WINGbusiness Heft 03 2014

business

WING

ISSN 0256-7830; 47. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

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Business Innovation

Hybride Leistungsbündel – Wenn Produkt und Service verschmelzen 6

HUMANIC passt immer - Innovation beim Schuhkauf durch 3DFußscan 11

Innovation von Organisation und Prozessen

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THE FUTURE IS OURS TO MAKE

Magna ist der meistdiversifizierte Automobilzulieferer der Welt.

Das Produkt- und Leistungsspektrum reicht von der Entwicklung und Produktion von Teilen, Komponenten und Modulen über die Systemintegration bis zur Entwicklung und Fertigung von Gesamtfahrzeugen für die globalen Automobilhersteller.

Zu unseren Kompetenzen gehören Design, Entwicklung, Fertigung und Testung von Innenausstattungen, Sitzsystemen, Schließsystemen, Karosserie- und Fahrwerksystemen, Spiegelsystemen, Elektroniksystemen, Außenausstattungen, Antriebsstrang und Allradtechnik, Dachsystemen, Tanksystemen, Batteriesystemen, Fahrzeugentwicklung und Fahrzeug-Auftragsfertigung.

Das Unternehmen beschäftigt ca. 130.000 Mitarbeiter an 317 Produktionsstandorten und 83 Produktentwicklungs-/Engineering-/ Vertriebszentren in 29 Ländern.

www.magna.com

EdiToRial

Business Innovation

Univ.-Prof.

Dipl.-Ing. Dr.techn.

Siegfried Vössner Liebe Leserin, lieber Leser, nach einem ungewöhnlich wechselhaften und regenreichen Sommer waren die letzten warmen Herbsttage eine willkommene Abwechslung. Die Natur zeigt sich in den buntesten Farben. Strahlend blauer Himmel. Selbst in einem Land wie Kalifornien, in dem die Sonne ohnehin fast immer scheint, war diese Jahreszeit was Besonderes. Der „Indian Summer“ war die angenehmste und bunteste Zeit im Silicon Valley, an die ich mich wehmütig erinnere. Im Rahmen meines Bewerbungsgesprächs wurde ich zum Mittagessen eingeladen. Wir entschieden uns für die berühmteste Hamburger-Bude (im wahrsten Sinne des Wortes) in Palo Alto: „Kirks“, eines der ältesten einschlägigen Lokale, 1948 gegründet. Alle hatten sie hier schon geduldig in einer langen Schlange gewartet: Gordon Moore, William Hewlett, Dave Packard und viel andere mehr. Das Lokal bestand im Wesentlichen aus einem großen Holzkohlegrill und zwei Köchen, die im Akkord große Fleischlaibchen grillten. Die bekam man dann auch in einem Brötchen ausgehändigt und konnte diese an der „Assembly Station“, welche ich irrtümlich als „All you can eat“-Buffet verstand, fertig mit Salat, Tomate etc. belegen.

Das Mittagessen war, wie sich übrigens nachträglich herausstellte, eine perfide Fortführung des Assessments: Während ich zu Modellierung und Optimierung von Warteschlangennetzwerken befragt wurde, beobachtete Prof. Veinott, mein Gastgeber, amüsiert, wie mir die Hamburger-Sauce langsam den Ärmel herunter rann, während ich nach den richtigen englischen Vokabeln rang.

Das Bemerkenswerteste war aber die Fahrt zum und vom Mittagessen. In einem fort erzählte Pete von Firmen und vor allem Restaurants, die an dieser oder jener Ecke waren. Mir schien es, als ob sich hier das Rad der Zeit deutlich schneller dreht als sonst wo. Oder lag es vielleicht an seinem Alter?

Als ich vor einigen Jahren mit meinen Mitarbeitern in der Gegend war, bemerkte ich, dass ich ihnen von ehemaligen Firmen und Restaurants zu erzählen begann. Nun war ich mir ganz sicher, dass es nichts mit dem Alter zu tun hat.

Das Silicon Valley ist gewiss kein Einzelfall. Es ist aber ein Ort, an dem sich Innovation und gleichzeitig Entstehen, Prosperität und Verfall von Unternehmen quasi im Zeitraffer studieren lassen. Hier kann man alle Unternehmensformen beobachten: Kleine Start-Up Unternehmen, die wie WINGbusiness 3/2014

Sterne aufsteigen und verglühen, oder zu großen Konzernen werden wie HP, Intel oder Apple – große Unternehmen, die sich mehr schlecht als recht über Wasser halten können.

Pharmakonzerne, die nur mehr durch Absorption von BioTech Startup-Unternehmen überleben können – oder eben „Kirks“, den es immer noch, wenngleich an anderer Adresse, gibt.

Unternehmen sind zweifelsohne einer sich permanent ändernden Umwelt ausgesetzt. Lohnt sich Anpassung und Innovation für ein bestehendes Unternehmen? Ist es vielleicht besser, neue Geschäftsideen neuen Unternehmen zu überlassen? Gibt es Unternehmen, die erfolgreich beides können?

Seit der Portfoliomatrix, in der 1973 Unternehmen mit Hunden, Kühen, Sternchen und Fragezeichen verglichen wurden, gibt es auf dem Gebiet der Unternehmens-Innovationsforschung viele neue, interessante Erkenntnisse. Dem Rechnung tragend, haben wir unser aktuelles Heft unter das Thema „Business Innovation“ gestellt und Expertinnen bzw.

Experten aus Wissenschaft und Praxis eingeladen, dazu Beiträge zu gestalten. An dieser Stelle möchte ich mich bei Frau Dipl.-Ing. Christiana Müller für die Unterstützung bei der Zusammenstellung dieses Heftes bedanken!

Der Erste dieser Beiträge stammt von Prof. Stefan Vorbach und seinem Team vom Institut für Unternehmungsführung und Organisation der TU Graz und widmet sich hybriden Leistungsbündeln, in denen Produkt und Service verschmelzen. Mag. Heinzpeter Mandl, Vorstand der Leder & Schuh AG, stellt den 3D-Fußscan als innovative Idee bei Humanic vor. Dipl.-Ing. Dr. Thomas Puchleitner, von der Universität Graz, zeigt die Vorteile der Anwendung einer „Customer Journey Map“ in der Innovationsforschung.

Dipl.-Ing. Dr. Andreas Suter von der Firma GroNova und Dipl.-Ing. Doris Weitlaner von der Fachhochschule Campus02, stellen eine Methodik zur Innovation von Organisation und Prozessen dar. Darauf folgend diskutieren Mag. Hannes Schmid und Dipl.-Ing. Gerald Sertschnigg von der Kärntner Abfallbewirtschaftung GmbH, Innovationsaspekte in Zusammenhang mit Abfall als Rohstoff der Zukunft.

Den Bereich der Lagerlogistik behandelt dann Dipl.-Ing. Franz Mathi, Vorstand der Knapp AG. Die beiden Professoren Frank Piller (Institut für Technologie und Innovationsmanagement RWTH Aachen und MIT) und Christian Ramsauer (Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung, TU Graz) skizzieren schließlich die „Maker Economy“ als neue Chance für die Business Innovation.

Im letzten Bericht des Themenschwerpunktes, befasst sich Ines Kähsmayer, Magna Interiors Global, mit dem Thema Innovation Culture.

Ich hoffe, dass Ihnen die Artikel, die wir in diesem Heft für Sie zusammengestellt haben, gefallen und Denkanstöße geben. Im Namen des Redaktionsteams wünsche ich Ihnen einen schönen Herbst.

Ihr Sieg fried Vössner

Kirk‘s Steakburgers, Palo Alto, Silicon Valley um 1960

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Top-Thema: Business Innovation Harald Wipfler, Christiana Müller, Stefan Vorbach, Wolfgang Marko

Hybride Leistungsbündel – Wenn Produkt und Service verschmelzen Innovative Kundenlösungen durch hybride Leistungsangebote

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Heinzpeter Mandl

HUMANIC passt immer - Innovation beim Schuhkauf durch 3D-Fußscan 11 Thomas Puchleitner

Kundenausrichtung in der Innovationsforschung anhand der Customer Journey Map Andreas Suter, Doris Weitlaner

Innovation von Organisation und Prozessen

Grazer Ansatz für Organisations- und Prozessgestaltung

Hannes Schmid, Gerald Sertschnigg

$EIDOO DOV 5RKVWR‫ ׃‬GHU =XNXQIW Franz Mathi

KNAPP bringt neueste Technologie in die Lagerlogistik Frank Piller, Christian Ramsauer

Die Maker Economy – Neue Chance für Business Innovation Ines Kähsmayer

Innovation Culture 4

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2 25 28 33 WINGbusiness 3/2014

Inhaltsverzeichnis EDITORIAL

Business Innovation

UNINACHRICHTEN

Studierende für das Product Innovation Project 2014/15 gesucht

WINGnet

StEP-Up - Best Practice-Konferenz, Krems an der Donau, 25.06.2014

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Schmid Daniel

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CALL FOR PAPERS Themenschwerpunkt „IT Security“

in WINGbusiness Heft 01/2015

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LEUTE/KÖPFE

Dipl.-Ing. Dr. Stefan Grünwald

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WINGregional

WINGregional Oberösterreich Veranstaltung: Besuch Anger Machining in Traun

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IMPRESSUM

Impressum

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WINGbusiness 3/2014

Neuer Studiengangsleiter Informationstechnologien und Wirtschaftsinformatik an der FH CAMPUS 02

Florian Rathner

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Top-Thema

Foto: Fotolia

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Hybride Leistungsbßndel – Wenn Produkt und Service verschmelzen Innovative KundenlÜsungen durch hybride Leistungsangebote

Fßr Hersteller von Produkten wird es immer schwieriger, sich nur ßber die Eigenschaften ihrer Produkte zu differenzieren. Hybride LÜsungsangebote, in denen Sachleistungen und Dienstleistungen integriert sind, versprechen Abhilfe, indem sie individuell auf Kunden angepasste und umfassende ProblemlÜsungen bereitstellen. Dieser Ansatz wird zunehmend intensiver verfolgt. Fßr Unternehmen ist dieser Schritt häufig mit Veränderungen des gesamten Geschäftsmodells – von der integrierten Planung und Entwicklung ßber die Art der Leistungserbringung bis hin zur Vermarktung hybrider Leistungsbßndel – verbunden. Zahlreiche Beispiele aus der Industrie zeigen allerdings, dass innovative Geschäftsmodelle auf Basis hybrider Leistungsbßndel den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens sichern kÜnnen.

1. Einleitung Starker Preisdruck, sinkende Gewinnmargen und die zunehmende technologische Gleichwertigkeit von Konkurrenzprodukten zwingen Unternehmen in vielen Branchen zum Umdenken.

Traditionelle Geschäftsmodelle, die alleinig den Verkauf von Produkten in den Mittelpunkt stellen, sind langfristig nicht ausreichend. Im Industriebereich wurde deshalb begonnen, das Kerngeschäft um Dienstleistungen zu erweitern. Allerdings war die ErschlieĂ&#x;ung des Dienstleistungsmarktes in vielen Fällen nicht erfolgreich, da die Dienstleistungen ohne systematischerPlanung und Kostenkontrolle als „Zusatz“ zu Produkten angeboten wurden. Sach- und Dienstleistungen 6

mßssen vielmehr in einer integrierten Sicht geplant, realisiert und vermarktet werden, was zu umfassenden Veränderungen des bisherigen Geschäftsmodells fßhren kann. (Meier & Uhlmann, 2012) Mit hybriden Leistungsbßndeln, die Produkte und Dienstleistungen integrieren, soll Kunden ein wahrnehmbarer Mehrwert geboten werden.

Durch die konsequente Ausrichtung auf den Kundennutzen ßbernimmt der Anbieter zunehmend Aufgaben, die zuvor durch die Kunden ausgefßhrt wurden. Beispiele sind Kopiergeräte in einem Performance-Pricing-Modell (Kunden bezahlen pro Kopie, besitzen und warten das Gerät aber nicht mehr selbst) oder Software-as-a-Service-An-

gebote (Standardsoftware wird an Kundenwßnsche angepasst ßber das Internet bereitgestellt, die erforderliche Hardware wird durch das Rechenzentrum des Anbieters betrieben) (Berkovich et al., 2011, S. 357). Das KundenLieferanten-Verhältnis verschiebt sich je nach Ausprägung des zugrunde liegenden Geschäftsmodells hin zu einer integrativen Kooperation. Das innovative Verständnis der Sach- und Dienstleistungsanteile in Form hybrider Leistungsbßndel (Abb. 1) fßhrt dabei nicht nur zu weitreichenden Veränderungen in der Planung und Entwicklung des Leistungsangebots, sondern auch zu vÜllig gewandelten Anforderungen an die Leistungserbringungsprozesse.

FĂźr Unternehmen bedeutet das Angebot von hybriden LeistungsbĂźnWINGbusiness 3/2014

Top-Thema deln häufig eine strategische Neuausrichtung, da auch die Anpassung des kompletten Geschäftsmodells erforderlich sein kann: Neben dem Nutzenversprechen, in dessen Mittelpunkt das Leistungsbündel steht, und einer auf Produkt und Dienstleistung ausgerichteten Wertschöpfung ändert sich auch die Ertragsmechanik (Kindström, 2010, S. 479f). Das neu entwickelte Geschäftsmodell kann gesamte Branchen revolutionieren, wie die Unternehmen Rolls-Royce oder Hilti gezeigt haben.

Rolls-Royce änderte sein Geschäftsmodell Anfang der 80er Jahre vom Verkauf von Flugzeugturbinen zum Verkauf von Flugstunden. Die Turbine bleibt nun im Besitz des Lieferanten, der für Wartung und Instandhaltung zuständig ist, und die Kunden bezahlen für die geleisteten Flugstunden (Gassmann et al., 2013, S. 200f). Hilti hat erkannt, dass Kunden keine Bohrhämmer, sondern Löcher benötigen.

Hilti veränderte sein Geschäftsmodell in der Form, dass Kunden nun an Stelle des Werkzeuges eine permanente Werkzeugverfügbarkeit angeboten wird. Hilti garantiert die Verfügbarkeit des Werkzeuges, übernimmt Wartung und Instandhaltung und liefert im Falle eines Diebstahls Ersatz (Gassmann et al., 2013, S. 48f). Sowohl Rolls-Royce als auch Hilti sind in ihrer Branche sehr erfolgreich und konnten sich von Mitbewerbern differenzieren.

2. Klassifizierung hybrider Leistungsangebote Mittlerweile gibt es zahlreiche Definitionen für hybride Leistungsbündel (Beuren et al., 2013, S. 223). Den Begriffserklärungen ist gemeinsam, dass sie von einer Kombination von Sachleistungen (Produkten) und Dienstleistungen zur Erfüllung von Kundenbedürfnissen ausgehen. Diese gehen über eine rein additive Kombination von Produkt und Dienstleistung hinaus und bieten als kundenspezifische Problemlösungen einen wesentlichen Mehrwert aus Kundensicht. Im Laufe der Diskussion sind viele unterschiedliche Bezeichnungen, wie hybride Wertschöpfung, ProduktService-Systeme, integrierte Produkte, Produkt-Dienstleistungs-Bündel, Systemlösungen etc. aufgekommen. Angesichts der verwirrenden Begriffsvielfalt kann man sich des Eindrucks nicht erwehren, dass teils alte Konzepte umWINGbusiness 3/2014

Abbildung 1: Entwicklung des Begriffsverständnisses hybrider Leistungsbündel (Meier et al., 2005) benannt und „neu“ erfunden worden sind.

Für die Charakterisierung von hybriden Leistungsangeboten wird das Verhältnis zwischen Produktanteil (materieller Anteil) und Dienstleistungsanteil (immaterieller Anteil) gegenübergestellt. Die Leistung bewegt sich in diesem Kontinuum zwischen den Polen reines Produkt und reine Dienstleistung. Spath & Demuß (2006, S. 473) betrachten zusätzlich zum Immaterialitätsgrad auch das Ausmaß der Integration durch die technischorganisatorische Zusammenführung der Leistungsbestandteile und die Einbettung in die Wertschöpfungsprozesse des Kunden. Reiss (2006, S. 50f) entwickelt sechs Konstruktionsformen für hybride Produktangebote. Das Spektrum reicht von traditionellen disjunkten Mischformen, die sich durch überschneidungsfreie Kopplung auszeichnen, bis hin zu hybriden Problemlösungen, innerhalb derer infolge der konjunkten Konstruktion die Sach- bzw. Dienstleistungskomponenten nicht mehr differenziert werden können.

Hinsichtlich einer Systematik von Dienstleistungen kristallisieren sich bei verschiedenen Autoren (z.B. bei Empacher (1994), Hockerts et al. (1994), Bierter (1997), Cook et al. (2006), Meier et al. (2009)) drei Formen von Servicekonzepten heraus, die auch im nachhaltigkeitsorientierten Management diskutiert werden: Produkt- bzw. funktionsorientierte Dienstleistungen Nutzungs- bzw. verfügbarkeitsorientierte Dienstleistungen Ergebnisorientierte Dienstleistungen

Produktorientierte Leistungsbündel beschränken sich darauf, Sachleistungen zu verkaufen, die einem festgelegten Profil von Merkmalsausprägungen entsprechen und um Dienstleistungen ergänzt werden. Im nutzungsorientierten Modell wird Kunden die Verfügbarkeit eines funktionsfähigen Produktes vertraglich zugesichert.

Der Kunde ist dadurch von Aufgaben wie Wartung oder Störungsbehebung entlastet. Im Rahmen ergebnisorientierter Leistungsbündel betreibt der Kunde das Sachgut (z.B. eine Maschine) nicht mehr selbst, sondern ruft nur vereinbarte Produktionsergebnisse ab. Das Konzept der Nachhaltigkeit findet insofern Eingang in die Systematik, als durch den Fokus auf Lösungen der Kundennutzen über die Funktion und nicht über das Eigentum am Produkt definiert wird, sodass der Umwelteinfluss geringer ist, als in traditionellen Geschäftsmodellen.

Park et al. (2012) haben jüngst in einer umfassenden Literaturrecherche 13 unterschiedliche Konzepte identifiziert, die die Basis für die Klassifizierung in Abbildung 2 darstellen.

3. Nutzen für Unternehmen Durch hybride Leistungsangebote können sich Unternehmen von Mitbewerbern mit technisch ähnlichen Produkten differenzieren. Wenn es zudem gelingt, den Dienstleistungsanteil flexibel und kostengünstig anzupassen, kann besser auf individuelle Kundenwünsche eingegangen werden (Aurich et al., 2007, S. 820).

Kunden stellen in der Entwicklung hybrider Leistungsbündel eine wichtige Ressource für das Unternehmen 7

Top-Thema Konzept Bundling

Systems Selling

Full Service

Service Package

Product Service

Installed Base Service

Solutions

Integrated Solutions Eco-Efficient Producer Services Product Service System (PSS)

Functional Sales

Functional Product

Integrated Product and Service Offering (IPSO)

Charakteristika verpackt zwei oder mehr Produkte bzw. Dienstleistungen in ein Angebotsbündel häufig in Konsumgütermärkten auftretendes Konzept ursprünglich aus dem Marketing Produkt und Dienstleistung werden nicht einzeln sondern als vorkonfiguriertes Paket angeboten Kombination aus Produkt und Dienstleistung erlaubt leichte Anpassung und Abstimmung an die Kundenbedürfnisse und Zielgruppe vornehmlich in Investitionsgütermärkten Mischungsverhältnis aus Sach- und Dienstleistung kann sich nach Lebenszyklusphase eines Produkts (Pre-sales, Sales, After-sales) unterscheiden Art der vertikalen Integration Weiterentwicklung von Bundling und Systems Selling, um auf unterschiedliche und komplexe Kundenwünsche einzugehen weniger Verkaufsstrategie (wie die zuvor genannten Konzepte), sondern gesamtheitliche Marketingstrategie Leistung vom Anbieter eher autonom (ohne Mitwirkung des Kunden) erstellbar Kombination aus Produkt und Dienstleistung: nicht als verkaufsfördernde Maßnahme, sondern essentiell notwendig für Leistungserbringung Service stellt zentrale Komponente dar, Produkte dienen zur Unterstützung Leistung vom Anbieter unter (mehr oder weniger) Mitwirkung des Kunden erstellt Dienstleistung mit klarem Produktbezug (im Gegensatz zu sog. Industrial Service, welche unabhängig vom Produkt angeboten werden) keine Integration von Produkt und Dienstleistung zu einem Angebot (wie bei den früheren Konzepten), sondern Dienstleistung an sich ist schon integriert Dienstleistung mit/ohne Mitwirkung Kunde möglich Ziel ist Produktdifferenzierung gegenüber Mitbewerbern verwandt mit Konzept Product Service, aber engerer Fokus häufig im Produktionsbereich (installed base: Anzahl aller aktuell im Einsatz befindlichen Anlagen) produkt- oder prozessbezogene Services sind auf die Anlage abgestimmt und unterstützen Endanwender über gesamte Lebenszeit des Produktes im Gegensatz zum Product Service auch Hinzunahme von Dienstleistungen möglich, die keinen Produktbezug aufweisen auch als Industrial-Product-Service-Systems (IPS2) bezeichnet Kunde steht im Mittelpunkt, nicht Produkt oder Dienstleistung Produkte und Dienstleistungen werden integriert, um Kunden maßgeschneiderte Problemlösungen anbieten zu können Anbieter muss teilweise alternativ Sach- oder Dienstleistung anbieten; Kunde übernimmt Konfiguration selbst Sehr ähnlich zu Konzept Solutions Begriff meist verwendet für öffentliche oder private Großkunden (Infrastruktur, Mobilkommunikation, Eisenbahn, usw.)

Produkt-Dienstleistungs-Mix generiert höheren Kundennutzen bei geringerer Umwelteinwirkung (Ressourceneinsparung in Herstellung und Änderung von Nutzungsgewohnheiten) Fokus auf Funktionserfüllung bzw. Nutzenstiftung beim Kunden bei gleichzeitiger „Dematerialisierung“ bzw. Erhöhung des Serviceanteils drei Typen von PSS häufig anzutreffen: - produkt- bzw. funktionsorientiert - nutzungs- bzw. verfügbarkeitsorientiert - ergebnisorientiert Fokus auf Verkauf einer Funktion und nicht eines Produktes betrachtet neben der Nutzungsphase auch die Entstehungs- und Wachstumsphase eines Produktes steigert den Nutzen für Leistungsempfänger durch Erfüllung von Kundenanforderungen auch „Total Care Product“ genannt Kunde kauft Funktion anstelle Produkt und Dienstleistung Funktionserfüllung steht im Vordergrund kombiniert die drei zuvor genannten Konzepte zu einem ganzheitlichen Konzept

Beispiele Computer-Hardware und Software werden als Bündel angeboten Computer-Hardware mit vorinstallierter Software Im Premiumsegment hoher Dienstleistungsanteil, im Massenmarkt hoher Sachleistungsanteil Pre-sales und After-sales sind dienstleistungsintensiver (z.B. Beratung, Kostenvoranschläge) Industrielle Instandhaltung von Anlagen durch den Hersteller Finanzierungskonzepte für Betreibermodelle Software-as-a-Service

Mobilitätsgarantie vom Fahrzeughersteller (OEM)

Verschleißabhängige automatische Werkzeugbereitstellung für Bearbeitungsmaschinen über die gesamte Lebenszeit der Anlage Beispiele für Optionen: Reparatur oder Ersatzinvestition, HostingDienste oder Softwarekauf Entwurf, Bau und laufender Betrieb eines Mobilfunknetzes Energieversorgungsunternehmen, das Energieberatung anbietet Produktorientiert: z.B. Wartung, Schulung Nutzungsorientiert: z.B. Waschsalon Ergebnisorientiert: z.B. Pflanzenschutz als DL Angebot für Wäschereinigung, anstelle einer Waschmaschine Verrechnung nach gedruckten Seiten anstelle Verkauf von Druckern Anstelle Kauf von Heizungskessel und Wartung kauft Nutzer Wärme von einem Heizungsanlagenhersteller Beispiel Rolls-Royce oder Hilti

Abbildung 2: Klassifizierung von Hybriden Leistungsbündeln (eigene Darstellung i.A.a.

Park et al., 2012; Spath & Demuß, 2006; Reiss, 2006) dar und werden Teil des Unternehmensnetzwerkes.

Dabei werden auch Aktivitäten an den Kunden ausgelagert, was zu einer Wertsteigerung beim Unternehmen und beim Kunden führt (Kindström, 2010, S. 486), letzterer die Rolle eines Co-Entwicklers von Leistungen einnimmt (Hearn & Pace, 2006, S. 58f).

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Der intensive Kundenkontakt kann zu einer langfristigen Beziehung und Kundenbindung führen (Barquet et al., 2013, S. 697).

Ein Ziel von Produkt-Dienstleistungs-Systemen liegt in der Verlängerung der Lebens- bzw. Nutzungsdauer des Produktes. Wenn das Produkt im Besitz des Herstellers verbleibt, besteht

erhöhtes Interesse an der Langlebigkeit des Produktes bzw. an einer umweltgerechten Entsorgungsmöglichkeit nach der Nut zungspha se.

Hersteller lassen den Produkten in diesem Fall üblicherweise eine intensivere Wartung und Instandhaltung zukommen.

Gleichzeitig sind sie an der korrekten Verwendung der Produkte interessiert und unterstützen diese durch eine eingehende Beratung, da das ihren Wartungs- und Serviceaufwand reduziert (Cook et al., 2006, S. 1456).

Von einem sozialen Gesichtspunkt aus betrachtet bieten Produk t-Dienstleistungs-Systeme die Möglichkeit, wissensintensive Arbeitsplätze zu gestalten. Da die Ser vicekompo nente unabhängig vom Erzeugungsort zu erbringen ist, können qualifizierte Arbeitsplätze unabhängig vom Produktionsort der materiellen Komponente geschaffen werden (Aurich et al., 2006, S. 1481).

4. Konsequenzen für die Umsetzung Der Übergang von einem reinen Produktangebot zu einem hybriden Leistungsangebot erfordert Veränderungen im gesamten Unternehmen, von der Planung, Entwicklung und Realisierung bis zur Vermarktung der Leistungsbündel. Dabei sind unternehWINGbusiness 3/2014

Top-Thema mensinterne (z.B. organisationale und personelle Aspekte) und -externe Herausforderungen (z.B. Kundenintegration, -individualisierung) zu bewältigen.

In der Bereitstellung hybrider Leistungsangebote sind verschiedene Unternehmensbereiche involviert, die gleichberechtigte Partner sein müssen.

Die getrennte Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen und die übliche Trennung in einen Produktund einen Dienstleistungsbereich sind daher nicht erfolgversprechend.

Aufbau- und Ablauforganisation und abteilungsspezifische Informationssysteme müssen so gestaltet werden, dass abgestimmte Prozesse und kurze Entscheidungswege in der Realisierungsphase sichergestellt werden (Meier & Völker, 2012, S. 137f). In Vorgehensmodellen für die Entwicklung hybrider Leistungsbündel wird deshalb häufig eine eigene Phase der Organisationsumgestaltung vorgesehen, wozu auch die Gestaltung von Kooperationsnetzwerken gehört.

Bei der Entwicklung hybrider Leistungsbündel müssen verschiedene Kundentypen mit individuellen Erwartungen, aber auch unterschiedliche Produktlebenszyklen, Marktanforderungen, Innovationsraten oder Planungshorizonte berücksichtigt werden.

Die Abstimmung der komplexen Lösungsangebote mit den Kundenanforderungen erfordert hochqualifiziertes Personal, zumal die Wahrnehmung der Qualität der Leistungserbringung wesentlich durch das professionelle Auftreten der handelnden Personen bestimmt wird. Vertriebsabteilungen müssen lernen, die Vorteile kompletter Lösungsbündel zu kommunizieren und individuelle Kundenlösungen anstelle gewohnter Produkte zu verkaufen. Und auch auf Kundenseite benötigen die in der Umsetzung involvierten Personen entsprechende Qualifikationen und Entscheidungsgewalt. (Meier et al. 2006, S. 27) Die Dienstleistungsanteile müssen bereits in der Entwicklungsphase des Leistungsbündels mit dem Produkt abgestimmt werden. Integrierte Planungsprozesse sehen dazu eine umfassende Anforderungsanalyse mit allen betroffenen Unternehmensbereichen vor. Da der Nutzungsvertrag mit dem Kunden ein zentrales Element bildet, müssen in der Planungsphase auch bereits alle Rahmenbedingen wie verWINGbusiness 3/2014

tragliche Verpflichtungen, Laufzeiten, Besitzverhältnisse, Zahlungsvarianten usw. entlang des Produktlebenszyklus betrachtet werden. (Stark & Müller, 2012, S. 45f; Spath & Demuß, 2006, S. 464ff) Für eine kundenspezifische Ausgestaltung der Leistungserbringung muss das Unternehmen in der Lage sein, ein dynamisches Portfolio bereitzuhalten, das auf die individuellen Kundenbedürfnisse adaptierbar ist. Das erfordert flexible Ressourcen und Kapazitäten, wobei der Ressourcenbedarf durch einen bestmöglichen Zugang zu den Benutzungsinformationen und gute Kenntnisse über die Prozesse der Kunden bestimmt werden kann (Meier & Völker, 2012, S. 137f; Kindström, 2010, S. 488).

Wenn anstelle von Produkten eine Nutzung bzw. ein Leistungsergebnis verkauft werden, dann gestalten sich Xerox: Ein klassisches Beispiel für die Entwicklung hybrider Leistungsangebote Da hochwertige Kopiergeräte relativ teuer und schwer verkäuflich waren, hat Xerox bereits in den 60er Jahren begonnen, seine Produkte zu geringen Preisen zu verleasen, anstelle sie zu verkaufen („Rent Instead of Buy“-Modell).

Später wurde dazu übergegangen, die Verrechnung auf Basis der Anzahl der tatsächlich gedruckten Seiten durchzuführen (Functional Sales). Umfassende Serviceverträge und Online-Support garantieren Kunden mittlerweile eine maximale Betriebsbereitschaft und ermöglichen eine bestmögliche Wartung der Geräte (Added Service). Bei der Produktgestaltung der Geräte wird der gesamte Lebenszyklus betrachtet und die Komponenten sind für die Wiederverwertung gestaltet (Sustainability).

Inzwischen hat sich Xerox von einem Gerätehersteller zu einem führenden Lösungsanbieter im Bereich des Dokumentenmanagements entwickelt und bietet Lösungen für Dokumenten-bezogene Aktivitäten in Organisationen, bis hin zur Unterstützung von Geschäftsprozessen und IT-Outsourcing (Integrated Product and Service Offering).

(Gassmann et al., 2013, S. 201, 206; Park et al., 2012, S. 539; Beuren et al., 2013, S. 226)

auch die Erlöse wesentlich komplexer und differenzierter (Kindström, 2010, S. 485). Das Produkt ist nur Mittel zum Zweck und der Kunde kommt nur für die tatsächliche Nutzung auf. Das Produkt bleibt also im Besitz des Anbieters, der das Risiko der Investitionskosten trägt. Daimler entwickelte sein Car-Sharing-Konzept Car2Go nach diesem Prinzip, wobei die Abrechnung im Minutentakt erfolgt und nicht wie bei normalen Autovermietungen stundenoder tageweise. (Barquet et al. 2013, S. 695; Gassmann et al., 2013, S. 191f) 5. Fazit Hybride Leistungsbündel stellen die umfassende Lösung von Kundenproblemen in den Mittelpunkt. An Stelle von Produkten wird ein Leistungspaket angeboten, das auf die individuellen Kundenanforderungen abgestimmt ist und wahrnehmbaren Kundenutzen bietet.

Dieser neue Ansatz erfordert ein Umdenken beim leistungserbringenden Unternehmen (organisatorische Maßnahmen, integrierter Planungsprozess, Qualifikation, neue Geschäftsmodelle etc.), allerdings auch Überzeugungsarbeit gegenüber dem Kunden. Gleichzeit ergibt sich damit aber die Chance, sich von einer Technologie- zu einer Nutzerführerschaft zu entwickeln und dauerhafte Kundenbeziehungen aufzubauen, die kurzfristige Preiskämpfe überdauern und einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil sichern (Meier & Uhlmann, 2012).

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Park Y., Geum Y., Lee H. (2012): Toward integration of products and services: Taxonomy and typology, in: Journal of En-

Dipl.-Ing. +DUDOG :LS‫ׅ‬HU

Institut für Unternehmungsführung und Organisation, TU Graz

Univ.-Prof.

Dipl.-Ing. Dr.techn.

Stefan Vorbach Vorstand des Institutes für Unternehmungsführung und Organisation, TU Graz 10

gineering and Technology Management, 29(4), S. 528–545.

Spath D., Demuß L. (2006): Entwicklung hybrider Produkte – Gestaltung materieller und im- materieller Leistungsbündel, in: Scheer A.W., Bullinger H.J., (Hrsg.) Service Engineering, Springer-Verlag, Berlin and Heidelberg and New York, S. 463–502.

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Autoren: Das Autorenteam dieses Beitrages arbeitet am Institut für Unternehmungsführung und Organisation der TU Graz u.a. an Themen der Unternehmungsführung, strategischen Innovations- und Technologiemanagement und Business Model Innovation.

Das Institut ist aktuell an einem Forschungsprojekt beteiligt, in dem ein integrierter Planungsprozess für ein Industrieunternehmen umgesetzt werden soll. Zentraler Aspekt des Projektes ist die Entwicklung einer integrierten Technologie- und Produkt-Roadmap für hybride Leistungsangebote.

Dipl.-Ing. Christiana Müller

Institut für Unternehmungsführung und Organisation, TU Graz

Dipl.-Ing. Wolfgang A. Marko Institut für Unternehmungsführung und Organisation, TU Graz

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Top-Thema

Foto:Leder & Schuh AG

Heinzpeter Mandl

HUMANIC passt immer - Innovation beim Schuhkauf durch 3D-Fußscan

Aus einer Vision wurde Wirklichkeit: HUMANIC revolutioniert via Hi TEC & 3D-Fußscan den Schuhkauf. So individuell der Fingerabdruck eines Menschen ist, so unterschiedlich ist auch das Abbild der Füße. Ein perfekt passender Schuh bietet nicht nur Komfort, sondern ist essentiell für unsere Gesundheit. Vor allem bei Kindern stellt sich der HUMANIC AVATAR als bahnbrechende Erfindung heraus und wird vom Arzt empfohlen.

S

chuhgrößen sind weltweit nicht genormt, einheitliche „Passformdefinitionen“ nicht möglich. Dies ist einerseits bedingt durch die hohe Modellvariabilität, andererseits durch die unterschiedlichen Füße der Menschen auf der Welt - in Japan kurz und breit, in den USA lang und schmal. Eine besonders gute Möglichkeit, Schuhe virtuell zu verpassen besteht darin, den 3D-Innenraum des Schuhs mit dem 3D-Abbild beider Füße, dem HUMANIC AVATAR, zu vergleichen. Eine Innovation auf dem Schuhmarkt, die den Schuhkauf für immer revolutioniert.

Das individuelle, persönliche Passformgefühl des Menschen Bisher sind Versuche, Schuhe virtuell zu verpassen, am individuellen Passformgefühl der Menschen gescheitert. Es gibt Menschen, die eher enge Schuhe mögen und andere, die eher einen lockeren Sitz bevorzugen. Dies WINGbusiness 3/2014

kann auch mit der verschiedenen Empfindlichkeit der menschlichen Füße (Ausprägung der Gefühlsnerven in den Füßen) zusammenhängen. Der HUMANIC AVATAR verwendet daher einen selbst lernenden Algorithmus zum Errechnen der passenden Schuhgröße eines Modells für Erwachsene.

Das heißt, der persönliche HUMANIC AVATAR einer erwachsenen Person merkt sich, welche Schuhdimensionen diese Person als passend bewertet hat und verwendet dieses Wissen bei der Ermittlung des nächsten Größenvorschlags.

Um dieses Lernen zu ermöglichen ist jede/er Kundin/e gebeten, seinem HUMANIC AVATAR bekannt zugeben, welche Schuhe ihr/ihm gut passen. Dies funktioniert in den HUMANIC Stores sehr einfach mit Hilfe des Pocket-PC der Verkäuferin oder durch Kaufen des passenden Schuhs, aber auch im eShop www.humanic. net durch Bewerten der Schuhe in der

5-Sterne Logik. HUMANIC empfiehlt daher, nach dem 3D-Fußscan im Geschäft ein oder zwei Paar Schuhe zu probieren und das persönliche Passformgefühl dem eigenen HUMANIC AVATAR mitzuteilen. In der Folge wird durch jeden weiteren Kauf oder jede weitere Passformbestätigung der Größenvorschlag verfeinert.

Ein Beispiel: Die Trittspuren von 15 Männern, die das gleiche Schuhmodell in der gleichen Größe als bestpassend empfunden haben. Alle wollten den Schuh mit der roten Brandsohle.

Abb. 1: Trittspuren 11

Top-Thema Die Basis für den persönlichen HUMANIC AVATAR ist der 3D-Fußscan.

Ein Fußscanner im HUMANIC Store erzeugt mithilfe von Licht und einer Kamera ein elektronisches 3D-Abbild beider Füße. In dem dreidimensionalen Abbild sind 24 Umfänge definiert, die beim Ermitteln des Größenvorschlages verwendet werden.

Die Daten werden auf einem passwortgeschützten Online-Konto auf www.humanic.net gespeichert - der individuelle HUMANIC AVATAR entsteht. Auf diesem Konto können auch die HUMANIC AVATARE von Familienangehörigen gespeichert werden, was vor allem Eltern den Schuhkauf für ihre Kinder erleichtert.

HUMANIC scannt jede Größe jedes angebotenen Schuhmodells und stellt diese Daten online in der Datenbank zur Verfügung. Bis jetzt sind über 20.000 Modelle – das sind mehr als 200.000 einzelne Größen - und fast 100.000 Personen vermessen worden.

Diese 3D-Daten werden in Echtzeit abgefragt und für jeden Größenvorschlag genutzt. Die Fußgröße (das 3D-Modell in mm) bleibt bei Erwachsenen lange

Abb. 2: 3D-Fuß-Scan Zeit gleich, die Schuhgröße ist von Modell zu Modell verschieden.

Das Verpassen von Kinderschuhen Mehr als die Hälfte aller Kinder trägt zu kleine Schuhe, was Form und Wachstum der Füße beeinträchtigen und zu Fuß- und Haltungsschäden führen kann. Kinder bis zum 12. Lebensjahr 12

Abb. 3: Bild vom Fuss-Scan haben noch keine ausgeprägten Fußnerven und können daher noch nicht beurteilen, ob und wo sie der Schuh drückt. Außerdem wachsen Kinderfüße im Monat um durchschnittlich 1,4 mm bei Dreijährigen und immerhin 0,4 mm bei zehnjährigen Kindern.

Bisher konnte man nur statisch eine „Wachstumszugabe“ von 9-15 mm (abhängig von der aktuellen Fußlänge des Kindes) einkalkulieren und empirisch eine Schuhgröße für das Kind ermitteln. Mit der sogenannten „Daumenprobe“ konnten sich Eltern und Verkäufer überzeugen, dass der Schuh heute genug Überlänge hat, damit er wahrscheinlich die nächsten 4-6 Monate vom Kind getragen werden kann.

Durch Vergleichen des 3D-Fußscans und des 3D-Schuhscans wird nicht nur die richtige Größe ermittelt sondern auch berechnet, wie viele Monate der Schuh passen wird. Auf dem Bildschirm des Pocket-PC der Ve r k ä u f e r i n kann sogar in Monatsschritten gezeigt werden, wie der Kinderfuß im Schuh Monat für Monat wachsen wird und wann er über die ideale Pa s sf or m z o ne hinausgeAbb. 4: Größenvorwachsen ist schlag und damit zu klein sein wird. Zusätzlich werden die Eltern zeitgerecht per Mail daran erinnert, dass die Füße des Kindes wieder vermessen werden sollen.

Ao. Univ. Prof. Dr. Christian Gäbler, Facharzt für Unfallchirurgie und Sporttraumatologie ist Unterstützer des HUMANIC AVATAR seit der ersten Stunde: „Wissenschaftliche Studien belegen, dass Kinder aufgrund ihrer neurologischen Entwicklungsphasen schwer beurteilen können, ob ein Schuh passt oder nicht.

Schlecht sitzende Schuhe sind – neben genetischen Faktoren – die häufigste Ursache für Fehlstellungen und Deformierungen der Zehen. Dies macht mit zunehmendem Alter oft Operationen erforderlich, die vermeidbar wären, wenn man bereits im Kindesalter die optimale Passform erkennen könnte. HUMANIC AVATAR stellt bei der exakten Schuhgrößen-Bestimmung einen unglaublichen Fortschritt dar. Daher unterstütze ich gemeinsam mit dem Team der Sportordination dieses Konzept.“ HUMANIC AVATAR kann unter Zuhilfenahme von statistischen Wachstumsdaten simulieren, wie sich der Kinderfuß in den nächsten 1, 2, 3, 4, 5 oder 6 Monaten entwickeln wird.

Abb. 5: Simulation des Fußwachstums im Schuh Größenvorschlag funktioniert auch im Online Shop HUMANIC AVATAR schlägt mit dem persönlichen Passformgefühl der Kunden die richtige Größe eines vom Kunden ausgewählten Schuhmodelles in allen Einkaufssituationen vor. Im HUMANIC eShop www.humanic.net wird das gewählte Schuhmodell vom persönlichen HUMANIC AVATAR virtuell anprobiert und die passende Größe ermittelt. Das geschieht, wenn die/der Kundin/e eingeloggt ist, ganz automatisch. Dadurch können Kunden sicher sein, dass sie den Schuh aus WINGbusiness 3/2014

Top-Thema

Abb. 6: eShop Passformgründen nicht retournieren müssen, womit Einkaufen im HUMANIC eShop risikolos wird. Kein anderer eShop dieser Welt kann bis jetzt diesen Service bieten.

einflussreichsten Designergruppen Skandinaviens. KiBiSi wurde von Lars Larsen, Bjarke Ingels Group und Jens Martin Skibsted in Kopenhagen gegründet.

Produktdesign von Kopfhörern über Fahrräder bis hin zu Stühlen, made by KiBiSi, wurde bereits mehrfach ausgezeichnet. Kernaufgabenbereich ist Funktion, Technik und Ästhetik in Form und Optik optimal zu vereinen.

Abb. 7: 3D Fuß-Scanner

Die Herausforderung, einen bedienungsfreundlichen Fußscanner für bestehende und teilweise sehr unterschiedliche Verkaufsbereiche zu entwickeln, scheint geglückt. So entstanden eine kleine und eine große Scanner-Ausführung, die je nach Platz und Umfeld optimal in die Stores integriert werden kann. Der große Scanner soll einen aufgestellten Schuhkarton darstellen und wirkt besonders auf geräumigen Verkaufsflächen extrem attraktiv und zieht die Aufmerksamkeit auf sich.

KiBiSi, kreative Produktgestaltung für Industrial-DESIGN, gehört zu den

Innovation trifft auf Funktion und Bedienungsfreundlichkeit!

Der HUMANIC Fuß-Scan designed

by KiBiSi

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Management-Summary: HUMANIC AVATAR stellt eine Revolution für den Schuhhandel dar.

Durch einen Fußscan der HUMANICKundInnen in den HUMANIC Stores wird das persönliche 3D-Abbild beider Füße (der HUMANIC AVATAR) mit allen Schuhmodellen verglichen, wodurch die passende Schuhgröße für jedes Schuhmodell in Echt-Zeit ermittelt werden kann. Besonders für das Finden der richtigen Schuhgröße von Kindern ist diese Neuerung ein absoluter Durchbruch auf dem Schuhmarkt! Auch im eShop www.humanic. net schlägt HUMANIC AVATAR den KundInnen die richtige Schuhgröße vor und reduziert somit die Retouren.

Weltweit kann bis jetzt kein anderer eShop diese Innovation bieten.

Mag. Heinzpeter Mandl

Vorstandsmitglied Leder & Schuh AG Autor: Mag. Heinzpeter Mandl Vorstandsmitglied Leder & Schuh AG Jahrgang: 1966 Ausbildung: BWL-Studium an der Karl-Franzens-Universität in Graz

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Top-Thema

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Thomas Puchleitner

Kundenausrichtung in der Innovationsforschung anhand der Customer Journey Map

Der Kunde nimmt in der Innovationsforschung vermehrt die Rolle des Innovationstreibers ein. Unternehmen erkennen die Bedeutung latenter Kundenbedürfnisse für zukünftige Produkt- und Serviceinnovationen und binden Kunden verstärkt in den Prozess der Ideengenerierung ein. Während der Fokus bisher auf die Optimierung einzelner Produkte oder Kundenkontakte (Touchpoints) gerichtet wurde zeigt sich, dass die ganzheitliche Kundenzufriedenheit (Customer Experience) über alle Kontaktpunkte zunehmend an Bedeutung gewinnt. Die Customer Journey Map als Methode der Experience Forschung erlaubt die vollständige Ausrichtung der Unternehmenswertschöpfung auf identifizierte Kundenbedürfnisse. Sie dient dabei als Ausgangspunkt für nachgelagerte Optimierungen und Neuimplementierungen sämtlicher Touchpoints. Die angeführten Beispiele verdeutlichen die außerordentliche Nützlichkeit der Methode für die Ideengenerierung.

N

icht zuletzt die aktuelle Ausgabe der Wing Business zeigt, dass sich die Innovationskultur eines Unternehmens maßgeblich auf den zukünftigen Unternehmenserfolg auswirkt.

Der Fokus des Innovationsprozesses richtet sich dabei immer stärker nach dem Kunden aus. Versuchte man früher Wettbewerbsvorteile zu lukrieren indem hinter verschlossenen Türen neue Produkte entwickelt wurden, so zeigen sich starke Tendenzen zur Öffnung des Innovationsprozesses gegenüber unternehmensexternen Institutionen und Personen.

Der Kunde wird zunehmend als Quelle zur Optimierung bestehender, oder dem Design neuer Produkte angesehen.

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1. Die Rolle des Kunden in der Innovationsforschung Die konsumentengestützte Innovationsforschung spannt sich über ein breites Feld möglicher Kundenintegrationen. Beginnend mit der Ideengenerierung für neue Angebote (z.B. über Ideenwettbewerbe), die laufende Optimierung bestehender Produkte (verschiedene Formen des Produktfeedback) über den Entwicklungsprozess bis hin zur Evaluierung neu entwickelter Produkte direkt am Kunden (mittels Prototypen und Simulatoren) reichen die Möglichkeiten. Ein wesentlicher Auslöser dieser Entwicklung ist die veränderte und gestärkte Rolle des Kunden [1]. Informationstechnologien

erlauben weltweite Preis- wie auch Produktvergleiche und damit den direkten Austausch zwischen Konsumenten. Örtliche Verfügbarkeit und Beratung werden durch internationalen Preisvergleich und Kundenbewertungen ersetzt. Die zunehmende Marktmacht des Kunden verlangt von Unternehmen die vollständige Ausrichtung nach den Bedürfnissen ihrer Zielgruppe(n) [2]. Die Erwartungen müssen identifiziert, Angebote dementsprechend angepasst oder neu geschaffen werden.

Während diese Ausrichtung zumeist zu inkrementellen Innovationen führt, gilt es auch die Augen hinsichtlich potentieller radikaler Innovationen offen zu halten. „Lead User“ unterscheiden sich von klassischen Kunden dahingeWINGbusiness 3/2014

Top-Thema hend, dass sie Produkte in neuer Art und Weise nutzen oder überhaupt ihre Bedürfnisse durch neue Lösungswege befriedigen. Sie nehmen damit einen Vorreiterstatus ein und schaffen völlig neue Märkte und Geschäftsmodelle.

Dem Wassersport „Kitesurfen“ wird beispielweise eine genau solche Entwicklung zugeschrieben. Im Jahr 1997 als Alternative zum Windsurfen von zwei Brüdern initiiert, betreiben derzeit rund 1,2 Millionen Sportler diesen Sport mit einem geschätzten Marktvolumen von über 250 Millionen Dollar [3].

2. Vollständige Ausrichtung auf Kundenbedürfnisse Sowohl für inkrementelle wie auch für radikale Innovationen gilt es den Fokus auf den Kunden zu setzen um dessen Bedürfnisse zu ermitteln und Prozesse und Produkte danach auszurichten. Aus Sicht des Kunden stellt ein Produkt ein Glied innerhalb einer dahinterliegenden Wertschöpfung dar.

Fokussierung bedeutet nun dieses eigentliche latente Bedürfnis zu ermitteln und dieses in den Mittelpunkt zu stellen, weniger ein einzelnes Produkt.

Hybride Leistungsbündel sind die Folge einer solchen Öffnung der Betrachtungsweise. Für Unternehmen gilt es wesentliche Eckpunkte zu beachten: Fokussierung auf den tatsächlichen Wertschöpfungsprozess aus Sicht des Kunden Identifizierung der emotionalen Entscheidungspunkte innerhalb des Kundenprozesses (Moments of Truth) Gegenüberstellung der bisherigen Serviceangebote (Touchpoints) mit den Kundenbedürfnissen Identifikation von Lead-Usern durch Vergleich mit kundentypischen Wertschöpfungsprozessen Kommunizierbarkeit der Kundenbedürfnisse innerhalb des Unternehmens Schaffung einer Entscheidungsgrundlage für Anpassungen oder Neuentwicklungen Nicht alleine das Erfassen von Kundenbedürfnissen reicht also aus, sondern vielmehr die unternehmerische Wertschöpfung gilt es an den Kunden auszurichten. Zur Sicherstellung dieser WINGbusiness 3/2014

Ausrichtung hat sich in den vergangen Jahren eine, vor allem in den USA, stärker verbreitete Methode bereits bewährt. Ausgehend von der Customer Experience Forschung ermöglichen Experience Maps einerseits die Darstellung und Analyse des Kundenprozesses, und andererseits das direkte Ableiten von Handlungen. Als Methode stellt sie damit die Schnittstelle zwischen Kundenbedürfnissen und Unternehmenstätigkeiten dar und eignet sich damit ideal zur Innovationsfindung und –realisierung.

3. Customer Journey Mapping in der Innovationsforschung Die Customer Journey wird vorrangig in der Experience Forschung eingesetzt und ist dort auch unter dem Begriff Experience Map bekannt [4]. Sinn der Map ist es, die Wertschöpfung aus Sicht des Kunden darzustellen und potentielle Eingriffspunkte durch ein Unternehmen zu ermitteln. Sie dient dabei vorrangig der Identifikation von neuen Potentialen und Innovationen, beinhaltet jedoch gleichzeitig eine komplexitätsreduzierende, visuelle Komponente [5].

Bei der Identifikation potentieller Innovationen bedient sich die Journey Map Erkenntnissen unterschiedlichster Quellen. So können qualitative wie auch quantitative Informationen aus Kundenbefragungen, Datenanalysen, Beobachtungen oder Fokusgruppen in strukturierter und verwertbarer Form aufbereitet werden um ein Gesamtbild der Kunden und derer Bedürfnisse abzubilden.

um Lösungen schlussendlich auch zu entwickeln.

Aufbau und Vorgehen Customer Journey Maps können sehr variabel eingesetzt werden und bieten damit ein breites Einsatzspektrum.

Das beschriebene Vorgehen bezieht sich speziell auf die Identifikation von Innovationen und bezieht somit jene Bereiche mit ein, die zur Ideengenerierung dienen. Die Komponenten einer Journey Map bleiben grundsätzlich unverändert. Involviert in den gesamten Prozess sind in der Regel unternehmensinterne Mitarbeiter und Manager sowie Experience Designer, die den gesamten Prozess leiten und begleiten: [6] 1.

Den ersten Schritt stellt gemeinhin eine Analyse der aktuellen Ausgangssituation inklusive der Zielsetzung des Unternehmens dar. Die Personas Methode hilft die definierten Zielgruppen exakt zu adressieren und unterschiedlichen Requirements abzubilden. Der Fokus wird in dieser Phase nun weg vom Unternehmen hin zum Kundenprozess der Zielgruppen gelegt.

Dafür wird ein generischer Kundenprozess gestaltet, der speziell für die Ideengenerierung in der Innovationsforschung möglichst weit zu fassen ist.

Bereits in dieser Phase wird klar welche Teilprozesse das Unternehmen gegenüber dem Kunden zu diesem Zeitpunkt abdeckt. Branchen- oder Unternehmenskenner erarbeiten in Kooperation mit Experience Designern diesen Prozess, der in weiterer Folge die x-Achse darstellt.

Abb. 1: Die Customer Journey Map und anschließendes Blueprinting Die erstellte Map dient als Ausgangspunkt für das anschließende Blueprinting der umzusetzenden Innovationen.

Der Fokus wird hier vom reinen Kundenblick wieder bewusst stärker zurück auf das Unternehmen gerichtet

2. Als nächstes werden die Betrachtungsdimensionen der Map gewählt, die sich je nach Zweck der Map unterscheiden können. Anhand dieser Dimensionen werden die in Schritt 1 definierten Prozessschritte analysiert.

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Top-Thema Beispiele sind hierbei Interaktionsmöglichkeiten der Kunden, zentrale Fragestellungen aber auch Bedenken und Hemmnisse die kundenseitig auftreten. In diesem Schritt ist die Erfahrung

angebotenen Produkte und Service betrachtet und innerhalb der Map platziert. Losgelöst von rechtfertigenden Argumentationen, warum ein Angebot in seiner derzeitigen Form

Abb. 2: Beispielhafte Customer Journey für die Reisebuchung [7] des Experience Designers besonders gefragt, da sich das weitere Vorgehen und die zukünftigen Ergebnisse nach den gewählten Dimensionen richten.

Die Dimensionen repräsentieren typischerweise die y-Achse.

3.

Nun beginnt die eigentliche Erarbeitung der Inhalte. Für jede Phase und Dimension werden Erkenntnisse unterschiedlichster Quellen einbezogen. Wissen aus unternehmensinternen Workshops wird mit Erkenntnissen quantitativer und qualitativer Erhebungen ergänzt. Unterschiedliche Sichtweisen zwischen Einstellungen der Mitarbeiter (interne Sicht) und unternehmensexternen Quellen (externe Sicht) werden abgeglichen. Involvierte Mitarbeiter identifizieren bereits Probleme und erkennen gleichzeitig Potentiale. Für jede Kundenphase werden „Moments of Truth“ erarbeitet. Diese besonders emotionalen Momente stellen die entscheidenden Situationen dar, in denen der Kunde sich ein Bild vom Unternehmen und dessen Leistung macht. Kundenorientierte Wertschöpfungsmöglichkeiten werden ersichtlich, neue Ideen generiert - der Innovationsprozess ist an seinem Höhepunkt.

4. Mit etwas Abstand werden nun die derzeit vom Unternehmen 16

existiert, werden sie den in Schritt 3 erfassten „Moments of Truth“ gegenübergestellt. Defizite werden erkannt und Optimierungspotentiale aufgedeckt. Gleichzeitig stellen Kundenphasen ohne Interaktionspunkte Entwicklungspotentiale für neue Wertschöpfungen dar. Die Journey Map ist nun inhaltlich ausgestaltet.

5.

Im letzten Schritt geht es nun darum die Map nutzbar zu machen.

Experience Designer beschäftigen sich damit die erarbeiteten Ergebnisse aus Schritt 4 visuell ansprechend darzustellen und gleichzeitig Komplexität zu reduzieren. Diese Visualisierung muss selbsterklärend sein, sodass Mitarbeiter die Map ohne Widersprüche interpretieren und in ihr tägliches Umfeld einbinden können. Innovationspotentiale werden somit innerhalb des gesamten Unternehmens kommunizierbar gemacht. Gleichzeitig werden auf Basis der Ergebnisse die Handlungsschritte mit der Unternehmensführung abgeleitet. Die Map wird durch Management wie auch Mitarbeiter tief im Unternehmen verankert.

Abbildung 2 zeigt exemplarisch eine erarbeitete Customer Journey Map. Ausgehend vom generischen Kundenprozess sind die einzelnen Aktivitäten

inkl. nutzbarer Kommunikationskanäle abgebildet. Die Dimensionen „Thinking“ und „Feeling“ beziehen sich auf Ergebnisse qualitativer Forschung, die Balkencharts aus einer quantitativen Befragung spiegeln die derzeitige Kundenzufriedenheit mit den Serviceangeboten des untersuchten Unternehmens wider. Zuletzt sind die bereits erarbeiteten Handlungsschritte innerhalb der Map aufgeführt.

Einmal erarbeitete Maps identifizieren nicht nur Innovationspotentiale sondern dienen auch der gesamten Unternehmensausrichtung. Ändert sich das Unternehmensumfeld bzw. Markt oder Kunde, oder tritt das Unternehmen in neue Märkte ein, muss die Methode wiederholt und auf die veränderten Bedingungen Rücksicht genommen werden.

4. Einsatzbeispiele Zahlreiche Fallbeispiele demonstrieren die Nützlichkeit der Customer Journey Map als Methode stärkerer Kundenorientierung. In einer auf dem Blog des Harvard Business Review veröffentlichten Studie werden konkrete Veränderungen anhand von Kennzahlen festgemacht. Während bei transaktionsbasierten Geschäftsmodellen die Verkaufszahlen durch positive Customer Experience um 140 % gesteigert werden konnten, verlängert sich auch die Laufzeit bei Abo-basierten Verrechnungen merklich. Bei schwacher Customer Experience kündigten 43 % nach einem Jahr das Abonnement, durch Optimierungen blieben 74 % nach dem ersten Jahr noch Kunde. [8] Auch im Bereich der Innovationsforschung können bereits erste Beispiele genannt werden. Nach dem Verlust von Marktanteilen in den vergangenen Jahren war Nokia gezwungen neue Wege zu beschreiten. Mit Einführung der Modellreihe Lumia im Jahr 2011 konnte Nokia Marktanteile zurückgewinnen und sich wieder am Markt stabilisieren. Die Gestaltung der InterWINGbusiness 3/2014

Top-Thema aktionspunkte mit dem Kunden wurde dabei mittels der Customer Journey Mapping Methode bewerkstelligt. Besonderes Augenmerk wurde auf digitale Touchpoints im Retail gelegt, was sich auch am Erfolg der Lumia Modellreihe niederschlägt. [9] Eine andere Herausforderung hatte Virgin Atlantic Airways (VAA) zu meistern. Für ihre Präsenz am Londoner Flughafen Heathrow galt es ein innovatives neues System zu entwickelt, dass den Check-In Prozess einerseits kostentechnisch optimiert aber gleichzeitig auch ein ansprechendes Kundenerlebnis darstellt. Das Kundenverhalten von Antritt der Reise bis hin zum Abflug wurde vollständig analysiert um latente Bedürfnisse festzumachen und daraus Lösungen abzuleiten. Neu entwickelte Check-In Schalter konnten so die Durchlaufzeiten um 75 % reduzieren und damit gleichermaßen Kosten einsparen wie auch Wartezeiten reduzieren. Die Änderungen machten sich auch in der Kundenzufriedenheit sichtbar: Im Kundenzufriedenheitsindex CSI (Customer Service Index) konnte ein Anstieg um 30 % verzeichnet werden. [10] Wie die angeführten Beispiele verdeutlichen eignet sich die Customer Journey Map in der Innovationsforschung zur Findung wie auch Durchsetzung von Ideen im Unternehmen.

Während die visuelle Darstellung der Komplexitätsreduktion und damit der Strategieumsetzung innerhalb der Belegschaft dient, ermöglichen die Detailergebnisse eine vollständige Orientierung bestehender und neuer Touchpoints an den Kundenbedürfnissen.

Literatur [1] C. Shaw, Q. Dibeehi, and S. Walden, Customer experience: Future trends and insights. Palgrave Macmillan, 2010.

[2] B. Pine and J. Gilmore, “Welcome to the experience economy,” Harvard Business Review, July-August 1998.

[3] R. Adner, “The Kitesurfing Innovation,” INSEAD Working Paper, 2004.

[4] M. Bruhn and K. Hadwich, Customer Experience: Forum Dienstleistungsmanagement. Springer-Gabler, 2012.

[5] J. Dent, “Customer Journey Mapping: A walk in customers shoes,” ascend magazine, Nr. 2, 2013.

[6] adaptive path, “Adaptive Path’s Guide to Experience Mapping,”, erreichbar unter: http://www.adaptivepath.com/ideas/our-guide-to-experience-mapping/. [aufgerufen: 21-Aug2014] [7] adaptive path, “The Anatomy of an Experience Map | Adaptive Path.”, erreichbar unter: http://www. adaptivepath.com/ideas/the-anatomyof-an-experience-map/. [aufgerufen: 21Aug-2014].

[8] P. Kriss, “The Value of Customer Experience, Quantified.”, Harvard Business Review, erreichbar unter: http://blogs.hbr.org/2014/08/the-valueof-customer-experience-quantified. [aufgerufen: 21-Aug-2014].

Dipl.-Ing. Dr. techn.

Thomas Puchleitner, MBA Universität Graz

[9] Method, “Case Study Nokia.” available: http://method.com/work/nokia. [aufgerufen: 21-Aug-2014].

[10] Enginegroup, “Tailoring services for Virgin’s customers.”, erreichbar unter: http://enginegroup.co.uk/work/ virgin-atlantic-heathrow-customer-experience. [aufgerufen: 21-Aug-2014].

Autor Dipl.-Ing. Dr.techn. Thomas Puchleitner, MBA, studierte Softwareentwicklung & Wirtschaft an der Technischen Universität Graz und promovierte im Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen – Maschinenbau. Unternehmerisch seit 2001 im Technologiesektor tätig, beschäftigt er sich seit mehreren Jahren intensiv mit Customer Experience Research. Die Ausrichtung der Wertschöpfung an die Bedürfnisse des Kunden und die Gewinnung von Kunden als Fans liegt im Fokus seiner Tätigkeiten.

Dr. Puchleitner unterrichtet an der Universität Graz und der Donau Universität Krems.

Kontakt unter www.puchleitner.com

Studierende für das Product Innovation Project 2014/15 gesucht

Das Product Innovation Project bietet motivierten Studierenden die Gelegenheit sich im Rahmen eines Projekts mit dem Thema Produktentwicklung zu beschäftigen. Die Aufgabenstellung und das Projektbudget kommen direkt aus der Industrie - Studierende entwickeln innerhalb eines Studienjahres ein Produktkonzept, einen Businessplan und einen funktionierenden Prototypen. Heuer werden voraussichtlich Projekte mit der Oxford University, Magna Interiors, Fronius International, voestalpine Stahl Donawitz und Google Kalifornien durchgeführt. Man kann sich als Studierender noch bis 15. Oktober 2014 für das Product Innovation Project 2014/15 bewerben. Einfach einen englischen Lebenslauf an info@product-innovation.at schicken.

Wir freuen uns auf Ihre Bewerbung.

Weitere Informationen finden Sie auch unter www.product-innovation.at.

Abb.: Product Innovation Project mit Google Kalifornien im Bereich der Google Glass (Foto: Tim Reckmann)

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Top-Thema

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Andreas Suter, Doris Weitlaner

Innovation von Organisation und Prozessen Grazer Ansatz für Organisations- und Prozessgestaltung

Gemeinhin wird Innovation mit der Lancierung neuer Produkte (oder Dienstleistungen) verbunden, allenfalls noch eines neuen Geschäftsmodells. Nur selten wird Innovation mit Prozess- oder Organisationsinnovationen assoziiert.

Zwar ist der Umsatz oft die Folge von Produktinnovationen; ob dieser profitabel ist, wird allerdings durch Prozessinnovationen entschieden.

Attraktiver Payback von Prozessinnovationen Im Unterschied zur Produktinnovation, für welche vielerorts ein respektables Budget zur Verfügung steht, wird wenig in Prozessinnovationen investiert. Daran können auch die internen Stellen für Prozessmanagement wenig ändern, denn ihre Aufgaben liegen eher im Bewahren der Prozessstandards als in der Neugestaltung von Organisation und Prozessen. Dabei wären die realisierbaren Potentiale mit Prozessinnovationen beträchtlich bzw. die Amortisationszeit in den allermeisten Fällen markant. Dahingehend liegen Erfahrungswerte für professionell Unter Prozessinnovation wird die Erneuerung der strukturell-systemischen Gegebenheiten wie Prozesse und Organisation des Unternehmens verstanden.

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geplante und umgesetzte Prozessinnovationsprojekte (z.B. unter der Flagge „Business-Process-Reengineering“ oder „Operational-Excellence“) vor: der Einmalaufwand beträgt 0.2x bis 1.0x des jährlich wiederholten Zusatzergebnisses, d.h. die Payback-Zeit liegt zwischen 3 und 12 Monaten. Angesichts dieser Attraktivität müsste jedes Unternehmen gezielt in Prozess- und Organisationsinnovationen investieren!

Hier setzt der Grazer Ansatz für Organisations- und Prozessgestaltung an, welcher der Grundidee folgt, Prozesse und Strukturen im Gleichschritt zu innovieren (siehe „Die Wertschöpfungsmaschine“). Die Rollen, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten im Unternehmen wie auch die Prozess- bzw. Organisationsschnittstellen werden dabei geklärt und gegebenenfalls neu festgelegt. Aus der Perspektive der Wertschöpfung werden auf die-

se Weise die Prozesse und Strukturen so vereinfacht, dass das Unternehmen auch ohne informelle Beziehungen (z.B. Management auf Zuruf) effizient funktioniert. Zugleich werden die strukturellen Leistungsbarrieren nach oben versetzt. Da die betrieblichen Unzulänglichkeiten – zum Beispiel in Form von „Leerlauf“ – reduziert werden, können sich die Mitarbeiter wieder den wertschöpfenden Aktivitäten zuwenden und die geforderte Leistungsfähigkeit entwickeln.

Die Resultate sind beachtlich, wenn die Prozessinnovation nicht vor den Bereichs- und Abteilungsgrenzen endet: Ein Präzisionsgerätehersteller ordnete seine Aktivitäten zur Gewinnung und Betreuung der Kunden neu. Bisher standen viele Bereiche und Abteilungen unkoordiniert in Kontakt mit den Kunden: Kundenberater,

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Top-Thema Key-Account-Manager, Servicetechniker, Dialogzentrale, Marketingabteilung und externe Händler. Fortan wurden die Kunden umfassend von branchenbezogenen und interdisziplinär zusammengesetzten Kundenteams betreut. Ferner wurden die einzelnen Kundenkontakte orchestriert - nicht zu viel, nicht zu wenig. Damit konnten die Vertriebskosten um mehr als einen Viertel gesenkt und die Marktanteile gleichzeitig gesteigert werden.

Ein Elektroinstallateur reduzierte den Koordinationsbedarf und Leerlauf im Overheadpersonal um rund 75 %, indem er das bisher komplexe Prozessmodell auf zwei parallele, durchgängige Geschäftsprozesse für die Kundengewinnung und -betreuung bzw. die Leistungserbringung reduzierte.

Damit verbesserte er das Verhältnis von direkt-produktiven zu indirekt-produktiven Mitarbeitern von 5:4 auf 5:1. Die Vollkosten je verrechenbare Stunde konnten mithin um 28 % gesenkt werden. Infolgedessen war der Elektroinstallateur mit seinen 3.500 Mitarbeitern wieder konkurrenzfähig.

Ein Komponentenhersteller entledigte sich der langen, verästelten Ablaufketten und gewann im globalen Geschäft neue Schlagkraft: zum einen wurde an Prozesssicherheit und Liefertreue hinzugewonnen, sodass von der teuren Luftfracht auf günstige Seefracht umgestellt werden konnte; zum anderen wurden die Prozesse verschlankt, was zur Senkung der Gemeinkosten führte.

Insgesamt verbesserte sich die Ergebnissituation um 6 EBIT-Prozentpunkte, je zur Hälfte durch tiefere Transport- bzw. Gemeinkosten.

Ein Anlagenbauer litt unter Margenerosion während der Auftragsabwicklung. Die Abwicklungszeit bis zur Inbetriebsetzung und Abnahme durch den Kunden dauerte zu lange. Durch die starke Involvierung der ausführenden Bereiche bereits in der Angebotsphase und die Stärkung der Projektleitung mit Linienkompetenz auf Zeit („Jedes Projektteam im Anlagenbau bildet ein Profit-Center auf Zeit.“) konnte die durchgängige Verantwortlichkeit etabliert und die Margenerosion gestoppt werden.

Die Ergebnismarge verbesserte sich damit um durchschnittlich 5 Prozentpunkte und die Projektzeiten wurden um mehr als 2/3 verkürzt. Mit der Modularisierung der Produktarchitektur wurden zusätzlich die Projektrisiken vermindert.

Aufgrund einer radikalen Marktveränderung hatte sich bei einem Spezialmaschinenbauer der Auftragsmix von wenigen kundenspezifischen Großaufträgen mit einer typischen Losgröße von

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100 Stück auf zahlreiche Kleinaufträge mit durchschnittlich 6 Stück reduziert.

Die Problematik lag darin, dass die Kleinaufträge immer noch kundenspezifische Entwicklungen beinhalteten.

Mit der Trennung des kundenspezifischen Aufsatzes von der wiederverwendbaren Standardplattform wurde die Variantenexplosion gestoppt. Gleichzeitig wurden in der Fertigung und Materialbeschaffung Volumeneffekte erzielt, da der Großteil der Maschinenteile identisch blieb. Trotz zusätzlicher Entwicklungskosten für die Standardplattform wurde das Ergebnis um netto 3 EBIT-Prozentpunkte nachhaltig verbessert.

Ein großes Bauunternehmen litt unter sinkenden Margen. Die Produktivität auf der Baustelle stagnierte. Die Bauleitung war durch die Betreuung von vielen parallelen Baustellen überlastet. Eine Reorganisation war unumgänglich. Die Rollenteilung zwischen Bauleitung und ausführender Mannschaft wurde abgeschafft und die Arbeitsplanung, Beschaffung und Abrechnung an das Bauteam vor Ort delegiert.

So konnte eine Schnittstelle, welche hohen Koordinationsaufwand in der Zentrale und unproduktive Wartezeiten auf der Baustelle verursachte, aufgehoben werden.

Als weitere Maßnahme wurden die Bauvorhaben nach Schwierigkeitsgrad und Risiko segmentiert. Die einfache Baustelle wurde von einem Vorarbeiter, der Bau eines Einfamilienhauses hingegen vom Polier verantwortlich geleitet. Der Bauleiter konnte sich in der Folge auf schwierige Großbauten fokussieren. Die durchschnittliche EBIT-Marge verdoppelte sich letztendlich.

Innovationssprung vor Optimierung Je nach Ausgangslage sind bei der Prozessinnovation Optimierungen oder regelrechte Performance-Sprünge ins Auge zu fassen. Der wesentliche Unterschied liegt darin, dass sich die Optimierung innerhalb der strukturell-systemischen Gegebenheiten (z.B. Organisationsgrenzen) bewegt, der Innovationssprung letztere hingegen in Frage stellt: Prozessoptimierung: Die Optimierung1 von Prozessen findet unter Beachtung der Prozess- und Organisationsgrenzen statt. Dabei be1 „Die Wertschöpfungsmaschine: Strategie operativ verankern, Prozessmanagement umsetzen, Operational-Excellence erreichen“ von Andreas Suter, Stefan Vorbach & Doris Weitlaner, Hanser-Verlag, München (erscheint im November 2014)

„Die Wertschöpfungsmaschine“ Viele Geschäftsstrategien werden mit viel Kompetenz und Aufwand entwickelt, ohne jemals ihre Wirkung zu entfalten. In manchen Unternehmen werden zudem Prozesse und Strukturen festgelegt, welche die Strategie nicht unterstützen, vielmehr der Wertschöpfung im Wege stehen und betriebliche Komplexität schaffen. Hier setzt der Grazer Ansatz für Organisations- und Prozessgestaltung an: Eine Geschäftsstrategie entfaltet ihre positive Wirkung nur dann, wenn die Prozesse und Strukturen des Unternehmens konsequent auf sie abgestimmt sind und so dem Wertschöpfen der Mitarbeiter optimale Leitplanken setzen.

Das Buch „Die Wertschöpfungsmaschine“ ist ein Leitfaden. Darin werden einfache Prinzipien des Grazer Ansatzes für die strategiegerechte Organisations- und Prozessgestaltung beschrieben. Es beinhaltet eine FünfSchritte-Methode, mit deren Hilfe die Geschäftsprozesse aus der Geschäftsstrategie bestimmt werden. Es zeigt anhand von dutzenden Fallbeispielen, wie ein Unternehmen konkret als Wertschöpfungsmaschine gestaltet wird, wie die Prozesse und Strukturen auf die Wertschöpfung getrimmt, die organisatorischen Schnittstellen vereinfacht sowie die betrieblichen Leerläufe und Komplexität eliminiert werden: Die Geschäftsprozesse und Strukturen werden aus der Geschäftsstrategie abgeleitet, indem das Unternehmen wie eine Blackbox vom Groben bis ins Detail aufgelöst wird.

Die Prozess- und Organisationsschnittstellen werden reduziert und auf Auftraggeber-AuftragnehmerBeziehungen vereinfacht.

Durch die Integration von Wertschöpfung und Prozessregelung werden durchgängige Rollen, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten festgelegt.

Mit der „Wertschöpfungsmaschine“1 wird die Basis für rasche und nachhaltige Leistungssteigerungen gelegt. Das Buch gibt zahlreiche Tipps für den Alltag, um die strategische Ausrichtung direkt mit Operational-Excellence zu verknüpfen und das betriebliche Geschehen effektiver sowie effizienter zu gestalten − getreu dem Motto „don‘t work harder, but smarter“.

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Top-Thema deutet Optimierung durchaus, dass wertvernichtende Tätigkeiten eliminiert, Abläufe vereinfacht, Prozesstätigkeiten zusammengefasst oder die Ressourcen sowie Instrumente angepasst werden – jedoch stets im Rahmen des strukturell-systemisch Gegebenen. Typischerweise sind die Verbesserungen inkrementell und betragen letztlich nur 10-30 % in ausgewählten Performancegrößen (z.B. Reduktion der Durchlaufzeit von 12 auf 9 Tage).

Prozess-Innovationssprung: Innovationssprünge sind nur möglich, wenn die Prozessgrenzen – meistens auch der aufbauorganisatorische Rahmen – neu und strategiegerecht festgelegt werden. Faktisch hat dies zur Folge, dass die Geschäftsprozesse neu definiert werden. Der Innovationssprung bedeutet, dass die Prozessund Organisationsschnittstellen neu gestaltet werden, damit die strukturell-systemischen Grenzen verschoben werden. Letztlich werden Rollen und Verantwortlichkeiten sowie Aufgaben und Zuständigkeiten modifiziert oder gar neu definiert.

Der damit verbundene Aufwand ist beträchtlich, wird jedoch mit erheblichen Performanceverbesserungen belohnt. Typischerweise betragen sie 100-300 % in strategierelevanten Performancegrößen (z.B. Reduktion der Lieferzeit von 12 auf 3 Tage).

Offensichtlich sind Performanceverbesserungen beim Innovationssprung markant höher als bei der Optimierung. Dennoch ist die Prozessoptimierung in der Praxis häufiger anzutreffen als der Innovationssprung.

Im Zuge des verbreiteten kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) werden die Potentiale der Prozessoptimierung schrittweise ausgereizt – im Einzelfall gar „überreizt“.

Denn sofern die Optimierung insular erfolgt, leidet die Gesamtperformance (siehe auch „Die sieben Todsünden im Prozessmanagement“). Jedes der oben erwähnten Unternehmen stieß vor dem beschriebenen Innovationssprung mit der Optimierung an Grenzen: Der Präzisionsgerätehersteller maximierte die Anzahl der Kundenbesuche je Kundenberater und Servicetechniker, ohne die Kontaktbedürfnisse des Kunden zu berücksichtigen. Persönliche Besuche waren aber ein teures Vertriebsinstrument, wenn

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Leistungsfähigkeit

(auswählte Performancegröße)

Leistungsfähigkeit

(auswählte Performancegröße)

200-400 %

ProzessInnovationssprung

Prozessoptimierung 110-130 % 100 % (Status quo)

Umsetzungsstart

Zeit

Umsetzungsstart

Zeit

Verbesserung der Prozessperformance durch Optimierung bzw. Innovationssprung sie vom Kunden als aufdringlich wahrgenommen werden.

Der Elektroinstallateur steigerte in vielen kleinen Schritten die Produktivität des Montagepersonals, indem planerisch-dispositive Tätigkeiten zum Overheadpersonal verschoben wurden. Unter Berücksichtigung des aufgebauten Overheadpersonals stagnierte die Gesamtproduktivität jedoch jahrelang auf tiefem Niveau.

Der Komponentenhersteller entwickelte mit Akribie ein verästeltes Prozessmodell, um alle logistischen Sonderfälle abzudecken und gleichwohl jede mutmaßliche Synergie im Unternehmen zu nutzen. Der Überblick über die Aufträge wurde verloren, lange Abwicklungszeiten mussten mit teuren Transportmitteln wettgemacht werden.

Beim Anlagenbauer wurde jahrelang der Kompetenzaufbau in den Fachabteilungen priorisiert. Der Projektleiter musste die Abwicklung koordinieren, hatte als Bittsteller gegenüber den Fachabteilungen allerdings keine Befugnisse, den Projektauftrag wirklich voranzutreiben.

Der Spezialmaschinenbauer entwickelte im Rahmen der Kundenaufträge seine Produktpalette weiter. Damit konnte er up-front-Innovationen in der Produktentwicklung einsparen. Mit der Dominanz von Kleinaufträgen nahmen auch die kundenspezifischen Entwicklungen zu; die resultierenden Entwicklungskosten wurden untragbar.

Das Bauunternehmen reagierte auf den Margendruck, indem der zentralen Bauleitung schleichend mehr zu betreuende Baustellen zugewiesen wurden. Darunter litt die zuverlässige Versorgung der Baustellen; Fehlmaterialien und unproduktive Wartezeiten gehörten zum Alltag.

Offensichtlich wird ein Innovationssprung erst dann ins Auge gefasst, wenn die Optimierungspotentiale als nicht mehr ausreichend erachtet werden.

Der Prozessinnovationssprung bedeutet zumeist, dass einige bestehenden Organisations- und Prozessschnittstellen aufgehoben und andere am richtigen Ort entlang der Wertschöpfungskette positioniert werden.

Damit werden die strukturell-systemischen Barrieren entfernt und Raum für neue Leistungsfähigkeit geschaffen.

Fazit: Mit der Neugestaltung der Schnittstellen hat jedes Unternehmen einen großen Hebel in der Hand, sich strategiegerecht aufzustellen, die betriebliche Komplexität zu eliminieren „Die sieben Todsünden im Prozessmanagement“ Immer wieder scheitern Prozessinnovationen bzw. geraten ins Straucheln.

Ursache hierfür ist häufig die Tatsache, dass eine oder mehrere der „Totsünden” begangen werden.

Todsünde 1: Ungenügende Flughöhe; zu früh zu viele Details Todsünde 2: Fehlendes Maßschneidern der Prozesse auf die Geschäftsstrategie Todsünde 3: Viele Schnittstellen Todsünde 4: Keine “End-to-End”-Zuständigkeiten im Geschäftsprozess Todsünde 5: Trennung von Prozesssteuerung und -ausführung Todsünde 6: Ausklammerung der Aufbauorganisation Todsünde 7: Tool-Gläubigkeit WINGbusiness 3/2014

Top-Thema und die Gesamtperformance zu steigern. Hierin liegen die großen Potentiale des Grazer Ansatzes.

Autoren: Dr. Andreas Suter ist heute Managing Partner des international tätigen Managementdienstleisters GroNova (www.gronova.com).

In den letzten 20 Jahren hat er Dutzende von Unternehmen aller Branchen darin unterstützt, Prozesse und Organisation zu innovieren. Von 1994-99 war er Universitätsprofessor für Unternehmensführung und Organisation der Technischen Universität in Graz.

Hier hat er mit dem damaligen Team den Grazer Ansatz für Organisationsund Prozessgestaltung entwickelt.

Dipl.-Ing. Dr. Andreas Suter Managing Partner des Managementdienstleisters GroNova

DI Doris Weitlaner ist wissenschaftliche Mitarbeiterin und Dozentin für Prozessmanagement an der Fachhochschule CAMPUS 02 in Graz. In enger Zusammenarbeit mit der Technischen Universität Graz treibt sie die Entwicklung der „Wertschöpfungsmaschine“ in Theorie und Praxis voran.

Einer ihrer Schwerpunkte ist die Integration von Prozess- und Informationsmanagement.

Dipl.-Ing. Doris Weitlaner

Wissenschaftliche Mitarbeiterin und Dozentin für Prozessmanagement an der Fachhochschule CAMPUS 02, Graz

Professor Vorbach von der TU Graz im Gespräch mit dem WING WING: Herr Professor Vorbach, Sie sind Mit-Autor des neuen Buchs „Die Wertschöpfungsmaschine“. Worum handelt es sich dabei?

Vorbach: Bei der „Wertschöpfungsmaschine“ handelt es sich um Prinzipien für die Organisations- und Prozessgestaltung in Unternehmen. Das Buch ist ein Leitfaden, wie die Strukturen und die Prozesse aus der Geschäftsstrategie abgeleitet werden – und zwar Schritt für Schritt. Dadurch lässt sich zum einen die Strategie im Unternehmen umsetzen, zum andern wird das Unternehmen besonders wertschöpfend.

Anhand von Dutzenden von Fallbeispielen aus Konsumgüter-, Dienstleistungs- und Industrieunternehmen zeigen wir, wie der betriebliche Alltag effektiver und effizienter wird. Daher auch der Buchtitel.

WING: Das Heftthema lautet Business Innovation. Wo sehen Sie den Zusammenhang zur Organisations- und Prozessgestaltung?

WINGbusiness 3/2014

Vorbach: Aus formaler Sicht entstehen Innovationen in Prozessen. Der Ablauf bei Innovationen gliedert sich in Phasen, die spezifische Aufgaben und Charakteristika haben. Frühe Phasen sind weniger straff zu organisieren, der Zufall muss eine Chance bekommen.

Späte Phasen im Innovationsprozess hingegen dürfen aus Effizienzgesichtspunkten wenig Spielraum gewähren.

An die Organisations- und Prozessgestaltung werden also phasenspezifisch unterschiedliche Anforderungen gestellt. Dies ist bekanntermaßen herausfordernd, insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen und hochgradig neue Produkte, Prozesse und Dienstleistungen.

WING: Prozessinnovationen werden von Unternehmen im Gegensatz zu Produktinnovationen teils als nachrangig angesehen. Das Thema wird hinter KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) und ähnlichen Konzepten versteckt. Worin sehen Sie die Ursachen?

Vorbach: In der Tat wird dem Thema Prozessinnovationen in Wissenschaft und Praxis deutlich weniger Aufmerksamkeit zuteil als etwa der Produktinnovation. Dies liegt vielleicht an der schwereren Beobachtbarkeit, Analyse und Beschreibbarkeit von Prozessinnovationen. Man benötigt tiefen Einblick in technische und organisatorische Abläufe. Prozessinnovationen treten vermehrt in gesättigten oder rückläufigen Märkten auf, in denen Effizienzgedanken in den Vordergrund rücken, etwa um günstiger und schneller eine Leistung erstellen zu können. Meist wird Bestehendes verbessert; der Innovationsgrad ist gering.

Hingegen werden Prozessinnovationen bei der Gestaltung von Dienstleistungen (Service Engineering) deutlich prominenter diskutiert. Schließlich steht dort der Leistungserstellungsprozess unmittelbar im Mittelpunkt. Dieser Prozess ist aber schwieriger kommunizierbar als etwa das Ergebnis einer Produktinnovation.

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Top-Thema

Foto: KAB

Hannes Schmid, Gerald Sertschnigg

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Die KAB Kärntner Abfallbewirtschaftung GmbH mit Sitz in Klagenfurt ist seit Jahrzehnten auf dem Gebiet der Abfallsammlung und -behandlung tätig und versucht mit innovativen Ideen klimarelevante Potentiale der Entsorgungswirtschaft zu nutzen. Die Tätigkeitsschwerpunkte liegen in der Herstellung von Ersatzbrennstoffen zur Substitution von fossilen Energieträgern in Verbrennungsanlagen und zur Aufbereitung von Abfällen zu Vorprodukten für stoffliche Verwertungswege. Nachhaltigkeit und Ressourcenschonung gelten hierbei als Eckpfeiler des Umweltschutzes und sind Basis der abfallwirtschaftlichen Maßnahmen der KAB. Der Artikel zeigt auf, wie auch mit vermeintlich wertlosen Produkten (Abfällen) Innovationen möglich sind.

Business Innovation bei der KAB Mit innovativen Ideen versucht das Unternehmen Potentiale der Entsorgungswirtschaft umweltschonend zu nutzen. Mit einer modernen Aufbereitungsanlage, in der aus Gewerbe- und Sperrmüll sowie Verpackungsabfällen ein Substitut für Primärrohstoffe und -energieträger hergestellt wird, leistet die KAB einen wesentlichen Beitrag zur nachhaltigen Stoffstromwirtschaft.

Durch diese Anlage wurde ein innovativer Prozess in der Aufbereitung realisiert. Neben Prozessentwicklungen versucht das Unternehmen auch durch Produktinnovationen bislang schlecht genutzte Potentiale in der stofflichen Verwertung zu heben. Hierzu wurde die Idee eines Recyclingprodukts aus verschiedenen Kunststoffqualitäten geboren. Dieses sorgt dafür, dass neben dem schon gewohnt gut funktionierendem Recycling von sortenreinen 22

Kunststoffen, wie z.B. PET (Polyethylenterephthalat), PE (Polyethylen), PP (Polypropylen), auch eine heterogene Mischung aus verschiedenen Kunststoffqualitäten einer stofflichen Verwertung zugeführt werden kann.

Somit wird eine Alternative zum derzeitig üblichen Weg, nämlich der energetischen Nutzung in der Ersatzbrennstoffaufbereitung, beschritten.

Diese neue Möglichkeit der stofflichen Verwertung heterogener Kunststoffgemische hätte das Potenzial einer Geschäftsmodellinnovation für die Branche, da neue Produkte, neue Kundengruppen, neue Vertriebskanäle bis hin zu neuen Finanzierungsmodellen damit verbunden sind.

Aufbereitung von Ersatzbrennstoffen Wie die Bezeichnung schon impliziert, werden durch die energetische Nutzung der in Ersatzbrennstoffen

enthaltenen Energie fossile Primärbrennstoffe (Erdöl, Erdgas, Kohle etc.) ersetzt. Diese Substitution ist aber nur dann sinnvoll, wenn neben den ökologischen Aspekten auch die energetischen Ansprüche der industriellen Verwertungsanlagen bedient werden.

Die Anforderungen an die Qualität der Ersatzbrennstoffe sind demnach sehr komplex und je nach Kunden und Endprozess unterschiedlich. Um aus der heterogenen Zusammensetzung von Ersatzbrennstoff die Spezifikationen der unterschiedlichen Feuerungsanlagen garantieren zu können, ist eine mehrstufige Aufbereitung mit Vorzerkleinerung, Störstoffentfrachtung, Nachzerkleinerung und Konfektionierung notwendig.

Um den hohen Ansprüchen von Kunden und Gesetzgeber zu entsprechen, werden regelmäßig Qualitätskontrollen durchgeführt. Dabei werden kontinuierlich Stichproben der WINGbusiness 3/2014

Top-Thema fen sowie die manuelle Sortierung bestimmter Fraktionen vorgesehen.

Weiters beinhaltet die Anlagentechnik eine zweistufige Zerkleinerung um die Inputströme „anlagengängig“ zu machen, sowie die gewünschten Korngrößen der Outputströme sicher zustellen.

Um eine für den Transport optimierte Dichte zu erreichen, ist eine Konditionierung von diversen Fraktionen mittels Ballenpresse vorgesehen.

Abbildung 1: Ersatzbrennstoffaufbereitungsanlage der KAB unterschiedlichen Fraktionen gezogen, aufbereitet und im betriebseigenen Umwelt- und Abfallanalytiklabor gemäß den geltenden Normen analysiert.

Das eigene Labor ist das Herzstück des Qualitätsmanagementsystems der KAB. Die KAB ist somit in der Lage,

Abbildung 2: Qualitätsgesicherter hochkalorischer Ersatzbrennstoff die Produktionsprozesse der Ersatzbrennstoffherstellung permanent analytisch zu begleiten und infolgedessen aussagekräftige Durchschnittswerte über längere Zeiträume zu erhalten.

Mit der Inbetriebnahme der Ersatzbrennstoffaufbereitungsanlage entsprechend dem neuesten Stand der Technik, in der aus Gewerbe- und Sperrmüll sowie stofflich nicht verwertbaren Verpackungsabfällen ein Substitut für fossile Primärenergieträger hergestellt wird, leistet die KAB einen wesentlichen Beitrag zur nachhaltigen Stoffstromwirtschaft und Rohstoffnutzung. In Anlehnung an die 5-stufige Abfallhierarchie in der Abfallrahmenrichtlinie liegt die Priorität zunächst in der Rückgewinnung von Wertstoffen und Wiederverwendung im Stoffkreislauf. Der nicht WINGbusiness 3/2014

rückführbare Anteil der gesammelten Materialströme wird gesondert einer Aufbereitung zugeführt. Zehntausende Tonnen heizwertreiche Abfälle werden so jährlich für die Industrie als Ersatzbrennstoff sowie zu Vorprodukten für die stoffliche Verwertung aufbereitet. Die thermische Nutzung dieser Ersatzbrennstoffe in Mitverbrennungsanlagen bzw. die stoffliche Verwendung als Zuschlagstoff in der energieintensiven Zementerzeugung schont einerseits den Vorrat an fossilen Primärenergieträgern und spart andererseits Treibhausgasemissionen ein.

Das Konzept zur mechanischen Behandlung von Abfällen basiert auf den langjährigen Erfahrungen der KAB mit den bisherigen Abnehmern vergleichbarer Abfälle, den spezifischen Qualitätsanforderungen der nachfolgenden Verwertungsanlagen und der Notwendigkeit möglichst flexibel unterschiedliche Inputmaterialien behandeln zu können. Diesen Anforderungen entsprechend sind mehrstufige Abscheidungen von Metallen und Schwerstof-

Die Anlagen- und Maschinentechnik wurde so konzipiert, dass Materialien, die aufgrund ihrer Zusammensetzung oder speziellen Eigenschaften nicht den gesamten Aufbereitungsprozess durchlaufen müssen, vorzeitig aus der Anlage ausgeschleust werden können. Genauso besteht die Möglichkeit, durch mobile Aufgabe- und Reversionsbänder Materialien z.B. nur der Nachzerkleinerung zuzuführen. Unterschiedliche Materialströme können demnach zielgerichtet in die Aufbereitung eingebracht oder vor weiteren Behandlungsschritten abgetrennt werden. Teilströme durchlaufen somit nur die notwendigen Prozesse, wodurch die Effizienz der Anlage deutlich gesteigert und der Energieverbrauch reduziert werden kann.

In der beschrieben Ersatzbrennstoffproduktion konnten somit einige Prozessinnovationen realisiert werden, die die Produktionsanlage zu einer der modernsten in Südösterreich macht.

Projekt Bausteinelement aus Recyclingmaterial Im Rahmen des Projektes „Bausteinelemente“ werden in Kooperation mit einem heimischen Industriebetrieb und einem deutschen Entsorgungsun-

Abbildung 3: Anlagentechnik in der Ersatzbrennstoffaufbereitung 23

Top-Thema ternehmen flexible Schalungselemente für Bausteine (z.B. für Schüttgutboxen oder räumliche Abgrenzungen) aus Recyclingkunststoff hergestellt, die bei Bedarf mit einem Betonersatz aus Kraftwerksreststoffen oder alternativen Materialien gefüllt werden können. Das Produkt kann man sich vereinfacht als einen überdimensionalen Lego - Baustein vorstellen. Die Idee eines Recyclingprodukts sorgt dafür, dass neben dem schon gewohnt gut funktionierenden Recycling von sortenreinen Kunststoffen auch heterogene Mischungen aus verschiedenen Kunststoffqualitäten einer stofflichen Verwertung zugeführt werden können.

Trotz des „abfallwirtschaftlichen Rucksacks“ (Energieeinsatz und Emissionen aus Aufbereitung und Transport) trägt die Verwendung von Sekundärrohstoffen wesentlich zur Einsparung von Primärenergieträgern und treibhauswirksamen CO2 Äquivalenten bei.

Wie bei vielen erfolgreichen Innovationen scheint das Endergebnis klar und der Weg dorthin einfach zu sein.

Dass dies in der Praxis selten der Fall ist, zeigt auch das Beispiel der Produktinnovation der KAB. Aus den Analysewerten und der Kenntnis des Entstehungsprozesses des Abfalls hat das Team der KAB zunächst erkannt, dass besonders einer der anfallenden Materialströme Potential für eine höherwertige Verwertung hat: der nicht aussortierbare Rest aus der Kunststoffsammlung. Dieser konnte nicht in die Kunststoffwertung rückgeführt werden, da das Material ein heterogenes Gemisch aus verschiedenen Kunststoffarten und -qualitäten darstellt.

Eine sortenreine Trennung war mit den verfügbaren Techniken nicht möglich bzw. der Aufwand weder ökologisch noch ökonomisch sinnvoll.

Das F&E - Team der KAB hatte sich aber zum Ziel gesetzt, einen Weg zu finden, um dieses Material aus der derzeitigen energetischen Nutzung in eine stoffliche Verwertungsschiene zu führen und somit der europäischen Abfallhierarchie (Abfallvermeidung vor Wiederverwendung, vor stofflichem Recycling, vor thermischer Verwertung, vor Deponierung) zu entsprechen. Ferner kann dieser Weg als ein zusätzlicher Produktzyklus für die eingesetzten Ressourcen gesehen werden

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und nach Ablauf der Verwendungszeit als „Sekundärprodukt“ ist ein weiterer Einsatz in der thermischen Verwertung, als optimale Rohstoffnutzung, ebenso möglich.

Als Resultat aus den Voruntersuchungen, sowie der Abschätzung der Möglichkeit, die das Ausgangsmaterial liefert und den technischen Anforderungen, die an das mögliche Endprodukt gestellt werden, wurde die Herstellung eines flexiblen und elastischen aber gleichzeitig im Inneren stabilen Bauelements in Erwägung gezogen.

Das Projekt ist derzeit so weit vorangeschritten, dass ein kunststoffverarbeitender Betrieb in Kärnten mehrere Herstellungstests durchgeführt hat und an der Anfertigung eines Prototyps arbeitet.

Hinsichtlich des Innovationsgehaltes des Projektes muss festgehalten werden, dass weder das Recycling von Kunststoffen an sich, noch die Herstellung von Bausteinsystemen eine Erfindung der KAB ist. Aus heutiger Sicht führt allerdings der Einsatz von heterogenen Abfallgemischen aus der Verpackungssammlung zur Kunststoffproduktion zu beachtlichen Qualitätseinbußen hinsichtlich der mechanischen Eigenschaften und zu technischen Schwierigkeiten bei der Verarbeitung, wonach diese Materialströme derzeit hauptsächlich energetisch verwertet werden.

Die einzelnen Bestandteile dieser Restfraktion bestehen zwar aus ursprünglich hochwertigen Kunststoffen, diese sind aber als Ganzes stark vermischt, verunreinigt und nicht mehr trennbar. Obwohl also die Grundlagen bereits am Markt vorhanden waren, ist die Idee der KAB in Kombination als innovativ und her-

Mag. Hannes Schmid

Projekt- und Innovationsmanagement, KAB Kärntner Abfallbewirtschaftung GmbH ausragend zu bewerten. Die Innovation liegt in der möglichen zusätzlichen sekundären stofflichen Nutzung, somit in einer höherrangigen Verwertung der Rohstoffe und einer quantitativen, erhöhten Verwertungsmöglichkeit der zunehmend begrenzten Ressourcen (stofflich -> stofflich -> thermisch).

Das Beispiel der Kärntner Abfallbewirtschaftung GmbH zeigt, dass Unternehmen auch in einer gewöhnlich als wenig innovativ eingeschätzten Branche, wie dies bei der Abfallwirtschaft der Fall ist, durchaus respektable Produkt- und Prozessinnovationen hervorbringen. Dies kann als Vorbild zur Steigerung der Innovationsleistung in anderen Unternehmen und Branchen gelten.

Autoren: Dipl.-Ing. Gerald Sertschnigg Prokurist, Leitung nicht gefährliche Abfälle KAB Kärntner Abfallbewirtschaftung GmbH Mag. Hannes Schmid Projekt- und Innovationsmanagement, KAB Kärntner Abfallbewirtschaftung GmbH

Dipl.-Ing. Gerald Sertschnigg Prokurist, Leitung nicht gefährliche Abfälle, KAB Kärntner Abfallbewirtschaftung GmbH

WINGbusiness 3/2014

Top-Thema

Foto: Knapp AG

Franz Mathi

KNAPP bringt neueste Technologie in die Lagerlogistik

Seit über 60 Jahren steht das weltweit tätige Unternehmen mit steirischen Wurzeln für innovative Systemlösungen.

Kunden aus aller Welt, wie beispielsweise der deutsche Pharmagroßhändler Noweda, die Supermarktkette Spar oder Leineweber mit dem Modelabel Brax, setzen auf die Kompetenz und Branchenlösungen der KNAPP-Gruppe.

Im letzten Wirtschaftsjahr 2013/14 erzielte das Unternehmen mit 383,75 Millionen Euro erneut einen Rekordumsatz.

K

NAPP gilt als innovativer Intralogistik-Partner für die Branchen Pharma, Fashion, General Retail und Food Retail. Im Pharma-Bereich wird die komplette Supply Chain – vom Produzenten über den Großhändler bis hin zum Point-of-Sale, also der Apotheke – bedient. Dort konnten auch mit Lösungen für Direct-to-Patient-Modelle wesentliche Neuerungen eingeführt werden. Sehr erfolgreich ist auch der Bereich Fashion und Lifestyle, hier konnten im letzten Jahr sehr große, internationale Marken gewonnen werden.

Auch im Lebensmittelbereich wurden innovative Lösungen für neue Kunden eingeführt. Im Bereich General Retail sind einige der großen europäischen Namen neu hinzugekommen.

Schließlich punktete KNAPP auch im Internetgroßhandel. Mit der neuen Tochtergesellschaft YLOG Industry Solutions in Dobl und dem YLOG-Shuttle erreicht KNAPP eine neue Kundengruppe im mittelständischen Bereich, wo der Trend zu kleineren, aber smarWINGbusiness 3/2014

ten Investitionen geht. Nach nicht einmal einem Jahr Tätigkeit können hier schon Erfolge in Form von mehreren Projekten verzeichnet werden. Die insgesamt rund 1.600 installierten Anlagen in mehr als 60 Ländern zeugen von der Wettbewerbsfähigkeit und machen KNAPP zum Global Player.

Mit Pioniergeist zum Erfolg Eine der großen Stärken des Unternehmens ist sicher die umfassende Systemkompetenz und das Prozess-Knowhow, das im KNAPP-Konzern vereint wird. Dabei fokussiert sich das Unternehmen nicht nur auf die klassische Anwendungsentwicklung, sondern vor allem auch auf Basistechnologien: Beispielsweise wurden Entwicklungen im Shuttle-Bereich weiter vorangetrieben – vor allem nennenswert sind das freifahrende Open Shuttle, aber auch das YLOG-Shuttle, mit dem das Unternehmen nun in der Lage ist, eine 3D-Matrix in einem Regal abzubilden.

Außerdem wurde jüngst ein weiterer

Meilenstein in der Intralogistik gesetzt: Mit einer Roboterlösung ist man in der Lage einerseits unterschiedliche Artikel aus einem Behälter zu kommissionieren und andererseits einen Behälter restlos leer zu kommissionieren.

Tatsächlich beschäftigt sich die Industrie seit mehr als 10 Jahren mit dieser Aufgabenstellung und hatte bis dato keine zufriedenstellende Lösung dafür gefunden. KNAPP hat diese Aufgabe innerhalb des letzten Jahres gut gelöst – das illustriert deutlich die Innovationskraft und Lösungskompetenz.

Unter den bahnbrechenden Innovationen der letzten Jahrzehnte befinden sich beispielsweise auch der Kommissionierautomat SDA, das automatische Lagersystem OSR Shuttle oder die erste UNIX-basierte Software im industriellen Bereich.

Aufbauend auf den Erfahrungen der letzten zehn Jahre hat KNAPP – Erfinder des Shuttle-Systems – die Weiterentwicklung des OSR Shuttles 25

Top-Thema Start in ein neues Zeitalter

rungen – mithilfe von Robotern umgesetzt werden.

Die Industrie Vertraute Wege verlassen befindet sich am Beginn eines neu- Manche Wege geht man, um herauszuen Zeitalters: der finden, dass es gilt, einen neuen Weg Industrie 4.0. Nach zu finden. Eine solche Erkenntnis erdrei vorangegan- fordert Mut, ist aber auch die Basis, die genen industriel- Fortschritt ermöglicht. Im Jahr 2010 len Revolutionen startete ein abteilungsübergreifendes – beginnend bei Kernteam aus rund 15 KNAPP-Mitarder Dampfkraft beitern die Entwicklungsarbeiten für über die Fließband- einen Kommissionierroboter – vor fertigung gefolgt allem im Hinblick auf den Einsatz Abb.1: OSR Shuttle mit Pick-it-Easy Arbeitsplatz von der digitalen entlang der Pharma Supply Chain. Alvorangetrieben. Das OSR ShuttleRevolution – folgt lerdings musste das Team kurz vor der System (OSR steht für Order Storage nun das Zeitalter der cyberphysischen Serienreife die erste Version des KomRetrieval) ist ein halbautomatisiertes, Systeme und des Internets der Dinge. missionierroboters einer Neuevaluiehochleistungsfähiges Lager- und Kom- Im Zentrum von Industrie 4.0 steht rung und einem Redesign unterziehen, missioniersystem, das seit rund 10 Jah- die Vernetzung zwischen Mensch und was sowohl Auswirkungen auf die einren Anwendung in der Intralogistik Maschine. Das Ziel: die intelligente, gesetzten Komponenten als auch auf findet. Schließlich greift das Unterneh- vernetzte Fabrik. Oder, im Fall von die Prozesse des Roboters hatte. Zumen mit den neuesten Entwicklungen KNAPP – das intelligente, vernetzte nächst wurde die Entwicklungskomperund um moderne Bilderkennungs- intralogistische System. tenz für die Greiferkomponenten ins und Bildverarbeitungssoftware sowie Ein Aspekt dabei ist der Einsatz von Haus geholt – dies mündete in zwei Paneuen automatischen Kommissionier- Robotertechnologie: Robotik ist für die tentanmeldungen für den Knickarmsystemen aktuelle Trends, wie die Null- Intralogistik ein noch junges Thema – roboter und Greifer. Außerdem wurFehler-Strategie oder same-and-next- mit immensem Wachstumspotenzial, den mehrere automatisch wechselbare day-delivery, auf und bereitet den Weg aber auch großen Herausforderungen. Greifer zur Abdeckung eines breiten in ein neues Zeitalter der Intralogistik. Jahrelang galt der zuverlässige Griff in Artikelspektrums entwickelt. Auch die Kiste als nicht automatisierbar. die Integrationskompetenz wurde ins Forschung und Entwicklung als Haus verlegt. Für die Umsetzung der Grundlage von Business Innovation Die Anforderungen an Robotik und maßgeschneiderten BildverarbeitungsSensorik sind sehr hoch, die Objekter- technologie und Applikationen nach Die konstante Investition in Forschung kennung und der Greifvorgang hoch- den Vorstellungen von KNAPP wurund Entwicklung und die Förderung komplex – viele Komponenten müssen den zwei hochspezialisierte Lieferanten des Know-hows an den steirischen harmonisch zusammenspielen, um ins Boot geholt. Aus logistischer Sicht Standorten waren schon immer feste diese Vorgänge erfolgreich umzuset- wurden die Prozesse optimiert – dies Bestandteile des Erfolgs. So investier- zen. Wieso also überhaupt auf Robotik verschafft dem System mehr Flexibilite KNAPP im Wirtschaftsjahr 2013/14 setzen? Die Möglichkeiten, die diese tät. Die neue Generation ermöglicht es mehr als 7 Prozent des Umsatzes, also Technologie eröffnet, sind ungemein nun auch, mehrere Stück pro Zeile zu rund 28 Millionen Euro, in die For- groß. Wo der Mensch an die Grenzen kommissionieren und einen Behälter schung und Entwicklung. Mehr als seiner Belastbarkeit stößt, können Ro- restlos leer zu kommissionieren.

400 Personen beschäftigten sich mit boter übernehmen – beispielsNeu- und Weiterentwicklungen für weise wenn es darum geht, alle Kernbranchen. Neuentwicklun- monotone und anstrengende gen entstehen oft aus neuen Anforde- Tätigkeiten über einen langen rungen des Marktes.

Zeitraum bei gleichbleibender Qualität und Leistung durchSo konnte KNAPP mit Pack2Patient zuführen. Dadurch eignen sie eine erfolgreiche neue Lösung für die sich besonders für den EinDirektbelieferung von Endkunden im satz im Mehrschichtbetrieb Pharmabereich schaffen und auf neue mit hohen Durchsätzen und rechtliche Rahmenbedingen eingehen. geringer Fehlertoleranz. QuaWeiterentwicklungen gab es auch in- litätssichernde Maßnahmen nerhalb der Produktgruppe KiSoft Vi- und die Verfolgbarkeit der sion, wo mit Hilfe intelligenter Bilder- Artikel entlang der Supply kennungstechnologie Fehler in jedem Chain können – vor allem im Prozessschritt vom Wareneingang bis Hinblick auf aktuelle und zu- Abb. 2: Vollautomatischer Kommissiozum Warenausgang reduziert werden. künftige rechtliche Anforde- nierroboter Pick-it-Easy Robot 26

WINGbusiness 3/2014

Top-Thema in der Intralogistik setzen, sondern auch einen wertvollen Lösungsbaustein zum zero defect warehouse – dem Lager der Zukunft, in dem Fehler der Vergangenheit angehören – hinzufügen.

Intelligente Servicesysteme Abb. 3: Intelligente Assistenzsysteme der Zukunft Zukunftsweisende Technologien Mit dem Pick-it-Easy Robot gelingt ein wichtiger Schritt in der Intralogistik – der Kommissionierroboter vereint höchste Leistung, maximale Flexibilität und fehlerfreie Kommissionierung in einem System.

So wird der Roboter zum Mitarbeiter des Menschen – eine bessere Verteilung der Auftragslast und Steigerung der Produktivität um das bis zu 4-Fache ist mit Unterstützung von Pick-it-Easy Robot möglich. Weiterer großer Vorteil des Roboters: Er kann nachträglich in bestehende Intralogistiksysteme integriert werden. Mit der Entwicklung des Pick-it-Easy Robot konnte KNAPP nicht nur einen wichtigen Meilenstein

Mit Augmented Reality und Datenbrillen als Schlüsseltechnologien wird an einer benutzerfreundlichen und interaktiven Kommunikation zwischen Mensch und Maschine gearbeitet.

Fortschritte gibt es beispielsweise im Forschungsprojekt Assist 4.0 – einem zentralen Sof t waresystem.

Dieses System soll mit Hilfe von modernen Endgeräten wie Tablets, Smartphones oder Datenbrillen, zukünftig Servicepersonal weltweit

situationsangepasst mit Informationen sowie visualisierten Daten unterstützen, um so Wartungs- und Reparaturarbeiten noch effektiver und effizienter abzuwickeln.

Autor: Franz Mathi, COO Studierte an der Technischen Universität Graz Elektrotechnik. Franz Mathi begann seine Karriere bei KNAPP 1999 als Leiter von Kundenprojekten.

Von 2002 bis 2007 zeichnete er für den Bereich Produktmanagement und Innovation verantwortlich. 2007 übernimmt er die Geschäftsleitung der KNAPP Logistik Automation GmbH (ab 1. Juli 2009 KNAPP AG) und wird 2012 als Chief Operating Officer in den Vorstand der KNAPP AG berufen.

Dipl.-Ing. Franz Mathi

COO KNAPP AG

Factbox zur KNAPP AG Gründer: Gründungsjahr: Eigentümerstruktur: Kompetenzen:

Kernbranchen: Firmenzentrale: Niederlassungen: Repräsentanzen: Mitarbeiter: Umsatz: Exportanteil: F&E-Quote: Mitarbeiter-Benefits:

Integriertes Managementsystem:

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Ing. Günter Knapp 1952 mehrheitlich im Besitz der Familie Knapp Komplettanbieter maßgeschneiderter intralogistischer Systeme von der Entwicklung und Planung über die Installation bis zur umfassenden Nachbetreuung Pharma, Fashion, Retail/Lifestyle sowie Food Retail Hart bei Graz 19 (in der Steiermark: Leoben, Grambach, Dobl) 13 1.800 in Österreich, 2.500 weltweit 383,75 Mio. Euro (Wirtschaftsjahr 2013/14) 98 % jährlich ca. 7 % des Umsatzes KNAPP-Akademie, Werksrestaurant, betriebliche Kinderbetreuung, Gesundheitsprogramm (Sport- und Vitalveranstaltungen, Massagen, Betriebsarzt etc.), Social Events und vieles mehr Qualitätsmanagement (ISO 9001), Arbeits- und Gesundheitsschutz (OHSAS 18001) und Umweltmanagement (ISO 14001) zertifiziert

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Top-Thema

Foto: Matthias Friessnig

Frank Piller, Christian Ramsauer

Die Maker Economy – Neue Chance für Business Innovation

Erfinder, Innovatoren und andere kreative Menschen oder auch nur unzufriedene Kunden, die Ihre Ideen zur Wirklichkeit werden lassen und neue Produktideen haben, verfügen heute über einen einfachen und erschwinglichen Zugang zu High-Tech-Fertigung um rasch Prototypen oder Einzelstücke bauen zu können. Dabei können Teile entweder lokal in sogenannten „FabLabs”, „TechShops” und anderen „Maker Spaces” selbst gefertigt werden, oder durch die Nutzung von dezentralen, weltweit verfügbaren Kapazitäten der digitalen (High-Tech-) Fertigung über das Internet unkompliziert bestellt werden. Im Zentrum steht dabei immer der Austausch mit Gleichgesinnten, entweder durch direkten Kontakt oder über eine Cloud. Dies ermöglicht, dass sich Teams finden und ganz im Sinn von Industrie 4.0 völlig neue Geschäftsmodelle und Start-Up Unternehmen entstehen. Großunternehmen haben das enorme Potenzial der „Maker Economy“ für Business Innovationen erkannt und unterstützen interessierte Mitarbeiter bei der Umsetzung von Produktideen in „Maker Spaces“ außerhalb der eigenen Firma. Ein Beispiel ist BMW, die derzeit gemeinsam mit der TU München in den ersten deutschen TechShop investieren. Die ersten FabLabs an Universitäten in Deutschland und Österreich wurden an der RWTH Aachen und an der TU Graz eröffnet.

1. Einleitung Die Erkenntnis, dass neben kontinuierlicher Produkt-, Service- und Prozessinnovation auch die konsequente Entwicklung des Geschäftsmodells unabdingbar ist, führt in Industrie und Wirtschaft zu zunehmender Beschäftigung mit dem Themenfeld der Geschäftsmodell-Innovation.

Der Begriff „Business Innovation“, „Business Modell Innovation“ beziehungsweise „Geschäftsmodell-Innovation“ hat sich in den vergangenen Jahren zum Modewort entwickelt. Es geht vor allem um die Weiter- oder Neuentwicklung der Grundlage des unterneh28

merischen Handelns: Das Geschäftsmodell. Dieses kann als Hypothese des Managements verstanden werden, wie, wann und mit welchen Mitteln ein Unternehmen Wert für seine Kunden schafft – und dafür honoriert wird.1 2. Das neue Verständnis von Business Innovation Der heutige Ansatz der Geschäftsmodell-Innovation setzt jedoch an drei neuen Ausgangspunkten an: 1 Gassmann, O. et al.: Geschäftsmodelle entwickeln - 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator. Hanser Verlag, München.

2013

(I) Zum einen hat sich die Einsicht etabliert, dass sich selbst erfolgreiche Global Player langfristig nicht ausschließlich auf ihr einmal etabliertes Geschäftsmodell verlassen können, sondern dieses kontinuierlich hinterfragen und weiterentwickeln müssen.

Beispiele von Unternehmen, die einst zu den großen ihrer Branche gehörten, dann aber durch Ignoranz der sich verändernden (Branchen-) Umwelt in die Irrelevanz abstürzten, unterstützen dieses Umdenken. Dazu gehört etwa Kodak. Das Unternehmen hatte schon 1975 eine funktionierende Digitalkamera entwickelt. Aus heutiger Sicht eine einmalige Chance als Technologieführer einen neuen Markt zu beWINGbusiness 3/2014

Top-Thema gründen, der die analoge Fotographie ablösen und günstige Kameras massenmarkttauglich machen sollte. Doch es kam anders: Um das damals etablierte und erfolgreiche Filmgeschäft vor der Innovation aus dem eigenen Hause zu schützen, legte Kodak die Erfindung zu den Akten. Disruptiert wurde der Markt schließlich doch, allerdings von anderen. Kodak meldete 2012 Insolvenz an, während mit digitalen Kameras aller Art viele Milliarden umgesetzt werden. Dieses Beispiel illustriert auch den zweiten Ansatz der modernen Geschäftsmodell-Innovation.

(II) Die Idee und Entwicklung der Digitalfotographie wurde bei Kodak „von unten“ vorangetrieben. Bei vielen Unternehmen hat sich inzwischen die Erkenntnis etabliert, dass das innovative Potenzial der eigenen Mitarbeiter eine wichtige Ressource ist, und entsprechend gefördert werden sollte. Dies gilt auch und besonders für Geschäftsmodell-Innovation. Diese Innovation muss als partizipativer, offener Ansatz gestaltet werden, der jeden Mitarbeiter mit Produktmanagement-Verantwortung einschließt. In der Vergangenheit war Geschäftsmodell-Innovation Aufgabe der obersten Unternehmensleitung, die an einem neuen Geschäftsmodell arbeitete. Auslöser dazu war meist eine Krise, wie ein Einbruch des Geschäfts, oder neue Wettbewerber. Das neue Verständnis sieht Geschäftsmodell-Innovation dagegen als Regelprozess, der jedem Produktinnovationsprozess vorausgehen, respektive diesen antreiben muss.2 Daraus erschließt sich der dritte Ansatz moderner Geschäftsmodell-Innovation.

(III) Unter Anlehnung an das Prinzip des „Design Thinkings“ geht es darum, partizipative und interaktive Methoden bereitzustellen, die eine kreative und zugleich systematische Ableitung neuer Geschäftsmodelle ermöglichen.3 Der Begriff Design Thinking bezeichnet einen Prozess, um kreative Konzepte hervorzubringen. Dieser nutzerorientierte Ansatz stützt sich auf die Kernschritte Verstehen, Beobachten, 2 Kaplan, S.: The Business Model Innovation Factory: How to Stay Relevant When The World is Changing. Wiley, New Jersey. 2012 3 Johnson, M.: Seizing the White Space: Business Model Innovation for Growth and Renewal. Harvard Business School Press, Boston. 2010 WINGbusiness 3/2014

Ideenfindung, Prototyping sowie Verfeinerung, die von interdisziplinären Arbeitsgruppen, häufig in mehreren iterativen Schleifen, durchgeführt werden. Ein wesentlicher Bestandteil ist dabei früh und häufig mit Prototypen zu arbeiten. Wie bei Produkten muss ein Instrumentarium bestehen, um iterativ viele Prototypen von neuen Geschäftsmodell-Konzepten zu kreieren und diese zu evaluieren.

In den vergangenen Jahren haben sich einige Ansätze etabliert, die das oben diskutierte neue Verständnis von Geschäftsmodell-Innovationen prägen und – mit verschiedenen Schwerpunkten – die drei Ansatzpunkte umsetzen.

Der bekannteste Ansatz ist seit einigen Jahren das Business Model Canvas von Alexander Osterwalder, das an der ETH Lausanne entstanden ist.4 Mit Hilfe dieses Schemas visualisieren Unternehmen bestehende oder potenzielle neue Geschäftsmodelle nach wichtigen Einflussfaktoren, geordnet nach Produkt(entstehung), Vertriebskanäle, Kunden(-beziehungen) oder Kosten- und Umsatzstrukturen. Damit entsteht eine gute Methodik, um schnell und einfach verschiedene „Prototypen“ von Geschäftsmodellen zu diskutieren und miteinander zu vergleichen. Dieses Werkzeug ermöglicht es Mitarbeitern unterschiedlicher Ausbildung und Qualifikation, relativ einfach und mit geringem Aufwand neue Geschäftsmodell-Ideen strukturiert zu visualisieren.

Die Barriere zur Kommunikation der eigenen Idee wird somit gesenkt und die Zahl der potenziellen Innovatoren erhöht. Unternehmen sollten eine geeignete Infrastruktur etablieren, die es Mitarbeitern erlaubt, diesen Prozess ebenso in klaren Schritten zu planen, zu vollziehen und das Ergebnis ex post zu kontrollieren, wie dies für alle anderen elementaren Geschäftsprozesse selbstverständlich ist.

Damit ist aber ausdrücklich nicht das beliebte Werkzeug des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) gemeint, das auf inkrementelle Optimierungen abzielt. Erfolgreiche Geschäftsmodell-Innovation ist häufig radikal und führt nicht selten zu tiefgreifenden Veränderungen in den Prozessen und Strukturen eines Unternehmens.

4 Osterwalder, A.; Pigneur, I.: Business Model Generation. Wiley, New Jersey.

2010

3. Die Rolle der Maker Economy bei Business Innovationen Ein neues Modell der Business Innovation stellt in den letzten Jahren die sogenannte „Maker Economy“ dar. Diese Bewegung wird in den nächsten Jahren viele produzierende Unternehmen dazu veranlassen, ihre Geschäftsmodelle zu überdenken. Diese Initiative soll hier erläutert und deren Entwicklung dargestellt werden.

Die Einsicht, dass Forschung und Entwicklung nicht mehr ausschließlich intern und unter größtmöglicher Abschottung stattfinden sollte, hat sich in den vergangenen Jahren in KMUs wie auch in großen Unternehmen mehr und mehr verfestigt. Konzepte wie „Open Innovation“, „User Innovation“ und „Customer Co-Creation“, bei denen die Einbindung externer Wissensträger in den Kreativ- und Problemlösungsprozess enorme Potenziale erschließt, sind vielerorts zum festen Bestandteil der F&E-Politik geworden.

Manche Unternehmen bauen ihr Geschäftsmodell direkt auf die Kreativität von Nutzer bzw. Maker auf und übertragen Produktentwicklung, Produktmanagement und weitestgehend sogar das Marktrisiko an sie: Das Unternehmen Threadless aus Chicago produziert und verkauft T-Shirts und schafft es, die meisten wertschöpfenden Tätigkeiten an Kunden auszulagern. Kunden entwerfen neue Designs für T-Shirts am Computer und stellen diese auf die Website des Unternehmens (1.000 Designs pro Woche). Die meisten Nutzer aber haben weder Lust noch die Zeit oder die Fähigkeit, selbst Designs zu erstellen. Sie übernehmen eine zentrale anderen Aufgabe dieses Modeunternehmens: das Produktmanagement. Jede Woche bewerten mehr als 250.000 Nutzer die neuen Designs und machen Verbesserungsvorschläge zu den Entwürfen anderer. Threadless vertraut dabei seinen Nutzern völlig: Das Unternehmen produziert wöchentlich etwa vier neue Designs, und zwar die, die von der Mehrheit der Community als besonders gelungen („I love it“ in der Sprache von Threadless) bewertet wurden. Diese werden dann in hohen Auflagen gedruckt und verkauft.

Die Kunden übernehmen für das Unternehmen dabei auch weitgehend das Marktrisiko, da sie sich zum Kauf ihres Wunsch-T-Shirts (moralisch) verpflich29

Top-Thema Lizenzen oder anderen Open-Hardware-Lizenzen erlauben die Verwendung der Designs anderer – und damit einen viel effizienteren Entwicklungsprozess.

Maker haben einfachen Zugang zu High-Tech Maschinen Besuch von US Präsident Barack Obama im TechShop in Pittsburg (Quelle: techshop.ws) ten, bevor dieses in Produktion geht.

Dieses Commitment wird durch das Anklicken eines Buttons gegeben („I‘d buy it“), der besagt, dass ein Nutzer ein Design nicht nur gelungen findet, sondern dieses auch kaufen würde.

Die Maker Economy ermöglicht neue Geschäftsmodelle Die Maker als Kreative Die wesentliche Differenzierung zum etablierten Markt liegt dabei darin, dass die Maker den Evolutionsschritt vom Konsumenten zum innovativen Unternehmer gehen: Maker sind kreative Entwickler, die unter Ausnutzung dedizierter Infrastrukturen nicht nur Ideen und Prototypen, sondern marktreife Produkte erstellen und diese – oft unter Open-Source-Hardware-Lizenzen – vermarkten. Ihre Motivation ist dabei aber nicht primär das Gewinnstreben. Vielmehr geht es um den Spaß an der Entwicklung, die Nutzung des Produktes für eigene Zwecke und den Stolz auf das fertige Werk.

Was zunächst nach „Hobbybastelei“ klingt, bietet in der Praxis ein enormes Innovationspotenzial – beflügelt durch drei Entwicklungen: (I) Die „Tools des Innovierens“, d.h. Laborkapazität, Rechenleistung, CAD-Programme, 3D-Drucker oder Lasercutter zum Prototypenbau oder Simulations-Software sind heute viel erschwinglicher.

(II) Maker haben heute Zugriff auf eine Produktionsinfrastruktur industrieller Qualität, Firmen wie Shapeways, Ponoko, TechShop, eMaschineshop oder das FabLab Netzwerk machen dies möglich.

(III) Die Speicherung digitaler Entwürfe unter Creative-Commons30

Die Maker als Geschäftsmodell-Lieferanten

geringen Investitionsvolumina lassen sich nahezu serienreife Produktinnovationen aufspüren. Diese können im Rahmen einer engen Kooperation mit den Urhebern, über deren technische Möglichkeiten hinaus, weiterentwickelt und im Idealfall für alle Parteien gewinnbringend auf den Markt gebracht werden. Für Unternehmen ist eine intensive Beschäftigung mit diesem Thema in jedem Fall eine wichtige Zukunftsinvestition: Denn die gegenwärtige technische Entwicklung macht es wahrscheinlich, dass sich Qualität und Möglichkeiten, der für Privatanwender zugänglichen Produktionstechnologie, in naher Zukunft stark steigern werden. Damit können innovative Nutzer mit einer neuen Idee, diese - in vielen Fällen - direkt zur Marktreife werden lassen. Finanziert durch crowdfunded Seed Capital mittels Kickstarter & Co.

Maker mischen mittlerweile ganz stark beim Bau von Flugdrohnen mit, erstellen Low-Cost-Lagermanagement-Robotor auf Basis des RasberryPi-Rechners, haben mit „Local Motors“ einem Start-Up eines Harvard MBA Absolventen ein marktreifes Open-Source-Auto in „Mikrofabriken“ gebaut, das vom US Militär eingesetzt wird, oder revolutionieren gerade den Open-Source Software und HardBereich des Smart-Homes. Das neuware fördern Kreativität este Projekt von Local Motors ist der Zweisitzer Roadster „Strati“ mit Elek- 4. FabLabs als Maker Spaces troantrieb und 100 km Reichweite. Das Fahrzeug wurde im September 2014 der Der Zugang zu ProduktionsinfrastrukÖffentlichkeit vorgestellt und wurde tur ist in den letzten Jahren durch verin 44 Stunden von einem 3D-Drucker schiedene zeitgleiche Entwicklungen ausgedruckt.

Lediglich der Antriebsstrang mit einem Renault Elektromotor und wenige Anbauteile von Lieferanten wurden montiert. Ganz nach Open-Source-Logik haben die Fahrer das Design des Roadsters erstellt. Local Motors will das Fahrzeug in den nächsten Monaten zum Verkauf anbieten.

Der „Strati“ von Local Motors aus dem 3D- DruEin weiteres besonders cker wurde in 09/2014 vorgestellt (Quelle: www. prominentes Beispiel ist localmotors.com) Phonebloks: Das vierköpfige niederländische Maker-Team hat, getrieben von per- stark erleichtert worden. Günstige sönlichem Interesse an einem nach- Maschinen mit neuen Technologien, haltigeren Telefon, das Konzept eines vernetzt mit bedienerfreundlicher modularen Handys entwickelt. Dieses Software, machen es möglich. InsbeProjekt wurde mittlerweile in Zusam- sondere in den USA hat dieser Trend zu menarbeit mit Google (Project Ara) sogenannten „Maker Spaces“ geführt, unter hoher medialer Aufmerksamkeit die in verschiedenen Städten in Form weitergetrieben. von FabLabs (Fabrication Laboratory), Das letzte Beispiel zeigt eindrucks- TechShops und anderen Ausprägungsvoll, wie etablierte Unternehmen vom formen den kreativen Makern angeboenormen Kreativpotenzial der Maker- ten werden.

Szene mit neuen Geschäftsmodellen Dabei geht es aber nicht nur um profitieren können. Mit vergleichsweise Infrastruktur in Form von RäumlichWINGbusiness 3/2014

Top-Thema FabLab Initiative des MIT

FabLab Graz Manager Matthias Friessnig (li.) mit seinem Team (Quelle: TU Graz/Lunghammer) keiten, Maschinen und Werkzeugen, sondern auch um gemeinsame Projekte, Mentoren und Austausch von Expertenwissen innerhalb einer Maker Community. Ziel ist immer die Umsetzung einer kreativen Idee in Form eines angreifbaren Produktes.5 Von der Idee ausgehend wird durch iteratives RapidPrototyping ein Produkt entwickelt und oft von anderen weiterentwickelt.

Die Erfahrungen, Ideen und Methoden werden im weltweit offenen „Maker Community Netzwerk“ ausgetauscht.

Daraus entstehen Produktinnovationen und neue Geschäftsmodelle.

FabLabs sind High-Tech-Werkstätten und stellen ein großes Netzwerk als „Maker Spaces“ dar. Studierende und andere Maker haben die Möglichkeit, unkompliziert moderne und bedienerfreundliche Produktionsmaschinen für die Prototypenfertigung nach einem Training und einer meist unkomplizierten Maschineneinweisung selbst zu nutzen.

In Workshops und Seminaren treffen sich Gleichgesinnte und arbeiten gemeinsam oder alleine an ihren Projekten. FabLabs sind damit Orte der Bildung und Wissensvermittlung.

Neben 3D-Druckern stehen den Nutzern auch 3D-Scanner, Laser-Cutter und CNC-Maschinen für die „digitale“ Fertigung zur Verfügung. Mit den im digitalen Netzwerk verbundenen CAD Rechnern können Produktdesigns kreiert und dann zur Fertigung an die Maschinen gesendet werden. Neben Bauteilen aus unterschiedlichen Materialien können auch Platinen gefertigt und Bauteile verlötet werden. So entstehen ganze mechatronische Produkte.

5 Makerspace Team: Maker space Playbook – School Edition 2013 WINGbusiness 3/2014

Die FabLab Initiative stammt von Prof.

Neil Gershenfield, der seinen Studierenden am Massachusetts Institut of Technology (MIT) in Cambridge einen unbürokratischen und günstigen Zugang zu kleinen High-Tech Produktionsmaschinen für die digitale Fertigung ermöglicht hat und sehr rasch erkannte, dass es dafür nicht nur bei Studierenden, sondern auch bei anderen kreativen Makern einen großen Bedarf gibt. Bei der Erfüllung der FabCharter und positiver Prüfung des Antrages durch das MIT wird man in das FabLab Netzwerk (FabFoundation, International FabLab association) aufgenommen. Mittlerweile haben sich weltweit viele FabLabs aufgrund der Initiative etabliert.

In der von ihm entwickelten Lehrveranstaltung „How To Make (almost) Anything“ am MIT führt Neil Gershenfield mithilfe von Studierenden aus interdisziplinären Fachrichtung vor, wie man sie durch das zur Verfügung stellen von einfach zu bedienenden Produktionsmaschinen bei der Entwicklung von Produktinnovationen unterstützt oder diese überhaupt erst möglich macht. Aus diesen neuen Produkten entstehen dann oft Start-Up Unternehmen mit völlig neuen Geschäftsmodellen.6

MIT-Studierende lernen ‘How To Make (almost) Anything’ im FabLab FabLab an der TU Graz und der RWTH Aachen Am Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung der TU Graz ist es das Ziel der Lehrveranstaltung „Product Innovation Project“ mit Studierenden aus interdisziplinären Fachrichtungen einen funktionsfähigen Prototypen zu bauen und einen Business Plan zu entwickeln. Seit kurzem betreibt das Institut gemeinsam mit dem Institute of Production Science and Management das dafür neu eingerichtete „FabLab Graz“. Das neue FabLab Graz ist Mitglied der international 6 FAB – The coming Revolution on your desktop- form personal comupters to personal fabrication, Neil Gershenfield , 2005, Basic Books, Cambridge

FabLab association und der FabFoundation. Die TU Graz ist damit die erste österreichische Universität, die ein FabLab betreibt. In Deutschland wurde das erste FabLab an der RWTH Aachen gegründet (https://hci.rwth-aachen. de/fablab). Das FabLab Graz befindet sich in der Inffeldgasse 11 im 1. Stock und steht nicht nur allen Studierenden der TU Graz zur Verfügung, sondern ist jeden Donnerstag zwischen 13 und 18 Uhr auch für andere Privatpersonen öffentlich zugänglich (weitere Informationen unter http://fablab.tugraz.at).

TU Graz und RWTH Aachen als Vorreiter der FabLab Initiative in Österreich und Deutschland

TU Graz Rektor Harald Kainz mit seinem iPhone Holzcover aus dem FabLab (Quelle: TU Graz/Lunghammer) 5. Zusammenfassung Der unbürokratische Zugang kreativer Privatleute und Entrepreneure zu dezentralen bedienerfreundlichen HighTech-Fertigungseinrichtungen zu niedrigen Kosten, wie sie bisher allenfalls der Industrie vorbehalten waren, ist insbesondere in den USA auf dem Vormarsch. Der Einkauf im Lebensmittelgeschäft an einem Samstag, das Training im Fitnessstudio oder der Besuch im „TechShop“ werden in Zukunft für viele einen ähnlichen Stellenwert im Tagesablauf einnehmen.

US-Präsident Obama unterstützt seit 2012 diese Entwicklung mit Milliarden-Förderungen, um Produktinnovationen und Geschäftsmodell-Innovationen für viele kreative Amerikaner zu ermöglichen. Diese Entwicklung wird auch in Österreich und Deutschland sichtbar werden. Erste „TechShops“ sind in Deutschland bereits im Gespräch. In Zusammenarbeit mit BMW 31

Top-Thema plant die TU München derzeit auf 1.800 m2 in Garching einen „TechShop“. Die Zukunft der Geschäftsmodelle wird von der Maker Economy mitbestimmt.

Die Demokratisierung der Produktion, wie zum Beispiel durch FabLabs, bietet ganz neue Chancen für Business Innovationen und damit für die wirtschaftliche Zukunft unserer Gesellschaft.

6. Literatur • Gassmann, O. et al.: Geschäftsmodelle entwickeln - 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator. Hanser Verlag, München. 2013 • Kaplan, S.: The Business Model Innovation Factory: How to Stay Relevant When The World is Changing. Wiley, New Jersey. 2012 • Johnson, M.: Seizing the White Space: Business Model Innovation for Growth and Renewal. Harvard Business School Press, Boston. 2010 • Osterwalder, A; Pigneur, I: Business Model Generation. Wiley, New Jersey.

2010 • Makerspace Team: Maker space Playbook – School Edition 2013 • FAB – The coming Revolution on your desktop- form personal comupters to personal fabrication, Neil Gershenfield, Basic Books, Cambridge 2005 Autoren: Prof. Dr. Frank T. Piller 1989-1994 Studium Betriebswirtschaftslehre an der Julius-Maximilians-Universität Würzburg 1995-1999 Promotion zum Thema

Mass Customization an der Universität Würzburg 2001-2004 Habilitation zum Thema Open Innovation und User Innovation an der TUM Business School, TU München 2004-2007 Research Fellow an der Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology (MIT), Cambridge, USA Seit 2007 ist Frank Piller Professor und Direktor des Instituts für Technologie- und Innovationsmanagement an der RWTH Aachen und Co-Direktor der MIT Smart Customization Group am Massachusetts Institute of Technology (MIT).

Prof. Dr. Christian Ramsauer 1987-1993 Studium Wirtschaftsingenieurwesen/Maschinenbau an der TU Graz; 1993-1997 Universitätsassistent am Institut für Wirtschaftsund Betriebswissenschaften der TU Graz, Abteilung Industriebetriebslehre und Innovationsforschung; 1997-1999 Visiting Scholar an der Harvard Business School in Boston, USA; 1999-2004 Management Con-

Prof. Dr. Frank T. Piller RWTH Aachen

sultant bei McKinsey&Company in Wien; 2005-2008 Geschäftsführender Gesellschafter der “UNTHA shredding technology”; 2010 Habilitation (Privatdozent) zum Thema “Produktionsstrategie”; 2010-2011 Geschäftsführer der Active Equity GmbH in München; Seit 2011 ist er Universitätsprofessor und Vorstand des Instituts für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung (IBL) und Kurator des Institute of Production Science and Management (PSM) am FSI der TU Graz.

Prof. Dr. Christian Ramsauer TU Graz

WINGNET INNSBRUCK

StEP-Up - Best Practice-Konferenz, Krems an der Donau, 25.06.2014 „StEP-Up - Unternehmensplattform zur Steigerung von Effektivität und Produktivität“ lud am 25. Juni 2014 wieder zur diesjährigen Best PracticeKonferenz nach Krems an der Donau ein. Die Veranstaltung lief unter der Überschrift: „Wege zur systematischen Produktivitätssteigerung“. Im Rahmen der Veranstaltung referierten einige hohe Persönlichkeiten der Wirtschaft über ihre persönlichen Erfahrungen und ihre eigenen individuellen Lösungsansätze, um einen kontinuierliche Verbesserung der Produktivität 32

zu gewährleisten. Zwei unserer aktiven WINGnet Mitglieder aus Innsbruck nutzten die Gelegenheit an diesem Event teilzunehmen. Eine gute Möglichkeit, um mit jenen Personen aus der Wirtschaft in Kontakt zu treten, mit denen man später vielleicht einmal Zusammenarbeiten wird. Das ganze abgerundet, hat eine Show von Dr. Roman F. Szeliga, der einen launigen Vortrag über „Humor in der Wirtschaft“ hielt.

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Top-Thema

The future is ours to make.

Foto: Magna International Inc.

Ines Kähsmayer MAGNA Presserückwand.indd 1

Innovation Culture

D

as Thema Innovation hat in den letzten Jahren zusehends an Aufmerksamkeit und Bedeutung gewonnen. Unternehmen, die besonders in Forschung und Entwicklung investieren, können durch ihre gesteigerte Innovationskraft im globalen Wettbewerb bestehen und mit Innovationen am Markt punkten. Doch finanzielle Investitionen alleine machen noch keine geballte Innovationskraft aus.

chenden Kultur ermöglicht „das Gedeihen“ von Innovation.

derliche Maßnahmen ergreifen und erfolgreich umsetzen.

Wie eine derartige Kultur aufgebaut und gestaltet werden kann bzw. was im Einzelnen dazu beiträgt, möchte ich anhand eigener Erfahrungswerte nun an einigen Beispielen näher erläutern.

Die richtigen Mitarbeiter

Management Commitment

Innovationskultur als Fundament

Wichtigster Aspekt in diesem Kontext ist das Commitment des Managements. Nur wenn die Unternehmensführung zu 100 Prozent dahinter steht, kann eine entsprechende Kultur geschaffen werden. Dies kann sich beispielsweise in der Vision und Mission des Unternehmens widerspiegeln oder auch durch Leadership Messages aufgezeigt und unterstrichen werden. Jedes Unternehmen muss hier das für sich passende „Setup“ finden.

Ein Unternehmen wird nicht von heute auf morgen zum Innovationsführer – erst die Schaffung einer entspre-

Erst wenn die Mitarbeiter erkennen, dass die Unternehmensspitze es ernst meint, lassen sich weitere kulturför-

Was sind die zentralen Aspekte einer nachhaltigen Innovationskultur?

Unter welchen Bedingungen können im Unternehmen neue Ideen entstehen und als Innovationen im Markt hervorgehen?

Welche unternehmerische Stärke kann zur Quelle von Innovationen werden?

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01.10.12 13:26

Natürlich stellen auch die Mitarbeiter einen wesentlichen Faktor im Zusammenhang mit der Innovationskultur eines Unternehmens dar.

Wenn es den Führungskräften eines Unternehmens gelingt, Neugier, Leidenschaft und Interesse bei den Mitarbeitern zu wecken, entwickelt sich der kreative Geist fast wie von selbst. Diese Aspekte lediglich zu wecken, reicht aber auf Dauer nicht aus. Vielmehr ist der Erfindergeist jedes Einzelnen zu fördern und zu fordern, was eine besondere Herausforderung darstellt und höchster Führungsqualitäten bedarf.

An dieser Stelle wird auch nochmals die Bedeutung des Management Commitments sichtbar, denn: „In dir muss brennen, was du in anderen entzünden willst“ [1]. Wenn die Mitarbeiter für ihre Aufgaben „brennen“, sind der Kreativität keine Grenzen gesetzt.

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Top-Thema Eine „gemeinsame Sprache“ sprechen Ein gemeinsames Verständnis von „Innovation“ ist ebenfalls eine Grundvoraussetzung zur Schaffung einer nachhaltigen Kultur.

Global agierende Unternehmen, die weltweit Forschung und Entwicklung betreiben, sind durch unterschiedlichste Kulturen und Entwicklungen auf Basis der jeweiligen Sozialisierung ihrer Mitarbeiter geprägt. Dass hier nicht von Haus aus ein gleiches Innovationsverständnis vorliegen kann, ist leicht nachvollziehbar. Umso wichtiger ist es daher, in diesem Zusammenhang eine „gemeinsame Sprache“ zu entwickeln.

Nur wenn jeder Einzelne verinnerlicht hat, was „Innovation“ für das Unternehmen bedeutet, kann entsprechende Kreativität fließen und langfristig die Innovationskraft gestärkt werden.

Verstehen die Mitarbeiter unter „Innovation“ beispielsweise lediglich das Kreieren neuer Ideen bzw. Impulse, werden sie sich bezüglich der Industrialisierung keine weiteren Gedanken machen. Zielt jedoch das gemeinsame Verständnis darauf, dass „Innovation“ sowohl die Erfindung als auch die Kommerzialisierung meint, werden auch die Mitarbeiter unter diesem Credo Ideen entwickeln und sich Gedanken darüber machen, wie diese Ideen einen erfolgreichen Markteintritt schaffen können.

Wertschätzung, Awards, Auszeichnungen Neugier, Leidenschaft und Interesse bei den Mitarbeitern zu wecken, ist eine Sache. Aber dieses „Brennen“ aufrechtzuerhalten, ist ein weiterer wichtiger Aspekt.

In den letzten Jahren konnte ich beobachten, wie essenziell Wertschätzung, Respekt und Anerkennung auch in diesem Kontext sind, wobei hier die intrinsische Motivation eine weit größere Rolle spielt, als unser einer vielleicht vermuten würde.

Für Mitarbeiter, die ihre Aufgabe(n) „lieben“ und mit entsprechender Passion betreiben, stellen extrinsische Faktoren lediglich eine „nette“ Begleiterscheinung dar. Die wirkliche Motivation aber resultiert aus ganz anderen Gegebenheiten.

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Diese „passionierten Mitarbeiter“ wollen beispielsweise die (Weiter)Entwicklung und erfolgreiche Umsetzung ihrer Ideen miterleben. Sie streben auch danach, diese Ideen entsprechend „gewichtigen“ Personen vorzustellen bzw. zu präsentieren, um gemeinsam das Potenzial und mögliche nächste Schritte diskutieren zu können. Wertschätzung in der Form, dass sich die Führungskraft persönlich Zeit nimmt für den Mitarbeiter, stellt hier einen besonderen Motivationsfaktor dar. Auch etwaige Veröffentlichungen über die Ehrung bzw. Auszeichnung von Mitarbeitern für innovative Ideen bzw. Erfindungen können wesentlich zur Erhöhung der Motivation beitragen. Das Inter- oder Intranet, Unternehmenszeitschriften bzw. -zeitungen, Mitarbeiterveranstaltungen oder -präsentationen seien in diesem Zusammenhang als geeignete Beispiele genannt. Auch entsprechende interne oder externe Innovation Awards können höchst motivierend wirken und Wertschätzung und Anerkennung für die Mitarbeiter zum Ausdruck bringen.

Innovationsprozess Auch wenn wir uns im Bereich des „Kreativen“ bewegen, lässt sich eine nachhaltige Innovationskultur nicht ganz ohne einen entsprechend verankerten bzw. etablierten und gelebten Innovationsprozess schaffen.

Mitarbeiter sollen durch das Leben eines etablierten und nachhaltigen Prozesses in ihrer kreativen Arbeit unterstützt werden; zudem wirkt sich ein effizienter, gelebter Prozess abermals entscheidend auf die Durchlaufzeiten, aber auch auf die Qualität von Ideen bzw. Entwicklungen aus, was langfristig wiederum die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens stärkt.

Klassisch finden sich in diesem Kontext Stage-Gate®-Prozesse. Doch besonders in der Phase 0, der sogenannten Ideengenerierungsphase, empfiehlt sich eine unternehmensspezifische Gestaltung unter Berücksichtigung aller für das Unternehmen wesentlichen Rahmenbedingungen. Beispielsweise gilt es zu beachten: ob das Unternehmen zentral oder dezentral organisiert ist,

wie die internen Innovations- bzw.

Produktentwicklungsprozesse gestaltet sind, ob in Phase 0 mit externen Partnern zusammengearbeitet wird, welche Strategien im Hinblick auf das geistige Eigentum („Intellectual Property“) verfolgt werden, ob und wie Kundenaspekte in Phase 0 einfließen usw.

Ferner empfiehlt sich eine regelmäßige kritische Betrachtung und Hinterfragung des gesamten Prozesses bzw. der einzelnen Prozessphasen, da aufgrund von Erfahrungen oder auch diverser Umwelteinflüsse (z. B. Organisationsveränderungen) Korrekturen bzw. Veränderungen sinnvoll oder notwendig werden.

Innovationspartner bzw. -netzwerke In der heutigen Zeit wird es immer populärer, Innovationspartnerschaften einzugehen oder sogenannten Innovationsnetzwerken beizutreten. Denn: Sowohl Partnerschaften als auch Netzwerke können – eine entsprechende Unternehmenskultur vorausgesetzt – ebenfalls einen wesentlichen Beitrag zur Steigerung der Innovations- und somit Wettbewerbsfähigkeit leisten.

Die große Herausforderung besteht in diesem Zusammenhang allerdings darin, zum Unternehmen passende Partner oder Netzwerke zu identifizieren. Sind die „richtigen“ Partner ausgewählt – beginnend bei Forschungsinstituten, über Universitäten bis hin zu Start-ups oder Erfindern im klassischen Sinne –, gilt es diese in den Innovationsprozess sowie die Innovationsstrategie zu integrieren, um so mittels externer Unterstützung das Innovationspotenzial optimal ausschöpfen zu können.

Diversität sowie das Vermeiden von „Scheuklappen-Denken“ stellen hier wesentliche Erfolgsmerkmale dar.

Fördern und Fordern Damit Unternehmen besondere Innovationsstärke an den Tag legen können, sollte der Erfindergeist der einzelnen Mitarbeiter – wie eingangs erwähnt – stets gefördert und gefordert werden.

Für die Umsetzung gibt es viele unterschiedliche, bekannte und weniger WINGbusiness 3/2014

Top-Thema bekannte Möglichkeiten. Den Klassiker stellt der sogenannte Innovationsworkshop dar. Richtig ausgestaltet kann diese weitverbreitete und häufig angewandte Kreativitätsmethode einen wesentlichen Beitrag zur Förderung und Forderung leisten.

Einen weiteren Ansatzpunkt stellt die Gestaltung des tagtäglichen Umfeldes der Mitarbeiter dar. Begonnen bei den einzelnen Büroräumen, über Besprechungszimmer bis hin zur Kantine oder Cafeteria – das Design dieser sowie die Verfügbarkeit oder das indirekte Wahrnehmen bestimmter Gegebenheiten entscheiden über mehr oder eben weniger Kreativität.

Weiters kann das Unternehmen bzw. das Management sogenannte Innovationsfelder definieren und manifestieren, die ein besonderes Potenzial für zukünftige Innovationen erwarten lassen. Diese klar festgelegten Bereiche helfen den Mitarbeitern ebenfalls bei der Entwicklung von Ideen, da sie aufzeigen, in welchen Themenfeldern das Unternehmen wesentliche Zukunftschancen sieht. Die Mitarbeiter können dadurch fokussiert an neuen Ideen zu speziell diesen Feldern arbeiten.

Oftmals problematisch, aber von besonderer Bedeutung im Zusammenhang mit Kreativität ist der Faktor Zeit, und zwar Zeit zum „Spinnen von Ideen“. Eine Art der Kulturausprägung kann beispielsweise darin bestehen, Kreativzeit zu definieren, sodass den Mitarbeitern ein gewisser Anteil der Arbeitszeit für die Entwicklung von Ideen zur Verfügung steht. Da Mitarbeiter oft mit ihrem Alltagsgeschäft bereits mehr als ausgelastet sind, bleibt der zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit notwendige kreative Input häufig aus. Es bedarf somit Arbeitszeitmodellen, die ein Kreativsein der Mitarbeiter gezielt forcieren, ohne dabei das Erreichen anderer zu erbringender Leistungen einzuschränken oder gar zu gefährden. Die Entwicklung bzw. das aktive „Leben“ eines derartigen Modells ist jedenfalls hinsichtlich einer nachhaltigen Innovationskultur unabdingbar.

Die hier ausgewählten und aufgezeigten Beispiele sollen als Anregung dienen, wobei explizit darauf hingeWINGbusiness 3/2014

wiesen sei, dass in diesem Kontext stets jene Ansätze Anwendung finden sollten, die insbesondere zur Kultur des jeweiligen Unternehmens passen.

Innovationsmanagement Je nach unternehmerischer Reife, Möglichkeit und/oder Strategie eines Unternehmens hinsichtlich Innovation wird diese Thematik auch auf unterschiedlichste Art und Weise „gemanagt“.

Von internen, entsprechend der Organisationsform integrierten Stabstellen oder Abteilungen für Innovationsmanagement bis hin zu in den Innovationsprozess bzw. das Unternehmen integrierten, externen Innovationsberatern lassen sich heutzutage vielfältigste Arten der Handhabung wiederfinden. Oft kommt auch eine Kombination der einzelnen Varianten zum Einsatz.

Einen wichtigen und nicht zu unterschätzenden Aspekt stellt hierbei das Thema Vertrauen dar (unabhängig davon, ob interne oder externe Innovationsmanager zum Einsatz kommen).

Die Erfahrung zeigt, dass Mitarbeiter sich insbesondere dann kreativ einbringen bzw. Engagement zeigen, wenn sie Vertrauen in die Personen bzw. in den Prozess des Innovationsmanagements haben. Wird dieses Vertrauen missbraucht (etwa im Zuge des Screenings bzw. der Evaluierung von Ideen), kann dies vor allem langfristig gesehen gravierende Auswirkungen haben. Kreative Impulse und Ideen im täglichen Tun, das Mitwirken und Einbringen in Innovationsworkshops oder etwa zwischenmenschliche Harmonie sind bei fehlendem Vertrauen gefährdet.

Der richtige Zeitpunkt Einen weiteren, besonders sensiblen Faktor möchte ich Ihnen abschließend noch darstellen und als Anregung mitgeben: „Nichts ist mächtiger als eine Idee, deren Zeit gekommen ist.“ [2] Oder umgekehrt formuliert: Selbst die womöglich tollste Idee oder Erfindung wird sich als „Flop“ oder nicht umsetzbar herausstellen, wenn sie zum „falschen“ Zeitpunkt vorangetrieben wird, wobei „falscher Zeitpunkt“ in diesem Zusammenhang vieles meinen kann.

Stellen Sie sich etwa vor, Sie bringen die innovativste Kaffeemaschine auf den Markt, die die Welt je gesehen hat; eine Maschine, die sich beispielsweise ohne jegliche Schalter, Knöpfe oder andere Bedienelemente steuern lässt; eine Maschine, die durch allerneueste Materialien und ein ganz außergewöhnliches Design besticht…. Denken Sie, dass Ihnen hier ein erfolgreicher Markteintritt gelingen wird, wenn die Maschine derart „futuristisch“ ist und bei der Entwicklung offensichtlich einige Technologiestufen übersprungen wurden? Technologiestufen, die ein Anwender jedoch zum „Erlernen“, „Vertraut machen“ und langfristig „intuitiven Verinnerlichen“ benötigt … Nein, aller Voraussicht nach steht hier eher ein Scheitern bevor, da die Innovation etwa den Anwender überfordert oder nicht den heute gängigen und bei den Kunden verinnerlichten Mustern (z. B. hinsichtlich Bedienung) entspricht.

Es gibt eine Reihe von Umwelteinflüssen, die den Faktor „richtiger Zeitpunkt“ prägen. Die besondere Kunst liegt darin, diese (natürlich oft auch branchenspezifischen) Einflüsse entsprechend zu erfassen bzw. zu bedenken und für eine erfolgreiche Umsetzung einfließen zu lassen.

So kann beispielsweise auch eine Technologie, die für ein Unternehmen komplett neues „Terrain“ bzw. den Aufbau einer neuen Kompetenz bedeuten würde, nur zum richtigen Zeitpunkt, d. h. unter Berücksichtigung entsprechender Rahmenbedingungen zum Erfolg werden. Finden die auf den vorherigen Seiten beschriebenen Aspekte Beachtung im Unternehmen, sind Sie auf dem besten Weg, eine nachhaltige Innovationskultur aufzubauen bzw. zu fördern und zu leben.

Quellenhinweis [1]Augustinus von Hippo (römischer Philosoph und Kirchenlehrer) [2]Victor Hugo (französischer Schriftsteller) Autorin: Frau Ines Kähsmayer, die als Background ein technisches Studium kombiniert mit Wirtschaft und Management aufweisen kann, ist aktuell bei 35

Call FoR PapeRs Magna Interiors global für das Thema Innovation verantwortlich. Sie ist seit ihrer Diplomarbeit im Jahre 2003 im Magna-Konzern tätig, wobei sie in der Vergangenheit vor allem bei Magna International für den Aufbau und die Etablierung eines globalen, Magnagruppenübergreifenden Innovationsprogrammes sowie einer Innovationsplattform zuständig war.

Dieser Artikel ist eine gekürzte Fassung des Beitrags „Innovation Culture -

ein Erfahrungsbericht“, erschienen in: „Open Innovation in der Praxis.

Erfahrungen, Fallbeispiele, Erfolgsmethoden“, herausgegeben von Serhan Ili und Matthias Schmölders. Düsseldorf: Symposion Publishing, 2014 (in Druck).

Ines Kähsmayer

Innovation Manager Magna Interiors Global

Call for Papers

Themenschwerpunkt: IT Security in WINGbusiness 01/2015 Beschreibung Für die Ausgabe 01/2015 laden wir Autoren herzlich ein, ihren Beitrag zum Themenschwerpunkt „IT Security“ einzureichen.

Von Interesse sind Artikel zu Projekten und Forschungstätigkeiten zur Steigerung der Sicherheit von Firmennetzwerken, zur Datensicherheit, zu Sicherheitsstrukturen, zu Disaster Recovery, zu digitalen Signaturen oder ähnlichen Themen.

Es können zwei unterschiedliche Beitragsarten übermittelt werden: • Die Verfassung eines Textes als Bericht aus der Praxis.

• Die Einreichung eines wissenschaftlichen Beitrages in Form eines wissenschaftlichen Papers (WINGPaper mit Reviewverfahren; die Ergebnisse des Reviewverfahrens erhalten Sie 4-8 Wochen nach der Einreichfrist).

Hinweise für Autoren: Vorlagen zur Erstellung eines WINGpapers und konkrete Layout-Richt-

linien sind als Download unter: http://www.wing-online.at/de/wingbusiness/medienfolder-anzeigenpreise/ oder per E-Mail verfügbar.

Autoren können ihre Beiträge zum Themenschwerpunkt als PDF an office@wing-online.at übermitteln.

Die Ergebnisse des Reviews werden innerhalb von 4-8 Wochen nach Einsendung des Artikels zugestellt.

Annahmeschluss: 12.01.2015

LEUTE/KÖPFE

Dipl.-Ing. Dr. techn. Stefan Grünwald - Neuer Studiengangsleiter Informationstechnologien und Wirtschaftsinformatik an der FH CAMPUS 02

Seit Februar 2014 ist Stefan Grünwald Studiengangsleiter für Informationstechnologien und Wirtschaftsinformatik an der Fachhochschule der Wirtschaft CAMPUS 02 in Graz und verantwortlich für das Bachelorstudium Wirtschaftssinformatik, das Masterstudium IT & Wirtschaftsinformatik sowie einige postgraduale Angebote (Master Software Engineering Leadership und akademischer Lehrgang für Software Engineering). Schon seit 2006 ist Stefen Grünwald FHProf. an der FH CAMPUS 02 an der Studienrichtung Informationstechnologien und Wirtschaftsinformatik und als Fachbereichsleiter für Wirtschaftsinformatik, Lektor und Forschungsverantwortlicher tätig. Des Weiteren ist er IT- und Unternehmensberater mit den Schwerpunkten Unternehmensstrategie, Prozessmanagement und IT-Management.

Seine Wurzeln hat Stefan Grünwald an der TU Graz. Nach seinem Studium Wirtschaftsingenieurwesen Maschinenbau (Mechatronik) richtete er seinen Fokus als Universitätsassistent am Institut für Unternehmungsführung und Organisation auf die Themen Informationsmanagement, Prozessmanagement und Systems Engineering.

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wingREGIONAL

Foto: Florian Rathner

Florian Rathner

Besuch Anger Machining in Traun

WINGregional Oberösterreich Veranstaltung, 10.06.2014 Ablauf: geführter Rundgang durch die Produktion Präsentation Unternehmen und Vortrag zum Thema „Produktinnovation – Entwicklung eines Standard Transferzentrums“ durch Geschäftsführer Mag. Klaus Dirnberger Diskussion Ausklang mit Zeit für Gespräche und zum Netzwerken inkl. Buffet Nach einer längeren Verschnaufpause trafen sich WING-Mitglieder aus Oberösterreich zu einer Regionalkreisveranstaltung bei der Firma Anger Machining in Traun.

Die – wenn auch etwas kleine, dafür sehr hochkarätige - Runde wurde nach der Begrüßung gleich mal durch den Produktionsbereich geführt, wo wir die Produktinnovation StandardTransferzentrum aus der Nähe begutachten konnten. Der Name Anger ist seit der Gründung des Unternehmens 1982 weit über die Region hinaus bekannt, vor allem durch den Unternehmensgründer Anton Anger, der mit seiner Erfindung von Maschinen für die

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Bearbeitung von Brillenrahmen den Grundstein für die Entwicklung von Transferzentren gelegt hat. Nach der Pensionierung von Anton Anger 1998 und der Übertragung der Geschäftsanteile an seine Söhne folgte 2005 die Übernahme des Unternehmens durch Klaus Dirnberger und Dietmar Bahn in Form eines Managements-Buy-In. Transferzentren etablierten sich weiter als führende Lösung für die zerspanende Fertigung von Präzisionsteilen in der Mittel- und Großserie. Die Bearbeitung wie Fräsen, Bohren und Gewinden erfolgt dabei umgekehrt zu konventionellen Bearbeitungszentren, das heißt, das Werkstück wird in eine Spannvorrichtung gespannt und CNCgesteuert von Werkzeug zu Werkzeug bewegt.

Dadurch kann die komplette Bearbeitung in ein bis max. zwei Aufspannungen erfolgen, was eine hohe Produktivität sichert. Anger bietet in diesem Segment neben teilespezifischen Turn-Key-Lösungen für die Großserienproduktion auch ein rekonfigurierbares Standard-Transferzentrum für flexible Bearbeitungsanforderungen an. Eine Schlüsselrolle spielt dabei die

Mehrspindelkopf-Technologie der Firma Hellmerich Precision Components aus Seeboden.

Diese Firma wurde 2010 ebenfalls von Klaus Dirnberger und Dietmar Bahn übernommen. Diese Fakten und vieles mehr präsentierte uns nach dem Produktionsrundgang der Geschäftsführer Klaus Dirnberger persönlich, unterstützt von seinen Mitarbeitern Werner Bramhas, Bereichsleiter für Vertrieb und Vorprojektierung sowie Robert Blauhut, Bereichsleiter für Standard-Transferzentren. In der angeregten Diskussion konnten viele Fragen über die Technologie und die Einführung eines neuen Produktes geklärt werden.

Die Herausforderung liegt dabei stark auf dem Thema Total Cost of Ownership. Anger gibt sich sehr zuversichtlich, damit auf dem Markt punkten zu können, und ihre Produktinnovation, das Standard Transferzentrum erfolgreich positionieren zu können. Die Veranstaltung klang wie gewohnt bei einem Buffet und weiteren Gesprächen aus, in dem noch viel über die Herausforderungen eines innovativen KMU diskutiert wurde.

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WINGneT

WING to your success …wir sind für Sie garantiert von Nutzen …

Gerade in Zeiten wie diesen stellen ein reizvoller Workshop, das Verteilen von lukrativen Flyern oder eine interessante Firmenpräsentation effiziente und kostengünstige Möglichkeiten zur Werbung für Unternehmen in Fachkreisen dar.Hervorzuheben ist der Zugang zur Technischen Universität als Innovations- und Forschungsstandort der besonderen Art, denn im Zuge von Bachelor- und/oder Masterarbeiten können Sie Studenten in Ideen für Ihre Firma miteinbeziehen und mit ihnen innovative Lösungen ausarbeiten. Nicht zuletzt wird auf diesem Weg auch für die Zukunft vorgesorgt.

Denn schließlich sind es die heutigen Studenten der Technischen Universität, die morgen als Ihre Kunden, Händler oder Lieferanten fungieren. Mit WINGnet-Werbemöglichkeiten kann man diese nun schon vor dem Eintritt in das Berufsleben von sich und seiner Firma überzeugen und somit eine gute Basis für eine langfristige und erfolgreiche Zusammenarbeit schaffen. WINGnet Wien veranstaltet mit Ihrer Unterstützung Firmenpräsentationen, Workshops, Exkursionen sowie individuelle Events passend zu Ihrem Unternehmen. WINGnet Wien bieten den Studierenden die Möglichkeit- zur Orientierung, zum Kennenlernen interessanter Unternehmen und Arbeitsplätze sowie zur Verbesserung und

WINGbusiness Impressum Medieninhaber (Verleger) Österreichischer Verband der ­Wirtschaftsingenieure Kopernikusgasse 24, 8010 Graz ZVR-Zahl: 026865239 Editor o.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Siegfried Vössner E-Mail: voessner@tugraz.at Redaktion/Layout Chefin vom Dienst & Marketingleiterin: Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at Redakteure Dipl.-Ing. Julia Soos E-Mail: julia.soos@tugraz.at Dipl.-Ing. Alexander Pointner E-Mail: alexander.pointner@tugraz.at Dipl.-Ing. Christiana Müller E-Mail: christiana.mueller@tugraz.at Dipl.-Ing. Christoph Wolfsgruber E-Mail: christoph.wolfsguber@tugraz.at Dipl.-Ing. Alfred Kinz E-Mail: alfred.kinz@wbw.unileoben.ac.at Dipl.-Ing. Jörg Koppelhuber E-Mail: joerg.koppelhuber@tugraz.at Anzeigenleitung/Anzeigenkontakt Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795,E-Mail: office@wing-online.at

Erweiterungdes universitären Ausbildungsweges. Organisiert für Studenten von Studenten.Darüber hinaus bietet WINGnet Wien als aktives Mitglied von ESTIEM (European Students of Industrial Engineering and Management) internationale Veranstaltungen und Netzwerke. In 24 verschiedenen Ländern arbeiten 66 Hochschulgruppen bei verschiedenen Aktivitäten zusammen und treten so sowohl untereinander als auch zu Unternehmen in intensiven Kontakt. Um unser Ziel - die Förderung von Studenten - zu erreichen, benötigen wir Semester für Semester engagierte Unternehmen, die uns auf verschiedene Arten unterstützen und denen wir im Gegenzug eine Möglichkeit der Firmenpräsenz bieten. Die Events können sowohl in den Räumlichkeiten der TU Wien als auch an dem von Ihnen gewünschten Veranstaltungsort stattfinden.

Weiters können Sie die Zielgruppe individuell bestimmen.

Sowohl alle Studienrichtungen als auch z.B. eine Festlegung auf Wirtschaftswissenschaftlichen Studiengängen ist möglich. Außerdem besteht die Möglichkeit eine Vorauswahl der Teilnehmer, mittels Ihnen vorab zugesandten Lebensläufen, zu treffen.

Auf unserer Webseite http://www.wing-online.at/wien.html finden Sie eine Auswahl an vorangegangenen Events sowie detaillierte Informationen zu unserem Leistungsumfang WINGnet Wien: Theresianumgasse 27, 1040 Wien, wien@wingnet.at ZVR: 564193810 38

Druck Universitätsdruckerei Klampfer GmbH, 8181 St. Ruprecht/Raab, Barbara-Klampfer-Straße 347 Auflage: 2.500 Stk. Titelbild: Fotolia WING-Sekretariat Kopernikusgasse 24, 8010 Graz, Tel. (0316) 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at WING-Homepage: www.wing-online.at Erscheinungsweise 4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie Dezember. Nachdruck oder Textauszug nach Rück­sprache mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammen­arbeit mit den einschlägigen Instituten an den Universitäten und Fachhochschulen Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.-Wirtschaftsingenieur): Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer beruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen. WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure ist die Netzwerkplattform der Wirtschaftsingenieure.

ISSN 0256-7830

WINGbusiness 3/2014

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KNAPP bringt neueste Technologie in die Lagerlogistik. Schlüsselkomponenten zum Erfolg sind jahrelange Erfahrung, Branchenkenntnis und technologisches Know-how.

Gegründet 1952, beschäftigt KNAPP heute über 2.500 Mitarbeiter und verfügt über ein globales Netzwerk von Unternehmensstandorten von Buenos Aires bis Sydney. Die hohe Exportquote von 98 Prozent unterstreicht die Internationalität der KNAPP-Gruppe.

KNAPP zählt zu den weltweit führenden Anbietern intralogistischer Komplettlösungen und automatisierter Lagersysteme. Zu den Kernbranchen zählen Pharma, General Retail, Food Retail sowie Fashion. Als zuverlässiger Partner begleitet KNAPP Kunden aus aller Welt über die gesamte Projektdauer von der Planung bis zur Installation der Systeme und bietet eine universale Nachbetreuung.

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