B&G N°10 by Businessgentlemen Cobalto

Poste Italiane S.p.A. - Spedizione in abbonamento postale 45% - D.L. 353/2003 (conv. in L. 27/02/2004 n. 46) art. 1 comma 1, DCB BERGAMO - COBALTO SRL In caso di mancato recapito inviare al CMP/CPO di BERGAMO per la restituzione al mittente che si impegna al pagamento dei resi. www.businessgentlemen.it

anno III - numero 10 | febbraio - marzo 2010 | € 7,00

nella foto di copertina Federico Magno Amministratore delegato di Porsche Consulting Italia

Consulenza e business. Ecco come impiantare il Dna manageriale del gruppo tedesco in altre aziende

Mi faccio l’azienda stile Porsche Domotica

Export

Case history

Mercato ﬂuido

Case e aziende intelligenti. Il mercato domotico

Focus su: Club des Sports Easyjet, Enerpoint LinkedIn, Umania 7Pixel

Le previsioni su 43 Paesi e 13 settori merceologici

Web: cosa possono fare le imprese per raggiungere il popolo della rete

Protagonisti Cristina Hoole Giovanni Fassi Andrea Lamieri Thomas Meister Sandro Marcorin Carlo Massoletti Maurizio Rossi

Business&Gentlemen

febbraio - marzo 2010

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Editoriale di Mauro Milesi Più volte abbiamo rimarcato su B&G la

quello che luccica. Molti di questi “colletti

svolta ecosostenibile del mondo impresa.

verdi” sono professionisti e consulenti che

Un tema da tempo a noi caro, non certo

seguono più progetti contemporaneamente

perché tutti ne parlano, né per opportu-

e non è detto che il settore ecosostenibile

“navigazione” dei servizi e offrire

nismo ma per opportunità. La questione

offra loro occupazione per il 100% del loro

informazioni aggiuntive.

è principalmente etica, ma anche un’inte-

tempo. Però il fenomeno è certamente in

ressante prospettiva di business. Questo

crescita e ci offre alcuni input da prendere

senta un’icona che ne identifica la

inizio 2010 ha confermato la gravità della

in considerazione. Primo: i giovani si con-

tipologia di contenuto:

questione occupazionale in tempo di crisi,

centrino meglio sulla scelta del loro per-

Giornalistico: servizi, approfon-

con segnali tutt’altro che rassicuranti per i

corso formativo, valutando anche le poten-

dimenti, interviste realizzate dai

lavoratori e le imprese. Eppure alcune pro-

zialità dei green job e ragionando sempre

nostri giornalisti e dai collabora-

fessioni fanno registrare un’importante

più sulle concrete possibilità occupaziona-

crescita in totale controtendenza all’anda-

li delle loro stesse scelte. Secondo: le im-

mento generale del mercato del lavoro. E’

prese non devono solo fare una conversio-

il caso del green job che, anche in Italia,

ne ecosostenibile di prodotti e processi, ma

realizzati da esperti, docenti o

viaggia in costante incremento anche se i

possono anche sviluppare nuove opportu-

studiosi.

parametri per fare delle analisi approfon-

nità di business strettamente correlate al

dite ancora non sono del tutto definiti.

“think green”. Terzo: pensare il business

anteprime, focus di carattere

Eppure oggi esiste qualche punto di rife-

in verde non deve sottendere, tuttavia, un

divulgativo sui temi d’interesse

rimento in più rispetto al passato per fare

piano speculativo, ma un progetto a lungo

alcune valutazioni. Ad esempio una ricerca

termine che crei economia reale, che offra

sul “Progetto ambiente” dell’Isfol, l’Istitu-

valore aggiunto e che consenta davvero di

to per lo Sviluppo e la Formazione Profes-

fare un salto verso l’offerta di servizi di

sionale dei Lavoratori, offre alcuni dati che

nuova generazione. Quarto: se c’è un set-

proiettano prospettive positive. Da questo

tore occupazionale che cresce, perché non

studio si evidenza che oltre l’80% dei neo-

premiarlo anche sul fronte fiscale con una

esperti in tutela ambientale trova lavoro in

detassazione di alcune specifiche categorie

meno di sei mesi dal completamento della

professionali; questo incrementerebbe l’in-

Legenda delle icone di lettura Business & Gentlemen ha studiato dei richiami grafici per aiutare la

Innanzitutto ogni articolo pre-

tori B&G. Tecnico-scientifico: studi e ricerche che hanno una connotazione tecnico-scientifica e che sono

Divulgativo: notizie, curiosità,

generale: dalla moda ai motori, dall’arte al design. Inoltre la lettura può riservare informazioni aggiuntive con le seguenti icone Immagini: didascalie e spiegazione del materiale iconografico Url: la segnalazione di siti e portali sul tema trattato

loro formazione. La statistica si alza ancor

teresse delle aziende e premierebbe chi ha

Argomenti correlati: segnala-

di più nel caso la formazione si completi

scelto di puntare su un percorso formativo

zione di servizi B&G che trattano

con master di secondo livello, con punte

green. Quinto: pensare in verde, significa

dell’85% di successo nella ricerca di un’oc-

semplicemente pensare bene, ma pensare

cupazione. Di pari passo cresce l’offerta

in verde deve anche rappresentare una sfi-

formativa specifica nel nostro Paese dove

da competitiva in un’economia globalizza-

Bibliografia: la segnalazione

ormai sono oltre 50mila i partecipanti ogni

ta che tende a delocalizzare i processi pro-

bibliografica collegata all’ar-

anno a corsi legati alle professioni verdi

duttivi a basso valore. Bisogna solo capire

che possono scegliere tra più di 2mila pro-

chi ha “gli attributi” per mettersi in gioco.

argomenti simili Citazione: un ipse dixit che impreziosisce il discorso trattato

gomento

poste di formazione. Certo, non è tutto oro

B&G è anche online! Non una semplice vetrina della rivista, ma un magazine vero e proprio dedicato al mondo delle imprese, del business e del lifestyle. Servizi quotidiani e approfondimenti suddivisi in canali tematici: dall’economia ai personaggi, dall’internazionalizzazione ai giri di poltrona, dalle fiere all’Ict. E poi, i canali dedicati all’intrattenimento e al lusso: yacht, motori, gioielli, orologi, viaggi e molto altro. Visita il nuovo sito di B&G: www.businessgentlemen.it

Sommario numero 10 | febbraio - marzo 2010

Editoriale

40.

La crescita delle occupazioni verdi

Abstract

Come impiantare il DNA della casa di Stoccarda in altre aziende

46.

Pillole di B&G dedicate al pubblico estero

10.

Smau Roadshow

Tecnologie domotiche

50.

Internazionalizzazione

54.

7pixel

58.

Display

62.

Umania

66.

Enerpoint

Mercato fluido Come si deve comportare una marca con i nuovi mezzi di comunicazione

70.

L’innovazione e il design cambiano musica

36.

Legal business L’evoluzione di una professione sempre più utilizzata dalle imprese

Da Brescia in tutto il mondo nel settore dell’abbigliamento

30.

Giovanni Fassi Focus su Fassi Group, azienda leader mondiale nel settore gru

L’azienda che ha realizzato due importanti e-commerce

26.

Carlo Massoletti Il valore dell’economia del fare Parla il presidente di Brixia Expo

L’analisi sul mercato export fi no al 2013

22.

EasyJet Quando i voli low cost crescono in tempo di crisi

Un mercato potenziale ancora tutto da scoprire

18.

Lady economy Intervista a Cristina Hoole marketing manager di LinkedIn

Via al percorso ICT sul territorio nazionale

12.

Porsche consulting

Organizzazione Quanto è difficile, ma quanto importante tentare il cambiamento

72.

L’azienda brianzola ha vinto la scommessa del fotovoltaico

74.

Energia Risparmio energetico ed ecosostenibilità

76.

Sistemi di business Il confronto tra la visione anglosassone e quella europea

78.

Coaching L’evoluzione dei rapporti formativi in chiave one-to-one

82.

Yacht Story Nuova tappa dedicata all’era moderna della Coppa America

88.

Le Forme del Tempo Continua il dossier di Serafi no Consoli sul tempo e le sue eccellenze

104. Il viaggio Il capodanno Cinese: un itinerario ad hoc

108. Mondo motori Alla scoperta della nuova BMW serie 5

112.

Fiere ed eventi Il calendario degli appunamenti di febbraio e marzo

Supply Chain L’analisi approfondita sul rapporto cliente-fornitore*

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febbraio - marzo 2010

Nuggets of B&G

We dedicate the English abstracts of some of the most interesting articles published on this issue to the foreign business public happening to leaf through B&G

Learning from Porsche Combining Italian imagination and enthusiasm with German consistency and Japanese methods to win competitive challenges. A motto that has now become the key to success for Porsche; a leitmotiv that can now be “exported” to companies asking the automotive group for consultancy. Such consultancy is provided by a dedicated company, Porsche Consulting Italia, founded in Milan in 2006 to support companies in the various industries in their search for effectiveness and efficiency in corporate processes. A support passing through training and veritable laboratories called Porsche Akademie, Porsche Consulting’s training centre specializing in Lean Management, process optimization concerning production and design, logistics and purchasing with simplification and eradication of wastage and inefficiency. An issue that Simone Cigada, Porsche Akademie Italia’s director, and Federico Magno, Porsche Consulting Italia’s managing director, have extensively covered in an interview given to Business&Gentlemen.

English version

Home Networking, an ever-expanding industry Energy saving, comfort, safety and quality in living: these are the passwords that ever increasingly affect users’ behaviours and consumptions when it comes to houses. This easily explains why home networking has been blessed with such a great success, with a market which, in spite of the economic crisis, recorded a turnover of 106 million Euros at the end of the year 2008, which marks an increase of 35% over the year 2007. A remarkable growth which, according to the estimates, will also assert itself in the nearest future and in 2012 will bring the number of installed systems to 90,000 and the turnover to a peak of 350 million Euros. 8

Abstracts

A Journey To China With Bradipo Travel Bradipo Travel Designer proposes a route to discover China in its most genuine aspects, from Hong Kong, the sleepless city, to Xi’an, with its stately terracotta army and Shangai, the Oriental Paris. During this journey you will have the chance to see the traditional celebrations of the Chinese New Year’s Day, also called Spring Festival, held from January 21 to February 19 and which stands among one of the most spectacular and legendary events in this country. 2010 starts under the sign of the Tiger which, in the Chinese zodiac, represents power, strength, boldness and luck.

An Interview To Cristina Hoole, Linkedin’s Marketing Director For Europe

Improving and increasing productivity and professional success with one click, entering a wide virtual network which is now linking and connecting more than 48 million users all over the world. It is LinkedIn community, the most powerful professional network used by managers, traders, consultants and outstanding users like Obama, Bill Gates and Michael Dell. In her interview to B&G, Cristina Hoole, LinkedIn’s Marketing Director for Europe, narrates the achievements of a group that has reached 11 million users in Europe and 48 million worldwide. Born in the Silicon Valley, it has become synonymous with innovation and success ever since.

A quality product at the best prices. The result? The number of passengers on domestic flights has doubled and international flights have recorded an increase of 15%. These are the figures of EasyJet, a Europe-leading no-frill company that currently operates with a fleet of 182 planes on 445 routes linking 112 airports in 27 different countries. Thomas Meister, Italy’s Marketing Manager explains that “the group is working to take advantage of the opportunities offered by this crisis”, by opening to the business sector, increasing flights on the busiest domestic routes and expanding the network with business destinations available all year long. By riding the wave of success and pursuing innovative strategies, EasyJet is winning new market shares.

English version

Easy Jet’s Success

Business&Gentlemen

febbraio - marzo 2010

venite a trovarci

Riparte Smau

Il circuito di eventi sul territorio rivolto ad imprenditori, manager e operatori del canale ICT. Appuntamenti a Bari, Padova, Bologna e la novità Roma

Business roadshow

testo a cura della Redazione Smau Business Roadshow è pronto a ripartire con il suo tour a febbraio, proponendosi come punto di raccordo ideale tra le esigenze specifiche del territorio e i player nazionali, internazionali e locali dell’ICT. Il circuito punterà su 4 piazze importanti: oltre a riproporre Bari (10/11 febbraio), Padova (5/6 maggio)e Bologna (9/10 giugno), Smau Business Roadshow farà tappa a Roma (24/25 marzo), un importantissimo bacino denso di Imprese e Pubbliche Amministrazioni in cui sviluppare una nuova cultura dell’innovazione.

La prima edizione del Roadshow ha accolto nei quattro appuntamenti quasi 10mila visitatori professionali - di cui circa il 60% decisori aziendali e rappresentanti delle pubbliche amministrazioni locali e il 40% operatori del Canale ICT - che hanno potuto toccare con mano le soluzioni tecnologiche studiate appositamente per le esigenze delle PMI da parte di player quali BlackBerry, Cisco, Colt, Cosmic Blue Team, Epson, IBM, Infor, Ingram Micro, Intesa SanPaolo, Kodak, Oracle, SAP, Telecom Italia e molti altri fornitori del territorio.

Pianeta Smau Gli eventi di questo nuovo tour ricalcheranno la formula del 2009: gli appuntamenti locali avranno una durata di due giorni e prevedranno, accanto ad uno spazio espositivo destinato ad ospitare i maggiori player del comparto insieme ai fornitori di soluzioni informatiche locali, un ciclo di workshop focalizzati sulle tematiche di maggiore interesse in ambito ICT: sistemi di storage, virtualizzazione, digital printing, networking, sicurezza, sistemi gestionali, applicazioni CRM, applicazioni per il document management, sistemi di Business Intelligence, sistemi a supporto della fatturazione elettronica, ecc. I workshop – realizzati, in parte, da docenti universitari e analisti di mercato, e in parte dai player ICT stessi si baseranno sulla presentazione di numerosi casi reali relativi ad imprese locali, con l’obiettivo di mettere in evidenza i benefici di business derivanti dall’adozione di tali tecnologie.

La prima edizione del Roadshow ha accolto nei quattro appuntamenti quasi 10mila visitatori professionali, di cui circa il 60% decisori aziendali e rappresentanti delle pubbliche amministrazioni

Confermate anche le aree “I Percorsi dell’Innovazione”. Dall’Idea al business - dedicata a start-up, spin-off, centri di ricerca, università, parchi scientifici, distretti tecnologici, agli Assessorati all’Innovazione e alla Ricerca delle Istituzioni del territorio e a tutte le realtà che contribuiscono ad esplorare i nuovi orizzonti della tecnologia a servizio del business - e l’area “Innovazione per il Retail e la GDO”, a cura di Comufficio, che riunirà le migliori soluzioni tecnologiche tagliate su misura per il punto vendita e aff ronta temi quali i misuratori fiscali, PC touch screen, stampanti e soft ware per i negozi e per i pubblici esercizi, l’identificazione e la rintracciabilità, i sistemi di pagamento elettronico, la videosorveglianza e la sicurezza per il negozio e ancora bilance, supporti multimediali e in generale tutta l’informatica per il punto vendita. A grande richiesta torna anche il Premio Innovazione ICT che vedrà consegnare un riconoscimento a tutte quelle imprese e pubbliche amministrazioni del territorio che con lungimiranza credono e investono nelle ICT per potenziare il proprio business riducendo i costi e migliorando le proprie performance.

locali e il 40% operatori del Canale ICT

A tutti i visitatori presenti verrà distribuita l’Agenda dell’Innovazione e del Trade, una pubblicazione contenente i casi di successo di adozione delle ICT raccontati dalle imprese della regione ed una sezione rivolta al Canale ICT con la presentazione delle principali trasformazioni che stanno interessando questo comparto e la descrizione delle principali iniziative dei fornitori di soluzioni ICT rivolte al canale. Infine sul sito www.smau.it ogni visitatore potrà costruirsi il proprio percorso di visita personalizzato attraverso una guida on line dei workshop e degli espositori presenti e fissare i propri appuntamenti e la propria agenda prima dell’evento in modo da ottimizzare al meglio il proprio tempo in fiera. Smau Business Roadshow rappresenta dunque un’opportunità di crescita per le PMI locali, che in soli due giorni hanno a loro disposizione il meglio del mercato ICT e un vasto programma formativo e informativo; allo stesso tempo il circuito è divenuto uno strumento di crescita per lo stesso Smau, che grazie all’esperienza maturata in giro per l’Italia è oggi un vero e proprio occhio privilegiato sul mercato, un soggetto in grado di comprendere ed interpretarne le evoluzioni ed andamenti. |

www.smau.it

Business&Gentlemen

febbraio - marzo 2010

Domotica un business potenziale ancora tutto da esplorare

Domotica e business

Alcuni studi parlano di un mercato europeo di 300 milioni di euro per la sola automazione degli ediďŹ ci su un potenziale di almeno 2,5 miliardi, mentre altre fonti statunitensi stimano il mercato globale nel 2011 tra i 95 e i 238 miliardi di dollari per il solo intrattenimento domestico testi di Laura di Teodoro

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febbraio - marzo 2010

Circa 30mila impianti installati in un anno in Italia per la sola automazione domestica e un mercato, quello della domotica, che continua ad essere in forte crescita. La domotica non è solo sinonimo di sicurezza e di controllo remoto della propria abitazione e dell’azienda, ma anche di risparmio energetico e rispetto per l’ambiente. Grazie ad una gestione ottimizzata ed efficiente infatti si può arrivare a risparmiare dal 30 al 50% sull’illuminazione e dal 10 al 20% per la climatizzazione degli ambienti. Secondo gli ultimi dati forniti da Assodomotica si parla di almeno 90mila impianti installati entro il 2012 e un fatturato che arriverà a un valore di 350 milioni di euro. Come sottolinea Maurizio Rossi, codirettore del master del Politecnico di Milano Lighting Design ed esperto di domotica, “il tema dell’energia e di tutto ciò che ne deriva sarà sempre più presente nel lavoro e nella vita di tutti i giorni, ma al di là delle politiche Energy saving e delle normative in via di sviluppo che costringono molte aziende a indirizzare in tal senso la linea produttiva, è importante, forse proprio perché mi trovo inserito in una realtà design oriented, sviluppare maggiore attenzione sul tema della domotica ed assumere un atteggiamento creativo per dar vita a nuovi prodotti e nuovi modelli di vita”. Un’attenzione alla home automation che diventa sinonimo di risparmio e migliore qualità di vita all’interno delle abitazioni. “La domotica – prosegue il professor Rossi -, off re la possibilità di integrare tra di loro impianto elettrico, riscaldamento, condizionamento, sistemi per la gestione di energia, riconoscimento di oggetti ed immagini, internet, controllo di scenari domestici e altri sistemi di monitoraggio e controllo, allo scopo di ridurre i costi di gestione, semplificare la progettazione e risparmiare energia. La casa diventa intelligente e permette al sistema di sviluppare un controllo maggiore sull’illuminazione degli ambienti”. Alcuni studi sulla domotica parlano di un mercato europeo di 300 milioni di euro per la sola automazione degli edifici su un potenziale di almeno 14

Domotica Il concetto di automazione della casa o di “casa intelligente” si riferisce a un settore che produce e vende soluzioni con cui si realizzano abitazioni private in cui la tecnologia informatica e di rete consente di controllare e automatizzare la maggior parte degli impianti esistenti oltre a crearne di nuovi ed inediti. L’obiettivo è di cambiare completamente e in meglio lo stile di vita delle persone tra le pareti domestiche. I primi esempi di automazione domestica risalgono all’introduzione dei primi elettrodomestici che alleviano il peso delle attività domestiche. La seconda fase vede invece l’introduzione di reti di collegamento digitale multicanale (cavi Ethernet, reti Wi-Fi oltre ai sistemi proprietari) per lo scambio d’informazioni tra tutti i sistemi automatici. Le funzioni della domotica mirano all’automazione e al controllo, per esempio, degli impianti di climatizzazione, illuminazione, protezione della casa arrivando ad attività complesse grazie all’impiego della robotica e di sistemi di intelligenza artificiale. Sono due le principali aree di applicazione: per l’intrattenimento domestico (home theatre) o per le persone disabili o anziane.

Domotica e business

Grazie ad una gestione ottimizzata ed efficiente, attraverso il sistema domotico si può arrivare a

L’azienda BPT cresce sull’onda della domotica

risparmiare dal 30 al 50% sull’illuminazione e dal 10 al 20% per la climatizzazione degli ambienti. Secondo gli ultimi dati forniti da Assodomotica si parla di almeno 90mila impianti domotici installati entro il 2012 e un fatturato che arriverà a un valore di 350 milioni di euro 2,5 miliardi, mentre altre fonti statunitensi stimano il mercato globale nel 2011 tra i 95 (fonte ABI Research) e i 238 miliardi di dollari per il solo intrattenimento domestico (fonte Strategy Analytics). “Di certo – spiega il docente del Politecnico - la parola d’ordine rimane quella di una progettazione intelligente, quindi garantire la semplicità e l’integrabilità del sistema nel tempo per non prefigurare scenari alla Blade Runner ma anzi mantenere come focus centrale il benessere dell’uomo ed un generale miglioramento della qualità della vita”. La crescita della domotica ha permesso a una serie di settori, tra cui l’illuminazione, di sviluppare nuovi prodotti, trovando quindi nuovi sbocchi sul mercato, “partendo prima di tutto da studi indirizzati sul benessere psicofisico di una luce variabile (variazione delle intensità, della direzione, della temperatura di colore)”. Come spiega Maurizio Rossi, soprattutto negli ambienti domestici, il sistema dovrà garantire lo sviluppo di interfacce user friendly orientando le scelte verso processi di miglioramento della vita di tutti i giorni ed ottimizzazione delle risorse. “Il tema dell’illuminazione ben si presta allo sviluppo della domotica in quanto utilizzando sensori di rilevazione della presenza o delle condizioni di luminosità degli ambienti, permette di attuare un grande risparmio in termini economici ed energetici, oltre alla possibilità di programmare scenari luminosi e interagire

La domotica, unita a ricerca e sviluppo, tecnologia a alla costante attenzione alle risorse umane, come volano per superare la crisi. Lo testimoniano i numeri e la crescita dell’azienda BPT, Gruppo italiano leader nella produzione e commercializzazione di sistemi domotici. Sandro Marcorin, amministratore delegato di BPT racconta il successo di un’azienda presente sul territorio da oltre 50 anni. “Abbiamo sempre puntato sui tre pilastri: Ricerca e Sviluppo in cui investiamo il 6% del fatturato con prodotti innovativi sia per la tecnologia che per design e qualità; risorse umane che permettono alle idee di concretizzarsi; qualità del prodotto e di servizio nei confronti del cliente, sia pre che post vendita. Le esigenze dei clienti sono diverse quindi è fon-

damentale per le aziende riuscire a interpretarle”. L’azienda è cresciuta consapevole che “si è vincenti solo se si fa innovazione sul fronte delle strategie delle risorse umane – prosegue Marcordin -. La tecnologia si trova nel mercato, la gestione delle risorse umane invece fornisce quel valore aggiunto che rende le tecnologie applicate realmente innovative e il servizio offerto efficace ed efficiente”. I risultati? Per il 2009 si stimano perdite minime, nonostante la crisi. L’azienda produce applicazioni elettroniche per videocitofonia e impianti di sicurezza per casa e terziario, per domotica e illuminazione. È presente in 50 Paesi e realizza il 45% dei ricavi all’estero, soprattutto nei mercati indiano e iraniano, in Sud America,

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febbraio - marzo 2010

Partnership Telecom e Bticino per una gestione “intelligente” della casa

Florida e Slovenia. Sul fronte della domotica, il gruppo presenta un’ampia selezione di prodotti e registra una crescita annuale per questo specifico settore, al ritmo del 30-40%. . “Dal 2000 abbiamo iniziato a sviluppare soluzioni domotiche – spiega l’ad Marcorin -. Siamo partiti con la volontà di creare ambienti confortevoli per poi andare verso il miglioramento dell’efficienza energetica. Ad oggi la domotica viene utilizzata prevalentemente per gestire illuminazioni e sicurezza e controllarle da remoto. In prospettiva futura potrà essere un sicuro volano per uscire da questa crisi”. L’azienda, cogliendo le occasioni offerte dalle nuove normative e dalle opportunità create dalla domotica, ha deciso di puntare anche sull’illuminazione a Led creando prodotti competitivi. “I Led – spiega Marcorin - nel mondo dell’illuminazione stanno crescendo a tassi notevoli perché rappresentano una soluzione che permette di abbattere notevolmente il consumo di elettricità, contribuendo alla riduzione delle emissione dannose. Le lampade a LED sono inoltre da 10 a 100 volte più durature rispetto alle lampadine tradizionali. I prodotti ecocompatibili rappresentano il futuro del dopo crisi soprattutto nel comparto delle costruzioni e delle case intelligenti”.

www.bpt.it

Telecom Italia e BTicino hanno avviato una partnership per la gestione “intelligente” della casa attraverso soluzioni di domotica innovative, al fine di rendere più completa la gamma dei servizi tecnologici per l’abitazione. Grazie a questo accordo è possibile, attraverso un semplice smartphone, un palmare o un PC, effettuare il controllo da remoto delle funzioni di illuminazione, di sicurezza e comfort del proprio ambiente domestico, ottimizzando così anche i consumi energetici. La partnership si avvale delle soluzioni di connettività a banda larga fissa e mobile di Telecom Italia e dei dispositivi domotici di BTicino che, adeguatamente configurati, permettono di far dialogare gli apparati presenti in casa e assicurano prestazioni avanzate dell’intero impianto abitativo. Grazie a questo accordo, secondo Andrea Lamieri della Bticino è possibile risparmiare “Il 20%, in media, di bolletta elettrica in meno, ogni anno, e il 30% risparmiato sul gas o sul riscaldamento”. La collaborazione ha permesso di identificare e proporre soluzioni tecnologiche perfettamente integrate e di garantire processi di vendita e di assistenza coordinati per la massima semplicità e soddisfazione del cliente. Con una casa connessa ad Internet e MyHome i clienti potranno controllare direttamente dal portale BTicino My Home Web le funzioni domotiche di comfort - risparmio (gestione di luci, tapparelle, temperatura e musica), videocontrollo (visualizzazione degli ambienti) e di sicurezza (attivazione e disattivazione dell’impianto antifurto, ricezione e notifiche su eventi di allarme), che potranno anche essere attivate o disattivate da remoto. Il sistema di controllo e gestione è accessibile da qualsiasi collegamento Internet anche in mobilità attraverso l’utilizzo di palmari o di cellulari evoluti che, grazie ad applicazioni software precedentemente scaricate, diventano semplici “telecomandi” della casa. Inoltre la partnership ha portato ad un’importante iniziativa promozionale di lancio: il cliente che sceglierà la soluzione di BTicino e si recherà presso i punti vendita Telecom Italia per attivare la connessione ADSL più adatta alle proprie esigenze, avrà diritto ad uno sconto di 250 euro per l’acquisto di un iPhone e all’attivazione gratuita per sei mesi dell’offerta di navigazione Maxxi Internet per iPhone. La promozione viene avviata in Lombardia, Veneto, Trentino Alto Adige e Friuli Venezia Giulia, e sarà poi estesa progressivamente su tutto il territorio nazionale. Con questa collaborazione Telecom Italia e BTicino confermano il loro impegno nello sviluppo di soluzioni domotiche sempre più integrate in cui la comunicazione tra dispositivi tecnologici diversi permette al cliente di usufruire di funzionalità innovative e affidabili per la gestione e la sicurezza della propria abitazione.

in modo dinamico con le esigenze del singolo individuo (ad esempio, l’automazione oscura la stanza e accende le luci soff use quando vogliamo un momento di relax)”. Sono molte le aziende che fanno già da tempo riferimento a protocolli di trasferimento dati per permettere un’adeguata gestione dell’illuminazione di ambienti come uffici o negozi e che sfruttano, prima fra tutte, la tecnologia LED (solid state lighting) creando un mix vincente in quanto utilizza sorgenti dimmerabili, efficienti e a ridotto impatto ambientale. “Nelle innumerevoli ricerche condotte sul tema Life Cycle Assessment (LCA) – conclude il professore - si riscontra un ridotto impatto ambientale lungo l’intero ciclo di vita di un LED rispetto alle altre sorgenti di illuminazione tradizionali (lampade incandescenti e fluorescenti). | Le case sono fatte per viverci, non per essere guardate Francis Bacon

www.assodomotica.it www.polimi.it

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febbraio - marzo 2010

Il Report - che quest’anno si intitola “Cercando nuove fonti di domanda” - parte dal presupposto che la crisi economica e finanziaria globale ha messo in discussione importanti destinazioni dell’export italiano. Le aziende saranno quindi chiamate a migliorare la competitività per difendere le proprie posizioni sui mercati internazionali. A livello globale, la contrazione degli scambi internazionali, pari al 18% tra aprile 2008 e agosto 2009, è stata più grave rispetto alle precedenti recessioni del 1990-1993 e del 2001-2002, sia in termini di caduta dei volumi sia di tempistica della ripresa. Tra il secondo trimestre del 2007 e quello del 2009, i tassi di disoccupazione sono aumentati notevolmente, soprattutto nei paesi avanzati. L’andamento della disoccupazione sarà importante per capire sostenibilità e velocità della ripresa. L’export italiano è orientato proprio verso i paesi che sono stati 18

colpiti prima e di più dalla crisi (il mercato emergente più rilevante per le vendite italiane, l’Europa orientale, è tuttora in forte difficoltà). La peggiore contrazione delle esportazioni nei paesi emergenti si è osservata in America Latina, con un calo complessivo del 30%. Flessioni delle vendite sono state registrate anche in Asia centro-orientale e nel continente africano, ma con intensità inferiori rispetto alle altre aree. Nei primi sette mesi del 2009, il decremento del valore delle esportazioni di beni ha riguardato tutti i settori, anche quelli tradizionalmente trainanti dei beni di investimento come la meccanica strumentale. I beni intermedi hanno registrato i risultati peggiori (-30%, in termini tendenziali), risentendo dell’andamento dei prezzi delle commodity e delle difficoltà dei settori a valle. I beni di consumo hanno riportato una riduzione nelle esportazioni del 18,6%. Il calo delle vendite è stato invece più contenu-

Internazionalizzazione

Export cercando nuove fonti di domanda La quinta edizione del Rapporto SACE fornisce previsioni per 43 Paesi di destinazione dell’export italiano e per 13 settori merceologici A cura dell’Ufﬁcio Studi Economici di SACE

to per l’export di beni agricoli, che confermano il carattere anticiclico e la scarsa apertura al commercio internazionale. Primi segnali di ripresa Nell’ultimo trimestre del 2009 il PIL mondiale tornerà a crescere, inizialmente a ritmo moderato per poi accelerare e consolidarsi nel biennio successivo. Il recupero completo dei ritmi di espansione pre-crisi avverrà a fi ne 2011. Le dinamiche saranno migliori per l’economia statunitense e il Giappone, mentre nell’area dell’euro e nel Regno Unito la velocità sarà minore. La domanda di importazio-

ni da parte di questi paesi si riattiverà a partire dal secondo trimestre del 2010, trainata dalla ripresa degli Stati Uniti. Le prospettive di sviluppo dei mercati emergenti saranno complessivamente migliori. La domanda di beni dall’estero di Cina, India e Brasile, off rirà un contributo importante al recupero degli scambi globali. Verrà a mancare l’impulso della Russia, la cui uscita dalla crisi sarà più lenta per questioni strutturali del paese. Il recupero delle esportazioni italiane, in volumi e in valori, non sarà immediato e, solo nel 2011 la dinamica tornerà vicina ai livelli antecedenti la crisi, con espan-

sioni del 5% in termini reali. Le quote di mercato dell’export italiano, in calo dall’inizio degli anni duemila, subiranno un’ulteriore riduzione. Le esportazioni italiane cresceranno quindi a un ritmo inferiore a quello della domanda mondiale. Le prospettive del fatturato all’estero saranno più deboli nei mercati tradizionali, rispetto a quelli emergenti. Saranno i beni di investimento, con un contributo in media superiore al 50% alla crescita dell’export italiano nel biennio 2010-2011, a registrare un aumento delle commesse. In particolare, il settore della meccanica strumentale dovrebbe bene19

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ficiare sia degli investimenti per espansione dei mercati emergenti sia di quelli per sostituzione nei paesi avanzati. Anche le esportazioni di metalli, mezzi di trasporto e apparecchi elettrici registreranno performance superiori alla media nel 2010-2011. Nell’area asiatica l’export continuerà a crescere più che altrove a tassi medi dell’8,3% nel 2010-2011, grazie soprattutto al contributo della Cina. In America Latina il recupero delle vendite sarà particolarmente veloce, crescendo del 10% in Brasile e in Messico nel 2011. Anche in Europa centro-orientale si osserveranno dinamiche positive, seppure più moderate rispetto al passato (6,5% nel 2010-2011). Competitività dell’Italia Dal lato della competitività, le previsioni per l’Italia presentano un quadro non molto favorevole. I costi del lavoro relativi italiani sono attesi in aumento del 6% circa tra l’inizio del 2008 il 2010. Questo aumento sarà solo parzialmente riassorbito tra il 2010 e il 2011 e ne deriverà conseguentemente un peggioramento della competitività di prezzo per le esportazioni italiane. In un contesto di domanda debole, la leva competitiva è fondamentale per cercare di mantenere le proprie posizioni inalterate in termini di quote di mercato e per garantirsi un flusso di ordinativi tale da riuscire a superare le difficoltà della congiuntura mondiale. Una conferma della perdita di competitività di prezzo per l’Italia risulta anche dal tasso di cambio effettivo reale, che è previsto in aumento. Negli anni della ripresa guidata dall’export la competitività non di prezzo, attraverso l’”effetto qualità” ha più che compensato la minore competitività di prezzo. Oggi ci sono dubbi sul fatto che possa continuare a farlo nello scenario post-crisi. L’attuale apprezzamento dell’euro nei confronti del dollaro potrebbe avere effetti più negativi rispetto a quelli prodotti nel 2007, minando ulteriormente la competitività delle nostre merci. Le quote di mercato mon-

diali delle merci italiane continueranno a scendere. Nel contesto della ripresa globale il ritmo di espansione del nostro export non riuscirà, tuttavia, a tenere il passo con gli sviluppi delle esportazioni globali (l’aumento di quote, in valore e in volume, verificatosi nel 2007 ha avuto una natura temporanea). Si stima che nel 2009 la quota dell’export italiano in valore rimarrà invariata, al 3,6%, mentre quella delle vendite all’estero in volume si attesterà al 3,4% (3,5% l’anno precedente). Nel 2010 si dovrebbe invece avere una riduzione dell’export in valore accompagnata da un aumento dell’export in volume facendo sì che, le due quote, per la prima volta in sei anni, si attestino al medesimo livello pari a 3,5%. Questo allineamento tra quote in valore e volume non si ripeterà nel 2011 in cui la diminuzione della quote dell’export in volume sarà superiore a quella delle esportazioni in valore. In ogni caso il differenziale tra le due quote si restringerà, in media, nel periodo 2010-2011, fornendo così supporto all’idea che l’uscita dalla crisi potrebbe cambiare le dinamiche della leva competitiva non di prezzo delle imprese italiane, sostenuta in modo rilevante dal fattore qualità negli anni recenti. Dinamiche settoriali La ripresa avrà una diff usione settoriale relativamente elevata, seppure con alcune differenze. In particolare il tasso di crescita del settore agricolo, anche se in accelerazione rispetto al risultato del biennio 2008-2009, sarà il più basso (+2,9%, in media). Così come questo raggruppamento soff re meno delle fasi di ciclo economico negativo, esso beneficia anche in misura minore delle fasi più espansive. Seguiranno, nell’ordine, i rialzi per le esportazioni italiane di beni di consumo (4,3%), intermedi (5,8%) e di investimento (7,2%). Questi ultimi saranno quindi i più reattivi perché caratterizzati dalla presenza di settori non solo più internazionalizzati, ma anche più diversificati nel proprio export verso i mercati a maggiori opportunità. In tali settori vi è la presenza di un maggior numero di imprese, in Italia, la cui competitività è elevata. Questo sarà indubbiamente un punto di forza in termini di capacità di intercettazione della rinnovata domanda mondiale. Si prevede una dispersione minore, rispetto alla precedente fase di ripresa dell’export del 2006-2007, per le dinamiche delle esportazioni di beni di consumo, intermedi e di investimento. Il ritorno delle vendite italiane all’estero di beni nei vari raggruppamenti ai livelli pre-crisi richiederà tuttavia tempo. In tutti e quattro i gruppi principali, infatti, i livelli di export raggiunti nel 2008 saranno superati non prima del 2012. |

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febbraio - marzo 2010

L’E-commerce in deﬁnizione

7Pixel Oltre 5 milioni di utenti e un blancio in costante ccrescita. Il caso della società milanese che opera nel mondo mila ee-commerce ecommer con i portali Shoppydoo Shoppyydo e Trovaprezzi Sh

Un’idea n’idea sfociata in un progetto o targato o E-commerce -commerce che raccoglie, ad oggi,i 5 milioni milio ili i di utenti e conta un bilancio in costante crescita arrivato a fine 2008 a circa 5 milioni di euro, registrando un aumento del 57% e la tendenza sembra confermarsi anche lo scorso anno. Il progetto, diventato ormai una realtà forte e radicata nel mondo virtuale della rete, si chiama 7Pixel. L’azienda è proprietaria dei siti per la comparazione dei prezzi e per gli acquisti online Trovaprezzi e Shoppydoo, leader in Italia con più di 4 milioni di ricerche mensili su oltre 3 milioni di offerte di circa 1100 merchant aggiornati quotidianamente. La sede operativa si trova a Binasco, nel milanese e alla guida di questa azienda innovativa ci sono cinque giovani imprenditori, ciascuno con le proprie competenze e idee. Come racconta Paolo Cereda, marketing director di 7Pixel, l’azienda nasce nel 2002 da un’idea di 7 giovani imprenditori: “Eravamo 7 soci – spiega Cereda -, oggi siamo in 5. L’idea è nata da un’esperienza in America sul mondo dell’E-commerce. Nel 2002 eravamo l’unica realtà del settore presente in Italia. Oggi 7Pixel conta 996 merchant, un numero costantemente in crescita. Gestiamo i siti Trovaprezzi.it che conta oltre due milioni di utenti unici al mese e Shoppydoo che ne conta oltre un milione al mese. Un risultato che mostra come il settore della tecnologia e in particolare E-commerce rimanga un’isola felice nella generale situazione di crisi”. Ogni anno il 7,25% del fatturato viene 22

inves investito in ricerca e sviluppo. Un investimento che ha permesso di arrivare a radunare attorno al network oltre 5 milioni di utenti e contare 20 milioni di pagine viste. “Dal 2002 abbiamo sempre avuto una crescita a due cifre, una crescita maggiore rispetto al normale mercato dell’E-commerce”. I settori che maggiormente attirano l’attenzione dell’utente sono i viaggi e tutti i settori consumer, partendo dall’elettronica. Il numero totale di dipendenti e collaboratori di 7Pixel, in Italia e all’estero, è pari a 62 persone, un numero significativo all’interno del settore. La strada che ha permesso a 7Pixel di raggiungere traguardi di successi è costellata di strategie ma prima di tutto dalla capacità di attirare la fiducia del cliente: “Abbiamo lavorato molto nell’organizzazione del reparto della customer care che oggi è in grado di rispondere alle domande dei nostri utenti – prosegue Paolo Cereda. I nostri merchant hanno la possibilità di entrare ed uscire dal network. Il successo complessivo è legato alla fiducia di tutto il sistema, dai merchant agli utenti, passando per i collaboratori”. Il punto di forza del network è la capacità di analizzare le richieste e di fornire i risultati più pertinenti, anche a fronte di imprecisioni impostate nella ricerca degli utenti, grazie a un algoritmo esclusivo e proprietario che 7Pixel impiega nei propri siti di comparazione prezzi. L’azienda ha lanciato nel 2008 l’Osservatorio 7Pixel che svolge un’attività di ricerca con l’obiettivo di fotografare l’andamento dei

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febbraio - marzo 2010

Ogni anno il 7,25% del fatturato viene investito in ricerca e sviluppo. Spagna e Francia sono i principali mercati esteri per 7Pixel, che è presente anche in UK, Germania, Brasile e Olanda. A breve il network avvierà l’attività anche in Polonia

mercati rilevando le tendenze nei desideri d’acquisto degli utenti. I principali mercati esteri di riferimento sono Spagna e Francia. “Abbiamo una persona di riferimento sul fronte commerciale anche in Gran Bretagna – spiega Cereda -. Siamo presenti anche in Germania, Brasile (San Paolo). A breve il network raggiungerà l’Olanda e entro fine anno l’obiettivo è avviare l’attività anche in Polonia”. La centralità della ricerca è direttamente collegata alla collaborazione con università tra cui l’Università di Pavia e l’Insubria di Varese dove 7Pixel è presente con l’ArteLab, centro dove lavorano 10 persone. “Si occupano di ricerca, database, web. ArTe-Lab. Il laboratorio è promosso da 7Pixel ed è nato per creare un’efficace interfaccia tra università e industria. È un esempio virtuoso in Italia di legame diretto tra università e impresa. A breve partiranno tre dottorandi finanziati dalla società mentre all’Università di Pavia 7Pixel sta attivando un contratto di ricerca (eye tracking), tre stage in convenzione e seguirà due laureandi per le tesi di laurea”, conclude Cereda . L’azienda opera in un settore, quello dell’E-commerce relativamente “nuovo” in Italia e ancora arretrata rispetto agli altri Paesi. Il motivo è legato da una parte ai pochi investimenti per la banda larga e una certa diffidenza nell’utilizzo della carta di credito per servizi on line. “Rispetto ad altri Paesi c’è naturalmente un abisso – spiega Paolo Cereda. Ultimamente stiamo però assistendo a una lieve crescita; si tratta di un incrememento dell’1% con una crescita del 13% dei prodotti comprati on line. Siamo ancora indietro purtroppo per un problema di banda larga e penetrazione internet che ancora attanaglia il Paese. A questo si aggiunge la diff usione di carta di credito che è inferiore rispetto ad altri. Non solo, abbiamo anche un deficit per quanto riguarda la logistica, le spedizioni aeree non sono così attente e sicure e creano spesso problemi”. Guardando al futuro, tra i progetti più importanti firmati 7Pixel c’è la realizzazione della nuova sede: un headquarter a Binasco di 35mila metri quadrati. Si tratta di un progetto ecosostenibile e creerà a circa 100 posti di lavoro nei prossimi tre anni (quindi circa 30 nuove assunzioni). |

nell’immagine in alto da sinistra: Edoardo Olivieri, Paolo Cereda. In basso da sinistra: Nicola Lamberti, Karim Riccardi e Fabien Riccardi. “In un mondo nel quale la mente umana è il nodo più prezioso del sistema nervoso del pianeta, la pura meritocrazia non è solo possibile e desiderabile, ma inevitabile” Louis Rossetto

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Moda, Display cresce con

i tessuti hi-tech Ottimi risultati per l’azienda titolare dei marchi Historic Research e Club des Sports distribuiti in tutta Europa. Il patron Alberto Conti racconta la strategia che ha permesso alla casa di Bassano Bresciano di conquistare nuove fette di mercato grazie all’impiego delle nuove tecnologie nei materiali tessili testo di Desirèe Cividini

Dalla Rinascente di Milano al Loden Frey di Monaco di Baviera, dai grandi magazzini Tsum di Mosca a un temporary corner aperto alle Galeries Lafayette di Parigi. La storia dell’azienda Display srl di Bassano Bresciano, produttrice come terzista di giubbotteria, piumini e parka per i più prestigiosi marchi di moda, è una storia di successo. Successo che, però, come tengono a far notare dall’azienda bresciana, titolare dei marchi Historic Research e Club des Sports, non si improvvisa, ma si accompagna ad un’esperienza nell’ambito della produzione di abbigliamento di alto livello maturata in più di vent’anni di lavoro nel settore. E il successo ottenuto con la collezione autunno-inverno di piumini Club des Sports e di abbigliamento Historicak Research è solo l’ennesimo riconoscimento per la Display srl. L’esperienza, la qualità e la creatività, negli ultimi anni hanno infatti portato l’azienda ad imporsi sul mercato con un volume di affari che in poco tempo è cresciuto di oltre il quattrocento per cento. I risultati in termini di fatturato sono accompagnati, inoltre, dalla consapevolezza di avere ampi margini di crescita, grazie ai progetti e alle attività di sviluppo e distribuzione selettiva che l’azienda sta supportando con una mirata e intensa campagna di marketing e comunicazione. Historical Research è uno dei marchi attraverso i quali l’azienda si sta facendo conoscere sul mercato europeo. Nato nel 2002, il marchio presenta collezioni la cui caratteristica principale è quella di ispirarsi ai modelli del passato e al contempo utilizzare le novità tecnologiche più all’avanguardia nell’ambito della ricerca tessile. La qualità riconosciuta dei capi fi rmati Historic Research è un elemento ricercato e ottenuto grazie alla produzione esclusivamente in stabilimenti di proprietà dell’azienda, inseriti nel contesto europeo e che contano oltre duecento dipendenti. Questo permette un attento controllo degli standard qualitativi con cui viene confezionato il prodotto, un’attenzione che inizia dalla selezione dei tessuti italiani e giapponesi e dalla modalità di realizzazione, fi no alla cura dei dettagli e delle fi niture. E’ su questi elementi che Alberto Conti, patron dell’azienda, ha fondato la sua mission. Proprio questa attenzione alla qualità e ai particolari è uno dei punti di forza anche delle col26

Casi di successo

Alberto Conti, socio e consigliere di Display Srl

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Il marchio Club Des Sports può contare su spazi dedicati all’interno dei migliori department store europei: Rinascente Duomo a Milano, Loden Frey di Monaco di Baviera e grandi magazzini Tsum di Mosca. Il marchio, inoltre, è presente in seicento boutique selezionate in tutto il mondo e in tutto il territorio nazionale

lezioni del marchio Club des Sports, presentato per la prima volta Pitti durante l’edizione giugno 2008. Questo nuovo marchio è il frutto di una scelta strategica in risposta alle esigenze di mercato: una collezione di piumini dal taglio decisamente sportivo e accattivante, dedicata ad un pubblico che coinvolge anche i teenager. I piumini della collezione Club des Sports, diventati oggi un vero e proprio must, traggono ispirazione dai modelli degli anni Ottanta, che hanno consacrato l’utilizzo di questo capo, ma aggiungono tecnologie all’avanguardia, sia nella produzione che nei tessuti, 28

attualità dei modelli e maggiore vestibilità, essendo realizzati in nylon giapponese, tessuto caratterizzato da lucentezza e morbidezza al tatto. A questo si unisce la tecnologia di ultima generazione che prevede l’iniezione diretta della piuma nel rivestimento in nylon, senza utilizzare il sacco di contenimento interno. Ciò comporta un miglioramento nella vestibilità del capo, dato che l’imbottitura si distribuisce in maniera uniforme e una notevole riduzione del peso: i piumini Club des Sports sono ultraleggeri (pesano solo 350 grammi) ma caldissimi. Utilizzare i modelli che hanno lasciato il segno nella storia della moda, unendo però l’utilizzo di tecnologie d’avanguardia è d’altra parte uno dei cardini dell’azienda bresciana che oggi, attraverso la presenza internazionale dei suoi marchi, è arrivata a varcare non solo i confi ni nazionali, ma anche quelli europei. Il marchio Club Des Sports, ad esempio, può contare su spazi dedicati all’interno dei migliori department store europei: Rinascente Duomo a Milano, Loden Frey di Monaco di Baviera (emporio storico inaugurato nel 1842) e grandi magazzini Tsum di Mosca. Il marchio è inoltre presente in seicento boutique selezionate in tutto il mondo. Oltretutto, il marchio bresciano sta collaborando con il tour mondiale “Ali e Radici 2009-10” di Eros Ramazzotti: la popstar ha scelto di indossare il piumino Club Des Sports per il grande tour italiano ed europeo e per l’occasione l’azienda Display srl ha creato una limited edition del piumino personalizzandolo con l’aquila simbolo di Eros. Ma non fi nisce qui: è in fase di trattativa un accordo di distribuzione per la Cina con un importante gruppo di base a Honk Kong ed è prevista l’apertura di cinque monomarca, due in Italia e tre all’estero entro il 2011. | Il segreto del successo risiede nella costanza con cui si persegue uno scopo. Benjamin Disraeli www.clubdessports.eu

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Umania

Con lâ&#x20AC;&#x2122;innovazione e il design cambiano musica

da sinistra: michele bellani angelo rondi e ferdinando valenti

innovazione Testatina

Una nuova frontiera del design che pone al centro l’uomo per la creazione di prodotti innovativi. L’ergonomia afﬁanca la creatività e le tecnologie più avanzate nell’ideazione di concept studiati su misura delle imprese. Ecco la storia di una società emergente che ha inaugurato anche una nuova business unit interamente dedicata al B2B nello sport e insediata al Kilometro Rosso testi di Desirèe Cividini fotograﬁe Vincenzo Lombardi

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febbraio - marzo 2010

Il punto di partenza è l’essere umano. Lo dice anche il nome scelto per denominare questo progetto imprenditoriale nato dalla volontà di creare innovazione “da” e “per” le persone. E proprio in un momento in cui le aziende faticano a trovare soluzioni che permettano loro di riuscire ad aff rontare la crisi, investire nello sviluppo è quanto mai importante. Ad affermarlo è Angelo Rondi, direttore commerciale di Umania, il quale racconta la fi losofia di questa realtà imprenditoriale, creata nella Bergamasca da un gruppo di esperti di ergonomia e design come partner per tutte quelle aziende che scelgono di investire in progetti innovativi. Insieme a lui a dare vita a questa impresa dinamica sono Ferdinando Valenti, direttore dei progetti e Michele Bellani, direttore del settore Ricerca e sviluppo: un team con alle spalle esperienze diverse in diversi settori, che sceglie di unire le proprie competenze per creare questo ambizioso progetto. “Oggi Umania – spiega Angelo Rondi – è una realtà che si pone a fianco del cliente, valorizzando le risorse interne. Il cliente è affiancato da noi e diventa parte attiva nella definizione del progetto. Il nostro obiettivo è da sempre quello di fare in modo di off rire dei servizi che possano essere alla portata di tutte le aziende e non solo delle multinazionali. E in un momento come quello che stiamo attraversando riuscire ad investire in progetti innovativi è ancora più importante per un’impresa”. Per off rire questo servizio alle aziende si parte proprio dall’unione delle diverse competenze: “Con noi – sottolinea il direttore del settore Ricerca e sviluppo, Michele Bellani – collaborano professionisti che operano nei settori più diversi”. Designer, ergonomi, grafici, ma anche esperti di ricerche di mercato, psicologi e tante altre figure professionali compongono il team che permette ad Umania di fornire alle aziende le

Il progetto “Twenty4you”: full immersion nel pianeta design Si chiama “Twenty4you” il nuovo progetto messo in campo da Umania. Un’idea innovativa che consente al cliente di avere a propria disposizione, per ventiquattro ore, un team composto da esperti che lavorano per realizzare progetti su misura per l’azienda. L’organizzazione è semplice: “Nella prima fase – spiega il direttore commerciale Angelo Rondi – si definiscono gli obiettivi da raggiungere. Per farlo i nostri esperti, in particolare gli psicologi, intervistano il cliente o il responsabile dell’azienda interessata. In secondo luogo si cerca di individuare quali sono le risorse già a disposizione della realtà imprenditoriale in questione e quelle che invece mancano e che, quindi, devono essere procurate da noi. Seguendo questi passi si arriva alla formazione della squadra di lavoro che può avere al suo interno le figure professionali più disparate, ma utili a studiare progetti su misura per l’azienda”. Al termine delle ventiquattro ore il cliente ha a disposizione un numero consi32

innovazione

“Oggi Umania è una realtà che si pone a fianco del cliente, che diventa parte attiva nella definizione del progetto. Il nostro obiettivo è da sempre quello di fare in modo di offrire dei servizi che possano essere alla portata di tutte le aziende e non solo delle multinazionali. E in un momento come quello che stiamo attraversando riuscire ad investire in progetti innovativi è ancora più importante per un’impresa”

competenze mancanti al proprio interno, lavorando come una sorta di struttura satellite. “In pratica – prosegue Bellani – noi facciamo quello che l’azienda con le sole risorse interne non può permettersi di fare. Negli Stati Uniti questa è una tendenza già ampiamente diff usa, in quanto la maggior parte delle aziende oltre oceano da tempo ha compreso che per creare innovazione occorrono risorse e competenze che vengono dall’esterno”. Inoltre, creando di volta in volta un team ad hoc per il cliente, si cerca di rispondere in modo mirato alle diverse esigenze: “La mul-

Il convegno al Kilometro Rosso L’innovazione è un cambiamento ben riuscito, elaborato attraverso un processo di sviluppo che si traduce in investimento in tutti gli ambiti aziendali, dalla ricerca alla progettazione, dallo sviluppo tecnologico al marketing, fino alla formazione. Un processo che per mettersi in moto richiede un’alta qualità del capitale umano e di una sinergia intelligente tra le imprese. E’, questo, il filo conduttore che ha portato Umania a organizzare il convegno “U come innovazione”, svoltosi al Parco Scientifico Kilometro Rosso e dedicato all’esplorazione del tema innovazione, attingendo da esperienze concrete, realizzate in ambiti diversi. “L’innovazione – ha spiegato Angelo Rondi, direttore commerciale di Umania - è un cambiamento che ha generato un risultato positivo, misurabile, evidente, lampante. E che riflette l’acquisizione di una risorsa spendibile nel futuro. Anche se può spaventare, perché i cambiamenti comportano sempre dei timori, bisogna guardare lontano e vedere i miglioramenti che si possono ottenere. Che poi faranno dimenticare le preoccupazioni iniziali”. Il convegno, promosso con la partnership della Pedrali Spa (azienda leader nel campo del design) e la sponsorizzazione della Limar (società ai primi livelli nel mondo nel settore della produzione di caschi per ciclismo), ha visto la partecipazione di docenti ed esperti, dal marketing all’automotive, che hanno presentato la loro vision sull’innovazione negli specifici ambiti di competenza

umania ringrazia spiashop partner di Twenty4you

stente di concept generali, ideati tenendo sempre ben presente il destinatario finale e quindi profondamente influenzati dall’identità dell’azienda. Ma non solo: “Il cliente – sottolinea Angelo Rondi – non ha a disposizione solo dei concept ma sa anche quali strumenti gli servono per realizzare i progetti elaborati e selezionati a fine giornata con l’aiuto degli esperti che gli illustrano pro e contro delle varie soluzioni”. Dietro a

questa giornata-evento, che ovviamente permette un notevole risparmio di tempo per le aziende che scelgono di investire nella messa in campo di progetti innovativi, c’è la regia di Umania che offre il proprio supporto anche nella fase di concretizzazione vera e propria del progetto. “Twenty4you, nato con l’inizio del nuovo anno – conclude Rondi – è uno servizio di particolare importanza in un momento come questo: stiamo attraver-

sando un periodo in cui le aziende dovrebbero investire per creare qualcosa di nuovo, ma invece rimangono ferme perché manca la fiducia. Ecco perché scegliere di farsi affiancare da una realtà come Umania nella ricerca e nella definizione di progetti innovativi diventa di estrema importanza per trasformare la crisi i un’opportunità”. www.spiashop.it

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febbraio febbraio - marzo - marzo 2010 2010

il team dirigenziale di umania al centro delle professioni del parco scientifico kilometro rosso

“La multidisciplinarità diventa un presupposto fondamentale del nostro modo di operare. La fase di ricerca diventa quindi molto importante per noi, in quanto partendo da quelle che sono le esigenze degli utenti sviluppiamo progetti specifici.

tidisciplinarità diventa un presupposto fondamentale del nostro modo di operare – puntualizza il direttore dei progetti Ferdinando Valenti. La fase di ricerca diventa quindi molto importante per noi, in quanto partendo da quelle che sono le esigenze degli utenti sviluppiamo progetti specifici. E’ il caso di Saeco, azienda per la quale abbiamo realizzato delle interfacce innovative e personalizzate per le macchine partendo proprio da quello che volevano gli utenti”. A partire da gennaio, inoltre, l’azienda ha dato vita a Umania Sport, una business unit inaugurata nei nuovi uffici del Kilometro Rosso, dove hanno trovato sede non solo gli uffici commerciali e amministrativi, ma anche un completo laboratorio destinato ai test e alle prove con utenti e un centro stile. |

E’ il caso di Saeco, azienda per la quale abbiamo realizzato delle interfacce innovative e personalizzate per le macchine partendo proprio da quello che volevano gli utenti” 34

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Enerpoint

ha vinto la scommessa del fotovoltaico

sede di Desio dell’azienda Enerpoint Spa

Un’azienda nata quando il fotovoltaico era ancora agli esordi e diventata oggi una delle principali protagoniste del settore. Dal 2001 ad oggi la Enerpoint di Desio si è guadagnata una posizione di rilievo a livello nazionale. Nel solo 2009 ha registrato un fatturato di circa 75 milioni di euro e per il 2010 è in programma il collegamento di altri due impianti in fase d’installazione. Ad oggi Enerpoint ha distribuito circa 45 MWp di moduli fotovoltaici e realizzato centinaia di impianti grazie ad una fitta rete di installatori e professionisti presenti su tutto il territorio nazionale. L’azienda è stata ideata e fondata da Paolo Rocco Viscontini, attuale amministratore delegato di Enerpoint Spa e grande appassionato di energia solare. “Enerpoint nasce a febbraio 2001 – spiega l’ingegner Viscontini - dalla passione per l’energia solare che nel 1995 mi ha portato a laurearmi con una tesi 36

L’azienda di Desio, in Brianza, nata nel 2001 con 5 dipendenti è cresciuta anno dopo anno ﬁ no a dar vita a un’impresa con circa 75 milioni di fatturato e oltre 50 dipendenti. Quando puntare sul business dell’ecosostenibilità porta dritti al successo. Paolo Rocco Viscontini racconta la trasformazione di Enerpoint, da piccola a grande realtà nel panorama del fotovoltaico

sul fotovoltaico e a lavorare attivamente nel settore fin da allora. Siamo partiti in sei e oggi i dipendenti sono circa 50”. Gli impianti installati, grazie anche alla rete di installatori, sono circa 6000. Tra i punti di eccellenza che contraddistinguono l’azienda, oltre alla sua storia, ci sono le tre linee di business: distribuzione di moduli e inverter, realizzazione di grandi impianti fotovoltaici e formazione tecnico-specialistica per operatori: “Abbiamo iniziato quando il fotovoltaico era ancora agli esordi e nessuno vedeva ancora in esso reali possibilità di successo – prosegue l’amministratore delegato. Per Enerpoint era chiaro che il mercato andava innanzitutto formato così abbiamo deciso di affiancare alla distribuzione di componenti anche la progettazione e realizzazione di impianti fotovoltaici e, contestualmente, abbiamo avviato dei corsi tecnici diretti agli installatori per poter

spiegare loro le opportunità offerte da una tecnologia che si stava già ampiamente affermando in altri Paesi, Germania in primis”. Per Enerpoint il 2010 si è aperto sull’onda della fiducia grazie alla connessione di un grande impianto da 1 MWp realizzato nei mesi scorsi in Puglia e ora collegato alla rete elettrica. L’impianto a terra va ad aggiungersi al primo realizzato e collegato in provincia di Taranto dove l’azienda sta sviluppando il Parco Fotovoltaico da Grottaglie: una vasta area di terreni incolti è stata recuperata grazie al ripristino di ulivi e coltivazioni, che fanno da cornice ad una serie di impianti fotovoltaici perfettamente integrati nel territorio. L’energia elettrica generata all’interno del Parco Fotovoltaico verrà immessa sul mercato elettrico nazionale come energia pulita e permetterà di evitare l’immissione in atmosfera di circa 800 tonnellate di CO2 all’anno. “Nei prossi-

Storie di successo

Rocco Viscontini, amministratore delegato di Enerpoint Spa

Nel 2009 Enerpoint Spa ha registrato un fatturato di circa 75 milioni di euro e per il 2010 Ă¨ in programma il collegamento di altri due impianti in fase dâ&#x20AC;&#x2122;installazione. Ad oggi lâ&#x20AC;&#x2122;azienda ha distribuito circa 45 MWp di moduli fotovoltaici e realizzato centinaia di impianti grazie ad una fitta rete di installatori e professionisti presenti su tutto il territorio nazionale 37

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in questa pagina sopra: impianto fotovoltaico da 7,54kWp sotto: impianto fotovoltaico da 1,98 kWp

mi mesi attendiamo comunque il collegamento di altri due impianti ancora in fase d’installazione, ma in consegna a breve. Nel corso del 2010 dovremmo riuscire a vedere collegati tra i 10 e i 15 MWp di impianti fotovoltaici di grandi dimensioni”. Diversi i progetti per il nuovo anno, tra cui l’apertura di due sedi, come racconta Viscontini: “Tra i nostri progetti per il nuovo anno abbiamo l’apertura di due nuovi sedi estere e il consolidamento di un gruppo ormai posizionato tra i top player del mercato italiano. A livello tecnico abbiamo presentato a fine gennaio ai nostri installatori in occasione del 1° Convegno 38

Installatori Enerpoint (29-30 gennaio 2010) un dispositivo che consente l’incremento di produzione degli impianti fotovoltaici oltre che un monitoraggio delle prestazioni dei singoli moduli”. Il settore del fotovoltaico in Italia, soprattutto nel 2009 ha fatto registrare una crescita notevole (il 90% circa rispetto al 2008 secondo i dati ufficiali rilevati a settembre e considerati quindi attendibili) e questo nonostante la crisi finanziaria vissuta a livello globale. “Per quanto riguarda la numerosità degli impianti a settembre 2009 su 22.500 impianti fotovoltaici realizzati, ben 17.000 sono compresi tra 1 e 6 kWp e quindi per lo più di tipo residenziale – spiega l’amministratore delegato. Il 2010 si aprirà all’insegna della revisione delle tariffe del Conto Energia attesa entro la fine di gennaio, massimo febbraio. Ricordo che il Conto Energia è il meccanismo incentivante che ha permesso anche nel nostro Paese la diffusione del fotovoltaico. Il mercato è atteso in ulteriore crescita, complice anche il ribasso dei costi dei moduli già registrato l’anno scorso”. Tra i sogni nel cassetto di Viscontini resta alto il desiderio di “realizzare una nuova sede che sia un esempio di bioarchitettura. Il progetto è in fase di sviluppo”. | La passione tinge dei propri colori tutto ciò che tocca. Baltasar Gracián www.enerpoint.it

Since 1902 La prima organizzazione fra imprenditori sorta in Italia

CONFINDUSTRIA MONZA E BRIANZA RIANZA

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Il DNA

Porsche a disposizione delle imprese

Possono un’impresa metalmeccanica o una ditta di scarpe aspirare ad avere un’organizzazione come quella della prestigiosa casa automobilistica? Certo, con Porsche Consulting, società di consulenza specializzata nel trapiantare il modello di Stoccarda per vincere le nuove sﬁde competitive. E al Parco scientiﬁco Kilometro Rosso arriva Porsche Akademie, dove i manager possono simulare la lean production testo di Laura Di Teodoro

Costanza tedesca, metodi giapponesi ed entusiasmo italiano, ergo le tre strade da percorrere per arrivare all’eccellenza e ad un modo di fare impresa nel segno dell’efficienza, del taglio agli sprechi e del continuo miglioramento. Una strada sui cui Porsche si è imbattuta poco più di 15 anni fa, per trovare una nuova metodologia di gestione aziendale. Nel 1992 la casa automobilistica tedesca si è fermata al “pit stop” della ristrutturazione interna per arrivare nel 1993 ad iniziare il programma di ottimizzazione dei processi tramite l’integrazione dei fornitori. Da allora la Porsche si è rimessa in moto accelerando la propria crescita su tutti i fronti. Il segreto e le strategie di un successo costruite partendo dalla triade sull’asse Italia-Germania-Giappone, sono oggi patrimonio di Porsche Consulting, società di consulenza nata del 1994 con l’obiettivo di esportare il DNA manageriale del gruppo tedesco in altre aziende. Come spiega Federico Magno, Amministratore delegato di Porsche Consulting Italia, la società è nata proprio “per offrire gli strumenti necessari per vincere le sfide competitive”. Partiamo ripercorrendo brevemente la storia di Porsche Consulting... Porsche Consulting è una società di consulenza aziendale del gruppo Porsche, nata per vendere all’esterno il DNA manageriale del gruppo. Di fatto Porsche è una delle aziende più efficiente al mondo per i suoi processi di progettazione, di integrazione dei fornitori, di produzione e di assemblaggio. La nostra realtà è di fatto così eccellente che addirittura ci chiamano aziende chiedendo di copiare il sistema manageriale di Porsche. All’inizio degli anni Novanta la casa automobilistica è caduta nella più grave crisi della sua storia aziendale. Per evitare di perdere l’autonomia 40

Wndelin Wiedekin, ai tempi responsabile della produzione, decise di ristrutturare in maniera radicale l’azienda partendo non dalla qualità ma dal processo produttivo: si facevano infatti molte rilavorazioni che generavano costi e quindi sprechi. Così si decise di prendere come modello il sistema di produzione Toyota e la fi losofia aziendale detta Lean Management, una cultura aziendale basata prevalentemente sul Kaizen (in giapponese, continuo miglioramento in meglio a piccoli passi). Secondo questo metodo, i processi e procedure vengono divisi in valore aggiunto e spreco con l’obiettivo di ridurre in modo permanente lo spreco o di eliminarlo. Con il supporto di consulenti giapponesi e di visite alla Toyota, gli esperti di produzione di Porsche riuscirono ad apprendere e assorbire quella cultura.

Storie di copertina

Federico Magno, Amministratore delegato di Porsche Consulting Italia

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Poi avete iniziato ad esporta il vostro DNA. Come mai? L’80% del valore aggiunto di Porsche è fatto esternamente, dai fornitori. Quindi se si vuole ottimizzare la catena produttiva non si può prescindere dai fornitori facendo network. Così abbiamo portato i nostri migliori ingegneri specializzati a fare ottimizzazione dei processi presso di loro. Una di queste aziende è stata talmente contenta del lavoro fatto da chiedere di “affittare” gli ingegneri Porsche per ottimizzare altre loro produzioni. Così abbiamo deciso di “vendere” l’esperienza manageriale di Porsche. Lo spettro della consulenza della Porsche Consulting, nata nel 1994, si focalizza sull’ottimizzazione e sulla strutturazione di processi di creazione del valore diretti e di supporto in maniera snella e duratura, così come i processi di creazione e progettazione di prodotti con il massimo valore aggiunto per il cliente. Noi aiutiamo l’azienda a diventare una piccola Porsche, facendo una consulenza attiva, dinamica e concreta. Siamo sempre molto operativi, andiamo in fabbrica e nell’ambito di questa praticità siamo giunti alla conclusione che un bravo medico non vuole che il suo paziente ritorni dopo la cura ma riesca ad essere indipendente. Ciò che è iniziato in produzione presso il produttore di automobili si è continuato a sviluppare sotto il nome di “lean management”. Con il tempo si sono sviluppati nuovi approcci di consulenza per il cliente anche al di fuori del settore automobilistico e dell’ambito produttivo

La Porsche Consulting è attiva in molti settori tra cui industria automobilistica, aeronautica, costruzione di macchine, alimentare, costruzioni, commercio, banche e assicurazioni, settore sanitario dove segue 50 ospedali in tutto mondo Perché secondo lei Porsche Consulting è una realtà importante? Offre un’esperienza e qualcosa che in Italia ancora non c’è. Non siamo consulenti con la cravatta, bensì portiamo l’esperienza pratica dell’azienda più efficiente del mondo. Di fatto diamo all’imprenditore la certezza e la sicurezza che quello che diciamo funziona. L’Italia oggi ha un problema di strategia competitiva: il nostro Paese è sempre stato considerato la Cina d’Europa perché i nostri imprenditori avevano costi bassi. Ora sono arrivati cinesi e quindi non possiamo più avere questo vantaggio. Inoltre, prima dell’avvento dell’Euro, di fronte a un problema di competizione, il Governo svalutava la Lira per diventare automaticamente meno costosi. Con l’Euro non funziona più così. Oggi

Simone Cigada, capo di divisione di Porsche Consulting e responsabile di Porsche Akademie Italia

Un centro di formazione figlio di Porsche Consulting, specializzato in Lean Management. L’obiettivo è quello di raggiungere l’ottimizzazione dei processi di produzione, progettazione, logistica ed acquisto con snellimento ed eliminazione di sprechi ed inefficienza. Un vero e proprio laboratorio dove sperimentare il metodo di lavoro e il DNA Porsche. Stiamo parlando di Porsche Akademie presente in Italia 42

al Kilometro Rosso, Parco Scientifico e Tecnologico di Stezzano (Bergamo), con il primo centro di alta formazione realizzato dalla casa automobilistica tedesca fuori dai confini della Germania. Simone Cigada, capo di divisione di Porsche Consulting e responsabile di Porsche Akademie Italia racconta il dietro le quinte di un modo di fare formazione assolutamente nuovo e concreto.

Come nasce Porsche Akademie? L’Akademie è nata per fare training di produzione e lean production. In Germania facciamo anche accademie che chiamiamo “lean construction”, dove la lean viene applicata anche nelle costruzioni; in questo caso la simulazione è la costruzione di un albergo guidata da noi. Abbiamo deciso di creare questi laboratori partendo dalla consapevolezza che, in generale, i sistemi di produzione giapponesi sono efficienti ma necessitano che fornitori e clienti possano attuare gli stessi metodi. L’efficienza va quindi condivisa partendo dalla formazione e dal dialogo con il propri fornitori. L’Akademie nasce con questo obiettivo: supportare i fornitori qualora non fossero allineati con i nostri sistemi di produzione. La formazione deve essere pratica, deve saper parlare al cuore, alla testa a alle mani. L’Accademia è un laboratorio, una fabbrica simulata dove i partecipanti entrano e, producendo giocattoli per bambini, imparano a ottimizzare i vari processi. Propone soluzioni sviluppate da Porsche Consulting e applicate con successo al gruppo Porsche e presso altri clienti. I seminari sono pensati per aziende che vogliono realizzare processi snelli, migliorare la qualità, ridurre i costi e aumentare la capacità di reazione nei confronti dei clienti. Ad oggi esistono

Storie di copertina

La carriera La Porsche Consulting Gmbh - con sede in Germania a BietigheimBissingen (Baden-Württemberg) - è controllata al 100% della Dr. Ing. h.c.F. Porsche Ag. Con un fatturato di 55,1 milioni di euro e 207 dipendenti, Porsche Consulting è tra le 20 maggiori società di consulenza aziendale in Germania (dati dell’anno fiscale 2007/2008). Circa l’84% del fatturato deriva da attività svolte al di fuori del gruppo Porsche SE e il 16% deriva dalla collaborazione con la casa madre. Questi progetti sono per Porsche Consulting di particolare importanza, poiché in questo ambito possono essere testati e sviluppati nuovi strumenti di consulenza. In totale, durante l’anno fiscale 2007/08, sono stati 147 i clienti a cui Porsche Consulting ha offerto la sua consulenza. Nel settembre 2006 è stata fondata la Porsche Consulting Italia Srl.

quattro Accademie a Stoccarda e a Lipsia, a cui si unisce quella del Kilometro Rosso.

Porsche Akademie è un laboratorio, una

Come si struttura un laboratorio dell’Akademie? La consulenza deve lavorare su due binari: da una parte sull’implementazione, sui risultati concreti per il cliente e parallelamente bisogna lavorare alla formazione, da subito. Per cui ogni nostro pezzo di consulenza lavora sul doppio binario: noi forniamo la teoria e le basi pratiche e loro costruiscono la fabbrica ideale. Entrando nel concreto, il nostro obiettivo è ottimizzare la piramide aziendale. Alla base di questa piramide ci sono i prodotti, seguono i processi (di supporto, di creazione del valore e di gestione), l’organizzazione e la strategia. L’ottimizzazione deve partire dai processi per poi lavorare anche sui prodotti e andare a modificare l’organizzazione. Per fare questo ci vuole chiaramente la volontà dall’alto. Nei seminari che organizziamo presso i nostri clienti (durano dai 3 ai 5 giorni), si parla di fondamenti, metodi e strutture per la creazione e ottimizzazione dei processi di produzione e viene fatta un’introduzione sui principi base del kaizen, metodo giapponese per l’ottimizzazione dei processi. L’applicazione pratica viene effettuata assemblando un camion nella fabbrica modello. In questi incontri partecipano dai 10 ai 15 manager che possono simulare i metodi Lean all’interno di un salone che riproduce uno stabilimento Porsche. Una volta all’interno dell’Akademie, viene fatta una breve analisi dell’azienda per creare una base comune verso cui misurarsi. All’interno del processo del cliente viene presa una piccola fetta di cui iniziamo a fare un’implementazione per renderla un piccolo esempio di Porsche. Il nostro obiettivo non è quello di fare lunghi periodi di analisi ma di garantire uno stato di salute eccellente ai nostri pazienti.

imparano a ottimizzare i vari processi.

fabbrica simulata dove i partecipanti I seminari sono pensati per aziende che vogliono realizzare processi snelli, migliorare la qualità, ridurre i costi e aumentare la capacità di reazione nei confronti dei clienti. Ad oggi esistono quattro Accademie a Stoccarda e a Lipsia, a cui si unisce quella del Kilometro Rosso Quali sono i benefici concreti? Si parla di benefici in termini di: tempi di attraversamento del prodotto ridotti del 50%, diminuzione delle scorte del 70-80%, aumento della produttività del 20-30%, aumento della trasparenza e della qualità. Come Porsche abbiamo ridotto del 50% i difetti per veicolo e del 50% i tempi di produttività. A quante aziende stante fornendo la vostra consulenza? Ad oggi sono circa un centinaio, di cui decine in Italia. Siamo 230 consulenti e circa 20 in Italia. Siamo nati nel settore dell’automotive dopodiché ci siamo espansi nelle lavorazioni meccaniche, banche, assicurazioni e nel settore dei gelati. Le dimensioni delle aziende non contano: riusciamo ad essere bravi 43

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medici sia con chi produce aeroplani e ha 40 stabilimenti e 10mila dipendenti che con aziende con 30 dipendenti a Napoli. Questo perchè, per tutti, l’ottimizzazione di processo riesce ad essere l’assicurazione per il lavoro. Abbiamo collaborato con un grande cantiere navale tedesco, con la compagnia aerea Luft hansa e stiamo mettendo le basi per lavorare con un grande aeroporto italiano. Come viene vista la vostra consulenza all’interno delle aziende? I sindacati ci amano perché siamo concreti, lavoriamo sul campo con tanto di scarpe da sicurezza e grembiule. Aiutiamo realmente le aziende trovando metodi operativi per aumentare la loro produttività. Lo facciamo coinvolgendo tutti, dai vertici alla base. La nostra cultura italiana solitamente ci porterebbe ad affrontare la lean come un progetto a scadenza, a breve termine. Applicando invece la cultura tedesca e quell’essere metodici e precisi invece si arriva a lavorare in un altro modo, ergo iniziare un percorso per poi non fermarlo. |

le aziende e in generale il sistema Paese deve imparare a competere con cose che non erano nella nostra abitudine cioè l’eccellenza dei processi, la qualità perfetta, l’innovazione, la tecnologia e la stabilità di un processo di network. Insomma bisogna diventare un po’ tedeschi, un po’ giapponesi, mantenendo il meglio dell’Italia. Qual è il vostro motto dunque? Il nostro motto è formato dalla triade: costanza e cultura tedeschi, metodi giapponesi, fantasia ed entusiasmo italiani. Unendo queste tre cose si offre agli imprenditori un’arma competitiva, sostenibile e strategicamente difendibile nel lungo periodo perché si possiede la velocità e la capacità innovativa della cultura italiana, l’ottimizzazione di processo e l’efficienza giapponesi e la testardaggine e la qualità tedesche. In quali settori viene richiesta la vostra consulenza? Lavoriamo in tutti i settori: industria automobilistica, aeronautica, costruzione di macchine, alimentare, costruzioni, commercio, banche e assicurazioni, settore sanitario dove seguiamo 50 ospedali in tutto mondo, anche in Italia. I principi sono gli stessi che hanno garantito e garantiranno il successo dell’azienda. Abbiamo aperto la prima fi liale estera nel 2006, proprio in Italia con l’obiettivo di off rire un supporto all’industria italiana e con la volontà di trasformare i fornitori e le imprese del nostro Paese in “piccole Porsche”, creando esempi viventi di efficienza nei processi aziendali. |

Non esistono condizioni ideali in cui scrivere, studiare, lavorare o riflettere, ma è solo la volontà, la passione e la testardaggine a spingere un uomo a perseguire il proprio progetto Konrad Lorenz

www.porsche-akademie.de

www.porscheconsulting.com

solution needs

Ability

innovation

creativity ergonomics

Art

design

mind

satisfaction

benefit

mode

quality

Research

beauty

developman

Speed

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L’era mobile di

LinkedIn Viaggio alla scoperta del più conosciuto network professionale al mondo che raggruppa una community di oltre 48 milioni di utenti. Cristina Hoole, marketing director per l’Europa spiega i dietro le quinte di questo progetto in continuo sviluppo, a cominciare dai nuovi servizi che saranno realizzati per la piattaforma mobile testo di Laura Di Teodoro

Migliorare e incrementare la produttività e i successi professionali con un solo click, entrando in una grande rete virtuale che al momento unisce e connette più di 48 milioni di utenti nel mondo. È la community di LinkedIn, il più potente network professionale utilizzato da manager, imprenditori, consulenti e utenti d’eccezione quali Obama, Bill Gates e Michael Dell. LinkedIn è sostenuta da investitori di calibro internazionale, fra i cui Sequoia Capital, Greylock Partners, the European Founders Fund, Bessemer Venture Partners, Bain Capital Ventures, Goldman Sachs, The McGraw-Hill Companies e SAP Ventures. In Europa ha raggiunto 11 milioni di utenti, 48 milioni in tutto il mondo. Cristina Hoole, Marketing Director di LinkedIn per l’Europa, racconta il dietro le quinte, la storia e i progetti futuri per questa potente realtà nata nella Silicon Valley, da sempre sinonimo di innovazione e successi. Come definirebbe LinkedIn? Com’è nato questo business network? LinkedIn è il più grande e potente network professionale del mondo: attualmente la community conta 48 milioni di utenti – 11 milioni dei quali in Europa – in rappresentanza di 170 settori e di 200 Paesi in 7 continenti. Grazie a LinkedIn è possibile trovare i professionisti più qualificati, farsi presentare a esperti con i quali collaborare per raggiungere al meglio i propri obiettivi professionali. LinkedIn è il risultato dell’intuizione imprenditoriale condivisa dai suoi cofondatori Allen Blue, Jean-Luc Vaillant, Eric Ly, e Konstantin Guericke durante una chiacchierata informale nel salotto del suo fondatore, Reid Hoffman, nell’autunno del 2002. LinkedIn è stato ufficialmente creato il 5 maggio del 2003. Chi sono i membri di LinkedIn? A distinguere LinkedIn è l’elevato profilo professionale dei suoi membri, che rappresentano le 500 aziende presenti nella prestigiosa lista Fortune 500. L’81% dei professionisti iscritti alla community sono laureati e più del 50% degli utenti sono decisori di business all’interno dell’azienda per la quale lavorano. I membri di LinkedIn sono imprenditori, analisti, direttori vendite, direttori del personale, consulenti, ingegneri, manager di progetto, ma anche personalità d’eccezione del mondo della tecnologia, dei servizi finanziari, dei media, dei beni di largo consumo. Accenture è la prima fra le aziende italiane “più connesse” a LinkedIn, seguita da Telecom Italia, IBM, Vodafone, ed Ericsson.

Lady economy

Cristina Hoole, Marketing Director di LinkedIn per lâ&#x20AC;&#x2122;Europa

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Quanti sono gli utenti italiani di LinkedIn? Nell’ultimo anno LinkedIn ha messo a segno una crescita del 100%, raggiungendo gli 800mila utenti in Italia e registrando un nuovo iscritto ogni secondo. Fra i gruppi più numerosi di LinkedIn in Italia figurano quello dei manager del settore ICT e quello dei professionisti del settore Marketing e Comunicazione. LinkedIn è diventato un punto di riferimento per i professionisti… Perchè avete deciso di scommettere sul networking on-line? La mission di LinkedIn è connettere i professionisti di tutto il mondo per aiutarli a migliorare la loro produttività e successo professionali. Grazie a LinkedIn è possibile creare e gestire un network di contatti professionali con professionisti fidati, con notevole valore aggiunto per la propria carriera. Siamo convinti che in un’economia globalmente connessa il successo professionale del singolo e la forza competitiva di un’azienda dipendano dalla velocità con la quale si riesce ad avere accesso alle informazioni e alle risorse chiave per il proprio business. Quali sono i vantaggi e i rischi connessi all’utilizzo di LinkedIn? LinkedIn trasferisce on-line il tuo network di contatti professionali, garantendo accesso a persone, professioni e opportunità di lavoro come mai prima d’ora. Costruito sulla base di contatti e rapporti professionali assolutamente fidati, LinkedIn è utilizzabile in modo del tutto gratuito. Una volta iscritti, è necessario creare un profilo che riassuma i vostri expertise professionali e i vostri obiettivi di carriera. In un secondo momento, potrete sviluppare un network di contatti professionali duraturi invitando i vostri contatti più fidati ad aggiungersi al vostro network. Il vostro network sarà quindi rappresentato dai vostri contatti, dai contatti dei vostri contatti, e dalle persone che conoscono, in modo da collegarvi immediatamente ad un ampio numero di professionisti qualificati e di esperti. La risorsa più potente della quale LinkedIn dispone per controllare efficacemente la correttezza e la veridicità dei profili dei suoi utenti sono proprio gli oltre 48 milioni di membri della community. Se un utente vede qualcosa che non gli sembra corretto può inserire un contrassegno (flag) all’interno del profilo per il quale desidera richiedere 48

A differenza dei social network come Facebook, che pur continuando a crescere per numero di iscritti non sono società profittevoli, LinkedIn ha un modello di business vincente con diverse fonti di introiti (pubblicità on-line, ricerche di lavoro, iscrizioni premium, corporate recruiting) che ha portato l’azienda ad essere in attivo già dal 2006 con un valore stimato attualmente intorno al miliardo di dollari ulteriori verifiche. Teniamo sempre in seria considerazione queste segnalazioni e disponiamo anche di programmi molto sofisticati che ci permettono di monitorare il sito di LinkedIn per individuare comportamenti sospetti o inusuali. Grazie a questi controlli possiamo garantire che i nostri utenti postano solo informazioni corrette sul loro profilo professionale – proprio perché in caso contrario si troverebbero in una situazione davvero imbarazzante per loro stessi. Quali sono le domande lanciate più frequentemente dai professionisti su LinkedIn grazie alla funzione “Answers”? Ci sono moltissime sessioni di domande e risposte in corso di svolgimento su LinkedIn. I nostri utenti utilizzano le applicazioni di LinkedIn per condividere

Lady economy idee ed informazioni su ogni aspetto del business e in ogni settore. Gli argomenti delle domande si evolvono continuamente per includere temi di attualità per le diverse aree geografiche e rispecchiano in genere le notizie di maggior interesse nei diversi Paesi. Come potrebbe spiegare la formula di business di LinkedIn? LinkedIn vanta una formula di business vincente, basata su diverse fonti di guadagno. LinkedIn è profittevole da più di due anni e, anche grazie alla ripartizione equilibrata delle sue fonti di introito, la community ha rea-

cambiamenti che si protrarranno anche nel lungo termine nei principali settori del business e che rimodelleranno i contorni dell’industria in ogni paese. Una delle aree sulle quali ci stiamo focalizzando maggiormente è lo sviluppo di applicazioni di LinkedIn per dispositivi mobili. Abbiamo messo a punto un’applicazione di successo per l’iPhone e stiamo cercando altre opportunità per rendere LinkedIn ancora più “mobile”. Secondo lei, come si evolveranno i business network in futuro? I business network continueranno ad essere un elemento di grande impor-

business off-line sempre maggiore, in gran parte risultato del networking on-line. Cosa implica ricoprire il ruolo di Direttore Marketing e Pr di LinkedIn in Europa? Quali sono le sue maggiori responsabilità? In qualità di Direttore Marketing e PR di LinkedIn curo in prima persona delle relazioni con i nostri utenti, con i giornalisti e con gli azionisti di tutti i nostri mercati europei. In particolare, mi occupo di comunicare in modo efficace tutti i vantaggi offerti da LinkedIn ai nostri utenti e di garantire un ascolto sempre attento

LinkedIn Fondato nel 2002 nella Silicon Valley da Reid Hoffman, oggi LinkedIn (www.linkedin.com) è il sito di networking professionale più grande del mondo e continua a crescere: ogni due secondi c’è un nuovo profilo registrato. Oggi LinkedIn è diventato uno dei punti di riferimento per la ricerca di lavoro, sia per le società di selezione del personale che per le aziende in cerca di specifiche professionalità. Ma non solo. LinkedIn è un network integrato che consente a professionisti qualificati di entrare in contatto e di collaborare con aziende e partner per creare le migliori opportunità di sviluppo per la propria carriera. La mission di LinkedIn è quella di creare network di relazioni fidate e durature fra i professionisti di tutto il mondo per aiutarli a raggiungere la massima produttività e ad aumentare il loro successo professionale. LinkedIn ha raggiunto più di 47 milioni di membri in più di 200 Paesi in tutto il mondo; la community racchiude i profili di professionisti di 170 settori di business. Solo in Europa LinkedIn ha raggiunto gli 11 milioni di membri e in Italia, fra il 2008 e il 2009 ha messo a segno una crescita del 100% nel numero di utenti, raggiungendo così un totale di 700.000 membri registrati.Ogni secondo un nuovo utente entra a far parte della community creando il suo profilo professionale e stabilendo una nuova rete di contatti. In base a dati Nielsen, LinkedIn ha raggiunto una crescita anno su anno del 361% nell’utilizzo della community da parte degli utenti. Ogni giorno vengono postate dai membri della community più di 600 domande relative a strategie, mercati e scenari di business alle quali fanno seguito 3mila risposte. Al momento LinkedIn è disponibile in tedesco, francese e spagnolo.

gito particolarmente bene anche alla sfida delle recente crisi economica. Quali sono le principali linee guida rivolte al business in Europa e in Italia? Come evolverà il business di Linkedin? Siamo sempre orientati a individuare nuove applicazioni e servizi da integrare nella nostra offerta per garantire il massimo valore aggiunto ai nostri utenti. Oggi intravediamo

tanza nella vita professionale. Grazie alle opportunità di condivisione di informazioni e opportunità che offrono ai loro membri, le community professionali contribuiscono a rendere ancora più efficace il lavoro di ogni giorno e ad aumentare l’efficienza dell’economia nel suo complesso. Mentre un flusso di informazioni sempre maggiore circola fra i nostri utenti, noi intravediamo la nascita di grandi opportunità e di un volume di

delle grandi idee e dei riscontri che possiamo ricevere dai nostri iscritti per poter migliorare continuamente i nostri servizi. |

L’uomo è un animale sociale, le persone non sono fatte per stare da sole. Lucio Anneo Seneca www.linkedin.com

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Thomas Meister, Marketing Manager Italia

EasyJet

quando la crisi offre nuove opportunitĂ nel pianeta dei voli low cost

Marketing

Intervista a Thomas Meister, marketing manager in Italia della compagnia che vanta una ﬂotta di oltre 180 aerei impegnati su 445 ﬂotte in 27 Paesi. Grazie a una maggiore attenzione alla riduzione degli sprechi da parte delle aziende, i voli a basso costo hanno guadagnato mercato sul fronte business. Ed EasyJet ha puntato su qualità, puntualità ed essenzialità che l’hanno premiata nella scelta della clientela a cura della Redazione

Un prodotto di qualità con i prezzi migliori. Il risultato? Il numero dei passaggeri dei voli interni è raddoppiato e nei voli verso l’estero c’è stato un incremento del 15%. Sono le cifre di EasyJet, compagnia low cost di primo piano in Europa che opera attualmente con una flotta di 182 aerei su 445 rotte tra 112 aeroporti in 27 Paesi. Come spiega Thomas Meister, Marketing Manager Italia, “il gruppo sta lavorando per cogliere le opportunità di questa crisi”, ampliandosi alla sfera del business, aumentando i voli sulle rotte interne più frequentate ed espandendo il network con destinazioni business attive tutto l’anno. Cavalcando e inseguendo strategie innovative easyJet sta conquistando nuove fette di mercato. Come sta andando il mercato italiano dei voli low cost? Come dimostrano i risultati annuali appena diff usi il nostro segmento di mercato è l’unico che sta crescendo e che si dimostra

solido e attrezzato per superare la crisi. In particolare stiamo ampliando sempre di più le nostre attività e la nostra offerta nel mercato Italiano. Il perché è semplice: off riamo un prodotto di qualità con i prezzi migliori volando negli aeroporti principali. Nel solo mese di dicembre abbiamo lanciato ben 17 nuove tratte dall’Italia e il nostro obiettivo è quello di diventare la compagnia preferita dagli Italiani per i voli a corto raggio. Rispetto allo scorso anno abbiamo più che raddoppiato il numero di passeggeri nei voli interni e abbiamo registrato una crescita del 15% nei voli verso l’estero. Inoltre possiamo affermare che la nostra è una crescita ben ripartita a livello di destinazioni perché siamo cresciuti del 46% negli aeroporti milanesi e del 59% in quelli romani. Questo vuol dire che è una crescita equilibrata, duratura e destinata a consolidarsi sempre di più. 51

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Questa crisi cosa sta lasciando al settore, potrà essere un’opportunità come altre del passato? Certamente. Ogni crisi, accanto ai suoi aspetti più drammatici, presenta numerose

“Il modello di business low cost è spesso purtroppo ancora confuso con scarsa qualità, ma chi vola abitualmente con easyJet sa che non è così. Il nostro servizio è puntuale, preciso, essenziale, e dunque di qualità” opportunità per chi è in grado di coglierle. E’ un momento difficile per tutti, ma ne usciranno meglio e più in fretta i vettori che avranno mostrato efficienza e capacità

d’innovazione. La crisi è un’opportunità per ripensare prodotti ed offerte, si tratta semplicemente di dare a tutti i passeggeri quello che importa davvero: sicurezza e puntualità ad un buon prezzo. In questo contesto EasyJet sta ampliando sempre di più la sua quota di mercato in due direzioni. Stiamo allargando sempre più la nostra base di clientela e allo stesso tempo stiamo conquistando nuove fette di mercato. Quale ricetta avete messo in atto per arginare il momento di difficoltà economica? Ovviamente anche noi ci siamo impegnati sempre più a fondo per ridurre ulteriormente gli sprechi, ma per noi la crisi rappresenta più un’opportunità che un problema. Infatti abbiamo ampliato la nostra offerta dedicata ai passeggeri business aumentando i voli sulle rotte interne più frequentate ed espandendo il nostro network con destinazioni business attive tutto l’anno. Inoltre abbiamo dei servizi dedicati proprio a chi vola per affari come per esempio la carta easyJet plus o lo speedy boarding,

pensati per coloro che vogliono saltare le code e arrivare sempre per primi. Come si riesce a coniugare il low cost con la qualità? Il modello di business low cost è spesso purtroppo ancora confuso con scarsa qualità, ma chi vola abitualmente con easyJet sa che non è così. Il nostro servizio è puntuale, preciso, essenziale, e dunque di qualità. Per noi qualità non è certo servire il pranzo a bordo e poi arrivare con un’ora di ritardo e al doppio del prezzo. Quali sono le strategie che vi hanno permesso di affermarvi come seconda low cost europea con 45 milioni di passeggeri? La nostra strategia è semplice: off rire un servizio di qualità, puntuale, economico e, soprattutto, sicuro ai nostri passeggeri. Voliamo in 40 dei 50 principali aeroporti in Europa e oltre 289 milioni di persone vivono a meno di un’ora d’auto da un aeroporto servito da easyJet. Questi fattori messi insieme sono il “segreto” del nostro crescente successo.

Marketing

La carriera Nel 2006 Thomas Meister viene assunto da EasyJet in qualità di Communications Manager per il mercato francese. I successi ottenuti e la continua espansione della compagnia lo portano a ricoprire in pochissimo tempo il ruolo di Communications Manager per il Sud Europa. Prima di entrare in easyJet ha lavorato come Account Manager presso Ogilvy PR France. Laureato in letteratura e filosofia presso l’Università di Strasburgo, Thomas Meister si è successivamente specializzato in marketing e comunicazione all’Institut d’Etudes Politiques di Parigi. EasyJet, compagnia low cost leader in Europa, opera attualmente con una flotta di 182 aerei su 445 rotte tra 112 aeroporti in 27 Paesi. EasyJet ha trasportato più di 44 milioni di passeggeri negli ultimi 12 mesi.

La nostra compagnia deve continuare sulla strada intrapresa che finora ha dato ottimi risultati: crescita del network e consolidamento costante del nostro modello di business. Intendiamo far viaggiare sempre più persone ed investire ulteriormente in un mercato strategico come quello italiano

Quanto l’utenza business utilizza i voli low cost? Quali le destinazioni prescelte? Registriamo un utilizzo sempre crescente dei voli low cost da parte della clientela business. Il motivo è chiaro: in tempi di crisi anche la clientela più disposta a spendere per un servizio di lusso è sempre meno propensa agli eccessi e sempre più attenta al rapporto qualità/prezzo. Ormai l’idea di low cost è trasversale rispetto alle categorie di consumatori. Ormai ben il 30% dei passeggeri easyJet è rappresentato dall’utenza business che registra i suoi picchi su alcune tratte come la Roma-Venezia e la Milano-Roma. Su cosa punta Easy Jet per farsi strada tra concorrenti quali Ryanair? Ci sono delle differenze fondamentali che ci distinguono da altri competitor. Innanzitutto easyJet vola solo negli aeroporti principali. In secondo luogo direi che, a differenza di altri, ci distinguono la serietà e l’affidabilità: siamo una compagnia che mantiene le promesse e siamo più vicini ai bisogni del cliente con un servizio trasparente e attento alle necessità del consumatore. E poi, sui voli easyJet la cortesia e il sorriso non sono mai servizi accessori… Parlando del sistema aeroportuale italiano: quali i nodi critici e quali le eccellenze? Il sistema aeroportuale italiano avrebbe bisogno di maggiore coordinamento perché esistono una miriade di piccoli aeroporti vicini e tutti in concorrenza fra loro: ciò rende un po’ inefficiente la rete aeroportuale italiana. Inoltre, esiste un problema di rilascio degli slot soprattutto in alcuni aeroporti molto importanti come Fiumicino e Linate. Poi ci sono realtà d’eccellenza come ad esempio Malpensa, che è un aeroporto con grandi potenzialità e che potrebbe

svilupparsi molto più di quello che è attualmente. easyJet sta investendo molto nello scalo varesino, abbiamo appena annunciato 8 nuove rotte per il 2010 e vogliamo crescere ulteriormente. Quali sono le sfide di EasyJet per il futuro? La nostra compagnia deve continuare sulla strada intrapresa che finora ha dato ottimi risultati: crescita del network e consolidamento costante del nostro modello di business. Intendiamo far viaggiare sempre più persone ed investire ulteriormente in un mercato strategico come quello italiano. Abbiamo lanciato da pochissimo la campagna I Love Italia proprio per esprimere il nostro amore verso un paese che ha molto da offrire sia agli altri Europei, sia agli stessi Italiani. In più, un’altra sfida che noi di easyJet riteniamo cruciale per il futuro è quella dell’efficienza energetica per ridurre le emissioni di CO2 e gli sprechi. Infatti come compagnia chiediamo da tempo l’introduzione di una legislazione per la produzione di aerei più puliti e per fermare l’industria dei vecchi aeromobili inefficienti. Se riusciremo a lasciare a terra i vecchi mezzi inquinanti potremo ridurre le emissioni totali del settore di circa il 40% e combattere con più efficacia i cambiamenti climatici. |

Le opportunità sono rare, e quelli che le sanno sfruttare sono ancora più rari. Henry Wheeler Shaw

www.easyjet.com

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febbraio - marzo 2010

A difesa dell’economia del

fare

Il lavoro di Carlo Massoletti, membro della giunta nazionale Confcommercio, presidente Ascom Brescia e della Fiera di Brescia, impegnato ogni giorno “per veder riconosciuto il valore dell’imprenditore”. Ecco l’intervista a tutto tondo sul mondo ﬁeristico, sull’andamento del commercio e sull’attività delle associazioni di categoria di Laura Di Teodoro - foto di Matteo Mottari

Un impegno costante e continuo per vedere riconosciuto il “valore dell’imprenditore”. Un impegno che vede Carlo Massoletti impegnato su fronti diversi, dalla Fiera di Brescia alla Ascom, realtà di cui è presidente. Ecco la sua analisi sull’attuale situazione economica, soprattutto legata alla realtà del commercio e la definizione dei progetti in campo per aff rontare con maggiori certezze il futuro. Carlo Massoletti, presidente Ascom Brescia, Membro della giunta nazionale Confcommercio, Presidente delle Fiera di Brescia e dell’Immobiliare Fiera. Diversi incarichi e diverse responsabilità. Qual è il denominatore comune, la sua impronta personale, che lega queste diverse realtà? La voglia di vedere riconosciuto e affermato il valore dell’”imprenditore”, specialmente quello di migliaia di uomini e donne che hanno fatto la scelta di rischiare in proprio e di esprimere le proprie capacità personali e professionali nella creazione del valore a favore proprio e dei propri dipendenti che rappresentano una “risorsa” insostituibile di relazioni umane. La difesa di questa “economia” del fare è ciò che lega i miei incarichi con responsabilità dirette sul territorio a contatto con le problematiche di un commercio in forte cambiamento ma che trova 54

nella ricerca continua della qualità dei servizi, la valvola di sfogo per una prospettiva di crescita nel futuro. Parliamo della realtà fieristica di Brescia e tracciamo un bilancio del mercato espositivo e della vostra attività. Brixia Expo-Fiera di Brescia è una realtà operativa abbastanza recente nata nel 2007 dallo scorporo delle attività fieristiche dell’Immobiliare Fiera, proprietaria del Quartiere. Abbiamo chiuso un anno positivo in controtendenza rispetto alle altre realtà. Le ragioni di questo successo credo vadano ricercate anzitutto nella compagine societaria della proprietà del Quartiere che è una felice sintesi tra le istituzioni locali da una parte (Camera di Commercio in prima fi la, Comune di Brescia e amministrazione Provinciale) e dall’altra il mondo associativo con l’Associazione Industriale Bresciana e il Collegio dei Costrutturi, oltre alle Banche e alle Multiutilities come A2A. Stiamo lavorando per perseguire obiettivi di crescita non solo della business community ma interpretando il ricco tessuto imprenditoriale lombardo e i nuovi bisogni della società locale in profonda trasformazione. Stiamo delineando percorsi innovativi. La Fiera di Brescia ha due grandi eventi fieristici internazionali, uno è legato alle armi e

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Carlo Massoletti Presidente Ascom Brescia, Membro della giunta nazionale Confcommercio, Presidente delle Fiera di Brescia e dellâ&#x20AC;&#x2122;Immobiliare Fiera

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febbraio - marzo 2010

uno all’acciaio su cui vogliamo continuare a puntare. In particolare, per quanto riguarda la fiera dell’acciaio stiamo lavorando per internazionalizzarla. È in atto una profonda trasformazione del mondo fieristico che sconta due tipi di crisi: una più generale di carattere internazionale che tocca tutte le imprese e la costringe a interrogarsi sui propri orizzonti, accanto ad una crisi di assestamento tutta interna ai Quartieri Fieristici dovuta da una parte all’avvio di importanti realtà quali Milano, Roma, Rimini, Verona che hanno tentato di fare terra bruciata con politiche di cannibalizzazione dei marchi e dall’altra da una crescente polverizzazione dei quartieri, uno ogni campanile che ha creato una ridondanza di spazi espositivi. In questo contrasto noi ci siamo mossi con l’elaborazione di politiche mirate di: consolidamento delle eccellenza delle fi liere di territorio privilegiando le reti lunghe anche dell’internazionalizzazione, per cui il nostro marchio storico di EXA sarà a Toronto, in Canada per Exa-International; sviluppando alleanze con altri quartieri e con gli enti organizzatori su tematiche nuove come vacanze week-end, Smau Business, arte, artigia-

nato e antiquariato; avviando una copiosa attività eventistica riguardante la comunità locale con correlati di livello (Eros Ramazzotti, Gianna Nannini, Tiziano Ferro, Laura Pausini e Jovanotti), attività sportive come i campionati italiani assoluti di pattinaggio di figura sul ghiaccio. Abbiamo inoltre cercato di rispondere ai nuovi bisogni della comunità locale con Famiglia in Festa e la Festa di chiusura del Ramadam e organizzando convention aziendali ed istituzionali di grande partecipazione con Ubi Banca, Cdo e Bcc. Come vede il futuro delle realtà fieristiche? Credo di aver già delineato un percorso di evoluzione con uno spostamento verso ruoli nuovi con l’obiettivo di creare un luogo di incontro. Il futuro delle fiere rimane quello di un luogo che può e dovrà essere di stimolo per il cambiamento e dove si respira il nuovo che avanza sia per l’impresa che per i cittadini. Certo queste “nuove frontiere” dovranno trovare preparati i dirigenti, gli amministratori ma principalmente le istituzioni che dovranno essere in grado di sostenere questo riposizionamento. Per quanto

riguarda il coinvolgimento sui tema della produzione e ricchezza del territorio e salvaguardia occupazionale, promuovendo le imprese si off re una spinta in più anche alla capacità che queste hanno di stare sul mercato e mantenere livelli occupazionali. Ci sono aziende che stanno chiudendo, molte hanno delocalizzato per tagliare i costi (soprattutto sul fronte del tessile) ma l’Italia, a detta dell’Ocse, sta reagendo bene. Secondo lei si può essere ottimisti? Sicuramente il tessuto imprenditoriale delle imprese del nostro territorio è positivo, sta reagendo dopo un momento di disorientamento, di difficoltà. Molte imprese hanno chiuso, la cassa integrazione nel 2009 è aumentata dell’800 per cento rispetto al 2008 e questo testimonia la difficoltà del comparto manifatturiero. Abbiamo cominciato a vedere che si può uscire da questo momento grazie alla volontà di imprenditori che si stanno mettendo in gioco e stanno investendo, salvaguardando i livelli occupazionali. Questo perchè i collaboratori dell’impresa sono la chiave di volta e rappresentano la qualità e il va-

È in atto una profonda trasformazione del mondo fieristico che sconta due tipi di crisi: una più generale di carattere internazionale che tocca tutte le imprese e la costringe a interrogarsi sui propri orizzonti, accanto ad una crisi di assestamento tutta interna ai Quartieri Fieristici

lore aggiunto per le imprese. Sarebbe assurdo dover rinunciare a loro. Per quanto riguarda il tessile purtroppo si può fare poco contro una concorrenza che ha costi di produzione molto bassi. Ma le vie d’uscita restano sempre la qualità, la tecnologia e le giuste strategie di marketing. Ma se non si risolvono i grandi nodi infrastrutturali del Paese e la questione meriodionale, le nostre imprese saranno sempre fuori mercato perchè dovranno subire una quantità di costi che sono determinati da fattori esogeni rispetto alla capacità di gestione. Per quanto riguarda il settore del commercio la realtà bresciana, come quella lombarda, è composta soprattutto da piccole aziende. Qual è lo stato di salute di questo settore, per Brescia naturalmente? 56

Purtroppo stanno chiudendo molti negozi. In questa fase come Ascom stiamo cercando di accompagnare gli imprenditori in difficoltà cercando di gestire le chiusure con minori costi possibili e risolvendo i vari problemi che ci sono. Ci sono situazioni da gestire in maniera attenta. Come reagire? I consumi sono arretrati e questi piccoli imprenditori reagiscono con qualità e servizio, hanno capito che bisogna rimettersi in gioco e che si possono risolvere i problemi se sono in grado di stare vicino ai loro clienti, sorridere e generare quel tipo di socializzazione che è necessaria oggi in un’impresa commerciale. Il negozio è anche un luogo dove si crea un ambiente familiare. Un consumatore oggi non ha bisogno di nulla se non di attenzione, sorrisi, giocare allo shopping e questo indipendemente dal prodotto che acquista.

Personaggi

Come Confcommercio e come Ascom Brescia come vi state muovendo per arginare gli effetti della crisi? Stiamo mettendo a punto delle soluzioni innovative oltre a produrre servizi tradizionali; siamo vicini al territorio, organizziamo convegni con esperti del settore per spiegare alle imprese come fare un commercio di successo. Come società di servizi stiamo mettendo a punto un nuovo servizio per cui abbiamo acquisito uno spazio in una struttura Outlet nel bresciano che metteremo a disposizione, a rotazione, ad alcuni negozi che hanno sovrastock e potranno affittare lo spazio molto ben arredato, molto flessibile. A rotazione per una, due settimane. Rispetto al tema dei servizi tradizionali, vedi le paghe, abbatteremo i costi facendo dei sacrifici come associazione e aiuteremo in questo modo le imprese. I centri commerciali da una parte rappresentano una fonte di guadagno e un’opportunità anche come posti di lavoro ma dall’altra rischiano di uccidere i piccoli negozi. La Regione Lombardia si è più volte espressa contro l’apertura di nuovi Centri. Qual è il suo parere in merito? La Regione e soprattutto la Provincia di Brescia e anche le Province limitrofe hanno una densità commerciale altissima. Questo dovrebbe far riflettere soprattutto coloro che si occupano della questione a livello legislativo e far capire che non c’è più spazio per fare altre strutture. Nonostante ci sia stata una presa di posizione ben precisa da parte della Regione, assistiamo all’apertura continua di centri commerciali. Alcuni giorni fa ci è stata presentata una nuova iniziativa per la costruzione di una struttura di oltre 80mila metri quadrati commerciali nella parte sud della provincia di Brescia in deroga a qualsiasi pianificazione commerciale. Nel 2009 abbiamo assistito a un calo generale dei prezzi. Per il 2010 cosa dobbiamo aspettarci secondo lei? I prezzi continueranno a diminuire. Il processo è partito da lontano, dal Nord Europa perchè le strutture commerciali hanno una scala diversa e sono più pronte a cogliere le tendenze a livello mondiale. Quando arriva un prodotto a prezzo più basso dall’estremo oriente, in tutti i settori, i prezzi sono destinati ad abbassarsi. Il mercato in realtà off re prodotti della stessa qualità a prezzi sempre più competitivi quindi una persona riesce a consumare più prodotti con le stesse risorse. Il 2010 si prospetta interessante soprattutto per le famiglie e meno per le imprese. Perchè quando

diminuiscono i prezzi diminuiscono i fatturati e le imprese devono stare attente al tema della gestione; questo è il motivo per cui cerchiamo di muoverci off rendo opportunità per le azienda. Che augurio si sente di fare al mondo imprenditoriale per questo 2010? L’invito a stringere i denti, essere reattivi, stare attenti ai dettagli, costruire miglior rapporti con i cliente e trovare modelli di coesione. Le imprese hanno bisogno di far rete. In questo senso le associazioni di categoria hanno bisogno di crescere, rimettersi in gioco. Dobbiamo essere il faro che orienta le scelte imprenditoriali, mettere in comune i problemi, cominciare a parlarsi di più e creare economia di scala. |

Sicuramente i più coraggiosi sono coloro che hanno la visione più chiara di ciò che li aspetta, così della gioia come del pericolo, e tuttavia l’affrontano. Tucidide

www.brixiaexpo.it/

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febbraio - marzo 2010

“La vera innovazione si regge sulla

costanza”

Parola di Giovanni Fassi, amministratore delegato di Fassi Group, tra le prime aziende al mondo nella produzione di gru. L’azienda è presente in oltre 60 Paesi e vanta commesse anche per l’esercito Usa. Da sempre la parola d’ordine è innovazione, ma la fi losofia Fassi sottolinea il valore della costanza testi di Mauro Milesi fotografie Matteo Mottari - archivo Fassi

Crisi, leadership, Made in Italy, innovazione, tassazione, banche: quella con Giovanni Fassi, amministratore delegato del gruppo Fassi, seconda azienda al mondo nella produzione di gru, è un’intervista a tutto tondo sul pianeta impresa. A cominciare dall’analisi del 2009 da poco lasciato alle spalle: un anno difficile anche per l’azienda di Albino, ai piedi della Valle Seriana in provincia di Bergamo, con una rete di distribuzione in oltre 60 Paesi e 11 poli produttivi, tutti in Italia. Ma proprio in un periodo così complesso, il gruppo ha saputo dimostrare la propria solidità frutto di un primato innovativo ormai riconosciuto a livello internazionale e di una forte attenzione alla costanza nella qualità di produzione e nell’erogazione dei servizi d’assistenza. Cominciamo da un bilancio dell’anno da poco concluso… E’ stato un anno molto difficile, giunto oltretutto dopo un 2008 che già lasciava presagire questa tendenza. Per il nostro gruppo, quello appena concluso è stato sicuramente l’anno peggiore di sempre. Basti pensare che abbiamo chiuso l’anno con un consolidato di circa 4mila gru vendute e 100 milioni di fatturato, contro i 200 milioni dell’anno precedente e circa 8mila mila gru vendute. Una flessione di oltre il 50% che è arrivata soprattutto dal mercato internazionale, in particolare Spagna e Inghilterra. Con una situazione così complessa, come può reagire un’azienda come la sua nel periodo della crisi? Purtroppo non ci sono ricette che valgano per tutti, poiché bisogna tenere conto delle diversità tra azienda e azienda, anche se le strategie operative poi sono più o meno sempre le stesse. Noi abbiamo utilizzato gli ammortizzatori sociali e cercato di ridurre i costi anche della forza lavoro non confermando gli interinali, ma non abbiamo perso nessun dipendente a tempo indeterminato. La nostra strategia è quella di aspettare la fine del 2010 per valutare meglio su quale posizione si stabilizzerà il mercato. Dobbia-

innovazione Testatina

giovanni fassi amministratore delegato di fassi group

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febbraio - marzo 2010

Ci siamo dovuti guadagnare un’immagine di affidabilità basata sul livello di costanza. Se l’esterofilia italiana è unica nel suo genere, purtroppo all’estero non avviene il processo inverso per quanto riguarda il nostro settore. Così oggi possiamo guardare con orgoglio i risultati raggiunti ad esempio in una nazione come la Germania

mo attendere il riassetto dei mercati e creare una nuova azienda che tenga conto delle nuove tendenze. La Fassi del 2011 non sarà la stessa Fassi degli anni passati. Sostanzialmente dovremo ridimensionarci e poi progressivamente tornare a crescere come è avvenuto in passato. Perciò oggi la priorità è quella di ridefinire le linee guida. E sinceramente farlo adesso è difficile perché non ci sono punti di riferimento attendibili e parametri chiari: il mercato non è ben delineato e questo 2010 per noi è un punto zero. Al di là di tutto Fassi è leader internazionale nel mercato delle gru. Quale è il prezzo e quali i privilegi di essere ai vertici a livello mondiale? Fassi è diventata azienda leader negli ultimi 10 anni. Ha raggiunto questo traguardo perché ha sempre puntato sugli obiettivi di innovazione e di crescita della propria penetrazione con una presenza in oltre 60 Paesi. A questo si aggiunge la qualità dei prodotti che sono considerati tra i migliori e tra i più innovativi del settore. Ovviamente questo significa essere sempre nel mirino della concorrenza che ti studia e ti imita, ma noi cerchiamo sempre di conservare un vantaggio innovativo e di consolidare il valore del nostro marchio. Ma il nostro valore aggiunto è anche un altro difficilmente imitabile: la capillarità. Per dare forza commerciale a un prodotto come il nostro devi garantire un’assistenza capillare a livello mondiale. E noi su questo abbiamo lavorato molto con una presenza assai radicata. Potranno anche copiarci il prodotto, ma la capillarità della rete d’assistenza non 60

è altrettanto facile da copiare. Questa penetrazione non si crea in un giorno, sono serviti 15 anni di lavoro, in particolare in quei Paesi che non sono certo predisposti a dare fiducia a un prodotto italiano. Noi crediamo che un cliente sia davvero un cliente quando compra la seconda volta. Vuol dire che si è lavorato bene sul prodotto e sul servizio conquistando la sua fiducia. Portare il Made in Italy nel mondo ha anche un valore istituzionale oltre che rappresentare un obiettivo imprenditoriale. Cosa significa per lei oggi fare Made in Italy? Premesso che, ovviamente, noi non facciamo né fashion né food, dobbiamo considerare che l’Italia non è mai stata vista sul piano meccanico una realtà leader. Per questo, se in alcuni mercati del sud Europa e in Paesi lontani come gli Stati Uniti abbiamo lavorato con maggiore facilità, va sottolineato che nell’Europa continentale e nel Nord Europa è stato tutto più difficile. Ci siamo dovuti guadagnare un’immagine di affidabilità basata sul livello di costanza. Se l’esterofilia italiana è unica nel suo genere, purtroppo all’estero non avviene il processo inverso per quanto riguarda il nostro settore. Così oggi possiamo guardare con orgoglio i risultati raggiunti ad esempio in una nazione come la Germania dove nel 2009, anno della crisi, abbiamo perso solo il 10% contro concorrenti tedeschi che hanno registrato un -50% e quindi abbiamo ancor più guadagnato quote di mercato. Fare Made in Italy nel nostro settore significa garantire qualità e costanza nella qualità: se non si lavora su questo fronte è difficile riuscire ad emergere. Abbiamo parlato di innovazione: quanto conta per la sua azienda investire in Ricerca & Sviluppo per continuare a essere competitivi? Non voglio fare uno slogan, ma Fassi è sinonimo di Ricerca & Sviluppo. Da anni abbiamo scelto di investire pesantemente,

fino al 10% del fatturato, in quest’ambito. Abbiamo un ufficio tecnico ben strutturato e un dipartimento prove dove si lavora ogni giorno pensando al futuro. Bisogna pensare che l’innovazione non passa solo da quello che facciamo sul fronte costruttivo, ma anche nell’elettronica e nell’idraulica dove lavoriamo al fianco di partner importanti che condividono con noi questa vocazione per la ricerca. Più difficile, invece, è fare innovazione sul fronte dei servizi. Noi cerchiamo di portare il servizio sempre più vicino al cliente: quando c’è un problema, il vero valore aggiunto è quello di poter offrire la soluzione il più vicino possibile, riducendo i tempi di riparazione. Io credo che l’innovazione di servizio passi soprattutto sul versante dell’organizzazione. Faccio un esempio: noi siamo in grado di consegnare i ricambi in 24 ore in tutta Europa. Fassi ha clienti in tutto il mondo e lavora anche in ambito militare, ci può dire qualche piccolo segreto su come funziona una commessa per l’esercito? Noi stiamo lavorando molto bene con l’esercito statunitense, però offriamo prodotti in ambito logistico e non ci sono particolari segreti o file top secret. Tuttavia ci possono essere delle richieste particolari dove la gru viene utilizzata per caricare o scaricare lan-

Il gruppo • • •

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5 società produttive circa 450 dipendenti 11 stabilimenti dislocati su 138.000 m2 scoperti di cui 63.000 m2 coperti tutti gli stabilimenti hanno sede in Italia di cui 9 in provincia di Bergamo dislocati su 55.000 m2 coperti oltre 370 dipendenti in provincia di Bergamo

innovazione a fianco: l’impiego delle gru fassi in campo militare con il modello “buffalo” nella pagina di sinistra: una gru fassi in azione all’interno di un cantiere

Fassi gru • • •

ciamissili, bombe o altro materiale bellico. Quindi per fare al meglio il prodotto dobbiamo venire a conoscenza di dettagli che hanno un grado di massima riservatezza. Inoltre, abbiamo messo a punto una gru che opera una scansione del terreno e viene montata sui veicoli di testa delle carovane in Iraq e Afghanistan. Questo dispositivo monta telecamere particolari e sistemi metal detector che servono a trovare mine o bombe inesplose. Questo sistema che monta una tecnologia Fassi ha, di fatto, rivoluzionato gli spostamenti in situazioni di guerra. Marketing e Comunicazione: quali sono le principali strategie con cui si muove l’azienda, anche tenendo conto di questo particolare periodo di crisi? Non posso negare che abbiamo dovuto ridurre le spese su questo fronte. In un anno di tagli, questo ha coinvolto tutti i fronti comprese le spese in comunicazione. Per due ragioni: una di bilancio e una etica. Non possiamo pensare di dare denaro per le sponsorizzazioni e poi lasciare a casa dei lavoratori. Così abbiamo cercato di concentrarci di più sul marketing diretto alla vendita. Dalle associazioni d’impresa, come Confindustria, arriva sempre più forte il segnale nei confronti del governo affinché possa avviare quanto prima la strada delle riforme. Quale è, secondo lei, la prima riforma che dovrebbe essere avviata nel campo dell’impresa e del lavoro? L’unica vera grande riforma, non solo in Italia, riguarda la diminuzione della pressione fiscale. Mi riferisco non solo alle tasse dirette sul reddito, ma anche a quelle indirette, per non parlare dei costi dell’occupazione. In Italia i costi aziendali sono quasi il triplo rispetto al netto percepito e questo ci rende deboli nei confronti della concorrenza non solo cinese, ma anche europea. La tassazione incide fortemente sulla competitività e la strada verso la riduzione delle imposte è l’unica vera grande riforma. Poi, personalmente non apprezzo gli aiuti statali. Pensiamo al settore automotive che è stato sostenuto dagli aiuti per reggere sul mercato ma non si è lavorato in ambito strutturale e a mio avviso, terminati gli aiuti, potremo registrare in questi mesi un crollo stratosferico. Sostenere così un settore significa solo spostare il problema. Quindi anziché dare incentivi, meglio procedere lungo una defiscalizzazione che è più importante sul fronte strutturale. Banche e imprese. Le prime confermano il sostegno nei confronti delle aziende, le seconde si lamentano. Dal suo punto di vista come stanno le cose? Fassi è una società finanziariamente solida e non avendo mai ricorso al sostegno delle banche si trova un po’ al di fuori da questa situazione. Non posso fare quindi un commento su qualcosa che non abbiamo vissuto sulla nostra pelle. Quello che ci riguarda è l’ambito del finanziamento al cliente sui nostri prodotti e rileviamo che si è ovviamente contratto. Però io credo che non sia giusto dare tutti i torti alle banche: non si può ottenere tutto ciò che si vuole. Certo, la ragione non sta da una parte sola perché in alcuni casi, ancora oggi gli istituti di credito dimostrano di fare utili da settori finanziari molto a rischio: bisognerebbe dimostrare maggiore etica e più attaccamento al territorio, all’economia reale. Quali sono le vostre previsioni per questo 2010 appena iniziato? Credo che quest’anno non sarà molto diverso dal 2009. Sicuramente avremo più certezze, certe posizioni si consolideranno sul fronte dei mercati e avremo parametri più precisi per fare le analisi e le valutazioni più opportune a trovare soluzioni. Le certezze ci aiuteranno a prendere decisioni positive o dolorose.

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fatturato consolidato 2008 € 199 milioni 42 gru prodotte al giorno per un totale di 9400 gru all’anno nel 2007 40 gru prodotte al giorno per un totale di 9000 gru all’anno nel 2008 quota vendite mercato export 82% quota vendite mercato domestico 18% 99.000 gru prodotte fino al 2008 dalla nascita dell’azienda 60 importatori nel mondo 600 punti vendita e assistenza nel mondo 60 tra concessionari e punti vendita in Italia

Quale è il modo di fare impresa secondo Giovanni Fassi? L’impronta che ho sempre cercato di dare è quella di avere un’azienda innovativa, ma non solo. L’innovazione deve viaggiare di pari passo con la costanza che spesso non viene considerata, non è un parametro standard però è fondamentale e fa parte dell’anima di questa azienda. Quando si decide una cosa bisogna avere la forza di portarla avanti. Potrei dire che la mia azienda punta sull’innovazione come stile produttivo e sulla costanza come filosofia generale. Dia un consiglio a un giovane imprenditore che si avvia a costruire la sua azienda… L’unica cosa che mi sento di consigliare è quella di avere buone idee. Anche questa azienda è nata da un’intuizione fortemente collegata a una passione. Se l’idea di business nasce solo per profitto o dai testi universitari, meglio lasciar perdere. Poi sottolineo ancora una volta il valore della costanza, perché intuizione e passione non bastano per essere sempre competitivi. Infine consiglierei di ricorrere il meno possibile a risorse finanziarie di terzi che rischiano di indebitare fin da subito l’azienda. | Agli uomini in generale manca la costanza nei propositi, e ciò fa si che le loro imprese quasi sempre rovinino. Il difetto di costanza si manifesta in due maniere: o col mutar disegno appena scelto, o col mancare di coraggio alle prime contrarietà F. D. Guerrazzi www.fassigroup.com

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febbraio - marzo 2010

I nuovi

trend

del mercato legale

La maggior competitività del settore legale a vantaggio delle imprese di Mario Alberto Catarozzo

Che il XXI secolo si sia aperto all’insegna della globalizzazione con tutto il carico delle implicazioni che questo comporta non è certo una novità. In particolare nell’ultimo anno si sta assistendo alla prima crisi economica globale, nel senso di mondiale, partita oltreoceano e approdata come una sassata sulle coste dell’economia del vecchio continente, con echi sulle economie di tutti i maggiori paesi industrializzati. Una crisi che sta ridisegnando strategie ed equilibri, in un mix di innovazione, fisiologica e necessaria, verso nuovi mercati, nuove fonti energetiche, nuove fi losofie più etiche e pulite (in tutti i sensi) perché non si riproponga il black-out di questi mesi. Anche l’Italia - meno a dire il vero di altri paesi - sta pagando il suo scotto e con l’italico genio ne verrà fuori, a piccoli passi, ma forse più strutturata e rinnovata. E di rinnovamento si può parlare a pieno titolo anche per uno dei settori professionali più tradizionali del nostro Paese e cioè l’avvocatura. Un rinnovamento che, a ben guardare, potrebbe rappresentare un vero vantaggio per le imprese che si avvalgono dei servizi legali, soprattutto nell’ambito della consulenza, in termini di offerte di servizi più competitivi e altamente qualificati. Partito questo rinnovamento nel 2006 con la riforma dell’allora ministro Bersani sulla liberalizzazione delle professioni e delle tariffe forensi e completato dalla crisi finanziaria internazionale, oggi il mercato legale italiano sta ridisegnando nuovi assetti a vantaggio di una maggior competitività del sistema che, se non prenderà derive incontrollate, potrà rappresentare per le imprese italiane una vera opportunità, consentendo alle stesse di poter scegliere tra offerte di servizi legali di maggior qualità e a prezzi più contenuti perché all’interno di una logica di libero mercato. Lo stesso libero mercato che invece fa paura ad una parte dell’avvocatura che, all’opposto, teme la guerra dei prezzi al ribasso con conseguente ribasso anche della qualità dei servizi offerti. È presto per fare bilanci, per ora limitiamoci ad assistere ai nuovi trend di sviluppo di un settore in fermento e che si interseca indistricabilmente con il tessuto economico delle grandi come delle 62

piccole e medie imprese italiane. Da un lato si assiste alla nascita di grandi studi legali d’affari che, sul modello delle law firm anglosassoni, americane e inglesi, approdate sul nostro territorio nell’ultimo ventennio (Clifford Chance, Allen&Overy, Freshfields, Lovells, Linklaters, Backer&McKenzie per citarne solo alcune) si sono strutturati come veri colossi per l’assistenza legale nazionale e internazionale, con dipartimenti dedicati alle singole practice (M&A, corporate, banking&finance, labour, intellectual property, energy, tax, litigation, le principali), con sedi nei principali paesi emergenti (tra cui India, Cina, Sud Est asiatico, Russia, Brasile, Libia, Turchia), spesso facenti parte di network internazionali che ne garantiscono la presenza praticamente in tutte le aree del mondo e l’attività 24 ore al giorno. Parliamo di studi legali con centinaia di avvocati all’interno, iperspecializzati, abituati a lavorare in team e a seguire il cliente anche sui territori internazionali. Tra i più famosi troviamo, solo per citarne alcuni, lo studio legale Chiomenti, Bonelli-Erede-Pappalardo, Gianni-Origoni-Grippo, Nctm, Camozzi-Bonissoni-Varrenti. A ben guardare il mercato legale italiano, tuttavia, il grande studio legale d’affari con centinaia di avvocati, molteplici sedi in tutto il mondo su cui si concentrano operazioni di capital market, M&A, banking&finance non rappresenta ad oggi il modello dominante, nonostante il volume d’affari da essi generato sia di tutto rispetto per l’elevato va-

Legale e imprese

Il rinnovamento della professione legale potrà rappresentare per le imprese italiane una vera opportunità, consentendo alle stesse di poter scegliere tra offerte di servizi legali di maggior qualità e a prezzi più contenuti perché all’interno di una logica di libero mercato lore delle singole operazioni trattate. Qual è dunque lo studio legale-tipo oggi in Italia dove sono circa 226mila gli avvocati iscritti agli albi di cui “solo” 160mila che esercitano effettivamente la professione organizzati in più o meno 50mila studi legali? Beh i conti sono presto fatti. È lo studio tradizionale di medio-piccole dimensioni con due-tre avvocati al suo interno; è la c.d. “boutique del diritto”, come viene definita oggi proprio per distinguerla da strutture molto più articolate e organizzate con processi più vicini a criteri “industriali” che non al tradizionale ufficio legale a cui erano abituati i nostri genitori. Il modello italico è ancora caratterizzato da un numero esiguo di avvocati al suo interno – spesso ancora con il solo dominus con la segreta-

ria e il praticante, soprattutto nei centri più piccoli – quasi sempre solo in condivisione di spese, mentre altre volte organizzati in forma associativa professionale. Moltissimi non hanno un proprio sito internet, una brochure dello studio, una rete intranet, non si avvalgono di agenzie di comunicazione. Sono studi molto radicati sul territorio, con solide tradizioni, spesso di generazioni familiari alle spalle, clientela fidelizzata dove il passaparola resta ancora il miglior strumento di marketing. È il nome, il rapporto di fidelizzazione e la fitta rete di relazioni sul territorio a garantire il posizionamento dello studio. Ed è proprio questa duttilità di struttura, la sua flessibilità, la multiprofessionalità ad aver messo al riparo le law firm italiane dalle onde di

crisi che hanno invece investito, soprattutto sul versante anglosassone, le grandi strutture internazionali obbligandole a chiudere interi dipartimenti fino a quel momento dedicati alle grandi operazioni finanziarie. Se il modello “boutique” persiste nelle realtà locali, leggermente diverso è il trend a cui si assiste nei centri di maggiori dimensioni e in particolare nelle grandi città dove è in atto un processo evolutivo della professione forense verso forme sempre più organizzate e strutturate, complice da un lato la necessità di riduzione dei costi e dall’altro di aumentare la propria competitività su un mercato in forte evoluzione. Si assiste così alla nascita di strutture legali articolate, con più di una sede e spesso

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febbraio - marzo 2010

Se il modello “boutique” persiste nelle realtà locali, leggermente diverso è il trend a cui si assiste nei centri di maggiori dimensioni e in particolare nelle grandi città, dove è in atto un processo evolutivo della professione forense verso forme sempre più organizzate e strutturate la seconda in aree geografiche strategiche, in cui sono presenti competenze e specializzazioni su specifici servizi legali utili a soddisfare le esigenze di clienti di medie e grandi dimensioni, prima solo appannaggio delle grandi law firm italiane o internazionali. E ciò in linea con la composizione del tessuto economico del nostro Paese, costituito prevalentemente da Pmi, con un crescente bisogno di servizi legali dedicati, che non si limitino più alla generica assistenza legale giudiziale o stragiudiziale, ma che sappia sostenere e sviluppare i piani e le strategie di riorganizzazione o di espansione dell’azienda. Mai come in questo periodo le spinte recessive della crisi da un lato e la spinta innovativa dall’altro hanno fatto decollare settori come il labour e corporate restructuring e hanno lanciato la corsa all’accaparramento della consulenza in nuovi settori industriali - primo fra tutti l’energy - e nei nuovi mercati internazionali (Cina, India, Russia, Paesi arabi in testa). Sempre in quest’ottica evolutiva diretta ad off rire servizi di alta qualità iperspecialistici si è negli ultimi anni registrata la nascita di nuove realtà legali settoriali, quali ad esempio studi legali specializzati esclusivamente nel settore giuslavoristico, oppure interamente dedicati al diritto commerciale e internazionale per assistere le aziende italiane - prime fra tutte quelle del settore tessile, metalmeccanico, trasporti e logistica - decise ad aprire sedi in Vietnam, Cambogia o Cina. Per non parlare poi del Made in Italy dove i legali rappresentano sempre di più il fulcro per la tutela della proprietà industriale, dei marchi e delle opere dell’ingegno, non più soltanto in fase “patologica”, e quindi per via giudiziale, ma in fase preventiva, strategica, dove il legale è chiamato dall’azienda sin dalle prime battute per condividere scelte e fornire consulenza tecnico-giuridica, attività questa non più percepita dall’azienda solo come un “costo”, bensì come un’opportunità di sviluppo e di crescita a cui il legale può strategicamente contribuire. Sul versante consumer, infine, l’offerta legale da quando nel 2006 si è assistito alla liberalizzazione delle tariffe registra la nascita di nuove forme di business 64

caratterizzato da uno stretto legame della professione con la “strada”. Nascono così i c.d. “studi legali su strada”, dove la location dell’ufficio legale si sposta dai piani alti dei palazzi alla strada. Lo studio legale dell’avvocato è così trasformato in veri e propri negozi giuridici con tanto di vetrine e insegne che preludono ad un rapporto immediato con il cliente, privo di molte formalità quali l’appuntamento, dove la prima consulenza – a dire il vero come già è prassi per molti professionisti tradizionali – è gratuita e i prezzi, in parte già prefissati per le singole consulenze, contenuti. Un nuovo modo di pensare la professione, dunque, come location e come strategia. Prima fra tutte è la catena in franchising ALT (Assistenza Legale per Tutti) con uffici nelle principali città italiane (tra cui Milano, Roma, Napoli, Rimini, Parma) che off rono consulenza a privati e imprese. |

Il giudice non dovrebbe essere giovane; dovrebbe aver imparato a conoscere il male non dalla sua anima, ma da una lunga osservazione della natura del male negli altri; sua guida dovrebbe essere la conoscenza, non l’esperienza personale Platone

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febbraio - marzo 2010

Il Brand e il

mercato ﬂuido

istruzioni per l’uso

Come cambia il modo di comunicare delle imprese nei confronti dei nuovi mezzi messi a disposizione dal web

di Daniela Andreini Ricercatore in Marketing, e Commercio elettronico alla Facoltà di Economia dell’Università degli Studi di Bergamo Internet sta rivoluzionando la nostra vita, soprattutto nel modo in cui ci informiamo, compriamo e spendiamo il nostro tempo libero. Questa rivoluzione è più imperante di quello che si possa pensare. In particolare la banda larga (broadband) e lo sviluppo delle “virtual community” hanno creato ambiti nuovi d’intrattenimento, informazione e consumo. Questi nuovi strumenti, però, sono ben lontani dai tradizionali media con cui hanno a che fare tradizionalmente i brand manager. Alcuni numeri possono farci comprendere la portata di questa rivoluzione silenziosa: per la prima volta, il tempo trascorso in internet degli utenti nel mondo ha superato il tempo dedicato alla lettura di giornali. Ogni giorno 1 milione di download vengono eseguiti su YouTube, ci sono oltre 200 milioni di profili personali su Myspace, Facebook, Linked In, Friendster, Haboo Hotel etc… Nel mondo ci sono più di 100 milioni di persone che ogni mese giocano interattivamente online. Questa rapida crescita non è misurata solo attraverso il numero di profili aperti ogni giorno, ma soprattutto attraverso il tempo speso online dagli utenti stessi, che cresce esponenzialmente quattro volte di più. Di fronte a questi spostamenti dei consumatori verso nuovi media, vi è una certa impreparazione della maggior parte dei marketing manager che si è formata nell’era della televisione e dei siti internet statici. Oggi invece le sfide di comunicazione e promozione sono ben diverse. Si ha la necessità di visitare e frequentare le community, fare i primi esperimenti di comunicazione online e mettersi alla prova in un ambiente molto competitivo e virtuale. Il nuovo scenario economico-sociale è definito “fluido”, non più frammentato o segmentato come accadeva solo dieci anni fa. Un esempio rappresentativo sono i canali televisivi: in Italia erano solo una decina alcuni anni fa, oggi invece, il digitale-terreste, il satellitare e la TV web offrono insieme centinaia di canali tematici. Come suggerito da Geoff Webb1, bisogna passare dal Content Marketing al Presence Marketing: i consumatori, o potenziali, 66

devono avere occasioni speciali di incontro con il nostro brand. Le difficoltà attuali concernono le centinaia modalità differenti di comunicare un brand nel mercato, e l’individuazione dei luoghi e delle modalità in cui i potenziali clienti si aggregano. Per esempio, i ragazzi dai 14 ai 24 anni spendono quasi l’80% del loro tempo online giocando, chattando o frequentando community virtuali. Più del 90% di loro possiede un telefono cellulare. Che cosa possono fare le imprese per raggiungere questo nuovo mercato fluido? Ecco alcuni suggerimenti pratici che le imprese possono seguire per raggiungere nuovi ambiti online: 1.Ripensare al proprio marchio e alla propria azienda Quando il mercato cambia, l’azienda deve essere pronta a mettersi in discussione, sin dalle sue fondamenta, in termini di brand Management questo significa: • Rieducare il marketing in azienda. Si devono incoraggiare nuove prospettive per tutte le persone che operano nella comunicazione e nel marketing. In azienda nuove idee ed esperienze online devono essere sollecitate. • Avere ben chiaro l’essenza del proprio brand. Non si possono dare priorità e selezionare le opportunità appropriate ai nuovi media, se non si conosce in profondità l’essenza del proprio brand ed il suo reale significato nell’attuale mercato. • Fare grandi sforzi per comprendere il proprio target di consumatori. Questo significa conoscere chi di loro ha cambiato le proprie abitudini d’acquisto, che cosa faranno e stanno per fare. Conoscerli veramente significa molto di più che sapere chi guarda un canale televisivo o visita un certo sito internet. • Essere creativi. Geoff Webb racconta di un supermercato olandese che ha sostituito le cassette per i suggerimenti dei

Evoluzione internet

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febbraio - marzo 2010

Il ruolo di una marca nel Web non è solo quello di parlare al consumatore, ma soprattutto quello di ascoltare, rinnovando la brand experience

•

clienti (sempre vuote), con vere e proprie interviste dettagliate sui modi per migliorare il servizio ed i negozi del gruppo, inclusi il sito internet ed i volantini. Più di 55.000 consumatori hanno preso parte all’indagine, commentando i servizi, gli assortimenti ed il livello di convenienza in più di 700 negozi. Riesaminare le “competenze chiave” dell’organizzazione. Le attività aziendali non possono essere più solo legate alla logistica e al prezzo, e comunicate con uno spot di trenta secondi in televisione o posizionate ai primi posti in Google. Le imprese devono rinnovarsi, conoscere quello che può servire veramente ai propri clienti sia online e sia offline. Interagire con i propri clienti: esplorare i contenuti generati dai clienti è un modo per ascoltare il punto di vista più prezioso dell’impresa. Conversare “uno a uno”, “uno a tre”, “uno a moltissimi”, è un modo molto interessante per conoscere ciò che pensano i clienti. Un esempio molto interessante, è il corporate blog realizzato da FujitsuSiemens lanciato in Italia nel settembre 2007 e chiamato “Data Center Conversations”. Esso è dedicato al “presente e futuro del data center”. Un’iniziativa di comunicazione che il CEO dell’azienda motiva con chiarezza e semplicità: “Abbiamo scelto di aprire un blog perchè troviamo sia un canale di comunicazione diretto e facilmente usufruibile coi nostri partner, coi nostri clienti e col mercato. Il mondo del Data Center ha delle evoluzioni talmente veloci che incontrarsi un paio di volte all’anno per parlarne non basta più. Un contatto e uno scambio di idee quotidiano, possibilità offerta dal Web, è il modo migliore di condividere la conoscenza e lavorare meglio assieme.”

2. Utilizzare i Social Nework per raggiungere il proprio target. Questi luoghi d’incontro e socializzazione virtuale hanno creato nuovi modi per pubblicizzare i marchi ed i prodotti. E’ importante quindi esortare le imprese a sperimentare il più velocemente possibile tali strumenti di divulgazione virtuale. E subito! Il primo che riesce a conquistare questi territori virtuali sarà difficilmente scalzato dai follower. Nelle community, infatti, il passaparola lo scambio di opinioni e le raccomandazioni vanno ben oltre ai pop-up, i banner e gli skyscraper. Le imprese devono quindi: • Conoscere meglio gli utenti delle community. Le imprese con brand consolidati non possono più targettizzare i propri clienti su caratteristiche socio-demografiche, psicografiche, interessi ed hobby, oggi si deve personalizzare la comunicazione su persone con stesse opinioni e modalità di pensiero. Le community sono un modo per conoscere in modo approfondito le idee dei nostri consumatori e potenziali clienti. • Approcciare le community online. L’approccio dell’audience nel mondo virtuale deve essere divertente, rilevante e deve basarsi su una ragione reale per cui i consumatori danno attenzione alla comunicazione aziendale online. Se non si hanno chiari la direzione e la comprensione dei clienti-target online, una campagna di comunicazione irrilevante e noiosa non migliorerà di sicuro la brand awareness aziendale. Il modo di approcciare questi nuovi luoghi virtuali deve essere genuina, in armonia con la community e non deve forzare la fiducia. Il brand aziendale, infatti, deve rispecchiare i valori di questi contesti online, ed essere coerente con la comunicazione offline degli stessi. 3.Pensare fuori dagli schemi: essere creativi ed immaginativi. Online ci sono migliaia di testate virtuali, community e forum in cui poter interagire con clienti attuali e potenziali. La sfida è trovare il modo migliore per raggiungere i clienti in questi ambienti virtuali. La Oreal, per esempio, ha lanciato il suo nuovo gel per adolescenti con un negozio interattivo presso il virtuale Habbo Hotel. Contestualmente, ha pubblicizzato sulla Habbo community un evento internazio-

nale presso un hotel in Germania, in cui si sono organizzati tornei di giochi online sul sito della stessa Habbo Hotel. Questo è un esempio delle centinaia modalità in cui un’impresa può cambiare il proprio modo di comunicare il proprio brand. In conclusione, il ruolo di una marca nel Web non è solo quello di parlare al consumatore, ma soprattutto quello di ascoltare, rinnovando la brand experience. Infatti, internet crea un ambiente in cui il brand può raggiungere il suo più alto potenziale come relation builder (letteralmente costruttore di relazioni), attraverso la riproduzione di ambienti sensoriali molto ricchi, definiti da scenari immersivi in grado di coinvolgere gli utenti-consumatori con sensazioni visive e uditive e dando vita a nuove geometrie di relazione fra brand e utenti. L’obiettivo è quello di stimolare tutte le possibili sfere di interazione: percettiva, emotiva, cognitiva, simbolica e pragmatica. Attraverso internet le imprese hanno potuto creare non solo pagine graficamente d’impatto o spettacolari vetrine per i propri prodotti, ma è fondamentale saper costruire vere e proprie agorà virtuali capaci di costruire una relazione forte e duratura con i clienti, attraverso l’implementazione di forme di dialogo on line: le brand community. Inoltre internet ha velocizzato, per mezzo della networked communication, sia il processo di introduzione di una marca, sia la trasmissione della brand identity ad un pubblico sempre più esteso. Il concetto di eBrand può essere applicato non solo a imprese nate, originate e esercenti solo in rete, le cosiddette Dot Com2 (ad esempio Ebay), ma anche a quelle che esercitano nei mercati tradizionali e hanno deciso di espandersi online, con o meno attività di commercio in rete. Anche se l’esperienza è minima e il contesto sconosciuto, la necessità di sperimentare i propri brand in questi ambiti è fondamentale per la competizione del futuro. |

1 Geoff Webb è Chief Executive di www. thewebbpartnership.com/ 2 “Il nome di queste imprese tradotto in italiano signiﬁ ca “Punto Com”. Tale nome deriva dall’estensione ﬁnale di un indirizzo in rete (www)”

Non penso mai al futuro. Arriva così presto Albert Einstein

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febbraio - marzo 2010

Organizzazione aziendale quanto conta cambiare

rotta

di Mario Gastaldi Esperto di cambiamento per Organizzazioni private e pubbliche di grandi dimensioni e Piccole Medie Imprese

Cambiamento organizzativo ed evoluzione del pensiero: un approccio efﬁcace per dare nuovo slancio all’azienda “Non c’è niente di più difficile da prendere in mano, di più pericoloso da guidare e di più incerto successo che avviare un nuovo ordine di cose, perché l’innovazione ha nemici in tutti quelli che hanno operato bene nelle vecchie condizioni e soltanto tiepidi sostenitori in coloro che potranno essere avvantaggiati dal nuovo”. Machiavelli nel 1513. Infatti il tema del cambiamento e dell’innovazione nelle organizzazioni è una questione complessa. Tornando a tempi più recenti, le modalità tradizionali, e meno efficaci, di trattare il cambiamento organizzativo si sono articolate in fasi che possono sinteticamente essere riepilogate così: • Consapevolezza dell’evoluzione dello scenario in cui l’azienda opera da parte del Top Management; • Assunzione di scelte per migliorare l’assetto strategico e organizzativo rispetto allo scenario di riferimento. • Definizione e progettazione ingegneristica della situazione organizzativa post-cambiamento che meglio si adatta allo scenario di riferimento; • Comunicazione e persuasione indirizzata ai collaboratori e al middle management rispetto alla bontà delle scelte per indurli a eseguire le scelte stesse. Questo approccio tradizionale ha dato vita a modelli come il Business Process Reengineering, popolare negli anni ‘90. La visione dell’organizzazione come un macchinario, a cui imporre meccanicamente le scelte di cambiamento, è addirittura la causa di un incremento delle naturali resistenze che tutti i cambiamenti incontrano. 70

Il limite più significativo di questi approcci è nella circostanza che questi mancano di comprensione delle dinamiche umane all’interno delle organizzazioni. Il fattore umano, e tutta la sua complessità e ricchezza, non è compreso, viene semplificato all’estremo, e trattato in modo ingenuo, senza strumenti pratici per favorire e accompagnare il cambiamento. Per dare concretezza e sviluppare il tema, mettiamo a confronto: • il tradizionale concetto di “Gestione” del cambiamento o “change management” che è espressione delle riflessioni tradizionali, • con il più moderno, pratico ed efficace approccio di Facilitazione del Cambiamento Organizzativo. Nelle organizzazioni moderne, il vantaggio competitivo è riconducibile alla presenza di competenze dell’Economia Creativa, come la definisce Gary Hamel. Purtroppo molte delle nostre aziende sono guidate con sistemi che si limitano a cercare obbedienza. Ma in questo periodo storico, le organizzazioni non hanno bisogno di obbedienza, e le impostazioni organizzative e manageriali che creano obbedienza, riducono drasticamente le altre competenze molto più centrali: creatività, passione e iniziativa. Cambiamenti organizzativi che hanno successo si fondano sul sostegno appassionato delle persone che operano nell’organizzazione e sono opportunità per generare e diffondere le

Organizzazione d’impresa

Competenze dell’Economia creativa. Gli interventi attuati dalle organizzazioni per “gestire” il cambiamento, tipicamente sono: design organizzativo/strategico; comunicazione monodirezionale; successiva formazione diffusa a collaboratori ai vari livelli gerarchici. Un’attività di progettazione organizzativa è necessaria, ma è molto importante il processo che conduce alla progettazione e al design organizzativo. Quanto più circoscritto è il circolo delle persone che hanno voce nel processo di design, quanto maggiore sarà lo scollamento delle persone che devono attuare il design organizzativo e dargli vita. La comunicazione monodirezionale assume varie forme. Tipicamente presentazioni che vengono offerte alle persone, documenti distribuiti, e materiali vari che circolano in vari formati dicendo come dovrà funzionare l’organizzazione, e chi dovrà fare cosa. Formazione Questa è una espressione della comunicazione monodirezionale. Oggetto della formazione sono contenuti organizzativi: procedure, flussi di lavoro, competenze soft, legate all’atteggiamento positivo, alla comunicazione e in particolare all’apertura al cambiamento. Le ipotesi alla base degli interventi sono: “è necessario che tu impari nuove attività procedure, modalità operative ecc.”; “è necessario che tu sia ”aperto/a al cambiamento, e noi ti formiamo affinché tu lo diventi. Se non sei aperto al cambiamento non sei idoneo/a”. In questo schema, qualcuno sa, e insegna, e qualcuno impara ed esegue. La gestione del cambiamento, produce solo obbedienza, ma soffoca iniziativa, passione e creatività. La facilitazione del cambia-

mento si basa sui seguenti concetti chiave che descrivono la Realtà Organizzativa: Diversità (di idee, opinioni, prospettive, ruolo) Il cambiamento duraturo, sostenibile e sostenuto con motivazione, accade quando questo emerge da un interazione tra i diversi “mondi” organizzativi e i vari livelli gerarchici, attraverso dinamiche che anziché segmentare le aree aziendali, e i livelli gerarchici, li mescolano, armonizzandoli e unendoli. L’organizzazione e un sistema ricco di molteplici intrecci tra persone, reparti e attività interdipendenti tra loro. Le azioni e i comportamenti di ciascuno producono effetti in molte direzioni, in modo non prevedibile nè univoco. Saggezza (già presente nel Sistema) Le persone sono collettivamente in possesso della saggezza necessaria per realizzare miglioramenti organizzativi. Questa emerge se le persone e le componenti della saggezza presente entrano in contatto e si sviluppano reciprocamente in un meccanismo virtuoso. Comunicazione multidirezionale Coinvolgimento e inclusione nei ragionamenti producono qualità del dibattito e delle soluzioni. Contestualmente si sviluppa un tessuto di relazioni emotivamente rilevanti e motivanti. Le Organizzazioni che riescono a attivare processi solidi di cambiamento non fanno formazione o comunicazione di contenuti pre-confezionati. Invece organizzano eventi in cui le componenti della realtà organizzativa si riproducono all’interno di

processi progettati e facilitati in modo da assicurare rapidità, sicurezza ed efficacia. In questi eventi: • le persone sono attive e interagiscono sui temi organizzativi; • le diverse prospettive si combinano e si mescolano; • si riattiva e si energizza un tessuto di relazioni che sono alla base di comprensione, comunicazione, motivazione; • da questi eventi scaturiscono dinamiche virtuose che si replicano successivamente nella quotidianità; • da questi eventi nascono scelte e contenuti che hanno grande qualità e aumentano in modo rilevante le performance organizzative. L’apprendimento che ha luogo è collettivo, oltre e più che individuale, e riguarda in particolare la capacità di agire insieme delle persone che si sentono reciprocamente responsabili delle scelte che emergono. Questi eventi sono assolutamente differenti dalla formazione tradizionale. Tra le metodologie che ispirano la progettazione di questi eventi: 1. Appreciative Inquiry (assolutamente determinante in molte situazioni); 2. World Cafè; 3. Simureal 4. Conference Model La progettazione e la conduzione di interventi di cambiamento combina diversi approcci e modalità, in funzione delle specifiche circostanze di ciascuna Organizzazione. |

www.mariogastaldi.com

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febbraio - marzo 2010

Supply chain

involvement partnership Dalla fornitura alla co-evoluzione sinergica Cliente e Fornitore per acquisire vantaggi duraturi Alberto Claudio Tremolada Metatech Group - Socio e responsabile G.a.m. Componentistica in Adaci sez. Lombardia/Liguria Ass. It. di Management degli Approvvigionamenti

L’attuale crisi economica, fra le più grandi a memoria d’uomo, avrà lo stesso effetto del meteorite che causò la scomparsa dei dinosauri: nulla sarà più come prima. Charles Darwin teorizzò nel suo libro “L’origine della specie” (ediz. 1859) che “non è il più forte a sopravvivere, ma quello che meglio si adatta al mutare dell’ambiente”. Le aziende sono parte di una catena che, escludendo quelle verticalizzate che possiedono tutti i fattori e risorse per produrre (come la Ford negli anni 30), devono dipendere da fornitori esterni per garantirsi i prodotti/servizi necessari ad alimentare i reparti. Dove produrre, dove approvvigionarsi, come immagazzinare e muovere le merci, come strutturare i processi manifatturieri, come mitigare gli aspetti di rischio della supply chain, come garantire varietà di offerta a costi ottimizzati, come soddisfare le aspettative degli stakeholders sono domande che hanno assunto una rilevanza strategica. Deflazione, cali di produzione, stretta creditizia, sofferenza nei pagamenti, fallimenti e concordati preventivi in aumento (chiusi a percentuali sempre più basse) sono mine vaganti per la sopravvivenza delle Aziende. Dal rischio sopravvivenza non sono esclusi i fornitori, molte aziende hanno chiuso o sono fallite, mettendo in difficoltà i loro clienti per il venir meno delle fonti di approvvigionamento e delle risorse finanziarie derivanti dalla mancata vendita prodotti/servizi. Inoltre per effetto della crisi molti fornitori hanno deciso, per contenere i costi e giustificare economicamente la messa in esercizio degli impianti, di produrre solo quando aggregando le singole richieste dei clienti riescono a saturare gli impianti (produzione a “campagna”).

Nel passare da un rapporto di semplice fornitura alla co-evoluzione sinergica Cliente e Fornitore domande del tipo: • • • • • •

• • • • •

Possono generare risposte che variano nel tempo e secondo il mercato dove si opera. Il prezzo, la qualità, le consegne, il servizio sono certamente parametri importanti ma non più gli unici da tenere in considerazione nelle decisioni dove approvvigionarsi. Per una corretta analisi e valutazione preventiva del rischio approvvigionamenti, della profondità rapporto da instaurarsi con i fornitori ( parte del Marketing d’acquisto e anticipatorio possibili trade-off ), si dovrebbe considerare tra i key pillars driver: •

Rendendo ancor più difficoltoso il reperimento dei prodotti quando effettivamente necessitano, se non coincidono con la messa in produzione da parte del fornitore.

•

Evolvere il rapporto con il fornitore è la strada per anticipare i possibili “trade-off ” (vincoli derivanti da chiusure fornitori, difficoltà reperimento prodotti/servizi ecc.), che possono avvantaggiare i nostri concorrenti.

•

Come ripensare la Supply chain? Co-Soursing? E-Soursing? Make or buy? Comakership? Cooperazione? Riprogettare i prodotti e processi? Prodotti sostitutivi e nuovi materiali? Impresa organicistica e dematerializzazione? Chester Barnard Biologic Model Lean manufacturing e lean thinking? James Womack Way (Cellular Manufacturing – Heijunka – Kaizen Kanban & E/kanban – Just in Time – OEE - Poka Yoke Push Vs Pull – Smed - Takt Analysis, TPM, 5s - Value Stream Mapping) Assicurazioni e sostegno al credito dei fornitori o partecipazione societarie? Barter? (Baratto) Business Networking? Metadistretti e Imprese a rete? Leadership e formazione?

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Sostituibilità del fornitore, del materiale, della tecnologia produttiva Importanza del prodotto/servizio con focus sull’Abc di Pareto Livello del know out e dell’innovazione (con attenzione alla brevettazione) Competitorship (Google è un esempio di evoluzione da semplice motore di ricerca a competitor multi-settoriale non considerato all’inizio dai costruttori di telefoni cellulari)

• •

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È preferibile, in ogni caso, che si tenga in considerazione: Barriere all’entrata (set-up) Costi costituiti dalle spese che si sostengono per dar corso a una relazione di scambio (selezione, valutazione, omologazione, certificazione, progettazione comune). Barriere all’uscita (switching costs) Costi di set-up che dovranno essere sostenuti per sostituire il fornitore; il loro livello è direttamente proporzionale al grado di specificità degli investimenti realizzati nella precedente relazione di fornitura. Curva di esperienza (trading costs ) Costi variabili legati ai processi di coordinamento, comunicazione e decisione necessari alla gestione efficiente della relazione. Stakeholders satisfaction (competitiveness costs): Costi che corrispondono alle mancate vendite, a minori prezzi di vendita sopportati a causa di forniture non soddisfacenti.

Tra gli strumenti a disposizione che è possibile utilizzare per attuare una coevoluzione sinergica Cliente e Fornitore ( tralasciando le classiche acquisizioni o fusioni ) ci sono: 1. L’Early Supplier Involvement Partnership Si fonda sul coinvolgimento dei fornitori nella progettazione del prodotto/servizio e dei processi necessari per il time to market. Organizzati in team interfunzionali verticali e orizzontali condividono piani strategici/operativi e budget di tutta la supply chain. Con funzione di aggregatore della rete di aziende che si trovano a monte e a valle nei processi e nelle attività che producono valore. Non più unità singole ma costellazioni di aziende in forma reticolare con nodi interconnessi ad altri e vantaggi in termini di: • Economie nella R.&D. • Innovazione incrementale e sistemica • Economie di scala • Prelazioni sulle fonti di approvvigionamento • Stakeholders satisfaction

•

Brand value market (valore del brand sul mercato)

Un esempio è quanto fatto in questi anni da Pininfarina con Ferrari. 2. Il Contratto di rete Inserito nella legge 33 del 09/04/2009 come strumento di governo della filiera produttiva. Con il contratto di rete due o più imprese si obbligano a esercitare in comune una o più attività economiche rien¬tranti nei rispettivi oggetti sociali, allo scopo di accrescere la reciproca capacita’ innovativa e la competitività’ sul mercato. Opera attraverso un programma da realizzarsi anche per mezzo di risorse conferite in un fondo amministrato da un organo comune con eventuali poteri di rappresentanza verso i terzi. La rete ha un’interfaccia diretta per regolare i rapporti tra i componenti ed una esterna per contrattare con terzi, partecipare a gare, costituire partnership. Uno strumento snello anche per creare gruppi di acquisto o vendita al fine di realizzare economie di scala. Una Strategia Oceano Blu per vincere senza competere (libro di Kim W. Chuan e Mauborgne Renée edizione 2005) applicata alla supply chain. Una value proposition (vantaggio derivante dalla parternship dedotto il total cost of ownership prodotti/servizi del classico rapporto di fornitura), una profit proposition (i savings ottenibili rispetto alla frammentazione e controllo della catena Clienti interni/esterni) e una people pro-

position (le innovazioni ottenibili tramite un trasferimento di know out in forma riservata dai fornitori). Dall’adattarsi (follower) a ridefinire (first mover) le regole del mercato (Apple e Google sono un’esempio). Per valutare una possibile futura integrazione tra cliente e fornitore bisognerebbe spingersi fino al creare una rete estesa d’imprese sul modello delle keiretsu giapponesi (raggruppamenti di imprese operanti in settori diversi, collegate da partecipazioni incrociate, reti relazionali e vincoli etici di appartenenza al gruppo). Sinergicamente operando insieme, ma indipendentemente, hanno lo scopo di perseguire obiettivi comuni, definiti per beneficiare del successo di ciascuna. Alcuni esempi di keiretsu sono Hitachi, Sumitomo, Toyota e Toshiba. Per realizzare l’idea di sussidiarietà (enfatizzata anche nel Trattato di Maastricht del 1993) dove l’azienda non interferisce nell’attività del fornitore limitandola nelle sue competenze, ma piuttosto la sostiene, aiutandola a coordinare la sua azione con quella degli altri stakeholders in vista del bene comune. |

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febbraio - marzo 2010

L’uso razionale dell’

energia

Risparmio ed efﬁcienza energetica al centro della nuova rubrica di B&G sull’ecosostenibilità in chiave business curata in collaborazione con ABenergie

a cura di Dario Fiorina, Energy Manager ABenergie Rinnovabili

Risparmio ed efficienza energetica, due temi diventati leve di sviluppo e di crescita per il mercato mondiale e da oggi protagoniste di una nuova rubrica curata da ABenergie, società grossista-trader di energia elettrica che opera su tutto il territorio italiano. Poco incline alle polemiche, ma attento all’evoluzione del mercato, alle nuove tecnologie e allo sviluppo energetico, questo appuntamento evidenzierà gli sviluppi del settore energetico locale, nazionale ed internazionale. Per la prima volta nella storia due diverse correnti di pensiero hanno trovato un punto d’incontro: sono la “green think” 74

, una filosofia di vita nel pieno rispetto della natura e della terra nel senso più stretto del termine, e “l’hi- tech” intesa come massimo sviluppo tecnologico ed espansione energetica. Da qui nascono due esigenze: da una parte il bisogno di salvaguardare il mondo dal surriscaldamento globale (l’effetto serra), dall’altra il bisogno di aziende pubbliche e private di ridurre i propri consumi e il loro legame dalle fonti energetiche di tipo fossile. Il matrimonio di queste diverse fi losofie si è concretizzato attraverso il Protocollo di Kyoto, ovvero il trattato internazionale in materia ambientale riguardante il

riscaldamento globale sottoscritto nella città giapponese di Kyōto l’11 dicembre 1997, da più di 160 Paesi in occasione della Conferenza COP3 della Convenzione quadro delle Nazioni Unite sui cambiamenti climatici. Il trattato è entrato in vigore il 16 febbraio 2005 dopo la ratifica anche da parte della Russia. Il protocollo di Kyōto prevede il ricorso ai “Meccanismi Flessibili”, che hanno l’obiettivo di ridurre le emissioni al costo minimo possibile, in altre parole a massimizzare le riduzioni ottenibili a parità di investimento. I vincoli di natura ambientale imposti dall’applicazione del protocollo di

Energie rinnovabili

Per la prima volta nella storia due diverse correnti di pensiero hanno trovato un punto d’incontro: sono la “green think”, una filosofia di vita nel pieno rispetto della natura e della terra nel senso più stretto del termine, e “l’hi- tech” intesa come massimo sviluppo tecnologico ed espansione energetica

Kyoto possono trasformarsi in una grande opportunità di sviluppo tecnologico ed economico se le politiche energetiche troveranno fondamento dall’uso razionale ed efficiente dell’energia. L’emissione di CO2 è un problema che tocca tutti soprattutto noi italiani se si pensa che l’Italia è in ultima fi la nella lotta ai cambiamenti climatici, alla pari con un gigante energivoro come la Cina. Lo rivela uno studio dell’organizzazione ecologista “Germanwatch”, presentato alla Conferenza delle Nazioni Unite a Bali, che prende in considerazione i dati dell’Agenzia Internazionale per l’Energia (Aie) sulle effettive emissioni di anidride carbonica e le politiche governative adottate per limitarle. Secondo la ricerca, l’Italia si piazza infatti al quarantunesimo posto, a pari merito con la Cina, su una classifica di 56 Paesi. Il più virtuoso è la Svezia, il primo al mondo a fare di più per proteggere il clima. Segue, tra gli altri, al quinto posto l’India, l’altro grande gigante economico mondiale, la Turchia al ventunesimo, l’Iran al trentaquattresimo. I peggiori in assoluto sono l’Arabia Saudita, all’ultimo posto, preceduta da Stati Uniti, Australia e Canada. Gli autori dello studio hanno definito “particolarmente allarmanti” i cattivi risultati dei dieci Paesi, tra cui l’Italia, che da soli sono responsabili per oltre il 60 per cento delle emissioni di CO2 . La lista dei maggiori consumatori di energia è guidata dagli Stati Uniti, che da soli consumano il 20,47 per cento dell’energia prodotta nel mondo, seguiti da Cina (15,18%), Russia (5,66), India (4,70), Giappone (4,64), Germania (3,02), Canada (2,38), Gran Bretagna (2,05), Corea del Sud (1,87) e Italia (1,62). Il miglior modo per ridurre le emissioni di gas frutto di processi produttivi è la razionalizzazione dell’energie. Proprio da qui nasce il concetto di gestione dell’energia e di efficienza energetica. La gestione dell’energia contempla vari aspetti che includono: la conoscenza della normativa, delle tecnologie a disposizione e dei servizi energetici, nonché una formazione sulle modalità di indagine, misura e confronto dei consumi con realtà simili. Il miglior modo di razionalizzare i propri consumi è imparare a conoscerli, cercando di individuare tutti gli aspetti e modalità con cui avvengono. L’analisi dei consumi, detta anche audit energetico, è la fotografia della nostra realtà, sia essa aziendale o domestica, pubblica o privata. Quando si parla di consumi si intendono da una parte i consumi di energia elettrica e dall’altra tutte le fonti primarie di cui ci approvvigioniamo (energia elettrica,

carburanti, metano). Nel corso di un’analisi dei consumi vengono analizzate tutte le modalità di utilizzo di queste fonti, partendo dal loro costo, fino ad arrivare al trasporto interno ed esterno all’azienda e all’utilizzo finale. L’obiettivo non dev’essere quello della riduzione drastica, ma dell’ottimizzazione dei processi e delle tecnologie scelte. Una corretta analisi dei consumi prende in considerazione anche l’involucro edilizio, soprattutto dove il riscaldamento e il raff rescamento sono, energeticamente parlando, i costi più rilevanti. La dispersione di calore attraverso le pareti esterne, finestre e coperture dei nostri edifici (o comunque lo scambio termico in generale) comporta un maggior sforzo in termini energetici per ottenere la temperatura ideale e quindi un maggior consumo, spesa ed inquinamento. Attraverso un buon isolamento termico, ergo (tutti i sistemi e le operazioni costituenti gli sforzi atti a ridurre il flusso termico scambiato tra due ambienti a temperature differenti) si può evitare questo sforzo energetico. L’isolamento termico in edilizia è volto, principalmente a contenere il calore all’interno degli edifici (per la protezione dal caldo estivo è più corretto parlare di “schermatura dal calore”). A seguito dell’audit energetico dobbiamo individuare dove avvengono i maggior consumi, quindi dove i nostri interventi avranno un impatto maggiore nell’abbattimento dei consumi. Interventi che possono essere di diverso tipo e in diversi settori: bolletta elettrica, corpi illuminanti, parco motori, compressori, caldaie ecc.. Senza sostituire per forza i nostri apparecchi possiamo migliorare la loro efficienza con piccoli interventi. Il trattato di Kyoto prevede, oltre alla razionalizzazione dell’energia, anche lo sviluppo di sistemi innovativi per la produzione di energia, in particolare di energia da fonte rinnovabile. In base alle direttive del protocollo di Kyoto i vari stati firmatari dell’accordo si sono attivati con leggi atte ad incentivare le diverse tecnologie dei cosiddetti impianti di produzione da energia fonte rinnovabile. “Energia da fonte rinnovabile” non vuol dire solamente produrre energia in modo naturale, ma produrre energia utilizzando una fonte naturale infinita, o perché non può essere esaurita come nel caso del sole, dell’acqua o del vento, o perché si può ricreare ciclicamente come ad esempio nei casi di utilizzo degli scarti di vegetazione o di animali. |

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febbraio - marzo 2010

Due sistemi di

business a confronto Può la presenza di azionariato straniero nella compagine sociale delle aziende italiane creare una differenza strutturale? di Andrea Manzoni Esperto di ricerca in Marketing per le strategie di impresa

Una delle più acute distinzioni fra sistemi di business è fra economie di mercato (shareholders) – tipiche dei paesi anglosassoni – e le coordinated economies, tipiche dei paesi del vecchio continente e del Giappone. Al centro della distinzione ci sono differenti sistemi di finanza aziendale e di ruolo svolto dalla proprietà in contrapposizione al Consiglio di Amministrazione. I sistemi anglo-americani si caratterizzano infatti da un azionariato diff uso e da un apporto massiccio di mezzi propri. I sistemi tipici dei Paesi come Germania, Italia etc., i cosiddetti stakeholder systems, si fondano invece sulla presenza di ingenti mezzi di terzi (fonti finanziamento esterne) mentre la proprietà è concentrata nelle mani di poche persone, spesso legate fra loro da vincoli di parentela. Letteralmente il termine “stakeholder” significa “portatore di interesse” e include tutti coloro che detengono un interesse ed apportano un valore aggiunto all’azienda. Si possono annoverare al riguardo, oltre ai proprietari (shareholders), anche i 76

i clienti, i fornitori e gli istituti finanziari. E’ caratteristica infatti delle aziende appartenenti ai predetti sistemi, instaurare stretti rapporti con i loro partner commerciali e con tutti coloro che nutrono un interesse nel creare alleanze e sinergie con esse. Tali distinzioni e differenze, non solo terminologiche, fra i due diversi sistemi influenzano anche le politiche del personale e le strategie aziendali: il mercato del lavoro tipico dei Paesi anglosassoni è maggiormente variegato e permeato su un orientamento all’internazionalizzazione; mentre le strategie aziendali pongono un maggior interesse ed attenzione alla profittabilità (di breve periodo) rispetto alla crescita. I sistemi coordinati sui portatori di interesse, invece, sono costruiti su un mercato del lavoro locale e focalizzano le loro strategie sulla crescita (di lungo periodo) rispetto alla profittabilità. Nel 2001l’Economist, uno dei più forti sostenitori del shareholders system, proclamò la fine del sistema degli stakeholders. Senza entrare nel merito e nella diatriba fra i favorevoli ad uno o all’altro

sistema, obiettivo del presente elaborato è una breve indagine circa l’eventuale influenza causata dalla presenza nella compagine sociale delle imprese italiane di azionisti stranieri. Teoricamente la presenza di stranieri, maggiormente interessati in un ritorno economico degli investimenti di breve periodo, rispetto alla costruzione di una relazione di lungo periodo, dovrebbe caratterizzare una differenza strutturale della azienda stessa. Analisi empirica Dal database AIDA, sono stati estrapolati i dati contabili/finanziari di alcune aziende, con riferimento alla composizione del capitale sociale (presenza o meno di azionisti stranieri). Il campione così formato fa riferimento a 681 aziende. Il numero delle aziende divise fra quelle in cui azionisti stranieri detengono una quota del capitale sociale (249) e quelle interamente possedute da azionisti italiani (432) varia in quanto sono state analizzate esclusivamente le aziende che presentavano un ammontare dei ricavi superiore ai 100.000.000 euro. E’ stato

L’analisi ﬁnanziaria

deciso un limite di ricavi così alto per permettere una comparazione fra le aziende. Solitamente le aziende che presentano un azionariato straniero sono aziende di grande dimensioni, e l’eventuale comparazione con aziende troppo piccole, avrebbe inficiato la qualità del confronto. La numerosità del campione analizzato è riportato nella tabella 1. Sempre per rendere il confronto fra le due categorie di aziende significativo, si è ritenuto utile separare le aziende che svolgono una attività di servizio – in particolare una attività di commercio – rispetto a quelle il cui oggetto sociale verte la fabbricazione e la produzione. La tabella 1 evidenzia anche quest’ultima distinzione. Tabella 1 – Ripartizione per origine del capitale sociale e oggetto di attività Aziende a partecipazione interamente italiana

Aziende con partecipazione di investitori stranieri

Commercio

123

Fabbricazione e produzione

309

194

TOTALE

432

249

Considerato l’assenza di un set riconosciuto ed accettato universalmente di indicatori ad hoc per l’analisi che viene qui condotta, si è deciso di usare le misure indicate nella tabella qui di seguito (Tabella 2). Tabella 2 NOME

MISURAZIONE

ROE

Reddito netto/ Patrimonio netto

ROE

Reddito operativo /Ricavi netti

RAPPORTO DI INDEBITAMENTO

Totale attivo / Capitale proprio

COSTO DEL LAVORO PER IMPIEGATO

Costo del personale / Numero di impiegati

VALORE AGGIUNTO PER IMPIEGATO

Valore aggiunto / Numero di impiegati

I risultati dei valori medi degli indici sopra menzionati sono riportati nella prossima tabella (Tabella 3). Tabella 3 – Risultati

Indici

Aziende 1

Aziende italiane

6,80%

4,52%

Aziende straniere

3,44%

Commercio – italiane

9,78

43.900

87.230

4,51%

4,52

50.910

92.740

6,66%

2,47%

22,63

40.360

79.090

Commercio - straniere

3,95%

4,17%

4,63

53.960

99.300

Fabbricazione - italiane

6,85%

5,34%

4,67

45.310

90.470

Fabbricazione - straniere

3,30%

4,61%

4,49

50.040

90.880

1 Geoff Webb è Chief Executive di www.thewebbpartnership.com/ 2 “Il nome di queste imprese tradotto in italiano signiﬁ ca “Punto Com”. Tale nome deriva dall’estensione ﬁnale di un indirizzo in rete (www)”

Analisi dei risultati e conclusioni Come si evince da una analisi dei valori espressi nella tabella precedente, emerge istantaneamente un indebitamento maggiore nelle aziende interamente possedute da italiani. Infatti il rapporto di indebitamento (indice n. 3) di queste ultime è nettamente superiore a quelle caratterizzate da azionisti stranieri; confermando quanto espresso inizialmente circa le differenze teoriche fra i due diversi sistemi di business (shareholders vs. stakeholders). Infatti, mediamente, il capitale proprio delle aziende analizzate è circa un decimo (1/9,78) del totale investimenti, contro il quinto (1/4,52) delle altre. Ovviamente tale discrasia influenza1 significativamente il ROE (indice n. 1): a parità di reddito netto, un patrimonio netto inferiore determina un valore più alto dell’indice stesso. Il ROS (indice n. 2) che esprime la redditività aziendale in relazione alla capacità remunerativa del flusso dei ricavi; suggerisce che nelle aziende interamente italiane, i ricavi sono erosi maggiormente dai costi – non solo caratteristici – sostenuti. A parere dello scrivente, gli ultimi due indici (indice n. 4 e 5) che esprimono rispettivamente il costo ed il valore aggiunto medio per dipendente, sono i riferimenti più interessanti in quanto evidenziano un diverso approccio al dipendente. Nelle aziende a partecipazione straniera, il dipendente viene considerato una risorsa fondamentale nella creazione di valore aziendale e per tale motivo viene mediamente remunerata meglio. Questi valori, per esempio con riferimento alle aziende italiane del comparto commercio, vengono solitamente letti erroneamente: a fronte di una creazione di valore di 79.090 euro, il dipendente viene remunerato 40.360 euro lordi. La corretta lettura è invece esattamente l’opposto: a fronte di una remunerazione di 40.360 euro, il dipendente crea un valore aggiunto per l’azienda di euro 79.090. Così facendo, non sorprende che una maggiore remunerazione dei dipendenti in forza presso aziende a partecipazione straniera, generi un più robusto valore aggiunto2. Senza entrare in tecnicismi contabili e in facili critiche anche di natura etica ad un sistema rispetto ad un altro, lo scopo del presente scritto è quello di individuare le caratteristiche tipiche di una certa categoria di aziende, con la speranza che l’imprenditoria italiana, sempre attenta ad individuare nuove soluzioni contro il perdurare della crisi (non solo finanziaria), possa trarre spunto dall’agire dei competitors e, con l’aggiunta della propria creatività, è batterli! Lascio ai lettori le considerazioni sui risultati, ricordando però che un più alto indice di indebitamento, oltre ad influenzare la redditività dell’azienda a causa della presenza di ingenti oneri finanziari (da indagini passate, mediamente ammontano al 2% dei ricavi totali), possano indurre gli istituti finanziari a bloccare eventuali finanziamenti.|

B&G n.4 pag. 90 La comunicazione finanziaria e le PMI B&G - n.2 pag. 78 Leadership e orientamento dell’impresa alla comunicazione interna B&G - n.1 pag. 78 Il Governo dell’impresa

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febbraio - marzo 2010

I servizi

one-to-one per lo sviluppo manageriale: coaching, counseling mentoring, tutoring

Lo sviluppo dei servizi formativi per i manager sempre più studiati su misura. Ecco le principali categorie in cui sono suddivisi di Sheyla Rega Esperta di Corporate Coaching Amministratore della società Lody

Negli ultimi anni si è assistito ad uno sviluppo veloce e repentino di servizi “formativi” one-to-one che si esplicitano in una relazione tra due persone che assume la forma di colloqui periodici situati in un orizzonte temporale più o meno lungo. Il loro sviluppo esponenziale in questi ultimi anni è legato al fatto che essi rispondono a dei bisogni specifici delle aziende e dei manager ai quali non si può più far fronte con la formazione d’aula tradizionale. Ma oltre ad aver generato molto interesse nell’utenza rimane tuttavia una certa confusione circa obiettivi, ambiti di competenza, metodologie e specificità di ciascun servizio.

identificando i suoi punti di forza e di debolezza nonché le discrepanze rispetto alle capacità richiesta dal ruolo nel contesto organizzativo specifico.

Iniziamo con qualche definizione al fine di capirne l’ambito d’azione:

Il tutoring invece, visto in un contesto organizzativo, è un servizio erogato da una persona di staff o comunque per definizione, non un diretto superiore di colui che segue. Si pone come punto di riferimento e come guida nel percorso di apprendimento di un neo-assunto oppure di una persona su cui l’organizzazione ha deciso di “puntare”, in altre parole un potenziale in crescita” (Reggiani, 2000). L’apprendimento in questo caso passa sia attraverso l’esempio e il fare alcune attività insieme, sia soprattutto tramite degli incontri di confronto che possono essere richiesti dal tutor oppure dall’allievo in caso di difficoltà.

Il mentoring può essere definito come “una relazione in cui uno dei due soggetti mette a disposizione la propria esperienza e conoscenza al fine di guidare e sostenere l’altro in un percorso di apprendimento e crescita in particolari momenti della sua esperienza professionale che corrispondono a significative transizioni o richiedono lo sviluppo del suo patrimonio di conoscenze” (Piccardo, 1998). Il mentore è un professionista con una seniority e una professionalità riconosciuta. In ambito organizzativo, il mentore, a differenza del tutor può essere il capo dell’ “allievo”.

Il mentore e il tutor, a differenza del counselor e del coach, hanno in comune il fatto di appartenere alla stessa organizzazione nella quale opera il loro “allievo”. Vengono scelti proprio per la loro esperienza. La differenza principale tra le due figure risiede nel fatto che se il tutor può anche affiancare fisicamente nel suo quotidiano lavorativo la persona che deve crescere, il ruolo del mentore è soprattutto quello di “consulente personale”. Spesso appartiene ad un settore diverso: ad esempio il direttore amministrativo che fa da mentore ad un high potential del settore vendita.

Il mentore, cosi come le altre figure professionali one-to-one, aiuta la persona a sviluppare nuovi comportamenti e capacità. L’elemento distintivo risiede nel fatto che essendo il mentore parte della stessa azienda, ricorrendo anche al proprio esempio personale, consigliare e guidare la crescita della persona nel contesto specifico. Poiché il mentoring si pone principalmente un obiettivo di sviluppo professionale, questo ricopre in genere un arco temporale più lungo rispetto ad un intervento di coaching. La durata di un processo di mentoring è generalmente compresa tra uno e due anni. Uno dei suoi principali obiettivi è quello di aiutare l’allievo, generalmente una persona individuata come “alto potenziale” nel suo percorso di apprendimento

Il counseling “è una forma metodologica tesa ad ottenere un cambiamento attraverso una tecnica appropriata basata sul quì ed ora per favorire il recupero autonomo di soluzioni più produttive rispetto a quelle in precedenza adottate. Il counseling si pone gli obiettivi di fornire le capacità di auto-esplorazione e decisionalità autonoma dell’utente affi nché attivi una procedura di problem solving, operata nel quì ed ora” (M. Novellino). In realtà potremmo utilizzare la stessa definizione per il coaching in quanto entrambi si basano sulla stessa metodologia: la maieutica socratica del “far partorire le menti” basata su una tecnica specifica di colloquio. Il coach, così come il counselor, non propone soluzioni. Il suo scopo è quello di suscitare ed in-

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febbraio - marzo 2010

Grazie all’utilizzo di tecniche specifiche, il coach aiuta le persone a scoprire gli aspetti inutilizzati del loro potenziale, ad individuare nuove ed efficaci soluzioni alle loro problematiche nonché a monitorarne l’effettiva realizzazione crementare la capacità critica del suo cliente facendolo giungere da sé alla conquista del “sapere” e del “potere” decisionale. Possiamo definire il coaching come una metodologia focalizzata sul miglioramento della performance e sullo sviluppo del potenziale di singoli o di team. Il coaching consiste in un processo di miglioramento continuo a piccoli passi per raggiungere un obiettivo predefinito e concordato. Come sostiene Whitmore, uno dei grandi padri del coaching moderno, il coach lavora soprattutto sullo sviluppo della consapevolezza di sé e sull’assumersi la responsabilità del proprio percorso di crescita. Alla fine di ogni colloquio il cliente definisce infatti un piano d’azione per mettere in pratica ciò che è emerso dalla sessione di coaching. Il raggiungimento dell’obiettivo principale di coaching si realizza attraverso passi intermedi che vengono prefissati e monitorati man mano dal proprio coach. Grazie all’utilizzo di tecniche specifiche, il coach aiuta le persone a scoprire gli aspetti inutilizzati del loro potenziale, ad individuare nuove ed efficaci soluzioni alle loro problematiche nonché monitorarne l’effettiva realizzazione. Ciò che differenzia il coaching dal counseling è che quest’ultimo, per la formazione professionale ricevuta dallo stesso counselor, è più portato ad affrontare ed approfondire proble80

matiche personali rispetto al coach. Un counselor, infatti, può facilmente spaziare oltre la dimensione business per lavorare su quella affettiva personale. Il counseling è spesso visto come uno strumento di crescita più personale e psicologico mentre il coaching viene percepito quale metodologia per raggiungere con maggior facilità e serenità obiettivi professionali quali lo sviluppo della leadership, la capacità di gestire un team, l’abilità nel definire scelte strategiche importanti ... Sicuramente possiamo dire che tutti e quattro i servizi assumono la forma di colloqui individuali ad personam che variano sia per la durata del progetto (da 6 mesi – 1 anno per il coaching e counseling a 1 – 2 anni per il mentoring e il tutoring) sia per la frequenza degli incontri (da settimanale per il coaching a plurimensile per il mentoring). L’interesse sempre più crescente per queste metodologie alternative di sviluppo delle risorse umane, risiede però nel loro obiettivo comune, ossia quello di guidare una persona verso una migliore comprensione di se stesso, delle sue problematiche, della sua potenzialità e nel conseguente miglioramento che tutto ciò porta alla propria qualità di vita personale e professionale. | www.lody.it

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febbraio -marzo febbraiomarzo2010 2010

Coppa America

oltre 150 anni

di grandi sďŹ de

Nautica Testatina Story

Nello scorso numero abbiamo raccontato le origini della “Coppa delle Cento Ghinee”, adesso ecco il racconto delle straordinarie sﬁde che si sono susseguite dal lontano 1851, quando ha avuto inizio il trofeo. Oggi però la competizione ha perso la magia di un tempo e si combatte più a colpi di carte bollate che tra le onde del mare a cura di Roberto Magri

In questa pagina La Goletta “America” saluta il “Victoria and Albert” il 23 agosto 1851, giorno della vittoria delle Coppa delle Cento Ghinee

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febbraio -marzo febbraiomarzo2010 2010

In questa pagina “Shamrock IV”

Quando, la mattina del 22 agosto del 1851, come si è visto, il Conte di Wilton, commodoro del Royal Yacht Squadron, impensierito per la particolare performance che la goletta “America” aveva dimostrato il giorno innanzi ed arrivata da oltre oceano per sfidare la più potente marineria del mondo, si accingeva a dare la partenza agli yachts pronti a regatare per conquistare la coppa delle 100 Ghinee, tutto avrebbe potuto immaginare tranne che di essere l’artefice di uno dei più importanti avvenimenti sportivi della storia e del più blasonato trofeo della vela. La cronaca della regata, come si è già detto, non merita di essere ricordata, tanto fu banale, ma segnò l’inizio della vela agonistica contestualmente all’ingresso degli Stati Uniti d’ America nelle competizioni veliche internazionali. Dopo la vittoria della goletta “America”, il trofeo, la “Coppa delle 100 Ghinee”, così chiamata per quanto aveva sborsato la Regina ai gioiellieri Garrards di Londra per realizzarla, venne collocata a casa dell’armatore di “America”, John Cox Stevens, a New York. Ma già nel 1857, pochi anni dopo la clamorosa vittoria, i membri del sindacato che aveva sponsorizzato la costruzione della imbarcazione e finanziato la partecipa84

zione alla sfida lanciata dal Royal Yacht Squadron, decisero unanimamente e formalmente di off rirla al New York Yacht Club, club di armamento dello schooner “America”, sotto le cui insegne aveva gareggiato. Da questa sportiva e generosa decisione discesero presto due corollari: il primo che il trofeo, ormai detto “America’s Cup” dal nome, appunto, della prima imbarcazione vincitrice, sarebbe appartenuto al circolo velico presso il quale era iscritta l’imbarcazione vittoriosa ed il secondo che solo un altro club velico avrebbe potuto lanciare la sfida al club detentore della coppa. Da quel lontano 1851, il New York Yacht Club venne sfidato per ben 25 volte nell’arco di 132 anni prima di capitolare ad opera “Australia II” nel 1983. La annotazione più curiosa è forse rappresentata dal fatto che l’Inghilterra, sino ad oggi, non è riuscita a riconquistare la coppa anche se vi ha provato per ben dieci volte, e più precisamente nel 1870 con l’imbarcazione “Cambria” che, nelle acque della baia di New York venne sconfitta da “Magic”, defender del club detentore della coppa. L’anno successivo, il 1871, ci riprovò con “Livonia”, nel 1885 con “Genesta” che fu sopraffatta dal mitico “Puritan” defender del N.W.Y.C.. Nel 1886 “Gala-

Nautica Story

Da quel lontano 1851, il New York Yacht Club venne sfidato per ben 25 volte nell’arco di 132 anni prima di capitolare ad opera “Australia II” nel 1983. La annotazione più curiosa è forse rappresentata dal fatto che l’Inghilterra, sino ad oggi, non è riuscita a riconquistare la coppa anche se vi ha provato per ben dieci volte tea” perdette contro “Mayflower” e così ancora nel 1893 e 1895 “Valkyrie II” e poi “Valkyrie III” non riuscirono a sopraffare il defender del “New York Yacht Club”. Gli anni 1934 e 1937 non portarono nulla di buono poiché anche in queste due circostanze le sfidanti “Endeavour” ed “Endeavour II” vennero sconfitte nelle acque di Newport ove, nel frattempo, si era spostato il campo di regata. Nel 1958 “Columbia” difese egregiamente i colori d’oltreoceano sconfiggendo per tre vittorie a una la sfidante inglese “Sceptre” e, con pari risultato, “Constellation” umiliò “Sovreign” nel 1964, ultimo anno nel quale un club inglese portò la sfida al detentore di Coppa America. Vi è però da aggiungere che se è pur vero che l’Inghilterra tentò ben dieci volte, senza successo, di reimpadronirsi della coppa, ben altre cinque volte vi tentò, infruttuosamente, l’Irlanda! Sir Thomas Lipton, noto come il “barone del thè”, cittadino irlandese anche se scozzese di nascita, tra gli anni 1899 e 1930 armò, appunto cinque imbarcazioni a nome “Shamrock”, numerati da 1 a 5, senza tuttavia avere la soddisfazione di vedere la sua barca vittoriosa. Morì nel 1931 mentre si accingeva alla sesta sfida. Il primo “Shamrock”, al comando del mitico captain Archibald, detto “Archie” Hogarth era stato realizzato in ferro dal famoso cantiere Thorneycroft di Willwall, sul Tamigi, in prossimità di Londra, su progetto del famoso architetto navale William Fife III. L’ultimo degli “Shamrock”, il quinto, venne progettato con la formula della “J Class” che si andava affermando sul finire degli anni venti del secolo scorso. Nel tempo il regolamento si arricchìva di peculiarità. Come si ricorderà, nel Solent, quando “America” tagliò il traguardo con buon margine su “Aurora”, la prima delle 14 imbarcazioni Inglesi, il segnalatore trasmise allo yacht reale, il “Victoria and Albert”, sul quale era imbarcata la Regina Vittoria, la ormai celebre comunicazione:“ America first, there is no second”. La tradizione fa discendere da ciò la particolarità che la sfida di Coppa America sia una “match race”, preveda cioè soltanto due contendenti dei quali uno è il vincitore, senza classifica: “there is no second”! Per risolvere quindi il problema nascente dalla pluralità di sfidanti, in tempi relativamente recenti, sono state create delle regate, che potremmo definire preliminari, utili ad individuare lo sfidante che dovrà appunto contendere la coppa al “defender”. Venne così “creata” la “Louis Vuitton Cup”, dal nome dello sponsor, mitica

America’s Cup L’”America’s Cup”, come verrà poi chiamata a se-

golamento della “Coppa America” prevede che

guito della vittoria della goletta “America”

lo yacht club vittorioso custodisca la coppa nel-

che nelle acque del Solent, lo specchio di mare

la sede del proprio circolo, nel marzo del 1997, un

in prossimità dell’isola di Wight, nel sud dell’In-

giovane di 27 anni, proclamatosi poi membro di un

ghilterra, sfidò e vinse la flotta del “Royal Yacht

gruppo separatista Maori, irruppe nella sede del

Squadron” era stata commissionata dalla Regina

“Royal New Zealand Yacht Squadron”, detentore

Vittoria per celebrare la esposizione universa-

del trofeo dal 1995, e dopo avere infranto la teca

le che sarebbe stata ospitata a Londra nel 1851.

in cristallo danneggiò gravemente la coppa. Il

La regina commissionò il lavoro al suo orefice

commodoro dello yacht club, mr. John Heise, inviò

personale, Robert Garrard, uno degli argentie-

la coppa danneggiata all’argenteria Garrard di

ri più famosi di Londra, il quale chiese per la sua

Londra che, detenendo ancora i calchi originali,

prestazione la somma di 100 Ghinee. Poiché era

con un meticoloso lavoro durato oltre tre mesi,

stato reso noto il costo, l’opera fu presto chia-

restaurò perfettamente la coppa. Per tale lavoro,

mata la “Coppa delle 100 Ghinee”. Poiché il re

la premiata argenteria non pretese compenso.

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febbraio -marzo febbraiomarzo2010 2010

“Australia II” si aggiudicò il trofeo strappando la coppa agli americani dopo 132 anni.

La mitica “Azzurra”, la prima imbarcazione italiana nella storia della Coppa America, dello “Yacht Club Costa Smeralda”.

firma dell’alta moda, che vede appunto gli sfidanti impegnati a combattere per conquistare il miglior risultato che porterà alla competizione definitiva contro il detentore del trofeo. Nel corso della ormai lunga storia dell’”America’s Cup” ben due volte l’Italia è stata sfidante. Una prima volta nell’anno 1992, nelle acque di San Diego, in California, dove “Il Moro di Venezia”, armato dalla “Compagnia della Vela” di Venezia sfidò “America 3”, che si pronuncia “ America-cubed” cioè al cubo, perdendo quattro match su cinque, ed una seconda volta, nelle acque di Auckland, in Australia, dove “Luna Rossa”, armata dallo “Yacht Club Punta Ala” perse cinque match su cinque contro “Team New Zealand”. Tuttavia, già antecedentemente, nel 1983, che fu l’anno in cui, per la prima volta, gli australiani di Alan Bond, un ricco e stravagante uomo d’affari, strapparono la coppa agli americani, vi fu la prima partecipazione di una imbarcazione italiana nella storia della Coppa America: la mitica “Azzurra”, dello “Yacht Club Costa Smeranda”. Arrivò terza tra gli sfidanti e quindi non ebbe il privilegio di sfidare il defender ma, a suo onore, va detto che “Australia II” che si aggiudicherà poi il trofeo contro “Liberty” strappando così la coppa agli americani dopo 132 anni, perse una sola regata di “match race”, proprio con “Azzurra”! Se il 1983 segna le fine dell’incontrastata supremazia velica degli Stati Uniti d’ America, ed in particolare del New York Yacht Club, detentore dell’insuperato, e probabilmente mai più superabile primato, venti anni dopo un altro mito sarà destinato a crollare. Per la prima volta, nell’anno 2003, una nazione non affacciata sul mare, senza una flotta nel suo significato più tradizionale, senza una forza navale, ma soprattutto priva di tradizioni marinare, bussa alla porta del “Royal New Zealand Yacht Squadron”, detentore della Coppa America, non essendo stata in grado, purtroppo, “Luna Rossa” di compiere il miracolo ad Auckland, e dopo aver vinto la “Louis Vuitton Cup”, si impossessa del magico trofeo. La nazione è la Svizzera. Il demiurgo è Ernesto Bertarelli, svizzero di passaporto ma, se può consolare, italiano di nascita. La barca è “Alinghi”. Il timoniere Russell Coutts che nel 1995, al timone di “NZL 32”, detta “Black Magic” dal colore dello scafo, del “Royal New Zealand Yacht Squadron” aveva portato, ironia della sorte, proprio al detentore poi sconfitto la “Coppa America” ristrappandola agli Americani di “Young America” capitanati da Dennis Conner. La Svizzera non ha mare ed allora, quando quattro anni dopo, lo sfidante emerso dalle sfide della “Louis Vuitton Cup”, che in quell’anno vennero, in parte, disputate, con molto successo, nelle acque di Trapani, si presentò per regatare, il comitato organizzatore dovette scegliere ove collocare il campo di regata. Si ricorderà come venne proposto, da parte della Federazione Italiana della Vela, lo specchio acqueo di Porto Cervo, però senza molta convinzione, ed invece, molto più tenacemente, il golfo di Napoli. Venne preferita Valencia, in Spagna, per motivi, è il caso di ritenere, molto sensati. La località spagnola off riva ampi spazi a terra, ottimi servizi logistici e ampia ricettività alberghiera. Ma, soprattutto, era ed è caratterizzata da un regime di venti assai propizio per la sfida di “America’s Cup”. Per la verità quest’ultima qualità lasciò poi parecchio a desiderare ma “Alinghi” vinse ugualmente e la brocca d’argento non tornò alla sede del “Royal New Zealand Yacht Squadron” dalla quale era stata strappata nel 2003 ma rimase nella sede della “Socièté Nautique” di Ginevra. La prossima sfida sarà nel 2010 ma la “Coppa dell’America” oggi è più di casa nei tribunali che sui campi di regata. I tattici non sono più i Cino Ricci, i Mauro Pelaschier, i Tiziano Nava, tanto per ricordarne alcuni tra gli italiani più autorevoli, ma gli avvocati di New York. La competizione non inizia più con una salva di cannone ma con la notificazione di un atto giudiziario ed il verdetto non è pronunciato dal giudice di regata ma dalla giuria di una Corte. Anche il mito è finito. | B&G - n.7 pag. 80 “Yacht alle origini di una grande storia” B&G - n.8 pag. 76 “Lo sport è competizione e il diporto non fa eccezione” B&G - n.9 pag. 80 “Le leggendarie origini della Coppa America” www.marboats.it

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febbraio -marzo febbraiomarzo2010 2010

Nellâ&#x20AC;&#x2122;immagine: Salvador Dali La persistenza della memoria

B&G Dossier - LE FORME DEL TEMPO

La forma del

TEMPO

L’ultimo tassello del mosaico che compone il quadro del viaggio di Seraﬁ no Consoli nell’universo del tempo e dei suoi signiﬁcati. E’ il momento in cui il tempo prende forma e si compone in arte, storia ed eccellenza. La più importante forma del tempo è la relazione tra le persone e l’energia generata da questo rapporto

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Il Tempo di Kant

Il Tempo ciclico

“L’idea di tempo non nasce dai sensi, ma è da essi

Gli Stoici dicono che i pianeti, disposti nella stessa costellazione per lun-

supposta.I fatti che toccano i sensi –siano essi simulta-

ghezza e larghezza, là dove ciascuno era all’inizio, quando per la prima

nei o successivi –non possono essere rappresentati che

volta fu costituito il cosmo, effettuano la conflagrazione e la distruzio-

tramite l’idea del tempo; neppure la successione gene-

ne di tutte le cose, poi nuovamente a partire dall’inizio il cosmo si rista-

ra il concetto del tempo, piuttosto richiama ad esso.

bilirà nella stessa forma e muovendosi nuovamente gli astri in maniera

Non si può quindi definire correttamente la nozione di

simile, ciascuno di essi, così come è stato nel periodo precedente, torne-

tempo, in quanto acquisita per via d’esperienza, come

rà a compiere senza variazioni il suo giro. E ci sarà un nuovo Socrate, e

la serie degli enti attuali esistenti uno dopol’altro

un nuovo Platone, e ciascun uomo sarà lo stesso con gli stessi amici e gli

(Nacheinander). Non comprendo infatti che cosa signi-

stessi concittadini; le stesse cose si seguiranno, le stesse si useranno; allo

fica il vocabolo dopo(Nach), se non ho già il concetto

stesso modo di prima si ricostituirà ogni città, ogni villaggio, ogni ter-

di tempo […] l’idea del tempo è dunqueun’intuizione

ritorio. Questo rinnovamento del tutto non avverrà una sola volta, ma

non sensoriale ma pura.

più volte: o piuttosto avverrà che le stesse cose si ricostituiscano nella

I.Kant, De mundi sensibilis atque intelligibilisformaet-

stessa forma all’infinito.

principiis, 1770

Nemesio, De natura hominum,

Eccoci all’ultima tappa del nostro viaggio dedicato al tempo. Un percorso fatto di persone, di concetti, di idee con cui abbiamo costruito la storia della nostra azienda e parallelamente quella della nostra famiglia.

“Ooggi, stiamo lavorando a un progetto

Lungo questo cammino il progetto della gioielleria Serafino Consoli ha preso sempre più vita, il tempo ha disegnato i tratti sempre più definiti di un orizzonte ormai vicino. Lo dimostra questo dossier, dove abbiamo raccontato non solo il nostro modo di concepire il tempo, ma anche i marchi e le realtà con cui abbiamo scelto di dare forma al tempo stesso. L’eccellenza che sceglie l’eccellenza, senza compromessi, senza allontanarsi dal percorso tracciato.

concepito proprio per rappresentarle

Nell’immagine: In anteprima assoluta la stilizzazione della futura sede dell’orologeria Serafino Consoli

ancora più grande. Dove le forme del tempo possano collocarsi in uno spazio in una dimensione ideale”

B&G Dossier - LE FORME DEL TEMPO

Per questo, oggi, stiamo lavorando a un progetto ancora più grande. Dove le forme del tempo possano collocarsi in uno spazio concepito proprio per rappresentarle in una dimensione ideale. Uno spazio, una forma, attraverso il quale sia possibile sviluppare con grande respiro e massima cura l’importante rapporto con i nostri partner.

Il Tempo nell’arte di Dalì L’immagine prospettica è limitata dal fatto che può rappresentare solo un istante della percezione. Così come nell’immagine fotografica il tempo viene fissato indefinitivamente; ciò poiché è solo un peculiare momento quello che viene ed essere fissato dall’obiettivo ovvero dalla prospettiva di una immagine prospettica fissata sulla tela. Pertanto la prospettiva coglie un

Ma, c’è un tempo per tutto, è questo non è ancora il momento di raccontare i dettagli, di togliere il velo.

solo punto di vista come una foto coglie solo un momento quale immagine del fotogramma. Per dare una nuova visione non più prospettica, l’ espressionismo così come il cubismo pittorico, propongono di esprimere artisticamente sensazioni ed osservazioni percepite da più punti di vista. Salvador Dalì (1904-1989) infine introduce nella rappresentazione pittorica un nuovo ele-

Quello che conta è la nostra voglia di dare forma al tempo insieme a coloro che lavorano ogni giorno proprio per questo puntando all’eccellenza e all’unicità. E dare forma al tempo significa ascoltarne il messaggio, significa imparare dalle esperienze fatte, significa scegliere gli strumenti adatti, ma soprattutto significa dare valore alle persone. Non c’è tempo senza relazione e noi crediamo nel rapporto con le persone: i clienti, i partner, gli amici che ci sono stati vicini in questi anni.

mento: la “bi-imensionalita del tempo”. Il tempo infatti assume la dimensione duale propria di una effettiva durata, come conseguenza del fatto che per presentare la percezione da piu punti di vista. l’ osservazione non si può limitare allo sguardo di un solo istante , ma il pittore si trova ad esprimere il rapporto temporale della persistenza dell’immagine effettivamente percepito durante la ricostruzione emotiva e razionale della rappresentazione pittorica. Pertanto “Noumeno e Fenomeno” si intersecano, generando, nel “GUERNICA” di Picasso , proiezioni bidimensionali indicative di una rivelazione della dualita’ della effettiva durata del tempo e dello spazio prodotta dalla integrazione percettiva ed emotiva della espressione pittorica della realtà. La bi-dimensionalità del tempo assume una particolare e nuova rilevanza nel surrealismo futurista espresso da Salvador Dalì. Egli cambia radicalmente

E’ da questo concetto primario di tempo come misura della relazione tra persone che abbiamo dato forma alla nostra azienda e a un marchio che oggi rappresenta un punto di riferimento per chi ama e vuole conoscere le più belle storie della gioielleria e dell’arte orologiera. |

il modo di concepire la “dimensione del tempo”. Le ore degli orologi molli sono diverse perché il tempo si dissolve e stemperandosi , non risponde più concettualmente ad una successione lineare di falsi istanti, proprio in quanto tale rappresentazione non appartiene più ad una visione univoca ed inalterabile dello spazio tempo. Dalì eredita dal cubismo il desiderio di percepire una dimensione quadridimensionale dello spazio tempo per sbarazzarsi definitivamente dell’eredità della tradizione e saltare al di là dell’incessante finzione tridimensionale della prospettiva rinascimentale.

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La grande saga di Chaumet mito francese del gioiello La storia della casa si intreccia a doppio ﬁ lo con quella della Francia. Dai tempi di Napoleone a oggi: il racconto dei grandi personaggi che si sono succeduti alla guida di una della maison più prestigiose al mondo

La storia della Maison inizia nel 1780 e si intreccia con la Storia di Francia. Due secoli di creazioni attraverso nuove generazioni di Maestri orafi il cui savoir faire si trasmetterà senza interruzione da un responsabile di laboratorio a un altro. I suoi esordi hanno il sapore di una leggenda. Un giovane orafo di nome Marie - Etienne Nitot, che aveva il suo laboratorio a rue Saint Honoré, trattiene per le briglie il cavallo imbizzarrito di Napoleone Bonaparte all’epoca Primo Console. L’imperatore non lo dimenticherà e gli testimonierà la sua riconoscenza per il coraggio dimostrato facendo di lui il suo orafo personale.

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Gli esordi della saga di Chaumet hanno il sapore di una leggenda. Il giovane orafo Marie - Etienne Nitot, che aveva il suo laboratorio a rue Saint Honoré, trattiene per le briglie il cavallo imbizzarrito di Napoleone Bonaparte, all’epoca Primo Console. L’imperatore non dimentica il gesto e gli testimonia la sua riconoscenza per il coraggio dimostrato facendo di lui il suo orafo personale

La Residenza padronale 12 Vendome: l’anima di una Maison. La residenza padronale, sede sociale della Maison dal 1907, ospita l’ampia boutique, i saloni storici, il Museo, il laboratorio e gli studi di creazione. Sulla facciata firmata da Mansart, l’impronta del XVII secolo; all’interno della residenza una nuova circolazione che permette al visitatore, dopo aver scoperto la nuova boutique realizzata secondo un concetto architettonico contemporaneo, di accedere ai saloni storici del 1° piano mediante uno straordinario ascensore di vetro. Una passerella tra passato e modernità per il Gioielliere che quest’anno festeggia il suo 225°anniversario. Il Grande Salone, classificato monumento storico Situato al primo piano del numero 12 di Place Vendôme, il grande salone delle feste diChaumet è classificato come monumento storico dal 1927. Commissionato nel 1777 all’architetto Bélanger da Claude Baudard de Vaudrier, signore di Saint James, tesoriere generale del dipartimento della Marina del Re Luigi XVI, il luogo seduce per le sue proporzioni. Bélanger aveva desiderato che questo salone fosse in perfetta armonia con l’opera del suo collega Mansart. E’ per questo motivo che vi si ritrovano le colonne corinzie ispirate alle facciate che degli specchi moltiplicano all’infinito. La simmetria delle porte e delle finestre è rigorosamente rispettata. In questo volume non molto grande ma dalle proporzioni perfette, sono introdotti nei motivi decorativi molti riferimenti al tema del mare che fanno allusione alla funzione ricoperta dal proprietario del posto. Sulle porte a doppia anta sono rappresentati trofei marini, delfini legati da intrecci di perle, fregi che contrappongono alghe e conchiglie. Al di sopra delle porte sussistono quattro medaglioni firmati da Lagrenée il giovane, nelle quali sono raffigurate scene mitologiche ispirate da Nettuno e dal commercio marittimo. Il parquet è costituito da un intarsio di ebano e cedro, ornato al centro da una rosa dei venti orientata in maniera perfettamente corretta. E’ sempre in questo salone che Frédéric Chopin ha suonato e composto per gli ultimi quattro mesi della sua vita. All’inizio dell’estate del 1849, la contessa Delphine Potocka lo invita a soggiornare nella residenza messa a sua disposizione dal conte Pahlen - inviato dello zar Nicola I - precedentemente occupata dall’Ambasciata di Russia. Il grande musicista romantico si spegne la notte del 16 ottobre 1849, dopo aver composto la mazurca op. 68 n° 4. 94

Chaumet, Orafo personale di Napoleone. Nitot e figlio: l’Impero (1780-1814) Dopo aver collaborato con Aubert, orafo della Regina Maria Antonietta e aver aperto il proprio negozio, il fondatore di Chaumet, Marie - Etienne Nitot, si crea molto rapidamente una clientela aristocratica. Ma in realtà e a partire dal 1802, quando diventa gioielliere personale di Napoleone, che acquisisce la sua notorietà. Il gusto di Napoleone per i gioielli è politico. Vuole far tornare la Francia ad essere il centro di creazione del lusso e della moda come era prima della rivoluzione del 1789. Con suo figlio, Nitot immagina i gioielli più straordinari che coniugano magnificenza e semplicità. Da qui nasce l’idea del diadema che attira lo sguardo verso la parte alta del viso e corrisponde perfettamente ai simboli di potere e di fasto dell’epoca dell’Impero. Nel 1802 realizza la spada consolare nella quale fa incastonare il più bel diamante della corona di Francia, il famoso “Le Règent”, dal peso di 140 carati, esposto attualmente al Museo del Louvre. Due anni più tardi, sarà la volta dei gioielli della Consacrazione imperiale realizzati per “L‘Incoronazione” poi del gladio imperiale. Per Giuseppina, il cui gusto molto sicuro le consente qualunque eccentricità, crea gioielli romantici e audaci; per Maria Luisa, realizza le parure piu sontuose quali la parure di matrimonio dell’Imperatrice Maria Luisa attualmente esposta nei saloni storici, al numero 12 di Place Vendôme o il collier di diamanti offerto dall’lmperatore in occasione della nascita di suo figlio, proclamato Re di Roma. Nel 1805, Marie - Etienne Nitot, acquisite fama e fortuna, acquista l’HoteI de Gramont situato al numero 15 di Place Vendôme che, nel 1898, diventerà l’Hotel Ritz. La successione dei Nitot padre e figlio sarà assicurata non più dai loro discendenti ma da responsabili di laboratorio di talento: Fossin, Morel e Chaumet.

B&G Dossier - LE FORME DEL TEMPO Nellâ&#x20AC;&#x2122;immagine la residenza padronale

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Oggi Chaumet perpetua il savoir faire dell’Orafo parigino inserendo i valori fondamentali della Maison nella modernità. Parallelamente agli ordini speciali realizzati per i grandi clienti internazionali, Chaumet rilancia l‘Alta Gioielleria e la moda del gioiello da capo, dal diadema all‘Aigrette e ai fermagli per capelli, inventa nuovi porter Fossin e figlio (1786 - 1869): il periodo Romantico Jean-Baptiste Fossin e suo figlio Jules consacrano il gioiello romantico Ispirato alle Arti Decorative del Rinascimento Italiano e del XVIII secolo francese. Seduce l’elite dell’epoca: la duchessa di Berry, la famiglia di Luigi Filippo, Re di Francia, l’aristocrazia straniera (citiamo: il Principe russo Anatole Demidoff consorte della Principessa Matilde Bonaparte, nipote dell’Imperatore Napoleone I) ma anche una nuova clientela composta da pittori, da scultori, da scrittori e da artisti di teatro. E’ l’inizio del naturalismo: i due gioiellieri riproducono come degli scultori foglie d’edera, di convolvolo, di ulivo e di ippocastano, di rosa canina o di biancospino, frutti quali l’uva assemblando in modo ingegnoso topazi, smeraldi, rubini e diamanti. Jean-Valentin Morel (1794 — 1860): il secondo Impero Successore di Fossin, Morel dopo la rivoluzione del 1848 si reca in Inghilterra per sviluppare i suoi affari e apre un laboratorio a Londra. Seduce l’aristocrazia e i Dandy e diventa l’orafo della regina Vittoria. Assistito da suo figlio Prosper, Morel si costruisce una clientela prestigiosa, che annovera l’Imperatore Napoleone III e Eugénie de Montijo, il Duca di Rochefoucauld, il Duca di Luynes, il Duca di Harcourt; i banchieri parigini, quali i Rothschild, i

grandi industriali. In questo modo Parigi riconquista uno stile di vita brillante e rinnova la sua reputazione internazionale di città dell’alto lusso e della moda. Un’atmosfera propizia alla creazione di gioielli da indossare di giorno o di sera con sontuosi abiti da sera. Joseph Chaumet (1852-1928): La Belle Époque Joseph Chaumet, sposando la figlia di Prosper Morel e assumendo il controllo della Maison nel 1885, s’impone come Maestro indiscusso della Belle Epoque per una creatività totalmente eccezionale per l’azienda. Creando gioielli nel contempo eleganti e maestosi, attrae una clientela regale e aristocratica. I diademi e le aigrette, emblemi sociali e accessori di moda, rappresentano un’attività molto importante per la Maison. Così nascono l’Aigrette Colibrì in oro, argento, rubini e diamanti. Nel 1894, realizza l’Aigrette Soleil Levant, nella quale il motivo decorativo del Sole testimonia l’influenza dell‘arte giapponese o il diadema Bourbon-Parme in platino e diamanti realizzato nel 1919. Nel 1907, apre la sua boutique al numero 12 di Place Vendôme, indirizzo che da allora rimane il cuore pulsante della Maison. Marcel Chaumet (1886- 1964): L’Art Déco Iniziato alla professione di orafo da suo padre, Marcel Chaumet, gli succede nel 1928. Lo stile dei gioielli diventa più geometrico in armonia con la moda “alla garçon” degli Anni ‘20 che diverrà più femminile negli anni ‘30. Questo stile porta alla nascita dell’Art Déco consacrata dall’esposizione delle Arti Decorative tenutasi a Parigi nel 1925 e caratterizzata da forti contrasti di colore, di materiali e dall’impiego di pietre semi-preziose. L’epoca contemporanea Sulla scia degli anni ‘45 che corrispondono al celebre New Look di Christian Dior, Chaumet conserva la sua fama in fatto di stile e di qualità. I disegni diventano l’eco dello stile di vita parigino. L’Alta gioielleria e l’ Haute Couture diventano

B&G Dossier - LE FORME DEL TEMPO Sopra Il diadema Bourbon Parme uno dei principali simboli della maison

Il museo Al primo piano è sufficiente aprire la porta del grande salone per entrare in un museo dove si delinea in circa 150 modelli di diademi, la storia di Francia dalla fine del XVIII secolo ai giorni nostri. All’ingresso: il ritratto dell‘ Imperatrice Maria Luisa dipinto nel 1812 da Robert Lefèvre in occasione della nascita del re di Roma. Su questo dipinto, acquisito da Chaumet nel 1975, l’imperatrice indossa dei gioielli creati da Nitot, il fondatore della Maison. Sulla parete, una collezione di diademi e gioielli da testa in argentone, una lega di rame e stagno. Nelle vetrine, i gioielli testimoniano epoche fastose nelle quali, sotto regni differenti, grandi orafi si succedono di maestro in allievo, per dare vita alla dinastia Chaumet il cui nome domina Place Vendome dal 1907. Qui si può scoprire la copia del diadema che Napoleone offrì a Maria Luisa, il pettine ornato da sette rubini che fermava la sua acconciatura e la piccola corona che sormontava l’insieme. In uno scrigno, i gioielli abbinati: orecchini a pendente, collier e braccialetti. Anche il diadema Bourbon-Parme commissionato a Joseph Chaumet nel 1919 dal Duca di Doudeauville per il matrimonio di sua figlia Edwige con il principe Sisto di Borbone Parma, fa parte della collezione del museo. Questo diadema compare nella nuova campagna pubblicitaria Chaumet dove si scopre la top model Stella Tennant in due immagini che si fronteggia-

indissociabili. E’ nata una nuova clientela composta da Principi indiani, del Nuovo Mondo e della settima arte: dal maharajah di Indore alle tuniche bianche sottolineate da due fi li di perle messi in risalto da due diamanti a goccia di più di 46 carati, a Gertrude Vanderbilt, ereditiera della Standard Oil o Barbara Hutton che, divenuta principessa, sceglie i suoi diademi da Chaumet. Sacha Guitry, cliente fedele, sceglie gli anelli delle sue fidanzate da Chaumet e off rirà a una di loro uno smeraldo di 111 carati. A questi si aggiunge il cinema: Edwige Feuillere, Richard Burton, Lauren Bacall, Rex Harisson.

no: l’aristocrazia autentica e la modernità contemporanea. Sulla parete, un disegno cattura l’attenzione, quello della corona della Consacrazione dell’Imperatore Napoleone. Più verso di noi, gioielli da capo in diamanti e platino: Aigrette Maria Stuarda, Kokochnik, ornamenti per capelli. Delicati colibrì rivelano la lavorazione del diamante e dei rubini. Delle foto rendono conto dell’eleganza dei clienti importanti: Lady Mountbatten, la Granduchessa Vladimir di Russia, la principessa Youssoupov, la duchessa di Westminster. Su un leggio, un libro di fatture attesta i principali ordini del XIX secolo. Gli archivi: due secoli di creazione Le creazioni Chaumet costituiscono un fondo unico come testimoniano gli archivi; 38.000 lastre di vetro conservate dalle origini della fotografia, 300.000 stampe originali, 80.000 disegni molti autori dei quali erano Grand Prix de Rome. Le più antiche sono le gouache Imperiali del 1805, 1810 e 1811. Se gli archivi che risalgono al Primo Impero sono attualmente conservati presso l’Archivio Nazionale, Chaumet conserva la totalità di quelli raccolti dal 1832: corrispondenza di clienti, libri contabili e libri di inventario, libri di perle e di pietre, libri di visita aggiornati durante il giorno dal cassiere del negozio, disegni dal 1830, modelli di gioielli e di diademi inargentone.

Le Nuove Principesse Al giorno d’oggi, Chaumet perpetua questo savoir faire di Orafo parigino inserendo i valori fondamentali della Maison nella modernità. Parallelamente agli ordini speciali realizzati per i grandi clienti internazionali, Chaumet rilancia l‘Alta Gioielleria e la moda del gioiello da capo, dal diadema all‘Aigrette e ai fermagli per capelli, inventa nuovi porter. Le creazioni Chaumet di susseguono, melange di moda, di eleganza, di stile e di un savoir faire orafo unico. Le attrici del cinema, le top model sono divenute le nuove ambasciatrici della rinascita della Gioielleria: Catherine Deneuve, Ornella Muti, Ines Sastre, Stella

Tennant, Aurelie Dupont, ballerine etoile dell’Opera di Parigi, Caterina Murino e Sophie Marceau che oggi incarna la nuova immagine della Maison e il mito della principessa nella nuova campagna pubblicitaria. |

La più bella e profonda emozione che possiamo provare è il senso del mistero; sta qui il seme di ogni arte, di ogni vera scienza Albert Einstein

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Un nuovo stile di vita, lâ&#x20AC;&#x2122;evoluzione stilistica di VERTU

Nellâ&#x20AC;&#x2122;immagine: un particolare della tastiera del Ayxta Black Ceramic

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L’innovazione del concetto di tempo secondo la casa di telefonia più luxury del mondo. Viaggio tra modernità e funzionalità per scoprire che la comunicazione cellulare segna un nuovo ritmo di misurare ogni nostro istante 99 99

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Nell’analisi del nostro concetto di tempo, è interessante approcciare questo tema dal punto di vista della “forma” che assume con l’evolversi della società, delle generazioni e dei comportamenti di consumo. A questo scopo Vertu, azienda di telefonia di lusso per antonomasia, rappresenta appieno questo incontro con la modernità facendosi portavoce al contempo di un nuovo stile di vita e dell’accezione “lusso” di una catogoria di prodotto entrata a pieno titolo all’interno delle nostre vite. A quanti di voi sarà capitato di controllare l’ora sul telefono cellulare, di “gestire il proprio tempo” tramite questo nuovo irrinunciabile strumento. Vertu si fa portavoce di una nuova “forma del tempo” non solo per la funzionalità che l’intera categoria rappresenta nei confronti della società ma anche tramite l’introduzione della misurazione del tempo tramite un’orologio atomico all’interno dell’ultimo modello Constellation. Vertu accompagna l’evoluzione del concetto di tempo nella modernità, dimostrando come le caratteristiche che lo accomunano al mondo dell’orologeria come, tecniche artigianali, cura per i materiali e profonda passione per i dettagli, vengano tradotte nel mondo contemporaneo e nel futuro.

In queste pagine Ayxta Satin Black

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L’intuzione di Vertu ll più delle volte le rivoluzioni nascono per caso. Un’intuizione improvvisa, oppure un “battito d’ali di farfalla” colte in un momento in cui non ci si pensa. Dodici anni fa un signore nel pieno del suo successo si gode un momento di riposo ai bordi di una piscina a Los Angeles. E il suo telefono portatile squilla. Prima di rispondere ha il tempo di prendere in mano la sua stilografica fatta a mano, di controllare l’ora del suo orologio svizzero fatto a mano e di dare una sfuggevole occhiata alla sua automobile fatta a mano posteggiata sul passo carraio. E di nuovo al suo cellulare che invece era un prodotto come tanti altri. E si rese conto che qualcosa non funzionava. Quell’uomo era Frank Nuovo, allora capo designer alla Nokia. Si chiese perché la produzione di portatili dovesse essere solo quella di massa. Perché non pensare di produrre il telefono migliore del mondo. Su questi interrogativi Nuovo si applicò per anni e quando il tempo fu maturo creò Vertu. Dodici anni fa, nel 1998. Sostenuta dall’ imbattibile tecnologia e risorse di Nokia, anche se accanitamente indipendente, Vertu è la perfezione nel design e nella tecnologia. Mentre altri telefoni sono prodotti di massa a milioni, un Vertu è fatto a mano, uno alla volta, in Inghilterra. Ma tutto cominciò con un team di cinquanta tra i migliori ingegneri del pianeta, pilotati da Frank Nuovo, uno dei più famosi designer di mobile phone. Per trovare le migliori materie prime possibili il team ha lavorato con esperti provenienti dalle industrie automotive, aerospaziali, di orologeria, orafa e altre industrie high-tech e del lusso. Tutto il design, lo sviluppo e il manufatto si trova da sempre in Inghilterra, a Church Crookham a sudovest di Londra. Il luogo dove si trova il miglior mix di creatività, tecnologia e artigianato. Il fine lavoro a mano è talmente fondamentale per Vertu che il training previsto per l’artigiano è almeno di un anno. Mentre non meno di una settimana è dedicata all’assemblaggio di un singolo telefono. Inevitabilmente Vertu può solo produrre una limitata quantità ed è ciò che fa di ogni apparecchio un oggetto unico, raro

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Vertu accompagna lâ&#x20AC;&#x2122;evoluzione del concetto di tempo nella modernitĂ , dimostrando come le caratteristiche che lo accomunano al mondo dellâ&#x20AC;&#x2122;orologeria come, tecniche artigianali, cura per i materiali e profonda passione per i dettagli, vengano tradotte nel mondo contemporaneo e nel futuro

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ed esclusivo. Ogni telefono è costituito da metalli preziosi selezionati con minuzia non solo per la loro bellezza ma anche per le loro qualità tecniche: acciaio, titanio,oro, rubini sintetici, vetro zaffiro, ceramica. Ma entriamo nei particolari delle recenti collezioni. La collezione Vertu Ascent Ti, presentata all’inizio del 2008, si ispira al mondo delle auto sportive dalle elevate prestazioni, sia per quanto riguarda il design sia per i materiali utilizzati. La straordinaria silhouette riprende le curve pulite e scolpite di un’ auto potente, mentre il cronografo che appare sullo schermo e la retroilluminazione della tastiera richiamano gli strumenti di precisione del cruscotto. “Ti” è il simbolo chimico del titanio, l’elemento non corrosivo con il rapporto resistenza-peso più elevato di qualsiasi altro metallo e con la capacità di resistere a temperature estreme. Generalmente utilizzato per i motori di auto sportive, il Titanio ad Alte Prestazioni costituisce la struttura del cellulare della linea Ascent Ti. Ogni componente, dalla pelle alla parte in cristallo di zaffiro inossidabile alla ceramica accuratamente lucidata, presenta le migliori caratteristiche tecniche possibili e viene assemblato da artigiani specializzati. Il prodotto finito 102

Inevitabilmente Vertu può solo produrre una limitata quantità ed è ciò che fa di ogni apparecchio un oggetto unico, raro ed esclusivo viene successivamente sottoposto a test rigorosi relativamente ad ogni aspetto del cellulare, dalla qualità del suono alla resistenza massima. David Arnold, l’autore di molte colonne sonore di James Bond, ha composto appositamente tre suonerie, accompagnate da una serie di sfondi a tema automobilistico. Ma non basta. Chi possiede un Vertu accede a servizi molto speciali. Come la tecnologia unica “Vertu Fortress” che caratterizza questa linea. Il sistema Vertu Fortress off re una sincronizzazione a distanza dei contatti, dell’agenda e delle note, ed effettua il back up di tutti i dati memorizzati tramite un server ad alta sicurezza situato in un bunker precedentemente utilizzato dall’esercito in un luogo sicuro nella campagna inglese. I clienti avranno accesso ai propri dati attraverso un account personale su vertu.com. Questa

applicazione unica consente al cliente, qualora perdesse il proprio cellulare Ascent Ti, di recuperare in modo rapido tutti i suoi dati e memorizzarli nuovamente su un nuovo cellulare. E poi il servizio Vertu Concierge, è disponibile 24 ore al giorno praticamente da qualsiasi località nel mondo. Una vera segretaria personale in grado di trovare una risposta alle domande dei clienti, come effettuare una prenotazione a teatro o persino inviare un regalo in qualsiasi parte del mondo. Una delle collezioni iconiche di Vertu è poi il modello Signature. Ispirato ai movimenti Grand Complication dell’orologeria, questo modello è protetto da 74 brevetti e composto da 380 pezzi. Ogni telefono è interamente realizzato a mano da un solo e unico artigiano. Quest’ultimo appone la sua firma sul telefono al fine di autentificare il suo lavoro e di rendere ogni telefono un pezzo unico. I materiali emblematici di Vertu sono nuovamente messi in scena: cristallo zaffiro, ceramica, acciaio, oro, platino e pelle. Sono necessarie più di due settimane in un forno a 2000°C per creare il «mare di zaffiro» che costituisce la parte frontale del Signature. Quasi impossibile da rigare, ha caratteristiche di durezza tali da rendere necessari l’utilizzo di strumenti dotati di punta diamante per tagliarlo,

B&G Dossier - LE FORME DEL TEMPO

lavorarlo e lucidarlo. Ogni tasto è delicatamente adagiato su una fi la di cuscinetti di rubini sintetici posati su una superficie di puro cristallo zaffi ro in modo da evitare ogni sorta di contatto tra i tasti in metallo e la superficie in zaffiro del telefono. L’assoluta mancanza di attrito e la salvaguardia dall’usura, si sposano con il clic più gradevole al mondo. Il porta SIM ha un design all’avanguardia e permette di estrarla con estrema facilità. Allo stesso tempo bello e funzionale, questo piccolo accessorio è inciso con un esclusivo motivo Vertu. Nelle versioni Signature più preziose, è realizzato in oro massiccio o platino e vi è apposto il sigillo dello Swiss Assay Office, l’organizzazione che garantisce la qualità dei migliori prodotti di orologeria. Ogni parte di Vertu Signature è minuziosamente lucidata con un processo complesso che necessita di due giorni di lavoro solo per la rifinitura del cuscinetto d’ascolto. Quest’ultimo è realizzato in ceramica per garantire il massimo comfort durante la conversazione, evitandone il surriscaldamento della superficie. Ognuno dei toni e suonerie Signature è stato composto esclusivamente per Vertu e registrato dall’Orchestra Sinfonica di Londra. Grazie al sistema acustico ad alta fedeltà, la resa di queste composizioni è semplicemente perfetta. L’ultimo nato in casa Vertu è invece il modello Ayxta, primo folding phone del marchio inglese. Constellation Ayxta, si inserisce all’interno della gamma Constellation, la linea dedicata da Vertu al global citizen. Naturale evoluzione del tema del viaggio, il Vertu Constellation Ayxta è dedicato ai cittadini del mondo più esigenti, a coloro che sono sempre alla ricerca di prodotti di alta qualità, che li aiutino a mantenere il loro tenore di vita in qualsiasi posto si trovino. Il telefono off re un supporto lifestyle di prim’ordine, per soddisfare sia le esigenze di lavoro, sia le necessità personali di viaggio dei propri clienti. Insieme al servizio Vertu Concierge, il telefono presenta infatti anche “City Brief”, un nuovo servizio che seleziona importanti informazioni e le invia direttamente sul telefono attraverso un pulsante che si illumina ogni qualvolta è presente una “guida veloce alla scoperta della città” sulla destinazione internazionale richiesta dall’utente. Questa funzione permette di essere sempre ben informati sulla nuova destinazione da raggiungere, e grazie ai consigli sui ristoranti, le ultime mostre, le guide allo shopping e le utilissime informazioni sugli usi e costumi locali, il servizio “City Brief” invia informazioni utili al cliente Vertu, che senza dover spendere tempo in ricerche telefoniche, avrà i consigli migliori direttamente dagli “insider”. E sempre il tempo ha un ruolo fondamentale all’interno di questo prodotto, dove è scandito da niente di meno che un orologio atomico, il più preciso strumento esistente per misurarne lo scorrere. E con questo si conclude il viaggio di Vertu all’interno del tempo, una storia recente, che mette letteralmente nelle nostre mani un’ eccellenza che guarda al futuro. |

L’eternità è un concetto simile all’attimo, non si coglie, non si misura e l’amore se ne serve nel periodo in cui dimentica il tempo; può essere un secondo, come può essere per un giorno, come per più anni, poi l’eternità dilegua. Antonio Beltramelli Sopra Signature S Steel

www.vertu.com www.serafinoconsoli.it

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febbraio - marzo 2010

Il capodanno cinese nel segno

della tigre

Un itinerario studiato su misura alla scoperta della Cina più autentica. Da Hong Kong, la città che non dorme mai, a Xi’an, con il suo maestoso esercito di terracotta ﬁ no a Shangai, la Parigi d’Oriente in collaborazione con Bradipo Travel Designer

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Turismo a cinque stelle

Xiâ&#x20AC;&#x2122;an Shanghai

Hong Kong

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febbraio - marzo 2010

Nella doppia di apertura Tramonto a Shanghai in questa pagina in alto Piccola Pagoda dell’Oca Selvaggia nella pagina a fianco l’Esercito dei Guerrieri in Terracotta

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Bradipo Travel Designer propone un itinerario alla scoperta della Cina più autentica, da Hong Kong, la città che non dorme mai, a Xi’an, con il suo maestoso esercito di terracotta fino a Shangai, la Parigi d’Oriente. Durante questo viaggio avrete la fortuna di assistere alle tradizionali celebrazioni del Capodanno cinese, detto anche Festa di Primavera, che si svolgono dal 21 gennaio al 19 febbraio e rappresentano uno degli eventi più spettacolari e leggendari del paese. In particolare, il 2010 si apre all’insegna del segno della Tigre che, nello zodiaco cinese, rappresenta la forza, l’energia, la temerarietà e la fortuna. Arrivati ad Hong Kong, l’Hotel Peninsula vi accoglierà con la sua atmosfera sofisticata e saprà regalarvi un soggiorno indimenticabile; si tratta infatti dell’hotel più storico della città, per questo chiamato “La Grande Vecchia Signora”. I tre giorni successivi vi vedranno protagonisti fra le strade cittadine, iniziando da Victoria Peak, punto panoramico dal quale avrete modo di ammirare una tra le più belle baie del mondo; per proseguire poi verso Victoria District, centro finanziario e commerciale della città fino ad arrivare ad Aberdeen, villaggio di pescatori, popolato da migliaia di “boat people”. Il tutto sarà gustosamente intervallato da un pranzo tipico dim sum, composto da piccole pietanze accuratamente preparate per stuzzicare l’appetito. Per la sera è d’obbligo la visita al mercato dei fiori, appositamente aperto prima del capodanno lunare, mentre per la cena il ristorante cantonese Lung King Heen, all’interno del lussuoso hotel Four Season, propone una cucina orientata verso le specialità di frutti di mare e prodotti di stagione. L’evento più atteso si svolge la sera del 14 febbraio quando la New Year Night Parade attraversa le strade di Tsim Sha Tsui, e migliaia di cantanti, ballerini, clown e musicisti si esibiscono nelle loro performance. Bradipo Travel Designer vi offre in esclusiva i migliori posti a sedere per assistere alla manifestazione da un punto privilegiato. Le usanze locali per questo periodo di festa prevedono di riunirsi il più possibile con parenti e amici più stretti, indossare indumenti di colore rosso, simbolo di ricchezza e fortuna, avvolgere i doni in buste del medesimo colore per il tradizionale scambio di regali, eseguire profonde pulizie delle proprie abitazioni come simbolo e volontà di allontanare sfortuna e problemi relativi all’anno appena terminato ed assistere agli immancabili spettacoli pirotecnici. Per concludere il vostro soggiorno a Hong Kong, approfittate quindi dell’ultima sera per godervi i tradizionali fuochi d’artificio, proprio qui, nella città dal display più incandescente di tutta la Cina. Indossato un maglione più pesante, volerete alla volta dell’entroterra cinese, a Xi’an, città di origini antichissime il cui nome significa Pace Occidentale: due giorni saranno sufficienti per ammirare le meraviglie del posto, tra cui la Grande e la Piccola Pagoda dell’Oca Selvaggia, la “Foresta di Stele”, importante raccolta di iscrizioni e rari esempi di calligrafia e graffiti su pietra e la cinta muraria che circonda la città, risalente all’epoca Ming. In ultimo,

Turismo a cinque stelle

ma non per importanza, ammirerete l’Esercito dei Guerrieri in Terracotta, reperti di inestimabile valore, i cui cavalli e i guerrieri hanno rappresentato il più valido apporto allo studio della cultura Han, fornendo preziose conoscenze sulla formazione di un’armata schierata, sulle divise militari e le bardature dei cavalli. Per il vostro pernottamento Bradipo Travel Designer propone l’albergo più lussuoso della città, l’Hotel Shangri-La, che off re camere elegantemente arredate in stile contemporaneo. Dopo sole due ore di volo, Shanghai vi attende per concludere il vostro soggiorno all’insegna del relax e dello shopping. La sistemazione ideale qui è

il Four Season, che si trova nel centro della città, a breve distanza dai quartieri più vivaci e alla moda. Iniziate la vostra visita con la Old Town ed il Yu Garden, che rappresentano i migliori esempi di giardino classico. Qui potrete fare una pausa relax in una rinomata sala da tè proprio al centro di uno dei caratteristici laghetti che punteggiano i giardini. Passeggiando tra le stradine della città vecchia passerete da aree moderne ad altre che mantengono il gusto di un tempo passato. Impossibile non soffermarsi ad ammirare la scenica striscia di edifici che si affacciano sul fiume, lo skyline di Pudong, con i grattacieli più emblematici di tutta la Cina. L’M50

INFO UTILI SULLA CINA Capitale Pechino Documenti Passaporto: necessario e con validità residua di almeno sei mesi. Lingua La lingua ufficiale è il Putonghua, conosciuto più comunemente come Mandarino, che presenta vari dialetti importanti, come lo Yue (Guangzhou e provincia), il Wu (Shanghai), il Minbei (Fuzhou), il Minnan (Repubblica di Cina o Taiwan). Sono presenti altri dialetti oltre a questi, come lo Hakka, il Gan, lo Xiang. Sopravvivono anche alcuni linguaggi Miao nelle zone abitate da questa minoranza, una delle 55. Dongba, la lingua dei Naxi, è un pittogramma ancora in uso. In Cina sono poi diff usi nelle regioni di confine, il Coreano e il Kazaco e in alcune aree del Paese anche il Mongolo, l’Uiguro e alcuni dialetti tibetani. Mentre, per le attività economico-commerciali viene comunemente utilizzata la lingua inglese. Clima Continentale con temperature estreme; subtropicale nel sud-est. Religione Confucianismo, religione naturistica tradizionale; Taoismo, razionalismo mistico e animismo carico di elementi magici; Buddismo. Fuso orario + 7 ore rispetto all’Italia + 6 ore quando in Italia vige l’ora legale. Moneta L’unità monetaria della Cina è il Yuan/Renminbi (Y/Rmb), CNY suddiviso in 10 jiao (ogni jiao si suddivide a sua volta in 100 fen). Un Euro equivale a 9,7 Yuan.

District e Tai Kang Road sono la testimonianza dello sviluppo di una rinascita artistica e creativa. Esplorando questo distretto immerso in un quartiere residenziale, sarete affascinati dal design emergente della nuova generazione cinese. Per lo shopping Bradipo Travel Designer metterà a vostra disposizione un esperto personal shopper, mentre la migliore nightlife di Shanghai inizia dal ristorante giapponese Shintori, ambiente dal design ricercato, uno dei luoghi più ambiti per prenotare una cena. E per un dopo cena unico, il Bar Rouge offre un’elegante terrazza in un’ambientazione decisamente cool. La Cina saprà regalarvi un viaggio dalle molteplici sfaccettature, dove tradizione e modernità si confondono in un mix unico. |

Non c’è al mondo città uguale, che vi offra tali delizie così che uno si crede in paradiso. Marco Polo, descrivendo Hangzhou ne “Il Milione” www.bradipotravel.com

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febbraio - marzo 2010

Lâ&#x20AC;&#x2122;evoluzione

della specie

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Emozioni al Testatina volante

La sesta generazione della celebre berlina bavarese affascina per l’estetica moderna del proprio design, trasmette il tipico piacere di guidare di una BMW e offre un notevole livello di efﬁcienza nella sua categoria

La nuova Bmw Serie 5 berlina rappresenta la quintessenza dell’estetica e del piacere di guida nella categoria medio/alta. Nella sesta generazione della berlina di prestigio, il design sportivo/elegante, la tipica dinamica di guida della marca, l’efficienza esemplare e le innovative caratteristiche di comfort e di sicurezza riflettono in tutte le sfaccettature la competenza nel settore di sviluppo della casa automobilistica premium di maggiore successo del mondo. Le proporzioni dinamiche della nuova BMW Serie 5 berlina sono caratterizzate da una serie di stilemi della marca, come il cofano motore allungato, gli sbalzi tenuti corti, il passo lungo e la linea del tetto filante, d’ispirazione coupé. La forma a cuneo solo accennata esalta il carattere sportivo della berlina, sempre pronta a scattare in avanti. La nuova interpretazione ad angolo particolarmente acuto del famoso gomito dell’ingegnere Hofmeister alla base del montante C ne sottolinea la dinamica nella vista di profilo. La silhouette si presenta in un equilibrio stilistico perfetto, attirando

l’attenzione sulla ripartizione quasi ideale delle masse tra asse anteriore e asse posteriore, assicurata in tutte le varianti di motorizzazione. La nuova BMW Serie 5 ha un passo di 2 969 millimetri, il valore più alto del segmento di appartenenza. Inoltre, le forme scolpite tipiche di una BMW creano dei passaggi fluidi tra il modulo frontale, le fiancate e la sezione della coda, così che l’intera carrozzeria si presenta come se fosse realizzata in un pezzo unico. Le superfici bombate della scocca, lavorate con la massima precisione, creano un’immagine d’insieme tranquilla e robusta. Solo da vicino e cambiando prospettiva si riconoscono i raffinati giochi luce/ombra che rivelano il carattere tridimensionale delle superfici concave e convesse. La cura per il dettaglio e gli elementi di design cromati che accolgono i lampeggiatori di direzione, così come la precisione nella lavorazione degli apriporte integrati nelle nervature laterali, sottolineano il carattere premium della BMW Serie 5 berlina. Le soluzioni più moderne di tecnica di propulsione e

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febbraio - marzo 2010

Nella sesta generazione della berlina di prestigio, il design sportivo/elegante, la tipica dinamica di guida della marca, l’efficienza esemplare e le innovative caratteristiche di comfort e di sicurezza riflettono in tutte le sfaccettature la competenza nel settore di sviluppo della casa automobilistica premium di maggiore successo del mondo dell’assetto assicurano una sportività eccellente e un comfort nuovamente ottimizzato. Inoltre, il Driving Dynamic Control, disponibile come optional, consente di tarare l’assetto secondo le preferenze personali. La nuova BMW Serie 5 berlina è equipaggiabile con Adaptive Drive, composto dal Dynamic Damping Control e dalla stabilizzazione antirollio Dynamic Drive, così come con l‘Integral Active Steering. Al momento di lancio della nuova BMW Serie 5 berlina saranno disponibili un motore a benzina a otto cilindri e tre motori a benzina a sei cilindri, inoltre due motori diesel a sei cilindri. L’offerta verrà completata da un motore turbodiesel a quattro cilindri con basamento in alluminio e iniezione diretta di carburante Common-Rail. Il propulsore erogherà una potenza di 135 W/184 CV e contribuirà a marcare nella BMW 520d dei nuovi primati di efficienza nel segmento di appartenenza. Il consumo medio di carburante nel ciclo di prova Euro 5 è di 5,0 litri per 100 chilometri, il valore di CO2 di 132 g/km (valori provvisori). Il modello top di gamma BMW 550i viene spinto da un otto cilindri con tecnologia BMW Twin Power Turbo e iniezione diretta di benzina High Precision Injection che eroga una potenza di 300 kW/407 CV. Le altre motorizzazioni disponibili sono un sei cilindri in linea da 225 kW/306 CV con BMW Twin Power Turbo, High Precision Injection e VALVETRONIC nella BMW 535i e due sei cilindri in linea con High Precision Injection con esercizio a miscela magra che mettono a disposizione una potenza di rispettivamente 190 kW/258 CV nella BMW 528i e 150 kW/204 CV nella BMW 523i. I due sei cilindri diesel dell’ultima generazione donano alla BMW 530d una potenza di 180

kW/245 CV e alla BMW 525d di 150 kW/204 CV. Quando è dotata della tecnologia BluePerformance, disponibile come optional, la BMW 530d soddisfa la norma antinquinamento Euro 6. Tutte le varianti della nuova BMW Serie 5 berlina soddisfano di serie la norma Euro 5. A richiesta, per tutte le varianti della nuova BMW Serie 5 berlina è disponibile il nuovo cambio automatico a otto rapporti. La BMW 550i è dotata di serie di trasmissione automatica a rendimento ottimizzato che contribuisce, analogamente al servosterzo elettromeccanico EPS utilizzato in tutte le altre varianti di modello, a migliorarne ulteriormente l’efficienza. Inoltre, la BMW Serie 5 è equipaggiata di serie con le misure di BMW EfficientDynamics; a seconda del modello queste sono il recupero dell’energia in frenata (Brake Energy Regeneration), l’indicatore del punto ottimale di cambiata, il comando attivo delle alette di raffreddamento e il comando dei gruppi secondari in dipendenza del fabbisogno, incluso il compressore del climatizzatore separabile. Il lightweight design intelligente è stato applicato ad esempio alle porte, al cofano motore, ai parafanghi anteriori e ai componenti dello chassis realizzati in alluminio. I sistemi di assistenza del guidatore offerti per la prima volta nell’ambito di BMW ConnectedDrive sono l’assistente di parcheggio, il sistema Surround View, l’avvertimento di rischio di tamponamento con funzione decelerante, offerto in combinazione con la regolazione attiva della velocità con funzione di Stop & Go e lo Spe110

ed Limit Device. Inoltre, sono disponibili l’avvertimento di cambio corsia, il Lane Departure Warning, la Speed Limit Info, l’Head-Up-Display, BMW Night Vision con riconoscimento delle persone e la telecamera di retromarcia. La sesta generazione della famosa quattro porte affascina per l’estetica moderna del proprio design, trasmette il tipico piacere di guidare di una BMW e offre un livello di efficienza insuperato nella categoria medio/alta. Una serie di equipaggiamenti ripresi dalla categoria di lusso sottolinea il carattere premium della berlina. Grazie alle proprie qualità, la nuova BMW Serie 5 berlina si presenta come una nuova prova della profonda competenza tecnologica della casa automobilistica premium di maggiore successo del mondo. Fedele alla tradizione della marca, il nuovo modello è caratterizzato da un cofano motore lungo e marcato, da sbalzi corti e da una linea del tetto filante d’ispirazione coupé, così come dal passo più lungo del segmento. L’espressione carismatica della sezione anteriore dominata da linee verticali, in combinazione con il doppio rene che appare in determinate prospettive inclinato leggermente in avanti, l’eleganza raffinata del profilo e lo stile atletico e sportivo della coda creano, nel tipico linguaggio formale di BMW, un’immagine perfetta. All’interno, l’orientamento orizzontale delle superfici e la tensione creata da singole linee crearono un ambiente spazioso, caratterizzato dall’armonia stilistica. La strutturazione pulita del cockpit supporta l’orientamento verso il guidatore. Il lightweight design intelligente è stato realizzato in diversi componenti dello chassis e nel cofano motore, nei parafanghi anteriori e nelle porte di alluminio. |

www.bmw.it

Emozioni al Testatina volante

Dati tecnici BMW 523i berlina e BMW 528i berlina Carrozzeria

523i

528i

Numero porte/posti

4/5

Lungh./largh./alt. (a vuoto)

4.899 / 1.860 / 1.464

Passo

2.968

Carreggiata ant./post.

1.600 / 1.627

Luce a terra

141

Diametro sterzata

11,95

Capacità serbatoio

ca. l

Radiatore con riscaldamento

9,0

Olio motore

6,5

Massa a vuoto DIN (UE)

1.625 / 1.700 (1.650 / 1.725)

1.635 / 1.710 (1.655 / 1.730)

Capacità bagagliaio

520

Resistenza aerodinamica

cX x A

0,28 x 2,35

523i

528i

Motore Tipo/cilindri/valvole

linea / 6 / 4

Cilindrata

cm³

2,996

Corsa/alesaggio

88,0 / 85,0

Compressione

12,0

Carburante

min 91 ottani

Potenza

kW(CV)

150 / 204

190 / 258

a giri

giri/min.

1500-4250

2600-5000

523i

528i 8,6 (8,7)

Prestazioni Rapporto massa/potenza DIN

kg/kW

10,8 (11,0)

Potenza speciﬁca

kW/l

50,1

63,4

Accelerazione 0–100 km/h

7,9 (8,2)

6,6 (6,7)

28,5 (29,0)

26,5 (26,6)

0–1000 m in 4^

80–120 km/h

Velocità massima

9,0 (–)

7,0 (–)

km/h

238 (234)

250

523i

528i

Consumo nel ciclo UE Urbano

l/100km

10,5 (10,5)

10,4 (10,4)

Extraurbano

l/100km

5,9 (5,9)

6,3 (6,0)

Combinato

l/100km

7,6 (7,6)

7,8 (7,6)

CO2

g/km

177 (178)

182 (178)

Euro 5

Categoria antinquinamento

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febbraio - marzo 2010

Brescia Casa - Mostra Arredamento, Complementi e Materiali per la Casa Dal 12 al 14 febbraio 2010 e dal 18 al 21 febbraio 2010

PMI: chi sa fa meglio

Sede: Brixia Expo

Venerdì 26 febbraio 2010, ore 17.30

La grande rassegna bresciana dedicata alla casa, ai complementi di arredo interno ed esterno, all’oggettistica, all’illuminazione, all’artigianato, alle fi niture e ai servizi che gravitano attorno all’ambiente casa, ha scelto per il 2009 il tema trasversale del Design. Brescia Casa è l’appuntamento primaverile clou della fiera di Brescia. Ogni anno cattura l’attenzione di oltre 25.000 visitatori che all’interno dei 15.000 metri quadrati di spazi espositivi possono ammirare quanto di più bello, prezioso, decorativo e funzionale si possa proporre a chi ama la casa e il piacere di viverla.

Bergamo Sposi Dal 5 al 7 febbraio 2010 Sede: Nuova Fiera di Bergamo

Organizzata da Promozione Confesercenti, da Ciesse Servizi e da Promoberg con il sostegno della Provincia e della Camera di Commercio di Bergamo, la rassegna, giunta alla sua dodicesima, si ripresenta al pubblico con un parco espositivo ancor più qualificato e con un’implementazione di eventi collaterali. I futuri sposi potranno pregustare, in una specie di back stage interattivo prematrimoniale, alcune situazioni tipo.

Sede: Borsa Merci – Sala del Mosaico Via Petrarca, 10 – Bergamo

Un convegno che parla davvero il linguaggio degli imprenditori, puntando a un format snello strutturato sui principi di chiarezza e concretezza. Attraverso relatori capaci di coniugare l’esperienza e le competenze con le esigenze d’informazione del mondo delle PMI, il seminario intende fornire credibili chiavi di comprensione sui principali temi trattati (controllo di gestione, auditing fi nanziario, marketing e gestione dei crediti) senza perdersi in “Teorie dei massimi sistemi”. “Chi sa fa meglio” intende creare le condizioni di conoscenza utili per poter costruire fi n dal giorno dopo un progetto operativo che migliori l’attività d’impresa.

febbraio 01

05 06 07

12 13 14

18 19 20 21

24 25 26 27 28

Expo Real Estate Dal 12 al 14 febbraio 2010 Sede: Nuova Fiera di Bergamo

L’annuale salone degli immobili che propone al pubblico prestigiose soluzioni residenziali e turistiche torna con l’obiettivo di creare un momento e un luogo dove “mettere in vetrina” un patrimonio immobiliare d’eccellenza, per tipologia, storia, ed interesse. La Fiera sarà momento di confronto attraverso tavole rotonde e convegni tecnici che coinvolgeranno affermati professionisti del settore per confermare Expo Real Estate & Tourism quale punto di riferimento professionale e formativo per tutti gli operatori che interverranno.

Bit – Borsa internazionale del turismo Dal 18 al 21 febbraio 2010 Sede: Polo Fieristico di Milano

La Bit del trentennale off re in 4 giorni 40mila chilometri di business attraverso 140 Paesi, valorizzando tutte le opportunità con un portfolio di 4 workshop, inclusa la novità Bit Buy World, e 2 nuove aree speciali: Bit 4 Cities e Venues & Locations. Tante le novità, una conferma. La Borsa Internazionale del Turismo è l’unica manifestazione in grado di off rire a 360° un’offerta completa e variegata, fornendo agli operatori opportunità e soluzioni uniche in Italia.

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I prossimi appuntamenti Testatina

L’agenda delle Fiere

Milano Prêt-à-porter Dal 26 febbraio al 1° marzo 2010 Sede: Fieramilanocity

Dopo il debutto dello scorso autunno a fieramilanocity, Milano Prêt-à-porter torna in Fiera. Il salone rilegge i contenuti moda e diventa un laboratorio di idee e, per i buyer, un interessante punto di riferimento per i prossimi trend. Nasce una nuova “categoria dello stile”. Sono le tribù che formano la società di oggi, che fanno le nuove tendenze e determinano un nuovo modo di “consumare” la moda.

febbraio L

marzo G

Mifur - Salone internazionale della pellicceria e della pelle Sede: Polo Fieristico di Milano

Expo Cooking 2010

Dal 3 al 6 marzo 2010

15 e 16 marzo 2010

Il Salone si rivolge esclusivamente agli operatori del settore, nel dettaglio aziende italiane e straniere di natura commerciale, industriale ed artigianale. Inoltre, sono ammessi a partecipare anche enti, consorzi, associazioni, organizzazioni ed operatori della stampa che svolgono attività nei settori merceologici a cui è dedicato l’evento. L’edizione dello scorso anno ha attirato circa 7.627 compratori provenienti da tutto il Mondo, dato che dimostra la rilevanza della Manifestazione anche a livello internazionale. .

marzo 01 02 03 04 05 06

15 16

Sede: Nuova Fiera di Bergamo

Cooking Expo 2010, prima edizione del salone dedicato all’alta ristorazione e alla fi liera agroalimentare voluto da Promozione del Territorio ha ufficialmente preso il via mercoledì 25 novembre 2009 a Milano al centro congressi Fondazione Cariplo. L’ambizioso progetto contemplerà anche la Selezione italiana del Bocuse d’or, il campionato mondiale di cucina che vedrà la sua fi nalissima a Lione nel 2011. 19

26 27 28 29

Show Way 2010 Dal 28 febbraio al 2 marzo 2010 Sede: Nuova Fiera di Bergamo

Dai professionisti una manifestazione per i professionisti. Luce, audio, video, sistemi multimediali, strutture per palcoscenico, scenografie, attrezzature per tour e concerti, sistemi architetturali tecnici per l’entertainment... Nelle giornate di Show-Way i produttori italiani e stranieri si confrontano sullo stato dell’arte della tecnologia dello spettacolo e si incontrano con gli specialisti del settore (progettisti, tecnici, architetti), sia negli stand tradizionali che in dimostrazioni live, convegni e seminari.

Milano Moda Donna Dal 24 febbraio al 3 marzo 2010 Sede: Fieramilanocity

MiArt - fiera internazionale d’arte moderna e contemporanea Dal 26 al 29 marzo 2010 Sede: Polo Fieristico di Milano

Si terrà dal 26 al 29 marzo 2010 (inaugurazione 25 marzo) la quindicesima edizione di MiArt, Fiera Internazionale d’Arte Moderna e Contemporanea di Milano nei padiglioni cittadini di fieramilanocity. Premessa principale nella defi nizione della nuova edizione è la qualità già affermata nella passata edizione e fermamente perseguita per le edizioni future attraverso una selezione scrupolosa e coerente. Obiettivo di MiArt, infatti, è il suo posizionamento tra le fiere d’arte più importanti al mondo.

E’ l’appuntamento con il Prêt-à-porter più atteso del mondo. In questa edizione sfi leranno le collezioni autunno/inverno. Ogni edizione di Milano Moda Donna off re lo spettacolo raffi natissimo delle collezioni, distribuite in un fittissimo calendario di oltre 230 tra sfi late e presentazioni di aziende specializzate, con la presenza di circa 2.500 giornalisti italiani e stranieri e oltre 15.000 buyers. Immagine ed allestimenti sono curati da Camera Nazionale della Moda Italiana.

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Anno III – numero 10 - febbraio/marzo 2010 Direttore responsabile Mauro Milesi mauro.milesi@cobalto.it

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Impaginazione Stefania Bugada, Enrico Benedetti

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Equipe tecnico-scientifica Daniela Andreini, Gianpaolo Baronchelli, Ivan Consoli, Andrea Bonalumi, Marco Maria Fumagalli, Mario Gastalgi, Roberto Magri, Leonardo Marabini, Ivan Mazzoleni, Cristina Moro, Alberto Claudio Tremolada, Maria Teresa Zorza Hanno collaborato Mario Alberto Catarozzo, Leonardo Grassi, Alessandro Rossi, Sheyla Rega, Elena Sottocornola Fotografie B&G Vincenzo Lombardi, Matteo Mottari Archivi fotografici Enerpoint Spa, Marboats, Club Des Sports, Gruppo BPT

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Immagini uffici stampa Linkedin, Easy Jet, Bradipo Travel Design, 7Pixel, Smau, Porsche Consuting, BMW Italia

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