Coachlink Magazine 1: Uitblinken

CO A C H L I N K M A G A Z I N E

Coachlinkmagazine f e s t i v a l e d i t i e , a p r i l 2014, n u m m e r 1 , p r i j s 造 9,95

coach l ink.nl

UITBLINKEN!

Uitblinken!

Je bent een kleine prutser, hoor ik dan

Het is de klik, stupid

Op vol vermogen al je talenten aanzetten

“Met Noloc voel ik me nog sterker in mijn vak” Joyce Blok, Joy! Loopbaancoaching

Noloc erkend Loopbaanprofessional

• Up-to-date kennis via dé beroepsvereniging • Groeikansen via o.a. vakbijeenkomsten • Opstap naar Register Loopbaanprofessional • Voorsprong bij veel opdrachtgevers • Vakgenoten als sparringpartners

Loopbaanadvies | Outplacement | Beroepskeuzeadvies | Re-integratie | Carrièrecoaching

www.noloc.nl

Een streepje vóór dankzij Noloc erkenning.

EEditorial dit rii l Welkom bij Coachlink Magazine. Een nieuw vakblad voor coachingsprofessionals dat zich kenmerkt door een combinatie van vakinhoudelijke artikelen en interviews en rubrieken waarin we kennismaken met de persoon achter de coach. Naast inhoud op niveau hebben we ook oog voor de kwaliteit van de leeservaring: Coachlink Magazine is voor een vakblad behoorlijk ‘glossy’, met aandacht voor vormgeving en aantrekkelijk beeldmateriaal.

Dit allereerste nummer is ‘festivaleditie’ gedoopt. We vieren hiermee het 1-jarig bestaan van de online omgeving voor coachingsprofessionals: Coachlink (www.coachlink.nl).

Bij een feestelijke gelegenheid hoort een positief thema, we kozen voor uitblinken. Dat dit thema tot de verbeelding spreekt, werd snel duidelijk: we kregen veel respons! Er blijken zo veel omschrijvingen te zijn voor dit krachtige woord en zo veel verschillende invalshoeken. Het thema maakt ook veel gevoelens los. Lees de bijdragen achter elkaar, en je komt in een cadans; het voelt hemels, maar ook aards, het voelt authentiek en genuanceerd. Door welke omschrijving van het woord uitblinken je ook geraakt wordt (want ik weet zeker dat je geraakt wordt), maak die tot de jouwe, doe er iets mee en geniet ervan. Alleen, in stilte of met anderen.

En mocht je het gevoel eens even kwijt zijn, dan pak je gewoon het magazine er weer bij (we hebben ervoor gezorgd dat het een prachtig bewaarnummer is) en met een lekkere kop koffie of glas wijn kruip je er weer in.

Wil je een ander er ook een plezier mee doen of een extra nummer willen voor je leestafel, dan bestel je die gewoon na op coachlink.nl.

Ter afsluiting wil ik je op het hart drukken ons je reactie te sturen op dit nieuwe magazine. Dit kan via redactie@coachlink.nl. Wij zijn trots op het resultaat, maar het gaat erom wat jouw leeservaring is. Die horen we graag. eline crijns uitgever

coachlink magazine

•1

Inhoud

Artikelen 18 Uitblinken? Eitje! Toch…?

Maaike Thiecke en Bianca van der Zeeuw

Interviews 10 Het is de klik, stupid

Yvonne Burger en Erik de Haan verbinden de praktijk en wetenschap van coaching

22 Jij maakt het verschil!

Ans Tros

26 ‘Je móét in het hier en nu zijn!’

Jeroen Hendriksen

46 De boekenkast van …

Marijke Lingsma: coach, coachopleider, auteur en ondernemer

32 Een tien

Rina Sikkema

106 ‘Ik heb een heilig geloof

dat de mens waanzinnig mooi is’

Gedreven executive coach Bas Blekkingh over authentiek leiderschap

36 Uitblinken, doen we dat

samen of ieder voor zich?

Josefien Harmsen

40 Uitblinkende leiders creëren met behulp van embedded coaching

Anne Ribbers en Alexander Waringa

52 Het beste uit jezelf halen

Marjoleine Vosselman

Rubrieken

9 Het weekendgevoel van Aty Boers 31 Boek 35, 89 De fiets van Eveline Fokker 39 Het nachtkastje van Ineke Walravens

2 • coachlink

magazine

51 De coachplek van Dries van Ingen 60 De coachstijl van Arko van Brakel

Buitenlandse zaken Arnold Timmerman Hoe ik coach werd Jeroen Stek

97

85

56 Werken is lijden ;-)

Ad Bergsma en Onno Hamburger

86 De uitblinkende leider Arjan Eleveld

62 Uitblinken op social media

90 Hoe kun je als team uitblinken?

Claartje Visser

66 Succes en hoogbegaafdheid Anna Geburtig

Peter ten Buuren en Sietske Biesmeijer

94 Iedereen heeft een verhaal

– zorg dat je erin voorkomt

70 Wie coacht wie, en waarin?

Wouter ter Reehorst

104 Op de juiste manier

Bram Bakker

uitblinken lukt alleen maar door persoonlijke ambities te combineren

74 Het effect van coaching op goed werknemerschap

Bas Kodden en Guido de Regt

78 Uitblinken … in geluk!

Frans van Rooij

110 Durf succes te hebben, durf te schitteren!

Ien G.M. van der Pol

Sandra Minnee

115 Wat een talenten!

82 Korte overpeinzing

Inge Tigelaar

bij ware talenten

Marcel Herwegh

Columns

17 Tim Theeboom 45 Andrea Wiegman 73 Huub van Zwieten 93 Ariadne ter Haar

En verder Wie werkten mee

7 Winnen! 116

4

Colofon

coachlink magazine

•3

foto marie smit

foto bernet elzinga

Wie werkten mee Bram Bakker is psychiater en publicist.

Hij is een van de initiatiefnemers van Mind&Health, een professionele instelling voor lifestylescreening. Recent verscheen zijn boek Blijf beter! Recepten voor betere zorg en meer gezondheid > 70

Ad Bergsma is psycholoog en wetenschapsjournalist en promoveerde op het onderwerp geluk aan de Erasmus Universiteit. Onno Hamburger is psycholoog en senior trainer en gelukscoach bij Van Harte & Lingsma. Samen schreven ze Gelukkig werken > 56

Peter ten Buuren en Sietske Biesmeijer trainen vanuit Peoplecoaching groepen op samenwerking en coachen medewerkers op hun persoonlijke effectiviteit > 90

Arjan Eleveld is psycholoog en algemeen directeur van HR-adviesbureau LTP, het oudste organisatieadviesbureau van Nederland > 86

Anna Geburtig is coach bij Bureau Talent, een onderwijsadviesbureau dat gespecialiseerd is in hoogbegaafdheid bij jongeren > 66

Josefien Harmsen heeft een praktijk voor intuïtieve personal coaching, Coaching KiK > 36

Jeroen Hendriksen is trainer-coach (in deeltijd) en werkt als (wandel)coach, intervisiebegeleider en doet opstellingen met vragen rond ziekte en dood. Hij schreef meerdere boeken over intervisie, leren, begeleiden en coaching > 26

Marcel Herwegh is (e-)coach en trainer bij Radiance Coaching en werkt met persoonlijk leiderschapsvraagstukken in een internationale context > 82

Bas Kodden is programmadirecteur Law, leadership & management aan Nyenrode Business Universiteit en auteur van Word een HELD. Guido de Regt studeerde Sport, management & ondernemen en is onderzoeker bij Finale Academy > 74

4 • coachlink

magazine

Sandra Minnee is psychologe en helpt vanuit haar adviesbureau Professional Strategies mensen en organisaties nieuwe richtingen te vinden. Ze ontwikkelde de online test BreinStijl@Work

Ien G.M. van der Pol is oprichter/directeur van de Alba-academie, post-HBO opleidingsinstituut voor Coaching en Leiderschap en auteur van het standaardwerk Coachen als professie

Wouter ter Reehorst is ondernemer, informal investor en auteur van Succesvol als zzp’er. Hij helpt ondernemers hun talenten te ontwikkelen en iets op te bouwen waar zij trots op kunnen zijn > 94

Anne Ribbers en Alexander Waringa zijn beiden psycholoog en trainer, opleider en coach. Ze zijn oprichters van eCoachPro, auteurs van het handboek E-coaching en doen aan Tilburg University onderzoek naar de effectiviteit van coaching > 40

Frans van Rooij is zelfstandig ondernemer, pionier, accelerator > 104

Rina Sikkema was jarenlang supervisor en leersupervisor en schreef het boek Non-verbale werkvormen in supervisie en coaching > 32

Maaike Thiecke en Bianca van der Zeeuw zijn de auteurs van Systemisch TransitieManagement en de oprichters van Plan B, een bedrijf dat organisaties helpt om lenig te worden in verandering > 18

Inge Tigelaar is supervisor en coach en docent coaching bij HS Saxion Enschede

Ans Tros is ondernemer, auteur en creatief directeur van twee opleidingsinstituten die zijn gespecialiseerd in coachopleidingen: SchoolvoorCoaching en VistaNova

Claartje Visser is freelancer op het gebied van online & offline marketing, communicatie & social media > 62

Marjoleine Vosselman is psycholoog, trainer zingevende gespreksvoering bij Zinproeverij en coauteur van het boek Zingevende gespreksvoering, helpen als er geen oplossingen zijn > 52

Ineke Walravens leidt al meer dan vijftien jaar organisaties en hun medewerkers door veranderende omstandigheden en schreef onder andere Uitblinken! > 106

> 78

> 22

> 110

> 115

coachlink magazine

•5

› " £{

JAARCONGRES ORGANISEREN, ADVISEREN & BEGELEIDEN Woensdag 18 juni 2014, Reehorst in Ede

Abonnees Tijdschrift M&O, Tijdschrift voor Begeleidingskunde, relaties Sioo en LVSCleden ontvangen

`80

KORTING

en betalen ` 195

Eigen Veranderkracht * , Ê-*, ,-\ÊTHIJS HOMAN]Ê // Ê- 1 /]ÊLISA SOLOMONÊ Ê -Ê6 , ° Organisaties veranderen op eigen kracht, zijn een beetje moe van externen. We zien voorbeelden van zelfsturing en bottom up organiseren en een toenemende controlebehoefte en beheersingsdrang vanuit overheden en inspecties. Dit heeft de nodige impact op zowel organisatiestructuren als werknemers.

Wat betekenen deze ontwikkelingen voor het werk van organisatieadviseurs, begeleidingskundigen en coaches? Welke leer- en verandervragen roept dit op? Op woensdag 18 juni bieden we u een podium om elkaar te ontmoeten en van elkaars vakgebied en ervaringen te leren.

MET ONDERWERPEN ALS: ĂŠ UĂŠĂŠ iĂŠiĂƒĂƒiÂ˜ĂŒÂˆiĂŠĂ›>Â˜ĂŠ ˆiĂ•ĂœĂŠ iˆ`iĂ€ĂƒVÂ…>ÂŤĂŠiÂ˜ĂŠ de vertaling naar uw eigen werkcontext ĂŠ UĂŠĂŠ ÀÛ>>ÀÊ`iĂŠÂ“ÂœLˆÂ?ÂˆĂƒiĂ€i˜`iĂŠÂŽĂ€>VÂ…ĂŒĂŠĂ›>Â˜ĂŠwĂŠÂ?“‡ fragmenten bij het veranderingsprocessen ĂŠ UĂŠĂŠ >˜`iÂ?ĂŠv>ÂˆĂ€ĂŠiÂ˜ĂŠĂ›iĂ€}Ă€ÂœÂœĂŒĂŠ`iĂŠÂŽ>Â˜ĂƒĂŠĂ›>Â˜ĂŠĂƒÂ?>}iÂ˜ĂŠ van een verandering ĂŠ UĂŠĂŠ->“iÂ˜ĂœiÀŽiÂ˜ĂŠÂœĂ›iĂ€ĂŠÂœĂ€}>Â˜ÂˆĂƒ>ĂŒÂˆi}Ă€iÂ˜Ă˘iÂ˜ĂŠÂ…ii˜ ĂŠ UĂŠĂŠ6iĂ€>˜`iÀŽÀ>VÂ…ĂŒĂŠ}i>VĂŒÂˆĂ›iiĂ€`ĂŠÂœvĂŠĂ•ÂˆĂŒ}iLÂ?Ă•ĂƒĂŒÂśĂŠ Uw houding bepaalt ĂŠ UĂŠĂŠ7>ĂŒĂŠ`ÂœiĂŒĂŠiiÂ˜ĂŠVÂœ>VÂ…ĂŠĂœiÂ?ĂŠiÂ˜ĂŠÂ˜ÂˆiĂŒĂŠ 1,5 * ĂŠÂŤĂ•Â˜ĂŒ om het proces naar zelfsturing te ondersteunen

www.overmanagement.nl/eigenveranderkracht iĂŒĂŠ >>Ă€Vœ˜}Ă€iĂƒĂŠ"Ă€}>Â˜ÂˆĂƒiĂ€i˜]ĂŠ `Ă›ÂˆĂƒiĂ€iÂ˜ĂŠEĂŠ i}iÂ?iˆ`iÂ˜ĂŠÂˆĂƒĂŠÂ…iĂŒĂŠĂ›iĂ€Ă›ÂœÂ?}ĂŠÂœÂŤĂŠÂ…iĂŒĂŠ E"ĂŠ >>Ă€Vœ˜}Ă€iĂƒĂŠiÂ˜ĂŠÂ…iĂŒĂŠ 6- ‡Vœ˜}Ă€iĂƒÂ°ĂŠ iĂŒĂŠĂœÂœĂ€`ĂŒĂŠ}iÂœĂ€}>Â˜ÂˆĂƒiiĂ€`ĂŠ`ÂœÂœĂ€ĂŠ6>Ž“i`ˆ>˜iĂŒĂŠÂˆÂ˜ĂŠĂƒ>“iÂ˜ĂœiĂ€ÂŽÂˆÂ˜}ʓiĂŒĂŠ 6- ĂŠiÂ˜ĂŠ-ˆœœ° Organisatie:

6 • coachlink

magazine

C

COLOFON CCO O OLO L LO O F FO ON O N Coachlinkmagazine Coachlink Magazine

Wie werkten mee

Eindredactie Marloes van Beersum Rubrieken Nienke van Oeveren Vormgeving Andre Klijsen, Villa Y Uitgeverij Boom Nelissen Postbus 15970 1001 nl Amsterdam www.coachlink.nl info@coachlink.nl @coachlinkNL Adverteren Voor meer informatie over adverteren, kunt u contact opnemen met de uitgeverij via adverteren@coachlink.nl of 020-5218934

foto ron de gruyl

Hoofdredactie Eline Crijns

Marieke van Twillert is freelance journalist, ze woont en werkt in Amsterdam. Haar opdrachtgevers zijn onder meer NRC Handelsblad, nrc.next, het magazine FD Outlook.

En verder ...

Bas Blekkingh Marjolein Boeren-Hermans Aty Boers Arko van Brakel Yvonne Burger Kees Dogterom Maarten Fijnaut

Dr. Joep Schrijvers, auteur van o.a. Hoe word ik een rat?, doet onderzoek voor zijn nieuwste boek: een ideeëngeschiedenis van leiderschap en management in de westerse cultuur. Daarnaast is hij universitair docent veranderwetenschap en spreker.

Nienke van Oeveren Vanuit Boekredactie redigeert Nienke van Oeveren managementboeken en schrijft zij voor tijdschriften.

Eveline Fokker Erik de Haan Ariadne ter Haar Dries van Ingen Diederik de Klerk Marijke Lingsma Margreet Noordanus José Otte

Roel Siebrand Jeroen Stek Tim Theeboom Arnold Timmerman Carla Verwijs Andrea Wiegman Klaas Yntema Huub van Zwieten

Marloes van Beersum Adjunct-uitgever Boom Nelissen en redactie Coachlink

Martine Siemons Marketing Boom Nelissen en Coachlink

Oplage: 12.500 © April 2014 isbn 9789024403257 Overname van artikelen met bronvermelding is toegestaan.

Losse nummers bestellen kan via www.coachlink.nl

Eline Crijns Uitgever Boom Nelissen en Coachlink

Sandra Buijel Bureauredacteur Boom Nelissen en redactie Coachlink

Andre Klijsen Vormgeving Coachlink Magazine

coachlink magazine

•7

ijk

e od

nd e g oo

H

th

Me

School voor loopbaan & leiderschap

Maatwerk in opleidingen voor loopbaan & leiderschap

LOOPBAAN: Beroepsopleiding tot Loopbaanadviseur (Post-HBO erkend) praktijkgerichte coachopleiding

• •

Training Koersonderzoek Technieken VistAmuse workshops

LEIDERSCHAP: Werkplaats Vitaal Leiderschap door Ans Tros een nieuwe kijk op executive coaching

•

Inspiratiereis Groenland

KOM NAAR DE INFORMATIEMIDDAG Telefoon 030 0343- 3035277 – 592 592

www.vistanova.nl VistaNova BV is een zusterbedrijf van SVC SchoolvoorCoaching BV

Het nachtkastje van...

Ineke Walravens ‘Dat is het mooist, een boek in één keer uitlezen.’ kig eindigt Gilding positief: de nieuwe generatie brengt creatieve oplossingen.’

‘Ik kom alleen door een dikke pil heen als ik me er in verlies.’ Ineke Walravens, interim-manager, leest graag, zowel fictie als non-fictie. Ze schreef onlangs Vastzitten in vrijheid en eerder Uitblinken!, Problemen oplossen met creatieve technieken en de roman Tussen personen. Wat lag er de afgelopen tijd op haar nachtkastje?

Het boek dat ze nu aan het lezen is, heeft Walravens ook gekregen. Het is de gedichtenbundel Einde en begin van Wislawa Szymborska. ‘Iedere avond na het eten sla ik het boek zomaar ergens open, maar het gedicht is altijd heel toepasselijk voor het gesprek dat tijdens het eten daarvoor plaatsvond.’

Het gedicht van gisteravond heet ‘Rubens’ vrouwen’, vertelt Ineke. ‘We hadden het erover hoe anders het is voor een vrouw nu dan in de tijd van Rubens … De meerwaarde van de gedichten zit voor mij misschien wel veel meer in het gesprek erna.’

foto: maarten eekelaar

‘Er zit een kaart in dit boek, ik heb het in juni 2012 gekregen als cadeautje.’ Ineke Walravens heeft de dikke pil Tonio voor zich liggen. ‘Je wordt echt meegesleurd in de pijn van A.F.Th. van der Heijden. Een soort therapie is het misschien wel geweest voor hem.

Het echte afscheid nemen.’ Van der Heijden beschrijft hoe zijn zoon opgroeide voor hij op 21-jarige leeftijd verongelukte. ‘De liefde spat van de pagina’s af, hoewel dat houden van nooit meer zonder verdriet zal zijn. Toch houdt hij de afstand van een schrijver. Heel knap.’

De meerwaarde van de gedichten zit voor mij misschien wel veel meer in het gesprek erna.

‘Helden uit noodzaak moet echt iedere manager lezen. We zijn zó in de massaproductie beland, op termijn stort het hele systeem in elkaar!’ Materie is ons geluk

geworden, schrijft Paul Gilding. ‘In die zin is de crisis goed, we moeten met iets nieuws komen, want zo kunnen we niet doorgaan.’

Als voorbeeld noemt Walravens de leeneconomie, waarbij mensen via een website kunnen zien wie in de buurt bijvoorbeeld een lange ladder te leen heeft. ‘Als je dit boek leest, moet je er iets mee. Maar om dit te vertalen als manager is nog niet zo gemakkelijk; bedrijven zitten helaas nog steeds in een competitie van groei. Geluk-

Twee boeken liggen nog op de stapel om gelezen te worden. Bovenop Instanbul, omdat Ineke daar onlangs is geweest.

‘Ik was er 25 jaar geleden, toen was het niet aangenaam om daar als vrouw alleen te zijn. Afgelopen zomer zag ik juist een heel moderne stad. Prachtig. Ik ben heel benieuwd hoe Orhan Pamuk zijn herinneringen beschrijft.’ En dan nog een boek over mindfulness, Hier en nu van Thich Nhat Hanh. ‘Ik kocht het ter voorbereiding op een workshop, maar heb het toen niet gebruikt.

Dit is zo’n boek dat binnen moet komen, dus ga ik het per hoofdstuk lezen. Wij managers willen van alles, maar ervaren te weinig van het moment. We zijn bovendien van de generatie die meent dat de wereld maakbaar is. Maar is dat wel zo?’ (NvO)

coachlink magazine

•9

10 • c o a c h l i n k

magazine

Interview

Het is dde kklik klik, stupid Groot onderzoek van Erik de Haan en Yvonne Burger naar de opbrengst van coaching Yvonne Burger en Erik de Haan zijn beiden hoogleraar aan de VU en werken al jaren samen als coaches. Ze verbinden graag praktijk en wetenschap en verrichten een groot onderzoek naar de opbrengst van coaching.

Een interview over hun onderzoek, uitblinken en de ‘klik’.

Tekst: Marieke van Twillert

W foto’s: roel siebrand

anneer coach en cliënt goed met elkaar overweg kunnen, dan is de kans groter dat de coachingsessies ook daadwerkelijk een succes zijn. Die ‘klik’ is belangrijker voor het welslagen van de gesprekken dan de methode die de coach gebruikt of de interventie.

Dit klinkt misschien voor de hand liggend – natúúrlijk gaat het om de klik! – het is nu ook wetenschappelijk onderbouwd. Het zijn bevindingen uit het ‘grootste coachingeffectenonderzoek aller tijden’, zoals onderzoekers Yvonne Burger en Erik de Haan het zelf een tikje gekscherend noemen. De wetenschappelijke publicatie van het kwantitatieve, internationale onderzoek moet nog plaatsvinden, de data-analyse is in volle gang.

Yvonne Burger en Erik de Haan zijn een gelegenheidsduo – beiden zijn hoogleraar bij de vakgroep Management & Organisatie van de Vrije Universiteit (VU) en als coaches werken ze al jaren samen.

‘Als je na drie gesprekken merkt dat de coaching niet werkt, dan weet je zeker dat je moet doorverwijzen.’

Het interview met hen heeft een wat ongebruikelijke vorm: Erik de Haan spreekt via Skype vanuit Ashridge in Engeland, terwijl het gesprek met Yvonne Burger in haar werkkamer in Naarden-Vesting plaatsvindt. Dat komt: De Haan is elf jaar geleden verhuisd – hij ging zijn liefde achterna – naar het Verenigd Koninkrijk, waar hij lesgeeft aan het Centre for Coaching aan de businessschool Ashridge. Burger woont en werkt in het Gooi. In Naarden-Vesting houdt ze kantoor, aan de VU in Amsterdam is ze deeltijdhoogleraar Organisatiecultuur, communicatie en leiderschap en is ze bovendien programmaleider van de postgraduate opleiding Executive Teamcoaching.

De afstand weerhoudt hen er niet van samen geregeld trainingen en workshops te geven. Ook schreven ze met elkaar het boek Coachen met collega’s – praktijkboek individuele consultatie, waarvan vorig jaar de vijfde (en herziene) druk is verschenen.

Samen zijn ze aan de VU verantwoordelijk voor de postgraduate opleiding Executive Coaching.

Kenmerkend voor beiden is dat ze graag praktijk en wetenschap verbinden. Omdat coaching een nieuw vak is, was er lange tijd weinig kennis beschikbaar, zeggen ze. Dat verandert gaandeweg, maar nog altijd is ‘het een vak in ontwikkeling’, benadrukt Burger. ‘Het is een effectief vak, een jong vak. Het is de moeite waard om goed te kijken: wat werkt en wat werkt niet?’ coachlink magazine

• 11

Om daar achter te komen, hebben ze in een periode van anderhalf jaar vragenlijsten gestuurd naar alle coaches die ze kenden, en gevraagd of zij deze ook weer wilden verspreiden. Een aantal coaches kon medeauteur worden als ze vijftig vragenlijsten konden aandragen. Dat is ook gebeurd: er zijn negen medeauteurs voor de wetenschappelijke publicatie.

Wat maakt jullie onderzoek baanbrekend?

De Haan (EdH): ‘De omvang en de deelnemers. Zo’n grote studie, met deelnemers uit 35 landen, was er nog niet. De helft ongeveer komt uit Nederland. We hebben contact gehad met ruim 1.895 coaches, 2.035 coachees en 130 “sponsoren”, dat zijn vaak de werkgevers die de coachingsessies betalen. Met dat laatste ben ik zelf blij, die groep was nog niet eerder onderzocht.’

Waarom was dit onderzoek nodig?

EdH: ‘Coaching is een betrekkelijk jong vakgebied, er wordt steeds meer onderzoek gedaan. Dat is goed. Maar tot nu was er nog niet eerder iets op betrouwbare wijze vastgesteld over de effectiviteit van coachinggesprekken. Er was en is nog steeds veel onzekerheid over wát nou precies van invloed is op de opbrengsten van coaching.’

Burger (YB): ‘De relatie is erg belangrijk voor de effectiviteit van het coachen. Dat maakt veel meer uit dan de interventie. De befaamde “klik”, inderdaad. In die zin was die uitkomst niet zo verrassend, vind ik, deze uitkomst. Want dit bleek ook uit eerder psychotherapieonderzoek.’

Zijn jullie ook verrassingen tegengekomen?

EdH: ‘Opvallend is dat als coach en cliënt tevreden zijn over de coachsessies, de opdrachtgever dat vaak ook is. Om het simpel te zeggen; wanneer een werknemer naar een coach is geweest en het effect daarvan merkt, dan ziet zijn baas dat ook.’

YB: ‘Een simpele, maar interessante uitkomst is wat mij betreft dat het helpt om een coach te hebben. Dat strookt met wat ik heb gevonden in mijn interviewronde voor het boek Spiegel aan de top (2013) waarvoor ik met zeventien topbestuurders, executive coaches en toezichthouders heb gesproken. Het onderwerp was “wat heb je aan executive coaching”. Ze zeiden dat het hen helpt om te werken aan zelfvertrouwen. Daarnaast bracht coaching ze zelfacceptatie en rust. Ook uit deze gesprekken kwam naar voren hoe belangrijk de match is. Dat was kwalitatief onderzoek, mooi dat het aansluit op ons kwantitatief onderzoek.’

12 • c o a c h l i n k

magazine

Yvonne Burger: ‘Het is voor coaches essentieel een eigen stijl te ontwikkelen die bij hen past.’

Wat kan een cliënt met deze kennis? Als je naar een coach gaat en geen klik ervaart, moet je dan stoppen?

YB: ‘Ja. En eigenlijk weet je dat meteen bij de eerste ontmoeting.’

Maar hoe breek je dat af? Dat kan ongemakkelijk zijn.

YB: ‘Als coach kun je dat leren. In het eerste gesprek voel je meteen of het goed zit. Vaak is het spannend om dat te benoemen, natuurlijk. Voor beiden. Maar het is goed om dat te expliciteren. En als je na drie gesprekken merkt dat de coaching niet werkt, dan weet je zeker dat je moet doorverwijzen.’

Wie is daarvoor verantwoordelijk?

YB: ‘Beiden. Maar de coach heeft daarin een bijzondere verantwoordelijkheid om dat bespreekbaar te maken. En de coachee is natuurlijk geen patiënt. Die is in de meeste gevallen prima in staat om dat zelf te benoemen.’

Wie voor de één een goede coach is, hoeft dat dus niet voor de ander te zijn. Bovendien hanteren veel coaches ongeveer dezelfde taal en termen om zichzelf omschrijven. Hoe kom je erachter wie bij je past?

YB: ‘Dat kun je alleen ervaren in het contact. En ik herken wel dat coaches zichzelf vaak op eenzelfde wijze omschrijven. Het is voor coaches essentieel een eigen stijl te ontwikkelen die bij hen past. Dat is ook een van de onderdelen waaraan we veel aandacht besteden in onze opleiding.’

Over stijl gesproken. Op welke manier probeert u zelf ‘de klik’ te creëren?

YB: ‘Momenteel werk ik veel in de publieke sector, waar een toenemende vraag is naar reflectie op samenwerking. Er is een enorme, aanzwellende vraag naar teambegeleiding, vaak directies. Dat vind ik mooi, want het is belangrijk dat leidinggevenden het goede voorbeeld geven. Wanneer zij tegen hun medewerkers zeggen dat die goed moeten samenwerken, moeten zij dit zelf demonstreren. Meestal ga ik eerst met de teamleden afzonderlijk in gesprek, en dan maak ik een programma. De bedoeling is dat zij zelf in gesprek komen. Er is geen standaardmanier waarop ik dat doe, ik probeer daar creatief in te zijn en me aan te passen aan de groep of mensen met wie ik te maken heb. De beste momenten zijn als mensen met elkaar een moedig gesprek voeren, en er werkelijk verbinding ontstaat. Daarbij helpt het om meer creatieve werkvormen in te zetten.

Wat is uw kracht?

YB: ‘Wat ik zelf goed kan, is mensen bij elkaar brengen om een echt gesprek aan te gaan. Ik ben goed in het creëren van containment. De juiste sfeer maken zou je kunnen zeggen, waar het veilig genoeg is om het spannend te laten zijn. Door spelregels af te spreken, rolmodel te zijn, op de juiste plek te gaan zitten en goed tussen te regels door te luisteren.’

Dat kon u vast niet van meet af aan.

YB: ‘Ik zit ook vaak nog in mijn hoofd. Inmiddels weet ik dat het me helpt om voorafgaand aan een coachgesprek of teambegeleiding een yogasessie te doen. Hoe rustiger ik me voel, hoe beter het gaat. En je raakt nooit uitgeleerd. Veel doen en reflectie met ervaren collega’s helpt.’

Wat is een goede ruimte?

YB: ‘Voor teambegeleiding? In ieder geval niet op je werk, het moet erbuiten plaatsvinden. De ruimte moet niet te zakelijk zijn, maar wel met daglicht. Er moet warmte uit stralen. Een kring met stoelen. Je hebt heel directieve mensen, of coaches die het laten gebeuren. Qua stijl zit ik er een beetje tussenin.’

Het thema van dit nummer is ‘uitblinken’. Hoe krijg je mensen zover dat ze het beste uit zichzelf halen?

EdH: ‘Je kunt niet met een paar coachinggesprekken iemands persoonlijkheid veranderen. Je kunt niet iemand laten excelleren, dat zit deels in iemand zelf: focus, ambitie, drive. Iemands intelligentie kun je niet veranderen, iemands zelfmotivatie kun je niet veranderen, iemands vermogen om verantwoordelijkheid te nemen – iets wat organisaties heel belangrijk vinden – kun je niet of nauwelijks veranderen.’

Wat kun je dan wel doen?

EdH: ‘Je kunt tijdens coachinggesprekken wel inzichten opdoen. Hoe je dat doet, is elke keer anders. Zoals Yvonne zegt, er is geen standaardmanier om tot dat inzicht te komen.

Vaak is het zo dat als iemand na coaching gaat uitblinken, dat hij vóór coaching ook ergens in uitgeblonken zou hebben, maar dat hij toch erg vastzit omdat hij in de verkeerde context zit. Dan ben je niet zo productief. Zelf had ik dat ook als natuurkundige. Ooit begon ik als student met theoretische natuurkunde, ik heb mijn proefschrift zelfs afgemaakt en heb daar kennelijk enigszins in uitgeblonken. Mensen in mijn omgeving vonden het overigens een goed proefschrift, maar ik wist dat ik niet op mijn plek zat.’ coachlink magazine

• 13

Hoe wist u dat?

EdH: ‘Omdat ik er gewoon niet gelukkig van werd, ik ging niet met plezier naar mijn werk. En ik wist dat ik in feite niet geïnteresseerd genoeg was in die abstracte thema’s. Ik had ze op zich wel goed gekozen; psycho-fysica, op de grens van natuurkunde en psychologie – een fascinerend onderwerp voor natuurkundigen. Voor mij had het een mooi vak kunnen zijn. Maar ik werd er niet warm van. Niet zo warm als ik word van het kunnen helpen van mensen die problemen hebben met ándere mensen. Of die iets willen met zichzelf. Op een of andere manier motiveert me dat meer. Nu ben ik ook ambitieuzer, ik ben inmiddels psychotherapeut geworden.

Ik noem mijn eigen voorbeeld omdat ik het ook vaak zie bij cliënten: ze zitten op de verkeerde plek of met de verkeerde collega’s. Wanneer ze een andere kijk ontwikkelen of iets veranderen, kunnen ze helemaal opbloeien. En inderdaad, uitblinken.’

Kun je uitblinken leren?

YB: ‘Ik vind het heerlijk om me op iets nieuws te storten en daar dan allemaal boeken over te lezen, opleidingen te volgen, er later zelf over te schrijven. Bij uitblinken hoort dat wel, denk ik. Je moet bereid zijn om er diep in te duiken. Om uit te blinken, moet je eigenlijk alleen de dingen doen die je leuk vindt.

Dat moet – in ieder geval geldt dat voor mij.’

Hoe kom je daar dan achter?

YB: ‘Aan het eind van elk jaar zet ik alle dingen die ik heb gedaan op een rij en die geef ik een cijfer, gebaseerd op de energie die er van heb gekregen.

Alles wat onder een 8 is, streep ik weg. Dat kan van alles zijn, een lezingencyclus, een bepaald programma of een opdracht.

Soms ga ik toch door met een 7,5, maar dat doe ik dan om strategische redenen. Bijvoorbeeld: dit was nu niet geweldig, maar kan iets opleveren over twee jaar. Of, ik kan via die opdracht weer in contact komen met iets anders.

Deze methode om te selecteren gebruik ik al vijftien jaar. Let wel, je moet niet lang nadenken en snel kiezen. Ik ben ervan overtuigd dat als je iets leuk vindt, waneer iets echt bevredigend is, dat je daarin uitblinkt. Daar zit je sterkte.

Bij mij is de rode lijn dat het uit mijn hart moet komen, niet uit mijn hoofd. Lange tijd wist ik dat niet. Ik was eerst aio, daarna adviseur bij Twijnstra & Gudde, later rector van Sioo. Ik dacht dat mijn belangstelling lag bij strategieën bedenken en structuren uitwerken. Gaandeweg, mede door deze methode, kwam ik erachter dat ik werken met mensen het leukst vind.’

14 • c o a c h l i n k

magazine

Erik de Haan: ‘Je kunt niet iemand laten excelleren, dat zit deels in iemand zelf: focus, ambitie, drive.’

Op welk vlak valt er voor jullie zelf nog iets te coachen?

EdH: ‘Ik heb sinds mijn 29e vier belangrijke coaches gehad, en nog steeds laat ik me intensief begeleiden. Voor het eerst heb ik nu een vrouwelijke coach. Al moet ik zeggen dat sinds 2002 mijn sessies voornamelijk over mijn dromen gaan en minder over praktische zaken. We hebben het dus over de dingen die voor mij ook verborgen zijn. De beleving van mijn onbewuste.

Vanochtend had ik een gesprek met haar over een droom waarmee ik wakker werd, ik kon er nauwelijks een touw aanvastknopen. Samen gaan we de knoop ontwarren. Interessant.’

YB: ‘Ik vind het zo belangrijk om supervisie te hebben. Ik moet mezelf ook lastige vragen laten stellen, zeker omdat ik coach ben van topmensen. Iemand die aan de top zit, zal wellicht enige narcistische neigingen hebben, anders red je het niet. En – wie weet heb ik dat zelf ook, misschien vind ik het stiekem wel leuk om in de top rond te lopen. Ik ben hoogleraar, ik zal het wel leuk vinden om in de schijnwerpers te staan. Zulke dingen moet je je realiseren en ontrafelen. Een goede coach weet dat van zichzelf.’

Waarom kun je jezelf niet bij de les houden?

YB: ‘Als je niet bewust bent van wat er aan de hand is, en in een narcistische dynamiek terechtkomt met je cliënt, dan ben je elkaar alleen maar aan het bevestigen. Daar heeft niemand wat aan. De coachee niet, en jij ook niet. Door te kijken naar je eigen motieven, kun je zoiets ondervangen. Dat doe ik ook. Een supervisor heeft die rol.’

Wat zou er eigenlijk met de uitkomsten van jullie onderzoek moeten gebeuren? Een nieuw boek voor vakgenoten?

EdH: ‘Voor mij als coach en organisatieadviseur is het leerzaam, het beïnvloedt me. Ik ben altijd geïnteresseerd in “het proces” van coachen, dat stopt niet. Ik doe sinds 2006 kwalitatief onderzoek naar spannende momenten in coachingsgesprekken. Dat is een moment van coaching, het kan van alles

zijn – maar in ieder geval gebeurt er iets. Ik heb er honderden, misschien duizenden van verzameld. En wat precies “spannend” is, wordt vaak ook door coach en coachee verschillend geïnterpreteerd. Die momenten analyseer ik, want uiteindelijk wil je weten: wat helpt? Dat is een moeilijke vraag. Het liefst wil je weten wat helpt. Of nog liever wil je tijdens een gesprek op een bepaald moment in dat coachgesprek weten: wat moet ik op dat bepaalde moment doen of zeggen?’

Meten, onderzoeken, analyseren: dat past bij een wetenschappelijke benadering van coachen. Zou dat meer moeten in het coachvak?

EdH: ‘Wat je nu ziet, is dat er meer accreditatie plaatsvindt, coaches moeten een soort examen doen. Dat is hard en soms wel moeilijk om te doen, want je wijst mensen af, maar het levert wel wat op. Examens en accreditatie dwingen mensen om na te denken over hun stijl van werken en hun ethiek. Ethiek is sowieso een steeds belangrijker onderwerp in het coachvak. Tegelijkertijd, en daarom zou ik ook tot voorzichtigheid manen, moet je je afvragen: wie ben ik om te zeggen wie wel of niet kosjer of ethisch bezig is?’

Is meer regulering een goede zaak?

EdH: ‘Je hebt een groep van mensen die zich coach noemt, maar die vaak niet zo goed coachen. Het zijn vaak CEO’s die op hoog niveau hebben gewerkt en die aan het eind van hun carrière coach worden. Maar wat ze in feite doen is ‘mentor’ zijn. Ze dragen ervaring over, ze zenden. Terwijl een coach veel meer samenvat om de ánder aan het denken te zetten; dat gaat veel meer over ontvangen.

Naast die groep “nieuwe” coaches, die in feite mentoren zijn, heb je ook een oude groep mensen, die al lang coach zijn, maar eigenlijk geen confronterende feedback willen horen. Dus ja, ik ben een voorstander van meer regulering. Dat helpt het vak coaching vooruit.’

‘Examens en accreditatie dwingen mensen om na te denken over hun stijl van werken en hun ethiek.’ coachlink magazine

• 15

Nieuw bij Coachboulevard

3 Gratis infomiddag 1 april a.s.

3 Start van de Leergang LeanTeamcoach (PHBO in aanvraag): 14 april 2014 en 6 oktober 2014 3 Meer informatie en aanmelden infomiddag: www.coachboulevard.nl

Leergang LeanTeamcoach: lean & meaningful Lean is een populaire managementfilosofie die gericht is op kwaliteit van zinvol werken door verspillingen – zaken die geen toegevoegde waarde leveren – te elimineren uit processen. Echter lang niet alle lean initiatieven slagen.

Een belangrijke oorzaak hiervoor is dat in leantrajecten het accent vaak sterk op analyses en meetbare efficiencyverbetering ligt met relatief weinig oog voor intermenselijke processen. Het belang van coachvaardigheden wordt vaak alleen theoretisch behandeld in leanopleidingen. Het bouwen aan een cultuur van continu verbeteren vraagt juist om leanteamcoaches die om kunnen gaan met de 5 Kritieke Succesfactoren (KSF), begrippen als eigenaarschap, teamvolwassenheid, onder- en bovenstroom en zowel teams als management hier in mee kunnen nemen.

Coachboulevard heeft daarom het initiatief genomen om een leergang te ontwikkelen waarin het zich eigen maken van het lean gedachtengoed en bijbehorende vaardigheden wordt gecombineerd met het systeemgericht werken als teamcoach. Dit heeft geresulteerd in de Leergang LeanTeamcoach: lean & meaningful, waar blauw denken (rationeel en analytisch) en rood doen (gericht op wat mensen beweegt) elkaar ontmoeten en in paars geïntegreerd worden. Coachboulevard noemt dat ‘Lean Purple Belt’.

Basis LTC

Startbekwaam LTC

Senior LTC

LTC1 Competentieprofiel & de 5 Succesfactoren

LTC5 Teamintake, Analyse & Ontwikkelingsfasen

LTC10 Conflicten Productief Maken

LTC2 Context van Lean

LTC6 Leanprocessen

LTC11 Stagnaties in Lean

LTC3 Systeem in Kaart

LTC7 Teaminterventies

LTC4 Dynamiek van Intervisie

LTC8 Lean Procesverbetering in de Praktijk

LTC12 Kritieke Momenten LeanTeamcoach

LTC9 Lean & Meaningful Transities

Examen Purple Belt

Lean De Leergang LeanTeamcoach combineert het Lean gedachtengoed en bijbehorende vaardigheden met het systeemgericht werken als teamcoach met als doel een cultuur waarin structureel verbeteren en ontwikkelen vanzelfsprekend is: lean & meaningful.

Coachboulevard: CEDEO erkend 3 Erkende coachopleidingen met PHBO-diploma 3 St!R erkend 3 NOBCO EQA geaccrediteerd: 3 Foundation en 1 Practitioner 3 NOBCO PE-punten voor diverse 1-daagsen 3 BTW-vrijgesteld 3 Maak je eigen opleidingsplan en meer informatie op: www.coachboulevard.nl

Column

Inblinken heeft de toekomst

ariadne ter haar

Uitblinken klinkt glansrijk en nastrevenswaardig, maar ik geloof er niet in. Begrijp me niet verkeerd, ook bij mij draaide het vroeger om excelleren.

foto: eugénie baldé

We hebben het immers niet over blinken, maar over uitblinken, waarbij de toevoeging uit aanduidt dat het gaat om schitteren boven iets anders. Die vorm van blinken vond ik heel prettig in onze concurrentiemaatschappij. Het bracht me erkenning en gaf me een gevoel van zekerheid. Door uit te blinken kon ik succesvol zijn, bouwen aan mijn eigenwaarde en zag ik geen noodzaak om iets aan mijn prestatiegerichtheid te veranderen.

Tot ik mijn zoon Pim kreeg. Strevend naar de titel ‘supermom’ ging ik het moederschap met veel drive en vol zelfvertrouwen aan. Als geconditioneerde uitblinker ging ik ervan uit dat excelleren ook voor Pim goed zou zijn voor zijn eigenwaarde. Het tegendeel bleek waar. Ik was nergens met mijn prestatiegerichtheid en mijn drang naar uitblinken. Sterker nog, ik maakte meer stuk dan dat ik bouwde aan het zelfvertrouwen

van mijn kind. Daar stond ik dan met mijn streven. Mijn titel zag ik in rook opgaan.

In een maatschappij waar prestatiegerichtheid en concurrentiestrijd aan de orde van de dag zijn, leeft Pim zijn leven liefst zo onafhankelijk mogelijk. Hij gaat niet net als veel vriendjes voor de status van alfamannetje. Pim is zacht, authentiek en puur in een wereld die vaak vraagt om hardheid en façades. Hij heeft geen behoefte om beter te zijn dan de ander. Een krachtige eigenschap. Maar het is wel moeilijk jezelf te blijven met het gevoel dat de wereld om je heen iets anders van je vraagt.

Ook ik vroeg iets anders; was bang dat mijn kind buiten de groep zou komen te staan.

Hij had te leren dat de maatschappij nu eenmaal zo in elkaar steekt en dat, als hij

Daar stond ik dan met mijn streven.

wilde ‘overleven’, aanpassen en gaan uitblinken noodzakelijk waren. Maar door de scheurtjes in mijn eigen façade heen begon ik te zien dat niet Pim, maar ikzelf iets te leren had. Geen voortdurend streven naar uitblinken en de beste willen zijn, maar de schittering in mezelf en voor mezelf vinden en van daaruit opvallen.

En dus gaan we wat mij betreft met z’n allen inblinken.

Inblinken (blonk in, h. ingeblonken), 1 glinsteren, schitteren vanuit jezelf; 2 schitteren, door jezelf te durven zijn opvallen.

Want willen we als maatschappij ‘overleven’, dan is het zaak ons aan te gaan passen aan kinderen als Pim. Als we de glans en daarmee de kracht in onszelf gaan zoeken en ons niet langer meten aan anderen, wordt uitblinken overbodig.

Ariadne ter Haar (lefeffect.nl) combineert coaching met creativiteit en gaat ervan uit dat verandering vraagt om positiviteit en humor.

coachlink magazine

• 17

Uitblinken?

Eitje!

Toch…?

18 • c o a c h l i n k

magazine

maaike thiecke en bianca van der zeeuw

Uitblinken. Excelleren. Dat wil toch iedereen?

Dat wil elk individu. Elk team. Elke organisatie. Toch?

Misschien krijg je stiekem een beetje jeuk van ‘in je kracht staan’, maar eigenlijk gaat het daar wel om. Toch?

W

aarom zitten wij dan elke week bij een organisatie waar mensen helemaal niet uitblinken? Waar MT’s zich afvragen waarom ze zo hardnekkig niet lijken te profiteren van elkaars talenten. Waar RvB’s op zoek zijn naar manieren waarop de organisatie floreert en iedereen (ahum) in zijn kracht staat. Waar teamleden gefrustreerd raken omdat ze hun individuele vuur en ambitie kwijt lijken te raken zodra ze in dit team functioneren. Nog niet zo lang geleden hadden wij een schokkende ervaring bij een hogeschool waar de studenten uitblonken in niet-uitblinken… Hoe is het mogelijk dat iedereen verlangt naar uitblinken en het zo vaak niet lijkt te lukken?

Het antwoord? Het is een compleet systeem.

Levende systemen Laten we even bij het begin beginnen. Bij de reden waarom gewenste veranderingen niet lukken. Wij kijken naar organisaties, teams en individuen als levende systemen. En levende systemen hebben altijd dezelfde reactie op verandering: zo snel mogelijk terug naar de oude status quo. Dat is geen kwade opzet van individuen, dat is nou eenmaal hoe een systeem werkt. En die reactie is er ook bij een zeer gewenste verandering. Zoals bij de verandering naar Het Nieuwe Werken. Of bij een lang gewenste nieuwe baan of uitbreiding van formatie.

Hoe is het mogelijk dat iedereen verlangt naar uitblinken en het zo vaak niet lijkt te lukken?

Of bij meer uitblinken. Voor een systeem maakt het niet uit of de verandering gewenst of niet gewenst is, de reactie is altijd hetzelfde: terug naar af, terug naar wat bekend is, al was de oude situatie ongewenst.

Om ervoor te zorgen dat mensen zich werkelijk anders gaan gedragen, of in dit geval werkelijk gaan uitblinken, moeten er twee dingen gebeuren: 1 De voorwaarden om te veranderen, om uit te blinken, moeten op orde zijn (de bovenstroom).

2 Mensen moeten een psychologische transitie maken om uitblinken de normaalste zaak van de wereld te maken, tot een routine te maken waar ze niet meer over hoeven na te denken (de onderstroom).

Laten we beide eens bij de kop pakken. Of nee, laten we beginnen met de beste manieren om ervoor te zorgen dat mensen niet uitblinken. Omdat we ze zo vaak zien in organisaties die zo verschrikkelijk graag zouden willen dat mensen meer uitblinken.

• Wees soepel met de meetlat, met de criteria voor het leveren van goed werk: – De meetlat is er wel, maar we gebruiken hem niet (want kinderachtig, omslachtig, autoritair).

– De meetlat is er niet, want wij zijn zelfstandige professionals die dat niet nodig hebben.

– De meetlat is er wel, maar het geeft niet als je er (nog) niet aan voldoet, dus bedek incompetentie met de mantel der liefde (als jij het niet kan, doe ik het wel).

– De meetlat is er niet en dat is maar goed ook, want dat past bij een zelfsturende organisatie. coachlink magazine

• 19

• Nivelleer: – Roep dat iedereen gelijk is.

– Sta niet toe dat verschillen zichtbaar worden.

• Praat uitsluitend in termen van wij, niet in ik of jij.

• Betitel uitblinken als hopeloos Amerikaans, prestatiegericht, Cito-achtig, on-Nederlands of allemaal tegelijk.

Voorwaarden op orde om uit te blinken: de meetlat afstoffen Uitblinken kan alleen ten opzichte van een meetlat. Daarmee hebben we meteen de belangrijkste voorwaarde op de bovenstroom te pakken: de meetlat. Heel vaak wordt gedacht dat uitblinken gaat over een heel hoge meetlat neerleggen. Dat is een misvatting. Uitblinken kan bij elke meetlat, maar niet zonder meetlat. Als het niet uitmaakt of je je werk wel of niet goed doet, kun je niet excelleren. En het rottige is dat soepel omgaan met de meetlat juist vaak met de intentie wordt gedaan om medewerkers niet onder druk te zetten. Om ze recht te doen.

Terwijl het effect het tegenovergestelde is. Niemand wordt recht gedaan zonder meetlat. Je kunt ook niet uitblinken als zelfstandige, als ondernemer, als moeder, als coach, zonder vergelijk met anderen. Zonder meetlat.

Wel of niet uitblinken hangt dus samen met de opvattingen in organisaties, in teams, of misschien wel in dit land, om onderscheid te mogen maken. Om anders te zijn dan je buurman.

Zonder toestemming om te verschillen van de ander kun je niet uitblinken. Daarmee heb je ook meteen de tweede voorwaarde te pakken om uitblinken te faciliteren: verwacht dat mensen verschillen van hun collega’s, van hun buurman, van hun klas- of leeftijdgenoot, van hun zus, van dat andere team of die andere organisatie. Een opdracht om te verschillen is een opdracht om betekenis te hebben. En dat is een voorwaarde om uit te blinken.

Voor sommige organisaties of voor sommige mensen betekent dit dat ze hun opvattingen over uitblinken of over verschillen onder de loep moeten nemen. Soms betekent het investeren in een meetlat of in het afstoffen ervan. Je kunt mensen naar een assertiviteitstraining sturen, een coach laten bezoeken, een

Een opdracht om te verschillen is een opdracht om betekenis te hebben.

20 • c o a c h l i n k

magazine

inspiratiekring aanbieden, maar als de meetlat niet helder is, dan gaan ze niet uitblinken. Hoe zit dat in jouw situatie?

De psychologische transitie: ook bij uitblinken!

Dan de psychologische transitie. Voor elke verandering, dus ook voor meer uitblinken, geldt dat het een beweging in de onderstroom vraagt. Die psychologische transitie, die onderstroom, wordt vaak gezien als een niet te beïnvloeden proces, want dat zou de dynamische, onbewuste, emotionele beweging zijn van mensen. Dus hopen of bidden dat het goed komt, veel tijd geven, meer kun je niet doen, is dan het devies. Daar zijn wij het hartgrondig mee oneens. Die psychologische transitie gebeurt namelijk bij elke verandering in fasen. Dus is ze te voorspellen en dus heb je veel meer mogelijkheden om die transitie, bij jezelf, je coachees of je medewerkers, te beïnvloeden. We noemen hier die (vijf) fasen.

1 Urgentie Systemen gaan pas bewegen als het moet. Ofwel uit ambitie, ofwel uit noodzaak. Uitblinken uit ambitie of uitblinken uit noodzaak dus. Of allebei een beetje. Sommige coaches moeten leren uitblinken omdat ze anders niet overleven als zzp’er; dat is noodzaak. Je kunt ook de enorme wens hebben, als individu, als team of als organisatie, om uit te blinken; dat is ambitie.

Beide leveren de startmotor voor de verandering naar uitblinken. Beide leveren een beetje druk om te veranderen. Dus kun je je afvragen hoe het staat met de urgentie om uit te blinken.

Heb jij al genoeg buikpijn? Heeft jouw coachee al genoeg buikpijn? Heeft een team al genoeg buikpijn? En zo nee, wie draait er aan de knoppen om die emotionele temperatuur wat te verhogen zodat die urgentie omhoog gaat?

2 Loslaten Zodra mensen in hun neus hebben dat er geen ontkomen meer aan is, gaan ze onmiddellijk voelen wat er verloren gaat. In elke verandering, hoe gewenst, gedragen en terecht ook, gaat er iets verloren. Dus ook bij meer uitblinken. Vraag je maar eens af wat er voor wie eigenlijk verloren gaat als je meer gaat uitblinken. Als ‘we’ meer gaan uitblinken. Om maar eens wat willekeurige verliezen te noemen: verlies van de luwte of van onzichtbaarheid. Verlies van gemak, van een na te streven doel.

Verlies van gewoon gewoon. Ook als je nu keihard roept ‘niet waar, ik wil zó graag uitblinken!’, dan nog gaat er iets verloren.

Wij hebben een beruchte vraag als een verandering voortdurend niet lukt. Een vraag die op zoek gaat naar de functie van

dat hardnekkige gedrag. De enige reden waarom een gewenste verandering namelijk niet lukt, is omdat het een functie heeft voor het systeem. Dus helpt het als je weet wat die functie is.

Die beruchte vraag? Welke ramp zou er voor wie gebeuren als jij, wij, men gaat uitblinken? Dan kan het zijn dat jij (en ieder van jouw team- of gezinsleden individueel) snakt naar excelleren, en het systeem als geheel (de organisatie, de afdeling, het gezin) er baat bij heeft als er niet wordt uitgeblonken. Zoek die functie op en je weet waar je moet zijn, wie bij machte is om dit hardnekkige gedrag te keren. Het verlies van uitblinken dat wij veel zien in organisaties, is dat, soms na jaren, pijnlijk zichtbaar wordt wie er niet uitblinkt. En dan? Dan moet een organisatie soms afscheid nemen van een waarde die zo lang zo belangrijk is geweest, namelijk iedereen binnenboord houden. En ook dat betekent verlies.

mensen energie, er is weer zin en hoop. Deze fase bepaalt het lerend vermogen, hier worden nieuwe dingen uitgeprobeerd.

Hier wordt in alle soorten en maten uitgeblonken. Hier worden overigens ook fouten gemaakt met uitblinken (oeps, te arrogant …).

3 Niet-weten

Deze fasen gelden voor elke verandering. Voor individuen, voor teams, voor organisaties. De kleur van die fasen is in elk systeem anders. Die wordt bijvoorbeeld bepaald door de ontstaansgeschiedenis van een organisatie of een team: hoe kent deze organisatie uitblinken of verschillen? Welke opvattingen heersen er in dit team over uitblinken en verschillen? Welke opvoeding heeft jouw coachee gehad over onderscheid en verschillen? Welke normen kennen scholen over excelleren?

Wanneer oude routines van niet-uitblinken weg zijn en de nieuwe zijn er nog niet, dan worden mensen, teams en organisaties onzeker. Ze verkeren in een soort niemandsland waar veel vragen zijn, waar mensen de kluts behoorlijk kwijtraken.

En waar tijdelijk meer of minder de pleuris uitbreekt, om het maar duidelijk te zeggen. In deze fase doet het systeem nog één laatste poging om terug te gaan naar A. Dit is de fase waarin ‘men’ zich afvraagt of het niet gewoon een ongelofelijk stom idee was, die verandering. In plaats van uitblinker voel je je hier hopeloos onbekwaam, een stagiair op zijn eerste werkdag.

Nutteloos, dom en paniekerig. In deze fase spelen oude zwakke plekken op. Zwakke plekken van teams en organisaties, en zwakke plekken van indviduen. Dus als jouw coachee er al een handje van heeft om warrig te zijn of te bagatelliseren, dan wordt dat in deze fase nog veel erger. Als teams de neiging hebben om de klant uit beeld te verliezen, dan is het hier ‘Klant? Nooit van gehoord!’ Als organisaties de neiging hebben om alles met de mantel der liefde te bedekken, dan hebben ze in de niet-wetenfase een dagtaak aan zorgen voor elkaar. Dat is een normaal verschijnsel. Sterker nog, zonder niet-weten kom je niet in B en wordt uitblinken niet de normaalste zaak van de wereld. Het helpt om te weten dat je niet gek bent, maar dat dat een rottige en noodzakelijke fase is op weg van A naar B.

4 Creatie

5 Nieuw begin In deze fase komen de eerste tekenen van de nieuwe situatie.

Hier ruik je dat je er bijna bent, dat je op weg bent naar nieuwe routines. Hier worden keuzes geborgd zodat je uiteindelijk niet meer hoeft na te denken hoe en waar je uitblinkt. En dan pas ben je in B. Dan pas zeg je vol vertrouwen waar jij in uitblinkt en waarin niet. Dan pas is het voor teams de normaalste zaak van de wereld om uit te blinken zonder zich beter te voelen. De normaalste zaak om betekenis te hebben.

Een snelweg in je hoofd: op naar nieuwe routines En dan heb je als laatste nog de voor de hand liggende opvatting: ‘Zo ben ik niet, ik ben nou eenmaal bescheiden.’ Behalve dat deze personen ongewild uitblinken in bescheidenheid, hebben ze vooral geen ervaring met uitblinken. Door alle kennis over de werking van het brein weten we inmiddels dat iets niet kunnen meer te maken heeft met weinig oefening dan met weinig aanleg. Nieuwe routines aanleren is niks anders dan het aanmaken van driebaanssnelwegen in je hersenen waar je automatisch, zonder nadenken, overheen kunt zoeven.

Mensen die niet uitblinken, hebben eenvoudigweg nog geen snelweg in hun hoofd voor uitblinken. En die snelweg begint met een klein geitenpaadje aanmaken. En oefenen, oefenen, oefenen! Of afkijken bij een ander die goed is in uitblinken, ook heel effectief.

Kortom: uitblinken is een heel systeem!

Na de fase van niet-weten ben je de ergste trekkracht van de status quo kwijt. Dit is de fase van eindeloos, oeverloos, mateloos creëren, uitproberen, experimenteren. Hier hebben coachlink magazine

• 21

Jij maakt het verschil! ans tros

Als je je werk met liefde en plezier doet, ontmoet je blije mensen, tevreden klanten en krijg je energie. Je wordt succesvoller en tevredener in je werk.

En dat heeft weer als gevolg dat ook anderen van jouw werk genieten.

Zomaar wat recente voorbeelden uit de afgelopen maanden.

• Voor ons nieuwe bedrijfspand vraag ik per 1 november elektra aan. Ik krijg een bevestiging dat levering per 1 december een feit is.

• De dealer vervangt een sensor in de bumper van mijn auto.

‘Sorry mevrouw, we krijgen het niet af. We zijn vergeten dat de sensor in de kleur van uw auto moet worden gespoten.’

• Mijn moeder bezwijkt tijdens haar ziekenhuisopname bijna aan allergische reacties op antibiotica. De huisarts en de apotheek weten dit. Toch worden daarna weer verkeerde medicijnen geleverd, ondanks het verzoek van mijn vader aan de apotheek om goed op te letten.

Te vaak maak ik mee wat het gebrek aan aandacht in het nu, in het huidige moment, teweegbrengt: irritatie, hogere kosten, te laat leveren, slechte kwaliteit, gezondheidsrisico’s, extra werk.

Om over ongelukken nog maar te zwijgen ... Juist daarom waardeer ik het werken met mensen die wel attent zijn, die wel verder denken en meedenken, die hun werk met liefde en aandacht doen: • De indrukwekkende en liefdevolle zorg van artsen en verplegers in het ziekenhuis waar mijn moeder wekenlang verbleef.

• De hartelijke ontvangst in een restaurant, de gezellige ontmoetingen in de buurtwinkel, of de prettige samenwerking met een betrokken leverancier.

22 • c o a c h l i n k

magazine

Zulke mensen vallen meteen op. Wat is hun geheim? Waarom blinken zij uit?

Sinds de industriële revolutie is de keuze voor rationalisatie – het opdelen van werk in steeds kleinere eenheden, uitbesteden, zo goedkoop mogelijk produceren – voorop komen te staan. Dat resulteerde in een toename van de welvaart, meer keuzemogelijkheden voor vrijwel iedereen. Maar deze ontwikkeling kent ook keerzijden. Alles moet maakbaar en meetbaar zijn. We zijn meer dan ooit uit verbinding met de natuur, het milieu en onszelf. We kiezen gemakkelijk voor een directe bevrediging van onze behoeften, meestal zonder door te denken over de consequenties. De effecten van milieuvervuiling of voedselschandalen en publicaties over ziektes door spanningen en stress beheersen helaas het dagelijks nieuws. Welvaart en welzijn blijken dus geenszins gelijk op te gaan.

Geluk, zingevend werk, balans en bezieling staan hoog op de verlanglijstjes van velen. Zelfhulpboeken, tv-programma’s over familie, pubers, pijn of therapie zijn razend populair. En coaching is inmiddels gemeengoed geworden. Maar zijn al die afleidingen, dat zoeken naar oorzaken, eigenlijk geen excuus om nu nog niet tevreden of gelukkig te zijn?

Onlangs las ik een interview met Sonja Lyubomirsky, hoogleraar psychologie aan de University of California Riverside (NRC Weekend, 23 november 2013). Uit haar onderzoek blijkt

dat mensen verschillen in de mate waarin ze gelukkig zijn.

Voor de helft liggen die verschillen genetisch vast. Nog eens tien procent blijkt te maken te hebben met omstandigheden waarop mensen zelf geen invloed hebben. Maar liefst veertig procent wordt bepaald door wat we doen en hoe we denken.

Het goede nieuws is dus dat veel mensen veel gelukkiger en tevredener zouden kunnen zijn. Lyubomirsky’s stelling is dat je niet hoeft te wachten tot je de juiste partner of baan vindt.

In haar nieuwste boek De mythes van geluk (2013) beschrijft ze meerdere strategieën om gelukkiger te worden: • Het zijn juist de kleine dingen die ertoe doen.

Dagelijkse beslommeringen of ergernissen bepalen grotendeels hoe we ons voelen. Haar advies is om de aandacht te richten op kleine ongemakken. Wacht niet af, maar pak het meteen aan.

• Word gelukkig door aardig te zijn voor anderen.

Het helpt om de aandacht af te leiden van jezelf en juist anderen te helpen.

• Sleur betekent niet dat je weg moet gaan.

Ook aan een fijne partner en leuk werk raak je gewend. Verzin verrassende dingen, zodat het spannender wordt.

Als je je werk met liefde en plezier doet, ontmoet je blije mensen, tevreden klanten en geeft het je energie.

Mensen blinken waarschijnlijk uit doordat ze anders denken en hun aandacht sterk op het nu gericht houden. Opmerkzaamheid en direct zelfstandig handelen op basis van reacties van anderen bevatten een belangrijke sleutel tot succesvol handelen en uitblinken.

‘Werk is zichtbaar gemaakte liefde’, aldus de Libanese schrijver Kahlil Gibran. En hij heeft gelijk. Als je je werk met liefde en plezier doet, ontmoet je blije mensen, tevreden klanten en geeft het je energie. Je observeert en ziet wat er beter, slimmer en nog leuker kan. Ongeacht het werk dat je doet, word je dan langzamerhand succesvoller en tevredener in je werk. Met als effect dat anderen van jouw werk genieten.

Aandacht zal het verschil gaan maken tussen succes en falen voor vele bedrijven, onder andere in het mkb. Veel bedrijven zijn te groot en onpersoonlijk geworden in hun dienstverlening. Goedwillende medewerkers worden ‘dom’ gehouden door geautomatiseerde klantensystemen. Anderen zitten hun tijd uit onder werktijd. Diensten en producten worden meer en meer via internet aangeschaft. Veel diensten en producten zijn daarmee overal 24 uur per dag verkrijgbaar en bovendien aan te schaffen voor de laagst mogelijke prijs. En hoewel dienstverlening daardoor nog onpersoonlijker lijkt te worden, blijft het ook dan de kunst om het werk te doen met alle mogelijke aandacht. Het zijn juist de details, de afwerking of de laatste drie procent persoonlijke aandacht die ertoe doen. Daarmee bepaal jij het verschil in je dagelijkse leven!

coachlink magazine

• 23

Leren coachen?

Teams coachen?

Als coach in organisaties aan de slag? g?

Dagelijkse dosis inspiratie?

Instrumentarium mentarium uitbreiden?

COACH BOEKEN WIJZER

Gespreksvaardigheden aanscherpen?

Verdiepen in een expertise?

Positieve energiebo energieboost nodig?

Te veel om te kiezen?

Al deze boeken en nog veel meer zijn onbeperkt te lezen met een Coachlinkabonnement

De coach voor coaches www.coachlink.nl

Kijk op www.boomnelissen.nl Geen verzendkosten binnen Nederland.

‘Je móét in het hier en nu zijn!’

26 • c o a c h l i n k

magazine

Over het tsjakkagehalte van een welgemeend advies jeroen hendriksen

Geconfronteerd met de dringende opdracht dat hij in het hier en nu moet zijn, besluit Jeroen Hendriksen te onderzoeken wat dat hier en nu eigenlijk inhoudt en hoe hij zich dat eigen kan maken. Een persoonlijk verslag van een coach én patiënt.

I

n het ziekenhuis ontving ik een patiëntenmap waarin ik onder het kopje tips las: ‘de patiënt dient zoveel mogelijk in het hier en nu te zijn’. Juist, dacht ik, en wat is dat dan, dat hier en nu? Hoe kom ik daar? Wat levert het me op? Kan ik dat wel, kan ik dat alleen? De patiëntenwijzer gaf geen verdere informatie over het hier en nu. Allerlei vragen borrelden in mij op, ook merkte ik een bepaald verzet in mijzelf tegen de gebiedende wijs in deze zin. Ik moet? Ik moet helemaal niet!

Natuurlijk kende ik het begrip hier en nu vanuit mijn achtergrond als communicatietrainer en coach, maar zonder er actief betekenis aan te hechten; ik had mij het begrip niet eigen gemaakt. Ik had nooit zo’n dringende behoefte gehad om dit begrip te doorgronden, ik was ook nog nooit langdurig ziek geweest. Kortom, het zinnetje uit het patiëntenboek intrigeerde mij en ik besloot te onderzoeken wat dat hier en nu inhoudt en hoe ik mij dit eigen kon maken, als patiënt, maar ook als coach.

Om mijn zoektocht op gang te brengen heb ik literatuuronderzoek gedaan, een aantal vragen onder collega’s uitgezet op LinkedIn en vooral naar manieren gezocht om zelf in dat hier en nu te komen. Dat zoeken heeft alles met mijn persoonlijke situatie te maken: ik had net de diagnose van een zeldzame bloedziekte gekregen en was daardoor aardig in verwarring geraakt. Alle zekerheden werden in één klap onderuit gehaald.

Ik moest mezelf niet voor de gek houden door te zeggen dat ik de kracht van het hier en nu gevonden had.

Hoe kon ik mij gaan verhouden tot mijn plotselinge confrontatie met ziekte en een naderende dood?

Ik schrijf deze bijdrage vanuit de gedachte dat het voor coaches leerzaam is om uit te blinken in het zoeken naar zingevingsactiviteiten met cliënten die ziek zijn. Ik schrijf dit ook omdat ik het begeleiden en steunen van patiënten door een coach van twee kanten heb ervaren, al werkend en al verwerkend.

Zoektocht vanuit mijn luie stoel Mijn zoektocht begon in mijn studeerkamer. Ik nestelde mij in mijn leesstoel en dacht na over het hier en nu. En zoals dat gaat (bij mij): ik droomde weg, dacht aan andere dingen, zette de telefoon af en kwam uit op een heel ander vraagstuk in mijn leven, namelijk dat ik nu echt mijn lekke band moest repareren. Ik had dat steeds maar uitgesteld, altijd maar moe. Ik weet nog dat ik na een uurtje mijmeren nieuwe energie en zin kreeg om dingen die lagen te wachten aan te pakken.

Mijn meditatie-uurtje kwam vaak terug. Ik begon steeds met iets wat me bezighield, concentreerde daar mijn gedachten op en liet vervolgens de gedachten los. Soms kreeg ik een fantastisch idee, soms viel ik gewoon in slaap. Vaak ontleende ik energie aan mijn uurtje mediteren en ging ik verfrist weer aan de slag. Nog steeds beschouw ik mijn mijmeruurtjes als een groot geschenk, ik leerde bij mezelf stil te staan, mijn ziekte onder ogen te zien en ondanks alle zorgen en vragen te genieten van wat zich aanbood.

Toen schoot die zin over het hier en nu mij weer in gedachten en ik vroeg mij af of ik tijdens mijn mijmeruurtjes echt in het hier en nu was. Ik herkende het loslaten van wat ‘moet’. Ik coachlink magazine

• 27

hoefde niets, ik was blij met wat zich aandiende, ik was niet meer zo met verleden en toekomst bezig, hoewel die toekomst zich toch wel vaak aandiende, ook buiten de mijmeruurtjes.

Hoe zou het met mij over een jaar zijn? Gaan de medicijnen aanslaan? Kan ik nog werken of moet ik er helemaal mee stoppen? Waar gaan we naartoe met vakantie? Kopen we een camper? En, altijd op de achtergrond: hoeveel jaar heb ik nog?

Ik moest mezelf niet voor de gek houden door te zeggen dat ik de kracht van het hier en nu gevonden had. Wel had ik een houvast: rust, even nietsdoen, een gedachte laten komen en weer loslaten. Ik liet me niet gevangennemen door gedachten over het waarom van mijn ziekte, evenmin was ik bezig met mijn leven in de (welke?) toekomst. Ik realiseerde me dat wanneer ik mijn verleden (mijn familie, mijn DNA) de schuld gaf van mijn ziekte, ik mijn verantwoordelijkheid stevig van mij af zou schuiven. De vraag was veel meer: hoe zie ik leven, overleven en dood onder ogen? Dat was wat ik deed in mijn luie stoel.

Het geheim van het nu Belangrijke spirituele leiders of stromingen gaan ons voor in het beschrijven van het hier en nu. De bekende auteur Eckhart Tolle zegt bijvoorbeeld ‘dat er in het verleden niets gebeurd is en dat alles in het Nu gebeurt’. Denken in verleden en toekomst zijn volgens Tolle trucjes van ons verstand om bij datgene wat echt plaatsvindt vandaan te blijven.

Mijns inziens ontkom je niet aan de pijn, de confrontatie, de moeilijke kant van het hier en nu.

Anselm Grün, de schrijvende monnik, zegt ‘Hoe ouder we worden, hoe meer gevoel we krijgen bij het ogenblik, voor het geheim van het nu. Wie in het ogenblik leeft, heeft niet steeds ervaringen van buitenaf nodig om te voelen dat hij leeft. Zo iemand voelt zichzelf en neemt tegelijk zijn omgeving waar.

Dan is een boswandeling of een intensief gesprek met een vriend genoeg om helemaal in het moment te zijn en ervan te genieten, om de tijd te vergeten. Of hij laat de stilte op zich inwerken.’

Ik begrijp hieruit dat het nu, zoals Grün dat omschrijft, mij laat voelen dat ik leef, zonder allerlei ruis van buiten. Ik ben 28 • c o a c h l i n k

magazine

bij mezelf, begrijp ik, maar toch ook in een vorm van interactie met mijn omgeving. Een wandeling met een vriend kan zo’n ‘moment’ zijn. Door verleden en toekomst in het hier en nu te ervaren neem ik verantwoordelijkheid voor wat ik doe, kies en wil.

De bekende publicist, zenmeester, monnik en boeddhist Thich Nhat Hanh beschrijft het hier en nu als de tussenpositie tussen onszelf verliezen in het verleden of weggevoerd worden naar de toekomst. Als we aandachtig zijn en in contact met het huidige ogenblik, verdiept zich ons inzicht in wat er in ons gebeurt, waardoor we geleidelijk vervuld worden van instemming, vreugde, vrede en liefde, aldus Hanh. Hij beschrijft het hier en nu als het slaan op een gong: de klank neemt een aanvang, omhult je helemaal en sterft weer weg.

Wat betekenen deze woorden in de werkelijkheid? Ik probeer dat ‘zijn in het moment’ concreet te maken.

Ik maak een wandeling met mijn vrouw. Ze is bezorgd over mijn ziekte. Ze vertelt dat ze zich grote zorgen maakt over hoe het met mij zal gaan in de komende tijd. En met haar als ze uiteindelijk alleen overblijft. Ons gesprek is confronterend, pijnlijk, maar vol emotie, erkenning en begrip naar elkaar toe.

Dit gesprek, waarin verleden en toekomst een rol spelen, kon alleen maar in dit ‘moment’, dit uurtje wandelen, plaatsvinden.

En in het moment zijn betekent bepaald niet altijd vrede en geluk. Integendeel, mijns inziens ontkom je niet aan de pijn, de confrontatie, de moeilijke kant van het hier en nu.

Het begrip hier en nu wordt ook veelvuldig gebruikt in de humanistische psychologie (Perls, Rogers). In de jaren vijftig en zestig van de vorige eeuw ontwikkelde de psychiater Frits Perls een nieuwe aanpak in gespreksgroepen die werkten met een vraag van een van de deelnemers. Zijn gestalttherapie speelde zich in het hier en nu af. Gestalttherapeuten leggen geen nadruk op of wijden in het totaal geen aandacht aan het verleden en evenmin benadrukken zij de toekomst. Er wordt nadruk gelegd op het verwoorden van het gevoel en de emotie, de ervaring van het moment staat centraal. Als iemand mij op dit moment in dit gesprek niet aankijkt, is dat aan de orde. Als iemand verdrietig wordt, moet het daarover gaan.

Voor mij is er sprake van twee verschillende begrippen van het hier en nu die echter wel overeenkomen in bewustzijn en tijd. Het hier en nu van de spiritualiteit gaat over een eigen

moment van bewustwording. De hier-en-nusituatie uit therapie of coaching richt zich op een ervaring die door een groep of door coach en cliënt wordt bewerkt en vertaald in gedrag.

De coach bewaakt het hier en nu en neemt initiatieven om (samen) te begrijpen wat er gebeurt. Dit is per definitie gericht op leren, terwijl het meer spirituele moment iets persoonlijks is, opgebouwd uit aspecten van inzicht, beleving, pijn, genieten en spiritualiteit. Het bewustzijn hierover hoeft niet gedeeld te worden, er hoeft niet per se geleerd te worden.

Go with the flow Mijn vraag ‘Wat is dat hier en nu?’ heb ik geplaatst op een discussieforum van LinkedIn voor coaches. Ook vroeg ik op welke wijze zij cliënten aanleerden in het hier en nu te zijn. Ik heb zo’n honderd reacties gekregen. Ik wil mij even beperken tot de eerste vraag: ‘Wat is dat hier en nu?’ Een korte bloemlezing: • Je bent al verloren door deze vraag te stellen.

• Hij is niet verloren, want hij stelt juist vragen die ertoe doen.

• Het hier en nu betekent dat je je ego hebt overwonnen.

• Hier en nu is gewaar zijn wat er is.

• Je leeft alleen in het hier en nu.

• Dit moment is het enige dat we hebben. Het vraagt aandacht om het niet te missen.

• Diepte in je ervaring is alleen te beleven in het moment zelf.

• In het hier en nu zijn is goed voor de gezondheid; betere werking van het hart, het immuunsysteem, het zenuwstelsel.

• Hier en nu is echte communicatie mogelijk.

• In het hier en nu adem je; je neemt alles waar en je verandert niets. Je hebt geen oordeel. Ervaar hoe het is. Go with the flow!

• In het hier en nu heb je een beter contact met jezelf, je lijf en je emoties. Je kent innerlijke rust en ontspanning. Je bent verbonden. Je staat open voor leerervaringen.

• Wie verdriet voelt leeft in het verleden, wie angst voelt leeft in de toekomst.

• Bewust-zijn; contact maken met je innerlijke Zelf.

Ik heb mijn verleden nodig om mijn heden te kunnen begrijpen en om belangrijke stappen te zetten naar de toekomst.

Zo veel zinnen, zo veel omschrijvingen. Er vallen mij enkele zaken op in de reacties.

• Veel omschrijvingen hebben iets van geheimtaal, of hebben een vage spirituele inhoud.

• Het lijkt er regelmatig op dat de omschrijving tegelijkertijd een oordeel inhoudt: als je niet in het hier en nu bent, ben je fout!

• Voelen, leren, gewaar worden en ervaren spelen een belangrijke rol.

• Wanneer zo’n honderd coaches zo verschillen in hun omschrijving van het begrip hier en nu, is er wat aan de hand als het gaat om eenduidigheid en professionalisering op dit gebied.

Een praktijksituatie Ik breng in mijn intervisiegroep in dat ik me enkele keren overvallen voelde door een schuldgevoel omdat het zo goed gaat met mij. Mijn ziekte is stabiel, ik kan eigenlijk alles, behalve bergen beklimmen of hardlopen. Waarom dan schuldig voelen? Ik wil weten wat er zich in mijn binnenste afspeelt: is het de schuldvraag of wat anders? En wat kan ik eraan doen?

De groep analyseert dat gevoel; mijn collega’s stellen nieuwsgierige en associatieve vragen. Wat speelde er allemaal mee, hoe heb je dat ervaren, gevoeld, doorleefd? Ik antwoord met herinneringen, gedachten, spontane invallen. Langzaam ontvouwt zich een inzicht; mijn schuldgevoel heeft te maken met het niet durven erkennen dat ik zo blij ben met hoe het nu is. Dat ik dat wel aan iedereen zou willen vertellen.

Maar dat haast niemand er meer naar vraagt, sommigen zelfs denken dat mijn ziekte al over is. Wat ik mis, is authentieke aandacht voor mijn bijzondere situatie. Ik word er stil van.

Verleden en toekomst zijn aanwezig Wat mij opvalt in bovenstaande ervaring is dat verleden en toekomst wel degelijk een rol spelen als ik in mijn intervisiegroep mijn schuldgevoel onderzoek. Ik heb mijn verleden nodig om mijn heden te kunnen begrijpen en om belangrijke stappen te zetten naar de toekomst. Verleden en toekomst lijken samen te komen in dat intervisie-uurtje. Ik moet denken aan de woorden van Kierkegaard: ‘Het leven moet achterwaarts worden begrepen, maar men vergeet dat het voorwaarts moet worden geleefd.’

Ik realiseer me dat ik/we niet altijd zo bewust in dat hier en nu aanwezig zijn. Het is net als met de liefde, dat voel je ook niet coachlink magazine

• 29

de hele dag. Er zijn momenten dat je zonder eraan te denken in het moment bent.

Samengevat is het hier en nu voor mij het moment waarop ik leef, voel, ervaar, leer en geniet of de pijn voel, onlosmakelijk verbonden met hoe ik ben geworden door mijn geschiedenis en wat ik nog wil met mijn leven.

Het hier en nu is opgebouwd uit de volgende aspecten.

• Verleden en toekomst komen samen in het hier en nu.

• Het hier en nu is niet vast te leggen in tijd. Voor de één is het deze minuut, voor een ander een wandeling van een uur.

• Zijn in het hier en nu geeft ervaringen rond openheid en leegte, inzicht en gewaarwording, beleven en doorleven, pijn en conflict, ruimte en echte focus, spiritualiteit en vrede.

• In het hier en nu zijn betekent openstaan om verantwoordelijkheid te nemen.

Hoe kom je in dat hier en nu?

Je móét in het hier en nu zijn, schreef ik in de aanhef van dit artikel. Patiënten die net een heftige boodschap te horen hebben gekregen, staan voor een immense opgaaf, zoals Marjolein: Marjolein heeft chemotherapie, stamceltransplantatie en bestraling achter de rug vanwege acute leukemie. Ze is 33 jaar, getrouwd en heeft twee jonge kinderen. Ze werkt parttime in het onderwijs. Ze maakt zich enorme zorgen over de toekomst van haar gezin en die van haarzelf. Daar krijgt ze paniekaanvallen van, ze slaapt slecht en is vaak erg onzeker en angstig. Altijd denkt ze aan ziekte en andere problemen. En ze is altijd moe. Ze vraagt zich af hoe ze rust en stevigheid in haar leven terug kan krijgen.

30 • c o a c h l i n k

magazine

Haar leven wordt beheerst door haar ziekte en haar zeer onzekere toekomst. Het medische circuit heeft haar overweldigd en stevig in zijn greep. Belangrijk is dat ze haar leven toch anders wil inrichten. Hoe zou Marjolein geholpen kunnen worden bij haar behoefte aan rust en stevigheid in haar leven?

Mijn LinkedIn discussiepartners gaven over het ‘hoe te leren omgaan met het hier en nu’ de volgende antwoorden: • Voer het gesprek in het hier en nu. Wat beleeft en voelt je cliënt op dit moment? Al datgene wat zich aandient in het gesprek is van belang.

• Verbind het hier-en-nugesprek met momenten van zelfreflectie, waardoor het inzicht in de eigen situatie groeit en er ook acceptatie van die situatie komt.

• Geef aandacht aan specifieke gedragspatronen (zorgen voor de ander, niet zorgen voor jezelf) en het ontmaskeren van vooroordelen bij de cliënt (ik ben een tweedehands moeder/ minnares/werknemer).

• Het hier en nu inoefenen door ontspanningsoefeningen, mindfulnessoefeningen, en yoga/meditatie en massages.

• Doe haptotherapie/lichaamsgerichte therapie. Of een opstelling rond vragen van de cliënt.

• Aanbevelen om te wandelen, praten met partner en goede vrienden of lotgenoten. Zingen, schilderen, fietsen, dansen.

Genieten!

En natuurlijk, die patiënt of cliënt die een therapeut of coach zoekt, doet er goed aan een hulpverlener te zoeken die de kunst verstaat in het hier en nu te werken.

Het weekendgevoel van...

Aty Boers ‘Wij hebben vijf krantenabonnementen’ ‘Op vrijdagavond sla ik lekker alles van me af tijdens mijn vaste tennisavond. En natuurlijk blijf ik dan nog even naborrelen, gezellig.’ Aty Boers is een avondmens, zo blijkt al snel. De zaterdagochtend begint ze dus het liefst rustig met de kranten van de afgelopen week om zich heen, verspreid op het bed. ‘Dat is voor mij een heel luxe begin van de zaterdag- en zondagochtend.’

Aty woont in Amsterdam Oud-Zuid. ‘Iedereen kent elkaar. Ik ga graag langs bij de slager, de bakker en bij de boekwinkel hebben ze altijd een wijntje op zaterdagmiddag. Ik hou er niet zo van om met de auto naar de supermarkt te gaan en de kar vol te laden.

Als het kan, maak ik liever iets gezelligs van boodschappen doen.’

‘Een flink eind lopen met de hond is een goede verplichte ontspanning.’

‘Mijn partner en ik hebben vijf krantenabonnementen, als organisatieadviseur en coach moet je weten wat er gebeurt.’ Naast de stapel kranten leest Aty ook graag boeken. ‘Voor de Coachingskalender en voor mijn advieswerk doe ik inspiratie op in boeken over bedrijfssituaties, zoals De prooi en In het hol van de leeuw, maar ook in geschiedenisboeken. Zo’n boek kan ik dan in één ruk uitlezen, soms tot midden in de nacht; dat vind ik de luxe van het weekend.’ Hoewel ze ook graag naar theater of cabaret gaat. ‘Van De verleiders over de vastgoedfraude heb ik enorm genoten. Daarbij komen mijn interesses samen: voor theater, voor wat er in organisaties gebeurt. Prachtig was in dat stuk de rol van “oom Nico” die als “coach” anderen probeert te brainwashen. Ja, ik kan er heel erg van genieten als die dingen bij elkaar komen!’

Uitslapen en de resterende kranten op bed lezen is het ideale begin van de zondagochtend. ‘Wat ik ook heel ontspannend vind, is om een flink eind te lopen met mijn Drentsche patrijs; een goede verplichte ontspanning. De hond leeft heel erg in het hier en nu; je

kunt niet redeneren of overleggen.’ Een eind lopen doet Aty in het Amsterdamse Bos of in het Vondelpark. ‘Zeker in het voorjaar is het Vondelpark erg leuk. Bij het eerste zonnestraaltje nemen mensen hun hele hebben en houwen mee en installeren zich lekker in dat straaltje.’

Vaak bereidt Aty zich ook al voor op de werkweek. ‘Als ik de week bij een klant zit, doe ik de voorbereiding hiervoor in het weekend.

En sinds twee jaar heb ik een nieuw bedrijf, waarvoor ik de administratie nog deels zelf doe, op zondag doe ik dan de bonnetjes.’ Ze lacht: ‘Ik weet niet zo goed waar de scheiding tussen werk en privé ligt. Schrijven is echt een hobby en ook het werk voor klanten vind ik leuk. Ik kijk vaak al even wat er die week komt, dan kom ik een beetje in de werksfeer en begin ik de week veel relaxter.’ (NvO)

coachlink magazine

• 31

Een tien rina sikkema

We zijn met ons allen in de ban van excellentie, toptalent, concurrentie en van ‘winners’.

Maar het is van belang dat we in de coachingspraktijk ook de ruimte en de veiligheid bieden om stil te staan bij falen en verliezen.

V

an mijn moeder hoorde ik dat ik ooit triomfantelijk thuiskwam van de middelbare school met de mededeling dat ik een tien voor meetkunde had. Nul fouten en dus een tien. Op de lagere school had ik ook geregeld nul fouten, maar kreeg dan niet meer dan een acht.

Mijn vader zwaaide daar de pedagogische scepter en die vond dat een kind (vooral zijn kind) niet te snel moest denken ‘dat het er al was’, en zo liet een acht altijd nog iets te wensen over.

De implicaties van een dergelijke pedagogiek laten zich raden.

32 • c o a c h l i n k

magazine

Op de middelbare school had ik eindelijk mijn tien als ik hem verdiend had. Zo heel lang duurde deze vreugde niet. In de hogere klassen werd me op subtiele wijze duidelijk dat deze tienen niet bijdroegen aan de aantrekkelijkheid van een meisje.

In plaats van met een tien zwaaide ik nu enthousiast met een taak voor algebra. Eindelijk een gewoon meisje. Jarenlang heb ik een soort camouflagebeleid gevoerd ten aanzien van mijn eigen talenten. Ik kreeg die tien per ongeluk, het kwam me gewoon aanwaaien, het was niet zo belangrijk, ik kon er ook niets aan doen.

Nog weer later, ten tijde van de tweede feministische golf, was individueel uitblinken voor een vrouw helemaal uit den boze.

Dat ging in bepaalde kringen zo ver dat je geen naam onder een artikel mocht zetten. Alles ter meerdere glorie van het collectief. Het nog steeds bekende beeld van de krabbenmand, waar de krab die erbovenuit wil stijgen met man en macht weer naar beneden wordt getrokken, stamt uit die tijd.

Hoe anders is onze huidige tijd. Nu zijn we met zijn allen in de ban van excellentie, toptalent, concurrentie en van ‘winners’.

Tot mijn grote verbazing raakt Nederland niet uitgekeken op talentenjachten in alle vormen en maten. In de ban van winnaars of eerder van verliezers? Of er nu een dans gedaan, een lied gezongen, een taart gebakken of een man veroverd moet worden, onherroepelijk komt de meedogenloze dame verkondigen dat kandidaat A of B onmiddellijk haar koffers moet pakken. Waarop de camera vol inzoomt op het gezicht van de afgewezene zodat wij allen in close-up kunnen zien hoe deze vernedering geïncasseerd wordt. Dapper glimlachend verkondigen de meeste slachtoffers dat ze blijven geloven in zichzelf.

Het fascineert mij dat deze uitgemolken formule telkens in een ander jasje, vaak op primetime, herhaald wordt. Dat terwijl onze werkelijke talenten na half een ’s nachts eindelijk eens op de buis mogen verschijnen. Het weerspiegelt denk ik de fascinatie van onze huidige cultuur met winnen en verliezen.

Wat betekenen deze overpeinzingen nu voor de coachingspraktijk?

Allereerst dat het belang dat nu wordt gehecht aan uitblinken en excelleren niet op eeuwige, onveranderlijke waarden berust, maar met de tijdgeest aan verandering onderhevig is.

Ik had een aantal coachingsgesprekken met een jonge vrouw, met een succesvol eigen bedrijf. Dat succes straalde ze ook uit in optreden, PR en kleding. Ze was een talentvolle vrouw. Toch was haar angst dat ze ‘in de goot’ zou eindigen als ze een tandje minder zou bijzetten. Ben je geen winner, dan ben je een loser.

Voor haar was het een verademing en eyeopener toen ik haar zei dat het woord loser pas aan het eind van de vorige eeuw in ons vocabulaire opdook en daarvoor niet bestond. Dat relativeerde voor haar de prestatiedwang enigszins en gaf haar de ruimte te onderzoeken hoe haar eigen waarden zich verhielden tot de gangbare normen en hoeveel persoonlijke vrijheid ze zich kon toestaan.

In de tweede plaats is het goed te beseffen dat niet iedereen een winnaar is, maar dat we allemaal ook verliezers zijn.

Rond Pasen 2013 stond een prachtig stukje in de Volkskrant. De schrijfster, wier naam ik ben vergeten, vroeg zich af hoe de massale toestroom naar de Mattheüs Passion, jaar in jaar uit, verklaard kon worden. Haar conclusie was dat daar iedereen even verliezer mocht zijn. De verliezer die we ook allemaal zijn.

We verliezen gezondheid, dierbaren, een baan en ten slotte het leven. Het publieke imago waarin iedereen zich zo succesvol en gelukkig mogelijk dient te presenteren laat weinig ruimte voor twijfel, onzekerheid en pijn. Het lijkt me van belang dat we in de coachingspraktijk de ruimte en de veiligheid bieden om ook stil te staan bij falen en verliezen.

Dapper glimlachend verkondigen de meeste slachtoffers dat ze blijven geloven in zichzelf.

Rest de vraag ten opzichte van wie je wilt uitblinken. Waarin je wilt excelleren. Er zullen altijd mensen te vinden zijn die jou overtreffen, evenals mensen die niet aan jou kunnen tippen. Het ware uitblinken doe je ten opzichte van jezelf. Je eigen talenten ontdekken en ontwikkelen en daar voluit voor gaan.

Dan wordt uitblinken een intrinsieke waarde. Groeien in je vak, leren van je fouten, de dingen met volle overgave doen.

Dat is nauw verwant aan zingeving. Daar heb je geen straf of aanmoediging van buiten voor nodig. Je wordt je eigen maatstaf. Je gaat stralen vanuit jezelf.

Tot slot nog een kleine anekdote. Naast de tienen op mijn rapport stond, afhankelijk van de aardigheid van de gymleraar, steevast een vier of hoogstens een zes voor gymnastiek.

Tienen die je komen aanwaaien zijn niet de meest bevredigende. Toen ik op een bepaald moment in mijn loopbaan besloot de bakens te verzetten en afreisde naar Parijs om een theateropleiding te volgen, stond ook het vak acrobatiek op het lesprogramma. Terwijl mijn medeleerlingen driedubbele salto’s oefenden, heb ik een jaar lang deemoedig in een hoekje geoefend om op mijn hoofd te kunnen staan. Dat me dat ten slotte lukte, overtrof mijn eigen verwachting. En hoewel deze nieuw verworven vaardigheid geen noemenswaardige rol heeft gespeeld in mijn verdere loopbaan ben ik misschien nooit zo trots geweest. Ik kreeg een tien van mezelf.

coachlink magazine

• 33

kennis als kern van verbinding Op zoek naar relevante inhoud...

TvC VISIEBLAD VOOR

CM T

LOOPBAANVISIE

COUNSELLING

Onafhankelijk vakblad voor de loopbaanprofessional

m a g a z i n e

nummer 1 - januari 2014

Tijdschrift voor Coaching

onafhankelijk vakblad voor de counsellor

PROFESSIONEEL BEGELEIDEN

4

nr.

QHHYNHUN

OO

v

;PQKZJOYPM[ ]VVY 6U[^PRRLSPUN PU 6YNHUPZH[PLZ

S L Y L U R [ H S L U [ N ^ L Y R

Jim van Os

Verzoening

Depressie is een onbruikbare diagnose

Erwin van Meekeren Een psychische stoornis heb je niet alleen

Verzoening is het aanvaarden van imperfectie

Farida Farhadpour

Ron van Deth

Het deprimerende gebruik van antidepressiva

Coen Simon

De kunst van het spelen van het spel

diversiteit

DEEP DEMOCRACY

in organisaties

=YV\^LU HHU KL [VW 0U[LY]PL^ TL[ 7HTLSH )V\^TLLZ[LY

Mirjam Rotenstreich

over de verzoening met het onmogelijke

december 2013 nummer 4

DEPRESSIE

grenzen Grenzen Buiten de kaders van het vak Arbeidsmarktesperanto

Praktijk tijk k Focusing De onbegrensde loopbaan

Kennis, Kennis Kunde en Onderzoek Intuition Bronnen van zelfregulatie

Opinie & Discussie: Winnaars op de arbeidsmarkt

En verder ...: Creativiteitsimpuls Wie bepaalt jouw grens?

/HUZ ]HU +PQR <UP]LYZP[LP[ ]HU ;PSI\YN +P]LYZP[LP[ PU [LHTZ 0U NLZWYLR TL[ 1HJR 7OPSSPWZ LU *OHYSLZ 1LUUPUNZ

KWALITATIEF ONDERZOEK (DEEL 3): METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING EN BEOORDELING VAN KWALITATIEF ONDERZOEK | PIONIERS: MILTON ERICKSON | COLUMN: KIM HELMUS | ALE EIDOSCOOP: COGNITIEVE ANIMATIETHERAPIE ONDERNEMEN: COUNSELLING IS EEN LUXEARTIKEL CA 2013 â&#x20AC;˘

nr. 4 â&#x20AC;˘ jaargang 4

Verzoening

Grenzen

Depressie

Diversiteit

â&#x20AC;˘

â&#x20AC;˘

â&#x20AC;˘

â&#x20AC;˘

â&#x20AC;˘

â&#x20AC;˘ â&#x20AC;˘

Schrijfster mirjam rotenstreich over de verzoening met het onmogelijke Coen simon: De kunst van het spelen van het spel Deep democracy in organisaties Verzoening is het aanvaarden van imperfectie. Farida farhadpour

â&#x20AC;˘ â&#x20AC;˘ â&#x20AC;˘

Interview met Ton Wilthagen: Arbeidsmarktesperanto Buiten de kaders van het loopbaanvak Methoden voor loopbaanbegeleiding De arbeidsmarkt

â&#x20AC;˘ â&#x20AC;˘

Verkenning: Wat is een depressieve stoornis en hoe verhoudt de counsellor zich daartoe?

Uit â&#x20AC;&#x2122;t veld: Depressie en naastbetrokkenen De opinie van: toppsychiater Jim van Os over de nieuwe vormen van digitale diagnostiek en

â&#x20AC;˘ â&#x20AC;˘

â&#x20AC;˘

â&#x20AC;˘

Onderzoek: Professionele ruimte en gespreid leiderschap Diversiteit in hr-rollen Hay Group: Hr kan meer gebruik maken van HR Analytics Vrouwen aan de top: Interview met een leading lady Jack Phillips en Charles Jennings in dialoog

Ga naar www.professioneelbegeleiden.nl

Boek

Ineke Walravens, Uitblinken!

92 blz, 1e druk, 2013, Uitgeverij Boom Nelissen, ¤ 15,90 We hebben zo’n haast gekregen in ons leven. Maar waarom? We willen tegenwoordig ook zo veel. Althans, dat roepen we. Maar willen we dat ook écht? Vragen die tot nadenken zetten. Uitblinken! laat u niet los voor u de antwoorden hebt. Dromen zijn er om gelukkig van te worden. Dit boek leert je die te realiseren.

Uitblinken! gaat over hoe stilte kan versnellen en hoe volharding op tijd weer moet ontspannen. Het geeft je inzicht in hoe beweging je in je eigen kracht zet. Direct toepasbare tips zetten je aan tot actie. Je ontdekt dat je tot veel meer in staat bent dan je ooit hebt gedacht. Dit met vaart geschreven boek laat de geijkte managementvaardigheden ver achter zich. Het is voor jou geschreven. Het is puur en eerlijk, en het raakt je in je ziel.

Klaas Yntema

Marjolein Boeren-Hermans

José Otte

Pastor/coach/filosoof Het boekje leest als een trein, vooral door de korte en krachtige zinnen. Je wordt meegenomen in de stroom van zinvolle gedachten en praktische tips. Een oppepper als je even vastzit in de alledaagse binnen- en buitenkant van je werkleven. Maar ook om op koers te blijven om je verlangen(s) te verwerkelijken.

Het belang om met regelmaat stiltetijd in te ruimen in je bestaan, onderschrijf ik van harte. Daar bewust voor kiezen schept mentale en fysieke ruimte om met passie te leven en te werken. De tips om open, eerlijk en nieuwsgierig mensen te ontmoeten zijn verrukkelijk uitdagend. ‘Schuif aan bij een overleg waar je eigenlijk niet bent voor uitgenodigd’ is er zo een. Dat vraagt wel een zeker lef, maar de gedachte alleen al doorbreekt vaste (denk)patronen. ‘Hoe kun je in je kracht komen?’ Daar gaat dit sprankelende en praktische boekje over. Bestellen dus!

Kinesiologisch coach en eigenaar van Evenwichtig in Balans Hoe je het proces op weg naar je doel inkleedt, bepaalt voor een groot deel het succes. Ineke Walravens heeft dit proces uitgewerkt in vijf fases die een cirkel vormen, geen route. Ze ondersteunen elkaar en soms doorloop je de cirkel meerdere keren voordat je uiteindelijk bent waar je zijn wilt.

Je kunt de verschillende fases doorlopen als individu, maar wat de auteur heel mooi doet, is steeds een link leggen naar organisaties.

Uiteindelijk gaat het om het resultaat. En juist daarom is dit proces beschreven als een cirkel; ieder behaald succes luidt een nieuwe cirkel in. Daarom is genieten en bewust bezig zijn zo belangrijk. De auteur weet je uit te dagen, tot actie aan te zetten.

Door de ongelooflijke positieve energie die van het boek afspat, door zichzelf tegen te spreken en daarmee precies de spijker op zijn kop te slaan.

Ten slotte nodigt de auteur je uit je eigen cirkel te maken. Probeer! Geniet!

Eigenaar van MIZU en Appreciative coach Er is met name één ding uit het boekje dat mij heeft gegrepen. Het worden van je eigen beste klant is een bijzondere tip voor mij.

Zo heb ik nog nooit eerder naar mijn eigen dienst gekeken. Ik ben na het lezen van het boekje direct begonnen met het maken van een plan voor mijn eigen bedrijf, waarbij ik gebruik heb gemaakt van de AI-methodiek die ik aan klanten lever. Dus mijn eigen beste klant geworden. En dat voelt heel lekker.

Door het formaat van het boek is het bijna een cadeauboekje. Het leest makkelijk en snel en geeft aan het eind een mooie plek voor eigen reflectie. Helemaal niet raar om het boek cadeau te doen aan medewerkers, collega’s, vrienden, familie … Ik vind het een mooi en leuk boekje. Vol met wijsheid.

Mooie leestips aan het eind. Al met al een 10 van mij.

9 foto: jell e ijntema/ passie in beeld

10

8

coachlink magazine

• 35

Uitblinken, doen we dat samen of ieder voor zich? josefien harmsen

Met uitblinken is niets mis, wat betreft JoseďŹ en Harmsen, het heeft onze maatschappij immers steeds vooruit geholpen.

Maar we zijn vergeten dat we ons ook met elkaar kunnen verbinden, zodat we allen kunnen uitblinken.

36 â&#x20AC;˘ c o a c h l i n k

magazine

E

r was eens een mens onder mensen, onze verre voorouder, die om de een of andere onbekende reden zich heeft opgerekt, zijn hoofd de lucht in gestoken en op twee benen is gaan lopen: een uitblinker. Voortaan stak hij letterlijk met hoofd en schouders boven anderen uit.

Waarschijnlijk zijn anderen hem snel gevolgd en was hij (of zij) niet langer een uitblinker meer.

Wat zou deze mens hebben bezield om deze stap te zetten?

Was het pure noodzaak om bij een hoger hangende vrucht in een boom te komen of was er een drive van binnenuit? Maar vooral: hoe durfde deze persoon zijn hoofd boven anderen uit te steken, zodat hij de wereld vanuit een heel ander perspectief zag? De norm was immers om onder een bepaald niveau te blijven van waaruit men een wereldbeeld had geschapen, dicht bij de aarde. En nu was er iemand die het waagde om deze zelfde wereld vanuit een hoger perspectief te bekijken.

Terwijl anderen volgden, moest de wereld wel veranderen, omdat men anders ging kijken, andere inzichten kreeg en daardoor weer anders ging handelen. Toch zal ook dit perspectief in een onbekende tijdsduur uiteindelijk weer als normaal zijn beschouwd. Geen uitblinkers meer en geen volgers van deze uitblinkers; men ging over tot de orde van de dag, tot de volgende nieuwe stap van een moedig mens of een moedige groep.

Kunnen we in de loop van de geschiedenis meer uitblinkers vinden en hoe is het hen vergaan? Hebben zij net als die eerste mens die zich letterlijk oprichtte de mensheid een stap verder gebracht?

Als ik hierover nadenk, dan denk ik het liefst aan mensen zoals Jezus, Boeddha, Nelson Mandela, Krishnamurti en Gandhi; mensen die de wereld bewustzijn hebben gebracht, zonder dat zijzelf de bedoeling hadden om uit te blinken. Dat zij toch tot de uitblinkers zijn gaan behoren, komt doordat de omgeving hen heeft laten schitteren, helaas vaak pas vooral na hun dood.

Maar heeft al dat schitteren ons nu zo geholpen, heeft het ons eigenlijk niet meer verblind? Is het de bedoeling dat we deze uitblinkers als een ster aan de hemel blijven bewonderen, zonder dat we beseffen dat hun boodschap bedoeld kon zijn om onszelf net als zij op te richten? Kijk maar naar het voorbeeld

Het is mooi om een innerlijke drive te ervaren en van daaruit je inzichten in de wereld te laten zien.

van die eerste mens die zich letterlijk oprichtte. Ik stel me zo voor dat de mensen om hen heen niet lang bleven hangen in verwondering of verbazing, maar dat ze in zichzelf die drive tot zich oprichten gingen ervaren en ieder op zijn eigen benen ging staan.

Op eigen benen staan Op eigen benen gaan staan; tegenwoordig vanuit de politiek en de coachingswereld ook wel benoemd als ‘op eigen kracht’ of ‘in je kracht gaan staan’. Dat klinkt heel mooi, maar weten we eigenlijk wel wat dat precies betekent? En vooral: waar halen we die kracht dan vandaan? Het lijkt in ieder geval iets weer te geven van een kracht die van binnenuit komt, die ervoor zorgt dat we ons kunnen oprichten.

Oké, dan richt je je op en wat dan? Sta je daar dan uit te blinken boven al die anderen of is er misschien iets waar je naar kunt grijpen, een resultaat dat je kunt halen? Zoals die eerste mens die zich oprichtte nu bij een hoger hangende vrucht kon?

Tegenwoordig lijkt er juist steeds meer weg te vallen; er blijft steeds minder te ‘grijpen’ over. Je kunt je als individu dan wel oprichten en zelfs uitblinken boven anderen, maar wat doe je vervolgens met die kracht, wanneer de ‘vruchten’ (producten van anderen) om je heen aan het verouderen en wegvallen zijn?

In welk systeem ga je die kracht vervolgens inzetten? Veel systemen (in de politiek, instanties en op de werkvloer) zijn in chaos en verval terechtgekomen; ze werken niet meer zoals vanouds. Je kunt het gevoel krijgen dat je met alle energie die je de maatschappij geeft, steeds meer misgrijpt, doordat de systemen het niet meer ‘pakken’. Zoals nieuwe software op een computer, die niet meer zo geschikt is voor het oude systeem.

Je hebt met jouw nieuwe krachtsysteem veel meer energie; je gaat veel sneller of juist dieper en langzamer dan wat men gewend is van oudsher.

Wat is nu nog uitblinken, als je in je kracht gaat staan en je opricht boven anderen en boven het bestaande systeem, en je vervolgens merkt dat jouw kracht niet meer past en waarschijnlijk zelfs niet meer gewenst is?

Er is dus iets aan de hand met ons maatschappelijk systeem en het werkt niet meer om dit als individu te benaderen. Lange tijd is het een trend geweest om je als individu op te richten, te presteren met een doel dat slechts een enkeling bereikte door erin uit te blinken, meestal slechts van tijdelijke aard. Steeds minder mensen volgen nog die ene persoon. Dat is best logisch wanneer steeds meer mensen van binnenuit gaan voelen dat ze zelf ook willen uitblinken. coachlink magazine

• 37

Met uitblinken is wat mij betreft niks mis; het heeft onze maatschappij immers steeds vooruit geholpen doordat er steeds weer mensen waren die met iets nieuws kwamen en hier voor gingen staan. Het is mooi om een innerlijke drive te ervaren en van daaruit jouw inzichten in de wereld te laten zien met als bijkomstigheid dat je in ieder geval zelf verder komt in je persoonlijke ontwikkeling.

Hoe komen we uit die put?

Er ontbreekt alleen iets. Niet voor niets ervaren steeds meer mensen een leegte, waarin ze met alle kracht die ze in zich hebben toch niet verder komen. Alsof je in een put zit waar je uit probeert te komen en steeds weer terugglijdt langs de muur waarin je met moeite houvast hebt gezocht.

Maar heeft al dat schitteren ons nu zo geholpen, heeft het ons eigenlijk niet meer verblind?

Zie die put maar even voor je, waar we met z’n allen in zitten.

We kunnen ons aan elkaar optrekken, de één gaat op de ander staan, wat betekent dat alleen die mensen uit de put komen die als laatste met hulp van de onderstaande mensen omhoog klimmen. En wie wil er nu niet uit die put komen? Iedereen zal proberen die mens te zijn die zich ten koste van anderen kan verheffen om uit die put te komen, toch?

Doet dit je al ergens aan denken? Lijkt onze maatschappij hier niet steeds meer op? Veel mensen die individueel bezig zijn en zich ten koste van mensen uit de onderkant van de samenleving omhoog proberen te werken, zodat zij straks blinkend uit de ‘put’ in de ‘zon’ staan. Uitblinkers? Of waren die uitblinkers nu juist de mensen die hun schouders aan anderen boden, zodat die anderen eruit konden komen?

Ik denk eraan om water in de put te laten stromen. Water verbindt doordat het overal waar openheid is kan vloeien.

Denkbeeldig gezien staat water voor ‘gevoel’ en gevoel verbindt mensen met elkaar. Vanuit het beeld van die put gezien, zal met behulp van water iedereen de rand van die put kunnen bereiken en samen uitblinken in de ‘zon’.

Wat we dus vooral missen in onze maatschappij is die verbindende stof. We zijn blijkbaar door al onze pogingen tot individueel boven anderen uitsteken vergeten dat we ons ook met elkaar kunnen verbinden, zodat we allen kunnen uitblinken.

38 • c o a c h l i n k

magazine

Onze maatschappij heeft behoefte aan een ons collectief in onze kracht gaan staan, zodat het allen ten goede komt.

Coaching Wat kun je hier nu mee als het om coaching gaat? Coaching is tot nu toe immers heel individueel gericht, ook als het in een team gebeurt. Een coachee kijkt samen met de coach hoe hij in zijn kracht kan gaan staan en daarbij nog past binnen de bedrijfscultuur van waaruit de coachvraag is. De meeste bedrijven zijn echter net als de meeste mensen nog weinig op het geheel gericht, op het kijken vanuit het hele collectief van de mensheid.

Als coach kom je algauw in een dilemma terecht wanneer je jouw coachee het liefst iets wilt meegeven in verbinding met een groter geheel dan alleen de bedrijfscultuur, zodat de coachee zich kan oprichten ten behoeve van de hele mensheid in plaats van alleen het bedrijf waar hij werkt.

Wie gaat de richting bepalen van de coaching? De coachee, ook als deze zichzelf als ruimer ervaart dan de bedrijfscultuur?

Het bedrijf dat de coaching betaalt, ook als dit wel erg als een eilandje bezig is te midden van onze maatschappij? Of de coach, die als missie heeft om bij te dragen aan het grotere geheel, zodat onze hele maatschappij een verandering ondergaat van individueel gericht naar meer samenwerken? Ik als coach ben er nog niet over uit en houd het voorlopig nog concreet bij de vraag waarmee de coachee en werkgever gezamenlijk komen.

Ik houd me dus nog wat gedeisd. Maar hoe lang zal dit nog voortduren in een tijd waarin ik steeds meer van binnenuit ga ervaren dat de mensheid toe is van de stap van individueel uitblinken naar collectief uitblinken?

Nog even terugdenkend aan die eerste mens die zich oprichtte en uitblonk. Kan het zijn dat deze mens ergens diep vanbinnen juist verbonden was met al die andere mensen en niet zozeer een individuele stap zette, als wel dat hij als eerste gehoor gaf aan iets wat allen onbewust al voelden? Deze persoon nam gewoon die eerste stap en gaf hiermee het voorbeeld, de aanzet, die door allen gevoeld kan zijn. Eén moedig mens als rolmodel voor wat we allen samen kunnen doen.

Wanneer we immers gezamenlijk als maatschappij ons gaan oprichten en uitblinken, waarbij iedereen verbonden is vanuit een gezamenlijk perspectief, dan vinden we allemaal de juiste richting naar een weg die onze maatschappij zal laten schitteren van geluk, omdat we onze wereld vanuit een nieuwer perspectief zullen bekijken.

De fiets van...

Eveline Fokker

‘Muzikanten op de fiets maken me blij’ ‘Hij glimt een beetje, mijn donkerblauwe Batavus. Als het kan, ga ik op de fiets naar een opdracht. Ik heb voor De Gevoelige Snaar een praktijk in Leiden aan de prachtige Herengracht. Op mijn rug heb ik dan mijn cello, mijn tas zet ik op mijn stuur.’

Muziekcoach Eveline Fokker gebruikt muziek in haar coaching voor groepen en individuen. ‘Ik help mensen om te ontspannen, tot rust te komen en (weer) in verbinding te komen met hun gevoel. Een oplaadplek is wat ik bied; mensen kunnen bij wijze van spreken achterop springen en zich mee laten voeren door mijn cello en mij.

Trilling en klanken zeggen meer dan woorden, ze gaan dwars door je heen. Mijn cello is dus echt mijn maatje; die gebruik ik het allerliefst.’

Met zo’n koffer op je rug val je natuurlijk wel op. ‘Ik krijg regelmatig opmerkingen: “Oh leuk, een gitaar” of “Kon je niet beter dwarsfluit gaan spelen?” Als ik zelf andere muzikanten zie fietsen, maakt dat me altijd blij. Zoals bij het cellofestival in Dordrecht, dan zie je overal cellisten lopen en fietsen.’ Hoe gaat dat, met een cello op een fiets? Voor Eveline is dit heel natuurlijk, ze had er nog niet zo over nagedacht. ‘De cellokoffer is een grote rugtas, die laat ik leunen op mijn bagagedrager. Als ik ermee ga fietsen, trek ik de banden altijd wat strakker aan. Maar hij dreunt altijd wel ergens tegenaan, gelukkig is het een stevige koffer.’ (NvO)

foto: eller van buuren

‘Trilling en klanken zeggen meer dan woorden.’

In de tas op het stuur zitten naast een muziekstandaard en stopdop voor de cello een laptop, een blocnote en een iPhone, zodat Eveline altijd muziek kan laten horen. ‘Maar met coaching gebruik ik steeds minder materiaal, ik zing ook en soms laat ik mensen meezingen. En ik doe het liefst alles live, de muziek op mijn iPhone is vooral een backup.’

coachlink magazine

39 9 •3

40 â&#x20AC;˘ c o a c h l i n k

magazine

Uitblinkende leiders creëren met behulp van embedded coaching anne ribbers en alexander waringa

Dankzij de alomaanwezigheid van computers, internet en mobiele techniek is een betaalbare manier voorhanden om het effect van een continu aanwezige coach te creëren: embedded coaching.

L

eiderschapscoaching wordt al geruime tijd in organisaties succesvol ingezet als ontwikkelingsinstrument voor senior leidinggevenden. Dit komt omdat het persoonsgerichte en op maat gemaakte karakter van de coaching bij uitstek geschikt is voor professionele ontwikkelingsvraagstukken. Leiderschapsontwikkeling van midden-, lijn-, afdelings- en teammanagers met behulp van coaching wordt echter nog slechts op kleine schaal ingezet. Een gemiste kans, omdat het juist deze leidinggevenden de werkelijke aansturingen op de werkvloer voor hun rekening nemen.

Embedded coaching is een nieuwe vorm van coaching die het mogelijk maakt om ook dit type leidinggevenden effectief te begeleiden en dat ook nog eens tegen lagere kosten.

Het nieuwe leren Uit recente onderzoeken naar leiderschapsontwikkeling blijkt dat generieke leiderschapsprogramma’s die groepsgewijs worden gegeven op externe locaties weinig effectief zijn. Het blijkt dat managers leidinggeven vooral leren door het te doen op de werkvloer. Ditzelfde geldt voor veel meer vaardigheden waarbij de sociale context een belangrijke determinant van mogelijk gedrag is. Het is dan ook niet verwonderlijk dat in vraagstukken rondom leren (ontwikkelen) het ‘werkplekleren’ en het ‘on the job’-leren steeds evidenter wordt. Het werkelijke leren

vindt namelijk plaats in de relevante context tijdens de dagelijkse routinematigheden. In organisaties wordt daarom steeds vaker ingezet op e-leren, teamleren, peerleren en coachend leiderschap om het leren op de werkplek te vergroten.

Embedded coaching Het inbedden van de coaching in de dagelijkse realiteit en relevante context van de cliënt noemen wij ‘embedded coaching’.

De kernprincipes hier zijn: op maat gesneden voor het individu, vindt plaats op de werkplek, in de dagelijkse routine, met doorlopende persoonlijke ondersteuning. Om dit mogelijk te maken, is in theorie een coach nodig die continu aanwezig is op de werkvloer. Gezien de hoge kosten die hiermee gepaard zouden gaan, is dit een utopie. Door de alomaanwezigheid van computers, internet en mobiele techniek is een betaalbare manier voorhanden om het effect van een continu aanwezige coach te creëren. Een mogelijke vorm is het inzetten van faceto-facecoaching in combinatie met e-coaching. Naast de reguliere bijeenkomsten kan de coach de coaching tussen de bijeenkomsten door voortzetten met behulp van internet. In deze laatste situatie begeleidt de coach zijn cliënt op afstand op de werkplek en kan hij de voorbeelden van de dagelijkse praktijk gebruiken tijdens de coaching. Het op afstand begeleiden wordt ook wel e-coaching of online coaching genoemd. coachlink magazine

• 41

E-coaching is de vorm van coaching die gebruikmaakt van informatie- en communicatietechnologie (ICT). Het gebruik van ICT zorgt voor een specifieke manier van werken per vorm van e-coaching. Hieronder staat onze algemene definitie van e-coaching: ‘E-coaching is een niet-hiërarchisch ontwikkelingspartnerschap waarbij het leer- en reflectieproces zowel analoog als digitaal plaatsvindt en waarbij er sprake is van fysieke afstand in de communicatie.’

(Ribbers & Waringa, 2012) Deze definitie bestaat uit drie onderdelen: 1 Er is sprake van coaching. Kenmerkend is het ontbreken van een hiërarchische, adviserende en aanbodgerichte relatie, waardoor deze vorm zich inhoudelijk onderscheidt van e-learning en e-therapie.

2 Het leer- en reflectieproces vindt plaats in de praktijk van de cliënt (on-the-job of in de leefomgeving) en wordt ondersteund door het inzetten van internet. Door deze aanpak wordt er gewerkt in realistische en voor de cliënt relevante situaties.

3 De communicatie tussen coach en cliënt verloopt niet in nabijheid van elkaar (in person), maar op fysieke afstand (distance/remote). Hierdoor is het coachingstraject niet van plaatsafhankelijk.

E-coaching kan ook tijdsonafhankelijk worden gemaakt door gebruik te maken van e-mail, waarbij de coach en cliënt individueel bepalen wanneer ze elkaars berichten bekijken en beantwoorden (asynchroon in tijd).

Merk op dat in onze definitie er sprake is van een ontwikkelingspartnerschap. Dit in totale tegenstelling tot ‘e-coaching’ waarbij er enkel gebruik wordt gemaakt van een technische applicatie of apparaat dat geautomatiseerd feedback geeft aan de gebruiker. Bij deze vormen van e-coaching is er geen sprake van intermenselijk contact. Wij zien dit als begripsvervuiling.

Coaching, in welke vorm dan ook, is een interventie waarbij de intermenselijke factor evident en onmisbaar is.

Het begint bij het medium Bij het inzetten van internet ter ondersteuning van een embedded coachtraject bestaat de keuze uit verschillende technische hulpmiddelen die de online communicatie mogelijk maken, zoals een videocamera, microfoon, toetsenbord, computer, 42 • c o a c h l i n k

magazine

(mobiele) telefoon en software (mail-, chat- en internetprogramma’s). De manier van communiceren wordt grotendeels bepaald door het medium waarmee de communicatie tot stand komt. Het medium is daardoor bepalend voor de benaming van het type online coaching. Een voorbeeld is Skypecoaching, vernoemd naar het programma Skype, waarbij gebruik wordt gemaakt van een computer met microfoon, camera en internetverbinding. Een meer algemene benaming van deze vorm is videocoaching of beeldcoaching. Een ander voorbeeld is mailcoaching, waarbij de coaching plaatsvindt met behulp van een e-mailprogramma. We hebben vier onderscheidende kenmerken op een rij gezet die typerend zijn voor de verschillende typen online coaching. Het gaat hier om: 1 Zichtbaar*: zijn de coach en coachee zichtbaar voor elkaar?

2 Nabijheid: zijn de coach en coachee in elkaars nabijheid?

3 Tijd: vindt de communicatie gelijktijdig plaats?

4 Uitingsvorm: op welke manier vindt de communicatie plaats? *

Onder ‘zichtbaar’ verstaan we de visuele zichtbaarheid van de gesprekspartners.

Misvattingen over non-verbale communicatie Er doen verschillende verhalen de ronde als het gaat om de verhouding tussen verbale en non-verbale signalen in onze communicatie.

De meest gehoorde verhouding is 7 procent verbaal en 93 procent non-verbaal. Als bron voor deze verhouding wordt er altijd verwezen naar het onderzoek van psycholoog Albert Mehrabian. Hij deed in 1967 twee studies waaruit bleek dat 7 procent van onze communicatie via het gesproken woord gaat, 38 procent via intonatie in onze stem en 55 procent via lichaamstaal. In zijn studies ging het echter enkel om het uitdrukken van je eigen emoties. Dat wil zeggen, wil je laten weten dat je blij bent, zeg dan dat je blij bent, doe dit met een vrolijke stem en neem een open en vriendelijke lichaamshouding aan. Het gaat hier dus om het bewust communiceren van je eigen emoties. We weten inmiddels dat een groot deel van onze communicatie onbewust verloopt en meer bestrijkt dan enkel het tonen van onze emoties.

Inmiddels hebben meer dan honderd nieuwe studies aangetoond dat de woorden die we kiezen een zeer belangrijke rol spelen en dat de non-verbale aspecten een veel kleinere rol spelen in onze communicatie. Mehrabian zelf bestrijdt tot op de dag van vandaag de onjuiste generalisering van zijn onderzoeksgegevens.

Vorm

Nabijheid

Zichtbaar

Uitingsvorm

Tijd

F2F-coaching

Dichtbij

Ja

Gesproken

Synchroon

Videocoaching

Op afstand

Ja

Gesproken

Synchroon

Telecoaching

Op afstand

Nee

Gesproken

Synchroon

Chatcoaching

Op afstand

Nee

Geschreven

Synchroon

Mailcoaching

Op afstand

Nee

Geschreven

Asynchroon

Bovenstaande tabel is een weergave van face-to-facecoaching en vier verschillende typen digitale coaching op basis van het gebruikte medium met de bijbehorende kenmerken.

Van gesproken naar geschreven taal Videocoaching lijkt op één kenmerk na (nabijheid) het meest op F2F-coaching. De communicatie blijft synchroon (gelijktijdig) en de uitingsvorm verbaal (gesproken). Telefooncoaching onderscheidt zich op nog een tweede kenmerk, namelijk op zichtbaarheid. De coachee is visueel onzichtbaar, lichaamstaal van de coachee kan niet geïnterpreteerd worden en oogcontact is niet mogelijk. Door scherper te luisteren naar de nonverbale aspecten in de stem van de coachee (onder andere volume, intonatie, gebruik van pauzes et cetera) en de eigen woordkeuze extra goed af te wegen, kunnen misinterpretaties en spraakverwarring grotendeels worden voorkomen. Samenvattend verandert aan het gebruik en de toepassing van de taal in deze vormen van coaching niet zo veel.

Het taalgebruik verandert wel in essentie bij chatcoaching en mailcoaching. Op één belangrijk kenmerk wijken deze twee coachvormen af van de andere vormen van online coaching, te weten: de gesproken taal. Deze wordt ingeruild voor geschreven taal (digitale dialoog). De coach en coachee schrijven teksten naar elkaar. In deze transitie van gesproken naar geschreven taal in coaching schuilt een rijkdom aan werkzame ingrediënten ter bevordering van leren.

Coaching, in welke vorm dan ook, is een interventie waarbij de intermenselijke factor evident en onmisbaar is.

Asynchrone communicatie Door het inzetten van de geschreven communicatie in de mailvorm vindt het digitale gesprek asynchroon plaats. Dat maakt het coachingsproces tijd- en plaatsonafhankelijk. Daarnaast ontleent deze vorm van communicatie zich voor frequent contact tussen coach en cliënt. Dit kan variëren van één tot vijf keer per week contact. De continuïteit van het contact leidt tot continuïteit in het coachproces en in het leerproces. Het frequente contact faciliteert ook een aantal basisbeginselen in leren. We leren door het nemen van kleine stapjes, waarbij de kans op succeservaringen groter wordt en de positieve bekrachtiging rechtevenredig toeneemt.

Sociale anonimiteit Een ander gevolg van de transitie van gesproken naar geschreven taal is sociale anonimiteit. In de dialoog zien en horen de coach en cliënt elkaar niet. De lichaamstaal is niet langer zichtbaar, de manier waarop de gesprekspartner erbij zit of hoe deze eruitziet is niet langer relevant. De druk van sociaal wenselijk gedrag valt weg. Sociale remmingen, obstakels, privileges en controles nemen af, waardoor het openstellen makkelijker wordt. In de communicatie komt meer ruimte voor participatie, gelijkheid, vriendelijkheid, openheid en eerlijkheid. De cliënt wordt eigenlijk helemaal niet onzichtbaar, maar openbaart zich in een andere gedaante en manifesteert zich in de geschreven teksten. Dat het noodzakelijk is om lichaamstaal te kunnen ‘lezen’ of oogcontact te maken om een goede coachrelatie te kunnen opbouwen, is een misverstand. Fysieke aanwezigheid blijkt namelijk geen determinant te zijn voor een persoonlijk gevoel van intimiteit of intensiteit (nabijheid) in de communicatie met de gesprekspartner. Uit onderzoek naar online therapie blijkt dat het therapeutisch contact, uitsluitend gevoerd via mail, door 86 procent van de cliënten als positief en persoonlijk wordt ervaren. coachlink magazine

• 43

Schrijven als interventie In de transitie van gesproken naar geschreven taal is het schrijven op zichzelf een waardevol gevolg. Schrijven wordt geassocieerd met verbeteringen van inzicht, zelfreflectie, optimisme, gevoel van controle, en van een gevoel van eigenwaarde. Uit diverse onderzoeken is inmiddels gebleken dat schrijven over gebeurtenissen bijdraagt aan de cognitieve en emotionele verwerking van deze gebeurtenissen. Vooral het gebruik van een expressieve schrijfstijl, waarbij er betekenis gegeven wordt aan emotionele gebeurtenissen, blijkt positieve veranderingen in gedrag te bewerkstelligen. Het bewaren van teksten biedt de mogelijkheid om een coachingstraject fysiek vast te leggen en als daar behoefte aan is op een later tijdstip na te lezen.

afhankelijkheid. Dit maakt embedded coaching betaalbaar en toegankelijk voor belangrijke doelgroepen zoals midden-, lijn-, afdelings- en teammanagers. Managers die de hulp inschakelen van een coach die volgens het embedded coaching-principe werkt, kunnen op een effectieve maner leren uitblinken in hun rol als leidinggevende.

Breng coaching binnen handbereik De embedded coach is de professional die bewust en bekwaam de verschillende vormen van coaching weet te combineren en toe te passen. Hij kent de toegevoegde waarde van de nieuwe werkzame ingrediënten. Het begeleiden op afstand verandert het coachproces. Dit impliceert het gebruik van aanvullende vaardigheden en een aangepaste attitude van de coach. De rol van de coach verandert en het ‘design’ van een coachtraject wordt crucialer. Vragen die spelen zijn: Wanneer zet je offline of online coaching in en op welk moment? Hoe gaat de coach om met de nieuwe communicatiemogelijkheden en de verwachtingen van de cliënt? Embedded coachen is een op zichzelf staand vak waarin je opgeleid kunt worden.

Het inzetten van internet om coachtrajecten digitaal te ondersteunen is een van de nieuwste ontwikkelingen binnen de coachbranche. De combinatie van face-to-facecoaching met het flexibele en continue karakter van e-coaching, de rijkdom aan leeringrediënten, de ‘on the job’-toepassing maakt embedded coaching bij uitstek een geschikte vorm van coaching. Daarbij is het kostenefficiënt door onder andere de tijd- en plaatson-

De cliënt wordt eigenlijk helemaal niet onzichtbaar, maar openbaart zich in een andere gedaante en manifesteert zich in de geschreven teksten.

44 • c o a c h l i n k

magazine

Literatuur • Bordia, P. (1997). Face-to-face versus computer-mediated communication: a synthesis of the experimental literature.

The Journal of Business Communication 34(1), 99-120.

• Clutterbuck, D., Hussain, Z. (Eds.) (2010). Virtual coach, virtual mentor. Oxford: Oxford Brooks Universities • Christopherson, K.M. (2007). The positive and negative implications of anonymity in internet social interactions: ‘On the internet, nobody knows you’re a dog’. Computers in Human Behavior 23, 3038-3056.

• Day, D.V. (2000). Leadership development: A review in context. The Leadership Quarterly 11(4), 581-613.

• Ribbers, A., Waringa, A. (2012). E-coaching: direct aan de slag met Het Nieuwe Coachen. Amsterdam: Uitgeverij Boom Nelissen.

• Ruwaard, J., Lange, A., Bouwman, M., Broeksteeg, J. & Schrieken, B. (2007). E-mailed standardized cognitive behavioural treatment of work-related stress: a randomized controlled trail. Cognitive Behaviour Therapy 36(3), 179-192.

• Schyns, B., Tymon, A., Kiefer, T. & Kerschreiter, R. (2013).

New ways to leadership development: A picture paints a thousand words. Management Learning 44, 11-24.

Column

Tsjakkaaa!

tim theeboom

Uitblinken, excelleren, het beste uit jezelf halen: verschillende termen die ongeveer hetzelfde betekenen. Ze hebben in ieder geval met elkaar gemeen dat de interesse erin de afgelopen jaren flink is toegenomen.

Coaches buitelen zowat over elkaar heen om ons te helpen met het ontketenen van onze ware krachten en ook in de wetenschap is er steeds meer aandacht voor deze thema’s. Dit is vrij eenvoudig te verklaren: het coachen van mensen om hun prestaties te maximaliseren biedt een interessante propositie voor alle stakeholders. Voor coachees lijkt uitblinken dé manier om aantrekkelijk te worden en/of te blijven binnen een lastige markt, organisaties lijken meer uit hun medewerkers te kunnen halen en voor coaches biedt het toegang tot de zakelijke markt.

De focus op uitblinken lijkt dus een winwin(-win)situatie. Toch maak ik me enigszins zorgen. De focus op uitblinken lijkt voort te komen uit een idee van de mens als productiemiddel in combinatie met een overschatting van de maakbaarheid van (maatschappelijk) succes. Tsjakkaaa! Als je het maar graag genoeg wil, dan kan je het.

Als je maar hard genoeg werkt, zal je er wel komen. Laat ik vooropstellen dat ik niks

heb tegen gezonde ambitie. Ook geloof ik dat iedereen groeipotentie heeft, en ben ik ervan overtuigd dat coaches een belangrijke rol kunnen spelen in het groeiproces.

Ik denk echter ook dat coaches daarbij niet alleen als aanjager, maar ook als grensbewaker moeten optreden.

Hoewel er naar verluidt herstel in zicht is, kunnen we de komende jaren toch nog wel wat terughoudendheid verwachten van zowel commerciële als publieke organisaties. Mensen zullen dus – hoe graag ze dat ook willen – niet altijd de kans krijgen om het maximale uit zichzelf te halen.

In dat geval zal het constante gehamer op uitblinken met name een voedingsbodem zijn voor wat filosoof Alain de Botton ‘statusangst’ noemt: de angst dat wij niet in staat zullen zijn om maatschappelijk succes te behalen en de bijkomende bewondering te oogsten.

Als iedereen boven de middelmaat uitsteekt, steekt niemand boven de middelmaat uit.

Deze angst kan tot het gevoel leiden dat alles maar meer en beter moet. Echter, (maatschappelijk) succes is niet alleen maar afhankelijk van onze eigen inspanningen – hoe hard je ook werkt. Externe omstandigheden en een stevige portie geluk lijken minstens zo bepalend. Bovendien is het idee dat iedereen kan uitblinken gebaseerd op een vrij frustrerende paradox. Als iedereen boven de middelmaat uitsteekt, steekt niemand boven de middelmaat uit. Dan is er sprake van een nieuwe middelmaat en kunnen we weer opnieuw beginnen.

In dit licht is ons gehamer op uitblinken misschien wel een van de redenen dat steeds meer mensen te maken krijgen met verschijnselen als burn-out. Hoe moeten we hiermee omgaan? Verschillende definities van coaching geven aan dat coaching gericht is op het ‘vergroten van welzijn en het optimaliseren van het functioneren’.

Misschien ligt onze grootste uitdaging wel in het (terug)vinden van een balans tussen deze twee componenten.

Tim Theeboom doet promotieonderzoek naar de effectiviteit van coaching (UvA) en werkt als adviseur, trainer en coach voor het Instituut voor Positieve Psychologie.

coachlink magazine

• 45

De boekenkast van...

Marijke Lingsma ondernemend en doorleefd schrijfster/coach

46 â&#x20AC;˘ c o a c h l i n k

magazine

Tekst: Joep Schrijvers

‘Mijn boekenkast is eigenlijk heel onrustig.’ Marijke Lingsma loopt naar de witte boekenkast achter haar. Zelf vind ik het nog wel meevallen. Haar boeken staan in het gelid en hier daar liggen wat stapeltjes papier en mapjes. ‘En achter deze deur heb ik de ordners weggewerkt. Daar zit de rode draad van mijn werk in: zelfgemaakt materiaal voor lesdagen en artikelen die ik misschien nog eens kan gebruiken.’

Ze doet de deur open en buigt naar een map alsof ze iets wil pakken. ‘Ik heb een mooi artikel over tentamenvrees. Vroeger was ik studentenpsycholoog in Delft en gaf ik daar presentaties over.

Tegenwoordig is er in bedrijven zoiets als beoordelingsangst. Mensen vragen me hoe zoiets werkt en wat je eraan kunt doen. Of ik er ook schema’s en downloads van heb? Ik koppel die vraag dan aan tentamenvrees, want daar lijkt het op, en op een gegeven moment schrijf ik er een artikel over. Ik ben erg associatief.’ Ze wijst op nog andere stapeltjes in haar boekenkast: ‘Dat vraagt allemaal om bewerking tot een artikel of een boek.’

foto’s: diederik de klerk

De stap naar ondernemerschap Van huis uit is Lingsma onderwijzeres. Ze deed de Pabo, maar een leven als schooljuf zag ze niet zitten, ook al had onderwijs haar hart inmiddels gewonnen. ‘Ik ben toen gaan studeren en dacht: ik word onderwijsinspecteur. Dan heb ik veel meer te zeggen en kan ik meebeslissen. Maar de studie onderwijskunde die ik was begonnen bleek oersaai te zijn en toen ben ik overgestapt naar de sociale pedagogiek en andragogiek. Ook heb ik klinische psychologie gedaan en allerlei interventietechnieken bestudeerd: groepsdynamische, directieve en paradoxale. Ook legde ik me toe op de systeemtheorie en de gezinstherapie. Als afstudeerstage ging ik in Scheveningen streetcornerwork doen. Ik woonde er ook: midden in de beruchte hofjesbuurt. Als ik mijn deur uitging begon mijn werk. Die jongeren kenden twee woorden als het ze te moeilijk werd.’ Ze wacht even en met glimmende ogen in onvervalst plat Haags: ‘Jèèèè, mongool.’

‘Als afstudeerstage ging ik in Scheveningen streetcornerwork doen.’

Vervolgens ging ze bij de studentenpsychologen in Delft werken.

Daar nam haar leven een wending toen ze haar man en bureaupartner Jacques van Harte ontmoette. ‘Jacques en ik richtten een eigen bureau op: Van Harte & Lingsma. Het was midden jaren tachtig. Ik werkte deels nog in Delft, in de ambtenarij, en deels in het bedrijfsleven. Dat ging op een gegeven moment niet meer. Voor Delft werd ik ongeschikt. Ik werd te resultaatgericht in het therapeutisch werken. Ook was ik meer met systeeminterventies bezig.

Systeemdenken is als het ware samen “puzzelen”, waarom en hoe iemand in relatie met anderen zichzelf klemzet terwijl dat niet zijn bedoeling is. Daar richt je je interactie op. Centrale vraag is: hoe wordt de huidige situatie in stand gehouden, door welk gedrag en door welke mindset?

Ik vertaalde de principes van de gezinstherapie naar het bedrijfsleven. Ik moest toen kiezen.’ Dat deed Lingsma ook, ze stortte zich helemaal op hun nieuwe bureau en sloeg de richting in van training en later coaching. Het bureau werd succesvol, maar intern rommelde het. ‘Het werkte niet met twee kapiteins op een schip, met een zakenpartner die ook mijn echtgenoot was. Ik ben toen in 1991 uit het bureau gestapt. In 2001 gingen we definitief uit elkaar.

In die periode kwam Jacques ook te overlijden.’

Het coachingsvak ontwikkelt zich Lingsma komt midden in de ontwikkelingen van haar vakgebied te staan. Daarom is ze een van de eerst aangewezenen om hierover te reflecteren. Ze gaat ervoor zitten. ‘Coaching heeft een eigen territorium gekregen. Vroeger deed je het erbij. Nu zijn er erkenningen en ook duidelijke scheidslijnen met advisering, therapie en het voeren van een goed gesprek aan de keukentafel. Ik ben daar blij mee. Je ziet de ontwikkeling in de naam van een beroepsvereniging. Vroeger heette die LVSB, Landelijke Vereniging voor Supervisie en andere Begeleidingsvormen. Nu heet deze LVSC, Landelijke Vereniging voor Supervisie en Coaching. Dat zegt iets over de ontwikkelingen in ons vakgebied. We zijn nu volwaardig. Daar hebben we met een groepje vertegenwoordigers uit de St!R en daarnaast ook de NOBCO ook hard aan gewerkt. En wat zie je nu? Anderen willen zich ook coach noemen: adviseurs, therapeuten, trainers.

Helaas kan iedereen zich nog coach noemen, maar erkend coach, dat niet!

coachlink magazine

• 47

Inhoudelijk maken we de opkomst van teamcoaching en organisatiecoaching mee. Steeds meer mensen houden zich ermee bezig, publiceren erover en er zijn ook steeds meer leergangen voor. De organisatiecontext wordt steeds belangrijker om in de gaten te houden. Je moet die in je coaching meenemen. Veel coaches zijn nog te exclusief met het individu bezig. Vanuit Coachboulevard hebben we daarom ook een nieuwe leergang ontwikkeld voor LeanTeamcoaching. Hiermee let je niet alleen op de individuen en het team, maar ook op de organisatieprocessen. Ook die laatste moeten goed verlopen om het werk betekenisvol te laten zijn.

Waar zitten bijvoorbeeld de tijdslurpers in het werk? Deze nieuwe benadering lean & meaningful zal ongetwijfeld impact hebben in de coachingswereld, maar ook in die van lean & mean.’

‘Wie zich coach noemt moet zich aanmelden bij een beroepsvereniging waar een klachtencommissie is.’

Nu haar coachvak een grote bloeitijd doormaakt, moet dat allerlei charlatans aantrekken, lijkt me zo. Wat is eigenlijk het verschil tussen een coach en een beunhaas? Ik leg het Lingsma voor. ‘Een coach weet wat hij professioneel doet. Een charlatan bevredigt alleen zijn eigen behoeften. Ook ervaringsdeskundigen zijn geen coaches, ook al hebben ze de beste bedoelingen. Ik ben daar kritisch over. Ervaringsdeskundigen hebben vaak wel een goed verhaal, kunnen mensen meenemen en hebben charisma, maar dat maakt ze nog geen coach. Dat geldt ook voor adviseurs die geen opleiding in coaching hebben gehad, dat zijn even grote charlatans. Ze kunnen dan wel met hun abstractievermogens directies beïnvloeden, maar dat betekent nog niet dat ze aanspraak kunnen maken op de titel “coach”. Ik vind dat wie zich coach noemt zich moet aanmelden bij een beroepsvereniging waar een klachtencommissie is. Dat is van belang. Dan kan een cliënt ergens terecht als het misgaat.’ Lingsma nu helemaal op dreef: ‘En ook als de cliënt een grote afhankelijkheidsrelatie heeft met de coach en die vraagt er te veel geld voor, dan is die “coach” een charlatan. En al die trainers die wat zitten te psychologiseren en in de persoon duiken en dat koppelen aan een gebeurtenis in het verleden. Ook charlatans’. Dan stopt ze even alsof ze naar haar eigen opwinding kijkt: ‘Nee, ik moet zeggen dat kunnen charlatans zijn. Het hoeft niet. Coaches kunnen ook allerlei missers maken. Maar een coach

48 • c o a c h l i n k

magazine

die van zichzelf beweert dat hij iets kan waarvan hij weet dat hij het niet kan waarmaken, ja, die is een charlatan.’

Opnieuw beginnen en dóórgaan Hoe staat Lingsma nu in haar werk als coach, coachopleider, schrijfster en ondernemer en als mens? ‘In Duitsland heb ik een schrijvershuisje. Het is daar erg middeleeuws met de Rijn. De tijd staat er stil. Om half elf ’s avonds gaan er de lantaarns uit. Ooit wilde ik er wonen omdat ik Nederland te klein vond. Maar toen werd mijn tweede man ziek. We woonden er net een paar maanden. We zijn naar Nederland teruggegaan. Het was foute boel. Ik zat toen met een stervende man thuis. Ik besloot niet meer naar Duitsland te gaan om er te wonen. Het zou voelen alsof ik aan de zwerf zou zijn. Ik wilde op één plek wonen: hier.’ Lingsma praat rustig en bedachtzaam. ‘Vier jaar geleden is hij overleden. Voor rouw verwerken heb ik tijd en structuur nodig: rust en soberheid.

Ik heb twee keer een man verloren aan kanker, maar ik ben niet van de melancholie. Ik moest toen nadenken over wat ik zou gaan doen. Ik ben ondernemer, schrijver en coach. Ik besloot opnieuw een bedrijf op te richten: Coachboulevard. Een vriendin zei me in die tijd: je hoeft toch geen bv op te richten voor je werk? Ik heb

er wél een bv van gemaakt. Je doet dat samen met andere mensen. Een bv heeft een structuur en je kunt er minder gemakkelijk vanaf komen. Zonder bv vind ik het vrijblijvender. We hebben in ons bedrijf het beleid elkaar niet gek te maken. We hoeven ook niet per se te groeien. Het is een paradijsje op aarde. We werken met betrouwbare en bevlogen mensen en er is geen politiek gekonkel.’

Met wat stemverheffing vervolgt ze: ‘Weet je, ik hoef niemand meer te bewijzen dat ik een bedrijf kan oprichten en runnen. Ik kan hard werken, ben gedisciplineerd en houd overzicht. Ik hoef niet op de bühne te staan. Het is niet zo mijn ding. Ik doe het wel, maar dan vanuit mijn ondernemerschap.

Ik zal niet tot mijn 75e werken. Ieder jaar weer kijk ik wat ik ga doen. Dit jaar heb ik in mijn agenda vijftig, zestig lesdagen geblokt.

Dat zal ik afbouwen en wellicht volgend jaar zal dat al wat minder zijn. Ik zal wel actief blijven in Coachboulevard. Wat ik wél mooi vind, is de uitdaging om te schrijven en iets uit te zoeken. De tijd nemen om te schrijven. Vroeger deed ik het erbij. Als je schrijft, leef je in een cocon en gaat de tijd zo veel trager. Ik typ snel en praat veel, maar schrijven is zo veel langzamer. Ik schrijf in beelden, ik kan uren bezig zijn met kijken of de tekst het beeld en de emotie weergeven: keuren en proeven.’

‘Als je schrijft, leef je in een cocon en gaat de tijd zo veel trager.’

Boekenkast: Wit, laten maken Meters boekenplank: 45 meter Boeken: Ca. 900 Percentage gelezen: 60% Type lezer: In principe het hele boek, eerst inhoudsopgave, conclusies en begrippen Type schrijver: Themagericht verzamelen, ordenen, herschrijven Aansprekende denkers/schrijvers in het vak: Salvador Minuchin, Gezinstherapie Selvini Pallazolli, Paradox en tegenparadox Milton Erickson, Mijn stem gaat met je mee Sándor Márai, Gloed Peter Senge, De vijfde discipline, Presence Jaap Schaveling, Systeemdenken, van goed bedoeld naar goed gedaan Mary Beth O’Neill, Executive coaching with backbone and heart

De regen slaat nog steeds tegen de ramen. Lingsma kijkt naar buiten. ‘Of ik ergens trots op ben of beschaamd over? Nee, ik ben nergens trots op. Ik ben wel blij met Coachboulevard. Trots? Het is zo’n gekke emotie, een vader-zoonemotie. Zoon: ben je trots op mij, pa? Dat kennen wij in de familie Lingsma niet. We vinden het gewoon fijn om bij elkaar te zijn. En beschaamd? Ook niet. Ik heb wel pijnlijke dingen meegemaakt met mijn echtgenoot en met mijn bedrijven. Ik ben ook niet schaamteloos.’

Lezen is voor mij… nieuwe werelden ontdekken én thuiskomen Schrijven is voor mij… in stilte ordenen, onthaasten en ten slotte al zwoegend finetunen

Weer stilte.

Greep uit publicaties: Aan de slag met teamcoaching Coachen op competentieontwikkeling (met Marcel Scholten) Conflictcoaching (met Francine ten Hoedt) Scheurjelos Coachingskalender (met Aty Boers) Help!Coaching Bibliotheek (met Aty Boers)

Stilte.

‘Ik kan dingen wel vervelend vinden. Ieder mens doet wel dingen die niet kunnen en waar je niet gemakkelijk over praat. Het woord “spijt” ken ik niet. Ik heb geen kinderen. Mijn zus heeft nog steeds dezelfde man en kinderen. Dat is ook mooi. Ik heb een ander leven dat zo gelopen is. Het lijkt me heel erg als je ergens spijt van hebt.’

‘Er is een prachtig klein boekje Gloed van Sándor Márai over vriendschap. Bij een open haard zitten twee ex-vrienden te praten over wat ze elkaar hebben aangedaan. Ze stellen elkaar de vragen die ze eerder niet gesteld hadden. Toen ze ermee klaar waren, gingen ze uit elkaar. Daarna hebben ze elkaar nooit meer gezien. Een prachtig boek over liefde, vriendschap en vergeving.’

coachlink magazine

• 49

De coach voor coaches

All you

can read! www.coachlink.nl

Eerste maand GRATIS aand â&#x201A;Ź18,50 pebtr wm excl.

Maandelijks opzegbaar

De coachstijl van...

foto: peter renooy

Arko van Brakel ‘Coachend leidinggeven is per definitie de ander in zijn kracht zetten.’ Arko van Brakel is sinds 2012 algemeen directeur van De Baak, centrum voor leiderschap en ondernemerschap. Voorheen was hij vooral ondernemer en coach voor ondernemers, nu geeft hij leiding aan een groep hoogopgeleide, kritische mensen. ‘Als je vertrouwen geeft, krijg je vertrouwen terug, dat ervaar ik elke dag.’

iets niet goed zit, maar als leidinggevende ben je altijd een belangrijke factor; het kan niet zijn dat je er niets mee te maken hebt.’

Van Brakel is zich er daarbij van bewust dat de mensen van De Baak hém hebben aangenomen als directeur. ‘Ik werk er hard aan om wederzijds vertrouwen te ontwikkelen, misschien nog extremer dan als ik mijn collega’s had aangenomen. Ik moet nog meer investeren en ben kritischer voor mezelf.’

‘Als coachende leidinggevende vind ik het belangrijk dat je je inleeft in de ander: dat je goed kijkt, luistert en ook kritisch bent. Dit altijd vanuit respect en op een opbouwende manier.’ De afgelopen tien jaar bevond Van Brakel zich altijd in een gelijkwaardige situatie met professionals met wie hij samenwerkte. ‘Als directeur van een organisatie ben je toch “de baas”, alles wordt op een weegschaaltje gelegd. Wanneer je dan je oordeel geeft, komt dat drie keer harder aan dan als je geen hiërarchische relatie hebt.’ Zeker bij De Baak, waar hoogopgeleide trainers en coaches werken. Van Brakel bekent dat hij moeite heeft om zijn collega’s te beoordelen: ‘Als iemand zijn stinkende best doet, wie ben ik dan om te beoordelen hoe hij gewerkt heeft?’ Daarom spreekt hij doelstellingen met zijn teamleden af. ‘Wanneer iemand die mogelijk niet haalt, ga ik hem coachen. Wat kan ík eraan doen om ervoor te zorgen dat je het haalt?’

Daarnaast heeft Van Brakel een aantal mensen om zich heen waarmee hij kan sparren.

‘Ik vind het erg belangrijk om feedback te vragen. Als je denkt dat je alles weet, maak je grote fouten.’ Hij vraagt dus aan zijn collega’s feedback, maar ook aan vrienden en zakelijke vrienden. Fred Ensel blijkt zijn belangrijkste coach. ‘Fred zegt me ongezouten, objectief én met respect de juiste dingen, vandaar dat hij ook in de raad van toezicht van De Baak zit.’ Deze raad ziet Van Brakel als een belangrijk onderdeel van het trainingscentrum. ‘In deze complexe samenleving is het belangrijk dit toezicht in een vroeg stadium te betrekken. Ik heb dan ook buiten de vergaderingen om elke maand wel contact met iemand van de raad van toezicht. Als je problemen hebt, ga je niet toe naar iemand die je alleen maar spreekt als er problemen zijn, dan ga je naar iemand toe die je ook ziet als het goed gaat.’ (NvO)

‘Wat kan ík eraan doen om ervoor te zorgen dat je je doelstellingen haalt?’

Van Brakel probeert van zijn kant ook open te staan voor feedback van zijn collega’s. ‘Ik probeer echt goed te luisteren en de kritiek die soms onder opmerkingen ligt serieus te nemen. Het kan aan veel factoren liggen als

coachlink magazine

• 51

Het beste uit jezelf halen marjoleine vosselman

Je hoeft geen natuurtalent te zijn om na verloop van tijd en moeite je werk heel goed te gaan doen.

Binnen organisaties worden er veelvuldig coachingstrajecten ingezet om leerprocessen te ondersteunen. Marjoleine Vosselman pleit ervoor om binnen die trajecten meer aandacht te schenken aan zingeving.

T

ijdens een training gespreksvoering demonstreerde een deelnemer zo’n prachtig gesprek dat ik spontaan uitriep: ‘Je bent een natuurtalent.’ De deelnemer straalde van oor tot oor, maar zelf had ik achteraf gemengde gevoelens over mijn compliment. Een natuurtalent is iemand die ergens van nature in uitblinkt, die zich met andere woorden niet erg hoeft in te spannen om ergens heel goed in te zijn. Dat is natuurlijk mooi, maar een overwaardering voor dat moeiteloze uitblinken doet te weinig recht aan de waarde die schuilt in een ontwikkelingsproces waarin iemand stap voor stap, langzaam maar zeker, ergens steeds een beetje

52 • c o a c h l i n k

magazine

beter in wordt. Het idee dat je een natuurtalent zou moeten zijn om iets goed te kunnen, draagt bij aan een mythe dat je kunt uitblinken zonder bloed, zweet en tranen. Alsof het met een aangeboren talent vanzelf gaat. En hoeveel van die natuurtalenten zijn er nou eigenlijk? Ik ben zelf jarenlang psycholo-

giedocent geweest in het hbo en na twaalf jaar durf ik te beweren dat ik een goede docent ben, maar een natuurtalent, nee.

Ik heb het vak moeten leren met vallen en opstaan. Ik weet nog goed dat ik in mijn eerste jaar zat te tobben over een les die naar mijn oordeel ‘slecht’ verlopen was. Mijn mentor, die destijds twaalf jaar ervaring had als docent, sprak relativerend: ‘Als jij net zo lang als ik in het onderwijs zit, doe je het beter dan nu. Maar dat betekent niet dat het nu niet goed genoeg is.’ En inderdaad, ik doe het tegenwoordig beter, veel beter. En met de wijsheid van nu denk ik over dat onderwijsmoment van twaalf jaar geleden: het was inderdaad goed genoeg. Als tegenwoordig iets niet naar mijn zin verloopt, dan verdraag ik dat beter, misschien wel doordat er inmiddels ook momenten zijn waarop ik uitblink. En zo vergaat het de meeste mensen.

Ze gaan ergens in uitblinken als ze uren gedraaid hebben en meters hebben gemaakt. Ze hebben zich onzeker gevoeld, hebben fouten gemaakt en daarvan geleerd.

Maar hoeveel ruimte bieden organisaties daar tegenwoordig nog voor? Hoeveel beginnende docenten hebben zo’n relativerende mentor als ik destijds had? Ik zie om me heen dat mensen zich van meet af aan moeten bewijzen. Het is gebruikelijk om resultaatafspraken te maken aan de hand waarvan hun functioneren wordt beoordeeld. De tijdgeest is harder, mensen moeten ‘targets’ halen. Ik zie dat mensen die hun resultaatafspraken (nog) niet kunnen nakomen worden afgerekend nog voordat ze hebben kunnen leren van hun fouten. Ik vrees dat die huidige focus op resultaten de waarde van leerprocessen veronachtzaamt. Er wordt vergeten dat aan resultaten vaak een moeizaam ontwikkelingsproces voorafgaat. Organisaties zouden mensen niet moeten afrekenen op fouten, maar zouden die fouten juist als een noodzakelijk onderdeel van een leerproces moeten beschouwen. Natuurtalenten zijn er immers niet zo veel, maar er zijn wel veel mensen die na verloop van tijd en moeite hun werk heel goed gaan doen.

Er wordt vergeten dat aan resultaten vaak een moeizaam ontwikkelingsproces voorafgaat.

Gelukkig worden er veelvuldig coachingstrajecten ingezet om die leerprocessen te ondersteunen. In weerwil van de druk vanuit organisaties om vooral resultaatgericht te coachen, pleit ik ervoor om meer aandacht te schenken aan zingeving. Aandacht voor zingeving binnen coachingstrajecten draagt eraan bij dat mensen zich in hun element gaan voelen en dat zij zich voluit inzetten voor wat zij werkelijk belangrijk vinden. Dat is echter geen maakbaar traject naar het behalen van SMART geformuleerde doelen. Zingeving veronderstelt veeleer een oriëntatie op persoonlijke waarden, op dat wat de eigen inspanningen de moeite waard maakt. Als mensen hun waarden in het vizier hebben, brengen zij de discipline op die nodig is om hun talent te ontplooien. Maar dat gaat wel gepaard met een onzeker leerproces, waarbij geen resultaatgarantie wordt geleverd.

Aandacht voor zingeving brengt al met al accentverschuivingen met zich mee. Dit artikel belicht er drie. Ten eerste impliceert aandacht voor zingeving dat mensen zich meer laten leiden door inspiratie dan door ambitie. In het verlengde hiervan veronderstelt zingeving vooral een oriëntatie op waarden en minder op doelen. Tot slot vraagt zingeving eerder om onzekerheidstolerantie dan om beheersing van risico’s. coachlink magazine

• 53

Ambitie versus inspiratie Torenhoge ambities maken zingeving vleugellam. Want juist als je graag wilt uitblinken of excelleren kan het moeilijk zijn om de eerste onzekere, want onervaren stappen te zetten en om vol te houden bij tegenslag. Ik zie die verlamming bij veel mensen om me heen. Ze hebben een hobby, of zelfs een passie, waar ze nauwelijks aan toekomen. Ze kunnen zich er moeilijk toe zetten, omdat ze bang zijn ‘dat het niet gaat lukken’, ‘dat het niet goed genoeg is’, of ‘dat niemand het mooi zal vinden’.

Een vriendin die van tekenen en schilderen houdt, krijgt nauwelijks iets op het doek. Ze verdraagt het niet om iets te doen wat ze (nog) niet uitstekend kan. Een cliënt wil eigenlijk graag pianoles nemen, maar vindt zichzelf te oud om het werkelijk goed te kunnen leren. Hij zegt hierover: ‘Ik moet niet zo dromen, maar realistisch zijn’ en begint er überhaupt niet aan.

Zo’n vermijdende strategie zorgt ervoor dat we nooit worden geconfronteerd met het akelige gevoel van onzekerheid of je wel goed genoeg bent om je droom te leven. Maar de prijs die we betalen is hoog: we lopen de voldoening mis die het pianospelen (of koken, of tuinieren, of studeren, of ...) zelf zou kunnen brengen. De ambities zijn hoog: een bundel publiceren, concertpianist worden, maar de inspanning is laag. ‘Doe maar normaal, dan doe je al gek genoeg’ is een uitstekende leidraad om onszelf klein te houden.

Ambitie richt de aandacht meer op wat een activiteit moet opleveren dan op de te nemen stappen. Dat kan mensen vervreemden van het hier en nu. De kunst is om je niet blind te staren op de horizon, maar om weloverwogen de ene voet voor de andere te zetten. Het helpt om te zien dat de waarde van onze inspanningen niet afhangt van wat het oplevert. Wie weleens een ervaring van flow heeft gehad, kan beamen dat veel activiteiten in zichzelf vervulling brengen (Csikszentmihalyi, 1990). Die bijzondere ervaring waarbij mensen volledig opgaan in wat ze aan het doen zijn, hangt samen met een sterke concentratie op een taak. Tijdens zo’n flowervaring voelen mensen zich in harmonie met zichzelf, met het moment en met hun

De kunst is om je niet blind te staren op de horizon, maar om weloverwogen de ene voet voor de andere te zetten.

54 • c o a c h l i n k

magazine

activiteit. Na zo’n ervaring voelen ze zich niet moe, maar juist verkwikt, vitaal en energiek. Ze voelen zich ten diepste betrokken bij wat zij aan het doen zijn. Ze werken geïnspireerd.

Doelen versus waarden Vaak zien we dit soort inspiratie bij mensen die hun leven inrichten naar hun waarden, naar dat wat zij werkelijk belangrijk vinden. Met waarden doel ik hier in navolging van de Acceptance and Commitment Therapy (ACT) op persoonlijke waarden.1 Volgens psycholoog Hayes (2011) is een waarde het antwoord op de vraag ‘Als je in een wereld leefde waarin je kon kiezen dat je leven ergens om draaide, wat zou je dan kiezen?’

De grote kracht van waardegericht leven is dat intrinsieke motivatie de grondslag vormt voor het handelen. Mensen spannen zich in, niet omdat het iets moet opleveren, zoals geld of status, maar omdat de activiteit in zichzelf betekenisvol is.

Waarden richten de aandacht dan ook niet zozeer op concrete resultaten, maar vooral op de te nemen stappen. Dat betekent wel dat je op voorhand niet altijd weet waar je precies gaat uitkomen. Het is bijvoorbeeld iets anders om jezelf ten doel te stellen dat je over een jaar een stripboek publiceert, dan zo veel waarde hechten aan tekenen, dat je besluit om hier iedere avond tijd voor vrij te maken. Soms levert je inspanning niets meer op dan de vervulling van het ‘doen’. Soms brengt het prachtige resultaten, zoals bij schrijfster Esther Freud. Zij vertelt in een interview in Psychologie Magazine hoe de beslissing om haar tijd te wijden aan wat ze werkelijk belangrijk vindt, haar leven drastisch veranderd heeft: ‘Het grootste keerpunt in mijn leven kwam toen ik op mijn 26ste de beslissing nam om, wat er ook gebeurde, elke dag drie uur te schrijven. Dat heeft mijn leven veranderd: ik wachtte niet langer af tot ik een rol kreeg en iemand anders mijn leven een richting op stuurde, maar nam zélf de verantwoordelijkheid. Ik schreef eerder ook al wel, maar dacht dat ik er niet genoeg discipline voor had en niet genoeg te vertellen had – ten onrechte, zo bleek later. De beslissing elke dag te gaan schrijven heeft me een ander, zekerder mens gemaakt.’

Met haar voornemen pint Esther Freud zichzelf niet vast op resultaten (een boek), maar op inspanning (drie uur schrijven).

Daarin schuilt een enorme kracht. Er zijn veel mensen die graag een boek geschreven zouden willen hebben, maar dat is iets heel anders dan het boek daadwerkelijk gaan schrijven.

Het kan bijzonder moeilijk voor mensen zijn om te verdra-

gen dat ze een ontwikkeltraject met vallen en opstaan moeten doormaken voordat ze bij het gewenste eindresultaat zijn. Juist de gehechtheid aan het resultaat kan in dergelijke situaties de motivatie ondermijnen. Want wat nu als de gewenste resultaten – vooralsnog – uitblijven? Wat als ‘ze’ het resultaat niet goed vinden? De oriëntatie op de waarde van het schrijven maakt weerbaar tegen dit soort onzekerheden: je doet het niet alleen omdat je iets wilt bereiken, maar omdat het schrijven zelf belangrijk voor je is.

Risicobeheersing versus onzekerheidstolerantie Een waardegericht leven is geen sluiproute naar geluk of succes. Het blijft onzeker waar je uitkomt, ook als je leeft naar je waarden. En de poging wagen betekent het risico nemen dat je je droom verliest. Met die onzekerheid zullen mensen moeten leren omgaan. Het alternatief is om voor zekerheden te kiezen en geen risico’s te nemen. Maar tegen welke prijs? Een zangdocente vertelde me ooit dat het belangrijkste wat er nodig is om te leren je stem meer bereik te geven, of de hoge noten te halen, vooral lef is. Zingen wordt daarmee risicovoller. Als je de hoge noot haalt, is het geweldig. Als het niet lukt, sla je een flater. Maar wie alleen maar ‘op veilig’ zingt, blijft gegarandeerd vlak en minder interessant. Als het alleen maar ‘goed’ mag gaan, wordt het nooit geweldig. Dat is een paradox. Je kunt niet boven jezelf uitstijgen zonder af en toe het risico te nemen dat het mislukt. Wie het beste uit zichzelf wil halen, ontkomt er niet aan om de grenzen van zijn kunnen te verkennen. Toch vinden veel mensen het extreem spannend om zulke zangrisico’s te nemen, niet alleen bij optredens, maar zelfs tijdens de zangles. Ook tijdens trainingen gespreksvoering zie ik bij de meeste deelnemers terughoudendheid om werkelijk te experimenteren en om iets nieuws te proberen. Ze zijn bang om ‘fouten’ te maken. Terwijl het leuke van trainingen nu juist is dat daar tamelijk risicovrij geëxperimenteerd kan worden, onder het mom van ‘probeer maar en kijk maar wat er gebeurt’. Er kunnen immers geen cliënten de dupe worden. Meestal heeft het echter heel wat voeten in de aarde voordat ik de deelne-

mers daarvan overtuigd heb. Werkelijk leren is een kwetsbaar gebeuren, juist omdat je fouten maakt en niet ontkomt aan onzekerheid. Het even ‘niet weten’ is een kracht in een leersituatie. Als je het allemaal al weet, dan gaat er niets nieuws gebeuren. Maar met die onzekerheid moet zorgvuldig worden omgesprongen. Er moet ruimte zijn om fouten te maken en vertrouwen in het leerproces dat iemand doormaakt.

Uiteindelijk gaat het alleen bij die zeldzame natuurtalenten vanzelf. De rest van ons zal zijn talenten stap voor stap ontwikkelen met vallen en opstaan. Als coachingstrajecten bijdragen aan het vergroten van tolerantie voor fouten en onzekerheid, dan zullen mensen risico’s durven nemen om werkelijk te leren en belangrijke stappen zetten. Gaan doen wat je werkelijk belangrijk vindt, is immers wat mensen uiteindelijk ten diepste met het leven verbindt. Existentieel psychotherapeut Irvin Yalom (1980) noemt dat ‘engagement’ en volgens hem is het de sleutel tot zingeving. Het zou mooi zijn als ook organisaties doordrongen raken van het belang van zingeving en weer meer ruimte en vertrouwen zouden bieden aan werknemers. Als in plaats van ‘targets’ de mens weer centraal komt te staan. En daarbij gun ik iedereen een relativerende coach of mentor die op zijn tijd zegt: ‘Het is goed genoeg.’ Wie erin slaagt om in weerwil van onzekerheid vanuit betrokkenheid te leven en te werken, die blinkt wat mij betreft uit in datgene waar het in het leven werkelijk om draait, namelijk zingeving.

Literatuur • Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: the psychology of optimal experience. New York: Harper & Row. • Hayes, S.C. & Smith, S. (2011). Uit je hoofd, in het leven. Een werkboek voor een waardevol leven met mindfulness en Acceptatie en Commitment Therapie. Amsterdam: Nieuwezijds.

• Vosselman, M. & Hout, K. van. Zingevende gespreksvoering. Helpen als er geen oplossingen zijn. Amsterdam: Uitgeverij Boom Nelissen.

• Yalom, I.D. (1980). Existential Psychotherapy. New York: Basic Books.

Noot

Soms levert je inspanning niets meer op dan de vervulling van het ‘doen’, soms brengt het prachtige resultaten.

1 Het gaat hier dus niet over waarden in de morele sfeer, het gaat niet om morele afwegingen omtrent goed en kwaad. Persoonlijke waarden hebben betrekking op het goede leven en gaan over datgene wat voor een individu werkelijk belangrijk is.

coachlink magazine

• 55

Werken is lijden ;-) ad bergsma & onno hamburger

Als je wilt proďŹ teren van optimisme, zul je ook de pessimist in jezelf moeten vinden, zeggen Ad Bergsma en Onno Hamburger.

De kracht van negatieve emoties is dat ze je helpen bij te sturen, perfect geluk is niet duurzaam genoeg.

56 â&#x20AC;˘ c o a c h l i n k

magazine

D

e titel van deze bijdrage lijkt niet te passen in een optimistisch magazine als dit. Toch is het idee dat het leven lijden is in het boeddhisme de eerste nobele waarheid. De spiritueel leider van het Tibetaanse boeddhisme, de dalai lama, weet desondanks veel boeken te verkopen met als onderwerp hoe je gelukkig kunt leven en werken. Zijn basisidee is dat het besef dat het leven moeilijk is en gepaard gaat met ongemak, pijn en moeilijkheden, een eerste stap is om het leven gemakkelijker te maken. Als je er niet op rekent dat alles van een leien dakje zal gaan, dan verbaas je je minder over de weerstanden die je ondervindt en kan je ze beter hanteren en loslaten.

De dalai lama vertoont daarmee dezelfde lenigheid die de achttiende-eeuwse Franse filosoof Jean-Jacques Rousseau beroemd maakte. Hij won een essaywedstrijd over vooruitgang met een afwijkend betoog. Hij bezong niet de nieuwe wetenschappelijke of technische inzichten of de geleidelijke groei naar morele superioriteit, maar stelde in plaats daarvan dat de mens al van nature goed was toen hij nog in dierenvellen in de bossen liep.

Beschaving was voor hem niet noodzakelijk.

Langs parallelle lijnen vragen wij onszelf af of het streven naar excellentie wel het meest gelukkige streven is. Persoonlijke groei en ontwikkeling stimuleren we graag, maar het streven naar excellentie heeft een schaduwkant. Excellent ben je immers vooral in vergelijking met anderen. Als we met zijn allen streven naar persoonlijke ontwikkeling en meer geluk op de werkvloer, dan maken we Nederland mooier. Als bijvangst nemen we graag mee dat bedrijven beter gaan renderen, omdat gelukkige werknemers nu eenmaal productiever zijn. Het streven naar geluk is een non-zero sum game.

Als we in plaats daarvan onder het motto van excellentie een wedstrijdje organiseren waar iedere werknemer moet vechten voor een plekje op de top van de apenrots, dan stimuleren we vooral het maken van vergelijkingen. Ben ik beter dan jij of juist niet? Uiteraard kent dit spel winnaars, maar het aantal ‘nieten’ blijft onveranderd groot. Excellentie als doel in zichzelf maakt niet gelukkig.

Zo goed mogelijk In ons boek Gelukkig werken neemt Onno Hamburger zichzelf als voorbeeld. Hij kreeg een goede baan op Aruba en had een prachtig surfstrand als achtertuin. Alle externe tekenen van succes waren aanwezig, maar het gebrek aan contact met mensen op zijn werk maakte hem diep ongelukkig. Geluk kan je nu eenmaal niet afdwingen door de grote lijnen op orde te krijgen,

zoals succes, roem, status en geld. In plaats daarvan is het nodig dat je elke dag kleine dingen doet waarvan je houdt.

Ons advies is daarom: vergeet ‘excellentie’ en stap over naar ‘zo goed mogelijk’. Als je doet wat je kan, beleven we daar allemaal plezier aan. Het verschil tussen beide is genuanceerd, maar feitelijk komt het erop neer dat we ongezond perfectionisme uit de prestatiedruk weg proberen te snijden. In ons boek beloven we niemand blijvend en ultiem geluk, maar wijzen we ook op de functie van onvolmaaktheid en negativiteit.

Denk bijvoorbeeld zelf eens na over de volgende passage uit een oud nummer van Psychologie Magazine, waarin werd verwezen naar het werk van psycholoog Martin Seligman onder verzekeringsverkopers. ‘Iedereen die weleens telefonisch heeft geënquêteerd of iets moest verkopen, weet dat het een van de meest moedeloos makende beroepen is. Elke keer moet je moed verzamelen om de telefoon op te pakken, om weer een stroom van bitse afwijzingen te incasseren. Driekwart van de verzekeringsverkopers gooit het bijltje er dan ook binnen een jaar bij neer. Seligman ondervond echter dat mensen die hoog scoorden op een test voor optimisme, het twee keer zo lang volhielden als anderen. Bovendien verkochten ze bijna 40 procent meer dan de pessimisten.’

Ons advies is daarom: vergeet ‘excellentie’ en stap over naar ‘zo goed mogelijk’.

Hoe moet je nu de excellente prestaties van de optimistische verzekeringsverkopers interpreteren? Zou jij ook zo willen zijn? Als je op geen enkele manier ander werk kan vinden, heb je gelijk als je ‘ja’ zegt. Dan is goed presteren dankzij optimisme het enige wat je rest om zo gelukkig mogelijk te blijven. Maar in het algemeen geloven wij niet dat de mooie verkoopprestaties voor de betrokkenen gunstig uitpakt. Hogere verkoopcijfers zijn mooi meegenomen, maar waarom het goed zou zijn om langer dan strikt noodzakelijk in een hondenbaan te blijven hangen? Pessimisten hebben eerder in de gaten dat het leuren met verzekeringspolissen weinig geluk brengt, presteren slechter en haken terecht snel af. De obsessie met het positieve maakt dat de functie van het negatieve wordt verwaarloosd.

Uit eigen ervaring kennen wij de kracht van negatieve emoties dondersgoed. Als een doodlopend pad is ingeslagen, vertelt coachlink magazine

• 57

ongeluk dat een nieuwe weg ingeslagen moet worden. We hebben in onze loopbaan en leven het meest geleerd van het ongeluk. Negatieve gevoelens hebben een sterk motiverende kracht om in beweging te komen. In coaching en training is zichtbaar dat dit voor de meeste mensen geldt. Wanneer deelnemers aan een training of een coachingstraject onvoldoende last ervaren van het gedrag dat ze willen veranderen, blijven zij in de regel in hun oude gewoontes hangen. Soms is het heel gezond om gebukt te gaan onder dingen die misgaan.

Verwachten dat je altijd zult uitblinken en gelukkig zult zijn klinkt naïef, onrealistisch en misschien wel gevaarlijk. Onderzoek lijkt dit te ook ondersteunen. Mensen die gemiddeld een acht geven voor hun eigen geluk, presteren beter en zijn gezonder dan mensen die zichzelf een volmaakte tien geven.

Er lijkt dus een soort optimum te zijn. Daarboven sla je door en maak je onvoldoende gebruik van de kracht van negatieve emoties. Dan is alles goed en hoef je je leven nooit meer bij te sturen. Perfect geluk is niet duurzaam genoeg.

Vind de pessimist in jezelf In bepaalde omstandigheden kunnen negatieve emoties je ook helpen om beter te presteren. Dit geldt bijvoorbeeld als je besluiten moet nemen die een grote negatieve impact kunnen hebben. Een licht negatief emotionele stemming helpt je dan om voldoende voorzichtig te zijn, zodat je nog een keer alles zorgvuldig naloopt en je zeker weet dat je niets vergeet. Zorgeloos geluk kan in riskante situaties roekeloos maken, terwijl negativiteit je kan helpen bij het vinden van de juiste precisie en nauwkeurigheid. De kwaliteit van het werk is dan het hoogst en er blijft voldoende focus aanwezig.

Overdrijf je zoektocht naar excellentie dan ook niet. Weet wanneer je tevreden kan zijn met goed genoeg en blijf niet eindeloos zoeken naar het perfecte geluk. Misschien kan je excellent presteren en gelukkig werken in een beter perspectief plaatsen door te bedenken dat je talenten en vaardigheden ontplooit om voor jou belangwekkende resultaten te behalen.

Deze emotionele betrokkenheid houdt het vuurtje brandend, maar dezelfde betrokkenheid maakt ook dat het pijn doet als dingen mislopen of als je je neus op een andere manier stoot.

Levenskunst vraagt van ons dingen goed in perspectief te zien.

58 • c o a c h l i n k

magazine

Gelukkig werken en betrokkenheid brengen altijd risico’s met zich mee en garanderen geen rimpelloos leven.

Toch is het ontwijken van die risico’s nog gevaarlijker dan betrokkenheid tonen. Wie niets durft of riskeert, kan alleen hopen een soort oppervlakkige tevredenheid te bereiken. Als we voluit willen werken, dan zullen we niet alleen het goede, maar ook de uitdagingen moeten omarmen.

Het streven naar excellentie versterkt een eenzijdige gerichtheid op almaar meer en beter, terwijl levenskunst van ons vraagt dingen goed in perspectief te zien. Dit lukt het best als we ruimte nemen om ons bewust te zijn van imperfecties en alle nare gevoelens die daarbij horen. Hoezeer positieve en negatieve gevoelens elkaar nodig hebben, blijkt het duidelijkst uit het werk van de Duitse psycholoog Gabriele Oettingen. Zij verrichtte onderzoek onder vrouwen met veel overgewicht die zich opgaven voor een afslankprogramma. Vrouwen die ervan uitgingen dat het programma succesvol zou zijn, vielen gemiddeld bijna dertien kilo meer af dan vrouwen die pessimistischer waren. Scoort positief denken daarmee alweer een punt?

Ja, maar de resultaten zijn toch ingewikkelder.

Deelneemsters aan het onderzoek konden ook op een verkeerde manier optimistisch zijn. Vrouwen die niet alleen dachten dat het allemaal zou gaan lukken, maar er ook nog op rekenden dat het programma volgen een eitje zou zijn – vrouwen dus met onrealistisch positieve fantasieën over hoe gemakkelijk het zou zijn om zich aan een dieet en een fitnessprogramma te houden – vielen gemiddeld bijna twaalf kilo minder af dan optimistische vrouwen die dachten dat het programma volgen veel moeite zou kosten. Met andere woorden, de vrouwen die inzagen hoe moeilijk hun taak zou zijn, vielen meer af dan vrouwen die in zalige onwetendheid meenden dat het programma vanzelf een oplossing zou bieden. Optimisme over de toekomst, gepaard aan een gezonde dosis inzicht in hoe groot de uitdaging eigenlijk is, leidde tot positievere resultaten.

Ditzelfde effect doet zich voor bij het zoeken naar een baan.

Studenten doen het minder goed op de arbeidsmarkt als ze er lekker op los fantaseren over hoe geweldig ze zijn en de leuke baan met een fijn salaris die dit op zal leveren. Studenten die denken dat het lastiger zal worden om een baan te vinden, zorgen voor activiteiten die hun cv opsieren en steken meer tijd en energie in het onderhoud van het sociale netwerk waarmee ze een mooie functie willen binnenhalen. Uiteraard heeft dit laatste de beste resultaten.

Dus als je wilt profiteren van optimisme, zul je ook de pessimist in jezelf moeten vinden. Deze gedachte is uitgedrukt

in een gebed van Franciscus van Assisi (1181-1226): ‘God, geef me kalmte om te aanvaarden wat ik niet kan veranderen, moed om te veranderen wat ik kan veranderen, en wijsheid om onderscheid tussen die twee te maken.’ Gelukkig werken houdt ook in dat je aanvaardt dat je sommige dingen niet kan veranderen en dat dat soms pijn doet, zodat je meer succes hebt bij het veranderen van dingen die je wel kan veranderen. En is het gebed van Assisi niet een prachtig motto voor je eigen persoonlijk leiderschap?

Wees geen uitslover Wees dus een optimist en streef onbekommerd naar het ideale, maar aanbid excellentie niet als je enige god en blijf wel realistisch. Neem negatieve gevoelens serieus, zonder dat je ze met jou op de loop laat gaan. De balans tussen het positieve en het negatieve is ook van belang wanneer je graag iets wilt veranderen. Realiseer jezelf dat verandering vaak een moeilijk proces

is. Wanneer je hierover oppervlakkig optimistisch bent, dan is de kans groot dat er niets verandert. Te pessimistisch zijn over de mogelijkheden tot veranderen leidt helemaal tot stilstand.

De uitdaging is daartussenin te gaan zitten. Kijk optimistisch naar de toekomst en bestudeer wat je kan verbeteren, maar houd tegelijkertijd rekening met tegenslag en uitdagingen op het pad daarnaartoe. Op die manier creëer je de grootste kans dat je jouw doelstellingen ook daadwerkelijk gaat realiseren, en maak je niet te druk of je dan beter bent dan anderen. Of zoals succesvolle zakenman en schrijver van het boek Delivering Happiness, Tony Hsieh, het zegt: ‘Wees geen haantje. Wees geen uitslover. Er is altijd iemand die beter is dan jij.’ Wellicht kan je in dit nederige besef minder grote stappen zetten dan je in je fantasie graag zou willen, maar de kans op een zinnige bijdrage aan je eigen leven en de maatschappij wordt zo wel veel groter.

En of anderen dit beter of slechter doen, doet er eigenlijk niet zo veel toe.

coachlink magazine

• 59

De ccoachplek De oach ach hpl h plek vvan... an n .

Dries van Ingen coachen vanuit ‘De vuurtoren’

60 • c o a c h l i n k

magazine

Vanuit een diepe wens om levensinzichten met anderen te delen, heeft Dries van Ingen naast zijn functie als algemeen directeur van Boom uitgevers Amsterdam sinds 2000 een praktijk als coach. Zijn cliënten zijn de ‘young and bright’, veelbelovende talenten op weg naar de top en executives.

Hij heeft een spreekkamer in zijn huis aan de rand van Amsterdam, vanwege het uitzicht over het IJ door Dries liefkozend ‘De vuurtoren’ gedoopt.

Zijn spreekkamer is heel bewust ingericht om zichzelf en de cliënt te schragen in het coachproces, dat meestal behoorlijk enerverend is. ‘Schragen doe ik door ons te omringen met voorwerpen die een symbolische waarde hebben voor het proces’, aldus Dries. Hij laat de boekenkast zien met werken op het gebied van filosofie, psychologie en biografieën van onder meer Winston Churchill, Miles Davis en Keith Richards. Er staat een kaart met de afbeelding van een man op een paard van een werk van Marino Marini. Dries vertelt dat hij deze kocht in het Kröller-Müller Museum, toen de tranen hem in de ogen sprongen van vreugde bij het zien ervan en de herkenning die het opriep.

Het is een symbool van geaard zijn, van energie en vitaliteit.

Prominent aanwezig in de spreekkamer is een groot schilderij met een enorme, felrood geschilderde hond die eruit lijkt te willen springen. Deze hond staat voor seksualiteit, trouw en agressie. Het hangt er niet voor niets. ‘Het is een belangrijk thema in mijn methodiek waarin ik een synthese probeer aan te brengen tussen aangeborenheid en aangeleerdheid. Het schilderij is gemaakt door een bevriend kunstschilder en toen ik het zag hangen, maakte mijn hart een sprongetje en moest ik ontzettend hard lachen.’

Wat ook niet onbesproken mag blijven is de buste van Dante, door Dries omschreven als een totale literaire held en moedig man. ‘Het is voor mij het symbool van moed en autonomie, wat ook een van de levenswetten is die vaak aan bod komt: de mens streeft naar autonomie en wordt daarin voortdurend gefrustreerd.’

‘Ik probeer het zo mooi mogelijk te laten zijn, zodat de cliënt voelt dat dit een bijzondere plek is.’

De voorwerpen waarmee Dries zichzelf en zijn coachee omringt, helpen hem op een natuurlijke wijze in het coachproces. Ze vormen een katalysator om iets met een cliënt te bespreken of een andere invalshoek te kiezen. De kamer is niet alleen gevuld met symbolen, maar ook met schoonheid. ‘Ik probeer het zo mooi mogelijk te laten zijn, zodat de cliënt voelt dat dit een bijzondere plek is waar iets bijzonders kan plaatsvinden. Dat hier naar kwaliteit gestreefd wordt.

Je zit in een omgeving die evenredig is met de kwaliteit van coaching die je kunt verwachten.’

Ook over de opstelling waarin het coachgesprek plaatsvindt is zorgvuldig nagedacht.

Er staan twee fijne stoelen (The Worker, een ontwerp van Hella Jongerius), die behalve dat ze van kleur verschillen, hetzelfde zijn, een gelijkwaardige opstelling dus. Er staat bewust geen tafeltje tussen: de opstelling reflecteert dat het een proces betreft waarin zowel coach als coachee zich nergens achter kunnen verschuilen. ‘Ik wil mensen in hun kracht aanspreken, zodat ze energiek de deur uitgaan.’ (EC)

foto’s: kees dogterom coachlink magazine

• 61

cll aa aart rtjee v is s see r

S

ocial media. Bijna 9 op de 10 Nederlanders maken er op de een of andere manier gebruik van. Maar hoe zet je als coach social media nu zakelijk in op een goede manier? Veel hangt af van wie je bent, wat je precies doet en wat je doelgroep is. Een loopbaancoach heeft nu eenmaal een andere business dan een vitaliteitscoach. Maar gelukkig zijn er wel een aantal handvatten te geven. In dit artikel daarom een aantal tips.

Voor je begint Stel jezelf voordat je zakelijk aan de slag gaat met social media de volgende vragen (en schrijf de antwoorden op):

Weet wat jouw passie is en waar jouw specialisme ligt.

Waar kun jij over blijven praten? Wat is jouw specialisme en welke oplossing biedt jij jouw cliënten? Wat zijn de reacties van je coachees?

Social media in Nederland – The big five + 2 Facebook • • • •

8,9 miljoen gebruikers in Nederland 6,1 miljoen dagelijkse gebruikers 63% is 35 jaar of ouder laat zien waar je mee bezig bent, zakelijk en privé door elkaar

6 • coachlink 62

magazine

YouTube • 7,1 miljoen gebruikers • 1,1 miljoen dagelijkse gebruikers • dé plek voor online video

LinkedIn • • • •

4,1 miljoen gebruikers 300.000 dagelijkse gebruikers 74% is 35 jaar of ouder zakelijk, gericht op netwerken, kennisdeling en personal branding

Wie is jouw doelgroep, je ideale cliënt?

Zie social media als onderdeel van het geheel

Wat kun jij betekenen voor wie? Hoe ziet jouw ideale cliënt eruit (leeftijd, beroep, man/vrouw, etc.)? Wat zijn de vragen waarmee jouw cliënt worstelt? En wie beslist over het coachingstraject? Maak dit zo specifiek mogelijk.

Het gebruik van social media is geen losstaand iets en moet aansluiten op de rest van je communicatie. Bedenk hoe je jouw website, nieuwsbrief en socialmediaberichten met elkaar kunt combineren en op elkaar kunt afstemmen.

Op welke social media is jouw doelgroep actief? En op wat voor manier?

Als je gestart bent

Een drukbezette CEO is – door de bank genomen – op een andere manier bezig met social media dan een puber. Zoek uit welke social media jouw cliënten gebruiken en waarvoor.

Bepaal je voornaamste doel(en).

Bijvoorbeeld: • Laten zien wie je bent (‘mens achter machine’).

• Netwerken met collega’s of potentiële klanten.

• Interactie met potentiële klanten en/of ambassadeurs.

• Kennis delen en kennis verzamelen.

• Mensen naar je website trekken.

Twitter • • • •

3,5 miljoen gebruikers 1,5 miljoen dagelijkse gebruikers 65% is 35 jaar of ouder korte berichten van maximaal 140 karakters, zakelijk en privé door elkaar, vrijblijvend en snel

Google+ • • • •

3,3 miljoen gebruikers 1 miljoen dagelijkse gebruikers jongeren zijn het meest actief zakelijk en privé door elkaar

Waar ga je het over hebben?

Hier is helaas geen hapklaar antwoord op. Waar het om gaat is dat je berichten deelt die inspelen op de behoefte van jouw doelgroep. Wat typen ze in in Google als ze naar antwoorden op zoek zijn? Wat kun jij voor hen betekenen, welke antwoorden kun jij ze geven? Hoe duidelijker je jouw doelgroep voor ogen hebt, hoe makkelijker je tot antwoorden komt. En hoe sneller je richting hebt in wat jij kunt delen.

Instagram • • • •

1,4 miljoen gebruikers 536.000 dagelijkse gebruikers jongeren zijn het meest actief foto-updates vertellen je verhaal

Pinterest

• 1,1 miljoen gebruikers • 131.000 dagelijkse gebruikers • merendeel van de gebruikers is vrouw • afbeeldingen (pins) verzamelen op pinboards, volgen, liken, delen en reageren

coachlink magazine

• 63

OMDAT U OOK ANDERE BOEKEN LEEST...

NU OOK ZOEKEN IN LITERATUUR

NU OOK ZOEKEN IN KOOKBOEKEN

...BREIDEN WIJ UIT. NU OOK ZOEKEN IN MAATSCHAPPIJ & POLITIEK

Voor 23.00 besteld, morgen in huis

Gratis verzending vanaf € 20,-

www.managementboek.nl

Specialist met 20 jaar kennis en ervaring

Een paar voorbeelden: • Best practices, praktijkcases, interviews met cliënten – al dan niet geanonimiseerd.

• Overzichten van de beste artikelen/boeken/blogs op jouw vakgebied.

• Interessante informatie van jezelf en anderen op jouw vakgebied: blogs, video’s, foto’s, tweets. Als het maar wel aansluit bij je doel en je doelgroep.

• Stel vragen en beantwoord vragen in jouw vakgebied. Ga in gesprek met anderen. Reageer op anderen.

• Dingen die jou als coach en als mens boeien, inspireren of opvallen, blogs waarin je vanuit je vakgebied waarde ziet, spreuken die aanzetten tot nadenken, etc.

Op http://bit.ly/handleidinghootsuite vind je een eenvoudige, mini-handleiding Hootsuite in het Nederlands.

Vrijwel alle social media én veel socialmediadashboards hebben een smartphone app. Hiermee kun je tussendoor je socialmedia-accounts checken en updaten. Zet wel het geluid van de notificaties uit, om irritatie te voorkomen!

Doe wat bij je past

Je wil dat jouw berichten gelezen en gedeeld worden. Dan zijn prikkelende titels – vaak het enige wat een volger of fan ziet – essentieel. Stel jezelf de titel altijd voor als losse tweet en bedenk of je er zelf op zou klikken.

Heb je drempelvrees en verdwaal je in de grote berg informatie die er over social media te vinden is? Koop dan eerst een praktisch boek of ga een cursus of workshop doen. Dit helpt om over eventuele koudwatervrees heen te komen en om gestructureerd aan de slag te gaan met de kanalen die bij jou passen. Je hoeft niet aan alles mee te doen. Probeer dingen uit en ondervind wat bij je past, waar jouw handigheid en plezier ligt.

Zie je het dan nog steeds niet zitten en heb je het gevoel dat social media (nu) niet bij jou past? Ook dat kan. Accepteer het, richt je op andere dingen en kijk er eventueel later nog eens naar!

Praat niet alleen, luister ook

Ook belangrijk: blogs

Luisteren naar wat anderen te vragen of te zeggen hebben op social media levert waardevolle informatie op! Kennis over wat er onder jouw doelgroep leeft, input voor je blogartikelen en wellicht zelfs aanknopingspunten om contact te leggen.

Stel per netwerk zoekopdrachten in op verschillende onderwerpen en bekijk regelmatig wat er voorbij komt. Zoek bijvoorbeeld eens op ‘coach gezocht’ of ‘zoek coach’.

Stel daarnaast bijvoorbeeld Google Alerts in om op de hoogte te blijven van wat er gepubliceerd wordt over bepaalde onderwerpen op het internet. Wellicht zit hier interessante informatie bij voor jezelf, maar ook voor je volgers of fans. Informatie die je direct weer kunt delen.

Bloggen betreft niet één netwerk, maar het valt wel onder social media. Het kan een uiterst effectieve manier zijn om potentiële cliënten te bereiken, jouw kennis te laten zien en mensen online een stap verder te helpen. Er zijn talloze tools om een blog mee op te zetten, waarvan Wordpress een van de bekendste is. Je kunt een losse blog starten of een blog toevoegen aan je website. Een overweging kan ook zijn om te gaan (gast)bloggen bij andere platformen of sites, als je jouw blog onder de aandacht van een groter publiek wilt brengen. Zo kun je bij Coachlink bijvoorbeeld ook gastblogs indienen. Blogartikelen kun je weer delen via andere social media, zoals Twitter, LinkedIn en Facebook.

Zie je titel als tweet

Planning & tools Wil je iets bereiken met social media, dan zul je er tijd en ruimte voor moeten maken. Maak het onderdeel van je routine, besteed er in ieder geval op zo’n 2 à 3 momenten per dag aandacht aan. Je kunt het jezelf makkelijker maken met verschillende tools en apps, waarmee je berichten klaar kunt zetten en meerdere netwerken vanuit één tool kunt beheren.

Hootsuite is bijvoorbeeld zo’n tool: een dashboard waarmee je meerdere netwerken tegelijk kunt beheren, berichten klaar kunt zetten, zoekopdrachten kunt instellen en nog veel meer.

Bronnen socialmediacijfers • www.newcom.nl/social-media-onderzoek2014 • www.marketingfacts.nl/berichten/social-media-in-nederland-twitter-en-facebook-het-meest-actief-gebruikt • www.corinnekeijzer.nl/2013/09/27/cijfers-social-media2013-het-complete-overzicht/#.UtJPqvRDtRw

coachlink magazine

• 65

Succes en hoogbegaafdheid anna geburtig

Hoogbegaafde jongeren en volwassenen blinken niet altijd uit en hebben niet altijd succes. Maar wat is succes eigenlijk en hoe motiveer je jezelf om succesvol te zijn? Anna Geburtig heeft niet alleen antwoorden paraat, maar ook een aantal vragen.

66 â&#x20AC;˘ c o a c h l i n k

magazine

I

k houd van krimi’s en van omtrekkende bewegingen. In een misdaadroman of krimi dienen de omtrekkende bewegingen van de commissaris er niet toe om een probleem te ontwijken of een beslissing uit te stellen, integendeel.

Door een moordgeval van alle kanten te bekijken, dringt de commissaris door tot de kern van de zaak en kan hij de dader ontmaskeren. U, geachte coach-collega’s, wil ik graag meenemen in deze omtrekkende bewegingen om het fenomeen uitblinken en succes bij hoogbegaafden in onze coachpraktijk van alle kanten te onderzoeken. In het eerste gedeelte onderzoek ik wat succes is. Ik benader het begrip succes vanuit een filosofische visie en plaats het in een maatschappelijke context.

In het tweede gedeelte besteed ik aandacht aan de vraag hoe een hoogbegaafde succesvol kan worden. Ik beschrijf succesformules en leg de attributietheorie uit en de theorie van de groei- en fixed mindsets. Iedere omtrekkende beweging sluit ik af met vragen aan u.

In mijn dagelijks leven werk ik als coach bij Bureau Talent, een onderwijsadviesbureau dat gespecialiseerd is in hoogbegaafdheid bij jongeren. Ook ben ik betrokken bij een HB (hoogbegaafden)-café voor volwassenen.1 Wat vanzelfsprekend lijkt, is het niet. Hoogbegaafde jongeren en volwassenen blinken niet altijd uit en hebben niet altijd succes. Als ze daar verandering in willen brengen en succesvol willen worden, is het nuttig om met hen naar de vragen te kijken: ‘Wat is uitblinken voor jou?’, ‘Wat is succes eigenlijk?’ en ‘Wanneer ben je met je (HB-)kwaliteiten succesvol?’

Filosofische visie In een eerste omtrekkende beweging wil ik vanuit een filosofische visie naar succes kijken. Bas Haring laat in zijn boek Voor een echt succesvol leven (2007)2 zien dat succes niet vanzelfsprekend positief is. Hij houdt zelfs een pleidooi voor een ‘onsuccesvol’ leven. Hoewel hij zelf, bekent hij, wel succesvol is door bijvoorbeeld boeken te schrijven.

Het woord ‘succes’ komt uit het Latijn ‘succedere’ en betekent opvolgen. ‘Een succesvol boek is een boek dat gelezen wordt’, ‘Een succesvolle gedachte is een gedachte die navolging krijgt’, ‘Een succesvol leven is een leven dat iets in gang heeft gezet’.

Succes betekent dus ‘goed zijn in overleven’ en is ‘geen doodlopende weg’. Dat geldt voor een product en merk en in de biologie voor een soort. Haring vertelt het verhaal van een kauwgum die lekker was en toch niet meer geproduceerd wordt en

het verhaal van een eendje dat zich voortplant. Dat voortplanten gaat met nogal wat ontberingen gepaard. Is succes wel goed voor het eendje? Haring komt tot de conclusie dat voortplanten voor de soort goed is, maar niet noodzakelijk voor het eendje zelf. En wat de kauwgum betreft: wat goed is kan verdwijnen.

Het beste heeft niet automatisch succes.

• Wat denkt u? Heeft wat verdwijnt een mindere waarde dan datgene wat overblijft?

• Wat hoopt u dat u achterlaat? Tevreden cliënten? Kinderen? Boeken?

Maatschappelijke context Paul Verhaeghe, een Belgische hoogleraar klinische psychologie en psychoanalyse, plaatst ‘succes’ net als Tsjalling Swierstra, hoogleraar filosofie, en Evelien Tonkens, hoogleraar sociologie, in een maatschappelijke context.3 Volgens hen leven we in een (neoliberale) meritocratie. In een meritocratie word je beloond naar mate van je inspanning. In een neoliberale maatschappij gaat het om efficiëntie en is de beste diegene die economisch gezien het meeste opbrengt. De combinatie, neoliberale meritocratie, levert het idee op ‘Wie het meest opbrengt in onderlinge competitie moet het meest beloond worden.’ Je hebt succes als je werk, talent en inzet beloond worden met status, macht en inkomen. Verhaeghe noemt dit een ‘giftige cocktail’. Het model is volgens hem een aanslag op (het zelfrespect van) de verliezers van de wedstrijd: in dit model hebben zij immers hun verlies aan zichzelf te danken. Vroeger kon je je falen toeschrijven aan externe factoren zoals je sociale klasse. Nu heb je het zelf in de hand en ‘moet je het zelf maken’. Anders tel je niet mee en is het bovendien je eigen schuld. De dominantie van de economie is terug te vinden in onze taal: ‘Kennis is menselijk kapitaal’, ‘Leren is een langetermijninvestering’ en ‘In je relatie investeren.’ De schaduwzijde van een meritocratische maatschappij is volgens Swierstra en Tonkens dat de solidariteit van de winnaars met de verliezers verdwijnt. Als je je succes toeschrijft aan jezelf ben je niet meer bereid iets aan de verliezers van de wedstrijd te geven. In dit model bestaan toeval, geluk en

Succes betekent ‘goed zijn in overleven’. coachlink magazine

• 67

pech niet meer. Wat over het hoofd wordt gezien, is dat gelijke startkansen niet voor gelijke uitkomsten zorgen.

• Ziet u deze visie terug in uw coachpraktijk?

• Wanneer heeft u het voor elkaar?

• Kan iemand die in een bijstandspositie zit of vrijwilligerswerk doet succesvol zijn?

Succesformules In dit tweede gedeelte benader ik met omtrekkende bewegingen de vraag hoe een hoogbegaafde succesvol wordt. Eerst kijk ik naar succesformules. Het wemelt in de literatuur en op internet van adviesboeken over succes. Bekende namen en titels van boeken zijn onder ander Stephen Covey, De zeven eigenschappen voor succes in je leven, Deepak Chopra, The Seven Spiritual Laws of Success: A Practical Guide to the Fulfillment of Your Dreams en van Nederlandse bodem Ben Tiggelaar met Dit wordt jouw jaar! 12 krachtige lessen in persoonlijke verandering.

Een succesvol iemand met alle (ook negatieve) kenmerken van hoogbegaafdheid is Steve Jobs.4 Hij verveelt zich op school, haalt kattenkwaad uit, wordt gepest en experimenteert op technisch gebied. Op zijn 25e is Steve Jobs schatrijk. Hij geeft niet om luxe, is eigenzinnig en perfectionistisch. Zijn succes gaat gepaard met veel conflicten. Zijn doel is zijn product. De essentie van zijn leven kun je samenvatten in de zin ‘Als je ergens in gelooft en ook denkt dat het goed is, ga er dan helemaal voor, ook als het tegenzit.’

• Kent u in uw omgeving succesvolle (hoogbegaafde) mensen?

• Wat denkt u dat hem/haar succesvol maakt?

Op baatout.com kunt u ‘De 14 karakteristieken van succesvolle mensen’5 vinden. Onder andere staat er dat je hard moet werken. Minder dan 8 uur per dag werken is om het overleven veilig te stellen. Pas als je meer dan 8 uur per dag werkt is het voor succes. Ook Malcolm Gladwel noemt in Uitblinkers.

Waarom sommige mensen succes hebben en andere niet (2012) de tijd die je je inspant als dé succesfactor: ‘de tienduizend-urenregel’. Je moet tienduizend uren aan iets besteden om er een expert in te worden en er succesvol in te zijn. Voor zo veel 68 • c o a c h l i n k

magazine

inzet is motivatie broodnodig. Het begrip motivatie benader ik in de volgende omtrekkende beweging. Maar eerst weer vragen aan u:

• Welke karakteristieken kunt u bedenken die voor u of uw cliënten nuttig kunnen zijn voor succes?

• Denk aan iets waarin u succesvol bent geweest.

• Van welke positieve eigenschappen heeft u gebruikgemaakt?

• Waarin wilt u succesvol zijn?

Deze vragen zijn ook bij uitstek geschikt om aan jongeren te stellen. Ik werk er graag mee om jongeren te helpen duidelijkheid te krijgen over hun drijfveren en motivatie.

Mindset en attributietheorie In de laatste omtrekkende beweging kijk ik hoe je motivatie kunt vergroten. Eerst vertel ik een persoonlijk verhaal om het fenomeen groeimindset te introduceren. Tijdens mijn studie leerde ik mijn man kennen. Op een dag vertelde ik hem dat we een moeilijke opdracht hadden gekregen en dat ik met een paar medestudenten tot de conclusie was gekomen dat geen van ons wist hoe we het vraagstuk het beste konden aanpakken. Ik had een gerust hart omdat ik niet de enige was. Mijn toekomstige man verbaasde zich daar ten zeerste over en vroeg of het niet beter was geweest iemand tegen te komen die wel wist hoe het moest? Volgens mij heb ik toen voor de eerste keer kennisgemaakt met een ‘groeimindset’.

Het Financieele Dagblad van 17 oktober 20086 meldde dat een hoog IQ geen succesgarantie is. Een hoogbegaafde kan in zijn/ haar carrière falen ‘door gebrek aan motivatie en onaangepast gedrag’. Frans Corten, zelf hoogbegaafd en loopbaancoach, noemt motivatie de ‘allesbepalende factor’: ‘Omdat zij in principe heel veel kunnen moeten hoogbegaafden niet vanuit hun competenties benaderd worden. Ze kunnen wel ergens in goed zijn, maar als dat werk hun geen voldoening geeft worden ze

Voor je motivatie is het noodzakelijk dat je de oorzaak van succes én falen bij jezelf legt.

ongelukkig.’ (Gebrek aan) motivatie is een constante die we in onze coachpraktijk steeds terugzien. Jongeren hebben geen motivatie voor school of studie, maar wel voor hun hobby (tenzij er sprake is van een depressie of andere aandoening, dan ontbreekt iedere motivatie). Omdat hoogbegaafden meestal niet zo goed zijn in volharding is motivatie bijzonder belangrijk voor hen. Motivatie hangt niet alleen van je interesse af, maar ook van het succes dat je verwacht als gevolg van je inspanning. Daarbij kunnen de kennis van de attributietheorie en de theorie van de mindsets waardevolle instrumenten zijn om mensen te motiveren.

De attributietheorie beschrijft ‘de wijze waarop mensen het gedrag van zichzelf en anderen verklaren in termen van oorzaak en gevolg’ (Wikipedia). En de theorie van de twee mindsets van Carol Dweck7, de groei- en fixed mindset, beschrijft de wijze waarop je tegen je vaardigheden en intelligentie aankijkt.

In een groeimindset ben je ervan overtuigd dat je iets kunt veranderen en in een fixed (stabiele) mindset denk je dat alles vaststaat en je geen invloed hebt.

Bij externe attributie wordt de oorzaak buiten de persoon zelf gezien: ‘Ik ben geslaagd voor het examen (gevolg) omdat het een makkelijke opdracht was’ (oorzaak). Of, ‘Ik ben gezakt voor het examen omdat het zo moeilijk was.’

Bij interne attributie legt de persoon de oorzaak bij zichzelf: ‘Ik ben geslaagd voor het examen omdat ik op de juiste manier geleerd heb.’ Of, ‘Ik ben gezakt voor het examen omdat ik niet op tijd ben begonnen met leren.’

Voor je motivatie is het dus noodzakelijk dat je de oorzaak van succes én falen bij jezelf legt, waarbij je bij falen ook, maar niet uitsluitend, een ‘niet stabiele’ reden mag noemen zoals ‘pech’. ‘Ik heb talent en heb me ingespannen.’ Of ‘Ik had pech en heb me te weinig ingespannen.’ Funest voor de motivatie is het toekennen van een ‘stabiele reden’ aan je falen zoals ‘geen talent’. Dat kenmerkt een fixed mindset. Dan wordt de kans op succes nul.

Bij hoogbegaafden werkt de kennis van de attributietheorie en de theorie van de mindsets heel goed. Want hoogbegaafden kunnen nogal gebukt gaan onder de overtuiging dat ze geen fouten mogen maken omdat ze zo slim zijn of de overtuiging dat als ze zich moeten inspannen ze toch zo slim niet kunnen zijn.

Hiermee ben ik aan het eind gekomen van mijn omtrekkende bewegingen. Ik hoop dat het duidelijk geworden is dat mijn visie is: bekijk iets vanuit verschillende gezichtspunten om je eigen mening te bepalen en reik ook je cliënten de handvatten aan om dat te doen.

Graag geef ik u nog de volgende vragen mee:

• Met welk idee over succes gaat u de volgende coachingssessie met uw cliënten binnen?

• Blinkt u al uit?

• Wilt u uitblinken?

Noten 1 HB (hoogbegaafden)-cafés zijn opgericht door het IHBV (Instituut Hoogbegaafdheid Volwassenen) en vinden plaats o.a. in Arnhem, Delft en Amsterdam. Op 29 november 2013 vond in Delft het HB-café plaats ‘Succes en hoogbegaafdheid. Hoort het bij elkaar of is het een contradicitio in terminis?’

2 Citaten in deze paragraaf zijn afkomstig uit dit boek van Bas Haring.

3 ‘Waardenvrij onderwijs bestaat niet. We kunnen beginnen met op onze taal te letten!’ Verslag van Onderwijsavond met Paul Verhaeghe door Geert Bors, 23-09-2013. Tsjalling Swierstra & Evelien Tonkens (2011), ‘De schaduwzijde van de meritocratie. De respectsamenleving als ideaal’. S&D 7/8. Citaten in deze paragraaf zijn afkomstig uit deze artikelen van Verhaeghe en Swierstra & Tonkens.

4 ‘Steve Jobs, een succesvolle hoogbegaafde?’ Noksnauta.wordpress. com. 25-05-2012

Op internet vind je een lijst met de verschillen tussen een fixed mindset en een groeimindset van Coert Visser en ‘Check je eigen mindset’ van Martijn Frijters. Een voorbeeld van die laatste: ‘Ik heb last van het succes van anderen’ versus ‘Ik ben nieuwsgierig naar – en leer van het succes van anderen.’ Ik veronderstel dat u weet welke uitspraak bij welke mindset hoort.

5 De citaten in deze paragraaf zijn afkomstig van baatout.com.

6 Citaten in deze paragraaf zijn afkomstig uit het artikel ‘Hoog IQ: Geen succesgarantie. Hoogbegaafde kan falen in carrière door gebrek aan motivatie en onaangepast gedrag’ (FD, 17/10/2008).

7 Carol S. Dweck (2011). Mindset, De weg naar een succesvol leven.

Ouderschap, bedrijfsleven, sport, school, relaties. Amsterdam: Uitgeverij SWP.

coachlink magazine

• 69

Wie coacht wie, en waarin? bram bakker

70 â&#x20AC;˘ c o a c h l i n k

magazine

Een coach moet zich kunnen beperken, maar dat is ook een valkuil.

Want als je niet de gehele mens beschouwt alvorens je een coachingstraject aangaat, doe je iets niet goed, zo stelt Bram Bakker.

B

ijna iedereen heeft weleens de opmerking opgevangen dat de ene helft van ons land de andere helft coacht.

Het is natuurlijk schromelijk overdreven, maar toch: er zijn heel veel coaches actief, en daarmee nog veel meer mensen die er gebruik van maken. En er is geen enkele aanwijzing dat het aantal mensen dat wordt gecoacht overdreven hoog is, of dat het geen zin zou hebben.

Als psychiater vraag ik me wel regelmatig af waar de grens met professionele behandeling door een psychotherapeut of psychiater precies ligt: niet zelden kom ik in aanraking met mensen die zich heel lang hebben laten coachen, terwijl ze eigenlijk aan een depressieve stoornis leden die al lang met cognitieve therapie en/of een antidepressivum behandeld had moeten worden.

‘In der Beschränkung zeigt sich erst der Meister’ zei Goethe al, en als een coach iets nodig heeft, is het deze eigenschap.

En tegelijkertijd is het een valkuil: je beperkt je tot coaching, en daarmee ga je niet zelden voorbij aan factoren die uiterst relevant zijn en van grote invloed op de uitkomst van jouw werkzaamheden.

Een werknemer coachen die is uitgevallen als gevolg van burnoutklachten is nuttig en noodzakelijk, maar realiseer je je ook dat iemand met een burn-out in het algemeen moeite heeft met het bewaken van gezonde grenzen? En dat deze handicap zich niet exclusief uit in het werk? Iemand die zijn werkzaamheden niet weet te doseren, heeft vrijwel per definitie ook thuis moeite met maat houden. Er is geen principieel verschil tussen een werkgever en een partner die meer vraagt dan goed is voor het psychisch welbevinden van iemand.

Een ander voorbeeld dat ik veelvuldig ben tegengekomen, is het gebruik van alcohol: je kunt klagen dat je niet fit bent en samen met een coach een plan maken om dat wel weer te worden, maar als de consumptie van een fles wijn per dag niet aan de orde komt, dan wordt het niets met zo’n coachingstraject. Hetzelfde geldt voor voldoende slaap: weinig mensen realiseren zich dat normaal functioneren zo goed als onmo-

gelijk is wanneer je niet voldoende slaapt. Saillant detail: het slaaptekort is gerelateerd aan het opleidingsniveau. Hoe lager dat laatste is, hoe groter gemiddeld genomen het tekort aan voldoende nachtrust.

Dat brengt me tot een stelling die ik graag wil toelichten: als je niet de gehele mens beschouwt alvorens je een coachingstraject aangaat, doe je iets niet goed. Dat begint met het maken van een inschatting van iemands sociale situatie. En dat is veel meer dan de vraag stellen of er een partner is en of er kinderen zijn. Mensen kunnen slechts functioneren als ze een zekere mate van balans hebben. Zolang de balans ontbreekt, is iedere vorm van coaching gedoemd te mislukken. Tenzij je het vinden van een balans tot onderwerp van de coaching maakt natuurlijk … Maar dan moet je veel meer weten dan het al dan niet hebben van een partner en/of kinderen. Dan moet je weten waar iemand zijn energie uit haalt en wat hem ‘leeg trekt’.

Wat doet iemand al om een gezonde balans te bewaken? Wordt er nagedacht over lichaamsbeweging, eet- en drinkgewoonten?

Als dat zo is, dan zijn er automatisch ook verbeterpunten, want er is niemand die niet van zichzelf weet waar de winst ligt en waar het verlies geleden wordt.

Zolang mensen geloven dat ze hun situatie kunnen redden door nog meer hun best te doen, zullen de meeste coachings mislukken. Simpelweg doordat de overgrote meerderheid van de mensen juist minder hun best zou moeten doen. Of iets preciezer nog: minder vaak. Want als je niet voldoende uitrust en onvoldoende tijd inruimt voor ontspanning, sta je er niet als het echt moet.

‘In der Beschränkung zeigt sich erst der Meister’ zei Goethe al, en als een coach iets nodig heeft, is het deze eigenschap. coachlink magazine

• 71

Zonder uitzondering brengen alle zoogdieren op onze planeet het grootste deel van hun tijd door met nietsdoen. Dat heeft dus een functie. Dat wij mensen de drukste diersoort zijn, is op zichzelf geen probleem, maar als we de signalen negeren dat ook wij onze accu regelmatig even moeten opladen, komen we steeds meer in de problemen.

Door de economische crisis is het arbeidsverzuim afgenomen, want mensen zijn bang hun baan te verliezen als ze zich te vaak ziek melden. Niks mis mee, maar tegelijkertijd stijgt het aantal mensen dat uitvalt met een burn-out. In sporttermen heet dat ‘overtraind’: te hard gewerkt, te weinig gerust.

vatie dient ook het vrijmaken van voldoende tijd te worden verstaan. Als je een relatieprobleem hebt met je levenspartner, kun je dat niet oplossen door af en toe een uurtje met een relatietherapeut te praten. ‘Liefde is een werkwoord.’

Hetzelfde geldt voor coaching: als je denkt dat het je allemaal op een presenteerblaadje wordt aangereikt zit je mis, je zult zelf aan de bak moeten. Gedragsveranderingen vragen om veel tijd en energie, pas als je er in slaagt bepaald gedrag ten minste drie maanden vol te houden (of juist niet meer te vertonen), wordt de kans dat het standhoudt echt groter. Van drie keer naar de sportschool gaan word je nog geen sporter …

Als mensen niet in staat zijn om gezonde keuzes te maken, zijn ze per definitie niet te coachen. In de termen van mijn vak: therapieresistent. Dus moet je eerst een inschatting maken of iemand echt gemotiveerd is om leef- en werkgewoonten aan te passen, alvorens je aan de slag gaat als coach. En onder moti-

Goede coaching vraagt om serieuze voorbereiding van beide partijen. En om het expliciet benoemen van de pijnpunten die iemand ondervindt in het zichzelf op een gezonde manier handhaven. Als de ambitie om je te verbeteren er niet is, ben je niet te coachen.

Alba-academie VOOR LEIDERSCHAP & COACHING

Duurzame professionele en persoonlijke ontwikkeling

Basisopleidingen

Vervolgopleidingen

Specialisatietrainingen

Coaching Basics Beroepsopleiding tot CoachPractitioner

Dieper Coachen Systemisch Coachen Organisatie Coaching

Loopbaancoaching Teamcoaching Burn-out Preventie Begeleiden bij Verlies

www.alba-academie.nl

72 • c o a c h l i n k

magazine

Column

Vanuit het hart!

andrea wiegman

Uitblinken? Dat blijft belangrijk, hoe dan ook, in wat dan ook. We worden over het algemeen niet alleen slimmer, maar ook emotioneel leren we met z’n allen veel.

Dat betekent dat we door de regels heen kunnen lezen, dat we door mensen heen kunnen prikken en zonder dat we het doorhebben op veel meer manieren met elkaar communiceren.

foto: inga powilleit

Het derde oog gaat open – wereldwijd. Als mensen denken we graag dat we bijzonder zijn omdat we intelligent zijn. Maar het is uiteindelijk de verbeelding die ons als soort onderscheidt. Einstein zei dit al, maar het lijkt of wij er ons nu pas bewust van worden.

Het menselijk instinct om een verhaal te maken van een verzameling waarnemingen is uniek. Daar komen we nu achter en daarmee zal ook de waarde van onze intuïtie of het buikgevoel toenemen. De wereldbevolking stijgt. Langzaam aan stevenen we af op die 9 miljard of zelfs 10 miljard. Dat betekent dat we voor nieuwe uitdagingen en kansen staan. Met al die mensen en al die gevoelens, emoties, intuïties en verhalen komen we in een ander tijdperk terecht. Iedereen is op een of andere manier in staat om die verhalen te delen. Waar we jarenlang vanuit schaarste de samenleving hebben benaderd, zal dat standpunt snel omkeren. We

gaan alles, ons leven, ons werken, ook de economie vanuit overvloed benaderen. In die overvloed liggen de nieuwe kansen.

Wereldwijd zijn bedrijven bezig met de ontdekking van nieuwe technologie en nieuwe productiewijzen. We zullen veel meer energie krijgen. Nieuwe bronnen, meer bronnen; nieuwe manieren en veel manieren. We stappen van de monolithische benadering af en zien in alles meerdere manieren, meer redenen, meer oorzaken en meer waarheden opkomen. Er is meer plek voor het subjectieve. We leren nu al om te gaan met informatieovervloed, zo zullen we straks ook beter andere overvloeden aankunnen. Er bestaat niet één god, ook niet één waarheid.

De basis van de wereld die zich nu ontpopt, is fundamenteel anders dan die van de twintigste eeuw. We zullen ons daarom ook anders manifesteren. Opvallen en uitblinken kan op zo veel manieren: stil en zacht, hard en luid. En alle gradaties ertussenin.

We zullen spelen met de gevoelens die we hebben. We leren om te gaan met het

Opvallen en uitblinken kan op zo veel manieren.

tempo, dan weer langzaam en dan ineens snel, alsof we muziek maken. Fluisteren en murmelen werkt ook, want ook zacht en rustig zullen we gezien, gehoord en gevoeld worden. Alles kan. De wereld breekt open en vele manieren vervangen die ene manier om uit te blinken. Ieder zal zijn eigen unieke manier vinden die past en iets toevoegt aan zijn, haar of andere levens.

Er wordt een nieuwe dimensie aan de idee van eigenwaarde toegevoegd en dat is wat je toevoegt aan de wereld. Wat is jouw toegevoegde waarde en wat verbindt jou met anderen? Er zijn prachtige voorbeelden van bedrijven en mensen die meer bezig zijn met wat ze aan de wereld toevoegen, wat ze geven of wat ze delen dan met wie ze zijn.

Dit is een interessante paradigmaverandering, omdat het dan niet meer gaat om de verkoop, maar om de inhoud. Wat is jouw betekenis voor de wereld? Waarom doe je wat je doet? Nieuwe vragen en nieuwe antwoorden. Duizend punten van rijkdom waarin veel meer mensen uitblinken dan in de vorige eeuw. Hard en zacht, langzaam en snel. Vanuit de kern, vanuit het hart!

Andrea Wiegman is historicus en oprichter en uitgever van het trendplatform en magazine SecondSight. Ze is altijd op zoek naar mensen die vooruitkijken.

coachlink magazine

• 73

Het effect van coaching op goed werknemerschap Gecoachte werknemers zijn optimistischer en meer bevlogen

bas kodden en guido de regt 74 â&#x20AC;˘ c o a c h l i n k

magazine

Onlangs verschenen de voorlopige bevindingen van het grootste kwantitatieve onderzoek naar de uitkomsten van coaching door De Haan en Burger. In lijn met deze eerste resultaten doen Bas Kodden en Guido de Regt verslag van hun studie naar de effecten van coaching op medewerkerbevlogenheid en goed werknemerschap.

G

uido de Regt voerde de studie ‘Het effect van coaching op goed werknemerschap’ onder leiding van Bas Kodden uit aan de Hogeschool van Amsterdam. Het doel van het onderzoek was om een bijdrage te leveren aan de wens van diverse wetenschappers en de coachingspraktijk om coachingseffecten verder inzichtelijk te krijgen. De Regt ontving voor zijn afstudeeronderzoek de hoogst haalbare score: een 10.

Medewerkerbevlogenheid In welke mate heeft coaching invloed op de bevlogenheid en het goed werknemerschap van kenniswerkers? Met deze onderzoeksvraag begon De Regt zijn afstudeeronderzoek. Uit deze vraag distilleerde hij de volgende deelvragen: • Welke invloed heeft coaching op de bevlogenheid van kenniswerkers?

• Welke invloed heeft coaching op het goed werknemerschap van kenniswerkers?

• Welke aanbevelingen omtrent coaching kunnen aan het management van een kennisorganisatie worden gedaan om het effectief gedrag van haar medewerkers te verbeteren?

Steeds meer wetenschappers veronderstellen dat het succes van organisaties met veel kenniswerkers in hoge mate afhankelijk is van de kwaliteit, de prestaties en de betrokkenheid van de kenniswerkers zelf (Maister, 1999; Van der Zwaan, 1999; Mintzberg, 2004; Weggeman, 2007). Dit onderzoek onderschrijft met name het belang van hun bevlogenheid: ‘een positieve toestand van opperste voldoening die wordt gekenmerkt door vitaliteit, toewijding en absorptie’ (Schaufeli & Bakker, 2001). Bevlogen kenniswerkers die elke dag vol passie en ener-

Investeren in en aandacht hebben voor medewerkers is de beste determinant voor goed werknemerschap.

gie op hun werk verschijnen, presteren (veel) beter dan hun niet-bevlogen collega’s en blijven langer loyaal aan hun werkgever (Schaufeli, 2001; Van Rhenen, 2008; Bakker, 2009; 2010; Kodden, 2011). Bevlogen werknemers blijken dan ook de beste werknemers voor elke organisatie die effectief gedrag en positieve resultaten nastreeft.

Goed werknemerschap Het begrip goed werknemerschap sluit aan bij het concept ‘organizational citizenship behavior’; al het gedrag van werknemers dat gunstig is voor de organisatie (Bateman & Organ, 1983) en bij het ‘psychologisch contract’; de overtuigingen die werknemers op basis van expliciete of impliciete beloften hebben over de uitwisselingsovereenkomst tussen zichzelf en hun werkgever (Dabos & Rousseau, 2004). Met andere woorden, het psychologisch contract is dat wat werknemers denken over wat zij aan de organisatie verplicht zijn en wat de organisatie aan hun verplicht is (Huiskamp e.a., 2005). Volgens Gründemann e.a. (2007) heeft goed werknemerschap alles te maken met het ‘handelen als ondernemer van de eigen arbeid’. Dit wil zeggen dat de werknemer samen met de werkgever verantwoordelijk is voor de arbeids- en organisatieresultaten. De mate waarin medewerkers zich als goed werknemer gedragen, wordt in de wetenschap dan ook als uiterst gunstig voor de organisatie beschouwd. Gründemann e.a. (2007) suggereren daarbij dat investeren in en aandacht hebben voor de medewerkers de beste determinant is voor goed werknemerschap.

Zij beschouwen deze handelswijze als een uiting van goed werkgeverschap: het gedrag van werkgevers (en leidinggevenden) dat optimaal rekening houdt met de belangen en gevoelens van werknemers, vanuit de overtuiging dat dit voordeel heeft voor allen.

In dit onderzoek gebruikten wij coaching als een instrument van goed werkgeverschap, waarbij coaching inhoudt: ‘een gestructureerd en doelgericht proces, waarbij de coach op interactieve wijze de gecoachte aanzet tot effectief gedrag door coachlink magazine

• 75

bewustwording en persoonlijke groei, het vergroten van zelfvertrouwen en het exploreren, ontwikkelen en toepassen van eigen mogelijkheden’ (NOBCO, 2004).

We brachten de volgende elementen van effectief gedrag – als resultante van de inzet van coaching – in kaart: optimisme, eigeneffectiviteit, loyaliteit aan de organisatie, betrokkenheid, kwaliteit van arbeid en organisatietrots.

Uit het onderzoek bleek ten slotte dat veel hogeropgeleiden behoefte hebben aan op aanvraag beschikbare en op behoefte gestuurde coaching, waarbij de persoonlijke klik – overeenkomstig de resultaten uit het onderzoek van De Haan (2013) – als doorslaggevend voor het succes van een coachingsprogramma werd aangegeven.

Het effect van coaching

De resultaten van dit onderzoek geven aan dat coaching positieve invloed lijkt te hebben op zowel de gemoedstoestand als de prestaties van medewerkers. Dat een organisatie gebaat is bij het welzijn en de (verbeterde) prestaties van een medewerker, lijkt niet alleen voor zich te spreken, maar volgt ook uit divers onderzoek (Maister, 1999; Van der Zwaan, 1999; Schaufeli, 2001; Mintzberg, 2004; Bakker, 2009; Kodden, 2013). Een coachingsprogramma lijkt dan ook een meerwaarde te zijn voor elke kennisorganisatie die effectief op medewerkerbevlogenheid en goed werknemerschap wil sturen, waarbij het belang van de persoonlijke relatie tussen coach en coachee niet uit het oog mag worden verloren.

Op basis van eerdere onderzoeken (De Haan e.a., 2013; Theeboom e.a., 2013) mag worden verwacht dat coaching een positieve invloed heeft op het welzijn en de inzet van medewerkers. Onderzoeksresultaten van bijvoorbeeld Bakker (2009) en Kodden (2011) suggereren dat coaching meer bevlogenheid tot gevolg zal hebben doordat coachees beter in staat zijn persoonlijke en werkgerelateerde hulpbronnen aan te spreken.

Hulpbronnen zoals eigeneffectiviteit, eigenwaarde, optimisme (persoonlijke hulpbronnen), feedback, sociale steun van collega’s en autonomie (werkgerelateerde hulpbronnen) worden door bevlogen medewerkers gemakkelijker aangesproken dan door hun minder bevlogen collega’s. Wanneer medewerkers over meer hulpbronnen beschikken, leidt dit tot een verhoogd niveau van bevlogenheid, aldus onderzoeken van Schaufeli (2001), Hakanen e.a. (2006) en Bakker (2010). Daarnaast blijkt uit onderzoeken van onder andere Thach (2002) en Peterson (1993) dat coaching een positief effect heeft op de assertiviteit, verantwoordelijkheid en de likeability van medewerkers. Wat de onderzoekers suggereren, is dat coaching een positief effect kan hebben op zowel de harde (verantwoordelijkheid en resultaten) als op de zachte (optimisme, eigeneffectiviteit) kant van het werknemerschap.

Resultaten van het onderzoek Gecoachte medewerkers bleken met name een hogere score op optimisme en organisatietrots te hebben. Ook de betrokkenheid van gecoachte medewerkers en hun eigeneffectiviteit vertoonden hogere cijfers dan van hun niet-gecoachte collega’s.

Daarnaast scoorden zij die coaching ontvingen ook hoger op de drie elementen van bevlogenheid: vitaliteit, toewijding en absorptievermogen. De resultaten van deze studie suggereren daarnaast dat de concepten van bevlogenheid en goed werknemerschap sterk met elkaar verbonden zijn. Met name de loyaliteit aan de organisatie en de kwaliteit van arbeid lijken sterk te reageren op een toename van de bevlogenheid van werknemers.

76 • c o a c h l i n k

magazine

Bevindingen voor de praktijk

Literatuur • Bakker, A.B. & Bal, M.P. (2010). Weekly Work Engagement and Performance. A study among starting teachers. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83, 189-206 .

• Bakker, A.B. (2009). Bevlogenheid in organisaties: Een model om bevlogenheid te bevorderen. Tijdschrift voor Opleiding & Ontwikkeling, 11, 15-19.

• Bateman, T.S. & Organ, D.W. (1983). Job satisfaction and the good soldier: The relationship between affect and employee ‘citizenship’. Academy of Management Journal, 26(4), 587-595.

• Dabos, G. & Rousseau, D.M. (2004). Mutuality and reciprocity: Psychological contracts in research teams. Journal of Applied Psychology, 89, 52-72.

• Gründemann R (2007). De invulling van het begrip ‘goed werkgeverschap’. Personeel & Recht, Nieuwsbrief 2, 9-11.

• Haan, de E. (2013). ‘Klik’ bepaalt effectiviteit coaching. Voorlopige bevindingen uit groot onderzoek naar coaching. LoopbaanVisie, 3, 68-71.

• Haan, E. de, Duckworth, A., Birch, D. & Jones, C. (2013).

Executive coaching outcome research: the predictive value of common factors such as relationship, personality match and self-efficacy. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 65(1), 40-57.

• Hakanen, J.J., Bakker, A.B. & Demerouti, E. (2005). How dentists cope with their job demands and stay engaged: The moderating role of job resources. European Journal of Oral Sciences, 113, 479-487.

• Huiskamp, R., Dalen, E.J., Gründemann, R. & Jongkind, R. (2005). Goed werkgeverschap en goed werknemerschap: een bijzondere arbeidsrelatie. Tijdschrift voor arbeidsvraagstukken, 21(3), 211-225.

• Kodden, S.F.G.P. (2011). Dedication. A study to analyse the effects of organizational design on employee engagement and knowledge productivity within Dutch legal service firms. Breukelen: Nyenrode Press.

• Kodden, B. (2013). Word een HELD. Hoe bevlogenheid, vitaliteit en toewijding het verschil maken. Amsterdam: Uitgeverij Boom Nelissen.

• Maister, D. (1999). Management van professionele organisaties.

Schoonhoven: Academic service.

• Mintzberg, H. (2004). Managers not MBAs. Londen: Prentice Hall.

• Peterson, D.B. (1993). Skill learning and behavior change in an individually tailored management coaching and training program.

Proefschrift University of Minnesota.

• Rhenen, W. van (2008). From stress to engagement. Proefschrift Universiteit van Amsterdam.

• Schaufeli, W.B. & Bakker, A.B. (2001). Werk en welbevinden: Naar een positieve benadering in de Arbeids- en Gezondheidspsychologie. Gedrag & Organisatie, 14, 229-253.

• Thach, E. (2002). The impact of executive coaching and 3600 feedback on leadership effectiveness. The Leadership & Organization Development Journal, 23(4), 205-214.

• Theeboom, T., Beersma, B. & Vianen, D. van (2013). Wat is coaching en werkt het? Tijdschrift voor Coaching, 3, 96-100.

• Weggeman, M. (2007). Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Schiedam: Scriptum.

• Zwaan, A.H. van der (1999). Organising Work Processes: Engineering Work and Managing Workers. Assen: Van Gorcum.

‘Coaching?

Kies voor kwaliteit!’

NOBCO Coaches • zijn geaccrediteerd volgens het Europese keurmerk voor coaches (EIA) • commiteren zich aan NOBCO Ethische Gedragscode (met klachtenreglement) • evalueren coachtrajecten met de NOBCO Coaching Monitor • doen aan professionele ontwikkeling middels intervisie en permanente educatie

Meer weten? www.nobco.nl Ruud Polet, voorzitter beroepsorganisatie NOBCO

coachlink magazine

• 77

78 â&#x20AC;˘ c o a c h l i n k

magazine

Uitblinken… in geluk! sandra minnee

Hoe kunnen we blinken als een ster? Hoe worden we gelukkig en wat kunnen we onze cliënten daarin meegeven? Sandra Minnee schrijft over drie geluksprincipes die ons kunnen helpen op zowel persoonlijk als organisatieniveau.

U

itblinken … doet me denken aan blinken… to blink… met je ogen knipperen… Je knippert en er is alweer een jaar voorbij. Een jaar waarin cliënten steeds vaker tegen mij zeiden: ‘Ik ben succesvol, op het werk gaat het heel goed… maar hoe word ik nu gelukkig?’

Uitblinken… ‘goed’ zijn, je kop boven het maaiveld steken, het is dé manier om carrière te maken. Veel van onze cliënten zijn succesvol, en willen hun coachdoelstellingen bereiken om nog succesvoller te worden. En dat in een hectiek van de dag die meer waan heeft dan ooit. Meer werk wordt gedaan door minder fte’s, die ’s avonds bij de tv de laptop op schoot nemen (‘Nee, ik ga niet werken, alleen even dit mailtje!’) en 24/7 bereikbaar zijn voor mail en sms op hun telefoon.

Uitblinken… roofbouw plegen? Hoeveel cliënten hebben een burn-out of scheren vlak langs die afgrond? Meer dan we allemaal zouden willen. Want het knaagt, deze structurele overbelasting.

‘Is dit het dan,’ wordt er ’s nachts onder het dekbed gewoeld, ‘is dit wat ik wou?’ ‘Niet zeuren, dit hoort er nu eenmaal bij’, helpt de innerlijke criticus een handje, ‘de volgende reorganisatieronde moet nog komen, weet je nog?’

Hersenonderzoek geeft drie wegen die iedereen kan bewandelen om zich gelukkig(er) te voelen.

Uitblinken… hoeveel daarvan wordt ingegeven door angst? De angst om niet goed genoeg te zijn, de angst om niet gezien te worden? Werken vanuit angst kost energie. Uitblinken is fantastisch… als het moeiteloos gebeurt, als vanzelf, omdat je in de flow van je talent zit, in de stroom van je energie, als je kunt werken vanuit je BreinStijl1 en gewaardeerd wordt om wat jij natuurlijkerwijze inbrengt in je team. Dan is uitblinken stralen als een ster, die vanzelf oplaadt en tegelijkertijd anderen in het licht zet.

Hoe kunnen we blinken als een ster? Hoe worden we gelukkig en wat kunnen we onze cliënten daarin meegeven? Het is de moeite waard ons hierin te verdiepen, want geluk snijdt aan twee kanten: gelukkige werknemers voelen zich prettiger, gezonder en energieker en zijn daardoor productiever in hun werk.

In coaching kunnen we de coachvraag naar geluk op verschillende manieren aanvliegen. Het ligt voor de hand dat we de ‘stemmen van de innerlijke criticus’ onderzoeken, hun oorsprong verkennen en laten verwerken, en hun gedateerde uitwerking ontmantelen. We gaan samen met de cliënt op zoek naar beperkende overtuigingen die het zich gelukkig voelen in de weg staan, ontdoen die van hun greep, en vervangen ze door helpende. Aan de positieve kant vragen we de cliënt zijn bronnen van energie en geluk in kaart te brengen en creatieve strategieën te verzamelen om te ‘herbronnen’.

Drie wegen naar geluk Hersenonderzoek geeft een ‘shortcut’: drie algemene, maar effectieve tips om uit te blinken in geluk: drie wegen die iedereen kan bewandelen om zich gelukkig(er) te voelen: coachlink magazine

• 79

1 Vertrouwenwekkende verbindingen aangaan met anderen Hierbij speelt empathie een grote rol. Als je je inleeft in anderen maak je het hormoon oxytocine aan. Oxytocine helpt ons te bepalen wie we kunnen vertrouwen en geeft een gevoel van verbondenheid. Dit is voor mensen de belangrijkste factor die bijdraagt aan hun geluk.

In mijn praktijk ontmoet ik regelmatig zeer succesvolle managers die zich alleen voelen. Soms is het vele werken hier de oorzaak van: ze maken weinig tijd voor hun persoonlijke relatie(s). Dan gaat het werk een sociale functie vervullen en kan de teleurstelling groot zijn als collega’s toch niet die vrienden blijken die zij dachten dat ze waren. Succesvolle cliënten kunnen zich ook eenzaam voelen in hun werk vanwege de competitieve – en juist weinig empathische – wijze waarop veel mensen denken te moeten functioneren om uit te blinken in hun organisatie: ‘It’s lonely at the top.’ Eenzaam maakt niet gelukkig, en als we gelukkige werknemers willen, zullen werkgevers inlevingsvermogen moeten waarderen. Als coach zullen we dit moeten helpen ontwikkelen.

2 Mediteren, of in elk geval elke dag 5-15 minuten stilzitten Regelmatig stil zijn of mediteren brengt het brein in een staat van verlaagd bewustzijn, gekenmerkt door hersengolven met een lagere frequentie dan ons dagbewustzijn, alfagolven genaamd. Deze brengen een ontspannen lichaamsgevoel en een alerte, vredige mentale toestand met zich mee. Diepere meditatie gaat gepaard met thètagolven, nog lagere frequenties, die zuivere gelukservaringen kunnen creëren.

Ik vraag mijn cliënten om gedurende het gehele coachtraject elke dag ten minste vijf minuten stil te zitten, zonder muziek of gesprekken om hen heen. Langer mag altijd! In die stilte is het prima als er gedachten komen, als je die ook maar weer laat gaan. Ik vraag hen om zich naar binnen te richten en in het begin van het traject om zich te focussen op zichzelf: ‘Hoe voel ik me, hoe gaat het met mij, waar heb ik behoefte aan?’ Na afloop van de vijf minuten of meer kunnen ze hun ervaringen noteren in een dagboek. Dit herstelt het contact met zichzelf, dat in de waan van de dag snel verloren gaat.

Verbondenheid met wat werkelijk belangrijk is, geeft een diep gevoel van geluk.

80 • c o a c h l i n k

magazine

Hoewel niet iedereen de tijd (!) en vooral de rust vindt om dagelijks even stil te zijn, gaan veel cliënten uitzien naar hun vijf minuten ‘checking-in met mijzelf’. Ze merken dat ze vaak langer blijven zitten en er meer rust in hun hoofd komt. In het werk ervaren ze dat ze zich beter kunnen concentreren en zich minder snel uit hun evenwicht laten brengen. Verderop in het coachtraject kunnen ze de innerlijke focus ongericht laten, zonder specifieke vragen te stellen, en krijgt het onbewuste een kans om zich te laten horen. Hiermee ontstaat een diepere verbinding met het Zelf en de belangrijke vragen en thema’s in ieders leven. Verbondenheid met wat werkelijk belangrijk is, geeft een diep gevoel van geluk.

Ga je dieper in meditatie, dan neemt het brein ook thètagolven aan, een staat van verder verlaagd bewustzijn waarin ervaringen van heelheid, verbondenheid en universele liefde voelbaar worden. Hier kunnen diepe en pure gelukservaringen optreden.

Dit geeft cliënten de bevrijdende ervaring dat ze niets anders nodig hebben om gelukkig te zijn dan zichzelf.

3 De geluksspier trainen, oftewel de hersenen herprogrammeren door bewuste oefening Onderzoek toont aan dat emoties zowel vooraf kunnen gaan aan gedrag als erop volgen. Dit laatste helpt ons in onze zoektocht naar geluk. Als wij vrolijk en gelukkig zijn, lachen we veel. Het brein heeft geleerd dat lachen en gelukkig zijn een combinatie vormen. Dit werkt ook omgekeerd: als we ons gezicht in een glimlach trekken, ook al zijn we niet vrolijk, registreert het brein deze spiercombinatie als een positieve ervaring en reageert door serotonine af te scheiden, een hormoon dat ons een gelukkig gevoel geeft. Hetzelfde geldt voor het ophalen van positieve herinneringen of het kijken naar vakantiefoto’s en grappige filmpjes op internet. Dit kunnen we afdoen als een ordinaire pavlovreactie, en dat is precies wat het is … en het werkt! Ook in bijvoorbeeld Huna, een traditionele Hawaiiaanse healingpraktijk, laat men mensen ritueel afscheid nemen van wat hen stoort en spoort men hen aan zich te (blijven) richten op wat hen gelukkig maakt.

Geluk op organisatieniveau Er zijn nog andere manieren om het geluksgevoel te vergroten, en alles wat elk individu hierin doet, is waardevol. Maar we moeten niet vergeten dat we deel uitmaken van een systeem.

Het zou werknemers en werkgevers en onze hele samenleving helpen als we de geluksprincipes ook op organisatieniveau toepasten. Ik denk daarbij aan de volgende veranderingen:

1 Maak empathie tot een gewaardeerde managementvaardigheid Hiermee zal ook een verschuiving optreden van ik-gerichtheid naar wij-gerichtheid. Empathie brengt de ander immers onvoorwaardelijk in beeld. Een grotere wij-gerichtheid brengt een groter team- en ‘organisatie-als-geheel’-gevoel met zich mee. Het zal andere beloningsstructuren in het leven roepen, die het groepsresultaat belonen en niet het individuele resultaat.

In de verdienmodellen van de nieuwe economie komen we dit soort principes al tegen: likes, aanbeveling door vrienden, gratis beschikbaar stellen om door veel mensen gebruikt te worden, de kracht van de groep en het maken van een (eerlijke) ruil, die veelal op gevoelsniveau ligt of een sociaal-emotioneel karakter heeft en niet een (zuiver) financieel.

Stilte is net zo noodzakelijk voor onze gezondheid als eten, drinken en bewegen.

2 Creëer en waardeer momenten van stilte en rust, zowel voor individuele werknemers als in teamverband Al is het maar vijf minuten per dag of bij het begin van één vergadering per dag! Stilte is net zo noodzakelijk voor onze gezondheid als eten, drinken en bewegen. Voor introverte mensen, die zo’n een derde van de workforce uitmaken (Cain, 2012), is stilte zelfs noodzakelijk voor hun gezondheid. Het Nieuwe Werken, met het kantoortuinprincipe van gedeelde ruimte en daarmee gedeeld geluid, biedt hierin zowel uitdagingen als kansen. Met maar vijf minuten per dag kunnen we een gezonde manier van werken creëren: mensen laden op en zijn daarna veel creatiever en productiever.

3 Waardeer humor, creativiteit en spel als een immateriële ‘asset’ van de bedrijfscultuur Waar gelachen wordt, voelen mensen zich gelukkig, en stroomt de energie. Het kost niets meer per uur, en het levert de wereld op!

Kortom, laten we met zijn allen streven naar uitblinken… in geluk.

Noot 1 Je BreinStijl is je voorkeursstrategie van denken en handelen. In: Sandra Minnee en Elise Verberg (2012). BreinStijl@Work, hoe je makkelijker samenwerkt, communiceert en innoveert.

Meer lezen en surfen • Maurits Bruel en Clemens Colsen (1998). De Geluksfabriek.

Schiedam: Scriptum.

• Susan Cain (2012). Stil! De kracht van introvert zijn in een wereld die niet ophoudt met kletsen. Amsterdam: Arbeiderspers.

• Geluk in de wetenschap, www.ru.nl/vox/@745556/pagina/ • How to wire your brain for happiness: www.huffingtonpost. com/2013/10/17/how-tiny-joyful-moments-c_n_4108363. html • Stefan Klein (2003). De Geluksformule. Amsterdam: Ambo.

• Meditation effects on Emotion shown to persist, psychcentral.com/news/2013/06/23/meditations-effects-on-emotion-shown-to-persist/56372.html • Sandra Minnee & Elise Verberg (2012). BreinStijl@Work, hoe je makkelijker samenwerkt, communiceert en innoveert. Amsterdam: Uitgeverij Boom Nelissen.

• Frans de Waal (2012). Een tijd voor empathie, wat de natuur ons leert over een betere samenleving. Amsterdam: Atlas Contact.

• Paul J. Zak (2012). The Moral Molecule, The Source of Love and Prosperity. New York: Dutton. coachlink magazine

• 81

Korte overpeinzing bij ware talenten marcel herwegh

We denken vaak dat iets niet kunnen een teken van zwakte is, maar wat nu als je het als kwaliteit beschouwt?

82 â&#x20AC;˘ c o a c h l i n k

magazine

A

ls kind werd ik vaak als laatste gekozen bij de gymles. Zeker bij trefbal, dat spel waarbij je spelers van het andere team uitschakelt door hen met de bal te raken. Daar waren redenen voor. Ten eerste was ik niet sterk in richten en daardoor miste ik regelmatig doel.

Ten tweede – en dat was voor mij veel belangrijker – was ik bang om hard geraakt te worden door de bal. Om diezelfde reden was ik bij het voetballen op het grasveldje voor ons huis nooit keeper. Ik was zo bang door de bal geraakt te worden, dat ik heel behendig werd in het ontwijken ervan. Hoewel deze eigenschap als keeper op zijn minst onhandig is, kwam het bij trefbal zeker van pas. Regelmatig bleef ik dan ook als een van de laatsten over in het veld.

Niet dat dit goedkeuring van mijn klasgenoten opleverde.

Ondanks mijn standhouden in het veld werd ik als een verliezer gezien. Niet in de laatste plaats door mijzelf, overigens.

Want hoe herkenbaar is het om alleen aandacht te besteden aan wat je niet kunt?.Het kostte zeker twintig jaar voordat ik inzag dat mijn behendigheid in het ontwijken van de bal een kwaliteit was.

In mijn coach- en trainingspraktijk komen mensen tot soortgelijke inzichten. Vaak na jarenlang tevergeefs proberen zich iets eigen te maken wat niet bij hen past. Het kan een enorme opluchting zijn te erkennen dat iets je nooit zal lukken en dat proberen dus geen zin heeft. Tegelijkertijd rust daar een taboe op. In onze samenleving ligt veel nadruk op prestatie en competitie en daarmee samenhangend ook op fouten, oneffenheden en dat wat niet soepel gaat. De keerzijde van competitie is dat we onszelf niet meer openstellen voor het leren van elkaar. We vergelijken wel, maar verbinden niet. En juist vanuit verbinding ontstaan er de mooiste dingen. We gaan met elkaar de strijd aan en denken dat iets niet kunnen een teken van zwakte is. Veelal proberen we daarom hardnekkig taken waarin we niet vaardig zijn toch onder de knie te krijgen.

Betekent dit dat we moeten stoppen met werken aan wat we niet kunnen? Geenszins. Het ontwikkelen van bepaalde basisvaardigheden kan heel nuttig zijn. Het gaat er meer om dat we zoeken naar de balans tussen wie we zijn en de wereld om ons heen. Dit doen we door ons bewust te worden van onze

unieke talenten, deze te waarderen voor wat ze zijn en door op te houden onszelf wijs te maken dat we alles moeten kunnen.

Houdt dit dan in dat we ons helemaal niet meer ontwikkelen?

Evenmin. Denk maar aan een favoriete hobby of aan werk dat aansluit bij je talenten. Hoe bekwaam je er – misschien ongemerkt – in bent geworden en hoeveel je er nog steeds van leert door ermee bezig te zijn.

Bovendien is de wereld om ons heen voortdurend in beweging.

Daarmee is het zoeken naar de balans tussen onszelf en die wereld een dynamisch proces, dat gepaard gaat met ontwikkeling. En dat kan leiden tot het maken van lastige keuzes. Om een cliché te gebruiken: ‘Ja zeggen tegen het ene, betekent nee zeggen tegen het andere.’ Want om te leven in overeenstemming wie je werkelijk bent, is het van belang je eraan te (durven) verbinden. En dingen die je niet kunt of wilt, los te laten.

Laten we ophouden onszelf wijs te maken dat we alles moeten kunnen.

Dat vergt moed. Tegelijkertijd kan volharden in iets wat je niet kunt en wat geen voldoening geeft, pijnlijk zijn. Dat steeds ervaren vergt eveneens moed. Wat houdt ons dus nog tegen die moed in te zetten om te leven zoals we ten diepste zijn?

Als we dan in overeenstemming leven met wie we zijn, ontstaat er ongetwijfeld meer ruimte om nieuwsgierig te zijn naar de ander. En weer van en met elkaar te leren. Niet vanuit competitie, maar vanuit verbinding. Door onze eigen talenten te laten aansluiten bij die van partners, ouders, collega’s, vrienden, kennissen en zelfs vreemden. En verrast te worden door het beste uit onszelf én de ander.

Sinds de basisschool heb ik nooit meer trefbal gespeeld. Toch is mijn talent in het behendig ontwijken niet verloren gegaan. Ik zet het nog steeds met graagte in bij lastige vragen…

Juist vanuit verbinding ontstaan er de mooiste dingen. coachlink magazine

• 83

84 â&#x20AC;˘ c o a c h l i n k

magazine

Arnold Timmerman verruilde zijn woonplaats in Wales voor een plek in de Zuid-Spaanse bergen. Het maakt niet uit waar je woont: via het internet kun je contacten onderhouden over de hele wereld. Zolang de verbinding het doet …

arnold timmerman

M

idden in m’n Skype-coachingsessie valt de elektriciteit uit. Verbinding verbroken, net op het moment dat m’n coachee voor het eerst in contact komt met de ware knelpunten in zijn privéleven en business. Ik blijf nog achter m’n laptop zitten, hopend op een snelle her-verbinding. En ik word vergezeld door een storm van negatieve gedachten. ‘Eindelijk is hij zover, laat mijn Skypecoaching het afweten. Hoe kan ik in vredesnaam op deze manier m’n brood verdienen? We hadden nooit naar Spanje moeten verhuizen!’

Na een kwartier besluit ik de zelfmarteling vaarwel te zeggen. Ik stap naar buiten de zon in, espresso erbij, uitkijkend op de wilde bergen, omringd door de geuren van jasmijn, rozemarijn, tijm, salie en citrusbloesem. Adem in, adem uit. Wat zei m’n cliënt ook alweer met een brok in de keel? ‘Ik heb m’n hele leven lang moeite gedaan om klanten en mensen aan me te binden, maar het lijkt telkens alsof dat moeite-doen werkelijke ver-binding in de weg staat …’ En terwijl die uitspraak in m’n hoofd blijft doordreunen, hoor ik de vertrouwde ‘Ping!’ We hebben weer elektriciteit, de Wifi draait op volle toeren. Ik bel m’n cliënt, neem me voor m’n excuses aan te bieden. Maar hij schiet als eerste uit de startblokken: ‘Ik heb net een parel van een inzicht gekregen. Alsof de deuren opeens openwaaien! De Skype-uitval had echt een goddelijke timing!

Pure synchroniciteit!’

De stap naar Spanje was in alle eerlijkheid een kwestie van ‘walking my (coaching) talk’. Ik begeleid individuen, teams en organisaties in tijden van transitie en transformatie. Juist wanneer alle bekende omstandigheden en structuren onzeker en onduidelijk zijn, bied ik vertrouwen op het innerlijk kompas. Ik zorg ervoor dat alle zintuigen op scherp staan, zodat keuzes en acties effectief verbonden kunnen worden aan wat het leven probeert aan te geven. En het leven communiceert in synchroniciteit. Synchroniciteit is daarmee geen willekeurig toeval maar een Noordster waarop genavigeerd kan worden. Maar, ben ik

Buitenlandse zaken

Spanje, Skype en synchroniciteit

zelf wel zo beschikbaar voor alle signalen en ingevingen?

Durf ik ook op de Noordster te blijven varen met name op – zoals Van Kooten en De Bie het noemden – het ‘moment suprême’?

Wij hadden dit ruige gebied in Spanje ontdekt tijdens onze zonvakantie. We zouden naar Turkije gaan, maar op miraculeuze wijze sloeg de computer twee keer op tilt net toen ik wilde boeken, waarna opeens de vluchten en hotels volgeboekt waren. Een e-mail van een vriend leidde ons naar een nog onbekende plek in Zuid-Andalusië, waar we compleet werden verrast door een gevoel van thuiskomen.

Een internationale gemeenschap die is geïntegreerd met de Spaanse bevolking. Prachtige bergen op een halfuur van de Middellandse Zee. Een spirituele, maar geaarde energie. Duurzaam verbouwd voedsel. 325 zon-dagen per jaar en een skigebied op 1,5 uur rijden. En: een lekkere kop koffie kost hier 1 euro, een smakelijk driegangenmenu 10 euro. ‘Maar we zijn in Wales toch ook best gelukkig? Wat denken we hier te halen wat we daar niet hebben? Zal de Skypeverbinding in de bergen goed genoeg zijn voor m’n werk?’ … M’n eigen innerlijk kompas werd abrupt verstoord door de ruis van het verstand. Gelukkig bleef het leven als een warme golfstroom de boot voortstuwen. De laatste dag van onze vakantie liepen we ‘toevallig’ tegen een huurhuis aan op de perfecte locatie, tegen de perfecte huurprijs en beschikbaar vanaf de perfecte maand.

En dus zitten we hier nu. Het internet valt nog steeds weg op de meest vreemde momenten. We laten ons verrassen door wat blijkbaar meer prioriteit heeft dan ons online bestaan. Het is geen vage notie meer, synchroniciteit. Het is een levend mechanisme geworden dat ons al heeft verrast met de aankondiging van een nieuw boek, de onverwachte creatie van een retraiteprogramma, nieuwe klanten en nieuwe allianties. M’n vrouw en ik ervaren het allebei: het lijkt wel alsof we ons sinds de sprong in het diepe meer verbonden voelen – met het leven en met elkaar. En dus varen we door.

coachlink magazine

• 85

De uitblinkende leider

86 â&#x20AC;˘ c o a c h l i n k

magazine

arjan eleveld

‘Er zit meer in dan eruit komt.’ ‘Op de een of andere manier houdt iets me tegen, maar ik weet gewoon dat ik meer kan.’ Voor veel coaches geen onbekende verzuchtingen, voor veel mensen een motief om een coach te zoeken. Coaching kan helpen de barrières te slechten die mensen tegenhouden om topprestaties te leveren, om zich te onderscheiden van anderen. Maar hoe zit dat met de senior leidinggevende die zichzelf in dienst stelt van anderen?

H

oewel de ambitie er is, worstelen velen met de krachten die erop gericht zijn niet in de schijnwerper te staan, niet het verschil te maken en niet maximale prestaties te leveren. De worsteling is bekend.

Die vindt haar oorsprong in twee fundamentele behoeften die ons als mensen kenmerken. Mensen zijn van nature sociale wezens, wij leven en werken in groepen. Dit fenomeen kent een evolutionaire basis, mensen in de prehistorie konden uitsluitend overleven als ze onderdeel waren van een groep.

Uitgestoten worden was het ergste wat je kon overkomen en betekende een zekere dood. Nog steeds is uitsluiting een van de ergste dingen die mensen kunnen ervaren. Helaas vindt het regelmatig plaats, op scholen, in sportverenigingen en op het werk. Systematisch gepest worden door een groep kan je kapot maken, vooral als je die groep niet kunt ontlopen of nodig hebt.

De gerichtheid op de groep uit zich in de fundamentele menselijke behoefte aan aandacht en acceptatie. Het is een uiterst krachtige drijfveer die voor alle mensen geldt, in alle organisaties zichtbaar is en in veel organisaties maar moeizaam wordt ingevuld.

De behoefte aan aandacht en acceptatie maakt dat sommige mensen zich vooral niet willen of durven onderscheiden, bang om iemand voor het hoofd te stoten. Het zijn mensen die liever anderen willen bevestigen en waarderen. Het zijn daarmee

Leiders zijn ook altijd ijdel (en zullen dat overigens ook altijd ontkennen).

loyale samenwerkers, maar ook mensen die zichzelf tekortdoen waar het hun capaciteiten betreft.

Erkenning en bewondering Bij veel mensen is er nog een kracht werkzaam en dat is de behoefte aan erkenning en bewondering. Ook hierbij gaat het om een fundamentele drijfveer, een motief dat in meer of minder sterke mate voor iedereen geldt. Ook deze behoefte heeft een evolutionaire basis. Immers, net zo wezenlijk als het feit dat mensen in groepen leven, zijn de patronen van leiderschap die in groepen altijd voorkomen. In iedere groep is een leider aan te wijzen. Het is de persoon van wie de anderen geloven dat het verstandig is deze persoon te volgen. In de prehistorie was dat om water of een schuilplaats voor de nacht te vinden.

Het is ook de persoon die kan bepalen of je wordt geaccepteerd en aandacht krijgt. Een goede leider brengt veel voordelen voor de volgers.

De rol van leiderschap brengt risico’s en vaak veel werk met zich mee. Maar het heeft ook veel voordelen. Naast materiële voordelen gaat het in nog sterkere mate om aanzien en status.

En juist dat is precies wat leiders zoeken om hun behoefte aan erkenning en bewondering te vervullen. Leiders zijn dan ook altijd ijdel (en zullen dat overigens ook altijd ontkennen).

De behoefte aan erkenning en bewondering is er niet alleen bij mensen in een leidinggevende positie. Het is de drijvende kracht van topsporters, van mensen in de media, van veel kunstenaars. De behoefte aan erkenning en bewondering is de basis van en een voorwaarde voor uitblinken. Uitblinken komt niet vanzelf, er moet hard voor gewerkt worden. Maar het is coachlink magazine

• 87

de beste manier om deze fundamentele behoefte te bevredigen.

Het maakt dat hard werken en het risico van afwijzing voor echte uitblinkers het allemaal waard maakt.

Bij mensen die bang zijn zich te onderscheiden door hun prestaties, heeft de behoefte aan acceptatie het gewonnen van de behoefte aan erkenning en bewondering. Liever een gewaardeerd lid van de groep dan het risico om als een uitslover terzijde te worden geschoven. Maar het gaat knagen wanneer deze mensen ervaren dat ze zichzelf tekortdoen. Je zou dit een existentiële schuld kunnen noemen; je doet geweld aan wie je zou kunnen zijn. Echt lastig wordt het pas wanneer hierbij ook nog overtuigingen zijn ontstaan die niet meer rationeel zijn.

Overtuigingen gevoed door een te grote angst om afgewezen te worden of om gezien te worden als uitslover, opschepper of ijdeltuit. Anderen zullen dergelijke angsten bij deze bescheiden mensen als niet realistisch beschouwen, maar voor betrokkenen zijn het levensgrote belemmeringen. Het wegnemen van die irreële belemmeringen betekent een existentiële bevrijding, de aanwezige capaciteiten krijgen de ruimte zich te ontwikkelen. Of, in termen van sommige coaches, ‘je kunt gaan worden wat je al bent’.

Het moet je worden gegund Maar hoe zit dat bij mensen in senior leidinggevende posities?

Moeten ook zij zich bevrijden van hun belemmeringen en hun ijdelheid de vrije hand geven? Moeten zij transparant zijn en hun medewerkers laten zien dat de behoefte aan erkenning en bewondering voor hen een drijvende kracht is? Door openheid en nabijheid ontstaat verbinding, een belangrijk element van leiderschap. Maar het antwoord op de bovenstaande vragen is niet zo simpel.

De mythe is dat leiders primair gericht zijn op anderen, op het succes van de groep. Veel leiders bekommeren zich oprecht om anderen en committeren zich echt aan de doelen van de organisatie. Maar de fundamentele drijfveer achter leiderschap, de behoefte aan erkenning en bewondering, is in wezen egocentrisch. De groep is instrumenteel aan het persoonlijk motief, de leider heeft de groep nodig heeft om de eigen behoefte te bevredigen. Daarin onderscheidt een leider zich overigens niet

De beste leiders doen anderen uitblinken, waardoor zij zelf steeds minder opvallen.

88 • c o a c h l i n k

magazine

van de volgers, die immers hun rol ook alleen maar accepteren omdat het voordelen biedt en voorziet in (meerdere) behoeften.

Het verschil tussen leiders en volgers zit in welke drijfveer dominant is. Leiderschap wordt bevochten en opgebouwd en vergt meestal investeringen van vele jaren. Investeringen die niet zelden ten koste gaan van het automatisch en gemakkelijk behoren tot de groep, het meedoen en je geaccepteerd weten.

De erkenning en bewondering die de leider oogst, maken dit het echter allemaal waard.

Leiderschap kan je niet in je eentje regelen, het moet je worden gegund door anderen. Dat gebeurt alleen als de leider waardevol is voor de volgers en meer geeft dan zelf neemt. De leider zal aandacht moeten geven aan de volgers en hen doen accepteren in de groep. Indien de leider dit niet doet, wordt een cruciale fundamentele behoefte van de volgers niet ingevuld en zal de groep deze leider het leiderschap uiteindelijk ontnemen.

Contradictio in terminis Het echte dilemma schuilt in de communicatie en de openheid. Volgers mogen klagen over het feit dat ze te weinig aandacht krijgen, leiders mogen nooit klagen over een gebrek aan erkenning en bewondering. Leidinggevenden die dit wel doen, tekenen hun ontslag als leider. Zij doorbreken de mythe dat de leider zich alleen maar inzet voor het belang van de groep en het geheel. Leiders dienen zich op te offeren voor anderen en zichzelf weg te cijferen. Zij die dit doen, verwerven erkenning en bewondering. En krijgen zo de bevrediging die ze zoeken.

Maar ze mogen er nooit over praten.

De uitblinkende leider is daarmee een contradictio in terminis. De beste leiders zijn gericht op anderen en helpen hen steeds beter te worden. De beste leiders doen anderen uitblinken, waardoor zij zelf steeds minder opvallen. De beste leiders waken ervoor beter te zijn dan anderen en de schijnwerper op zichzelf te richten. Het is een vorm van uitblinken zonder uit te blinken. In de praktijk blijken het vooral oudere leidinggevenden te zijn, zij die geen carrièrestappen meer najagen, die makkelijker afstand kunnen doen van het podium. Ze hebben hun erkenning al eerder verworven en hun persoonlijke behoeften zitten een effectieve invulling van de rol niet meer in de weg. Het zijn deze mensen die, jaren later, door bekende leiders in het publieke domein, opeens worden genoemd als een rolmodel of een persoonlijke bron van inspiratie. Uitblinkende leiders zijn er wel, maar je ziet ze niet.

Boek

Malcolm Gladwell, Uitblinkers 344 blz, 10e druk, 2012, Atlas Contact, ¤ 17,50 Wat is er zo bijzonder aan een uitzonderlijke prestatie? Dat lijkt een vreemde vraag, maar dan is Malcolm Gladwell op zijn best. Uitblinkers is een stimulerende en verbazende zoektocht naar de herkomst van succes. Die ligt niet, zoals meestal wordt gedacht, in een bijzonder brein of een verbluffend talent. Uitblinkers hebben iets bijzonders, en dat zit hem vooral in wat ze meegemaakt hebben: hun cultuur, familie en alle eigenaardigheden waarmee ze in aanraking zijn geweest. En niet te vergeten: puur toeval, dom geluk. De geheimen van de softwaremiljardair, de briljante voetballer, de geniale wiskundige en The Beatles zijn níet onbegrijpelijk. In Uitblinkers laat Malcolm Gladwell zien waarom sommige mensen succes hebben, en andere niet.

Margreet Noordanus

Carla Verwijs

Maarten Fijnaut

Coaching en training met paarden bij PaardenInzicht Eerst denk ik dat dit boek gaat over hoe je zelf een uitblinker wordt. Al lezende ontdek ik echter dat Gladwell de factoren en omstandigheden belicht en onderzoekt waardoor iemand uitblinker kan worden.

Dit uitgangspunt voegt veel toe! De 10.000 uur oefenen, geluk, arm/rijk, cultuur, opvoeding en ‘op de juiste plaats op het juiste moment’ zijn bekende factoren die je coachee maken tot wie hij/zij is. Dat de tijd (historisch gezien) waarin je geboren bent, bepalend kan zijn om uitblinker te worden is een eyeopener. En dat de culturele achtergrond generatie op generatie ‘meegenomen’ wordt en invloed blijft houden, is iets wat ik me niet realiseerde.

De uitdieping en de aansprekende voorbeelden zetten een en ander in een realistisch perspectief, dat mijn coaching zal verrijken ten nutte van de coachee, al is het maar omdat ik nu weet dat bijvoorbeeld de geboortedatum (vroeg of laat in het jaar), veel kan uitmaken in de kansen die iemand krijgt.

Kennismanager en coach in Canada We horen graag verhalen van mensen die het gemaakt hebben. In Uitblinkers neemt Malcolm Gladwell ons mee langs de ijshockeyvelden van Canada, daar waar het een voordeel blijkt te zijn als je net na 1 januari bent geboren. We lezen hoe Bill Gates al vanaf 1968 vele uren achter de computer op school te vinden is. Op het moment dat de personal computer doorbreekt (1975), heeft Gates al zo veel programmeervaardigheden opgebouwd, dat hij een voorsprong heeft op iedereen die zich dan op computers stort. Het is geen toeval dat de oprichters van Microsoft, Apple en Sun allemaal rond het jaar 1955 zijn geboren.

Gladwell presenteert het vraagstuk rondom talenten en succes op een wel heel vereenvoudigde manier. In mijn optiek is het een oversimplificatie van een complexe vraag.

Dit neemt niet weg dat het met Gladwells vlotgeschreven tekst goed toeven is.

Adviseur/ trainer en coach bij Ardis Organisatie en Ontwikkeling In dit meestwerk legt Gladwell haarfijn uit wat de ingrediënten zijn voor uitzonderlijke prestaties. Geen boek dat motiveert of stimuleert tot het nastreven van eigen succes, maar een fascinerende zoektocht naar wat ervoor zorgt dat sommige talenten verloren gaan en anderen stijgen tot grote hoogten.

De auteur deelt op een luchtige wijze zijn verbazingwekkende bevindingen over ogenschijnlijk kleine details die juist het verschil maken tussen middelmatigheid en succes.

De interessante uitkomsten van de zoektocht van Gladwell bieden een vernieuwend perspectief op de maakbaarheid van uitblinkers. Zo blijkt dat bijvoorbeeld cultuur, geboortemaand en geluk van grote invloed zijn en intelligentie en etniciteit maar in bepaalde mate. Gezien het belang van de omgeving geeft het mentors, ouders, coaches en docenten een mooie gelegenheid om talenten te ondersteunen waar mogelijk.

Zij hebben met dit boek waardevolle informatie in handen over het cultiveren van excellentie. Een leerzaam, fijn geschreven en ontluisterend boek voor wie interesse heeft in succes!

7

7,5

9+ coachlink magazine

• 89

Hoe kun je als team uitblinken?

90 â&#x20AC;˘ c o a c h l i n k

magazine

peter ten buuren & sietske biesmeijer

Veel teams zijn niet in staat om uit te blinken. Als je vraagt wat er aan de hand is, vindt elk teamlid van zichzelf dat hij het goed doet, maar dat andere teamleden tekortschieten.

Terwijl toch vaak blijkt dat de intentie bij de meeste teamleden wel hetzelfde is.

Men zit er wel met dezelfde intentie in, maar blinkt niet op hetzelfde niveau uit.

We kunnen nog heel wat van bijen leren!

D

e gemiddelde manager is meestal gericht op kortetermijnresultaten. De overheid verwijt dit haar topmanagers, maar is momenteel zelf ook veel met kortetermijnoplossingen bezig. Zowel managers als overheid willen uitblinken in wat ze doen. Daarvoor zetten ze alle energie in die ze hebben. Ze willen graag voldoen aan de verwachtingen die er zijn (bijvoorbeeld van aandeelhouders die meer winst willen zien, of een staatsschuld die niet verder mag stijgen).

Het bijenteam Als we naar de natuur kijken, betwijfel ik of daar überhaupt het concept uitblinken bestaat, maar je ziet vaak wel dieren en planten op bepaalde momenten uitblinken in wat ze doen.

Anders worden ze bijvoorbeeld niet bevrucht! Denk maar aan de pauw met zijn specifieke staartveren, aan felgekleurde bloembladeren om insecten naar de nectar te lokken of denk aan de paringsdansen van veel vogels. Uitblinken in de natuur heeft veel te maken met voortplanting, maar ook met voedsel.

Als voorbeeld van een goed samenwerkend team in de natuur gebruik ik graag bijen. Aan de ene kant zijn ze bezig met voedsel binnenhalen voor hun volk en larven (de werksters). Daar-

Bijen hebben geen coach nodig.

Hun communicatie verloopt prima, de taken zijn goed verdeeld en ieder weet wat er te doen staat.

naast zijn er ook steeds werksters bezig de ingang te bewaken of als verkenner bezig om te zoeken naar nieuwe voedselbronnen. Elke periode heeft weer andere planten of struiken in bloei. Regelmatig moeten ze zich dus weer instellen op een nieuwe situatie.

Het gedeelte waar de bijen het meest in uitblinken, is niet in de afzonderlijke taken die er uitgevoerd moeten worden, maar in de onderlinge communicatie. Elke nieuwe voedselbron wordt gecommuniceerd met de andere bijen. Hoe gaat dit nu in zijn werk? Als er één verkennende bij komt en die vertelt door middel van de bekende bijendans waar de nieuwe voedselbron is, dan merken andere bijen dat op, maar reageren er nog niet echt op. Maar als er in plaats van één verkenner vijf verkenners hetzelfde pad wijzen naar een nieuwe voedselbron, dan zijn er al enkele werkers die daar ook naartoe gaan. En als vervolgens die bijen ook nog eens vertellen over die voedselbron als ze terugkomen in de korf, dan gaat er een hele strook bijen die kant op om voedsel te halen.

Kortom, een perfect samenwerkend geheel dat ervoor zorgt dat een grote groep bijen uitblinkt in een goeie samenwerking door middel van de juiste communicatie. Daarnaast zijn de meeste bijen die in een volk leven multidisciplinair. Dat betekent dat als een werkbij honing haalt en die honing wordt in het nest niet overgenomen door een verzorger, deze bij na twee of drie keer dat haar dat overkomt, als vanzelf zal ophouden met voedsel vergaren. Ze gaat dan een verzorgende rol innemen. En andersom geldt dit ook. Als er verzorgers zijn die steeds voedsel willen ophalen, maar er komt geen voedsel binnen, dan zullen zij zelf uitvliegen en voedsel gaan halen. Bij een bijenvolk is er dus voor een deel sprake van een vraag-enaanbodomgeving, en de reactie hierop is geautomatiseerd. coachlink magazine

• 91

Wat leren wij uit dit bijenverhaal: • Iedereen van het volk weet welke behoeften er zijn en welke taken er moeten worden uitgevoerd.

• Er zijn enkele specialisten, maar de meeste zijn multifunctioneel.

• Belangrijke informatie wordt direct gecommuniceerd.

Hoe word ik gelukkig op de lange termijn?

Iedereen of althans bijna iedereen is er in al zijn doen en laten op gericht om zich fijn te voelen. De dingen waardoor wij ons fijn en gelukkig voelen zijn bijvoorbeeld onze basisveiligheid (denk aan de Maslow-piramide) en daarnaast het waardering krijgen van andere mensen voor wat je doet. Afhankelijk van hoe competitief je bent ingesteld geeft dat ook vaak een ‘gewonnen’ gevoel, omdat jij je doelen bereikt. Vanuit al die drijfveren doen wij vaak ons stinkende best om de resultaten te bereiken die wij graag willen behalen. We willen uitblinken, en niet voor even, maar veel en vaak! Toch is uitblinken vaak kortetermijngericht. Hoe komt het nou dat ogenschijnlijk niemand zijn best doet om uit te blinken in het behalen van langetermijndoelstellingen? Dat is simpel: omdat het meestal niet wordt beloond.

Iedereen heeft op zijn tijd behoefte aan waardering en erkenning. Zowel voor zijn eigen persoon als voor het werk dat hij doet. Als je werkt en het gaat lekker, dan zit je in een flow en gaat het eigenlijk vanzelf. Iedereen wil goed zijn in wat hij doet. Dit geeft genoegdoening en een gevoel van trots. Dit zijn belangrijke aspecten van uitblinken.

Mensen blijken over het algemeen de beleving te hebben dat ze erg hun best moeten doen om dat uitblinken te bereiken. Als je naar de bijen kijkt, dan zie je daar een hele groep insecten die heel druk zijn, maar als ik naar ze kijk, heb ik nooit de indruk gekregen dat ze erg hun best doen … ze doen gewoon wat ze doen. En dat is wat mij betreft nou net het kenmerk van uitblinken. Dat je inderdaad goed bent in wat je doet, zonder daar echt je best voor te doen. Je doet het gewoon omdat jij vindt dat je dat moet doen en het voelt vanzelfsprekend. Want als je ergens in uitblinkt of iemand noemt je talentvol, voelt dat lang

De beste manier om langdurig uit te blinken in wat je doet, is ophouden met je best te doen.

92 • c o a c h l i n k

magazine

niet altijd dat je heel speciaal bezig bent. Je gebruikt ‘gewoon’ je kwaliteiten op een goede manier en ervaart dit als normaal.

Kortom, er is niets mis met uitblinken, maar de beste manier om langdurig uit te blinken in wat je doet, is ophouden met je best te doen. Want als je heel erg je best doet, ben je zo gefocust en geconcentreerd, dat je vergeet om je heen te kijken en te communiceren met de mensen om je heen…

Bijen hebben geen coach Onze toekomstige werkmaatschappij zoekt mensen die zelfstandig werken, zelfsturende teams, flexwerkers, alleenwerkende zzp’ers enzovoort. Daarnaast moeten wij hetzelfde werk ook echt met minder mensen kunnen doen.

Veel teams hebben de neiging om hun team uit te breiden omdat ze het heel druk hebben. Maar is dat wel werkelijk de oplossing of smeren zij hun werkzaamheden uit over de hoeveelheid uren die ze hebben? Is het beleving dat wij werktijd tekort hebben en onder een hoge werkdruk moeten presteren, of is het werkelijk zo? Als je er nuchter naar kijkt, dan maken wij elkaar gek. Natuurlijk moeten we tegenwoordig met minder mensen hetzelfde werk doen. Maar kijk eens naar wat er geschrapt kan worden of wat minder efficiënt gaat. Daarnaast zijn er ook wel heel veel vergaderingen, eindeloze protocollen en wat we allemaal nog meer verzinnen, die ervoor zorgen dat wij met elkaar heel druk zijn en ons heel druk voelen.

Bijen hebben geen coach nodig. Hun communicatie verloopt prima, de taken zijn goed verdeeld en ieder weet wat er te doen staat. Willen wij zo werken, blijven uitblinken, doen waar wij goed in zijn, blij en gelukkig leven én naast werktijd ook privétijd overhouden … dan denk ik dat de coaches in deze tijd goed kunnen helpen. Coaches blinken uit in goeie communicatie, in het vereenvoudigen van werkprocessen, het herkennen van talenten en kwaliteiten van medewerkers en mensen leren samenwerken. Coaches halen het beste in teams naar boven zodat zij als vanzelf gaan uitblinken…

Wil jij uitblinken als team?

• Zorg dat je team weet welke behoeften er zijn en welke taken er moeten worden uitgevoerd.

• Zorg voor zo veel mogelijk multifunctionele teamleden en een enkele specialist.

• En geef het goede voorbeeld: communiceer belangrijke informatie direct!

Column

Een onvergetelijke ontmoeting

huub van zwieten

We zouden onszelf het cadeau gaan geven waar onze klanten altijd zo lyrisch over zijn.

Een leiderschapsreis van drie dagen, eind januari, bestemming onbekend. Precies zoals we het voor onze klanten creëren.

Tijd voor onszelf, tijd voor verdieping en verbinding. Wat een briljant idee!

foto: else kramer

Met paspoort, warme kleding, zwemspullen, verkleedspullen stond het hele team TalentFirst Friendchisers op zaterdagochtend klaar om verrast te worden. Konden we dat wel, echt loslaten en ons totaal overleveren aan de reisleiding?

Het werd een magische reis. Op het besneeuwde Schiermonnikoog ontdekten we onszelf, zagen we elkaar, keken we terug en droomden we vooruit. Het ene moment buddy’s in de processen en de gesprekken, het andere moment concurrent in de GPSgame of de ‘silly dance competition’ in de late uurtjes. We verbaasden onszelf, met het verkleeddiner in de duinen, of in zwembroek en bikini, ’s ochtends vroeg, rollend in de sneeuw. Collega’s werden vrienden.

Maar er was één ontmoeting die er met kop en schouders bovenuit stak. Iedereen heeft een ondermijnend ‘stemmetje’, dat je influistert waarom je niet goed genoeg bent, er niet mag zijn, er niet toe doet. Ook ik hoor in mijn plannen, ambitie en creaties vaak zo’n rottig stemmetje: ‘Je bent een kleine prutser’, hoor ik dan. Een heel vervelend stemmetje. Het haalt me uit mijn kracht, ondermijnt mijn zelfvertrouwen en stopt me waar ik wil uitblinken.

In een mooi geleide visualisatie gingen we op zoek naar de persoon achter dat ‘stemmetje’ in je hoofd, je sub-persona. We werden geleid naar een landschap, naar een huis, naar een deur, naar een persoon.

Intuïtie vulde het plaatje in. Ik ontmoette de persoon achter het stemmetje. En tot mijn verbazing was ik het zelf! Mijn sub-persona: de ultieme, beste versie van mezelf.

‘Je bent een kleine prutser’, hoor ik dan.

In een prachtig huis, onder de zon en in de bergen, dat rust, creatie en gezelligheid uitstraalde, ontmoette ik deze versie van mezelf, in mentaal en fysiek optimale staat.

Alles leek te kloppen en perfect voor elkaar.

‘Je bent een kleine prutser’, hoorde ik hem zeggen.

En toen viel het kwartje, want er kwam nog iets achteraan. ‘Je bent een kleine prutser als je doet wat je doet, maar dat hoeft niet zo te zijn. Alles kan, er is veel meer mogelijk, kijk maar naar mij. Ik ben het ultieme bewijs, ik ben wie jij kan zijn. Ga ervoor, pak door en doe je ding! Het is allemaal perfect mogelijk!’

Deze ontmoeting zal ik nooit meer vergeten.

Vanaf nu heeft dat stemmetje een andere betekenis. Geen ondermijnende, maar een uitnodigende, om uit te blinken als de beste versie van mezelf!

Huub van Zwieten (talentfirst.nl) verspreidt de kunst van het werken en laat zien hoe hard werken en 365 vakantiedagen samen kunnen gaan.

coachlink magazine

• 93

Iedereen heeft een verhaal – zorg dat je erin voorkomt wouter ter reehorst

Als ondernemende coach wil je meer omzet of in ieder geval je huidige omzet handhaven. Zodat je reserves kunt opbouwen om je ‘ding’ te blijven doen. Je wilt graag meer mensen bereiken, zodat ze opdrachtgever of cliënt van je kunnen worden. Je wilt ook dat coachees meer bij je besteden en dat de coachees die je al hebt, vaker terugkomen voor je diensten. Maar de vraag is: ‘Hoe bereik je dit?’

94 • c o a c h l i n k 94

magazine

V

eel ondernemers – en daarmee ook coaches – denken dat ze een groter verlangen naar hun product of dienst moeten ontwikkelen, maar dat is nu net wat je wellicht niet moet proberen. In zijn klassieker Breakthrough Advertising schrijft Eugene Schwartz het volgende: ‘tekst en beelden kunnen geen verlangen naar een product of dienst creëren. Tekst en beelden kunnen alleen gebruikmaken van de hoop, de dromen, de angsten en wensen die al in de harten van mensen aanwezig zijn en die al bestaande verlangens richten op een bepaald product of bepaalde dienst.’

Gezonder, slimmer, rijker, anders Maar wat zijn dan die reeds aanwezige verlangens waar we als coach een beroep op moeten doen? Een groot aantal ervan ken je ongetwijfeld. Mensen willen gezonder zijn. Ze willen slimmer zijn. Ze willen rijker zijn. Ze willen anders zijn. Je herkent het ongetwijfeld: dit zijn de verlangens waar een marketeer

altijd op inspeelt. Maar onder het oppervlak zit een veel groter verlangen dat vaak niet wordt opgemerkt. Het is een verlangen waar miljoenen mensen dagelijks mee bezig zijn. En het is een verlangen waar mensen je voor willen betalen wanneer je het voor hen vervult.

Het is het verlangen dat mensen hebben om zichzelf te verbeteren. Om los te komen van waar ze zich nu bevinden, van wat ze kennen. Het is het verlangen om te transformeren en naar een volgend niveau te gaan. Als je dat sterke verlangen kunt aanspreken en kunt verbinden met jouw specifieke vorm van coaching, dan trek je opdrachtgevers en coachees aan. Want ze zullen zien dat wat jij hebt te bieden, een onmisbaar onderdeel vormt van hun eigen ontwikkeling.

Onder het oppervlak zit een veel groter verlangen dat vaak niet wordt opgemerkt.

coachlink magazine

95 • 95

Overvolle online en offline markten Als je nu denkt aan je eigen praktijk, dan zul je willen achterhalen hoe je toegang kunt krijgen tot datzelfde verlangen naar verbetering. Zodra je dat scherp hebt, zullen mensen willen kopen wat jij te bieden hebt. Probeer hier tijd aan te besteden.

Niet alleen om potentiële coachees te overtuigen dat ze bij jou aan het juiste adres zijn, maar ook om huidige coachees vast te houden. Er zijn op de overvolle online en offline markten van nu een groot aantal identieke diensten beschikbaar. Dat maakt het moeilijk om jezelf te onderscheiden. En om het nog moeilijker te maken, heeft men tegenwoordig toegang tot onvoorstelbaar veel goede informatie die ook nog eens gratis verkrijgbaar is. Coachees kunnen producten – maar ook diensten – op elk moment volledig vergelijken met die van andere aanbieders.

Tekort Dat is geen reden om pessimistisch te worden, want er is iets waar altijd een tekort aan lijkt te zijn. Dat zijn inspiratie en hoop. Als het je lukt om een relatie met je opdrachtgevers en coachees te ontwikkelen die hen continu inspireert en die hen op een bepaalde manier hoop geeft dat ze hun leven verder kunnen ontwikkelen, dan zullen ze lang bij je blijven. Twijfel je hieraan? Denk dan eens aan de elektronische nieuwsbrieven waarop je bent geabonneerd. De afgelopen jaren heb je je net als ik ongetwijfeld geabonneerd op diverse nieuwsbrieven.

En sommige daarvan heb je al snel vaarwel gezegd of de optout aangevinkt. Er zijn er maar een paar die ik zelf nog volg, het record voor het langste abonnement op een elektronische nieuwsbrief staat nu op twaalf jaar. Wat het verschil is tussen de nieuwsbrieven die ik blijf lezen en de nieuwsbrieven die ik heb geannuleerd? Het is samen te vatten in één woord: ideeën.

De nieuwsbrieven die mochten blijven, zorgen voor ideeën die me stimuleren na te denken en mezelf verder te ontwikkelen. Het gaat dan vooral om ideeën die me even laten stilstaan bij wat ik nu doe en waarom ik het op die manier doe.

Mooi natuurlijk, maar hoe zit het dan met opdrachtgevers en

Neem deze week eens een uur de tijd om na te denken hoe jouw praktijk een rol speelt in de ontwikkeling van mensen.

96 • c o a c h l i n k

magazine

coachees? Wanneer je naar je coachees kijkt, denk dan eens na over ideeën die hen boeien en die je kunt koppelen aan jouw diensten. Ontwikkel die ideeën op zo’n manier dat ze je coachees overhalen naar hun eigen leven te kijken en te herkennen dat wat jij biedt, hen in staat stelt zich verder te ontwikkelen.

Bezig met mensen Wat voor zakelijke activiteiten je met en naast je coachingpraktijk ook doet, je bent bezig met de ontwikkeling van mensen. Op een of andere manier draait het ook bij jouw praktijk om het vormgeven van het leven van anderen. Hoe scherper je dit ziet en hoe duidelijker je dit kunt communiceren, des te sterker zal je praktijk zijn.

Neem deze week eens een uur de tijd om na te denken hoe jouw praktijk een rol speelt in de ontwikkeling van mensen – van je opdrachtgevers en coachees. Dat uurtje zal niet alleen zorgen dat je meer waarde hecht aan je eigen werkzaamheden, maar stelt je ook in staat verbinding te maken met diegenen waarvan je het leven beter, gemakkelijker, gezonder, leuker, goedkoper, spannender, plezieriger, veiliger en boeiender kunt maken met wat jij te bieden hebt. Een moeilijke opdracht? Ja, maar het wordt al wat makkelijker wanneer je begint met de twee magische woorden: ‘Ik help…’ en vervolgens aangeeft wat dit helpen voor de ander dan echt inhoudt.

De tekst en beelden die jij gebruikt, vormen voor je opdrachtgevers en coachees een verkenningsvlucht, stimulans of provocatie van hun grootste en diepste verlangens, angsten, hoop en dromen. Woorden en beelden kunnen genezen en kwetsen, stimuleren of ontmoedigen, overtuigen of afstoten. Jij hebt het vermogen het leven van anderen ten goede te veranderen, gewoon met de dingen die je zegt en hoe je ze zegt of schrijft.

Iedereen die met jou in aanraking komt, heeft een verhaal. Probeer een manier te vinden om met jouw verhaal deel uit te maken van het verhaal van de ander.

Hoe ik coach werd

Jeroen Stek Van Zwarte Piet tot provocatief coach level 3

‘Ik werk graag met narcistische mannen en slachtofferige vrouwen’, licht Jeroen Stek zijn werk als provocatief coach graag toe.

Hoe is hij vanuit een opleiding maatschappelijk en cultureel werk een level 3 provocatief coach geworden? Improvisatietheater is een belangrijke inspiratie voor me geweest.’

‘Altijd kijk ik wat het leven me brengt en ga ik met de stroming mee. En ik zeg snel “ja”.’ Dus toen Jeroen tijdens zijn stage maatschappelijk werk een briefje van zijn baas kreeg met de vraag ‘Wil je mijn piet worden?’ was dit het begin van een carrière als Zwarte Piet van Leeuwarden. ‘We hebben dat met ongelooflijk veel plezier 25 jaar samen gedaan. Sinterklaas en ik zijn nu met pensioen, maar we drinken elke maand als Sint en Piet nog een borrel.’

Jeroen Stek gaf naast zijn baan als bedrijfsmaatschappelijk werker bij het GIMD in Leeuwarden ondertussen ook les in improvisatietheater toen hij het boek Provocatief coachen van Jeffrey Wijnberg en Jaap Hollander onder ogen kreeg. ‘Eén zin raakte me enorm: “daarom lijkt provocatief coachen zoveel op improvisatietheater”. Dan moet ik naar die opleiding!’ Hij volgde dus de opleiding provocatief coachen bij het Instituut voor Eclectische Psychologie, het IEP. ‘Ik had het gevoel dat ik thuiskwam. Ik was altijd van de humor, het uitdagen en plagen.

Met provocatief coachen breng je mensen met gein, humor en uitdaging weer op koers.’

Jeroen ging zich voorzichtig in provocatief coachen bekwamen via zijn baan bij het GIMD en kondigde bij goede bekenden aan dat hij eens langskwam in hun psychologenpraktijk Maarsingh & van Steijn als hij zijn opleiding afgerond had. ‘Dat was heel brutaal, want in zo’n praktijk werken allemaal universitair geschoolde psychologen. Bovendien wilde ik er een sessie doen. Van de groep van vier medewerkers durfde Maarsingh, de baas, wel een sessie te ondergaan. Lastig, want het ging over een issue met zijn vrouw, die er ook bij zat.’ Maar een belangrijke regel uit improvisatietheater is dat je altijd ‘ja’ zegt als je wilt improviseren, dus Stek deed de sessie.

‘Na een paar dagen nam Maarsingh contact met me op; het hield hem nog steeds bezig.

Ik kon uurtje-factuurtje voor hem komen werken.’ Zo begon Jeroen in 2005 als provocatief coach bij Maarsingh & van Steijn.

‘Daar kan ik helemaal doen waar mijn hart ligt.’

Inmiddels is hij een van de vijf provocatieve coaches met level 3 en is hij zelf trainer bij het IEP en leidt jaarlijks een summercourse provocatief coachen.

‘Ik had het gevoel dat ik thuiskwam.’

‘Een van mijn drivers is dat ik zelf gelukkig ben, met mijn vrouw en kinderen, met mijn omgeving. Ik vind het prettig als mensen na vijf tot tien gesprekken heel anders tegenover me op hun stoel zitten. Als ik daar een schakel in kan zijn, is dat echt kicken. Voor de komende jaren wil ik me verder ontwikkelen in de relatietherapie. Die behandel ik nu onder andere met EFT, maar wil ik graag ook met de provocatieve relatietherapie kunnen aanpakken. Regelmatig pas ik deze al toe bij stellen. Als jongen wilde ik al in een psychologenpraktijk werken. Bij Maarsingh & van Steijn heb ik nu wel een heel lekkere plek, met veel afwisseling, dat past bij me.’

(NvO)

coachlink magazine

• 97

Op bezoek bij Het Coachhuis

O

f ik haar werkplek eens mag zien, vraag ik aan Marjan, een bevriende coach en trainer. ‘Welke van de honderd?’ antwoordt ze. ‘Huh?’ is mijn reactie. Marjan is zzp’er en heeft kantoor aan huis, maar gesprekken met haar cliënten voert ze nooit thuis. Dat snap ik, want met drie kinderen en een hond is je huis niet altijd even representatief en rustig. Maar honderd werkplekken…?

‘Kom mee, dan laat ik het je zien,’ zegt ze. We stappen in haar auto en rijden naar een mooi pand aan de Raamweg in Den Haag. Op het raam staat een frisgroen logo: Het Coachhuis. Ik ben benieuwd. Ze vist een sleutel uit haar tas en doet de deur open. ‘Hoi!’ klinkt het vrolijk vanuit een kamer links van de gang. Marjan zegt: ‘Dat is Ingeborg, die regelt hier alles.’ Ze steekt haar hoofd om de deur. ‘Mag ik mijn vriendin even laten zien waar ik werk?’ ‘Tuurlijk!’ We lopen verder de stijlvolle gang in.

• • • • •

Opgericht in 2008 2000 actieve leden 100 locaties door heel Nederland Meer dan 300 ruimtes per uur te huur Makkelijk reserveren met een online systeem

• Representatieve en sfeervolle ruimtes • Voor individuele sessies en groepsbijeenkomsten 9 • coachlink 98

magazine

‘Kijk.’ Marjan wijst naar een groot computerscherm aan de muur. Daarop staat een rij kamers met daarachter namen.

Het zijn trainers, coaches, therapeuten, een advocaat, iemand met een werving-en-selectiebureau, een mediator; allemaal zelfstandige professionals die gesprekken met cliënten voeren of trainingen geven. Ik begin het te begrijpen: gesprekken die Marjan niet bij haar klanten kan doen, voert ze hier. ‘Dit is Het Coachhuis, waar je een spreekkamer per uur kunt huren,’ legt ze uit. ‘Ik heb maar een paar keer per week een ruimte nodig, soms voor twee of drie mensen en soms voor een groep. Dit is een geweldige oplossing, anders zou ik permanent een ruimte moeten huren die vaker leegstaat dan dat ik hem gebruik. Ze kunnen de prijs laag houden, want je betaalt alleen voor de ruimte, niet voor iemand die je cliënten ontvangt en koffiezet, want dat doe je gewoon zelf. Ik voel me hier vrij, het is toch een beetje “mijn huis” geworden. Vooral door de fijne sfeer van de spreekkamers.’

Daan Limburg We beklimmen de trap naar de eerste verdieping.

‘Hier zijn grotere kamers voor groepen, ideaal voor trainingen en workshops,’ volgens Marjan. Ze duwt de deur open naar een comfortabel ingerichte kamer met een grote tafel en zestien stoelen, een beamer en een flip-over waarop een spreuk staat. ‘Ik ben zoals ik ben, dat is genoeg.

W. Whitman.’ Nieuwsgierig blader ik terug en zie schema’s en inzichten. Hier wordt gewerkt!

Er zijn ook kleinere kamers, allemaal uitgerust met een tafel en een paar stoelen en ook met een laag zitje. De sfeer is prettig, vind ik. Rustig, niet te strak en met iets huiselijks. Ik kan me voorstellen dat deze kamers uitnodigend zijn voor persoonlijke gesprekken. Het is een intieme, niet te zakelijke sfeer die Het Coachhuis uitstraalt.

Als we de vier verdiepingen hebben gezien, zeg ik tegen Marjan: ‘Werkplekken genoeg, maar hoezo honderd?’ Ze lacht. ‘Met het lidmaatschap van Het Coachhuis kun je in zo’n honderd panden in heel Nederland ruimtes huren. Ik zit ook soms in Utrecht en eens in de maand in Zwolle. Dan is Het Coachhuis echt een uitkomst.’

foto’s: maarten fleskens

Als we weer beneden zijn, stapt Marjan de keuken in. ‘Even op het prikbord kijken,’ zegt ze. ‘Hé, er is komende donderdag weer een themabijeenkomst van Het Coachhuis. Die zijn meestal heel leerzaam en ook goed voor je netwerk.’ Ze speurt tussen de visitekaartjes die er ook hangen. ‘O, dit is een nieuwe, die kende ik nog niet. Een mindfulnesstrainer. Dat is zo leuk, al die verschillende specialiteiten. Ik heb al goede contacten opgedaan. Dat is niet direct mijn doel, maar wel mooi meegenomen.’

Yvonne Toeset ‘Het eerste wat mij altijd opvalt als ik bij Het Coachhuis binnenkom, is dat de ruimtes goed zijn ingericht en sfeervol zijn. Dit werkt erg goed bij mijn klanten, die vaak uit de zakelijke wereld komen. De persoonlijke sfeer ontspant ze. En daar profiteer ik dan van tijdens het coachingstraject!’ Yvonne Toeset is EFT-coach en al sinds de begintijd tevreden lid van Het Coachhuis. Daarvoor huurde zij vast voor twee dagen ruimte. ‘De flexibiliteit die Het Coachhuis biedt, vind ik fantastisch. Via het online systeem kun je op elke dag en op elk uur terecht. Op die manier is het voor mij veel gemakkelijker om mijn coachpraktijk winstgevend te maken.’

Yvonne Toeset, EFT-coach, www.eqlibre.nl

Daan Limburg is gespecialiseerd in de begeleiding van samenwerkingsvragen en conflicten. Hij werkt nu zeven jaar als zelfstandige, eerst vanuit huis. Dat beviel niet, daarom kwam hij al snel bij Het Coachhuis terecht. ‘De flexibiliteit en de beschikbaarheid van locaties in het hele land zijn voor mij de basis, een vaste werkplek geeft te veel beperkingen. Belangrijk voor mij is dat ik me goed voel in de ruimtes van Het Coachhuis. En als extraatje kom je ook nog collega’s uit het vak tegen.

Die reuring, dat spreekt me aan.’

Daan Limburg, Licht op Samenwerken, www.daanlimburg.nl

Eenmaal buiten vraagt Marjan: ‘Wat vind je van Het Coachhuis?’ ‘Een uitvinding!’ zeg ik. Goed om te weten, want ik ken nog paar andere professionals die hiermee geholpen zouden zijn. Die ga ik blij maken.

Ellen Segeren coachlink magazine

9 • 99

Uitblinken als trainer Ontwikkel acht uitmuntende trainerskwaliteiten

W

at moet je als trainer in huis hebben om uit te blinken? Wat maakt je een trainer met impact? Elke trainer blinkt uit vanuit zijn eigen authenticiteit, en zijn eigen unieke set aan kwaliteiten. Maar daarmee is nog niet iedereen een uitmuntende trainer.

Vanuit mijn bijna dertig jaar ervaring als trainer en opleider van trainers onderscheid ik acht kwaliteiten die elke trainer helpen om uit te blinken in zijn vak: • Contact en doelgerichtheid vormen de basiskwaliteiten van de trainer.

• Entertrainen en introspectie zorgen ervoor dat je met de groep en de groepsenergie aan de slag kunt.

• Emotionele intelligentie en helder inzicht in leerprocessen zijn het gereedschap om deelnemers te begeleiden bij wezenlijke groeithema’s.

• Organisatiesensitiviteit en compassie zijn noodzakelijk om bij veranderingsprocessen zichtbaar resultaat te realiseren binnen de weerbarstige werkpraktijk.

Hieronder beschrijf ik de vier ‘kwaliteitensetjes’ en hun impact op je trainerschap. Wanneer je een ‘kwaliteitenset’ eenzijdig hebt ontwikkeld, raakt een van beide kwaliteiten vervormd. In onderstaande beschrijvingen geef ik kort aan hoe dat je effectiviteit als trainer beïnvloedt.

De acht essentiële trainerskwaliteiten volgens Silvia Blankestijn • Contact en doelgerichtheid • Entertrainen en introspectie • Emotionele intelligentie en helder inzicht • Organisatiesensitiviteit en compassie

100 • c o a c h l i n k

magazine

1 De basis van het vakmanschap Een training is een doelgerichte interventie waarbij contact tussen trainer en deelnemers een belangrijke voorwaarde is.

De meeste trainingen zijn gericht op het realiseren van een omschreven gedragsverandering die zichtbaar wordt in de (werk)praktijk. Voor het realiseren van dit doel is een veilige groepssfeer nodig, die ontstaat in het contact tussen trainer en deelnemers. Doelgerichtheid (vastgelegd in het leercontract) en het bouwen aan het leercontact geven samen een basis voor een effectief leer- en ontwikkelingstraject:

Contact <–> Doelgerichtheid Veel trainers zijn sociale dieren en heel sterk in het contact.

Hun valkuil is dat de sfeer zo gezellig wordt dat er veel gepraat wordt zonder dat het met leren en ontwikkelen te maken heeft.

De training verwordt dan tot een interessant kroeggesprek.

Aan de andere kant zijn er trainers die te veel doorslaan in de doelgerichtheid en te weinig investeren in het contact met de deelnemers. Paradoxaal genoeg worden hierdoor, ondanks de doelgerichtheid van de trainer, de doelen van de training zeker niet gehaald. In de taal van dit type trainers: het is heel doelgericht om te investeren in het opbouwen van een stevig leercontact met je deelnemers.

2 Werken met de groep Hoeveel energie stop je als trainer van jezelf in de groep en hoeveel energie mobiliseer je in de groep? Ben je energiek en dynamisch, dan zal er al snel een levendige groepssfeer ontstaan. Ben je rustig en introvert, dan zal de groepssfeer ook rustiger en naar binnen gekeerd zijn. Geen van beide is goed of slecht, je bereikt alleen een ander effect. Leidinggeven aan een groep vraagt power en energie. Het is erg prettig wanneer je als trainer in staat bent om je verhaal boeiend over te brengen, en

deelnemers vol enthousiasme te motiveren voor een oefening.

Daarnaast gaat leidinggeven aan de groep ook over het sturing geven aan zelfreflectie. Je nodigt je deelnemers uit om te kijken naar hun sterke en zwakke punten in hun functioneren, naar hun belemmeringen en hun hulpbronnen om hun persoonlijke effectiviteit te versterken. Bij deze trainerspolariteit gaat het dus om een effectieve balans tussen entertrainen en het mobiliseren van introspectie.

Entertrainen <–> Introspectie Trainers die té energiek voor de groep staan, hebben grote kans dat hun deelnemers relaxt achterover gaan zitten en zich door de trainer laten vermaken. De trainer geeft een leuke training, maar alles blijft veilig aan de buitenkant. In de praktijk blijft alles bij het oude.

De trainer die te veel vragen stelt en overdadig veel reflectietijd geeft, brengt de deelnemers bij zichzelf naar binnen zonder dit te verbinden met de buitenwereld. Hier geldt: inzicht zonder handeling geeft geen verandering.

3 Verdiepen naar de kern van de zaak Om meters te maken in het leerproces is het vervolgens de uitdaging om echt aan de kern van de zaak te werken. Ik bedoel hiermee dat je op zoek gaat naar dát groeithema van je deelnemers waar het werkelijk om gaat, waar echt de schoen wringt; het groeithema waardoor ze substantieel in effectiviteit kunnen groeien.

De polaire kwaliteiten die hiervoor nodig zijn, komen plat gezegd neer op denken versus voelen. De denker maakt de analyse, in dit geval van het ontwikkelingsproces van de individuele deelnemers en van de groep als geheel. Om deze analyse te kunnen maken, heeft hij diepgaand inzicht nodig in groei- en ontwikkelingsprocessen. De voeler is emotioneel betrokken bij zijn deelnemers. Door zijn persoonlijke afstemming pikt hij snel de signalen op wanneer een deelnemer iets lastig vindt, doorgaans een signaal dat leidt naar een wezenlijk ontwikkelpunt.

Helder inzicht en emotionele intelligentie vormen samen een prachtige combinatie om te werken aan de kern van het groei- en ontwikkelingsproces van mensen, teams en organisatie(cultuur).

Emotionele intelligentie <–> Helder inzicht Soms kun je als trainer zo hard bezig zijn met het analyseren van wat er nu precies aan de hand is, dat je volledig ‘in je hoofd schiet’. Daarmee mis je niet alleen de informatiebron van je lijf, hart en emoties, je vergeet vooral ook je betrokkenheid met de deelnemers te communiceren. Je analyse kan nog zo kloppend zijn, de kans dat je deelnemers ervoor openstaan is uitermate klein.

Aan de andere kant zijn er ook trainers wier kracht vooral ligt in de betrokkenheid en empathie. Ze bouwen emotioneel veel credits op, deelnemers voelen zich gehoord in hun boosheid, verdriet of angsten. Wanneer de trainer echter verzuimt om de besproken emoties in een helder analytisch kader te plaatcoachlink magazine

• 101

sen, verzuipt de trainer samen met de groep in het emotionele moeras. Daarnaast wordt de groep vaak erg lief en klef; er is veel ondersteuning, maar geen spiegelende feedback of confronterende opmerkingen.

4 Met ziel en zakelijkheid Wanneer je als trainer volledig in de diepte van persoonlijke ontwikkeling wilt werken en dit wilt koppelen aan cultuur- en gedragsverandering in de organisatie, word je ‘trainer met ziel en zakelijkheid’.

Je hebt hiervoor enerzijds organisatiesensitiviteit nodig: weten wat er speelt in de organisatie, kennis en inzicht in cultuurveranderingtrajecten, en vanuit jouw expertise bijdragen aan het realiseren van de gewenste resultaten binnen de organisatiecontext.

Anderzijds heb je een bak compassie nodig, onvoorwaardelijke acceptatie van wat je op persoonlijk en organisatieniveau tegenkomt. Overal is wel wat en mensen halen soms de

zwartste kanten in elkaar naar boven, ook in werksituaties.

Wanneer je liefdevol naar de schaduwkanten kunt kijken open je de deur van je hart voor de mooie en minder mooie kanten in mensen en organisaties.

Organisatiesensitiviteit <–> Compassie Een trainer die gericht is op resultaten binnen de organisatie, maar zijn hart gesloten heeft, is hard. Hij is gericht op zakelijk resultaat zonder de mensen daarin mee te nemen.

De trainer die vanuit zijn hart werkt zonder koppeling met de werkpraktijk, wordt soft of zweverig doordat de praktische vertaalslag ontbreekt.

Zelfreflectie Ik nodig je van harte uit om dit artikel te gebruiken om te reflecteren op je trainerschap: • Welke van de acht kwaliteiten heb je al ontwikkeld en welke nog niet (helemaal)?

• Welke kwaliteitensetjes en het bijbehorende trainersthema heb je al ontwikkeld en welke nog niet (helemaal)?

• Welke kwaliteitensetjes zijn in balans (beide kwaliteiten ontwikkeld) en welke niet (een van de kwaliteiten meer ontwikkeld dan de ander)?

Wanneer je ondersteuning zoekt bij de ontwikkeling van je trainerschap, dan kun je binnen Blankestijn & Partners onder andere terecht bij de opleidingen ‘Professioneel en inspirerend trainen’ (practitioner niveau) en ‘Trainen met ziel en zakelijkheid’ (senior practitioner niveau). Wij begeleiden je graag in dit prachtige vak!

Deze bijdrage is een voorproefje uit Impact als trainer dat medio 2014 zal verschijnen.

Blankestijn & Partners Opleidingen in coachen, trainen en leiderschap Silvia Blankestijn is directeur/eigenaar van Blankestijn & Partners, en geeft opleidingen in coachen, trainen en leiderschap. Zij schreef onder andere Trainen met hart en ziel, Communiceren met ziel en zakelijkheid en Coachen in 90 minuten.

Lees haar blog op Coachlink.nl

102 • c o a c h l i n k

magazine

Gratis introductiebijeenkomsten Volg ons op social media www.BPopleidingen.nl info@BPopleidingen.nl

E Eindelijk inzicht i in effectiviteit v van coaching V h S D h e

Vraagt uw opdrachtgever steeds vaker naar het rendement van uw coachtrajecten?

Streeft u continu naar kwaliteitsverbetering?

De nieuwe Coaching Monitor van de NOBCO helpt u om uw coachtrajecten objectief en eenvoudig te evalueren.

w

www.coachingmonitor.nl 9[VVUXZ

5DSSRUWDJH FRDFKWUDMHFW

9HUWURXZHOLMN

020 ) UGINOTM

9[VVUXZ

6XSSRUWFRDFKLQJ &RDFK -3 -DQV]HQ

9HUWURXZHOLMN

'RHOVWHOOLQJ

5HVXOWDDW

6FRUH

PLQ VFRUH

PD[ VFRUH

PLQ VFRUH

PD[ VFRUH

PLQ VFRUH

PD[ VFRUH

PLQ VFRUH

PD[ VFRUH

9HUERQGHQKHLG +HW JHYRHO YHLOLJ HQ KHFKW FRQWDFW WH KHEEHQ PHW DQGHUHQ RP RQV KHHQ

=HOIUHG]DDPKHLG 'H PDWH ZDDULQ LN ]HOIVWDQGLJ YHUGHU NDQ PHW PLMQ GRHO

PD[ VFRUH

PLQ VFRUH

5DSSRUWDJH FRDFKWUDMHFW GH KHHU 3 5 GH -RQJ 3HULRGH PDDUW Âą VHSWHPEHU

5HVXOWDDW

PLQ VFRUH

PD[ VFRUH

020 ) UGINOTM

PD[ VFRUH

(YDOXDWLH GRRU FOLsQW

7LMGHQV KHW FRDFKWUDMHFW EHQ LN HUDFKWHU JHNRPHQ GDW LN HHQ NQDJHQG JHYRHO LQ PLMQ EXLN KHE ]RGUD LN ÂľMDÂś ]HJ WHUZLMO LN ÂľQHHÂś ZLO ]HJJHQ PDDU GDW QLHW GXUI ,N UHDOLVHHU PH QX KHHO JRHG GDW LN QDDU GDW VLJQDDO ZLO OXLVWHUHQ LQ SODDWV YDQ QHJHUHQ 2RN UHDOLVHHU LN PH QX GDW GLW ]RZHO RS KHW ZHUN JHEHXUW DOVRRN LQ GH SULYpVIHHU YRRUDO LQ VLWXDWLHV GLH YRRU PLM QLHXZ ]LMQ 'LW LQ]LFKW KHHIW PLMQ YHUWURXZHQ LQ PLM]HOI GRHQ WRHQHPHQ

9[VVUXZ

6XSSRUWFRDFKLQJ &RDFK -3 -DQV]HQ

7RHOLFKWLQJ (ON PHQV VWUHHIW HU QDDU RP GH HLJHQ SV\FKRORJLVFKH EDVLVEHKRHIWHV WH YHUYXOOHQ +RH KRJHU GH VFRUH RS HHQ EDVLVEHKRHIWH GHV WH PHHU GH]H LV YHUYXOG 'H]H YUDJHQOLMVW LV RS PHHWPRPHQW HQ DIJHQRPHQ

9HUWURXZHQ LQ KHW FRDFKWUDMHFW 'H PDWH YDQ YHUWURXZHQ GDW LN KHE LQ KHW EHKDOHQ YDQ PLMQ GRHO

PLQ VFRUH

5HVXOWDDW PHWLQJ

6FRUH

&RPSHWHQWLH +HW EHQXWWHQ YDQ ]LMQ RI KDDU HLJHQ FDSDFLWHLWHQ HQ HIIHFWLHI WH ]LMQ LQ GH LQWHUDFWLHV PHW GH EXLWHQZHUHOG

6XSSRUWFRDFKLQJ &RDFK -3 -DQV]HQ

0HWLQJ

0RWLYDWLH 'H PDWH ZDDULQ LN JHPRWLYHHUG EHQ RP PLMQ GRHO WH EHKDOHQ

$XWRQRPLH 'H YULMKHLG HQ EHYRHJGKHLG RP ]HOI WH NXQQHQ KDQGHOHQ

,N EHQ PH HU LQ DOOH VLWXDWLHV YDQ EHZXVW ZDDU PLMQ JUHQV OLJW

020 ) UGINOTM

3V\FKRORJLVFKH EDVLVEHKRHIWHV

'RHOVWHOOLQJ

'RHOEHSDOLQJ 'H KXLGLJH VWDWXV WHQ RS]LFKWH YDQ PLMQ GRHO

De Nederlandse Orde van Beroepscoaches is dĂŠ beroepsorganisatie voor mensen die coaching beroepsmatig uitoefenen. De NOBCO maakt deel uit van de European Mentoring & Coaching Council (EMCC).

7RHOLFKWLQJ VFKDOHQ ORSHQ YDQ WRW ZDDUELM VWDDW YRRU HHQ ]HHU ODJH VFRUH HQ HHQ YRRU KRRJVW PRJHOLMN VFRUH +RH KRJHU ODJHU GH VFRUH GHV WH PHHU JURHL HU ULFKWLQJ KHW GRHO PRJHOLMN LV +RH KRJHU GH VFRUH GHV WH PHHU KHW GRHO EHUHLNW LV /HW RS DOV HHQ GRHOVWHOOLQJ LQ HHQ ODWHU VWDGLXP WLMGHQV KHW FRDFKWUDMHFW LV WRHJHYRHJG ]LMQ HU PLQGHU PHHWPRPHQWHQ EHVFKLNEDDU

$QWZRRUG

,N KDG WZLMIHOV RYHU ZDW ZH SUREHHUGHQ WH EHUHLNHQ

1HXWUDDO

0LMQ FRDFK HQ LN KHEEHQ HHQ JRHG LQ]LFKW RQWZLNNHOG LQ KHW VRRUW YHUDQGHULQJHQ GDW JRHG YRRU PLM ]RX ]LMQ

(QLJV]LQV HHQV

(U ZDV RYHUHHQVWHPPLQJ WXVVHQ PLM HQ PLMQ FRDFK RYHU ZDW YRRU PLM EHODQJULMN ZDV RP DDQ WH ZHUNHQ

HHQV

,N NRQ LQ JURWH PDWH ]HOIVWDQGLJ EHSDOHQ KRH PLMQ FRDFKWUDMHFW ]RX YHUORSHQ

HHQV

,N ZDV ]HOI YHUDQWZRRUGHOLMN YRRU GH LQKRXG YDQ GH ELMHHQNRPVWHQ WLMGHQV GH FRDFKLQJ

]HHU PHH HHQV

,N KDG YHHO YULMKHLG RP LQYXOOLQJ WH JHYHQ DDQ KHW WUDMHFW

HHQV

,Q PLMQ FRDFKWUDMHFW ZDV LN ]HOI GH EDDV

HHQV

0LMQ FRDFK KHHIW PLM JRHG JHKROSHQ PLMQ GRHOHQ YRUP WH JHYHQ

]HHU PHH HHQV

'RRU GH KXOS YDQ PLMQ FRDFK ZHUGHQ PLMQ GRHOHQ JHGXUHQGH KHW WUDMHFW VWHHGV GXLGHOLMNHU

]HHU PHH HHQV

,N JHHI KHW WRWDOH FRDFKWUDMHFW KHW HLQGFLMIHU RS HHQ VFKDDO YDQ WRW

,N JHHI PLMQ FRDFK KHW UDSSRUWFLMIHU RS HHQ VFKDDO YDQ WRW

9HUWURXZHOLMN

N

Nieuw evaluatieve instrument

D o e c

De Coaching Monitor biedt aan inkopers van coaching meer zekerheid over de kwaliteit van de ingehuurde coach en het rendement van een coachtraject. De Monitor maakt de effectiviteit van individuele coachtrajecten zichtbaar en meetbaar.

M Monitoren van een coachtraject A e v

Als coach kunt u met de Coaching Monitor een coachtraject monitoren en indien nodig direct bijsturen. Tevens kunt u als coach de ontwikkeling van de coachrelatie en de voortgang van de coaching in kaart brengen.

M Meten van het eindresultaat

De Coaching Monitor is vergelijkbaar met de ROM-instrumenten (Routine Outcome Monitor) uit de geestelijke gezondheidszorg.

Tevens wordt de Monitor ingezet voor wetenschappelijk onderzoek naar coaching.

Eenvoudig in gebruik De Coaching Monitor is eenvoudig in gebruik, goed beveiligd en 24/7 online beschikbaar. U logt in met een gebruikersnaam plus wachtwoord en krijgt daarmee toegang tot uw eigen beveiligde omgeving. Binnen deze omgeving heeft u beschikking over een dashboard waarmee u uw cliĂŤnt een vragenlijst kunt sturen op vier meetmomenten, bijvoorbeeld intake, tussen-, eind- en nameting.

Tevens kunt u hier zien welke vragenlijsten reeds door de cliĂŤnt zijn ingevuld en kunt u de resultaten van ingevulde vragenlijsten bekijken. De Coaching Monitor is grotendeels geautomatiseerd, dat wil zeggen dat u als coach slechts een beperkt aantal handelingen hoeft uit te voeren. Ook het berekenen van (tussen) resultaten wordt door het systeem automatisch uitgevoerd.

D d h e a e

De doelen van de cliĂŤnt worden in de startfase van de coaching door de coach gekoppeld aan (gevalideerde) vragenlijsten. Gedurende het traject en na afronding van het traject worden de doelstellingen en vragenlijsten opnieuw afgenomen bij de cliĂŤnt. Op basis van de afgenomen vragenlijsten wordt het resultaat berekend en in een eindrapportage weergegeven.

V

Visuele rapportages

Gratis uitproberen

O re g P a

Ook kunt u professionele rapportages uitdraaien van de behaalde resultaten. De resultaten worden visueel weergeven met inzichtelijke grafieken plus tekst en uitleg. De rapportages kunt u via mail of in PDF-vorm delen met uw cliĂŤnt. Uw naam en bedrijfslogo worden automatisch weergeven op deze rapportages.

Het gebruik van de Coaching Monitor is tijdens de pilotfase geheel gratis voor coaches. Na de pilotfase blijft de Monitor gratis voor NOBCO Coaches. Kijk voor meer informatie en om aan te melden op www.nobco.nl/coachingmonitor

KENNISCENTRUM VOOR COACHING

www.nobco.nl/kenniscentrum

coachlink magazine

â&#x20AC;˘ 103

Op de juiste manier uitblinken lukt alleen maar door persoonlijke ambities te combineren frans van rooij

Professionals of vakmensen hebben de neiging om hun daden alleen maar te baseren op datgene wat zij ‘gisteren’ geleerd hebben. Bij het uitdragen van die opgedane kennis en ervaring zjin we eigenwijs, waardoor we nieuwe signalen niet oppikken.

O

nder ‘vakbroeders’ levert die eigenwijsheid moeizame discussies op. Met het invullen van persoonlijke ambities vervaagt deze eigenwijsheid echter.

Wanneer die persoonlijke ambities ook nog eens aansluiten bij collectieve ambities ontstaat de mogelijkheid om (samen) uit te blinken.

Stip op de horizon Ambitieuze mensen helpen om hun dromen te realiseren geeft mij een enorme kick. Inmiddels heb ik hiermee ruim 35.000 vlieguren geboekt. Tijdens mijn opleiding vroeg een oudere leraar elke week aan onze klas: ‘Later als jullie groot zijn, wat doen jullie dan?’ Ik vond dat als achttienjarige maar gezeur.

104 • c o a c h l i n k

magazine

Om van zijn wekelijkse vraag af te komen gaf ik uiteindelijk als antwoord: ‘Ik wil dan mensen begeleiden in hun ontwikkeling.’ Hoe ver die stip op de horizon van mij vandaan was, wist ik niet. Door zelf mijn richting te bepalen was ik de regisseur van mijn toekomst. Die stip bereiken was mijn persoonlijke ambitie.

Eigen kracht Je hele leven confronteren anderen je met je eigen sterke en zwakke kwaliteiten. Maar je kunt ook voor jezelf bepalen waar je goed in bent. Iedereen voert graag die werkzaamheden uit waar hij zelf goed in is. Die werkzaamheden geven je energie.

Doordat je die handelingen vaak doet, word je daar ook steeds beter in. Deze handelingen worden je kwaliteiten, vormen je kracht. Je stip op de horizon wordt met het benutten van die kracht een haalbare ambitie.

Samen sterker De laatste vijftien jaar heb ik mij omringd met allerlei mensen die mijn kwaliteiten aanvullen. Door de jaren heen besef ik steeds beter welke personen met bepaalde talenten mij het beste kunnen helpen. Ik sta niet meer alleen. Ik heb mijn natuurlijke eigenwaarde en hoef geen positie te claimen. Wij noemen onze samenwerkingsvorm een ‘flock’: een ‘zwerm’ van verschillende talenten. We maken daarbij de vergelijking met een zwerm ganzen. Ganzen vliegen altijd in een mooie V-formatie. Door op deze manier te vliegen, kost het de ganzen minder energie en komen zij verder. Als de voorste gans moe wordt, laat hij zich terugzakken in de formatie en neemt een andere gans de voorste positie over. Zwermen ganzen leggen op deze manier grote afstanden af, waarbij zij met verbluffende zekerheid navigeren. Door ons saamhorigheidsgevoel en onderling vertrouwen bereiken wij mooiere doelen. Onze gezamenlijke ambitie maakt ieder van ons sterker.

Begeleiden Als een gans ziek wordt, gaan meestal twee andere uit de formatie mee naar beneden om hem te helpen en te beschermen.

Ze blijven dan bij de zieke gans totdat deze sterft of weer kan vliegen. Ze sluiten zich vervolgens aan bij een andere groep of gaan op zoek naar hun eigen groep. In mijn activiteiten als coach help ik ook dit soort ‘ganzen’. Samen met de coachee bekijk ik zijn ambities. Wat wil iemand handhaven? Wat wil hij verbeteren? Wat wil hij vernieuwen? We maken samen

een passend ‘vliegplan’, waar andere professionals zich bij kunnen aansluiten op basis van hun kwaliteiten, hun kracht. Zo’n vliegplan maken we ook voor teams, waarbij de denklijn ‘richten – inrichten – verrichten’ als basis dient. Richten is het bepalen van de doelen die een organisatie, team of iemand zelf wenst te behalen. Bij het inrichten verdeel je op basis van aanvullende kwaliteiten de rollen, de verantwoordelijkheden. Bij het verrichten voert ieder de eigen werkzaamheden uit.

Communicatie De ganzen in een formatie schreeuwen om de ganzen die vooraan vliegen aan te sporen en hen aan te moedigen de vaart erin te houden. Dit noemen wij gakken. Ganzen hebben bij het gakken tien soorten geluiden om te communiceren, afhankelijk van de situatie waarmee ze worden geconfronteerd. In ons ‘vliegplan’ kiezen wij in gezamenlijk overleg per stap van het plan voor meerdere communicatiekanalen om daarmee gefaseerd de juiste resultaten te behalen. Doordat er ook nieuwe generaties in onze flocks aanschuiven, maken wij hierbij ook steeds meer gebruik van social media. Een intensieve communicatie is bijzonder belangrijk om uiteindelijk samen uit te kunnen blinken.

Nieuwe generaties – nieuw leiderschap Die jongere generaties hebben andere wensen en eisen in het werk wat zij doen. Zij gedragen zich steeds meer als ‘aanbieders van knowhow’. Als je als organisatie succesvol wilt zijn, dien je rekening te houden met de wensen van de verschillende generaties. In die wensen zit een duidelijke lijn: meer vrijheid en verantwoordelijkheid krijgen. Dit vergt een ander soort leiderschap. In dit nieuwe leiderschap moet je zowel leidend als volgend zijn. Managen is dan niet meer nodig: dat regelt de flock zelf. Wij noemen deze stijl van leidinggeven ‘flock leadership’.

In groepen waar men elkaar aanmoedigt, is de productiviteit veel hoger. Je put kracht uit de aanmoediging van je teamleden.

Je maakt optimaal gebruik van elkaars kennis, vaardigheden, achtergronden en talenten. Gezamenlijke interacties zorgen daarbij voor een totaal intelligent gedrag: een flockintelligentie. Gezamenlijk uitblinken zorgt bij ieder voor een flow en samen in een flow zitten werkt zeer verslavend. Op deze manier in ieders persoonlijke ambitie samen uitblinken is een waar genot.

coachlink magazine

• 105

Interview

‘Ik heb een heilig geloof dat de mens waanzinnig mooi is’ Geïnspireerd door haar eigen boek Uitblinken! Hoe hoog kan jouw lat? interviewt Ineke Walravens Bas Blekkingh, executive coach en oprichter van het bureau Authentiek Leiderschap. Wat een gedrevenheid!

Tekst: Ineke Walravens

M

ensen kunnen niet altijd dat heel mooie dat ze hebben vastpakken. Er zijn altijd heel, heel goede redenen om dat niet te doen. Wat ik zo leuk vind is als mensen, leiders en beïnvloeders, gaan zien dat ze dat wel in zich hebben. De kick dat zij merken: ja, maar dat wil ik ook bij anderen doen. De power die daarbij vrijkomt!’ ‘

hebben het over blokkerende en stimulerende normen. Wat zijn jouw do’s en don’ts? Wat zijn ze echt? Dat is een zoektocht. Ik kan er in een halfuurtje uit zijn, maar dan landt het gewoon niet. Iemand moet het zelf gaan ontdekken.

Je bent officier geweest bij de Koninklijke Landmacht, een leider dus. Waarom dan toch een bureau dat anderen verder wil brengen in hun leiderschap?

‘De kern van waar ik mee bezig ben is dat leiders gelukkiger worden op het moment dat ze zien dat ze bijdragen aan het geluk van anderen. Simpeler kan ik het eigenlijk niet maken.

Dat te zien gebeuren is de ultieme kick. Ik krijg daar nooit genoeg van.

Wat mij daarin drijft? Zolang ik leef die sneeuwbal groter maken, zodat ik later op een wolk tevreden naar beneden kan kijken dat hij nog steeds aan het rollen is. Het is de manier van kijken waarmee we veel onzin en gedoe uit de wereld kunnen halen. We hebben binnen ons bureau een model ontwikkeld van zeven schillen, de gelaagdheid van een mens. Als ze met ons in zee gaan, hebben we het eigenlijk alleen maar over de onderste vier lagen. Het gaat over authenticiteit en kernwaarden. Wat betekenen die voor jou? Hoe voelt dat? We hebben het veel over ego’s: welke helpen je, welke zitten je dwars? We 106 • c o a c h l i n k

magazine

Het 7-schillenmodel

© Authentiek Leiderschap BV

Curriculum Vitae 1964 1984 1989 1993 1989 1993 1996 1997 2005 2007 2011 2011 2013 2018

Geboren in Almelo In dienst bij Koninklijke Landmacht Officier binnen de Geneeskundige Troepen Consultant bij Bax Nyst & Zwartkruis Getrouwd met Femke Geboorte Eline Oprichter bureau Authentiek Leiderschap Geboorte Nynke Uitgave Authentiek Leiderschap Opleiden van collega’s in gedachtegoed Carina Iannelli mede-aandeelhouder Eerste opdrachten buiten Nederland Hernieuwde uitgave Authentiek Leiderschap – ontdek en leef je missie Bereiken Vladivostok

Vaak komen mensen via referentie bij ons. Mensen weten dat je daarvoor naar Authentiek Leiderschap moet gaan, of naar Bas. Daarmee zitten we eigenlijk al met 2-0 voor aan tafel. Iemand voelt in no time: ik ben er voor jou. En dat ben ik ook. Volledig.

Hij of zij voelt zich vrij om alle twijfels uit te mogen spreken.

Hoe lekker is het als je zeker weet dat er iemand tegenover je zit die jou volledig oké vindt! Daarmee gaat iemand snel open.

We krijgen alles te horen. Mensen voelen zich nul afgekeurd.

Wij noemen het de verborgen kracht ontsluiten en verbinden coachlink magazine

• 107

met andere mensen. Dat doen wij op een redelijk analytische no-nonsense manier. Je zou het bijna een soort van no-nonsense spiritualiteit kunnen noemen.

We gaan niet naar het verleden. Heel veel coaches gaan op zoek naar waar iets vandaan komt. Waar wij achter zijn gekomen is dat dat vaak juist niet goed werkt. Want onbewust zit er een legitimering in het verleden voor de keuzes die je nu maakt.

Daar hebben we een effectmeting naar gedaan. We gooien leiders dus terug naar het gedrag van nu. Wat is de opbrengst van je gedrag nu? Is het de angstdrijfveer? Prima, maar wees je er bewust van. Of is het een creatiedrijfveer? Schitterend, maak die keuze. Ik wil weten wat het je bijvoorbeeld nu oplevert om niet je hoofd boven het maaiveld te steken.

Je mag angst hebben. Angst is een goede raadgever omdat het je helpt dingen te voorkomen die je niet wilt. Angst is dus niet hetzelfde als bang. Er zijn drie basisangsten van een mens: ik wil niet dood, ik wil geen fysieke pijn en ik wil niet uit de groep gestoten worden. Door die laatste ontwikkelen wij mooie patronen, die heten ego’s. Ikzelf bijvoorbeeld wil heel graag nodig gevonden worden. Ik vind het leuk om getuige te zijn van de groei. Ik kan absoluut het ego van de adviseur inzetten, van kijk mij eens nodig zijn. De aardigerd, dus ik kan iemand inpakken. De zelfstandige, ik kan alles zelf en heb geen hulp nodig. En de trotse. Moet je je voorstellen, ik heb er al vier van de acht te pakken. Ze zijn prima. Ik moet er alleen niet in doorschieten, want dan gaat het mis, dan schaad ik de relatie.

Authentiek leiderschap is voor ons een authentieke manier van beïnvloeden. Leiders zijn niet alleen de managers, het zijn ook de beïnvloeders. Met hen maken we veel meer impact.

Daarmee creëren we veel meer reuring. Een ander woord voor authentiek? Puur. Echt. Diepste oprechte intentie. Zuiver. Als voorbeeld: ik doe nou niet leuk tegen jou omdat ik wil dat je me leuk vindt, ik doe leuk tegen jou omdat ik je leuk vind.’

Als je dit op jezelf betrekt, waar loop jij dan tegenaan? Hoe herkenbaar is dat voor de leiders waarmee je werkt?

‘De angst om bedonderd te worden vind ik een heel vervelende, en heeft mij lang beziggehouden. Hier, en gelukkig thuis ook, leggen we angsten op tafel. Daarmee zijn ze te hanteren, doordat je zegt dat het oké is.

Het thema waar ik ook tegenaan loop, mijn hele leven al, is of ik zonder handrem mag leven. Mijzelf kleiner te maken om een ander een comfortabel gevoel te geven. Omdat het waanzinnig bedreigend is voor de ander, zonder dat het mijn inten108 • c o a c h l i n k

magazine

tie is, als ik volledig losga. Daarom werk ik ook met klanten die dit aankunnen. Daarom zit ik ook bij die leiders. Die willen op een verantwoorde manier weer in het systeem gezet worden.

Die willen heel snel schakelen.

Op topniveau is onvrede aan het ontstaan. Onvrede over alleen maar de mannetjesmakerij. Mensen prikken er steeds sneller doorheen. Ze willen echtheid. Men is meer en meer doordrongen van het feit dat je op een andere manier heel erg gelukkig kan worden. En dat is niet alleen maar je positie veiligstellen of het streven naar financieel resultaat. Als je je mensen effectiever en gelukkiger maakt, samen met het maken van efficiencyslagen, dan ben je een waanzinnig goede leider. Dan heb je het helemaal door.

Die leider laten we eerst zijn eigen missie herontdekken. Die missie zit er al. Je moet de leider alleen eventjes vastpakken, stimuleren en inspireren om uit de comfortzone te gaan. Dat is voor die leider net zo spannend als voor de beginnende medewerker. Ze hebben gemiddeld genomen wel meer zelfvertrouwen, maar op de rand van de comfortzone zijn ze net zo onzeker als jij en ik. Die rand opzoeken, er net overheen gaan en in de groeizone gaan zitten. Te zien dat dat lukt, daar zo heerlijk bij stil te staan dat ook de leider daar zelfvertrouwen in opbouwt. Wat een lol. Die leider dat te laten voelen, dat hij het lef krijgt om dat ook te laten zien. Dat, in the end, betekent ook nog eens dat hij nog meer op handen gedragen gaat worden.

Hij is al succesvol, maar hoe mooi is het als een waanzinnig groot leider als een kind zo blij kan zijn als hij die slag maakt.

Het vervelendst voor een leider is dat als hij in zijn kracht gaat staan, de mensen om hem heen een beetje bang worden. Je bent je aan het ontwikkelen, we noemen dat de twilight zone, en onbewust gaan andere mensen je een beetje afremmen en misschien wel afkeuren omdat je zo sterk bent. Leven zonder handrem betekent dat een aantal mensen misschien ook afscheid van je nemen. Ze gaan je misschien wel arrogant vinden, terwijl het niets met arrogantie te maken heeft: je laat je kracht zien. Dat is zo herkenbaar voor mij.

Een leider is als de dood om betrapt te worden op een incompetentie die hij bij zichzelf allang herkend heeft. Ik was 32 en had mijn eerste coachingsgesprek met een lid van een raad van

‘Angst is een goede raadgever omdat het je helpt dingen te voorkomen die je niet wilt.’

‘Uitblinken is voor mij op vol vermogen al je talenten aanzetten met maar één doel: je omgeving op een hoger plan brengen.’ bestuur. Hij betrok die angst op zichzelf, maar ik ben er inmiddels achter dat dit universeel is. Mijn stijl is om direct mijn positieve intentie aan te geven, ook als ik het erg spannend vind. Dus ik zei tegen hem: “Je had mijn vader kunnen zijn, je hebt qua leiderschap zo ontzettend veel meer ervaring. Ik vind het spannend of ik wel waarde kan toevoegen. Eén ding, ik ga mijn stinkende best doen. Maar laten we aan het eind van het gesprek wel evalueren, in alle openheid, of het jou wat gaat brengen.” Die kwam bij hem binnen. “Goh, weet je, hier zit iemand die nóg zenuwachtiger is, want ik heb gehoord dat jij de goede vragen stelt”, antwoordde hij.’

Wanneer is een coach goed? Of liever nog, wat maakt hem excellent?

‘Een goede coach heeft zijn eigen gedachtegoed. Een eigen kader waarbinnen je de coaching doet. Het is niet alleen maar meevoelen en een beetje meepraten, nee, je hebt een visie over hoe een mens is. Je hebt een visie over hoe een leider hoort te zijn. Dat vind ik een belangrijk ingrediënt. En je weet exact waar je mee bezig bent.

Hij moet ook razendsnel kunnen analyseren, de context willen begrijpen, snel kunnen doorgronden. Hij moet snappen hoe organisaties werken en dus bedrijfskundige affiniteit hebben.

Een coach heeft het talent om de olifant op tafel eerder te zien dan de coachee zelf en die bespreekbaar te maken. Noem het intuïtie, maar in ieder geval heeft hij heel veel ervaring op het gebied waar de coachee zich bevindt. Dat is onze stiel.

Een goede coach is niet bezig met wat de klant van hem vindt.

In het contact met een coachee, of met een team of een organisatie, is hij alleen maar een buitengewoon briljant instrument.

Volledig vanuit zijn authenticiteit is hij helemaal bij de ander.

Volledig overgeven aan de ander. Dat is een goede coach!

Mijn vrouw Femke is zo’n waanzinnig belangrijke coach voor me. Zij voelt mij zo aan, echt, bam, in my face, geweldig. Al mijn collega’s hier, echt ook on the spot, zijn mijn coaches. We vertellen elkaar alles. Daar waar gedrag niet goed is, gaan we ook echt voor zitten.

Latten zijn er niet. Iedere lat heeft als doel weer het latje verder te leggen, want daar zit de lol. Steeds weer. Continu. Continu

die comfortzone oprekken. Nee, er is geen lat. Hoe gaaf is dat!

Dat je af en toe een lat definieert, jezelf de vraag stelt waar wil ik zijn op dat tijdstip, dat is iets anders.

Mijn kinderen moeten gezond volwassen worden met het nodige zelfvertrouwen. Mijn boek moest er zijn zodat het gedachtegoed niet weg is, mocht ik tegen een boom rijden.

Dat zijn twee voor mij belangrijkste dingen die ik te doen had.

Twee collega’s zijn verantwoordelijk dat we nu aan het groeien zijn. Ik wilde eerst niet groeien als bedrijf, nu gaan we zelfs naar het buitenland. Zij hebben mij tot de orde geroepen: “Bas, wat houdt je tegen?” Ze hadden zo gelijk. Het was de angst om bedonderd te worden. Die had ik ergens weggestopt. Nou, die lag zo weer op tafel, dat raakte me zo.

Uitblinken is voor mij op vol vermogen al je talenten aanzetten met maar één doel: je omgeving op een hoger plan brengen. Of dat nou de trambestuurder, de bakker, ikzelf of een leider is: uitblinken is géén concessies doen aan je talenten. Daarmee maak je een ongelooflijk grotere impact dan een ander. Het is het volledig overgeven aan je authenticiteit. Met al je talenten en met het grootst mogelijke zelfvertrouwen continu uit je comfortzone stappen en daar resultaten in behalen.

‘Binnen vijf jaar heeft ons gedachtegoed Vladivostok aangetikt.’

Je gelooft het niet, maar in een gesprek houd ik mijn mond.

Dan luister ik. Ik blijf gelukkig worden van het verhaal aan de andere kant. Leiders hebben zo veel verantwoordelijkheid, zo veel besluiten te nemen, de context is zo ingewikkeld. Daarin mee te denken, als een consigliere, die advocaat uit de film The Godfather. In die film kom je eigenlijk een beetje voor advies, maar die consigliere stuurt je dan altijd effetjes weer een andere kant op. Het is waanzinnig die rol te mogen vervullen.

Mijn rol zal steeds meer verschuiven naar het supergoed maken van mijn eigen mensen. Dat zij het van mij over kunnen nemen. We zijn met allerlei ontwikkelprogramma’s op het gebied van leiderschap bezig. En ik wil absoluut nog boeken gaan schrijven. Dat alles gaan we wereldwijd neerzetten.’

Meer over Uitblinken! Hoe hoog kan jouw lat? en interviews met andere uitblinkers op www.uitblinken.nl. coachlink magazine

• 109

110 â&#x20AC;˘ c o a c h l i n k

magazine

Durf succes te hebben, durf te schitteren! ien g.m. van der pol

Wat motiveert ons om te coachen, om andere mensen te begeleiden op een stukje van hun pad? Wie of wat roept ons? Wat hebben we nodig om uit te blinken en te schitteren als coach? Vooral verbinding, liefde en moed.

Spiritualiteit…

Een professionele coach kan zich door middel van zelfreflectie naar binnen richten en bij zichzelf naar binnen kijken. Tegelijkertijd weet hij zich verbonden met en ervaart zichzelf als deel van iets groters. Er zijn vele woorden voor ‘het grote geheel’: het universum, god, het grote geheim, verlichting, het al, het mysterie enzovoort. Hoe je het ook noemt of juist geen woorden geeft, je kent de ervaring van spiritualiteit. Alles wat wij mensen, en dus ook coaches, doen, vindt zijn weerklank in iets wat groter is dan wij kunnen bevatten.

Ons vermogen tot spiritualiteit, tot verbondenheid met het grotere, ligt in het besef dat polariteiten niet zonder elkaar kunnen, dat ze een geheel zijn, en dat jij deel uitmaakt van een onbegrensde essentie. Spiritualiteit brengt je in contact met de diepste bron van alles: de universele Liefde die niet hoeft te begrijpen om toch te weten. Het is ons vermogen om fenomenen toe te laten en ermee te werken zonder ze te kunnen of willen duiden. Je voelt je verbonden met zowel je eigen diepste essentie als met de universele essentie. Spiritualiteit ervaren raakt aan je diepste eigenwaarde, de waarde van jouw existen-

Alles wat wij mensen, en dus ook coaches, doen, vindt zijn weerklank in iets wat groter is dan wij kunnen bevatten.

tie in verbondenheid met het grotere geheel. Diepe verbondenheid in grote vrijheid. Dan voel je jouw essentie; de universele liefde; die staat van Zijn die imperfectie insluit. Als je deze eenheid, deze verbondenheid kunt voelen, kun je door jouw bezieling van grote waarde zijn voor de groei en heelwording van je cliënt.

Maar pas op… Ook spiritualiteit kent een valkuil: doorschieten naar zweverigheid.

… aan de keukentafel De uitdaging om zweverigheid te voorkomen, ligt in onze verbondenheid met de aarde. Ik noem dat ‘spiritualiteit aan de keukentafel’. De professionele coach weet zijn ‘verlichting’ te verbinden met het aardse. In zijn verbondenheid met het universum weet hij zich tegelijkertijd stevig geaard. Dit is zelfs voelbaar in je lichaam; als je staat, voel je als het ware de grond onder je voeten. Iemand die goed geaard is, wordt nooit zweverig. Hij is geworteld, ook als hij in spirituele verbinding staat met ‘iets groters dan hemzelf’. Hij is rustig en vol vertrouwen, er is geen angst voor het niet-weten, hij kent de wanhoop, maar ook het vervuld zijn. Hij kent de pijn van verdeeldheid, maar ook de heilzame heelheid. Hij is zich ervan bewust dat er een onbewuste is en hij is nieuwsgierig. Als je jouw essentie, jouw mens-zijn in de wereld, in verbinding met het grotere kunt ervaren, wordt jouw bestaansrecht bevestigd, dan weet je jouw plek en neem je die in. Dan wil het leven geleefd en gevierd worden. coachlink magazine

• 111

Wanneer we de hemel met de aarde, spiritualiteit met het aardse, oftewel fenomenologie met empirie kunnen verbinden, verandert persoonlijk leiderschap in persoonlijk meesterschap.

Dan kun je cliënten helpen hun mens-zijn te ontdekken in zichzelf en in de wereld en tot volle ontplooiing en zingeving te komen in het leven.

Een daad van liefde Coachen is een daad van liefde. De liefde waar we het hier over hebben, is de universele, onvoorwaardelijke liefde; niet verliefdheid. Het is de Liefde met een hoofdletter.

Spiritualiteit heeft alles te maken met liefde. Mensen die een spirituele of mystieke ervaring hebben gehad, kunnen dit beamen. Bij een spirituele ervaring wordt een bijna te grote vorm van universele liefde gevoeld, te groot voor het lijf. Liefde is een staat van zijn, een verbindende energie die insluit. Liefde stelt ons in staat om werkelijk het contact en de relatie met de ander aan te gaan, waarbij het eigenbelang wordt overstegen.

Coachen is een professie van liefde: vanuit liefde voor je eigenheid, je eigen bestaan en plek in de wereld, kun je liefde voor het vak opbrengen, liefde voor de medemens die bij jou komt.

Vanuit liefde en respect kun je de ander confronteren en een spiegel voorhouden. Vanuit liefde kun je als coach de condities scheppen waarin de cliënt kan groeien en zijn doelen kan bereiken.

Jezelf ontwikkelen betekent heel worden, je essentie vinden, liefde toelaten, nieuwsgierig, niet-oordelend aanwezig zijn, verbonden zijn en creativiteit laten stromen. Professionele coaches faciliteren de persoonlijke ontwikkeling van hun cliënten en zijn nooit klaar met hun eigen ontwikkeling. Het is een reis met een richting, maar zonder eindpunt.

Succes nemen en schitteren Wat wil jij bereiken als coach? Wanneer weet jij dat je succesvol bent? En hoe ga je dat vieren? Kun je ervan genieten, van de weg erheen en van het resultaat?

Succes is een lastig woord in Nederland en succes willen hebben is dat helemaal. De meesten van ons zijn opgevoed met mantra’s als ‘doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg’, ‘bescheidenheid siert de mens’ en dergelijke bezweringen. Wie zijn hoofd boven het maaiveld uitsteekt, wordt onherroepelijk neergemaaid. ‘Wie denk je wel dat je bent?’ We horen zogenaamd niet naar succes te streven en eigenlijk horen we het ook niet fijn te vinden.

112 • c o a c h l i n k

magazine

Moeite hebben of zelfs in conflict raken met succes kan ook op een dieper niveau te maken hebben met in conflict komen met de loyaliteit aan het gezin van herkomst. Wie ben ik dat ik succesvol mag zijn als mijn ouders zo moesten ‘ploeteren’? Succesvol zijn heeft te maken met overgave aan het leven zoals het zich voor jou aandient.

Iemand die succes heeft en dit uitbundig profileert, krijgt aandacht, zowel positieve als negatieve. Succes heeft dus ook, net als alles, een keerzijde: het risico op afwijzing, kritiek, vaak gedreven door jaloezie. Hier heeft de angst voor succes mee te maken. We vinden het moeilijk om succes te hebben en ervan te genieten. En wat gaan we dan doen? We gaan onze prestaties kleineren, bagatelliseren zelfs.

Wat doe ik nou helemaal?

Ik hoor zo vaak dat coaches zich kleiner maken dan nodig is. Ik hoor coaches zo vaak een aantal sterk relativerende uitspraken doen. Misschien herken je er een paar: • Ach, wat doe ik nou helemaal?

• Ik heb alleen maar geluisterd.

• Ik faciliteer alleen maar.

• Iederéén noemt zich tegenwoordig coach!

• Ik heb helemaal niets gedáán!

• Ik heb helemaal niet meer aan het schema gedacht.

En dit zijn ook leuke en veelgehoorde verzuchtingen: • Ik ben nog niet goed genoeg, ik moet verder studeren, meer diploma’s halen.

• Ik wil nog meer technieken leren, ik heb nog meer modellen nodig.

O ja???

Als je een professionele coach bent, heb je de fundamenten van het vak goed bestudeerd en heb je een degelijke opleiding en deskundige training gevolgd. Je hebt de opgedane kennis en kunde geïntegreerd tot wijsheid, met jouzelf als instrument. Je cliënten komen niet voor je schema’s en modellen, ze komen voor JOU!

Onze diepste angst is niet dat we ontoereikend zijn.

Onze diepste angst is dat we oneindig machtig zijn.

Het is ons licht, niet onze duisternis waar we het meeste bang voor zijn.

– marianne williamson

Wees niet bang voor succes, beleef het ten volle en verbind het met de stilte en nederigheid die erbij horen, wat voorkomt dat je naast je schoenen gaat lopen. Je dient de wereld niet door jezelf kleiner te maken. Je mag schitteren. Je mag je kracht én je kwetsbaarheid laten zien. Falen bestaat niet; groeien gaat gepaard met vallen en opstaan. Als je net iets vaker opstaat dan je valt, kun je door. Succes is niet afhankelijk van de goedkeuring van anderen, maar van de goedkeuring en acceptatie van jezelf. Succes is de twijfel, de faalangst en de angst voor afwijzing voorbij.

Liefde stelt ons in staat om werkelijk het contact en de relatie met de ander aan te gaan.

Besef alsjeblieft dat je als professionele coach beoefenaar bent geworden van het mooiste vak ter wereld: het beroep waarbij je in staat bent een ander zijn eigen problemen te laten oplossen, een ander in beweging te brengen, een ander te laten groeien in persoonlijke en professionele ontwikkeling. Onderschat je eigen competentie niet, je hebt meer impact dan je weet. Je bent als professionele coach zo waardevol en betekenisvol voor je cliënt. Dus ben maar trots op je vak en draag dat uit. Vier de resultaten die je bereikt voor jezelf en voor je cliënten.

De wereld heeft coaches nodig Jezelf ontwikkelen betekent dat je bijdraagt aan de ontwikkeling van het grotere geheel om jou heen. Wees trots op de bijdrage die jij levert aan een betere wereld; er is genoeg werk, de wereld heeft coaching nodig. We barsten van de elektronische gadgets om het ons gemakkelijk te maken, maar we hebben steeds minder tijd en meer stress dan ooit! Steeds meer mensen raken burn-out. We zijn altijd en overal bereikbaar, maar we kunnen nog steeds niet écht met elkaar communiceren, de ander écht bereiken. Sommige mensen hebben alles bereikt, maar zijn iets essentieels in hun leven kwijt: ze zijn zichzelf kwijtgeraakt. De wereld heeft coaching nodig.

Jij bent leverancier van een schaars goed: echte aandacht en tijd voor de ander is schaars geworden, zelfs in de zorg. We moeten ‘multitasken’, zogenaamd alles tegelijk kunnen, maar niemand kan alles tegelijk. We worden alleen maar door alles tegelijk afgeleid: continu onderbroken door e-mails, telefoon, Facebook,

Twitter, sms, WhatsApp. Terwijl we allemaal weten dat je met aandacht en concentratie veel meer voor elkaar krijgt. Ons brein is niet ingesteld op ‘alles tegelijk’.

Organisaties besteden over het algemeen veel aandacht aan ratio en actie. Er moet meer gepresteerd worden met minder mensen in steeds minder tijd. Het is niet zo gek dat steeds meer mensen uitgeput raken.

Ik zie dit ook op grotere schaal in de wereld: door het ongebreideld verbruiken van grondstoffen, door verbranding en giftige uitstoot en door het kappen van bossen verslechtert het milieu dermate dat onze leefomgeving wordt bedreigd. Onze natuurlijke hulpbronnen worden schaarser terwijl er steeds meer mensen op de wereld zijn. Ondanks de miljarden aan steun en hulp is er nog steeds een jammerlijke tweedeling in de wereld: oost en west, arm en rijk. Er sterven nog steeds miljoenen mensen van de honger. We zijn onszelf en de wereld aan het uitputten.

Als deze ontwikkelingen zo doorgaan, krijgen we steeds vaker te maken met zowel de individuele pijn van mensen, zoals uitputting, burn-out, psychische kwalen, als met de collectieve pijn van de mensheid als geheel zoals klimaatverandering, droogte, armoede, overstromingen, schaarste en opstand van mensen die de tweedeling niet langer kunnen verdragen. De wereld heeft coaches nodig (én betere leiders!).

Durf te schitteren!

Coachen als beroep is maatschappelijk dus uitermate relevant.

De wereld heeft coaches nodig, mensen die hun dromen waar durven maken, mensen die écht kunnen luisteren en bij de ander kunnen aansluiten; mensen die juist níét op alle vragen antwoorden hebben en toch sterk blijven staan in het nietweten; mensen die nieuwsgierig zijn en de juiste vragen kunnen stellen.

De wereld heeft professionele coaches nodig zoals jij, die anderen in beweging kunnen brengen. Mensen zoals jij, die anderen begeleiden op hun reis naar heelheid. Mensen zoals jij, die er domweg kunnen zijn… voor anderen én voor zichzelf. Wees niet bang om er te staan. Durf je succes te nemen, inclusief de schaduwzijde (die volgt je toch wel!). Zet je essentiële zijnskracht, jouw authentieke zelf in en inspireer anderen hetzelfde te doen.

Zo krijgt jouw beroepsuitoefening betekenis voor iedereen die jij coacht, voor de wereld om je heen. Durf te schitteren en deel je successen, je kennis, kunde en wijsheid. Delen is vermenigvuldigen. coachlink magazine

• 113

Gratis

workshops bij Coachlink Coachlink organiseert in samenwerking met Het Coachhuis een serie inhoudelijke workshops over coaching en persoonlijke ontwikkeling. Met deze laagdrempelige workshops frist u als coach snel uw kennis op en gaat u naar huis met de nieuwste inzichten!

Een workshop kost 造 35, maar is gratis voor Coachlinkabonnees en leden van Het Coachhuis.

Op www.coachlink.nl/events vindt u een overzicht van alle workshops.

Coachlink www.coachlink.nl

u d l e M g a a d n va n a a g o n

Wat een talenten! inge tigelaar

Uitblinken ... Fantastisch. Het zou toch wat zijn. Ik, ergens in uitblinken. Wat zou dát goed voelen.

Als ik toch eens net zo goed kon sporten als Marco die zijn resultaten via Runkeeper deelt. Als ik toch die beelden zó kon vangen als Jochem via Instagram. Als ik nou eens net zo gevat kon zijn als Marit, die daarom honderden Twittervolgers heeft. Als ik toch zo’n boeiend cv zou kunnen krijgen als dat van Erwin op LinkedIn. Wat een talenten!

Als ik toch eens net zo veel reacties op een spontane picknickuitnodiging via Facebook zou krijgen als Marieke. Facebook... met al die gelukkige gezinnetjes met lieve, creatieve en grappige kinderen.

Die input van positweets, gelukkigzijnfeeds, pfff, het zou me depressief kunnen maken... Mijn eigen leven lijkt dan zo saai. Waar ben ik goed in? Ik scroll door de berichten en zie wat anderen allemaal wél kunnen.

We laten heel wat waarheden zien op social media. De mooie kanten van het leven worden graag belicht. Het in spanning afwachten van het virtuele applaus vertaald in ‘likes, retweets en shares’.

Aanzien en erkenning. ‘Kijk eens hoe fijn mijn leven is.’

Toch weet ik dat er een andere kant is. Het leven is niet alleen maar leuk. Natuurlijk delen we niet graag dat we vierde zijn geworden, dat je baas vandaag even niet zo blij met je was, dat we in vechtscheiding liggen of dat je leven zo alledaags is.

Maar ... ik neem me voor om ook eens ontzettend uit te blinken. Uitblinken in mijzelf zijn. Daar is niemand toch beter in dan ik? En dat doet ook niemand mij na!

coachlink magazine

115 11 • 115

Win! 1 x een gesigneerd exemplaar van het boek The Wiley-Blackwell Handbook of the Psychology of Coaching and Mentoring door Jonathan Passmore t.w.v. € 165,-

2 x de set ‘Basisboeken voor en door topcoaches’, bestaande uit Het Coachingsmethoden Boek, Het Coachingstechnieken Boek en Het Coachingsinstrumenten Boek door Susan van Ass (eindred.) t.w.v. € 75,-

3 x de complete set ‘In 90 minuten’, tien keer je kennis op peil houden met de boekjes uit de 90 minuten serie! t.w.v. € 50,-

5 x een halfjaarabonnement op Coachlink t.w.v. € 111,–

Stuur vóór 15 juni 2014 een mailtje naar win@coachlink.nl en laat weten wat je wilt winnen. Winnaars krijgen bericht.

Over de uitslag wordt niet gecorrespondeerd.

116 • c o a c h l i n k

magazine

VOOR COACHES OP ZOEK NAAR PROFESSIONALISERING: POSTGRADUATE OPLEIDING EXECUTIVE COACHING (START IN OKTOBER)

POSTGRADUATE OPLEIDING EXECUTIVE TEAMCOACHING (START IN SEPTEMBER)

Voor meer informatie: www.feweb.vu.nl/executive-coaching www.feweb.vu.nl/executive-teamcoaching

Dé link naar vakmanschap in coaching search

teams | lastige teams zeurende teams onzelfstandige teams saboterende teams

Training Teamcoachtechnieken www.schoolvoorcoaching.nl Voel jij je als enige verantwoordelijk voor het behalen van het resultaat? Het kan echt veel gemakkelijker! Leer de “aap” bij het team te leggen en geniet van de effecten...

Leergang Teamcoaching www.schoolvoorcoaching.nl Lijkt een soepel samenwerkend team jou ook zo fantastisch?

Door teams te coachen op eigenaarschap, conflictoplossing en besluitvaardigheid zorg je voor duurzame resultaten met de minst mogelijke moeite...

Training Organisatiecoaching www.schoolvoorcoaching.nl Maak jij het verschil of blijf je nummer zoveel? Wil je je impact als adviseur of verandermanager vergroten, dan helpt de systeembril om interventies te verzinnen met echte impact op het grotere geheel...

WW W . S C H O O L VO O R C O A C H I N G . NL • E S V C @ S C H OOL V OOR C OA C H I N G. NL