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Inteligencia Artificial Por qué se implantará en el sector público

IMPLICACIÓN CIUDADANA La diferencia entre construir ciudad y comunidad Gestión innovadora del talento en las Administraciones Públicas

Protagonistas de la Innovación Pública Eloy Cuéllar Gerente de Madrid


Premios u-GOB al Gobierno Digital 2019

Por cuarto año consecutivo, buscamos los mejores proyectos de innovación gubernamental habilitada por la tecnología en México e Iberoamérica Ceremonia de entrega: 14 de marzo en la Ciudad de México

Inscribe el tuyo antes del 1 de febrero en u-gob.com/premios2019


EDITORIAL EDITORIAL

Dejamos atrás 2018, un año intenso para la comunidad de la innovación pública en el que hemos seguido tejiendo redes, trabajando en proyectos comunes y construyendo puntos de encuentro, diálogo y reflexión. La red social NovaGob celebró su quinto aniversario, un proyecto que nació con una idea que se ha hecho grande gracias a una comunidad extraordinaria de personas que dieron un “sí” rotundo a la pregunta que planteaba en 2013 el proyecto de una red social profesional de la Administración Pública: ¿colaboramos? No hemos dejado de hacerlo desde entonces. El pasado 2018 mes ha de sido, noviembre arrancamos nueva de esta revista Mientras, el Congreso además, el año de la esta consagración que editamos junto NovaGob a nuestro está a la vuelta de aventura que supone la edición española de la revista la esquina y te contamos socio u-GOB México. Tras el lanzamiento piloto de 2017, tres nuevos números —entre los que 10 buenas razones u-GOB, se con el objetivo con un nuevodivulgando la innovación pública para no faltar voz a esta cita, donde se analizará incluye éste— de hancontar contribuido a seguir y dando a sus escaparate para la divulgación de ylapersonas innovación los principales retos de las Administracione protagonistas: instituciones intraemprendedoras del sector público cuya visión, pública liderazgo y dar voz ya trabajo sus protagonistas. Desdeaentonces, Públicas futuro inmediato. diario contribuyen una mejor Administración al servicio de en lasel demandas de la con dossociedad. primeros números que han tenido una Por su parte, NovaGob.Lab emprende otro lado, 2018 ha sido año delse primer Península. Másviaje de junto a socios de excelente Por acogida, las páginas de laelrevista han Congreso NovaGob en laun importante 600 profesionales del sector público se dieron cita en Toledo para analizar los retos de la convertido en un altavoz desde el cual reflexionar Argentina, México, Chile y Colombia, Administración del futuro torno a ejes que venimos desgranando en esta sobre los principales retos a losen que se enfrentan conpublicación: la constitución de la Red de innovación, digitalización, buen gobierno y gestión del talento. El V Congreso de Innovación Pública las Administraciones Públicas, llevando el Laboratorios Iberoamericana acogió también nuevas reuniones de la Red Innolabs, la red iberoamericana de laboratorios de conocimiento que genera la innovación al InnoLabs, que será apoyada los innovación pública que lidera NovaGob.Lab y que reforzará las redes de conocimiento en esta área mayor número de personas posibles. próximos cuatro años por el los próximos cuatro años, con el apoyo del programa CYTED de la SEGIB. En esteEsta número tres, buscamos Programa CYTED. nueva entrega de la revista es el fruto de toda la colaboración que venimos desarrollando consolidar el enfoque centrado en las Seguimos contigo y dentro del ecosistema NovaGob. Un número cuatro que hacen posible con su participacióncreciendo Pilar personas y los valores y la tecnología materializando nuevos desafíos, com Moreno, José Ramón Sobrón, Antonio Sánchez Zaplana, Susana E. Cortés, Olga Ramírez, José asociados a la innovación pública, esta revista con vuestro apoyo y el de Antonio Eusamio, Lara Olmo, Manuel Serrano, Mónica Mediavilla, Yokasta Guzmán, Carolina potenciando uny debate que Alvarado. se viene Asimismo, los patrocinadores que nos siguenlos lectores y colaboradores. Hacen Montiel Raúl Arturo apoyando. Esperamos que lo tiempo disfrutéis como nosotros lo hacemos preparándolo. desarrollando al mismo posible este número firmas como las por acompañarnos se presenta dentro delGracias Ecosistema NovaGob. La en este camino. Si 2018 ha sido intenso, 2019 de Alberto Ortíz de Zárate, Ana Báez, apasionante. Red Social cuenta ya con más de 15 Carles Ramió, Carmen Mayoral, Carme

Seguimos creciendo contigo

mil profesionales de Iberoamérica que colaboran para mejorar la gestión pública. Los debates más activos dentro de la comunidad, como no puede ser de otra forma, tienen acogida en las páginas de la revista: innovación abierta, gobierno abierto, gestión de los recursos humanos, comunicación, formación, contratación, digitalización e inteligencia artificial, entre otros.

Encarna Hernández Directora de u-GOB, la revista de NovaGob

Seisdedos, David Povedano, Francisco Rojas, Joana Miñarro, Lara Olmo, Mari Antònia Ferragut, María Paz Hermosilla Rafael Ayala y Víctor Almonacid. En esta compañía, no hay reto que se nos pueda resistir.

Encarna Hernánde Directora de u-Gob, la revista de NovaGo @encarna


Novagob Novagob Director Novagob Director Francisco Rojas Martín Director Francisco @ffranrojas FranciscoRojas RojasMartín Martín @ffranrojas @ffranrojas Director de Novagob Lab Director Novagob Lab Director de Novagob Lab Juande Ignacio Criado Juan Criado JuanIgnacio Ignacio Criado @jicriado @jicriado @jicriado u-GOB Novagob u-GOB Novagob u-GOB Novagob Directora Directora Directora Encarna Hernández Encarna Hernández Encarna Hernández @encarnahr @encarnahr @encarnahr Calle Faraday, 7, 28049 Madrid CalleFaraday, Faraday,7,7,28049 28049Madrid Madrid Calle u-GOB u-GOB u-GOB Director General DirectorGeneral General Director Carlos F. Castañeda Girón CarlosF.F.Castañeda Castañeda Girón Carlos Girón @Karlman @Karlman @Karlman Coordinadora Editorial Editora Coordinadora Editorial Luz Baena LuzBaena Baena Luz @LuzBaenaV @LuzBaenaV Coeditora Diseño y Arte Editorial Coral Gil Diseño yLazos Arte Editorial Hugo Armando Ramírez Hugo Armando Lazos Ramírez @HvgoLazos Diseño y Arte Editorial @HvgoLazos Hugo Armando Lazos Ramírez Colaboraciones Alan Martínez Colaboraciones comunicacion@novagob.org comunicacion@novagob.org Colaboraciones La información, opinión, análisis y comunicacion@novagob.org Lacontenido información, opinión, análisises y de esta publicación contenido de esta publicación es responsabilidad de los autores que las La información, opinión, análisis y responsabilidad de autores que las firman y no necesariamente representan contenido delos esta publicación es firman y no necesariamente representan el punto de vista de esta casa editorial. responsabilidad de los autores que las el puntoy de de esta casa editorial. firman no vista necesariamente representan

el punto de vista de esta casa editorial.

Laboratorios de Laboratorios de Gobierno: Gobierno: Mi primer Congreso NovaGob 4 una nueva forma de una nueva forma de gestionar gestionar lolo público público 4 4 Implicación ciudadana: InnoLabs InnoLabs la diferencia entre construir ciudad y comunidad 8 Red Red para para conectar conectar aa los los promotores promotores de innovación pública dePorlalaqué innovación pública 13 la IA se implantará 13en el sector público 14 Aprendiendo de Cómo ser Delegado de Protección de Datos Aprendiendo de las las plazas: plazas: Innovar desde “no 16 y no morir en ellolointento Innovar desde “no perfecto” perfecto” 1816 Rendición de de Protagonistas de la Innovación Rendición de cuentas cuentas de planes planesPública de elel nivel 22 Cuéllar,en la Ciudad deEloymandato mandato enGerente niveldelocal local 22de Madrid

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Protagonistas de Innovación Gestión innovadora talento Pública: Protagonistas de lala del Innovación Pública: Carmen Mayoral en las Administraciones Carmen Mayoral 28 28 Públicas 32 Smartwork trabajar siglo 34 Plataforma oodecómo Intermediación Smartwork cómo trabajar en endeelel Datos siglo XXI XXI38 34 ¿Puede Pública liderar ¿La nubelala deAdministración tu Ayuntamiento es ecológica? ¿Puede Administración Pública liderar 44 lala revolución revolución de de lala robótica? robótica? 40 40 M-VIAL: Plan de Innovación Cómo con de para laacabar transformación 4846 46 Cómo acabar con elel mito mitoorganizativa de lala burofobia burofobia de Contratación de Burgos 10 razones para 10Central razones para no no perderse perderse reto de coo-contratar elelEl Congreso NovaGob 50 Congreso NovaGob 2018 201856 50 Créditos:

Créditos: www.pexels.com Créditos: www.freepik.es www.pexels.com www.fontspace.com www.pexels.com www.freepik.es www.freepik.es www.fontspace.com


Datos Abiertos y contrataciones públicas Fake News en la Administración Pública Ciudades Inteligentes y Sostenibles como reto para la innovación inclusiva

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CAPA UNO

Pilar Moreno García @pilarmorgar

Mi primer

Congreso NovaGob ¿Cómo podría resumir lo que ha significado para mí NovaGob 2018? Lo haré con una frase de Concepción Campos: “Para qué ponernos límites… ¡Ya nos los pondrá la realidad!”.

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#NovaGob2018

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l trayecto de Valencia a Madrid transcurrió muy

congresos a través del “Diálogo sobre trayectorias pro-

deprisa y no sólo por la rapidez (apenas una

fesionales y vitales”. Queríamos tener la oportunidad

hora y treinta y ocho minutos) con la que el AVE

de conocernos en persona antes de la entrevista y te-

une la capital del Turia y la de España, sino por las

ner nuestro momento para descubrir más la una de la

emociones encontradas que se agolpaban en mí.

otra. Para mí, Carmen es uno de los descubrimientos

El entusiasmo por asistir a mi primer Congreso NovaGob, comunidad que había descubierto hace algo más

personales en este congreso. La llegada a la Escuela de Administración Regional

de un año, era evidente en mi rostro, así como la opor-

de Castilla-La Mancha, sede del congreso, fue de lo

tunidad de conocer a grandes profesionales de la Admi-

más ajetreada. Caras conocidas, amigos a los que de-

nistración Pública que, desde hacía meses, seguía en

seaba abrazar y la desvirtualización de Encarna Her-

Twitter y a través de sus blogs. Sin embargo, a su vez,

nández, Directora de Comunicación de NovaGob,

una sensación de pánico escénico me embargaba con-

quien, a los diez segundos de conocernos, ya me esta-

forme me acercaba a Toledo: era mi primera participa-

ba pidiendo un speech para publicar en el Twitter de

ción como ponente en mi vida profesional y el deseo de

NovaGob 2018, invitando a los novagobers tuiteros a

no defraudar a los míos y a mí misma estaba latente.

descubrir la cuenta de Instagram del congreso.

En el trayecto también conocería a Carmen Mayoral,

Una vez supe de mi participación, ofrecí al equipo

exsubdirectora de Modernización de la FEMP, con la

de NovaGob la posibilidad de revitalizar la cuenta de

que iba a tener la suerte de debutar en este mundo de

la comunidad innovadora en Instagram y me encantó ugob.novagob.org

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la experiencia gracias a los cientos de “Me gusta”,

la que vivimos muchos pequeños municipios con las

comentarios, stories y nuevas incorporaciones que se

mismas obligaciones legislativas que los “grandes”,

produjeron en los apenas quince días que fui su Com-

pero sin las herramientas y recursos de éstos.

munity Manager. ¡Geniales novagobers instagramers! Y comenzaron las desvirtualizaciones y reencuentros

Todo congreso tiene su parte social, cultural y de diversión, y éste no fue menos: la entrega de los Pre-

en NovaGob 2018: la todoterreno Ana Báez, la risueña

mios NovaGob Excelencia 2018 en el Ayuntamiento de

Susele Cortés, la activista Madga Lorente, la divertida

Toledo (¡felicidades a todos los premiados!); la visita

Carmen Rodríguez, la imparable Concepción Campos, el

guiada nocturna por las calles de la ciudad, donde tuvi-

siempre listo Vicente Miravet, el influencer Borja Colón,

mos la posibilidad de descubrir las leyendas e historias

el compañero David Povedano, el innovador Sergio Ji-

que envuelven toda urbe imperial de un halo de misterio

ménez, el alarmista Víctor Almonacid, el digital Fernan-

y magia; el sorprendente “Salta palabra” con Magda Lo-

do Gallego, el “Boss” Fran Rojas y las imprescindibles

rente y Víctor Almonacid, que seguro a muchos nos supo

“Mujeres en el Sector Público” como Amalia López y

a poco y deseamos poder verles en acción en próximas

Pilar Batet, entre otras.

citas congresuales; sin olvidar los fantásticos sketches

Llegó el ansiado y, a la vez temido, 25 de octubre de 2018. Carmen Mayoral y yo habíamos articulado

de Roberto Magro y su equipo. Me queda agradecer a NovaGob la confianza deposi-

nuestro “diálogo” a modo de café mañanero entre

tada en mí, a los patrocinadores por su apoyo a esta

compañeras y la experiencia no pudo gustarme más.

cita de la innovación pública y recordar a aquellos con

Me sentí muy cómoda sobre el escenario y espero que

los que me hubiera gustado compartir el Congreso

el nuevo formato, por el que apostó NovaGob, gustara

NovaGob 2018, como Fermín Cerezo y mis compañeros

a los asistentes como arranque de una nueva jornada

de promoción de Habilitados Nacionales.

congresual. Una de las citas ineludibles del día tuvo lugar en el plenario: la presentación en sociedad de la asociación “Mujeres en el Sector Público”, abanderada por Concepción Campos, Ana Báez, Pilar Batet, Amalia López, Marian Tur, Carmen Seisdedos, María Cadaval, Bárbara Couto y Josune Retegi. En ella tuvimos la oportunidad

Me sentí muy cómoda en el escenario y espero que el nuevo formato, por el que apostó NovaGob, gustara a los asistentes como arranque de una nueva jornada congresual

de conocer el alcance de las actuaciones, terriblemente necesarias, que pretende llevar a cabo este grupo de mujeres, apoyadas por los miles de empleados públicos de los distintos niveles de la Administración Pública en nuestro país. Y el “lado luminoso” de la fuerza no tardó en hacerse presente en NovaGob 2018 de la mano de la mesa redonda en la que tuve el honor de participar, patrocinada por Berger-Levrault, España (a quien agradezco desde estas líneas su presencia en el congreso) y moderada por Pablo Rodríguez, Director de Productos y Servicios de la empresa, la cual trató sobre “Los pequeños municipios ante la digitalización”, junto a los increíbles Magda Lorente, David Povedano y Enrique Lucas. Fue todo un reto poder mostrar la situación en

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Pilar Moreno García Habilitada Nacional (Subescala Secretaria–Intervención) desde mayo de 2017. Licenciada en Ciencias Políticas y de la Administración por la Universidad Cardenal Herrera CEU de Valencia (Premio Extraordinario Fin de Carrera). Beca OCASO y Becaria en la Cátedra Jean Monnet de Integración Europea de la Comisión Europea, de la misma universidad. En la Administración Pública ha desempeñado su labor como Técnico de Administración General (TAG) interna en el Ayuntamiento de Carcaixent (Valencia) y actualmente ejerce como Secretaria–Interventora del Ayuntamiento de Senyera (Valencia).


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José Ramón Sobrón @kaleidosred

Implicación ciudadana: La diferencia entre construir ciudad y comunidad

¿Por qué la participación ciudadana es condición necesaria para la toma de decisiones desde la gobernanza local? ¿Cómo fortalecerla a partir de la colaboración interinstitucional? Son algunas cuestiones que se plantea una red de ayuntamientos: Kaleidos.red 8

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#GobernanzaLocal

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n nuestro estilo de pasar a lo concreto y que las palabras no se conviertan en un sucedáneo de la acción, comparto en qué estamos poniendo el foco en los dos últimos años. Se trata de un proyecto llamado "El rediseño permanente de los modos de participación ciudadana", cuyo objetivo es reflexionar sobre cómo, desde la administración local y en un marco de gobernanza y nuevos modos de participación e implicación ciudadana, puede darse una respuesta adecuada a las exigencias que, en materia de nuevas economías, nuevas tecnologías y nuevas diversidades, se plantean en nuestras sociedades. Para ello, se están cocreando tres guías de gestión local, tres herramientas que pretenden ser transferibles en términos de conocimiento y experiencia. Una primera guía plantea vincular nuevas plataformas con la puesta en valor de la inteligencia colectiva ciudadana, es decir, el equilibrio que ha de lograrse entre los mecanismos de participación tradicionales y las nuevas tendencias impulsadas por las TIC, posibilitando una participación que no se circunscriba al voto, sino que se procure a lo largo de todo el ciclo de toma de decisiones, desarrollo y búsqueda de soluciones.

Modos de comunicación que permitan a la administración local no sólo relacionarse, escuchar y dialogar, sino también testar, detectar y anticiparse a las exigencias y demandas, y conocer los nuevos escenarios y tendencias sociales en este ámbito. La segunda guía plantea cómo incorporar desde la administración local la oportunidad que suponen las nuevas economías. Los llamados Nuevos Movimientos Económicos ya están demostrando la posibilidad de modelos alternativos como la Economía Social y Solidaria, la Economía del Bien Común o la Economía Circular, entre otras. La propia Unión Europea está impulsando este proceso tanto desde el punto de vista del desarrollo sostenible, como desde el punto de vista de oportunidades de negocio. En ese sentido, las administraciones locales deben ser actores principales en el proceso, en algunos casos liderando, en otros acompañando, en otros más escuchando, pero siempre desde el conocimiento de estas realidades cada vez más decisivas. Una tercera herramienta aborda cómo generar participación inclusiva en nuestras sociedades desde el punto de vista de la diversidad. Se trata de definir

En Kaleidos siempre decimos que nos interesa mucho más la brújula que el reloj

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#ParticipaciónCiudadana

criterios y estrategias prácticas para el éxito de los procesos de integración participada. Para ello, es necesario construir herramientas y procesos a través de los cuales las organizaciones locales puedan potenciar, facilitar y gestionar, en clave de oportunidad, unas sociedades cada vez más multiculturales. Se demuestra que no dar visibilidad a ciertos colectivos, que constituyen además parte esencial de nuestra sociedad, no sólo es una irresponsabilidad sino también un riesgo que se va concretando en nuevas formas de racismo y xenofobia.

Cómo nos ocupamos

Creamos en el año 2000 una red de entidades locales, actualmente liderada por los Ayuntamientos de Alicante, Bilbao, Burgos, Getafe, Logroño, Málaga, Sant Boi de Llobregat, VitoriaGasteiz y Zaragoza, la cual trabaja desde entonces en cómo desarrollar políticas y servicios de proximidad y participación ciudadana que sirvan para tomar decisiones, adecuadas al contexto social y económico, a nivel político. Trabajamos por una manera de gobernar basada en la complicidad con los agentes sociales y económicos, la participación de la ciudadanía en los asuntos públicos y la coordinación con el resto de las administraciones. Hay tres cuestiones que nos caracterizan y constituyen el ADN de Kaleidos.red: 1. Combinar la visión de responsables políticos, técnicos municipales y asesores externos expertos en cada una de las materias sobre las que se trabaja. Esta mezcla y estas diferentes perspectivas son su valor diferencial. El nombre de Kaleidos no es casualidad, ya que incluye diferentes perspectivas sobre un mismo tema. 2. Partir de un análisis y un diagnóstico teórico, pero inmediatamente aplicarlo y prototiparlo en la realidad, en forma de proyectos concretos de desarrollo local que son transferibles en clave de conocimiento y experiencia para otros ayuntamientos. 3. Estar compuesta, y así ha sido históricamente, por administraciones de diferente tono ideológico que han puesto el foco en cómo adecuarse constantemente a los nuevos paradigmas en la relación administración/ciudadanía (por encima de criterios partidistas).

Cuando conecta con el gobierno local en torno a un proyecto común, la ciudadanía se siente escuchada y valorada, se convierte en el mejor sensor y antena de nuestra ciudad

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Nuestro sustrato teórico

Las personas que viven en un territorio, pueblo o ciudad son las máximas expertas en ese territorio. Podremos traer a asesores, consultores o estrategas, pero un proceso participativo que haga aflorar esa experiencia y conocimiento individual es condición imprescindible para una adecuada, y posiblemente legítima, toma de decisiones.

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Hablamos de la necesidad de plantear la participación ciudadana como herramienta. ¿Una herramienta para qué? Para hacer un territorio/sociedad más eficiente, más rentable, más desarrollada, mejor posicionada, con mayor capacidad para competir. La única cosa que tenemos nosotros y que no tiene la competencia son las personas que integran esta comunidad, este proyecto vital y colectivo. Éste es nuestro capital social, nuestro valor diferencial. Abro un paréntesis para plantear tres obviedades:


#ImplicaciónCiudadana • En un proceso participativo no todas las personas tienen que estar en todo momento, en todos los sitios, tomando todas las decisiones. Hay que explicar claramente quién puede participar, cuándo, cómo, en qué condiciones y para qué, aportando la información para ello de manera transparente y honesta. • En un proceso participativo hay diferentes niveles respecto a la toma de decisiones y las responsabilidades. Esto hay que dejarlo claro desde el principio, así como el grado de vinculación de este tipo de procesos. • No confundamos procesos de participación ciudadana con procesos de comunicación/sensibilización a la ciudadanía. No utilicemos las mismas palabras para cuestiones esencialmente diferentes. Siguiendo el hilo argumental, necesitamos hacer, prototipar, alcanzar pequeños éxitos, fracasar de vez en cuando, ilusionarnos con pequeños avances, analizar el proceso y los resultados, volverlos a implantar mejorados. Es necesario embarcarse en la dinámica de la acción-reflexión-acción; así lo creemos en Kaleidos. red. Hay que ser conscientes de que las sociedades avanzan y evolucionan con base en sus éxitos y también en sus fracasos metabolizados como lecciones, pero para eso hace falta hacer, tomar decisiones y llevarlas a la práctica. Es importante tener en cuenta que el proceso participativo se puede plantear de manera transversal a todo el proceso o se puede utilizar en cualquiera de estos puntos. Es este un tema que no desarrollaré, pero que quiero que conste. El proceso participativo se puede utilizar para analizar, diagnosticar y evaluar, entre otras cosas. La ciudadanía comprende y se conecta con los gobiernos locales mediante estos procesos: cuestionan cuál es el papel de la administración local y cómo les afecta en su día a día; comprenden la labor del gobierno local, pues sus decisiones le afectan directamente y son corresponsables de su territorio; aportan sus experiencias, necesidades, expectativas, conocimiento, diagnósticos y propuestas, a qué están dispuestos a renunciar, qué cuestiones les parecen negociables y

demás. La ciudadanía se siente escuchada y valorada, se convierte en el mejor sensor y antena de nuestra ciudad. Se produce una proximidad, también física, con los representantes locales en torno a un proyecto común. ¿Qué se está consiguiendo con esto? Generar nuevas conexiones, apoyar la transversalidad, implicar a las personas, ponerlas en valor, alinearlas en un objetivo común. Es increíble la potencia que tiene un colectivo de personas alineadas, ilusionadas y motivadas hacia un objetivo común.

José Ramón Sobrón Gerente de la Red Kaleidos (www.kaleidosred.org), red de ayuntamientos españoles que desarrolla desde el año 2001 programas, investigaciones y proyectos que vinculan participación ciudadana, gobernanza y desarrollo estratégico territorial, y que trabaja actualmente en tres herramientas para la Administración local: plataformas TIC como herramientas de implicación ciudadana, guía para la implementación de Nuevas Economías en el ámbito local y ecosistemas de participación inclusiva a partir de la diversidad cultural. También dirige la empresa Gadámer.red, Gobernanza y Estrategia. Licenciado en Filosofía y Máster en Gestión Cultural.

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Antonio Sánchez Zaplana @aszapla

Por qué la IA se implantará en el sector público

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#InteligenciaArtificial

Señoras y señores, interrumpimos nuestro programa de baile para comunicarles una noticia de último minuto procedente de la agencia Intercontinental Radio. El profesor Farrel del Observatorio de Mount Jennings de Chicago reporta que se han observado en el planeta Marte algunas explosiones que se dirigen a la Tierra con enorme rapidez. Continuaremos informando”. Más de una persona habrá adivinado que este párrafo es el comienzo de la adaptación radiofónica de La guerra de los mundos, con la que un joven Orson Welles ponía el mundo patas arriba el 30 de octubre de 1938, al provocar pánico entre miles de personas, convencidas de que Estados Unidos estaba siendo invadida por un ejército de alienígenas. Hoy en día, hay una corriente de nuevos ludistas del siglo XXI que vaticinan que los robots nos van a invadir o a quitarnos el trabajo, debido al progreso científico y técnico que se está dando con la Inteligencia Artificial. Mi pronóstico es el contrario: nada más lejos de la realidad a corto y mediano plazo. Existen estudios que dicen que cada robot podría destruir mil empleos. Sin embargo, una de cada diez empresas manufactureras y del ámbito de la logística contará con la figura del director o directora de robótica en menos de tres años.

Este artículo fue escrito por una persona, no por un robot

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¿Qué es la Inteligencia Artificial?

La definición más académica del término nos dice que es la disciplina dentro de la informática o la ingeniería que se ocupa del diseño de sistemas inteligentes, esto es, con la capacidad de realizar funciones asociadas a la inteligencia humana como aprender, adaptarse, razonar e interactuar imitando un comportamiento humano. A pesar de esta definición, que parece tan correcta, no existe un consenso total sobre qué es la IA. Eso sí: la ciencia ficción, como la que citamos al comienzo de este artículo, ha creado una conciencia colectiva sobre el miedo que ejercemos a estos nuevos desarrollos. Sin embargo, está claro que la Inteligencia Artificial es actualmente una tecnología emergente. Un estudio anual que realiza la empresa consultora Gartner, llamado “El ciclo de sobreexpectación (Hype Cycle)”, caracteriza el entusiasmo sobredimensionado y la subsiguiente decepción que ocurre habitualmente en la introducción de nuevas tecnologías. En el estudio de 2018, la IA se encuentra en lo que llaman un “pico de expectativas sobredimensionadas”, pues la continuada investigación en este tema, unida a la creciente compraventa de startups relacionadas con dicha tecnología y la gran difusión en medios de comunicación, conferencias, simposios y demás, generan un estado de ánimo donde parece que una alternativa va a resolver todos los problemas del mundo.

¿Cómo aplicarla en gobierno?

A pesar de que parece estar impregnando todos los sectores de la sociedad, en el sector público, en apariencia, parece haberse quedado atrás. Está claro que, por definición, cualquier tecnología emergente donde primero se implanta y desarrolla es en el sector privado, pero ya existen ejemplos de casos de uso de la IA en la Administración Pública. Vamos a exponer algunos de estos casos reales: 1. En la salud Es un sector donde la IA se está desarrollando de forma exponencial. La Transformación Digital del sector ha proporcionado una gran cantidad de archivos electrónicos de todo tipo que son la fuente de los desarrollos de la IA. Existen ejemplos como Jvion que analiza más de un billón de consideraciones para ofrecer recomendaciones que reducen la probabilidad de un rechazo al tratamiento para pacientes específicos, así como Turbine.ai que diseña tratamientos personalizados para cualquier tipo de cáncer o paciente de manera más rápida que cualquier otro método tradicional de atención médica, ejecutando millones de experimentos simulados cada día.

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2. En la educación En el ámbito educativo está Lola, una asistente virtual que ayuda en el proceso de preinscripción y matrícula, y que atiende las consultas del alumnado de la Universidad de Murcia y de la Politécnica de Cartagena. Este robot es capaz de contestar correctamente al 90% de las preguntas y atiende a los demandantes de información las 24 horas del día. Además, Lola aprende a medida que interactúa con los estudiantes. Por otro lado, a pesar de que no ha tenido campañas de difusión, ya ha sido utilizado por 8 mil personas que le hicieron preguntas relativas a la presentación de reclamaciones o a las notas de corte de las carreras. 3. En el Derecho En el sector justicia, en Estados Unidos un acuerdo de divorcio típico se puede demorar un año o más, y puede costar aproximadamente 27 mil dólares en promedio. Con el objetivo de “hacer cada divorcio amistoso” se ha creado Wevorce que proporciona a las parejas una solución de divorcio en línea, autoguiada por una fracción del coste del tiempo y el dinero, aligerando así el trabajo de los juzgados. Los usuarios pueden definir sus resultados óptimos calculados por la IA. Posteriormente, el sistema los guía a través de cinco módulos y todas las decisiones críticas que necesitan tomar. Otro ejemplo es la contratación pública que implica la redacción y gestión de pliegos y contratos que conllevan una gran parte del trabajo de diferentes servidores públicos. ¿Qué más podria lograrse con la IA? Identificar riesgos y problemas con la forma en que se escriben los pliegos (que podrían tener un impacto negativo en el servicio a los ciudadanos), rediseñar los artículos de pliego, editar contratos y asesorar a los responsables si pueden conseguirse mejores términos. En el sector privado ya existen diferentes compañías que han creado herramientas de IA para la revisión de contratos como Kira Systems, LawGeex y eBrevia, que ayudan a ordenar y revisar los contratos más rápido y con menos errores que los humanos. 4. En el ejército El de los Estados Unidos dedica cientos de millones de dólares al proceso de reclutamiento de nuevos afiliados, desde giras universitarias hasta cabinas en los centros comerciales. La selección entre las diferentes opciones de carrera del ejército, sin embargo, no es simple: los reclutas deben considerar especialidades futuras dentro del propio ejército, su compromiso a largo plazo y posibles paquetes de beneficios.


#ImplantaciónDeTecnología Para ayudar a los posibles reclutas a entender sus opciones, la web del ejército dispone del Sargento Virtual Star, un asistente interactivo que utiliza IA para responder a las necesidades de los ciudadanos. El Sargento Virtual hace el mismo trabajo que 55 reclutadores con un índice de precisión de más del 94% y ha aumentado el tiempo de permanencia en la web de 4 a 10.4 minutos. Desde 2016, ha respondido a más de 16 millones de preguntas de los usuarios. 5. En los servicios urbanos La predicción del consumo del agua de una ciudad a mediano y largo plazo es una necesidad de todas las urbes del mundo, ya que el recurso es escaso y cada vez será más complejo poder disponer del mismo. Los métodos tradicionales de cálculo del consumo futuro, basados en inferencia estadística sobre series climáticas y variaciones de población, ya no funcionan debido al cambio climático y otros factores. La empresa Aguas de Alicante ha desarrollado un sistema predictivo basado en técnicas de IA donde, a partir de diferentes variables, se predice con exactitud cercana al 95% el consumo de agua de una ciudad en diferentes horizontes temporales.

Cerrando el círculo

Como hemos visto a lo largo de este artículo, la Inteligencia Artificial tiene el potencial para generar un gran impacto en la forma en que los ciudadanos experimentan e interactúan con su gobierno, además de representar una mejora en la eficiencia y efectividad de los servicios públicos. Si bien la IA no es la solución a todos los problemas del sector público, debe considerarse como una herramienta muy poderosa para aumentar su eficacia.

Asimismo, está claro que la IA plantea otro tipo de preguntas sobre la privacidad, la ética y su impacto en los empleos. Estas preguntas deberían contestarse conforme se vaya desarrollando e implantando esta tecnología, ya que una regulación previa no será posible si parte del desconocimiento de su desarrollo.

Si bien la IA no es la solución a todos los problemas del sector público, debe considerarse como una herramienta muy poderosa para aumentar su eficacia

Antonio Sánchez Zaplana Responsable de Innovación y Tecnología en Aguas Municipalizadas de Alicante, E.M. Ingeniero de Telecomunicaciones, Especialista Universitario en Economía de las Telecomunicaciones y MBA. Con más de 20 años de experiencia profesional, ha participado en diferentes proyectos de innovación nacional e internacional de implantación de tecnología en ciudades. Inquieto, colaborador, innovador abierto a la colaboración y comunicador en diferentes medios, siempre aprendiendo de las nuevas tecnologías y desarrollos aplicados a la realidad de las ciudades y las personas.

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Susana E. Cortés @SuseleCortes

Cómo ser Delegado de Protección de Datos y no morir en el intento Todo es nuevo y tremendamente complicado en este cambio de paradigma que vivimos. Todos estamos aprendiendo. ¿Por dónde empezar con mayor claridad y eficacia?

L

a responsabilidad proactiva del Reglamento (UE) 2016/679 del 27 de abril, relativo a la protección de las personas físicas en lo que respecta al tratamiento de datos personales y a la libre circulación de estos datos (en adelante RGPD), representa, en palabras del Profesor Rafael Jiménez Asensio, “nuestra mayoría de edad en lo relativo a la protección de datos personales”, lo que significa que, justificando la elección y acreditando documentalmente que cumplimos el Reglamento, llevamos las riendas en cuanto a la decisión de las medidas técnicas y organizativas a aplicar. Pasamos así de la mera gestión de datos personales al gobierno de los datos. Estamos ante un giro radical en el modelo que teníamos hasta la aplicación del RGPD. Ahora se asienta en los conceptos de privacidad desde el diseño y, por defecto, con una serie de herramientas de control interno para rendir cuentas (accountability), en las que la figura del Delegado de Protección de Datos (en adelante DPD) es una de las piezas clave. Antes la figura del DPD sólo tenía una referencia puntual en el considerando 49 de la Directiva 95/46/ CE y en la práctica de alguna institución europea o de algún Estado miembro. Ahora su designación, entre otros supuestos, es obligatoria para las Administraciones Públicas (excepto los Tribunales de Justicia), por lo que hay que encajarlo en su estructura orga-

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nizativa teniendo en cuenta que se trata de un perfil con capacidades decisivas y con plena independencia de sus funciones. La mayoría de los DPD hemos sido nombrados a partir del 25 de mayo de 2018, por lo que no hemos podido empezar a lidiar con nuestras administraciones para cumplir el RGPD.

Informe de diagnóstico

En mi caso, comencé con uno sobre la situación de la privacidad en mi organización. La FEMP ha elaborado una guía para adaptar las Administraciones Públicas locales al RGPD en las que se desglosa un catálogo de medidas que nos ayuda a establecer una hoja de ruta, pero llegado a este punto, saltan todas las alarmas porque se comprueba que queda casi todo por hacer: • Crear el Registro de Actividades de Tratamiento (RAT). • Identificar los tratamientos de datos, su base legal y las medidas técnicas y organizativas de seguridad a aplicar. • Modificar las cláusulas de información y transparencia. • Definir los protocolos de los procedimientos antes los ejercicios de derechos, las brechas de seguridad o la inclusión de nuevos tratamientos en el RAT. • Modificar la cláusula de privacidad de los contratos a terceros y la del convenio de delegación de competencias.


#ProtecciรณnDeDatos

Es necesario definir el modelo de gobernanza de privacidad y seguridad, ya que ambas van de la mano ugob.novagob.org

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El progreso tecnolรณgico debe ser respetuoso con la privacidad, lo cual tiene que estar integrado en el ADN de los sistemas informรกticos 20

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#GobiernoDeLosDatos

Decía Edgar Morin que nos movemos en “archipiélagos de certeza en un mar de incertidumbres”. Pues bien, así es como actualmente podemos llegar a sentirnos al cumplir con las funciones de DPD. Hay mucho por hacer pero, siguiendo con el símil, para poder saltar de isla en isla, el responsable necesita definir su modelo de gobernanza de privacidad y seguridad, ya que ambas van de la mano. La política de seguridad, la trazabilidad informática y la metodología organizativa interna en el seguimiento de las decisiones en los tratamientos deben ser internamente estipuladas por ser clave para demostrar el cumplimiento normativo.

Modelo de gobernanza de privacidad y seguridad

De este modo, a mi juicio, la siguiente tarea fundamental a la que nos enfrentamos como DPD es informar y asesorar para que el Responsable —la Administración correspondiente— asiente las bases de su nueva estructura organizativa de privacidad y seguridad, instituyendo un modelo integral propio a través de una norma interna que aporte seguridad jurídica concretando roles, funciones y responsabilidades de los actores intervinientes en la protección de datos (como recomiendan Rafael Jiménez Asensio o Lluis Sanz Marco en el ámbito de la protección de datos). Asimismo, en esa norma se podría crear un Comité de Seguridad y Privacidad que impulse el desarrollo de la política de seguridad, que defina la figura del DPD en la organización, que cree el Registro de Actividades de Tratamiento con gestión electrónica y que defina el procedimiento de adición o supresión de tratamientos en el RAT, así como el procedimiento de ejercicio de derechos de los afectados y los pasos a seguir ante brechas de seguridad. Dentro del modelo de gobernanza de privacidad, como DPD de organismo recaudatorio de una Diputación, quisiera hacer un paréntesis referente al papel del Ayuntamiento y de la Diputación en las delegaciones de competencia. Y es que, en el “mar de incertidumbres” antes referido, podríamos plantearnos la posibilidad de implementar el régimen de la corresponsabilidad en materia de protección de datos entre Ayuntamiento y Diputación, y no siempre considerar que la delegación de competencias implica que el Ayuntamiento es responsable y la Diputación encargada del tratamiento.

La Recaudación es función pública necesaria en todas las Corporaciones Locales, de acuerdo con el Artículo 92 bis de la Ley 7/1985, de 2 de abril, de Bases de Régimen Local, y el Artículo 36f de la misma Ley que establece —como competencia propia de la Diputación Provincial— asistir en la prestación del servicio de gestión de la recaudación tributaria (voluntaria y ejecutiva) a los municipios con población no superior a 20 mil habitantes. Lo anterior está motivado en la falta de medios técnicos, humanos y materiales que estos municipios tienen para desarrollar esa competencia, por lo que, desde esa perspectiva, la asistencia de la Diputación, ¿sería sólo para la ejecución material del servicio o también para establecer los fines y medios del tratamiento que el municipio técnicamente no puede fijar? Pienso que la corresponsabilidad, definida y concretada —en lo que a reparto de responsabilidades se refiere— en la cláusula de privacidad del correspondiente Convenio de Delegación, podría ser la solución para adaptar la situación jurídica a la realidad práctica más operativa.

Transformación Digital y DPD

Establecido el modelo de gobernanza de privacidad y seguridad en la organización, y con el DPD encajado en la estructura organizativa, podremos empezar a desarrollar nuestras funciones con más fluidez. Si descendemos a las tareas del día a día, dentro de la actual Transformación Digital de la Administración, es claro que el DPD desempeña un papel fundamental asesorando e información al responsable/encargado bajo el prisma de la “privacidad desde el diseño”. Este concepto fue acuñado por la Doctora Ann Cavoukian hace 20 años en Canadá, ante la necesidad de conseguir alternativas técnicas que garantizaran el pleno respecto a la privacidad de los ciudadanos sin merma de la plena funcionalidad del proyecto. El objetivo es que el progreso tecnológico sea respetuoso con la privacidad. La protección del dato personal debe estar integrada en el diseño, en la arquitectura organizativa, en el ADN de los sistemas informáticos y en las buenas prácticas de la Administración. Sin embargo, también debe ser demostrable y estar documentado, ya que, por el principio de accountability, si demostramos que cumplimos, podemos hacerlo todo.

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Herramientas de gestión

Para demostrar que estamos cumpliendo con el RGPD, necesitamos determinadas herramientas que nos ayuden a acreditar nuestras actividades ante la autoridad de control (y los afectados) y que también nos permitan: • Relacionar las bases legales de los tratamientos incluidos en el RAT. • Ayudar a demostrar las medidas proactivas decididas (trazabilidad de análisis de riesgos y evaluaciones de impacto). • Dejar documentado que el DPD ha sido consultado desde el diseño en casos de nuevos procesos. • Gestionar los plazos de conservación de los datos en cada tratamiento. • Registrar y documentar brechas de seguridad, así como las comunicaciones en tiempo a la autoridad de control y a los afectados. • Registrar los expedientes de ejercicios de derecho de los interesados con sus contestaciones y las reacciones del tratamiento. Los DPD no somos superhéroes; precisamos de una herramienta que nos facilite la actividad, aporte trazabilidad y propicie la mejora continua en los procesos. Esto sólo es posible con soluciones tecnológicas en el ámbito documental y de compliance en el área del tratamiento de la protección de datos.

Las Administraciones deben asumir que, afortunadamente, han perdido el monopolio sobre lo que es valor público y el interés general

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#RendiciónDeCuentas

Concientizar y formar al personal

El “Informe de Buenas Prácticas BP-01. Principios y recomendaciones básicas en ciberseguridad”, elaborado recientemente por el CCN-CERT del Centro Criptológico Nacional, empieza diciendo: “La concienciación, el sentido común y las buenas prácticas son las mejores defensas para prevenir y detectar contratiempos en la utilización de sistemas de las Tecnologías de la Información y la Comunicación”. En efecto, los planes de formación en materia de protección de datos y de seguridad son imprescindibles para que todo el personal sea consciente no sólo de la normativa aplicable, sino también de las responsabilidades que derivan de ella. Las personas somos el eslabón más débil de la cadena, por lo que tenemos que evitar que cada uno de nosotros sea una “brecha de seguridad con patas”.

Susana E. Cortés Licenciada en Derecho por la Universidad de Málaga, Máster en Derecho Fiscal (ESESA, 1999-2000) y Máster en Derecho Concursal y Administración Pública (ISEL, Diputación de Málaga, 2012-2013). Desde 2005 es Técnico Jurídico Letrado en el Organismo Recaudatorio de la Diputación Provincial de Málaga (Agencia Pública de Servicios Económicos Provinciales de Málaga. Patronato de Recaudación Provincial), desempeñando sus funciones en el Servicio de Asesoría Jurídica hasta julio de 2018. Actualmente es Delegada de Protección de Datos y Transparencia de la Agencia.

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Encarna Hernández @encarnahr

Protagonistas de la Innovación Pública

EloyCuéllar Gerente de la Ciudad de Madrid

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Entrevista de Encarna Hernández

A

unque a Eloy le parece “osado” definirse a sí mismo como un innovador público, lo cierto es que este recorrido que hoy emprendemos junto

a él en esta entrevista nos lleva de forma irremediable a hablar de la transformación de un sector público más innovador, pero también más transparente y más sostenible como un reto que va de la mano, ante todo, de personas emprendedoras que trabajan para dar respuesta a las expectativas y necesidades de una ciudadanía “madura”. El gerente de la ciudad más grande de España nos habla también del Madrid que quiere para el futuro más inmediato, uno que esté unido a la sostenibilidad medioambiental, la igualdad y la equidad, al derecho efectivo de vivienda, la convivencia y a una gobernanza más participativa.

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Analizamos los principales proyectos en los que hoy

“Eloy, ¿te defines como un innovador público?”, pre-

está inmerso el Ayuntamiento de Madrid en ámbitos

guntamos sin más. “Me parece muy osado definirme

como la digitalización, la innovación, el buen gobierno y

como innovador”, contestó rápidamente. ¿La razón?

la gestión del talento. También echamos la vista atrás

Durante su vida profesional se ha encontrado experi-

para conocer qué otros proyectos y personas le han

mentando diferentes paradigmas aplicados a la gestión

marcado en su carrera como empleado público.

pública, el primero de los cuales fue, por supuesto, la

Una entrevista didáctica donde las haya, pero tam-

modernización. “España necesitaba de una Administra-

bién esperanzadora por la Administración que hábilmen-

ción que fuera capaz de democratizarse y orientarse a la

te dibuja nuestro protagonista (aunque no acabe de

ciudadanía”.

gustarle esa definición) de la innovación pública.

Innovación pública: 3 paradigmas para el pensamiento “La verdad es que he tenido la oportunidad y también la suerte de aprender y compartir proyectos con muchos de los mejores equipos de gestores públicos de este país”. Así es como inicia esta entrevista nuestro humilde protagonista, aunque su trayectoria en la Administración bien podría ser calificada de extraordinaria. Para Eloy, ser gerente del Ayuntamiento más grande en España se resume en “una oportunidad única de

Sin embargo, existe otro rondando su cabeza y no

contribuir a la mejor gestión pública desde la respon-

sin razón. “A finales de los ochenta llegaron las teorías

sabilidad”. El Ayuntamiento de Madrid es la organiza-

de la Nueva Gestión Pública (NGP), muy al albur de la

ción encargada de gestionar una ciudad de más de

exacerbada crítica a lo público de la Escuela de Chicago.

tres millones de habitantes; en sus palabras, por su

La teoría de la nueva gestión convirtió al ciudadano en

dimensión y características, “es una maquinaria mara-

cliente, lo que a mi juicio fue reduccionista y nos obligó

villosa capaz de poner en marcha, todos los días, las

a repensar lo público con una orientación hacia los re-

políticas y servicios públicos que necesita una ciudad”.

sultados demasiado inmediatos”. Si bien la NGP contri-

Esta institución se constituye por un grupo de profe-

buyó a repensar la gestión en términos de calidad del

sionales “extraordinariamente cualificados” que, den-

servicio, partía de una premisa que Eloy no compartía:

tro de este ecosistema organizativo, desarrollan todo

que la gestión privada era mejor que la pública. “A mi

su talento.

modo de ver, esta simplificación mistificadora y sin fundamento científico lastró el impacto de la NGP, pues derivó en la constante aplicación infructuosa de metodologías de gestión empresarial al sector público en abierta

Los paradigmas que condicionan la gestión pública son tres: innovación, transparencia y sostenibilidad

confrontación con el derecho administrativo”. A pesar de la dura crítica, también reconoce que hubo elementos positivos, como la orientación de las Administraciones Públicas a la prestación de servicios y un cierto acercamiento entre la gestión pública y la privada que dio lugar a una suerte de management aplicado a la Administración y a iniciativas de cooperación interesantes: compra pública innovadora, desarrollo de

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#InnovaciónPública

nuevos servicios a partir de la reutilización de datos abier-

transversal que, de materializarse, tenderá a crear un

tos o la implantación de la Administración electrónica.

mayor valor público”.

El primero, piensa, “es un correlato de la NGP que

Respecto a la transparencia, “que ha sido una de-

pone el énfasis en la necesidad de adaptación de las

manda social en la última década como epifenómeno de

Administraciones Públicas al cambio tecnológico tan

la desafección política”, asegura que se presenta como

vertiginoso que estamos experimentando”. Considera

una especie de antídoto contra la corrupción y que lo

que este término se utiliza de manera inflacionaria

será de manera más efectiva si no se desvirtúa su papel

como consecuencia del shock que están produciendo las

instrumental. “No se trata de inundar las webs institu-

nuevas Tecnologías de la Información. Eloy se identifi-

cionales con numerosos documentos, sino de que la

ca, en cambio, con la aproximación que lleva a cabo

ciudadanía acceda de manera fácil y amigable a la infor-

Christian Bason, Director del MindLab del gobierno da-

mación necesaria para conocer los efectos de la acción

nés, entendiendo “la coproducción como el diseño y

pública y participar en la toma de decisiones”.

producción de servicios públicos contando con todos los recursos existentes en un sistema dado. Una visión

Finalmente, pero siendo más importante que las dos anteriores, nos habla sobre sostenibilidad que, a su ugob.novagob.org

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juicio, “es el paradigma fundamental de nuestro tiempo”. ¿Cuál debe ser el papel de la Administración Pública en la sociedad y cómo se ha de regular esa relación? ¿Qué catálogo de servicios y prestaciones será viable y deseable para las próximas décadas de cara a responder adecuadamente a las necesidades sociales? ¿Cómo se va a financiar lo público en un contexto de economía digital altamente interconectada y donde pareciera que el flujo económico es tan determinante en la actividad que es casi un resultado? ¿Cómo vamos a desarrollar la gestión de las personas en el futuro? Son algunas de las interrogantes que Eloy plantea. La Administración, en su doble condición de reguladora y gestora, tiene que dar lugar a políticas internas y externas que garanticen la sostenibilidad. “Pensar en sostenibilidad es pensar en las próximas generaciones, lo que exige responder a todas estas preguntas”.

En sus tres dimensiones interrelacionadas —económica, social y medioambiental—, la sostenibilidad es el mayor reto al que la Administración Pública se enfrenta

Un presente cargado de futuro

La carrera de Eloy Cuéllar es larga y, en el camino, tuvo la fortuna de encontrarse con buenos maestros y maestras, y asegura que es “todo un reto estar a la altura”.

HITOS EN SU TRAYECTORIA PROFESIONAL • Aprendí mucho sobre cómo se puede lograr una gestión local integrada en aquel Ayuntamiento de Alcobendas de los primeros sellos de excelencia en España con Antonio Díaz, Carmen Mayoral, Paloma Águila, Roberto Magro, Manuel Argüetes y Luis Miguel Palomares. • Entendí la importancia de la actividad académica y de la investigación de la mano de Paco Vanaclocha en la Universidad Carlos III de Madrid. • Profundicé y contribuí a desarrollar modelos de calidad e innovación europeos gracias a la experiencia de trabajo en el equipo de Joaquín Ruíz en la Agencia de Evaluación y de las Políticas Públicas y la Calidad de los Servicios (AEVAL). • Llegué al Ayuntamiento de Madrid gracias a Nacho Murgui, con quien tuve la oportunidad de participar en un proceso tan complejo como apasionante: la descentralización municipal vinculada al reequilibro territorial. • Fui nombrado Gerente de la Ciudad por Manuela Carmena, quien gobierna la ciudad con cariño y con una inteligencia basada en el análisis y evaluación realista. 28

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#InnovaciónPública

Los desafíos del sector público

La comunidad NovaGob definió los 50 retos para el sector público en 2018 en torno a cuatro grandes bloques: digitalización, buen gobierno, gestión del talento e innovación. Es por ello por lo que preguntamos: ¿qué destacaría del trabajo que se está haciendo en Madrid? 1. Digitalización Asegura que existen numerosos proyectos en las áreas de gobierno del Ayuntamiento de Madrid: “Me atrevo a comentar una que hemos puesto en marcha en la Gerencia. Se trata de la plataforma de formación ‘profe’ (Programa de Formación para Empleados) que ha logrado la digitalización integral de la formación para todos los empleados del Ayuntamiento”. 2. Gestión del talento El Ayuntamiento de Madrid, que cuenta con más de 26 mil empleados públicos, ha puesto en marcha un proyecto denominado “Lonja de Talento”, que refleja la preocupación de esta corporación por el desarrollo y aprovechamiento de las capacidades y fortalezas del personal municipal. “Consiste en una plataforma digital de fácil acceso desde la intranet municipal que permite la detección del potencial de los empleados y empleadas del Ayuntamiento de Madrid, y la posibilidad de encontrar candidaturas adecuadas para satisfacer futuras necesidades organizativas”, platica Eloy con entusiasmo. 3. Innovación El Ayuntamiento ha desarrollado la innovación en procesos y también en servicios electrónicos pues, en consonancia con las líneas propuestas por el Observatorio de la Innovación de la OCE, no sólo se circunscribe la innovación a la digitalización. “Respecto a la innovación en procesos, citaré un singular proyecto denominado ‘Mediación Administrativa’, que consiste en algo tan sencillo y revolucionario como que el Ayuntamiento y la ciudadanía dialoguen, lleguen a acuerdos y resuelvan conflictos”. La fórmula que ofrecen a la ciudadanía madrileña tiene tres características principales: es voluntario, gratuito y confidencial.

www.u-gob.com ugob.novagob.org Diciembre Enero Marzo Enero

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4. Buen gobierno Madrid cuenta con una Ordenanza de Transparencia de las más avanzadas en el mundo. “Desde su puesta en marcha es posible trazar las decisiones y procedimientos que se llevan a cabo en el Ayuntamiento. Además, la creación del primer registro municipal de lobbies supone un paso decisivo para el buen gobierno”, apunta Eloy brevemente, pero también elocuentemente.

5 años, 5 retos para Madrid ¿Cómo transformar la ciudad durante el próximo quinquenio? Para Eloy, hombre de soluciones, se resume en cinco grandes retos: 1. Sostenibilidad medioambiental Siendo la ciudad el espacio donde se desarrolla la vida de las personas, la importancia de convertirla en un ecosistema saludable resulta una obviedad en nuestros tiempos. El cambio climático es un hecho irrebatible y la concentración de gases de efecto invernadero (GEI) en la atmósfera ha ido aumentando de forma progresiva desde la Revolución Industrial. Por ello es muy importante que Madrid esté presente en las cumbres por el clima (COP24). “Pienso que Madrid tiene mucho que aportar, por ejemplo, su protocolo para la calidad del aire o su ordenanza de movilidad sostenible. Cuando lo global no es más que la suma de lo local, una ciudad medioambientalmente sostenible es una ciudad con futuro”, apunta. 2. Igualdad, equidad y reequilibrio Cuando el código postal es el indicador más descriptivo de la calidad de vida de las personas de una ciudad, es necesario tomar en consideración esta circunstancia, pasando del diagnóstico a la acción. “Madrid tiene una deuda histórica con el sur y este de la ciudad, por eso se está apostando por los barrios”, es por ello que, desde el Ayuntamiento, se ha puesto en marcha un Fondo de Reequilibrio Territorial que está impulsando actuaciones en todos los barrios más desfavorecidos. 3. Vivienda, gentrificación y derecho a la memoria vinculante “La vivienda como derecho, la ciudad como espacio acogedor, el centro de la ciudad como corazón vivo de la metrópoli”. Con este lema resume Eloy la manera en que ve Madrid. El Ayuntamiento debe trabajar, junto con el resto de las Administraciones Públicas, para garantizar que el derecho a la vivienda sea una realidad efectiva.

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4. La ciudad como espacio para la paz, la convivencia y los valores De acuerdo con la resolución del Consejo Mundial de París, Ciudades y Gobiernos Locales Unidos, las ciudades y los gobiernos locales tienen el deber y la responsabilidad de trabajar por la paz como instrumento de convivencia y bienestar futuro. “Ese reto en Madrid es una prioridad”, así que el Ayuntamiento convocó al Foro Mundial sobre las Violencias Urbanas y Educación para la Convivencia y la Paz, espacio de encuentro de líderes locales, organismos y redes internacionales, academia, ONGD y sociedad civil, destinado a abrir un proceso conjunto de debate, reflexión y construcción de soluciones que fomenten entornos urbanos capaces de eliminar las expresiones de violencia. 5. Consolidación y ampliación de la democracia en la ciudad En palabras de Eloy, “las ciudades son el principal espacio de convivencia e intercambio de nuestras sociedades. Son un campo de interacción y, por tanto, también de confrontación. Las ciudades son el elemento donde surgió la democracia”. La nueva gobernanza debe primar la implicación de la ciudadanía en la vida pública y social, e incluso en la gestión pública. Culmina, sin más, con la arrebatadora frase: “La ciudad la hacemos entre todos y todas”.

“La vivienda como derecho, la ciudad como espacio acogedor, el centro de la ciudad como corazón vivo de la metrópoli”


"La fábrica del futuro tendría sólo dos empleados: un hombre y un perro. El hombre estará allí para alimentar al perro. El perro estará allí para evitar que el hombre toque el equipo."

Warren Bennis


En Cursivas

Olga Ramírez @OlgaRamrez1

Gestión innovadora del talento en las Administraciones Públicas

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#InnovaciónGubernamental

Con la Inteligencia Artificial y la robótica delineando el futuro de las organizaciones, es imprescindible colocar a las personas como centro desde un enfoque transformador. Además, ahora más que nunca es esencial disponer de una capacidad de adaptación a estos escenarios.

L

a sociedad actual está inmersa en un contexto “vuca”, que es el acrónimo anglosajón formado por los términos volátil, incierto, complejo y am-

biguo que definen las características de los entornos económicos, laborales y educativos. Por ello, ahora más que nunca es esencial disponer de una capacidad de adaptación a estos escenarios. En el IV Congreso Internacional EDO sobre Liderazgo y Gestión del Talento en las Organizaciones, se destacó la importancia del conocimiento y la formación continua como elementos estratégicos, considerando a las personas como fuente de este conocimiento que, al ser compartido, ayuda a la mejora y el desarrollo tanto de las personas como de las organizaciones y la sociedad en su conjunto. El reto de las organizaciones ante la Cuarta Revolución Industrial (Schwab, 2016), que tiene como protagonistas a la Inteligencia Artificial y la robótica, está en ser capaces de colocar a las personas como centro y gestionar el talento de los recursos humanos a través de metodologías innovadoras, alineándolos con la estrategia de las organizaciones, contribuyendo a la mejora de éstas y cohesionando a los miembros de la organización. La gestión del talento es un tema emergente y clave en las organizaciones públicas, un elemento transformador de las mismas vinculado a la cultura organizativa y su desarrollo, que ha de combinar análisis tanto de factores internos como de contexto (Ramió y Salvador, 2018). ugob.novagob.org

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Un nuevo concepto para valorar: learnability

pueden incluir con nuevas maneras de forma-

La gestión del talento es una de las cuestiones

2013) y otros aspectos relacionados con la

pendientes, no sólo en las organizaciones públi-

colaboración, participación y cocreación que

cas, sino también en las empresas privadas, pues-

permiten compartir conocimiento.

to que “talento llama a talento igual que mediocri-

ción (Martínez, 2016; González y Gutiérrez,

3. Seguir la vocación. Para introducir este punto

dad llama a mediocridad” (Marcet, 2018). En el II

en las organizaciones públicas, se pueden incor-

Barómetro sobre la Gestión del Talento en España,

porar planes de desarrollo consensuados y es-

donde se establecen las principales tendencias

pacios donde se puedan compartir habilidades.

relacionadas con la gestión del talento de las em-

4. Convertir la lectura en un hábito de en-

presas españolas, se destaca que éstas se centran

tretenimiento. En la Administración se con-

en atraer talento joven haciendo uso de las redes

seguirá dando valor a los espacios de aprendi-

sociales, así como en identificar el talento en el

zaje informal.

seno de las organizaciones. Ante estos hechos, aparecen nuevos conceptos

5. Fomentar el pensamiento positivo paralelo al aprendizaje, el cual eleva el nivel de

como retos del talento. Uno de los que está to-

motivación y compromiso. En la Adminis-

mando fuerza es el de learnability o aprendibili-

tración se puede incentivar otorgando mayor

dad, entendido como la capacidad de aprender de

importancia al clima laboral e introduciendo

forma efectiva y a lo largo de toda la vida (Jimé-

instrumentos como el salario emocional.

nez-Cercado, Acosta-Veliz y Salas-Narváez,

6. Observar las actitudes de aquellos profe-

2017). Otro concepto que aparece, pero con me-

sionales que son referente en el campo

nor fuerza, es el de liquidity o capacidad de adap-

para interiorizar sus comportamientos. En

tación a la organización.

las organizaciones públicas puede darse me-

La learnability, en los contextos actuales, es una capacidad muy importante, independiente de la edad y relacionada con un aprendizaje continuo.

diante la creación de comunidades de prácticas, redes profesionales, etcétera. 7. La inteligencia emocional es la clave del

Para implementar esta capacidad, según Gómez

éxito para los profesionales del siglo XXI.

(2016) serán necesarios siete pasos:

Con el propósito de favorecer su desarrollo, en las Administraciones Públicas se podría optar

1. Buscar metas concretas, específicas y

das con este tipo de inteligencia (pensamiento

ción de nuevos objetivos. En el caso de las

crítico, creatividad, innovación, empatía, cola-

Administraciones Públicas esto podría introdu-

boración, capacidad de colaborar), así como

cirse a través del trabajo por proyectos concre-

potenciar líderes que conozcan el comporta-

tos, cosa que haría incrementar la motivación

miento humano.

de los empleados públicos y que sería efectivo tanto para trabajadores senior como junior. 2. Identificar carencias en el currículum para

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por desarrollar habilidades blandas relaciona-

temporales para motivarse en la consecu-

La gestión del talento Z y el talento senior

introducir elementos correctores. En la Ad-

En la era de las redes digitales se pueden aprove-

ministración Pública podría incorporarse a tra-

char las ventajas que las nuevas tecnologías le

vés del diseño de instrumentos de evaluación

ofrecen a la gestión del talento a través de la

del desempeño. Los elementos correctores se

promoción de la colaboración, la participación y

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#AdministraciónPública

la “desjerarquización”, permitiendo una mayor adaptación al entorno. En este sentido, aunque existen elementos comunes en la gestión del talento independientemente de la edad, se considera importante hacer especial mención a la gestión del talento Z, dado que en los próximos años se va a producir una jubilación considerable de em-

Un concepto que está tomando fuerza en las organizaciones: learnability o la capacidad de aprender de forma efectiva y a lo largo de toda la vida

pleados públicos. La generación Z se refiere a aquella de titulados universitarios nacidos a partir de 1995, nativos digitales o postmillennials con gran experiencia digital, quienes han crecido en un entorno de crisis económica y precariedad laboral. Entre sus principales características está una gran capacidad de realizar una multiplicidad de tareas y poder pasar de una a otra con gran facilidad sin solución de continuidad, aunque con menor capacidad de concentración sostenida en el tiempo y mayor impaciencia. Asimismo, se caracterizan por su pragmatismo y preocupación por el salario, una menor creencia en la formación reglada y mayor en el autoaprendizaje y la formación online, su capacidad emprendedora, la valoración por las marcas asociadas a estilos

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de vida y, finalmente, valores de concienciación y

7. Establecer métodos de teletrabajo aprove-

diversidad, así como compartir y disponer de un

chando las nuevas tecnologías y favoreciendo

feedback inmediato (Fundación Factor Humá, 2018).

la autogestión.

Las herramientas ideales para gestionar el talen-

8. Promover autonomía en el trabajo y po-

to de la generación Z, teniendo en cuenta sus carac-

tenciar la gestión por proyectos, a los cua-

terísticas, serían las que se detallan a continuación:

les se les puede asociar un líder encargado de ponerlos en marcha y desarrollarlos implican-

1. Trabajar la idea de marca en las redes

do a los profesionales.

sociales para atraer talento y la de transpa-

9. Mejorar el clima laboral, introduciendo ins-

rencia, aspecto que es muy valorado por este

trumentos de coaching, salario emocional,

colectivo.

etcétera.

2. Realizar planes de desarrollo consensua-

10. Crear espacios de colaboración e intercam-

dos y diseñarlos con estos empleados, inclu-

bio de ideas, y combinar talento interno y ex-

yendo los itinerarios de carrera para que se

terno.

sientan partícipes de su desarrollo personal. También darles acceso a herramientas de

Finalmente, la gestión del talento senior no

aprendizaje formal, cursos flexibles, tutoriales

puede dejarse de lado. Para ello, las organizacio-

y formación transversal, entre otros.

nes públicas deben crear estrategias que motiven

3. Canalizar su experiencia para incremen-

la mentalidad de crecimiento, predisposición al

tar su motivación. Estos empleados no tie-

aprendizaje y colaboración de los empleados se-

nen resistencia a la Inteligencia Artificial ni a

nior (Rosillo, 2018). En esta línea, la organización

la robótica y se puede aprovechar este hecho

puede proponer a estos empleados nuevos retos y

para poder agilizar su implementación en las

desafíos a desarrollar, así como liderar y poner en

organizaciones públicas.

marcha proyectos en conjunto con trabajadores

4. Establecer estilos de comunicación más

junior a fin de poder transmitir los conocimientos y

concreta, directa y multicanal con los que

la experiencia de la Administración, lo cual consti-

se sientan más cómodos. De ese modo se

tuye una vía para empoderar a los profesionales y

conseguirá optimizar la comunicación y las

estimular la participación y creación de ideas.

relaciones sociales. Es recomendable favorecer la agilidad de las reuniones estableciendo conexiones sin jerarquías, reduciendo el número de juntas y realizándolas online. 5. Gamificar los procesos de reclutamiento y modificar los sistemas de selección, adaptándolos al perfil (juegos virtuales, entrevistas digitales e inmersión en casos reales, por ejemplo). 6. Intentar establecer estructuras más planas y menos jerárquicas, ya que estos profesionales necesitan autonomía en el trabajo como forma de motivación y la posibilidad de disponer de un feedback inmediato de las actividades desarrolladas.

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Olga Ramírez Técnica de Control de Programas Externos en el Servicio de Ocupación de Cataluña dentro del Departamento de Trabajo, Asuntos Sociales y Familias de la Generalitat de Catalunya. Máster en Gestión Pública Avanzada por la Universidad de Barcelona (premio extraordinario de la promoción). Licenciada en Economía y Graduada en Relaciones Laborales por la Universidad de Barcelona. Actualmente está cursando el Doctorado en Ciencia Política en la Universidad de Barcelona. Es Investigadora de recursos humanos, innovación, cambio Institucional y Gobierno Abierto en las Administraciones Públicas.


Charlas itinerantes en video

con aroma de café Participan Carlos Castañeda Girón, Emilio Saldaña “Pizu” e invitados especiales como:

Sebastián Cao, Director de Tecnología Emergente para América Latina de Red Hat Iván Barreto, Director de la Coordinación de Política Digital del Gobierno de Chihuahua Bogart Montiel, Director Ejecutivo de Administración del INE Tania Lugo, Directora del Instituto de la Función Registral del Estado de México Ariel Jiménez Gil, Especialista en Gestión del Cambio en instituciones (Colombia) Carolina Montiel, Periodista y Docente en Comunicación Política (Argentina) Darcy Olmos, Director de Nuevos Negocios de Airbus Urban Air Mobility René Campos, Director de Innovación Tecnológica de la Subsecretaría de Innovación de Baja California Korina Velázquez, Consultora en Gobierno Digital y Ciudades Inteligentes Manuel Redondo, Director de Fira Barcelona México Carlos Iván Vargas, Especialista en Gobierno Electrónico Ileana García Franco, Experta en Comunicación Política


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JosĂŠ Antonio Eusamio Mazagatos

e d a m r n o f Ăł i a c t a a i l P ermed s o t t In de Da

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#AdministraciónElectrónica

H

an pasado ya más de veinticinco años desde que, en 1992, se organizaran en nuestro país, con indudable éxito y reconocimiento global, eventos de carácter deportivo, social y cultural de enorme repercusión y gran complejidad como fueron los Juegos Olímpicos de Barcelona, la Exposición Universal de Sevilla o la capitalidad cultural europea de Madrid. En aquel año, ya lejano y para muchos de grato recuerdo, nuestro país se convirtió durante unos meses en el foco de atención mundial y, además, supo estar a la altura del reto. Mucho tiempo después se ha llegado a decir, con la perspectiva de los años transcurridos, que fue entonces cuando “España subió a primera división” (El País, 2015). Quizás, no por casualidad, el mismo año de aquella apoteosis de la España moderna, en el que también comenzamos a viajar en trenes de alta velocidad, se aprobaba la Ley 30/1992, de 26 de noviembre, de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común que, en uno de sus artículos, recogía que el ciudadano ya no tenía la posibilidad sino “el derecho a no presentar documentos [...] en poder de la Administración actuante”. También la Administración Pública quería ascender a primera división a toda velocidad y esto sólo podía ser una buena noticia. Sin embargo, en realidad este derecho así reconocido nunca se ejerció verdaderamente en la práctica por falta de soluciones técnicas viables y efectivas. Los trenes de alta velocidad político-jurídica rodaban por vías de comunicación que no estaban preparadas para el desafío, puesto que no se contaba

con un soporte tecnológico capaz de dar cauce a previsiones legales cargadas de futuro, pero lastradas por la realidad del país, todavía con demasiadas curvas en su trazado. Hubo que transcurrir más de una década desde aquella previsión legal de 1992 para que, hacia el año 2004, empezase a tomar forma una iniciativa que diera cobertura efectiva al mandato legal de facilitar y simplificar las relaciones de los ciudadanos con la Administración. Este fue el objetivo primordial del proyecto de Sustitución de Certificados en Soporte Papel (SCSP) que puso en marcha la Dirección General de Modernización Administrativa del antiguo Ministerio de Administraciones Públicas: definir un protocolo especial de comunicaciones que permitiera el intercambio de datos de una forma segura y eficaz, y disponer por fin de la infraestructura tecnológica necesaria (las vías de tránsito y también los trenes, por continuar con la analogía) que permitiera una interconexión totalmente operativa entre las distintas administraciones y de la Administración (en mayúscula) con los ciudadanos.

Innovación al servicio de la ciudadanía

La primera versión funcional que se puso en marcha fue la denominada SCSPv2 y muy poco después, en 2005, comenzaron los primeros proyectos piloto de servicios de tramitación a través de certificados electrónicos como la “Consulta de estar al corriente de obligaciones tributarias y de deuda con la Tesorería General de la Seguridad Social”. Por fin, en 2006, con los Reales Decretos 522/2006 y 523/2006, se dio soporte legal a la “no-posibilidad” de la Administración de solicitar al ciudadano la fotocopia del DNI o el certificado de empadronamiento a fin de acreditar, respectivamente, su identidad o sus datos de residencia. Y, menos de un año después, el 1 de enero de 2007, comienzan a funcionar estos

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La PID estรก cambiando silenciosamente la vida a muchos ciudadanos al mejorar la experiencia y la percepciรณn que se tiene de la Administraciรณn 40

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#InnovaciónGubernamental

servicios de intercambios de datos que serían el germen, junto con el “Servicio de comunicación del cambio de domicilio”, de la actual intermediación a través de la plataforma (fundamentalmente, todavía sólo en la Administración General del Estado, donde su uso era obligatorio). A los organismos que no disponían de los medios requeridos o no hubieran tenido tiempo de dotarse de la infraestructura, se les ofreció la aplicación DNI-PADRÓN para que pudieran consultar los datos y ofrecer ambos servicios, ya que una de las claves de este proyecto ha estado siempre en adaptarse a las distintas velocidades de los organismos, pues no todos viajan en alta velocidad ni en primera clase y todavía hay quienes, diez años después, los siguen denominando Servicios SVDIR, lo que habla también de las conocidas “inercias” que proliferan en el seno de la Administración. Como inercia es que, al día de hoy, no es improbable que se solicite por algún organismo público una “fotocopia compulsada” del DNI. Un hito muy significativo lo supuso la Ley 11/2007 que, haciendo hincapié en los derechos de los ciudadanos, inauguró, sin embargo, el discurso oficial acerca de las “obligaciones reales” de las Administraciones Públicas y que, además, dejó fuera o no dio el apoyo necesario a las Comunidades Autónomas y a las Entidades Locales. Es posible afirmar, de forma muy resumida, que la Ley autorizó la no obligación de cumplir con las previsiones a cambio de ofrecer un plan para hacerlo, de forma que, con el advenimiento no previsto de una crisis económica que parecía no tocar fondo, se desperdiciaron muchos esfuerzos por carecer del respaldo económico preciso para haber consolidado dicho movimiento. En cuanto a la evolución de la Plataforma de Intermediación de Datos (PID), se llegó en poco tiempo a una expansión sostenida del alcance y la gestión de múltiples y nuevos servicios, como los referidos a los datos de desempleo, títulos universitarios y no universitarios, datos catastrales, datos de pago y alta a la Seguridad Social, vida laboral (incorporado recientemente a la plataforma), datos sobre pensiones públicas, registro civil —como nacimientos, defunciones o matrimonios—, datos de seguros y fondos de pensiones, datos de parejas de hecho y de convivencia, datos fiscales, estar al corriente de obligaciones tributarias, domicilio fiscal y actividades económicas, datos de tráfico —como conductores, vehículos, infracciones— o datos de justicia —condenas o últimas voluntades—, por mencionar sólo algunos ejemplos. La PID facilita que sean los organismos de la Administración los que hagan la validación en línea, por medios electrónicos, de los datos del ciudadano necesarios para la tramitación de los distintos procedimientos, eximiéndole a éste de aportarlos. En definitiva, sustituye un certificado administrativo en soporte papel (que se le exigía al ciudadano) por una transmisión electrónica de datos de la que se encarga la Administración, contando con el permiso previo de éste.

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Resultados obtenidos y aprendizajes para el futuro

Entre las ventajas más destacadas obtenidas desde la puesta en marcha de la PID —que tal vez en el futuro puedan resultar obvios, pero que aún hoy no lo son tanto—, están las siguientes: 1. La posibilidad de realizar la verificación y consulta telemática de cualquier dato que tenga la Administración sobre ciudadanos o empresarios para realizar un trámite. 2. La disponibilidad de una aplicación “cliente ligero”, fácil de instalar y de usar en la nube, que permite al funcionario autorizado la consulta necesaria. 3. La racionalización de las comunicaciones electrónicas en la Administración, lo que evita establecer conexiones con distintos organismos emisores y controla, al mismo tiempo, la autorización de cada procedimiento.

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4. La simplificación burocrática que redunda en un menor consumo de papel. 5. Los ahorros en trámites presenciales y en desplazamientos. 6. El incremento en la calidad del dato y la disminución de errores en los trámites. Los pasos recientes en cuanto al impulso legal de la Administración Electrónica en nuestro país son más conocidos y en poco tiempo han afectado a la evolución que, desde la innovación constante, ha seguido experimentando la Plataforma de Intermediación de Datos y todos aquellos servicios que gestiona y que continúan aumentando, para cuyas demandas la PID está perfectamente dimensionada. Habrá ocasión de comentar acerca de esto en futuras colaboraciones. También para la Administración Electrónica ha pasado ya más de un cuarto de siglo. Han sido décadas de esfuerzos que deben continuar. Se han hecho muchas cosas, pero quedan otras


#InnovaciónCiudadana

muchas por hacer y casi podría decirse que esto no ha hecho nada más que empezar. Hace falta preguntarse, y lo iremos viendo también en próximas entregas, si se han dedicado todos los esfuerzos y utilizado todos los recursos necesarios para cumplir lo que consagran las leyes, o nos veremos abocados a nuevos y continuos retrasos y postergaciones por falta de previsión. En el proceso hemos aprendido, humildemente, varias lecciones elementales al respecto: que tan importante como la iniciativa política o la creación del necesario marco jurídico, en el que se plasma aquella, lo es también que el proyecto se construya con cimientos sólidos e ir consiguiendo hitos u objetivos que vayan retroalimentando y consolidando el espíritu y la filosofía de los proyectos. Tampoco es suficiente dejarlo todo en manos de una comunicación hacia el exterior, que descansa en que el proyecto se “vende solo”. Además, resulta necesario “involucrar al cliente interno”, puesto que de poco sirve confiar en la buena

voluntad de abnegados servidores públicos que, en ocasiones, para evitarse problemas o por pura inercia, seguirán reclamando la fotocopia. El futuro pasa, por una parte, por escalar e interconectar el proyecto con las iniciativas que ya existen en la Unión Europea para crear una red de plataformas de intermediación nacionales plenamente operables y, por otra, por continuar la labor de expansión interna, introduciendo más certificados administrativos intermediados y más organismos públicos conectados, sobre todo en el ámbito local. La Plataforma de Intermediación de Datos se apoya en dos certezas básicas: 1. La colaboración entre Administraciones es esencial para proporcionar un servicio continuo de calidad que reduce costos y evita la duplicación de competencias. 2. Los servicios se deben construir para satisfacer las necesidades de los ciudadanos y no de la propia Administración.

José Antonio Eusamio Mazagatos Ingeniero Superior de Telecomunicaciones por la Universidad Politécnica de Madrid. Máster en Dirección Pública por la EOI y el IEF. Funcionario del cuerpo TIC y responsable de la plataforma de intermediación de datos de la AGE. ugob.novagob.org

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CONTENIDO PATROCINADO

La TransformaciĂłn Digital tiene un impacto medioambiental del que aĂşn no muchos son conscientes, pero es posible reducirlo con un cloud sostenible.

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Lara Olmo de Miguel @Savia_RRHH


#TransformaciónDigital

U

no de los beneficios más evidentes del internet ha sido la reducción del uso de papel.

Sin embargo, la Transformación Digi-

tal o Industria 4.0 está generando una huella medioambiental más importante de lo que pueda parecer. De acuerdo con la consultora McKensey, la industria TIC en su conjunto es responsable del 2% de las emisiones de CO2 o dióxido de carbono en el mundo (porcentaje similar al de la industria de la aviación). Por su parte, el Centro de Cultura Contemporánea de Barcelona (CCCB) recoge que la industria tecnológica consume unos 30 mil millones de megavatios cada curso. Subirse a la nube consume mucha energía. Tras ella están los Data Center (CPD) donde se almacena, procesa y envía la información que manejamos online. En otras palabras, son el corazón de internet. Este equipamiento necesita energía eléctrica

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para funcionar; de hecho, Brad Smith, presidente de Microsoft, afirma que, a mediados de la próxima década, los CPD serán el mayor foco de consumo eléctrico en el mundo. Para hacerse a una idea del impacto, sirvan de muestra algunos datos: Google asegura que cien búsquedas producen 20 gramos de CO2 y que usar Gmail durante un año genera 1.2 kg de CO2 por usuario.

Adam Wierman, profesor en el Caltech (Instituto de Tecnología de California), asegura que una hora de Netflix genera tanto CO2 como un frigorífico en todo

un año. Pese a ello, comparado con el dióxido de carbono generado por giga de memoria instalado, los Data Center son hasta 30% más ecológicos que un ordenador personal o un servidor local.

Hacia una nube más sostenible Allá por 2012, Greenpeace elaboró el informe “How clean is your cloud”, en el que alertaba sobre el crecimiento de las infraestructuras cloud y su apetito energético. En ese documento sacaba los colores a los que ya por entonces eran los principales actores cloud a nivel global, es decir, Google, Apple, Amazon, Yahoo! y Microsoft.

La clave está en trabajar con un cloud bien gestionado y no con servidores propios que disparan el consumo energético y no garantizan el correcto rendimiento 46

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#MedioAmbiente Aquello fue un llamado de atención para que los desarrolladores de software nos concienciéramos y

Digitalización “verde”

Estas entidades no pueden simplemente obviar el im-

comenzáramos a apostar por políticas ecológicas que

pacto medioambiental de su Transformación Digital.

incluyeran energías renovables y localizaciones más

Sabiendo que hay formas menos contaminantes de su-

sostenibles. En Savia, tenemos una política de Res-

birse a la nube, la clave está en trabajar con un cloud

ponsabilidad Social Tecnológica que, entre otros pun-

bien gestionado y no con servidores propios. Estos dis-

tos, se basa en:

paran el consumo energético, no garantizan el correcto rendimiento y pueden sufrir cortes en el servicio

• Desarrollo de software eficiente para una menor

que obligan a reiniciarlo, con el consecuente aumento

generación de CO2

en el consumo.

ten con una política medioambiental

la optimización debe comenzar desde el software. Es

• Alojamiento cloud mediante proveedores que cuen-

Pero antes de enfocar la atención en el hardware, importante que las Administraciones Públicas escojan

El primer punto lo logramos flexibilizando la de-

partners tecnológicos que lo desarrollen eficientemen-

manda de consumo, es decir, hay cierta información y

te desde el origen y que se esfuercen en programar un

peticiones de los usuarios que se repiten periódica-

código que impacte lo menos posible en el medio am-

mente y que los algoritmos de los servidores pueden “aprenderse” para responder automáticamente. Esa información queda programada (almacenada) para recurrir a ella cada vez que

biente (porque no es lo mismo la autenticación a un servicio online que dura treinta segundos, que uno que dura cuatro). Las Administraciones Públicas pueden tener un papel protagonista en su Transformación Digital sos-

sea solicitada y así no es

tenible si exigen a sus proveedores tecnológicos y

necesario un suminis-

de servicios cloud un compromiso medioambiental

tro energético extra

firme.

para ofrecer el servicio. Conseguimos el segundo punto trabajando con proveedores como Vodafone que, como prueba de su compromiso con el medio ambiente, tiene implantado desde 1997 un Sistema de Gestión Ambiental conforme a la norma internacional UNE-EN-ISO 14.001, certificado por Bureau Quality International (BVQI), la entidad acreditada.

Lara Olmo de Miguel Es periodista y responsable de comunicación en Savia, empresa que lleva desde 1991 impulsando la Transformación Digital de las Administraciones Públicas desde el punto de origen: las personas. Savia trabaja para cambiar el enfoque clásico, centrado en el proceso, hacia una visión estratégica que aporte valor añadido en la función pública. Actualmente es la única empresa completamente especializada en la gestión de Recursos Humanos para el sector público: www.savia.net ugob.novagob.org

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Manuel Serrano Canรณn

M-VIAL:

Plan de Innovaciรณn

para la transformaciรณn organizativa

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#InnovaciónAbierta

Enfocando la innovación como parte fundamental de la gestión del cambio, el Ayuntamiento de Málaga creó un instrumento dinámico que facilita la modernización a nivel estratégico, sistémico y operativo.

E

n estas líneas intentaré transmitir el enfoque, el

fueron un éxito, pero al año siguiente, con algo menos

marco conceptual y el organizativo del que par-

de dedicación como facilitadores, la dinámica se resintió,

timos a la hora de afrontar la innovación pública

así que nos lo replanteamos todo.

y, sobre todo, cómo la cuestionamos y revisamos, sumando acciones que hacen del Plan de Innovación

¿Qué estábamos haciendo mal?

(PIN) del Ayuntamiento de Málaga una herramienta

Un Plan de Innovación que no innova en su despliegue y

viva que busca la suma de valor público, repensando

cae en los mismos errores de otros proyectos irá igual-

la organización a través de la implicación del personal.

mente al fracaso. La innovación no es tan atractiva como

Desde el principio aprendimos que “las propuestas o ideas innovadoras, para que aportasen valor públi-

para desarrollarse sola y precisa ser adecuadamente gestionada. Por ello, analizamos tres aspectos:

co, debían cumplir tres requisitos” (Mulgan, 2007): las ideas tienen que ser “nuevas” (no mejoras), deben ser

1. Dimensión estratégica

tomadas en cuenta (no estimula pedir compromiso y

Teníamos un plan, pero no generábamos cultura inno-

luego no atender a las propuestas) y, además, ser

vadora ni el suficiente liderazgo, por lo que creamos el

útiles (implementadas, que generen valor público).

Círculo de Innovadores Públicos (CIP) y reforzamos

Igualmente, consideramos el PIN como plan de mo-

campañas de ideas.

tivación-implicación, inserto en el PAC-MIDO (Plan de

2. Identificación de ideas para desarrollar

Acción en Calidad para la Modernización, Innovación y

Aunque técnicas como el design thinking, el aula de

el Desarrollo Organizativo). Es por ello que afrontamos

creatividad y los “proyectos finales” de los cursos

la innovación en los tres niveles de gestión:

online intentaban facilitar la generación de ideas, el InnLab estaba estancado y las ideas innovadoras pa-

Estratégico: elaboramos un Plan inserto en las estrategias corporativas. Sistemas: realizamos todas las instrucciones, fichas y protocolos posibles para que los Grupos de

recían no fluir. Entonces decidimos elaborar el Modelo VIAL. 3. Desarrollo de los proyectos La metodología y las fichas de propuestas para los GI

Innovación (GI, que son herramienta clave) aporta-

aparecían prolijas y minuciosas; algunos proyectos

sen ideas nuevas, aplicables y útiles, e iniciamos el

premiados se manifestaban inaplicables, sin compro-

InnLab.

miso de los departamentos implicados en su desplie-

Operativo: implantamos premios a la innovación, organizamos cursos de “innovdsación” y de creativi-

gue. Así, la presentación de ideas innovadoras pasó a tener la secuencia que mostramos en la gráfica.

dad (más de 600 personas en cada uno) y una inci-

4. Explotación de los resultados

piente aula de creatividad.

La evaluación era una asignatura pendiente (difícil de evaluar el ROI social). Había que abordar, al menos,

Con mucha ilusión y apoyo, en los dos primeros años los GI funcionaron satisfactoriamente y los cursos

un mayor seguimiento de las propuestas y sus aplicaciones. ugob.novagob.org

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SECUENCIA DE IDEAS INNOVADORAS Presentación de ideas

Campaña

Detección de retos (M-VIAL)

Elaboración de proyectos

Análisis de viabilidad

¿Qué aprendimos? 1

Asesoramiento en elaboración

3

Aunque a los “apóstoles del cambio” nos parezcan

Crear un ecosistema de innovación insertado en

Para vencer las resistencias —y hasta cuando ya fueron vencidas— lo que más cuesta es buscar el

El camino recto “innovar-aplicar-medir resulta-

“propor”, detectar la necesidad-oportunidad y

dos” en lo público no siempre es el más eficiente.

maquetar el problema para diseccionarlo en pie-

Generar cultura y liberar potencialidades creati-

zas abordables.

vas son un requisito previo. La gamificación, los

5

A quienes creen que la inteligencia, el talento y la

espacios y entornos facilitadores distintos (think

creatividad son innatos (no “aprendibles”), hay

happy) son claramente necesarios. La innovación

que ayudarles a generar confianza, a creerse po-

no es lineal.

tenciales creativos, a que visualicen las posibilidades de innovar.

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Asesoramiento para despliegue

a cabo propuestas de valor genuinas. 4

bre. ¡No es tan fácil! 2

Despliegue/ Seguimiento

el sistema de gestión pública es clave para llevar

evidentes las bondades de la innovación, no todos lo ven así: hay resistencias, miedos, incertidum-

Elección/ Premios

Julio

Octubre

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#INNLAB

Líneas de acción en la actualidad

Al impulsar la innovación en departamentos, convocar premios y concursos de ideas, surge la pregunta: ¿y en qué innovo? Más allá de un programa informático, la fuente creativa parece seca. Para facilitar la detección de ámbitos de innovación, impulsamos cinco líneas de acción:

Dos líneas enfocadas a departamentos InnLab

Impulsar el laboratorio fomentando nodos y comunidades de innovación (proyecto en desarrollo con NovaGob)

Vigilancia en innovación

Tecnológica y en inteligencia competitiva, reforzando el benchmarking

Dos líneas hacia las personas Círculo de Innovadores Públicos (CIP)

Aula de creatividad

Desarrollando el espacio web Espacio de relación, fomento y las acciones creativas de actividades (Grupo de Expertos (en museos, en Gamificación) y línea de espacios abiertos) confluencia de la innovación y de gamificación y la gestión del conocimiento

Una línea dirigida tanto a departamentos como a personas: M-VIAL ugob.novagob.org

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¿Qué es M-VIAL? Surge con el propósito de vencer las dificultades descritas, así como facilitar la generación de ideas en campañas y premios. Concebimos el modelo como un arquetipo punto de referencia para imitarlo o reproducirlo”. En cuanto al marco conceptual del M-VIAL, éste debe ser discutido a partir de distintas perspectivas. En cuanto al enfoque: 1

La innovación en las Administraciones Públicas cada vez se encuentra más asociada a la colaboración con el entorno, la inteligencia colectiva y la

2

cocreación. M-VIAL se articula en torno a retos,

aplicada de forma interna o con grupos de interés (in-

más que en necesidades, más o menos acertada-

novación abierta). En cuanto a los objetivos, se ubican

mente percibidas.

tres:

M-VIAL se dirige a personas; mientras éstas no innoven, la IP será otra cosa, quizás compra pú-

1

blica de innovación, modernización o adaptación. 3

Las personas innovan mejor en grupo o “comuni-

ecosistemas y “nodos”. 2

dades”; la IP se desarrolla en proyectos tanto emergentes como corporativos. M-VIAL es aplicable en ambos. 4

Generar espacios y momentos para la innovación, Crear dinámicas innovadoras sostenibles, no sujetas a ciclos electorales.

3

Posibilitar el desarrollo del talento y la creatividad del personal atrayendo el de agentes externos

Finalmente, es importante decir que sobre todo

(innovación abierta).

se innova desde el optimismo y la convicción de lo público. Es bueno considerar la experiencia, pero es necesario crear expectativas de futuro.

Por último, acerca del método, si la innovación debe sumar valor público, sintonizar la organización con los cambios del entorno y hacer más fácil la gestión inter-

En cuanto a la misión, el modelo, desde lógicas

na, su objeto no debe ser ocurrencia de un momento,

participativas, ha de contribuir a la transformación y a

ni interés de algunos, sino un proceso deductivo que,

representar la Administración local del siglo XXI. Res-

analizando desde lo global, innove en lo concreto.

pecto a la visión, las Administraciones Públicas siguen a los avances de la sociedad; la innovación es un buen instrumento para avanzar de forma más disruptiva, reduciendo el gap sociedad-administración. En términos del objeto, M-VIAL abarca los tres ámbitos de la innovación pública, además de poder ser

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Innovar en otros ámbitos y competencias a los habituales es enriquecedor


#GestiónDelCambio

Segmentar el campo de acción

Definir y elegir retos

Marcar líneas de actuación

Definir el propor

En M-VIAL, como en las X JOMCAL y otras actuaciones, seguimos esta secuencia: • Partir de retos: el término hace referencia a un desafío o una actividad que una persona u organización debe realizar sobreponiéndose a diferentes tipos de dificultades. Decir reto significa:

Necesidad/ Problema/Objetivo

Desafío a nivel personal y/u organizativo

Plan de acción

• Definir líneas de transformación-acción: una vez planteado el reto, se definen estrategias de orientación y organización de diferentes actividades relacionadas con ese campo de acción. • Concluir compromisos y factores clave: es fundamental implicarse en la búsqueda de alternativas novedosas y explicitar variables claves.

EL CONSULTOR DE LOS AYUNTAMIENTOS

Coordinador: Gerardo Bustos Pretel

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La M-VIAL se concibe, pues, como innovación pública que se categoriza con base en criterios de operativización, en tres tipos que, a su vez, se subdividen en bloques.

INNOVACIÓN PÚBLICA

Sectores y colectivos

Empoderamiento de las personas

Sociedad

Innovación social

Gobierno electrónico

Innovación tecnológica

Procesos

Innovación organizativa

Ciudad inteligente

Servicios y productos

Marketing

Organización

INNOVACIÓN ABIERTA 54

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#InnovaciónOrganizativa Por otro lado, se estructura ordenando y dando secuencia al proceso de inicio de la innovación desde el análisis de temáticas, retos, líneas de acción (propor) y consulta de BBPP.

PASO A PASO: M-VIAL

ÁMBITO/BLOQUE Determinar el ámbito en el que se desea innovar.

Paso 1 Sobre qué

TEMÁTICA Cada ámbito está compuesto de distintas temáticas. Seleccionaremos las de nuestro interés.

Paso 2 Dónde

RETOS Elegida la temática, en ella identificaremos distintos retos. Elegiremos los que nos puedan interesar.

Paso 3 Qué se pretende

Paso 4 Qué hacer

PROPOR Cada uno de los retos seleccionados dispondrá de uno o varios “propor”, líneas u objetos de innovación.

Paso 5 BBPP, vigilancia

BUENAS PRÁCTICAS Para ayudarnos a identificar dónde podemos innovar, se dispondrá de buenas prácticas y experiencias previas.

IDEAS INNOVADORAS Finalmente, es importante resaltar que la M-VIAL puede aplicarse de forma individual, pues es un proceso interactivo para gestionar el funnel de la innovación en grupo.

Manuel Serrano Canón Jefe del Servicio de Calidad y Modernización del Ayuntamiento de Málaga, donde ha desarrollado su vida profesional, dedicada a la transformación de las Administraciones Públicas. Ha transitado por la formación, organización y métodos, la calidad y excelencia, la modernización e innovación, proceso de gestión del cambio que ha recorrido con el apoyo de muchos compañeros y compañeras de viaje de otras instituciones. ugob.novagob.org

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Mรณnica Mediavilla @mon_mediavilla

Central de Contrataciรณn de Burgos El reto de coo-contratar

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#ComprasPúblicas

C

uando en marzo de 2012, tras la creación en pleno de un servicio especializado de compras —la Central de Contratación de Burgos (CCB)—, el secretario de nuestra diputación creó y reunió a un equipo multidisciplinar con especialistas en contratación, en informática, secretarios-interventores y técnicos de las diferentes especialidades priorizadas (energía, seguros y TICs), rompiendo así la tradicional forma de trabajar en silos, ninguno de nosotros fuimos conscientes del apasionante y complejo reto al que nos enfrentábamos. Estamos hablando de 371 municipios (85% de menos de 500 habitantes) infradotados de personal (secretario-interventor que asiste a una agrupación de cinco municipios y acude una vez por semana al ayuntamiento) y acostumbrados a la contratación autónoma de cualquier suministro, servicios y obra que necesiten. Todo ello había que desarrollarlo en el marco de un proyecto en tiempos cambiantes, de cuestionamiento de las propias instituciones de gobierno intermunicipal.

El punto de partida

Este proyecto inició poniendo en el centro a nuestros clientes y a los ayuntamientos (ocho reuniones por comarcas, 300 encuestas y la participación de los mismos en el Comité Asesor), conociendo las experiencias de otras administraciones locales (diputaciones de Valencia, Castellón, Badajoz, Guipúzcoa), autonómicas (Servicios de Racionalización de Contratación de la Junta de Castilla y León) y con la contratación del suministro más demandado por nuestros ayuntamientos, que no es otro que la energía eléctrica. La contratación del suministro eléctrico en el primer Acuerdo Marco de 2013 fue determinante en el modelo de Central que desarrollamos, uno que, a nuestro entender, fue innovador, diferente a cualquiera que se desarrollaba en nuestro entorno. Se homologaron dentro del Acuerdo Marco varias suministradoras y la tendencia de nuestros ayuntamientos a la tradicional contratación del suministro localmente, obligándonos a dar solución al problema y a diseñar una plataforma electrónica a través de la cual cada ayuntamiento podía realizar la segunda licitación del contrato derivado de dicho acuerdo, con lo cual pudo personalizar su compra.

“La complejidad de la gestión es creciente; requiere templanza, mucho bagaje, mirada multifacética y diversidad de perfiles” Xavier Marcet

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La maduración

El modelo descrito nos permitió aprovechar las economías a escala de una primera licitación centralizada y de una segunda licitación adaptada a cada municipio, además de simplificar los procesos, pues la contratación de los ayuntamientos se realizaba a través de la plataforma electrónica con un solo clic. Tuvimos que adaptarnos a nuestra microrealidad municipal, siendo respetuosos con la autonomía municipal, la voluntaria contratación del municipio y el principio de subsidiariedad. Como decíamos entre nosotros, “creamos la primera tienda online para compras municipales”. Los siguientes Acuerdos Marcos de suministro eléctrico (2015 y 2018) nos permitieron alcanzar nuevas metas: romper el monopolio de las compañías, mejorar los precios y técnicamente los contratos, simplificar los procesos administrativos, obtener datos agregados de compra de energía eléctrica de más de 8 mil puntos y la digitalización de consumos eléctricos a través de OPTE, siendo en esta parte imprescindible el trabajo en el proyecto de un órgano técnico como la Agencia Provincial de la Energía Sodebur. Otras compras conjuntas que hemos abordado han sido el equipamiento informático de 76 municipios y seguros de responsabilidad civil con pólizas adaptadas para 54 pequeños municipios. El acuerdo de marco de

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venta de aprovechamiento maderable de diez municipios de la provincia puso de relieve un hecho: la Central es un instrumento muy potente de cooperación entre varias administraciones, suma modelos de trabajo, economiza la gestión administrativa y se convierte en medio de colaboración interadministrativa. Con posterioridad desarrollamos la herramienta del contrato menor o, para que nos entendamos todos, “nuestra tienda online”. La llamamos así por su sencillez y también por su interfaz en la que un carrito de compra nos invita a ver en ella una herramienta sin complejidades, adaptada al siglo XXI y con gran usabilidad. El desarrollo vino de observar a nuestros clientes (pequeños municipios) que utilizaban la sencilla herramienta de la segunda licitación para pedir ofertas a los suministradores locales en los contratos menores. ¿Por qué no orientar la Central hacia esa necesidad? Enlaza con las competencias de asistencia técnicas tradicionales que las diputaciones tienen encomendadas por LBRL (artículo 36). Así, las bases de subvenciones del Proyecto Renovación Integral del Alumbrado Provincial (PRIAP), las ayudas para la compra de ordenadores y las bases de ejecución de presupuesto en la diputación impusieron la utilización de la herramienta para licitar los contratos menores, con obligada publicidad en el perfil y concurrencia de al menos tres empresas.


#CentralesDeCompras

De miras al futuro

Las Centrales de Compras son una valiosa herramienta de asistencia especializada y técnica en materia de contratación para los ayuntamientos. Además, el modelo de la CCB nos facilita la obtención de datos agregados de compra y contratación de bienes, servicios y suministros municipales que permitirán, en un futuro, diseñar nuevos modelos de prestación de servicios públicos a los ciudadanos, que propicien una mayor autonomía municipal y contribuyan a esbozar el buen gobierno de la provincia. Ante las nuevas tecnologías, debemos empoderar a las personas con nuevas herramientas. Lo que viene no es más que la suma de inteligencias y las personas siempre harán la diferencia.

La innovación consiste en poner el futuro en la agenda del presente

Gracias a José Luis Mª González, Cristina López, Javier Peña, Natalia Santamaría, Jorge Pérez, Estrella Dehesa, Belén Arlanzón, Carmen Luera y Cristina C. Ruiz, así como los técnicos y secretariosinterventores del Servicio de Asesoramiento y los secretarios del Comité: Marian, Emilio y Aquilino, entre otros.

Mónica Mediavilla Licenciada en Derecho por la Universidad de Salamanca. Máster en Dirección Pública por la Universidad Internacional Menéndez Pelayo e INAP. Técnico de Administración General. Cuenta con 25 años de experiencia en la gestión local en ámbitos como contratación, subvenciones, materia patrimonial y asesoramiento jurídico a los pequeños municipios, siempre dentro de la Diputación de Burgos. Madre de dos hijos y enamorada del derecho local.

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CAPA UNO

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Yokasta Guzmรกn Santos @YokastaGuzman


#DatosAbiertos

Formular una política pública de Datos Abiertos tiene sus ventajas conocidas: transparencia, escrutinio democrático y ayudar a una mayor participación de los ciudadanos en la sociedad, pero aún queda mucho por hacer.

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L

os beneficios de una política pública de Datos

corrupción instalada se origina durante la ejecución

Abiertos son indirectos y alcanzables a medio o

del contrato y en los pagos realizados.

largo plazo. Este cambio de cultura organiza-

Entendemos que, a menudo, existe una dificultad

cional aporta un profundo impacto no sólo para la

real, ya que los sistemas de pagos no son responsabi-

transparencia y la rendición de cuentas de los agen-

lidad de compras públicas, pero necesitamos avanzar

tes públicos, sino también para la innovación de polí-

aplicando estándares de interoperabilidad que permi-

ticas y procesos en la Administración Pública, ade-

tan el acceso fácil a estas informaciones tan estratégi-

más de posibles mejoras en la prestación de

cas. Asimismo, es extremadamente relevante abrir los

servicios públicos.

datos de las contrataciones indirectas, pues represen-

En cuanto a las licitaciones públicas, el cruce de

tan excepciones a la regla general de la exigencia de

datos puede llevar a varias tomas de decisión o inno-

un procedimiento licitatorio que viene a observarse

vación de procedimientos, desde definir ítems ociosos

más de cerca, pero que no siempre se encuentra en el

en el catálogo; identificar empresas fantasma o con

sistema de compras.

los mismos socios; decidir por compras compartidas o no, en relación con algunos ítems; hasta redefinir el

El aspecto de la disponibilidad

uso del poder adquisitivo para otros grupos o con

En lo que se refiere a la disponibilidad, es común men-

otros procedimientos.

cionar que la información debe ser ofrecida en archi-

Sin embargo, la calidad, el instrumento del que se

vos que puedan ser procesados automáticamente por

dispone y la periodicidad de los datos son esenciales

softwares y sistemas, posibilitando la creación de apli-

para que la comunidad y los gobiernos puedan realizar

caciones, sitios o plataformas por cualquier persona o

la interconexión de diferentes contenidos y, de esta

entidad. Sin embargo, la disponibilidad de la informa-

forma, explotar el potencial existente en el reparto y

ción en archivos de Word no es lo mismo que dar ac-

el cruce de datos oficiales, pasando éstos a tener usos

ceso a los datos a través de una API, por ejemplo.

mucho más amplios, relevantes y generadores de valor para la sociedad.

En este caso, la divulgación de las compras gubernamentales en formato API difunde e incentiva prácti-

Calidad de la información

cas gubernamentales relacionadas con la transparencia de los gobiernos, el acceso a la información pública

Hay que destacar que las informaciones relativas a las

y la participación social, pues en la plataforma estarán

licitaciones y los contratos realizados deben ser com-

disponibles.

pletas, claras y suficientes sobre objetos contratados,

La información extraída de los Sistemas Electróni-

información sobre la empresa, socios, actas de las lici-

cos de Compras mantiene todos los registros de las

taciones que contengan número de participantes,

compras y contrataciones firmadas por la Administra-

eventos más importantes, valores de las ofertas, bo-

ción Pública. Abrir datos a través de la API con datos

rradores del contrato, subcontrataciones, utilización de

de los sistemas electrónicos de contratación promueve

beneficios para las pequeñas empresas y pagos poste-

un ambiente propicio para optimizar las compras pú-

riores realizados a las empresas adjudicadas.

blicas del Estado y enfrentar escenarios de corrupción.

En la mayoría de los casos, los indicios de corrupción no se encuentran en las informaciones primarias, sino en los datos aparentemente menos importantes como quién desistió de la disputa y quién fue subcontratado. Normalmente, los datos ofrecidos por las instituciones públicas se limitan a informaciones sobre el procedimientos licitatorio, cuando gran parte de la

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Se habla de Datos Abiertos en tiempo real cuando es posible encontrarlos en formatos que puedan ser tratados por personas y por máquinas


#Anticorrupción

3 LEYES DE LOS DATOS ABIERTOS David Eaves, profesor en la Harvard Kennedy School de Estados Unidos, es un defensor férreo de la política de transparencia de los datos gubernamentales y se encargó de sintetizar con maestría estas tres leyes: 1. Si los datos no se pueden encontrar o indexar en la web, no existen. 2. Si no están disponibles en un formato abierto y legible por parte de una máquina, no podrán utilizarse. 3. Si no se pueden compartir, no son útiles.

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Información y periodicidad Es bueno recordar que la información debe ofrecerse a la mayor brevedad posible. Si no se puede hacer disponible en tiempo real, las directrices de la política tienen que predefinir una periodicidad que intente evi-

Para que el Estado y sus funcionarios estén verdaderamente al servicio de la ciudadanía, deben entregarles el poder y el poder son los datos

tar desviaciones del patrón, sin perjudicar a las entregas de bienes y servicios a la ciudadanía, tan comunes en la anulación de contratos y procesos. Me atrevo a añadir que, si queremos usar los datos contra la corrupción y a favor del desarrollo, debemos profundizar en la calidad de los Datos Abiertos para

El desafío es que el Estado repiense la calidad de

dar visibilidad a los microprocesos de licitaciones y

los datos que está usando y que invierta en herramien-

contratos públicos, invertir en herramientas que opti-

tas que amplíen la cantidad y la disposición en tiempo

micen la lectura y el tratamiento de datos y, finalmen-

real de éstos, identificando cuáles agregan valor. El pro-

te, propiciar que éstos se encuentren disponibles a la

ceso está en marcha, así que pongámonos en acción

brevedad posible.

para hacerlo más fluido.

En resumen, entendemos que el beneficio más visible de una política de Datos Abiertos es, sin duda, la transparencia y las oportunidades que ofrece el Estado, pese a trabajar en una cultura organizacional donde la información es poder y ese poder de la información de los procesos debe estar a disposición de las MiPyME y de sectores que empoderen a la mujer y beneficien sin intermediación.

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Yokasta Guzmán Santos Licenciada en Ciencias Jurídicas por parte de la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD) en la República Dominicana y Maestra en Alta Dirección Pública por el Instituto Universitario de Investigación Ortega y Gasset en España. Ha realizado estudios sobre Políticas Públicas y Gestión de Proyectos. Actualmente se desempeña como Directora General de Contrataciones Públicas, logrando ser reconocida a nivel internacional por su trabajo para el desarrollo de las MiPyME, las mujeres y los sectores productivos a través de las compras públicas.


Co-creamos innovación gubernamental Asuntos Públicos, Vinculación y Comunicación Política

u-goblab.com laboratorio@u-gob.com

Innovación y Desarrollo a la medida


DIGITALIDAD

Carolina Montiel Navarro @caroMN

Fake news en la Administración pública Un reto que rebasa las habilidades digitales y la tecnología Ante la desconfianza creciente en los medios de comunicación y las dificultades para detectar información seria, fomentar el pensamiento crítico es clave y en ello el gobierno juega un papel crucial.

Noticias falsas hubo siempre” es una frase que escuchamos frecuentemente cuando de fake news se trata. Sin embargo, lo que diferencia a esta época de otras es la capacidad para producir y

difundir información de manera horizontal: como sociedades nunca antes tuvimos la posibilidad de acceder, crear y propagar tanta variedad y cantidad de información. En esta capacidad de producción, las redes sociales juegan un papel fundamental porque proveen la infraestructura que posibilita un alcance sin precedentes en los flujos informativos. Según datos del Reporte de Noticias Digitales 2017 del Instituto Reuters, auspiciado por la Universidad de Oxford, Facebook es el medio más utilizado para consultar noticias en México: 63% de los encuestados lo prefieren.

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#FakeNews

Las redes sociales también se convierten en el ma-

más compleja su administración y los gobiernos en-

yor amplificador de información falsa. Existen páginas

frentan hoy un gran dilema, ya que la tecnología dio a

como InfoWars —con más de 900 mil seguidores—

las sociedades la posibilidad de expresarse en cual-

que propaga noticias falsas y teorías de la conspira-

quier momento, pero la misma infraestructura contri-

ción. Por ejemplo, InfoWars sostiene que el tiroteo que

buye a desinformar a los ciudadanos. Esas son las dos

tuvo lugar en la escuela Sandy Hook (en Connecticut,

caras de la misma moneda. De hecho, uno de los prin-

Estados Unidos) en 2012, en donde hubo más de 20

cipales riesgos que esto conlleva es el daño que puede

muertos, fue un invento del gobierno estadounidense.

causarse a la democracia mediante la manipulación de

Esto es sólo un caso de tantos. De hecho, durante las

masas.

pasadas elecciones en México, el fenómeno de las no-

Algunos mandatarios, como el presidente de Fran-

ticias falsas tuvo muchísima relevancia, tanto así que

cia, comenzaron a tomar cartas en el asunto. Emma-

más de 80 organizaciones, medios y universidades

nuel Macron anunció a principios de este año una ley

levantaron el guante y pusieron a funcionar una ini-

para controlar y castigar la difusión en la red, durante

ciativa sin precedentes en América Latina llamada

campañas electorales, de noticias falsas por parte de

#Verificado2018, con el propósito de combatir las no-

entidades extranjeras. En México, la policía cibernética

ticias falsas relacionadas con las elecciones y de esa

investiga 30 casos de noticias falsas generadas duran-

manera ayudar a los ciudadanos a ejercer un voto

te la pasada votación para elegir al titular de la Presi-

razonado.

dencia de la República, con la intención de generar un

¿Cómo afectan las fake news al sector público? Junto con los rápidos avances tecnológicos, las noticias falsas han hecho que los procesos de comunicación estén en constante cambio: cada día se vuelve

ambiente negativo. Justamente, la proliferación de noticias falsas puede afectar la participación ciudadana en procesos electorales o incluso en el cumplimiento de otras obligaciones Otro tema se refiere a la salud de la población: en México, las consultas médicas por medio de internet

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han aumentado, sobre todo entre la generación millennial, de acuerdo con datos de CCW Digital 2017, y si bien las plataformas web que brindan consejos de salud podrían convertirse en una opción para combatir la enorme demanda en los hospitales

La información fidedigna y saber manejar las habilidades digitales que nos permiten tener pensamiento crítico son elementos indispensables para el ejercicio de la democracia

públicos del país, las noticias falsas que se difunden en ese ámbito dificultan la efectividad del desarrollo de la consulta en línea. Doctoralia, la empresa de atención médica vía internet, informó que un tercio de las noti-

La información fidedigna y saber manejar las habili-

cias falsas que aparecen en la red tratan temas de

dades digitales que nos permiten tener pensamiento

salud y alimentación, algo que dificulta el trabajo de

crítico son elementos indispensables para el ejercicio

45.7% de los médicos mexicanos.

de la democracia; no podemos caer en el error de dar-

El perfil de la audiencia mexicana

los por sentado, ya que, según el Foro Económico Mundial, así es como han triunfado las noticias falsas.

Si bien la ciudadanía mexicana muestra interés en el

En ese sentido, se abre un espacio en la mejora de las

uso de las noticias falsas para influenciar las decisio-

habilidades de pensamiento crítico y la alfabetización

nes de los ciudadanos, el 76% no puede diferenciar

digital para que los ciudadanos sepan reconocer fuen-

entre información real y falsedades, sumado a que un

tes fidedignas e ir más allá de sus sesgos y emocio-

68% cree que cada vez es más complejo saber si las

nes. Cultivar estas habilidades requiere tiempo y prác-

noticias fueron o no creadas por fuentes profesionales.

tica, por lo que ahora es más importante que nunca

Las cifras anteriores surgen del Barómetro de Con-

que los gobiernos inviertan en educación, no solamen-

fianza 2018 elaborado por Edelman para medir los

te para potenciar las habilidades digitales sino, sobre

niveles de confianza de los ciudadanos en el gobierno,

todo, el pensamiento crítico.

los medios de comunicación, las ONG y las empresas. Por otro lado, datos recientes de la encuestadora Parametría indican que ocho de cada 10 mexicanos desconfían de las fuentes de información tradicional. Más allá de que los medios pongan atención en evitar publicar información imprecisa, los ciudadanos de a pie son quienes deben evitar reproducirla sin verificarla.

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Carolina Montiel Navarro​ Periodista argentina​y docente especializada en comunicación política. ​M​entora del grupo de investigación sobre noticias falsas en la Universidad Panamericana​y Conferencista en ​AD Conferencistas.


"Todos tienen derecho a su propia opiniĂłn, pero no a sus propios hechos"

Daniel Patrick Moynihan, polĂ­tico estadounidense


Raúl Arturo Alvarado López @InfotecMexico

Ciudades Inteligentes y Sostenibles como reto para la innovación inclusiva

En conjunto con las TIC, tienen la capacidad de transformar por completo las sociedades como las conocemos hoy y ofrecen la oportunidad de innovar y lograr una cohesión social como nunca antes se ha visto.

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#CiudadesInteligentes

D

e acuerdo con Hábitat III (2016), a pesar de que las ciudades representan sólo el 2% del territorio del planeta, en ellas se consume el 75% de la energía generada y son mayoritariamente responsables de la contaminación medioambiental. En este sentido es que los nuevos modelos de gestión urbana denominados Ciudades Inteligentes y Sostenibles, surgidos en la actual revolución de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC), resultan ser un factor central como estrategia para garantizar un mejor nivel de vida de la sociedad, sin seguir comprometiendo la sostenibilidad del medio ambiente. El concepto d ­e Ciudades o Territorios Inteligentes y Sostenibles hace referencia al uso extensivo y eficiente de las tecnologías disponibles (en particular de las TIC), dirigidas a mejorar la calidad de vida de la población, lo cual necesariamente tendría que conllevar un mayor cuidado del medio ambiente y la reducción de la desigualdad social. Lo anterior es compatible con el concepto de innovación inclusiva que, grosso modo, plantea la necesidad de que los beneficios de inno-

vación permeen principalmente a los sectores menos favorecidos de la población. Algunas paradojas importantes de los actuales sistemas económicos en torno a los problemas medioambientales y la desigualdad social son, por ejemplo, la creciente necesidad de hacer frente a los requerimientos del mercado (mayores bienes/servicios) y la presión que ello genera al medio ambiente. Otro ejemplo es la ampliación de brechas sociales y tecnológicas; de ahí la necesidad de buscar soluciones innovadoras que hagan compatibles los intereses entre los ámbitos social, económico y ambiental. ugob.novagob.org

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Las iniciativas de Ciudades Inteligentes y Sostenibles no tienen que ser vistas como un modelo de futuro lejano e inalcanzable, sino como una necesidad de la realidad actual para lograr enfrentar los desafíos de las sociedades, en donde las TIC juegan un papel transversal como herramientas articuladoras que garanticen y, en su caso, faciliten la cohesión social, la seguridad y la sustentabilidad. Por tal razón, presentamos a continuación una breve revisión de los conceptos de innovación inclusiva y su importancia en la transición hacia los nuevos modelos de gestión urbana en el contexto de la revolución de las TIC.

Incluir a todos en la innovación El aprendizaje, la creación, la innovación y la aplicación del conocimiento científico-tecnológico constituyen una sólida base para el crecimiento y el exitoso desempeño económico de las empresas, los países y las regiones. Las capacidades tecnológicas que impulsan la innovación son la vía para mejoras competitivas sustentables y acumulativas, para la colocación en los mercados de nuevos productos/servicios de mayor valor agregado y para generar puestos de trabajo calificados, estables y con mejores salarios, generando así mayores beneficios sociales. Este sería el caso del impulso a las TIC como un vehículo que facilite la transición hacia una economía del conocimiento por sus potencialidades democratizadoras. Por su relevancia y desarrollo, juegan un papel medular en la creación de conocimiento que puede derivar en una mayor igualdad social y, dada su transversalidad y permeabilidad en los sectores económicos y sociales, tienen diferentes e importantes repercusiones en la generación

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#InnovaciónInclusiva

Las ciudades son responsables del 70% de las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI)

de las nuevas tecnologías un motor del desarrollo regional y territorial. Es así que los conceptos de Ciudad Inteligente y Sostenible cobran relevancia como una estrategia para hacer compatibles los intereses en los diferentes ámbitos en torno al contexto territorial. Se presentan, entonces, como modelos necesarios para enfrentar los desafíos que implica la creciente urbanización, en donde las TIC juegan un papel preponderante por su capacidad de proporcionar soluciones que pery difusión del conocimiento. La innovación inclusiva podría caracterizar, de mejor manera, las funciones de los distintos actores y de los diversos procesos en el desarrollo de productos y nuevas formas de organización, gestión de la información y conocimiento. Por lo tanto, el reto dentro de

mean hacia las esferas económica, ambiental y social.

La fusión de las Ciudades Inteligentes y las TIC Estos nuevos modelos implican un uso intensivo y extensivo de las TIC, destacando que estas tecnologías juegan un papel central como factor de dinamismo e impulsan un conjunto de innovaciones tecnocientíficas, organizacionales, sociales e institucionales, además de

los procesos de innovación es que éstos sean social-

que abren nuevas oportunidades de retorno económico

mente más inclusivos, es decir, que encuentren nue-

y social en las más variadas actividades. Las TIC actual-

vas y mejores formas de dar respuesta a las necesida-

mente son consideradas como un vehículo dentro del

des sociales, principalmente aquellas que no están

progreso técnico, capaces de reducir la desigualdad

resueltas por el gobierno o el mercado, apoyados en el des-

entre la sociedad, en particular en los países en vías de

pliegue acelerado de las TIC y haciendo de la apropiación

desarrollo. ugob.novagob.org

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Es por ello que la evolución territorial y, por lo tan-

medioambientales. Sin embargo, para que esto sea po-

to, el desarrollo de un modelo de Ciudad Inteligente y

sible, se requiere necesariamente un alto grado de acti-

Sostenible requiere nuevas formas de organización e

vidad inventiva y la generación y difusión del conoci-

interrelación, considerando que las nuevas tecnologías

miento, sustentando con el trabajo en red, es decir, los

y sistemas económicos y sociales evolucionan en nue-

actores económicos, sociales, de educación y gobierno.

vas lógicas basadas en la interrelación activa de varios

Por otro lado, una Ciudad Inteligente es aquella

actores, tanto de la esfera social como de la ambien-

que coloca a los ciudadanos en el centro del desarro-

tal, económica y de gobierno.

llo, en la búsqueda de promover un desarrollo integra-

Las Ciudades Inteligentes y Sostenibles son estrate-

do y sostenible, donde las ciudades se tornen más

gias innovadoras que utilizan a las TIC y otros medios

competitivas, atractivas, resilientes e innovadoras,

con el fin de mejorar la toma de decisiones, la eficiencia

mejorando así la calidad de vida de la población. De

en las operaciones, la prestación de servicios urbanos y

acuerdo con la Comisión de Ciudades Digitales y del Co-

su competitividad. Asimismo, procuran satisfacer las

nocimiento (2012), un territorio inteligente es aquel que

necesidades de las generaciones actuales y futuras en

muestra un desempeño positivo en los siete ejes que se

concordancia con los aspectos económicos, sociales y

presentan en la siguiente figura:

EJES Y FACTORES DE UNA CIUDAD INTELIGENTE Y SOSTENIBLE

Inclusión social

Medio ambiente Economía

Ciudadano en el centro del desarrollo y en la toma de decisiones

Ciudadanía

Seguridad Movilidad Por lo menos en la teoría, un punto central en este tipo de modelo es el de aportar una mayor integración e igualdad social, es decir, un mayor acceso a los diferentes servicios públicos, lo cual va más allá de la implementación de programas para el cuidado del medio ambiente, la movilidad, la seguridad y/o la competitividad económica.

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Gobierno Raúl Arturo Alvarado López Doctor en Economía por la Universidad Nacional Autónoma de México. Entre sus líneas de investigación se encuentran Gestión de la Innovación, TIC y Territorios Inteligentes, Innovación y Medio Ambiente, y Sistemas de Innovación. En la actualidad es Investigador del Programa Cátedra del Laboratorio de Apropiación de las TIC (LAPTIC) en el Centro de Investigación e Innovación en Tecnologías de la Información y Comunicación (INFOTEC).

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u-GOB la revista de Novagob 004  

Colaboran en esta edición (por orden alfabético) Antonio Sánchez Zaplana José Ramón Sobrón José Antonio Eusamio Lara Olmo (Savia) Manuel Ser...

u-GOB la revista de Novagob 004  

Colaboran en esta edición (por orden alfabético) Antonio Sánchez Zaplana José Ramón Sobrón José Antonio Eusamio Lara Olmo (Savia) Manuel Ser...