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FÜHRUNG & LEADERSHIP

ENTWICKLUNG IN STUFEN

WORKBOOK

Das Bildungsconsulting publiziert fundierte Konzepte und erprobte Methoden zu wichtigen Themen der Berufsorientierung, Bildungsberatung und Personalentwicklung. Dabei werden die wesentlichen Erkenntnisse aus Wissenschaft und Praxis in gut verständlicher Form aufbereitet und im Anschluss gedruckt oder elektronisch verbreitet.. Die Inhalte erhalten erst durch deren Umsetzung in die Praxis ihre Relevanz. Ohne Begleitung durch das Bildungsconsulting kann dafür keine Verantwortung übernommen werden.

In der Beratung und im Training dient dieses Workbook zur Information, Diskussion, Bearbeitung und Vertiefung. Das Werk ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung und Weitergabe bedarf der Zustimmung. Die Verwendung von Inhalten für Projektarbeiten im Rahmen einer Ausbildung ist bei Nennung von Titel und Autor ausdrücklich erlaubt.

Bildungsconsulting der Wirtschaftskammer Tirol

2. Auflage, Mai 2020

Gleichstellung der Geschlechter und Chancengleichheit

AUTOR

Ing. Mag. Wolfgang Sparer

MAS ist Leiter des Bildungsconsultings Tirol und Berater für Personal- und Organisationsentwicklung. Er ist Unternehmer, Coach für Führungskräfte und Trainer (auch für Coaches). Als ausgebildeter Techniker, Betriebswirt und Pädagoge ist er ein Experte für Excellence in Unternehmen und Teams. Durch die langjährige Führungserfahrung als Geschäftsführer des WIFI und von KMUs kennt er die Anforderungen aus der betrieblichen Praxis und die besten Instrumente, um diese zu meistern.

Gleichstellungsorientierung, Chancengleichheit und Vielfalt haben für das Bildungsconsulting der Tiroler Wirtschaftskammer einen hohen Stellenwert. Werden in unseren Texten personenbezogene Bezeichnungen nur in der männlichen oder weiblichen Schreibweise verwendet, geschieht dies der leichteren Lesbarkeit halber, soll aber niemanden ausschließen, sondern jeden ansprechen.

EINLEITUNG

Jedes Jahr erscheinen zahlreiche Publikationen zum Thema „Führung und Leadership“. Stärker als bei anderen Fachgebieten ist dieses Thema von Moden geprägt. Aktuell werden tausende einschlägige Konzepte angeboten: wissenschaftliche Publikationen mit empirischen Untersuchungen, Lebensberichte erfolgreicher Führungskräfte, Best Practice-Beispiele aus unterschiedlichen Bereichen und Empfehlungen von selbsternannten Experten. Auch viele Trainer und Berater suggerieren uns, ein Patentrezept für erfolgreiche Führung gefunden zu haben.

Vor dem Hintergrund der hohen Komplexität des Themas und der steigenden Dynamik bei den Herausforderungen ist es nahezu unseriös, einfache Lösungen für die fordernden Führungsaufgaben zu bieten. Dies ist auch die Erkenntnis aus meiner jahrzehntelangen eigenen Führungspraxis und den vielen Beratungen für Unternehmer und Chefs verschiedener Karrierestufen und unterschiedlichen Alters.

Die Aufgabe einer Führungskraft ist meiner Empfehlung nach nicht, nach einem allgemeingültigen Führungsprinzip und dem „Wundermittel“ für die Führungsprobleme zu suchen, sondern ein eigenständiges, höchst spezielles und damit auch wirksames Führungssystem zu entwickeln.

Das vorliegende Modell zeigt die Entwicklungsphasen von Führungskräften auf und bietet Orientierung hin zu einer eigenständigen, aber damit umso mehr erfolgreichen Entwicklung vom Start einer Führungskraft hin bis zum vorbildlichen Leader. Größter Wert wurde dabei auf die Klarheit und die Umsetzbarkeit der Erkenntnisse gelegt und darauf, dass die Gültigkeit für kleine Teams bis hin zu einem gesamten Unternehmen gegeben ist. Bei allen Inhalten wurde Wert auf leichte Verständlichkeit, eingängige Formulierung und transparente Darstellung gelegt. Der individuelle Entwicklungsprozess sollte nicht ohne Begleitung oder Reflexion erfolgen. Zu schnell entstehen Muster und Praktiken, die die weitere Reifung hemmen oder die Tendenz zur Selbstverliebtheit fördern.

Führung und Leadership bedeuten nicht, ein bestimmtes Verhalten zu zeigen, sondern eine positive Haltung zur Entwicklung, den größtmöglichen Respekt vor der Aufgabe, ein hohes Verantwortungsbewusstsein, Empathie für die Menschen und letztendlich auch die notwendige Selbstachtung zu entwickeln. Gesund und erfolgreich in allen Belangen zu sein wird zur Lebenskunst, mit der eine tiefe innere Sinnfindung einhergeht.

“Möge uns die Übung gelingen.“

Ihr Wolfgang Sparer

Führung entwickeln

ENTWICKLUNGSMODELL

Der Kern des Modells „FL – Führung und Leadership“ beschäftigt sich mit dem Entwicklungsprozess von Führungskräften und begleitenden Maßnahmen. Die Herausforderungen sind bei weitem nicht so banal, wie sie im ersten Moment erscheinen. Sie sind geprägt vom Wandel in den Unternehmen, dem steigenden Wettbewerbsdruck und der Vielfalt der Aufgaben. Wie wir mit diesen allein und gemeinsam umgehen, ist Teil unserer Persönlichkeit und unserer Kultur. Wenn es uns gelingt, sich mit Mut und Kompetenz dieser Aufgabe zu stellen, werden wir eine neue Welt entdecken. Denn je tiefer wir eintauchen, umso spannender und eindrucksvoller werden die Erfahrungen und umso kompetenter werden unsere Problemlösungen.

Bei dieser Entdeckungsreise geht es also auch um die Erkundung des eigenen Ichs, die Erforschung der Mitmenschen und um die Erprobung von Instrumenten. Dazu bietet das

Modell Orientierung und Begleitung. Diese ist notwendig, denn Irrwege sind genauso wahrscheinlich wie Erfolgspfade, Gefahren sind genauso groß wie die Chancen. Und je herausfordernder der Weg ist, desto wichtiger werden Wille und Kondition, je höher die Ziele gesteckt werden, umso wichtiger werden zusätzliche Techniken und die persönliche Erfahrung.

Das Modell stellt 5 Entwicklungsstufen vom Führungsanfänger bis zum vorbildhaften Leader vor. Nach speziellen Entwicklungstipps wird ein 4-stufiges Entwicklungsprogramm präsentiert, das sich für viele Unternehmen und Organisationen adaptieren und implementieren lässt. Es basiert auf einem ausformulierten Kompetenzmodell für Führung- und Leadership und berücksichtigt die Erfahrungen aus zahlreichen anderen Trainings- und Begleitungsprozessen.

STARTER

Jede Reise beginnt mit dem ersten Schritt. Bei jungen Führungskräften erfolgt dieser manchmal überraschend und ungeplant, beinhaltet dafür aber einen gewissen Zauber und viel Energie. Damit diese nicht schnell verpufft und gar in Resignation übergeht, brauchen Starter viel Struktur und Begleitung. Es ist zwar wichtig, einen klaren Startimpuls zu setzen, dieser reicht aber ohne Konzeption und Training womöglich nicht einmal für die ersten 100 Tage.

Junge Führungskräfte sind es noch nicht gewohnt, ihre Probleme in der neuen Rolle klar zu erkennen, sie zu formulieren und richtig zu kommunizieren. Deshalb sieht es anfangs so aus, als ob alles in Ordnung wäre und die Führungsaufgaben gut übernommen werden könnten. Der Starter taucht aber einfach durch, bis ihm die Luft ausgeht. Dann kommt er nach oben und erwartet Hilfe. Zu diesem Zeitpunkt ist der Ballast allerdings schon groß und die Problemlage komplex. Wenn jetzt das Umfeld mit Ungeduld, Vorwürfen oder gar Gleichgültigkeit reagiert, entstehen Frustration und oft auch ein finanzieller oder motivatorischer Schaden.

Manchmal haben junge Führungskräfte bereits ein Führungstraining hinter sich, sie können aber das Gelernte nicht in der gewünschten Form abrufen. Hier zeigt das Phänomen, dass Kompetenzen erst im Tun entstehen und teilweise nicht auf Vorrat ausgebildet werden können. In der situativen Begleitung ist es deshalb wichtig, klare Empfehlungen abzugeben, schriftlich auf die Anforderungen, Herausforderungen und Stolperfallen hinzuweisen und den gesamten Einstieg selbstreflexiv zu gestalten.

Wenn der Start in die Führungsverantwortung professionell erfolgt, entsteht nicht nur der erforderliche Schwung, sondern auch zusätzliche Energie, um Probleme nachhaltig aus dem Weg zu schaffen und so dem gesamten Team den Weg zu ebnen.

Eines muss aber allen Beteiligen bewusst sein: Die Basis, auf der Führungsenergie zu Beginn beruht, ist nur die Position, die dem Starter zugesprochen wurde. Zu abwartend können die Positionen der Mitarbeiter sein, zu skeptisch die der Kollegen und zu gleichgültig die der Vorgesetzten. Deshalb ist zu Beginn der Wirkungsradius enger als geglaubt und die Wirksamkeit bescheidener als vermutet.

Mit den gut getimten Impulsen können Starter effektiver und frustrationsfrei und damit nachhaltig in die neue Verantwortung hineinwachsen.

PRACTITIONER

Nach einer gewissen Zeit der Verantwortung beginnt die praktische Reifung der Führungskräfte. Sie haben erste Erfahrungen mit den Führungsprinzipien und -instrumenten gemacht und erkennen ihre Stärken und Grenzen. Manches gelingt intuitiv, sodass der Eindruck entsteht, Führung sei ein Talent und keine Kompetenz. Aufgrund des Status werden Probleme auch rasch weggebügelt oder Widersprüche einfach ignoriert.

Jetzt beginnt die Phase, in der sich der eigentliche Führungsstil zeigt. Dieser wird aber teilweise nicht bewusst gewählt, sondern er ist das Ergebnis aus dem Zusammenspiel verschiedener Faktoren: Persönlichkeit, Unternehmenskultur, Teamverhalten, individuelle Vorbilder aber auch einzelne Erfahrungen bestimmen das Führungsverhalten im Alltag.

Rasch beginnt sich auch das Umfeld an die Führung anzupassen, sodass eine neue Balance im Führungssystem entsteht. Mit Geschick lässt sich diese auch bei steigenden Anforderungen aufrechterhalten. Doch oft etablieren sich tieferliegende Konflikte, die bei genauer Betrachtung Hinweise auf ungenützte Entwicklungspotenziale ergeben.

Practitioner erleichtern sich ihre Aufgabe, indem sie eine positive Beziehungsebene im Team aufbauen und sozial erwünschtes Verhalten zeigen. Dies kann aber dazu führen, dass sie dem Anspruch an die Führung nicht gerecht werden, weder von Seiten der obersten Ebene noch von Seiten der Mitarbeiter. In weiterer Folge wird die Stimmung instabil werden und bei steigendem Druck das Commitment nachlassen.

Jetzt ist es wichtig, das Führungsrepertoire gezielt zu erweitern. Vor allem, wenn erkannt wird, dass die Erscheinungen nichts Ungewöhnliches sind, sondern bereits mehrfach wissenschaftlich untersucht wurden, entsteht ein besseres Verständnis für die eigenen Anteile an den Problemen. Wenn es gelingt, Zeit als wertvollste Ressource zu definieren, den Zusammenhalt als wichtigste Energiequelle und Erfolg als den besten Motivator, wird der nächste Reifegrad erreicht.

Thematisch geht es bei der Begleitung von Practitionern um die klassischen Führungstechniken, die wichtigsten Kommunikationskompetenzen und die effektivsten Instrumente zur Gestaltung von Führungssituationen und Entwicklungsprozessen. Diese können gut trainiert und erprobt werden. Voraussetzung ist allerdings der Wille zur Weiterentwicklung. Wird diese Chance verpasst, werden stattdessen Selbstgefälligkeiten gezüchtet oder negative Stimmungen manifestiert. Im positiven Falle legt die Führungskraft den Grundstein zu einer dauerhaften Weiterentwicklung aus innerer Überzeugung.

MASTER

Nach Jahren erfolgreicher Führungsarbeit etablieren sich Master zusammen mit ihren Mitarbeitern als zentrale Leistungsträger. Sie erreichen die gesteckten Ziele und vereinen ein scheinbar buntes Team. Es gelingt, große Herausforderungen gemeinsam zu meistern und einen Beitrag zu Weiterentwicklung der gesamten Organisation zu leisten. Respekt und Anerkennung ist der Führung dann sicher, wenn sie die Erfolge nicht nur der eigenen Leistung, sondern auch der Einzelleistung von Mitarbeitern und der Zusammenarbeit zwischen den Teammitgliedern zuschreibt. Auch wenn der Ruf nach mehr und besserem Personal ständig zu vernehmen ist, wissen doch Master mit den gegebenen Ressourcen optimal auszukommen.

Obwohl sie ihre Arbeit sehr routiniert verrichten und sie teilweise eigenständige Wege zur Problemlösung entwickelt haben, tauchen immer wieder Themen auf, die sie dazu bringen, etablierte Lösungswege zu verlassen oder mit noch mehr Elan weitere Optimierungen zu erzielen. Besonders bei großem technologischen oder strukturellen Wandel wird es notwendig sein, das eigene Mindset und das der Mitarbeiter auf ein neues Level zu heben.

Durch Erfahrung ist es auch gelungen, die Leistungsträger im Team zu identifizieren und gewinnbringend einzusetzen. In der Kommunikation gegenüber ihren Vorgesetzten nutzen Master das aus den ausgefochtenen Kämpfen

gewonnene Selbstvertrauen, was sie in manchen Situationen als überheblich oder uneinsichtig erscheinen lässt. Dadurch erhöhen sie allerdings unbewusst den Druck zur Veränderung und Steigerung der Performance.

Master sind so gut in der Organisation verankert, dass ein innerbetrieblicher oder vom Markt ausgelöster Sturm sie kaum in ihren Grundfesten erschüttert. Wenn diplomatisches Geschick die Akzeptanz für den eigenen Bereich erhöht, ist auch die Reputation der Führungskraft im eigenen Team gesichert.

Von größerer Bedeutung wird die Zusammenarbeit der unterschiedlichen Teams und die Verbesserung der Zielerreichung in der gesamten Organisation. Interne Rivalitäten erhöhen zwar manchmal die Leistungsmotivation, bringen aber auch die Gefahr von Reibungsverlusten und Absonderung mit sich.

Als wertvoll erachten Master jetzt nicht mehr aufgesetzte Trainings, sondern effektive Impulse zur Lösung vorhandener Probleme oder solche zur Vorbereitung auf neue Aufgaben. Externes Know-how wird dann akzeptiert und implementiert, wenn dieses das System stärkt. Hier liegt auch das Geheimnis für den zukünftigen Erfolg: die gemeinsame Arbeit an der Verbesserung der Prozesse, die innovative Erneuerung der Leistung und die intelligente Steigerung des Kundennutzens.

DEVELOPER

Anhand persönlicher und aufgabenorientierter Reife erreichen Developer den vierten Reifegrad an Führungskompetenz, der auch der erste Grad des Leadership ist. Die Entwicklungen, die sie einleiten und voranbringen sind vielfältig und nachhaltig. Dabei orientieren sie sich an den gegebenen Ressourcen, ohne diese auszubeuten und an einer permanenten Weiterentwicklung, ohne dabei den Fokus zu verlieren. In all ihrem Wirken erkennen sie die Bedeutung der Organisation und die Leistungen jedes einzelnen. Sie delegieren nicht nur Ziele und Aufgaben, sondern achten auch auf die Reputation des gesamten Teams.

Die Teammitglieder schätzen diesen Führungsstil, obwohl sie wenig zwischen dem Verhalten und den Persönlichkeitsmerkmalen unterscheiden. Klare Strategien, ausgefeilte Techniken und wirksames Management sind der eine Erfolgsfaktor. Der andere ist die soziale und emotionale Kompetenz der Developer. Sie haben sich über Jahre ständig hinterfragt, ihr Handeln reflektiert und ihre Kommunikation den Erfordernissen angepasst. Ihre Expertisen sind geschätzt und gelten als wichtiger Beitrag zur Weiterentwicklung der gesamten Organisation.

Developer richten ihre Aufmerksamkeit auf die Entwicklung einer Zukunftsstrategie, die auf einem fundierten Zahlenmaterial beruht.

Obwohl sie den Stellenwert von Intuition anerkennen, geben sie Fakten und Analysen größere Bedeutung. Auch wenn die Zukunft unklar erscheint und schnelle Lösungen scheinbar leicht zu treffen wären, suchen sie ein stabiles Fundament für ihre Pläne, beziehen andere Meinungen mit ein und achten auf die Ganzheitlichkeit des Wirkens. Developer beschäftigen sich mit den großen Themen und lassen sich ungern ablenken oder blenden.

Nachdem die klassischen Managementmodelle in ihrer Relevanz hinterfragt und erprobt wurden, erkennen Developer den Wert von innovativen Ansätzen. Diese müssen aktuellen Herausforderungen entsprechen und werden mit Weitsicht ausgewählt und implementiert. Was „State of the Art“ ist, wird im Auge behalten, was zweckorientiert ist, wird angewandt. Das Team rund um die Developer gewinnt durch ihre Erfahrung Vertrauen in das eigene Handeln und Zuversicht beim Beschreiten neuer Wege.

Zur eigenen Weiterentwicklung werden vor allem zwei Möglichkeiten genutzt: Expertisen der Besten und Coaching durch die Klügsten. Wird dies nicht zur Verfügung gestellt, setzen die Developer ihre Entwicklung in Eigeninitiative fort und schaffen sich ein Umfeld der herausragenden Köpfe selbst.

LEADER

Der Entwicklungsprozess von Führungskräften erreicht im Leader die Vollendung. Sie erreichen nicht nur durch Managementtechniken höchste Wirksamkeit, sondern wirken durch ihre reife Persönlichkeit. Hier zeigt sich, dass Frauen in Führungspositionen sehr diszipliniert dieses Level anstreben und es auch im besonderen Maße erreichen. Erst wenn alle Stufen der Führung aktiv durchlaufen wurden, entsteht auch Verständnis für die Mühen der anderen Reifegrade und deren Potenziale.

Echte Leader strahlen eine gewisse Faszination aus. Sie dienen für andere als Vorbild und übertragen diese Wirkung auf ihren gesamten Verantwortungsbereich. Sie neigen trotzdem nicht zur Selbstverliebtheit und Arroganz, sondern entwickeln eine natürliche Autorität.

Auch besitzen sie den Mut, strategische Schwerpunkte zu setzen und den Fokus zu schärfen. Obwohl sie Expansion anstreben, tun sie dies mit Weitblick und System.

Ihre Kontakte zu Mitarbeitern und anderen Führungskräften sind von Wertschätzung und Respekt geprägt. Dieser wird ihnen selbst aufrichtig und echt entgegengebracht. Professionelles Handeln, hohe Abstraktionskraft, innere Balance und feiner Humor, auch

gegenüber den eigenen Grenzen, führen zu einer Authentizität, die ansteckend ist. Deshalb fällt es ihnen auch leicht, ihre Ziele zu formulieren und Herausforderungen offen zu kommunizieren.

Leader sind somit Vorbilder für die Führungskräfte der anderen Ebenen. Es wäre allerdings eine Überforderung, würden Leader ihre Kompetenz auch von Mitarbeitern erwarten oder gar einfordern. Vielmehr erkennen sie die Potenziale und Grenzen der Menschen frühzeitig und lassen diese in deren Stärkefeld wirksam werden.

Die bevorzugte Form der Weiterentwicklung von Leadern ist das ehrliche aber auch kritische Gespräch mit anerkannten Experten und Persönlichkeiten. Schnell erkennen sie die Bedeutung des Gesagten und den Kern der präsentierten Erfahrung. Viele Leader sind auch Leser, sie bilden sich permanent fort, sowohl im eigenen Fachgebiet als auch in angrenzenden Forschungsbereichen. Die Erfahrung anderer, die gescheiterten Projekte und die Erkenntnisse zukunftsorientierter Wissensgebiete bedeuten nicht nur eine hohe Faszination, sondern sind vor allem Basis für die Vision einer besseren Zukunft.

Übung macht den Meister

ENTWICKLUNGSTIPPS FÜR STARTER

Umfeld analysieren

Durch einen ganzheitlichen

Blick auf das Unternehmen, seine Kunden und Partner gewinnen Starter einen ersten Eindruck, mit welcher Situation sie konfrontiert sind und welche Erwartungen die Vorgesetzten und Stakeholder besitzen. Dienlich sind dabei Gespräche mit erfahrenen Kollegen, interne und externe Recherchen und Analysen der Markt- und Kundenentwicklung. Ebenso wichtig ist es, die internen Machtgesetze zu verstehen und die Kultur zu erfassen, die im Unternehmen und den Abteilungen herrscht. Mit Geschick lassen sich auch Prognosen über deren weitere Entwicklung und Reaktionen auf die eigene Person erstellen. Besonders lohnenswert ist es auch, schon am Anfang die persönliche Kommunikation an das Umfeld anzupassen, um rasch Anerkennung im System zu erlangen. Im Laufe der Zeit werden sich noch viele Möglichkeiten ergeben, die eigenen Vorstellungen zu konkretisieren und dann auch umzusetzen.

Erwartungen klären

Von Beginn an sind junge Führungskräfte mit einer Vielzahl von Erwartungen konfrontiert. Diese sind zum Teil offen und transparent. Zum anderen Teil sind sie schwerer erkennbar und können erst im Laufe der Zeit erfasst werden. Neben den sachlichen Faktoren spielen dabei aber auch die Persönlichkeiten eine wichtige Rolle, die über die Anforderungen entscheiden. Es kann in diesem Zusammenhang hilfreich sein, nicht nur den Auftrag zu klären, sondern auch die Aufraggeber selbst zu analysieren. Wir können hier zwischen unterschiedlichen Typen unterscheiden. Neben den „Sachlichen“, die lieber schriftlich kommunizieren und auch das Reporting so nachlesen wollen, gibt es „Beziehungsorientierte“, die lieber im persönlichen Kontakt ihre Botschaften und Aufträge verbreiten. Weiters kann zwischen den „Beratern“, die gut und gerne Ratschläge geben, und „Machern“ unterschieden werden, die sich selbst auch über Ziele und Ergebnisse definieren. Somit spielt die Persönlichkeit des Vorgesetzten genauso eine Rolle wie die Fakten, die er vertritt.

Ziele definieren

Nachdem das Umfeld analysiert und die Erwartungen geklärt wurden, geht es darum, die Ziele kurz-, mittel- und langfristig zu definieren. Ziele in dem Sinne sind quantifiziert, terminisiert und werden üblich verbindlich vereinbart. Das bedeutet auch, dass davon ausgegangen wird, dass diese verlässlich erreicht werden. Deshalb ist es notwendig, sich vor Beginn auch mit den kritischen Erfolgsfaktoren und Rahmenbedingungen auseinanderzusetzen.

Hilfreich kann sein, verschiedene Szenarien zu formulieren und zu kommunizieren. Das hat den Vorteil, dass eventuelle Problemfelder konstruktiv in die Diskussion eingebracht werden können. Für die Abstimmung der Ziele mit dem Vorgesetzten oder Auftraggeber braucht es sinnvollerweise Detailwissen über die bisherige Entwicklung und die derzeitige Situation. Die Informationsgewinnung sollte in Ruhe aus den vorhandenen Daten erfolgen und weniger durch eine Diskussion im Team. Zu groß kann die Gefahr sein, dass Stimmungen die Sachinformationen überlagern.

Timing planen

Ein professionelles Selbstund Zeitmanagement ist einer der wichtigen Erfolgsfaktoren für den Start in die neue Führungsaufgabe und darüber hinaus. Das Definieren des Fokus`, die Betonung der Effektivität vor der Effizienz, die Unterscheidung zwischen Dringlichkeit und Wichtigkeit, die Auswahl wirksamer Führungsinstrumente, aber auch das Selbst- und Zeitmanagement entscheiden stärker über den persönlichen Erfolg als Bildung und Intellekt. Insbesondere in der Führung ist auch darauf zu achten, dass nicht ein Schwall neuer Ideen den bestehenden Arbeitsfluss unterbricht und hinsichtlich der Ergebnisse zum Bumerang wird.

Je nach Aufgabe und Branche wird der Berufsalltag mehr oder weniger fremdgetaktet. Die Gestaltung des eigenen Führungsstils gewinnt dann an Bedeutung, wenn der gesamte Verantwortungsbereich vom persönlichen Zeitverhalten der Führungskraft bestimmt wird. Leider wird im digital vernetzten Zeitalter zu wenig auf das selbstbestimmte Zeitmanagement geachtet und dadurch werden natürliche Rhythmen überlagert.

Kompetenzen entwickeln

Aus den übertragenen Aufgaben und den definierten Rollen lassen sich die Anforderungen hinsichtlich der vorhandenen und zu entwickelnden Kompetenzen ableiten. Allerdings reicht es nicht, eine Checkliste zu erstellen und die Fähigkeiten nach Wichtigkeit zu ordnen. Viel wirksamer ist eine Ausformulierung der Reifegrade, da dies zu einer realen Interpretation der Ausprägungen führt. Dabei sind natürlich auch die zukünftigen Anforderungen zu berücksichtigen.

Als Basis für das sogenannte Kompetenztableau kann das Modell „FUTUR – Fähigkeiten der Zukunft“ dienen. Mit diesem lassen sich auch die notwendigen Entwicklungsschritte für die eigene Person und die des Teams bestimmen. Insgesamt führt die Beschäftigung mit den Potenzialen nicht nur zu einem besseren Verständnis füreinander, sondern auch zu einer positiven Einstellung gegenüber Veränderungen und Entwicklungen, ein Umstand, der im Laufe der Führungskarriere noch von höchster Bedeutung sein wird.

Haltung prüfen

Nicht nur durch den Generationenwandel erhält die Wertediskussion in unserer Gesellschaft und damit auch in den Unternehmen neuen Schwung. Werte und Haltungen sind immer Ergebnisse eines bewussten oder unbewussten Dialogs mit den eigenen Vorstellungen, den persönlichen Verhaltensmustern und den Emotionen, die Geschehnisse und Begegnungen begleiten. Da Führung auch als ein bestimmendes Element in diesem Zusammenhang gesehen werden kann, muss eine aktive Auseinandersetzung mit den eigenen Werten und Einstellungen vorausgesetzt werden.

Besonders anspruchsvoll kann dieser Prozess werden, wenn es zu erkennbaren oder latenten Diskrepanzen bei den Werten innerhalb der Organisation oder dem Team kommt. Zeichen dafür sind nicht endend wollende Diskussionen zu bestimmten Themen und Akzeptanzprobleme hinsichtlich der Führung. Durch Begleitung und Coaching können diese Felder konstruktiv bearbeitet werden und es kann eine gemeinsame Basis für die Zusammenarbeit entwickelt werden.

Klaren Blick bewahren

Bei allen Emotionen soll Führung möglichst objektiv agieren und sich an der Faktenlage orientieren. Da immer mehr Daten erhoben werden, wird es zur Kunst, diese zu selektieren und zu analysieren. Dies gelingt am besten, indem ein eigenständiges Zielportfolio erstellt und die Relevanz der Daten geprüft wird. Mit einem ganzheitlichen Ansatz können Zahlen gegenübergestellt und in Relation gebracht werden.

Zahlreiche Modelle erleichtern auch die Überprüfung von Inputs hinsichtlich ihrer Wirksamkeit. Wenn von Führungskräften die Ebene der Sachlichkeit verlassen oder zu sehr Wert auf Außenwirkung als auf ehrliche Ergebnisse gelegt wird, verlieren das Unternehmen und das Team sehr schnell den Fokus. Wenn dieser einmal abhandengekommen ist, kann er meist nur durch einen radikalen Wandel wiedergefunden werden. Mitarbeiter besitzen aufgrund ihrer Nähe zur Realität oftmals ein gutes Gefühl für ein wirksames Zahlenmanagement, deshalb sollten sie bei der Entwicklung der Messgrößen mit einbezogen werden.

Vertrauen bilden

Eine der langfristig wichtigsten Ressourcen der Führungsarbeit ist das Vertrauen.

Dieses muss sehr sorgfältig entwickelt werden. Schon kleine Verstöße gegen die Grundgesetze der Verlässlichkeit haben enorme Auswirkung auf die Kultur im gesamten Unternehmen. Deshalb werden solche auch im Besonderen geahndet und verfolgt. Genauso zerstörerisch, aber teilweise im Verborgenen verbleibend, sind Ereignisse, die das Vertrauen des Teams gegenüber der Führungskraft zerstören. Dazu zählen das Zurückhalten von Informationen, die Uminterpretation von Ergebnissen oder das Schweigen zu Ungerechtigkeiten oder Konflikten.

Die Fähigkeit zur Vertrauensbildung kann allerdings nicht antrainiert werden, sondern sie ist sichtbares Zeichen der eigenen Einstellung. Bestimmen Ehrlichkeit und Verlässlichkeit das Handeln, so wird das langfristig immer erkannt und gewürdigt. Dann wird es auch Teil der Führung und Kultur im Unternehmen.

Team entwickeln

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Eine Führung ohne ein funktionierendes Team ist nicht vorstellbar. Deshalb ist es unabdingbar, die Gruppe der Mitarbeiter in ihren Motivationen und Beziehungen zueinander zu erkennen sowie einen Teamentwicklungsprozess einzuleiten und aufrechtzuerhalten. Dies geschieht einerseits durch permanente Beobachtung der inneren Kommunikation, andererseits durch gezielte Impulse zum Ausbau des Zusammenhaltes und der Interaktion.

Dieser Prozess ist sehr anspruchsvoll und herausfordernd. Nur durch Reflexion und Sorgfalt wird das System der Beziehungen verstanden und entwickelbar. Für die Anpassung der eingefahrenen Verhaltensmuster bedarf es auch äußerer Kennzeichen der Veränderung. Dies können neue Teammitglieder, externe Inputgeber oder andere Rahmenbedingungen sein. Die Entwicklung einer Arbeitsgruppe oder einer Abteilung zum Team gilt als hohe Schule der Führungsarbeit und erfordert Zeit und Erfahrung. Je höher aber die Führungsreife in diesem Zusammenhang ist, umso erfolgreicher wird auch die Teamperformance.

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Resilienz aufbauen

Die innere Stärke, der Umgang mit Krisen, das proaktive Handeln bei Problemen und der Aufbau von Ressourcen sind Teil der persönlichen Resilienz, jener psychischen Widerstandkraft, die für Führungskräfte unabdingbar ist. Gelingt es im Laufe der Zeit nicht, diese – aus sich selbst heraus oder gegebenenfalls mit externer Unterstützung – zu entwickeln, geht der Sinn an der Arbeit verloren und Resignation oder Demotivation machen sich breit.

Erster Schritt zur Entwicklung von Führungsresilienz ist die Beobachtung des eigenen Verhaltens in herausfordernden Situationen, das Einschätzen der realen Lage und die Aufrechterhaltung der Handlungsfähigkeit im Krisenmodus. Wird einmal Resilienz als echte Kompetenz erlebt, so wird dies zu einem Multiplikationseffekt für weitere Situationen und beteiligte Teammitglieder. Jetzt wird die Führungspersönlichkeit zum echten Vorbild und selbst zur Ressource für andere Mitarbeiter.

ENTWICKLUNGSPROGRAMM

Wenn wir uns mit dem Thema FL auseinandersetzen, werden wir erkennen, dass es viele Bereiche gibt, bei denen ein Defizit herrscht. Dies ist bemerkenswert, da der Nutzen echter Führung weit größer ist als der Aufwand, sie zu entwickeln. Das einzige, was gegen ein spezielles Entwicklungsprogramm spricht, ist, dass wir dafür selbst nicht die nötige Kompetenz besitzen oder uns der Aufwand dafür als zu groß erscheint.

Natürlich ist der Ausbau der eigenen Führungskompetenz und gemeinsamen Führungskultur aufwendig und da viele Menschen mit eingebunden werden, oft auch komplex und unsicher. Dennoch führt kein Weg daran vorbei, wenn sich Organisationen und Unternehmen erfolgreich entwickeln wollen. Um ein Entwicklungsprogramm effektiv zu gestalten, sollten deshalb auch Experten zu Rate gezogen werden.

Je beschränkter die Führung ist, umso beschränkter sind auch die Qualität, das Wachstum, der Erfolg. Umgekehrt, je besser es gelingt, die Führung zu entwickeln, umso schneller wird sich auch der Erfolg einstellen.

In manchen Unternehmen ist die Vision wichtiger als die Führung und das Team. Aber ohne Team wird ein Traum zum Albtraum. Deshalb kann Führung auch oftmals als limitierender oder Engpassfaktor bezeichnet werden.

Leider reicht nicht aus, einzelne Führungskräfte zu entwickeln, es muss eine gesamte FL-Kultur entstehen. Sie wird jene Führungskräfte hervorbringen, die sich in weiterer Folge in jeder Stufe etablieren. Diese Kultur ist schwer zu erreichen, aber wenn sie vorhanden ist, leicht zu erkennen. Sie zieht junge Talente an, hält sie motiviert, baut deren Kompetenz durch hohen Anspruch und strukturierte Begleitung sukzessive aus und bringt eine Vielzahl hervorragender Leader hervor.

Reflexionsfragen

Wie beschreiben Sie Ihre derzeitige Führungskultur?

Was wären die Ziele für ein Entwicklungsprogramm?

Was sind die internen und externe Ressourcen für die Entwicklung?

Welche Kompetenzen gilt es aufzubauen?

Identifizieren Qualifizieren Professionalisieren Multiplizieren

In 4 Schritten Führung und Leadership entwickeln

IDENTIFIZIEREN

Zuerst wird es darum gehen, sich ein klares Bild über die Anforderungen hinsichtlich FL zu machen und einen realistischen Blick auf die potenziellen Kandidaten zu werfen. Eine genaue Analyse der notwendigen Kompetenzen und deren Ausformulierung ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren. In weiterer Folge kann durch eine professionelle Diagnostik eine sichere Auswahl getroffen werden. In der Praxis ist die Auswahl der geeigneten Personen oftmals weder strukturiert noch objektiv. Damit verschwenden Unternehmen nicht nur wertvolle Ressourcen, sie behindern auch nachhaltig die Optimierung der Performance, und das unbewusst über Jahre hinaus. Fehlentscheidungen sind nicht nur schädlich für die Organisation, sondern auch für die Reputation derjenigen, die die Entscheidung zu vertreten haben.

Immer wieder wird von Seiten der Unternehmen beklagt, nicht die richtigen Bewerber für die definierten Anforderungen zu finden. Bei genauem Hinsehen zeigt sich dann folgendes Bild: Die notwendigen Kompetenzen sind nur ansatzweise klar und gleichzeitig zu wenig attraktiv formuliert. Das Personalmanagement kann hier vom Marketing viel lernen. Auf den Absatzmärkten hat sich schon vor Jahrzehnten der Wandel zur Zielgruppenorientierung vollzogen, jetzt sind eben auch die Arbeitsmärkte von dieser Veränderung geprägt.

Es müssen allerdings nicht aufwändige

Employer Branding Prozesse sein, um für den Führungsnachwuchs attraktiv zu werden. Es genügen meist eine seriöse Darstellung des Aufgabenbereiches, ein individuelles Entwicklungsprogramm und eine wertschätzende Unternehmenskultur. Letzteres wird wohl in vielen Fällen am schwersten zu erreichen sein.

Entwicklungsfragen zum Identifizieren

Was brauchen wir?

Welches Potenzial hat der Bewerber?

Wie ist sein persönliches FL-Level?

Gibt es alternative Kandidaten außerhalb unserer Organisation?

Welche Motive hat der Bewerber?

Welche Kompetenzen sind vorhanden und welche müssen entwickelt werden?

Durch wen kann unsere Führungskultur gut entwickelt werden?

QUALIFIZIEREN

Führungskompetenz wird nicht durch eine Ausbildung erworben, sie ist auch nicht Teil der schulischen oder universitären Bildung. Dies hängt damit zusammen, dass Führung nicht theoretisch angeeignet wird, sondern eine Erfahrungskompetenz ist. Gute Führungskräfte lernen im Tun, aus der Reflexion ihres Tuns und vom Tun ihrer Vorbilder. Führung ist Verhalten in einem System und wird maßgeblich von diesem selbst bestimmt. Will man Führungskräfte effizient qualifizieren, so muss auf den Kontext der Tätigkeit besonders geachtet werden. Vielfach berichten Teilnehmer aus Führungskursen, dass die Umsetzung des Erlernten gar nicht so leicht fällt. Zu sehr bestimmen der Alltag und die Umstände das Führungsverhalten und gute Vorsätze und praxiserprobte Instrumente verblassen in der Routine schnell.

Deshalb sollte ein erfolgreiches Qualifizierungsprogramm für FL mehrere Elemente enthalten, um nachhaltig und effektiv zu sein. Die Erfolgsfaktoren für FL-Qualifizierung sind:

Auswahl der Teilnehmer

Praxiserprobte Trainer

Plausible Modelle

Moderne Instrumente

Realitätsnahe Übungen

Klare Transferaufgaben

Begleitendes Coaching

Ständige Auffrischung

Kollegiale Beratung

Die Qualifizierung von Führungskräften ist auch immer Teil der eigenen Führungstätigkeit. Es kann also der Führungsnachwuchs „erzogen“ werden, wie es in der unserer Geschichte positiv und negativ immer wieder passiert ist. Die zentrale Aufgabe von Führung ist vorbildhaft und beispielgebend zu wirken und junge Führungskräfte wirksam zu unterstützen. Dazu sind spezielle Kompetenzen notwendig, die Teil des effektiven Leadership sind.

Entwicklungsfragen zum Qualifizieren

Welche Kompetenzen gilt es zu entwickeln?

Wie können die Fähigkeiten spezifisch in Reifegraden ausformuliert werden?

Was ist der individuelle Entwicklungsbedarf?

Wie können die Entwicklungsschritte durch ein durchgängiges System zusammengeführt werden?

Mit welchen Instrumenten kann die Qualifizierung nachhaltig erfolgen?

Wie sollen bestehende Führungskräfte in das Programm integriert werden?

PROFESSIONALISIEREN

Übung macht den Meister. Wer mit nüchternem Blick auf die Qualität der eigenen Führungskultur blickt, erkennt einen nicht wegzuleugnenden Handlungsbedarf. Doch jetzt „wieder auf die Schulbank und nachsitzen“ findet weder Akzeptanz noch wird vermutlich das Training dem tatsächlichen Bedarf gerecht. Der Professionalisierungsansatz sollte weitergefasst werden.

Zum Einen wird es darum gehen, die Haltung der Führungskräfte zu reflektieren und mit geeigneten Mitteln positiv zu formen.

Zum Anderen soll erkannt werden, wie der Fokus von der eigenen Macht und Verantwortung auf die Optimierung der Prozesse und Weiterentwicklung des Teams gelegt wird.

Und zum Dritten könnte man die modernen Ansätze von FL erproben und zu einem vorbildlichen Führungsstil ausbauen. Dies wird nur unter voller Mitwirkung der Führungskräfte gelingen.

In traditionellen Strukturen haben sich leider auch konservative Führungsmuster verankert, die einer zukunftsweisenden Organisationsentwicklung entgegenstehen. Jetzt richtet sich der Appell an alle Führungskräfte: Nehmen Sie sich persönlich nicht zu wichtig, richten Sie

Ihren Blick auf das, was das Unternehmen und die Mitarbeiter tatsächlich von Ihnen brauchen! Die Mitarbeiter schulden dem Unternehmen ihre bestmögliche Leistung und Sie als Führungskraft dienen diesem Ziel und den Mitarbeitern, nicht Ihren Eitelkeiten!

Professionalisierung ist ein höchst spezifischer Prozess. Kein „Training von der Stange“ oder Wissen aus dritter Hand wird diesem Anspruch gerecht. Wenn Führung als Kunst gesehen werden darf, so braucht diese Visionskraft, handwerkliches Geschick, Mut und Passion. Wenn wir bereit sind, diesen Weg zu gehen, können wir ungeahnte Ziele und Erfolge erreichen.

Entwicklungsfragen zu Professionalisierung

Wer ist bereit, sich den hohen Anforderungen des Leadership zu stellen?

Welche Emotionen begleiten Sie dabei?

Welche Ziele und Herausforderungen stehen am Anfang dieses Prozesses?

Welche Instrumente haben Sie schon erprobt, für welche Themen benötigen Sie noch Kompetenzen?

Wie können Sie diese Fähigkeiten nachhaltig entwickeln?

Welche Erwartungen haben Sie an Partner, die Sie auf dem Weg der Professionalisierung begleiten?

MULTIPLIZIEREN

Wenn Sie sich eine Liste der populären Führungsliteratur ansehen, gewinnen Sie womöglich den Eindruck, dass dies eine chaotische Auflistung von Wissen und Weisheiten gespickt mit Anglizismen zu sein scheint. Die etablierten Modelle, die meist schon vor vielen Jahrzehnten entstanden sind, haben ihre Gültigkeit noch nicht verloren, aber sie haben ihre Verkaufswirksamkeit über die Jahre eingebüßt. So tauchen wieder viele Ansätze unter anderem Namen von neuen Autoren auf und versuchen eine ähnliche Verbreitung zu finden, wie damals die Originale selbst. Das heißt aber nicht, dass sich das moderne Führungsverständnis nicht weiterentwickelt hat. Im Gegenteil: Es ist zu einem komplexen System von Haltung und Verhalten, von Kunst und Kultur, von Technik und Technologie geworden, das singulär unwirksam ist und erst in der Verknüpfung seine Wirkung erzeugt. Was bedeutet dies für die höchste Stufe eines Entwicklungsprogramms? Die verblüffend einfache Lösung ist: Vertrauen Sie auf das, was im Austausch von erfahrenen und gesunden Menschen entsteht. Unterstützen Sie die Prozesse der Interaktion zwischen den besten Führungskräften und begleiten Sie sie bei Ihrer eigenen Entwicklung durch nicht minder qualifizierte Experten, die etablierte Instrumente einbringen und moderne Lösungen initiieren.

Das Beste wird sein, das Beste miteinander zu verknüpfen und daraus das Sicherheitsnetz für Krisen zu weben oder das Zugseil für Innovationen zu binden.

Entwicklungsfragen zum Multiplizieren

Wie wollen wir den Prozess unserer Weiterentwicklung zum höchsten Level gestalten?

Wieviel Zeit wollen wir für die Entwicklung in unserer zukünftigen Führungskultur verwenden?

Welche Ressourcen fördern und sichern diese Entwicklung?

Welche Kompetenzen gilt es intern auszutauschen und welche Extern hereinzuholen?

Wo holen wir uns Inspiration und Innovation?

Wie pflegen wir unser Miteinander und welchen Werten sehen wir uns verpflichtet?

AUSBLICK

Das Modell FL – Führung und Leadership ist ein Metamodell, in das viele weiterführende Themen, Prozesse und Instrumente eingebunden werden können. Das Bildungsconsulting schafft hier einen Ausgangspunkt für eine gewinnbringende Diskussion in den Teams und Unternehmen, die die Herausforderungen gemeinsam meistern wollen. Als Serviceabteilung der Wirtschaftskammer Tirol steht das Bildungsconsulting Ihnen auf diesem Entwicklungsweg gerne mit Rat und Tat zu Seite.

Aus der Praxis für die Praxis

FALLBEISPIELE

Fallbeispiel Starter

Robert Sieger kommt nach einem Meeting mit seinem Chef auf seinen Arbeitsplatz zurück und ist sichtbar stolz. Er kramt in seiner Schublade, holt ein Päckchen Zigaretten heraus, steckt sich eine in den Mund und begibt sich auf den Innenhof zum Rauchereck. Dass er dort alleine ist, stört ihn nicht. Er ist mit sich selbst gerade ausreichend beschäftigt. Wenn jemand mit 27 Jahren zum Teamleiter ernannt wird, dann muss er schon ein ganz toller Kerl sein, denkt er sich und nimmt einen tiefen Zug. Die anderen Teamleiter sind alle weit über 30 und haben viel mehr Berufsjahre an Erfahrung. Er ist unlängst von der Fachhochschule gekommen, hat drei Jahre an seiner Karriere gearbeitet, und jetzt hat er es geschafft.

Robert hat schon immer auf seine Mutter gehört. Sie hat ihn dazu gebracht, eine gute Ausbildung zu machen und diese auch einzusetzen. „Schau darauf, dass du bei deinen Chefs in gutem Licht stehst, und lass die unpopulären Arbeiten andere machen. Vor allem achte darauf, dass niemand anderer bei den Entscheidungsträgern mehr Einfluss hat als du.“ Nur so, hat sie immer gemeint, kannst du es zu etwas bringen. Erfolg ist stets das Ergebnis aus Qualifikation und Akzeptanz. Robert hat früh gelernt, dass es in einem großen Unternehmen vor allem auf die internen Machtverhältnisse ankommt.

Natürlich hat ihm seine Karriere auch ein bisschen was gekostet. Die vielen Auslandsaufenthalte haben einige Beziehungen zerstört, er hat privat Seminare zu Selbstpräsentation und Verhandlungstechnik besucht, und er war geschickt, bei seinen Kunden die richtigen Akzente zu setzen, was immer das auch heißen mag.

Jetzt muss sich Robert überlegen, wie es weitergeht. Die mit seiner Stellenbesetzung verbundenen Ziele sind noch etwas unklar. Außerdem weiß er noch nicht, wie die anderen Kollegen auf seine Bestellung reagieren werden. Immerhin hat er jetzt 17 Vertriebsmitarbeiter unter sich und diese werden maßgeblich darüber entscheiden, wie seine Prämie in Zukunft aussehen wird. Im technischen Vertrieb kann man gutes Geld verdienen, allerdings nur dann, wenn das eigene Team an einem Strang zieht – an seinem Strang.

Sein Chef hat gemeint, dass er in 10 Tagen ein klares Konzept von ihm erwartet und er in 100 Tagen erste Ergebnisse sehen will. Aber da wird ihm schon etwas einfallen, immerhin kennt er ja auch andere Kollegen aus seinem Studium, die er fragen kann, wie man so ein Konzept formuliert und gestaltet. Konzeption war nie seine Stärke, aber er weiß sich in solchen Situationen immer zu helfen. Wozu hat man denn Freunde, denkt er sich, als er seine Zigarette ausdrückt.

Aufgabe

Sie sind die Führungskraft von Robert und haben die Entscheidung getroffen, ihn zum Teamleiter zu machen. Ihnen ist die Entscheidung schwergefallen, da Sie Robert eigentlich nicht für den Richtigen halten. Sie wissen, dass er eher opportunistisch agiert, aber das kann im Verkauf auch eine Stärke sein. Das Team wird sich schon an ihn gewöhnen, aber wird er die in ihn gesetzten hohen Erwartungen erfüllen? Die anderen Kandidaten für den Job waren Ihnen einfach zu alt.

Entwickeln Sie Kriterien, anhand deren Sie rechtzeitig erkennen können, ob Robert die richtige Wahl war.

Fallbeispiel Practitioner

Peter Gruber steigt in den Pendlerzug, der ihn in 20 Minuten in seinen Heimatort bringt. Er hängt sein Sakko neben den Sitz und merkt, dass er große Schweißränder auf seinem zerknitterten Hemd hat. Das war wieder ein Tag, an dem man merkt, dass man an seine Grenzen gerät. Kaum hat das eigene Team halbwegs in das neue Projekt hineingefunden, werden auch schon wieder die Vorgaben verändert und adaptiert. In diesem halböffentlichen Bereich muss man schuften wie in der Privatwirtschaft und hat Vorgaben wie beim Militär, denkt sich Peter.

Er blickt aus dem Zug, in die dunkel werdende Landschaft. Das Spiegelbild in der Zugscheibe zeigt einen etwas angegrauten, aber durchaus sportlichen Mann in den besten Jahren. Seine Familie wird ihn zu Hause freudig erwarten, aber auch in Anspruch nehmen: Mathematik lernen mit dem Sohn und Vokabeln ausfragen mit der Tochter. Die Familie ist seine einzige wahre Bestimmung.

Für sie hat er sich auch hochgearbeitet, die Matura nachgeholt und vor ein paar Jahren nach der Pensionierung seines Chefs das Team übernommen. Er wollte zuerst alles anders machen als sein Vorgänger, aber dazu ist es nicht gekommen. Zu sehr waren die Prozesse eingeschliffen und die alten Kolleginnen und Kollegen nicht mehr willens, sich mit Veränderungen zu beschäftigen. Also blieb ihm nichts Anderes übrig, als ständig bei seinen Vorgesetzten den Status quo zu verteidigen, obwohl er insgeheim wusste, dass eine modernere Administration viel weniger Ressourcen brauchen würde und vor allem die Anpassungsfähigkeit steigern würde.

Wenn das so weitergeht, wird er womöglich seinen Fünfziger nicht bei voller Gesundheit feiern können. Er war schon jahrelang nicht mehr beim Arzt und spürt immer wieder eine unangenehme Beklemmung in der Brustgegend. Auch wenn er das Rauchen vor drei Jahren aufgegeben hat, kann schon sein, dass er etwas mehr Lebensbalance bräuchte. Aber wer kann sich das schon leisten.

Am Wochenende arbeite ich wieder an meinem Management-Konzept für die Abteilung – das nimmt sich Peter Gruber einmal mehr vor. Vielleicht hat er dann auch den Mut, seinen Schulkollegen anzurufen, der sich als Unternehmensberater mit solchen Themen und Fragestellungen auskennen müsste.

Aufgabe

Sie sind der ehemalige Schulkollege und jetzige Unternehmensberater. Sie kennen Peter schon lange und wundern sich, wie man so antiquiert ein Team leiten kann. Peter leitet nicht ein Team, sondern er leidet unter seinem Team und anscheinend ist Erdulden seine Lebensbestimmung. Jetzt gilt es ihm zu helfen, aber wie?

Entwickeln Sie Ideen, um Herrn Gruber in seiner Situation zu unterstützen.

Fallbeispiel Master

Josef Erler kommt in den Besprechungsraum, er ist immer ein paar Minuten zu früh. Aber er nutzt die Zeit, um sich noch einmal auf die Sitzung einzustimmen bzw. sich die wesentlichen Zahlen herauszusuchen, die er bei der Besprechung einbringen wird. Josef liebt Zahlen und noch mehr liebt er Ziele, denn die haben ihn dahin gebracht, wo er heute steht. Schon damals als kleiner Bergbauernbub hat er immer alles gezählt. Die Kühe, die Hühner, die Heumandl, den Speck. Und immer, wenn es mehr als im vergangenen Jahr gewesen ist, hat ihn das außerordentlich gefreut.

Jetzt, als Betriebsleiter, hat er einen guten Überblick über alle Kennzahlen, auch die seiner Mitarbeiter. Jeder seiner Mannen muss damit rechnen, immer mit Zahlen und Ergebnissen konfrontiert zu werden. Mittlerweile hat sich daraus schon ein richtiger Sport entwickelt und gegenseitig haben sie sich zu neuen Rekorden angespornt. Wäre da nicht die Krise gekommen. Plötzlich waren alle Anstrengungen der letzten Monate umsonst. Aber das kennt Josef schon aus seiner Kindheit. Manchmal kam ein Unwetter und bedrohte die ganze Ernte. Die Mama hat in der Stube geweint und gebetet und der Papa ist nervös am Hof herumgelaufen, ohne wirklich etwas tun zu können.

In der Krise zeigt sich, ob du aus Sand oder aus Stein bist. Wenn der Druck zunimmt, musst du fester werden, nicht zerbröseln. Das hat er jetzt seinem Team eingebläut und er glaubt, dass diese Botschaft verstanden wird.

Doch bei ein paar Jungen ist er sich da nicht ganz so sicher. Er hat einfach keinen Draht zu ihnen. Sie haben zwar eine Top-Ausbildung, aber so richtig „ziehen“ tun sie nicht. Er weiß nicht, womit das zusammenhängt. Es könnte sein, dass sie einfach nur verweichlicht sind oder dass in der Schule nur mehr das feine Miteinander zählt und nicht die Leistung. Einmal hat er von seinem Coach erfahren, dass es unterschiedliche Generationentypen geben soll. Ganz traut er dieser Sache aber nicht. Das wäre ja so, wie wenn man bewusst zulassen würde, dass etwas schlechter werden darf.

In der Sitzung wird er jetzt noch einmal seine Vorgaben präsentieren. Und wenn einer nicht pünktlich kommt, kann er damit rechnen, dass seine noch ein bisschen nach oben geschraubt werden. Denn wer zu spät kommt – den bestraft das Leben. Aber das versteht auch sein Coach nicht, an den er sich gezwungenermaßen seit drei Monaten wenden muss.

Aufgabe

Sie sind der Coach von Josef und kennen ihn seit sechs Sitzungen. Sie haben großen Respekt vor seiner Energie und Persönlichkeit, aber spüren, dass in seinem Team die Leistungsunterschiede immer größer werden.

Entwickeln Sie einen Coachingansatz und die zugehörigen Fragen, um Josef zu unterstützen, damit er sein Team weiterentwickeln kann.

Fallbeispiel Developer

Susanne Moser sitzt in ihrer kleinen Küche und nimmt einen großen Schluck aus ihrem morgendlichen Milchkaffee. Sie hat eigentlich ganz gut geschlafen, aber bei ihr ist das so: Je besser es in der Gegenwart läuft, umso mehr macht sie sich Gedanken über die Zukunft. Insofern hat sie heute in der Früh schon wieder an ihr Organisationsentwicklungskonzept gedacht und vor allem daran, wie dieses aufgenommen wird. Susanne ist seit vielen Jahren für das Qualitätsmanagement zuständig. Die Aufgabe hat sie deshalb übernehmen können, weil sie die meiste Erfahrung im Unternehmen an unterschiedlichen Positionen mitbringt. Sie hat ganz unten begonnen, sich nebenbei mit einem Studium weiterqualifiziert und sich immer sehr intensiv mit Prozessen, Qualitätszielen, ganzheitlichen Managementansätzen und natürlich auch den internen informellen Machtverhältnissen auseinandergesetzt.

„Als Frau muss man doppelt Leistung bringen und nicht einmal dann wird man so akzeptiert wie ein Mann.“ Das ist eine der Lehren aus ihrer Arbeitswelt, die sie allerdings nicht gerne mit anderen teilt. Das würde ja bedeuten, dass sie sich viel mehr anstrengen musste oder, was noch schlimmer wäre, dass man ihr Karrieregeilheit und übertriebenen Ehrgeiz nachsagen würde. Sie hat schon in ihrer Kindheit Erfahrungen mit solchen Situationen gemacht. In der Schule war sie immer eine der Besten und hat sich dafür schon ein bisschen geschämt. Und gegenüber Männern, die von Natur aus alles besser wissen und natürlich mit Macht besser umgehen können, hat sie sich immer zurückgehalten.

Aber sie fühlt sich nicht einsam und alleine. Sie hat einen sehr netten Freundeskreis, den sie auch intensiv pflegt. Manchmal erwischt sie sich dabei, dass sie mit ihrem Kater spricht, währenddessen sie über ihr Leben nachdenkt – dem einzigen Mann in ihrer Umgebung, dem sie einen tiefen Blick in ihre Seele gewährt.

Aber jetzt heißt es volle Konzentration und die nötige Körperspannung aufzubauen. Denn Geradlinigkeit und Stehvermögen sind die Attribute, die man ihr am Ende ihrer Karriere zuschreiben soll. Das wünscht sie sich für ihr Berufsleben und manchmal auch für ihr privates.

Aufgabe

Sie sind ein Marktpartner jenes Unternehmens, in dem Frau Susanne Moser arbeitet. Sie kennen sie schon lange und bewundern ihre hohe fachliche und persönliche Kompetenz. Aber Sie wissen auch, wie loyal Frau Moser gegenüber ihrem derzeitigen Arbeitgeber ist. Sie haben in Ihrem Unternehmen gerade ein personelles Problem und Frau Moser könnte diese Lücke fabelhaft schließen.

Was tun Sie? Und wie gehen Sie das an?

Fallbeispiel Leader

Klaus Winkler ist jener Unternehmertyp, dem alles zu gelingen scheint. Aber es ist nicht der wirtschaftliche Erfolg, der Klaus besonders macht. Es ist seine Gelassenheit, seine Ausstrahlung und vor allem seine Belesenheit, die ihn zu einem wunderbaren Gesprächspartner machen.

Aber Klaus ist sich dessen gar nicht so bewusst. Er mag einfach Menschen und noch mehr mag er sinnvolle Projekte. In seiner Jugend war es das Engagement für Umweltschutz, später baute er dann Unternehmen auf, indem er die besten Köpfe zu einem Team formte und jetzt, mit fast 60, unterstützt Klaus andere junge Unternehmer, die sich an ihm ein Vorbild nehmen wollen. Dafür verlangt Klaus keinen Dank und keinen Euro. Es ist ihm ein inneres Anliegen, etwas Positives auf der Welt zu schaffen und es dann aber auch wieder zurückzulassen.

Klaus trifft sich gerne mit jungen Menschen, um über deren Projekte zu sprechen. Dabei nimmt er die Haltung des aufmerksamen Zuhörers ein. Bei den Schilderungen und Fragen hält er sich mit Ratschlägen auffallend zurück. Er erzählt lieber von seinen eigenen Rückschlägen und den Erfahrungen, die er daraus gezogen hat. Und oft passiert es, dass er bei seinen Zuhörern eine Art Bewunderung wahrnimmt, die ihm gar nicht recht ist. Dann beginnt er über sich selbst zu scherzen und seine eigenen Schwächen aufzuzeigen. Aber je mehr er das tut, umso mehr entsteht eine innere Verbindung zwischen ihm und seinen Gesprächspartnern.

Aufgabe

Sie werden Klaus zu einem Abendessen treffen und möchten sich darauf vorbereiten. Bringen

Sie jene Geschichte und Erkenntnisse zu

Papier, die Sie Klaus erzählen möchten.

Welche drei Fragen möchten Sie Klaus stellen?

PUBLIKATIONEN

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„Im Bildungsconsulting steht für uns die Zukunft von Menschen und Unternehmen im Mittelpunkt. Durch Beratung, Coaching und Begleitung erreichen unsere Kunden jene Ziele, die ihnen selbst am wichtigsten sind.“

Ing. Mag. Wolfgang Sparer, MAS, Leiter Bildungsconsulting

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