Personalentwicklung - Modell und Konzept

PERSONALENTWICKLUNG MODELL UND KONZEPT

AUTOR WORKBOOK

Das Bildungsconsulting publiziert zu wichtigen Themen der Berufsorientierung, Bildungsbe ratung und Personalentwicklung fundierte Konzepte und erprobte Methoden. Dabei werden die wesentlichen Erkenntnisse aus Wissenschaft und Praxis in gut verständlicher Form aufbereitet und danach gedruckt oder elektronisch verbreitet. Die Inhalte erhalten erst durch deren Umsetzung in die Praxis ihre Relevanz. Ohne Begleitung durch das Bil dungsconsulting kann dafür keine Verantwor tung übernommen werden.

In der Beratung und im Training dient dieses Workbook zur Information, Diskussion, Be arbeitung und Vertiefung. Das Werk ist urhe berrechtlich geschützt. Jede Verwertung und Weitergabe bedarf der Zustimmung. Die Verwendung von Inhalten für Projektarbeiten im Rahmen einer Ausbildung ist bei Nennung von Titel und Autor ausdrücklich erlaubt.

Bildungsconsulting der Wirtschaftskammer Tirol

2. Auflage, Oktober 2022

Ing. Mag. Wolfgang Sparer, MAS ist Leiter des Bildungs consultings Tirol und Berater für Personal- und Organisa tionsentwicklung. Er ist Coach für Führungskräfte und Trainer für Coaches, Trainer und Unter nehmer. Als ausgebildeter Techniker, Betriebs wirt und Pädagoge gilt er als Experte für Excellence in Unternehmen und Teams. Durch die langjährige Führungserfahrung als Ge schäftsführer des WIFI und von KMUs kennt er die Anforderungen aus der betrieblichen Praxis und die besten Instrumente, um diese zu meistern.

Gleichstellung der Geschlechter und Chancengleichheit Gleichstellungsorientierung, Chancengleichheit und Vielfalt haben für das Bildungsconsulting der Tiroler Wirtschaftskammer einen hohen Stellenwert. Werden in unseren Texten personenbezogene Bezeichnungen nur in der männlichen oder weiblichen Schreibweise verwendet, geschieht dies der leichteren Lesbarkeit halber, soll aber niemanden ausschließen, sondern jeden ansprechen.

INHALT

Einleitung

5

PE Modell Aufbau 6

PE Modell Expertise 8

PE Strategie Unternehmen 15

PE Strategie Kultur 17

PE Strategie Transformation 18 PE Strategie Konzeption 19 PE Strategie Bildungssystem 20

PE Planung Bedarfserhebung 23

PE Planung OE Analyse 28

PE Planung Arbeitsanalyse 30

PE Planung Personalanalyse 32

PE Planung Meinungsanalyse 33

PE Instrumente 41

PE Instrumente Programme 42

PE Instrumente Formate 46

PE Instrumente Zielgruppen 52 PE Instrumente Themen 56

PE Qualität Lernergebnisse 63

PE Qualität Transfer 64 PE Qualität Feedback 65 PE Qualität Kennzahlen 66

PE Vision Reifegrade 69

PE Vision Trends 70

PE Konzept 75

Literaturverzeichnis 83

Personalentwicklungsmodell

EINLEITUNG

Personalentwicklung (PE) ist eine der span nendsten Aufgaben im wirtschaftlichen Kontext. Zum einen beinhaltet sie einen strategisch wichtigen Ansatz und kann für viele Organisationen als Schlüssel zur Zukunftsfä higkeit gesehen werden. Zum anderen werden trotz ausgefeilter Strategie und Instrumente immer wieder die menschlichen Themen in den Mittelpunkt drängen, sodass Personalent wicklung nicht allein ein Thema der Betriebs wirtschaft ist, sondern vielmehr mit den angrenzenden Themenfeldern der Psychologie und Pädagogik in Verbindung gebracht werden kann.

In meiner jahrelangen Tätigkeit in unterschied lichen Führungsfunktionen, als Leiter einer großen Weiterbildungseinrichtung und jetzt als Berater für Unternehmen und Organisationen, ist mir immer wieder aufgefallen, dass das Modell und Konzept einer erfolgreichen Personalentwicklung einen sehr praktischen, umsetzungsrelevanten Ansatz braucht. Das bedeutet, dass neben allem theoretischen Wissen vor allem das eigene Tun und die Wirksamkeit im Mittelpunkt der Betrachtung stehen müssen. Besonders in einer kleinstruk turierten Wirtschaft ist Personalentwicklung viel stärker Kompetenz als eine Funktion. Dabei muss diese Fähigkeit, Menschen zu begleiten, zu entwickeln und dieses Wirken auch nach strategischen Gesichtspunkten auszurichten, viel deutlicher und häufiger vertreten sein. Personalentwicklung ist nicht nur Kursorganisation oder ein Mitarbeiterge spräch, sondern Personalentwicklung ist eine Fülle von unterschiedlichsten Themen und Instrumenten, die darüber entscheiden, ob sich ein Unternehmen dem wirtschaftlichen Wandel stellen kann oder noch besser ihn so mitgestalten kann, dass die Zukunft von den Betroffenen und Beteiligten positiv beurteilt wird.

Für junge Menschen übt Personalentwicklung eine gewisse Faszination aus. Sie wird sozusa gen zu einem Lieblings-Fachgebiet, wo man seine soziale Kompetenz ideal einzubringen glaubt. Wenn allerdings Personalentwicklung von konservativen Personalabteilungen mit einer hohen Rechtsexpertise gesteuert wird und eigentlich nur Mittel zum Zweck ist, nämlich dahingehend, dass die Ressourcen optimiert werden und die Einsatzfähigkeit gesteigert werden kann, entstehen manchmal Enttäuschung und Desillusionierung auf Seiten der engagierten Personalentwickler/innen.

Deshalb muss auch Ziel sein, im Rahmen einer Ausbildung nicht nur die fachliche und inhalt liche Kompetenz weiterzuentwickeln, sondern auch gemeinsam an einer neuen Positionie rung und an einem neuen Wertebewusstsein für die Vielfalt menschlicher Talente und deren Weiterentwicklung zu arbeiten.

In diesem Sinne freut es mich, Personen mit hoher Bildungsaffinität jene praxisorientierten Fähigkeiten und Instrumente zu präsentieren, die ich in meiner persönlichen Praxis als besonders wertvoll erachtet habe. In manchen Themenstellungen unterscheiden sich meine Erfahrungen etwas auch von denen, die in der klassischen Personalentwicklungsliteratur aufgezeigt werden. Dies gilt auch für das Thema agile Personalentwicklung, welche sich erst in den Kinderschuhen befindet, und wo das Bildungsconsulting der Wirtschaftskam mer Tirol über die Kompetenztableaus neue und schnell umsetzbare Praxistools anbietet.

PE MODELL AUFBAU

Im Bildungsconsulting wurde dafür eine eigene Systematik entwickelt, die die wesentlichen Prinzipien und Grundsätze der Personalent wicklung genauso umfasst wie die Schwer punkte und Instrumente:

Strategie

Hier geht es um jene Aufgaben, die in der Personalentwicklung für eine professionelle Rolle notwendig sind.

Planung

In diesem Kapitel werden ausgehend von einer Bedarfserhebung, Zieldefinitionen oder einem modernen Kompetenzbegriff die Planungs schritte für ein ganzheitliches Personalent wicklungskonzept erklärt.

Instrumente

Hier werden etablierte und innovative Perso nalentwicklungsmethoden und deren situative Einsatzmöglichkeiten aufgezeigt und disku tiert.

Qualität

Es geht um ein ganzheitliches Qualitätsma nagement und um dessen praxiserprobte Instrumente in der Umsetzung.

Vision

In diesem Kapitel werden die Zukunftsaspekte und Trends in der Personalentwicklung dargestellt.

Konzept

In diesem Abschnitt werden Leitfragen für die Erstellung eines Personalentwick lungskonzeptes vorgestellt und beschrie ben.

Qualität

Vision Strategie Instrumente Planung

PE MODELL EXPERTISE

Beginnen wir zuerst mit einer allgemeinen Definition, wie Personalentwicklung in der betriebswirtschaftlichen Literatur verstanden wird.

„Personalentwicklung umfasst alle geplanten Maßnahmen der Bindung, der Förderung und der Organisationsentwick lung, die von einer Organisation oder Person zielorientiert geplant, realisiert und evaluiert werden.“ (Becker, 2005, 2013)

„Personalentwicklung beinhaltet sämt liche Maßnahmen zur systematischen Förderung der beruflichen Handlungs kompetenz der Menschen, die in einer oder für eine Organisation arbeitstätig sind.“ (Ryschka, Solga und Mattenklott, 2008)

Diese umfassende Definition führt in manchen Bereichen dazu, dass die Aufgabenbeschrei bung für Personalentwicklung sehr allgemein und eher unklar formuliert wird. Das bedeutet auch, dass die Rollenbilder von Personalent wicklung in einzelnen Unternehmen und Organisationen sehr unterschiedlich ausge prägt sein können. Das Bildungsconsulting der Wirtschaftskammer Tirol geht deshalb eher von einem Kompetenz- als von einem Aufga benprofil in der Personalentwicklung aus. Dies bedeutet, dass die einzelnen Aufgaben in der Personalentwicklung durchaus auf unter schiedliche Personen und Rollen, sei es intern oder extern, aufgeteilt sein können.

„Personalentwicklung ist in der Definition des Bildungsconsultings somit ein System, welches zum Ziel hat, die Kompetenzen von Menschen zu erfassen, zielgerichtet zu entwickeln und sie synergetisch in Austausch zu bringen.“ (Sparer, 2019)

Für das Bildungsconsulting ist die zukünftige Gestaltung der Personalentwicklung, insbeson dere in kleinen und mittleren Betrieben beson ders der Aspekt des Austausches, sprich der teamorientierten Kompetenzentwicklung von zentraler Bedeutung. Dies bedeutet auch, dass Personalentwicklung nicht ein von außen nach innen oder ein von oben nach unten gesteuer ter, sondern ein integrativer und deshalb systembildender Prozess sein soll. Hier liegt auch der Vorteil eines modernen Verständnis ses von Personalentwicklung, die nach agilen Prinzipien funktioniert. Sie wird zum Katalysa tor für Veränderungsprozesse, zum teambilden den Baustein und zum Gradmesser für eine moderne Unternehmenskultur.

Damit verbunden sind auch die allgemeinen Zielsetzungen der Personalentwicklung: ƒ Entwicklung von Fähigkeiten, sei es das Auf holen von Defiziten oder Anpassen an die Qualifikationsanforderungen ƒ Verbesserung der Einzel- und Teamleistung ƒ Unterstützung im unternehmerischen Wandel ƒ

Steigerung der Identifikation mit den Unternehmenszielen sowie Erhöhung der Arbeitsmotivation

ƒ Verbesserung der Zusammenarbeit in der Gruppe hin bis zur ganzheitlichen Teament wicklung ƒ Erhöhung der Kundenorientierung ƒ Verbesserung der Organisationsfähigkeit und Nutzen von Rationalisierungsreserven ƒ Vermeiden von Verschwendung ƒ Verbesserung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen ƒ Einführung neuer technologischer Betriebs mittel ƒ Internationalisierung und Gender Main streaming

Daneben gibt es natürlich auch Ziele von Seiten der Mitarbeiter/innen wie beispielsweise: ƒ Erreichen einer höheren Position im Unter nehmen ƒ höhere Bezahlung ƒ Qualifizierung für neue, interessantere Aufgaben ƒ fachspezifische Karriere ƒ persönliches Interesse

Insgesamt hat die Personalentwicklung auch eine hohe volkswirtschaftliche Bedeutung. Besonders kommt es bei einer Anekdote zum Ausdruck, die einem Manager aus der Firma Toyota zugeschrieben wird:

Dies bedeutet, dass die Wettbewerbsfähigkeit eines Landes sehr stark von der Qualifikation seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter abhängt. Großunternehmen und sogenannte Leitbetriebe übernehmen hier oftmals eine Vorreiterrolle und positionieren sich anhand einer gut organisierten Personalentwicklung und dem damit verbundenen Employer Bran ding zum Branchenleader.

Frage

Warum bilden Sie Mitarbeiter aus, wenn die womöglich das Unternehmen verlas sen?

Antwort

Stellen Sie sich vor, wir bilden diese Mitarbeiter nicht aus, und sie bleiben!

Unternehmen mit einer professionellen Personalentwicklung haben tendenziell weniger Probleme, Fachkräfte zu bekommen, und können sich aus den Bewerbern bessere Kandidaten auswählen. Zum einen ist das darauf zurückzuführen, dass klare Qualifika tionsanforderungen die Chancen erhöhen, dass diese auch durch die Bewerber erfüllt werden, zum anderen sind ausgeprägte Firmenakade mien ein wichtiger Grund für engagierte Bewerber, in diesem Unternehmen auch eine Anstellung zu suchen.

Auch wenn mit diesen Argumenten klar wird, dass Personalentwicklung für das Unterneh men und für die Mitarbeiterinnen und Mitarbei ter einen hohen Stellenwert einnimmt, ist noch lange nicht sichergestellt, dass sie im Unter nehmen auch strategisch verankert wird und professionell umgesetzt wird. Der Grund liegt einerseits darin, dass Personalentwicklung oftmals zu abstrakt empfunden wird und die systematische Umsetzung wenig kurzfristige, sondern eher langfristige positive Effekte erzeugt.

Auch wurde das Fachgebiet Personalentwick lung oftmals in der Betriebswirtschaftslehre ausgehend von Konzernen und Großbetrieben betrachtet und kleinere und mittlere Unterneh men konnten die Umsetzung im eigenen Bereich nicht positiv begründen. Anders als Buchhaltung und Marketing ist nun mal eine Personalentwicklungsstelle davon abhängig, dass eine gewisse Anzahl von Mitarbeitern im Unternehmen zu finden ist. Erst wenn die Mitarbeiteranzahl jenseits der 300 Personen rutscht, wird daran gedacht, eine eigene Personalentwicklerin, einen eigenen Personal entwickler anzustellen. Meist sind diese auch in der Personalabteilung beheimatet und mit zusätzlichen Aufgaben betraut.

Die Rollen in der Personalentwicklung reichen hier vom Organisator für Aus- und Weiterbil dungsmaßnahmen, zum Planer von Schulun gen und Lernprogrammen, zum Berater, Trainer, Coach, Moderator und Organisations entwickler bis hin zum Lehrlingsausbilder und zum Recruiter. Diese Aufgaben können in Form einer eigenständigeren Stelle, angegliederten Stellen in der Personalabteilung oder als zusätzliche Rolle einer Führungskraft ausge staltet werden. Dies hängt auch stark von der Betriebsgröße und Branche ab.

Aus unserer betrieblichen Praxis im Bildungs consulting kennen wir auch jene Situation, bei der die Personalentwicklung von sehr hohem Engagement und sehr hoher Kompetenz geprägt ist, allerdings der Gestaltungsspiel raum als eher eingeschränkt und mäßig bedeutsam beschrieben werden muss. Gerade hier besteht dann oft höheres Frustrations potenzial, da die Wertigkeit der Personalent wicklung im Unternehmen nicht anerkannt und wertgeschätzt wird. Erst wenn sich im Recrui ting Probleme zeigen und das Fachkräfte-De fizit spürbar wird, entsteht ein akuter Druck auf die Personalentwicklung, dieses Problem bestmöglich und schnellstens zu beseitigen. Die Personalentwicklung wird hier zum Risikomanager und Troubleshooter.

Um die Bedeutung der Personalentwicklung in Unternehmen zu steigern, ist es sinnvoll, folgende Maßnahmen zu ergreifen: ƒ Aufgaben und Rollenprofil klären ƒ Kompetenzen definieren und aufzeigen ƒ Personalentwicklungsprozesse integrieren

Aufgaben und Rollenprofil klären „Handwerk leidet Not“, dieser Spruch kann auch für Personalentwicklung selbst gelten. Deshalb ist es wichtig, die Aufgabe der Perso nalentwicklung genau zu definieren und zu beschreiben und vor allem in ihrer Bedeutung aufzuzeigen. Es sollte ein klarer Überblick erzeugt werden, welche strategischen, organi satorischen und administrativen Aufgaben im Bereich der Personalentwicklung heute und in Zukunft bestehen, und wer in der Organisation diese übernimmt. Innovative Personalentwick lung ist dabei eher an der Rolle und ihrer internen Aufgabe orientiert als an externen Budgets, sei es für Weiterbildung und sonstige Incentives.

Kompetenzen

definieren und aufzeigen

Das Bildungsconsulting hat für die Formulie rung von Kompetenzen ein eigenes Modell entwickelt, das sich sehr stark an der beruf lichen Praxis orientiert. Dieses Modell, ge nannt FUTUR, kann auch als Ausgangspunkt für ein neues Fähigkeiten-Profil für die Personalentwicklung gesehen werden. Es umfasst insgesamt über 60 Fähigkeitsbereiche und untergliedert sich in die Bereiche Basis kompetenzen, fachliche Fähigkeiten, persön liche Kompetenzen, soziale Kompetenzen, methodische Fähigkeiten und digitale Kompe tenzen. (Die Begriffe Fähigkeit und Kompetenz sind in diesem Zusammenhang als synonym zu betrachten.)

WEITERFÜHRENDE UNTERLAGEN

FUTUR – Fähigkeiten der Zukunft, Bildungsconsulting der Wirtschafts kammer Tirol, 2019

Agile Personalentwicklung, Bildungs consulting Wirtschaftskammer Tirol, 2018

EFQM Modell 2020

New Excellence Personal, Bildungs consulting Wirtschaftskammer Tirol, 2016

Voraussetzung für die Definition der Fähigkei ten ist allerdings, dass ein umfassendes Bild über die Möglichkeiten moderner PE besteht. Dieses muss durch eine fundierte Ausbildung und vor allem durch eine ausgeprägte Praxis erworben werden. In unserer Beobachtung bestehen hier vor allem im Bereich der Umsetzung in den Unternehmen doch einige ungenutzte Möglichkeiten. Deshalb bietet das Bildungsconsulting speziell in diesem Bereich Expertise und Unterstützung an. Weitere Informationen zum Modell FUTUR und den anderen Publikationen erhalten Sie unter www.bildungsconsulting.at

Personalentwicklungsprozesse integrieren

In einem integrierten Managementsystem besitzt die Personalentwicklung einen beson ders hohen Stellenwert. Dies vor allem des halb, da eine Strategie nur dann wirksam wird, wenn die Umsetzung funktioniert. Und diese ist meist mit Veränderungsprozessen und einer begleitenden Personalentwicklung verbunden. Hier bekommen im Changemanagement besonders die Personalentwickler eine zentra le Rolle. Diese darf allerdings nicht auf Organisation von Informationsveranstaltungen reduziert werden. Durch eine kluge Expertise kann die Weiterentwicklung von Organisatio nen und Unternehmen nicht nur durch die Personalentwicklung unterstützt, sondern vor allem auch indiziert werden. Da in vielen Unternehmen die Organisationsprozesse oft von der ISO-Qualitätsnorm ausgehen oder von IT-gestützten Prozessen definiert werden, ist es von hoher Bedeutung, dass die Personal entwicklung ebenso diesen Rezipienten folgt und in ein gesamtes Prozessmodell integriert ist.

Von Vorteil ist nicht nur die Integration von Personalentwicklungsmaßnahmen, sondern auch die Integration der Personalentwicklung in das Management-System. Diese Initiativen gehen meist von der Unternehmensleitung aus und bringen der Personalentwicklung Zugang zu Informationen aus erster Hand und die Möglichkeit, ihre Expertise in Projekten und Prozessen einzubringen.

REFLEXIONSFRAGEN

Welche Bedeutung hat Personalentwicklung in Ihrem Unternehmen oder in einem Ihnen bekannten Unternehmen?

Wo liegen Ihrer Meinung nach die Chancen und Grenzen für die Personalentwicklung in Klein- und Mittelbetrieben?

Welche Kompetenzen würden Sie basierend auf dem Modell FUTUR für die Personalentwick lung heute und in Zukunft definieren?

Was muss passieren, dass Personalentwicklung in ihrer strategischen Bedeutung für die Organisation und die Standardentwicklung erkannt wird und dahingehend auch gefördert wird?

Personalentwicklung Strategie

PE STRATEGIE UNTERNEHMEN

Eine ganzheitliche Personalentwicklungsstra tegie ist immer Teil der Unternehmensstrate gie. Je nach Betriebsgröße und Reifegrad einer Organisation ist die PE-Strategie in den Unternehmen und Organisationen sehr unterschiedlich ausformuliert. Aus fachlicher Perspektive sollten Grundsätze, Ziele, Planung, Instrumente, Qualitätssicherung, Einführung und Ausblick sowie Aufgaben und Verantwor tung Teil eines strategischen Konzeptes sein.

Bei den Grundsätzen werden die allgemeinen Leitlinien für die Personalentwicklung be schrieben. Die Konzeption der Personalent wicklung ist eine der wichtigsten Aufgaben in der Strategie eines Unternehmens. Die Ausformulierung bzw. die interne Kommunika tion zur Unternehmensstrategie hat einen wesentlichen Einfluss auf die Einbettung der Personalentwicklung. Idealerweise werden in Unternehmen ganzheitliche Strategieansätze verfolgt, bei denen die Personalpolitik einen hohen Stellenwert hat. Total Quality Manage ment-Modelle wie beispielsweise EFQM integrierten die Personalentwicklung in alle Bereiche und machen sie zu einem bestim menden Wettbewerbsfaktor.

In jedem Fall ist es jedoch sinnvoll, immer das Unternehmen und seine Strategie als ganz heitliches System zu sehen und Personalent wicklung als einen der wichtigsten Hilfspro zesse zu formulieren, der für die Steigerung der Performance einen wesentlichen Beitrag leisten kann. Sie beeinflusst die Strategie, die Struktur und die Kultur im Unternehmen und bietet somit einen wesentlichen Faktor für die Erneuerung und die Orientierung des Unter nehmens am Kunden.

REFLEXIONSFRAGEN

Welches Managementmodell ist Ihnen vertraut?

Wofür werden diverse Modelle sinnvoll eingesetzt?

EFQM Modell 2020

St. Gallen Management-Modell

PE STRATEGIE KULTUR

Da die Unternehmenskultur sehr stark von der Vergangenheit und den praktizierten Verhal tensregeln bzw. von den über Jahre entwickel ten Handlungsmustern bestimmt wird, ist es oft nur Insidern möglich, die Kulturmerkmale zu erkennen bzw. zu gestalten. Oftmals wird versucht, die Kultur durch externe Maßnahmen massiv zu verändern. In der Regel geraten allerdings Changeprozesse, die dies beabsich tigen, schnell an ihre Grenzen. Die gelebten Werte sind meist stärker als die verordneten Werte, und deshalb klafft zwischen der Unter nehmenskultur und den verordneten Leitlinien oftmals eine große Lücke. Für die Personal entwicklung geht es strategisch eher darum, durch Interviews, Beobachtungen und Daten recherchen das Wesen der Unternehmenskul tur zu erheben und sichtbar zu machen. Erst dann kann durch einen Beteiligungsprozess eine gemeinsame Entwicklung eingeleitet werden.

REFLEXIONSFRAGEN

Wie würden Sie die Unternehmenskultur eines Ihnen bekannten Unternehmens charakterisieren?

Welche Analogien könnten Sie dafür verwenden?

PE STRATEGIE TRANSFORMATION

Da die Personalentwicklung wie alle anderen Funktionsbereiche in einem Unternehmen kein Selbstzweck ist, ist auf die Umsetzbarkeit von Entwicklungsmaßnahmen und die Praxisrele vanz größtmöglicher Wert zu legen. Das kann bedeuten, dass eine kleine kostengünstige Maßnahme einen höheren Output bringt als das stark beachtete und teure Personalent wicklungsprogramm. Deshalb lohnt sich der Einkauf von teueren Systemen und Dienstleis tungen nur dann, wenn die Ziele in der Perso nalentwicklungsstrategie ganz klar definiert sind und damit ein Kosten- und Effizienzver gleich zwischen den einzelnen Aktionen gemacht werden kann.

Durch arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen und interne Machtverhältnisse können auch sehr effektive Programme an ihre Grenzen stoßen. Personalentwicklung geht immer auch mit Veränderungen einher, die von den Füh rungskräften bzw. der Belegschaft unterstützt werden müssen.

REFLEXIONSFRAGEN

Welchen Beitrag kann PE bei Transforma tionsprozessen leisten?

Welche Voraussetzungen müssen dafür geschaffen werden?

PE STRATEGIE KONZEPTION

Die Aufgabe der Personalabteilung bzw. der Personalentwicklung ist es, ein mehrjähriges Personalentwicklungskonzept zu erstellen, es zu budgetieren, es zu präsentieren und in Meetings dafür zu argumentieren. In der Praxis sind solche Konzepte sehr unterschied lich und auch die Einführung bzw. die Umset zung können hochkomplexe Prozesse sein, da im Gegensatz zu anderen Unternehmensthe men Personalentwicklung alle anderen Funktionsebenen tangiert und auch Führungs kräfte bzw. Mitarbeiter sehr stark betreffen kann. Deshalb benötigen die dort tätigen Fachkräfte nicht nur eine hohe Expertise, sondern auch ein ausgeprägtes Organisations wissen und diplomatisches Geschick, um die expliziten und manchmal auch versteckten Ziele, die in die Personalentwicklung gesetzt werden, zu erreichen.

Damit dieser Prozess in der Praxis erfolgreich ablaufen kann, können externe Experten als Berater bzw. Coach zugezogen werden. Sie reflektieren die Ist-Situation und helfen über die schrittweise Umsetzung das richtige Timing und das nötige Fingerspitzengefühl einzusetzen. Im letzten Kapitel dieser Bro schüre stellen wir Ihnen einen Leitfaden zur Erstellung eines Personalentwicklungskonzep tes zur Verfügung, der hilft, einen umfassen den Blick auf das Thema zu behalten und schwerpunktmäßig die passenden Maßnahmen für das Unternehmen herauszuentwickeln.

Die Ausformulierung des Personalentwick lungskonzeptes kann dem logischen Aufbau Strategie, Planung, Instrumente, Qualität und Vision folgen. In diesem Zusammenhang ist Vision als der nächste Entwicklungsschritt zu definieren. Natürlich kann dieses Thema auch bereits an den Anfang des Personalentwick lungskonzeptes gestellt werden.

REFLEXIONSFRAGEN

Welches PE-Konzept kennen Sie?

Wo, glauben Sie, liegt der Unterschied bei den Konzepten hinsichtlich ƒ Betriebsgröße, ƒ Branche, ƒ anderen Faktoren.

PE STRATEGIE BILDUNGSSYSTEM

Das berufliche Bildungssystem ist prägender Faktor in der Personalentwicklung. Zum einen werden dort die notwendigen Vorqualifikatio nen vermittelt, zum anderen auch der Rahmen für die Anerkennung von Entwicklungspro grammen gesetzt. Besonders in Österreich hat die duale Bildung einen hohen Stellenwert und aufgrund ihrer hohen Ausrichtung auf die Praxis ist sie in vielen Unternehmen auch stark verankert. Der Lehrlingsausbilder und der Personalentwickler sind manchmal eine Einheit, manchmal auch ein Duo, das intensiv zusammenarbeitet. Strategisch ist es nicht leicht, Ausbildung und Weiterbildung zu trennen, und es muss genau definiert sein, wo die Nahtstellen zwischen den zwei Qualifika tionsebenen aufeinandertreffen.

Neben vielen privaten Anbietern für die berufliche Höherqualifikation haben sich in Österreich auch berufliche Weiterbildungsein richtungen sowie Universitäten und Fachhoch schulen mit Angeboten zur Fortbildung etabliert. Diese bieten nicht nur eine Expertise bei der Maßnahmengestaltung, sondern unterstützen Unternehmen auch in der Ent wicklung von spezifischen Programmen. Allerdings kann immer davon ausgegangen werden, dass sich diese Einrichtungen am Markt finanzieren müssen, weshalb die Einkäuferkompetenz des Personalentwicklers sehr gefragt ist.

REFLEXIONSFRAGEN

Worin liegt Ihrer Meinung nach der Vorteil im österreichischen Bildungssystem?

Was würden Sie ändern, wenn Sie Pädagoge, Direktor einer Schule, Bil dungsdirektor für Tirol oder der zuständi ge Politiker wären?

Personalentwicklung Planung

PE PLANUNG BEDARFSERHEBUNG

Erfolgreiche Planung beginnt immer mit einer klaren Analyse. Diese kann im Falle der Personalentwicklung eine Beschreibung der Anforderungen, eine aus der Strategie abgelei tete Zielsetzung oder die schrittweise Erhö hung des Kompetenzprofils sein. Die Ermitt lung des Personalentwicklungsbedarfs ist für die Unternehmen kein leichtes Unterfangen. Oftmals wird sie als zeitaufwendig, mit hohen Zusatzkosten und mit geringer Erfolgsmes sung in Verbindung gebracht. Je klarer aller dings die Anforderungen, die Voraussetzungen und die Möglichkeiten definiert werden, umso besser lassen sich Maßnahmen integrieren, die Teilnahmewahrscheinlichkeit erhöhen und somit auch die Bedeutung von Personalent wicklung darstellen.

Bedarfserhebungen geben den Qualifizie rungsmaßnahmen im Unternehmen Ziel und Richtung. Teilweise können die Auslöser sehr klar und offensichtlich sein. Beispielsweise wird zu Beginn einer Mitarbeiterkarriere klar sein, welche Kompetenzen seitens des Unter nehmens gefordert werden und welche

deshalb noch zu entwickeln sind. Auch wenn beispielsweise Führungskräfte neu rekrutiert werden und eine Karriere innerhalb des Unternehmens anstreben, so ist augenschein lich, dass hier ein Trainings- und Entwick lungsbedarf besteht.

Allerdings gibt es in jeder Organisation zahlrei che Erwartungen und Bedürfnisse auf Seiten der Mitarbeiter und Notwendigkeiten auf Seiten des Unternehmens, die nicht anlassbe zogen aufscheinen. Deshalb werden durch die Personalentwicklung Bedarfsanalysen durch geführt, die helfen, die Bildungsinvestitionen effektiv und effizient zu gestalten.

Außerdem geht es aber auch um die Begrün dung für die Notwendigkeit von Investitionen, die Festlegung der Prioritäten, die Auswahl der passenden Methoden, das Eingehen auf spontane Ereignisse, die Darstellung des Nutzens der Weiterbildungsmaßnahmen und den Beitrag der Personalentwicklungsmaß nahmen für den Gesamterfolg des Unterneh mens oder der Organisation.

Organisationsanalyse

Strategie Qualität

Personalanalyse Potenziale Kompetenzen

Personalentwicklungsbedarf

Arbeitsanalyse

Prozesse Aufgaben

deduktiv induktiv

individuell strukturell

Meinungsanalyse Befragung Workshop

REFLEXIONSFRAGEN

Gibt es im Unternehmen einen Auslöser für einen spezifischen Trainingsbedarf?

(Neue Technologien, höhere Fluktuation, Veränderungen in Organisation und Struktur, Ausweitung der Geschäftstätigkeiten, Hinweise von Vorgesetzten und andere mehr)

Gibt es Indikatoren, die auf einen aktuellen und zukünftigen Trainingsbedarf hinweisen?

(Kundenbeschwerden, Betriebsunfälle, hohe Fluktuation, Verlust von Kunden und Märk ten, Konflikte in der Belegschaft, Unzufrie denheit mit Führungskräften, nicht erreichte Qualitätsstandards)

Gibt es äußere Einflüsse, die als Auslöser dienen können?

(Veränderungen der Rahmenbedingungen, neue Gesetzgebung, neue Kundenanforde rungen, neue Mitbewerber, neue Technolo gien, Auswirkungen von technologischem und gesellschaftlichem Wandel)

Wie wurden die Auslöser aufgezeichnet und ausgewertet?

(Auswertung von Kennzahlen, StrategieWorkshops, Besprechungen, interne und externe Audits, Beobachtungen, externe Überprüfungen durch Behörden)

Welche Auswirkungen haben diese Verände rungen auf das Unternehmen, die Organisa tion, die Führungskräfte, die Mitarbeiter und die Partner?

PE PLANUNG OE ANALYSE

Die Erhebung des Personalentwicklungsbe darfs anhand der Unternehmensstrategie orientiert sich an den strategischen Leitlinien, den Unternehmenszielen, den Leistungsindika toren (KPIs), Kundenbefragungen sowie an den Marktdaten und Entwicklungstrends der Organisation und Ähnlichem. In der Praxis haben sich dazu unterschiedliche Instrumente bewährt, wobei die Aufgabe der Personalent wicklung darin besteht, die Veränderungen hinsichtlich der Strategie zu konkretisieren und auf die Personalentwicklung und ihren Beitrag zur Zielerreichung hin auszuformulieren.

Durch ein modernes Verständnis für Qualität im Sinne eines Total Quality Management-An satzes werden in besonderem Maße die Anforderungen für die Weiterentwicklung der personellen Ressourcen und Kompetenzen deutlich. Aus dem EFQM-Modell und seinem jährlichen Audit werden konkrete Entwick lungsziele ersichtlich sowie wirksame Maß nahmen zu deren Umsetzung beschrieben (www.efqm.net)

Das neue EFQM-Modell 2020 legt seinen Fokus auf die Zukunft und unterstützt Organisationen dabei, diesen Paradigmenwechsel zu verste hen und Chancen zu ihrem Vorteil zu nutzen. Es gilt als Handlungsrahmen für einen ganz heitlichen Managementansatz und fördert die Innovation und Kooperation des Unterneh mens. Dabei ist es ein Werkzeug, das hilft, das Niveau der Unternehmensqualität zu erkennen sowie Potenziale im Unternehmen zu entde cken und Lösungen für eine erfolgreiche Transformation aufzuzeigen.

Unternehmen und Organisationen, die sich diesem ganzheitlichen Qualitätsmanagement ansatz verpflichtet fühlen und nach dem EFQM-Modell ihre Weiterentwicklung planen, erhalten regelmäßig durch die erzielten Ergebnisse Rückmeldung über die Wirksam keit ihrer Personalentwicklungsmaßnahmen. Weiters werden Handlungsempfehlungen nicht nur abgeleitet, sondern durch die Einbindung der Mitarbeiter auch im Sinne einer kontinu ierlichen Verbesserung dort optimal verankert.

In diesem Zusammenhang muss auch jene Wertediskussion in Unternehmen gesehen werden, die sich durch die „New Work“-Bewe gung in den Organisationen etabliert. Dabei geht es um das Bekenntnis, künftige Füh rungsmodelle und Organisationsstrukturen sowie die Arbeitsprozesse nach neuen Vorstel lungen, seien es ökonomische oder mensch liche, auszurichten. Auch hier stehen vor allem die Fragen nach dem Sinn sowie die gemeinsa men Werte und Systemzusammenhänge im Mittelpunkt der Diskussion.

Als von besonderer Bedeutung für die zukünf tige Strategie der Organisationen und Unter nehmen sind hier auch die Nachhaltigkeitszie le der UNO, die 17 SDG, zu nennen.

REFLEXIONSFRAGEN

Welche Personalentwicklungsziele und Bedarfe würden Sie nach der Analyse Ihres/eines Unternehmensstrategie papiers ableiten und definieren?

Welche Veränderungen lassen sich durch einen TQM-Ansatz wie das EFQM-Modell oder die Nachhaltigkeitsziele der UNO in Zukunft erwarten?

Was bedeuten diese Änderungen für die Rolle der Personalentwicklung in Ihrer/ einer Organisation?

PE PLANUNG ARBEITSANALYSE

Neben der Analyse der strategischen Ziele einer Organisation kommt der Analyse der Auf gaben und Prozesse eine große Bedeutung zu. Auch wenn sich strategische Themen auf oberer Ebene in den Arbeitsprozessen wider spiegeln sollen, so wird die Personalentwick lung oftmals zum Bindeglied zwischen Ziel und Umsetzung.

Unterhalb der Organisationsanalyse hat die Aufgabenanalyse zum Ziel, abzuleiten, welche Kernaufgaben die Mitarbeiter haben, welche Rollen mit dieser Aufgabe verbunden sind, welche Verantwortungsbereiche und Kompe tenzen für diese Aufgabenerfüllung notwendig sind, wie die Prozesse und Aufgaben gestaltet werden, welche Ziele die einzelnen Mitarbeiter haben, wie sich die Aufgaben auf Seiten der Mitarbeiter verändern und wie die Mitarbeiter mit den Veränderungen und zukünftigen Herausforderungen zurechtkommen.

Die Analyse dieser Aufgabenerfüllung erfolgt vor Ort, sodass zusammen mit den Positions inhabern die Daten konkret erhoben werden. Die Herausforderungen mit diesem Verfahren sind vielseitig. Zum einen müssen die Prozesse sowie die Stellen klar definiert sein und die Tiefe der Bearbeitung muss einheitlich festge legt werden.

Insbesondere die Unterschiede zwischen den administrativen und produktiven Unterneh mensbereichen machen deutlich, dass die Erfassung sämtlicher Aufgaben und Tätigkei ten sehr situativ und fokussiert erfolgen muss. Ansonsten droht in Folge eine Komplexitätsfal le. Die theoretischen Hintergründe für diese Detailanalyse fußen auf den arbeitstheoreti schen Modellen des Taylorismus und Behavio rismus.

Dafür wurde ein Fragebogen zur Arbeitsana lyse (FAA) ausgearbeitet und wissenschaftlich untersucht. Dieser umfasst 221 Items und ist in vier Abschnitte unterteilt: ƒ Informationsaufnahme und Informationsver arbeitung (Quellen, Wahrnehmung, Beurtei lung, Denken und Entscheidung, gelernte Information) ƒ

Arbeitsausführung (Verwendung von Werk zeugen und Apparaturen, manuelle Tätigkei ten, körperliche Anstrengung, Körperhal tung, Bewegung und Koordinationsleistung) ƒ arbeitsrelevante Beziehungen (Kommunika tionsformen, zwischenmenschliche Bezie hungen, persönliche Kontakte, Kontaktper sonen, Anweisungskorrelation, Belastung und Konflikte) ƒ

Umgebungseinflüsse und besondere Arbeitsbedingungen (äußere Arbeitsbedin gungen, Unfallgefährdung und Arbeitssi cherheit, Arbeitsstrukturierung, Verantwor tung, besondere Anforderungen, Arbeitszeitregelungen) ƒ

Ähnlich diesem FAA ist das Tätigkeitsana lyseinventar (TAI) und der Job-DiagnostikSurvey (JDS) einzuordnen. Eine verkürzte Form der Arbeitsanalyse ist der Kurz-Frage bogen (KFZA), der mit 26 Items und einer Durchführungsdauer von 10 Minuten auskommt.

Neben diesen Befragungen spielen die Arbeits platzbeobachtungen eine besondere Rolle. Über eine Vollzeit-Beobachtung oder durch einzelne Zeit-Samples können detaillierte Aufzeichnungen über die Anforderungen und die Arbeitsleistung erstellt werden. Darauf auf bauend werden dann Entwicklungsmaßnahmen abgeleitet.

Eine besondere Form der Arbeitsplatzanalyse ist die Technik der kritischen Erfolgsmomente. Dabei werden in Interviews oder Workshops die erfolgskritischen Ereignisse herausge arbeitet und konkrete Verhaltensbeispiele und Anforderungssituationen definiert. Durch eine ganzheitliche Betrachtung und Strukturierung der Erhebung kann Klarheit über die derzeiti gen und zukünftigen Stellendimensionen erreicht werden.

Bei allen externen Befragungen wird der Mitarbeiterführung manchmal zu wenig Bedeutung beigemessen. Aus vielen Untersu chungen wissen wir, dass nicht die Definition der Stelle und Anforderungen sowie die Aufgabenerfüllung für die Leistungserbringung entscheidend ist, sondern das Verhalten der Mitarbeiter maßgeblich von den Vorgesetzten und dem Team beeinflusst wird. Deshalb ist es eine besondere Herausforderung, die Füh rungskräfte in die Erhebung mit einzubeziehen und deren Verhalten in Wechselwirkung mit dem Mitarbeiterverhalten zu setzen. Auch für die Erhebung des Weiterbildungsbedarfes kann es sehr sinnvoll sein, nicht einzelne Stellen, sondern gesamte Teams inklusive den Verant wortlichen zu erfassen bzw. zu erfragen.

REFLEXIONSFRAGEN

Welche Möglichkeiten sehen Sie, eine detaillierte Aufgabenanalyse inklusive Prozessbeschreibung in Ihrer Organisa tion anzuwenden?

Wo sehen Sie die Vorteile bzw. Nachteile dieser Erhebung?

Wie kann es Ihrer Meinung nach gelingen, Führungskräfte in den Erhebungsprozess sinnvoll mit einzubeziehen und sie zu Verbündeten in der Personalentwicklung zu machen?

PE PLANUNG PERSONALANALYSE

Die Personalanalyse umfasst die Erhebung der Potenziale und Kompetenzen der Mitarbeiter. Das Bildungsconsulting der Wirtschaftskam mer Tirol hat für diesen Zweck ein innovatives Kompetenzmodell entwickelt, das auf den relevanten internationalen Studien zu den heutigen und zukünftigen Kompetenzen fußt. (Siehe Futur.at)

Es umfasst folgende Kompetenzbereiche:

PE PLANUNG MEINUNGSANALYSE

Erwartungsanalysen erfolgen meist in Form von Befragungen und Workshops. Im Folgen den werden unterschiedliche Befragungsfor men beschrieben und deren Einsatzmöglich keiten aufgezeigt. Wir empfehlen allerdings, ein eigenes spezifisches Instrument zu entwi ckeln, da dies zielgenauer und damit effizien ter abzuwickeln ist. Gerade bei Befragungen zeigt sich in der Praxis, dass die Ausdehnung der Anzahl der Fragen nicht die Qualität der Ergebnisse erhöht. Im Gegenteil, je fokussier ter eine Befragung erfolgt, umso klarer sind Antworten und ist damit die Maßnahmenpla nung.

SWOT-Analyse (Stärken–Schwächen–Chancen–Gefahren)

ƒ

Was sind unsere Stärken?

ƒ Was sind unsere Schwächen?

ƒ

Was sind die internen und externen Fakto ren, aus denen sich Zukunftschancen ergeben können?

Erfolgskriterien definieren

Was sind die Erfolgskriterien, und wie messen wir sie? ƒ

Was sind die erforderlichen Maßnahmen, um bei unseren Kriterien Verbesserungen zu erreichen? ƒ

Welche Projekte planen wir, um diese Verbesserungen zu erreichen? ƒ Welche Prozessverbesserungen planen wir, um unsere Ziele nachhaltig zu entwickeln?

Unternehmensprofil auswerten

ƒ

Was sind die internen und externen Fakto ren, aus denen sich zukünftige Gefahren ergeben können?

ƒ

Was müssen wir tun, um die Entwicklung des Unternehmens zu unseren Gunsten zu beeinflussen?

ƒ

Wie beurteilen Sie die Marktposition unse res Unternehmens? ƒ

Wie würden Sie unsere typischen Kunden beschreiben? ƒ

Wie würden Sie unsere Mitbewerber be urteilen? ƒ

Was sind die einzigartigen Produktvorteile unseres Unternehmens? ƒ

Welche Kundengruppen haben wir noch nicht erschlossen?

Servicequalität

Wie beurteilen Sie die Servicequalität unseres Unternehmens? ƒ

Wie beurteilen Sie die Anfragebeantwortung unserer Organisationseinheit? ƒ

Auf welche Kundenbedürfnisse reagieren wir gut bzw. unzureichend? ƒ

Wie würden Sie die Zuverlässigkeit unserer Leistungen beschreiben?

Personal

Welche Qualitäten der Mitarbeiter/innen werden gefordert und belohnt? ƒ Wie würden Sie die Kommunikation im Unternehmen beschreiben? ƒ

Wie kann die Einstellung der Mitarbeiter zum Unternehmen beschrieben werden? ƒ

Was sind die Hauptgründe für Personalfluk tuation im Unternehmen? ƒ Wie werden im Unternehmen Mitarbeiterfä higkeiten erkannt? ƒ

Wie würden Sie die Führungskultur im Unternehmen beschreiben? ƒ Wie wird Personal ausgewählt und weiter entwickelt?

Kennzahlen

Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Kennzahlen in der Organisation? ƒ

Wie groß ist Ihrer Meinung nach das Enga gement der Mitarbeiter/innen, die gesteck ten Ziele zu erreichen? ƒ

Mit welchem Maßnahmen ließen sich Engagement und Kompetenz signifikant verbessern?

Herausragende Leistungen bestimmen

Wie würden Sie die herausragenden Leis tungen im Unternehmen beschreiben? ƒ

ƒ

Welche Maßnahmen würden Sie zur weiteren Verbesserung der Leistungen empfehlen? ƒ

Welche Einrichtungen und Ressourcen werden dazu notwendig sein? ƒ

Welche Fähigkeiten der Mitarbeiter/innen werden dazu benötigt? ƒ

Welche Fähigkeiten der Führungskräfte werden dazu benötigt? ƒ

Inwiefern müssen Strukturen und Systeme angepasst werden?

Kundenzufriedenheit analysieren

ƒ

Was sind die wesentlichen Kriterien, um die Kundenzufriedenheit zu erkennen? ƒ

In welche Bereiche kann die Kundenzufrie denheit geclustert werden? ƒ

Wie hoch ist der Grad der Kundenzufrieden heit auf einer Skala 1* bis 5*****? ƒ

Welche Maßnahmen zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit können Sie nennen?

Interne Kommunikation auswerten und verbessern

ƒ Welche Maßnahmen zur Verbesserung der internen Kommunikation würden Sie nennen? ƒ Welche Änderungen würden Sie vornehmen, um die wichtigsten Verbesserungen umzu setzen? ƒ Welchen Nutzen würden diese Verbesserun gen erbringen? ƒ Welche potenziellen Probleme müssten überwunden werden, um diese Verbesse rungen zu erreichen?

Arbeitszufriedenheit messen

Wie würden Sie folgende Kriterien auf einer Skala von 1* bis 5***** bewerten? ƒ Feedback über eigene Leistung und Verbes serungspotenziale ƒ Klarheit über Aufgabengebiet und Ziele ƒ Entscheidungsfindung im Team ƒ Klarheit über Ziele des Unternehmens ƒ Klarheit über eigene Zuständigkeit und Identifikation damit ƒ Gefühl der Motivation ƒ Grad der Zusammenarbeit ƒ Grad der Eigeninitiative ƒ Offenheit in der Kommunikation ƒ kontinuierliche Verbesserung der Arbeits prozesse und Methoden ƒ individuelle Lernbedürfnisse und Bildungs maßnahmen ƒ Motivation durch Aufgaben und Erfolge ƒ Motivation doch gemeinsame Ziele ƒ Motivation durch gegenseitige Hilfsbereit schaft ƒ Motivation durch professionelle Konfliktlö sung

Emotionale Bindung

Der Gallup Engagement Index Q12 wird seit 2001 zur Überprüfung der Arbeitsplatzqualität eingesetzt. Er misst den Grad, wie hoch die emotionale Bindung von Mitarbeiter/innen an ihren Arbeitgeber ist, und gibt dadurch Rück schlüsse auf das Engagement und die Motiva tion der Befragten.

ƒ Wissen Sie, was von Ihnen erwartet wird? ƒ Haben Sie alles, was Sie brauchen, um Ihre Aufgabe gut zu erfüllen? ƒ Können Sie bei der Arbeit Ihre Stärken einsetzen? ƒ Erhalten Sie regelmäßig Lob für gute Ergebnisse? ƒ Haben Sie eine gute Beziehung zu Ihrem Vorgesetzten? ƒ Wird Ihre Weiterbildung gefördert? ƒ Wird Ihre Meinung gehört? ƒ Gibt Ihnen die Unternehmensphilosophie das Gefühl, dass Ihre Aufgabe wichtig ist? ƒ Sind Ihre Kollegen/innen bestrebt, qualitativ hochwertige Arbeit abzuliefern? ƒ Haben Sie einen besten Freund im Unter nehmen? ƒ

Spricht mit Ihnen regelmäßig jemand über Ihre Fortschritte bei Ihrer Arbeit? ƒ

Konnten Sie sich im letzten Jahr in Bezug auf Ihre Arbeit weiterentwickeln und haben Sie dazugelernt?

Werte

Um persönliche Werte und Unternehmenswerte in Einklang zu bringen, benützen Sie ein Modell wie beispielsweise „Graves 8“ (Überle ben, Sicherheit und Zugehörigkeit, Macht und Kraft, Recht und Ordnung, Gewinn und Leis tung, Team und Gemeinschaft, Freiheit und lernen, Nachhaltigkeit und globale Einheit) oder jenes des Bildungsconsultings

PERFUTUR, das auch als Persönlichkeitsmodell Verwendung findet:

ƒ

Welche Werte sind für Sie persönlich wichtig? ƒ Welche Werte sind Ihrer Meinung nach dem Unternehmen besonders wichtig?

ƒ Wo sehen Sie die größten Übereinstimmun gen bzw. den größten Abstand zwischen Ihren persönlichen Werten und den Werten Ihres Unternehmens?

ƒ Was können Sie tun, um einen Wertekonflikt zu vermeiden?

ƒ Was sollte Ihrer Meinung nach das Unter nehmen tun, um besser Ihren Werten zu entsprechen?

ƒ Rot Energie und Macht ƒ Orange Effektivität und Erfolg ƒ Gelb Kreativität und Innovation ƒ Gelbgrün Optimismus und Flexibilität ƒ Grün Idealismus und Beziehung ƒ Türkis Koordination und Loyalität ƒ Blau Perfektion und Qualität ƒ Violett Kompetenz und Intellekt ƒ Weiß Kooperation und Gelassenheit

Rot Orange Gelb

Violett Weiß Gelbgrün

Blau Türkis Grün

Chancengleichheit bestimmen

Mitarbeiter

Wie beurteilen Sie die Bedeutung der Personalentwicklung für Sie und Ihre Kollegen/innen?

ƒ

Gibt es Chancengleichheit hinsichtlich der Beförderung zwischen unterschiedlichen Personengruppen? ƒ

Gibt es Probleme im Sozialverhalten von bestimmten Mitarbeiter/innen und Füh rungskräften? ƒ

Wie werden die Unterschiede zwischen den Nationalitäten ausgeglichen? ƒ Mit welchen Bildungsmaßnahmen wird die Chancengleichheit verbessert? ƒ

Wie werden hemmende Faktoren für die Weiterbildungsteilnahme verringert?

Lernende Organisation erfassen

Führungskräfte ƒ

Welche Bedeutung hat Personalentwicklung in Ihrem Unternehmen? ƒ

Welche Erwartungen haben Sie an die Lernende Organisation? ƒ

Welche Instrumente bevorzugen Sie in der Führung Ihrer Mitarbeiter, um Lernen in Ihrem Team zu fördern? ƒ

Welche Fähigkeiten sollten Ihrer Meinung nach entwickelt werden und welche Maß nahmen empfehlen Sie dazu?

Welche Erwartungen haben Sie an die Personalentwicklungsmaßnahmen? ƒ Welche Inhalte sollten Ihrer Meinung nach geschult werden und welche Kompetenzen möchten Sie bei sich entwickeln? ƒ

Mit welchen Methoden lernen Sie am effizientesten? ƒ

Woran erkennen Sie, dass sich Ihre Kompe tenzen zielorientiert entwickelt haben?

Woran erkennt Ihr Team, dass eine gemein same Lernkultur entstanden ist?

Führungskultur erheben

Führungsmotivation erkennen ƒ Warum möchte ich andere Menschen führen? ƒ

Wie wichtig ist Status für mich?

Arbeiten andere Mitarbeiter für mich, mit mir oder ich für sie?

Sind andere Mitarbeiter besser, weil ich sie führe?

Was ist genau besser?

Lernbereitschaft steigern

Was war die wichtigste Lektion für Ihr Leben?

Was lernen Sie jetzt gerade?

Aus welchen Fehlern haben Sie gelernt?

Welche Person sollte ich auch kennen?

Welches Buch sollte ich auch gelesen haben?

Welche Erfahrung sollte ich auch machen?

Wie könnten Sie mir helfen?

Wie könnte ich Ihnen helfen?

Lebenserfahrung bewusstmachen

ƒ

ƒ

Was möchten Sie mit Ihrem Leben anfan gen?

Woher wissen Sie, dass Sie eine gute Führungskraft sind?

ƒ Wie sieht Ihr persönlicher Entwicklungsplan aus?

Führungsqualitäten verbessern

ƒ Wie gut kann ich als Führungskraft zuhö ren?

ƒ Unterbreche ich beim Zuhören?

ƒ Kann ich das hören, was ich hören soll?

ƒ Was denken Sie?

ƒ Wie kann ich Ihnen helfen?

ƒ Über was sollten wir uns unterhalten?

ƒ Was lernen wir daraus?

ƒ Wie können wir uns verbessern?

ƒ Was sollte ich wissen?

ƒ Wie können wir das Beste aus der Situation machen?

Bildungsbedarf und Bildungswünsche erfragen

ƒ Welche Kompetenzen möchten Sie nächstes Jahr ausbauen?

ƒ Wie können Sie diese Fähigkeiten an Ihren Arbeitsplatz heute und in Zukunft umset zen?

ƒ Wer sollte Sie auf diesem Bildungsweg unterstützen?

ƒ

Durch welche Methoden können Sie am effizientesten Ihre Kompetenzen ausbauen?

ƒ Welche Bildungsformate und Bildungsthe men sollten in Zukunft in den Bildungskata log aufgenommen werden?

AUFGABE

Bestimmen Sie einen Bereich, für den Sie eine Meinungsbefragung durchführen möchten. Erstellen Sie dafür ein Konzept und planen Sie diese Befragung. Formu lieren Sie Fragen und überlegen Sie, wie Sie die Antworten in das Unternehmen sinnvoll zurückspielen.

Personalentwicklung Instrumente

PE INSTRUMENTE

Zur besseren Übersicht werden die Personal entwicklungsinstrumente hier nach den Themen Programme, Formate, Zielgruppen und Themen dargestellt. Dies soll auch verdeutlichen, dass es in der Personalentwick lung von hoher Bedeutung ist, ein ganzheitli ches System aufzubauen und nicht isoliert Maßnahmen zu setzen, die aktuell notwendig erscheinen bzw. modern anmuten. Personal entwicklung ist dann am effektivsten, wenn die Programme die Zielgruppen klar darstellen und analysieren, die Formate modern und zukunftsorientiert sind und die Themen aus der strategischen Überlegung der Organisation von hoher Bedeutung sind. Die Aufstellung der Personalentwicklungsinstrumente ist hier nur als Übersicht zu sehen, für eine tiefergehende Betrachtung werden Verweise angeführt.

Zielgruppen

Programme

Formate Themen

PE INSTRUMENTE PROGRAMME

Bildungskatalog

Eines der wichtigsten und in diesem Sinne auch klassischen Personalentwicklungsinstrumente ist die Gestaltung eines spezifischen Bildungs katalogs, der die wesentlichen Themen für die Aus- und Weiterbildung umfasst. Der Katalog wird in der Praxis meist zusammen mit exter nen Experten bzw. Trainern und Beratern zusammengestellt. Im Zuge von Mitarbeiterge sprächen oder durch die eigenständige Mel dung werden Buchungen für Seminare und Veranstaltungen durchgeführt. Der Vorteil eines Bildungskataloges liegt in der Systematisie rung des Bildungsprogramms, der Nachteil unter anderem in der mangelnden Ausrichtung auf den akuten Qualifikationsbedarf.

Onboarding

Die optimale Integration neuer Mitarbeiter/ innen ist ein entscheidender Faktor, um die Arbeitsfähigkeit von Beginn an sicherzustellen und emotional eine Bindung zwischen den bestehenden und den neuen Kollegen sowie dem Unternehmen als Ganzes herzustellen. Onboardingprozesse vermitteln, neben fach lichen Themen, vor allem die Kultur in der Organisation und ermöglichen einen ganzheit lichen Blick auf die Unternehmensstrategie. In der Praxis wird Onboarding sehr unterschied lich gestaltet, bestimmende Faktoren sind die Betriebsgröße sowie Branche und Zielgruppen. Als Teil des Onboardings können auch Paten schaftsprogramme gesehen werden. Als Gegenpol zum Onboarding ist das Offboarding zu sehen, das über Trennungsgespräche bzw. Austrittsinterviews die Gründe für eine Kündi gung analysiert bzw. den Kündigungsschock reduziert.

Traineeprogramm

Traineeprogramme richten sich in erster Linie an gut ausgebildete junge Bewerber, die zwar fachlich eine hohe Kompetenz besitzen, allerdings noch wenig Praxiserfahrung mit bringen. Auf der einen Seite sollen diese Maßnahmen dazu führen, die methodischen, persönlichen und sozialen Kompetenzen für die neue Aufgabe in einem Team herzustellen, zum anderen aber auch die Möglichkeit bieten, ein möglichst klares Bild über die Aufgaben in der jeweiligen Branche oder dem Unterneh men zu erzeugen. Die Programme sind von unterschiedlicher Dauer und haben je nach Organisation spezifische Zielsetzungen. Meist wird der Trainee in ein reguläres Arbeitsver hältnis aufgenommen, jedoch etwas unter den fix angestellten Mitarbeitern bezahlt. Es empfiehlt sich, den Lernprozess in der Gruppe vom Einarbeitungsprozess an einer Stelle klar zu unterscheiden.

Jobrotation

In vielen Unternehmen mit einer entsprechen den Betriebsgröße werden sogenannte Jobro tations-Programme gestartet. Sie sollen den Mitarbeitern ermöglichen, in andere Betriebs bereiche hineinzuschnuppern bzw. von den Erfahrungen der dort tätigen Personen zu profitieren. Die Interaktion an der jeweiligen Arbeitsstelle scheint zwar unsystematisch zu erfolgen, allerdings werden für die weitere Zusammenarbeit wesentliche Kontakte fachlicher und persönlicher Art geknüpft.

Karriereplanung

In der Vergangenheit wurde die Karrierepla nung immer von dem Verhältnis des Mitarbei ters zu seinen Vorgesetzten bestimmt. Eine Objektivierung ist in diesem Zusammenhang schwer, auch wenn die Personalentwicklung versucht, Kriterien bzw. klar beschriebene Prozesse für die Karriereplanung einzuführen. Hier scheint das Netzwerk, das sich ein Mitarbeiter in seiner Laufbahn schafft, höhere Bedeutung zu besitzen als die objektiven Leistungen bzw. Talente. Aufgrund neuer Arbeitsformen und der steigenden räumlichen Distanz zwischen den Mitarbeitern und den Führungskräften kann es sein, dass die Netzwerkfunktion zusehends in soziale Medien übergeht. Hier besteht eine spezielle Heraus forderung in der Personalentwicklung, da diese Netzwerke natürlich über den eigenen Organisationsrahmen hinauswirken.

In der Karriereplanung muss immer mehr von lieb gewordenen Traditionen und Rollenbildern abgegangen werden. Zum einen ist der Begriff „Karriere“ in den unterschiedlichen Generatio nen verschieden besetzt. Zum anderen wird die persönliche Lebensplanung des Einzelnen in Zukunft vermutlich anders aussehen, als wir es aus der Vergangenheit von Mitarbeitern kennen. Deshalb werden auch als Anhaltspunkt immer öfter Generationenmodelle benutzt, um die Unterschiede zwischen den einzelnen Mitarbeitertypen nach Alter zu unterscheiden, auch wenn dies zu Stereotypen führt.

Mitarbeitergespräche

Mitarbeitergespräche sind Teil der Personal entwicklung, aber natürlich auch Teil der Führung von Mitarbeitern. Je nach Fokus können sie entweder in Richtung Zielvereinba rung bzw. Förderung der Mitarbeiter gestaltet werden. Mitarbeitergespräche haben in Unternehmen meist eine lange Tradition, werden aber sehr unterschiedlich gehandhabt. Auch die vorgegebene Formulierung der Fragestellung bzw. Dokumentation der Ge sprächsthemen kann zu einer Qualitätsverbes serung beitragen. Gerade in sehr projektbezo genen Organisationen, die auch eine hohe Reportingkultur besitzen, verlieren jährliche Mitarbeitergespräche, was die Zielvereinbarun gen betrifft, an Bedeutung. Bei der Gestaltung der strukturierten Fragebögen ist insbesonde re darauf zu achten, dass den Entwicklungs perspektiven der Mitarbeiter höhere Beach tung geschenkt wird. Nur so lässt sich rechtzeitig erkennen, wo Handlungsbedarf besteht, sei es durch Höherqualifikation oder durch spezifische Maßnahmen der Mitarbeiter bindung.

Potenzialanalysen

Moderne Programme zur Entwicklung der Potenziale der Mitarbeiter erhalten in Zukunft mehr Bedeutung und Ressourcen. Dies liegt zum einen daran, dass der Arbeitsmarkt sich wandelt, zum anderen, dass die Anforderungen im Unternehmen immer spezifischer werden. Ausgehend von der Definition der zukünftigen geforderten Kompetenzen und dem Matching mit den vorhandenen Potenzialen und Talenten der Mitarbeiter werden spezifische Förderpro gramme erarbeitet. Dabei ist es von hoher Bedeutung, die Führungskräfte rechtzeitig in diesen Entwicklungsprozess einzubeziehen, da sie mit einer höheren Fluktuation zwischen den einzelnen Abteilungen rechnen müssen. Denn damit kann auch das Abwandern der Mitarbeiter zum Arbeitsmarkt verringert werden. Im Speziellen können eigene Poten zialanalysen bzw. Kompetenzprofile helfen, die Programme effizient und schlank zu halten.

Das gezielte Erkennen der vorhandenen Führungspotenziale in der Mitarbeiterschaft ist eine wichtige Aufgabe der Personalentwick lung. Vermutlich kommt dieser in Zukunft noch größere Bedeutung zu, da auf dem Arbeits markt immer weniger freie Mitarbeiterres sourcen verfügbar sind. Deshalb werden zunehmend durch Potenzialanalysen bzw. Gespräche mit den Vorgesetzten jene Personen identifiziert, die für bestehende bzw. neu zu schaffende Führungsaufgaben die besten

Voraussetzungen mitbringen. Da diese Ent wicklung hier auch oftmals in die persönliche Karriereplanung übergeht, müssen die Maß nahmen bzw. rechtliche Rahmenbedingungen möglichst klar und transparent gestaltet werden, um Frustrationen auf Seiten der Belegschaft zu minimieren. www.bildungscon sulting.at/beratung.

Eine spezielle Form der Potenzialentwicklung, die auch im Recruiting Einsatz findet, ist das Assessment Center. Dabei wird an eine Gruppe von Mitarbeitern bzw. Bewerbern in einem speziellen Trainingssetting ein Bündel an Aufgaben gestellt und die Personen dabei durch Beobachter beurteilt. Aufgrund des hohen Aufwandes und der in der Natur der Sache liegenden Beobachtungsfehler, hat das AC in der Personalentwicklung an Bedeutung verloren.

REFLEXIONSFRAGEN

Welche Programme in der PE sind Ihnen vertraut?

Welche haben Ihrer Meinung nach in Zukunft größere Bedeutung?

PE INSTRUMENTE FORMATE

Prinzipiell sind hier „On the Job“- und „Off the Job“-Formate zu unterscheiden. On the Job-Formate können in erster Linie die Passung zwischen den vorhandenen Qualifika tionen und der Stelle optimieren. „Off the Job“-Programme helfen die Qualifikation den aktuellen Anforderungen anzupassen.

Bibliotheken und Datenbanken

In vielen Unternehmen wurden die vorhande nen Bibliotheken eliminiert. Ersetzt werden sie durch spezielle Datenbanken und Internet-Por tale, die das Wissen in unterschiedlicher Qualität auf sehr unterschiedlichen pädagogi schen Niveaus aufbereiten. Als meist verwen deter Vertreter dieser Informations- und Lernquellen ist das Internet zu nennen. Mit speziellen Suchfunktionen und Berichten aus anderen Unternehmensbereichen kann die Attraktivität und die Verwendungshäufigkeit erhöht werden, aber auch die Bindung der Mitarbeiter zur Organisation sichergestellt werden. Zunehmend werden hierbei spezielle Lernplattformen verwendet werden, die nicht nur als Datenbank, sondern auch für „getrack te“ Langstrecken Anwendung finden. Diese Angebote können in das eigene IT-System eingebunden werden oder über Bildungsanbie ter zur Verfügung gestellt werden.

In vielen Bereichen haben sich auch Verlage auf die Verbreitung von spezifischem Fachwis sen spezialisiert. Durch die Archivierung ihrer Themen und Titel erreichen sie auch den Status einer Bibliothek, die den Zugriff zu dem gesamten Wissenspool jederzeit ermöglicht. Europas größte Veranstaltung für digitale Bildung für Schule, Hochschule und Beruf ist die „Learntec“ in Karlsruhe (www.learntec.de).

Vorträge

Zwar sind die Zeiten für Speaker zur Motivation der Mitarbeiter großteils vorbei, die fachlichen Impulse von externen oder internen Experten mit einem hohen Anteil an Diskussion und Austausch sind immer noch ein sehr wichtiger Teil der Qualifikation von Mitarbeitern. Die Qualität der Vorträge ist hier sehr unterschied lich, die Standards in der Präsentation – sowohl persönlich als auch schriftlich – werden zum Teil nicht eingehalten, was zu einer wechseln den Besucherquote der Vorträge führen kann. Es empfiehlt sich, hier besonders auf das Briefing und die Vorbereitung von Präsentatio nen große Sorgfalt zu legen, da hier der Schlüssel für eine dauerhafte positive Lernbe reitschaft bei den Mitarbeitern zu sehen ist.

Messen, Kongresse und Tagungen

Der Aufschwung von allen möglichen Messen ist durch Alternativen im Onlinebereich zu Ende. Auch Kongresse und Tagungen wurden in der Vergangenheit wesentlich größer organisiert. Dennoch kommt ihnen hinsichtlich ihrer Aktualität, ihrer breiten Expertise und dem Erfahrungsaustausch und dem Netzwerk nach wie vor eine große Bedeutung zu. Auch ermöglichen sie es den Anbietern, ihre Exper tise einem breiten Publikum zu präsentieren. Für die Personalentwicklung ist die Organisa tion einer Tagungsteilnahme kein spezieller Aufwand, da hierfür meist nicht das Personal entwicklungsbudget, sondern die Reisekosten belastet werden. Die größte Messe für das Thema Personal im deutschen Sprachraum ist die „Zukunft Personal Europe“ in Köln.

Seminare

In der Vergangenheit waren Seminare der Dreh- und Angelpunkt der Personalentwick lung in einem Unternehmen. Neue Themen bzw. neue Kompetenzen wurden in erster Linie über ein- bis zweitägige Seminare vermittelt. Die externen Referenten waren fachlich spezialisiert, für die Umsetzung der Inhalte war der jeweilige Seminarteilnehmer selbst verantwortlich. In vielen Bereichen ist dies heute noch so, allerdings werden die großen Seminarthemen wie Zeitmanagement, Verkauf, Führungstechnik und andere mehr heute in anderer Form den Mitarbeitern zur Verfügung gestellt. Einen breiten Überblick über die Angebote vermitteln die Kataloge der Bil dungseinrichtungen in der beruflichen Er wachsenenbildung (www.tirol.wifi.at, www. erwachsenenbildung-tirol.at).

„Ein harter Stuhl ist leichter zu ertragen als ein langweiliger Referent.“

Trainings

Trainings sind spezielle Formen der Weiterbil dung, bei denen nicht der fachliche Inhalt, sondern vor allem die Anwendung von erwor benen Kompetenzen in der Praxis im Mittel punkt steht. Dies bedeutet auch, dass Sie sich methodisch und inhaltlich sehr mit den Anforderungen in der jeweiligen Arbeitssitua tion auseinandersetzen müssen. Deshalb brau chen Sie nicht nur mehr Vorbereitung, sondern vor allem praxisrelevante und didaktisch einwandfrei aufbereitete Kompetenzthemen. Hier liegt auch der Schlüssel für die Effizienz dieser Trainings. „On the Job“-Trainings werden eher von Mitarbeitern aus dem glei

chen Unternehmen, „Off the Job“-Trainings auch immer öfter von Mitarbeitern unter schiedlicher Unternehmen besucht. In Öster reich werden Trainings stark über externe Bildungsanbieter organisiert und angeboten. Das sichert zum einen die Qualität der Maß nahmen, zum anderen aber auch das Zustan dekommen der kritischen Teilnehmerzahl. Trainings können von diesen Organisationen als überbetriebliche oder firmeninterne Maßnahmen organisiert werden.

Lehrgänge

Lehrgänge haben nicht nur eine längere Dauer als Trainings und Seminare, sondern sie verfolgen auch ein wesentlich höheres Lern ziel. Das bedeutet, dass sie sich mit einem Themenfeld intensiv auseinandersetzen und zu einem qualifizierten Abschluss führen. Deshalb werden sie auch nicht als Weiterbildung, sondern als Ausbildungsformat bezeichnet und sie haben auch in der Lernbiografie des Einzel nen einen wesentlich höheren Stellenwert. Dieser wird unter anderem auch dadurch erreicht, dass die Erarbeitung der Themen auch außerhalb der Präsenzzeiten erfolgen muss. Interessant in diesem Zusammenhang scheint die Tatsache, dass der Besuch von Lehrgängen in hohem Maße aus eigener Initiative erfolgt, währenddessen der Besuch von Seminaren und Trainings umgekehrt eher vom Unternehmen selbst ausgelöst wird. Dies kann die Begründung darin finden, dass Lehrgänge den Marktwert für den Mitarbeiter erhöhen und hierfür auch eine höhere öffentli che Förderung in Anspruch genommen werden kann. Gerade bei Lehrgängen wird in Zukunft die Einordnung in den nationalen und europäi schen Qualifikationsrahmen an Bedeutung gewinnen. (www.oead.at/nqr)

Ausbildungsprogramme

Ausbildungsprogramme sind die Zusammen fassung von unterschiedlichen Bildungsforma ten mit einem gemeinsamen höheren Bil dungsziel. Für das Unternehmen und die Personalentwicklung haben sie dann einen Vorteil, wenn sie für das Unternehmen von hoher strategischer Bedeutung sind und der Abschluss staatlich anerkannt ist bzw. öffent lich gefördert wird. In der Praxis werden sie verstärkt von und für Lehrlinge und Jugend liche organisiert.

Online-Programme

Obwohl es schon seit über 20 Jahren Lernpro gramme über das Internet gibt, finden sie erst jetzt eine weite Verbreitung und haben sich einen wichtigen Platz in der Personalentwick lung erarbeitet. Dies liegt zum einen daran, dass die Internetaffinität von Mitarbeitern steigt, und zum anderen auch daran, dass es verstärkt große Weiterbildungsverlage gibt, die ihre Programme speziell auf digitales Lernen ausrichten. In der Praxis haben sich sogenann te der “Blended-Learning“-Angebote etabliert, die Präsenzphase mit Onlinephasen verknüp fen und so die Lernmotivation heben und die Umsetzung der Inhalte in die Praxis sicherstel len sollen. Mit der Verbreitung von OnlineLernprogrammen hat sich auch die Weiterbil dung internationalisiert und konzentriert. Immer mehr Softwareunternehmen bieten Lernplattformen an, immer mehr Bildungsver lage digitale Langstrecken. Für die Personal entwicklung ist es sehr schwierig, einen Marktüberblick zu erhalten und eine Entschei dung zu treffen, welche Plattform mit welchem Content eingesetzt werden soll. In diesem Falle bieten Bildungsinstitutionen auch in

Kooperation den Einsatz von Online-Lernstre cken an und können die spezifischen Inhalte aus dem Unternehmen auch didaktisch gestalten. Meist ist dies effizienter und kosten günstiger als der Ankauf eigener Programme. (Zum Beispiel: www.lernen.wifi.at)

Workshops

Workshops sind Teil der Personalentwicklung, allerdings auch klassischer Arbeitsalltag in einem Unternehmen. Hier stellt sich immer die Frage, wer die Verantwortung für das inhaltliche und didaktische Gestalten der Workshops übernimmt. Kommt die Rolle der Personalentwicklung zu, so ist immer darauf zu achten, dass die erarbeiteten Themen den Unternehmen als Ganzem nutzen bzw. zur Verfügung gestellt werden können. Besonders ist darauf zu achten, dass die Moderation des Workshops von hoher Qualität ist. Auch wenn digitale Unterstützung von Vorteil ist, so muss speziell darauf geachtet werden, dass die gruppendynamischen Prozesse konstruktiv und kollegial ablaufen.

Coaching

Coaching hat sich in den letzten Jahren von einem Randthema mit spezifischen Fragestel lungen zu einem wichtigen Instrument der Personalentwicklung weiterentwickelt. Dies liegt zum einen daran, dass die Themenstel lungen für Trainings manchmal zu speziell sind, zum anderen daran, dass die Herausfor derungen der Mitarbeiter und Führungskräfte im beruflichen Alltag steigen und spezieller werden. Meist sind in Österreich Unterneh mensberater bzw. fachliche Experten mit Coachingaufgaben befasst. Coaching entwi

ckelt sich also weg von einer psychischen Unterstützung hin zu einem Reflektieren der eigenen Rolle und der Gestaltung der beruf lichen Herausforderungen.

Eine Sonderform des Coachings stellt die „Kollegiale Fallberatung“ dar. Hierfür wird in einer Lerngruppe über offene Herausforderun gen gesprochen und es werden Lösungsansät ze dafür entwickelt. Wesentlich hierbei ist, dass ein Protagonist in die Rolle des „Fallge bers“ schlüpft und die Lerngruppe am Fall arbeitet.

Mentoring

In vielen Unternehmen übernehmen Mentoren die Rolle des Unterstützers und Ermöglichers. Sie unterstützen Mitarbeiter und junge Fach kräfte durch Beratung, Information und das Nennen von Ansprechpartnern. Auch wenn diese Mentoren nicht immer klar in der Organisation benannt werden, so sind sie dennoch wichtiger Teil der Unternehmenskul tur. Wesentliche Voraussetzung für eine professionelle Mentorenrolle sind die innere Haltung bzw. der systemische Blick auf die gesamte Organisation. Derzeit gibt es noch keine Qualifikationsprogramme für Mentoren, dies wäre allerdings im Hinblick auf deren Bedeutung für die Organisationsentwicklung und Personalentwicklung wünschenswert.

Supervision

Gerade in Zeiten eines größeren Wandels in der gesamten Organisation bzw. in Teams kann Supervision zu einem besseren Verständnis des eigenen Verhaltens bzw. der gesamten Organisation führen. Dadurch erhöht sich im

Idealfall die Reflexionsfähigkeit des Einzelnen und die Reaktionsfähigkeit des Systems, in dem er agiert. Supervisoren unterliegen einer speziellen Berufsordnung und benötigen für ihre Tätigkeit eine spezielle Ausbildung. Deshalb können die Trainer, Berater und Coaches zwar supervisorisch im Rahmen ihres Auftrages tätig werden, sie dürfen sich aber nicht als Supervisoren bezeichnen.

Entwicklungsbegleitung

Die Entwicklungsbergleitung kann als Teil der Organisationsentwicklung gesehen werden. Sie geht zum einen vom einzelnen Mitarbeiter aus und beleuchtet seine Ziele und Potenziale und bringt sie zum anderen in Einklang mit den Veränderungsprozessen in der Organisation selbst. Im Gegensatz zum Coaching beleuchtet sie nicht das Verhalten von Einzelnen, sondern das von Teams und Organisationseinheiten. Gleichzeitig kann die Entwicklungsbegleitung auch als Unterstützung für die Personalent wicklung in einem Unternehmen in Anspruch genommen werden. Sie folgt klaren wissen schaftlich abgesicherten und praxiserprobten Leitlinien und hilft bei der Definition von Kompetenzen der Zukunft sowie deren Imple mentierung in das Organisationssystem. Da die Begleitung nicht die Verantwortung für die Umsetzung übernehmen kann, darf sie auch nicht als Beratung bezeichnet werden.

Action Learning

Action Learning ist eine spezielle Form der Weiterbildung, die vor allem den Transfer und die Nachhaltigkeit der Lernergebnisse im Fokus behält. Sie fußt auf einer eher komple xen Aufgabenstellung und konzentriert sich auf die praktische Umsetzung und die Reflexion

mit den Ereignissen. Durch die Begleitung von externer Seite, sei es durch Coaching, Super vision oder Mentoring, wird der Lernertrag gesteigert und etwaige Fehlentwicklungen werden korrigiert. Ein zusätzlicher Nutzen liegt in der Förderung einer aktiven Lernkultur und im Zusammenhang zwischen dem Lerner trag und der Realität im Alltag. Vor einem wissenschaftlichen Hintergrund ist Action E-Learning Teil der Lernenden Organisation.

Teamtraining

Teamtrainings haben das Ziel, die Zusammen arbeit in einer Gruppe zu verbessern und die individuellen und kollektiven Kompetenzen hinsichtlich Kommunikation, Konfliktbearbei tung und Zielerreichung zu verbessern. Wurden früher die Trainings hauptsächlich “off the Job“ mit konstruierten Settings durchge führt, so wird heutzutage vielmehr auf die Realsituation Rücksicht genommen. Obwohl sie einen teambildenden Charakter haben, sind sie von reinen Teamevents zu unterscheiden. Eine positive Stimmung im Training kann zwar den Teamentwicklungsprozess unterstützen, langfristig ist aber der Ertrag an der Verbesse rung der Zusammenarbeit, der Prozesse und der Ergebnisse zu messen.

ERFA-Gruppen

Erfahrungsaustauschgruppen werden in unterschiedlichen Zusammenhängen verwen det. Sie werden oftmals auch überregional organisiert und folgen einer zeitlichen Regel

mäßigkeit. Meist sind sie Teil der Unterneh mensorganisation, allerdings werden sehr viele Lerneffekte aus solchen Gruppen abgeleitet, sodass es hilfreich sein kann, auch Gruppen in das Personalentwicklungskonzept mit aufzu nehmen.

Train the Trainer

Da der Bildungsbedarf in einer Organisation zunimmt und die Themenstellungen spezifi scher werden, gehen zunehmend Unterneh men dazu über, aus den eigenen Mitarbeitern Trainingsexperten zu entwickeln. Die soge nannten „Train the Trainer“-Programme dienen dazu, die pädagogischen und didaktischen Fähigkeiten von Fachexperten zu entwickeln und diese im Rahmen ihrer Rolle auch mit der Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter zu beauftragen. Die Programme sind idealerweise zeitlich eher knapp gestaltet und sind sehr speziell auf die Persönlichkeit des Trainers bzw. Gestaltung des Unterrichts ausgerichtet.

Durch eine Kombination von externen und internen Trainern sowie die Nutzung von digitalen Lernsystemen kann die Personalent wicklung effizienter und kostengünstiger abgewickelt werden. (vgl.: www.bildungscon sulting.at, Broschüre „Der Neue Train the Trainer“ als kostenloser Download)

REFLEXIONSFRAGEN

Welche PE-Formate sind Ihnen vertraut?

Welche haben in Zukunft Ihrer Meinung nach höhere Bedeutung?

PE INSTRUMENTE ZIELGRUPPEN

Die Analyse von Zielgruppen ist in der Perso nalentwicklung ein wichtiger Faktor, um die Effektivität der Maßnahmen zu erhöhen. Dies hat damit zu tun, dass die Kompetenzen sehr unterschiedlich ausfallen können, der Weiter bildungsbedarf sich sehr stark an den zukünf tigen Herausforderungen orientieren muss, und dass es Zielgruppen gibt, die Bildung nicht als Chance, sondern im besten Fall als Pflicht erachten. Oftmals werden bei der Analyse der Zielgruppen unterschiedliche gesellschaftsin terne Milieustudien herangezogen. Diese haben aber für die berufliche Praxis in den Unternehmen wenig Relevanz. (vgl. Sinus Milieu-Studien)

Schlüsselkräfte

Als Schlüsselkräfte sind in einem Unterneh men jene Personen zu bezeichnen, deren Abwesenheit zu einem wesentlichen Engpass führt. Das bedeutet, dass diese sowohl in der Führung als auch im Fachbereich zu finden sind. Die Aufgabe der Personalentwicklung ist deshalb, diese Stellen zu identifizieren und Maßnahmen zu planen, die eine durchgängige Besetzung erleichtern. Von Seiten des Arbeits marktservices AMS wird in Österreich eine Definition für Schlüsselkräfte angeboten, die allerdings von den Unternehmen als zu wenig umfangreich erachtet wird. Bei der Auswahl der Instrumente ist darauf zu achten, dass der Arbeitseinsatz möglichst wenig unter der Bildungsmaßnahme leidet.

Jugendliche und Lehrlinge

Besonders aufgrund der demographischen Entwicklung, aber auch aufgrund eines Wertewandels in der Gesellschaft klagen viele Unternehmen, dass der Fachkräftenachwuchs quantitativ und qualitativ zu wenig sei. Deshalb werden sehr viele Budgets für die Anwerbung von Jugendlichen in Lehre und Ausbildung investiert. In der Berufsorientierung werden von Seiten des Bildungsconsultings deshalb unterschiedliche Instrumente eingesetzt. Die Personalentwicklung hat die Aufgabe, die Arbeitsfähigkeit und Arbeitsmotivation der jungen Menschen möglichst rasch an die Anforderungen im Beruf anzupassen. Insbe sondere in Begleitung der Lehrlingsausbildung werden spezifische Programme entwickelt, die auch von der öffentlichen Hand finanziell unterstützt werden. Diese dienen zum einen dazu, zusätzliche Kompetenzen vor allem im sozialen Bereich zu erwerben, zum anderen auch dazu, die Attraktivität der Ausbildung zu erhöhen. Auch zur Vorbereitung auf die Lehrabschlussprüfung und zur Verbesserung der Schulergebnisse werden solche Aktionen umgesetzt. Trotz aller Maßnahmen ist nicht sichergestellt, dass der quantitative Fachkräf tenachwuchs und die Lehrlingszahlen dadurch nachhaltig erhöht werden können.

Frauen

Die Förderung von Mitarbeiterinnen ist eine wichtige Aufgabe in der Personalentwicklung. Auch wenn die Unternehmenskultur dies oftmals nicht als Priorität erachtet, so kommt dem doch aus einem strategischen und ethischen Verständnis vor allem aus der Zukunftsperspektive eine hohe Bedeutung zu. Es geht besonders darum, Frauen in Füh rungspositionen zu bringen, wenn sie aufgrund ihrer persönlichen und sozialen Kompetenzen über hervorragende Voraussetzungen verfü gen. Derzeit sind allerdings nur ca. 10 % der Geschäftsführung in weiblicher Hand. Insofern kann es sehr zielführend sein, speziell für Frauen Leadership-Programme zu entwickeln und damit auch ein Signal in die gesamte Organisation zu senden, dass auf die weibliche Komponente in der Führung hoher Wert gelegt wird.

Ältere Mitarbeiter

Unternehmen stehen vor der Herausforderung, dass nicht nur der Wandel am Arbeitsplatz zunimmt, sondern auch, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mehrfach in ihrer Berufslauf bahn umlernen und im hohen Ausmaß dazuler nen müssen. Auch wenn die körperliche Gesundheit des Personals zunimmt und die Arbeitsfähigkeit bis über den Pensionsantritt hinaus erhalten werden kann, so braucht es doch auch von allen Seiten eine positive Einstellung zu Veränderungen. Diese ist oftmals nicht im Naturell von Mitarbeitern und Führungskräften verankert, sondern muss durch sensitive Vorgehensweise erzeugt bzw. gesteigert werden. Viele Unternehmen klagen, dass besonders ab 50 Jahren die Verände rungsbereitschaft von Menschen abnimmt und die Beteiligung an Weiterbildung ab 45 Jahren deutlich sinkt. Dies liegt zum einen darin, dass ältere Mitarbeiter eine höhere Erfahrung mitbringen und deshalb einfache Lernpro gramme ohne Berücksichtigung des Vorwis sens ablehnen. Zum anderen fordern erfahrene Mitarbeiter auch die Würdigung ihrer bisheri gen Arbeitsleistung. Deshalb ist die Personal entwicklung bei der Gestaltung ihrer Instru mente und vor allem des pädagogisch-didaktischen Gesamtkonzeptes sehr stark gefordert. Durch die Gestaltung von spezifischen Programmen kann für diese Zielgruppe ein wesentlicher Beitrag zur Erhöhung der Zukunftsfähigkeit der Organisa tion erreicht werden.

Nachwuchsführungskräfte

Viele Unternehmer klagen, dass die Motivation für eine Führungsaufgabe in der gesamten Organisation gerade bei jungen Menschen abnimmt. Dies kann mehrere Gründe haben. Zum einen möchten junge Menschen berufli che Flexibilität und persönliche Entwicklung vor Karriere stellen, zum anderen fehlt ihnen oftmals die Kompetenz, Menschen zu führen, die ein bis zwei Generationen älter sind als sie selbst. Die Förderung des Führungskräfte nachwuchses ist aber ein wichtiger Aspekt im Sinne des Wandels des Unternehmens. Die reine Schulung in Bezug auf Führungstechni ken greift hier zu kurz. Vielmehr geht es darum, junge Menschen in die Verantwortung für eine Gesamtorganisation zu bringen und ihnen auch die persönlichen Voraussetzungen mitzugeben, um mit schwierigen Führungssi tuationen und einer herausfordernden Verant wortung umzugehen. Die Förderung der jungen Chefs und des Führungsnachwuchses wird zu einem der wichtigsten Bereiche für die Personalentwicklung.

Berufseinsteiger

Im Hinblick auf ein professionelles Employer Branding werden für die Zielgruppe der Berufseinsteiger spezifische Programme geplant. Diese reichen von Traineeprogram men hin bis zu animierenden Weiterbildungs themen, die Jugendlichen und Jungakademi kern die Attraktivität einer Branche bzw. einer Organisation oder eines Unternehmens darstellen sollen. Weiters vermitteln diese Programme auch ein gutes Bild, welche Anforderungen auf die jungen Menschen zukommen bzw. welche Kompetenzen Bewer ber bereits mitbringen. Aus diesen Entwick lungsprogrammen können auch zukünftige Mitarbeiter rekrutiert werden. Oftmals werden solche Programme in Kooperation mit Bil dungseinrichtungen konzipiert bzw. mit Interessenvertretungen veranstaltet. Beson ders Branchen, die unter einem Mangel an Bewerbern leiden, wie beispielsweise die IToder Tourismusbranche, sehen in solchen Angeboten eine wichtige Möglichkeit zum Recruiting.

REFLEXIONSFRAGEN

Welche Zielgruppen gewinnen Ihrer Meinung nach noch zusätzliche Bedeu tung für die Personalentwicklung?

PE INSTRUMENTE THEMEN

Das Bildungsconsulting hat sich die Aufgabe gestellt, einen Überblick über die notwendigen Kompetenzen in der Berufswelt darzustellen. Das Modell FUTUR stellt einen Überblick über die Fähigkeiten dar und stellt diese auch in einen Zusammenhang. Im Gegensatz zu den traditionellen Kompetenzmodellen werden bei FUTUR die fachlichen Kompetenzen in den Mittelpunkt gestellt und die methodischen, sozialen und persönlichen Kompetenzen gleichrangig durch IT-Kompetenzen ergänzt. Der Hauptnutzen dieses Modells liegt darin, die Stellenbeschreibungen nicht nur nach Aufgabe, sondern auch nach Kompetenzen zu gestalten. Sogenannte Kompetenztableaus können aber auch für Stellenbündel, Teams und Abteilungen bzw. für ein gesamtes Unter nehmen erstellt werden. Gemeinsam ist ihnen auch, dass sie die Kompetenzen nach Reife graden differenzieren und somit einen Ent wicklungsplan für jeden Mitarbeiter integrie ren. www.futur.at

Fachkompetenzen

Fachliche Kompetenzen fußen meist auf den vorhandenen Berufsbildern. Sie werden in den Stellenbeschreibungen oftmals detailliert angeführt. Weiters wird erwartet, dass die Bewerber diese Fähigkeit bereits mitbringen und dass sie über einen längeren Zeitraum als stabil betrachtet werden können. In der Vergangenheit wird von Seiten der Unterneh men oftmals beklagt, dass Bewerber die notwendigen Fachkompetenzen nicht in dem Ausmaß mitbringen, wie sie von Seiten des Unternehmens gefordert werden. Deshalb ist es Aufgabe der Personalentwicklung, den Qualifikations-Gap zu identifizieren und spezifische Programme zur Lückenschließung anzubieten.

Persönliche Kompetenzen

Persönliche Kompetenzen ermöglichen Lernen und Veränderung und stärken das Engagement und die Eigenentwicklung.

Methodische Kompetenzen

Methodische Kompetenzen erhöhen die Effektivität und das strukturierte Denken.

Soziale Kompetenzen

Soziale Kompetenzen befassen sich mit der menschlichen Kommunikation und den emotionalen Ressourcen.

Digitale Kompetenzen

Digitale Fähigkeiten umfassen technologische und anwendungsorientierte Themen in unter schiedlichen Kontexten.

IT-Kompetenzen

Für die Fähigkeiten in der Informationstechno logie wurde von Seiten der Europäischen Union ein Kompetenzbündel erstellt, das auch für die Bevölkerung, für IT als Zusatzkompetenz im beruflichen Kontext oder als Kompetenzprofil für IT-Spezialisten herangezogen wird (www. europass.cedfop.europa.eu). Auch das Kompe tenzmodell FUTUR baut im Bereich IT auf diesen Darstellungen auf. Zur allgemeinen Erhöhung der IT-Kompetenzen wurde von Seiten der österreichischen Regierung die Initiative fit4internet gegründet. Auf der Homepage können kostenlos IT-Kompetenzen durch Selbstanalyse dokumentiert werden. (www.fit4internet.at)

Unternehmensspezifische Kompetenzen

Jene Kompetenzen, die für ein Unternehmen bzw. für eine Organisation von hoher Bedeu tung sind, können in Rahmen von Befragungen und Workshops durch die Unternehmenslei tung bzw. Führungskräfte formuliert werden. Es empfiehlt sich, hierbei zu einem gemeinsa men Bild für die heutigen und zukünftigen Fähigkeiten zu kommen. Sobald die Kompe tenzbündel definiert, ausformuliert und hinsichtlich der Reifegrade differenziert sind, können diese als Grundlage für Personalent wicklungsmaßnahmen und -instrumente dienen.

Führungskompetenzen

In der Literatur finden sich zahlreiche Modelle, um die Fähigkeiten von Führungskräften darzustellen. Gemeinsam ist ihnen, dass es sehr stark auf die Persönlichkeit bzw. die sozialen und methodischen Fähigkeiten ankommt, um als Führungskraft erfolgreich zu sein. Die Unterschiede zwischen den Modellen liegen zum einen darin, dass der Kulturkreis, in dem sie entstehen, wesentlich auch die Unternehmenskultur mitgeprägt hat, und zum anderen, dass sie natürlich Moden in der Führungstheorie unterworfen sind. Auch wird immer wichtiger, dass es aufgrund der hohen Komplexität in den Unternehmen zu neuen Formen der Mitarbeiterbeteiligung kommen muss.

Unter dem Schlagwort der agilen bzw. trans formationellen Führung werden jene Ansätze zusammengefasst, die Teams und Menschen befähigen sollen, höhere Selbstverantwortung zu übernehmen, und die Flexibilität hinsicht lich der Art der Aufgabenerfüllung erhöhen. Eine zusammenfassende Darstellung von Führungskompetenzen und einem Reifegrad modell für Führung und Leadership erhalten Sie unter www.bildungsconsulting.at.

Gesundheit und Resilienz

In der Praxis spielt für die Personalentwick lung die Erhaltung der Arbeitsfähigkeit von Mitarbeitern eine immer größere Rolle. Dies hängt einmal damit zusammen, dass viele Unternehmen Arbeitsplätze evaluieren, aber auch damit, dass der Arbeitsausfall für ein Unternehmen ein großer Kostenfaktor ist. Deshalb werden unterschiedliche Programme gestartet, um das Gesundheitsbewusstsein der Mitarbeiter zu stärken und die Belastungsfak toren im Unternehmen zu reflektieren. Dies kann sowohl die physische als auch die psychische Belastung am Arbeitsplatz beinhal ten. (www.eval.at)

Weiters werden oft gesundheitsfördernde Maßnahmen in das Personalentwicklungspro gramm integriert. Dies können zum einen spezielle Weiterbildungsformen, zum anderen aber auch Gesundheitstrainings, Vorsorgepro gramme und Sportangebote sein. Aufgrund von steigenden Fallzahlen und hohen Kosten gewinnt auch die Burnout-Prophylaxe zuneh mend an Bedeutung.

REFLEXIONSFRAGEN

Welche Erfahrungen haben Sie persönlich mit Personalentwicklungsinstrumenten gemacht?

Was waren Ihrer Meinung nach die wichtigsten Erfolgsfaktoren bei deren Gestaltung?

Welche Elemente aus dem Bereich Zielgruppen, Themen, Formate und Programme sind Ihrer Meinung nach in Zukunft von steigender Bedeutung?

Digitale Fähigkeiten

Data Science

Soziale Fähigkeiten

Kommunikations fähigkeit

Methodische Fähigkeiten

Kreativität und Innovations- fähigkeit

Persönliche Fähigkeiten

Lernbereitschaft

Fachliche Fähigkeiten

Basisfähigkeiten

Technische Fähigkeiten

Logisch- mathematische Basisfähigkeiten

Empathie und emotionale Intelligenz

Problemlösungs fähigkeit

Flexibilität und Veränderungs- bereitschaft

Handwerkliche Fähigkeiten

Sprachlich- kommunikative Basisfähigkeiten

Teamfähigkeit

Unternehmerisches Denken

Selbstorganisation

Softwareentwick lung (Coding) und Web-Design Körperlich- kinästhetische Basisfähigkeiten

Naturwissen- schaftliche Fähigkeiten

Anwendung und Bedienung digitaler Tools Soziale Umgangsformen

Interkulturelle Kompetenz und Diversitätsmanage ment

Interdisziplinäres und vernetztes Denken und Handeln

Umgang mit digitalen und sozialen Medien

Interaktion Mensch-Maschine (Robotik und KI)

Datensicherheit und Datenschutz

Dienstleistungs- orientierung

Kooperations- fähigkeit und -bereitschaft

Führung und Leadership

Beratungsfähigkeit Digitale Geschäftsprozesse

Logisch- analytisches Denken

Management- fähigkeit

Prozessverständnis und -management

Resilienz

Betriebs- wirtschaftliche Fähigkeiten

Eigeninitiative

Netzwerktechnik und IT-Architektur Administrativ- rechtliche Fähigkeiten

Entscheidungs- fähigkeit

Informations- und Wissens- management

Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen

Dienstleistende Fähigkeiten

Engagement

Interaktion und Zusammenarbeit

Konfliktfähigkeit

Selbstbewusstsein und Selbstreflexion Organisationsund Planungsfähigkeit

Problemlösung und Innovation Digitales Informations- management

Akquiseund Verkaufsfähigkeit

Kritisches Denken

Zuverlässigkeit

Gestaltende Fähigkeiten

Sprachliche Fähigkeiten

Medizinisch- pflegerische Fähigkeiten

Pädagogische Fähigkeiten

PE QUALITÄT LERNERGEBNISSE

Um Personalentwicklung in ihrer Effektivität zu messen, braucht es ein umfassendes Quali tätsverständnis, aber auch klare Ziele und verwertbare Ergebnisse. Personalentwicklung soll keine Frage der Prioritäten in den Bud gets, sondern vielmehr eine von optimalem Input- und Output-Verhältnis sein. Insofern sind PE-Instrumente und -Maßnahmen immer auch in ihrer Wirksamkeit zu erfassen und zu argumentieren. Dies gelingt dann, wenn die Ziele strategiegeleitet sind und die Ergebnisse umfassend dokumentiert werden.

Lernergebnisse lassen sich auf unterschied liche Art und Weise darstellen. Wenn für die Maßnahmen Lernziele auf den unterschiedli chen Ebenen klar definiert werden und intern abgestimmt sind, muss auch immer beachtet werden, wie sie tatsächlich evaluiert werden können. Oftmals zeigen sich nämlich kurzfris tig andere Ergebnisse als in der Langfristbe trachtung. Dies kann zum einen daran liegen, dass in der Retrospektive andere Themen an Priorität gewinnen, zum anderen auch daran, dass die Vergessenskurve bei reinen Sachthe men nach wie vor groß ist, insbesondere dann, wenn diese nicht unmittelbar von Relevanz für den Lerner sind. In der pädagogischen Praxis haben sich unterschiedliche Methoden der Lernergebnismessung etabliert. Neben Tests und Prüfungen oder dem Dokumentieren der

reinen Anwesenheit können bestimmte Aufga benstellungen und Fallstudien die Anwen dungskompetenz darstellen. Gerade bei Erwachsenen stoßen reine Prüfungssituatio nen auf wenig Akzeptanz, sodass meistens auf sie verzichtet wird. Vielmehr werden stattdes sen lieber Reflexionsfragen bzw. eigene Fallbeispiele eingesetzt. Diese vertiefen zwar das Lernen, erschweren aber die Dokumenta tion des Lernergebnisses. Im Rahmen der Erwachsenenbildung, die von Bildungsinstitu tionen angeboten wird, ist die Akzeptanz von Prüfungssituationen und eigenständigen Projektarbeiten größer, da hierfür von einer externen Institution ein Leistungsnachweis in Form von Zeugnissen, Diplomen und Zertifika ten ausgestellt wird

PE QUALITÄT TRANSFER

Von großer Bedeutung ist die Sicherung des Transfers von Lernerträgen in die eigene Praxis und die Anwendung von neuen Kompe tenzen am Arbeitsplatz. Dies kann in Form von zusätzlichem Wissen oder neuen Kompetenzen erfolgen. Schon bei der Auswahl des Trainings designs und der Lernbegleitung muss auf eine möglichst hohe Transferleistung Wert gelegt werden. Um eine langfristige Transfersiche rung in hoher Qualität aufzubauen, sollte ein einheitlicher Prozess definiert werden. Dieser beginnt mit der Beschreibung von Transferzie len zu Beginn der Veranstaltung, dem Klären dieser Ziele mit den Führungskräften und den verantwortlichen Trainern, der Zielvereinba rung mit den beteiligten Teilnehmern, der begleitenden Beobachtung während der Maßnahmen sowie der unterstützenden Umsetzung im Arbeitsumfeld inklusive Feed back. Da Transfer allerdings nicht nur auf Fakten, sondern auch Emotionen und Meinun gen beruht, ist es oftmals schwer, ohne Erfahrungshintergrund bestimmte Effekte zu bewerten. Besonders, wenn Führungskräfte an dem Transferprozess beteiligt werden, lässt sich ein Phänomen beobachten, nämlich, dass der Wissenstransfer von Mitarbeitern dann als positiv bewertet wird, wenn dies die vorgesetz te Führungskraft weder inhaltlich noch persönlich tangiert. („Alles ist gut, solange ich gut dabei aussehe.“)

PE QUALITÄT FEEDBACK

In der Personalentwicklung haben Feedback schleifen eine große Tradition. Dies liegt unter anderem daran, dass Meinungsabfragen sowohl in der Veranstaltung als auch zu Ende einer Bildungsmaßnahme standardmäßig eingesetzt werden. Sehr oft werden hier standardisierte Fragebögen verwendet und mit einem Schulnotensystem das Verhalten, die pädagogische Kompetenz, die fachliche Kompetenz und die Stimmung während einer Lernveranstaltung dokumentiert. Hierzu können unterschiedlichste Themen und Ebenen erhoben werden.

Bezüglich der Veranstaltungsorganisation werden Anmeldung, Veranstaltungsort, Veranstaltungsraum, Veranstaltungsverpfle gung etc. erhoben. Bezüglich Format werden Dauer, Lernunterlagen, digitale Lernunterstüt zung und Lernbegleitung erfasst. Bezüglich Inhalt wird unter anderem die Themenaus wahl, der inhaltliche Umfang, der Praxisbezug sowie die Verbindung zu anderen Veranstaltun gen abgefragt. Bezüglich Trainer werden die fachliche Kompetenz, die Unterrichtsgestal tung und das Eingehen auf Teilnehmerwün sche dokumentiert. Weiters können Transfer sicherung und weitergehende Bildungswünsche mit erhoben werden, da diese für die weitere Planung von Veranstal tungen von Mehrwert sein können.

PE QUALITÄT KENNZAHLEN

Kennzahlen müssen immer einen Konnex zu Zielsystemen beinhalten. Das bedeutet, dass sie nicht losgelöst und eigenständig ermittelt werden sollen, sondern dokumentieren sollen, inwieweit strategische Unternehmensziele, Personalentwicklungsziele, Trainings und Transferziele, individuelle Lernziele, definierte Kompetenzziele oder spezifische Personal kennzahlen durch Personalentwicklungsmaß nahmen unterstützt werden. Auch wenn dieser Anspruch nicht in allen Fällen erreicht werden kann, so ist es doch Aufgabe der Personalent wicklung, sich mit diesem Thema intensiv zu befassen. Ein gutes Instrumentarium dafür sind auch ganzheitliche Zielsysteme wie beispielsweise jene, die aus dem „Total Quality Management“ stammen. So sollte beispiels weise Personalentwicklung die Fluktuation reduzieren helfen, die Stimmung unter der Belegschaft verbessern oder die Arbeitseffek tivität erhöhen.

Natürlich können auch Kennzahlen für die Per sonalentwicklung per se erstellt und im Zeitverlauf dargestellt werden. Diese umfassen beispielsweise Budgetkennzahlen, Anzahl der Maßnahmen, Beteiligungsquoten, insgesamt aufgewendete Lernstunden, Feedbacknoten, Meinung zum Praxistransfer und allgemeine Stimmungsrückmeldungen. Weiters kann es sinnvoll sein, regelmäßig die Belegschaft über die Aktivitäten und Maßnahmen in der Perso nalentwicklung zu befragen und konstruktive Verbesserungsvorschläge einzuholen. Dies kann zum einen in Form von Fragebögen, oftmals aber besser in Form von speziellen Interviews mit Vertretern bestimmter Zielgrup pen erfolgen.

REFLEXIONSFRAGEN

Wie definieren Sie Qualität in der Perso nalentwicklung?

Welche Prozesse und Instrumente haben Sie in der Vergangenheit erlebt oder eingesetzt, die nachweislich die Qualität von Personalentwicklung dokumentieren und verbessern?

Welche Kennzahlen würden Sie für Ihren Bereich im Sinne einer effektiven Perso nalentwicklung erheben?

Wirkungstreppe

7 Gesellschaft ändert sich. 6 Lebenslage der Zielgruppe ändert sich. 5 Zielgruppen ändern ihr Handeln. 4 Zielgruppen ändern ihre Fähigkeiten. 3 Zielgruppen akzeptieren Angebot.

2 Zielgruppen werden erreicht.

1 Aktivität finden wie geplant statt.

Personalentwicklung Vision

PE VISION REIFEGRADE

Im Vergleich zu anderen Funktionsbereichen im Unternehmen sind die Personalentwicklung und das gesamte Personalmanagement einer größeren Veränderung unterworfen. Dies hängt damit zusammen, dass die Organisationsreali tät sich den Gegebenheiten am Markt schnel ler anpassen muss und sich deshalb auch Änderungen direkt auf die Personalarbeit auswirken. Auch muss davon ausgegangen werden, dass sich mit einer höheren Organisa tionsreife die Bedeutung der Personalentwick lung wandelt. Ist die Personalentwicklung zu Beginn eher ein Organisator für Aus- und Weiterbildungsprogramme, so hat sie in weiterer Folge als Problemlöser und Mitge stalter der Unternehmensstrategie zu fungie ren. Dies führt auch dazu, dass sich die Aufgaben für den Personalentwickler wandeln und er damit zu einer neuen Verantwortung kommen sollte. Dies setzt allerdings voraus, dass die dort tätigen Mitarbeiter sowohl von ihrer Kompetenz als auch von ihrem Status her für diese Rolle befugt sind.

Je nach Reifegrad wandeln sich somit Konzep tion, Zielsetzung und deren Instrumente. Das Bildungsconsulting hat hierfür eine eigene Broschüre erstellt, in der die Reifegrade definiert bzw. die dazu passenden Maßnahmen ausgewählt werden können. (www.bildungsconsulting.at)

PE VISION TRENDS

Neben diesem Wandel, der durch die interne Entwicklung im Unternehmen erzeugt wird, bestehen durch allgemeine Veränderungen neue Notwendigkeiten in der Personalentwick lung. Im Folgenden werden einige Trends kurz umschrieben. Darin können Impulse für die Weiterentwicklung des Personalentwicklungs konzeptes gesehen werden.

Agilität

Der Begriff Agilität hat im Zusammenhang mit Unternehmensführung und Organisation mehrere Dimensionen. Zum Ersten ist er Teil der Organisationstheorie, das bedeutet, dass sich das Unternehmen fortlaufend an eine unsichere komplexe Umwelt anpassen muss. Zum Zweiten betrifft es den Bereich Produk tion, dort werden sogenannte crossfunktionale Teams zur ständigen und zeitnahen Optimie rung aller Produktionsabläufe eingesetzt. Und zum Dritten bedeutet es eine Veränderung in der Produkt- und Softwareentwicklung, bei der im Projektmanagement durch die Formulie rung neuer Rollen und neuer Formen der Zusammenarbeit schneller Teilziele erreicht werden können. Dies bedeutet für die Perso nalentwicklung, dass sie den Wandel nicht nur mitvollziehen, sondern mitgestalten muss und deshalb proaktiv auf die neuen Herausforde rungen reagieren sollte. Sie sollte die dafür notwendigen Entwicklungsprozesse mitgestal ten und rechtzeitig die Kompetenzen für diese Entwicklungen auf Seiten der Mitarbeiter erzeugen.

New Work

Unter „New Work“ werden verschiedene Maßnahmen und Prinzipien zusammengefasst, die es ermöglichen, die Arbeitswelt an die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Notwendigkeiten anzupassen. Ausgehend von einer sozialen Bewegung um Frithjof Berg mann hat sich diese Bewegung auf die Organi sationen ausgeweitet. So wird die Zukunft der Arbeit laut diesem Trend von mehr Demokrati sierung, stärkerer Digitalisierung und dem Fortschreiten der Dezentralisierung geprägt sein.

Digitale Transformation

Nicht nur in der Produktion und Industrie ist unter dem Schlagwort 4.0 ein neues Zeitalter angebrochen. Jede Branche und jeder Arbeits platz werden in Zukunft durch die Digitalisie rung eine Veränderung erfahren. Das bedeutet, dass sich die Kompetenzen der Mitarbeiter sehr rasch neuen Anforderungen anpassen müssen und dass die Zusammenarbeit im Unternehmen sehr stark von digitalen Kompe tenzen und Prozessen abhängig wird. Die Aufgabe der Personalentwicklung liegt hier sehr stark in Richtung einer zeitgerechten Information aller Betroffenen und Beteiligten, in einer noch stärker ausgeprägten Partizipa tion (da der Wandel ohne die Beteiligung aller Ebenen nicht möglich ist) und einer intensiven Qualifizierung sowohl was die fachlichen, digitalen, aber auch die persönlichen und methodischen Fähigkeiten betrifft. Vor allem

wird es notwendig sein, Veränderungswider stände rechtzeitig zu identifizieren und durch geeignete Maßnahmen abzubauen. Getreu der These „Die Kultur frisst die Strategie zum Frühstück“ von Peter Drucker kommt der Personalentwicklung eine sehr stark gestal tende Rolle in der Organisationsentwicklung zu.

Leadership und Führungskräfte

Durch digitale soziale Vernetzung und hohe Flexibilität und Mobilität am Arbeitsmarkt kommt der Mitarbeiterführung eine neue Rolle zu. Sie soll zum verbindenden Element in Teams, Organisationseinheiten und dem ganzen Unternehmen werden. Das bedingt, dass sich Führungskräfte auf einem neuen Reifegrad bewegen müssen, wenn sie dieser Anforderung gerecht werden wollen. Ihre Aufgabe wird es sein, den Sinn hinter der Arbeit zu vermitteln, die Organisation flexibel und agil zu gestalten, den Mitarbeitern einen maximal möglichen Handlungsspielraum zu geben und durch neue digitale Instrumente den Zusammenhalt zu unterstützen. Die Personalentwicklung sollte hierfür neue Leitlinien und Rahmenbedingungen schaffen, damit sich Leadership im Unternehmen entwickeln kann und (ausgehend von der Führung) eine neue Kultur entwickelt.

Künstliche Intelligenz

Die künstliche Intelligenz wird uns in verschie denen Anwendungsfeldern begegnen. Maschi nelles Lernen wird die Robotik, die Schnittstel le Mensch-Maschine, die Szenariotechniken und das Datenmanagement, aber auch die menschliche Interaktion maßgeblich beeinflus sen. Im Bereich der Personalentwicklung wird sie Einfluss nehmen, wie Lerninhalte in Zukunft erstellt werden, wie diese an die Notwendigkeiten der Lernenden angepasst werden und wie digitale Lerndesigns mit den Anforderungen mitwachsen. Auch wenn die konkreten Anwendungsfelder heute noch in den Kinderschuhen stecken, so kann es aus einer Zukunftsperspektive lohnend sein, sich in der Personalentwicklung mit diesem Trend auseinanderzusetzen.

Demographischer Wandel

Der Wandel unserer Gesellschaft, vor allem aufgrund der Demographie, ist vielleicht mehr als nur ein Trend. Er wird für die Personal arbeit ein dauerhaft bestimmender Faktor. Zum einen führt sie zu einem immer deutli cheren Fachkräftemangel (mittlerweile schon davon unabhängig, wie sich die konjunkturelle Entwicklung in der Wirtschaft gestaltet), zum anderen muss sich die Personalentwicklung mit immer älteren und damit hinsichtlich Gesundheit und mentaler Einstellung auch anderen Mitarbeitern auseinandersetzen. Dies bedeutet, dass vermutlich zusätzliche Investi tionen in die Arbeitsqualität, in die Arbeitszeit modelle, aber auch in neue Lernformen notwendig werden.

REFLEXIONSFRAGEN

Welche Trends erkennen Sie in der Personalentwicklung?

Wie sollten sich Ihrer Meinung nach die Verantwortlichen darauf vorbereiten?

Personalentwicklung Konzept

PE KONZEPT

Mit Leitfragen können Sie die Erstellung eines Personalentwicklungskonzeptes bzw. die Überlegungen und Diskussion dazu unterstüt zen. Sie dienen als Orientierung und Hand lungsrahmen, dürfen allerdings nicht als allumfassend und ausschließlich gewertet werden.

Strategie

Wie lautet die Strategie in einem Satz? Allgemeines Ziel, Unternehmensziel, Mitarbeiterziel, Potenziale nutzen, Kompetenzen entwickeln

Wie werden die Unternehmensziele formu liert und im Konzept berücksichtigt? Allgemeine strategische Ziele, Zusammenhang zwischen Unternehmensstrategie und Perso nalkennzahlen, Richtziele, qualifizierte Ziele

Wie definieren Sie Personalentwicklung für das Unternehmen?

Definition, strategische Einbettung

Welche strategische Bedeutung hat die Personalentwicklung im Unternehmen? Bedeutung der Personalentwicklung heute und morgen, wichtige Herausforderungen, Zielgruppen

Nach welchen Grundsätzen formulieren Sie Werte, Haltung und Lernkultur?

Werte, Einstellung zu Personalentwicklung, Haltung der Mitarbeiter und Führungskräfte, Lernkultur, lernende Organisation

Welche Erwartungen und Ansprüche stellen Sie bzw. die Geschäftsführung an die Perso nalentwicklung bzw. deren Maßnahmen? Statements der Geschäftsführung, Erwartungen der Mitarbeiter, Erwartungen der Führungskräfte

Wie stellen Sie sicher, dass die vermittelten Kompetenzen für die Praxis relevant sind und umgesetzt werden können?

Zukünftige Kompetenzen, Fähigkeiten-Tableau für unterschiedliche Zielgruppen

Planung

Was sind die Grundsätze der Planung? Einbeziehung der Zielgruppen, Planungszyk len, bisherige Erfahrungen

Welche Mitarbeitergruppen sind zu definie ren, einzubinden bzw. zu fokussieren?

Lehrlinge und junge Mitarbeiter, Berufsein steiger, Fachkräfte, ältere Mitarbeiter, weibliche Mitarbeiterinnen, mittlere Führungs kräfte, Nachwuchsführungskräfte

Wie analysieren Sie die Aufgaben und Rollen im Unternehmen und welche sind hierbei einer größeren Veränderung unterzogen? Rollenprofile, Stellenbeschreibungen, zukünftige Aufgaben, Karriereplanung, Talenteförderung

Wie ermitteln Sie den Bedarf hinsichtlich der Personalentwicklungsmaßnahmen?

Zielvereinbarungen, Mitarbeitergespräche, Kompetenztableaus, Interviews, Befragungen, Kennzahlen

Wie haben Sie die Planung in der Vergangenheit vorgenommen, und wie möchten Sie diese in Zukunft ausgestalten? Erfahrungen, Vor- und Nachteile, zukünftige Vorgehensweise, Begründung, Vollerhebung, repräsentative Teilerhebung

Welche digitalen Tools nutzen Sie, um die Planung effizient und umfassend zu gestalten?

Instrumente, Angebote am Markt, eigene Instrumente, Effizienz

Nach welchen Kriterien bestimmen Sie Partner, Firmen bzw. Lieferanten und wie evaluieren Sie deren Qualität?

Anforderungen an Partner, Qualitätsmanage ment der Partner, Kompetenz und Renommee der Partner, Auswahlkriterien

Wie formulieren Sie die Lernziele für be stimmte Organisationseinheiten und Teams bzw. für das gesamte Unternehmen?

Allgemeine Entwicklungsziele, abgeleitete Lernziele, spezifische Lernziele für Organisa tionseinheiten, spezifische Lernziele für Zielgruppen, spezifische Lernziele für Personen

Welche Budgets benötigen Sie für die Umsetzung des Konzeptes?

Weiterbildungsbudget, Beratungsbudget, Budget für sonstige Kosten

Welche personellen und sonstigen Ressour cen werden benötigt und wie lassen sich diese quantifizieren?

Personenstunden, Personalkosten, Kosten externer Personalressourcen

Welchen Leitlinien folgt der Bildungskatalog?

Schwerpunkte, überbetriebliche Trainings, firmeninterne Trainings, Auswahlkriterien, Qualitätsanspruch, Auswahlkriterien

Instrumente

Welchen Schwerpunkt legen Sie bei der Auswahl der Personalentwicklungsinstru mente?

Kriterien für die Auswahl von Personalentwick lungsinstrumenten, Vor- und Nachteile der Instrumente, bevorzugte Instrumente, Effekti vität der Instrumente, zielgruppenadäquate Auswahl, Begründung der Auswahl

Mit welchen Lerninstrumenten innovativer Art möchten Sie sich in der Personalentwick lung auseinandersetzen?

Moderne Lernformen, bisherige Erfahrungen, Innovationen und Experimente

In welcher Form möchten Sie digitale Lern formen nutzen?

Vorteile von digitalem Lernen, Voraussetzung für digitales Lernen, Erfolgskriterien für digitales Lernen, Lernplattform, Formen von digitalem Lernen, digitale Bibliothek, digitale Lernstrecken, Online-Tutoren

In welchem Rahmen möchten Sie die ange führten Instrumente umsetzen?

Zeitlicher Rahmen, örtlicher Rahmen, langfris tige Planung, Jahresplanung, akute Planung

Wie lässt sich in Ihrem Unternehmen der Mix aus Programmen, Methoden, Zielgruppen, Themen effizient & kostensparend gestalten? Erfolgskriterien, bisherige Erfahrungen, Benchmarks

Wie werden Sie die Instrumente hinsichtlich ihrer Kosten budgetieren?

Gesamtkosten, Teilbudgets, optimales Budget, Mindestbudget, Prozess der Mittelfreigabe

Welches Budget benötigen Sie für kurzfristige Anpassungen?

Budget für kurzfristige Maßnahmen

Qualität

Was sind die Qualitätsstandards und -kriterien?

Qualitätsziele, Qualitätsstandards, Qualitäts kriterien

Wie stellen Sie sicher, dass die kaufmännischen Grundsätze hinsichtlich Sparsamkeit und Wirksamkeit eingehalten werden? Grundsätze, Budgetrichtlinien, Honorarricht linien

Wie wird die Erfolgskontrolle von Personal entwicklungsmaßnahmen durchgeführt? Kennzahlen, Messung, Befragung

Welche Zielvereinbarungen müssen mit Führungskräften getroffen werden und wie können diese dokumentiert bzw. evaluiert werden?

Führungsverantwortung, Rückmeldung, Dokumentation, Evaluierung

Verantwortung

Welche Funktionen soll die Personalentwicklung im Unternehmen übernehmen? Organigramm, Prozesse, Stellen, Rollen und Funktionen, Personen und Aufgaben, Entschei dungsfindung

Vision

Welchen Trends möchten Sie proaktiv begeg nen und welche Mittel und Ressourcen sollten dafür bereitgestellt werden?

Allgemeine Trends, demographische Entwick lung, konjunkturelle Entwicklung, unterneh mensspezifische Entwicklungen, branchenspe zifische Entwicklungen, notwendige Maßnahmen, notwendige Mittel und Ressourcen

LITERATURVERZEICHNIS

Manfred Becker Personalentwicklung, 6. Auflage, 2013

Michael Hess, Sven Grund, Wolfgang Weiss Crashkurs Personalentwicklung, 2018

Karlheinz Schwuchow / Joachim Gutmann (Hrsg.) HR-Trends, 2019

André Moll (Hrsg.) Excellence Handbuch – die Anwendung des EFQM-Modells 2020, 2019

Markus Abart, Wolfgang Bliem, Wolfgang Sparer, Andreas Zelger Futur – Fähigkeiten der Zukunft, Bildungscon sulting, 2018

Wolfgang Sparer Agiles Personal, Bildungsconsulting, 2018

Wolfgang Sparer New Excellence Personal, Bildungsconsulting, 2018

Wolfgang Sparer Perfutur – Persönlichkeit entwickeln, Bil dungsconsulting, 2019

KONTAKT

Bildungsconsulting der TIROLER Wirtschaftskammer Egger-Lienz-Straße 116 | WIFI Campus A | 6020 Innsbruck T +43 590905-7242 | E bildungsconsulting@wktirol.at W www.bildungsconsulting.at

Fotos: Andre Schönherr (Seite 2)

IBOBB-Qualitätssiegel

Das Bildungsconsulting ist seit 2012 mit dem IBOBB-Qualitätssiegel (Information, Beratung, Orientierung für Bildung und Beruf) des ÖIBF für anbieterneutrale Information und Beratung sowie Potenzial analysen ausgezeichnet.

Stand: 3. Auflage, November 2022