UZ 4 2016 by SWISS BUSINESSPRESS

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EN IT I S SE X 8 A IT P R M R V

UNTERNEHMER ZEITUNG

Nr. 4, April 2016 22. Jahrgang, Fr. 8.– www.unternehmerzeitung.ch

GELD OHNE WERT Der Preis des Geldes ist negativ. Für die Finanzplätze verheisst dies nichts Gutes: Überleben werden Nischenplayer ausserhalb der Geldwirtschaft. Seiten 9 – 15

HYPOTHEKEN Die Anlage des Vorsorgevermögens in eine Eigenhypothek lohnt sich gleich dreifach – davor gilt es allerdings hohe Hürden zu überwinden. Seite 24

BÜRGSCHAFT

GELDSCHWEMME UNTERSPÜLT FINANZPLATZ AB SEITE 9

Seit 85 Jahren verbürgt die SAFFA Bankkredite für Unternehmerinnen. Ihre Frauenförderung ist heute Teil der KMU-Politik des Bundes. Seite 34

VR-PRAXIS Einkaufstour im Ausland: Schweizer KMU verstärken ihre M&AAktivitäten – anorganisches Wachstum ist in Mode. Seite 44

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INHALT

EDITORIAL

Echte Veränderungen kommen leise Vielleicht ist es Ihnen aufgefallen: Es herrscht derzeit keine Krisenstimmung. Es gibt keine Flüchtlingskrise, keine Eurokrise, die EU wirft die Schweiz nicht aus Europa und weg in die Karibik, die Schweizer Wirtschaft bricht nicht unter der Frankenstärke zusammen. Es herrscht Ruhe. Die Wirtschaft wächst, wenn auch langsam. Die Flüchtlinge kommen, aber nur wenige. Bundesbern feilt an einer Lösung für die Masseneinwanderungsinitiative, aber vor dem Referendum in Grossbritannien ganz still und leise. Der Euro steigt wieder gegenüber dem Dollar, aber nur zaghaft. Der Franken hat gegenüber dem Euro abgewertet, aber auch das nur ein bisschen. Ukrainekrise? Engpass in der Erdgasversorgung? War da was? Wenn man die Krisen der vergangenen Jahre Revue passieren lässt, dann kann man oft die Aufregung jener Tage kaum noch nachvollziehen. Vieles von dem, was die Schlagzeilen in den Zeitungen und auf den Bildschirmen beherrscht hat, war genau das: eine Schlagzeile, und mehr nicht. Mediale Aufregung, unterhaltsamer Alarmismus. Selbstverständlich gibt es jenseits der Aufregung oft eine beunruhigende Wirklichkeit. So wollen Hunderttausende der Millionen Kriegsflüchtlinge aus dem Nahen Osten nach Europa. Der Euro ist noch nicht gesund, denn die Reformen haben in Griechenland gerade erst begonnen – in Frankreich noch nicht einmal das. Putin zündelt noch immer in Osteuropa. Und Erdogan hat schon so sehr gezündelt, dass ihm – und uns – das Pulverfass Türkei bald um die Ohren fliegen könnte. Und näher bei uns sind die Bilateralen durchaus nicht gerettet, die Zahl der klassischen Industriearbeitsplätze geht zurück. Aber Probleme werden nicht mit Alarmismus gelöst, sondern mit dem Kleinklein täglicher politischer Arbeit. Ein bisschen weniger Aufregung kann dabei helfen. Dahinter gibt es Probleme, die es gar nie wirklich in die Medien schaffen, weil sie zu komplex sind oder zu langweilig. Oder weil die richtigen Leute kein Interesse daran haben, darüber zu reden. Eines dieser Probleme haben wir hier zur Titelgeschichte gemacht. Aber es gibt mehr davon. Nietzsche hat einmal gesagt: Gedanken, die die Welt verändern, kommen auf Taubenfüssen. So ist es meist mit grossen Veränderungen: Man hört sie nicht kommen. Plötzlich sind sie da.

KÖPFE UND KARRIEREN

PODIUM THEMA: GELD OHNE WERT Finanzplatz mit Reformbedarf Mikrosteuer schafft Stabilität Die Zukunft der Kleinbanken Social Responsible Investments

9 –15 10 11 13 14

EUROPA Altersvorsorge: Herausforderungen im Tiefzinsumfeld 16 EXPORT Britische Wirtschaft beunruhigt

INNOVATION FluidFM: Die zärtlichste Pipette

CLEANTECH Nick Beglinger im Interview

GELD Eigenhypothek: Clever investierte Vorsorge Crowdfunding boomt Gold glänzt wieder

24 27 29

DIGITAL Digitalisieren mIT Strategie IT-Ratgeber: Zurücklehnen und telefonieren

30 33

MANAGEMENT Bürgschaftsgenossenschaft SAFFA 34 UZ-Serie: Sunita Kunsanthia 36 MARKETING Navyboot: Das Original

UNTERNEHMEN Knip AG: Der digitale Makler

VRPRAXIS Stefan Steger von Korn Ferry über Mitarbeiteragilität M&A: Einkaufsbummel im Ausland Aktionärbindungsverträge Ausländische Direktinvestitionen Produktionsstandort Schweiz

42 44 46 47 48

WEITERBILDUNG Mut zum Führungsverzicht

NETZWERKE Unternehmer Forum Schweiz Centre Patronal

53 54

EVENTS 28. April: KMU SWISS Forum 2016 56 21. April: Export Award 2016 57 PIONIERE Jacques Brandenbergers Zellophan 58

Steffen Klatt editorial@unternehmerzeitung.ch www.unternehmerzeitung.ch

10 FRAGEN AN Martin Bopp, Hightech Zentrum Aargau AG

KAPITALMARKT & IMPRESSUM

DAS LETZTE

Nr. 4 2016 | UnternehmerZeitung

KÖPFE UND KARRIEREN

COUNTRY MANAGER Bei Qlik, einem führenden Anbieter im Bereich Visual Analytics, übernimmt ab sofort ROBERT SCHMITZ als Country Manager DACH die Leitung. Schmitz verfügt über langjährige Management-Erfahrungen im IT-Bereich: Bei Qlik selbst hatte er verschiedene leitende Positionen inne, zunächst als Director Alliances, später als Director Sales. Zuvor war er während zwei Jahren Geschäftsführer der Avaya Deutschland GmbH.

CHIEF FINANCIAL OFFICER Die Hero Gruppe hat KARSTEN BOYENS zum neuen CFO des Nahrungsmittelkonzerns ernannt. Boyens bringt umfangreiche Erfahrung im Finanzbereich mit sich: Vor seiner Tätigkeit als Finanzchef bei der La Prairie Group, besetzte er verschiedenste Positionen innerhalb der Beiersdorf-Gruppe, darunter Head of Regional Controlling und Finance Director für Frankreich. Seine berufliche Karriere begann er bei McKinsey & Company.

GESCHÄFTSFÜHRER Den Vorsitz der Geschäftsleitung der Abraxas übernimmt ab Mai Vizepräsident und heutiger Leiter der ETH Informatik RETO GUTMANN. Gutmann ist seit September 2013 Mitglied des Verwaltungsrats der Abraxas und hat bei der Entwicklung der aktuellen Unternehmensstrategie massgeblich mitgewirkt. Als früherer CEO von Siemens IT Solutions and Services AG kennt er den Schweizer IT-Markt aus langjähriger Erfahrung.

ENTERPRISE SALES MANAGER Websense hat ein neues Gesicht für sein Grosskundengeschäft: ALBERT SCHÖPPL. Der 51-Jährige ist seit über 30 Jahren in der IT- und Telekombranche aktiv und war zuletzt interimsweise als COO bei Areasec tätig. Davor arbeitete er als Regional Director für Zentral- und Osteuropa bei Infoblox. In den 90er-Jahren war Schöppl Mitbegründer eines auf Security-Lösungen spezialisiertes Systemhauses, das später an Biodata verkauft wurde.

HEAD INVESTMENT CONSULTING Aon Hewitt Schweiz hat

FIELD MARKETING DIRECTOR Um die Markenbekanntheit von Mitel, ein Anbieter für Business Kommunikation, weiter voranzutreiben, wird KIRSTIN WELTHER die neu geschaffene Position des Field Marketing Director DACH übernehmen. Die versierte Marketingexpertin hat langjährige internationale Erfahrung im Vertrieb von Kommunikationslösungen und war zuvor bei Motorola Solutions in verschiedenen Marketingpositionen tätig.

ACCOUNT MANAGER Brainloop hat sein Verkaufsteam mit VALENTINA GABRIEL kompetent erweitert. Gabriel arbeitete vor ihrem Stellenantritt bei Brainloop als Leiterin Kundenservice bei der Basler Versicherung, wo sie ein Team von rund 70 Mitarbeitenden leitete. Davor war sie vier Jahre bei Alnovis als Business Unit Manager und bei der Miafon als Geschäftsführerin tätig. Bei Ranger Switzerland steuerte sie als Key-Account-Manager den Vertrieb.

CHIEF PRODUCT OFFICER Das Management der Homegate AG wird verstärkt durch CHRISTIAN HENK, der die Verantwortung für das Produkt- und Portalmanagement übernimmt. Henk verfügt über jahrelange Erfahrung im digitalen Produktmanagement: Als Vice President Product und Consumer Business hat er massgeblich zum Erfolg von Immobilienscout24 beigetragen. Zuvor war er für ebay Deutschland tätig.

DOMINIQUE GRANDCHAMP

zum Leiter des Investment Consultings des globalen Unternehmensberaters ernannt. Bei Mercer arbeitete Grandchamp während vier Jahren als Senior Investment Consultant u. a. in den Bereichen Asset-Liability Management, Portfolio Management und Vermögensüberwachung. Zuvor war er in führenden Positionen namhafter institutioneller Finanzhäuser tätig.

UnternehmerZeitung | Nr. 4 2016

INFO Mitteilungen für diese Rubrik: Text und Foto (300 dpi > 1MB): arbenz@unternehmerzeitung.ch

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Die Treuhand-Kammer ist neu EXPERTsuisse. Als Schweizer Expertenverband für Wirtschaftsprüfung, Steuern und Treuhand setzen wir uns seit 1925 erfolgreich ein für: • hohe Dienstleistungsqualität bei Wirtschaftsprüfung, Steuern und Treuhand durch unsere Mitglieder. • einen kompetenten Berufsstand auf Basis der höheren Berufsbildung und der kontinuierlichen Weiterbildung. • wirksame Rahmenbedingungen für einen starken und attraktiven KMU-geprägten Wirtschaftsstandort Schweiz. Im Jahr des 90-jährigen Bestehens hat sich die Treuhand-Kammer in EXPERTsuisse umbenannt, um der aufgebauten Position sowie der Bedeutung im Schweizer Markt und der gesamtschweizerischen Mitgliederstruktur gerecht zu werden: Wir zählen über 5 000 eidg. dipl. Experten sowie 900 Mitgliedunternehmen – über 95 Prozent davon KMU – zu unseren Mitgliedern.

Der Verantwortung verpflichtet.

PODIUM

Eigenständig attraktiv STEUERSTANDORT SCHWEIZ Die Unternehmenssteuerreform III ist derzeit in der parlamentarischen Beratung. Gerne wird darauf verwiesen, die Reform sei für den Standort Schweiz zentral. Zeit, eine Zwischenbilanz zu ziehen: Was bringt die Reform unter dem Strich? TEXT C H R I S T O P H A . S C H A L T E G G E R

it der Abschaffung des besonderen Steuerstatus begegnet die Schweiz der von OECD und EU seit Jahren geäusserten Kritik an der privilegierten Besteuerung von mobilen Erträgen. Das dürfte die internationale Akzeptanz des Steuerstandorts stärken. Gleichzeitig büsst dieser an Attraktivität ein – im Extremfall stiege der Steuersatz für Unternehmensgewinne sogar um 16 Prozentpunkte. Damit sind ohne Ersatzmassnahmen Abwanderung und Gewinnverlagerungen ins Ausland nicht unrealistisch. Das hätte Auswirkungen auf Wirtschaft, Arbeitsplätze und nicht zuletzt auf die Steuereinnahmen. Verschiedene Berechnungen gehen von 3 bis 3.7 Milliarden Franken an Mindereinnahmen aus. DEM ATTRAKTIVITÄTSVERLUST GEGENSTEUERN Die in der parlamentarischen Beratung diskutierten Ersatzmassnahmen sind also zentral für die Standortattraktivität, die Steuereinnahmen und die internationale Akzeptanz. Gute Chancen, die parlamentarische Phase zu überstehen, werden der sogenannten Patentbox und der Inputförderung für Forschung und Entwicklung eingeräumt. Beide Massnahmen schränken die Bemessungsgrundlage ein und reduzieren damit die Steuerlast für selektive Gewinne. Man ersetzt eine privilegierte Besteuerung durch eine andere. Wie lange diese neue Art der privilegierten Besteuerung international akzeptiert wird, ist allerdings ungewiss. Weniger gute Chancen werden der zinsbereinigten Gewinnsteuer eingeräumt. Der Eigenkapitalabzug würde eine Annäherung an die Finanzierungsneutralität erlauben und wäre damit keine selektive Besteuerung, weil Fremdkapitalkosten ebenfalls abzugsfähig sind. Aus ökonomischer Sicht eine attraktive Ersatzmassnahme. Je nach Betroffenheit werden diese Massnahmen nicht genügen, die Steuerattraktivität zu erhalten. Eine Senkung der ordentli-

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grundsätzlich kompensationswürdig erschiene. Wo aber individuelle Verantwortung ausgehebelt und Subventionen gesprochen werden, lässt eine Erhöhung der Staatsquote selten auf sich warten. Zur Stärkung der gesamtschweizerischen Steuerattraktivität sollte der Bund seine Verantwortung eigenständig wahrnehmen und seine Gewinnsteuer senken. Haftung, Kontrolle und Risiko bleiben so Die im Parlament diskutierten Ersatzmassnahmen könnten die internaweitgehend beim Bund. Gleichtionale Akzeptanz und Standortattraktivität der Schweiz steigern. zeitig würde der Bund den Bild: depositphotos.com/ jbstock Kantonen Spielraum verschaffen, den diese nach eigener chen Gewinnsteuerbelastung wird deshalb steuerlicher Situation nutzen könnten. So ebenfalls erwogen. Allerdings über einen vergrösserte sich die gemeinschaftliche HafUmweg: Eine Erhöhung des Kantonsanteils tung nicht – eigenverantwortliches Handeln der direkten Bundessteuer (dBSt) soll den würde auch bei den Kantonen gestärkt. Das Kantonen zusätzliche Einnahmen bringen, NFAPrinzip der fiskalischen Äquivalenz die diese zur Senkung der eigenen Gewinnwürde aufrechterhalten und die Kantone steuer einsetzen können. Inwiefern dieses könnten gemäss Betroffenheit reagieren. Die Versprechen eingelöst wird und in welchem Komplexität im Steuersystem würde reduUmfang, bleibt unklar. ziert und die demokratische Legitimierung der USR III gestärkt. MEHR STEUERATTRAKTIVITÄT DURCH WENIGER GEWINNSTEUER Die Schaffung dieser Haftungsgemeinschaft über den Kantonsanteil zwischen Bund und DER AUTOR Kantonen verwischt die VerantwortlichkeiChristoph A. Schaltegten und ist daher mehrfach problematisch. ger ist Professor für Erstens erhöht die Kompensationslogik die Politische Ökonomie an Komplexität im Steuer- und Transfersysder Universität Luzern, tem. Zweitens rückt man vom NFA-Prinzip wo er seit 2015 als (Neugestaltung des Finanzausgleichs und Gründungsdekan an der wirtschaftswissender Aufgabenteilung) der fiskalischen Äquischaftlichen Fakultät valenz ab – Haftung, Risiko sowie Kontrolle wirkt. Zudem ist er seit über die Steuerstrategie werden unter den 2011 Direktor am Institut für FinanzwissenKantonen und mit dem Bund «vergemeinschaft und Finanzrecht IFF der Universität schaftet». Drittens begründen die neuen St. Gallen. Von 2008 bis 2011 war Schaltegger Subventionen Anschlussbegehren, weil jede Leiter Finanzen und Steuern sowie Mitglied Steuerreform im Bereich der Gewinnsteuer der Geschäftsleitung bei economiesuisse. alle Staatsebenen betrifft und damit künftig Nr. 4 2016 | UnternehmerZeitung

20 1996 – 2016

Jahre Europa Forum Luzern

Frühjahr 2. Mai 2016 KKL Luzern

HERAUSFORDERUNG

U R O Josef Ackermann ehem. Vorstandsvorsitzender Deutsche Bank

Sabine Lautenschläger Mitglied des EZB-Direktoriums

Katharina Lehmann VR-Präsidentin Blumer-Lehmann

Jan Mischke Senior Fellow McKinsey Global Institute (MGI)

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THEMA

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Schafft sich die Finanzwirtschaft selbst ab? VON S T E F F E N K L A T T

as haben Öl und Geld gemeinsam? Beide sind Rohstoffe der Weltwirtschaft. Und der Preis beider Rohstoffe ist derart gefallen, wie man es vorher nicht erwartet hat. Der Ölpreis ist auf ein Drittel des Standes von Mitte 2014 gefallen, das Geld hat sogar einen negativen Preis – die Banken müssen dafür zahlen, wenn sie zu viel Geld halten. Beim Ölpreis ist der Fall klar: Der langanhaltend hohe Ölpreis hat immer mehr Förderer auf den Plan gerufen. Die Realwirtschaft konnte das Öl nicht absorbieren. Folglich ist der Markt eingebrochen, der Preis ins schier Bodenlose gefallen. Beim Geld ist der Fall eigentlich auch klar – wenn man die gleiche Logik anwendet: Die Zentralbanken haben immer mehr Geld auf den Markt geworfen, erst, um die Banken zu retten, dann, um die Wirtschaft anzukurbeln. Die Realwirtschaft hat es nicht absorbieren können. Die Aufnahmefähigkeit der Finanzwirtschaft ist begrenzt. Auch hier ist irgendwann der Markt zusammengebrochen, der Preis des Geldes – der Zins – ins Negative gefallen. Beim Öl kommt noch etwas anderes hinzu: Die Nachfrage sinkt tendenziell, in den westlichen Industrieländern schon lange, nun auch in China. Und die Weltgemeinschaft hat beschlossen, in diesem Jahrhundert ganz auf fossile Energieträger zu verzichten. Öl wird überflüssig. Daher verliert es an Wert, und dieser Wert drückt sich im sinkenden Preis aus. Auch hier gibt es eine Analogie zum Geld: Das Geld hat die Funktion, als Massstab für die Werte in der Wirtschaft

zu dienen. Seine zweite Funktion besteht darin, Werte aufzubewahren. Das geht aber nur, wenn das Geld endlich ist. Volkswirtschaftlich gesehen ist es das aber nicht. Wie die Zentralbanken der Welt gezeigt haben, können sie aber unendlich viel Geld schaffen. Die Schweiz steht dabei übrigens an einsamer Spitze: So viel Geld wie die Nationalbank hat pro Einwohner keine andere Zentralbank geschaffen. Wenn Geld aber in unendlichen Mengen vorhanden ist, verliert es seine Funktion und wird wertlos. Alle heutigen Funktionen des Geldes können auch von anderem erfüllt werden. Als Zahlungsmittel ist es schon heute weitgehend Nostalgie. Als Massstab für Werte würden auch Zahlen genügen. Und zur Aufbewahrung von Werten gibt es Sachwerte. Die Digitalisierung macht das Geld überflüssig. Wenn aber das Geld überflüssig wird, was geschieht mit den Unternehmen, die es aufbewahren und damit Geschäfte machen sollen, also den Banken? In Analogie zum Öl müssten sie an der Börse genauso an Wert verlieren, wie es die Ölförderer tun. Das tun sie auch: UBS, Credit Suisse, die Deutsche Bank und andere haben sich von ihrem Fall 2008 nie wieder erholt. Was geschieht mit dem Finanzplatz Schweiz? Diejenigen Akteure, die eine Nische in der neuen Welt jenseits der Geldwirtschaft finden, werden überleben. Vielleicht sind es genug, dass sich daraus später ein Cluster namens «Finanzplatz 2.0» bildet. Es werden auch neue Akteure hinzukommen. Aber die meisten derer, die wir heute kennen, dürften verschwinden. Nr. 4 2016 | UnternehmerZeitung

THEMA

Die Liste ist lang FINANZBAUSTELLEN Der Finanzplatz Schweiz sieht sich noch immer als den wichtigsten auf dem Kontinent an. Doch spätestens seit dem Ende des Bankgeheimnisses steht er einer langen Reihe von Herausforderungen gegenüber. TEXT S T E F F E N K L A T T

DIE EINSTIGEN TRÜMPFE SIND WEG Das Bankge-

heimnis war lange Zeit das wichtigste Argument für den Finanzplatz Schweiz. Seither hat die Schweiz keine Alleinstellungsmerkmale mehr. Die gut ausgebildeten Fachkräfte sind auch eine Belastung – denn sie sind teuer. Dasselbe gilt für den Franken. Die einstige politische Stabilität ist zum Spielball wechselnder Volksabstimmungen geworden. Die Rechtssicherheit hängt davon ab, welcher Staat gerade etwas von der Schweiz fordert. FEHLENDE STRATEGIE Neue Trümpfe hat die

Schweiz nicht entwickelt. Asset Management können andere Finanzplätze auch. Vermögensverwaltung wäre eine gute Idee, aber die Schweiz behandelte es lange als Stiefkind und die Welt hat nicht auf Schweizer Asset Manager gewartet. Nachhaltige Finanzen klingen gut; die Schweiz hat Pioniere in diesem Bereich hervorgebracht. Es ist aber ein Nischenthema ausserhalb des «wirklichen» Geschäfts geblieben. FEHLENDER ZUGANG ZUM EUROPÄISCHEN MARKT

Die Schweizer Finanzhäuser sind auf die rote Insel im blauen europäischen Meer beschränkt. Wenn ihre Kunden nicht von selbst kommen, dann müssen die Schweizer Finanzhäuser in der EU Töchterunternehmen aufbauen. Grenzüberschreitende Bankgeschäfte, wie sie selbst in Liechtenstein normal sind, fallen weg. Daran dürfte sich vorerst auch nichts ändern. IMMER STÄRKERE REGULIERUNG Die Sünden der

Vergangenheit haben die Regulierungen anwachsen lassen. Da sie auf alle weitgehend gleich angewandt werden, lasten sie auf den Kleinen verhältnismässig stärker. Der Druck 10

UnternehmerZeitung | Nr. 4 2016

zu Fusionen – oder sogar zur Geschäftssauff gabe – wächst. HOHE KOSTEN Dabei sind die Kosten so onst schon hoch genug, nicht zuletzt wegen des starken Frankens. Die Lohnkosten sind zw war gesunken, aber nicht genug. Der Finanzplatz tz glaubt, das Niveau halten zu müssen, um die besten Leute zu bekommen. Aber braucht er so viele «beste Leute» überhaupt? INDUSTRIALISIERUNG DER BRANCHE Denn eigentlich ist das Bankgeschäft einfach. Im klassischen Geschäft sammelt die Bank bei vielen Leuten viel Geld ein und verleiht es auf der anderen Seiten wenigen Leuten in Form von Krediten und Hypotheken. In der Vermögensverwaltung helfen die Banken ihren Kunden, das Geld anzulegen. Viele Handgriffe im Bankgeschäft sind einfach – jetzt müssen die Banken die Industrialisierung nachholen, die sie lange vernachlässigt haben. FINTECH Wenn sie es nicht machen, dann machen es halt andere. Viele Dienstleistungen können heute auch durch Technologiefirmen erbracht werden. Sogar der viellgepriesene Zugang zum Kunden lässt sic ich digitalisieren. Am Ende will der Kunde mit seinem eigenen Geld überall bezahlen können und allfällige Ersparnisse sicher und womöglich sogar zinstragend anlegen. Oder rasch und unkompliziert an Kredite komm men. NEGATIVZINSEN Zinsen unter Null dageg egen sind kein Problem für die Banken, höchste ens eine Ausrede. Ihr Geschäft ist es nicht, Gel eld bei der Nationalbank anzulegen, sondern an n Hypothekar- und Kreditkunden weiterzugeben. Und die zahlen Zinsen, manchmal sogar sehr hohe.

Stabilisierende Mikrosteuer FINANZPLATZ Die Politik des billigen Geldes dient nur den Grossbanken. Marc Chesney, Finanzprofessor an der Universität Zürich, spricht sich für ein Trennbankensystem aus und legt mit der Mikrosteuer und der Zertiﬁzierung von Finanzprodukten zwei weitere Lösungsvorschläge auf den Tisch. IN TER VIEW S T E F F E N K L A T T

us der Sicht von Marc Chesney ist die Krise der Finanzwirtschaft noch nicht vorbei. Sie ist nur nicht mehr so akut wie 2008. Der Autor und Professor für Quantitive Finance der Universität Zürich schlägt unkonventionelle Massnahmen vor: Finanzprodukte sollen künftig wie Medikamente oder Fahrzeuge eine Zertifizierung benötigen und Investmentbanken nicht mehr auf die Depots von Bankkunden zurückgreifen dürfen. Allen voran soll eine Mikrosteuer auf sämtlichen digitalen Finanztransaktionen eingeführt werden. Die Europäische Zentralbank hat im März den Zins auf Null gesetzt. Hat das Geld keinen Wert mehr? MARC CHESNEY Dieser Zins könnte sogar bald negativ sein. Es wird mit den Negativzinsen noch schlimmer. Der Zins ist der Preis des Geldes, und dieser sollte in der Regel nicht negativ sein. Langfristig kann das nicht funktionieren. Negativzinsen sind die falsche Richtung, aber statt diese zu ändern, geben die Zentralbanken weiter Gas.

Was ist die Logik der Zentralbanken? Die Zentralbanken wollen für die Banken Anreize schaffen, den Unternehmen mehr Kredite zu geben. Aber das funktioniert nicht. Diese Geldschöpfung bleibt in den meisten Fällen im Finanzsektor hängen. Das Geld der Zentralbanken bleibt im Finanzsektor, die Grossbanken haben andere Prioritäten. Die Unternehmen wiederum sehen zu viele Risiken, um mehr Kredite aufzunehmen und zu investieren. Erhöhen die Zentralbanken mit ihren Negativzinsen das Systemrisiko? Ja, so sehe ich das. Mit dieser Liquidität kaufen die Grossbanken Aktien und andere Wertpapiere. Damit sollen Börsenkurse steigen, aber sie sind von der Entwicklung der Realwirtschaft immer mehr abgekoppelt und das Systemrisiko steigt. Warum sehen die Zentralbanken dieses Risiko nicht? Der Präsident der Europäischen Zentralbank war Vize-Direktor von Goldman Sachs Europa. Mario Draghis Politik dient den

ZUR PERSON Marc Chesney ist seit 2003 Finanzprofessor an der Universität Zürich. Vorher war er an der Wirtschaftshochschule HEC bei Paris Professor und Vize-Dekan. Er hat an der Sorbonne und an der Universität Genf studiert und promoviert.

Nr. 4 2016 | UnternehmerZeitung

THEMA

Grossbanken, aber ist nicht nützlich für die Wirtschaft oder die Gesellschaft. Die Zentralbanken folgen dem Lehrbuch: Wenn sie die Wirtschaft ankurbeln wollen, müssen sie die Zinsen senken. Heute braucht es aber unkonventionelle Lösungen. Welche? Das ist heute die wichtige Frage. Der Finanzmarkt braucht eine Zertifizierung für seine Produkte, so wie es Zertifizierungen für Autos oder Medikamente gibt. Es gibt Swissmedics für die Medikamente, warum also kein Swissfinance für Finanzprodukte? Warum ist es der Finanzwirtschaft noch heute erlaubt, toxische Finanzprodukte zu verkaufen? Finanzprodukte sollen zugelassen werden, wenn sie für die Wirtschaft oder die Gesellschaft nützlich sind. Sind sie es nicht, sollen sie auch nicht verkauft werden dürfen. Wie kann die Nützlichkeit eines Finanzprodukts gemessen werden? Zum Beispiel an den Kunden. Wenn sie vor allem Grossbanken oder Hedgefonds sind, dann ist das Finanzprodukt wahrscheinlich nicht besonders nützlich für die Wirtschaft. Wenn die Kunden Industrieunternehmen oder Haushalte sind, und wenn die Wahrnehmung dieser Kunden für das Produkt positiv ist, dann schon eher. Was ist die Aufgabe einer Bank? Sie soll Kredite für Unternehmen gewähren. Das ist nicht besonders komplex. In Deutschland, Frankreich und England machen die Kredite für Unternehmen rund zehn Prozent der Bilanzsumme der Banken aus. In der Schweiz dürfte es ähnlich sein. Das ist viel zu wenig. Welche Lösungen schlagen Sie vor? Das Trennbankensystem. Was heisst das? Depotbanken und Investmentbanken sollen getrennt werden, so wie das in den USA zwischen 1933 und 1999 gut funktioniert hat. Wer mit Geld spielen will, soll nicht mit dem Geld der Bankkunden spielen können. Heute sind die Investmentbanken «too big to fail». Wenn sie scheitern, zahlen die Steuerzahler. Die Aufsichtsbehörden versuchen das Problem heute mit höheren Anforderungen an die Kapitalausstattung zu lösen. Ist das nicht genug? Nein, das reicht nicht. Heute beträgt das Eigenkapital vier oder fünf Prozent der Bilanzsumme. Anfang des 20. Jahrhunderts lag es bei etwa 20 Prozent. Dabei sprechen 12

UnternehmerZeitung | Nr. 4 2016

wir nur von der Bilanzsumme. Es müssten aber auch alle ausserbilanzlichen Geschäfte miteinbezogen werden, die inzwischen 40 Mal grösser sind als die Geschäfte in der Bilanz. Die Behörden versuchen die Risiken der Banken in den Griff zu bekommen, Stichwort Basel I bis III. Reicht das nicht? Diese Regulierungen sind zu komplex. Basel I hatte 30 Seiten, Basel II mehr als 300, Basel III mehr als 600 Seiten. Das lässt sich nicht mehr umsetzen. Der Finanzsektor muss simpler werden, es braucht einfachere und effektivere Regulierungen. Welche? Eine Mikrosteuer von 0.2 Prozent konnte auf sämtlichen Finanztransaktionen erhoben werden. Das ist eine Idee des Finanzunternehmers Felix Bolliger. Jedes Mal, wenn Sie am Bankomaten Geld abheben, zahlen Sie 0.2 Prozent. In der Schweiz werden ohne Währungstransaktionen jährlich Bezahlungen in Höhe von ca. 100 000 Milliarden Franken abgewickelt. Eine solche Mikrosteuer würde 200 Milliarden einbringen, mehr als alle bisherigen Steuern zusammen. Wir könnten also auf fast sämtliche momentanen Steuern verzichten, auch auf die Steuerdeklaration. Das wäre viel billiger und für fast alle Schweizer auch besser als das derzeitige System. Nur wer Börsencasino spielt, würde mehr zahlen als bisher. Welchen Anteil haben Zahlungen in der Realwirtschaft an diesen 100 000 Milliarden? Ca. 10 Prozent. Würde das bedeuten, dass 90 Prozent dieser Summe nach Einführung der Steuer verschwinden? Nicht verschwinden, aber schrumpfen. Verschwinden würde wohl der Hochfrequenzhandel. Das würde auch mehr Stabilität bringen. Die Schweizer Börse bliebe weiterhin im Land und Schweizer Aktien würden in dieser Börse gehandelt. Ausserdem würde die Schweiz für andere Unternehmen attraktiver werden, weil die Steuern hier viel billiger und das Steuersystem einfacher wäre. Genügen diese drei Massnahmen, die Zertifizierung von Finanzprodukten, das Trennbankensystem und die Einführung einer Mikrosteuer? Damit hätten wir jedenfalls schon viel erreicht. Sie sind auch nicht utopisch. Das Trennbankensystem hat in den USA mehr als

60 Jahren gut funktioniert, die Transaktionssteuer wäre technisch einfach umzusetzen. Anstelle von Einkommenssteuern und acht Prozent Mehrwertsteuer gäbe es eine Steuer von 0.2 Prozent aller elektronischen Bezahlungen. Kann die Schweiz sie im Alleingang einführen? Sie kann es, auch dank ihrer direkten Demokratie. Sie würde sich mit einer solchen Mikrosteuer einen Vorteil verschaffen: Das System ist sehr effizient, billig und transparent. Heute ist das Finanzsystem unterbesteuert, die Wirtschaft und die Gesellschaft aber überbesteuert. Denken Sie daran, dass die UBS seit 2008 keine Gewinnsteuern mehr gezahlt hat. 2016 dürfte sie nach acht Jahren erstmals wieder solche in der Schweiz abliefern. Werden sich die Schweizerinnen und Schweizer von einer Transaktionssteuern überzeugen lassen? Die meisten Menschen mögen es nicht, die Rechnung für andere zu bezahlen. Eine Mehrheit lehnt es ab, die Gewinne zu privatisieren und die Verluste zu sozialisieren. Das hat nichts mit links oder rechts zu tun. Vielleicht sollte man eine Volksinitiative zur Einführung einer Mikrosteuer lancieren. Sie ist einfach zu verstehen und würde den meisten Leuten nützen.

BUCHHINWEIS Marc Chesney hat 2014 das Buch «Vom Grossen Krieg zur permanenten Krise. Der Aufstieg der Finanzaristokratie und das Versagen der Demokratie» veröffentlicht. Das im Versus Verlag Zürich erschienene Buch zieht den Vergleich zwischen dem Scheitern der westlichen Demokratien 1914 beim Ausbruch des Ersten Weltkrieges und heute im Umgang mit den Finanzmärkten. Die Demokratie mache den vergeblichen Versuch, die Finanzmärkte zufriedenzustellen. Die Eliten folgten den Wünschen der Banken und Finanzinstitutionen und opferten dafür die Demokratie. Wenn die Demokratien nicht Gegensteuer geben, droht ihnen das Scheitern. Das Buch richtet sich an alle politisch Interessierten, nicht nur an Fachleute.

Die Zukunft der Kleinen VERMÖGENSVERWALTUNG Die Fusion der VP Bank und der Centrum Bank Anfang 2015 haben eine Diskussion über die Zukunft kleinerer und mittlerer Banken ausgelöst. Pietro Leone von der Neue Bank ist überzeugt: Um bestehen zu können, brauchen Nischenplayer Alleinstellungsmerkmale. IN TER VIEW S T E F F E N K L A T T

uch eine mittelgrosse Bank hat eine Zukunft, wenn sie sich auf ihre Stärken konzentriert, sagt Pietro Leone. Seine Neue Bank in Vaduz setzt auf flexible und verständliche Produkte in der Vermögensverwaltung sowie auf die Digitalisierung und Automatisierung der eigenen Abläufe. Vor einem Jahr hat die Neue Bank mitgeteilt, selbständig bleiben zu wollen. Ist die Selbständigkeit noch immer der richtige Entscheid? PIETRO LEONE Eine Fusion oder ein Verkauf waren für uns bisher gar nie ein Thema. Aber die Fusion der VP Bank und der Centrum Bank hatte zu Spekulationen über die Zukunft kleinerer und mittlerer Banken geführt. Deshalb haben wir klar gesagt, dass für uns nur die Eigenständigkeit in Frage kommt. Das war auch für die Mitarbeitenden wichtig. Ihr wichtigstes Standbein ist die Vermögensverwaltung. Als Richtwert für die Profitabilität gelten 10 Milliarden Franken an verwalteten Vermögen. Sie haben 4.5 Milliarden. Reicht das? Zur Beurteilung der kritischen Grösse muss man nicht nur das verwaltete Volumen anschauen, sondern auch die Cost-Income-Ratio, also wie viel Aufwand wir im Verhältnis zum Ertrag haben. Mit unseren 60 Prozent liegen wir trotz der niedrigen Zinsen auf gutem Kurs. Auch unsere Kernkapitalquote von über 35 Prozent spricht von der finanziellen Stabilität unseres Hauses. Entscheidend ist auch das Dienstleistungsangebot: Wir bieten nicht nur Vermögensverwaltung, sondern auch individuelle Anlageberatung, Finanzierungen und auch die Depotbankfunktion für Private Label Funds. Durch den Verzicht auf eigene Fonds sind wir frei von Interessenkonflikten und kön-

nen so unseren Kunden die besten Produkte pro Anlageklasse offerieren. Die kritische Grösse hängt nicht nur von Zahlen ab, sondern auch davon, ob man als Nischenplayer Alleinstellungsmerkmale hat. Welche sind das? Eine unserer Nischen liegt bei anderen Ansätzen in der Vermögensverwaltung. Wir bilden nicht nur Indizes nach, sondern haben mit unserer «Ampel», die wir über mehrere Jahre entwickelt haben, ein Instrument in der Hand, das uns hilft, gewisse Entwicklungen an den Märkten zu antizipieren. Kann man denn dauerhaft besser sein als der Markt? Das wird sich zeigen. In der Vermögensverwaltung haben wir die Ampel seit 2014 im Einsatz, und in dieser Zeit sind wir mit dem Resultat sehr zufrieden. So hatten wir unsere Aktienquote rechtzeitig reduziert und konnten damit am Anfang des Jahres den Markt schlagen. Da entscheiden nicht Bauchgefühle, sondern ein klares Konzept. Unser zweites Anlagekonzept, Primus Ethik, basiert auf der Nachhaltigkeit, unser drittes auf dem Einsatz der kostengünstigsten Indexfonds. Bei allen drei Anlagekonzepten sind wir bei der Performance vorne mit dabei. Dabei geht es aber nicht nur um die Performance, sondern auch darum, was für den Kunden passt. Welches sind Ihre Zielmärkte? Unser Heimmarkt ist Liechtenstein, unsere Zielmärkte sind die umliegenden Länder. Wie wichtig ist die Zugehörigkeit Liechtensteins zum EWR? Das ist ein riesiger Vorteil, aufgrund des EU-Passes. Damit dürfen wir dann innerhalb eines EU-Landes ein aktives grenzüber-

ZUR PERSON Pietro Leone ist seit 2007 Mitglied der Geschäftsleitung der NEUE BANK in Vaduz. Zuvor war er Leiter Anlagekunden bei der UBS in Buchs. Seine berufliche Laufbahn hat er als Lehrling bei der Raiffeisenbank in Mels begonnen. Die NEUE BANK hat 2015 einen Gewinn von 7.6 Millionen Franken erzielt – ein Plus von 14.5 Prozent. Sie verwaltete Ende 2015 insgesamt 4.5 Milliarden Franken. Die Kernkapitalquote beträgt 35.3 Prozent.

schreitendes Dienstleistungsgeschäft anbieten. Das grosse Modewort der Branche ist Fintech. Ist es relevant für Sie? Fintech und die technologische Weiterentwicklung sind für die Neue Bank zentral. Sie hat bei IT nie lange gewartet, sondern sich den geänderten Rahmenbedingungen angepasst und die Automatisierung ohne Druck von aussen vorangetrieben. Wir haben heute einen hohen Automatisierungsgrad. Mit der Auswahl von Finnova als Anbieter unserer Bankapplikation haben wir einen sehr guten Partner. Wir sind sehr zufrieden mit dem Stand unserer technologischen Entwicklung. Wir können unseren Kunden, wie zum Beispiel Intermediären, Daten in der gewünschten Form liefern oder zur Verfügung stellen, damit diese in ihrem System automatisch weiterverarbeitet werden können. Sie müssen nichts mehr von Hand einfügen und Fehlerquellen werden vermieden. Fintech geht aber noch über Mobile Banking hinaus. Es geht auch darum, alternative Wege zu finden, um neue Kunden zu erreichen und bestehenden Kunden Alternativen und Verbesserungen anbieten zu können. Das ist ein ständiger Prozess. Nr. 4 2016 | UnternehmerZeitung

THEMA

Renaissance der Risikoaversion SOCIAL RESPONSIBLE INVESTMENTS Mit Klaus Tischhauser tritt ein Pionier des nachhaltigen Anlegens für eine längere Auszeit von der Schweizer Finanzplatz-Bühne ab. Er hat den Asset Manager responsAbility an die Mikroﬁnanz-Weltspitze gebracht. Doch behäbig, das seien Schweizer Akteure immer noch. TEXT Y V O N N E V O N H U N N I U S

«I

ch mag das Ungewisse, um es dann selbst aktiv zu managen», sagt Klaus Tischhauser. Das ist einer dieser Sätze, die er nebenbei fallen lässt und die es auf den Punkt bringen. Tischhauser kennt seine Stärken und auch die des Schweizer Finanzplatzes. Der Gründer des Asset Managers responsAbility Investments hat es geschafft, das Unternehmen zum bedeutendsten privaten Mikrofinanz-Investor der Welt zu machen. Nun hat Tischhauser das Zepter abgegeben und sticht im Sommer in See, um mit seiner Ehefrau die Welt zu umsegeln. Mitnehmen wird er einen Rucksack voller Ideen, die reifen müssen. Dass daraus Fruchtbares erwachsen kann, hat ihm 1999 bis 2001 eine zweijährige Veloreise von Zürich nach Kapstadt gezeigt. Von dieser kehrte er mit der Idee zurück, responsAbility zu gründen und damit den Schweizer Finanzmarkt aufzumischen. MIKROFINANZ HAT SICH ETABLIERT «Um die Jahrtausendwende war die Schweiz sehr weit in allen Bereichen, die wir heute unter dem Oberbegriff des Social Responsible Investments kennen», sagt Tischhauser. Er war selbst beteiligt am Aufbau von SAM Sustainable Asset Management. Das Vorreiterunternehmen für nachhaltige Anlagen hat unter anderem mit dem Dow Jones Index den ersten Nachhaltigkeitsindex entwickelt. Tischhauser schaut zurück: «Auch 14

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Sarasin oder der Bankverein hatten damals Teams, die sich mit dem Thema beschäftigten. Grundlegende Begriffe dieser Anlageklasse wurden in der Schweiz erfunden.» Manche dieser Akteure liessen sich 2003 von Tischhausers Idee anstecken und beteiligten sich an responsAbility – so auch die Credit Suisse. Heute verwaltet responsAbility ein Vermögen von drei Milliarden Dollar, das über Anlagevehikel in über 500 Unternehmen in 95 Ländern investiert ist. Auch wenn sich nur mehr ein Teil der Aktivitäten ausschliesslich auf das Mikrofinanzgeschäft in Schwellen- und Entwicklungsländern bezieht: responsAbility hat massgeblich dazu beigetragen, dass das Thema zu einer ernstzunehmenden Lösung für Anleger wurde. Die Schweiz ist mittlerweile Heimat für weitere führende Unternehmen im Bereich Mikrofinanz, wie beispielsweise Symbiotics oder BlueOrchard in Genf, und hat sich in diesem Kontext international einen Namen gemacht. Abgesehen davon musste der Schweizer Finanzplatz zusehen, wie er im Bereich nachhaltiger Geldanlagen von der Konkurrenz überholt wurde. Was bremst hier die Entwicklung, während das Mikrofinanz-Segment in der Schweiz floriert? FINANZ-PIPELINE NORD-SÜD Die Renditen der responsAbility-Produkte können sich sehen lassen, doch darüber will Tischhauser nicht lange sprechen: «Es

ZUR PERSON Klaus Tischhauser war 2003 Mitgründer der Zürcher responsAbility AG und bis Ende 2015 deren Geschäftsführer. Der Wirtschaftswissenschaftler verantwortet heute bei responsAbility den Bereich Investment Solutions & Sales. Im Sommer sticht er mit dem Segelboot zu einer Weltumrundung in See. Insgesamt verfügt Tischhauser über mehr als 25 Jahre Erfahrung im Finanzsektor – unter anderem war er für die Credit Suisse tätig und am Aufbau von SAM Sustainable Asset Management beteiligt.

zählt vielmehr, wofür wir angetreten sind und was wir erreicht haben. Wir verstehen uns als ein grosses Rohr von Nord nach Süd, das dafür sorgen soll, dass Geld effizient im Süden ankommt. Wir sind ein Stück Infrastruktur.» Development Investments – zu Deutsch Entwicklungsinvestitionen – ist Tischhausers Stichwort. Eine responsAbility-Sprachregelung, die den Kern des Geschäfts treffen soll: Hier unterstützen Investoren über Anlageprodukte direkt die wirtschaftliche Entwicklung ärmerer Länder und somit Wertschöpfung. Teils landen die Gelder direkt in Projekten zum Aufbau alternativer Energien oder fairen Handels. Teils fliessen sie an Mikrofinanzbanken und über diese in die Realwirtschaft. Das Kreditwesen nach dem Raiffeisenmodell als Wirtschaftsmotor in Entwicklungsländern – darüber will Tischhauser sprechen. Er ist sich sicher, Development Investments werden noch lange weiterwachsen und für deutliche Ergebnisse sorgen: «Wenn Entwicklung in einem bestimmten Land stattgefunden hat, wird unser Modell obsolet, doch die Welt ist gross und die Potenziale sind riesig.» Vielleicht ist es gerade diese Klarheit, die dem Mikrofinanzbereich seine Attraktivität

verleiht und andere Formen des nachhaltigen Anlegens als wenig greifbar erscheinen lässt. «Das kann sein, denn viel läuft dort im Verborgenen», sagt Tischhauser und meint damit keine geschlossenen Tresore. Er spielt auf die Anlagen an, die auf ESG-Kriterien beruhen – bei denen also die Aspekte Umwelt, Soziales und gute Unternehmensführung berücksichtigt werden. «Analysten preisen diese Aspekte mehr und mehr als externe Effekte ein. Das wird eines Tages keine Besonderheit mehr sein», sagt Tischhauser. Er beschreibt zwar eine positive Entwicklung, diese ist aber gleichzeitig kaum messbar, so gut wie unsichtbar und deshalb auch schwer zu forcieren. WENIG RAUM FÜR INNOVATION Innovative Modelle könnten die Sichtbarkeit steigern. Dafür hat sich Tischhauser als Mitinitiant und erster Präsident des Verbands Swiss Sustainable Finance (SSF) eingesetzt. In Nachbarstaaten gibt es schon lange vergleichbare Organisationen. Die Schweizer Gründung Mitte 2014 war ein wichtiger

Schritt für die Akteure der Branche, doch keiner, auf den die Schweiz gewartet hat. Der hiesige Finanzplatz ist als erste Adresse für grenzüberschreitende Vermögensverwaltung hoch effizient und auf Tradition und Sicherheit gepolt. Er sei behäbig geworden, sagt Tischhauser. Für Innovation ist wenig Raum. Seit der Finanzkrise wird der Fokus mehr denn je auf Stabilität gelegt. Zur Renaissance der Risikoaversion trägt auch die Regulierungsoffensive bei, die erdacht wurde, um grosse Player zu zähmen und nicht den Kleinen zu schaden. «Aber letztlich können die Regulierungskosten nur die Konzerne stemmen. Das bremst Innovatoren, die meist aus kleinen Strukturen erwachsen», so Tischhauser. Er wünscht sich den Staat als Impulsgeber. Wie das funktionieren könne, zeige sich bei institutionellen Anlegern, die etwa in Nordeuropa beträchtliche Gelder in nachhaltige Vehikel investierten. In der Schweiz sieht das anders aus. Die Rahmenbedingungen für die Investitionen der Pensionskassen seien auf maximale Sicherheit ausgelegt.

Somit kämen altbewährte Anlageklassen zum Zug. «DAS GRÖSSTE RISIKO IST, KEINE RISIKEN EINZUGEHEN» Mit diesem Sicherheitsschema ist laut Tischhauser keine Innovationskultur möglich und das könnte für die Schweiz gefährlich werden. Dabei plädiert er als grundsolider Banker keineswegs für unbedachtes Abenteuertum. Auch er hat eine Versicherung gegen Mastbruch abgeschlossen, wenn er auf seine grosse Reise geht. Bei responsAbility setzt er mit seinem Nachfolger auf Kontinuität: Rochus Mommarz begleitete Tischhauser als Mikrofinanzexperte seit der Unternehmensgründung: «Ich habe immer mit Experten zusammengearbeitet und nur das gemacht, was ich durch meine Investmenterfahrung am besten konnte.» Und genau zu dieser Erfahrung zählt auch der Leitsatz, den er sich selbst gesetzt hat und den er der Schweiz ans Herz legt: «Letztlich ist es das grösste Risiko, keine Risiken einzugehen.»

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Abschottung ist keine Option NIEDRIGZINSEN Das Tiefzinsumfeld verschärft die Herausforderungen bei der Sicherung der Altersvorsorge. Die Schweiz kann sich gegen Einﬂüsse von aussen nicht abschirmen, weshalb die notwendigen Anpassungen im Innern stattﬁnden müssen. Philipp Gmür, CEO der Helvetia, ist überzeugt: Es braucht einen Durchbruch beim Reformpaket 2020. IN TERVIEW S T E F F E N K L A T T

er Blick aus dem Büro von Philipp Gmür in Basel fällt auf die Bank für internationalen Zahlungsausgleich, die Zentralbank der Zentralbanken. Als CEO von Helvetia Schweiz muss Gmür mit den Folgen der Entscheidungen dieser Zentralbanken umgehen: den niedrigen Zinsen. Aus seiner Sicht braucht es eine Anpassung der Rahmenbedingungen gerade bei der beruflichen Altersvorsorge, in der seine Versicherung stark engagiert ist.

Helvetia Schweiz ist zu etwa 70 Prozent im Bereich der Lebensversicherungen tätig. Funktioniert Ihr Geschäftsmodell noch in Zeiten negativer Zinsen? PHILIPP GMÜR Wir haben im Bereich der Lebensversicherungen zwei Ertragspfeiler. Zum einen versichern wir unsere Kunden beziehungsweise ihre Angehörigen im Fall von Tod und Erwerbsunfähigkeit und erhalten dafür Prämien. . . . und das hat mit den Zinsen nichts zu tun. Genau. Das hat vielmehr mit risikogerechtem Pricing und damit zu tun, wie sich die Wirtschaftslage allgemein entwickelt. Zum anderen erhalten wir aber auch Spargelder anvertraut, die wir ertragsbringend bewirtschaften müssen. Hier sind wir von den Zinsen direkt betroffen. Denn wir sind auf direkte Renditen angewiesen und müssen laufend Erträge generieren können. Grosse Einmalgewinne bringen uns wenig. Wir müssen auch noch in 20 oder 30 Jahren diejenigen Kapital- und Rentenleistungen erbringen können, die wir heute versprechen. Wie können Sie das sicherstellen? Durch ein sorgfältig austariertes Asset-Liability-Management. Unser Anlagemix hat sich über die Zeit gewandelt, aber nicht dramatisch. Die grosse Mehrheit, etwa 60 Prozent, werden in Anleihen investiert. Innerhalb der 16

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Anleihen haben wir die Corporate Bonds etwas ausgebaut, weil es höhere Coupons gibt. Wir haben auch den Anteil Fremdwährungen ausgeweitet, namentlich Dollars. Die damit verbundenen Verlustrisiken werden weitgehend abgesichert. Rund 30 bis 35 Prozent der Anlagen bestehen aus Immobilien und Hypotheken. Die Immobilienanlagen von etwa sechs Milliarden Franken und das Hypothekarportefeuille von rund fünf Milliarden Franken liefern uns stabile und planbare Erträge. Im Hypothekarmarkt sind wir als Versicherer heute deshalb besonders attraktiv, weil wir uns günstiger refinanzieren können als die Banken. Dennoch: Wenn die niedrigen Zinsen dauerhaft anhalten, hat dann die kapitalfinanzierte Altersvorsorge – in der Schweiz vor allem auch die zweite Säule – noch eine Zukunft? Es ist fünf vor zwölf. Wir brauchen Rahmenbedingungen, die es erlauben, das Geschäft mit der beruflichen Altersvorsorge weiterhin im Kapitaldeckungsverfahren zu betreiben. Stattdessen führen die zu hohen Rentenleistungen zu einer Art Umlageverfahren wie in der AHV. Dieser Umstand hebt unser bewährtes Vorsorgesystem zunehmend aus den Angeln und verletzt den Generationenvertrag. Konkret braucht es jetzt einen Durchbruch beim Reformpaket 2020. Gleiches Rentenalter für Frau und Mann. Anpassung des Rentenumwandlungssatzes an die gestiegene Lebenserwartung und Senkung des Mindestzinses auf das Niveau des Kapitalmarktumfeldes. Zur Illustration: Heute wird jeder Neu-Rentner, jede Neu-Rentnerin durchschnittlich mit etwa 40 000 Franken subventioniert, weil das Kapital für die Leistungen bis an deren Lebensende sonst nicht ausreicht. Daneben müssen wir die obligatorischen Altersguthaben jedes BVG-Versicherten mit derzeit 1.25 Prozent verzinsen. Das ist ein Vielfaches von dem, was die Banken heute an Sparzinsen zahlen. Die Lebens-

versicherer sollen den Kunden auch weiterhin Garantien anbieten können. Wir müssen uns jedoch der Frage stellen, wie wir diese Garantien langfristig finanzieren können. Die letzte AHV-Revision ist gescheitert. Droht das auch dem Reformpaket 2020? Ich glaube an die Vernunft von Parlament und Stimmvolk. Es bringt nichts, wenn das Parlament eine harte Lösung durchbringt, die vor dem Volk keine Chance hat. Es braucht Abfederungsmassnahmen, die eine tragfähige Lösung ermöglichen: Übergangsfristen und flankierende Massnahmen. Die Angleichung des Rentenalters von Mann und Frau ist ein Gebot der Stunde und muss rasch umgesetzt werden. Das gleiche gilt für den Rentenumwandlungssatz. Das führt aber zu niedrigeren Renten, und deshalb müssen wir das auffangen, gerade bei den niedrigen Einkommen. Die 70 Franken zusätzliche AHV-Rente, welche der Ständerat vorgeschlagen hat, sind allerdings systemfremd, wird doch mit der Giesskanne für alle mehr ausgeschüttet. Es braucht einen politischen Kompromiss. Für uns ist entscheidend, dass die zweite Säule Rahmenbedingungen erhält, die das Geschäft weiter ermöglichen, auch für den Risikokapitalgeber.

ZUR PERSON Philipp Gmür, Jahrgang 1963, ist seit 2003 Vorsitzender der Geschäftsleitung von Helvetia Schweiz. Der promovierte Jurist und Anwalt hat seine Tätigkeit bei Helvetia 1993 als Generalagent in Luzern begonnen. Zuvor war er am Obergericht Luzern tätig. Er ist mit der Nationalrätin Andrea Gmür (CVP/LU) verheiratet und hat vier Kinder.

Sie sagen, es sei fünf vor zwölf. Das klingt dramatisch. Wir sehen bei den Lebensversicherungsgesellschaften, dass die Kapitalrendite eher gering ist, das Risiko hingegen hoch. Anders als bei staatlichen Vorsorgewerken musste der Steuerzahler für die privaten Lebensversicherer noch nie auch nur einen Franken aufwenden. Diese Risikoübernahme durch Kapitalgeber hat seinen Preis. Wenn es keine Anzeichen dafür gibt, dass man eine risikoadäquate Rendite erzielen kann, droht der Rückzug weiterer Player. Das ist nicht gut für den Markt und erst recht nicht für die KMU, die nicht die Mittel haben, selber diese Risiken zu tragen. Wir gehen davon aus, dass es zu einer Volksabstimmung kommt. Wenn man dabei vom Stimmbürger verlangt, dass er auf einen Teil der Leistungen verzichten soll, dann ist das anspruchsvoll. Falls die Reform scheitert, dann wird es für die Lebensversicherungen enorm schwierig, weiterhin unbeschränkte Leistungsversprechen einzugehen.

Bevölkerung lässt sich das gar nicht mehr ausgleichen. Als das BVG 1985 eingeführt wurde, hat man mit vier Prozent Zinsen gerechnet. Jetzt haben wir schon seit mehreren Jahren Tiefzinsen.

Werden die Zinsen in absehbarer Zeit wieder deutlich steigen und damit der Druck auf das System sinken? Wir rechnen nicht damit. Es ist sehr viel Liquidität im Markt. Selbst wenn die Zinsen stiegen, würden die Zinsmargen nur sehr träge wieder wachsen. Zusammen mit der Alterung der

Sie werden Thomas Jordan beim Europa Forum in Luzern treffen. Was werden Sie ihm sagen? Ich bin weit davon entfernt, ihm Tipps geben zu wollen. Ich habe volles Vertrauen in Herrn Jordan und die Nationalbank. Ich halte es für wichtig, dass Herr Jordan zuhört und die Sorgen und Nöte der Wirtschaft in seine Entscheidungen einfliessen lässt. Die Nationalbank soll unabhängig bleiben. Aber unabhängig heisst nicht unbeeinflusst davon, was rundherum passiert.

Wo kommt dieser Druck her? Wir haben in der Schweiz eine Vollkasko-Mentalität. Sie hat sich durch die Finanzkrise noch verstärkt. Dabei werden Versicherungen und Banken über den gleichen Leist geschlagen und den gleichen verschärften Bestimmungen unterstellt. Das Versicherungsgeschäft ist mit dem der Banken nicht vergleichbar und ist ja auch ohne nennenswerte Probleme durch die Finanzkrise gekommen. Keine Versicherung musste mit Steuerfranken gerettet werden. Wir sind nicht gegen eine strenge Aufsicht. Aber sie soll nicht über Gebühr in die unternehmerische Freiheit eingreifen. Vor allem beim Verbraucherschutz stellt sich die Frage, wem die vielen Bestimmungen besonders von Seiten der EU noch dienen. Sie verteuern vor allem das System, ohne wirklich die Verbraucher besser zu schützen.

Sie werden in Luzern auch auf Sabine Lautenschläger treffen, Mitglied des Direktoriums der Europäischen Nationalbank. Überrascht es Sie, wie stark die Schweiz von den Ereignissen und der Politik in Europa abhängig ist? Die Schweiz ist seit jeher ein Exportland. Auch die Versicherungen sind seit über eineinhalb Jahrhunderten im Ausland aktiv. Mich überrascht, wie einzelne starke Volkswirtschaften in Europa, namentlich Deutschland, aber auch die Europäische Zentralbank unter Druck gekommen sind, um als Rettungsanker für fast alles zu dienen. Auch die Schweiz ist da keine Insel. Sehr vieles, was in unserem Land läuft, ist von aussen beeinflusst. Das Bewusstsein für diese Interdependenz hat sicherlich zugenommen. Unsere Gesellschaften werden sich weiter verändern. Wir können uns gar nicht abschotten. Nr. 4 2016 | UnternehmerZeitung

EXPORT

Sie stehen hinter David Cameron: 200 Grossfirmen, darunter auch Marks & Spencer und Vodafone, plädieren für einen Verbleib in der EU.

Bammel vor Brexit EU-REFERENDUM Grossbritannien wird am 23. Juni darüber abstimmen, ob das Land weiter in der Europäischen Union bleiben will. Die Regierung warnt vor Jahren der Unsicherheit, die das Votum mit sich bringen würde. Führende Wirtschaftsbosse stellen sich hinter Premier Cameron, der für einen Verbleib in der EU wirbt. TEXT S A S C H A Z A S T I R A L U N D P E T E R S T Ä U B E R , L O N D O N

ie Debatte über den möglichen Austritt Grossbritanniens aus der EU hat Fahrt aufgenommen. Im ersten Regierungsbericht zur EU-Debatte ist zu lesen, dass ein Votum für einen Brexit zu zehn Jahren Unsicherheit führen werde. Finanzmärkte, Investitionen und der Wert des Pfunds wären davon betroffen. Zudem hätten die zwei Millionen im Ausland lebenden Britinnen und Briten keine Garantie mehr, dass sie dort arbeiten könnten und Zugang zur Gesundheitsversorgung hätten. EIGENE HANDELSVERTRÄGE BRAUCHEN ZEIT Premier David Cameron macht sich denn auch nachdrücklich für einen Verbleib in der EU stark. Grossbritannien werde «stärker, sicherer und wohlhabender» sein, wenn

UnternehmerZeitung | Nr. 4 2016

es in der EU bleibe, sagte er etwa in Slough, einer Kleinstadt vor den Toren Londons. Das Land werde nach einem Austritt aus der EU bis zu zwei Jahre lang warten müssen, bis es Handelsabkommen mit anderen Ländern abschliessen könne. Damit reagierte er auf eines der Hauptargumente der EU-Skeptiker: Grossbritannien könne ja, losgelöst von der EU, umfassende Handelsabkommen mit Wirtschaftsmächten wie den USA, China und Indien abschliessen. Die bis zu zwei Jahre dauernde Verzögerung könne der Wirtschaft jedoch Schaden zufügen, fügte Cameron hinzu. Wichtige Wirtschaftsvertreter unterstützen Cameron. So haben die Chefs von 200 Firmen – unter ihnen Giganten wie British Telecom, Marks & Spencer und Vodafone – für einen Verbleib in der EU plädiert. In

einem offenen Brief, der in der Tageszeitung «The Times» veröffentlicht worden ist, schreiben die Wirtschaftsführer, dass ein sogenannter Brexit die Wirtschaft gefährden würde. Premierminister David Cameron habe der EU Zugeständnisse abgerungen, um «die Bürde der Regulierungen zu verringern, den Europäischen Binnenmarkt zu vertiefen und entscheidende internationale Handelsabkommen abzuschliessen.» Die Wirtschaft benötige einen uneingeschränkten Zugang zum europäischen Markt mit seinen 500 Millionen Einwohnern, um weiter zu wachsen, heisst es im Brief weiter. FINANZUNTERNEHMEN WOLLEN ABWANDERN Mark Carney hat den drohenden Ausstieg Grossbritanniens aus der EU sogar als «grösstes finanzielles Risiko» für das Land bezeich-

Risiken für die Währungsstabilität zu wachsen, fügte der Zentralbankchef hinzu.

Bild: Depositphotos.com/Jan Kranendonk

net. Vor Abgeordneten des Unterhauses in London sagte der Gouverneur der Bank of England, eine Reihe von Finanzdienstleistern plane bereits, ihre Hauptquartiere aus der City of London zu verlegen, falls es zum sogenannten Brexit kommen sollte. London würde «ohne Frage» wirtschaftlich verlieren, erklärte Carney, falls es Grossbritannien nicht gelingen sollte, die Abkommen mit dem Finanzsektor nach einem Ausstieg aus der EU zu erneuern. Doch solche Verhandlungen seien langwierig. Grossbritannien werde im Rahmen dieser Abkommen zudem einen Teil seiner Souveränität abgeben müssen. Die Mitgliedschaft in der EU hingegen habe «wahrscheinlich die Dynamik innerhalb der britischen Wirtschaft» erhöht und es dem Land ermöglicht, ohne zusätzliche

SORGEN ÜBER WIRTSCHAFTLICHE FOLGEN Zudem würden die Beziehungen zur EU während Jahren in der Luft hängen. Peter Mandelson weiss, wie lange Verhandlungen mit der EU dauern können. Der Weggefährte des einstigen Labour-Premiers Tony Blair hat einst als EU-Handelskommissar selber solche Verhandlungen im Namen Brüssels geführt. Eine Neuverhandlung der Handelsverträge würde sieben Jahre dauern, sagte er, und britische Unternehmen würden mit Sicherheit einen erheblichen Schaden davontragen. Doch die Folgen wären nicht auf Grossbritannien beschränkt. Der ehemalige Chef der Bank of England, Carneys Vorgänger Mervyn King, schreibt in seinem neuen Buch sogar vom Untergang des Euro: Der Konflikt zwischen der zentralisierten Elite der Eurozone und den demokratischen Kräften auf nationaler Ebene sei extrem gefährlich und könnte zum Auseinanderbrechen der Einheitswährung führen. Daher sieht man auch international dem Referendum vom 23. Juni zunehmend sorgenvoll entgegen. Die Finanzminister der Gruppe der zwanzig wichtigsten Volkswirtschaften veröffentlichten auf Veranlassung Grossbritanniens eine Stellungnahme, laut der ein Brexit ein Risiko für die Weltwirtschaft darstelle. JOHNSON SIEHT IN BREXIT CHANCEN Im Kampf um den Verbleib in der EU hat Cameron aber einen grossen Teil der eigenen Partei gegen sich. Viele Hinterbänkler der Konservativen machen sich für einen Austritt stark. Sie scheinen zu fürchten, bei zukünftigen Wahlen aus dem Parlament auszuscheiden, falls ihre Partei Sitze an die rechtspopulistische UK Independence Party verlieren sollte. Dabei werben nicht nur

Randfiguren für einen Brexit. Auch mehrere Minister haben sich öffentlich für einen Austritt aus der EU ausgesprochen. Der prominenteste Befürworter des Brexits ist indessen kein Minister: Londons Bürgermeister Boris Johnson hat sich unmittelbar nach der Verkündung des Termins für das Referendum auf die Seite der Euroskeptiker geschlagen. Johnson bezeichnet die Pro-EU-Kampagne Camerons als «Projekt Angst». Die Risiken eines Verbleibs in der Staatengemeinschaft seien grösser als die eines Ausstiegs, sagte er. BEFÜRWORTER WARNEN VOR PANIKMACHE Die Brexit-Befürworter weisen denn auch die Appelle der Wirtschaftsvertreter zurück. So bemerken diese, dass zwei Drittel der Firmenchefs der hundert führenden Konzerne des Landes jenen offenen Brief zur Unterstützung Camerons nicht unterschrieben haben. Richard Tice, Mitgründer der Initiative Leave.EU, erklärte zudem, die Regierung habe eingeräumt, Druck auf Wirtschaftsführer ausgeübt zu haben, damit diese den Brief unterzeichneten – was sowohl die Regierung als auch mehrere Wirtschaftsbosse dementierten. Auch die Warnung von Zentralbankchef Carney nehmen die Austrittsbefürworter gelassen. Der konservative Abgeordnete Jacob Rees-Mogg warf Carney vor, er «schade dem Ansehen» seiner Institution. Es sei der Bank of England unwürdig, «spekulative Argumente» voranzutreiben. Die Abgeordnete und Staatsministerin für Beschäftigung Priti Patel, die ebenfalls der Konservativen Partei angehört, warf Carney Panikmache vor. Der Ton ist denn auch zunehmend vergiftet. So rutschte dem konservativen Abgeordneten Michael Fabricant während der etwa dreistündigen Befragung Carneys im Unterhaus das Wort «Bastard» heraus. Er entschuldigte sich kurz darauf für den Ausrutscher. Anzeige

INNOVATION

Klein, sanft, vielfältig FLUIDFM TECHNOLOGIE Wenn Forscher mit Mikropipetten an lebenden Zellen experimentieren, werden diese oftmals zerstört. Das ETH-Spin-off Cytosurge hat ein Werkzeug entwickelt, das sich nanometergenau positionieren lässt, damit es nicht zu Beschädigungen kommt. Darüber hinaus eröffnet die Technologie ganz neue Anwendungsmöglichkeiten, beispielsweise im Mikro-3D-Druck. TEXT A N O U K A R B E N Z

2009 gründeten sie das ETH-Spin-off Cytosurge: Michael Gabi, Doktor der Materialwissenschaften und CTO, und Pascal Behr, Doktor der Elektrotechnik und CEO.

enn ihn jemand fragt, was er beruflich macht, versucht es Pascal Behr zu Beginn mit einer einfachen Antwort: «Ich führe ein Startup, das spezielle und sehr kleine Spritzen für Mikroskope herstellt.» Will man es genauer wissen, wird es schnell kompliziert. Im Life-Scienceund Biotech-Bereich, in dem das Mikromanipulationstool FluidFM (fluid force microscope) bereits verwendet wird, weiss man genau, was man an der neuartigen Technologie von Cytosurge hat: Exaktere, schnellere und vor allem kostengünstigere Forschung und Analyse von Zellen, insbesondere einzelnen Zellen. Der Mitgründer des Startups erklärt, warum das so ist. DER BLINDE FLECK DER MIKROWELT Viele Paare, die keine Kinder bekommen können und sich für eine künstliche Befruchtung entscheiden, müssen eine emotionale 20

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und physische Tortur erdulden, die sich oftmals über mehrere Monate oder sogar Jahre hinzieht. Die Erfolgsaussichten einer Befruchtung hängen zum grossen Teil von der Anzahl der befruchteten Eizellen ab. Im Schnitt kommt es in einem von zehn Fällen gar nicht erst zu einer Befruchtung. Entweder, weil die Glaspipette die Zelle durch den Eingriff zerstört oder weil die Samen nicht an der richtigen Stelle eingepflanzt werden. Letzteres geschieht, weil der Moment des Einstechens der Pipette in die Zelle im Mikroskop gar nicht wahrnehmbar ist. Dieses Problem beim Gebrauch einer herkömmlichen Glaspipette fiel auch Pascal Behr, dem CEO von Cytosurge, und Michael Gabi, CTO, während der Zeit Ihres Doktorats auf: «Beim Einstossen der Pipette sticht man sozusagen ins Blinde». Im Labor für Biosensoren und Bioelektronik der ETH Zürich arbeiteten die beiden mit Rasterkraftmikroskopen, die – im Gegensatz zu anderen Mik-

roskopen – die Oberfläche einer Probe abtasten respektive «abrastern». Dabei werden keine Elektronen oder Licht zur Abbildung der Probe verwendet, sondern Kräfte, die auf die Oberfläche wirken. Dr. Tomaso Zambelli brachte sie schliesslich auf eine Idee: Liesse sich dieser blinde Fleck sichtbar machen, wenn es möglich wäre, die Eigenschaften eines Rasterkraftmikroskops mit denen einer Mikropipette zu verknüpfen? WINZIGER ZELLEN-STREICHLER Offenbar ja: Pascal Behr und Michael Gabi gelang es, eine Nanopipette zu entwickeln, die es erlaubt, die Zelle vorsichtig «abzutasten». Als die beiden merkten, dass ihre Technologie rundherum auf grosses Interesse stiess, gründeten sie 2009 ihr Unternehmen Cytosurge. Drei Jahre später gewannen sie den ZKB Pionierpreis für ihre Technologie und stellten weitere Mitarbeitende ein. Seit 2011 wird das Jungunternehmen von der KTI

Die bewegliche Mikropipette, die dazu entwickelt wurde, Zellen zu analysieren, zu sortieren sowie um Stoffe in einzelne Zellen zu injizieren, kann noch viel mehr: Im Bild ist zu sehen, wie sie im Mikro-3D-Druck zur Herstellung von Metallteilchen verwendet wird.

Illustration: zVg/ Alain Reiser

gefördert und gecoacht. In dieser Zeit begannen sie auch damit, FluidFM kommerziell zu vertreiben. Was ist die FluidFM Technologie nun genau? «Das System funktioniert so, dass man mit einer spitzen Nadel wie auf einem Plattenspieler die Oberfläche abtastet. Wenn da irgendein Objekt ist, wird die Nadel abgelenkt und diese Ablenkung lässt sich mittels eines Laserstrahls messen», beschreibt Pascal Behr die Vorgehensweise. «Bewegt sich die Nadel, so wird auch der Winkel des reflektierten Laserstrahls verändert.» Damit liessen sich auch im Nanobereich kleinste Bewegungen feststellen. «Wir können dadurch sehr kleine Kräfte messen und auch kontrollieren.» Zum Vergleich: Die Kraft, die mit dieser Technologie noch kontrolliert werden kann, ist eine Milliarde Mal kleiner als die Kraft, mit der eine Schokoladentafel auf unsere Hand wirkt. Die Nadel respektive der Cantilever – wie Messsonden eines Ras-

terkraftmikroskops in der Fachwelt bezeichnet werden – lässt sich nanometergenau positionieren. Über die Software könne dem System «gesagt» werden, dass es die Nadel so halten solle, dass eine konstante Kraft auf die Zelle wirkt. Diese wird erst vorsichtig abgetastet und dann langsam und kontrolliert gepikst oder aufgehoben – je nachdem, ob man die Zelle verschieben oder etwas injizieren möchte. Nach dem Austritt schliesst sich die Membran sofort wieder. Und lebt, zumindest in 90 Prozent der Fälle, weiter. HELFER GEGEN KRANKHEITEN UND UNFRUCHTBARKEIT Viele Anwendungen, die mit FluidFM möglich werden, gab es vorher nicht. Beispielsweise ist es möglich zu messen, wie stark eine Zelle oder ein Bakterium an einer Oberfläche haftet. Damit könnten beispielsweise gezielt Oberflächenbeschichtungen entwickelt werden, welche nicht von Bakterien besiedelt werden können. Anfang dieses Jahres machten englische Wissenschaftler Schlagzeilen, weil sie die Erlaubnis zur Anwendung einer Gentech-Methode namens «Crispr/Cas9» erhielten. Damit war es ihnen erlaubt, menschliche Embryonen gentechnisch zu verändern. Aus Angst vor «Designer-Babys» ist diese Methode heftig umstritten. Die Forschung soll darauf abzielen, Krankheiten wie die Sichelzellenanämie, eine erbliche Erkrankung der roten Blutkörperchen, zu vermeiden oder etwa Behandlungsmöglichkeiten von Unfruchtbarkeit zu verbessern. Sollte Crispr/Cas9 Verbreitung finden, könnte das für Cytosurge eine Riesenchance bedeuten: Um die Proteine und Bakterien, welche die DNA modifizieren sollen, in den Zellkern zu bringen – ohne diesen zu beschädigen –, braucht es ein Werkzeug, das dies ermöglicht. «Hier sehen wir enormes Potential. Das Ziel ist, dass wir da mitmischen können», so Pascal Behr. Vorerst müsse die Anwendung jedoch automatisiert und skalierbar werden. HERAUSPUTZEN FÜR DEN RIESEN ROCHE Die Technologie ist soweit geschützt: Cytosurge hat Lizenzen für vier FluidFM Patente, wovon zwei in den USA als auch in Europa bereits erteilt wurden. Abnehmer findet das Startup international insbesondere mit Universitäten und Forschungslabors. Cytosurge profitiert vom grossen Vertriebsnetz seines Partners Nanosurf, von dem das Startup die Rasterkraftmikroskope erhält. Die Spitzen für die Mikropipette, quasi das Herzstück der Technologie, werden in Holland hergestellt. Die Software für die Bedienung des Mikroskops, an dem die Mikropipette befes-

tigt ist, entwickelte Cytosurge gleich selbst: «Herkömmliche Softwares sind sehr veraltet und unübersichtlich.» ARYA, wie die Software benannt wurde, entstand in einer Zeit der Apple-Euphorie: Der Ipod und später das Ipad weckte auch bei den Junggründern die «Touchscreen-Begeisterung» aus. ARYA wurde auf das Wesentliche reduziert, das Ergebnis ist eine leicht und intuitiv bedienbare Benutzeroberfläche. Cytosurge will spezifisch auf die Bedürfnisse der verschiedenen Märkte eingehen. Im Life-Science-Bereich will sich das Unternehmen noch etwas Zeit lassen: «Den knöpfen wir uns erst später vor. Wenn man es mit einer Roche zu tun hat, muss man abliefern können. Momentan ist es noch so bisschen eine Bastelei,» gibt sich Behr bescheiden. Das dritte Standbein soll ein Anwendungsgebiet werden, das auf den ersten Blick so gar nichts mit Biotechnologie zu tun hat, in der Mikro- und Nanowelt aber wie eine Bombe eingeschlagen hat: Der Mikro-3D-Druck. FRUCHTBARER TECHNOLOGIE-WISSENSTRANSFER Das ETH-Spin-off arbeitet nach wie vor sehr eng mit seiner Alma Mater zusammen. Cytosurge stellt dem Forscherteam des Laboratory of Biosensors and Bioelectronics (LBB) der ETH Zürich die Gerätschaft zur Verfügung und bietet diesen das Verbrauchsmaterial zu einem freundschaftlichen Preis an. Im Gegenzug profitiert das Startup von den Ideen der Gruppe zu Verbesserungen und Weiterentwicklungen, die sie Cytosurge in den gemeinsamen Quartalstreffen weitergeben. Letztes Jahr brachte Doktorand Luca Hirt Pascal Behr und sein Team bei seiner Präsentation gar nicht mehr aus dem Staunen heraus: Auf der Basis der FluidFM Technologie entwickelte er ein Verfahren, das es möglich machte, mit ihrem Cantilever mikroskopisch kleine Metallstrukturen freihängend seitwärts zu drucken (s. Bild). Nachdem sich herausstellte, dass es auch tatsächlich funktionierte, trafen bereits die ersten Anfragen von verschiedenen Unternehmen aus der Mikroelektronik- und Sensorik-Branche bei Cytosurge ein. Viele Wünsche könne Cytosurge momentan noch nicht erfüllen: «Vielfach sind Teile gefragt, die im Millimeter-Bereich liegen. Unsere Technologie bewegt sich allerdings im Nanobereich. Es würde tausend Jahre brauchen, um nur schon einen Zentimeter zu drucken.» Ziel sei es deshalb, ähnlich dem Prinzip eines Tintenstrahldruckers, hunderttausende Druckköpfe zu installieren. «Wir haben nun eine Lösung gefunden», verkündet Pascal Behr stolz. Aus Patentgründen dürfe er derzeit jedoch nicht mehr verraten. Wir sind gespannt. Nr. 4 2016 | UnternehmerZeitung

CLEANTECH

Sprachrohr der Gewinner SWISSCLEANTECH Ging es in den letzten sechs Jahren in der Schweizer Wirtschaftspolitik um Themen wie Klima, Energie und Ressourcen, war Nick Beglinger nicht weit entfernt. Jetzt tritt er als Präsident des Wirtschaftsverbands swisscleantech ab und wirft einen Blick zurück. INTERVIEW Y V O N N E V O N H U N N I U S

bauarbeit, Vision und Strategie. Jetzt geht es in erster Linie um eine Konsolidierung und Verbreiterung der Unterstützung, um in die Umsetzungsphase zu kommen. Dafür bin ich nicht der Beste.

Warum haben Sie den Stab an Matthias Bölke abgegeben? NICK BEGLINGER Weil es Zeit dafür ist. Einerseits ist der Verband von immer wichtigeren Akteuren aus der Wirtschaft akzeptiert, was die Stabsübergabe an Matthias Bölke verdeutlicht. Andererseits sind die Themen gesetzt. Es braucht nicht mehr primär Auf-

Und weshalb? Ich musste mich in diesen sechs Jahren oft aus dem Fenster lehnen und habe mir dabei nicht nur Freunde gemacht. Oft wurde gerade in der Mitgliederfrage auf den Mann gespielt. Und weil es mir um die Sache geht – wobei die Mitgliederfrage wichtig ist –, bringt ein Wechsel auch neue Chancen für swisscleantech. Dabei soll es für den Verband aber immer sowohl um Mitgliederwachstum als auch um die Sache gehen. Die Sachebene wird meines Erachtens an Wichtigkeit Bild: zVg

ick Beglinger stand seit der Gründung des Wirtschaftsverbands swisscleantech an dessen Spitze. Anfang März übernahm der CEO des Elektrotechnikunternehmens Schneider Electric Schweiz, Matthias Bölke, diese Position. Ein Gespräch über die Hintergründe seines Rücktritts und den Cleantechstandort Schweiz.

gewinnen. Für alle Wirtschaftsverbände, die breite politische Interessen vertreten und branchenneutral sind, ist es heute schwierig, Mitglieder auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen. Gerade spezifische Interessen können heute von noch wenig bekannten Organisationen oder gar temporären Gruppierungen wirksam vertreten werden. Das zeigt swisscleantech in Klimafragen oder aktuell die Operation Libero bei der Durchsetzungsinitiative. Was waren für Sie die grössten Erfolge und Niederlagen Ihrer swisscleantech-Zeit? Ich finde, wir waren in allen unseren Aktivitätsbereichen inhaltlich sehr erfolgreich. Beispielsweise in Bezug auf die Zwei-Grad-Erwärmungsgrenze lagen wir richtig. Angesichts der Komplexität der Sache und der Tatsache, dass wir oft anders lagen als der Rest der Wirtschaft, ist das nicht selbstverständlich. Eine grosse Niederlage bestand für mich darin, dass ich es trotz Unterstützung nicht geschafft habe, die von uns erhofften fünf grossen Schweizer Firmenmitglieder anlässlich des fünfjährigen Jubiläums zu gewinnen. Der Verband ist angetreten, die Schweiz zum Cleantechvorreiter zu machen – wo stehen wir heute? Wir sind ursprünglich fürs Klima angetreten, haben parallel zur Klimakonferenz von Kopenhagen unseren Verband gegründet ZUR PERSON Nick Beglinger stand seit der Gründung des Wirtschaftsverbands swisscleantech 2009 als Präsident an dessen Spitze. Er hat diese Position Anfang März abgegeben. Zuvor hat er für das Beratungsunternehmen Maxmakers und für McKinsey gearbeitet. Er war unter anderem in China, Vietnam, Singapur und Abu Dhabi tätig. Beglinger hat an der London School of Economics und an der Community of European Management Schools studiert.

UnternehmerZeitung | Nr. 4 2016

und das Zwei-Grad-Ziel zuoberst auf unsere Charta gesetzt. Dazu kam die wirtschaftspolitische Strategie, die Cleantechqualität aller Branchen zu stärken. Da die Schweiz eine gute Ausgangslage hatte – und noch immer hat – baut diese Strategie also auf Stärken auf. Aber ehrlich gesagt; swisscleantech hat es noch nicht fertig gebracht, genügend breite Unterstützung zu finden, um die Wettbewerbsfähigkeit des Landes grundsätzlich in Richtung cleantech zu beeinflussen. Auch haben wir noch unzureichende Mittel, um politisch auf breiter Ebene genug aktiv zu sein und Rahmenbedingungen ausreichend zu beeinflussen. Hält die Schweiz im internationalen Vergleich ihre Stellung? Leider verlieren wir derzeit. Es gibt noch zu viele Kräfte, die in unserem Land dagegen ziehen – die den Klimarealitäten immer noch nicht ins Auge sehen wollen und unumgehbare Schritte weiterhin aufzuschieben versuchen. Andere Länder sind mit mehr Schwung unterwegs. Es wird Zeit, dass noch mehr Schweizer Wirtschaftsvertreter aufwachen und mutig agieren. Wir müssen zusammen das Thema Klima und Nachhaltigkeit generell als Chance und nicht als Problem angehen. Was kann ein Verband konkret daran ändern? Die primären Akteure für Veränderung sind nicht die Verbände, sondern die Firmen. Meines Erachtens muss dort die Bedeutung einer modernen Corporate Social Responsability-Strategie verstanden werden. Ein sogenannt sauberes Unternehmen egal welcher Grösse sollte sich für eine nachhaltige Entwicklung auf verschiedenen Ebenen einsetzen: beim Unternehmen selbst, im Rahmen der Wertschöpfungskette, bei Produkten und Dienstleistungen, aber auch im Bereich Advocacy – also politisch Stellung beziehen.

«GERADE BEI THEMEN WIE KLIMA ODER ENERGIE BEKOMMEN DIE VERHINDERER, SPRICH DIE VERLIERER, AM MEISTEN BEACHTUNG.» Und Ihrer Meinung nach tun das noch zu Wenige . . . Ja. Meist setzen sich diejenigen ein, die direkt von einem politischen Entscheid betroffenen sind. Auf sie hört man in einem branchenübergreifenden Dachverband. Also bekommen gerade bei Themen wie Klima oder Energie die Verhinderer, sprich die Verlierer, am meisten Beachtung. Ein Beispiel: Bei economiesuisse hatten lange die Erdölvereinigung und die energieintensiven Branchen das Sagen in puncto Klima- und Energiestrategie. Die Stimmen der vielen Firmen, die von einem modernen Ansatz profitieren würden, blieben ungehört. Doch das ist weder im Interesse des Klimas noch der Gesamtwirtschaft. Die Gewinner müssen Stellung beziehen. Bleiben wir bei der Energiestrategie: Ist für Sie hier das Glas heute halb voll oder halb leer? International ist das Glas mehr als halb voll. Die technologischen Entwicklungen sind unglaublich: Volumen steigen, Preise fallen – und zwar nicht mehr nur bei den Erneuerbaren, auch bei der Speicherung, der Distribution und der Effizienz. In der Schweiz sieht es aber leider anders aus. Ich finde es bedenklich, wie sich zum Beispiel die SVP und sogar die sogenannt liberale Wirtschaft gegen eine moderne Klima- und Energiepolitik positionieren. Ist dann im Rahmen der Atomausstiegsinitiative eine Abstimmung und Annahme realistisch? Die Abstimmung kommt. Welche Erfolgschancen die Initiative vor dem Volk hat, hängt von Unterstützern und Mitteln ab.

Ich glaube aber nicht, dass sich ernstzunehmende Gegner engagieren werden. Inhaltlich ist die Sache klar. Das Thema Kernkraft ist zumindest für die kommenden 30 Jahre vom Tisch. Die Energieversorgung entwickelt sich im Schnellzugtempo in Richtung Erneuerbare. Was es seitens aller NichtKernkraftwerksbetreiber braucht, ist Planbarkeit durch fixe Laufzeiten. Weil die Räte hier falsch liegen – und Frau Leuthard leider auch – kann ich mir vorstellen, dass das Volk das durchschaut und mit der Annahme der Initiative die richtigen Zeichen setzt. Eine Bad Bank-Lösung ist zwar ordnungspolitisch unschön, würde aber wenigstens die Verantwortung klar regeln und Laufzeitbeschränkungen erlauben. Inwieweit engagieren Sie sich in Zukunft weiter für Cleantech-Themen? Nach sechs intensiven Jahren in der Schweizer Politik ist für mich die Zeit gekommen, mich wieder vermehrt international auszurichten. Das ist mir insbesondere an der Klimakonferenz in Paris klar geworden. Organisatorisch führe ich die Stiftung weiter, die ich 2007 mitbegründet habe und die 2009 swisscleantech hervorgebracht hat. Die Cleantech21 foundation wird sich in erster Line um die Umsetzung des Pariser Vertrages kümmern, also um das Klimathema – und dort spezifisch um den Price on Carbon. Cleantech21 will den swisscleantech-Ansatz weltweit ermöglichen und die Stimmen der Gewinner einer nachhaltigen Wirtschaft hörbar machen.

Energie & Ressourcen in der Industrie Europa Gebäudetechnik Gesellschaftspolitik Klima Kreislaufwirtschaft & Produktdesign Landwirtschaft & Ernährung Mobilität Performance Contracting Sanierung & Green Building Stromversorgung Gestalten Sie die Zukunft der Grünen Wirtschaft mit in den swisscleantech Fokusgruppen. swisscleantech.ch/fokusgruppen

GELD

Clever investierte Vorsorge EIGENHYPOTHEK Das Vorsorgegeld in die eigene Hypothek investieren. Das ist seit etwas mehr als einem Jahr wieder möglich und in verschiedener Hinsicht sehr attraktiv. Es winken höhere Zinserträge und Steuervorteile. TEXT F R E D Y G I L G E N

s ist ein Fakt: Das Vorsorgegeld ist für die meisten Schweizerinnen und Schweizer der mit Abstand grösste Vermögensbestandteil. Bis zu ihrer Pensionierung dürften die meisten einige hunderttausend oder sogar mehr als eine Million Franken beiseitegelegt haben. Dumm nur: «Was mit meinem Vorsorgekapital geschieht, wo und wie es angelegt wird, bestimmen einzig und allein die Pensionskasse und die AHV. Ich habe dazu nichts zu sagen», klagen die meisten Vorsorgenehmer. Doch das stimmt so nicht ganz: Gelder aus der zweiten und dritten Säule können nämlich individueller angelegt werden, als man denkt. Bereits seit der ersten Reform des Gesetzes über die berufliche Vorsorge (BVG) vor zehn Jahren ist im überobligatorischen Bereich der zweiten und der dritten Säule eine breite Palette von Anlagemöglichkeiten erlaubt, zum Beispiel auch Direktanlagen in den Aktien- und Obligationenmarkt. Dies allerdings erst ab einer Lohnsumme von 126 900 Franken (Sicherheitsfondslohn). DIE EIGENHYPOTHEK Vielen Vorsorgenehmern bekannt ist die Möglichkeit, Kapital aus der Pensionskasse, der Säule 3a oder aus einem Freizügigkeitsguthaben zu beziehen und als Eigenkapital ins selbstbewohnte Haus zu investieren. Sie wird auch eifrig genutzt. Bis zum 50. Altersjahr darf man dies unbegrenzt tun, danach müssen bei Zweite-Säule-Geldern mindestens 50 Prozent des Alterskapitals im Vorsorgetopf verbleiben. Auch das Verpfänden von zweiter oder dritter Säule, um von einer Bank höhere Hauskredite zu erhalten, ist landauf, landab bekannt. Weniger bekannt ist hingegen, dass im überobligatorischen Bereich auch eine Anlage in die eigene Hypothek, eine sogenannte Eigenhypothek, möglich ist. Genauer gesagt; wieder möglich ist. Denn zwischenzeitlich hatte das Bundesamt für Sozialversicherungen (BSV) Eigenhypotheken für nicht zulässig erklärt. Dagegen intervenierte Ende 2014 die Oberaufsichtskommission Berufliche Vorsorge (OAK BV). In einer definitiven 24

UnternehmerZeitung | Nr. 4 2016

Weisung hielt diese fest, ein absolutes Verbot von Eigenhypotheken sei mit dem aktuellen Gesetz nicht vereinbar. EINE ANLAGE, DIE SICH LOHNT Damit ist diese höchst sinnvolle und nutzbringende Anlageform in der überobligatorischen Vorsorge seit Anfang 2015 wieder gestattet. Künftige Pensionäre werden dies zu schätzen wissen. Eine Eigenhypothek hat nämlich gleich mehrere Vorteile: Erstens kann so Fremdkapital, also eine Bankhypothek, faktisch durch Eigenkapital, die Eigenhypothek, ersetzt werden. Dabei nimmt der Versicherte das Geld nicht aus seinem Vorsorgevermögen heraus, sondern stellt es sich selbst in Form einer Hypothek zur Verfügung. Und statt dass einer Bank Schuldzinsen gezahlt werden, fliessen zweitens die Zinsen als Anlageertrag aufs eigene Vorsorgekonto. Dies geschieht steuerfrei, denn die zweite und dritte Säule sind während der Ansparphase von Einkommens- und Vermögenssteuern befreit. Drittens können die an sich selbst bezahlten Hypothekarzinsen – die marktkonform sein müssen – weiterhin als Schuldzinsen vom steuerbaren Einkommen abgezogen werden. Trotz diesem dreifachen Vorteil wird sich die Begeisterung über diese Investitionsmöglichkeit in Grenzen halten. Denn es gilt gleich mehrere Hürden zu überspringen: DIE RELATIV HOHE EINSTIEGSHÜRDE: Nach Ansicht von Jörg Odermatt, CEO des Luzerner Vorsorgeunternehmens Pensexpert, ist die Eigenhypothek zurzeit für all jene Erwerbstätigen attraktiv, die über freie Vorsorgegelder von 500 000 Franken und mehr verfügen und die nach Alternativen zu den heute fast zinslosen Obligationen suchen. ZWEITE HÜRDE: Möchte ein Arbeitnehmer eine Eigenhypothek aus seiner Pensionskasse, muss seine Kasse so organisiert sein, dass sie ihren Versicherten eine Kadervorsorge mit individueller Anlagestrategie anbietet. «Das ermöglichen heute noch nicht alle Einrichtungen. Allerdings wächst die Anzahl jener Kassen, die ihren Versicherten diesen Spiel-

BEISPIEL ABLÖSUNG EINER BANKHYPOTHEK DURCH EINE EIGENHYPOTHEK: Hauswert: Bankhypothek: Eigenkapital: Vorsorgekapital: Eigenhypothek

1 Million Franken 670 000 Franken 330 000 Franken 500 000 Franken 50 000 Franken.

Reduktion Bankhypothek auf: 620 000 Franken Jährlicher Zinsvorteil: 1 500 bis 2 000 Franken

Das Ei des Kolumbus der Vorsorge: Die Möglichkeit eine Anlage in die eigene Hypothek – die sogenannte Eigenhypothek – zu tätigen, ist nur wenig bekannt. Fotoquelle: Depositphoto/homeworks255

raum geben», sagt Odermatt. DRITTE HÜRDE: War es zuvor möglich, bis 50 Prozent der überobligatorischen Vorsorgegelder in Eigenhypotheken zu investieren, so ist aktuell noch ein Anteil von maximal 10 Prozent gestattet. Bei der Säule 3a und bei Freizügigkeitskonten sind hingegen 10 Prozent des gesamten Kapitals erlaubt. In Ausnahmefällen lässt die Aufsichtsbehörde immerhin auch höhere Limiten zu. HÖHER VERZINSLICHE ANLAGEN Voraussetzung für eine Eigenhypothek ist logischerweise ein selbstbewohntes Eigenheim. Dieses darf nicht zu mehr als 67 Prozent fremdfinanziert sein. Innerhalb dieses Rahmens kann entweder die Hypothekarfinanzierung ergänzt oder eine bestehende Hypothek abgelöst werden (s. Kasten). Dies bringt nicht nur steuerliche, sondern auch anlagetechnische Vorteile. Denn mit der Eigenhypothek werden tief verzinsliche durch höher verzinsliche Anlagen ersetzt. Sehr attraktiv sind die Zinserträge aus dem Eigenhypotheken-Investment gegenwärtig bei einer variablen Hypothek, die auf dem MEHRERTRAG DANK INDIVIDUELLER BEWIRTSCHAFTUNG Mit einer individuellen Strategiewahl bei der überobligatorischen Säule 2a und bei der Säule 3a kann ein Versicherter seine Anlagen so gestalten, dass sie exakt seiner persönlichen Risikofähigkeit und Risikoneigung entsprechen. Langfristig wird der Vorsorgenehmer so eine deutlich höhere Wertentwicklung erreichen. Mehrrenditen von ein bis zwei Prozent pro Jahr sind nach Ansicht von Finanzexperten durchaus realistisch. Dies nicht zuletzt deshalb, weil bei einer individuellen Anlage keine allgemeinen Wertschwankungsreserven gebildet werden müssen.

Durch den Durchschnittspreiseffekt als Folge der regelmässigen Einzahlungen der Sparbeiträge erhöht sich die Performance zusätzlich. Aktuell könnte ein individuelles Vorsorgeportfolio etwa so aussehen: – 40 Prozent der Gelder werden in Aktien mit möglichst hohen Dividenden investiert – 10 Prozent in Alternativen Anlagen – 20 Prozent in Immobilienfonds – 20 Prozent in Obligationen – Dafür könnten 10 Prozent in eine Eigenhypothek investiert werden.

Markt zu 2.25 bis 2.95 Prozent angeboten werden. Selbstständig Erwerbende ohne PKAnschluss können ihre als Arbeitnehmer angesparten Zweite-Säule-Gelder bei einer Freizügigkeitsstiftung bewirtschaften, wo die Eigenhypothek als Teil der Anlagestrategie umsetzbar ist. Odermatt empfiehlt für eine Eigenhypothek eine minimale Grösse von 50 000 Franken. Dementsprechend sollten also überobligatorische Vorsorgegelder von 500 000 Franken vorhanden sein. Die in Luzern domizilierte Vorsorgespezialistin Pensexpert ist eines der wenigen Unternehmen, die in ihrem Sortiment Eigenhypotheken anbietet. Sonst sind in dieser Nische nur zwei kleinere Westschweizer Stiftungen aktiv. Immerhin: In Planung ist eine solche Hypothek auch bei andern Instituten, beispielsweise bei der Zürcher Lienhardt&Partner Privatbank, die im Vorsorgegeschäft noch beachtliche Wachstumschancen sieht. Nr. 4 2016 | UnternehmerZeitung

PROMOTION

«Unsere Mitglieder sind so vielfältig wie die Schweiz» Die digitale Transformation lässt kein Unternehmen unberührt. Simon Osterwalder, Geschäftsführer von SUISSEDIGITAL, ist überzeugt: In Bezug auf den Telekommarkt braucht die Bevölkerung Wahlfreiheit. Der Wirtschaftsverband der Schweizer Kommunikationsnetze will einen wesentlichen Beitrag dafür leisten, dass die Digitalisierung in allen Regionen der Schweiz erfolgreich genutzt werden kann.

SUISSEDIGITAL ist 1992 aus der Vereinigung Schweizer Kabelnetze (VSK) und der Vereinigung Schweizerischer Gemeinschaftsantennen-Betriebe (VSGB) entstanden. Als Wirtschaftsdachverband der Schweizer Kommunikationsnetze vertritt sie gegen aussen die Interessen und Angebote der Branche. Gegen innen dient die Vereinigung den Partnern als Informations- und Aktionsplattform in einem sportlichen Wettbewerbsumfeld.

starke Infrastruktur für alle sowie einen starken Verband, der sich für die Anliegen der Branche und der Schweizer Bevölkerung einsetzt. Die Bevölkerung will und braucht die Wahlfreiheit. SUISSEDIGITAL ist offen für neue Mitglieder aus den Bereichen Telekommunikation und Digitalisierung und positioniert sich als Gegenkraft zur staatlichen Swisscom. Wer ist Mitglied? Unsere Mitglieder sind zum einen privatwirtschaftliche Unternehmen wie UPC, Quickline oder Net+. Zum anderen öffentlich-rechtliche Unternehmen wie Gemeinden und Energieversorger, die ein Kommunikationsnetz betreiben.

Kürzlich haben Sie den Namen von Swisscable zu SUISSEDIGITAL geänSimon Osterwalder, dert. Wieso? Simon Osterwalder Die Namensän- Geschäftsführer von derung signalisiert eine strategische SUISSEDIGITAL. Neuausrichtung. Die Digitalisierung als Megatrend rückt stärker in den Fokus. Inwiefern profitiert die Bevölkerung davon? Gleichzeitig öffnet sich der Verband für neue Die Konsumenten erhalten heute dank dem Mitglieder aus den Bereichen TelekommunikaWettbewerb mehr fürs Geld: mehr Leistung tion und Digitalisierung. und Angebote wie zeitversetztes Fernsehen, preislich attraktive Bündel mit TV, Internet Warum braucht es SUISSEDIGITAL? und Telefonie. So wurde zeitversetztes FernseDie Digitalisierung erfasst immer mehr Bereihen von einem unserer Mitglieder entwickelt. che unseres Lebens. Deshalb braucht es eine Ausserdem hat das Internet für die Bevölkerung

an Bedeutung gewonnen. Diese möchte immer mehr Bandbreite. Dafür sorgen wir. Wie sieht Ihr Engagement für die Wahlfreiheit aus? Wir engagieren uns mit Erfolg sowohl politisch als auch unternehmerisch. So setzen wir uns etwa dafür ein, dass Hauseigentümer und Mieter im Bereich TV/Radio und Telekommunikation aus verschiedenen Angeboten auswählen können. Aus diesem Grund plädieren wir dafür, Liegenschaften unbedingt auch ans lokale Glasfaserkabelnetz anzuschliessen. Welche Ziele und Visionen haben Sie für SUISSEDIGITAL? Die Mitglieder von SUISSEDIGITAL sind bezüglich Grösse und Geschäftsmodell sehr unterschiedlich – so vielfältig wie die Schweiz. Ich glaube daran, dass genau dieser Umstand ein Erfolgsfaktor ist und zunehmend sein wird. Regional verankert, national vernetzt: Im gemeinsamen Austausch schaffen wir es, die Spitzenstellung unseres Landes dank hervorragenden Diensten und leistungsfähiger Netzinfrastrukturen zu behalten.

GELD

Schwarmkapital CROWDFUNDING Ein neuer Schweizer Crowdfunding-Rekord beweist, dass OnlinePlattformen nicht nur für Startups nützliche Geldquellen geworden sind, sondern auch Investoren interessante Anlagemöglichkeiten eröffnen. TEXT D A V I D S I D L E R

DOMOSAFETY SA

investiere.ch versteht sich als Online-Club für Business Angel – derzeit sind 1800 Mitglieder als Investoren registriert. Foto: Depositphotos.com/djmattaar

n Startups zu investieren war früher nur für erfahrene Business Angels und erfolgreiche Unternehmer eine Option. Ohne das richtige persönliche Netzwerk war es fast unmöglich, an die interessantesten Jungunternehmen heranzukommen. Zudem nahmen sich nur die wenigsten Unternehmer überhaupt die Zeit für ein Gespräch, wenn die Beträge nicht mindestens sechsstellig waren. Mittlerweile sind direkte Investitionen in Startups für private Investoren dank Online-Plattformen wie investiere.ch, OurCrowd und AngelList zugänglicher geworden und stossen auf immer mehr Interesse. In Anbetracht der momentanen Nullzins-Landschaft und der Volatilität der Aktienmärkte suchen Investoren vermehrt Anlagemöglichkeiten im Private-Equity-Bereich. Diese Plattformen bedienen somit auf innovative Art und Weise ein wachsendes Bedürfnis. REKORDSUMME DER SCHWARMFINANZIERUNG In der Schweiz hat sich in den vergangenen fünf Jahren investiere.ch als eine der wich-

Das Westschweizer Startup entwickelt und vermarktet ein intelligentes häusliches Betreuungssystem für Senioren. Das System identifiziert Verhaltensmuster und informiert Pfleger oder Familienmitglieder, sobald frühe Zeichen von Fragilität oder ein Notfall erkannt worden sind. Der Eintritt in ein Pflegeheim kann so möglichst lange hinausgezögert werden und die Autonomie und das Wohlbefinden der Senioren in ihrem Zuhause erhalten bleiben. DomoSafety hat mittlerweile 10 Vertriebspartner in der Schweiz und konzentriert sich nun auf die Expansion ins Ausland. Erste Pilotprojekte mit Partnern in Deutschland, Italien,

tigsten Geldquellen für Schweizer Startups etabliert und hunderte von Investoren in die Welt der Startup-Finanzierung eingeführt. Diese profitieren von der professionellen Vorselektion des Teams und erhalten die Möglichkeit, ein diversifiziertes Portfolio von Startup-Investitionen aufzubauen. Mittlerweile hat investiere.ch eine solide Investorenbasis aufgebaut, die in der Lage ist, bedeutende Investitionssummen zu stemmen. Erst kürzlich hat investiere.ch 830 000 Franken im Rahmen einer Finanzierungsrunde des Startups DomoSafety von 1.6 Millionen Franken beigesteuert. Dies ist die grösste Summe, die investiere.ch zu einer einzelnen Finanzierungsrunde beigetragen hat und bildet bis dato einen Schweizer Rekord für die grösste Startup-Crowdfunding-Kampagne. «Im Jahr 2012 finanzierten wir DomoSafety zum ersten Mal. Damals trugen unsere Investoren 230 000 Franken zur Kapitalerhöhung bei. Wir haben die Firma seitdem eng verfolgt und durften miterleben, wie sie ihre Technologie von einem funktio-

Belgien sowie Österreich wurden bereits lanciert und ein Lizenzvertrag für die Region Asien-Pazifik mit einem führenden koreanischen Anbieter für homecare-Technologien etabliert. Ausserdem ist DomoSafety der Initiator eines internationalen Projektes für die Prävention von neurologischen Erkrankungen wie Alzheimer und Parkinson. Dieses Projekt, zu dem auch die EPFL, das Universitätsspital Lausanne, ein Spital aus Korea sowie die grösste koreanische Krankenpflegeschule gehören, wird mit 2.5 Millionen Franken von der koreanischen und der Schweizer Regierung unterstützt.

nierenden Prototypen zu einem marktreifen Produkt weiterentwickelt hat», erklärt Steffen Wagner, Geschäftsführer und Mitgründer von investiere.ch. «Das grosse Interesse und der Crowdfunding-Rekord zeigen, dass Hightech-Startups wie DomoSafety in der Schweiz eine Zukunft haben und auf die Unterstützung von Investoren beim Wachstum des Unternehmens zählen können.»

DER AUTOR David Sidler ist bei investiere.ch für die Kommunikation und das Investor Management zuständig. Davor war er als Berater im Bereich Government Affairs und Public Policy tätig. Er hat internationale Beziehungen an der IHEID in Genf und Islamwissenschaften an der Universität Bern studiert.

Nr. 4 2016 | UnternehmerZeitung

PROMOTION

TWINT macht Bargeld überflüssig Für viele ist das Smartphone zum unverzichtbaren täglichen Begleiter geworden. Der neuste Trend heisst Mobile Payment, das bargeldlose Bezahlen mit dem Smartphone. TWINT hat hier die Nase vorn und bietet eine funktionsreiche mobile Zahlungslösung für den POS und den E-Commerce.

Das digitale Portemonnaie der Schweiz TWINT wurde im letzten August als schweizweit erste Payment- und Shopping-App auf den Markt gebracht. Das Prinzip von TWINT ist absolut einfach: App downloaden und registrieren, Guthaben aufladen und mit dem Smartphone zahlen. Die App funktioniert ohne Kreditoder Debitkarte im Hintergrund. Somit werden Bar- und Plastikgeld überflüssig. Die Bezahlung an der Ladenkasse ist ein Kinderspiel: TWINT App öffnen, Smartphone kurz an den TWINT Beacon halten und schon erscheint der geschuldete Betrag auf dem Smartphone. Mit einem Fingertipp ist die Zahlung freigegeben. Auch in Online- und App-Shops kann mit TWINT bezahlt werden. Damit sind die Zeiten

vorbei, in denen man beim Online-Shopping mühsam die sicherheitskritischen Kreditkartenangaben eingeben musste. Win-win für Privat- und Geschäftskunden Die Vorteile liegen auch auf Seiten der Händler: Überzeugend ist sicherlich das bequeme und für den Händler preiswerte Einkassieren, egal ob an der Ladenkasse oder im Online-Shop. Richtig spannend wird die TWINT App für Privat- und Geschäftskunden vor allem dank den Mehrwertservices. Schon heute kann beispielsweise die Supercard in der App hinterlegt werden. So lassen sich Superpunkte beim Zahlen automatisch sammeln. Weitere Mehrwertservices wie digitale Stempelkarten oder Coupons – auch diese voll integriert in den Zahlungsprozess – folgen bald.

TWINT AG

Das Händler-Netz verdichtet sich

UnternehmerZeitung | Nr. 4 2016

Die TWINT AG wurde 2014 mit dem Ziel gegründet, ein digitales Portemonnaie für die Schweiz zu entwickeln. Das Unternehmen ist eine 100-prozentige Tochtergesellschaft von PostFinance, der Nummer eins im Schweizer Zahlungsverkehr, und hoch innovativ in den Bereichen Mobile Payment und Mobile Marketing. www.twint.ch 1603038-DE-B03

Für den nachhaltigen Erfolg ist auch die Zahl der Händler relevant, die ihren Kunden das Zahlen mit TWINT anbieten. Bisher können Nutzer in über 5000 Shops, Restaurants und Bars in der ganzen Schweiz mobil zahlen. Mit dabei sind auch grosse Namen: Ab diesem Frühjahr ist TWINT an allen Coop-Kassen präsent. Akzeptanzstellen sind auch die grösseren Poststellen, zahlreiche Personalrestaurants von SV, Gastronomiebetriebe von Autogrill sowie Online-Shops wie coop@ home, brack.ch und bald auch digitec und galaxus. Die Migros stösst bis Ende 2016 hinzu.

GELD

Gold glänzt wieder

ENTWICKLUNG DER GOLDMINENAKTIEN (HUI-INDEX)

FINANZMARKT Es gibt derzeit kaum ein Sektor, wo die Gewinnaussichten positiv sind – mit einer Ausnahme: Gold. TEXT D A N I E L G S C H W E N D

2007

2008

2009

2010

2011

Unberührt von der Geldschwemme der Nationalbanken, macht das Edelmetall seinem Ruf als sicherer Hafen alle Ehre.

«W

ir machen mehr, weil es wirkt», sagte Mario Draghi, Präsident der Europäischen Zentralbank (EZB), anlässlich der jüngsten Lockerung der Geldpolitik der Eurozone. Dabei stellt sich mir unweigerlich die Frage: Müssten die Medikamente nicht reduziert werden, wenn sie nützen und der Patient auf dem Weg der Genesung ist? Die grössten Bemühungen und ein gigantischer monetärer Stimulus konnten nichts daran ändern: Die Weltwirtschaft schwächt sich erneut ab, die Börsen befinden sich seit Anfang Jahr auf einer Talfahrt mit hohen Schwankungen. GOLDWERT – IMMUN GEGEN NOTENBANKEN In unserem Jahresausblick «Que será 2016» der Dezember-Ausgabe haben wir auf die kontraproduktive Wirkung von Negativzinsen, einen immer noch bestehenden Aufwärtstrend am Aktienmarkt und auf die Attraktivität von Gold als Portfolio-Baustein hingewiesen. Der Aufwärtstrend am Aktienmarkt ist aus Sicht des wichtigsten Börsenbarometers, dem amerikanischen S&P 500 Index, noch intakt, wobei wir uns sehr nahe an der unteren Unterstützungslinie befinden. Die Ampeln stehen somit klar auf orange und es ist ratsam, diesen Punkt sehr genau zu verfolgen, um rechtzeitig notwendige Absicherungen umsetzen zu können. Wir gehörten zu den Wenigen, die glaubten, dass Gold im

Jahr 2016 wieder zu glänzen beginnt. In einer Finanzwelt, in welcher der Arzt «Notenbank» dem Patienten «Weltwirtschaft» nur noch mehr Medikamente als abhängig machende Droge verschreibt und strukturelle Probleme weiterhin nicht angegangen werden, ist es für uns nicht erstaunlich, dass Gold wieder an Attraktivität gewinnt. Gold kann nicht mit Negativzinsen versehen werden und gleichzeitig ist es nicht beliebig vermehrbar – wie die Notenbankgeldmenge. Jeder Unternehmer weiss, dass der Preis eines Gutes steigt, wenn das Angebot nicht so schnell und beliebig erhöht werden kann, wie die Nachfrage zunimmt. Gold als Zahlungs- und Wertaufbewahrungsmittel gehört seit Tausenden von Jahren zur menschlichen Kultur, daran können auch kreative Notenbanker und spitzfindige Politiker nichts ändern. In keinem anderen Sektor steigen die Erlöse (höherer Goldpreis in US-Dollar oder Lokalwährung) und sinken die Produktionskosten (tieferer Ölpreis, tiefere Löhne, billigere Maschinen, etc.). Gleichzeitig verschwanden in den letzten Jahren viele kleinere und mittlere Firmen, was sich bald in einem Angebotsdefizit bemerkbar machen wird. Das fundamentale Bild stimmt somit und das technische hat vor kurzem ebenfalls ein sehr klares Signal gegeben (siehe Grafik). Goldminenaktien (HUI Index) befanden sich seit dem Jahr 2011 in einem Abwärtstrend, welcher nun charttechnisch zu Ende ist.

2012

2013

2014

Indexpunkte 625 600 575 550 525 500 475 450 425 400 375 350 325 300 275 250 225 200 175 150 167.485 125 100 2015 2016

Bildquelle: Depositphotos.com/Andrey Kuzmin/ Grafik: HUi.XNG Weekly/Sungard

GLÄNZENDE ZUKUNFTSAUSSICHTEN Wir glauben, dass Gold nach einer nun anstehenden Zwischenkorrektur weiteres Aufwärtspotenzial hat und als Portfoliobaustein mit bewährten Schutzeigenschaften in jedes Depot gehört. Das grösste Potenzial erkennen wir aber bei Goldminen-Aktien, welche überproportional stark profitieren müssten. Wir verfolgen diesen spezifischen Sektor bereits seit vielen Jahren und können daher auf viel Erfahrung bei der Auswahl der richtigen Firmen zurückgreifen. Die wichtigste Botschaft für das Jahr 2016 bleibt, dass es mehr um Sicherheit und weniger um maximierte Gewinne gehen sollte.

DER AUTOR Daniel Gschwend ist Portfolio-Manager bei Premium Strategy Partners AG in Zürich und betreut Privatkunden- und institutionelle Kunden wie Pensionskassen und Stiftungen. Ebenfalls schreibt Daniel Gschwend regelmässig Kolumnen in verschiedenen Finanzpublikationen. Premium Strategy Partners AG Rüdenplatz 2, 8001 Zürich Telefon: 043 243 67 70, www.pspag.com

Nr. 4 2016 | UnternehmerZeitung

DIGITAL

Digitalisieren mIT Strategie DIGITALISIERUNGSSTRATEGIE Die IT-Bedürfnisse von Kleinbetrieben sind so vielfältig wie die Betriebe selbst. Da eine interne IT-Abteilung oftmals fehlt, helfen meist Bekannte bei der Installation eines neuen Druckers oder der Einrichtung der Internetverbindung. Wichtiger wäre es – unter Berücksichtigung der individuellen Bedürfnisse – die Technologie in die Firmenstrategie einzubinden. TEXT B R A D R I C H A R D S U N D J A N I N E J Ä G E R

PROJEKTMANAGEMENT WELCHE GESCHÄFTSPROZESSE SOLLEN DURCH IT UNTERSTÜTZT WERDEN? Für die Auswahl der passenden IT-Systeme, Internetdienste und Software empfiehlt sich professioneller Rat, entweder vom bereits beauftragten IT-Support oder von einer möglichst neutralen Quelle. Wenn die Zeit nicht drängt, sind auch studentische Projekte bei Fachhochschulen und Universitäten eine gute Möglichkeit für die IT-Beratung. Wichtig ist, vor dem Kontakt zu Softwareanbietern eine neutrale Beratungsinstanz aufzusuchen.

DAS «HAUS DER DIGITALISIERUNG» Technologie der Kunden und Geschäftspartner

DIGITALISIERUNG

TECHNOLOGISCHE ABBILDUNG

IT-INFRASTRUKTUR Branchenspezifische Anforderungen

eschäftsführer haben nur beschränkt Zeit, sich mit den stetig neuen Trends und Optionen der Digitalisierung zu befassen. Wie soll also ein Kleinunternehmen auf dem Laufenden bleiben und sich durch Digitalisierung Vorteile verschaffen? Gerade weil Kleinbetriebe so vielfältig sind, lassen sich keine allgemeingültigen Ratschläge geben: diese Software, dieser Internetdienst, jenes soziale Netzwerk. Der erste Schritt muss also darin bestehen, seine IT-Bedürfnisse zu identifizieren und darauf basierend eine Digitalisierungsstrategie zu entwickeln. DIE IT-STRUKTUR – DAS FUNDAMENT Heutzutage sind fast alle Firmen von einer zuverlässigen und durchdachten IT-Infrastruktur abhängig. Diesen kritischen Aspekt sollte man einem Experten anvertrauen. Es gibt viele selbstständige, kleine und auch

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grosse Unternehmen, die in diesem Bereich spezialisiert sind: Sie pflegen die IT-Infrastruktur, bieten Unterstützung und beraten Unternehmen bei der Auswahl der passenden Technologie. Warum eine professionelle IT-Unterstützung relevant ist, zeigt folgendes Beispiel: Ein kleines Unternehmen zieht um, mit allen Daten und Akten aus den Büros. Es nutzt die Gelegenheit, seine IT-Infrastruktur zu erneuern. Das Unternehmen investiert in eine professionelle Installation mit redundanten Festplatten und sogar in eine automatische Datensicherung auf Band. Im neuen Büro wird die Tür zum IT-Schrank geschlossen und die tägliche Arbeit geht weiter. Irgendwann bricht das Datensicherungsband. Da niemand den Schrank öffnet, bleibt dies unbemerkt. Monate später fällt eine Festplatte aus, eine rote Lampe leuchtet im verschlossenen Schrank. Weitere Monate verstreichen bis zum fatalen Tag, an

dem die zweite Festplatte ausfällt: Sämtliche Betriebsdaten sind verloren. DIE CLOUD – SIEBTER HIMMEL ODER FREIER FALL Im Bereich Datenmanagement ist es ein aktueller Trend, Daten in der Cloud zu speichern. Dies bringt Vorteile, aber auch Risiken mit sich. Was passiert, wenn der Internetdienstleister pleitegeht? Darüber hinaus muss die Vertraulichkeit der Daten beachtet werden. Das Speichern von Inventarzahlen in der Cloud ist vielleicht kein Problem; bei sensiblen Daten wie medizinischen Krankengeschichten wird damit aber möglicherweise gegen das Gesetz verstossen. Auch wenn professionelle IT-Unterstützung vorhanden ist, sollte die Geschäftsleitung die wichtigsten Fakten betreffend IT-Infrastruktur und Datensicherung kennen. Dies sind Bereiche, die bewusste und teils strategische Entscheide benötigen.

Dazu ein Praxisbeispiel aus dem digitalisierten Dokumentenmanagement: Eine kleine Schreinerei erledigt Aufträge für Privat- und Geschäftskunden. Ein Kernprozess im Unternehmen ist das Erstellen von Offerten und Rechnungen. Da jede Offerte neu kalkuliert werden muss und die Firma bisher nur über ein Papierablagesystem und -archiv verfügte, hat diese Aufgabe viel Zeit in Anspruch genommen. Durch die Einführung einer Dokumentenmanagement-Software können Offerten und Rechnungen neu in kurzer Zeit auf Basis von Vorlagen erstellt und Kosten kalkuliert werden. Die wichtigen Dokumente sind gut strukturiert und jederzeit abrufbar in der Cloud abgelegt. Das spart Zeit und somit Geld.

Übergreifende Technologische Trends

DER KERNPROZESSE

Firmenspezifische Anforderungen

Bildquelle: Depositphotos.com/Olivier26

IDENTIFIZIERTE KERNPROZESSE Jede Firma hat Prozesse, die zentral für das Kerngeschäft sind. Diese sind je nach Unternehmen sehr unterschiedlich, es gibt jedoch auch Gemeinsamkeiten: Kundenkontakt, Offerten, Bestellungen, Rechnungen usw. Eine digitalisierte Abbildung dieser Kernprozesse kann die Effizienz einer Firma enorm steigern. In jeder Branche gibt es unzählige Softwareanbieter, die Lösungen für einzelne Prozesse anbieten – zum Beispiel den Offertenprozess – und für die Digitalisierung des ganzen Systems sogenannte ERP-Systeme. Viele Angebote sind modular aufgebaut, damit man klein anfangen und – wenn das Unternehmen wächst – später darauf aufbauen kann. Entscheidend ist die klare Identifikation der Kernprozesse eines Unternehmens, die anschliessend in Bezug auf ihre Eignung für die Digitalisierung überprüft werden.

WEBPRÄSENZ UND SOZIALE MEDIEN Eine Präsenz im Internet ist heutzutage essenziell für jede Firma, denn Dienstleistungen und Produkte werden vom Kunden zunehmend im Internet gesucht und auch bestellt. Als absolutes Minimum sollte jede Firma eine eigene Domäne und zusätzlich eine Website mit Kontaktinformationen, Öffnungszeiten und den wichtigsten Informationen zur Firma aufsetzen, die dann als digitale Visitenkarte dient. Ein Beispiel: Ein kleines Gartengeschäft beginnt mit einem grossen Internetauftritt. Viel Aufwand und Zeit wurde in eine schöne Webpräsenz investiert. Drei Jahre später liest man dort noch immer von den grossen Ankündigungen, die nun zwei Jahre in der Vergangenheit liegen. Der Kunde fragt sich nun: Gibt es das Geschäft noch? Sind die Kontaktdaten noch aktuell? Dies ist auf den ersten Blick nicht ersichtlich. Der potentielle Kunde wird vermutlich einfach die nächste Google-Anzeige anklicken und bei einem Wettbewerber einkaufen. Es gibt viele Möglichkeiten eine Webpräsenz auszubauen und mit Sozialen Medien zu verknüpfen. Während eine Grossfirma die Ressourcen hat, viele dieser Optionen und Kanäle zu pflegen, ist es für ein kleines Unternehmen wichtig, den Hype rund um Soziale Medien zu durchschauen und seine Ressourcen gezielt einzusetzen. Ein Kleinunternehmen sollte einen geeigneten primären Kommunikationskanal identifizieren und diesen Kanal zielgerichtet und regelmässig pflegen. Andere Kanäle sind sekundär und haben den Zweck, die Besucher zum primären Kommunikationskanal weiterzuleiten. KUNDEN KENNEN – KANÄLE NUTZEN Um diesen gut auszuwählen, muss man die eigene Kundschaft analysieren und verstehen. So kann beispielsweise untersucht werden, welche Kanäle am häufigsten benutzt

werden und wie man die Kunden am besten erreichen kann. Gerade im Bereich Soziale Medien wird oft dazu geraten, alle gängigen Kanäle zu bedienen. Dies ist jedoch nicht immer nötig oder zielführend, sondern beansprucht viele Ressourcen für die entsprechende Pflege. Weniger ist hier mehr. Soziale Medien bieten gute Chancen, den Kundendialog und das Marketing zu optimieren, dies aber nur, wenn die Kanäle richtig genutzt und regelmässig mit kundenorientiertem Inhalt bedient werden. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der richtige Einsatz von IT, Internetdiensten und Software immense Vorteile, aber auch Herausforderungen mit sich bringt. Steht ein Kleinunternehmen in den Startlöchern und möchte Möglichkeiten und Optionen der Digitalisierung untersuchen, lohnt es sich, zuerst eine übergreifende Analyse der Firma und ihrer Bedürfnisse durchzuführen. Basierend auf dieser Analyse kann dann eine firmenübergreifende IT-Strategie entwickelt werden. Diese sollte von der internen IT-Infrastruktur über die Automatisierung der Geschäftsprozesse bis hin zum Internetauftritt alles berücksichtigen, denn diese Aspekte sind letztlich alle miteinander verknüpft. ZU DEN AUTOREN Prof. Dr. Brad Richards doktorierte an der University of Texas. Nach Projektarbeiten bei der University of Aberdeen und der EPFL wurde er als Professor im Bereich Künstlicher Intelligenz und Software Engineering an die Fachhochschule Furtwangen berufen. Im Jahr 2001 gründete er zusammen mit seiner Frau eine eigene Softwarefirma. 2009 nahm er eine Professur an der FHNW an, wo er technische Vorlesungen hält. Nach dem Abitur und einer Ausbildung bei der Deutschen Telekom AG arbeitete Janine Jäger bei der PricewaterhouseCoopers AG WPG. Danach folgte ein Studium in International Business und ein Praktikum bei der SAP (Schweiz) AG für ein Forschungsprojekt im Bereich Business Transformation. Seit 2013 arbeitet Janine Jäger am Institut für Wirtschaftsinformatik der Hochschule für Wirtschaft FHNW im Kompetenzschwerpunkt New Trends & Innovation, der sich intensiv mit Digitalisierungstrends auseinandersetzt.

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PROMOTION

Revolution in der Buchhaltung Die Digitalisierung in kleinen Unternehmen schreitet voran: Dank der Zusammenarbeit zwischen UBS und bexio können in der Schweiz erstmals E-Banking und Buchhaltungssoftware einfach miteinander verknüpft werden. Diese Fintech-Innovation erfüllt ein Bedürfnis Schweizer Kleinunternehmen: Innert drei Monaten haben sich rund 1000 Nutzer registriert.

Welche Aufgaben verschlingen in der Administration von Kleinunternehmen viel Zeit? Eine Kundenumfrage von bexio, der grössten Anbieterin webbasierter Business Software in der Schweiz, zeigt: Der manuelle Abgleich von Zahlungseingängen auf dem Bankkonto mit offenen Kundenrechnungen steht vielerorts ganz oben auf der Liste. SCHWEIZER PREMIERE FÜR KMU Diesen Abgleich können sich die 500 000 Kleinunternehmen in der Schweiz seit Ende des letzten Jahres schenken. bexio revolutioniert die Buchhaltung für Kleinunternehmen und hat in Zusammenarbeit mit der UBS eine Lösung entwickelt: Die Verknüpfung der Buchhaltungssoftware mit dem E-Banking.

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Diese schweizweite Premiere erspart Kleinunternehmern das mühsame und zeitintensive Abgleichen von Debitoren und Kreditoren mit Gutschriften und Belastungen auf dem Bankkonto. Zudem können Zahlungsaufträge direkt aus der Buchhaltungssoftware ans E-Banking übermittelt werden. 1000 NUTZER IN NUR 3 MONATEN Innovationen im Bereich der Finanztechnologie sind ein Bedürfnis: «Der Fintech-Trend erreicht nach dem Privatkundenmarkt nun auch die Kleinunternehmen», freut sich Jeremias Meier, Mitgründer und Geschäftsführer von bexio. Das zeigt sich auch in den Zahlen: In nur drei Monaten haben knapp tausend Nutzer ihr E-Banking mit der Software verbunden.

BEXIO MIT DIESEN BANKEN FUNKTIONIERT’S Dank der engen Zusammenarbeit mit der UBS bietet die automatische Verbindung zwischen dem UBS e-banking und der Business Software von bexio den Nutzern den grösstmöglichen Komfort. bexio wird das E-Banking laufend für weitere Finanzinstitute ermöglichen, darunter die Credit Suisse, Postfinance, Raiffeisen und die Zürcher Kantonalbank. Weitere Informationen: www.bexio.com/banking

DIGITAL

Zurücklehnen und telefonieren VON R Ü S T Ü A K K O C A

Unser Betrieb benötigt eine neue Telefonanlage, da die Wartung der alten immer teurer wird. Nun habe ich gelesen, dass es auch virtuelle Lösungen gibt. Wie funktioniert das genau und was sind die Vorteile?

a haben Sie richtig gelesen. Heutzutage muss eine Telefonanlage nicht mehr im Unternehmen vor Ort sein. Dank IP-Technologie können Sie diese direkt aus der Cloud beziehen. KEIN INVESTITIONSRISIKO Wenn Sie sich für eine

virtuelle Kommunikationslösung in der Cloud entscheiden, erübrigt sich der Kauf einer neuen Telefonanlage. Folglich entfällt auch der Aufwand, der andernfalls mit dem Betrieb und der Wartun einhergehen. Der Anbieter der Lösung stellt Ihnen die entsprechende Infrastruktur aus der Cloud zur Verfügung. Er kümmert sich auch darum, dass die gewünschten Leistungen stets verfügbar sind. Swisscom beispielsweise betreibt dafür eigene Rechenzentren in der Schweiz, welche die höchsten Anforderungen

an Sicherheit und Verfügbarkeit erfüllen. Mit einer virtuellen Telefonanlage in der Cloud können Sie sich darauf verlassen, dass Ihre Festnetztelefonie immer auf dem aktuellen Stand der Technik ist. Damit tragen Sie selbst weder Investitions- noch Technologierisiko und können sich auf das Kerngeschäft konzentrieren. MAXIMALE FLEXIBILITÄT Wenn Sie möchten, können Sie zum Telefonieren mit einer virtuellen Telefonanlage weiterhin ein Festnetztelefon nut-

zen. Dieses stecken Sie direkt am Router ein. Unbedingt notwendig ist das aber nicht mehr. Denn Sie können jederzeit via PC oder Smartphone mit der Festnetznummer telefonieren. Das gilt für ein- und sogar für ausgehende Anrufe. Was Sie für die moderne Festnetztelefonie jedoch benötigen, ist ein Internetanschluss. Einzelne Anbieter haben das bereits bei der Produktentwicklung berücksichtigt und entsprechende IP-Komplettlösungen geschnürt. Für diese bezahlen Sie in der Regel einen monatlichen

Fixpreis. Die Kosten sind damit jederzeit transparent und planbar. RÜSTÜ AKKOCA

Der Autor ist KMU-Berater bei Swisscom und beantwortet Fragen zur Informations- und Kommunikationstechnologie. Sie haben eine Frage? Sie suchen Rat? Schreiben Sie uns unter www.swisscom.ch/ kmu-ratgeber.

JAHRESTAGUNG

IT und Energie: Überblick, Innovationen, Anwendungsfelder

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MANAGEMENT

Geradestehen für die Frauen BÜRGSCHAFTSGENOSSENSCHAFT SAFFA Wenn Ebbe im Portemonnaie und Ideenﬂut im Kopf herrscht, sind sie zur Stelle: die Frauenförderinnen der SAFFA. Sie verbürgen Kredite für Frauenprojekte – seit 1931. TEXT A N O U K A R B E N Z U N D D E L I A B A C H M A N N

ie beste Idee stirbt, wenn sie nicht finanziert werden kann. Das findet auch der Bund schade: Im Rahmen seiner KMUPolitik erleichtert er angehenden Unternehmern und Unternehmerinnen den Zugang zu Kapital. Der Bund fördert die Unternehmensfinanzierung indirekt, indem er etwa die vier anerkannten Bürgschaftsgenossenschaften Mitte, Ost-Süd, Westschweiz und SAFFA unterstützt. Seine Beteiligung an Bürgschaftsverlusten beträgt 65 Prozent. Die Genossenschaften können für Darlehen bis zu 500000 Franken bürgen. Die SAFFA ist als einzige Bürgschaftsgenossenschaft schweizweit tätig und legt ihre Hand ausschliesslich für Frauen ins Feuer – aus historischen Gründen: Die Lebenswelt der Schweizer Frau war 1931 noch eine andere und so stellt sich die Frage: Ist eine Bürgschaftsgenossenschaft speziell für Frauen noch zeitgemäss? FRAUENARBEIT – DAMALS UND HEUTE «Diese Frage wird man sich in den kommenden Jahren ernsthaft stellen müssen», räumt SAFFA-Präsidentin Sonja Scherer ein. Einerseits handle es sich bei der SAFFA um eine historisch gewachsene Organisation: Gegründet in einer Zeit, in welcher der Frau die Rolle der Mutter und Hausfrau zugedacht war und das Frauenstimmrecht noch in weiter Ferne lag. Geburtsstunde der SAFFA war die erste Schweizerische Ausstellung für Frauenarbeit von 1928 in Bern, welche von rund 30 Frauenorganisationen auf die Beine gestellt wurde. Die namens34

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gebende Ausstellung war ein durchschlagender Erfolg, der Erlös wurde drei Jahre später zur Gründung der Bürgschaftsgenossenschaft eingesetzt. Seit 1931 hat sich für die Frau vieles zum Besseren gewendet – ist das Ende der Fahnenstange deshalb schon erreicht? Sonja Scherer ist skeptisch: «Ich glaube, die angestrebte Gleichberechtigung im Wirtschaftsleben ist heute noch nicht vollständig umgesetzt.» Die unvollendete Gleichstellung, Stichwort Lohngleichheit und Karrierechancen, sei allerdings nicht der einzige Grund, der für die gezielte Frauenförderung der SAFFA spricht: «Die Erfahrung zeigt, dass es geschäftstechnisch einen Unterschied macht, ob man es mit einem Mann oder einer Frau zu tun hat.» Scherer beobachtet ein extremes Engagement und Herzblut, sagt aber auch, dass die Frauen zögern, einen Kredit zu beantragen. Die Hemmschwelle sei kleiner, wenn sie sich an eine Frauenorganisation wenden können. Dafür sei der Loyalitätsgedanke danach umso ausgeprägter: «Bis eine Frau kommt und sagt, sie könne den Kredit nicht mehr zurückzahlen, braucht es sehr viel.» DIE TYPISCHE GESUCHSTELLERIN GIBT ES NICHT Die meisten Junggründerinnen wenden sich an die SAFFA, nachdem sie bei der Bank abgeblitzt sind. Davon abgesehen gibt es wenig, was die Gesuchstellerinnen eint: Die Frauen unterscheiden sich in Bezug auf Alter, Werdegang, Projekt und Höhe der Bürgschaft teilweise stark.

Nichtsdestotrotz, stellt Scherer einen Wandel weg vom traditionellen Frauengewerbe hin zu einer modernen Dienstleistungsinfrastruktur fest: «Die typische Gesuchstellerin ist nicht mehr die Frau, die ein Café, einen Coiffeursalon oder eine Kita – ein ewiger Renner – eröffnen will. Die Unternehmerinnen konzentrieren sich beispielsweise vermehrt auf den Aufbau eines E-Commerce-Geschäfts oder einer Unternehmensberatung.» Vor zwei Jahren erhöhte die SAFFA die Bürgschaftslimite von 120000 auf 500000 Franken, weil die Beträge nicht immer reichten: «Es gab Frauen, die haben einen Laden auf die Beine gestellt, den Kredit abbezahlt und wollten dann ihr Geschäft vergrössern. Das kostet dann halt mehr.» Nach wie vor fördert die SAFFA aber mehrheitlich Frauen, die «Kleinstunternehmerinnen» sind und höhere Beträge weder brauchen noch wollen. KEINE BÜRGSCHAFT OHNE BUSINESSPLAN Mit der Idee allein ist es nicht getan – der erste Schritt zur Bürgschaft beginnt zu Hause. Dort gilt es ein umfangreiches Dossier zusammenzustellen: Projektidee, Finanzierungsvorschläge, Lebenslauf, Kreditorenliste, Jahresbudget und eine Kopie der letzten Steuererklärung sind zwingende Bestandteile; der Businessplan muss «Hand und Fuss» haben: «Die Frauen müssen sich fragen, ob ihr Unternehmen wirtschaftlich überhaupt überlebensfähig ist», so Scherer. Ein Nein gab es etwa für die Idee, Bio-Snacks aus Pferdespeiseröhren und Hasenohren für

Sonja Scherer war im Investmentbanking der UBS tätig, bevor sie 2012 das SAFFA-Präsidium übernahm.

DIE SAFFA Bildquellen: zVg

Hunde im Berner Oberland anzubieten – für 7.50 Franken pro 100 Gramm. Ist das Dossier beisammen, gilt es die erste Hürde zu nehmen: Andrea Theunert. Die Geschäftsführerin der SAFFA überprüft das eingereichte Dossier auf Vollständigkeit und Aussagekraft und leitet es an drei Frauen aus der Verwaltung weiter. Diese prüfen die Unterlagen auf Herz und Nieren und entscheiden dann, ob sie die Dame zu einem persönlichen Gespräch einladen. Hier kann die Gesuchstellerin nochmals richtig überzeugen: Dass eine Kandidatin, die sie aufgrund der fehlerhaften Unterlagen innerlich bereits abgeschrieben hatte, im persönlichen Gespräch überzeugen und gar begeistern konnte, bezeichnet Scherer rückblickend als Augenöffner. Dann wird entschieden, ob und mit welchem Betrag die Dame unterstützt wird: «Häufig geht die Entscheidung nicht nur nach Zahlen sondern auch nach Bauchgefühl.» VON SCHOGGIDELIKATESSEN ZU YOGAPANTS Wird der Gesuchstellerin grünes Licht gegeben, kann sie nun mit der Rückendeckung der SAFFA einen Kredit bei der Bank beantragen. Partnerbanken der SAFFA sind beispielsweise die Freie Gemeinschaftsbank Basel oder die Migros Bank. Den Kredit müssen die Frauen innert zehn Jahren zurückzahlen. Dabei bleiben sie mit der SAFFA in engem Kontakt – zweimal jährlich müssen sie Bericht erstatten. Häufig wird der Kontakt auch über die Laufzeit des Kredits hinaus aufrechterhalten.

– Gründung:1931 – Finanzierung: Startkapital (1931) von 350 000 Franken, Anteilsscheine der Genossenschaftsmitglieder, Legate, Beteiligung der Kantone und des Bundes, Bürgschaftsgebühren. – Gesetzesrevision 2007: Neustrukturierung des Bürgschaftswesens, was zu einer noch engeren Zusammenarbeit mit dem Bund führte. – Anzahl Gesuche 2015: 47 (davon 22 bewilligt, 15 abgelehnt und 10 zurückgezogene Gesuche) – Wert der Neubürgschaften 2015: 1 670 000 Franken

Stolz erzählt Scherer von SAFFA-Erfolgsgeschichten wie der von Frieda Jakob. 1949 gründete diese mithilfe einer SAFFA-Bürgschaft von 5000 Franken ein Unternehmen, das später die bekannten Bébé Jou-Kinderartikel produzierte. Doch auch in der jüngeren SAFFA-Geschichte finden sich immer wieder Vorzeigeunternehmerinnen: Maren Gnädinger etwa, die das Fairtrade-Schokoladenfachgeschäft Xocolatl eröffnete und später ausbaute. Oder Susanne Spirig und Jasmine Heeb, die mit der LOLA FRED GmbH ein Unternehmen aufbauten, das Yoga Studio und Store in einem ist. Die Liste der Unternehmen ist lang – Bauprojekte, spezialisierte Buchungsplattformen und Fahrservices werden ebenso angeboten wie Krippenplätze, Backwerk, Mode und Kosmetika. NULL VERLUST – EIN SCHLECHTES ZEICHEN Dass nicht alles funktionieren kann, liegt auf der Hand. Schaffen es die Bürgschafts-

nehmerinnen nicht, den Kredit zurückzuzahlen, springt die SAFFA ein. Dabei sei es nicht immer möglich, das Geld wieder einzubringen: «Häufig sind das Verluste, die wir einfach abschreiben müssen.» Gäbe es keine Verluste, so Scherer, wäre das ein schlechtes Zeichen: «Dann müsste man sagen: Man hilft den Falschen.» Schliesslich sei die SAFFA gerade für jene da, die sonst keine oder nur eingeschränkte Möglichkeiten haben, ein Geschäft aufzuziehen. Die Gründe für das Scheitern sind vielfältig: Eine Fehleinschätzung der Nachfrage, marktfremde Preisvorstellungen, Fokus auf die falsche Zielgruppe oder die Überschätzung der eigenen Grenzen sind häufige Ursachen. Letzteres beobachtet Scherer immer wieder: «Die Frauen sollten darauf achten, sich nicht zu viel zuzumuten und einen Plan B im Hinterkopf zu haben.» Schliesslich wird jede einmal krank oder möchte in die Ferien: «Man kann nicht 52 Wochen im Jahr im Laden stehen.» Angehenden Unternehmerinnen rät Scherer, sich bereits im Vorfeld seiner eigenen Stärken und Schwächen bewusst zu werden: «Mein Tipp wäre, sich auch darüber Gedanken zu machen, wie man nach aussen wirkt und wo man allenfalls Geld in die Finger nehmen muss für eine Marketingfachfrau oder Anwältin.» SAFFA BLEIBT – UND GEHT MIT DER ZEIT Die Anforderungen an die Gesuchstellerinnen sind heute höher als früher: «Wir haben das mit den Jahren immer strukturierter gemacht», so Scherer. Auf der anderen Seite seien auch die Businesspläne immer komplexer geworden, gerade wenn neue Technologien im Spiel sind. Die SAFFA wird den Unternehmerinnen in spe auch in Zukunft zur Seite stehen. Sonja Scherer hat konkrete Wachstumspläne: In einem ersten Schritt soll der Bekanntheitsgrad der SAFFA gesteigert werden. Regelmässige Besuche bei den Banken sowie eine gemeinsame Marketing-Plattform mit den anderen Bürgschaftsgenossenschaften (kmubuergschaften.ch) sind die Hebel, um dieses Ziel zu erreichen. Und auch bei den Gesuchzahlen ist Wachstum angesagt: «Wir streben 20 bis 30 Gesuche pro Jahr an.» Dabei sollen die Gesuche nicht nur mehr, sondern auch grösser in Bezug auf die Höhe der Beträge werden. Ein weiteres Thema, das Scherer in Angriff nehmen will, ist die Diversifikation: «Die Häufung von typischen Frauenberufen ist für uns ein Klumpenrisiko. Es kann nicht beliebig viele Coiffeursalons oder Cafés geben.» Im Visier hat Scherer vermehrt auch Frauen mit einem akademischen Hintergrund. Nr. 4 2016 | UnternehmerZeitung

MANAGEMENT

Stoff, Mass, Karriere FRAUEN IM MANAGEMENT Vor zwölf Jahren war Sunita Kunsanthia die erste, die Massanzüge anbot, die nicht nur von hoher Qualität sondern mit 390 Franken das Stück auch sehr günstig waren. Mit dieser Kombination traf sie den Nerv der Zeit – heute erfüllt Sunita Suits längst nicht nur die Wünsche des Anzugträgers. TEXT S I L V A N B U H O L Z E R

m Alter von 14 Jahren kam Kunsanthia von Bangkok in die Schweiz nach Mammern. Dort wuchs sie bei ihrer Mutter und ihrem Stiefvater auf. Ihr Vater, der ein eigenes Textilunternehmen führte, blieb in Thailand. Nach einer Lehre als Schuhverkäuferin, jobbte sie in verschiedenen Kleidergeschäften und arbeitete zwischenzeitlich für die Swissair, kurz bevor es zum Grounding kam. Danach war sie in einem Callcenter tätig. «In dieser Zeit lernte ich, wie man sich richtig verkauft», erinnert sich die Geschäftsführerin. Da dies kein Full-Time Job war, kam ihr die spontane Idee, mithilfe ihres Vaters Low-Budget Anzüge zu verkaufen, ohne zu wissen, wie viel ein Massanzug in der Schweiz überhaupt kostet. Sie flog mit 2000 Franken in der Tasche nach Thailand und machte bei ihrem Vater einen Crashkurs zum Ablauf in der Textilproduktionsstätte – vieles wusste die Unternehmerin noch aus ihrer Kindheit. Mit ein paar Stoffmustern kehrte sie in die Schweiz zurück und brachte ihre Idee an den Mann. Sie legte Flyer in der ersten Klasse der SBB auf und verteilte sie vor dem UBS-Gebäude. Ihr Mut zahlte sich aus: Die Chefetage der UBS bekam Wind davon und gab ihr den Auftrag, die Garderobe des Filialleiters mit Anzügen auszustatten. Nach einem Bericht in einer Gratiszeitung folgte der Durchbruch, wobei die grosse Nachfrage Kunsanthia zunächst überforderte: «Ich dachte, dass ich pro Woche etwa drei Anzüge verkaufen werde, stattdessen erhielt ich durchschnittlich 50 Anfragen pro Tag.» Der Umsatz von Sunita Suits erhöhte sich innerhalb von drei Jahren um das Fünffache. 2011 übernahm Kunsanthia die Fabrik ihres Vaters, der diese aus Altersgründen nicht mehr führen konnte. Heute hat das Unternehmen 30 Mitarbeitenden in Thailand, zehn Showrooms in der Schweiz, und macht einen jährlichen Umsatz von rund einer Million Schweizer Franken. 36

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ZWISCHEN ZÜRICH UND BANGKOK Bei Sunita Suits bekommt der Kunde einen günstigen Anzug in der Qualität eines teuren. Deshalb bestellen Interessenten oft gleich mehrere. Kunsanthia ist froh, dass sie ein effizientes Team hat. In der Schweiz wird hauptsächlich Mass genommen, Feinkorrekturen gemacht und verkauft. In Bangkok wird produziert. Viermal im Jahr besucht sie ihre Schneiderei. Da sie neben English fliessend Thailändisch spricht, stellt die Kommunikation keine Hürde dar. Die Stoffe werden in Thailand eingekauft, dabei achtet sie auf hochwertige Qualität. Beim Einkauf wird ihr immer wieder bewusst, dass das Auftreten entscheidend ist: Wichtig sind Markenkleider und echter Schmuck, auch benötigt man für gewisse Orte einen eigenen Chauffeur. Das Erscheinungsbild muss stimmen, besonders wenn ein Kredit fällig wird. In der Schweiz sei man toleranter. Ihre Persönlichkeit muss sie weder in Thailand noch in der Schweiz verändern. Der Wechsel zwischen beiden Ländern bringt Abwechslung in ihren Arbeitsalltag. Deshalb genügen ihr drei Wochen Ferien im Jahr. «Mehr benötige ich nicht, denn mein Kopf ist stets bei der Arbeit.» DER WUNSCHANZUG Die grösste Herausforderung für die Unternehmerin ist, dass der Kunde bei jedem Kauf mit einem guten Gefühl ihr Geschäft verlässt. Ihrer Erfahrung nach ist ein Massanzug ein Wunschanzug. Jeder Stoff fühlt sich beim tragen anders an, deshalb muss der Anzug entweder weiter, kürzer oder enger geschnitten sein. Kunsanthia begrüsst sehr, wenn ein Kunde anhand Fotobeispiele zeigt, was seiner Vorstellung entspricht. Etwa 80 Prozent der Kundenwünsche können erfüllt werden, denn der Produktionsaufwand muss zum Preissegment passen.

Sunita Suits bietet neben massgeschneiderten Anzügen, Fracks, Smokings und Firmenuniformen auch Brautkleider an. Letztere werden aber nicht in der eigenen Produktionsstätte geschneidert, sondern aus Thailand bezogen. Im Untergeschoss ihrer Filiale hat Kunsanthia eine grosse Auswahl an Brautkleidern, die in der passenden Grösse bestellt werden können. Die Herren kommen oft mit einem schon gekauften Anzug, den sie für den grossen Tag auf Vordermann bringen wollen. Dabei handelt es sich meistens um kleine Details, wie das Kürzen der Ärmel. Bei den Firmenuniformen muss des Öfteren nachkorrigiert werden, denn nach Mass zu schneidern ist Handarbeit, weshalb eine kleine Abweichung einen grossen Einfluss auf das einheitliche Design haben kann. EINE IDEE MACHT SCHULE Kunsanthia vermutet, dass es heute in der Schweiz über dreissig Low-Budget Anbieter gibt. Von der Konkurrenz lässt sie sich aber nicht einschüchtern. Nicht ohne Grund hat sie ihre Webseite optimieren lassen, damit das Angebot besser zur Geltung kommt. Dabei arbeitet sie immer wieder mit denselben Fotografen, Models und Web-Designern zusammen, da diese einen konstanten und qualitativen Auftritt ihres Unternehmens garantieren. Um auf dem Markt mithalten zu können, musste sie ihre Preise hochschrauben. Ihr günstigster Anzug kostet nicht mehr 390 Franken, sondern 600 Franken. Statt einer Expansion ist eine Tochterfirma namens SameSame geplant. Dabei will sie mit Textilreinigungen zusammenarbeiten. Die Idee dahinter: «Man kann sein Lieblingshemd reinigen lassen und zugleich mit einem Formular ein neues im gleichen Schnitt bestellen. Dabei sind Schnittverbesserungen und Stoffauswahl möglich», Kunsanthia ist zuversichtlich, dass auch dieses Geschäft florieren wird.

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PROMOTION

Effizientes und nachhaltiges Flottenmanagement Fahrzeuge kosten viel Geld, und der Aufwand für ihren Betrieb ist hoch. Oft sind die tatsächlichen Kosten für die einzelnen Firmenfahrzeuge nicht genau bekannt. Eine gut durchdachte Flottenstrategie ist die Basis für eine efﬁziente und nachhaltige Firmenmobilität.

Jedes Unternehmen, ob gross oder klein, benötigt Mobilität. Für Unternehmen, die ihre Mobilitätsbedürfnisse mit einer Fahrzeugflotte abdecken, ist die Angebotspalette heute so breit wie noch nie. Die Auswahl der Fahrzeuge wie auch der Zusatzleistungen ist grenzenlos. DAS WIRFT FRAGEN AUF: Welche Fahrzeuge sind für mein Unternehmen am wirtschaftlichsten? Ist es sinnvoll, meine Flotte zu teilen? Erfüllen Elektro-Fahrzeuge meine Bedürfnisse? Lösungen rund um die optimale Bewirtschaftung der Firmenfahrzeugflotte sind unsere Stärke.

PORTRÄT

UNSERE STÄRKEN – IHRE VORTEILE

Die Mobility Solutions AG ist eine Konzerngesellschaft der Schweizerischen Post. Das Unternehmen mit Sitz in Bern beschäftigt 100 Mitarbeitende. Schweizweit stehen rund 600 Partnergaragen unter Vertrag, die nach festgelegten Qualitätsstandards arbeiten. Als Mobilitätsanbieterin analysiert Mobility Solutions AG die kundenspezifischen Mobilitätsbedürfnisse. Sie berät die Kunden umfassend über nachhaltige Lösungen, begleitet sie in der Umsetzung und übernimmt das Management der Flotte. Im Fokus steht die Flottenoptimierung nach ökonomischen UND ökologischen Gesichtspunkten.

– Langjährige Erfahrung im Full-Service- Flottenmanagement von rund 23 000 Fahrzeugen.

BERATUNG UND UMWELT Entscheidend für die ökonomische und ökologische Optimierung der Flotte ist die Beurteilung der Zusammenhänge zwischen Fahrzeugeigenschaften, Fahrzeugnutzung, Energieverbrauch und Umweltbelastungen. Mit unseren Konzepten und Analysen machen wir Ihre Flotte fit:

– Einführung und Überwachung der nachhaltigen Mobilitätslösungen.

– Spezialisiert auf gemischte Fuhrparks, Management vom Kleinmotorrad bis zum Sattelschlepper. – Marken-, hersteller- und anbieterunabhängig. – Entwicklung von individuellen Mobilitätslösungen (Betriebliche Mobilität). – Umfangreiches, modulares Dienstleistungsangebot. – Flottenmanagement von Gas- und Elektrofahrzeugen (Alternative Antriebe).

– Poolcar-Sharing von Firmenflotten. – Schweizweites Partnergaragennetz.

– Analyse von Flotten auf ihre Umweltverträglichkeit (CO2-Berechnungen)

Dank unserer langjährigen Erfahrung im Flottenmanagement beraten wir Sie von der Bedarfsanfrage, vom Einkauf über Finanzierung, Versicherung, Instandhaltung, Treibstoffmanagement bis hin zum Wiederverkauf der Fahrzeuge. Wir optimieren Ihre Fuhrparkkosten, indem wir Ihnen nachhaltige Mobilitätslösungen anbieten. Ein Konzept für den Fuhrpark orientiert sich an Ihren strategischen Bedürfnissen für die Flotte und bietet Modellvarianten für Aspekte wie Service, Finanzierung und Beschaffung. Aus ihm geht die Car-Policy hervor, welche die Umsetzung der Fuhrparkpolitik regelt – und so zum Imagegewinn Ihres Unternehmens beiträgt.

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– Konzepte zum nachhaltigen Flottenbetrieb und zur Optimierung der Ökobilanz (Optimierung der Bestände, optimale Technologie, alternative Mobilitätslösungen, CO2-Kompensation)

Stöckackerstrasse 50, 3030 Bern www.mobilitysolutions.ch Telefon: 058 338 55 00 E-Mail: mobilitysolutions@post.ch

GESCHÄFTSLEITUNG

Rahel Bonny ist seit April 2013 die Geschäftsleiterin von Mobility Solutions AG.

MARKETING

Das Original VON S T E F A N V O G L E R

ählen Sie auch zu jenen, die 1991 miterlebt haben, wie Bruno Bencivenga inmitten von starken, traditionsreichen Schuhmarken NAVYBOOT lanciert hat? Dann erinnern Sie sich an die eindrücklichen Plakate: Ein klassisch-sportlicher Herrenschuh prangte riesengross mit einer speziellen Sohle und schlichtem Logo. Kaum jemand aus der Modewelt hätte damals auf den Erfolg des einfachen Herrenschuhs gewettet. Und trotzdem kannten bald die meisten Städter

NAVYBOOT. Der Markenartikel unter den (bezahlbaren) Herrenschuhen war geboren. Eine echte Leistung, denn damals waren die Herren der Schöpfung noch wenig modeaffin, wenn es um ihr Schuhwerk ging. Heute, zum 25. Geburtstag von NAVYBOOT, liest sich der Ursprung als Erfolgsgeschichte: Die Idee und der Markenname stammen aus New York und gehen auf einen Stiefel zurück, der von NAVY-Soldaten getragen wurde. An diese DNA der Marke und deren Attribute «männllich,

MARKE DES MONATS

April 2016:

www.navyboot.ch

unverwüstlich, zeitlos» hat man sich im Jubiläumsjahr erinnert. Das Original, das sich inzwischen auch an die Damenwelt gut verkauft, lebt wieder auf. New York bildet die stringente Basis und Bildwelt für das neue Shopkonzept und die gross angelegte Kampagne. Nach der Übernahme von NAVYBOOT durch Unternehmer Philippe Gaydoul machte die Marke von sich reden. Die radikal angestrebte Neupositionierung als

Premium-Marke mit Markenshops an den besten Lagen der Welt entpuppte sich als schwierig und teuer. Der Ausflug in die Welt der Schönen und Reichen hat damals einiges an Reputation gekostet und die Modebranche äusserte ihre Kritik nicht gerade zimperlich. Ganz Vollblutunternehmer, der immer an den Erfolg glaubt, hat Gaydoul konsequent reagiert und stets investiert. Das beginnt sich zu lohnen: Heute steht die Marke erstarkt wieder ungefähr dort, wo sie begonnen hat. Die Häme ist verstummt. NAVYBOOT ist drauf und dran, zum Klassiker zu werden. In einem Vierteljahrhundert hat das Label auch

ein Stück Schweizer Markengeschichte geschrieben. Das beweist, wie sehr Markenführung mit Kontinuität zu tun hat. «Back to the roots», aber neu inszeniert, ist auch für NAVYBOOT die richtige Markenstrategie. STEFAN VOGLER

Der Autor berichtet über die aktuelle Markenführung einer grossen oder kleinen, globalen, nationalen oder lokalen, altbewährten, aufgefrischten oder neuen Marke. www.markenexperte.ch

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UNTERNEHMEN

Eine App, die Berge ersetzt KNIP AG Übersicht auf Knopfdruck, statt mühsames Ordnerwälzen – das verspricht die App von Knip, ein digitaler Versicherungsmanager und Makler. Das 2013 gegründete Startup verfolgt eine radikale Wachstumsstrategie und verunsichert damit so manch eine Versicherung. TEXT D E L I A B A C H M A N N

uch vor der Versicherungsbranche machte die Digitalisierung nicht Halt. Als erstes Unternehmen brachte das Startup Knip 2013 eine App auf den Schweizer Markt, mit welcher der Kunde seine Policen verwalten kann und auf Basis der zur Verfügung gestellten Daten beraten wird. Die Reaktionen der Marktteilnehmer reichten von skeptischer Ablehnung bis hin zu neugieriger Begeisterung – kalt liess Knip kaum jemand. Anfangs noch belächelt, ist die Branche heute gezwungen, in der einen oder anderen Form mit Knip zusammenzuarbeiten. Das Insuretech-Startup hat im Versicherungsmarkt eine Dynamik losgetreten, die sich seither ungemindert fortsetzt. Beschaulich ist demgegenüber das Epizentrum der angestossenen Revolution: Einquartiert in einem renovierten Altbau in einer Wollishofer Wohngegend, arbeitet und lebt die Schweizer Belegschaft von Knip. Weitere Teams hat das Startup in Berlin und Belgrad. Die Firmenfarben Rot-Weiss ziehen sich durch drei Etagen, Papierberge und Ordner sieht man kaum, dafür umso mehr Elektronik: Jeweils zwei Bildschirme pro Arbeitsplatz versperren die Sicht auf den Zürichsee. Für das charakteristische Startup-Flair sorgen Tischtennis, Cheminée, Gemeinschaftsküche und Spielkonsolen. Ein Versicherungsvertreter wartet im Eingangsbereich auf seinen Termin, auf Knip-Kunden trifft man hier nicht – die klassische Beratung von Angesicht zu Angesicht ist bewusst nicht Teil von Knips Geschäftsmodell. Es ist nicht das erste Unternehmen, das Geschäftsfüh40

UnternehmerZeitung | Nr. 4 2016

Mit einer elektronischen Unterschrift überträgt der Kunde Knip ein Brokermandat. Bilder: zVg

rer Dennis Just und Christina Kehl gemeinsam gründen. Nach dem Fintech-Startup Numbrs kommt nun das Insuretech-Startup Knip: «Wir wollen der Versicherungsbranche, die der Bankenbranche in Bezug auf die Digitalisierung drei bis fünf Jahre hinterherhinkt, helfen, diese Schritte in die neue Welt zu machen», erklärt Just. EINE APP, DIE FRUST ABBAUT Policen, Prämien, Papierkrieg – so manch einer verschiebt die Auseinandersetzung mit den eigenen Versicherungen ebenso gerne auf den nächsten Tag, die nächste Woche oder den St. Nimmerleinstag, wie das Ausfüllen der Steuererklärung. Versicherungsmanagement ist kein Thema, das weite Kreise begeistert; das Vermitteln von Versicherungen kein Lifestyle-Produkt, das den Kunden emotional abholt – selbst wenn es als App daherkommt. Dennis Just ist sich dessen bewusst: Vor fünf Jahren zog er von Berlin nach Zürich; die Route führte durch den Schweizer Versicherungsdschungel. Der Grundgedanke und Mehrwert von Knip besteht gewissermassen darin, eine müh-

same und komplexe Sache für den Kunden zu vereinfachen. Es geht Just auch darum, Transparenz in den Markt zu bringen: «Ich glaube, Kunden verstehen Versicherungen deshalb nicht, weil die Versicherungen sich selber intransparent gemacht haben.» Dabei handle es sich im Grunde um ein sehr einfaches Produkt: «Es passiert etwas und jemand bezahlt mir, was kaputt gegangen ist.» DIE BERATUNG – CHATTEN STATT KÄFELEN Knip ist kostenlos und wird es auch bleiben: «Wir wollen das Geld nicht vom Kunden haben, sondern von den Versicherungen», erklärt Just. 60 Prozent der Schweizer Versicherungen haben bereits Verträge mit Knip. Von ihnen erhält das Unternehmen Abschlussund Bestandsprovisionen oder rund fünf bis zehn Prozent des jährlichen Prämienbeitrags des Kunden. Die Versicherungsexperten bei Knip arbeiten für ein Festgehalt, sind also nicht «auf einen Abschluss incentiviert». Damit der Kunde die App nach dem Download auch nutzen kann, muss er sich registrieren, angeben bei welchen Anbietern er versichert ist und ein Maklermandat unter-

trag, die zweite Komponente des Maklervertrags, erlaubt Knip, den Kunden zu beraten, sprich Angebote und Empfehlungen zu machen. Insgesamt gibt es sieben standardisierte Persönlichkeitsprofile, die mit einer Matrix von Versicherungen, die der Kunde haben sollte, abgeglichen werden. Das im letzten Sommer eingeführte Empfehlungsfeature teilt dem Kunden mit, wie er seinen Versicherungsschutz optimieren kann. So wird er automatisch benachrichtigt, wenn ihm eine Police fehlt oder ein Vertrag bald ausläuft. Mehr als 90 Prozent der Beratungen finden über Chat statt. Diese Form der Kundenbetreuung komme insbesondere bei der Zielgruppe der 20- bis 40-Jährigen gut an.

DIE KNIP AG – Anzahl Mitarbeitende: 110 (Mitarbeiterwachstum von rund 10 Personen monatlich) – Gegründet: September 2013 – Gründer: Dennis Just und Christina Kehl – Registrierte Kunden: mehr als 100 000, Aktive Nutzer: 18 000. – Prämienvolumen: 35 Millionen Franken

schreiben. Letzteres hat immer mal wieder zu Problemen geführt und Knip harsche Kritik eingebracht: «Fünf bis zehn Prozent der Kunden sind sich nicht ganz bewusst, was sie tun, wenn sie Knip herunterladen», erzählt Just und betont: «Du unterschreibst einen Vertrag, das ist eine ernste Sache und es geht auch um ernste Sachen: Schutz und Sicherheit.» Leisten die Kunden eine Unterschrift, erteilen sie Knip damit eine Vollmacht und einen Serviceauftrag. Die Vollmacht ermöglicht es Knip, die Policen des Kunden bei den Versicherungen anzufordern und nach Erhalt in die App einzupflegen. Durch die Übertragung des Brokermandats werden ältere Mandate mit anderen Versicherungsbrokern automatisch aufgelöst: «Wenn du Knip-Kunde bist, lässt du dich von uns voll betreuen, oder wir können es nicht machen.» Sind alle Daten vorhanden, beginnt Knip mit den Analysen: Auf Basis von Personendaten wie Alter, Wohnort, Policen etc. wird ein Kundenprofil erstellt: «Wir versuchen, aus den vorhandenen Daten sinnvolle Schlussfolgerungen zu ziehen und darauf basierend den Kunden zu beraten.» Der Service-Auf-

EINE ANGESPANNTE ZUSAMMENARBEIT Bei den anderen Marktteilnehmern gehen die Meinungen hingegen weit auseinander. Just spricht von einem «typischen Zyklus», der mit einer «Abtastphase» beginnt: «Am Anfang, wenn du nur eine Idee hast, belächeln dich alle, weil sie nicht glauben, dass das, was du tust, funktioniert.» Mit der Lancierung der App auf dem Markt öffnete sich eine Schere. Wie die einzelnen Versicherungen reagieren, hänge insbesondere davon ab, ob sie selbst über einen grossen Aussendienst verfügen: «Das eine Extrem ist die Haltung Angst und Kampf, auf der anderen Seite gibt es Versicherungen, die unbedingt und sofort eng mit Knip zusammenarbeiten wollen.» Auch ohne Vertrag sind die Versicherungen verpflichtet, Knip die Policen zur Verfügung zu stellen – doch selbst diese erste Ebene der Zusammenarbeit sei problembehaftet: «Sie legen uns teilweise Steine in den Weg, in dem sie die Policen ganz langsam schicken oder nicht mit uns kooperieren», klagt Just. Im Februar dieses Jahres kündete Helsana, die grösste Schweizer Krankenversicherung, ihre Zusammenarbeit mit Knip. Ein entsprechendes Kundenanschreiben der Helsana machte den Eklat öffentlich. Nun diskutieren die Anwälte – Streitpunkt ist die Kundenverifizierung: «Wir arbeiten an einer Lösung, dass am Ende beide Seiten zufrieden sind», so Just. In Deutschland sei die Kooperation mit den Versicherungen einfacher, weil noch andere Insuretechs im Markt sind. Gegenwind gibt es trotzdem: Ende Januar hat Dr. Helge Lach, Vorstandsmitglied der Deutschen Vermögensberatung AG, in einem Blogbeitrag die Beratungsqualität von Insuretechs in Zweifel gezogen und vor einem «digitalen Blindflug» gewarnt. Auch dieser Disput wurde öffentlich ausgetragen. Just wehrte sich mit einem offenen Brief, in dem er betonte, dass ein grosses Team von klassisch ausgebildeten Versicherungskaufleuten hinter der App stehe.

DIE SKALIERUNG – EIN SPRINT, KEIN MARATHON Den ersten Mitarbeiter stellten Dennis Just und Christina Kehl erst 2014 ein. Heute beschäftigt das Unternehmen bereits 110 Angestellte – jeden Monat kommen zehn dazu. Bei diesem rasanten Mitarbeiterwachstum die Kultur und Organisation zu halten, sei die schwierigste Herausforderung, so Just. Team und Vision seien im Moment denn auch noch die ausschlaggebenden Faktoren für die Investoren. Doch:«Das Geschäft und auch die Kennzahlen werden von Runde zu Runde wichtiger.» Im vergangenen Herbst erhielt das Startup die grösste Fintech-Finanzierung der Schweizer Geschichte: 15 Millionen Franken Risikokapital. Ein Teil dieser Rekordsumme floss in eine TV-Kampagne, welche in der Schweiz und in Deutschland über die Bildschirme flimmert. Mit spürbarem Effekt: «Immer, wenn wir einen Spot schalten, sehen wir einen Peak in der Download-Statistik», erzählt Just zufrieden. Einigermassen zufrieden ist Just auch mit dem Umsatz, profitabel sei Knip aber noch lange nicht. Ohne zusätzliche Marketing- und Technologiekosten liege die Gewinngrenze bei 15000 bis 20000 Kunden pro Land. Das rasante Wachstum gehe mit enormen Verlusten einher, könne sich langfristig aber trotzdem auszahlen: «Wir haben – vor allem in Deutschland – Wettbewerber, die kapitalseitig gut ausgestattet sind. Um unsere Position als Marktführer zu halten, müssen wir richtig Gas geben.» Die Unterschiede zur deutschen Konkurrenz seien klein: «Die Konkurrenzunternehmen sind zu einem Grossteil Klone von uns.» Eine nächste Finanzierungsrunde soll bereits Ende Jahr oder Anfang nächstes Jahr stattfinden. Just geht es nun darum, zu beweisen, dass Knip skalieren und das Geschäft nachhaltig aufbauen kann: «Die Skalierung ist das, was uns trägt. Ein Makler hat im Schnitt rund 500 Kunden. Wir müssen schauen, dass wir bis Ende Jahr 100000 haben, nur dann macht es Sinn, die notwendige und sehr kostspielige technologische Basis zu bauen.» Wachsen will Knip auch in die Fläche: «Wir haben sechs bis sieben Länder in Zentraleuropa auf der Karte. Nun müssen wir entscheiden, wo wir als erstes hingehen.» Auch an der politischen Front ist das Startup aktiv: Knip ist Gründungsmitglied des Vereins Swiss Finance Startups. Die Interessengemeinschaft zählt 100 Mitglieder, darunter auch grosse Namen wie die UBS oder Swisscom. Just benennt mit den «hohen Startup-Steuern» und der Schwierigkeit, «externe Knowhow-Träger ins Land zu holen», zwei Problemfelder, in denen der Verein versucht, politisch Einfluss zu nehmen. Darüber hinaus sei es eine Plattform, die Köpfe zusammenbringt und Knowhow-Austausch ermöglicht. Nr. 4 2016 | UnternehmerZeitung

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Hindernisse agil überwinden MITARBEITERAGILITÄT In Zeiten des Wandels zeichnet sich der ideale Mitarbeiter durch Lernfähigkeit und Beweglichkeit aus. Stefan Steger, Managing Director von Korn Ferry Schweiz, erklärt, was Agilität in Bezug auf Mitarbeitende bedeutet und wie diese gefördert werden kann. INTERVIEW I V A N A L E I S E D E R

as diesjährige Swiss Economic Forum widmet sich dem Thema «Agilität – Erfolgsfaktoren in Zeiten des Wandels». Einer der Experten auf diesem Gebiet ist Stefan Steger, Geschäftsführer von Korn Ferry Schweiz, dem grössten Personalberatungsunternehmen der Welt. Seit der Gründung 1969 hat das Unternehmen 2.5 Millionen Assessments durchgeführt und verfügt über einen entsprechend umfangreichen Pool an relevanten Daten zu den Themenkomplexen Leadership und Talent Consulting. Dem Thema Agilität beziehungsweise Lernfähigkeit bei Führungskräften hat Korn Ferry eigene Studien gewidmet.

Das Programmheft des Swiss Economic Forums beschreibt Agilität als «die Kunst, zum richtigen Zeitpunkt das Richtige zu tun». Was halten Sie von dieser Definition? STEFAN STEGER Das ist eine zeitgemässe Perspektive. Die Entscheidungsrelevanten Faktoren verändern sich schneller denn je. Die Maxime für den Erfolg lautet deshalb: Schnell denken, schnell umsetzen, aber stets solide in den Werten verankert sein. Welche Fähigkeiten sind in unserer schnelllebigen Zeit bei Mitarbeitenden besonders gefragt? Authentizität und Offenheit für andere Perspektiven. Ersteres wird immer wichtiger, denn nur von einem klaren Kern aus kann man zügig agieren. Dies erfordert natürlich eine stetige Selbstreflexion. Zur Offenheit für andere Perspektiven: Wer in die Schuhe von anderen schlüpfen kann und die Erkenntnisse mehrerer Disziplinen zusammenführt, erhält ein viel breiteres Spektrum an Lösungen als jemand, der eindimensional denkt und handelt. Inwiefern tragen Agilität und insbesondere die Lernfähigkeit (Learning Agility) zum Erfolg eines Unternehmens bei? Insofern als alle Aspekte von Entscheidungs42

UnternehmerZeitung | Nr. 4 2016

mit denen sie zum ersten Mal konfrontiert werden und somit nicht auf bereits gemachte Erfahrungen zurückgreifen können, sehr effektiv. Was können Unternehmen tun, um die Mitarbeitenden entsprechend zu fördern? Das beginnt mit grosser Klarheit über das Profil und die Kompetenzen eines Mitarbeiters. Dabei ist der Mensch in seiner Ganzheit zu berücksichtigen: Neben den beruflichen Erfahrungen und Kompetenzen sind auch die persönliche Motivation und Verhaltenszüge zu berücksichtigen. Ausgehend von dieser Analyse sollte man dann an der Eindeutigkeit der Zielsetzungen und dem Ausbau der Stärken arbeiten. ZUR PERSON Stefan Steger ist seit 2010 Managing Director von Korn Ferry Schweiz. Der gebürtige Österreicher war zuvor zehn Jahre beim Executive Search-Unternehmen Heidrick & Struggles tätig, unter anderem als Managing Partner für Zentral- und Osteuropa. Steger hat in Rechtswissenschaften doktoriert und an der IMD Lausanne einen MBA erworben. Er ist verheiratet und Vater zweier Kinder.

und Handlungsszenarien besser erfasst werden können. Insbesondere künftige Trends, neue Ideen und innovative Herangehensweisen profitieren davon. Wie können Mitarbeitende mit hoher Agilität und generell hohem Potenzial identifiziert werden? Agile Mitarbeitende zeichnen sich durch eine hohe Lernfähigkeit aus. Dazu gehört neben der kognitiven Kompetenz vor allem die Fähigkeit, mit unterschiedlichen Menschen zusammenarbeiten zu können und mit einem sich verändernden Umfeld zurechtzukommen. Mitarbeitende mit diesen Eigenschaften sind vor allem auch in Situationen,

Inwiefern wirken sich Digitalisierung und die zunehmende Vernetzung auf die Anforderungen an Mitarbeitende aus? Massiv. Allerdings ist es wichtig, dass jeder Fall, industriell wie funktional, im Detail durchdacht wird. Die Digitalisierung kann für jeden etwas anderes bedeuten, sie hat jedoch für alle spürbare Veränderungen zur Folge. Digitale Affinität, also Verständnis und Begeisterung für Technologien und deren neuartige Verknüpfung, ist heute eine zwingende Voraussetzung für den persönlichen und unternehmerischen Erfolg. Agilität ist auch für Unternehmen als Ganzes ein wichtiger Erfolgsfaktor. Können Sie Beispiele von besonders agilen Unternehmen nennen? Sie finden Beispiele in allen Branchen, von den vermeintlich schnellen im Technologieumfeld bis hin zu sehr traditionellen Industrien. Vor kurzem habe ich mich mit dem Vorstand eines weltweit führenden Frachtunternehmens ausgetauscht. Dort ist man dabei, die Standards für die Branche neu zu definieren, vor allem die gesamte Kundeninteraktion. Häufig sind solche Vorstösse von einzelnen Personen mit Weitblick und Durchsetzungskraft abhängig.

Welches sind die Kernelemente moderner, zeitgemässer Unternehmensführung? Hierzu könnte man ganze Bücher füllen. Ausgangspunkt ist meines Erachtens aber immer eine ernsthaft definierte und äusserst konsequent umgesetzte Wertelandschaft als Basis der Unternehmenskultur. Den entscheidenden Unterschied machen dabei Unternehmen, welche diese Werte vorbildlich vorleben. Zentrale Werte sind aus meiner Sicht Respekt, Optimismus und Wertetreue. Wer diese Werte vorlebt und den Mitarbeitenden weitergibt, schafft eine solide Basis für ein langfristig erfolgreiches Wirken. Wie könnte eine konkrete Umsetzung des Agilitätskonzepts im Unternehmenskontext aussehen? Im Kern geht es darum, die organisationalen und kulturellen Voraussetzungen zu schaffen, dass unternehmerisches Denken und Handeln auf allen Stufen ermöglicht und begünstigt wird. Entscheidend dabei ist, dass Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten stimmig sind. Dies sollte meiner Meinung nach nicht nur top-down, sondern unter aktivem Einbezug der Mitarbeitenden geschehen. Gerade die jüngeren Generationen legen grossen Wert darauf, dass sie in einem für sie stimmigen Umfeld, in dem Vertrauen und Verbindlichkeit vorherrschen, arbeiten können. Wie verbreitet ist dieser «Agilitätsansatz» in der hiesigen Firmenlandschaft? Mein Eindruck ist, dass der Gedanke sehr stark aufgenommen wird. Das ist auch notwendig, denn es gibt immer mehr agile Startups, die Grossunternehmen in ihren Kernkompetenzen angreifen. Wenn sie sich nicht intensiv mit dem Thema Agilität beschäftigen, drohen sie, – das Wortspiel sei erlaubt – früher oder später UBERfahren zu werden. Wie lebt Korn Ferry als Unternehmen Agilität? Offenheit für Wandel ist bei uns sehr stark gefordert. Wir sind dabei, unser Geschäft in ein völlig neues Format zu bringen. Dies bedingt, dass sich Mitarbeitende rasch auf neue Rollenbilder, neue Märkte und veränderte Abläufe einstellen. Wer diese Offenheit im Geiste mitbringt und kultiviert, dem stehen alle Türen offen. Die Agilität ist kein Konzept, das aus der Praxis heraus entstanden ist. Wo stellen Sie Schwierigkeiten bei der Umsetzung fest? Das ist letztlich eine Frage der gelebten Führung. Drei Führungsgrundsätze scheinen mir hier wichtig, um Agilität in einem Unternehmen um- und durchsetzen zu können: Chancenorientierung, positives Denken und stärkenorientierter Einsatz der Mitarbeitenden.

Agile Mitarbeitende zeichnen sich aus durch ihre Offenheit und Lernfähigkeit sowie ihre Fähigkeit, mit unterschiedlichen Menschen zusammenarbeiten zu können. Dem sich ständig verändernden Umfeld passen sie sich rasch an und meistern so jede neue Aufgabe, die sich ihnen in den Weg stellt. Bild: Depositphotos.com/jingaiping

Nr. 4 2016 | UnternehmerZeitung

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Einkaufsbummel im Ausland TRANSAKTIONEN Das Jahr 2015 wurde global von einer Rekordzahl von Übernahmen und Fusionen geprägt – allerdings unter stark rückläuﬁger Beteiligung von Schweizer KMU. Das aktuelle Umfeld könnte aber zu einer Dynamisierung der Schweizer M&AAktivitäten führen, vor allem durch Zukäufe im Ausland. TEXT A N D R E A S P O E L L E N U N D P I E R R I K R O Y

Die Digitalisierung, der globale Wettbewerb und das Zusammenwachsen der Absatzmärkte führen dazu, dass sich Schweizer KMU vermehrt in Akquisitionen engagieren.

ie M&A-Aktivität ist – vergleichbar mit dem Aktienmarkt – ein bedeutender Indikator des Gesundheitsstatus einer Volkswirtschaft. Im letzten Jahr haben die M&A-Aktivitäten in der Schweiz sowohl zahlen- als auch wertmässig abgenommen. Gemäss der halbjährlichen M&A-Studie von Deloitte zu Schweizer KMU spiegelt sich dieser Trend auf dem Markt für kleine und mittelständische Unternehmen wider. In diesem Segment fanden 2015 insgesamt 176 Transaktionen statt – gegenüber 216 Transaktionen im Vorjahr –, was einem Rückgang von 19 Prozent entspricht. RÜCKGANG VON INBOUND-TRANSKATIONEN Betrachtet man die Transaktionen, bei denen ausländische Investoren Schweizer Unternehmen erwerben – sogenannte Inbound-Transaktionen, und jene, bei denen umgekehrt inländische Investoren Unternehmen im Ausland erwerben – Outbound-Transaktionen – separat, sticht insbesondere der Rückgang von 41 Prozent im Inbound-Segment heraus. Während im abgelaufenen Jahr viele Volkswirtschaften, beispielsweise Deutschland, einen Anstieg von Transaktionen mit ausländischer Beteili-

UnternehmerZeitung | Nr. 4 2016

gung verzeichneten, ging der entsprechende Wert in der Schweiz markant zurück. Diese negative Entwicklung wurde insbesondere durch die Aufhebung des Euro-Mindestkurses verursacht. Die hiesigen Unternehmen wurden für potentielle ausländische Käufer mit einem Schlag sehr teuer. Schweizer KMU mit einem hohen Absatz im Euroraum kämpfen seither mit rückläufigen Umsätzen und Margen, was sich wiederum negativ auf die Verkaufsbereitschaft der Unternehmenseigentümer auswirkt. Private Equity-Investoren, die ein Unternehmen üblicherweise nach einer Halteperiode von vier bis sechs Jahren wieder verkaufen wollen, fürchten die möglichen negativen Währungskurseffekte au auf den Exit-Verkaufspreis. STABILES NIVEAU DER OUTBOUND-AKTIVITÄTEN Interessant ist auch das relativ stabil gebliebene Niveau der Outbound-Aktivitäten von Schweizer KMU. Diese gingen im Vergleich zum Vorjahr um zwei Prozent zurück. Hierbei könnte es sich lediglich um ein temporäres, durch die Frankenstärke verursachtes Ereignis handeln. Möglicherweise zeigt das hohe Outbound-Transaktionsvolumen im KMU-Segment einen Trend für die kommenden Jahre an. Bereits zuvor zeichnete sich

bei Schweizer KMU eine Neuausrichtung der Akquisitionsstrategie ab, deren Entwicklung durch den Währungseffekt allenfalls beschleunigt wurde. TREND ZU ANORGANISCHEM WACHSTUM Die vergleichsweise konservativen, risikoaversen Schweizer Unternehmer brechen zunehmend mit der fast schon historischen Unternehmensstrategie des organischen Wachstums. Stattdessen engagieren sie sich vermehrt in Akquisitionen, die neben Chancen immer auch Risiken mit sich bringen. Der globale Wettbewerb, die fortlaufende Digitalisierung, das Zusammenwachsen der globalen Beschaffungs- und Absatzmärkte sowie der weltweite Kostenwettbewerb tragen massgeblich zu dieser Entwicklung bei. Sie führen dazu, dass Schweizer KMU einen steigenden Umsatzanteil in den EU-Nachbarländern – traditionell die wichtigsten Handelspartner – aber auch in weiter entfernten Regionen wie den USA, Lateinamerika oder Asien erwirtschaften. Dort sind sie vermehrt mit Tochtergesellschaften respektive mit zugekauften Vertriebs- oder Produktionsgesellschaften präsent. Dabei stellt sich dem Unternehmen bei einem Markteintritt oder einer Steigerung

erfahrung. Sie sind auf die Unterstützung durch externe Berater angewiesen, da sie häufig nicht über eine interne M&A- oder Rechtsabteilung verfügen. Bei Akquisitionen in Übersee, insbesondere in Asien und Lateinamerika, sind kulturelle Besonderheiten wie das lokale Rechnungswesen und die Qualität der Finanzabschlüsse wesentliche Faktoren. Dafür fehlen Schweizer KMU, die vorwiegend in westlichen Industrienationen tätig sind, meistens das spezifische Wissen und die notwendige Erfahrung.

ENTWICKLUNG DER ANZAHL TRANSAKTIONEN SEIT 2013 250 231 200

216

46 55

150 105

176 54

Outbound

Inland

Inbound

100

50 74

0 2013

2014

2015 Grafikquelle: Deloitte/ Bildquelle: Depositphotos.com/faithie

des Marktanteils immer die «Make or Buy»Frage. Der Anstieg der Outbound-Transaktionen von KMU belegt, dass der Erwerb eines lokalen Unternehmens präferiert wird. Gründe dafür sind: GEOGRAPHISCHE DIVERSIFIKATION: Sie reduziert die Abhängigkeit von europäischen Absatzmärkten, die weiterhin durch strukturelle Probleme und geringes Wachstum gekennzeichnet sind. Auch die negativen Effekte des Euro-Wechselkurses können ausgeglichen und die Volatilität des Geschäftsmodells reduziert werden. ERWERB VON NEUEN TECHNOLOGIEN UND PRODUKTEN, DIE DAS PRODUKTPORTFOLIO KOMPLETTIEREN:

Neue Märkte bedingen oftmals die Anpassung des Produktportfolios an die länderspezifischen Kundenbedürfnisse. Langfristig können neue Produkte den Fortbestand des KMU sichern. REDUKTION DER OPERATIVEN KOSTEN: Durch die Verlagerung der Produktionskapazitäten in Länder mit Standortvorteilen, zum Beispiel niedrigere Lohn-, Energie- und Finanzierungkosten oder auch eine unternehmerfreundliche Gesetzgebung, können die Kosten gesenkt werden. Anders als beim Outsourcing-Modell bleibt bei einer Akquisition das Produktionswissen im Unternehmen.

SCHAFFUNG NEUER ANREIZE: Durch die Interna-

tionalisierung des KMU steigt zudem seine Attraktivität für strategische und institutionelle Investoren, was die Unternehmensnachfolge erleichtern kann. MÖGLICHE RISIKEN VON OUTBOUND-TRANSAKTIONEN Den positiven Effekten aus Akquisitionen stehen aber auch Risiken gegenüber. Risikoaverse KMU gewichteten diese in der Vergangenheit häufig höher als die Chancen. Deshalb können viele kleine und mittelgrosse Unternehmen nicht auf einen internen M&A-Erfahrungspool zurückgreifen. Gleichzeitig erhöht eine Akquisition im Ausland die Komplexität der Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens und erschwert dessen Steuerung. Zudem sind die finanziellen Mittel und Rücklagen von KMU begrenzt und das Scheitern einer Transaktion kann das Unternehmen in eine existenzielle Schieflage bringen. Mehrheitlich führen Akquisitionen nicht zu dem erwarteten Erfolg. Die Ursachen dafür sind vielfältig – so waren beispielsweise die Synergieerwartungen oder der Kaufpreis zu hoch. KMU verfügen selten über eigene Transaktions- und Integrations-

M&A-AFFINITÄT DER KMU NIMMT ZU Ähnlich wie Grossunternehmen werden KMU in Zukunft als professionelle Käufer auftreten und regelmässig Transaktionen durchführen. Damit wird der M&A-Erfahrungsschatz steigen und mitunter eine M&A-Abteilung institutionalisiert. In der Folge wird die Risikoneigung der Eigentümer vermutlich weiter zunehmen, was wiederum das Outbound-Transaktionsvolumen weiter ansteigen lassen dürfte. In ihrer stärksten Ausprägung kann diese Entwicklung dazu führen, dass Wettbewerber von Schweizer KMU diese Entwicklung beobachten und anorganisches Wachstum in ihre Unternehmensstrategie aufnehmen. Voraussetzung für eine erfolgreiche anorganische Wachstumsstrategie ist eine fundierte Analyse der Akquisitionsziele, eine detaillierte Prüfung des zu akquirierenden Unternehmens sowie eine professionell durchgeführte Integration in die bestehende Organisation. Insbesondere beim Kauf von Unternehmen aus dem «New Economy»-Sektor ist eine umfassende Transaktionsprüfung massgebend für den langfristigen Erfolg der Akquisition.

ZU DEN AUTOREN

Andreas Poellen ist Direktor in der Financial Advisory Practice von Deloitte in Zürich. Sein Fokus liegt auf grenzüberschreitenden M&A-Projekten sowie Fundraising-Transaktionen. Pierrik Roy ist ebenfalls Direktor in der Financial Advisory Practice von Deloitte am Genfer Standort. Er leitet die halbjährliche Studie zu den M&A-Aktivitäten von Schweizer KMU.

Nr. 4 2016 | UnternehmerZeitung

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Pakt für klare Verhältnisse AKTIONÄRBINDUNGSVERTRÄGE Die Rechte der Aktionäre richten sich nach dem Kapitaleinsatz, die Pﬂichten sind rein ﬁnanzieller Natur. Die gesetzlichen Möglichkeiten einer personenbezogenen Ausgestaltung sind beschränkt. Aktionärbindungsverträge können diese aktienrechtliche Ordnung ergänzen. TEXT S T E F A N I E M E I E R - G U B S E R

TYPISCHE INHALTE EINES AKTIONÄRBINDUNGSVERTRAGS STIMMRECHTSBINDUNGEN bilden oftmals das Kernstück von Aktionärbindungsverträgen. Die ABV-Vertragsparteien verpflichten sich dabei, ihre Stimmrechte an der Generalversammlung einheitlich und in einem bestimmten Sinn auszuüben. VORKEHRUNGEN FÜR PATTSITUATIONEN empfehlen sich bei ausgeglichen Kräfteverhältnissen im Verwaltungsrat oder in der Generalversammlung, so zum Beispiel bei einer Zweipersonen-Aktiengesellschaft oder wenn mehrere Familienstämme mit gleichen Beteiligungsverhältnissen im Spiel sind. Auf diese Weise wird die Handlungsfähigkeit der Aktiengesellschaft im Ernstfall nicht gefährdet. EIN RECHT AUF EINEN VR-SITZ haben gemäss Aktienrecht nur die einzelnen Aktionärskategorien. Mit Aktionärbindungsverträgen kann dieses Recht auch einzelnen Aktionärsgruppen wie beispielsweise Familienzweigen eingeräumt werden. Sinnvollerweise sieht die entsprechende ABV-Klausel auch die damit verbundene Funktion und Zeichnungsberechtigung vor. VORKAUFSRECHTE räumen den ABV-Parteien

das Recht ein, bei einem Übergang der Aktien an einen Dritten innerhalb einer bestimmten Frist ein limitiertes oder unlimitiertes Vorkaufsrecht auszuüben. Zentral ist bei diesen Regelungen, dass genau festgelegt wird, wann der Vorkaufsfall eintritt (Verkauf, Ehescheidung, Tod). TREUEPFLICHTEN UND KONKURRENZVERBOTE der Aktionäre gegenüber der Gesellschaft oder gegenüber Mitaktionären kennt das Aktienrecht nicht – im Gegensatz zum GmbH-Recht beispielsweise. Je nach Situation und Eignerstruktur der Gesellschaft empfiehlt sich eine entsprechende vertragliche Verpflichtung. EINE KONVENTIONALSTRAFE ist eine Vertragsstrafe. Diejenige Partei, die den Vertrag verletzt, ist zur Leistung der vertraglich definierten Konventionalstrafe verpflichtet. Die Gegenpartei muss nur die Vertragsverletzung beweisen. Eine sorgfältige Redaktion der entsprechenden Klausel ist wichtig, damit sich die vertragsverletzende Partei nicht mit einer einmaligen Leistung aus dem Vertrag befreien kann.

Aktionärbindungsverträge sind in der Praxis aus Beweisgründen schriftlich abgefasst und enthalten zum Beispiel Regelungen zu den Beteiligungsverhältnissen.

ktionärbindungsverträge (ABV) sind Verträge, welche die Parteien aufgrund der Vertragsfreiheit innerhalb der rechtlichen Schranken frei vereinbaren können. Sie entfalten ihre Wirkung ausschliesslich zwischen den ABV-Parteien selber. Stimmt der vertraglich gebundene Aktionär beispielsweise an der Generalversammlung entgegen der vertraglich vereinbarten Pflicht ab, begeht er zwar eine Vertragsverletzung, die Stimmabgabe bleibt jedoch gültig. Rechte und Pflichten aus dem Aktionärbindungsvertrag gehen nicht automatisch auf den Erwerber der Aktien über. Aktionärbindungsverträge können ausschliesslich oder vermischt sowohl schuldrechtliche als auch gesellschaftsrechtliche Merkmale aufweisen. Sofern keine gesetzlichen Formvorschriften vorliegen – 46

UnternehmerZeitung | Nr. 4 2016

wie beispielsweise bei erbrechtlichen Regelungen – können Aktionärbindungsverträge formfrei abgeschlossen werden. In der Praxis sind sie allein schon aus Beweisgründen regelmässig schriftlich abgefasst. Die Gründe für den Abschluss eines Aktionärbindungsvertrags und damit auch die ABV-Inhalte sind äusserst vielfältig. Immer jedoch soll die kapitalbezogene Ausgestaltung der Aktiengesellschaft durch mindestens ein personenbezogenes Element ergänzt werden. Typische Inhalte von Aktionärbindungsverträgen sind mitunter Regelungen der Beteiligungsverhältnisse, Stimmrechtsbindungen, Erweiterung der Aktionärsrechte und –pflichten wie zum Beispiel Nachschusspflichten, Erwerbsberechtigungen, Verfügungsbeschränkungen, Haftungsübernahmen, Gewinnverteilungsregeln oder

Bild: Depositphotos.com/Melpomene

Familienregelungen wie beispielsweise die Nachfolge. Häufig empfehlen sich sodann Klauseln über Konventionalstrafen, das anwendbare Recht, Rechtsnachfolgen, Gerichtsstände oder Schiedsgerichtsvereinbarungen.

DIE AUTORIN

Stefanie Meier-Gubser ist Geschäftsführerin des Schweizerischen Instituts für Verwaltungsräte und Geschäftsleitungsmitglieder (sivg).

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CH-ina – CH-allenge? AUSLÄNDISCHE DIREKTINVESTITIONEN Es scheint, als würde sich China klammheimlich Schweizer Industrieperlen unter den Nagel reissen. Die Ankündigung des beabsichtigten Kaufs der Syngenta durch ChemChina schreckte die Öffentlichkeit auf und machte das Thema zu einem Presseereignis. Dabei sind M&A-Transaktionen nichts Aussergewöhnliches. Ist CH-ina eine grössere CH-allenge als CH-USA oder CH-EU? TEXT C H R I S T O P H H I L B E R

enn Schweizer Konzerlöste, entpuppte sich im Rückblick als ne ausländische Firmen betriebs- und volkswirtschaftlich notkaufen, erscheint die wendiger und sogar sehr guter Deal. Meldung als RandnoExperten sagen, dass beide Firmen tiz, ausser die Börse reagiert unüblich alleine nicht überlebt hätten. STARTUP: Nach dem Vorbild des Silicon stark, oder der Schweizer KaufinteresValley eine brillante Idee: In einem sent wird von einem grösseren auslänkleinen Team ein Produkt zur Markdischen Konzern beim Kauf ausgestotreife bringen, das Unternehmen mit chen. Wenn ausländische Investoren glaubwürdigen Plänen trotz Verlusin der Schweiz einkaufen, sind Werkten verkaufen und damit die nächste platz, Arbeitnehmer, Sublieferanten, Idee finanzieren. Diese Option ist wohl Steuern usw. betroffen, denn das gerät schlauen Pionieren vorbehalten. in Gefahr, wegzufallen. GUT VERKAUFEN: Wenn die Marktlogik – Die Ankündigung der Übernahme sprich die Konkurrenzsituation, makder Syngenta durch ChemChina beroökonomische Entwicklungen und schäftigte die Presse überregional, glich das eigene finanzielle Potential – darauf doch die Vorgeschichte dieser Transhinsteuert, dass ein Alleingang exisaktion einem Krimi. Wäre nicht ein Chinas Aufstieg zum globalen Player im M&A-Geschäft ist auch in der tenzgefährdend wird, macht wohl eine amerikanischer oder deutscher KäuSchweiz spürbar und wird häufig mit Misstrauen beäugt. Bildquelle: zVg smarte Verhandlungsführung mit Konfer besser beziehungsweise weniger kurrenten Sinn. gefährlich gewesen als der chinesische AUFGEBEN: Nach verpassten Chancen Mitarbeitende entlassen, Lichter Staat? Man ist sich uneins: Einerseits traut man den Chinesen irgendlöschen, heimgehen – das ist wohl die schlimmste Option. wie nicht so richtig, andererseits zeigen Beispiele von Übernahmen durch westliche Firmen, dass ein Kahlschlag oder eine Verödung des FAZIT Firmensubstrats auch bei diesen nicht ausgeschlossen sind, wie das Eine Stärke der Schweiz ist die pragmatische Lösungsorientierung. Beispiel Alstom jüngst zeigte. In der Wirtschaft schnell, in der Politik prozessbedingt etwas langsaEine von P-Connect durchgeführte, nicht repräsentative Umframer, aber trotzdem mehrheitsfähig und (vorläufig) wohlstandserhalge* unter Verwaltungsräten ergab, dass nur 13 Prozent die Übertend. Setzen wir im CH-allenge mit CH-ina unsere Erfahrungen mit nahme durch einen chinesischen Investor als einen «guten Deal» CH-USA und CH-EU gewinnbringend ein. betrachten. 56 Prozent würden nur nach China verkaufen, wenn keine ähnliche Alternative bestünde. Die verbleibenden, stattlichen * www.p-connect.ch/neuigkeiten 31 Prozent würden China als Käufer ausschliessen. Fazit: 87 Prozent der befragten Verwaltungsräte sind der Meinung, dass ein Deal mit CHRISTOPH HILBER einem chinesischen Investor kein guter Deal wäre. OPTIONEN? Einfach aufgeben und interessante Potentiale ignorieren? Das muss nicht sein: STARK BLEIBEN, STÄRKER WERDEN: Selber zum «Hunter» und mit ausländischen Zukäufen unkäuflich werden. Nestlé ist es gelungen, Swissair ist dabei leider verschwunden. SICH IN DER SCHWEIZ VERBINDEN: Vor 20 Jahren fusionierten Ciba und Sandoz und bildeten die Novartis. Was bei vielen einen Schock aus-

Der Autor ist Betriebswirtschafter und seit 8 Jahren Headhunter mit seiner eigenen Firma P-Connect Executive Search & Recruiting mit Fokus auf Industrie (MEM), Informatik, Telekom und Positionen VR, GL/Kader www.p-connect.ch/neuigkeiten und Spezialisten. Vorgängig war er in leitenden Linienfunktionen bei NCR/AT&T, diAx und Siemens.

Nr. 4 2016 | UnternehmerZeitung

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Made in Switzerland? PRODUKTIONSSTANDORT SCHWEIZ Die Reise der Swissness-Gesetzgebung begann im Jahr 2006. Lang wurde debattiert und beraten, zuletzt über vier Ausführungsverordnungen. Für Industrieprodukte gibt es ab dem 1. Januar 2017 besondere Vorgaben zu beachten. TEXT C H A S P E R K A M E R

in Produkt, welches nur in der Schweiz verpackt wird, erfüllt die Erwartungen an das Qualitätsmerkmal «swiss made» nicht. Auch Forschung und Entwicklung oder die Durchführung des Prüfungsprozesses in der Schweiz lassen ein Industrieprodukt nicht schweizerisch werden. Entscheidend ist, dass der wesentliche Fabrikationsschritt, die Produktion – Herstellung, Konstruktion und Zusammensetzung des Produkts – in der Schweiz stattfindet. Neben dieser gibt es noch weitere Vorgaben für Industrieprodukte, welche nach dem 1. Januar 2017 hergestellt wurden, zu beachten. Für früher hergestellte Produkte gewährt das neue Recht eine Lageraufbrauchsfrist bis zum 31. Dezember 2018. 60 PROZENT HERSTELLUNGSKOSTEN IN DER SCHWEIZ Ein zweites, komplexeres Erfordernis ist die Schwelle von 60 Prozent inländischen Herstellungskosten. Über 60 Prozent der Herstellungskosten müssen in der Schweiz anfallen, damit das Produkt mit einem Herkunftshinweis auf die Schweiz versehen und beworben werden darf. Angeknüpft wird dabei an die tatsächlich anfallenden Kosten, sprich an die effektiven Zahlungsströme. Klar ist auch: Verpackungs- und Transportkosten, Verwaltungs- und Vertriebskosten sowie Marketing- und Servicekosten sind nicht Teil der Herstellungskosten. Berücksichtigt werden drei Arten von Herstellungskosten: Forschungs- und Entwicklungskosten, Materialkosten sowie Fertigungskosten. Forschungs- und Entwicklungskosten dürfen nach dem üblichen Abschreibungszeitraum weiter zu den Herstellungskosten gerechnet werden. MATERIAL- UND FERTIGUNGSKOSTEN Bei der Berücksichtigung der Materialkosten muss zwischen den Kosten für schweizerische Materialien und jenen für nicht schwei48

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Bild: zVg

zerische Materialien unterschieden werden. Bei den Materialkosten wird zwischen den Materialeinzelkosten und den Materialgemeinkosten unterschieden. Materialeinzelkosten beinhalten Kosten für Rohmaterialien, Hilfsstoffe und Halbfabrikate, welche direkt auf die Produkte umgelegt werden können. Die Materialgemeinkosten dürfen nach einem sachlich begründbaren Schlüssel zu den Herstellungskosten hinzugerechnet werden. Nur die in der Schweiz tatsächlich anfallenden Fertigungskosten können den inländischen Herstellungskosten angerechnet werden. Dazu zählen Löhne, Lohnnebenkosten, maschinenabhängige Fertigungskosten, sonstige Fertigungskosten sowie Kosten für gesetzlich vorgeschriebene oder branchenweit nachweislich einheitlich geregelte Qualitätssicherungen und Zertifizierungen. Kosten für individuelle, freiwillige Zertifizierungen, zum Beispiel für Marketingzwecke, können nicht zu den Fertigungskosten gerechnet werden. Wer ein industrielles Produkt als «swiss made» oder unter Verwendung des Schweizerkreuzes auslobt, trägt die Beweislast, dass er hierzu berechtigt ist. Wer den Beweis vorprozessual nicht antritt, läuft Gefahr, angezeigt oder zivilrechtlich belangt zu werden. Hiergegen helfen produktespezifische Kalkulationsdossiers, welche die Herstellungskosten belegen.

PROZESSFLUT UND STRAFANZEIGEN? Klarer geregelt und erweitert wurde die Klageberechtigung von Verbänden, Konsumentenschutzorganisationen und Behörden. Neu können diese und das IGE zivilrechtliche Klagen einleiten. Da die vorsätzliche Verwendung einer unzutreffenden Herkunftsangabe strafbar wird, genügen Strafanzeigen, um Strafverfahren ins Rollen zu bringen. Unternehmen, welche in die Produktion in der Schweiz investiert haben sowie Konsumentenschutzorganisatoren werden an der Durchsetzung des neuen Rechts interessiert sein und entsprechend Strafanzeigen oder Zivilklagen einreichen.

DER AUTOR Rechtsanwalt Chasper Kamer, LL.M., ist Partner bei der Wirtschaftsanwaltskanzlei RUOSS VÖGELE in Zürich. Er berät Unternehmen und Unternehmer in Bereichen des Gesellschaftsund Handelsrechts sowie beim Schutz von Immaterialgütern. Chasper Kamer ist auch prozessierend tätig. kamer@ruossvoegele.ch www.ruossvoegele.ch

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Wer einen übersteigerten Eigenanspruch an den Tag legt, für andere mit- oder vordenkt und Aufgaben oft selbst erledigt, statt sie zu delegieren, gerät zwangsläufig in einen Strudel...

Kontrolle gut, Vertrauen besser FÜHRUNGSVERZICHT Viele Führungskräfte tun sich schwer damit, Verantwortung abzugeben. Die Alternative zur weit verbreiteten Kontrollsucht heisst: zutrauen, loslassen und experimentieren. TEXT H A N S A . W Ü T H R I C H

«C

aesar schlug die Gallier. Hatte er nicht wenigstens einen Koch bei sich?» Dieses Zitat von Bertolt Brecht veranschaulicht ein in unserer Gesellschaft weitverbreitetes Phänomen – die Personifizierung von Erfolgen. Wir lesen in der Wirtschaftspresse, dass es dem Vorsitzenden der Geschäftsleitung gelungen ist, den Unternehmenswert markant zu steigern, oder dass die Überwindung einer Krise allein dem Sanierer zu verdanken ist. In grotesk anmutender Art sprechen wir Einzelpersonen, insbesondere aber Führungskräften, überhöhte Fähigkeiten zu. Das Ergebnis dieser Tendenz ist eine trügerische Kompetenzillusion. Alleswisser blockieren das Mitdenken, monopolisieren Entscheidungen und verhindern echte Dialoge. Sie «entantwortlichen» ihre Mitarbeitenden und provozieren ein Klima der Problemrückdelegation. Die wertvolle Intelligenz der Direktbetroffenen bleibt ungenutzt und die Qualität von Entscheidungen leidet. Der Narzissmus und das Machtstreben mancher Führungskräfte stellen plausible Erklärungen für die Ausbreitung dieser folgenreichen Kompetenzillusion dar. Unsere Erfahrungen zeigen, dass sich die Welterklärer und omnikompetenten Silberrücken mit ihrer vorlauten Art glücklicherweise oft selbst entlarven. VORSICHT VOR DER KOMPETENZFALLE Überraschend ist die Beobachtung, dass auch positive Persönlichkeitsmerkmale, wie 50

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ein ausgeprägtes Pflichtgefühl, ein hohes Verantwortungsbewusstsein und eine starke Identifikation mit dem eigenen Tun, fatalerweise dazu führen können, dass Führungskräfte ungewollt in die Kompetenzfalle tappen und sich der Gefahr der Selbstausbeutung aussetzen. Das nachfolgende persönliche Erlebnis illustriert dies: In einem einfachen, schmucklosen Büro sitze ich Frau Dr. B. gegenüber. Sie leitet eine grosse Dienststelle in der öffentlichen Verwaltung. Die vor drei Jahren initialisierte Reorganisation ist abgeschlossen und langsam kehrt Ruhe in die Organisation zurück. Monatlich verabreden wir uns zu einem Coaching Gespräch. Als Vorbereitung zum Treffen habe ich Frau Dr. B. gebeten, über ihr aktuelles Empfinden und ihren Beitrag als Führungskraft in Ruhe nachzudenken. In gewohnt sorgfältiger Art hat Frau Dr. B. ihre Antworten dokumentiert und mir diese im Gespräch ausführlich erläutert. Ein paar Schlüsselbotschaften blieben mir in Erinnerung: «Ich fühle mich unausgeglichen, gehetzt und rastlos, oft auch überfordert. Die hohen Erwartungen an mich selbst führen leider nicht selten dazu, dass ich nicht delegieren kann und immer wieder für andere mitdenke. Eigentlich führe ich gar nicht.» In diesem Beispiel erkennen wir eine andere Form der Kompetenzillusion. Sie resultiert aus einem übersteigerten Eigenanspruch und führt nicht selten zur gefährlichen Selbstausbeutung. So zeichnet sich

Frau Dr. B. durch ein ausgeprägtes Pflichtgefühl und hohes Verantwortungsbewusstsein aus. Sie identifiziert sich sehr stark mit ihrer Funktion und den damit verbundenen Aufgaben und unterliegt einem ehrgeizigen Selbstanspruch. Dies führt tendenziell dazu, dass sie für andere mit- und vordenkt, Aufgaben oft selbst erledigt, sich im Mikromanagement verliert und primär über Antworten führt. Als Folge resultiert zwangsläufig ein chronischer Zeitmangel. Die so wichtige Zeit zum Nachdenken fehlt ihr ebenso wie die Momente für die persönliche Regeneration und die Pflege des Privatlebens. ZUR EIGENEN FEHLBARKEIT STEHEN Unterstellen wir, dass die «lauten» Alleswisser früher oder später vom Umfeld entlarvt werden, so bleibt die Frage, wie die vielen «stillen» verantwortungsbewussten Persönlichkeiten dem hohen Eigenanspruch widerstehen und die zugedachte Expertenrolle abstreifen können. Kann man Autorität ausüben, indem man die eigene Fehlbarkeit akzeptiert und zugibt? Ist diese Form der Demaskierung überhaupt zumutbar? Nachfolgendes Beispiel zeigt, wie befreiend es für den Direktbetroffenen und sein unmittelbares Umfeld sein kann, gerade dies mit aller Konsequenz zu tun. Im Rahmen einer Experimentbegleitung lernen wir Herrn W. kennen. Er ist seit zwölf Jahren bei einem deutschen Automobilhersteller tätig. In einem Gespräch erfahren wir, dass Herr W. sich in seiner dritten Führungs-

...der Selbstausbeutung.

Bild: Depositphotos.com/Nomadsoul1

funktion als fachfremder Exot wahrnimmt. Auf die Frage, wie er als Fachfremder seiner Führungsverantwortung dennoch gerecht werden könne, sagt uns der Mittvierziger: «Mit meinen Mitarbeitenden versuche ich stets in Beziehung zu sein. Ich führe über Fragen und fokussiere meine Tätigkeit auf das Gestalten von günstigen Rahmenbedingungen. Dies wird von den Mitarbeitenden geschätzt und bis heute wurden meine fehlenden Fachkenntnisse nicht ausgenutzt. Im Gegenteil, das grosse Vertrauen, welches ich entgegenbringen muss, führt dazu, dass ich immer wieder vom Pflichtbewusstsein und von der Fähigkeit zur Selbstorganisation überrascht werde.» POTENZIALENTFALTUNG ZULASSEN Das Beispiel von Herrn W. ist ermutigend und zeigt, dass zutrauen und loslassen nicht nur für die Führungskraft selbst, sondern auch für das Umfeld energetisierend sein können. Und es stellt sich die Frage: Was würde passieren, wenn Organisationen den Mut hätten, das Experiment «Führungsver-

zicht» zu wagen und der kontraintuitiven These «mehr Führung durch weniger Führung» zu vertrauen? Nehmen wir an, dass eine Führungskraft für drei Monate ihren Bereich oder ihre Abteilung verlässt, um die Tragfähigkeit der Idee der Selbstorganisation zu testen. Wie organisiert sich dann die Abteilung, wer übernimmt Führungsverantwortung und welche Effekte bezüglich Potenzialentfaltung lassen sich beobachten? Unter Potenzialentfaltung verstehen wir die Konstellation, bei der Mitarbeitende ihr Leistungsvermögen ausschöpfen, ihre Leidenschaft leben und als Begeisterte begeistern. Drei Gründe untermauern die strategische Bedeutung der Potenzialentfaltung für jede Organisation: – Die Grenzen einer topdownorientierten Führung sind im Kontext zunehmender Unsicherheit und Komplexität unübersehbar. Der intelligente Umgang mit dem Unplanbaren bedingt die Nutzung der in einer Organisation vorhandenen Fach- und Sozialkompetenzen aller Mitarbeitenden. – Der Wettbewerb der Zukunft wird durch kulturelle Alleinstellungsmerkmale entschieden. Hingabe, Kreativität, Initiative und Leidenschaft der Mitarbeitenden sind Garanten für Einzigartigkeit und eine strategische Profilierung. – Aufgrund der demografischen Entwicklung wird es für Organisationen zukünftig immer wichtiger, für Potenzialträger attraktiv zu sein. Nur Talentmagnete können die Besten anziehen und halten. MIT ALTEN MUSTERN BRECHEN Der Psychologe und Nobelpreisträger Daniel

Kahnemann hält fest: «Die Kompetenzillusion ist nicht nur ein individueller Urteilsfehler, sie ist tief in der Kultur der Wirtschaft verwurzelt.» Menschen wollen also offensichtlich durch Wissen geblendet werden. Die Überwindung der Kompetenzillusion bedingt ein gesellschaftliches Umdenken und die Abkehr von der Expertokratie. Bescheidenheit muss sich lohnen und NichtWissen mehr zählen als Halbwissen. Die Konsequenzen wären: Schulen und Universitäten, welche die Vorläufigkeit des Wissens akzeptieren und sich auf das Anti-Wissen konzentrieren. Manager, die keine Antworten mehr geben und konsequent mithilfe von intelligenten Fragen führen. Im Rahmen unseres universitären Forschungsprojekts Musterbrecher ® haben wir viele Persönlichkeiten kennengelernt, welche diesen Weg konsequent gehen und folgende Einsichten teilen: – Sie sind sich der Gefahr eines überhöhten Pflichtbewusstseins bewusst. – Sie erkennen, dass die gewissenhafteste Form der Verantwortungsübernahme deren Abgabe ist, und sehen im Loslassen den Treiber für eine Potenzialentfaltung. – Sie sind befreit durch das Loslassen und befreien durch Loslassen. – Sie treten der Allwissenheit entgegen und schützen sich wirksam vor Selbstausbeutung. – Sie machen sich obsolet, nicht unersetzlich! Um auf das eingangs erwähnte Brecht-Zitat zurückzukommen: Zum Glück konnte Caesar bei seinem Feldzug gegen die Gallier auch auf seinen Koch zählen!

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Offenlegung im Zolllager ÄNDERUNG DER ZOLLVERORDNUNG Ende 2015 wurden neue Regeln publiziert, welche den Handel via Zollfreilager beziehungsweise die offenen Zolllager betreffen. Sie traten bereits am ersten Januar dieses Jahres in Kraft. Die wichtigsten Änderungen im Überblick. TEXT M A R C T H O M E T

er Bundesrat strebte mit den Neuerungen bei den Zollfreilagern (nachfolgend ZL) und den offenen Zolllagern (nachfolgend OZL) vor allem klare rechtliche Rahmenbedingen für den Betrieb der Zolllager an. Gleichzeitig sollte Transparenz über die eingelagerten Waren geschaffen und damit verhindert werden, dass Zolllager dazu «missbraucht» werden, Waren langfristig der Besteuerung zu entziehen, beziehungsweise das Geldwäschereigesetz zu unterlaufen. MEHR TRANSPARENZ UND GLEICHBEHANDLUNG Für Lieferungen an oder von einem ZL/ OZL wurde neu die Unterstellungserklärung Inland (UEI) eingeführt. Die UE wird so in eine «UE Inland» und eine «UE Ausland» aufgeteilt. Damit besteht neu die Möglichkeit, dass für eine Lieferung ab einem ZL/OZL im Inland der Lieferant als «Importeur» – die Ware befindet sich aus zolltechnischer Sicht ja eigentlich schon im Zollinland – auftreten kann und dem Abnehmer in der Folge die Mehrwertsteuer in der Schweiz in Rechnung stellt. EINLAGERER MUSS VERZEICHNIS VORLEGEN Um Transparenz zu schaffen, wird von den Lagerhaltern verlangt, dass sie den

INTENSIVKURSE MEHRWERTSTEUER IN ZÜRICH Unsere Intensivkurs-Reihe Mehrwertsteuer umfasst drei Module, welche unabhängig voneinander gebucht werden können. Wählen Sie einen oder mehrere Thementage aus und profitieren Sie von einem individuellen Workshop-Unterricht in einer überschaubaren Klassengrösse: Rechnungswesen – Immobilien – MWST in der EU Weitere Informationen und Anmeldung unter: www.unternehmerforum.ch

im Zolllager erbringen, sind vom Vorsteuer-Vergütungsverfahren ausgeschlossen. Weil der Erstlieferant respektive der Einlieferer der Ware ins Zolllager nicht wissen wird, ob sein Abnehmer die Ware in der Folge ebenfalls im Zolllager weiterveräussert hat, wird er auch kaum ein Gesuch für eine Verlängerung der Frist stellen. Bleibt die Ware in so einem Fall aber länger als sechs Monate im Zolllager, muss der Erstlieferant seine LieVorlegen eines Verzeichnisses: Einlagerer müssen ab diesem Jahr ferung versteuern. Lässt sich der Name und Adresse des Eigentümers der Ware angeben. Bild: zVg Zweitlieferant nicht registrieren, bleibt er auf der Mehrwertsteuer «roten Faden» jederzeit belegen können. sitzen. Das gleiche gilt, wenn die vom ErstDazu müssen sie Daten und Informationen lieferanten «ausgeführten» Gegenstände gar wie Mieterverzeichnis, Zollanmeldung für nie exportiert werden. Die Eidgenössische sensible Waren oder Änderungen in den Zollverwaltung wird die Ausfuhrveranlaelektronisch zu führenden Bestandesaufgungsverfügung annullieren müssen. Damit zeichnungen erheben. Pro Einlagerer muss werden alle im Zolllager getätigten Umsätze eine Aufzeichnung gemacht und Name und zu steuerbaren Umsätzen. Adresse des Eigentümers der Waren aufgeBei der «Einfuhr» solcher Gegenstände führt werden. greift die Bezugsteuer anstelle der EinfuhNeu können nur noch Waren zur Ausfuhr rumsatzsteuer, sofern der ausländische veranlagt und anschliessend in ein Zolllager Lieferant nicht im Mehrwertsteuerregister eingelagert werden, wenn der Erwerber eine der Schweiz eingetragen ist (Art. 45 Abs. 1 Person mit Sitz oder Wohnsitz ausserhalb Bst. c MWSTG). Das gilt grundsätzlich auch des Zollgebiets ist. Die Zollanmeldung hat ab für nicht als mehrwertsteuerpflichtige regisApril 2016 zwingend elektronisch – im Systrierte ausländische Abnehmer. Sie müssen tem e-dec – zu erfolgen. Die zur Ausfuhr vervor allem beachten, dass für Bezugsteuer anlagten und im Zolllager gelagerten Waren kein Anspruch auf Vergütung besteht. müssen innerhalb von sechs Monaten nach Annahme der Zollanmeldung als Export ins Ausland gebracht werden. Unter bestimmten DER AUTOR Voraussetzungen kann diese Frist auf maximal zwei Jahre verlängert werden. BESONDERE BESTIMMUNGEN Übernimmt ein im Ausland ansässiger Händler Waren in einem Zolllager, kann das seine Mehrwertsteuerpflicht in der Schweiz auslösen. Unter Umständen ist die Eintragung im Mehrwertsteuerregister nicht zwingend. Ausländische Unternehmen, die Leistungen

Marc Thomet ist Experte für Mehrwertsteuer und Vizedirektor der T+R AG, Gümligen.

Nr. 4 2016 | UnternehmerZeitung

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Arbeitsvertag vor dem Richter VON S T E F A N I E M E I E R - G U B S E R

er Begriff der arbeitsrechtlichen Streitigkeit ist weit zu fassen. Unabhängig von der Anspruchsgrundlage gilt als solche jede Streitigkeit zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeberin, deren Ursprung im Arbeitsverhältnis liegt. So sind beispielsweise auch Verhandlungen über ein Arbeitsverhältnis arbeitsrechtliche Streitigkeiten. Jeder Arbeitsrechtsprozess beginnt mit dem Schlichtungsverfahren, vorbehaltlich einiger seltener Ausnahmen. Das Schlichtungsgesuch begründet die Rechts-

ARBEITSRECHTPROZESS: DER INSTANZENZUG SCHLICHTUNGSGESUCH Schlichtungsbehörde Schlichtungsverfahren Entscheidkompetenz bis 2 000 Franken Urteilsvorschlag bis 5 000 Franken

KLAGE 1. Kantonale Instanz Entscheidverfahren

hängigkeit. Das Schlichtungsverfahren bezweckt die gütliche Einigung der Parteien. Ist diese nicht möglich, erteilt die Schlichtungsbehörde die Klagebewilligung, mit der innert dreier Monate beim Gericht Klage eingereicht werden kann. Der erstinstanzliche Ent-

BERUFUNG 2. Kantonale Instanz Rechtsmittelverfahren (Berufungsverfahren) Streitwert mind. 10 000 Franken

scheid kann bei genügend hohem Streitwert mittels Berufung an die zweite Instanz weitergezogen werden, dieser Entscheid gegebenenfalls ans Bundesgericht. Streitigkeiten mit einem Streitwert von bis zu 30000 Franken und solche nach dem Gleichstel-

BESCHWERDE Bundesgericht Rechtsmittelverfahren Streitwert mind. 15 000 Franken

lungs- oder Mitwirkungsgesetz werden im vereinfachten Verfahren beurteilt. Dieses zeichnet sich insbesondere durch eine vereinfachte Klageeinreichung und einen rascheren Verfahrensablauf aus. Zudem gilt die sogenannte soziale Untersuchungsmaxime, das

heisst: Das Gericht stellt den Sachverhalt von Amtes wegen fest, während im ordentlichen Verfahren die Parteien den Sachverhalt vorlegen müssen. Im vereinfachten Verfahren werden keine Gerichtskosten gesprochen. STEFANIE MEIER-GUBSER Die Autorin ist lic. iur. und Fürsprecherin bei Centre Patronal, Kapellenstrasse 13, Postfach 5236, 3001 Bern, +41 58 796 99 09, +41 58 796 99 03, smeier@centrepatronal.ch, www.centrepa www.centrepatronal.ch p tronal.ch

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VRZirkel Zürich–Zug–Luzern:

VR-Kultur und -Unabhängigkeit

Donnerstag, 7. April 2016, 17h30 Au Premier, Bahnhofplatz 15, 8001 Zürich Details und Anmeldung: www.sivg.ch/events

EVENTS

Wer wagt, gewinnt KMU SWISS FORUM 2016 Was zeichnet einen erstklassigen Unternehmer aus? Unter dem Titel «Unternehmertum – Rückgrat der Wirtschaft» geht das KMU SWISS Forum am 28. April dem Geheimnis erfolgreicher Schweizer KMU auf den Grund. TEXT A N O U K A R B E N Z

TeleZüri-Moderator und Mediendozent Hugo Bigi wird die Teilnehmenden am 28. April durch den Anlass führen. Bild: zVg

ie Schweiz ist das innovativste Land der Welt: Wie bereits im Vorjahr rangiert sie im Global Innovation Index 2015 der Weltorganisation für Geistiges Eigentum (WIPO) auf dem ersten Platz. Die gute und praxisorientierte Ausbildung, hohe Investitionen in Forschung und Entwicklung und die gute Zusammenarbeit zwischen den Hochschulen, der Privatwirtschaft und den staatlichen Stellen haben die Schweiz zu einem attraktiven Standort gemacht. DAS HERZ DER WIRTSCHAFT Bahnbrechende Innovationen wären ohne eine treibende Wirtschaft, getragen von einem grossen Unternehmergeist, nicht möglich. Das KMU SWISS Forum, das im April in Baden stattfindet, bittet Persönlichkeiten aus Industrie, Politik, Wissenschaft und Militär auf die Bühne und will den Zuschauern deren Erfolgsmodelle präsentieren. Unter den Referenten befinden sich Urs Hofmann,

Regierungsrat des Kantons Aargau, Bianca Braun, Verwaltungsrätin der Maxon AG, Carl Elsener, CEO von Victorinox und Armeechef André Blattmann. EINE MANGELNDE FEHLERKULTUR Trotz dem vollen Lob: Die Schweiz hat in gewissen Bereichen noch Aufholbedarf. So kritisiert Alexander Barth, Verwaltungsratspräsident und Inhaber der Rivella-Gruppe, die Furcht vieler Schweizer vor dem Versagen und davor, Fehler zu begehen: «Risikobereitschaft, Eigenverantwortung und die Motivation, etwas Besonderes zu erreichen, müssen stärker gewichtet werden als die Angst vor dem vermeintlichen Gesichtsverlust bei allfälligem Scheitern.» Ein weiteres bedeutendes Thema in Bezug auf den unternehmerischen Erfolg ist die Nachhaltigkeit: Wer kurzfristige Ziele verfolgt, statt vorausschauend zu handeln und sich dem sich ständig weiterentwickelnden Umfeld anzupassen, könnte bald schon auf die Nase fallen.

KMU SWISS FORUM Die Teilnehmenden des KMU SWISS Forums in Baden erwartet ein abwechslungsreicher Tag mit spannenden Referaten, professionellen Ausstellern, kulinarischen Highlights und Unterhaltung. Ablauf: Türöffnung:7.45 Uhr. Drei Referatsblöcke mit zwei 60 bis 75-minütigen Pausen zwischen den einzelnen Blöcken. Ende: 18.00 Uhr Anmeldefrist: 5. April 2016 Ort: TRAFO Halle, Brown Boveri Platz 1, 5400 Baden Preis: 450 Franken Anmeldung: www.kmuswiss.ch

KLEINE UND GRÖSSERE HIGHLIGHTS Der Kanton Aargau unterstützt mit seinem Hightech-Programm KMU in deren Innovationsvorhaben und bietet diesen ein tragendes Netzwerk. Volkswirtschaftsdirektor Urs Hofmann wird den Teilnehmern in seinem Referat erklären, weshalb diese Unterstützung ein wichtiger Innovationstreiber des Kantons darstellt. In der Anschlussveranstaltung «Marktplatz Baden» der Stadt Baden in Partnerschaft mit dem Kongresszentrum Trafo Baden und KMU SWISS sorgt Mike Müller für erfrischende Ideen und gute Unterhaltung. Zudem wird die Schweizer Musikband 77 Bombay Street die Gäste musikalisch verwöhnen. In einem familiären Ambiente können sich Führungskräfte und Unternehmer im anschliessenden Apéro gegenseitig austauschen.

INNOVATIONSBERATUNG

NANOTECHNOLOGIE

KMU Swiss Forum 28. April 2016, 11.15 Uhr Referat von Elmar Mock, creaholic:

«Innovation – der Kopf muss wollen» www.hightechzentrum.ch/creaholic

ENERGIETECHNOLOGIE

EVENTS

Die Experten des Exports EXPORT AWARD 2016 Am 21. April wird im Rahmen des Aussenwirtschaftsforums in Zürich die Crème de la Crème der Disziplin Aussenhandel prämiert. Insgesamt sechs Finalisten haben eine Chance auf einen Preis in den Kategorien «step-in» und «Success». TEXT D E L I A B A C H M A N N

Die Verleihung der Export Awards 2016 findet am 21. April 2016 in der Halle 7 des Messezentrums Zürich statt.

er Schritt ins Ausland ist kein Zuckerschlecken: Handelsbarrieren, die Wahl lokaler Partner vor Ort, ein grosser finanzieller und personeller Aufwand sowie die vielfältigen Unsicherheiten, die mit der Erschliessung eines fremden Marktes verbunden sind, führen dazu, dass sich ein Unternehmen zweimal überlegt, ob es den Sprung ins kalte Wasser wagen will. Jene, die den Sprung gewagt und allfäl-

lige Hindernisse erfolgreich überwunden haben, können anderen Unternehmen, die noch mit dem Expansionsgedanken spielen, Mut machen. Vor diesem Hintergrund ist auch die Verleihung des Export-Awards zu sehen, welche von der Schweizer Exportförderungsorganisation «Switzerland Global Enterprise» durchgeführt wird. Überreicht wird der Award von SGEVerwaltungsrats präsidentin Ruth Metzler-Arnold. Der Award «Step-in» zeichnet

Bild: zVg/Messe zVg

Unternehmen aus, die einen neuen Zielmarkt erst kürzlich erschlossen haben und hohes Interna tionalisierungspotenzial aufweisen – ein mehrjähriger Erfolgsausweis ist nicht erforderlich. Aussicht auf eine Auszeichnung in der Kategorie «Succes», haben Unternehmen, die seit mindestens drei Jahren im Exportland tätig sind und einen messbaren Erfolg ausweisen können. Ein Kurzportrait der sechs finalen Export-Projekte.

DIE SECHS FINALISTEN IM ÜBERBLICK «STEP-IN» – DIE EINSTEIGER Die Expomobilia AG, ein Messebauer aus dem zürcherischen Effretikon, ist auf kreative 3D-Markeninszenierung spezialisiert. Mit ihrem Projekt für den chinesischen SUV-Hersteller Haval – ein futuristisches Amphitheater mit LED-beleuchteter Innenwand an der Shanghai Auto Show 2015 – ist der Firma ein Coup gelungen: Der gelungene Auftritt erwies sich als Türöffner zum chinesischen Markt. Der Frauenfelder Fensterbauer Sky-Frame AG ist spezialisiert auf rahmenlose Schiebefenster – ein Highend-Produkt. Der Grossraum Los Angeles, wo das Unternehmen 2014 eine US-Filiale mit Showroom eröffnete, stellte angesichts der hohen Millionärsdichte einen idealen Zielmarkt dar. Der Aufwand des Markteintritts lohnte sich jedoch: In anderthalb Jahren konnten fünf Projekte und ein

Umsatz von mehreren Hunderttausend US-Dollar realisiert werden. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor war die Verbindung des Qualitätssiegels «Swissness» mit lokaler Kompetenz. Auch die Software-Herstellerin ViDi Systems SA erkor die USA zum Zielmarkt. Das Produkt, eine Analyse-Software für die Nische, die kleinste Fehler und Abweichungen in Produktionsprozessen erkennt und auf der KI-Technologie «DeepLearning» basiert, bewährte sich hierzulande etwa bei verschiedenen Uhrenproduzenten im industriellen Einsatz. Nach einer Abklärung des Marktpotenzials in den USA folgten Messeauftritte, Roadshows bei Händlern und Systemintegratoren und eine verstärkte Präsenz in den Sozialen Medien. Namhafte US-Unternehmen testeten und nutzen die Software-Suite bereits.

«SUCCESS» – DIE ETABLIERTEN Seit 1998 exportiert die Peter Moog und Cie AG, Herstellerin der weltweit innovativsten Reinigungssysteme für Weinfässer und -tanks, ins Weinland Frankreich. Vor drei Jahren baute MOOG das Händlernetz aus, nahm an wichtigen Fachmessen teil, gewann Awards, führte Roadshows durch und pflegte den persönlichen Kontakt mit Winzern. Nun soll das Geschäft mit der Behälterreinigung auf andere Branchen ausgeweitet werden. Die Swiss Eyewear Group AG wusste, wer mit Sonnenbrillen ein Geschäft machen will, der muss «La Bella Italia» erobern. Denn: Niemand kauft mehr Sonnenbrillen als unsere südlichen Nachbarn. Mit der Marke INVU bearbeitet das Unternehmen seit 2014 das «Impulssegment», in welchem der Kaufpreis unter 80 Franken liegt – und das mit Erfolg. Entscheidender Erfolgsfaktor und

eine italienische Besonderheit stellte dabei das «Klinken-Putzen» dar – die Optikfachgeschäfte wollten persönlich von den neuen Produkten überzeugt werden. In zwei Jahren verkaufte das Unternehmen 1.5 Millionen Brillen in insgesamt 60 Ländern. Nun peilt das Unternehmen die USA als neuen Zielmarkt an. Der Erfolg der Züger Frischkäse AG aus dem st.gallischen Oberbüren liegt nicht eben auf der Hand. Schliesslich kosten Schweizer Bio-Milchprodukte rund 30 Prozent mehr als jene der ausländischen Konkurrenz. Der grüne Balken mit der Aufschrift «Laktosefrei» auf den Züger-Produkten – Mozzarella, Frischkäse, Quark, Mascarpone, Hirtenkäse und Butter – machte den Unterschied und eröffnete der Firma Zugang zu einer lukrativen Export-Nische in verschiedenen europäischen Ländern, allen voran Deutschland.

Nr. 4 2016 | UnternehmerZeitung

PIONIERE

Für die Erfindung des Zellophans erhielt Jaques E. Brandenberger 1973 die Golden Elliot Medal des Benjamin Franklin Instituts und rangiert damit neben grossen Namen wie Thomas Edison und Albert Einstein. Fotos: depositphotos.com, vipavlenkoff/zVg (o.)

Praktisch überall JACQUES EDWIN BRANDENBERGER Er schuf eine völlig neue Möglichkeit, Lebensmittel hygienisch verpackt aufzubewahren. Ein Weinﬂeck auf einer Tischdecke gab den Anstoss zu einer praktischen Erﬁndung, die sich weltweit durchsetzte: Die Zellophan-Folie. TEXT A N O U K A R B E N Z

ellophan ist eine fast 110-jährige Erfindung, die vielseitige Verwendung findet: Im Haushalt zum Aufbewahren von Essensresten, im Detailhandel zum Abpacken von Lebensmitteln, als Geschenk- und Bastelpapier und aufgrund seiner farbig reflektierenden Oberfläche sogar in der schillernden Modewelt. Sein Name leitet sich ab von «Zellulose» und dem französischen Wort «diaphane» für durchsichtig. Die Zellophan-Folie ist hauchdünn, selbstklebend und – im Gegensatz zum Konkurrenzmaterial Polypropylen – biologisch abbaubar. Erfinder dieser aussergewöhnlichen Folie ist ein Schweizer: Jacques Edwin Brandenberger. WEINTROPFEN WECKT ERFINDERGEIST Ursprünglich wollte Jacques E. Brandenberger etwas ganz anderes erfinden: Als er in einem Restaurant sass und zusah, wie ein Kellner Wein auf das weisse Tischtuch verschüttete, kam ihm die Idee, ein Material zu entwickeln, das Flüssigkeit abstösst, statt sie einzusaugen. Er besprühte die Textilien mit einer wasserabweisenden Flüssigkeit. Ohne Erfolg: Der Stoff wurde steif und unbrauchbar, die Beschichtung löste sich sogleich wie-

UnternehmerZeitung | Nr. 4 2016

der ab. Dies brachte ihn auf eine andere Idee: Er beschloss, die Möglichkeiten dieser transparenten, wasserabweisenden Beschichtung genauer zu erforschen. Zwölf Jahre verbrachte er damit, die Zusammensetzung und Beschaffenheit der Folie zu perfektionieren und eine – 70 Meter lange! – Maschine zu deren Herstellung zu entwickeln. Sein Verfahren wird noch heute in nahezu unveränderter Form von den 40 weltweit produzierenden Firmen angewendet. WER WAR JACQUES EDWIN BRANDENBERGER? Jacques E. Brandenberger wurde 1872 als Sohn des Direktors einer Pianofabrik geboren. Über seine Jugend weiss man nur, dass er mit 19 Jahren am Technikum Winterthur abschloss und sich bereits früh für die Welt der Materialwissenschaften interessierte. Als der junge Chemie-Student an der Universität Bern promovierte – Summa cum laude, versteht sich –, war er gerade mal 22 Jahre alt. Anschliessend zog Brandenberger nach Frankreich, wo er zunächst als Farbstoffexperte bei der Blanchisserie et Teinturerie de Thaon arbeitete. Das Vorzeige-Unternehmen hatte mehrere Preise gewonnen, darunter die Goldmedaille an der Weltausstellung in Paris

BRANDENBERGER STIFTUNG Jacques Edwin Brandenberger wurde von vielen Seiten geschätzt. Im Jahr seines Todes wurde er gar zum Offizier der Französischen Ehrenlegion ernannt. 1990 gründete seine Tochter die Stiftung Dr. J. E. Brandenberger mit Sitz in Zürich. Sie prämiert jährlich Schweizer Persönlichkeiten, die zum sozialen Fortschritt oder zur Hebung des Lebensstandards in besonderem Masse beigetragen haben. Mit 200 000 Franken ist der Brandenberger-Preis einer der höchstdotierten Preise, die in der Schweiz vergeben werden. Diesjährige Gewinnerin ist die Schweizer Diplomatin Heidi Tagliavini, die sich als Leiterin heikler Missionen für die Friedenserhaltung eingesetzt hat. Mehr dazu unter: stiftungbrandenberger.ch

im Jahr 1878. Während dieser Zeit forschte und tüftelte Brandenberger in seiner Freizeit fleissig weiter, bis er 1908 schliesslich das Patent zur Herstellung der Zellophan-Folie erhielt. Fünf Jahre später gründete er die S.A. La Cellophan mit Sitz in Paris und einer Fabrik in Bezons. AMERIKANISCHE «CELLOPHANIE» Der erste Weltkrieg, der zu dieser Zeit in vollem Gange war, verhinderte kurzweilig die Produktion der Zellophan-Folien. Das Unternehmen beschränkte sich gezwungenermassen auf die Herstellung von Schutzfolien für Gasmasken. Nach dem Krieg wurde das Zellophan zu einem Welterfolg: Das Joint Venture mit Du Pont de Nemours legte den Grundstein für den wirtschaftlichen Aufstieg. Besonders die Amerikaner liebten die Folie und verwendeten sie für praktisch alles. Da die ersten Patente bereits 1920 ausliefen, musste sich Brandenberger stets neue Anwendungsmöglichkeiten und Verfahren ausdenken, um neben der neuen Konkurrenz nicht unterzugehen. So wurde die Folie beispielsweise immer dünner, was zu einem enormen Rückgang bei den Produktionskosten führte.

10 FRAGEN AN

KMU im Fokus MARTIN BOPP Geschäftsführer der Hightech Zentrum Aargau AG Foto: zVg

Warum sind Sie Unternehmer geworden? Die Hightech Zentrum Aargau AG ist quasi immer noch ein Startup. Vieles haben wir schon erreicht, anderes liegt noch vor uns. Diese Aufbau- und Gestaltungsarbeit ist eine äusserst befriedigende Aufgabe. Das unternehmerische Denken und Handeln jedes Mitarbeitenden ist gerade in unserer Tätigkeit ein Schlüsselfaktor für den Erfolg

aus der Ruhe bringen lässt und bin deshalb relativ tolerant. Was mich aber sehr enttäuscht ist Unehrlichkeit. Diese zerstört Vertrauen und ist keine gute Basis für eine Zusammenarbeit.

Wenn nichts unmöglich wäre, was wäre Ihr Traumjob? Ein Job sollte spannend und herausfordernd sein, und man sollte mit engagierten Mitarbeitenden zusammenarbeiten können, welche alle am gleichen Strang ziehen. Insofern kann also jeder Job ein Traumjob sein. Dies ist im Moment absolut erfüllt, darum möchte ich keinen anderen Job. Was mögen Sie nicht an Ihrer Branche? Es gibt immer Dinge, welche einen ärgern können. Sich aufzuregen bringt aber meist nicht viel. Wenn ich etwas zu einer Veränderung beitragen kann, setze ich mich dafür ein. Dort wo nichts zu machen ist, lohnt es sich nicht, seine Kräfte zu vergeuden. An welches Ereignis in Ihrer Karriere erinnern Sie sich am liebsten? Das war die Zeit, in der wir das Hightech Zentrum Aargau aufgebaut haben. Wir waren ein kleines Team auf einer mehr oder weniger grünen Wiese. Das Ziel war klar, der Weg dorthin stand noch eher im Nebel. Statt lange zu theoretisieren, haben wir uns an die Arbeit gemacht und vieles ausprobiert. Und auf die Kundinnen und Kunden gehört. Das, was funktioniert hat, wurde gestärkt und wenn wir auf die Nase gefallen sind, haben wir nicht lange die Wunden geleckt. Was war Ihr grösster Fehlentscheid? Jeder macht Fehlentscheide. Wichtig ist, wie ich damit umgehe. Kann ich dazu stehen und diese auch korrigieren? Nur so können wir daraus lernen und es das nächste Mal besser machen. Ein grosser Fehlentscheid ist mir meines Wissens zum Glück noch nie passiert.

ZUR PERSON Unternehmen: Hightech Zentrum Aargau AG Position: Geschäftsführer Werdegang: Forschungstätigkeit auf dem Gebiet der Laserspektroskopie in den USA. Leiter Geräteentwicklung in einem Biotech-Unternehmen. Später Aufbau der Produktion und Leitung der Produktion für Analysegeräte und Biochips. Leiter des Programms «Startup-Förderung und Unternehmertum» bei der Kommission für Technologie und Innovation KTI. Seit 2013 Geschäftsführer der Hightech Zentrum Aargau AG. Ausbildung: Studium der Experimentalphysik an der ETH Zürich. Doktorat an der Universität Basel auf dem Gebiet der Nanotechnologie. Hobbies: Klassische Orgel spielen, Chorgesang, Wandern Zivilstand: verheiratet

Welche Persönlichkeit hätten Sie schon immer gerne einmal getroffen? Meinen Namensvetter, Martin Luther. Ich fände es spannend, mit ihm zu plaudern und ihn zu fragen, wie es war, in seiner Zeit zu leben. Wie er es geschafft hat, seine Überzeugungen entgegen aller Widerstände umzusetzen. Bei all seinen grossen Leistungen: Er war auch ein ganz normaler Mensch – diesen würde ich gerne kennenlernen. Worüber können Sie sich ärgern? Ich bin jemand, der sich nicht so schnell

Wie erholen Sie sich von Stress? Stress ist heutzutage ein Modewort geworden, welches meiner Meinung nach viel zu häufig verwendet wird. Viel Arbeit ist nicht a priori Stress. Vielfach hängt es auch davon ab, wie ich damit umgehe und wie weit ich ihn zum Teil selbst verursache. Nach einem anstrengenden Tag hilft es mir, an die Orgel zu sitzen und in die Tasten zu hauen. So kann ich ganz andere Seiten in mir anklingen lassen.

Was zeichnet die Schweizer Wirtschaft aus? Die Schweizer Wirtschaft hat sich als erstaunlich robust erwiesen. Dies liegt sicher auch daran, dass viele Unternehmen eine hohe Innovationskraft beweisen müssen, um am Markt bestehen zu können. Ich staune bei unserer Arbeit immer wieder, welche verborgenen Perlen es unter den KMU in der Schweiz gibt, die zwar unscheinbar daherkommen, aber in ihrer Nische ein wichtiger Player auf dem Weltmarkt sind. Was wünschen Sie sich für die Schweiz? Ich wünsche mir, dass es der Schweiz gelingen möge, trotz dem schwierigen Umfeld die Deindustrialisierung zu stoppen, damit uns das in den letzten Jahrzenten aufgebaute Knowhow und die qualifizierten Berufs- und Fachleute erhalten bleiben und die Schweiz ihre Position als innovative Wirtschaftskraft verteidigen kann. Nr. 4 2016 | UnternehmerZeitung

KAPITALMARKT

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ANGEBOTE KOSMETIK-INSTITUT IM ZENTRUM VON ZÜRICH (3968) Umsatzstarkes Kosmetik-Institut mit exklusiver Kundschaft zu verkaufen. Ideal geeignet als Investitionsobjekt. Verschiedene Schönheitsbehandlungen ohne chirurgische, invasive Eingriffe: Lifting, Faltenbehandlung, Cool Sculptor, dauerhafte Haarentfernung etc. Sehr hochwertige Geräte für effiziente Behandlungen, modernste Webseite mit online Buchungen, starkes Kundenportfolio und Rendite. Jährlicher Umsatz: über 300 000 Franken. Mietzins: 3 550 Franken Übernahmepreis: 190 000 Franken CARROSSERIE-SPRITZWERK IM LIMMATTAL (3967) Das Spritzwerk wird seit mehreren Jahren erfolgreich betrieben. Nun steht die Aktiengesellschaft mit der komplett ausgestatteten Werkstatt zum Verkauf. Dazu gehören: zwei Spritzkabinen PKW und LKW, Bremsenprüfstand, sechs Autolifte, Spaltanlage

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etc. Gesamtfläche: 500 Quadratmeter. 20 Parkplätze sind im Mietzins (8 100 Franken mtl. incl. MwSt.) inbegriffen. Verkaufspreis für 100 Prozent der AG : 1 070 000 Franken. VERTRIEB VON DESIGN- UND BÜROACCESSOIRES (3965) Das Unternehmen ist tätig im Design, in der Produktion und im Vertrieb von Büroaccessoires. Kleines aber feines Produktsortiment (Eigenmarke und Generalimport/-vertrieb Fremdmarke). Ideal als Ergänzung für den Produktionsbetrieb in der Metallbearbeitung und für den Vertrieb von Büromöbeln oder Papeterieartikeln. Lager angemietet im Raum Zürich. Verkauf des Unternehmens inklusive der Warenvorräte im Wert von ca. 50 000 Franken (Einkaufspreis) für 70 000 Franken. HERRENKONFEKTIONSGESCHÄFT SUCHT NACHFOLGE (3961) Herrenkonfektionsgeschäft mit Schwerpunkt auf Masskonfektion mit sehr hohem Stammkundenanteil sucht

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Käufer auf Wunsch auch nach der Übernahme beratend zur Seite. So können Knowhow und Kundenstamm optimal auf den neuen Eigner übertragen werden. Investitionssumme: 380 000 Franken. Jetzt online Kurzexposée anfordern: CU10085 PAPETERIE IN GRAUBÜNDEN (3959) Der Inhaber tritt nach 35-jähriger Tätigkeit in den Ruhestand und bietet die rentable Papeterie zum Verkauf an. 1995 wurde diese renoviert und umgebaut und den aktuellen Marktverhältnissen angepasst. Mit über 70 Prozent Stammkundenlieferungen hat die Papeterie eine solide Basis sowie eine langjährige treue Stammkundschaft. Der Geschäftsführer steht dem Käufer auf Wunsch auch nach der Übernahme beratend zur Seite. Investitionssumme: Nach Vereinbarung. Jetzt online Kurzexposée anfordern: GT31015 INGENIEURBÜRO FÜR ENERGIETECHNIK (3347)

Dieses, seit vielen Jahren erfolgreiches Ingenieurbüro hat den Sitz in der Zentralschweiz (gemietete, topmoderne Räumlichkeiten). Die Firma hat inklusive dem Inhaber fünf Mitarbeitende. Das Management muss bei einer Übernahme ebenfalls gestellt werden. Der fachlich hervorragende Personalbestand kann übernommen werden. Der Eigentümer möchte sein Unternehmen aus Altersgründen verkaufen und steht während der Übergabezeit gerne zur Verfügung. VERMÖGENSVERWALTUNG (3350) Die Vermögensverwaltungsfirma ist heute inaktiv, verfügt aber über alle nötigen Bewilligungen und die entsprechende Infrastruktur. Keine Assets under management. Das Unternehmen wird mit sämtlichen nötigen Lizenzen, der Infrastruktur und dem Büromobiliar verkauft. Die Firma beschäftigt keine Mitarbeitenden. Für einen reibungslosen Übergang ist der heutige Verwaltungsrat bereit, in einer Übergangsfrist

IMPRESSUM UNTERNEHMERZEITUNG 22. Jahrgang, Die UnternehmerZeitung erscheint zehnmal jährlich im Verlag SWISS BUSINESSPRESS SA, Zürcherstrasse 20, CH-8952 Schlieren, Zürich; Telefon 044 306 47 00, Fax 044 306 47 11, www.unternehmerzeitung.ch, info@unternehmerzeitung.ch HERAUSGEBER Remo Kuhn, kuhn@swissnews.ch REDAKTION Steffen Klatt, klatt@unternehmerzeitung.ch; Dominique Lieb, lieb@swissnews.ch; Delia Bachmann, bachmann@swissnews.ch; Silvan Buholzer, buholzer@ swissnews.ch; Anouk Arbenz, arbenz@swissnews.ch LAYOUT UND PRODUKTION Bruno Strupler, print@unternehmerzeitung.ch; Silvan Buholzer, buholzer@swissnews.ch MITARBEIT AN DIESER AUSGABE Christoph A. Schaltegger, Yvonne von Hunnius, Sascha Zastiral, Peter Stäuber, Fredy Gilgen, David Sidler, Daniel Gschwend, Brad Richards, Janine Jäger, Rüstü Akkoca, Stefan Vogler, Ivana Leiseder, Andreas Poellen, Pierrik Roy, Stefanie Meier-Gubser, Christoph Hilber, Chasper Kamer, Hans A. Wüthrich, Marc Thomet, Ruedi Stricker ANZEIGENLEITUNG Felix Keller, keller@unternehmerzeitung.ch, Telefon 044 306 47 00 DRUCKUNTERLAGEN www.swissbusinesspress.ch/kundendaten ABONNEMENTS UnternehmerZeitung, Postfach, 8952 Schlieren Zürich, abo@unternehmerzeitung.ch, Einzelverkaufspreis: Fr. 8.– JAHRES-ABONNEMENT Fr. 64.– Inland; WEMF-beglaubigte Auflage 2015: 27647 Exemplare, davon verkauft: 7012 DRUCK Swissprinters AG Brühlstrasse 5, CH-4800 Zofingen NACHDRUCK Nur mit Genehmigung der Redaktion und Quellenangabe © UnternehmerZeitung gestattet. Für unverlangt eingesandtes Text- und Bildmaterial wird keine Haftung übernommen. DIE UNTERNEHMER ZEITUNG IST MEDIENPARTNER VON Swiss Venture Club/SVC Unternehmerpreis, Schweizer Unternehmerverband, sivg Schweiz. Institut für Verwaltungsräte, SVSM Schweiz. Vereinigung für Standort-Management, SwissCleantech.ch, UnternehmerForum Schweiz, Schweizer KMU-Tag, KMUSwissEvent, Switzerland Global Enterprise, EnAW Energie-Agentur der Wirtschaft, ICT Berufsbildung Schweiz, Suisse EMEX, Award Corporate Communications®, Fachhochschulen Nordwestschweiz FHNW IM VERLAG SWISS BUSINESSPRESS SA ERSCHEINT AUSSERDEM ZÜRCHER KMU, das Zürcher Unternehmer-Magazin

UnternehmerZeitung | Nr. 4 2016

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mitzuwirken. METALLWARENFABRIK (3368) Es handelt sich um ein etabliertes, langjähriges Unternehmen mit einer eigenen Werkzeugmacherei. Der Nachfolger muss die Firma mit innovativen Ideen weiterentwickeln. Das Unternehmen hat einen grossen Maschinenpark und ist in der eigenen Immobilie. Es bietet innovative Lösungen in der Blechverarbeitung für kleine und grosse Serien. Das Unternehmen beschäftigt 12 Mitarbeitende, davon viele im Teilzeitarbeitsverhältnis. PRODUKTIONSBETRIEB METALLBAU, SEHR RENTABEL (3345) Es handelt sich um ein führendes Unternehmen im Metallbau. Das dynamische Produktionsunternehmen arbeitet im Bereich Stahlmöbel. Es handelt sich um ein erfolgreiches und interessantes Unternehmen. Es werden eigene Entwicklungen sowie kundenspezifische Bestellungen umgesetzt. Sämtliche Rohmaterialien werden wenn immer möglich in der Schweiz gekauft und zu anspruchsvollen und hochwertigen Möbeln verarbeitet, welche den heutigen ergonomischen Anforderungen entsprechen. Der Nachfolger muss Kreativität und Erfolgserfahrung aufweisen. Das langjährige Familienunternehmen wird heute mit 17 – zum Teil langjährigen – Mitarbeitenden vom Inhaber geführt. Er als auch der CEO sind gerne bereit, den neuen Eigentü-

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mer in der Übergangszeit zu begleiten. Das Unternehmen erwirtschaftet jedes Jahr einen Gewinn von über einer halben Million Franken.

werden. Es besteht auch die Möglichkeit, das Unternehmen erst als Mieter und erst später mit Vereinbarung zu übernehmen.

HANDELSBETRIEB FÜR ZWEITUND ERSATZHAAR (3346) Das Unternehmen arbeitet seit über 20 Jahren erfolgreich im Bereich Zweithaar/ Haarersatz. Gemietete Räume an hervorragender Lage mit einer Top-Einrichtung. Das Unternehmen zeichnet sich aus durch eine schlanke Organisation und sehr direkter Kommunikation. Es ist in der Region Mittelland angesiedelt. Es ist Verbandsmitglied und die Nummer 3 der Schweiz auf diesem Gebiet. Es zeichnet sich durch hervorragende Beratung und Kundenbetreuung aus.

SPORTSCHULE IN LUZERN SUCHT EINEN PARTNER (3964) Wir sind ein Sportinternat und eine Tagesschule in der Zentralschweiz. Das Sportinternat richtet sich an Kinder und Jugendliche im Alter von sechs bis 18 Jahren, die sich auf eine internationale Sportkarriere vorbereiten wollen und die Trainingszeiten mit dem Schulabschluss optimal verbinden möchten. Unsere Trainer sind national und international anerkannt und übernehmen das gesamte Turnier- und Karrieremanagement. Nun suchen wir einen Investoren, eine Investorin oder Geschäftspartner, der/ die unsere Visionen teilt. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme.

BETREUTER FAHRDIENST (3385) Das Unternehmen bietet Transportdienste speziell für Menschen mit einer Behinderung an. Kunden sind Private, Tagesheime, Spitäler, Altersheime oder der Notfalldienst. Das Unternehmen hat grosses Wachstumspotential und eignet sich gut für den Einstieg in de Selbständigkeit eines ausgebildeten Rettungssanitäters.

Auch im 2016 bieten wir wieder ein breites Spektrum an Weiterbildungsprogrammen an. Jetzt informieren: www.fhnw.ch/wirtschaft/wirtschaftsinformatik

KREATIVES KMU IM BEREICH HOLZVERARBEITUNG (3957) Kreativer und engagierter Ingenieur, Produktmanager und Allrounder sucht KMU im Bereich Holzverarbeitung zur Geschäftsübernahme und nachhaltigen Weiterführung. Mit meinem breiten beruflichen und fachlichen Wissen kann ich Holzverarbeitung, Metallbau, Systemtechnik und Automation zusammen bringen und mit dem KMU neue innovative Produkte am Markt anbieten und verkaufen. INVESTOR / DARLEHEN FÜR GESCHÄFTSENTWICKLUNG (3534) Als Gesamtanbieter in einem sehr interessanten Wachstumsmarkt mit einer stetigen Umsatzsteigerung in den vergangenen fünf Jahren suchen wir einen Investor oder Darle-

hensgeber, um den Markt in der Schweiz noch grossräumiger auszubauen. Besonderes: alleinige Markenrechte für den Gesamtvertrieb in der Schweiz. SPITEX-UNTERNEHMEN GESUCHT (3910) Ich (w, 46) suche zur Übernahme ein privates Spitex-Unternehmen in der Deutschschweiz. Jahresumsatz nicht unter zwei Millionen Franken. Qualifizierter Mitarbeiterbestand. TREUHANDBÜRO STADT/ AGGLO. ZÜRICH GESUCHT (3866) Wir suchen zur Übernahme ein Treuhand- und Beratungsbüro in der Stadt oder Agglomeration Zürich. Jahresumsatz nicht unter einer Million Franken. Qualifizierter Mitarbeiterbestand. Ideal als Lösung der Nachfolge des Inhabers oder Kooperation.

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12.04.2016

«ORDENTLICHE GENERALVERSAMMLUNG 2016 DES KMU SWISS FÖRDERVEREINS» Programm: 18.00 Uhr – 18.30 Uhr, Eintreffen der Teilnehmer; 18.30 Uhr – 19.00 Uhr, Generalversammlung; 19.00 Uhr – 19.30 Uhr, Buchvernissage «Secret of Sales» mit Dieter Menyhart und seinen Interview Gästen; Anschliessend Degustation, Apéro und Networking

28.04.2016

KMU SWISS FORUM 2016 «Unternehmertum – Rückgrat der Wirtschaft»; Unternehmer unternehmen und bilden das Rückgrat der Wirtschaft, indem sie Arbeitsplätze schaffen, nachhaltig wirken und sich bewusst sind, dass der Lohn das Resultat ihrer Arbeit ist (siehe auch UZ Seite 56).

19.05.2016

KMU SWISS INFOTABLE «Nachfolgeregelung an einem erlebten Beispiel»Theorie und Praxis bei einer Nachfolgeregelung: Typen von Nachfolgeregelungen, ihre Vor- und Nachteile, die einzelnen Prozessschritte im Nachfolgeprozess. Käufergruppen und ihre Interessenlagen, Wissensund Kulturaustausch zwischen Verkäufer und Käufer. Die fehlerfreie Abwicklung, wo liegend die Fettnäpfchen? Emotionen, Fallbeispiele, Besuch der Carrosserie Baldinger AG. Beantwortung der Fragen der Gäste.

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DAS LETZTE

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Aufgrund nicht mehr nachvollziehbarer Doppelspurigkeiten wurde versehentlich unser Zuständiger für die Bekämpfung von Doppelspurigkeiten entlassen und ein in Venezuela lebender Stiefsohn unserer Raumpflegerin zu seinem Nachfolger ernannt. Um weiteren Missgeschicken dieser Art Vorschub zu leisten, suchen wir deshalb dringend einen

Chief Efficiency Officer (CEO) Ihre Aufgabe ist die Bekämpfung jeglicher Redundanz von Prozessen und Ressourcen in unserem Sechsmannbetrieb (Bewerbungen von Frauen, die untypischerweise über organisatorische Fähigkeiten verfügen, sind angesichts der Dringlichkeit ebenfalls willkommen). Ihr Aufgabengebiet umschreibt sich am besten anhand der aktuellen Problemstellungen: – Fahrzeugflotte: Die Anlagenbuchhaltung weist einen VW Passat aus, in der Tiefgarage stehen drei BMW und eine Harley, die Versicherungspolicen decken einen BMW, ein Motorrad Kawasaki 100 und einen Studebaker Baujahr 1949. – Die Liegenschaft, in der wir einen Raum für unser umfangreiches Archiv gemietet hatten, wurde vor zwei Jahren abgebrochen. Der Vermieter weist die Verantwortung für unser Schriftgut zurück und behauptet, wir hätten nach seiner korrekt erfolgten Kündigung auch die Rechnung für die Entsorgung von vier Tonnen Altpapier bezahlt. – Wir haben einen Zivilprozess verloren, weil unsere Software E-Mails an den Anwalt der Gegenpartei geschickt hat. Es versteht sich deshalb von selbst, dass Bewerber mit IT-Kenntnissen und Erfahrung in der Führung von Sammelklagen gegen US-amerikanische Softwarehersteller bevorzugt behandelt werden. – Die Steuerverwaltung besteht nach wie vor auf der Offenlegung einer Bankverbindung, deren Identifizierung den Zugriff auf das inzwischen nicht mehr vorhandene Archiv (siehe oben) erfordern würde. Die Verhandlungen dürften Ihre Fähigkeiten voll in Anspruch nehmen. – Aus Versehen wurde eine Cateringrechnung für eine Geburtstagsfeier als Betriebsaufwand einer Aktiengesellschaft verbucht, in der einer unserer Mitarbeiter zeichnungsberechtigt ist. Sie haben sicherzustellen, dass unsere Mitarbeitenden nicht mehr wegen Urkundenfälschung belangt werden. Mit abgeschlossenen Studien in Wirtschaftsinformatik, Zivil- und Strafrecht sowie Betriebswirtschaft haben Sie beste Voraussetzungen für diese nicht alltägliche Position in einem multikulturellen Umfeld. Sie sprechen Deutsch, Portugiesisch, Englisch, Rumänisch und Farsi. Die Besoldungsfrage betrachten wir als Gelegenheit für die Prüfung Ihrer Verhandlungsfähigkeiten.

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