Nouveaux modèles de travail : aussi dans

AUTEUR : ALAIN WILLI / PHOTOS : LUZI THOMANN (THOMANN NUTZFAHRZEUGE AG), NICOLE WITTWER

STR : Luzi Thomann, votre entreprise offre à ses employés six semaines de vacances, des vacances à prix réduit dans les Grisons ou encore la possibilité de louer un camping-car appartenant à l’entreprise. Quelles idées avez-vous encore eues ? Ces deux mesures facilitent notre planification des vacances car tous les employés ne peuvent pas utiliser tous ensemble l’appartement de vacances mais ils le font l’un après l’autre. Le camping-car est très apprécié et deux familles de collaborateurs sont déjà parties en vacances ensemble. De plus, nous organisons une fois par mois des massages pour tous. En collaboration avec la Haute école spécialisée de St-Gall, nous avons développé un simulateur de compatibilité professionnelle. Nous disposons également d’un programme qui permet aux collaborateurs d’acheter une voiture plus avantageuse pour leur usage privé. Il y a des croissants et en été des glaces pour tous. Notre credo : nous attendons beaucoup de nos collaborateurs mais nous leur donnons quelque chose en retour.

Qu’entendez-vous par « New Work » ? Si le terme est en soi nouveau, chez nous, les modèles de travail individuels sont depuis longtemps d’actualité. Cela fait déjà 25 ans que nous avons introduit la semaine de quatre jours. A l’époque, l’idée était née par hasard : un nouveau collaborateur voulait effectuer son travail à 100 % en quatre jours au lieu de cinq. Nous avons testé ce système et voilà, les deux parties en ont tiré profit. Grâce à son temps de travail plus long, il n’y avait plus de discussions pour savoir qui commençait plus tôt le matin et qui restait plus tard le soir.

Comment vivez-vous le changement du monde du travail ? Chez nous, il y a des célibataires qui veulent travailler dix mois pour ensuite voyager durant deux mois. Nous avons eu un collaborateur qui étudiait la théologie tout en travaillant à 60 %. Par contre, un autre souhaite travailler un peu plus pendant dix ans pour partir à la retraite une année plus tôt. Le client veut de la flexibilité, l’employeur veut de la flexibilité, il est donc tout à fait compréhensible que les employés la réclament également.

Quelles expériences négatives avez-vous faites avec vos modèles de travail individuels ? Nous n’avons pas connu de revers majeurs au cours de toutes ces années. Cependant, les nombreuses possibilités représentent des

Comme un essaim d’abeilles sauvages, les termes bourdonnent à nos oreilles : Work-Life-Blending, Remote Work, Freelancing, CoworkingSpaces, Collaboration, New Work. Difficile de garder une vue d’ensemble dans la confusion vertigineuse des nouvelles tendances de travail. Mais derrière tout cela se cache un changement de tendance important pour les entreprises : les exigences des travailleurs changent. Et dans la lutte pour le personnel roulant qualifié, les entreprises doivent y répondre de manière de plus en plus créative. Mais que peut faire concrètement une entreprise pour ne pas perdre le fil sur le thème « New Work » (nouvelle organisation du travail) ? Et la semaine de quatre jours ne fonctionne-t-elle que dans les bureaux ? Un pionnier de la branche des véhicules utilitaires fournit des réponses.

défis pour nous, car le travail de planification augmente. Il faut s’organiser à l’avance et la communication doit être encore meilleure et plus précise. De plus, il y a un risque que des candidats se présentent aux entretiens d’embauche avec l’idée que « chez Thomann, il y a plus de vacances pour moins de travail ! » Or, ce n’est pas la bonne motivation. C’est pourquoi nous demandons aux candidat-e-s si elles/ils comprennent l’intérêt de ces modèles qui doivent être une situation gagnant-gagnant qui profite aux employés, aux clients et aux employeurs.

Concrètement, comme se présente une telle situation chez Thomann Nutzfahrzeuge AG ? Dans notre branche, il est important que le véhicule soit réparé lorsqu’il est en panne et ce pas seulement entre 8h00 et 17h00.

« Je suis heureux de pouvoir passer un jour supplémentaire par semaine avec mes enfants. Ma femme peut ainsi travailler davantage et je trouve même du temps pour mon hobby : la construction de modèles réduits

d’hélicoptères. » Nous proposons un service 24 heures sur 24 et 365 jours par an, et les différents horaires de travail nous permettent de l’assurer sans problème.

Pouvez-vous quantifier l’effet des modèles ? Je ne peux pas vous présenter noir sur blanc l’impact des mesures par exemple sur les jours de maladie ou sur le chiffre d’affaires. Chaque collaborateur est différent et nous avons 40 modèles différents. Par contre, ce que je peux vous dire, c’est que nous permettons à nos employés de bénéficier de cette organisation individuelle du travail depuis 25 ans et que nous nous développons d’année en année. L’entreprise Thomann Nutzfahrzeuge AG fournit à ses clients des prestations au moins équivalentes à celles d’une entreprise avec un aménagement classique du travail. Nos modèles sont un plus pour tout le monde : les employés sont plus en forme, plus motivés et peut-être en meilleure santé. Nos clients peuvent augmenter le temps passé sur les routes car nous les servons de manière plus flexible et réparons leurs véhicules plus rapidement. Et l’entreprise profite à son tour de clients satisfaits et de collaborateurs heureux.

Dans votre modèle « 6 pour 3 », tous les collaborateurs bénéficient de six semaines de vacances. Cela semble coûteux. Je suis convaincu que c’est un calcul mixte. Les gens ont plus liberté et ils peuvent ainsi mieux recharger les batteries. Ils deviennent ainsi plus efficaces et plus créatifs et ils peuvent étonner et enthousiasmer les clients. Un client satisfait pardonne plus facilement les éventuelles erreurs. Il y a moins de réclamations et on est plus flexible. Je constate que les effets positifs sur l’efficacité et la satisfaction des clients compensent en fin de compte les efforts supplémentaires.

« Ce modèle de travail permet à mon épouse de travailler davantage. Quant à moi, je bénéficie d’une journée entière pendant laquelle je peux m’occuper seul de mon fils. Ce sont des moments

très précieux pour moi. »

Ne craignez-vous pas que les modèles soient exploités à mauvais escient ? Les accords individuels sont liés à des attentes très claires de notre part. Le règlement du personnel stipule qu’il doit toujours exister une coopération entre l’employeur et l’employé. Comme je l’ai dit, une situation gagnant-gagnant profitable aux deux parties.

Quels sont les retours des employés ? L’annonce du nouveau modèle avec six semaines de vacances a été accueillie par un tonnerre d’applaudissement (il sourit). En comparaison avec les valeurs moyennes enregistrées dans le secteur, nos collaborateurs

se déclarent très satisfaits. Dans les sondages, nous avons toujours quelques points de plus. De plus, tout est facultatif. Si quelqu’un préfère les horaires classiques, il ou elle peut le faire.

Revenons à la lutte pour le personnel qualifié. Les petites entreprises sans grandes possibilités financières ont-elles encore une chance ? Je crois que cela n’a rien à voir avec les possibilités. On peut faire beaucoup de choses même sans grands moyens financiers. Les changements actuels dans le travail quotidien offrent d’énormes opportunités pour tous. Et comme je l’ai dit : des modèles d’horaires de travail différents peuvent aussi engendrer une offre élargie, des collaborateurs motivés et plus de clients. Le système s’autoféconde.

Que doit faire la branche pour ne pas se laisser distancer par d’autres métiers dans la lutte pour le personnel qualifié ?

« J’étudie l’intégration linguistique, mais j’ai remarqué que mon ancien travail manuel me

manquait. L’entreprise me permet une planification annuelle flexible pour mes études : je travaille à 40 % pendant le semestre et à 100 % pendant les

vacances. »

Nous devons travailler sur notre image. Autrefois, notre métier était un métier de rêve. Les gens doivent savoir ce que nous faisons jour après jour et ils auront ainsi moins tendance à jurer contre la branche. Quant au chauffeur de camion, il doit être plus conscient de la prestation qu’il fournit chaque jour. Une bonne dose de confiance permet aux chauffeurs et aux mécaniciens de se présenter différemment au public. Selon moi, la branche se prête bien à l’expérimentation de différents nouveaux modèles de travail. Les clients veulent recevoir leurs marchandises encore plus rapidement, de manière encore plus flexible et les modèles de travail individuels peuvent y contribuer.

Quand est-ce que Thomann Nutzfahrzeuge AG introduira la semaine de 30 heures ? Il s’agit d’une réduction drastique. Cela dépendra des conditions cadres : environnement pression sur les marges, charge administrative. Mais oui, si nous parvenons à faire le grand écart entre efficacité, numérisation et nouvelles formes de travail, cela est envisageable. Je suis persuadé que nous devons tous retrouver plus de temps pour nous.

A partir du 1er janvier 2023, les employés de Thomann Nutzfahrzeuge AG recevront une prime de vacances. Après trois ans passés dans l’entreprise, ils bénéficieront d’une sixième semaine de vacances par an. Chaque employé recevra toutefois cette prime dès le premier jour d’engagement. Si les relations de travail devaient se terminer avant la fin des trois ans, les jours de vacances manquants seraient facturés. Luzi Thomann : « L’attractivité de l’employeur n’est pas seulement importante lors de l’embauche, elle augmente aussi la fidélité des collaborateurs. »

Dans des fourchettes définies, les employés de Thomann Nutzfahrzeuge AG peuvent décider eux-mêmes du rapport entre salaire, temps de travail et vacances. Un temps de travail hebdomadaire plus long mais un salaire plus élevé ? Des jours de vacances supplémentaires en travaillant plus ? De nombreuses possibilités individuelles s’offrent aux employés. Selon le propriétaire Luzi Thomann, jusqu’à 40 jours de vacances sont ainsi possibles. « Les exigences en matière de travail changent à chaque étape de la vie. Quand on est jeune, les voyages sont importants, avec la famille vient le désir d’une semaine de quatre jours, et quand les enfants sont adultes, on souhaite peut-être prendre sa retraite le plus tôt possible », explique le directeur.

Qu’est-ce qui vous incité à tester la semaine de quatre jours dans votre entreprise ? Nous souffrons aussi d’une pénurie de maind’œuvre qualifiée et nous voulons être un employeur innovant et attractif pour nos collaborateurs actuels et pour les nouveaux. Ces dernières années, il est devenu de plus en plus difficile de recruter du personnel disposant d’une large formation pour l’atelier et le montage. De nombreux constructeurs métalliques qualifiés se tournent tôt ou tard vers les bureaux ou vers des métiers apparentés dans le bâtiment. Dans notre branche, il n’y a, à notre avis, que peu d’entreprises qui proposent des modèles de temps de travail flexibles. Souvent, les collaborateurs travaillent en équipe, et une organisation flexible du temps de travail est ainsi difficile. Selon le déroulement du travail / montage,

• Consommation réduite grâce au faible frottement • Baisse des frais de maintenance et de réparation • Homologations officielles des fabricants • Produit adapté à la flotte

il n’est pas possible que quelqu’un arrive plus tard ou parte plus tôt. Augmenter simplement les salaires pour rester attractif n’est pas envisageable en raison de la forte concurrence sur les prix dans le secteur de la construction. Avec la semaine de quatre jours, nous voulions offrir à nos collaborateurs un week-end plus long et donc plus de possibilité pour se ressourcer. En été 2021, nous avons finalement présenté l’idée à notre équipe. Au début, le personnel a été très surpris et ne pouvait pas encore s’imaginer passer à seulement quatre jours de travail. Le modèle était le suivant : les quatre jours étaient travaillés à 90 % (37 heures) et le salaire restait à 100 %. Le vendredi, nous ne travaillions pas.

Nicole Wittwer, propriétaire de Wittwer Metallbau AG

Pourquoi avez-vous mis cette expérience sur pause ? Nous avons été pragmatiques. Il s’agissait toujours d’un essai pilote et les collaborateurs l’ont soutenu. Nous nous sommes fixé des garde-fous pour savoir quand l’expérience devait être interrompue : des clients insatisfaits, des collaborateurs surchargés ou insatisfaits ou une évolution négative de la situation financière. Lorsque plusieurs collaborateurs ont été absents pendant des semaines en raison d’accidents (non professionnels) et de maladies et que nous n’avons plus pu répondre aux exigences des clients, nous avons dû provisoirement tirer le frein à main. Les difficultés de livraison dues à la pandémie de coronavirus et à la guerre sont venues compliquer la situation. Les clients n’appréciaient guère les reports de rendez-vous quand ils apprenaient que nous ne travaillions pas le vendredi. Quelles sont vos prochaines étapes ? La semaine de quatre jours et des modèles similaires nous intéressent toujours. Nous avons pris différentes mesures pour améliorer l’efficacité du travail et la communication. Nous sommes également en contact avec d’autres entreprises qui ont créé des modèles intéressants. Mais il faut toujours tenir compte de la branche, de la taille de l’entreprise et des besoins individuels de l’équipe et de l’entreprise. Ce projet pilote a montré ses limites. Certes, même sans la semaine de quatre jours, nous aurions pris du retard avec un nombre d’absences du personnel supérieur à la moyenne, mais le nouveau modèle ne nous a guère permis de le rattraper. Nous sommes fiers que notre équipe ait si bien supporté cette situation difficile et le retour à l’ancien modèle. Nous avons entre-temps trouvé une solution individuelle pour certains collaborateurs qui, depuis l’introduction de la semaine de quatre jours, ont par exemple pu s’occuper davantage de la garde des enfants. Pour eux, le vendredi reste un jour de repos.

Nouvelles modèles de travail : Luzi Thomann fait de bonnes expériences avec des modèles de travail alternatifs chez Thomann Nutzfahrzeuge AG. Nicole Wittwer a dû mettre en pause l’expérience de la « semaine de quatre jours » chez Wittwer Metallbau AG. (Image symbolique)

Depuis peu, la société Rytz AG de Zunzgen dans le canton de Bâle-Campagne transporte et monte ses impressionnantes constructions métalliques avec un camion de l’entreprise équipé d’une grue. Pour ce faire, Calag Carrosserie Langenthal AG a construit, selon les souhaits du client, une superstructure de camion sur mesure avec une grue Palfinger et un pont lesté. Le camion n’est pas seulement une attraction sur les chantiers, il apporte aussi et surtout des avantages entrepreneuriaux à Rytz AG.

Lentement mais imperturbablement, la construction hautement spécialisée sur le plan technologique déploie la grue. Le soleil du matin lèche le bras qui s’allonge de plus en plus. Le monteur fixe la structure métallique de près d’une tonne au crochet. Les deux ouvriers du bâtiment présents s’arrêtent de travailler et observent la scène avec attention. Avec souplesse, le camion-grue hisse habilement le lourd chargement sur le nouveau camion de l’entreprise Rytz AG de Zunzgen. Le Scania R500 avec la superstructure de grue Palfinger PK 48.002 TEC7 E montée par Calag ne fait pas seulement bonne figure sur le chantier. Les détails techniques sont tout aussi impressionnants : avec une capacité de levage maximale de 45,7 m, une sextuple extension FlyJib, un treuil hydraulique PowerLink et des stabilisateurs frontaux marquants, la grue noire et rouge déplace sans problème les éléments de construction à l’endroit prévu. Les stabilisateurs supplémentaires peuvent être déployés en continu et garantissent une bonne stabilité sur les chantiers de toutes tailles. Sur le terrain, le véhicule se distingue par sa polyvalence. Le camion peut être utilisé aussi bien avec le pont de ballast qu’en tant que tracteur routier avec une semi-remorque pour des éléments de construction plus grands. La sellette d’attelage est montée de manière fixe sur le faux-châssis, sous le pont. Grâce aux deux options, avec pont ou avec semi-remorque, le camion offre la flexibilité nécessaire aux multiples domaines d’application de Rytz AG.

Une utilisation assidue Avec l’achat du camion spécial de Calag, Rytz AG dispose pour la première fois d’un gros camion dans son parc de véhicules. L’entreprise n’a cessé de croître ces dernières années, et avec elle les frais de transport et de grue. « Nous ne voulions plus dépendre des grues de chantier », explique Marco Rytz, directeur chez Rytz AG, à propos de la décision d’acheter le camion. L’équipe de projet autour de Marco Rytz et du technicien d’exploitation en chef Pascal Heuberger n’était pas sûre au départ qu’un camion de plusieurs tonnes avec une grue intégrée soit vraiment la solution adéquate. Mais le fait de penser plus grand s’est avéré payant : « Le véhicule est très utili-

Marco Rytz, directeur Rytz AG

sé depuis le début. Aussi bien pour les transports que pour les travaux de grutage», explique Marco Rytz. « Outre les économies de coûts, nous sommes désormais beaucoup plus efficaces sur les chantiers, car nous pouvons placer nous-mêmes le matériel. Et grâce à la location de la grue, nous générons des revenus supplémentaires ».

Un projet de deux ans L’ensemble du processus d’acquisition, depuis le choix du modèle de camion approprié et de la semi-remorque correspondante jusqu’à la construction techniquement exigeante, a duré près de deux ans. Calag a accompagné le projet de manière exemplaire : « Ils nous ont toujours fait sentir que nous étions entre de bonnes mains. La communication a toujours bien fonctionné et la qualité du véhicule livré était au rendez-vous. Bref, la collaboration a été parfaite ». Marco Rytz affirme qu’il collaborerait à nouveau avec Calag pour le prochain camion. Mais pour l’instant, Rytz AG se réjouit encore de sa nouvelle star sur le chantier.