u-GOB 031

Código abierto sustentable.

Tecnología para el cambio.

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NUBE HIBRIDA I CON TENEDORES I AU TOMATIZACION DESARROLLO DE APLICACIONES NATIVAS DE LA NUBE

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RedHat

EDITORIAL

18 meses Muchos de nosotros, diría que casi todos, pensamos que esta contingencia sería breve y que, en cuestión de algunas semanas, podríamos retomar las actividades normales. De la misma manera, vimos cómo pasaron los meses y terminó el año 2020 sin un claro retorno a la vida del pasado. Hoy, 18 meses después, tenemos un horizonte que cada vez se descubre más difuso.

Este tiempo nos ha traído una digitalización cotidiana, donde la videoconferencia, la mensajería y el “contacto” remoto son una constante. Por otro lado, empresas e instituciones gubernamentales han debido aprender a operar con más herramientas digitales.

Descubrimos que los procesos de Transformación Digital que creíamos terminados fueron retados por la demanda de las personas de seguir realizando trámites y servicios, de obtener documentos, registros y mantener en lo posible las actividades cotidianas. Vimos cómo nuestras reuniones de trabajo, clases e incluso festejos pasaron a depender de una pantalla y un dispositivo conectado a internet.

18 meses después reflexionamos y pensamos cómo será el retorno a las actividades. ¿Habrá un regreso a la vida tal y como era hace año y medio? ¿Somos los mismos? ¿Desecharemos la experiencia y las nuevas capacidades que hemos construido en estos meses?

Carlos Castañeda Girón Socio Director de u-GOB

Educación digital en pandemia y protección de datos digitales de los niños Socio Director Carlos Castañeda Girón carlos@u-gob.com Director de Vinculación Emilio Saldaña Quiñones emilio@u-gob.com

8

El Internet de las Cosas y la exploración del espacio

24

La innovación como eje rector de la reactivación económica

19

Ranking de Portales Estatales de Transparencia 2021 Midiendo al Gobierno Abierto en pandemia

28

La X-Road de Estonia para México

40

Tecnología para combatir la brecha digital e impulsar el bienestar social

59

La redefinición del DGI en la reestructuración de la función pública

77

Firma electrónica, la aceleradora de trámites por excelencia

45

La NO privacidad propiciada por la tecnología

51

Directora de Estrategia Ada Domínguez ada@u-gob.com Editora en Jefe Coral Gil coral@u-gob.com Diseño Editorial Jorge Pérez Leyva Consejo Editorial Carlos Iván Vargas, Erik Huesca, Francisco Rojas Martín, Gabriela Warkentin, Korina Velázquez, Rodrigo Sandoval Venta de publicidad y eventos Merari Acero merari@u-gob.com Ángeles Nava angeles@u-gob.com

Manual (de supervivencia) del funcionario 4.0 Lecciones de liderazgo en la nueva normalidad

12

Liderazgo para transformar al mundo: Agenda 2030

16

Los retos de la innovación en gobiernos locales

42

Una nueva mirada al liderazgo La importancia de gestionar las emociones

48

Funcionarios 4.0: liderar la próxima década con innovación

54

Metaadministraciones: crear valor público a través de la colaboración

63

4 retos para liderar la innovación en los Ayuntamientos

74

México frente al COVID-19: salud digitalizada

56

Ciencia de Datos geoespaciales: caso INEGI y Ferrocarriles Nacionales de México

67

Créditos: www.pexels.com www.freepik.es www.shutterstock.com www.fontspace.com

4

Starlink en México: el internet de Elon Musk llegará en octubre

72

¿Cuáles son los países latinoamericanos con las mejores redes de internet?

80

JULIO-AGOSTO

Liderazgo de la Innovación Pública

4

#TIC #LíderesDigitales

DANIELA HERNÁNDEZ MARÍN @daniela_hermar

La digitalización de las organizaciones ya está aquí y para liderarlas será necesario que los funcionarios de alto nivel consideren dentro de sus habilidades el entendimiento y aplicación de las Tecnologías de la Información, de lo contrario estarán perdidos.

D

para poder hacer rendir los recursos en épocas de necesaria austeridad. A todo esto, es imperante añadir que el funcionario de alto nivel, sea cual sea el campo o institución en la que se desempeñe, debe estar sensibilizado y familiarizado con conceptos e instrumentos de la Transformación Digital, con todo lo que eso significa.

Seguramente, en algún momento, quienes hemos formado parte de la Administración Pública, local o federal, y específicamente encabezando áreas de Tecnologías de la Información (TI), conocimos a algún ho-

esempeñarse como persona servidora pública,

mólogo o superior jerárquico que, ante un asunto

en estos tiempos de coyuntura mundial, es una

técnico o relacionado con TI, dijo: “eso es cosa de

actividad completamente revolucionaria. Ya son

informáticos” o “yo de eso no sé. Pregúntale a TI”.

pocas las actividades humanas que no incluyen a la tec-

Entonces vienen los problemas porque quien está bien

nología en la rutina cotidiana y la Administración Pública

consciente de la necesidad de las TIC como cuestión

no se salva. Nos encontramos en plena Cuarta Revolu-

transversal en absolutamente toda organización sabrá

ción Industrial, o bien, en plena Industria 4.0 y eso, en

que, tarde o temprano, el desconocimiento del tema

pocas palabras, significa la inserción de tecnologías disrup-

trae consecuencias.

tivas para la automatización de procesos. Entonces nos preguntamos: ¿cómo ser un funcionario exitoso (c-Level de alta dirección) en medio de esta avalancha digital?

Curso 101 para directivos en tiempos de digitalización

Sin duda, un funcionario de alto nivel (y hablamos en masculino por practicidad y no por dejar fuera a las de-

Antes de que el futuro nos alcance, nos rebase y nos

cenas de mujeres al frente de importantes cargos públi-

comprometa, he aquí una suerte de manual basado en

cos) implica un perfil bastante complejo y, con frecuen-

preguntas básicas que debemos hacernos para estar

cia, menospreciado por aquellos ajenos al sector público.

preparados, prevenidos y, sobre todo, proactivos en

Y es que se debe saber no sólo de la materia propia de

esta inminente Administración Pública 4.0, sin importar

la función, sino también de Admi-

si se trata del Titular del Área de TI, el Oficial Mayor, el

nistración Pública, derecho,

Coordinador General de Administración, el Contralor o

finanzas, adquisiciones y

cualquier otro puesto de decisión.

gestión de proyectos,

necesarias, tales como

1. ¿Las políticas y lineamientos de mi área están vigentes y tienen relación directa con los intereses y objetivos de la organización?

resiliencia, tolerancia a la frus-

Las políticas son las directrices que se marcan de ma-

tración, liderazgo, manejo de crisis

nera tanto general como específica y se establecen de

y hasta una creatividad extraordinaria

manera vertical, es decir, dictan “instrucciones” jerarquizadas, por lo tanto, deben ser claras para cualquier

¿Cómo ser un funcionario exitoso (c-Level de alta dirección) en medio de esta avalancha digital?

persona que esté obligada a atenderlas.

Es importante que dentro de estas políticas se vigile e incorpore el componente tecnológico y/o digital, pues ya son pocas las actividades dentro de una organización que son completamente ajenas a la tecnología.

JLUIO-AGOSTO

además del enorme conjunto de soft skills

5

2. ¿Hay claridad en la estructura jerárquica de mi organización? ¿La Alta Dirección está sensibilizada en los temas relacionados con TI?

y custodia de la información es clave para la consecución

Es importante delimitar las responsabilidades y obligaciones

miento normativo.

Contar con una política institucional sobre el manejo de las metas y también para evitar caer en incumpli-

de los miembros de una organización y éstas deben coincidir con lo establecido en las políticas y lineamientos vigentes.

3. ¿Los procesos y procedimientos de mi organización y mi área son lo suficientemente claros? ¿Se describe con detalle cómo se incorporan las TI y diferentes sistemas al cumplimiento de las funciones?

6. ¿El personal a mi cargo y yo estamos bien capacitados para la ejecución de nuestras tareas? ¿Podemos ser capaces de aprovechar las tecnologías a nuestra disposición de manera plena?

La capacitación y educación continua de los recursos humanos es indispensable para la toma de decisiones y

De no ser así, es necesario llevar a cabo una actualiza-

para completar correctamente las actividades asignadas.

ción a los manuales de la organización, ya que los siste-

Sabiendo que las TI son un habilitador y un detonante

mas y herramientas digitales deben responder a las ne-

para las organizaciones, el conocimiento y la adquisición

cesidades de las áreas y no al revés.

de nuevas y mejores habilidades, es indispensable.

4. ¿Son suficientes las herramientas digitales (sistemas, aplicativos, software especializado) y la infraestructura física para el desempeño de mi área? ¿He incorporado a mi gestión la tecnología para agilizar los procesos?

Los componentes anteriores, ejecutados e incorporados, tanto de forma individual como colectiva a la cultura laboral, contribuyen de forma inmediata a la Transformación Digital de cualquier organización. No obstante, el primer paso sin duda debería ser el reconocimiento de que absolutamente cualquier miembro c-Level en la or-

Constantemente hay que evaluar de qué manera las acti-

ganización que sea, requiere tener un perfil informado y

vidades inherentes al área pueden ser automatizadas y

sensibilizado en Transformación Digital, y el titular del

optimizadas a partir de la incorporación de algún elemento

área de TI debe dejar de verse como un elemento mera-

tecnológico.

mente técnico para empezar a ser concebido como una

Nota: No se debe digitalizar la burocracia, siempre debe vigilarse mejorar y hacer más eficiente la gestión.

Llevar al mundo virtual el mismo formato que previa-

posición táctica y estratégica que puede asesorar y acompañar cualquier proceso de negocio.

Dicho todo lo anterior, este manual no sólo implica la

mente se llenaba de manera manual no es sinónimo de

supervivencia, sino que detona el cambio positivo y opti-

Transformación Digital.

miza los recursos de cualquier organización, dando lugar

JULIO-AGOSTO

a una mucho más holística, eficiente, transparente y,

6

5. ¿La información generada y consumida por parte de mi área está organizada y es accesible únicamente a quienes tienen autorización para ello?

sobre todo, innovadora.

Después de los recursos humanos, la información es el

Y así, de manera natural, hemos establecido una serie de

activo más importante de una organización, pues gestio-

buenas prácticas que un servidor público debe llevar a

narla de manera correcta nos acerca al cumplimiento de

cabo para, de alguna manera u otra, generar valor en su

los objetivos institucionales, mientras que una adminis-

organización a partir de la incorporación del componente

tración nula o deficiente de la misma puede tener conse-

tecnológico a su quehacer cotidiano. Esto constituye, a

cuencias muy negativas.

grandes rasgos, lo que el Marco de Referencia COBIT

Tecnología + Liderazgo = Valor

2019 establece como “componentes”. Si bien COBIT es utilizado por aquellas personas encargadas de procesos de negocio y/o Tecnologías de la Información, es importante que la inclusión de la innovación, la tecnología y la Transformación Digital estén inmersas en la cultura y el día a día de todos los que conformen la organización, principalmente los tomadores de decisiones. ¿Por qué es importante que las organizaciones incor-

Este manual no sólo implica la supervivencia, sino que detona el cambio positivo y optimiza los recursos de cualquier organización, dando lugar a una mucho más holística, eficiente, transparente y, sobre todo, innovadora

poren a su gestión un Marco de Referencia para Gobierno de TI? Porque la creación de valor ya está estrechamente relacionada con el grado de digitalización que las actividades sustantivas refieran. Ya no es posible considerar el futuro de las organizaciones (sean públicas o privadas) sin el componente tecnológico directamente asociado a sus labores, pero esto debe permear en todas y todos los miembros.

Por otro lado, en el gobierno es particularmente urgente que se llegue a una Transformación Digital porque ésta permite eliminar o al menos disminuir la corrupción, agilizar los servicios ofrecidos a la ciudadanía y transparentar las operaciones. Los gobiernos electrónicos son una tendencia inevitable y es mejor prepararnos para ello.

DANIELA HERNÁNDEZ MARÍN Física por la Universidad Nacional Autónoma de México. Cuenta con estudios de Maestría en Economía por la misma universidad, así como con una Especialidad en Ciberseguridad por la Universidad La Salle. En 2019 fue becaria del Departamento de Estado de los Estados Unidos de América para el proyecto “Promoviendo la Ciberseguridad”. Se ha desempeñado en diversos cargos públicos relacionados con la tecnología y la innovación, tanto a nivel federal como a nivel local.

Así pues, ser un funcionario 4.0 hoy en día es más una cuestión de subirse a un tren en movimiento que de esperar a que la propia inercia nos lleve. Es una necesidad absoluta de cualquier organización la de contar con recursos humanos que conozcan y entiendan la tecnología como un habilitador más que como un insumo. Esto, inevitablemente, elevará el nivel de conciencia entre las y los usuarios sobre la relevancia del tema, aportando

JLUIO-AGOSTO

valor y generando más resiliencia en la organización.

7

Digitalidad

Educación digital en pandemia y protección de datos digitales de los niños

168

millones de niños y niñas. Ese es

los dispositivos personales pueden no estar tan bien

el número de niños que, a nivel

protegidos como los institucionales), aumentando el

mundial, tuvieron que dejar de

riesgo de un ciberataque. De hecho, en junio de 2020

asistir presencialmente a las escuelas a inicios de la

el FBI publicó una alerta de seguridad en la que ad-

pandemia por COVID-19, de acuerdo con datos de

vertía a las escuelas que es probable que los hackers

la UNICEF, y, en la mayoría de los casos, sus escuelas

aumenten los ataques de ransomware (es decir, una

siguen cerradas. Para dar una idea, esta cifra corres-

malintencionada restricción al acceso del sistema

ponde a la población de Bangladesh o de México y

operativo de una escuela en la que usualmente se

Canadá combinados. Parte estos alumnos tuvieron la

pide dinero de rescate para liberar los datos y permi-

suerte de poder seguir con su aprendizaje gracias a la

tir acceso al sistema) durante la pandemia. Al respec-

migración de muchos sistemas educativos al mundo

to, la Agencia Federal indicó que tan sólo en 2018 se

digital, una oportunidad que permitió que un reto mo-

contaron ataques potenciales a 1,233 escuelas y 422

mentáneo y tan grande no se convirtiera en una crisis

en el primer trimestre de 2020 en Estados Unidos.

educativa generacional.

Sin embargo, esta transición conlleva nuevos retos que deben abordarse con la misma priorización que

sonales valiosos que se resguardan. Cuentan con in-

los retos más conocidos del sistema educativo digital

formación sensible sobre los menores como su nom-

en América Latina, como la alfabetización digital o la

bre, apellido, edad, dirección y algunas escuelas

conectividad. En efecto, el 33% de los alumnos de

incluso recogen datos biométricos al utilizar tecnolo-

secundaria hoy se encuentra en escuelas con acceso a

gías de vigilancia o monitoreo en lugares físicos como

internet con suficiente velocidad o ancho de banda

los pasillos de las escuelas, pero también en espacio

como para tomar clases en línea, así como sus maes-

digitales, a través de la cámara o el micrófono para

tros y maestros, experimentando un crecimiento ace-

identificar instancias de trampa en exámenes.

JULIO-AGOSTO

lerado de su huella digital, pero Latinoamérica, como

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Así pues, la pandemia puso a las escuelas en la mira de los ciberdelincuentes por el tipo de datos per-

Una persona malintencionada podría atacar al sis-

región, aún tiene pendiente profundizar en lo que sig-

tema de la escuela, usando los datos de los alumnos

nifica esto para temas de privacidad y en cómo miti-

en contra de su seguridad o bien robar los datos y pe-

gar los riesgos asociados.

dir algo a cambio, por lo general, dinero fiat (emitido

Seguridad digital en las escuelas

por algún gobierno como lo son el peso, el dólar o el euro) o criptomonedas. Más preocupante todavía, cibercriminales podrían meterse al sistema de cáma-

Ahora que estudiantes y menores acceden a las plata-

ras de la escuela, observando las ocurrencias y/o

formas de la escuela y de terceros para el aprendizaje

robándose datos altamente sensibles de reconoci-

desde casa, se debilita la seguridad de la red (ya que

miento facial o hasta aprovecharse directamente de

#ProtecciónDeDatos #Privacidad

CLAUDIA MAY DEL POZO @claudiamdelpozo

ANA VICTORIA MARTÍN DEL CAMPO @anavictoria_mdc

JLUIO-AGOSTO

Latinoamérica aún tiene pendiente profundizar en cómo mitigar los riesgos asociados al crecimiento de la huella digital

9

las herramientas que usan la cámara del ordenador

de los Niños en Línea y la Ley de Protección de los

para observar a un estudiante en particular sin su

Niños en Internet, además de hacer un seguimiento

conocimiento.

constante de la legislación sobre la privacidad de los

Protección de datos personales

estudiantes.

Esta publicación es un primer acercamiento a la temática, llamando la atención de alumnos, integran-

De forma resumida, es apremiante que los centros

tes de la plantilla educativa y autoridades de educa-

educativos de América Latina prioricen un enfoque en

ción y protección de datos en América Latina sobre el

la seguridad, protección y privacidad de los datos sensi-

reto que hoy enfrentan y que se irá profundizando con

bles del alumnado. Actualmente, la Encuesta de Escue-

cada avance en la época digital, así como buscando

las en Línea Seguras LATAM, realizada por el Banco

posicionar esta temática urgente en sus agendas.

Interamericano de Desarrollo y C Minds, reveló que

Para apoyarlos en la identificación de los retos y posi-

tan sólo el 6% de los docentes en la región afirmaron

bles soluciones, el BID, bajo su iniciativa fAIr LAC, y

tener protocolos en caso de filtración de datos en sus

el Eon Resilience Lab de C Minds, pronto estarán pu-

escuelas, mientras que al menos el 48% indicó no sa-

blicando una guía para escuelas, así como un reporte

ber si existían estas herramientas.

de recomendaciones de políticas públicas para los di-

Es clave que las escuelas cuenten con protocolos de

ferentes actores que liderarán la digitalización del sec-

seguridad eficientes, incrementando el cuidado de la

tor educativo en América Lartina de una forma más

información privada de los y las estudiantes, sus fami-

ética y responsable.

lias y todos los integrantes de la plantilla educativa.

¿Qué puedes hacer tú, querido lector o lectora,

Estos protocolos de seguridad empiezan con pasos

para ayudar a proteger a los niños y niñas de nuestra

muy sencillos, por ejemplo, la simple instalación de un

región? Compartir y difundir esta información para ge-

cortafuegos (es decir, una aplicación de seguridad de

nerar más conciencia en torno a los nuevos retos que

red que monitorea el tráfico que llega a la red o sale

nos esperan en el mundo digital.

de internet) en todos los dispositivos electrónicos que acceden a sistemas de educación en línea.

Por otro lado, si bien Latinoamérica cuenta con regulaciones sobre la protección de datos, no tiene cláusulas o normas especializadas en el trato de datos de menores y estudiantes. Esto se refleja en la falta de marcos normativos y gobernanza de datos en la región y se presenta, además, como una realidad distinta a la de países como Estados Unidos, donde se cuenta con leyes específicas para los sectores privado, público y escolar.

Asimismo, además de explorar adecuaciones a las

JULIO-AGOSTO

leyes vigentes, es importante ajustar la gobernanza de

10

estos temas que son cada vez más importantes por el potencial impacto negativo que pudieran tener. En las escuelas públicas de Denver, por ejemplo, existe un cargo administrativo que mantiene al distrito en cumplimiento de la Ley de Derechos Educativos y Privacidad de la Familia, la Ley de Protección de la Privacidad

CLAUDIA MAY DEL POZO Directora del Eon Resilience Lab de C Minds, organización mexicana de tecnología para el impacto. Actualmente trabaja en temas de niñez y digitalización, prototipos de política pública para la gobernanza de sistemas de IA y creación de planes para el futuro del trabajo y la recuperación postpandémica a través de IA en México. Anteriormente coordinó y co-publicó la Agenda Nacional de IA de IA2030Mx, situando a México entre los 10 primeros países en tener una estrategia de IA. Asimismo, trabajó en IBM Alemania y se graduó en Warwick Business School en el Reino Unido.

Es Filósofa de la Tecnología en el Eon Resilience Lab de C Minds, juntando los mundos de la ética, la tecnología y la filosofía para impulsar un uso más responsable de las nuevas tecnologías y trabajando en marcos de política pública y programas de resiliencia para la sociedad, gobiernos y empresas. También lidera el proyecto dedicado a la seguridad de la niñez en ámbitos digitales. Fue seleccionada para ser fellow de la comunidad de aprendizaje del Instituto de Ética de la IA en Montreal (MAIEI), donde forma parte de un grupo mundial de académicos abogando para impulsar sistemas de IA más éticos. Se graduó en Filosofía en la Universidad Panamericana.

La pandemia puso a las escuelas en la mira de los ciberdelincuentes por el tipo de datos personales valiosos que se resguardan

JLUIO-AGOSTO

ANA VICTORIA MARTÍN DEL CAMPO

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Liderazgo de la Innovación Pública

Lecciones de liderazgo en la nueva realidad El líder de la nueva normalidad deberá trabajar en cinco áreas críticas para adaptarse, competir y lograr el éxito.

A

casi más de un año de entrar en la pandemia, tanto empresas como gobiernos han tenido que ajustar sus planes y operaciones para sortear con éxito la nueva normalidad. La pandemia del

COVID-19 ha puesto a prueba sus capacidades de reacción en tiempos de crisis e incertidumbre, dejando saldos negativos en la mayoría de los casos. Según el Fondo Monetario Internacional (FMI), en 2020 la economía mundial se contrajo 3.5%, siendo la más grande desde la Gran Depresión, y expertos afirman que la recesión económica a causa del

JULIO-AGOSTO

coronavirus será la mayor y más prolongada en la historia de México.

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#Liderazgo #Innovación

ARMANDO PERALTA PERALTA @Armando_Peralta

¿Qué hemos aprendido?

En el siglo XIV, la peste bubónica fue devastadora, causando la muerte de un tercio de la población en Europa. Sin embargo, el incremento en la movilidad social favoreció los salarios por la escasez de mano de obra e impulsó la innovación de nuevas formas y herramientas de trabajo. Amartya Sen sostiene que mejores sociedades pueden emerger del confinamiento si se promueve la equidad y se pone atención a las desventajas. Por ejemplo, después de la Segunda Guerra Mundial surgió un sentido de trabajo y cooperación, dando origen a organismos internacionales como el FMI, el Banco Mundial y la Organización de las Naciones Unidas.

El impacto económico y social del COVID-19 es inconmensurable y, como en otras pandemias, también ha presentado nuevas oportunidades para alinear, adaptar y simplificar los procesos derivados de la digitalización y el teletrabajo. De manera fortuita, empresas del sector tecnológico, salud y comercio electrónico se han visto favorecidas. En promedio, el valor agregado de las acciones de las empresas con mayor rendimiento durante la crisis fue de 59%, según Financial Times. Por otro lado, el año pasado, empresas farmacéuticas como Roche, Novo Nordisk y AstraZeneca lograron una capitalización de mercado superior a un billón de dólares gracias a la creciente demanda en la producción, comercialización, diagnóstico y tratamiento de pacientes infectados.

Aprendizajes para quienes guían A lo largo de la historia, las grandes crisis nos han enseñado la importancia de aprovechar los cambios que se presentan en el entorno en situaciones de caos y desconcierto. La pandemia ha sido el principal catalizador para replantear las prioridades y acelerar la Transformación Digital. Por ello, es importante revisar las principales lecciones que la pandemia nos ha dejado.

A continuación, se describen cinco áreas críticas para adaptarse y

Amartya Sen sostiene que mejores sociedades pueden emerger del confinamiento si se promueve la equidad y se pone atención a las desventajas

JLUIO-AGOSTO

competir en la nueva realidad:

13

1. Anticipar el futuro

organizaciones desarrollen soluciones a un ritmo cada

En tiempos de crisis hemos aprendido a convertir en

vez más rápido. Los líderes del futuro deberán ser capa-

oportunidades las adversidades del pasado. El primer

ces de integrar estrategias flexibles y sostenibles a largo

paso para anticipar el cambio es “identificar el futuro que

plazo, tomando en consideración los cambios macroam-

ya ha sucedido”. El gurú del management, Peter Druc-

bientales, políticos y sociales que se avecinan.

ker, afirmaba que el principal reto para los líderes es aprender a sacar provecho de los cambios en el pasado.

2. Transformación Digital

La crisis sanitaria global nos demuestra la capacidad de las empresas y economías para hacer frente a la incertidumbre y disrupción. En este sentido, las em-

La nueva realidad ha favorecido el trabajo a distancia y

presas deben adoptar prácticas de gestión basadas en

ha acelerado los procesos de Transformación Digital. De

el conocimiento e innovación para aumentar la resi-

acuerdo con un reporte del MIT sobre el futuro del traba-

liencia y guiar la toma de decisiones.

jo después de la pandemia, la supervivencia de las em-

Así pues, la capacidad de empresas y gobiernos

presas dependerá de la capacidad de adaptación, reorga-

para delinear estrategias exitosas dependerá en gran

nización e implementación de tecnologías digitales.

medida de líderes que impulsen el cambio y generen

3. Innovación

confianza entre sus equipos. El punto de partida es reconocer los patrones que han funcionado en el pa-

Las prioridades en la era post-COVID han cambiado.

sado y desarrollar soluciones dinámicas a medida que

La historia sugiere que las empresas que inviertan en

nos adaptamos a la nueva realidad. El mensaje es

innovación durante tiempos de crisis tendrán un mejor

claro, el éxito en tiempos de incertidumbre requiere

desempeño en las etapas de recuperación. La innova-

de la anticipación y compromiso de todos.

ción debe ser promovida por los líderes para obtener inversiones hacia la investigación y desarrollo, así como el financiamiento de nuevos proyectos. Algunos aspectos a considerar son el bienestar y la seguridad laboral, así como modelos híbridos de trabajo, ciberseguridad y mejorar la experiencia del cliente.

El punto de partida es reconocer los patrones que han funcionado en el pasado y desarrollar soluciones dinámicas a medida que nos adaptamos a la nueva realidad

4. Resiliencia Esta nueva etapa de trabajo híbrido va más allá de establecer las condiciones y fronteras entre lo físico y lo virtual. Las empresas deben ajustar de forma constante sus operaciones y facilitar prácticas innovadoras de trabajo, como esquemas más flexibles, capacitación continua, integración de talento foráneo,

JULIO-AGOSTO

metodologías ágiles y plataformas colaborati-

14

vas. El líder resiliente debe fomentar el cambio y la disrupción entre sus equipos.

5. Sustentabilidad La velocidad del cambio en la nueva realidad requiere que las

ARMANDO PERALTA Licenciado en Administración por la Universidad Nacional Autónoma de México y Maestro en Gestión Tecnológica por University College London. Actualmente, es consultor senior en KPMG, especializado en estrategia y gobierno de TIC, administración de proyectos, arquitectura empresarial y Transformación Digital. Certificado en ITIL V3, TOGAF 9, COBIT 5 y Scrum Master.

Calendario de Eventos IDC Latinoamérica 2021 Digital Forums & RoadShows

Liderazgo de la Innovación Pública

Liderazgo para transformar al mundo: Agenda 2030 Desde hace poco más de un año, el panorama ha cambiado para todos. Para lograr transformar nuestro planeta en un lugar mejor será necesario desplazar el liderazgo individual hacia la colectividad, pero ésta deberá estar consciente de lo que se requiere para alcanzar la plenitud y el bienestar.

A

continuación, abordaremos la necesidad de

visión de la agenda, ya que se trata de la única posi-

construir el liderazgo colectivo para la Agenda

bilidad para que la humanidad entera pueda preser-

2030. Con esta discusión, se exponen los mo-

var la vida en todos los rincones del planeta, con la

tivos para cambiar o renovar a partir del liderazgo in-

fuerza para la transformación del mundo.

dividual porque es el primer componente de la trans-

Como bien sabemos, la Organización de Naciones

formación, toda vez que comparte en su totalidad la

Unidas (ONU) realiza acciones para difundir e involucrar a los países miembro en la Agenda 2030 de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), como se le conoce convencionalmente a la resolución 70/1 aprobada en

JULIO-AGOSTO

el año 2015.

16

#LiderazgoColectivo #ObjetivosDeDesarrolloSostenible

MARCO VINICIO HERRERA RAMOS @VinicioBuho

Guías para un mejor futuro

ante el escaso avance visto en el año 2019, la ONU

El primer punto en llamar la atención es el nombre de

de la acción, con la finalidad de acelerar las solucio-

la resolución aprobada. La denominación del documen-

nes sostenibles dirigidas a los principales desafíos del

to es Transformar Nuestro Mundo: La Agenda 2030 y

mundo, desde la pobreza y la igualdad de género

no es un asunto de publicidad, sino que constituye el

hasta el cambio climático, la desigualdad y el cierre

nombre derivado de la acumulación de conocimientos

de la brecha financiera.

estableció el período de 2020 a 2030 como la década

a lo largo de más de 60 años de estudios sobre el impacto del modelo de producción y desarrollo de la humanidad sobre el planeta.

El reto consiste en transformar el mundo, con apego a los ODS, y es, sin duda, el reto más grande para la humanidad en su conjunto, aunque los primeros en asumirlo deberán ser quienes ocupan cargos públicos.

Lejos del discurso retórico idealista, llevado a la práctica con convicción de transformación y con consciencia de que es ese el ejercicio de su encargo, hoy el

El reto consiste en transformar el mundo, con apego a los Objetivos de Desarrollo Sostenible, y es, sin duda, el reto más grande para la humanidad en su conjunto Líderes por extensión

contexto es uno muy diferente. Los actuales funcionarios públicos deben ejercer el liderazgo en completo

La ONU ha diseñado programas para mitigar, revertir

alineamiento con la Agenda, pues el 2030 ya no está

o limitar los efectos de la acción humana en el plane-

nada lejano. Tal como lo establece la resolución, se

ta desde 1960. Éstos han sido insuficientes porque el

deben conseguir “todos y cada uno de los aspectos de

liderazgo para su ejecución se dirige a personas que

la agenda para mejorar las condiciones de vida de to-

ostentan cargos públicos y éstos, a su vez, no trans-

das las personas y nuestro mundo se transformará en

fieren la posición del ejercicio de dicho liderazgo a la

un lugar mejor”.

sociedad o al colectivo.

En esta resolución, las 169 metas de los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible deben ser prioritarias,

formar? La lectura de la resolución indica que se trata

tanto para accionar en línea con alguna de ellas como

de una categoría que describe el modo en que debe

para asegurarse de no impactar negativamente en

funcionar la relación de los humanos entre sí, del mun-

otras. El liderazgo de este programa mundial debe

do con la naturaleza, el impacto de las actividades hu-

tener un enfoque integral e integrador y el desarrollo

manas y los fenómenos que la naturaleza provoca. El

y la práctica de esta capacidad en los liderazgos de

cumplimiento de la Agenda 2030 evitará que pueblos

las organizaciones públicas se demostrará con visión

enteros padezcan las consecuencias del impacto de

sistémica. El punto de discusión consiste en cuestio-

nuestro modelo en la naturaleza.

nar que ya no es suficiente el alineamiento a objeti-

El texto de la resolución confirma que la ONU está

vos. Por supuesto, es común encontrar afirmaciones

decidida a “movilizar los medios necesarios para im-

acerca de que alguna política o programa incide en

plementar esta agenda mediante una Alianza Mundial

cierto objetivo de la agenda, pero, al mismo tiempo,

para el Desarrollo Sostenible revitalizada, que se base

se omite indicar si incide o no negativamente en

en un espíritu de mayor solidaridad mundial y se cen-

otros.

tre particularmente en las necesidades de los más po-

La integración de la Agenda 2030 en políticas, pro-

bre y vulnerables, con la colaboración de todas las par-

gramas y proyectos de gobierno constituye un marco

tes interesadas y todas las personas”. Sin embargo,

de referencia para eliminar las prácticas que inciden

JLUIO-AGOSTO

Por otro lado, el segundo aspecto en la discusión es el de Mundo. ¿Cuál es el mundo que debemos trans-

17

negativamente en cualquiera de los objetivos de la

liderazgo colectivo que demande, tanto a sus gober-

agenda, así como para adoptar de manera inmediata

nantes como a las empresas y otras organizaciones, la

aquellas que favorecen el cumplimiendo de otros obje-

ejecución de todas aquellas acciones dirigidas a con-

tivos e innovar ante las circunstancias en las que pare-

seguir lo que establece dicha agenda.

ce no tener relación alguna.

Ante este panorama, el actor principal del liderazgo

Finalmente, el liderazgo será colectivo porque todas las personas en todos los países debemos buscar

se desplaza de la persona en el cargo público hacia la

y adoptar de manera entusiasta las posibles medi-

colectividad. Para ejemplificar la situación, con toda

das y soluciones a los problemas que se producen a

proporción guardada, en la pandemia por COVID-19

causa de nuestra acción en el planeta y por el sistema

hemos visto cómo las menciones en medios de comuni-

mundo en el que estamos conviviendo.

cación, antes centradas en las personalidades, dieron paso a las referencias de la capacidad del pueblo (nación o población local) para asumir las medidas preventivas y correctivas con el fin de prevenir el contagio.

El momento para actuar

Ante el actual panorama, el actor principal del liderazgo se desplaza de la persona en el cargo público hacia la colectividad

Estamos viviendo una etapa decisiva para la vida en el planeta. En la Década de Acción todas las personas del mundo debemos movilizarnos con un sentimiento de urgencia y elevada ambición de conseguir los objetivos de la agenda, pero también de dar impulso a todas las ideas que se pueden convertir en soluciones. Estos tres ejes señalan las cualidades del liderazgo para la transformación de nuestro mundo.

Tal como sucedió con la pandemia por coronavirus, el liderazgo colectivo en pro de la Agenda 2030 será ejercido si el colectivo social se percata del sentido de urgencia para transformar al mundo a través de la información que le permita tomar las decisiones necesarias para conservar la propia vida y la de los demás.

Del mismo modo, la ambición por lograr los ODS debe ser colectiva; no es suficiente que un partido político o que un gobierno los adopte como programa o guía

JULIO-AGOSTO

para sus políticas de desarrollo, sino que es preciso el

18

MARCO VINICIO HERRERA RAMOS Es Licenciado en Relaciones Industriales y maestrante en Gestión e Innovación Tecnológica por la Universidad de Guanajuato. Cuenta con 17 años de trayectoria en el servicio público, donde realizó funciones de implementación de programas de Buen Gobierno, tales como Servicio Civil de Carrera, Transparencia y Acceso a la Información, Evaluación del Desempeño, Presupuesto para Resultados y Desarrollo Institucional. Ha participado en proyectos de consultoría para municipios y otras instituciones públicas, así como para organizaciones privadas y micronegocios. Actualmente participa en el diseño de cursos en línea y otros proyectos de innovación como consultor independiente.

Innovación

ADRIANA SERVÍN

@AdrianaServinV

La innovación como eje rector de la reactivación económica

E

n México ya cumplimos 16 meses desde el inicio

recibir atención médica, de hacer ejercicio, de convivir y de socializar. Nuestras rutinas se modificaron radicalmente y todavía no estoy segura de si estamos conscientes de todo lo que quedó atrás aquel 13 de marzo de 2020.

de la pandemia y durante este tiempo nos vimos forzados a cambiar nuestra forma de vida,

¿Cómo será nuestra vida después de la pandemia por COVID-19? En definitiva, una

de relacionarnos con nuestra familia y amigos, de es-

nueva era en la historia de la humanidad inició y

tudiar, de trabajar, de comprar bienes y servicios, de

nuestras vidas no serán igual; incluso sería un error

#Digitalización #DesarrolloTecnológico

ABRIL-MAYO

Los sectores público y privado hoy tienen la obligación de responder a un tipo de innovación que esté centrado en convertir al país en un proveedor de bienes y servicios, y no más en una nación manufacturera.

19

intentar regresar a los mismos esquemas, modelos y

niños de kinder de cuatro años ya saben usar una o

rutinas. El mundo ha cambiado en muchas formas y

varias plataformas de videoconferencia para tomar

una de ellas es reconocer la acelerada forma en que se

clases en línea, entrar a salas y salir de ellas, poner

digitalizó el mundo. Ya no hay marcha atrás.

fondos virtuales, abrir o apagar cámaras y micrófonos,

Por el contrario, habrá que sacar provecho de ello y

sino también los adultos mayores tuvieron que apren-

centrar las conversaciones en algo muy importante

der a hacer todo por medio de videollamadas, consul-

como lo es la reactivación económica de nuestro país,

tar a sus médicos y comprar sus medicinas mediante

y plantearnos como un eje el de la innovación para

aplicaciones y sin salir de casa, así como tener contac-

considerarlo el claro habilitador para impulsar la recu-

to con sus familiares y amigos, comprar sus insumos y

peración y el crecimiento del desarrollo económico.

alimentos, etcétera.

¿Cómo será nuestra vida después del COVID-19? Una nueva era en la historia de la humanidad inició y sería un error intentar regresar a los mismos esquemas, modelos y rutinas

Crecimiento en una nueva etapa

Así, las Tecnologías de la Información y Telecomunicaciones (TIC) han estado jugando un papel fundamental en la pandemia por su impacto transversal, habilitando las operaciones de muchos sectores e incluso, ante semejante reto, surgieron nuevas empresas y modelos de negocio (por ejemplo, las empresas fintech como Albo y Bitso, entre otras). Para mí, el futuro nos alcanzó en 2020.

Además, gracias a las tecnologías exponenciales,

Hoy la conversación en México se centra en la impor-

como la Inteligencia Artificial, el Internet de las Cosas,

tancia de que un alto porcentaje de la población (al

el Big Data, los chatbox, el Blockchain, la realidad au-

menos 75%), según los expertos, esté inoculada con

mentada y los servicios en la nube, es que se ha podi-

la vacuna contra COVID-19 para combatir la pandemia

do dar la automatización de los procesos para que mu-

y, a la suma de este tópico, está el planteamiento so-

chos sectores pudieran operar y continuar produciendo

bre si los modelos virtuales y a distancia, como traba-

bienes y servicios durante la pandemia. No sabemos

jar y/o estudiar, volverán a ser presenciales o híbri-

cuándo va a acabar con certeza y hasta podría ser un

dos, seguidos de la urgencia de la recuperación.

error pensar que no habrá otras, por ello es que cobra

Las grandes empresas y PyMEs (las que han sobre-

tanta relevancia que los gobiernos pongan atención a

vivido) migraron a digitalizar su oferta de bienes y

la ciencia, la innovación y la Transformación Digital;

servicios, y optaron por nuevos canales de comunica-

necesitamos construir un mejor futuro, uno que sea

ción y venta con sus clientes, fortaleciendo así su mo-

resiliente y esté basado en la innovación.

delo de comercio electrónico (que en México creció un 25% hasta diciembre de 2020). Es indudable que la tendencia será que el comercio electrónico superará a

La creatividad ligada al crecimiento

las tiendas presenciales muy pronto.

JULIO-AGOSTO

Por otro lado, es importante reconocer que muchas

20

Y a todo esto, ¿qué es innovación? Para la Organiza-

actividades esenciales y no esenciales no colapsaron

ción para la Cooperación y el Desarrollo Económico

gracias a la adopción tecnológica y a la Transforma-

(OCDE), la innovación es “la introducción de un nuevo,

ción Digital que tuvieron que enfrentar en una línea de

o significativamente mejorado, (bien o servicio), de un

tiempo nunca antes vista, y no sólo las empresas, sino

proceso, de un método de comercialización o de un

también los gobiernos y la academia.

nuevo método organizativo, en las prácticas internas

Asimismo, hubo una “transformación digital de las personas”, si se me permite llamarlo así; no sólo los

de la empresa, la organización en el lugar de trabajo o en las relaciones exteriores”.

Los expertos siguen analizando el impacto y si próximamente tendremos una recesión o una depresión.

El impacto económico es distinto para cada nación y por ello urge en nuestro país la necesidad de trabajar y colaborar en una agenda que construyan el sector privado, la academia, el sector social, las asociaciones, las cámaras y el gobierno en conjunto para plantear objetivos comunes que trabajen en acciones claras y en las que todos los sectores sigan la misma dirección.

Así pues, considero que hay cinco puntos clave para que la innovación y la tecnología impulsen el desarrollo y crecimiento económico sostenible e incluyente: 1. Educación Respecto a este punto, se requiere de la Joseph Alois

creación de políticas públicas para formar el capital humano adecuado que demanda el sector priva-

Schumpet, economista aus-

do para el futuro. Es indispensable alinear las expec-

tro-estadounidense, entendió la innovación como una

tativas laborales del mercado con el sector educativo y

de las causas del desarrollo económico, como un pro-

para ello se deben impulsar programas con las capaci-

ceso de transformación económica, social y cultural, y

dades y habilidades que requiere el mercado laboral

la definió como “la introducción de nuevos bienes y

actual, desde la educación básica hasta la superior.

servicios en el mercado, el surgimiento de nuevos

Asimismo, deben trabajar de forma vinculada go-

métodos de producción y transporte, la consecución

bierno, academia e industria para reorientar los mode-

de la apertura de un nuevo mercado, la generación de

los educativos que detonen la investigación científica,

una nueva fuente de oferta de materias primas y el

fomentando la innovación y el desarrollo tecnológico.

cambio en la organización en su proceso de gestión”.

México requiere adoptar modelos como la formación

Por lo tanto, podemos concluir que la innovación

dual que beneficia a los jóvenes, llevando a cabo prác-

está ligada al desarrollo económico de cualquier na-

ticas laborales y educación continua para acelerar el

ción. Como consecuencia del COVID-19, las econo-

conocimiento con el beneficio de la pronta inserción

mías penden de un hilo y México no es la excepción.

laboral.

JULIO-AGOSTO

Por su parte,

21

Por otra parte, en nuestro país existe muchísimo talento de mujeres y hombres, no sólo en las grandes ciudades, sino también en las comunidades rurales. Por ello, es urgente la necesidad de construir modelos de educación basados en la realidad actual y considerar la educación como punto clave para la reactivación económica. Los planes y modelos educativos deben fomentar el interés de los niños y jóvenes por la ciencia, la tecnología, las matemáticas y el arte para impulsar el pensamiento de las ideas y de la solución de problemas para convertirse en ideas de negocio inclusivas, equitativas, igualitarias y sustentables.

2. Investigación científica y desarrollo tecnológico Impulsar el fomento de estas actividades tan esenciales en centros universitarios, de investigación y de transferencia tecnológica, así como incubadoras y clústeres de TI, entre otros, será fundamental para impulsar el desarrollo.

3. Estado de Derecho Su fortalecimiento y aseguramiento servirá para generar confianza en los inversionistas, tanto de carácter nacional como de inversión extranjera directa. Se requiere de una mejora regulatoria para facilitar el proceso de registro de patentes y derechos de autor, la creación de empresas y erradicar las normas no escritas. En pocas palabras, incentivar la innovación apalancada del fortalecimiento del marco legal, incluyendo incentivos fiscales y la promoción de la colaboración público-privada.

Por otro lado, México debe incentivar la innovación para impactar en la

JULIO-AGOSTO

creación de nuevas tecnologías, de su

22

desarrollo y del nacimiento de empresas mexicanas para convertirnos en un país creador de innovación, acompañado de políticas fiscales que permitan que la propiedad intelectual creada por mexicanos se proteja en México.

4. Economía de servicios de valor Que México convierta su modelo productivo focalizado en un país exportador de bienes y servicios, con la

Recuperación económica Administración de la digitalización Sustentabilidad

oportunidad de transitar de una economía de manufactura a una de servicios de valor basados en innova-

En el caso específico de SAP, la visión 2021 es que

ción, como lo son las economías más avanzadas. Ade-

la sostenibilidad es tan importante para el éxito de los

más, debe crear comunidades y redes empresariales

negocios como los ingresos y las ganancias, y esta es

que se puedan conectar y colaborar socialmente para

la década en que las compañías deben actuar.

hacer negocios aquí y en el extranjero para que las

Si no comenzamos a crear políticas que promue-

empresas mexicanas se internacionalicen, como ha

van, fomenten e incentiven la innovación, el desarro-

sucedido en la India, Irlanda, Costa Rica, Brasil y

llo tecnológico acompañado de la resiliencia, la digi-

otros.

talización y la sustentabilidad para convertirlo en el centro estratégico de innovación en Latinoamérica, se

5. T-MEC

corre el riesgo de acentuar la desigualdad social y

Explotar al máximo las oportunidades y disposiciones

que aumente la brecha digital. Debemos usar la tec-

que nos brinda el T-MEC en las que se destaca el capí-

nología para estar preparados para enfrentar una

tulo de comercio digital. Dicho capítulo sin duda per-

posible nueva pandemia que ponga en jaque al mun-

mitirá la detonación de una economía digital en Méxi-

do sin tener un plan diseñado y una hoja de ruta para

co para exportar servicios digitales a Canadá y

la ejecución de las iniciativas.

Estados Unidos.

ción económica, me gustaría dejar esta reflexión: ¿por qué México no es semillero de empresas que compitan contra grandes corporativos multinacionales? Con las respuestas a este cuestionamiento se debe trabajar en desarollar planes y acciones, tomando como base la innovación y el desarrollo tecnológico.

No hay duda de que si México promueve la innovación de la mano de nuevas tecnologías tendrá como resultado la detonación del nacimiento de nuevas empresas y modelos de negocio, lo que permitirá la generación de nuevos empleos y, con ello, el crecimiento de la productividad, la competitividad y el desarrollo del país, y, por tanto, el bienestar social. Para muestra de ello, los ejemplos de empresas que nacieron tecnológicas y que han podido valer en un período de cinco años el valor de las empresas que cotizan en la bolsa, como Kavak, Didi, Airbnb, Cabify, entre otras.

Nuestro país no puede quedarse atrás en la agenda y en la conversación global centrada hoy en tres temas por demás cruciales para el futuro inmediato:

Las TIC han estado jugando un papel fundamental en la pandemia por su impacto transversal, habilitando las operaciones de muchos sectores.

En 2020, el futuro nos alcanzó

ADRIANA SERVÍN Licenciada en Derecho por la Universidad Tecnológica de México y Maestra en Derecho de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones por la Universidad Complutense de Madrid. Ha estudiado diferentes diplomados y posgrados en Derecho en México y en el extranjero, y ha acumulado 23 años de experiencia en Derecho Corporativo en Tecnologías de la Información. En 2017 tomó la Dirección de Relaciones Gubernamentales de SAP y es líder del Comité de Relacionamiento con Gobierno de AMITI, incluyendo el liderazgo en el impulso de la Política de Teletrabajo con las autoridades. También es Vicepresidenta de Vinculación Empresarial en CANIETI.

JULIO-AGOSTO

Habiendo hablado sobre los puntos clave para considerar a la innovación como eje rector de la reactiva-

23

Digitalidad

EL INTERNET DE LAS COSAS y la exploración del espacio

I

nternet de las Cosas (IoT por sus siglas en in-

Gracias a estas particularidades han podido ser

glés), detalla The Internet Architecture Board, es

incorporados a dispositivos empleados en la explora-

una tendencia tecnológica donde un gran número

ción espacial, como en el que ejemplo que se describe

de dispositivos (sensores) incorporados en objetos o máquinas más complejas emplean los servicios de comunicación ofrecidos por los protocolos de internet.

Muchos de estos dispositivos, frecuentemente llama-

a continuación.

Conectando la Tierra con Marte

dos objetos inteligentes, procesan in situ la informaObservación de las asombrosas e inéditas imágenes

dos desde un centro de control y pueden o no actuar

de un panorama desolador de arena rojiza salpicada de

sin ser gestionados en forma directa por humanos,

abundantes pedruscos, disponibles en videos asequibles

pero existen como componentes de máquinas, edifi-

en el canal de YouTube, sugerirían grabaciones tomadas

cios o vehículos.

con un teléfono celular por un extravagante mochilero

JULIO-AGOSTO

ción captada, interaccionan entre ellos o están opera-

24

#IoT #Internet

MARÍA TERESA JIMÉNEZ NIETO

la biósfera de El Pinacate, en el estado de Sonora.

Empero, esas videograbaciones, realizadas en un lugar situado a 480 millones de kilóme-

composición de la superficie marciana y a bordo lleva 23 cámaras de alta resolución y dos micrófonos, así como también un helicóptero explorador denominado Ingenuity para auxiliar en el

tros de la Tierra y ubicado en la superficie

desplazamiento del móvil sobre la superfi-

del pequeño planeta Marte, fueron captu-

cie del planeta rojo.

radas por un dispositivo robótico multifuncional, un rover (vagabundo o explorador) denominado Perseverance, después de un viaje de seis meses por el espacio sideral.

El rover Perseverance es un vehículo no tripulado, también conocido como astro-móvil y apodado Percy,

La operación de Percy, así como la de los diferentes módulos científicos, es vigilada y controlada desde la Tierra mediante ondas de radio de banda X, capaces de activar los diferentes sistemas electrónicos de cada uno de los componentes.

que fue diseñado y fabricado por el JPL (Laboratorio

Así, la comunicación Tierra-Marte-Tierra se logra a

de Propulsión a Reacción) para explorar el cráter Je-

través de una compleja red internacional de antenas:

zero de Marte como parte de la misión Mars 2020 del

la Red de Espacio Profundo de la Nasa (DSN) que pro-

Programa de Exploración de Marte de la NASA. Está

porciona los enlaces de comunicación entre científicos,

proyectado para una vida útil de al menos dos años,

ingenieros y el rover en Marte. Además, la localiza-

gracias a un generador termoeléctrico de desintegra-

ción estratégica de las estaciones terrestres, ubica-

ción radioactiva de plutonio 238. Este dispositivo

das a 120 grados de distancia (Goldstone Deep Spa-

cuenta con siete módulos científicos para estudiar la

ce Communications Complex o GDSCC) en el desierto

JLUIO-AGOSTO

deambulando por el desierto de Altar en la reserva de

25

de Mojave, Madrid y Camberra, permite la observación y comunicación constante durante la rotación de la Tierra. El rover, mientras se desplaza por el planeta, se comunica con el Mars Reconnaissance Orbiter (MRO) a través de su antena UHF y con la DSN en la Tierra mediante su antena de alta ganancia. Es importante señalar que alrededor de Marte existen cinco

La operación de Percy es vigilada y controlada desde la Tierra mediante ondas de radio de banda X, capaces de activar los diferentes sistemas electrónicos de cada uno de los componentes

orbitadores activos (Mars Odyssey -ODY-, Mars Reconnaissance Orbiter -MRO-, Mars Atmosphere and Volatile EvolutioN -MAVEN-, Trace Gas Orbiter -TGO- y Mars Express de la Agencia Espacial Europea) que permiten la recepción, transmisión y consolidación de información y datos en cualquier momento sin impor-

En el entorno del internet no es raro el empleo de las

tar la ubicación de Percy ni la rotación de Marte o de

señales radioeléctricas como parte de la conectividad,

la Tierra.

no siempre alámbrica o mediante fibra óptica. Así te-

En concreto, se trata de un ambiente amplio, majestuoso y complejo de una variante del Internet de las Cosas, constituido por sensores y procesadores electrónicos que se comunican en vía doble mediante ondas electromagnéticas (no existe una red de internet inalámbrico de la magnitud requerida) con un sistema de repetidores que orbita Marte y a través de ellas con un centro de gestión terrestre, el GDSCC. El tiempo que requiere la comunicación en un sentido entre el explorador y el complejo de comunicación en la Tierra varía entre cinco y 20 minutos, ya que depende de la localización del rover, la rotación del planeta rojo y la ubicación de los satélites retransmisores orbitando Marte. El explorador transmite información y datos a los satélites en períodos de ocho minutos y dos veces al día marciano a una velocidad de 100 a 250 Mbs. Esos mismo 250 Mbs tardan 20 horas en ser retransmitidos a la Tierra.

Adicionalmente, desde el GDSCC es posible activar los diferentes componentes del rover para reali-

JULIO-AGOSTO

zar las actividades robóticas previamente programa-

26

Señales radioeléctricas en todo lo que hacemos

das (rodar, alargar el brazo robótico, perforar el suelo, tomar muestras para almacenar o analizar, grabar imágenes -incluso una selfie-, registrar sonidos ambientales o movilizar un helicóptero) o las requeridas en respuesta a las condiciones o sucesos prevalentes.

nemos que los teléfonos móviles las utilizan para la conexión con la radiobase más cercana y ésta para

entrelazarse con otras células vecinas hasta llegar a la

En conclusión, los conocimientos obtenidos por el

radiobase próxima al destinatario. El modem del inter-

explorador Perseverance que la NASA depositó re-

net fijo usa esas señales (Wi-Fi o Bluetooth) para co-

cientemente en Marte sin lugar a dudas serán de gran

municarse con computadoras, impresoras, cámaras,

valía para determinar la existencia de algún tipo de

consolas de videojuegos, teléfonos fijos y móviles, y

vida y estimar la posibilidad de habitabilidad de aquel

sensores de IoT.

planeta, pero, sobre todo, la aplicación de los conoci-

En lugares remotos donde no existe red física de

mientos requeridos para la creación de la instrumen-

transmisión, internet viaja hasta una estación terrena

tación científica y para comunicación del rover pronto

desde donde se conecta mediante señales radioeléctri-

tendrán un impacto positivo y de progreso en la vida

cas a una red de satélites geosincrónicos de comuni-

de los habitantes en la Tierra.

caciones, señal que es captada por otra antena terretambién vía aérea o a través de una red física hasta el aparato receptor y viceversa. Esta última situación sería la aplicable al sistema de comunicación del Programa de Exploración de Marte, debido a la distancia enorme que separa a los dos planetas.

MARÍA TERESA JIMÉNEZ NIETO Estudió la Licenciatura en Ingeniería en Cibernética y Ciencias Computacionales en la Universidad La Salle, la Maestría en Tecnologías en Información y Administración en el Instituto Tecnológico Autónomo de México y la Maestría en Administración Especializada en Telecomunicaciones en la Télécom Ecole de Management en París, Francia. Actualmente es Jefe del Departamento de Redes e Infraestructura de Cómputo, Dirección de Cómputo y Comunicaciones en el Instituto Politécnico Nacional.

JLUIO-AGOSTO

na cercana al lugar de destino y de ahí se distribuye

27

Gobierno Digital

Ranking Portales Estatales Transparencia 2021

JULIO-AGOSTO

Midiendo al Gobierno Abierto en pandemia

28

#DatosAbiertos #Transparencia #GobiernoAbierto

RODRIGO SANDOVAL ALMAZÁN @horus72

L

ADRIÁN OSIEL MILLÁN VARGAS

a pandemia por COVID-19 expuso las graves carencias y defectos de las políticas de Gobierno Abierto (GA). Los retos para lograr un estado abierto continúan vigentes y, en muchos casos, postergados. Hoy se confirma la urgente necesidad

de abrir los datos gubernamentales, tanto para impulsar la eficiencia como para lograr una efectiva rendición de cuentas. Por ello, las prácticas de apertura gubernamental, como los portales de transparencia, son más imperantes que nunca.

Después de un año de inmersión en la pandemia, el impacto del coronavirus en México ha sido diverso, complejo y profundo. Este estudio reporta los avances y retrocesos de los Portales Estatales de Transparencia en el contexto que vivimos durante el año pasado. Es sabido que el impacto del COVID-19 se prolongará por varios años, así que este estudio plantea un llamado prioritario para fortalecer, en el mediano y largo plazo, la transparencia de los datos de los gobiernos estatales en el país a través de sus portales electrónicos.

Como cada año que se ha publicado este ranking, desde el 2006, presentamos el reporte en extenso, la metodología y las bases de datos que se pueden descargar libremente desde el sitio web (www.rodrigosandoval.mx/gobierno-abierto). Cabe aclarar que una primera versión de este artículo se publicó en la plataforma de la Red de Academia de Gobierno Abierto o RAGA (https://www.ragamx.org), dado que este estudio apoya la ciencia abierta y el acceso libre.

La metodología El modelo teórico utilizado para la investigación se desarrolló en el 2014, lo que permite hacer consistente la evaluación anual. Se basa en cinco componentes: 1. Arreglos Institucionales 2. Datos Abiertos 3. Colaboración Vertical 4. Coproducción o Colaboración Horizontal 5. Interfase El cuestionario usado no se ha modificado y contiene 63 reactivos. Por otro lado, la visita a los portales electrónicos se realizó durante marzo del 2021, en un lapso de entre 20 y 40 minutos por cada portal. El caso previo fue validar las direcciones URL (Localizador de Recursos Uniforme) de cada uno de los portales, verificando que fuera el sitio web oficial para el cumplimiento de obligaciones de transparencia. Una vez concluida la recolección de los datos, la captura se validó por dos personas antes de proEn la fase de análisis de los datos, se ponderaron los componentes estadísticamente para que tuvieran el mismo peso, se sumaron los datos, se multiplicaron por 100 y se ordenaron de mayor a menor. Además, se continúa presentando la gráfica de semáforo, donde el verde representa el máximo nivel de desarrollo, el amarillo indica que está en proceso y el rojo muestra el nivel más bajo, buscando así destacar vistualmente las áreas de oportunidad más urgentes.

JLUIO-AGOSTO

ceder al análisis. En total, se valoraron 32 estados.

29

JULIO-AGOSTO

URL DE LOS PORTALES ELECTRÓNICOS DE TRANSPARENCIA

30

Aguascalientes

http://www.aguascalientes.gob.mx/transparencia/

Baja California

http://www.transparenciabc.gob.mx/

Baja California Sur

http://www.bcs.gob.mx/transparencia/informacion-publica-obligatoria

Campeche

http://www.transparencia.campeche.gob.mx/

Chiapas

http://transparencia.chiapas.gob.mx/

Chihuahua

http://transparencia.chihuahua.gob.mx/

Ciudad de México

http://www.transparencia.cdmx.gob.mx/

Coahuila

http://www.coahuilatransparente.gob.mx/

Colima

https://www.col.gob.mx/transparencia/

Durango

http://transparencia.durango.gob.mx/

Estado de México

http://edomex.gob.mx/transparencia

Guanajuato

https://transparencia.guanajuato.gob.mx/

Guerrero

http://transparencia.guerrero.gob.mx/

Hidalgo

http://transparencia.hidalgo.gob.mx/

Jalisco

http://www.jalisco.gob.mx/es/transparencia

Michoacán

http://laip.michoacan.gob.mx/

Morelos

http://morelos.gob.mx/#transparencia

Nayarit

https://transparencia.nayarit.gob.mx/

Nuevo León

http://transparencia.nl.gob.mx/site/bienvenida

Oaxaca

https://www.oaxaca.gob.mx/transparencia/

Puebla

http://transparencia.puebla.gob.mx/

Querétaro

http://www.queretaro.gob.mx/spf/mainTransparencia.aspx

Quintana Roo

https://www.quintanaroo.gob.mx/transparencia

San Luis Potosí

http://transparencia.slp.gob.mx/

Sinaloa

http://transparencia.sinaloa.gob.mx/

Sonora

http://transparencia.sonora.gob.mx/

Tabasco

https://transparencia.tabasco.gob.mx/

Tamaulipas

http://transparencia.tamaulipas.gob.mx/

Tlaxcala

https://transparencia.tlaxcala.gob.mx/

Veracruz

http://www.veracruz.gob.mx/transparencia/

Yucatán

http://transparencia.yucatan.gob.mx/

Zacatecas

http://transparencia.zacatecas.gob.mx/

Después de un año, el impacto del coronavirus en México ha sido diverso, complejo y profundo.

Este estudio reporta los avances y retrocesos de los Portales Estatales de Transparencia

El promedio general alcanzado fue de 42.22, lo que representa un aumento de 0.52 puntos en comparación con el 2020 (41.7), pero sigue siendo un promedio menor el de 2019 (44.19). En total, 14 estados (43.7%) estuvieron por arriba del promedio (siete estados menos que el año pasado); en cambio, 15 estados (46.8%) quedaron por debajo de la media (cinco estados más que en 2020).

Por otro lado, además de Zacatecas y Oaxaca,

Hallazgos

ningún otro estado mantuvo su posición sin cambios de un año a otro, identificándose considerables cambios en el resto. 13 fueron las entidades que perdie-

Para esta evaluación 2021, por tercer año consecuti-

ron posiciones en el ranking en comparación con

vo, el estado de Zacatecas se ubica nuevamente en la

2020 (15): Baja California Sur (-19), Chihuahua (-3),

primera posición del ranking, aunque reduce su pun-

Coahuila (-6), Colima (-24), Durango (-20), Estado

taje obteniendo 78 puntos, cuando el año anterior

de México (-9), Jalisco (-5), Michoacán (-4), Puebla

obtuvo 79. Esta reducción se explica por la pérdida de

(-15), Querétaro (-20), Sonora (-13), Tabasco (-5) y

40 puntos en el componente de Colaboración Horizon-

Tlaxcala (-15). En cambio, 17 estados ganaron luga-

tal y de 10 puntos en el de Disposiciones Legales, a

res (dos más que en 2020): Aguascalientes (+16),

pesar de haber aumentado ligeramente en los otros

Baja California (+8), Campeche (+5), Chiapas (+2),

tres componentes.

Ciudad de México (+17), Guanajuato (+7), Guerrero

Por debajo queda el estado de Quintana Roo en

(+13), Hidalgo (+6), Morelos (+3), Nayarit (+16),

segundo lugar, obteniendo 75.3 puntos y logrando

Nuevo León (+12), Quintana Roo (+5), San Luis Po-

aumentar en todos los componentes, además de con-

tosí (+2), Sinaloa (+26), Tamaulipas (+9), Veracruz

solidarse subiendo cinco posiciones como tendencia

(+10) y Yucatán (+1). Destacan Sinaloa, que llega a

creciente en los últimos años. En tercera posición se

la sexta posición después de no haber sido evaluado

ubica Oaxaca con 72.8, que mantuvo el mismo puntaje

en 2020 y haber ocupado la decimocuarta posición en

en el componente de Interfaz y aumentando en los

el 2019, Aguascalientes y Nayarit, que llegan a la

otros componentes, lo que le permite repetir posición

quinta y octava posición después de haber ocupado el

respecto al 2020.

lugar 21 y 24 el año anterior respectivamente.

En el otro extremo, la última posición del ranking la ocupa Tlaxcala, con un puntaje de 14.1, cayendo 28.8 puntos y quince posiciones con respecto al año anterior, siendo los componentes de Disposiciones Legales, Colaboración Vertical e Interfaz en los que reduce considerablemente. Con esto, la brecha entre cia de 63.97 puntos, siendo menor que la del 2020 (68.76 puntos). En el mismo sentido, no muy lejos están Colima (22.01), Querétaro (18.13) y Tabasco (17.11), los cuales aparecen en las últimas posiciones del ranking, cayendo el primer y el segundo de éstos más de 20 posiciones con respecto al 2020.

JLUIO-AGOSTO

la última y la primera posición representa una diferen-

31

RESULTADOS Disposiciones Legales

Datos Abiertos

Colaboración Vertical

Colaboración Horizontal

Interfaz

Total

Aguascalientes

90.00

0.00

28.57

10.00

54.55

36.62

Baja California

80.00

64.00

57.14

0.00

27.27

45.68

Baja California Sur

0.00

44.00

14.29

0.00

54.55

22.57

Campeche

70.00

8.00

14.29

0.00

36.36

25.73

Chiapas

90.00

12.00

42.86

10.00

54.55

41.88

Chihuahua

40.00

12.00

42.86

0.00

54.55

29.88

Ciudad de México

80.00

68.00

28.57

0.00

63.64

48.04

Coahuila

80.00

8.00

42.86

0.00

36.36

33.44

Colima

20.00

16.00

28.57

0.00

45.45

22.01

Durango

90.00

4.00

14.29

0.00

36.36

28.93

Estado de México

50.00

44.00

14.29

0.00

45.45

30.75

Guanajuato

80.00

12.00

42.86

0.00

36.36

34.24

Guerrero

90.00

8.00

28.57

30.00

45.45

40.41

Hidalgo

80.00

12.00

28.57

10.00

45.45

35.21

Jalisco

90.00

56.00

28.57

10.00

54.55

47.82

Michoacán

70.00

68.00

71.43

10.00

45.45

52.98

Morelos

30.00

40.00

28.57

0.00

45.45

28.81

Nayarit

100.00

84.00

28.57

0.00

81.82

58.88

Nuevo León

70.00

72.00

28.57

10.00

72.73

50.66

Oaxaca

90.00

80.00

71.43

50.00

72.73

72.83

Puebla

10.00

36.00

14.29

10.00

54.55

24.97

Querétaro

20.00

20.00

14.29

0.00

36.36

18.13

Quintana Roo

100.00

72.00

100.00

50.00

54.55

75.31

San Luis Potosí

70.00

56.00

57.14

30.00

63.64

55.36

Sinaloa

70.00

76.00

71.43

30.00

72.73

64.03

Sonora

60.00

36.00

71.43

20.00

36.36

44.76

Tabasco

20.00

24.00

14.29

0.00

27.27

17.11

Tamaulipas

80.00

76.00

71.43

20.00

72.73

64.03

Tlaxcala

0.00

24.00

28.57

0.00

18.18

14.15

Veracruz

100.00

80.00

85.71

20.00

72.73

71.69

Yucatán

50.00

36.00

57.14

0.00

36.36

35.90

Zacatecas

90.00

84.00

85.71

40.00

90.91

78.12

Promedio

64.38

41.63

42.41

11.25

51.42

42.22

JULIO-AGOSTO

Estado

32

Analizando los componentes

Adicionalmente, el componente de Colaboración Horizontal mantiene la tendencia decreciente del 2020,

Los componentes del ranking muestran un menor re-

obteniendo 11.25 puntos en el 2021, es decir, 0.63

sultado este 2021 comparado con el 2020. Por ejem-

puntos menos. Es importante destacar que las varia-

plo, el componente de Disposiciones Legales redujo su

bles que mide este componente son la participación

promedio general, al pasar de 69.06 (2020) a 64.38

ciudadana y el uso de las redes sociales para impulsar

(2021), es decir, sufrió una reducción de 4.68 puntos,

la interacción entre los ciudadanos y el gobierno. En

el segundo mejor promedio desde 2015, junto con el

este componente, nueve estados (28%) se mantienen

del 2018 y después del de 2019. En este sentido, 21

por arriba del promedio y 22 quedan por debajo, los

entidades estuvieron por arriba del promedio

mismos números que en el 2020 en ambos polos. Sin

(65.63%), en comparación con los 11 estados que

embargo, lo más grave es que 16 estados (50%) no

quedaron por debajo de la media. Destacan Nayarit,

presentaron ningún puntaje (dos estados más que en

Veracruz y Quintana Roo como los campeones de cum-

el 2020). Asimismo, Zacatecas, que el año pasado ob-

plimiento en Disposiciones Legales, contrastando con

tuvo 80 puntos, este año tuvo solo 40, es decir, la mi-

los últimos lugares, como Colima, Querétaro, Tabasco

tad de su valor anterior. Oaxaca y Quintana Roo, por

y Puebla, además de Baja California Sur y Tlaxcala que

su parte, obtuvieron 50 puntos, aumentando 10 y 20

no obtuvieron un solo punto en este componente.

puntos respectivamente, en relación con el año ante-

Por otra parte, la evaluación del componente de

rior. Esto demuestra un cambio importante, ya que los

Datos Abiertos, a pesar de haber tenido una marcada

datos apuntan a una pérdida de interés y voluntad

caída de 8.18 puntos del 2019 (49.38) al 2020

política por impulsar la participación ciudadana.

(41.25), este año el promedio tuvo un ligero incre-

El último componente, Interfaz, mide las acciones

mento, alcanzando 41.63 puntos. Zacatecas nueva-

que se realizan para mejorar la visualización del portal

mente y ahora junto a Nayarit, son las entidades que

y la interacción humano-máquina. El promedio mantu-

alcanzan el mayor puntaje en este componente (84),

vo el puntaje de 2020, obteniendo 55.97 puntos, con lo

con un aumento de 12 puntos en el primer caso y 64

que continúa sosteniendo un nivel creciente marcado

para el segundo. El 47% de los estados (15) quedan

en los últimos cuatro años. 17 estados se sitúan por

por arriba del promedio (tres menos que el año ante-

encima de la media (53%), es decir, dos más que en el

rior) y 17 estados (53%) quedan muy por debajo

2020, y 15 estados por debajo (47%), uno menos que

(cuatro más que en 2020), siendo los más rezagados

el año pasado. Los estados con mayor puntaje fueron

Aguascalientes (0), Durango (4), Campeche (8),

Zacatecas y Nayarit, con 90.91 y 81.82 respectivamen-

Coahuila (8) y Guerrero (8).

te, un aumento de 18 puntos con respecto al mayor

El componente de Colaboración Vertical obtiene un

puntaje en 2020. Las entidades más rezagadas fueron

promedio de 42.41 puntos. Si bien no se recupera de

Baja California y Tabasco, ambas con 27.27 puntos, y

la abrupta caída de 15.18 puntos en comparación con

Tlaxcala con 18.18, mostrando una reducción de 18.12

2019 (45.98), logra un aumento considerable con res-

puntos con respecto al menor puntaje del 2020.

dades se colocaron por arriba de la media (47%) y 16 estados (53%) por debajo. Las que obtienen altos puntajes son Quintana Roo (100), Zacatecas (90) y Veracruz (80). En cambio, los más rezagados con 14.29 puntos fueron Baja California Sur, Campeche, Durango, el Estado de México, Puebla, Querétaro y Tabasco.

El promedio general alcanzado fue de 42.22, lo que representa un aumento de 0.52 puntos en comparación con el 2020 (41.7), pero sigue siendo un promedio menor que el del 2019 (44.19)

JLUIO-AGOSTO

pecto al 2020 (30.80 puntos). De esta forma, 15 enti-

33

CAMBIOS EN LA TABLA (2020-2021)

JULIO-AGOSTO

Lugar

34

Estado

Disposiciones Legales

Datos Abiertos

1

Zacatecas

90.00

84.00

2

Quintana Roo

100.00

72.00

3

Oaxaca

90.00

80.00

4

Veracruz

100.00

80.00

5

Sinaloa

70.00

76.00

6

Tamaulipas

80.00

76.00

7

Nayarit

100.00

84.00

8

San Luis Potosí

70.00

56.00

9

Michoacán

70.00

68.00

10

Nuevo León

70.00

72.00

11

Ciudad de México

80.00

68.00

12

Jalisco

90.00

56.00

13

Baja California

80.00

64.00

14

Sonora

60.00

36.00

15

Chiapas

90.00

12.00

16

Guerrero

90.00

8.00

17

Aguascalientes

90.00

0.00

18

Yucatán

50.00

36.00

19

Hidalgo

80.00

12.00

20

Guanajuato

80.00

12.00

21

Coahuila

80.00

8.00

22

Estado de México

50.00

44.00

23

Chihuahua

40.00

12.00

24

Durango

90.00

4.00

25

Morelos

30.00

40.00

26

Campeche

70.00

8.00

27

Puebla

10.00

36.00

28

Baja California Sur

0.00

44.00

29

Colima

20.00

16.00

30

Querétaro

20.00

20.00

31

Tabasco

20.00

24.00

32

Tlaxcala

0.00

24.00

Promedio

64.38

41.63

Colaboración Horizontal

Interfaz

Total 2021

Cambios 2020-2021

85.71

40.00

90.91

78.12

0

100.00

50.00

54.55

75.31

5

71.43

50.00

72.73

72.83

0

85.71

20.00

72.73

71.69

10

71.43

30.00

72.73

64.03

27

71.43

20.00

72.73

64.03

10

28.57

0.00

81.82

58.88

17

57.14

30.00

63.64

55.36

3

71.43

10.00

45.45

52.98

-3

28.57

10.00

72.73

50.66

13

28.57

0.00

63.64

48.04

18

28.57

10.00

54.55

47.85

-4

57.14

0.00

27.27

45.68

9

71.43

20.00

36.36

44.76

-12

42.86

10.00

54.55

41.88

3

28.57

30.00

45.45

40.41

14

28.57

10.00

54.55

36.62

4

57.14

0.00

36.36

35.90

1

28.57

10.00

45.45

35.21

6

42.86

0.00

36.36

34.24

7

42.86

0.00

36.36

33.44

-6

14.29

0.00

45.45

30.75

-9

42.86

0.00

54.55

29.88

-3

14.29

0.00

36.36

28.93

-20

28.57

0.00

45.45

28.81

3

14.29

0.00

36.36

25.73

5

14.29

10.00

54.55

24.97

-15

14.29

0.00

54.55

22.57

-19

28.57

0.00

45.45

22.01

-24

14.29

0.00

36.36

18.13

-20

14.29

0.00

27.27

17.11

-5

28.57

0.00

18.18

14.15

-15

42.41

11.25

55.97

42.22

JLUIO-AGOSTO

Colaboración Vertical

35

Hallazgos del semáforo 2021 La expresión gráfica de los resultados a través de un

Por otro lado, el componente de Datos Abiertos se encuentra con el mismo número de estados en color

ción. El primer hallazgo es que, a diferencia del 2020

verde y rojo, siendo 13 cada uno, con una diferencia

donde sólo Zacatecas se encontraba en color verde,

marcada con respecto al año anterior, donde eran mi-

este año son seis los estados con este color. De la

noría. Esto demuestra una considerable polarización

misma forma, 19 estados se encuentran marcados

donde si bien aumentó el número de entidades en co-

con color rojo (59.3%), es decir, tres menor que en el

lor verde, aumentaron también los que se colocaron

2020, y siete estados (21.8%) con color amarillo (tres

en rojo. Esa polarización entre verde y rojo también

menos que el año pasado). Lo anterior refleja una

puede apreciarse en el componente de Interfaz, pero

mejora considerable, donde los estados que cambia-

con un predominio de los estados en color rojo (10)

ron de color lo hicieron consistentemente, aumentan-

y con una mayoría de estados en color amarillo (15).

do en más de 20 puntos y subiendo al menos cinco

Sin embargo, como sucedió en el 2020, a nivel gene-

posiciones con respecto al ranking anterior.

ral el estudio revela que los estados se encuentran en zona roja en casi todas las variables, excepto Disposi-

de los resultados que se han comentado en los com-

ciones Legales e Interfaz. Aunque, en términos tota-

ponentes. Por ejemplo, al igual que en 2020, incluso

les, en el 2021 aumentó el número de estados en co-

aumentando un estado más (quedando en 16), el úni-

lor verde (6) y redujeron el número de aquellos en

co componente que se observa con bastantes esta-

color rojo (19) y amarillo (7).

dos en color verde es el de Disposiciones Legales (Arreglos Institucionales); en cambio, los componentes de Colaboración Horizontal y Vertical muestran claramente colores rojos, no encontrándose en la Colaboración Horizontal algún estado en color verde y habiendo aumentado el número de estados en

JULIO-AGOSTO

al 2020 (de dos a ocho).

semáforo permite obtener otra mirada de la investiga-

En este ranking, los colores confirman gran parte

36

color verde en la Colaboración Vertical, con respecto

CAMBIOS EN EL SEMÁFORO Disposiciones Legales

Datos Abiertos

Colaboración Vertical

Colaboración Horizontal

Interfaz

Total 2021

Total 2020

Zacatecas

90.00

84.00

85.71

40.00

90.91

78.12

79.23

Quintana Roo

100.00

72.00

100.00

50.00

54.55

75.31

50.44

Oaxaca

90.00

80.00

71.43

50.00

72.73

72.83

53.46

Veracruz

100.00

80.00

85.71

20.00

72.73

71.69

44.99

Sinaloa

70.00

76.00

71.43

30.00

72.73

64.03

0.00

Tamaulipas

80.00

76.00

71.43

20.00

72.73

64.03

43.58

Nayarit

100.00

84.00

28.57

0.00

81.82

58.88

37.58

San Luis Potosí

70.00

56.00

57.14

30.00

63.64

55.36

47.24

Michoacán

70.00

68.00

71.43

10.00

45.45

52.98

50.72

Nuevo León

70.00

72.00

28.57

10.00

72.73

50.66

37.98

Ciudad de México

80.00

68.00

28.57

0.00

63.64

48.04

29.37

Jalisco

90.00

56.00

28.57

10.00

54.55

47.82

49.92

Baja California

80.00

64.00

57.14

0.00

27.27

45.68

38.57

Sonora

60.00

36.00

71.43

20.00

36.36

44.76

59.81

Chiapas

90.00

12.00

42.86

10.00

54.55

41.88

42.62

Guerrero

90.00

8.00

28.57

30.00

45.45

40.41

25.21

Aguascalientes

90.00

0.00

28.57

10.00

54.55

36.62

41.88

Yucatán

50.00

36.00

57.14

0.00

36.36

35.90

42.46

Hidalgo

80.00

12.00

28.57

10.00

45.45

35.21

36.97

Guanajuato

80.00

12.00

42.86

0.00

36.36

34.24

31.02

Coahuila

80.00

8.00

43.86

0.00

36.36

33.44

44.12

Estado de México

50.00

44.00

14.29

0.00

45.45

30.75

45.02

Chihuahua

40.00

12.00

42.86

0.00

54.55

29.88

42.04

Durango

90.00

4.00

14.29

0.00

36.36

28.93

51.54

Morelos

30.00

40.00

28.57

0.00

45.45

28.81

29.71

Campeche

70.00

8.00

14.29

0.00

36.36

25.73

10.47

Puebla

10.00

36.00

14.29

10.00

54.55

24.97

46.44

Baja California Sur

0.00

44.00

14.29

0.00

54.55

22.57

48.28

Colima

20.00

16.00

28.57

0.00

45.45

22.01

51.24

Querétaro

20.00

20.00

14.29

0.00

36.36

18.13

48.10

Tabasco

20.00

24.00

14.29

0.00

27.27

17.11

34.41

Tlaxcala

0.00

24.00

28.57

0.00

18.18

14.15

42.90

Promedio

64.38

41.63

42.41

11.25

55.97

42.22

41.79

Estado

37

Conclusiones A más de un año de la declaratoria de pandemia por COVID-19, tiene fundamental relevancia la información pública, no sólo por la urgencia de tener acceso digital a ella para atender las necesidades de la ciudadanía en cuanto a las tareas gubernamentales, sino también para mantener una comunicación efectiva con los ciudadanos respecto a las acciones contra la

Agradecimientos Desde el 2006 que se publica este reporte, primero en Política Digital y posteriormente en u-GOB, esta investigación ha sido financiada sólo por su autor para garantizar su imparcialidad y permanencia; no ha recibido patrocinios públicos ni privados ni de ningún tipo. Este estudio contó con la invaluable colaboración de Josué E. Vega Hernández, Lizbeth Valle y Luis Enrique Sánchez Bautista.

pandemia. El Ranking de Portales Estatales de Transparencia (RPET) 2021 continúa confirmando la condición generalizada de la información pública en México, que se agrava durante la pandemia: los datos gubernamentales siguen, lamentablemente, cerrados.

El Gobierno Abierto continúa sin avanzar. A pesar de los ligeros aumentos de puntaje, particularmente en los componentes de Datos Abiertos y Colaboración Horizontal y Vertical, los bajos niveles y los vaivenes en general muestran que el objetivo de los portales permanece sin cumplirse.

El estudio de este año presenta evidencia de que los Portales Estatales de Transparencia dejan de lado la validación de su eficiencia en transparencia, las opciones de interacción tecnológica de los Datos Abiertos con aplicaciones, las formas de impulsar interacciones entre los datos gubernamentales y la ciudadanía, así como de las redes sociales para compartir y difundir los Datos Abiertos.

RODRIGO SANDOVAL ALMAZÁN Profesor de la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la Universidad Autónoma del Estado de México. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores Nivel 2. Licenciado en Ciencias Políticas y Administración Pública (UAEMEX), Maestro en Administración con especialidad en Mercadotecnia (ITESM) y Doctor en Administración con especialidad en Sistemas de Información (ITESM). Su libro más reciente en coautoría es Building Digital Government Strategies: Principles and Practices: rsandovala@uaemex.mx

El desarrollo de la pandemia nos ha mostrado la necesidad de fortalecer la confianza e impulsar la legitimidad para lograr dicha sinergia frente a los retos que ésta plantea, las cuales parten de la apertura gubernamental a difundir la información, hacer útiles y efectivos los datos gubernamentales y promover la interacción con la ciudadanía. Mientras los estados no apuesten de forma consistente por estas mejoras, la opacidad, ineficiencia y aislamiento seguirán siendo

JULIO-AGOSTO

características de los portales electrónicos de transpa-

38

rencia.

Esperamos que estos hallazgos ayuden a la reflexión y apoyen la discusión para promover un Gobierno Abierto tan necesario y urgente como lo es para nuestro México.

ADRIÁN OSIEL MILLÁN VARGAS Licenciado en Ciencias Políticas y Administración Pública por la UAEMEX, Maestro en Política y Gestión del Cambio Tecnológico por el IPN y doctorante en Ciencias Sociales por la UAEMEX. Fue funcionario municipal en Toluca en el área de Tecnologías de la Información y Oficial de Proyectos en el Organismo Internacional de Juventud para Iberoamérica. Es miembro de la Red Temática Convergencia de conocimiento para beneficio de la sociedad (CONACYT) y de la Red Académica de Gobierno Abierto. Sus intereses de investigación incluyen Innovación Pública, Gobierno Abierto y Gobierno Digital.

Esto NO es una ILUSIÓN

¡YA TENEMOS TODAS LAS

REVISTAS u-GOB EN FORMATO DIGITAL! GRATIS EN ISSUU

Gobierno Digital

5 :0

12

D

esde el sexenio pasado, bajo la Agenda Digital Nacional, se ha intentado hacer uso de la plataforma de intercambio de datos

que tuvo su origen en Estonia, la X-Road. Sin embargo, los esfuerzos y tiempo invertido en dicha plataforma no han sido del todo fructíferos.

Existen muchos argumentos que validan la difícil tarea de tropicalizar la tecnología de Estonia en México, tales como que Estonia tiene una población de 1.3 millones de personas y no se compara con la complejidad de México. Otro argumento común suele ser que las soluciones de Código Abierto no funcionan en el país o que las condiciones no son idóneas. Finalmente, también se dice que la calidad de las bases de datos no es la adecuada.

Sin duda, estos argumentos pueden tener algo de verdad en ellos,

JULIO-AGOSTO

pero no son lo suficiente-

40

mente fuertes como para defender la no acción de digitalización en el sector público.

#AgendaDigitalNacional #Interoperabilidad

CARLOS IVÁN VARGAS @ecarlosivan

¿Es posible su adaptación?

Primero, es necesario entender que esta tecnología

Roksnet, compartieron varias semanas de trabajo conjunto para lograrlo.

Una vez dado este primer paso, el más difícil y que

consiste en una plataforma de interoperabilidad que

consistía en probar su eficacia en el contexto mexica-

tuvo sus inicios en los años 90, después de la caída de

no, ya es factible hablar de una probable evolución en

la Unión Soviética y en el momento en que Estonia

la cual no sólo dependencias de Quintana Roo se unan

apostó por la digitalización como política pública. La

y compartan datos, sino considerar a otros estados

concepción de la X-Road era unir diferentes sistemas

que deseen llegar a un nivel de evolución digital que

de información que permitieran la interacción digital

les permita ser interoperables con este estado pionero.

del sector público y, posteriormente, del sector priva-

Los ejemplos de casos de uso son vastos, ya que no

do, siempre manteniendo la integridad y seguridad de

sólo se limita al área de seguridad pública, pero se puede

los datos con ayuda de encriptación y firma de todos

pensar en otros sectores como el educativo y de salud o,

los datos intercambiados.

inclusive, en trámites y servicios del sector privado.

Una de las primeras problemáticas a enfrentar era la evolución dispareja que existían en las bases de datos del país, habiendo unas en medianas condiciones y otras en no tan medianas condiciones. Así pues, la plataforma debía ser lo suficientemente flexible para dar oportunidad a todas las bases de datos para llegar a un estado óptimo, pero, al mismo tiempo, habilitándolas para interoperar. Lo mismo pasó con los

Una vez dado este primer paso, el más difícil y que consistía en probar su eficacia en el contexto mexicano, ya es factible hablar de una probable evolución hacia otros estados de la República

servicios digitales, ya que había unos de mayor nivel que otros. En conclusión, la interoperabilidad era el primer reto por vencer.

Este contexto puede recordarnos al estado actual que a veces enfrentan los sistemas de información en México, al igual que los trámites digitales. Además, podría poner en perspectiva los argumentos presentados al principio del artículo. Sin embargo, el estado de Quintana Roo ha dado un paso adelante al probar la

CARLOS IVÁN VARGAS Fundador de la RedGlobalMX Capítulo Estonia.

Apasionado impulsor de la importancia de la implementación tecnológica en la Administración Pública. Ha escrito importantes artículos publicados por Oxford y Springer, ProMéxico y Animal Político.

X-Road es, en definitiva, efectiva.

La adaptación estatal tiene por nombre Xacbé, haciendo referencia a los caminos que conectaban las ciudades del imperio maya, y tiene por objetivo definir las bases, principios y tecnologías que se deben obcambio de información entre las instancias relacionadas a la seguridad pública del estado. Xacbé, la X-Road mexicana, se encuentra ya activa y funcional gracias al esfuerzo del Secretariado Ejecutivo del Sistema Estatal de Seguridad Pública que, con asistencia de la empresas dedicada a la evolución de la X-Road,

JLUIO-AGOSTO

servar en la integración de los procesos para el inter-

41

Liderazgo de la Innovación Pública

JULIO-AGOSTO

El gobierno local, siendo el más cercano a la ciudadanía, se ve en la inminente necesidad de innovar, pues sólo así logrará generar la confianza necesaria para ofrecer mejores y más eficaces servicios públicos.

42

#GobiernoAbierto #TransformaciónOrganizacional

SERGIO EDGAR BAÑOS RUBIO @sergiobanosr

E

MAURICIO GARCÍA RAMÍREZ @mauriciogarciar

l gobierno local es la conformación básica de la

proyectos creativos y disruptivos. Es por lo anterior que

estructura gubernamental en cualquier país,

es de suma importancia innovar en un gobierno local.

siendo el más cercano e inmediato vínculo de

comunicación entre el gobierno y la ciudadanía.

A los gobiernos locales les compete organizar el

Esta tendencia dominante indiscutiblemente provoca una redefinición de la misión, objetivos y estrategias de los municipios e incentiva el diseño de nuevos

funcionamiento de la ciudad con las actividades rela-

cursos de acción para lograr el anhelado valor público

cionadas al servicio público, tales como limpieza,

maximizado.

atención ciudadana, tránsito, cultura, deporte, registro

Para llevar esto a cabo, es necesario estar comprome-

civil, entre otras tantas, para satisfacer las necesida-

tidos con los cambios en los macro y micro contextos de

des de la sociedad. Por tal motivo, en ellos recae la

un gobierno local, así como una clara identificación de las

obligación de atender las demandas de la población de

nuevas demandas de la población. En este sentido, los

una forma efectiva y eficiente.

gobiernos municipales se están enfrentando a nuevos

¿Por qué es importante innovar en un gobierno local?

desafíos y deben desarrollar capacidades institucionales,

Las nuevas corrientes tecnológicas han impulsado el rol

tanto de adaptación como de anticipación, con la finali-

político de innovación y la relevancia de lo municipal en

dad de generar estrategias de intervención ante el acele-

la generación de valor público y, ante el panorama de

rado proceso de cambio que se vive en la actualidad.

contingencia que actualmente enfrentamos, tenemos

Reforzar el rol institucional para ampliar las compe-

forzosamente que innovar y mejorar los servicios, pero,

tencias se logra a través del desarrollo de ambiciosos

de igual forma, mejorar la atención hacia la ciudadanía.

proyectos, fortaleciendo las capacidades institucionales

No obstante, la innovación no sólo hace hincapié

de aprendizaje y competencias globales, siendo un

en temas tecnológicos, sino que responde a dos crite-

gobierno de puertas abiertas que genere confianza,

rios: la inteligencia de las instituciones/organizacio-

evalúe sus acciones y resultados, escuche la voz de

nes/gobiernos y la inteligencia social para alcanzar la

todas y todos sus habitantes, y sume esfuerzos con los

competitividad, tanto municipal como nacional e inter-

diferentes sectores de la sociedad.

nacional, logrando así el valor público maximizado,

Un elemento igualmente revelador lo constituye la

debido a que la ciudadanía valora más a sus gobiernos

idea de que en las ciudades donde la gente dedica

en medida que perciben la inteligencia de éstos para

parte de su tiempo ayudando a otros o desarrollando

hacer frente a problemas comunes.

proyectos comunitarios tienden a crear relaciones más

Al llevar a cabo estas acciones se genera confian-

fructíferas con sus gobiernos locales. Una ciudadanía

za, pues se satisfacen las necesidades altamente valo-

activa que hace sinergia con su gobierno indiscutible-

radas por los ciudadanos. Por lo general, este valor

mente es parte de la solución y no del problema; en

público se conceptualiza como compromisos dentro de

esta dualidad igualmente se visualiza un gran compo-

los programas de gobierno, por ende, se requiere que

nente de innovación local.

bajen de forma coordinada para identificar intereses comunes, acordar acciones compartidas y actuar estratégicamente, dando respuesta a las nuevas y cada vez más complejas situaciones públicas.

Por otra parte, en un contexto en el que un creciente número de ciudades y pueblos compiten por tener y atraer inversiones que generen empleo en las economías locales, se torna cada vez más necesario promover el desarrollo local, formulando o articulando

La innovación no sólo hace hincapié en temas tecnológicos, sino que responde a dos criterios: la inteligencia de las instituciones/ organizaciones/gobiernos y la inteligencia social para alcanzar la competitividad

JLUIO-AGOSTO

los gobiernos, servidores públicos y la ciudadanía tra-

43

Involucrar para accionar

Finalmente, es inminente reparar sobre los factores intrínsecos de la innovación, como podrían ser el

Si abordamos los retos para la innovación local, de-

aprendizaje institucional sobre mejores prácticas reco-

bemos reflexionar sobre las condiciones necesarias

nocidas, el rediseño de procesos y la sistematización

para la innovación, por lo que es imprescindible con-

de los mismo, así como iniciativas de Gobierno Abier-

siderar un análisis del comportamiento de la sociedad

to, rendición de cuentas y gestión estratégica para el

como agente individual y social, al igual que la capa-

desarrollo, las cuales deben dimensionarse como

citación y profesionalización de los actores al involu-

apuestas efectivas para la apropiación del paradigma

crarlos en cada uno de los proyectos que impliquen

de la innovación en los gobiernos locales y de la po-

innovar ciertos procesos.

blación que vive en ese territorio municipal.

Por tanto, uno de los desafíos que vamos a enfrentar es que al innovar se debe poner al centro de cualquier actividad el apostarle a la reducción de las desigualdades sociales, en donde se mejore el ingreso y se genere un valor agregado a toda la población. Asimismo, el innovar debe reducir costos y movilidad, por lo que resulta necesario el uso de las tecnologías que

Uno de los desafíos que vamos a enfrentar es que al innovar se debe poner al centro de cualquier actividad el apostarle a la reducción de las desigualdades sociales

van estrechamente ligadas con el aumento de la productividad de la población. En este punto, surge otro desafío: el que la sociedad se prepare para los cambios tecnológicos futuros que marcarán una nueva era en el comportamiento económico.

En definitiva, podemos concluir que los retos de la innovación en los gobiernos locales son sumamente complejos, toda vez que es necesario considerar que echar a andar un proceso de innovación local requiere de una identificación muy clara de los factores que inciden, ya sea permitiendo o inhibiendo este proceso.

De igual forma, será necesaria la movilización de agentes organizacionales.

Así pues, es preciso reconocer los factores contextuales que inciden en un proceso innovador. A saber: 1. Participación ciudadana 2. Agendas locales, subnacionales y nacionales de innovación

JULIO-AGOSTO

3. Incentivos estratégicos que dan vida a un esfuerzo

44

de este tipo De igual forma, es preciso tener claridad sobre las capacidades municipales, ya sea de orden político, territorial, técnico o de armonización jurídica que tienen un peso específico en las decisiones de gobierno.

SERGIO EDGAR BAÑOS RUBIO Presidente Municipal de Pachuca de Soto, Hidalgo.

Empresario y líder de Grupo O’Port, empresa que durante 25 años ha sido fuente de empleos formales que han dignificado la vida de sus trabajadores y familias. Su experiencia y vocación por el servicio público le han permitido ser gestor de recursos y alianzas para concretar las acciones de gobierno.

MAURICIO GARCÍA RAMÍREZ Secretario de Planeación y Evaluación del municipio de Pachuca de Soto, Hidalgo. Cuenta con una amplia experiencia en planeación, evaluación e innovación gubernamental. Maestro en Gestión Pública Aplicada por el ITESM Campus Hidalgo.

Ciberseguridad

EDGAR VÁSQUEZ CRUZ @EdgarVasquezC

Firma electrónica,

La utilidad de la e.firma ha llevado a muchos sectores a considerar su adopción, pues se trata de un mecanismo seguro y eficaz que permite la rápida certificación de trámites que antes podían tomar días.

#TIC #Autenticación

ABRIL-MAYO

la aceleradora de trámites por excelencia

45

L

a firma electrónica (e.firma), generada por el

3. Integridad

Servicio de Administración Tributaria (SAT), es

Garantizada de tal manera que terceros no pueden

el equivalente a la firma manuscrita que, me-

acceder, alterar, modificar o suprimir la información

diante un archivo digital con altos niveles de certeza y

transmitida.

confiabilidad, permite autenticarse, principalmente para trámites fiscales. Sin embargo, su uso se ha ex-

4. No repudio

tendido a otras posibilidades, incluso de carácter jurí-

Cuando una persona o institución genera y envía

dico, financiero y comercial, donde los más importan-

información acompañada de su firma electrónica, el

tes beneficios tienen que ver con ventajas en

destinatario tiene garantizado que quien envía tal

aceleración de trámites y reducción de tiempo.

información es la persona firmante de la misma.

El diseño de esta herramienta digital está basado en estándares internacionales de infraestructura de

Así, la entidad certificadora (que en este caso es

claves públicas o PKI (Public Key Infrastructure), en

el SAT) es la primera encargada de la verificación de

donde se utiliza una “llave o clave privada”, que única-

identidad de quien solicita un certificado de firma

mente es conocida por el titular de la e.firma y que

electrónica y, posteriormente, es quien almacena y

sirve para cifrar datos, y una “llave o clave pública”,

administra los certificados. Es por ello que los docu-

disponible en internet para la consulta de todos los

mentos firmados con la e.firma tienen sustento y va-

usuarios de servicios electrónicos y con la que se des-

lidez jurídica en trámites con dependencias de go-

cifran datos. Lo anterior hace imposible descifrar un

bierno, autoridades estatales y municipales, así como

mensaje con una llave que no corresponda, lo que ro-

con entidades financieras equipadas para verificar la

bustece la seguridad.

autenticidad de la misma.

De esta forma, los altos estándares de validación de identidad de la e.firma (la cual contiene informa-

Adopción extensiva

ción biométrica encriptada como huellas digitales y fotografía de iris) se traducen en una serie de benefi-

El uso de la firma electrónica podría estar

cios que incentivan la Transformación Digital de las

cada vez más generalizado para brindar

empresas y ofrecen practicidad para los ciudadanos de

certeza en actividades de cualquier

a pie, ya que cuenta con un respaldo legal que regula

magnitud, no sólo para la factura-

su uso y los servicios relacionados con la misma.

ción electrónica. Por ejemplo,

De manera puntual, algunas de las ventajas que ofrece son:

en el envío de emails corporativos de alta importancia (firmados

1. Autenticación Identifica al firmante mediante protocolos de cripto-

te) y opciones

grafía asimétrica que permiten la verificación de las

cada vez más

JULIO-AGOSTO

claves pública y privada relacionadas entre sí.

46

electrónicamen-

2. Confidencialidad Se garantiza la confidencialidad de la información enviada y recibida, asegurando, además, que no se producirá ningún acceso externo de personas no autorizadas a los datos enviados.

Los altos estándares de validación de identidad de la e.firma se traducen en una serie de beneficios que incentivan la Transformación Digital

Reducción de los costos derivados del almacenamiento, traslado y uso personal para estas actividades.

Modernización y actualización de los trámites relatihabituales como la firma de documentos

vos a los procesos involucrados.

Replanteamiento del esquema de elaboración de trámites.

para la agilización de trámites o acuerdos comerciales, todo esto con la seguridad de que la entidad fir-

Es así como la firma electrónica puede constituirse como el primer paso hacia la adopción generalizada y en plena confianza de las TIC. En la medida en que las

mante no repudiará lo firmado.

aplicaciones para el firmado electrónico sean de uso

Implementada en 2012, hoy el uso de

más habitual, la implementación de la firma electróni-

la e.firma se extiende a otro tipo de gestiones

ca en diversos sectores será masiva. Por otro lado,

ciudadanas y hasta financieras. Actualmente, el SAT

además de la certeza que ha generado en las transac-

tiene más de 120 convenios con diversas instituciones

ciones de los contribuyentes, ha sumado confianza por

públicas y privadas para el uso de la firma electrónica

las ventajas operativas en la realización de gestiones

en la realización de diversos trámites, como la obten-

de manera remota que repercuten en la optimización

ción de la Cédula Profesional electrónica o de contra-

de los recursos.

taciones públicas en el caso del Banco de México, sólo por citar algunos ejemplos.

De acuerdo con Lizbeth Barreto Zúñiga, Jefa del Departamento de Identidad y Firma Electrónica Avanzada de la Dirección General de Tecnologías de la Información y Comunicación (DGTIC) de la UNAM, las ventajas que tiene el uso de este tipo de tecnologías

La firma electrónica puede constituirse como el primer paso hacia la adopción generalizada y en plena confianza de las TIC

son altamente tangibles, ya que no sólo tiene que ver fa, sino que ofrece otro tipo de beneficios como: Certeza y legalidad a los trámites en un ámbito de modernidad y vanguardia tecnológica.

Agilización de los procesos y reducción de los tiempos de respuesta en los trámites.

Eliminación del riesgo de manejo de información confidencial de un lado a otro.

ÉDGAR VÁSQUEZ CRUZ Maestro en Administración Pública por el Instituto Nacional de Administración Pública y Licenciado en Ciencias de la Informática por el Instituto Politécnico Nacional. Especialista en Seguridad Corporativa de Tecnologías de la Información y Asociado Individual del Instituto Nacional de Administración Pública: www.edgarvasquez.com

JULIO-AGOSTO

con la robustez que la diferencia de la firma autógra-

47

Liderazgo de la Innovación Pública

JULIO-AGOSTO

Una persona líder no es aquella que cree serlo, sino aquella a la que las demás personas reconocen como tal.

48

LUCÍA QUIROGA REY @luciaquirogarey

H

oy el liderazgo, más que nunca, va mucho más

Con respecto a este último punto, traigo aquí una

allá de las competencias técnicas e, incluso, de

historia de la novela “El clan del oso cavernario” de

esas otras habilidades que se conocen como

Jean Auel. En él expone que el castigo, peor que la

“blandas”. Ahora, un liderazgo que pretenda ser inno-

expulsión o el destierro, era la indiferencia. En aquella

vador tiene que conjugar aptitudes y actitudes, las

tribu, cuando se decidía castigar a un miembro del

propias de una persona líder, y, por supuesto, las de

clan, el hechicero de la tribu le maldecía y, a partir de

sus equipos. Todo ello, además, alineado con la misión

ese momento, la persona se convertía en invisible a

y visión de la organización para la que trabaja.

los ojos de los demás miembros de la tribu. Días des-

Lo anterior sólo será posible mediante el buen uso

pués, esa invisibilidad, insoportable para la persona

de la inteligencia emocional y, por tanto, una persona

maldita, le obligaba a abandonar el clan para sumer-

líder eficaz, excelente y que pretenda ser innovadora

girse, sola, en la selva, donde acababa despedazada

deberá dotarse de herramientas que le permitan una

por las fieras. Esto, por desgracia, ocurre muchas

buena gestión emocional, propia y de las personas que

veces en nuestros equipos de trabajo.

colaboran con ella.

Un liderazgo que pretenda ser innovador tiene que conjugar aptitudes y actitudes, las propias de una persona líder, y, por supuesto, las de sus equipos

Por otro lado, todas las organizaciones y personas que las lideran deberán estar continuamente pensando en cómo conseguir mejorar el rendimiento de las personas que trabajan en ellas. El sueldo es el incentivo más simple, pero numerosos estudios han demostrado que, una vez cubierta esta necesidad, no es, en absoluto, lo que más motiva a las personas. Por el contrario, para

De motivaciones y herramientas

conseguir que las personas se automotiven y reciban estímulos para ser más eficaces por parte de quienes los

Las personas líderes, cuando quieren motivar a al-

lideran, existen necesidades relacionadas con la gestión

guien o motivarse a sí mismas, necesitan activar al-

de las emociones que también deberán ser cubiertas.

gunas de esas necesidades que también podríamos

José Antonio Marina (2011) nos recuerda que todas las personas tenemos tres necesidades básicas:

llamar deseos. Dichas necesidades, puestas en relación con la motivación, nos permiten clasificar a esta última en tres tipos:

1. Bienestar personal Es decir, poder disfrutar de algunos placeres y evitar

1. Motivación intrínseca

el dolor.

Se refiere a la realización de acciones por la mera satisfacción de hacerlas sin necesidad de algún incen2. Capacidad de ampliar nuestras posi-

tivo externo.

bilidades de acción Aquello que nos lanza a metas lejanas, a altos ideales.

2. Motivación extrínseca Proviene desde fuera y surge cuando se ofrece una

3. Vinculación social

de una tarea o actividad.

Que se refiera a esa necesidad de formar parte de un grupo o sentirse aceptado porque, en todas las culturas, ser expulsado o desterrado de un grupo

3. Motivación trascendente Sucede cuando lo que atrae es la satisfacción de ne-

es la peor condena. Necesitamos ser reconocidos y

cesidades ajenas, es decir, necesidades de otras per-

apreciados por los demás.

sonas o incluso de la sociedad en su conjunto.

JLUIO-AGOSTO

recompensa, premio o aprobación por el desempeño

49

Como ya hemos comentado, para conseguir que las

En conclusión, identificar a las personas que tienen

personas de nuestros equipos tengan un alto grado de

lo necesario para ser las mejores personas líderes es

motivación, el sueldo es el incentivo más simple, pero

más un arte que una ciencia, pero hay un denomina-

existen otros, como el reconocimiento social, la posibi-

dor común en todas ellas: poseen un grado elevado

lidad de ascender, el clima de la organización, los be-

de inteligencia emocional. Estas personas líderes, que

neficios sociales, la compatibilidad del trabajo con la

gestionan eficazmente las emociones, son personas

vida personal y familiar o el interés de la tarea que la

líderes innovadoras y hechas para la transformación

persona realiza, que constituyen aspectos muchísimo

porque son capaces de incentivar y motivar por el

más potentes para contribuir a una mayor motivación.

mero poder del propio entusiasmo, movilizan a las

Centrémonos en uno de ellos, por ejemplo, la ta-

personas hacia el cambio y les despiertan emociones

rea. ¿Cuáles serían los factores que una persona líder

con respecto al trabajo que hacen. ¿Hay algo más difí-

innovadora, en el sentido de preocuparse y ocuparse

cil e innovador que esto?

por las emociones de sus colaboradores, debería tener

Ya no nos sirven los antiguos paradigmas que cen-

en cuenta para facilitarles la tarea y así contribuir a su

traban la innovación sólo en los adelantos tecnológi-

mayor motivación?

cos. La verdadera innovación es aquella que pone a las personas en el centro.

Que tengan las herramientas necesarias y sepan lo que tienen que hacer.

Que sepan cómo hacerlo y, si no, aumentar sus competencias para esa tarea y para ello será necesario proveerle de dicha información y/o preparación.

Existe un común denominador entre las personas líderes más eficaces: todas ellas poseen un alto grado de inteligencia emocional

wCambiar las creencias que las personas tienen sobre sus competencias. Si son conscientes de su capacidad para realizar una tarea, si se lo creen, aumentará su poder de motivación. Esto es lo que conocemos como efecto Pigmalión o profecía autocumplida, esa influencia que una persona puede ejercer sobre otras, basada en la imagen que tiene de ellas. Si tú como persona líder crees que tus colaboradores pueden y así se los transmites, se lo creerán y buscarán cumplir con esas expectativas, buscarán que se hagan realidad y actuarán en consecuencia.

El grado de dificultad de la tarea tiene que ser en su justa medida para motivar. Si es demasiado fácil estimulará el deseo de bienestar, pero les aburrirá y

JULIO-AGOSTO

si es demasiado difícil les paralizará.

50

El control de la tarea, es decir, si ésta depende de los demás hay menos motivación que si creemos que depende de nosotros mismos.

Que sientan que están contribuyendo y que se les reconozca por ello, al menos afectivamente.

LUCÍA QUIROGA REY Licenciada en Filología por la Universidad Complutense de Madrid. Funcionaria de la Junta de Andalucía desde hace más de 25 años. Experta en la gestión de personas y en trabajos colaborativos. Ha sido Jefa de Servicio, Secretaria General de la Delegación Territorial de Agricultura, Pesca y Medio Ambiente en Málaga y Directora del Instituto Andaluz del Deporte. Formadora y participante en algunos de los proyectos del Instituto Andaluz de Administración Pública.

Ciberseguridad

La

CARLOS ORTEGA LAUREL

NO privacidad

propiciada por la tecnología

C

omo humanidad hemos creado un universo electrónico-digital en el que el derecho a la privacidad no es tan sólo una magnificencia,

sino que prácticamente se constituye como un derecho complejo de ejercer en el universo digital.

Entendiendo como derecho a la privacidad aquel que todo individuo tiene y ejerce al separar aspectos de su vida privada del escrutinio público, en el espacio

#DerechosDigitales #SeguridadDeLaInformación

51

público que ocupa la tecnología, comprendemos entonces que la tecnología no ha sido especialmente diseñada para tomar en cuenta los valores del derecho a la privacidad. Cuando se hace un uso intensivo de la tecnología se cede, pues la tecnología es, invariablemente, un espacio público concebido en su núcleo fundamental para la no privacidad, es decir, creado con instrucciones promiscuas para lograr la conectividad a

En un universo global, en el que cada vez más ciudadanos se identifican como usuarios y/o consumidores, el derecho a la privacidad depende de factores que van más allá de las capacidades de ejercicio del derecho local o regional

la más alta escala pensable.

Y es que en un universo global, en el que cada vez más ciudadanos se identifican como usuarios y/o consumidores digitales que realizan trámites, solicitan servicios y realizan compras y ventas en línea, todo a través de una computadora, teléfono inteligente u otro, el derecho a la privacidad depende de muchos factores que van más allá de las capacidades de ejercicio del derecho de manera local o regional, funda-

Los desafíos presentes

mentalmente por la dependencia excesiva de la recopilación de datos globales, lo que puede crear

Existe un marco mejor que el derecho a la

escrutinio público no deseado, no sólo de manera local

privacidad local o regional versus el capi-

o regional sino primordialmente global.

talizar la no privacidad, marco en el que

Irónicamente, se busca la privacidad cuando justa-

de la no privacidad nacional o regional so-

artificialmente, fue concebido justamente para lo con-

bre las prácticas de vigilancia masiva en la que

trario, esto es, para saber prácticamente todo de todos

todos los actores buscan o rebuscan capitalizar los

los que deciden conectarse y vivir a través de la red.

datos que de manera global se recopilan. Después de

En resumen, una vez dentro de este universo, quienes

todo, no es que nos espíen, sino que usan nuestros

controlan las plataformas (que no es el gobierno de

datos personales, que en muchos de los casos se les

país alguno) lo saben prácticamente todo de ti.

entregan “voluntaria e inconscientemente” y les

Antes incluso del alba, al despertar, antes del sonar

JULIO-AGOSTO

y apagar el despertador del teléfono inteligente, la red

52

no es relevante evaluar las implicaciones

mente el universo electrónico-digital, que fue creado

encuentran un fin.

Por supuesto, los algoritmos pueden sugerir

ya cuenta con colosales datos que puede procesar

cosas absurdas si uno no protege su privaci-

para saber y conocer ingentes cantidades de informa-

dad, a través del ejercicio del derecho, pero

ción, proyectar el actuar de la persona y compartir tal

¿quién y cómo puede protegerla en la era de

con la parvada de organizaciones (escasamente guber-

la no privacidad? Prácticamente nadie porque,

namentales) ávidas de rebuscar una y otra vez, y ca-

por increíble que parezca, con dispositivos de In-

pitalizar la información obtenida. Saben a qué hora la

ternet de las Cosas (IoT) hasta encender la lavadora y

persona se piensa y/o se va a levantar, qué ha com-

usar un programa específico de lavado implica dejar

prado, qué ha comido, qué ha disfrutado, a qué hora

de lado la privacidad, ya que esta simple acción ex-

ha dormido, dónde ha dormido, incluso infiere qué de

pone nuestros datos, dejándolos susceptibles a la

lo rutinario ha hecho o no y con quién o quiénes ha

recolección de información por parte de empresas y

convivido, lo cual es ciertamente posible por la no pri-

organizaciones. Por supuesto, existen datos suma-

vacidad propiciada por la tecnología.

mente sensibles que no deberían recolectarse ni ser

utilizados, como es el caso de aquellos relacionados con la salud y las enfermedades.

Así, en la desmedida no privacidad que el uso de

Ante la realidad actual, una posible ruta de solución a todos los problemas sería el consenso y la suma de los esfuerzos de todos los interesados, la

la tecnología impone, en donde el costo del uso de

concientización de quienes estamos involucrados y el

la misma es justamente el sacrificio de la seguri-

conocimiento necesario sobre el derecho a la privaci-

dad, esa que todos buscan capitalizar (aunque es-

dad como eje fundamental de todo el ecosistema digi-

casamente los gobiernos), se crean burbujas alrede-

tal presente y futuro.

dor de los usuarios y no se sabe ni se puede saber qué hay más allá de esa burbuja que la propia tecnología creó. Estamos condenados a la inexistencia del derecho a la privacidad en el universo digital.

Por otro lado, es claro que no sólo los gobiernos tienen desafíos con el intercambio, consentimiento y acceso de los datos. De hecho, existe un problema más amplio: la nula o poca capacidad del gobierno para proporcionar seguridad en los espacios públicos del universo digital. Y es que el problema ya no es que los algoritmos puedan ser imprecisos; hay tal cantidad de datos disponibles que ahora es posible predecir una enorme cantidad de situaciones y comportamientos. El gran

Estamos llegando al escenario en donde todo el universo electrónico-digital se debiera regular, aunque en este punto nos enfrentamos a un problema: no se puede regular lo que no se conoce

desafío hoy es asegurar la privacidad de los usuarios y/o ciudadanos.

Estamos llegando al escenario en donde todo esto se debiera regular, aunque en este punto nos enfrentamos a otro problema: no se puede regular los gobiernos en el mundo deben concentrar sus esfuerzos en conocer el universo digital para poder proveer de un justo medio que permita el real ejercicio del derecho a la privacidad.

Sin embargo, no son los únicos que tienen pendiente esta tarea, ya que el ciudadano común también tiene la responsabilidad de aprender a protegerse a sí mismo en internet.

Por tanto, si la no conexión no es una opción para quien busca privacidad, entonces la invitación es a que todos busquemos capitalizar y recapitalizar las redes. Todos y cada uno de nosotros debemos cuidar nuestra intimidad, ya que, una vez conectados, no sabemos quiénes ni cuándo accederán a nuestros datos, mucho menos con qué propósito.

CARLOS ORTEGA LAUREL Profesor Investigador del Departamento de Sistemas de Información y Comunicaciones (DSIC) de la UAM e integrante del Sistema Nacional de Investigadores (SNI Conacyt).

Doctor, Maestro e Ingeniero en Comunicaciones y Electrónica por el IPN. Doctor en Administración de Negocios por la UNEG y MBA en Dirección de Empresas Tecnológicas por la Nebrija Business School (España). Exdirector de Información en la Tesorería del Gobierno de la CDMX. Con más de 17 años de experiencia en consultoría en TIC, sistemas, innovación tecnológica e inteligencia de negocios.

JULIO-AGOSTO

lo que no se conoce. Es por ello que actualmente

53

Liderazgo de la Innovación Pública

Funcionarios 4.0: liderar la próxima década con innovación

E

n un mundo tan cambiante y volátil como el

que impactarán tanto interna como externamente

actual, el impulso de un liderazgo transforma-

en las instituciones públicas y en la misma sociedad.

dor de nuestras instituciones se hace singular-

La planificación estratégica, esa visión transversal

mente preciso, en la medida en que podemos enten-

hacia adelante, permite a las organizaciones antici-

der que los grandes desafíos de la humanidad en la

parse en la toma de decisiones públicas, antes de

próxima década caerán del lado de lo público. La ges-

que los problemas aparezcan e incluso antes de que

tión pública, cada vez más compleja y poliédrica, re-

se incorporen en la agenda política, dejando un mar-

quiere de funcionarios con múltiples capacidades y

gen enorme de maniobra para decidir y actuar.

grandes habilidades cognitivas, resolutivas y relacionales que les impulsen —más allá de las enormes difi-

2. Gestión del caos

cultades que el contexto dibuja— hacia un escenario

Los directivos públicos, aquellos líderes naturales de

de cambio permanente, donde los problemas se con-

las organizaciones, deben poder resolver los desa-

viertan en oportunidades y las dificultades en retos a

fíos que les acontezcan con enorme facilidad, acos-

superar.

tumbrados a definir soluciones imaginativas en con-

Podríamos, pues, resumir las tres características

textos inestables y de enorme inseguridad,

esenciales de ese liderazgo innovador que, desde la

utilizando herramientas, habilidades y capacidades

función pública, se deberían impulsar para construir

que les permitan, tanto en el terreno personal como

un modelo de dirección pública profesional capaz de

en el profesional, gestionar el caos que supone en

adentrarse en el futuro más próximo con plenas ga-

muchas ocasiones hacer frente a tremendas presio-

rantías de consolidar un modelo de organizaciones

nes en el marco de negociaciones complejas con

públicas sostenibles y responsables.

múltiples actores y con poco margen de tiempo para actuar.

1. Visión estratégica

El contexto lo es todo y saber qué hacer cuando

Que debería llevarlos a asumir una responsabilidad

todo parece estar en contra es uno de los mayores

clara de planificar, definir y desarrollar programas y

baluartes de los funcionarios 4.0.

JULIO-AGOSTO

proyectos complejos, en el mediano y largo plazo,

54

#LiderazgoInnovador #GestiónPública

BORJA COLÓN @borjacolon

Esta característica consustancial de la dirección pública profesional es, a mi modo de ver, la que

que la innovación pública tiene la virtud de acercar esas dos realidades de la forma más natural posible.

Por lo tanto, y pese a que nos cueste entenderlo y

determinará las mayores probabilidades de éxito

asumirlo, en las manos de los líderes está el que, a

para hacer frente a desafíos enormes. La capaci-

través de la innovación o, mejor dicho, a través de las

dad de construir redes personales es, sin más, la

innovaciones concretas, volvamos a conectar con la

capacidad de establecer vínculos fuertes en lo per-

gente y hagamos que ésta participe y se interese por

sonal y lo profesional con otros directivos públicos

nuestras acciones, consiguiendo con ello que no se in-

que, situados en posiciones estratégicas de poder y

cremente la distancia que actualmente separa a las

fuerza institucional, darán la cara por nosotros o nos

instituciones de la sociedad y viceversa.

ayudarán en el momento preciso que lo pidamos.

Tejer redes, cuidarlas y fortalecerlas debería ser una de las responsabilidades más importantes del empleado público actual.

Para concluir, solo una reflexión más en torno al papel decisivo de la innovación como palanca de cambio y transformación de todo este proceso hacia el horizonte 2030. Lamentablemente, hemos tendido a menospreciar el valor de la innovación pública como verdadero instrumento de conexión entre la realidad social y la demasiadas veces tozuda realidad administrativa. Y lo mejor de todo es que ha quedado patente en no pocas ocasiones

La gestión pública requiere de funcionarios con múltiples capacidades y grandes habilidades cognitivas, resolutivas y relacionales que les impulsen hacia un escenario de cambio permanente BORJA COLÓN Directivo Público Profesional al servicio de la Administración Local en España. Funcionario de carrera del Cuerpo de Gestión de la Administración Civil del Estado. Máster en Liderazgo y Dirección Pública. Licenciado en Ciencias Políticas y de la Administración por la Universidad Pompeu Fabra de Barcelona.

Actualmente es Jefe del Servicio de Administración e Innovación Pública de la Diputación de Castellón.

JLUIO-AGOSTO

3. Construcción de redes personales

55

Salud Digital

JULIO-AGOSTO

México frente alsalud COVID-19: digitalizada

56

Además del teletrabajo y la teleeducación, el 2020 significó la adaptación del sector salud a modelos de consulta, tratamiento y abastecimiento completamente digitales.

#eSalud #Telemedicina

ENRIQUE CULEBRO KARAM @eculebro

-D

octor, ¿cuál es el diagnóstico?

e-Salud en 2020

- Reservado, pero estable. Una franca

mejoría, aunque quiero esperar a los

últimos estudios digitales de laboratorio.

El sector de la salud, a raíz de la contingencia sanitaria, ha acelerado su proceso de transformación en todos sus puntos de referencia, como el comporta-

Una simple charla entre el médico y los familiares,

miento del paciente, los hábitos de conexión del pro-

pero ¿qué pasaría si el paciente fuera México? A ini-

fesional médico, el contacto con laboratorios farma-

cios del primer trimestre de 2020, el país se vio for-

céuticos y las acciones de mercadeo de las farmacias.

zado a recluirse en un estado de “cuarentena”, con el

Hoy en día, las personas están más comprometi-

fin de evitar un colapso en los sistemas de salud deri-

das con el cuidado de la salud y, a través del uso de

vado del COVID-19. Cerca de año y medio después,

tecnologías e internet, nos encontramos ante un “pa-

han quedado en claro las muchas deficiencias que

ciente digital” más informado e interconectado con

tiene este sistema con respecto a otros países, a la

diferentes dispositivos que generan constantemente

par de dejar ver entre líneas las oportunidades que

datos que pueden ayudar a un mejor diagnóstico y

cada sector tiene que fortalecer a través de procesos

tratamiento, así como a apoyar en la toma de decisio-

de Transformación Digital.

nes que se enfocan en el bienestar. Con ello, platafor-

Si bien es un proceso en primeras etapas, es im-

mas como las redes sociales o los sitios especializa-

portante poner en plano los daños generados a cada

dos se están convirtiendo en foros y fuentes de

industria por parte de esta pandemia, aunque, claro

información en los que las personas encuentran una

está, en unas menos que en otras. A lo largo de unos

manera de empoderamiento, modificando así parte de

16 meses, México no se ha librado del todo de experi-

la dinámica de la consulta al llegar con un conoci-

mentar alzas significativas en los números de conta-

miento previo sobre su posible padecimiento.

gios, recuperados y muertos, pero una cosa es cierta:

Por otra parte, el médico se ha tenido que adaptar

se ha logrado, como individuos y como empresas,

a una nueva forma de contacto, tanto con este nuevo

una adaptación a nuevos procesos y formas de conti-

paciente digital como con aquellos actores interesa-

nuar la vida mediante la conectividad, teniendo como

dos en el mantenimiento y reforzamiento de las rela-

principal motor el uso de internet.

ciones con la industria farmacéutica. Ante este pano-

No sólo el trabajo o la educación (actividades en las

rama, los profesionales de la salud de han visto en la

que ya se hacía uso de las tecnologías para ser ejercidas de forma remota), sino que pequeños y medianos tar nuevas formas de llegar a sus clientes a través de internet, tales como el uso de plataformas de market-

place o aplicaciones de delivery. Sin embargo, el sector de la salud fue uno de los que más aceleró el uso de tecnologías para realizar acciones como consulta remota, el uso de recetas y expedientes electrónicos, así como atender a los diferentes stakeholders interesados en seguir manteniendo contacto con los doctores.

El sector salud fue uno de los que más aceleró el uso de tecnologías para realizar acciones como consulta remota y el uso de recetas y expedientes electrónicos

JLUIO-AGOSTO

comercios se vieron también en la necesidad de adop-

57

necesidad de obtener o pulir aquellas habilidades digitales que les permitan realizar acciones de contacto efectivas mediante plataformas de videollamada y/o mensajería instantánea e implementar, dentro de este nuevo esquema de consultorio, aspectos relacionados al uso de tecnologías como el cobro en línea y el uso de recetas electrónicas y expedientes clínicos digitales que, a su vez, impulsan a adquirir también conocimientos sobre regulación y buenas prácticas en el entorno digital.

Todo ello, sobrepuso también para las farmacias y farmacéuticas la adaptación a nuevos esquemas de contacto y a implementar estrategias de comercio electrónico. Asimismo, a capacitarse en temas regulatorios, enfocar sus esfuerzos en la mejora de sus discursos y la digitalización de su personal, el cual estaba acostumbrado a una dinámica enfocada en el contacto presencial.

Para concluir, hoy se tiene dentro de la industria actores actualizados. Contamos con un paciente empoderado a través de su relación con la tecnología e internet, un médico más empático con el uso de herramientas digitales para su práctica diaria, compañías más comprometidas con una mejora continua de sus servicios y atención personalizada al profesional de salud, así como una amplia penetración en acciones de comercio electrónico por parte de farmacias y laboratorios.

Estamos frente a un gran reto: seguir transformando la industria de la salud en un panorama aún incierto, en el que la experiencia, la experimentación y la innova-

JULIO-AGOSTO

ción son parte esencial.

58

El reto hoy consiste en seguir transformando la industria de la salud en un panorama aún incierto, en el que la experiencia, la experimentación y la innovación son parte esencial

ENRIQUE CULEBRO KARAM Licenciado en Mercadotecnia y Maestro en Tecnologías de la Información por el Tecnológico de Monterrey. Desde 2001 es Fundador y Director General en Central Media, una de las primeras agencias digitales mexicanas con clientes como GlaxoSmithKline, Laboratorios Lilly, ONU, Ópticas Lux, Novartis, SANOFI, Roche, entre otros. Es presidente de la Asociación de Internet MX desde 2018, miembro del Consejo Consultivo de Usuarios de la Información en INEGI, miembro del grupo de trabajo organizador de “El Buen Fin”, coordinado por la Secretaría de Economía, y miembro del Consejo de la Comunicación.

Gobierno Digital

DANIELA RAMÍREZ CANO

TECNOLOGÍA PARA COMBATIR LA BRECHA DIGITAL E IMPULSAR EL BIENESTAR SOCIAL

Red Jalisco y Visor Urbano se han constituido como las iniciativas por excelencia que apuestan por un mejor y más transparente Gobierno Abierto que ponga a los ciudadanos al centro.

#GobiernoAbierto #Innovación

59

E

l desarrollo de la tecnología no persigue un fin en sí mismo, sino que se trata de un medio para impactar en la vida de las personas. Los avances

tecnológicos en materia de conectividad y transferencia del conocimiento han venido a convertirse en una necesidad que el Estado debe satisfacer, impulsando una política pública que incorpore las herramientas tecnológicas necesarias para ofrecer soluciones más eficientes para la ciudadanía.

Dentro de la búsqueda por la igualdad tecnológica para el acceso a la información, la Constitución mexicana en su artículo 6° contempla que “el Estado deberá garantizar el derecho de acceso a las tecnologías de la información y comunicación, así como a los servicios de radiodifusión y telecomunicaciones, incluido el de banda ancha e internet. Para tales efectos, el Estado establecerá condiciones de competencia efectiva en la prestación de dichos servicios”.

Desde esa perspectiva de derechos para las personas y como una obligación de los gobiernos, desde 2015 Jalisco adecuó su constitución para garantizar el acceso a la información y economía del conocimiento, mediante el uso de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC). Pero, en ese entonces, la infraestructura para hacerlo realidad era deficiente.

Tratándose de un rezago que el Estado no podía

La Red Jalisco Como primera acción, Red Jalisco se comprometió

permitirse, a través de la Coordinación General de

a invertir 4,200 millones de pe-

Innovación Gubernamental, se desarrolló la iniciativa

sos para ampliar la cobertura de inter-

Red Jalisco para garantizar que, mediante diferentes

net y conectar a los 125 municipios de ban-

estrategias de Gobierno Abierto y políticas públicas de

da ancha a lo largo de 78,788 kilómetros

colaboración con el sector privado, se democratice la

cuadrados de territorio, enlazando 12 mil puntos a tra-

adopción digital en la sociedad, se mejore la calidad

vés de 5,631 kilómetros de fibra óptica, lo que conver-

de los servicios públicos y se incentive la innovación

tirá a Jalisco en el estado más conectado de México.

en todo el territorio.

Por otro lado, con el objetivo de que los beneficios de la red fueran mayormente plurales, se decidió ins-

JULIO-AGOSTO

talar la infraestructura en espacios públicos estratégi-

60

Los avances tecnológicos en materia de conectividad y transferencia del conocimiento han venido a convertirse en una necesidad que el Estado debe satisfacer

cos, dentro y fuera del área metropolitana. Debido a que los ejes que necesitan con mayor urgencia una mejora en la calidad de los servicios son la educación, la salud, la seguridad y los servicios públicos, la red está siendo instalada en 7,125 escuelas, 1,027 centros de salud y 831 edificios gubernamentales, entre otros puntos estratégicos.

Identidad digital de las y los ciudadanos (ID Jalisco) Actualización catastral de los municipios Servicios en la nube Capacitaciones para la adopción de las TIC Marco Normativo que dé sustento a la Transformación Digital La planificación de las diferentes estrategias para la digitalización, junto con la serie de despliegues para la implementación y uso de la tecnología, se han traducido en resultados que, al día de hoy, ya son proveedores de soluciones digitales.

Tal es el caso de la plataforma de Visor Urbano (Guadalajara), uno de los proyectos que forma parte de la estrategia digital y que en el año 2016 participó en el Mayor Challenge de la Fundación Bloomberg Philanthropies, ganando un premio por un millón de dólares para su implementación.

En este proyecto se han utilizado todos los servicios y herramientas para ofrecer certeza y celeridad a las y los ciudadanos, así como un acceso inmediato y directo a la información pública, además de una organización y resguardo seguro de la información para las ciudades que lo implementan.

Por ello, desde 2017 Visor Urbano ha generado hitos, tales como una disminución del 84% en el tiempo del proceso de emisión de licencias de negocio y un 74% de disminución de la corrupción. Asimismo, se ha posicionado como un referente a nivel internacional, siendo premiado con diferentes menciones de Innovación Gubernamental y Gobierno Abierto.

Dado el éxito y los hallazgos obtenidos de Visor Urbano, nos hicieron evaluar el potencial de las herramientas digitales para expandir los beneficios a todas las administraciones y brindar soluciones para Ahora bien, el internet que provee la Red Jalisco

desarrollar Visor Urbano Jalisco (visorurbano.jalisco.

tampoco es la finalidad en sí misma, sino que forma

gob.mx), el cual en la actualidad ya ha sido adopta-

parte de las herramientas de la iniciativa para darle so-

do por ocho municipios para emitir licencias de nego-

porte a los diferentes proyectos y servicios que tienen

cio de bajo impacto y ofrecer distintas herramientas

como objetivo poder adoptar un ecosistema digital para

para la difusión y búsqueda de información de libre

eficientar los servicios públicos, los cuales incluyen:

consulta.

JULIO-AGOSTO

toda la ciudadanía. Fue entonces que se empezó a

61

La plataforma continúa socializándose en Jalisco, a fin de que los 125 municipios puedan implementarla para mejorar los procesos que beneficien tanto al gobierno como a la ciudadanía. También se han iniciado conversaciones en países como Colombia, Argentina y Estados Unidos para incrementar el impacto y alcance de este ejemplo de Innovación en la Gestión Gubernamental.

Hoy, Visor Urbano es un claro ejemplo de cómo la tecnología puede solventar los retos más apremiantes de nuestro entorno con soluciones digitales para gobernar hacia el futuro.

Visor Urbano se ha posicionado como un referente a nivel internacional, siendo premiado con diferentes menciones de Innovación Gubernamental y Gobierno Abierto

JULIO-AGOSTO

DANIELA RAMÍREZ CANO

62

Licenciada en Derecho por la Universidad de Guadalajara. Participó en un curso especializado de Transformación Digital y Derecho por la Universidad de Málaga en España y cursó un diplomado en Métodos Alternos para la Solución de Conflictos. Se ha desarrollado en diferentes campos de la Comunicación Estratégica para diversos públicos y cuenta con un grado técnico en Ciencias de la Comunicación por la UNIVA. Asimismo, realizó una estancia académica en la Universidad de Murcia, España. Actualmente funge como Asesora Legal de Vinculación en el proyecto Visor Urbano Jalisco.

Liderazgo de la Innovación Pública

ANA BÁEZ FORNIELES @AnaBaezF

Metaadministraciones:

El concepto se inspira en el término urbanista de metápolis y consiste en un sistema integrado por distintas administraciones en el que cada una desarrolla y presta para ella, pero también para el resto de las administraciones que conforman esa red.

#InnovaciónAbierta #Cooperación

63

D

esde el inicio de 2020, como sociedad nos hemos enfrentado a la mayor crisis no bélica que la inmensa mayoría somos

capaces de recordar y si algo se está evidenciado es que ninguna administración o Estado posee ni la capacidad ni el conocimiento suficiente para hacerlo en solitario.

Problemas nuevos y complejos que además exigen soluciones ágiles y rápidas para los que resulta imprescindible diseñar siguiendo una lógi-

Mi experiencia profesional respecto a la gestión

ca de ensayo y error en un entorno de coopera-

del cambio me ha enseñado que tanto los éxitos

ción y cocreación en el que las administraciones

como los fracasos de cualquier iniciativa, más aún

deben incorporar igualmente la inteligencia colec-

si se trata de innovación, son siempre una cues-

tiva de la sociedad y el sector privado.

tión de personas, liderazgo y compromiso.

Bajo estas premisas, la Innovación Abierta

Para incorporar teletrabajo, tecnología y estos

es, sin duda, una herramienta esencial que

nuevos modelos relacionales, las empleadas y los

permite dar respuesta como sociedad a la crisis

empleados públicos han superpuesto a la estruc-

del coronavirus.

tura vertical weberiana, compartimentada y je-

Gestión del cambio

rárquica, una suerte de red o malla, creando los necesarios entornos fluidos, ágiles y rápidos en

JULIO-AGOSTO

los que es posible desarrollar la Innovación

64

Mucho se habla del efecto transformador en

Abierta. Han sido las personas que trabajan en

las administraciones de este aterrizaje de

las administraciones (en muchas ocasiones des-

emergencia en el teletrabajo, la adopción de

de un liderazgo de abajo hacia arriba) quienes

soluciones tecnológicas o la nueva manera

han tensionado las costuras de estas estructuras,

de gestionar equipos en remoto a las que se

eliminando burocracias, tomando decisiones,

han visto forzadas por las circunstancias, pero

arriesgando, compartiendo conocimiento y do-

¿cómo convertir esta experiencia y aprendiza-

tándolas de fluidez.

jes en cultura, en “eso que hacemos cuando nadie nos ve”?

Estamos ante una oportunidad única: un inmenso laboratorio de Innovación Abierta en el

urbano muy competitivo dentro de la economía global, conformado por ciudades de tamaño meque las organizaciones se han visto inmersas por

dio y pequeño, que trabajan juntas, colaboran y

pura necesidad. Tenemos la obligación, como

cooperan entre sí, prestándose servicios unas a

servidoras y servidores públicos, de convertir

otras y aportando cada una aquello en lo que es

esta nueva forma de trabajar, cooperar y cocrear

diferencialmente mejor, sin competir entre ellas.

dentro del sector público y junto a la sociedad y

Esta cooperación entre ciudades se sustenta en

el sector privado en el vector de cambio para

redes de transporte, comunicaciones e infraes-

transformar las administraciones en metaadmi-

tructuras muy potentes.

nistraciones.

Un ejemplo de metápolis es el Randstad o el anillo holandés, una red de más de 30 ciudades

Estamos ante una oportunidad única: un inmenso laboratorio de Innovación Abierta en el que las organizaciones se han visto inmersas por pura necesidad

Administrar las administraciones

conectadas (entre las que se encuentran Ámsterdam, La Haya, Róterdam y Utrecht), cuya superficie en conjunto casi quintuplica la de Londres.

Dentro de este sistema, el puerto de Róterdam no es el puesto de esta ciudad, sino el de Randstad; Utrecht la universidad del conjunto; y la Haya su centro administrativo. Esta unión les permite operar dentro del mercado global como si se tratara de ciudades del nivel de Tokio, Nue-

El concepto de metaadministración se inspira —

Con base en esto, una metaadministración

haciendo un juego de lateralidad— en un término

sería un sistema integrado por distintas adminis-

propio del urbanismo, la metápolis. Probable-

traciones en el que cada una desarrolla y presta

mente resulten más familiares conceptos como

para ella, pero también para el resto de adminis-

metrópolis o megápolis al hablar de ciudad, pero

traciones que conforman esa red, cada una espe-

¿qué es una metápolis? Se trata de un sistema

cializándose en algún servicio. Como en el caso

JULIO-AGOSTO

va York o Londres.

65

de la metápolis, lo hará apoyada en todo este desplie-

Recuperar la ansiada normalidad de las administra-

gue tecnológico implementado en respuesta a la crisis,

ciones no puede ser una vuelta a 2019, entre otros

en las posibilidades de conexión que abre el teletrabajo

motivos, porque la sociedad a la que servimos merece

y en esa malla de colaboración impulsada por los

un sector público proactivo, ágil y eficiente. Merece,

intraemprendedores públicos.

en pocas palabras, que se dé el salto a la metaadmi-

Este concepto, en lo macro, referido entre organi-

nistración.

zaciones, es igualmente aplicable a lo micro, entre los distintos departamentos que conforman cada organización. ¿Sigue teniendo sentido una división funcional, demasiadas veces estancada, cuando los objetivos y retos de las organizaciones son cada vez más transversales y complejos? Como en el enfoque macro, tecnología, teletrabajo y experiencia a la hora de liderar equipos, vividas en este período, suponen una experiencia a utilizar como vector de transformación del

¿Sigue teniendo sentido una división funcional, demasiadas veces estancada, cuando los objetivos y retos de las organizaciones son cada vez más transversales y complejos?

sector público.

“Las organizaciones del futuro no serán una prórroga del pasado”, vaticinaba de forma brillante Xavier Marcet. Apoyarse en la Innovación Abierta no sólo para crear valor público a través de la colaboración y cooperación, sino como elemento tractor de la necesaria transformación del sector público es una solución viable que la metápolis nos enseña.

JULIO-AGOSTO

ANA BÁEZ FORNIELES

66

Máster en Liderazgo y Dirección Pública por la Universidad Internacional Menéndez Pelayo y el Instituto Nacional de Administración Pública. Jefa del Servicio de Arquitectura y Jefa de Proyectos de la Oficina de Gestión del Cambio de la Diputación Provincial de Huelva, España. Miembro de #Los100deCotec como experta en Innovación Pública. Premio a la Innovadora Pública más destacada en CNIS 2018 y Premios Novagob Excelencia 2019 a la mujer destacada en el Sector Público. Actualmente es Secretaria y Cofundadora de la Asociación Mujeres en el Sector Público y Cofundadora del proyecto Innovación On Tour.

Datos

KORINA VELÁZQUEZ @korivel

ELIO ATENÓGENES VILLASEÑOR

RANYART RODRIGO SUÁREZ @RanyartRodrigo

Ciencia de Datos geoespaciales:

caso INEGI y Ferrocarriles Nacionales de México

L

as gestiones modernas en cualquier ámbito de la sociedad requieren del máximo aprovechamiento de la información disponible. En particular, la ges-

tión de los bienes públicos debe hacerse considerando el bien común y el interés colectivo, por lo que es importante considerar una gran cantidad de aspectos.

La integración de diversas fuentes de información puede resultar complicada, pero si se logra puede permitir considerar múltiples criterios en la toma de decisiones. Una manera natural para integrar distintas fuentes de información se presenta cuando cada una de las fuentes consideradas posee componentes geoespaciales (coordenadas, shapefiles, geodatabases, entre otras).

Un ejemplo sumamente ilustrativo de la generación de valor a partir de la integración de fuentes de datos geoespaciales es la gestión de grandes cantidades de predios. Por grandes entendemos suficientemente grandes para realizar la gestión de manera tradicional, con los recursos

#CienciaDeDatos #Innovación

67

de los que se dispone. Este caso puede presentarse, en particular, en la Administración Pública.

Ciencia de Datos en el INEGI

El caso de FNML Desde 2001, con la publicación de un Decreto que estableció la extinción de Ferrocarriles Nacionales de México (FNML), se ha llevado a cabo un proceso de liquidación que busca reorientar los meca-

En el Instituto Nacional de Estadística y Geografía

nismos de desincorporación de sus bienes, redefi-

(INEGI) lleva tiempo desarrollándose la práctica de la

nir la atención de asuntos jurídicos y de

Ciencia de Datos en la búsqueda de innovaciones téc-

remediación ecológica.

nicas y metodológicas para el aprovechamiento de

Durante 20 años, este organismo había realizado

fuentes alternativas para la generación de información

análisis de información de manera tradicional, es de-

estadística y geográfica. En octubre de 2019 comenzó

cir, en papel con mapas y documentos antiguos (mu-

la operación del Laboratorio de Ciencia de Datos del

chos datan incluso del siglo pasado) o con búsquedas,

INEGI (LCiD), con la visión de consolidar la práctica de

utilizando herramientas convencionales y desactuali-

la Ciencia de Datos en el instituto.

zadas. Es por eso que, factores tales como la falta de

En el LCiD convergen especialistas de diversas

asignación de recursos presupuestales en los últimos

áreas de la Ciencia de Datos y se abordan proyectos

años, así como la carencia de recursos técnicos y me-

que requieren del procesamiento de grandes cantida-

todológicos, hacían compleja tanto la revisión exhaus-

des de datos de diversa naturaleza: redes sociales,

tiva de los bienes que componían su inventario como

datos de páginas web, imágenes satelitales, datos

su gestión de forma eficiente y actualizada.

medioambientales, etcétera; y su integración con

El problema de actualización de la información de

fuentes tradicionales, como lo son las encuestas, cen-

estos bienes fue puesto a consideración del LCiD y se

sos y registros administrativos. Para integrar y anali-

determinó que, mediante la integración y el análisis

zar estas fuentes de información es necesaria la apli-

de imágenes satelitales y otras fuentes de informa-

cación de técnicas, tales como el aprendizaje

ción, era posible aportar información valiosa y múlti-

computacional, cómputo en la nube y visualización de

ples criterios para la toma de decisiones. Gracias a la

datos.

colaboración de FNML con el LCiD ahora se cuenta con una nueva alternativa para brindar acceso a información estadística y geográfica actualizada e integrar las fuentes de datos geoespaciales para la gestión de grandes cantidades de predios para definición y evaluación de estrategias e, in-

JULIO-AGOSTO

La integración de diversas fuentes de información puede resultar complicada, pero si se logra puede permitir considerar múltiples criterios en la toma de decisiones

68

cluso, futura investigación académica.

El LCiD aporta información estadística y geográfica mediante el aprovechamiento de herramientas que permiten la integración y visualización de datos.

Además, se cuenta con herramientas interactivas que permiten realizar el análisis exploratorio de los más de siete mil predios que conforman el inventario de FNML, a través de mapas con imágenes satelitales y diversas capas de

información. La información está actualizada con datos del Censo de Población 2020 e imágenes satelitales Sentinel, así como información sobre infraestructura y unidades económicas. La integración, análisis y exploración de esta información permitirá mejorar la toma de decisiones para contribuir y avanzar acelera-

El Laboratorio de Ciencia de Datos del INEGI aporta información estadística y geográfica mediante el aprovechamiento de herramientas que permiten la integración y visualización de datos

JULIO-AGOSTO

damente la liquidación.

69

Desarrollo de la solución

firma de convenio de colaboración. Definitivamente,

Se trabajó inicialmente con pruebas piloto para de-

aplicaciones creativas de estas poderosas herramien-

sarrollar los algoritmos de análisis. En particular,

tas en otras instituciones de gobierno.

este proyecto marca ya un precedente para futuras

se implementaron modelos de aprendizaje supervisado aplicados a imágenes satelitales de media resolución (Sentinel de 10 x 10 metros por pixel).

Posteriormente, se generaron algoritmos de identificación de cambios, así como clasificación de imágenes con base en criterios para toma de decisiones.

Entre los resultados del análisis se permite detectar cambios a lo largo del tiempo en el inventario de predios de FNML respecto a crecimientos urbanos, nuevas localidades, crecimiento de vegetación, invasiones, estatus socioeconómico, cuerpos de agua, reservas naturales, asentamientos urbanos, fronteras municipales y estatales, entre otros. Los algoritmos de análisis y las capas de información son incorporadas a la plataforma Google Earth Engine y se ha desarrollado una Earth Engine App para la exploración y análisis interactivo de cada predio.

Beneficios obtenidos Cabe señalar que el proyecto se llevó a cabo en el marco de un convenio de colaboración sin fines de lucro que para el LCiD del INEGI significó un caso de éxito del valor potencial que resulta de la integración y explotación de diversas fuentes de información y su uso estratégico para la toma de decisiones.

Además, con base en los hallazgos, FNML ha logrado hacer una reclasificación de los bienes de inventario del organismo y reducirá los costos de operación, así como el personal de campo, y facilitará la operación de ventas, donaciones o comodatos con instituciones

JULIO-AGOSTO

públicas.

70

Aunque existen algunos casos de aplicación en México en ámbitos académicos o en el contexto ambiental, como en CONABIO, es la primera vez que se aplica esta tecnología tan moderna en el gobierno mexicano para fines de gestión de predios. Por ello, es un orgullo ser los pioneros a través de la reciente

KORINA VELÁZQUEZ Maestra en Gestión de Innovación de TIC y miembro del Padrón Nacional de Mentores de Innovación de Startup México, la Red Latinoamericana de Transformación Digital y la Red de Profesionales en Blockchain.

Actualmente es Responsable del Proceso de Desincorporación de Ferrocarriles Nacionales de México en Liquidación. Fue Directora de TIC en Pronósticos para la Asistencia Pública y Lotería Nacional. Colaboró en la Coordinación de la Estrategia Digital Nacional de Presidencia de la República y fue Directora en la Unidad de Gobierno de Tecnologías de la Información de la SHCP, entre otros puestos destacados.

ELIO ATENÓGENES VILLASEÑOR Doctor en Ciencias de la Computación por el IIMAS, Maestro en C. Matemáticas y Matemático por la Facultad de Ciencias de la UNAM. De 2001 a 2009 fue profesor de asignatura, impartiendo cursos para las carreras de Matemáticas, Actuaría y Ciencias de la Computación. En 2009 se incorporó como investigador del Infotec, donde llevó a cabo proyectos de Ciencia de Datos, así como el desarrollo de programas de posgrado. En 2019 fue invitado por el INEGI a poner en marcha el Laboratorio de Ciencia de Datos (LCiD), donde lidera diversos proyectos que involucran el aprovechamiento de fuentes y metodologías alternativas de información estadística y geográfica. Actualmente es miembro del SNI nivel candidato.

¿Por qué se requiere una Solución RASP si la capa de Seguridad WAF es tan poderosa?

RANYART RODRIGO SUÁREZ Doctor en Ciencias en Ingeniería Eléctrica, opción Sistemas Computacionales, por la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo. Ha colaborado en diversos proyectos científicos por parte de CONACYT/UNAM, en el área de Sistemas Computacionales. Actualmente labora en el Laboratorio de Ciencia de Datos (LCiD), perteneciente a la Dirección Adjunta de Investigación (DGAI) del INEGI. Sus áreas de investigación de interés son Machine Learning, Percepción Remota y la conjunción de ambas para resolver problemas de interés nacional utilizando conjuntos de datos de imágenes satelitales.

71

JORGE GARAY

Starlink en México:

el internet de Elon Musk llegará en octubre

J

usto después de que SpaceX informara que

es todavía cuestionable. Si bien se oferta como un inter-

ria para operar en todo el planeta, el Instituto

net con velocidades de hasta 1 GB, quien ha tenido ac-

Federal de Telecomunicaciones hizo oficial que “el in-

ceso a él menciona que las velocidades fluctúan entre

ternet de Elon Musk” ya tiene permiso para contratar-

los 50 MB y 150 MB. Además, para contratar el servicio

se dentro de la nación.

se pide un depósito de 99 dólares más la renta de la

En su comunicado, el IFT informó que Starlink Sa-

res. Así, cada mes se pagarían otros 99 dólares por este

el país desde el pasado 28 de mayo y a partir de la

internet futurista. El pago inicial por Starlink en México,

fecha establecida, la compañía deberá tener listos sus

al tipo de cambio actual, es de 13,836 pesos.

Por otro lado, la autorización del IFT tiene un perío-

Es decir, la fecha máxima para que Starlink comience

do de vigencia de 10 años. Una vez cumplido el plazo,

a proveer internet es el jueves 28 de octubre de 2021.

la compañía podrá pedir una prórroga por 10 años más

El período coincide con lo dicho previamente por la

JULIO-AGOSTO

“antena” necesaria, la cual tiene un costo de 499 dóla-

tellite Systems recibió la autorización para operar en

servicios en un período máximo de 180 días naturales.

72

Sin embargo, el servicio de internet satelital de Musk

Starlink ya cuenta con la infraestructura necesa-

Presidenta de SpaceX, Gwynne Shotwell, quien aseguró

si es que el servicio cumple con todo lo prometido.

Starlink Satellite Systems está lejos de ser perfecto,

que en septiembre de 2021 todos los satélites de Starlink

pero se encuentra listo para iniciar operaciones y seguir

estarían en órbita operativa y listos para iniciar el servi-

evolucionando. Tendremos muchos años para probarlo

cio. Asimismo, desde febrero de 2021 está disponible la

y comprobar su eficiencia o, por el contrario, su inutili-

lista de registro para adquirir el paquete de iniciación.

dad. ¿Tú qué opinas?

Laboratorio de Innovación

Todo sobre tecnología, innovación y gobierno en un mismo canal Con la participación de Carlos Castañeda, Emilio Saldaña “Pizu” e invitados especiales.

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Liderazgo de la Innovación Pública

RETOS PARA LIDERAR LA INNOVACIÓN en los Ayuntamientos

Para evitar el rezago, las administraciones públicas en el mundo deberán buscar innovar, pues el ciudadano ya no se conforma con procesos tradicionales y busca en ellas lo mismo que obtiene de empresas del sector privado.

L

as entidades locales afrontan la necesidad de adaptarse a la revolución tecnológica que vivimos, así como de adoptar la innovación para seguir prestando servicios públicos de calidad.

La innovación es, en sí misma, un reto. Muchas empresas incapaces de mante-

ner su espíritu innovador acaban siendo adelantadas por nuevas compañías con capacidad para imaginar nuevos productos más adaptados al entorno tecnológico del momento y las necesidades de los usuarios. Historias como las de Nokia o Kodak son un vivo ejemplo.

No obstante, las empresas cuentan con mecanismos para innovar. Son estructuras que pueden conseguir la agilidad y flexibilidad necesarias para buscar el talento y potenciarlo. Uno de ellos es la transformación interna creando nuevas áreas basadas en metodologías agile o incluso apostando por

spin offs, empresas satélite que permiten entornos aislados de la burocracia de las grandes empresas y con la libertad de pensar al margen de

JULIO-AGOSTO

sus procedimientos. Por otro lado, también pueden establecer unida-

74

des de Innovación Abierta capaces de articular la colaboración a distintos niveles con las startups, fuente recurrente de innovación.

En las administraciones públicas nos encontramos en un contexto diferente. Son organizaciones diseñadas para ser, precisamente, fiables. La necesidad, como es lógico, de otorgar todas las garantías en sus procesos de contratación, de no

ROBERTO FRAILE HERRERA @RobertoFraile_

favorecer a determinadas empresas sobre otras, tiene como consecuencia un nivel de complejidad y rigidez administrativa alto.

Sin embargo, la evolución tecnológica en la que nos encontramos en los últimos años no es ajena a las instituciones públicas que deben seguir el ritmo para poder ofrecer servicios adaptados a los que un vecino puede recibir por parte de una empresa privada. Páginas web y trámites online son ejemplos de los requisitos que los ciudadanos ya exigen. En paralelo, el desarrollo de las Ciudades Inteligentes, con tecnologías que facilitan la gestión eficiente de recursos como la luz y el agua, son un nuevo mundo en el que las urbes y sus Ayuntamientos deben adentrarse.

Las administraciones públicas son organizaciones diseñadas para ser fiables. La necesidad de otorgar todas las garantías en sus procesos de contratación tiene como consecuencia un nivel de complejidad y rigidez administrativa alto Cambiar para liderar la transformación Así pues, las áreas de innovación de los Ayuntamientos tienen ante sí cuatro grandes retos si quieres ser capaces de liderar el cambio: 1. Transversalidad Los cambios tecnológicos afectan a todos los departamentos. Desde la parte de Servicios Sociales hasta Deportes y pasando por Medio Ambiente, nuevas tecnologías y formas de trabajar son necesarias. Por otro lado, el número de tecnologías emergentes es amplio, lo que requiere una versatilidad de conocimientos en los equipos.

La forma de abordar este desafío pasa por trazar una estrategia global de Ciudad Inteligente que aglutine las distintas líneas de acción. En el caso de Alcobendas, el Plan Director de Ciudades Inteligentes incluye

Gobernanza Desarrollo económico Sostenibilidad Movilidad Sociedad

JLUIO-AGOSTO

cinco grandes bloques:

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Adicionalmente, y como forma de delimitar el nú-

4. Colaboración público-privada

mero de tecnologías, en Alcobendas hemos creado el

Traer la innovación a la ciudad no debe pasar única-

Plan Innova, que centra los esfuerzos para los próxi-

mente por su Ayuntamiento. Hay que crear espacios

mos años en estas tecnologías: Inteligencia Artificial,

de colaboración con otras entidades del entorno, así

impresión 3D, Blockchain, IoT y 5G.

como buscar sinergias con empresas, universidades y centros tecnológicos.

2. Disrupción

En Europa, la Comisión apuesta claramente por

En el libro “Europa frente a EE.UU. y China: Prevenir

este modelo y ha decidido impulsar una red de Cen-

el declive en la era de la Inteligencia Artificial”, que

tros de Innovación Digital, los cuales consisten en

recomiendo encarecidamente, se aborda una diferen-

ecosistemas de cooperación, formados por múltiples

ciación entre la innovación y la disrupción. Se concibe

socios, enfocados en oportunidades de innovación

la innovación como “un cambio lineal. Una modifica-

para apoyar la Transformación Digital de empresas y

ción de procesos sobre la base de la aplicación de

administraciones públicas.

tecnologías ya existentes, o una mejora de las mis-

Innovar en las administraciones públicas no es fácil.

mas”. Mientras tanto, la disrupción se refiere a “cam-

Los retos por delante son grandes, pero el desafío me-

bios de mucha entidad y de muy alta velocidad”.

rece la pena.

Es decir, no sólo hay que innovar. Aquellas instituciones que quieran liderar han de buscar la disrupción, como forma de mejorar los servicios públicos y de ofrecer nuevas prestaciones que mejoren la vida de los vecinos y de la gestión municipal, pero no sólo eso, también funcionará como un mecanismo para la atracción de talento a la ciudad.

3. Innovación Abierta

Existen cuatro importantes retos para los líderes de las administraciones públicas: la transversalidad, la disrupción, la Innovación Abierta y la colaboración público-privada

Las instituciones públicas, como las empresas, deben aprender a trabajar con las startups. La rigidez propia de lo público hace difícil esta colaboración, pero poco a poco se están creando instrumentos.

Iniciativas como Govtechlab, por ejemplo, tratan de acercar la innovación generada por startups, scaleups y pymes digitales a los retos que las instituciones públicas afrontan actualmente. En España, la Comunidad de Madrid ha sido la primera en fomentar este tipo de programas.

Por otro lado, la compra pública innovadora es otra

JULIO-AGOSTO

herramienta para fomentar la innovación desde el sec-

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tor público, concretamente a través de la adquisición de soluciones innovadoras. Su desarrollo se aborda trabajando tanto desde el lado de lo público (que saca a licitación este tipo de contratos) como desde las empresas (que compiten en las licitaciones ayudándolas a participar y presentar ofertas innovadoras).

ROBERTO FRAILE HERRERA Ingeniero de Telecomunicaciones con más de 20 años de experiencia liderando propuestas clave, evaluando nuevas tecnologías e investigando tendencias de la industria. Su objetivo es apostar por la innovación como motor de futuro.

Actualmente, como concejal en el Ayuntamiento de Alcobendas y apasionado por las nuevas tecnologías, gestiona las áreas tecnológicas y el desarrollo económico, especializándose en temas como innovación tecnológica centrada en la estrategia de Ciudades Inteligentes, Transformación Digital para hacer posible la Administración Digital y cercana a los vecinos, y desarrollo económico.

Gobierno Digital

CLAUDIA MEDINA @ClauMedina_TIC

La redefinición del DGI en la reestructuración de la función pública

A

l igual que muchas industrias, los gobiernos del mundo se han enfrentado a un panorama altamente desafiante, plagado de retos y constan-

tes cambios relacionados de forma directa con aspectos como: creciente demanda de servicios ágiles que satisfagan las necesidades de los ciudades, ambientes políticos de cambio y una aguda crisis de incertidumbre en materia de salud.

Sin embargo, no todo es negativo. Es importante destacar la labor que las instituciones gubernamentales han procurado con el seguimiento a la continuidad en los planes a largo plazo en materia de Transformación Digital, al mismo tiempo que lidian con las presiones transformacionales y operativas adicionales que fueron aceleradas por la pandemia. Esto ha contribuido de forma importante a la apertura de las fronteras tecnológicas, las cuales se han expandido a la exploración —y en los casos más avanzados— a la implementación de temas como Inteligencia Artificial (IA), automatización de procesos (RPA), edge computing, entre otros.

Y entonces nos preguntamos: ¿qué ha cambiado en

el liderazgo de este tipo de grandes proyectos transformacionales? Justo el papel de los directores generales de Tecnologías de la Información (DGI) se ha convertido en un pilar clave en el futuro de las instituciones en esta época de cambio y readaptación.

#TransformaciónDigital #TransformaciónOrganizacional

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Su labor Si bien en sus inicios la función del DGI se centraba en proporcionar las herramientas y sistemas que respaldaban los aspectos y procesos operativos, es destacable la evolución y relevancia que ha adquirido al convertirse en una figura de vanguardia y uno de los principales agentes de cambio en los modelos de atención y reestructuración de la función pública en estas épocas.

El rol del DGI lo coloca en una posición de liderazgo, cuya principal responsabilidad es crear las condiciones tecnológicas necesarias para alcanzar la transformación de la organización en todos los niveles.

En IDC identificamos una serie de capacidades esenciales con las que debería contar esta importante figura: Re-entrenar en función del cambio Cuentan ya con una amplia experiencia en el desarrollo de la adquisición de nuevas habilidades para satisfacer las demandas de las cambiantes necesidades, por lo que es factible contar con funcionarios debidamente capacitados en el uso de las nuevas tecnologías.

JULIO-AGOSTO

¿Qué ha cambiado en el liderazgo de grandes proyectos transformacionales?

Sin duda, el papel del Director General de Tecnologías de la Información

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Identificar el factor de valor en las tecnologías

Por otro lado, es importante que el DGI considere

El uso de la tecnología está en el ADN de los futuros

también en su plan de trabajo todos aquellos factores

modelos de trabajo, pero éstas sólo aportarán valor

que influyen de forma positiva en el proceso, por ejem-

si se seleccionan, implementan y administran de

plo, el siguiente “normal” generado a razón de la crisis

forma adecuada. El expertise de los DGI en extraer

del COVID-19, la creciente adopción de tecnologías in-

valor de la tecnología es un factor estratégico y un

novadoras (como Inteligencia Artificial, realidad virtual,

gran diferenciador en el resultado final.

analíticos avanzados, herramientas de automatización) y la inevitable transformación de los modelos de traba-

Identificar el valor de los sistemas y la infor-

jo. En el otro extremo, tampoco debe perder de vista

mación contenida en ellos

aquellos factores de riesgo como las condiciones macro-

Al ser ellos los propietarios y custodios de estos

económicas y sociales, la crisis de confianza acerca de

activos, su conocimiento y experiencia con los mis-

la vulnerabilidad tecnológica y, de forma interna, el fac-

mos serán factores clave en el avance de los am-

tor humano organizacional con las capacidades y actitu-

bientes digitales. La idea es crear entornos de tra-

des suficientes para absorber el cambio.

bajo conectados, seguros y sin fronteras.

Finalmente, como tecnólogos e impulsores de la Transformación Digital, los DGI deben liderar los esfuer-

Experiencia en reingeniería de procesos

zos en pro de acelerar el ritmo de su programa de

Es bien sabido que los DGI han liderado el cambio y

transformación, mientras sientan las bases para la in-

la optimización de procesos y flujos de trabajo,

corporación de futuras iniciativas tecnológicas y el creci-

siendo su aporte más valioso el análisis y la optimi-

miento mismo de la institución. Recordemos no perder

zación del flujo de valor, el cual será determinante

de vista el objetivo principal que es la redefinición de

para reconceptualizar la naturaleza del trabajo y

las instituciones públicas a fin de consolidar un gobierno

poder enfocarse así en el valor agregado para los

ágil, transparente y comprometido con su ciudadanía.

ciudadanos.

Amplio conocimiento de la operación Habiendo ellos diseñado las herramientas y sistemas necesarios para las instituciones, los DGI tienen un conocimiento único y amplio de las distintas formas de trabajo, lo que les permite rediseñar

CLAUDIA MEDINA

entorno laboral completo.

Experiencia en la creación/diseño de entornos centrados en el ciudadano Al tener un conocimiento profundo de las necesidades del ciudadano, los servicios digitales ofertados deben ser transparentes, funcionales y sencillos de utilizar, al mismo tiempo que resuelven de forma eficaz las necesidades para las que fueron creados.

Con más de 12 años de experiencia en la industria TIC, hoy se desempeña como Gerente de Soluciones Empresariales para IDC México. Es responsable de los programas de investigación de Software & Cloud, Servicios de TI e infraestructura empresarial. Además, participa en diversos proyectos de consultoría para México y LATAM. Es una de las principales voceras en la Cumbre de Negocios y Tecnología, y otros foros de industria.

JULIO-AGOSTO

desde la base las formas de trabajo y, por ende, el

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FREDDY CAMPOS @Freddorific

¿Cuáles son los países latinoamericanos con las mejores redes de internet?

U

n informe publicado por OpenSignal, en el que

0 a 100 en nivel de satisfacción en la experiencia de

se estudió el estado de las experiencias de

videollamadas grupales.

videollamadas en América del Norte y Latinoa-

Honduras, Perú y la República Dominicana. Sin embar-

conexiones en redes de internet para sus usuarios.

go, hasta nueve países de la región no sobrepasaron

Estas redes incluyen tanto la estabilidad en cone-

cuales están Chile, Colombia y Ecuador, tres países

buscó no sólo dedicar su enfoque a la velocidad de

líderes de la zona latinoamericana.

Por otro lado, México se ubicó en el puesto número

videollamadas, una tarea que requiere un flujo cons-

seis, con un puntaje de 71.1 unidades en satisfacción

tante y dedicado de carga y descarga de datos.

del usuario, posicionándose como el tercer país con la

Los países que destacaron en este estudio fueron Argentina, Uruguay, Canadá y Estados Unidos. Todos ellos mostraron satisfacer a los usuarios que realizan

JULIO-AGOSTO

los 51 puntos en satisfacción del usuario, dentro de los

xiones móviles como en conexiones fijas. El estudio internet, sino también a la estabilidad que tiene en las

80

Los países que menos calificación alcanzaron fueron

mérica, mostró cuáles son los países con las mejores

mejor puntuación de Norte América, pero quedando muy lejos de Uruguay y Argentina.

Además, este estudio viene en el contexto del avan-

videollamadas a través de internet, brindando expe-

ce de las redes 5G en todo el mundo, por lo que estos

riencias fluidas y estables.

puntajes podrían cambiar bastante conforme esta tec-

Asimismo, midió el nivel de satisfacción de la cone-

nología se instale en los diferentes países que se suma-

xión en redes de internet de más de 19 países en su

rán, brindando mejor soporte, conexión, velocidad y

primera fase, mostrando una escala y una métrica de

estabilidad en el suministro de internet.

TRUSTNEJT

oo-l.LEMC