Mind the gap. Digital modning - ditt ledelsesansvar av Pernille Kræmmergaard (utdrag)

INNHOLD

Forord .................................................................................................. 7

1. Hvor vil du, og hva trenger du å vite?

Digital modning som et ledelsesansvar .................................. 13

2. Trinn og bremseklosser

Utviklingen av organisasjoner og digitale generasjoner .... 31

3. Generasjon 1 lokale løsninger og selvbetjening............................................. 51

4. Generasjon 2

Effektivitet og standardisering .................................................... 63

5. Generasjon 3

Problemløsning og relevans ........................................................ 77

6. Generasjon 4

Forretningsperspektiv og økosystemer .................................... 97

7. Generasjon 5

Personalisert og proaktiv .............................................................. 115

8. Generasjon 6

Transparent og økobevisst............................................................ 135

9. Mind the Gap(s)

De mange gapene og hva du kan gjøre med dem ................. 155

10. 4x4-evner til digital modning Slik gjennomfører du digital modning ...................................... 177

11. Etterskrift hvor er visjonene? ........................................................................... 215

FORORD

«Hvis jeg skal lykkes i å lede et menneske mot et bestemt mål, må jeg først finne ut hvor det befinner seg, og begynne der. Den som ikke klarer dette, bedrar seg selv hvis han tror at han kan hjelpe andre.»

Sitatet er et av den danske filosofen Søren Kierkegaards mest kjente, og det oppsummerer min tilnærming til digital modenhet. Hvis du vil hjelpe noen med å flytte seg, må du begynne med å forstå hvor de er, og ta utgangspunkt i det. Kierkegaard sier videre at «for å hjelpe noen må jeg riktignok forstå mer enn han gjør, men først og fremst forstå det han forstår. Hvis jeg ikke kan det, hjelper det ikke at jeg kan og vet mer.»

Jeg vet nå mye om digital transformasjon og digital modenhet, og jeg har tidligere skrevet bøker om begge deler. Denne boken inneholder elementer fra begge, men den er helt unik, og den er først og fremst skrevet fra et topplederperspektiv. Jeg kan ikke få understreket nok hvor viktig det er at toppledelsen, inkludert styret, tar føringen i arbeidet med å modne organisasjonen digitalt og bruke det til å utvikle virksomheten. Dette gjelder både i private selskaper og i offentlige institusjoner, der både administrerende direktører og politiske styrer bør vise stor interesse for de mulighetene teknologien gir.

I dag er digital teknologi overalt, og den forandrer dagliglivet, bedriftene, organisasjonene og til og med samfunnet vårt. Det er nettopp denne transformasjonskraften som har fascinert meg ved teknologi helt fra begynnelsen. Jeg er utdannet siviløkonom og har en sosialkonstruktivistisk bakgrunn, og er derfor interessert i hvordan

vår måte å se og snakke om verden på er med på å forme den. Det er først når vi har ord og begreper for verden, at vi virkelig finner mening i den.

Min generasjonstrapp for digital modenhet er et forsøk på å sette ord på og konseptualisere utviklingen av digitale teknologier og deres innvirkning på omgivelsene.

Generasjonstrappen, som står i sentrum for denne boken, har vært mange år under utvikling. Kanskje fikk den sin begynnelse da jeg som nybakt doktorgradsstudent i januar 1996 fikk en ny PC på universitetet. Blant de nye ikonene var det en liten blå E. Jeg trykket på den og fikk tilgang til Internett for første gang.

Det øyeblikket har preget seg inn i minnet mitt, og min verden var ikke lenger den samme. Jeg ble nysgjerrig på hva den teknologiske utviklingen ville bety ikke bare for organisasjoner, men for samfunnet som helhet. Ikke minst fordi jeg raskt kunne se at internett i kombinasjon med strategi, IT-systemer, organisasjon og ledelse ville endre forutsetningene for hvordan bedrifter og organisasjoner skaper verdier. Jeg skrinla mitt planlagte doktorgradstema om samarbeidet mellom østeuropeere og vesteuropeere og brukte i stedet doktorgraden min på å forstå dette samspillet. Doktorgraden kom til å handle om implementeringen av et ERP-system i en mellomstor dansk produksjonsbedrift. Bevegelsen fra Generasjon 1 til Generasjon 2, som du vil bli kjent med etter hvert som du leser boken, ble tydelig akkurat her.

Allerede på midten av nittitallet var det tydelig at teknologien utviklet seg, og at organisasjonene i bedrifter og offentlige institusjoner utviklet seg i takt med dette. Den økte bruken av teknologi gjennomsyret alt, og omverdenens krav og forventninger til hva som kunne gjøres, forandret seg. Dette forsøket på å tette gapet mellom forventninger og muligheter har bidratt til å drive frem digitaliseringen.

På et tidspunkt i forskningsarbeidet satt jeg med en tabell over ulike digitale utviklingsfaser, og jeg innså at den beste måten å pre-

sentere dem på var som en trapp. Hvert trinn bygger på det forrige. Slik oppsto generasjonstrappen, som opprinnelig hadde fire trinn og nå har seks, og flere er på vei, selv om jeg ikke kan se dem ennå. Det var tydelig for meg at det å lede en digital modenhetsprosess krever spesielle evner eller kapabiliteter i en organisasjon. Det var slik de ti evner som den første boken min handlet om, ble til. I dag, som denne boken vil vise, har de blitt utvidet til 4x4 fordi teknologien utvikler seg, og fordi jeg i mellomtiden har blitt mer bevisst på hva som trengs. Det siste tilskuddet er det denne boken handler om: de mange gapene som kan oppstå i den digitale modenheten. Dels i møte med omverdenens krav og forventninger, dels internt i bedriften eller organisasjonen. Nytt er også bremseklossene, krisene i hver generasjon som neste generasjon skal være svaret på. Det er krisene som utløser alle vesentlige endringer.

I dag underviser jeg i rammeverket – generasjonstrappen med tilhørende gap, bremseklosser og evner – gjennom selskapet mitt

DIX2 – Digitaliseringsinstituttet, som jeg etablerte i 2016. I dag, som den gang, er formålet å hjelpe andre til å hjelpe seg selv med å få verdi ut av teknologi, IT og data. Verdi for virksomheten, verdi for kunder, innbyggere og ansatte, verdi for partnere – og i økende grad også for samfunnet. Men forretningsutvikling og organisasjonsutvikling står i sentrum. Min bakgrunn som siviløkonom gjør at jeg er bevisst på verdi og tenker pragmatisk. Forskningsbakgrunnen min, der jeg har vært professor og digital vismann, ledet forskningsgrupper, forskningsprosjekter, etablert og ledet et forskningssenter og ikke minst undervist på utallige kurs på både bachelor- og masternivå, gjør meg bevisst på at det ikke finnes noen snarveier til å gjøre det rette i en kompleks verden.

I DIX2 – Digitaliseringsinstituttet arbeider og underviser vi ut fra fire overordnede temaer: språk, mindset, handling og impact. Noe av det vanskeligste med digital modenhet er å få et felles språk for hva det handler om, hvor man er, og hvor man vil. Det er det generasjonstrappen handler om.

Tankesett er måten du tenker om teknologi på, og spesielt måten du tenker på hvordan du bruker den. Handling betyr at du omsetter din forståelse og innsikt til konkrete handlinger, og impact betyr at du må kunne se resultatene på bunnlinjen.

Vi arrangerer masterclass i digital transformasjon og digital modning, train-the-trainer-programmer og sertifiseringer samt workshops og foredrag. I denne boken bygger jeg i stor grad på mine erfaringer fra møter med tusenvis av mennesker som har gitt tilbakemeldinger og innspill, og som jeg gjerne vil takke.

Jeg har mange å takke for denne boken. Jeg kan ikke nevne dem alle her, men jeg vil rette en spesiell takk til professorene Jan Damsgaard og Carsten Sørensen ved Copenhagen Business School for deres dype innsikt i nyere transformativ teknologi og infrastruktur og deres tålmodighet med å lære meg om dem i utviklingen og utformingen av Generasjon 6. En spesiell takk går også til Eirin Folde, som leder DI2X-Digitaliseringsinstituttet i Norge, for faglig inspirerende samarbeid de siste 3 årene og for dialoger om utvikling av både Generasjon 6, nye evner og sammenhengene mellom dem, og sist men ikke minst for å ha spredt kjennskapet til mine modeller i Norge og for å ha oversatt mitt danske manuskript til norsk. Tusen takk til Anja Reinwald, ph.d. og COO i DI2X, som tålmodig har hjulpet meg med å strukturere tankene og ideene mine om de ulike generasjonene av digital modenhet gjennom de siste 15 årene. En stor takk til Thomas Rysgaard Christiansen, tidligere administrerende direktør i Kombit og nå partner i Netcompany, for å ha inspirert meg til å fokusere på de mange gapene i digital modenhet og behovet for bevisst styring av disse. Takk til professor Jens Myrup Pedersen, Aalborg Universitet, for å ha lært meg om cybersikkerhet og for å ha diskutert det med meg i et generasjonsperspektiv. Takk til de mange norske lederne som jeg gjennom de siste årene har hatt gleden av å møte og diskutere mine modeller og tanker med, det har vært inspirerende. Og også tusen takk for den måten jeg som danske, mitt arbeid og våre kurs har blitt mottatt på i Norge, det har vært overveldende.

En stor og inderlig takk til Susanne Sayers for å ha oversatt tankene, teoriene og modellene mine til lederprosa. Takk til Peter Søndergaard for innspill til rammeverket, boken og troen på programvareløsningene våre. Og takk til deltakerne på de mange kursene mine, mine fantastiske kjærester og mine to voksne barn for at dere har lyttet til og utfordret mine mange tanker om digital utvikling i både organisasjoner og samfunnet generelt opp gjennom årene.

Hvor vil du, og hva trenger du å vite?

Digital modning som et ledelsesansvar

Digitalisering og digital transformasjon har stått på agendaen til bedrifter og organisasjoner i flere tiår, men mange opplever at de stadig ligger etter konkurrentene, hva kunder og partnere forventer av dem, hva lovgiverne krever, eller hva investorer og aksjonærer anser som nødvendig. Dette gapet kan være kritisk, og derfor er det viktig å gripe de digitale mulighetene og bruke dem strategisk. Du må forstå hvor dere er, ta strategiske beslutninger om hvor dere gjerne vil hen, og lede for å nå målene deres.

«Please mind the gap between the train and the platform.»

På Londons travle undergrunnsbane myldrer folk inn og ut av de skramlete togvognene mens høyttaleranropet minner dem om å passe på avstanden mellom toget og perrongen. Meldingen gjentas minst 200 000 ganger hver dag, og den er også slått opp på selve perrongene.

Slik har det vært siden 1968, da høyttalermeldinger erstattet personalet som hjalp passasjerene med å komme trygt inn og ut av vognene uten å snuble. Og til tross for travelheten – med fire millioner daglige passasjerer er T-banen et av verdens travleste transportsystemer – er det sjelden at noen skader seg, nettopp fordi de er klar over avstanden.

Det er et begrep jeg har begynt å bruke, men i en annen sammenheng. For meg handler det om gapet mellom en bedrifts eller organisasjons evner og omverdenens krav.

Når jeg besøker bedrifter og offentlige organisasjoner, er det tydelig at de for lengst har forstått betydningen av digital teknologi. Bruken av den står høyt på agendaen, og undersøkelser og min egen erfaring viser at de har et stort behov for digital kompetanse.

Men samtidig er mange frustrerte. De innser at virkeligheten endrer seg raskt, at oppgavene blir mer komplekse, at det stilles nye krav og forventninger fra kunder, ansatte og samarbeidspartnere, for ikke å snakke om samfunnet i bredere forstand: klima, bærekraft,

samfunnsansvar, cybersikkerhet, dataetikk osv. Dette er ikke noe nytt i seg selv – konkurranselandskapet har alltid vært i endring –men endringshastigheten og kompleksiteten gjør det nødvendig å tilnærme seg endringer på en annen måte enn tidligere.

Spesielt er den teknologiske utfordringen presserende, og mange av lederne jeg snakker med, innser at det finnes gap som de må være oppmerksomme på, fordi de kan være fatale. De nyere teknologiene beskrives ofte som disruptive. Det betyr at de har potensial til å radikalt endre måten ting tradisjonelt har blitt gjort på. De kan skape helt nye markeder eller forretningsmodeller og gjøre eksisterende produkter og tjenester overflødige. Og dette disruptive potensialet øker risikoen for mangler som kan bli kritiske.

Man kan skille mellom eksterne gap, altså gapet mellom omverdenens forventninger og krav og virksomhetens vilje og evne til å innfri dem, og interne gap: alle de stedene der det ikke er samsvar mellom avdelinger, strategi, organisasjon, teknologisk kunnskap og kapabiliteter osv. De eksterne gapene er vanligvis de som driver digitaliseringen.

Det kan være et gap mellom hva deres egen organisasjon kan gjøre, og hva nye og kanskje mer smidige born-digital-konkurrenter kan gjøre. Det kan være et gap mellom deres egen digitale modenhet og bransjens, hvor dere blir hengende etter. Noen har også opplevd at de sliter med å innfri kravene og forventningene fra kunder og samarbeidspartnere.

Samtidig er investorer og eiere blitt oppmerksomme på om selskaper og organisasjoner er konkurransedyktige når det gjelder bruk av digitale teknologier.

Nettopp gapet mellom bedrifters og organisasjoners nåværende kapasitet og omverdenens forventninger driver behovet for digital utvikling mange steder. Det er også et kritisk gap. Hvis det blir for stort, kan man ikke – som i undergrunnsbanen i London – bare minne seg selv på å ta et litt større skritt, men faller i stedet ned i mellomrommet, og det kan være fatalt.

Og like viktig: Hvis du bare reagerer på det umiddelbare presset du opplever, er det stor risiko for at du fortsetter å sakke akterut. Grip i stedet muligheten til å jobbe bevisst med digital modenhet og ta strategiske valg om hvor dere skal være på kort og lang sikt, gjerne med mer ambisiøse mål enn det dere føler at dere trenger akkurat nå.

Bedrifter og organisasjoner har alltid vært nødt til å utvikle seg for å møte omverdenens forventninger. Men den digitale teknologien er i stadig utvikling, ofte i høyt tempo, og har man først havnet på etterskudd, kan det være nesten umulig å ta igjen forspranget. Derfor krever digital utvikling konstant oppmerksomhet og strategisk fremsynthet.

Det er først og fremst dette farlige mellomrommet denne boken vil hjelpe deg med å lukke. Men det finnes også andre gap som kan være problematiske. Innenfor bedriften eller organisasjonen kan det være ulike typer gap i den digitale utviklingen, for eksempel mellom avdelinger, mellom de strategiske behovene og de faktiske kapabilitetene, mellom intensjonen og de organisatoriske rammene osv. I kapittel 9 beskriver jeg hvordan de kan håndteres. La oss først se nærmere på hvordan teknologien endrer spillereglene.

Teknologi – trussel eller mulighet?

Den amerikanske fremtidsforskeren Roy Amara sa en gang at «vi har en tendens til å overvurdere effekten av teknologier på kort sikt og undervurdere dem på lang sikt». Dette har siden blitt kjent som Amaras lov. Det er uklart nøyaktig når han først kom opp med denne analysen, men det var sannsynligvis på 70-tallet. Lenge før PC-er og internett ble utbredt.

Likevel har det vist seg å være en riktig observasjon. Teknologier blir hypet på kort sikt. Så inntreffer en slags skuffelse; hva var det for noe oppstyr? Ingenting skjer, og teknologien avfeies som varm luft. Helt til den plutselig modnes og realiserer sitt potensial. Og mer til. Internett er ett eksempel. Elbiler er et annet. Til å begynne med

ble de møtt med stor entusiasme. Innkjøringsproblemer med de første elbilene, blant annet den danske «Ellerten», førte til skuffelse, og elbiler ble avskrevet av de fleste som annenrangs, helt til Tesla i 2012 plutselig viste potensialet i en elegant elektrisk drevet datamaskin på hjul, som er det Tesla egentlig er.

I flere tiår har vi snakket om AI, kunstig intelligens. Bortsett fra de mest dedikerte teknologientusiastene og science fiction-forfatterne er det få som har tenkt på mulighetene. Men så, med fremveksten av generativ AI, det vil si kunstig intelligens som kan skape innhold, endret oppfatningen av AI seg drastisk. Først kom bildeskapende AI som Dall-E og Midjourney, som gjorde det mulig for alle å lage overbevisende illustrasjoner. Senere kom også mer avanserte systemer som ChatGPT og søkemotorer som Perplexity.ai. Nå er AI nesten overalt, både i media og som konkrete, praktiske verktøy for alt fra koding til videoproduksjon.

AI har potensial til å forandre samfunnet. Vi kan skape enorme verdier for mennesker og samfunn hvis vi utnytter dette potensialet. Likevel handler overskriftene i mediene om truslene fra kunstig intelligens, og politikere i Danmark og EU står i kø for å regulere teknologien i stedet for å se de strategiske mulighetene: Hva slags samfunn kan vi få? Hva slags samfunn ønsker vi oss? Hvordan kan kunstig intelligens hjelpe oss med å nå dit?

Den britiske økonomen John Maynard Keynes, som regnes som grunnleggeren av moderne makroøkonomi, spådde allerede i 1930 at vi om ca. 100 år – altså nå – bare ville trenge å jobbe tre timer om dagen. Resten ville maskiner ta seg av, og i realiteten ville vi ikke trenge å jobbe i det hele tatt. Det var mer for vår egen tilfredsstillelse at vi skulle gjøre nytte for oss. Det var midt i den verste økonomiske depresjonen, men Keynes var optimistisk på barnebarnas vegne. Menneskeheten var i ferd med å løse sine økonomiske problemer, og krisen var bare et skritt på veien.

Virkeligheten har vist seg å være mer komplisert, ettersom de jobbene som internett, roboter, maskiner, programvare osv. har overtatt,

har blitt erstattet av nye. Men Keynes har et sentralt poeng som stemmer overens med Amaras lov: Vi har vanskelig for å forestille oss at teknologien kan endre samfunnet så avgjørende at vi må tilpasse oss og jobbe mot noe radikalt nytt og bedre i stedet for en digitalt tilpasset videreføring av status quo.

Japans visjon: Samfunn 5.0

For noen år siden skapte den japanske regjeringen en visjon for et samfunn der den digitale og den fysiske verden sømløst smelter sammen, og der individets og planetens velvære står i sentrum.

Japanerne kalte det Samfunn 5.0, og i dag er det Japans offisielle samfunnsstrategi.

Jeg vil bruke litt tid på drømmen om Samfunn 5.0 fordi den illustrerer det transformative potensialet som ligger i digital teknologi. Teknologien går fra å optimalisere det eksisterende til å fundamentalt endre det grunnleggende. Ikke bare direkte, som overgangen fra fossildrevne biler til datastyrte elbiler, men også de underliggende logikkene, kulturene og strukturene. Formålet blir et annet. Teknologien er ikke lenger et verktøy for forbedring, men en drivkraft for grunnleggende endring.

Det japanske samfunnet står, i likhet med mange samfunn med høy grad av teknologisk utvikling, overfor store utfordringer. Nesten hver tredje innbygger i landet er over 65 år. Tradisjonelt har det japanske samfunnet verdsatt de eldre, og ansvaret for omsorgen for de eldre har falt på barna, spesielt den eldste sønnen. Det har vært vanlig at tre generasjoner har bodd under samme tak, som regel på landsbygda, og det har vært ansett som en ærefull plikt å ta vare på den eldste generasjonen i familien.

Japanerne lever imidlertid stadig lenger. Det gjør det mindre økonomisk lønnsomt å ta vare på foreldrene i kanskje flere tiår.

Samtidig blir det færre barn i familiene; den japanske fødselsraten er blant de laveste i verden, slik at aldringen av samfunnet vil

fortsette. De unge japanerne drømmer heller ikke om å bli boende på landsbygda, men flytter i økende grad til byene, mens den eldre generasjonen blir etterlatt, noe som har gjort det nødvendig for Japan å innføre offentlig eldreomsorg. Et begrep som « kodukushi », det å dø alene uten at noen legger merke til det, og uten å bli funnet i ukevis eller månedsvis, viser at kulturelle og sosiale normer er i endring.

Økonomien stagnerer etter flere tiår med økonomisk vekst. Det er mangel på arbeidskraft, og det er også tydelig at den økonomiske veksten har skjedd på bekostning av miljø, natur og klima.

Det japanske samfunnet er annerledes enn det danske, men utfordringene er de samme. Riktignok er bare én av fem dansker over 65 år, men også her blir befolkningen stadig eldre, og man skal ikke lese mange næringslivsnyheter før man ser overskrifter om mangel på arbeidskraft.

Det som er spesielt med Japan i denne sammenhengen, er den politiske responsen på denne utfordringen. Som nevnt er visjonen Samfunn 5.0, der menneskets velferd står i sentrum og avansert digital teknologi integreres overalt for å skape et mer inkluderende, bærekraftig og menneskesentrert samfunn. Private selskaper, offentlige organisasjoner, akademiske institusjoner og sivilsamfunnet samarbeider om å bruke teknologi til å skape løsninger som går utover økonomisk gevinst. Selv om det er langt fra virkelighet til visjon, har for eksempel Japan lyktes med å endre landbruket i en mer bærekraftig retning ved å bruke avansert teknologi som droner, sensorer og kunstig intelligens til å dyrke avlinger med minimal bruk av dyrebare vannressurser og plantevernmidler. I tillegg brukes blokkjedeteknologi til å sikre sporbarhet og bekrefte opprinnelsen til landbruksprodukter.

Det kreves altså både digitalt moden teknologi, en digitalt moden måte å tenke på – det jeg kaller et digitalt tankesett – og organisatoriske evner til å skape en visjon, lede den og gjennomføre den. Det er det denne boken vil hjelpe deg med, enten du leder et privat selskap eller en offentlig organisasjon. Den viktigste forskjellen mellom

Samfunn 5.0

Samfunn 4.0 Informasjon

Samfunn 3.0 Industri

Samfunn 1.0 Jeger/samler

Samfunn 2.0 Jordbruk og landbruk

Figur 1. Samfunn 5.0.

Utformet etter modellen fra Cabinet Office, Japans regjering: https://www8.cao.go.jp/cstp/english/society5_0/index.html

digitalt umodne og digitalt modne organisasjoner er formålet med teknologiene. Bruker dere dem kun for å optimalisere, eller våger dere å tenke visjonært og transformativt?

Konseptet Samfunn 5.0 bygger på vår generelle samfunnsutvikling, og i min generasjonstrapp vil det kreve teknologi, evner og tankesett som forutsetter digital modenhet for å kunne realiseres. Du vil lære mer om dette senere i boken.

• Samfunn 1.0 er jeger- og sankersamfunnet som vi mennesker er evolusjonært og biologisk tilpasset. I 98–99 prosent av vår arts evolusjonære historie har vi levd som jegere og sankere, og noen samfunn gjør det fortsatt.

• Samfunn 2.0 er jordbrukssamfunnet, der vi slår oss mer fast ned på ett sted og begynner å dyrke jord og holde husdyr. Dette skjedde første gang for rundt 10 000 år siden og er fortsatt den dominerende samfunnsstrukturen mange steder.

• Samfunn 3.0 er industrisamfunnet, der vi oppfinner maskiner og motorer, samlebånd og fabrikker. Det gjennomsyrer alle samfunn i dag, og industrialiseringens logikk – skala, standarder og lineær produksjon – er dypt forankret i vår nåværende samfunnsmodell.

• Samfunn 4.0 er informasjonssamfunnet, der digitalisering og automatisering av prosesser og utveksling av store mengder informasjon er mulig takket være teknologier som internett og datamaskiner. Samfunn 4.0 effektiviserer Samfunn 3.0, men endrer det ikke.

Utfordringen med Samfunn 4.0 er at informasjonsmengden er overveldende og uoversiktlig. Samtidig har den økte digitaliseringen og automatiseringen ført til sosial uro i takt med at enkelte befolkningsgrupper sliter med å ta i bruk teknologien, og strukturen på arbeidsmarkedet endres. Det er særlig datasikkerheten og personvernet som trues av den økende datamengden, som langt fra alltid håndteres på en etisk og ansvarlig måte. Den uoversiktlige bruken av data og konsentrasjonen av makt hos noen få teknologigiganter truer demokratiet, og mange ønsker å gå i en annen retning.

Den japanske visjonen om Samfunn 5.0 er et menneskesentrert samfunn der avansert digital teknologi som kunstig intelligens, tingenes internett, blokkjeder og roboter vil skape verdier for enkeltpersoner og samfunnet overalt. Det er et samfunn der teknologi er integrert overalt, men ikke for teknologiens egen skyld eller for økonomisk vekst alene. Teknologien må skape livskvalitet og integreres i alle aspekter av livet – fra eldreomsorg til byplanlegging, matproduksjon, helse og sosial utjevning.

Mens Samfunn 4.0 er koblet sammen, er Samfunn 5.0 en holistisk visjon som smelter sammen cyberspace og vårt fysiske liv, og som styrker enkeltpersoner, lokalsamfunn og storsamfunn.

Kommer alle til gode, uavhengig av alder og kjønn

Tilbyr tjenester som ivaretar de mange ulike behovene på en grundig og objektiv måte

En lykkelig og morsom hverdag

Frigjøres fra belastende arbeid og får mer tid til å bruke tiden godt

Balansere den økonomiske utviklingen og løse sosiale problemer

Avansert sammensmelting av cyberspace og fysisk rom

Et trygt, praktisk og sikkert liv

Figur 2. holistisk samfunn

Utformet etter modellen fra Cabinet Office, Japans regjering: https://www8.cao.go.jp/cstp/english/society5_0/index.html

Det er det samfunnet vi kan velge, hvis vi vil. Og ærlig talt er det befriende å se at en regjering velger en positiv og inkluderende visjon i stedet for å fokusere utelukkende på regulering og angst. Min erfaring er at de fleste bedrifter og organisasjoner naturlig nok ønsker å være en del av en positiv visjon. Men det kreves forståelse for teknologiens potensial for å utvikle visjonen, og det kreves digital modenhet og nye organisatoriske evner for å realisere den.

Web 3.0, som jeg diskuterer nærmere i kapittelet om Generasjon 6, er en annen fremtidsvisjon som er et annet svar på dagens problemer

Vitalit

Høy livskvalitet

Komfort

med digital uoversiktlighet og økonomisk maktkonsentrasjon. Her er visjonen et internett som er desentralisert og demokratisk, der enkeltpersoner eier sine egne data og bestemmer hva de skal brukes til, og hvordan.

Det siste er et viktig skritt i demokratisk retning. I dag er data ekstremt verdifulle, men det er sjelden den enkelte eier som får utnyttet verdien, og som eier er det dessuten vanskelig å vite hva man sier ja eller nei til. Web 3.0 vil være svaret på dette.

Hva betyr dette for deg som leder?

Hvis vi går tilbake til visjonene om Samfunn 5.0 og Generasjon 6, kan de store ambisjonene og visjonene om digital modenhet være inspirerende, men som leder er ditt primære blikk i det daglige sannsynligvis på mulighetene i dagens og fremtidens konkurranselandskap. Det er også med dette i tankene at jeg har skrevet denne boken.

Digital modenhet er en gradvis prosess, og jeg illustrerer dette med en generasjonstrapp for digital modenhet. Størstedelen av denne boken handler om denne, og jeg gir en oversikt over den i det neste kapittelet. Generasjonstrappen illustrerer at hvert nytt trinn bygger på det forrige. Da jeg utviklet generasjonstrappen, hadde den tre trinn. Generasjon 4 var i ferd med å vokse frem, for så å bli tydelig. Så dukket Generasjon 5 opp. Og nå er Generasjon 6 i ferd med å vokse frem. Det er typisk for generasjonene at de først blir virkelig synlige når man kommer litt dypere inn i dem og de begynner å manifestere seg mer konkret.

Generasjon 6 er det siste trinnet i en lang utvikling, men det er ikke det siste. Det dukker stadig opp ny teknologi og nye måter å bruke eksisterende teknologi på, noe som endrer krav og forventninger, endrer de strategiske valgmulighetene og skaper nye gap. Det er kanskje derfor det kan føles så frustrerende å lede en digital modningsprosess. Hvor skal man begynne, og tar det aldri slutt? Og nei,

det gjør det ikke. Derfor har jeg en følelse av at mange ledere mentalt gir opp en strategisk tilnærming til teknologi, overlater den delen av virksomheten til IT og digitalisering og sier til seg selv at de har mer tid til det faktiske ledelsesarbeidet.

Digital modenhet ER imidlertid ledelsesarbeid, og det er ikke mindre viktig enn virksomhetens økonomi. Faktisk er det viktigere fordi det er i ferd med å bli så avgjørende for om man i det hele tatt kan tjene penger. Omgivelsene stiller stadig større krav til organisasjoner og bedrifter, og det er blant annet de digitale mulighetene som driver denne utviklingen og øker risikoen for kritiske gap i digital modenhet. Kunder, forretningspartnere, potensielle medarbeidere, investorer, politikere – de vet hva som kan gjøres digitalt, og derfor forventer de at du er i stand til å levere det. Det er et av de eksterne gapene jeg nevnte tidligere.

For å gi et enkelt eksempel: Hvis kundene dine kan betjene seg selv 24/7 ved hjelp av en kunnskapsrik AI-chatbot hos andre selskaper, vil de forvente at du tilbyr det samme. Eller mer avansert: Blokkjedeteknologi gjør det mulig å spore et produkt og dets komponenter tilbake til kilden (mer om dette i kapittelet om Generasjon 6).

Kunder og ikke minst forretningspartnere vil i økende grad kreve at du kan dokumentere opprinnelsen til et produkt, og at det lever opp til løftene dine om at det er bærekraftig produsert og for eksempel ikke er fremstilt ved hjelp av barnearbeid.

Generelt har bærekraft gått fra å være et litt ullent feelgood-arbeid i HR til å bli forretningskritisk. ESG-nøkkeltall – E for environmental, S for social og G for governance – blir i stadig større grad en faktor når selskaper leter etter kapital, kunder og samarbeidspartnere. Og igjen er det den digitale utviklingen som driver dette arbeidet, for forutsetningen for å dokumentere ESG-tallene er basert på digitale teknologier, fra databehandling og dataanalyse av datamålingene fra alle komponentene som er koblet sammen på tingenes internett, til blokkjeder og forsterket innsikt med AI.

Leseveiledning

Jeg har skrevet denne boken fra et topplederperspektiv, men alle som er interessert i å øke den digitale modenheten i organisasjonen sin, kan lese den. Jeg har forsøkt å gjøre den tilgjengelig for lesere som (ennå) ikke er vant til å håndtere spesifikke digitale teknologier og innlemme dem i forretningsstrategien.

Hovedformålet er å gi deg en forståelse av at digital modenhet er en gradvis prosess som du kan påvirke og fremskynde med bevisst innsats. Jeg viser deg hva som kjennetegner hvert trinn på den digitale modenhetstrappen, og hva du og din virksomhet eller organisasjon må gjøre for å komme videre. Boken gir dere felles språk og begreper om digital modenhet og hvorfor det er viktig for dere å øke denne. Den gjør dere også i stand til å vurdere hvor dere er i dag, og hvor dere vil være om to, fem eller ti år, og hva dere trenger å lære for å komme dit. Boken er med andre ord et utviklingsverktøy, og du vil oppdage at selv om utgangspunktet er teknologienes potensial, er det den organisatoriske og strategiske utviklingen som avgjør hvor raskt dere modnes digitalt. Og så, selvfølgelig, lederegenskapene dine.

I denne boken bygger jeg på erfaringer fra mine mange kurs og oppdrag for organisasjoner og virksomheter, samt egen og andres forskning. Jeg har i mange år interessert meg for teknologisk utvikling og hvordan den samspiller med strategi, organisasjon og ledelse. Dette gjenspeiler seg i generasjonstrappen, der hver generasjon har åtte kjennetegn som til sammen gir et bilde av samspillet og kravene som stilles i den aktuelle generasjonen. Det viktigste å huske her er kanskje at digital modenhet ikke bare handler om å ha den mest relevante teknologien tilgjengelig. Digital modenhet er først og fremst en måte å tenke på, som gjør det mulig å koble teknologiene til den fortsatte strategiske utviklingen av hvordan dere løser kjerneoppgaven deres, og hvordan dere som ledergruppe står i spissen for dette arbeidet.

Du skal vite at det finnes hjelp å få, og å søke inspirasjon og kunnskap fra de som har oppnådd høy digital modenhet, er selv et tegn på modenhet. En åpen og undrende holdning er viktig for ledere i en tid med digital endring. Digital modenhet er en omfattende utfordring, og det er urealistisk å forvente at noen, inkludert deg selv, skal mestre den uten videre.

Men når du begynner å se på det som en strategisk mulighet som kan hjelpe dere med å gjenoppfinne dere selv og sikre relevans i fremtiden, blir det også engasjerende, fascinerende og motiverende. Også selv om du av og til vil snuble i trappen.

Forhåpentligvis vil denne boken være et rekkverk som får deg trygt oppover – og noe du kan gripe tak i hvis du føler at du er i ferd med å falle.

En stor del av boken er en beskrivelse av hver generasjon basert på åtte kjennetegn. Jeg starter med en generell beskrivelse av generasjonen og beskriver deretter hvert generasjonskjennetegn. På slutten av hver generasjon får du noen spørsmål du kan reflektere over.

De minst modne generasjonene – Generasjon 1 og 2 – vil bli beskrevet ganske kort. Det er fordi de vil være kjent for de fleste lesere, men de er nødvendige første skritt, og min kartlegging av virksomheters og organisasjoners digitale modenhet viser at ganske mange fortsatt befinner seg i Generasjon 2.

Kapittel 2: Trinn og bremseklosser – Utviklingen av organisasjoner og digitale generasjoner. I dette kapittelet gjennomgår jeg den digitale generasjonstrappen, evner som trengs for å klatre opp trappen, og hvordan organisasjoner modnes gjennom sekvenser av rolige faser avbrutt av perioder med uro og frustrasjon, som i seg selv bærer kimen til neste fase. Hvert trinn på den digitale modenhetstrappen har en bremsekloss som neste generasjon vil reagere på.

Kapittel 3– 8: Her går jeg gjennom de innledende seks trinnene i generasjonstrappen – 6 generasjoner av digital modenhet – og deres egenskaper trinn for trinn.

Kapittel 9: Mind the Gap(s) – De mange gapene og hva du kan gjøre med dem. De foregående kapitlene har handlet om å lukke gapet mellom deres nåværende digitale modenhet og omgivelsenes krav og forventninger. Bokens siste kapittel handler først og fremst om ulike typer interne digitale gap eller kløfter som du som leder må forholde deg til. Enten det gjelder gapet mellom det dere ønsker, og det dere kan gjøre, eller når det gjelder forskjeller i den digitale modenheten i ulike deler av organisasjonen; det finnes mange typer gap, og du må vite hvordan du skal håndtere dem slik at dere kan bevege dere trygt oppover i generasjonstrappen.

Kapittel 10: 4x4-evner til digital modning – hvordan gjennomføre digital modning

Etter hvert som dere beveger dere oppover i generasjonstrappen og modnes digitalt, vil dere gradvis få behov for nye evner, både strategiske, teknologiske, organisatoriske og ledelsesmessige evner. Dette kapittelet gir en oversikt over disse evnene og hva dere trenger å utvikle på hvilke områder, og i hvilke generasjoner det er relevant. Hver evne gjennomgås kort, og jeg presenterer en grafisk oversikt over hvordan evnene henger sammen med generasjonene.

Kapittel 11: Etterskrift – Hvor er visjonene?

I denne epilogen etterlyser jeg mer mot og visjoner for hva slags samfunn vi ønsker å skape ved hjelp av teknologi. Hvis vi ikke formulerer dette samfunnet selv, vil det være andre som ikke nødvendigvis har de samme prioriteringene og verdiene som oss, som skaper fremtiden – fordi de tør, vil og kan. Reguleringer kan være nødvendige, men de gir bare mening hvis man vet hva man vil, og styrer mot dette. Det største gapet kan meget vel være mellom innbyggernes forventninger til samfunnet og politikernes og næringslivets evne og mot til å innfri dem.

Litteraturliste: Jeg står på skuldrene til mange forskere og eksperter hvis kunnskap og erfaring jeg trekker veksler på. Litteraturlisten pre-

senterer de viktigste kildene og inneholder lenker til nyttige nettsteder. Her kan du også lese mer om kartleggingsverktøyet jeg bruker i selskapet mitt for å hjelpe organisasjoner med å kartlegge sin digitale modenhet – og gapene i den.