lingsconcept, ter enthousiasmering tot deelname. Deze schetsen kunnen geheel worden geamendeerd en hebben vooral betekenis als katalysator in het collectieve ontwikkel- en besluitvormingsproces. Het uiteindelijke ontwerp zelf is de resultante van een interactief en collectief ontwikkeltraject. Hierop mag in ontwerp, beleid of grondeconomie niet vooruit worden gelopen. Dat volgt, binnen de op hoofdlijnen gestelde kaders.
5.2.3 Een andere rol voor overheid en samenleving
Bij de geschetste alternatieve gebiedsstrategie is het belangrijk dat zich een intermediair bevindt tussen de private ondernemende partijen en de gemeente. Niet het beleidsdoel is immers het startpunt, maar het idee dat er door samenwerking een nieuwe ontwikkeling kan ontstaan en de wens daarbij te investeren in ruimtelijke kwaliteit en de gebiedsidentiteit te versterken. Het gaat dus niet om het ‘uitrollen’ van een doelstelling, maar om het tot stand brengen van een ontwikkelingsproces in een gebied en van functies met een lange termijn horizon. De overheid is meestal minder geschikt de rol te vervullen partijen bijeen te brengen en het ontwikkelproces op deze wijze te doorlopen. Weliswaar beschikt de overheid over veel informatie, kennis en organisatievermogen, de overheid is in de perceptie van veel partijen in de samenleving ook een veelkoppig monster, log, traag en onvoorspelbaar vanwege intern tegenstrijdige beleidsuitgangspunten, rollen en belangen. Zo is de overheid wetgever (bestemmingsplan en beeldkwaliteitplan, kostenverhaal en andere afromingsmechanismen), toetser, maar ook belanghebbende (soms grondeigenaar, ontvanger leges en WOZ). Maar ook wil de overheid bepaalde soms types bedrijvigheid stimuleren, niet zelden vanuit een beeld van ‘branding’ van zijn gemeente. Daardoor zijn er binnen de overheid vele en deels tegengestelde belangen. Voor een externe partij is vaak onduidelijk hoe de besluitvorming loopt en welke belangen zwaarder wegen en prevaleren. Ambtelijke en bestuurlijke uitspraken worden makkelijk uitgelegd als toezeggingen, die daarna weer niet zo mogen worden opgevat. Ook taxeren de dienaren van de overheid situaties regelmatig verschillend, afhankelijk van hun rol. Zo komt de overheid voor velen over als een ondoorgrondelijke organisatie, die primair op zijn eigen doelen is gericht en burgers, bedrijven en initiatiefnemers niet hulpvaardig ondersteunt. Menig initiatief smoort – na soms aanvankelijk positieve reacties - in voor velen onverklaarbare en onbegrijpelijke besluitvormingsprocedures die onbegrijpelijk lang duren. De in de afgelopen decennia toegenomen doelstellings- en beleidsgerichtheid van de overheden, leidt ertoe dat maatschappelijke initiatieven voortdurend worden getoetst op hun opportuniteit voor de overheid, (en niet primair op die voor de samenleving). Die toetsing werkt soms verstarrend of belemmerend, en wordt vaak niet als logisch en realistisch ervaren. Kernvraag daarbij is of er - zeker in de gebieden waar de wederop-
bouw duidelijk over is - nog wel een maatschappelijke aanleiding bestaat voor de zo functionerende overheid en de hier ontwikkelde beleidspraktijk. Daarbij komt dat de sinds 10 à 15 jaar bij de overheid toegenomen nadruk op controle, transparantie en rechtszekerheid, sterk complicerend en vertragend werkt op de werkprocessen. Grote delen van de bureaucratie zijn niet primair gericht op beantwoording van vragen uit de samenleving, of op het bijdragen aan oplossingen en besluiten. Ze voelen zich daarvoor niet of nauwelijks verantwoordelijk. Het beleidsgerichte taalgebruik komt veel burgers regelmatig als bevoogdend over. Daarbij worden de kosten van de (verplichte) overheidsbemoeienis niet zelden als zeer hoog ervaren en niet in relatie staand tot de resultaten ervan. Het vertrouwen in de overheid als organiserende en op basis van gelijkwaardigheid meewerkende organisatie is daarom bij velen niet hoog. Al deze factoren leiden ertoe dat veel goede initiatieven gefrustreerd of vernietigd worden. In het licht van de veranderende maatschappelijke opgraven is herdefiniëring van taken en rollen van overheid en partijen uit de samenleving dan ook noodzakelijk. Het succes van transformatieprojecten is daarvan in hoge mate afhankelijk. Niet alleen moeten externe adviseurs als ontwerpers, planologen, enz. andere taken en rollen kiezen, en meer dan voorheen samenwerken in onorthodoxe combinaties. Ook gemeenten moeten bereid zijn ruimte te bieden voor experimenten die vanuit de samenleving collectief worden georganiseerd. De overheid moet dat bovendien actief gaan stimuleren, ook door middelen beschikbaar te stellen voor de initiatief- en kraamkamerfase. Een (externe) organisatie die niet is gebonden aan de complexiteit en beleidskaders van de overheid kan hier in veel gevallen meer betekenen en meer bereiken. De fundamentele vraag is ook of - wanneer de samenleving zelf aan zet moet komen – dit niet automatisch leidt tot een behoefte aan partijen die daarvoor de katalysator zijn.
5.2.4 Andere ontwikkelpraktijk: procesgeld en communicatie
Een initiërende en activerende rolvervulling van ontwerpers en anderen komt echter niet vanzelf tot stand. De beginfase is arbeidsintensief en vergt financiële dekking, procesgeld dus. De bijeen te brengen bedrijven en instellingen zullen daarvoor aanvankelijk geen geld beschikbaar willen en kunnen stellen. Als ze al van begin af aan enthousiast zijn, dan is hun businesscase meestal nog niet helder. Ze weten nog helemaal niet of dit levensvatbaar is, of samenwerking met anderen mogelijk is en of de overheid wil meewerken. Pas wanneer een idee een haalbaar plan is geworden, en de gemeente tot medewerking heeft besloten, zullen bedrijven en andere betrokkenen er zelf in willen (en kunnen) investeren. Pas dan kan tot (financieel) bindende afspraken worden gekomen.
111