Die Phasen des Fokus-Finders
Vorphase Auftrags- und Zielklärung
In der Vorphase und Zielklärung werden die Eckpunkte des Projektes bzw. der Beratung formuliert. Auch wird hier geklärt, inwieweit der Fokus-Finder einen Beitrag zur Formulie rung der Zukunftsstrategie leisten kann.
Weiters werden bereits vorhandene Daten und Informationen gesammelt und der Rahmen für eine Beteiligung von innen und außen festge legt.
Analysefragen
Wie lautet die zentrale Herausforderung, die mithilfe der neuen Strategie bewältigt werden soll?
Welches Ziel soll mithilfe der Beratung erreicht werden?
Welche Fragen müssen beantwortet sein, um das Ziel zu erreichen?
Welche Erwartungen gibt es hinsichtlich eines begleitenden Coachings?
Wo liegen derzeit emotional die größten Anspannungen?
Reflexionsfragen zur Strategiearbeit
Inwieweit arbeiten Sie nach definierten Unternehmenszielen?
Können Sie zielsicher auf Veränderungen der Rahmenbedingungen reagieren?
Berücksichtigen Sie bei den marktbedingten Aktivitäten ihre relativen Stärken und Erfolgspotenziale?
Wenn Sie Informationen aufnehmen, wissen Sie dann genau, was für Sie wirklich strate gisch wichtig ist?
Richten Sie Ihre Aktivitäten auf eine klar definierte Zielgruppe aus, die Sie fest im Auge haben?
In welcher Intensität denken Sie an bessere Problemlösungen für Ihre Zielgruppe?
Setzen Sie neue Impulse auch konsequent genug um, statt diese irgendwo abzulegen und zu vergessen?
Wenn Sie eine Entscheidung treffen müssen, haben Sie dann feste Kriterien für Ihre Entscheidungsfindung?
Schaffen Sie es, über Ihr Tagesgeschäft hinaus auch mittel- und langfristig wichtige Dinge anzupacken?
Reservieren Sie sich regelmäßig strategi sche Planungszeit, um Ihre gesamte Geschäftspolitik zu überprüfen?
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Phase 1: Situation und Stärken analysieren
Die erste Phase des Fokus-Finder beschäftigt sich mit der Standortbestimmung. Dort werden die Umweltbedingungen analysiert, die eige nen Stärken zur Bewältigung der Aufgaben definiert aber auch Werte, Ziele und Motive sowie eine langfristige Vision formuliert. Der Ausbau der Stärken ist wichtiger als die Schwächen zu bekämpfen. Konzentrieren wir uns auf unsere Schwächen, so werden wir maximal durchschnittlich und demotivieren uns womöglich selbst. Strategische Stärken allerdings sind die Ausgangslage für Spitzen leistungen und definieren auch mögliche Aktionsfelder im Wettbewerb.
Für was soll die Spezialisierung definiert werden?
für das gesamte Unternehmen? für einen Unternehmensbereich? für ein Produkt / eine Dienstleistung? für ein Ein-Personen-Unternehmen (EPU)?
Wie lautet die zentrale Herausforderung, die mithilfe der neuen Strategie bewältigt werden soll?
Was soll sich durch diese neue Strategie verändern?
Anhand welcher Kriterien werden Sie erkennen, dass die neue Strategie erfolg reich ist?
Welche Kennzahlen erzählen die Geschichte des Unternehmens der letzten fünf Jahre? (Umsatz, Profit, Mitarbeiter, Marktanteil, Ereignisse)
Wie unterscheiden sich Ihre Produkte und Leistungen im positive Sinne von denen der Mitbewerber?
Welche Kundenprobleme lösen Sie besser als der Mitbewerb?
Wie lauten Ihre Stärken und Besonderhei ten?
Welches Image und Know-how haben Sie bereits aufgebaut?
Was sind Ihre wesentlichen Werte, wie lautet Ihre Mission, was stiftet Sinn, wofür sind Sie Experte?
Welche Herausforderungen ergeben sich durch die Digitalisierung?
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Phase 2: Spezialisierung definieren
Die Frage nach der passenden Spezialisierung ist eng verbunden mit dem Nutzen für die Kunden. Ist dieser gut ausgeprägt, ist meist auch der Ertrag gesichert. Bei jeder Leistung lässt sich zwischen dem Hauptnutzen, dem Zusatznutzen und dem psychologischen Zusatznutzen differenzieren. Durch die Be trachtung und Analyse dieser Nutzen-Ebenen lassen sich auch in weiterer Folge klare Kommunikationsstrategien ableiten. Der wesentliche Aspekt der Spezialisierung ist aber, dass diese nach definierten Kriterien erfolgt und abgeleitet wird.
Grundsätzlich können unterschiedliche Spezialisierungsstrategien unterschieden werden:
Enge Spezialisierung: Spezialisierung auf wenige Produkte und Dienstleistungen mit enger Zielgruppe und breitem Aktionsradius
Nutzen-Spezialisierung: Spezialisierung auf die Erfüllung von Bedürfnissen und Kunden wünschen sowie Problemlösungen und Sehnsüchten
Zielgruppen-Spezialisierung: Spezialisie rung auf starke Kundenbindung und part nerschaftliches Kundenverhältnis mit ganzheitlicher Problemlösung
Oftmals ist es nicht einfach in einer ersten Analyse die Spezialisierung bereits festzule gen. Deshalb kann dies auch in einem iterati ven Prozess erfolgen. Dabei werden folgende Fragestellungen hilfreich.
Welche Probleme lösen wir besser als andere?
Welche möglichen Alternativen in der Spezialisierung gibt es?
Wie kann in einem Versuch-und-IrrtumsProzess Erfahrung gesammelt werden?
Mit folgenden Fragestellungen lässt sich, ausgehend von der eigenen Situation, die bestmögliche Spezialisierung finden:
Zur Differenzierung
Wo hätten wir den größten Nutzen? Auf welche Geschäftsbereiche, Produkte und Dienstleistungen sollen wir uns spezialisie ren?
Mit welchen Produkten und Dienstleistun gen können wir den Kunden Nutzen bieten?
Mit welchem Nutzen sind wir einzigartig bzw. können wir einzigartig werden?
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Zur Neuorientierung
Wo treffen sich Interesse und Nachfrage?
Welche Spezialisierung ergibt sich aus den Stärken und Motiven?
Welchen speziellen Nutzen können wir aus der Spezialisierung und dem Stärke-Profil bieten?
Zur Strategieüberprüfung
Welchen einzigartigen Nutzen bieten wir unseren Kunden? Wo sind wir austauschbar?
Von welchen Leistungen sollten wir uns trennen?
Zur Karriere im Unternehmen
Welchen speziellen Nutzen kann ich in meinem Unternehmen aufgrund meiner starken Motive bieten?
Welche Probleme kann ich am besten lösen?
Für Ein-Personen-Unternehmen (EPU)
Wo habe ich Spezialwissen und welche speziellen Zielgruppenprobleme kann ich lösen?
Auf welche dieser Probleme kann ich mich spezialisieren?
Welchen speziellen Nutzen kann ich auf grund meines Spezialwissens anbieten?
Die endgültige Spezialisierung wird erst in wei terer Folge des Analyseprozesses festgelegt. In der Phase zwei geht es darum, viele Varianten zu erfassen und Erkenntnisse daraus zu ziehen.
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Phase 3: Konzentration auf Zielgruppe festlegen
In der dritten Phase des Fokus-Finder werden die Zielgruppen analysiert, denen der größt mögliche Nutzen geboten werden kann. Durch Vergleich der Möglichkeiten wird die erfolgver sprechendste Zielgruppe ermittelt. Die Orien tierung an ganz konkreten Menschen, an ihren Bedürfnissen, Wünschen und Problemen ist oft vorteilhafter als eine Analyse von Geschäftsfel dern und Märkten. Insbesondere in einer stark vernetzten Kommunikationswelt ist die Interaktion mit der Zielgruppe ein entschei dender Wettbewerbsvorteil. Auch können wir davon ausgehen, dass die Zielgruppe unterein ander ebenso vernetzt ist und deshalb Spitzen leistungen auch weiterempfohlen werden. Besonders schwierig ist es allerdings für manche Anbieter, bestimmte Kundengruppen auszublenden bzw. loszulassen. Doch erst wenn dies gelingt, wird Potenzial für eine stärkere Konzentration frei.
Analysieren Sie die Zielgruppe beispielsweise mit folgenden Fragestellungen:
Wie verteilt sich der Umsatz zur Zeit?
Wie hat sich die Struktur der Zielgruppe im Laufe der letzten Jahre verändert?
Wie sieht mein idealer Kunde aus?
Welche gemeinsamen Merkmale verbinden meine Kunden?
Welches sind die zufriedenen und unzufrie denen Kunden?
Wie können die Deckungsbeiträge nach Kundengruppen sequenziert werden?
Was ist das Kriterium für eine Spezialisie rung nach Zielgruppen?
Welche Absatzmittler und Einflussfaktoren stehen zwischen dem Unternehmen und dem Endverbraucher?
Welche Motive und Interessen haben diese Absatzmittler?
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Phase 4: Nutzenorientierung
Auch wenn Sie bereits Ihre Zielgruppe festge legt haben, so richtig kennen tun Sie sie vermutlich noch nicht. Erst durch den Dialog mit den Kunden gelingt es, jenes Kundenprob lem zu ermitteln, für welches ein langfristiger Lösungsbedarf besteht. Es ist umso leichter Preisvorstellungen durchzusetzen, wenn ein dringendes und gleichzeitig wichtiges Problem gelöst werden kann. Je größer die Einzigartig keit des Angebotes ist, umso klarer werden auch die Produkte definiert werden können.
Aus dem Dialog mit dem Kunden, bei Reklama tionen oder erfolglosen Akquisitionen versu chen und der systematischen Beobachtung des Verhaltens der Zielgruppe, kann die zukünftig Entwicklung des Angebotes abgeleitet werden.
Was ist mein Spezialgebiet und der zentrale Nutzen?
Wie kann der Dialog mit der Zielgruppe aufgebaut werden?
Welche Fragen sind mit der Zielgruppe zu besprechen und zu klären?
Mit welchen Formulierungen kann der Gesprächseinstieg gelingen?
„Was ist Ihre Meinung zu diesem Thema?“
„Welche Probleme möchten Sie und Ihre Zielgruppe gelöst haben?“
„Was halten Sie von diesem Lösungsvor schlag, wie würde Ihrer aussehen?“
Welche Zielgruppenprobleme sind bekannt und wie lauten Sie konkret?
Welche Wünsche, Bedürfnisse, Probleme und Anforderungen gibt es darüber hinaus?
Welche Emotionen sind mit diesen Proble men verbunden?
Was hindert Kunden daran, Ihre Leistungen in Anspruch zu nehmen?
In welcher Form soll der Dialog mit dem Kunden aufgenommen und dauerhaft gesichert werden?
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Phase 5: Innovationspotenziale nutzen Erst wenn es gelingt das Produkt und die Problemlösung einer dauerhaften Verbesse rung, vor allem aber einer kritischen Analyse des Geschäftsmodells zu unterziehen, wird die Marktbedeutung bestehen bleiben. Besonders durch die Digitalisierung wird die aktuelle Branchenlogik auf den Kopf gestellt. Deshalb sind Geschäftsmodelle hinsichtlich Nutzen, Wertschöpfung, Ertragsmodell und Zielgruppe zu hinterfragen und die Zukunft in traditionel len aber auch digitalen Geschäftsfeldern zu planen.
Wie lautet die ideale Lösung für das bren nendste Problem der Zielgruppe?
In welchen Bereichen ist ein ähnliches Prob lem aufgetreten, wie wurde dieses Problem gelöst?
Welche grundsätzlichen Verbesserungsmög lichkeiten mit Blick auf Ihre Leistungen gibt es um die Probleme der Zielgruppe besser zu lösen?
Mit welchen Leistungsverbesserungen können Sie sehr schnell eine spürbare Wirkung erzielen?
Was hindert die Zielgruppe daran, Ihre Leistungen in Anspruch zu nehmen?
Welche Möglichkeiten gibt es, das Ge schäftsmodell insbesondere im Hinblick auf die Digitalisierung zu erweitern oder zu verändern?
Welche heutigen und zukünftigen Technolo gien beeinflussen Ihr Geschäftsmodell?
Welche Stärken und Schwächen des eigenen Geschäftsmodells werden durch Trends verstärkt bzw. abgeschwächt?
Wie lässt sich parallel zum klassischen und traditionellen Geschäftsmodell ein digitales aufbauen?
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Phase 6: Partner wählen
Die Wahl der richtigen Kooperationspartner und die schrittweise Verbesserung der Zusam menarbeit ist eines der wesentlichen langfris tigen Erfolgsfaktoren für Unternehmen. Zur Realisierung dieser Kooperationsvorteile braucht es allerdings Klarheit, in welcher Art und Weise eine Zusammenarbeit gesucht wird und wer für diese in Frage kommt. Kooperatio nen können Synergien zwischen den Partnern nutzen oder komplementär unterschiedliche Stärken gegenseitig ergänzen. Weiters können Sie durch Partner die Zielgruppe erweitern oder durch einen breiteren Fokus sowie durch überregionale Zusammenarbeit das Angebot erweitern.
Welche sinnvollen Kooperationspartner gibt es, wenn der Kundennutzen maximiert werden soll?
Welche Ressourcen soll der Kooperations partner einbringen?
Mit welchem Partner lässt sich eine Digitali sierungsstrategie realisieren?
Welche Anforderungen haben Sie an den Kooperationspartner (Fähigkeiten, Ressour cen, Werte)?
Welchen Nutzen können sich die Koopera tionspartner gegenseitig bieten?
Welche Regeln der Zusammenarbeit sollen für die Kooperation gelten?
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Phase 7: Zukunft sichern
Jede Strategie ist nur dann erfolgreich, wenn sie sich den veränderten Rahmenbedingungen anpasst. Diese kommen dadurch zustande, dass sich Kundenbedürfnisse ändern, neue Marktplayer auftauchen oder durch disruptive Geschäftsmodelle oder Technologien die Märkte auf den Kopf gestellt werden. Die Zukunft eines Unternehmens ist dann gesi chert, wenn es gelingt aus den Veränderungen der Umfeldbedingungen Marktvorteile zu generieren. Dies bedeutet allerdings, dass sowohl hinsichtlich Strategie als auch der eigenen Kompetenz und Ressourcen ein ständiger Lern- und Entwicklungsprozess gegeben sein muss. Eine große Gefahr besteht dann, wenn der Kundennutzen und die Spezia lisierung noch nicht klar gefunden wurde. Dann geraten nämlich die Strategie und damit das gesamte Geschäftsmodell ins Wanken, weil panikartig neue Spezialisierungen defi niert werden. Dann entsteht nicht nur Gefahr durch Marktveränderungen, sondern auch durch Desorientierung im inneren System.
Wie kann die dauerhafte Mission des Unternehmens formuliert werden?
Welche Expansionsstrategien können entwickelt werden?
Was macht die Einzigartigkeit aus?
Welche Risiken gibt es und wie werden diese überwunden?
Welche Krisen werden durch Veränderungen von Märkten und Technologien sowie durch veränderte Kundenwünsche auf die Strate gie zukommen und durch welche Lern- und Anpassungsprozesse muss schon heute die zukünftige Anpassung vorweggenommen werden?
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5. Innovationspotenziale nutzen
Externe Engpässe, Minimumfaktoren Eigene Sicht
4. Nutzenorientierung
Bedarf Motivat. KontaktTeilzielgruppen
Potenzielle Zielgruppen
3. Konzentration auf Zielgruppe festlegen
2. Spezialisierung definieren
Auf welchem Gebiet können Sie mit diesen Stärken einen Nutzen bieten? Persönl. Neigung Markt chancen
Fähigkeiten, Erfahrungen, Leistungen, Beziehungen, Know how, Ausbildung, etc. Eigene Sicht ZG Sicht
1. Situation und Stärken analysieren
Eckdaten, Umfeld
Leistungsangebot
Größter Engpass:
Erfolgversprechendste Teil Zielgruppe:
Optimaler Partner: 7. Zukunft sichern Bedürfnisse Konstantes Grundbedürfnis:
6. Partner wählen Potenzielle und tatsächliche Partner
Erfolgversprechendes Spezialgebiet:
Erfolgversprechendste Stärken:
Interne Engpässe Wichtigste Mitbewerber
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ZG Sicht
NEW EXCELLENCE Tableau Fokus-Finder
Anhand des New Excellence Tableau können die Ihre Fokusstrategie überprüfen und weiterentwickeln.
Die Fokussierung führt zu einer Marktführerschaft in dem definierten Bereich, der auch die Zukunftsfähig keit beinhaltet.
Es existiert eine klare Fokussierungsstrategie, die auch dazu führt, dass Leistungen immer besser werden und Randthemen weggelassen werden.
Die Konzentration auf die eigenen Stärken gelingt immer mehr, Kunden geben dazu ein positives Feedback.
Es existiert noch keine Fokussierungsstrategie und kein Projekt, wie diese entwickelt werden soll. Die eigenen Stärken sind bekannt, allerdings existieren noch zu viele Schwächen, um diese wirksam werden zu lassen.
Situation und Stärken
Die Spezialisierung ist ein zigartig und führt dazu, dass die Marktstellung dauerhaft immer besser wird.
Die Spezialisierung ist klar und vom Markt gibt es positive Rückmeldungen dazu.
Es ist entschieden, in welchem Bereich die Spezialisierung stattfinden soll und wie diese weiter entwickelt wird.
In der letzten Zeit wurden immer wieder Ideen einer Spezialisierung gesammelt.
Eine Spezialisierung ist nicht angedacht.
Spezialisierung
Die Zielgruppenorientierung ist so ausgeprägt, dass die Marktführerschaft dauer haft gesichert ist.
Die Zielgruppen sind klar definiert und durch stän dige Interaktion entstehen gegenseitige Vorteile. Bei der Zielgruppe gilt das Angebot als hervorragend.
Konzentration Es ist keine Zielgruppe im Fokus. Durch die Einschränkung auf bestimmte Zielgruppen wird die Kommunikation mit dieser verbessert.
Der Nutzen des Produktes ist so hoch, dass Impulse von Kunden zur Ausweitung des Marktes und der Ziel gruppen kommen.
Jedes Angebot wird regel mäßig auf den Nutzen hin durchleuchtet. Dazu werden systematische Kundenbe fragungen durchgeführt.
Besonders wenn neue Produktideen entstehen, werden Rückmeldungen zum Kundennutzen systematisch erhoben.
Rückmeldungen von Kunden werden immer aufgenommen, aber diese beeinflussen nicht das Angebot.
Nutzenorientierung Über den Nutzen aus Kundensicht wurde bisher nicht nachgedacht.
Anhand von Benchmarks wird das Geschäftsmodell und das Produkt an die Erfordernisse angepasst. Neben dem klassischen An gebot wird ein eigenständi ges digitales zur Ausbau der Marktstellung entwickelt. Das Angebot ist sowohl real als auch digital markt führend.
Innovation Über Veränderungen am Markt wird nicht nachge dacht. Das Produkt ist so gut am Markt eingeführt, dass keine Innovation notwendig ist.
Durch die besondere Marktstellung kann aktiv zu zukunftsorientierten stra tegischen Partnerschaften eingeladen werden.
Über strategische Partner wird der Marktanteil und die Ertragssituation eindeutig gesteigert.
Eine echte Partnerschaft führt zur gegenseitigen Be reicherung.
Partner Kooperationen sind unnotwendig. Kooperationen sind zwar vorhanden, allerdings nicht strategisch notwendig.
Zukunft ist Chance. Zukunft ist gesichert. Zukunft ist Entwicklung.
Zukunft ist Gefahr. Zukunft ist unsicher.
Zukunft
Tableau Fokus-Finder
Reifegrad
Reifegrad
Reifegrad
Reifegrad
Reifegrad
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KONTAKT
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IBOBB-Qualitätssiegel
Das Bildungsconsulting ist seit 2012 mit dem IBOBB-Qualitätssiegel (Information, Beratung, Orientierung für Bildung und Beruf) des ÖIBF für anbieterneutrale Information und Beratung sowie Potenzial analysen ausgezeichnet.
BildungsConsulting
Stand: September 2019
