http://www.asocam.org/biblioteca/COSUDE_Sistematizacion_APEOSAE by Lorena Mancero

SISTEMATIZACION DE LA EXPERIENCIA APEOSAE

“Nunca antes hemos tenido esta oportunidad de compartir la historia de nuestra organización”

Equipo de sistematización: Lucía Aguilar M. Jaime Robles-pillco

ENERO 2009

INDICE: PRESENTACIÓN .................................................................................................................................. 3 1. ANTECEDENTES: APEOSAE UNA HISTORIA CORTA Y PRODUCTIVA POR LA CONFLUENCIA DE VARIOS ACTORES ......................................................................................... 4 2. LA GESTION DE LA APEOSAE..................................................................................................... 6 2.1. EL FORTALECIMIENTO ORGANIZATIVO ............................................................................. 6 2.1.1. Conformación de la APEOSAE ............................................................................................. 6 2.1.2. La planificación de la gestión ................................................................................................ 8 2.1.3. Gestión Administrativa ......................................................................................................... 9 2.1.4. Visión estratégica .................................................................................................................. 9 2.1.5. Gestión Interinstitucional .................................................................................................... 10 2.1.6. Los aportes del Proyecto Cóndor ........................................................................................ 12 2.2. GESTION DE LA PRODUCCION ....................................................................................................... 13 2.2.1. La capacitación de los productores ..................................................................................... 13 2.2.2. Material de difusión elaborado: .......................................................................................... 14 2.2.3. La Asistencia Técnica en las Fincas .................................................................................... 14 2.2.4. Los promotores de campo: una práctica personal............................................................... 15 2.2.5. Trabajo en viveros ............................................................................................................... 16 2.3. LA GESTION PARA LA COMERCIALIZACIÓN ASOCIATIVA............................................................... 17 2.3.1. Manejo de la post cosecha:.................................................................................................. 17 2.3.2. Fondo de comercialización .................................................................................................. 17 2.3.3. Participación en ferias......................................................................................................... 17 3. RESULTADOS Y PRODUCTOS ................................................................................................... 17 3.1. A NIVEL ORGANIZATIVO: ..................................................................................................... 18 3.1.1. Perdió su vulnerabilidad...................................................................................................... 18 3.1.2. Resultados en los socios y sus familias ................................................................................ 19 3.2. PRODUCCIÓN ................................................................................................................................ 20 3.2.1. Mejoramiento de las prácticas............................................................................................. 20 3.2.2. Incremento de la producción ............................................................................................... 20 3.3. COMERCIALIZACIÓN ASOCIATIVA ................................................................................................ 21 3.3.1. Café comercializado ............................................................................................................ 21 3.3.2. Plátano comercializado ....................................................................................................... 21 3.3.3. Cacao comercializado ......................................................................................................... 22 3.3.4. Precios ................................................................................................................................. 22 3.3.5. Acuerdos para la comercialización: .................................................................................... 23 3.3.6. Infraestructura:.................................................................................................................... 23 4. IMPACTOS....................................................................................................................................... 23 4.1. EMPODERAMIENTO ECONÓMICO:...................................................................................... 23 4.2. GENERACION DE CAPITAL SOCIAL: ................................................................................... 24 4.3. PRACTICAS CON RESULTADOS AMBIENTALES.............................................................. 24 4.4. CALIDAD DE VIDA .................................................................................................................. 25 5. APRENDIZAJES ............................................................................................................................. 25 5.1. EL VALOR AGREGADO .......................................................................................................... 25 5.2. LOS RETOS ................................................................................................................................ 26 5.2.1. De la organización: ............................................................................................................. 26 5.2.2. De producción...................................................................................................................... 27 5.2.3. De comercialización ............................................................................................................ 27 5.2.4. En lo ambiental .................................................................................................................... 27 6. RETOS .............................................................................................................................................. 27 6. BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................. 29 7. PERSONAS ENTREVISTADAS .................................................................................................... 29

PRESENTACIÓN El documento que usted tiene en sus manos surge del interés del Proyecto Cóndor por sistematizar la experiencia de una empresa asociativa de productores rurales de la amazonía sur del Ecuador denominada Asociación de Pequeños Exportadores Agropecuarios Orgánicos del Sur de la Amazonía Ecuatoriana ( APEOSAE) que nació en el año 2006. ¿Por que sistematizar esta experiencia? Fue la primera pregunta que surgió. ¿Cuál es su valor agregado? Para dar respuesta a estas interrogantes iniciales se tomó como marco conceptual, el enfoque de cadenas de valor. No desde su abordaje técnico – metodológico; sino desde los aportes que este enfoque hizo para el desarrollo de capacidades y de talento humano individual y colectivo/organización. Este documento es fruto de varias siembras, de varias voces, que compartieron sus experiencias personales, la responsabilidad de pensar y repensar; para sacar a la luz lo mejor de la experiencia. Deseamos que usted y todas las personas que lo lean puedan encontrar en este documento la historia de una organización económica empresarial, tan nuestra, tan humana. Fruto de una visión común, de un esfuerzo compartido, de una solidaridad tan suya, que les permitió tejer redes económicas y sociales de apoyo, que ha generado respuestas eficientes al empleo e ingresos, que ha desarrollado competitividad interna y externa, la misma que les ha permitido posicionar y vender sus productos en mercados orgánicos nacionales e internacionales, a través de la estrategia de comercio justo. Solo nos resta invitarles a realizar una lectura crítica. Este documento se compone de cinco capítulos. El primero de ellos corresponde a la historia de la organización, da cuenta de sus orígenes hasta su actual desarrollo. El segundo capítulo hace un análisis profundo sobre la gestión de la APEOSAE, de sus estrategias para la gestión social interna y externa, que les ha permitido la construcción de capacidades para enfrentar las crisis y la disminución de vulnerabilidad. El tercero, cuarto y quinto capítulos desde diferentes ángulos, nos posibilitan mirar las capacidades desarrolladas o fortalecidas. Es el tiempo de cosecha, a través de ellos conoceremos cuales fueron los principales: resultados, impactos, aprendizaje y secretos… El conjunto de esta experiencia se sintetiza en el siguiente gráfico:

APEOVAN COMITÉ INTERINSTITUCIONAL

APOYOS

SERVICIOS:

CAPACITACION

ASI8STENCIA TECNICA

APEOSAE

FINANCIAMIENTO

ACP

2A5C

CAY

ASI8STENCIA TECNICA

VDD

APOPE

MICROCREDITO PE

APP OG

APLICAN APRENDIZAJE

PRODUCCION

COSECHA

POSTCOSECHA

TRANSFORMACION

PRODUCCION ORGANICA CANTIDAD / CALIDAD

RECUPERACION SUELOS AGROBIODIVERSIDAD

COMERCIALIZACION

MERCADO NACIONAL / COMERCIO JUSTO CONDICIONES DE VIDA: ALIMEN TACION SALUD EDUCACION

FUENTES DE TRABAJO E INCREMENTO DE INGRESOS

1. ANTECEDENTES: APEOSAE UNA HISTORIA CORTA Y PRODUCTIVA POR LA CONFLUENCIA DE VARIOS ACTORES La Asociación de Pequeños Exportadores Agropecuarios Orgánicos del Sur de la Amazonía Ecuatoriana –APEOSAE- es una organización que se autodefine como “Organización que está Construyendo Desarrollo Sustentable y Competitivo en el Sur de la Amazonía Ecuatoriana”1. Esta experiencia construida por pequeños productores de la provincia de Zamora Chinchipe, surge por la suma de una serie de actores, prácticas y saberes que confluyen en el momento y lugar correcto. Para su conformación es importante el trabajo de los productores y sus familias, el COFENAC, MAGAP, y organismos de desarrollo alemán (DED, GTZ) y otras experiencias de trabajo en el tema de café y cacao (FECD). Los antecedentes de esta experiencia los podemos ubicar en el año 2004, con la conformación de un grupo motivado por apoyar la conformación de la APEOSAE, luego de lo cual, se conforma el núcleo interinstitucional cuya finalidad es apoyar el desarrollo económico de las provincias de Morona Santiago y Zamora Chinchipe. “Por la situación de aislamiento de la provincia de Morona Santiago y Zamora Chinchipe, la crisis del sector ganadero, los bajos precios del ganado sea como pie de cría, producción de carne o leche, actividad económica principal de la población de la Amazonia Sur, hacen necesarias buscar nuevas alternativas productivas que permita amortiguar la crítica situación de la ganadería”2. Frente a esta situación, instituciones como el Servicio Alemán de Cooperación (DED), Cooperación Técnica Alemana (GTZ - COSUDE) con el Proyecto Cóndor, en asocio con COFENAC, FAPECAFES; los Municipios de Nangaritza, Centinela del Cóndor, Yantzaza y El Pangui, a través de sus UMDS; el Fideicomiso Ecuatoriano de Cooperación al Desarrollo (FECD), deciden unirse para trabajar coordinadamente desde una visión regional, rompiendo con el esquema cantonal imperante hasta esa fecha, para lo cual se conforman redes de acción municipal y redes/núcleos de productores intercantonales. Esta alianza se concreta en un encuentro realizado en la Hostería el Arenal en el año 2005. Como primera estrategia conjunta deciden trabajar para la organización de las cadenas de café y cacao, en el Centro Sur de la Amazonía, con el propósito de orientar a los sectores productivos, desarrollando actividades productivas factibles, rentables y sostenibles, en concordancia con la realidad de la región. “En este propósito se identificaron a los cultivos de café y cacao, en sistemas agroforestales, que implementados en la zona, permitirán consolidar un proceso de promoción, fomento y organización de los actores del sector, con el enfoque de cadenas, en cinco cantones de la región: Centinela del Cóndor, Yantzaza, Nangaritza, El Pangui y Gualaquiza, como estrategia que posibilite el acceso a mercados de los pequeños productores y alternativa de desarrollo económico para los Productores de la Amazonia Sur anexa a la Cordillera de “El Cóndor”.3 De forma paralela por interés de las organizaciones y por la acción del proyecto Desarrollo y Fortalecimiento de las Cadenas de Café y Cacao en la Zona Sur de la Amazonía Ecuatoriana 1

Poster promocional COFENAC. Informe Técnico Final del Proyecto Desarrollo y Fortalecimiento de las Cadenas de Café y Cacao en la Zona Sur de la Amazonía Ecuatoriana, febrero2007 3 COFENAC. Informe Técnico Final del Proyecto Desarrollo y Fortalecimiento de las Cadenas de Café y Cacao en la Zona Sur3 de la Amazonía Ecuatoriana, febrero2007 2

(COFENAC - Proyecto Cóndor), se conforman y/o reactivan organizaciones de productores cafetaleros de primer grado, en las cuales se desarrollan talentos y experiencias, que serán la base para la conformación y consolidación de una organización de segundo grado denominada APEOSAE. Soy socio fundador de la APEOSAE y mi aporte a la conformación de la organización nace de una decisión mía de pasar de productor a empresario, para romper con la explotación de los intermediarios y exportadores, que nos pagaban lo que les daba la gana….. Yo conocía todas las maniobras que los exportadores hacían y la culpa la aguantaban los productores….. Yo compartí lo que había aprendido junto a los exportadores con la organización, ya que uno tiene que servir a la humanidad porque todos tenemos hambre. El período 2005-2006 se caracteriza por un arduo trabajo: organizativo, técnico y político cuyo objetivo principal fue lograr la transición de las organizaciones de base ya estructuradas y fortalecidas hacia una organización de 2do grado, de carácter subregional y que represente sus intereses. En el período 2007-2008 continúa esta apuesta colectiva a favor del fortalecimiento de la APEOSAE. Es un período en el cual se priorizan como retos el desarrollo y fortalecimiento de capacidades de los productores y sus dirigentes

2. LA GESTION DE LA APEOSAE La APESOAE es una organización que nace con una característica fundamental: la asociatividad como mecanismo de cooperación entre pequeños y medianos productores para la producción y la comercialización de productos de calidad, lo cual genera mayor rentabilidad; contribuyendo de esta manera a mejorar su calidad de vida. Este propósito de responder adecuadamente al mercado les lleva a trabajar en varias líneas: la producción, la comercialización, el fortalecimiento organizativo, lo ambiental; y otras acciones que van surgiendo en el camino (promoción de la salud, seguridad alimentaria).

2.1. EL FORTALECIMIENTO ORGANIZATIVO 2.1.1. Conformación de la APEOSAE Para impulsar la producción y comercialización se considera como clave la organización de los productores. Para ello se inicia el proceso con una convocatoria inicial a los productores de la región. Como resultado se toma la decisión de conformar una organización, es así como el 18 de febrero del 2006 se constituyó la Pre-Asociación de Pequeños Exportadores Agropecuarios Orgánicos del Sur de la Amazonía Ecuatoriana (APEOSAE), siendo su objetivo principal el siguiente: Contribuir a mejorar la calidad de vida de los pequeños productores asociados de la micro región sur, mediante el aumento de la producción y productividad agropecuaria orgánica, el mejoramiento de la alimentación y la sostenibilidad del medio ambiente. El 2 de junio/2006, el Ministerio de Comercio Exterior, Industrialización, Pesca y Competitividad, emite un criterio favorable a la APEOSAE mediante informe Nº 0131-2006DJ-SRA-MICIP y aprueba el Estatuto de la Asociación de Pequeños Exportadores Agropecuarios Orgánicos del Sur de la Amazonía Ecuatoriana el 7 de junio/2006 con Acuerdo Ministerial Nro. 06-0139.

El período 2005-2006 se constituye en una fase de construcción de la organización sustentada en un apoyo a las organizaciones de base; el establecimiento de acuerdos y alianzas con organizaciones públicas y privadas de la región y a nivel nacional; el trabajo directo con los socios para mejorar las condiciones de producción; y, la implementación de procedimientos para llevar la comercialización de dos productos: el café y el plátano. Este período gira en torno a las siguientes actividades nucleares: Determinación-convocatoria de organizaciones potenciales Construcción participativa de la identidad y filosofía de la organización Estructuración de la organización para lo cual se cumplieron algunas actividades: a) Elección de una directiva provisional; b) Formulación de un plan de trabajo; c) formulación de un plan de fortalecimiento organizacional, d) Diseño de los reglamentos internos y procedimientos administrativos; e) Elaboración y legalización de estatutos, f) Implementación y funcionamiento de la oficina en el Municipio de Centinela del Cóndor, gracias al apoyo permanente de su Alcalde; g) elaboración de material: Cartilla sobre fortalecimiento organizativo4. Promoción de la naciente organización en los Gobiernos Locales Integración de la organización a FAPECAFES para fortalecer su línea de comercialización asociativa. Las organizaciones que integran la APEOSAE desde sus inicios se señalan a continuación: ORGANIZACIÓN INTEGRANTES DE LA APEOSAE Desde su fundación a enero 2009 No. Acuerdo Ministerial Asociación de Pequeños 749 Exportadores Agropecuarios Orgánicos “Valle de Nangaritza” - APEOVAN Asociación Agroartesanal y 05 0244 (año comercial de café y cacao 2003) “Centinela del Cóndor” - 2A 5C Centro Agrícola del Cantón 0411 Yanzatza - CACY Asociación de Participación 0002 (año social Pequeños Productores 2006) Orgánicos de los Encuentros APPOPE Asociación de Trabajadores 000216 (año Autónomos “Voluntad de Dios” 2002) Asociación de Caficultores el Pangui Asociación de Pequeños 4292 productores orgánicos de Gualaquiza APPOG Paraíso Ecológico Organización

Cantón Nangaritza

Fundadora

No. socios activos 47

Centinela del Cóndor

Fundadora

Yantzaza

Fundadora

Yanzatza

Fundadora

Yanzatza

Fundadora

Pangui

Gualaquiza

Ingresa en el 2007 Fundadora

Yantzatza (Los Encuentros)

Ingresa Diciembre 22-2008

Cantón

Aportes: DED – técnico y financiero y Proyecto Cóndor – financiero

Carácter

(por procesar)

No. Acuerdo Ministerial Asociación de trabajadores 219 autónomos ganadero, agrícolas, pecuarios y forestal “Valle de los Hachales” (a partir de 2008 ya no participa por su énfasis ganadero). Organización

Cantón Pangui

Carácter Fundadora

No. socios activos ----

TOTAL: 209 FUENTE: COFENAC, Informe Técnico Final. Febrero 2007; Archivos APEOSAE ELABORACION: Autores. Cada organización de base tiene su estructura, estatutos y reglamentos y trabajan coordinadamente con la APEOSAE, para lo cual cuentan con una planificación anual. Desde sus inicios hasta diciembre 2008 los destinos de la APEOSAE han sido llevados adelante por sus tres directivas que se detallan a continuación: DIRECTIVAS DE LA APEOSAE

Presidente Vicepresidente Secretario Secretario de comercialización Tesorero Primer vocal principal Segundo vocal principal Tercer vocal principal Primer vocal suplente Segundo vocal suplente Tercer vocal suplente

Directiva Provisional - 2006 Jorge Castilo Ángel Peña Wilson Obelencio

Directiva 2006 2008 Amable Soto Luis Tenesaca Wilson Obelencio

Directiva 2008 2010 Porfirio Zhinin Bolívar Quituisaca Germania Aguinsaca Wilson Obelencio

Amable Soto

Porfirio Zhinin Yoder Jiménez Jorge Castillo Estalin Merino Félix Sarango Segundo Matailo Víctor Gaona

Ángel Taday Amable Soto Rosa Viñan Leonor Fernández Manuel Minga Bertha Cabrera Braulio Cumbicos

2.1.2. La planificación de la gestión La planificación es una de las herramientas de trabajo de la APEOSAE. Desde sus inicios realizan una planificación anual con la participación de los integrantes de las organizaciones de base. Para ello cuentan con el apoyo del Comité de Gestión Interinstitucional. La planificación anual es importante, pues es el momento en donde se fijan las metas de producción: cantidad, calidad y plazos. En base a ello vamos trabajando, si fallamos tenemos una multa, si se manda demás nadie paga por ello. Hasta la fecha no se ha aplicada esta sanción. El POA de la APEOSAE sirve de instrumento para la planificación y la definición de metas en cada organización de base. Dos veces al año, en cada Asamblea General, se da un informe de lo realizado, hasta donde se avanzó, las actividades no ejecutadas y ¿por qué no se han cumplido algunas actividades?. Momento que es aprovechado por los socios para exponer sus comentarios, dudas y preguntas aclaratorias.

Adicionalmente, se conformaron los Comités de Fiscalización para hacer el seguimiento del trabajo del APEOSAE en cuanto a las actividades de comercialización, de la capacitación, el manejo financiero. El Comité está conformado por socios de la APEOSAE y que inicialmente fueron capacitados por FAPECAFES. 2.1.3. Gestión Administrativa La sede de la APEOSAE está en el Cantón Centinela del Cóndor, en las oficinas facilitadas por la Municipalidad, en el año 2008 iniciaron la construcción de una sede propia en un terrero adquirido con el aporte de sus propios socios; la infraestructura tiene varios propósitos: oficinas, bodegas, procesamiento de la materia prima. Además, cuentan con un equipamiento básico y acorde con sus necesidades de funcionamiento: computadoras, impresoras, muebles de oficina. La APEOSAE cuenta con un reglamento de procedimientos administrativos y de funcionamiento desde octubre del 2006; y, con un sistema de registro del proceso de comercialización que permite una gestión ordenada y el seguimiento para garantizar el cumplimiento de las metas. La gestión de la dirigencia y del equipo de administración implementó acciones de comunicación para dar a conocer los servicios y avances de la APEOSAE a sus socios y al público general de la región. Para ello contó con el aporte y la colaboración de radio difusoras (Radio Romántica, La Voz de Zamora, Radio Integración). El cumplimiento de sus responsabilidades se sustenta en el trabajo de los dirigentes, administrativos y promotores. Los dirigentes tienen el rol de organizar 1) los procesos de producción y comercialización, 2) elaborar, ejecutar y evaluar el plan de trabajo anual, 3) elaborar y dar informes, 4) conseguir nuevos recursos para los socios; 5) gestión ante las instituciones públicas y privadas El equipo administrativo, responsable de: 1) el manejo operativo del manejo de los microcréditos, 2) la organización de la capacitación de los socios; 3) el acompañamiento a los procesos de la producción y comercialización; 4) Apoyar a la directiva en sus responsabilidades, 5) manejo de los registros. Los promotores cumplen con su rol de 1) asesoría técnica directa en las fincas, 2) vigilancia sobre el avance de la producción, 3) nexo entre los requerimientos de las bases y la directiva, 4) garantizar el cumplimiento de las normas y procedimientos de producción y comercialización. 2.1.4. Visión estratégica La APEOSAE cuenta con un plan estratégico hasta el año 2016, y su propósito es sustentarse por sí solo en lo técnico y financiero. LA VISION La APEOSAE en el 2016 es una organización líder, competitiva en la región, autónoma y solidaria, con una estructura administrativa adecuada, cuenta con recursos propios, tecnología de punta en lo productivo, brinda crédito, asistencia y asesoramiento técnico, aplicando tecnologías amigables con el medio ambiente para las organizaciones de base, generando con ello mayor producción y una inversión social equitativa para los socios, socias y la comunidad.

LA MISION La APEOSAE es una organización de segundo grado que trabaja con socios y socias unidos / as planificadamente, coordinando con instituciones como gobiernos locales y organismos internacionales; para lograr la asesoría técnica de proyectos productivos y comercialización de productos orgánicos. Además existe una bunea comunicación con las bases en donde hay optimismo y dedicación que nos hace ser constanten en el trabajo para fortalecernos como una organización, generando confianza y cumpliendo su Plan Estratégico. AREAS DE ACCION La APEOSAE orienta su trabajado en las siguientes áreas de trabajo: Ambiental Productivo Comercial Organizacional Administrativo Institucional 2.1.5. Gestión Interinstitucional No hay como medir el trabajo de una sola institución, porque siempre ha sido en coordinación. Unos aportaban en lo económico, otros en lo técnico, otros como ejecutores Durante el tiempo recorrido por la APEOSAE han contado con un significativo y permanente apoyo de varias Instituciones Públicas y Privadas, quienes han asumido diferentes roles bajo una estrategia de trabajo consensuada previamente a través del Comité Interinstitucional de Gestión, Directiva de la APEOSAE y otras Instituciones Públicas y Privadas que se suman al proceso de coordinación en la planificación y la ejecución en la región. El Comité Interinstitucional funcionó bajo un esquema de coordinación del trabajo en redes, que incluía reuniones mensuales, las cuales se constituyeron en espacios de planificación, seguimiento y control a los compromisos adquiridos por cada uno de los actores integrantes de este colectivo. El Comité Interinstitucional está conformado por la APEOSAE, las Municipalidades, Centinela del Cóndor, El Pangui, Nangaritza y Yantzaza, COFENAC, DED, GTZ-COSUDE (a través del proyecto Cóndor), FECD. A este proceso de coordinación interinstitucional se sumaron otras instituciones públicas y privadas. A continuación se presenta el detalle de las Instituciones y el rol que cumplieron en este proceso de coordinación: INSTITUCION MUNICIPALIDADES Centinela del Cóndor, El Pangui, Nangaritza Yantzaza,

ROL Las Municipalidades a través de las Unidades Municipales de Desarrollo Sustentable – UMDS impulsan políticas y actividades para el desarrollo económico de sus jurisdicciones. Para lograr este propósito cumplen con algunas actividades: Impulsar la organización de los productores Asesoría Jurídica a las organizaciones Aporte económico para infraestructura y actividades de producción y comercialización. Aporte técnico para el trabajo con los socios de las organizaciones de base a través de actividades de

INSTITUCION

ROL capacitación y seguimiento. Apoyo logística: infraestructura, (socias/socios, productos, material). Gestión y ejecución de proyectos.

movilización

COFENAC

El COFENAC trabaja en cuatro ejes: innovación de tecnologías (investigación), desarrollo y extensión (producción, capacitación y asesoramiento técnico), crediticia y café especiales (certificación orgánica y otros). En base a estas cuatro líneas apoyó a la APEOSAE. Apoyo financiero (un técnico, movilización, semillas y fundas) Asistencia técnica para la producción, postcosecha y la comercialización Ejecutor de los proyectos financiados por el Proyecto Cóndor.

FAPECAFES

Socio para la comercialización pues ya tenían un mercado, “no teníamos problemas en buscar otro, aliarse a ellos era conveniente”. Asistencia técnica.

GTZ – COSUDE (Proyecto Cóndor)

Financiamiento de las actividades a través de los proyectos financiados a COFENAC (2005 – 2006) y APEOSAE (2007 – 2008). Asistencia técnica para la comercialización, el manejo del fondo rotativo, el fortalecimiento organizativo y la gestión ambiental.

Servicio Alemán de cooperación (DED)

Fideicomiso Ecuatoriano de Cooperación al Desarrollo (FECD)

Apoyo financiero Asistencia técnica a través del Proyecto “Desarrollo sustentable en la Microregión nor-oriental de la provincia de Zamora Chinchipe. AG-6800.

ECORAE

Aporte financiero.

MAGAP

Asistencia técnica.

MIES

Aporte financiero para infraestructura.

PREDESUR

Entrega de material vegetativo

Fundación FIDSASE

Entrega de despulpadoras, marquesinas y tanques, insumos

Universidades

Estudios y pasantías

Apoyo financiero Asistencia técnica para el fortalecimiento organizativo Comunicación – Imagen corporativa Enfoque de género

Este trabajo coordinado de las instituciones y organizaciones tiene algunos resultados que se sintetizan a continuación

Construcción de una visión regional empresarial. Implementación de una nueva forma de trabajo vía redes con activa participación Municipal. Inclusión del enfoque de transparencia. Aportes financieros focalizados a necesidades estratégicas. Aportes técnicos en búsqueda de la calidad de la producción y la gestión. Alianzas estratégicas para búsqueda de fondos frescos. Cambio de esquema de relacionamiento con la organización de un enfoque clientelar paternalista a un esquema de responsabilidad. Aumentar la conciencia ambiental mediante la implementación de cultivos orgánicos y el no uso de productos químicos nocivos al ambiente.

2.1.6. Los aportes del Proyecto Cóndor El Comité Interinstitucional es el espacio de coordinación de las Instituciones y apoyo y este es el marco en el cual la GTZ-COSUDE contribuye a través del Proyecto Cóndor. Como se señaló anteriormente los aportes son parte del proceso en su conjunto, a continuación se presentan algunas contribuciones plausibles del Proyecto Cóndor: A. Recursos Económicos: Los recursos económicos fueron canalizados en dos momentos: A través de COFENAC (2006-2007) que recibió recursos para la ejecución de dos proyectos con lo cual se da inició a la conformación de la APEOSAE A través de la gestión directa de la APEOSAE 2007-2008. Una vez legalizada y nombrada la directiva la organización asume la gestión de proyectos de forma directa. Los recursos económicos han sido invertidos en: Fondo Rotario No Reembolsable destino para la comercialización (un total de US$ 18.000). Adquisición de materiales, equipos y herramientas para actividades postcosecha: tanques de fermentación, malla y plástico de invernadero (para la construcción de marquesinas), despulpadoras5. Pago de personal: coordinadora local y contador / administrador en el año 2008. Actividades de capacitación de la directiva y los socios. Los fondos que la APEOSAE administra, en varias ocasiones fueron considerados como contraparte ante diferentes instituciones públicas y privadas en la gestión de nuevos recursos económicos. B. Administración. Implementó el enfoque de transparencia en la gestión. Considerando que la APEOSAE es una organización nueva que nace en el 2006, su sistema administrativo y financiero de funcionamiento tiene que construirse. Para este objetivo el Proyecto Cóndor apoya con recursos humanos para el fortalecimiento organizativo y administrativo (control interno / 5

La APEOSAE en este rubro recibió igualmente el apoyo de ECORAE y FIDSASE

fiscalización); y, financieros. Estos aportes se dan hasta el año 2008. C. Gestión externa Dentro del Comité Interinstitucional se reconoce el aporte del Proyecto Cóndor en acciones relacionadas con gestión de recursos, por medio de la negociación y el establecimiento de alianzas estratégicas con actores locales y nacionales. Además la experiencia de APEOSAE fue conocida y valorada a nivel internacional dentro de eventos organizados por COSUDE, lo cual aportó a una mayor legitimidad de la APEOSAE dentro de estos organismos de cooperación internacional. D. Inversión en investigación Con el fin de obtener mejor conocimiento sobre los recursos naturales y las acciones requeridas para su protección, se han realizado investigaciones, que posteriormente han contribuido a la gestión de la APEOSAE y de las Instituciones de apoyo. Entre ellas tenemos: Breve diagnóstico agrosocioeconómico. Elaborado por COFENAC (Fredy Chóez, 2005) Medición de impactos de la gestión de la APEOSAE. Elaborado por Fredy Chóez, 2008. Sistematización de la experiencia APEOSAE E. La capacitación del recurso humano Se reconoce el aporte del Proyecto Cóndor en la formación de capacidades locales, desde dos roles: a) Asesoría Técnica y b) Actividades concretas de capacitación. Estas dos funciones las ejecutó mediante la intervención directa del equipo técnico del proyecto y también mediante el financiamiento para que otras organizaciones o instituciones las ejecuten. Las áreas que aporta en la capacitación están relacionadas a lo organizativo, la producción y la comercialización. 2.2. GESTION DE LA PRODUCCION Al trabajar en la producción se tiene como propósito mejorar la calidad y cantidad del café y cacao, para ello se realiza un énfasis en la capacitación de los productores, la asistencia técnica en las fincas, el seguimiento para el cumplimiento de las normas requeridas por el mercado. 2.2.1. La capacitación de los productores Con el fin de fortalecer a los miembros de las directivas y a los socios de la APEOSAE se han realizado actividades de capacitación sustentadas en la teoría y la práctica. Los temas están relacionados con lo organizativo, la producción, la postcosecha y se detallan a continuación: En lo organizacional: Fortalecimiento organizativo (55 personas). Talleres de socialización sobre el fortalecimiento organizativo en base a la cartilla producida conjuntamente por DED y Proyecto El Cóndor y ejecutado por COFENAC (228 personas). Formación de líderes comunitarios (Curso financiado por GTZ-COSUDE, DED, FECD y APEOSAE; y dictado por la Escuela de Formación Empresarial del FEPP). Se graduaron 26 estudiantes 42% mujeres y 58% hombres. Talleres sobre género dirigido a las esposas de los socios de la organización. Eventos de capacitación sobre procedimiento parlamentario, género y gestión, autoestima, participación ciudadana, gestión para la autosostenibilidad.

En lo productivo: Promoción de la crianza de plántulas de cacao y café. Establecimiento de viveros de café y cacao. Renovación de cafetales. Preparación de abonos orgánicos. Rehabilitación de cafetales y cacaotales. Manejos de plantaciones de cacao y café. Podas de cacao. Sistema Interno de control. Diversificación de los sistemas de producción. Huertos familiares. Normativas de producción orgánica de café y cacao. Calidades de café. Manejo de plantaciones de plátano. En cosecha y postcosecha: Beneficio y calidad. Postcosecha de plátano, café y cacao. Calidades de café Enzimas aceleradoras de fermentación. Desmucilaginado y fermentación de café y cacao. Catación de taza En comercialización: Comercio justo La capacitación también incluyó pasantías en el país y fuera de él (República Dominicana). Para las tareas de capacitación, asesoría, asistencia técnica las Instituciones y Municipalidades planificaron las actividades de forma conjunta y para su aplicación lo cumplieron en base a su jurisdicción y/o zona de intervención; y, las capacidades y recursos institucionales disponibles. 2.2.2. Material de difusión elaborado: Para apoyar el trabajo de capacitación y asistencia técnica a los productores se elaboró material de trabajo, el cual fue distribuido a través de diferentes talleres. El material producido es el siguiente: Boletín divulgativo sobre Normas para la producción orgánica de café y cacao. En la Región Sur de la Amazonía Ecuatoriana. Diciembre 2006. Cuaderno de Planificación y Registros de la Finca Cafetalera. Mayo del 2007. Defectos físicos del café. Clasificación, descripción y prevención. Junio del 2007. 2.2.3. La Asistencia Técnica en las Fincas La asistencia técnica a los productores tiene como finalidad “su modernización tecnológica y la reactivación del sector cafetalero” bajo sistemas agroforestales, que se concreta en la dotación de variedades mejoradas de café y cacao, la crianza de plantas en el vivero, el establecimiento y manejo tecnológico apropiado; y un mejor conocimiento del entorno. Esta actividad estuvo bajo la responsabilidad del COFENAC y el aporte técnico de algunas municipalidades con un trabajo directo en sus jurisdicciones. Entre las principales actividades realizadas tenemos:

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Capacitación y extensión a los socios y socias de la organización (detallado en el punto anterior). Dotación de insumos (semillas de café, cacao, fundas polietileno). Demostraciones prácticas (trazado y balizado del terreno). Plantaciones de plantas de cacao y café en el sitio definitivo. Establecimiento de huertos familiares para garantizar la seguridad alimentaria mediante la dotación de semillas de maíz, hortalizas, fréjol. Inventario y diagnóstico de fincas para conocer la estructura y características de la unidad productiva, la mano de obra e infraestructura; y los aspectos sociales, ambientales y de seguridad alimentaria. Estructuración e implementación del sistema interno de control – SIC-, que tiene como propósito garantizar el cumplimiento de los estándares, normativas y reglamentos para la producción y procesamiento orgánico; y con ello obtener su certificación orgánica. Los componentes del SIC de la APEOSAE son: a) sistema de calidad, b), Reglamento interno de garantía de calidad, c) Documentación, d) Sistema de Asistencia Técnica. Para la estructuración y consolidación del Sistema Interno de Control conformó un equipo de inspectores internos y comité de certificación interna. La certificación orgánica de los procesos de producción de las fincas, para lo cual se cumplieron algunos pasos: o Pre-inspección de los procesos de producción orgánica de las organizaciones realizada por la Empresa BCS OKO Garantie Cía. Ltda, realizada en enero / 2006. El informe fue favorable e incluía algunas recomendaciones puntuales. o El Comité Interno del SIC de la APEOSAE realizó una evaluación y estableció 62 fincas como orgánicas y 240 en transición. o Inspección por la certificadora BCS, en agosto del 2006. Se realizó la visita al 10% de las fincas inscritas en el proceso de producción orgánica. Como resultado de estas actividades para el año 2006 se contaba con la certificación orgánica de 62 fincas (87,25 hectáreas de café, 2,85 hectáreas de cacao y 9,75 hectáreas de plátano, para la producción de 541 quintales de café verde, 59 quintales de cacao seco y 13,44 toneladas de plátano). Hasta diciembre / 2008 se ha calificado a 147 productores como orgánicos.

•

Seguimiento al cumplimiento de las recomendaciones realizadas por BCS.

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Control y asesoría a productores para mejorar el sistema y mantener la categoría orgánica.

•

Recalificación y depuración de fincas para la certificación 2009.

2.2.4. Los promotores de campo: una práctica personal Yo soy productor y fui capacitado por el COFENAC como promotor comunitario de café y con eso me fue más fácil apoyar a la organización, porque yo aprendí, que yo primero tengo que ver mis propios resultados para enseñar a que otros lo hagan. Para el trabajo en las fincas se contó con promotores distribuidos en base a una zonificación. Su tarea principal es la asesoría técnica en la producción, cosecha y postcosecha; el seguimiento a las actividades y acuerdos establecidos, la coordinación para la 15

comercialización. La asistencia técnica está definida por aspectos teóricos y prácticos que se concretan en las fincas de cada uno de los socios. La aplicación de nuevas tecnologías genera dudas en los productores, por ello para su implementación a más de los aspectos teóricos se realiza las prácticas concretas en cada finca con el propósito de ir investigando, aprendiendo, viendo resultados preliminares. En este sentido podemos considerar la “finca laboratorio”, el promotor de campo aplica las recomendaciones en su finca, con ello aprende y los resultados los comparte con los demás, en base a ello se realizaran aplicaciones y réplicas en las otras fincas. Estas prácticas permiten realizar un seguimiento para garantizar una producción orgánica libre de productos químicos. Los promotores que han trabajado hasta diciembre 2008 son los siguientes: Ángel Vargas: Yantzaza (plátano) Emilio Michay: Centinela del cóndor Juan Nuninga: Pangui - Gualaquiza Héctor Malla: (café) El Fondo Italo Ecuatoriano – FIA financiaba a tres promotores a través de un proyecto ejecutado por el Municipio de Nangaritza. 2.2.5. Trabajo en viveros En el año 2006 se establecieron viveros para la producción de plantas de cacao y café (COFENAC) que luego serían utilizadas en el trabajo de implementación de cultivos en las fincas de los socios. Además, para dar lugar a la propuesta del Sistema Agroforestal y con participación de las socios y socios se establecieron viveros con las siguientes especies: pachaco, cedro, laurel y caoba por su aporte ecológico y económico. Adicionalmente programas como PREDESUR y la Fundación Fidsase han apoyado con la entrega de especies maderables y el establecimiento de viveros con estas especies que luego fueron distribuidos entre los productores. Los resultados desde el 2006 al 2009 (proyectados) son 1.161.3000 plantas de café, 202.004 plantas de cacao y 137.000 plantas maderables. Producción de plantas de café, cacao y maderables según años 2006 - 2009 ESPECIE

2006-2007

2007-2008

Café Cacao

383.300 378.000 142.004 Pachaco 21.500 Cedro 10.100 Laurel 8.200 Maderables Caoba 2.500 Guadúa 1.200 Seique 1.500 Fuente: COFENAC y APEOSAE (informes) Elaboración: Autores.

2009 (proyección)

TOTAL

400.000 60.000 20.000 12.000 60.00

1.161.300 202.004 41.500 22.100 68.200

2.500 1.200 1.500

Para la provisión futura de material vegetativo (mazorca y varetas) de caco nacional de alta pureza varietal se establecieron lotes (7) de multiplicación de clones de cacao provistas por el

INIAP (EET-19, EET-62, EET-95, EET-96 y EET-103) en fincas de los cinco cantones. 2.3. LA GESTION PARA LA COMERCIALIZACIÓN ASOCIATIVA La comercialización parte de un planteamiento: “El principal elemento de una propuesta de comercialización asociativa exitosa es la organización de los productores, para poder acceder a nuevos mercados, hacer volumen y tener la posibilidad de negociar a un mejor precio”6. Desde un inicio se establece como estrategia para la comercialización aliarse con FAPECAFES, una organización con experiencia en el mercado del café y que garantizaba un mercado seguro y que aporta con asistencia técnica para mejorar la calidad del producto. Sociedad que se concreta en julio 6/2006. Para responder al propósito de producir “productos y beneficiados de manera apropiada, procurando reducir los defectos de los granos, evitar contaminaciones, desatacar la excelente calidad de los productos y de esta manera satisfacer las exigencias de los mercados internacionales”7 se desarrollaron las siguientes actividades: 2.3.1. Manejo de la post cosecha: Construcción de la infraestructura de beneficio: tanques de fermentación (74), tendales y marquesinas (86). Adecuación de bodegas. Adquisición de despulpadoras de café (66) y otras herramientas. Mantenimiento de las despulpadoras existentes (11), en respuesta a las recomendaciones realizadas por BCS. Entrega de 7 balanzas de reloj tipo plataforma de capacidad para 330 libras a las Asociaciones. Entrega de una balanza tipo plataforma de 500 kg de capacidad para el centro de acopio central de la APEOSAE. 2.3.2. Fondo de comercialización Para la comercialización se considera como un factor importante contar con recursos económicos que permitan las transacciones comerciales entre la APEOSAE y sus organizaciones de base. Por ello, con fecha diciembre 18/2006 se inició el manejo de un fondo rotatorio No Reembolsable, con una inversión inicial de 8.000 (USD). Este fondo tuvo un incremento de US$ 10.000. Es decir un total de 18.000 (USD) Para la administración de este fondo se cuenta con un Reglamento y Estructuración Operativa para el manejo del Fondo de Crédito donde se señalan los mecanismos y responsabilidades. La necesidad de recursos ha impulsado que la APEOSAE aplica a programas de financiamiento de la Corporación Financiera Nacional y otras entidades bancarias. 2.3.3. Participación en ferias Una forma de promocionar la producción de la APEOSAE se ha participado en varias ferias locales, nacionales e internacionales (Machala 2008).

3. RESULTADOS Y PRODUCTOS

COFENAC, Ibid. COFENAC, Informe Técnico Final, Proyecto Desarrollo y Fortalecimiento de las cadenas de café y cacao en la zona sur de la Amazonía Ecuatoriana. Febrero 2007. 7

Se considera a la APEOSAE como una organización económica empresarial, que aporta a procesos económicos locales, mediante la generación de alternativas productivas incluyentes. Los resultados han sido posibles a través de dos estrategias: la asociatividad y el desarrollo de capacidades de los productores. Este proceso ha generado resultados en lo organizativo, la producción y la comercialización. Los resultados han permitido cambios en la calidad de vida de los socios y sus familias.

A continuación los resultados obtenidos en las líneas de acción de la APEOSAE:

3.1. A NIVEL ORGANIZATIVO: Esta organización ha sido como un niño que nació y se bautizó, ahora todavía le falta caminar. 3.1.1. Perdió su vulnerabilidad El proceso de fortalecimiento sistemático desde su nacimiento ha dado como resultado la “pérdida de vulnerabilidad”8 inicial a la que estaba sujeta como todas las organizaciones de productores. Podemos sintetizar los avances del proceso organizativo en este concepto “La APEOSAE pasó de la dependencia de los proyectos a la independencia funcional”9. Se argumenta este resultado por las siguientes razones: Pudo enfrentar sola una primera crisis que implicó la pérdida de US. 6.000 por problemas logísticos: el transporte de sus productos al mercado. La APEOSAE está construyendo su propia infraestructura para funcionamiento de oficinas y procesos postcosecha, esto lo ha conseguido por su propia gestión al establecer alianzas estratégicas con la Municipalidad del Cantón Centinela del Cóndor, proyectos estatales y de cooperación internacional existentes en la zona. Legitimidad: “APEOSAE tiene un buen nombre, ganado con mucho trabajo, entre los agricultores de la zona, porque somos gente de palabra cumplimos lo que decimos”. Ahora los compradores nos respetan, ahora vienen donde nosotros a buscar los productos. Conocimiento y Exigibilidad de Derechos: “Nosotros primero debemos creer en uno mismo, en lo que somos y podemos y también en que somos productores con derechos que nos amparan” Conocimientos y experiencia en negociación y búsqueda de recursos, “Hoy tenemos buenas relaciones con los Municipios, sus Alcaldes nos abren las puertas y nos reciben más fácil que antes” Participación de las mujeres: Es importante destacar que en la APEOSAE la lógica de trabajo es “familiar”, bajo esa óptica no hay una 8 9

Concepto expresado por una persona entrevistada que pertenece al Comité Interinstitucional. IDEM

preocupación/necesidad de hacer un trabajo específico a favor de las mujeres productoras o esposas de los productores. Quien está más al frente de la finca es la mujer. Sin embargo, en los talleres aprende el marido y no lleva a la mujer. Por acción de DED se han llevado a cabo algunas actividades relacionadas con el enfoque de género, que han implicado sensibilización a los productores, facilitar la participación de las mujeres en actividades de capacitación como en la Escuela de Liderazgo Empresarial, en la cual la mayor parte de las personas graduadas fueron mujeres. O de representación dentro de la organización, ya que dentro de la actual directiva de las organizaciones de base y de APEOSAE hay mujeres. Si hay mujeres en la organización, la mayoría son secretarias y todavía tienen miedo de opinar o tomar decisiones. 3.1.2. Resultados en los socios y sus familias A. En los individuos Seguridad y confianza. “Hoy tenemos más seguridad de lo que hacemos”. Esta seguridad y confianza es reconocida por las autoridades e instituciones que les apoyan, “se desenvuelven mejor frente a otros”. Solidaridad entre ellos. Ingresos. Gentes con fuentes propias de ingresos. B. En las familias Trabajo. “El 48% de la mano familiar disponible “trabaja en la finca”, empleándose en diferentes actividades. Un 42,4% de la fuerza laboral, especialmente mujeres, se dedica al “trabajo doméstico” (cocina, atención de niños y actividades alrededor de la vivienda). Se encontró un 4,2% de encuestados que tienen un “trabajo asalariado” en diferentes instituciones de la localidad donde residen. Un 2,8% realizan “trabajos no agropecuarios” y un 2,7% prestan su fuerza laboral “trabajando en otras fincas” como jornaleros”10. Contamos con nuevos recursos con los cuales podemos dar trabajo a los miembros de la familia. Algunos hijos han regresado de la ciudad para integrarse a la finca pues el negocio es rentable. Antes no se tenía para pagar. Esto genera una unidad familiar.. Alimentación. “Mejoramos la alimentación de la familia. Ahora tenemos un desayuno completo”. Educación. “ Con este dinero ya puedo comprar uniformes nuevos y libros para que mis hijos vayan a la escuela, incluso les puedo dar unos medios para que compren algo allá” Se tiene para la educación de los hijos. Guardamos para la universidad. C. En la comunidad Economía. “Hay mayor movimiento económico en los cantones que se puede observar en un parámetro: La construcción de nuevas viviendas por parte de los productores”. D. En las organizaciones de base 10

CHOEZ, Fredy. Medición de Impactos – APEOSAE. 2008.

Cumplimiento de acuerdos. “Al principio éramos flojos, por el desconocimiento, incomprensión, no se cumplía, los socios piensan que organizarse es esperar, recibir. Hay que dar para recibir. Con los talleres se fue incentivando más y hubo comprensión entre los socios y se logró cumplir con lo establecido”. “Lo más duro fue al comienzo, organizarse. Cada quien quería hacer lo que era más conveniente. 3.2. PRODUCCIÓN “este es un beneficio que jamás lo soñamos ni para nosotros ni para nuestras familias” 3.2.1. Mejoramiento de las prácticas Ahora la gente está dejando atrás el uso de químicos hacia una producción orgánica, incluso algunos les dicen no gracias a los que entregan la urea más barata del gobierno. Un factor fundamental para el mejoramiento de las prácticas de producción fue que los socios “aprendieron y aplicaron” las técnicas que les fueron transmitidas en la capacitación, la asesoría técnica. Entre las prácticas principales tenemos: Recuperación de plantaciones y nuevas plantaciones. Aprovechamiento de productos como plátanos que “antes quedaban en el suelo”. Nuevas prácticas como las podas, recepa de cafetales. Reordenamiento de las fincas para lo cual se invierten recursos obtenidos de los ganancias. Se están recuperando y aumentando el número de hectáreas con plantaciones de café y cacao En las fincas se han establecido productos que garanticen la seguridad alimentaria, por ejemplo hortalizas y la crianza de animales menores (cuyes, aves y peces). Los hijos han regresado a las fincas y trabajan en el mejoramiento de los cafetales mediante prácticas orgánicas.

3.2.2. Incremento de la producción Si había plantas de café pero con mal manejo por eso se cosechaba tan poco de 2 a 4 quintales, ahora dan 8 quintales con un mejor manejo…. También existen productores que aplican mejores tecnologías y cosechan hasta 30qq/ha de café Para el incremento de la producción se consideran las siguientes variables 1. Recuperación de la superficie cultivada 2. Establecimiento de nuevas superficies.

Con este propósito, durante el período 2006 - 2008 se han establecidos 341has de café, 438has de cacao y 60 has de plátano. Hectáreas cultivadas de café, cacao y plátano AÑO

CAFÉ Establecidas

CACAO Establecidas 0

PLATANO

2006 2007 2008 TOTAL

o renovadas 121 126 94 341

renovadas 96 277 65 438

60 60

Fuente: 2006. Informe Técnico Final. COFENAC-Proyecto El Cóndor. Feb. 2007 2008. Informe Técnico APEOSAE-Proyecto el Cóndor. Noviembre 2008.

Las plantaciones nuevas de cacao (sembradas en el 2006 – 2007) producirán a partir del 2010. Además, a partir del año 2006, los productores que han cumplido con la normativa cuentan con la certificación orgánica y FLO (social). En el manejo de las fincas se aplica el uso del Cuaderno de Planificación y Registros de la Finca Cafetalera, el 20% de los socios hacen uso de esta herramienta. 3.3. COMERCIALIZACIÓN ASOCIATIVA Ya somos más unidos para un trabajo, en las reuniones. Se cumplen los plazos y volúmenes, caso contrario se pierde. Se debe partir reconociendo que no había una comercialización asociativa, cada productor entregaba su producto al intermedio, quien bajo su lógica no exige un cupo, ni calidad e impone un precio. Durante el año 2006 se trabaja en la promoción de los cultivos de café y cacao. A partir de este año mediante asociación con FAPECAFES y cumplimiento de los estándares de calidad requeridos para ser parte del mercado internacional de Comercio Justo, se ha logrado iniciar un proceso de comercialización que ha estimulado el incremento de los volúmenes producidos y entregados por los socios. 3.3.1. Café comercializado Los volúmenes acopiados / comercializados se han incrementado cada año, llegando a una venta total de 3.350,43 quintales, como se puede visualizar en la siguiente tabla: CAFÉ COMERCIALIZADO EN QUINTALES TIPO 2006(2) 2007 2008 TOTAL Exportable 755,18 457,00 1.390,00 2.602,18 Convencional 0 254,00 254,00 Café Bola 94,25 94,25 (1) Intermediario 400,00 400,00 TOTAL: 3.350,43 Notas: (1) Durante el año 2006 los productores vendían directamente. (2) El precio ofrecido por el intermedio es de US$ 120 a diferencia del precio de US$ 80. 3.3.2. Plátano comercializado El aprovechamiento del plátano para fines industrializados comenzó en Palanda, quienes ante la dificultad de responder al incremento en el volumen solicitaron apoyo a APEOSAE. En el 2007 – 2008, toda la producción fue de APEOSAE. La venta total de es 257.118,61 kilos. El plátano como materia prima, pelado o en cáscara, se entrega a ECUAFRUT, planta que le

transforma en chifle para un mercado directo en Francia. PLATANO COMERCIALIZADO EN KILOS 2006(1) 2007(2) 69.722,61 33.587 33.327

TIPO Plátano cáscara Plátano pelado TOTAL:

2008(2) 35.426 85.056

TOTAL 138.735,61 118.383,00 257.118,61

FUENTE: COFENAC 2006 (2) Administración APEOSAE

(1)

Según el Estudio de Medición de Impactos de la APEOSAE11el 46% del volumen de plátano es comercializado a través de la organización, mientras que el restante 54% es vendido a través de intermediarios. 3.3.3. Cacao comercializado Hasta el momento se ha trabajado en la fase productiva del cacao. Resultados en la comercialización se iniciarán a partir del año 2010. Sin embargo, algunos productores han comercializado cantidades menores en el año 2008. CACAO COMERCIALIZADO EN QUINTALES 2006(1) --

2007 --

2008 35

TOTAL 35

3.3.4. Precios Junto a una producción que va aumentando se tiene mejores precios en base a las reglas de la producción orgánica y el precio definido por Fair Trade que permite tener un precio estable durante el año. En la siguiente tabla podemos visualizar esta situación: PRECIOS AL PRODUCTOR PRODUCTO Café común Café orgánico cacao Plátano

2006(1) 2007 2008 APEOSAE Interm. APEOSAE Interm. APEOSAE Interm. 125 90 75 105 95 140 125 150/qq 120/qq 0.18 ctvos / 0.22 ctvos. kilo / kilo

FUENTE: (1) COFENAC. Informe Técnico 2007 Para los años 2007-2008: administración de la APEOSAE. Un mejor precio significa un mayor ingreso recibido por la familia. Estos “sobreprecios” que van de “25 a 1.100 dólares/familia/año, según el volumen comercializado, es invertido por los agricultores encuestados en la compra de alimentos (26,9%); adquisición de ropa (24,4%); inversión en la finca (14,35); gastos por educación (13,2%); atención medica y/o medicamentos (12%); adquisición de otros bienes (8,2) y el ahorros del 1,2% de los valores 11

CHOEZ, Fredy. 2008.

recibidos por este concepto”12. Junto a un precio mejor se tiene un premio por ser parte de comercio justo, en el caso de la APEOSAE el valor total recibido por este concepto es de US$ 18.619,58, según detalle la tabla siguiente: AÑO 2007 2008 Café 5.026,58 9.000 Plátano 3.000 TOTAL: 1.593 5.026,58 12.000 FUENTE: Administración de la APEOSAE. RUBRO

2006 1.593

TOTAL 15.619,58 3.000,00 18.619,58

El destino de estos valores es decidido mediante Asamblea de socios. Las inversiones han sido las siguientes: En el año 2006 para promoción de la salud. En el año 2007 para capacitación de los socios, el equipamiento de la oficina y mejoramiento de imagen de la APEOSAE. En el año 2008 (se decidirá en febrero/2009). 3.3.5. Acuerdos para la comercialización: La comercialización ha significado una permanente dinámica de negociación para llegar a acuerdos de beneficio a los socios de la organización. Entre las principales negociaciones realizadas tenemos: Negociación de café para exportación con HEISSENBERGER, café orgánico a US$ 200/qq y café convencional a US$ 165 / qq. Negociación con FAPECAFES para exportar a ETHIQUABLE. Acuerdo con Ecuatoriana de Chocolate que valora el aroma y la presencia de almendras blancas. Negociación con ETHIQUABLE para mejorar el precio del plátano, incrementó en 22% de plátano en cáscara (de 0,18 a 0,22 ctvos. $ / kg). 3.3.6. Infraestructura: Para garantizar las condiciones de un manejo adecuado de los productos se ha construido una infraestructura que se detalla a continuación: Cuatro centros de acopio en construcción Local propio donde funcionarán oficinas, centro de pelado y empaque de plátano.

4. IMPACTOS Tomando como base la gestión de la APEOSAE y sus resultados alcanzados, se puede concluir que existen los siguientes impactos:

4.1. EMPODERAMIENTO ECONÓMICO: “Como un proceso dirigido al desarrollo de capacidades y aumento de oportunidades para que 12

CHOEZ, Fredy. Medición de impactos de la APEOSAE. 2008.

los pequeños productores rurales mejoren su calidad de vida y accedan a factores y servicios, con el objetivo de desarrollar su competitividad e inserción en el mercado como fuente de incremento de ingresos y generación de empleo productivo”13 Si tomamos como referencia este concepto de Empoderamiento Económico podemos visualizar que los cambios más significativos de APEOSAE están dentro de esta línea. Los productores individuales se decidieron por una apuesta colectiva, la ASOCIATIVIDAD como una visión compartida para el logro un objetivo común, que apunta hacia mayores niveles de rentabilidad, eficiencia y organización. Antes de la conformación de la APEOSAE los productores se miraban y eran mirados como victimas de la pobreza, hoy muchos de ellos se sienten titulares de derechos. APEOSAE aportó al desarrollo social con equidad porque ha permitido a los productores un reparto equitativo de las ganancias, mejores condiciones laborales, más reconocimiento y valoración por su trabajo vía emprendimientos económicos alternativos, que resultaron ser estrategias validas para el combate de la exclusión y la pobreza. Paso a paso están mejorando su calidad de vida porque el proceso asociativo les ha ampliado las oportunidades para que los productores puedan ganarse a través de su trabajo y esfuerzo el sustento para sí mismo y sus familias, así como una relativa seguridad económica, que le permite pasar de la dependencia a la autonomía en las decisiones y acciones de vida. Finalmente este proceso de empoderamiento económico está influyendo en el empoderamiento social y político. En la actualidad la APEOSAE tiene mayor capacidad de negociación en el mercado, más peso entre los actores locales y más apoyo de los gobiernos locales, para llevar adelante sus iniciativas económicas e insertar sus demandas en las nacientes políticas públicas locales a favor del desarrollo económico local.

4.2. GENERACION DE CAPITAL SOCIAL: La historia ha sido corta, sin embargo se ha constituido en una historia de acciones conjuntas, que les ha llevado a realizaciones compartidas, que podrían ser sostenibles en el tiempo. Este accionar colectivo se manifiesta en las relaciones de confianza entre los socios, sus dirigentes y equipo técnico, el aprendizaje previo individual que se volvió en saber colectivo y en una cultura organizacional marcada por valores como: la responsabilidad, la calidad, la transparencia y la solidaridad.

4.3. PRACTICAS CON RESULTADOS AMBIENTALES. Las prácticas aplicadas durante el proceso de producción han contribuido a la conservación del ambiente a través de: Prácticas orgánicas en el proceso productivo, por ejemplo el no uso de químicos, lo cual les permite mejorar la calidad y cantidad del producto por una lado; y, por otro, la recuperación y conservación de los suelos, de la microflora, aguas, plantas. El SIC cumple con su rol al asesorar y controlar el cumplimiento de las normas y principios de producción orgánica. La propuesta para la producción del café y cacao se dio bajo el sistema 13

Empoderamiento: Conceptos y Orientaciones, ASOCAM-INTERCOPERACION, Quito, Octubre 2007

agroforestal. Bajo este propósito se construyeron viveros con especies maderables, además de contar con el apoyo de otras Instituciones para contar con plantas a ser incorporadas en las fincas. Siembras de especies maderables: pachaco, laurel, cedro, guabos en las fincas. Para las malezas antes se aplicaban productos químicos, herbicidas. Hoy se hace manualmente con la ayuda del machete. También se diferencia entre las buenas y malas “malezas”, pues no todas son malas, hay unas que contribuyen y otras no. Hay muchas que hay que dejarlas. Se ha mejorado la calidad de vida, la asepsia y el reordenamiento de los residuos orgánicos e inorgánicos en cada una de las fincas. A través de las prácticas agroforestales se ayuda a mantener las fuentes de agua. 4.4. CALIDAD DE VIDA Según los socios de la organización hay cambios en las familias productoras, porque dentro de su círculo familiar se observa mayor valoración hacia el trabajo de los productores y mejoramiento de la calidad de vida en temas como alimentación, educación y salud. Hemos mejorado la alimentación, ya podemos comer más que arroz con huevo. Ahora, después de la capacitación recibida hay más conocimientos, que han permitido un cambio de hábitos en higiene, nutrición y la salud.

5. APRENDIZAJES Se llegó a identificar algunos problemas: no existían organizaciones, las organizaciones eran débiles y cada quien trabajando por su lado, plantaciones abandonadas, se entregaba el producto al intermediario, sin importar la calidad. Manejo de postcosecha no se hacía nada y el intermediario se llevaba el café hediondo. 5.1. EL VALOR AGREGADO El valor agregado de la APEOSAE está en que: “Ahora estamos organizados, somos más y tenemos resultados en un corto tiempo”. Para llegar a este nivel organizativo exitoso, se identificaron algunos secretos que los compartimos a continuación: “NUESTROS SECRETOS PARA UN CAMINO RAPIDO Y SEGURO” 1. Conocimientos y experiencias previas sobre los productos que la organización oferta al mercado, los cuales además fueron compartidos, al interior de la organización.

Yo conocía la calidad del producto que se necesitaba en el mercado, porque yo fui comprador para los exportadores… Compartí el conocimiento, lo que yo sabía, con la actual directiva para que ellos también puedan hacer un trabajo con calidad. 2. Fortalecer las Organizaciones de base y de segundo grado 2.1 Visión La visión empresarial de largo plazo que da sentido a las acciones del presente e impulsa nuevas acciones para el futuro. Llegan a una meta y ya están pensando en otra. 25

Nosotros nos adelantamos al futuro porque ahora tenemos tres productos que mandamos al mercado. No estamos mirando nuestros acomodos solo como productores de café o de cacao; sino que estamos trabajando de manera responsable e igual por todos los productos de todos los socios. Ahora estamos lidiando con el café de origen y creo que si lo podemos hacer. 2.2. Elementos requeridos “Para que una organización de resultados en el corto plazo se requieren los siguientes elementos: CONSTANCIA, BUENA GESTIÓN, TRANPARENCIA DE SUS DIRIGENTES

SOCIOS

UNIDOS

LEALES

+BASES

FORTALECIDAS + UN BUEN TECNICO/A ESPECIALISTA QUE ACOMPAÑE A LOS PRODUCTORES” 2.4. Información La información debe ser adecuada y oportuna a nivel de toda organización e información externa relacionada con los productos (mercados). 2.5. Autoestima Se requiere una autoestima organizacional que se complementa con un reconocimiento de la organización en el espacio local, nacional e internacional. Valorarse entre compañeros, valorar el trabajo que tenemos, valorar el aporte que hacemos, son motivaciones para seguir mejorando nuestro trabajo como productores y como dirigentes de la organización. 3. Organismos de apoyo “Los organismos de apoyo externos a la organización solo funcionan cuando hay fuerza, ganas e interés en aprovechar los recursos que nos traen, es decir solo funcionan cuando caen en terreno fértil”. Es importante aprovechar bien los recursos ofrecidos por las instituciones”. 4. Interés El interés demostrado de forma permanente por los productores para mejorar la calidad de los productos, lo que les permite cumplir con los volúmenes y la calidad requeridos por el mercado.

5.2. LOS RETOS Los socios están claros de su ruta y por ello se plantean algunos retos a superar en el futuro cercano: 5.2.1. De la organización: Garantizar la sostenibilidad organizativa, lo que implica contar con recursos para financiar el área administrativa. A diciembre / 2008 se cuenta con recursos económicos para garantizar gastos por dos años. Este análisis se ha realizado en base a las proyecciones de comercialización de los productos. 26

Continuar el trabajo para la construcción de una propuesta sobre “Organización Económica Empresarial” que busca beneficios y ganancias permanentes para sus socios. Ser una organización económica-social representativa de los intereses de sus socios tanto al interior de la organización como en relación con actores externos. Continuar y fortalecer la dinámica de trabajo asociativo, en el cual cada uno de los socios aporta al objetivo común para el que fue creada. Desarrollo de conocimientos y de tecnología, “saber hacer” en productores, directiva y equipo técnico, con la finalidad de seguir innovándose y adaptándose a las cambiantes condiciones sociales y de mercado. Fortalecer la capacidad para administrar y gestionar la dinámica de una empresa, además de coordinar procesos y recursos humanos y económicos. 5.2.2. De producción Mejorar la producción que se expresa en más volumen y más calidad. “No toda la gente está capacitada para entregar un producto de calidad” 5.2.3. De comercialización Manejo de postcosecha, hace falta de infraestructura. Hoy tienen infraestructura mejorada 120 socios. Contar con un capital para la comercialización que permita cubrir el crédito de cosecha. 5.2.4. En lo ambiental En el tema ambiental se proyecta la necesidad de un estudio de suelos, que brinde la información necesaria para tomar medidas adecuadas, que permitan volumen y calidad de la producción orgánica además de prácticas de recuperación y cuidado del suelo. Fortalecer y valorar la identidad y la cultura cafetalera como una forma para que los jóvenes hijos e hijas de los productores que han salido a estudiar fuera de su zona puedan volver a ella y encontrar un espacio desde el cual aportar a esta organización económica empresarial, con sus conocimientos y experiencias adquiridos.

6. RETOS La APEOSAE tiene algunos retos que implican continuar con: Una mente abierta hacia el aprendizaje, que valore el conocimiento cultural, los saberes y prácticas tradicionales de los productores y los vincule oportunamente con aportes innovadores en el marco de las cadenas de valor. El fortalecimiento de la asociatividad como forma de vinculación de los actores productivos será la mejor posibilidad de sobrevivir y avanzar hacia procesos de producción y comercialización sostenidos. Con una cultura organizacional equitativa y democrática, que favorezca las capacidades individuales y colectivas: organizativas, de gestión y económicas de los productores, a través del diálogo, debate concertación y rendición de cuentas. Que cree espacios que promuevan la información y la participación, porque estos serán los que generen corresponsabilidad respecto a su propio desarrollo económico.

Finalmente las relaciones de inequidad y exclusión no contribuyen a hacer sostenibles las cadenas. En una cadena un actor excluido o marginado se constituye en un cuello de botella para la innovación y la competitividad. No puede haber desarrollo económico sano ni sostenible sin redistribución de los recursos e inversión en generación de capacidades, especialmente las mujeres productoras o esposas, compañeras de los productores de APEOSAE

6. BIBLIOGRAFIA APEOSAE. Informes Técnicos APEOSAE-Proyecto El Cóndor 2006- 2008. ASOCAM-INTERCOPERACION. Empoderamiento: Conceptos y Orientaciones. Quito, Octubre 2007 COFENAC. Informe Técnico Final del Proyecto Desarrollo y Fortalecimiento de las Cadenas de Café y Cacao en la Zona Sur de la Amazonía Ecuatoriana. Febrero2007. CHOEZ, Fredy. Breve diagnóstico agrosocioeconómico. consultoría. 2005.

COFENAC. Informe de

CHOEZ, Fredy. Medición de impactos de la gestión de la APEOSAE. consultoría. 2008.

Informe de

DUICELA, Luis y otros. Normas para la producción ecológica de café arábigo y cacao. En la región sur de la Amazonía Ecuatoriana. COFENAC. Primera edición. Diciembre 2006 DUICELA, Luis y otros. Cuaderno de Planificación y registros de la finca cafetalera. COFENAC. Mayo 2007. DUICELA, Luis y otros. Defectos físicos del café. COFENAC. Segunda edición. Junio 2007.

7. PERSONAS ENTREVISTADAS -

Ing. Rubén Valladares, Alcalde del Cantón Centinela del Cóndor Ing. Fredy Choez, Asistente de investigación y extensionista del Consejo Cafetalero Nacional – COFENAC. Sr. Manuel Obelencio, Secretaría de comercialización y Secretario de la Organización Voluntad de Dios. Sr. Porfirio Shinin, Presidente APEOSAE Sr. Amable Soto, Dirigente Sr. Juan Nuninga, Promotor Sr. Shoder Jiménez, Productor Sr. Luis Abarca, Productor Sra. Mariuxi Poma, Secretaria Dra. Beatriz Carrión, Técnica GTZ Ing. Mariuxi Cobos, Coordinadora APEOSAE

ANEXO 1:

ABREVIATURAS APEOSAE APEOVAN APPOG COFENAC COSUDE DED ECORAE FAPECAFES FECD FEPP FIA GTZ MAGAP MIES PREDESUR

Asociación de Pequeños Exportadores Agropecuarios Orgánicos del Sur de la Amazonía Ecuatoriana Asociación de Pequeños Exportadores Agropecuarios Orgánicos delValle de Nangaritza Asociación de Pequeños productores orgánicos de Gualaquiza APPOG Consejo Cafetalero Nacional Agencia Suiza para el desarrollo y la cooperación Deutscher Entwicklungsdienst Instituto para el Ecodesarrollo Regional Amazónico Federación Regional de Asociaciones de Productores Cafetaleros del Sur Fideicomiso Ecuatoriano de Cooperación para el Desarrollo Fondo Ecuatoriano Popilorium Progresio Fondo Italo-Ecuatoriano Cooperación Alemana para el Desarrollo Ministerio de Agricultura, Ganadería, Pesca y Acuacultura Ministerio de Inclusión Social Programa de Desarrollo del Sur- Subcomisión Ecuatoriana