3. Der disruptiven Innovation zum Trotz: Change-Management bringt Ruhe in Veränderung

„Nichts ist so schmerzhaft für den menschlichen Geist wie eine große und plötzliche Veränderung.“ (Wollstonecraft Shelley 1818).

Veränderungen, wie sie durch die zunehmende Globalisierung, wankende und anfällige Weltmärkte, unerwartete Angriffskriege und technologischem Fortschritt ständig um uns herum entstehen. Noch heute schüren sie die gleichen Ängste wie schon 1818, als Mary Wollstonecraft Shelley ihre Aussage zur menschlichen Ablehnung von dramatischen Veränderungen in ihrem Meisterwerk „Frankenstein“ abdrucken ließ. Plötzliche Veränderungen wie die weiterhin anhaltende Corona-Pandemie, der Angriffskrieg Russlands gegen die Ukraine oder noch vor wenigen Jahren das Kernkraftdesaster in Fukushima bieten einen idealen Nährboden für eine omnipräsente Unsicherheit. Diese wird auch durch disruptive Innovationen geschürt. Sie verändern die Wahrnehmung und lassen Risse in den Wertsystemen von Unternehmen und Gesellschaft zu Tage treten.

Als Resultat des neuen Status quo entstehen aus der empfundenen Not heraus schwer greifbare Veränderungs- und vor allem Anpassungsvorhaben, besonders bei von disruptiver Innovation betroffenen Unternehmen. Gerne werden diese als Veränderungsmanagement beziehungsweise neudeutsch als Change-Management bezeichnet. Leider wird in diesen reaktiven Handlungen oft unter Druck und schlecht oder wenig überlegt agiert, was schnell zu gescheiterten Vorhaben und (noch mehr) Frustration führt. Entsprechend der fehlenden oder mangelhaften professionellen Vorbereitung und Begleitung sowie der strategischen Ausrichtung des Change scheitern ca. 70 Prozent aller Change-Vorhaben (vgl. Spiegel 2020). Zusätzlich stellt der Faktor Mensch einen bemerkenswert hohen möglichen Hinderungsgrad dar. Wollen Führungskräfte oder Mitarbeitende den Wandel nicht umsetzen und annehmen, kann man sie nicht dazu zwingen. Oft hilft dann nur: viel Beharrungsdruck, um möglichst viel Veränderungsbereitschaft zu erzeugen.

Außerdem gilt schon seit Zeiten des griechischen Philosophen Heraklit von Ephesus „Nichts ist so konstant wie der Wandel.“ Die Beständigkeit dieser Aussage verdeutlicht, ähnlich wie das Zitat von Wollstonecraft Shelley, dass Change ein alltäglicher und vor allem nie verschwindender Begleiter unseres Alltags ist. Was kann also dabei helfen, diese vermeidlich unkontrollierbare Unsicherheit wegen des ständigen Wandels in einen lenkbaren Veränderungsprozess zu transformieren?

Change-Management als strukturiertes Steuerungstool – vor allem im Hinblick auf disruptive Innovation

Genau hierbei unterstützt Change-Management –allerdings ein tatsächlich strukturiertes und steuerbares Management der Veränderungsprozesse und nicht das zuvor beschriebene fast schon panische und reaktive Handeln inmitten von Krisen oder disruptiver Marktveränderungen. Die Notwendigkeit für gutes Change-Management erhöht sich in der Wirtschaft aufgrund der rasant steigenden Marktbeschleunigung und des Drucks auf Unternehmen, sich den immer neu ergebenden Marktbedingungen anpassen zu müssen. Gleichzeitig sind sowohl das durchschnittliche Set-up dieser Prozesse als auch die Umsetzungsgeschwindigkeit vor allem von Change-Management-Projekten oft noch zu langsam (vgl. Shaw 2008).

Organisationen und Change-Management-Vorhaben werden immer häufiger durch den Druck ihres Unternehmensumfeldes (z.B. disruptive Innovationen im (in-)direkten Wettbewerb) getrieben. Insbesondere die durchschnittliche Projektdauer von Veränderungsvorhaben aller Facetten von 1,5 bis 2,5 Jahren wird deshalb zunehmend zu einem teuren Problem (vgl. Neiß 2011). Disruptive Innovationen lassen sich mit diesem Tempo nicht nachhaltig im Unternehmen implementieren oder gar treiben. Daher ist es notwendig zu verstehen, wie diese Initiativen mit mindestens gleichbleibender Qualität (im Vergleich zum Status quo) aber mit deutlich reduzierter durchschnittlicher Dauer zum Erfolg geführt werden können.

Da Veränderungen und Innovationen die Eckpfeiler des technischen Fortschritts sind und sich fast exponentiell beschleunigen, muss im Wesentlichen beleuchtet werden, wie sich Change-ManagementVorhaben nachhaltiger an eine schnelle, disruptive Entwicklung anpassen können. Denn der Wert dieses Fortschritts repräsentiert auch den potenziellen langfristigen Erfolg des Unternehmens. Die sich daraus ergebende Frage ist, wie Qualität und Kundenzufriedenheit während des Beschleunigungsprozesses aufrechterhalten werden können und welche Faktoren einen Prozesserfolg nicht nur gewährleisten, sondern quasi zum Selbstläufer machen können.

Change-Befähigung von Management und Mitarbeitenden

Das Engagement und die Glaubwürdigkeit des Managements spielen bei Veränderungsprozessen im Sinne des positiven Ergebnisses eine entscheidende Rolle. Das Maß an Vertrauen in Führungskräfte hat entscheidenden Einfluss auf die Offenheit gegenüber Neuem sowie auf die Bereitschaft aller Beteiligten, sich langfristig verändern zu wollen. Der Veränderungsprozess kann nur basierend auf einer breiten Allianz von Veränderungsbefürwortenden erfolgreich abgeschlossen werden. Dies sind die treibenden Kräfte im Veränderungsprozess (vgl. Brauch 2012, S. 24).

Ergänzend sollten Mitarbeitende folglich durch ihre Führungskräfte so weit wie möglich dazu befähigt werden, die Veränderung auch umsetzen und

Veränderung als Basis

Erfolgsmessung der umgesetzten Maßnahmen sowie Nachjustierung bei Bedarf. Lessons Learned und Dokumentation für weitere Innovationsprozesse.

Begleitung der Veränderung

Ableitung von Arbeitspaketen für Kommunikation, Schulung und Marketing mit anschließender Implementierung der neuen Lösung. Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses der disruptiven Innovation.

Methoden zur Zielerreichung

Auswahl einer geeigneten Innovationsmethodik sowie Priorisierung von Maßnahmen. Sicherstellung von Tests und Optimierungsschleifen.

Abbildung 3: Veränderungsvorhaben wirkungsvoll umsetzen annehmen zu können. Dies sollte durch passende Schulungen, Methodentrainings, Praxistrainings oder Coachings unterstützt werden. Neben dem „Warum“ stellt auch das „Wie“ für die Beschäftigten in der Umsetzung einen entscheidenden Erfolgsfaktor für die langfristige Beständigkeit der Veränderung dar. Ebenfalls sollte vor allem bei plötzlich eintretenden Veränderungen wie disruptiven Innovationen neben dem rationalen Sachprozess des Change auch ein gesondertes Augenmerk auf die psycho-sozialen Aspekte von Veränderung sowie die unterschiedlichen Lerntempos und Motivatoren der Mitarbeitenden gelegt werden.

Veränderung

als nachhaltiger Türöffner für disruptive Innovation

Sowohl Führung als auch Personal sollten also durch die entsprechende Vermittlung von Methoden und Skills soweit unterstützt, verstanden und befähigt werden, dass sie sinnstiftend die Vision der Veränderung kommunizieren, umsetzen und leben können. Vor allem Managementunterstützung, transparente Kommunikation einer früh definierten Change-Vision, Beharrlichkeit und Dringlichkeit, wie auch die Auswahl der richtigen Methoden und Modelle sind essenziell für den nachhaltigen Erfolg der Veränderung. Dementsprechend basiert der langfristige Erfolg von Veränderungsinitiativen u.a. auch auf der Beschleunigung der Vorhaben. Nur ein veränderungswilliges und -befähigtes Unternehmen ist für disruptive Innovationen und Veränderung langfristig gewappnet.

Veränderungsbereitschaft etablieren

Sicherstellung einer veränderungswilligen Unternehmung als Grundlage für Kreativität, Mut und Innovation.

Generierung, Entwicklung und Kommunikation neuer Ideen (visuell, abtrakt oder konkret)

Vorgehen, Ziel und Rahmen

Untersuchung von Einflussfaktoren sowie Setzung eines gemeinsamen Rahmens und Ziels für den Innovationsprozess.

Analyse und Abgrenzung

Analyse und Abgrenzung zu bestehenden Produkten oder Services, um Disruptionskraft der Innovation zu gewährleisten.