Page 1


11

Forord Dette er en bok om ansvarlige forretningsmodeller – hvorfor de trengs, hva som kjennetegner dem, hvordan de kan utformes og hvordan de kan innføres i bedrifter og andre organisasjoner. I denne boken tar vi for oss forholdet mellom ansvarlighet og lønnsom­ het i et forretningsmodellperspektiv. Det innebærer at vi ser bedriftens ivaretakelse av sosiale og miljømessige verdier som en del av måten den skaper, leverer og kaprer verdi på. Dermed integrerer vi diskusjonen om samfunnsansvar i en bedriftsøkonomisk forståelse av organisasjoner. Vi gjør det for å vise både hvordan virksomheter kan skape positive effek­ ter ved å bygge sosiale og miljømessige målsettinger inn i forretnings­ modellen, og for å vise hvordan de kan redusere de negative effektene som oppstår på grunn av bedriftens forretningsdrift. Videre hevder vi at det å ta ansvar for sin påvirkning på omgivelsene ikke nødvendigvis står i et motsetningsforhold til å gjøre bedriften mer konkurransedyktig, ettersom ansvarlighet kan åpne for helt nye forretningsmuligheter. Bokens domene er ansvarlighet og lønnsomhet, og forholdet mellom dem. Vi befinner oss i en tid hvor dette temaets relevans knapt trenger å begrunnes lenger. Ansvarlighet var i lang tid et nisjetema som oftest ble sammenblandet med filantropi på den ene siden og omdømmeledelse på den andre. I dag er imidlertid samtalen om ansvar og bærekraft en naturlig del av det bedrifts- og samfunnsøkonomiske ordskiftet – ikke minst i lys av finans- og klimakrisen. I tillegg blir forhold knyttet til ansvarlighet i stadig større grad gjenstand for lovgivning, reguleringer og retningslinjer, og opptar derfor en mer sentral plass i bedrifters bevissthet. Bedrifter har også fått øynene opp for forretningsmulighetene som ligger i å ivareta problemstillinger knyttet til bærekraft og andre momenter som er viktige for bedriftens interessenter. Ansvarlighet og lønnsomhet er derfor av stor relevans både fra et bedriftsøkonomisk, samfunnsmessig og miljømessig perspektiv. Fremtredende utviklingstrekk tilsier at bedriftene som klarer å kombinere ansvarlighet og lønnsomhet kan bli fremtidens vinnere. Både lønnsomhet og samfunnsansvar er grundig belyst i eksisterende forsknings- og praktikerorientert litteratur. Med boken forsøker vi å bygge videre på denne kunnskapen fordi vi mener at det er behov for å bygge bro mellom disse to kunnskapsområdene: På den ene siden innsikten i utforming og innføring av forretningsmodeller – altså organisasjonsutfor­ minger for verdiskaping, ‑levering og ‑kapring. På den andre siden kunn­

103331 GRMAT Ansvarlig og lønnsom 130101.indd 11

25.06.13 17:43


12

skapen om samfunnsansvar – altså organisasjonsutforminger for sosial og miljømessig måloppnåelse. Ved å anlegge et forretningsmodellperspektiv på forholdet mellom ansvarlighet og lønnsomhet sikter vi dermed mot å belyse konkrete tilnærminger til hvordan ansvarlighet kan integreres i bedrifters forretningsmodeller. Det bør derfor understrekes at dette ikke er en bok om samfunnsansvar, ei heller er det en bok om forretningsmodeller. Det finnes en rekke dedi­ kerte bøker som tar for seg hvert av disse temaene og som belyser ulike sider ved dem i detalj. Med denne boken forsøker vi å bygge bro mellom disse litteraturstrømmene. Det får implikasjoner for i hvilken grad vi kan dekke alle undertemaer knyttet til henholdsvis forretningsmodeller og samfunnsansvar. Og siden vi mener det er et behov for å rette blikket mot skjæringspunktet mellom de to fenomenene, er det retningsgivende for hvilke temaer vi har valgt å vie plass til. Vi anser denne boken som et forholdsvis optimistisk arbeid. Med det mener vi at boken hovedsakelig er orientert mot å utforske hvilke muligheter som finnes for å forene ansvarlighet og lønnsomhet, heller enn å belyse hvordan disse to målsettingene kan komme på kollisjonskurs. Som forskere innenfor samfunnsansvar og næringslivsetikk er vi vant til å arbeide med «bad cases», men i denne boken forsøker vi å gjøre det motsatte: Vi studerer bedrifter som evner å forene ansvarlighet og lønnsomhet. På den måten diskuterer vi relevante trekk ved disse organi­ sasjonsutformingene som kan danne grunnlag for å utforme og innføre ansvarlige forretningsmodellinnovasjoner. Det bør også poengteres at vi ikke ser på bedriftene som vi diskuterer i boken som «helgener». Det er velkjent at dagens helter kan være mor­ gendagens skurker (skandaleselskapet Enron fikk i sin tid hederlig omtale for arbeidet sitt med etiske retningslinjer), og det er ikke vår hensikt å male glansbilder av bedriftene vi diskuterer i boken. Snarere trekker vi frem bedrifter som vi mener har tatt hensiktsmessige grep for å bevege seg i retning av ansvarlighet og bærekraft, samtidig som de har lykkes med å være lønnsomme. Vi har innhentet et mangfoldig tilfang av både primærog sekundærdata for bedriftene som diskuteres i boken, og beskrivelsene og drøftingene av eksemplene er basert på disse dataene. Utformingen av kapitlene er imidlertid ikke i tråd med casestudier slik de fremstår i vitenskapelige tidsskrifter – dette er ikke formen på boken egnet til. Likevel har vi tilstrebet å analysere eksemplene på måter som samsvarer med denne typen metodologi. Vi benytter eksemplene både for å illustrere og diskutere teoretiske poenger, og for å belyse relevante utviklingstrekk i samtidens næringsliv.

103331 GRMAT Ansvarlig og lønnsom 130101.indd 12

25.06.13 17:43


13

Temaet for boken – ansvarlige forretningsmodeller – er en bevegelig blink, og mulighetsrommet for hvordan slike forretningsmodeller kan se ut er konstant under utvikling. Vi ser derfor på beskrivelsene som gis og konklusjonene som trekkes i denne boken som et faglig øyeblikksbilde av forretningsmodeller som fremmer ansvarlig og lønnsom virksomhet. Vårt formål er imidlertid ikke å gi et statisk bilde av dette per i dag for sin egen skyld, men at våre stillbilder kan være med å skape grobunn for ansvarlige forretningsmodellinnovasjoner i tiden som kommer. Del gjerne din ansvarlige forretningsmodell med oss på www.HvaErProblemet.no.

103331 GRMAT Ansvarlig og lønnsom 130101.indd 13

25.06.13 17:43


23

s. 23

– Kapittel 1 Å skape ansvarlige forretningsmodeller «Pakkis, svarting, sotrør! Ha deg hjem dit du kommer fra, din forbanna apekatt!» Det var ikke bare skjellsordene som haglet denne dagen i 1988 på Bislett stadion – det gjorde også bananene. Målskiven for det hele var en ung, mørkhudet fotballspiller ved navn Caleb Francis. Han var født på Mauritius og oppvokst på Lillehammer. Han skulle debutere fra start for Kongsvinger mot Vålerenga, men det ble på ingen måte den opplevelsen han hadde sett frem til. Treneren visste ikke annen råd enn å ta ham av banen for å beskytte ham mot den rasistiske hetsen fra «Klanen», Våler­ engas supportere. Kampen fikk etterspill som satte rasisme i fotballen tydelig på dagsordenen. For Vålerenga betød den triste episoden også starten på en snuoperasjon som har fått store ringvirkninger, både internt i klubben og for norsk fotball for øvrig.i Kontrasten mellom Vålerenga den gangen og nå er stor. I 2012 hadde klubben 1 700 medlemmer fra 74 nasjonaliteter. Vålerenga blir trukket frem både som et forbilde for idretten spesielt og for andre organisasjoner generelt.ii Det skyldes ikke bare deres prisbelønte arbeid Vålerenga mot rasisme. De har også startet Inkluderingsprosjektet som hjelper familier med dårlig økonomi slik at flere skal ha råd til å spille fotball og også kunne delta på andre aktiviteter. Videre har de etablert Jobbsjansen som gir både arbeid til ungdom som har falt ut av videregående skole, og helse- og språkopplæringstilbud til minoritetskvinner. Vålerenga Fotball hadde i 2011 fire årsverk i en egen avdeling for samfunnsansvar. I tillegg har de flere frivillige som også jobber med dette. Vålerenga har videre en rekke samarbeidsavtaler med både frivillige og offentlige organisasjoner, som for eksempel NAV, Rikshospitalet, Radiumhospitalet og Frelsesarmeen. I dette kapitlet vil vi først diskutere hvorfor det er så vanskelig for virksomheter å forene ansvarlighet og lønnsomhet, og vi vil se nærmere på hva som er problemet med de eksisterende tilnærmingene til denne problemstillingen. Deretter vil vi gjøre rede for strategier for ansvarlige forretningsmodeller, som er denne bokens tilnærming til å finne nye måter å kombinere ansvarlighet og lønnsomhet på. Innledningsvis bruker vi Våler­enga som et eksempel på en organisasjon som har løst dette proble­ met på en hensiktsmessig måte.

103331 GRMAT Ansvarlig og lønnsom 130101.indd 23

25.06.13 17:43


24

Vålerenga definerer seg i dag som mer enn en fotballklubb. Samtidig har de klare ambisjoner om å være en toppklubb. Viktige spørsmål i denne sammenhengen er derfor: Lykkes de med å nå disse målsettingene? Eller har denne satsingen på samfunnsansvarlige tiltak gjort at de har blitt et dårligere fotballag? Det er mye som tyder på at Vålerenga evner både å ta ansvar og å oppnå sportslige og økonomiske resultater. Sammenlik­ ner vi klubben med andre lag i Oslo, er Vålerenga i en klasse for seg. De er det eneste laget fra hovedstaden som spiller i Tippeligaen, de har en relativt stabil økonomi, og de har en stor og oppofrende tilhengerskare. Ikke minst har de – kanskje på grunn av den flerkulturelle profilen – både tiltrukket seg og videresolgt flere klassespillere som ikke har etnisk norsk bakgrunn. I 2008 fikk de kjøpe tomt til ny stadion av Oslo kommune for den symbolske summen av én krone, og i prosessen med dette arbeidet ble det lagt vekt på miljøprofilen til det planlagte anlegget. Vi hevder at Vålerenga viser at det er mulig å være både ansvarlig og lønnsom – eller sagt på en måte som kanskje kler eksemplet bedre: Både ansvarlig og konkurransedyktig. Vi sier ikke at Vålerenga er perfekte – de har riper i lakken som de fleste andre organisasjoner. Et eksempel på det er kontroversen rundt kjøpet av spilleren Veigar Páll Gunnarsson fra Stabæk i 2011, hvor Vålerenga utførte tilsynelatende problematiske transaksjoner som del av overgangen. Det er tatt ut tiltale mot en rekke sportslige ledere i begge klubber. Dette er bare et eksempel på at Vålerenga ikke er plettfrie, og det er heller ikke de andre organisasjonene vi bruker som eksempler i denne boken. I fortellingen vår om Vålerenga retter vi i hovedsak opp­ merksomheten mot de mange hensiktsmessige grepene de har tatt for å ansvarliggjøre seg som organisasjon, vel vitende om at oppgaven med å forene ansvarlighet og lønnsomhet på ingen måte er avsluttet for verken Vålerenga eller andre organisasjoner. Problemet som Vålerenga sto overfor, og som de har kommet en lang vei med å løse, er et problem som de aller fleste organisasjoner kan kjenne seg igjen i. Dypest sett dreier problemet seg om å ivareta både organisa­ sjonens egen måloppnåelse og hensynet til hvordan andre parter påvirkes av organisasjonens drift. Det forventes av enhver bedrift at den skal være lønnsom. Av enhver ikke-profittsøkende organisasjon kreves det at den skal bruke ressursene effektivt. I tillegg til kravet om lønnsomhet er det sta­ dig sterkere forventninger til bedrifter om at de skal opptre på en ansvarlig måte. Dette innebærer at jakten på økonomisk lønnsomhet må forenes med hensynet til sosiale og miljømessige målsettinger og begrensninger. Disse to målsettingene reflekterer bokens tittel – ansvarlig og lønnsom – og viser til den todelte målstrukturen de fleste av samtidens organisasjoner står overfor. De aller fleste organisasjoner, både de som er profittsøkende,

103331 GRMAT Ansvarlig og lønnsom 130101.indd 24

25.06.13 17:43


25

og de som ikke er det, drives i stor grad etter bedriftsøkonomiske prinsip­ per. Offentlige og ideelle organisasjoner må ikke nødvendigvis forholde seg til krav om lønnsomhet, men de møtes likevel med krav om produk­ tivitet og ressurseffektivitet. Disse kravene medfører at også offentlige og ideelle organisasjoner i stor grad drives etter bedriftsøkonomiske prinsip­ per. Alle organisasjoner påvirker enten direkte eller indirekte omgivelsene på en måte som nødvendiggjør bevissthet og handling fra organisasjonens side. Det vil si at det oppstår problemer på grunn av driften, som organisa­ sjonen er nødt til å forholde seg til. I Vålerengas tilfelle var det grupperinger blant supporterne som var problemet. Vålerenga kunne slik sett lagt skylden på supporterne eller på manglende politi og regelverk. De kunne fortsatt som før og håpet på at rasismen og tribunevolden ville gå over av seg selv. I stedet valgte de å gjøre fundamentale endringer i måten de drev klubben på. I tillegg inngikk de samarbeid med andre klubber og med Norges Fotballforbund for å gjøre noe med problemet. På forskjellige måter vil de fleste organisasjoner – om ikke alle – oppleve at deres tilstedeværelse og aktiviteter har negative følger for samfunnet og miljøet. Disse konsekvensene kan organisasjonene ignorere, eller de kan ta ansvar for dem. Man blir ikke pålagt å ta ansvar – det er snarere et handlingsalternativ blant mange som organisasjonen kan velge. Og i konkurranse med andre viktige hensyn velger mange organisa­ sjoner å ignorere ansvaret overfor samfunn og miljø. Det er ikke uten grunn at mange organisasjoner lar ansvarlighet komme i andre rekke. Det finnes en rekke sterke insentiver som motvirker organi­ sasjoners tilbøyelighet til å ta ansvar. Uansett hvilke målsettinger bedrifts­ ledere måtte ha, forventes de å levere økonomiske resultater på relativt kort sikt. Oppmerksomheten vil dermed være rettet mot neste ytelses­ måling: Kvartalsvise rapporter, årsrapporter og så videre. For børsnoterte selskaper fungerer også aksjeprisen som et relativt umiddelbart barometer for hvorvidt finansmarkedene ser på ledernes disponeringer som lønn­ somhetsfremmende. Denne typen press for å levere økonomiske resultater er realiteten i samtidens markeder: Så lenge den rådende oppfatningen av samfunnsansvar er at det ikke lønner seg, vil det finnes sterke drivkrefter som motvirker ansvar. Dermed er det en reell fare for at oppmerksomhe­ ten til sosiale og miljømessige målsettinger fortrenges systematisk, på en slik måte at organisasjoner ikke evner å realisere intensjoner om ansvarlig eller bærekraftig forretningsdrift.1

[[ill. p

Vi refererer vekselsvis til ansvarlighet og bærekraft, da begge er relevante. Vi forstår bærekraft som en utviklingsprosess hvor sosiokulturelle, miljømessige og økonomiske ressurser ivaretas på en måte som muliggjør at både nåtidens og fremtidens behov kan dekkes. Vi forstår begrepet ansvarlighet som mer fundamentalt enn bærekraft, i den forstand at vi kan snakke om individers og organisasjoners ansvar for å opptre bærekraftig. For bedrifter benyttes begge med referanse til strategier og målsettinger for sosial og miljømessig ytelse. 1 

103331 GRMAT Ansvarlig og lønnsom 130101.indd 25

25.06.13 17:43


26

“Yes, the planet got destroyed, but for a beautiful moment in time we created a lot of value for shareholders.” © Tom Toro / The New Yorker Collection / www.cartoonbank.com

I det følgende går vi nærmere inn på forholdet mellom ansvarlighet og lønnsomhet. Vi vil særlig se nærmere på hvordan disse to målsettingene kan komme i konflikt – eller i det minste bli sett på som å være i konflikt, i både teori og praksis (som illustrert i tegningen ovenfor). Bedrifter har begrenset handlingsrom med tanke på å ta grep som reduserer bedriftens lønnsomhet. Særlig gjelder det bedrifter som må forholde seg til aksje­ loven. Dermed håndteres den oppfattede konflikten mellom ansvarlig­ het og lønnsomhet ofte på en av to måter. Enten prioriteres lønnsomhet fremfor ansvarlighet og bærekraft ved at omfattende tiltak for å fremme bedriftens sosiale og miljømessige ytelse ikke gjennomføres dersom de er for kostbare. Alternativt anlegges et perspektiv på ansvarlighet og bærekraft som innebærer at disse underlegges økonomiske vurderinger. Det vil si at de i realiteten «koloniseres» av de økonomiske målsettingene til bedriften. Dermed iverksettes bare tiltak som ventes å bidra positivt til lønnsomhet. Vi mener at begge disse tilnærmingene har betydelige pro­ blemer ved seg, og at det derfor er behov for nye tenkemåter om forholdet mellom ansvarlighet og lønnsomhet.

103331 GRMAT Ansvarlig og lønnsom 130101.indd 26

25.06.13 17:43


27

Ansvarlig og lønnsom Ansvarlighet og bærekraft er blitt satt på dagsordenen både i nærings­ livet og i det offentlige ordskiftet. Dermed er argumentasjon for hvorfor ansvarlighet er et tema som fortjener oppmerksomhet nærmest blitt overflødig. Et vesentlig spørsmål er imidlertid om den økte oppmerksom­ heten omsetter seg i bedre tilnærminger til å håndtere problemstillingene knyttet til å gjøre bedrifter mer ansvarlige. Vi mener at det er særlig tre fremtredende egenskaper ved eksisterende tilnærminger til ansvarlighet og bærekraft som er problematiske. Dette dreier seg henholdsvis om: 1. Utfordringer knyttet til hvordan ansvarlighet kan integreres i bedriftens kjernevirksomhet. 2. Utfordringer knyttet til fremveksten av mikropraksiser for ansvarlighet, det vil si strukturerte løsninger og verktøy for samfunnsansvar. 3. Utfordringer knyttet til forståelsen av ansvarlighet og bærekraft. Vi mener at det er behov for å nærme seg forholdet mellom ansvarlighet og lønnsomhet på nye måter, og at disse tre utfordringene er sentrale. I det følgende behandler vi hver av de tre momentene. Vi hevder altså for det første at samfunnsansvar, eller corporate social responsibility (CSR), er blitt behandlet som et vedheng til bedrifters for­ retningsdrift, snarere enn som en del av kjernen. Dette betyr at vurde­ ringer av forhold knyttet til ansvar og bærekraft ikke foretas som del av utviklingen av strategier og forretningsideer, men reaktivt – snarere som en bremsekloss som setter begrensninger for å realisere strategien (jf. Ulrich, 2004). Tradisjonelt har forholdet mellom lønnsomhet og ansvarlighet blitt forstått som en «trade-off». Det vil si at samfunnsansvarlig drift ses på som en kostnad for bedriften i den forstand at den utelukker forretnings­ muligheter eller ‑praksiser som kunne gjort bedriften enda mer lønnsom. De fleste organisasjoners forretningsmodeller er utformet endimensjonalt for å skape lønnsomhet, og ansvarlighet kommer i andre rekke. Det å ta samfunnsansvar ses dermed implisitt på som noe som organisasjoner bør gjøre dersom det direkte eller indirekte kan bidra til å øke lønnsomheten. En organisasjonsutforming som er endimensjonalt rettet mot å skape lønnsomhet, kan ha flere dysfunksjonaliteter. Til sammenlikning kan vi bruke Peter Wessel Zapffes (1941) eksempel om hjortearten cervus giganticus. Gjennom evolusjonen utviklet den større og større gevir, som er et tegn på styrke og virilitet. Isolert sett skulle dette altså være fordelaktig for hjorten. Men problemet var at geviret ble så stort at hjorten ikke lenger klarte å bære det, og dermed døde hjorten ut. Eksemplet illustrerer farene

103331 GRMAT Ansvarlig og lønnsom 130101.indd 27

25.06.13 17:43


28

ved endimensjonalitet: Ved at man maksimerer langs én dimensjon, kan ytelse langs andre dimensjoner undergraves (jf. Ims og Zsolnai 2006). På denne måten kan organisasjoner som er utformet for å oppnå størst mulig lønnsomhet, gi for lite oppmerksomhet til andre former for måloppnåelse som bedriften også er avhengig av for å overleve. Dette kan i siste instans undergrave bedriftens bærekraft – både i betydningen at det kan true bedriftens egne interesser, og i betydning at det kan medføre betydelig negativ påvirkning på miljø og samfunn. I denne boken legger vi derfor vekt på at ansvarlighet må integreres i bedriftens kjernevirksomhet. Dette har to sider. For det første innebærer det at bedriftens ansvarsstrategier og ‑tiltak må ta utgangspunkt i de konse­ kvensene som skapes av bedriftens virksomhet. Dette gjelder både positive og negative konsekvenser for samfunn og miljø. For det andre innebærer det at bedriftens tilnærming til ansvarlighet må være forankret på både strategisk og operasjonelt nivå. Ansvar og bærekraft må altså ikke være atskilt fra strategiske og operasjonelle beslutninger og aktiviteter, men i en reell forstand være integrert i dem. Vi er ikke de første som argumenterer for en integrativ tilnærming til ansvarlighet. Dette er en utbredt oppfat­ ning blant både akademikere og mange organisasjoner. I denne boken vil vi imidlertid argumentere for en spesifikk tilnærming til integrering av ansvarlighet, nemlig at bedriften adresserer ansvarsspørsmålet på forret­ ningsmodellnivå. Dette innebærer å integrere ansvarlighet i måten bedriften skaper, leverer og kaprer verdi på. Dette leder oss til det andre hovedmomentet i tilnærmingen vår. Sam­ funns­ansvar har nå modnet som fagfelt på en slik måte at det i dag finnes en rekke konkrete verktøy og institusjoner som er utviklet for å hjelpe bedrifter å håndtere problemstillinger knyttet til ansvar og bære­kraft på en systematisk måte. Vi kan blant andre nevne institusjoner som United Nations Global Compact (UNGC) og World Business Council for Sus­ tain­able Development (WBCSD), standarder som ISO 26000 og Global Reporting Initiative (GRI) og prinsipper som Equator P­rinciples. Denne typen institusjoner danner grunnlaget for mikropraksiser i bedriften som er svært vesentlige for å utøve ansvarlighet. Det er i seg selv svært verdifullt å utvikle kunnskap knyttet til adopsjon, implementering og implikasjoner av denne typen verktøy. Imidlertid hevder vi at det stadig økende søkelyset på mikropraksiser av denne typen ikke nødvendigvis setter bedrifter i stand til å løse deres unike ansvarlighetsproblemer.2 Utgangspunktet for ansvarstiltak må være en grundig forståelse av hvilke ansvarsforhold som følger av bedriftens 2

I REMA 1000s nylige rapport til Initiativ for etisk handel hevder for eksempel administrerende direktør Ole Robert Reitan at standarder som SA8000 (Social Accountability 8000) er utilstrekkelige for å sikre ansvarlige forretningspraksiser hos underleverandører (jf. Initiativ for etisk handel 2013). Dette er ikke et argument mot slike standarder, men illustrerer behovet for en overordnet tilnærming til ansvarlighet som går utover å etterleve standarder.

103331 GRMAT Ansvarlig og lønnsom 130101.indd 28

25.06.13 17:43


29

virksomhet, eller hvilke muligheter bedriften har med tanke på å bidra til å løse sosiale eller miljømessige problemer. Dette krever å gi betydelig oppmerksomhet til å formulere bedriftens problemer knyttet til ansvarlig­ het før man kan finne egnede løsninger for å adressere disse. Dermed kan standardiserte verktøy og liknende praksiser i realiteten bli skinnløsninger som står i veien for mer fundamentale endringer i bedriften. Derfor ope­ rerer vi i denne boken på et annet abstraksjonsnivå, i den forstand at vi er mer orienterte mot forretningsmodellen enn det operative nivået. Vi gjør det gjennom å utforske samvirket mellom ansvarlighet og lønnsomhet i måten bedriften fungerer på. På den måten belyser vi også implikasjonene av ansvarlighet for å utforme organisasjonen, med tanke på både strategi, ledelse og organisering. For det tredje vil vi argumentere for at det i både teori og praksis har vært en dreining fra å snakke om hva bedrifter har ansvar for, til å snakke om hva bedrifter kan ta ansvar for. Det at bedrifter kan ta ansvar innebærer at bedrifter kan bidra til bærekraft eller bidra til å løse sosiale og miljømessige problemer. Denne dreiningen mot å snakke om at bedrifter kan ta ansvar har sammenfalt med at nye begreper har fått fotfeste i det faglige og offent­ lige ordskiftet om bedrifters samfunnsansvar. Dette gjelder for det første Porter og Kramers (2011) «Creating Shared Value»-perspektiv, som er en selvutnevnt etterfølger til samfunnsansvar. Videre ser vi at begrepet «bærekraft» benyttes i stadig større grad i sammenhenger hvor samfunns­ ansvar tidligere ble brukt (jf. Strand 2013; Kiron et al. 2012). Vi kan si at disse utviklingstrekkene reflekterer en dreining fra å se på ansvar som problemer som har med ansvarsforhold å gjøre, til å se det som et mulighetsrom som har med forretningsmuligheter å gjøre. Her blir det i større grad lagt vekt på at bedrifter kan tjene penger på å iverksette strategier som enten er eller fremstår som bærekraftige. Dette endrer i betydelig grad forståelsen av hva bedrifters samfunnsansvar er for noe, og det er sannsynlig at det har substansielle implikasjoner for hvilke valg bedrifter tar med tanke på ansvarlighet og bærekraft. I denne boken vil vi argumentere for at dersom ansvarlighet tas bort fra likningen på denne måten, sitter vi igjen med noe som er langt svakere. Vi hevder altså at å diskutere bærekraft uten å legge vekt på hvilke måter bedrifter faktisk har ansvar for å være bærekraftige, gjør oss dårligere i stand til å løse problemene vi står overfor, både sosialt, miljømessig og økonomisk. Vår konkrete hypotese er altså at resultatene av at bedrifter utformer virksomheten på en måte som minimerer de negative konsekven­ sene for miljø og samfunn, vil ha større effekt enn at bedrifter identifiserer og utnytter muligheter til å tjene penger på å være bærekraftige. Disse to er selvsagt ikke gjensidig utelukkende – en bedrift kan fint gjøre begge deler

103331 GRMAT Ansvarlig og lønnsom 130101.indd 29

25.06.13 17:43


30

på en gang. Vi hevder imidlertid at sosiale og miljømessige problemer som bedrifter spiller en stor rolle i å skape, kan håndteres mest effektivt ved at bedriftene er orienterte mot å gjøre noe med måtene de bidrar til problemene på. Dette er sentralt i vår forståelse av bedrifters samfunnsansvar, som nettopp tar utgangspunkt i bedriftenes positive og negative påvirkning på samfunn og miljø og ansvaret som følger av denne påvirkningen.

Strategier for ansvarlige forretningsmodeller Vålerenga-eksemplet ovenfor illustrerer en organisasjon som har gått en lang vei i retning av å utforme og innføre det vi kaller en ansvarlig forretningsmodell. Dette har de gjort ved å gjøre omfattende endringer i hva de tilbyr kundene sine, hvordan de i praksis leverer dette, og på hvilken måte de derved skaper verdi både for seg selv, for kundene og for andre interessen­ ter. Senere i boken vil vi gå i dybden på hva som kjennetegner ansvarlige forretningsmodeller, og vi vil gjøre disse kjennetegnene eksplisitte i en definisjon. Foreløpig vil vi imidlertid basere oss på følgende overordnede arbeidsdefinisjon: Ansvarlige forretningsmodeller viser til organisasjonsutforminger hvor bedriftens sosiale og miljømessige påvirkning er en integrert del av bedriftens måte å skape, levere og kapre verdi på. Dette innebærer en forståelse av at positive og negative virkninger av bedriftens forretningsdrift oppstår på grunn av forretningsmodellen, og at de bør håndteres som del av forretningsmodellens utforming. En slik foren­ ing av lønnsomhets- og ansvarlighetshensyn er kjernen i denne boken, som er bygd rundt følgende tre spørsmål: 1. Hva er en ansvarlig forretningsmodell? 2. Hvordan kan bedrifter utforme ansvarlige forretningsmodeller? 3. Hvordan kan ansvarlige forretningsmodeller innføres i praksis? For at vi skal kunne nærme oss en forståelse av hva ansvarlige forretnings­ modeller er, vil vi i neste kapittel gå i dybden på to teoretiske byggesteiner: Forretningsmodeller og samfunnsansvar. Isolert sett reflekterer dette to fenomener som sett fra bedriftens perspektiv trekker i hver sin retning. I dette kapitlet vil vi nærme oss rollen de to byggesteinene spiller i organi­

103331 GRMAT Ansvarlig og lønnsom 130101.indd 30

25.06.13 17:43


31

sasjoner. Derfor gjør vi i det følgende kort rede for begrepene forretnings­ modell og samfunnsansvar. Forretningsmodellen er kort sagt det konseptuelle rammeverket for hvordan bedriften forsøker å skape lønnsomhet – ved å tilby og levere verdi som er attraktiv for kundene, og ved å ta seg betalt på en måte som gjør at bedriften sitter igjen med et akseptabelt overskudd. Enhver organi­ sasjon baserer seg enten bevisst eller ubevisst på en forretningsmodell som spesifiserer hva bedriften skal levere, hvem den skal levere det til, hvordan den skal levere det, og på hvilken måte og i hvilken grad det dermed skapes verdi for kunden og lønnsomhet for bedriften. Forretningsmodellen kan

Forretningsmodell

Samfunnsansvar

Strategi, ledelse og organisering

Figur 1: En overordnet modell for ansvarlige forretningsmodeller

103331 GRMAT Ansvarlig og lønnsom 130101.indd 31

25.06.13 17:43


32

dermed ses på som motoren i bedriftens jakt på lønnsomhet. Samfunns­ ansvar viser derimot til bedriftens tilnærming til sosial og miljømessig ytelse. Dette har med hvordan bedriften ivaretar og påvirker miljø og samfunn både positivt og negativt å gjøre. Dette baserer seg altså på en interes­sent­orientert forståelse av bedriften: Hvem påvirkes av bedriftens forretningsdrift, hva er deres interesser, og hva innebærer dette for bedrif­ tens strategi og aktiviteter? Samfunnsansvar er altså orientert mot å sørge for at bedriftens virksomhet er utformet på en måte som minimerer de negative, og fremmer de positive effektene for samfunn og miljø. På bakgrunn av disse to byggesteinene vil vi belyse utfordringen med å utforme ansvarlige forretningsmodeller. I praksis innebærer det å forene to fenomener som i utgangspunktet trekker i hver sin retning, men som kan forenes på en måte som gjør at de ulike formene for måloppnåelse likevel fremmer bedriftens ytelse som helhet. De to byggesteinene illustreres ved de to første tannhjulene i figur 1. De to første delene av boken tar for seg forholdet og samspillet mellom disse tannhjulene, som representerer de to samtidige bevegelsene i retning lønnsomhet og ansvarlighet. Herunder er det et hovedmål å belyse hvordan bedrifter kan bevege seg inn i det selvforsterkende rommet hvor ansvarlighet er med på å fremme lønnsomhet, og hvor lønnsomhet muliggjør investering i ansvarlighet. Vi vil argumentere for at ved hensiktsmessig integrering kan samfunnsansvar være med på å sette bedriften i stand til å utnytte forretningsmuligheter som ellers ikke ville vært tilgjengelige for dem. På denne måten vil vi belyse hvordan ansvarlig­ het og lønnsomhet – selv om de i utgangspunktet er motsetninger – kan forenes på forretningsmodellnivåer for samtidig økonomisk, sosial og miljømessig måloppnåelse. I et økonomisk perspektiv er det vanlig å forstå disse typene måloppnå­ else som til dels gjensidig ekskluderende. Det vil si at det er en forestilling om en avveining eller «trade-off» mellom ansvarlighet og lønnsomhet. Denne er illustrert i figur 2. Linje X i figur 2 viser avveiningen mellom det å være lønnsom og det å opptre ansvarlig. Ansvarlighet har tradisjonelt blitt sett på som en kostnad, som vil gå på bekostning av bedrifters lønnsomhet – iallfall på kort sikt. Forholdet mellom ansvarlighet og lønnsomhet har altså vært konseptua­ lisert som en tap-vinn-situasjon, hvor mer av det ene betyr mindre av det andre. Punkt a viser dermed et kompromiss mellom ansvarlighet og lønn­ somhet, mens punkt b viser en situasjon hvor hensynet til bedriftens lønn­ somhet har blitt prioritert foran det å ta ansvar. Som vi vil belyse i denne boken, kan imidlertid bedrifter som oppfattes som ansvarlige, også evne å oppnå en rekke verdifulle fordeler som er unike for denne typen bedrifter (jf. Frank 2004). Dermed kan ansvarlig drift under visse omstendigheter

103331 GRMAT Ansvarlig og lønnsom 130101.indd 32

25.06.13 17:43


33

Stor grad

Y

Lønnsomhet

d

X

c

b a

Liten grad Liten grad

Stor grad

Ansvarlighet Figur 2: Forholdet mellom ansvarlighet og lønnsomhet

omsettes i økonomisk gevinst. I modellen illustreres dette ved linje Y. Jo lenger opp til høyre man beveger seg langs linje Y, desto mer blir hensynet til både lønnsomhet og ansvar ivaretatt. Punkt c viser for eksempel en situasjon hvor bedriften er både mer ansvarlig og mer lønnsom enn i både punkt a og punkt b. Denne bokens formål er å utforske hvordan bedrifter kan utforme og innføre ansvarlige forretningsmodeller som kan skape vinn-vinn-situasjoner, hvor mer ansvarlighet kan føre til mer lønnsomhet. Ideelt sett ønsker man å bevege seg så langt som mulig oppover til høyre i diagrammet. Punkt d viser for eksempel en situasjon hvor lønnsomhet prioriteres fremfor ansvar, men også punkt d er bedre enn både punkt a og b, selv om det innebærer mindre ansvarlighet enn punkt c. I denne boken forsøker vi å tilnærme oss dette forholdet mellom ansvarlighet og lønnsomhet på nye måter. Vi vil utforske muligheten for å bevege seg langs linjen Y i figur 2. Hvordan kan ansvarlighet bidra til – heller enn å hemme – bedriftens lønnsomhet, slik at man kan bevege seg forbi avveiningen vi beskriver ovenfor? Vi vil argumentere for at det er nødvendig at ansvarlighet er integrert i bedriftens forretningsmodell, og vi vil diskutere hvordan det kan medføre forretningsmessige fordeler for bedriften. For eksempel vil vi vise at ansvarlighet kan danne grobunn for nye produkter og tjenester – eller kort sagt økt kundeverdi. Dette

103331 GRMAT Ansvarlig og lønnsom 130101.indd 33

25.06.13 17:43


34

kan dreie seg om nye produkter i konkret forstand. Det kan også vise til kundeopplevelsen som for eksempel er knyttet til at du kjøper sesongkort til Vålerengas kamper, og at du samtidig føler du bidrar til integreringen av minoriteter i Oslo-området. Ansvarlighet kan videre utvide bedriftens kundegrunnlag. Det kan medføre nye og bedre måter å arbeide på eller å motivere ansatte på, og nettoeffekten kan være at ansvarlighet omsettes i nye kilder til lønnsomhet for bedriften. Vi vil gi en rekke eksempler på at bedrifter ved å være ansvarlige, kan skape og tilby verdi som de ikke ville kunnet tilby dersom de ikke var det. I Vålerenga er det mange forhold som taler for at de er på vei mot å skape en ansvarlig forretningsmodell ved å integrere samfunnsansvarstil­ tak i kjernevirksomheten. Dette kan ha ført til flere tilskuere og en større tilgang til talenter fra ulike kulturer ved at Vålerenga blir en klubb det er lettere – og ønskelig – å identifisere seg med. Av samme grunn tiltrekker klubben seg økte sponsorinntekter og en samarbeidsvillig kommune. De spiller fortsatt fotball mot de samme rivalene, og de er ikledd de samme draktene. Men ved at de redefinerer hva klubben er – og dermed hva klubben leverer – har de klart å mobilisere nye ressurser og sette i gang aktiviteter som hever profilen. Samtidig har de redusert en del kostnader og i det minste opprettholdt inntektsnivået. I det følgende vil vi presentere et overordnet rammeverk som skal forklare hvordan slike organisatoriske utviklinger finner sted. Dermed sikter vi mot å vise hvordan også andre organisasjoner kan gjennomføre liknende endringer. De to første delene av boken dreier seg med andre ord om hva ansvar­ lige forretningsmodeller er, og hvordan de kan utformes. I bokens del 3 tar vi for oss utfordringene knyttet til å innføre en ansvarlig forretningsmodell i organisasjonen. Dette fanges opp i det tredje tannhjulet i figur 1. Som for enhver organisatorisk endring er det ikke tilstrekkelig å utforme en ansvarlig forretningsmodell. I tillegg argumenterer vi i denne boken for at det er hovedsakelig tre forutsetninger som må være til stede for å fremme måloppnåelse: – Strategisk reformulering – Verdimessig reorientering – Reorganisering For at man i reell forstand skal endre måten bedriften opererer på, er det altså for det første nødvendig at det forankres i bedriftens strategi. En reell ansvarliggjøring av bedriften vil typisk medføre en reformulering av bedrif­ tens strategiske mål, og midlene som følger av disse. Strategi dreier seg om å finne, formulere og løse problemer ( Jørgensen 2011), og bedriftens

103331 GRMAT Ansvarlig og lønnsom 130101.indd 34

25.06.13 17:43


35

problemforståelse vil typisk endres ved at den legger vekt på ansvarlighet og bærekraft på strategisk nivå. Videre vil en ansvarliggjøring av bedrif­ ten typisk kreve at det utøves en ledelse som medfører en reorientering av organisasjonsmedlemmenes innsats, motivasjon og oppmerksomhet mot målene man har satt seg, og verdiene som ligger under målene. Til sist vil en endring i forretningsmodellen ha implikasjoner for hvordan bedriften velger å reorganisere seg for å fremme forretningsmodellens yteevne (Foss et al. 2012). Både organisasjonsstrukturen og styringssystemet til bedrif­ ten vil måtte tilpasses endringer i forståelsen av bedriftens ytelse. Hver av disse tre temaene – strategi, ledelse og organisering – behandles i bokens del 3. Til sammen sikter boken dermed mot å utvikle en helhetlig modell for å utforme og innføre ansvarlige forretningsmodeller. Alle organisasjoner har det til felles at de enten bevisst eller ubevisst har en forretningsmodell som reflekterer hvordan bedriften skaper, leverer og kaprer verdi. Denne forretningsmodellen kan de velge å beholde som den er, eller de kan velge å utvikle den. I det følgende vil vi gjøre rede for hvordan endringer eller innovasjoner i bedriftens forretningsmodell ofte vil medføre å gi et nytt svar på spørsmålet «hva er problemet?».

«Hva er problemet?» som innfallsvinkel til ansvarlighet og lønnsomhet Mennesker og organisasjoner har på den ene siden en sterk evne til å tilpasse seg og nyskape, men på den andre siden har vi en tendens til å holde fast ved status quo, selv i situasjoner hvor vi åpenbart burde handle på nye måter. Etter at en endring har skjedd, er det imidlertid ofte lett å tenke: Hvorfor gjorde vi ikke dette tidligere? En velkjent parabel som illustrerer forholdet vårt til både å forstå hva som er problemet og å finne nye løsninger, viser til en kløktig metode for å fange apekatter uten at de påføres fysiske skader. Fangstmetoden er tunge krukker med lange, smale halser. Inni krukkene legges en håndfull søte nøtter som lukter godt, og krukkene plasseres på bakken i jungelen. Apekattene tiltrekkes av lukten, stikker hånden inn i krukken og fyller neven med godsakene. Men hullet er for lite til at det er mulig å dra ut hånden uten å slippe nøttene. Og fordi nøttene er så fristende, slipper ikke apene taket. Samtidig er krukken for stor til at apen kan bære den med seg, og apen blir derfor et lett bytte for dyrefangeren.

103331 GRMAT Ansvarlig og lønnsom 130101.indd 35

25.06.13 17:43


36

Vi kan si at apekattene er fanger av eget tankemønster, eller i det vi i denne boken kaller et problemrom (Kaufmann 2006). Problemrommet viser til rammene vi setter rundt et problem for å definere hva det innebæ­ rer, og det inneholder antakelsene og forestillingene våre om hva pro­ blemet består i (jf. Simon og Newell 1971). For at apekatten skal kunne frigjøre seg, må den reformulere problemet og tenke og handle på en ny måte, slik at den kan løsrive seg fra den mentale modellen den er fanget av. Det er lett å trekke på smilebåndet av disse dumme apekattene som ikke skjønner sitt eget beste. Men på samme måte som apene er fanger av egen problemforståelse, møter individer og organisasjoner også problemer hvor de eksisterende mentale modellene de baserer seg på, forhindrer evnen deres til å forstå hva problemet består i. Vi setter oss til og med fast i paradoksale situasjoner, hvor løsningen på det vi mener er problemet, faktisk kan være selve problemet.3 Da må vi finne nye måter å formulere problemene på, ved å utfordre de grunnleggende antakelsene eller premis­ sene som vi tar for gitt i en vanskelig situasjon. Det hjelper ikke å være løsningsorientert hvis man forsøker å løse galt problem. Problemløsning er helt sentralt for organisasjoner – i en viss forstand kan vi forstå organisasjoner som problemløsningssystemer (Blau og Scott 1962). Det betyr at de valgene, beslutningene og handlingene som orga­ nisasjoner og de individuelle aktørene i organisasjoner gjør, til syvende og sist handler om å løse de ulike problemene de står overfor. Bedrifters vilje og evne til å endre seg dreier seg derfor om å reformulere de grunnleggende problemene de forsøker å løse, og dermed endre måtene de forsøker å løse dem på. Ifølge en undersøkelse utført av konsulentselskapet Innosight, forblir et gjennomsnittlig selskap på S&P 500 18 år på indeksen. I 1980 holdt selskapene seg i gjennomsnitt på indeksen i 25 år, mens tilsvarende tall i 1958 var 61 år (Foster 2012). En tidligere versjon av denne studien beskrives av Richard Foster og Sarah Kaplan (2001) i boken Creative Destruction. Tittelen spiller på Schumpeters (1942) teorier om innovasjon, hvor den kreative ødeleggelsen beskriver hvordan vekst i den kapitalistiske økonomien skapes nettopp ved at tidligere praksiser går til grunne. Ser vi nærmere på utskiftingen på S&P 500 de ti siste årene, har tradisjonsrike selskaper som Kodak, Compaq, Quaker og Sears måttet gi plass til selska­ per som Google, eBay, Netflix og Priceline.com. Som en reaksjon på denne utviklingen hevder derfor forskere på dette feltet at selskaper må gjenopp­ finne («reinvent») bedriftene før det er for sent (Nunes og Breene 2011; Johnson et al. 2008). En viktig del av denne innovasjonen handler om å ødelegge eksisterende virksomhet, og faktisk våge å legge ned det som i 3

Et eksempel er økonomisk belønning i situasjoner hvor mennesker har indre motivasjon for å utføre en oppgave. I slike tilfeller kan den indre motivasjonen for oppgaven «fortrenges» av belønningen, slik at individets motivasjon blir lavere etter at belønningen gis enn den var i utgangspunktet (se for eksempel Frey 1997). Dermed blir altså løsningen (belønning) en del av problemet (lav motivasjon).

103331 GRMAT Ansvarlig og lønnsom 130101.indd 36

25.06.13 17:43


37

dag fremstår som vellykkede deler av bedriften (Govindarajan og Trimble, 2011). Organisasjoners overlevelse og vekst er avhengig av at lederne i virksomheten er i stand til å forandre organisasjonen i takt med omgivel­ senes skiftende krav og forventninger (jf. Meyer og Stensaker 2011). I Theodore Levitts (1960) klassiske artikkel «Marketing Myopia» beskrives hvordan hele bransjer ble utradert fordi de hadde oversett substitutter. Med dette menes andre produkter og tjenester som kan dekke det samme behovet som bedriftens egne produkter. Hvem skulle for få år siden trodd at Coca-Cola og Pepsi skulle få konkurranse fra vann tappet på flasker? Og hvem skulle trodd at apper på smarttelefonen skulle utfordre både spillkonsoller og aviser? Produkt- og tjenesteinnovasjoner er i seg selv interessante, men vi vil rette oppmerksomheten mot forretnings­modell­ inno­va­sjoner, som viser til endringer i hva organisasjoner leverer til hvem og på hvilken måte – altså endringer i hvordan bedrifter skaper, leverer og kaprer verdi. Eksempler på dette er aktører som Skype og Google, som har utfordret eksisterende bedrifter som AT&T og Microsoft. Dette har de ikke nødvendigvis gjort bare på grunnlag av teknologiske endringer eller produkt- og tjenesteinnovasjoner, men på grunn av at de har gjort funda­ mentale endringer i hvordan de tar betalt for tjenestene, hvordan tjenes­ tene leveres til kundene, og så videre. Teknologier eller produkter kan ha latent verdi, men bedrifter trenger å bygge en hensiktsmessig forretnings­ modell rundt teknologien eller produktet for å forløse verdien til fordel både for kunden og for bedriften (Chesbrough og Rosenbloom 2002). Ovenfor har vi beskrevet hvordan Vålerenga har endret forretnings­ modellen ved å integrere samfunnsansvar i kjerneaktivitetene. Vi kan se på dette som en innovasjon på forretningsmodellsnivå fordi de har endret hva de leverer til kunden, og hvordan de leverer det. I neste omgang setter dette Vålerenga i stand til å kapre ny verdi ved å mobilisere nye ressurser og utnytte nye forretningsmuligheter. Vi mener at mekanismene som ligger bak disse endringene, og dermed organisasjoners manglende evne til å oppfatte og endre seg, kan forklares ved hjelp av problemperspektivet. Dessuten kan organisasjoner bruke dette perspektivet for å tilnærme seg eksisterende og nye problemstillinger på nye måter. På den måten kan organisasjonene øke konkurransedyktigheten.

103331 GRMAT Ansvarlig og lønnsom 130101.indd 37

25.06.13 17:43


38

Interface: En ansvarlig forretningsmodellinnovasjon Den menneskelige beslutningstakeren er selvfølgelig langt mer sofistikert i tilnærmingen til problemer enn apekatten i eksemplet ovenfor. Det er like­ vel ikke vanskelig å finne gode eksempler på at individer og organisasjoner ikke evner å ta det nødvendige skrittet tilbake og stille det grunnleggende spørsmålet: «Hva er problemet?» I stedet er vi så fikserte på det vi antar er løsningen, at vi kan overse hvilket problem vi egentlig ønsker å løse. Dypest sett reflekterer dette den menneskelige tilbøyeligheten til å være for løsningsorientert, hvilket medfører at man risikerer å løse galt problem (Mitroff 1998; Mitroff og Silvers 2009). La oss som en illustrasjon se nærmere på en bedriftsleder som både erkjente hva som var problemet, som reformulerte det, og som dermed skapte en forretningsmodell som var innovativ og samfunnsansvarlig. I 1994 ble nå avdøde Ray Anderson, grunnlegger og styreformann i Interface – en stor amerikansk teppeprodusent – bedt om å kommentere selskapets miljøvisjon på et internt arbeidsmøte. Han hentet inspirasjon til talen ved å lese Paul Hawkens The ecology of commerce. Da slo det ham at selskapet han hadde drevet i 21 år, ikke bare manglet en miljøvisjon – sel­ skapet var rett og slett en miljøversting. Dette ble en vekker for Anderson, og det ledet til en visjon om å redusere Interfaces økologiske fotavtrykk til null innen 2020 («Mission zero»). Det krevde en helt ny tenkning og en helt ny forretningsmodell for å drive virksomheten. Det innebar blant annet at man måtte endre produksjonsprosessen og bruken av råvarer. I tillegg innebar det at bedriften gjorde noe vi senere i boken skal beskrive som tjenestegjøring, ved at Interface tilbød kunden å hente inn igjen brukte tepper og resirkulere dem. Den overraskende bivirkningen for Interface var at de ble kostnadsledere i bransjen på grunn av endringene. Slik gjorde de til skamme alle som på forhånd hadde hevdet at en slik satsing ville være for dyr. Interface ble altså mer lønnsomme ved å satse på ansvarlig­ het – tilsynelatende uten at hensynet til lønnsomhet hadde vært en del av beslutningen i det hele tatt.iii Historiene om Interface og Vålerenga illustrerer at første steg på veien til å løse individuelle og organisatoriske problemer – for ikke å nevne samfunnsproblemer – er å erkjenne at det finnes mangler ved den eksisterende tilnærmingen man baserer seg på. For bedrifter betyr det at den eksisterende forretningsmodellen ikke er velegnet for å løse de aktuelle problemene. Veien videre er å formulere problemet på nytt ved å stille nye spørsmål som gjør at man ser problemet fra andre vinkler.

103331 GRMAT Ansvarlig og lønnsom 130101.indd 38

25.06.13 17:43


39

Dermed kan man kan skape grobunn for nye forretningsmodeller. En slik problem­orientert og utforskende holdning får støtte i forskning omkring kreativitet og innovasjon (Dyer et al. 2011; Kim og Mauborgne 2005). Både Våler­engas snuoperasjon og Ray Andersons endring av Interface illustrerer denne tilnærmingen. I motsetning til apekatten erkjente både Vålerenga og Ray Anderson at de hadde et problem, og de forstod at de måtte formulere problemet på nytt for å finne nye løsninger. Videre tok de innover seg at de hadde et ansvar for å endre måten de gjorde forretninger på. Denne erkjennelsen gjorde at de ikke lenger kunne forsvare måten de hadde drevet virk­ som­heten på. Begge organisasjonene forstod at det måtte fundamentale endringer til – de måtte med andre ord løse nye problemer på nye måter. Mens apekatten ble stående og tviholde på nøttene og ble fanget, klarte både Vålerenga og Ray Anderson kunststykket å frigjøre seg fra «måten de alltid hadde gjort det på». En spesiell utfordring som vi kommer nærmere inn på i denne boken, er å endre en forretningsmodell før det er behov for det. Forskningslitteraturen om forretningsmodellinnovasjon viser at det ofte er nykommere i en bransje, som Skype og Google, som klarer å reformulere hvordan man løser et gitt problem (Christensen 1997). Mens nykommerne endrer spillereglene, har de etablerte aktørene en tendens til å dyrke kjernekompetansen. Dermed klarer ikke de etablerte aktørene å skape de nødvendige endringene. Eksisterende virksomheter kan derfor ha behov for å gjenskape forretningsmodellene proaktivt, slik at de ikke blir ofre for egen suksess. Vålerenga og Interface er slik sett eksempler på hvordan nye forståelser av bedriftens problem kan medføre innovasjoner på forretningsmodell­ nivå. Videre illustrerer de samspillet mellom ansvarlighet og lønnsom­ het i disse bedriftene og hvordan de evnet å forene de to tilsynelatende motstridende hensynene i forretningsmodellene. Ved å se problemet på en ny måte som tok spørsmålet om ansvarlighet på alvor, kom de altså i en situasjon hvor de klarte å skape innovative strategier. Interfaces snuope­ rasjon gjorde at de gikk fra å være avhengige av olje – og dermed veldig sensitive for oljeprisen – til at de nå er mer eller mindre uavhengige av olje, som er en kostnadskrevende ressurs. I tillegg baserer de i dag produksjo­ nen nesten utelukkende på fornybare materialer. Dette og andre tiltak har ført til lavere kostnader, hvilket igjen har bidratt til å øke verdiskapingen. Samtidig har de fått en unik markedsposisjon, som gjør at kundenes opp­ levde verdi av produktet blir større. Dette øker verdiskapingen ytterligere. Slik klarer Interface å skape, levere og kapre verdi på en måte som er både ansvarlig og lønnsom.

103331 GRMAT Ansvarlig og lønnsom 130101.indd 39

25.06.13 17:43


40

Eksemplet med apekatten viser at vi lar oss fange i mentale modeller på mange ulike nivåer – alt fra enkle, praktiske problemer til komplekse problemer på systemnivå. For at man skal kunne komme videre, må man bryte med den mentale modellen. Et godt eksempel på det er Jotun, som tilsynelatende har latt seg inspirere av Theodore Levitts klassiske utsagn: «Kunden kjøper ikke en drill – han kjøper et hull i veggen.» På samme måte kan vi si at kundene til Jotun ikke ønsker maling – de ønsker et malt hus. Dette har ført til at Jotun nå tilbyr kundene å male huset for dem, og der­ med tjener de penger på både malingen, malingsjobben og maleutstyret. Samtidig reduserer de malingssøl og forbruk av maling, siden arbeidet blir utført av profesjonelle. På denne måten blir også Jotuns økologiske fot­avtrykk mindre enn når kunden maler selv. Slik kan individer, avdelin­ ger og produkt- og tjenesteutviklere også gjøre enkle grep for å se hvilke problemer de løser nå, hvordan disse kan formuleres på nytt, og hvordan dette kan føre til innovative og samfunnsansvarlige strategier.

Hva er problemet med ansvarlighet og lønnsomhet? I det siste tiåret har sammenhengen mellom strategi og samfunns­ansvar, og spørsmålet om hvorvidt samfunnsansvarlig forretningsdrift kan fremme lønnsomhet, vært gjenstand for en betydelig mengde forskning og offent­ lig ordskifte. Selv om bare noen få studier viser overbevisende resultater om en positiv sammenheng mellom ansvarlighet og lønnsomhet (se for eksempel Orlitzky et al. 2003), har det likevel etablert seg en slags kon­ sensus om at samfunnsansvar kan være en kilde til konkurransefortrinn. Imidlertid medfører dette ofte en snever forståelse av samfunnsansvar, hvor ansvarlighet reduseres til et verktøy for å fremme bedriftens økono­ miske ytelse ( Jørgensen og Pedersen 2011a). Dette kan eksemplifiseres blant annet ved et utsagn fra nettsidene til Innovasjon Norge (2009), hvor man kunne lese at «[f]lere og flere virksomheter tar dessuten i bruk samfunnsansvar som et verktøy for å øke sin verdiskapning – og ikke bare for å unngå dårlig omdømme». Denne oppfordringen til å «bruke» samfunnsansvar som et strategisk virkemiddel er utbredt i den bedriftsøkonomiske litteraturen. Den hviler på en forståelse av at strategier for samfunnsansvar har et positivt forhold til bedriftens lønnsomhet og omdømme. Samtidig er det uenighet rundt forklaringene på hvorfor og hvordan ansvarlighet skal bidra til bunnlinjen.

103331 GRMAT Ansvarlig og lønnsom 130101.indd 40

25.06.13 17:43


41

Bedrifter er ikke homogene, og det er grunn til å tro at det er betydelig variasjon på tvers av bedrifter når det gjelder hvorvidt det er økono­ misk rasjonelt eller gunstig for omdømmet å investere i samfunnsansvar (jf. Barney 1991; Teece 2009). Og ikke minst kan man problematisere hvorvidt lønnsomhet og omdømmegevinst bør være motivasjonen for å opptre ansvarlig. Iallfall er det behov for mer kunnskap om hvilke forhold som må ligge til rette for at samfunnsansvar skal gi mening også fra et øko­ nomisk ståsted, og hvilke vilkår som fremmer bedrifters evne til å lykkes med dette. Vi argumenterer for at spørsmålet om hvorvidt ansvarlighet fører til lønnsomhet, er galt spørsmål å stille. Som vi vil komme inn på i boken, bør for det første ikke bidrag til lønnsomhet være kriteriet for hvorvidt bedrif­ ter skal opptre ansvarlig. I tillegg vil vi argumentere for at ansvarlighet ikke trenger å være lønnsomt i seg selv. Ansvarlighet bør heller ses på som et element i bedriftens forretningsmodell, hvilket betyr at det kan bidra til bedriftens evne til å skape, levere og kapre verdi. En slik forståelse av bedriften åpner for flere parallelle forståelser av hvor bedrifter tar samfunnsansvar: At det kan være risikoreduserende for bedriften, at det kan være et relevant produkt- eller tjenesteattributt for kunden, at det er en «hygienefaktor» som må være til stede for at bedriften i det hele tatt skal kunne konkurrere, at det kan fungere som en motivasjonsfaktor for ansatte, at det kan bunne i en forståelse av at bedriften må være bærekraftig for å sikre fremtidig ressursgrunnlag, og så videre. Poenget er at ansvarsinitiativer må forstås, utvikles og evalueres med utgangspunkt i hvordan de passer inn i bedriftens forretningsmodell, og hvilken rolle de spiller der. For Vålerenga vokste ansvarstiltakene ut av en krise og var rettet mot å gjenopprette tilliten til en rekke av klub­ bens interessenter. For Interface, derimot, var det det at Ray Anderson erkjente de omfattende skadevirkningene bedriften påførte miljøet, som førte til at bedriften ble endret. Ansvarlighetstanken var dermed drivkraft for å ut­vik­le en ny forretningsmodell. Gjennom boken skal vi presentere en rekke eksempler på bedrifter som har integrert ansvarlighet i forret­ ningsmodellene – av ulike grunner, på ulike måter og med ulike resulta­ ter. Dermed sikter vi mot å bidra til forståelsen av samfunnsansvar som organisatorisk fenomen.

103331 GRMAT Ansvarlig og lønnsom 130101.indd 41

25.06.13 17:43


42

Bokens oppbygning Denne boken sikter altså mot å bidra til forståelsen av hva ansvarlige for­ retningsmodeller består i, og hvordan de kan utformes og innføres. Dette oppsummerte vi i tre hovedspørsmål tidligere i kapitlet. I bokens over­ ordnede modell (se figur 1, s. 31) illustrerte vi hvordan denne tredelte målsettingen fanges opp i bokens første tre deler. Som figur 1 antyder, ser vi på utforming og innføring av ansvarlige forretningsmodeller som en gjentakende prosess, hvor bedriften gjenskaper seg selv. Dette dreier seg om endringer i måten de skaper, leverer og kaprer verdi på. Som boken vil ta for seg, dreier dette seg for det første om en forening av strategier og målsettinger for både ansvarlighet og lønnsomhet, og for det andre om de strategiske, ledelsesmessige og organisatoriske valgene som følger av det. Bokens del 1 – «Hva er en ansvarlig forretningsmodell?» – inneholder bokens to første kapitler. I det inneværende kapitlet har vi presentert lese­ ren for bokens tema og formål, samt gitt praktiske eksempler som illustre­ rer hva ansvarlige forretningsmodeller består i. I kapittel 2 presenterer vi de to teoretiske byggesteinene boken baserer seg på – for­ret­nings­model­ler og samfunnsansvar. Videre diskuterer vi hvordan for­ret­nings­model­ler og sam­ funnsansvar knytter seg til ansvarlighet og lønnsomhet. Kapitlet munner ut i vårt perspektiv på ansvarlige forretningsmodeller og hvordan disse skiller seg fra eksisterende tilnærminger. På den måten strekker vi ut lerretet som boken skrives på, ved å legge grunnlaget for vår utforskning av hvordan bedrifter kan utforme og innføre ansvarlige for­ret­nings­model­ler. I bokens del 2 – «Hvordan utforme en ansvarlig forretningsmodell?» – går vi mer praktisk til verks på begrepene som introduseres i bokens del 1. I del 2 sikter vi mot å sette leseren i stand til å analysere og diagnosti­ sere bedrifter fra et forretningsmodellperspektiv generelt og med tanke på ansvarlighet spesielt. I kapittel 3 presenterer vi et perspektiv som gir leseren verktøy til å identifisere og forstå bedrifters forretningsmodeller. Dette dreier seg altså om å bryte ned bedriften i de komponentene som setter den i stand til å skape, levere og kapre verdi. Videre går vi nærmere inn på fenomenet forretningsmodellinnovasjon, ved å vise til hvordan man kan gå frem for å reformulere hvordan en organisasjon skaper, leverer og kaprer verdi. I kapittel 4 utforsker vi tre relevante dimensjoner ved samfunnsansvar – motivasjon, integrasjon og effekt – for å vise hvordan bedrifter kan investere i samfunnsansvar av ulike grunner, på ulike måter og med ulike resultater. Dette dreier seg altså om å forstå hvorfor bedrifter investerer i samfunnsansvar, hvordan samfunnsansvarstiltak integreres i bedriften, og hvilke effekter det kan ha for bedriftene. På bakgrunn av dette rammeverket kan bedrifters praksis for samfunnsansvar analyseres, og

103331 GRMAT Ansvarlig og lønnsom 130101.indd 42

25.06.13 17:43


43

hensiktsmessige målsettinger for denne praksisen kan formuleres. I kapit­ tel 5 søker vi å knytte sammen kunnskapen om forretningsmodeller, for­ ret­nings­modell­inno­vasjon og samfunnsansvar. Her vil vi gjøre rede for hva vi mener kjennetegner ansvarlige forretningsmodeller. Vi vil gi eksempler på ulike typer ansvarlige forretningsmodeller, og gjennom eksempler og teori vil vi belyse hvordan slike innovasjoner skapes. Til sammen danner disse kapitlene grunnlag for del 3 – «Hvordan innføre en ansvarlig forretningsmodell?» – der vi diskuterer implika­ sjoner for organisasjonsutforming med tanke på både strategi, ledelse og organisering. I kapittel 6 argumenterer vi for et perspektiv på strategi hvor det å reformulere bedriftens grunnleggende problemer står sentralt. Dermed belyser vi hvordan en reell integrering av ansvarlighet i bedriften medfører en ny forståelse av de strategiske problemene bedriften forsøker å løse. I kapittel 7 diskuterer vi hvordan disse strategiske endringene også gjør det nødvendig at bedriften reorienterer organisasjonsmedlemmenes oppmerksomhet, motivasjon og innsats. Dette krever ledelse som endrer både forståelsen av hva bedriften er og skal være, og forståelsen av hvilke verdier som skal beskyttes og realiseres gjennom bedriftens virksomhet. Videre tar vi i kapittel 8 for oss hvordan endringer på strateginivå får impli­ kasjoner for organisering. Vi argumenterer for at både bedriftens organi­ sasjonsstruktur og styringssystem må endres på flere måter for å tilpasses strategier for ansvarlighet. Til sist – i del 4 – oppsummerer vi boken i et rammeverk for ansvarlige forretningsmodeller. I kapittel 9 trekker vi sammen de store linjene i boken for å gi et overordnet perspektiv på hva som karakteriserer ansvarlige for­ retningsmodeller, og hvordan de kan utformes og innføres i bedrifter og andre organisasjoner.

103331 GRMAT Ansvarlig og lønnsom 130101.indd 43

25.06.13 17:43

Profile for Cappelen Damm

Ansvarlig og lønnsom: Utdrag  

Forord + Kapittel 1 fra Ansvarlig og lønnsom.

Ansvarlig og lønnsom: Utdrag  

Forord + Kapittel 1 fra Ansvarlig og lønnsom.

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded