Jornadas FEGiCAT Integra: “El mercado laboral está totalmente desequilibrado, con falta generalizada de personal”

La evolución del oficio de instalador y la inteligencia artificial, junto con la falta de personal que dificulta el avance en la transición energética, son algunos de los temas principales que se han puesto sobre la mesa durante las jornadas de FEGiCAT Integra de Lleida y Girona.

Las jornadas han sido organizadas por C de Comunicación con la colaboración de la Federación Catalana de gremios de instaladores. Entre las dos se han reunido cerca de 60 profesionales del sector.

La jornada de Lleida se celebró el día 3 de mayo, donde acudieron más de 40 profesionales y estuvo patrocinada por las marcas GES (Grupo Electro Stocks), Grupo

Vaillant Saunier Duval y Simon. Asimismo, esta jornada hizo hincapié en debatir sobre los problemas y retos del presente y futuro de la profesión del instalador.

El mensaje durante la jornada ha sido claro: La importancia del papel del instalador en un contexto donde la gestión de la energía y la digitalización son clave. “Los artesanos del futuro somos las empresas instaladoras”, resumió Raúl Rodríguez, director general de FEGiCAT, en su intervención.

Asimismo, otra cuestión que puso Rodríguez de relieve en la apertura fueron los retos de la profesión del instalador. Para el director general de FEGiCAT “el mercado laboral está totalmente desequilibrado, con falta generalizada de personal, lo que está provocando una inflación de salarios en el sector”. Y es que por este motivo, se dan casos de clientes no atendidos, concretamente en el ámbito de las energías renovables, señaló.

De hecho, según los cálculos de la Federación Catalana, de aquí a dos o tres años se necesitarán en Cataluña 21.000 instaladores y para el año 2030 unos 37.000 profesionales. Se trata de una estimación, dado que hay áreas como el mantenimiento de instalaciones que no se han tenido en cuenta.

De igual manera, una de las conclusiones fue que las empresas instaladoras cada vez más, se orientan a ser multiservicios, con áreas de trabajo que van desde aerotermia a instalaciones eléctricas, pasando por sistemas fotovoltaicos. La especialización y la colaboración con otras empresas se convierten en dos fórmulas para crecer en el mercado.

Francisco Grau, presidente de AGRISEC (l’Agrupació d’Instal•ladors de Serveis per a la Construcció), que colaboraron en el evento, señaló que el autoconsumo fotovoltaico y la movilidad eléctrica son ahora los dos grandes motores del sector.

Grandes oportunidades y rehabilitación

Con la descarbonización y la electrificación en Europa, se abren grandes oportunidades para las empresas instaladoras con nuevos proyectos. Para José Chacón, director de Área Este de Simon, “los equipos de recarga para vehículos eléctricos suponen un área de negocio con mucho peso”, en la que la categoría de servicios cobra gran importancia. Destacó también que, estos proyectos “tienen que ser ejecutados por instaladores cualificados y acreditados”.

Chacón añadió que “la rehabilitación es claramente una oportunidad de negocio para todos los actores del sector” y que la instalación eléctrica es la “gran olvidada” en las reformas.

Asier Dobaran, responsable Normativo y Soluciones en Grupo Vaillant Saunier Duval, enumeró algunas de las tecnolo- gías en tendencia, como la bomba de calor aire-agua, con refrigerante R-290, o la hibridación de bomba de calor con fotovoltaica, “dos soluciones que se complementan perfectamente en cuanto a ahorro y eficiencia energética”. También hizo hincapié en la importancia de la conectividad, la gestión en remoto de los aparatos y la interoperabilidad de los equipos.

Según Ramón Cunillera, gerente de GES Lleida, las instalaciones de autoconsumo representan un ámbito en crecimiento.

El instalador como integrador de tecnologías

Por otra parte, David Zalamea, del Departamento Técnico y Formación Preventa en Grupo Vaillant Saunier Duval, subrayó que en el sector de instalaciones térmicas la reposición de calderas tiene mucho camino por recorrer . “Estamos en un momento de incertidumbre en este sentido porque existen diversas tecnologías, con gases alternativos, biocombustibles, o hidrógeno”. Desde Grupo Vaillant creen que “no hay una solución única para todo, y que convivirán diversas tecnologías”, para buscar siempre la solución más adecuada.

Por último, Juanjo Catalán, consultor energético y socio fundador de Mentakers, finalizó la jornada con la idea de que el instalador debe pasar a ser un integrador de tecnologías. Deberá convertirse “en un facilitador para que sus clientes, tanto en residencial y terciario como en industrias, sean más sostenibles”. Asimismo, también manifestó que el almacenamiento de energía y las comunidades energéticas van a adquirir más protagonismo en este contexto de transición energética.

De igual manera que en Lleida, también tuvo lugar la jornada de FEGiCAT en Figueres (Girona), el pasado 26 de junio. En dicho encuentro se contó con la asistencia de 30 profesionales de la provincia y se puso de manifiesto nuevamente la escasez de personal y el relevo generacional de las empresas instaladoras. En esta versión participaron la asociación ADICAE, como colaboradora, y Raúl Rodríguez destacó que “existe un gran desequilibrio entre oferta y demanda de trabajadores cualificados, que causa una inflación directa en los salarios”.

Cabe precisar que esta jornada estuvo patrocinada por Novelec (Grupo Noria) y de nuevo por Simon . Al igual que en la anterior reunión, Rodríguez explicó que la escasez de trabajadores en el sector lleva a que se produzcan retrasos en la ejecución de numerosos proyectos e instalaciones.

Por ello, la federación estima que deberían incorporarse hoy mismo 18.929 trabajadores cualificados para cubrir las necesidades del sector. A largo plazo, las previsiones se cifran en un volumen de “109.000 trabajadores para incorporarse de aquí al año 2050 (4.070 profesionales al año), sin incluir perfiles de ingeniería”.

En vista de esto, Daniel Mansilla, director de Canal Instalador y Formación de Simon, y Eduard Tomàs, director territorial de Catalunya de Novelec, pusieron de manifiesto que la formación es un factor clave, tanto teórica como práctica. Mansilla acentúo que la iniciativa Simon Academy, desarrolla formación en la fábrica de Olot para oficios tradicionales, como matriceros o soldadores.

Seguidamente, Eduard Tomàs expuso que el instalador necesita formación en ámbitos como energías renovables, gestión de la energía o el dimensionamiento de instalaciones. De igual modo, Jordi Capel, presidente de ADICAE (Associació d’Instal.ladors Comarcal de l’Alt Empordà), insistió que la incorporación de jóvenes a las empresas instaladoras es complicada. Precisó que en cuatro o cinco años la asociación contará con menos socios por motivos de jubilación.

Intrusismo laboral y oportunidades de negocio

Por otro lado, un tema que también se analizó fue el intrusismo como uno de los grandes problemas que sufre el sector de las instalaciones técnicas. Y es que el papel del usuario es primordial para saber a quién contratar, ya que si se contrata a personas no profesionales, el daño puede ser mayor, con averías tempranas, fallos en el funcionamiento de los equipos, filtraciones en una cubierta, accidentes, etc.

Conforme a las áreas de mercado en crecimiento como la aerotermia y el autoconsumo, Jordi Capel señaló que en este sector, la clave de las empresas instaladoras es el área residencial y los pequeños negocios: “el usuario es receptivo al binomio energías renovables más eficiencia”.

Para Toni Gascón, responsable comercial de la zona Girona de Simon, es necesario aportar valor añadido a las instalaciones para crecer. Un diseño más atractivo, más funcionalidades, conectividad o ahorro energético son las apuestas que hace su compañía.

1. La falta de personal con la cualificación suficiente provoca una inflación de salarios en el sector.

2. El sector de las instalaciones técnicas ofrece muchas posibilidades de desarrollo profesional, pero se debe transmitir más a los jóvenes , que presentan una vocación escasa.

3. No se potencia la Formación Profesional en el sector.

4. La legislación europea, como la Directiva de Eficiencia Energética en Edificios, transformará más el sector y abrirá numerosas oportunidades.

5. El desarrollo del autoconsumo tanto en Cataluña como en todo el territorio nacional todavía tiene mucho camino por recorrer.

6. El sector debe hacer autocrítica para conseguir “ser más atractivo” para las nuevas generaciones.

7. La clave para atraer talento joven es aportar formación . La digitalización será un punto clave en esta tarea.

Por su parte, Eduard Tomàs indicó que las oportunidades de negocio más claras son aquellos sistemas que se pueden gestionar desde el móvil o por una app. Así como la regulación de la iluminación, la domótica de la vivienda o el control de la climatización.

Gascón agregó que la recarga de vehículo eléctrico representa otro ámbito con potencial, tanto en residencial como en comercial o el sector privado. “Lo importante es hacer pedagogía y ponernos en la piel del cliente”, apuntó Eduard Tomàs.

Al terminar la jornada, Juanjo Catalán habló de la necesidad de repensar el modelo actual. “Necesitamos empresas con un tamaño un poco más grande”. Es importante la colaboración entre empresas instaladoras y reforzar el papel de las asociaciones, ya que “la velocidad de los cambios es enorme”.

8. La transición energética debe ir de la mano de la transición educativa , que no se aplica.

9. El tamaño de la empresa instaladora es un problema para afrontar estos retos ( más del 88 % del colectivo de empresas en Cataluña tienen un máximo de 5 empleados ).

10. La colaboración entre todos los actores de la cadena de valor para generar nuevos negocios es fundamental.

La rehabilitación es un segmento con alto potencial para el instalador, puesto que la mayor parte del parque de edificios tiene más de 30, 40 y 50 años. El autoconsumo en Cataluña es otro ámbito importante, a lo que se suman las baterías, cuyo precio está bajando: “la batería será un electrodoméstico más en los próximos años”, concluyó Catalán

Joan Nieto, director general de Cealsa - Cobber

Joan Nieto, director general del Cealsa-Cobber, detalla en esta entrevista cuáles han sido las claves del proceso de unión anunciado el pasado mes de enero y los aspectos más delicados de la integración, a la vez que avanza los retos y desafíos de futuro del nuevo grupo.

Más de seis meses después del anuncio de la unión entre Cealsa y Cobber, el proceso de integración entre ambos grupos se encuentra muy asentado. Una vez completada la reorganización del equipo de dirección y cerradas las condiciones de negociación con los proveedores, el nuevo grupo busca ahora seguir dando pasos para consolidar el proyecto entre sus asociados y entre los diferentes actores del mercado.

El director general de Cealsa – Cobber, Joan Nieto, explica que “en enero enviamos un comunicado al mercado para informar de una unión a la que nosotros siempre nos hemos referido como una integración de dos grupos en una única entidad”.

“Después de todos estos meses podemos decir que los dos grupos estamos integrados en un ente que regula unas compras por valor de más de 140 millones de euros y en el que todos los asociados están bajo el mismo paraguas. Este grupo resultante se llama Cealsa-Cobber”, asegura.

Cuando ambos grupos dieron el paso de apostar por la unión, existían tres posibilidades encima de la mesa: transitar las 32 compañías de Cealsa hacia Cobber, transitar las siete empresas de Cobber hacia Cealsa, o buscar un nuevo NIF que agrupara las inquietudes de los 39 distribuidores que conforman el nuevo proyecto.

Tras valorar todas las opciones, la decisión final fue que las siete compañías de Cobber transitaran dentro de Cealsa y se integraran dentro del NIF de este grupo.

“El resultado -continúa Nieto- es un proyecto en el que se amparan 39 realidades y más de 164 puntos de venta, lo que supone el mayor crecimiento a lo largo de nuestros 26 años de historia”.

El cambio de nombre, en la hoja de ruta La elección de un nombre con el que presentarse al mercado fue otro de los asuntos sobre el que ambos grupos tuvieron que tomar una determinación durante los primeros meses de la unión.

“Las cadenas de retail son una amenaza porque tienen un músculo financiero muy relevante”.

Como reconoce Nieto, “en ese momento, lo que más nos urgía en nuestra hoja de ruta era la firma de los acuerdos de proveedores y por eso emitimos un comunicado dirigido al mercado para que quedara claro que íbamos a ir a negociar los dos grupos como un solo ente bajo el nombre de Cealsa-Cobber”.

Sin embargo, es consciente de que tendrán que abordar este tema en profundidad próximamente. Y es que, “aunque a día de hoy hay 39 realidades con los mismos derechos y obligaciones amparadas en Cealsa-Cobber, nuestra hoja de ruta contempla que llegará un nuevo nombre en el futuro”.

Como indica el director general, “cualquier integración es como un tetris, hay pasos que van más rápido y otros más lentos, y el tema del nombre se irá fraguando y encajando”.

En este sentido, reconoce que “la percepción sería muy distinta si se hubiera apostado por otra fórmula, pero hicimos un ejercicio especial de generosidad de unir las dos partes en una sola llamada Cealsa –Cobber”.

Eso sí, Nieto advierte que “el día en que esos dos nombres desaparezcan no cambiará nada porque iremos a negociar ante el proveedor como un solo grupo, al igual que lo hemos hecho hasta ahora”.

Los próximos retos de se centrarán en definir y poner en marcha su estrategia de digitalización y marketing

“El proveedor nos ha reconocido desde un primer momento como un ente único en las negociaciones, agregando los consumos como si estuviera trabajando con las dos entidades respectivamente y afrontando la negociación como un único grupo integrado”.

Joan Nieto, cabeza visible del proyecto Los principales cambios a nivel organizativo derivados de la integración se traducen en que la dirección general, el Departamento de Marketing y toda la parte administrativa se concentrarán a partir de ahora en las oficinas de Sant Just Desvern (Cealsa).

Por su parte, las antiguas instalaciones de Cobber en Madrid se utilizarán como una oficina puntual, aunque de momento son un punto de apoyo desde el que se está trabajando para la marca propia de Cobber. No obstante, “ya estamos pensando el enfoque que le vamos a dar”.

En cuanto al equipo humano, Joan Nieto es la cabeza visible del proyecto, por lo que no existe una bicefalia en la parte de gerencia, sobre todo tras la salida de Pablo Comino como director general de Cobber.

Para Nieto, este movimiento “supone un paso más del proceso de integración”, a la vez que destaca el “ejercicio de sensibilidad que se ha realizado a la hora de confeccionar el equipo de dirección”.

El problema zonal, uno de los escollos del acuerdo

Como explica Joan Nieto, Cealsa y Cobber confluían en muchos aspectos determinantes, pero apostaban por dos modelos antagónicos en cuanto al número de socios.

De esta manera, Cealsa contaba con 32 empresas multitamaño, mientras que Cobber estaba integrada por 7 compañías, muy bien posicionadas y con un tamaño importante.

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La unión de Cealsa y Cobber es tan solo uno de los muchos movimientos que han tenido lugar en la distribución profesional durante los últimos meses y que ponen de manifiesto que la concentración está de moda en el sector.

Así lo reconoce el propio Joan Nieto, que indica que “el sector está menos atomizado porque el número de distribuidores tradicionales que se integran en grupos es cada vez mayor”. No obstante, piensa que “el sector debería estar aún más agrupado”.

Otra de las grandes tendencias que ha observado el director general de Cealsa-Cobber es la verticalización de los agentes. Además, “si ponemos en el cóctel a Internet y a las cadenas de retail, todo esto nos obliga a jugar nuestras cartas para no perder el porcentaje de participación en el pastel”.

“Por eso, creo que hay que poner los ojos en seguir apostando por este tipo de alianzas, ya sean estratégicas o integraciones comunes, como la de Cobber y Cealsa”.

Pero, ¿cómo reacciona el proveedor ante este proceso de concentración en la distribución profesional? ¿Se siente especialmente presionado ante la unión de fuerzas de sus clientes?

Para Joan Nieto, “el proveedor percibe estos movimientos como una medida de presión, pero también aplaude la verticalización y que las interlocuciones no sean muy diversas”.

Y es que, “aunque exista presión en algunos momentos, creo que debemos añadir esa luz larga que realmente nos haga crecer en el mercado y en nuevas líneas de negocio que puedan ir surgiendo”.

Además, apostilla que “aunque tengamos siempre un ojo puesto en lo que ocurre en el mercado, nosotros estamos cómodos con nuestros proveedores y queremos potenciar mucho nuestras relaciones con ellos”.

“Cuando un proveedor entra en Cealsa cuesta mucho que salga porque se sienten cómodos y se crea negocio en todas partes”, subraya.

En este sentido, “la filosofía de Cobber impedía la existencia de más de una empresa a nivel zonal en su grupo, una condición que nosotros no teníamos estructurada en nuestro protocolo, que sí permitía que en ciertas zonas hubiera más de un asociado”, asegura.

Por lo tanto, “lo primero que tuvimos que hacer es salvar ese escollo. Creo que fue un ejercicio de generosidad por parte de Cobber entender que el mercado está evolucionando a marchas muy forzadas y que tenemos que abrir el espectro en ese sentido”, indica Nieto.

“Pienso que este modelo de negocio ya tuvo su recorrido. Lo definiría como una comodidad de quien tiene volumen suficiente en la zona y estipula esa norma en su protocolo. No obstante, yo defiendo que se puede convivir con más competencia, como hemos demostrado nosotros en Cataluña”.

“Por eso, abogamos porque en determinadas zonas haya distintos asociados y creo que en este tema hemos logrado un entendimiento en las partes para crear valor de grupo”.

No obstante, fueron muchos más los puntos de coincidencia entre dos grupos que tenían claro desde el primer momento que buscaban una relación a medio y largo plazo y la concentración de proveedores

“Durante nuestros 26 años de vida, el leitmotiv de Cealsa ha sido concentrar los proveedores y esto encajaba mucho con los planteamientos de Cobber”.

Además, también asumimos que “hay una serie de proveedores con los que Cobber y Cealsa habían contraído unas obligaciones que a día de hoy siguen estando multiplicadas por los compromisos del otro grupo”.

La definición del modelo del punto de venta de sus asociados es uno de los aspectos más determinantes para cualquier grupo de compras.

En Cealsa – Cobber lo tienen claro y apuestan por “buscar el escenario idílico entre la atención al cliente y la necesidad de cubrir el lineal con autoservicio”.

Y es que, como asume el propio Joan Nieto, “aunque nosotros contamos con autoservicio en varios almacenes, el instalador requiere de la especialización y el trato personalizado en el mostrador porque los nuevos productos y tecnologías avanzan muy rápido”.

“Esta demanda de los instaladores de que su proceso esté guiado en todo momento por un especialista nos obliga a formar a nuestro mostrador con profesionales muy especializados. Y eso es precisamente lo que nos diferencia del retail porque nosotros queremos liderar la atención al cliente para que el instalador pueda adquirir el mejor producto posible”.

Nieto reconoce que estas grandes superficies de retail están dando cada vez más pasos hacia el cliente profesional y “son una competencia y una amenaza porque tienen un músculo financiero muy relevante y tecnológicamente cuentan con grandes recursos para poder innovar”.

Por eso, “tenemos que explicar por qué es necesaria la distribución profesional, y la respuesta está en la atención personalizada del mostrador, el conocimiento técnico y el soporte de posventa, que es lo que nos diferencia de las cadenas de retail”.

Para lograrlo, el director general piensa que será necesario “trazar una estrategia basada en la innovación en el punto de venta a partir de la formación para que nuestros técnicos puedan ser buenos prescriptores y así podamos crecer en producto y en gama en nuestros almacenes”.

“En este sentido, creo que hay que hacer autocrítica interna y preguntarnos quiénes somos y hacia dónde queremos ir. El instalador nos tiene que reconocer y para ello, es fundamental la confianza que le damos para que siga acudiendo a nuestros negocios. Los distribuidores no vendemos simplemente, sino que damos confianza.

Los retos de futuro de Cealsa – Cobber Tras completar sus primeros pasos, el grupo Cealsa-Cobber encara ahora sus próximos retos, que se centran en definir y poner en marcha su estrategia de digitalización, marketing y marcas propias, además de continuar avanzando en la plena integración de todos sus socios.

Como reconoce el propio director general, uno de los ejes centrales en los que ya está trabajando el nuevo grupo es el proyecto de digitalización

“En Cealsa fuimos pioneros en lanzar la primera app pro del sector y ahora estamos centrados en programas internos dirigidos a mejorar la experiencia de nuestros centros. A día de hoy, estamos llevando a cabo un proyecto en digitalización que tendrá dos vertientes: los procesos internos y el instalador profesional, pero de momento no podemos ofrecer más información”.

En este sentido, el hecho de que ni Cobber ni Cealsa cuenten con un almacén logístico (todas las compras van directamente desde el proveedor al punto de venta) es un factor que “ facilita la inversión y dedicación de esfuerzos a la digitalización”, señala Nieto.

Otro de los grandes desafíos para el nuevo grupo será el de definir una estrategia para las marcas propias (la de Cealsa y las cinco de Cobber).

“A día de hoy, estamos trabajando en mapear el portafolio conjunto que nos delimite qué líneas vamos a trabajar en el futuro”.

“Nosotros teníamos la imagen de la marca Cualix, que amparaba cualquier segmento de producto, y ahora contamos con varias marcas porque Cobber ha aportado cinco. Hay que discutir esta estrategia internamente y ver si nos quedamos con todas o no. Creo que es muy temprano para poder hacer ese juicio de valor porque hay distintas posibilidades sobre la mesa que estamos estudiando”.

Lo que sí está claro es que la integración se encuentra ya muy avanzada, pues la gran base de un acuerdo de este tipo es confluir en un ente para presentarse al proveedor y eso es algo que “está ya más que superado”.

En este sentido, el objetivo es alcanzar la integración total para 2024 y que “todos los socios se sientan plenamente integrados en todos los niveles para seguir aportando vañor añadido”.

Además, “seguiremos avanzando en digitalización y afrontaremos el reto de marketing, a la vez que no descartamos otra posible alianza tanto estratégica como de concentración, pues creo que llegarán más movimientos de este tipo en el mercado”, finaliza Nieto

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