UZ 11 2014 by SWISS BUSINESSPRESS

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UNTERNEHMER ZEITUNG

Nr. 11, November 2014 20. Jahrgang, Fr. 6.â&#x20AC;&#x201C; www.unternehmerzeitung.ch

Gute Nachrichten fĂźr die Schweiz Alle Zahlen deuten darauf hin, dass der Schweiz keine Rezession droht. Ein wichtiger Faktor bleibt die ungebrochene Innovationskraft unseres Landes. Mehr dazu in unserem Titelthema ab Seite 10

GELD Von der Unternehmenssteuerreform III sind die KMU besonders betroffen. Wie und weshalb lesen Sie auf Seite 26

EUROPA Forschungszusammenarbeit mit der EU: Eine Chance fĂźr die Schweizer Wirtschaft. Seite 16

CLEANTECH UnabhĂ¤ngige Energieerzeuger schliessen sich zusammen. Seite 22

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Anlage und Vorsorge. Die Angaben in dieser Publikation gelten nicht als Offerte. Sie dienen lediglich zu Informationszwecken. Der Inhalt wurde sorgfältig recherchiert und zusammengestellt. Gleichwohl kann Swisscanto die Richtigkeit, Voll ständigkeit sowie Aktualität der gemachten Angaben nicht garantieren. Alleinverbindliche Grundlage für den Erwerb von Anteilen der Swisscanto Anlagestiftung und der Swisscanto Anlagestiftung Avant sind die Statuten, Reglemente und allfälligen Prospekte. Diese können bei den Swisscanto Anlagestiftungen, Waisenhausstr. 2, 8021 Zürich, oder unter www.swisscanto.ch, bei allen Geschäftsstellen der Kantonalbanken in der Schweiz und der Bank Coop AG, Basel, kostenlos bezogen werden.

INHALT

EDITORIAL

Die Rezession kommt nicht Es herrscht Unruhe im Markt. Die Börsenkurse fallen, die Wachstumserwartungen werden zurückgeschraubt. Droht eine Rezession? Wohl kaum. Darauf deutet schon ein Blick auf die Zahlen hin. Der Swiss Market Index liegt im Vergleich zum Jahresanfang noch im Plus – und weit über dem Stand von 2011, als die Frankenstärke den Index auf unter 5000 gedrückt hat. Und mit einem Wachstum von 1,4 Prozent statt 2 Prozent in diesem Jahr liegt die Schweiz vor den meisten EU-Staaten. Auch ein Blick darauf, was die Unruhe im Markt ausgelöst hat, deutet auf weiteres Wachstum, wenn auch langsamer: Bis in den Frühsommer gingen die Prognosen von einem stärkeren Wachstum in Europa aus, gezogen von der deutschen Wirtschaft. Erst die überraschend harten Sanktionen des Westens gegen Russland und die Antwort Moskaus bremsten die Euphorie. Denn Russland ist für Deutschland ein wichtiger Markt. Fällt er weg, spüren das nicht nur der deutsche Maschinenbau und die Automobilindustrie. Doch Russland leidet nicht so sehr an den westlichen Sanktionen, sondern an den fallenden Preisen für Rohöl – seinem wichtigsten Exportprodukt. Damit steht es nicht allein. Auch die Preise anderer wichtiger Rohstoffe sind eingebrochen. Und ein Teil der Schwellenländer lebt vor allem von deren Export. Das trifft neben Russland auch Brasilien und Venezuela, afrikanische Länder wie Nigeria; selbst die Golfstaaten müssen angesichts ihrer wachsenden Bevölkerung aufs Geld schauen. Mit dem Ende der Hausse bei den Rohstoffen werden die Karten neu gemischt. Absteigen werden diejenigen Länder, die von Bürokratie, Korruption und selbstherrlichen Politikern geplagt werden – häufige Begleiterscheinungen von Rohstoffhaussen. Aufsteigen werden Länder mit starken Industrien und starkem Binnenkonsum, mit stabilen politischen Verhältnissen und innovativen Unternehmen: Deutschland, auch wieder die USA, die auf eine Re-Industrialisierung setzen – und neu auch China. Eigentlich gute Nachrichten für die Schweiz.

KÖPFE UND KARRIEREN PODIUM Hans-Ulrich Müller, Präsident SVC INTERVIEW Notker Wolf, Abtprimas

7 8

TITELTHEMA Innovationskraft Schweiz Auf den Kunden hören Digitalisierung der Wirtschaft Berufsbildung als Stärke Nicht genug Risikokapital

10 12 14 15

EUROPA Forschungszusammenarbeit

EXPORT Neutralität zahlt sich aus

INNOVATION Forschungsgebäude NEST

CLEANTECH.CH Mehr Sonnenenergie Energie-Modell der EnAW

22 24

GELD Unternehmenssteuerreform III Planung der Familiennachfolge Aktienselektion

26 28 30

DIGITAL UZ-Serie: Software Fallstudien Analyse Tool für die Website IT-Ratgeber: Störungen erkennen

34 36 37

MANAGEMENT Sicheres File-Sharing UZ-Serie: Frauen im Management Marke des Monats: ZFF

38 46 49

MOBIL Jahrhundertprojekt NEAT Pilotenstreiks ohne Ende

40 42

UNTERNEHMEN Glasi Hergiswil Gramitherm

50 52

VRPRAXIS Persönlich: Monika Ribar Aktionärbindungsvertrag Verwaltungsratshonorare Management Geschäftsprozesse Alte Erfahrungen und neue Ideen Compliance für den VR Erfolglose Mahnungen – Was nun?

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Nr. 11 2014 | UnternehmerZeitung

68 69 70 73 74 75 76 78

KÖPFE UND KARRIEREN

DIREKTOR SCHWEIZ Diageo, führender Anbieter alkoholischer Getränke (u.a. Johnny Walker), hat ERIC DE COZAR zum Direktor für die Schweiz ernannt. Er ist seit 2011 Präsident von Diageo France und tritt die Nachfolge von Jan Lunelli an, der zum Direktor Internationale Kunden befördert wurde. De Cozar verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in Management, Verhandlung und Marketing in Frankreich und auf internationaler Ebene.

BUSINESS DEVELOPMENT MANAGER DR. VOLKER WAGNER-SOLBACH wurde zum Sales

Manager der AVA Biochem und zum Business Development Manager Bio-Based Chemistry der AVA-CO2 Schweiz AG ernannt. Sein Diplom als Chemiker machte er an der Ludwig-Maximilian-Universität in München, seine Dissertation reichte er an der TU München ein. Zuletzt führte er als Alleingesellschafter die Firma Sanomol GmbH, eine Beratungsund Handelsgesellschaft im Bereich Chemie. 4

BANKRAT Der Zürcher Kantonsrat hat RENÉ HUBER zum neuen Bankrat der Zürcher Kantonalbank gewählt. Er ist Stadtpräsident von Kloten und Nachfolger von Alfred Binder, der altershalber aus dem Bankrat ausscheidet. Huber absolvierte die Berufsmittelschule und bildete sich zum eidg. dipl. Bankbeamten weiter. Er startete seine berufliche Laufbahn bei der Schweizerischen Bankgesellschaft in der Anlageberatung sowie im Hypothekargeschäft.

GENERAL MANAGER Dell Schweiz hat einen neuen General Manager. Er heisst ACHIM FREYER und ist verantwortlich für das gesamte Schweizer Geschäft des IT-Lösungsanbieters. Er arbeitete bereits von 2000 bis 2008 für Dell, zuletzt als Corporate Accounts Sales Director Schweiz und Österreich. Danach amtete er als Vice President Enterprise beim Mobilfunkanbieter Orange, danach als Country Manager für Ranger Switzerland.

UnternehmerZeitung | Nr.11 2014

BRANCH MANAGER BIAGIO CASELLA leitet neu

die Niederlassung der Dachser Spedition AG in Lyss. Als eidg. dipl. Speditionsfachmann verfügt er über langjährige Erfahrung in der Logistikbranche. Zuvor war er als Development Manager Europe bei Agility Logistics GIL tätig. Davor hatte er bei Fiege Logistik Schweiz AG verschiedene Positionen inne. Das Familienunternehmen ist in 41 Ländern tätig und beschäftigt 24 900 Mitarbeiter.

STRATEGISCHE FÜHRUNG Die Kommission Umwelt von Swico Recycling begrüsst neu DESIRÉE DULA von Also in ihren Reihen. Sie ist seit 2008 als Quality Control Agent für Also tätig und folgt auf Roberto Vitalino, der das Unternehmen zuvor in der Kommission vertreten hat. Die Kommission Umwelt von Swico Recycling verantwortet die strategische Führung des nationalen Rücknehmersystems für Elektronikaltgeräte.

HEAD OF MANAGED SERVICES SERGE BOSC wurde bei Atos Schweiz zum Head of Managed Services ernannt. Er arbeitet seit zweieinhalb Jahren in der Firma, zunächst als Head of Service Delivery Team für Managed Services in Frankreich und später als Account Executive. Im Laufe seiner Karriere besetzte er verschiedene Rollen in der IT- und Telekomindustrie. So war er fünf Jahre lang bei Orange Business Services tätig, zuletzt als Head of Delivery für grosse europäische — Projekte.

NEUES KOMMISSIONSMITGLIED In die Kommission Umwelt von Swico Recycling nimmt neu auch MARTIN KATHRINER von Samsung Einsitz. Er ist seit Frühjahr 2014 Corporate Citizenship Manager bei Samsung Electronics Switzerland. Mit ihm ist das Unternehmen erstmals überhaupt in der Kommission Umwelt vertreten. Er trat das Amt bereits am 1. September an.

INFO Mitteilungen für diese Rubrik: Text und Foto (300 dpi, > 1MB): blattner@unternehmerzeitung.ch

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PODIUM

Mutige Ideen sind gefragt ZUR INNOVATIONSKRAFT DER KMU-WIRTSCHAFT SCHWEIZ In der Schweiz läuft derzeit eine Anzahl wirtschaftspolitischer Debatten. Viele dieser Debatten stellen Aspekte wie die Verteilgerechtigkeit, die Steuerpolitik, die Bildung oder die Einwanderung ins Zentrum. In allen ist die Frage der Leistungs- und Innovationskraft des Standortes Schweiz mit angesprochen. TEXT H A N S - U L R I C H M Ü L L E R

anz offensichtlich will und muss sich der Standort Schweiz in einigen durchaus tief greifenden Schlüsselfragen neu orientieren. Das liegt nicht an mangelndem Erfolg in der Vergangenheit oder mangelnden Erfolgschancen für die Zukunft, sondern daran, dass Entwicklungen zumal im internationalen Kontext teils gewaltige Umbrüche mit sich bringen. Die Bezugskontexte der Akteure haben sich vervielfältigt. Die Politik und die Wirtschaft haben sich dadurch auseinandergelebt. Innerhalb der Wirtschaft gibt es deutlich erkennbare Fraktionen. Umso mehr gilt es, Energien und strategische Ziele neu zu bündeln, auch und gerade wenn es um die Schweiz als Innovationsstandort geht. INNOVATIONSLEUCHTTÜRME Wer nach Einzelbeispielen gelingender und nachhaltig erfolgreicher Innovation sucht, wird problemlos fündig. KMU-Innovationsleuchttürme gibt es im Standort Schweiz zuhauf. Auch schneidet die Schweiz in verschiedenen Innovationsrankings immer wieder hervorragend ab. Bei genauerem Hinschauen zeigt sich aber auch, dass die Netze, in denen sich eine Innovationsdynamik entfacht, eher klein sind. Dass es vor allem dort zu Innovationsschüben kommt, wo sehr wenige wichtige Akteure in schicksals- oder gar glückhafter Weise zusammenkommen. Und dass Geld, welches für Innovation eingesetzt werden könnte, kaum systematisch angezapft und erschlossen wird. Ein Gegenbeispiel ist die SVC AG, welche die Credit Suisse im Jahr 2010 in Zusammenarbeit mit dem Swiss Venture Club gegründet hat. Hier hat eine Bank einen Weg gefunden, als Risikokapitalgeber im Sinne der Innovationsleistung der KMU in der Schweiz aufzutreten. Zur Verfügung stehen insgesamt bis zu 100 Millionen Franken. Der Antragsteller

muss nicht, wie im normalen Kreditgeschäft üblich, für mehr Risiko mehr Zins bezahlen. Vielmehr sind, wenn eine Innovationskompetenz nachgewiesen werden kann, neue und mutige Ideen gefragt. Selbstredend ist damit verbunden, dass der Kapitalgeber auch als Dialogpartner den Kapitalnehmer weiterbringt. Die SVC AG investiert dabei in ihre Portfoliogesellschaften mittels einer Eigenkapital- oder eigenkapitalähnlichen Darlehensfinanzierung. Der Zweck der SVC AG ist es, die Erlöse aus dieser Aktivität wiederkehrend zu reinvestieren. Bis heute kam es bereits zu vier solchen Kapitalrückführungen, welche bereits wieder in innovative Firmen investiert wurden. STRATEGISCHER NETZWERKPARTNER Als Namenspatron ist es dem Swiss Venture Club mit dieser Initiative gelungen, seine Rolle als strategischer Netzwerkpartner in Schweizer KMU-Belangen zu festigen. Selber ein unabhängiger und nicht gewinnorientierter Verein, der als KMU-Plattform das Schweizer Unternehmertum fördert, kann der Netzwerkclub dank der strategischen Partnerschaft mit der SVC AG seinen Mitgliedern Wege zu alternativen Finanzierungsquellen aufzeigen. Mittlerweile zählt die SVC AG 33 Unternehmen mit über 1000 Mitarbeitenden in ihrem Portfolio. In die Projekte – rund ein Viertel sind jünger als drei Jahre – wurden über 70 Mio. Franken investiert. Die Mehrheit der Firmen entwickelt innovative Technologien – mehr als 200 Patente zeugen von dieser Innovationskraft. Erreichen die Firmen ihre Ziele, werden in Zukunftsbereichen über 500 neue Arbeitsplätze geschaffen. Zu den Produkten gehören beispielsweise Glasfaser-Mess-Systeme zur Überwachung von Lecks in Pipelines oder Stromkabeln, Sensorsysteme zur Erfassung mikroseismi-

scher Brüche, eine Uhr mit Wassertanks, Hochpräzisions-Platinen, eine 3-D Kamera, ein mobiler Lift für Hochspannungsmasten oder Roboter-Produktionsstrassen. INNOVATIONSPOLITIK Diese Firmen, welche den Einsatz von Risikokapital durch ihre Fach- und Innovationskompetenz sowie ihr unternehmerisches Standing rechtfertigen, zeichnen sich in aller Regel durch eine sehr spezifische internationale Vernetzung aus. In den relevanten Märkten, bei den relevanten Experten sowie an den relevanten Universitäten kennt man sie bestens, während man sie im eigenen Land oft kaum würdigt. Und gerade hier könnte eine Innovationspolitik ansetzen: Der Standort Schweiz, Weltmeister in der Dichte von weltweit vernetzten Innovationsleuchttürmen, die wenig voneinander wissen, braucht einen Echoraum. Er braucht mehr Foren und mehr Risikokapital-Angebote, die dem Innovationsstandort als solchem verpflichtet sind.

DER AUTOR Hans-Ulrich Müller ist Präsident des Swiss Venture Club (SVC). Der SVC hat sich zum Ziel gesetzt, KMU als treibende Kraft der Schweizer Wirtschaft zu unterstützen und zu fördern sowie zur Schaffung und der Erhaltung von Arbeitsplätzen in der Schweiz beizutragen.

Nr. 11 2014 | UnternehmerZeitung

INTERVIEW

otker Wolf ist als Abtprimas oberster Repräsentant des Benediktinerordens, der über 1000 Klöster vereint. Der Abtprimas hat seinen Sitz in der Primatialabtei in Sant Anselmo in Rom, deren Leitung er zur Aufgabe hat. Gleichzeitig ist er der Kanzler der sich dort befindlichen Hochschule. Sie sind der «Chef» von über 21 000 Mitgliedern des Benediktinerordens. Was ist der Benediktinerorden? NOTKER WOLF: Die meisten denken, das sei ein Orden wie die Jesuiten oder die Franziskaner, zentralisiert mit einem General an der Spitze. Bei uns tritt man aber nicht in den Orden ein, sondern in ein Kloster. Die Klöster sind alle selbständig, sind locker verbunden in insgesamt 19 Kongregationen auf der Welt. Zusammen ergibt das die Benediktinerkonföderation, mit einem gewählten Abtprimas als oberstem Repräsentanten. Wir sind wie die Schweiz ein konföderatives Modell. Ich selber bin ein absoluter Feind des Zentralismus. Der Zentralismus ist die Erfindung des Teufels, der Versuch, Macht über andere auszuüben. Subsidiarität ist für mich das entscheidende Prinzip. Auf jeder Ebene soll das gelöst werden, was dort an Problemen anfällt. Beim Benediktinerorden ist darum jedes Kloster selbständig. Der Abtprimas soll den ganzen Benediktinerorden zusammenhalten und soll die Zusammenarbeit der Klöster untereinander fördern. Deshalb bin ich jedes Jahr auf den nationalen oder regionalen Versammlungen. Für mich zählt – weil ich keine zentrale Macht habe – die Präsenz vor Ort.

Foto: Keystone/Süddeutsche Zeitung/Brigitte Friedrich

Was sind die Ziele des Benediktinerordens? Im Grunde genommen ist ein Kloster eine Gruppierung von Männern oder Frauen, die einfach das Evangelium leben wollen. Aber sie müssen ja auch leben und überleben. Und dafür müssen sie arbeiten, sagt der heilige Benedikt, das gibt er ganz deutlich vor. Wir haben nie ideologisch etwas vor, wir wollen miteinander in einer normalmenschlichen Weise das Evangelium leben. Das Evangelium zu leben führt letzten Endes

UnternehmerZeitung | Nr. 11 2014

ZUR PERSON Notker Wolf wurde 2000 zum neunten Abtprimas, dem obersten Repräsentanten der Benediktiner gewählt. Damit ist er der weltweite Sprecher des ältesten Ordens der Christenheit mit 7500 Mönchen sowie 16500 Nonnen und Schwestern. Seine Amtszeit wurde bereits zweimal um jeweils vier Jahre verlängert. In seiner Freizeit spielt er in einer Rockband.

Subsidiarität statt Zentralismus NOTKER WOLF, ABTPRIMAS DER BENEDIKTINISCHEN KONFÖDERATION INTERVIEW A N N I N A H A L L E R

dazu, den Menschen zu kultivieren und Kultur zu entwickeln. Wie wird man Abtprimas? Man wird gewählt. Man darf keine Reklame machen, weder für sich noch für andere. Natürlich spricht man untereinander, da überlegt man schon, wer diesen Job machen könnte. Es gibt alle vier Jahre einen Äbtekongress aller Äbte dieser Welt. Die machen in einer Vorwahl eine Kandidatenauslese und dann geht es mit dem Wählen los, nach dem Mehrheitsprinzip. Ich sollte 1996 schon gewählt werden. Da hatte ich aber noch andere Projekte. Dann war Sant’ Anselmo 2000 in grossen wirtschaftlichen Nöten, sodass mein Vorgänger zurückgetreten ist und die Äbte gesagt haben: «Notker, jetzt musst du ran, es hilft alles nichts!» Was können KMU vom Benediktinerorden lernen? Man sollte jeden Menschen in gleicher Weise achten. Bei Benedikt gibt es zwar den Abt und den Prior, aber keine eigentliche Hierarchie. Wenn ich den andern achte, dann horche ich auch auf ihn. Dann weiss ich auch, was der Kunde denkt. Es sind ganz einfache anthropologische Prinzipien, die man befolgen muss. Die sind dann möglich, wenn die Führungsperson so frei ist, dass sie souverän über sich selber steht, dass sie nicht auf persönliche Anerkennung und Erfolg aus ist. Erfolg soll bloss die Firma haben. Dass jemand von seiner eigenen Person Abstand nehmen kann, das finden Sie sehr wenig. Wie führen Sie Ihren «Betrieb» der Benediktiner? Wie sorgen Sie für eine Einheit von so vielen Menschen? Das macht man wie bei einem Sack Flöhe. Die lässt man möglichst frei herumhupfen und fängt sie aber trotzdem wieder ein.

(lacht) Nein. Wir haben diverse Mechanismen. Zum einen haben wir Sant’Anselmo, das ist der Zentralpunkt der Begegnung der Klöster, besonders dann mit den jungen Menschen beim Studium. Da lebt man noch miteinander, erfährt einander, kriegt die grosse Weite des Benediktinerordens und der Kirche mit. Das ist grossartig. Dann haben wir alle vier Jahre den Äbtekongress. Wir haben andere, regionale Versammlungen und ich habe mir auch gleich einen Rat zugelegt zur Leitung von Sant’Anselmo. Ich habe aber zudem noch einen engeren Rat für den gesamten Orden, falls da Probleme auftreten. Lässt sich die Führungsstruktur in der Kirche auf die kapitalistische Marktwirtschaft übertragen? Die Kirchenstruktur ist ja wieder etwas anderes, da passen wir nicht so richtig hinein. Wir haben eine eigene Struktur. Für internationale Unternehmen lässt sich diese ganz sicher anwenden: Möglichst viel Autonomie den einzelnen Betrieben innerhalb ihrer Kultur belassen. Das ist wirklich das A und O. Jeder Betrieb muss selber sein Ding finden. Freiheit belassen, so viel es geht, und Eigenverantwortung. Aber die Leute auch herausfordern. Und ich denke, das wäre ein Modell für Europa, damit würde – wie es bei uns der Fall ist – den einzelnen Kulturen und Regionen ihre Autonomie belassen, und gleichzeitig muss aber eine intensive Zusammenarbeit die Basis sein. Ist die Kirche ein Unternehmen? Wenn ja, wer sind die Kunden? Ja, ein Stück weit ist es ein Unternehmen, da gehts ja auch um viele Gelder. Es gibt sehr viele wirtschaftliche Aspekte. Die Kirche ist ja ein wichtiger Arbeitgeber. Und jedes Kloster ist eigentlich, wenn’s gut funktioniert, ein ziemlich kräftiges Unternehmen, auch

auf finanzielle Art. Es gibt Klöster mit bis zu 1000 Angestellten, und zwar die meisten im Dienstleistungsbetrieb. Man muss ja die Millionen pro Jahr erst erwirtschaften, um sie ausgeben zu können. Man braucht schon eine gute Struktur, um das bewältigen zu können. Die Kunden sind z.B. unsere Schüler und Schülerinnen, das sind auch die, die zu uns in die Exerzitienhäuser, in unsere Bildungshäuser kommen. In St. Ottilien haben wir zudem einen grossen Verlag mit einer grossen Druckerei, da haben wir auch Kunden. Dann Kunden, die in unsere Hofläden kommen. Und auch Kunden, die unsere spirituellen Angebote wahrnehmen. Wie wird der Benediktinerorden finanziert? Es gibt keine Ordenskasse. Jedes Kloster muss sich selber finanzieren. Nur weil Sant’Anselmo als zentraler Studienort keine eigenen Einnahmen hat, werden die laufenden Kosten vom ganzen Orden getragen, alles andere muss der Abtprimas zusammenbetteln. Früher war im Wesentlichen die Landwirtschaft die wirtschaftliche Basis der Klöster. Ich rate auch heute noch den Leuten immer zu einer Mini-Landwirtschaft. Selbstversorgung kann nie schaden. Vor einigen Jahren forderten Sie mehr Eigeninitiative eines jeden Arbeitstätigen und –suchenden. Ich habe verlangt, dass man denjenigen Hartz IV kürzt, die nicht bereit sind, eine Arbeit anzunehmen, die genau das auch erbringt, was das Arbeitslosengeld erbringt. Damit würden diese gedrängt zu arbeiten. Ich stehe noch heute hinter dieser Aussage. Es gibt ein zweites Prinzip, das man nicht übersehen darf. Wenn einer arbeitet, dann sollte er auch nach benediktinischem Prinzip so viel verdienen, dass er von seiner Arbeit leben kann. Das bedingt auch die Frage nach dem Mindestlohn. Wie finden Sie Erholung? Ich spiele zum Beispiel mit meiner Band. Oder gestern habe ich mit der Querflöte Chopin gespielt. Ich würde sagen, Erholung passiert nicht wenn man faulenzt, sondern dann, wenn man etwas total anderes tut, etwas das einem Freude macht, und das am liebsten mit anderen zusammen.

KMU-TAG Notker Wolf wird am Schweizer KMU-Tag vom Freitag, 24. Oktober 2014, ein Referat halten zum Thema «Vom Umgang mit Gästen und Kunden – was KMU von der Benediktsregel lernen können».

Nr. 11 2014 | UnternehmerZeitung

TITELTHEMA

Auf den Kunden hören INNOVATIONEN Sie erlauben Unternehmen, ihre Marktanteile zu sichern und auszubauen. Dabei geht es oft darum, etwas zu schaffen, was einen Wert für ein Unternehmen und seine Kunden darstellt, sagt Thomas Memmel, Mitglied der Geschäftsleitung von Zühlke Engineering. Dabei ist es zentral, auf den Kunden und seine Bedürfnisse zu hören.

INTERVIEW S T E F F E N K L A T T

Zühlke wurde vor fünf Jahrzehnten als ein Unternehmen zur Entwicklung von Produktinnovationen gegründet. Wieviel von dieser ursprünglichen Idee steckt heute noch in Zühlke? THOMAS MEMMEL: Mehr denn je. Innovation steckt in unseren Genen. Wir haben gerade unseren Innovationsprozess überarbeitet. Unsere Mitarbeitenden haben sehr grosse Freiräume, um Ideen einzubringen und Innovation zu leben. Wir definieren uns als Partner unserer Kunden und arbeiten auf Augenhöhe mit ihnen. Wir möchten Ideen vorantreiben und in marktfähige Innovationen übertragen. Was ist für Sie Innovation? Am Ende muss für den Kunden und die Benutzer ein Wert entstehen. Sie entscheiden darüber, wie gut eine Innovation ist. Es gilt zudem, das richtige Business-Modell zu finden, um Innovation erfolgreich auf den Markt zu bringen.

Geht es um Verbesserungen oder völlig neue Lösungen? Es gibt natürlich die Fälle, in denen ein Business-Modell völlig neu entsteht. Man muss das Rad aber nicht neu erfinden, um innovativ zu sein. Häufig geht es darum, bestehende Business-Modelle anzupassen und neu auszurichten, damit Nutzen für den Kunden entsteht, für den er bereit ist zu bezahlen. Hier schliesst sich auch der Kreis zur Cross-Industry-Innovation: Lösungen, die in einer Branche gut funktionieren, werden auf eine andere Branche übertragen. Sind die Grenzen zwischen Neuentwicklungen und Kopien also fliessend? Es geht dabei nicht um das Kopieren, sondern darum, das Muster zu verstehen und es für eine andere Branche richtig anzupassen. Nehmen Sie die Idee, dass Sie Leistungen nicht mehr kaufen, sondern nur noch für die Nutzung zahlen. Verschiedenste Branchen – von der Musik bis zur Automobilindustrie – haben das Muster auf ihre Weise adaptiert.

So entstehen neue und erfolgreiche Business-Modelle. Wer bringt die Ideen für die jeweilige Lösung? Innovation muss darauf basieren, dass Unternehmen die Aufgaben, Probleme und Ziele ihrer Kunden kennen. Wir helfen unseren Kunden dabei, die Bedürfnisse ihrer Kunden und Benutzer noch besser zu verstehen. Gemeinsam mit ihnen entwickeln wir begeisternde Lösungen. Innovationen sind Wetten auf die Zukunft. Wie können Sie voraussehen, was morgen Erfolg haben wird? Niemand kann sich am Anfang des Prozesses sicher sein, dass eine Idee am Ende auch als Innovation erfolgreich sein wird. Aber Innovatoren können eine Vorgehensweise etablieren, strukturiert vorgehen und die richtigen Fragen stellen. Zudem ist es unbedingt notwendig, Ideen und Annahmen frühzeitig am Markt zu testen.

01000100011010010110010100100 110100101110100011000010110110 0101011100100111010101101110011 0110010000100000010101100110 FINANZIERT ZUSAMMENARBEIT 1KTI 1 0 1 0 0 0 1 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 1 1 0 0 MIT HOCHSCHULEN 10101110010001000000101011101 01100011011010000110000101100 10001101101000011000010110011 00011011010000110000101101110 000011001101111110001110010001

Foto und Grafikquellen: zVg/Forster Rohner (u.r.)/Zühlke(o.r.)

Staatliche Innovationsförderung fliesst in der Schweiz vor allem über die Kommission für Technologie und Innova-

tion (KTI), die im Departement für Wirtschaft, Bildung und Forschung von Bundesrat Johann Schneider-Ammann

angesiedelt ist. Dabei werden jährlich rund 125 Millionen Franken an Fördergeldern vergeben. Der Grossteil davon, 110 Millionen Franken, ging 2013 nach Angaben der KTI an Projekte der Forschung und Entwicklung. Typischer-

weise spannen dabei ein Unternehmen und eine Hochschule zusammen. Dabei finanziert die KTI nur die Personalaufwendungen der Hochschule, und auch das nur zu maximal 50 Prozent. Das Unternehmen muss seine eigenen Aufwendungen allein tragen.

UnternehmerZeitung | Nr. 11 2014

IN UNSERER FIRMENKULTUR IST «OFFENHEIT FÜR NEUES» VERANKERT.

ZUR PERSON Thomas Memmel, promovierter Naturwissenschaftler, ist Mitglied der Geschäftsleitung der Zühlke Engineering AG und Director Solution Center Enterprise. Zühlke hat rund 630 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und ist mit lokalen Teams in Deutschland, Grossbritannien, Österreich, Serbien und der Schweiz präsent. Das Unternehmen wurde 1968 von Gerhard Zühlke gegründet und im Jahr 2000 vom Führungsteam übernommen.

Hat die Digitalisierung den Innovationsprozess beeinflusst? Die Digitalisierung ist ein Muster, das immer wieder angewendet wird. Es geht zumeist darum, ein bestehendes Business-Modell für das digitale Zeitalter neu aufzusetzen. Entweder werden bestehende Modelle und Wertschöpfungsketten mit der digitalen Welt verbunden, oder sie werden gänzlich durch digitale Formen ersetzt. Dadurch werden Angebote und Mehrwerte geschaffen, die es vorher nicht gab.

Stellen Innovationen auch die innere Struktur der Unternehmen in Frage? Wenn Geschäftsmodelle angepasst werden, bricht das auch Strukturen auf. Für eine gute Innovation müssen Sie die verschiedenen Bereiche ihres Unternehmens zusammenbringen und vernetzt arbeiten. Organisationen sollten sich darauf entsprechend vorbereiten. Wieviel Innovation erträgt ein Unternehmen? Soviel wie nötig, um zum Beispiel die eigene Position am Markt zu verteidigen oder zu stärken. Innovation ist kein Selbstzweck, sondern eine Notwendigkeit, die verschiedene Gründe haben kann: neue oder veränderte Kundenbedürfnisse, der Wunsch nach Differenzierung des Angebots, wegbrechende Margen oder schmelzende Marktanteile. Wo holen Sie Ihre Fachkräfte her? Bei uns arbeiten Top-Spezialisten verschiedenster Fachrichtungen wie Betriebswirtschaft, Wirtschaftsinformatik, Informatik, Maschinenbau, Physik oder Innovationsmanagement. Wir sind an Universitäten und Fachhochschulen in der Schweiz wie auch an Fakultäten in Deutschland und Österreich präsent.

rückläufig. Der Arbeitsmarkt ist sehr kompetitiv und Unternehmen sollten eine langfristige Personalpolitik verfolgen. Um Fachkräfte zu gewinnen, bieten wir daher ein attraktives Umfeld: Unsere Mitarbeitenden arbeiten mit Spezialisten verschiedener Fachrichtungen zusammen und lernen dadurch gegenseitig voneinander. Zudem sind wir auch an einer Initiative beteiligt, welche die Vielfalt von Informatikberufen in der Öffentlichkeit bekannt macht und mehr Jugendliche für ein Informatikstudium begeistert. Wo sitzen Ihre Kunden? Wir betreuen Kunden aus der Schweiz, Deutschland, Österreich und Grossbritannien. Die Nähe zu unseren Kunden ist uns wichtig. Unsere Standorte liegen daher in ihrer Nähe und wir kennen die lokalen Gegebenheiten. Wie halten Sie den Innovationsgeist im eigenen Haus lebendig? Wir sind eine Organisation, die lernen möchte. In unserer Firmenkultur ist «Offenheit für Neues» verankert. Unsere Mitarbeitenden tragen und leben diese Kultur durch ihre Begeisterung und ihre Leidenschaft. Wir wollen immer vorn dabei sein und bei den Themen, die neu aufkommen, vertreten sein. Bei uns sind Fehler erlaubt. Jeder hat die Freiheit, neue Dinge auszuprobieren, ohne den Druck, dass immer etwas daraus entstehen muss.

00000100010001101001011001110 000110100101110011011010010110 100111001000000111010101101110 010 101110010011011100110010101 BEISPIEL 1 01100111001000000110010001100 101001011100100111010001110011 11001110100001000000111001101 0011001100111010000100000010 01100011011001010110111000100 00000010010110100110101010101 Spüren Sie den Fachkräftemangel? Die Zahl der Studierenden in den Studiengängen, die für uns wichtig sind, ist tendenziell

TEXTILIEN UND ELEKTRONIK VERSCHMELZEN

Von der einst umfangreichen Schweizer Textilindustrie ist nicht mehr viel geblieben – nur noch hochpreisige Nischenanbieter. Diese sind zu ständigen Neuerungen gezwungen. Beispiel Forster Rohner. Als der Franken 2011 massiv aufwertete, hielt das St. Galler Traditionsunternehmen mit einem KTI-Projekt dagegen. Dabei ging es darum, Elektronik in die Textilien zu integrieren. Gemeinsam mit der Fachhochschule Zentralschweiz entwickelte Forster Rohner ein Verfahren, elektronische Komponenten wie LEDs, Sensoren und Solarzellen mittels Stickereitechnik in textile Flächen zu integrieren. Die Textilien können für die Innenausstattung von Gebäuden oder auch für exklusive Kleidung verwendet werden.

TITELTHEMA

Netz statt Insel VERNETZUNG Die Digitalisierung der Wirtschaft schafft Chancen für KMU. Zu den aktiven Gestaltern der Digitalisierung gehört die Supercomputing Systems AG im Zürcher Technopark. Offene und vernetzte Systeme sind Schwerpunkte im Dienstleistungsangebot der Firma. TEXT S T E F F E N K L A T T

ie SBB überwachen ihr Schienennetz und das darüber rasende Rollmaterial mit Tausenden von Sensoren. Die intelligenten Sensorsysteme erfassen Radlasten, messen Temperaturen von Bremsen oder überwachen Naturgefahren wie Felsstürze. Das Überwachungsnetz meldet Alarme und Auffälligkeiten an die verantwortlichen Stellen im Bahnbetrieb. Es werden circa hundert Meldungen pro Tag bearbeitet. Experten in der gut vernetzten Interventionszentrale in Erstfeld beurteilen jeden Alarm. Dank gut dargestellten Messdaten, wichtigen Kontext-Informationen und klarer Benutzerführung wird innert Sekunden entschieden, wie ein Problem zu behandeln ist. Damit werden ein sicherer Betrieb und die Fahrplantreue ermöglicht.

Paradigmenwechsels. Seit der Schaffung des Schweizer Schienennetzes im 19. Jahrhundert haben die Bahnen auf Insellösungen gesetzt. Das grosse Netz war in viele Einzelteile aufgeteilt, die möglichst lange auf immer gleiche Weise funktionierten. Das waren die Zeiten, als Mitarbeiter der Bahnen die Strecke abliefen und mit ihren Eisenstangen gegen die Schienen schlugen. Sie hörten am Klang, ob die Anlagen verbraucht waren. Der Paradigmenwechsel von der Inselzur Netzlösung wird möglich durch die Digitalisierung, die auch die Bahnen erfasst. Und hinter dieser Digitalisierung stehen Unternehmen wie Supercomputing Systems (SCS). Das Unternehmen im Zürcher Technopark war 1993 vom ETH-Professor Anton Gunzinger gegründet worden. Supercomputer sind noch immer Teil der Arbeit des Unternehmens, das inzwischen auf 95 Mitarbeiter angewachsen ist. So hat SCS MeteoSchweiz bei der Anschaffung des neuen Supercomputers in Manno TI unterstützt.

WEG VON DER MASSE Doch inzwischen bilden Softwarelösungen für Netze aller Art – und zwar möglichst anspruchsvolle Netze – das Hauptgeschäft von SCS. «Heute geht es um vertikale Integration», sagt Johannes Gassner, Leiter des Departements Mess- und Sensorsysteme von SCS. Früher habe es überall in der Industrie Insellösungen gegeben. «Die Maschine hat immer das gleiche Produkt hergestellt.» Heute müsse sich die Maschine an die Wünsche der Kunden anpassen. Dahinter stehe ein genereller Trend in der Gesellschaft hin zu mehr Individualisierung. «Die Losgrössen werden immer kleiner, die Mode verändert die Produkte, die Lieferfristen werden immer kürzer», sagt der promovierte Teilchenphysiker. In Zeiten des raschen Wandels können Insellösungen zudem richtig teuer werden. Auch das zeigt ein Beispiel aus dem – früheren – Alltag der SBB. Die Bahn braucht Stellwerke überall, an kleinen wie an gro-

01000100011010010110010100100 110100101110100011000010110110 0101011100100111010101101110011 0BEISPIEL 1 1 0 02 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 1 0 0 1 1 0 1101000111101001110101011011100 10101110010001000000101011101 01100011011010000110000101100 10001101101000011000010110011 00011011010000110000101101110 000011001101111110001110010001 DIGITALISIERUNG ERMÖGLICHT PARADIGMENWECHSEL Was wie der Normalfall in Zeiten des Internets klingt, ist in Wahrheit Ausdruck eines

Foto und Grafikquellen: zVg/Hess (u.l.)/ InSpero (u.r. und Titelbild)/SBB (o.)

DIESELBUSSE WERDEN SAUBERER

Im Nahverkehr vieler Schweizer Städte fahren Dieselbusse der Carosserie Hess in Bellach SO. Hess baut auch Hybridbusse: Sie produzieren mit dem Diesel Strom, der den Bus antreibt; die Bremsenergie kann zurückgewonnen werden; sie sind leiser als herkömmliche Busse. Wie energieeffizient diese Busse sind, hängt allerdings auch davon ab, wie der Dieselgenerator und der Stromspeicher aufeinander abgestimmt sind. Gemeinsam mit dem Institut für Dynamische Systeme und Regelungstechnik der ETH Zürich hat Hess in einem KTI-Projekt eine neue Steuerungssoftware entwickelt, mit welcher der Wirkungsgrad des Hybridantriebes nochmals um 7 bis 8 Prozent gesteigert werden konnte.

UnternehmerZeitung | Nr. 11 2014

ssen Bahnhöfen. In den grossen Stationen haben elektronische Stellwerke die veraltete Relais-Technologie längst abgelöst. SCS arbeitet im Auftrag der Bahnen der deutschsprachigen Länder an einem elektronischen Stellwerk, welches auch für kleinere Stationen den Paradigmenwechsel bezahlbar und ohne sicherheitstechnische Einbussen ermöglicht. SOFTWARE BILDET PROZESSE AB Bei der Digitalisierung wird der gesamte Prozess – bei den SBB der Verkehr, in der Industrie die Produktion – durch Software abgebildet. Dabei ist es wichtig, wie das geschieht. «Die Schnittstellen müssen stimmen», sagt Gassner. Sie entscheiden, ob zur Substanzerhaltung einzelne Teile der Softoder Hardware problemlos ausgewechselt werden können. So können die Kosten über den Lebenszyklus des Systems optimiert werden. Die Eigentumsverhältnisse an der Schnittstelle entscheiden auch darüber, wer die nötigen Anpassungen macht. Denn wer die Hoheit über die Schnittstellen hat, kann auch entscheiden, welche Teile dort eingesetzt werden. Ähnlich wie bei einem Drucker: Der Hersteller wählt die Schnittstelle oft so, dass nur seine Druckerpatronen eingesetzt werden können, und die sind dann richtig teuer. SCS ermöglicht es dem Kunden, im Besitz seiner Schnittstellen zu bleiben. Damit kann er selbst entscheiden, wer in welchem Umfang sein System an zukünftige Anforderungen angepasst.

In Zeiten des raschen Wandels können Insellösungen richtig teuer werden. Auch das zeigt ein Beispiel aus dem – früheren – Alltag der SBB.

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«welches die Auswirkungen des «Internets der Dinge» auf den für die Volkswirtschaften wichtigen industriellen Sektor beschreibt.» Tatsächlich schafft die Digitalisierung Chancen gerade für kleinere und mittlere Unternehmen: Wenn Intelligenz komplexer

Systeme nur zentral im Gesamtsystem liegt, dann haben grosse Anbieter eine bessere Chance. Wenn aber diese Intelligenz auf die einzelnen Teile verteilt und diese Teile vernetzt werden, dann bekommen auch die flexibleren KMU ihre Chancen.

DIE ORGANE DES KÖRPERS IMITIEREN

Tests etwa für neue Medikamente sind teuer, Tests an Tieren umstritten und Tests an Menschen erst möglich, wenn die Wahrscheinlichkeit des Erfolgs schon sehr hoch ist. Die Technologie von InSphero, einer Ausgründung der ETH Zürich, schafft da Abhilfe. Es produziert Mikrolebern und andere Mikrogewebe dreidimensional. Doch InSphero ist nicht der einzige Anbieter – und da traf die Frankenstärke hart. Gemeinsam mit der CSEM SA Landquart hat das Unternehmen in Schlieren deshalb im Rahmen eines KTI-Projekts seine Technologie weiterentwickelt. Am Ende des Weges soll es möglich sein, die verschiedenen Organe des Körpers parallel auf einer Platte als Mikrogewebe nachzuzüchten. Damit könnten die Wirkstoffe in der Wechselwirkung der verschiedenen Organe getestet werden. Doch dafür braucht es eine spezielle Platte – und diese wurde zusammen mit der CSEM SA entwickelt. Zudem wurden gemeinsam mit Spezialisten der Universitäten Bern und Zürich die Herstellungsverfahren für Herz- und für Nierengewebe verbessert.

Nr. 11 2014 | UnternehmerZeitung

TITELTHEMA

Der Trumpf BERUFSBILDUNG Die Berufsbildung ist eine der Stärken der Schweiz. Sie trägt auch zur Innovationskraft der Wirtschaft bei. Zu den Trümpfen des dualen Bildungssystems gehört auch dessen Durchlässigkeit. Doch diese ist noch zu wenig bekannt. TEXT D A V I D N Ä G E L I

ie Schweizer Berufslehre scheint ein Prestige-Problem zu haben. Wenn eine Schülerin oder ein Schüler gegen Ende der obligatorischen Schulzeit gute Noten schreibt, bekommt er von Eltern und Lehrkräften oft nur eines zu hören: Versuchs doch mit dem Gymnasium. Die Durchlässigkeit des Bildungssystems ist in den Köpfen von den Erziehenden oft noch nicht verankert, die Lehre gilt als die schlechtere Alternative. Die Industrie hingegen braucht in erster Linie die Praktiker von dort – und die Praktiker immer mehr High-Tech-Wissen. INNOVATION DANK STARKER BERUFSBILDUNG Die beste Basis hierzu bildet nach der Industrie immer noch die Lehre, so das Fazit am ersten Internationalen Berufsbildungskongress, der Mitte September in Winterthur stattfand. «Die Kombination von Erfahrung und Jugend, die in der Lehre entsteht, ist eine der grössten Stärken des Lehrsystems», sagt Jean-Pascal Bobst, CEO der Bobst Group SA.

Das Verpackungsunternehmen gilt als innovativ, und dank einer langen Tradition und internationalen Ablegern auch als eines der Schweizer Vorzeigeprojekte. «Für uns sind Lehrlinge eine grandiose Quelle von Talenten», sagt Bobst. «Doch in vielen Köpfen glänzt die Lehre nicht so wie ein Studium. Und das ist ein Desaster.» LEIDENSCHAFT WECKEN Bei der Bobst Group will man mit dem Vorurteil aufräumen. Regelmässig werden Schüler ins Unternehmen eingeladen. «Wir versuchen, bei den Jungen eine Passion für Mechanik zu wecken», sagt Bobst. Dabei hilft ein hauseigenes Lehrlingszentrum mit Maschinen aus der Praxis und eigenen Laboren. Die ersten zwei Jahre der Lehre verbringen die Auszubildenden im Zentrum, danach werden sie in der Produktion eingesetzt. Mit Erfolg: Rund die Hälfte der Lehrlinge werden von der Bobst Group nach Lehrabschluss angestellt. Auch die berufliche Weiterbildung via Berufsmittelschule und Fachhochschu-

len versucht die Bobst Group bewusst zu fördern. Gegeneinander ausspielen will man die Bildungswege aber keineswegs. «Eine der Stärken der Schweiz ist die Innovation», sagt Andreas Wieland, CEO des Medizinaltechnikunternehmens Hamilton. «Und eine engere Beziehung zwischen der Wirtschaft und der Forschung könnte das noch fördern.» EINWANDERERKINDER WERDEN VERNACHLÄSSIGT Verbesserungspotential besteht auch bei der Durchlässigkeit und der Chancengleichheit des Bildungssystems. Auch wenn das Schweizer System gerade deswegen international gelobt wird – ein Blick ins Detail offenbart Diskrepanzen. Denn ganz so durchlässig und chancengleich ist das System eben doch nicht. Nicht nur die Pisa-Studien offenbaren in der Schweiz grosse Unterschiede zwischen Schülern aus tieferen und höheren sozialen Schichten. Laut der Erziehungswissenschaftlerin Margrit Stamm deuten auch diverse Studien in der späteren Laufbahn auf Ungleichheiten hin: Nur acht von hundert Kindern aus Arbeiterfamilien absolvieren ein Hochschulstudium. Und seit den Neunzigerjahren hat sich der Anteil an Migrantenkindern an Fachhochschulen und Universitäten kaum erhöht. Kein guter Ausweis für ein ansonsten vorbildliches System. Dennoch: Das Schweizer Berufsbildungssystem geniesst nicht umsonst einen guten Ruf. Aktuell ist es weltweit wohl eines der besten – doch auf Lorbeeren darf man sich nicht ausruhen, meint man am Berufsbildungskongress. «Wir müssen unser Berufsbildungssystem unbedingt aufrechterhalten», sagt Valentin Vogt, Präsident des Schweizerischen Arbeitgeberverbandes. Und er mahnt zu Vorsicht: «Die grössten Fehler werden in guten Zeiten gemacht – und nicht in Zeiten von Krisen.»

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Foto und Grafikquellen: BilderBox.com/zVg

FISCHE ERNÄHREN PFLANZEN

Gemüse aus der Stadt ist keine Seltenheit mehr, Gemüse vom Dach dagegen schon – und erst recht Fische vom Dach. Das Jungunternehmen UrbanFarmers, eine Ausgründung der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW), verbindet beides. Die Anlage auf dem Lokdepot in Basel produziert Gemüse und Fische. Dabei werden die Nährstoffe aus der Fischzucht zum Düngemittel für die Pflanzen, die Pflanzen filtern das Wasser für die Fischzucht. Ein geschlossenes System, in dem es wesentlich weniger Wasser als in der herkömmlichen Landwirtschaft braucht, keine Antibiotika, Pestizide oder Fungizide. Freilich muss der Nährstoffkreislauf zwischen Fischen und Pflanzen im Gleichgewicht gehalten werden. Das wird durch ein Kontrollsystem ermöglicht, das gemeinsam von UrbanFarmers und der ZHAW in einem KTI-Projekt entwickelt wird.

UnternehmerZeitung | Nr. 11 2014

Besser als studieren DR. CORNELIUS BOERSCH IN TER VIEW S T E F F E N K L A T T

nnovationen sind keine Garantie für den Erfolg. Wer erprobte Geschäftsideen gut kopiert, kann erfolgreicher sein, sagt Dr. Cornelius («Conny») Boersch. Aus der Sicht des Gründers und Partners von Mountain Partners gibt es in deutschsprachigen Ländern noch nicht genug Risikokapital. Gibt es genug Risikokapital auf dem Markt? CONNY BOERSCH: Gemessen an der Grösse des Marktes in den deutschsprachigen Ländern gibt es nicht genug Risikokapital. Es gibt zwar viele Gründungen, aber im Vergleich zu anderen Ländern sind wir nicht gut ausgestattet mit Risikokapital. Länder wie Israel haben zehnmal mehr Venture Capital. In den deutschsprachigen Ländern spielen die sogenannten «family and friends» noch immer eine wichtige Rolle. Profi-Investoren gibt es meistens schon für die Erstfinanzierung keine, noch seltener dann in der zweiten Finanzierungsrunde.

denen zusammen wir regelmässig in Firmen einsteigen. Welche Trends sehen Sie heute? Rocket Internet ist damit erfolgreich geworden, Ideen aus Amerika zu kopieren. Bei der Gründung eines Unternehmens gibt es zwei Risiken: das Geschäftsmodell und dessen Umsetzung. Wenn Sie eine Geschäftsidee kopieren, fällt ein Risiko schon mal weg. Wenn eine Idee in Amerika funktioniert, vor allem im digitalen Bereich, dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass sie auch in Deutschland oder in Indonesien funktioniert. Also Finger weg von Innovationen? Ich investiere immer noch in Innovationen. Aber es braucht viel Zeit, im Schnitt neun Jahre, bis die Firmen auf eigenen Beinen stehen können. In letzter Zeit habe ich viele Firmen verkauft. Dazu gehört beispielsweise auch Secusmart, die Firma mit dem Kanzlertelefon, eine sehr innovative Firma. Oder Smartrac, die das Innenleben der Reisepässe der meisten Länder in der Welt produziert – ebenfalls sehr innovativ. Aber dazu gehören auch Internetfirmen wie Scout24 und Lieferando.

ZUR PERSON Cornelius Boersch, geboren 1968 in Hannover, ist Gründer und Partner von Mountain Partners. Die Beteiligungsgesellschaft ist derzeit in etwa 80 Firmen investiert. Boersch hat während seines Studiums der Betriebswirtschaft an der EBS in Oestrich-Winkel 1992 die spätere ACG AG gegründet. Der Hersteller von Smart Cards und RFID-Komponenten ging 1999 in Frankfurt an die Börse. Insgesamt hat Boersch bisher in über 200 Unternehmen investiert.

und dass der Markt zu klein ist. Schweizer haben Mühe, über die Grenze in die EU zu kommen.

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Wie wählen Sie die Firmen aus, in die Sie investieren? Das ist einerseits Glückssache, aber natürlich vor allem meine Erfahrung. Ich habe leider nicht in Twitter, LinkedIn, Facebook oder Zalando investiert. Wir schauen uns fünf bis sechs Firmen pro Tag an. Jetzt macht die Arbeit übrigens wieder richtig Spass, es ist Boomzeit. Wir können relativ viele Firmen wieder verkaufen.

Wo investieren Sie nicht? Ich lasse die Finger von Biotech und von Grundlagenforschung. In der Schweiz und Deutschland haben wir eine super Forschungslandschaft. Aber wir sind nicht in der Lage, das in tolle Innovationen zu bringen. In der Schweiz kommt hinzu, dass es sehr teuer ist, hier ein Start-up aufzubauen,

Die wirklich erfolgreichen Firmen der Internetwelt – Twitter, LinkedIn, Facebook – haben bestehende Ideen weiterentwickelt. Heisst dies, dass Geschäftsideen wichtiger sind als Innovationen? Eigentlich ja, und das ist genau das Problem. Innovationen bilden ein zusätzliches Risiko und brauchen oft tiefe Taschen. Was sind die häufigsten Fehler der Jungunternehmer? Häufig denken Unternehmensgründer zu positiv. Sie rechnen sich reich und unterschätzen die Zeit – und damit das Geld –, die es braucht. Sie unterschätzen auch, wie wichtig es ist, erfahrene Investoren hereinzuholen. Wann steigen Sie aus Unternehmen aus? Das können wir nicht erzwingen. Wir müssen warten, bis wir angesprochen werden.

Nr. 11 2014 | UnternehmerZeitung

EUROPA

Schweizer Unternehmen sind willkommen INTERVIEW S T E F F E N K L A T T

chweizer Unternehmen sollen ermutigt werden, an der Forschungszusammenarbeit mit der EU teilzunehmen. Ab November können bei der Bundesverwaltung Gesuche für eine Finanzierung eingereicht werden, sagt Peter Erni, Direktor von Euresearch.

leider nicht erreicht werden. Dadurch hätten die Schweizer Teilnehmer in sämtlichen Programmen die genau gleichen Rechte und Pflichten wie ihre Kollegen aus den EUMitgliedstaaten gehabt. Erreicht wurde eine Teilassoziierung an Horizon 2020.

Die Schweiz und die EU haben eine provisorische Regelung für ihre Forschungszusammenarbeit getroffen. Was konnte gerettet werden von dem, was vor dem 9. Februar gegolten hat? PETER ERNI: Das vorherige 7. Forschungsrahmenprogramm (FP7) und das derzeit laufende 8. Forschungsrahmenprogramm, genannt Horizon 2020, sind nur teilweise vergleichbar: Horizon 2020 koppelt Forschung mit Innovation stärker, will gesellschaftliche Herausforderungen interdisziplinär angehen und strebt eine starke und global wettbewerbsfähige europäische Industrie an. Neu gibt es in Horizon 2020 auch ein Instrument für KMUs. ZUR PERSON Horizon 2020 ist also für die KMU interessanter als das 7. Forschungsrahmenprogramm? Ja, aber nicht zwingend nur wegen des KMU-Instruments. Dieses ist zwar massgeschneidert auf den Bedarf von KMUs, jedoch ist der verfügbare finanzielle Rahmen vergleichsweise überschaubar und die Erfolgsraten sind aufgrund der grossen Nachfrage sehr tief. Sehr wichtig für KMUs sind die Verbundprojekte. Eine Teilnahme und sogar die Koordination sind für jedes KMU in der Schweiz möglich. Was steht Schweizer Forschern und Unternehmen künftig offen? Da muss ich etwas ausholen. Die ersten drei Quartale in diesem Jahr waren schwierig. Aufgrund politischer Überlegungen, die im eigentlichen Sinne kaum mit Forschung und Entwicklung zu tun haben, hatte die Europäische Kommission die Schweiz auf den Status eines sogenannten Drittstaats heruntergestuft und niemand wusste genau, wie es weitergehen würde. In der Zwischenzeit wurde eine gute Überganslösung gefunden. Die volle Assoziierung an Horizon 2020 konnte 16

UnternehmerZeitung | Nr. 11 2014

Peter Erni ist seit 2012 Direktor von Euresearch. Davor arbeitete der promovierte Astrophysiker im Staatsekretariat für Bildung und Forschung, der Eidgenössischen Nuklearsicherheitsbehörde, in der Industrie und war selber Gründer und CEO eines Schweizer Start-ups. Euresearch führt seit 2001 die Arbeit der sogenannten Euroguichets weiter. Im Auftrag der Bundesverwaltung bietet Euresearch seine Dienste und Expertise allen aktiven sowie potentiellen Projekteilnehmern kostenlos zur Verfügung.

EINE TEILNAHME UND SOGAR DIE KOORDINATION SIND FÜR JEDES KMU IN DER SCHWEIZ MÖGLICH.

Was heisst das? Horizon 2020 baut auf drei Schwerpunkten auf: «Wissenschaftexzellenz» als wissenschaftlich getriebener Schwerpunkt, «Führende Rolle der Industrie» als industriegetriebener Schwerpunkt und «Gesellschaftliche Herausforderungen» als politikgetriebener Schwerpunkt, bestehende aus sieben Herausforderungen, für welche interdisziplinäre Lösungen für übergreifende Probleme gefunden werden sollen, welche einzelne Staaten nicht alleine lösen können. Teilassoziierung heisst kurz gesagt, dass die Schweiz vom 15. September 2014 bis zum 31. Dezember 2016 an den Schwerpunkt eins, nicht aber an die Schwerpunkte zwei und drei assoziiert ist. Warum macht die EU diesen Unterschied? Das ist das Ergebnis schwieriger Verhandlungen. Die Schweiz wäre gern vollständig assoziiert gewesen – wie dies bei FP7 der Fall war. Vor dem 15. September waren wir nirgendwo assoziiert und galten als Drittstaat, wie zum Beispiel die USA oder China. Horizon 2020 ist der zweitgrösste Fördertopf für Schweizer Forscher nach dem Schweizer Nationalfonds und für KMUs gar der grösste, hat doch die Europäische Union sich zum Ziel gesetzt, dass rund 20 Prozent der Gelder in den Schwerpunkten eins und zwei für Projekte mit KMUs verwendet werden sollen. Was heisst das für Schweizer Forscher und Unternehmen? Ein assoziierter Staat ist, wie die EU-Mitgliedstaaten, berechtigt, sich an allen Ausschreibungen zu beteiligen und hat Anrecht auf eine entsprechende Finanzierung der EU – vorausgesetzt, das Gesuch wurde positiv evaluiert und für die Umsetzung ausgewählt. Dies ist für die Schweiz der Fall im

Schwerpunkt eins. Bei den Schwerpunkten zwei und drei gilt die Schweiz als Drittstaat. Das heisst, dass die Schweiz sich fast überall beteiligen kann, jedoch in keinem Falle von der EU finanziert wird. Die Bundesverwaltung und Euresearch sind momentan dabei, die notwendigen Voraussetzungen und Instrumente zu schaffen, dass der Anteil von Schweizer Partnern in erfolgreichen Projekten mit nationalen Geldern finanziert werden kann. Es sind diese übrigens die Gelder, welche aufgrund der Nichtassoziierung an die Schwerpunkte zwei und drei nun nicht nach Brüssel bezahlt werden. Für Projektteilnehmer ändert sich nicht sehr viel. Das Geld kommt in diesen Fällen ganz einfach nicht von Brüssel, sondern von Bern. Dies hat sogar den bestechenden Vorteil, dass der Schweizer Partner mit seinem Anteil das EU-Budget des Konsortiums nicht belastet. Schweizer sind in den Schwerpunkten zwei und drei allerdings ausgeschlossen bei den Einzelfinanzierungen, beim ganzen KMU-Instrument und vom Zugang zu Risikokapital. An wen müssen sich Schweizer KMU wenden, wenn sie mitmachen wollen: an Brüssel oder Bern?

Ausschreibung, Evaluation, Vergabe und Projektbegleitung, das macht alles Brüssel. Wir stehen allen Gesuchstellern aus der Schweiz – oder jenen, die es werden möchten – tatkräftig zu Seite. Unsere Dienstleitungen sind kostenlos. Wir unterstützen die Gesuchsteller, schreiben aber nicht die Anträge an deren Stelle. Weiter offerieren wir unsere Dienstleistungen von Anfang an bis zu dem Zeitpunkt, an dem das Projekt die Finanzierung erhält. Für die Phase danach gibt es andere, welche gegen Entgelt die Administration des Projekts übernehmen, sollte dies der Gesuchsteller nicht selber machen wollen. Wenn die EU das Gesuch des Konsortiums positiv evaluiert hat und auch finanziert, dann kann der Schweizer Teilnehmer eines Projekts in den Schwerpunkten zwei und drei bei der Bundesverwaltung einen Antrag auf Finanzierung seines Teils stellen. Ermutigen Sie KMU, an der Forschungszusammenarbeit teilzunehmen? Unbedingt! Zum einen gibt es den klaren politischen Willen, KMUs und Fachhochschulen stärker einzubinden. So haben wir auch neben unseren bisherigen Dienstleis-

tungen, die allen zur Verfügung stehen, neu zwei dedizierte Dienstleistungsportfolios für Kunden aus dem KMU- und Fachhochschulumfeld aufgebaut. Sie rücken also näher an die KMU heran? Genau. Das bereiten wir auch bereits seit über einem Jahr vor. Wir wollen die Teilnahme von KMU und Fachhochschulen erhöhen. Wieviel Geld fliesst im Rahmen der Forschungszusammenarbeit? Die Zahlung der Schweiz an die EU richtet sich nach einem Schlüssel, der sich am Bruttoinlandprodukt orientiert. Wieviel zurückfliesst, hängt von der Menge und der Qualität der Gesuche aus der Schweiz ab. Insgesamt ist es in der Tat so, dass hier mehr Geld von Brüssel nach Bern als umgekehrt fliesst. Insgesamt sprechen wir von 400 bis 500 Millionen Franken pro Jahr. Davon holen sich die beiden ETHs rund 40 Prozent ab. Rund 30 Prozent gehen an die Universitäten. Die KMU und Industrie sind jeweils mit etwa 10 Prozent, die nichtgewinnorientierten Organisationen mit 7 Prozent und die Fachhochschulen mit rund 3 Prozent dabei.

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UBS ist die beste Bank für Cash Management in der Schweiz. 2014 zum vierten Mal in Folge. Zu diesem Ergebnis kommt das internationale Finanzmagazin Euromoney, welches jedes Jahr Cash Manager und Finanzchefs von Unternehmen zu deren Präferenzen und Beurteilungen befragt. Wir danken unseren Kunden und nehmen diese Auszeichnung als Ansporn, weiterhin herausragende Dienstleistungen im Bereich Cash Management zu bieten.

Nr. 11 2014 | UnternehmerZeitung

EXPORT

Schweizer Neutralität zahlt sich aus RUSSLAND Die Schweiz proﬁtiert von den westlichen Sanktionen gegen Russland. Schweizer Unternehmen treten an die Stelle von EU-Firmen. Der Handel geht wegen der wirtschaftlichen Schwäche Russlands dennoch zurück. Reiche Russen retten ihr Geld derzeit besonders gern in der Schweiz. TEXT A X E L E I C H H O L Z , M O S K A U

ie geht es Schweizer Unternehmen in Russland vor dem Hintergrund der westlichen Sanktionen und der russischen Gegensanktionen? «Allemal besser, als vielen anderen Westunternehmen», meint ein Sprecher der Schweizer Botschaft in Moskau. Natürlich gebe es zum Teil Probleme in diesem Zusammenhang. Es komme aber auch vor, dass Schweizer Firmen an die Stelle von Mitbewerbern aus EU-Ländern treten, die sich strikt an Sanktionsforderungen halten müssen. BEZIEHUNGEN SIND GOLD WERT Das erinnert an die Situation in den 60er und 70er Jahren: Mitten im Kalten Krieg, als westdeutsche Produzenten in Russland dringend gebraucht, aber aus politischen Gründen nicht gern gesehen wurden, zogen sie es vor, über Schweizer Vermittler in Moskau zu arbeiten. Diese Vermittler wurden dank der Schweizer Neutralität im sowjetischen Aussenhandelsministerium am Smolenskaja Platz ohne unnötige Fragen akzeptiert. Man verfügt also über einschlägige Erfahrung. Und dann werden ja die Sanktionen nicht ewig anhalten. «Wir raten unseren Firmen, im Zweifelsfall auszuharren und nicht gleich die Flinte ins Korn zu werfen», sagt der Botschaftssprecher. Die geknüpften Beziehungen seien Gold wert. Wenn es einmal soweit sei, werde man nicht wieder bei Null anfangen müssen. HANDEL GEHT ZURÜCK Nach Angaben der Moskauer Botschaft kann von spürbaren Auswirkungen der Sanktionen und Gegensanktionen auf die Wirtschaftsbeziehungen mit Russland keine 18

UnternehmerZeitung | Nr. 11 2014

EXPORT SCHWEIZ Die Schweizer Ausfuhren sind in den vergangenen Jahren kontinuierlich angestiegen. Im Jahr 2013 erreichten sie 3 135 Milliarden Franken, nach 2 960 Milliarden Franken im Vorjahr. 2010 exportierte die Schweiz erst für 2 690 Milliarden Franken, 2005 sogar erst für 1 555 Milliarden Franken. Der Anstieg seit der Jahrhundertwende wurde getragen von der Stabilisierung der Wirtschaft nach den unruhigen 90er Jahren und vor allem den

steigenden Ölpreisen. Laut der Eidgenössischen Zollverwaltung legten vor allem die Exporte von Chemie- und die Pharmaprodukten, Uhren und Präzisionsinstrumenten zu. Die Einfuhren aus Russland dagegen gingen zurück. Betrugen sie 2005 insgesamt 1 023 Milliarden Franken, so waren es 2013 nur noch 983 Millionen Franken – und sind seither weiter gefallen. Die Schweiz importiert ebenfalls Pharmaund Chemieprodukte sowie Edelmetalle.

Obwohl die Schweiz von den EU-Sanktionen profitiert, finden immer weniger Ausfuhren den Weg nach Russland. Foto: BilderBox.com

Rede sein. Der Anteil Russlands an Schweizer Gesamtimporten lag im Jahr 2013 bei 0,53 Prozent. In den ersten acht Monaten 2014 ging er auf 0,43 Prozent zurück. Diese Schwankung liegt im Toleranzbereich der Statistik. Ähnlich verhält es sich bei den Schweizer Exporten: Von allen Ausfuhren gingen im vergangenen

Jahr 1,48 Prozent nach Russland und 1,24 Prozent in diesem Jahr. KLIMA DER UNSICHERHEIT Laut Botschaftsexperten sollte man nicht von direkten Sanktionsfolgen, sondern von einem gewissen «Klima der Unsicherheit»

sprechen. Dieses sei aber auf den zunehmenden Abwärtstrend der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung sowohl in Russland als auch in der EU als dem wichtigsten Wirtschaftspartner der Schweiz zurückzuführen. In Russland sei in den meisten Branchen eine «gewisse Verschlechterung der Auftragssituation» zu spüren, heisst es. Diese hänge allerdings nicht mit «anhaltenden geopolitischen Spannungen» zusammen, sondern mit der derzeitigen Rubel-Schwäche und der sinkenden Kaufkraft als Folge der sich beschleunigenden Inflation. RUSSISCHER BEAMTER ZIEHT SCHWEIZ VOR Dabei nimmt die Anziehungskraft der Schweiz vor dem Hintergrund der westlichen Sanktionen nicht ab, sondern eher zu. So musste der Chef der Moskauer städtischen Gesundheitsbehörde, Georgi Goluchow, zwischen seinem Posten in der Heimat und der Niederlassung in der Schweiz wählen. Nach dem russischen Gesetz dürfen Menschen, die eine fremde Staatsbürgerschaft oder eine Daueraufenthaltsgenehmigung für ein anderes Land besitzen, keine hohen Staatsämter in Russland bekleiden. Goluchow entschied sich für die

Schweiz und reichte seinen Rücktritt in Moskau ein. REICHE RUSSEN RETTEN IHR GELD Noch mobiler ist das Geld. «US- und EU-Sanktionen spornen Russen dazu an, ihr Geld in der Schweiz zu parken», titelt die russischsprachige Webseite «Business-Swiss. ch». Anders als ihre Konkurrenten Luxemburg, London, Dubai und Honkong biete die Schweiz ausländischen Kunden garantierte politische Neutralität. Vor dem Hintergrund der Ukraine-Krise sei dies wieder aktuell geworden. Die Schweiz habe zwar auf eigene Sanktionen gegen die russische Führung verzichtet, aber Massnahmen gegen Personen und Firmen ergriffen, um zu verhindern, dass diese die Schweizer Jurisdiktion zur Umgehung der Verbote missbrauchen könnten, heisst es. Es gebe jedoch keine Festlegungen in Bezug auf alle anderen Marktteilnehmer. Es sei ein offenes Geheimnis, dass Anleger mit russischen Pässen bei amerikanischen und europäischen Banken nach Ausbruch der Krise «bestenfalls reserviert» behandelt würden. Das erkläre das zunehmende Interesse vermögender Russen an Geldanlagen in der Schweiz.

NEUE FIRMEN IN DER SCHWEIZ Laut «Business-Swiss» meldet der Finanzberater Omega Finance Group aus dem Kanton Schwyz «gesteigertes Interesse russischer Bürger für die Einrichtung Schweizer juristischer Personen für finanzielle Zwecke». Allein in der letzten Zeit sei bei Gesprächen mit sieben russischen Juristen die Anmeldung von 63 solchen Gesellschaften mit einem Kapital von 180 Millionen Franken geplant worden. Sieben Firmen seien bereits geschaffen worden, die restlichen sollen bis Ende 2014 gegründet werden, heisst es. Dabei trete eine natürliche Person mit einem russischen Pass als Gründer der Firma auf. Sie erhalte alle Aktien und übergebe im Rahmen eines Kreditvertrages einen Geldbetrag, der in der Firma bleibe. Diese deponiere die Mittel bei einer Schweizer Bank. Die Anonymität des Gründers werde gewahrt, heisst es weiter. Sein Name erscheine weder im Handelsregister, noch bei der Bank, wo das Geld liege. Das Schweizer Recht für Aktiengesellschaften liesse dieses Schema zu, schreibt «Business-Swiss». Omega Finance Group versichert, dass dabei genau geprüft werde, ob der Gründer einer Firma nicht doch auf der Sanktionsliste stehe. Anzeige

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INNOVATION

Brutstätte für die Forschung INNOVATIONSGEBÄUDE NEST Es ist ein Vorhaben mit einer Vision: Eine Brücke zwischen Wissenschaft und Wirtschaft zu errichten. Im August erfolgte der Spatenstich für ein Leuchtturmprojekt, welches für innovative Bauﬁrmen das perfekte Umfeld bieten soll. TEXT S A V E R I O G E N Z O L I

Das fixe Grundgerüst des NEST-Gebäudes kann je nach Forschungsschwerpunkt mit bis zu fünfzehn Modulen ausgestattet werden.

aum ein Wirtschaftsbereich zeigt sich so schwerfällig in der Umsetzung neuer Konzepte wie die Baubranche. Vor der Markteinführung muss ein neues Produkt seine Praxistauglichkeit beweisen. Gerade bei Infrastrukturbauten sind die Investitionskosten besonders hoch, daraus folgend verlängert sich auch die Amortisationszeit. Das schreckt

UnternehmerZeitung | Nr. 11 2014

Investoren ab. Mit dem NEST-Projekt realisiert die Empa in Zusammenarbeit mit der Eawag und der ETH ein Versuchsgebäude, welches zum Ziel hat, innovativen Bauvorhaben zum Durchbruch zu verhelfen. Auf dem Campus der Forschunsanstalt Empa in Dübendorf wurde im letzten August mit dem Bau begonnen. Ein Jahr später als geplant: Durch eine Einsprache verzö-

Bildquelle: Empa / Gramazio&Kohler

gerte sich der Baubeginn. Nun wird aber auf Hochtouren gearbeitet. Voraussichtlich Ende 2015 werden im NEST die ersten Innovationen ausgebrütet. NEUE IMPULSE Der Name des Projekts bedeutet jedoch nicht, dass sich die Forscherinnen und Forscher darin wie der Kuckuck ins gemachte Bett

legen können. Die Abkürzung steht für «Next Evolution in Sustainable Building Technologies», also für die Entwicklung nachhaltiger Bautechnologien. Im NEST sollen neue Ideen praxisnah und unter realen Bedingungen getestet werden können. Ideen, welche verschiedene Ziele erfüllen müssen. So sollten die Vorhaben, welche im NEST getestet werden, einerseits für ein möglichst grosses Wohlbefinden der Bewohnerinnen und Bewohner sorgen, andererseits aber auch einen entscheidenden Beitrag zu energiepolitischen Fragen leisten. Das Projekt unterstützt daher in erster Linie Innovationen, welche einen minimalen Energieverbrauch aufweisen, kaum Treibhausgase verursachen und sparsam mit Wasser umgehen. Der ökologische Fussabdruck steht dabei immer im Vordergrund. Laut der Empa gibt es unzählige Entwicklungen, welche nur darauf warten, der Bauwirtschaft neue Impulse zu geben und neue Möglichkeiten zu eröffnen. NEST soll nun die Voraussetzungen schaffen, um diese Herausforderungen anzugehen.

LEBENSNAH Nur wer ein Konzept vorweist, das die nötigen Voraussetzungen erfüllt, kann ein Forschungsmodul beziehen. Anfangs wird das NEST auch nach der Fertigstellung noch einen unvollendeten Eindruck erwecken. Der Rohbau, welcher über vier Etagen verfügt, wird erstmals nur aus drei offenen Plattformen bestehen. Die Innenausstattung wird später je nach Vorhaben individuell eingebaut. Das fixe Gerüst kann mit denjenigen Einheiten ausgestattet werden, welche für das jeweilige Projekt nötig sind. So wird der Umbau der sogenannten Units vereinfacht. Dies ermöglicht eine hohe Flexibilität, um die Wohn- und Arbeitsbereiche nach gezielten Entwicklungsschwerpunkten einzurichten. Bis zu fünfzehn Module haben im NEST-Gebäude Platz. In diesem lebendigen Labor können dann die Produkte auf ihre Alltagstauglichkeit geprüft werden – und zwar auf eine lebensnahe Methode: In die Forschungsappartements ziehen Bewohner ein. So sollen auf den rund 250 Quadratmetern Fläche unter anderem Wissenschafter der Empa einquar-

tiert werden, welche die neuen Technologien in ihrem eigenen Alltag testen. Auch die Büroeinheiten werden täglich genutzt. MIT EFFEKT Das NEST zeichnet sich nicht nur durch seinen unübersehbaren Nutzen für Forschung und Wirtschaft aus. Es soll nebenbei auch ein Leuchtturmprojekt mit nationaler und internationaler Ausstrahlung sein – vor allem auch durch seine Einzigartigkeit: Zumindest in Europa gibt es kein vergleichbares Konzept. Bereits jetzt konnten die ersten Forschungspartner überzeugt werden. Die Hochschule Luzern entwickelt ein Büro der Zukunft unter dem Namen «meet2create» und die EPF Lausanne erforscht im Projekt «city lifting» ein vorgefertigtes Wohnmodul, das auf bestehende Stadthäuser aufgesetzt werden kann. Auch die ETH Zürich und die Empa selber haben bereits Projekte angekündigt. Schon bald zwitschern im NEST die Vögel.

Nr. 11 2014 | UnternehmerZeitung

CLEANTECH.CH

Mehr Sonnenenergie UNABHÄNGIGE ENERGIEERZEUGER Die Besitzer kleiner Stromerzeugungsanlagen haben sich zu einem Verband zusammengeschlossen. INTERVIEW S T E F F E N K L A T T

Ziel des Verbandes unabhängiger Energieerzeuger ist es, Leute zu unterstützen, die eine Solaranlage auf dem Dach haben, und für deren Vernetzung zu sorgen.

ie setzen auf dezentrale Energieversorgung in Bürgerhand, sagt Verbandspräsident Walter Sachs. Die Absenkung der Einspeisevergütung ab 2015 setzt gerade die Solargenossenschaften unter Druck. Die dezentralen Energieproduzenten haben sich zu einem eigenen Verband zusammengeschlossen. Warum? WALTER SACHS: Die Solarenergie ist heute gesellschaftlich akzeptiert. Nun geht es darum, die Leute zu unterstützen, die eine Solaranlage auf dem Dach haben. In der Schweiz gibt es mehrere zehntausend Energieerzeuger. Viele von ihnen brauchen Vernetzung. Denn oft machen sie ihre Arbeit ehrenamtlich und brauchen Hilfe. Unser Fokus liegt dabei auf den gemeinschaftlich betriebenen Anlagen – dies sind zum Beispiel Genossenschaften und Vereine, in denen sich Bürger zur Finanzierung und Betrieb von EnergieerzeugungsAnlagen zusammengeschlossen haben. Alle sind angewiesen auf eine nachhaltige Politik Richtung Energiewende, alle haben ähnliche organisatorische und technische Herausforderungen. 22

UnternehmerZeitung | Nr. 11 2014

ZUR PERSON Walter Sachs ist Präsident des Verbandes unabhängiger Energieerzeuger (VESE). Der Verband wurde im September als Fachgruppe der Schweizerischen Vereinigung für Sonnenenergie gegründet, deren Ausschuss und Bundesvorstand Sachs angehört. Der Elektroingenieur ist Mitglied der Geschäftsleitung von Solar Campus. Das Unternehmen in Wetzikon ist eine Ausgründung des Instituts für Solartechnik in Rapperswil und ist in der Softwareentwicklung für Solaranwendungen tätig. Daneben berät es Bauherren und Installateure bei der Solar-Planung.

Was sind die typischen Probleme einer Solargenossenschaft? Häufig geht es um so konkrete Dinge wie die Lastgangmessung bei Anlagen mit

Foto:zVg/ VESE

mehr als 30 Kilowattpeak. Diese Messungen können bis zu 1200 Franken im Jahr kosten, ein grosser Betrag für eine Genossenschaft. Da können wir helfen, günstigere Verträge abzuschliessen. Ein anderes Thema sind die SIM-Karten, die für die Wechselrichter benötigt werden. Auch da können wir günstigere Verträge verhandeln. Zudem wollen wir uns gegenseitig unterstützen bei der Betriebsführung der Anlagen, zum Beispiel bei Wartung und Abrechnung. Sind Solargenossenschaften das Modell der Zukunft? Solargenossenschaften bringen Leute, die Kapital haben, mit denen zusammen, die Dächer haben. Ich hoffe, dass dies ein Modell der Zukunft ist. Denn wir sind für Energie in Bürgerhand. Dazu ist auch eine möglichst starke politische Interessenvertretung notwendig, welche wir uns mit dem neuen Verband schaffen können. Wo sehen Sie Potential für den Ausbau von Solaranlagen? Im Einfamilienhausbereich lassen sich Solaranlagen wirtschaftlich betreiben. Dies auch

deswegen, weil die neue Einmalvergütung des Bundes etwa 30 Prozent der Investitionskosten übernimmt. Hier sehe ich grosses Potential, welches wohl auch realisiert werden wird. Im Bereich Solaranlagen auf grossen Flächen, zum Beispiel Industriedächer, Mehrfamilienhäuser und Lärmschutzwände, ist ein grosses Potential vorhanden. Hier ist es aber so, dass es zunehmend schwierig wird, diese Anlagen wirtschaftlich zu betreiben. Für den Dacheigentümer kann es daher unattraktiv werden, sein Dach zu vermieten. Wir als Verband arbeiten deshalb in einer Arbeitsgruppe daran, Lösungen für den erweiterten Eigenverbrauch, dem sogenannten Arealprinzip, zu finden. Will der Verband auch nach aussen wirken? Wir wirken schon nach aussen. So haben wir uns an der Vernehmlassung zur Energieverordnung beteiligt, schreiben Fachartikel und betreuen unsere Internetseite. Wir setzen uns für die Energiewende und für die dezentrale Energieversorgung in Bürgerhand ein. Wo sehen Sie dafür Hindernisse? Manche Elektrizitätswerke zieren sich noch mit dem Anschluss von Solaranlagen ans Netz und zahlen niedrige Vergütungen, verlangen

oftmals aber viel für die Lastgangmessungen. Das grösste Hindernis ist aber die Kostenstruktur: Durch die geplante, starke Senkung der kostendeckenden Einspeisevergütung ab 2015 werden sich grosse Anlagen, insbesondere wenn kein substantieller Eigenverbrauch vorhanden ist, nur noch sehr knapp rechnen. Wird der Ausbau gebremst werden? Ich hoffe nicht. Vielleicht führt die Senkung der kostendeckenden Einspeisevergütung dazu, dass vor allem nur Elektrizitätswerke den Ausbau vorantreiben werden. Denn sie können das querfinanzieren. Wir suchen aber nach neuen Modellen, mit denen die internen Kosten der Solargenossenschaften etwa durch Vernetzung gesenkt werden können. Je mehr Menschen sich an der Energiewende beteiligen, desto stärker kommt sie voran. Das Parlament berät ab der Wintersession über die Energiestrategie 2050. Was erwarten Sie von den Diskussionen? Ich erwarte, dass die Energiestrategie des Bundesrates mindestens nicht abgeschwächt wird. Ich hoffe auch, dass die Solarenergie schneller als bisher vorgesehen ausgebaut wird. Wir vertreten mit dem Verband die un-

abhängigen Energieproduzenten generell. Das sind neben Solaranlagenbesitzern auch Nahwärmeverbünde, Kraft-Wärme-Kopplung und andere Energieerzeugungsformen. Generell unterstützen wir auch den Eigenverbrauch der selbsterzeugten Energie. Was macht den Eigenverbrauch interessant? Der selbst erzeugte Strom ist oft billiger als der Strom aus der Steckdose. Zudem werden die Netze entlastet. Wenn die Batteriespeicher preiswerter werden und die Wärmespeicher hinzukommen, dann ist das ein Schritt hin zum energieautarken Gebäude. Dies wird auch durch die Mustervorschriften der Kantone im Energiebereich von 2014 gestützt, hier ist vorgesehen, dass Neubauten künftig mit Solaranlagen ausgestattet werden müssen. Wer treibt die dezentrale Energieversorgung voran? Das sind vielfach immer noch begeisterte und von der Notwendigkeit einer Energiewende überzeugte Personen. Aber zunehmend kommt das in breiten Bevölkerungskreisen an. Photovoltaik ist schick geworden, die Berührungsängste sind weg. Die Energiewende ist massentauglich geworden. Promotion

Nachhaltigkeit zum Anfassen und Erleben UMWELT ARENA SPREITENBACH IHR GELD ZEIGT WIRKUNG – AUCH FÜR NATUR UND UMWELT Haben Sie sich schon Gedanken gemacht, welche Wirkung Sie mit Ihren Geldausgaben erzielen – sei es beim täglichen Einkauf, bei der Gestaltung Ihrer Freizeit, bei der Arbeit, fürs Wohnen oder Bauen, aber auch beim Sparen und Anlegen? Die Umwelt Arena Spreitenbach gibt Gedankenanstösse. Zum Beispiel können Sie sich im «PLANET Zürcher Kantonalbank» in einem interaktiven Spiel unmittelbar und sichtbar orientieren, welche ökologische Wirkung Ihre alltägliche Finanzentscheidungen verursachen. Auf fünf grossen Touchscreens lässt sich eine Münze per Finger auf einen Gegenstand ziehen, und sofort erhält man die «Quittung» in Form einer Nachhaltigkeitsbewertung und eine kurze Erläuterung. Ganz nach dem Motto: Mein Geld zeigt Wirkung. Der spektakuläre PLANET Zürcher Kantonalbank bietet zudem Sicht auf den Ausstellungsbereich und kann bei Events und Konzerten auch als VIP-Lounge oder VIP-Tribüne genutzt werden. In der Umwelt Arena Spreitenbach präsentieren Unternehmen in 45 spannenden Ausstellungen ihre innovativen Produkte und Dienstleistungen zum modernen, bewussten Leben – interaktiv, zum Anfassen, Erleben und Erfahren.

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Nr. 11 2014 | UnternehmerZeitung

ENERGIE

Energieeffizienter Frischkäse ZÜGER FRISCHKÄSE AG Der Ostschweizer Milchverarbeiter Züger Frischkäse AG nimmt seit 2005 am Energie-Modell der Energie-Agentur der Wirtschaft (EnAW) teil. TEXT J A N I C K T A G M A N N

ie Herstellung von Frischkäse ist ein energieintensiver Prozess. Wenn man wie die Züger Frischkäse AG rund 120 Millionen Liter Milch pro Jahr verarbeitet, werden gehörige Mengen Energie benötigt. Daher hat sich Markus Züger, stellvertretender CEO des Unternehmens, bereits früh mit Massnahmen beschäftigt, die den CO2-Ausstoss senken und die Energieeffizienz erhöhen. «Das Thema beschäftigt uns nicht erst seit gestern», so Markus Züger. «2005 sind wir auf die EnAW und ihre Dienstleistungen aufmerksam geworden. Wir hatten schnell das Gefühl, dass die EnAW der richtige Partner für uns ist. Auf der einen Seite hilft uns unser EnAW-Moderator Thomas Pesenti, Energieeffizienzmassnahmen für den Betrieb zu evaluieren. Auf der anderen Seite unterstützt er uns, bei der Fülle an gesetzlichen Vorgaben den Überblick zu behalten.» EINE GROSSE UND VIELE KLEINE MASSNAHMEN Herzstück der umgesetzten Massnahmen ist die neue Holzschnitzelheizung, die seit zwei Jahren im Einsatz steht und mit drei Millionen Franken eine grosse Investition für das Ostschweizer KMU war. Markus Züger erinnert sich: «Der Vorlauf für dieses Projekt

betrug rund zwei Jahre. Der Entscheid forderte unternehmerischen Mut von uns. Jeder Betrieb hat andere Anforderungen an seine Infrastruktur. Da wir jedoch im Dreischichtbetrieb sieben Tage die Woche produzieren, erreichen wir eine gute Auslastung der Anlage. Das macht die Investition lohnenswert.» Und dank der vorausschauenden Planung fliesst die produzierte Energie nicht nur in die Herstellung von Mozzarella und Mascarpone, sondern auch in die benachbarten Betriebe im Oberbürer Industriequartier. Angesprochen auf die Herkunft des Rohstoffs zum Betrieb seiner Heizung kann sich Züger ein Schmunzeln nicht verkneifen: «350 Bauern melken für uns täglich. Fast jeder von ihnen bewirtschaftet ein Waldstück. Unseren Rohstoff bekommen wir daher ohne Probleme und auf ökologisch sehr sinnvolle Weise.» VON VIELEN EINZELMASSNAHMEN PROFITIEREN EnAW-Moderator Thomas Pesenti, der den Betrieb von Anfang an betreut und die Energie Modell-Gruppe der Milchverarbeiter aufgebaut hat, weiss um die Bedeutung dieses Schrittes: «Die Holzschnitzelheizung ist im Hinblick auf die CO2-Reduktion eines der grössten Projekte, das innerhalb der Energie-Modell-Gruppe umgesetzt wurde.

Ebenso hat Züger auch viele Massnahmen in der Abwärmenutzung und der Dämmung umgesetzt, die es verdienen, erwähnt zu werden.» Alleine die Dämmung von Rohrleitungen im gesamten Betrieb führt zu einer jährlichen Energieeinsparung von über 800 Megawattstunden. KLIMASTIFTUNG SCHWEIZ GAB STARTHILFE Dass der unternehmerisch mutige Entscheid überhaupt getroffen wurde, ist auch ein Verdienst der Klimastiftung Schweiz. Züger: «Das Ziel dieser Anlage ist nicht, günstig zu heizen, sondern nachhaltig unsere Zukunft zu gestalten. Die Klimastiftung Schweiz hat mit ihrer finanziellen Unterstützung diesen Entscheid natürlich begünstigt.» Angesprochen auf die neue Zielvereinbarungsperiode von 2013 bis 2020 ist Züger und Pesenti klar, dass Energieeinsparungen in der gleichen Grössenordnung aufgrund der fortgeschrittenen Optimierung kaum mehr möglich sind. Punktuell sieht Züger aber durchaus Potenzial: «Wenn man will, gibt es immer etwas zu tun. Momentan evaluieren wir ein Projekt bezüglich Rauchgaswärmerückgewinnung, das zu unserem Betrieb passen könnte. Ich bin überzeugt, dass wir hier eine interessante Einsatzmöglichkeit finden.»

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MARKUS ZÜGER, STELLVERTRETENDER CEO ZÜGER FRISCHKÄSE AG

«Wir haben nicht Blut, sondern Milch in den Adern.» Ihr Unternehmen macht 40 Prozent vom Umsatz im Export. Wie kam es dazu? MARKUS ZÜGER: Ausschlaggebend für unseren hohen Exportanteil war die Marktöffnung der sogenannten «gelben Linie». 2007 wurde der Käsemarkt zwischen der Schweiz und der EU liberalisiert. Wir wussten, dass die Grenze aufgeht und der Wettbewerb in der Schweiz härter wird. Da die Schweiz einen guten Namen hat und wir wiederum eine gute Produktpalette mit klarer Positionierung, begannen wir, die neuen Märkte zum richtigen Zeitpunkt zu erschliessen. Und jetzt liefern Sie bis nach Südkorea. Ein interessanter Markt für Schweizer Milchprodukte? Wir fokussieren uns vorwiegend auf Europa. Aber auch Drittländer wie Japan, Kuwait und Saudi-Arabien befinden sich nebst Südkorea auf unserer Kundenliste. Die Weltbevölkerung wächst stetig – auch in Ländern ohne eigene Milchwirtschaft. Das ist eine Chance für die europäische Milchwirtschaft. Es braucht aber besondere Anstrengungen, um hier seinen Platz zu finden, da wir trotz hohem Kostenniveau für den in Drittländern erzielten Preis eine noch höhere Qualität liefern müssen. Ist die hierfür verwendete «Individual Quick Frozen»-Technik kein unnötiger Mehrverbrauch von Energie? Nein, ganz im Gegenteil. Es handelt sich zwar um einen energieintensiven Prozess, bei dem wir unsere Produkte unter Einsatz von Flüssigstickstoff länger haltbar machen. So können wir aber unsere Produkte zugleich mit tiefgekühlten Containerschiffen statt mit dem Flugzeug transportieren. Ausserdem garantiert die längere Haltbarkeit,

ENAW Von der Wirtschaft. Für die Wirtschaft. Die Energie-Agentur der Wirtschaft (EnAW) bietet ihren Teilnehmern einen Rundum-Service im Energie-Management mit von Behörden anerkannten Produkten, Dienstleistungen und Tools. In der Umsetzung setzt die EnAW auf wirtschaftliche Effizienzmassnahmen, die den Energieverbrauch und den CO2-Ausstoss jedes Unternehmens senken. Die EnAW ist eine Non-Profit-Organisation von der Wirtschaft für die Wirtschaft. Energie-Agentur der Wirtschaft (EnAW) Hegibachstrasse 47, 8032 Zürich, info@enaw.ch, +41 44 421 34 45, www.enaw.ch

Die Züger Frischkäse AG ist ein klassisches Familienunternehmen. Seit knapp 30 Jahren arbeiten Christof (links) und Markus Züger im Familienbetrieb und führen ihn in zweiter Generation. Bildverweis: Stefan Walter

dass weniger Lebensmittel weggeworfen werden müssen. Welche Überlegungen lagen der Teilnahme am Energie-Modell der Energie-Agentur der Wirtschaft (EnAW) zugrunde? Wir denken in unserem Familienunternehmen wie ein Bauer: Wir machen nichts, was der nächsten Generation schadet. Weil auch wir den Betrieb in der Familie weitergeben möchten, treffen wir langfristige Entscheidungen. Die Teilnahme bei der EnAW ist eine davon. Seit 2005 sind wir nun bei der EnAW dabei, um unseren CO2-Ausstoss zu verringern und den Energiever-

brauch zu reduzieren. Dank der fachlichen Unterstützung durch unseren EnAW-Moderator Thomas Pesenti konnten wir schon viel erreichen. Seit 2013 setzt der Kanton St. Gallen den Grossverbraucherartikel um. Eine Mehrbelastung für Sie? Nein, gar nicht. Der Kanton hatte uns angeschrieben und die verschiedenen Wege für die Zielerreichung dargelegt. Da wir bereits bei der EnAW dabei waren, mussten wir nichts weiter unternehmen, als unsere vereinbarten Ziele in der gleichen Art und Weise zu verfolgen wie bisher.

«DANK DER UMSETZUNG VON INSGESAMT VIER MASSNAHMENPAKETEN KONNTE DER BETRIEB BIS HEUTE ÜBER 1600 TONNEN CO2 UND FAST 10000 MEGAWATTSTUNDEN ENERGIE PRO JAHR EINSPAREN.»

Nr. 11 2014 | UnternehmerZeitung

GELD

Eine radikale Reform MEISTER- ODER FLICKWERK? Für die einen ist die Unternehmenssteuerreform III ein grosser Wurf, für die andern bloss ein Ärgernis. So oder so, die aktuell in Vernehmlassung beﬁndliche Gesetzesvorlage ist nach Ansicht von Experten eine der komplexesten Steuerreformen der Geschichte. TEXT F R E D Y G I L G E N

ndlich die ewigen Angriffe der EU und der OECD parieren. Das dauernd gescholtene helvetische Steuersystem international wieder vollumfänglich akzeptabel zu machen, ist das unbestrittene Hauptziel der Unternehmenssteuerreform III. Ein Unterfangen, das nach ersten Gesprächen mit der EU von Mitte Oktober auch zu gelingen scheint.

Vordergründig geht es bei der umfassenden Unternehmenssteuerreform vor allem um so genannte Holding- und Briefkastenfirmen. Betroffen sind aber nach den Worten von Thomas Brückner, Mitarbeiter Kommunikation ESTV, grundsätzlich alle Unternehmen, die in der Rechtsform einer juristischen Person organisiert sind, zum Beispiel auch alle Aktiengesellschaften.

Ebenso sind alle Anteilshaber dieser Unternehmen von sämtlichen steuerlichen Massnahmen dieses umfassenden Reformpakets tangiert. Mit andern Worten: Gerade auch die KMU und ihre Besitzer müssen mit spürbaren Veränderungen rechnen. Wieviel sie letztlich profitieren werden oder in welchen Bereichen sie tiefer in die Taschen greifen müssen, ist im Detail auch für Experten noch Foto: BilderBox.com

UNTERNEHMENSSTEUERREFORM III: WAS IST WAS? PATENTBOX: Sie steht für den Steuerrabatt von bis zu 80 Prozent auf Erträge aus der Verwertung von Patenten. Das steuerpflichtige Unternehmen muss das Patent selber erfunden und entwickelt haben, damit es den Rabatt geltend machen kann. Der Umfang ist bei der OECD umstritten. EIGENKAPITAL-ABZUG: Mutterfirmen leihen Töchtern Geld, entweder als Aktienkapital oder als Darlehen. Diese können die Darlehenszinsen vom Gewinn abziehen und damit Steuern mindern. Künftig sollen sie auch

UnternehmerZeitung | Nr. 11 2014

Zinsen aus «überschüssigem» Aktienkapital abziehen und damit den Gewinn schmälern können. Wie hoch der fiktive Zins sein darf und was als «überschüssig» gilt, ist umstritten. BETEILIGUNGSABZUG: Eine Muttergesellschaft soll Gewinne (oder Verluste) der Tochterfirmen nicht an die eigenen Gewinne (oder Verluste) anrechnen. Einen solchen Abzug gibt es in einer reduzierten Form. Nun soll er ausgebaut werden: Umstritten. VERLUSTVORTRAG: Ein Jahresgewinn kann mit den

Verlusten früherer Geschäftsjahre verrechnet werden. Heute gelten als Maximum sieben Jahre. Neu sollen es unbeschränkt viele Jahre sein: Umstritten. STEP-UP: Steuerexperten nennen den Übergang von einer steuerprivilegierten zur ordentlichen Besteuerung als Step-up. Um den Übergang verkraftbar zu machen, gewähren Steuerbehörden die Möglichkeit, eine Firma auf Marktniveau aufzuwerten und dann mit Abschreibern während zehn Jahren die Gewinne zu drücken.

kaum auszumachen. Bereits klar sind aber folgende Punkte: – Weil der umstrittene kantonale Steuerstatus aufgehoben wird, gibt es für die Unternehmen auf der einen Seite sicher Steuererhöhungen. Dies betrifft namentlich die Holdinggesellschaften. Solche Holdings sind nicht nur bei Grossunternehmen, sondern auch im KMU-Bereich stark verbreitet. – Eine ganze Reihe von Unternehmen, darunter wiederum auch kleinere und mittlere Firmen, wird im Gegenzug von Entlastungen aus den neu eingeführten Instrumenten wie Lizenzbox und zinsbereinigte Gewinnsteuer profitieren. Inwieweit die einzelne KMU von den beiden letztgenannten Massnahmen profitieren kann, hängt davon ab, ob sie Patente hält beziehungsweise ob sie über überdurchschnittliches Eigenkapital verfügt. – Direkt entlastet werden die KMU, weil viele Kantone im Zuge der Unternehmenssteuerreform III ihren Gewinnsteuersatz reduzieren werden. Der Bundesrat möchte hier recht weit gehen: Er empfiehlt den Kantonen, die ordentliche Gewinnsteuer landesweit im Schnitt von 21,8 auf 16 Prozent zu senken. So soll der Attraktivitätsverlust durch den Wegfall des Holdingprivilegs wenigstens teilweise wettgemacht werden. Verschiedenen Kantonen wie Genf und Waadt ist dies noch nicht genug: Sie möchten diesen Satz sogar auf 13 Prozent senken. Der Kanton Bern, mit einem Satz von 18,9 Prozent, wird sich dagegen kaum durchringen können, auch nur eine kleine Senkung dieser Steuer vorzunehmen. Laut einer Studie der Konjunkturforschungsstelle der ETH würden insgesamt vor allem KMU und Gewerbe steuerlich entlastet. SPÜRBARE STEUERSENKUNG Eine seriöse Quantifizierung all der oben erwähnten Effekte ist laut Eidgenössischer Steuerverwaltung mangels Datengrundlage nicht möglich. «Die Daten zur Steuerstatistik enthalten leider weder Angaben über die Anzahl der Beschäftigten noch Angaben über die Zugehörigkeit einzelner Unternehmen zu Unternehmensgruppen», sagt Brückner. «Es kann daher auf Grundlage der Steuerstatistikdaten keine Auswertung durchgeführt werden, welcher Anteil der Gewinnsteuereinnahmen auf KMU entfällt.» Was die Steuerbehörden offen lassen müssen, ist auch für die Organisationen des Gewerbes eine nicht knackbare Nuss. Der Schweizerische Gewerbeverband könne sich zu dieser Frage im Moment nicht äussern, sagt Ressortleiterin Alexa Krattinger. Die fehlende Datengrundlage beklagt ebenfalls Alexander Fust, wissenschaftlicher Mitarbeiter am Schwei-

zerischen Institut für Klein- und Mittelunternehmen an der Universität St. Gallen. Logisch ist aber: Je radikaler die Kantone ihre Steuersätze senken werden, desto wahrscheinlicher ist es, dass die KMU unter dem Strich besser da stehen werden. Wenig Zweifel gibt es auch daran, dass es zu einer spürbaren Steuersenkung kommen wird. Ein zu hoher Einheitssatz würde nämlich eine massive Flucht von Steuersubstrat aus der Schweiz bewirken und tiefe Löcher in die Kassen von Bund und Kantonen reissen, warnt der Think Tank Avenir Suisse. Gemäss seinen Schätzungen liegt der Einheitssatz bei dem die Steuereinnahmen für Bund und Kantone am höchsten ausfallen, bei 13 bis 15 Prozent, wobei der optimale Satz von Kanton zu Kanton unterschiedlich ausfalle. KMU BESONDERS BETROFFEN Neben den oben erwähnten direkten steuerlichen Massnahmen sind sowohl für Grossfirmen wie für die KMU sodann auch die umfassenden Massnahmen zur Stärkung der Steuersystematik relevant, darunter die Abschaffung der Emissionsabgabe, der Beteiligungsabzug, die Verlustverrechnung und die Aufdeckung stiller Reserven (siehe Box). Doch auch hier hängt es von der individuellen Situation ab, inwieweit ein Unternehmen betroffen ist. Aktionäre müssen wegen der vorgesehenen Einführung der Kapitalgewinnsteuer und wegen der leicht höheren Besteuerung der Dividenden etwas tiefer in die Tasche greifen. Die Steuerverwaltung wertet diese Massnahmen aus Sicht der Rechtsformneutralität positiv. Sie verhinderten, dass Kapitalgesellschaften im Vergleich zu Personengesellschaften übermässig privilegiert würden. Allerdings: Gegen die Kapitalgewinnsteuer gibt es grossen Widerstand. Sogar in der Landesregierung: «Ich kann mir nicht vorstellen, dass wir dereinst neben der Vermögenssteuer auch noch eine Erbschaftsund eine Kapitalgewinnsteuer haben werden», sagt Bundesrat Johann Schneider-Ammann. Weil die Beteiligungsgewinnsteuer vorwiegend KMU-Besitzer und Familienunternehmen trifft, ist speziell auch von dieser Seite mit heftiger Opposition zu rechnen. Einen völlig neuen Ansatz für die Unternehmenssteuern hat Marco Salvi, Projektleiter bei Avenir Suisse: «Wieso die Unternehmensgewinnsteuer nicht ganz abschaffen? Sie ist eine der schädlichsten Steuern überhaupt. Gewinnsteuern vermindern den Anreiz, Kapital zu bilden und in Maschinen oder Innovationen zu investieren. Damit wird die Wirtschaft auf einen Pfad niedrigeren Wachstums geführt, von dem weder Unternehmer noch Arbeitnehmer langfristig profitieren», argumentiert Salvi.

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Nr. 11 2014 | UnternehmerZeitung

GELD

Emotionale Sachlichkeit NACHFOLGEPLANUNG IM FAMILIENUNTERNEHMEN

Stabübergabe: Die richtig geplante Nachfolgeregelung sichert das Überleben von Unternehmen und Arbeitsplätzen und stärkt die Vermögensbasis der Eigentümer. Die Begleitung durch einen professionellen Partner bietet einen klaren Mehrwert.

Foto: Gabi Eder/pixelio.de

TEXT R O L F J E R M A N N

edes Jahr bekommen Tausende von Familienunternehmen neue Eigentümer. Entsprechend ist die Nachfolgeplanung eine Kernaufgabe jedes Unternehmers. Das Bewusstsein hierfür wurde in den letzten Jahren zweifellos geschärft – und doch stellen zahlreiche Firmeninhaber gar keine, zu wenig konkrete oder zu späte Überlegungen an, wie und zu welchem Zeitpunkt Besitz und Leitung ihres Unternehmens in neue Hände übergehen sollen. Weshalb sich viele mit der professionellen Regelung ihrer Unternehmensnachfolge so schwer tun erstaunt insbesondere, da jeder Patron oft weitreichende Unternehmensentscheide fällen muss. FRAGEN ÜBER FRAGEN Fehlgeschlagene Unternehmenstransaktionen zeigen, dass die Komplexität der Nachfolgeplanung nicht zu unterschätzen ist. Wann soll der Prozess eingeleitet werden? Wird eine familieninterne Lösung oder ein Verkauf an Dritte angestrebt? Welche Methode der Unternehmensbewertung ist sinnvoll? Und welche weiteren finanziellen, steuerlichen oder rechtlichen Aspekte gilt es zu beachten? Mit solchen Fragen und den vielfältigen Herausforderungen konfrontiert, stossen viele KMU-Inhaber sowohl in Bezug auf die spezifische Expertise als auch auf die notwendigen Ressourcen an ihre Grenzen. Eines der grössten Konfliktpotenziale von Nachfolgelösungen liegt in der Bewertung des Unternehmens: Verkäufer und Käufer verfolgen naturgemäss unterschiedliche Interessen, nämlich eine Verkaufspreis- und Steuermaximierung auf der einen Seite, einen möglichst tiefen Preis und geringe Risiken auf 28

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der anderen. Für den Käufer definiert sich die Attraktivität eines Unternehmens primär über das künftige Potenzial und somit die Ertragsperspektive, während beim Verkäufer mit seiner historischen, beziehungsweise Gegenwartsperspektive die Substanzbetrachtung überwiegt. Die spezifischen Zielsetzungen der Transaktion beeinflussen die Preisfindung zusätzlich, zum Beispiel inwieweit der Fortbestand respektive die Eigenständigkeit des Unternehmens und die Sicherung der Arbeitsplätze im Vordergrund stehen. EMOTIONALE ASPEKTE Mit Abstand die grösste Herausforderung ist die emotionale Bindung des Patrons an seinen Betrieb, seine Mitarbeitenden, Kunden und Lieferanten. Nach jahrelangem Engagement im Unternehmen, das man häufig sogar selbst aufgebaut hat, bedeutet das Loslassen vom Lebenswerk einen markanten Einschnitt. Ebenso stellt der Verkauf oder die Weitergabe oftmals ein einmaliges Projekt dar. Nicht alle kommen mit dieser Trennung und dem damit verbundenen Verlust von Einfluss, Identität und Ansehen zurecht. So besteht die Gefahr, das Thema auf die lange Bank zu schieben. Andere haben sich mental zu wenig darauf eingestellt und werden erst im Verlauf des Prozesses von den Emotionen eingeholt. Auch unerfüllte Zielsetzungen, Hoffnungen oder Erwartungen im Zusammenhang mit der Transaktion können den Gemütszustand nachhaltig beeinträchtigen. MEHR SACHLICHKEIT Entscheidungsträger vertrauen sich bei der Nachfolgeplanung nur ungern Dritten an, weil sie beispielsweise Indiskretionen oder den Verlust der Kontrolle fürchten. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass der Austausch mit

vertrauten Personen hilfreich ist, um den Prozess der Entscheidungsfindung geordnet anzugehen. In einem zweiten Schritt empfiehlt es sich, ausgewählte Fachkräfte – wie etwa den Vermögensverwalter mit seinem Netzwerk – einzubeziehen. Diese verfügen über die fachliche Kompetenz in der ganzen Breite und bringen idealerweise auch die soziale Kompetenz mit, um die beste Lösung im Sinne aller Beteiligten zu erarbeiten. Wichtig ist, dass die zentralen Kriterien Vertrauen und Unabhängigkeit erfüllt und bestenfalls sogar die jeweiligen Interessen im Einklang sind – nämlich eine langfristig positive Entwicklung des Familienvermögens. Die Hausbank gilt es frühzeitig über die relevanten Sachverhalte zu informieren, da sie in der Regel finanziell engagiert ist. Eine wichtige Rolle kann zudem der Kundenberater als Sparringpartner einnehmen, wenn der Unternehmer diesen nicht nur als reine Fachkraft sieht, sondern als Vertrauensperson schätzt. Mit seiner objektiven Einschätzung zur Nachfolgeplanung und -regelung kann der Bankpartner schliesslich einen klaren Mehrwert bieten.

DER AUTOR Rolf Jermann ist Leiter Firmenkunden und Kredite der VP Bank. Er ist eidg. dipl. Bankfachmann und hat sich an der Swiss Banking School sowie an der University of Toronto im Spezialgebiet International Banking and Finance weitergebildet.

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GELD

Auswahl ohne Emotionen FAKTOREN DER AKTIENSELEKTION Je mehr bedeutende Einﬂussfaktoren bei der Aktienanalyse berücksichtigt werden, desto besser lässt sich die Marktentwicklung einschätzen. Die modellbasierte Aktienstrategie von Swisscanto, welche verschiedene Faktoren systematisch in die Entscheidungen einbezieht, kann beachtliche Erfolge vorweisen. TEXT P E T E R B Ä N Z I G E R

n der wissenschaftlichen Finanzliteratur haben sich ein paar Faktoren herauskristallisiert, die jeder für sich einen Mehrwert in der Aktienselektion liefern. Je nach «Glaubensrichtung» der Finanzmarktforscher werden die Mehrrenditen durch höhere Risiken (=Verfechter der effizienten Märkte) oder durch systematische Verhaltensmuster der Anleger (=Verfechter des Behavioral Finance) erklärt. Als bedeutendste Faktoren, die auch in unserem Modell verwendet werden, haben sich Substanz (Value), Momentum, Qualität (Quality), Wachstum (Growth), Marktkapitalisierung (Size) und Risiko (Risk) etabliert. Jeder Faktor entwickelt sich zyklisch und liefert langfristig eine positive risikoadjustierte Performance. Swisscanto verwaltet mehrere Aktienfonds nach einem selbst entwickelten Modellansatz, der die genannten Faktoren berücksichtigt. STRUKTURIERTER PROZESS ALS ERFOLGSFAKTOR Der Anlageprozess für die nach diesem Ansatz gemanagten Fonds besteht im Wesentlichen aus drei Schritten (siehe Grafik 1). – Innovation: Suche nach Alphaquellen. Dazu gehören kreatives, unkonventionelles Denken und das Durchforsten der akademischen Literatur nach neuen Erkenntnissen. – Kombination: Der Mehrwert durch eine intelligente Kombination der Faktoren basiert auf zwei Effekten. Synergieeffekt: Value, kombiniert mit Qualität beispielsweise, filtert qualitativ hochwertige Value-Aktien. Diversifikationseffekt: Value und Momentum zum Beispiel sind Faktoren, die sich oft gegenläufig entwickeln. 30

UnternehmerZeitung | Nr. 11 2014

Erhält je nach Marktphase der eine Faktor ein stärkeres Gewicht als der andere, bildet dies die Grundlage für eine stabile, stetige Outperformance. – Portfoliokonstruktion: Ausgewählt werden die gemäss Modell attraktivsten Titel. Der global investierende Fonds Swisscanto (LU) Equity Fund Selection International verfolgt zudem eine 130/30- Strategie. Wir investieren nicht nur in Titel, bei denen wir Kursgewinne erwarten (Long Only), sondern können in Erwartung sinkender Kurse auch Titel leer verkaufen (short selling). Der Vorteil liegt in der grösseren Flexibilität bei den Über- und Untergewichten, wobei das Netto-Engagement stets bei 100 Prozent liegt. Im Rahmen unseres Anlageprozesses durchforsten, evaluieren und integrieren wir vielversprechende Faktoren, die einen eigenständigen Beitrag zur Performance leisten. Unser Faktorset wird ständig überwacht. Verliert ein Teilfaktor seine Bedeutung, wird er nicht mehr berücksichtigt. Wir verfolgen einen sektorneutralen Ansatz, der es erlaubt, die Faktoren je nach den Eigenheiten der Sektoren unterschiedlich zu gewichten. Einen zusätzlichen Mehrwert erzielen wir, indem wir die Faktorengruppen optimal zusammensetzen. So genügt es nicht, nur günstig bewertete Aktien aufzuspüren, da es vielfach gute Gründe gibt, dass ein Titel tief bewertet ist, weil das Unternehmen sich zum Beispiel in finanzieller Schieflage befindet. In Kombination mit dem Faktor Quality (finanziell solide Titel) investieren wir in Aktien, die unberechtigterweise günstig sind und entsprechend viel Kurspotenzial aufweisen. Das Zusammenführen

von Value und Quality zeigt in vereinfachter Form den Mehrwert, der sich erzeugen lässt, wenn verschiedene Faktorengruppen vereinigt werden. ERFOLGREICH IN JEDEM MARKTUMFELD Der Mehrwert wird durch das Aufspüren und Umsetzen vielversprechender innovativer Faktoren, die ideale Kombination der verschiedenen Einflussgrössen und durch die risikobewusste Umsetzung in ein Portfolio generiert. Wir achten darauf, die Sektoren im Rahmen ihres jeweiligen Gewichts im Vergleichsindex zu halten. Der sektorneutrale Ansatz macht uns aber auch viel weniger abhängig von makroökonomischen oder politischen Ereignissen, die die Finanzmärkte

SYSTEMATISCHE SUCHE NACH MEHRRENDITE Auf der Suche nach unkorrelierten Alphaquellen

WERTENTWICKLUNG Relative Performance des Swisscanto (LU) Equity Fund Selection International gegenüber dem MSCI World ex Schweiz, brutto in CHF seit Lancierung. 12 %

Innovation 8%

0% Team –4% Portfoliokonstruktion

Effiziente Umsetzung der Strategie

2006

2007

2008

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Kombination Ja Jahres-Alpha

Ausnutzen von Synergie und Diversifikationseffekten

Die vergangene Wertentwicklung ist kein Indikator und keine Garantie für den Erfolg in der Zukunft. Die Wertentwicklung wurde ohne Berücksichtigung der bei Ausgabe und Rücknahme der Anteile erhobenen Kommissionen und Kosten berechnet. Grafikquellen: Swisscanto Modellansatz (l), Gips Reporting per 31.07.2014 (r) / BilderBox.com

in den letzten Jahren vermehrt beeinflussten. Makroökonomisch begründete Anlageentscheide sind vorwiegend Sektor-Wetten, die wir nicht eingehen, sodass wir nie riskieren, in den «falschen» Sektoren über- oder untergewichtet zu sein. Im Gegenteil verstärken die Makroereignisse eher die Schwankungen in den Faktoren, wovon wir profitieren, wie aus der Performance der letzten Jahre ersichtlich ist. Es gelang uns nicht nur, den Markt gemessen am Index MSCI World ex Schweiz während der Finanzkrise 2008 zu schlagen, sondern auch in der nachfolgenden kräftigen Erholung seit 2009 obenaus zu schwingen (siehe Grafik 2). Die Anwendung der 130/30-Strategie (130 Prozent Long, 30 Prozent Short) ermög-

licht einen besseren Transfer der erwarteten Renditen in ein Portfolio, als dies mit einer Long Only-Strategie möglich wäre. Mit unserem Ansatz können wir sowohl attraktive wie unattraktive Aktien identifizieren, und gleichzeitig vergrössert die 130/30-Strategie das maximale Abweichungsgewicht zur Benchmark. Ein Long-Only-Fonds hingegen kann Titel nur im Rahmen des Indexgewichts untergewichten. Wir halten ein breit diversifiziertes Portfolio, das viele kleine Positionen eingeht, und minimieren dadurch das titelspezifische Risiko. Für die modellbasierte Aktienstrategie und die entsprechenden Fonds sind bei Swisscanto insgesamt drei Portfolio Manager verantwortlich, die über ein interdisziplinäres

Know-how aus der Statistik und der Ökonomie verfügen. Die Ergebnisse zeigen klar, dass sich unser Ansatz der modellbasierten Aktienselektion in der Praxis bewährt.

DER AUTOR

Peter Bänziger ist Chief Investment Officer und Mitglied der Geschäftsleitung des Fondsanbieters Swisscanto.

Nr. 11 2014 | UnternehmerZeitung

PROMOTION

Innovative KMU nachhaltig fördern Mit einer guten Geschäftsidee den Traum vom eigenen Unternehmen erfüllen: Firmengründer erhalten in der Schweiz häuﬁg wertvolle Hilfestellung. Dennoch schaffen es nur wenige, sich auch nach Jahren noch am Markt zu behaupten. Unternehmen sollten daher nicht nur in der Gründungs-, sondern auch in der weiteren Entwicklungsphase unterstützt werden. Die «Wachstumsinitiative für KMU», die vom Swiss Economic Forum (SEF) gemeinsam mit der Allianz Suisse, der UBS und weiteren Partnern lanciert wurde, setzt genau an diesem Punkt an.

EXPERTENWISSEN NUTZEN Jungunternehmen können ihre Wachstumspläne in den Bereichen Strategie, Finanzierung und Risikomanagement durch erfahrene Fachexperten analysieren lassen. Nach dem Expertenbesuch werden gemeinsam mit dem Unternehmen konkrete Massnahmenpläne entwickelt. Ist das

vierstufige Qualifikationsverfahren erfolgreich abgeschlossen, wird das Unternehmen mit dem «SEF.High-Potential KMU» Label ausgezeichnet. Ein echter Mehrwert, denn mit diesem Label erhalten die KMU erleichterten Zugang zu Wachstumskapital, Versicherungsschutz und Anzahlungsgarantien zu Sonderkonditionen.

INNOVATIV UND ERFOLGREICH Pearltec und Velobility AG sind zwei innovative und erfolgreiche Schweizer Jungunternehmen, die ihre Wachstumspläne von den Experten der Initiative «Wachstum für KMU» durchleuchten liessen und mit dem «SEF.High-Potential KMU» Label ausgezeichnet wurden.

PHILIP JAMES DOUGLAS, FOUNDER & CEO VELOBILITY AG «Ausschlaggebend für die Zusammenarbeit war das Vertrauen, mit der Allianz Suisse einen langfristigen Partner zu haben mit direkten, kompetenten Ansprechpartnern, wo wir nicht «nur eine Nummer» sind. Der Versicherungsschirm bietet der Velobility AG als wachstumsorientierte Firma einen grossen Zusatznutzen.»

UnternehmerZeitung | Nr. 11 2014

Velobility AG VERLEIH VON E-BIKES REVOLUTIONIEREN Velobility AG wurde 2010 gegründet und hat sich das Ziel gesetzt, den Verleih von E-Bikes im öffentlichen und halböffentlichen Raum zu revolutionieren. Die von Firmengründer Philip James Douglas entwickelte Ridebox ist ein tragendes Antriebselement für eBikes, welches sämtliche mechanischen und elektrischen Komponenten in einer zentralen Box vereint – das eigentliche Fahrrad kann modular dazu aufgebaut werden. Im Rahmen der Wachstumsinitiative profitierte Velobility AG von einem mehrtägigen Strategiecoaching. Nach der erfolgreichen Umsetzung der erarbeiteten Massnahmenpläne erhielt Velobility AG das Label als SEF.High-Potential KMU, nahm am Finanzierungsmodul teil und bekam das benötigte Fremdkapital für die Wachstumsfinanzierung in kürzester Zeit. Mit dem Label erhielt das Unternehmen zudem Zugang zu Anzahlungsgarantien und dem Versicherungsschirm zu besonders vorteilhaften Konditionen. VERSICHERUNGSSCHIRM DER ALLIANZ SUISSE Unternehmerisches Handeln ist immer auch mit Risiken verbunden, gerade in Wachstumsphasen. Die Unternehmen erhalten daher spezifisch auf ihre Wachstumsbedürfnisse abgestimmte Versicherungsleistungen und Services der Allianz Suisse zu Sonderkonditionen: – Umfassender Versicherungsschutz auf Basis des Risiko-Assessments – Zusätzlicher Schutz gegen Unterversicherung – Beteiligung an Kosten für Präventinsmassnahmen – Unterstützung bei Rechtsfragen und Beratung im Vertragsrecht – Kombinierbar mit bestehendem Versicherungsschutz

THOMAS MÜLLER, GRÜNDER PEARLTEC «Das unabhängige Risiko-Assessment der Allianz Suisse hat diverse potentielle Risiken unseres Unternehmens analysiert. Wir sind überzeugt, dass wir aufgrund des Risiko-Assessments der Allianz Suisse wachstumsbasierte zukünftige Risiken und dadurch entstehende Unannehmlichkeiten vermeiden können.»

Pearltec WENIGER KOSTEN FÜR SPITÄLER DANK INNOVATIVEN LAGERUNGSKISSEN Innovative Lagerungskissen verbessern die Qualität radiologischer Untersuchungen entscheidend und tragen zu Kostensenkungen durch Prozesseffizienz bei. Mit innovativen Lagerungskissen ermöglicht das Unternehmen den Spitalfachkräften, ihre Patienten während bildgebenden Untersuchungen wie der Magnetresonanztomographie (MRT) oder der Computertomographie (CT) besser zu positionieren und zu fixieren. Die sogenannten Multipads sind mit Polystyrol-Kügelchen gefüllte Kissen, die sich durch eine Handpumpe individuell an die Anatomie des Körpers anpassen lassen. Mit der individuellen Anpassungsmöglichkeit der Pearltec-Kissen an die Extremitäten der Patienten wird deren Bewegungsspielraum auf ein Minimum reduziert. Dies erhöht die Bildqualität und vermindert die Anzahl von Wiederholungsmes-

sungen massgeblich. Die einfache Handhabung mittels Handpumpe erlaubt eine schnellere und einfachere Positionierung als mit den herkömmlichen Schaumstoff-Lagerungshilfen. Durch atmungsaktive Einwegbezüge wird zudem ein hoher Hygiene-Standard und Patientenkomfort gewährleistet. RISIKO-ASSESSMENT DER ALLIANZ SUISSE Ein Risikoexperte besucht das Unternehmen vor Ort und beurteilt dessen Risiken. Im Austausch mit dem Management werden die Risiken erfasst und bewertet. Anschliessend erhält das Unternehmen von der Allianz Suisse einen detaillierten schriftlichen Risikobericht mit Optimierungsvorschlägen. – Fundiertes Risiko-Assessment durch erfahrene Experten – Früherkennung von allfälligen Risiken – Massnahmenvorschläge zur gezielten Risikovermeidung – Detaillierter schriftlicher Risikobericht

INFORMATIONEN UND ANMELDUNG ZUR WACHSTUMS INITIATIVE UNTER: WWW.ALLIANZ.CH/SEF4KMU

Nr. 11 2014 | UnternehmerZeitung

DIGITAL

Am laufenden Band TOPSOFT IT-KONKRET Die Metal Paint AG sieht sich als Nummer 1 bei den Bandbeschichtern für mittlere und kleinere Mengen. Nicht zu Unrecht, denn die schnelle und ﬂexible Fertigung überzeugt Kunden weltweit. TEXT C H R I S T I A N B Ü H L M A N N

b für Lamellenstoren, Waschmaschinen, Fassaden oder Möbel: Beschichtetes Metall ist ein angesagtes Material. Damit es mit den Aufträgen am laufenden Band klappt, vertraut man mit BDO und ABACUS auf einen kompetenten Partner mit einer effizienten Lösung. «Wir sind spezialisiert auf die Bandbeschichtung und das Längsteilen von lackierten und unlackierten Spaltbändern», erklärt Markus Reber, Geschäftsführer der Metal Paint AG. Er schmunzelt, wenn Laien dann erst einmal nur Bahnhof verstehen. Der Aha-Effekt folgt jedoch umgehend, wenn man aus bandbeschichtetem Material hergestellte Produkte sieht: Hausgeräte, Möbel, Fassaden, Fahrzeuge, Lamellenstoren und vieles mehr – es ist erstaunlich, wo die beschichteten Metallbänder überall zur Anwendung kommen. Beschichtetes Band hat in der Industrie seinen festen Platz und bietet erhebliche Umwelt- und Kostenvorteile gegenüber der Lackierung von einzelnen Stücken. Mit 25 Mitarbeitenden beliefert die 1990 gegründete Metal Paint AG Kunden in Europa und Australien, welche mit eigenen Produktionsanlagen die in Menziken lackierten Bänder weiterverarbeiten. Metal Paint ist ein reiner Produktionsbetrieb und pflegt bei der Produktentwicklung eine intensive Zusammenarbeit mit den Lieferanten. AUSGANGSLAGE Mit einem jährlichen Ausstoss von 4000 Tonnen lackiertem Band verfügt die Metal Paint über eine eher kleine Bandbeschichtungsanlage. Für viele Kunden ist genau dies aber ein entscheidender Vorteil. Sie schätzen den Menziker Bandbeschichter aufgrund der flexiblen und schnellen Auftragsabwicklung als Lieferanten erster Güte. Bei Metal Paint wurden die damit verbundenen Geschäftsprozesse in der Vergangenheit mit einer EDV-Lösung unterstützt, welche lediglich dazu verwendet wurde, um Aufträge 34

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zu bestätigen und zu verrechnen sowie das Warenlager zu bewirtschaften. Der Funktionsumfang dieses Systems stiess immer mehr an seine Grenzen, wenn es darum ging, die steigenden Kundenanforderungen zu erfüllen. Zudem benötigten die beiden Hauptaktionäre MIS-Monatsauswertungen, welche mit den jeweiligen Vorgaben in Form von konsolidierten Statistiken und Auswertungen kompatibel sein müssen. ZIELSETZUNG Für die Metal Paint stellte das bisherige System eine Einschränkung dar, welche die Weiterentwicklung des Unternehmens mehr und mehr behinderte. Aus diesem Grund entschied man sich, ein neues ERP-System einzuführen. Dieses sollte als vollintegrierte Lösung sämtliche Unternehmensbereiche – vom Angebot bis hin zur Finanzbuchhaltung – verbinden und die komplexen Prozesse bei der Bandbeschichtung berücksichtigen. Zudem wünschte man sich eine leistungsfähige Adressverwaltung mit Kundenhistorien und eine flexible, einfach zu bedienende Darstellung von Geschäftskennzahlen. Im Bereich Finanzbuchhaltung wurde erwartet, dass diese den schweizerischen Anforderungen (Steuerrecht, MWST-Abrechnung usw.) entsprach. Als weitere Rahmenbedingung bei der Einführung der neuen Software musste der externe Server-Standort im Unternehmen eines der Hauptaktionäre berücksichtigt werden. VORGEHEN Bei der Suche nach dem passenden IT-Anbieter legte Metal Paint den Fokus auf mögliche Lieferanten, welche eine aktive Rolle als Partner wahrnehmen konnten. Dabei wurde das Verständnis für die anspruchsvollen Produkte und den Bandbeschichtungsprozess vorausgesetzt. Für den Geschäftsführer Markus Reber zählt dies zu den Hauptkriterien bei der Wahl des Lösungspartners: «Das

PROJEKT Anwender: Metal Paint AG, 5737 Menziken, www.metalpaint.ch Mitarbeiter: 25 User: 12 Branche: Bandbeschichtung Thema: ERP Anbieter: BDO AG, 6002 Luzern, www.bdo.ch Lösung: ABACUS, www.abacus.ch Foto: zVg

Verständnis für die zum Teil etwas aussergewöhnlichen, eigenwilligen Prozesse der Bandbeschichtung muss in hohem Masse vorhanden sein. Zum Glück merkt man im direkten Gespräch mit Anbietern schnell, ob sie etwas von der Sache verstehen oder sich – wortwörtlich – nur auf der Oberfläche bewegen.» Das Pflichtenheft wurde verschiedenen Systemhäusern zugestellt. Darunter befand sich auch das Beratungsunternehmen BDO AG, welches sich nebst der Lösungskompetenz mit ABACUS durch umfassendes betriebswirtschaftliches Know-how und ein dichtes Netz an lokalen Niederlassungen auszeichnete. Das sehr gute Kosten-/Nutzen-Verhältnis des Lösungsvorschlags und das ausgezeichnete Verständnis der Produkte und Prozesse gaben schlussendlich den Ausschlag für BDO. Da Metal Paint keine eigene IT-Abteilung hat, war man auf Beratung, Konzeption, Schulung, Programmierung und Parametrierung seitens BDO angewiesen. Diese konnte wiederum auf das Engagement der Fachkräfte in den einzelnen Bereichen auf Kundenseite zählen. So konnte das Projekt gemeinsam schlank und schnell umgesetzt werden. Das von BDO vorgeschlagene Vorgehen hat sich von der Bereitstellung der Ressourcen bis hin zur Einhaltung des realistischen Terminplans bestens bewährt.

Bei Metal Paint AG wird am laufenden Band beschichtet. Als Lösungsanbieter bot die BDO AG Unterstützung bei der Einführung des ERP-Systems ABACUS.

Eine einzige Verzögerung entstand, als der Kunde beim Erstellen der Basisdaten kurzfristig nicht genug Ressourcen zur Verfügung stellen konnte. Trotzdem konnte das neue System bereits nach 9 Monaten planmässig in Betrieb genommen werden. LÖSUNGSKONZEPT Die Bandbeschichtung hat einige Spezialitäten, welche bei der Auftragsbearbeitung berücksichtigt wurden. Dazu gehörte beispielsweise, dass ein Verkaufsartikel je nach zu produzierender Menge mit einem anderen Rohmaterial und dadurch mit verschiedenen Stücklisten und Produktionsplänen gefertigt werden kann. Dabei wird vor allem darauf geachtet, dass die Mengenreservationen und Bestellvorschläge aus dem System mit der Realität so gut wie möglich übereinstimmen. Bei jeder Rückmeldung aus der Produktion wird geprüft, ob diese zu Änderungen in der Ressourcenplanung führt. Die Rückverfolgbarkeit der Farbherkunft ist ein wesentliches Qualitätsmerkmal bei Metal Paint. Die Chargenverwaltung von ABACUS unterstützt den Prozess bereits beim Lagereingang der Farben durch das Erfassen der Lot-Nummer des Herstellers (Chargen-Nummer). Bei der Produktionsrückmeldung werden die verwendeten Chargen dem Produktionsauftrag zugewie-

sen. Damit ist ab Bestellung bis zur Lieferung ein lückenloser Herkunftsnachweis sichergestellt. Nicht zu unterschätzen ist die Abwicklung von Jahres-Abnahmemengen und Rahmenverträgen mit verschiedenen Produktions- und Lieferlosen. Diese erfordern eine permanente Überwachung. Zusammen mit BDO wurde auch diese Herausforderung gemeistert. Das gemeinsame Verständnis der Materie ist dabei entscheidend, gerade weil die Sprache des Programmierers und des Systemanwenders oft verschieden ist. Was denn nun genau unter einem Rahmenvertrag, einer Bestellung mit Rahmenvertragscharakter, einer Bestellung mit Jahresmenge und einer Kombination aus allem zu verstehen ist, war schlussendlich allen klar. Ganz verzichten konnte man auf die Erstellung von Schnittstellen, da ABACUS als integriertes System sämtliche Funktionsbereiche abdeckt. FAZIT Nach der Einführung der neuen Lösung zieht CEO Markus Reber eine positive Bilanz: «Wir haben nun ein durchgängiges ERP-System zur Verfügung, das von der Erfassung der Kundenadresse bis hin zu Auswertungen in der Finanzbuchhaltung alles erfüllt. Das erleichtert die tägliche Arbeit enorm.» Mit der

FALLSTUDIEN

Unter dem Label «IT-Konkret» erstellt die topsoft-Fachredaktion aktuelle Erfahrungsberichte über die Einführung und Nutzung von Business Software. Das Ziel ist die Vermittlung von praxisnahem Wissen und nützlichen Anregungen für den erfolgreichen Einsatz von Unternehmenslösungen. Sämtliche Fallstudien und Whitepaper stehen unter www.it-konkret. ch kostenlos zur Verfügung.

neuen Lösung lässt sich beispielsweise schnell erkennen, ob ein Farbton für einen Kunden schon einmal verwendet wurde und welche Informationen dazu aus der letzten Produktion vorliegen. Diese Daten sind sehr wertvoll bei den Berechnungen der Ressourcen und Farbmengen für künftige Aufträge. Im Wesentlichen kann in Produktion und Lager viel Zeit eingespart werden, welche nun zum Beispiel in der Finanzbuchhaltung sinnvoll eingesetzt werden kann. Die bessere Kontrolle der Debitorenausstände hatte nicht zuletzt positive Auswirkungen auf die Liquidität des Unternehmens. Nr. 11 2014 | UnternehmerZeitung

DIGITAL

Know-how im Netz GOOGLE TOOLS Unternehmer wissen oft nicht, was sich auf und neben der eigenen Website tummelt. TEXT ROGER BASLER

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ie können nicht nachvollziehen, warum, wie oft und woher die Besucher und Kunden auf die eigene Website gelangen und was sie dort finden oder eben nicht finden und wieder abspringen. Ausser der Website-Betreiber hat ein Analyse Tool installiert, welches Besucher erfasst, Daten erstellt und auf anschauliche Art und Weise auswerten lässt. Wie zum Beispiel die Software von Google Analytics. Daneben hat Google eine Vielzahl von spannenden Diensten im Angebot, gerade für Website-Betreiber und aus eigener Erfahrung sehr zu empfehlen sind die folgenden: 1. Zu aller erst Google Analytics: Google Analytics für Webanalysen über Zugriffe auf der eigenen Website inklusive Analyse des Besucherverhaltens. 2. Für die technischen Belange: Google Webmaster Tools: Google Webmaster-Tools bietet Ihnen ausführliche Berichte über die Präsenz Ihrer Seiten auf Google. 3. Für Kampagnen und zum besseren Verständnis: Google Trends – zeigt die Suchhäufigkeit von Keywords. 4. Für Werbetreibende schliesslich Google Adwords – mit Google Adwords können Impressions pro Keywords angezeigt (Keyword Tool) und Werbung geschaltet werden. Neben der kostenlosen Nutzung von Google Analytics ist die einfache Verknüpfbarkeit zu anderen Google-Diensten wie Google AdWords ein absoluter Mehrwert für Shopbetreiber und KMU. So lassen sich Google Analytics-Daten mit weiteren Informationen aus diesen Diensten anreichern und man kann wertvolle Schlüsse daraus ziehen. DAS KNOW-HOW INSTRUMENT Google Analytics ist ein kostenloses Tool von 36

UnternehmerZeitung | Nr. 11 2014

Google für die Webanalyse. Man kann darüber wichtige KPI und Website-Statistiken abrufen. Ausserdem lassen sich mit Google Analytics auch Marketing-Kampagnen tracken sowie A/B-Tests durchführen. Google Analytics ist das weltweit am häufigsten genutzte Webanalysetool. Es ist komplex aber hochspannend. Die Oberfläche von Google Analytics setzt sich grundsätzlich aus den fünf nachfolgenden, nicht abschliessenden Funktionen zusammen, welche wiederum in Teilbereiche segmentiert sind. Nachfolgende Reihenfolge ist die entsprechende Reihenfolge der Navigation: 1. Realtime / Echtzeit: Wer live wissen möchte, wer sich auf seiner Website tummelt, ist hier richtig. Die Unterseite mit der höchsten Aktivität, alle Besucherzahlen, oder der Besucherstrom während eine Kampagne läuft kann hier in Echtzeit gesehen und getestet werden. 2. Visitors / Zielgruppe: Hier finden sich alle Daten zu den Besuchern der Website: Herkunft, demografische Merkmale, genutzte Geräte und Betriebssysteme, Sprachen und so weiter. Ausserdem kann man mit dem Nutzerfluss sehen, welche User auf welchen Seiten welche Schritte unternehmen und wie oft diese besucht werden. 3. Acquisition / Akquisition: die wichtigsten Kennzahlen nach Kanälen: Direktbesucher, organische Suche und bezahlte Suche, sowie Verweise (Referrals) und Quellen (Kampagnen, Mailings) können hier aufgeschlüsselt und mit mehrer Dimensionen versehen werden (inklusive Umsatz sofern E-Commerce Tracking aktiviert ist). 4. Verhalten: hier gehts auf den Inhalt, den Content. Man sieht die besten und belieb-

testen Seiten, wo steigen Nutzer aus und nach was suchen sie. Ausserdem bietet die In-Page-Analyse Aufschluss darüber, wie Nutzer mit der Website interagieren. So erfahren wir beispielsweise, auf welche Links potenzielle Kunden klicken oder nicht klicken. Auf Grundlage dieser Informationen kann das Layout der Website optimiert, die Nutzererfahrung verbessert und die Zahl der Conversions gesteigert werden. 5. Conversions: Alles rund ums Thema E-Commerce. Hier werden Ziele definiert (goals), man sieht welche Ziel-Urls wie performen, man sieht in einer Trichtervisualisierung welche Schritte abgegangen wurden (vorausgesetzt man hat Ziele und Schritte definiert). Ausserdem kann man im Bereich E-Commerce einen raschen Überblick erhalten, welchen Wert Ihre Online-Geschäfte haben. Gliedern und analysieren Sie Ihre Daten mithilfe der E-Commerce-Berichte und entdecken Sie die wechselseitigen Beziehungen zwischen Ihren Marketingkampagnen, den Nutzerinteraktionen und den Transaktionen und man erfährt auf einen Blick die Topseller der eigenen Produkte.

DER AUTOR Roger Basler ist Betriebsökonom FH und Unternehmens-Architekt. Seine Fachspezialisierungen sind Business-Development, New Media, Social-Commerce und Digitales Marketing. Er ist Inhaber der Digital Marketing Agentur Gustav&Paul und Geschäftsführer der Swiss E-Commerce Academy.

DIGITAL

Störungen proaktiv erkennen VON N A T A S A R A K I C

Wie kann ein KMU ohne grossen Aufwand den Betrieb der Arbeitsumgebung sicherstellen? Für einen einwandfreien Betrieb eignen sich Tools, die Störungen frühzeitig erkennen und Probleme lösen, bevor die Arbeitsumgebung beeinträchtigt wird. Sogenannte PC-Monitoring-Plattformen analysieren die gesamte Arbeitsumgebung und erlauben Ihnen Beeinträchtigungen im Idealfall vollständig zu verhindern. INDIVIDUELL Die PC-Monitoring-Plattform unterstützt den IT- und PC-Support durch

eine regelmässige und auf das Unternehmen abgestimmte Beobachtung der Arbeitsumgebung. Bei kritischen Vorfällen wird der Support alarmiert, damit er diesen auf den Grund gehen kann. Zusätzlich finden laufend Sicherheitsüberprüfungen statt, wie etwa die Aktualität des Virenschutzes, der Passwörter oder der Software. Dazu erkennt die Plattform auch Hardware-Engpässe. Sie können diese dadurch vorbeugen. Alles was Sie für das PC-Monitoring benötigen, ist einen in-

ternetfähigen PC und ein darauf installiertes Analysetool. MANDANTENFÄHIG Neu existieren PC-Management Plattformen auf Mandantenbasis, die auch bei KMU zum Einsatz kommen können. Sie sorgen für einen stabilen, sicheren und sorglosen PC-Betrieb. Dadurch sparen Sie sowohl Zeit als auch Kosten, die mögliche Störungen nach sich ziehen. Die Software kommt aus der Cloud. Sie kaufen keine fix installierte Softwarelösung mehr und Lizenzen, die

nach Ablauf erneuert werden müssen. Die Verrechnung erfolgt stattdessen verbrauchsorientiert, basierend auf der Anzahl PCs, die an der Plattform angeschlossen sind.

Hand an. Als KMU werden Sie es schätzen, wenige, dafür kompetente Ansprechpartner zu haben.

PROVIDER WÄHLEN Bei der Wahl des Tools empfiehlt es sich, auf einen Provider zu setzen, der im Markt etabliert ist und ein gutes Netzwerk hat. Der Provider muss überdies die nötige Qualität und Sicherheit gewährleisten können. Einzelne Provider bieten vom Netzwerk bis zur Software alles aus einer

Die Autorin ist KMUBeraterin bei Swisscom und beantwortet Fragen zur Informations- und Kommunikationstechnologie.

VON NATASA RAKIC

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MANAGEMENT

Sicher durchs Netz CLOUD-LÖSUNGEN Immer häuﬁger nutzen Mitarbeitende consumer-orientierte Lösungen, um Dokumente zu teilen und gemeinsam zu bearbeiten. Damit verstossen sie meist unbemerkt gegen die minimalsten Sicherheitsvorkehrungen. TEXT M A R K U S H Ä F L I G E R

Bildquelle: Bilderbox.com

nterprise File Sync and Share, das Synchronisieren und Teilen von Dokumenten, ist heute Voraussetzung für jede Art der dateiorientierten Zusammenarbeit innerhalb von Unternehmen und über die Unternehmensgrenzen hinweg. Denn Informationen sind immer häufiger digitalisiert verfügbar, bisher allerdings für die Mitarbeitenden leider nicht automatisch auf jedem seiner digitalen Endgeräte. Davon haben Information-Worker heute mindestens zwei, häufig auch drei oder gar vier: Desktop, Laptop, Tablet, Smartphone. Analysten wie Forrester gehen davon aus, dass 29 Prozent (Stand 2013) aller Arbeitskräfte weltweit sogenannte Information-Worker sind, die mit drei oder mehr unterschiedlichen Devices arbeiten und Informationszugriff zu jeder Zeit und an jedem Ort benötigen. Die Menge der mobilen Geräte nimmt weiter deutlich zu und mit ihr die Notwendigkeit zum einfachen Synchronisieren und Teilen von Dateien

und Dokumenten. Schon wenn Beschäftigte auf die fünf bis zehn Minuten pro Tag verzichten können, um Dokumente manuell mit ihren mobilen Devices zu synchronisieren, gewinnt das Unternehmen an Produktivität. Information-Worker müssen aber nicht nur auf ihre Files mobil Zugriff haben, sondern sie auch im eigenen Unternehmen, mit Partnern, Lieferanten oder Kunden austauschen können. Dieser Austausch verläuft sowohl bilateral als auch innerhalb von wechselnden Arbeitsgruppen, die innerhalb eines Unternehmens, aber auch unternehmensübergreifend tätig sind. Ohne Enterprise File Sync and Share-Lösungen (EFSS) müssten die Dokumente per E-Mail oder FTP transportiert werden. Alles andere wäre sehr viel aufwendiger, weil im Zweifelsfall unternehmensfremden Personen Zugang zu den internen Netzen gewährt werden müsste. Das wiederum hätte eine Vielzahl an Administrations- und Sicherheitsaufgaben zur Folge. All dies macht die consumer-orientierten Ser-

vices trotz aller Sicherheitsbedenken auch für professionelle Nutzer so attraktiv. ATTACHMENTS: UNPRAKTISCH . . . Im Prinzip ist Synchronisierung nichts anderes als das gemanagte Ablegen von Dateien auf bestimmten Speichern. Dabei stellt die Software sicher, dass auf allen berechtigten Geräten der Nutzer die jeweils aktuelle Version einer Datei verfügbar ist. Je nach Einrichtung bedeutet das, dass die aktuellen Dateien automatisch in den Ordner der berechtigten lokalen Devices gespeichert oder über einen Browser auf den zentral abgelegten Ordner zugegriffen, die Dateien online bearbeitet oder zur Bearbeitung heruntergeladen werden können. Nach der darauf folgenden Synchronisierung steht die aktualisierte Datei wieder auf allen Devices zur Verfügung. Um ohne entsprechende Sync-Lösung Empfängern ausserhalb der Unternehmen Dokumente zugänglich zu machen, müssen Mitarbeiter, aber natürlich auch Partner, Lieferanten und Kunden eines Unternehmens auf

O R G A N I S AT I O N S - U N D P E R S O N A L E N T W I C K L U N G

Inputs reichen nicht, um vorwärts zu kommen. Statt nur Thesen von Referenten zu hören, diskutieren Sie selbst auf dem Bildungstag der 4A ACADEMY. Zum Thema «Bestreiten. Wie komme ich aus diesem Kreis heraus?» teilen Sie Ihre Erfahrungen und Fragen mit anderen Führungskräften und unseren Coaches. Und erarbeiten sich Erkenntnisse, die Sie sofort anwenden können.

Der Bildungstag am 9. Dezember in Zürich. Mehr Informationen auf 4aa.ch

UnternehmerZeitung | Nr. 11 2014

Weltweit sicheres File-Sharing Sie haben in der Schweiz das Geschäft für Brainloop aufgebaut. Welche Bedürfnisse im Bereich sichere Zusammenarbeit treffen Sie auf diesem Markt besonders häufig an? GABRIEL GABRIEL Die Bedürfnisse im Bereich sicherer Zusammenarbeit steigen stetig an. Zuerst war es wichtig für unsere Kunden, vertrauliche Informationen sicher und nachvollziehbar zu verteilen. Der Zugriff auf diese vertraulichen Dokumente sollte zeitund ortsunabhängig möglich sein. Dann kam die Anforderung, mit mobilen Geräten wie Tablet-Computern auf diese vertraulichen Dokumente zuzugreifen, etwa für persönliche Notizen

und Abstimmungen vor den Sitzungen. Je länger damit gearbeitet wird, desto grösser wird das Bedürfnis nach zusätzlichen Funktionen und Features. Es werden also weit mehr Anforderungen als an Papier gestellt. Es ist aber auch sehr viel mehr möglich mit einer cloud-basierten Lösung. Wieviele Kunden haben Sie, welche Art von Unternehmen und Branchen setzen auf Brainloop? Wir haben weltweit über 600 und in der Schweiz über 50 Kunden. Zu unseren Kunden gehören Grosskonzerne und KMU aller Branchen, so zum Beispiel aus den Bereichen Versicherungen, Banken,

ungesicherte E-Mail-Anhänge zurückgreifen. Das führt zu Problemen, weil unverschlüsselte E-Mail-Anhänge leicht auszuspähen sind, Mails nicht immer ankommen oder versehentlich in Spam-Filtern hängenbleiben. Es entstehen aber auch E-Mail-Silos, an deren Ende keiner mehr weiss, welche Dateiversion die aktuelle ist. Ausserdem lassen sich grössere Dateien oft gar nicht empfangen. . . . UND UNSICHER Für viele Unternehmer aber ist besonders gravierend, dass mit unverschlüsselten E-Mail-Attachments nach Gutdünken verfah-

Manufacturing, Pharma, Biotechnologie, Medizin, Energie, Hightech und Non-Profit-Organisationen. Namhafte Kunden sind beispielsweise AXA Winterthur, Zurich, Helvetia Versicherung, Schulthess-Klinik, Elektrizitätswerke Zürich oder die Finanz-Logistik AG. Ist die Anschaffung unabhängig von der Firmengrösse sinnvoll? Also auch für KMU? In der heutigen Zeit ist praktisch jedes Unternehmen gefährdet. Daher ist es insbesondere auch für KMU von Relevanz, den Anschluss hier nicht zu verpassen. Oft geschehen Informationsverluste auch nicht willentlich, sondern weil Mitarbeiter

unter enormen Druck stehen und keine professionellen Werkzeuge zur Hand haben. Sie nutzen dann Gratislösungen, die aber die Sicherheitsanforderungen des Unternehmens nicht erfüllen. Man denke beispielsweise an den Schutz des geistigen Eigentums, eine Anforderung, die gerade auch kleine Unternehmen sehr wohl betreffen kann. Wie ist die Vorgehensweise für einen Interessenten? Da die Lösung intuitiv und einfach in der Nutzung ist, reicht meist eine Einführung von wenigen Stunden aus, um die Administratoren zu instruieren. Dies bieten wir sowohl per Webinar als auch persönlich an. Sofern gewünscht, beglei-

ren werden kann. Diese Tatsache ist beispielsweise auch gefährlich, wenn ein Mitarbeitender das Unternehmen verlässt: Niemand kann im Nachhinein beurteilen, ob und welche Dokumente heruntergeladen, weiterversendet oder gar auf privaten Geräten gespeichert wurden. Nahtlos und einfach funktioniert eine EFSS-Lösung dann, wenn der Nutzer sie aus dem E-Mail-Client heraus anstossen kann. Dann wird mit der E-Mail kein unverschlüsseltes Attachment verschickt, sondern nur noch ein Link auf den verschlüsselten Inhalt in einem sicheren Rechenzentrum. Einen weiteren Sicherheitsvorsprung

Gabriel Gabriel ist Geschäftsführer von Brainloop Schweiz.

ten wir unsere Kunden auch sehr eng in der Einführung der Lösung und bieten umfangreichere Beratungsleistungen und Trainings an. Können Sie die Anschaffungs-/Installationskosten quantifizieren? Unsere Lösung ist eine Software-as-a-ServiceLösung, das heisst ein Mietmodell. Es müssen also keinerlei Investitionen getätigt werden. Die Lösung ist innerhalb von 24 Stunden verfügbar und die Preise berechnen sich auf Basis Anzahl User und Monat je nach Modul und Funktionsanforderungen.

gewähren Lösungen, die auch die Mail verschlüsseln, welche den Adressaten über ein zu teilendes Dokument informieren. Hier bietet beispielsweise Brainloop mit Dox eine einfache, aber sichere Lösung an, die den Bedürfnissen der meisten Information-Worker entsprechen dürfte und dem Wunsch der Unternehmen nach Nachvollziehbarkeit und Compliance gerecht wird. Für hoch regulierte Branchen und Unternehmen, die neben sicherer File Synchronisation und Sharing Bedarf an weitergehenden Collaboration-Funktionen haben, bietet Brainloop den Secure Dataroom an.

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Nr. 11 2014 | UnternehmerZeitung

MOBIL

Quer durch die Alpen NEUE EISENBAHN-ALPENTRANSVERSALE Die Realisierung der schweizerischen Neuen Eisenbahn-Alpentransversale (NEAT) ist ein Jahrhundertprojekt. Bei Beendigung der Bauarbeiten wird mit 57 Kilometern der längste Eisenbahntunnel der Welt in der Schweiz zu ﬁnden sein. TEXT A N N I N A H A L L E R

Durch den Streckenabschnitt bei Faido und den restlichen Gotthard-Basistunnel können die Züge bereits in knapp zwei Jahren fahren. Am Ceneri hingegen . . .

nde 2016 soll der Gotthard-Basistunnel in Betrieb gehen. Die Inbetriebnahme des zweiten Basistunnels beim Ceneri folgt drei Jahre später. «Die Neat schafft neue Perspektiven für den Bahnverkehr durch die Alpen», so Renzo Simoni, Vorsitzender der Geschäftsleitung der AlpTransit Gotthard AG (ATG). Die ATG ist eine Tochtergesellschaft der SBB und für den Bau der Gotthardachse zuständig – dem Kernstück der NEAT. STATIONEN DES PROJEKTS Die Anfänge des Projektes einer Eisenbahn-Alpentransversale gehen bereits auf Mitte des letzten Jahrhunderts zurück. Verschiedene Varianten von Strassen- und Eisenbahntunnels wurden von der Studiengruppe «Gotthardtunnel» des Bundes geprüft. 1963 setzte der Bund die Kommission «Eisenbahntunnel durch die Alpen» ein, die verschiedene Varianten von Bahntunnels evaluierte, darunter auch die Möglichkeit eines Doppelspurtunnels. Acht Jahre später entschied die Kommission, einen solchen durch den Gotthard führen zu wollen, teilweise aufgeteilt in zwei Einspurprofile. Die Siebziger- und Achtzigerjahre waren ge40

UnternehmerZeitung | Nr. 11 2014

prägt von Umformulierungen der Vorhaben sowie verschiedenen Blockaden. Die SBB wurden vom Bundesrat mit der Ausarbeitung des Bauprojekts für die Gotthard-Basislinie Erstfeld-Biasca beauftragt. Eine wirtschaftliche Rezession und politische Uneinigkeiten zwischen Gotthard-, Simplon- und Splügenbefürwortern blockierten jedoch das Vorhaben. Je mehr sich das Jahrtausend jedoch dem Ende zuwandte, desto klarer formte sich eine Realisation der Alpentransversalen heraus. 1992 wurde die Vorlage zu den Neuen Eisenbahn-Alpentransversalen angenommen, was die Grundlage für die Planung der Projekte am Gotthard und am Lötschberg bildete. Vier Jahre später redimensionierte der Bundesrat die NEAT allerdings noch einmal: Der Lötschberg wurde einspurig projektiert, der zuvor noch im Ursprungsplan inbegriffene Hirzeltunnel zur Anbindung der Ostschweiz fiel ganz weg. VORTEILHAFTE NORD-SÜD-VERBINDUNG Seit 1999 ist man am Gotthard-Basistunnel mit den Ausbrucharbeiten beschäftigt, seit 2006 auch am Ceneri. Der erste Hauptdurchschlag zwischen Sedrun und Faido erfolgte

am 15. Oktober 2010: Somit war der Gotthard-Basistunnel in der Oströhre auf einer Länge von 57 Kilometern vollständig durchbrochen. In weniger als zwei Jahren kann der erste der beiden Basistunnel eröffnet werden. Der Lötschberg-Basistunnel hingegen ist bereits seit 2007 befahrbar. HERAUSFORDERUNGEN Mit der Modernisierung der Eisenbahn will der Bund für den Güter- wie auch den Personenverkehr eine attraktive Alternative zur Strasse bieten. Er reagiert damit auf den sich ständig vergrössernden Mobilitätsbedarf der Schweizer Bevölkerung sowie der Wirtschaft. Eine Verlagerung des Verkehrs von der Strasse auf die Schiene würde dem Verkehrsproblem Abhilfe schaffen. «Güter können effizient und umweltfreundlich auf der Schiene transportiert werden. Zudem benötigen Güterzüge auf der Flachbahn weniger Energie als auf der Bergstrecke und sind auch schneller am Bestimmungsort», so Simoni. Auch die Reisezeiten im nationalen und internationalen Personenverkehr werden massiv verkürzt. Von Zürich nach Mailand vermindert sich die Fahrzeit auf weniger als drei Stunden.

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. . . sind den Mineuren wortwörtlich noch einige Steine in den Weg gelegt.

Fotos: AlpTransit Gotthard AG

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Über die NEAT wurde auch auf politischer Ebene viel diskutiert. «Bei einem so grossen Projekt sind Diskussionen unumgänglich», meint Renzo Simoni. Das zeigt auch die weit zurückreichende Geschichte des Projekts. Seit die Schweizer Bevölkerung 1998 jedoch der etappierten NEAT zustimmte, haben die politischen Diskussionen das Projekt nicht mehr stark zurückgeworfen. «Projektänderungen und Mehrkosten führen aber immer wieder zu politischen Diskussionen», relativiert Simoni. Probleme beim Bau ergaben sich auch durch die fast unmögliche Vorhersehbarkeit der geologischen Situation. Gewisse Prognosen erwiesen sich als falsch und brüchiges Gebirge wurde zutage gefördert. Die dadurch bedingten Änderungen hatten finanzielle und terminliche Auswirkungen auf das gesamte Projekt. Die NEAT stellt hohe Anforderungen an die Bahntechnik: Sowohl der Einbau als auch der Unterhalt der bahntechnischen Installationen gestalten sich schwierig. «Als leistungsfähige Zugänge stehen nur die beiden Portale zur Verfügung. Die bis zu 50 Kilometer langen Transportwege erfordern eine leistungsfähige Logistik»,

bestätigt Simoni Auch die Klimabedingungen im Tunnel seien sowohl für Mensch als auch Technik eine Herausforderung. Zum Schutz vor hoher Temperatur und hoher Luftfeuchtigkeit werden die Bahntechnikanlagen deshalb in Spezialschränken untergebracht.

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HERZ FÜR DIE NATUR Die Verlagerung von der Strasse auf die Schiene hat auch umwelttechnische Vorteile. Auf diese Weise wird der sensible Alpenraum vor Umweltbelastungen durch den zunehmenden Verkehr geschützt. Auch der Bau der NEAT erfolgt laut Renzo Simoni so schonend wie möglich: «Die tangierten Lebensräume für Pflanzen und Tiere werden teilweise nur vorübergehend beansprucht und anschliessend wiederhergestellt.» Lösungen bestehen zudem auch für bleibende Umnutzungen, und zwar durch Kompensationsmassnahmen: Gerodete Bäume werden standortgerecht ersetzt, Bachläufe renaturiert und Uferbereiche naturnah gestaltet. Der enge Austausch mit Umweltbehörden verhilft zu tragfähigen Lösungen, die sich positiv auswirken auf Mensch, Tier und Natur.

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n am erlebe st S live U Conte C e A r AB oftwa ern S B t f in o 4 Tops r 201 vembe 25. No

Nr. 11 2014 | UnternehmerZeitung

MOBIL

Piloten-Streiks ohne Ende

Foto: BilderBox.com

EUROPÄISCHE AIRLINES Die Lufthansa-Gruppe leidet unter der Konkurrenz durch Billiganbieter. Gleichzeitig streiken ausgerechnet die besonders gut verdienenden Lufthansa-Piloten. Droht nun bald ein Streik bei der Swiss? TEXT A L F R E D K U H N

ie Lufthansa war 2014 so häufig von Streiks betroffen wie keine andere europäische Fluggesellschaft. Die Pilotengewerkschaften sind in Deutschland eine schlagkräftige Gruppierung und haben dieses Jahr bereits acht Mal die Arbeit niedergelegt. Im April sind sie sogar drei Tage lang in den Ausstand getreten. Auch bei Air France haben die Piloten gestreikt, der Flugbetrieb war im September zwei Wochen lang stark behindert. Die Hintergründe sind jeweils identisch. Wegen des forschen Auftretens von Billigfluggesellschaften wie Ryanair oder Easy Jet auf dem europäischen Markt sowie der zunehmenden Konkurrenz aus der Golfregion

auf Langstrecken, sind die grossen Fluggesellschaften gezwungen, eigene Low-CostCarrier zu gründen. Die französische Fluggesellschaft fand mit ihrer Billig-Airline Transavia eine Antwort auf diese Herausforderung, hatte aber die Rechnung ohne die Pilotengewerkschaft gemacht. Diese hat es geschafft, durch den Streik im September die Erweiterung der Billig-Airline zu verhindern. Anders bei der Lufthansa. Sie lässt sich von ihren Plänen für neue Billigangebote nicht abbringen. «Mit mir wird es kein Umfallen geben», meinte der Chef der Passagiersparte gegenüber der Süddeutschen Zeitung im Hinblick auf das Nachgeben der Geschäftsleitung der Air France.

DER WETTBEWERB ZWINGT ZU EINSCHNEIDENDEN MASSNAHMEN. 42

UnternehmerZeitung | Nr. 11 2014

ERFOLGREICHE BILLIGFLUGGESELLSCHAFTEN Die Börsenkapitalisierung von Easy Jet war Anfang Oktober 2014 mit umgerechnet 7,4 Milliarden Euro höher als jene von Air France-KLM und Lufthansa. Easy Jet konnte im September 2014 die Zahl der Fluggäste um 7,5 Prozent steigern, wobei die Auslastung der Flugzeuge auf weit über dem Marktdurchschnitt liegende 92,2 Prozent stieg. Es ist klar, dass diese hohe Auslastung auch mit dem Zustrom von Kunden zusammenhängt, die wegen des Streiks der Air-France-Piloten auf Easy Jet umgestiegen sind. Auch der Billigfluganbieter Ryanair überflügelt mit einer Börsenkapitalisierungen von zehn Milliarden Euro die Premium-Airlines deutlich. Dies ist ein klares Zeichen, denn die Börse nimmt bekanntlich die Zukunft vorweg. HARTER SPARKURS DER LUFTHANSA Die Lufthansa wird die Ausweitung des Billigkonzepts Wings weiter verfolgen und möchte unter diesem Namen ihre beiden

GĂ&#x153;NSTIGE SPEZIALANGEBOTE AB ZĂ&#x153;RICH IN DER BUSINESS CLASS NACH ASIEN MIT TURKISH AIRWAYS Preisbeispiel: ab Fr. 2578.â&#x20AC;&#x201C; nach Bangkok. Turkish Airlines wurde 2012 und 2011 zur ÂŤBesten Airline EuropasÂť gekĂźrt (Skytrax) und ist Mitglied der Star Alliance. Der Zwischenstopp in Istanbul dauert im Idealfall nur 2 â&#x20AC;&#x201C; 2 1/2 Stunden. AIRBERLIN Business Class Upgrade ersteigern: Bei Airberlin haben Kunden neu die MĂśglichkeit, auf LangstreckenflĂźgen ein Upgrade in die Business Class zu ersteigern. Bis 72 Stunden vor Abflug kĂśnnen Gebote abgegeben werden und mit etwas GlĂźck bekommt man den Zuschlag fĂźr einen Flug in der neuen Business Class mit 100% flachen Betten. Unter Airberlin.com/ upgrade kann jeder Gast prĂźfen, ob eine Auktion fĂźr den jeweiligen Flug zur VerfĂźgung steht und ein Gebot abgeben. Ob dieses erfolgreich war, erfĂ¤hrt der Gast bis 12 Stunden vor Abflug. Bei den aufgefĂźhrten Aktionen handelt es sich nicht um ein Angebot der UZ. Sie dienen lediglich der Information.

Kurzstrecken-BilligtĂśchter Eurowings und Germanwings mit einem neuen Billiganbieter fĂźr die Langstrecke kombinieren. Eurowings wird dabei von einer Regionalfluglinie mit kleinen Maschinen zu einem Billiganbieter mit Mittelstreckenjets umgebaut. Die PilotengehĂ¤lter werden tiefer sein als bei Germanwings. In diesem Zusammenhang haben wir in der UZ-Ausgabe 9/2014 darĂźber berichtet, dass die Swiss sich aus Basel zurĂźckzieht und die Low-Cost-Tochter Eurowings in Zukunft die FlĂźge ab Basel durchfĂźhrt. Die Lufthansa will nicht nur mit Hilfe des Billigkonzepts Wings Geld einsparen. Der Streit mit den Piloten-Gewerkschaften dreht sich vor allem auch um die sogenannte Ă&#x153;bergangsversorgung fĂźr die Lufthansa-Piloten. Das mehr als 50 Jahre alte Privileg gestattet den Lufthansa-Piloten mit 55 Jahren in Pension zu gehen. Die Lufthansa zahlt dann bis zum 65. Lebensjahr einen Ausgleich von bis zu 60 Prozent des letzten Bruttogehalts. Der Handlungsbedarf der Lufthansa ist gegeben: Der globale Wettbewerb zwingt zu einschneidenden Massnahmen, wenn die Airline profitabel und eigenstĂ¤ndig bleiben

will. Die GehĂ¤lter der Lufthansa-Piloten rangieren, entsprechend der Anzahl der Berufsjahre, zwischen 78 000 und 260 000 Euro im Jahr. ZĂ¤hlt man die verschiedenen Privilegien der Piloten noch dazu, dann ergibt sich ein Lebenseinkommen, das selbst gut verdienende Ă&#x201E;rzte kaum erreichen. ARBEITSKAMPF BEI DER SWISS KĂźrzlich konnte die Swiss mit den Regionalpiloten (Swiss European, IPG) einen neuen Gesamtarbeitsvertrag abschliessen. BezĂźglich LĂ¤nge und FlexibilitĂ¤t von Arbeitszeiten gingen die IPG-Piloten Konzessionen ein, da sie anerkennen mussten, dass die Swiss im globalen Konkurrenzkampf gezwungen ist, die Kosten zu senken. Anders die Langstreckenpiloten, die im Pilotenverband Aeropers zusammengeschlossen sind: Sie pochen auf die Besitzstandswahrung. Die Swiss hat deshalb vorsorglich den Gesamtarbeitsvertrag mit dem Pilotenverband Aeropers auf November 2016 gekĂźndigt. In der Folge zerrt nun Aeropers die Fluggesellschaft vor den Richter. An einen Streik denkt Aeropers, laut Aussagen ihres GeschĂ¤ftsfĂźhrers Hoffmann, im Moment jedoch nicht.

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MANAGEMENT

Most Attractive Employers UBS, CS, NESTLÉ, NOVARTIS UND CO Das Beratungsunternehmen Universum präsentiert mit dem globalen Ranking «World’s Most Attractive Employers 2014» (WMAE) den grössten Attraktivitätsvergleich zwischen Arbeitgebern auf globaler Ebene. In die Auswertung ﬂiessen rund 200 000 Stimmen aus den zwölf grössten Volkswirtschaften der Welt ein.

ür Studierende in den zwölf grössten Volkwirtschaften der Welt ist Google der attraktivste Arbeitgeber. Bereits im sechsten Jahr in Folge konnte sich Google im weltweiten Universum-Ranking an die Spitze setzen. Die Mehrheit der attraktivsten Unternehmen der Welt kommt aus den USA, Unternehmen mit Sitz im Nachbarland Deutschland bilden die zweitstärkste Gruppe im Ranking. Aber auch die Schweizer Unternehmen Nestlé, Credit Suisse, UBS und Novartis sind in den Top 50 vertreten. WAS MACHT EINEN ARBEITGEBER ATTRAKTIV? Was einen Arbeitgeber für die Studierenden attraktiv macht, ist von Land zu Land sehr unterschiedlich. In Deutschland punkten Unternehmen bei den Studierenden der Wirtschaftswissenschaften mit einem attraktiven Grundgehalt, einem hohen Einkommen in der Zukunft und einem freundlichen Arbeitsumfeld. In den USA werden hingegen in erster Linie Führungskräfteentwicklung, professionelles Training sowie Respekt für die Mitarbeitenden erwartet. Schweizer Studierende der Wirtschaftswissenschaften wollen von ihren Führungskräften gefördert werden und legen Wert auf eine anspruchsvolle Tätigkeit in einem kreativen und dynamischen Umfeld. «Das Lohnniveau in der Schweiz ist im Vergleich zu unseren europäischen Nachbarn relativ hoch. Somit sind ein attraktives Grundgehalt und die weitere Lohnentwicklung zwar weiterhin wichtig bei der Attraktivität eines potenziellen Arbeitgebers, den entscheidenden Vorteil haben aber Firmen, die darüber hinaus durch andere Aspekte punkten», so Yves Schneuwly, Geschäftsführer von Universum Schweiz. GENERATION Y WÜNSCHT SICH EIN KREATIVES UND DYNAMISCHES ARBEITSUMFELD Weltweit wird auch ein kreatives und dynamisches Arbeitsumfeld von den Studierenden als immer wichtigeres Attribut eines

213

TOP OF THE TOPS

Die attraktivsten Arbeitgeber nach Meinung von über 200 000 Studierenden (Vergleich mit 2013):

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

WORLD

SWISS

BUSINESS Google (1) EY (2) PwC (4) KPMG (8) Deloitte (7) Microsoft (5) Procter & Gamble (10) Goldman Sachs (3) Apple (6) J.P. Morgan (11)

Google (2) Nestlé (1) UBS (3) Credit Suisse (4) PwC (7) Swatch Group (6) LVMH (11) McKinsey & Company (8) L’Oréal (9) SWISS (13)

so Petter Nylander, CEO von Universum. «Arbeit und Privatleben verschmelzen zunehmend. Die Studierenden von heute trennen diese beiden Bereiche nicht mehr so stark wie in der Vergangenheit. Sie wissen, welch grosse Rolle Arbeit in ihrem Leben spielen wird. Deshalb möchten sie in einem Arbeitsumfeld arbeiten, das ihren Wünschen entspricht. Arbeitgeber müssen sich dieser Herausforderung stellen und mehr in die Organisation der Arbeit investieren.»

SCHWEIZER UNTERNEHMEN UNTER DEN WORLD’S MOST ATTRACTIVE EMPLOYERS Auch Nestlé, Credit Suisse und UBS als Weltkonzerne mit ENGINEERING/IT (OHNE IT) Gründungsland Schweiz zählen 1. Google (1) ABB (1) 2014 zu den weltweit beliebtes2. Microsoft (2) Google (4) ten Arbeitgebern. Zwar erhalten 3. BMW Group (5) SBB CFF FFS (3) sie im weltweiten Ranking nicht 4. Apple (4) CERN (6) die gleiche Spitzenposition wie 5. GE (6) Siemens (2) in der Swiss Student Survey. Im 6. IBM (3) Alstom (5) Vergleich zum Vorjahr konnten 7. Intel (7) Nestlé (10) sich jedoch alle drei Unterneh8. Siemens (8) Bombardier (8)) men in ihrem Ansehen bei den 9. Sony (9) RUAG (9) Wirtschaftsstudenten verbes10. Shell (10) Novartis (9) sern: Nestlé konnte ihre Position von 25 auf 20 steigern, Credit Universum ist ein unabhängiges Beratungsunternehmen und der Suisse hat sich um vier Plätze globale Spezialist für Employer Branding. Bereits seit 1988 konvon 36 auf 32 verbessert und zentriert sich Universum darauf, Arbeitgebermarken nachhaltig UBS konnte immerhin einen zu stärken und Unternehmen dabei zu unterstützen, die richtigen Platz gut machen, von 41 auf 40. Talente erfolgreich anzuziehen und zu binden. Zudem hat es Novartis neu Grafikquelle: zVg unter die Top 50 der Studenten der Ingenieurwissenschaften potenziellen Arbeitgebers angesehen. «Die geschafft und befindet sich auf Platz 48 des Angehörigen der Generation Y beurteilen weltweiten Rankings. Lediglich Nestlé ist im die Arbeitswelt anders als die Studierenden Ansehen der Studenten der Ingenieurwissenin früheren Jahren – und zwar weltweit», schaften von 19 auf 31 gesunken. Nr. 11 2014 | UnternehmerZeitung

MANAGEMENT

Smarte Innovationen UZ-SERIE: FRAUEN IM MANAGEMENT Britta Pukall leitet seit 1997 die Design-Agentur milani in Thalwil. Mit Kreativität und grossem Engagement hat sie dem Unternehmen zu vielen Erfolgen verholfen. Und sie ist noch längst nicht fertig: Ihren unternehmerischen Hintergrund nimmt Britta Pukall zum Anlass, sowohl das Dienstleistungsangebot von milani als auch das Marktumfeld stetig zu vergrössern. TEXT A N N I N A H A L L E R

ritta Pukalls Mitarbeiter arbeiten konzentriert an ihren Entwürfen. Kreatives Schaffen muss keineswegs ein Versinken im Chaos bedeuten: Trotz dem deutlich spürbaren Fliessen von Kreativität herrscht im Thalwiler Agenturbüro eine bemerkenswerte Ordnung. Die Mitarbeiter von milani feilen an verschiedenen Stationen an ihren jeweiligen Projekten. «Wir stellen unsere Visionen immer in physisch fassbaren Projektwänden auf. So haben wir auch gleich vor Augen, wie weit wir in der Verarbeitung schon sind», erzählt Britta Pukall, die heutige Inhaberin der Design-Agentur. EFFIZIENZ UND KREATIVITÄT Die fröhliche und leichte Umgangsweise, die der Unternehmerin so wichtig ist, ist in den Büroräumen am Zürichsee deutlich spürbar. Hier ein Lächeln, dort ein Witzchen

UnternehmerZeitung | Nr. 11 2014

Foto: zVg

– Britta Pukall und ihre Kollegen pflegen einen freundschaftlichen Umgang miteinander. Daneben sind ihr bei der Führung ihres Geschäftes aber auch Direktheit, Offenheit, Ehrlichkeit und Klarheit wichtig. Diese Faktoren seien nötig, damit der Kreativität freien Lauf gelassen werden kann. «Die Balance zu finden zwischen Effizienz und totaler Kreativität ist nicht so einfach», meint Pukall. Mit dem sehr genauen Erfassungssystem, das Projekte auf zehn Minuten genau erfasst, organisiert sich milani jedoch sehr effizient. TREIBENDE KRAFT Britta Pukall kann auf viel Erfahrung zurückgreifen. Sie studierte an der Universität für Angewandte Kunst in Wien und ging im Anschluss als Design Manager zur damals weltweit führenden Designagentur. Ihre Karriere nahm dort dann auch ihren Lauf: Schon mit 27 Jahren wurde sie Geschäftsleiterin. In dieser Zeit arbeitete Britta Pukall bereits an sehr grossen strategischen Projekten mit. «Darum hatte ich das Verlangen, die Unternehmerseite ein bisschen besser kennenzulernen.» Aus diesem Grund machte sie den Executive MBA in Unternehmensführung an der Hochschule St. Gallen. Private Gründe hielten sie schliesslich in der Schweiz fest. «Irgendwann kam dann Francesco Milani über einen Headhunter auf mich zu», fährt Pukall fort. Der Agenturgründer suchte einen passenden Partner, der ihm das Unternehmen abkaufte, weil er pensionshalber an seine Nachfolge dachte. 1997 wurde Britta Pukall deshalb Geschäftspartnerin von Francesco Milani. Stück für Stück übernahm sie dann die Firma, bis sich der Gründer 2002 ganz aus dem Geschäftsleben zurückzog. Seither ist die engagierte Unternehmerin die treibende Kraft der Agentur, was Strategie und die Gestaltungsprozesse betrifft.

Firmen aus dem MedTech-, Konsumgüterund Transportbereich. Fast jeder Schweizer wird mindestens einmal hautnah mit einem Produkt von milani in Berührung kommen: den zukünftigen Zügen der SBB. In enger Zusammenarbeit mit dem Hersteller Bombardier gestaltete milani die neue Generation der Doppelstockzüge für den Regional- und Fernverkehr. Die Leistungen von Britta Pukall und ihren Kollegen umfassen unter anderem das Material- und Farbkonzept, die Aussengrafik sowie die Umsetzung der Innenausstattung des Familienabteils. Die Zusammenarbeit mit der SBB war mit diesem Projekt jedoch noch nicht beendet. Zum Vorteil jedes Kaffee trinken-

rangehensweise ohne Vorurteile und ohne Konzepte ermögliche es ihnen erst, die Potenziale und Innovationsmöglichkeiten jedes Unternehmens wirklich aufzudecken. Erst zum Schluss des DNA-Prozesses werde die authentische Zielsetzung mit den Strategien bestehender Mitbewerber gegengecheckt, um die eigene Strategie noch taktisch zu schärfen. Innovation wird bei Britta Pukall allgemein grossgeschrieben: «Unter anderem begleiten wir viele sehr innovative Start-up-Unternehmen, oft von Beginn an, bei denen wir die komplette Positionierung bis hin zur Marktreife ausarbeiten.» Auch hier ist die DNA des Unternehmens also äusserst wesentlich für den späteren Erfolg. Anders als bei den ganz grossen Konzernen hat man bei Start-ups direkt mit allen Entscheidern sowie auch den Investoren zu tun. Britta Pukall schätzt die Arbeit mit jungen Unternehmen sehr: «Das hält uns natürlich auch fit für die ganz grossen Konzerne. So bekommen wir keinen Tunnelblick und sind einfach immer wieder am Puls von Zeit und Wissenschaft.» Die Notwendigkeit sowie der Anspruch an Innovation sind stets vorhanden. Aus dem Potenzial der Kunden heraus sollen immer grössere Schritte nach vorn gemacht werden.

«WIR VERSUCHEN IMMER, KONZEPTFREI AN EIN UNTER NEHMEN HERANZU GEHEN UND OFFEN UND EHRLICH ZU KOMMUNIZIEREN»

DESIGN AUF SCHIENEN Seit der Übernahme durch Britta Pukall ist das Unternehmen stetig gewachsen und die Dienstleistungen wurden ebenso wie die Kundenklientel deutlich ausgebaut. Zu den Kunden von milani gehören hauptsächlich ZUM UNTERNEHMEN Milani bietet als Agentur für Design & Consulting zahlreiche Dienstleistungen Im Produktesowie Corporate Design. Seinen Anfang nahm das Unternehmen 1963 im Tessin mit der Gründung durch Francesco Milani. Heute befinden sich die Geschäftsräume in Thalwil.

den Vagabunden beispielsweise lancierten die SBB und Starbucks ein gemeinsames Pilotprojekt. Dieses sah vor, das erste mobile Starbucks-Café auf die Schienen der Schweiz zu bringen. Und milani war auch hier an vorderster Front dabei. Die Aufgabe der Thalwiler Designagentur bestand darin, das Konzept der Kaffeehauskette in die Züge zu übertragen. Das Material- und Farbkonzept, das neue Layout im Zug, eine optimale Gastronomienutzung, die Gestaltung und Ausführung der Sitzgelegenheiten sowie viel Detailarbeit fielen in den Verantwortungsbereich von milani. UNTERNEHMENS-DNA Neben dem Industriedesign setzt Britta Pukall zunehmend auch auf Corporate Design. «Unsere Spezialisierung seit vielen Jahren ist das Herausfinden der DNA eines Unternehmens», erklärt Pukall. Das bedeute, dass milani grössten Wert darauf lege, die einzigartige Essenz der Unternehmen rauszufinden und diese umzusetzen. Gemeinsam mit dem jeweiligen Unternehmen erarbeitet milani die Bausteine, die das Unternehmen zu dem machen, was es ist. An Konkurrenzunternehmen will sie sich dabei eigentlich nie orientieren. «Wir versuchen immer, konzeptfrei an ein Unternehmen heranzugehen und offen und ehrlich zu kommunizieren», sagt Pukall. Eine He-

KEIN SCHNICKSCHNACK Die scheinbare Leichtigkeit, mit der Britta Pukall ihr Unternehmen führt, findet sich auch in den Produkten wieder. Überdekorationen und Schnickschnack sucht man bei den Designs von milani vergeblich. «Wir versuchen, eine gewisse Leichtigkeit in die Dinge hineinzubekommen, aber trotzdem auch eine Sinnhaftigkeit», meint Pukall. Die Produkte sollen möglichst smart sein und einen deutlichen Nutzen für Kunden und den Endverbraucher darstellen. Milani arbeitet mittlerweile international. Mit einer Berliner Niederlassung hat sie bereits auch operativ nach Deutschland expandiert, andere Länder sollen folgen. Platz für neue Ideen im Kopf verschafft sich Britta Pukall gerne mit Meditation: «Die Kreativität und besonders die Intuition werden dadurch extrem gestützt.» Viel Platz für Freizeitaktivitäten bleibt ihr neben ihrem Beruf und der Familie nicht, aber der geistige Ausgleich ist ihr sehr wichtig. «Durch Meditation kann man den Kopf wieder etwas klären.» Und so findet sich dann auch wieder Platz für neue Ideen. Nr. 11 2014 | UnternehmerZeitung

PROMOTION

Im Wandel der Zeit In der heutigen Zeit soll alles schnell und einfach gehen. Gerade im Flottenmanagement bieten sich durch moderne Technologien neue Möglichkeiten. Entscheidend ist der richtige Partner. TEXT S A V E R I O G E N Z O L I

Durch neue Möglichkeiten entstehen immer auch neue Herausforderungen, gerade im Geschäftsumfeld. Die Mitarbeitenden übernehmen mehr Aufgaben. Sie müssen effizienter werden und

verlangen nach individueller Behandlung. Flexible Arbeitszeiten und die vernetzte Kommunikation haben die Anforderungen an die Arbeitgeber verändert. Informationen müssen sofort und überall

Flottenmanagement: Durch Arval Smart Experience auch unterwegs auf Draht.

UnternehmerZeitung | Nr. 11 2014

Foto: Bilderbox.com

verfügbar sein. Kaum ein Unternehmen kann diesen Wandel alleine bewältigen. LÜCKENLOSE VERNETZUNG Auf diesen Trend reagiert hat Arval. Der Komplettanbieter im Bereich Flottenmanagement hat mit Arval Smart Experience ein neues Produkt auf den Markt gebracht, welches moderne Kommunikationsmittel ideal nutzt und Informationen schnell und übersichtlich bereitstellt. Arval Smart Experience bietet eine lückenlose Vernetzung zwischen Fuhrparkmanagement und Fahrern. Um die Anforderungen der Kunden zu erfüllen, werden dabei die modernsten Kommunikationskanäle genutzt: eine Fleet-View-Übersicht im Internet, ein Mobile-App für unterwegs und weitere Anlaufstellen über soziale Netzwerke. Das mobile Informationsportal Arval Mobile+ ermöglicht kürzere Kommunikationswege und ständiger Kontakt zwischen den Teams von Arval und den Fahrern. Die Fahrer können aktuelle Informationen bezüglich Tankungen, Schäden, Service, Reparatur und Wartung jederzeit einsehen. Durch eine Suchfunktion, welche Werkstätten in der Nähe anzeigt, können sie im Fall der Fälle schnelle und fundierte Entscheidungen treffen und entsprechend reagieren. Zudem können wichtige Dokumente wie Zahlungsscheine oder Führerausweise gespeichert und bei Bedarf abgerufen werden. TRANSPARENZ UND ÜBERSICHT Die Internetplattform Arval Fleet View bietet Entscheidungsträgern im Bereich Fuhrparkmanagement Transparenz und einen schnellen Überblick zu jeder Zeit. Wichtige Kennzahlen zu Kosten, Bestandsentwicklungen und Treibstoffverbrauch der Flotte sind in einer Übersicht aufgeführt. Arval ist damit eine gute Antwort auf die neuen Herausforderungen und Bedürfnisse der Unternehmen mit umfangreichem Fuhrpark gelungen. Arval Smart Experience liefert nützliche Informationen auf einen Blick und vereinfacht durch die Digitalisierung der Ressourcen die Kommunikation zwischen allen Parteien.

MANAGEMENT

«If you can dream it . . . MARKE DES MONATS VON S T E F A N V O G L E R

. . . you can do it!» Nadja Schildknecht und Karl Spoerri, die Co-Gründer des Zurich Film Festival (ZFF), haben die Lebensweisheit von Walt Disney beherzigt und ihren Traum zum Leben gemacht. Sie waren aber 2005 nicht nur vom Film beseelt und vom Festival besessen. Ihrer Liebe zu Zürich ist es zu verdanken, dass das ZFF heute zu einem prägenden Attribut der Marke Zürich geworden ist. Weit über Kulturkreise und Grenzen hinaus, verleiht das ZFF der Limmatstadt

MARKE DES MONATS

Im November 2014:

www.zff.com

global-glamouröse Bekanntheit und Strahlkraft. Nur ganz wenige der über 600 registrierten Marken mit dem Bestandteil «Zürich» schaffen das und werden dem Markenversprechen «Zürich - World Class. Swiss Made.» perfekt gerecht. 2014 verzeichnete das ZFF 79 000 Zu-

schauer, 600 akkreditierte Filmschaffende und 500 Medienleute aus der ganzen Welt. Prominente Exponenten bis zu Bundesrätin Sommaruga haben dem 10. ZFF und den Topstars die Ehre erwiesen. Die Jubiläumsfreude ist berechtigt, aber dahinter stecken auch viel Schweiss und Tränen. Der Erfolg wurde den Unternehmern nicht in die Wiege gelegt. Selbst mitten im reputativen Supergau um den Polanski-Skandal haben das Gründer-Duo, ihre Mitarbeitenden, Helfer, Juroren und Sponsoren Haltung bewiesen. Sie liessen sich

nicht beirren wie jene, die neben den Festivals von Locarno, Solothurn und den grossen im Ausland nicht an den Erfolg glaubten. Umso mehr dürfen und sollen sich jene Persönlichkeiten, Donatoren und Sponsoren ein Kränzchen winden, welche immer an das ZFF geglaubt haben. Die Zürcherinnen und Zürcher und allen voran auch die Politiker können froh und dankbar sein, dass es das ZFF für und in Zürich gibt. Gemessen an den hohen Beiträgen, welche die etablierten Zürcher Kulturinstitutionen kassieren, fällt derjenige für das ZFF geradezu bescheiden aus. Der Beitrag, den die Marke ZFF für die Marke Zürich in der Welt draussen Jahr für Jahr leistet, ist sehr

viel mehr Wert als er kostet. Zum Jubiläum stelle ich das ZFF rasch selbst auf den Green Carpet. Der Applaus der begeisterten Festivalbesucher soll die Macher für eine erfolgreiche Zukunft im Zeichen des Golden Icon beflügeln. VON STEFAN VOGLER

Er berichtet über die aktuelle Markenführung einer grossen oder kleinen, globalen, nationalen oder lokalen, altbewährten, aufgefrischten oder neuen Marke. www.markenexperte.ch

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Schweizerische Eidgenossenschaft Confédération suisse Confederazione Svizzera Confederaziun svizra

Eidgenössische Koordinationskommission für Arbeitssicherheit EKAS

Nr. 11 2014 | UnternehmerZeitung

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Robert Niederer weiss das Privileg zu schätzen, die Visionen seines Vaters weiterentwickeln zu können.

Glasklarer Erfolg GLASI HERGISWIL Die noch einzige Glashütte der Schweiz hat eine lange und zeitweise schwierige Geschichte hinter sich. Die Familie Niederer zeigte jedoch, dass es sich gelohnt hat zu kämpfen. TEXT A N N I N A H A L L E R

Mit scheinbarer Leichtigkeit giessen, blasen und formen die Glasbläser das leuchtend orange-rote Glas.

UnternehmerZeitung | Nr. 11 2014

as im fertigen Zustand hart und unnachgiebig oder bisweilen zart und zerbrechlich ist, erstaunt in erhitzter Form durch seine enorme Verformbarkeit: Glas. Das Material lässt durch genau diese Viskosität kaum endlose Möglichkeiten der Verarbeitung zu. Die Glasi Hergiswil hat sich diese Eigenschaft zu Nutzen gemacht. Mit einem riesigen Sortiment, das sich stetig vergrössert und durch immer neue Designs besticht, hat sie sich schweizweit und auch über die Landesgrenzen hinaus einen Namen gemacht. Laut einer Marktforschungsstudie kennen 81 Prozent der Schweizer die Glasi Hergiswil und bringen besonders den Namen von Roberto Niederer damit in Verbindung, mit dem noch heute fast jedes Produkt beworben wird. Grundlegend für den Erfolg ist die hohe Qualität des Glases. Es besteht vornehmlich aus Quarzsand, Kalk, Soda, Pottasche, Glasscherben aus der eigenen Produktion sowie rund 15 weiteren Mineralien. Im Gegensatz zu anderen Glashütten sind im Glas von Hergiswil keinerlei Chemikalien wie Blei, Arsen oder ähnliches zu finden, worauf Robert Niederer – Sohn von Roberto Niederer und jetziger Unternehmensleiter – grossen Wert legt:

«Mir ist schleierhaft, weshalb heute noch Glas-Mischungen mit giftigem Bleioxid gemacht werden dürfen.» Erhitzt und zur Verarbeitung bereit gemacht wird das Gemenge im rund 1500° Celsius heissen Ofen, dem Herzstück der Glasbläserei. Dieser hochwertige sogenannte «Wannenofen» ist eine Spezialanfertigung, hat eine durchschnittlich Lebensdauer von fünf bis sieben Jahren und kostet rund 3 Millionen Franken. Der Ofen ist ununterbrochen in Betrieb, weswegen in der Glasi auch in mehreren Schichten gearbeitet wird. Die grosse Menge Energie, die für das konstante Schmelzen des Gemenges im Ofen gebraucht wird, verdampft aber keineswegs ins Nirgendwo: Mit der Abwärme des Ofens werden sämtliche Gebäude des Glasi-Areals geheizt und mit Warmwasser versorgt. SCHWERE ZEITEN So gut wie heute ging es der Glasi nicht immer. Ihre Geschichte geht auf die Familie Siegwart zurück, die 1723 eine erste Glashütte im Entlebuch bei Flühli in Betrieb genommen hat. Der Standort im Wald war durch das grosse Holzvorkommen ideal, denn damit konnte der Glasofen angefeuert werden. Nachdem der Familie Siegwart

In der Glasi Hergiswil kann man den Glasbläsern direkt bei der Arbeit zusehen.

nach einigen Jahren jedoch keine Rodungserlaubnis mehr erteilt worden war, musste ein neuer Standort her. Die Wahl fiel auf das nahe gelegene Hergiswil, wo an einzigartiger Lage am See nun seit 1817 Glas gemacht wird. Der neue Standort am Vierwaldstättersee brachte Vorteile, aber auch neue Gefahren mit sich. Einerseits konnte der See als neuer, relativ unkomplizierter Verkehrsweg genutzt werden. Neues Holz gelangte so einfach zur Glasi und fertige Produkte konnten sie auf diesem Wege schnell wieder verlassen. Andererseits steht die Produktionsstätte an derart exponierter Lage, dass ihr beispielsweise Hochwasser gefährlich werden können. Die Industrialisierung und die damit verbundene Automatisierung vieler Produktionen gingen auch an der Glashütte nicht spurlos vorüber. Unternehmen mit maschineller Herstellung konnten schneller und günstiger produzieren. Die Glasi Hergiswil, die seit Beginn auf Handarbeit setzt, konnte wirtschaftlich nicht mithalten. 1975 stand die Glashütte Siegwart vor derart grossen wirtschaftlichen Problemen, dass sie eigentlich geschlossen hätte werden müssen. Roberto Niederer, der in seiner vorherigen Tätigkeitszeit als Glasbläser selbst oft in der Glasi war, setzte sich jedoch vehement dafür ein, dass sie und ihr Handwerk erhalten bleiben. Er überzeugte die Mitarbeiter sowie die Gemeinde Hergiswil und schaffte es so, die Glashütte vor der Schliessung zu bewahren. LEBEN FÜR DIE GLASI Mit der blossen Übernahme des Betriebs durch Roberto Niederer war jedoch noch kein Wunder vollbracht. Um die Glashütte wieder rentabel zu machen, brauchte es grosses Engagement. «Mein Vater hat 13 Jahre lang mit voller Kraft für die Glasi gekämpft», betont Robert Niederer. Aber dieser Kampf hat sich gelohnt. Seine Leidenschaft für Glas begleitete Roberto Niederer sein Leben lang. Er bezeichnete sich selbst als autodidaktischen Glas-Narr und prägte mit seiner unverwech-

selbaren Handschrift den Stil der Glasi-Produkte. Das Handwerk der Glasbläser erlebte dank ihm eine Art Renaissance und steht noch heute im Zentrum des Unternehmens. Roberto Niederers Stil zeichnet sich durch die äusserst klare Linienführung und eine dem Material gerechten Verarbeitung aus. Der Ausgleich zwischen klassischen Formen und moderner Ausprägung scheint perfekt und auch heute noch aktuell. Im Jahr 1988 – ein halbes Jahr vor dem Tod von Roberto Niederer – übernahm Robert Niederer den Betrieb von seinem Vater, womit er dessen lang gehegtem Wunsch nachkam. Vollkommen begeistert war Robert Niederer zu Beginn nicht. Die Glasi war immer die Welt seines Vaters, nicht die seine. «Heute sehe ich es jedoch als Privileg an, das Werk und die Visionen meines Vaters übernommen zu haben und weiter entwickeln zu dürfen», meint Niederer. Für ihn und die ganze Glasi ist es ein Glücksfall, dass er die Qualität und das Wissen sowie die Ideen und Produkte von seinem Vater übernehmen konnte. Mit Robert Niederers wirtschaftlichem Hintergrund durch die kaufmännische Ausbildung und anschliessender Lehre als Glasbläser ist nun nicht nur die Produktewelt, sondern auch die Führung der traditionsreichen Glashütte in kompetenten Händen. ERLEBNIS-BESUCH Ein freundschaftlicher Umgang mit seinen Mitarbeitenden ist Robert Niederer wichtig, viele der rund 100 Glasi-Lüüt arbeiten schon seit vielen Jahren im Betrieb. Es liegt ihm daher am Herzen, den Menschen zu sehen – hinter dem immer auch eine Familie steht – und nicht nur die Arbeitskraft. Viele der Mitarbeiter kann man als Besucher direkt bei ihrer Arbeit beobachten, insbesondere die Glasbläser, die das leuchtend orangerote, heisse Glas direkt aus dem Ofen verarbeiten. Mit scheinbarer Leichtigkeit giessen, formen und blasen sie das Glas und stellen auf diese Weise die grosse Produktepalette her, die die Glasi so berühmt macht.

Fotos: zVg

Neben der Glasmacher-Plattform machen das ausgezeichnete, liebevoll gestaltete Museum, das Glasarchiv, die Flühliglas-Ausstellung, das Glaslabyrinth, der Glasi-Park sowie natürlich die beiden Glas-Läden einen Besuch der Glashütte Hergiswil zu einem einzigartigen Ausflugserlebnis. Die Besucher sind es dann auch, die massgeblich für den Erfolg des Betriebs verantwortlich sind und das ganze Areal beleben. ERFOLG IN DER ZUKUNFT Robert Niederer sieht zuversichtlich in die Zukunft. «Wir bieten immer wieder neue Produkte, das ist mitentscheidend für unseren Erfolg. In unserem Gestaltungsteam arbeiten wir permanent an neuen Ideen und Formen», sagt Niederer. Diese Produktevielfalt sei aber auch für Fachgeschäfte wichtig, die ihren Kunden immer das Neueste bieten wollen. Dass die Glasi Hergiswil grossen Druck von der Konkurrenz zu befürchten hat, die günstigere Produkte anbietet, glaubt Niederer nicht. «Wir bieten andere Produkte als Grossverteiler, wo Sie Gläser für einen Franken erhalten. Bei uns wissen Sie, dass das Produkt von Hand und Mund sowie aus erstklassigen Materialen und Rezepturen gemacht ist. Und wir haben eine Geschichte, welche viele Menschen bewegt. Unser Glas kommt von Herzen», weiss Robert Niederer. Dennoch merke er schon, dass man heutzutage stärker kämpfen muss. Vor 20 Jahren seien noch deutlich mehr Aufträge eingegangen. Trotzdem hat die noch einzige Glashütte der Schweiz ihre schwierigsten Zeiten hinter sich gelassen. Robert Niederer hofft, dass seine Söhne (Roberto und Leandro Roberto) so wie er einmal den Betrieb vom Vater übernehmen werden. Ein Wunsch muss ihm allerdings verwehrt bleiben: «Es wäre schön gewesen, wenn mein Vater noch gesehen hätte, wie seine Glasi zum Erfolg kommt, wie seine Visionen vom namhaften Schweizer Glas-Handwerk Wirklichkeit geworden sind.» Nr. 11 2014 | UnternehmerZeitung

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Am Anfang war das Gras GRAMITHERM Wiesengras, so wie es die Kühe fressen: Es ist einfach zu ﬁnden, existiert auf der ganzen Welt und es gibt mehr als genug davon. Ein Schweizer Unternehmen zeigt, wie dieses simple Rohmaterial einen Teil zur Energiewende beitragen kann. TEXT S A V E R I O G E N Z O L I

ie Energiewende hat bekanntlich viele Gesichter. Grosses Potenzial steckt vor allem auch in der Energieeffizienz durch Gebäudeisolierung. Die Firma Clean Insulating Technologies aus Lausanne hat sich diesem Markt verschrieben: Mit ihrem Produkt Gramitherm setzt sie auf eine innovative Technologie zur Herstellung von Dämm-Material. Als Grundstoff verwendet sie herkömmliches Wiesengras. Durch einen speziellen Verarbeitungsprozess werden aus den frisch geschnittenen Grashalmen die Zellulosefasern gewonnen. Diese werden in einem nächsten Produktionsschritt zu Isolationsmatten zusammengepresst. Das überschüssige Material, welches in erster Linie aus dem Saft des Rohmaterials besteht, wird zu Biogas verarbeitet. Die Produktion erzeugt also kein Abfallprodukt. Die dadurch gewonnene Energie speist wiederum die Fabrikationsmaschinen. Damit schont Gramitherm das Klima gleich doppelt: in der energiearmen Produktion und bei der Isolation von Gebäuden. Gramitherm sei daher das einzige Dämm-Material mit CO2-neutralem Fussabdruck, so Christian Roggeman, CEO von Clean Insulating Technologies. NOMEN EST OMEN Ganz neu ist dieses Produkt allerdings nicht. Bereits im Jahr 2006 hatte Stefan Grass die Idee, natürliches Gras zur Isolation von Gebäuden zu nutzen. Grass, dessen Name Schicksal gewesen zu sein scheint, gründete in Chavornay im Kanton Waadt die Firma Gramitech. Die Dämmstoffe aus Naturmaterialien machen auf dem Isolationsmarkt nur einen sehr kleinen Anteil aus. Etwa 95 Prozent werden synthetisch hergestellt. So konnte Grass mit seinem Unternehmen eine Nische füllen. Die Architekten und Bauherren erkannten schnell die Vorteile von Gramitherm. Das Geschäft lief gut. Bis

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Gramitherm: Einfaches Wiesengras wird zu Isolationsmatten zusammengepresst.

die Produktionsanlage in Chavornay durch einen Brand zerstört wurde. Nur wenige Jahre nach der Gründung des Unternehmens war also bereits wieder Schluss. Die Firma Gramitech vermochte sich nicht aus eigener Kraft aus der Asche zu erheben. Christian Roggeman stand bereits vor dem Brand mit Gramitech in Kontakt und hat das Potenzial dieses Dämmstoffs schon früh erkannt. Er habe sich sofort in das Produkt verliebt, als er es das erste Mal sah, so Roggeman. Daher war für ihn sofort klar, dass der Brand auf dem Produktionsareal nicht der Anfang vom Ende sein konnte. Also entschied er sich, die Aktien von Gramitech zu übernehmen und gründete 2013 die Firma Clean Insulating Technologies. Stefan Grass arbeitet seit da als Chief Technology Officer am Projekt weiter und ist auch heute noch für den Ausbau der Technologie zuständig. Seit letztem Monat ist Gramitherm wieder auf dem Markt. Die Voraussetzungen haben sich seit 2006 nicht verändert. Die Frage nach der Energieeffizienz ist heute aktueller denn je. Gras lässt sich weiterhin auf der gan-

Fotos: zVg

zen Welt finden. Dadurch ist der Anschluss an das Basismaterial mit keinen hohen Kosten verbunden. Der Preis des Rohstoffs ist im Verhältnis zu anderen Materialien ebenfalls sehr niedrig. Gras wächst schnell nach und ist in der Pflege unkompliziert. Auch das Verarbeitungsverfahren zeichnet sich durch seine Einfachheit aus. Dies hat zur Folge, dass das Endprodukt sehr preisgünstig ist. HERSTELLUNG VOR ORT Die Herstellung der Isolationsmatten erfolgt in drei Schritten: die Gewinnung des Rohstoffs, die Extraktion der Grasfasern und die Verarbeitung zum Endmaterial. Für den Grasabbau sieht Roggemans Konzept eine enge Zusammenarbeit mit der Landwirtschaft in der Region vor. «Die Bauern sind unsere besten Freunde», so Roggeman. Eine Hektare Land erlaubt die Herstellung von 250 Kubikmetern Isoliermaterials. Dieses soll nicht nur von der Clean Insulating Technologies hergestellt werden, sondern weltweit von verschiedenen Unternehmen. Selber produzieren will Roggeman nur in Europa.

Über joint ventures und Partnerschaften sollen die Lizenzen für die Herstellung von Gramitherm aber über den ganzen Globus verkauft werden. So können die Vorteile von Gras als Basismaterial ideal genutzt werden: Wenn die Produktion dort erfolgt, wo das Material dann später auch Anwendung findet. «Überall, wo Gras existiert, kann Gramitherm hergestellt werden», sagt Roggeman. Gramitherm ist also nicht einfach nur ein Material, sondern eine Marke. WELTWEITES POTENZIAL Mit der Rückkehr von Gramitherm in den Markt ist der erste Schritt getan. Jetzt geht es darum, das Produkt wieder zu etablieren. Roggeman will von der bestehenden Kundenbasis profitieren und den Bekanntheitsgrad so schnell wie möglich auch über die Grenzen hinweg steigern. Gerade auch im Ausland sichtbar zu werden, ist ein wichtiges Ziel der Firma. In Süddeutschland, Norditalien und Österreich bestehen bereits gute Kontakte. Obwohl Roggeman

stets eine «smart industry», wie er es selber nennt, bleiben möchte, ist die Expansion ins Ausland unabdingbar. Nur so kann das Konzept von Gramitherm perfekt umgemünzt werden. Gebäudeisolation ist einer der wichtigsten Bausteine der Energieeffizienz und hat in allen Regionen der Welt grosses Potenzial. Die Isolationsmatten aus Gras schützen Bauwerke nicht nur vor Kälte, sondern auch vor Hitze. Dadurch eröffnet sich auch ein Markt in Ländern mit heissem Klima. Deshalb sieht Roggeman beispielsweise in Thailand oder Südamerika Einsatzmöglichkeiten. Diese Regionen erleben zurzeit einen Wirtschaftsaufschwung und steigende Lebensqualität. Sie weisen eine üppige Vegetation auf und sind von hohen Temperaturen betroffen. Beste Voraussetzungen also, dass der Markt für Kälteisolation stetig wächst. «Leider bieten sich die Wüstenstaaten im Mittleren Osten eher schlecht an», gibt Roggeman mit einem Zwinkern zu bedenken. Gras wächst da natürlich keines.

KONZEPT MIT ZUKUNFT Ebenfalls grosse Hoffnungen hegt Christian Roggeman für Nordamerika. Gerade die USA haben noch ein völlig anderes Verständnis, was die Energieeffizienz betrifft. Laut Roggeman sei Nordamerika in Sachen natürlichen Bauprodukten nicht so weit entwickelt wie Europa. Das A und O des Geschäfts ist der Aufbau eines breiten Netzwerks. Gramitherm ist auf lokale Partnerschaften angewiesen, um den Fokus immer auf die Effizienz der Produktion legen zu können. «Unser Grundsatz ist immer, so grün wie möglich produzieren zu können», so Roggeman.Die grosse Stärke von Gramitherm ist offensichtlich: Ein globales Konzept kann mit lokalen Partnern realisiert werden. Die typischen Nachteile von internationalen Konzernen fallen weg. Es entstehen kaum Transportkosten. Die Herstellung findet dort statt, wo das Rohmaterial gewonnen und das Endprodukt angewendet wird. Ein Konzept, welches erst am Anfang steht, aber auf jeden Fall Zukunft hat.

DIENSTLEISTUNGEN DER POST FÜR KMU

Ein Brief mit Herz So individuell die Bedürfnisse jedes einzelnen KMU, so vielfältig sind die Dienstleistungen der Post speziell für dieses Segment. Die besonders herzliche Dankeskarte von Ramstein Optik ist ein weiteres Beispiel, das zeigt: Mit massgeschneiderten Lösungen sorgt die Post für das gewisse Etwas, das in Erinnerung bleibt.

Ramstein Optik liegen die Kundinnen und Kunden am Herzen. Und das zeigt ihnen das Basler Unternehmen auch: Es verschickte unlängst an alle eine Karte, um für ihre Treue zu danken. Anstatt gewöhnliche Briefmarken zu verwenden, wählte das KMU eine ausgefallene Variante. Aufkleber mit Herzlogo dienten als PPFrankierung und sorgten für eine Überraschung im Briefkasten. Mit dem PP-Generator können KMU ihre Frankierung selber gestalten. Die PP-Frankierung eignet sich für Massensendungen. Ab 350 Stück profitiert der Kunde von einem wesentlich günstigeren Tarif als bei einem Versand mit Briefmarken. Solche speziellen Frankierungen sind nur eine von vielen Dienstleistungen, die sich an KMU richten. Ob Direct Marketing für die Kundenakquise, Logistikan-

richtige Lösung zu finden. Beliebte Instrumente sind etwa adressierte Werbemailings, unadressierte PromoPost-Aussände sowie mit PostCard Creator gestaltete Postkartenmailings. So oder so: Die Post begleitet das KMU von der Planung bis zur Umsetzung.

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Tipps für mehr Erfolg Muster AG Muste Lucia Bolli B Beispie eispielstras lstrasse st se 1 strass 4001 B Base sel

Dieses Mailing kam buchstäblich von Herzen: Das Basler Fachgeschäft Ramstein Optik dankte seinen treuen Kunden mit einem originellen Brief – spezielle Frankierung inbegriffen.

gebote oder Servicetools: Die Post erledigt zahlreiche Aufgaben, für welche die KMU oft keine eigenen Fachkräfte beschäftigen können. Das Direct Marketing Team der Post hilft den Unternehmen dabei, die

Unterstützung holte sich auch Ramstein Optik. Reto Fankhauser, Leiter Poststellengebiet Basel 1, lieferte zusammen mit Stefanie Buchser, Kundenberaterin von PostMail, die Idee für den Brief mit Herz und gab dem Fachgeschäft weitere Tipps rund um den individuellen Versand: «Unsere Erfahrungen zeigen, dass Details wie eine ausgefallene Frankierung viel bewirken.» Theo Schäfer, Marketingmanager von Ramstein Optik, schätzt die Zusammenarbeit mit der Post: «In mehreren persönlichen Gesprächen hat uns das Team der Post aufgezeigt, was beim Direct Marketing alles möglich ist. Ich empfehle jedem KMU, diesen Service ebenfalls zu nutzen.» Die Inputs der Post will Ramstein Optik denn auch beim nächsten Mailing umsetzen: Gute Werbung ist dem Fachgeschäft eine echte Herzensangelegenheit. www.post.ch/kmu-broschuere

Nr. 11 2014 | UnternehmerZeitung

VRPRAXIS

Wertschätzung und Respekt MONIKA RIBAR, VR SBB, SWISS, LUFTHANSA, LOGITECH Welche Herausforderungen stellen sich einem Verwaltungsrat? Wo liegen Unterschiede zwischen männlichen und weiblichen Führungskräften? Monika Ribar spricht über ihre jahrelange Erfahrung in verschiedenen Funktionen. INTERVIEW A N N I N A H A L L E R , C H R I S T O P H H I L B E R

onika Ribar war 23 Jahre lang bei Panalpina tätig, zuletzt sieben Jahre als CEO. 2013 verliess sie Panalpina und widmet sich seither verschiedenen VR-Mandaten. Im Gespräch erzählt sie über ihre Erfahrungen aus Unternehmensführung und Verwaltungsräten, Erfolgsrezepte und einige Unterschiede zwischen Männern und Frauen. Frau Ribar, seit 2009 wurden Sie mehrmals bei den «Financial Times Top 50 Women in World Business» nominiert. Was macht Sie so erfolgreich? Monika Ribar: Ich glaube, man muss hier zwei Dinge unterscheiden. Solche Listen entstehen ja jeweils nicht nur aus dem Erfolg einer Einzelperson, sondern dahinter steht ein ganzes Unternehmen, welches man vertritt. Das Thema Frau bzw. Diversity wird dabei mit Erfolg verknüpft, ohne dass es eigentlich zusammengehört. Erfolg ist relativ und bedeutet für mich, etwas bewegen und umsetzen zu können. Dazu gehören vor allem eine gute Ausbildung, praktische Erfahrungen und entsprechende Professionalität. Und es braucht auch immer etwas Glück dazu. Dies ist unabhängig vom Geschlecht. Als Frau braucht es wahrscheinlich aber etwas mehr Willen, Mut sowie Selbstbewusstsein, neue Themen anzugehen. Als ich bei Panalpina anfing, musste ich mich zuerst beweisen, was damals als Frau in einer Männerdomäne ziemlich Durchhaltewillen bedeutete. Aber ich liess mich nicht in das Klischee der Frau drücken, sondern widerlegte dieses einfach durch sachliche Diskussionen und zielgerichtetes, leistungsorientiertes Arbeiten. Und es klappte scheinbar. Welche Werte vertreten Sie? Mir ist Authentizität sehr wichtig, das SichSelber-Treu-Bleiben, kombiniert mit gegen-

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seitigem Respekt. Wichtig für mich ist aber auch die Leistungsorientierung kombiniert mit Sinn für Qualität. Heute muss man besser sein als andere. Ohne das können Sie im Wirtschaftsumfeld nicht bestehen. Hatten Sie auch einmal Mühe, sich treu zu bleiben? Nein, eigentlich nicht. In gewissen Situationen habe ich gesagt: «Nein, das möchte ich so nicht.» Ich möchte mir am Morgen im Spiegel in die Augen schauen können. Das war übrigens hier und da der Grund für Veränderungen in meinem Leben. Leistungswille und Ethik, das beisst sich doch zum Teil? Nein, das glaube ich überhaupt nicht. Für mich ist immer die Frage, wie mache ich etwas und wie zolle ich dem Anderen Respekt. Das ist für mich sehr wichtig. Ich respektiere Menschen immer. Ich habe schon mehrmals Menschen klar und sachlich gesagt, dass ich von ihren Resultaten in ihrem Job nichts halte. Das bedeutet aber nicht, dass ich sie deswegen nicht respektiere. Sehen Sie Unterschiede zwischen Männern und Frauen in Leadership? Ich glaube, Frauen sind kompromissloser, und zwar aus einem relativ einfachen Grund: Wir Frauen haben es eigentlich gut, denn von uns erwartet niemand eine Karriere. Wenn eine Frau kündigt, weil sie eine Familie mit Kindern hat, ist das normal. Wenn ein Mann dasselbe tut, dann schauen alle komisch. Als ich bei Panalpina aufgehört habe, haben zur gleichen Zeit weitere Konzernchefs (Männer) unerwartet aufgehört. Über deren Hintergründe wurde sofort spekuliert und viel geschrieben. Über meine Gründe der Veränderung wurde kein Wort verloren, was ich sehr positiv fand. Alle Menschen sind sowieso unterschiedlich, darum führen sie auch unterschiedlich. Ich finde Diversity

generell sehr wichtig und zwar in allen Belangen. Widersprüche, Unterschiede und verschiedene Blickwinkel bringen Teams weiter. Gerade das Logistik-Business ist sehr international und kulturübergreifend. Ich habe schon alle Ausprägungen von Diversity gesehen. Wenn Sie die Gender-Diversity im Speziellen ansprechen, glaube ich, dass Frauen anders denken als Männer. Das ist auch gut so, sonst wäre es ja langweilig. Sie haben vorher den Leistungswillen angesprochen. Ist dieser bei Frauen noch nicht genügend ausgeprägt, dass nicht mehr Frauen in Spitzenpositionen anzutreffen sind? Es geht gar nicht um den Leistungswillen. Ich kenne viele Frauen mit einem höheren Leistungswillen als Männer. Es geht darum, einen Berufsweg einzuschlagen und konsequent weiterzugehen. Vielleicht liegt es manchmal am Selbstbewusstsein, den Frauen-Klischees und -Sprüchen standzuhalten. Und manchmal sind sie halt auch wahr. Wenn ein Mann eine Stelle angeboten bekommt, fragt er als erstes «Was ver-

Foto: zVg

ZUR PERSON Monika Ribar hat zahlreiche VR-Mandate, unter anderem bei Logitech, Sika, Rexel, Swiss International Airlines und der Lufthansa. Seit 2014 ist sie zusätzlich Vizepräsidentin des VR der SBB. Sie verfügt über einen grossen beruflichen Erfahrungsschatz im Bereich Logistik und Transport. Monika Ribar war von 2006 bis 2013 CEO bei Panalpina World Transport und insgesamt während 23 Jahren in verschiedenen Führungsfunktionen von Panalpina tätig, unter anderem als Chief Financial Officer.

diene ich?» und die Frau fragt sich «Kann ich das?». Unsere Rollenvorstellungen sind im Moment einfach so. Es braucht Zeit, bis wir unsere Kultur verändert haben. Gerade in der Schweiz lassen sich Familie und Karriere noch nicht gut miteinander vereinen. Das ist heute wirklich noch schwierig. Z.B.

in den frankophonen Länder ist es viel einfacher. Warum? Weil seit vielen Jahren ein qualifizierter Arbeiter nicht genug verdient, um eine Familie zu ernähren. Das heisst, die Frau muss arbeiten. Und das erfordert auch das entsprechende Umfeld. War Ihr Wechsel aus der operativen Führung in den strategischen Verwaltungsrat ein geplanter Schritt oder eher zufällig? Das war eine Kombination verschiedener Umstände. Ich hatte bereits während meiner Zeit als CEO wenige VR-Mandate, in welchen ich ganz bestimmte Erfahrungen aus meiner operativen Tätigkeit einbringen konnte. Mir wurden immer wieder VR-Mandate angeboten, welche ich aber ausschlug, da dafür einfach keine Zeit war, um diese wirklich seriös zu betreuen. Mein Entschluss für den Weggang bei Panalpina ebnete gleichzeitig den Weg für mehr Privatleben mit meinem Mann und für weitere Verwaltungsratsmandate. Ich habe in meiner Vita ganz viele Themen, die fast zu jedem Unternehmen passen. Und sieben Jahre CEO in einem börsenkotierten, weltweit agierenden Logistik-Unternehmen ist auch eine wertvolle Erfahrung, da praktisch alle international tätigen Unternehmen auch ein Logistik-Thema haben. Sie sagten, dass man sich als Frau nicht einfach in Frauenrollen drängen lassen sollte. Ist das Ihr Rezept? Ja. Ich habe mich immer klar über meine Professionalität definiert.

Aber es gibt doch heute immer noch «MachoKreise», die Frau und Karriere nicht zulassen (wollen)? Ja, das ist sicherlich so. Wobei, ein grösseres Macho-Umfeld als die Spedition können Sie sich fast nicht vorstellen (lacht). Spass beiseite: Ich rate jungen Frauen mit Karrierezielen, sich ihr Umfeld derart zu wählen, dass dies möglich ist. Wenn die Karriere einer Frau in den Kulturen von Partnern, Freunden und Familien positiv beurteilt wird, kann es klappen. Wenn nicht, wird es sehr steinig. Dies gilt übrigens grundsätzlich auch für karriereorientierte Männer. Wie sind Ihre Erfahrungen als Frau in Verwaltungsräten? Quoten für Frauen im VR sind für mich kein Thema. Es geht im VR um die Sache und um Professionalität. Quoten-Verwaltungsrätinnen ohne Sachbezug schaden dem Anliegen der Diversity. Ein VR-Mandat wird immer noch zu oft als Prestige-Job betrachtet. Spätestens seit dem Swissair-Grounding hat in der Schweiz jeder festgestellt, dass es hier eigentlich um sehr verantwortungsvolle Aufgaben geht. Und ich glaube, dass im VR die Professionalität über die letzten Jahre zugenommen hat. Mit Professionalität meine ich die Zusammensetzung des Verwaltungsrates, welcher auf die Strategie und Herausforderungen eines Unternehmens ausgerichtet sein muss, übrigens unabhängig von seiner Grösse. Früher wurden VR-Mandate meist über persönliche Seilschaften vergeben. Heute werden zum Glück immer häufiger professionelle Executive Searchers mit einer zielgerichteten Suche beauftragt. Wenn es hart auf hart kommt, sind Sie auf einen Verwaltungsrat angewiesen, in welchem unterschiedliche Kompetenzen vertreten sind. Solange alles Wonne und Waschtrog ist, ist ja alles okay. Aber in Krisen und strategischen Erweiterungen sind Sie froh, wenn Sie sich auf einen kompetenten VR verlassen können. Und mit Geschlechtern hat das überhaupt nichts zu tun. Wenn Sie einen Wunsch frei hätten, was würden Sie verändern? Ich wünsche mir Respekt und Wertschätzung als Grundwerte bei allen Menschen. Dann würde es sicher weniger Kriege geben. Das heisst nicht, dass man immer gleicher Meinung sein muss. Aber wenn man sich respektiert, braucht es einfach mehr, bis man gewisse Dinge tut. Das gilt natürlich auch für Unternehmen. Auch da braucht es Respekt und Wertschätzung. Das sollte zur Basis werden für eine sachliche Auseinandersetzung in jeder Hinsicht. Nr. 11 2014 | UnternehmerZeitung

VRPRAXIS

Gute Planung zahlt sich aus AKTIONÄRBINDUNGSVERTRAG Ein selbständig aufgebautes Unternehmen loszulassen, ist nicht leicht. Wenn schon eine Stabsübergabe erfolgen soll, dann aber an den Richtigen, zu den richtigen Konditionen und möglichst nachhaltig. Ein geeignetes Instrument, um diese Ziele zu erreichen, kann der Aktionärbindungsvertrag sein. TEXT C H R I S T I A N H A L D I M A N N

ie Nachfolgeregelung ist ein höchst aktuelles Thema in der Schweizer Wirtschaft, gerade bei KMU-Betrieben. Eine veröffentlichte Studie «Erfolgreiche Unternehmensnachfolge» der Credit Suisse und der Universität St. Gallen hat hochgerechnet, dass rund 77 000 Unternehmen in der Schweiz in den nächsten Jahren vor einer Nachfolgeregelung stehen. Dies entspricht 26 Prozent aller Unternehmen in der Schweiz. Irgendwann muss gezwungenermassen jeder umsichtige Firmenchef die Nachfolge an die Hand nehmen. FRÜHE UND UMFASSENDE PLANUNG Die Grundregeln bei der Nachfolgeregelung von KMU lauten, erstens die Nachfolgeplanung so früh als möglich anzugehen und zweitens sämtliche betroffenen Parteien in den Nachfolgeprozess einzubeziehen. Dies gilt sowohl bei der familieninternen als auch der familienexternen Nachfolgeregelung. Eine verspätete Nachfolgeplanung kann an fehlenden potentiellen Nachfolgern oder an der zeitintensiven Vorbereitungsphase scheitern. DIE ROLLE DES AKTIONÄRBINDUNGSVERTRAGES (ABV) IM NACHFOLGEPROZESS Mittels ABV können die Grundregeln der Nachfolgeplanung vertraglich umgesetzt werden. Im ABV vereinbaren die betroffenen Parteien frühzeitig Rechte und Pflich56

UnternehmerZeitung | Nr. 11 2014

ten, welche im Zusammenhang mit ihrer jetzigen oder zukünftigen Aktionärsstellung stehen. Ziel des ABV als Instrument der Nachfolgeregelung ist einerseits die Gestaltung des Umfeldes der Unternehmung (Bestimmung des möglichen Kreises der Aktionäre) sowie andererseits, dass die Führungs- und Entscheidfähigkeit der Gesellschaft sichergestellt ist (Einflussnahme auf die Willensbildung). Der ABV als zusätzliches Vertragswerk kann deshalb notwendig werden, weil das Schweizerische Aktienrecht diverse Rechtsbeziehungen, welche für eine Unternehmensnachfolge von Bedeutung sind, schlicht nicht regelt. So besteht gemäss Aktienrecht die einzige Pflicht des Aktionärs gegenüber der Aktiengesellschaft darin, sein Kapital einzubringen (Liberierung). Die Beziehung zwischen den einzelnen Aktionären wird dabei völlig ausser Acht gelassen. Der ABV soll für alle involvierten Parteien eine vertragliche Grundlage schaffen, die den betreffenden Einzelfall im Sinne eines «juristischen Massanzuges» verständlich und sinnvoll regelt. VERBUNDENE REGELUNGSBEREICHE Die Auswirkungen der im ABV getroffenen Regelung auf andere Rechtsgebiete dürfen nicht vernachlässigt werden. Entstehen neu zu regelnde Darlehensverhältnisse? Sind die arbeitsrechtlichen Schutzbestimmungen eingehalten? Was sind die Auswirkun-

Eine verspätete Nachfolgeplanung kann an fehlenden potentiellen Nachfolgern oder an der zeitintensiven Vorbereitungsphase scheitern.

gen im Ehe- und Erbrecht, braucht es hier eine Neuregelung bestehender Verträge? Müssen die Geschwister einer unterpreislichen Unternehmensübergabe zustimmen? Können die Steuerfolgen optimiert werden? Der ABV im Nachfolgeprozess ist auf diese zusammenhängenden Rechtsbereiche abzustimmen.

VIELSCHICHTIGE ERSCHEINUNGSFORM DES AKTIONÄRBINDUNGSVERTRAGES FORM, VERTRAGSPARTEIEN, UND DAUER Der ABV ist ge-

setzlich nicht spezifisch geregelt. Es kommen deshalb die allgemeinen vertragsrechtlichen Grundsätze zur Anwendung, wonach der Vertrag keiner besonderen Form bedarf. Aus Beweisgründen empfiehlt sich aber die Schriftlichkeit. Als Vertragsparteien sind sowohl einzelne als auch sämtliche Aktionäre einer Gesellschaft sowie Geschäftsführer oder/und Verwaltungsräte denkbar, nicht jedoch die Aktiengesellschaft selber (diese soll nicht über ihr eigenes Schicksal entscheiden können). Bei der Dauer ist zu beachten, dass das Schweizer Vertragsrecht keine übermässige Bindung zulässt. Formulierungen wie «unendliche» Verträge oder «so lange wie die AG besteht» sollten vermieden werden. Eine Beschränkung der Dauer auf die eigene Aktionärsstellung bietet sich an. EIGENTUM AN DEN AKTIEN UND VERFÜGUNGSRECHTE

Der «Normalzustand» in

der Aktiengesellschaft ist der, dass die Aktien bei den verschiedenen Aktionären im Alleineigentum sind. Möglich ist aber auch die Übertragung des Aktieneigentums auf eine Personengesellschaft (einen «Aktienpool»). Ein einzelner Aktionär kann dadurch seine Aktien nicht mehr selbständig veräussern, sondern nunmehr mit den übrigen Beteiligten am «Aktienpool» (sogenanntes Gesamteigentum). Dadurch lässt sich eine koordinierte Aktienübergabe durchführen. Als für den Aktionär weniger einschränkende Möglichkeit zur Sicherung des Aktionärskreises sind auch gegenseitige Erwerbsberechtigungen wie Vorhand-, Vorkaufsund Kaufsrechte oder Call- und Put- Optionen denkbar. Mit diesen kann etwa sichergestellt werden, dass Kadermitglieder mit Aktienbesitz, welche sich aus der Unternehmung zurückziehen wollen, ihre Aktien nicht am Markt verscher-

beln können, sondern diese zu einem vorher festgesetzten Preis an die übrigen Inhaber abgeben müssen. PREISBESTIMMUNG Das

Unternehmen soll zu einem für beide Parteien befriedigenden Preis übergeben werden. Die Akzeptanz einer Preisbestimmung wird wesentlich erhöht, wenn die preisbestimmenden Faktoren bzw. Berechnungsmodelle schon vor der Übergabe klar bestimmt sind. Können sie gar durch gute Leistungen des zukünftigen Übernehmers positiv beeinflusst werden, sind zusätzliche Anreize da.

philosophie, gerade bei personenbezogenen, kleinen und mittleren Unternehmen. In diesen Fällen kann die Stimmabgabe im ABV koordiniert oder nach anderen Grundsätzen geregelt werden (bspw. Abstimmung «nach Köpfen»). TREUEPFLICHTEN UND KONKURRENZVERBOT Der

Arbeitnehmer hat eine Treupflicht gegenüber seinem Arbeitgeber (Art. 321a Abs. 3 des Schweizerischen Obligationenrechts, OR), der Gesellschafter mit beschränkter Haftung gegenüber seiner GmbH (Art. 803 OR). Im Aktienrecht fehlt eine derartige Bindung STIMMBINDUNG Die Akdes Aktionärs. Gibt ein tiengesellschaft ist das Unternehmer sein aufMusterbeispiel der Kagebautes Unternehmen pitalgesellschaft. Die an Nachfolger weiter, Stimmkraft auf Stufe Geist es für ihn oftmals ein neralversammlung richtet Bedürfnis, dass diese ihre sich nach Kapitalanteilen. gesamte Arbeitsleistung In Einzelfällen führt diese in die Unternehmung Form der Willensbildung stecken und nicht zuzu Pattsituationen oder sätzlich Nebenprojekte wiederspiegelt schlicht aufziehen. Ein zeitlich, nicht die Unternehmens- örtlich und sachlich

angemessen begrenztes Konkurrenzverbot bietet sich an. KONVENTIONALSTRAFE UND ANDERE SICHERUNGSMITTEL Bei Verletzung der

vereinbarten Vertragsbestimmungen im ABV kann auf Schadenersatz geklagt werden. Ein Prozess ist aufwendig, die Beweisführung bei der geltend gemachten Schadenshöhe schwierig. Um einen Vertragsbruch von vorneherein zu verhindern oder zumindest unattraktiv zu machen, bieten sich diverse Sicherungsmittel an. Eine Konventionalstrafe etwa ist eine Art vorweggenommener «Schadenersatz». Der Vertragsbrüchige schuldet den übrigen Vertragsparteien eine zum vorneherein bestimmte Summe. Zusätzlich ist eine Hinterlegung der Aktien bei einer neutralen Stelle sinnvoll, damit eine Übertragung der Aktien ausserhalb des ABV sachenrechtlich verunmöglicht wird. Foto: BilderBox.com

GUTE VORBEREITUNG FÜHRT ZUM ERFOLG Als flexibles und variantenreiches Instrument dient der ABV zunächst der Erhaltung von Kontinuität und Stabilität in der Unternehmungsleitung. Zudem erlaubt er, die Führungs- und Kapitalverantwortung nach einem optimierten Zeitplan auf die Nachfolgegeneration zu übertragen und die Interessen künftiger

Minderheitsaktionäre ausgewogen zu berücksichtigen. Eine Nachfolgestrategie ohne ABV zwischen allen Beteiligten birgt möglicherweise substanzieller Risiken. Für die Ausarbeitung oder zumindest Überprüfung eines ABV ist der Beizug einer Fachperson mit Erfahrung sinnvoll, damit die Zielsetzungen der Parteien im zulässigen, rechtlichen Rahmen umgesetzt

werden. Wenn Sie als Unternehmer Ihre eigene Nachfolge planen, können Sie die Arbeit des Fachmannes oder der Fachfrau erheblich erleichtern und damit die Kosten tief halten, wenn Sie sich früh genug über die grundlegenden Fragen im Klaren sind: Wann will ich wem und zu welchen Konditionen mein Unternehmen weitergeben? Nr. 11 2014 | UnternehmerZeitung

VRPRAXIS

Leichter Rückgang VERWALTUNGSRATSHONORARE Diese sind bei KMU erneut leicht zurückgegangen. Dies belegt BDO Verwaltungsratsstudie 2014. Erstmals wurden auch die Rücktrittsgründe untersucht.

GROSSE BRANCHENSPEZIFISCHE UNTERSCHIEDE Zwischen den einzelnen Branchen bestehen erhebliche Unterschiede. Die höchsten durchschnittlichen VR-Entschädigungen bezahlen nach wie vor Banken und Finanzdienstleister, nämlich rund 35 000 Franken, während das Baugewerbe auf weniger als 20 000 Franken kommt. Einen erheblichen Einfluss hat auch die Grösse der Unternehmen. Kleinstunternehmen mit bis zu zehn Mitarbeitenden entschädigen ihre Verwaltungsräte mit durchschnittlich gut 18 000 Franken, Unternehmen mit 501-1000 Mitarbeitenden hingegen mit fast 70 000 Franken. Etwas zugenommen hat die Bedeutung von Erfolgshonoraren. 13 Prozent 58

UnternehmerZeitung | Nr. 11 2014

BRUTTO-JAHRESENTSCHÄDIGUNG NACH FUNKTION 2014 35 000 34 791

30 000

33 416

25 000 25 012 20 000

21 127

21 844

15 000

15 224

10 000

VR-Mitglied

Mitglied VR-Ausschuss

VR-Vizepräsident

VR-Delegierter

VR-Präsident

5 000 Gesamtdurchschnitt

urchschnittlich 25 012 Franken pro Jahr: So viel verdient ein Mitglied des Verwaltungsrats eines mittelständischen Unternehmens mit maximal 1000 Mitarbeitenden in der Schweiz. Dies zeigt die neuste Studie, welche vom Schweizerischen Institut für Klein- und Mittelunternehmen an der Universität St. Gallen im Auftrag von BDO durchgeführt wurde. Damit liegt der Wert rund 500 Franken tiefer als bei der Befragung 2011. Nach einem Anstieg der Honorare seit Ende der 1990er Jahre trat 2011 erstmals eine Stabilisierung ein. Diese wurde durch die neue Studie bestätigt. Deutlich mehr als gewöhnliche VR-Mitglieder verdienen die VR-Präsidenten. Sie erhalten im Schnitt knapp 35 000 Franken, das sind 2.6 Prozent oder rund 900 Franken mehr als 2011. Einfache VR-Mitglieder kommen auf rund 15 200 Franken, zehn Prozent bzw. 1650 Franken weniger als vor drei Jahren. Dieser Rückgang ist insbesondere auf die Kürzung von hohen Entschädigungen zurückzuführen, während das Mittelfeld relativ stabil blieb. Das belegt auch der Medianwert der VR-Entschädigungen, der für gewöhnliche Verwaltungsratsmitglieder 10 000 Franken beträgt. Der Medianwert ist der Wert, bei dem die eine Hälfte der Messwerte unter, die andere über diesem Wert liegt.

ENTWICKLUNG DER BRUTTO-JAHRESENTSCHÄDIGUNG NACH FUNKTION 35 000 30 000 25 000 20 000

1995

1996

1999

2002

Grafikquelle: BDO Schweiz AG / Foto:BilderBox.com

2005

2008

2011

2014

VR-Delegierter Vizepräsident Mitglied VR-Ausschuss Mitglied Verwaltungsrat Gesamtdurchschnitt gewichtet

BDO AG Mit 32 Niederlassungen und mehr als 850 Mitarbeitenden ist die BDO AG, mit Hauptsitz in Zürich, erste Adresse in der Schweiz für mittelgrosse und kleine Unternehmen, öffentliche Verwaltungen und Non-Profit-Organisationen. Sie bietet Dienstleistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Financial Services, Treuhand, Unternehmensberatung, Informatik, Steuer- und Rechtsberatung sowie Immobilien an.

der VR-Präsidenten und zehn Prozent der VR-Mitglieder mittelständischer Unternehmen kommen in den Genuss solcher Boni. 2011 lagen die Werte noch bei sieben beziehungsweise sechs Prozent.

Was die Höhe der Honorare angeht, betrachten mehr als 70 Prozent der Verwaltungsratspräsidenten sowohl die eigene Entschädigung als auch die der übrigen VR-Mitglieder als angemessen. Das eigene

Honorar wird tendenziell dann als zu niedrig eingestuft, wenn das Unternehmen einem starken Wettbewerbsdruck ausgesetzt ist. Für Werner Schiesser, CEO von BDO, ist deshalb klar: «In den kleineren und mittleren Unternehmen nehmen die Verwaltungsräte ihre Aufgabe ernst, sind sich ihrer Verantwortung bewusst und sind adäquat entschädigt.» Zudem sei die Höhe der Honorare ein Beleg dafür, dass im Zusammenhang mit den mittelständischen Unternehmen die Abzockerei-Diskussion keine Berechtigung hat. VERWALTUNGSRÄTE WERDEN LEICHT GRÖSSER Durchschnittlich umfasst der Verwaltungsrat von mittelständischen Unternehmen in der Schweiz 3.7 Mitglieder, gegenüber 3.6 Mitglieder bei der letzten Befragung 2011. Der seit 2002 zu beobachtende Trend der Vergrösserung des Verwaltungsrats setzt sich damit auch 2014 fort. Unverändert ist der Frauenanteil in den Verwaltungsräten, er beträgt weiterhin 15 Prozent. Am höchsten ist er bei Kleinstunternehmen mit bis zu zehn Mitarbeitenden. Hier würden Unternehmen eine Chance vergeben, meint Werner Schiesser: «Es ist heute unbestritten, dass eine angemessene Vertre-

tung von Frauen im Verwaltungsrat ein Unternehmen erfolgreicher macht.» VERWALTUNGSRÄTE WERDEN IMMER ÄLTER Weiter zugenommen hat das Durchschnittsalter der Verwaltungsräte, obwohl inzwischen elf Prozent der mittelständischen Unternehmen über eine Altersbeschränkung verfügen. Lediglich acht Prozent der Verwaltungsräte sind jünger als 40 Jahre, 68 Prozent hingegen sind 50 Jahre oder älter. Leicht gestiegen ist auch der Einsatz von Organhaftpflichtversicherungen. 28 Prozent der befragten Unternehmen haben für die Mitglieder des Verwaltungsrats eine Organhaftpflichtversicherung abgeschlossen, gegenüber 25 Prozent im Jahre 2011. Bei rund der Hälfte der befragten mittelständischen Unternehmen (54 Prozent) liegt die Führung der Geschäftsleitung und des Verwaltungsrats bei ein und derselben Person. Noch höher, nämlich 75 Prozent, ist dieser Anteil bei Kleinstunternehmen. ALTERSGUILLOTINE SCHLÄGT HÄUFIG ZU Erstmals untersuchte die diesjährige BDO Verwaltungsratsstudie Häufigkeit und Gründe personeller Veränderungen im Verwaltungsrat. Bei 42 Prozent der befragten

Unternehmen gab es in den vergangenen drei Jahren Wechsel im Verwaltungsrat. Häufigster Grund ist das altersbedingte Ausscheiden, während Konflikte innerhalb des Verwaltungsrats oder Konflikte mit der Geschäftsleitung eher selten eine Rolle spielen. Je kleiner das Unternehmen, desto häufiger lösen Konflikte jedoch Wechsel aus. Neu wurde auch die Kontroll- und Steuerungsfunktion des Verwaltungsrats untersucht. Die befragten VR-Präsidenten gehen mehrheitlich davon aus, dass der Verwaltungsrat eine Kontrollfunktion über die Tätigkeit der Geschäftsleitung ausübt. Etwas geringer wird die Kontroll- und Steuerungsfunktion eingeschätzt, wenn Geschäftsleitung und Verwaltungsrat identisch sind. Basis für die achte Ausgabe der BDO Verwaltungsratsstudie, die seit 1995 durchgeführt wird, sind die Angaben von 600 mittelständischen Aktiengesellschaften mit maximal 1000 Mitarbeitenden. Angeschrieben wurden rund 9000 Unternehmen, womit die Rücklaufquote knapp sieben Prozent betrug. Die Durchführung der Befragung und die Auswertung der Daten erfolgte wiederum durch das Schweizerische Institut für Klein- und Mittelunternehmen (KMU-HSG) der Universität St. Gallen. Anzeige

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Gut gereift MANAGEMENT VON GESCHÄFTSPROZESSEN

REIFEGRADE 1 Einführung: Bewusstsein für GPM existiert Kontrolle: Keine Kontrolle für GPM ist etabliert 2 Einführung: GPM wird praktiziert Kontrolle: Kontrolle für GPM ist angedacht

TEXT R A I N E R T E L E S K O , C L E M E N T E M I N O N N E

3 Einführung: Individuelle GPM-Praktiken sind etabliert Kontrolle: Kontrolle für GPM ist teilweise eingeführt 4 Einführung: Richtlinien und Methoden sind standardisiert Kontrolle: Kontrolle für GPM ist mehrheitlich etabliert 5 Einführung: Richtlinien und Methoden sind standardisiert und institutionalisiert Kontrolle: Kontrolle für GPM ist vollständig etabliert

eschäftsprozessmanagement (GPM) ist ein komplexes Thema und nicht immer ist es möglich, den Verantwortlichen den konkreten Nutzen sofort begreiflich zu machen. Reifegradmodelle können als Mittel zur Standort- und Zielbestimmung eingesetzt werden. Dabei kann zum Beispiel der eigene Entwicklungsstand mit ähnlichen Unternehmen verglichen werden. Mithilfe eines Reifegradmodells können also der aktuelle Entwicklungsstand eines Unternehmens erhoben, das Optimierungspotenzial ermittelt und ein entsprechendes Massnahmenpaket definiert werden. Als Gründe, die für die Weiterentwicklung des Geschäftsprozessmanagements sprechen, werden in der Praxis insbesondere folgende genannt: – Definition adäquater Prozessleistungsindikatoren (PLI) zwecks Prozessleistungsbewertung (zum Beispiel Durchlaufzeit, Bearbeitungszeit, Prozesskosten, Prozessqualität) – Prozesskostenrechnung zwecks Kalkulation des Return on Investments (zum Beispiel für die Beschaffung einer IT-Lösung) – Optimierung der Wissensnutzung – Prozessressourcenplanung: zum Beispiel Planung der personellen Ressourcen für das kommende Jahr – Prozessflussautomatisierung mittels Automatisierung von Arbeitsflüssen durch IT-gestützte Workflows STUDIE ZUM REIFEGRAD DES GPM Die iProcess AG führt aktuell eine empirische Studie zum Reifegrad des Geschäftsprozessmanagements (GPM) im deutschsprachigen Europa durch. Eine erste Zwischenauswertung der laufenden Erhebung zeigt, dass sich das GPM in den letzten Jahren in Organisationen weiterentwickelt hat. Diese Entwicklung entspricht den Erwartungen. Die Befragung läuft noch bis Ende Oktober 2014. Interessierte, bei denen das Geschäftsprozessmanagement im persönlichen Arbeitsalltag eine zentrale Rolle einnimmt, können hier aktiv daran teilnehmen: www.iprocess.ch/de/services/iprocessresearch

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– Optimierung der Effektivität durch Prozesslogikneugestaltung FUNKTIONSWEISE Mittlerweile wurden weltweit viele Reifegradmodelle entwickelt, die sich stark in ihrem Anwendungsbereich unterscheiden. Nehmen wir zum Beispiel das Reifegradmodell iPM 3 (iProcess Management Maturity Model), das im Rahmen eines kooperativen Forschungsprojektes von Repräsentanten aus dem Hochschulumfeld und der unabhängigen Organisationsberatung iProcess AG unter angewandten wissenschaftlichen Ansätzen entwickelt wurde, um den Reifegrad der übergreifenden Disziplin Geschäftsprozessmanagement erheben zu können. Das iPM 3 Modell basiert auf 5 Hauptfaktoren und 22 Subfaktoren. Die Bewertung der in den Hauptfaktoren enthaltenen Subfaktoren erfolgt durch entsprechende Prozessmanagement-Leistungsindikatoren (PMLI). Um einen Gesamtüberblick zu erhalten, werden die eigentlichen Reifegrade je Subfaktor aus dem Einführungsgrad und dem Kontrollgrad ermittelt (siehe Kasten). So können die Stärken und Schwächen der Disziplin im Sinne der Reifegradbestimmung ermittelt werden. ERFOLGSFAKTOREN Praktische Erfahrungen der Autoren weisen auf die folgenden neun Erfolgsfaktoren beim Einsatz von Reifegradmodellen im Bereich des Geschäftsprozessmanagements hin: 1. Konkreten «Business Case» für den Einsatz des Reifegradmodells definieren. 2. Frühzeitige Begriffsklärung durchführen: Interne Informationsveranstaltung durchführen, um die Bedeutung der verschiedenen Begriffe, die zur Anwendung kommen, zu erläutern. 3. Nominierung der Wissensträger sicherstellen: Die Personen, die an der Erhebung des Reifegrades beteiligt sein sollen, im Voraus bestimmen.

4. Fundiertes Modell/Instrument einsetzen: Es wird empfohlen, bei der Wahl eines geeigneten Reifegradmodells/-instruments darauf zu achten, dass dieses auf einer soliden Basis entwickelt wurde. 5. Objektive Einschätzung gewährleisten: Auch eine Fremdeinschätzung durch externe Experten einplanen. 6. Stufengerechte Rückmeldung sicherstellen: Aktuelle Erkenntnisse aus der Erhebung sollen den betroffenen Mitarbeitenden stufengerecht rückgemeldet werden. 7. Wiederholung anstreben: Die Erhebung soll zum operativen Arbeitsinstrument werden und idealerweise jährlich wiederholt werden. Reifegradmodelle sind im Geschäftsprozessmanagement ein interessanter Ansatz zur Standort- und Zielbestimmung. Mittlerweile existieren praktikable Methoden, die auch für KMU leicht anzuwenden sind.

DIE AUTOREN

Prof. Dr. Rainer Telesko ist seit 2007 Dozent an der Hochschule für Wirtschaft der Fachhochschule Nordwestschweiz. Er lehrt und forscht in den Schwerpunkten Geschäftsprozessmanagement und Software-Engineering. Dr. oec. Clemente Minonne ist Mitgründer und Business Architekt der unabhängigen Organisationsberatung iProcess AG, die sich auf die Disziplin Geschäftsprozessmanagement spezialisiert hat. Zugleich forscht und doziert er im Lehrauftrag für verschiedene Universitäten und Hochschulen.

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Ich sehe etwas, was du nicht siehst TEIL 2 Nachfolge und Innovation gehen oft Hand in Hand. Neue sind nicht betriebsblind und haben mehr Mut. Kombiniert schaffen sie hoffentlich den Durchbruch zu neuem Wachstum. Gefahren? Wenn sich «alte» Erfahrung und «neue» Idee gebührend respektieren, gibt es keine. TEXT C H R I S T O P H H I L B E R

er Neue hatte einen guten Einstand. Das Einvernehmen zwischen den ehemaligen Besitzern und dem neuen Teilhaber war blendend. Die Due Diligence wurde gegenseitig so vollständig wie möglich gemacht. Man war sich des Vorgehens und der Lösung für die Zukunft gewiss. Der langsame und stufenweise Übergang von den alten zu den neuen Besitzern wurde über ein Earn-out beziehungsweise Buy-in geregelt. EUPHORIE MIT BLINDHEIT Einige «tiefhängende Früchte» konnten schnell umgesetzt werden. Obwohl die Fluktuation auch bei tragenden Positionen stieg und die Mitarbeiterzufriedenheit an den Veränderungen litt, wurden Anpassungen an Organisation und Prozessen durchgeführt. Das bisherige Führungsteam war zwar ziemlich skeptisch, sah aber auch den Nutzen einer Neugestaltung der langjährigen Strukturen. Das Stammgeschäft wurde dadurch nicht beeinträchtigt, das Geschäft schien weiterhin nach altem Plan zu laufen. Kosten konnten gesenkt und die Effizienz gesteigert werden. Der Businessplan des Neuen bzw. die Kaufsumme beinhaltete aber mehr als nur «Geschäft wie gehabt», sondern basierte auf Innovationen, welche nach dem Einstieg angegangen werden sollten. Ideen des Neuen waren während den Verhandlungen über Teilhaberschaft und Earn-Out zwar angetönt, aber nicht weiter vertieft worden. Ist ja auch logisch, sollte dadurch zwar Vertrauen geschaffen, aber nicht gleichzeitig der Einstiegspreis in die Höhe getrieben werden. Die grosse Innovation sollte den Durchbruch in einem neuen Segment und einer neuen Region schaffen. Das bestehende Team deckte die neu benötigten Kompetenzen weitgehend ab, war von den Plänen aber nicht überzeugt und äusserte sich entsprechend. Dies führte zu neu eingestellten Spezialisten, welche mit der alten Garde nicht ge-

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rade in Minne zusammenarbeiten konnten. Die Polarisierung führte zu zwei Lagern in der Belegschaft. Vertrauliche Gespräche der alten Besitzer mit Stammkunden deuteten auf einen möglichen Erfolg der Innovation hin, brachten aber auch viele Fragezeichen auf. Die Polarisierung steigerte sich dadurch auch zwischen alten Besitzern und neuen Teilhabern, sodass das gegenseitige Vertrauen angezählt und die kritischen Meinungen als «verhindernd» eingestuft wurden. Der Businessplan war sehr konservativ gerechnet, die befragten Märkte und Kunden zeigten Offenheit für die Ideen, ein kurzer «Hockeystick» wurde eingeplant. Die Finanzierung war aus dem angestammten Cashflow und wenig Fremdgeld machbar. Die Warnungen wurden überstimmt, sie wurden überhört, weil der Glaube an die Innovation so überzeugend wirkte, dass ein schwarzer Schwan gar nicht existieren konnte. Schliesslich wurde die Innovation umgesetzt, der Markt reagierte aber so verhalten, dass auch der konservative Businessplan zu aggressiv war. Hinzu kam der sanfte Einbruch bei den alten Produkten/ Märkten, sodass der interne Finanzierungsanteil nicht ganz geleistet werden konnte. Die weiter zunehmende Polarisierung zwischen alt und neu führte zwangsläufig zu den Diskussionen über die Earn-Out-Vereinbarung und wurde auch emotional. Diese Entwicklung verhiess nichts Gutes. EIN KLASSIKER BEI NACHFOLGEN Die Entwicklungen in vielen Bereichen werden immer schneller und der Druck zu Innovationen für das erwartete oder sich selber gesteckte Wachstum ist enorm gross. Aufgebrachte Kritik verwandelt sich in einem emotional belasteten Umfeld eher zu Sturheit statt Einsicht. Die gegenseitigen Standpunkte werden immer weniger verstanden und führen zu Schuldzuweisungen statt konstruktiven Lösungsansätzen. Die Geschichte schreibt in diesen Situationen mehrheitlich «Abbruch der Übung – zurück auf Feld 1». Optionen? Die Umsetzung von Innovationen in einem gewachsenen Umfeld verlangt mehr Fingerspitzengefühl als bei einem Start-up und vor allem eine vernünftige Struktur: Man darf die Cash-Cows nicht für die Stars opfern. Zudem braucht es ein konfliktfähiges Team, keine Einzelkämpfer. Das ist die Verantwortung des Verwaltungsrats. Dieser sollte idealerweise vor oder spätestens im Rahmen der Nachfolgeplanung breit und fachlich/sachlich aufgesetzt werden. Er stellt so das strategische und auch ausgleichende Organ dar, welches ein Unternehmen in modernen sprich harten Zeiten führt. Das gebührende Verständnis von bisheriger und neuer Perspektive ist wichtig. «Ich sehe etwas, was du nicht siehst» ist gut, solange man daran gegenseitig «gescheiter» wird.

DER AUTOR

Christoph Hilber ist Betriebswirtschafter und seit sieben Jahren Headhunter mit eigener Firma: P-Connect Executive Search & Recruiting hat den Fokus auf Industrie (MEM), IT/Telekom und die Positionen VR, GL und Spezialisten.

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Compliance für den VR REGELKONFORMITÄT Die Regulierungsdichte und auch -tiefe nimmt ständig zu. Damit steigen auch die Anforderungen an die Compliance. Wurde Compliance bisher oft nur im Zusammenhang mit international tätigen Grossﬁrmen, Korruptionsstrafrecht, Wettbewerbsrecht, Produktehaftpﬂicht u.ä. genannt, so wird das Thema zunehmend auch für kleinere und mittlere und nur national tätige Unternehmen wichtig. TEXT S T E F A N I E M E I E R - G U B S E R

ompliance steht allgemein für die Einhaltung der für ein Unternehmen relevanten Vorschriften. Darunter sind nicht nur Gesetze und Verordnungen, sondern auch Standards, Verhaltensregeln und Richtlinien, die ein Unternehmen übernimmt oder sich selber setzt, zu verstehen. Compliance soll zum einen Regelverstösse, Haftungsrisiken und Sanktionen verhindern und zum anderen dazu dienen, dass rechtliche Verpflichtungen eingehalten werden sowie Reputationsund Wettbewerbsvorteile bringen. VERANTWORTUNG BEIM VR Die Verantwortung für die Compliance liegt beim Verwaltungsrat. Das Gesetz weist ihm unübertragbar und unentziehbar die Oberaufsicht «über die mit der Geschäftsführung betrauten Personen, namentlich im Hinblick auf die Befolgung der Gesetze, Statuten, Reglemente und Weisungen» zu (Art. 716a OR). In der Ausgestaltung der Compliance ist der Verwaltungsrat grundsätzlich frei. Dabei ist er gefordert, den fürs jeweilige Unternehmen praktikablen und sinnvollen Mittelweg zwischen zuviel und zuwenig zu finden. Gemäss Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance ordnet der Verwaltungsrat die Compliance «nach den Besonderheiten des Unternehmens und erlässt geeignete Verhaltensrichtlinien». Er gibt sich «mindestens einmal jährlich darüber Rechenschaft, ob die für ihn und das Unternehmen anwendbaren Compliance-Grundsätze hinreichend bekannt sind und ihnen dauernd nachgelebt wird» (Ziff. 21 Swiss Code). Der Verwaltungsrat muss sodann dafür sorgen, dass die für die Sicherstellung der Compliance nötigen Strukturen und Prozesse geschaffen werden, und dass genügend finanzielle und personelle Ressourcen zur

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Verfügung stehen. Und schliesslich muss er die Einhaltung der Compliance-Grundsätze kontrollieren. COMPLIANCE-BEREICHE Grundsätzlich muss jeder Verwaltungsrat aufgrund einer Risikoanalyse die Compliance-Bereiche spezifisch für sein Unternehmen festlegen. Allgemein kritische Bereiche sind etwa die Einhaltung des Aktienrechts selber (inkl. Statuten), Kartell- und Wettbewerbsrecht, Gesundheitsschutz- und Arbeitssicherheit, Umweltschutz, Datenschutz, Produktionsvorschriften und Produktehaftpflicht, Steuern und Abgaben (inkl. Sozialversicherungen), Datenschutz, Standesregeln, Bestechung oder Embargos. IMPLEMENTIERUNG UND UMSETZUNG Am Anfang steht die Analyse der nach den Besonderheiten des Unternehmens Compliance-Risiken und das Festlegen der entsprechenden Bereiche. Dazu muss sich der VR das notwendige Fachwissen intern oder extern beschaffen. Anschliessend legt der Verwaltungsrat die Grundzüge der Compliance fest und stellt sicher, dass die nötigen Strukturen und Ressourcen vorhanden sind.

Der Verwaltungsrat bezeichnet die für die operative Umsetzung der Compliance verantwortliche Person. Wichtig ist, dass diese Person die für die Compliance-Funktion notwendige Unabhängigkeit hat und wenn nötig direkt dem Verwaltungsrat rapportieren respektive direkt von diesem Aufträge erhalten kann. Die Compliance-Regeln und Prozesse sollten in der nötigen Klarheit schriftlich festgehalten und sichergestellt werden, dass sie im Unternehmen bekannt sind. Dabei sind kurze und prägnante Regelungen, die von jedem verstanden und gelebt werden, hilfreicher und sinnvoller als umfangreiche zusätzliche Regelwerke. ÜBERPRÜFUNG, KONTROLLE, MASSNAHMEN, SANKTIONEN Compliance macht nur dann Sinn und erfüllt ihren Zweck nur, wenn ihre Grundsätze vom Verwaltungsrat regelmässig überprüft und wenn nötig angepasst werden und ihre Einhaltung kontrolliert und mit Massnahmen und allenfalls Sanktionen begleitet wird. Dazu können Compliance Management Systeme oder Zertifizierungen, aber auch die einfache Definition der Prozesse und deren Bewirtschaftung dienen.

DIE AUTORIN

Stefanie Meier-Gubser ist Geschäftsführerin des Schweizerischen Instituts für Verwaltungsräte und Geschäftsleitungsmitglieder (sivg).

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Vorsicht zahlt sich aus RECHT: ERFOLGLOSE MAHNUNG – WAS NUN?

TEXT D O N A T U S S T R E B E L U N D C A R O L I N E K I R C H S C H L Ä G E R

«N

ach unbenutztem Ablauf der Zahlungsfrist sehen wir uns gezwungen, gegen Sie die Betreibung einzuleiten». Solche Formulierungen finden sich häufig in den letzten Mahnungen an säumige Schuldner. Wer als Gläubiger ein derartiges Schreiben verfasst, hat bereits das aufwendigste Stadium des Forderungsmanagements erreicht – mit ungewissem Ausgang. KOSTEN/NUTZEN-ANALYSE Rechtliche Schritte gegen den Schuldner verursachen Kosten, die vom Gläubiger zu bevorschussen sind. An erster Stelle steht deshalb die Bonitätsprüfung des Schuldners, die auch allfällige Möglichkeiten zur Sicherung der Forderung einzuschliessen hat. Zu denken ist nebst dem Arrest zum Beispiel an das Bauhandwerkerpfandrecht, den Eigentumsvorbehalt oder die gesetzlichen Retentionsrechte. Ergeben die Abklärungen, dass vom Schuldner in absehbarer Zeit voraussichtlich nichts zu holen ist, erweisen sich rechtliche Schritte als wenig wirtschaftlich. Ein Vorgehen gegen den Schuldner kann dennoch angezeigt sein, zum Beispiel um potentielle Nachahmer abzuschrecken. BETREIBUNG Jede natürliche oder juristische Person kann jederzeit an ihrem Wohnort beziehungsweise Sitz auf eine beliebige Forderung betrieben werden. Entsprechende Formulare sind heute online verfügbar. Nach Eingang des Betreibungsbegehrens stellt das Betreibungsamt dem Schuldner den Zahlungsbefehl zu, ohne die Forderung zu überprüfen. Die Kosten für den Zahlungsbefehl sind für die ganze Schweiz einheitlich normiert und moderat (je nach Forderungshöhe sieben bis 400 Franken). Jedes Betreibungsbegehren führt zu einem Eintrag im Betreibungsregister. Dieser kann sich für den Schuldner negativ auswirken, etwa bei der Wohnungssuche, einem Antrag auf Hypothekar- oder Privatkredit und teilweise auch bei der Stellensu-

che. Die Möglichkeiten, einen Eintrag ohne Einwilligung des Gläubigers aus dem Betreibungsregister zu entfernen, sind begrenzt und aufwendig. Zieht ein Gläubiger sein Begehren aber selbst zurück, ist der Eintrag für Dritte nicht mehr ersichtlich. Es kann daher erfolgsversprechend sein, dem Schuldner für den Fall einer Bezahlung der Forderung (zuzüglich Betreibungskosten, Verzugszinsen und allenfalls einer angemessenen Entschädigung für die Umtriebe) innert einer angesetzten Frist den Rückzug der Betreibung anzubieten. RECHTSÖFFNUNG So wie der Gläubiger seine Forderung für eine Betreibung nicht zu belegen hat, kann der betriebene Schuldner seinerseits die Betreibung innerhalb von zehn Tagen nach Erhalt des Zahlungsbefehls ohne Angabe von Gründen mündlich oder schriftlich mit einem Rechtsvorschlag stoppen. Um den Rechtsvorschlag zu beseitigen, muss der Gläubiger beim zuständigen Gericht um Rechtsöffnung ersuchen. Die Kosten dafür betragen je nach Forderungshöhe 40 bis 2 000 Franken. Voraussetzung ist, dass die Forderung in einem vollstreckbaren Urteil oder einer einem Urteil gleichgestellten Verfügung festgehalten ist oder der Schuldner die Forderung unterschriftlich anerkannt hat. An letzterem fehlt es häufig: Vielleicht hat sich der Gläubiger mit dem Schuldner zwar auf einen Stundenansatz geeinigt, aber der Schuldner hat die effektiv geleisteten Arbeitsstunden nie mit seiner Unterschrift anerkannt. Oder ein Schuldner hat Ware gegen Rechnung bestellt, dafür jedoch keine Unterschrift geleistet. Falls der Schuldner mangels Liquidität nicht bezahlt, lohnt sich der Versuch, ihn mit Zugeständnissen dazu zu bewegen, die Forderung in einer schriftlichen Vereinbarung mit seiner Unterschrift nachträglich anzuerkennen. Zu denken ist etwa an eine Stundung der Forderung, die Vereinbarung von Ratenzahlung oder die Gewährung eines Rabatts. Wird Ratenzahlung vereinbart, emp-

fiehlt sich die Formulierung, wonach die gesamte noch ausstehende Restschuld sofort zur Zahlung fällig wird, falls der Schuldner mit einer Ratenzahlung in Verzug gerät. Andernfalls können nur die bereits verfallenen Monatsraten betrieben werden. Bringt der Schuldner hingegen einigermassen nachvollziehbare Vorbehalte gegen die Forderung vor – zum Beispiel Mängel an der geleisteten Arbeit oder der gekauften Ware – bleibt zur Durchsetzung der Forderung oft nur der ordentliche Zivilprozess. Dieser ist zeitund kostenintensiver. Die Chancen sind daher sorgfältig abzuwägen. FAZIT Vorsicht zahlt sich aus: Eine umsichtige Vertragsausgestaltung (unterschriftliche Schuldanerkennung), frühzeitige Bonitätsabklärungen und eine engmaschige Überwachung der Zahlungstermine tragen entscheidend dazu bei, Zahlungsausfälle zu minimieren. Gerät ein Schuldner trotzdem mit der Bezahlung einer fälligen Forderung in Verzug, stehen dem Gläubiger verschiedene rechtliche Möglichkeiten zur Verfügung. Dabei empfiehlt es sich, das Vorgehen stets mit Blick auf die Wirtschaftlichkeit festzulegen.

DIE AUTOREN

Die Rechtsanwälte Donatus Strebel und Caroline Kirchschläger sind Partner bei der Wirtschaftskanzlei Stiffler & Partner in Zürich. Sie beraten und vertreten Unternehmen und Privatpersonen unter anderem im Vertragsund Prozessrecht.

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1 a) b) c)

WOZU BRAUCHEN WIR DEN GENITIV? Für die Zuordnung oder Beschreibung von Eigentumsverhältnissen Für die Beschreibung von Genitalien, von denen kein Foto existiert Für die erzählerische Form der Genesis (Die bekannte Story, in der ein alter Mann aus Bauschutt einen jungen Mann herstellt, um danach aus dessen Rippe eine Frau zu basteln)

2 a) b) c)

WAS VERSTEHEN SIE UNTER DEM BEGRIFF «KUNDE»? Eine allgemeingültige Lehre («Erdkunde», «Sexualkunde») Migrant aus dem Orient, vornehmlich aus Kundistan Bittsteller, der Ihre Marktleistung in Anspruch nimmt, weil Sie tiefere Preise als Ihre Konkurrenz anbieten Fotoquelle: zVg

3 WAS IST EIN ANGLIZISMUS? a) Ein mit einem Haken versehener, gebogener Draht, der für das Fangen von Fischen verwendet wird b) Ein narzisstisch veranlagter Priester der anglikanischen Kirche c) Aus der englischen Sprache entlehnte Bezeichnung für importierte Kulturgüter wie Hamburger, Joint oder Sex 4 WAS BEDEUTET DER BEGRIFF «GEFÄLLIGST»? a) Wird am Arbeitsplatz als abgekürzte sexuelle Belästigung benutzt b) Standardinstruktion von resoluten Sekretärinnen, Vorzimmerdrachen und anderen schwierigen Personen für die Beschleunigung von Geschäftsprozessen c) Synonym für «allerliebst», «schön» oder auch «hübsch»

7 WAS VERSTEHEN SIE UNTER «DECKUNGSBEITRAG»? a) Pauschalpreis für das Decken einer Zuchtstute b) die variablen Kosten übersteigender Anteil des Erlöses für die Deckung der fixen Kosten c) Bundessubvention für Pferdedecken 8 WAS BEDEUTET DER BEGRIFF «RABATT»? a) Das ist Marokkos Hauptstadt. Allerdings schreibt die sich nur mit einem «t». b) Umschreibung für ehemals gesetzwidrige Preisnachlässe («Rabattgesetz») c) Synonym für «Pflanzung» wird allerdings korrekt so geschrieben: «Rabatte» (fem.)

5 WAS VERSTEHT MAN ÜBLICHERWEISE UNTER «DICKE SAU»? a) Element im ökonomischen Rückkopplungsmechanismus Schweineangebot/-nachfrage - Preis b) ordinärer neualtdeutscher Ausdruck für «horizontally challenged person» c) wohlgenährtes Spanferkel (siehe auch unter «Betriebsfest»)

9 WAS BEDEUTET DAS ALTE DEUTSCHE WORT «PAPIER»? a) Inhaber einer Staatsbürgerschaft (im Gegensatz zu den «sans papiers») b) Spezielle Folie zur Aufnahme von Schriftzeichen und anderen Markierungen. Wird für die UNTERNEHMERZEITUNG verwendet c) Französisch für «Pappenheimer»

6 WAS VERSTEHEN SIE UNTER DEM BEGRIFF «PROBLEM»? a) Dieses Wort existiert nicht b) Einmalige Chance, einen positiven Zustand durch zielführende Massnahmen in seiner überragenden Qualität in der Zukunft noch zu übertreffen c) Abkürzung für «postregressiv-organischer bi-latenter Energiemodus»

10 WAS BEDEUTET DER BEGRIFF «BONUS»? a) Euphemismus für den Ertrag eines legalisierten Bankraubs b) Belohnung für das Ausnehmen der Klienten bei gleichzeitiger Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber c) Kompensation für einen Grundlohn, der nicht dem Marktwert entspricht

AUFLÖSUNG 1 b) und c) sind zwar auch originell, aber falsch 2 a) ist nicht falsch, aus betriebswirtschaftlicher Sicht drängt sich c) auf 3 c) Das haben Sie hoffentlich nicht falsch angekreuzt, oder ? ? ? ? ? 4 b) ist richtig. Der Autor hat beste Beziehungen zu Vielbenutzern. 5 eigentlich ist alles richtig. Keinen Punkt bekommen Sie nur, wenn Sie gar nichts angekreuzt haben. 6 b). Klarer Fall 7 b) ist richtig. Sie sind Anwärter für den Nobelpreis 8 wie 5 9 b) Wenn Sie das nicht gewusst haben, schreiben Sie zur Strafe hundert Mal den Satz «Ich sollte mehr auf meine Bildung achten.» 10 wie 5. Anmerkung: «Bonus» stammt aus dem Lateinischen und heisst so viel wie «gut» – auch wenn das nicht jedermann so sieht.

NOTEN 0 – 4 RICHTIGE ANTWORTEN: Buchen Sie einen Intensivkurs, stellen Sie einen Mediensprecher ein oder suchen Sie sich eine Beschäftigung im Bereich Schachtdeckelkontrolle. 5 ODER MEHR RICHTIGE: Sie hätten das Zeug zum Germanistiklehrer. Aber Sie wissen sicher, wie schwer das Lehrerdasein geworden ist. Also machen Sie da weiter, wo Sie angefangen haben. Und geben Sie das Zeitunglesen auf keinen Fall auf. RECHTSMITTEL Autor und Verleger übernehmen keine Verantwortung für Inhalt und Benotung, nehmen aber gern Komplimente und Beschwerden entgegen, sofern sie einem minimalen sprachlichen Anspruch genügen. Nr. 11 2014 | UnternehmerZeitung

NETZWERKE

Beendigung des Arbeitsverhältnisses VON S T E F A N I E M E I E R - G U B S E R

in Arbeitsverhältnis kann aus fünf Gründen beendet werden: Ablauf der Befristung, ordentliche Kündigung, fristlose Kündigung, gegenseitige Übereinkunft und Tod des Arbeitnehmers. Befristete Arbeitsverhältnisse enden ohne Kündigung mit Ablauf der vereinbarten Dauer. Werden sie danach stillschweigend fortgesetzt, gilt das gesamte Arbeitsverhältnis als unbefristet. Bei unbefristeten Arbeitsverhältnissen ist insbesondere der zeitliche Kündigungsschutz des

Arbeitnehmers bei Arbeitgeberkündigungen zu beachten. Eine während des Schutzes ausgesprochene Arbeitgeberkündigung ist nichtig, das Eintreten des Schutzes während der Kündigungsfrist führt zu deren Unterbrechung. Fristlose Kündigungen erfordern einen wichtigen Grund, der das Abwarten der ordentlichen Kündigungsfrist unzumutbar macht. Sie beenden das Arbeitsverhältnis sofort. Ungerechtfertigt ausgesprochen führen sie zu einer Entschädigungspflicht

der kündigenden Partei (Arbeitnehmer: Ein Viertel Monatslohn und unter Umständen Ersatz weiteren Schadens, Arbeitgeberin: Lohn der ordentlichen Kündigung und eventuell Entschädigung bis sechs Monatslöhne). Die Auflösung des Arbeitsverhältnisses im gegenseitigen Einverständnis ist möglich. Dabei ist dem Ausgleich der individuellen Interessenlage besondere Beachtung zu schenken. Pro-forma Vereinbarungen, die vor allem im Interesse der Arbeitgebe-

rin liegen, können vom Richter unter Umständen in eine Arbeitgeberkündigung umgedeutet werden. Der Tod des Arbeitnehmers beendet das Arbeitsverhältnis sofort. Hinterlässt der Arbeitnehmer einen Ehegatten, einen eingetragenen Partner oder minderjährige Kinder, so muss die Arbeitgeberin diesen einen sogenannten Lohnnachgenuss in der Höhe von einem oder zwei Monatslöhnen ausrichten. Wichtig: Das Erreichen des Pensionsalters, der Eintritt einer Invali-

dität oder der Konkurs der Arbeitgeberin beenden das Arbeitsverhältnis nicht automatisch. VON STEFANIE MEIER-GUBSER

Die Autorin ist lic. iur. und Fürsprecherin bei Centre Patronal, Kapellenstrasse 14, Postfach 5236, 3001 Bern, +41 31 390 99 09, +41 31 390 99 03, smeier@centrepatronal.ch, www.centrepatronal.ch

VR-Zirkel Zürich-Zug-Luzern

Global Guide to D&O

Rolle und Rollenverständnis im VR

Montag, 24. November 2014 ab 17.30 Uhr, Au Premier Zürich Bahnhofplatz 15, 8001 Zürich

Dienstag, 18. November 2014 ab 17.30 Uhr, Hotel des Balances Weinmarkt, 6004 Luzern

Details und Anmeldung: www.sivg.ch – Veranstaltungen

UnternehmerZeitung | Nr.11 2014

VR-Haftung im internationalen Vergleich

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NETZWERKE

Potenzial 50 plus

Diskutierten am SVC Forum über die Generation 50 plus in der Arbeitswelt (v.l.n.r.): Michael Kres (ProMove TM), Armin Meier (Boyden und StrategieDialog21), Sandra von May-Granelli (Feusi Bildungszentrum), André Lüthi (Globetrotter Group) sowie Gastgeber und Moderator Urs P. Gauch (Swiss Venture Club). Foto: zVg

DIE ÄLTERE GENERATION IN DER ARBEITSWELT Die Generation 50 plus sieht sich zunehmend mit Herausforderungen auf dem Arbeitsmarkt konfrontiert. Beruﬂiche Veränderungen fallen schwerer, Chancen verringern sich. Die Vorteile der jüngeren stehen den Erfahrungen der älteren Generation gegenüber. TEXT S A B R I N A P L A T T N E R U N D B A R B A R A H A U E R T

enschen der Altersstufe 50 plus werden zwar nicht häufiger arbeitslos als jüngere, aber es dauert oft viel länger, bis sie wieder eine Stelle finden. Laut einer Studie des Amts für Wirtschaft und Arbeit des Kantons Zürich sind ältere Arbeitnehmende, je nach konjunktureller Situation, zwischen 200 und 300 Tage ohne Arbeit. Bei jüngeren Arbeitstätigen dauert die Suche nur 130 bis 200 Tage. Ein Grund hierfür liegt in den vielen Vorurteilen, mit welchen die Älteren zu kämpfen haben. So heisst es, sie seien viel teurer, unflexibler oder nicht mehr gleich innovativ. Weiter wird oft ins Feld geführt, dass ihnen gesundheitliche sowie altersbedingte Belastungsgrenzen gesetzt seien. Dabei gehen oft die Stärken dieser Altersklasse vergessen. Attribute wie Beständigkeit und Loyalität, die Erfahrung und das Know-how oder ihre zeitlich bessere Verfügbarkeit. POTENZIAL NUTZEN Angesichts des akuten Fachkräftemangels und der gegenwärtigen demografischen Entwicklung darf das Potenzial der älteren Stellensuchenden nicht brach liegen. Dass dies auch aus wirtschaftlicher Sicht nicht sinnvoll sei, darin waren sich die Podiumsteilnehmer am SVC Forum alle

einig. Die zentrale Frage, weshalb Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer zu früh aus der Erwerbstätigkeit ausscheiden, animierte zu lebhafter Diskussion. Laut Michael Kres, Partner bei ProMove TM, sind Stress, mangelnde Wertschätzung, physische Ermüdung sowie finanzielle Gründe Haupttreiber dieser Situation. An diesen vier Schrauben müsse man drehen, um die Situation zu verbessern, so Kres in seinem Fachreferat. Verschiedene Faktoren würden dazu beitragen, die Menschen länger im Erwerbsleben zu behalten. Faktoren wie flexible Arbeitszeitmodelle und flexible Pensionierung, altersgerechte Arbeitsplätze, Diversität der Teams und Varietät der Aufgaben, Unternehmenskultur oder Mentoring-Programme. Diese und weitere Werkzeuge wurden während der Diskussion zwischen Podiumsteilnehmern und Publikum vertieft. Erfahrungsvoten zeigten auf, dass sich die Prioritäten älterer Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer verändern. So spielen Zufriedenheit, Ausgeglichenheit und Sicherheit eine grössere Rolle, während das Karrierestreben in den Hintergrund tritt. PFLICHT DER GESELLSCHAFT Der Schritt zurück sei für Arbeitnehmende ein schwieriger, könne jedoch auch ein Fort-

schritt sein, so die Meinung der Experten. Neben individuellen Ansichten und Empfindungen von Betroffenen, wurde auch das Verhalten der Arbeitgeber thematisiert. So könne das Führungsverhalten in einem Unternehmen und die Veränderungsbereitschaft der Firma selbst einen wesentlichen Beitrag zur verbesserten Situation älterer Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer leisten. Das Thema Generation 50 plus in der Arbeitswelt umfasse nicht nur den Umgang mit Einzelschicksalen, vielmehr sei es die Pflicht unserer Gesellschaft als Ganzes, nach Möglichkeiten und Ideen für einen würdigen Umgang mit älteren Arbeitnehmenden zu suchen.

SWISS VENTURE CLUB Der Swiss Venture Club (SVC) ist ein non-profit-orientierter Verein mit dem Ziel, KMU zu unterstützen und zu fördern sowie zur Schaffung und Erhaltung von Arbeitsplätzen beizutragen. Das SVC Forum «Generation 50 plus in der Arbeitswelt» fand Ende September statt und bot den 70 Gästen die Gelegenheit, Erfahrungen auszutauschen und im Dialog mit Experten praktische Ideen zu erarbeiten. www.swiss-venture-club.ch

Nr. 11 2014 | UnternehmerZeitung

NETZWERKE

Chancen nutzen MEHRWERTSTEUER Die einzige Konstante bei der MWST ist die Veränderung. Nachfolgend werden punktuell aktuelle Anpassungen sowie bevorstehende Gesetzesänderungen und deren Auswirkungen auf die Unternehmen erläutert. TEXT M A R C T H O M E T

AKTUELLES AUS DER SCHWEIZ Werden Konsignationslager in der Schweiz aus dem Ausland bestückt, kann der CH-Wiederverkäufer (CHWV) als Importeur der Waren auftreten und die bei der Einfuhr geschuldete Einfuhrsteuer (EUST) als Vorsteuer geltend machen (Art. 4 MWSTV). In der Praxis zeigt sich nun aber, dass in der heutigen, schnelllebigen Zeit, in der die Kunden via Internet problemlos Preisvergleiche vornehmen können, Preise laufend an die Marktgegebenheiten angepasst werden. Entspricht der nach der Einfuhr dem CHWV in Rechnung gestellte Preis aber nicht dem Einfuhrwert (Bemessungsgrundlage für die EUST), greift die Ausnahmeregel nicht mehr. Als Folge davon hat der CHWV (als Importeur) kein Anrecht mehr auf Geltendmachung der entsprechenden EUST. Sie wird bei ihm zu definitiven Kosten. Empfehlung: Massnahmen ergreifen, die das MWST-Risiko ausschliessen. AKTUELLES AUS DEM AUSLAND Aufgrund eines Gerichtsentscheides hat Deutschland seine Regeln im Zusammenhang mit der privaten Nutzung von

NACHSCHLAGEWERK GÜTER- UND ERBRECHT – 2. AUFLAGE Das bisherige Nachschlagewerk zu Güter- und Erbrecht ist in einer 2. Auflage erschienen, ergänzt um praxisorientierte Ausführungen zu den finanziellen Folgen bei Trennung und Scheidung sowie um eine Darstellung des neuen Erwachsenenschutzrechts, welches seit 1. Januar 2013 in Kraft ist. Auch in der 2. Auflage stehen anstelle von theoretischen Abhandlungen praktische Hinweise und Beispiele im Vordergrund. Weitere Informationen und Bestellung unter: www.unternehmerforum.ch

UnternehmerZeitung | Nr. 11 2014

Geschäftsfahrzeugen durch Grenzgänger angepasst. Als Folge davon besteht für Schweizer Arbeitgeber nun das Risiko, sich in Deutschland für MWST-Zwecke registrieren lassen zu müssen, was den dortigen Steuerbehörden grundsätzlich ein Einsichtsrecht in die Schweizer Geschäftsbücher einräumen würde. Neben der MWST dürfte auch noch Zoll (=definitive Kosten) auf dem Geschäftsfahrzeug geschuldet sein. Die Abgrenzungskriterien sind komplex und es gibt auch Befreiungstatbestände. Haben Sie Grenzgänger angestellt, die über ein Geschäftsauto verfügen, das ihnen auch zur privaten Nutzung zur Verfügung steht, ist eine Analyse der MWST-Konsequenzen empfehlenswert. BEVORSTEHENDE GESETZESÄNDERUNG IN DER EU In einem Drittstaat ansässige Leistungserbringer elektronischer Dienstleistungen an nicht Steuerpflichtige in der EU, sehen sich ab Januar 2015 mit neuen Regeln konfrontiert. Statt wie bisher alles zu einem MWST-Satz abzurechnen, gilt in Zukunft das Empfängerortsprinzip. Obwohl neu unterschiedliche Steuersätze verschiedener EU-Staaten gelten, kann die MWST unter dem neuen Regime von MOSS (Mini-One-Stop-Shop) weiterhin mit nur einer MWST-Registrierung abgerechnet werden. Trotzdem dürften die unterschiedlichen Steuersätze einen direkten Einfluss auf die Preisgestaltung haben. Im Weiteren gilt es zu beachten, dass anfallende Vorsteuern in diesem System grundsätzlich nur mittels des Vorsteuer-Vergütungsverfahrens zurückgefordert werden können. Empfehlung: Risiken und Chancen von MOSS für das eigene Geschäftsmodell überprüfen. GEPLANTE GESETZESÄNDERUNGEN IN DER SCHWEIZ Zurzeit läuft die Vernehmlassung zur kleinen MWST-Gesetzesrevision. Im Bereich der grenzüberschreitenden Transaktionen

ist unter anderem vorgesehen, dass für die Abklärung der Steuerpflicht eines im Ausland ansässigen Unternehmens in Zukunft der weltweit erzielte Umsatz massgebend sein soll (statt wie heute nur der im CH-Inland erzielte Umsatz). Damit soll verhindert werden, dass ausländische Anbieter gegenüber Schweizer Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil geniessen. Aus dem gleichen Grund steht auch zur Diskussion, die bisher geltende Steuerfreiheit bei der Einfuhr von Kleinsendungen zu streichen (Steuerentrichtung wird vermutlich mittels Registrierung des ausländischen Lieferanten sichergestellt). Die Einführung dieser und anderer Neuerungen ist frühestens im Januar 2016 zu erwarten. Dadurch würde die Zahl der MWST-Pflichtigen um rund 30 000 zunehmen (rund neun Prozent). Ausserdem ist auf diesen Zeitpunkt mit der Erhöhung der Steuersätze um 0,1 Prozent zu rechnen (vom Volk in der Abstimmung über die FABI-Vorlage gutgeheissen). Lassen Sie sich bei der Neugestaltung ihrer Geschäftsprozesse durch einen MWST-Spezialisten unterstützend beraten. Dadurch stellen Sie sicher, die sich aus solchen Veränderungen ergebende Chancen zu Gunsten des Unternehmens genutzt und mögliche Risiken vermieden werden.

DER AUTOR

Marc Thomet ist Experte für Mehrwertsteuer und Vizedirektor der T+R AG, Gümligen.

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Eine Aktion der

EVENTS

SWISS INNOVATION FORUM Am 20. November 2014 ﬁndet die nationale Innovations- und Impulsplattform Swiss Innovation Forum (SIF) im Congress Center in Basel statt. TEXT ANNINA HALLER

ie Trends von morgen werden dabei von hochkarätigen Referenten aus der ganzen Welt vorgestellt. Bereits zum neunten Mal wird Basel zum nationalen Zentrum für Innovation, Design und Kreativität. Das langfristige Ziel des SIF ist, eine nachhaltige Innovationskultur in der Schweiz zu etablieren. Über 1000 Entscheidungsträger aus Wirtschaft, Wissenschaft,

Foto: © SIF

Brainstorming in Basel SWISS INNOVATION FORUM 2014 Die nationale Innovations- und Impulsplattform Swiss Innovation Forum (SIF) findet am 20. November im Congress Center in Basel statt.

Forschung und Politik treffen sich im November am führenden Schweizer Innovationskongress zum aktiven Austausch und Dialog. Eröffnet wird das SIF durch Bundesrat Johann Schneider-Ammann. Ihm folgen weitere hochkarätige Referenten. Sie präsentieren die neusten Erkenntnisse im Bereich von Innovation, Kreativität, 3-D-Printing sowie Internet-Security und zeigen auf, wie durch

Big-Data und neue Technologien die Wirtschaft weltweit revolutioniert wird. In der Ausstellung Future Expo in der Networking-Zone sind zudem rund 40 Innovationen und Technologien aus unterschiedlichen Branchen zu sehen. SWISS TECHNOLOGY AWARD Im Rahmen des SIF wird in diesem Jahr bereits zum 26. Mal der Swiss

TAGUNGSTICKET: 590 FRANKEN Inkl. Pausenverpflegungen, Mittagessen, Future Expo und Eintritt zu allen Programmpunkten. STUDENTENTICKET: 250 FRANKEN Inkl. Pausenverpflegungen, Mittagessen, Future Expo und Eintritt zu allen Programmpunkten (Mit gültigem Hochschulausweis). www.swiss-innovation.com

Technology Award verliehen. In den drei verschiedenen Kategorien «Inventors», «Start-up» und «Sustainability Leader» wird von einer 14-köpfigen Jury je ein Sieger gekürt. Der füh-

rende Technologiepreis zeichnet die besten Innovationen und Entwicklungen von Schweizer Firmen, Hoch- und Fachhochschulen und vielen weiteren Institutionen aus.

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Was noch zu sagen ist ERFAHRUNGEN UND UNSICHERHEITEN Die ausgewählten Bücher berichten von Freud und Leid im Bundesrat, in der Schweiz und im unternehmerischen Alltag.

rnold Koller wurde am 10. Dezember 1986 in den Bundesrat gewählt und stand bis 1989 dem Eidgenössischen Militärdepartement (EMD) vor. Von 1989 bis 1999 hatte er das Eidgenössische Justiz- und Polizeidepartement (EJPD) unter sich. Zum Bundespräsidenten wurde er 1990 und 1997 erkoren. Nach seinem Rücktritt 1999 war er in mehreren schweizerischen und internationalen gemeinnützigen Organisationen tätig, so auch als Chairman des Forum of Federations, Ottawa. Arnold Koller ist zudem Ehrendoktor der Universität Bern. Der Bundesrat versteht sich neben der direkten Demokratie und dem Föderalismus als prägende Institution, welche das politische System trägt. Gift für die kollegiale Führung ist, wenn Meinungsverschiedenheiten in der Öffentlichkeit ausgetragen werden. Die

Departementsverteilung bezeichBundesverfassung, welche net Koller als hochpolitischen Akt, Leitplanken setzte. Bei der der meistens unterschätzt wird. Ein Übernahme des EJPD traf Bundesrat muss überzeugen könArnold Koller auf drei Brandnen, damit er im Bundesrat, im Parherde: die Geldwäscherei, das lament und im Volk Mehrheiten zu Bodenrecht im Siedlungsbeschaffen vermag. Eine besondere reich und das Asylwesen. Der Herausforderung stellt der Umgang grösste Härtetest stellte sich ihm mit den Medien dar. Der Buchautor mit der Fichenaffäre, das vermisst eine politische Führung in Gleich stellungsgesetz von unserem Land und stellt eine FühMann und Frau drohte mehrAus der Werkstatt eines rungsschwäche fest. Er glaubt nicht fach «abzustürzen». Den EWR Bundesrates, Arnold Koller an die Wiederbelebung der inhaltlibeurteilt er zwar trotz der nicht Stämpfli Verlag AG chen Konkordanz. Die Komproerreichten vollwertigen Mitent224 Seiten, gebunden missbereitschaft sei zu klein scheidung als damals bestmögCHF 39.— geworden. Unsere direkte Demoliche Option für die Schweiz. ISBN 978-3-7272-1419-6 kratie ist eine der grossen politiDie Niederlage sieht er im manschen Errungenschaften. Wir gelnden Verständnis der stimmen zu viel ab und nicht immer um effekschweizerischen Behörden, sich in das Wesen tiv Wichtiges. Arnold Koller schätzt die neue der EG hineinzudenken.

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DIE SCHRUMPF-SCHWEIZ Wir sagen immer wieder gerne, dass es der Schweiz im internationalen Vergleich gut geht, aber es gibt eindeutige Entwicklungstendenzen, die auf eine Verschlechterung der Position unseres Landes im internationalen Vergleich hindeuten. Diese These untermauert Simon Geissbühler. Er hat an der Universität Bern und in den USA Geschichte und Politikwissenschaften studiert und ist seit 2000 Schweizer Diplomat. Interessant ist, dass der Autor dem Pfarrer Peter Ruch aus Küssnacht am Rigi das Vorwort überlässt. Dieser sieht den Staat zunehmend als übermächtigen Übervater, der für alles sorgt und dem Individium keine Freiheit mehr gewährt.

FEHLER ERLAUBT Will man als Unternehmen Erfolg haben, muss man es verstehen, mit Fehlern konstruktiv umzugehen. Fehler sind menschlich und die Fehlerquellen sind mannigfaltig. Aber im Gegensatz zur Medizin oder der Luftfahrt geht es im normalen Geschäftsalltag glücklicherweise nicht um Leben und Tod. Die Autorinnen zeigen, welche Vorteile ein modernes Unternehmen daraus zieht, eine aktive Fehlerkultur zu implementieren. Das hilft, Kosten zu sparen und motiviert die Mitarbeitenden. Die Autorinnen sind Coach und Trainerin sowie Seminarreferentinnen in den Bereichen Kommunikation und Persönlichkeitsentwicklung.

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UnternehmerZeitung | Nr. 11 2014

ZÜNDSTOFF Viele namhafte Unternehmen wie z.B. Apple, Hewlett Packard oder Burger King wurden in einer Rezessionsphase gegründet. Perioden der Unsicherheit und des Wandels bilden oft einen perfekten Nährboden für neue Möglichkeiten. Die Karten werden neu gemischt wobei weniger auf Struktur und Stabilität als auf eine rasche Adaption geschaut wird. Der Autor vermittelt verblüffende Einsichten und lässt auch den Humor nicht zu kurz kommen. Das Buch ist quasi ein «Werkzeugkasten», der dem Leser hilft, Innovationen zu fördern und beste Produkte hervorzubringen. Sollte auf dem Nachttischchen eines jeden Managers liegen.

10 FRAGEN AN

«Eine Revolution» DANIEL MORI, GRÜNDER UND PRÄSIDENT VON VISILAB

Warum Sind Sie ein Unternehmer geworden? Nach dem Abschluss meines MBAs durfte ich in unserem Familienbetrieb einen Optikbereich aufbauen. Diese Herausforderung hat mich fasziniert. Visilab zu gründen und wachsen zu sehen hat meine Begeisterung für das Unternehmertum geweckt. Wenn nichts unmöglich wäre, was wäre Ihr Traumjob? Ich liebe meinen Job. Ich wäre aber auch gerne Profisportler geworden, zum Beispiel professioneller Windsurfer. Ich liebe alle Sportarten und habe schon immer Sport getrieben, heutzutage vorwiegend Tennis. Was mögen Sie nicht an Ihrer Branche? Es gibt in meiner Branche nichts, was ich nicht mag. Die Optikbranche ist spannend, abwechslungsreich und an der Schnittstelle von Gesundheit, Mode und Technik. Was mich stört, ist jedoch, dass es in der Schweiz immer schwieriger wird, Diplomoptiker zu finden, da die Schweizer Fachhochschulen nicht genügend entsprechende Fachkräfte ausbilden und die Schweizer Behörden bei der Anerkennung ausländischer Diplome immer zurückhaltender sind. An welches Ereignis Ihrer Karriere erinnern Sie sich am liebsten? Der Erfolg des Visilab-Konzepts ist das Ereignis, das mich am meisten gefreut hat. Als wir das Konzept vor 26 Jahren in der Schweiz lanciert haben, waren wir die ersten, die in Europa die Herstellung von Brillen nach Mass in nur 1 Stunde eingeführt haben. Eine Revolution! Was war Ihr grösster Fehlentscheid? Ich kann mich nicht an meinen grössten Fehlentscheid erinnern. Ich neige dazu, mich auf das Positive zu konzentrieren und das Negative zu vergessen. Welche Persönlichkeit hätten Sie gerne einmal getroffen? Der Promifaktor meiner Mitmenschen ist für mich nicht ausschlaggebend. Ich treffe sehr gerne Menschen aus allen Gesellschaftsschichten, Tätigkeitsfeldern und Kulturkreisen.

Worüber können Sie sich ärgern? Was mich am meisten ärgert, ist die Erbschaftssteuer-Initiative, über die wir nächstes Jahr abstimmen. Diese geplante Erbschaftssteuer auf Bundesebene ist deshalb ungerecht, weil sie mit einer Doppelbesteuerung verbunden ist. Wir zahlen unser Leben lang die Vermögenssteuer, und es gibt keinen Grund, warum das Vermögen bei unserem Tod ein zweites Mal besteuert werden soll. Sie soll die sogenannt Reichen (mit einem Vermögen von über 2 Mio. Franken) besteuern, um die AHV zu finanzieren. Was diese demagogische und irreführende Initiative nicht sagt, ist, dass diese Steuer auch alle Familienbetriebe betrifft, da diese ebenfalls zum Nachlass gehören. Die meisten Erben werden diese 20-Prozent-Steuer auf den Wert des Unternehmens gar nicht bezahlen können und werden die Firma verkaufen oder Konkurs anmelden müssen. Das wäre das Ende eines Wirtschaftsmodells, das der Schweiz zu ihrem Erfolg verholfen hat. Familienunternehmen machen über 90 Prozent der Schweizer Wirtschaft aus. Sind sie gefährdet, ist das gesamte Schweizer Wirtschaftsmodell gefährdet. Wie erholen Sie sich vom Stress? Mein Rezept gegen Stress ist einfach: man muss Probleme relativieren. Wenn ich mich in einer schwierigen Situation befinde, sage ich mir jedes Mal, dass es Wichtigeres im Leben gibt und dass dieses Problem im Vergleich zu allen anderen Sorgen auf unserer Welt eher nebensächlich ist. Man darf Kritik nicht persönlich nehmen. Positive Kritik ist konstruktiv und bringt uns weiter. Was zeichnet die Schweizer Wirtschaft aus? Wir haben das grosse Glück, in einem Land mit einer gesunden, florierenden Wirtschaft zu leben. Im Vergleich zum restlichen Europa weist die Schweiz geringe Staatsschulden, verschwindend kleine Arbeitslosenzahlen und ein kontinuierliches Wachstum auf. Der Schweizer Franken ist weiterhin sehr stark, doch die Massnahmen der Nationalbank (Mindestkurs im Vergleich zum Euro) haben es geschafft, eine Wirtschaftskatastrophe abzuwenden. Ein weiterer Grund zur Besorgnis sind die zahl-

ZUR PERSON Unternehmen: VISILAB SA Position: Präsident und Gründer Werdegang: Nach seinem Masterstudium in Los Angeles trat Daniel Mori in den Betrieb Pharmacie Principale der Familie ein. 1988 übernahm er die Aufgabe, die Pharmacie Principale im Bereich der Optik weiterzuentwickeln, wobei das Konzept der Brille in einer Stunde entstand. Ausbildung: Lizenziat in Wirtschafts- und Sozialwissenschaften; MBA in Business Administration Liebste Hobbies: Tennis, Skifahren, Musik, Reisen. Zivilstand: Verheiratet Foto: zVg

reichen Initiativen – wie etwa die Einwanderungsinitiative – welche die Grundpfeiler der Schweizer Wirtschaft bedrohen. Sie gefährden das Gleichgewicht, das die Schweiz mit sehr viel Können bilateral aufgebaut hat. Wir haben ohne eigentlichen Europa-Beitritt eine Zusammenarbeit mit Europa aufgegleist und haben alle Vorteile ohne die Nachteile. Es wäre selbstmörderisch, diese für die Schweiz sehr vorteilhafte Variante in Frage zu stellen. Wird die Einwanderungsinitiative umgesetzt, ist nicht nur das bilaterale Abkommen gefährdet, sondern die Wirtschaft als Ganzes. Was wünschen Sie sich für die Schweiz? Mein grösster Wunsch ist, dass die Schweiz erfolgreich und stark bleibt und sich an der gegenwärtigen Wirtschaftslage nichts ändert. Natürlich gibt es immer Raum für Verbesserungen, vor allem zugunsten der einkommensschwachen Bevölkerungsschichten. Hier können Firmen mit Hilfsaktionen einen wichtigen Beitrag leisten. Nr. 11 2014 | UnternehmerZeitung

KAPITALMARKT

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ANGEBOTE START-UP UNTERNEHMEN TIEFKÜHLPRODUKTE (1995) Dieses Unternehmen hat nach intensiver Entwicklungszeit die Lösung für diese Problemstellung gefunden. Ein intelligentes, aufgeklebtes Etikett auf der Verpackung des Tiefkühlproduktes zeigt jederzeit die Einhaltung der Kühlkette an. Dieses Produkt wird einen neuen Qualitätsstandard europaweit bzw. weltweit setzen. Mehrere Testreihen und Entwicklungsjahre bestätigen die Marktfähigkeit und das äusserst grosse Interesse der Nahrungsmittelhersteller an dieser Technologie. Das Marktvolumen beträgt aktuell jährlich ca. 50 Mia. Tiefkühlprodukte in den EURO-Ländern. Grössere europaweit bekannte Nahrungsmittelhersteller haben in den vergangenen Monaten das Etikett auf deren Qualität hin geprüft und sind davon über-zeugt. In Kürze kann mit der Serienproduktion des Etiketts begonnen werden. Hierfür

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benötigt das Unternehmen potenzielle Investoren. Das gewünschte Engagement des Investors liegt bei 2-3 Mio Franken. Dieser Mittelbedarf dient zur Finanzierung des Unternehmensaufbaus bis hin zum Start der Produktion. HOLZ-FENSTER UND KUNSTSTOFF-FENSTER FABRIK (3085) Seit über 50 Jahren im überregionalen Markt verankerte Fensterfabrik, sehr rentabel, sucht altershalber einen neuen Eigentümer (Mitarbeit während der Übergangszeit zugesichert), der auch die Geschäftsleitung übernehmen kann. Die Aktiengesellschaft produziert mit ca. 25 Mitarbeitern Holz- und Holz-Metall Fenster und ergänzt das Sortiment mit dem Handel von Kunststoff-Fenstern und Haustüren. Mit starken Montageteams werden im Umkreis von ca. 50 km die Kundschaft bestehend aus Hauseigentümern, Architekten, Bauunternehmern und Immobilienverwaltungen

bedient. Die Unternehmung besitzt eine betriebsnotwendige Liegenschaft. Alle Bereiche sind operativ mit einem Stellvertreter besetzt. Der Eigentümer kann sich eine Übernahme durch einen anderen Fensterbauer deshalb auch gut vorstellen. Der Verkaufspreis liegt bei 4 500 000 – 6 000 000 Franken. Raum Zürich Nord. NISCHENANBIETER ZU VERKAUFEN (3074) Für ein Spezialbauunternehmen, das seit fast 20 Jahren sehr erfolgreich in einer Marktnische tätig ist, suchen wir zum nächstmöglichen Zeitpunkt einen Nachfolger. Im vergangen Jahr wurde mit 15 Mitarbeitern ein Umsatz von rund 2.5 Mio Franken erwirtschaftet und ein EBIT von fast 20 Prozent erzielt. In den Martsegmenten, in denen der Betrieb tätig ist, sind exzellente Wachstumspotenziale vorhanden. Gesucht wird ein Unternehmen, das bereits in der Bau- oder bau-nahen Branche tätig ist und über

entsprechende Leistungsdiversifikation wachsen möchte oder ein Ingenieur, der den Betrieb zu 100 Prozent übernimmt und so den Gang in die Selbstständigkeit wagen möchte. ACRYLGLAS- PROSPEKTSTÄNDER- GROSSHANDEL (3073) Das in Deutschland, Österreich und der Schweiz tätige Unternehmen kann auf eine 15-jährige Geschichte zurückblicken. Der Grosshandel liefert die Acrylglas-Prospektständer an eine geschlossene Abnehmergruppe. Die Produkte besitzen ein einzigartiges Design und zum Teil spezielle Funktionen in einer Marktnische. In dem Markt steckt ein grosses Potenzial mit der Erweiterung des Kundenkreises über freie Distributionskanäle sowie über das Internet. Investitionssumme (inkl. Warenlager): 40 000 Franken. Übernahme: nach Vereinbarung. Der Inhaber steht dem Käufer auf Wunsch auch nach der Übernahme im Beratungsverhältnis zur Seite.

HOCHRENTABLES IT-UNTERNEHMEN SUCHT NACHFOLGER (3084) Ziel: Für ein schlankes, hochrentables IT-Unternehmen, welches sich seit rund 15 Jahren mit der Entwicklung und dem Vertrieb spezialisierter Anwendersoftware beschäftigt, suchen wir zum nächstmöglichen Zeitpunkt einen Nachfolger, der den Betrieb erwirbt und weiterführt und Erfahrung im Handel von SW-Produkten im B2C-Umfeld mitbringt. Die Gesellschaft im Grossraum Zürich/Winterthur erwirtschaftete mit nur wenigen Mitarbeitern im vergangenen Geschäftsjahr einen EBIT von knapp 1.2 Mio Franken. Basis des seit Jahren anhaltenden Geschäftserfolgs ist ein breites und modernes Angebot an Produkten, welches den Kundennutzen in den Vordergrund stellt. Ein seit Jahren sorgfältiger Auf- und Ausbau des Vertriebsnetzes mit unterschiedlichsten Partnern und der erlangte erstklassige Ruf auf dem Schweizer Markt sind Schlüsselfaktoren für die stetig steigenden Umsatz- und Ertragszahlen. Der Kaufpreis beträgt 6.3 Mio Franken für 100 Prozent der Anteile des Geschäftes. GLASVERARBEITUNG UND GLASHANDEL (3081) Das Unternehmen besteht seit mehr als 50 Jahren. Es konzentriert sich auf die Be- und Verarbeitung von Glas und Glaskonstruktionen. Unter anderem auch für den exklusiven Innen-

IMPRESSUM UNTERNEHMERZEITUNG 8. Jahrgang (20. Jahrgang KMU-Manager), Die UnternehmerZeitung erscheint zehnmal jährlich im Verlag SWISS BUSINESSPRESS SA, Zürcherstrasse 39, CH-8952 Schlieren, Zürich; Telefon 044 306 47 00, Fax 044 306 47 11, www.unternehmerzeitung.ch, info@unternehmerzeitung.ch HERAUSGEBER Remo Kuhn, kuhn@swissnews.ch REDAKTION Steffen Klatt, klatt@unternehmerzeitung.ch; Peter Blattner, blattner@unternehmerzeitung.ch; Maximilian Treffer, treffer@swissnews.ch, Saverio Genzoli, genzoli@unternehmerzeitung.ch; Annina Haller, haller@unternehmerzeitung.ch LAYOUT UND PRODUKTION Bruno Strupler, print@unternehmerzeitung.ch MITARBEIT AN DIESER AUSGABE Hans-Ulrich Müller, Axel Eichholz, Janick Tagmann, Fredy Gilgen, Rolf Jermann, Peter Bänziger, Christian Bühlmann, Roger Basler, Natasa Rakic, Markus Häfliger, Alfred Kuhn, Stefan Vogler, Christoph Hilber, Rainer Telesko, Clemente Minonne, Stefanie Meier-Gubser, Donatus Strebel, Caroline Kirchschläger, Ruedi Stricker, Sabrina Plattner, Barbara Hauert, Marc Thomet ANZEIGENLEITUNG Felix Keller, keller@unternehmerzeitung.ch, Telefon 044 306 47 00 DRUCKUNTERLAGEN www.swissbusinesspress.ch/kundendaten ABONNEMENTS UnternehmerZeitung, Postfach, 8952 Schlieren Zürich, abo@unternehmerzeitung.ch, Einzelverkaufspreis: Fr. 6.– JAHRES-ABONNEMENt Fr. 54.– Inland. WEMF-beglaubigte Auflage 2013: 30 318 Exemplare DRUCK Swissprinters AG Brühlstrasse 5, CH-4800 Zofingen NACHDRUCK Nur mit schriftlicher Genehmigung der Redaktion und genauer Quellenangabe © UnternehmerZeitung gestattet. Für unverlangt eingesandtes Text- und Bildmaterial wird keine Haftung übernommen. DIE UNTERNEHMER ZEITUNG IST MEDIENPARTNER VON SVC SwissVentureClub/SVC Unternehmerpreis, sivg Schweiz. Institut für Verwaltungsräte, SVSM Schweiz. Vereinigung für Standort-Management, SwissCleantech.ch, UnternehmerForum Schweiz, Schweizer KMU-Tag, KMUSwissEvent, Switzerland Global Enterprise, EnAW Energie-Agentur der Wirtschaft, ICT Berufsbildung Schweiz, Suisse EMEX, Award Corporate Communications®, Fachhochschulen Nordwestschweiz FHNW IM VERLAG SWISS BUSINESSPRESS SA ERSCHEINEN AUSSERDEM SWISSCUISINE, das Gastronomie-Fachmagazin sowie ZÜRCHER KMU, das Zürcher Unternehmer-Magazin.

UnternehmerZeitung | Nr. 11 2014

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ausbau. Zu den Kunden zählen Keyplayers der Baubranche und Privatpersonen, die gerne schön wohnen. Das Unternehmen hat eine treue Stammkundschaft. Die Büros, die Werkstatt, das Lager und der Ausstellungsraum befinden sich in derselben, modernen und sehr gut unterhaltenen Liegenschaft an optimaler Verkehrslage im Kanton Zürich. Die Liegenschaft kann bei Interesse übernommen werden. Das kleine Team besteht aus langjährigen Mitarbeitern. Das Unternehmen zeichnet sich durch eine stabile Auftragslage (durchschnittlicher Nettojahresumsatz 2011 – 2013 1.54 Mio Franken), hohe Deckungsbeiträge und eine exzellente Kapitalisierung aus. Eine tadellose Übergabe sämtlicher laufender Projekte ist gewährleistet. Auf Wunsch wird der Eigentümer das Unternehmen über einen längeren Zeitraum weiter führen. PHYSIOTHERAPIE-PRAXIS ZU VERKAUFEN (3080) Die Praxis befindet sich in einer wachsenden Gemeinde in einer Gewerbe-/Wohn-Zone mit eigenen Parkplätzen. Die 160 m2 grosse Praxis verfügt über mehrere Behandlungsräume, modernstes Equipment und Hilfsmittel, ein Büro, eine Küche mit Kaffemaschine, Waschbecken, Kühlschrank, Herdplatte und einem Tisch mit Stühlen. Die Praxis ist krankenkassenanerkannt, läuft sehr gut und verfügt über einen grossen Kundenstamm jeden Alters und vielfältigen Behandlungspunkten. Der Praxis angeschlossen ist ein Fitness-Center im gleichen Ort in der Nähe, welches auch zum Verkauf steht. Der Verkaufspreis liegt bei ca. 350 000 – 400 000 Franken.

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FITNESS-CENTER ZU VERKAUFEN (3079) Das Fitnessstudio in der Grösse von 160 m2 befindet sich in einer wachsenden Gemeinde in der Nähe des Bahnhofs mit genügend eigenen Parkplätzen. Es handelt sich um helle grosse Räume mit modernster Infrastruktur. Im Angebot ist Ausdauer-, Kraft- und Aufbau-Training (Physio), Koordinationstraining. Modernste Ergo-Fit-Geräte, Luftdruck und Smartcard. Ein Freihantel-Bereich und Powerplate-Gerät runden das Angebot ab. Zusatzangebot: Sport-Physiotherapie, med. Massagen. Es besteht die Möglichkeit, eine gut laufende Physio-Praxis im gleichen Ort zu erwerben um Synergien zu nutzen. Der Verkaufspreis liegt bei bis zu 100 000 – 150 000 Franken. SCHMUCK- UND TASCHENGESCHÄFT (2865) Einzigartiges Schmuck- und Taschengeschäft mitten in der Altstadt zu verkaufen (Kanton Zürich). Auf ca. 80m2 wird ein wunderschönes und umfangreiches Sortiment angeboten. Nach über 20 Jahren besitzt dieses Juwel eine grosse und treue Stammkundschaft, sowie durch die grossartige Lage viel Laufkundschaft. Auch über die Stadtgrenzen hinaus hat sich das Geschäft einen Namen gemacht. Der Verkauf wird altershalber angestrebt, die aktuelle Besitzerin steht jedoch für eine Übergangsphase von einem halben Jahr gerne zur Verfügung. Das eingespielte und motivierte Mitarbeiterteam sowie der mehrjährige günstige Mietvertrag kann übernommen werden. IT-INVESTOR INTERNET-STARTUP (2911) Für einen innovativen Internet-Startup suchen wir für die Marktlancierung einen erfahrenen IT-Investor. Nach rund drei Jahren Entwicklungszeit ist das Produkt in Form von Web-Applikationen voll funktionsfähig und vorführbereit. Die

anwenderfreundlichen Applikationen streben nichts Geringeres als die Revolutionierung der unabhängigen Beratung und Bedürfniserhebung bei grösseren Kaufentscheidungen im Internet an. Eine umfangreiche Marktforschung im Testmarkt Schweiz weist dem Produkt eine hohe Zahlungsbereitschaft bei ei-nem unbestrittenen Nutzen aus. Grosse Skaleneffekte bei einer Ausdehnung auf internationale Märkte bieten enormes Potential. Für eine erste 12-monatige Aufbauphase für die Finalisierung des Front End, der Personalrekrutierung, Datenbeschaffung, Büro- und IT-Infrastruktur und Vorbereitung des going-to-market suchen wir für den Gründer ein Investitionskapital von 1.1 Mio. Franken. Diese Investition kann als Kombination von Beteiligung und Darlehen an der zu grün-

denden Gesellschaft getätigt werden. VERMIETUNG GARAGENBETRIEB (3077) Für den Garagenbetrieb wird aus Altersgründen per sofort oder nach Übereinkunft ein Nachfolger / Unternehmer gesucht. Der Betrieb steht an einer gut frequentierten Hauptstrasse. In den vergangenen Jahren erwirtschaftete der Betrieb konstant gute Ergebnisse. In Bezug auf die gute Lage könnte in Zukunft auch ein markenunabhängiger Automobilhandelsbetrieb mit Werkstatt in Frage kommen. Dies ist ein sehr interessantes Angebot für einen Neueinsteiger oder als Erweiterung für einen bestehenden Betrieb. Es wird ein Umsatz von ca. 2.7 Mio Franken erzielt. Zurzeit werden fünf Mitarbei-

tende inkl. Inhaber-Ehepaar sowie ein Auszubildender beschäftigt. Der Verkaufspreis für das Inventar, Anlagevermögen und Goodwill beträgt 0.5 Mio Franken. Es besteht die Option den Betrieb inkl. Liegenschaft zu übernehmen. FLACHDACH-SPEZIALIST (2652) Spezialunternehmen für Flachdächer. Regional sehr gut verankert. Die Flachdächer haben die Steildächer mengenmässig überholt. Dynamischer Markt, auch für Sanierungen. Organisation und Prozesse sind sehr schlank, deshalb erzielt das Unternehmen eine hohe Rentabilität. Die Preisindikation bewegt sich in einem marktüblichen Verhältnis zum Ebit. Als MBI-Projekt, aber auch für Branchenunternehmen oder Investoren im Bau-Umfeld geeignet. Der Verkaufspreis liegt bei ca. 6 000 000 – 7 000 000 Franken.

KMU SWISS VERANSTALTUNGEN

30.10. 2014 «Die Kunst des Überzeugens»: Die AP Dialog in Baden-Dättwil ist eine Telemarketing Firma, die sich im Qualitätssegment für B2B aber auch B2C Projekte in den Branchen ITC, Dienstleistung, Energie, Industrie und Fundraising positioniert. AP Dialog wollen Ihnen aus der Praxis aufzeigen, was es bedeutet, eine Person am Telefon von einer Dienstleistung oder einem Produkt zu überzeugen. Aristoteles hat die rhetorischen Grundlagen dazu schon im 4. Jahrhundert v. Chr. niedergeschrieben. Die Aufgabe der Rede ist es, den Zuhörer von einer Aussage zu überzeugen oder zu einer bestimmten Handlung zu bewegen. Als Kunst der Rede stellt die Rhetorik hierzu die Mittel bereit. 20.11. 2014 KMU SWISS Infotable 11-14: «Wie können Sie Ihre wertvolle Online-Reputation schützen?». Kunden möchten zuallererst wissen, ob Ihre Webseite sicher ist, bevor sie Zeit und Geld investieren. Wie können Sie aber beweisen, dass Sie die richtigen Schritte zum Schutz persönlicher Kundendaten unternommen haben? Passwörter bieten einfach nicht den Schutz, den Sie benötigen. MYDIGIPASS.COM bietet personalisierte Identifizierung mit sicherem Zugriff auf Ihr Smartphone, Ihren Tablet-PC mit nur einem Klick! Ganz gleich, wie Sie ins Internet gelangen, MYDIGIPASS.COM bietet Ihnen maximale Sicherheit und Bedienkomfort. Weitere Informationen finden Sie unter www.kmuswiss.ch

Nr. 10 2014 | UnternehmerZeitung

DAS LETZTE

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Wir – das Volk – haben unsere Exekutive beauftragt, uns so zu regieren, wie wir es verdient haben. Das tut sie auch mit Erfolg. Aufgrund des baldigen Rücktritts eines Mitglieds suchen wir geeignete Kandidatinnen für die Übernahme eines entsprechenden Amtes. In Ihrer Funktion als

Bundesrätin und Departementsvorsteherin leiten Sie in der Einführungsphase von vier Jahren das meistgehasste Departement, um sich bei einer Wiederwahl allenfalls zur Aussenministerin/Projektleiterin Tourismusförderung ausbilden zu lassen. Im Einklang mit der inzwischen bewährten Quotenregelung sind Sie idealerweise transsexuell oder weiblich und verfügen über ein steuerbares Vermögen von mindestens 476 Millionen Franken. Sie haben höchstens zwei Semester Rechtswissenschaften studiert und sind nicht wegen Verstössen gegen die Strassenverkehrsordnung vorbestraft. Sie haben sich nachweislich gegen die Beschaffung von unnötigen Kampfflugzeugen eingesetzt und beschäftigen kein schwarz arbeitendes Putzpersonal. Sie besitzen weder in Luxemburg noch in anderen feindlichen Staaten Briefkastenfirmen, Briefkästen oder andere öffentlich zugängliche Behältnisse, die für die temporäre Aufbewahrung von Kontoauszügen verwendet werden könnten. Sie sind Schweizer Bürgerin oder verfügen über die Niederlassungsbewilligung C. Neben Frühenglisch verfügen Sie über Grundkenntnisse in einer der anderen Landessprachen (Deutsch, Italiano oder Rumantsch). Dank Ihrer ausgeprägten Empathie erschliessen Sie sich rasch das Wohlwollen Ihrer Chefbeamten und die Akzeptanz wichtiger Wirtschaftsvertreter. Ihre gepflegte Ausdrucksweise bewahrt Sie vor persönlichen Angriffen, trotz allfällig fehlenden Respekts gegenüber Küchengerätebenutzerinnen oder dem kaum mehr auszurottenden Journalistenpack. Wir freuen uns auf Ihre aussagekräftige Bewerbung in elektronischer Form mit Foto (bitte keine Selfies, auch nicht vom Gesicht). Vergessen Sie nicht, einen Auszug aus dem Zentralstrafregister, eine Kopie des letzten Primarschulzeugnisses sowie den Impfausweis beizulegen.

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UnternehmerZeitung | Nr. 11 2014

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