Az franchising - Gennaio Febbraio 2018

2018

ANNO: XX

€

5.00

GENNAIO/FEBBRAIO NUMERO: 01/02

RETAIL, IDEE, OPPORTUNITÀ, STRUMENTI PER FAR CRESCERE LA TUA ATTIVITÀ

SPECIALE

38

MENSILE - TARIFFA R.O.C. POSTE ITALIANE SPA - SPEDIZIONE IN ABBONAMENTO POSTALE - D.L. 353/2003 (CONV. IN L. 27/02/2004 N. 46) ART. 1, COMMA 1, DCB ROMA

SI MODIFICANO LE GENERALITÀ DELL’AFFILIATO. NOI VI SPIEGHIAMO IL PERCHÉ E IL COME.

DOSSIER

40

COSA NECESSITA CONOSCERE PER SVOLGERE UN’ATTIVITÀ IN FRANCHISING ED EVITARE GRAVI ERRORI.

COMUNICAZIONE

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PUBBLICITÀ: LE REGOLE PER ATTIRARE INVESTITORI E CONSUMATORI.

WWW.AZFRANCHISING.IT

FOCUS

CAMBIANO LE FRONTIERE DEL LUSSO I NUMERI E IL TREND FINO AL 2020.

COME IL FRANCHISING ATTIRA I LUXURY BRAND.

EDITORIALE “Un cambiamento apre la strada ad altri”.

Niccolò Machiavelli

Vite connesse, questo è lo slogan che ci sta accompagnando nell’ultimo decennio. Ma più che uno slogan si tratta di pura realtà. L’era digitale, la fase culturale scatenata dall’ampia diffusione che hanno avuto i vari prodotti digitali e tutta quella serie di cambiamenti sociali, economici e politici avvenuti in merito all’avvento della digitalizzazione rappresenta, quindi, la rivoluzione che ha mutato enormemente l’approccio alla cultura, al lavoro e anche al tempo libero: in tutti gli ambiti della vita sociale è diventata indispensabile. Non si tratta dunque di un evento tecnologico che fa discutere il mondo della ricerca, ma ormai è un avvenimento che guida la trasformazione della società in tutte le sue forme. Cambia il rapporto tra le persone, modifica la comunicazione tra lo Stato e i cittadini e porta grandi trasformazioni al mondo del lavoro, mutando regole, comportamenti e persone, elementi distintivi del mercato del lavoro. Secondo una nota società, leader nell’innovazione digitale, nel 2018 il cambiamento per le organizzazioni di tutto il mondo sarà dettato da innovazioni chiave come la realtà aumentata nei punti vendita, esperienze lavorative all’insegna della tecnologia e la presenza di assistenti virtuali sul posto di lavoro. E noi di AZ sposiamo in pieno questa causa, lo dimostra gli argomenti che tutti i mesi trattiamo sulle nostre pagine, dando informazioni puntuali e di servizio per tutti i nostri lettori. Sempre secondo questa società tre sono i trend e quindi le tre più importanti innovazioni che rappresenteranno le nuove opportunità che le aziende dovranno cogliere: le esperienze digitali arricchite diverranno la norma sia nei negozi che nei canali online e la realtà aumentata e virtuale sarà l’arma vincente dei retailer; l’automazione e la tecnologia reinventeranno l’esperienza dei lavoratori, consentendo alle organizzazioni di instillare uno spirito nuovo nelle modalità di lavoro; gli assistenti vocali e virtuali faranno il proprio ingresso nell’ambiente di lavoro, offrendo alle organizzazioni una serie di opportunità entusiasmanti. In questo numero di inizio anno abbiamo voluto soffermarci su questi aspetti che riteniamo molto importanti, con la promessa, nei prossimi numeri, di andare ad analizzare singolarmenti i tre punti sopra descritti, perchè riteniamo siano molto importanti per il target al quale ci rivolgiamo e in questo modo, siamo certi che la nostra informazioni è veramente utile e indispensabile per tutte le nostre aziende. AZ Franchising, come sempre, si mette al servizio dei grandi brand, degli investitori, dei consumatori e di tutto il mercato del lavoro, cogliendo, in anticipo, trend e innovazioni con unicità, esclusività e approfondimenti.

Fabio Pasquali Direttore responsabile f.pasquali@azfranchising.it

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AZ FRANCHISING SOMMARIO

Gennaio/Febbraio 2018 16

FOCUS I Numeri del Lusso

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LA PROPOSTA AW LAB: quando la passione diventa mestiere

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Carpisa: benvenuti nel GO

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Nashi Argan: prodotti professionali dalle performance elevate

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La solidità di Mondadori Retail

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SPECIALE L’affiliato cambia generalità

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DOSSIER Franchising: le domande degli operatori, le risposte del team di esperti

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EVENTI ShopExpo, anche nel 2018 focus sulla customer experience TECH & RETAIL I responsabili di vendita punto di riferimento per il cliente NEW CONCEPT Rema 1000: Attento agli sprechi e all’innovazione digitale

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COMUNICAZIONE Come si pianifica una campagna pubblicitaria

78

FINANZA & LEGALE Successo del franchisee? Il buon lavoro del franchisor non si esaurisce

82

OCCHIO ALLA LEGGE L’indennità di fine rapporto

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NOTE LEGALI Il franchisor può modificare gli elementi del contratto vigente

RUBRICHE 4

New entry

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News

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News comunicazione

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Le schede

90

Appunti retail

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Up&Down

NEW ENTRY CAMBIO DI NOMINE IN ADIDAS Franck Denglosi è il nuovo General Manager di Adisas per il mercato italiano a partire dal 1° gennaio 2018. Denglos ha sostituito Andreas Gellner, nominato Senior Vice President Finance Western Europe.

Franck Denglos è entrato a far parte di Adidas nel 1994 e ha maturato un’esperienza trasversale sia nei mercati locali che in posizioni a livello global. Nel dettaglio, Franck ha ricoperto la posizione di VP Global Wholesale e più recentemente quella di VP Speed all’interno del dipartimento Global Operations, dove ha guidato il progetto strategico denominato SPEED che ha l’obiettivo di trasformare il brand nella più dinamica sport company entro il 2020.

UN NUOVO FORMAT E NUOVE APERTURE PER KIKIAMO L’autunno/inverno 2017/18 di Kikiamo è caratterizzato da 3 nuovi punti vendita in Umbria a Perugia; nel Friuli Venezia Giulia a Pordenone e in Calabria a Montalto Uffugo. Con le nuove aperture sarà inaugurato anche il nuovo format studiato dagli architetti. Un format innovativo e rinnovato nello stile, impostato per creare uno spazio di vendita organizzato e per offrire al cliente un’esperienza di vendita gradevole che integra gusto e qualità dei prodotti offerti con un investimento ridotto per negozi di almeno 20 metri quadrati. Tutto compreso arredi, software e merci.

CAMOMILLA ITALIA LANCIA LA SUA PRIMA FIT GUIDE Cinque modelli, con cinque shapes differenti, ognuno con il proprio inconfondibile stile. È la prima Fit Guide – Magic 5 di Camomilla Italia. Ogni pantalone personifica l’attitude di una IT Girl, declinato in ogni momento della giornata. I modelli sono: Kate, Kelly, Scarlett, Victoria e Carrie. Tutte le clienti Camomilla Italia avranno la possibilità di trovare il loro pantalone perfetto, attraverso il kit di prova che verrà fornito all’interno degli store. La Fit Guide è già disponibile negli store e nello shop online Camomilla Italia. Con la selezione dei suddetti Magic 5, declinati all’interno della collezione, ogni donna sarà libera di interpretare se stessa al meglio.

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News.

“IL BISONTE” PUNTA SUL LIFESTYLE Il marchio made in Firenze di borse e pelletteria, fondato da Wanny Di Filippo nel 1970 e da due anni passato sotto il controllo del fondo inglese Palamon capital, scommette sul retail con l’obiettivo di varare nuovi opening nel 2018 negli Stati Uniti e in Asia, a Hong Kong. L’amministratore delegato Sofia Ciucchi. “Stiamo puntando sul lifestyle del marchio, accanto alle borse che pesano per il 60% sul turnover, realizziamo sgabelli, sedie e oggetti da scrivania ma anche accessori da collo e calzature”. Nella collezione primavera-estate 2018 viene celebrato il tema del Far west, con borse a tracolla e da viaggio arricchite da frange e stelle in metallo, fino a zaini e cartelle.

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IL MINISTERO DELLA GIUSTIZIA APRE UNO SPORTELLO IN FRANCHISING FACILE.IT APRE AL FRANCHISING Dopo il riuscito esperimento del punto fisico di Varese, il noto comparatore online FACILE.IT ha annunciato l’apertura di quattro nuovi negozi.

All’interno dei locali saranno presenti consulenti che guideranno i clienti nell’utilizzo del comparatore e “nell’identificazione delle migliori offerte sui prodotti confrontati” La consulenza sarà gratuita ed è prevista la possibilità di effettuare l’acquisto del prodotto direttamente in negozio. Nell’occasione, il portale ha anche annunciato l’ingresso nel mondo del franchising, aprendosi a chiunque vorrà lanciarsi in questa nuova avventura.

L’ultima proposta organizzativa che il ministero della giustizia offre alle comunità locali è uno sportello di giustizia in franchising. Il progetto è stato presentato dal ministro della giustizia Andrea Orlando. Lo sportello è un modello in franchising, si potrebbe dire, finanziato con 84 milioni di euro dal Fondo sociale europeo e auto sostenibile. Nelle sedi degli enti locali il personale impegnato potrà orientare e informare i cittadini sui procedimenti contenziosi e di volontaria giurisdizione in corso; distribuire moduli; dare supporto nella predisposizione di atti che le parti possono redigere senza l’aiuto degli avvocati; depositare telematicamente atti giudiziari per conto dei cittadini; ricevere comunicazioni e notificazioni di cancelleria.

1 strumento, 7 note, 88 tasti: numeri reali, concreti, finiti per infinite combinazioni creative. Ăˆ la concretezza di Pianoforte Holding: 1 impresa, 3 marchi di successo, 2000 donne e uomini che tutti i giorni, col loro lavoro, si proiettano verso orizzonti di sviluppo e creativitĂ infiniti.

info franchising carpisa.it - yamamay.com - jaked.com

/ NEWS /

IL PRIMO ED UNICO FRANCHISING DI TEATRO Non è il solito franchising ma una vera e propria teatroteca dove diversi mondi si incontrano, crescono giocano ed imparano guidati dallo staff Teatrica! Le teatroteche si rivolgono sia ai privati grandi e piccini, sia ad enti pubblici come comuni, organizzazioni, oratori. Si possono organizzare corsi di teatro per adulti e bambini, seminari con personaggi famosi, centri estivi, produzione di spettacoli, pubblicazione libri e sceneggiature, feste artistiche, giochi di ruolo, servizi pre e post scuola, letture in lingua, teatrini animati, assistenza scolastica e molto altro ancora.

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MAGNIFLEX APRE A FIRENZE Magniflex, in collaborazione con “Comodamente” storico negozio specializzato in materassi e accessori per il sonno, inaugura a Firenze un nuovo importante punto vendita mono-brand. Lo spazio, di 250 metri quadri, di cui la metà dedicati interamente alle più recenti collezioni materassi e guanciali firmati Magniflex riprende i valori e lo stile dell’azienda capace di rappresentare al meglio le dolci linee della campagna toscana, i colori della terra e della natura. Un ambiente studiato sulle contemporanee esigenze di benessere e sui principi di riposo, ecologia, ricerca, tradizione e innovazione tecnologica alla base della filosofia Magniflex.

CRUCIANI C, UN PROGETTO DI SUCCESSO CON IL FRANCHISING Il brand Cruciani C sta conoscendo da 2 anni un successo nazionale ed internazionale molto importante. In crescita continua ha conquistato l’Italia da Nord a Sud con i suoi famosi braccialetti in macramé, e linea accessori di borse, pashmine e foulards di altissima qualità, rigorosamente Made in Italy, poi il resto del mondo con distribuzioni prestigiose e aperture punti vendita in: Giappone, Corea, Spagna, Dubai, Stati Uniti e Israele. Cruciani C non è solo un successo ma anche voglia di crescere insieme nella rete Franchising, sviluppando aperture in Italia quali: Monza, Treviglio, Bormio, Roma, Forte dei Marmi, Milano, Verona, Capri, Assisi.

AW LAB È PRESENTE SUL TERRITORIO ITALIANO, SPAGNOLO E CECO CON OLTRE 200 NEGOZI.

/ NEWS /

GLI E-STORE DI MARINA MILITARE SPORTSWEAR

TREND POSITIVO PER LE AGENZIE IMMOBILIARI IN FRANCHISING Il franchising ingrana la marcia.

La risalita delle compravendite - che, a ritmi più o meno elevati, ha segnato il 2017 - traina il settore e dà consistenza all’inversione di tendenza avviata nell’ultimo biennio. Le agenzie affiliate ai network del real estate presenti in Italia, infatti, risultano quasi 400 in più rispetto a quelle registrate lo scorso anno.

Con un aumento di oltre l’8,5% negli ultimi dodici mesi, che rappresenta un deciso segnale di rinnovata fiducia da parte degli operatori dell’immobiliare. A dare uno spaccato sull’andamento del settore è il report “Reti e aggregazioni immobiliari”. Secondo il rapporto, elaborato in base ai dati raccolti da Infoimprese e dai siti web dei network censiti, il numero di agenzie in franchising sul mercato nazionale è passato in un anno da 4.250 a 4.646 unità (396 in più).

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IL FRANCHISING VALE 20MILA POSTI DI LAVORO Il fenomeno franchising funziona e si dimostra un buon volàno per l’occupazione. Secondo i dati dell’ultimo Osservatorio Confimprese. i retailer italiani tra settembre e dicembre di quest’anno hanno aperto nuovi punti vendita con una ricaduta occupazionale che supera le 4mila nuove assunzioni. Le previsioni dello studio, presentato nell’ambito del Retail Summit, dicono che nel 2018 apriranno altri 2mila nuovi punti vendita, con un indotto occupazionale che si allarga a 20mila nuovi posti di lavoro.

Le categorie che traino il settore: fashion, food e wellness.

Aprire un’attività in franchising resta un’alternativa nonostante la ripresa dei consumi sia ancora debole.

Marina Militare Sportswear lancia un progetto di e-store che interesserà i monomarca in apertura in tutta Italia: nei nuovi punti vendita sarà possibile una shopping experience virtuale interattiva. Con monitor e pareti a led, pavimenti, banconi e vetrine interattivi, la clientela vivrà un’esperienza d’acquisto doppiamente coinvolgente: grazie alla tecnologia Magic fit, una volta provato un modello, l’acquirente potrà fotografarsi in camerino e visualizzare l’immagine su maxi - schermo, paragonare diversi look, salvarli nella propria wishlist, pubblicarli e condividerli sui social network. Il primo punto vendita Marina Militare Sportswear all’interno dell’aeroporto Caselle di Torino.

/ NEWS /

APRE A MILANO IL PIÙ GRANDE STORE KIKO AL MONDO

PRIVATASSISTENZA SUPERA I 200 CENTRI IN ITALIA La crescita della rete Privatassistenza è strutturata e continua da oltre 20 anni, alla fine del 2011 avevano superato i 100 centri in Italia, oggi dopo poco più di 5 anni la quota supera i 200 centri home care presenti su tutta la penisola dal nord al sud Italia. Questo dato conferma Privatassistenza come unica vera rete nazionale, leader per qualità, storicità e presenza sul territorio. Sono attivi quotidianamente con oltre 10.000 fra operatori socio-sanitari (oss), infermieri, fisioterapisti, logopedisti, podologi, psicologi e medici. Ogni centro Privatassistenza riesce ad assistere e aiutare ogni anno centinaia di famiglie. È un punto di riferimento per le famiglie italiane che possono trovare presso ogni centro riposte immediate e un aiuto qualificato per le proprie necessità socio - sanitarie.

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Kiko Milano firma il suo KikoiD, lo store di Kiko più grande al mondo aperto in corso Vittorio Emanuele II, 10, nel cuore di Milano. Il suffisso “iD” di KikoiD porta con sé valori molto significativi per il brand. “iD” sta per “Identity” e il nuovo store di Kiko, con i suoi servizi e le sue peculiarità, vuole rispondere ai desideri di ognuno nel rispetto delle diverse identità, dell’unicità dei gusti, della fisionomia e del carattere di tutti i suoi clienti.

In store i clienti avranno a disposizione l’altissima tecnologia di un robot dual-arm studiato e realizzato appositamente per Kiko, in grado di personalizza-

re una selezione di prodotti con le sue impeccabili incisioni laser. Attraverso una applicazione touch-screen, il robot, mimando i movimenti umani in un processo fluido e accattivante, creerà il prodotto personalizzato in un solo minuto.

APRIRE SUBWAY IN ITALIA CONVIENE È cosa risaputa che dall’America arrivano nuove tendenze, nuove mode e soprattutto moltissime idee di business, ed ovviamente, il franchising non può esimersi dal non prenderle in seria considerazione. Fra i vari franchising americani da aprire in Italia, quello con il miglior tasso di crescita pare essere Subway. Si tratta di una affiliazione che ha più punti vendita al mondo. Anche se nel nostro Paese, questo marchio è poco conosciuto, pare che diversi imprenditori nostrani, abbiano fatto la giusta scelta, ovvero aprire un punto Subway presso la propria città. Subway fa parte del mondo della ristorazione, del fast food, del take away, del cibo di strada e da asporto. Questa catena è nata in America nel 1965, ma è diventata famosa in tutto il mondo

/ NEWS /

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News Comunicazione.

DONATELLA ISAIA DI VODAFONE HR MANAGER DELL’ANNO “Per essere una manager lungimirante in grado di guidare le risorse umane di un colosso come Vodafone verso pratiche di inclusione all’avanguardia.

Grazie all’introduzione di ferie solidali, smart working, maternity angel, o iniziative come ‘Digital Ninja’ e ‘Vodafone Internship Program’, ha promosso un clima lavorativo basato sulla valorizzazione del personale e della diversità”. Questa la motivazione per Donatella Isaia, Direttore Risorse Umane e Organizzazione di Vodafone Italia che ha ricevuto, durante la serata di premiazione della tappa italiana il “Le Fonti Awards” come HR Manager dell’anno.

Le Fonti Awards è un premio internazionale dedicato alla business community che riunisce leader d’impresa, studi legali ed esponenti dell’alta finanza in tutto il mondo.

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IL MONDO CRAI RACCONTATO ATTRAVERSO UNA WEB SERIE Gli attori Roberto Ciufoli, Francesca Draghetti, Tiziana Foschi e Pino Insegno, ovvero la “Premiata Ditta”, sono i protagonisti dela prima serie web italiana lanciata da CRAI. La serie è ambientata tra gli scaffali di un punto vendita CRAI e attraverso gag spassose, ritaglia piccoli scampoli di vita quotidiana del personale e dei clienti che finiscono per restituire un mosaico rappresentativo della vita quotidiana, delle esperienze umane e professionali dei protagonisti. “Il progetto oltre agli sketch divertenti vuole portare in scena degli episodi surreali e un po’ esasperati… ma che raccontano scene verosimili della vita di tutti i giorni di un supermercato”, ha affermato Mario La Viola, direttore marketing, format, rete e sviluppo del gruppo CRAI.

ARMANDO TESTA FIRMA IL CALEDARIO 2018 DI LAVAZZA Il nuovo Calendario Lavazza è il primo megafono artistico a livello mondiale dei 17 Obiettivi di Sviluppo Sostenibile delle Nazioni Unite (Sustainable Development Goals, SDGs).

Li racconta attraverso l’impegno concreto di 17 ambasciatori della sostenibilità, uomini e donne impegnati a trasformare gli scarti alimentari in un pasto per i più poveri, una bottiglia di plastica in una fonte di luce democratica, a istruire i bambini, a insegnare un lavoro ai giovani disagiati e alle donne emarginate, a proteggere il mare e la biodiversità, ad affrontare i cambiamenti climatici, a battersi per un’economia della natura e della vita. Il Calendario Lavazza 2018 (sfogliabile online su Calendar.lavazza.com) invita i cittadini, i rappresentanti delle istituzioni, le aziende e tutti i soggetti della società civile a conoscere e amplificare la portata dei i 17 Obiettivi di Sviluppo Sostenibile delle Nazioni Unite, fino al traguardo del 2030.

originalmarines.it

// FFO OCCU USS //

Apparentemente lusso e franchising sono termini che hanno storie diverse, ma oggi tutte le strade sembrano incrociarsi

I Numeri del Lusso

La crescita riguarda principalmente i prodotti di abbigliamento, calzature ed accessori, pelletteria, insieme a profumi e cosmetici e gioielleria e orologeria Sono 440 milioni i consumatori su cui potrà contare il mercato del lusso, da oggi fino al 2020 secondo Altagamma, la fondazione che riunisce l’industria culturale e creativa italiana.

I consumi di alto livello non solo resistono, come un vero e proprio baluardo del mercato, ma sembrano destinati a crescere ulteriormente rivestendo “un ruolo trainante” nel panorama economico, specialmente per quanto riguarda il Made In Italy che è in testa alle classifiche di preferenza dei viaggiatori/turisti più accaniti. A questo quadro previsionale del tutto positivo dovranno indubbiamente corrispondere delle strategie ben pianificate per non farsi cogliere impreparati ed essere in grado di soddisfare le esigenze sempre più diversificate di chi acquista.

Il mercato dei beni del lusso ha registrato una crescita nei primi mesi del 2017 con un fatturato a fine anno di circa 259 miliardi di euro e il trend è posi-

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tivo fino ad arrivare in previsione a 290 miliardi nel 2020 con una crescita costante.

Riprendono i mercati europei, i cittadini cinesi continuano a spendere sia all’estero che in casa mentre i mercati americani seguono più lentamente, anche a causa della moneta forte, il Giappone rimane stabile e in rallentamento, come il resto dell’Asia a causa della riduzione dei turisti, mentre vanno controcorrente Hong Kong e Macao. È quanto emerge dagli aggiornamenti degli studi Monitor Altagamma sui Mercati Mondiali. La crescita riguarda principalmente i prodotti di abbigliamento, calzature ed accessori (3%), pelletteria (5%), insieme a profumi e cosmetici (3,5%) e gioielleria e orologeria (2%).

Acquistare un bene di lusso oggi non significa semplicemente entrare in un negozio. È diventato a tutti gli effetti un percorso di coinvolgimento attraverso molteplici touch-point, ben prima del punto vendita stesso.

/ FOCUS /

CHE COSA E’ IL MERCATO DEL LUSSO. IL CONCETTO DI BRAND Parlando del lusso dobbiamo illustrare su cosa si basa concretamente il mercato del lusso, ovvero il luxury brand. Spesso il termine marchio e brand sono usati come sinonimi. In realtà, per marchio, è da intendersi l’etichetta che permette di riconoscere un prodotto sul mercato. Il brand, invece, è qualcosa di più complesso; esso si avvicina più al concetto di “marca” e rappresenta la personalità dei prodotti, espressa grazie ad una particolare immagine.

Per capire meglio il significato di brand vediamo come avviene la sua creazione e il suo successivo sviluppo. Innanzitutto un brand non nasce “a tavolino” o per un’astratta idea, conclusa e immodificabile, partorita da una o più persone, e fatta calare dall’alto, ma si delinea progressivamente durante anni di indagini di mercato, investimenti e impegno da parte dei produttori. La definizione e il consolidamento di un brand sono il risultato, da una parte, del lavoro dell’azienda, che lo costruisce nel tempo, e dall’altra dall’accettazione o meno dei consumatori, che possono condividerne i valori fino a identificarsi, sia personalmente che socialmente, con quel determinato brand. Il ruolo degli utenti è fondamentale.

Affinché il brand acquisti importanza ai loro occhi, è necessario che nella memoria di ciascuno, si formi la “brand image”, ovvero un insieme di associazioni riguardanti il brand stesso. Vengono a formarsi, quindi, delle rappresentazioni mentali-cognitive, grazie alle quali la ditta può pianificare i propri interventi. L’obiettivo

è far coincidere la brand image con la brand identity, ovvero l’elemento principale dell’immagine aziendale, detta anche identità del logo. Essa crea un rapporto con il cliente consumatore, infatti la percezione che quest’ultimo avrà dell’azienda è legata all’immagine che avrà verso quell’azienda (Amatulli, 2009).

Tre elementi fondamentali fissano

IL VALORE DEL LUXURY BRAND 1. il prestigio, 2. la desiderabilità, 3. la rilevanza.

Il concetto di prestigio si associa a ciò che si trova ad un livello superiore. In questo caso il luxury brand si trova ad un gradino superiore anche rispetto a marchi che sono già di alto livello. La desiderabilità è legata alla nozione di unicità, in quanto i sogni e i desideri, spesso inaccessibili, che ciascuno ha nei confronti di un determinato brand, portano a concepire quest’ultimo come unico, difficilmente raggiungibile e inimitabile.

La rilevanza, infine, offre ai consumatori la possibilità di identificarsi con delle rappresentazioni per lui importanti, che permettono al brand di distinguersi da ciò che è neutro, marginale e di poco conto. Grazie alla rilevanza, allo sviluppo e all’innovazione l’azienda può “annebbiare” e rendere meno efficace il lavoro dei competitors, mettendo in risalto la propria identità. È un concetto che si avvicina per certi versi a quello di “originalità”, senza però avere un carattere eccessivamente astruso.

Un brand è rilevante quando esprime caratteri, cioè codici distintivi e storici del brand stesso, che danno un’identità al prodotto e lo rendono riconoscibile e unico, trasferendo di conseguenza queste caratteristiche al suo possessore (Amatulli, 2009).

Un luxury brand è quindi un prodotto che riassume nella propria essenza delle qualità eccezionali, che possono essere arricchite da uno stile e un design distinguibile ed è una produzione legata alla personalità e al paese d’origine del suo creatore.

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/ FOCUS /

MILANO, SEDE INTERNAZIONALE DELLO SHOPPING DEL LUSSO Milano è considerata “una delle” se non “la” capitale mondiale per lo shopping di Moda e Lusso. Numericamente il flusso di turisti verso le altre capitali internazionali è superiore, ma in queste location il livello dei visitatori e lo scopo del soggiorno sono molto variegati e quindi disomogenei, mentre lo scopo principale di visita a Milano è lo shopping.

Perché Milano ha questo vissuto nel mondo?

Perché la moda come la si intende oggi è nata a Milano con il pret-à-porter e le sfilate degli anni ’80. Questo unito al fatto che nell’immaginario il lusso è europeo, e soprattutto italiano (forza del brand made in Italy) fa si che Milano abbia questo chiaro e forte posizionamento internazionale. Va detto che in questo contesto Milano ha poi saputo accogliere i turisti dello shopping, che descrivono la città con molte più luci che ombre. È realmente una città che si è evoluta a misura di turista, che fa shopping sia di prodotti di lusso che di moda. L’aeroporto di Milano Malpensa è il gate di ingresso e di uscita dei turisti internazionali alla città, che sono quelli più importanti per gli acquisti di Moda e Lusso. È quindi importante che l’aeroporto rispecchi i valori e il DNA di Milano e rappresenti anche l’ultima occasione ed esperienza di shopping.

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/ FOCUS /

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il MERCATO dei CONSUMATORI Stabilito che cosa si intende per bene di lusso ritorniamo al mercato e ai consumatori Per individuare i trend di sviluppo del settore Altagamma ha realizzato una ricerca al Boston Consulting Group (“True luxury global consumer insight”). Per la prima edizione della ricerca sono stati intervistati più di 40.000 consumatori dislocati in oltre 20 paesi con un focus su 10 di questi, particolarmente rilevanti per il settore: Italia, Francia, United Kingdom, Germania, USA, Giappone, Brasile, Cina, Sud Corea e Russia.

Lo studio si fonda sulla consapevolezza dell’importanza centrale del consumatore quale motore principale della crescita del settore del lusso e, di conseguenza, mira a delineare un ritratto ben definito di chi con i propri acquisti determina la crescita organica dei profitti, con lo scopo di adottare nuove tecnologie e nuove strategie, a partire dalla riconsiderazione del marketing mix.

Ciò che emerge, in termini numerici, è che i 380 milioni di consumatori che oggi acquistano per un totale di 730 miliardi in beni di lusso arriveranno ad essere 440 milioni nel 2020. Una crescita guidata prevalentemente dai consumatori core (che spendono in media 10.000 € annui in lusso personale ed esperienziale, auto escluse), oggi 32 milioni, con una crescita di 10 milioni di nuovi consumatori prevista entro il 2020. I mercati trainanti saranno USA, Cina, Europa e Medio Oriente.

Di contro ai nuovi consumatori, tuttavia, la ricerca mette in evidenza la presenza di circa 1 milione di “disaffezionati” che dichiarano di voler ridurre invece drasticamente la propria spesa sul mercato d’élite, quantomeno per quel che riguarda il lusso personale (profumi, cosmetici, abbigliamento), preservando invece il lusso esperienziale soprattutto in termine di design d’arredo e viaggi. Si tratta prin-

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cipalmente di francesi, italiani, giapponesi e statunitensi, i cui acquisti dipendono strettamente dalle visite in store, dall’interazione con lo staff e dalla qualità e artigianalità dei prodotti, peculiarità imprescindibili per l’acquisto. Questi sono solo alcuni degli elementi su cui dovranno puntare le aziende per scongiurare la loro dipartita dallo scenario del consumo che potrebbe arrecare una perdita di circa 4 miliardi di euro.

LE PRINCIPALI CATEGORIE DEL LUSSO ATTRAVERSO GLI OCCHI DEI CONSUMATORI. Pelletteria - Absolute Luxurer L’Absolute Luxurer rappresenta circa il 20% del mercato della Pelletteria ed è il primo contributore alla crescita futura.

Abbigliamento - Megacitier Il Megacitier rappresenta circa il 15% del mercato dell’abbigliamento ed è il primo contributore alla crescita futura.

Gioielleria e Orologi - Omni Gifter e Timeless Proper Questi due segmenti assieme rappresentano circa il 15% del mercato della gioielleria e orologeria e sono i primi contributori alla crescita futura.

Fragranze e Cosmetica - #Little Prince Il #Little Prince rappresenta circa il 10% del mercato delle fragranze e della cosmetica ed è il segmento di consumatori con la crescita più sostenuta nel futuro.

/ FOCUS /

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il livello comportamentale del consumatore CAMBIA NEL TEMPO Ma com’è cambiato a livello comportamentale il consumatore dei beni di alta gamma?

Si tratta di un soggetto attivo ed esigente, attento alla qualità e molto oculato, un globe trotter che fa shopping per sé e per gli altri non perdendo mai di vista smartphone e tablet. Tuttavia, non è così semplice delinearne un ritratto.

Altagamma e BCG hanno identificato 8 segmenti globali, 2 specifici per paese e 2 per sesso, per un totale di 12 profili, individuati sulla base di variabili attitudinali e non sulle tradizionali variabili demografiche-reddituali.

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/ FOCUS /

Absolute Luxurer: raffinato ed elegante, appartiene perlopiù all’élite europea o ai mercati emergenti. Compra lusso sia personale che esperienziale. Questo segmento conta 2 milioni di consumatori per una spesa di oltre 60 miliardi di euro all’anno (un equivalente di 30.000 € in media che oscilla salendo fino ai 150.000 €); Megacitier: è l’abitante delle grandi metropoli, quelle in cui i trend viaggiano alla velocità della luce. Vive nelle grandi capitali europee, a New York e poche altre grandi città degli Stati Uniti, o fa parte dell’élite delle megacity dei paesi emergenti. Si colloca in una fascia di età compresa tra i 25 e i 35 anni, spende circa 20mila € annui, per un mercato totale di 38 miliardi di euro; Socialwearer: una spesa in lusso di 15mila euro l’anno. Grande attenzione per qualità, sostenibilità e connessione emotiva con il brand. Sono clienti molto fedeli, a oggi circa 700.000 individui; Experiencer: a vestiti e accessori preferisce viaggi o cene stellate, esperienze di lusso condivise in modo sofisticato e mai appariscente. Ha di norma tra i 40 e i 50 anni, viene dall’Europa, dagli Stati Uniti o dal Giappone. Se ne contano circa 3 milioni con una spesa media di 12 mila euro all’anno; #LITTLEPRINCE: la nuova generazione, tra i 18 e i 25 anni, abituata a giocare con il lusso. Acquista in modo impulsivo e predilige brand ed estetica alla qualità.

Compra perlopiù vestiti, borse e occhiali. Questi giovanissimi consumatori del lusso fanno fatturare alle imprese circa 15 miliardi di euro; Fashionista: prevalentemente donna, con un’età dai 35 ai 40 anni, è informata su tutto ciò che riguarda lo stile.

Preferisce abiti e accessori a vacanze ed esperienze di svago. Spende in media 8 mila euro annui;

Status Seeker: affezionato a brand già affermati, ama sfoggiare loghi ben in vista. Principalmente asiatici, russi e italiani, generano un mercato di 16 miliardi di euro; Classpirational: non particolarmente ricercato, vive il lusso accessibile come passe-partout per l’accettazione da parte della sua comunità, specialmente lavorativa.

3 milioni, tra uomini e donne, che vengono principalmente da Corea e Russia. Questa tipologia di consumatore è attenta ai prezzi, che compara online, e spende in media 3.000 euro l’anno; Luxe-immune: ha grande disponibilità di denaro e potrebbe acquistare tutto ciò che vuole ma non sembra interessato a farlo. Probabilmente l’ha fatto in passato. È presente solo nei mercati maturi e spende complessivamente circa 6 miliardi di euro l’anno; Rich Upcomer: il nuovo ricco dei paesi emergenti, ancora acerbo ma dalle grandi potenzialità d’acquisto. Sono poco più di un milione e spendono circa 5 miliardi di euro annui; TimelessProper: è donna, raffinata ed elegante, amante di uno stile classico e senza tempo, e per questo fedele a pochi brand e negozi. Queste consumatrici (circa 2,5 milioni) spendono pressappoco 8.000 euro annui; Omnigifter: un uomo d’altri tempi che compra soprattutto per gli altri. È parte del segmento più maturo e raramente viene dai paesi emergenti. In totale, se ne contano circa 2 milioni per un mercato di 19 miliardi di euro.

Absolute Luxurer, Megacitier e Experiencer continueranno ad essere i consumatori trainanti del mercato del lusso anche se incalzeranno sempre più i segmenti #LittlePrince e SocialWearer.

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LE LINEE GUIDA che devono seguire le AZIENDE Sono inoltre emersi ben 7 trend generali che avranno un impatto significativo sul settore: La ripresa dei valori intrinseci quali esclusività, artigianalità, qualità e classicità senza tempo. Queste caratteristiche tornano ad essere essenziali per i consumatori core che gli attribuiscono un peso ben superiore rispetto a qualità esteriori come la riconoscibilità del brand e la componente estetica, ad oggi valori nettamente in calo. Questa tendenza riguarda prevalentemente i consumatori “vecchio stampo” e si consolida con il crescere dell’età; La fondamentale importanza del “Made In”: la provenienza dei prodotti è una discriminante per l’80% dei consumatori, soprattutto nei paesi emergenti. Il Made In Italy riscuote ampi consensi: risulta in testa alle classifiche di preferenza, superando il primato del Made In France. Un limite, non di poco conto, è però rappresentato dall’attuale incapacità di valorizzare a pieno questa caratteristica; L’Adovcacy: conta sempre di più il passaparola, sia esso fisico o digitale. I 2/3 dei consumatori sono soliti raccomandare e suggerire i propri brand preferiti.

Nell’era dei social media, ciò che è fondamentale per le imprese è articolare una strategia di comunicazione che consenta di avere contatti forti con il consumatore nei diversi mercati; Il segmento maschile è in crescita: gli uomini apportano un contributo consistente alla crescita del mercato del lusso, acquistando per sé ma anche per gli altri. I regali rappresentano il 30% degli acquisti;

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Il nuovo consumatore è globe trotter: effettua cioè molti dei propri acquisti al di fuori del proprio paese, a causa di prezzi più convenienti e maggiore assortimento.

Milano è seconda solo a Parigi quale meta di shopping dei globe trotter. Il Made In Italy oggi è sinonimo di lusso. Bisogna però darsi da fare: incalzano Singapore, Mosca e Macao; Occorre un nuovo approccio rispetto al concetto di punto-vendita monomarca: bisogna diversificare l’offerta per età e provenienza geografica: i consumatori dei paesi maturi preferiscono negozi specializzati in location esclusive che consentano un’esperienza d’acquisto intima mentre quelli delle realtà emergenti prediligono i grandi flagship store in cui la tradizionale esperienza fisica si fonde con quella virtuale e digitale. Inoltre, c’è chi ama essere più indipendente al momento dell’acquisto (come russi e sud Coreani) e chi invece auspica una maggiore assistenza (come cinesi e statunitensi); Digital “Physicalization”: il mondo digitale influenza oltre il 50% degli acquisti.

I consumatori più maturi utilizzano il web e le nuove tecnologie prevalentemente per confrontare prezzi e prodotti mentre i più giovani, in un’ottica community, per condividere opinioni con altri consumatori e direttamente con il brand.

Assisteremo a un exploit dell’e-Commerce, che passerà dall’attuale 5% del totale al 15%.

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il FRANCHISING attrae anche I COLOSSI DEL LUSSO Oggi qualcosa sta cambiando anche nel lusso, ultima frontiera del desiderio di una società alla ricerca di simboli: da specialistico diventa generalistico, da locale a globale, da elitario a sempre più democratico, segno più di piacere personale che di status sociale e di ricchezza. Il lusso insomma si è evoluto, ha cambiato il suo significato e cerca nuovi mezzi di insediamento anche per combattere la tempesta perfetta. Così i colossi del lusso, oltre ad investire in innovazione e qualità del prodotto, si sforzano per conquistare mercati più ampi con diverse strategie di

distribuzione e il franchising si inserisce facilmente come un modello che limita i rischi di investimento.

Il lusso evoca una esclusività che diventa quasi magia ed è rappresentato, ovviamente, da beni di consumo costosi. Apparentemente lusso e franchising sono, dunque, termini che hanno storie diverse, ma oggi tutte le strade sembrano incrociarsi. In questo momento di crisi si fa strada la sensibilità/necessità di fare franchising anche nel lusso, soprattutto se si considera che gli investimenti in distribuzione saranno sempre maggiori in futuro.

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Ambizioso e in cerca di nuove e interessanti sfide

Quando la PASSIONE diventa MESTIERE Ciro Sirena, proprietario di due punti vendita AW LAB, ha scelto questo brand perchè è il primo progetto di retail multimarca che grazie al suo format vincente ha saputo imporsi sul mercato italiano sfidando il grande competitor Americano Ciro Sirena ha aperto ad aprile 2015 il primo punto vendita AW LAB nel centro commerciale “Città dei Templi” di Agrigento. Sin da piccolo Ciro, appassionato di Sneakers, è entrato in contatto con il marchio come consumatore, e da allora è rimasto un cliente affezionato del Brand: “Aprire un mio punto vendita è stata una bellissima esperienza, perché dalle aperture si apprende molto, si inizia a conoscere l’Azienda e il suo sistema di funzionamento interno. Il secondo punto vendita l’ho apero nel centro storico di Sciacca (provincia di Agrigento), a settembre 2016”.

Come mai la scelta di aprire un secondo punto vendita?

“Sono da sempre stata una persona ambiziosa con il desiderio di gestire più punti vendita e in

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AW LAB ho trovato il partner commerciale ideale con il quale costruire un percorso di crescita professionale. L’esperienza del primo negozio, supportata da eccellenti performance ci ha dato la motivazione e gli strumenti idonei per investire, in un nuovo punto vendita”.

Quali sono state le principali motivazioni che l’hanno spinta a scegliere AW LAB? “Pochi sanno che AW LAB è un marchio nato in Italia, rappresenta l’insegna sportiva del gruppo Bata presente in tutto il mondo con i suoi negozi di calzature.

AW LAB è stato il primo progetto di retail multibrand che grazie al suo format vincente ha saputo imporsi sul mercato italiano sfidando il grande competitor Americano”.

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In che modo Casa madre l’ha sostenuto?

“Dalla ricerca della location, alla progettazione e realizzazione del punto vendita, alla formazione del personale: posso dire che l’Azienda è stata sempre presente e ci ha supportato in ogni fase dell’affiliazione. Inoltre a conferma di questo posso dire che anche oggi a distanza di tre anni sono sempre più presenti, nella crescita dei nostri negozi e nelle future possibilità di espansione”. È necessario seguire dei corsi di formazione?

“Per la prima apertura ho fatto un periodo di formazione dove sono stato ospitato in un punto vendita diretto dell’Azienda. Il percorso prevede la conoscenza del mondo AW LAB in cui si apprendono le principali mansioni e i ruoli che ci sono all’interno del negozio. Lo ritengo indispensabile per un imprenditore che come me vuole intraprendere questo percorso, vuole capire le dinamiche aziendali e formerà il proprio staff sulla base del modello di servizio AW LAB. Inoltre l’Azienda organizza ogni anno corsi sul territorio per tutti gli addetti vendita dei negozi e corsi ad hoc per gli Store Manager. Questo aspetto è fondamentale perché, alla luce della mia breve esperienza, posso dire che lo staff di un punto vendita può davvero fare la differenza sulle performance di un negozio”.

AW LAB è un multibrand... la considera una scelta vincente?

“La considero una scelta positiva e spiego il perché: AW LAB si rivolge ad un target giovane – studenti - sensibili alla moda, attratti dallo sportstyle, le tendenze del mercato sono in continua evoluzione e le mode oggi cambiano nel giro di pochi giorni. Ad esempio grazie alla capacità di dare maggior profondità ad un marchio in una stagione piuttosto che ad un altro nella stagione o collezione successiva, AW LAB riesce ad offrire sempre un prodotto up-to- date. La convivenza di più brand e la capacità di mixarli tra di loro considerando le tendenze del mercato mondiale rappresentano uno dei grandi punti forti di AW LAB”.

I suoi progetti futuri?

“Senz’altro ambisco a crescere ancora con AW LAB, la Casa madre è molto attenta ad ascoltare i propri Partner commerciali sostenendoli con l’obiettivo di crescere insieme. L’ultima Convention in Azienda ha inoltre posto le basi per il futuro del Brand e la sua espansione in ambito internazionale. Sono stato molto colpito dai progetti futuri perché come detto sopra l’Azienda vuole crescere insieme ai propri Partner e vuole farlo in tutto il mondo. Quindi chissà se un giorno non ci ritroveremo qui a parlare di AW LAB in un altra lingua”..

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Quali sono in termini economici i numeri per chi come lei vorrebbe aprire un punto vendita AW LAB? “L’investimento si aggira intorno ai 100k. Comprende una parte di garanzia fideiussoria, una parte relativa all’acquisto dell’arredo per il punto vendita ed infine l’acquisto dello stock iniziale di merce per l’apertura”.

Che consiglio darebbe ad un nuovo affiliato?

Il mio consiglio è senz’altro di seguire le indicazioni dell’Azienda, il loro supporto nella fase di start-up è stato indispensabile per capire come gestire al meglio un punto vendita, la loro esperienza di oltre un ventennio con più di 200 negozi è senz’altro fonte di conoscenza e successo”.

Ciro Sirena, Proprietario di due punti vendita

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Il nuovo negozio GO CARPISA dedicato al mondo del viaggio

Benvenuti nel GO Per rendere più confortevoli e sicuri gli spostamenti in aereo, auto, treno o nave

Si chiama ‘GO CARPISA’: il nuovo tipo di negozio destinato al viaggio in ogni suo aspetto. Si parla di più di 1500 referenze di oggetti studiati per rendere più confortevole ogni tipo di spostamento in aereo, auto, treno e nave. Materiali performanti di ultima generazione, design accattivante, modelli personalizzabili per trolley, beauty, pilotine, borsoni, zaini, portabiti e tanti utilissimi accessori.

Linee essenziali e prodotti funzionali per chi è in continuo movimento e necessita di soluzioni

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smart. Design ricercato e contemporaneo per chi, pur avendo esigenze pratiche, non rinuncia allo stile.

Si tratta di negozi interamente dedicati al viaggio nei quali sarà presente un’area interattiva per i giovani, dotata di WiFi, free charge e touch screen provvisti dell’applicazione “GO CARPISA Portal”: un vero e proprio portale, tra le cui varie funzioni quella più importante permette al cliente di accedere ad upgrade/sconti e promozioni delle aziende partner.

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TANTE SOLUZIONI E TANTE NUOVE VALIGIE

IL NUOVO CONCEPT STORE DI GO CARPISA

Ci sono ovviamente le valigie in ogni forma, materiale e colore cominciando dalle nuove Carpisa GOTECH, il nuovo materiale messo a punto dal laboratorio interno di Ricerca & Sviluppo del brand e di cui è stata depositata domanda di brevetto.

Il nuovo store concept, “GO” si presenta al pubblico con un nuovo concept-retail pensato e ottimizzato sia negli arredi, sia nel layout espositivo, per offrire ai propri viaggiatori il maggior numero di informazioni possibili, con un liguaggio semplice che favorisce la scelta più opportuna in tempi rapidi. L’atmosfera è caratterizzata da un mix&match di nuovi materiali architettonici che esaltano la dimensione del viaggio in chiave contemporanea. Il cliente, attento ed esigente, potrà finalmente trovare la risposta giusta a ogni sua richiesta di funzionalità, resistenza, design e convenienza.

Si tratta di un materiale con prestazioni altissime per il suo utilizzo nel mondo della valigeria, dotato di un’enorme resistenza agli urti combinata ad una superficie studiata per essere anti-graffio.

Questi risultati sono stati possibili grazie alla reingegnerizzazione dei processi di produzione dei normali materiali utilizzati nel settore valigeria, ABS e Policarbonato. Attraverso lo studio e la modifica di questi processi è stato possibile ottenere un materiale dalle prestazioni straordinarie.

Il set di valigie Carpisa Gotech™ è costituito da tre trolley in tre misure diverse, disponibili nei colori nero, blu, canna di fucile e bianco. Il trolley nella taglia M è espandibile, e i trolley nella taglia sia M sia L sono dotati di sistema di lucchetto TSAlock.

GO è il risultato, ora meglio visibile al pubblico, del lavoro di ricerca tecnica e design che gli specialisti Carpisa da anni dedicano per migliorare i materiali e studiare soluzioni sempre più all’avanguardia, al fine di rendere più confortevoli e sicuri gli spostamenti di chi viaggia per piacere o per lavoro.

GO è anche assistenza costante, fornita da un team di artigiani pronti a dare sempre la giusta soluzione tecnica al cliente.

La struttura interna è stata completamente ridisegnata rispetto ai classici interni delle valigie Carpisa per essere la più comoda e capiente possibile, grazie anche all’inserimento di un divisorio staccabile utilizzabile all’occorrenza come necessaire. Inoltre gli interni sono di colore verde acido, in contrasto con l’esterno del prodotto. Anche le quattro ruote montate su ogni trolley, progettate e create nei laboratori di Carpisa, hanno la particolarità di essere colorate, in contrasto col colore della valigia, nonché di essere ultra silenziose grazie ai materiali innovativi scelti per i vari componenti.

Inoltre all’interno di ogni valigia sono presenti due ruote di scorta di colore diverso rispetto alle ruote già montate, le quali potranno essere sostituite con facilità grazie al pratico kit in dotazione. È anche possibile acquistare separatamente le singole ruote nei colori preferiti. Queste straordinarie e innovative valigie Gotech, disegnate al 100% dal team Carpisa.

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Un concept store che coniuga un salone di parrucchiere e un’innovativa esperienza retail

NASHI ARGAN: prodotti professionali dalle performance elevate Ha inaugurato da poco a Milano Nashi Salon. Il brand è già presente nel settore retail con i suoi Flagship Store di Roma, Firenze, Torino, Parma e Bergamo

Il Brand Nashi Argan nasce nel 2010 dalla decennale esperienza del gruppo Landoll nel settore Haircare professionale. Fondata a Milano nel 1966, Landoll si distingue nel panorama della cosmetica professionale per il suo spirito sartoriale, la completa dedizione al customer service e la qualità ed unicità delle proprie formulazioni, che offrono elevate performance estetiche per capelli, viso e corpo. Landoll distribuisce i propri tratta-

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menti in Italia tramite una rete diretta di distributori ed agenti, mentre all’estero opera tramite business partners rigorosamente selezionati, arrivando ad essere presente in oltre 50 paesi in tutto il mondo.

Apre a Milano Nashi Salon Nashi Salon, inaugurato lo scorso 30 novembre nel nuovo Shopping District di City Life a Mila-

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no, ha un rivoluzionario concept destinato a creare tendenza nel mercato della cosmesi. Si tratta del primo store al mondo che integra nello stesso esercizio l’offerta retail con l’expertise dei migliori hairstylist, creando un’offerta esclusiva e accessibile anche agli investitori non del settore.

Il peso del franchising sul fatturato aziendale Grazie a una diffusione così capillare, dalla sua nascita Nashi Argan ha registrato valori economici in costante crescita: nel periodo dal 2011 al 2016 il giro di affari è aumentato del 158%. Un dato esemplare in un mercato, quello della cosmesi professionale, che ha difficoltà ad affrontare una concorrenza internazionale sempre più competitiva. I risultati conseguiti dal brand Nashi Argan testimoniano la capacità costante di intercettare i trend del mercato adeguando la sua offerta all’evoluzione della domanda. “Quest’anno Nashi Argan punta a chiudere a livello di gruppo con 18 milioni di euro di fatturato. L’anno scorso l’azienda ha chiuso a 16 milioni, ma non siamo tanto preoccupati dei numeri in se, piuttosto di consegnare un prodotto di qualità e mantenere le promesse fatte alle clienti e siamo sicuri che questa politica ci pagherà nel lungo periodo”, dice Fabrizio Ascoli, Amministratore Delegato di Nashi Argan.

Torino, Parma e Bergamo e il nuovissimo Nashi Salon, da cui nasce il progetto franchising. La formazione dei nostri affiliati arriva direttamente dal mondo dell’Hospitality, coerente con la strategia che da sempre contraddistingue il brand: far vivere un’esperienza unica e indimenticabile alla cliente che si sente coccolata e seguita. Le giornate formative saranno organizzate nel Nashi Hub nel centro di Milano inaugurato a settembre.

Servizi offerti al cliente finale Un’esperienza di retail unica diversa dal solito: è la cliente a fare le sue scelte con, se lo desidera, la consulenza di un’esperta. Oltre ai normali servizi di piega, taglio e colore ovviamente con la garanzia del marchio Nashi Argan. L’offerta talmente differenziata da non avere competitor.

Gli obiettivi futuri Aumentare la presenza su Milano come città di riferimento e poi raggiungere le altre città della Lombardia. Al momento il progetto franchising è in fase di ampliamento.

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Perché il franchising?

Ascoltando le esigenze degli interlocutori l’azienda si è resa conto che l’esperienza del solo salone rivenditore non era sufficiente, in quanto le clienti avevano bisogno di più attenzione, assistenza e di essere coccolate. Per questo sono stati creati dei negozi monomarca che sono supporto alle clienti ma anche fonte di ispirazione per rivenditori. Grazie all’esperienza accumulata in tre anni nella parte retail dove sono stati fatti grossi investimenti, oggi l’azienda è capace di creare una formula che mette insieme l’esperienza del salone con l’esperienza del retail, una formula che unisce 2 negozi in uno.

I numeri di Nashi Argan Il brand viene distribuito in Italia attraverso 2.000 rivenditori raggiunti da una rete di 40 agenti diretti, 10 distributori. Inoltre sono stati aperti 7 Flagship Store presenti a Milano, Roma, Firenze,

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Il valore di grandi editori ed autori assieme ad una forte expertise nel mondo retail

La solidità di MONDADORI Retail Intervista a Leonardo Gazza, direttore vendite franchising Mondadori Retail: “Il nostro franchisee è un imprenditore alla ricerca di un business concreto e di alto valore aggiunto” Mondadori è entrato nel settore franchising nel 1998 con l’acquisizione della catena Gulliver Librerie, oggi marchio di proprietà di Mondadori Retail, che gestisce il più esteso network di librerie in Italia con 600 store, di cui oltre 550 in franchising con due diversi format: Monda-

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dori Bookstore, (con una superficie media di 150 mq) e Mondadori Point (con una superficie media di circa 80 mq). Leonardo Gazza, direttore vendite franchising Mondadori Retail ci parla del piano di sviluppo del brand per portare l’offerta Mondadori ancora più vicino al pubblico.

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Quali sono state le motivazioni che hanno portato l’azienda a sviluppare il brand anche attraverso il franchising?

I retailer più grandi al mondo prevedono anche la formula in franchising. La motivazione è semplice: per radicarsi in una comunità bisogna farne parte. Il binomio sede centrale e imprenditore locale è assolutamente vincente. Il cliente oltre che soddisfatto va conosciuto, e soprattutto riconosciuto.

Quali sono i vantaggi che ha un’azienda come la vostra sviluppando il brand in franchising? È doveroso specificare che sviluppiamo il brand anche, e non solo, attraverso il franchising. Il network di Monadori Store conta infatti anche 30 negozi a gestione diretta in zone strategiche e di rilievo. Il vantaggio del franchising è uno sviluppo veloce ma consistente nel tempo. L’azienda fornisce un brand molto forte, sia come editore sia come retailer, il franchisee porta capacità imprenditoriale. Una strategia di marketing vincente ha bisogno soprattutto di uomini in grado di renderla efficace nelle zone in cui operano.

Che tipo di affiliati cercate e quali sono le caratteristiche?

Cerchiamo imprenditori che siano, o siano disposti a diventare, grandi librai. La passione per i libri e la cultura del servizio sono fondamentali nel nostro settore. Il nostro franchisee è un imprenditore alla ricerca di un business concreto e di alto valore aggiunto. Non poniamo limiti di età, anche se l’esperienza nel commercio è preferibile.

In termini economici qual è l’investimento e che servizi offre Mondadori Retail ai futuri affiliati?

L’investimento avviene sia da parte del franchisee sia dell’azienda. Infatti forniamo i libri, scolastica a parte, in conto vendita. Mediamente questo costo sostenuto dall’azienda è il 50% dell’investimento totale. L’investimento del franchisee si aggira intorno ai 400€ al mq per la parte di arredo e luci e 300€ al mq per la parte di opere edili. Sono previste fee d’ingresso e royalties sui fatturati. Sul nostro sito http://www.mondadoriretail.com ci sono tutti i dettagli della nostra offerta.

IL FRANCHISING DI MONDADORI RETAIL Oltre 550 punti vendita affiliati, con una presenza capillare dai grandi centri ai paesi più piccoli Un supporto a tutto tondo all’affiliato: ricerca e selezione della location, cura del layout, conto economico previsionale, accordi quadro con banche e fornitori e formazione con corsi di aggiornamento Mondadori Retail, il più esteso network di librerie presente in Italia con 600 store, ha avviato un piano di sviluppo in tutto il Paese per l’apertura di nuovi Mondadori Bookstore. La proposta di affiliazione si rivolge a imprenditori con una forte passione per il libro e la lettura, desiderosi di diventare protagonisti della vita culturale della propria città, capaci di valorizzare il rapporto con la clientela e il territorio.

Con tre diversi format di negozio - Mondadori Megastore, Mondadori Bookstore e Mondadori Point - e quattro canali di vendita - punti vendita diretti, in franchising, web e bookclub - ogni anno Mondadori Retail serve oltre 20 milioni di clienti, e ha realizzato un fatturato di 200 milioni di euro nel 2016, di cui il libro rappresenta oltre il 75%.

Il modello di business che differenzia la catena del Gruppo Mondadori è il franchising: oltre 550 punti vendita affiliati, con una presenza capillare dai grandi centri ai paesi più piccoli.

I franchisee possono contare su un marchio prestigioso, un know-how consolidato e tutta l’esperienza di un gruppo leader nel settore.

Il format Mondadori Bookstore offre un’ampia scelta di libri affiancati da una gamma di prodotti come cartoleria, giocattoli, film e musica, gift box e accessori, su una superficie di 85-150 mq. Mondadori Retail propone l’assortimento in base all’andamento del mercato e alla location, garantendo il presidio delle novità, assicurando una veloce rotazione dei prodotti e il reso sui libri non venduti.

Fornisce inoltre all’affiliato un supporto a tutto tondo: ricerca e selezione della location, cura del layout, conto economico previsionale, accordi quadro con banche e fornitori e formazione con corsi di aggiornamento.

Per informazioni: www.mondadoriretail.com

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Lo sviluppo in franchising ha creato maggiori guadagni all’azienda?

La formula del franchising è di reciproco interesse se gestita da parte del franchisee e del franchisor in modo corretto. Il franchisor deve sviluppare la formula e mantenerla sempre viva portando utili al franchisee. Quest’ultimo deve essere in grado di rappresentare al meglio l’azienda a livello locale.

Se ognuno porta il proprio contributo e impegno i maggiori guadagni ne sono il risultato.

Quali sono le aree geografiche dove siete maggiormente presenti e perchè?

Siamo presenti in tutta Italia. Preferisco sottolineare che ci sono ancora zone libere ad alto potenziale di fatturato rilevate attraverso gli studi di geomarketing. Abbiamo un piano di aperture di 120 Mondadori Bookstore in franchising in tre anni.

Gli affiliati seriali oggi sono sempre più presenti sul mercato. Quali sono le differenze?

Gli affiliati seriali sono quelli con più di un punto vendita. La differenza tra un affiliato multistore rispetto ad un affiliato dedicato sta nell’organizzazione e ovviamente nelle possibilità di investimento.

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Abbiamo affiliati con più di 20 librerie e ciò richiede un’organizzazione specifica. Noi come Mondadori Retail siamo in grado di accompagnare gli affiliati che vogliono seguire la strada dello sviluppo e allargare la gestione con più punti vendita.

Esistono programmi di incentivazione per gli affiliati?

Mondadori Retail ha come punto di forza un programma di incentivazione alle vendite a disposizione dei propri affiliati. Le campagne marketing di Mondadori Retail prevedono una partecipazione ai costi da parte dell’azienda che variano dal 50% al 30% circa a seconda del tipo di campagna promozionale.

Perché un potenziale affiliato deve scegliere proprio voi? Quali sono gli elementi che determinano la scelta?

Pensiamo di essere un ottimo partner grazie alla sinergia delle società del nostro gruppo. Portiamo il valore di grandi editori ed autori assieme ad una forte expertise nel mondo retail. La solidità del brand è senz’altro un elemento che pesa nell’orientamento di un futuro franchisee. Aggiungo un altro elemento fondamentale: Mondadori Retail ha una strategia multicanale che persegue con grande determinazione, mettendo al centro il cliente e le sue preferenze di acquisto.

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Non più giovane imprenditore alla prima esperienza ma investitore professionale

L’AFFILIATO cambia GENERALITÀ Si assiste a un fenomeno che nella sua natura è, e rimane franchising ma del quale cambiano le proporzioni e i rapporti di forza di Alessio Molinarolli*

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Non è raro oggigiorno assistere a una recente peculiare forma di espansione delle reti di franchising, che assume forme, dimensioni e significati economici differenti rispetto al tradizionale modo di sviluppo dei sistemi di affiliazione commerciale. Lo scenario economico italiano, fondato su un tessuto imprenditoriale in gran parte rappresentato da realtà economiche di piccole dimensioni, infatti, ha finora prospettato un utilizzo del franchising come forma di espansione per l’affiliante e, in larga parte, come semplice strumento di autoimpiego per i neo affiliati. La crisi economica e la flessibilità del mondo del lavoro hanno fatto il resto, favorendo questo particolare modo di essere del settore. Come accennato, tuttavia, si profilano all’orizzonte alcuni cambiamenti dovuti essenzialmente alla genesi, almeno in Italia, di un nuovo tipo di affiliato: non più un giovane imprenditore alla prima esperienza ma un investitore professionale, che mira a profitti ragguardevoli, che punta all’apertura di cinque, dieci o cento punti vendita in una determinata area ed il cui rapporto con il franchisor è inevitabilmente influenzato da questa diversa situazione di partenza. Non si deve pensare in questo momento ad un rapporto di master franchising, nel quale convivono elementi dell’affiliazione commerciale e di un incarico di sviluppo (da parte del master franchisee) in un determinato territorio, quando non anche rapporti societari tra le parti; si ha qui riguardo, al contrario, ad un fenomeno che nella sua natura è e rimane franchising ma del quale cambiano le proporzioni e i rapporti di forza. Dal punto di vista giuridico, ad una prima analisi, tale aspetto non muta né la qualificazione del contratto né la disciplina ad esso applicabile prevista dalla legge 129/2004. Va da sé, tuttavia, che l’impianto complessivo della disciplina oggi vigente poggia su presupposti economici e di informazione completamente diversi. La natura di disclosure law propria, si potrebbe dire, della maggior parte delle legislazioni in materia, infatti, trova il proprio fondamento certamente in ragioni di trasparenza, che vanno rispettate qualunque sia la natura delle parti, ma anche in esigenze protettive del contraente debole e di tendenziale riequilibrio dell’asimmetria che caratterizza di norma il rapporto. Il candidato affiliato è concepito quasi come una “figura letteraria”, cui corrispondono

caratteristiche tipiche: debolezza economica (o, comunque, minore forza rispetto al franchisor) e deficit informativo. Tutto nella legge depone in tal senso. Pensiamo all’obbligo di indicare nel contratto l’ammontare degli investimenti, di prevedere una durata congrua del rapporto al fine di consentirne il recupero o, ancora, al termine dilatorio di almeno trenta giorni che deve trascorrere tra la consegna del contratto e la sottoscrizione, per consentire all’affiliato stesso di valutare con attenzione la documentazione offerta dalla casa madre e compiere una valutazione ponderata.

E’ evidente che questo tipo di previsioni poco si conciliano con il nuovo fenomeno, con la conseguenza che dovranno essere rispettate, ma, al tempo stesso, saranno rappresentative di una diversa realtà economica. Non sembra irragionevole ipotizzare, infine, che, ove il fenomeno acquisti un peso statisticamente crescente, anche la cultura economica potrà evolversi e delineare così uno statuto del franchising poco aderente ad un contesto asimmetrico B2b e più vicino, invece, a quello, paritario, del B2B. AZ © RIPRODUZIONE VIETATA

*Dottore di ricerca in Diritto ed Economia e dell’Impresa

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Dubbi e incertezze: vi proponiamo i quesiti che piĂš frequentemente arrivano alla nostra redazione

Le DOMANDE degli OPERATORI. Le RISPOSTE del team di ESPERTI Questi gli argomenti: la giuda per districarsi fra parole e concetti giuridici, come si sperimenta il format, il franchising e la libera concorrenza, forniture e obblighi del franchisee, mediare sempre meglio che litigare, e tanti altri

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È una grande avventura iniziare un’attività imprenditoriale, un percorso che determina contrattempi, dubbi e incertezze. Sia nel momento della start up che durante il percorso lavorativo spesso ci si trova a dover chiedere consigli ad esperti, per avere un supporto nelle scelte e evitare errori.

Alla nostra redazione arrivano numerosi quesiti da parte dei nostri operatori, che puntualmente il nostro team di esperti analizza, per dare risposte adeguate per la risoluzione delle singole richieste.

I dubbi e le incertezze ci sono sempre per tutti, ma quali sono le domande? Cosa maggiormente necessita conoscere per svolgere un’attività senza incorrere in errori? In questo articolo abbiamo riassunto i quesiti più frequenti per argomento che sono pervenuti quest’anno alla nostra redazione e le risposte del team di esperti.

1) L’importanza di un’adeguata sperimentazione La legge lascia ampio spazio all’affiliante nel decidere le modalità di svolgimento della sperimentazione. L’articolo 3 della legge sul franchising prevede un obbligo di sperimentazione in capo agli aspiranti affilianti, prevedendo che “… per la costituzione di una rete di affiliazione commerciale l’affiliante debba aver sperimentato sul mercato la propria formula commerciale”. Lo scopo della norma è quello di evitare che vengano proposte ai potenziali affiliati attività in franchising la cui formula non è ancora stata sperimentata.

Come si sperimenta il format • L’affiliante può optare di farla lui stesso attraverso uno o più punti in proprietà. Può darsi invece che l’affiliante scelga di fare la sperimentazione tramite un affiliato, il quale diventerebbe un affiliato-pilota.

• Il contratto prevede condizioni finanziarie e commerciali migliori rispetto a quelle che saranno riconosciute agli affiliati in un sistema già collaudato.

Le tempistiche • Tale periodo non può essere inferiore ad almeno un esercizio finanziario.

In caso di mancata sperimentazione • Ma cosa succede nel caso in cui uno o più contratti di affiliazione siano stati stipulati senza la sperimentazione?

• Crediamo piuttosto che il rimedio adegua-

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to sia l’azione risarcitoria, se ed in quanto la mancata sperimentazione abbia causato dei danni all’affiliato.

2) Piccola guida per districarsi fra parole e concetti giuridici - Il franchising e i suoi fratelli Dall’affiliazione commerciale fino alla partnership e al licensing le formule commerciali e di distribuzione sono tante e diversificate.

Partnership • In genere, per fare una partnership due o più imprenditori indipendenti realizzano una “ joint - venture”, ossia costituiscono una nuova società, la cosiddetta newco (new company).

Distribuire prodotti o servizi • Un esempio è il “contratto di fornitura”: a cadenza temporale, viene ceduta una certa quantità di beni/servizi, senza particolari vincoli per il rifornito.

• A un livello successivo troviamo il “contratto di fornitura con licenza di marchio”.

Il franchising e la libera concorrenza • Nel franchising, sono giustificabili alcune restrizioni alla libera concorrenza altrimenti non tollerate.

L’associazione in partecipazione • Il contratto di associazione in partecipazione è un contratto in virtù del quale “…l’associante attribuisce all’associato una partecipazione agli utili della sua impresa o di uno o più affari verso il corrispettivo di un determinato apporto”.

3) Sono previste dalla normativa sul franchising - Fee e Royalty, come quantificarle e perché pagarle Il diritto di ingresso non è un elemento essenziale del contratto di franchising. La norma obbliga il franchisor a indicare al franchisee come calcola il canone periodico. Il contratto di franchising è sinallagmatico - che è a prestazioni corrispettive, e tipicamente il franchisor è obbligato a tutta una serie di impegni (soprattutto di fare) mentre il franchisee si impegna, nei confronti del primo, in termini di versamento di un determinato corrispettivo.

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La fee, che cos’è • La entrance fee (prevista dall’articolo 1, comma 3, lettera b della Legge sull’affiliazione commerciale) è anche detta “diritto d’ingresso” o “initial fee” e si sostanzia in “una cifra fissa, rapportata anche al valore economico e alla capacità di sviluppo della rete, che l’affiliato versa al momento della stipula del contratto di affiliazione commerciale”.

Obbligatoria o no?

• La fee non è un elemento essenziale e necessario del contratto di franchising e conseguentemente non sempre è richiesta.

• un cliente terzo potrebbe infatti ottenere da un franchisor un prezzo inferiore per un medesimo bene rispetto al prezzo di cessione fatto ad un affiliato.

Le royalty • Le royalties sono previste dalla normativa come “una percentuale che l’affiliante richiede all’affiliato commisurata al giro d’affari del medesimo o in quota fissa, da versarsi anche in dote fisse periodiche”.

Come si calcolano le royalty • Queste, a seconda degli accordi presi tra le parti, possono essere calcolate con le più disparate formule, anche se tradizionalmente si possono circoscrivere nelle seguenti due modalità: o in misura fissa, calcolate dunque, ad esempio, mensilmente; o in misura percentuale, calcolandole quindi sull’intero ammontare del fatturato dell’affiliato durante il corso della sua attività.

4) Il regolamento europeo e la libertà di impresa - i contratti italiani di affiliazione rispettano la disciplina comunitaria antitrust?

I franchisor dovrebbero adeguarsi non solo al legislatore italiano ma anche a quello della UE per evitare di incorrere in cause sulla nullità degli accordi. Dal punto di vista del diritto della concorrenza il problema che si pone rispetto ai contratti di franchising è quello di verificare l’applicabilità agli stessi delle regole sulla concorrenza. La libertà economica di cui devono godere gli imprenditori che sono sul mercato richiede una repressione degli abusi che controlli o divieti troppo severi potrebbero generare.

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/ DOSSIER /

Cosa dice l’UE • L’art. 101 non introduce un divieto assoluto, riconoscendo, al punto (3) la possibilità di disapplicare il divieto ogni qualvolta i comportamenti censurati contribuiscano a migliorare la produzione o la distribuzione dei prodotti o a promuovere il progresso tecnico o economico.

Affiliazione e non concorrenza •• Clausole Clausole di nondiconcorrenza non in vigenza concorrenza di contratto in vigenza di contratto - l’esenzione dal divieto di patti fra imprenditori per limitare la concorrenza di cui all’articolo 2 non si applica a: “un obbligo di non concorrenza, diretto o indiretto, la cui durata sia indeterminata o superiore a cinque anni”.

• Clausole di non concorrenza post contrattuali - la validità del patto di non concorrenza “limitato ai locali e ai terreni da cui l’acquirente ha operato durante il periodo contrattuale” non abbia molto senso nel caso di un rapporto di franchising dove lo stesso danno all’avviamento del franchisor si produce non solo quando l’ex franchisee svolga attività in concorrenza negli stessi locali di quando era franchisee, ma anche da locali ad essi vicini.

• Vendite attive attive e passive e passive e via internet e via internet - il ilRegolamento Regolamento prevede prevede delle esenziodelle ni che esenzioni consentono che alconsentono franchisor dial concedere franchisor un’esclusiva di concedere per territorio. un’esclusiva per per territorio.

- l’esenzione non si estende alle vendite cosiddette passive (ovvero quelle vendite non sollecitate a singoli clienti) che non possono invece essere (legittimamente) vietate.

- “qualsiasi distributore deve essere libero di utilizzare internet per pubblicizzare o vendere prodotti. Una restrizione dell’uso di internet da parte dei distributori potrebbe essere compatibile con il regolamento di esenzione per categoria solo se le promozioni o le vendite via Internet corrispondessero a vendite attive nei territori o ai gruppi di clienti esclusivi di altri distributori…”

•• Prezzi Prezzi di rivendita di rivendita - il franchising ha delle esigenze sue proprie di una grande uniformità di prezzi (per l’identità della immagine e la uniformità della rete). Di questo il legislatore comunitario sembra non rendersene conto, ribadendo il divieto di imposizione di prezzi di rivendita.

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/ DOSSIER /

5) Conosciamo da vicino uno degli elementi più importanti dell’affiliazione – l’esclusiva di zona nel franchising: una tutela per tutti È una clausola non prevista come obbligatoria dalla norma. L’affiliato non può rivendicarla se non esplicitamente presente nel contratto che firma. Ma non mancano comunque le sentenze a favore dei franchisee.

Le tipologie di esclusiva di zona • Due sono le tipologie di esclusiva di zona (o territoriale) che tipicamente si presentano nel contratto: - l’esclusiva relativa, riguarda un obbligo - a carico del franchisor – di non servirsi nello stesso confine territoriale di altri franchisee; - l’esclusiva assoluta all’affiliante viene preclusa anche la vendita diretta dei beni in franchising nella zona, per l’appunto, di esclusiva, dell’affiliato.

La sentenza del tribunale di Lecce • Tale clausola può dunque essere pattuita tra

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le parti, con i confini e i criteri che ritengono convenienti. Se, tuttavia, non vi è una tale previsione, all’affiliato nulla spetta in termini di tutela dell’esclusiva.

Come si determina l’esclusiva?

• Per determinare la zona di esclusiva territoriale per un affiliato non vi sono particolari regole da seguire.

• Ma attenzione. Tali limiti, se all’apparenza possono sembrare utili garanzie a favore dell’affiliato, a seconda dell’ubicazione del punto vendita questi potrebbero rilevarsi del tutto inutili.

La protezione del franchisee • Anche in assenza di precise ed espresse pattuizioni contrattuali riguardo all’esclusiva territoriale, il franchisor dovrà comunque tenere conto dell’ubicazione di ciascuno dei suoi punti vendita affiliati per evitare le “sovrapposizioni”.

6) Come difendere uno degli elementi fondamentali per una rete - È proteggibile

/ DOSSIER /

il Concept store di una catena di franchising?

Se le soluzioni di arredamento sono opere dell’ingegno possono ricadere sotto la tutela del diritto d’autore. Ma non mancano altre protezioni previste dal codice civile. Il concept store, rappresenta un indubbio valore aggiunto per le catene come quelle in franchising.

Arredo e diritto di autore • Il progetto di arredamento di interni di un negozio può, a certe condizioni, ricadere sotto la tutela del diritto d’autore.

La concorrenza parassitaria • Una ulteriore sorta di protezione la si può inoltre ritrovare nell’art. 2598 c.c., dedicato alla concorrenza sleale e in particolare nel capo dedicato alla concorrenza sleale parassitaria.

zato in relazione all’intera vicenda contrattuale e commerciale.

• Il giudice, nel rigettare completamente le domande dell’affiliato, evidenzia come l’esistenza stessa di una (funzionante) rete di franchising sia la prova evidente dell’esistenza di una indubbia capacità imprenditoriale e, presuntivamente, del relativo know-how.

• Ci possono dunque essere reti di affiliazione che, per loro natura, effettivamente trattano anche segreti industriali, ma la maggior parte delle reti di franchising, in verità, non hanno particolari segreti da trasmettere.

8) L’affiliato è libero di criticare la casa madre? Sì, ma...

Secondo i giudici una chat di WhatsApp non

7) Il know-how nel contratto franchising tra interpretazioni e forzature giurisprudenziali - Ma è così importante il “saper fare”?

Molte le sentenze dei tribunali che entrano nella materia specifica. Ma, ancora oggi, molta confusione c’è sotto il cielo del franchising. Forse si sta sopravvalutando l’importanza dei manuali operativi.

La norma non dice tutto • La legge, tuttavia, non spiega affatto quali debbano essere le modalità pratiche con le quali questo “passaggio di esperienze” debba avvenire e la motivazione è facilmente comprensibile.

• Non per nulla, nel momento in cui vi è una fase patologica del rapporto di affiliazione commerciale.

Manuale operativo e riservatezza • È pur vero che consegnare il manuale operativo correlato alla bozza del contratto di affiliazione, in una fase ancora precedente alla stipula – e dunque ai vincoli derivanti – potrebbe comportare una fuga di informazioni non facilmente contenibile.

Sentenze più “pragmatiche” • Altre pronunce si sono dimostrate maggiormente pragmatiche, riconoscendo cioè che il know-how è così intangibile da non doversi misurare autonomamente, ma contestualiz-

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/ DOSSIER /

giustifica la rescissione di un contratto. Ma, d’altra parte, è giusto che un franchisor tuteli la sua immagine. Recentemente il tribunale di Firenze ha accolto il ricorso di urgenza di un franchisee personal trainer, al quale era stato inibito l’accesso alla palestra, a seguito della creazione di un gruppo di messaggistica istantanea in cui aveva inserito altri personal trainers con fini di protesta.

Libertà di critica…

• Il tribunale ha quindi ritenuto che il recesso del franchisor avesse una valenza ritorsiva rispetto all’iniziativa del personal trainer di farsi promotore della protesta per l’improvviso aumento della royalty. … e dovere di rispetto dell’immagine aziendale • Qual è il confine tra la (legittima) libertà di espressione e il diritto alla tutela dell’immagine aziendale?

• Quel che è certo è che la libertà di espressione e di critica non può legittimare l’uso di espressioni offensive o la diffusione di messaggi denigratori.

• Un uso distorto della chat e dei social media può senz’altro giustificare azioni da parte del

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franchisor a tutela della sua immagine commerciale.

9) Che cos’è e perché è punito l’abuso di posizione dominante - Perché il franchisor non può fare il bullo L’affiliante è, per definizione, l’attore “forte” nel rapporto con i suoi affiliati. Varie sentenze hanno delineato i casi in cui viene punito il comportamento dei franchisor. Ma attenzione, non c’è una regola generale.

Non sono infrequenti gli scenari dove maggiormente si palesa la fattispecie dell’abuso di dipendenza economica.

• La legge del franchising nulla dice sull’abuso di posizione dominante.

• Ma la giurisprudenza, rifacendosi ad altre norme del codice civile, ha sanzionato varie volte i franchisor per l’abuso.

• Ogni caso fa storia a sé, ma la retta via per evitare cause legali è seguire l’articolo 1175 del codice civile che parla di “correttezza” nei rapporti commerciali.

/ DOSSIER /

10) Nuove tecnologie e nuove sfide sul web, purché non faccia male alla rete Le vendite su internet da parte del franchisor: come gestire possibili situazioni di conflitto con i franchisee della rete?

• Il franchisor è legittimato a vendere i propri prodotti su qualsiasi canale.

• Il franchisor dovrebbe regolare i rapporti con il franchisee sul contratto soprattutto sul punto della vendita online.

• La casa madre dovrebbe comunque improntare il suo atteggiamento cercando un equilibrio con la propria rete di affiliati.

• La casa madre dovrebbe investire nell’integrazione della rete fisica con il web, implementando servizi come il “click and collect” per non far perdere all’affiliato giro di affari.

11) Il contratto di franchising limita la libertà di impresa Domanda: Un franchisee ci chiede: può un franchisor impedirmi di aprire un negozio “indipendente” della stessa categoria merceologica a pochi

metri dal mio store affiliato?

• La natura stessa del contratto di franchising, che è basato sull’intuitus personae e cioè su di un rapporto strettamente personale tra franchisor e franchisee, finalizzato al miglior risultato economico comune, si oppone all’avvio da parte di un franchisee di iniziative economiche in concorrenza con la rete in franchising a cui abbia aderito.

• Se un franchisee della rete fosse libero di poter utilizzare tale know-how operativo in un punto vendita di proprietà, indipendente rispetto alla rete in franchising e ancorché fornito di marchi e insegne diverse dalla rete, potrebbe sviluppare nei confronti di quest’ultima una devastante concorrenza.

• Obblighi contrattuali di non concorrenza sono presidiati, nei contratti più accurati, da clausole risolutive espresse e da penali, finalizzate queste ultime a colpire soprattutto le violazioni di non concorrenza post contratto.

• Il contratto di franchising che dovrà essere stipulato con tali soggetti dovrà tenere conto

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/ DOSSIER /

ed esplicitare, nelle premesse, le motivazioni che inducono il franchisor a scegliere un franchisee che operi già nel settore con più esercizi.

12) Franchisor, franchisee e politiche di approvvigionamento Domanda: Il franchisor mi impone prezzi minimi da praticare al pubblico, una politica di sconti e l’acquisto del 100 per cento dell’assortimento presso di sé. Può farlo?

• Le reti in franchising adottano la tecnica organizzativa delle vendite della rete basata non su prezzi minimi imposti dall’affiliante, ma su prezzi consigliati finalizzati a mantenere l’uniformità di immagine e di presenza sul mercato della rete.

• I prezzi minimi che l’affiliante in genere indica solo per evitare che eventuali svendite poste in essere unilateralmente dall’affiliato danneggino l’immagine della qualità dei prodotti della rete. Ciò determina la legittimità dell’obbligo di prezzi minimi al di sotto di quelli consigliati con riferimento ai casi di svendite o iniziative promozionali unilaterali, che siano quindi suscettibili di danneggiare l’uniformità di immagine al pubblico della rete.

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• L’imposizione di sconti da parte dell’affiliante, in relazione a vendite promozionali, tale pratica, comune a tutti gli esercizi commerciali, trova riscontro nella quasi totalità nelle reti di franchising di distribuzione ed è da considerarsi in via di principio assolutamente legittima.

• Tuttavia, se il franchisor impone gli sconti senza alcun conguaglio sui costi di approvvigionamento dei franchisee, quest’ultimo può chiamare in causa la casa madre in base al codice civile.

• Al di là di quello che dice il codice civile e le sentenze dei tribunali, un affiliante dovrebbe sempre ricercare il modo di garantire all’affiliato la sua marginalità.

13) Il franchisor deve sempre agire in buona fede - Il business plan è la bibbia?

No. L’aspirante affiliato, come ogni imprenditore, deve sapere che il successo economico dell’attività deriva da tanti altri fattori.

Non è obbligatorio ma utile • Il fatto che venga consegnato all’aspirante franchisee un business plan non implica automaticamente il sorgere di responsabilità in capo all’affiliante. Nessuna responsabilità per

/ DOSSIER /

il franchisor a patto che sia in buona fede • L’affiliante potrebbe incorrere in qualche responsabilità solo nel caso in cui i dati forniti non fossero coerenti con i dati rilevati.

14)

Il patto di non concorrenza nel contratto di franchising - proteggersi dall’ex affiliato. Ma non troppo La clausola che limita la libertà economica è rilasciata alla libera contrattazione fra le parti. Il franchisor deve, però, stare attento a utilizzare questo strumento che potrebbe avere degli inattesi effetti collaterali.

Chiuso il contratto, ma non gli effetti • Con il patto di non concorrenza il franchisee si obbliga a non svolgere attività in concorrenza con quella esercitata dal franchisor per un lasso temporale stabilito dalle parti dopo lo scadere del contratto stesso.

Valido solo se…

• Tale patto richiederà la forma scritta “ad probationem” e sarà valido solo se circoscritto a una determinata zona o a una determinata attività e non potrà eccedere la durata di cinque anni.

• I contratti di franchising, qualora abbiano effetti rilevanti sul mercato italiano, sono soggetti alle norme antitrust europee, e in particolare al Regolamento CE n. 330/2010, direttamente applicabile anche ai contratti di franchising stipulati in Italia.

Attenti agli abusi • Questa clausola restrittiva della concorrenza, qualora venisse stabilita in assenza di un congruo corrispettivo o realizzi, alla luce dell’intero assetto contrattuale, un eccessivo squilibrio di diritti e di obblighi in danno del franchisee, potrebbe essere ritenuta espressione di un abuso di dipendenza economica del franchisor.

• Contratti di franchising di rete prevedono un obbligo di approvvigionamento stagionale secondo le indicazioni del franchisor e presidiano tale obbligazione con clausole risolutive.

- Il franchisor può legittimamente obbligare il franchisee all’acquisto dell’intera gamma di prodotti.

• L’estensione dell’intera gamma di prodotti prescelti dal franchisor potrebbe entrare in conflitto in particolare con situazioni locali di comanda commerciale in cui taluni tipi di calzature invernali siano di minor appetibilità per la clientela.

- Il franchisee può segnalare alla casa madre la difficoltà nella vendita di particolari prodotti, sia per ragioni climatiche che culturali specifiche del luogo.

• Conviene a tutti trovare una soluzione, magari con l’impegno del quartier generale di riacquisto di parte delle merce non venduta.

• Il franchisee potrebbe chiedere al giudice competente, in relazione alla residua durata del contratto, di determinare, anche in via cautelare, una soluzione che contemperi le esigenze di completezza di fornitura del franchisor e di oneri eccessivi per il franchisee in conseguenza dell’invendibilità di un numero importante di articoli.

AZ © RIPRODUZIONE VIETATA

15) Forniture e obblighi del franchisee Mediare sempre meglio che litigare Domanda: Il contratto mi obbliga ad acquistare stock stagionalmente dal franchisor, che poi non vendo e rimane in magazzino. Ho chiesto se fosse possibile non acquistare più gli articoli ed il franchisor mi ha minacciato di risolvere il contratto.

Come posso muovermi?

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LE SCHEDE

Istruzioni per orientarsi tra le schede di AZ Franchising, elencate in ordine alfabetico e indicando l’investimento iniziale minimo. Nella prima fascia (fino a 20mila euro) abbiamo incluso anche i marchi che non prevedono altre spese iniziali se non quelle relative al diritto di entrata*.

L E G E N DA I N V E ST I M E N TO Da 0€ a 20.000€ Da 20.000€ a 50.000€ Da 50.000€ a 100.000€ Oltre 100.000€

pag. 53

AW Lab

pag. 56

Nau!

pag. 53

Bexb

pag. 56

Piazza Italia

pag. 54

Carpisa Yamamay Jaked

pag. 57

Piazza Italia Kids

pag. 54

Igi&Co

pag. 57

Primadonna Collection

pag. 55

Kasanova

pag. 58

Primigi

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Mondadori

* i dati pubblicati nelle schede sono forniti dai franchisor 52

/ LE SCHEDE /

RETAILER DI SNEAKER E ABBIGLIAMENTO SPORTSTYLE

SERVIZI ALLE IMPRESE E CORPORATE BARTER

Ragione sociale: Compar S.p.A. - Indirizzo: Via A. Volta, 6 - 35010 Limena (Pd) - Anno di fondazione attività: 1931 - Anno di partenza del franchising: 2003 - Negozi franchising: 107 (al 31/12/2017) - Negozi diretti: 105 di cui 15 in Spagna e 2 in Repubblica Ceca (al 31/12/2017)

Ragione sociale: BexB spa - Indirizzo:Via Cefalonia 49 – 25124 Brescia - Anno di fondazione attività: 2001 Anno di partenza del franchising: / - Punti vendita diretti: / - Punti vendita affiliati: / - Punti vendita diretti (estero): / - Punti vendita affiliati (estero): /

COSA CERCHIAMO

COSA CERCHIAMO

SUPERFICIE MEDIA DEL P.V. (IN MQ):

60 NEI CENTRI STORICI - 120 NEI CENTRI COMMERCIALI

UBICAZIONE OTTIMALE:

CENTRI STORICI, PRINCIPALI CENTRI COMMERCIALI

ESPERIENZA NEL SETTORE:

RETAIL DI PROPRIETÀ O IN FRANCHISING

PERSONALE RICHIESTO (COMPRESO IL TITOLARE):

3

INVESTIMENTO TOTALE:

TRA ¤ 50.000 E ¤ 120.000

STIMA FATTURATO ANNUO A REGIME:

¤ 700.000

PUNTO VENDITA:

NO

BACINO D’UTENZA:

PROVINCIALE IMPRESE

UBICAZIONE OTTIMALE:

INDIFFERENTE

ESPERIENZA NEL SETTORE:

ESPERIENZA NELLA VENDITA DI SERVIZI ALLE IMPRESE

PERSONALE RICHIESTO (COMPRESO IL TITOLARE):

1/2

INVESTIMENTO INIZIALE:

¤ 0

FATTURATO MEDIO ANNUO:

¤ 200.000

COSA OFFRIAMO Assistenza in loco in fase di apertura e per la durata del contratto. Fornitura attrezzatura/arredo: rapporto diretto franchisee/fornitori. Sopralluogo e valutazione commerciale della location. Progettazione negozio.

Formazione personale di Vendita (vendita e visual merchandising). Supporto gestionale. Avviamento Commerciale (sell out garantito) per il primo anno. Ampia presenza di esclusive prodotto. Vasta disponibilità di riassortimenti. Invio Newsletter e Comunicati Commerciali su best seller, nuovi arrivi e impostazioni commerciali. Supervisione e consulenza per tutta la durata del contratto. Formazione iniziale di 10 giorni.

COSA CHIEDAMO FEE D’INGRESSO:

NO

ROYALTY:

NO

ZONA IN ESCLUSIVA:

SÌ

FACILITAZIONI DI PAGAMENTO:

SÌ (SU PRIMA FORNITURA)

PUBBLICITÀ A LIVELLO LOCALE:

SÌ

DURATA DEL CONTRATTO (IN ANNI):

3

COSA OFFRIAMO Oltre a prodotti con un ottimo rapporto qualità/prezzo, offriamo la nostra esperienza, una rete di professionisti e una forte formazione per lanciare un business proficuo e produttivo.

COSA CHIEDAMO FEE D’INGRESSO:

0

ROYALTY:

0

DURATA DEL CONTRATTO (IN ANNI):

3

selezione@bexb.it

Rep. Franchising Tel.: 049.8991023 / Fax: 049.8991243 e-mail: franchising@aw-lab.com web: www.aw-lab.com

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/ LE SCHEDE /

Ragione sociale Pianoforte: Holding S.p.a. - Indirizzo: Corso Magenta 74, 20123 Milano - Anno di fondazione attività: 2011, ma per le controllate Yamamay e Carpisa 2001 e Jaked 2009 - Anno di partenza del franchising: vedi sopra - Punti vendita diretti: 267 al 30/04/2017* - Punti vendita affiliati: 1.002 al 30/04/2017* - *(Yamamay + Carpisa + Jaked sia Italia che estero)

CALZATURE E ACCESSORI Ragione sociale: Reda Retail S.p.a. - Gruppo IMAC Spa Indirizzo: Via Menocchia, 27 -63062 - Montefiore dell’Aso (AP) - Anno di fondazione attività: 2002 - Anno di partenza del franchising: 2012 - Punti vendita diretti: 3 - Punti vendita affiliati: 130

COSA CERCHIAMO

COSA CERCHIAMO

SUPERFICIE MEDIA DEL P.V. (IN MQ):

90/150 PER YAMAMAY 100/250 PER CARPISA - 70/90 PER JAKED

SUPERFICIE MEDIA DEL P.V. (IN MQ):

DA 50 A 100

BACINO D’UTENZA:

50.000 ABITANTI

BACINO D’UTENZA:

DA 10MILA A 50MILA ABITANTI

UBICAZIONE OTTIMALE:

CENTRI STORICI, CENTRI COMMERCIALI

UBICAZIONE OTTIMALE:

ESPERIENZA NEL SETTORE:

NON RICHIESTA

CENTRO COMMERCIALE, CENTRO STORICO, VIE COMMERCIALI

PERSONALE RICHIESTO (COMPRESO IL TITOLARE):

3/4 PERSONE

ESPERIENZA NEL SETTORE:

NON RICHIESTA

DA ¤ 100.000

PERSONALE RICHIESTO (COMPRESO IL TITOLARE):

ADDETTI DA 1 A 3

INVESTIMENTO INIZIALE:

INVESTIMENTO INIZIALE:

DA ¤ 400 A ¤ 700/MQ

FATTURATO MEDIO ANNUO:

¤ 5.000/MQ

COSA OFFRIAMO Oltre a prodotti con un ottimo rapporto qualità/prezzo, offriamo la nostra esperienza, una rete di professionisti e una forte formazione per lanciare un business proficuo e produttivo.

COSA CHIEDAMO FEE D’INGRESSO:

NO, RICHIESTA FIDEIUSSIONE BANCARIA DI ¤ 35.000

ROYALTY:

NO

DURATA DEL CONTRATTO (IN ANNI):

5

Sergio Ubaldo (Responsabile Sviluppo Pianoforte Holding) e-mail: info@inticom.it / info@carpisa.it web: www.yamamay.com www.carpisa.com / www.jacked.com

COSA OFFRIAMO Prodotto Made in Italy. Margine garantito del 40%. Reso dell’invenduto. Riassortimenti online. Progettazione del punto vendita gratuita. Servizio di trainer e assistenza Visual Merchandising. Software di gestione gratuito.

Comunicazione da leader nazionale in tv, radio, stampa, redazionali, affissioni. Iniziative per comunicare l’opening del negozio. Fidelity Card ed azioni di direct marketing con invio di sms e dem ai clienti fidelizzati.

COSA CHIEDAMO FIDEJUSSIONE BANCARIA:

¤ 50.000

PAGAMENTO ARREDO/ ALLESTIMENTO:

LEASING

FEE D’INGRESSO:

NESSUNA

ROYALTIES:

NESSUNA

DURATA CONTRATTO (IN ANNI):

6

Ufficio sviluppo Tel. 0735-99241 e-mail: info@redaretail.com web: www.igieco.it

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/ LE SCHEDE /

CASALINGO

RETAIL LIBRI

Ragione sociale: Kasanova Spa -Indirizzo Viale Monterosa, 91 - 20043 Arcore (Mb) - Anno di fondazione attività: 1968 - Anno di partenza del franchising: 1994 - Punti vendita totali: 242

Ragione Sociale : Mondadori Retail spa - Indirizzo : Via A. Mondadori, 1 20090 Segrate (MI) - Anno di partenza del franchising: ottobre 1998 - Punti vendita diretti: 31 Punti vendita affiliati: 550 - Punti vendita Bookclub: 20

COSA CERCHIAMO

COSA CERCHIAMO

SUPERFICIE MEDIA DEL P.V. (IN MQ):

130

BACINO D’UTENZA:

ALMENO 30.000 ABITANTI; 50.000 OTTIMALE

UBICAZIONE OTTIMALE:

CENTRI COMMERCIALI O CENTRI STORICI ELEVATA PEDONABILITÀ

ESPERIENZA NEL SETTORE:

NON RICHIESTA

PERSONALE RICHIESTO (COMPRESO IL TITOLARE):

1 OGNI ¤ 230.000 DI FATTURATO

INVESTIMENTO INIZIALE:

¤ 50.000 FIDEJUSSIONE BANCARIA; ¤ 60.000 MERCE (DA PAGARE IN 1 ANNO); ARREDO ¤ 400/MQ + OPERE

FATTURATO MEDIO ANNUO:

DA ¤ 600.000 A 1 MILIONE

COSA OFFRIAMO Kasanova mette a disposizione dell’affiliato un team di esperti che lo seguirà in ogni fase: dalla ricerca della location alla condivisione del business plan, dalla formazione all’apertura del negozio “chiavi in mano”. Una volta avviato, l’azienda continuerà ad assistere l’affiliato giorno per giorno, informandolo sulle strategie commerciali, di comunicazione e finanziarie da adottare.

L’affiliato impara un mestiere da chi lo conosce bene.

PUNTO VENDITA:

85/150 MQ

BACINO D’UTENZA:

A PARTIRE DA 15.000 ABITANTI

UBICAZIONE OTTIMALE:

CENTRI STORICI CITTADINI/ CENTRI COMMERCIALI

ESPERIENZA NEL SETTORE:

NON NECESSARIA

PERSONALE RICHIESTO (COMPRESO IL TITOLARE):

2

INVESTIMENTO INIZIALE:

¤ 70.000/100.000

FATTURATO MEDIO ANNUO:

¤ 400.000/500.000

COSA OFFRIAMO -

Progetto chiavi in mano Know how specifico di settore Marketing Supporto locale

COSA CHIEDAMO FEE D’INGRESSO:

¤ 20.000

ROYALTY:

1%

DURATA DEL CONTRATTO (IN ANNI):

6+3 ANNI

COSA CHIEDAMO FEE D’INGRESSO:

¤ 2.600

ROYALTY:

NO

DURATA DEL CONTRATTO (IN ANNI):

5

Roberta Sambinello Tel. 3355224596 email: roberta.sambinello@mondadori.it web: www.mondadoriretail.com

Emanuele Camoni Tel. 03961371 e-mail: franchising@kasanova.it web: www.kasanova.it

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/ LE SCHEDE /

VENDITA DI OCCHIALI DA VISTA, DA SOLE, LENTI A CONTATTO, LIQUIDI E SOLUZIONI, ACCESSORI Ragione sociale: NAU Spa - Indirizzo: via S. e P. Mazzucchelli, 7 - 21043 - Castiglione Olona (Va) - Anno di fondazione attività: 2004 - Anno di partenza del franchising: 2005 - Punti vendita diretti: 77 - Punti vendita affiliati in Italia: 48 - Punti vendita all’estero: 10

COSA CERCHIAMO PUNTO VENDITA:

80/100

BACINO D’UTENZA:

70.000 ABITANTI (MINIMO)

UBICAZIONE OTTIMALE:

CENTRI STORICI DI CITTÀ O CENTRI COMMERCIALI DI MEDIE E GRANDI DIMENSIONI

ESPERIENZA NEL SETTORE:

NON RICHIESTA

PERSONALE RICHIESTO (COMPRESO IL TITOLARE):

4

INVESTIMENTO INIZIALE:

¤ 100.000

FATTURATO MEDIO ANNUO:

DA ¤ 5.000 A ¤ 10.000 AL MQ, IN RAPPORTO ALL’UBICAZIONE DEL PV E DEL BACINO DI UTENZA

COSA OFFRIAMO Offriamo un supporto ampio che va dalla ricerca del personale alla formazione. Investiamo il 5% del fatturato sulle persone nel nostro centro di formazione, dove organizziamo corsi mirati a formare dei venditori completi, preparati ed entusiasti. Il mix della formazione prevede sia delle giornate in aula, con approfondimenti specifici e tecniche di vendita; che giornate in negozio, dove i neo assunti vengono affiancati dai più esperti.

Inoltre offriamo un supporto dedicato per scegliere la miglior location.

ABBIGLIAMENTO Ragione sociale: Piazza Italia S.p.a. - Indirizzo: Palazzina Piazza Italia - Interporto Campano di Nola, Lotto D1 - 80035 Nola (Na) - Anno di fondazione attività: 1993 - Anno di partenza del franchising: 2008 - Punti vendita diretti: 160 - Punti vendita affiliati in Italia: 83 - Punti vendita affiliati all’estero: 55

COSA CERCHIAMO PUNTO VENDITA:

DA 300 A 1.200

BACINO D’UTENZA:

DA 20.000 ABITANTI IN SU

UBICAZIONE OTTIMALE:

CENTRO CITTÀ, CENTRO COMMERCIALE

ESPERIENZA NEL SETTORE:

NON RICHIESTA

PERSONALE RICHIESTO (COMPRESO IL TITOLARE):

IN BASE AL BUDGET

INVESTIMENTO INIZIALE:

¤ 300/MQ PER GLI ARREDI

FATTURATO MEDIO ANNUO:

¤ 3.500/MQ

COSA OFFRIAMO Formula conto vendita con Margine Fisso e garantito in ogni fase commerciale e reso totale delle rimanenze finali. Studio di fattibilità, Business Plane dettagliato e relativo progetto strutturale. Formazione iniziale e relativo supporto visual pre e post apertura.

Gestione personalizzata dei riassortimenti settimanali.

Materiale POP e campagne istituzionali.

COSA CHIEDAMO FEE D’INGRESSO:

NON RICHIESTA

ROYALTY:

NON RICHIESTE

DURATA DEL CONTRATTO (IN ANNI):

5

COSA CHIEDAMO FEE D’INGRESSO:

¤ 10.000

ROYALTY:

5%

DURATA DEL CONTRATTO (IN ANNI):

5, RINNOVABILE A SCADENZA SENZA ULTERIORI COSTI

Gianluca Nolli Tel. 0331-86.12.33 / Fax: 0331-82.44.35 e-mail: franchising@nau.it web: www.nau.it

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Tel. +39 081.3123111 / Fax: +39 081.3123022 e-mail: info.franchising@piazzaitalia.it email: l.caracci@piazzaitalia.it web: www.piazzaitalia.it

/ LE SCHEDE /

ABBIGLIAMENTO, CALZATURE E ACCESSORI BAMBINO/A 0-14 ANNI

SCARPE DA DONNA, BORSE E ACCESSORI

Ragione sociale: Piazza Italia S.p.a. - Indirizzo: Palazzina Piazza Italia - Interporto Campano di Nola, Lotto D1 - 80035 Nola (Na) - Anno di fondazione attività: 1993 - Partenza del franchising progetto kids: nov. 2011 - Punti vendita diretti con reparto kids: 144 - Punti vendita affiliati con reparto kids: 30 - Punti vendita affiliati all’estero con reparto kids: 19

Ragione sociale: PRIMADONNA SPA - Indirizzo: S.P. 231 Km 5,2 70032 Bitonto (Ba) - Anno di partenza del franchising: 2006 - Punti vendita diretti: 137 - Punti vendita affiliati: 253 - Punti Vendita totali: 390

COSA CERCHIAMO PUNTO VENDITA:

150/250

BACINO D’UTENZA:

20.000 ABITANTI

UBICAZIONE OTTIMALE:

CENTRO STORICO, VIE COMMERCIALI E CENTRI COMMERCIALI

ESPERIENZA NEL SETTORE:

NON RICHIESTA

PERSONALE RICHIESTO (COMPRESO IL TITOLARE):

2 + TITOLARE

INVESTIMENTO INIZIALE:

¤ 300/MQ

FATTURATO MEDIO ANNUO:

¤ 4.000/5.000 AL MQ

COSA CERCHIAMO PUNTO VENDITA:

100 (+ 40 PER DEPOSITO)

BACINO D’UTENZA:

35MILA ABITANTI

UBICAZIONE OTTIMALE:

STRADE PRINCIPALI, CENTRI COMMERCIALI

ESPERIENZA NEL SETTORE:

NON RICHIESTA

PERSONALE RICHIESTO (COMPRESO IL TITOLARE):

IN MEDIA 3/4 FULL TIME EQUIVALENTI

INVESTIMENTO INIZIALE:

COSTO ARREDI 400 - 500 AL ML* (Linee di arredo: economy/ luxury) *riferito alla superficie esposotiva dell’area vendita

FATTURATO MEDIO ANNUO:

DA 6MILA A 10MILA ¤ AL MQ VENDITA

COSA OFFRIAMO Formula conto vendita con Margine Fisso e garantito in ogni fase commerciale e reso totale delle rimanenze finali. Studio di fattibilità, Business Plane dettagliato e relativo progetto strutturale.Formazione iniziale e relativo supporto visual pre e post apertura. Gestione personalizzata dei riassortimenti settimanali. Materiale POP e campagne istituzionali.

COSA CHIEDAMO FEE D’INGRESSO:

NON RICHIESTA

ROYALTY:

NON RICHIESTE

DURATA DEL CONTRATTO (IN ANNI):

5 RINNOVABILI

Tel. +39 081-3123111 / Fax: +39 081.3123022 e-mail: info.franchising@piazzaitalia.it l.caracci@piazzaitalia.it web:www.piazzaitalia.it

COSA OFFRIAMO Assistenza in loco in fase di apertura. Assistenza durante il contratto. Layout del punto vendita realizzato dall’ufficio progettazione Primadonna Spa. Formula commerciale conto/vendita con reso totale dell’invenduto con un margine contributivo costante tutto l’anno, assistenza e formazione. Un concept originale e di grande impatto. Collezioni esclusive, supporto visual pre e post apertura. Formazione iniziale 2 settimane, riassortimento merce settimanale.

COSA CHIEDAMO FEE D’INGRESSO:

NO

ROYALTY:

NO

ZONA IN ESCLUSIVA:

DA VALUTARE IN FUNZIONE DEGLI ABITANTI

CONTRIBUTI PUBBLICITÀ NAZIONALE:

NESSUNA

DURATA CONTRATTO (IN ANNI):

5

Tel. 080-3751575/800-141207 Fax. 080-3756049 e-mail: franchising@primadonna.it Facebook: Primadonna Collection web: www.primadonnacollection.com

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/ LE SCHEDE /

ABBIGLIAMENTO E CALZATURE BAMBINO Ragione sociale: Reda Retail S.p.a. - Gruppo IMAC Spa - Indirizzo : via Menocchia, 27 - 63062 - Montefiore dell’Aso (Ap) - Anno di fondazione attività: 1976 - Anno di partenza franchising: 2008 - Punti vendita diretti: 3 - Punti vendita affiliati: 350 - Punti vendita affiliati all’estero: 32

COSA CERCHIAMO PUNTO VENDITA:

DA 100 A 250

BACINO D’UTENZA:

DA 10.000 A 50.000 ABITANTI

UBICAZIONE OTTIMALE:

CENTRO CITTÀ, CENTRO COMMERCIALE, CENTRO STORICO, VIE COMMERCIALI

ESPERIENZA NEL SETTORE:

NON RICHIESTA

PERSONALE RICHIESTO (COMPRESO IL TITOLARE):

DA 1 A 3

INVESTIMENTO INIZIALE:

DA ¤ 400 A ¤ 700/MQ

FATTURATO MEDIO ANNUO:

¤ 4.800/MQ

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COSA OFFRIAMO Margine garantito del 40%. Reso dell’invenduto. Riassortimenti online. Progettazione del punto vendita gratuita. Servizio di trainer e assistenza Visual Merchandising. Software di gestione gratuito. Comunicazione da leader internazionale in tv, radio, stampa, web, redazionali, affissioni. Iniziative per comunicare l’opening del negozio. Fidelity Card ed azioni di direct marketing con invio di sms e dem ai clienti fidelizzati.

COSA CHIEDAMO FIDEJUSSIONE BANCARIA:

¤ 50.000

PAGAMENTO ARREDO/ ALLESTIMENTO:

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FEE D’INGRESSO:

NON RICHIESTA

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DURATA CONTRATTO (IN ANNI):

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/ LE SCHEDE /

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/ LE SCHEDE /

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/ EVENTI /

Dal 21 al 23 marzo a Milano

SHOPEXPO, anche nel 2018 focus sulla CUSTOMER EXPERIENCE Un programma ricco di incontri e convegni per professionisti del settore

ShopExpo, la mostra-convegno dedicata ai materiali di comunicazione POP, al digital signage e alle nuove tecnologie, agli arredi e alla progettazione di punti vendita, corner e shop in shop, rinnova l’appuntamento per la sua IV edizione al The Mall di Milano, dal 21 al 23 marzo 2018. Prevista anche per la prossima edizione la concomitanza strategica con Promotion Expo, manifestazione ormai consolidata nel tempo (per maggiori informazioni: www.promotionexpo.it). I due eventi, uniti da una naturale sinergia fra i settori del promozionale e del retail, hanno l’obiettivo di ripercorrere il fil rouge che lega la fidelizzazione del cliente nell’esperienza d’acquisto e di post vendita alle campagne di loyalty, alla comunicazione sul punto vendita, al merchandising, tutto riassumibile in un unico concetto: customer experience.

Ricco come sempre il programma dei convegni, che si aprirà con Retail Visions and Other Stories, l’annuale conferenza organizzata da Retail Insitute Italy (ex Popai), giunta ormai alla sua IV edizione e dedicata alle strategie e all’innovazione nella progettazione di punti vendita, visti sempre più come luoghi di relazione, emozione e intrattenimento. Si proseguirà con il convegno dedicato al mondo delle loyalty a cura di Promotion Magazine, storico partner dell’evento per quanto riguarda il mondo del promozionale. Appuntamento conclusivo affidato al convegno Marketing, in tutti i sensi - Il negozio fisico e la seduzione del

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Gift&Premium

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AREA NIELSEN 1 72,50% AREA NIELSEN 2 14,50% AREA NIELSEN 3 e 4 10,00% ESTERO 3,00%

consumatore nell’epoca del marketing sensoriale organizzato da OPS, l’ente ideatore e organizzatore della fiera, che quest’anno ha scelto di concentrarsi sulla tematica del marketing sensoriale nel punto vendita, con interventi legati alla sfera olfattiva, sonora e visual. Per accedere all’evento e assistere ai convegni sarà necessario pre-registrarsi sul sito www.shopexpomilano.it a partire dalla metà di gennaio. L’ingresso è gratuito e riservato ad aziende e professionisti del settore.

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/ EVENTI /

TOP 160 VISITATORI DELL’EDIZIONE 2017

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/ T E C H & R E TA I L /

L’avanzamento dell’evoluzione tecnologica è un fattore determinante in ottica di organizzazione del personale manageriale

I RESPONSABILI di vendita punto di riferimento per il CLIENTE Come cambia il ruolo del negozio fisico, così il personale non perde le sue funzionalità ma deve essere adattato alle esigenze che l’evoluzione tecnologica sottopone alle aziende di Alessandro Ferrari*

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/ T E C H & R E TA I L /

Benvenuti al settimo appuntamento con l’omnicanalità, un fattore sempre più fondamentale per le attività imprenditoriali che intendono integrare alla propria esperienza “fisica” anche quella digitale. Dopo aver analizzato l’importanza del cliente e dell’analisi dei dati ottenuti dalle aziende, ci soffermiamo sull’organizzazione del personale manageriale. Gli elementi fondamentali da tenere presenti per definire un modello organizzativo coerente con la strategia omnichannel sono in particolare l’attenzione agli aspetti di governance, di gestione del cambiamento Digital Information, l’integrazione di profili e competenze diverse e la creazione di responsabilità nelle funzioni di frontend, relative alle vendite e al marketing piuttosto che di back-end relative alla supply chain e all’IT. Le strade intraprese dalle aziende verso un approccio alla strategia omnicanale sono state differenti: alcune hanno puntato alla creazione di una struttura dedicata governata da un CDO (Chief Digital Officer) con i poteri in materia di sviluppo del business, altri invece hanno identificato delle figure dedicate allo sviluppo dei progetti di omnicanalità ma all’interno dei processi già esistenti in azienda. Identificare con certezza quale sia il modello organizzativo più efficace ad oggi non è possibile ma un fattore che può contribuire al successo nella realizzazione di un approccio omnicanale è rappresentato dall’attenzione posta agli aspetti legati all’organizzazione e ai meccanismi di funzionamento e coordinamento interno. L’avanzamento dell’evoluzione tecnologica è un fattore determinante in ottica di organizzazione del personale: le aziende hanno risposto con l’apertura di negozi online, passando successivamente all’affinamento delle competenze digitali. In forte crescita è inoltre l’attenzione rivolta alla customer experience, l’esperienza dell’utente, per creare un valore aggiunto sia all’azienda che all’utente stesso. E se lo store fisico integra altri canali, è altrettanto importante che il personale di vendita rivesta un ruolo fondamentale all’interno dell’esperienza di acquisto dell’utente, che deve essere guidato in ogni momento. In quest’ottica il personale di vendita diventa un punto di riferimento per l’utente e deve possedere conoscenze e competenze sufficientemente aggiornate ed approfondite in linea con la qualità del servizio offerto, consapevole del fatto che il suo ruolo è fondamentale in ottica di

conversione. Il personale diventerà un punto di riferimento per il cliente, in quanto quest’ultimo potrebbe richiedere informazioni dettagliate per poi acquistare successivamente sull’e-commerce. É chiaro che come cambia il ruolo del negozio fisico, così il personale non perde le sue funzionalità ma deve essere adattato alle esigenze che l’evoluzione tecnologica sottopone alle aziende.

Tali figure infatti sono state ridefinite dal diverso percorso dei clienti a partire dall’individuazione del bisogno fino all’acquisto del prodotto. L’utente entra in contatto con l’azienda svolgendo ricerche automatiche attraversi i canali digitali (solitamente social network e sito web) e sarebbe a metà del processo di valutazione nel momento in cui incontra per la prima volta il venditore (Fonte: Jason Angelos, managing director presso Accenture - Sluis, 2014). La performance dell’azienda, intesa come i risultati ottenuti, è lo specchio della creazione del valore apportato dai prodotti, dai processi e dalle strategie. Un’attenta analisi della performance permetterà di valutare i pro e i contro della strategia adottata. La misurazione dei risultati permette all’organizzazione di capire quali aspetti migliorare e quali invece possono essere mantenuti. Come abbiamo più volte sottolineato, il cliente, prima di giungere all’acquisto finale, spazia attraverso diversi canali. In una strategia omnicanale è necessario cogliere quali siano i benefici apportati all’esperienza del cliente, come ad esempio il valore della conversione tra cliente e

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/ T E C H & R E TA I L /

venditore presso lo store fisico, prima che questo venga effettuato online. La strategia omnicanale apporta un cambiamento fondamentale alla misurazione della performance con il superamento della logica del raggiungimento degli obiettivi di redditività o profittabilità, passando dalla valutazione dei singoli canali in parallelo alla confluenza dei singoli contributi verso obiettivi a livello di azienda. Il cliente non guarda al canale ma al valore creato per soddisfare i suoi bisogni nel miglior modo possibile (Fonte: Cook, 2014) e proprio per questo la formazione del personale è di fondamentale importanza. É opportuno a questo punto prendere in considerazione le KPI (Key Performance Indicators), molto importanti dal punto di vista strategico dell’azienda. Sono utili per definire gli obiettivi, sempre assicurandosi che rispettino le caratteristiche riassunte nell’acronimo SMART (Specific, Measurable, Achie-

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vable, Relevant, Time-constrained, cioè specifici, misurabili, raggiungibili, rilevanti e legati ad un orizzonte temporale). L’adozione di queste KPI è necessaria per catturare il valore dato dal nuovo ruolo dello store fisico, che diventa l’elemento centrale da cui passano tutte le esperienze d’acquisto, la gestione degli ordini online e le procedure degli eventuali resi. (Fonte: Sambar - 2015).

Qui inseriamo alcuni esempi di KPI per il mondo retail: rapporto ingressi/vendite, spesa media per cliente, vendite al metro quadro, pezzi per scontrino, valore scontrino medio, utilizzo fidelity, attivazione fidelity e produttività individuale. Per adottare i KPI più significativi è utile unificare profitti e perdite a livello globale dell’impresa, anche perchè calcolarli separatamente va contro il vero significato di omnicanalità. In secondo luogo è necessario capire quali fattori guidano l’utente durante il processo d’acquisto e non sol-

/ T E C H & R E TA I L /

tanto in momento in cui effettua la transazione.

In questo modo si creano degli incentivi per gli addetti alla vendita che possono quindi guidare al meglio il consumatore. Infine le KPI devono valutare l’azione degli addetti alle vendite, che in un approccio omnicanale devono avere interazioni personalizzate e più frequenti con l’utente.

(Fonte: Sambar et al. 2015, tratto da il marketing omnichannel: l’evoluzione della strategia e implicazioni manageriali). Dall’analisi di questi fattori si può capire quanto lo store fisico sia ancora molto importante, contrariamente a quando si possa pensare da quando le vendite online hanno avuto un ruolo centrale. Essendo l’omnicanalità in continua evoluzione, è complicato dettare delle linee guida da seguire per raggiungere il successo; ecco perchè è fondamentale che ogni azienda analizzi attentamente i risultati ottenuti confrontandoli con quanto detto a livello teorico. I consumatori traggono vantaggi dall’omnicanalità, perchè possono essere maggiormente informati da diversi canali, scegliendo quello che meglio rispecchia le loro esigenze. Per le aziende l’impatto maggiore

riguarda l’incremento delle vendite (25% di clienti arriva dai canali online): i consumatori omnichannel spendono di più e più frequentemente, rappresentando il 70% delle spese totali nel retail (Fonte: il marketing omnichannel: l’evoluzione della strategia e implicazioni manageriali). Un ultimo dato che conferma l’importanza per le aziende di adottare una strategia omnicanale è la fedeltà al marchio mostrata dai consumatori.

Dopo l’acquisto, infatti, gli utenti fanno registrare il 23% in più di visite presso lo store e parlano positivamente del brand (Fonte: Sopadjieva et al.

2017).

AZ © RIPRODUZIONE VIETATA

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ATTENTO agli sprechi e all’INNOVAZIONE DIGITALE Il caso Rema 1000 in Danimarca è un esempio di supermercato che riesce a integrare due megatrend: il desiderio dei clienti di risparmiare e quello di acquistare e consumare in modo responsabile di Fabrizio Valente*

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/ NEW CONCEPT /

Un food discount responsabile, attento agli sprechi e anche all’innovazione digitale, con un’app che facilita la creazione di una community di clienti per supportarsi reciprocamente nella consegna delle spese. Rema 1000 è un concept discount basato su un assortimento di 1.000 referenze, vendute con un posizionamento EDLP (Every Day Low Price). Ma l’insegna ha sempre sviluppato in parallelo una politica di forte attenzione alla qualità dei prodotti, che inserisce in assortimento solo se certificati, e all’ambiente e alla società, differenziandosi così dalla maggior parte di altri discount. Rema 1000 è stata la prima insegna a cooperare con organizzazioni no profit contro lo spreco alimentare. Il primo risultato di questa partnership è stata la scelta coraggiosa di abolire le promozioni ‘quantità’, volte a fare scorte, che incoraggiano i clienti ad acquistare di più delle loro reali necessità e fanno incrementare gli sprechi. La catena si sviluppa col franchising, con un modello molto flessibile, che lascia ampia libertà di scelta agli affiliati per l’assortimento, e si affida a loro per creare un forte radicamento sul territorio e un’alta fidelizzazione dei clienti.

In linea con l’horizontal Retail, REMA 1000 ha lanciato a fine 2016 una app che facilita l’appli-

cazione della sharing economy, consentendo ai clienti di fare la spesa anche per altri clienti. Il servizio può essere offerto gratuitamente, come favore reciproco fra vicini, oppure per aiutare persone anziane con difficoltà di movimento, oppure anche a pagamento, offrendo la possibilità di fare questa attività come lavoretto. Dopo 4 mesi la app poteva già contare 40.000 utenti registrati.

Commento di Kiki Lab ed Ebeltoft Group Rema 1000 riesce a integrare due megatrend: il desiderio dei clienti di risparmiare e quello di acquistare e consumare in modo responsabile. La sfida che sta affrontando con successo è quella di farlo con una catena di franchising, in cui gli affiliati diventano gli ambasciatori sul territorio di questo posizionamento, riuscendo a comunicarlo con passione e coerenza. L’introduzione anche di un tool digitale come la app per la spesa a domicilio dimostra la capacità dell’azienda di modernizzarsi costantemente seguendo le evoluzioni dei clienti.

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*founder e AD di Kiki Lab – Ebeltoft Italy

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/ NEW CONCEPT /

EVENTO KIKI LAB RETAIL INNOVATIONS 13 Quando l’innovazione batte la ‘crisi’ - tendenze e casi internazionali Milano 13 marzo 2018 Convegno a pagamento, inviti disponibili per manager Retail e IdM (disponibilità limitata) Per informazioni e iscrizioni: kiki@kikilab.it – Tel. 030 22 16 81

CASO TRATTO DALLA RICERCA INTERNAZIONALE DI KIKI LAB – EBELTOFT GROUP, HORIZONTAL RETAIL 1 Horizontal Key: Greentailing Chiave complementare: Community INFO CHIAVE Food Discount 1994: prima apertura in Danimarca 280 negozi in Danimarca 400 negozi: piano di sviluppo previsto (Danimarca) 10.000 dipendenti 40.000 utenti registrati 2016: lancio nuova app

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/ COMUNICAZIONE /

Prima di tutto è fondamentale definire gli “obiettivi” che si intendono raggiungere

Come si PIANIFICA una campagna PUBBLICITARIA Stabiliti gli obiettivi è necessario determinare il “target group”, ovvero il gruppo di consumatori accomunati da caratteristiche simili al quale l’azione pubblicitaria è diretta di Stefania Giuseppetti

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/ COMUNICAZIONE /

Oggigiorno la parola d’ordine è comunicare e la pubblicità è la manifestazione della comunicazione per eccellenza. Infatti, la pubblicità rappresenta una presenza determinante nelle strategie delle aziende e nelle decisioni che i consumatori prendono. «Il più antico mestiere non è quello che popolarmente si crede. Il primo mestiere lo ha inventato un serpente, o meglio Satana mascherato sotto le apparenze di un serpente». È così che Marco Vecchia (copywriter, planner e docente di teoria e tecniche della comunicazione pubblicitaria all’Università Statale di Milano) aveva descritto il mestiere del pubblicitario definendolo uno dei più antichi, anzi il primo ad essere stato creato [“Hapù. Manuale di tecnica della comunicazione pubblicitaria”, ed. Lupetti, Milano, 2003 p. 23].

I passaggi obbligatori della campagna pubblicitaria La pubblicità che il pubblico vede è solo la punta di un iceberg, ovvero il risultato di un processo di analisi e pianificazione che richiede alcuni passaggi obbligati. Prima di tutto è fondamentale definire gli “obiettivi” che si intendono raggiungere: la semplice conoscenza, la notorietà,

l’atteggiamento favorevole oppure il comportamento concreto. Per poter valutare il livello del loro raggiungimento, gli obiettivi devono essere “specifici”, “misurabili”, “accessibili”, “realistici” e “temporizzabili”. Stabiliti gli obiettivi è necessario determinare il “target group”, ovvero il gruppo di consumatori (segmenti) accomunati da caratteristiche simili (età, reddito, stili di vita, bisogni, ecc.) al quale l’azione pubblicitaria è diretta.

A chi si rivolge la pubblicità I destinatari sono tutti coloro che intervengono nel processo di acquisto, vale a dire gli influenti (come i medici, o i professori che, per il ruolo professionale che svolgono, hanno una capacità d’influenza totale o parziale sulla scelta dei consumatori), i consiglieri (come gli architetti o gli artigiani, che suggeriscono prodotti e marche), i distributori, gli opinion leader (come i personaggi pubblici o i giornalisti, che influenzano le mode) e la famiglia. Con lo sviluppo di Internet come media pubblicitario, grazie all’affinamento estremo delle tecniche di segmentazione e attraverso la pratica del marketing one - to - one, sono possibili, anche comunicazioni incredibilmente personalizzate dove il target non è più una mas-

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/ COMUNICAZIONE /

sa indistinta ma l’individuo specifico. Fissati gli “obiettivi” e il “target group” occorre individuare il “cosa” comunicare e il “come”. Secondo la prospettiva creativa, la “copy strategy” prende in considerazione i punti chiave di una campagna. Oltre al target, vengono definiti: “consumer benefit” (il beneficio, che il consumatore può ottenere), “reason why” (l’argomentazione o la prova dei fatti impiegata a sostegno della promessa fatta ai consumatori), supporting evidence (la caratteristica del prodotto che avalla la credibilità del benefit o della reason why), “tone of voice” del messaggio (l’espressione del carattere e della personalità che si vogliono costruire per un prodotto, un servizio o una marca). La copy strategy ha la funzione di garantire, nel tempo e fra i mezzi, continuità e coerenza contribuendo a caratterizzare la comunicazione, agli occhi dei consumatori. Di fronte a un’offerta smisurata e trasversale di possibili spazi e investimenti, con la pianificazione dei media

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si arriva a scegliere i mezzi più idonei per raggiungere gli obiettivi di comunicazione e il target selezionato, in un determinato periodo di tempo e con il budget stabilito. La strategia di comunicazione, quindi, contiene tutte le indicazioni necessarie per realizzare la campagna pubblicitaria: un mix coordinato e programmato di attività in grado di legare tra loro le differenti piattaforme mediatiche, in cui l’elaborazione dell’idea creativa costituisce l’aspetto più caratteristico. Creare una campagna pubblicitaria significa quindi progettare e realizzare una vera e propria esperienza multicanale, con un’attenta riflessione sugli strumenti da utilizzare in relazione al target e agli obiettivi da raggiungere, che mira a influenzare comportamenti, scelte e conoscenze.

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/ FINANZA & LEGALE /

La soddisfazione economica e finanziaria genera indipendenza e valorizzazione

SUCCESSO del franchisee? Il buon lavoro del FRANCHISOR non si ESAURISCE Attenzione: in alcuni casi può determinare nel franchisee una “voglia” di mettersi in proprio senza appartenere ad una rete e, magari, imitandola di Mirco Comparini

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/ FINANZA & LEGALE /

Non è raro sentir pronunciare frasi “fatte” o ragionamenti basati su luoghi comuni come, ad esempio, “quando le cose vanno bene, tutto va bene”, oppure, “finchè il franchisee guadagna, non ci sono problemi”, ecc., ecc.. Indubbiamente si tratta di affermazioni che hanno una forte base di verità, ma la realtà è un’altra. Infatti, con il successo, che inizia sin dai primi concreti guadagni, del franchisee, inizia un meccanismo dato, appunto, da una sicurezza economico-finanziaria, da una crescita imprenditoriale, ma anche di soddisfazione personale. In tali casi, una delle situazioni più sottovalutate, è l’automatismo di un aspetto psicologico che si innesca “dentro” al franchisee, una maturazione verso un desiderio di più forte identità, la propria, e un assestamento di tal natura, determina nel franchisee una aspirazione di indipendenza che potrebbe addirittura sfociare in una “voglia” di mettersi in proprio senza appartenere ad una rete e, magari, imitandola anche.

Lo stato di necessità tra franchisor e franchisee Come detto, è un processo psicologico: da una assenza di competenze e capacità manageriali del franchisee, in quel assolutamente disponibile a ricevere formazione e “spalle coperte” dal franchisor (trattasi di una “stato di necessità”), con l’acquisizione progressiva di competenze, capacità, disponibilità economico-finanziarie, fiducia in se stesso, ecc. si ampliano la sua visione, le sue aspettative e soprattutto i suoi obiettivi pensando a “nuovi business” e “meno catene” (trattasi di “stato di aspirazione alla crescita”).

E’ una situazione da gestire, obbligatoriamente, ma non esiste una unica e sola ricetta. Dipende dai rapporti che l’affiliante ha instaurato con i propri affiliati, come gli stessi si generano e maturano nel tempo e sulla base della costruzione del suo sistema di franchising. Sono aspetti relazionali e anche alquanto delicati.

In genere, possiamo individuare cinque aree che influenzano tutto questo processo: 1. Assistenza – L’assistenza, la consulenza tecnica e commerciale, il know how trasferito (tutto obbligatorio per legge) che il franchisor fornisce al franchisee, sia nella fase iniziale, sia nella fase continuativa, hanno un fortissimo impatto sul giudizio del franchisee tanto

da poterli considerare obbligatori nella forma (per legge), indispensabili nella sostanza (per il franchisee); 2. Affiancamento ed educazione imprenditoriale – Se il franchisor “cura” la crescita, lo sviluppo ed il controllo dell’attività del franchisee, ne verifica e ne analizza i risultati e lo ascolta, si innesca un automatico meccanismo di reciproca fiducia, in quanto il franchisor non viene considerato solo come “esattore” di royalties o un “venditore” di merci/sevizi; 3. Comunicazione e coinvolgimento – Aspetto spesso trascurato. In questo caso, potremmo fare riferimento al Partenariato Commerciale e le relative caratteristiche di condivisione di aspetti di governance e senso di appartenenza alla rete. In ogni caso, possiamo specificare che comunicare, non significa instaurare solo idonei mezzi e strumenti tecnici per far giungere o raccogliere informazioni, dati, istruzioni ecc.. Ci si deve riferire al grado di partecipazione dei franchisees alla vita della rete, spesso, come nel Partenariato Commerciale, ma anche nei più importanti network inter-

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/ FINANZA & LEGALE /

nazionali anche con altre forme tecnico-giuridiche, si può giungere anche alla governance di alcuni specifici settori. A mio parere, è l’elemento più rilevante, perché solo in questo modo il franchisor manifesta l’effettiva volontà (ben giudicata dai franchisees) di voler ricevere e fornire suggerimenti “partecipativi” e “collaborativi” da parte dei franchisees e consente loro di fornire supporto e contribuire allo sviluppo della rete. Al contrario, il franchisor manifesterebbe solo “verticismo” e finanche indifferenza e al riguardo i risultati negativi si manifesteranno con brevissimi termini; 4. Giustizia, equità e onestà – E’ un elemento molto complesso, perché passa dal rispetto di clausole contrattuali verso casi che riguardano altri franchisee, passa dalla valutazione costi/benefici degli obblighi economici contrattuali (royalties, canoni pubblicità, ecc.), ma anche dalla politica aziendale per la crescita della rete (qualità o quantità ?), così come dalla gestione e cura di “nuovi franchisee” a discapito degli esistenti, ecc..

5. Progetti e sviluppi – Una rete “statica” diventa “stanca” e rischia la “monotonia economica” e quella “di mercato” e, forse, anche

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una lenta decrescita. Un franchisee che è proiettato verso una crescita, verso una volontà di evoluzione, ecc., se lo si porta ad esercitare tali aspirazioni a favore della rete sarà un alleato del franchisor e non un ammutinante.

Quanto sopra, tra l’altro, vale assolutamente e con medesima importanza anche quando il franchisee non è soddisfatto, perché forse i motivi di tale non soddisfazione giungono proprio dalla carenza di quanto appena descritto.

L’importanza della soddisfazione di franchisor e franchisee Il motivo di tutto questo è semplicissimo: il franchising è una sistema di sviluppo e crescita strategico basato sulla cooperazione e la collaborazione e ciò implica la necessità della presenza di soddisfazione dei e tra i cooperanti e ciò sia in senso positivo (direzionato verso la maggiore soddisfazione), sia in senso negativo (direzionato verso, almeno, il raggiungimento della basilare soddisfazione). Tutto il resto è destinato a fallire o a non chiamarsi “franchising”, questione di scelte, ma anche questione di capacità di riconoscere il franchising.

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/ OCCHIO ALLA LEGGE /

Dietro la maschera di un rapporto di franchising si nasconde in realtà una ipotesi di lavoro subordinato vero e proprio

L’INDENNITÀ di fine RAPPORTO Potrà essere attribuita al franchisee tutte le volte in cui la sua abilità, professionalità, esperienza, cortesia e simpatia abbiano contribuito a sviluppare la clientela del franchisor di Paolo Fortina* con la collaborazione di Vincenzo Terracciano

Come abbiamo già anticipato nei precedenti articoli, è possibile individuare nel contratto di franchising un insieme trasversale di contratti caratterizzati da una dipendenza accentuata dell’affiliato nei confronti dell’affiliante. Tutto ciò è desumibile considerando fattori come: la prestazione di un’opera prevalentemente personale; la stabilità del rapporto; la continuità dell’opera prestata e il forte potere di ingerenza del franchisor nella gestione dell’impresa del franchisee. Grazie a questi fattori è desumibile l’assimilazione del concetto di “para-subordinazione” ai contratti di franchising, e il conseguente utilizzo della disciplina del rito del lavoro. In effetti, in tutte le tipologie di franchising, il franchisor detiene in ogni caso almeno un potere di direttiva sul franchisee stesso.

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Pertanto, ogniqualvolta l’ingerenza del franchisor sia particolarmente accentuata, estrinsecandosi in una serie di direttive particolarmente dettagliate, quando non addirittura in precisi e puntuali ordini, sembra possibile parlare di para-subordinazione anche con riferimento ai contratti di franchising, senza timore di forzare la lettera dell’art. 409, comma 3, c.p.c.

Si potrebbe addirittura ipotizzare che, nel caso specifico in cui l’ingerenza del franchisor nella gestione dell’impresa del franchisee sia tale da realizzare una completa sotto-posizione del franchisee al potere (gerarchico, disciplinare e organizzativo) del franchisor, dietro la maschera di un rapporto di franchising si nasconda in realtà una ipotesi di lavoro subordinato vero e proprio.

/ OCCHIO ALLA LEGGE /

In questa situazione, il franchisee sarebbe imprenditore solo in apparenza, perché non disporrebbe di alcun margine di iniziativa nella gestione della propria impresa, fungendo da mero tramite, senza alcuna discrezionalità, tra il franchisor e i propri fattori della produzione, di cui in realtà sarebbe appunto il franchisor a poter disporre a proprio piacimento. La giurisprudenza esclude che il franchising possa essere ricondotto al lavoro subordinato. Anche la dottrina peraltro è critica circa la possibilità di applicare in via analogica al franchising le norme previste per il lavoro subordinato. In particolare, si sottolinea come raramente si verifichi l’ipotesi di un contratto di franchising caratterizzato da una ingerenza tale del franchisor nell’attività del franchisee da non potere più considerare quest’ultimo come imprenditore, inteso come colui che provvede all’organizzazione dei fattori della produzione, capitale e lavoro. Solo

in questo caso limite sarebbe infatti legittima la pretesa del franchisee lavoratore subordinato di farsi corrispondere dal franchisor una retribuzione per il lavoro prestato, a prescindere dal fatto che il franchisee, investendo capitali propri, possa realizzare ulteriori guadagni o subire perdite. Indi per cui deve ritenersi che, seppur non sia estendibile nel contratto di franchising la disciplina estrema di lavoro subordinato, sia però ad essi applicabile in via analogica la disciplina dell’agenzia ed in particolare il diritto dell’agente ad una indennità di fine rapporto al momento dell’estinzione dello stesso. L’agenzia infatti non integra una ipotesi di lavoro subordinato, ed è allo stesso tempo un contratto che presenta rilevanti analogie con quelli di franchising contraddistinti da una particolare ingerenza dell’affiliante nell’impresa dell’affiliato, dato che entrambi sono contratti di durata, a rilevanza personale non realizzano un’ipotesi di lavo83

/ OCCHIO ALLA LEGGE /

ro subordinato ma possono rientrare nel concetto di para-subordinazione, sono conclusi tra due imprenditori, dei quali l’uno si assume l’obbligo di aiutare l’altro in una fase della sua attività: in particolare l’agente interviene, come nel caso di franchising di beni e servizi, nella fase distributiva, mentre nel franchising la necessità di un continuo scambio di informazioni comporta l’instaurarsi di uno stabile rapporto di collaborazione. L’art. 1751 c.c., dettato in materia di agenzia e recentemente modificato dal d.lgs. n. 65 del 15 febbraio 1999, stabilisce che “all’atto della cessazione del rapporto il preponente è tenuto a corrispondere all’agente l’indennità” qualora ricorrano le seguenti condizioni: l’agente abbia procurato nuovi clienti al preponente e il pagamento di tale indennità risulti equo, tenuto conto di tutte le circostanze del caso.

L’indennità di fine rapporto potrà pertanto essere attribuita al franchisee tutte le volte in cui la sua abilità, professionalità, esperienza, cortesia e simpatia abbiano contribuito a sviluppare la clientela del franchisor. Alla luce della disciplina suesposta è importante sottolineare che per ottenere tale indennità è dovere del franchisee dimostrare il suo apporto nell’effettivo incremento della redditività dell’impresa del franchisor. Infatti, nel caso in cui il franchisee non abbia avuto alcun merito particolare in ordine all’attività promozionale, perché ad esempio si sia limitato ad essere il mero esecutore di una campagna pubblicitaria organizzata, programmata e diretta dal franchisor, non potrà vantarsi di aver contribuito in alcun modo all’incremento dell’avviamento di quest’ultimo, essendo il bene od il servizio dell’affiliante ad aver svolto la funzione di vero e proprio collettore di clientela. Inoltre, sarà necessario per il franchisee che “il pagamento di tale indennità sia equo...”, in particolare in relazione ai guadagni perduti. Tale requisito, che si fonda sull’esigenza di distribuire equamente tra franchisor e franchisee il pregiudizio subito da quest’ultimo a causa dello scioglimento del rapporto, sarà pertanto integrato tutte le volte che il franchisee sia in grado di dimostrare di avere effettivamente subito un danno economico per l’estinzione del rapporto. La prova è abbastanza agevole, dato che la clientela di cui il franchisee disponeva in costanza del rapporto di franchising, normalmente rimane legata più a marchio e/o all’insegna del franchisor piuttosto che alla capacità imprenditoriali del franchisee. La possibilità di applicare in via analogica al franchising la norma di cui all’art. 1751, c.c., che disciplina l’indenni84

tà di fine rapporto nell’agenzia, permette dunque di assicurare al franchisee una maggiore tutela al momento dell’estinzione del rapporto, circostanza in corrispondenza della quale il franchisee si trova in una situazione di particolare debolezza perché esposto al rischio di perdere gran parte della clientela di cui disponeva in costanza del rapporto di franchising e di non poter riutilizzare gli investimenti effettuati e le conoscenze acquisite.

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/ NOTE LEGALI /

È necessario analizzare caso per caso

Il FRANCHISOR può modificare gli ELEMENTI del contratto vigente Le situazioni possono essere le più variegate.

Si consiglia di agire con la dovuta prudenza di Alessandra Sonnati*

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/ NOTE LEGALI /

In linea generale nulla impedisce al franchisor di apportare nel tempo delle modifiche ai termini ed alle condizioni del contratto. Le ragioni che inducono il franchisor a modificare il contratto possono essere le più varie: può trattarsi di un aggiornamento del contratto, può trattarsi di una modifica dei prezzi e delle altre condizioni economiche del contratto, di regolare aspetti prima trascurati ma che nella pratica si sono rivelati problematici, di riflettere nel contratto modifiche nell’organizzazione del franchisor e così via. Per quanto riguarda i contratti con i nuovi franchisees, evidentemente vi è un’assoluta libertà da parte del franchisor. Per quanto riguarda i contratti in corso, è invece opportuno verificare, caso per caso, se, ed in quale misura, le modifiche introdotte vadano ad impattare sui diritti dei franchisees, non essendo possibile imporre (legittimamente) ai franchisees delle modifiche della struttura attuale ove tali modifiche abbiano un impatto negativo. E’ questo ad esempio il caso in cui il franchisor decida unilateralmente di restringere il territorio concesso in esclusiva ai franchisees o di prevedere nuovi obblighi che comportano un aggravio di costi per i franchisees, che non siano già previsti da una clausola contrattuale. Diverso invece è il caso in cui il franchisor decida di far erogare a terzi servizi che prima venivano erogati dal franchisor: i franchisees potrebbero a ragione lamentarsi del nuovo assetto organizzativo solo se i servizi che gli stessi ricevono subissero delle modificazioni “peggiorative” rispetto a quelle attuali. Anche ove le modifiche proposte fossero “neutre” per i franchisees non sarebbe comunque possibile escludere eventuali contestazioni e lamentele da parte di qualche franchisees, ma, come detto, i franchisees potrebbero lamentarsi con qualche ragione solo se per effetto delle modifiche la loro posizione subisse un effettivo deterioramento.

Tuttavia nella valutazione ad opera dei franchisees circa il possibile detrimento loro derivante, entrano in gioco considerazioni di carattere soggettivo, che, come tali , non possono essere trattate unicamente dal punto di vista dei diritti ed i doveri derivanti dai contratti. Di tale circostanza il franchisor dovrebbe tenerne conto nel momento in cui va a presentare ai franchisees le modifiche che intende introdurre. Un altro punto delicato è poi rappresentato dalla modifica non delle con-

dizioni contrattuali ma degli elementi caratterizzanti il sistema, ad esempio nel caso in cui il franchisor decida di ampliare la gamma dei servizi o dei prodotti offerti. Al riguardo siamo dell’idea che l’esigenza del franchisor di implementare la propria formula, con l’introduzione di novità e la sostituzione di prodotti debba essere considerata connaturata a qualsiasi formula in franchising, in quanto mirata al miglioramento dell’offerta, sempreché tale implementazione non sia di entità tale da snaturare quasi completamente l’oggetto iniziale del rapporto contrattuale di franchising.

Al fine di evitare una tale situazione, nella prassi sovente il franchisor si riserva contrattualmente la facoltà di modificare la gamma prodotti facenti parte dell’assortimento, in una logica di naturale rinnovazione della propria formula commerciale volta, ovviamente, ad un’offerta più competitiva sul mercato. In conclusione, come si vede le situazioni possono essere le più variegate. Il consiglio è quindi quello di agire con la dovuta prudenza e di chiedere consiglio ai propri consulenti di fiducia.

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IL DIZIONARIO DEL FRANCHISING Asset management La gestione strategica degli investimenti.

Bacino d’utenza Numero di persone (espresse solitamente in migliaia) che rappresenteranno gli utenti del punto vendita in franchising in apertura. In base a questo numero si può ipotizzare la rendita economica dell’affiliato e studiare una strategia per migliorarla.

Benchmark Il valore di riferimento e confronto per un determinato parametro.

Break even point (punto di pareggio) Valore che indica la quantità, espressa in volumi di produzione o fatturato, di prodotto venduto necessaria per coprire i costi precedentemente sostenuti, al fine di chiudere il periodo di riferimento senza profitti né perdite.

Brevetto Attestato amministrativo della paternità di un’invenzione e del diritto esclusivo di godere degli utili economici che ne derivano.

Esso determina anche la possibilità per il detentore del brevetto di impedirne la riproduzione e l’utilizzo per un tempo determinato.

Comodato Contratto con cui una persona concede a un’altra l’uso gratuito di un bene per un periodo determinato.

Corner Zona di un locale commerciale adibita a spazio di esposizione e vendita di un prodotto che il franchisor concede all’affiliato.

Diritto d’entrata (fee d’ingresso) Compenso corrisposto dal franchisee al franchisor a fondo perduto o a titolo di cauzione per contribuire alle spese organizzative volte alla realizzazione del programma franchising.

Franchisor (o affiliante) Imprenditore che ha messo a punto il sistema di distribuzione (franchising) e che, cedendo ad altri il suo know-how, si assume il compito di controllare e coordinare il funzionamento del sistema.

Gross Lettable Area (GLA) La superficie lorda locabile in un centro commerciale. Know-how Insieme delle conoscenze tecniche e commerciali relative alla produzione e alla distribuzione di un prodotto o di un servizio.

Location L’ubicazione di un punto di vendita Manuale operativo Insieme di tutte le nozioni fondamentali del progetto franchising che il franchisor trasferisce al suo affiliato in sede di stipula del contratto.

Master Franchisee Si tratta di un franchisee che ha ottenuto per contratto il diritto di stipulare contratti di sub-franchising nella zona in cui ha l’esclusiva, assumendosi in proprio la responsabilità per lo sviluppo, l’amministrazione e il controllo della rete di affiliati così costituita.

Punto pilota Denominazione attribuita a un punto di vendita di prova di proprietà del franchisor che serve a sperimentare il programma di franchising prima della sua attuazione pratica. Il ricorso all’unità pilota diventa indispensabile nel franchising estero, specialmente quando il franchisor abbia scarsa conoscenza del nuovo mercato e dei suoi usi e costumi.

Ritorno sull’investimento (R.O.I.) Nel sistema franchising esso indica la redditività del capitale investito dal franchisee. Si calcola sottraendo al risultato operativo il totale degli investimenti.

Fatturato Il totale delle vendite effettuate, al netto dell’iva, risultante dal registro dei corrispettivi.

Royalty Compenso proporzionale all’attività svolta dal franchisee e versato al franchisor per remunerarlo di tutti i servizi resi, compresi di diritti all’insegna e al marchio.

Formazione Trasferimento di specifiche conoscenze relative alla formula mediante corsi o sessioni svolte in via diretta in aula o tramite strumenti informatici/multimediali.

Sell in Insieme delle operazioni che il franchisor mette in atto per fornire i prodotti ai propri franchisee.

Franchisee (o affiliato) Imprenditore che, per mezzo di un contratto, aderisce al sistema di franchising impegnandosi a gestire il proprio punto vendita secondo precise clausole.

Franchising (o affiliazione commerciale) Contratto, regolamentato dalla legge n.129/2004, che si impernia sulla collaborazione continuativa tra il franchisor, che dispone di una profonda esperienza in un determinato settore (industriale, commerciale, di servizi) e il franchisee, imprenditore indipendente che auspica di aumentare il giro d’affari e la redditività della sua azienda.

Sell out Operazioni di vendita dei prodotti ai clienti finali da parte dei franchisee.

Stock Assortimento

APPUNTI RETAIL In questo numero: la rivoluzionaria app di Ikea che ti fa vedere come starebbero i mobili in casa e con Pinterest e Instagram più attenzione allo shopping on line. Inoltre, Uber ha stretto una partnership con la NASA per collaudare un nuovo sistema di gestione del traffico aereo. Infatti l’azienda punta ad introdurre, sempre tramite up, flotte di taxi volanti, ovvero droni con pilota, chiamati uberair.

L’INNOVAZIONE DI VODAFONE ED IL POSIZIONAMENTO FUTURO Dopo 19 anni, Vodafone ha deciso di cambiare il proprio logo e il proprio slogan, dallo storico “power to you” al “The future is exciting. Ready?” (in italiano: “Il futuro è straordinario. Pronto?”). Questo transito trasmette la fiducia che l’azienda ha nelle nuove tecnologie e nei servizi digitali, puntando su uno straordinario futuro. Dopo accurate ricerche e sperimentazioni su un campione di oltre 30mila persone in 17 paesi, la nuova strategia sbarcherà in 36 paesi e vedrà l’appoggio di quella che è stata definita la più grande campagna pubblicitaria a livello globale dei suoi 33 anni di storia.

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LA VIRTUAL REALITY COLPISCE ANCHE IKEA La nuova app rivoluzionaria di Ikea (Ikea Palace-in collaborazione con 72andSunny), ti fa vedere come starebbero i mobili in casa. Con Ikea Palace, il cliente può visualizzare, in quell’angolino di casa vuoto, il prodotto e capire se vale la pena acquistarlo o meno. Ciò segna l’inizio di una nuova era. Non servirà più andare in negozio per prendere eventuali misure, basterà fare tutto con un click e recarsi in negozio solo per l’acquisto.

2/5 MAGGIORE VISIBILITÀ PER I BUSINESS GRAZIE A PINTEREST E INSTAGRAM Oggi è possibile attirare l’attenzione grazie a Pinterest ed Instagram, i social network visual centric per eccellenza. Pinterest, dedicata più allo shopping online, e strutturata a “boards”, ovvero vetrine virtuali, dove è possibile organizzare i proprio prodotti in base alle tematiche, quindi permettendo di incrementare il traffico sul proprio eCommerce. Instragram, invece, ha un pubblico diverso, ma un bacino maggiore, questo non toglie il successo della piattaforma come vetrina eCommerce. Infatti molti personaggi fanno pubblicità ai grandi marchi proprio attraverso la suddetta piattaforma.

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COMING SOON

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UBERAIR, LA GENERAZIONE DI TAXI IN ARIA Il primo taxi al mondo comparve nel 1896 in Germania . Il primo Uber nel 2009 in America. Divenne famoso per la sua facilità di prenotazione, tramite app. Oggi conta più di 5 miliardi di corse, 40 milioni di utenti, presente in 6 continenti, 76 paesi e oltre 450 città.

Quale sarà lo step successivo? Uber ha stretto una partnership con la NASA per collaudare un nuovo sistema di gestione del traffico aereo. Infatti l’azienda punta ad introdurre flotte di taxi volanti, ovvero droni con pilota, chiamati uberair. Si tratterà di veicoli molto più silenziosi e sicuri degli elicotteri, dotati di eVTOLs (electrical vertical take off and landing vehicles), rendendo gli spostamenti più veloci ed economici. Tutto ciò partirà nel 2020, con un banco prova, ma si punta a raggiungere il pieno regime per il 2028.

ALIBABA DOMINA L’E-COMMERCE CON I SALDI PER IL SINGLES DAY L’11 novembre si festeggia il singles day e da 8 anni a questa parte è diventato l’evento di shopping online più famoso in Cina. Infatti, eCommerce alibaba lancia nel 2009 i primi deal online con sconti e offerte per il suddetto giorno. Quest’anno l’ecommerce ha raccolto cifre record, quadruplicando quelle del Black Friday e del cyber Monday, quasi 22 miliardi euro (il 40% in più dell’anno scorso). Ma tutto ciò deriva dal fatto che i consumatori “middle class” cinesi sono più di mezzo miliardo e nel 2016 hanno speso l’equivalente di 4 trilioni di euro solo nel retail marketing. Grazie a questi numeri la Cina stima di totalizzare il 60% dell’ecommerce globale per il 2020.

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UP & DOWN L E G E N DA Promosso

Bocciato

Rimandato

La nostra rubrica che ha come obiettivo quello di verificare se il sito del franchisor è esaustivo nelle informazioni pubblicate.

SURF’N’FRIES

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“Molto bene la sezione franchising di Surf’n’fries. Attira molto l’attenzione il paragrafo introduttivo diretto direttamente al lettore: “Così hai cliccato franchising! Questo significa che ti sei innamorato di Surf’ n’ fries come tanti altri prima di te. Siamo qui per aiutarti a lanciare Surf’ n’ fries nella tua città o paese.

Surf’ n’ fries offre diversi formati, dalle piccole unità mobili ai rimorchi, negozio in negozio o a sé stante rispetto ai negozi fissi.” Inoltre, mette a disposizione una brochure super dettagliata, dall’investimento iniziale al tipo di macchinari e packaging che danno in dotazione. Promossi a pieni voti.

INVIDIA

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La sezione franchising di Invidia, rete di negozi di abbigliamento uomo, è costruita bene. La promoviamo perché la proposta di affiliazione è molto dettagliata: dai dati economici, ai requisiti di affiliato e location, per finire con gli “impegni di invidia” e i vantaggi dell’affiliarsi. Inoltre, per i potenziali affiliati è disponibile il contatto del responsabile promozione e sviluppo marketing, un form e una brochure.

VA N 4 YO U

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“VAN4YOU è sempre presente attraverso l’assistenza la consulenza del proprio personale specializzato per rispondere alle domande e guidare l’Affiliato nelle scelte quotidiane. L’Affiliato VAN4YOU gode dell’assistenza della struttura centrale e locale fin dal primo momento. Dal supporto nella definizione del proprio Business Plan alla condivisione dei criteri che permetteranno di individuare l’ubicazione più adatta al tuo centro VAN4YOU fino alla definizione della composizione flotta-veicoli”. Cosa manca? I numeri. Viene rimandata solo per questa piccola pecca, per il resto è tutto molto esplicativo.

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GABETTI

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“Da oltre sessant’anni, Gabetti è il network professionale che fornisce ai propri affiliati strumenti e visione commerciale per affrontare al meglio l’evoluzione del mercato. […] Rappresenta decenni di esperienza messa a disposizione dei propri professionisti, che lavorano seguendo i semplici principi della collaborazione: elemento prezioso per la trasmissione del sapere aziendale e di tutti gli strumenti necessari alla corretta formazione professionale di nuovi affiliati.” Ecco cosa compare nella sezione dedicata all’affiliazione commerciale del marchio, ma, oltre al form di contatto, non troviamo nemmeno una indicazione basilare del progetto economico.

MANGO

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“Nel 1984 abbiamo aperto il primo negozio Mango nel cuore di Barcellona. Un anno dopo avevamo inaugurato cinque nuovi punti vendita in città. “Le chiavi del successo di Mango possono essere riassunte in tre fattori: il concept, il team e un approccio tecnologico unico”. E come le loro chiavi possono essere riassunte in tre parole, anche le informazioni date al lettore sono sintetiche. Oltre a “Se sei interessato ad aprire un franchising MANGO, contatta il nostro ufficio espansione” e il numero dei negozi presenti non da informazioni aggiuntive sull’investimento inziale, il numero del personale richiesto, etc.

Trasparenza online / I l si to del fra nc hisor è esa ustivo se trov i : • Scheda franchising con informazioni essenziali sul progetto contenente anche: ammontare dei costi di investimento, ammontare del diritto di ingresso, ammontare e periodicità delle royalties sia sulle vendite che sulla pubblicità • Descrizione esaustiva dell’attività e dei servizi e/o prodotti distribuiti • Elenco, ubicazione e riferimenti degli affiliati in essere

• Modalità di affiliazione • Possibilità di porre domande specifiche da parte dei potenziali affiliati • Eventuali zone di preferenza per l’ubicazione delle nuove attività • Presenza di esclusiva di zona • Storia dell’affiliante • Un conto economico medio • Il fatturato minimo conseguibile

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AGENDA 2018 GENNAIO 18-20/01 // F R A N C H I S E E X P O S O U T H 2 01 8 Dallas, Texas-USA 21-22/01 // T H E F R A N C H I S E S H OW Montréal, Canada 20-23/01 // S I G E P Rimini Fiera, Expo Center

FEBBRAIO 11-12/02 // T H E F R A N C H I S E E X P O New Jersey,USA 17-18/02 // T H E F R A N C H I S E S H OW Londra,UK

MARZO 9-10/03 // THE BRITISH AND INTERNATIONAL FRANCHISING EXHIBITION Londra,UK 13/03 // R E TA I L I N N OVATI O N 1 3 , K I K I L A B Milano, Italia 25-28/03 // F R A N C H I S E E X P O PA R I S Parigi, Francia 21-23/03 // S H O P E X P O Milano, Italia

Mensile edito da WM Capital Spa Sede Legale: Via Pontaccio, 2 20121 Milano Registrazione Tribunale di Roma n. 620 del 24/12/99

CONTATTI TEL. 02/46.77.81 email: info@azfranchising.com MENSILE - ANNO XX - N. 1/2 GENNAIO - FEBBRAIO 2018 DIRETTORE RESPONSABILE Fabio Pasquali f.pasquali@azfranchising.it UFFICIO ABBONAMENTI abbonamenti@azfranchising.it STAMPA Arti Grafiche Boccia Via Tiberio Claudio Felice, 7 84131 Salerno DISTRIBUTORE PER L’ITALIA Press-di Distribuzione Stampa e Multimedia S.r.l.

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Hanno collaborato con noi: Alessandro Ferrari, Stefania

Giuseppetti, Paolo Fortina, Mirco Comparini, Alessandra Sonnati, Alessio Molinarolli, Vincenzo Terracciano

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