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Premios u-GOB al Gobierno Digital 2017 u-GeOBe Tecnología en Gobierno convoca a participar en la nominación y entrega de los Premios u-GOB 2017 al Gobierno Digital. En esta convocatoria podrán participar todas las instituciones públicas de Hispanoamérica. Los proyectos participantes deben estar concluidos al 30 de noviembre de 2017 y encontrarse en ese momento en operación o presentarse resultados de su desarrollo. Las categorías a considerar en el premio son: Proyecto de e-Salud, donde se premiará a la mejor práctica relacionada con la salud habilitada por tecnología. Proyecto de e-Educación, que busca reconocer a prácticas innovadoras en el ámbito educativo. Proyecto de e-Economía, que tiene como finalidad destacar proyectos enfocados a mejorar la competitividad económica a través de la innovación y a tecnología. Proyecto de Seguridad de la Información, donde se reconocerá la mejor práctica relativa a la seguridad de la información, protección de datos y privacidad. Proyecto de Big Data, que busca distinguir a aquel proyecto relacionado con el manejo, procesamiento y análisis de grandes volúmenes de datos para generar modelos descriptivos o predictivos. Proyecto de Datos Abiertos, donde se evaluará la apertura de conjuntos de datos y el uso que se ha dado a los mismos. Proyecto de Gobierno Digital, enfocado en prácticas que mejoren la atención ciudadana, los procesos administrativos o de colaboración en las instituciones de gobierno. Las propuestas deben enviarse a más tardar el día 19 de enero de 2018 a las 23:59 horas a través del sitio web u-gob.com/premios2017 El comité evaluador dará a conocer a los ganadores por correo electrónico el día 9 de marzo de 2018 y la premiación se llevará a cabo en una ceremonia durante el próximo mes de marzo (sede por definir). Los premios al gobierno digital constarán de un reconocimiento, diploma y reportaje del caso en la revista u-GOB.

Más información en u-gob.com/premios2017


VĂ­ctor Almonacid Lamelas @nuevadmon

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#AdministraciónPública

M

ucho se habla de implantar un nuevo sistema, incluso un nuevo paradigma: el electrónico en nuestras entidades públicas, pero (casi) nadie explica (casi) nunca cómo se gestiona ese enorme cambio. Innovación es una palabra que suena, pero tememos que se esté convirtiendo en un concepto tan manido como la propia expresión “administración electrónica”. Lo que sí es cierto es que, ante una necesidad imperiosa de innovar, vemos que resulta imposible hacerlo mediante estructuras anquilosadas, no sólo en otro modelo de función pública, sino en otro modelo de administración. Y es que la organización y el funcionamiento de las administraciones públicas constituyen ahora mismo, salvo excepciones, el caldo de cultivo idóneo para la no innovación:

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Verticalidad y rigidez de las estructuras (principio clásico de jerarquía) •• Cultura administrativa estanca y burocratización de la rutina: ser innovador no tiene premio, incluso tiene “castigo” •• Jefes pero no líderes •• Ausencia de un plan estratégico y de un plan de comunicación •• Excesiva externalización de servicios y tareas por definición internos •• Muchas dificultades para la movilidad entre AAPP •• Ausencia de carrera profesional •• Política retributiva y política de control de horario anticuadas Muchas cosas que cambiar. Mucho que gestionar, incluidos los necesarios cambios organizativos inherentes a los procesos de transformación digital de cualquier entidad, ya sea pública o privada. ¿Pero quién implanta estos cambios? ¿El “mercado”? ¿Los “jefes”? Dudosamente esto último, cuando pensamos en que los jefes en la administración pública son políticos de miras cortoplacistas, o bien, altos funcionarios absolutamente cómodos con el statu quo y con mínimos incentivos para cambiarlo. Podríamos decir que faltan no sólo incentivos, sino también motivos para ejercer el liderazgo en lo público. Pero no nos engañemos, no es una mera cuestión de falta de líderes o de liderazgo. Las carencias son mucho mayores. Y es que trabajar hoy en día en la administración pública requiere una serie de aptitudes que, visto que mayoritariamente no se poseen, se deberían adquirir. No vemos movimiento en este sentido y nos frustra comprobar que la formación en administración electrónica es, salvo honrosas excepciones, pura teoría sobre los artículos de la Ley de Procedimiento. Y de la selección y la provisión mejor ni hablamos.

La organización y el funcionamiento de las administraciones públicas constituyen ahora mismo, salvo excepciones, el caldo de cultivo idóneo para la no innovación

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Hacia un nuevo estilo de liderazgo Más de todo lo que falta, quizá el liderazgo sea el hueco más notable. Y a la inversa: si lo hubiera, podría marcar un punto de inflexión y generar un círculo virtuoso que fuera capaz de generar nuevos líderes. “Comienzo con la premisa de que la función del líder es producir más líderes, no más seguidores” (Ralph Nader). Y no sólo eso, también inteligencia emocional, trabajo eficaz, una mayor ética, capacidad para la resolución de problemas, buena actitud, motivación, empatía y hasta simpatía. En definitiva, todo lo que se necesita hoy en día para trabajar en lo público. ¿Debemos, pues, rezar para que surja ese líder por generación espontánea? Casi podríamos responder que sí, pues es exactamente lo que hemos visto hasta ahora. Pero el nivel de servicio público de una entidad no puede depender de la especial iniciativa, vocación de servicio público o inquietud que, en un momento dado, muestre una persona de la organización de una manera altruista y en ocasiones incluso castigada, como decíamos. Claro que otro de los problemas que expusimos era la política retributiva; es por ello que, sin evaluación del desempeño, también es difícil que haya liderazgo. Una vez (bien) hallada esa persona o personas, deben desarrollar un método para ser capaces de mover a los demás. A mi modesto entender, se lidera a partir de cuatro pilares o condiciones que deben producirse de manera consecutiva y, en algunos casos, también de forma simultánea:

1. Creer en una idea 2. Tener capacidad de comunicarla de forma que se 3. 4.

involucre y motive al mayor número posible de personas Ser persistente No estar solo

No sé si parece fácil, pero puedo asegurar que no lo es. Todo ello de una manera humana y participada, cambiando y consolidando los cambios, midiendo, replanteando, dando ejemplo, formando e informando; y, por supuesto, asumiendo la resistencia al cambio y otra serie de obstáculos como algo normal que es parte del proceso.

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Tampoco existe un solo modelo de liderazgo, ni mucho menos, por lo que deberíamos adaptarnos a uno de los existentes, teniendo en cuenta el talante de las personas y de la propia organización. O un híbrido, o incluso un nuevo estilo, por qué no, porque tan válido es el liderazgo pasional que practican Ana Báez y Sara Hernández Ibabe en Diputación de Huelva, como el liderazgo “Pepito Grillo” de Borja Colón en la Diputación de Castellón. Tan eficaz el liderazgo humilde de Fermín Cerezo, como el liderazgo “cazatalentos” de Mario Alguacil (Ayuntamiento de Sant Feliu de Llobregat). Tan potente el liderazgo “Ayn Rand” de Amalia López Acera (recordemos que la máxima de Rand era: “La cuestión no es quien me va a dejar, es quién me va a parar”) como el liderazgo innovador de los veteranos Manolo Serrano y Josean Latorre (Ayuntamiento de Málaga y Diputación de Alicante, respectivamente). Una nota común a todos estos modelos es su capacidad (la de estos grandes líderes) para trabajar con otras personas. Por tanto, otra de aquellas nuevas aptitudes que requiere la moderna gestión pública es la capacidad de trabajar en equipo.


#Liderazgo

Empezábamos con una frase de Jimmy Johnson, por lo que parece adecuado terminar con otra del gran Magic Johnson, un gran base “hiperconectado” que destacaba por asistir a sus compañeros para que fueran ellos los que anotasen y también por dar una maravillosa dimensión de fantasía al juego, convirtiéndolo en un espectáculo increíble para el público: “No preguntes lo que tus compañeros pueden hacer por ti, sino lo que tú puedes hacer por tus compañeros. Mi objetivo en el juego es ganar, divertirme y hacer felices a los demás”. Y lo conseguía. Inteligencia emocional, trabajo eficaz, una mayor ética, capacidad para la resolución de problemas, buena actitud, motivación, empatía y hasta simpatía. En definitiva, todo lo que se necesita hoy en día para trabajar en lo público

Víctor Almonacid Lamelas Secretario General del Consell Insular de Ibiza. Jurista y autor valenciano, especializado en administración electrónica, transparencia, Smart City y derecho de las TIC. Es uno de los principales promotores y expertos de la administración electrónica en España. nosoloaytos.wordpress.com

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Judith Flórez Paredes

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os gobiernos locales, de manera similar al conjunto de la sociedad, están inmersos en un gran proceso de transformación. Todos somos conscientes de que replantear fines, estrategias y métodos es la única forma de responder a los nuevos desafíos. La ciudadanía necesita y reclama instituciones públicas actualizadas, proactivas y capaces de aportar valor e interactuar entre ellas, con las personas y con todo tipo de agentes y colectivos de forma permanente y abierta. El funcionamiento estable de Comisiones FEMP como las de Sociedad de la Información, Modernización u otras, y la existencia de espacios colaborativos como la Red de Entidades Locales por la Transparencia y la Participación Ciudadana, permiten identificar muchas de las preocupaciones, requerimientos e inquietudes de los decisores y gestores locales. La dinámica de Comisiones y de sus grupos de trabajo facilita un entorno apropiado para el desarrollo de medidas y soluciones innovadoras. Las actuaciones por la modernización y la innovación son numerosas y se dan en todos los ámbitos; son el reflejo de la preocupación y la apuesta de Ayuntamientos, Diputaciones, Cabildos y Consejos por su propia evolución y por ser, como les corresponde, los facilitadores clave de los cambios que generen comunidades con oportunidades para las personas, cohesionadas socialmente y sostenibles. 8

En este periodo —para las muy variadas entidades locales y por tanto para la FEMP—, la modernidad necesita diversidad de enfoques y múltiples líneas de avance. Desde la Dirección General de Servicios Jurídicos y Coordinación Territorial se impulsan las estrategias y acciones directamente relacionadas con la Transformación Digital, la eficiencia en la gestión y el desarrollo de las políticas públicas de Gobierno Abierto. Son tres ámbitos de carácter transversal, crítico y dependientes entre sí, que son fundamentales para conseguir el avance homogéneo y congruente de una entidad, tanto para las tareas de gestión como para las de gobierno.

La ciudadanía reclama instituciones públicas actualizadas, proactivas y capaces de aportar valor e interactuar entre ellas, con las personas y con todo tipo de agentes


#GobiernosLocales Transformación Digital El desarrollo de la e-Administración ha tomado forma con la aprobación de las leyes 39/2015 de Procedimiento Administrativo Común de las AAPP y 40/2015 de Régimen Jurídico del Sector Público. Su implantación es un reto en el que la FEMP está involucrada completamente. Para ayudar a las entidades locales a la confección de itinerarios de avance, existen materiales específicos (Libro de Estudio y Libro de Trabajo para la Transformación Digital) y también un modelo de Ordenanza Tipo Reguladora del Procedimiento Administrativo Común Electrónico en la administración local. Son múltiples los grupos y actividades que se impulsan y coordinan, por una parte, para llevar a la práctica la estrategia de compartición de recursos entre administraciones y extender el uso de los servicios en la nube como parte del Catálogo de Soluciones de Administración Electrónica, y, en general, para abordar el conjunto de exigencias que el desarrollo de la administración electrónica supone. En la FEMP se trabaja para eliminar la brecha digital e incrementar la inclusión de la perspectiva de la ciudadanía en los servicios digitales. Eficiencia y calidad en la gestión No es una novedad la preocupación por realizar una gestión eficiente, pero venimos de una etapa en la que esta inquietud quedó reducida a introducir mecanismos de control de gasto. En estos momentos, los principios y valores modernizadores de siempre —la eficiencia, la orientación a los resultados y el compromiso con la sociedad y con lo público— pasan por abordar proyectos de transformación organizativa que cuenten con el aprendizaje de la amplia trayectoria y experiencia que las entidades locales tienen en la relación con los ciudadanos. Los grupos FEMP de modernización promueven la incorporación de proyectos globales de transformación a las agendas políticas, perfeccionando herramientas de diagnóstico y confección de planes de actuación.

La “Guía para la evaluación integral de los gobiernos locales y su desarrollo como ciudad inteligente”, aprobada como norma de la calidad española (UNE: 66182), y otros trabajos de normalización y de difusión de sistemas de gestión proveen de instrumentos orientados a la mejora permanente a fin de ordenar la acción. A este ámbito se suman las actuaciones para la promoción de la evaluación de las políticas públicas, pues su uso acrecienta las garantías de obtener el impacto social que se pretende y la perspectiva de la innovación pública que complementa la búsqueda de mejoras incrementales, con la producción de cambios significativos y relevantes en relación al valor de lo que se ofrece desde la administración.

La Red de Entidades Locales por la Transparencia y la Participación (RED) es el medio impulsado por la FEMP para incrementar la confianza de los ciudadanos en los gobiernos locales, entre otros objetivos

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#InnovaciónPública Desarrollo de políticas públicas de Gobierno Abierto En la etapa actual de trabajo, el paradigma del Gobierno Abierto está sirviendo para articular y promover políticas y actuaciones encaminadas a la modificación del estilo de relación entre los gobiernos, las administraciones y la sociedad. La Red de Entidades Locales por la Transparencia y la Participación (RED) es el medio impulsado por la FEMP y tiene como valores inspiradores:

• • • • • •

La integridad La voluntad de búsqueda de soluciones La colaboración El intercambio El aprendizaje La puesta por la innovación social

Tres son los objetivos de la RED para los cuales existe un amplio despliegue de actuaciones:

el derecho de acceso a la información, la protección de datos, seguridad, reglamentación de la participación y evaluación de políticas, entre otros. Seguramente, en un futuro muy cercano los trabajos se formalizarán y transformarán en documentación accesible, y también podremos avanzar la puesta en marcha de un canal de comunicación de la Red de Transparencia y Participación. La Federación es un lugar de encuentro y colaboración entre entidades locales y con otros actores, sean éstos organizaciones públicas o no, grandes o pequeños. La práctica demuestra lo positiva y productiva que es la cooperación y concurrencia entre los diferentes actores sociales. La FEMP es, sin duda, un entorno favorable a la generación de innovación pública y, en este ambicioso objetivo, se vuelcan nuestros esfuerzos con el fin de atender y servir a los intereses generales de Ayuntamientos, Cabildos y Consells, máximos representantes, a su vez, de los intereses de la ciudadanía.

1. Promover el avance de las políticas efectivas

2. 3.

de transparencia, participación y colaboración ciudadana en el conjunto de las entidades locales españolas. Facilitar el ejercicio de los derechos de acceso a la información y participación a la ciudadanía y a la sociedad. Reforzar e incrementar la confianza de los ciudadanos en los gobiernos locales, asumiendo compromisos de buen gobierno y de realización de prácticas ejemplares en los ámbitos de rendición de cuentas, participación en la toma de decisiones y diseño y evaluación de los servicios públicos.

Bajo este impulso y por el convencimiento de que la integridad es un imperativo de la democracia y que sin ella no se puede alcanzar la confianza de los ciudadanos ni conseguir instituciones dinámicas, la Junta de Gobierno de la FEMP aprobó un renovado Código de Buen Gobierno y una Ordenanza Tipo de Transparencia, Acceso a la Información y Reutilización. Estos instrumentos están siendo útiles para las entidades locales. Recientemente ha visto la luz una “Guía estratégica de Datos Abiertos” que contiene recomendaciones para la puesta en marcha de programas de apertura de datos y detalle de las colecciones mínimas de datos que se sugieren para publicar. Los grupos de trabajo impulsados desde esta Dirección de la FEMP ponen de forma permanente instrumentos, trabajos y herramientas a disposición de todas las entidades locales. En estos momentos se están abordando temas de completa actualidad como

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Desde la Dirección General de Servicios Jurídicos y Coordinación Territorial se impulsan las estrategias relacionadas con la Transformación Digital, la eficiencia en la gestión y el desarrollo de las políticas públicas de Gobierno Abierto

Judith Flórez Paredes Licenciada en Derecho por la Universidad de Oviedo. Ha sido, entre otras responsabilidades, Jefa del Gabinete Técnico de la Delegación del Gobierno de España en Asturias (2007-2012) y Diputada en la Junta General del Principado de Asturias (2012-2015). Hoy en día es Directora General de Servicios Jurídicos y Coordinación Territorial de la Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP): www.femp.es


Amalia Lรณpez Acera @AmaliaLopezAcer

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#Networking

E

l concepto de marca personal o personal branding no es nuevo. Fue en agosto de 1997, hace ya 20 años, cuando Tom Peters habló por primera vez de él en un artículo en el que exponía que “las grandes compañías entienden la importancia de las marcas. Hoy, en la Era de las Personas, tú debes ser tu propia marca”. Desde entonces, este concepto ha estado vinculado al ámbito profesional y en un mercado laboral como el actual ha encontrado cabida entre aquellas personas que están buscando empleo, o bien, nuevas oportunidades profesionales. Sin embargo, el concepto de marca personal no es algo limitado sólo a estas circunstancias, sino que tiene que ser visto como la nueva herramienta para “estar” y relacionarnos en el mundo profesional, de igual forma que hace años lo hacíamos a través del currículum vitae en papel. Se hace, por tanto, necesario para cualquier profesional contar con una buena presencia digital, aprender a manejar su reputación online, ser capaz de generar contenido relevante o potenciar el networking a través de redes sociales. Pero ¿es todo esto necesario en el caso de las personas que trabajan en las administraciones públicas? Es obvio que los profesionales nos tenemos que ir formando y adaptando a las nuevas exigencias y habilidades que se requieren en cada momento como parte de nuestro entorno laboral, algo fundamental si no queremos quedarnos descolgados del mismo, y más acentuado si cabe en situaciones de crisis económicas en donde las oportunidades laborales escasean. Pero el escenario para las personas que trabajan en las administraciones públicas es diferente, ya que no ven peligrar su puesto de trabajo, por lo que muchos podrían preguntarse para qué es necesario desarrollar habilidades que tienen como objetivo la búsqueda de empleo si eso ya lo tienen (y encima garantizado, en principio, de por vida). Pues bien, la marca personal ha demostrado y está demostrando que puede ofrecernos mucho más que un empleo, pues es capaz de reportarnos también importantes ventajas como empleados públicos.

Hoy, en la Era de las Personas, tú debes ser tu propia marca

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¿Por qué construir una marca personal? Aquí exponemos 7 razones que nos hacen apostar por ella:

1 Nos permite generar nuevas oportunidades

profesionales A lo mejor los empleados públicos no tienen necesidad de buscar un nuevo empleo, pero seguro que la mayoría está abierta a trabajar en otros proyectos, ya sea en el propio ámbito de la administración pública (a través de comisiones de servicio, nombramientos eventuales y otros) o en ofertas de una empresa privada. Estas oportunidades también pueden llevarnos a que seamos invitados a dar conferencias, impartir cursos y formación, participar en jornadas y seminarios, y es que nadie te llamará para participar en un congreso, aunque seas muy bueno en tu sector, si no conocen tu trabajo.

2 Da nombre y apellidos a las personas que laboran en las administraciones públicas La realidad es que no todos somos iguales, ni trabajamos igual, ni estamos igual de motivados, ni tenemos las mismas capacidades. Y es que cuando se habla de las personas que trabajan en las administraciones públicas, nos parece referirnos a una masa uniforme y heterogénea de personas. Por poner un ejemplo que aclare este punto, no es lo mismo hablar de cirujanos que hablar de Pedro Cavadas. La marca personal incide precisamente en esas cualidades y características que nos diferencian a unos de otros. Desde luego, aquí habrá quien no esté de acuerdo, y es que aquellos que no sobresalen en su ámbito profesional no estarán de acuerdo en que otros lo hagan, pues ellos quedarán en evidencia.

3 Pone en valor el trabajo que se realiza Mucho se critica desde ciertos ámbitos al conjunto de empleados públicos; si bien es verdad que existen comportamientos y actitudes dignos de crítica y contra los que hay que luchar, también lo es que se trata de un minoría que no representa a los más de 3 millones de empleados públicos que hay en España. 14

Cuando pensamos en un funcionario, nos viene a la cabeza una persona apática atendiéndonos en una ventanilla, con mal carácter y poco motivada en su trabajo. Sí, es persona es funcionaria, pero también la cirujana que nos opera y nos salva la vida, el bombero que apaga fuegos o el profesor que enseña a nuestros hijos.

4 Empodera a los empleados públicos respecto

a los dirigentes políticos Uno de los problemas que afectan a las administraciones públicas es la falta de profesionalización de la función directiva. Hemos visto en demasiadas ocasiones —y salvo honrosas excepciones— que los puestos directivos se daban a personas no por su valía profesional, sino por su pertenencia a un partido político. La marca personal ayuda a que esos empleados públicos que son reconocidos en su ámbito profesional tengan más relevancia y presencia más allá del puesto que ocupan en el organigrama. Así, estamos asistiendo a un proceso en el que en los congresos, por ejemplo, los cargos políticos son relegados a las inauguraciones y clausuras, mientras que para las ponencias e intervenciones se cuenta con empleados públicos reconocidos profesionalmente. Y no sólo se trata de una relevancia social, sino de un factor que pesa a la hora de la toma de decisiones, en donde la opinión o el criterio de un profesional reconocido será más difícil de eludir u obviar si éste tiene, además, un reconocimiento más allá de la propia administración pública.

5 Ayuda a crear contenido de valor añadido La elaboración de blogs es un pilar sobre el que se asienta la marca personal porque recogen el saber y el conocimiento profesional, ya sea de forma individual o colectiva. Este conocimiento que atesoran los profesionales de las administraciones públicas en el ejercicio de su trabajo solía “perderse” al no quedar reflejado en ningún lugar, pero desde que tenemos los blogs esos profesionales acercan su conocimiento y lo ponen a disposición del conjunto de la sociedad y el resto de las administraciones públicas. De esta manera vemos blogs en los que profesionales sanitarios dan información sobre salud pública, economía, trámites administrativos u otros aspectos relacionados con la función que desempeñan.


#RedesSociales

6 Contribuye en que conozcamos a otras perso-

nas que trabajan en distintas administraciones Durante mucho tiempo, nos hemos aplicado como islas distanciadas en las que nos encontramos solos para enfrentar nuevos proyectos y retos. A través del desarrollo del networking y las redes sociales, la marca personal nos permite contactar con personas que están en otras administraciones públicas realizando trabajos parecidos al nuestro, con quienes podemos intercambiar ideas, opiniones e información.

La marca personal ayuda a que los empleados públicos que son reconocidos en su ámbito profesional tengan más relevancia y presencia más allá del puesto que ocupan

7 No necesitamos el permiso o la autorización de

nadie Esto es una de las partes más interesantes de la marca personal: poder desarrollarla sólo dependerá de nosotros mismos. Sin duda, trabajar la marca personal no es fácil ni para los empleados públicos, ni para el resto de las profesionales. Al margen de la necesidad de aprender nuevas habilidades digitales que van desde manejar perfiles en redes sociales y plataformas para la publicación de blogs, hasta la curación de contenidos, supone sobre todo un cambio de mentalidad a la hora de entender cuál es el papel que las administraciones públicas y los empleados públicos queremos desempeñar en esta nueva era en la que sin una presencia digital simplemente no existes.

Amalia López Acera Licenciada en Ciencias de la Información y Máster en Marketing Digital y Social Media. Es Community Manager del Servicio Valenciano de Empleo y Formación (SERVEF) y ha recibido, entre otros, el Premio Novagob 2015 al Miembro más destacado de la Comunidad de Innovación Pública, el Premio a la Tuitera más influyente del Foro de Economía de la Universitat de València, el Premio CNIS 2016 a la mejor Gestión de Redes Sociales y el Premio Día de Internet 2017 a la mejor Marca Personal en Redes Sociales. Docente en ESIC, Instituto Nacional de Administración Pública (INAP), Instituto Valenciano de Administraciones Públicas (IVAP) y otras instituciones. amalialopezacera.com


Sergio JimĂŠnez @craselrau

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H

#InteligenciaArtificial

ace tiempo un colega me comentó que estaba ofreciendo un proyecto a una administración. Su producto era un sistema de Big Data con Inteligencia Artificial para decidir la distribución de la inversión pública. La oferta, pese a reunir parte de los buzz words del momento, tuvo un proceso de venta bastante complicado. La cuestión es que el cliente estaba reticente ante el problema de que, a lo mejor, las decisiones que aconsejara “la máquina” no cuadraran con la visión que tenían en su organización. Mi colega le comentaba que la máquina podía tomar decisiones muy rápido y de manera extremadamente precisa sobre dónde dirigir el dinero y los desequilibrios que podría generar, pero que, a fin de cuentas, eso no evita que la organización y, en última instancia, las personas tuvieran la última palabra. Es decir, la máquina puede sugerir, pero es el criterio humano el que debe tomar la decisión legítima de qué hacer. Recientemente, me enteré de que estas reticencias debieron resolverse porque el proyecto salió adelante; ya veremos si con éxito o no. Hay un viejo refrán en España que dice “Lo que la naturaleza no da, Salamanca no lo presta”. En el mundo actual, la Universidad de Salamanca puede ser sustituida perfectamente por la tecnología. En términos generales, cualquier persona que se dedique a la Administración Pública —especialmente en determinados ámbitos y categoría profesional— probablemente esté recibiendo decenas (o quizá cientos) de invitaciones a eventos, presentaciones o seminarios de tecnologías punteras, que eran inimaginables hace décadas. Somos capaces de gestionar una innumerable cantidad de datos a gran velocidad, pero hay algo de lo que no vamos a poder obtener respuestas: nosotros mismos.

Qué y para qué ante todo En el International Open Data Congress de Madrid asistí a una mesa redonda de Smart Cities; todos los ponentes realmente entusiastas y con proyectos muy interesantes con un enorme futuro. Uno de ellos contó que estaba en un proyecto experimental europeo que implicaba a distintas localidades para definir los objetivos que deberían tener las ciudades inteligentes. Cuando hemos asistido a la eclosión de una tecnología que permite saber, a tiempo real, cómo están de llenas las papeleras y hemos empezado a implantarla, nos preguntamos qué hacer con esta información. No tanto con las papeleras (que lógicamente cuando se llenan deben vaciarse), sino qué modelo de ciudad debemos crear para saber qué datos queremos usar para lograr qué cosas. La Transformación Digital (otro término de moda) no consiste en aplicar algo concreto para cambiar, sino utilizarlo para algo. Esa respuesta es un asunto que debe partir de cada organización y de cada proyecto. La aproximación de las organizaciones públicas a estas flamantes y relucientes tecnologías es muy similar a la de los niños con una bicicleta nueva: algunos se aproximarán con cautela a ellas, otros seguirán haciendo lo de siempre, pero los más entusiastas muy fácilmente se dedicarán a dar vueltas de un lado para otro sin mayor propósito que usarla. Lo cierto es que el mundo aspiracional que dibuja la tecnología hace que todos imaginemos un camino lleno de éxitos a partir de su uso. La eclosión de grandes empresas con base tecnológica en los últimos 20 años (prácticamente los mismos que han pasado desde que explotó la la burbuja .com) nos hace identificar éxito y futuro con la tecnología. Sin embargo, si miramos muy de cerca el fenómeno, encontraremos que la repuesta está en qué hacemos y luego en cómo lo hacemos. 17


El éxito de Uber, AirBnB, Whatsapp o incluso Tinder no es la tecnología (de hecho, algunas de estas empresas empezaron con poca tecnología), sino lo que ofrecen. AirBnB no ofrece un buscador, ofrece habitaciones baratas. Uber no ofrece una app, ofrece coches cuidados y trato amable a un coste más reducido que los taxis. Su éxito consiste en encontrar una manera de integrar intereses de la oferta y la demanda, y finalmente usar la tecnología para maximizarlo.

La máquina puede sugerir, pero es el criterio humano el que debe tomar la decisión legítima de qué hacer

Un mapa de cuatro pasos El mundo actual de la tecnología y las organizaciones es diferente a lo que habíamos tenido hasta la fecha. Contamos con una gran cantidad de datos, información y, por qué negarlo, un importante conocimiento sobre nuestra acción. Sin embargo, por un motivo o por otro, evitamos lanzarnos a saber lo realmente importante: lo que queremos lograr. La auténtica revolución no es la tecnología, sino encontrarle una finalidad real y concreta a nuestra organización, así como trazar el camino hacia ella. Debemos definir el papel de las organizaciones públicas (de todas y cada una de ellas) en el siglo XXI. Pero ¿cómo podemos hacerlo?

1. Fija un primer grupo de objetivos, lo suficiente-

2.

3.

4.

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mente importantes para que quieras esforzarte, pero lo bastante pequeños para que puedas entenderlos y seguirlos. Define un grupo de datos en los que quieras centrar la atención. Hay más datos disponibles de los que puedes digerir; simplemente céntrate en los más relevantes y fiables para empezar. Toma nota de lo que reflejan esos datos en lo que significa cada decisión. El camino que has de seguir no está trazado, lo tienes que buscar tú documentando lo que pasa con las acciones que emprendes. Trata de entender por qué suceden las cosas. Procura comprender su relación con lo que haces y lo que significa para tu organización y la sociedad.


La auténtica revolución no es la tecnología, sino encontrarle una finalidad real y concreta a nuestra organización, así como trazar el camino hacia ella

El momento en que se encuentran las organizaciones no es distinto al de los exploradores cuando se adentran en una selva. Abrirse paso donde nadie ha llegado antes a machetazos no es cómodo ni divertido, ni siquiera seguro. Nadie nos dirá el camino porque nadie lo sabe; tampoco es posible predecir si al final encontraremos tesoros o nos tendremos que conformar con conocimiento. Algunos no lo lograrán: se perderán o se tirarán años dando vueltas. Cuando ya tengamos el mapa de esta selva, la gente nos preguntará si fuimos de los que abrimos el camino o si nos quedamos esperando a que otros nos compartieran el que siguieron, que no siempre es el que mejor nos viene. ¿Qué papel queremos jugar?

Sergio Jiménez Doctor en Ciencia Política y de la Administración con especialidad en gobierno electrónico. También es Máster en Inteligencia Web por las Universidades de British Columbia y California Irvine. En la actualidad es analista digital y consultor para distintas instituciones en su empresa Analítica Pública, así como profesor en varias universidades. publilitica.es sergio@publilitica.es

Publicaciones masivas a miles de ciudadanos en pocos segundos.


Por Edgar Olivares @robotdice

Llevará por nombre Microsoft Research AI y tendrá sede en el campus de la empresa en Redmond, Washington. De acuerdo a Bloomberg, el nuevo laboratorio contará con más de 100 científicos provenientes de campos de investigación de inteligencia artificial, incluyendo percepción, aprendizaje, razonamiento y procesamiento del lenguaje, así como a investigadores del Centro de Cerebros, Mentes y Maquinas del MIT. En un comunicado de prensa, Microsoft explicó que, como empresa de tecnología, tienen la oportunidad de canalizar todas las innovaciones relacionadas con la inteligencia artificial y convertirlas en “herramientas que ayuden a las personas a hacer su trabajo mejor y más eficientemente”, además de resolver algunos de los desafíos más grandes del mundo. “Utilizando la inteligencia artificial estamos encontrando mejores maneras de hacer cosas aparentemente rápidas, como determinar qué correo electrónico garantiza su atención, y tan asombrosamente complejas como descubrir un tratamiento personalizado contra el cáncer”, explicó Harry Shum, Vicepresidente Ejecutivo de Inteligencia Artificial de Microsoft durante una presentación en el Reino Unido. La empresa fundada por Bill Gates reconoció que, pese a todos los progresos que han tenido, aún están en una etapa incipiente de desarrollo de las herramientas y la tecnología relacionada con la inteligencia artificial, pues aunque puede realizar tareas específicas como “identificar correctamente una imagen o reconocer las palabras en una conversación, aún no puede empezar a competir con la capacidad de un niño para entender e interactuar con el mundo que le rodea, usando sentidos como el tacto, la vista o el olfato”. A la par, Microsoft está trabajando en un “panel de supervisión ético” para inteligencia artificial, con el fin de asesorar a toda la compañía en este tema. La idea es trabajar en conjunto con DeepMind, Amazon, Google, Facebook e IBM en un acuerdo empresarial de ética para el desarrollo y uso de esta tecnología.

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Edgar Vásquez Cruz @EdgarVasquezC

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a administración pública en México no termina de enfrentar retos para mantenerse al día: ahora tiene que integrar la Transformación Digital como parte de un proceso de actualización continuo, ante los cambios que las empresas privadas están realizando para competir eficazmente entre ellas, mejorar su productividad y crear nuevos modelos de negocio. Según Constellation Research, Transformación Digital (TD) es “la metodología que las organizaciones emplean para transformar y crear nuevos modelos de negocio y cultura con tecnologías digitales”. Esos nuevos modelos permiten que el ganador se lleve toda la cuota de mercado, de acuerdo con Ray Wang, analista principal de Constellation Research. Entonces, ¿qué ocurre en el sector gobierno donde la generación de ganancias no es el motor, sino el servicio a los ciudadanos? 22

TD ES LA METODOLOGÍA QUE LAS ORGANIZACIONES EMPLEAN PARA TRANSFORMAR Y CREAR NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO Y CULTURA CON TECNOLOGÍAS DIGITALES


#ValorDeNegocio Gobierno y empresas privadas: ¿peras y manzanas? Las oficinas de gobierno −sobre todo las responsables de atender a los ciudadanos en general− necesitan ser eficientes, es decir, deben conseguir el resultado planeado usando los mejores medios que puedan. Además, tienen que ser accesibles al seguir, en principio, pautas de accesibilidad como las que el gobierno mexicano exige en el sitio web www.gob. mx/accesibilidad:

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Las imágenes que transmiten información relevante cuentan con textos alternativos equivalentes. Los videos pregrabados ofrecen una descripción textual o auditiva. Los enlaces, íconos y botones tienen texto descriptivo. El marcado semántico se utiliza apropiadamente. Los formularios cuentan con descripciones claras. Los contenidos en movimiento se pueden controlar por el usuario. El sitio es navegable con el teclado. Los contrastes de color son adecuados. La estructura del sitio y sus niveles de encabezados son comprensibles y predecibles. El sitio es compatible con herramientas de asistencia tecnológica que usan las personas con discapacidad. El sitio es compatible con tecnologías utilizadas por los usuarios, como versiones y tipos de navegadores web (Internet Explorer, Google Chrome, Firefox, Safari, Edge).

Sin embargo, ser accesible significa también facilitar el acceso de los ciudadanos a los trámites y la información que ayude a incrementar su participación en la vida pública, mediante espacios públicos virtuales como la Biblioteca Digital Vasconcelos (bibliotecavasconcelos.gob.mx), la cual permite a cualquier persona entrar desde cualquier lugar con conexión a internet. Ser transparente es otra condición necesaria para la administración pública que requiere implementar la Transformación Digital; al mismo tiempo, todos estos requisitos deben cumplirse por parte de las administraciones locales, estatales y de todo el país, mientras son respondidas las solicitudes de los ciudadanos y se ponen en práctica las políticas, a tiempo, con recursos recortados.

LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA EN MÉXICO TIENE QUE INTEGRAR LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL COMO PARTE DE UN PROCESO DE ACTUALIZACIÓN CONTINUO

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El comienzo: herramientas digitales La administración pública en cualquiera de los tres niveles mencionados (local, estatal y nacional) debe ser eficiente, accesible y transparente al utilizar herramientas digitales y conectividad mediante la nube, por ejemplo:

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Áreas de trabajo compartidas Herramientas de redes sociales Información rica, es decir, no limitarse sólo a texto sino incluir imágenes y video Mensajería instantánea Videoconferencias

Un caso de la utilidad de estas herramientas puede ser el trabajo de campo: los verificadores o inspectores pueden recurrir a dispositivos móviles, así como aplicaciones en la nube, para capturar datos y compartirlos en tiempo real. También podrían hacer observaciones o resolver problemas a través de un servicio de mensajería instantánea o videollamadas. 4 pasos para comenzar •• El primer paso para iniciar un proceso de Transformación Digital debe ser determinar las áreas de interés de la dependencia pública (¿dónde es más necesario el cambio?), mediante la revisión de escenarios basada en los resultados y las conversaciones con las Áreas de Decisión de Negocio (ADN), a fin de apoyar las metas y aspiraciones de TD de la institución. •• En segundo término, es necesario definir quién o quiénes serán los responsables del diagnóstico de madurez digital, pues para cada capacidad y habilitador importante es necesario hacer una evaluación del nivel de madurez digital e identificar el estado. •• En tercer lugar, el equipo a cargo tiene que evaluar las áreas de oportunidad identificadas, al liderar el análisis de valor. Para ello, con las ADN hay que revisar los sectores identificados sobre los pilares relevantes de TD. •• En cuarto sitio, el equipo que dirige el proceso debe establecer de qué forma puede contribuir a enfrentar las áreas de oportunidad (luego de revisarlas con las ADN) entre la situación actual y el estado deseado, lo cual permita alcanzar las aspiraciones digitales de la institución. LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA EN SUS TRES NIVELES DEBE SER EFICIENTE, ACCESIBLE Y TRANSPARENTE AL UTILIZAR HERRAMIENTAS DIGITALES

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#TransformaciónDigital

Ruta de Transformación Digital Aunque cada dependencia de gobierno tiene sus particularidades, el siguiente es el proceso general para implementar la Transformación Digital en gobierno:

Tendencias e información Visión digital de las áreas sustantivas

¿La Transformación Digital es sólo tecnología? Implementarla debe incluir no sólo la cooperación y el involucramiento del personal de cada institución, sino el diseño de políticas y procedimientos que se cumplan de la mejor manera para que el cambio sea real. La tecnología es habilitadora de la Transformación Digital, pero el cambio cultural de la institución es fundamental. Por ello, los empleados digitalizados y participantes son parte fundamental de este proceso.

Modelo del valor de negocio

Prototipo/Pruebas de concepto Planeación de la Transformación Digital Unidad de Transformación Digital Laboratorio de Transformación Digital

Edgar Vásquez Cruz

Gestión y seguimiento de valor Planes de gobernabilidad, gestión del riesgo y cumplimiento normativo

Licenciado en Ciencias de la Informática por el Instituto Politécnico Nacional y Maestro en Administración Pública por el Instituto Nacional de Administración Pública. Es administrador de proyectos de TI, especialista en Seguridad Corporativa de Tecnologías de la Información y asociado individual del Instituto Nacional de Administración Pública. www.edgarvasquez.com

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Entrevista de Encarna Hernández @encarnahr

Con una experiencia de más de 17 años dentro de la administración, ¿qué balance hace de la labor de servicio público? ¿Recuerda cuándo tuvo clara su vocación? Pues la verdad es que yo hice Derecho porque quería ser abogada, pero no me acabó de convencer y tuve conocimiento directo de las funciones de Secretario de Ayuntamiento. Me resultó muy interesante y no me equivocaba. La profesión me sigue pareciendo un lujo por su riqueza, en tanto que permite un enfoque caleidoscópico de la función pública y la máxima cercanía al servicio público que ofrece la administración.

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El año pasado se le otorgó el premio CNIS por su trayectoria como profesional innovadora. ¿Cómo definiría al innovador público? Afortunadamente cada día hay más innovadores públicos y creo que a todos nos une una visión del servicio público directamente orientada a la mejora, con el ciudadano como eje y vértice de toda decisión. La innovación implica no tenerle miedo al cambio, a impulsar la transformación e incluso, cuando sea necesaria, a la ruptura con el modelo anterior, pero siempre trabajando en equipo, compartiendo y generando valor público.


#InnovaciónPública


En su libro El nuevo procedimiento administrativo local tras la Ley 39/2015 afirma que la Transformación Digital de la administración pública es mucho más que un cambio legal. ¿Nos puede resumir qué implicaciones tendrá la nueva legislación y cuáles son las cuestiones clave para las entidades locales? Desde un enfoque reduccionista diría que la implantación de la administración electrónica (que no sería poco), pero, en mi opinión, el nuevo marco normativo de 2015 nos ofrece a todos la oportunidad de reinventarnos, de repensar nuestras organizaciones, de simplificar y reducir cargas administrativas, y, en consecuencia, de romper ese arquetipo de administración burocrática, del “vuelva usted mañana” al “desde su casa, 365 días al año, 24 horas al día estamos a su servicio”.

pública

España viene ocupando un mal lugar en el ranking de percepción de la corrupción que elabora Transparencia Internacional. ¿Cree que se trata de un problema institucionalizado o incluso “socializado”? En otras palabras, como usted misma planteó en una ocasión, ¿somos corruptos? Creo que el análisis que realizamos de este tipo de índices parte de una perspectiva un tanto errónea e incluso hipócrita por el conjunto de la sociedad, que se escandaliza con los casos de corrupción del ámbito político y de la administración, pero que en su día a día no sólo ve bien sino que se muestra comprensiva con los pequeños “fraudes” (IVA, colocar a familiares, no declarar impuestos). Los responsables de las instituciones son un ciudadano más y serán sus códigos éticos y sus estándares de conducta como personas los que definirán cómo va a desempeñar sus funciones. Por ello, se deberían reforzar los marcos de integridad en general para avanzar en la interiorización cultural de la ética. 28

Usted es una las personas más activas dentro de la comunidad NovaGob. ¿Qué es lo que más le gusta de ser “novagober”? ¿Qué destacaría de la red social para invitar a otros profesionales del sector público a unirse? NovaGob es una red fantástica. Además de ofrecer espacios individuales para que podamos reflexionar y compartir nuestras inquietudes, dispone de comunidades diversas y variadas en las que intercambiar experiencias y transmitir conocimientos e información de relevancia e interés para los empleados públicos, lo que nos permite conocer no solo qué hacen en otras organizaciones, sino también a las personas que hay detrás, con las que podemos contactar y que ya integramos a la amplia Comunidad Novagob. Animo a todos los compañeros y compañeras de la administración a sumarse a NovaGob. No se arrepentirán. En corto, señale tres retos ineludibles para la administración local en 2017: •• Implantar la administración electrónica y facilitar las relaciones a los ciudadanos •• Garantizar la transparencia y la rendición de cuentas •• Avanzar hacia el gobierno abierto


#ComunidadNovaGob

Un poco de su trayectoria

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Secretaria de Administración Local Categoría Superior Codirectora de Red Localis Doctora en Derecho y Máster en Derecho de las Administraciones e Instituciones Públicas por la Universidad de Santiago de Compostela Especialista en Gestión Pública Local por la FEMP Coordinadora del Observatorio de Transparencia de El Consultor Es parte del Consejo Editorial de la REGAP Miembro del Grupo Técnico de la Comisión de Modernización, Participación y Calidad y de la Comisión de Nuevas Tecnologías de la FEMP, así como del Comité para la Mejora de la Regulación Económica del Ministerio de Economía y Competitividad Ganadora del VII Premio Ramón Massaguer al Mejor Libro de Derecho Local 2013-2015 Premio Innovadora Destacada 2016 por el CNIS

concepcioncampos.org NovaGob: concepcion-campos

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Wendy Martínez @wmartinezIDC

D

urante 2016, nuestro país se mantuvo inmerso en incertidumbre y volatilidad, lo que, sin duda, logró postergar inversiones y mantuvo en expectativa a toda la industria de TI en México. Sin embargo, esto no significó que los proyectos que debían hacerse fueran cancelados; al contrario, se tenían que realizar, pero de la mejor manera posible, y es bajo esta visión como observamos que se han movido el sector público y el privado. 30

Hacia dicho año, prevalecía dentro del sector gobierno la percepción de que las principales barreras a vencer eran la asignación de presupuesto, los recursos humanos insuficientes y poco capacitados, y la resistencia al cambio, mientras que una minoría consideraba que los mayores obstáculos radicaban en la infraestructura inadecuada, la adopción de nuevas tecnologías y los sistemas legados. Sumado a estos desafíos, surgen nuevas incógnitas en torno a los planes de México Conectado y La Estrategia Digital Nacional.


#TecnologíasDeLaInformación

El grado de avance en 2016 Una vez que los resultados de los proyectos se ven reflejados, las barreras presupuestales lucen disminuidas, ya que éstos son su propia fortaleza. El recorte presupuestal no se vuelve una limitante, al tiempo que se puedan demostrar los beneficios a la sociedad. En el caso de la Estrategia Digital Nacional y la Ventanilla Única Nacional, hemos identificado los siguientes avances:

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#AnalizandoElFuturo

2017 rumbo al final del sexenio: ¿qué pasará? Este año, ya con los claros avances de cada una de las organizaciones en algunos de sus proyectos sustantivos de tecnología y aproximándonos al final del sexenio presidencial 2012-2018, se suma una incógnita más: ¿cómo garantizar los objetivos y el seguimiento de los proyectos? La incógnita es respondida con un panorama de continuidad dentro del sector público, ya que se percibe la disposición a seguir avanzando en la Transformación Digital, esto gracias a que se considera haber logrado una plataforma sólida donde el ciudadano demanda y las leyes de transparencia obligan a los tres niveles de gobierno a unirse y mantener una interoperabilidad y una eficiente homologación de procesos. Y, aunque es verdad que el cambio de un sexenio a otro puede modificar los medios de adopción de TI en el sector público, no pueden cambiarse los fines y no es posible detener una transformación que ya comenzó. El decreto del 5 de enero de 2017 del Diario Oficial de la Federación representó un paso más para mantener y dar continuidad a las iniciativas y proyectos de TI, ya que pide la estandarización de datos abiertos en la Administración Pública y obliga a todas las insti-

tuciones a seguir esta homologación en conjunto con la cultura en tecnología que se está forjando dentro de ellas. El hecho de encontrar esta disposición a trabajar entre instituciones y el sentimiento de continuidad hacia el cambio, además de observar los avances en cada una de las iniciativas de adopción tecnológica en beneficio de la ciudadanía, nos permite decir que la relación de la industria con el sector público y los proyectos se siguen y seguirán moviendo, como si fuera un barco que continúa avanzando hacia una mayor adopción tecnológica. Se trata de un movimiento que puede ser impulsado con una adecuada estrategia de comunicación que permitirá, hacia el interior y hacia el exterior, eliminar la resistencia al cambio, dando a conocer la transformación que ya está ocurriendo para que sea ampliamente aprovechada y, además, permita consolidar el proceso de homologación entre las instituciones, dejando siempre como prioridad la atención a la ciudadanía.

Wendy Martínez Economista por la Universidad Nacional Autónoma de México, con una sólida formación y experiencia en análisis de mercados. Es Software Analyst para IDC México, donde inició colaborando como Enterprise Consultant. wmartinez@idc.com

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Por Pepe Pulido @RigoMortiz

Ahora podrás crear una copia de seguridad en la nube de Google de manera gratuita. Con la nueva función, llamada Backup and Sync (copia de seguridad y sincronización), podremos almacenar de manera automática los archivos guardados en nuestro disco duro, o bien, en otro dispositivo. La herramienta creará una copia de nuestras carpetas directamente en Google Drive o, en el caso de las imágenes, en Google Fotos. Por ahora sólo podrás 34

respaldar 15 GB de manera gratuita, que aunque no es mucho, parece ser suficiente para quienes quieran respaldar algunos de sus archivos. Por supuesto puedes pagar para conseguir más almacenamiento. La aplicación de Backup and Sync está disponible para Google Fotos y Google Drive, tanto para Mac como para Windows. Sin duda, una muy buena noticia para todos aquellos que necesitan respaldar rápidamente algunos archivos.


Diego Gómez Fernández @diegogomabogado

Hdiciones climáticas y la aparición de la agricultura a llovido mucho desde que la mejora de las con-

permitieron que los seres humanos dejasen de vagar para conseguir alimento, cambiando su condición de cazadores-recolectores por la de agricultores-productores, y apareciesen los primeros asentamientos humanos permanentes en el Creciente fértil asiático. Aquellos asentamientos no dejaban de ser en su mayoría rurales, pues las personas que vivían en las ciudades eran claramente minoritarias respecto al total de población mundial. Sin embargo, en los siglos XIX y XX, debido fundamentalmente a la industrialización, se produjo un éxodo masivo de población hacia las ciudades que parece no tener fin. Si en 1950 un 29.6% de la población mundial vivía en ciudades (746 millones), en 2015 es ya el 54% (3,960 millones) y se espera que en 2030 alcance el 60% (5,060 millones), con la cantidad de problemas de todo tipo (de vivienda, alimentación, sociales, medioambientales) que esto genera. Como bien dice Joan Clos i Matheu, ex alcalde de Barcelona y Director Ejecutivo de ONU-Hábitat (el programa de las Naciones Unidas que trabaja por un mejor futuro urbano), “en esta coyuntura decisiva de la historia de la humanidad, repensar la forma en que planificamos, construimos y gestionamos nuestros espacios urbanos no es una opción, sino un imperativo”. Fruto de esta labor de repensar el medio urbano han sido las Directrices Internacionales sobre Planificación Urbana y Territorial adoptadas por el Consejo de Administración de ONU-Hábitat en 2015 y la Nueva Agenda Urbana, aprobada por la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Vivienda y Desarrollo Urbano Sostenible que se celebró en Quito (Ecuador) en 2016 y refrendada 36

por la Asamblea General de las Naciones Unidas en diciembre de ese mismo año, que, entre otras cosas, asume las citadas directrices. Lo anterior teniendo en cuenta que, como se indica en el propio título de la citada “Declaración de Quito sobre Ciudades y Asentamientos Humanos Sostenibles para Todos”, uno de los conceptos que inspiran las medidas propuestas por ONU-Hábitat es el principio de desarrollo urbano y territorial sostenible que se considera en el apartado 15.a de dicha declaración como “un elemento indispensable para alcanzar el desarrollo sostenible y la prosperidad para todos”. Para lograr dicho crecimiento urbano sostenible, el apartado 66 de dicha Declaración de Quito indica que “Nos comprometemos a adoptar un enfoque de ciudades inteligentes en el que se aprovechen las oportunidades de la digitalización, las energías y las tecnologías no contaminantes, así como las tecnologías de transporte innovadoras, de manera que los habitantes dispongan de opciones para tomar decisiones más inocuas para el medio ambiente e impulsar el crecimiento económico sostenible, y que las ciudades puedan mejorar su prestación de servicios”, recogiendo así el concepto de Smart City o ciudad inteligente que había sido desarrollado con anterioridad. "Repensar la forma en que planificamos, construimos y gestionamos nuestros espacios urbanos no es una opción, sino un imperativo" (Joan Clos i Matheu)


#SmartCity ¿Qué es una ciudad inteligente? El profesor Boyd Cohen diseñó una Rueda de Ciudades Inteligentes donde se señalaban los indicadores que debían tenerse en cuenta a la hora de su planificación, desarrollo y gestión. Se trata de seis parámetros principales que, a su vez, se subdividen en otros indicadores:

1. Economía: oportunidad, productividad y conexión local y global

2. Gobierno: servicios en línea, infraestructura y Gobierno Abierto

3. Sociedad: educación, integración y creatividad 4. Formas de vida: salud, seguridad y cultura y bienestar personal

5. Movilidad: acceso multimodal, transporte eficiente

en la toma de decisiones en relación a las ciudades, en lo que se ha venido a llamar Gobierno Abierto. Esto implica grandes posibilidades para que en España se cumpla de modo pleno el mandato del artículo 9.2 de la Constitución a los poderes públicos de facilitar la participación de toda la ciudadanía en la vida política, económica, cultural y social, ya que que solamente con la activa participación de la sociedad civil y la ciudadanía en la toma de las decisiones más importantes (entre las que, sin duda, se encuentran la planificación, el desarrollo y el gobierno de la ciudad en la que viven) se podrá hacer realmente efectiva la declaración contenida en el artículo 1.2 de nuestra Carta Magna, en la que se declara que “La soberanía nacional reside en el pueblo español, del que emanan los poderes del Estado”.

e infraestructura tecnológica

6. Medio ambiente: edificios inteligentes, gestión de recursos y planeamiento urbano Según refiere Boyd en su página web (http:// urbaninnova.com/thought-leadership/), en 2014, con la ayuda de expertos globales de la comunidad de ciudades inteligentes, aumentó el número de indicadores que había que tener en cuenta para una ciudad inteligente hasta los 64. Estos parámetros han sido recogidos en la Nueva Agenda Urbana de la ONU. Respecto a las nuevas tecnologías, además de lo indicado antes, la Declaración de Quito establece la utilización de las NTIC para, por ejemplo, la participación de la ciudadanía en el diseño y la gestión urbanística de las áreas urbanas y los territorios, o en el gobierno con enfoque en las personas, con plataformas de datos abiertos, de fácil acceso y participativas mediante el uso de instrumentos tecnológicos y sociales disponibles para la transferencia y el intercambio de conocimientos entre los gobiernos nacionales, regionales y locales, y los interesados pertinentes, incluidos los agentes no estatales y las personas, pero también para que éstas puedan participar activamente

Entre los indicadores de gobierno para planificar y desarrollar una ciudad inteligente están los servicios en línea, la infraestructura tecnológica y el Gobierno Abierto

Diego Gómez Fernández Abogado especialista en derecho administrativo, inmobiliario y urbanismo. Profesor Asociado de Derecho Administrativo de la Universidad de Vigo. Docente de la Escola Galega de Administración Pública, la Agencia de Protección de la Legalidad Urbanística de la Xunta de Galicia, la Revista de Derecho Urbanístico, el Observatorio Internacional de la Regulación de las Entidades del Sector Público, las Universidades de Vigo y A Coruña, y los Colegios de Abogados de Vigo y Lugo. www.derechoadministrativoyurbanismo.es

El puente entre ciudadanía y sede electrónica

UDALIA

MAPA G ESTO R DE SERVICIO S Y EQUIPA MIENTO S PÚBL ICOS

w w w.u d al ia. n et

Visítenos en nuestro stand de NovaGOB 2017. Le informaremos sin compromiso y obtendrá acceso a la versión de prueba: (+3 4 ) 94 6 53 1 4 04 u d ali a. n e t/n ovagob | i nfo@u d ali a. ne t


Rodrigo Sandoval Almazรกn @horus72

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#eGobierno

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a tecnología siempre ha tocado distintas facetas de la vida del ser humano, desde la época de las cavernas cuando el hombre inventó las herramientas y la rueda, hasta la era actual con las computadoras. El surgimiento del internet en el siglo pasado no ha dejado de cambiar nuestras vidas, primero con mayor cantidad de información, luego con mayor conexión de datos y ahora con su impacto en la música, en el cine, en la lectura y hasta en el gobierno. Todas las actividades gubernamentales han sido tocadas por la tecnología de internet. Los archivos más arcaicos y cualquier nuevo trámite burocrático esperan su turno para convertirse en digital, virtual o móvil. Sin embargo, estas transformaciones han implicado retos y obstáculos que no siempre entendemos fácilmente. A diario, los funcionarios gubernamentales se enfrentan a una marea de reclamos y solicitudes de información, así como a la creación de concentrados de datos, informes y reportes que resuman cifras, argumentos, ideas y conocimientos vertidos en desorden, y que el servidor público debe sistematizar y resumir adecuadamente para la toma de decisiones. Los ciudadanos piensan que los funcionarios públicos sólo resuelven los síntomas del problema y no atacan la raíz del mismo, haciendo que las crisis de información y datos sean recurrentes, y con ello se aprecie un gobierno incompetente que malgasta los recursos públicos y no tiene soluciones a problemas tan simples como cobrar un impuesto. A estos problemas tecnológicos podemos agregar los ciclos políticos donde los funcionarios deben adaptarse cada seis o tres años a nuevas administraciones, nuevas decisiones y nuevos jefes cuyos enfoques pueden ser muy modernos o muy arcaicos (creyentes de la tecnología o escépticos de la misma). En este contexto se ciernen proyectos de Gobierno Digital que quedan sepultados en el cajón de los recuerdos o impulsados ferozmente por campeones de la administración pública que, contra toda tempestad, logran su objetivo.

EXPERIENCIAS Y PROPUESTAS QUE APOYEN A LOS GOBIERNOS Con estas ideas en mente, un grupo de investigadores mexicanos de distintas universidades nacionales (UAEMEX, UDLAP, CIDE) y extranjeras (Universidad Estatal de Nueva York en Albany) nos dimos a la tarea de recoger y sistematizar un conjunto de experiencias prácticas y teóricas que hemos tenido en el campo del Gobierno Digital en los últimos años. El resultado de este esfuerzo ha sido un libro que resume las prácticas y estrategias de Gobierno Digital, enfocadas en principios claros y casos concretos. El público al que va dirigido no es otro que los funcionarios públicos, los encargados de Tecnologías de Información, los administradores públicos responsables de las tecnologías, los consultores y aquellos líderes de las organizaciones gubernamentales que buscan apoyar a los gobiernos para cumplir su tarea. Si bien este libro no tiene todas las respuestas a los problemas que enfrentan los funcionarios públicos con las tecnologías, sí pretende apoyarles en su solución a partir de principios clave, ideas innovadoras y procesos prácticos para los casos que se documentan en el texto. Bien podría verse como un manual que no es necesario leer de principio a fin; más bien conviene detenerse en cada capítulo como si fueran lecciones independientes que pueden ser consultadas cuando la ocasión se presente.

Hay que crear valor público a partir de la idea de que las estrategias son un proceso continuo de negociación de metas y significados

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PRINCIPIOS Y PRÁCTICAS Hemos organizado el libro alrededor de siete principios estratégicos que están interrelacionados y donde cada uno forma un capítulo en sí mismo:

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Creación de una estrategia de Gobierno Digital Tiene que estar enfocada en crear valor público a partir de la idea de que las estrategias son un proceso continuo de negociación de metas y significados, encontrando un balance entre estos elementos para lograr sus objetivos.

Conceptualización del proyecto Para enfrentar los problemas gubernamentales, hay que plantear un proyecto entendiendo a las TIC no sólo como solución sino como un fin en sí mismo, pues a veces parece que las dependencias llegan al remedio por el simple hecho de alcanzar las tecnologías, cuando apenas se empieza a generar la respuesta.

Financiamiento de las estrategias Es necesario examinar críticamente aquellas políticas y mecanismos organizacionales que las dependencias enfrentan para financiar sus proyectos de TI. El capítulo presenta una serie de recomendaciones y bases para entender este reto, sobre todo porque involucra a un conjunto importante de actores que están siempre presentes en los procesos de compra, venta y mantenimiento de equipos de cómputo y software, y en el desarrollo de aplicaciones o sistemas.

Consolidación de redes colaborativas Esto es muy importante para implementar estrategias de Gobierno Digital, ya que el e-gobierno es un esfuerzo colectivo. Se requiere precisar cómo la colaboración de actores en red, a través de la confianza, el liderazgo y el intercambio de información, puede permitir un diseño institucional que aliente este tipo de estrategias.

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Adecuado manejo de la información En el caso del Gobierno Digital se deben revisar, por un lado, conceptos de manejo ágil de proyectos y, por otro, dos metodologías específicas que han sido utilizadas con éxito en la implementación de proyectos de TI y que son examinadas en esta sección.

Formación de ecosistemas de Gobierno Abierto El propósito de este apartado es presentar los principios que ayudan a construir los ecosistemas de datos abiertos y promover las ideas de transparencia y rendición de cuentas en las administraciones públicas.

Impulso a la participación ciudadana Se describe una serie de principios y estrategias para fomentarla mediante el involucramiento con las redes sociales digitales, además de fomentar una estrategia de comunicación combinada con el uso de las plataformas digitales. A lo largo de estas siete secciones se busca aportar ideas en torno a estas problemáticas que consideramos clave: estrategias, finanzas, administración de proyectos, ecosistemas de Gobierno Abierto y participación ciudadana con redes sociales. Seguramente hay otras dificultades y retos que impactan a los administradores públicos hoy en día, pero había que elegir algunos de ellos y enfocarse en tratar de aportar ideas que ayuden a solucionarlos, en lugar de ser exhaustivos y no llegar a ninguna aportación concreta.

El e-gobierno es un esfuerzo colectivo que requiere confianza, liderazgo e intercambio de información


#GobiernoDigital

PARA REDUCIR LA INCERTIDUMBRE Y TOMAR MEJORES DECISIONES Por el momento, el libro se encuentra sólo en idioma inglés, pero su lectura es ágil y sin tecnicismos porque está dirigido a un público que toma decisiones y que requiere información rápida y sucinta. Su objetivo es ayudar a reducir la incertidumbre e inseguridad que producen los vertiginosos cambios de las Tecnologías de Información y Comunicación, así como promover la práctica e implementación del Gobierno Digital.

Construyendo Estrategias de Gobierno Digital: Principios y Prácticas (2017) Autores: * Rodrigo Sandoval Almazán (UAEMEX) * Luis F. Luna Reyes (Universidad de Albany NY) * Dolores E. Luna Reyes (UDLAP) * J. Ramón Gil-Garcia (Universidad de Albany NY) * Gabriel Purón Cid (CIDE) * Sergio Picazo Vela (UDLAP) Editorial Springer Encuéntralo en: https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-319-60348-3

Rodrigo Sandoval Almazán Es Profesor de la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la Universidad Autónoma del Estado de México y Miembro del Sistema Nacional de Investigadores Nivel 2. También dirige NovaGobLab para México. Estudió la Maestría en Administración con especialidad en Mercadotecnia y el Doctorado en Administración especializado en Sistemas de Información (ITESM). Recientemente ha publicado en coautoría el libro Avances y Retos del Gobierno Electrónico en México.


Microsoft y Snowden culpan a la NSA del ataque cIibernÉtico mundial

En mayo pasado, un ataque masivo propagado por el ransomware WannaCry infectó, al menos, a 200 mil equipos con Windows de por lo menos 150 países (equipos en empresas privadas, instituciones gubernamentales y computadoras personales). Para recuperar el control de sus equipos, los afectados tenían que pagar 300 dólares en Bitcoins bajo la amenaza de que, de no hacerlo, borrarían toda la información. Afortunadamente, el ransomware pudo ser frenado gracias a un ingeniero de 22 años que, por accidente, descubrió que el virus se detiene cuando se conecta con un dominio con la terminación gwea.com. Casi desde el inicio de los ataques, Edward Snowden, el activista y exanalista de la Agencia de Seguridad de Estados Unidos (NSA), aseguró que WannaCry era uno de los malwares diseñados por la NSA para espiar a sus blancos, que se filtró hace meses y que hoy está a disposición de hackers maliciosos, como lo reveló WikiLeaks. Así lo dijo Snowden en su cuenta de Twitter: “Si la NSA hubiera revelado en privado la vulnerabilidad usada para infiltrar a los hospitales cuando la encontraron, no cuando la perdieron, esto podría no haber ocurrido". Curiosamente, Microsoft se sumó a la voz de Snowden, pues en un comunicado oficial firmado por Brad Smith, presidente de la compañía, afirmaron que la NSA es culpable de parte del enorme ataque que sufrió el mundo entero. “Este ataque es otro ejemplo de por qué el almacenamiento de vulnerabilidades por parte de los gobiernos es un problema. Y este reciente ataque representa un vínculo completamente involuntario pero desconcertante entre las dos formas más graves de amenazas de ciberseguridad en el mundo actual: la acción del Estado-nación y la acción criminal organizada". Microsoft no corta sus palabras para rematar que, si los usuarios de Windows actualizaran sus equipos con regularidad, este tipo de problemas podría ser controlable. Todo indica que WannaCry sí fue desarrollado por la NSA. El troyano se filtró desde hace meses y el grupo de hackers TheShadowBrokers comenzó a ofrecerlo al mejor postor hace unas semanas. Se espera que una segunda ola de ataques se realice en los próximos días, así que si no lo has hecho todavía, más vale que actualices tu equipo. 43


Gregorio Montero @gregmontero50

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l siglo XXI ha traído serias complicaciones a la labor de gobernar: ésta se torna cada vez más compleja debido a que la ciudadanía está más consciente de que su relación con el Estado y sus instituciones se fundamenta en derechos y garantías. No es, como se pensaba, una relación de vasallaje; aquí juega un rol importante la consolidación de las cláusulas social, democrática, de derecho y de justicia que identifican al Estado moderno. Además, la democratización de la administración y la gestión pública es un imperativo que debe ser atendido como una condición insoslayable del desarrollo, especialmente en América Latina. Siendo hoy el Estado fundamentalmente administrativo —sin menospreciar el determinante rol que juegan los otros poderes u órganos superiores—, hay que reconocer que la administración pública recibe mayor presión social, lo que pone constantemente a prueba su eficacia y eficiencia, pues se impone generar una institucionalidad potente e inteligente que sea capaz de acercar la gestión a la ciudadanía, contribuyendo a la solución de sus problemas, aportando valor público, produciendo felicidad en la gente y garantizando el desarrollo sostenible, el cual está indisolublemente ligado al bienestar de las personas. 44

Los programas de reforma del Estado y modernización de la administración pública enfrentan grandes desafíos, toda vez que los mismos deben dirigirse a la transformación de las instituciones y la mentalidad de los servidores o empleados públicos. Así, su concepción debe darse con criterio de integralidad y de enfoque sistémico, y su despliegue tiene que hacerse bajo la égida del principio de continuidad de los planes y políticas públicas. Los procesos de reforma y modernización tienen como supuesto el escalamiento permanente sin punto de culminación, es decir, cada vez que se avanza se presentan nuevas necesidades de cambios y mejoras.

Innovar es saber aprovechar los escasos recursos disponibles para impactar en el bienestar de la gente a través de políticas públicas inclusivas


#AméricaLatina América Latina y sus desafíos En este contexto, es importante analizar los retos que suman los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y la Agenda 2030, aprobados en 2015 en el marco de la Asamblea General de la ONU, pues ellos obligan al mundo (y a América Latina en especial) a que en un plazo de 15 años (ya van dos) sea reducida la pobreza, la desigualdad, los efectos del cambio climático y la inseguridad ciudadana, entre otros flagelos que impiden el desarrollo humano integral, así como garantizar una educación inclusiva y lograr la paz, el acceso a la justicia y el fortalecimiento de las instituciones. Sin lugar a duda, todo ello no sólo exige la transformación del Estado y sus instituciones, sino también la transformación de la sociedad. Este escenario nos coloca ante la necesidad de crear modelos de gestión pública en consonancia con los ODS, por lo que es preciso agilizar y profundizar los cambios en las instituciones a través de los procesos de reforma, modernización e innovación en el sector estatal. En esto se inscriben los esfuerzos actuales del Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD), el cual coloca todo su acervo investigativo y documental, sus debates, experiencias y programas de capacitación al servicio de los gobiernos de los países miembros. Las cartas y documentos estratégicos del organismo internacional sistematizan enfoques doctrinarios, conceptuales y teóricos, diagnósticos, orientaciones y los avances y desafíos que caracterizan a nuestra región. De esta manera, se articula una estrategia de reforma y modernización con base en la profesionalización de la función pública, tomando muy en cuenta no sólo los principios tradicionales de mérito, capacidad, honestidad y estabilidad, sino otros que interpretan la necesidad de generar un nuevo perfil de servidor público que sea capaz de acometer con éxito los desafíos del siglo XXI, como sensibilidad social, liderazgo y responsabilidad; por eso, las competencias laborales y la gestión del conocimiento son tomadas muy en cuenta en el nuevo enfoque de la carrera administrativa y en la articulación de los sistemas de servicio civil. También forma parte de la estrategia el modelo de gestión de calidad y excelencia que permite a los gobiernos direccionar los planes institucionales, definiendo de forma nítida los procesos alineados con la estrategia de desarrollo. Dicho direccionamiento debe ir dirigido a conseguir objetivos y metas, y a la articulación de metodologías que, por medio del diseño de indicadores pertinentes, permitan evaluar los resultados y el impacto de la gestión en el bienestar de la gente.

A su vez, se asumen los principios del buen gobierno y la buena administración, procurando que las instituciones públicas funcionen con base en los principios de ética, legalidad y eficiencia, así como atendiendo a los principios, derechos y deberes que rigen la relación entre ciudadanía y administración pública, como garantía de la seguridad jurídica y la gobernabilidad democrática. Aquí cobra fuerza el acercamiento de los servicios públicos a la gente, reconociendo los criterios de calidad, oportunidad y accesibilidad para facilitar los trámites administrativos, además de la actitud colaborativa de los ciudadanos con la gestión. Es determinante, en este tenor, el despliegue de una estrategia ética en todas las instituciones estatales y la lucha frontal contra la corrupción administrativa, por medio de la prevención efectiva y la persecución de los crímenes contra los bienes públicos.

En los procesos de reforma y modernización de la administración pública, cada vez que se avanza se presentan nuevas necesidades de cambios y mejoras

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Una interpretación más amplia de la innovación • Transparencia, que implica acceso a la información pública, datos abiertos y rendición de cuentas. • Participación, la cual debe ser informada, autónoma, de buena fe, colaborativa e innovadora. • Tecnología, con la que se procura aproximar la gestión a la gente para hacer más fácil su relación con el Estado, generar felicidad y convertir el gobierno electrónico en algo cierto y tangible. • Colaboración público-privada, que debe producirse en un marco de entendimiento y respeto del rol que corresponde a cada quien, haciendo sinergia para la materialización del desarrollo sostenible. Respecto a la innovación, es mucho lo que se habla, pero es necesario entender con precisión cuál es el significado de su aplicación en el sector público, donde por múltiples motivos se torna más compleja, pero no significa que la innovación es cuestión exclusiva del sector privado, como algunos han creído. Ahora bien, debemos entender que la innovación tecnológica es sólo una de sus expresiones y se requiere una interpretación más amplia, asumiendo que ella exige una mentalidad abierta por parte de los trabajadores públicos, que tiene como objetivo facilitar el despliegue de las políticas públicas y que su meta central es aportar eficiencia para hacer más felices a los ciudadanos. La innovación debe manifestarse, además, en la forma de ejecutar las tareas, entregar resultados y relacionarse con las personas. Innovar es saber aprovechar los escasos recursos disponibles para impactar en el bienestar de la gente a través de políticas públicas inclusivas; es usar las herramientas tecnológicas y las redes para resolver problemas sociales.

Se necesita generar un nuevo perfil de servidor público que sea capaz de acometer con éxito los desafíos del siglo XXI, como sensibilidad social, liderazgo y responsabilidad

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#InnovaciónGubernamental CLAD: cambios profundos y formación del talento humano Conscientes de la complejidad que hoy tiene gobernar, desde el CLAD (Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo) estamos empeñados en relevar la importancia de generar y profundizar las relaciones entre el Estado y las universidades, ya que estamos seguros de que la necesidad de nuevos enfoques teóricos y conceptuales, nuevos métodos de trabajo y procesos, así como herramientas innovadoras que precisan las instituciones públicas, pueden suplirla principalmente los centros académicos, a través de la investigación y los programas de formación y capacitación del talento humano necesario para hacerse cargo, de forma exitosa, de la aplicación de la estrategia de desarrollo. Toda estrategia de reforma del Estado —que en la actualidad debe poner el foco en la transformación— tiene que incorporar buena parte de los elementos anteriormente expuestos, en función de las características de cada país y gobierno; es así que se puede garantizar el éxito de los procesos que históricamente han generado muchas expectativas, pero de la misma forma muchas desilusiones y frustraciones. Por otra parte, debemos entender que se trata de producir cambios profundos para ganar confianza de la ciudadanía. Por ello, dentro de la estrategia de reforma y modernización hay que destacar el rol del liderazgo político y gerencial de las instituciones públicas, que debe ser fortalecido y asumir con responsabilidad su compromiso ineludible con la sociedad. Sin duda, el talento humano de que dispongan las instituciones públicas hará la diferencia para alcanzar los resultados deseados y la legitimación por parte de la ciudadanía.

Gregorio Montero Abogado y Politólogo, especialista en Derecho Administrativo, con Maestría en Administración y Políticas Públicas. Es funcionario de Carrera y fue Viceministro de Función Pública. También destaca como catedrático universitario, conferencista internacional y miembro del Comité de Expertos en Administración Pública de la ONU. Es Secretario General del CLAD (Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo): www.clad.org

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Carlos CastaĂąeda GirĂłn @karlman

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#CiudadesInteligentes

urante tres días (del 27 al 29 de junio pasados en el Centro Expositor de Puebla), el macroevento Smart City Expo LATAM Congress reunió a los máximos especialistas y a muchos alcaldes de ciudades latinoamericanas, haciendo de lado cualquier afán político para perseguir soluciones a los retos comunes, en un área de participación habilitada por la tecnología. El año pasado Puebla fue la ciudad anfitriona del primer Smart City Expo en México, si bien cada año se celebra en Barcelona. El éxito recogido y el evidente interés por el debate continuo abrieron paso a un congreso anual para la región, recibiendo esta vez a delegaciones enteras de países como Chile, Ecuador, Argentina, Brasil y Honduras, por mencionar algunos.

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Pilar Conesa lleva el timón del macroevento de referencia internacional, organizado por Fira Barcelona. Fue CIO del Ayuntamiento de Barcelona, CEO del IMI, entidad municipal de servicios tecnológicos, y directiva en el Comité Organizador de los Juegos Olímpicos de Barcelona 1992. Tiene más de 20 años de experiencia en diversas posiciones directivas en compañías del sector TIC y organismos públicos. Licenciada en Informática y pionera en el impulso de las Smart Cities, ha destacado como una apasionada de la innovación y la transformación. ¿Qué preocupaciones fundamentales detectó en Smart City Puebla 2017? “Los retos y la preocupación se están centrando en el legado de los gobiernos locales a medio y largo plazo. Existen soluciones tecnológicas que son muy fáciles de implantar, pero hay temas de transformación que requieren tiempo a nivel de planificación. La tendencia de nuestros alcaldes, en general, es ver y actuar a corto plazo; están viendo su trayectoria política. Pero es necesario tejer la transformación a largo plazo. México ha hecho una modificación de la ley en la que un alcalde puede ser reelegido y eso es muy importante, pues en un solo periodo es muy difícil consolidar acciones de transformación”. Y citó la conferencia del expresidente José Luis Rodríguez Zapatero: “Decía que las ciudades pueden andar solas, pero los gobiernos federales no; por tanto, las ciudades cada vez tienen un rol mayor. Así que debemos dar tiempo para que puedan ejecutar acciones de transformación, en lugar de conformarnos con las modificaciones pequeñas”.

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#SmartCityExpoLATAM

Otra de las preocupaciones más importantes que Pilar Conesa destaca del Smart City Expo LATAM Congress en México es la participación ciudadana. “Hoy en día, ningún político está en contra de la participación ciudadana, pero es muy complicado articularla. Se requiere una voluntad férrea y el impulso de acciones, desde distintos niveles de gobierno y desde distintas organizaciones, para articular herramientas que permitan esa participación y para seguir lo que los ciudadanos están pidiendo”. La innovación social fue un tema recurrente en el Congreso, con miras a resolver los problemas específicos de las ciudades de Latinoamérica.

LOS RETOS Y LA PREOCUPACIÓN SE ESTÁN CENTRANDO EN EL LEGADO DE LOS GOBIERNOS LOCALES A MEDIO Y LARGO PLAZO

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El éxito de Smart City LATAM 11,153 acreditados 30 países 120 instituciones y empresas 200 speakers 50 conferencias 300 municipios ERRORES Y LECCIONES APRENDIDAS En palabras de Pilar Conesa, el encuentro anual de Smart City Expo LATAM Congress ayudará a forjar y empujar, de entrada, porque los alcaldes no querrán presentar lo mismo del año anterior, así que la alianza Smart City LATAM incide en construir una red que permita compartir experiencias continuamente, ya que cada ciudad tiene su propia problemática, pero hay herramientas que pueden ser comunes, aunque la forma de implementarlas sea distinta. “Las lecciones aprendidas son todavía más importantes”, comentó Pilar. “Muchas veces sólo se explica lo que ha tenido éxito y no se cuenta lo que no ha ido bien. Siempre que innovamos llegan cosas que no van bien. En Estados Unidos tienen muy claro que, de diez cosas que inician, con que nueve vayan bien ya se considera un éxito. Se aprende mucho más de lo que no ha ido como esperábamos y por eso es muy importante que haya un espacio para que las ciudades se cuenten las lecciones aprendidas. Una plataforma así puede ayudar a acelerar el proceso en Latinoamérica”. Conesa percibe un sentimiento de urgencia que debe trasladarse a los alcaldes, ya que no sólo importa avanzar, sino el ritmo con que se implementen las soluciones. LOS LÍDERES DE LAS CIUDADES Algo muy destacado en esta versión del evento es la participación de los alcaldes, lo cual es un acierto porque muchos de estos temas se conocen en clave operativa, pero a nivel de toma de decisiones tienen que estar al tanto. “Hemos visto a muchos alcaldes en las sesiones. En México ha habido un esfuerzo por el involucramiento fuerte de los alcaldes, por ejemplo, por parte de la CONAM (Confederación Nacional de Municipios de México) y también con la UCLG (Red Mundial de Ciudades y Gobiernos Locales y Regionales)”. 52

De hecho, algunos de los líderes locales participaron en un taller para revisar qué tal va la implementación de los 17 objetivos de desarrollo sostenible de las ciudades, colaborando en tres niveles: alcaldes, técnicos y ciudadanos. “Los alcaldes participaron fuera de un entorno político. Llegaron como líderes de sus ciudades en un ambiente de cooperación y colaboración. Han de tener claro que no lograrán transformar su ciudad sólo con lo que ellos impulsan directamente. Han de verse como un facilitador para involucrar a los agentes de transformación: la sociedad civil, las empresas, las universidades y los centros de investigación, con el objetivo de colaborar todos juntos. Cuando tienes un reto muy grande, hay que involucrar a todos los actores. Por eso, la alianza Smart LATAM es muy importante para reunirlos”.

CADA CIUDAD TIENE SU PROPIA PROBLEMÁTCA, PERO HAY HERRAMIENTAS QUE PUEDEN SER COMUNES, AUNQUE LA FORMA DE IMPLEMENTARLAS SEA DISTINTA

Síguelo en redes sociales: @SmartCityLATAM

Carlos Castañeda Girón Tecnólogo, editor, internacionalista, Candidato a Maestro en Gestión de la Innovación en Tecnologías de la Información y Comunicaciones, músico, poeta y loco (todos tenemos un poco, dice el dicho). Fue Director Ejecutivo de Gobierno Electrónico en el Gobierno de la Ciudad de México y actualmente es Profesor de Innovación y Gobierno electrónico en el ITAM. También dirige u-GOB.


Por Edgar Olivares @robotdice

Las cosas no mejoran para Twitter. La compañía acaba de dar a conocer su informe trimestral y tristemente podemos ver que no ha obtenido usuarios nuevos en la segunda parte de este 2017; sigue contando con los mismos 328 millones que el trimestre pasado. Aunque financieramente la compañía de Jack Dorsey logró recaudar 574 millones de dólares durante los últimos tres meses, al darse a conocer la noticia del crecimiento nulo, las acciones de Twitter Inc. se desplomaron 10% en Wall Street. Los ingresos por publicidad también tuvieron una caída del 8% (para llegar a 489 millones de dólares) y sus ingresos de operaciones en Estados Unidos fueron de 335 millones de dólares, 7% por debajo del año anterior. En el mundo, sus ingresos descendieron 1%. Así, Twitter regresó al limbo que parecía haber abandonado a principios de 2017, cuando sumó la sorprendente cantidad de 9 millones de usuarios y un crecimiento en la bolsa del 40%, luego de dos años de haber registrado un insignificante crecimiento. Ésta es una dura caída y no parece que exista una esperanza sólida a la que los inversionistas puedan sujetarse con fe.

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J. Ignacio Criado @jicriado

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Aitor Silvรกn Rico @Aitor_Silvan


#LaboratorioDeInnovación

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asta observar cualquier debate reciente sobre el futuro de la administración pública para comprobar que el gran reto que afronta el sector público es el de la innovación, un concepto tan atractivo como difuso. Si entendemos la innovación como el hecho de “alterar algo introduciendo novedades” (Diccionario de la Real Academia Española, 2017), entonces hemos de considerar que cualquier organización innova de manera cotidiana. Por tanto, ¿qué ha pasado para que ahora sea la principal prioridad de los gestores? A nuestro entender, lo principal es que en la actualidad hay un contexto muy favorable al cambio constante debido a dos factores:

1. Una ciudadanía cada vez más formada y exi2.

Pero también hemos de tener en cuenta que la innovación pública presenta ciertas particularidades respecto a la que se da en el sector privado. Por un lado, la innovación en gobierno debe generar valor público, o sea, incidir sobre valores sociales que no produce el mercado por sí solo y que entroncan con la defensa del interés general encomendada al sector. Además, debe ser inclusiva y llegar a todos los ciudadanos independientemente de sus recursos económicos y su capital social, y se ha de tener en cuenta que, al contrario que en el sector privado, las consecuencias del fracaso de la innovación son mayores al poder afectar los derechos de los individuos o a la eficacia del gasto público, lo que requiere metodologías singulares que sean capaces de abordar las especificidades que presenta.

gente en todos los ámbitos, entre ellos su relación con los poderes políticos. El avance exponencial de la digitalización de la sociedad y las organizaciones, que permite introducir transformaciones de mayor calado y tener acceso a una cantidad ingente de datos e información para promoverlos. Esto ha hecho posible que, tan sólo en la última década, hayamos asistido a profundas alteraciones en la forma de comunicarnos o de adquirir bienes y servicios.

4 tipos de innovación en el sector público Este esquema de cambio de paradigma ha llegado también al sector, de modo que tenemos nuevos valores y formas de abordar problemas clásicos (la aparición y rápida extensión de plataformas colaborativas ligadas a la web 2.0 sería una buena muestra de ello). En concreto, existen cuatro tipos de innovaciones en el sector público (Vries, Bekkers, y Tummers, 2016):

Existen cuatro tipos de innovación en el sector público: en los procesos, en los productos y servicios, en la gobernanza y la conceptual que introduce marcos de referencia

1. Innovación en los procesos, bien sean de carácter administrativo o tecnológico

2. Innovación en los productos y servicios, sobre todo mediante la creación de nuevos productos o servicios públicos 3. Innovación en la gobernanza, es decir, aquella centrada en el desarrollo de nuevas formas de atender problemas sociales concretos 4. Innovación conceptual, que se centra en la introducción de nuevos conceptos, marcos de referencia o paradigmas que ayuden a reformular la naturaleza misma de los problemas, así como las posibles soluciones

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Los laboratorios de innovación: un enfoque experimental Con el fin de abordar de forma integral la innovación en el sector público, en los últimos años han aparecido los llamados laboratorios de innovación (laboratorios de gobierno; en inglés Innovation Labs o Living Labs). Se trata de espacios híbridos dedicados a abordar problemas públicos tradicionales de forma innovadora y con una pluralidad de actores, técnicas y enfoques. Están desarrollando actividades muy dispares en el ecosistema de lo público a nivel internacional. De hecho, tomando como referencia el estudio de Acevedo y Dassen (2016), realizan distintas actividades como:

•• Realizar prototipos o test •• Implementar experimentos aleatorios •• Incorporar ideas de la ciudadanía y de los servidores públicos

•• Hacer análisis de datos •• Aplicar metodologías de Design Thinking y de diseño centrado en las personas

•• Desarrollar aplicaciones móviles y software •• Llevar a cabo actividades de formación para agencias públicas

•• Formar redes al interior del gobierno •• Crear redes externas La mayor novedad de entre las mencionadas que introducen los laboratorios de innovación es el enfoque experimental mediante técnicas de prototipado. Por prototipo se entiende una versión simplificada de un servicio o política que realiza en un entorno controlado, durante un periodo de tiempo previamente determinado, tras el cual se evalúa la viabilidad de su aplicación a una escala mayor y las modificaciones necesarias para solventar los problemas y retos detectados. Este tipo de espacios de experimentación abordan así algunos de los principales retos de la innovación pública. Por una parte, un enfoque experimental reduce el riesgo asociado al fracaso en una nueva política o servicio público, ya que incorporando las dinámicas de prototipado puede haber un diseño pormenorizado de los mismos y ser testados a pequeña escala (por ejemplo, sobre un colectivo o territorio previamente definidos). Lo anterior reduce la incertidumbre y aporta datos e información de cara al proceso de toma de decisiones. De este modo, un laboratorio de innovación sería un espacio donde el método ensayo-error está permitido y en el cual se pueden emplear dichos errores como aprendizaje, sin que concurran los riesgos económicos, organizativos y políticos del fracaso a gran escala en el sector público que, en muchas ocasiones, pueden impedir la adopción de enfoques y soluciones innovadores. 56

La mayor novedad que introducen los laboratorios de innovación es el enfoque experimental mediante técnicas de prototipado

3 colectivos clave en la experimentación La necesidad de colaboración y cocreación aumenta en un momento en el que parece abrirse paso un consenso acerca de la pérdida del monopolio de la solución de los problemas públicos por parte de los poderes públicos. En este contexto, surgen multitud de iniciativas en la sociedad civil que abordan grandes retos sociales, de manera que los laboratorios de innovación son también un foro para reunir a tres colectivos clave para la innovación pública sobre proyectos concretos. Estos colectivos son los siguientes:

1 Empleados y directivos públicos Tienen la capacidad material y legal de implementar cambios, pero debido a las inercias y la carga de trabajo de sus organizaciones, suelen carecer de una visión centrada en la innovación y de las grandes tendencias de cambio.

2 Sociedad civil Muestra dinamismo y una capacidad notable para el diseño de soluciones innovadoras en problemas concretos, ya que además se ve afectada directamente por los mismos, pero no dispone de la visión general sobre cómo resolverlos, ni de la capacidad para implementar cambios.

3 Académicos Poseen un conocimiento amplio de las grandes tendencias y retos, pero no disponen del conocimiento del contexto concreto donde se han de implementar los cambios, ni de un entorno propicio para el diseño de soluciones sin el acompañamiento de otros actores.


#InnovaciónPública Por tanto, un laboratorio de innovación sirve precisamente para combinar estos tres perfiles en el debate sobre los problemas públicos y para lograr la transferencia de conocimiento entre ellos, sin las limitaciones tradicionales de la relación entre poderes públicos, sociedad civil y academia. Ello se potencia por el hecho de ser concebidos expresamente como foros dedicados a la innovación, con vocación experimental y con tolerancia al fracaso, lo que estimula la creatividad y el libre intercambio de ideas. A partir de aquí, se está dando lugar a enfoques maduros sobre la elaboración innovadora de servicios y políticas públicas. Dentro de los laboratorios de innovación de carácter estrictamente gubernamental, destaca la actividad del Laboratorio de Gobierno de Chile, que ha desarrollado una metodología orientada a la innovación abierta, aplicable a los procesos de cocreación de servicios y políticas públicas.

Modelo de trabajo del Laboratorio de Gobierno de Chile (2016)

Un laboratorio de innovación combina tres perfiles en el debate sobre los problemas públicos: empleados y directivos públicos, sociedad civil y académicos

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Experiencias exitosas de los laboratorios El esquema de experimentación en la gestión pública a través de comunidades heterogéneas está ofreciendo ya resultados tangibles para abordar importantes retos públicos. Desde la perspectiva gubernamental, el ya mencionado Laboratorio de Gobierno de Chile llevó a cabo la iniciativa “Cuentas Claras”, mediante la cual creó grupos de trabajo con expertos y consumidores, donde se elaboraron y testaron distintos modelos de facturas de consumo eléctrico hasta dar con el que resultaba más comprensible. Desde una perspectiva que combina la dimensión académica, también han surgido casos de interés. Entre otros ejemplos, podemos destacar la iniciativa del GovLab estadounidense que aplicó métodos de crowdsourcing inteligente para el combate del virus zika. Al crear comunidades de expertos en diferentes campos, cuyas conclusiones eran sintetizadas y enviadas a los máximos responsables públicos en la materia, permitió así un flujo constante de información y de iniciativas a partir de la experiencia y la experimentación. En el caso de NovaGob.Lab, que es el primer laboratorio de innovación creado en España, recientemente se puso en marcha, en colaboración con otras instituciones, una comunidad de innovación integrada por gestores públicos, académicos e innovadores sociales, a fin de colaborar en el diseño de una herramienta de planificación estratégica para la Administración General del Estado. A lo largo de varias sesiones de trabajo, se llevaron a cabo distintos hitos del proyecto: conceptualización, diseño y prototipado de portales y testeo, con lo que se logró elaborar una primera versión de esa herramienta más madura y adaptada a las necesidades de los directivos y empleados públicos españoles.

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#Creatividad

El potencial de los Living Labs En definitiva, los laboratorios de innovación se encuentran en una fase inicial de implantación en el sector público, si bien se pueden plantear algunas conclusiones sobre su potencial:

• Capacitan a los gobiernos y administraciones • •

públicas para la experimentación ante la creciente complejidad de los problemas públicos. Ya se puede intuir que la efectividad de estos instrumentos depende de la integración dentro de ecosistemas más amplios de innovación. Finalmente, la capacidad real para medir sus impactos derivará no sólo de las soluciones aplicadas ante los problemas sociales, sino de cómo ayuden a alterar las dinámicas de poder insertas en las formas convencionales de gestionar lo público.

J. Ignacio Criado Profesor en el Departamento de Ciencia Política y Relaciones Internacionales de la Universidad Autónoma de Madrid, Vicedecano de Investigación e Innovación en su Facultad de Derecho y Research Fellow en el Center for Technology in Government de la Universidad Estatal de Nueva York en Albany. Es cofundador de NovaGob, la red social de la administración pública, y director de su NovaGob.Lab.

Aitor Silván Rico Responsable de Proyectos en NovaGob, donde se dedica actualmente a proyectos relacionados con la participación y la innovación pública dentro de su Laboratorio de Gobierno (NovaGob.Lab). Es licenciado en Derecho y Ciencias Políticas y de la Administración por la Universidad Autónoma de Madrid, donde también cursó un Máster en Democracia y Gobierno en su especialidad de políticas públicas.


Itzel Morales Ramírez @itmorales5

El deseo de todo administrador de proyectos de software es que el alcance se defina correctamente y que los requerimientos sean claros. Esto no se logra en un abrir y cerrar de ojos, sino que depende de un equipo de desarrollo unido y altamente colaborador.

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l término Requirements Engineering es acuñado en 1977 a través de un reporte técnico por parte del TRW Defense and Space Systems Group en Estados Unidos, el cual hace énfasis en la problemática de la “pobre” definición de los requerimientos de software y el alto costo que esto implica en los proyectos. Investigadores en el área de software comienzan a formular metodologías, herramientas y técnicas para la definición de requerimientos. Esta comunidad va 60

tomando fuerza y es en 1993 cuando surge el primer simposio en Ingeniería de Requerimientos (RE, por sus siglas en inglés). Anualmente se realiza una conferencia para discutir los problemas relacionados con este tema. La edición número 25 se llevará a cabo este año en Lisboa, Portugal, con la participación de profesionales de la industria y reconocidos autores de libros sobre ingeniería de software, como Ian Sommerville.


#Software

Las metas de RE La ingeniería de requerimientos (RE) es un proceso sistemático y disciplinado para la especificación y administración de éstos con las siguientes metas:

Entender el problema por el que surge la necesidad del software.

Conocer los requerimientos relevantes y lograr un consenso entre los stakeholders (personas interesadas en el software que toman decisiones sobre los requerimientos).

Documentar las necesidades de los stakeholders.

La fase de definición de requerimientos es sumamente importante, ya que se necesita mucha disposición por parte del cliente o usuario, y de paciencia y creatividad por parte de los analistas para lograr buenos resultados.

EL TÉRMINO “REQUERIMIENTO” RESALTA EL HECHO DE QUE EXISTE UNA NECESIDAD POR SER ENTENDIDA, ANALIZADA Y RESUELTA A TRAVÉS DE UN SOFTWARE

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#IngenieríaDeRequerimientos

4 pasos al definir los requerimientos Las actividades principales del proceso de definición de requerimientos pueden dividirse en cuatro:

1 Extracción •• •• ••

Consiste en una comunicación intensa con el cliente/usuario para establecer claramente el problema que requiere una solución. Diferentes técnicas deben ser usadas en combinación para obtener la mayor cantidad de información. Algunas técnicas: entrevistas, cuestionarios, prototipos (en papel) y sesiones de lluvia de ideas, entre otros.

3 Especificación •• •• ••

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El objetivo es documentar los requerimientos en formatos establecidos. Los modelos generados en la etapa de análisis también forman parte de la especificación. Documentos con el listado de requerimientos funcionales, no funcionales, reglas de negocio, casos de uso y diagramas de estados y clases, por ejemplo, conforman el paquete que especifica el software a ser construido.

2 Análisis •• •• ••

Inicia una vez que se cuenta con la información obtenida. Usa técnicas de modelado y lenguajes como UML y BPMN para plasmar conceptos que son parte del problema y que formarán parte de la solución. Lo ideal es que haya una iteración de las primeras dos actividades antes de pasar a la especificación, aunque pueden repetirse en cualquier momento.

4 Validación y verificación •• •• ••

La información que ha sido documentada en la especificación debe ser validada por el cliente, de forma que esté de acuerdo con lo establecido. En caso de que no esté completamente satisfecho, el ingeniero de requerimientos debe negociar posibles extensiones. La parte de verificación sucede una vez que se tiene el software en funcionamiento, es decir, hay una estrecha relación entre la verificación y las pruebas, ya que debe confirmarse que el software realiza lo especificado en los documentos.


La administración de requerimientos es ortogonal a las actividades anteriores y comprende cualquier medida que sea necesaria para estructurar los requerimientos, mantener la consistencia después de los cambios y asegurar la implementación. Todos los integrantes del equipo de desarrollo deben aportar sus conocimientos y experiencia en cada actividad del proceso de levantamiento. Es cierto que un ingeniero de requerimientos tendrá mayor dominio durante esta fase, pero es importante que cada integrante opine y contribuya con preguntas, dudas y cuestionamientos para presentarlas al cliente/usuario. Cada reunión con el cliente es valiosa y hay que tomar nota de todo lo que menciona. Todo esto debe ser interpretado y plasmado en diagramas, prototipos o alguna otra representación gráfica que permita al equipo ir analizando y consolidando las ideas, a fin de aterrizarlas en una solución que sea factible. El proceso de levantamiento de requerimientos es iterativo y debe repetirse cuantas veces sean necesarias para refinar aquellos que no son claros, están incompletos o que no han sido validados por el cliente. Pero es cierto que los factores tiempo y presupuesto determinan el momento en que la fase de requerimientos acaba para comenzar el desarrollo. Es por esta razón que la negociación con el cliente tiene que iniciar desde que el equipo ha identificado los requerimientos esenciales y los que pueden omitirse o implementarse en versiones posteriores.

Itzel Morales Ramírez Es Doctora en Informática y Telecomunicaciones por la Universidad de Trento (Italia) con especialidad en Requerimientos. En la actualidad se desempeña como Investigadora en la Dirección Adjunta de Desarrollo de Software de Infotec, Centro de Investigación e Innovación en Tecnologías de la Información y Comunicación. En junio de este año participó como ponente en la Conferencia Internacional CAiSE’17 Advanced Information Systems Engineering en Essen, Alemania.

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Mentxu Ramilo Araujo @mentxuwiki

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#InnovaciónLocal

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l surgimiento de las escuelas para el empoderamiento de las mujeres está relacionado con la transformación y diversificación del movimiento feminista vasco en cuatro grandes ámbitos: asociativo, académico, profesional e institucional. Contagiado por el movimiento feminista internacional, el activismo vasco irrumpe en el escenario sociopolítico de los años setenta. Mujeres muy diferentes se reúnen para reflexionar sobre experiencias personales hasta entonces silenciadas, como el control de la natalidad y el aborto, la violencia sexista, el divorcio y la doble jornada. Siguiendo el postulado estadounidense de “lo personal es político”, organizan grupos en los que toman conciencia de que pertenecen a un colectivo social subordinado y la traducen en acción y movilización políticas. El feminismo vasco al ámbito institucional Su extensión se refleja en la creación de Emakunde-Instituto Vasco de la Mujer en 1988, dotándose en 1991 del I Plan de Acción Positiva para las Mujeres en la Comunidad Autónoma de Euskadi (1991-1994). A partir de ahí, en varios municipios locales comienzan a implementarse planes locales de igualdad, disponiendo de áreas o departamentos, partidas presupuestarias y personal técnico y político responsable de impulsar las políticas de igualdad locales. El primer Departamento de Igualdad de Oportunidades de Mujeres y Hombres inicia su andadura en 1991 en Ermua y en 1992 se establece la primera plaza de Técnica de Igualdad Municipal. La aprobación en 2005 de la Ley de Igualdad de Mujeres y Hombres en la Comunidad Autónoma Vasca (recientemente evaluada) y de Berdinsarea (Red de Municipios Vascos por la Igualdad y Contra la Violencia hacia las Mujeres) legitima y da impulso a las políticas dirigidas a promover la igualdad en la administración municipal.

Las múltiples interrelaciones que se producen en torno a las escuelas propician una gran variedad de iniciativas conjuntas entre alumnas, asociaciones de mujeres y feministas

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Escuelas precursoras para la igualdad de género Constituyen proyectos organizados precisamente por áreas de igualdad municipales. Las primeras promovieron técnicas vinculadas al movimiento feminista:

•• •• •• •• ••

••

••

En el año 2003 se pone en marcha la primera escuela en el pueblo de Basauri. Un año más tarde, se suman a esta iniciativa las áreas de igualdad de las localidades vizcaínas de Ermua y Getxo, y comienzan a funcionar de forma coordinada. En 2005 el municipio de Ondarroa es incorporado a esta red. Después de tres años de recorrido, se convierten en un proyecto de referencia en la Comunidad Autónoma Vasca. Tanto así que, según se refleja en la información pública de los ayuntamientos, en 2007 es organizada otra red en el territorio de Gipuzkoa, compuesta actualmente por Arrasate, Azpeitia, Eibar, Hernani y Urola-Garaia. Además de estas redes, han ido surgiendo paulatinamente otras escuelas: dos en Bizkaia (Elorrio y Abadiño), cinco en Gipuzkoa (Zarautz, Tolosa, Errenteria, Pasaia y Zumaia) y dos en Araba/Álava (Vitoria-Gasteiz y Laia Eskola en el territorio histórico). En Durango, Donostia, Sestao y Azkoitia no utilizan el nombre de escuela, pero organizan cursos y talleres con objetivos y contenidos similares.

¿Qué sucede en las escuelas? Los procesos de empoderamiento que favorecen las escuelas se inspiran en tesis y dinámicas básicas del activismo feminista, así como en la noción de empoderamiento del ámbito del desarrollo. Contemplan el empoderamiento como un proceso de transformación personal y colectiva de las mujeres para su participación social y política. Para ello, favorecen el encuentro, la reflexión, el intercambio, la toma de conciencia y la creación de colectivos y redes de mujeres. Las actividades de las escuelas están dirigidas a todo tipo de alumnas: mujeres de asociaciones, de grupos activistas y a título individual. En varias de las escuelas hay acciones formativas dirigidas a los hombres, con vistas a que adquieran un mayor compromiso en la lucha por la igualdad de mujeres y hombres. Las formadoras son profesionales de distintas disciplinas y académicas universitarias, algunas de las cuales también son activistas. Muchas de las técnicas de igualdad tienen formación universitaria especializada en igualdad y/o feminismo. 68

Hay un gran abanico de formatos en la programación: cursos, talleres, seminarios, tertulias, charlas y otras modalidades de formación, que se realizan dentro de las aulas, pero en ocasiones también en plazas y calles de los pueblos. La mayoría de las actividades son dirigidas a mujeres y en algunos casos están abiertas a toda la población. En cuanto a los temas que se tratan, son muy variados y recogen inquietudes de diferentes sectores de mujeres y feministas de los municipios, por ejemplo:

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Debates teóricos del feminismo actual Violencia machista Talleres de autodefensa Historia del feminismo Derecho al aborto Mercado de trabajo Solidaridad entre mujeres de diferentes orígenes y culturas Identidad Emociones Sexualidades Uso no sexista del lenguaje Asertividad Habilidades de comunicación y negociación Técnicas de hablar en público Uso de las TIC

Además de lugares de encuentro y reflexión entre mujeres, las escuelas ofrecen la posibilidad de participar y organizarse en colectivos flexibles. De esta forma, se ha ido ampliando el tejido asociativo feminista a favor de la igualdad y con ello se generan nuevas implicaciones. También han sido creadas nuevas iniciativas colectivas en torno a inquietudes muy plurales:

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Clubes de lectura y de cine-fórum Grupos de impulso del euskera y la cultura vasca Espacios de intercambio entre mujeres autóctonas y de orígenes culturales diversos Colectivos de teatro, de payasas y batucadas feministas Nuevas asociaciones y plataformas por la igualdad, y nuevos grupos feministas

Las escuelas contemplan el empoderamiento como un proceso de transformación personal y colectiva de las mujeres para su participación social y política


#IgualdadDeGénero

Agradecimientos Este artículo es un trabajo de síntesis realizado de manera colaborativa por Técnicas de Igualdad de ayuntamientos vascos para publicar la entrada en Wikipedia, en el marco de la primera editatona en Vitoria-Gasteiz, a fin de visibilizar a mujeres referentes. Gracias a Reina Ruiz Bobes por su trabajo de coordinación, a Mertxe Fernández por su labor de redacción inicial del texto y a Laura Fiorucci por acompañarnos en nuestros primeros pasos por Wikipedia.

Mentxu Ramilo Araujo Doctora en Ciencias Políticas y de la Administrción, Magíster en Gestión Pública de la Universidad Complutense de Madrid y Máster en Igualdad de Mujeres y Hombres de la UPV/EHU. Como profesional in(ter)dependiente, trabaja temas de ciudadanía y administraciones en red, trabajo colaborativo, empoderamiento y TIC. Ha sido Coordinadora de Contenidos en NovaGob. mentxublog.blogspot.com.es


Jorge Plascencia Zurita @plajo

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a tecnología ha cambiado prácticamente todos los aspectos de la vida de los ciudadanos, creando una sociedad digital en la que participan múltiples generaciones: desde la que prefiere el trato humano, hasta aquella conformada por nativos digitales, quienes desde que nacieron han estado en constante contacto con la tecnología para comunicarse y buscar información en internet. Esto motiva una transformación y evolución, en la cual es necesario considerar un gobierno digital, capaz de atender a las generaciones anteriores (a través 70

de ventanillas o atención telefónica), pero también a estos nativos digitales que representan una tercera parte de la población del país, cobrando una relevancia preponderante para todos los ejercicios y acciones del gobierno. Los nativos digitales desean una atención personalizada, ágil y con un alto nivel de servicio, equivalente a la que reciben en el resto de la sociedad digital, ya que es la forma en que se comunican. Para esta generación es impensable hacer filas o ir por documentos del gobierno; para ellos la vida es distinta, práctica y directa.


#GobiernoDigital No hay que olvidar que la generación digital piensa y opera en términos distintos. Inicialmente ellos requieren una ventanilla multicanal de atención, es decir, atención mediante un sitio web o ventanilla única, redes sociales, una aplicación móvil o una combinación de las anteriores. Una vez que llegan al canal por el cual cada uno desea comunicarse, quieren ser identificados y atendidos de forma personalizada, no como un ciudadano más; necesitan que el canal se adapte a ellos y les proporcione información personalizada, de forma diferenciada y con información oportuna. Por ejemplo, si su licencia está por expirar, esperan que desde su teléfono inteligente o tableta un sistema de atención ciudadana les indique la fecha en que hay que realizar el trámite y les facilite iniciar el proceso, y así en cada trámite distinto desean encontrar un canal que guíe y resuelva rápidamente sus dudas, como los requisitos por cumplir y la documentación necesaria. Algo muy importante: esperan que sólo se les pida aquella información a la que el gobierno no tenga acceso, o sea, cuya fuente no sea el propio gobierno. En un mundo ideal para ellos, antes de iniciar un trámite deben encontrar información en cualquier canal, pero que ofrezca el grado de seguridad deseado. Ya iniciado el proceso, tendrá que hacerse de forma automatizada, siguiendo un flujo definido, apegado a la regulación y monitoreado por el propio ciudadano con las integraciones necesarias, ya sea a personas o a sistemas dentro de toda la estructura del gobierno, incluso interdependencias. En caso de que el trámite requiera alguna interacción o proporcione alguna información extra, deberá ser comunicado mediante el canal que se haya definido al inicio (ventanilla digital, redes sociales o incluso mensajes SMS). Además, el trámite tiene que cumplir con los tiempos y niveles de servicio expresados al ciudadano. Con esto se podrá brindar transparencia en la operación del gobierno y mostrar al ciudadano una calidad en el servicio público.

EL ENFOQUE DE LA TRANSFORMACIÓN Para llegar a este mundo ideal, los gobiernos deben tener una plataforma tecnológica que permita llevar a cabo lo anterior, pero al mismo tiempo deben considerar reducir sus costos, la continuidad operativa y evitar la obsolescencia tecnológica. Por eso, un Gobierno Digital en la Nube podría ser una alternativa muy viable, si al seleccionar la nube se busca que sea:

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Completa: que permita tener una solución de inicio a fin y una atención integral a los ciudadanos. Abierta: que se apegue a estándares abiertos y no exija usar elementos propietarios que obliguen a atarse a un solo proveedor. Segura, considerando elementos que van desde la identidad y el control de acceso a la información, hasta la protección de los datos que lleguen a emplearse en los trámites.

Con esta transformación hacia un gobierno digital, el sector público podrá ofrecer a la ciudadanía una propuesta de valor mediante la personalización, la agilidad y el seguimiento a las interacciones y los trámites que las nuevas generaciones buscan realizar.

Jorge Plascencia Zurita

Los nativos digitales desean una atención personalizada, ágil y con un alto nivel de servicio, equivalente a la que reciben en el resto de la sociedad digital

Se graduó como Ingeniero en Sistemas Electrónicos, con especialización en Mecatrónica, del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (Campus Estado de México). Cuenta con más de 20 años de experiencia en la industria de Tecnologías de Información. Es miembro de la Asociación Latinoamericana de Profesionales en Seguridad Informática (ALAPSI) y actualmente se desempeña en Oracle de México a cargo de la División de Arquitectura para Sector Público.

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María Teresa Jiménez Nieto

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#TeleTrabajo

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a nueva realidad petrolera de México consta de tres elementos negativos en los últimos años: precios internacionales deprimidos, menor necesidad de Estados Unidos de importar barriles (al mejorar su autoabastecimiento por las compras en años anteriores) y una capacidad más limitada de México para bombear crudo. Todo esto impacta en la economía de México, la cual depende de la venta del petróleo como principal ingreso de divisas al país. A principios de este año, presenciamos una crisis social desencadenada por la falta de suministro de gasolina en por lo menos 15 estados de la República, debido a la existencia de tomas clandestinas (en los ductos Ciudad Juárez-Chihuahua, Palacio-Chihuahua, Cadereyta-Gómez y Salamanca-Guadalajara), el mantenimiento de la Refinería de Cadereyta y un nuevo sistema de facturación por parte de Pemex Refinación. Para Pemex, el problema de abastecimiento de combustible ha sido provocado, en gran medida, por la presencia de dichas tomas clandestinas. La disminución de la presión en la red de distribución (17 mil kilómetros de ductos que atraviesan el país) provoca que, de manera automática, se cierren las válvulas que liberan su paso a través de los ductos. Al cerrarse, la gasolina no puede circular de manera regular hacia los centros de distribución o terminales. El problema de desabasto ha sido una molestia para la ciudadanía y tiene efectos en la cadena productiva de bienes y servicios por su impacto en el transporte de mercancía, es decir, nos enfrentamos a desabasto de productos de primera necesidad por la falta de gasolina en varios estados. A su vez, la carencia de dichos productos origina alza de los precios de éstos y con ello aumenta la inflación.

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Precio sin mejora En diciembre de 2016 se estableció el cronograma de flexibilización de precios de gasolinas y diésel, previsto en el Artículo Transitorio Décimo Segundo de la Ley de Ingresos de la Federación para el ejercicio fiscal de 2017. La Comisión Reguladora de Energía (CRE), que es la encargada de regular y supervisar el transporte, almacenamiento, distribución, comercialización y expendio al público de gasolinas y diésel, aclaró que los precios máximos al público serán determinados por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, con base en el precio de la referencia internacional y, en su caso, las diferencias en calidad y en costos de logística entre regiones. De acuerdo con el titular de la CRE, a partir de 2017 el precio administrado máximo convive con el precio flexibilizado de la liberalización del combustible. Así, la variación de los precios está determinada principalmente por los costos logísticos, el tipo de cambio y el precio internacional del petróleo. En resumen, la Ley de Hidrocarburos no servirá para mejorar los precios de la gasolina.

Gasolina e impuestos Por cada litro de gasolina que se vende en una estación de servicio, el Impuesto Especial Sobre Producción y Servicios (IEPS) incluye la cuota que se paga por combustibles fósiles y el Impuesto al Valor Agregado (IVA) del 16%. Así, el precio final de la gasolina Magna está integrado en un 35% por impuestos, el de la Premium en un 30% y el del diésel en 43%.

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#eWorking

¿Desde cuándo suena el teletrabajo? En 1973, Jack Nilles conceptualizó el trabajo fuera de las instalaciones del empleador al proponer “llevar el trabajo al trabajador, en lugar del trabajador al trabajo”, con el fin de evitar el desplazamiento hacia y desde el sitio de trabajo (telecommuting en sus palabras). Más tarde complementó el concepto al promover “la sustitución de los viajes normales relacionados con el trabajo por las Tecnologías para la Información”, debido a que los nuevos medios informáticos ofrecen mejores comunicaciones de forma remota, lo que permite trabajar de manera no presencial. Al inicio y ya formalizado el concepto, el teletrabajo se utilizó para mantener la sustentabilidad de la sociedad en términos de energía, calidad del aire, desarrollo rural y urbano, e incluso manejo de riesgos, en virtud de diversos acontecimientos naturales o causados por el hombre, los que dificultaban, impedían o hacían inconveniente la presencia física del trabajador en el lugar habitual de trabajo (no había necesidad de desplazamiento). Nos referimos a situaciones como la falta de abastecimiento de combustible a inicios de los años setenta; el problema de la calidad del aire en el estado de California en la década de los ochenta; el ataque en 1993 al World Trade Center en Nueva York; el terremoto en el norte de Los Ángeles en 1989; el gran terremoto en Kobe (Japón) de 1995; los ataques en 1994 y 1995 con gas sarín en Japón; y posteriormente, las pandemias de fiebre aviar (1997) y de influenza AH1N1 (2009-2010). La intención, al principio, fue la de reducir la circulación de vehículos de motor y más adelante, dispersar la fuerza de trabajo para evitar no sólo el atractivo para nuevos ataques terroristas potenciales o la diseminaciones de enfermedades infecciosas, sino también para limitar el costo en vidas humanas y la suspensión de actividades de las empresas, resultante de cualquiera de esas eventualidades.

Precios internacionales deprimidos, menor necesidad de EU de importar barriles y una capacidad más limitada de México para bombear crudo es la actual realidad petrolera

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e-Working en México El teletrabajo se adoptó, de facto, a partir del surgimiento de las empresas maquiladoras de software y de procesamiento de datos en el territorio nacional, resultado de la firma del Tratado de Libre Comercio de Norteamérica en 1997. Después, otras organizaciones adoptaron alguna variedad de teletrabajo, como IBM, Hewlett Packard, KIO Networks, Cisco Communications, Microsoft, AT&T, Deutsche Post DHL, Grupo Elektra, Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Instituto Politécnico Nacional, el Gobierno del Estado de Nuevo León, Walmart de México y Centroamérica, Xerox Mexicana y, en alguna medida, la Secretaría de Gobernación, el gobierno federal con el incipiente e-México y la iniciativa de gobierno digital. En estos casos se ejerció la interacción electrónica para colaboración cliente-organización y empleado-empleado de una o diversas oficinas u organizaciones locales, nacionales o fuera de las fronteras nacionales.

Impacto del trabajo remoto para el consumo de gasolina Su efecto positivo puede ejemplificarse con los siguientes datos y estimaciones ya publicados en sus respectivos países:

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En los Estados Unidos ahorran 300 millones de galones de gasolina al año. Siemens en Suecia calcula un ahorro de 80 mil litros de combustible al año por sus trabajadores desempeñándose a distancia. En Canadá dejarán de consumirse 389 millones de litros de combustible con un costo de 541 millones. En Aragón, España, se ahorrarían 583 millones de litros de combustible al año, con un costo de 758 millones de euros. En un clúster corporativo en México, localizado en una zona suburbana del poniente del área metropolitana de la Ciudad de México, se evitaría el consumo de 1,650 litros de combustible al año por cada automóvil que no viajara a esa zona.

6 facilitadores que urgen Así como proponemos el teletrabajo para disminuir el consumo de gasolina, también lo recomendamos para evitar el problema de la contaminación que enfrenta el Valle de México (este tema ya fue publicado en la edición 9 de la revista u-GOB). Su correcta implantación ayudaría a resolver varios de los impactos de las problemáticas propuestas en los dos artículos. 76

Para una mayor adopción del trabajo a distancia en el país se requiere:

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Una pronta y más amplia disponibilidad de dispositivos tecnológicos Mejoría en la cobertura y la calidad de la infraestructura de telecomunicaciones Educación digital extendida Marco legal apropiado Aplicación de las políticas de equidad hacia las mujeres Particularmente, una profusa difusión del concepto de teletrabajo y sus beneficios para las organizaciones, los trabajadores y la sociedad.

Solo así, el trabajo remoto podrá ser implementado con mayor amplitud en México y, de esta manera, la contribución del trabajador en la mejoría del medio ambiente sería notoria a corto plazo. El esfuerzo que actualmente está realizando el Gobierno Federal con la Estrategia Digital Nacional es insuficiente en el aspecto del teletrabajo, ya que no incluye un programa específico para fomentar el conocimiento y la adopción del trabajo a distancia en el país, con la finalidad de que más trabajadores, empresas y comunidades disfruten los beneficios de esta nueva modalidad de trabajo.

Para una mayor adopción del teletrabajo, se requiere una profusa difusión del concepto y sus beneficios para las organizaciones, los trabajadores y la sociedad

María Teresa Jiménez Nieto Estudió la Licenciatura en Ingeniería en Cibernética y Ciencias Computacionales en la Universidad Lasalle, la Maestría en Tecnologías en Información y Administración en el Instituto Tecnológico Autónomo de México y la Maestría en Administración Especializada en Telecomunicaciones en la Télécom Ecole de Management en París, Francia. Actualmente es Directora de Servicios de Cómputo de la Dirección General en el Tribunal Electoral del Poder Judicial Federal (TEPJF).


u-GOB la Revista de Novagob 001  

La innovación local y las transformaciones asociadas a la digitalización y la innovación en Gobiernos y Administraciones públicas de Iberoam...

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