arcVision 29 it gb

29 www.italcementigroup.com

Global In un’economia che cambia quali forme di capitalismo saranno piÚ efficaci per ritrovare la strada della crescita?

In an economy that changes which will be the forms of capitalism more effective to regain the path of growth?

Projects Architetture per un capitalismo che evolve nel rispetto dell’ambiente, dei valori sociali, di nuove forme di connessione, condivisione, relazione Architectures for an evolving capitalism based on the respect of the environment, social values, and new forms of connection, sharing, relationship

News i.nova branding system: il rivoluzionario approccio al mercato dei materiali da costruzione articolato intorno al valore di performance i.nova branding system: the revolutionary approach to the market of building materials articulated around the performance value

Italcementi Italcementi Group

01_som_AV29 FONT NUOVE_01 Ital-Ingl som AV12 06/12/13 14.45 Pagina 1

Rivista semestrale pubblicata da Six Monthly Magazine published by Italcementi Group via Camozzi 124, Bergamo, Italia Direttore responsabile Editor in Chief Sergio Crippa Caporedattore Managing Editor Francesco Galimberti Coordinamento editoriale Editorial Coordinator Ofelia Palma Realizzazione editoriale Publishing House S.E.R.A. srl Redazione Editorial Staff Elena Cardani, Elena Tomei Autorizzazione del Tribunale di Bergamo n° 35 del 2 settembre 1997 Court Order n° 35 of 2nd September 1997, Bergamo Law Court

Un capitalismo che cambia

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Guido Corbetta

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QUALE CAPITALISMO WHICH CAPITALISM

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Visioni di lungo periodo

Long-Term Visions Interview with Elena Zambon

Ivan Lansberg, Devin DeCiantis

Di generazione in generazione

Generation To Generation

Christine Blondel

L’altra impresa

“Another” Enterprise

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Tradizione e tecnologia

Tradition And Technology

Intervista a Pina Amarelli

Interview with Pina Amarelli

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Ripristinare l’equilibrio

Re-Establish Balance

Testi a cura di / Texts by l’Arca

L’investimento intelligente

A Smart Investment

Progetto di Dante O. Benini & Partners Architects

Project by Dante O. Benini & Partners Architects

Totem per la prosperità

Totem Auguring Prosperity

Progetto KPF Londra

Project by KPF London

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Copertina, rinnovo di Palazzo Mezzanotte a Milano di Dante O. Benini & Partners Architects

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Innovazione concettuale

Conceptual Innovation

Progetto di Toyo Ito (ITO AA) & Fermín Vázquez (b720 Arquitectos)

Project by Toyo Ito (ITO AA) & Fermín Vázquez (b720 Arquitectos)

Per il sapere universale

In The Name Of Universal Knowledge

Progetto di Snøhetta

Project by Snøhetta

Funzionalismo e poesia

Functionalism And Poetry

Progetti di Giampaolo Imbrighi

Projects by Giampaolo Imbrighi

L’eleganza della tecnologia

The Elegance Of Technology

Progetto di Richard Meier

Project by Richard Meier

Borgo tecno-green

Techno-Green Village

Progetto di Rolando Gantès e Roberto Morisi

Project by Rolando Gantès and Roberto Morisi

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i.nova: l’evoluzione del cemento

i.nova: the evolution of cement

Sonorità Astratte

Abstract Resonances

Cover, renovation of Palazzo Mezzanotte, Milan,

by Dante O. Benini & Partners Architects

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Matteo Citterio

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Courageous Capitals

Intervista a Elena Zambon

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Capitali coraggiosi

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A Capitalism That Changes

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Chiuso in tipografia il 15 dicembre 2013 Printed December 15, 2013

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Un capitalismo che cambia A Capitalism That Changes

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uesto numero di arcVision coincide con i 150 anni dalla costituzione della società che ha dato origine all’odierno Gruppo Italcementi. 150 anni di ricerca scientifica nel settore dei materiali da costruzione e di rapporto costruttivo con il territorio, forte di un’esperienza familiare e una tradizione aziendale radicata profondamente nella cultura industriale italiana.

La rivista intende raccontare attraverso il contributo di studiosi e personalità di rilievo del panorama economico internazionale una transizione epocale che sta operando una profonda revisione degli attuali modelli di crescita e di sviluppo. Una transizione che si auspica associ la creazione di profitto a una maggiore attenzione per gli aspetti non materiali della vita umana e ristabilisca rapporti virtuosi tra etica, economia e finanza. Dove le aziende abbiano uno scopo più grande della sola massimizzazione dei profitti.

In questo importante passaggio storico ci troviamo a essere spettatori di una crisi strutturale del modello di capitalismo manageriale che, se nella sua dimensione “produttivista” ha contribuito all’ampia diffusione di welfare economico e sociale e all’arricchimento della classe media, nella sua fase “azionaria” si è rivelato talvolta responsabile di una finanza autoreferenziale incurante dello sviluppo di lungo periodo.

In fase di rivalutazione invece il capitalismo imprenditoriale, che rappresenta sicuramente il modello gestionale più diffuso nella storia economica dell’Occidente caratterizzata principalmente da aziende individuali, familiari, o a limitata partecipazione societaria. Al family business viene talora imputata una certa rigidità gestionale e una scarsa vocazione all’innovazione, dettate principalmente da una impostazione strategica prudenziale, più focalizzata sulla conservazione nel lungo periodo che sulla crescita e gli investimenti in R&S. Allo stesso modo, la concentrazione proprietaria può presentare delle importanti criticità relativamente ai passaggi generazionali, sia per quanto riguarda la funzionalità operativa dell’azienda sia per il mantenimento del controllo del capitale da parte della famiglia.

Nonostante queste debolezze il modello organizzativo di tipo familiare si è rivelato vincente in un contesto segnato da una crisi finanziaria globale e una fase di recessione economica. Suo punto di forza è la coincidenza tra proprietà e management dove la mancanza di conflitti permette che le decisioni gestionali coincidano con il profitto dell’impresa. Gli obiettivi di lungo periodo prevalgono sui risultati a breve termine e la frequente mancanza di quotazione permette che questo tipo di imprese siano sollevate dall’obbligo di rispondere alle esigenze degli azionisti di monetizzazione immediata dell’investimento. Altri vantaggi includono la continuità di leadership, un’identità più forte, un più saldo legame con il territorio e le comunità locali, e una più naturale e autentica condivisione di vision e valori all’interno della cerchia familiare.

In un capitalismo che cambia, segnato da una crisi finanziaria che ha gettato molte nazioni in un clima di recessione, le aziende familiari sembrano poter rappresentare ancora una volta un’alternativa e un punto di riferimento in una rassicurante linea di continuità. Dove il fine ultimo non sia solo il profitto o l’attrazione di investitori, ma neanche o non solo la salvaguardia dell’ambiente o la responsabilità sociale, a meno che questi obiettivi non siano parte di una visione più grande improntata a un corretto uso delle risorse materiali e spirituali nel pieno rispetto dell’essere umano. Del resto, “Un affare in cui si guadagna soltanto del denaro non è un affare”, Henry Ford (1863-1947).

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his issue of arcVision coincides with the 150th anniversary of the formation of the company from which today’s Italcementi Group originated. 150 years of scientific research into construction materials, of close ties built up with the community, backed by the experience of a family and a corporate tradition with solid roots in Italy’s industrial culture.

Through contributions from academics and leading figures in the international business community, the magazine examines an epoch-making transition that is generating a far-reaching review of current growth and development models. A transition that, hopefully, combines profit-making with greater attention to the intangible aspects of life, and re-establishes virtuous ties between ethics, the economy and finance. With the result that business organizations have a higher goal, over and beyond maximum profit.

In this important historic transition, we are witnessing a structural crisis in the managerial capitalism model: although the “productivist” dimension of this model has fuelled the large-scale spread of economic and social welfare systems and brought prosperity to the middle classes, its “shareholding” phase has at times been responsible for a self-referential form of finance unconcerned about long-term development.

In a phase of re-assessment, the form of entrepreneurial capitalism that represents without doubt the most widespread management model in Western economic history is the individual family firm, or the firm with a small group of owners. The family business is often considered managerially inflexible with a low propensity for innovation, mainly as a result of a prudent strategic approach that gives priority to long-term conservation rather than to growth and R&D investment. In addition, the concentration of ownership may lead to significant difficulties in the handover from one generation to the next, as regards both the smooth running of the company’s operations and the maintenance of family control over the firm’s capital.

Despite these weaknesses, the family-run organization has proved to be a winning model at a time of global financial crisis and economic recession. Its strength is the overlap between ownership and management, since the lack of conflicts allows management decisions to coincide with the company’s interests. Long-term goals take precedence over short-term results and since the family firm is frequently not listed on the stock exchange, it has no obligation to meet shareholder requirements for immediate returns on their investment.

Other advantages include leadership continuity, a stronger identity, closer ties with the local community, and, within the family, a more genuinely shared vision and values.

At a time of changing capitalism, with a financial crisis that has thrown many countries into recession, family firms seem once again to represent an alternative and a point of reference along a reassuring line of continuity. Where the ultimate goal is not just profit and attracting investors, but also not or not only protection of the environment or social responsibility, unless these goals are part of a broader vision based on correct use of material and spiritual resources in a manner fully respectful of people. After all, “A business that makes nothing but money is a poor business”, Henry Ford (1863-1947).

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Capitali coraggiosi Courageous Capitals di Guido Corbetta*

by Guido Corbetta*

L’attenzione crescente dedicata alle IF da parte delle istituzioni, degli accademici e della classe dirigente è la conseguenza naturale della loro massiccia presenza in Italia e altrove The increasing attention paid to FBs by institutions, scholars and policy makers is a natural consequence of their massive presence in Italy and elsewhere

Guido Corbetta

Grandi aziende familiari.

Un antico modello di organizzazione per il nuovo capitalismo del futuro.

Coincidenza di interessi di proprietari, dirigenti e dipendenti, maggiori opportunità di creatività e partecipazione, comunanza di valori etici, leadership stabile, forte identità e una visione condivisa, sono tutti fattori che contribuiscono a rafforzare il vantaggio competitivo anche in tempi di crisi economica e la prospettiva a lungo termine del business.

Large family businesses.

An ancient organization model for the new capitalism of the future. A pooling of owner, manager and employee interests, greater opportunities for creativity and engagement, common ethical values, stable leadership, a strong identity and a shared vision: all factors that help to strengthen a company’s competitive edge even in an economic crisis, and its long-term business outlook.

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el 2009, dopo oltre tre decenni di ricerche e di dibattito pubblico sull’importanza delle imprese di famiglia (IF), la Commissione UE propose una definizione dell’IF. Un’azienda è un’impresa di famiglia se: • la maggioranza dei diritti decisionali è detenuta dal fondatore (o da chi ha acquistato la società) o dal suo coniuge, oppure da genitori, figli o discendenti diretti dei figli; • almeno un rappresentante della famiglia è coinvolto nella governance dell’impresa; • le imprese quotate sono da considerarsi IF se gli imprenditori o i loro discendenti detengono il 25% dei diritti decisionali.

Tale definizione della Commissione è particolarmente significativa in quanto è la prima volta che un’istituzione sovranazionale riconosce l’importanza dell’accordare piena legittimità alle IF, oltre alla necessità di identificare criteri comunemente accettati per identificare tali imprese.

La sempre maggiore attenzione alle IF tra le istituzioni, gli accademici e la classe dirigente è la naturale conseguenza della loro massiccia presenza nel mondo. Secondo un’analisi sulla presenza delle IF tra i Paesi G20, il peso di queste aziende

è di importanza eccezionale in tutte le economie avanzate.

La presenza delle IF rappresenta tra il 65% – 67% rispettivamente nel Regno Unito e in Australia, il 79% in Germania, l’82% in Italia, l’83% in Francia e il 90% in Turchia. Le IF sono ampiamente presenti anche in Paesi come gli Usa (80-90% dell’intera popolazione delle aziende e il 50% della graduatoria Fortune 1000), spesso indicati come un’economia orientata al mercato meno familiare.

Le IF hanno un peso particolarmente alto nel Medio Oriente, in Brasile, nei Paesi Asiatici e in altri Paesi latino-americani.

Alcuni dati sulle aziende di famiglia in Italia L’Osservatorio AUB italiano costituisce la fonte più articolata di informazioni su tutte le IF medie e grandi in Italia1.

Secondo i dati AUB, il 58% di tutte le imprese medio-grandi italiane sono a controllo familiare. Il numero comprende sia le imprese quotate in Borsa, il 4% dell’intera popolazione, che quelle non quotate.

Anche se numericamente la loro presenza è limitata2, le IF quotate generano il 27,9% del fatturato

complessivo di tutte le imprese prese in considerazione dall’Osservatorio. I dati AUB indicano che le IF hanno conosciuto una crescita solida negli ultimi dieci anni, a tassi in ogni caso maggiori rispetto a quelli delle imprese non a controllo familiare, una redditività più alta, e hanno creato maggiore occupazione, con un aumento complessivo del numero dei dipendenti del 6,5% nel periodo 2007-2011.

Per quanto riguarda il modello di leadership, le evidenze provenienti dall’Italia mettono in discussione le tesi di chi sostiene la necessità di una maggiore “professionalizzazione” del management. La leadership familiare, infatti, sembra produrre benefici per l’IF, in termini sia di redditività sia di crescita.

Alcuni dati, invece, confermano la resistenza delle IF a un’apertura della propria struttura di governance e leadership: • nel 34,1% dei casi i consiglieri delle IF medio-grandi sono esclusivamente della famiglia; • la presenza delle donne a capo delle aziende familiari è passata solo dall’8,8% nel 2000 al 9,1% nel 2010, mentre la percentuale di consiglieri donne è aumentata dal 17,6% nel 2000 al 18,5% nel 2010.

Sembra che il dibattito sul tema donna degli anni recenti non abbia portato affatto a cambiamenti significativi, anche se la presenza delle donne come consiglieri o leader può migliorare le prestazioni; • mentre i leader aziendali di età inferiore ai 50 anni sembrano produrre andamenti migliori in termini sia di redditività che di crescita dei ricavi, i leader con 60 anni e più sembrano aver un impatto negativo sull’andamento, indicando una “resistenza” alla crescita, il che è naturale per chi è vicino all’età della pensione (risultati simili si rilevano osservando la durata in carica dei leader);

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in IF gestite dai fondatori, al pari dei rischi che potrebbero sorgere da eventuali conflitti all’interno della famiglia man mano che aumenta il numero di generazioni e proprietari.

• tendenze simili si osservano tra i fondatori delle IF, a dimostrazione del fatto che l’età anagrafica è un indicatore importante dell’andamento dell’azienda. In sintesi, anche se è indubbio che una certa esperienza porta benefici, “troppa” esperienza porta a un’inerzia strategica che può compromettere l’andamento dell’azienda. Altre evidenze forniscono quello che con ogni probabilità costituisce la prima prova empirica di un vecchio detto secondo il quale “la prima

generazione crea, la seconda mantiene e la terza distrugge”.

Secondo i dati AUB, nell’ultimo decennio le IF di prima generazione hanno riportato risultati significativamente migliori, in termini sia di redditività che di crescita.

Tali risultati positivi spariscono nelle IF di seconda generazione, e diventano negativi nelle IF di terza generazione.

Tutto questo sottolinea, ancora una volta, l’importanza di un forte “spirito imprenditoriale”, che è naturalmente più marcato

Qualche raffronto internazionale Come abbiamo visto, è significativa in tutto il mondo la presenza delle IF. Se si confrontano le IF italiane con quelle di altri Paesi, si notano le seguenti differenze di base: • In genere le IF italiane sono più piccole. Anche al recente congresso annuale della Family Business Network – la rete di quasi 4.000 IF nel mondo organizzato quest’anno a Rio – molte IF attive in Nord America, Asia e America Latina hanno ricavi per oltre 2 miliardi di euro. In Italia solo 20 imprese superano tale soglia.

Il fenomeno è legato ad alcuni fattori culturali che non solo favoriscono imprese di dimensioni minori (il che spiega perché in molti casi un’impresa si divide in due o tre società più piccole), ma alimentano un rilevante scetticismo per quanto riguarda un’eventuale offerta pubblica iniziale (uno strumento importante per reperire le risorse finanziarie necessarie per raggiungere una dimensione significativa) e rallentano lo sviluppo di processi e di sistemi di reporting gestionale che faciliterebbero l’amministrazione di un’impresa grande.

• Le IF italiane tendono ad avere una struttura di proprietà meno concentrata. In molti paesi esteri esistono IF con dozzine di proprietari, in alcuni casi – Mulliez in Francia o Haniel in Germania – addirittura centinaia. Tale fenomeno, a prescindere dalla differenza nel tasso di natalità di alcuni Paesi, è collegato alla questione delle dimensioni. Da una parte, è difficile sviluppare imprese

di dimensioni grandi, perché gli eredi preferiscono avviare società autonome (come nei casi delle famiglie Merloni e Riello: se tutti gli eredi dei fondatori fossero rimasti insieme, i ricavi consolidati sarebbero stati almeno il triplo di quelli delle singole società attuali); dall’altra parte, se le dimensioni dell’impresa non aumentano in modo rilevante, prima o poi non sarà più possibile compensare il numero crescente di membri della famiglia. Di conseguenza, alcuni membri preferiranno andarsene, con una riduzione inevitabile delle disponibilità per sostenere lo sviluppo dell’impresa. La rarità in Italia di grandi famiglie di controllo si spiega, infine, con la difficoltà di sviluppo di sistemi e processi per la gestione di grandi strutture di proprietà.

Gli strumenti come gli accordi di famiglia, i consigli di famiglia, le regole per l’avvicendamento generazionale – che aiutano molte famiglie imprenditoriali non italiane a conservare la propria unità – sono poco diffusi in Italia.

• Le IF italiane di solito sono meno diversificate. Ci sono diverse spiegazioni per questo.

In primo luogo, sono importanti i fenomeni illustrati sopra di divisione dei beni tra i membri della famiglia: tutti preferiscono condurre le proprie attività in modo indipendente, anziché sotto l’“ombrello” comune di una holding diversificata controllata da tutti i membri della famiglia. In secondo luogo, almeno rispetto ad alcuni Paesi, il numero basso di grandi gruppi diversificati si può anche spiegare in termini di un mercato più funzionale: in alcuni Paesi (ad esempio, in Asia, nel Medio Oriente o nell’America Latina) le famiglie fanno da contrappeso alle inefficienze dei mercati finanziari e del lavoro.

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Osservazioni conclusive La longevità delle IF è fortemente condizionata dalla qualità dei proprietari.

Date le proprie preferenze personali, i diversi membri di una famiglia possono avere orientamenti divergenti riguardo ai rischi, alla remunerazione, alla disponibilità a continuare a investire nell’impresa di famiglia. Inoltre, mentre alcuni proprietari possono considerare prioritari la redditività e la crescita, altri magari attribuiscono maggiore importanza a obiettivi come la sicurezza dell’impiego, la continuità della dinastia familiare, la legittimità all’interno della comunità locale.

Tenendo presenti tutti questi equilibri, la collaborazione

tra gli azionisti sembra essere la strada privilegiata per enfatizzare i punti di forza della proprietà di famiglia; altrimenti, le debolezze e le “trappole” sembrano inevitabili.

Gli stessi punti di forza della proprietà familiare possono trasformarsi in debolezze, persino appunto in “trappole”, se i valori familiari vengono interpretati in modo erroneo.

Tali trappole si possono evitare seguendo certi valori e best practices. Innanzitutto la famiglia deve assolutamente riconoscere il valore dell’azienda come una “istituzione privata che va gestita come un bene pubblico”. Poi, i membri della famiglia dovrebbero investire tempo e impegno per facilitare la comunicazione efficace tra di

loro, evitando gelosie, malintesi e piccoli conflitti. Inoltre, le IF necessitano di un sistema rigoroso di governance della famiglia, con regole meritocratiche per disciplinare la successione alla leadership e l’assunzione dei membri della famiglia. Infine, le IF dovrebbero sviluppare una corporate governance professionale e una strategia disciplinata, senza sprecare risorse in progetti la cui motivazione non è la creazione di valore per l’azienda e per la famiglia. Se le famiglie imprenditoriali italiane saranno in grado di rispettare tutti questi valori e best practices, in futuro magari avremo un numero maggiore di IF di grandi dimensioni.

* Guido Corbetta è professore ordinario di Strategia aziendale e titolare della cattedra AIdAF-Alberto Falck di Strategia delle aziende familiari all’Università Bocconi di Milano.

La cattedra AIdAF-Alberto Falck è la prima sponsorizzata nella storia della Bocconi. Corbetta è stato direttore della Bocconi Graduate School (2005-2010).

Lavora nel campo dell’azienda familiare dal 1988, come ricercatore, consulente e consigliere. È direttore scientifico dell’Osservatorio AUB (AIdAF-UnicreditCamera di Commercio di MilanoUniversità Bocconi) che riunisce oltre 3.000 imprese familiari italiane con un fatturato superiore ai 50 milioni di euro. È l’autore con Carlo Salvato del volume Strategies for longevity in family firms.

A European perspective, Palgrave, 2012.

Note 1. Lanciato nel 2009 e attualmente alla quinta edizione, l’Osservatorio comprende tutte le imprese a controllo familiare con ricavi superiori ai € 50 milioni nello scorso esercizio. L’Osservatorio è sostenuto dall’Associazione Italiana delle Aziende Familiari (AIdAF), dall’Unicredit, dalla Camera di Commercio di Milano e dall’Università Bocconi.

2. L’Osservatorio AUB monitora 112 imprese familiari quotate in borsa. Complessivamente la Borsa italiana comprende circa 240 aziende industriali.

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I

n 2009, after more than three decades of research and public debate on the importance of family businesses (FBs), the EU Commission proposed a definition of FBs. A company is a family business if: • The majority of decision-making rights is in the possession of the founder (or of who has/have acquired the company) or of his/her spouse, parents, child or children’s direct heirs.

• At least one representative of the family is involved in the governance of the firm.

• Listed companies meet the definition of FB if the entrepreneurs or their descendants possess 25% of the decision-making rights.

This definition is particularly relevant since for the first time a supra-national institution recognized the importance of giving full legitimacy to FBs, as well as the need to identify commonly accepted criteria to identify those firms.

The increasing attention to FBs by institutions, scholars and policy makers is a natural consequence of their massive

presence worldwide.

An analysis of FBs’ presence among the G20 countries shows that their weight is of exceptional importance to all the most developed economies.

In the countries for which data are available, FBs’ presence ranges between 65% and 67% in UK and Australia, respectively, 79% in Germany, 82% in Italy, 83% in France, and 90% in Turkey. FBs are also largely represented in countries such as the US (80-90% of the whole population of firms and 50% of Fortune 1000), which are often characterized as a market-oriented, less familial economy. The weight of FBs is particularly large in the Middle East, Brazil, and in Asian and other Latin-American countries.

Some data on family businesses in Italy The Italian AUB Observatory represents the most comprehensive source of information on all the medium and large sized FBs in Italy1.

According to AUB data, 58% of all medium-to-large Italian firms

are family controlled. Those figures include both private and listed companies, which account for 4.0% of the entire population. Although their presence is limited in number2, listed FBs generate a significant 27.9% of the total turnover of all the firms considered in the Observatory.

AUB data show how family firms experienced a solid growth over the past ten years, with growth rates always exceeding those of non-family peers, higher profitability, and increase of employment opportunities with an overall +6.5% of employees in the 2007-2011 period.

With respect to the leadership model, evidence from Italy challenges arguments by advocates of a greater “professionalization” of management. Leadership by a family manager seems to be largely beneficial for FBs’ performance, both in terms of profitability and growth.

In contrast, some data confirm the resistance of FBs to open their governance and leadership structure;

• 34.1% of these medium and large FBs have only family directors; • the presence of women at the head of family firms has increased only from 8.8% of cases in 2000 to 9.1% in 2010, while the percentage of women directors in boards changed from 17.6% in 2000 to 18.5% in 2010. It seems that the intense debate in recent years is far from producing significant changes, although the presence of women as board members or leaders may produce better performance; • while firm leaders with less than 50 years appear to have higher performance both in terms of profitability and revenue growth, older leaders (60+) seem to have a negative impact on performance, mostly denoting a “resistance” to growth, which is natural for executives close to retirement (similar results emerge when observing the leaders’ tenure in office); • similar patterns apply to FBs’ founders, showing that age is an important predictor of firm performance. In short, while there is no doubt that some experience helps, “too much” experience determines strategic inertia that may ultimately lead to inferior firm performance.

Additional evidence provides what is probably the first empirical test of an old adage according to which “the first generation creates, the second maintains and the third destroys”. According to the AUB data, first generation FBs showed in the past decade significantly higher results both in terms of profitability and growth. Such positive results disappear in second generation FBs, turning into negative in third generation FBs. These results emphasize once again the importance of a strong “entrepreneurial spirit”, which is naturally higher in

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founder-managed FBs, as well as the risks associated with within-family conflicts as the number of generations and of owners increase.

Some international comparisons As we have seen, the presence of FBs is significant worldwide.

Comparing the Italian FBs with those of other countries, the basic elements of difference are as follows: • Italian family firms are typically smaller in size.

Even during the recent 2013 annual conference of the Family Business Network—the organization that joins nearly 4,000 FBs in the world—held in Rio, it became apparent that many FBs in North American, Asian and also in South American countries are over 2 billion euro in revenue. In Italy there are only 20 enterprises that exceed this size.

This phenomenon is connected to some cultural factors that lead to prefer small size (explaining the many cases in which a company is split into two or three smaller companies), to a substantial skepticism towards phenomena such as the IPO (an important tool for raising financial resources to achieve significant size), and to delay the development of processes and management reporting systems that allow to manage a large company.

• Italian FBs tend to have a less concentrated ownership structure. In many foreign countries there are cases of FBs with dozens of owners and, in some cases—such as Mulliez in France or Haniel in Germany—there are a few hundred owners.

This phenomenon, beyond the difference in birth rates in some countries, is intertwined with the issue of company size.

On the one hand, it is difficult to develop large companies,

because the heirs prefer to start independent companies (such as in the cases of Merloni and Riello families: if all the heirs of the founders had remained together, consolidated revenues would have at least tripled compared to their current individual companies); on the other hand, if the size of the company does not increase significantly, sooner or later it will no longer be possible to compensate the increasing number of family members.

As a result, some members will prefer to leave the company with an inevitable reduction in the resources available for company growth. The rare occurrence of large controlling families is finally explained by the difficulty in developing systems and processes for managing large ownership structure. Instruments such as family agreements, family councils, family offices, and rules of generational change—which help many foreign entrepreneurial families to preserve their unity—are not very common in Italy.

• Italian family businesses usually have a lower degree of diversification. This phenomenon can be explained in several ways.

First, the above mentioned phenomena of separation of assets between family members are important: everyone prefers to carry on its business independently, rather than to remain under the common “umbrella” of a diversified

holding company controlled by all family members. Second, at least compared to some countries, the low number of large diversified groups can also be explained by a better functioning of markets: in some countries (e.g., Asian, Middle-East or Latin-American countries), families balance the inefficiencies of the labor and financial markets.

Final remarks The longevity of FBs is deeply influenced by the quality of the owners. Given their personal preferences, different family members may have diverging orientations in terms of risks, payoffs, and willingness to continue investing in the family company. Also, while some owners may be naturally inclined towards firm profitability and growth, others may weigh more objectives such as job security, family dynasty continuity, and positive legitimacy in local communities. With all these balances in mind, cooperation among shareholders seems the privileged route to emphasize strengths of family ownership; otherwise, weaknesses and “traps” seem to be unavoidable.

The same strengths of family ownership can become weaknesses and even “traps” if family values are wrongly interpreted. These traps can be avoided following some values and best practices. First, the family should undoubtedly recognize the value of the firm

as a “private institution that has to be managed as a public good”. Second, family members should invest a lot of time and energies to facilitate effective communication among them, avoiding jealousy, misunderstandings, and minor conflicts. Additionally, FBs should be highly disciplined in family governance, including meritocratic rules for leadership succession and for hiring of family members. Finally, FBs should develop professional corporate governance and discipline in strategy without wasting resources in projects motivated by reasons other than the creation of value for the company and for the family.

If the Italian entrepreneurial families will be able to respect all these values and best practices hopefully in the future we will have a greater number of large sized FBs.

* Guido Corbetta is AIdAF-Alberto Falck Professor of Strategic Management in Family Business at Bocconi University in Milan, Italy. AIdAF-Alberto Falck chair is the first one sponsored in the history of Bocconi University. He has been Dean of Bocconi Graduate School (2005-2010).

Guido Corbetta has been working on family business since 1988, as researcher, consultant and director. He is the Scientific Director of Observatory AUB, (AIdAF-Unicredit Bank-Chamber of Commerce of Milan-Bocconi University) about more than 3,000 Italian family enterprises with revenues over 50 Ml/Euro. He has recently published with Carlo Salvato the book Strategies for longevity in family firms. A European perspective, Palgrave, 2012.

Notes 1. Launched in 2009, and currently in its fifth edition, the Observatory includes all the family controlled firms with revenues exceeding 50 millions € in the past fiscal year. The Observatory is supported by the Italian Association of Family Businesses (AIdAF), Unicredit Bank, Chamber of Commerce of Milan and Bocconi University.

2. The AUB Observatory considers 112 listed family firms. The overall size of the Italian stock exchange includes approximately 240 industrial firms.

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Visioni di lungo periodo Long-Term Visions Intervista a Elena Zambon* Interview with Elena Zambon*

Identità basata su valori forti e obiettivi di lungo periodo sono le caratteristiche delle aziende familiari meglio gestite Identity built on strong values and long-term goals are the distinguishing features of the best-run family businesses

l’impresa. Specie oltre una certa dimensione, la separazione dei ruoli tra manager e famiglia diventa essenziale per presidiare al meglio le diverse funzioni organizzative, garantendosi professionalità specifiche qualificate.

Elena Zambon

A

capo di un’azienda familiare con 107 anni di vita, Elena Zambon porta avanti con successo una sfida imprenditoriale e manageriale nel non semplice contesto del mercato farmaceutico globale.

Ad arcVision ha esposto la sua visione sui temi più rilevanti oggi all’attenzione non solo dell’azienda di famiglia ma di ogni impresa di qualsiasi settore: i valori che la guidano, il coinvolgimento delle persone, la chiarezza degli obiettivi specie di lungo periodo e la capacità di realizzare passaggi cruciali come la scelta di manager esterni e la determinazione della successione generazionale.

È ben vero che vi sono in Italia e nel mondo aziende familiari con dimensione e proiezione globale, ma certo la dimensione minore è alquanto più frequente. Secondo lei per diventare grandi aziende di scala internazionale la proprietà familiare è un vincolo?

A priori la proprietà familiare non è né un vincolo né un punto di forza. Le dimensioni ideali dell’impresa, pronta a competere sui mercati internazionali, sono diverse

da settore a settore, quindi per alcune imprese una certa dimensione può essere sufficiente per confrontarsi con il proprio mercato di riferimento; per altri settori c’è una soglia minima necessaria per competere adeguatamente. Quello che a mio avviso è invece rilevante e diventa un punto di forza è la capacità di managerializzare

È più facile o più complesso esercitare la leadership e determinare fedeltà e coinvolgimento dei collaboratori in un’azienda familiare?

Premetto che non amo il termine leadership di cui ormai si abusa.

Mi piace piuttosto il concetto di leader, che oggi in azienda più che altrove dev’essere diffuso: ognuno di noi ha delle responsabilità, non importa a quale livello organizzativo apparteniamo e ognuno di noi può essere un leader importante, quasi essenziale, dentro un’organizzazione; è fondamentale che cresca la consapevolezza di poter dare il proprio contributo al servizio dell’impresa.

L’impresa che ha un vantaggio competitivo è quella che può contare su tanti leader che collaborano tra loro, non certo su una “guida” unica che si impone dall’alto. Nessuno può pensare di fare da solo, nemmeno l’imprenditore.

In secondo luogo credo che le aziende familiari possano trasmettere più facilmente, per loro natura, un’identità di valori forti nei quali i collaboratori possono riconoscersi perché così si sentono parte attiva di un progetto più grande e credono nella possibilità di contribuire al futuro dell’impresa.

In questo senso lo stile etico di un’impresa familiare è fondamentale. Avere gli stessi valori etici aiuta a condividere un progetto di futuro comune e costruisce relazioni solide con e fra collaboratori.

La stabilità dei risultati nel tempo e l’ottica di lungo periodo sono spesso citate come caratteristiche peculiari delle aziende familiari.

Mito o realtà?

Le imprese familiari effettivamente sono orientate a guardare al medio-lungo periodo e così facendo si rivelano più attrezzate a sopportare i momenti difficili. L’imprenditore lungimirante è più disposto ad investire e a privarsi del proprio dividendo perché lo scopo ultimo delle nostre aziende, come della famiglia, è quello di durare nel tempo. Se guardiamo i dati di questi ultimi anni, le aziende che meglio hanno reagito alla crisi sono quelle che si sono mosse in un’ottica di investimento a lungo periodo, non facendosi condizionare dalle logiche finanziarie di breve periodo.

Le imprese familiari sono guidate nel tempo da una continuità manageriale che, affiancata a una visione imprenditoriale, sollecita i manager a prendere decisioni coraggiose e a

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concentrarsi non solo sui risultati richiesti dagli investitori finanziari, ma anche su quelli necessari allo sviluppo “dell’industria”. La continuità è essenziale, specialmente in certe funzioni dell’impresa, perché aiuta a perseguire risultati di successo attraverso una guida duratura nel management, in particolare penso all’area della Ricerca e Sviluppo.

E quali sono a suo parere i punti deboli, o più deboli, di un’azienda familiare rispetto ad aziende a proprietà diffusa?

Non credo ci sia una risposta valida a priori per tutte le imprese familiari. Sicuramente la capacità di aprirsi ai giovani, di preparare per tempo un passaggio generazionale efficace, creando regole di governance chiare e rigorose in cui il ruolo di manager e il ruolo di azionista sono ben distinti, sono elementi positivi che danno solidità all’azienda.

La scelta di un management esterno è sempre un passaggio delicato in un’azienda familiare, che avvenga nel momento della successione generazionale o che venga attuato per allargare la visuale dell’azienda con immissione di competenze nuove. Quali sono i fattori da tenere presenti nel momento della scelta di un manager di vertice?

Come dicevo, sistemi di governance ben strutturati, sono spesso una formula ideale affinché manager e famiglia imprenditoriale esprimano al meglio il loro potenziale. È altrettanto importante che nella scelta del manager esterno le persone si riconoscano negli stessi valori affinché rispettino nelle pratiche manageriali gli stessi principi. È anche questo un modo per tenere più a lungo

manager convinti del loro incarico perché credono nella possibilità di dare un contributo al futuro dell’impresa.

Il linguaggio di valori non ha tempo, non passa di moda, appartiene a quelle realtà che hanno una visione di lungo periodo. Per un manager lavorare in un’impresa dove è presente l’imprenditore è molto diverso rispetto alla gestione di una realtà in cui il vissuto dei valori può essere “lontano”.

Quindi nelle imprese familiari può essere più adatto scegliere, a parità di qualità delle persone, manager che abbiano già avuto in precedenza esperienze con famiglie imprenditoriali coinvolte in azienda.

Per ogni imprenditore è sempre un’opzione dolorosa, o considerata tale, quella di aprire il capitale a terzi, specie se è in gioco il controllo. Perché a suo modo di vedere così tanti imprenditori preferiscono mantenere il controllo di una realtà minore magari sacrificando grandi opportunità di crescita con l’ausilio di nuovi investitori?

Penso che il legame con l’azienda, specie per un imprenditore di prima generazione, sia molto forte; la considera una sua creatura, ogni cambiamento proposto, anche solo nelle regole di governance necessariamente più severe se entra un investitore terzo, può essere interpretato come un “irrigidimento” della cultura aziendale che gli appartiene.

Spesso l’imprenditore, infatti, instaura con i suoi collaboratori un clima informale di coinvolgimento che è legato alla sua capacità di indirizzare le persone in sfide importanti, dove limitare le scelte a ragionamenti solo sui numeri forse non lascia adeguato spazio al coraggio di innovare.

Qual è stata la sfida più difficile che ha dovuto affrontare nella sua storia professionale?

Ogni cambio manageriale di figure di primo piano, alla guida dell’azienda, è una sfida difficile non solo nel valutare competenze e profili professionali più adatti ma nel costruire un rapporto di sintonia con le persone individuate anche perché la scelta coinvolge aspetti relazionali. Si può immaginare come in un’impresa di 107 anni questo sia avvenuto più volte o per anzianità manageriale o per evoluzione del business.

Nel complesso il più delle volte si sono rivelate scelte corrette.

Qual è il passaggio che, al contrario, le ha dato più soddisfazione?

La soddisfazione cui tengo di più è il riavvicinamento nel tempo della famiglia ai temi di identità d’impresa che, rispetto a una conduzione puramente manageriale, ha permesso di ritrovare vigore ed energia

nuova per affrontare percorsi di innovazione e internazionalizzazione insieme a una valida struttura manageriale.

* Elena Zambon è presidente di Zambon S.p.A., multinazionale farmaceutica fondata a Vicenza nel 1906, vicepresidente della ZaCh – Zambon Chemicals – e consigliere di Zambon Company, holding di gruppo, oltre ad essere Presidente della Fondazione Zoé Zambon Open Education. È presidente di Secofind SIM S.p.A., il Multi Family Office che fonda nel 2000 per estendere ad altre famiglie di imprenditori l’esperienza svolta nel wealth management per la famiglia dal 1994, nella selezione e nel controllo dei gestori patrimoniali. Dal 2010 fa parte del Consiglio di amministrazione di Italcementi S.p.A. e dall’agosto del 2011 è membro del Consiglio di amministrazione di Fondo Strategico Italiano. In precedenza è stata consigliere di Akros Finanziaria e di Salvagnini S.p.A. Dal 2007 Elena Zambon è membro del Consiglio Generale di Aspen Italia e recentemente è stata nominata membro del Comitato Esecutivo dello stesso istituto; è inoltre presidente di AIdAF (Associazione Italiana delle Aziende Familiari).

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the firm. In this sense, the ethical style of a family business is fundamental. Sharing the same ethical values is the way to share a project for a common future and build solid ties with your people.

H

ead of a family firm established 107 years ago, Elena Zambon has achieved great success in dealing with the entrepreneurial and managerial challenges faced by a player on the complex global pharmaceuticals market. In this interview with arcVision, she explains her perspective on the issues of greatest importance today, not only for her own firm but for any business organization in any field: core values, engagement, clear objectives, especially over the long term, and expertise in handling crucial events like the selection of external managers and the transition from one generation to the next.

In Italy and around the world, there are family firms with global dimensions operating on a global scale, but organizations of a smaller size are more numerous. Do you think family ownership is a constraint for players that

want to become major international players?

A priori, family ownership is neither a constraint nor a strength. The ideal size for a company addressing the international marketplace varies from sector to sector: for some companies a certain dimension is sufficient for their market, in other sectors, you have to reach a minimum threshold if you want to be a winner.

What I think is important, and can be turned into a strength, is the ability to managerialize the organization. Especially when you grow beyond a certain size, separating the roles of manager and family is essential to optimize the various organizational functions and ensure the presence of specific professional skills.

Is it easier or more difficult to exercise leadership and inspire loyalty and engagement among staff in a family firm?

First of all, I’m not fond of the

term leadership, which is overused today. I prefer the concept of leader, which should be widely implemented in companies today more than elsewhere: each one of us has responsibilities, irrespective of the level we occupy in the organization, and each one of us can be an important, almost essential leader, inside that organization; it’s vital that people become aware that they can contribute to the company.

A company with a competitive edge is an organization with large numbers of leaders who cooperate with one another, not a company with a single top-down “commander”.

No one should think they can do it alone, not even the entrepreneur. Second, I think that family firms, because of their nature, can convey more easily an identity based on strong values with which staff can identify, because then they feel they’re an active part of a wider project and can make a contribution to the future of

Stable results over time and a long-term outlook are often identified as key characteristics of family firms. Fact or fiction?

Family firms do indeed look to the medium-long term and so are better equipped to face difficulties. An entrepreneur with foresight is more willing to invest and to give up his or her dividend, because the ultimate goal of the company, as of the family, is to carry on over time.

If you look at the figures for the last few years, the companies that have reacted best to the crisis are the ones that have implemented a long-term investment strategy, and not allowed themselves to be influenced by short-term financial considerations.

Family firms are run over the years with a managerial continuity which, together with an entrepreneurial vision, motivates managers to take courageous decisions and to focus not only on the results financial investors want, but also on the results the “industry” needs to grow.

Continuity is essential, especially in certain corporate functions, because a long-lasting hand at the helm helps successful results to be achieved, particularly in the R&D area.

What do you think are the weaknesses, or the weaker points, of a family firm compared with organizations with a wider ownership?

I don’t think there’s an answer that necessarily applies to all family firms. Certainly, the ability to make way for younger people, to prepare in advance

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worlds with a long-term vision.

For the manager, working in a company where the entrepreneur is present is quite different to working in an environment where corporate values are experienced “at a distance”.

So when a family firm is making a choice, given candidates with similar qualifications, it may be best to choose someone who has already worked in firms where the family was involved in the company.

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for a successful generational handover by establishing clear, rigorous rules of governance that clearly separate the role of manager and the role of shareholder, are positives that give the company a solid base.

The recruitment of external managers is always a tricky time for a family firm, whether it comes when the next generation takes over, or whether it’s done to broaden the company’s vision by bringing in new skills.

What factors should be taken into account when it comes to choosing a top manager?

As I said, well organized governance systems often provide the ideal structure for managers and the family to best express their potential.

It’s just as important that when external managers are recruited, everyone shares the same values so that they apply the same principles in their management practice. This is another way to retain managers who are enthusiastic about their job because they believe they have a contribution to make to the future of the company.

Values are a timeless language, a language that doesn’t go out of fashion, that belongs to

It’s always considered a painful day when an entrepreneur decides to open up the capital base, especially when questions of control are involved.

Why do you think so many entrepreneurs prefer to keep control of a small operation and sacrifice important opportunities for growth with the entry of new investors?

The tie with the company, especially for a first-generation entrepreneur, is very strong; the owner considers the firm to be his creation, any proposed change, even only in the rules of governance, which are necessarily more stringent if a third party comes in, may be interpreted as a “stiffening” of the corporate culture which belongs to him.

The entrepreneur often builds an informal climate of engagement with his employees on his or her ability to lead people through important challenges, where restricting decisions purely to numbersbased considerations may not leave sufficient room for the courage to innovate.

What’s the most difficult challenge you’ve encountered in your career?

Every change among the senior managers at the top of the company is a difficult challenge,

not just in assessing the most suitable professional skills and profiles, but also in building a harmonious relationship with the people you choose, because your choice also involves personal relationships.

As you can imagine, in a company like ours that’s been operating for 107 years, this had happened many times, either because managers have retired or because the business has evolved. In the majority of cases, the right decision was taken.

What has been your greatest satisfaction?

My greatest satisfaction has been seeing the family gradually embrace the concept of corporate identity, which, with respect to a purely managerial approach, has enabled us to acquire new vigor and energy to undertake innovation and international growth, together with a valid managerial structure.

* Elena Zambon is Chair of Zambon S.p.A., a pharmaceuticals multinational established in Vicenza in 1906, Deputy Chair of ZaCh – Zambon Chemicals – and a Director of Zambon Company, the group holding; she is also President of the Zoé Zambon Open Education Foundation. She is Chair of Secofind SIM S.p.A., the Multi Family Office she founded in 2000 to extend to other business families the experience built up since 1994 in family wealth management and in the selection and management of asset managers.

She has been a director of Italcementi S.p.A. since 2010 and a director of Fondo Strategico Italiano since August 2011. Previously she was a director of Akros Finanziaria and Salvagnini S.p.A. Since 2007 Elena Zambon has been a member of the General Council of Aspen Italia and was recently appointed to its Executive Committee; she is also President of the AIdAF (Italian association of family firms).

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Di generazione in generazione Generation To Generation di Ivan Lansberg e Devin DeCiantis*

by Ivan Lansberg and Devin DeCiantis*

L’arte di gestire la trasformazione delle imprese in istituzioni The art of stewarding businesses into institutions

Ivan Lansberg

N

onostante le molte crisi – economiche, politiche e sociali – che riempiono le prime pagine dei quotidiani, introducendo nelle sale riunioni dei vertici aziendali incertezze terrificanti e rendendo necessaria la pianificazione di scenari apocalittici, vi è un segmento del panorama corporate che sembra riesca ad affrontare la tempesta meglio di tanti altri: quello delle aziende familiari.

Un rapporto pubblicato recentemente da Credit Suisse, Family businesses: Sustaining performance1, descrive come le imprese quotate a gestione familiare hanno avuto un andamento migliore dell’8% rispetto a quelle non a gestione familiare da quando è iniziata la crisi finanziaria globale. Forse non c’è da sorprendersi quando si leggono i nomi sull’elenco, tra i quali Wal-Mart, Samsung, Carrefour, Volkswagen, BMW e L’Oréal. E probabilmente molto dipende anche dal ruolo delle dinamiche familiari nella stabilizzazione della governance e nell’ampliamento della prospettiva strategica dei moderni sistemi aziendali.

In parole semplici, le famiglie sono le prime “organizzazioni” alle quali veniamo esposti.

In queste organizzazioni

Devin DeCiantis

impariamo lezioni fondamentali sul significato dell’identità condivisa; sulla lealtà e il tradimento; sulla collaborazione sostenibile e la concorrenza distruttiva. Dai tempi di Aristotele la famiglia viene indicata come un modello per l’organizzazione dello Stato2.

Le famiglie sono i laboratori dove impariamo a rapportarci

con l’autorità e con i nostri pari e subordinati. All’interno di questi sistemi siamo esposti anche ai concetti di eredità e longevità. Le radici familiari e sociali del nostro comportamento sono codificate a livello così profondo nel DNA della specie umana che costituiscono spesso i motori dei nostri rapporti con i capi, i colleghi e gli immediati superiori, in tutte le gerarchie organizzative di cui facciamo parte.

Non è un caso che la metafora di essere “come una famiglia” viene richiamata spesso in ambienti organizzativi di successo per esprimere il senso di appartenenza, impegno, solidarietà e lealtà così importante nelle forze di lavoro mobili e fluidi del 21° secolo.

I migliaia di fieri Googler (e i loro rampolli – Noogler, Gaygler, e Xoogler3) ne sono la prova.

Le aziende familiari di successo tendono naturalmente a far sviluppare queste caratteristiche nei propri dipendenti a

prescindere da eventuali rapporti di parentela con i proprietari. Lo fanno grazie a una varietà di iniziative strategiche, tra cui la promozione di una potente visione istituzionale di lungo termine che va oltre all’utile netto, l’impiego paziente del capitale finanziario e fisico per raggiungere tale mission, un forte impegno verso gli stakeholder – a volte a detrimento degli azionisti – e lo sviluppo e la conservazione del capitale umano necessario per eseguire gli ambiziosi piani strategici. In questo modo sono in grado di creare livelli sostenuti di lealtà, condivisione e vitalità che consentono, nel tempo, di progredire meglio dei concorrenti – come dimostra chiaramente il recente rapporto di Credit Suisse.

Tali pratiche sono al centro di imprese mitiche come Louis Dreyfus, Haniel, C&A, e tante altre. Mentre sono comportamenti naturali per le aziende familiari, le ricerche e l’esperienza indicano che è possibile adottarli, in modo positivo, anche nella gestione delle imprese non di famiglia (es., Interface, General Electric, e PepsiCo). Esistono, infatti, due gruppi di pratiche strategiche adottate da organizzazioni di successo di tutti i tipi, che assomigliano ai comportamenti che emergono naturalmente nelle grandi imprese familiari.

La partecipazione a 360 gradi In primo luogo i capi delle imprese familiari di successo lavorano attivamente per coinvolgere e motivare gli azionisti riguardo agli interessi di lungo termine. In altre parole, lavorano “verso l’alto” per aiutare gli azionisti a definire i propri valori, formare la cultura aziendale e mappare la visione strategica. Educano i proprietari riguardo all’importanza, per la vita degli stakeholder, dei

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prodotti e dei servizi che offrono. Trattano i proprietari con rispetto e misurano il ritorno sugli investimenti non solo in termini di parametri economici inerenti la crescita e la redditività, ma anche rispetto alla mission in senso lato dell’impresa e dei proprietari, e al suo impatto sulle comunità dove operano.

Tutto ciò è forse più difficile in casi di proprietà frammentata e mutevole come i fondi di investimento moderni, ma non è certo impossibile. I fondi pensione, gli endowment (donazioni finanziarie) e le fondazioni sono vincolati, per legge e per il loro scopo, a una visione di più lungo termine.

La pazienza e l’impegno dedicati alla governance in quanto proprietari di quote contrasta fortemente con certi operatori di borsa e fondi speculativi che si comportano da affittuari di quote a breve termine, senza alcuna chiara lealtà al business o alla mission.

Le imprese di successo riescono spesso a costruire una partnership durevole tra proprietari e operatori, come dimostra Warren Buffet ogni mese di maggio, all’assemblea degli azionisti di Berkshire Hathaway nel Nebraska.

I capi delle imprese familiari di lunga data lavorano anche “verso il basso”, all’interno dell’azienda, per promuovere una cultura che coinvolga e (metaforicamente) “adotti” i dipendenti all’interno dell’estesa “famiglia” aziendale – alimentando un alto senso di proprietà personale e di impegno. Secondo una ricerca di Akerlof e Kranton4, il fattore critico per la buona funzionalità di un’impresa non consiste negli incentivi monetari, ma nell’identificazione dei dipendenti con l’azienda e con il loro ruolo. Sentirsi “insider” – praticamente membri della famiglia – fa migliorare le

prestazioni e la soddisfazione nelle organizzazioni più disparate, dalle squadre di calcio professionistiche all’esercito, alle banche di investimento.

La conseguenza è una rotazione meno rapida tra i dirigenti, con il risultato di prolungare la memoria istituzionale e la capacità di una pianificazione più a lungo termine dei dipendenti nei ruoli chiave.

Ciò contrasta con l’idea più tradizionale di non-di-famiglia, secondo la quale i professionisti con posti fissi o a tempo indeterminato oppongono resistenza al cambiamento e addirittura impediscono il progresso. Essa, infatti, suggerisce che le imprese non di famiglia forse riescono meglio a utilizzare i dipendenti più longevi per una gestione attiva della cultura, la conservazione e la proiezione di un insieme di valori operativi, adattandosi, allo stesso tempo, a esigenze commerciali in continua evoluzione. Come suggerisce John Ward5, le aziende di famiglia di lunga data adottano “una tradizione del cambiamento” – una sintesi di pianificazione strategica di lungo termine fondata in una continuità culturale, con una capacità di adattamento tattico a breve termine che è acutamente sensibile all’evolversi delle circostanze.

I capi delle imprese familiari che si sono dimostrate “costruite per durare” lavorano anche “verso l’esterno”, verso il mondo dei clienti, dei fornitori e della comunità, in uno spirito di partnership dove tutti sono vincitori. Proprio perché i proprietari delle imprese familiari hanno un forte senso di impegno e identificazione con l’azienda, creare una sorta di cittadinanza dell’impresa all’interno della comunità in cui si opera viene considerato un obiettivo di importanza critica, profondamente radicato nella

mission aziendale. Tra i benefici vi sono rapporti finanziari stabili e duraturi, l’acquisizione di contratti di fornitura privilegiati, la gestione opportunistica dei crediti e dei debiti, rapporti positivi con il governo, l’accesso a un flusso di accordi esclusivi, una rilevante lealtà al marchio (brand loyalty). Al contrario, se l’impresa va meno bene, ciò ha conseguenze per l’impresa stessa e anche per la famiglia (le famiglie Toyoda e Murdoch sono due esempi recenti).

Le imprese familiari costruite per durare considerano di importanza prioritaria la qualità e la reputazione di brand, e quindi non c’è da sorprendersi se tante operano nelle nicchie di lusso (BMW, New York Times, Patek Philippe, e LVMH, per citarne solo alcune).

Per ultimo, i capi delle imprese di famiglia di successo lavorano “verso l’interno”, cioè presidiano continuamente l’efficacia delle strutture di governo – i consigli di amministrazione, le holding, i consigli di famiglia, i trust tramite i quali spesso detengono la proprietà. Sotto questo aspetto, un sistema giusto di governance è la chiave per stabilire un equilibrio tra le diverse istanze e agende degli stakeholder. La governance

efficace rappresenta un vantaggio competitivo critico.

Al contrario, nelle imprese quotate in borsa, i consigli di amministrazione sono considerati alla stregua di agenti di polizia, che proteggono gli azionisti da manager preoccupati dei propri interessi, e gli investimenti sono tipicamente passivi e orientati prevalentemente all’andamento relativo. Sono troppo pochi gli azionisti “attivisti” disposti e capaci a rendere efficace l’organizzazione e, allo stesso tempo, puntare al successo di lungo termine dell’impresa.

Stewardship I capi delle imprese familiari di successo (che siano o no membri della famiglia) non sono solo leader, sono anche steward–governanti.

Hanno un atteggiamento fondamentalmente “inter-generazionale” – anche se tengono le redini per un periodo tipicamente più lungo rispetto ai pari nelle imprese non di famiglia; si vedono come anelli transitori di una catena e considerano essenziale lo sviluppo di una forte squadra di successori. Nelle imprese di famiglia di maggiore successo, la premessa di fondo è che

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una sola generazione non basta per realizzare la mission e raggiungere gli obiettivi.

In questi modelli il successo si misura in termini non di anni ma di decenni – di certo non in termini trimestrali. Nell’indagine Credit Suisse ben il 70% dei rispondenti considerano una prospettiva gestionale di lungo termine uno dei fattori più importanti per garantire la continuità del successo.

Lo stewardship efficace richiede una chiara articolazione della visione di business di lungo termine a un gruppo di investitori pazienti, e dimostra il tema emergente del “capitalismo per il lungo

termine” reso popolare dall’AD globale di McKinsey6. Là dove le imprese quotate in borsa generalmente trovano difficoltà a convincere gli azionisti che qualche trimestre o qualche anno di crescita sotto la media e di investimenti sopra la media porteranno importanti benefici economici nel lungo termine (Amazon è forse una mosca bianca in questo senso), le imprese di famiglia sono naturalmente disposte a sostenere tali ragionamenti, al servizio di una visione di più lungo termine.

Come buoni “governanti” del profitto, delle persone e del pianeta, per alcune imprese

familiari, il successo a livello di utile finanziario, sociale e ambientale è l’obiettivo da sempre. Ed è qui che sta la differenza tra la gestione di un’organizzazione e la creazione di un’istituzione.

Le aziende di famiglia durature non operano solo per fare soldi nell’oggi, ma sono in grado di adattarsi a grandi cambiamenti societari che porteranno a utili nel futuro più lontano.

In un numero recente del MIT Sloan Management Review, Rajan Tata definisce questo tipo di istituzione illuminata come un ente con uno “scopo più alto degli utili.”7 L’affrontare i doveri strategici e operativi da governanti di lungo termine ha anche consentito alle imprese di successo non-di-famiglia di cercare e ottenere importanti benefici collaterali, come la minimizzazione dell’impatto ambientale, sviluppando allo stesso tempo un forte profilo e un’alta lealtà di brand (es. la “Missione Zero” di Interface), e alimentando lo sviluppo economico del territorio a fronte di volumi di vendita più elevati (es. “Performance with Purpose” di PepsiCo).

I governanti di lungo termine si rendono conto prima di altri che la semplice crescita economica come misura dell’andamento dell’impresa è un approccio miope e potenzialmente perdente in un mondo interdipendente e altamente competitivo con risorse che scarseggiano.

Il valore dei valori di famiglia Per rispondere alle tendenze macroeconomiche nell’attuale clima economico e nell’industria nel suo complesso, molte imprese si sono trovate costrette a spostare l’attenzione sul breve termine, con una focalizzazione esclusiva sull’andamento economico. Eppure ogni anno

le imprese come Berkshire Hathaway offrono una dimostrazione che è possibile innestare la mentalità di proprietà su persone che non sono famiglia. In questo senso, le famiglie e le imprese familiari offrono molte lezioni di valore per i pari non-di-famiglia riguardo alle prestazioni dei sistemi umani, e sarebbe utile che dirigenti e policy makers ne prendessero atto.

* Ivan Lansberg è uno psicologo organizzativo che lavora a New York.

Fa parte del corpo insegnante della Kellogg School of Management, dove è condirettore dei Programmi per le Imprese Familiari. È socio fondatore di Lansberg, Gersick & Associates LLC, un’agenzia di ricerca e consulenza specializzata nelle imprese di famiglia.

Il suo libro più recente, Succeeding Generations, edito da Harvard Business School Press, esamina la successione e la continuità nelle imprese familiari. È anche uno degli autori di Generation to Generation, pubblicato da HBS. Ivan Lansberg ha conseguito le lauree Ph.D., M.A., e B.A. alla Columbia University. * Devin DeCiantis è un consulente manageriale di Boston, specializzato negli aspetti finanziari, operativi e strategici delle imprese familiari. È un associato di Lansberg, Gersick & Associates LLC. Ha conseguito la laurea M.P.P. alla Harvard University e la laurea B.B.A. alla York University.

Note 1. Credit Suisse Research Institute (settembre 2012), Family businesses: Sustaining performance, tratto da https://www.credit-suisse.com/news/en/media_release. jsp?ns=42052.

2. “La prima società a formarsi è il villaggio. E la forma più naturale del villaggio pare essere una colonia della famiglia, costituita dai figli e nipoti, che vengono allattati ‘con lo stesso latte’”. Aristotele, Politica, Libro Uno, Parte II, Paragrafo 6.

3. Fost, Dan. “Keeping it All in the Google Family” New York Times, 12 novembre, 2008: SPG6.

4. Akerlof, G. e Kranton, R; “Identity Economics: How our identities shape work, wages and well-being”: Princeton University Press, 2010.

5. Aranoff, C. & Ward, J. “Make Change your Family Business Tradition”: Palgrave-McMillan, 2011.

6. Barton, D. “Capitalism for the Long Term”, Harvard Business Review, Marzo 2011.

7. Tata, R. “When Making Money is Not Enough” MIT Sloan Management Review, Estate 2013.

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n light of the many crises—both economic, political and social—that haunt the daily news cycle and introduce terrifying uncertainty and apocalyptic scenario planning into the heart of the executive suite, there is one segment of the corporate landscape that seems to be weathering the storm better than most: family businesses.

Credit Suisse recently released a report entitled Family businesses: Sustaining performance1, which profiles how publicly-traded family-run enterprises have outperformed their non-family peers by 8% since the onset of the Global Financial Crisis. Perhaps that isn’t surprising, when you consider the names on the list, including Wal-Mart, Samsung, Carrefour, Volkswagen, BMW and L’Oréal. It may also have a lot to do with the role that family dynamics naturally play in stabilizing the governance and expanding the strategic outlook of modern corporate systems.

Put simply, families are the first “organizations” we are exposed to. In them, we learn fundamental lessons about the meaning of shared identity; about loyalty and betrayal; about sustainable collaboration and destructive competition.

As far back as Aristotle, the family has been identified as a model for the organization of the state2. They are the laboratories where we first experiment with how to relate to those in authority and with those who are our peers and subordinates. Within these systems, we are also exposed to the concepts of legacy and longevity. The familial and social roots of our behavior are so deeply encoded in the DNA of our species that they often drive our relationships with bosses, coworkers and direct reports in all of the organizational hierarchies to which we belong.

It is hardly coincidental that the metaphor of being “like a family” is so often called forth in high-performing organizational settings to convey the sense of belonging, commitment, solidarity and loyalty that is essential within the fluid and mobile workforces of the 21st century.

This is readily exemplified by thousands of proud Googlers (and their familial offshoots—Nooglers, Gayglers, and Xooglers3).

High-performing family companies naturally evoke these characteristics in their employees regardless of whether or not they are related to the owners. They achieve this through a variety of strategic initiatives, including their promotion of a compelling longer-term institutional vision beyond the bottom line, their patient deployment of financial and physical capital to achieve this longer-term mission, an intense commitment to stakeholders—sometimes at a short-term cost to shareholders, and their development and retention of the human capital necessary to execute their ambitious strategic plans.

In so doing they are able to create sustained levels of loyalty, engagement, and vitality that allow them to outperform their competitors over time—as Credit Suisse’s recent report clearly suggests.

These practices are at the heart of such legendary institutions as Louis Dreyfus, Haniel, C&A, and countless others. While these practices come naturally to family businesses, research and experience suggest that they can also be grafted into the way that non-family businesses are managed with excellent results (e.g. Interface, General Electric, and PepsiCo).

In fact, there are two clusters of strategic practices used by high-performing organizations

of all types which maps very closely to behaviors that naturally emerge in large family enterprises.

360-degree engagement First, leaders of successful family companies proactively engage and motivate shareholders to care about the longer-term interests of the firm. These leaders work “upwardly” to help shareholders define their values, shape the company’s culture, and chart the company’s strategic vision. They educate their owners about the significance of the products and services they produce on the lives of their key stakeholders.

They treat owners with respect and measure their “ROI” not just against economic parameters of growth and profitability but also against the backdrop of the broader mission of the enterprise and its owners, and its impact on the communities in which they operate.

While this may be harder to accomplish with fragmented, flighty ownership that characterizes modern investment managers—it is certainly not impossible.

Pension funds, endowments and foundations are required to take a longer-term view both by design and by regulatory requirement. Their patience and engagement in governance as share-owners comes in stark contrast to high-frequency traders and certain hedge funds that act more like short-term share-renters with no clear allegiance to the business or the mission. High-performing companies are often successful at fostering a longer-term partnership between owners and operators, as Warren Buffet proves every May at Berkshire Hathaway’s annual meeting in Omaha, Nebraska.

The leadership of long-lasting family companies also actively govern “downwardly” into the

organization by promoting a culture that involves and (metaphorically) “adopts” employees into the firms broader “family”—instilling a high level of personal ownership of and commitment to the work of the enterprise.

As research by Akerlof and Kranton4 suggests, the most important determinant of whether an organization functions well is not monetary incentives but whether workers identify with the organization and their role within it. Feeling more like “insiders”—akin to family membership—increases performance and satisfaction in organizations as diverse as professional sports teams, the military, and investment banks.

This in turn reduces turnover at the top, which, in turn, extends the institutional memory and capacity for longer-range planning among key employees.

This contrasts with the more traditional/non-family view that entrenched or tenured professionals are resistant to change and actually impede progress. In fact, it suggests that non-family businesses may be able to better utilize their longest-serving employees in ways that help them to actively manage their culture, preserving and projecting a core set of operational values while still adapting to ever-changing business needs. As John Ward has suggested5, long-lasting family companies adopt a “tradition of change”—a synthesis of long-term strategic planning anchored in cultural continuity, with shorter-term tactical adaptation that is keenly responsive to changing circumstances.

The leaders of family companies that have proven themselves to be truly “built to last” also govern “outwardly” into the world by engaging with customers, suppliers and community using a win-win

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partnership spirit. Precisely because of the commitment and identification that longlasting family companies are able to stimulate with their owners, the citizenship of the company in the community is regarded as a critical objective deeply embedded in the mission of the enterprise. Benefits include maintaining stable funding relationships, securing priority supply contracts and favorable procurement terms, opportunistic management of receivables and payables, positive government relations, access to exclusive deal flow, and substantial brand loyalty.

Moreover, if the company behaves poorly it reflects both on the company and on the family—the “name-on-the-wall” effect (e.g. the Toyodas and the Murdochs most recently).

Family companies built to last place a huge premium on quality and brand reputation, so it is hardly coincidental that so many dominate top quality niches (BMW, New York Times, Patek Philippe, and LVMH, to mention a few).

Finally, the leaders of effective family companies govern “inwardly”—meaning they continuously monitor the effectiveness of their governing bodies—their boards, their holding companies, their family councils, the trusts through which their ownership is often held. In these systems, getting the governance right is viewed as the key for balancing the conflicting demands and agendas of engaged stakeholders. Effective governance is viewed as critical competitive advantage. This contrasts with publicly-traded companies where boards are fundamentally viewed as policing agents protecting shareholders from self-serving managers, and investments are typically passive and predominantly focused on

relative performance. Too few “activist” shareholders are both willing and able to whip an organization into shape while also maintaining a focus on the longer-term success of the enterprise.

Stewardship The leaders of established family companies (whether they are family members or not) don’t just lead, they steward.

Their mindset is fundamentally “inter-generational”—even though their tenure at the helm is typically longer than their counterparts, they view themselves as transient links in a chain, and view developing a strong bench of successors as imperative. In the most successful family enterprises, the driving assumption is that one generation is simply not enough time to realize the organization’s mission and objectives. These systems don’t measure success in years but in decades or more—certainly not in terms of quarterly earnings results. An overwhelming 70% of respondents in the Credit Suisse survey considered a long-term management perspective as one of the most important factors for ensuring their ongoing success.

Making stewardship work requires a clear articulation of the long-term business case to a group of patient investors, and reflects the emerging theme of “capitalism for the long-term” recently popularized by McKinsey’s global managing director6. Where publicly-traded companies have traditionally struggled to convince shareholders that a few quarters or years of below-average growth and above-average investment can yield substantial longer-term economic benefits (Amazon may be the rare exception), family businesses are naturally designed to make these valuable trade-offs in service of

their longer term vision.

As good stewards of profit, people and planet, pursuing socalled “double” and “triple” bottom line success has been the cornerstone of some highperforming family businesses for longer than these terms have existed. This is precisely the difference between managing an organization and creating an institution. Enduring family businesses do not exist to only making money today, but are able to adapt to broad societal changes that will continue to be profitable in the more distant future. Rajan Tata specifically describes this type of enlightened institution in a recent issue of the MIT Sloan Management Review—one with a “higher purpose than profits.”7 Approaching their strategic and operational mandate as longterm stewards has also allowed high-performing non-family businesses pursue and generate substantial collateral benefits like minimizing their environmental footprint while building brand profile and loyalty (e.g. Interface’s “Mission Zero”), and supporting economic development in their operating communities while generating higher unit sales (e.g. PepsiCo’s “Performance with Purpose”). They realize earlier than most that simple economic growth as a measure of performance is short-sighted and potentially self-defeating in a highly competitive and interdependent world with scarce resources.

The value of family values Given the current economic environment, many companies have been forced to shift to short-termism and focus exclusively on economic performance in response to broader industry and macroeconomic trends.

However, companies like Berkshire Hathaway prove

annually that this ownership mentality can be grafted onto people that are not family.

In that respect, families and family enterprises provide many valuable lessons for their non-family peers on the performance of human systems, and their executives and policy makers would do well to take notice.

* Ivan Lansberg is an organizational psychologist based in New York City.

He is on the faculty of the Kellogg School of Management where he is Co-Director of Family Enterprise Programs. He is also a founding partner of Lansberg, Gersick & Associates LLC, a research and consulting firm specializing in family enterprise. His latest book Succeeding Generations, published by the Harvard Business School Press, is on succession and continuity in family enterprises. He is also one of the authors of Generation to Generation, published

by HBS. Ivan holds Ph.D., M.A., and B.A. degrees from Columbia University. * Devin DeCiantis is a management consultant based in Boston, specializing in the financial, operational, and strategic aspects of family enterprise.

He is an Associate at Lansberg, Gersick & Associates LLC. He holds an M.P.P. from Harvard University and a B.B.A. from York University.

Notes 1. Credit Suisse Research Institute (September 2012), Family businesses: Sustaining performance, retrieved from https://www.credit-suisse.com/news/en/media_ release.jsp?ns=42052.

2. “The first society to be formed is the village.

And the most natural form of the village appears to be that of a colony from the family, composed of the children and grandchildren, who are said to be suckled ‘with the same milk’”. Aristotle, Politics, Book One, Part II, Paragraph 6.

3. Fost, Dan. “Keeping it All in the Google Family.”

New York Times, November 12, 2008: SPG6.

4. Akerlof, G. and Kranton, R; “Identity Economics: How our identities shape work, wages and well-being”: Princeton University Press, 2010.

5. Aranoff, C. & Ward, J. “Make Change your Family Business Tradition”: Palgrave-McMillan, 2011.

6. Barton, D. “Capitalism for the Long Term”, Harvard Business Review, March 2011.

7. Tata, R. “When Making Money is Not Enough”.

MIT Sloan Management Review, Summer 2013.

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L’altra impresa “Another” Enterprise di Christine Blondel*

by Christine Blondel*

I punti di forza strategici delle grandi aziende a gestione familiare nel mondo The underlying strengths of large family businesses worldwide

Hyundai, Toyota, Tata, Koç, Sabanci, Ayala Corporation, America Movil, ecc.

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Christine Blondel

“Le aziende familiari hanno un’importanza cruciale per l’Europa. Danno un contributo significativo al prodotto nazionale lordo e all’occupazione e tendono a essere innovative, con una visione di lungo termine. Inoltre sono tipicamente radicate nelle proprie culture regionali e nazionali, mettendo in pratica tipi di valori che tutti condividiamo”.

José Manuel Durão Barroso, Presidente della Commissione Europea1

I

Credit © European Union, 2011

l piedistallo dell’economia Quando si parla di aziende a gestione familiare, si pensa di solito alle piccole-medie imprese (PMI). E, infatti, la maggior parte delle piccole imprese sono di proprietà di una famiglia, e gestite dai proprietari. In Francia, ad esempio, l’associazione di imprese medie e a proprietà familiare (ASMEP-ETI) ha rilevato che esse sono il 95% del totale delle piccole imprese. Il 75% di tutte le medie imprese – con da 100 a 3.000 dipendenti – sono di proprietà familiare. Ma è meno noto il fatto che anche molte grandi aziende sono di proprietà di una famiglia e gestite dai proprietari. Secondo alcuni studi INSEAD2, l’azionista di riferimento di più della metà delle imprese quotate in borsa in Francia e in Germania è una famiglia. E tra le società non quotate, vi sono molte grandi imprese di famiglia. Basta citare qualche nome per dare un’idea dell’importanza del capitalismo di famiglia in Europa: Michelin, Lego, L’Oréal, Miele, Louis Vuitton Moet Hennessy, Roche,

BMW, Pernod-Ricard, Barilla, Henkel, JCB, Galeries Lafayette, Solvay, InBev, Bouygues, Mercadona, Fiat, Lavazza, Ferragamo, Italcementi...

Dal settore automobilistico ai prodotti di lusso, dall’industria alimentare alla costruzione, pressoché tutti i settori hanno i propri “gioielli di famiglia”.

E sebbene pensiamo agli Stati Uniti come a un paradiso di imprese quotate con azionariati diffusi, anche là esistono molte società di proprietà familiare, come Wal-Mart (il colosso nel retail), Ford, Mars, Cargill, Carlson… Le opinioni del mondo accademico riguardo alle imprese di famiglia sono cambiate nel 2003 quando venne stabilito che un terzo delle società Standard & Poor’s 500 erano di proprietà familiare e che il loro andamento era addirittura migliore rispetto a quello delle imprese non di famiglia3. In altre parti del mondo, dall’America Latina all’Asia e al Medio Oriente, predomina il capitalismo di famiglia, con giganti come

I punti di forza dell’azienda di famiglia Consideriamo le numerose grandi imprese europee detenute, da diverse generazioni, da una famiglia. Specifichiamo, innanzitutto, che un’azienda viene definita di proprietà familiare quando una famiglia è l’azionista di riferimento (non necessariamente con la maggioranza delle azioni) ed è in grado di influenzare le decisioni più importanti tramite il ruolo svolto in posizioni esecutive o nel consiglio di amministrazione.

Per la loro stessa natura, le imprese familiari presentano una forma diversa di capitalismo: la proprietà è detenuta per la maggior parte da persone con forti legami emotivi e un passato comune. Questa storia, assieme all’intenzione di consegnare l’azienda alla prossima generazione, dà loro una prospettiva di lungo termine.

La sostenibilità del business prevale rispetto ai guadagni di breve termine; di solito, l’impresa rappresenta una grandissima parte dei beni

finanziari dei familiari ed essi vi investono le proprie risorse; allo stesso modo, generalmente, si preoccupano del benessere della collettività sociale e dell’occupazione.

Tali caratteristiche sono in contrasto con i passati eccessi del “capitalismo finanziario”, per il quale il profitto era l’obiettivo (anziché un mezzo), dove i rischi venivano presi da chi gestiva i “soldi altrui” e dove il leverage (cioè, alti livelli di indebitamento) era una panacea.

Un orizzonte temporale “generazionale”, di lungo termine

Le aziende di famiglia sono associate a particolari storie di famiglie. Gli studi su imprese familiari di lunga durata rilevano il superamento di numerose difficoltà, periodi di crisi economica, e, tra le più resistenti, guerre e rivoluzioni.

I personaggi chiave della famiglia hanno consentito la longevità dell’impresa, dal fondatore con “umili origini” alla vedova che assicurò il passaggio tra una generazione e quella successiva (a volte con mano molto forte). Queste

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storie a volte contengono personaggi con destini meno gloriosi, con traiettorie insolite.

Una famiglia sviluppa un forte senso di storia condivisa, di appartenenza. Ricorrono, in indagini recenti tra gli azionisti di grandi imprese di famiglia, espressioni del tipo “legame viscerale” e “orgoglio”.

La generazione che detiene attualmente le redini sente la responsabilità di trasmettere il business alla generazione nuova: si sente spesso dire “è una storia che continua, non siamo proprietari ma custodi”, come pure “non vogliamo essere noi quelli che vendono il castello di famiglia”4. È una situazione ben diversa rispetto al proprietario di azioni quotate in borsa, che acquista e vende per fare un utile nell’immediato. In un’impresa di famiglia è più importante la sostenibilità di lungo termine rispetto ai guadagni rapidi.

Gli azionisti forniscono quello che è stato definito “capitale paziente”5. Questa prospettiva di lungo termine può essere particolarmente utile in settori economici con orizzonti temporali ampi: “In un’industria basata sulla ricerca, la proprietà

familiare garantisce una stabilità di lungo termine senza la quale non saremmo in grado di proseguire il nostro percorso di sviluppo”. (André Hoffmann, Roche, Svizzera).6 Un approccio diverso al finanziamento

La fonte principale delle risorse finanziarie delle imprese familiari è l’autofinanziamento, preferito all’indebitamento.

Dal momento che le famiglie non vogliono diluire la propria quota, l’apertura della proprietà è di solito l’ultimissima fonte di finanziamento, da effettuare entro limiti molto precisi.7 I dividendi sono spesso mantenuti bassi per consentire il necessario investimento nell’azienda. La famiglia investe “i propri soldi” ed è coinvolta nelle decisioni chiave – a livello di consiglio di amministrazione, se non in ruoli esecutivi.

Ciò favorisce una certa frugalità8 e disciplina nell’attività di investimento, che può servire a evitare rischi inutili: le acquisizioni vengono esaminate al microscopio, si favoriranno le alleanze strategiche e si cercherà di disinvestire dalle attività non strategiche – anche

se quest’ultima strada è spesso più difficile in un contesto ove possono prevalere i vincoli emotivi. Un recente esempio di disinvestimento strategico e successivo re-investimento riguarda Solvay. L’impresa aveva due business gemelli: la chimica e la farmaceutica. I proprietari hanno ceduto l’attività farmaceutica, una mossa che ha consentito di concentrare gli sforzi nel settore della chimica e di effettuare una fusione con Rhodia. Non c’è da meravigliarsi se le imprese di famiglia generalmente ottengono un ritorno sul capitale investito migliore di quello delle imprese non di famiglia.9 L’importanza dei rapporti personali e altre forme di capitale

Le imprese di famiglia hanno rapporti duraturi con i propri stakeholder. I clienti hanno la certezza di un servizio che continuerà nel tempo. Allo stesso modo c’è un attaccamento profondo con i dipendenti.

Si creano rapporti forti e una vera cura per le persone. È noto che le aziende familiari sono più riluttanti di altre a licenziare un dipendente. Questo tipo di contratto verbale rappresenta un vantaggio competitivo per l’impresa: i dipendenti sentono maggiore lealtà verso l’impresa, i cui costi per il personale sono più bassi10. Gli azionisti con quote in aziende familiari spesso misurano le proprie responsabilità a seconda del numero di dipendenti.

Aggiunge André Hoffmann: “L’interesse dei pochi azionisti di famiglia è meno importante rispetto a quelli dei 75.000 dipendenti, e gli interessi della famiglia devono essere secondari rispetto a quelli dell’azienda”.

Il fatto che le aziende familiari sono meno disposte al licenziamento costituisce un altro fattore di “resistenza”: il mantenimento delle

competenze all’interno dell’azienda rende più facile il superamento di un’eventuale crisi. Il peso attribuito al “capitale umano” può essere misurato, in casi estremi, al momento della vendita dell’azienda: alcuni proprietari familiari preferiscono vendere a un prezzo minore se questo garantirà l’occupazione e la sostenibilità del business.

Tra gli stakeholder vi sono anche le banche. Il desiderio della famiglia di conservare il proprio buon nome porta di solito a un livello migliore di rimborso dei prestiti e di rispetto degli impegni finanziari.

Infine, le imprese familiari hanno spesso forti legami con la zona di origine e tendono a sostenere il territorio.

Un esempio è la famiglia Wendel, attiva nel settore siderurgico nella regione della Lorena (vicino al confine franco-tedesco) fino agli anni ‘70. Successivamente, è diventata una società di investimento con sede a Parigi; anche se non ha più attività in Lorena, l’impresa ha sostenuto un nuovo museo di arte moderna come omaggio alle proprie origini.

Sfide condivise Anche se le imprese di famiglia rappresentano un modello competitivo di capitalismo, si trovano di fronte a importanti sfide, generate dalla propria natura familiare. La prima riguarda la transizione da una generazione alla successiva, la disponibilità del capo a contemplare la propria successione, la scelta di un successore competente, e il modo in cui la famiglia opererà una volta configurata la nuova proprietà. Senza la successione e la trasmissione, la storia di un’azienda familiare finisce.

Queste società devono quindi re-inventarsi con ogni nuova generazione, in termini sia di

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management che di organizzazione dell’azionariato.

Un’altra sfida è quella dell’armonia di famiglia.

In molte imprese, tale elemento è considerato di importanza centrale nel determinare il successo o il fallimento dell’azienda. Sotto tutti e due questi aspetti, la comunicazione e la governance hanno un ruolo chiave.

* Christine Blondel è professore aggiunto di Family Business presso l’INSEAD, dove ha coordinato le attività di impresa di famiglia dall’istituzione nel gennaio 1997 fino a dicembre 2007. È stata il primo direttore esecutivo del Wendel International Centre for Family Enterprise; ha fondato l’agenzia di consulenza FamilyGovernance; collabora con numerose famiglie attive nel business internazionale; è consigliere di diverse società e interviene spesso a conferenze e congressi su questi temi.

Le grandi imprese familiari multi-generazionali costituiscono una delle sue specifiche aree di ricerca.

Note 1. Citato in European Family Businesses, 2012.

2. Prevalence of Patrimonial Firms on Paris Stock Exchange, Blondel, Rowell, Van der Heyden, INSEAD working paper, 2002; e Ownership Structure of the 250 largest listed companies in Germany, Klein, Blondel, INSEAD working paper, 2002.

3. Anderson R.C. e Reeb D.M.,(2003), “Founding Family Ownership And Firm Performance: Evidence from the S and P 500”, The Journal of Finance, Vol. 58, N°3, pp. 1301-1327.

4. Fonte: interviste con l’autore, giugno 2013 5. de Visscher R.M., Aronoff C.E. e Ward J.L. Financing Transitions: Managing Capital and Liquidity in the Family Business, 2008, Family Business Leadership Series 7.

6. Fonte: Christine Blondel e Anne Dumas, 2008, “L’entreprise familiale sauvera-t-elle le capitalisme ?

Portraits”, Editions Autrement, Paris.

7. Fonte: alcuni studi, tra cui Allouche J., Amann B. e Garaudel P. (2007). “Performances et Caractéristiques Financières Comparées Des Entreprises familiales et non familiales : le rôle modérateur de la cotation en bourse et du degré de contrôle actionnarial”, colloque annuel 2007 AIMS, Montreal; e Poutziouris P.Z. (2011) “The Financial Structure and Performance of Owner-Managed Family Firms: Evidence from the UK Economy”, Universia Business Review, Cuarto Trimestre 2011, pp. 70-81.

8. Bloch A., N. Kachaner, S. Mignon, 2012: La stratégie du propriétaire. Enquête sur la résilience des entreprises familiales face à la crise, Pearson – Collection Village Mondial.

9. Lyagoubi, M., 2013: Les valeurs familiales expliquent-elles la performance financière des enterprises familiales ? Dans les valeurs cachées de l’entreprise familiale, FBN Paris.

10. Straer and Thesmar, 2007: Performance and Behavior of Family Firms: Evidence From The French Stock Market, Journal of the European Economic Association.

“Family businesses are crucial for Europe. They contribute significantly to the gross national product and employment, and tend to be innovative with a long-term vision. They also tend to be rooted in their regional and national culture, showing the kind of values that we all share.”

José Manuel Durão Barroso, President of the European Commission1

T

he pedestal of the economy When we speak of family businesses, the common reaction is to associate them with small and medium sized enterprises (SMEs). Indeed, most of the time, small companies are family businesses and owner-managed businesses.

In France, for instance, the association of medium-sized and family-owned businesses (ASMEP-ETI) has determined that 95% of small companies are family-owned. They also account for 75% of all medium-sized companies (having 100 to 3,000 employees). But what we tend to ignore is that there are also many family businesses and owner-managed businesses among large companies.

INSEAD studies2 have shown that more than half of the companies listed on the French and German stock exchanges have a family as the main shareholder. And very large family firms can also be found among unquoted companies.

We only need to list a few well-known names to measure the importance of family capitalism in Europe: Michelin, Lego, L’Oréal, Miele, Louis Vuitton Moet Hennessy, Roche, BMW, Pernod-Ricard, Barilla, Henkel, JCB, Galeries Lafayette, Solvay, InBev, Bouygues, Mercadona, Fiat, Lavazza, Ferragamo, Italcementi...

From the automotive industry to luxury goods, from the food business to construction, virtually all sectors have their “family jewels”.

It’s interesting to note that although we may view the United States as a transatlantic haven of widely-held listed

companies, it also has many family businesses, such as Wal-Mart (the retailing giant), Ford, Mars, Cargill, Carlson…

The views of academia on family businesses changed in 2003 when research established that one third of the Standard & Poor’s 500 could be considered family businesses and that these showed better performance than their nonfamily counterparts3. In other parts of the world, from Latin America to Asia and the Middle East, family capitalism dominates, with giants like Hyundai, Toyota, Tata, Koç, Sabanci, Ayala Corporation, America Movil, etc.

The strengths of family businesses Let’s consider the large, multi-generational family businesses found in large numbers in Europe. First, let’s specify that we consider a business to be a family business when a family is the main shareholder (not necessarily with the majority of shares) and can influence key decisions through its role in executive positions or on the board of directors. By their very nature, family businesses offer a different form of capitalism: ownership is held in large part by people with strong emotional links and a background in common; this history, coupled with the intention to pass the business on to the next generation, gives them a long-term perspective.

Business sustainability prevails over short-term gains; the business usually represents a very large part of their financial assets and in which they invest

their own money; similarly they are usually concerned about social community and employment issues.

We can contrast these features with the past excesses of “financial capitalism”, where profit was the goal (rather than a means), where risks were taken by those who managed “other people’s money”, and where leverage (i.e. high levels of debt) was a panacea.

A long-term, “generational”, time horizon

Family businesses are linked to particular family stories.

Studies of long-lasting family businesses show that they’ve usually overcome many crises, economic downturns, and among the most resilient of them, wars and revolutions.

Family figures have been instrumental in the longevity of the business, from the founder and “humble beginnings”, to the widow who ensured the link between generations (sometimes with a very firm hand). These narratives may also mention those who had less glorious destinies and unusual trajectories. A family has a developed sense of shared history and belonging.

In recent surveys conducted among shareholders of large family businesses, expressions such as “visceral attachment” and “pride” reoccur.

The generation in place feels that part of their responsibility is to transmit the business to the next generation: “it’s an ongoing story, we are not owners but custodians” is often heard, as well as “we don’t want to be the ones that sell the family castle”4.

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This is far removed from the owner of traded shares who buys or sells them for short-term profit. Long-term sustainability in a family business is more important than short-term gains.

Shareholders provide what has been termed “patient capital”5.

This long-term view can be particularly useful in economic sectors with wide time horizons: “In an industry that’s based on research, family ownership ensures the long-term stability without which we wouldn’t be able to develop as we do.”

(André Hoffmann, Roche, Switzerland).6 A different approach to financing

Family businesses rely on self-financing as their primary source of funds and prefer it to borrowing. Since they’re not keen to dilute their ownership, an opening up of the capital is usually the very last source of financing and is done within careful limits.7 Dividends are often restricted in order to provide necessary investment in the business.

The owning family invests “its own money” and is involved in the key decisions—at board level, if not in executive positions. This encourages a certain frugality8 and discipline during investment. Such frugality can help avoid unnecessary risks: acquisitions will be scrutinized, strategic alliances favored and divestment from non-core businesses sought—even though the latter is often more difficult to do in a context where emotional attachments may prevail. A recent example of strategic divesture and re-investment is that of Solvay.

The company had twin business

pillars: chemicals and pharmaceuticals. They divested of pharmaceuticals, which allowed them to concentrate all their effort on chemicals and merge with Rhodia.

Not surprisingly, family firms tend to enjoy a better return on the capital employed, compared to their non-family counterparts.9 The importance of human relationships and other forms of capital

Family businesses have lasting relationships with their stakeholders. Customers can rely on the service being maintained over time. Family businesses similarly have a deep attachment to their employees.

There are strong relationships and a real concern for people.

It is well known that family businesses hesitate more than others when it comes to making an employee redundant. This kind of unspoken contract is a competitive advantage for these businesses: employees feel more loyalty towards the company and personnel costs are lower10. Shareholders in family businesses often measure their responsibilities based on the number of employees working in the company.

André Hoffmann continues: “The interest of the few family shareholders is less important than those of the 75,000 employees, and family interests must come after the company’s interests.”

The fact that family businesses are more reluctant to lay off employees is another “resilience” factor: the retention of skills within the company makes it easier to get out of

a crisis. The weight placed on “human capital” can be gauged in extreme cases through the sale of the family business: some family shareholders actually prefer to sell for a lower price if provided with reassurances relating to employment and the sustainability of the business.

Stakeholders also include bankers. A family’s willingness to preserve the reputation associated with its name usually leads them to better honor financial commitments and reimburse loans. Finally, family businesses often have strong attachments to their region of origin and tend to support local communities. One such example is the Wendel family, which was active in the steel industry in Lorraine (near the French-German border) until the 1970s. It has since become an investment company, based in Paris; whilst the company has no operations left in Lorraine, it nevertheless supported a new modern art museum there as a tribute to its place of origin.

Shared challenges Even though family businesses offer a competitive model of capitalism, they also face major challenges related to their family nature. The first challenge pertains to the transition from one generation to another, the current leader’s willingness to address his succession, the choice of a competent successor, and the way in which the owning family will operate under the new ownership configuration.

Without succession and transmission, the story of a family business comes to an end.

Therefore, family businesses have to reinvent themselves generation after generation, whether it be in terms of company management or in the way their shareholders are organized. Another challenge is that of family harmony.

In family businesses, this element is considered by many to be central in determining the company’s success or failure.

When dealing with both issues, communication and governance are the key.

* Christine Blondel is Adjunct Professor of Family Business at INSEAD, where she coordinated family enterprise activities from their creation in January 1997 until December 2007.

She was the first Executive Director of the Wendel International Centre for Family Enterprise. She founded the advisory firm FamilyGovernance, works with numerous international business families, serves on boards and regularly speaks in conferences.

One of her research focus is on large, multi-generational family firms.

Notes 1. Cited in European Family Businesses, 2012.

2. Prevalence of Patrimonial Firms on Paris Stock Exchange, Blondel, Rowell, Van der Heyden, INSEAD working paper, 2002; and Ownership Structure of the 250 largest listed companies in Germany, Klein, Blondel, INSEAD working paper, 2002.

3. Anderson R.C. and Reeb D.M.,(2003), “Founding Family Ownership And Firm Performance: Evidence from the S and P 500”, The Journal of Finance, Vol. 58, N°3, pp. 1301-1327.

4. Source: interviews with the author, June 2013.

5. de Visscher R.M., Aronoff C.E. and Ward J.L. Financing Transitions: Managing Capital and Liquidity in the Family Business, 2008, Family Business Leadership Series 7.

6. Source: Christine Blondel and Anne Dumas, 2008, “L’entreprise familiale sauvera-t-elle le capitalisme ?

Portraits”, Editions Autrement, Paris.

7. Source: several studies including Allouche J., Amann B. and Garaudel P. (2007). “Performances et Caractéristiques Financières Comparées Des Entreprises familiales et non familiales : le rôle modérateur de la cotation en bourse et du degré de contrôle actionnarial”, colloque annuel 2007 AIMS, Montreal; and Poutziouris P.Z. (2011) “The Financial Structure and Performance of Owner-Managed Family Firms: Evidence from the UK Economy”, Universia Business Review, Cuarto Trimestre 2011, pp. 70-81.

8. Bloch A., N. Kachaner, S. Mignon, 2012: La stratégie du propriétaire. Enquête sur la résilience des entreprises familiales face à la crise, Pearson – Collection Village Mondial.

9. Lyagoubi, M., 2013: Les valeurs familiales expliquent-elles la performance financière des enterprises familiales ? Dans les valeurs cachées de l’entreprise familiale, FBN Paris.

10. Straer and Thesmar, 2007: Performance and Behavior of Family Firms: Evidence From The French Stock Market, Journal of the European Economic Association.

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Tradizione e tecnologia Tradition And Technology Intervista a Pina Amarelli* Interview with Pina Amarelli*

La storia e le recenti vicende di un’azienda familiare di successo con quasi 300 anni di vita, legata alla sua terra e alle sue persone The history and latest developments at a successful family firm established almost 300 years ago, with strong ties to the local community and its people

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Pina Amarelli

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ppartiene alla poco nota ma molto prestigiosa cerchia degli Hénokiens, le aziende familiari in tutto il mondo che possono vantare almeno 200 anni di vita, ininterrottamente nelle mani (e nel controllo) della stessa famiglia. Sono circa 40 e il gruppo più numeroso è proprio quello italiano, anche se l’azienda più risalente, oltre mille anni, è un antico albergo giapponese.

Quella della Amarelli è una storia di passione, cultura, impresa e tradizione che affonda le sue radici a Rossano, antico centro bizantino della Calabria.

Già intorno al 1500 la famiglia Amarelli commercializzava i rami sotterranei di una pianta benefica, la liquirizia, e nel 1731, per valorizzare al massimo l’impiego di questo prodotto tipico della costa ionica, crea un impianto proto-industriale, detto “concio”, per l’estrazione del succo dalle radici. E per tenere viva questa notevole storia, la famiglia ha aperto al pubblico il Museo della liquirizia “Giorgio Amarelli” (Premio Guggenheim Impresa & Cultura del 2001).

Oggi, come racconta ad arcVision la presidente dell’azienda Pina Amarelli (che è anche vicepresidente

degli Hénokiens), la produzione della liquirizia, dalla materia prima al prodotto finito, avviene ancora nel luogo originario della produzione, dove si realizza un interessante connubio fra artigianalità e tecnologia.

Tutte le fasi produttive – i processi di selezione delle radici, l’estrazione del succo, la cottura e la concentrazione – sono informatizzate e controllate automaticamente, ma il tocco finale spetta ancora al “mastro liquiriziaio” che come una volta sorveglia personalmente il giusto grado di solidificazione del prodotto.

“L’azienda, dice Pina Amarelli, ha quasi 300 anni di storia ma la famiglia ne ha più di mille, ed è dunque una realtà fortemente radicata nel territorio, in cui da sempre esercita un ruolo di leadership locale fatta di educazione al governo ma soprattutto di responsabilità verso la comunità”. Azienda e famiglia si sovrappongono e talvolta si confondono. “È forte il nostro legame con la terra, ed è questo che ci ha permesso di portare avanti una produzione tradizionale come la liquirizia e di avere delle continuative performance nel tempo”. Ed è dalla terra calabra che parte della materia prima della liquirizia continua a

venire. “Non tutta, certamente, anche se questa è una terra generosa, perché non sarebbe sufficiente. Nella fascia ionica da Metaponto a Crotone cresce una qualità di liquirizia selvaggia spontanea, non coltivabile, con caratteristiche organolettiche e di gusto, dolcezza naturale e lavorabilità uniche”. Ciò ha fatto sì che nella zona fin dal ‘700 ci siano state molte fabbriche tra artigianato e industria, che poi sono progressivamente scomparse. Ma Amarelli è ancora qui con la sua tradizione unita a grandi investimenti in tecnologia che hanno permesso di superare il tempo. “È proprio l’aver unito una materia prima raffinata e sofisticata a tecnologie di lavorazione sempre più avanzate che ci permette di garantire la più alta qualità nel rispetto delle normative internazionali”, dice con orgoglio Pina Amarelli, che ricorda come l’azienda sia da tempo presente con soddisfazione in molti Paesi del mondo, come Turchia, Dubai, Giappone, Stati Uniti e Nuova Zelanda.

Ma come si superano gli inevitabili ostacoli che un’azienda familiare incontra continuamente sulla propria strada, specie in un contesto spesso problematico come quello calabrese? Per Pina Amarelli la risposta è quasi scontata: “Nella nostra azienda da sempre le persone sono al centro e questo ci mette nelle condizioni di coniugare passato e futuro. Oggi Amarelli non è più solo un’azienda familiare.

Da tempo sono stati inseriti dei manager dall’esterno e tutti, dentro e fuori la famiglia, devono conquistarsi il posto con capacità, vocazione e preparazione. L’interazione fra famiglia e management è forte e continua, e le donne hanno uno spazio crescente. Il segreto è sforzarsi sempre di trovare

il giusto mix tra famiglia e azienda, trasmettendo i valori di generazione in generazione”.

Basandosi su questi principi, sottolinea la presidente, la famiglia è riuscita a superare bene molteplici passaggi generazionali. Non tutti i membri di questa grande famiglia, che conta oltre 200 componenti, sono infatti inseriti in azienda. Molti hanno fatto altre scelte di carriera e di vita e sono oggi attivi come medici, giuristi o insegnanti nelle università.

Valori forti e visione di lunga lena, dunque? “Certo, un’azienda familiare deve guardare al lungo periodo, ma senza trascurare il medio e il breve termine”, sostiene Pina Amarelli. “In questo è stato molto importante l’apporto della consulenza esterna, che ci ha aiutato a coniugare gli interessi di breve con quelli di lungo periodo e a inserire le pratiche di gestione più avanzate. In certe aziende il management esterno viene talvolta chiamato per operazioni difficili, che la famiglia non vuole compiere. Ma da noi questo non succede, la nostra visione è diversa. Cerchiamo manager che siano più bravi dei nostri. L’azienda familiare ha sempre un’impronta, può e deve essere un esempio anche per le grandi aziende”.

Ma essere nel club elitario degli Hénokiens aiuta? “Certo, c’è un forte scambio esperienze, si impara a capire le caratteristiche molto diverse tra soci di tutto il mondo, e sono differenti gli uni dagli altri, anche se con comuni caratteristiche di fondo come la continuità e il controllo.

Aziende con oltre 200 anni di storia sono fortemente ancorate alla realtà della famiglia, magari molto grande, della comunità locale e del territorio.

Gli Hénokiens si riuniscono ogni anno presso una delle aziende socie e ci si confronta per

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mantenere viva la tradizione ma con un forte spirito di evoluzione”.

Ne fa fede l’interesse con cui queste aziende pluri-centenarie sono studiate dalle università di tutto il mondo.

“Per esempio, conclude Pina Amarelli con soddisfazione, l’università Federico II di Napoli ha studiato il nostro sistema contabile dall’800 a oggi e lo ha trovato di una assoluta modernità”.

* Giuseppina Amarelli Mengano è presidente della Amarelli Sas, leader mondiale nel settore. Docente universitario, avvocato e giornalista pubblicista, è nel Consiglio di amministrazione della Banca Popolare dell’Emilia Romagna, consigliere del Touring Club Italiano e dell’Università “Orientale” di Napoli. È presidente di Tecnesud-Consorzio Tecnologico per la Calabria ed è membro del Comitato Consultivo della Fondazione della Regione Calabria “Calabresi nel Mondo”. È stata al vertice, prima donna, di “Les Hénokiens” di cui è attualmente vicepresidente. Fa parte del Consiglio Direttivo del Gruppo del Mezzogiorno dei Cavalieri del Lavoro, del Direttivo del Comitato Leonardo e del Collegio dei Probiviri dell’Associazione Industrie Dolci e Pasta Italiane (AIDEPI), delle Commissioni Mezzogiorno e Cultura di Confindustria e dell’AIDAF. Ha ricevuto molti premi tra cui il Premio Bellisario, il Premio Minerva, il Premio Guggenheim per il museo, il Premio Unioncamere per la longevità e il successo, il Premio del Ministero delle Attività Produttive per l’imprenditoria femminile, il Premio Firenze Donna, il Premio “Grande Dame” Veuve Clicquot, il Premio “Leonardo Qualità Italia”, il Premio “100 anni di Confindustria”, il Premio “Fenice” dell’Università La Sapienza di Roma, il Premio Speciale “Anima” per i 150 anni dell’Unità d’Italia e il Premio “Women and Technology” in preparazione dell’Expo di Milano.

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marelli is a member of the little known but highly distinguished association of the Hénokiens, family firms from all over the world set up at least 200 years ago, and owned (and controlled) without interruption by the same family.

The association has around 40 members, of whom the Italians form the largest national contingent, although the oldest firm, established more than one thousand years ago, is a Japanese hotel.

The story of the Amarelli company is a tale of commitment, culture, enterprise and tradition rooted in Rossano, an ancient Byzantine town in Calabria. As early as 1500 the Amarelli family was already trading the roots of a beneficial plant, liquorice, and in 1731, to realize the full application potential of this typical plant of the Ionian coast, it built a proto-industrial plant, known as a “concio”, to extract the juices from the roots. To keep this remarkable story alive, the family has opened the “Giorgio Amarelli” liquorice museum to the public (winner of the Guggenheim Enterprise & Culture Award in 2001).

Today, as company chair Pina Amarelli (who is also vice president of the Hénokiens) tells arcVision, liquorice production, from the raw material to the finished product, still takes place in the original location, with a process based on an interesting combination of technology and craftsmanship.

All the production phases— selection of the roots, extraction of the juices, cooking and concentration—are computerized and controlled automatically, but the finishing touch still depends on the “master liquiriziaio”, who continues to supervise the process personally to ensure that the liquorice reaches the

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right level of solidification.

“Our company has been operating for almost 300 years,” says Pina Amarelli, “but the family goes back more than a thousand years, so it has very deep roots in the local area, where it has always played a leadership role, in terms both of local government but above all of responsibility toward the community.”

Company and family overlap and are sometimes indistinguishable. “We have very strong ties with the land and they have enabled to continue our traditional liquorice production and maintain constantly high performance over time.”

The Calabrian soil still provides a portion of the liquorice roots.

“Not our full requirement, although this is a generous land.

A wild type of liquorice grows along the Ionian coastline from Metaponto to Crotone, a variety that cannot be cultivated, whose organoleptic qualities, flavor, natural sweetness and workability are unique.”

As a result, since the 18th century the area has seen many artisan and industrial operations come and go. But Amarelli is still here, its traditions flanked by important investments in technology to allow it to withstand the passage of time.

“It’s precisely because we successfully integrate a refined,

sophisticated raw material with state-of-the-art processing technologies that we guarantee quality of the highest order, in compliance with international standards,” Pina Amarelli says proudly, adding that the company is a long-time operator in many countries round the world, from Turkey and Dubai to Japan, the USA and New Zealand.

But how has Amarelli managed to overcome the many obstacles a family firm inevitably encounters, especially in an often difficult region like Calabria? For Pina Amarelli the answer is obvious: “People have always been the core of our company, and this means we can link past and future.

Today, Amarelli is no longer just a family firm. We brought in external managers some time ago, and everyone, in and outside the family, has to win their place through ability, vocation, and training.

The interaction between the family and management is strong and continuous, and women have an increasingly important place. The secret is always to strive for the right balance between family and company, passing on our values from one generation to the next.” On the basis of this principle, says Amarelli, the family has successfully survived many generational changes.

Not everyone in this large family—more than 200 members—works in the business. Many of them have chosen other career paths and life styles, and include doctors, lawyers, university professors.

Strong values and a long-term vision, then? “Of course, a family firm has to look ahead, but it shouldn’t neglect the medium and short term,” says Pina Amarelli. “Here, our external consultants have made a vital contribution, helping us combine our short-term and long-term interests and implement more advanced management practices. In some companies, external managers are sometimes called in to handle difficult operations the family doesn’t want to deal with. That doesn’t happen here, we have a different vision.

We want managers who are better than our own. The family firm always provides a model, it can and must be an example even for large companies.”

And does membership of the elite Hénokiens club help?

“Well, we share our experiences, we learn to understand the very different characteristics of the members all over the world, each one is different, although there are some common underlying features like continuity and control. Companies with more than 200 years of history have

close ties with the family, which may be very large, and with the local community and area.

The Hénokiens meet up every year at one of the member companies, and we discuss how to keep tradition alive while fostering a strong evolutionary spirit.”

Proof comes from the interest with which these pluri-centenarians are studied by universities all over the world. “For example, the Federico II University in Naples studied our accounting system from 1800 to the present day and found it to be absolutely cutting edge,” says Pina Amarelli proudly.

* Giuseppina Amarelli Mengano is Chair of Amarelli Sas, the world leader in its line of business. Giuseppina Amarelli is also a university professor, a lawyer and a freelance journalist, a director of Banca Popolare dell’Emilia Romagna, of Touring Club Italiano and of the “Oriental” University in Naples.

She is President of the Tecnesud Technological Consortium for Calabria and a member of the Advisory Committee of “Calabresi nel Mondo”, a foundation of the Calabria Regional Authority. She was the first woman to chair “Les Hénokiens” and is currently Vice President. She is a member of the Steering Committee of the Mezzogiorno Group of Cavalieri del Lavoro, of the Steering Body of the Leonardo Committee, of the Collegio dei Probiviri of the Italian Association of Confectionery and Pasta Industries (AIDEPI), of the Confindustria Mezzogiorno and Culture Commissions and of the AIDAF. She has received many awards, including the Bellisario award, the Minerva award, the Guggenheim museum award, the Unioncamere award for longevity and success, the award of the Ministry of Production Activities for female entrepreneurs, the Firenze Donna award, the Veuve Clicquot “Grande Dame” award, the “Leonardo Qualità Italia” award, the “100 anni di Confindustria” award, the La Sapienza University “Fenice” award, the special “Anima” award for the 150th anniversary of Italian Unity and the “Women and Technology” award in preparation for the Milan Expo.

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L’architettura come espressione delle ambizioni culturali ed economiche di committenze pubbliche e private e come contributo alla ricerca di nuove forme fisiche di convivenza e sviluppo segna, attraverso l’integrazione di tradizione e innovazione (materiale, estetica, funzionale, tipologica), la via verso nuove possibilità di condivisione degli spazi che abitiamo e di appartenenza all’ambiente sociale.

Architecture as expression of the cultural and economic ambitions of public and private clients, and as a contribution to the search for new physical forms of coexistence and development, marks out the route towards new possibilities of sharing the spaces we inhabit and of belonging to the social environment, through the integration of tradition and innovation (of material, aesthetic, functional, typological kind).

Ripristinare l’equilibrio Re-Establish Balance

Matteo Citterio*

ento persone sono rinchiuse ognuna in una stanza con tre pirati, uno dei quali in mattinata sarà messo a morte. Ogni prigioniero ha dieci bottiglie di vino, una delle quali è stata avvelenata; e ogni pirata ha dodici monete, una delle quali è falsa e pesa di più o di meno di una moneta autentica. Nella stanza c’è un unico interruttore, che il prigioniero può far scattare oppure no. Prima di essere condotti nelle stanze tutti i prigionieri hanno dovuto mettersi un cappello rosso oppure uno blu; ciascuno di loro può vedere i cappelli di tutti gli altri prigionieri ma non il proprio. Nel frattempo un numero primo a sei cifre di scimmie si moltiplica finché le cifre del numero si invertono, poi tutte devono attraversare un fiume servendosi di una canoa su cui stanno al massimo due scimmie alla volta. Ma metà delle scimmie mente sempre e l’altra metà dice sempre la verità. Dato che l’N-esimo prigioniero sa che una delle scimmie non sa che un pirata non conosce il prodotto di due numeri tra 1 e 100, senza sapere se l’(N+1)-esimo prigioniero ha fatto scattare l’interruttore della sua stanza oppure no, dopo aver stabilito quale bottiglia di vino era avvelenata e di quale colore sia il suo cappello, qual è la soluzione di questo enigma?

Questo quesito non ha risposta. È una parodia di domande di assunzione rintracciabile su innumerevoli siti web. Una babele ingarbugliata di indizi che non portano a nulla. Prima di apprendere che si è inciampati in un fake, ci si sente confusi. La fronte si corruccia. Le sopracciglia si aggrovigliano. Si contano le persone, le stanze, i pirati, le bottiglie, le monete, i cappelli blu e i cappelli rossi. Sugli interruttori si ha una pausa e quando arrivano le scimmie si è nel panico.

Leggere e sentir parlare di crisi, economia, impresa, ricrescita, mercato e posti di lavoro, provoca la stessa sensazione. È vero tutto e il contrario di tutto, e l’unica cosa che non manca mai è il lamento.

Si cresce. Si decresce. La crisi non finirà. La crisi è passata. Ecco i primi tiepidi segnali di ripresa. Più disoccupati. Più posti di lavoro. Le parole si rincorrono. Bianco e nero si alternano. E all’alba del trionfalismo dei mercati dove tutto ciò che è in vendita sembra aver perso una ruggente spinta seduttiva, ecco cosa possiamo acquistare (i sette esempi che seguono sono tratti dall’introduzione “Mercati e Morale” di Quello che i soldi non possono comprare. I limiti morali del mercato di Michael J. Sandel, professore di Filosofia politica e

“C

Teoria del governo alla Harvard University. Il testo, uscito negli Stati Uniti nel 2012, è stato tradotto in italiano da Corrado del Bò e pubblicato nell’aprile 2013 in “Serie Bianca” Feltrinelli): - una cella di categoria superiore: 82 dollari a notte.

A Santa Ana, in California, e in qualche altra città i criminali non violenti possono pagare per una sistemazione migliore, una cella pulita e silenziosa, lontano da quella dei detenuti che non pagano; - l’accesso alle corsie di car-pooling per gli automobilisti che viaggiano soli: 8 dollari nelle ore di punta. Minneapolis e altre città stanno cercando di ridurre il traffico consentendo a chi viaggia da solo di transitare nelle corsie di car-pooling a tariffe stabilite in base al traffico; - i servizi di una madre surrogata indiana per portare a termine una gravidanza: 6.250 dollari. Le coppie occidentali in cerca di uteri in affitto si rivolgono sempre più all’India, dove la pratica è legale e il prezzo meno di un terzo di quello che occorre negli Stati Uniti; - il diritto di immigrare negli Stati Uniti: 500.000 dollari. Gli stranieri che investono questa cifra e creano almeno dieci posti di lavoro in un’area a elevata disoccupazione hanno diritto a una green card che li autorizza al soggiorno permanente; - il diritto di sparare a un rinoceronte nero in via d’estinzione: 150.000 dollari. Il Sudafrica ha iniziato a concedere a proprietari di ranch il permesso di vendere ai cacciatori il diritto di uccidere un numero limitato di rinoceronti, con l’obiettivo di fornire ai proprietari dei ranch un incentivo per allevare e proteggere le specie in via d’estinzione; - il numero di telefono cellulare del vostro medico: a partire da 1.500 dollari all’anno. Un numero crescente di medici concierge offre consulenza via cellulare e appuntamenti in giornata a pazienti disposti a pagare tariffe annuali da 1.500 a 25.000 dollari; - il diritto di emettere una tonnellata di anidride carbonica nell’atmosfera: 13 euro. L’Unione europea mette a disposizione un mercato delle emissioni di anidride carbonica che permette alle società di comprare e vendere il diritto di inquinare.

Confusione ed eccessi. Da dove ripartire? Per provare a mettere a fuoco il da dove, apro il libro Sei abbastanza sveglio per lavorare in Google? (Test, quiz, rompicapi e indovinelli: tutto quello che devi sapere per sostenere un colloquio di lavoro ai tempi dell’economia globale) di William Poundstone. Su 126 pagine di domande e risposte (che seguono a 153 pagine di narrazione) ecco il quesi-

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QUALE CAPITALISMO WHICH CAPITALISM

to proposto a pagina 160: “Voi e il vostro vicino organizzate un mercatino dell’usato nel giardino di casa lo stesso giorno. Entrambi avete in mente di vendere lo stesso articolo. Voi avete intenzione di metterlo in vendita a 100 euro. Il vicino vi ha detto che lo metterà in vendita a 40 euro. Gli articoli sono in condizioni identiche. Supponendo che non siate in rapporti particolarmente amichevoli con questo vicino, che cosa fate?”.

Poundstone continua: “L’accenno ai rapporti non particolarmente amichevoli dovrebbe suggerirvi che ci si aspetta una risposta di tipo strategico. Supponete che il vostro tempo abbia un valore. Avete delle cose migliori da fare nel weekend che organizzare una serie infinita di mercati dell’usato. Perciò cercate di stabilire prezzi tali che la probabilità di venderli sia alta. Volete liberarvi di tutto o quasi entro la fine della giornata. Ammettendo che le stesse considerazioni valgano per il vicino, deve esserci una genuina differenza di giudizio in merito al valore dell’oggetto in questione. A patto che ci sia almeno una persona disposta a pagare 40 euro, il vicino può contare di vendere il suo oggetto, diminuendo così la probabilità che si venda il vostro. La vostra preoccupazione è che, se ci sarà un solo spendaccione disposto a pagare 100 euro, quello acquisterà l’articolo dal vostro vicino e non da voi.

La soluzione amichevole è quella di prendere da parte il vostro vicino e dirgli: ‘Guarda che un pupazzo di Wookie come nuovo in confezione originale vale 100 euro. Puoi controllare su eBay. Stai buttando via denaro offrendolo per 40 euro’. Ciò potrebbe convincere il vicino ad alzare il prezzo, magari portandolo a 100 euro. Ma questo piano non è considerato una risposta particolarmente buona. Supponiamo che lo spendaccione trovi due articoli identici a 100 euro. Ci sono uguali probabilità che scelga l’uno o l’altro dei due, e il secondo può rimanere invenduto.

Paradossalmente, per voi potrebbe essere meglio se il vicino abbassasse il suo prezzo. Se dovesse dar via l’articolo alla prima persona che si presenta, non dovreste più preoccuparvene. Semplicemente volete che l’articolo del vicino sparisca dal mercato, in un modo o nell’altro. Potreste offrirvi di pagare il vicino perché non metta in vendita il suo articolo. È difficile dire se accetterebbe. Potrebbe offendersi, e potrebbe cercare di estorcervi un prezzo irragionevole. Una risposta migliore e anche più semplice è: comprate l’articolo del vicino. Perché mai? In primo luogo sarà contento di

vendere il suo oggetto subito. È improbabile che si offenda o che alzi il prezzo. Potete mercanteggiare, come qualsiasi altro acquirente, e magari ottenerlo per meno di 40 euro. Perché dovreste volere il suo articolo? Quando mettete in vendita qualcosa per 100 euro, sperate di realizzare un profitto decoroso, che compensi il tempo che avete investito nella vendita e tenga conto della possibilità che l’oggetto rimanga invenduto. Qualunque cosa che diminuisca la probabilità che il vostro articolo venga venduto in effetti vi costa una frazione significativa di quei 100 euro. I valori numerici in questo problema sono stati scelti in modo che il prezzo del vicino sia paragonabile al danno economico che vi sta arrecando. Comprando l’articolo acquisite il diritto a tenerlo fuori dal mercato, quando ciò è utile ai vostri fini, più il diritto di venderlo a qualunque prezzo il mercato supporti. Tutto quello che ricavate dalla vendita del secondo articolo è puro guadagno facile. Il piano migliore è quello di nascondere uno degli oggetti finché il primo non viene venduto. Poi mettere in vendita l’altro a un prezzo ridotto, a seconda di quanto è vicina la fine della giornata”.

Il quesito, posto di frequente dalle compagnie più aggressive di Wall Street, presuppone in modo esclusivo e totalizzante un unico punto di vista: massimizzare i profitti punto e basta! Penso sia chiaro a tutti che ripartire da qui sia la strada certa per un nuovo fallimento. L’economia da strumento/disciplina/scienza sociale diverrebbe un’arma. Con acume visionario già nel 2005 gli sceneggiatori di Hollywood proposero una prefigurazione penetrante dell’effetto di questo approccio. Così Ducard (Liam Neeson) in Batman Begins (2005): “La Lega delle Ombre è stata un freno contro l’umana corruzione per migliaia di anni. Abbiamo saccheggiato Roma.

Caricato navi mercantili con topi portatori di peste.

Incenerito e raso al suolo Londra. Ogni volta che una civiltà raggiunge il culmine della sua decadenza torniamo a ripristinare l’equilibrio. Attraverso le epoche le nostre armi sono diventate sempre più sofisticate. Con Gotham ne abbiamo provata una nuova.

Economia”.

All’auspicio di numerose Wayne Enterprises e Wayne Foundation, blandisco tutte le “T” del tempo che viene di Beppe Severgnini (Talento, Tenacia, Tempismo, Tolleranza, Totem, Tenerezza, Terra, Testa: le otto chiavi per aprire le porte del futuro) nel suo libro Italiani di domani – 8 porte sul futuro.

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* Matteo Citterio è nato a Milano nel 1981, laureato in Architettura al Politecnico, ha svolto attività di consulenza per Comune di Milano, Gruppo Feltrinelli, università e centri di ricerca. Dal 2012 è membro del comitato direttivo de l’Arca International, rivista internazionale di architettura, design e comunicazione visiva. Tra i suoi articoli: e-commerce, ecrazy, eBay (in “l’Arca International Special”, n. 3, febbraio 2013, pp. 8-35), Ancora una volta (in “l’Arca International Special”, n. 2, ottobre 2012, pp. 2043), 52 anni a tutto volume (in “l’Arca International Special”, n. 1, aprile 2012, pp. 16-37), Mai usato 60 secondi per... (in “l’Arca”, n. 276, gennaio 2012, pp.

2-33), Thinking outside the box (in “l’Arca”, n. 266, febbraio 2011, pp. 3839). Oggi è uno dei fondatori e amministratore delegato della Masseroli Associati, società di consulenza che ha per DNA lo studio di modelli applicativi finalizzati a monitorare, leggere, descrivere e interpretare i fenomeni urbani.

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hundred people are each locked in a room with three pirates, one of whom will walk the plank in the morning. Each prisoner has ten bottles of wine, one of which has been poisoned; and each pirate has twelve coins, one of which is counterfeit and weighs either more or less than a genuine coin. In the room is a single switch, which the prisoner may either leave as it is, or flip. Before being led into the rooms, the prisoners are all made to wear either a red hat or a blue hat; they can see all the other prisoners’ hats, but not their own. Meanwhile, a six-digit prime number of monkeys multiply until their digits reverse, then all have to get across a river using a canoe that can hold at most two monkeys at a time. But half the monkeys always lie and the other half always tell the truth. Given that the Nth prisoner knows that one of the monkeys doesn’t know that a pirate doesn’t know the product of two numbers between 1 and 100 without knowing that the N+1th prisoner has flipped the switch in his room or not after having determined which bottle of wine was poisoned and what color his hat is, what is the solution to this puzzle?”

There is no answer to this puzzle. It is a parody of different questions that can be found on numerous websites. A muddled babel of clues that lead nowhere. Before realizing that you have come across a fake puzzle, you feel confused. Your brow furrows and your eyebrows are raised. You count the number of people, rooms, pirates, bottles, coins and blue or red hats. You pause over the switches and then when it comes to the monkeys you panic.

Reading and hearing about recessions, the economy, business, revivals, the market and jobs, gives you the same feeling. Everything and nothing is true and the only constant is complaining. There will be growth and then another recession. The crisis will never be over. The crisis is over. Here are the first timid signs of recovery. More unemployed.

More jobs. There is a flood of words. It is first black and then white. And so, on the verge of the triumph of markets, where everything on sale seems to have lost its seductive appeal, here is what we can buy (the seven examples that follow are taken from the introduction to What money can’t buy: the moral limits of markets by Michael J. Sandel, Professor of Political Philosophy and Theory of Government at Harvard University. The book was published in the United States in 2012 and has since been translated into Italian by Corrado del Bò

“A

and published by Feltrinelli in April 2013 in “Serie Bianca”): - an upgraded cell: $82 a night. In Santa Ana in California and a few other cities, nonviolent criminals can pay for better accommodation, a clean and quiet cell faraway from inmates who do not pay; - access to car-pooling lanes for motorists who travel alone: 8 dollars during the rush hour.

Minneapolis and other cities are trying to reduce traffic by allowing people travelling alone to drive along special car-pooling lanes at rates established based on the traffic; - services rendered by an Indian surrogate for going through a pregnancy: $6,250. Western couples looking to rent a uterus are increasingly turning to India, where this practice is legal and costs less than a third the price in the United States; - the right to emigrate to the United States: $500,000. Foreigners willing to invest this amount of money and create at least 10 jobs in an area with high unemployment are entitled to a green card authorizing them to stay in the country permanently; - the right to shoot a black rhinoceros, a species that is going extinct: $150,000. South Africa has started allowing ranch owners to sell permits to hunters who are then entitled to kill a limited number of rhinoceroses, in order to encourage ranch owners to breed and protect species that are going extinct; - your doctor’s cellphone number: from $1,500 a year. An increasing number of doctors are offering consultancy by cellphone and same-day appointments to patients willing to pay annual rates ranging from $1,500-$25,000; - the right to emit a ton of carbon dioxide into the air: 13 Euros. The European Union is creating a market for carbon dioxide emissions that allow companies to buy and sell the right to pollute.

Confusion and excesses. Where should we begin?

To try and decide I began reading a book entitled Are You Smart Enough to Work at Google? (Trick Questions, Zen-Like Riddles, Insanely Difficult Puzzles, and Other Devious Interviewing Techniques) by William Poundstone. In the 126 pages of questions and answers (following 153 pages of narrative) here is the question on page 160: “You and your next-door neighbor are holding car-boot sales on the same day at the same place. Both of you plan to sell the same item. You plan to put your item on sale for 100 Euros. The

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neighbor is going to put his on sale for 40 Euros.

The items are in identical condition. What do you do, assuming that you’re not on especially friendly terms with this neighbor?”

Poundstone goes on to say: “The bit about not being on especially friendly terms should tell you that a strategic response is expected. Assume your time has a certain value. You have better things to do at the weekend than organize an endless array of second-hand markets. So you try to set prices that make it highly likely you can sell things. You want to get rid of everything or almost everything by the end of the day. Assuming the same applies to your neighbor, there must be a genuine difference in value in the object in question. Assuming at least somebody is willing to pay 40 Euros, your neighbor can count on selling his object, thereby making it less likely for you to sell yours. Your concern is that there will only be one big spender willing to pay 100 Euros and he will buy the article from your neighbor and not you.

The friendly solution is to pull the neighbor aside and say, ‘A Wookie doll as good as new in its original box is worth 100 Euros. You can check on eBay. You’re throwing money away by offering it for 40 Euros.’ This could convince your neighbor to rise the price, maybe up to 100 Euros. But this plan is not considered an especially good answer.

Suppose the big spender finds two identical items on sale for 100 Euros. He’s equally likely to choose either one, and the other may go unsold.

Paradoxically it might be better for you if your neighbor lowered his asking price. If he gave his article away to the first person who came by, you would have nothing to worry about. You simply want the neighbor’s item off the market. You might offer to pay the neighbor not to market his item. It’s hard to say whether he’d accept. He might be offended, and he might try to extort an unreasonable price. A better answer is simpler: buy the neighbor’s item. Why? First of all, he’ll be pleased to sell his item immediately. He’s not likely to be offended or to raise the price. You can haggle, like any other buyer, and may get it for less than 40 Euros. Why should you want his item?

When you put something on sale for 100 Euros you hope to make a decent profit, compensating for the time you’ve invested in selling it and factoring in the chance that it won’t sell. Anything that diminishes the chance of your item’s selling in effect costs you a significant fraction of that €100.

The numbers in this puzzle were chosen so that the neighbor’s price is comparable to the economic damage he’s doing to you. By buying the item, you get the right to keep it off the market when that suits your purposes, plus the right to sell it at any price the market will bear. Anything you get from selling the second item is pure profit. The best plan is to hide one item until the first one sells. Then put the second item on sale at a reduced price, according to how late in the day it is.”

The question, which is often posed by Wall Street’s most aggressive companies, assumes there is just one single possible point of view: maximizing profits and nothing else! I think it should be clear to everybody that taking this approach is bound to result in failure again. Economics would no longer be a tool/discipline/social science but rather a weapon. With great foresight the scriptwriters in Hollywood envisaged the effects of this approach back in 2005. In Batman Begins (2005), Ducard (Liam Neeson) says: “The League of Shadows has managed to hold back human corruption for thousands of years. We sacked Rome. Loaded ships with rats carrying plagues. Burnt London to the ground. Whenever a civilization reaches the height of its decadence we need to re-establish the balance. Down the ages our weapons have become increasingly sophisticated. In Gotham we have created a new weapon. Economics.”

In the hope that there will be lots of Wayne Enterprises and Wayne Foundations, here are all the “T”s proposed by Beppe Severgnini (Talent, Tenacity, Timing, Tolerance, Totem, Tenderness, Terrain, Thinking: eight keys to open the doors of the future) in his book The Italians of Tomorrow: Eight Doors.

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* Matteo Citterio was born in Milan in 1981. After graduating in Architecture from the Polytechnic he worked as a consultant for Milan City Council, the Feltrinelli Group, universities and research centers. Since 2012 he has been a member of the steering committee of l’Arca International, an international magazine on architecture, design and visual communication. His articles include: e-commerce, e-crazy, eBay (in “l’Arca International Special, no. 3, February 2013, pp.

8-35), Arch&Type (in “l’Arca International Special”, no. 2, October 2012, pp.

20-43), 52 years at full blast (in “l’Arca International Special”, no. 1, April 2012, pp. 16-37), Have you ever taken 60 seconds to... (in “l’Arca”, no. 276, January 2012, pp. 2-33), Thinking outside the box (in “l’Arca”, no. 266, February 2011, pp. 38-39). He is now one of the founding members and Managing Director of Masseroli Associati, a consultancy company whose DNA incorporates the study of applicational models aimed at monitoring, describing and interpreting urban phenomena.

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L’investimento intelligente A Smart Investment Milano, rinnovo di Palazzo Mezzanotte Milan, renovation of Palazzo Mezzanotte Progetto di Dante O. Benini & Partners Architects Project by Dante O. Benini & Partners Architects

alazzo Mezzanotte (1932), meglio noto come sede di Borsa Italiana, tempio della finanza che si affaccia su Piazza Affari, riscoperta anche dai giovani da quando c’è L.O.V.E. (2010), la maestosa e controversa installazione di Maurizio Cattelan, a pochi passi dall’incrocio Cordusio, centro economico di Milano già dalla fine dell’Ottocento.

Il progetto di restyling (terminato nel 2011) di questo monumento dell’architettura novecentista meneghina di proprietà della Camera di Commercio di Milano riunisce in un’unica sede tutti gli impiegati milanesi del gruppo LSEGH(I)-London Stock Exchange Group, puntando da una parte sulla conservazione dell’eredità storica, artistica, archeologica, e culturale dell’edificio, e dall’altra sul rinnovamento degli spazi interni e degli arredi dal piano mezzanino al quinto, lasciando intatta là dove possibile la struttura originale.

L’imponente palazzo, che si erge per 36 metri di travertino con le statue di Leone Lodi e Germiniano Cibau a simboleggiare lavoro e ricchezza, appare eterno nella sua solidità. All’interno, l’edificio sorprende per ambienti più dinamici e luminosi, grazie a una combinazione di luce naturale e artificiale, con lampade per lo più a incasso o nascoste, mai in contrasto con le luci esistenti originali. L’utilizzo di lampade ad alta efficienza garantisce una maggiore resa illuminotecnica e contiene i costi energetici con un sistema di luci regolabili in base all’intensità di rilevazione automatica del livello di luce naturale, prevedendo

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1925 Italcementi viene quotata alla Borsa di Milano • Italcementi was listed on the Milan Stock Exchange

due scenari di illuminazione per ogni area, attraverso luce diretta e indiretta. Il concept di rinnovamento, all’insegna della funzionalità e dell’efficienza, è affiancato a un progetto “filologico” di recupero e di ripristino degli elementi preesistenti, sotto la guida della Sopraintendenza ai Beni Culturali e in particolare la consulenza di Enrico Colosimo, poiché il palazzo nel corso degli anni ha subito diversi e infelici rimaneggiamenti, che ne hanno cancellato alcune parti originali. Lo studio di architettura Dante O. Benini & Partners Architects è intervenuto salvaguardando gli elementi di maggior valore storico, conservati e ripristinati: come il grande lucernario sul chiostro centrale, le finestre interne “rosso Mezzanotte”, i colori di rifinitura interna al piano primo, i pavimenti fissi di parquet e di marmo ricostruiti sul disegno originale dell’architetto Paolo Mezzanotte (1878-1969) al piano primo, terzo e quarto, i soffitti fissi visibili al piano primo e quarto e negli spazi connettivi dell’edificio, la fontana della scala principale, la finestra sul timpano della facciata principale e gli arredi del piano “Comitato Borsa”, progettati da Belgioioso negli anni ‘80. Eliminate, invece, le pareti mobili, sostituite solo dove era necessario e in ogni caso con partizioni vetrate per non compromettere la struttura originale.

Il progetto è un esempio di mirabile sintesi tra conservazione del passato e moderne esigenze di vivibilità dei luoghi di lavoro, un intervento di ricomposizione e ridefinizione, rispettoso dell’impianto originario e dell’intero oggetto architettonico.

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La facciata storica di Palazzo Mezzanotte.

The historical facade of Palazzo Mezzanotte.

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alazzo Mezzanotte (1932), better known as the “home” of the Italian Stock Exchange, a shrine to finance facing onto Piazza Affari, that has even become a familiar sight to young people since Maurizio Cattelan designed his majestic and controversial L.O.V.E. (2010) installation just a few yards away from Cordusio crossroads, the financial center of Milan since the late 19th century.

The restyling project (completed in 2011) carried out on this monument to 20th century Milanese architecture owned by Milan’s Chamber of Commerce houses all the Milanese staff of the LSEGH(I)-London Stock Exchange Group in one single location, focusing on one hand on holding onto the building’s historical, artistic, archaeological and cultural heritage and, on the other, on renovating the interiors and furnishing from the mezzanine level to the fifth floor, maintaining the original structure as far as possible.

This imposing building, which rises up to a height of 36 meters made of travertine and features statues designed

by Leone Lodi and Germiniano Cibau symbolizing work and wealth, is so solid it actually looks timeless. The building is striking on the inside due to its more dynamic and brightly-lit premises, brought out by a combination of natural and artificial light coming mainly from ensconced or concealed lamps never contrasting with the original existing lights. The use of high-efficiency lamps provides better lighting and keeps down energy costs through a system of lights that can be adjusted based on the automatic detection of the intensity of the level of natural lighting, providing every single area with both direct and indirect lighting.

The idea of renovating along the lines of functionality and efficiency is backed up by a “philological” project to repair and restore its old features under the supervision of the Cultural Heritage Office and, in particular, consultancy provided by Enrico Colosimo, bearing in mind that the building has undergone numerous different and unsuccessful redevelopment operations down the years that have ended up destroying some of its original parts. Its features of greatest historical value were protected, conserved and repaired by Dante O. Benini & Partners Architects: like, for example, the giant skylight in the central cloister, the internal “Mezzanotte red” interior windows, the finishing colors on the first floor, the fixed parquet and marble floors reconstructed based on the original design by the architect Paolo Mezzanotte (1878-1969) on the first, third and fourth floors, the exposed ceilings on the first and fourth floors and in the building’s connecting spaces, the fountain in the main stairway, the window above the spandrel on the main facade and the furnishing of the “Stock Exchange Committee” floor designed by Belgioioso in the 1980s. In contrast, the moving walls were removed and only replaced where necessary and, in any case, using glass partitions, so as not to jeopardize the original structure.

The project is an admirable example of how to simultaneously conserve the past and cater for modern-day needs in terms of the inhabitability of work places. A composition and redefinition project respecting the original layout and entire architectural object.

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Sezione e, in basso, piante dell’auditorium al piano terra e della caffetteria al piano interrato.

Pagina a fianco, viste della scala centrale e dei corridoi al piano terra dove sono state ripristinate le finiture originali.

Section and, bottom, plans of the auditorium at the ground floor and of the cafeteria in the basement. Opposite

page, views of the central stair and of the corridors at ground floor, where the original finishings have been restored.

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Viste degli uffici open space: dove necessario sono state inserite partizioni vetrate per consentire la continuità di lettura dell’involucro edilizio originale, che

è stato ulteriormente arricchito con l’inserimento di nuovi arredi operativi.

Nella pagina a fianco, l’ingresso dell’auditorium e un’area relax.

Views of the open space offices: where necessary, glass partitions have been incorporated so that it is possible seeing the original

building shell, which has been enriched with new functional furniture.

Opposite page, the entrance of the auditorium and a relax area.

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Dove possibile sono state conservate le finestre originali “rosso Mezzanotte”, mentre in alcuni uffici sono state inserite partizioni e serramenti vetrati per non compromettere la struttura storica.

Where possible, the original “Mezzanotte red” window-frames have been conserved, while in other office spaces glass partitions and window-frames have been inserted so as not to jeopardize the historical structure.

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Viste della caffetteria con gli storici rivestimenti in ceramica progettati da Gio Ponti.

Views of the cafeteria with the historical ceramic cladding designed by Gio Ponti.

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Totem per la prosperità Totem Auguring Prosperity Parigi, Torre First a La Défense Paris, Tour First in La Défense Progetto KPF Londra Project by KPF London

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QUALE CAPITALISMO WHICH CAPITALISM

1992 Italcementi acquista la francese Ciments Franรงais โ ข Italcementi buys the French company Ciments Franรงais

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La Tour First, vista dal lungo Senna, si caratterizza per le sue facciate asimmetriche che rispondono a necessità funzionali e ne migliorano la dinamicità della forma.

Tour First, seen from the Seine River, is characterized by its asymmetrical facades responding to performance requirements and enhancing its dynamical shape.

a Tour First (231 m), inaugurata nel 2011, è nata dalla completa trasformazione della Tour Assur (19741998), successivamente conosciuta come Tour AXA (1998-2007). Noto anche come Tour CB31, questo grattacielo è una testimonianza del rinnovamento urbanistico de La Défense, il quartiere degli affari diventato una Disneyland dell’architettura modernista e centro turistico nel nuovo millennio. La mole imponente dell’edificio, che si sviluppa sull’impianto originario concepito come un insieme di tre torri asimmetriche separate da un nucleo centrale, è divenuta il landmark di un riqualificato centro di potere economico, visibile da più punti d’osservazione in città e naturalmente dall’alto della Tour Eiffel (314 m).

Il concorso bandito per l’intervento di rinnovamento della torre fu vinto dall’ufficio londinese di KPF, sotto la guida di Lee Polisano e Karen Cook, rispettivamente presidente e partner, prima di lasciare nel 2009 KPF Londra per fondare PLP Architecture. Karen e Lee hanno guidato il team di progetto insieme a Jean Le Lay dello studio parigino RFR. Il concept, all’insegna di una maggiore vivibilità degli ambienti di lavoro e degli spazi pubblici, corrispondente a valori estetici e a codici di sostenibilità sociale, risolve al contempo le richieste del committente e le limitazioni tecniche dei nuovi codici edilizi dell’autorità locale. La Tour First è un esempio d’intervento strutturale non conservativo dell’edificio originario, coraggioso perché la sua radicale trasformazione non rende leggibile il progetto di rinnovamento. La scelta di ampliare il piano di 1,5 metri e di aumentare la superficie interna disponibile ha consentito di adeguare lo spazio di lavoro agli standard del mercato in-

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ternazionale. Anche il riposizionamento delle scale antincendio ha normalizzato le prestazioni di sicurezza dell’edificio ai codici di evacuazione in vigore e la bucatura delle ali in cemento di controventatura ha razionalizzato il livello di connessione attraverso il nucleo centrale dell’edificio. Più luce e una maggiore ampiezza degli ambienti di lavoro sono i parametri qui adottati, anche grazie al terrazzamento del soffitto perimetrale che ha notevolmente aumentato il grado di penetrazione della luce naturale, mentre con la rimozione delle pareti terminali opache è aumentato l’irraggiamento solare ai piani più alti, da cui si gode una veduta panoramica mozzafiato di Parigi.

Da un punto di vista ingegneristico e di statica, il vento ha costituito una sfida importante per la Tour First, vinta minimizzando i carichi statici e con i nuovi piani costruiti in acciaio. La soluzione di arrotondare tutti gli angoli ha ridotto le turbolenze, mentre per mitigare la resistenza al vento, il CSTB ha richiesto che il 50% dei parapetti di vetro fossero bucati.

Le relazioni e gli incontri informali e spontanei tra gli impiegati degli uffici sono favoriti dai giardini pensili e da sei atri a triplice altezza tagliati dentro i solai di cemento pretesi, coronati da un settimo atrio sulla sommità di acciaio. Il salone reception è stato ampliato e si affaccia sull’Esplanade. Una sala da pranzo sul Boulevard Circulaire, una brasserie che completa la Place des Saisons, e una pergola a protezione dei pedoni modulano il passaggio di scala dalla torre alla strada, integrando l’edificio al contesto urbano. Quale totem di auspicabile prosperità della Ville Lumière.

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La cima della torre vista dal Boulevard Pierre Gaudin a La Défense.

The top of the tower seen from Boulevard Pierre Gaudin at La Défense.

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Sotto, schemi per l’ampliamento del perimetro di ogni piano di 1,5 m.

Pagina a fianco, schema concettuale del “Bouclier” (protezione addizionale) per ridurre l’irraggiamento diretto e, in basso, pianta del piano terra.

Below, diagrams of the expansion of 1.5 m to every floor.

Opposite page, concept study for the “Bouclier” (additional protection) necessary to reduce solar gain and, bottom, plan of the ground floor.

our First (231 m), which opened in 2011, derives from the total transformation of Tour Assur (1974-1998), later referred to as Tour AXA (19982007). Also known as Tour CB31, this skyscraper pays testimony to the urban redevelopment of the La Défense business district that has turned into a sort of Disneyland of modernist architecture and a tourist attraction for the new millennium. This massive building, constructed on the original site plan as a set of three asymmetrical towers separated by a central core, has become a landmark for a redeveloped center of economic power visible from various points of the city, including, of course, the top of the Eiffel Tower (314 m).

The competition organized to redevelop the tower was won by the London office of KPF headed by Lee Polisano and Karen Cook, respectively the chairman and partner in the company before leaving KPF London in 2009 to set up PLP Architecture. Karen and Lee led a design team that included Jean Le Lay from the Paris firm RFR. The underlying concept, based on the idea of making work premises and public spaces more pleasant to inhabit in accordance with aesthetic values and codes of social sustainability, simultaneously meets the client’s needs and the technical constraints inherent in the new building codes set down by the local authorities. Tour First is an example of a non-conservative structural modification to an original building. It may be described as bold because the way it has been radically transformed does not allow the redevelopment project to be easily read. The decision to extend the floor space by 1.5 meters and increase the amount of interior surface available allowed the work

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space to be brought in line with the standards set by the international market. The positioning of the fire escapes also upgraded the building’s safety standards to the evacuation codes in force, and the perforating of the concrete wind-bracing wings has rationalized the links through the building’s central core.

More light and more spacious working premises are the parameters adopted here, thanks also to the way the perimeter ceiling has been terraced, thereby considerably increasing the amount of natural light flowing inside. Removing the opaque end walls has notably increased the amount of sunlight flowing into the upper levels offering a breath-taking panoramic view across Paris.

From the point of view of engineering and statics, the wind constituted a significant challenge in the case of Tour First up, overcome by minimizing the static loads and incorporating new floors made of steel. Rounding the corners reduced the amount of turbulence, while CSTB requested 50% of the glass parapets to be perforated to mitigate wind resistance.

Presentations and informal/improvised meetings between office staff are helped along by hanging gardens and six triple-height lobbies cut into the pre-stressed concrete floor slabs, crowned by a seventh lobby at the very top made of steel. The reception lounge has been extended and now faces onto the Esplanade. A dining room along Boulevard Circulaire, a brasserie completing Place des Saisons, and a pergola providing pedestrians with shelter, modulate the change in scale from the tower to street level, helping set the building into the surrounding cityscape.

This is a totem to the City of Light’s future prosperity.

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Cavità nella pelle dell’edificio proteggono dal calore e dai disturbi acustici sulle facciate est, sud e ovest e agli angoli esterni, mentre sulle facciate nord e agli angoli auto-ombreggiati non sono necessarie.

I pannelli a veletta di alluminio piegato consentono di aumentare la rigiditĂ della facciata e valorizzano il riflesso della luce naturale.

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Cavities in the building skin protect against heat gain and acoustic disturbance on east, south and west facades and outside corners, but are unnecessary on north facades and self-shaded corners.

Folding aluminum spandrel panels increase stiffness and enhance daylight reflection.

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Innovazione concettuale Conceptual Innovation Barcellona, Torri Porta Fira Barcelona, Porta Fira Towers Progetto di Toyo Ito (ITO AA) & Fermín Vázquez (b720 Arquitectos) Project by Toyo Ito (ITO AA) & Fermín Vázquez (b720 Arquitectos)

Barcellona, in Plaza Europa, fanno capolino due torri, alte 113 metri che segnano un nuovo portale di accesso all’aeroporto internazionale El Prat, alla zona fieristica di Hospitalet de Llobregat, alla periferia e al centro, e che hanno iconizzato lo skyline della capitale catalana.

L’intero complesso, dinamico, ecosostenibile e perfettamente inserito nel contesto urbano, realizzato tra il 2006 e il 2010, è firmato da Toyo Ito, architetto giapponese vincitore del prestigioso Premio Pritzker, e dallo studio b720 Fermín Vázquez Arquitectos. Comprende due torri diverse, cariche di una forte valenza simbolica ed espressiva, ispirate a quelle di Venezia e in stretto dialogo tra loro, collegate da un atrio centrale comune con spazi destinati a uso commerciale. La torre più scenografica, dalla forma che ricorda un fiore di loto dal colore rosso scuro, è adibita ad albergo e ha vinto l’Emporis Skyscraper Award 2010 (tra oltre 300 concorrenti di tutto il mondo), mentre l’altra, più geometrica è concepita come spazio per uffici. In questo progetto, innovazione concettuale, ecosostenibilità e funzionalismo culminano nella prima torre-albergo in cemento armato che occupa una superficie di 34.688 metri quadrati, distribuiti su 28 piani, con 320 camere: un cilindro distorto nel quale tutte le camere garantiscono una vista panoramica sulla “foresta” di oltre cinquanta torri della città di Barcellona.

Dopo la torre a forma di missile di Agbar (alta 144 m e con 38 piani) di Jean Nouvel nel distretto di Sant Martí, inaugurata nel 2005, la torre-albergo Porta Fira sorprende per una forma caratterizzata da una torsione organica, omaggio all’architettura modernista-visionaria di Antoni Gaudí, che culmina verso l’alto, con un’espansione del perimetro e quindi della pianta, che evoca la forma curvi-

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2000 Financiera y Minera inaugura il Museo Cemento Rezola • Financiera y Minera opens Museum Cemento Rezola

linea di un trifoglio. Questo edificio-scultura è un miracolo ingegneristico e di statica, dalla forma fluida che sembra cambiare il suo aspetto quando ci si gira attorno. La facciata, molto caratteristica, è divisa in due strati, quello interno, costituito da una cortina muraria con pannelli di alluminio e cristallo per l’isolamento termico e acustico, e quello esterno, che si distingue per l’inconfondibile texture e la geometria variabile. L’edificio è composto da tubi di alluminio rossi indipendenti, posizionati a una certa inclinazione a seconda dell’esposizione solare e del suo orientamento e collegati alle estremità da giunti sferici, che ne permettono la torsione. “Sono come linee continue che accompagnano la complessa geometria della torre, che cresce, si torce e aumenta di volume mano a mano che si eleva” ha commentato l’architetto catalano Fermín Vázquez, anima dello studio b720, che ha collaborato alla progettazione dell’Hotel Porta Fira e che nel 2005 ha firmato con Nouvel la torre Agbar.

La seconda torre che ospita uffici presenta una geometria ortogonale con 23 piani fuori terra più due piani tecnici e piante che coprono una superficie totale di 45.420 mq. Questo grattacielo, situato in posizione perpendicolare all’asse principale della Plaza Europa, si erge nel contesto urbano come elemento al contempo conclusivo e di dialogo con le torri che segnano l’accesso alla Gran Via. Un grande taglio vetrato caratterizza la struttura per tutta la sua imponente altezza: una sorta di piano verticale invisibile perfettamente allineato all’asse principale del progetto della Plaza Europa. All’interno di questo edificio si innesta un elemento verticale, anch’esso rosso e dalla forma organica, che movimenta il rigido impianto geometrico e la cui torsione e traslazione si converte nel riflesso dell’antistante hotel.

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QUALE CAPITALISMO WHICH CAPITALISM

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Pianta del livello di ingresso e sezione della torre per uffici.

Plan of the entrance level and section of the office tower.

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wo Towers in Plaza Europa in Barcelona, each 113 meters tall, mark a new entrance gateway to El Prat International Airport in the trade fair district of Hospitalet de Llobregat in the suburbs and downtown district of the capital of Catalonia, adding something extra to the city’s iconic skyline.

The whole of this dynamic and eco-sustainable complex, perfectly knit into the cityscape between 20062010, bears the signature of Toyo Ito, a Japanese architect who won the prestigious Pritzker Prize, and b720 Fermín Vázquez Arquitectos. It consists of two different towers of great symbolic and expressive value inspired by those found in Venice and closely interacting with each other. The towers are connected by a shared central lobby fitted with commercial spaces.

The most visually striking tower is shaped like a dark red-colored lotus flower and serves as a hotel. It won the “Emporis Skyscraper Award 2010” (out of a total of 300 entrants from all over the world). The more geometric tower is designed to provide office space. In this project conceptual innovation, eco-sustainability and functionalism culminate in the first reinforced concrete tower-hotel covering an area of 34,688 sq.m set over 28 floors with 320 rooms: a twisted cylinder in which all the rooms offer panoramic views across the “forest” of over fifty towers in the city of Barcelona.

In the wake of missile-shaped Agbar Tower (144 meters tall with 38 floors) designed by Jean Nouvel in the Sant Martí district that officially opened in 2005, Porta Fira tower-hotel features a striking form constructed around an organic twist paying tribute to Antoni Gaudí’s visionary-modernist architecture, eventually culminating in an expanded perimeter (and hence layout) near the

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top evoking the curved form of a clover. This sculpturebuilding is a miracle of engineering and statics, whose smooth form seems to change appearance as you move around it. Its highly distinctive facade is divided into two layers. An interior layer composed of a curtain wall of aluminum and glass panels serving heat and sound insulation purposes and an external layer that stands out due to its unmistakable texture and variable geometry.

The building is composed of independent red aluminum tubes placed at an appropriate angle according to the position and angle of the sunlight and connected to the ends by spherical joints allowing the building to twist. “They are like unbroken lines following the tower’s intricate geometry as it grows, twists and increases in volume as it gets higher”, so the Catalonian architect Fermín Vázquez points out, the real driving force at Studio b720, who also helped design Porta Fira Hotel and worked with Nouvel on Agbar Tower in 2005.

The second tower accommodates offices and has an orthogonal layout with 22 stories above ground as well as two technical levels and floors covering a total surface area of 45,420 sq.m. This skyscraper, set perpendicular to the main axis of Plaza Europa, really stands out on the cityscape as a feature in its own right, simultaneously interacting with the towers marking the entrance to Gran Via. A large glass cut characterizes the structure right across its entire imposing height: a sort of invisible vertical plane perfectly aligned with the main axis of the Plaza Europa project. Inside this building there is a vertical feature, also red and organic-shaped, that livens up the rigid geometric plan and whose twisting motion is reflected in the hotel opposite.

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Sopra, particolari costruttivi della facciata a doppia pelle della torre dell’albergo.

Sotto, pianta di un piano intermedio e sezione della torre destinata ad albergo.

Above, constructional detail of the double skin facade of the hotel tower.

Below, plan of an intermediate floor and section of the hotel tower.

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A destra, la torre per uffici, la cui facciata è caratterizzata dall’innesto di un elemento verticale rosso dalla forma organica a tutta altezza.

Sotto e nella pagina a fianco, due degli spazi pubblici contenuti nella piastra che costituisce la base da cui si innalzano le due torri.

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Right, the office tower, whose facade is characterized by a red, organic-shaped cut right across its entire height.

Below and opposite page, two of the public spaces in the base structure from which the towers raise.

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Per il sapere universale In The Name Of Universal Knowledge Alessandria d’Egitto, la nuova biblioteca Alexandria, Egypt, the new library Progetto di Snøhetta Project by Snøhetta

a Biblioteca di Alessandria d’Egitto, commissionata dall’UNESCO e dal governo egiziano, inaugurata nel 2002, a distanza di 13 anni dal bando di concorso internazionale e di 5 dalla posa della prima pietra, è universalmente nota come mirabile esempio di architettura civica contestualizzata al paesaggio circostante nel rispetto della tradizione culturale: “L’ho concepita come un luogo di meditazione, ispirandomi alle prime biblioteche occidentali e cercando di creare un incontro fra tutte le culture, dall’italiana a quelle antiche della Grecia e dell’Egitto”, racconta l’architetto Craig Dykers, direttore dello studio norvegese Snøhetta, fondato nel 1987, al quale è stata recentemente affidata la riprogettazione di Times Square, luogo simbolico di New York.

La Biblioteca di Alessandria, fondata intorno al III secolo a.C. durante il regno dei Tolomei, fu la più grande e ricca biblioteca dell’antichità. Considerata una delle “sette meraviglie del mondo” e distrutta, probabilmente a più riprese, tra il 48 e il 642 d.C., era centro nevralgico della cultura ellenistica, incastonata in una città tra le più ricche e vivaci sul piano artistico e scientifico del Mediterraneo.

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2001 Italcementi entra in Egitto con Suez Cement • Italcementi gets into Egypt with Suez Cement

La storia della sua scomparsa è ancora un mistero, ma dalle ceneri di questa mitica tradizione è rinata la nuova Biblioteca di Alessandria, come centro della divulgazione della conoscenza su scala globale.

Nel 1989 fu bandito un concorso internazionale vinto, su 524 partecipanti, dallo studio Snøhetta, un gruppo di architetti norvegesi, americani e australiani, distintosi fin dagli esordi per un’architettura dalla forte carica simbolica.

Situata sulla corniche che traccia il lungomare, la maestosa biblioteca vuole rappresentare una sorta di metaforico porto culturale del Mediterraneo. L’edificio è costituito da un cilindro sezionato, inclinato di sedici gradi verso il mare, la cui forma, omaggio al dio Ra, sembra materializzare il sole nascente sul mare della cultura universale. Il corpo principale raggiunge nel punto più alto 32 m ed è rivestito di granito grezzo sul quale sono incisi ideogrammi, frutto della collaborazione con l’artista egiziano Jorun Sanne, tratti dagli alfabeti antichi e moderni di tutte le lingue del mondo. Questo grande “papiro”, lungo 500 m, che si inclina fino ad arenarsi nel suolo, rivela nella struttura il suo

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QUALE CAPITALISMO WHICH CAPITALISM

contenuto simbolico. I materiali utilizzati per i pannelli sono pietre locali, come il granito grigio dei faraoni di Assuan, tagliato in sottili lastre di un metro per due. La struttura in acciaio che disegna l’intero diametro della copertura è composta da una trama di schermi in alluminio realizzati con tagli diagonali per contenere al proprio interno uno speciale doppio vetro antiriflesso, in grado di proteggere dalle radiazioni solari e controllare la luce dall’interno. Questo disco riflettente che sembra un enorme microchip, è un elemento altamente tecnologico perfettamente integrato con la parte tettonica in cemento armato e pietra.

L’architettura (33 m di altezza) si estende su 85.000 mq, dove oltre ai tradizionali servizi di consultazione dei libri, antichi e moderni, si trova un istituto per la conservazione e il restauro dei volumi, una biblioteca per l’infanzia, un museo della scienza e una scuola d’informatica. L’ampia sala di lettura di vetro e alluminio, che vive di luce naturale, aprendo e chiudendo le fessure a seconda dell’irradiazione solare, risulta articolata in sette livelli terrazzati, per una capienza complessiva di duemila posti. La luce natu-

rale è filtrata dall’alto attraverso vetri colorati (blu e verdi), creando particolari effetti luminosi sulle superfici lignee e in bronzo acidato delle pareti.

La struttura è sostenuta dagli alti fusti cementizi delle colonne, terminanti con capitelli stilizzati; grandi scaffalature aperte scandiscono lo spazio per creare un ambiente di raccoglimento che invita allo studio e alla lettura.

Lo studio Snøhetta, che già si distingue per un approccio progettuale attento alla dimensione collettiva, in questo intervento si è avvalso della collaborazione con l’architetto e ingegnere egiziano Mamdouh Hamza, soprattutto per il disegno degli spazi pubblici aperti, caratterizzati da uno specchio d’acqua con piante di papiro che circonda la biblioteca di forma circolare. La grande piazza è punto di snodo e raccordo con altre strutture collegate alla Biblioteca: un centro conferenze preesistente per 1.600 persone e un planetario a sfera che di notte si illumina in maniera scenografica attraverso sottili lame di luce. Una passerella aerea collega la Biblioteca sede dell’universalità dei saperi con l’ingresso dell’Università di Alessandria, simbolo di trait d’union tra passato, presente e futuro.

Il corpo monolitico della nuova biblioteca si affaccia sul lembo orientale del golfo che racchiude il Porto di Alessandria.

The monolithic volume of the new library overlooking the eastern edge of the gulf which contains the Port of Alexandria.

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Uno specchio d’acqua con piante di papiro circonda l’edificio e una grande piazza lo lega alle strutture adiacenti.

A pool of water with papyrus plants surrounds the building and a large square binds it to adjacent structures.

lexandria Library in Egypt, commissioned by UNESCO and the Egyptian government, which opened in 2002, thirteen years after an international competition tender was launched and five years after the laying of the first stone, is universally acknowledged as a wonderful example of civic architecture carefully set in its surrounding landscape in accordance with local cultural tradition: “I designed it to be a place of meditation, drawing inspiration from the very earliest Western libraries and attempting to bring together a range of different cultures from Italian to ancient Greek and Egyptian”, so the architect Craig Dykers stated, head of the Norwegian firm Snøhetta founded in 1987, which was recently commissioned to redesign Times Square, one of the most symbolic locations in New York.

Alexandria Library, originally built around the third century BC during the reign of the Ptolomeic dynasty, was the biggest and best stocked library in antiquity. Considered to be one of the “seven wonders of the world” and then destroyed several times between 48-642 AD, it was the nerve center of Hellenistic culture located in a city that was one of the most affluent and lively in the Mediterranean in terms of both art and science. The story of how it vanished is still a mystery, but new Alexandria Library has been recreated from the ashes of this mythical tradition as a center for spreading knowledge on a global scale.

An international competition was launched in 1989 with the Snøhetta firm managing to beat off competition from 524 entrants. This team of Norwegian, American and Australian architects immediately stood out for the highly symbolic nature of its architectural design.

Located along the seafront, this majestic library is intended to be a sort of metaphorical cultural port in the Mediterranean. The building is constructed out of a sectioned cylinder sloping towards the sea at an angle of 16°, whose form, paying tribute to the god Ra, seems to physically materialize the sun as it rises above the sea of universal culture. The main building reaches a high point of 32 meters and is clad in rough granite etched with ideograms (resulting from a working partnership with the Egyptian artist Jorun Sanne) taken from the ancient and modern alphabets of all the world’s languages.

This giant piece of “papyrus” measuring 500 meters in length, actually leaning over to touch the ground, reveals

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its symbolic content in its structure.

The materials used for the panels are local stone, just like the gray granite used by the Pharaohs of Aswan, cut into thin slabs measuring 1 meter by 2 meters. The steel structure forming the entire diameter of the roof is composed of a pattern of aluminum screens made with diagonal cuts, in order to hold a special kind of glint-proof double glazing on the inside, providing shelter against the sunlight and controlling the amount of light flowing inside.

This reflected disc that looks like a giant microchip is a high-tech feature that fits in perfectly with the tectonic part made of reinforced concrete and stone.

The work of architecture (33 meters in height) extends over an area of 85,000 sq.m, including, in addition to conventional reference services for both ancient and modern books, an institute for conserving and restoring books, a children’s library, a science museum and a computer school. The extensive reading room made of glass and aluminum, which draws on natural light with slats opening and closing in accordance with the sunlight, is set over seven terraced levels with seating room for a total of two thousand. The natural light is filtered from above through colored glass (blue and green), creating special lighting effects on the wooden and acid-etched surfaces of the walls.

The structure is supported by tall concrete columns terminating in stylized capitals; giant open shelves provide the space for creating a welcoming environment encouraging study and reading. The Snøhetta firm, that has already captured people’s attention for its design approach paying careful attention to collective and communal factors, decided to work with the Egyptian architect and engineer Mamdouh Hamza on this project, particularly for designing the open public spaces featuring a pool of water containing papyrus plants surrounding the circular-shaped library. The large plaza provides a distribution point joined up to other structures connected with the Library: an old conference center accommodating 1,600 people and a spherical planetarium that lights up in striking fashion at night-time thanks to thin sheets of light. An overhead walkway connects the Library, embodying the notion of the universality of knowledge, with the entrance to Alexandria University, a symbolic link between the past, present and future.

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Prospetto, sezione e pianta del piano terra.

Elevation, section and plan of the ground floor.

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Funzionalismo e poesia Functionalism And Poetry Shanghai, Padiglione Italia Expo Universale 2010 Shanghai, Italian Pavilion at 2010 World Expo Progetto di Giampaolo Imbrighi Project by Giampaolo Imbrighi

etter City, Better Life” era il tema complesso dell’Esposizione Universale di Shanghai 2010, e il Padiglione Italiano, progettato da Giampaolo Imbrighi e altri architetti associati, tra i più visitati dell’Expo, ha puntato su un contenitore di “città a misura d’uomo”, con un omaggio ai tessuti delle antiche città cinesi, mettendo in scena in un unico volume minimalista una metafora della complessità topografica delle città italiane, fatte di piazze, vicoli, borghi e dell’analogia tra complessità compositiva di più corpi edilizi, in cui convivono innovazione e conservazione. Il livello di innovazione del Padiglione “Made in Italy” si è concretizzato nel “cemento trasparente” utilizzato per questa straordinaria architettura, in bilico tra solidità e leggerezza, funzionalismo e poesia, dove l’immateriale spirito del tempo del nuovo millennio si è “materializzato” nelle superfici traslucide.

Fluorescente anche di notte, il Padiglione ha inscenato le potenzialità nazionali in maniera poetica, ludica, presentando una visione stratificata della pluralità italiana, coniugando la conservazione e la gestione degli spazi tradizionali con il futuro, espresso dalla ricerca scientifica sempre più interessata a utilizzare materiali eco-compatibili, nel rispetto dell’ambiente. L’eccellenza italiana relativa alla qualità della vita nelle aree urbane ha preso forma in un edificio-macchina bioclimatico, dimostrando che con il risparmio energetico si può vincere la sfida con l’avvenire riuscendo a riprodurre un clima vicino a quello naturale.

L’edificio, a pianta quadrata di 3.600 mq per 18 m d’al-

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2010 Cemento trasparente i.light per il Padiglione Italia a Shanghai Expo 2010 • Transparent cement i.light for the Italian Pavilion at Shanghai Expo 2010

tezza, ha concentrato le sue potenzialità tecnologiche in un sistema di prima acclimatazione convogliato nell’atrio attraverso tecniche costruttive eco-sostenibili. Il volume vitreo a tutta altezza è “scolpito” da tagli, concepiti come vere e proprie gallerie del vento, la cui trasparenza è data da lastre vetrocamera trattate con un deposito di ossidi metallici che conferisce proprietà di controllo dell’irradiazione solare, valorizzando la luminosità della struttura e riducendo drasticamente il surriscaldamento interno.

Per le pareti dell’edificio sono state utilizzate 189 tonnellate di cemento trasparente per una superficie complessiva di 1.887 mq, circa il 40% del totale del Padiglione, creando una sequenza di luci e ombre che cambiano nel corso della giornata. L’impasto utilizzato ha le caratteristiche e la fluidità necessarie per fissare nei pannelli le resine, che consentono il passaggio della luce senza compromettere le caratteristiche di isolamento e di robustezza tipiche del materiale a base cementizia. Anche le resine integrate sono polimeri selezionati che interagendo sia con l’illuminazione artificiale che con quella naturale producono una luce calda, morbida, all’interno dell’architettura, e un’immagine di chiaro nitore all’esterno.

In ogni suo elemento il Padiglione ha voluto rendere omaggio alla ricerca e all’innovazione italiana impegnate nella produzione di materiali di qualità in ambito energetico e ambientale, messi a punto da competenze tecnicoscientifiche e da sofisticata ingegneria, per un’architettura spaziale che sarebbe piaciuta a Italo Calvino, maestro di leggerezza.

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etter City, Better Life” was the elaborate theme of the 2010 Shanghai World Expo and the Italian Pavilion, designed by Giampaolo Imbrighi and other associated architects, that turned out to be one of the most popular at the Expo, focused on providing a container for a “people-friendly city”, paying tribute to the fabrics of ancient Chinese cities through one single minimalist structure as a metaphor for the topographic complexity of Italian cities with all their squares, alleys and neighborhoods and also providing an analogy between the compositional complexity of several different building constructions in which innovation and conservation coexist. The level of innovation of the Italian-designed Pavilion was embodied in the “transparent cement” used for this extraordinary work of architecture featuring solidity and lightness, functionalism and poetry, whose translucent surfaces “materialized” the intangible spirit of this new millennium.

Fluorescent even at night-time, the Pavilion provided a poetic and lively representation of the nation’s potential, presenting a layered vision of Italian pluralism, combining the conservation and management of conventional spaces with the future embodied in scientific research increasingly focused on using eco-compatible materials respecting the environment. Italian excellence related to quality of life in urban areas took physical shape in a bioclimatic building-machine proving that the challenge facing us in the future can be met by reproducing a climate similar to the natural climate while saving energy.

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The building, with its 3,600 sq.m square base rising up to 18 meters in height, focused its technological potential on a system of primary air-conditioning conveyed into the lobby by means of eco-sustainable construction methods. The full-height glass structure is “sculpted” out of cuts designed to be authentic wind tunnels, whose transparency derives from double glazing with a layer of metal oxides instilling sunlight control properties and enhancing the structure’s luminosity to the maximum while drastically reducing interior overheating.

The building’s walls were constructed using 189 tons of transparent cement to cover an overall surface of 1,887 sq.m, approximately 40% of the Pavilion’s total surface area, creating a sequence of shadow and light that changes throughout the day. The paste used has the properties and fluidity required for fixing resins into the panels allowing light to pass through without jeopardizing the insulation properties and robustness characteristic of cement-based material. The integrated resins are selected polymers that interact with both artificial lighting and natural lighting to produce soft and warm light inside the architecture and project a very clear-cut image on the outside. Every feature of the Pavilion is intended to pay tribute to Italian research and innovation into the production of quality materials for the energy and environmental sector, developed based on technical-scientific expertise and sophisticated engineering to create a kind of spatial architecture that would have delighted Italo Calvino, a master of lightness.

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L’esposizione all’interno del padiglione ha messo in evidenza le eccellenze italiane nei più svariati settori, dalla moda all’architettura, dalla tecnologia alla conservazione del patrimonio naturale.

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The exhibition inside the pavilion enhanced the Italian excellence in various sectors, from fashion to architecture, from technology to the preservation of Italian natural heritage.

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L’eleganza della tecnologia The Elegance Of Technology Bergamo, i.lab al Kilometro Rosso Bergamo, i.lab at the Kilometro Rosso Progetto di Richard Meier Project by Richard Meier

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2012 Inaugurato i.lab, centro ricerca e innovazione Italcementi • Opening of i.lab, Italcementi research and innovation center

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n edificio total white in cemento e vetro, simile a un’astronave con un tetto a punta che ricorda una freccia, dal mese di aprile del 2012, fiancheggia l’autostrada A4, la più importante arteria di comunicazione dell’Italia settentrionale a 3 km da Bergamo, nel parco scientifico tecnologico italiano Kilometro Rosso. È i.lab, centro ricerca e innovazione di Italcementi, architettura elegante e ad alta tecnologia, realizzato dall’architetto americano Richard Meier, sviluppato su 23.000 mq, che già nel 2010, prima ancora della sua realizzazione, vinse il premio “European Green Building” come “Best New Building”, miglior edificio in Italia, assegnato a Italcementi.

Il nuovo centro pensato a misura d’uomo, che si staglia come una “macchina luminosa” nel paesaggio, ospita gli ingegneri, i tecnici e i ricercatori di Italcementi che progettano il futuro, studiano, sperimentano nuovi materiali, applicando all’architettura innovazioni tecnologiche, funzionali, estetiche e sostenibili nel rispetto dell’ambiente, dell’individuo, del lavoro e della vita.

Efficienza energetica, promozione e integrazione delle energie rinnovabili negli edifici sono i principi fondamentali di i.lab, articolato su due piani fuori terra e tre piani interrati, disposti a “V”, in due ali affacciate su un cortile centrale che si integra perfettamente con il campo agricolo-ornamentale che lo circonda.

Ricerca e innovazione sono da sempre il motore del progresso, e i.lab in questo ambito è già un’icona dell’architettura sostenibile, certificata da LEED Platinum (Leadership in Energy and Environmental Design), l’Oscar in materia energetica e ambientale per le costruzioni. La struttura risponde infatti a tutti i requisiti di efficienza energetica e ambientale, progettata per risparmiare energia fino al 60% in più rispetto a un edificio tradizionale delle stesse dimensioni e destinazione d’uso, grazie a materiali utilizzati, modalità di costruzione e impiego di energie rinnovabili con l’installazione di pannelli fotovoltaici e solari e un impianto geotermico per un produzione di 54.560 kWh e un risparmio complessivo di 12,7 tonnellate di combustibili fossili annuali. i.lab è una straordinaria architettura in cui ogni elemento costruttivo, ogni area funzionale e le diverse soluzioni adottate materializzano le possibilità espressive e costruttive del cemento nelle sue forme più innovative.

L’imponente punta protesa verso il futuro e sospesa nello spazio, che protegge l’ingresso del centro, disegna un’ampia piazza esterna coperta, a doppia altezza, che prosegue naturalmente nell’atrio vetrato. La prima ala della “V”, prospiciente l’autostrada, è adibita a laboratori e uffici. La seconda accoglie al pianoterra una grande sala conferenze, capace di contenere fino a 240 posti, mentre al livello superiore si trovano le aree di rappresentanza. Punta di eccellenza italiana i materiali ecosostenibili utilizzati: cemento fotocatalitico disinquinante e autopulente, concepito all’insegna di una green economy che coniuga tecnologia ed ecologia; malta a elevate prestazioni meccaniche ed estetiche con cui sono stati realizzati elementi d’arredo interni ed esterni; cemento trasparente studiato per far filtrare la luce.

Le colonne, le alte vetrate, il curtain wall sostenuto da soli montanti in calcestruzzo senza infissi, disegnano uno spazio abitato dalla luce, e da quel bianco che, per Meier, è il colore guida di un’architettura come “creazione di uno spazio definito attraverso superfici opache e trasparenti, elementi lineari e piani, aperture e chiusure”, dove il bianco anima i volumi architettonici.

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n all-white building made of concrete and glass, which looks like a spaceship with its pointed roof reminiscent of an arrow, has been standing along the A4 motorway, the busiest main road in northern Italy just 3 km from Bergamo, at the Kilometro Rosso science and technology park since April 2012. This is i.lab, Italcementi’s research & innovation center, an elegant high-tech piece of architecture designed by the American architect Richard Meier covering an area of 23,000 sq.m that allowed Italcementi to win the “European Green Building” Award as Italian “Best New Building” in 2010 even before it was built.

This new people-friendly center that stands out on the landscape like a “luminous machine” provides a home for Italcementi’s engineers, technicians and researchers as they plan the future, studying and experimenting with new materials and applying technological, functional, aesthetical and sustainable innovations to architecture that respect the environment, people, work and life.

The guiding principles behind the design of i.lab are energy efficiency and the promotion/integration of renewable energy sources. It is constructed over two levels above ground and three underground, arranged in a “V” shaped layout in the form of two wings facing onto a central courtyard, and fits in perfectly with the ornamental farmland around it.

Research and innovation have always been the driving force behind progress and in this respect i.lab is already an icon of sustainable architecture that has received LEED-Leadership in Energy and Environmental Design Platinum certification, the Oscar for buildings in terms of energy and the environment. The construction actually meets every possible requisite in terms of energy and environmental efficiency and is designed to allow savings of up to 60% on energy compared to conventional building of the same size and serving the same purpose, thanks to the materials used, building methods adopted and use of renewable energy sources through the installation of photovoltaic and solar panels and a geothermal system generating 54,560 kWh, allowing overall savings of 12.7 tons of fossil fuels each year. i.lab is an extraordinary work of architecture in which every single building feature, every functional area, and all the various solutions adopted, give concrete shape to the expressive and structural possibilities of cement in its most innovative forms.

The imposing tip projected towards the future and suspended in space, which protects the entrance to the center, creates a spacious covered outside double-height plaza that flows naturally into the glazed lobby. The first wing of the “V” configuration facing the motorway is used for laboratories and offices, the second wing holds a large conference hall on the ground floor with a seating capacity of 240, while the reception areas are located on the upper level. The eco-sustainable materials used are the very best in Italy: depolluting and self-cleaning photocatalytic cement designed along the lines of green economy that combines technology and ecology; a mortar with mechanical and aesthetic properties of the highest standard that has been used for creating the indoor and outdoor furnishings; and transparent cement designed for filtering light.

The columns, the tall glass windows, and the curtain wall supported solely by concrete stanchions with no fixtures, create a space inhabited by light, featuring the color white, which, for Meier, is the guiding color for architecture interpreted as the “creation of a definite space based on opaque and transparent surfaces, linear and flat elements, openings and closings”, where white livens up the architectural structures.

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Planimetria generale e, sotto, sezioni longitudinale e trasversale.

Site plan and, below, longitudinal and cross sections.

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Pianta del piano terra e, sotto, pianta del primo piano.

Plan of the ground floor and, below, plan of the first floor.

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L’ingresso di i.lab caratterizzato dall’iconica punta sospesa che definisce e protegge un’ampia piazza coperta a doppia altezza.

The entrance of i.lab, characterized by an iconic suspended tip, which creates and protects a large covered outside double-height plaza.

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Borgo tecno-green Techno-Green Village Milano, centro uffici Villaggio Vodafone Milan, Vodafone Village office complex Progetto di Rolando Gantès e Roberto Morisi Project by Rolando Gantès and Roberto Morisi

el quartiere di Lorenteggio a Milano, in soli tre anni e mezzo, è sorto il Vodafone Village, complesso di uffici della multinazionale di telefonia che ha significativamente modificato lo skyline urbano grazie ai suoi tre edifici alti 14, 12 e 9 piani, protetti da una vela e collegati da percorsi aerei e “ponti” diversamente inclinati, integrati in un sistema di piazze aperte e spazi collettivi.

La struttura, che ospita circa 3.000 dipendenti, si sviluppa attorno a un’ampia “agorà” formata da una collinetta, alberi ad alto fusto e uno specchio d’acqua; all’interno è dotata di ogni confort, incluso asilo nido aziendale, una mensa per 800 dipendenti, aree relax, aule per la formazione e un teatro da 400 posti.

Questo “borgo” tecno-green ha riqualificato una chilometrica arteria anonima caratterizzata da edilizia residenziale, capannoni industriali e imponenti outlet. Il Vodafone Village, sorto su un’area industriale dismessa, è inoltre un esempio concreto di architettura partecipata. Il progetto è il frutto della collaborazione tra la proprietà, il Gruppo Carminati e Vodafone, il team dei progettisti, Rolando Gantès e Roberto Morisi, lo studio Dante O. Benini & Partners Architects, autore degli spazi interni, e gli stessi dipendenti, per una nuova interpretazione dei luoghi di lavoro, dove le linee del brand aziendale vanno a integrarsi con le necessità dei fruitori degli spazi.

Il Vodafone Village, che si estende su 67.000 mq, rappresenta un importante esempio di architettura sostenibile in grado di coniugare funzionalità, tecnologia, attenzione all’uomo e all’ambiente, attraverso l’utilizzo di processi e materiali eco-friendly e impianti e strutture intelligenti. L’intero complesso ha rivestimenti esterni realizzati con pannelli in uno speciale cemento fotocatalitico che permette l’abbattimento degli inquinanti organici e inorganici presenti nell’aria conservando nel tempo la qualità estetica delle superfici al pari di marmo e pietra. Le facciate trasparenti si estendono su 27.000 mq di superficie e sono composte da finestre a triplo vetro con schermi a lamelle comandate da un sistema computerizzato che nelle diverse stagioni ottimizza la diffusione del calore e della luce naturale, con un risparmio annuo di 300 MWh di energia termica e circa 3.500 MWh di energia frigorifera.

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2012 Cemento fotocatalitico per il Vodafone Village • Photocatalytic cement for the Vodafone Village

Una centrale di rigenerazione da 3 megawatt garantisce l’autonomia energetica della struttura producendo un quantitativo di energia pari al fabbisogno di 1.500 famiglie e garantendo un risparmio annuo di un milione di metri cubi di gas, equivalente a 2.000 tonnellate di CO2.

Gli impianti di climatizzazione utilizzano un sistema a travi fredde che permette un risparmio energetico di circa il 10% e pone grande attenzione al benessere dei lavoratori evitando getti d’aria fredda diretta, mentre sia il riscaldamento che il raffreddamento dell’aria avvengono per induzione.

Sul tetto dell’edificio A, chiuso da alte vetrate che riparano dal vento, nasce un enorme giardino fotovoltaico di 800 mq che si sviluppa attorno ai pilastri d’imposta degli impianti ed è in grado di produrre ogni anno con i suoi 65 pannelli più di 87.000 KWh. Un parterre di carex ospita macchie di rose ricadenti e onde di corbezzoli alternando ai piedi della struttura delle panche circolari in acciaio e dando vita a un’area d’incontro informale, dove il sole non dà fastidio né agli occhi né alla visione del computer. Un nuovo concetto di spazio di lavoro totalmente connesso, multifunzionale, condiviso e in contatto con la natura, e un nuovo modo di concepire l’open space dove gli spazi si aprono non più solo in orizzontale ma anche in verticale.

Tutte le aree verdi del complesso per un totale di 9.000 metri quadrati rispettano i criteri di risparmio energetico e idrico previsti dalla certificazione LEED (Leadership in Energy and Environmental Design), grazie a un impianto di irrigazione a basso consumo e la scelta di piante che necessitano di poca acqua, con l’obiettivo di ridurre gli sprechi fino al 44%. L’impronta tecno-green del complesso appare chiara già dalla hall d’ingresso, dove il pubblico è accolto da un giardino verticale che regola l’umidità interna. Le auto aziendali sono rigorosamente elettriche e la struttura dispone di impianti per la ricarica, un centinaio di posti per le biciclette e aree spogliatoio.

Isole ecologiche per la raccolta differenziata “fioriscono” in diverse aree dell’intero complesso, in cui tecnologia ed ecologia condividono il progetto di uno spazio di relazione per un lavoro sostenibile, in armonia con l’ambiente.

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odafone Village was built in the Lorenteggio district of Milan in just three and a half years. This office complex belonging to the well-known telecommunications multinational has significantly altered the city skyline through its three tall 14, 12 and 9 story buildings protected by a veil and connected by overhead walkways and “bridges” set at various different angles that are incorporated in a system of open squares and communal spaces.

The facility, which accommodates about 3,000 staff, is constructed around a spacious plaza formed out of a small hill, tall-trunked trees and a pool of water; inside there is every imaginable comfort, including a company crèche, canteen for 800 staff, relaxation areas, training rooms and a 400-seat theater.

This technical-green “village” has enhanced a very long and anonymous road lined with houses, industrial warehouses and giant retail outlets. Vodafone Village, built on an abandoned industrial site, is also a concrete example of participating architecture. The project is the result of a working partnership between the owner Carminati and

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La facciata ovest del complesso caratterizzata da rivestimenti in parte vetrati e in parte di pannelli di cemento fotocatalitico.

The west facade of the complex characterized by claddings made in part of glass and in part of photocatalytic concrete panels.

Vodafone, the team of designers, Rolando Gantès and Roberto Morisi, Dante O. Benini & Partners Architects, who designed the interiors, and the staff themselves, offering a brand-new interpretation of workplaces in which the various lines of the corporate brand fit in with the needs of the people using the facilities.

Vodafone Village, which extends over an area of 67,000 sq.m, is an important example of sustainable architecture capable of combining functionality, technology and attention to people/the environment through the use of eco-friendly materials and processes and intelligent systems and structures. The entire complex has external cladding panels made of a special photocatalytic cement that reduces the amount of organic and inorganic pollutants in the air and preserves the aesthetic quality of its surfaces over time as effectively as marble and stone. The transparent facades extend over a surface of 27,000 sq.m and are composed of triple-glazed windows with screens controlled by a computerized system, optimizing the diffusion of heat and natural light at different times of year and allowing annual savings of 300 MWh of thermal en-

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ergy and approximately 3,500 MWh of cooling energy.

A 3-megawatt regeneration power unit ensures the facility is self-contained from an energy viewpoint, generating a quantity of energy equivalent to the requirements of 1,500 families and guaranteeing an annual saving of 1,000,000 cubic meters of gas, equivalent to 2,000 tons of CO2. The air-conditioning systems draw on a system of cold girders allowing energy savings of approximately 10% that focuses on the workers’ well-being, making sure there are no direct jets of cold air. The heating and cooling of the air is carried out by means of induction.

A giant 800 sq.m photovoltaic garden has been located on the roof of building A, enclosed behind tall glass partitions providing shelter from the wind. The garden is constructed around the columns supporting the solar panels that are capable of generating 87,000 KWh a year. Carex flooring accommodates patches of weeping roses and strawberry trees set around the foot of a structure of steel benches creating an informal meeting area, where the sun does not glint in your eyes and prevent you from seeing your computer screen properly. A new concept of a

totally connected, multifunctional, shared workspace in contact with nature and a new way of envisaging openspace offices where space is opened up vertically as well as horizontally.

All the landscaped sections of the complex covering a total of 9,000 sq.m conform to the energy and water saving standards required for LEED certification (Leadership in Energy and Environmental Design), thanks to a low-consumption irrigation system and a selection of plants requiring very little water aimed at reducing waste by 44%. It is obvious right from the entrance hall that the complex focuses on a technical-green approach. The general public is welcomed in by a vertical garden controlling the internal humidity levels. Company cars are all strictly electric and the facility is equipped with recharging units. There are also about a hundred parking spaces for bikes and locker room areas. Ecological islands for differentiated waste collection “blossom” in various areas of the entire complex, where technology and ecology share in a project to create a relational space designed for sustainable work in harmony with the environment.

Viste aeree del complesso con le coperture rivestite dal “giardino” fotovoltaico.

Aerial views of the complex with its roofs covered by the photovoltaic “garden”.

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Pianta del piano terra.

Nella pagina a fianco, la passerella vetrata che collega gli edifici, scorcio del giardino fotovoltaico in copertura e, in basso, vista dei tre corpi

affacciati sull’ampia piazza centrale sistemata a giardino.

Nelle pagine successive, l’atrio di ingresso e viste dell’auditorium, degli uffici e della mensa.

Plan of the ground floor.

Opposite page, the glazed walkway linking the buildings, view of the photovoltaic garden of the roof, and, below, view of the

three volumes facing the wide garden plaza.

Following pages, the entrance hall, and views of the auditorium, offices and the canteen.

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News

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i.nova: l’evoluzione del cemento i.nova: the evolution of cement Con i.nova il Gruppo Italcementi si dota di un nuovo strumento di marketing in grado di valorizzare 10 anni di R&S, portando sul mercato nuove soluzioni e un nuovo linguaggio With i.nova the Italcementi Group has a new marketing tool leveraging 10 years of R&D, to bring new solutions and a new vocabulary to the market

L’

i.nova: l’evoluzione del cemento i.nova: the evolution of cement Sonorità Astratte Abstract Resonances

innovazione è da sempre nel DNA di Italcementi. Innovazione di prodotto e innovazione di processo sono storicamente un fiore all’occhiello per il Gruppo che può vantare invenzioni come il “cemento mangia-smog” e il “cemento trasparente”. Innovazioni che però nascevano come figlie di importanti collaborazioni con archistar, da Pier Luigi Nervi a Richard Meier, e trovavano spesso difficoltà nell’essere comunicate a un mercato da sempre molto legato a forti tradizioni culturali e costruttive. Queste innovazioni rappresentavano quindi magnifiche eccellenze per il Gruppo e per il Paese, ma poco penetravano nella pratica commerciale di tutti i giorni, perdendo il loro potenziale proprio nelle fase di dialogo con il mercato.

In questo senso, i.nova rappresenta un modo nuovo di avvicinare l’innovazione ai bisogni dei clienti attraverso una strategia di marketing visuale nuova, differenziante e di facile interpretazione. Si potrebbe dire che dopo la sostanza arriva la forma, la comunicazione, la valorizzazione del prodotto anche dal punto di vista comunicativo e valoriale. Che di questi tempi in fondo è sostanza anch’essa perché se ben fatta, semplifica la vita.

Il concetto cardine è semplice: il prodotto è un mezzo per fornire una performance al mercato.

La performance deve quindi rappresentare la vera chiave di lettura dei bisogni dell’utente finale, nonché la proposizione commerciale.

Nel pratico, la rivoluzione Italcementi ha 11 colori che rappresentano 11 famiglie di performance, una lettera dal duplice significato (la “i” di “Italcementi” e di “Innovazione”) e due parole chiave: semplicità e velocità.

L’intero portfolio Italcementi è stato rivisto ponendo al centro del sistema non più il “prodotto”, come cosa, materia fisica dell’acquisto, ma la “soluzione”, come risposta a esigenze tecniche e prestazionali specifiche.

Dalla standardizzazione della “commodity” alla unicità della “performance”, da un’offerta “di settore” a un’offerta “di Gruppo, mondialmente unica, semplice e rivoluzionaria”.

Le 11 performance identificate da Italcementi sono: i.work – Tutti i prodotti classici con la consolidata garanzia di qualità e know-how di Italcementi.

i.pro – Tutti i prodotti a uso professionale, pensati per facilitare il lavoro di chi li utilizza. i.tech – I prodotti ad alto contenuto tecnologico in grado di garantire altissime prestazioni in termini di resistenza e di sicurezza. i.speed – I prodotti a presa rapida creati per velocizzare i tempi di utilizzo. i.flow – I prodotti auto-compattanti o auto-livellanti utili per minimizzare lo sforzo di chi li utilizza. i.clime – L’offerta di prodotti per l’isolamento termico che favoriscono il risparmio energetico. i.sound – L’offerta di prodotti per l’isolamento acustico che favoriscono il comfort nell’abitare. i.idro – I prodotti che sviluppano una performance specifica in relazione con l’acqua (prodotti drenanti e per utilizzi in acqua). i.design – L’offerta di prodotti per applicazioni ad alto contenuto estetico, specificatamente pensati per architetti e designer. i.active – I prodotti a base del principio fotocatalitico TX Active che garantiscono una performance di auto-pulizia e di disinquinamento. i.light – Tutti i prodotti a base di cemento in grado di offrire una performance di trasparenza.

Evidente è l’impegno che il Gruppo ha messo in atto per riscrivere gli assiomi di settore. Non esiste più il cemento ma 11 modelli costruttivi, 11 performance che diversi prodotti a base cementizia – i.nova infatti raggruppa tutti i settori in cui opera il Gruppo, dal cemento al calcestruzzo, dalla malta alla calce – sono in grado di garantire.

Questa rivoluzione propositiva è stata accompagnata da un nuovo visual di prodotto, un nuovo packaging e una rivisitazione di tutta la comunicazione commerciale del Gruppo. Oggi la comunicazione commerciale adotta uno storytelling più fluido e consumer-friendly, senza però sacrificare le componenti tecniche fondamentali per una corretta decodifica del prodotto.

Il tono della comunicazione si sposta però da un approccio tecnico-centrico a uno cliente-centrico. Non più una comunicazione solo per addetti ai lavori ma una comunicazione tout-court capace di veicolari i valori del prodotto anche ad audience più generiche, ma non per questo meno coinvolte nell’influenzare le tendenze del mercato delle costruzioni.

Questo percorso si conclude con

la nascita di un nuovo portale (www.i-nova.net) completamente dedicato alla comunicazione di prodotto. Sviluppato per essere visibile da tutti i moderni device (pc, smart-phone, tablet), i-nova.net presenta tutti i suoi contenuti organizzandoli per performance e riproduce logiche di ricerca del prodotto simili a quelle dei più moderni siti di e-commerce.

Nel complesso i.nova segna un cambio di rotta per l’intero settore, che oggi più che mai guarda al mercato con nuova attenzione propositiva, facendosi carico di guidare le tendenze costruttive del futuro, mettendo a disposizione nuove soluzioni, nuove performance. i.nova guarda all’architettura come suo maggiore interlocutore, la figura dell’architetto – come progettista del bello e del nuovo – diventa fondamentale nel sistema i.nova.

La performance è infatti una guida che sicuramente facilita chi progetta, prima ancora di chi costruisce. È proprio in fase di progettazione che i.nova diventa opportunità, spazio per nuove possibilità. Costruire per il risparmio energetico con i prodotti i.clime, costruire per il comfort abitativo con i prodotti i.sound, costruire per il pregio estetico con i prodotti i.design, sono solo esempi di come i.nova si modelli sulle necessità progettuali offrendo un ventaglio di soluzioni dedicate.

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I

nnovation has always been part of Italcementi’s DNA. Product innovation and process innovation have long been distinguishing features of the Group, whose track record includes “smog-eating cement” and “transparent cement”.

Yet these innovations were developed through the Group’s cooperation with star architects of the caliber of Pier Luigi Nervi and Richard Meier, and were often difficult to communicate to a market that has always been closely tied to strong cultural and construction traditions.

In other words, they were magnificent examples of excellence for the Group and for Italy, but their penetration of daily business practice was low, since they tended to lose their potential when addressing the market.

From this point of view, i.nova offers a new way to match innovation with customer needs, thanks to

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I classici Classic products

I professionali Professional products

Gli ultraresistenti Ultra-resistant products

I termici Thermal products

I rapidi Quick-setting products

I fluidi Fluid products

I fonoisolanti Acoustic products

Gli speciali per l’acqua Special products for water

Gli estetici Aesthetic products

I fotocatalitici Photocatalytic products

I trasparenti Transparent products

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a new visual marketing strategy that differentiates the offer and facilitates interpretation. Substance, you could say, is followed by form, communication, valorization of the product in terms of communication and values. Which, ultimately, is a question of substance too, because, done well, it makes everything easier.

The core concept is simple: the product is a means to deliver a performance to the market. So performance has to be the key to reading the end user’s needs, as well as the business proposition.

In practice, the Italcementi revolution uses 11 colors representing 11 performance families, a letter with two meanings (the “i” of “Italcementi” and “Innovation”), and two key words: simplicity and speed.

The entire Italcementi portfolio has been reviewed, so that the center of the system is no longer the “product”, the object, the physical thing that is purchased, but the “solution”, a response to specific technical and performance requirements.

From a standardized commodity to unrivalled performance, from a “segment offer” to a “simple, revolutionary Group offer that is unique in the world”.

The 11 performances identified by Italcementi are: i.work – All the classic products with the consolidated Italcementi guarantee of quality and know-how. i.pro – All the products for professional use, designed to make work easier. i.tech – Products with a high technology content, for deliver outstanding resistance and safety. i.speed – Quick-drying products designed to speed up work time. i.flow – Self-compacting or self-leveling products, to minimize user effort. i.clime – Thermal insulation products to favor energy saving. i.sound – Acoustic insulation products for comfortable living. i.idro – Products that provide specific performance with respect to water

(draining cements, for use in water). i.design – Products for applications with an important aesthetic content, intended specifically for architects and designers. i.active – Products implementing the TX Active photocatalytic principle, for self-cleaning and pollution elimination. i.light – Cement-based products offering a transparency performance.

Clearly, the Group has devoted considerable time and effort to rethinking the conventional industry approach. Today, cement has been replaced by 11 construction models, 11 types of performance guaranteed by a variety of cement-based products: i.nova embraces all of the Group business segments, from cement and ready-mixed concrete to mortar and lime.

The revolutionary offer is accompanied by new product visuals, new packaging and a review of all Group marketing communication. Today, marketing communication tells a smoother, more consumer-friendly story, but without

sacrificing the basic technical elements for a correct reading of the product.

The tone of Group communication has shifted, however, from a techno-centric approach to a customer-centric approach. This is no longer communication for the experts, but communication tout-court, channeling product values to a more general public, but whose influence on construction market trends is no less important for that.

The final element in the project is a new portal (www.i-nova.net) dedicated entirely to product communication. Accessible from all modern devices (PCs, smartphones, tablets), i-nova.net presents all the components of the range organized by performance and implements product search procedures similar to those of the latest e-commerce sites.

All in all, i.nova marks a turning point for the entire sector, which is taking a newly proactive approach to the market, taking the lead in guiding construction trends for the future, making new solutions and new performance capabilities available.

Given that i.nova sees architecture as its main interlocutor, the architect—the designer of the new and visually appealing—acquires a vital role in the i.nova system.

Performance is a guide that obviously helps the designer, even before the builder. And it is during the design stage that i.nova becomes an opportunity, opening up new possibilities. Building for energy saving with the i.clime products, building for comfortable homes with the i.sound products, building for aesthetic pleasure with the i.design products: just some examples of how i.nova responds to project requirements by offering a selection of special solutions.

artVision

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Sonorità Astratte Abstract Resonances

L

a pittura di Roberto Floreani si ascolta. Parla di albe, vapori, desideri, ma anche di balli, partite a scacchi… È un racconto che ammalia, trasporta, diverte, commuove. “Nel suo lavoro – scrive Laura Brunetti presentando una recente mostra dell’artista – pensiero e materia si intrecciano di continuo come ordito e trama in una tela.

Laica spiritualità e mistica razionalità non si fissano mai in un universo lontano, ma si impastano di continuo con le emozioni della vita, vissuta con intensità, stupore, ingordigia.

Ecco perché le sue opere ci coinvolgono tanto ed entrano immediatamente nel nostro tessuto fisico e mentale. E allora capiamo anche perché le opere di Floreani, come poche altre, esprimono con chiarezza il senso dell’Arte Astratta”.

Per animare le sue tele, Floreani usa gamme cromatiche che vanno dal bianco al grigio, dal marrone al nocciola fino al rosato. Tutte tonalità “basse”, nate da laboriosi procedimenti alchemici nella preparazione del colore. “Impiego i colori che mi somigliano dentro”, spiega. “Non sono per i colori pieni, solari; quando li uso li faccio esplodere come accensioni subitanee, non come sfondi. Poi subentrano i rapporti con la materia, con le cose che impieghi e che finisci con amare e che diventano parte di te.

miscela personale composta da una decina di componenti che variano tra loro a seconda dell’effetto che voglio raggiungere. Ci sono strati che assorbono più di altri, altri ancora che crepano, altri che increspano poi le stesure delle terre. Ogni strato ha la sua funzione precisa. In sintesi si tratta di 3-4 strati di preparazione della tela, poi un paio di colature che sono la ‘griglia’ dell’opera. Poi ci sono le tre, quattro applicazioni di nastro di carta, una successiva all’altra, per la definizione del disegno delle geometrie dell’opera, dei concentrici, delle losanghe, delle tracce in rilievo.

A questo punto c’è la stesura delle 2-3 basi nere monocrome di fissaggio che creano il supporto cromatico per l’applicazione delle terre, il colore prescelto dell’opera. Poi la stesura delle terre diluite con acqua, che entrano negli interstizi della materia.

Dopo l’asciugatura ci sono le fasi di asportazione delle terre dai rilievi, per una loro definizione… poi la sintesi geometrica con gli acrilici brillanti… poi le due-tre mani di fissaggio finale, con le vernici idrorepellenti”.

Il critico Maurizio Sciaccaluga descriveva la sua pittura come fatta di numerosissimi passaggi, che si completano in un’unica figura.

Un processo ripetitivo, quasi un rituale che fa pensare alle fasi meticolose e lente che portano alla realizzazione dei Mandala.

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La Pietra e il Cerchio VIII, tecnica mista su tela, 65x40 cm The Stone and the Circle VIII, mixed technique on canvas, 65x40 cm

Finale di partita di marzo (trittico), I, II, III, tecnica mista su tela, 60x37 cm cad., 2012 End of a match in March (triptych), I, II, III, mixed technique on canvas, 60x37 cm each, 2012

Alcuni azzurri, colore che non ho mai usato in purezza, sono bianchi velati su neri. I rosati sono reazioni chimiche del bianco umido sul mordente steso sul nero delle basi, che mutano tonalità gradualmente mentre li osservi: mai uno uguale all’altro, eppure controllabili.

La materia che impiego per la strutturazione delle opere è di estrazione rinascimentale. Una

Una definizione fatta propria da Floreani che “pur senza dare a questo un’importanza eccessiva”, ammette che il suo metodo di lavoro possa essere anche considerato come una forma di sintesi meditativa. “Su di me l’effetto della pittura in studio è assolutamente rigenerante, una sorta di terapia. Per contro dipingo solo quando me la sento”.

Uno degli elementi geometrici che

ricorre spesso nelle sue composizioni è il cerchio, tanto che ha intitolato un ciclo di dipinti “Concentrici” e “La Pietra e il Cerchio” le sue ultime personali, tra cui quella a Palazzo Te di Mantova. Cerchi ripetuti in serie uno dentro l’altro, come in una spirale che non ha inizio ed è senza fine. Anche in questo caso, “senza enfatizzare” il concetto, Floreani spiega che per lui il “Concentrico”

rappresenta l’evoluzione del “Mondo sensibile” che lo ha preceduto: “un grande cerchio con due assi… gli assi del mondo?

Forse. In realtà la forma circolare mi piace e mi somiglia. Non so se c’entra, ma nelle arti marziali che pratico fin da giovanissimo, tutte le trazioni derivano da movimenti circolari ripetuti migliaia di volte.

In quelle cinesi ci si esercita per ore sul perimetro, interno ed esterno, del Tao… un cerchio. Chissà magari è per quello. O per lo sviluppo circolare della storia, per una sorta di ritorno al centro dell’energia.

O forse più semplicemente un po’ di tutto questo”.

Nella serie dei “Finale di partita” si inserisce un nuovo elemento visivo, molto forte, la scacchiera, con l’essenzialità e il contrasto del bianco e nero che fa da contrappunto alle altre figure. Una serie molto importante, che riporta a un ordine interno dell’opera, a una riorganizzazione del fondale rispetto al “Concentrico”. “In molti dei miei lavori c’è un intento combinatorio, complementare di bianchi e neri, di alti e bassi con i rilievi e un desiderio inesausto di ricerca d’armonia, di bilanciamento, di risoluzione dell’opera”.

Invitato alla Biennale di Venezia del 2009 Floreani partecipa all’omaggio

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dedicato dal Padiglione Italia a Filippo Tommaso Marinetti. “Sono legatissimo al Futurismo, che studio accanitamente da 35 anni, al punto da identificarmici. Un movimento artistico di forte estrazione letteraria e se si vuol credere al Karma… io ci credo… sono stato invitato a una Biennale titolata ‘Collaudi’ nell’anno della celebrazione del centenario del Movimento. La generosità, la passione, la volontà, l’intelligenza, il Futurismo fu azione, e che azione, fu aggressivo ma guascone, distruttivo solo come premessa indispensabile di un cambiamento radicale… in realtà il messaggio del futurismo fu totalmente anti-nichilista, costruttivo in ogni suo punto, una vera lezione per il disfacimento globalizzato di oggi”.

Giuliano Papalini

MN, la pietra e il cerchio IV, 2012, 65x40 MN, the stone and the circle IV, 2012, 65x40

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Y

ou listen to Floreani’s paintings.

His pictures speak of dawns, mists, desires; of dances, chess games… He recounts a story that bewitches, transports, amuses, touches. “In his work, thought and matter interweave incessantly, like the warp and the weft on a loom,” writes Laura Brunetti in a presentation to a recent exhibition of the artist’s work.

“Lay spirituality and mystical rationality are never set in a distant universe, they are kneaded continually with the emotions of life, a life lived with intensity, astonishment, greed. This is why his work immediately enters our physical and mental fabric, penetrating deeply. And this is why he also expresses, with a clarity few others achieve, the sense of Abstract Art.” Floreani animates his canvases with a palette from white to grey, from brown to hazelnut and a rosy pink.

A range of “low” hues, the result of laborious alchemical procedures to prepare the paint. “The colors I use resemble me internally,” he explains.

“I don’t go for full, sunny colors: when I use them, I have them explode like sudden lights, not as backgrounds.

Then there’s the relationship with the materials, the things you use, which you end up loving as they become part of you. Certain blues, a color I’ve never used in pure form, are veiled whites on blacks. The pinks are chemical reactions of the damp white on the mordant spread over the black of the bases, which gradually change hue as you observe them: not one is the same as another, yet they’re controllable. The materials I use to structure my works have roots in the renaissance. A personal blend created from a dozen ingredients in varying amounts depending on the effect I want to achieve. Some layers absorb

Distenebrato di febbraio, tecnica mista su tela, 130x90 cm, 2013 A break in the February clouds, mixed technique on canvas, 130x90 cm, 2013

more than others, others crack, others create a corrugated effect, then there are the layers of earth. Every layer has a specific function. To put it simply, I apply 3 or 4 layers to prepare the canvas, then a couple of ‘pours’ to create the ‘grid’ of the work.

Next I apply three or four layers of paper strips, one after the other, to create the geometries of the work, the concentrics, the lozenges, the tracery in relief. At this point, I apply the 2-3 black monochrome fixing bases, which provide the chromatic support for the application of the earths, the color chosen for the work.

Then I apply the earths diluted with water, and they penetrate into the interstices of the material.

Once everything is dry, the earth is removed from the reliefs, to define them—then there’s the geometrical synthesis with the bright acrylics… and two or three final fixing coats, with hydrorepellent varnishes.”

Critic Maurizio Sciaccaluga describes Floreani’s painting as a series of countless layers that constitute a single figure. A repetitive process, almost a ritual, that brings to mind the slow meticulous phases in the production of a mandala. A definition adopted by Floreani himself, who admits “while I don’t attach excessive importance to this” that his working method could be considered a form of meditative synthesis. “When I’m painting in my studio, it has an utterly regenerative effect on me, it’s a sort of therapy. On the other hand, I only paint when I feel like it.”

A recurring geometric shape in his compositions is the circle, indeed he has called one cycle of paintings “Concentrics” and named his most recent solo shows, including the show at Palazzo Te in Mantua, “The Stone and the Circle”. Circles in serial repetition, one inside the other, creating a spiral with no beginning and no end. In this case too, “without emphasizing” the concept, Floreani explains that for him the “Concentric” represents the evolution of the “Sensitive World” that preceded it: “a great circle with two axes… the axes of the world? Maybe.

The fact is I like circular shapes, they resemble me. I don’t know whether this has anything to do with it, but in martial arts, which I’ve practiced since I was a boy, all the tractions develop from circular movements repeated thousands of times. In the Chinese arts, you exercise for hours on the perimeter—internal and external—of the Tao… a circle.

Who knows, perhaps that’s the reason. Or the circular development of history, a sort of return to the center of energy. Or more simply perhaps it’s a bit of all these things.”

In the series “Match End” he introduces a new, very powerful visual element, the checkerboard, whose essentiality and contrast of black and white provide a counterpoint to the other figures. This is a very important series, a return to an internal order in his work, to a re-organization of the background with respect to the “Concentric”. “In many of my pieces

Ombre Cinesi (dittico) I, II, tecnica mista su tela, 60x37 cm cad.

Chinese Shadows (diptych) I, II, mixed technique on canvas, 60x37 cm each

there’s a combinatory, complementary intention, blacks and whites, highs and lows with the reliefs, and an unexhausted desire to pursue harmony, balance, to achieve a resolution.”

Invited to the Venice Biennale in 2009 Floreani was involved in the Italian Pavilion’s tribute to Filippo Tommaso Marinetti. “I’m very interested in Futurism, which I’ve been studying obsessively for 35 years, to the point where I have identified myself with it.

Futurism is an art movement with strong literary roots and if you believe in Karma… and I do… I was invited to a Biennale entitled ‘Collaudi’ [trials] in the centenary year of the movement. Generosity passion, determination, intelligence, Futurism was action, and what action, it was aggressive but flamboyant, destructive only as the indispensable premise to a radical change… the message of Futurism was in fact totally anti-nihilist, constructive at every point, a real lesson for today’s globalized disintegration.”

Giuliano Papalini

Italcementi Italcementi Group

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