Page 1


Petter A. Berg

Kunsten 책 selge Etablere, beholde og utvikle salgsrelasjoner

102299 GRMAT Kunsten 책 selge 120501.indd 3

10.05.12 14:41


Petter A. Berg Kunsten å selge Etablere, beholde og utvikle salgsrelasjoner © CAPPELEN DAMM AS, 2012 ISBN 978-82-02-38004-5 5. utgave, 1. opplag 2012 Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med Cappelen Damm AS er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Omslagsdesign: Tonic AS Omslagsfoto: iStockphoto.com Sats: Laboremus Prepress Trykk og innbinding: Livonia Print SIA, Latvia www.cda.no akademisk@cappelendamm.no

102299 GRMAT Kunsten å selge 120501.indd 4

10.05.12 14:41


Innhold

Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Forord til 5. utgave. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1

Hvordan anvendes boken? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2

Salgets prosesser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lokalisere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kontakte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bearbeide . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Avslutte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ordre – vunne/tapte salg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Internetts påvirkning av salgets prosesser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20 21 24 29 29 30 32 33

3 Kjøpsprosesser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sover/kunden er fornøyd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Interessert/ikke alltid fornøyd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Behov/erkjenner behov . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kjøper/skal kjøpe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Merkjøp/gjenkjøp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Internetts påvirkning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

35 37 39 40 40 41 42 43

4

45 53 57 61 61

Den behovsorienterte salgsdialog. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hvordan avdekke behov . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Andre typer salgssamtaler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Evaluering og oppfølging . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

102299 GRMAT Kunsten å selge 120501.indd 5

10.05.12 14:41


6

Kunsten å selge

5 Kommunikasjonsforståelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Venstre og høyre hjernehalvdel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Transaksjonsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Behovsforståelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ØNSKE-behov . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kjøps- og beslutningsprofiler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beslutningstakere og beslutningsdeltakere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tilleggsverdi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kundens erfaring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Selgertyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verdikjeden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

64 65 67 68 69 70 72 75 76 77 79 80

6 Spørreteknikker. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Åpne spørsmål. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Direkte spørsmål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ledende spørsmål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Omformulerende spørsmål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

82 83 86 86 87 88

7 Salgsteknikker. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . EFU-metoden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ÅFK-metoden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . «Bred Ja-Port». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . SPIN-metoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Minto-metoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. person-metoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Praktisk anvendelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

90 92 93 100 103 104 106 107 109

8 Innvendingsmetoder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ja, men …. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gjenta/forsterke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Let etter spørsmålet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bruk av 3. person . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Preventiv argumentasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pris – for dyr. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

112 113 114 114 115 116 117 122

102299 GRMAT Kunsten å selge 120501.indd 6

10.05.12 14:41


Innhold

7

9 Avslutningsmetoder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Delbeslutning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ta for gitt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vanskelighetsmetoden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Alternativmetoden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Direkte oppfordring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Snu innvending . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mersalg/gjenkjøp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Skriftlig tilbud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kjøpssignaler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

124 125 126 127 129 130 132 132 134 136 138

10 Presentasjons- og demonstrasjonsteknikker . . . . . . . . . . . . . . . . . Demonstrasjons- og presentasjonsråd. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Talemanus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Demonstrasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anerkjente åpninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Presentasjonstriks. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Reflekterende spørsmål. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bilder, tegninger, utsagn. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dobbelt budskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Skrive og lese – opp ned. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IKT-baserte presentasjoner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

140 144 145 147 150 152 153 154 155 155 156 158

11 Økonomisk argumentasjon – salg av lønnsomhet. . . . . . . . . . . . EFU. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ÅFK. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . SPIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Minto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pris/ytelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kost/nytte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lokkevarer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prosesser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategiske områder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Salg av «USP» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Avslutnings-/beslutningsteknikker. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

160 163 164 165 166 167 169 171 175 175 176 178 178

102299 GRMAT Kunsten å selge 120501.indd 7

10.05.12 14:41


8

Kunsten å selge

12 Forhandlingsteknikker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Forhandlingsmetoder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vinner– taper-strategi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva gjør selger?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vinner–vinner-strategi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Forhandlingsvariabler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Forhandlingsråd. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

181 184 190 192 193 195 197 198

13 Salg til forbruker – faghandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 Manglende behovsanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 14 Telefonsalg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Forberedelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Telemanus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Telefonsalgsferdigheter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Internetts påvirkning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

209 211 213 216 220 221

15 Planlegging. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planleggingsmetoder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vurdering av kundebasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mål og budsjettering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gode planer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planlegging, styring og kontroll . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Besøksfrekvens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Årlig salgsplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Plan – Prosjekt – Prognose. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Den elektroniske virkeligheten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

224 225 226 226 227 229 231 234 235 237 237

16 Styring og kontroll. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kompetanse og innovasjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kontroll og styringsprinsipper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rapportere hva som skal skje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lete etter de gode prestasjonene. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La kolleger og medarbeidere være kreative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dele gode og dårlige erfaringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

240 240 241 242 243 244 245

102299 GRMAT Kunsten å selge 120501.indd 8

10.05.12 14:41


Innhold

9

Løpende utvikling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 Elektronisk styring og kontroll. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 IT- og teleutnyttelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 17 Behovsforståelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ØNSKE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Eiendomsmegleres bruk av ØNSKE-modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . Andre behovskriterier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Besvare anbud. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Introduksjon av nye produkter/tjenester. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

248 250 254 256 256 257 258

18 Relasjonsbygging. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva bestemmer relasjonsbygging? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sterkere kunderelasjoner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Den profesjonelle relasjonen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Den teknologiske relasjonen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Den formelle relasjonen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Den sosiale relasjonen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kombinasjoner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

260 261 262 262 265 268 270 272 272

19 Hvordan påvirkes kundenes beslutningsgrunnlag?. . . . . . . . . . . Direkte metoder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Indirekte metoder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Overbevisning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kundenes beslutningskriterier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

274 277 280 284 286 291

20 Resultatopplevelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nøkkelområder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kundenes prosesser – verdikjede. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Forutsetninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Personal-, system- og organisasjonsutvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Forbedringsområder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Partnerstrategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kontroll av tapt og vunnet ordre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

293 295 297 297 299 302 302 305 306

102299 GRMAT Kunsten å selge 120501.indd 9

10.05.12 14:41


10

Kunsten å selge

21 Kvalitetssikring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Områder som kvalitetssikres. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Selgeres prestasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bedriftens salgs- og markedsprosesser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Løsninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Selgeres konkurransedyktighet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Selgers planleggingsdyktighet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kritiske suksessfaktorer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Jobb smartere, ikke hardere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

308 310 313 315 316 318 319 320 321 324

22 Nøkkelkunder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Utvikling av nøkkelkunderelasjoner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Skriftlig/elektronisk dokumentasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nettverk/allianser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Relasjonsbygging. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

326 329 331 332 333

23 Salgsutviklingsprogrammer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prinsipper for utviklingsprogrammer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Samordnet utvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ansvar for egen læring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Helhetlig samhandling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

335 339 341 342 343 344

24 Utvikling av beste praksis for selgere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prinsipper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Salgsverktøy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Atferd i kunderelasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mål for beste praksis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

346 347 350 354 357 360

25 Nettet som arena for salg, service og markedsføring. . . . . . . . . . 361 De tre nøkkeloppgavene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362 Konsekvenser for selgere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365 Forkortelser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367 Litteratur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374 Register. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378

102299 GRMAT Kunsten å selge 120501.indd 10

10.05.12 14:41


Forord

I årenes løp har jeg fått en del spørsmål om tittelen på boken som henspiller på the art of selling. På samme måte som et kunstverk er originalt, er omtrent ethvert gjennom­ført salg tilsvarende originalt og unikt, ved at dialogen mellom kunden og selgeren aldri er helt lik. Erfarne selgere opplever det samme, men for selgere med mindre salgserfaring kan sammenligningen virke spesiell. Ved å lese boken og ved å anvende bokens teori i praksis håper jeg at forståelsen for tittelen øker. Da Kunsten å selge kom ut for første gang i begynnelsen av 1990-årene, var målet å dokumentere mange års erfaringer i en bok for opplæring innen salg og relasjonsbygging. Siden den gang har det skjedd mye spennende ved at boken benyttes som pensumbok til studier i salg på læresteder over hele landet. Det mangeårige samarbeidet med BI og Gorm Kunøe har stått sentralt, og gitt mange verdifulle til­bake­meldinger. Bruk av IKT og Internett innen­for salg og relasjonsbygging er ikke lenger noe man snakker om, og stadig flere større og mindre salgs­organisasjoner bruker Kunsten å selge som fagbok. Siden 2000 har jeg med forskjellige sam­ arbeidspartnere tilbudt et nettbasert utviklingsprogram basert på bokens teori tuftet på de åtte grunn­leggende selger­ferdighetene. Det betyr at man kan utvikle sin salgsdyktighet uten å vente på at det skal holdes kurs eller måtte reise bort. Etter hvert som nettbasert læring aksepteres, håper jeg å etablere et samarbeid med en under­visningsinstitusjon slik at studentene kan oppnå formell kompetanse og studiepoeng. En rekke undersøkelser, særlig fra USA, viser at de dyktigste salgs­ organisasjonene løpende analyserer sine selgeres beste praksis og kopierer disse selgernes prestasjoner. De mindre suksessfylte gjennomfører sjelden analyser og holder hardnakket fast ved at salgs­dyktighet er situasjonsbetinget og ikke lar seg vurdere.

102299 GRMAT Kunsten å selge 120501.indd 11

10.05.12 14:41


12

Kunsten å selge

Mine mål er at den reviderte boken kan hjelpe salgsorganisasjoner i å utvikle egen beste praksis og bidra til jobb- og personlig utvikling for den enkelte selger. Boken har fått en språklig gjennomgang, emner som ikke lenger er relevante er fjernet, og det er gjort bruk av praktiske dialoger. Jeg har i årene som rådgiver fått spørsmål om hva som karakte­riserer en dyktig selger og relasjons­bygger. Selge­rens evne til å påvirke og overbevise sine kunder, etablere, beholde og utvikle relasjoner til nye og etablerte kundeforbindelser er viktige egenskaper. Forenklet betyr dette: De som behersker salg, selger produktets fordeler, og de som ikke behersker salg, selger produktets egenskaper. Mitt ønske er at flere som meg, etter over 40 år i salgets tjeneste, ville få lyst til å starte på nytt som selger dersom det var mulig. At de gjennom dialog med kundene får oppleve den spesielle følelsen etter et vellykket salg, som alle erfarne selgere har fått mange ganger. Det er nettopp det som gjør salgsyrket til det spesielle yrket som alle dyktige selgere har et spesielt forhold til. Nesbru, april 2009 Petter A. Berg

102299 GRMAT Kunsten å selge 120501.indd 12

10.05.12 14:41


Forord til 5. utgave

Tre år etter forrige utgave av Kunsten å selge har salgsyrket forandret seg på grunn av utviklingen av Internett som salgs-, service- og markedsarena. Disse endringer har påvirket kundenes kjøps- og beslutnings­­atferd og selgernes arbeids­situasjon i form av redusert ansikt til ansikt-tid med kundene. Dette utfordrer selgernes evne til å arbeide på lag med sine kollegaer i markeds- og serviceavdelingene og til å utnytte blant annet: Leverandørs nettløsning LinkedIn

Bloggmuligheter Twitter

Facebook YouTube

Selgerne må ta hensyn til hvordan situasjonen er hos konkurrentene, og de må: • snakke med kundene om hva de ønsker i den multikanale virkeligheten • sette av nødvendig tid til å lære hva internett betyr for salget • sette i gang egne tiltak for å delta på Facebook, LinkedIn, Twitter og YouTube Samtidig er det ikke til å underslå at en rekke leverandører allerede i dag er i utakt med sine kunders ønsker. Deres nettløsninger er ikke organisert i forhold den multikanale virkeligheten, og de beholder gammeldagse siloorganisasjoner hvor salgs-, markeds- og serviceavdelinger arbeider hver for seg, fremfor som en felles organisasjon. Nesbru, april 2012 Petter A. Berg

102299 GRMAT Kunsten å selge 120501.indd 13

10.05.12 14:41


102299 GRMAT Kunsten 책 selge 120501.indd 14

10.05.12 14:41


1 Hvordan anvendes boken?

Det er i dag slik at alle medarbeidere i dialog med kunder oppleves som selgere i enkelte situasjoner, selv om deres hovedarbeidsoppgaver krever liten eller ingen salgs­kompetanse. Mange har tidligere tolket dette til at «jeg er ingen selger og har heller ikke noe ønske om å bli en selger». Slike holdninger fører til dårlig salgsutnyttelse med salgstap, men i verste fall til kunde­tap der medarbeidere som ikke anvender salgs­ferdigheter, er i konkurranse med og taper for en konkurrent med medarbeidere som anvender salgs­ferdigheter. I dag når stadig flere har kontakt med bedriftens kunder, er dette en holdning som de fleste erkjenner ikke holder. Jeg har siden 1981 arbeidet med et stort antall b2b – business to business- og b2c – business to consumer-selgere. En vanlig oppfatning er at b2c-selgere ofte blir ned­vurdert i krav som stilles til dyktighet og opplevd konkurranse­situasjon. Dette stemmer ikke med mine erfaringer. La meg gi et eksempel på hvorfor dette er en sannhet med modifikasjoner. Jeg har i flere år arbeidet med kosmetikkjeden Esthetique, som i 2007 ble kåret til Norges beste butikkjede. Noen av de kosmetikkproduktene kjeden selger, er forskjellige typer hud­krem i glass på ± 200 ml og til en pris av ± 2000 kroner. Ingen skal fortelle meg at deres selgere i konkurranse med lignende produkter til ± 300 kroner, ikke må beherske kunsten å selge slike produkter for å lykkes. Når man kjenner til den beinharde konkurransen som eksisterer mellom varehus og kjeder, og at mange b2c-butikker selger produkter til ± 20 000 kroner, sier det seg selv at selgerdyktighet er en kritisk konkurransefaktor. Jeg benytter derfor i boken b2c-eksempler for å illustrere metodikkene gjennom dialoger slik at leseren enklere skal se poengene. Dette betyr på ingen måte at man ikke kan benytte metodene ved mer kompliserte produkter og tjenester. Selv om bokens tittel henspiller på the art of selling og den spesielle og unike situasjonen som oppstår mellom kunde og selger, er det ikke slik at dyktige selgere er født inn i yrket. Svar­et er at dyktige selgere har forstått at det er

102299 GRMAT Kunsten å selge 120501.indd 15

10.05.12 14:41


16

Kunsten å selge

nødvendig å beherske salgs­prosesser og utvikle en egen beste praksis basert på kundens kjøps­prosesser, enten man selger enkle eller mer kompliserte produkter og tjenester eller sjelden befinner seg i salgs­situasjoner. Det finnes ikke en salgsorganisasjon som ikke hvert år er opptatt av hvordan man kan selge mer og øke sin lønnsomhet. Min erfaring er at man bør starte med å redusere salgstap som er forårsaket av at dagens kundesituasjoner ikke utnyttes godt nok. For å lykkes med å fjerne disse salgstapene må man sette i verk tiltak for å identifisere hva tapene skyldes og hvorfor de oppstår. Det er et tankekors at til tross for at vi nå har mer informasjon og kunnskap tilgjengelig enn noensinne, er mange salgs­organisasjoner svar skyldig i hvor lang tid det tar å utvikle en uerfaren selger, og å angi hvilke krav som stilles til salgs­produktivitet hos uerfarne og erfarne selgere. Vi vet jo nøyaktig hvilken læretid som kreves av de vordende håndverkere, og utdannings­tiden til andre yrker er tilsvarende fastlagt. Til tross for salgsfunksjonens viktige rolle lever altså ikke majoriteten av salgs­organisasjoner opp til de konkrete for­ventningene man har til bedriftens langsiktige mål. Det er ikke til å underslå at for mange salgs­miljøer bagatelliseres forskjellene i salgsproduktivitet mellom servicegivere og kunde­behandlere som i mindre grad påvirker sine kunder, og dyktige selgere som bevisst både påvirker og overbeviser kundene om sine produkters for­treffelig­het. Etter mitt skjønn er forskjellene i resultatene til de beste og mindre dyktige å sammen­ligne med høydehoppere og stavhoppere, forskjellen er at i salgets verden konkurrerer man i samme disiplin. Mange salgsorganisasjoner påfører seg til dels store daglige salgstap på ± 20 % med tilhørende tapte markeds­andeler. Årsakene skyldes for lang og uforpliktende utviklingstid av selgere og fører til dårlig utnyttelse av den daglige kundesituasjonen, fordi det er for stort gap mellom de dyktigste og de mindre dyktige selger­gruppene. Dette resulterer i manglende salg av dyrere og mer lønnsomme produkter, manglende kryss- og mersalg, for mange ikke-kjøpende kunder og til slutt lite systematisk relasjons­utvikling. Utviklingen av selgeryrket fra den transaksjonsorienterte selger, via rela­ sjonsbygging til partnerskap, stiller krav til endringshurtighet og krever innovasjonsdyktighet tuftet på erfaringsbasert utvikling med jobben som trenings- og læringsarena. Disse trendene har ført til at dagens selgere står overfor utford­ ring­­er som gjør at kravene til å utvikle og fornye seg langt overstiger kravene til de selgerne som startet sin karriere for 10 til 20 år siden. Det har skjedd fundamentale endringer i selgerrollen som gjør at den tidligere til dels ensi­dige fokuser­ingen på salgsresultater er komplettert med krav til

102299 GRMAT Kunsten å selge 120501.indd 16

10.05.12 14:41


1 Hvordan anvendes boken?

17

oppbygging av kunde- og kjøpslojalitet og evnen til å spille på lag med andre. Salgsorganisasjonen må ikke oppleves som isolert i forhold bedriftens øvrige organisasjoner. Til­svarende må heller ikke service- og markedsorganisasjonene operere på egen hånd, men i tett samhandling med salg. Dagens b2c- og b2b-selgere klarer seg ikke uten anvendelse av IKT og benytter denne teknologien og dette verktøyet med den største selvfølgelighet. Det er ikke lenger siden enn 1990-årene at en del selgere og ledere stilte kritiske spørsmål til nytteverdien av denne teknologien. Den digitale kunde er et begrep som er i ferd med å bli akseptert, og det betyr at man som kunde kun kommuniserer med sin leverandør elektronisk. I de årene Kunsten å selge har vært tilgjengelig for norske salgsorganisasjoner, har jeg fått tilbakemeldinger og spørs­mål om anvendelse av boken. Mine erfaringer er at den anvendes til innføring og forståelse av hva salg og relasjonsbygging innebærer hos nyansatte og uerfarne b2b- og b2c-selgere. Dernest til forståelse og kompetanseutvikling for dem som ikke har salg som hovedoppgave, men som opptrer som selgere i flere typer kundesituasjoner. Av erfarne selgere som ønsker en videre utvikling eller for selgere som går fra å selge enkle produkter til mer kompliserte produkter og tjenester, benyttes boken til fordypning og helhetlig forståelse. Boken anvendes hyppig til repetisjon og inspirasjon. Selv gamle kolleger har uttalt at boken har gitt dem ideer og inspirasjon. For ledere med ansvar for utvikling av selgere, benyttes den til teoretisk underlag og til utvikling av opp­lærings­aktiviteter. Utviklingstiden fra å være uerfaren til å anvende de grunnleggende ferdigheter er slik sett en avgjørende suksess­faktor. Likevel opplever mange selgere at de verken får tilstrekkelig støtte eller tilbud om utvikling av egne ferdigheter hos sin arbeidsgiver. Det gjør at de ikke oppnår tilstrekkelig tilfredsstillende kvalitet i utførelsen av sine salgs­­oppgaver, og en for lang utviklingstid mer tuftet på prøve & feile-metoden samt uforpliktende læringsaktiviteter, enn bevisst utvikling. At de etter kort ansettelsestid velger å skifte arbeidssted er forståelig. For disse selgere ønsker jeg at boken kompenserer for den manglende støtte i personlig utvikling de erfarer på egen arbeidsplass. Grønt kort i golf er en tillatelse til å spille golf, ingen garanti for at man kan spille golf. Slik er det også med salg. Kunn­skap om selgerferdigheter er av liten verdi før den anvendes av selger i å skape salg. En egenopplevd historie beskriver denne virkeligheten. I 60-årene var jeg ansatt hos Gustav A. Ring AS, et firma som den gang var kjent for sin salgskultur. Gustav A. Ring var en karismatisk personlighet på godt og vondt, men hans ord

102299 GRMAT Kunsten å selge 120501.indd 17

10.05.12 14:41


18

Kunsten å selge

til meg som en uerfaren selger har jeg alltid hatt i tankene: De forstår, Berg, at målene med alle våre aktiviteter er å få pengene inn på min konto! Han var ytterst formell, men samtidig inspirerende å være i nærheten av den gang som ung og uerfaren i starten på en selgerkarriere. Jeg stusset på uttalelsen den gang, men senere har jeg gang på gang opplevd at selgere nettopp måles i å oppnå sine salgsbudsjetter, eller som direktør Ring uttalte: Det er inntektene som teller. I den forbindelse har jeg hatt diskusjoner med kolleger på BI om hva som er viktigst, markeds­føring eller salg. Det er ikke til å underslå at mange hevder at markedsføring er viktigst og at salg kun er en del av markedsføringsprosessen. Diskusjonen har en tendens til å avta når jeg stiller spørs­målet: Kan du fortelle meg forskjellen på et salgsbudsjett og et markedsbudsjett? At de blir meg svar skyldig når de erkjenner at et salgs­budsjett er et inntektsbudsjett, mens et markeds­ budsjett er et utgifts­budsjett, bringer jo tankene direkte tilbake til direktør Rings uttalelse fra midten av 60-årene. Hans uttalelse har samtidig et annet budskap, nemlig at uten inntektene fra salg er det ikke mye ressurser igjen til markedsføring. Jeg er dog den første til å erkjenne verdien av at markedsføring er utgifter til inntekts ervervelse. Mange har i årenes løp spurt meg om hva som kjennetegner de aller dyktigste selgere og hvem disse er. Hvis jeg skulle velge blant mange, ville jeg først valgt Ingvar Kamprad, med liten formell kompetanse, men med et salgstalent som han trodde på og som han senere baserte utviklingen av IKEA på. Den neste er Joe Girard, som brukte ni år på å utvikle seg fra å være arbeids­ løs til å bli verdens beste selger,1 som på toppen av sin karriere solgte + 1400 biler i løpet av et år! Likeledes Thomas Watson, IBMs grunn­legger, som gikk sin læretid som selger hos NCRs2 karismatiske leder John Patterson, som fremholdes som grunnleggeren av den behovsorienterte selgerstilen. Leiv Vidar, som kjøper råmaterialene fra sin argeste konkurrent, Gilde, men som utkonkurrerte sin konkurrent ved å over­bevise sine kunder om at det viktigste ved pølser ikke var innkjøpsprisen, men hvorvidt og hvor­dan de ble solgt. Flere steder i boken blir det referert til likheten mellom selgere og idrettsutøvere som blir målt etter resultater og prestasjoner. Selgere sammenligner jeg med høydehoppere og stavhoppere, de må begge hoppe over en list for å realisere sine mål og budsjetter. Alle vet imidlertid at selv verdens beste høyde­ hoppere er sjanseløse mot middels gode stavhoppere, hvilket de fire nevnte

1. I henhold til Guinness Book of Records. 2. National Cash Register.

102299 GRMAT Kunsten å selge 120501.indd 18

10.05.12 14:41


1 Hvordan anvendes boken?

19

superselgere er et godt bevis på. Ikke sjelden støter jeg på selgere som hopper høyde og som er fornøyd med sine prestasjoner og sine ferdigheter, til tross for at de med enkle forbedringer og endringer kan bedre sine resultater vesentlig. Jeg ønsker dessuten at boken blir benyttet til å tilegne seg en teoretisk kompetanse som gir studiepoeng. En teoretisk for­ståelse av salg og relasjonsbygging som boken representerer, er ikke en tilsvarende garanti for å ha suksess i salg. Å anvende bokens teori dokumenteres kun i form av oppnådde resultater og personlig utvikling, som krever forpliktende, systematisk trening og praktisering over tid, sammenlignet med den uforpliktende prøve & feile-metoden som er altfor utbredt. Jeg møter ikke sjelden kommentarer etter foredrag om at tilhørerne «har hørt det før». Altfor ofte blir de meg svar skyldig når jeg konfronterer dem med å spørre om hvordan de anvender teorien i praksis. Slik sett er dette en bok som skal medvirke og inspirere til økt real­kompetanse fremfor teoretisk viten.

102299 GRMAT Kunsten å selge 120501.indd 19

10.05.12 14:41


2 Salgets prosesser

Markedsføring, kundebehandling, relasjonsbygging, service og salg har tre hovedoppgaver: å etablere nye kundeforbindelser, å beholde eksisterende kunder ved å hindre kundeavgang og å utvikle kunde­relasjoner ved å øke kjøpslojalitet. Til tross for disse enkle og klare formålene vet mange med salgserfaringer at en rekke salgs­organisasjoner ikke klarer å gjennomføre sine markeds- og salgsprosesser etter disse prinsippene. At det er slik, skyldes at man ikke er seg bevisst disse prosessene i tilstrekkelig grad, og gjennom­fører salget slik man alltid har utført det, fremfor å ha fokus på å forbedre og fornye en dokumentert praksis tuftet på kundenes endrede forventninger og krav. En annen årsak til at man opprettholder gammeldagse metoder for lenge, er at bedriftene mangler rutiner og metoder i hvordan salgs­oppgavene utføres og kvalitetssikres. Man har en salgskultur som bygger på mytene om at salg og relasjonsbygging er så situasjonsbestemt og individuelt at å systematisere salgs­ prosessene oppleves som umulig. Sammen­lignet med bedriftens øvrige forretningsprosesser er dette til dels sant, men i takt med utviklingen av IKT, der kundene kommuniserer med flere av bedriftens medarbeidere og der mange transaksjoner som skjer mellom kun­ dene og deres leverandører ligger utenfor den tradisjonelle dialogen mellom selger og kunde, er det mulig å fastsette visse generelle likheter i det som kalles salgsprosesser. Over lang tid har disse prosessene vært frem­stilt som:

102299 GRMAT Kunsten å selge 120501.indd 20

10.05.12 14:41


2 Salgets prosesser

21

Salgsprosess

Status

Aktivitet

Lokalisere

Hvem er kunder/­emner …?

Oversikt, ABC*-analyse …

Kontakte

Hvordan komme i kontakt?

Når, DM**, TM*** …

Bearbeide

Hvordan bearbeide/argumentere?

Salgsmetoder, dialog …

Avslutte

Hvilke avslutnings­ aktiviteter benyttes?

Tilbud, avslutte, forhandle …

Ordre

Hvem har kjøpt?

Produktmiks, lojalitet

Mersalg

Hvem skal supplere, ­forbedre …?

Kjøpsfrekvens, følge opp …

Gjensalg

Hvem skal erstatte, fornye …?

Teknisk, økonomisk levetid …

* Lokalisere hvem som er dine store (A), middels (B) eller mindre (C) kunder. ** Direct Marketing, dvs. direkte markedsføring ved f.eks. brev, e-mail eller telemarkedsføring, i motsetning til generell markedsføring gjennom f.eks. media. *** Telemarketing er telefonsalg, dvs. en form for direct marketing.

Å opparbeide et systematisk forhold til og utvikle kunnskaper om disse pro­ sessene ved hjelp av IKT-systemer som markedsbaser, salgsoppfølgingssyste­mer, kunderegistre, servicesystemer, butikk­data­systemer, kundesentre, nettbaserte trans­aksjoner eller data fra administrative systemer er nødvendig og en for­ utset­ning for å lykkes.

Lokalisere

Lokalisering er en systematisk elektronisk registrering av navn, adresse og kontaktpersoner til kunder og kundeemner. All informasjon om kunder/kundeemner systematiseres og samles i en relasjonsdatabase som oppdeles i salgsdistrikter, geografiske områder, regioner eller bransjer. Et CRM-system3 er PC-basert, der oppslag, informasjonsregistrering med mer utføres på en PC som integreres med bedriftens øvrige IKT-systemer. En annen viktig kilde er å registrere alle de trans­aksjoner som kundene har med sine leverandører, der opplysninger som kundenummer, organisasjons­nummer, omsetning hittil i år, betalingsbetingel-

3. CRM er en internasjonal forkortelse for Customer Relationship Management.

102299 GRMAT Kunsten å selge 120501.indd 21

10.05.12 14:41


22

Kunsten å selge

ser, tidligere kjøp, budsjetter, salgsdistrikter og lignende over­føres, gjenbrukes og ajourføres. Der hvor disse transaksjonene registreres i økonomisystemet, skjer data­fangsten automatisk, og man har i mange år hatt gode rapporter og analyser over lokaliseringsprosessen tuftet på økonomiske data. I tillegg kan transaksjoner og aktiviteter mellom kunder og leverandører som skjer personlig, telefo­nisk eller via Internett gjenbrukes, evalueres og gjøres tilgjengelig. Ut fra dette besvares en rekke spørsmål om kundene og om forvaltning av kundebasen, som: Hvem er våre kunder, hva kjøper de, når og hvordan kjøper de? Manuelt? Internett? Hvilke bransjer tilhører de, hvem er våre viktigste kunder, hvem er våre mest lønnsomme kunder, hvem taper vi på? Hva er potensialet, og hvilken kjøpslojalitet har de? Hvilke kunder forlater oss, hvem er kundeansvarlige, hvilke selgere er best eller mindre dyktige? Hvilke kunder kjøper mer eller mindre enn i fjor? Hvilke kunder har vi samarbeidsavtaler med, hvilke selgere tilhører de? Hvilke kontaktpersoner kjenner vi, hvem har vi gode og mindre gode rela­sjoner til? Hvilke interesseområder har våre kontaktpersoner? Stilling? Beslutnings­myndighet? Hvem av våre kunder benytter Internett eller foretrekker å gjøre sine fore­spørsler og transaksjoner via vårt kundesenter? Hvem av våre kunder er i posisjon til å kjøpe nye varer eller erstatte eksis­terende produkter? Hvem er våre kundeemner, og hva skjer og har skjedd i forhold til disse? Besøkes våre ABC-kunder i henhold til vår beste praksis, eller er det noen av disse kundene som selgere ikke har hatt kontakt med innenfor normal besøksfrekvens? En anerkjent anvendelse av lokaliseringsprosessen er å benytte den til å identifisere kunder som kalles inn for årlige kontroller, som hos tannleger, bilverksteder med mer. Slik kunne en fortsette spørsmålslisten. Et velfungerende IKT-system tuftet på CRM-, butikk­data, Internett eller andre IT-systemer gir faktabaserte svar i en form som passer toppledelsen, salgsledelsen eller den enkelte selger som ønsker detaljinformasjon om sine kunder. Én ting er svarene på spørsmålene. Like viktig er det å anvende denne kunnskapen til å etablere, beholde og utvikle kunderelasjoner. Lokaliserings­prosessen er grunnlaget for kun­de­behandling, budsjettering og markedsanalyser. Gode råd for b2b-selgere og ledere i forbindelse med analyse- og budsjetteringsprosessen er:

102299 GRMAT Kunsten å selge 120501.indd 22

10.05.12 14:41


2 Salgets prosesser

23

Fordel salgsbudsjetter på salg til eksisterende kunder og nye kun­der. Dersom disse målene ikke er fordelt slik, så lag egne mål. 80/20 er et godt utgangspunkt. Fordel salgsmålene på A-, B- og C-kategorier, altså etter hva de enkelte gruppene kjøper for, eller hva gjennomsnittlig salg/potensialet er. Dersom en slik ABCfordeling ikke er etablert, er en god fingerregel at A-kunder normalt utgjør: 5–10 %, B-kunder 20–40 % og C-kunder resten av den samlede kundebasen. I større kunde­baser benyttes D-kunder som er definert som ikke besøksverdige, og som bearbeides ved hjelp av telefon, postalt, interaktivt eller annen tradisjonell markedsføring. Identifiser spesielt de kunder som er i posisjon for: Gjenkjøp – erstatnings­ kjøp basert på teknisk/­økonomisk levetid. Merkjøp – kjøp/utvidelser av nåværende løsning. Produktpenetrering – kjøper produkt A, B og D, men ikke C med mer. Produktmiks – fordel salgsmål på produkter/tjenester som antall ordrer og lignende, og gjenta de fire første punktene. I stadig flere bransjer følger man med utviklingen på Internett, og hvor stor del av omsetningen som skjer via nettet. Juster alltid budsjettene med egne personlige mål. Dersom selger som per­sonlig mål har 120 % av budsjett, er dette de tallene som bør brukes. Fra CRM-systemet har man nå flere over­sikter over hvilke muligheter man har til å nå mål og budsjetter. Ikke slurv med vurderinger, det er gjennom denne analyse­aktiviteten at en pro­fesjonell selger legger grunnlaget for sin konkurransedyktighet og effektivi­tet. Med dagens regneark­programmer er det å lage disse oppstillingene enkelt, og senere gjenbruk gjør at en slik investering i tid betaler seg raskt. Benytt ledere eller kolleger som samarbeids­partnere. Prosessen gjøres minimum én til to ganger pr. år; i desember/januar og i andre halvår. I tillegg kommer justeringer ved distrikts­endringer og budsjettavvik. Husk at positive overskridelser også er avvik. Dersom kundene besøkes, er de neste skrittene i distriktsanalysen: Sett opp et realistisk mål for antallet personlige besøk pr. dag/uke i forhold til normtall. En god tommelfingerregel er at minimum 40 % av en selgers arbeidsda­g bør tilbringes ansikt til ansikt med kunden. Sett opp et mål for antall besøk/aktiviteter pr. A-, B-, C-gruppe i løpet av året, samt en kort beskrivelse av de enkelte typer salgsbesøk som gjennom­føres. Sett opp antall arbeidsdager. Juster for helligdager, ferie, kurs/trening med mer. Normalt ligger antallet effektive salgsdager på 170–220. Ved nøyaktig ajourføring av den elektroniske kundedatabasen med navn, kon­taktpersoner, tidligere salg og historikk dannes grunnlaget for et godt sys-

102299 GRMAT Kunsten å selge 120501.indd 23

10.05.12 14:41


24

Kunsten å selge

tem for planlegging, styring og kontroll av alle salgs- og markedsaktiviteter. Mange selgere har feil oppfatning av hva et velfungerende CRM-system kan anvendes til, nemlig til å selge mer og å utvikle bedre kunderelasjoner, men ikke minst å anvende den aggregerte informasjon som etter hvert utvikles.

Kontakte

Den neste prosessen i salgstrakten er kontaktfasen, som særlig innenfor b2b er mangelfullt utviklet hos en del salgsorganisasjoner, spesielt når det gjelder å kontakte ukjente kundeemner. Slik sett fin­nes det spøkefullt sagt kun to typer selgere: De som ikke liker kontaktskapende arbeid, og de som later som. For at bedriften skal nå sine mål og være konkurransedyktig, må kontaktska­ pende arbeid overfor kunde­emner og eksisterende kunder prioriteres høyt og utføres i henhold til en avtalt besøksfrekvens. Mange selgere utsetter eller nedprioriterer kontaktskapende arbeid overfor kundeemner. Dette er for­ståelig, men ikke akseptabelt. I praksis er det to muligheter for å etablere kon­takt, nemlig ved at selger tar kontakt, eller ved at selger blir kontaktet av kun­deemnet forårsaket av markedsaktiviteter eller som en referanse fra en fornøyd kunde. Verdens beste selger, Joe Girard, solgte i sin tid + 1400 biler i løpet av et år. Til sammenligning selger en meget dyktig bilselger +200 biler årlig. Girard holdt sitt kundekartotek med over 9000 oppføringer oppdatert lenge før introduksjonen av PC og CRM. Hans klassiske og velkjente metode i å skaffe referanser var å bruke god tid ved overleveringen av bil til sin nye kunde og ved alltid å avslutte med å gi kunden 10 visittkort, med kundens navn på baksiden, og sa følgende: Kjære kunde, jeg vil gjøre alt i min makt for å sørge for at du er og blir fornøyd med denne bilen. Ring meg når som helst på min mobil, hvis du trenger service. Siden jeg er avhengig av fornøyde kunder som forteller til sin omgangskrets om hvilken flott bil de har kjøpt og ikke minst hvem de har kjøpt den av, gir jeg deg 10 av mine visittkort, med ditt navn på baksiden, slik at jeg kan gi deg en liten oppmerksomhet som takk. I dag hvor IKT og vervekampanjer har komplettert Joe Girards grunnleggende metode i å bli kontaktet av referanser fra sine kunder, blir jeg gang på gang forundret over at ikke flere selgere på lignende måte får sine kunder til å skaffe seg tilstrekkelig antall kundeemner. Bill Cates er en rådgiver som har skrevet om kontaktskapende virksomhet. Å besøke hans nettsider er en inspirerende kilde.

102299 GRMAT Kunsten å selge 120501.indd 24

10.05.12 14:41


2 Salgets prosesser

25

Selger tar kontakt: Ulemper

Fordeler

Ofte nei – selger får tapsfølelse

Selger styrer – beslutningsgrunnlag

Lang beslutningstid

Kan påvirke krav/rammer

Bruk av selgers ressurser

Redusere betydningen av pris/leveringstid

Psykologisk motvilje – redd for nei

Redusere antallet konkurrenter

Kunden opplever det som mas

Oppmerksomhet/service

Avhengig av markeds- og kundesituasjonen ender man med en kombinasjon av å ta kontakt og å bli kontaktet. I praksis betyr dette at overfor A-kunder eller emner tar selger alltid kontakt, overfor B-kunder/­emner er en kombi­nasjon det vanligste, mens overfor C-kunder/-emner benyttes mer generelle kontaktskapende markedsaktiviteter som DM/TM, fordi personlige salgsbesøk blir for kostbart. Min erfaring er at kontakt­skapende aktiviteter generelt ned­prioriteres av selgere i forhold til andre aktiviteter, selv når det gjelder eksisterende kunder. Dette fører til at mange selgere kommer i kontakt med kunden for sent og etter at kunden har bestemt seg. Dermed har kunden kommet for langt i sin beslutningsprosess om hva han/hun ønsker og kan legge press på selger. En del salgs­organisasjoner og selgere mangler normtall og beste praksis for dette viktige området, som krav til antallet besøk pr. år og besøksfrekvens som tid mellom besøk hos A-, B- eller C-kunder. Analyser av informasjon fra CRMsystemer gir grunnlag for å utvikle og fastsette slike normtall. De vanligste kontaktmeto­der er:

Telemarketing

Det er generell enighet om at telemarketing er den mest målrettede og raskeste metoden for selgere til å etablere kontakt med potensielle kunder og kontaktpersoner. Ikke minst er den effektiv for kundene. Utviklingen og utbredelsen av kun­denes bruk av 800-nummer og kundesentre bekrefter denne antakelsen. Å kontakte eksisterende kunder via telefon er en akseptabel metode, mens det å kontakte ukjente kundeemner ikke er så enkelt og akseptabelt og behandles i kapitlet om telefonsalg.

102299 GRMAT Kunsten å selge 120501.indd 25

10.05.12 14:41


26

Kunsten å selge

Databasemarkedsføring og dialogmarkedsføring

Utsendelse av salgsbrev, invitasjoner m.m. til kontaktpersoner eller firmaer fra CRM-basen som man ønsker å etablere kontakt med. Dialogmarkedsføring med en individ­uell dialog til­passet den enkelte kunde er i ferd med å erstatte det tradisjonelle salgsbesø­ket i stadig flere bransjer. Utvikling av gode inter­ nettløsninger forbedrer ytterligere denne formen for kontaktskapende aktivitet.

E-post/DM/TM-kombinasjoner

Stadig flere foretrekker kombinasjonen av e-post/DM/TM og har oppnådd store gevinster på kostnads- så vel som på ordresiden.

Service/oppfølgingsbesøk/gjenkjøp/merkjøp

Dette er en form for kontaktskapende arbeid som er effektivt over­for eksisterende kunder som er i en potensiell merkjøps- eller gjenkjøpsposi­sjon, eller som service- og oppfølgingsaktivitet for å beskytte kundebasen. Med et godt markeds­system integrert med kjøpsmønster fra økonomisystem er det mulig å beregne merkjøps-/gjenkjøpsdatoer meget nøyaktig. Eksempler på beregning av slike datoer er for bilkjøp informasjoner som bilens alder, km kjørt og leasingavtaler. Tannleger sender ofte ut innkalling til årlige tannlege­besøk. Frisører gjør direkte avtale med kunden om ny behandling som avslutning på gjennomført behandling. Damefrisør­bransjen oppfattes slik sett av mange som verdens beste i relasjonsbygging, ved at de i alle år har avsluttet enhver behandling med å fastsette tid for neste avtale.

Seminarer/messer

I en rekke bransjer er seminarer eller messer en god kontaktskapende aktivi­tet. Seminarformen blir særlig benyttet når det tar lang tid å presentere bud­skapet, og der en-til-mange-budskap gir en bedre kost/­nytteeffekt enn selgerens tradi­ sjonelle en-til-en-aktiviteter.

Nettverk

Salgsyrket er et 24-timers yrke. Opparbeidelse av et personlig nettverk som består av selgere i ikke-konkurrerende bransjer, gamle/tidligere kolleger, gode tidligere kundekontakter, studiekamerater og medlemmer av foreninger, er det som skiller de virkelig profesjonelle selgerne fra andre. Utveksling av kundeemner og informasjon fra eget nettbasert nettverk med tanke på en mulig forret­ ning er i forbindelse med kontaktskapende aktiviteter av uvurderlig betyd­ning, og gir det lille ekstra som skal til for virkelig å lykkes.

102299 GRMAT Kunsten å selge 120501.indd 26

10.05.12 14:41


2 Salgets prosesser

27

Referanser

Det finnes en rekke varianter av hvordan en kan skaffe seg referanser fra eksiste­ rende kunder slik Joe Girard gjorde det i sin selgerkarriere, eller som Bill Cates omtaler i sin bok: Get More Referrals Now! Den har en rekke praktiske eksempler på hvor­dan man effektivt skaffer seg kundereferanser og samtidig reduserer behovet for å kontakte en rekke fremmede kundeemner. De mest anerkjente og velprøvde metodene er: Gi kundene flere av dine visittkort, og oppfordre kundene til å gi dem til venner og forretningsforbindelser som har tilsvarende behov. Hver gang noen av ens kunder uttrykker at de er fornøyd, besvares rosen direkte med for eksempel: Takk for hyggelig tilbakemelding, men la ikke dette være en hemmelighet mellom oss to. Har du noen venner eller forretningsforbindelser som kunne dra tilsvarende nytte av å komme i kontakt med meg? I så fall hva heter de, og kan jeg benytte ditt navn som refe­ranse? Gjør alle kundekontakter oppmerksom på at du er avhengig av å etablere nye kunderelasjoner gjennom referanser fra fornøyde kunder, og be dem om å gi to til tre navn som du kan henvende deg til. Be kundene ringe eller sende en e-post til de navngitte personene eller fir­maene. Etabler en form for gaver, lik vervepremier i tidsskrifter, til de kundene som skaffer deg navn på mulige kundeemner. Mange selgere kvier seg for å ta disse metodene i bruk. Kun gjennom å for­søke er det mulig å avgjøre om disse metodene passer for en selv og egen bransje. Når man vet hvor tidkrevende det er å etablere nye kunderelasjoner, og hvor ubehagelig det føles for en del selgere å kontakte nye kundeemner, burde man i hvert fall forsøke. De som er dyktige i kontaktskapende aktiviteter, betegnes i faglitteratur som hunters – jegere, mens de som skaffer seg salg fra eksisterende kunder kalles farmers – bønder. En yrkesgruppe som baserer mye av sin virksomhet på å etablere relasjoner til potensielle kunder som oppdrags­givere, er eiendomsmeglere. De benytter visning av boliger til å komme i dialog med mulige opp­drags­givere ved å gjøre avtale om befaring hos den potensielle oppdragsgiver i forbindelse med visningen. Særlig for nyetablerte meglere uten nevneverdig kundenettverk er en slik kontakt­skapende aktivitet en forutsetning. Uansett hvilken metode som velges, sørg for en skikkelig og løpende registre­ ring i CRM av reaksjoner som NEI, TJA eller JA4 fra dem som kontaktes, slik at 4. Heretter benyttes nei, tja og ja som forkortelser på at reaksjon fra potensiell kjøper er negativ, avventende eller positiv, av praktiske årsaker.

102299 GRMAT Kunsten å selge 120501.indd 27

10.05.12 14:41


28

Kunsten å selge

kon­taktprosessen justeres og forbedres. Ikke minst sørg for å lære av den eller de av dine kolleger som er dyktige i å skaffe nye kunder. La meg ikke underslå at det kontaktskapende arbeidet for en del selgere opp­leves som problematisk og ulyst­betont. Problemene med kontaktskapende salgsarbeid har for de fleste selgere følgende hovedårsaker: Psykologisk – redd for avslag som NEI eller TJA Systematikk – prioriteres ikke, prioriteres etter bearbeidings- og avslutnings­­ aktiviteter Feil kontaktnivå – kontakter for ofte personer som ikke kan ta beslutning Unngår vanskelige kunder – de som ikke vil ha besøk Når man så kommer på etterskudd, er det vanligste tiltaket at man satser alt på å overbevise og endre en typisk NEI eller TJA-reaksjon til JA, hvilket forverrer situasjonen. En systematisk selger benytter anledningen til å registrere informasjon i forbindelse med kontaktaktivitetene, om årsakene til NEI eller TJA, og etablerer fremtidige handlingsplaner og aktiviteter basert på: Hvorfor? Hva savnes ved vårt tilbud …? Hva benyttes i dag? Hvilken løsning, leverandør …? Alder …? Hvor lenge har nåværende løsning/avtale eksistert? Når vil kjøp være av interesse? Uker – måneder – år? På bakgrunn av disse opplysningene gjøres avtale om en handlingsplan ut fra når kunden synes det passer å bli kontaktet igjen, eller selger foreslår å sende utdypende informasjon som så følges opp. Når man registrerer opp­ følgingsdatoene inn i CRM-systemet, genereres fremtidige forslag til ny kontakt auto­matisk. Over tid sørger man for nok av mulige kontaktskapende aktiviteter tilpasset kundenes beslutnings­mønster. Disse datoene ligger uker og måneder frem i tid, ikke i henhold til selgers håp og oppfatning, men i balanse med kundens ønsker, slik at når kontakten skjer, oppleves den som just in time (JIT) for både selger og kunde. Avhengig av produkt/tjeneste som selges, bør man i forbindelse med kontakt av ukjente kunde­emner skille mellom følgende kontaktpersoner: Informasjonsmottaker – innkjøpsavdeling … Problem-/behovseier – den som har behov som dine produkter kan løse. Beslutningstaker – den som beslutter, men som ofte ikke vil bli kontaktet.

102299 GRMAT Kunsten å selge 120501.indd 28

10.05.12 14:41


2 Salgets prosesser

29

Mange selgere er opplært til å ta kontakt med beslutningstaker, men stadig flere tar kontakt med de to første kategoriene og samler informasjon før beslutningstaker kontaktes.

Bearbeide

En kunde eller et kundeemne som viser interesse og har behov for mer infor­ masjon, er kvalifisert for bearbeidelse fra selgers side. De vanligste bearbei­ delsesaktivitetene er behovsanalysen som avdekker kundens behov, presentasjon/ demonstrasjon av produkt/tjeneste, påvirkning av beslutningsgrunnlag, økonomisk argumentasjon for kost/nytte, argumentere og overbevise om fordeler samt kombinasjoner av disse aktiviteter. I senere kapitler gjennomgås disse aktivitetene. Gjennom bearbeidelsesaktivitetene sørger selger for å påvirke og overbevise den annen part om produktenes og tjenestenes egenskaper. Normalt er bearbeidelsesprosessen den mest ressurs- og tidkrevende for alle selgere. Sørg derfor for at du som selger kvalifiserer eller diskvalifiserer kundene under bearbeidelsen. I kapitlet om kjøpsprosesser gås det nærmere inn på kriterier for kvalifisering eller diskvalifisering av kunde/­kundeemner for videre bearbeiding. Den vanligste metoden for å holde oversikt over bearbeidelses­aktiviteter, er å ha egne prosjektlister eller prosjektrapporter. Når man ajourfører bearbeidelsesaktiviteter pr. kunde, gir CRM-systemet rapporter og forslag til dags-, ukes- og månedsplaner basert på oppfølgingsdatoer, mersalgsdatoer og gjen­kjøpsdatoer. Samtidig genereres forslag om besøk automatisk og elektro­nisk i den formen som passer selgeren. Ved lang bearbeidelses­­­­tid og der de potensielle ordrene ligger frem i tid, bør mulig bearbeidelsestidspunkt angis som 3–6 måneder, 6–12 måneder, + 12 måneder. I mange bransjer identifiseres disse kunder eller kunde­­emner under bearbeidelse som kundeprosjek­ter og tildeles egne prosjektnummer. Dette gir innsikt i og over­sikt over hva som skjer og kan skje med hensyn til selgers fremtidige aktiviteter, og mulighet til å reali­sere sitt salgsbudsjett. Ved å kombinere verdiene av prosjekter, prognoser og realiserte ordrer, kan man slik sett få en god oversikt over inneværende års resultater.

Avslutte

Dersom kunden/kundeemnet etter diverse bearbeidelsesaktiviteter fortsatt viser interesse og viser kjøpssignaler, går selger over til avslutningsaktiviteter. De avslutningsaktivitetene som benyttes hyppigst er:

102299 GRMAT Kunsten å selge 120501.indd 29

10.05.12 14:41


30

Kunsten å selge

Løsningspresentasjon – foreslått løsning basert på kundens behov/beslutnings­ underlag Tilbud – verdi, beslutningstid, sannsynlighet Økonomisk argumentasjon – forsvare pris, gevinster, besparelser Avslutnings-/forhandlingsteknikker Når en potensiell avtale/ordre er mulig, registreres dette som en elektronisk tilbuds­journal eller i CRM, og det danner grunn­laget for utarbeidelse av prognoser for hvert enkelt produktområde og hver kunde. Dersom dette gjøres i CRM-systemet, krever det at til­buds­størrelse, dato for beslutning og sannsynlighet registreres: f.eks. Høy > 80 %, Middels > 50 % eller Lav = 20 %. Prognoser gis i form av 30, 60 eller 90 dager og tilpasses økonomi­systemets månedsavslutning. Ved ajourføring av prognoser basert på tilbudet til hver kunde eller hvert kundeemne, genereres prognose­oversikter automatisk over bl.a. vurdert sannsynlighet og tid, som gir et bilde av forventet fremtidig ordre­inngang. I bransjer der ordrer registreres uten tilbud, bør selger i stedet gi et anslag over forventet omsetning pr. kunde i en form som ligner prognoser. Fordelene ved en slik proaktiv rapportering er, som under prosjektrapportering av kunder eller kun­deemner under bearbeiding, at selger og salgsledelse får et godt anslag over for­ventet salg de nærmeste månedene, som tilsvarende måles mot salgsbudsjetter. Derved kan man i forkant reagere på eventuelle avvik og i ettertid måle reduksjon eller økning av gitte prognoser.

Ordre – vunne/tapte salg

Målet med alt salgsarbeid er ordren og å oppnå lønnsomme forretninger. Samtidig er ordren resultatet av og barometeret på hvordan man gjennomfø­rer de salgsprosesser som er beskrevet tidligere. En kritisk gjennomgang av tapte og vunne ordre foretas løpende for å kunne påvise områder for for­bedring og utvikling. Gjør dette til en fast rutine på salgsmøter eller for deg selv, slik at alle erfaringer deles enten de er positive eller negative. I mange salgsorganisasjo­ner er det mye å lære og trene på dersom «tapt/vunnet»-situasjoner diskuteres og analyseres mer systematisk enn det som gjøres i dag.

Mersalg/gjensalg

Betingelsene for suksess og vekst er at kundene får profesjonell service og forblir trofaste over tid ved at de opprettholder høy kjøps- og kundelojalitet. Fra et salgssynspunkt betyr dette kryss-, mersalg og gjensalg. I praksis bør ethvert

102299 GRMAT Kunsten å selge 120501.indd 30

10.05.12 14:41


2 Salgets prosesser

31

kjøp og enhver etablering av en ny kundeforbindelse lede til dette. I bilbran­ sjen kalles den lojale kunde 5 gangers- eller 2-millionerskunden, det vil si en bil­kjøper som kjøper samme bilmerke flere ganger, eller over tid for 2 mil­lioner. Et annet uttrykk er Life Time Value forkortet til LTV, som går på å beregne kun­dens kjøp over flere år. Eksempler på LTV er innbetalt forsikringspremie over 10 eller 20 år, varekjøp over en tilsvarende periode, med mer. Kundens verdi vurderes ut fra fremtidig potensielt kjøp over flere år, og ikke årlig historisk kjøp, som er den mest utbredte metoden. Derved får man et uttrykk for hva lojalitet betyr, og ser bruk av markedsressurser som en investering i oppbygging av kundelojalitet og forvaltning av kundebasen. Når mer enn 70 % av den totale omsetningen i mange bedrifter går til eksisterende kunder, sier det seg selv at kryss-, mersalg og gjen­salg over tid som LTV, ikke bare har stor betydning, men faktisk er avgjørende for en bedrifts overlevelsesevne. Den enkelte selgers rolle og betydning i denne prosessen må derfor defineres. Krav til ytelse fastsettes slik at en tilfredsstillende og målbar kunde- og kjøpslojalitet opprettholdes og fastsettes som en del av selgers måloppnåelse på lik linje med omsetning og lønnsomhet. Registrering av opp­følgingsdatoer for mersalg/gjensalg i CRM-systemet skjer løpende og får den enkelte selger til stadig å være på jakt etter nye forretningsmuligheter hos kundebasen. Selv om salgstrakten er velkjent for mange selgere, er det for­bausende hvor mange som ikke har normtall for og oversikt over sin person­lige salgstrakt. Det er overraskende å oppleve at selv salgs­organisasjoner som oppfattes som profesjonelle, ikke behandler dette seriøst nok. Krav til ytelse omfatter: Antall besøk pr. uke/måned/dag Rapporter – normtall/innhold/tidsforbruk Tilbud – tapt/vunnet Kryss- og mersalg Demonstrasjoner/presentasjoner – dyktighet/ferdighet Kontaktskapende aktiviteter som besøk/DM/TM En del av denne boken ble opprinnelig skrevet under fotball-VM i 1990, og jeg kan ikke tenke meg en bedre sammenligning enn et profesjonelt fotballag og en konkurransedyktig salgsorganisasjon. Kravene til individ­uelle ferdigheter koples sammen med lagspill og evnene til å gjøre hverandre gode og å lære av hverandre. Uten disiplin, lagarbeid og systematikk, kombinert med høy individuell og artistisk dyktighet samt en sterk vilje til å vinne, blir man ikke verdensmester.

102299 GRMAT Kunsten å selge 120501.indd 31

10.05.12 14:41


32

Kunsten å selge

Legg merke til rekkeføl­gen, først systematikk i henhold til salgets prosesser og beste praksis, dernest dyktighet og mentale hold­ninger. Mitt selgerideal er champagneselgeren som har en smal, effektiv salgstrakt, med brusende bobler for kreativitet, selvtillit, dyktighet og profesjonell innstilling. Champagneselgeren har også andre viktige egenska­per, nemlig forståelse for lagspill og kunnskaper om sammenhengen mellom sitt og kollegenes arbeid og bedriftens generelle markeds­aktiviteter. Denne kunnskapen utnytter han eller hun til egen fordel ved systematisk å se sine salgsaktiviteter som en del av bedriftens verdikjede, for på den måten å oppnå maksimal synergieffekt. Det finnes salgsorganisasjoner som hevder at de ikke behøver å følge salgets prosesser slik som beskrevet i dette kapitlet. Denne holdningen er særlig utbredt der hvor en stor del av salget består av merkjøp eller gjenkjøp, som salg til detaljister, tradisjonelt industrisalg og salg til under­leverandører. I disse salgs­ organisasjonene styres man ofte av reise­ruter og vaner, som fører til at selger blir ordrehenter, glemmer å selge inn nye produkter eller tjenester og ikke minst seg selv som fortsatt leverandør. Budsjettet er konsentrert om volum/omsetning og dekningsbidrag,5 og med lite fokus på innsalg av nye produkter og utvikling av kunderelasjoner. Dernest at selger stikker innom og styres av reiseruten og manglende måling av kunde- og kjøpslojalitet. Selger har sin faste kontaktperson uansett om vedkommende er beslut­ningstaker, eller om det finnes andre kontaktpersoner som bør bearbeides med andre aktiviteter og en annen besøks­frekvens. Selger prioriterer salg til eksisterende kunder og neglisjerer derved salgsaktiviteter mot kundeemner og å skaffe nye kunder. Selger utnytter ikke sine fornøyde kunder til aktivt å skaffe referanser til mulige potensielle kunder.

Internetts påvirkning av salgets prosesser

Dagens multikanale virkelighet påvirker salgets prosesser som du som selger må justere i forhold til kundenes bruk av Internett eller sosiale medier. Dagens kunder stiller skjerpede krav til leverandører, som at de ønsker å løse sine serviceoppgaver elektronisk og å kjøpe direkte på nettet raskt og med en kvalitet som er god. Her gjelder det for selger å samhandle med markeds-, service- og nettavdelingene og å delta i utformingen av de aktiviteter som foregår på nettet.

5.

Dekningsbidrag er det en sitter igjen med etter at de variable kostnadene er trukket fra salgsinntekter, også kalt avanse eller brutto fortjeneste.

102299 GRMAT Kunsten å selge 120501.indd 32

10.05.12 14:41


2 Salgets prosesser Salgets prosesser

Hva benyttes av selgerferdigheter

Kontakte

Automatisering av kontaktskapende aktiviteter. Bedre kvalitet på kvalifiserte kundeemner og samhandling mellom salg og marked

Bearbeide

Samhandling mellom nett- og fysiske salgsaktiviteter

Avslutte

Samhandling mellom nett- og fysiske salgsaktiviteter

Avtale

Samhandling mellom nett- og fysiske salgsaktiviteter

Oppfølging

Samhandling mellom nett- og fysiske salgsaktiviteter

33

Når kundens behov for dialog med selgere erstattes av den elektroniske nettdialogen, reduseres og i mange tilfeller erstattes selgernes ansikt til ansikt-tid med sine kunder. Foreløpig er dette bransjeavhengig, men utviklingen skjer raskt. De tydeligste konsekvensene for de berørte selgerne er endring av salgsdialog og at kundene i stadig større grad «handler på nettet». Selgerne må til­passe sine aktiviteter til den nye situasjonen ved å medvirke til at kundene utnytter nettstedet mest mulig effektivt, selv om kundenes behov for selgere i neste omgang reduseres. Akkurat som middelmådige selgere selger mindre, vil nettsider som ikke er tilstrekkelig selgende oppnå redusert salg, færre nye kunder og økt kundeavgang. Den kritiske suksessfaktoren er samhandling i kundedialogen mellom service, marked og salg, men betydningen av sidenes oppbygging og deres evne til å påvirke og å overbevise eksisterende og potensielle kunder gjør at selgerne må vurdere sine nettsider kritisk og konstruktivt.

Oppsummering

Gjør det til en god og fast regel å plassere kunder/kundeemner i forhold til salgets prosesser og egen salgstrakt. Kvalifiser/diskvalifiser kunden for hvert trinn du tar: NEI eller TJA oppover i trakten til senere oppfølging, JA nedover til handlingsplaner og salgsak­tiviteter. Følgende oversikter over salgets prosesser bør alle selgere ha ajour­ført månedlig som underlag for rapportering, kontroll og analyser: Lokalisere: Hvem er mine store (A), middels (B) eller mindre (C) kunder? Kundeemner? Kontaktpersoner?

102299 GRMAT Kunsten å selge 120501.indd 33

10.05.12 14:41


34

Kunsten å selge

Kontakte: Hvem skal kontaktes? DM/TM, oppfølging, besøksfrekvens. Bearbeide: Hvem er under bearbeidelse? 3–6, 6–12, + 12 måneder, prosjekter, møter. Avslutte: 30–60–90 dagers prognoser – tilbud, sluttforhandlinger, presentasjoner … Mersalg/gjensalg: Hvilket kjøpspotensial har de enkelte ABC-kunder? Benyttes CRM-systemer, genereres disse rapporter og planer automatisk for alle kategorier. En selger uten et slikt system stagnerer i konkurranse med andre leverandører. Ikke minst er anvendelse av en slik informasjon nødvendig for rett tidsoppfølging og kontaktskapende aktiviteter. Ved å kople CRM-systemet sammen med bedriftens økonomisystem og Internett får man en bedre varsling om forslag til salgsaktiviteter på: Brudd på kjøpsmønster registreres via omsetning hittil i år, utfakturert siste periode Avvik fra omsetning og budsjett Produktpenetrering som kjøper A og B, ikke C … Nedgang i lønnsomhet som redusert dekningsbidrag Kundenes aktiviteter og transaksjoner på Internett Å ta i bruk og å anvende CRM-systemer i en selgergruppe tar 3–6 måne­der. Holdninger til og bearbeidelse av kunder må endres, fra å se kunden som en melkeku til å se ham som en hellig ku: En hellig ku melkes som kjent ikke, den tilbes! Å bearbeide kundene etter: Slik vi alltid har g jort det … eller å tenke at selgerne har ansvaret, blir kostbart hvis man ikke tar salg­ets prosesser seriøst. Det er kundenes opplevelser og forventninger som må tilfredsstilles – ikke hva selger eller leverandør tror og håper. Dialogen med kundene i hver av salgets prosesser må tilpasses denne virkelig­heten og danne bedriftens beste praksis.

102299 GRMAT Kunsten å selge 120501.indd 34

10.05.12 14:41


3 Kjøpsprosesser

Kjøpsprosesser – å forstå hvordan kundene kjøper – har en stor betydning for selgere, fordi varer og tje­nester kjøpes oftere enn de selges. Kombineres dette faktum med at tilbudet av varer og tjenester er større enn etter­spørselen og at kundene er mer profesjonelle og kravstore, forstår vi at dagens salgsoppgaver må rettes mot å identifisere kundenes kjøps- og beslutningsprosesser. Uten å sette seg inn i hvor kunden befinner seg i kjøpsprosessen og hva kunden vektlegger i forbindelse med sitt endelige valg, lykkes man sjelden. Målet for salg er endret fra å selge til å bli valgt som leverandør over tid. Kundekontaktens og selgerens evner til å forstå og å sette seg inn i kundens situasjon6 får større betyd­ning, samtidig som leverandørene er opptatt av å gjøre det enklere og raskere for den enkelte kunde å kjøpe av dem. Mens man tidligere opplevde at salget ble initiert og styrt av selgeren, er det nå kundene som styrer og tar ini­tiativ til sitt kjøp, der selgeren konkurrerer med andre selgere i å vinne kjø­pet. Sær­lig gjelder dette b2c-selgere som arbeider i kjøpesentre, der konkurrentene er nabobutikken. Selgerens rolle som påvirker, informasjons­samler og forhandler i forbin­delse med salg/kjøp får større betydning, og selgere sitter ikke lenger i forsetet, men bokstavelig talt i baksetet når kundene tar sine beslutninger. I tillegg skjer det stadig oftere at kundene foretar sin dialog med mulige leverandører via Internett, fra enkle forespørsler til kjøps­beslutninger. Som kunde har jeg forskjellig forhold til de produktene, tjenestene og leve­ randørene jeg har relasjoner til, og jeg kommuniserer med dem i forskjellige kanaler enten jeg er forbruker eller bedriftskunde. Min tilfredshet med leverandører bygges opp fra hvordan min verdi­opplevelse av produkter og tjenester er i kjøpsøyeblikket, til senere bruk av produktet eller tjenesten.

6. B. Joseph Pine I og Stan Davis: Mass Customization.

102299 GRMAT Kunsten å selge 120501.indd 35

10.05.12 14:41


36

Kunsten å selge

I ettertid er det av stor betydning i hvilken grad leverandører tilfredsstiller mine krav til nøyaktighet, oppfølging og tilgjengelighet. Sagt på en annen måte: Jeg kjøper ikke en drill, men hull … Jeg kjøper ikke en bil, men 200 000 km kjørelengde med minimale utgifter … Jeg kjøper ikke en indrefilet, men en kulinarisk opplevelse… Jeg engasjerer ikke en eiendomsmegler, men en servicegiver som skal lykkes i å selge min bolig til en god pris innen passelig tid og uten senere problemer. Kundenes verdi­opplevelse er forbundet med forventninger, behov, erfaringer og kjøpsatferd. Hvilket gjør at kundenes dialoger med ulike leve­randører er individuelle og for­skjellige fra produkt til produkt. De van­ligste kommunikasjons­ kanalene er: Kjøpskanalen: Hvor enkelt er det å kjøpe av leverandør? Logistikkanalen: Hvordan leveres produktene? Servicekanalen: Hvilken oppfølging, støtte og klagebehandling får kun­dene? Hvordan kan kunden kommunisere med servicegiver, hvor hurtig løses problemene og til hvilken kvalitet? Salgs- og markedskanalen: Hvor mange kanaler kan kunden velge mel­lom? Multikanal eller krysskanal: Opereres hver kanal for seg eller i samhandling med hverandre? Det er foretatt mange undersøkelser7 av hva som skaper kunde- og kjøps­lojalitet. Marcus Buckingham & Curt Coffmans bok refererer til undersøkel­ser foretatt av American Gallup. Disse viser at det er mange forhold som skal tilfredsstilles selv ved kjøp av enkle produkter og tjenester, for å oppnå kun­dens langvarige lojalitet og å bli kundens hovedleveran­dør. Skal man lykkes i salg, er det nødvendig å forstå sine kunders spesielle kjøpspro­sesser og å ha klart for seg hvilke faktorer som kunden legger vekt på. Hensikten med å forstå disse prosessene er at selgeren setter seg inn i og til­ passer seg kjøperens situasjon, men også utnytter denne til å påvirke kundenes beslutningsprosess. I matrisen nedenfor vises det for­enklet hvordan kundens kjøpsprosesser og kjøpsstatus oppleves av selger:

7. Marcus Buckingham & Curt Coffman: First, Break all the Rules.

102299 GRMAT Kunsten å selge 120501.indd 36

10.05.12 14:41


3 Kjøpsprosesser Kjøpsprosesser

*

Reaksjoner

37

Kjennetegn

«Sover»*/uinteressert

NEI

Er ikke i kjøpsmodus/tilfreds, kjøper ikke …

Interessert

TJA

Viser interesse, kjøper kanskje i løpet av året …

Behov

TJA

Erkjenner behov, vil kjøpe innen en viss tid …

Kjøper

JA

Skal kjøpe, har bestemt seg. Leverandørvalg

Ordre

JA

Kjøper/forhandler/bestiller

Merkjøp

JA

Kjøper mer …

Gjenkjøp

JA

Erstatter/bytter ut … produkt? Leverandør?

En kunde som «sover» henspiller på den amerikanske betegnelsen dormant account.

Akkurat som det å holde oversikt over salgsaktivitetene i CRM-systemet er viktig, er det av betydning for selgeren å registrere og tolke kundenes kjøpsstatus. Det vil si at selger vurderer nåværende og fremtidige kjøp slik at tilpasning mellom salgsaktivitetene og kundenes kjøpsstatus oppnås. Ved hjelp av denne oversikten kvalifiseres eller diskvalifiseres kundene lettere i forhold til salgs­aktiviteter fra selgers side, samtidig som unødig bruk av salgs­ ressurser unn­gås. Utvikling av beste praksis er slik sett betinget av identifikasjon av kundenes kjøpsprosesser og tilpasning til disse. For å identifisere kundenes hoved­reaksjoner benytter vi i dette kapitlet og senere i boken NEI, TJA eller JA.

Sover/kunden er fornøyd

En kunde som «sover» henspiller på den amerikanske betegnelsen dormant account, og beskriver en kunde som nettopp har kjøpt, som er fornøyd med sitt nåværende produkt og sin leverandør, eller som av andre årsaker som manglende kunnskaper eller økonomi, er negativ til salgs­fremstøt. Ved salgsforsøk overfor en slik kjøper, opplever selgeren fra sitt ståsted kunden som negativ, som en som ikke vil kjøpe og reagerer med et avslag uttrykt som NEI, eller som en person som ikke forstår sitt eget beste. Tilsvarende opplever kunden selgeren

102299 GRMAT Kunsten å selge 120501.indd 37

10.05.12 14:41


38

Kunsten å selge

som masete, aggressiv og med manglende forståelse for kundens standpunkt, ved at selger ikke aksepterer kundens reaksjoner og at kundens behov er dekket. Dersom man blir oppringt på et ubeleilig tidspunkt av en overivrig telefon­ selger, forstår man hva som menes. At man i tillegg blir kontaktet gjentatte ganger selv om man med klare ordelag har sagt NEI, skaper tilsvarende irritasjon og små muligheter for en fremtidig positiv reaksjon. Til tross for dette kan salgsledere i salgsrapporter lese kommentarer som: Kunden er fornøyd! Alle behov dekket! Har budsjettert til neste år. Å besøke kunder i denne tilstanden med mål om å selge er bortkastede ressurser. Teo­retisk er det mulig å selge til en slik kunde, men i praksis er det ikke kunder i denne kjøpsstatusen selgere bør kontakte med salg som formål. Overfor denne kjøpergruppen foretar man besøk eller kontakt som DM/TM/Internett, der service eller informasjonsvirksomhet er hovedmålet. Å fortelle en ny bil­kjøper tre måneder etter et kjøp at en ny modell er lansert, har ikke noe med salg å gjøre. Like galt er det å forsøke å overbevise en kunde om å skifte leverandør dersom kunden uttrykker tilfredshet med den han har. Flere leverandører inngår avtaler med sine kunder om når kontakt eller ny leveranse skal finne sted. Eksempler er frisøren som fastsetter ny avtale, tannlegen som innkaller til årlig kontroll, bilfirmaet som innkaller til service eller kundene som inngår avtale om tilsendelse av informasjon over nettet som e-post eller via SMS. Alle tilfellene er kundedrevet ved at kundene bestemmer eller aksepterer selgers forslag til den type aktiviteter og handlingsplaner. Hvis selgeren ikke identifiserer denne kjøpssituasjonen, men fortsetter med sitt salgs­budskap, ender han raskt i en såkalt prestisjediskusjon, der kunden forsva­rer sitt valg overfor en selger som kritiserer. Dette betyr ikke at en kunde som er fornøyd med et eldre produkt, ikke skal kontaktes, men selgeren må ta hensyn til og vise respekt og forståelse for kundens synspunkter. Prøv i stedet å lokalisere andre kontakt­personer hos kunden som er kommet lenger i kjøpsprosessen, de som av og til er misfornøyde, eller de som savner og ønsker forbedringer. Dersom salgsdistriktet består av mange kunder og kundeemner, sier det seg selv at et større antall alltid er fornøyd med sin nåværende løsning og leverandør. Ved å registrere disse kundene eller kunde­emnene i CRM med kjøpsstatus på + 12 måneder eller andre definisjoner, unngår man unødige og kostbare akti­ viteter og å bli oppfattet som kundedrevet og ikke salgsdrevet.

102299 GRMAT Kunsten å selge 120501.indd 38

10.05.12 14:41


3 Kjøpsprosesser

39

Interessert/ikke alltid fornøyd

Dette er kunder eller kundeemner som ikke alltid er fornøyd med dagens situasjon. De har benyttet et produkt eller en tjeneste over tid og er ikke alltid fornøyd. Det kan skyldes at produk­tet eller tjenesten krever mer service og vedlikehold enn ønskelig, eller at nåværende leverandør ikke lenger oppfyller kunde­emnets krav og forventninger på grunn av manglende oppfølging, ikke overholdte leveringstider, service­problemer m.m. Det enkelte kundeemne prøver i en slik situasjon å avklare sine behov og forbedrings­områder og er mottakelig for informasjon, eller tar selv initiativ for å søke etter informasjon. Et eksempel på et slikt informasjonssøk er bruk av Internett, der kundeemnet søker etter informasjon ut fra sitt behov. Kunden har en positiv hold­ning til å bli informert, men ikke til å bli forsøkt solgt til. Dette gjelder kunder som foretrekker Internett8 som informasjonsbase, der tendensen i mange bransjer er at særlig erfarne kunder og ikke minst unge og velutdannede kunder i kjøps-, merkjøps- og gjenkjøpssituasjoner benytter Internett for informa­sjonssøking og kjøp. En av verdens fremste leverandører som benytter Internett som hovedkanal, er PC-leverandøren Dell. Uansett syn på Internett som salgskanal er det å lete seg frem til rele­vant informasjon for å sammenligne produkter og leverandører, atskillig mer effektivt på gode internettsider enn ved mange salgsbesøk. Hvis man systematisk fører inn i CRM-systemet datoer for merkjøp eller gjenkjøp for kunder under oppfølging eller ved registrerte tidligere NEI-reaksjoner som tapte salg og konkurrentavtaler, kan en benytte CRM-systemet til å varsle når det igjen er aktuelt å ta kontakt. Som en god regel sier vi at selger bør kontakte A- og B-kunder eller kunde­ emner med forholdsvis lang beslutningsprosess i denne delen av kjøpsprosessen, for deretter å legge opp til videre ak­tiviteter og handlingsplaner. Målsettingen med aktivitetene er å klargjøre og kon­kretisere eksisterende behov og forbedringsområder. Dersom man avdekker en erkjennelse hos kunden om at dagens løsning bør bli bedre, fordyper sel­ger seg sammen med kunden i hva disse behovene og forbedringsområdene be­står i, og det legges opp til aktiviteter som skaper et felles beslutnings­underlag, tilpasset kundens beslutningsprosess på 6 til 12 måneder.

8. Patricia B. Seybold: Customers.com.

102299 GRMAT Kunsten å selge 120501.indd 39

10.05.12 14:41

Profile for Cappelen Damm AS

Kunsten å selge av Petter A. Berg  

Dette er femte utgave av Kunsten å selge, en bok bygget på forfatterens egne erfaringer med salg gjennom flere tiår. Gjennom raffinering av...

Kunsten å selge av Petter A. Berg  

Dette er femte utgave av Kunsten å selge, en bok bygget på forfatterens egne erfaringer med salg gjennom flere tiår. Gjennom raffinering av...