New Excellence Führen mit Stil

WORKBOOKAUTOR

Das Bildungsconsulting publiziert zu wichtigen Themen der Berufsorientierung, Bildungsbe ratung und Personalentwicklung fundierte Konzepte und erprobte Methoden. Dabei werden die wesentlichen Erkenntnisse aus Wissenschaft und Praxis in gut verständlicher Form aufbereitet und danach gedruckt oder elektronisch verbreitet. Die Inhalte erhalten erst durch deren Umsetzung in die Praxis ihre Relevanz. Ohne Begleitung durch das Bil dungsconsulting kann dafür keine Verantwor tung übernommen werden.

In der Beratung und im Training dient dieses Workbook zur Information, Diskussion, Be arbeitung und Vertiefung. Das Werk ist urhe berrechtlich geschützt. Jede Verwertung und Weitergabe bedarf der Zustimmung. Die Verwendung von Inhalten für Projektarbeiten im Rahmen einer Ausbildung ist bei Nennung von Titel und Autor ausdrücklich erlaubt.

Bildungsconsulting der Wirtschaftskammer Tirol

Ing. Mag. Wolfgang Sparer, MAS ist Leiter des Bildungs consultings Tirol und Berater für Personal- und Organisa tionsentwicklung. Er ist Coach für Führungskräfte und Trainer für Coaches, Trainer und Unternehmer. Als ausgebildeter Techniker, Betriebswirt und Pädagoge gilt er als Experte für Excellence in Unternehmen und Teams. Durch die langjährige Führungserfah rung als Geschäftsführer des WIFI und von KMUs kennt er die Anforderungen aus der betrieblichen Praxis und die besten Instrumen te, um diese zu meistern.

Gleichstellung der Geschlechter und Chancengleichheit Gleichstellungsorientierung, Chancengleichheit und Vielfalt haben für das Bildungsconsulting der Tiroler Wirtschaftskammer einen hohen Stellenwert. Werden in unseren Texten personenbezogene Bezeichnungen nur in der männlichen oder weiblichen Schreibweise verwendet, geschieht dies der leichteren Lesbarkeit halber, soll aber niemanden ausschließen, sondern jeden ansprechen.

EINLEITUNG

Das New Excellence Führungsmodell „Situatives Führen“ ist eine Weiterentwicklung des Modells von Hearsey und Blanchard aus dem Jahr 1977. Es kombiniert Führungstechni ken mit dem Reifegrad des Mitarbeiters und dem Persönlichkeitsentwicklungsmodell PERFUTUR. Obwohl die Anwendung eine gewisse Routine erfordert, führt sie in Folge zu einem besseren Verständnis und ein klares Rollenkonzept von Führung.

Der Vorteil dieser Systematik liegt darin, dass ganz konkrete Empfehlungen gegeben werden, wie komplexe Führungssituationen zu meistern sind und wie Mitarbeiter entwickelt werden können.

Aber auch in schwierigen Führungssituationen hilft das Modell zu erkennen wie Probleme durch Intervention gelöst werden können. Dabei sollte in der Reflexion einem externen Experten oder Coach vertraut werden. Mit ihm kann das Führungsverständnis professioneller und die Führungsfähigkeiten „excellenter“ werden.

Viel Freude und Erfolg beim Führen!

Beste Grüße Wolfgang Sparer

Das Modell des Situativen Führens gehört zu den Kontingenztheorien, die davon ausgehen, dass der Führungserfolg von mehreren Faktoren abhängig ist. Bei diesem Ansatz ist der Erfolg neben dem Führungsstil auch von der persönlichen Beziehung zwischen dem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern, von der Aufgabenstruktur und von der Kompetenz der Mitarbeiter abhängig.

Die Kompetenz wird als aufgabenorientierter Reifegrad des Mitarbeiters dargestellt. Dieser ergibt sich aus der Kombination zwischen den aufgabenrelvanten Fähigkeiten des Mitarbei ters und seiner Arbeitsmotivation.

NEW EXCELLENCE ist ein ganzheitliches Beratungs-, Trainings- und Coachingprogramm zur Entwicklung von Personal und Unternehmen – basierend auf den Erkenntnissen des Lean Managements und der Agilen Organisation.

NEW EXCELLENCE

FÜHRUNGSSTIL

Das Modell des Situativen Führens kennt vier Führungsstile. Sie werden durch die Kompe tenz und das Motivationsniveau des Mitarbei ters bestimmt. Die Kombination aus diesen beiden Faktoren wird als Reifegrad definiert.

Der Führungsstil S1 ist dirigierend, er besteht hauptsächlich aus Anweisungen methodische Vorgaben und Überwachung der Leistung des Mitarbeiters. Das Ziel ist die rasche und nachhaltige Erhöhung der Kompetenz und der Motivation.

Der Führungsstil S2 ist trainierend. Hier wird durch Erklärungen und Anleitungen der Mitarbeiter in seinen Aufgaben unterstützt, ohne durch zu starke Kontrolle die Eigenmoti vation zu beschränken.

Der Führungsstil S3 ist coachend. Dieser setzt voraus, dass der Mitarbeiter Problembewusst sein besitzt und selbstständig nicht nur nach Problemlösungen, sondern auch nach der Unterstützung durch den Vorgesetzten sucht. Dieser Stil setzt eine hohe methodische Führungskompetenz des Vorgesetzten voraus. Mit formaler Autorität lässt sich dieser Stil nicht in die Praxis umsetzen, da er ein ausge prägtes Vertrauensverhältnis zwischen dem Mitarbeiter und der Führungskraft voraussetzt.

Der Führungsstil S4 ist initiierend. Aufgrund des hohen Leistungsniveaus sowohl im Sinne der Kompetenz als auch der Motivation ist auf Einflussnahmen in der Ausübung der Tätigkeit weitgehend zu verzichten. Hier empfiehlt es sich über Zielvereinbarungen und objektive Leistungskriterien ein System der Selbststeue rung zu verankern.

S 1 dirigierender Führungsstil

S 2 trainierender Führungsstil

S 3 coachender Führungsstil

S 4 initiierender Führungsstil

Für das Modell des situativen Führens braucht es Führungskräfte, die in der Lage sind situativ auf den jeweiligen Führungsstil zu wechseln. Wichtig dabei ist, dass dies bewusst und nötigenfalls in Abstimmung mit dem Mitarbei ter geschieht.

Das Hauptziel des Situativen Führens ist die Entwicklung des Mitarbeiters sowohl hinsicht lich seiner fachlichen und sozialen Kompetenz als auch hinsichtlich seiner Eigenmotivation.

Am Führungsstil lässt sich erkennen, ob dieser über einen längeren Zeitraum sich entwickelt und damit der Reifegrad des Mitarbeiters steigt.

Wird der Führungsstil nicht dem Leistungs niveau angepasst, führt dies langfristig zur Demotivation und damit zur niedrigeren Performance im gesamten Team. Auf der anderen Seite darf auch nicht zu schnell auf einen höheren Führungsstil gewechselt werden, da dies zu einer Überforderung oder zu einem Lassez-Faire-Verhältnis zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter führt.

FÜHRUNGSTECHNIKEN

In diesem Abschnitt geht es darum, was Sie tun können, um andere zu leiten und wie Sie dies tun können. Sie finden Informationen, um zu erkennen, welche Führungstechnik für die Bedürfnisse der Situation am effektivsten ist und wie Sie diese Technik einsetzen können, um dem Verhaltensstil der Person gerecht zu werden. Der erste Schritt besteht darin zu entscheiden, welche Vorgehensweise für die Situation angebracht ist. In der folgenden Liste finden Sie neun Führungstechniken, die oft verwendet werden. Zu jeder Technik werden einige Hinweise gegeben:

1. Fördern / Entwickeln

2. Motivieren

3. Komplimente / Anerkennung aussprechen

4. Beraten / Anleiten

5. Probleme lösen

6. Delegieren

7. Kontrollieren / Korrigieren

8. Entscheiden

9. Kommunizieren

Wenn Sie entschieden haben, welche Füh rungstechnik angebracht ist, besteht der nächste Schritt darin zu erkennen, wie Sie diese aufgrund des Verhaltensstils der betref fenden Person einsetzen können.

Beispiel:

Sie werden mit dominanten Personen ganz anders kommunizieren als mit Personen, die einen eigenen Stil haben. Genauso werden Sie jemanden mit initiativem Stil anders beraten als jemanden, der einen gewissenhaften Stil hat. Deshalb müssen Sie die Information über den Verhaltensstil einer Person dazu verwen den, Ihre Führungstechniken an die Bedürfnis se dieser Person anzupassen.

1. Fördern / Entwickeln

Menschen unterscheiden sich darin, wie viel Unterstützung sie brauchen, um eine Fähigkeit zu entwickeln. Die Kenntnisse über den Verhaltensstil geben Ihnen die Möglichkeit bessere Rahmenbedingungen zu schaffen, in der sich der andere entwickeln kann. Dabei lernen Sie zu entscheiden, wie viel und wie schnell Informationen verarbeitet werden können, um den anderen möglichst effektiv zu fördern.

2. Motivieren

Menschen haben verschiedene Motive. Was eine Person stark motiviert, kann eine andere Person frustrieren oder demotivieren. Wenn wir den Verhaltensstil der Person erkennen, können wir Handlungen wählen, die zur Motivation der Person beitragen und Handlun gen vermeiden, die eine negative Wirkung auf die Motivation haben.

3. Komplimente / Anerkennung aussprechen Menschen fühlen sich am ehesten angenom men, wenn sie Komplemente für die Persön lichkeitsmerkmale empfangen, die sie in sich oder im anderen als Stärken ansehen. Ein Merkmal, das eine Person als Kompliment annimmt, kann von jemand anderem als Beleidigung angesehen werden. Wenn Sie z. B. jemanden mit initiativem Stil als analytisch bezeichnen, wird er das vielleicht nicht als Kompliment auffassen. Aber jemand mit gewissenhaftem Stil würde das Wort analytisch wahrscheinlich als Kompliment auffassen. Wir können unsere Kenntnisse des Verhaltensstils der anderen Person einsetzen, um solche Komplimente zu geben, die diese Person am ehesten annehmen kann.

4. Beraten / Anleiten

Menschen reagieren verschieden auf unsere Ansätze, sie zu beraten oder ihnen Anleitung zu geben. Manchen Menschen ziehen es z. B. vor, wenn wir direkt sagen, um was es uns geht. Anderen ist eine indirekte Vorgehenswei se lieber. Wir können die Information über den Verhaltensstil einer Person einsetzen, um flexiblere Ansätze bei der Beratung zu entwi ckeln.

5. Probleme lösen

Die Menschen können effektiver zusammen arbeiten, wenn sie den Stil des anderen bei Problemlösungen besser verstehen. Manche Personen gehen analytisch an Probleme heran. Andere reagieren eher intuitiv. Wir können unsere Kenntnisse des Verhaltensstils anwen den, um die Unterschiede bei Problemlösun gen zu verstehen. Wenn wir dieses Verständnis einsetzen, können wir entscheiden, wie wir die Person an die Problemlösung heranführen können.

6. Delegieren

Menschen können eine Arbeit am effektivsten fertig stellen, wenn sie nach einer Methode delegiert wird, die ihren Bedürfnissen ent gegenkommt. Manche Menschen brauchen detaillierte, schrittweise Anweisungen. Andere möchten nur das erwünschte Ergebnis und den Termin kennen. Sie können die Informationen über den Verhaltensstil einer Person einset zen, um zu bestimmen, wie viel und welche Informationen Sie beim Delegieren geben. Sie können ebenfalls erkennen, wie Sie sich vergewissern sollten, ob eine delegierte Aufgabe auch verstanden wurde.

7. Kontrollieren / Korrigieren

Die Menschen reagieren nicht nur auf das, was wir sagen, sondern auch auf das, wie wir es sagen. Manche Menschen sind offener und

nehmen Korrekturen eher an als andere. Was eine Person in eine ablehnende Haltung drängt, wird eine andere Person als hilfreich annehmen.

Wenn Sie den Verhaltensstil von einer Person kennen, können Sie sich im Voraus ein Bild davon machen, wie diese Person auf Korrektu ren reagieren wird. Dieses Wissen können Sie anwenden, um Ihre Vorgehensweise an die Bedürfnisse der Person anzupassen. Korrektu ren werden so eher gehört und ein positives Ergebnis ist dann möglich.

8. Entscheiden

Menschen können ebenfalls effektiver werden, wenn sie die Unterschiede im Entscheidungs stil erkennen. Manche Menschen gehen langsam und methodisch an Entscheidungen heran und kalkulieren alle Risiken ein. Andere gehen impulsiver vor und fühlen sich vielleicht wohler, wenn das Risiko höher ist. Wenn wir diese Unterschiede verstehen, können wir flexibler an die Entscheidungsfindung heran gehen. Wir können unsere Kenntnisse über die Verhaltensstile anwenden, um unseren Ent scheidungsstil an die Bedürfnisse anderer und anderen Arbeitsumgebung anzupassen.

9. Kommunizieren Menschen können uns am ehesten zuhören, wenn wir einen Kommunikationsstil einsetzen, der ihren Bedürfnissen gerecht wird. Unser natürlicher Kommunikationsstil ist für manche Menschen nicht effektiv. Wenn wir den Stil der anderen Person verstehen, können wir so kommunizieren, dass ihre Bedürfnisse erfüllt werden. Wir müssen darauf achten: Wie schnell spricht die Person? Wie viel Einzelhei ten braucht die Person? Wie formell oder zwanglos möchte diese Person mit anderen kommunizieren?

FÜHRUNGSTIPPS NACH PERFUTUR

Rot

1. Unterstützen Sie den Wunsch nach Produktivität

2. Achten Sie auf die Einhaltung von Regeln

3. Legen Sie die Kompetenzen fest

4. Lassen Sie Spielräume und nutzen Sie den Wunsch nach Selbstständigkeit

5. Beschützen Sie das Umfeld

6. Sprechen Sie Anerkennung knapp und konkret aus

7. Begründen Sie Ihre Meinung mit Fakten

8. Reduzieren Sie das Tempo bei Überforderung

Orange

1. Nutzen Sie den Erfolgsdrang

2. Loben Sie den Einsatz und die Belastbarkeit

3. Schränken Sie die Selbstdarstellung ein

4. Fokussieren Sie die Aufmerksamkeit

5. Fördern Sie die soziale Einstellung

6. Helfen Sie bei der Teamentwicklung

7. Visualisieren Sie den Fortschritt

8. Mahnen Sie zu Geduld

Gelb

1. Bieten Sie ein kreatives Umfeld

2. Lassen Raum für eigene Ideen

3. Achten Sie auf Konsequenz und Umsetzung

4. Geben Sie persönliches und fachliches Feedback

5. Sprechen Sie über die Bedeutung von Emotionen

6. Achten Sie auf Verständnis bei schwierigen Entscheidungen

7. Fordern Sie Termintreue und Loyalität zum Team

8. Sprechen Sie nicht über andere

Gelbgrün

1. Erkennen Sie die positive Energie

2. Helfen Sie bei Rückschlägen

3. Erkennen Sie das unternehmerische Denken

4. Nutzen Sie selbstständige Ziele

5. Fördern Sie den motivierenden Einfluss auf andere

6. Beachten Sie die vielfältigen Talente

7. Unterstützen Sie den Wunsch nach Entwicklung

8. Rechnen Sie mit spontanen Reaktionen

Grün

1. Bemerken Sie die soziale Kompetenz

2. Fördern Sie die Flexibilität

3. Fordern die Veränderungsbereitschaft

4. Geben Sie Raum für Kontakte

5. Drängen Sie nicht zur Selbstdarstellung

6. Erkennen Sie den Wert für das Team

7. Führen Sie empathische Gespräche

8. Unterstützen Sie bei Entscheidungen

Türkis

Türkis

1. Erkennen Sie das Gespür für Situationen

2. Nutzen sie das Krisenmanagement

3. Lassen sie nicht zu viel Vorsicht zu

4. Begrenzen Sie negative Botschaften

5. Vereinbaren Sie klare Verantwortung

6. Nehmen Sie Loyalität ernst

7. Vertrauen Sie auf das Netzwerk

8. Fordern Sie Offenheit

Rot Orange

Gelb Gelbgrün

Grün

Blau

Blau

1. Beachten Sie die Gründlichkeit und Verlässlichkeit

2. Seien Sie vorsichtig mit Kritik

3. Geben Sie Orientierung und Richtlinien

4. Bleiben Sie distanziert

5. Helfen Sie bei der Selbstbestätigung

6. Fördern Sie den Mut

7. Verlassen Sie sich auf die Ehrlichkeit

8. Lockern Sie auf

Violett

Violett

1. Nutzen die fachliche Expertise

2. Fordern Sie Involvement

3. Gestehen Sie Ressourcen zu

4. Erkennen Sie Problemlösungskompetenz

5. Verringern Sie komplexe Thesen

6. Fördern Sie Tempo

7. Vereinbaren Sie klare Ziele

8. Leben Sie Emotion

Weiß

Weiß

1. Geben Sie Struktur

2. Fordern Sie Engagement

3. Nutzen Sie die Diplomatie

4. Verstehen Sie die Wirkung

5. Fördern Sie die Energie

6. Führen Sie mit Zielen

7. Bieten Sie Atmosphäre

8. Bleiben Sie Gelassen

Aufgrund dieses Ansatzes lässt sich das Modell gut mit Persönlichkeit Theorien verknüpfen. Diese situative Führung Modelle sind zwar in ihrer wissenschaftlichen Beurtei lungsbildung teilweise kritisiert worden, da wie bei vielen anderen Ansätzen der Zusammen hang zwischen Anwendung und Wirkung nicht immer eindeutig belegt werden kann. Aller dings werden sie in der Praxis von sehr vielen Führungskräften gerne und erfolgreich genutzt. Der Grund liegt darin, dass sie leicht verständlich sind und deshalb gut implemen tiert was sind. Ein weiterer Vorteil liegt darin, dass sie in Schulungen und Seminaren gerne wegen ihrer Verständlichkeit vorgestellt und trainiert werden.

Das Modell PERFUTUR nutzt die Erkenntnisse unterschiedlicher Modelle und verbindet diese zu einem praxisorientierten Führungsansatz. Er hilft sich selbst und andere besser zu erkennen und vor allem die persönlichen Eigenheiten zu positiven Eigenschaften zu entwickeln. So können spezielle Führung Techniken zielorientierter und effektiver angewandt werden. Letztendlich dient aber sowohl das Situative Führen als auch PERFU TUR dem besseren Verständnis und Förderung der Talente und der positiven Entwicklung des Miteinander so Druckversion im Team.

PERFUTUR ist ein innovatives Konzept, um die eigene Persönlichkeit zu entwickeln und neue Erkenntnisse für die optimierte Zusammen arbeit in Organisationen zu erhalten. Es basiert auf den Erkenntnissen der modernen Personal entwicklung und konzentriert sich auf die Steigerung der individuellen Reife.

PERFUTUR beschreibt neun Persönlichkeitsbil der, in denen sich wie in einem Spiegel die eigenen Persönlichkeitsmerkmale zeigen. Das Modell hilft, die persönlichen Stärken auszu bauen und über – bewusst wörtlich genomme ne – Vor-Bilder neue Kompetenzen zu generie ren. Die Bildbeschreibungen nutzen dabei Farbcodes, um die Eigenschaften zu benennen, um Zusammenhänge darzustellen und alterna tive Blickwinkel einzunehmen.

Anhand von Entwicklungswegen wird es ermöglicht, den eigenen Reifeprozess zu definieren und Ziele mit den entsprechenden Maßnahmen zu planen. Auch können die Eigenschaften im Umfeld erkannt und benannt werden. So wird aus dem individuellen ein gemeinsamer Prozess, für das Team und die gesamte Organisation.

 Rot Energie und Macht

 Orange Effektivität und Erfolg

 Gelb Kreativität und Innovation

 Gelbgrün Optimismus und Flexibilität

 Grün Idealismus und Beziehung

 Türkis Koordination und Loyalität

 Blau Perfektion und Qualität

 Violett Kompetenz und Intellekt

 Weiß Kooperation und Gelassenheit

Rot Orange Gelb

Violett Weiß Gelbgrün

Blau

Türkis

PERSÖNLICHKEITSBILD ROT ENERGIE UND MACHT

Überblick – die Kurzbeschreibung

Im Persönlichkeitsbild ROT begegnen wir Menschen mit starker Präsenz. Sie haben einen positiven Begriff von Macht und nehmen gern Einfluss auf den Lauf der Dinge. Sie sehen sich als Meinungsführer und geben anderen Halt und Orientierung. ROT bedeutet auch ein gutes Gespür für Gerechtigkeit und Chancengleichheit sowie Schutz für andere.

Einblick – die Details

Das ROTE Persönlichkeitsbild steht für physi sche Präsenz und Ausstrahlung. Neben Durch setzungsstärke und dem Wunsch, die Führung zu übernehmen, bedeutet es aber auch, sich für Schwächere einzusetzen. Diese Bodenständig keit wird von anderen häufig als selbstsicher und charismatisch empfunden. Oftmals verfügt ROT auch über ausgeprägte körperliche Kraft, Ausdauer und Standhaftigkeit.

Durch die natürliche Autorität ist es selbstver ständlich, dass Meinungen direkt und unum wunden ausgedrückt und keine Auseinander setzungen gescheut werden. In Verhandlungen und Besprechungen wird auf das letzte und entscheidende Wort geachtet. Gegner werden direkt angegriffen, Konfrontationen bringen die persönlichen Eigenschaften erst richtig zur Geltung. Der Führungsstil wird als patriarcha lisch bzw. autoritär beschrieben, dadurch entsteht auch ein Gefühl des Schutzes für das eigene Team.

Situationen zu überblicken und die Kontrolle zu behalten sind Ziel im Persönlichkeitsbild ROT. Dies kann gelingen, wenn man über alle Angelegenheiten genau Bescheid weiß und auf dem Laufenden ist. Dadurch wird es leichter, schwierige Situationen gut einzuschätzen, aber auch zu erkennen, ob sich jemand loyal verhält. Werden Unstimmigkeiten erkannt, wird nicht lockergelassen, bis die Situation wieder unter Kontrolle ist. Manchmal wird auch mit Misstrauen reagiert, wenn der Informations fluss unterbrochen ist. ROT bedeutet in diesem Fall empfindlich und aggressiv zu reagieren und potenzielle Gegner abzuwehren.

Im Allgemeinen ist dieses Persönlichkeitsbild von einer sehr hohen Energie gekennzeichnet, die einen Einsatz für eine bestimmte Sache prägt und ihn lohnenswert macht. Mit großer Hartnäckigkeit werden Ziele verfolgt und Hindernisse aus dem Weg geräumt. Durch den klaren Blick für das Wesentliche und einen strategischen Fokus ist im beruflichen Kontext ROT ein wichtiges Bild im wirtschaftlichen Wettbewerb.

Durchblick – die Eigenschaften durchsetzungsstark, temperamentvoll, kämp ferisch, mutig, präsent, energiegeladen, tonangebend, direkt, impulsiv

PERSÖNLICHKEITSBILD ORANGE EFFEKTIVITÄT UND ERFOLG

Überblick – die Kurzbeschreibung

Im Persönlichkeitsbild ORANGE befinden sich Personen, die ehrgeizig sind und ihre Ziele schnell erreichen wollen. Sie sind fleißig und legen hohen Wert auf Produktivität und Leistung. Im Inneren geht es um Sieg und Gewinn. Besser zu sein, erfolgreicher zu sein und im Wettbewerb die Nase vorne zu haben, ist Motivation für hohen Einsatz und optimale Nutzung der eigenen Ressourcen.

Einblick – die Details ORANGE bedeutet nicht nur Leistung, sondern auch Aufmerksamkeit und Image. Deshalb müssen Ergebnisse nicht nur erreicht, sondern auch gut verkauft werden. Das dafür geerntete Lob und die Anerkennung sind Motivation für den weiteren Einsatz. Damit sich der Erfolg rechtzeitig einstellt, wird auf optimale Wirkung und Zeiteffizienz speziell geachtet. Deshalb ist der Terminkalender voll und eine Aufgabe jagt die andere.

Um die Ziele zu erreichen, wird eine hohe Anstrengung entwickelt, die innere Widerstän de und äußere Hemmnisse überwindet. Rückschläge werden in Kauf genommen. Sie sind aber auch geeignet, noch mehr Ansporn

zu geben. Letztendlich geht es um vorzeigbare Ergebnisse und den permanenten Vergleich mit anderen. Dieser Ehrgeiz lässt sich auch in Alltagssituationen wie Präsentationen und Sitzungen beobachten. Um die entsprechende Beachtung zu erhalten, muss teilweise die Realität „interpretiert“ werden.

Um Partner für die eigenen Ziele zu gewinnen, werden diese mit guten Argumenten, Lob und Anerkennung angesprochen. Es geht aber um den Sieg eines Einzelnen. ORANGE kann also auch Image, Imponieren und Eitelkeit bedeu ten. Letztendlich entstehen aber aus diesem inneren Antrieb sehr viel Kontakt und Bezie hungsfähigkeit und damit neue Chancen. Der gute Umgang mit Zeit und Aktivitäten sowie der hohe Einsatz und der Führungsanspruch sind die Wegbereiter des Erfolgs.

Durchblick – die Eigenschaften zielstrebig, fleißig, ehrgeizig, ungeduldig, organisiert, pragmatisch, anpassungsfähig, verkaufsorientiert, flexibel

PERSÖNLICHKEITSBILD GELB KREATIVITÄT UND INNOVATION

Überblick – die Kurzbeschreibung

Im Persönlichkeitsbild GELB sind Menschen, die unkonventionell und außergewöhnlich erscheinen. Sie haben eine kreative Begabung und meist einen Sinn für Ästhetik. Sie sind innovativ und gestalten gerne nach individuel len Kriterien. Dabei sind sie sensibel und haben eine starke intuitive Wahrnehmung. Sie suchen nach persönlicher Begegnung und sprechen über ihre Emotionen. GELB bedeutet auch, die eigenen Gefühle, Stimmungen und Störungen wahrzunehmen und zu verbalisieren.

Einblick – die Details

Im Persönlichkeitsbild GELB erkennen wir Eigenschaften wie Kreativität, Sinn für Design und Ästhetik, Individualität, aber auch künst lerische Begabungen mit einer Tendenz zur Gestaltung und zur stilvollen Kommunikation.

GELB bedeutet, Ideen zu entwickeln, intuitiv neue Konzepte zu generieren und zu ausgefal lenen Lösungen zu kommen. Deshalb werden immer wieder neue Wege gesucht, wie Proble me definiert, ganzheitlich erfasst und deren Lösung angedacht werden kann. Das kann bedeuten, dass ein schneller Wurf oder eine

spontane Eingebung mehr zählen als detailver liebte Analysen und langfristige Ausarbeitun gen. Damit haben Geschwindigkeit und Kreati vität eindeutig Vorrang vor Bürokratie und Langatmigkeit. Allerdings darf sich diese Flexibilität in Oberflächlichkeit verlieren.

Im Idealfall können hier Brillanz und Qualität in Einklang gebracht werden, da mit dem GELBEN Bild auch eine hohe Kommunika tionsgabe und Begeisterungsfähigkeit verbun den ist. Wenn notwendig, wird charmant, eloquent und sehr raffiniert die eigene Idee aufbereitet und für die Umsetzung empfohlen. Dies gelingt deshalb, da ein hohes Empfinden in Beziehungsfragen besteht und durch diesen Sonderstatus das Ansehen ausreicht, andere für bestimmte Aufgaben zu rekrutieren.

Durchblick – die Eigenschaften kreativ, innovativ, sensitiv, ausgefallen, stilbewusst, individuell, selbstständig, unab hängig, nonkonformistisch, kontaktfreudig, offen, spontan

PERSÖNLICHKEITSBILD GELBGRÜN OPTIMISMUS UND FLEXIBILITÄT

Überblick – die Kurzbeschreibung

Im Persönlichkeitsbild GELBGRÜN begegnen wir Menschen, die eine hohe Vorstellungskraft besitzen und mit großem Optimismus die Zukunft gestalten. Sie eröffnen durch ihr Handeln neue, interessante Möglichkeiten und achten dabei darauf, dass diese abwechslungs reich und spannend sind. Sie verbinden dies mit ihrer eigenen Lebensfreude und sind in der Lage, andere zu stimulieren und positiv zu stimmen.

Einblick – die Details

Das Feld GELBGRÜN steht für neue Herausfor derungen und die Chancen, die sich daraus ergeben. Mit Optimismus und einem Blick für die positive Seite einer Situation werden stressige Umstände und komplexe Prozesse auf das Wesentliche reduziert und angegangen. Sich schnell auf neue Anforderungen einzustel len und in der Lage zu sein, die eigenen Kompetenzen flexibel darauf auszurichten, sind typische Merkmale in diesem Feld. Gerne werden Pläne geschmiedet und diese in Freiheit und Unabhängigkeit verwirklicht. Die unternehmerische Grundeinstellung wendet sich gegen Bürokratie und Einschränkungen.

Das Denken in Möglichkeiten und in Alternati ven sowie eine praktische Veranlagung führen zu einem unkomplizierten Verhältnis zu

Aufgaben und Rollen. Wenn es darum geht, sich neue Themen und Interessensgebiete zu erschließen, hilft die Lernfreude bei der Auseinandersetzung.

Im Team steht GELBGRÜN für Begeisterungs fähigkeit und Experimentierfreude – das führt zum Hinterfragen von Routinen und der Optimierung von Abläufen. Damit können auch eine sinnvolle Rationalisierung und die Kon zentration auf das Wesentliche einhergehen. Durch den Blick für unnütze Tätigkeiten werden Erneuerungsprozesse ausgelöst.

GELBGRÜN bedeutet aber auch eine motivie rende Kommunikation im Umfeld. Wenn das Themengebiet von hohem Interesse ist, werden mit Ehrgeiz und Ausdauer innovative Lösungen erarbeitet. Einschränkungen und Fixierungen lösen ebenfalls eine hohe Energie aus, da sie ein unerwünschtes Korsett darstellen und deshalb überwunden werden müssen.

Durchblick – die Eigenschaften visionär, unternehmerisch, zuversichtlich, veränderungsfähig, modern, aufgeschlossen, flexibel, projektorientiert, motivierend

PERSÖNLICHKEITSBILD GRÜN IDEALISMUS UND BEZIEHUNG

Überblick – die Kurzbeschreibung

Im Persönlichkeitsbild GRÜN begegnen wir Menschen, die anderen mit Rat und Tat zur Seite stehen. Sie interessieren sich für das Miteinander und für die Bedürfnisse von Mitmenschen. Sie haben ein gutes Gespür, wie sich das Miteinander gestalten lässt, und ein aufrichtiges Interesse an anderen Individuen. Sie besitzen eine hohe Ausdauer und ein hohes Verantwortungsbewusstsein und können mit ausgeprägtem Idealismus einen Beitrag zur Entwicklung eines Teams oder einer Organisa tion leisten.

Einblick – die Details

GRÜN bedeutet, einen offenen Zugang zu anderen Menschen zu haben, deren Bedürfnis se wahrzunehmen und mit hoher Einsatzbe reitschaft ein positives Miteinander zu gestal ten. Durch einen ausgeprägten Blick für Probleme werden diese frühzeitig angespro chen und Maßnahmen zu deren Bewältigung gesetzt. Dabei geht es um gegenseitige Wertschätzung und ein freundliches Miteinan der. Bei Kommunikationsschwierigkeiten kann es zu größeren Differenzen kommen, die allerdings frühzeitig thematisiert und damit auch wieder überwunden werden können.

Durch eine ausgeprägte Beharrlichkeit und teilweise sogar Opferbereitschaft entsteht das Gefühl von tiefer Verbundenheit. Andere Menschen werden in Problemsituationen besonders unterstützt und vorausschauend begleitet. Wenn es allerdings dem Gegenüber zu viel wird und es sich deshalb auf Distanz geht, kann GRÜN mit noch mehr Intervention oder einem beleidigten Rückzug reagieren.

GRÜN ist das Feld der menschlichen Kommu nikation. Anerkennung, Wertschätzung, aber auch Charme und Einfühlungsvermögen prägen die Interaktion zwischen den Partnern. Schnell werden Kontakte geknüpft, Beziehun gen hergestellt und langfristige Freundschaf ten gepflegt. Im Umfeld wird eine verbindende Rolle übernommen, die von vielen genützt wird, um durch Interventionen und Gespräche die Zusammenarbeit weiterzuentwickeln.

Durchblick – die Eigenschaften kommunikativ, kontaktfreudig, verantwor tungsbewusst, ehrlich, offen, vertrauensbil dend, sozial, einsatzfreudig

PERSÖNLICHKEITSBILD TÜRKIS KOORDINATION UND LOYALITÄT

Überblick – die Kurzbeschreibung

Das TÜRKISE Persönlichkeitsbild zeigt Men schen, die vorausschauend und wohlüberlegt agieren und durch ihre Umsicht in der Lage sind, Probleme zu erfassen und koordinative Maßnahmen zu ergreifen. Sie haben einen ausgeprägten Sinn für Logik und können gut Zusammenhänge erkennen und darstellen. Sie beschäftigen sich mit anderen Menschen und überprüfen diese auf Loyalität und deren Argumente auf Stichhaltigkeit. In schwierigen Situationen agieren sie oftmals unerschrocken und mutig. Dabei können sie unter Druck über sich hinauswachsen.

Einblick – die Details

TÜRKIS bedeutet, vorausschauend Strategien zu entwickeln, Risiken zu analysieren, mensch liche Motive und Absichten zu hinterfragen, aber auch auf Vertrauen und Integrität zu achten. Das ist möglich, indem über die einzelnen Themen im Detail Informationen eingeholt werden und diese auf Verlässlichkeit geprüft werden. Deshalb ist auch Aufrichtigkeit und Klarheit im Denken und Handeln ein wesentliches Kriterium.

Was im TÜRKISEN Bild minimiert werden soll, sind Risiken und Unehrlichkeit. Deshalb sind die persönlichen Eigenschaften in diesem Feld auch dazu geeignet, Krisen gut zu bewältigen

und dadurch Zusammenhalt zu pflegen bzw. zu intensivieren. Durch einen ausgeprägten Instinkt werden Schwierigkeiten und Probleme vorausgesagt und mutig, teilweise sogar provokativ, bewältigt.

Ziel ist es, insgesamt ein hohes Vertrauensver hältnis untereinander zu entwickeln und den eigenen Bereich gegen Angriffe von außen zu schützen. Dies gelingt, indem Informationen gesammelt und auf deren Richtigkeit geprüft werden. Durch kluge Fragen, schlaue Argu mentationen, objektives Beobachten und Analysieren gelingt es, Gegnerschaft schnell zu identifizieren und gegen sie zu gewinnen.

Die hohe Identifikation mit dem eigenen Verantwortungsbereich und ein loyales Umfeld sowie die hohe Koordinationsgabe führen zu einer Gefolgschaft, die es möglich macht, die Zukunft gemeinsam zu gestalten.

Durchblick – die Eigenschaften überlegt, vorausschauend, verantwortungsbe wusst, umsichtig, loyal, mutig, traditionsbe wusst, beratend, integrierend, vorsichtig

PERSÖNLICHKEITSBILD BLAU PERFEKTION UND QUALITÄT

Überblick – die Kurzbeschreibung

Im Persönlichkeitsbild BLAU begegnen wir Menschen, die eine genaue Vorstellung darüber haben, was richtig ist. Sie haben einen Sinn für Details, agieren durchdacht und arbeiten sorgfältig. Blau bedeutet auch Geradlinigkeit und Prinzipientreue. Das führt zu einem Streben nach Perfektion und teilwei se auch zu verstärkter Kontrolle gegenüber Leistungen. Im Feld BLAU befindet sich auch der Wunsch nach Vollkommenheit, die Orien tierung an klaren Werten, der sogenannte Innere Kritiker und das Qualitätsmanagement.

Einblick – die Details

Das BLAUE Persönlichkeitsfeld steht für Geradlinigkeit, Korrektheit und Bodenständig keit. Dahinter stehen die Prinzipien Zuverläs sigkeit, Werte- und Verantwortungsbewusst sein sowie klare Ordnung und das Funktionieren nach Plänen. Das bedeutet, dass Einzelheiten einen hohen Stellenwert haben und jede Kleinigkeit passen muss. Die Aufga ben korrekt auszuführen, die Verantwortung für die Qualität zu übernehmen und sich nicht mit schnellen, sondern perfekten Lösungen zufriedenzugeben, sind hier charakteristisch.

Über Listen, Tabellen und Ordnungssysteme werden Unsicherheiten von Beginn an ausge schlossen. So läuft alles gut organisiert und strukturiert ab. Das Handeln nach klaren

Prinzipien und die Konzentration auf Details basieren auf einem klaren Wertesystem rund um Ehrlichkeit, Rechtschaffenheit, Ethik und Moral. Diese Tugenden werden durch Zuver lässigkeit und Pflichtbewusstsein ergänzt. Dabei kommt auch eine hohe Einsatzbereit schaft zum Tragen, wenn die Aktivitäten mit dem eigenen Wertekanon in Verbindung gebracht werden können.

Im BLAUEN Feld befindet sich auch das Thema Kritik und Korrektur. Fehler sind nicht tolerier bar, Vorwürfe von außen unerträglich. Deshalb fällt es auch schwer, Fehler zuzugeben und Humor über die eigene Unzulänglichkeit zu zeigen. Weitere Eigenschaften in diesem Feld sind auch die Distanz zu den inneren Gefühlen sowie das Verbergen von Schmerzen und Mitleid. Das Zwanghafte im beruflichen Umfeld kann mit einer großen Lockerheit und Aben teuerlust im privaten Umfeld einhergehen. Das bedeutet, dass sich das innere Selbstbild durchaus im persönlichen Erleben mit Opti mismus und Hilfsbereitschaft verbunden fühlt.

Durchblick – die Eigenschaften Sorgfalt, Vernunft, Korrektheit, Qualitätsbe wusstsein, Gewissenhaftigkeit, Geradlinigkeit, Anspruch, Aufrichtigkeit, Zuverlässigkeit, Kontrolle, Disziplin

PERSÖNLICHKEITSBILD VIOLETT KOMPETENZ UND INTELLEKT

Überblick – die Kurzbeschreibung

Im VIOLETTEN Persönlichkeitsfeld begegnen wir Menschen, die ein großes Interesse an abs traktem Denken und theoretischen Modellen haben. Sie sind in der Lage, sich mit einem Sachgebiet intensiv und akribisch zu beschäfti gen, und wollen dieses tief ergründen. Durch Informieren, Recherchieren und Analysieren werden Probleme im Detail durchdacht und überlegte Lösungen entwickelt. Deshalb hat auch das rationelle, kognitive Denken Vorrang gegenüber Emotionen und Beziehungen.

Einblick – die Details

VIOLETT steht für Information, logische Ver arbeitung, sachliche Kompetenz und das Gefühl, durch Wissen Herr der Lage zu sein. Deshalb werden auch Themen im Detail bearbeitet und in Ruhe vorbereitet. Hier geht es nicht um spontane Problemlösungen, sondern um die Ergründung und Begründung von Vorgängen. Wenn dies nicht unter Gleichgesinn ten möglich ist, wird die Bearbeitung in Distanz zu anderen vorgezogen. Daraus entsteht dann jene Sicherheit, die es möglich macht, in Besprechungen und Verhandlungen mit sach lich fundierten Argumenten aufzutreten.

Damit keine Oberflächlichkeit entsteht, werden durch analytische Fragestellungen Hintergrün de erörtert und in ihrer Komplexität darge stellt. Auch wenn teilweise vermutet wird, dass dem violetten Persönlichkeitsbild Emotionalität abgeht, so wird die Tiefe der Beziehung dann erkannt, wenn es darauf ankommt.

Durch eine aufmerksame Beobachtung gelingt es, nicht nur Sachthemen, sondern auch Beziehungen gut wahrzunehmen und mit Zurückhaltung Impulse zu deren Verbesserung zu setzen. Das äußere Bild der Unauffälligkeit verschwindet rasch, wenn sich das VIOLETTE Persönlichkeitsbild in seinem eigenen Kompe tenzbereich befindet.

VIOLETT bedeutet auch ein vernünftiges und überlegtes Vorgehen sowie den sparsamen Einsatz von Ressourcen. Klare Struktur, gute Vorbereitung und ein ausgeprägtes Gedächtnis zeichnen die Arbeitsweise im Team besonders aus.

Durchblick – die Eigenschaften analytisch, intellektuell, kompetent, belesen, informiert, zurückhaltend, sparsam, wissbe gierig, sachkundig, distanziert

PERSÖNLICHKEITSBILD WEISS KOOPERATION UND GELASSENHEIT

Überblick – die Kurzbeschreibung

Im WEISSEN Persönlichkeitsbild begegnen wir Menschen, die Harmonie und Stabilität aus strahlen. Sie sind ruhig und gelassen und können mit Konflikten gut umgehen. Sie achten darauf, dass sich unterschiedliche Interessen miteinander in Verbindung bringen lassen, und verfügen über das nötige Einfüh lungsvermögen, um andere Sichtweisen wahrzunehmen und zu integrieren. Im Mitein ander zeigen sie eine hohe Verbindlichkeit und agieren geduldig, wenn es darum geht, gemeinsame Probleme zu lösen.

Einblick – die Details

WEISS steht für Zusammenarbeit und Harmo nie. Durch das hohe Einfühlungsvermögen und ein ausgeprägtes Verständnis für unterschied liche Perspektiven entsteht ein Gefühl der Zusammengehörigkeit. Deshalb werden Konflikte vorausschauend bearbeitet oder brechen gar nicht aus.

Sowohl sprachlich als auch in den Handlungen vermittelt das Persönlichkeitsbild WEISS eine gute Stimmung und eine Atmosphäre der Akzeptanz und Integration. Dies entsteht durch eine hohe Intuition für andere Menschen und durch den Einklang mit den inneren Werten

und der inneren Ruhe. Daher ist WEISS die Farbe der kooperativen Grundhaltung und dem Fokus auf das Wesentliche im Leben.

Mit Gespür für die eigenen Interessen und mit Geduld und Zuversicht werden bei neuen Herausforderungen Entscheidungen getroffen und Maßnahmen gesetzt, die in Übereinstim mung mit den eigenen Emotionen stehen. Dies kann bedeuten, dass sich unter zu viel Druck ein Gefühl der Passivität einstellt. Werden dann aber Themen intensiver bearbeitet und besteht eine hohe Identifikation mit der gewählten Vorgehensweise, wird eine neue Energie entwickelt, die auf andere inspirierend wirkt.

Der Einklang mit den eigenen Werten ist besonders im Bild WEISS wichtig. Dies vermut lich deshalb, da sich diese Persönlichkeiten intensiv mit ihrer Wertewelt auseinandersetzen und daraus ihre innere Balance schöpfen.

Durchblick – die Eigenschaften freundlich, ausdauernd, anpassungsfähig, diplomatisch, verständnisvoll, geduldig, unterstützend, gelassen, integrativ, kompro missbereit

ENERGIELEVEL

PERFUTUR eignet sich in hohem Maße, die Persönlichkeit zu entwickeln. Dies geschieht zum einen im Dialog mit Experten durch die Auseinandersetzung mit dem Modell und den Beschreibungen, zum anderen über Refle xionsfragen. Aus diesen wird ein sogenannter Energielevel für jedes Feld ermittelt. Dieser gibt Auskunft über die Präferenzen und die Handlungsmuster. Mittels Reifegradtableau wird die Ausgangssituation in allen neun Persönlichkeitsebenen beschrieben und abhängig vom Reifegrad und dem Energielevel der Zielzustand definiert. Daraus können nun Maßnahmen zu einer ganzheitlichen Entwick lung der Persönlichkeit abgeleitet werden. Es wird empfohlen, das Tableau in einem profes sionellen Coaching zu bearbeiten.

ANWENDUNGSFELDER

PERFUTUR eignet sich vor allem zur Entwick lung der Persönlichkeit im beruflichen Kon text. Dabei ist vor allem auf ein professionelles Verständnis in der Personalentwicklung zu achten und die Gestaltung der Persönlichkeits entwicklung individuell zu begleiten. Speziell geschulte Coaches sichern nicht nur eine effiziente Anwendung, sondern auch den langfristigen Nutzen für die Person und die Organisation.

Folgende Anwendungsfelder sind für PERFUTUR optimal:

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Entwicklung durch Coaching begleiten

 Persönliche Eigenschaften reflektieren

 Eigenschaften und Verhalten anderer erkennen und richtig interpretieren

 Verhalten prognostizieren

 Team zusammenstellen

 Führen mit System

FALLBEISPIELE

In den Fallbeispielen auf den folgenden Seiten werden Sie die Checkliste zur Grobeinschät zung anwenden, um den Verhaltensstil der beschriebenen Personen zu bestimmen. Dieser Verhaltensstil kann entweder nur aus einer Verhaltenstendenz bestehen, oder er kann eine Kombination verschiedener Verhaltenstenden zen sein.

1. Schritt

Verwenden Sie dazu die Checkliste zur Grob einschätzung, um den Verhaltensstil dieser Personen zu bestimmen.

2. Schritt

Nachdem Sie für die betreffende Person den Verhaltensstil bestimmt haben, lautet die Aufgabe wie folgt:

Welche der 9 Führungstechniken (Fördern, Entwickeln, Probleme lösen, Delegieren etc....) sind in dieser Situation am ehesten ange bracht? Verwenden Sie die Beschreibung der Führungstechniken auf den vorhergehenden Seiten.

Entscheiden Sie sich, je nachdem wie Sie die Situation beurteilen, für eine oder mehrere Führungstechniken.

3. Schritt

Nachdem Sie sich entschieden haben, welche Führungstechnik angebracht ist, sollten Sie darüber nachdenken, wie Sie diese Führungs technik bei einer Person dieses Verhaltensstils anwenden würden. Verwenden Sie dazu die Beschreibungen auf den vorhergehenden Seiten, um einen spezifischen Aktionsplan zu erstellen.

Machen Sie eine Liste der Dinge, die Sie tun würden, um Verhaltensweisen zu unterstützen, zu denen sie ermutigen möchten. Dann eine Liste der Dinge, die Sie tun würden, um die Person dazu zu bewegen, Verhaltensweisen zu ändern, die bei der Zusammenarbeit mit Ihnen nicht effektiv sind.

Fallbeispiel 1

Herr Peter

Herr Peter ist aggressiv, energisch und stolz auf seine eigenen Fähigkeiten, Dinge effektiv zu erledigen. Weil er ein großes Bedürfnis nach Kontrolle hat und ungeduldig ist, hat er manchmal Schwierigkeiten, Arbeit an andere zu delegieren. Sein vorherrschender Füh rungsstil ist Krisenmanagement, und er erklärt, dass er damit recht gut gefahren ist. Allerdings treibt Herr Peter andere damit an den Rand der Erschöpfung, so dass sie weni ger effektiv werden. Er neigt dazu Menschen anzutreiben, anstatt zu lenken, und erwartet sofortige Ergebnisse. Bei seiner Tendenz zur Ungeduld neigt Herr Peter dazu, einfache, konkrete Lösungen vorzuziehen, anstatt viel Zeit darauf zu verwenden, komplexe Probleme zu lösen. Manchmal führt diese Haltung dazu, dass das Problem schlimmer wird.

Nun müssen Sie mit dieser Person in einem Team zusammenarbeiten, das bald einen Bericht an die Geschäftsführung über eine Problemlösung verfassen muss. Als Team haben Sie die Aufgabe, neuartige Lösungen für einige komplexe Probleme zu finden, mit denen Ihre Organisation konfrontiert ist. Ihr Kollege scheint nicht bereit zu sein, die Komplexität des Problems anzuerkennen. Er

möchte jetzt schon eine Lösung anbieten und nicht mehr Zeit darauf verschwenden Informa tionen zu sammeln. Sie haben die große Sorge, dass sein Plan nicht gut durchdacht ist und dass er vielleicht noch mehr Probleme verur sacht. Allerdings zögern Sie, ihn mit dieser Frage zu konfrontieren, weil er oft aggressiv reagiert, wenn jemand seine Autorität in Frage stellt. Sie sind zwar in der Hierarchie gleichge stellt, aber er neigt dazu, Sie so zu behandeln, als wäre er Ihr Vorgesetzter. Dadurch wird eine Konfrontation mit ihm noch schwieriger – aber diese ist dringend notwendig, bevor Sie sich mit der Geschäftsführung treffen.

Fragen:

Welches PERFUTUR-Bild liegt der beschrie benen Person zugrunde?



Gibt es einen Hinweis auf einen sekundären Verhaltenstyp?

Auf welcher Reifegrad-Stufe würden Sie die beschriebene Person einschätzen?





Welche Führungstechnik empfehlen Sie in der beschriebenen Situation?

Welche Themen und Fragen können Sie in der Gesprächsvorbereitung konkret formu lieren?

Fallbeispiel 2

Frau Huter

Frau Huter hat es wegen ihrer präzisen, gründlichen Leistungen schon recht weit gebracht. Sie hat den Ruf, die Dinge immer richtig zu erledigen. Sie hat auch das Bedürf nis, Dinge zu kontrollieren, besonders wenn es um die Qualität der Leistung geht. Sie hat oft Schwierigkeiten, Aufgaben zu delegieren, weil andere ihren hohen Qualitätsansprüchen vielleicht nicht genügen. Oft sagt sie „wenn etwas richtig getan werden muss, muss man es eben selbst tun“. Sie neigt dazu, in ihrer Kommunikation recht präzise und ausführlich zu reden, was anderen manchmal den Ein druck vermittelt, dass sie auf sie herabsieht.

Frau Huter verwendet viel Zeit darauf, Dinge zu organisieren und Systeme in Gang zu setzen. Sie vermeidet risikoreiche Entscheidungen oder zögert solche hinaus. Weil sie so stark auf die Qualität achtet, sind die Ergebnisse der Abteilung von hoher Qualität. Allerdings kann sie sehr hohe Ansprüche an sich und andere stellen und sehr kritisch sein.

Sie benötigen Informationen von ihr, um einen Bericht fertig zu stellen, für den Sie verant wortlich sind. Weil sie so auf Genauigkeit achtet, hat sie Ihnen schon manche Informa tion erst zu spät geschickt. Dadurch haben sie einen Termin verpasst und einen anderen fast. Sie hat auf Informationen aus ihrer Abteilung oft kritisch reagiert. Sie scheint ihre eigenen Ideen zu haben, wie die Arbeit erledigt werden soll und es hat den Anschein, dass sie den Methoden anderer Leute nicht vertraut.

Fragen:

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Welches PERFUTUR-Bild liegt der beschrie benen Person zugrunde?

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

Gibt es einen Hinweis auf einen sekundären Verhaltenstyp?

Auf welcher Reifegrad-Stufe würden Sie die beschriebene Person einschätzen?



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Welche Führungstechnik empfehlen Sie in der beschriebenen Situation?

Welche Themen und Fragen können Sie in der Gesprächsvorbereitung konkret formu lieren?

Fallbeispiel 3

Herr Klingler

Herr Klingler ist ein offener, menschenorien tierter, extrovertierter Abteilungsleiter, der gerne Kontakt mit seinen Kolleginnen und Kollegen hat. Er kommt mit jedem gut aus. Es ist schwer, ihn nicht zu mögen und er hat den Ruf, die Abteilung mit der besten Atmosphäre in der gesamten Organisation zu leiten. Andererseits hat er Schwierigkeiten, Leis tungsprobleme direkt anzusprechen, so dass andere in seiner Abteilung die Zügel schleifen lassen und damit durchkommen. Andere Kollegen beginnen sich zu beschweren, dass dies ungerecht ist. Seine Kommunikation mit anderen ist hervorragend, aber er wurde auch kritisiert, weil er oft nicht auf wichtige Details bei der Arbeit achtet. Herr Klingler neigt dazu, viel Zeit mit Gesprächen und Besprechungen zu verbringen. Weil er nicht genug auf gute Zeitplanung achtet, ist schon manches Projekt in Zeitverzug gekommen. Er ist als Optimist bekannt, hat aber Schwierigkeiten, schwierige Entscheidungen zu treffen. Manchmal achtet er vielleicht sogar eher darauf sein Image zu wahren, als darauf konkrete Ergebnisse zu erzielen.

Nun stellt sich folgendes Problem. Mitarbeiter aus seiner Abteilung haben sich beschwert, dass jemand aus der Abteilung einer anderen Person Schwierigkeiten macht. Sie haben schon mehrmals mit Herrn Klingler über diese Situation gesprochen, aber nichts hat sich verändert. Sie möchten keine Zeit mehr mit einem Treffen verschwenden, dass keine Veränderung bringt. Im Grunde mögen Sie ihn, aber sie werden zunehmend frustriert, weil Herr Klingler offensichtlich nicht bereit ist diese Situation ernst zu nehmen.

Fragen:

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Welches PERFUTUR-Bild liegt der beschrie benen Person zugrunde?

Gibt es einen Hinweis auf einen sekundären Verhaltenstyp?

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Auf welcher Reifegrad-Stufe würden Sie die beschriebene Person einschätzen?

Welche Führungstechnik empfehlen Sie in der beschriebenen Situation?

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Welche Themen und Fragen können Sie in der Gesprächsvorbereitung konkret formu lieren?

Fallbeispiel 4

Herr Kügerl

Herr Kügerl ist freundlich, entspannt und zuverlässig. Er hat den Ruf, berechenbar zu sein und Aufgaben konsequent auszuführen. Er ist ein treues Mitglied im Team und arbeitet daran, eine harmonische Arbeitsumgebung zu schaffen, in der jeder zusammenarbeitet, um Ergebnisse zu erzielen. Manchmal weicht er einer Konfrontation mit Kollegen aus, die ihren Beitrag nicht leisten. Er verrichtet dann die Arbeit lieber selber, anstatt in einen Konflikt verwickelt zu werden. Anscheinend wissen das einige und nutzen es aus. Herr Kügerl erledigt Aufgaben gern nach einem schrittweisen Plan, der die Arbeit strukturiert und ein berechen bares Klima schafft. Allerdings führt sein Wunsch nach Struktur dazu, dass er es schwer hat, schnell auf Situationen zu reagieren. Manchmal macht er den Eindruck, sich gegen Veränderungen und neue Methoden zu sträu ben, weil er einen so starken Wunsch nach Struktur und Berechenbarkeit hat. Herr Kügerl neigt auch dazu, unangenehme Aufgaben hinauszuzögern, z.B. Konfrontationen und risikoreiche Entscheidungen.

Sie arbeiten mit Herrn Kügerl und einigen anderen in einem Projektteam zusammen. Er beschützt ständig einen seiner Mitarbeiter, ebenfalls Mitglied im Team, der nicht die erforderliche Leistung bringt. Er deckt seine Fehler, indem er manche seiner Aufgaben selbst durchführt. Sie möchten diesen leis tungsschwachen Mitarbeiter mit seiner mangelnden Leistung konfrontieren, aber der hilfreiche Kollege fühlt sich bei Konfrontatio nen jeder Art sehr unwohl. Herr Kügerl spricht immer wieder von Zusammenarbeit und Teamgeist und redet Ihnen die Konfrontation aus. Sie wissen, dass eine Konfrontation schwierig sein wird, weil die Arbeit ja getan wird, nur nicht von der zuständigen Person.

Fragen:

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Welches PERFUTUR-Bild liegt der beschrie benen Person zugrunde?

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Gibt es einen Hinweis auf einen sekundären Verhaltenstyp?

Auf welcher Reifegrad-Stufe würden Sie die beschriebene Person einschätzen?

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Welche Führungstechnik empfehlen Sie in der beschriebenen Situation?

Welche Themen und Fragen können Sie in der Gesprächsvorbereitung konkret formu lieren?

Fallbeispiel 5

Frau Rosner

Frau Rosner ist extrovertiert, kommt gut mit neuen Leuten aus und hat großes soziales Geschick. Ihre Stärke liegt darin, einen ange nehmen, freundlichen Eindruck zu schaffen. Sie hat ein starkes Bedürfnis, in den Augen anderer gut zu erscheinen, besonders in den Augen derjenigen, die sie wichtig findet, weil sie Macht und Status in der Organisation haben. Ihre Fähigkeit ist bekannt, Aktivitäten in Gang zu setzen und Ziele durch Menschen zu erreichen. Sie kann andere sehr gut begeistern und sie dazu bringen, sich an den Aufgaben zu beteiligen. Einige beschweren sich aber, dass sie immer die schwierige und langweilige Arbeit bekommen. Anscheinend ist sie nur bereit diejenigen Aufgaben und Aktivitäten auszuführen, die in Bezug auf Status, Anerken nung und ein sichtbares Profil als wichtig gelten. Für die routinemäßige Nacharbeit ist sie nicht sehr gut. Allerdings achtet sie sehr gut auf Schlüsseldetails, die für das gesamte Projekt kritisch sein können. Sie hat einmal über sich selbst gesagt: „Ich bin eher ein Rennpferd als ein Packesel.”

Einerseits genießen Sie es, mit Frau Rosner zusammenzuarbeiten, die so begeisterungsfä hig ist, aber andererseits sind Sie auch frustriert. Irgendwie scheint sie immer die wichtigen Aufgaben zu bekommen und sie erhalten die Routinearbeit. Außerdem führt Frau Rosner ihre Aufgaben nicht immer konsequent zu Ende und Sie haben dadurch schon mehrmals Schwierigkeiten bekommen. Als Sie ihre Kollegin daraufhin ansprachen, antwortet sie: „Solange der Chef damit glück lich ist, habe ich eigentlich kein Problem.”

Fragen:

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Welches PERFUTUR-Bild liegt der beschrie benen Person zugrunde?

Gibt es einen Hinweis auf einen sekundären Verhaltenstyp?

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Auf welcher Reifegrad-Stufe würden Sie die beschriebene Person einschätzen?

Welche Führungstechnik empfehlen Sie in der beschriebenen Situation?

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Welche Themen und Fragen können Sie in der Gesprächsvorbereitung konkret formu lieren?

Fallbeispiel 6

Frau Klammer

Frau Klammer hat einen starken Drang, Ergebnisse zu erzielen, gekoppelt mit einem starken Drang, die bestmögliche Lösung für ihre Arbeit zu finden. Sie kann die zukünftigen Konsequenzen ihrer Arbeit gut abschätzen. Sie entwickelt abgekürzte Methoden, die zeitrau bende Vorgehensweisen ausschalten und trotzdem eine hohe Qualität gewährleisten. Manche Leute beschweren sich, dass sie mit ihren eigenartigen Vorgehensweisen schlecht zurechtkommen. Viele sind überrascht, dass sie so ehrgeizig ist, weil sie meistens dazu neigt zurückhaltend und indirekt zu sein. Ohne neue Herausforderungen ist sie schnell gelangweilt und sie hat ein großes Bedürfnis, selbständig zu arbeiten. Sie sträubt sich dagegen, regelmäßig berichten zu müssen, was sie tut. Sie stellt hohe Anforderungen an sich selbst und ist kritischer gegenüber der eigenen Leistung als andere. Manchmal wird ihre Effektivität in der Kommunikation mit anderen kritisiert, weil sie dazu neigt, zurück haltend und kühl zu wirken. Es fällt ihr schwer, die Arbeit anderer anzuerkennen. Das hat eine negative Wirkung für die Arbeitsmoral. Ihre Haltung dabei ist eher „Sie bekommen doch ihr Gehalt, was wollen sie denn mehr?”

Bei einem Projekt arbeiten Sie mit dieser Kollegin zusammen und sind frustriert, weil sie so wenig über Frau Klammer wissen. Wenn Sie versuchen, ihr Fragen über ihre Arbeit zu stellen, neigt sie dazu, eine defensive, aggres sive Haltung einzunehmen und es in Frage zu stellen, warum Sie es wissen müssen. Sie haben keine Sorgen wegen ihrer Kompetenz, denn Sie wissen, dass sie sehr hart arbeitet, um den eigenen Ansprüchen zu genügen. Allerdings würden Sie es leichter finden, wenn Sie regelmäßig Information über den Stand ihrer Arbeit erhalten würden, um Ihre eigenen Tätigkeiten besser planen zu können. Sie wollen diese Frage so mit ihr diskutieren, um das Arbeitsklima für beide Seiten positiver zu gestalten.

Fragen:

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Welches PERFUTUR-Bild liegt der beschrie benen Person zugrunde?

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Gibt es einen Hinweis auf einen sekundären Verhaltenstyp?

Auf welcher Reifegrad-Stufe würden Sie die beschriebene Person einschätzen?

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Welche Führungstechnik empfehlen Sie in der beschriebenen Situation?

Welche Themen und Fragen können Sie in der Gesprächsvorbereitung konkret formu lieren?

Anhand des New Excellence Führungstableaus können Sie Ihren Führungsstil reflektieren und Impulse zur Weiterentwicklung erhalten.

Tableau Führen mit Stil

Durch typgerechte Führung lassen sich rasch Entwicklungsfortschritte bei den Mitarbeitern erkennen.

Die Beachtung der unterschiedlichen Persönlichkeiten ist von entscheidender Bedeutung für erfolgreiche Führung.

Alle Mitarbeiter befinden sich auf einem hohen Reifegrad und die Führung wird dadurch entlastet.

Es gelingt rasch, die Mit arbeiter auf einen höheren Reifegrad zu entwickeln.

Es gelingt gut, sich auf die unterschiedlichen Persönlichkeiten im Führungsalltag einzustellen.

Persönlichkeitsmodelle werden in Krisen- situationen angewandt.

Persönlichkeit erkennen Es wird nicht zwischen unterschiedlichen Menschentypen unterschieden.

Durch vorausschauendes Agieren werden Probleme im Vorhinein erkannt und bearbeitet.

Wenn Probleme auftauchen, wird darüber nachgedacht, warum diese bestehen.

Reifegrad bestimmen Alle Mitarbeiter werden gleich geführt.

Die Mitarbeiter sind auch in ihrem Verhalten vorbildhaft.

Der Führungsstil kann gut an die Anforderungen angepasst werden. Die Interaktion mit den Mitarbeitern ermöglicht eine freie und offene Kommunikation. Dies führt zu einem stabilen Führungsverhältnis.

In schwierigen Situationen wird der Führungsstil adaptiert.

Stil anpassen Der Führungsstil wird von der Führungskraft bestimmt.

Die Stärken der Mitarbeiter werden erkannt und gezielt ent wickelt. Die Mitarbeiter bringen Vorschläge, wie sie sich selbst entwickeln können. Im Team wird über die gemeinsame und gegen seitige Entwicklung der Kompetenz nachgedacht und ein exzellentes Team entsteht.

Mitarbeiter entwickeln Es ist nicht notwendig Mitarbeiter zu entwickeln. Die Schwächen der Mitarbeiter werden ausgemerzt.

Reifegrad Reifegrad Reifegrad Reifegrad

Reifegrad

LERNTRANSFER

Dieser Aktionsplan soll Ihnen helfen, die Informationen aus diesem Modul in Ihrer Arbeitssituation anzuwenden. Denken Sie an eine Person in ihrer Arbeitsumgebung, mit der sie effektiver zusammenarbeiten möchten. Überlegen Sie, auf welchen Gebieten eine Verbesserung stattfinden soll.

Vielleicht ist es hilfreich, die Formel „anfan gen, aufhören, weitermachen” zu verwenden, um Ihre Strategie festzulegen.

Überlegen Sie:

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Mit welchen Verhaltensweisen wollen Sie anfangen und diese öfters verwenden?

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Mit welchen Verhaltensweisen wollen Sie aufhören bzw. welche wollen Sie nicht mehr verwenden?

Mit welchen Verhaltensweisen wollen Sie wie bisher weitermachen, um mit dieser Person effektiver zusammenzuarbeiten?

KONTAKT

Bildungsconsulting der TIROLER Wirtschaftskammer Egger-Lienz-Straße 116 | WIFI Campus A | 6020 Innsbruck T +43 590905-7242 | E bildungsconsulting@wktirol.at W www.bildungsconsulting.at

Foto: Andre Schönherr (Seite 2)

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Das Bildungsconsulting ist seit 2012 mit dem IBOBB-Qualitätssiegel (Information, Beratung, Orientierung für Bildung und Beruf) des ÖIBF für anbieterneutrale Information und Beratung sowie Potenzial analysen ausgezeichnet.