B&G N°22 by Businessgentlemen Cobalto

Protagonisti

Poste Italiane S.p.A. - Spedizione in abbonamento postale 45% - D.L. 353/2003 (conv. in L. 27/02/2004 n. 46) art. 1 comma 1, DCB BERGAMO - COBALTO SRL In caso di mancato recapito inviare al CMP/CPO di BERGAMO per la restituzione al mittente che si impegna al pagamento dei resi. www.businessgentlemen.it

anno V - numero 22 | dicembre 2012 - febbraio 2013 | € 5,00

Matt Barrie Lucia Chierchia Marco Oriolo Giovanni Sorce Livio Suppo Roberto Vavassori

Giovani e lavoro

Le prospettive occupazionali per i neolaureati

Luxury

Quando l’escusività è ancora sinonimo di business

Case history

Buyonz, Lartigiana Bottoni, Saga Italia, Rol, Microsoft, Tuvia

L’arte disegna un nuovo modo di fare impresa Musica, pittura, scultura, spettacolo: sono business che non conoscono crisi. Crescono le assunzioni in questi settori che rappresentano lo spirito creativo tipico del Made in Italy

www.serafinoconsoli.it - info@serafinoconsoli.it

Antonini Backes&Strauss Barakà

Carlo Palmiero Chaumet Corum Cvstos Roberto Demeglio Gebrüder Schaffrath Girard Perregaux Glashütte Original Hera Jaermann&Stübi Jaquet Droz Jean Richard Mattioli Mikimoto Mimi

Chronosphere La nuova Dimensione del Tempo Il free-standing concept di Serafino Consoli dedicato all’alta gioielleria e all’alta orologeria. Un edificio unico al mondo, in cui design, stile ed eccellenza raccontano un nuovo modo di celebrare il Tempo e le sue Forme. Vieni a scoprirlo e conoscere un territorio straordinario

Montblanc Noon Parmigiani Rado Swarovski Tag Heuer Ulysse Nardin Venini Vertu Montblanc Villeret Zenith

www.cobalto.it

Breitling

Arredoufficio Online - Via Modigliani, 19 - 20872 Colnago di Cornate dâ&#x20AC;&#x2122;Adda (MB) Tel. +39 039 6897104 - Fax +39 039 6822216

0 pensieri 100% risparmio Noleggia i mobili per il tuo ufficio

Professionisti dellâ&#x20AC;&#x2122;arredo al servizio delle imprese

arredoufficio@arredoufficio.com - www.arredoufficio.com

Glashütte Original – 165 anni di Arte orologiera. PanoMaticCounter XL

www.serafinoconsoli.it

PanoMaticCounter XL. L’Arte di creare nuove complicazioni orologiere. Il nuovo Calibro 96-01, formato da 584 componenti sapientemente rifiniti ed assemblati a mano, presenta un’inedita funzione: il Totalizzatore meccanico da 1 a 99. Per ulteriori informazioni: www.glashuette-original.com.

Glashütte Original Oltre 165 anni di arte orologiera tedesca.

PanoMatic Luna la “Luna” non è mai stata così bella

L’alta orologeria incontra l’alta gioielleria: 82 diamanti, una cassa in acciaio rifinita a mano e un quadrante realizzato in madre perla naturale trasformano il calibro 90 dell’alta manifattura tedesca in un gioiello da vivere in tutte le occasioni

Tel.035 4420680 | www.serafinoconsoli.it

Editoriale di Mauro Milesi Tre provocazioni per fare discutere Legenda delle icone di lettura Business & Gentlemen ha studiato dei richiami grafici per aiutare la “navigazione” dei servizi e offrire informazioni aggiuntive. Innanzitutto ogni articolo presenta un’icona che ne identifica la tipologia di contenuto: Giornalistico: servizi, approfondimenti, interviste realizzate dai nostri giornalisti e dai collaboratori B&G. Tecnico-scientifico: studi e ricerche che hanno una connotazione tecnicoscientifica e che sono realizzati da esperti, docenti o studiosi. Divulgativo: notizie, curiosità, anteprime, focus di carattere divulgativo sui temi d’interesse generale: dalla moda ai motori, dall’arte al design. Inoltre la lettura può riservare informazioni aggiuntive con le seguenti icone Immagini: didascalie e spiegazione del materiale iconografico Url: la segnalazione di siti e portali sul tema trattato Argomenti correlati: segnalazione di servizi B&G che trattano argomenti simili Citazione: un ipse dixit che impreziosisce il discorso trattato Bibliografia: la segnalazione bibliografica collegata all’argomento

Il 2012 va in archivio senza la tanto annunciata fine del mondo e il nuovo anno accende i motori lungo una strada ancora in salita. È in quest’atmosfera fredda e nebbiosa, che l’Italia si avvia verso un clima elettorale che ci sembra colmo di domande, ma assai avaro di risposte. Saranno in tanti a fare proclami e proporre, tra salotti televisivi, talk show e comparsate di piazza, quale dovrebbe essere la ricetta migliore per uscire dal baratro. Gli stessi di sempre, con qualche maquillage e colpo di spazzola, con qualche accoppiamento stravagante, con l’ennesima giravolta e il solito equilibrismo. Il fatto è che l’Italia parla continuamente di cambiare, ma non cambia mai. Almeno quella dei salotti, delle poltrone, dei convegni e dei banchi in Parlamento. È il disco rotto di una musica che continuiamo a sentire. È vero, abbiamo cominciato a tapparci le orecchie. Ma sappiamo tutti che non basta. Occorre una rivoluzione politica, culturale, sociale di un Paese che non si accontenti più di restare alla finestra a guardare ma che trovi la forza di tirare la tovaglia sopra la tavola imbandita a cui continuano a sedere sempre e solo gli stessi. Ce la faremo? A essere sinceri, siamo un po’ pessimisti. E allora ci tocca entrare nel terreno delle provocazioni: visto che tutti diranno la loro anche noi di B&G proviamo a buttare il sasso nello stagno con tre proposte per cambiare il Paese. Una sull’occupazione, una sull’evasione fiscale, una sul credit crunch. Per l’occupazione, la nostra provocazione è grande in un mercato del lavoro stagnante con migliaia di giovani senza una vera prospettiva. Proponiamo una nuova formula di contratto per gli under 35 con la detassazione di almeno il 20% del costo del lavoro, una sensibile riduzione del numero delle ferie e dei permessi, la trasformazione degli straordinari in un sistema di merito vincolato alla produttività. Se le aziende virtuose che voglio-

no vincere la sfida competitiva lavorano 12 mesi all’anno nel mare della crisi e dell’incertezza, allora anche i neoassunti devono diventare imprenditori di loro stessi e mettersi in gioco un po’ di più. Un contratto di lavoro aggressivo, alternativo, forse di serie B come molti penseranno, utilizzabile solo per le aziende che si impegneranno a creare un certo numero di nuovi posti di lavoro e che faranno assunzioni a tempo indeterminato. Se state pensando che servirà solo a far arricchire di più i “padroni” a scapito dei lavoratori allora non avete in mente le imprese che conosciamo noi. Non si può sempre pensare al peggio, tanto vale arrendersi. Per l’evasione fiscale bastano poche righe. Facciamo in modo che ogni spesa sia d-av-v-e-r-o detraibile da parte di individui, famiglie e imprese. Altro che ridurre i pagamenti in contanti. Se un costo diventa davvero detraibile, sono tutti interessati a chiedere la fattura. Non ci sembra una cosa poi tanto geniale. Ma allora perché non si fa? Sempre perché ci pensiamo un popolo di ladri? No comment. Per il credit crunch anche qui la formula è semplice. Visto che le banche europee non hanno più denaro da prestare alle imprese, concediamo alle banche straniere accreditate a livello internazionale e ancora ricche di capitali di venire in Europa a prestare denaro alle nostre aziende. Per due o tre anni potranno solo prestare, poi, se dimostreranno di avere aiutato il tessuto imprenditoriale, potranno eventualmente fare anche la raccolta. Siamo convinti che all’estero ci sono un sacco di istituti di credito pronti a prestare denaro a una realtà, ad esempio, come quella manifatturiera italiana che è la seconda d’Europa e tra le prime al mondo. Troppo provocatori? Probabilmente sì. Aspettiamo proposte migliori: redazione@businessgentlemen.it

B&G è anche online!

Non una semplice vetrina della rivista, ma un magazine vero e proprio dedicato al mondo delle imprese, del business e del lifestyle. Servizi quotidiani e approfondimenti suddivisi in canali tematici: dall’economia ai personaggi, dall’internazionalizzazione ai giri di poltrona, dalle fiere all’Ict. E poi, i canali dedicati all’intrattenimento e al lusso: yacht, motori, gioielli, orologi, viaggi e molto altro. Visita il sito di B&G: www.businessgentlemen.it

Se il tuo mondo comincia a starti troppo stretto...

www.cobalto.it

KMR_04-2011

Il pesce rosso non conosce l’Oceano, e tu? BG MI

E’ il momento di cambiare prospettiva e di portare la tua azienda all‘interno di un contesto unico nel suo genere dove potrai trovare la migliore soluzione per crescere e innovare la tua impresa, pronta a vincere la sfida competitiva. Potrai studiare con noi la soluzione più adatta alle tue esigenze:

• aree edificabili • strutture immobiliari di grande pregio • strutture attrezzate in locazione

VE A A4 TRAD

S AUTO

Vieni a scoprire cosa c’è oltre il MURO

Kilometro Rosso è uno dei primi 10 luoghi d’eccellenza per l’innovazione in Italia (fonte: rapporto ufficiale Censis – 2009). Un campus della scienza e della tecnologia, vero e proprio hub della conoscenza

FATTI SPAZIO! Area totale: ca. 40 ettari Superficie ldp delle aree edificabili: ca. 200.000 mq Una vasta area destinata a parco verde: ca. 25 ettari www.kilometrorosso.com immobiliare@kilometrorosso.com Tel. +39 035-0690223

Sommario numero 22 | dicembre 2012 - febbraio 2013

Editoriale

Tre provocazioni per fare discutere

12.

Abstract

14.

Rubrica Libri

Angolo dedicato a volumi sul mondo delle imprese

16.

Speciale Luxury

Il mercato del lusso tra presente e futuro. Fotografia del settore

22.

Giovani e lavoro

28.

Pillole di B&G dedicate al pubblico estero

I neolaureati lombardi, una generazione “flessibile”

Arte e cultura

Tutti i numeri delle imprese del settore. Occupati e indotto in Lombardia

32.

Lady Economy

38.

Intervista a Lucia Chierchia, Open Innovation manager

Simulazione La Formula Uno si affida ad Ansys. La collaborazione con Red Bull Racing

42. Ecosostenibilità

Intervista a Giovanni Sorce, direttore Heineken di Comun Nuovo

46.

50.

56.

60.

Manager a confronto

Top management 2012, dalla strategia alla pratica

Passaggio generazionale Speciale Business continuity management

Azienda Milano Tuvia e Saga Italia. Due aziende in crescita in tempi di crisi

Great Place to Work

I migliori posti di lavoro secondo l’annuale classifica. Tutti i vincitori

64.

Azienda Bergamo

68.

72.

76.

80.

84. Economia internazionale

a stagnazione è una realtà. I punti da cui ripartire

86.

Strategie

Come diventare delle aziende eccellenti con la Lean Thinking

88. Mercati esteri Come farsi comprare all’estero. Le opportunità per le imprese

90.

Internazionalizzazione

94.

Comunicazione

Un 2012 in crescita per l’economia Russa

Rol, la nuova dimensione della logistica

La leadership manageriale, imprenditoriale e politica

Opportunità

96.

Angolo Motori

Il mondo del lavoro si incontra su Freelancer.com

Azienda di successo Lartigianabottoni guida il rilancio della “Button Valley”

La nuova BMW Serie 3, eleganza al volante

100. Turismo a cinque stelle

Kenya, un viaggio nella vera essenza della natura

Business on line Buyonz group, l’e-commerce Made in Italy

104. Fiere

Tutti gli appuntamenti più importanti dei prossimi mesi

Eventi e convegni

Un nuovo spazio al Kilometro Rosso dedicato alle aziende

Abbonati!

Risparmio, sicurezza, comodità e soddisfazione.

Un anno con noi a soli € 16,00 Acquista l’abbonamento direttamente online:

www.businessgentlemen.it 10

Sono i vantaggi per coloro che sceglieranno di abbonarsi a Business & Gentlemen, per avere sempre uno sguardo attento e privilegiato sul mondo dell’imprenditoria in Lombardia. Abbonarsi alla rivista, che attraverso le sue pagine racconta sfide e imprese dei protagonisti del mondo imprenditoriale lombardo, permetterà non solo di risparmiare, usufruendo di sconti speciali e del prezzo bloccato per l’intera durata dell’abbonamento, ma anche di ricevere puntualmente ogni numero di B&G.

Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

Nuggets of B&G

We dedicate the English abstracts of some of the most interesting articles published on this issue to the foreign business public happening to leaf through B&G

Luxury knows no crisis The crisis is not holding back the world of luxury. On the contrary, after a record 2011, 2012 is set to end with a growth in numbers. This is confirmed by the latest report of the Altagamma Foundation conducted in collaboration with Bain & Company, which analysed the world market of personal luxury goods. A market that is currently recording an upward trend of 10% after the 11% growth recorded in 2011. The luxury real estate market also grew, with a growing demand for ultra-luxurious properties, especially in the United Kingdom, United States and France. As for the offer, Italy is currently ranked first place in Europe. To learn about the best luxury brands, operators will meet in Dubai for the first World Luxury Expo to be held in January.

English version

Open Innovation. The Electrolux strategy A new way of doing business coming from the synergy between the company and a new external network made up of different people and companies. It is called Open Innovation and it is the driving force that has given an additional boost to innovation at Electrolux. In fact, for over a year now the Swedish company has opened its doors to new ideas coming from the outside world, from improvised “inventors,” graduates and nongraduates, engineers and enthu-

siasts. This strategy has allowed the company, a world leader in the production of household and professional appliances, to sell more than 40 million products annually to customers in 150 countries, and to create new and innovative business opportunities. Lucia Chierchia, Open Innovation manager for the Electrolux group, tells us about this new way of “being innovative,” about the new networks built over the years and the company’s future outlook.

Abstracts

How to keep community value in globalised markets

Beer can also be eco-friendly

Generational change is a crucial time for a company and the community, involving the transfer from one generation to the next of know-how and expertise that cannot be cloned (intangible asset) acquired through years of experience. With the change also comes the risk of the area’s survival, therefore this generational change must be managed as effectively as possible. In Italy more than 60% of entrepreneurs are over the age of 60. According to a recent survey, only 25% of companies survive the second generation. Interviews with Roberto Vavassori, ANFIA President and Livio Suppo, Marketing and Communication Manager of Honda Racing.

Growth focusing on environmental sustainability and one primary goal: to become the “greenest” brewery in the world by 2020. This is the aim of Heineken, a leading beer producer, which in 2010 launched an international sustainability plan called “brewing a better future.” Available data regarding Italy already shows significant savings in terms of energy consumption and water use, more precisely, from 2010 to 2011,

296 tonnes of carbon dioxide were saved and 1.8 million litres of water, and accidents at work fell by 70%. This is what emerged from the Sustainability Report on the initiatives and actions implemented by Heineken in Italy to improve its impact on the environment, employees and the community. We spoke with Giovanni Sorce, Manager of the Heineken Brewery in Comun Nuovo, in the province of Bergamo.

Kenya is a place of strong and intense colours and perfumes. The perfect destination for those who are looking for the real essence of nature and animals. The true cradle of humanity, a great starting point for an African adventure. The genesis is still alive here. If you fly over the Rift Valley, the 7000 km crack extending from the Red Sea to Mozambique and crossing through the territories of the two countries, you will see real miracles of nature still going on. Therefore, visiting this valley means taking part in this unique, exciting and wonderful process. Hotelplan Italia offers wonderful itineraries to these countries, from which you will return home with an inevitable sense of melancholy that we know as “mal d’Africa” i.e. longing for Africa.

English version

Kenya, a journey into the very essence of nature

Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

business plan in 7 step

Un approccio pratico e completo per spiegare l’importanza di un buon business plan e in che modo realizzarne uno di successo in sette semplici passi Non tutti percepiscono l’importanza di un buon business plan. Da molti è considerato una pura formalità, un mezzo necessario per ottenere un finanziamento oppure un modo per comunicare, o meglio convincere altri della validità del proprio progetto. “L’idea di scrivere il business plan era principalmente nata per creare un mezzo di comunicazione con i potenziali investitori, invece incredibilmente realizzai quanto fosse importante per me e quante cose scoprivo mettendole per iscritto”. A dirlo è Jeff Bezos, fondatore di Amazon. Antonello Bove riprende questa citazione per l’intestazione del terzo capitolo del suo nuovo libro, “Il Business Plan”, che si propone come guida alla costruzione di un business plan vincente, proponendo una metodologia composta da 7 passi e 49 sotto-passi. Con esempi concreti alternati a parti più teoriche l’autore presenta attraverso un approccio pratico e completo gli obiettivo principali di un business plan e in modo semplice spiega come crearlo. Bove parte focalizzando l’attenzione del lettore sull’opportunità che la redazione di questo documento può dare all’azienda, non come atto a sé stante, bensì come approdo di un vero e proprio processo di pianificazione strategica.

Con esempi concreti alternati a parti più teoriche, l’autore presenta attraverso un approccio pratico e completo gli obiettivi principali di un business plan

RUBRICA - Consigli di lettura business

e in modo semplice spiega come crearlo I sette step proposti dall’autore sono: executive summary; descrizione dell’azienda; prodotto e processo; l’analisi del mercato e il piano di marketing e vendita; posizione competitiva, milestones e analisi dei rischi; management e organizzazione; parte finanziaria. La terza parte del libro offre, tra l’altro, un esempio completo di business plan secondo i parametri della metodologia dei 7 step, con riferimento ad un’azienda produttrice di una bevanda di succo di canna da zucchero. Bove ha pensato anche al caso delle organizzazioni no profit, dedicando il tredicesimo capitolo del libro a illustrare come adattare la metodologia proposta anche per questo tipo di organizzazioni. L’approccio seguito da Bove è soprattutto pratico, corroborando la trattazione teorica con esempi concreti di applicazione sul campo dei vari sotto-passi della metodologia proposta. In questo, il fattore di forza più rilevante del libro è senz’altro l’ampia e variegata esperienza di Bove nell’ambito della consulenza 14

“Il business plan” Guida alla costruzione di un business plan vincente con la metodologia dei 7 step Standard internazionali da applicare in tempo reale 245 pagine Editore Urlico Hoepli Editore (2012) L’AUTORE Antonello E. Bove, è esperto riconosciuto a livello internazionale di project management, attività di corporate strategy e di processi di internazionalizzazione, nonché attento conoscitore della realtà USA e dell’America Latina. Laureato in Economia e Commercio presso l’Università Sapienza di Roma si è poi specializzato nell’area management: in Executive management presso l’Università del Michigan di Ann Arbor; in International Business Management presso la Georgetown University e in Project Management presso l’Indiana-Purdue University (IUPUI) di Indianapolis. È membro della PMI (Project Management Institute) e dell’AMA (American Management Association) con la quale si è aggiornato professionalmente nel corso dell’ultimo anno sulla moderna disciplina del management. Ha iniziato la sua professione lavorando nel mondo della consulenza aziendale e finanziaria, per passare poi nel settore industriale come CEO per un’azienda nel Midwest degli USA e in progetti con il governo statunitense. Dal 2003 è advisor per un’istituzione finanziaria internazionale, in Washington DC. Ha insegnato presso la Business School dell’Università di Evansville in Indiana ed è visiting professor in project management presso l’Università degli Studi di Firenze, nonché membro della commissione giudicante per la nomina del miglior business plan presso l’Università Johns Hopkins di Baltimora. Ha pubblicato in Italia con Hoepli, Project Management: la metodologia dei 12 step e Strategic Planning e altre pubblicazioni in management in lingua spagnola. Vive in USA tra Washington DC e Atlanta, Georgia.

aziendale e finanziaria, nonché del project management. L’autore, inoltre, è particolarmente abile nel presentare in modo semplice gli aspetti trattati nel libro, rendendolo accessibile non solo ai manager, ma anche a quelle figure che mirano ad una crescita professionale nell’ambito della pianificazione strategica, che troveranno nel libro mol-

teplici suggerimenti di grande utilità, e a chi intende avviare una nuova attività, che trarrà grandi benefici dagli esempi pratici proposti. |

www.hoepli.it

holeinone.it

Con la passione e lâ&#x20AC;&#x2122;entusiasmo di sempre: convention, eventi speciali, congressi scientifici e, naturalmente, incentive.

SPECIALE LUXURY Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

lusso che non conosce crisi

Secondo l’ultimo rapporto di Altagamma, il mercato è cresciuto dell’11 percento nel 2011 e sta mantenendo lo stesso trend nel 2012. Tutto quello che c’è da sapere sull’andamento di tutti i settori “luxury”

Moda e lusso

SPECIALE LUXURY Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

La crisi non frena il mondo del lusso. Al contrario, dopo un 2011 record, il 2012 si appresta a chiudersi all’insegna di numeri in crescita. Lo conferma l’ultimo rapporto della Fondazione Altagamma realizzato in collaborazione con Bain & Company sull’analisi del mercato mondiale dei beni di lusso personali. Un mercato che sta facendo registrare per il 2012 un trend in salita del 10 percento dopo la crescita di 11 punti percentuali del 2011. Complessivamente il mercato dei beni personali ha raggiunto quota 192 miliardi di euro, grazie al ruolo sempre più preponderante dei consumatori asiatici e cinesi in particolare. I segmenti che hanno fatto registrare le performance migliori nel 2011 sono vini e superalcolici di lusso e gli alberghi di lusso con un più 15 percento. Secondo l’Altagamma Consensus, per il 2013 si prevede una crescita in tutti i settori del comparto alto di gamma, con pelletteria, scarpe e accessori, gioielli e orologi che registrano il tasso di crescita più alto. Riguardo ai mercati, sono previsti crescere significativamente quelli asiatici. Anche per l’Europa si prevede una crescita più di quanto ha fatto nell’anno in corso, mentre per le Americhe si prevede una crescita paragonabile a quella del 2012. Veniamo ai singoli settori per l’andamento nel 2012: AUTOMOBILI DI LUSSO Il mercato delle auto di lusso è uno dei settori principali, con 280 miliardi di euro di vendite nel 2011, in linea con il trend dell’anno precedente. Nel 2012 si attende un rallentamento della crescita (+4%), che raggiungerà complessivamente i 290 miliardi di euro. VINI E SUPERALCOLICI DI LUSSO Il settore vinicolo di alto di gamma conferma la crescita a doppia cifra anche nel 2011, raggiungendo i 45 miliardi di euro di vendite (+15%). È prevista una solida performance anche nel 2012 con una crescita del +12%, superando quota 50 miliardi di euro. ALBERGHI DI LUSSO Il 2011 si conferma anno di crescita record per il settore degli alberghi di lusso, che hanno registrato un +15% per un mercato totale di 107 miliardi di euro, trascinati da un incremento del tasso di occupazione delle camere. Nel 2012 il trend si consolida con un’ulteriore crescita del 18%, grazie anche all’effetto positivo dell’apprezzamento del dollaro.

Maserati Gran Turismo sport

Cresce il mercato immobiliare del lusso

Il mercato immobiliare soffre in tutto il mondo, ma quello del lusso continua a crescere. Secondo i dati ricavati dall’analisi di Immobiliare. it e di Luxuryestate.com, suo partner internazionale specializzato negli immobili di alta gamma, negli scorsi dodici mesi le ricerche concentrate su questo settore sono aumentate del 2%, con picchi anche vicini al 10% per quelle provenienti da Grecia, Russia e Italia. Attraverso l’analisi di oltre 25.000 annunci di case di lusso, distribuiti su 23 nazioni diverse e pubblicati su LuxuryEstate.com, è stato possibile tracciare un quadro piuttosto preciso della richiesta di immobili di extra lusso: se è vero che il 17% della domanda arriva dal Regno Unito (+1% rispetto al 2011), dagli Stati Uniti (14%; +3% anno su anno) e dalla Francia (13%; +1%), le nazioni in cui questo genere di ricerche è aumentato maggiormente sono la Grecia (+8%), la Russia (+6%) e proprio la nostra Italia (+5%). Immobiliare.it e LuxuryEstate.com hanno analizzato non solo la domanda, ma anche l’offerta di immobili di extra lusso e i risultati sono stati sorprendenti. Nei Paesi con economie più solide il numero di ville, castelli e dimore di lusso in vendita è rimasto sostanzialmente stabile se non, addirittura, diminuito se messo in rapporto con il totale dell’offerta mondiale; nelle nazioni in maggiori difficoltà, al contrario, si è assistito nell’ultimo anno ad un notevole incremento degli immobili di questo segmento. Così, l’Italia balza al primo posto dell’offerta europea (14% davanti al Regno Unito) con un incremento anno su anno dell’8%, la Francia è quarta con il 12% (+4%) e la Spagna settima con il 3% (+6%). www.luxuryestate.com

ALIMENTARE DI LUSSO Dopo il boom del 2010, il settore dell’alimentare di lusso si assesta nel 2011 su una crescita del 5%, portando il valore del mercato a raggiungere i 35 miliardi di euro di vendite complessive. Nel 2012 il mercato mantiene il trend raggiungendo quota 38 miliardi.

una crescita del 5%, che rallenta nel 2012 registrando un +3%. Il Made in Italy rinnova la sua leadership e il suo appeal a livello mondiale grazie all’elevata artigianalità dell’offerta. I comparti più dinamici sono l’Illuminazione e l’Arredo Bagno, grazie a una continua innovazione tecnologica e di materiali.

ARREDAMENTO DI LUSSO Nel 2011 le vendite di design e arredamento di lusso si sono attestate intorno ai 18 miliardi di euro con

YACHT DI LUSSO Il mercato degli yacht di lusso è caratterizzato da una debole ripresa nel 2011 con un +5% che permettere di raggiungere i 7 miliardi di euro,

Moda e lusso

Lo Shopping online è in continua crescita con un incremento dei siti di vendite off-price. Come per la distribuzione tradizionale, anche nell’online il focus si sta spostando sempre di più verso i mercati emergenti, in particolare l’Asia ben lontani dai 10 del 2008. Nel 2012 si evidenzia un’ulteriore decelerazione da parte del mercato (+2%). Lo Shopping online è in continua crescita (+25% nel 2011 e nel 2012, per un valore complessivo di 7,0 miliardi di euro), con un incremento dei siti di vendite off-price. Come per la distribuzione tradizionale, anche nell’online il focus si sta spostando sempre di più verso i mercati emergenti, in particolare in Asia. Il segmento off-price (sotto-costo) si dimostra il più dinamico all’interno dei beni personali di lusso (+13% nel 2011 e + 30% nel 2012), grazie alla crescente ricerca di occasioni “value for money” (rapporto qualità-prezzo) da parte dei consumatori. Per quanto riguarda le aree geografiche, tutti i mercati presentano nel 2011 forti crescite salvo il Giappone: L’Europa nel 2011 (+9%) ha beneficiato dei forti flussi di turisti principalmente provenienti

dai Paesi emergenti. Trend confermato nel 2012, mentre il consumo locale è stato fortemente impattato dal clima di incertezza economica, soprattutto in Italia e Spagna. Nel 2012 ci si attende una crescita del 5%, per un valore del mercato di 75 miliardi di euro. L’America presenta una crescita più alta dell’Europa nei due anni (+10% nel 2011 e +13% nel 2012) grazie alla buona performance dei department stores e alla sempre maggior importanza dell’America Latina, in particolare il Brasile. Il 2012 beneficia inoltre dell’effetto positivo dell’apprezzamento del dollaro all’Euro (+5% a tassi costanti). Il Giappone, dopo anni di declino, raggiunge una moderata crescita nel 2011 (+2%), per accelerare nel 2012 (+8%) grazie principalmente all’effetto cambio. L’Asia Pacific rimane il mercato trainante sia nel 2011 (+25%) che nel 2012 (+18%). La Cina conferma la forte cre-

In aumento l’export del gioiello lombardo Il gioiello lombardo piace soprattutto all’estero. Lo dicono i numeri soprattutto sul fronte export che parlano di un più 26 percento in un anno, ben oltre il dato nazionale di forte crescita, +8%. La Svizzera da sola vale quasi la metà dell’export lombardo e il solo Medio Oriente un decimo. Secondo uno studio sul settore all’anno 2011, a cura del Servizio Studi Camera di Commercio di Milano, sono oltre 4mila le imprese lombarde che operano nel settore dei gioielli, circa una su otto in Italia. Danno lavoro a circa 11mila addetti, su un totale italiano di 74mila. Stabile il settore in regione, + 0,1% in due anni, rispetto a -1,6% nazionale. Positivo l’andamento del commercio, che bilancia la lieve discesa del manifatturiero: grazie alla costante crescita si superano i 2.500 negozi in Lombardia, circa la metà a Milano. Nel settore dei gioielli ci sono circa 2mila imprese a Milano e superano le 300 Brescia, Bergamo e Varese. |

www.mi.camcom.it

SPECIALE LUXURY Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

Hera

Una vera rivoluzione nel mondo della gioielleria. Dove tutti si concentrano soltanto sui progetti di design, Hera si presenta come una novità assoluta. Un brand straordinario che applica soluzioni tecnologiche d’ingegneria avanzata al design del gioiello. Grazie a un sistema brevettato, le creazioni Hera si trasformano adattandosi allo stile di ogni donna: anelli che diventano bracciali, collane e orecchini che cambiano e si rinnovano, gioielli che non sono solo da indossare ma da vivere. Il lusso sfugge dai classici schemi delle marche più conosciute per diventare una “rivoluzione” tutta da scoprire. www.herajewels.com

Per il 2013 si prevede una crescita in tutti i settori del comparto alto di gamma, con pelletteria, scarpe e accessori, gioielli e orologi che registrano il tasso di incremento più alto scita degli anni precedenti anche nel 2011 (+30%), mente nel 2012 si inizia ad assistere ad un processo di consolidamento del mercato (+20%). Per quanto riguarda le categorie di prodotto, diversi trend caratterizzano i singoli segmenti: •

•

L’abbigliamento conferma una buona prestazione sia nel 2011 (+8%) che nel 2012 (+10%), stimolato da una forte crescita dell’uomo soprattutto grazie agli investimenti in format dedicati in tutti i canali. Gli accessori hanno avuto una crescita a doppia cifra sia nel 2011 (+15%) che nel 2012 (+14%). Gli accessori in pelle sono la prima categoria per crescita nel 2012 (+16%): il trend dell’accessorization si conferma a 360 gradi sia nelle diverse geografie che per il segmento dell’uomo. Ottima performance di gioielli e orologi nel 2011 (+22% rispetto al 2010), in rallentamento nel 2012 (+13%), per un effetto de-stocking da parte dell’wholesale soprattutto per quanto riguarda gli orologi. I mercati emergenti si confermano in forte crescita, mentre il retail diventa sempre più importante nei mercati maturi. Profumi e cosmetici rappresentano una categoria più matura e consolidata, con crescite del 4% nel 2011 e del 5% nel 2012. Nel 2011 migliore performance dei profumi, con l’ingresso di nuovi player. Nel 2012 la cosmetica si presenta più dinamica. |

Alcune persone pensano che il lusso sia l’opposto della povertà. Non lo è. È l’opposto della volgarità. Coco Chanel www.altagamma.it

World Luxury Expo 2013 Il mondo del lusso si dà appuntamento a Dubai per il World Luxury Expo. Un momento unico nel suo genere e dedicato a tutti i brand più prestigiosi nei settori dell’arte, della gioielleria, del design, delle automobili, dell’aviazione e dei viaggi. Dal 15 al 17 gennaio, al Burj Al Arab, l’hotel più lussuoso, sarà di scena la prima edizione del World Luxury Expo. Nell’occasione saranno presentati i marchi del mondo “luxury” più importanti al mondo. Tutti i partecipanti sono leader nei rispettivi settori per la qualità, il design e l’attenzione alla ricerca della perfezione in ogni loro prodotto. Gli espositori avranno la possibilità di interagire con gli ospiti in una varietà di luoghi all’interno del Burj Al Arab. La vendita di beni di lusso nel Medio Oriente è costantemente in aumento e per il 2012 si prevede di crescere più del doppio del mercato globale. Il Medio Oriente rimane una componente cruciale nella cresciuta sostenuta del mercato “luxury”. La regione ha aperto interessanti possibilità di crescita per i principali esponenti del settore e continua a essere una delle principali destinazioni per una vasta gamma di marchi di lusso. Dopo l’appuntamento di Dubai, il World Luxury Expo proseguirà a Riyadh, al palazzo Ritz-Carlton dal 10 al 12 febbraio e successivamente a Doha e ad Abu Dhabi. |

www.worldluxuryexpo-dubai.com

L’informazione per il business internazionale a portata di click

Newsmercati è la e-mail newsletter gratuita per l’internazionalizzazione. Abbonati! Riceverai ogni quindici giorni:

· · · ·

Informazioni tecniche su: contrattualistica, dogane, fiscalità, pagamenti, trasporti, assicurazione crediti export. Segnalazione incontri d’affari in Italia e all’estero, partecipazione a fiere e corsi di formazione organizzati dalla tua Camera di Commercio. Casi concreti risolti da qualificati esperti. Interviste e storie di successo “made in Italy”.

Per ricevere la newsletter compila il form di registrazione su

WWW.NEWSMERCATI.COM

Newsmercati è un progetto editoriale del Gruppo Aziende Speciali per l’Internazionalizzazione del sistema camerale italiano. Partecipano: Camera di Commercio di Torino, Camera di Commercio di Trieste, Centro Estero Camere Commercio Lombarde, Centro Estero Internazionalizzazione Piemonte, Centro Estero delle Camere di Commercio del Veneto, Eurosportello – Azienda Speciale della Camera di Commercio di Napoli per le Attività Internazionali, Intertrade Salerno, Promofirenze, Promosiena, Promos, Unioncamere Emilia Romagna, Unioncamere Molise, Vicenza Qualità.

Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

neolaureati lombardi, una generazione “flessibile”

Diminuiscono i laureati senza occupazione. Per trovare lavoro occorrono in media 5 mesi: ma a un ingegnere occorre la metà del tempo di uno psicologo o un filosofo Oltre 33 mila i neolaureati che hanno trovato lavoro lo scorso anno, un calo del 5% rispetto all’anno precedente. Cinque mesi il tempo medio necessario per trovare un’occupazione per un neolaureato ma a un ingegnere occorre la metà del tempo di uno psicologo o un filosofo. A un anno dalla laurea solo il 12% ha un lavoro a tempo indeterminato (dato in calo) e circa uno su tre non lavora. I senza lavoro diminuiscono del 2%, grazie alla “flessibilità”: aumentano i lavoretti, lavori senza contratto e fughe all’estero. A due anni dalla laurea oltre il 40% ha sperimentato diverse imprese e contratti. C’è chi sceglie la via dell’impresa: non solo l’impresa di famiglia, ma anche come risposta ad una situazione di disoccupazione o sotto-occupazione. Emerge una relazione tra livello di istruzione e flessibilità: i contratti temporanei sono più frequenti per i laureati magistrali rispetto ai triennali e sono più rari tra chi ha interrotto gli studi universitari e si colloca come diplomato. Questi sono alcuni dei risultati della ricerca Specula Lombardia della Camera di commercio “Quali orizzonti per i neo laureati lombardi” realizzata da Formaper - Camera di commercio di Milano e promossa da Regione Lombardia, Camere di Commercio lombarde, Università, Provincia di Milano. “È paradossale – ha commentato Umberto Bellini presidente di Formaper, azienda speciale della Camera di commercio di Milano - che il segmento della forza lavoro più vitale per il futuro incontri difficoltà crescenti ad entrare adeguatamente nel mercato del lavoro. Nella realtà sta saltando il modello virtuoso secondo cui l’istruzione favorisce maggiore occupabilità, maggiore remunerazione, maggiore qualità del lavoro e quindi maggiori profitti per le imprese. Non a caso si parla di trappola. Una trappola da cui si può uscire solo tornando ad investire sulle competenze, a retribuirle in maniera adeguata. A iniziare dai giovani”. Nel 2011 il sistema lombardo ha dato lavoro a 33.453 laureati del triennio 20082010, contro i 35.308 laureati 2007-2009 inseriti nel 2010. Il calo, del 5%, è stato trainato soprattutto dai due settori che tradizionalmente domandano più laureati: il settore pubblico (-13%, di cui Pubblica Amministrazione: -33%, istruzione: -10,8%, sanità: -11,5% e università: -12,1%) e i servizi alle imprese (-5,7%, di cui comparto bancario e assicurativo: -23,9%). Tiene invece la manifattura, grazie soprattutto alla meccanica ed elettronica (+4,5%) e al settore alimentare (+11,4%). In lieve aumento la domanda proveniente dal commercio all’ingrosso, costituito 22

Giovani e lavoro

Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

in prevalenza da filiali commerciali di imprese multinazionali, (stabile quello al dettaglio) così come il settore dell’alloggio/ristorazione (+2,4%) e delle attività immobiliari (+17,4%). Scende invece l’industria della moda (-5%), il settore della ricerca e sviluppo (-12,4%) e gli studi di architetti e ingegneri (-10,7%). Considerando i laureati 2010 che hanno trovato un’occupazione come dipendenti, collaboratori, stagisti o imprenditori in Lombardia (escludendo quindi chi è uscito dalla regione Lombardia, praticanti e professionisti autonomi), il tempo medio intercorso tra la laurea e l’avvio è di 141 giorni (un po’ meno di 5 mesi), dato confermato sia per i laureati triennalisti sia per i magistrali. Gli indirizzi che consentono un più veloce inserimento lavorativo sono quelli sanitari e ingegneristici (tempo medio per odontoiatria: 84 giorni; ingegneria dei materiali: 91), seguiti da economia (economia del turismo: 115) ed informa-

inserimento più brevi. Specularmente i laureati meno richiesti si inseriscono più tardi e con contratti più deboli: tempo determinato, somministrato, collaborazione a progetto, collaborazione occasionale e tirocinio. L’andamento degli indirizzi non è però sempre coerente con le richieste del mercato: crescono alcuni degli indirizzi più ricercati, come quelli economici (+604 laureati) e paramedici (+188), ma diminuiscono i laureati nelle ingegnerie (-273), da sempre richiesti dalle nostre industrie manifatturiere. A soffrire maggiormente della contrazione nella domanda di occupazione sono soprattutto le lauree umanistiche, scienze della comunicazione, scienze politiche, scienze motorie, economia del turismo e per l’ambiente e la cultura, poco richieste e con poche possibilità anche all’estero o come lavoratori autonomi, ma anche architettura, giurisprudenza e psicologia, che scontano numeri troppo elevati rispetto al bacino di riferimento

In tre anni il sistema lombardo ha dato lavoro a 33mila laureati. Ingegneria e settori sanitari sono gli indirizzi con il più veloce inserimento. Psicologia, filosofia e architettura le lauree che hanno bisogno di più giorni tica (122), ovvero gli stessi indirizzi che presentano migliori performance in termini di percentuale occupati. Psicologia (176 giorni), filosofia (175) e architettura (173) invece le lauree che hanno bisogno di più giorni. Generalmente ai contratti più stabili, offerti in genere ai laureati più richiesti, sono associati tempi di 24

costituito dalla popolazione del territorio. Ma difficoltà caratterizzano anche le lauree scientifiche, penalizzate da investimenti in ricerca in contrazione e persino indirizzi tradizionalmente “forti” come quelli economici, che devono fare i conti con una fase di incertezza che caratterizza molte imprese. Nonostante i

Più di 27mila Start-Up a Milano Le start-up milanesi sono più di 27mila, di queste più di un terzo è costituito da giovani di meno di 35 anni (circa 10 mila). Un contributo anche per l’occupazione creata (sono 31mila le persone che lavorano in startup milanesi di cui 11 mila per gli “under 35”) e che si trasmette anche alla capacità innovativa e quindi alla competitività del territorio. È quanto emerge dai dati per l’anno 2011, elaborati dall’Ufficio Studi della Camera di Commercio di Milano e riguarda le imprese attive nate in provincia di Milano negli ultimi tre anni. Il 38% delle start-up degli “under 35” è attivo in uno dei settori più avanzati della nostra economia, quello dei servizi, seguito dal commercio con il 31%, dalle costruzioni con il 23% e dal manifatturiero con il 5%. Circa il 30% di queste imprese è creato da giovani che non sono di Milano, ma che pur essendo lombardi si trasferiscono qui per avviare la loro impresa e nel 20% dei casi provengono da altre regioni. Il 27% sono donne. All’autoimprenditorialità si accompagnano le “partite Iva”: a Milano al primo semestre 2011 risultano attive più di 22mila partite Iva e il 50% dei titolari ha meno di 35 anni. Ma qual è la loro speranza di vita? In provincia di Milano, cir-

www.cobalto.it

Sei sopraffatto dai problemi logistici?

Ogni giorno a fianco delle imprese con efficaci soluzioni ROL è in grado di rispondere in maniera efficace ed efficiente a tutti i bisogni delle aziende riguardanti la gestione e la movimentazione del prodotto finito, del semilavorato e delle materie prime con soluzioni innovative realizzate attraverso la trentennale esperienza del proprio team. Molte imprese leader hanno già scelto ROL perché affronta le loro necessità con spirito costruttivo, analizzando lo scenario e offrendo la giusta risposta a molteplici esigenze. Lavorare con ROL significa: • Ottimizzazione dei costi • Focalizzazione sul core business • Gestione problematiche del personale • Certezza del risultato • Incremento della competitività • Sviluppo di competenze esterne • Soluzioni hi-tech

ROL - Rosolen Outsourcing Logistics S.r.l. Via Giosuè Carducci, 1C - Presezzo (Bg) Tel. +39 035 4156233 - Fax +39 035 4155748 www.rol-logistics.com - info@rol-logistics.com

Azienda certificata UNI EN ISO 9001:2008 - Certificato No. 122754A

Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

ca un’impresa su due supera i primi dieci anni: il 46% delle imprese iscritte nel 2000 sono ancora attive nel 2010. Un dato che si riduce se si considerano le forme giuridiche meno strutturate: il 37% delle ditte individuali arriva al decimo anno di vita. In Italia ci sono il 3,53% di nuovi imprenditori e il 5,2% di individui intenzionati a creare nuove imprese nei prossimi tre anni. Meno di Cina o Stati Uniti e anche di Francia, Germania e Spagna. Più elevata a livello internazionale l’abilità imprenditoriale percepita, più alta che in Cina: il 41% di italiani si sentirebbe in grado di mettersi in proprio (fonte: “Impresa & Stato” della Camera di commercio). “Milano – ha dichiarato Bruno Ermolli, membro di giunta della Camera di commercio di Milano - viene scelta come sede

da molti giovani e questa attrattività che la città esercita, oltre a essere un riconoscimento, rappresenta anche una responsabilità verso il resto del Paese. Fare impresa oggi significa anche rispondere a un’esigenza occupazionale. Spesso, cioè, è una scelta obbligata per trovare una via d’uscita alla disoccupazione. Questa generazione risponde a un passaggio difficile dell’economia, rischiando in proprio e contribuendo, oltre che alla propria crescita professionale, anche a quella del territorio milanese. L’impegno della Camera di Commercio di Milano insieme alle istituzioni del territorio si concretizza in una pluralità di iniziative focalizzate sulla formazione, sul credito agevolato, sull’innovazione e sull’occupazione”. |

La percentuale di neolaureati senza lavoro è calata grazie all’aumento della fuga all’estero che tocca 2 giovani su 100. Cresce il ricorso all’apprendistato a scapito del tempo indeterminato dati lombardi segnalino una diminuzione della domanda (-5%), la percentuale di neolaureati senza alcuna occupazione diminuisce (-1,7 punti percentuali: da 32,73% a 31,03%). Questo avviene grazie soprattutto all’intensificarsi della “fuga all’estero” (che oramai tocca quasi 2 neolaureati lombardi su 100, quasi mille tra i neolaureati del 2010), che smentisce in qualche modo lo stereotipo di giovani incapaci di tagliare il cordone ombelicale, e alla crescente adattabilità a qualunque occupazione, come testimoniano l’aumento di stage (+0,18% in un anno: il 5,84% del totale dei neolaureati è stagista a un anno dalla laurea), nonché la recrudescenza del lavoro senza contratto (+2,2 punti percentuali in un anno, +1.000 neolaureati, per un totale del 4,05% delle situazioni occupazionali) e del lavoro occasionale. Confermano la non sempre elevata “qualità” delle posizioni lavorative anche i dati sulle qualifiche, con alte presenze di commesse, baristi e distributori di volantini. I cosiddetti “lavoretti” non sono solo un’esperienza del periodo universitario, utile a pagarsi gli studi o le vacanze, ma sono ormai una realtà per molti laureati. Tra le altre situazioni occupazionali, aumenta il ricorso all’apprendistato (+0,46%), una crescita che tuttavia è avvenuta primariamente a scapito del tempo indeterminato (-0,36%). I laureati magistrali hanno tassi di occupazione lievemente più elevati rispetto ai triennalisti (1,7 punti percentuali in più), ma presentano generalmente contratti più deboli. Tra i laureati magistrali sono infatti molto meno numerosi i lavori dipendenti, sia a tempo indeterminato, sia a tempo determinato, e gli imprenditori; sono invece più numerose le collaborazioni a progetto, stage e praticantati, lavoro extra Lombardia e lavoro autonomo professionale. In questo senso sembra che il ricorso a tipologie flessibili cresca al crescere del livello di istruzione. L’interruzione degli studi universitari non sembra pregiudicare significativamente l’occupabilità: rispetto ad un laureato la probabilità di trovare un’occupazione è ridotta di alcuni punti percentuali (51,1% per gli abbandoni rispetto al 53,5% per i laureati), soprattutto per chi proviene da un percorso liceale, ma in compenso si tratta in genere di una occupazione più stabile, a ulteriore riprova della relazione tra istruzione e flessibilizzazione del lavoro. A distanza di 24 mesi dalla laurea il 25% ha un contratto stabile, ma permane una vasta area indefinita tra l’occupazione e la disoccupazione. Spesso i neolaureati sperimentano una variabilità di imprese (41%) e/o contratti ( 47,6%) che non 26

facilita un percorso virtuoso. Quanto allo stage, il 26,3% si trasforma in altro contratto nella stessa impresa (nell’11,4% un tempo indeterminato, nel 6,9% un altro “contratto formativo”), il 39,6% cambia contratto e impresa e il 30% scompare. In contro tendenza rispetto al passato diminuisce il numero di neolaureati che risultano imprenditori (-0,25%) nell’anno di laurea o a distanza di un anno dalla laurea, imputabile soprattutto al peggioramento delle opportunità offerte dalle imprese di famiglia. Questa riduzione degli imprenditori per cooptazione familiare è tuttavia parzialmente compensata da una crescita dei laureati che diventano imprenditori con l’avvio di una nuova attività a distanza di qualche anno dal conseguimento del titolo. Una crescita che sembra rappresentare anche una reazione ad un mercato del lavoro avaro, affidandosi alla propria creatività e iniziativa e costruirsi un’occupazione. Tra i laureati 2008 che nel 2011 risultano imprenditori, quasi il 30% lo è infatti diventato tra il 2010 e il 2011, per lo più provenendo da una situazione di occupazione instabile. |

Lavoro è vita, lo sai, e senza quello esiste solo paura e insicurezza. . John Lennon

www.mi.camcom.it

Scoprite la diversità dei nostri ineguagliabili Accessori “Collection” in serie limitata.

Via G. Bortolan, 28, IT-31050 Vascon di Carbonera (TV) Tel. +39 0422 44 76, Fax +39 0422 44 77 77 Email: ita@itagency.it

a partner of www.davidoff.com

Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

Arte e Cultura

arti un traino

Dal mondo delle

per le imprese

Con 84mila imprese la Lombardia si conferma la regione più “attiva” sul fronte della cultura. I dati della ricerca condotta da Unioncamere e dal Ministero del Lavoro sull’occupazione nel settore

Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

La Lombardia cuore della cultura e dell’arte a livello nazionale. Con un indotto pari a 18.671 milioni di euro e i circa 289mila occupati infatti la regione si conferma leader e traino in Italia. A dirlo sono i dati tratti dall’indagine Excelsior, realizzata da Unioncamere e Ministero del Lavoro. E le prospettive, almeno sul fronte nazionale, sono positive. Si stima infatti che per entro fine anno saranno 32.250 le assunzioni previste dalle imprese che competono grazie alla qualità e alla cultura (di cui 22.880 non stagionali e 9.370 stagionali), pari al 5,6% del totale delle assunzioni che verranno realizzate dalle imprese di industria e servizi. Nonostante la crisi, le imprese legate alla cultura dimostrano una particolare tenuta occupazionale, visto che il numero di occupati del settore, dal 2007 al 2011, è cresciuto a un ritmo medio annuo dello 0,8% (complessivamente circa 55mila posti di lavoro in più), a fronte

In Lombardia sono 289mila le persone occupate nella Cultura, dalle industrie creative all’ambito più artistico e storico. Tra le province, nella sola Milano si contano 141mila addetti di una flessione media dello 0,4% all’anno riscontrata per l’intera economia nazionale nello stesso periodo. Un dato di tenuta che si manifesta anche quest’anno: pur arretrando sotto i colpi della congiuntura (-0,7% il saldo occupazionale, pari a -4.900 dipendenti rispetto al 2011), le imprese della cultura evidenziano infatti una maggiore resistenza rispetto al complesso delle altre imprese la cui occupazione è prevista in diminuzione dell’1,2% corrispondente ad un saldo di 125.600 dipendenti in meno rispetto al 2011. Oggi come oggi nella sola Lombardia sono occupati poco meno di 289mila persone, suddivisi in quattro macro settori: industrie creative, culturali, patrimonio artistico e storico e intrattenimento. Nelle industrie creative si contano 35,5mila occupati divisi tra: architettura (38,5mila); comunicazio30

Circa 500 imprese dell’arte

Sono 484 in Lombardia le imprese attive nel settore del commercio di oggetti ed opere d’arte, incluse le gallerie. Oltre un’impresa lombarda su due (60,1%) si trova a Milano, seguita a distanza da Brescia (55 imprese e l’11,4% del totale regionale) e da Bergamo con 41 imprese e l’8,5% sul totale lombardo. Secondo quanto emerge da un’elaborazione della Camera di Commercio di Milano su dati registro delle imprese al quarto trimestre 2011 e 2010, Milano, con oltre un’attività su otto (12,8%) è la prima provincia italiana per numero di imprese dell’arte, con circa il doppio di Roma (291 a Milano contro 158 a Roma, 6,9% nazionale) che è seconda, e Napoli (105 imprese, 4,6%), terza. Un settore che rallenta rispetto al 2010 (in Italia perde il 4,6%), anche se a Milano cresce del 9%, aumentando la concentrazione delle attività. Ma chi sono gli artisti lombardi? Nelle ditte individuali attive nel settore delle attività creative, artistiche e di intrattenimento in Lombardia, oltre un titolare su due ha tra i 40 e i 59 anni (56,6%), gli stranieri sono l’8% e arrivano prevalentemente dal Pakistan (1,7% del totale delle ditte individuali lombarde del settore) e dalla Romania (1,4%) mentre le donne sono il 40%.

ne e branding (21,6mila); design e produzione di stile (34,3mila); artigianato (41,2mila). Sul fronte delle industrie culturali, gli occupati lombardi sono complessivamente 135mila suddivisi tra: film, video e radio-tv (13,8mila); videogiochi e software (53,5mila); musica (1,6mila); libri e stampa (66,1mila). Nel patrimonio ar-

Arte e Cultura

Primi nel restauro

La Lombardia è la prima regione in Italia nel settore del restauro di opere, con le sue 619 imprese specializzate, seguita da regioni con grandi patrimoni artistici come Lazio (565) e Toscana (445). Milano al quarto posto in Italia per numero di imprese di restauro (149, 4% del peso nazionale), subito dopo Roma (511, 13,8%), Firenze (241, 6,5%) e Torino (172, 4,7%). Nella regione, prima per numero di attività è Milano con 149 imprese attive (24,1% del totale della Lombardia) seguita da Brescia con 100 imprese attive (16,2%, sesta in Italia dopo Bologna), Bergamo con 97 (15,7%, settima in Italia) e Varese con 57 (9,2%). Prime per crescita Pavia (+10,3%), Brescia (+3,1%) e Bergamo (+1%). È quanto emerge da un’indagine della Camera di commercio di Milano sui dati del registro delle imprese al secondo trimestre 2012 e 2011.

In Italia, secondo la ricerca di Unioncamere, si stimano, per il 2012, 33mila assunzioni nelle aziende che operano tistico e storico gli addetti sono 3,2 mila, mentre in quello dell’intrattenimento (rappresentazioni artistiche, convegni e fiere) sono 14,7mila. Tra occupati e numero di imprese il valore aggiunto portato dalla Cultura in Lombardia è pari a 18.671 milioni di euro (75.805,8 milioni di euro in Italia). In particolare si parla di un indotto di 7.651 milioni di euro per le industrie creative, 9.995 milioni di euro per le industrie culturali, 183,1 milioni di euro per il patrimonio artistico e culturali e 842 milioni di euro per l’intrattenimento. Le imprese complessive sono 84.106, il 19% del totale nazionale (442.653). Tra le province, Milano ha il primato con 141,4mila occupati, seguita da Bergamo con 25,8mila, Monza e Brianza con 24,8mila e Brescia con 23,5mila. Fanalino di coda la provincia di Sondrio con 3,3mila occupati. Per quanto riguarda l’indotto è ancora Milano ha conquistare il primo posto con 9.423 milioni di euro, seguita da Bergamo con 1.698 milioni di euro e Brescia con 1.625 milioni di euro. Indagine alla mano, in Italia, la domanda di lavoro delle imprese che ruotano intorno alla cultura si dimostra molto orientata verso figure di alto profilo,

considerando che quasi la metà delle assunzioni non stagionali programmate per il 2012 riguarderanno professioni high-skill (ben 7 su 10 nel caso delle cosiddette “professioni culturali” - definite in base a 127 profili professionali espressivi del core delle attività delle imprese che le impiegano), quando nel caso delle altre imprese dell’industria e dei servizi non si va oltre un quinto del totale. Tra le professioni culturali più richieste è la tecnologia a guidare la classifica, grazie alla prima posizione occupata dagli “Analisti e progettisti di software”, gli unici a superare la soglia delle 2mila assunzioni non stagionali (2.190). Tra i titoli di studio, le imprese del sistema produttivo culturale manifestano elevata attenzione verso indirizzi dall’elevato contenuto scientifico, tecnologico, così come strettamente tecnico. Tra i primi cinque indirizzi di laurea richiesti, ben tre sono legati all’ingegneria, a cui si affiancano quello scientifico-matematico assieme a quello economico. Basti pensare che il solo indirizzo dell’ingegneria elettronica e dell’informazione assorbe poco più di un terzo del totale assunzioni di laureati previste. La tecnologia si ritrova anche tra gli indirizzi di diploma più richiesti, con l’indirizzo informati-

nel settore della cultura. Tra i titoli di studio più richiesti, quelli a elevato contenuto scientifico e tecnologico co che si colloca al secondo posto tra quelli più domandati, dopo quello amministrativo/ commerciale che primeggia sfruttando la sua trasversalità di impiego. Seguono gli indirizzi meccanico, turistico-alberghiero e artistico. Turismo e meccanica prevalgono anche tra gli indirizzi di qualifica professionale, tra cui emerge anche l’indirizzo legato al sistema moda, uno dei volti del nostro Made in Italy. Infine, uno sbocco occupazionale nel sistema produttivo legato alla cultura, rispetto alle altre imprese, sembra però comportare più possibilità di stabilità contrattuale (assunzioni a tempo indeterminato: 43% contro 41%) e ancor di più se si tratta di una professione culturale (48%). |

La cultura non è un lusso, è una necessità. Gao Xingjian www.unioncamere.gov.it

Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

Porte aperte

Innovazione

allâ&#x20AC;&#x2122; La strategia di Electrolux Intervista a Lucia Chierchia, Open Innovation Manager di Electrolux. Come creare nuove opportunitĂ di business combinando, in modo intelligente ed efficace, risorse interne ed esterne. Ecco come nasce il nuovo ecosistema dellâ&#x20AC;&#x2122;innovazione

Lucia Chierchia, Open Innovation manager di Electrolux

Lady Economy

Spazio espositivo Electrolux al Bauarena di volketswil in Svizzera

Un nuovo modo di fare business costruito mediante la sinergia tra l’azienda e un nuovo network esterno, formato da persone e realtà diverse. Si chiama Open Innovation ed è il motore che ha dato un’ulteriore accelerata all’innovazione in casa Electrolux. L’azienda svedese infatti, ormai da più di un anno, ha aperto le porte a idee nuove che arrivano dal mondo esterno, da “inventori” improvvisati, laureati e non, ingegneri e semplici appassionati. Una strategia che ha permesso all’azienda, leader mondiale nel campo delle apparecchiature per uso domestico e professionale, con una vendita di oltre 40 milioni di prodotti a clienti in 150 Paesi ogni anno, di creare nuove ed innovative opportunità di business. Lucia Chierchia, Open Innovation Manager per il gruppo Electrolux, ci racconta questo nuovo modello di “fare innovazione”, i nuovi network costruiti in questi anni e soprattutto le prospettive future. Electrolux è nell’élite delle 11 aziende che in Italia producono più innovazione. Cosa significa innovare oggi? Uno dei valori alla base della strategia di Electrolux è “Passion for Innovation”, insieme a “Cu-

stomer Obsession” e “Drive for Results”. Per un gruppo industriale come Electrolux, innovazione significa nuovo valore per i consumatori, valore per il quale essi siano disposti a pagare un “premium price” e che Electrolux sia in grado di trasformare in business. Noi crediamo e investiamo nell’innovazione e lavoriamo per costruire un network di partner forte e duraturo. Per riuscire però a trasformare il valore in business è indispensabile capire se abbiamo gli asset necessari per fare questo passaggio. In tale contesto, la sinergia con nuovi partner esterni rappresenta anche l’opportunità di catturare gli asset mancanti per costruire il business. Electrolux incoraggia l’innovazione e la creatività non solo in prodotti e servizi, ma anche nei processi, nella gestione delle risorse umane e nelle metodologie di lavoro. L’innovazione può essere rappresentata da una nuova tecnologia, un nuovo componente, un nuovo prodotto, un nuovo processo industriale, oppure nuove competenze, nuovi partner con cui lavorare, nuove metologie, con il cliente sempre al centro di tutte le innovazioni. Lei lavora per costruire in Electrolux il modello “Open Innovation”. Quale valore aggiunto sta portando questo modello? “Open Innovation” significa che network di organizzazioni agiscono insieme per innovare: la creazione di valore non è il risultato esclusivo di una trasformazione interna di input in output, ma la combinazione intelligente ed efficace di risorse interne ed esterne. Nell’attuale contesto di mercato il modello “Open Innovation” è l’unica strada percorribile per accelerare l’innovazione. Infatti possiamo essere competitivi solo se siamo in grado di interagire all’interno di un network formato da tutti 33

Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

coloro che, all’interno di mondo accademico ed industriale, possono proporre ad Electrolux buone idee.

“Open Innovation” significa che network di organizzazioni agiscono insieme per innovare: la creazione di valore non è il risultato esclusivo di una trasformazione interna di input in output, ma la combinazione intelligente ed efficace di risorse interne ed esterne L’obiettivo è quello di creare un nuovo ecosistema per portare a casa nuovi business. La nostra strategia è globale, ossia coinvolge tutte le funzioni aziendali, tutte le regioni e tutte le categorie di business. Tale strategia segue un approccio “learn 34

by doing”: ci siamo confrontati con alcuni gruppi industriali e ci siamo resi conto che l’approccio migliore è costruire il modello cammin facendo, accettando di sbagliare e calibrando il tiro lungo la strada, piuttosto che fare strategie a priori, slegate dal contesto aziendale, rischiando di non portare a casa nulla. Tale approccio ci ha permesso di iniziare a seminare lungo la strada, raccogliendo i risultati in tempi brevi. Dopo un mese infatti avevamo la strategia e in meno di 3 mesi i primi risultati concreti. Ci può parlare di un ulteriore risultato arrivato grazie al modello “Open Innovation”? A Eurocucina, all’interno del Salone del Mobile di Milano di aprile, abbiamo presentato un’innovazione che arrivava proprio dal nuovo network creato mediante “Open Innovation”. Inoltre oggi, all’interno del piano strategico, abbiamo diversi progetti che sono frutto di proposte “Open Innovation”. Tale successo non è altro che la conferma che al di fuori delle mura dell’azienda vi sono persone con idee valide, dall’inventore che crede in un’idea ed investe per brevettarla a professori universitari che, grazie

ad un approccio imprenditoriale, cercano di trovare applicazione per le tecnologie da loro scoperte. Il trucco è quello di creare un network e trovare un nuovo modo per dialogare con chi ne entra a far parte. Come avviene nel concreto la ricerca di nuove opportunità di business? Electrolux ha definito una strategia che si fonda su 3 pilastri. Il primo pilastro di chiama “Challenges” (sfide): “call for ideas” verso il mondo esterno. Electrolux identifica nuove opportunità di business seguendo due modalità: “Target Challenges”, ergo richieste di idee per rispondere a una specifica esigenza per l’attuale business e “Inspirend Challenges”, ossia richieste di idee per rispondere all’apertura di Electrolux verso nuovi business. Ogni idea viene valutata con riferimento alle opportunità per i consumatori, alle opportunità di business e al potenziale modello di partnership. Una volta arrivate le idee qual è il passaggio successivo? Le idee vengono discusse con le funzioni di interesse, ad esempio, nel caso di un’idea

Lady Economy

relativa a un nuovo prodotto, facciamo riferimento al marketing. Se l’idea viene approvata, entra nel tradizionale flusso di gestione progetti. Cruciale è la competenza e l’esperienza delle persone all’interno dell’azienda, senza cui non saremmo in grado di comprendere il valore delle idee proposte e di prendere le decisioni. Torniamo alla strategia Open Innovation di Electrolux. Qual è il secondo pilastro? Il secondo pilastro si chiama “network”, con l’obiettivo di creare un nuovo ecosistema di “persone innovative” a cui lanciare le challenges: università, centri di ricerca, spin-off, start-up, business incubator, tecnopoli, piccole e medie imprese, multinazionali, persino inventori privati.

Lo stand di Electrolux ad Eurocucina 2012

In questo senso, ormai da qualche anno, avete avviato una partnership importante con Ansys, realtà leader nel campo della simulazione virtuale e con l’appuntamento di “Innovare x Competere”. Quanto conta oggi la simulazione? La simulazione fa parte del nostro normale modo di lavorare e ci stiamo impegnando per coinvolgere sempre più i nostri fornitori su questo fronte. Molte imprese italiane, soprattutto quelle medio-piccole, non hanno un know how di questo tipo e noi ci impegnano costantemente nel trasmettere l’importanza della simulazione come strumento di progettazione.. All’interno delle nostre iniziative di “Open Innovation”, ho appoggiato il progetto di Ansys nell’aiutare a diffondere la nostra visione di innovazione attraverso “Innovare x Competere” (l’international executive conference organizzata da Ansys ogni anno è diventata un appuntamento di riferimento per il mondo dell’innovazione, ndr), motto che rappresenta la condizione necessaria per poter raggiungere l’eccellenza. Innovare significa anche fare le cose in modo diverso e la simulazione è un esempio molto forte in tale ambito. Non ricorrere alla simulazione significa mettere a rischio la propria azienda a livello di soluzioni e di business. “Innovare x Competere” è una iniziativa che si inserisce all’interno del nostro progetto di creazione di un network di persone con la volontà di costruire innovazione, non semplicemente contando sulle proprie forze, ma facendo leva sulla 35

Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

Lucia Chierchia Lucia Chierchia, laureata in Ingegneria Meccanica presso il Politecnico di Milano, ha iniziato il suo percorso professionale in Alenia Difesa per poi passare al settore elettrodomestici in cui opera da 12 anni. Nel 2006, dopo una importante esperienza in Whirlpool, è passata ad Electrolux ricoprendo diversi ruoli manageriali all’interno dell’organizzazione di Ricerca e Sviluppo. Da giugno 2011 è Open Innovation Manager, con la responsibilità di implementare il modello Open Innovation, ricercando e selezionando nuove ed innovative opportunità di business per il Gruppo.

Nuova gamma Inspiration

sinergia con nuovi partners. “Innovare x Competere” non è solo un evento puntuale, ma una piattaforma che prosegue durante tutto l’arco dell’anno e che ha permesso ad Electrolux di costruire nuove relazioni e di implementare nuovi progetti. Dal punto di vista degli obiettivi di “Open Innovation” la partnership con Ansys va oltre e mira a creare quel nuovo ecosistema di cui parlavo prima, in cui ciascuno possa aiutare a creare qualcosa di nuovo. Proprio per questo motivo, Electrolux, come azienda globale, ha già condiviso con Ansys la volontà e l’interesse a estendere tale iniziativa oltre il territorio italiano. Avete avviato altre collaborazioni per allargare la rete di questo nuovo “ecosistema”? Abbiamo fatto un agreement con gruppi bancari che ci permettono di raggiungere altre aziende che vogliono innovare. Inoltre abbiamo partecipato a una serie di eventi sul territorio regionale dell’Emilia Romagna, in collaborazione con Confindustria, in cui si parla di Open Innovation, Knowledge Management, Design Management e reti di impresa. Questo ci permette di intercettare altri settori e trovare così idee nuove che possano tradursi in progetti. Torniamo ancora alla vostra strategia. Parliamo del terzo pilastro. Il terzo pilastro si chiama “mindset”, poiché siamo consapevoli che il modello “Open Innovation” richiede un cambio culturale importante. Nostro obiettivo è creare le condizioni ambientali adeguate per stimolare l’utilizzo di risorse esterne, dare alle persone occhiali diversi con cui guardare il mondo. Come è arrivata a ricoprire il ruolo di Open Innovation Manager in Electrolux? Ho un background di tipo tecnico. Mi sono laureata al Politecnico di Milano in Ingegneria Meccanica ed ho iniziato il mio percorso professionale nel settore aerospaziale, per poi passare al settore elettrodomestici in cui opero da 12 anni. Sono in Electrolux da 6 anni e, prima della sfida “Open Innovation”, ho ricoperto ruoli manageriali all’interno dell’organizzazione di Ricerca e 36

Sviluppo. Oggi la sfida va oltre il ruolo di R&D, poichè “Open Innovation” non è solo un nuovo modo di fare R&D, ma un nuovo modo di fare business. “Open Innovation” è una sfida che richiede impegno, tenacia e passione, un’occasione unica, che mi dà la possibilità di crescere sia dal punto di vista professionale che personale. Ho l’opportunità di interagire con persone brillanti appartenenti a mondi diversi, da inventori privati che costruiscono prototipi nel garage di casa a scienziati con un bagaglio culturale sorprendente: in entrambi i casi è importante saper ascoltare, per poter comprendere il valore della loro proposta. Inoltre ho la possibilità di avere accesso costante ai nuovi trend, con riferimento a tecnologie, consumatori e mercato, e di costruire pertanto una visione del business sempre nuova e stimolante. Piano piano stiamo rinforzando il team, ora molto piccolo, per poter supportare tutti e 3 i pilastri della strategia “Open Innovation”. In una realtà globale come Electrolux quale valore aggiunto porta il segmento “Italia”? Il gruppo Electrolux ha circa 58,000 dipendenti nelle diverse regioni del mondo ed un fatturato di circa 12 miliardi di euro all’anno. Ha una forte presenza sul territorio italiano, con più di 6,000 dipendenti in area R&D, design, marketing, sales, supply chain, fabbriche... Inoltre la base fornitori ha un forte peso in Italia. Riteniamo che il modello “Open Innovation” sia un’opportunità non solo per le grandi aziende, ma anche per università e piccole e medie imprese. Pertanto, all’interno del panorama italiano, stiamo dando supporto a diverse iniziative di Confindustria, al fine di sensibilizzare le imprese e fornire una visione innovativa riguardo alle opportunità di fare business. |

www.electrolux.com L’innovazione è ciò che distingue un leader da un follower Steve Jobs

w w w. j a c o b a c c i . c o m

Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

Simulazione

Formula1

si affida ad Ansys

Ansys è il motore di quattro dei sei migliori Team di F1 tra cui Red Bull Racing, vincitore del campionato mondiale costruttori per ben tre volte consecutive. Le conoscenze acquisite grazie alle simulazioni High-Fidelity si traducono in vittorie in pista

Red Bull Racing

La simulazione è entrata nel mondo della Formula 1 e Ansys, leader mondiale nello sviluppo e commercializzazione di software di simulazione, si è ormai da anni aggiudicata la pole position. Quattro dei sei migliori Team di F1 infatti, tra cui Red Bull Racing, utilizzano le tecnologie di Ansys per fare la differenza in gara. E in questo 2012 l’azienda americana ha festeggiato la terza vittoria Costruttori insieme alla Red Bull Racing che si aggiudica di diritto il titolo di terza squadra nella storia a raggiungere questo obiettivo. Proprio perché in una gara pochi punti possono fare la differenza tra un primo e un secondo posto, i team hanno la necessità di sfruttare ogni vantaggio competitivo a loro disposizione. Grazie alla simulazione Ansys, scuderie come Red Bull Racing sono in grado di sviluppare rapidamente auto vincenti. Nella fattispecie, Red Bull Racing si avvale delle soluzioni high performance computing (HPC) e computational fluid dynamics (CFD) di Ansys per i test aerodinamici. La combinazione degli strumenti HPC e CFD sfrutta la potenza di migliaia di computer e permette ai propri ingegneri di valutare velocemente numerose iterazioni di progetto e apportare le modifiche necessarie prima dei test fisici. “La partnership con Ansys nel corso degli ultimi anni è stata una componente chiave del nostro successo - ha dichiarato Nathan Sykes, CFD and FEA Tools Team Leader in Red Bull Racing -. Proprio come in pista, ci occorre una velocità incredibile quando progettiamo le nostre auto. L’efficienza, l’affidabilità e la precisione dei risultati che otteniamo con Ansys ci permettono di fare affidamento più sulla simulazione e meno su test fisici costosi e time-consuming. Siamo quindi in grado di utilizzare le informazioni raccolte da queste sofisticate simulazioni per prendere decisioni basate su elementi oggettivi di progettazione, che alla fine si traducono in concreti miglioramenti delle prestazioni in pista”. La chiave, in questo caso, non è solo nel prodotto ma anche nel supporto: Red Bull condivide molte informazioni con Ansys, permettendo agli esperti di simulazione di dare un contributo fondamentale sul processo con cui il software supporta la progettazione. 39

Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

Red Bull Racing si avvale delle soluzioni high performance computing (HPC) e computational fluid dynamics (CFD) di Ansys per i test aerodinamici. E quest’anno si è aggiudicato il terzo titolo consecutivo del Mondiale Costruttori “Le partnership di lungo corso quali quella con Red Bull Racing e altri leader in ambito automotive, ci consentono di comprendere bene le dinamiche di questo settore e continuare a definire best

practice di simulazione vantaggiose per l’intero comparto - ha aggiunto Sandeep Sovani, manager of automotive strategy di Ansys –. È gratificante vedere che queste organizzazioni - siano esse in pista o

su strada - sfruttano la tecnologia Ansys per sviluppare prodotti vincenti”. La simulazione nella Formula 1 è più diffusa che mai e non mostra segni di rallentamento. Dal 1999 i team di Formula 1 che utilizzano la simulazione Ansys hanno vinto quasi il doppio in termini di punti complessivi nel Campionato Costruttori rispetto ad altri fornitori di tecnologia di simulazione. | www.ansys.com

Il nuovo software di Ansys per la creazione di prototipi virtuali Facendo leva su una gamma completa di avanzate tecnologie di simulazione multifisica, Ansys ha rilasciato la versione 14.5 atta a supportare un approccio integrato e semplificato all’analisi di un progetto e alla creazione di un prototipo virtuale completo. Le nuove funzionalità multifisiche sono perfettamente integrate con la piattaforma Ansys Workbench per offrire produttività e innovazione senza eguali. Nel mondo reale, le prestazioni di un prodotto variano a seconda delle condizioni di funzionamento, del tipo di utilizzo, dei processi di produzione e delle proprietà dei materiali. I prodotti sono sempre più complessi e diventa dunque più problematico per gli ingegneri comprendere appieno le implicazioni delle varianti di progetto sulle prestazioni finali del prodotto stesso. La tecnologia di simulazione multifisica permette alle aziende di prendere decisioni consapevoli sulla base di informazioni ottenute da centinaia o migliaia di analisi per ottenere un prodotto robusto ed affidabile. Realizzata su una piattaforma che ottimizza il workflow tra le varie applicazioni di simulazione, Ansys 14.5 offre soluzioni multifisiche, miglioramenti alle funzionalità di pre-processing e meshing, oltre a un nuovo modello di licensing parametrico high-performance computing (HPC) che rende l’esplorazione progettuale più veloce, sfruttando al meglio le nuove tecnologie multiprocessore e multi GPU. 40

“Non è un segreto che i prodotti di oggi siano sempre più ‘smart’ e, di conseguenza, sempre più complessi - ha dichiarato Jim Cashman, presidente e CEO di Ansys - . Disporre di una visione olistica dei requisiti e del design del prodotto risulta fondamentale per ridurre i dubbi legati alla progettazione e dare vita, infine, a un prodotto di successo. I nostri clienti si affidano alla profondità (solutori affidabili e potenti per ogni fisica) e all’ampiezza (capacità di coprire tutte le fisiche) di Ansys 14.5 e della piattaforma Workbench per prevedere con sicurezza il modo in cui i loro prodotti si comporteranno e poter così offrire ai propri clienti un ottimo rapporto qualità-soddisfazione”. La versione Ansys 14.5 è disponibile per il download dal Customer Portal di Ansys. |

MESURE ET DĂ&#x2030;MESURE

TONDA HEMISPHERES

Oro rosa Movimento automatico Doppio fuso orario, ore e minuti Cinturino in alligatore HermĂ¨s

Made in Switzerland www.parmigiani.ch italia@parmigiani.com

www.serafinoconsoli.it info@serafinoconsoli.it

Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

Ecosostenibilità

Reparto produttivo heineken

birra green

Anche la può essere

Intervista a Giovanni Sorce, direttore del birrificio Heineken di Comun Nuovo in Bergamasca. L’impegno dell’azienda nella riduzione del consumo di energia e acqua, per la sicurezza dei dipendenti e per la promozione del consumo responsabile di bevande alcoliche Un percorso di crescita nel nome della sostenibilità ambientale e un solo obiettivo: diventare entro il 2020 il produttore di birra più green al mondo. È l’impegno di Heineken, realtà leader nella produzione di birra che a partire dal 2010 ha lanciato un piano di sostenibilità internazionale denominato “Brewing a better future”.

Dati alla mano, per quanto riguarda l’Italia, i risultati parlano già di importanti risparmi in termini di consumo di energia e utilizzo di acqua e precisamente, dal 2010 al 2011 si sono risparmiate ben 296 tonnellate di anidride carbonica e 1,8 milioni di ettolitri di acqua e si è registrato un calo del 70 percento degli infortuni sul lavoro.

È quanto emerge dai dati del Sustainability Report 2011, relativo alle iniziative e agli interventi messi in pratica da Heineken a livello italiano per migliorare il proprio impatto sull’ambiente, sui dipendenti e sulla comunità. Ne abbiamo parlato con Giovanni Sorce, direttore del birrificio Heineken di Comun Nuovo, in provincia di Bergamo.

Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

Giovanni Sorce, direttore del birrificio Heineken di Comun Nuovo, in provincia di Bergamo

Brewing a Better Future, cosa vuol dire? È il nome del piano globale che il Gruppo Heineken ha sviluppato a livello mondo con l’obiettivo di diventare entro il 2020 il produttore di birra più green al mondo. Letteralmente significa “Fermentare un futuro migliore”, ma per noi significa migliorare il nostro impatto sull’ambiente e sulle comunità nelle quali operiamo. Brewing a Better Future infatti è un piano strutturato su tre diverse anime: il miglioramento dei processi aziendali con particolare attenzione al consumo di acqua ed energia, il coinvolgimento e la sicurezza dei nostri dipendenti e delle comunità, la promozione di un consumo responsabile di bevande alcoliche. Che ruolo ha Comun Nuovo per il Gruppo Heineken? Lo stabilimento di Comun Nuovo, con una produzione annua di circa 2,5 milioni di ettolitri, è il birrificio più grande d’Italia. Oltre ad esso Heineken è presente in Italia con altri 3 stabilimenti ad Aosta, Massafra (Taranto) e Assemini (Cagliari). A Comun Nuovo produciamo principalmente i marchi Birra Moretti e Birra Moretti Baffo d’Oro, Heineken e Dreher. Recentemente avete organizzato un Open Day presso lo stabilimento di Comun Nuovo, cosa avete presentato in quell’occasione? L’Open Day è ormai una tradizione consolidata dello stabilimento: un momento nel quale incontriamo le istituzioni, le associazioni e gli altri esponenti della comunità bergamasca per un aggiornamento sui progetti di Heineken a livello locale e nazionale e per ricevere un feedback sul nostro operato, un elemento importantissimo per capire se ci stiamo muovendo sul sentiero giusto. In particolare, dal 2010, anno nel quale abbiamo lanciato il piano Brewing a 44

Better Future, l’appuntamento a Comun Nuovo si è sempre più focalizzato sui risultati da noi ottenuti sul fronte della sostenibilità e sulle iniziative in progetto. Sono positivi i risultati presentati da Heineken sul fronte della sostenibilità? Assolutamente positivi. Uno dei risultati più rilevanti riguarda la riduzione dei consumi di energia totale (termica ed elettrica) dai 155,5 MJ per ettolitro di birra del 2010 a 151,7 MJ/hl del 2011. Questo valore, tra l’altro, è molto al di sotto della media globale di Heineken (158,8 MJ/hl) e mostra quindi l’impegno con cui stiamo ripensando i processi produttivi in un’ottica di efficienza energetica.

Dal 2011 il birrificio di Comun Nuovo è accreditato a WHP, Workplace Health Promotion, promosso da Asl di Bergamo e Confindustria Bergamo, come azienda che promuove stili di vita salutari per i propri dipendenti nel rispetto del protocollo previsto È importante inoltre ricordare che, alla riduzione dei consumi di energia, corrisponde anche una consistente diminuzione delle emissioni di CO2 che, nel nostro caso, sono passate dai 9,2 kgCO2/hl del 2010 a 8,9 kgCO2/hl nel 2011, per un risparmio complessivo annuo di circa 296 tonnellate di anidride carbonica. Anche il consumo di acqua si è fortemente ridotto, passando dai 7,1 ettolitro di acqua per ettolitro di birra del 2010 a 6,7 hl/hl nel 2011 (pari a circa 180 milioni di litri di acqua risparmiata).

La sede di Comun Nuovo di Heineken

Ecosostenibilità

Come ha contribuito lo stabilimento di Comun Nuovo al raggiungimento di questi risultati? Avete realizzato qualche progetto particolare negli ultimi mesi? Oltre alle attività di miglioramento continuo sempre in atto all’interno della realtà produttiva di Comun Nuovo, nella prima parte del corrente anno abbiamo avviato e concluso i lavori per la realizzazione di un importante impianto di raffreddamento che permetterà di abbattere l’utilizzo della risorsa idrica nello stabilimento di oltre il 40%. Con questo progetto, per il quale abbiamo investito circa 2,4 milioni di euro, saremo in grado di ridurre da 4,5 a 0,5 ettolitri per ettolitro di birra la quantità di acqua impiegata per il raffreddamento nelle diverse fasi di produzione con un tasso minimo di dispersione per evaporazione. In estate inoltre abbiamo completato la costruzione di un maxi-impianto a pannelli fotovoltaici sulla copertura dell’area imbottigliamento

e packaging del birrificio che ci permetterà di ottenere parte dell’energia necessaria per i processi produttivi attraverso fonti rinnovabili. Con 1 MW di potenza installata, questo impianto sarà in grado di generare 1,1 GWh di energia elettrica all’anno, permettendo di evitare l’emissione di oltre 583 tonnellate di CO2. Per quanto riguarda gli altri ambiti di intervento? Heineken è molto attenta alla salute e alla sicurezza dei propri dipendenti. Dal 2011 il birrificio di Comun Nuovo è accreditato a WHP – Workplace Health Promotion, promosso da Asl di Bergamo e Confindustria Bergamo – come azienda che promuove stili di vita salutari per i propri dipendenti nel rispetto del protocollo previsto (ndr il 5 dicembre 2012, abbiamo ricevuto l’accredito per il 2012 in occasione di una manifestazione al Kilometro Rosso

di Stezzano). Sempre a partire dal 2011, nei 4 birrifici, abbiamo introdotto la BehaviorBased Safety, un protocollo scientifico volto all’individuazione dei comportamenti più sicuri e alla misurazione degli stessi direttamente da parte dei lavoratori. Grazie a questo sistema di sensibilizzazione, il 2011 si è chiuso con il 70% in meno di infortuni rispetto al 2010. Sul fronte della promozione del consumo responsabile infine negli ultimi 2 anni ha avuto grande successo Operazione Gratta la Risposta, in partnership con Movimento Consumatori: un quiz in stile gratta-e-vinci attraverso il quale siamo riusciti a contattare direttamente oltre 45.000 giovani, avvicinandoli all’interno dei nostri eventi musicali (Heineken Jammin’ Festival e Mondo Ichnusa) e nella movida milanese. | www.heineken.com

Un particolare della produzione

Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

Don Tapscott, tra i maggiori esperti mondiali di innovazione, media e impatto della tecnologia sulla sfera economico-sociale al Top Management forum 2012

Manager a confronto

Top Management Forum

strategia alla pratica

dalla

Lâ&#x20AC;&#x2122;evento organizzato annualmente da KnowitĂ ha riunito piĂš di 500 tra top manager, imprenditori, accademici ed esperti per riflettere sugli scenari nazionali e internazionali e sulle nuove strategie necessarie per competere

Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

Sviluppo del business, controllo delle prestazioni, ottimizzazione dei processi e gestione delle persone. Ergo i quattro pilastri del sistema di management indispensabili a un’azienda per competere nello scenario attuale, ciascuno con le sue specifiche caratteristiche. Il Top Management Forum 2012, organizzato come ogni anno da Knowità, ha voluto focalizzare l’attenzione proprio su questi aspetti attraverso una due giorni di incontri e confronti per stimolare la riflessione su scenari, trend e mercati, strategie e nuovi modelli di business per competere. Ormai da anni, il Top Management Forum è diventato un appuntamento fisso per top manager, imprenditori, addetti ai lavori, accademici, esperti e quanti credono nel potere della conoscenza e del networking. L’evento, unico nel suo genere, nasce sia per confrontarsi con autorevoli speaker e leader d’azienda che per fare il punto su priorità, strumenti e Best Practice del momento, indispensabili per una corretta esecuzione di ogni strategia vincenti. L’edizione 2012 si è tenuta a Milano il 21 e il 22 novembre scorsi, prima all’Hotel Michelangelo per poi spostarsi al Teatro Elfo Puccini. Il Forum si è caratterizzato per l’esclusiva presenza di Don Tapscott, tra i maggiori esperti mondiali di innovazione, media e impatto della tecnologia sulla sfera economico-sociale e autore di numerose pubblicazioni tra cui Wikinomics e il suo seguito Macrowikinomics, di Oscar Fulvio Giannino, famoso giornalista economico, e di numerosi accademici, imprenditori e CEO di spicco del panorama italiano che hanno saputo stimolare l’attenzione dei partecipanti. La situazione congiunturale del contesto nazionale e internazionale evidenzia la recessione e l’incertezza

Ormai da anni, il Top Management Forum è diventato un appuntamento fisso per top manager, imprenditori, addetti ai lavori, accademici, esperti e quanti credono nel potere della conoscenza e del networking tipiche di un periodo di crisi prolungato, con rischi e conseguenze sul tessuto socio-economico che pongono molti elementi all’attenzione del mondo imprenditoriale e che impongono allo stesso riflessioni importanti su priorità, urgenze e futuro, volte a identificare in tempi rapidi i segni per un’inversione di rotta e le azioni da intraprendere per crescere e continuare a competere. La forte contrazione del mercato interno fa sì che lo sviluppo all’estero, unitamente e grazie all’utilizzo di canali di vendita non tradizionali che sfruttano le potenzialità della rete e i nuovi media, siano oggi gli unici veri, reali strumenti per una crescita significativa del business. Cash management e tesoreria, liquidità e condizioni di accesso al credito rappresentano un’emergenza giornaliera: governare la sostenibilità economico-finanziaria è dunque la sfida maggiore che imprese e imprenditori si trovano a dover affrontare. Anche lo scenario che permetteva di sopportare tutte le inefficienze, gli sprechi e i ritardi non c’è più, sottolineando la concreta esigenza delle aziende di trovare soluzioni innovative, rivedere processi e superare i vecchi schemi per dotarsi di

Manager a confronto

Alcuni momenti del Top Management forum 2012

strutture snelle, che possano essere d’aiuto nell’interpretare e pronte ad anticipare il cambiamento. In un clima, dunque, di redditività aziendale decrescente, potere d’acquisto dei lavoratori ridotto, costo del lavoro aziendale già estremamente alto e a rischio di ulteriore crescita, investire nelle persone appare una scelta coraggiosa ma doverosa. Creare un clima interno positivo che consenta lo sviluppo di persone efficaci e, di conseguenza, accresca il valore aziendale rappresenta, infatti, oggi più che mai, un indubbio fattore critico di successo. In una situazione dominata, quindi, dal cambiamento continuo, da dinamiche diverse e fra differenti aree geografiche, l’evento ha voluto essere un invito per i manager e gli operatori d’azienda a riflettere sull’estrema importanza di riuscire ad essere preparati e pronti ad adeguarsi rapidamente e costantemente all’attuale modo di fare impresa: nuovi rischi ma anche nuove opportunità che solo pochi anni fa nemmeno potevamo immaginare, caratterizzano l’operare di oggi, in un lavoro destinato ad essere per tutti sempre più sfidante e complesso, in cui imparare ad agire tempestivamente,

innovare, ridurre i costi, migliorare prodotti e processi sarà la strada per rimanere competitivi. La giornata del 21 novembre è stata organizzata in workshop paralleli tematici e un focus riservato alla Pubblica Amministrazione, destinati al confronto tra gli operatori, per ognuno dei quali si sono alternate best practice delle più note aziende del panorama economico italiano e interventi di rela-tori internazionali. L’organizzazione della giornata ha favorito il dibattito e il confronto fra i partecipanti e relatori al termine di ogni sessione e alla conclusione dei lavori. La giornata del 22 novembre è stata organizzata in sessione plenaria: è stata introdotta dal giornalista e scrittore Maurizio Quarta e si è caratterizzata per gli esclusivi interventi di Don Tapscott e di Oscar Fulvio Giannino. All’interno della sessione sono stati consegnati i Knowità Management Awards, presentati da Vittorio Maffei (InfoJobs.it) e Lucio Silvio Casati con Matteo Berlingieri (Assiteca). Il premio promosso da InfoJobs. it “Gestione dei talenti. Identificare, motivare e trattenere il capitale umano” è stato assegnato all’azienda Mainsoft, mentre

quello promosso da Assiteca “La Gestione del Rischio nelle Imprese Italiane: strategie e processi per salvaguardare il valore aziendale a seguito di un evento dannoso - Business Continuity” è stato vinto da Barilla e SKF Industries. La giornata si è conclusa con il CEO Summit - l’esclusivo momento di confronto tra leader d’azienda - con la moderazione di Maurizio Quarta, cui hanno preso parte Giuseppe Mercurelli (ASO Group), Ezio Attilio Indiani (Hotel Principe di Savoia) e Mark De Simone (Cloud Italia). Significativo l’apprezzamento dei partecipanti, circa 550, che hanno sottolineato l’elevata qualità dei contenuti, il valore aggiunto apportato dagli speaker stranieri presenti sin dalla prima giornata in tutti i workshop paralleli, l’esclusiva location scelta per la seconda giornata, la chiarezza espositiva dei relatori e l’approccio tecnico-operativo con cui sono stati presentati i vari case study. |

www.topmanagementforum.it

Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

Come preservare per la comunitĂ

valore in mercati globalizzati

Passaggio generazionale

In Italia piĂš del 60 percento degli imprenditori ha piĂš di 60 anni. Secondo un recente sondaggio solo il 25 percento delle imprese sopravvive alla seconda generazione. Interviste e commenti di Roberto Vavassori, presidente Anfia e Livio Suppo, direttore marketing e comunicazione Honda Racing testo di Alberto Claudio Tremolada - Manager di Metatech Group â&#x20AC;&#x201C; Membro gruppo lavoro UNI e socio in Adaci sez. Lombardia/Liguria (Ass. It. di Management degli Approvvigionamenti)

Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

Il passaggio generazionale è un momento cruciale per l’azienda e la comunità, trasferimento da una generazione all’altra del valore derivante dal know-how non clonabile (intangible asset) acquisito in anni di esperienza. Con il passaggio è a rischio anche la sopravvivenza del territorio, pertanto il ricambio generazionale deve essere gestito al meglio.

R-K è un modello teorico che descrive come una specie cresce e si afferma in un ecosistema (proposto da Edward Osborne Wilson e Robert MacArthur nel 1967). Gli imprenditori italiani con più di sessant’anni sono il 60% del totale; questo significa che nei prossimi dieci anni dovranno decidere il passaggio generazionale. Oltre il 70% vorrebbe dare continuità famigliare all’azienda, purtroppo solo il 25% delle imprese sopravvive alla seconda generazione di imprenditori, e solo il 15% alla terza. Una delle poche ricerche in tale ambito è quella di De Massis, Chua e Chrisman (nel 2008), che hanno sviluppato partendo da un’analisi appro-

Intervista a Roberto Vavassori, Presidente Anfia e Business development director Brembo Spa Con 270 Aziende associate ANFIA (Associazione nazionale filiera industrie automobilistiche) è tra le maggiori Associazioni di categoria che fanno parte di Confindustria.  L’Associazione è strutturata in 9 Gruppi merceologici: autoveicoli, autovetture sportive e speciali, carrozzieri autovetture, autobus; carrozzieri veicoli industriali, componenti, pneumatici, produttori veicoli tempo libero e rimorchi. Intervista a Roberto Vavassori, presidente Anfia e Business development director Brembo Spa.

Roberto Vavassori, presidente Anfia e Business development director Brembo Spa

In qualità di neo presidente Anfia ha lanciato l’allarme sulla situazione grave in cui versa tutta la filiera dell’auto, quali sono a suo parere le misure da disporre con urgenza?  Oggi uno dei problemi di maggior rilevanza per le aziende della nostra filiera,

e in particolare per le PMI, è l’accesso al credito. Le banche italiane devono immettere liquidità nel sistema, a maggior ragione dopo gli interventi della BCE, in modo che la produzione e i consumi tornino a crescere, anche se a tassi contenuti. In nome dell’equità e della crescita di un settore strategico per l’economia del nostro Paese - che rappresenta, nel suo complesso, l’11,4% del PIL italiano e dà il contributo più significativo alle entrate fiscali dello Stato, con 67,8 miliardi di Euro versati nel 2010, pari al 16,6% del gettito fiscale nazionale - un altro intervento urgente consiste nel riequilibrare il prelievo fiscale sull’automotive, da anni al di sopra della media dei maggiori Paesi europei. Con le misure fiscali introdotte nell’ultimo anno, i costi di gestione dell’autoveicolo sono diventati insostenibili in questo momento di recessione.

Passaggio generazionale

Intervista a Livio Suppo, Direttore marketing e comunicazione Honda Racing Honda Racing Corporation è il reparto corse leader mondiale della Honda Motor Co LtD (fra i maggiori costruttori automobilistici e motociclistici) formatasi nel 1954 e pluricampione nel motomondiale. Intervista a Livio Suppo, Direttore marketing e comunicazione Honda Racing.

decisioni, in Honda chiaramente la struttura è molto più articolata e complessa e si impara a seguire procedure diverse e più complicate. In entrambi i casi comunque, la passione è alla base di tutto, perché senza quella non si possono fare le corse.

Da uomo Ducati a responsabile marketing/ comunicazione Honda HRC, cosa è cambiato per Lei in pista/fuori passare da un brand storico Italiano al maggiore produttore mondiale di moto Giapponese?  Sono due realtà ovviamente molto diverse. Da un punto di vista manageriale è molto stimolante un cambiamento così grande. Se in Ducati eravamo in pochi a prendere tutte le

I continui cambi regolamentari Dorna sono uno stimolo per ricerca & sviluppo di nuove soluzioni da travasare nella produzione in serie, o solo aumento esponenziale costi per i team?  L’ultimo regolamento (ritorno alle 1000 c.c.) è stato di sicuro un costo per le Aziende, ma ha anche introdotto le nuove CRT, che permettono ai privati di schierarsi con moto meno costose rispetto ai prototipi.  Probabilmente

fondita una ricerca scientifica analizzando i principali casi di studio ad oggi pubblicati sulla successione e i fattori che possono impedire il processo di successione: • Fattori individuali legati ai due principali individui coinvolti nel processo di suc-

cessione, il predecessore e il successore; Fattori relazionali legati alle relazioni tra membri della famiglia o tra essi e soggetti esterni alla famiglia; Fattori finanziari derivanti dalla limitata disponibilità

•

Le imprese familiari anche della filiera auto, sono ecosistemi complessi strategici per l’esistenza di molte comunità, quale futuro li aspetta?   Il tessuto imprenditoriale italiano è per definizione eterogeneo e presenta una forte variabilità in termini di qualità e consistenza nelle varie aree del nostro Paese. Nella filiera automotive il numero delle imprese famigliari è notevole, ma credo sia utile distinguere fra le imprese famigliari di dimensioni medio-grandi e quelle di dimensioni medio-piccole. Per le prime, pur non avendo a disposizione dati specificamente riferiti al nostro comparto, vorrei citare quanto emerge dall’ed. 2011 dell’Osservatorio AUB sulle aziende familiari di medie e grandi dimensioni, ovvero con ricavi superiori a 50 milioni di Euro. Laddove si analizzano le aziende familiari “eccellenti”, emerge che il 71,5% di queste è localizzato in appena cinque regioni: Piemonte, Lombardia, Emilia Romagna, Veneto e Lazio, di cui le prime tre ospitano importanti distretti automotive. Tuttavia, se consideriamo che la struttura media delle imprese italiane dell’automotive è ancora caratterizzata da dimensioni piccole o micro - fanno parte di questa categoria

Livio Suppo, Direttore marketing e comunicazione Honda Racing

Gli imprenditori italiani con più di sessant’anni sono il 60% del totale; questo significa che nei prossimi dieci anni dovranno decidere il passaggio generazionale

circa 3 imprese su 4 in Italia, e il 63% in Piemonte - per le imprese famigliari di queste dimensioni si ravvisano maggiori difficoltà nei processi di internazionalizzazione e negli investimenti in R&D.  Inoltre, le diffuse difficoltà congiunturali - si pensi al credit crunch che ha toccato e continua a colpire molti fornitori di secondo e terzo livello di piccole e medie dimensioni - hanno cominciato a dare vita a significativi movimenti di M&A, che, secondo l’Osservatorio della filiera autoveicolare italiana realizzato dalla Camera di commercio di Torino e da ANFIA, hanno coinvolto poco meno di 1 impresa su 5 nel 2010. La scarsa competitività delle nostre imprese dipende solo da cause esterne, per esempio concorrenza dei Paesi a basso costo, o da un modello imprenditoriale che dovrebbe trasformarsi per essere adatto a mercati globalizzati e liquidi?  La competitività dell’Italia - che secondo il Global Competitiveness Report 2011-2012 diffuso dal World Economic Forum è il Paese del G7 con il ranking più basso - ha come punti di forza la raffinatezza del tessuto imprenditoriale (26° al mondo) per la produzione di beni di elevato valore, il sistema imprenditoriale (2° posto) e le dimensioni del mercato (9° al mondo), con significative economie di scala. I parametri che penalizzano la competitività dell’Italia, e quindi anche la capacità di attrazione di investimenti esteri e la capacità di mantenere quelli già esistenti, sono piuttosto: l’inefficienza della burocrazia, le aliquote fiscali, l’accesso al credito, le regole restrittive del mercato del lavoro - in parte in via di risoluzione con la riforma in atto - e il livello inadeguato delle infrastrutture. Di conseguenza, dal lato del Paese occorre innanzitutto: rilanciare l’economia - perché significa avere un mercato e imprese più competitive - semplificare il sistema decisionale, affrontare il tema della flessibilità in senso lato e della riduzione del costo complessivo del lavoro, intervenire sulla fiscalità, concentrare le poche risorse pubbliche disponibili su obiettivi chiave in R&D, favorire in tutti i modi l’aggregazione delle imprese. Dal lato delle imprese occorre in particolare: favorire la crescita dimensionale - con la creazione 53

Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

era un passo necessario da fare anche se il momento non è dei migliori da un punto di vista economico.   Le CRT ( acronimo di “Claiming Rule Team” telaio prototipo e motore 1000 c.c. derivato dalla serie ) che gareggiano da quest’anno in MotoGP, diventeranno alternativa economica alle MotoGP?  Non credo. I prototipi sono e rimarranno a mio parere il riferimento della MotoGP. Le CRT sono e saranno un’ottima alternativa per i privati. Le performance di moto e gomme sono diventate fondamentali per avere successo nelle competizioni, è finita l’epoca del pilota che poteva fare la differenza?  Il pilota fa sempre la differenza.

La crisi, il taglio sponsorizzazioni, gli elevati costi dei team limitano la possibilità di veder emergere nuovi talenti ma senza sponsor che li sostengano adeguatamente?  Come tutti gli sport dei motori l’inizio non è facile senza risorse economiche adeguate. È compito delle federazioni nazionali e delle Case creare campionati promozionali per aiutare i giovani anche in Paesi con poca tradizione motociclistica. Le formule minori (a partire minimoto) sono ancora propedeutiche al salto categoria o la ricerca risultato immediato dei piloti per emergere, ha snaturato l’esistenza come laboratori/fucina di campioni?  In ogni caso le formule minori sono ancora la cosa migliore.  La scomparsa di Simoncelli e le difficoltà di Rossi, in futuro

Oltre il 70% delle aziende vorrebbe dare continuità familiare purtroppo solo il 25% delle imprese sopravvive alla seconda generazione di imprenditori e solo il 15% alla terza

di partnership, joint ventures e accordi di varia natura che possano favorirla - investire in tecnologia, costruire filiere globali, incrementando la penetrazione sui mercati internazionali anche tramite un footprint produttivo nelle aree a maggior crescita.   Ci sono imprese famigliari che hanno saputo affermarsi a livello mondiale (Barilla, Brembo, Diesel, Ferrero, Luxottica per citarne alcune), mentre altre sono in crisi profonda e rischiano di chiudere, il problema sono le risorse a disposizione o anche le persone al vertice?  Le imprese famigliari in Italia sono caratterizzate da un’ampia varietà di modelli di governance e di business, quindi l’analisi del fenomeno è decisamente complessa. È probabile che le imprese familiari che hanno saputo affermarsi a livello mondiale siano quelle che sono riuscite a coniugare gli aspetti tradizionalmente positivi della proprietà famigliare - i valori e la cultura famigliari, l’orienta54

mento al lungo periodo - con la consapevolezza di una necessaria armonizzazione tra struttura di governo e strategia dell’azienda, imparando a rendere la prima sempre funzionale ad una valida strategia aziendale. Più le strategie aziendali diventano complesse - ad esempio nell’espansione sui mercati internazionali - maggiore è l’abilità richiesta in questo fine tuning. La transizione generazionale è critica per qualsiasi impresa, dovrebbe essere verticale fondatori-eredi designati, orizzontale fondatori-manager o modello misto?  Anche in questo caso il discorso è piuttosto complesso e meriterebbe un’analisi approfondita dei singoli modelli e dei risultati a cui possono condurre in relazione alle tipologie dimensionali, settoriali, territoriali delle aziende. In termini generali, possiamo dire che ogni azienda che affronta una transizione generazionale dovrebbe riflettere, strategicamente, su che cosa la

• •

risorse finanziarie interne e costi opportunità legati al reperimento di finanziamenti esterni; Fattori di contesto cambiamenti nel contesto economico in cui operano; Fattori di processo legati a dinamiche processo successione che ostacolano il successo.

rende diversa dalle altre e puntare a valorizzare quegli aspetti. A volte le criticità sorgono perché questa valorizzazione non avviene e prevale, invece, una sorta di inerzia decisionale, incompatibile con un mercato profondamente cambiato negli ultimi quindici anni e continuamente in evoluzione. Se prima il mercato nazionale rappresentava una piazza piuttosto tranquilla per le aziende di tutti i settori produttivi e anche per i terzisti, ora non è più così, perché il fattore internazionalizzazione è diventato una sfida importantissima per assicurarsi un futuro. Inoltre, le criticità sono in genere maggiori per le imprese più piccole e meno strutturate, avendo, queste, oggettive difficoltà a continuare e quindi a gestire il passaggio generazionale, o perché non ci sono successori interessati e disponibili o perché hanno capacità insufficienti per governare i mercati internazionali. Ecco quindi che il passaggio generazionale può rappresentare un’occasione da sfruttare per

promuovere cessioni d’impresa, acquisizioni, fusioni, volte a far crescere le imprese più piccole. Ricerche hanno dimostrato un alto tasso mortalità delle imprese familiari legato al passaggio generazionale, dovrebbero aprire la partecipazione a soci industriali, fare rete e cogestione sul modello tedesco?  Credo che il problema non stia nello sposare una volta per tutte un unico modello, anche perché è inverosimile che le condizioni di business, di mercato, istituzionali in cui avviene un determinato passaggio generazionale rimangano le stesse fino al passaggio successivo. Quindi, anche gli aspetti che hanno funzionato bene una volta non sono facili da replicare in momenti successivi. Fatta questa premessa, penso che la mortalità delle imprese familiari nel passaggio generazionale molte volte derivi da una loro risposta inadeguata alle sfide competitive di un mercato globalizzato. Molte imprese familiari sono nate da un’idea

Passaggio generazionale

la mancanza personaggi carismatici potrebbe allontanare pubblico e sponsor dalla MotoGP a favore di altri campionati?   Nel breve periodo probabilmente si, ma questo campionato ha una lunga tradizione e prima o poi arriveranno altri giovani in grado di far appassionare anche i non specializzati come ha fatto e fa Valentino. La scomparsa di Simoncelli, che ha lasciato un vuoto incolmabile nel cuore di tutti noi, è stata una terribile fatalità.  Negli ultimi anni la Dorna ha fatto un ottimo lavoro per la sicurezza e anche se il motociclismo rimarrà sempre uno sport pericoloso, è

dovere di tutti noi continuare a lavorare in questo senso. Chi ritieni fra i piloti quelli più temibili quest’anno?  Casey, Jorge e Dani sembrano al momento avere ancora qualcosa in più rispetto agli altri, ma Ben Spies e Andrea Dovizioso possono essere anche loro della partita.  Come nelle imprese arriva il momento del passaggio generazionale dopo Lorenzo, Pedrosa, Rossi e Stoner chi potenzialmente delle nuove leve potrà raccogliere in futuro il loro scettro e quali caratteri-

Fra le Aziende famigliari e longeve Nazionali che hanno saputo gestire con successo il passaggio generazionale ci sono Antinori (vino dal 1385), Barovier&Toso (lampadari vetro dal 1295) Beretta (armi dal 1526), Fiat (automobili dal 1899), Fonderia Marinelli (campane dal 1339). A livello internazionale il Family Business Network è un’organiz-

stiche dovrà avere?   È presto per dirlo, perché soprattutto Lorenzo, Stoner e Pedrosa sono ancora piuttosto giovani, e Valentino non penso abbia voglia di smettere.  Lo sport è spesso usato come metafora dell’impresa, cosa suggerisci ai nostri imprenditori e manager per cavalcare la crisi?  Pensare differente, essere creativi e saper rischiare. I risultati arriveranno! | www.hondaproracing.com

zazione non-profit rete internazionale di aziende a conduzione familiare, che ha come obiettivo il successo delle generazioni. Aidaf (Associazione Italiana Aziende Familiari) con il premio “Di padre in Figlio” premia quelle aziende che hanno saputo affrontare il ricambio generazionale e sviluppare il business. |

brillante del fondatore, ma quando questi ha ceduto il testimone non sempre il successore è stato in grado di affrontare i nuovi scenari di mercato che si è trovato di fronte. Se un nuovo leader non ha le abilità che occorrono per fare l’imprenditore nel panorama di oggi, allora è bene che si domandi se il ruolo che meglio lo rappresenta non è piuttosto quello del socio o del manager. Senza contare che il punto debole dell’imprenditoria italiana è ancora, purtroppo, il suo individualismo e campanilismo. La diffidenza nei confronti dei processi di aggregazione macchia alcuni dei nostri eccellenti distretti industriali, che rischiano di non avere un futuro perché non sanno fare sistema. Apple, Facebook, Google, Microsoft, Oracle dimostrano quanto gli intangible asset siano fondamentali per il successo e la sopravvivenza delle imprese?  È ormai assodato che intangibile assets come l’immagine di un’impresa, la reputazione di cui gode, il suo capitale organizzativo e relazionale sono variabili da tenere in considerazione quando si analizzano le potenzialità di un gruppo aziendale. Il successo dei marchi citati pone tuttavia una riflessione ulteriore: se la teoria classica del marketing prevedeva la competizione tra i brand all’interno di settori dai confini ben definiti, oggi si intravede, in alcuni casi, un capovolgimento di questo modello: sono spesso i brand a modellare e ridefinire l’essenza stessa dei settori in cui hanno avuto origine o a cui hanno accesso. Da product oriented a social community oriented, il futuro delle imprese famigliari sarà quello di essere trainati dagli stakeholders? Sappiamo che le imprese familiari sono spesso fortemente orientate non solo a obiettivi di tipo economico, ma anche a obiettivi di altra natura, come preservare e aumentare quello che in letteratura viene definito come socioemotional wealth, ovvero l’identità familiare, l’abilità di esercitare influenza e controllo da parte della famiglia, e la perpetuazione della dinastia familiare. Secondo alcuni studi, le imprese familiari sono perciò più portate a coinvolgere attivamente i propri stakeholders, spesso portatori di istanze non pecuniarie, perché così facendo possono meglio preservare ed accrescere la propria socioemotional wealth. È un periodo storico dove la crisi economica coinvolge moltissime imprese familiari, cosa sugge-

risce di fare per affrontare e cavalcare la crisi? Le imprese familiari meno strutturate e più fragili sotto il profilo finanziario sono quelle più colpite dalla crisi. E’ importante, quindi, dare sostegno ai processi di patrimonializzazione di queste imprese - per esempio tramite strumenti come il Fondo italiano di investimento per le PMI, che ha come mission proprio quella di sostenere le imprese che hanno i numeri per crescere, ovvero quelle aziende che, grazie al capitale di rischio, hanno le potenzialità di internazionalizzarsi e svilupparsi - e favorire i processi di aggregazione. Nel nostro settore, questo contribuisce in maniera significativa a costruire una filiera automotive più forte, in grado di competere ad armi pari sui mercati internazionali. |

www.anfia.it

Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

Tuvia e Saga Italia. Due aziende in

crescita in tempi di crisi

Come trasformare una classica PMI in un’impresa internazionale in uno dei settori più vessato dalla crisi: i trasporti. Internazionalizzazione, integrazione verticale del business, joint venture e investimenti all’estero

Sede di Tuvia e Saga Italia

Vicepresidente dei giovani di Confindustria a livello nazionale, Marco Oriolo, milanese, 35 anni, è Direttore Generale di Saga Italia e Amministratore Delegato e Presidente di Tuvia. Le due aziende lombarde si occupano di logistica e spedizioni internazionali e insieme muovono un giro di affari di circa 160 milioni di euro, con performance più che positive. Soprattutto per Tuvia che nel solo 2011 ha registrato un + 13% di fatturato in uno dei settori più colpiti dalla crisi. Com’è successo? Lo chiediamo allo stesso Oriolo. Dal 2005 mi sono dedicato allo sviluppo di Saga Italia, azienda fondata da mio padre, che in tre 56

anni è passata dallo status di piccola a quello di media azienda, incrementando sensibilmente il numero di dipendenti (da 25 a circa 170) e assumendo anche una nuova dimensione internazionale. Nonostante il grande impegno con Saga, nel 2007, abbiamo deciso di dare vita a un nuovo progetto con “Tuvia”. Progetto che è iniziato acquisendo una piccola società di logistica, con l’obiettivo di farla crescere, non solo a livello dimensionale (nel giro di tre anni siamo passati da 3 uffici a 27 in Italia e nel mondo), ma anche a livello di servizi offerti, perseguendo una strategia che mira a qualificarci come operatori logistici completi, in grado di offrire servizi integrati per la gestione di supply chain complesse. Ci spiega esattamente di cosa si occupano le due aziende? Il core business di Saga sono i servizi logistici per l’impiantistica industriale, specie nel campo dell’energia: un settore di nicchia, molto delicato, che vede protagonisti solo 4-5 competitor a livello globale e che richiede elevato expertise

Azienda Milano

e standard qualitativi elevatissimi. Possiamo contare su uno dei team più qualificati a livello mondiale, in grado di far fronte anche alle più complesse dinamiche di trasporto, gestendo con la massima competenza qualsiasi tipo di problematica: merci deperibili, pericolose, di qualsiasi dimensione e peso. Negli ultimi anni siamo cresciuti molto, riuscendo ad aggiudicarci importanti tender internazionali e il nostro fatturato ha raggiunto i 110 milioni euro.

Marco Oriolo, Direttore Generale di Saga Italia e Amministratore Delegato e Presidente di Tuvia

Lo sviluppo delle spedizioni è all’estero, verso l’Asia e l’Africa. Per questo quest’anno abbiamo aperto due nuove filiali estere, una a Damman, in Arabia Saudita, e una a Mosca, mentre sono imminenti altre nuove aperture in Tagikistan e in Mozambico Venendo a Tuvia, invece, si tratta di un gruppo che oggi ingloba 27 società in Italia e nel mondo, per un totale di circa 250 collaboratori, con un fatturato aggregato di circa 55 milioni di euro. Il core business dell’azienda sono le spedizioni internazionali (via aerea, mare e terra) di beni di consumo ma ci stiamo specializzando anche nel project cargo. Quali sono stati gli step per rivitalizzare le attività dopo la gestione precedente? Nel 2007 abbiamo definito un nuovo assetto strategico per Tuvia, che ha trovato espressione in uno sviluppo sia orizzontale del business, tramite un processo spinto di internazionalizzazione, sia, come dicevo prima, attraverso un piano di integrazione verticale nella supply chain. Il primo passo ha riguardato l’apertura di numerose filiali estere: nel 2007 eravamo presenti all’estero con solo tre filiali operative, ora le branch estere di Tuvia sono diventate ben 20, con l’ambizioso obiettivo di creare un network mondiale di livello assoluto in grado di servire i nostri clienti in ogni angolo del pianeta.

Il secondo step, riguardante il processo di integrazione verticale dell’offerta di Tuvia, ha riguardato invece una serie di investimenti fra cui spicca la costituzione nel 2009 di una nostra flotta di mezzi navali (barges), specializzati nel trasporto marittimo e fluviale attraverso i corsi d’acqua interni alla Russia e ai Paesi dell’area Caspio, dove le barges sono impiegate a supporto del-

Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

Sede logistica delle aziende - cortile esterno

le attività di off-shore delle maggiori società di Oil&Gas. Nell’ottica dell’integrazione verticale va considerata anche l’operazione di joint venture in Germania con la tedesca TKA Intertrans, che ha portato alla fine del 2011 alla nascita di Tuvia Intertrans e all’acquisizione di una flotta di venti mezzi per il trasporto su gomma, destinati a servire la tratta Europa - Area CSI. Primo step di un’operazione di più ampia portata, che nei prossimi tre anni dovrebbe portare all’ampliamento della flotta con circa un centinaio di camion tecnologicamente all’avanguardia, con l’obiettivo di rafforzare il presidio di Tuvia in quei mercati e in particolare verso la Russia e il Kazakhstan. E proprio in Kazakhstan, mercato per noi particolarmente strategico, abbiamo realizzato un altro importante investimento, ac-

Da destra: Marco Oriolo e tre dipendenti in magazzino

quisendo una flotta di camion e 80 vagoni ferroviari per il trasporto del GPL. Oltre all’acquisizione di flotte di proprietà, abbiamo puntato sull’ampliamento dell’offerta, con la costituzione di Interprogetti Tuvia, società specializzata di consulenza e progettazione ingegneristica e di una nuova società in Thailandia specializzata nell’Industrial Packaging per l’impiantistica industriale.

Le due aziende lombarde si occupano di logistica e spedizioni internazionali e insieme muovono un giro di affari di circa 160 milioni di euro, con performance più che positive Questo ultimo investimento, dal valore di un milione di euro circa, è stato appositamente autorizzato dal Bureau of Investment thailandese, in considerazione dell’elevato expertise messo in campo dalla nostra società e dai nostri partner. Su che mercati puntate di più? Quelli più “difficili”: paesi in via di sviluppo, zone poco battute. Lo sviluppo delle spedizioni è all’estero, verso l’Asia e l’Africa. Per questo quest’anno abbiamo aperto due nuove filiali estere, una a

Azienda Milano Damman, in Arabia Saudita, e una a Mosca, mentre sono imminenti altre nuove aperture in Tagikistan e in Mozambico. Siete all’avanguardia anche per quel che riguarda la formazione e la crescita delle risorse umane... Abbiamo un’età media dei dipendenti bassissima e puntiamo molto sui giovani. Il mondo accademico aiuta poco il nostro settore, per questo è necessario puntare su una formazione inhouse che permetta di dare ai giovani neolaureati gli strumenti per essere subito operativi.

Marco Oriolo con il suo staff

Nelle situazioni difficili a volte le imprese italiane non riescono a fare squadra come dovrebbero. Bisogna abbandonare campanilismi e rivalità e puntare al sistema Paese, solo così possiamo competere a livello internazionale, dove altre nazioni in questo sono state delle apripista Per questo, da un anno e mezzo circa, abbiamo avviato “Tuvia Academy”, un progetto di selezione, formazione e inserimento della durata complessiva di oltre un anno che mira a formare i futuri Managing Director delle filiali estere del Gruppo. Il progetto prevede un ciclo intensivo di lezioni teoriche tenute dai manager di Tuvia, durante le quali vengono illustrate tutte le funzioni aziendali e approfondito ogni aspetto - teorico e pratico - del processo di spedizione. Segue un periodo di addestramento specifico nelle varie funzioni aziendali finalizzato a fornire le competenze di base per seguire lo sviluppo di una filiale a 360°. Al termine di questo percorso, è prevista una prima esperienza all’estero in affiancamento ai manager del Gruppo alla quale seguirà, progressivamente, l’inserimento nel Gruppo come responsabili delle filiali estere.

Cosa ne pensa della crisi e cosa potrebbe fare in più la classe imprenditoriale italiana? Nelle situazioni difficili a volte le imprese italiane non riescono a fare squadra come dovrebbero. Bisogna abbandonare campanilismi e rivalità e puntare al sistema Paese, solo così possiamo competere a livello internazionale, dove altre nazioni in questo sono state delle apripista. Tradizionalmente le imprese italiane non sono agevolate da due fattori: primo il fattore dimensione, secondo determinato

dalla difficoltà nel ricambio generazionale e dal passaggio da sistema familiare a sistema manageriale. Se poi ci facciamo la guerra fra noi diventa dura.... Bisogna unirsi, fare network e soprattutto osare qualcosa in più negli investimenti: senza rischio non c’è business. | Il viaggiare pieni di speranza è una cosa migliore dell’arrivare e il vero successo consiste nel faticare Robert Louis Stevenson www.sagaitalia.com www.tuviagroup.com

Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

L’annuale classifica dedicata al nostro Paese, dei migliori ambienti di lavoro dell’anno ha premiato Microsoft Italia come grande azienda e Cisco System tra le piccole e medie imprese. Alla selezione hanno partecipato 98 realtà nazionali Un ambiente di lavoro vincente è un ambiente in cui i collaboratori sono gratificati e si sentono a proprio agio e in cui si riescono a bilanciare le esigenze di business con quelle individuali. Il risultato? La produttività migliora, vengono affrontate e vinte le sfide dei mercati e la concorrenza viene sconfitta. E quest’anno le aziende che hanno dimostrato di essere i “migliori ambienti di lavoro” sono Microsoft Italia tra le grandi realtà (con più di 500 dipendenti) e Cisco System tra le piccole e medie imprese. A dirlo è l’annuale classifica del “Great Place to Work Institute”, sul fronte italiano, l’organismo che stila le classifiche internazionali delle best companies per le quali lavorare. Novità di quest’anno, la classifica delle Best Sustainable Companies, effettuata indagando anche gli stakeholder esterni, cioè i fornitori e tutti coloro che, a diverso titolo, sono fuori dall’azienda ma coinvolti nei suoi processi. Al primo posto nel ranking italiano della sostenibilità c’è Fater, seguita da Elica, SAS, Microsoft Italia e S.C. Johnson. La classifica è originata in gran parte dal giudizio delle persone che, compilando il questionario, assegnano alla loro azienda il titolo di Best Workplace. I risultati del questionario Trust Index pesano infatti per i 2/3 del punteggio finale, mentre la restante parte è legata

all’analisi delle pratiche di gestione delle risorse umane, descritte dalle aziende nel questionario Culture Audit. Il Modello su cui si basa il questionario Trust Index (indice di fiducia), e da cui discende il processo di valutazione, mette in evidenza come un ambiente di lavoro eccellente sia caratterizzato da tre relazioni fondamentali: una relazione di fiducia reciproca con il management aziendale, il rapporto di orgoglio per il proprio lavoro e per l’organizzazione di cui si fa parte e la qualità dei rapporti con i colleghi.

L’annuale classifica del Great Place to Work ha visto la partecipazione di 98 aziende italiane con più di 21mila collaboratori coinvolti. Rispetto al 2011 ci sono 14 new entry Queste tre relazioni si sviluppano in 5 dimensioni: Credibilità, Rispetto ed Equità, misurano la fiducia dei dipendenti nei loro manager, mentre le altre due, Orgoglio e Cameratismo, mirano a valutare il rapporto dei dipendenti con il loro lavoro e la loro azienda, le loro sensazioni riguardo ad essi, e il divertimento nel luogo di lavoro con

Posto di lavoro

Ecco come deve essere l’azienda

ideale

La sede milanese di Microsoft Italia

gli altri colleghi. In Italia hanno partecipato 98 aziende nel 2012 con più di 21mila collaboratori coinvolti. Le new entry sono state 14 su 35 rispetto al 2011. Ma veniamo alla classifica delle prime tredici grandi aziende. Al primo posto troviamo Microsoft Italia, settore dell’Information Technology a cui seguono: Tetra Pak Packaging Solutions, settore manufactoring & production; Gruppo Dow Italia, settore chimica; Gruppo Quintiles, settore della health care; Fedex Express, settore del pakage & freight transport; Bricom del retail; Eli Lilly Italia, settore farmaceutico; Unieuro settore del retail; Ikea Italia, settore retail; Unilever, manufacturing & production; Sanofi del settore farmaceutico; Leroy Merlin Italia del settore retail; EMC Computer System Italia dell’Information Technology. Per quanto riguarda le imprese piccole e medie, per le prime dieci posizioni, la classifica è stata: Cisco

System nel settore delle telecomunicazioni; WL Gore e Associati nel settore chimico; Mars Italia nella produzione alimentare; Pepsico Italia anche questo della produzione alimentare; Loacker Remida della vendita e distribuzione di medicinali; National Instruments Italia nel mondo dell’elettronica; Sas nel settore software; Medtronic Italia nel settore della distribuzione e vendita di medicinali; Conte.it-Admiral Group dei servizi assicurativi per le auto; In Job nel settore Staffing & Recruitment Services. Per il decimo anno consecutivo la filiale italiana di Microsoft si conferma ai primi posti della classifica, migliorando ancora dalla terza posizione del 2011. Come fanno sapere dall’azienda, il miglioramento dalla terza alla prima posizione conferma infatti la validità della scelta operata da Microsoft di fornire una nuova organizzazione del lavoro, più flessibile e attenta alle esigenze e alle respon-

Luca Valerii, Direttore delle Risorse Umane di Microsoft Italia

Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

Uffici della sede milanese di Microsoft Italia

sabilità dei singoli, lasciando agli oltre 900 dipendenti in Italia la possibilità di lavorare dovunque si trovino con tempi che favoriscono la conciliazione tra impegni professionali e vita privata. In particolare, l’Innovation Campus, la nuova sede milanese inaugurata a Peschiera Borromeo da circa 18 mesi, ha permesso la riorganizzazione dei luoghi di lavoro secondo la logica della massima flessibilità rispetto alle attività lavorative, superando la tradizionale ripartizione dello spazio negli uffici, grazie anche all’utilizzo di tecnologie innovative che facilitano per esempio il lavoro in remoto o la condivisione e la collaborazione. Da recenti ricerche interne emerge, infatti, che oltre l’83% dei dipendenti è soddisfatto del luogo di lavoro. In particolare, i dipendenti hanno riscontrato la facilità di lavorare in gruppo e di interagire con altri gruppi di lavoro, grazie ai nuovi spazi e alle soluzioni tecnologiche a disposizione. I dipendenti si trovano nella posizione privilegiata di organizzare, grazie alla tecnologia più innovativa, la propria vita professionale a beneficio della produttività. Sempre secondo survey interne, condotte periodicamente per monitorare il livello di soddisfazione dei dipendenti, uno degli elementi più interessanti, in relazione alla modalità di lavoro flessibile, è proprio il senso di appartenenza al team di lavoro, sottolineato dal 79% dei dipendenti. Tutto questo è possibile David Bevilacqua, Vice President South Europe di Cisco Systems

grazie ad un sistema basato sulla meritocrazia, dove l’obiettivo da raggiungere rispecchia la qualità del risultato ottenuto, indipendentemente dal quando e dal come è stato raggiunto. Infatti, in un contesto in cui ognuno è messo nelle condizioni migliori per svolgere la propria attività è importante anzitutto una politica chiara e condivisa che punti a riconoscere e premiare il merito. I dipendenti di Microsoft sperimentano, quindi, un nuovo patto con l’azienda in cui responsabilizzazione, fiducia, flessibilità e meritocrazia rimpiazzano una gestione del personale tradizionale basata sulla presenza fisica e sul controllo degli orari di lavoro. In generale, 3 dipendenti su 4 hanno evidenziato come l’Innovation Campus e più in generale il metodo di lavoro flessibile aiutino a focalizzarsi e a raggiungere i risultati. “Monitoriamo costantemente la soddisfazione dei dipendenti, con l’obiettivo di continuare il percorso intrapreso fino ad ora orientato a un nuovo modo di lavorare flessibile, dove le persone e la tecnologia possono esprimere il loro pieno potenziale.

Per il decimo anno consecutivo la filiale italiana di Microsoft si conferma ai primi posti della classifica, migliorando ancora dalla terza posizione del 2011 Ad oggi, la percentuale dei dipendenti soddisfatti e il primo posto conquistato nella classifica Great Place to Work Italia ci confermano che stiamo percorrendo la strada giusta in un contesto economico e di mercato del lavoro sempre più complesso - ha dichiarato Luca Valerii, Direttore delle Risorse Umane di Microsoft Italia - . E’ stata una scelta coraggiosa e premiante che ci segna il passo verso la necessità di definire politiche orientate alla flessibilità, all’autonomia, all’impegno alla meritocrazia e al ruolo della tecnologia per aumentare la soddisfazione dei dipendenti e incrementare la produttività delle aziende”. Soddisfazioni anche in casa Cisco System che si è aggiudicata il primato per la categoria piccole e medie imprese. “Eravamo sul podio da quattro anni ed arrivare al primo posto era uno degli obiettivi che ci eravamo fissati come azienda, alla pari con gli obiettivi di business - afferma David Bevilacqua, Vice President South Europe di Cisco Systems e fino a pochi giorni fa alla guida della filiale italiana della multinazionale -. Ci siamo riusciti perché abbiamo disegnato un percorso che guarda al benessere ed allo sviluppo globale della persona, nella sua sfera individuale e professionale a partire da alcuni valori che sono parte integrante della nostra cultura aziendale da sempre, quali la collaborazione, la formazione continua, la flessibilità nella gestione del lavoro, i servizi per i dipendenti, e la valorizzazione dei talenti. Un elemento importante nella nostra visione e strategia è fare in modo che Cisco Italia non sia semplicemente un posto di lavoro, bensì il luogo in cui le persone più dotate di talento e motivate del nostro paese desiderino venire a lavorare”. | www.greatplacetowork.it

AZIENDA ASSOCIATA A

RUSCONI DISTRIBUZIONE

Salita Camuzio n.1 - 22063 Cant첫 (CO) Italy tel. +39 031 716438 - info@rusconisrl.com - www.rusconisrl.com

NEW YORK - LAS VEGAS - WASHINGTON - HOUSTON - FRANKFURT - AMSTERDAM - MILAN - LAKE OF COMO - VENICE - ROME

Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

Rol la nuova dimensione della logistica Dalla logistica allâ&#x20AC;&#x2122;outsourcing, lâ&#x20AC;&#x2122;azienda bergamasca ha saputo imporsi a livello nazionale puntando su una formula vincente Anticipare le esigenze dei clienti e del mercato li ha resi una delle realtĂ leader nel loro settore

Azienda di successo

La capacità di interpretare i cambiamenti del mercato, di capire le necessità delle aziende in un contesto del tutto rinnovato come è quello attuale e di sapersi adeguare, cambiando la propria struttura ed evolvendo i propri servizi in funzione delle nuove necessità; queste le chiavi del successo di Rol, l’azienda con sede in provincia di Bergamo, specializzata nella fornitura di soluzioni di logistica e outsourcing e che vanta clienti del calibro di Heineken, Eurospin, Bianchi, A&O, Famila, Metro, Brembo solo per citarne alcuni. Nata come cooperativa oltre trent’anni fa la ROL, Rosolen Outsourcing Logistics si è evoluta diventando prima un consorzio e poi, dal 2010, un’azienda vera e propria, un punto di riferimento unico per le imprese che sempre più spesso si appoggiano a provider per una serie di attività da esternalizzare.

l’azienda con sede in provincia di Bergamo, specializzata nella fornitura di soluzioni di logistica e outsourcing vanta clienti del calibro di Heineken, Eurospin, Bianchi, A&O, Famila, Metro, Brembo solo per citarne alcuni “Negli ultimi anni – spiega Lamberto Righi, Amministratore Delegato di Rol - si è assistito a una crescita esponenziale delle aziende che hanno scelto l’outsourcing e noi abbiamo saputo adeguarci, ampliando la nostra offerta ma mantenendo quelli che erano i nostri punti di forza: competenza e professionalità”. Il sistema dell’outsourcing sta sempre più prendendo piede e molte sono le conseguenze che esso comporta per le aziende, sia nel breve che nel lungo periodo. In primo luogo permette di indirizzare il proprio staff interno sul core business e non su attività secondarie. L’affidarsi a un team esterno dedicato può portare un indiscusso valore aggiunto, sia dal punto di vista economico sia, soprattutto, in termini di risultati

raggiunti. “Attraverso l’impiego di un provider come Rol – continua Righi – si ottiene quindi un doppio vantaggio: da una parte l’azienda si può concentrare sulle sue attività principali incrementando le competenze dei propri dipendenti, dall’altra le attività secondarie, di routine, vengono svolte da personale altamente qualificato, con l’impiego di tecnologie più avanzate e quindi nel modo migliore”. In secondo luogo, in anni di incertezza come sono quelli attuali poter disporre della flessibilità data dall’esternalizzazione non è cosa da poco. Costi che in passato erano necessariamente fissi, oggi possono non esserlo: grazie all’outsourcing si può “acquistare” solo la prestazione di cui si ha bisogno in quel determinato momento. “La scelta di diventare un’azienda – spiega ancora Righi – è stata una conseguenza della crisi economica globale ancora in corso. Massimo Rosolen, figlio dei fondatori e attuale Presidente, si è reso conto che un consorzio non era più sufficiente per soddisfare le esigenze dei clienti. Per questo ha scelto di dar vita ad una realtà come Rol, che incarnasse i valori della cooperativa fondata

Outsourcing

Cresce il numero delle imprese che oggi sceglie di adottare soluzioni in outsourcing. Questo perché i vantaggi nell’esternalizzazione di alcune attività sono piuttosto significativi a cominciare dalle risorse umane. Grazie all’outsourcing infatti il personale interno può essere concentrato sul core business dell’azienda, evitando di dover investire in attività secondarie. Attività che, oltretutto, necessiterebbero di risorse ingenti per raggiungere livelli competitivi. Esternalizzando le attività secondarie al business principale, le strutture interne - operative e

gestionali - diventano più snelle. Non si tratta solo di ridurre i costi grazie all’acquisto del servizio che serve solo quando serve davvero, ma anche di rendere la struttura più pronta e flessibile al mutare delle esigenze di mercato. Con l’outsourcing si valorizza il personale interno che, non più impegnato in lavori di routine, può concentrarsi maggiormente sugli aspetti focali dell’attività, migliorando la propria professionalità. L’impresa, inoltre, può accedere a tecnologie altrimenti precluse, ottenendo informazioni preziose per il business. |

Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

Interno della sede di Rol

dai genitori ma che si presentasse come referente unico per le aziende”. Cambiando la ragione sociale, quello che è rimasto invariato sono le qualità che hanno caratterizzato, sin dalle origini, le attività della famiglia Rosolen. Forti di questa esperienza trentennale consolidata, di questa profonda conoscenza del territorio e di settori anche molto diversi tra loro, la Rol è molto più che un semplice fornitore di servizi. Dallo studio del progetto all’allestimento del servizio

sia esso di semplice movimentazione o più articolato e complesso, sia in termini operativi che informatici, Rol segue la commessa dall’inizio alla fine, ponendosi come fronte unico per il cliente, assumendosi tutte le responsabilità del caso, economiche, finanziarie e legali. “Soprattutto con le attività “In House”, dal cliente – spiega Righi – le aziende si trovano molto spesso a dover affrontare vertenze sindacali per il mancato rispetto delle normative sull’impiego. Con noi questo

Lamberto Righi

Lamberto righi amministratore delegato di Rol

Lamberto Righi arriva in Rol, Rosolen Outsourcing Logistics, avendo maturato una lunga esperienza nel campo dell’organizzazione aziendale in realtà conosciute a livello internazionale come Brembo, SMT, Tecnologistica e Kuehne + Nagel . I diversi settori in cui ha operato – Automotive, metalmeccanico tessile, logistica – gli hanno permesso di avere una visione d’insieme, non specializzata in un unico campo. Amministratore Delegato di Rol da marzo 2012, Righi attualmente si occupa dello sviluppo Commerciale dell’azienda bergamasca attraverso tutti i canali normalmente utilizzati ed in abbinamento a collaborazioni tra imprese complementari del settore sfruttando il concetto di “Reti di Imprese”. | 66

non succede. Nella valutazione preliminare dell’appalto ci poniamo in modo da prevenire situazioni di controversia e in ogni caso, qualora si presentassero situazioni impreviste, ci assumiamo in prima persona le responsabilità sia gestionali della controversia che economiche per le eventuali conseguenze. Per essere una garanzia sulle attività svolte presso l’azienda cliente ed anche per quelle svolte in esterna Rol si è dotata di uno staff specializzato su diversi fronti. “Ci avvaliamo - continua Righi - di un background di risorse umane preparate nei diversi campi in cui operiamo, professionisti che assicurano gli elevati standard che pretendiamo per i nostri clienti”. Molti sono i nomi importanti che l’azienda bergamasca può annoverare tra i suoi clienti e molti sono i suoi settori di intervento, dal retail all’industry, senza contare le multinazionali che si affidano a Rol in qualità di sub contractor. “Spesso le grandi aziende preferiscono affidarsi a provider internazionali e di dimensioni superiori alle nostre - conclude Righi – convinti che più grande sia l’azienda maggiori siano le garanzie offerte. Capita però che proprio queste grandi multinazionali si rivolgano a noi per svolgere l’attività presso il cliente, in quanto più radicati sul territorio e spesso più competenti in termini operativi. In questo modo, dimostriamo sul campo il valore che, forse per dimensione, troppo spesso non ci viene riconosciuto”. | In qualsiasi momento della vita si può prendere in mano le redini e cambiare il proprio destino Fabio Volo www.rol-logistics.com

La casa degli imprenditori dĂ piĂš spazio alle imprese e ai servizi...

... flessibili, personalizzati e interdisciplinari per sostenere la competitivitĂ delle imprese.

Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

Il mondo del

lavoro web si incontra sul

Grazie a Freelancer.com, più di 2,7 milioni di progetti nel mondo sono stati esternalizzati. Ora il portale internet nato in Australia nel 2004 approda in Italia per creare nuove opportunità per i lavoratori autonomi

Una grande piattaforma virtuale dove far incontrare domanda e offerta di lavoro indipendente. Un portale che in soli otto anni ha permesso di esternalizzare oltre 2,7 milioni di progetti per un valore complessivo di 650 milioni di dollari. Ora Freelancer. com, la più grande piattaforma mondiale di outsourcing e crowdsourcing, è arrivata in Italia. Gli iscritti provenienti dall’Italia sono oltre 21.000. Le 4.500 aziende italiane iscritte hanno già inserito in questi anni quasi 18.000 progetti. Le città più attive sono nell’ordine: Roma, Milano, Torino, Napoli, Bologna, Firenze, Palermo, Genova. 68

Fondata nel 2004 in Australia, Freelancer ha circa 4,4 milioni di utenti in tutto il mondo e opera in oltre 240 Paesi. I progetti inseriti partono da un valore di 20 euro, e in genere hanno una media di 150 euro. Freelancer opera in modo simile ad eBay ma, invece di vendere e offrire beni, permette ad aziende e professionisti di offrire e acquistare servizi nel più grande mercato del mondo. In questa intervista Matt Barrie, amministratore delegato di Freelancer.com, ci racconta le potenzialità e i vantaggi di questo portale innovativo. Barrie nel 2011, è stato nominato l’Imprenditore

Opportunità

Matt Barrie, amministratore delegato di Freelancer.com

Freelancer è appena sbarcato in Italia. Quali sono i settori e i servizi nei quali gli italiani possono dimostrare di essere più di successo degli altri paesi? Gli italiani sono bravi in qualsiasi cosa. Hanno buoni programmatori, designer e operatori di online marketing. Penso che le imprese italiane e i freelancer troveranno un punto d’incontro in qualsiasi area. Freelancer è la prova che il mondo del lavoro è cambiato: minore sicurezza e certezze, ma più flessibilità e più spazio alle idee e iniziative personali. Dal 2004, come è cambiato l’approccio al mercato del lavoro? Il mercato del lavoro è stato completamente rivoluzionato dal 2004. Si tratta di una rivoluzione nelle dinamiche commerciali e del mercato del lavoro tanto che il rispettato economista americano ed ex consigliere presidenziale Alan Blinder paragona le modifiche apportate agli sconvolgimenti della rivoluzione industriale.

Usare Freelancer è facile. L’azienda si registra, carica un lavoro e poi aspetta che freelancer altamente qualificati rispondano con la loro offerta di lavoro. BRW dell’anno, dalla più prestigiosa pubblicazione d’affari dell’Australia. È stato anche nominato Imprenditore tecnologico dell’anno 2011 da Ernst & Young. Nel 2012, è stato nominato nella top 100 degli ingegneri più influenti da Engineers Australia, e Uomo Influente 2012 dalla rivista Men’s Style. Come funziona Freelancer? Si può lavorare “in rete” con tutto il mondo? Le aziende stanno sempre più esternalizzando il loro lavoro. Possono esternalizzare ogni cosa, dal design al marketing, dalla progettazione alla realizzazione di un nuovo software per rendere il loro business più competitivo. Usare Freelancer è facile. L’azienda si registra, carica un lavoro e poi aspetta che freelancers altamente qualificati rispondano con la loro offerta di lavoro. Sono tutti recensiti, a garanzia di qualità. Quali sono i settori più attivi su Freelancer? Attualmente tutto il business si sta spostando sull’online per attivare commerci globali. Le aree che risultano più attive infatti sono quella dell’e-commerce, del web design e dell’online marketing. Attraverso internet e i propri siti web, le aziende italiane commercializzano in tutto il mondo. Come sono le aziende che usano questa piattaforma? Sono piccole, medie o grandi? Le imprese presenti su Freelancer sono di qualsiasi dimensione, ma prevalentemente troviamo aziende piccole e medie. Spesso le piccole imprese si appoggiano a Freelancer per lavori che non hanno il tempo di portare a termine, in modo da non perderlo. Le piccole imprese, che non sono abituate a fare outsourcing, si stanno rendendo ora conto di quanto una strategia simile le possa rendere più produttive e competitive. È un area in grande crescita.

Sono tutti recensiti, a garanzia di qualità Miliardi di persone sono ora online e per la prima volta le imprese e freelancer di ogni Paese del mondo possono lavorare insieme attraverso un semplice click del mouse. Nonostante questo non siamo neanche a metà strada. Ancora miliardi di persone nei Paesi in via di sviluppo non sono online, persino nelle grandi economie emergenti come l’India. Anche le imprese in occidente, come in Italia, stanno ancora imparando a sfruttare internet per il loro business. Ma il cambiamento sta avvenendo molto velocemente. Il lavoro autonomo è in crescita in tutte le principali economie. Anche se è spesso visto come un fatto negativo. Meno sicurezza per maggiore libertà. Ma devo ancora incontrare un lavoratore autonomo o un proprietario di azienda che si senta meno sicuro. In tutti i Paesi in Europa, migliaia di persone stanno perdendo il cosiddetto posto di lavoro a tempo indeterminato. 69

Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

Come funziona Freelancer •L’utente azienda si iscrive gratuitamente con un semplice modulo  •Una volta completata l’iscrizione l’azienda può esternalizzare qualunque cosa: dalla creazione di un logo alla progettazione di un sito, dalla redazione di articoli alle app per iPhone. E’ possibile scegliere tra più di 400 categorie.  •Per avviare un progetto è semplicemente necessario inserire la descrizione di ciò che si necessita e quanto si intende spendere. Nello spazio di pochi minuti i freelance di tutto il mondo inizieranno a fare offerte per il progetto pubblicato  •L’azienda potrà confrontare e selezionare le offerte in base al prezzo e alla valutazione. Ogni freelance ha un proprio profilo pubblico in cui risulta indicato quanto gli altri utenti hanno detto sul suo lavoro.  •L’azienda autorizzerà il pagamento al freelancer solo quando vengono raggiunti gli obiettivi specifici indicati.

Imprenditori e freelancer hanno meno sicurezza o certezze di queste persone? Io non penso. Le aziende grazie a internet possono crescere rapidamente e i freelancer hanno ora accesso a posti di lavoro in tutto il mondo. Internet sta aiutando le persone a diventare più sicure in modo da assicurare che i loro sforzi siano giustamente ricompensati. Questo significa che dobbiamo conservare o dimenticare (abbandonare) l’idea di un lavoro a tempo indeterminato? L’idea del posto indeterminato sarà sempre presente, ma proprio perché molte persone hanno perso il lavoro di recente a causa della recessione, sono maggiormente disposti a prendere dei rischi e ad avviare una propria attività. Le persone con cui parlo mi dicono che avrebbero voluto farlo già anni fa. I vantaggi offerti da Freelancer sono molti, ma con l’uso di internet si perdono le relazione umane dirette… Molte imprese esternalizzano quelle operazioni che non possono essere svolte internamente. In passato sarebbero state costrette a rinunciare a queste operazioni e ciò non avrebbe comunque avvantaggiato il contatto umano. Inoltre, molte aziende esternalizzano aree tecniche e non necessitano l’assunzione di professionisti per lunghi periodi di tempo, cosa questa che in passato non sarebbe stata possibile. I freelancer possono lavorare da casa, ma il problema non riguarda la carenza di contatto umano. Infatti continuiamo a comunicare efficacemente grazie a Skype e le email. Anzi, l’efficacia della comunicazione è migliorata e si è velocizzata sempre di più. Al di là del lavoro, nonostante la crescita di internet, abbiamo più tempo da passare in compagnia con la nostra famiglia e gli amici. Internet ci ha permesso di essere più social. Ad esempio, le persone trovano grazie a internet club locali di lettura. Senza internet il fenomeno “Meet Up” (incontro) non sarebbe esistito e invece permette alle persone sia nella sfera lavorativa che in quella privata, di incontrarsi e attivare relazioni umane. La diffusione dell’uso di internet quindi ci permette di essere più efficienti e di spendere più tempo con le persone alle quali teniamo. Quali sono i prossimi passi dopo il lancio della versione italiana? Abbiamo appena incorporato vWorker, il quarto sito più grande del mondo. Ci stiamo rapidamente espandendo e siamo oggi il più grande sito di outsourcing del mondo. Più di tutti i nostri competitor messi insieme. Prevedo ulteriori crescite e l’Italia, con il suo tessuto imprenditoriale, sarà centrale in questo trend. |

www.freelancer.com

Since 1902 La prima organizzazione fra imprenditori sorta in Italia

CONFINDUSTRIA MONZA E BRIANZA RIANZA

Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

rilancio “Button Valley”

Lartigianabottoni guida il della

L’azienda di Bolgare prevede di chiudere il 2012 con una crescita del 10 percento. Made in Italy, creatività e innovazione le chiavi per vincere la sfida Resistere alla crisi puntando sul Made In Italy, filosofia che si è rivelata essere vincente per Lartigianabottoni di Bolgare, nel Bergamasco. Un’azienda che per il 2012 prevede di aumentare il proprio fatturato del 10 percento. Collocata in quella che è stata definita la “Button Valley”, il distretto manifatturiero che si snoda lun72

go l’Oglio tra Bergamo e Brescia, l’azienda di Bolgare produce bottoni e fibbie, bijoux (collane, bracciali, orecchini e spille) e componenti per bigiotteria, tutti in resine pregiate, materiali che uniscono le doti della flessibilità alle possibilità di giocare con le sfumature di colori. Con gli stessi materiali realizza anche accessori per pelletteria e calzature, settore in forte sviluppo. In un anno vengono prodotti 2 milioni e 500mila bottoni, 25mila fibbie, 51mila collane, 105mila bracciali, 130mila accessori per calzature e 9 milioni di componenti per bigiotteria. Numeri importanti per una realtà che è arrivata al traguardo dei 50 anni di attività sotto la guida dei tre figli del fondatore

Azienda di successo

L’esterno dell’azienda Lartigianabottoni di Bolgare (BG)

Giuseppe Gualini. Nell’azienda oggi lavorano 100 collaboratori, di cui 10 all’ufficio stile, tutti assunti sul territorio. In controtendenza rispetto alla spinta a delocalizzare, infatti, la filiera della produzione è rimasta tutta Made in Italy al 100%, dalla scelta del materiale alle varie fasi della lavorazione condotta interamente nello stabilimento bergamasco. E nonostante la crisi che, in particolare colpisce, da anni, il settore tessile, Lartigianabottoni riesce ancora a raccontare una storia positiva. E tutto grazie alla volontà di puntare sul fattore “Italia”:

In un anno Lartigianabottoni produce 2 milioni e 500 mila bottoni, 25mila fibbie, 51mila collane, 105mila bracciali, 130mila accessori per calzature e 9 milioni di componenti per bigiotteria “Abbiamo focalizzato la nostra attenzione sui clienti che cercano un prodotto Made in Italy, realmente Made in Italy – spiega Stefano Gualini, amministratore delegato di Lartigianabottoni Spa -, sia nel design che nella realizzazione: questo ci ha permesso di distinguerci sui mercati che ormai sono saturi di prodotti a basso contenuto qualitativo. In un periodo non facile riesce a resistere chi ha saputo valorizzare il prodotto con creatività e gusto, senza basare il proprio successo sul prezzo basso, è riuscito a mantenere la propria posizione sul mercato. La previsione per il futuro è un mercato sempre più di nicchia”. Lartigianabottoni è sulla carta un’industria, ma non ha perso la cura artigianale nella creazione di soluzioni speciali per i singoli committenti grazie a un ufficio stile composto da dieci addetti che elaborano nuove proposte alle quali gli stilisti possono ispirarsi per dar forma a una collezione personalizzata con il proprio marchio. Creatività e innovazione attraverso la ricerca di nuove visioni

Spazio L.A.B. di Lartigianabottoni

Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

estetiche sono la linea guida nell’ideazione delle collezioni. L’ispirazione viene dai viaggi, a partire da quelli negli Anni ’60 in Medio Oriente, a Damasco e a Beirut, dai quali vengono suggestioni su forme, colori e giochi di luce. Per quanto riguarda la ricerca e la sperimentazione, vengono prodotti nuovi materiali, le resine vengono mescolate con fiori di camomilla e petali di rosa, segature, sale, riso, fogli di carta stampata nella creazione di prodotti esclusivi e originali. Le resine utilizzate per fabbricare bottoni e bijoux sono lavorate internamente in base a progetti su misura. Fino a qualche anno fa la produzione della materia prima avveniva in un laboratorio chimico ora trasformato in uno spazio espositivo che si propone come showroom e primo museo delle tecniche di lavorazioni per raccontare l’evoluzione dell’accessorio in resina in 50 anni di storia. Un’attenzione al dettaglio e all’innovazione e non solo, che stanno permettendo all’azienda di vincere la sfida della globalizzazione: “Crediamo che la carta vincente sia mettere sempre il cliente al centro della nostra attenzione – prosegue Gualini -, offrendogli un servizio completo: reattività, competenza stilistica, preparazione commerciale ed efficienza produttiva sono i plus che ci permettono di contrastare la concorrenza”. Una concorrenza che arriva soprattutto da Est: “Da un lato ci dobbiamo confrontare con i mercati asiatici dove i distretti hanno una supply chain ormai completa, dall’altro la riduzione dei consumi che per noi si traduce in lotti di produzione sempre più piccoli: si arriva a fare produzioni artigianali con strutture industriali ma a prezzi non adeguati. Noi puntiamo sulla

Particolare dei prodotti di Lartigianabottoni

difesa della qualità Made in Italy, che è prerogativa della nostra azienda”. L’azienda sta puntando soprattutto sui mercato emergenti, “dove i consumi hanno crescite a due cifre, anche se per ora fanno fatica ad apprezzare qualità, gusto e

Creatività e innovazione attraverso la ricerca di nuove visioni estetiche sono le linee guida nell’ideazione delle collezioni stile non contenute in un brand noto”. Quella di Lartigianabottoni è una storia che va raccontata soprattutto attraverso le

sue opere, la sua produzione. Per questo motivo è nato Spazio L.A.B., il museo showroom del bottone che raccoglie per la prima volta tutto ciò che serve a ricostruire la storia delle tecniche di lavorazione del bottone da donna e del bijoux e allo stesso tempo traccia uno spaccato della società italiana dagli anni del boom ad oggi attraverso l’evoluzione del costume. Si parte con il bottone piatto e tondeggiante lavorato a caldo con un pirografo (Anni ’60) per poi passare alle forme tridimensionali e alla resina colata (Anni ’70). La piccola grande rivoluzione avviene con l’invenzione della “pallina” (Anni ’80): la forma sferica s’impone su quella piatta e si apre la via al bijoux. Gli Anni ’90 sono quelli dell’apertura ai grandi marchi della moda, per i quali vengono prodotte collezioni su misura che finiscono sulle passerelle internazionali, mentre all’inizio del terzo millennio la ricerca prende la via degli accessori per pelletteria e calzature, nei quali vengono applicate le tecniche di lavorazione delle resine pregiate, dal poliestere al metacrilato fino all’acetato di cellulosa. E per il futuro, l’amministratore delegato sottolinea la volontà di “continuare il percorso che abbiamo intrapreso, basato su valori quali la collaborazione con chi lavora con noi, la formazione, il servizio sempre più completo”. |

Stefano, Antonia e Denis Gualini www.lartigianabottoni.it

猫 nel tuo interesse

Confindustria Como Via raimondi, 1 路 22100 Como 路 tel 031 234111 www.confindustriacomo.it 路 confindustriacomo@confindustriacomo.it

Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

Buyonz group,

e-commerce

l’

Made in Italy

Un servizio all’avanguardia cento per cento italiano. Fondato da un team di imprenditori esperti di Web, Buyonz combina servizi e-commerce innovativi e competenza internazionale con la creatività, l’impegno e lo spirito imprenditoriale tipici del nostro Paese

Business on line

Fondato da un team di imprenditori italiani esperti di Web, Buyonz combina servizi e-commerce d’avanguardia e competenza internazionale con la creatività, l’impegno e lo spirito imprenditoriale tipici della storia produttiva nazionale. Una nuova realtà che aiuta le nostre aziende a esportare a livello mondiale e i consumatori ad acquistare online in modo affidabile e conveniente Buyonz, dopo un anno di operazioni di start up e consolidamento, definisce la propria struttura, amplia l’organico e si costituisce come Gruppo, istituendo tre società specialistiche focalizzate sull’e-commerce – AZ Distribution, Buyonz Service e Buyonz Retail – e realizzando la prima organizzazione in Italia di eccellenza nel commercio elettronico che opera sia nel mercato business sia nel mondo consumer con un’offerta globale. Il nucleo di Buyonz è nato nella primavera del 2011 da un gruppo di imprenditori e manager con un’elevata conoscenza delle nuove tecnologie digitali e del Web, una vasta esperienza nell’ambito delle vendite online e la fiducia nelle opportunità di crescita del commercio elettronico a livello mondiale e nazionale. Il gruppo di soci iniziale – Roberto Addeo, Fabrizio Albergati e Paolo Chiaramida – ha lavorato su un modello di business decisamente originale, ha integrato un’infrastruttura tecnologica d’avanguardia ed esteso l’organico con profili esperti di settore, per realizzare una struttura di eccellenza, unica nel suo genere, che oggi porta nel mercato italiano un significativo livello di innovazione, tecnologica e di processo, e una forte competenza specialistica nell’ecommerce. Ma in cosa consiste concreta-

mente l’attività di Buyonz? Il gruppo utilizza il Web per connettere aziende e consumatori finali e per aiutarli nelle rispettive attività, tutelando gli interessi di entrambe queste sue due tipologie di clienti.

Il gruppo utilizza il Web per connettere aziende e consumatori finali e per aiutarli nelle rispettive attività, tutelando gli interessi di entrambe queste sue due tipologie di clienti. Si basa, infatti, su un modello di business innovativo riuscendo a servire sia il mercato business sia il mondo consumer Si basa, infatti, su un modello di business innovativo riuscendo a servire sia il mercato business sia il mondo consumer. Rendendo sinergiche le tre unità di cui si compone Buyonz Group produce un’offerta e-commerce integrata e globale. Per le aziende e le imprese nazionali di ogni

tipologia e dimensione, Buyonz si pone quale partner globale che le orienta a Internet, le supporta in tutte le fasi di attività e genera per loro nuove opportunità di business. Con un approccio particolarmente originale, Buyonz opera in due modalità: come distributore dei marchi nazionali o come consulente e fornitore di servizi in outsourcing. Nel primo caso, attraverso AZ Distribution, agisce come distributore a valore aggiunto offrendo i nostri migliori marchi ai maggiori siti di vendita privata online italiani e internazionali, in ben 20 Paesi, consentendo così ai produttori italiani di raggiungere oltre 130 milioni di consumatori online in tutto il mondo. AZ Distribution ricerca e seleziona i brand da esportare online, affiancandoli in tutti i passi fondamentali e dotandoli di tutti gli strumenti indispensabili, offrendo un servizio fotografico dei prodotti, la loro classificazione e la descrizione dei prodotti, in modo da fornire ai propri partner un prodotto “ready to web”. AZ Distribution nei primi dieci mesi di attività nel 2011 ha registrato un fatturato di oltre 1,2 milioni di euro, i dati del 2012 fanno prevedere una crescita di oltre il 50%. Nel secondo caso, con Buyonz Service, offre consulenza e servizi a valore aggiunto, aiutando le aziende ad avviare le attività commerciali online, affermare la propria presenza in Internet attraverso gli strumenti più efficaci, servire i propri clienti in modo sicuro ed efficiente, raggiungere nuovi mer77

Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

cati locali e internazionali. Il modello è il full-service, ossia l’offerta completa dei servizi necessari, dall’infrastruttura tecnologica all’amministrazione, dal customer care alla logistica fino al marketing, garantendo ai clienti una notevole ottimizzazione dei costi. “Un intervento specialistico e un supporto completo - dichiara Paolo Chiaramida Amministratore Delegato di Buyonz Group - che si rivelano fondamentali nella congiuntura attuale non solo perché permettono a queste aziende di sfruttare nuove opportunità commerciali in aree e ambiti a elevate marginalità, mantenendo ridotti gli investimenti, ma anche perché contribuiscono a fare emergere le migliori realtà del nostro Paese, con l’offerta di maggiore qualità,

Per gli shopper online, le persone che si rivolgono alla Rete per gli acquisti – 9 milioni di italiani secondo l’Osservatorio eCommerce B2c 2011 della School of Management del Politecnico di Milano – Buyonz Retail rappresenta un punto di riferimento che può supportarli nel trovare le offerte migliori, più convenienti e sicure, mirate per le loro specifiche esigenze operando una vera e propria selezione a beneficio di tutto il mercato e a vantaggio dei consumatori finali”. Un retailer che porta ai consumatori le Grandi Firme a prezzi scontati. Per gli shopper online, le persone che si rivolgono alla Rete per gli acquisti – 9 milioni di italiani secondo l’Osservatorio eCommerce B2c 2011 della School of Management del Politecnico di Milano – Buyonz Retail rappresenta un punto di riferimento che può supportarli nel trovare le offerte migliori, più convenienti e sicure, mirate per le loro specifiche esigenze. Oltre all’attività di tipo Business-to-Business, infatti, Buyonz è impegnato anche sul fronte consumer con siti e-commerce di vendita diretta, con i modelli più attuali: vendite private a evento, vendita a catalogo e couponing. Sono siti specializzati in settori verticali, che propongono prodotti delle migliori marche a prezzi scontatissimi: mykidz.it, mybrandz.it e casatutto. com. Mybrandz.it è dedicato alle Grandi Firme del mondo dell’abbigliamento, borse, gioielli, orologi e accessori insieme a cosmetici e prodotti per la cura della persona. Mykidz.it è il primo sito di vendite private in Italia e fra i primi in Europa interamente dedicato al mondo dei bambini e dei ragazzi (da 0 a 14 anni), che offre abbigliamento, prodotti di puericultu-

ra, giocattoli e accessori per le mamme e la gravidanza scontati fino al 90%. Il terzo, attualmente online in beta version e in fase di lancio, è Casatutto.com, il primo sito di vendite private in Italia che propone casalinghi, accessori per la casa, piccoli elettrodomestici, complementi d’arredo, tessili e altri articoli per la casa, sempre con la più alta qualità e consentendo il massimo risparmio. Attingendo dall’esperienza online, il Gruppo, inoltre, ha aperto in Lombardia Buyonz Store, shopping club fisico che propone una vetrina sulle migliori offerte negli ambiti Fashion e Lusso, Infanzia e Design e presto darà la possibilità a chi ha acquistato i prodotti online di ritirarli direttamente presso il negozio. “Grazie al ruolo di retailer professionale e all’expertise consolidata nei servizi e-commerce - afferma Fabrizio Albergati, Presidente del Consiglio d’Amministrazione di Buyonz Group -, Buyonz dedica significativi investimenti a questi siti proprietari con l’obiettivo di renderli accessibili a nuove fasce di persone; un modello di lavoro che può contribuire a elevare in modo decisivo la penetrazione dell’ecommerce nel nostro Paese”. | Qualsiasi cosa sia la creatività, è una parte nella soluzione di un problema Brian Aldiss www.mykidz.it www.mybrandz.it www.casatutto.com www.buyonzstore.com

Roberto Addeo, Fabrizio Albergati e Paolo Chiaramida

Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

Un nuovo

spazio

eventi al Kilometro Rosso Kilometro Rosso spazio eventi: convegni e meeting come volano per un dialogo con imprese e territorio A soli 3 km dal centro di Bergamo e 40 km a nord di Milano, Kilometro Rosso è uno dei più importanti parchi scientifici tecnologici italiani, con centri di ricerca, laboratori, produzione

hi-tech e servizi all’innovazione; in questo contesto di fertilità accademica, l’unione con l’imprenditorialità e l’industria possono realmente fare la differenza, favorire le esperienze di brand, le

Eventi

conoscenze diversificate e l’evoluzione del pensiero. Kilometro Rosso Spazio Eventi è il nuovo progetto per la gestione degli eventi del Parco Scientifico Tecnologico Kilometro Rosso attivato nel settembre 2012 in sinergia con Multiconsult, società di consulenza Marketing di Bergamo, che ha fatto della multisettorialità il cuore del suo stes-

so nome. Lo spazio, che occupa un intero piano del Centro delle Professioni di Kilometro Rosso e ospita 3 sale meeting oltre a numerose aree polifunzionali (tra cui la grande Piazza delle Idee), è pensato come un luogo a completa disposizione delle 40 aziende partner che hanno sede stabile nella struttura, ma anche di tutte le realtà - imprenditoriali, scientifiche o istituzio-

nali - che necessitino di una location adatta a congressi, convegni, eventi aziendali e promozionali, e molto altro. Accanto alla versatilità delle location, gli spazi ampi e facilmente raggiungibili, gli strumenti tecnologici a disposizione e la qualificata consulenza in materia di organizzazione eventi garantita da Multiconsult, il valore aggiunto di Kilometro Rosso Spazio Even-

Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

Parco Scientifico Tecnologico Kilometro Rosso

ti versa infatti nella natura stessa di questo rinnovato servizio. La varietà di professionisti che gravitano in quest’area è notevole: l’imprenditore si incontra con il ricercatore scientifico, i progressi della tecnologia possono coniugarsi rapidamente con le necessità del mercato. Promozioni, meeting, presentazioni, esposizioni diventano così occasioni per implementare un nuovo canale di dialogo e interazione tra Kilometro Rosso, le aziende partner insediate, le Istituzioni e il tessuto imprenditoriale del territorio, offrendo a tutti gli attori in gioco preziose opportunità di sinergia.

Gli spazi e i servizi: cosa offre Kilometro Rosso Spazio Eventi punta tutto su efficienza, organizzazione e progettazione creativa: gli spazi a disposizione non sono quelli di un tradizionale Congress Center, ma gli obiettivi del progetto non sono certo i grandi numeri. Tre sale Meeting, con capienza da 50 a 150 posti, offrono interessanti combinazioni funzionali ed un eccellente comfort operativo, sono dotate di strumentazione standard (tavoli, microfoni, videoproiettori, sala regia, etc…) e di dotazioni specifiche su richiesta.

Si può scegliere inoltre tra una Hall di accoglienza per esposizioni e aperitivi, aree polifunzionali, il grande foyer della Piazza delle Idee e perfino il capiente parcheggio: tutti utilizzabili per ideare ed ospitare appuntamenti aziendali, iniziative promozionali, incontri mondani, sfilate di moda, eventi celebrativi modulabili e declinabili su misura, l’offerta di Kilometro Rosso Spazio Eventi contempla tanto la semplice locazione degli spazi, quanto la definizione di pacchetti-evento personalizzati o “chiavi in mano” che prevedono la gestione di ogni aspetto progettuale, organizzativo ed operativo.

Una delle sale dello spazio eventi del Kilometro Rosso

Eventi

Una delle sale conferenze

Multiconsult e Kilometro Rosso: partnership per la qualità Kilometro Rosso Spazio Eventi nasce in stretta collaborazione con Multiconsult. L’azienda bergamasca da oltre 15 è anni partner di aziende ed Istituzioni del territorio locale, nazionale ed internazionale per la consulenza di marketing, la gestione della comunicazione e lo sviluppo di reti commerciali. Un team di 25 collaboratori costituito da professionalità diversificate - consulenti aziendali, designer, creativi - che pianifica azioni di marketing strategico e fornisce servizi di progettazione integrata nei più svariati settori di mercato. Alla base della partnership con Kilometro Rosso, l’esperienza nell’organizzazione

Lo Spazio Eventi occupa un intero piano del Centro delle Professioni di Kilometro Rosso e ospita 3 sale meeting oltre a numerose aree polifunzionali (tra cui la grande Piazza delle Idee). È pensato come un luogo a completa disposizione delle realtà imprenditoriali, scientifiche o istituzionali del territorio di eventi e la volontà di condividere con il Parco Scientifico la sfida di un nuovo approccio alla gestione. | www.kilometrorosso.com/spazioeventi

Una delle aule dello spazio eventi

Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

Stagnazione in Europa. Come uscirne

Il punto di vista del professor Roubini sulla crisi dell’Eurozona. Investimento in capitale umano, formazione e istruzione le leve per ripartire a cura di Fabio Sdogati - Docente di Economia Internazionale al Politecnico di Milano

Nell’accingermi a scrivere questo pezzo, sono andato a rileggere quanto scrivevo per questa rivista esattamente un anno fa: scoraggiante, avrei potuto copiare e incollare esattamente quell’articolo e nessuno se ne sarebbe accorto guardando alla situazione economica. Disoccupazione alta allora, ed oggi ancora più alta, debito pubblico ancor più alto di allora, prodotto interno lordo in caduta nonostante tutte le promesse di “stabilità”, recessione forte in Italia e in tutta l’Europa meridionale. Che dire? ma soprattutto, che fare? Per rispondere a questo quesito prendo spunto da una lezione che il Professor Nou84

riel Roubini ha tenuto all’inizio di novembre al Politecnico di Milano.

Roubini è attualmente Professore di Economia alla New York University Stern School

of Business e non ha bisogno di presentazioni. La ragione per cui ritengo utile riportare per i lettori alcune delle opinioni di Roubini è che le cose che ci ha spiegato, pur da economista di rango qual è, sono così piene di buon senso che mi sono dovuto chiedere, ancora una volta, perché in questo nostro Paese esse siano tanto estranee al consenso affermatosi attorno a un programma che prevede recessione, pareggio di bilancio, dismissioni del patrimonio pubblico. Perché dobbiamo invitare economisti americani per sentirci suggerire ricette ‘normali’, siano essi Paul Krugman due anni fa o Nouriel Roubini oggi?

Economia internazionale

Il quesito nella mente di tutti è, ovviamente, perché questa crisi continui a colpire l’Europa e, in particolare, l’Eurozona. Gli Stati Uniti hanno certamente i loro problemi, tra cui l’ormai famoso “fiscal cliff” e un tasso di crescita non esaltante, ma l’Europa è in una situazione “media” di stagnazione e molti paesi sono in grave recessione. L’ipotesi presentata da Roubini è che quattro sono le ragioni principali del perdurare della crisi e sulle quali occorre intervenire al più presto: • L’austerità fiscale, un eufemismo per “politiche per la recessione”, la quale è stata troppo aggressiva nel breve periodo e che occorre compensare attraverso misure di segno contrario, in primo luogo tramite una maggiore spesa; • La sopravvalutazione dell’Euro, il cui valore deve essere ridimensionato così da migliorare la competitività di prezzo dei prodotti realizzati nell’Eurozona; • Una stretta creditizia messa in atto dalle banche, la quale deve essere allentata nei prossimi mesi se si vuole che l’economia riparta; • Una diffusa mancanza di fiducia tra tutti gli agenti economici e tra le imprese, fiducia che occorre ristabilire al più presto. Il giudizio di Roubini sulle politiche adottate per contrastare la recessione e forse anche per far ripartire l’economia, è che la situazione sia leggermente migliorata negli ultimi mesi, grazie principalmente al fatto che: • La BCE si è comportata in modo opportuno, fornendo liquidità al sistema bancario. Ciò nonostante, la sua azione è stata troppo limitata, e molto di più si sarebbe dovuto fare sia a livello quantitativo che qualitativo; • Il MES è stato progressivamente messo nelle condizioni di operare; • Il progetto di un’unione bancaria merita sicuramente di essere portato avanti, purchè il regolatore sia consapevole che esso funzionerà tanto meglio quanto più chiaro sarà il suo obiettivo: ovvero, l’essere un primo passo importante verso un’autentica unione economica, politica e fiscale. In breve, occorre ristabilire in fretta le condizioni per la crescita, ma questo non sembra essere all’ordine del giorno delle agende dei nostri governi da anni a questa parte, ormai. Che l’intervento dei governi, di segno opposto a quello attuale, sia urgente, è deducibile da un breve ragionamento basato sulla buona teoria economica. Quattro sono i motori della crescita di un’economia: la spesa per consumi da parte delle famiglie, la spesa per investimenti da parte delle imprese, le esportazioni (al netto delle importazioni), e la spe-

Quattro sono i motori della crescita di un’economia: la spesa per consumi da parte delle famiglie, la spesa per investimenti da parte delle imprese, le esportazioni (al netto delle importazioni), e la spesa pubblica sa pubblica. Ovviamente, e i dati ce lo confermano ogni giorno, in una situazione di crisi che appare essere permanente, e di redditi in caduta, le famiglie riducono la propria spesa, aumentando i propri risparmi precauzionali; in un quadro di domanda decrescente le imprese non hanno interesse ad aumentare la capacità produttiva, e pospongono i piani di investimento; le esportazioni “tirano”, ma poco rispetto al passato, e le importazioni “tirano” di più. Cosa rimane? Cosa rimane per dare fiducia ai consumatori e alle imprese, per riavviare il processo di crescita, per generare quella fiducia che, ha ragione Roubini, in Europa abbiamo perso, consumatori e imprese? Rimane, ovviamente, il governo, che però è impegnato a raggiungere fantomatici quanto inutili ‘pareggi di bilancio’ (credo di aver sentito di sfuggita che il famoso ‘pareggio di bilancio’ non sarà raggiunto neanche nel 2013). Parallelamente alla crescita, abbiamo bisogno di ripristinare il processo d’integrazione europea: senza maggiore integrazione, sostiene Roubini, il disastro non è poi così lontano. “Integrazione” in questo contesto sta per mutualizzazione del debito e condivisione del rischio, cioè, la forma di un’unione che accetti il principio fondamentale del trasferimento di risorse tra le sue regioni. Permettetemi di concludere l’articolo riportando la risposta del Professor Roubini alla domanda di una persona che, tra il serio e il faceto, chiedeva in quali attività finanziarie egli investisse i propri soldi. Delle tre risposte che Roubini ha dato, le prime due erano “normali”: diversificare il proprio portafoglio e, forse, sovrappesare le economie emergenti. La terza risposta è stata: “ … e soprattutto, investite in capitale umano, investite sulla vostra formazione, investite sulla vostra istruzione”. Noi tutti abbiamo apprezzato immensamente questa risposta, non da ultimo perché erano presenti alla lezione, tra centinaia di persone, numerosi studenti e numerosi imprenditori. Il messaggio è stato forte e chiaro, per i giovani quanto per le imprese. | www.scenarieconomici.com

Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

Come diventare

aziende eccellenti delle

La Lean World® è l’evoluzione del Lean Thinking, nata per ridurre i costi, sviluppare le competenze ed eliminare gli sprechi a cura di Matteo Bonfiglioli, presidente di Bonfiglioli Consulting 86

Redditività, riduzione dei costi, competitività e innovazione: sono questi i temi su cui imprenditori e manager si confrontano ogni giorno per capire come fronteggiare il mercato e la difficile situazione economica. E laddove l’attenzione è stata rivolta in primis al contenimento dei costi con risultati positivi sul breve termine, oggi si è compreso che ciò non è più sufficiente, che bisogna fare un salto di qualità, bisogna diventare imprese eccellenti. Il mercato infatti premia le imprese vive, dinamiche, intraprendenti, efficienti che investono in innovazione di prodotto e processo, che ragionano e agiscono internazionalmente. Ma come diventare delle aziende eccellenti? Il lean thinking si basa su cinque principi: • Definizione di ciò che è valore per l’azienda; • Mappatura del flusso di valore identificando gli sprechi;

Strategie za attività non a valore” uguale “benefici economici nel lungo periodo” e la non sempre presente attenzione alla crescita e alla valorizzazione delle persone e delle loro competenze professionali. È necessaria allora un’evoluzione del Lean Thinking che preveda un’approfondita analisi per ottenere la riduzione dei costi e una strategia di coinvolgimento di tutta l’azienda per sviluppare al meglio le competenze ed eliminare gli sprechi. Si chiama Lean World Class® e ai cinque principi del lean thinking affianca due nuove aree di intervento: il Cost Deployment e il People Development. Il Cost Deployment può essere tradotto in italiano in “apertura dei costi” e sta a significare conoscenza, approfondimento e dettaglio dei costi lungo tutti i livelli della struttura organizzativa. I punti chiave del Cost Deployment sono: • Definire la relazione fra i fattori di costo, il processo che li genera e i vari tipi di spreco e perdite; • Identificare la connessione tra sprechi e perdite; • Verificare la disponibilità di knowhow per la riduzione di sprechi e perdite; • Priorizzare i piani di riduzione sulla base di un’analisi del rapporto beneficio/costo; • Stabilire un piano aziendale dettagliato di miglioramento.

La Lean World Class® unisce e ai cinque principi del lean thinking due nuove aree di intervento: il Cost Deployment e il People Development • •

•

Eliminazione degli sprechi; Organizzazione del flusso in modo che sia tirato (capacità di progettare, programmare e realizzare solo quello che viene richiesto dal cliente); Focus sul miglioramento continuo.

Ci sono però due limiti in questa strategia, ovvero una visione quasi fideistica dell’equazione “scorrimento del flusso sen-

Ma per essere utile ed efficace, la rilevazione delle perdite deve essere dettagliata per singola macchina e per singola operazione. La metodologia è però anche scalabile, cioè può essere applicata a una sola realtà aziendale, per esempio una delle aree produttive, per poi essere estesa in un secondo momento, alle altre aree dello stabilimento. Il People Development riguarda invece l’attenzione su quelle che sono le cause radice degli sprechi. Queste infatti, sono molto spesso legate a fattori umani, come la mancanza di conoscenza e di competenza. Il secondo pilastro del Lean World Class® mira dunque a colmare questo gap attraverso interventi formativi mirati. Ma non solo. È una strategia volta ad aumentare il commitment, la

CASO: ANGELO PO Angelo Po, nato nel 1922, è specializzato nella produzione di cucine professionali e impianti per la refrigerazione. L’azienda è costituita da tre unità produttive, 55 mila metri quadrati di stabilimenti e 400 addetti, con un business di livello mondiale. Nonostante i buoni risultati economici, Angelo Po deve far fronte a un mercato sempre più concorrenziale e allo sviluppo di una ristorazione veloce, standardizzata e a basso costo. Nel maggio 2011 è stato allora avviato un progetto di Lean World Class®. Sono stati costituiti 5 team che si sono focalizzati in particolare su: processo di produzione, analisi dei fornitori per ogni famiglia di prodotto, riorganizzazione della linea dei forni con la creazione di un nuovo sistema (layout) e analisi del flusso di valore dei processi di sviluppo prodotto. È stato inoltre costituito un team che valuterà l’importanza strategica di ogni nuovo progetto futuro. La metodologia Lean World Class® ha così portato ad un aumento della produttività e della flessibilità professionale degli operatori, mentre il nuovo layout ha permesso di recuperare il 20% degli spazi occupati inizialmente. |

riduzione dell’assenteismo del personale e l’utilizzo di processi di recruitment avanzati. I sette step del People Development, unitamente a quelli del Cost Deployment, permettono all’azienda una maggiore capacità nel proporre processi produttivi efficienti e di valorizzare il capitale intellettuale. | www.bcsoa.it

Business&Gentlemen

Come

dicembre 2012 - febbraio 2013

farsi comprare all’estero Da cosa dipendono gli insuccessi delle imprese italiane che vogliono esportare. Serve maggiore reattività e adattabilità da parte degli imprenditori a cura di Massimo Lentsch, presidente di Co.Mark

In un momento di forte stagnazione del mercato interno il tema dell’internazionalizzazione si è imposto all’attenzione delle PMI italiane quale opportunità concreta per il loro sviluppo. In genere le nostre imprese, sulla carta, hanno un forte potenziale che possono esprimere nel diffondere i propri prodotti e servizi sui mercati esteri: si attrezzano, si impegnano, si organizzano, eppure si contano numerosi i casi di insuccesso. Perché? Quali sono i motivi? La causa principale dei default aziendali nei confronti dell’approccio ai mercati esteri è l’ottica di breve periodo con la quale affrontano l’export. Altre ragioni sono: la limitata propensione al mercato, la carenza di strumenti e metodi appropriati e, in misura minore, l’inadeguatezza del rapporto qualità/prezzo del loro prodotto o la loro situazione finanziaria. È quanto emerge dall’indagine che Co.Mark ha presentato in occasione del forum “Come farsi comprare all’estero” tenutosi lo scorso ottobre al Kilometro Rosso. Realizzata su un campione rappresentativo di 600 aziende con classe di fatturato da 5 a 25 milioni di euro , l’indagine prende in esame le motivazioni principali che hanno portato al fallimento il loro progetto di “esportazione”. La commercializzazione di un prodotto su un mercato estero è un obiettivo a medio/lungo periodo, ma spesso le aziende non concedono tempo. Si tratta di un’azione delicata che

Mercati esteri

Statistica interna su 600 PMI da 5 a 25 mio di Euro con potenzialità di export e i motivi per i quali fanno fatica

Aziende che non concedono tempo

49%

Mentalità inappropriata

19,9%

Carenza di Strumenti e organizzazione a supporto dell’export

11,5%

Rapporto qualità/prezzo sfavorevole

10,6%

Situazione finanziaria/solvibilità

7,2%

Fallimento azienda

1,8%

Importante sottolineare il legame fra internazionalizzazione e innovazione tecnologica: internazionalizzarsi significa predisporsi bene all’innovazione tecnologica attraverso il continuo confronto con competitors globali e chi innova costantemente i propri prodotti riesce a commercializzarli meglio sui mercati esteri assicurandosi comprende passaggi importanti cha vanno da una scelta oculata dei mercati obiettivo ad una corretta individuazione dei canali di distribuzione ideali che garantiscano una copertura geografica dei mercati stessi. L’approccio all’export per una PMI è ormai diventato un passaggio obbligato che deve essere ricondotto a un vero e proprio investimento per la sopravvivenza dell’azienda. Da anni i testi di marketing generico e internazionale parlano di orientamento al mercato ma poche sono le PMI che applicano questo concetto alla lettera. Serve maggiore reattività e adattabilità da parte degli imprenditori che non possono più imporre prodotti e condizioni ad un determinato mercato ma devono adeguarsi allo stesso cercando di essere i migliori fra i competitors presenti. Importante in questo senso sottolineare il legame fra internazionalizzazione e innovazione tecnologica: internazionalizzarsi significa predisporsi bene all’innovazione tecnologica attraverso il continuo confronto con competitors globali e chi innova costantemente i propri prodotti riesce a commercializzarli meglio sui mercati esteri assicurandosi le giuste marginalità. Alle nostre PMI mancano inoltre strumenti e organizzazione di supporto all’export. Un mercato estero si può definire “coperto”, commercialmente parlando, quando l’azienda è presente geograficamente in ogni canale potenzialmente adottabile e per ogni prodotto realizzato. Fiere, passaparola e altri canali tradizionali continuano ad essere una possibilità per fare export, ma oggi servono azioni di push (ricerca dei propri partner dove servono e con le caratteristiche che servono) e di pull (tecnologia web: SEO, SEM) proattive e innovative. Altro fattore importante è il rapporto qualità/prezzo. Non bisogna pensare che sia un elemento fisso, bensì modificabile. In altre parole, se un mio competitor detiene un rapporto qualità/prezzo migliore devo cercare a tutti i costi di comprenderne i motivi (tecnologia obsoleta? prodotto obsoleto? cattivo controllo di gestione? mal gestione dell’acquisto di materie prime?)

le giuste marginalità e trovare una soluzione per essere “migliore”. C’è poi un ultimo elemento, ma non di secondaria importanza. Secondo i dati di Infocamere del 20/09/2012 le reti di impresa regolarmente registrate in Italia sono 117 che coinvolgono 560 imprese. Il 60% di queste reti ha come obiettivo anche quello di rafforzarsi sul mercato e il 20% di queste sui mercati esteri. Perchè una rete di impresa per la commercializzazione e l’internazionalizzazione funzioni deve avere precise caratteristiche: deve essere costituita da imprese di filiera o produttrici di beni complementari, ma soprattutto il gruppo deve essere costruito dal basso, dal canale distributivo potenziale che le aziende hanno in comune. Quindi la rete deve essere formata da imprese che sono legate fra loro per questo ultimo aspetto e non dall’appartenenza a un determinato territorio o associazione di categoria. Le reti di impresa, così come la singola azienda, devono adottare strumenti e metodi di approccio ai mercati esteri innovativi se non vogliono che lo scopo della loro aggregazione si riduca a una mera ripartizione dei costi. | www.comarkspa.it

Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

Un 2012 in per l’economia

crescita

Russa

Secondo le ultime stime il PIL della Russia dovrebbe crescere del 3,7 percento nel 2012. Tutti i trend positivi dello Stato più esteso al mondo in collaborazione con Promos – Internazionalizzazione e marketing territoriale In contrasto con la recessione che affligge molte economie dell’Eurozona, la Russia registrerà alla fine di quest’anno una crescita stabile, anche se non sostenuta. Secondo il Fondo Monetario Internazionale l’aumento del PIL dovrebbe attestarsi a +3,7% e nel 2013 raggiungere il 3,8%. Il prezzo del petrolio si prevede al di sopra dei cento dollari a barile per questo e per i prossimi anni, ma in calo. In questo quadro, la crisi europea e mondiale dovrebbe trasmettersi attenuata alla Russia. Probabilmente a fine anno l’inflazione sarà sensibilmente più elevata dell’anno passato (sopra il 5%), ma molto inferiore ai livelli degli anni precedenti. Fra inflazione stabile, aumenti salariali, e un credito più accessibile, è cresciuto il potere d’acquisto delle famiglie, che ne hanno approfittato per espandere i consumi. La Banca Centrale Russa potrebbe cercare di invertire la tendenza alla fuoriuscita di ingenti capitali stimolata dalla crisi internazionale, con un rialzo dei tassi d’interesse (adesso fermi all’8%). I tassi d’interesse stanno comunque aumentando di fatto per famiglie e imprese. La riduzione della liquidità bancaria, il rialzo dei tassi interbancari, e un ridotto accesso al mercato internazionale dei capitali, hanno costretto le banche private russe a 90

richiedere interessi più alti già dalla fine del 2011. Il salario reale è cresciuto nei primi sei mesi del 2012 dell’11,3% rispetto all’analogo periodo del 2011. Crescono anche le pensioni (che beneficiano in maniera evidente della frenata dell’inflazione) e i redditi nel loro complesso. L’indebitamente delle famiglie è cresciuto due volte più velocemente nel semestre che nell’analogo periodo del 2011 e le spese per l’acquisto di immobili sono cresciute del 18% nel primo semestre 2012 rispetto al primo semestre 2011. In questo contesto prosegue il costante incremento delle importazioni (+3,6% nel primo semestre 2012) a quota 145,457 miliardi di dollari. L’export, pari a 261,378 miliardi di dollari, è cresciuto del 7,3%. La bilancia commerciale rimane comunque positiva per 115,9 miliardi di dollari. Con 61 milioni di utenti, la Russia è già il primo Paese in Europa, e, secondo il rapporto WebIndex pubblicato a settembre 2012, l’importanza del web russo ha guadagnato 11 posizioni nel ranking mondiale (adesso è al 31esimo posto su 85 Paesi, mentre l’Italia è al 23esimo). Il governo si propone di raggiungere il 90-95% della popolazione con la banda larga entro il 2020.

Internazionalizzazione Gli investimenti esteri Il rapporto annuale Doing Business 2012, che misura gli adempimenti burocratici necessari ad aprire un’attività, conferma un giudizio piuttosto negativo sulla Russia (120esimo posto). Nella classifica regionale, le tre città migliori per aprire un’azienda sono Ulyanovsk, Saransk, e Vladikavkaz. Pietroburgo è al 22esimo posto, trascinata in basso dalla difficoltà di registrare le proprietà, mentre Mosca è ultima, per via delle difficoltà a costruire e degli adempimenti legati all’elettricità. Ciononostante il 3,5% degli investimenti mondiali si sono concentrati in Russia che oggi figura all’ottavo posto fra i paesi più attraenti per gli investimenti diretti esteri. La posizione della Russia nell’indice di competitività del World Economic Forum, peggiora e il Paese scivola dal 63 al 66 posto su 142 paesi. Secondo il WEF, i punti critici rimangono le istituzioni, con il problema della corruzione, della protezione della proprietà e della salute. Inoltre, molto negativamente sono giudicate l’efficienza del mercato delle merci e dei capitali (rispettivamente 127esimo e 128esimo posto su 142).

Sono le banche, in particolare, ad essere ritenute poco efficienti (129esimo posto su 142). Il Paese rimane invece estremamente attraente per la dimensione del mercato: ha infatti l’ottavo posto, superando l’Italia (9). Interscambio commerciale Secondo il Servizio federale delle Dogane russo nei primi 6 mesi 2012 il volume del commercio estero è stato pari a 406,8 miliardi di dollari, cioè il 5,9% in più che nei primi 6 mesi del 2011: • le esportazioni sono state pari a 261,337 miliardi di dollari (+7,3%) • le importazioni sono state pari a 145,4 miliardi di dollari (+3,6%). Il saldo positivo della bilancia commerciale è di 115,920 miliardi di dollari (nei primi 6 mesi 2011 il saldo era stato pari a 103,3 miliardi di dollari). Per quanto riguarda i rapporti commerciali con tutti i Paesi esclusi quelli della Csi, nel primo semestre 2012 l’interscambio è stato pari a 349,7 miliardi di dollari (+7,6%), con i soli paesi della

Unione europea l’interscambio è stato invece pari a 200,434 miliardi di dollari, il 6,8% in più che nel primo semestre 2011, e ha costituito il 49,3% dell’intero interscambio della Russia. Sempre nei primi 6 mesi 2012 l’esportazione della Russia nell’Unione Europea è stata pari a 139,934 miliardi di dollari (+8,2%) e l’importazione è stata pari a 60,500 miliardi di dollari (+3,9%). In particolare l’interscambio con l’Italia nei primi sei mesi 2012 è stato pari a 21.341,9 milioni di dollari, cioè il 5,2% dell’interscambio totale russo e il +3,4% rispetto ai valori del primo semestre 2011. Le esportazioni russe in Italia sono state pari a 15,377 miliardi di dollari (+4,1%) e le importazioni dall’Italia in Russia sono state pari a 5.964,9 milioni di dollari (+1,7%).

Il salario reale è cresciuto nei primi sei mesi del 2012 dell’11,3% rispetto all’analogo periodo del 2011. Crescono anche le pensioni e i redditi nel loro complesso

Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

central bank of russia

La maggiore incidenza sulle esportazioni italiane in Russia nel primo semestre 2012 continuano ad averla i prodotti dell’industria manifatturiera con il 98,1%, pari a 4.537,739 milioni di euro. Le esportazioni di macchine e macchinari con 1.311,038 milioni di euro (+8,9% rispetto al primo semestre 2011) hanno una incidenza sul totale dell’export italiano pari al 28,3% e sono la prima voce. I prodotti tessili, abbigliamento, cuoio e accessori con 1.013,926 milioni di euro (+14,4%) rappresentano la seconda voce con il 21,9% percento. Nello specifico i prodotti dell’industria tessile e dell’abbigliamento con 655,070 milioni di euro costituiscono il 14,1% (+13,6%), gli articoli in pelle (escluso l’abbigliamento), con 358,855 milioni di euro, costituiscono il 7,7% del totale export italiano (+15,9%). Vengono poi le esportazioni di metalli e prodotti in metallo, con 303,824 milioni di euro e un’incidenza del 6,5% (+2,3%), quelle di mezzi di trasporto con 300,297 milioni di euro e un’incidenza del 6,9% (rispetto al primo semestre 2011 sono cresciute dell’11,5%), e quelle di mobili pari a 282,103 milioni di euro (+7,6%) con un’incidenza del 6,0 percento. L’esportazione di apparecchi elettrici di precisione con 277,442 milioni di euro (-6,5%) e una incidenza del 5,9% è la quinta voce, seguita da quella di prodotti chimici pari a 245,760 milioni di euro (+16,1%) e un’incidenza del 5,3 percento. 92

Gli articoli in gomma, plastica e altri prodotti della lavorazione di minerali non metalliferi pari a 236,965 milioni di euro (+8%) costituiscono il 5,12% del totale export italiano. I prodotti alimentari, bevande e tabacco con 215,308 milioni di euro hanno un’incidenza del 4,6% (+9,8% rispetto allo stesso pe-

L’interscambio Russia-Italia nei primi sei mesi 2012 è stato pari a 21.341,9 milioni di dollari, cioè il 5,2% dell’interscambio totale russo e il +3,4% rispetto ai valori del primo semestre 2011 riodo del 2011), nella fattispecie l’esportazione di soli prodotti alimentari è stata pari a 160,761 milioni di euro con una incidenza del 3,47% e un aumento rispetto al primo semestre 2011 del 19%, quella di bevande è stata pari a 54,547 milioni di euro con una incidenza del 1,17% e una diminuzione rispetto allo stesso periodo del 2011 del 10%. Vengono poi con il 2,0% del totale le altre attività manifatturiere (escluso i mobili) con 96,749 milioni di euro (+3,1%) e con una incidenza dell’1,8% i prodotti farmaceutici con 85,642 milioni di euro (+5,5%) mentre gli apparecchi elettronici e i computer con 76.240 milioni di euro (+27,2%) costituiscono l’1,6%. I prodotti agricoli, della pesca e della silvicoltura con 59,458 milioni di euro e un aumento del 7,5% rispetto allo stesso periodo del 2011 hanno un’incidenza sul totale pari all’1,28%, seguono carta, stampa editoria con 48,935 milioni di euro (1,05%, e +21,7% rispetto al primo semestre 2011). | www.promos-milano.it www.newsmercati.com www.mgglobale.it

Get this feeling.

Viaggia con noi sulla strada della libertà. Europcar ti offre soluzioni di noleggio flessibili per tutte le tue esigenze di mobilità nel mondo. Per informazioni e prenotazioni: 035 318622.

www.europcar.it

NOLEGGI MOLTO PIÙ DI UN’AUTO.

Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

Leadership imprenditoriale, manageriale e politica Le più importanti caratteristiche della leadership negli ambiti del management, dell’imprenditoria e della politica. Chi è il grande leader e come deve essere la sua comunicazione a cura di Giampaolo Rossi, amministratore delegato di Adexia Imprenditori e manager che diventano politici, manager e politici che diventano imprenditori, tutti leader di qualcosa o di qualcuno. Insomma un po’ di confusione e molta approssimazione. Cerchiamo di mettere ordine analizzando le principali caratteristiche della leadership nell’ambito della politica, dell’imprenditoria e del management. L’IMPRENDITORE LEADER Missione dell’imprenditore è quella di creare valore e per creare valore deve anche lui avere una grande capacità visionaria. 94

Al contrario del leader politico, l’imprenditore deve avere un’alta propensione al rischio, per creare valore bisogna infatti innovare e perseguire strade che nessuno ha ancora percorso e per fare questo bisogna saper rischiare. Interessante è la prospettiva temporale dell’imprenditore che è oltre la propria esistenza. L’imprenditore leader pensa alla sua impresa “per sempre” e le sue scelte sono legate alla concezione di vita infinita dell’impresa. L’imprenditore diventa leader quando diventa un riferimento per i propri collaboratori, e per farlo deve fondare la propria leadership su valori assoluti quali la fiducia, la correttezza e la traspa-

Comunicazione

L’integrità e la coerenza dei valori promossi fanno la differenza tra un leader e un grande leader uniti alla capacità di comunicazione efficace e incisiva che permettono di esercitare la leadership acquisendo sempre più consensi

renza che deve promuovere e sui quali deve essere integro e coerente. La leadership è fondata sull’etica dei risultati e sull’attenzione ai propri collaboratori. Dal punto di vista della comunicazione l’imprenditore leader incarnerà il condottiero proponendo sempre sfide nuove ai propri collaboratori con la sicurezza e la consapevolezza che si vinceranno. IL MANAGER LEADER L’obiettivo del manager è di gestire le attività dell’impresa che gli vengono delegate minimizzando il rischio e raggiungendo i risultati che ha condiviso con la proprietà. L’esercizio della leadership lo vedrà soprattutto allenatore con il compito di crescere i propri collaboratori in modo che possano raggiungere risultati sempre migliori mantenendo “l’elicopter view” ovvero una visione sistemica che gli consenta di organizzare e riorganizzare il proprio team per raggiungere al meglio i risultati. Nella consapevolezza spesso di non aver potuto scegliere i collaboratori. La comunicazione del leader manager sarà improntata al “noi” con una grande attenzione a costruire un rapporto “one to one” con ciascuno dei propri collaboratori per farli crescere e costruire delle relazioni di qualità che permetteranno di raggiungere gli obiettivi preposti. Sarà anche molto attento al clima di lavoro consapevole del fatto che le persone cambiano posto di lavoro più per una mancanza di un’ambiente favorevole piuttosto che perché l’attività di lavoro non piace e consapevole anche che se le persone stanno bene lavorano di più e meglio. IL LEADER POLITICO La missione del leader politico è l’incremento del benessere dei cittadini. Per raggiungere il proprio obiettivo deve essere un leader visionario, ovvero riuscire visualizzare come il Paese sarà in futuro e rendere questa visione tangibile in modo da raccogliere consensi per poter governare e per mettere in condizione i propri collaboratori di ottimizzare i propri sforzi verso la direzione della realizzazione della visione. Oltre questa capacità, che tra le caratteristiche della leadership è probabilmente la più difficile da ap-

prendere, deve avere un’ottima capacità di analisi per poter costruire e condividere i piani di sviluppo per migliorare il benessere. Deve inoltre avere delle eccellenti doti di negoziazione e mediazione per poter utilizzare al meglio punti di vista diversi e aumentare il proprio consenso. Deve aver la capacità di prendere decisioni che avranno degli effetti nel medio e lungo periodo e di conseguenza deve avere la capacità di minimizzare il rischio che le politiche che promuove falliscano. Dal punto di vista della comunicazione, il leader politico deve possedere la capacità di trasmettere la propria visione (“I have a dream”: un esempio per tutti), di comunicare in maniera incisiva senza dubbi e con una proiezione al futuro. Quindi riassumendo e semplificando • Leadership politica: visione e prospettiva di lungo periodo per un maggior benessere diffuso; • Imprenditore leader: visione e rischio per creare valore; • Manager leader: allenatore per gestire con successo la propria squadra. Tre stili diversi per arrivare alla stessa definizione di leadership. In qualunque ambito l’integrità e la coerenza dei valori promossi fanno la differenza tra un leader e un grande leader uniti alla capacità di comunicazione efficace e incisiva che permettono di esercitare la leadership acquisendo sempre più consensi. Qualunque sia il contesto e la situazione un grande leader è sempre una grandepersona. |

Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

BMW Serie 3 eleganza e dinamica al volante Presentiamo la sesta versione della Bmw Serie 3 touring. La station wagon capace di coniugare eleganza, design, prestazioni e dinamicità. La vettura è cresciuta nell’abitabilità e resta unica nel suo stile

La nuova BMW Serie 3 ribadisce la supremazia nel segmento delle Touring sportive, coniugando le caratteristiche tipiche di una wagon alla dinamica di guida BMW. Il nuovo modello rinnova e perfeziona ulteriormente tutte le sue eccellenze, con l’obiettivo di confermarsi leader nella categoria: la nuova BMW Serie 3 infatti è l’unica vettura premium del suo segmento che racchiude in sé il piacere di guida tipico di BMW abbinato ad una connotazione dinamica, elegante e lussuosa, senza trascurare una capacità di carico ai vertici del suo segmento; i tradizionali punti di forza della gamma Serie 3 trovano con la nuova F31 una rinnovata forma, versatile, tecnologica e moderna, che si rivolge ad una clientela ampia e particolarmente esigente. Il design esterno unisce la tradizione dello stile BMW a una innovazione immediatamente 96

percepibile, mentre numerose sono le novità che la nuova BMW Serie 3 offre nel comfort interno, nella versatilità di utilizzo e nel piacere di guidare; tutto questo segna un nuovo punto di riferimento per la categoria. La nuova BMW Serie 3 si conferma anche al vertice per possibilità di personalizzazione grazie alle lines Sport, Modern, Luxury e M Sport, fortemente connotate ed esclusive sia da un punto di vista estetico che funzionale, con l’obiettivo di conferire una marcata unicità ad ogni scelta della clientela, donando ad ogni versione un carattere distintivo e immediatamente percepibile. Per merito delle sue caratteristiche, la nuova BMW Serie 3 è infatti capace di soddisfare diverse esigenze grazie a una gamma molto articolata, alla particolare connotazione estetica e funzionale garantita dalle lines Sport, Modern, Luxury e M Sport,

Angolo motori

Bmw Serie 3 touring

a dotazioni ricche, a motori all’avanguardia e ad un design moderno e ricercato. Design Esterno La nuova BMW Serie 3 è da subito riconoscibile come la più innovativa espressione di design nella sua categoria. Le proporzioni caratteristiche le conferiscono una forma dinamica, mentre la combinazione del frontale basso con il posteriore alto e rastremato genera un profilo estremamente sportivo, enfatizzato anche dalla vista laterale. Le superfici concave e convesse domi-

nano il frontale della nuova BMW Serie 3 e le conferiscono un’immagine sicura. Gli elementi orizzontali e i passaruota ampi donano una forma grintosa, agile e stabile in strada. Con il design accattivante e i materiali pregiati, la nuova BMW Serie 3 mostra chiaramente il suo aspetto elegante e la sua presenza importante, unica su strada. Nella parte anteriore della nuova BMW Serie 3 spicca inoltre il prominente doppio rene che aggiunge dinamicità al frontale, mentre il gruppo ottico anteriore mostra un innovativo design convergente verso la

calandra, sia nel profilo del faro che negli elementi interni cromati, contribuendo a conferire un’immagine particolarmente dinamica e distintiva. Gli elementi luminosi a LED (disponibili in abbinamento con i fari allo Xeno) accentuano il carattere moderno ed esclusivo della nuova BMW Serie 3, mostrandone una nuova interpretazione. Sotto i fanali anteriori, i fendinebbia e la griglia inferiore connotano ulteriormente lo stile e variano a seconda della “Line” scelta, rendendo unica ogni versione della nuova BMW Serie 3. 97

Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

Design Interno Gli interni della nuova BMW Serie 3 si contraddistinguono per uno spiccato stile moderno ma allo stesso tempo funzionale e ricercato. Le linee orizzontali a contrasto del pannello degli strumenti e delle porte sottolineano il carattere contemporaneo degli interni senza tralasciare gli elementi tradizionali tipici di BMW, come la plancia orientata al guidatore e l’avanzata ricerca ergonomica. La posizione di guida assicura una visibilità ottimale e mette il guidatore nella condizione di provare una immediata sensazione di padronanza della vettura su strada, qualunque siano le condizioni di traffico.

Il modello di punta della gamma al lancio della Dettaglio interni Bmw Serie 3 touring

nuova BMW Serie 3 Touring è rappresentato dalla 330d con motore 6 cilindri dotato di turbocompressore a geometria variabile abbinato esclusivamente al nuovo cambio automatico Steptronic a 8 rapporti I sedili posteriori d’altro canto non si limitano ad offrire un’abitabilità ottima, ma confermano la totale attenzione riservata sin dalle prime fasi del progetto alla fruibilità quotidiana della vettura: sono infatti dotati di un sistema di frazionamento 40:20:40 che li rende particolarmente versatili ed adatti a tutte le condizioni di impiego (di serie). Motorizzazioni Tre sono le motorizzazioni disponibili al lancio, tutte già conformi alla normativa Euro 5: 328i, 330d, 320d. BMW Serie 3 328i Il modello dotato del motore N20 4 cilindri benzina 2.0 di cilindrata con turbocompressore twin scroll e tecnologia BMW TwinPowerTurbo con Valvetronic eroga prestazioni entusiasmanti con una straordinaria efficienza. La nuova BMW 328i raggiunge la potenza massima di 245cv nel range 5.000- 6.500 g/min ed una coppia massima di 350 Nm disponibile nell’arco che va da 1.250 a 4.800 g/min, il che dimostra quanto sia elastico e prestazionale questo motore. La velocità massima è di 250 km/h, mentre il tempo impiegato per accelerare da 0- 100 km/h è di appena 6 secondi sia con cambio manuale che con l’automatico Steptronic a 8 rapporti. Il consumo misto della nuova BMW 328i è di 6.8(6.5) l/100km (tra parentesi i dati riferiti al cambio automatico), mentre le emissioni di CO2 sono pari a 159 g/km (152 con cambio automatico Steptronic).

Angolo motori

Dettaglio interni Bmw Serie 3 touring

BMW Serie 3 330d Il modello di punta della gamma al lancio della nuova BMW Serie 3 Touring è rappresentato dalla 330d con motore 6 cilindri dotato di turbocompressore a geometria variabile (tecnologia BMW Twin Power Turbo), abbinato esclusivamente al nuovo cambio automatico Steptronic a 8 rapporti e capace di erogare 258cv a 4.000 g/min. La velocità massima di questa configurazione è di 250 km/h, mentre il tempo impiegato per accelerare da 0-100 km/h è di soli 5,6 secondi, che conferma prestazioni di rilievo a cui si abbinano consumi particolarmente contenuti: 5.1 l/100km nel ciclo misto, cui corrispondono emissioni di CO2 pari a 135g/km. BMW Serie 3 320d La BMW Serie 3 320d è dotata del motore 4 cilindri diesel con turbocompressore a geometria variabile ed eroga prestazioni di assoluto rilievo abbinate a consumi di gasolio

particolarmente contenuti, grazie all’avanzata tecnologia BMW. La potenza massima è pari a 184cv, erogati a 4.000 g/min ed abbinati a una coppia massima di 380 Nm disponibili nell’arco che va da 1.750 a 2.750 g/min, sottolineando performance e elasticità al vertice della categoria. La velocità massima è di 230 km/h (con l’automatico, 226 km/h), mentre il tempo impiegato per accelerare da 0-100 km/h è di appena 7.7 secondi (7.6 con il nuovo automatico Steptronic a 8 rapporti offerto come optional). Il consumo misto della nuova 320d è di soli 4.7 l/100km (4.6 con il nuovo automatico Steptronic a 8 rapporti), mentre le emissioni di CO2 sono pari a 124(122) g/km. Versioni e Lines Oltre alle tre Lines Sport, Modern e Luxury, già ampiamente descritte nella circolare n°55 del 14/10/2011 relativa a F30, si aggiunge la nuova versione M Sport, che debutta su F31 e contestualmente diventa disponibile anche per F30.

M Sport La nuova M Sport rappresenta la scelta più dinamica ed esclusiva per la nuova BMW Serie 3. Contenuti specifici arricchiscono questa versione per garantire la massima sportività e un dinamismo, tanto nell’estetica quanto nell’handling, senza paragoni. Oltre agli equipaggiamenti previsti e indicati nella seguente tabella, ricordiamo come in combinazione con la nuova M Sport line saranno offerti nuovi e qualificanti optional, come ad esempio l’impianto frenante maggiorato M Sport con pinze colorate e logo M (opt.2NH) che incrementa ulteriormente la potenza frenante e la resistenza all’uso intenso. Anche gli equipaggiamenti interni della nuova M Sport line confermano una ricercata attenzione alla sportività e a una dinamicità inconfondibile. | www.rivoltella.bmw.it

CARATTERISTICHE TECNICHE Dimensioni e pesi

328i Touring

320d Touring

330d Touring

Lunghezza

4624

Larghezza

1811

Altezza

1429

Max. volume bagagliaio (VDA)

495/1.500

Capacità serbatoio

Massa secondo normativa UE

1575 (1595)

1565 (1575)

(1680)

Massa trainabile frenata

1700

1800

N.cilindri/cilindrata

4/1997

4/1995

6/2993

Potenza kW (CV) a giri/min

180 (245)/5000-6000

135/1750-2750

190 (258)/4000

Coppia massima (Nm a giri/min)

350/1250-4800

380/1750-2750

560/1500-3000

250

230 (226)

250

6 (6)

7,7 (7,6)

(5,6)

Urbano

9,2 (8,4)

5,9 (5,9) – 6 (5,69)

(6,3)

Extra urbano

5,5 (5,4)

4 (3,9) – 4 (3,9)

(4,5)

Misto

6,8 (6,5)

4,7 (4,6) – 4,8 (4,7)

(5,1)

Emissioni CO2

159 (152)

124 (122) – 125 (123)

(135)

Omologazione (norme)

EU5

Velocità max Accelerazione 0-100 km/h s

km/h

Consumo l /100 km (Norm. CEE II)

Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

Kenya un viaggio nella vera essenza della natura Splendidi itinerari nei parchi del Kenya. Tra safari ed escursioni alla scoperta della vera culla dellâ&#x20AC;&#x2122;umanitĂ , tra colori e profumi intensi in collaborazione con Hotelplan Italia

100

Turismo a cinque stelle

Nairobi

101

Business&Gentlemen

Panoramica aerea del lago salato Nakuru

102

dicembre 2012 - febbraio 2013

Il Kenya rappresenta un luogo dai colori e profumi forti e intensi. Meta ideale per chiunque abbia il desiderio di ricercare la vera essenza della natura e degli animali. Vera culla dell’umanità, un importante punto di partenza per dar sfogo al proprio istinto di avventura africana. Qui la genesi non ha ancora finito. Se si sorvolasse la dorsale della così detta Rift Valley, la spaccatura di 7 mila chilometri che si estende dal Mar Rosso al Mozambico attraversando in pieno i territori dei due paesi, si assisterebbe a veri miracoli della natura ancora in atto. Visitarli significa quindi prendere parte a questo processo, unico, entusiasmante e meraviglioso. Hotelplan propone degli splendidi itinerari in questi Paesi dai quali si torna a casa con un inevitabile senso di malinconia che sappiamo chiamarsi bene “mal d’Africa”. I parchi del Kenya sono la vera meraviglia di questo Paese, delle autentiche gemme preziose da conservare con cura e attenzione perché l’equilibrio tra la presenza dell’uomo e la fauna locale è sempre delicatissimo e non bisogna alterarlo. Solo così manterremo questa terra e le sue ricchezze intatte per le prossime generazioni. Tra i tanti safari che Hotelplan propone, il Safari Kusi raccoglie la vera essenza di questo fantastico viaggio. 9 giorni e 7 notti per sognare, con partenze ogni venerdì, con l’autista parlante italiano. Savane e foreste di acacia, palme e baobab: uno scenario fantastico. Un tour di grande intensità e che nel suo itinerario comprende il Parco Amboseli che si estende ai piedi del Kilimangiaro, il lago salato Nakuru, famoso per gli stormi di fenicotteri rosa acceso e la riserva del Masai Mara, naturale prolungamento del parco di Serengeti in Tanzania. Si arriva all’aeroporto di Mombasa e ci si dirige all’albergo di lusso Serena beach Hotel a 18 km da Mombasa con cena e pernottamento. Il mattino successivo si parte per il parco Tsavo Ovest e si arriva per pranzo al Kilaguni Serena Lodge. Nel pomeriggio inizia la grande avventura dl safari fotografico con una moltitudine di animali da lasciare spazio alla grande emozione della vita. La mattina dopo si fa un altro safari all’alba dove gli animali che si incontrano hanno abitudine diverse da quelli che si vedono durante il giorno. Dallo Tsavo si parte poi per l’Amboseli Natural Park. Cena e pernottamento al Lodge. Da lì si parte poi per Nairobi (circa 150

Turismo a cinque stelle

INFO UTILI SUL KENYA Capitale Nairobi Documenti Oltre al passaporto valido, occorre essere in possesso di un biglietto aereo di andata e ritorno per il Kenya. Il passaporto deve avere una validità residua di almeno sei mesi al momento della richiesta del visto. Moneta La valuta ufficiale è lo Scellino keniota (KSh) che viene suddiviso in 100 centesimi. Il valore di 1 euro oscilla tra 90/100 scellini circa. È consigliato portare con sé euro perché è possibile cambiarli ovunque. In caso di dollari da notare che verranno accettate solo banconote emesse dopo il 2000. Lingua La lingua ufficiale è lo “swahili”, ma in tutti gli alberghi il personale parla anche un po’ di inglese e di italiano. Clima Lungo la costa il clima è generalmente caldoumido, anche se rinfrescato da brezze marine. All’interno il clima si fa più secco e, in corrispondenza degli altopiani (e a seconda della stagione), le temperature notturne possono scendere anche di alcuni gradi. La stagione delle piogge va generalmente da aprile a luglio (grandi piogge).Un breve periodo di precipitazioni minori si verifica anche tra novembre e dicembre (piccole piogge). Importante è il fenomeno della bassa marea che può allontanare il mare di alcune decine di metri.

I parchi del Kenya sono la vera meraviglia di questo paese, delle autentiche gemme preziose da conservare con cura e attenzione perché l’equilibrio tra la presenza dell’uomo e la fauna locale è sempre delicatissimo e non bisogna alterarlo km) e da Nairobi poi si arriva al Lago Nakuru attraverso un safari sulle sponde del lago. Al sesto giorno partenza per la Riserva di Masai Mara con i safari eccellenti che da sempre caratterizzano questa area. Cena e pernottamento e poi proseguimento dall’aeroporto turistico di Masai Mara all’aeroporto di Mombasa dal quale poi si ritorna a casa! Quota per

persona in camera doppia a partire da euro 3.500. La quota non comprende le tasse aeroportuali e il visto d’ingresso. La quota comprende la pensione completa nei parchi, volo intercontinentale in classe economica, pernottamento nei lodge indicati, 2 notti al Mombasa Serena Hotel con trattamento di mezza pensione, volo Masai Mara/ Mombasa. |

Qui ho colto la più bella rosa della mia vita. Questo è il mio posto. Karen Blixen www.hotelplan.it

Religione La religione di buona parte della popolazione Keniota è quella Animista. Seguono quella protestante, quella cattolica, musulmana, anglicana e altre religioni minori Norme sanitarie: Nessuna vaccinazione obbligatoria per il Kenya. È raccomandata la profilassi antimalarica. Prima di partire per la vacanza è opportuno recarsi dal proprio medico curante per farsi consigliare il tipo di profilassi più adatto. In loco è opportuno seguire certe regole di comportamento preventive: a partire dal tramonto si consiglia di indossare camicie a maniche lunghe e pantaloni lunghi, di usare repellenti specifici sulla pelle, di dormire con le zanzariere. Al fine di evitare infezioni gastrointestinali, si raccomanda ovunque di non mangiare cibi crudi anche negli alberghi e nei ristoranti, di bere sempre bibite confezionate o acqua filtrata senza l’aggiunta di ghiaccio e di evitare di acquistare cibi da bancarelle per strada. Fuso orario Rispetto all’ora italiana quella del Kenya è avanti di 2 ore. Durante il periodo estivo e l’ora legale la differenza diventa 1 ora. 103

Business&Gentlemen

dicembre 2012 - febbraio 2013

White Milano Dal 12 al 14 gennaio 2013 Sede: via Tortona, Milano

MilanoSposi 2013

White è la vetrina internazionale della moda contemporary, ma anche il riferimento culturale per una generazione di stilisti, designer e artisti che nel salone di via Tortona 27 e via Tortona 54 trovano la loro formidabile rampa di lancio. Frequentato da oltre 16mila buyer dei multimarca più importanti del mondo, White, se da un lato è l’ambita piattaforma per i marchi di nicchia, dall’altro sta diventando sempre più il palcoscenico ideale per tutte quelle aziende di ricerca della moda italiana e straniera che si riconoscono nel suo Dna che mixa creatività, simpatia e impegno eco-etico.

Dal 26 gennaio al 3 febbraio 2013 Sede: Mediolanum Forum, Assago (MI)

Giunta al prestigioso traguardo della 39ª edizione e ormai parte del costume e della tradizione fieristica milanese, MilanoSposi è oggi l’appuntamento di riferimento per il mercato italiano del matrimonio ed è visitata non solo dai futuri sposi della provincia di Milano, ma da un pubblico variamente proveniente da buona parte del nord Italia. La presenza delle maggiori “firme” della moda sposi, delle location più suggestive, dei ristoranti più raffinati, degli studi fotografici di tendenza, fa di MilanoSposi non solo un momento di grande interesse commerciale ma anche la sede ideale per cogliere idee nuove e originali per il proprio matrimonio, un evento da sempre piacevolmente legato alla tradizione.

gennaio 01

Macef Primavera - Chibi&Cart Dal 24 al 27 gennaio 2013 Sede: Fieramilano Rho-Pero (Mi)

Dal 1964 Macef è il Salone internazionale della casa, sinonimo di eccellenza del saper fare italiano, fucina di idee a supporto degli operatori e del mercato. Una manifestazione tra le più attese del calendario fieristico con due appuntamenti annuali a Fiera Milano, meta di espositori da tutto il mondo giunti per presentare le ultime novità del settore. Nella stagione più proficua per il settore, Macef sceglie di potenziare uno dei suoi cavalli di battaglia, rappresentato dai prodotti e dalle offerte del comparto Tavola & cucina. In risalto la convivialità, l’arte di ricevere e deliziare i propri ospiti tipici dell’italian Style con originali incursioni nel contesto internazionale.

104

BergamoSposi 2013 Dal 1° al 3 febbraio 2013 Sede: Fiera Nuova di Bergamo

Particolarmente curata e selezionata la presenza degli espositori a BergamoSposi. Offrire una nutrita rappresentanza di tutte le merceologie che ruotano intorno al matrimonio, per dare ai visitatori la possibilità di scegliere tra una vasta e diversificata gamma di fornitori quelli che meglio incontrano le loro esigenze, è uno dei “must” degli organizzatori della manifestazione.

I prossimi appuntamenti

L’agenda delle Fiere

Anteprima 5 e 6 febbraio 2013 Sede: Fieramilanocity, Milano

Anteprima è una presentazione semestrale “in esclusiva” di idee e proposte per la messa a punto dei campionari, che vengono successivamente esposti a Lineapelle, la maggiore fiera mondiale di settore. Anteprima sarà collegata a Milano Unica tramite passaggio interno presso la balconata del pad 3.

gennaio L

febbraio G

Bergamo Creattiva Dal 15 al 17 febbraio 2013 Sede: Fiera Nuova di Bergamo

Creattiva non è una semplice vetrina dove esporre, vendere e comprare i prodotti, manufatti e creazioni, è senza dubbio il luogo per eccellenza di coinvolgimento dei visitatori, chiamati ad una partecipazione attiva e diretta con le aziende che producono e distribuiscono materiali, una fiera in cui vengono diffuse conoscenze e esperienze dedicate a questo mondo sempre in fermento. Per i visitatori è perciò possibile assistere a dimostrazioni pratiche e corsi tenuti anche dagli espositori che, oltre a mettere in mostra i migliori prodotti, le tecniche e i materiali, offrono ai visitatori il loro prezioso bagaglio di esperienza.

febbraio 31

Milano Unica Dal 6 all’8 febbraio 2013 Sede: Fieramilanocity (MI)

Milano Unica, la manifestazione tessile internazionale organizzata in Italia, è nata dall’esperienza, dalla qualità e dalla tradizione di quattro marchi della rappresentanza fieristica tessile italiana, Ideabiella, Ideacomo, Moda In, Shirt Avenue. È un progetto organizzato e composito che propone in due edizioni annuali (febbraio – settembre) il top di gamma della produzione tessile italiana ed europea. Il nome Milano Unica richiama le tre caratteristiche intrinseche alla manifestazione. UNICA è infatti sinonimo di Singolarità, Esclusività, Unificazione.

BIT - Borsa Internazionale del Turismo Dal 14 al 17 febbraio 2013 Sede: Fiera Milano, Rho-Pero (MI)

Bit 2013 offre un mondo di opportunità dove, per far crescere il business, conta ogni singolo incontro. Ecco alcune delle novità per la prossima edizione: gli operatori che si preregistreranno entro il 31/1/2013 potranno accedere gratuitamente alla manifestazione; migliore esposizione del turismo tematico, grazie all’introduzione di isole tematiche che si concentrano su aree di offerta già strutturate sul territorio (settore enogastronomico, culturale, naturalistico e sportivo), allo scopo di facilitare la visita e coinvolgere operatori privati specializzati; realizzazione di una campagna mirata a creare momenti di autentica Travel Experience per i consumatori; inserimento del workshop Bit BuyItaly nell’area Italy e conseguente presenza dei buyer nel padiglione, per mettere a stretto contatto due community che hanno interessi affini e moltiplicare le opportunità di business.

105

IL GRUPPO GALGANO RINGRAZIA TUTTE LE AZIENDE CHE HANNO ADERITO ALLA CAMPAGNA NAZIONALE QUALITÀ E INNOVAZIONE “Noi ci Siamo”

in ambito 18a Settimana Europea 5 - 11 novembre 2012

all’iniziativa il Presidente della Repubblica ha conferito la Medaglia Presidenziale Patrocini: Presidenza del Consiglio dei Ministri e ministeri: Difesa, Sviluppo Economico, Pubblica Amministrazione e Semplificazione AERONAUTICO ASE • MERIDIANA MAINTENANCE AGRO-FARMACEUTICO ABOCA ALIMENTARE | AGRO-ALIMENTARE ACQUA MINERALE SAN BENEDETTO • CONSORZIO TUTELA GRANA PADANO • ESSSE CAFFÉ • GIOTTI – Your Natural Flavor House • LAVAZZA • LEAF ITALIA • MUKKI • SANTA MARGHERITA – gruppo vinicolo • TIMAC Agro Italia • TORREFAZIONE CAFFÉ KRIFI ARREDAMENTO GRANITIFIANDRE pavimenti e rivestimenti • MAGNIFLEX • NATUZZI GROUP • PB FINESTRE • SCAVOLINI • VENETA CUCINE ASSICURAZIONI EUROP ASSISTANCE ITALIA • GLOBAL ASSICURAZIONI • MARSH • OLIMPIA AGENCY ASSOCIAZIONI AICQ • ASSOCIAZIONE ARTIGIANI VARESE • CONFINDUSTRIA MONZA E BRIANZA • CONFINDUSTRIA PERUGIA • FONDAZIONE MEDIOLANUM ONLUS AUTO BMW ITALIA • PAGANI AUTOMOBILI • RENAULT ITALIA BANCHE BANCA MEDIOLANUM • BANCA POPOLARE DI LANCIANO E SULMONA • CREDITO TREVIGIANO • GRUPPO CREDITO VALTELLINESE • ICCREA BANCAIMPRESA • RCI Banque Succursale Italiana BENI DI LARGO CONSUMO FATER CAMERE DI COMMERCIO CAMERA DI COMMERCIO DI ANCONA • CAMERA DI COMMERCIO DI LODI • CAMERA DI COMMERCIO DI TREVISO CARTA IPI Aseptic Packaging Systems • TECNOCARTA CHIMICO | FARMACEUTICO | COSMESI 3M ITALIA • ABBOTT • ACTAVIS think smart medicine • ALPA • ANGELINI • ARD F.LLI RACCANELLO • BASF the chemical company • BOERO BARTOLOMEO • BOTTEGA VERDE • CIP4 • ETHICSPORT • FINE FOODS & PHARMACEUTICALS • GUNA – terapie d’avanguardia • IPSEN • KEDRION • L’ERBOLARIO LODI • NOVARTIS FARMA • RIVOIRA • ROQUETTE ITALIA • SANOFI • SIAD • SIKKENS • SOL GROUP gas tecnici, medicinali e homecare • TAKEDA ITALIA FARMACEUTICI • UNIVAR • ZOBELE GROUP COMMERCIO ARTSANA GROUP • CAMOTER COMMERCIALE • PRINK cartucce ad ogni costo • RHIAG GROUP • ROYAL CANIN ITALIA COMPONENTI AUTO COOPERATIVA VOLOENTIERI • DELL’ORTO • DELPHI ITALIA AUTOMOTIVE SYSTEMS • DENSO THERMAL SYSTEMS • ELDOR CORPORATION • MAGNETI MARELLI POWERTRAIN • MAPE ENGINE POWER GROUP • MECCANOTECNICA UMBRA • SPEEDLINE (GRUPPO RONAL) • WEBASTO EDITORIA ABRUZZO MAGAZINE • AGENDA DEL GIORNALISTA • ANNUARIO QUALITA’ MAGAZINE • B&G - BUSINESS&GENTLEMEN • BOLLETTINO DEL LAVORO • DEA EDIZIONI RIVISTA ECO • ECCELLERE BUSINESS COMMUNITY • EDIFORUM: Daily Media, Daily Net, Mediaforum • ESTE • GRUPPO MAGGIOLI • GUERINI E ASSOCIATI • HARVARD BUSINESS REVIEW ITALIA • L’AMBIENTE • L’IMPRESA • MARK UP • MK MEDIA KEY editori – organizzatori eventi • MONDOLIBERO • REED BUSINESS INFORMATION • RIVISTA IL PERITO INDUSTRIALE • SEAT PAGINE GIALLE ITALIA • SPOT AND WEB • TECNA EDITRICE: L&M Leadership & Management, ICT Security • TVN MEDIA GROUP: Pubblicità Italia, Pubblicità Italia Today, AdV Strategie di Comunicazione • V+ idee e strumenti per vendere di più e meglio ELETTRODOMESTICI BITRON • ELETTROTECNICA ROLD • FABER • TVS ELETTROMECCANICO | MAT. ELETTRICO ABB SACE Division • ANSALDO SISTEMI INDUSTRIALI • ANSALDOENERGIA • BTICINO • FONDERIE SIME • I.M.E. • WEIDMÜLLER ELETTRONICO | ELETTROTECNICO RICOH ITALIA • SAMSUNG ELECTRONICS ITALIA • SELEX Elsag • SIEL ENERGY & SAFETY • STMicroelectronics • VISHAY SEMICONDUCTOR ITALIANA ENTI DI CERTIFICAZIONE BUREAU VERITAS ITALIA • CERTIQUALITY ENTI CULTURALI E DI FORMAZIONE BIBLIOTECA NAZIONALE CENTRALE di ROMA • MEDIOLANUM CORPORATE UNIVERSITY ENTI PUBBLICI ASSEMBLEA LEGISLATIVA REGIONE EMILIA-ROMAGNA • AUTOMOBILE CLUB D’ITALIA • COMUNE DI SEGRATE • COMUNE DI SETTIMO MILANESE • CONSIGLIO REGIONALE DEL VENETO • CONSORZIO ZAI INTERPORTO QE • ENAC ENTE NAZIONALE PER L’AVIAZIONE CIVILE • INAIL • PROVINCIA DI GROSSETO • REGIONE CAMPANIA Assessorato Agricoltura FOTO | CINE-OTTICA E COMPONENTI BARBERINI lenti solari in vetro • HOYA LENS ITALIA • LUXOTTICA • MARCOLIN • SAFILO GOMMA | PLASTICA COSTERPLAST • GOGLIO COFIBOX • GRUPPO PIRELLI • MARCA GROUP • MICHELIN ITALIANA GRANDI INFRASTRUTT. | EDILIZIA | MAT. COSTRUZIONE ASTALDI • COOP.COSTRUZIONI • IMPRESA PIZZAROTTI & C. • STRETTO DI MESSINA IMPIANTISTICA | INGEGNERIA | PROGETTAZIONE CARLE & MONTANARI OPM • CONTINUUS PROPERZI • CREA impianti frigoriferi • ENEL INGEGNERIA E INNOVAZIONE • ISEA sistemi di trattamento reflui • OCME • SAIPEM INFORMATICA PANINI leader mondiale delle soluzioni di pagamento • XEROX MECCANICO ALSTOM • BAXI – caldaie a gas e sistemi con rinnovabili • BIANCHI CUSCINETTI • ELECTROLUX ITALIA • EMERSON PROCESS MANAGEMENT • FAMECCANICA.DATA • FRANDENT • FRANKE leader nella lavorazione dell’acciaio • GRUPPO ATURIA • HONDA ITALIA • ICEMATIC TECNOMAC • INGERSOLL RAND – AIR SOLUTIONS • LOMBARDINI • METAL WORK componenti per automazione pneumatica • MONDIAL • MUSTAD tecnologia delle viti • OTIS ascensori, montacarichi, scale e tappeti mobili • OTO MELARA • REGINA CATENE CALIBRATE • ROBUR coscienza ecologica • SCHINDLER ascensori e scale mobili • SCM GROUP macchine per il legno • SLIMPA • VITAVIVA • ZUCCHETTI RUBINETTERIA METALLURGICO CLN COILS LAMIERE NASTRI • FARAONE facciate puntuali in vetro e acciaio • FERALPI SIDERURGICA • FIAMM • LAMINAZIONE SOTTILE GROUP • OCSA Officine di Crocetta • TENARISDALMINE PETROLIFERO | ENERGETICO API RAFFINERIA DI ANCONA • CESI • IREN ENERGIA • PETRONAS LUBRICANTS SANITA’ | DISPOSITIVI MEDICI ASP Centro Servizi alla Persona • AVIS COMUNALE DI MILANO • CENTRO RIFERIMENTO ONCOLOGICO • SORIN GROUP SERVIZI DI PUBBLICA UTILITA’ ACEA • ATTIVA – industria del recupero • GRUPPO HERA SERVIZI SOFTWARE ESRI ITALIA • GMSL software scientifico • SANMARCO INFORMATICA - Knowledge Company SERVIZI VARI COOPSERVICE S. COOP. P.A. • FONDAZIONE SVILUPPO COMPETENZE • MIMESI • TECNOMARCHE • TELEMAT TELECOMUNICAZIONI TELECOM ITALIA • TELECOM ITALIA SPARKLE TESSILE BERTO E.G. INDUSTRIA TESSILE • KLOPMAN • MANIFATTURA CORONA TRASPORTO MERCI – PERSONE ARCO SPEDIZIONI • CARONTE & TOURIST • CTM CAGLIARI • GESTIONE TRASPORTI METROPOLITANI • GRANDI NAVI VELOCI • HERMES ITALIA • SDA EXPRESS COURIER TURISMO | ALBERGHI | RISTORAZIONE CENTRO CONGRESSI VILLE PONTI • CIR FOOD • COSTA CROCIERE

B&G - Business&Gentlemen Pubblicazione trimestrale www.businessgentlemen.it Anno V – numero 22 – dicembre 2012 / febbraio 2013

Direttore responsabile Mauro Milesi mauro.milesi@cobalto.it Redazione Coordinamento redazione e contenuti web: Laura Di Teodoro laura.diteodoro@cobalto.it In redazione Daniela Lussana daniela.lussana@cobalto.it Segreteria: redazione@businessgentlemen.it Impaginazione Stefania Bugada, Sara Fratus , Matteo Ligato Equipe tecnico-scientifica Andrea Bonalumi, Paolo Colombo, Ivan Consoli, Enrico Della Pietà, Roberto Magri, Leonardo Marabini, Thierry Marchal, Ivan Mazzoleni, Cristina Moro, Alberto Claudio Tremolada

Hanno collaborato Matteo Bonfiglioli, Massimo Lentsch, Giampaolo Rossi, Alessandro Rossi, Fabio Sdogati, Elena Sottocornola Fotografie B&G Vincenzo Lombardi Archivi fotografici Electrolux Italia, Red Bull Racing, Hotelplan Italia, Ansys, Rol, Tenuta Testa, Buyonz, Rivoltella Bmw, Heineken Immagini uffici stampa Knowità, Seltz PR, Kinesis, Multiconsult, Imageware, Dag Communication, Bmw Italia, Barabino & Partners Editore e Redazione Cobalto Srl via Angelo Maj, 24 - 24121 Bergamo tel. 035.226599 - fax. 035.3830350 Pubblicità Nazionale Cobalto Adv via Angelo Maj, 24 - 24121 Bergamo tel. 035.226599 - fax. 035.3830350 Stampa CPZ Spa via Landri, 37 - 24060 Costa di Mezzate (BG)

Testi e fotografie, forniti su qualsiasi supporto, anche non pubblicati non verranno restituiti. Registrazione al Tribunale di Bergamo n.5 del 7 febbraio 2008 N. iscrizione ROC 12491

w w w. g a l g a n o g r o u p . i t

Every product is a promise For all its sophisticated attributes, todayâ&#x20AC;&#x2122;s modern product is, at its core, a promise. A promise that it will perform properly, not fail unexpectedly, and maybe even exceed the expectations of its designers and users. ANSYS helps power these promises with the most robust, accurate and flexible stimulation platform available. To help you see every possibility and keep every promise.

Realize Your Product PromiseTM

For more information, visit: www.ansys.com/promise

www.ansys-italia.com

Benvenuto in un mondo di vantaggi aziendali esclusivi

Carta Corporate Platino garantisce un’esperienza ancor più prestigiosa ed esclusiva ai suoi viaggi d’affari: fra i vari beneﬁt inclusi, potrà accedere a più di 600 lussuose sale negli aeroporti di tutto il mondo, rendendo produttive e piacevoli le attese dei suoi viaggi. Carta Corporate Platino, inoltre, è la soluzione per gestire e controllare le spese aziendali di ogni giorno con semplicità e ﬂessibilità.

Per richiederla, saperne di più o per dettagli sulle soluzioni di pagamento American Express® Corporate contatti il numero 06/72280654 o visiti il sito www.americanexpress.it/corporateplatino