ANUARIO INTERNACIONAL DA COMUCIÓN LUSÓFONA I 2014 33
Comunicación, identidade e cultura nas organizacións Miguel Túñez López -‐ miguel.tunez@usc.es (Universidade de Santiago de Compostela) María Yolanda Martínez Solana -‐ mymartinez@ccinf.ucm.es (Universidad Complutense de Madrid) Karina Valarezo González -‐ kpvalarezo@utpl.edu.ec (Universidad Técnica Particular de Loja)
Artigo recibido: 06/10/2014 Artigo aceptado: 15/11/2014 Artigo publicado: 10/12/2014 Resume Ser o tener, hacer que se conozca y conseguir que se valore. Parece un encadenado sencillo pero la terna recoge la esencia del proceso de comunicación de las organizaciones con sus públicos externos, cada vez más dinámicos porque asumen que pueden dejar de ser la parte final de la cadena comunicativa de emisor a receptor si se convierten en agentes proactivos que busquen, elaboren y emitan contenidos. En la comunicación del siglo XXI las organizaciones se ven obligadas a cambiar sus prioridades de gestión porque advierten y entienden que ya no basta con ocuparse de los símbolos de identidad o con lograr un buen posicionamiento sino que deben basar sus actuaciones externas en la gestión y en el manejo de las relaciones con sus públicos como destinatarios y evaluadores de su oferta en un entorno saturado de propuestas en el que ya no es suficiente estar sino que hay que destacar para hacerse ver. Palabras clave: Identidad corporativa, cultura organizacional, plan de comunicación, comunicación intercultural, comunicación organizacional Abstract To be or have, to increase knowledge and get them valued. It seems a simple chained but the trio captures the essence of the process of communication between organizations and their external audiences, every time more dynamic because they assume that they can stop being the end of the communication chain from sender to receiver if they become proactive agents that seek, develop and broadcast content. The communication of the XXI century, organizations are forced to change their management priorities because they notice and understand that it is not enough to deal with the symbols of identity or to achieve a good positioning but it must base its external actions in the management and the relationships with audiences as and beneficiaries and evaluators of their offer in a saturated environment for proposals which is no longer enough to be but it is noteworthy to be seen. Keywords: Corporate identity, organizational culture, communication plan, intercultural communication, organizational communication
34 ANUARIO INTERNACIONAL DA COMUNICACIÓN LUSÓFONA I 2014
Ser ou ter, facer que se coñeza e conseguir que se valore. Semella un encadeado sinxelo pero a terna recolle a esencia do proceso comunicativo das organizacións cara os seus públicos externos, cada vez máis dinámicos porque asumen que poden deixar de ser a parte final da cadea comunicativa de emisor a receptor si se converten en axentes proactivos que busquen, elaboren e emitan contidos. Na comunicación do século XXI as organizacións vense obrigadas a mudar as súas prioridades de xestión porque advirten e entenden que xa non abonda con ocuparse dos símbolos de identidade ou con lograr un bo posicionamento senón que deben basear as súas actuacións externas na xestión e no manexo das relacións cos seus públicos como destinatarios e avaliadores da súa oferta nunha contorna saturada de propostas na que xa non é suficiente estar senón que hai que destacar para facerse ver. Este obxectivo de individualizarse en contextos saturados de propostas e con posibilidade de difusión ilimitada a través da Internet promove a necesidade de axustar a comunicación a prácticas de transparencia a través das que se adiviña quen somos e como funcionamos pero tamén queda patente o valor que as propostas das organizacións representan para os individuos. A comunicación xa non está unicamente centrada nas vantaxes ou nas particularidades dos produtos, dos servizos, das ideas ou das persoas porque a cultura propia, o modo de entender e de facer as cousas, pasou a ser elemento importante para un modelo de xestión aberto e participativo que busca a aceptación da oferta da organización ao mesmo tempo que procura un aumento dos niveis de satisfacción do público. Ter e ser, dar a coñecer e lograr que se valore supón crear cultura de comunicación nas organizacións, o que equivale a comunicar tendo en conta a dependencia e a interacción entre catro factores: -‐ o contexto no que se move a organización. -‐ os rasgos que definen a súa identidade e como se xestionan. -‐ a definición e proxección dunha cultura de seu como entidade colectiva. -‐ a bidireccionalidade nas relacións cos públicos nun enramado comunicativo marcado polas transformacións que se derivan do uso social das novas tecnoloxías. 1. O systêma As organizacións funcionan interactuando en sistemas sociais que se comportan como entidades vivas, complexas e mudantes que deben ser analizadas desde perspectivas multidisciplinarias para conseguir intervencións que vaian máis aló do ámbito de cada ciencia e eviten análises illadas porque, como apunta a Teoría Xeral de Sistemas, toda organización está inmersa nun sistema holístico, é dicir, nunha contorna na que non pode actuar por si mesma illada do sistema social, económico e medioambiental no que funciona. Non é una situación nova. A teoría sistémica remóntase a mediados do século XX coas aportacións de Ludwing von Bertalanffy, aínda que xa un século antes George Wilhem Friedrich Hegel (1770–1831) explicaba que o todo é máis ca suma das súas partes e que as partes interrelacionadas non poden entenderse ben si se consideran de forma illada. Sistema ven de systêma, que a súa vez procede de synistanai (xuntar) e de synistêmi (manter xuntos). Un sistema é un conxunto organizado de partes que interactúan entre elas. No estudio das organizacións a denominada Escola Sistémica preséntase máis como una visión integradora que como unha alternativa excluínte dos dous modelos precedentes, a Escola Clásica (estruturas e funcionamentos ríxidos nos que a/o traballador/a é unha peza) e a Escola de Relacións Humanas (preocupados polo traballador como individuo). O enfoque sistémico ven a dicir que o que somos inflúe na contorna e a contorna inflúe no que somos porque todo fenómeno forma parte doutro fenómeno maior. “Deste modo, nun proceso de evolución teórica, as redes de individuos coordinados espacial e temporalmente aparécensenos como sistemas sociais ben establecidos, comunmente coñecidos como organizacións” (Lucas Marín, 1998: 58).
ANUARIO INTERNACIONAL DA COMUCIÓN LUSÓFONA I 2014 35
As organizacións son por si mesmas un sistema integrado por subsistemas interrelacionados entre si e, ao mesmo tempo, son parte do sistema global que configura a contorna na que actúan. É dicir, como sistemas que son, as organizacións están formadas pola interacción interna dos seus membros e inmersas, como subsistema, noutro sistema de interacción cos seus stakeholders e cas outras organizacións; e esa interacción interna dos seus membros evidencia que están formadas por individuos que se afastan do concepto de home máquina que define ás organizacións da Escola Clásica e perfílanse como entes complexos en entidades organizacionais complexas que dan forma ao enramade social. Por iso, desde unha perspectiva holística ou sistémica, non hai unha identificación cun modelo concreto de comunicación senón que ésta é considerada como unha rede de interacións comunicativas con fluxos e contidos que dependen das relacións que se manteñan nesa contorna e do modelo concreto de organización de que se trate. Como sintetizaron Grunig e Hunt, “un sistema ou subsistema nun entorno estático terá, en xeral, una estrutura centralizada, formalizada, estratificada e menos complexa. O seu sistema de comunicación recalcará a comunicación descendente desde a dirección ós empregados (...) o sistema ou subsistema nun entorno dinámico outorgará autonomía ós empregados e comportará un sistema de comunicación simétrico e aberto. Haberá máis comunicación horizontal e entrecruzada que na organización máis estruturada” (2003: 379) 2. A identidade En entornas dinámicas, como vimos de ver, as organizacións e os públicos relaciónanse bidireccionalmente de modo que identidade e imaxe se inflúen mutuamente e se ven afectadas pola tendencia a xestionar a identidade como marca organizacional. A identidade é o conxunto de sinais que a organización transmite para identificarse; céntrase na súa representación icónica (logotipo e imagotipo) pero debe ampliarse a todo o que se fai visible (por acción e por omisión) ou se da a coñecer desde a organización e tamén ás formas e ós modos de facelo visible. En síntese, é a personalidade da organización proxectada á sociedade. A imaxe é a forma de percibir á organización, é o que se fixa nos públicos de forma progresiva e acumulativa en sucesivos impactos (Solas, 2002); é como se percibe a identidade transmitida e fórmase cos atributos que se asocian á organización, os cualificativos que a definen e que a diferencian das outras entidades (Túñez, 2012). Nas diferenciacións entre imaxe e identidade acaban sendo inevitables as referencias á semiótica ou á lingüística para considerar o significante e o significado como partes do signo e do seu referente (Saussure, 1983) e mesmo á análise das incertidumes da percepción de Moles (1966) xa que asocia a imaxe á percepción como redundancia. Desde a perspectiva semiótica do proceso de representación de Peirce, o obxecto é a organización, pero preséntase indistintamente a súa personalidade (identidade) como obxecto e como signo que crea outro signo en quen o recibe, o interpretante, que o dota de significado (imaxe) (Christensen y Askegaard, 2001, en Curras, R.; 2010). Manter que imaxe é o mesmo que identidade é querer equipar produto e marca: o produto destrúese cada vez que se consume pero a imaxe segue na memoria do usuario e convértese en referente que facilita a reiteración do proceso de consumo que se inicia coa selección e adquisición dese produto entre os seus competidores. Esta constatación é un punto de partida para que se admita a necesidade de: a) abordar a comunicación como elemento clave na creación e difusión da identidade b) traballar na definición da identidade a través dunha cultura organizacional e dunha cultura de comunicación de seu c) construír a imaxe a partir de símbolos e da cultura comunicada porque “deste modo a imaxe mental colectiva dunha marca, dun produto, dunha empresa, que é una emanación
36 ANUARIO INTERNACIONAL DA COMUNICACIÓN LUSÓFONA I 2014
psicolóxica destes, convértese paradóxicamente no seu propio instrumento estratéxico de acción” (Costa: 1992, 133) . As estratexias das organizacións actuais pasaron de estar centradas no produto ou no servizo que ofertan a priorizar as relaciones cos seus públicos. Son relacións de ida e de volta. É dicir, a organización controla e proxecta a súa identidade visual para xerar unha imaxe nos públicos cos que se relaciona pero esa identidade non se acaba no visual porque tamén se ve influenciada pola imaxe recibida. A identidade vaise proxectando nas formas en que os públicos internos e os externos se relacionan e se comportan coa organización. E esa forma de relacionarse define a cultura organizacional. 3. A cultura A cultura organizacional é o contexto simbólico e dinámico de construción e de proxección da identidade no que resulta doado supor que se produzan cambios ou transformacións pola propia evolución da organización ou por axustes nas estratexias de actuación interna e externa. Pero é posible, tamén, que se den variacións debido a transformacións ou cambios na imaxe que se cree entre os públicos ou na propia percepción que a organización teña da imaxe creada. Este último aspecto, a idea que a organización tamén se fai por influencia da imaxe que crea, é o que Hatch e Schultz (2002) consideran un proceso que explica como se retroalimentan as influencias de imaxe e de identidade, e como eses axustes se van producindo en forma cíclica ou circular porque a identidade modificada é a que pasa a transmitirse, o que quere dicir que pasa a actuar como reformadora da imaxe. A partir de aí o proceso comeza de novo porque a identidade transmitida modifica a imaxe que se crea nos públicos, e ámbalas dúas, identidade e imaxe, se inflúen mutuamente no que poderíamos considerar como outro exemplo de interdependencia que reforza as consideracións sistémicas da organización, das súas actuacións e das relacións co seu entorno. Este proceso circular tamén é útil para comprender unha das formas de ir creando cultura organizacional, entendendo como tal o conxunto de normas, pautas de actuación, de valores, de actitudes, da forma de estruturar e administrar os recursos humanos e materiais dispoñibles, que guían e explican o comportamento dunha organización e as relacións entre os seus membros (Schein, 1999). Cada organización, consciente ou inconscientemente, ten unha cultura que lle caracteriza e que se manifesta en todos os seus membros, as súas técnicas, os seus símbolos e os seus códigos, e no conxunto de normas, valores e sancións que se empregan. “Si a cultura en xeral -‐ comportamento común adquirido que se transmite pola pertenza a unha comunidade humana-‐ é o que caracteriza a cada sociedade concreta e a distingue das outras, a cultura dunha organización está formada polo conxunto de comportamentos diferentes dos seus membros” (Lucas Marín, 1997: 72). Os trazos culturais da organización “incorporan os elementos profundos da propia escala de crenzas e valores da empresa; é dicir, os rasgos de tipo conceptual e comportamental da organización: Así, a personalidade –identidade-‐ cultural da empresa concíbese como a manifestación en forma codificada –a través dun conxunto de atributos característicos-‐ da cultura latente da organización” (Sanz de la Tajada, 1996: 41). Sen embargo, desde unha perspectiva de empresa, para “a maioría de empresarios non resultaría sinxelo definir este concepto que algúns explican como ‘as experiencias, historias, crenzas e normas compartidas que caracterizan a unha organización; sen embargo, si un vai a calquera empresa, co primeiro que entra en contacto é coa cultura corporativa: a forma de vestir dos empregados, como se falan entre eles y como saúdan ós clientes” (Kotler , 2009: 53).
ANUARIO INTERNACIONAL DA COMUCIÓN LUSÓFONA I 2014 37
A cultura na organización proxéctase mediante os símbolos e as accións, sobre todo nos valores e nas accións de interacción social da organización (sociabilidade) e nos seus niveles de compromiso (solidariedade). A cultura organizacional, en palabras de Robbins e Judge (2009: 555), define fronteiras e crea diferenzas, transmite un sentido de identidade ós membros, facilita a xeración de compromiso, mellora a estabilidade do sistema social, é un aglutinante que axuda a manter unida á organización porque fomenta estándares do que se considera apropiado que deben dicir e facer os empregados. Son aspectos positivos ós que hai que contrapoñer o risco de que se converta nun obstáculo porque están baseados en prácticas consolidadas, reiteradas e compartidas e poden chegar a actuar como unha barreira para o cambio e a modernización, ou un impedimento para adquisicións e fusións. Cultura organizacional identificase coa forma que os membros consideran válida e, polo tanto, usan para manter e transmitir as súas formas de pensar sobre a organización e de actuar como individuos que a integran. As organizacións máis grandes teñen unha cultura dominante e outras subculturas que se estimulan porque actúan como substituto das actuacións formais, ou o que ven sendo o mesmo, como alternativa ás normas que definen o comportamento dos membros para que a organización sexa predicible, ordenada e consistente (Robbins e Judge, 2009: 554). É recomendable, pois, considerar que para entender correctamente a cultura das organizacións hai que prestar atención ós símbolos, ós ritos e os xogos políticos nos y dos que participan os seus membros porque, a cultura é o resultado de: (González Herrero, 1998) a) opinións sobre condutas e sobre os modos de pensar e de actuar que, a modo de rutinas, se foron asimilado no tempo dunha forma inconsciente. b) a adaptación das pautas da organización ás normas de consenso social a través de mecanismos de aceptación e rexeitamento. c) as normas de actuación que a organización determina para a actividade diaria, para as relacións entre os membros, e para procesos de aprendizaxe. 4. A comunicación A cultura dunha organización podería conceptuarse, tamén, como o conxunto de disposicións inmateriais que dan razón da súa actividade. A comunicación pode considerarse que está incluída nesas disposicións (Del pozo: 2004) porque comunicar “é tanto o modo de recibir cultura como o instrumento utilizado na súa construción” (Lucas Marín, 1997: 76). Non é posíbel pensar nunha cultura organizacional illada da súa contorna. A cultura é algo propio como conxunto de valores, de referencias, de crenzas, de modos de actuar e pensar que comparte un colectivo. “Podemos ver a personalidade dos membros dunha organización como produto da actividade desta, no intento de transmitirlles a súa cultura para conseguir unha plena integración do individuo nos seus fins. Doutra banda, a organización non pode ser vista doutro modo que como consecuencia da actividade dos individuos que formaron parte dela e dos que aínda forman parte” (Lucas Marín, 1997: 78). Esa interactuación entre a organización e os seus públicos ven a evidenciar que se establece unha comunicación bidireccional con feedback por ámbalas dúas partes. Comunicar é máis que informar. A natureza das organizacións é dialóxica (Llano, 1992) o que fai necesaria unha xestión que busque o equilibrio das relacións cos públicos con modelos de xestión abertos que se esforcen en dar resposta ás expectativas e demandas desos públicos (Stoker e Tusinski, 2006; Baum, 2004; Steinmann e Zerfas, 1993). Comunicación e cultura están interrelacionadas porque, como definen Pacanowsky e O’Donnel (en Ongallo, 2007: 115-‐116):
38 ANUARIO INTERNACIONAL DA COMUNICACIÓN LUSÓFONA I 2014
-‐ os rituais ou as accións de comunicación repítense con certa frecuencia, incluso dunha forma rutinaria, e desenvólvense en espazos de intercomunicación persoal que poden ser considerados rituais sociais, como o costume de tomar xuntos un café. -‐ a comunicación tamén se centra na propia experiencia da organización. Cando se vai compartindo esa experiencia vanse creando expresións propias, códigos de complicidade que son unha forma de inmersión na entidade. -‐ as normas de cortesía e de convivio que marcan a comunicación entre los membros dunha mesma organización. -‐ as normas que fixou a organización, entendendo por tales as directrices formais e informais (escritas ou non) que definen as súas actuacións e as dos seus membros. A comunicación nas organizacións está presente en todas as súas actividades, dende o director xeral ou presidente ás actuacións dos membros de base. A súa xestión responsable non pode desatender ningunha das manifestacións comunicativas, independentemente de cal sexa a persoa ou o departamento sobre o que recaia a responsabilidade de programalas e executalas porque entre todas as áreas ou seccións dunha organización ten que haber unha dinámica interna de eficacia e de colaboración na consecución dos obxectivos que se marquen. A comunicación como fenómeno social aplicada ás organizacións provoca un “sistema peculiar” caracterizado porque entre a organización, como emisor, e os seus públicos, como audiencia, prodúcese un “intercambio de expresións” que “se somete ós procesos de produción e consumo dun servizo convertido en mercancía profesional e que consiste en facilitar, polo intercambio de datos codificados e decodificados polos actores-‐axentes sociais, a reprodución de coñecementos a propósito do acontecer social e material que compromete á organización, e que é un universo de obxectos de referencia fronte ó que os membros da organización e da colectividade social necesitan axustar as súas condutas como axentes e como suxeitos con aspiracións sociais e materiais” (Piñuel, 2010: 92). As organizacións do século XXI, nomeadamente as empresas, xestiónanse atendendo a máis criterios prioritarios que os puramente económicos. Actúan deste modo movidas, principalmente, pola necesidade de prácticas de transparencia en mercados competitivos, pola necesidade de potenciar o compromiso social para mellorar a súa imaxe, pola xestión da confianza e da reputación como intanxibles que aportan valor ao produto/servizo, pola súa influenza nos niveles de aceptación e de demanda, polo mapa económico internacional desrregularizado e pola tendencia das empresas á concentración transnacional. Esta transformación económica e social provoca que a comunicación se vaia incorporando como unha tarefa específica de contido transversal na organización e que se vaian consolidando os departamentos de comunicación encargados de xestionar todas as formas e ferramentas de comunicación en todos os soportes, ao servizo de estratexias globais de márqueting ou como accións puntuais internas ou externas de relacións públicas, relacións virtuais, publicidade, información e fluxos interpersonais. É dicir, consolidase a comunicación organizacional como toda comunicación interna ou externa, relacional ou transaccional, divulgativa ou persuasiva, que se desenvolve en o desde as organizacións e que debe ser especificamente xestionada por expertos . Na relación sistémica das organizacións, comunicarse supón activar un sistema de códigos propios perceptibles polos interlocutores que participen no proceso. As dificultades aparecen cando o concepto cultura non se aplica á comunicación senón ao entorno no que ésta se atopa e a comunicación faise entre organizacións ou individuos con culturas diferentes porque sitúa o emisor como un foráneo desde o punto de vista do receptor. A comunicación intercultural é un campo de estudo no que se traballa desde mediados do século XX (a partir das aportacións de Edgard T. Hall, antropólogo norteamericano que usou por primeira vez a expresión no 1959) e no que se cuestiona si o aumento de interacción que permiten as novas tecnoloxías na comunicación mediada debería conducirnos a cuestionar a validez da tradicional
ANUARIO INTERNACIONAL DA COMUCIÓN LUSÓFONA I 2014 39
distinción entre comunicación de masas e comunicación interpersoal para sustituila por unha nova tipificación que teña en conta a globalización e os seus efectos sobre o ámbito de actuación das organizacións e sobre o fluxo das persoas. A comunicación organizacional debe ser sempre unha resposta estratéxica planificada con actuacións programadas para conseguir o obxectivo previamente determinado pola entidade e, colateralmente, difundir e fixar a cultura organizativa que impera no modelo, nos contidos, nas canles, nas mensaxes, nas imaxes, nas persoas, nas formas de comunicar que a organización utiliza. Esquematicamente, as planificacións estratéxicas pódense resumir desde mediados do século XX nas catro etapas do método RACE: investigar, deseñar as accións, comunicar e avaliar , inspirado na xestión por obxectivos e de aplicación tanto en campañas como en accións puntuais. A comunicación formal nas organizacións debería responder sempre a unha actuación planificada para a que, dun modo práctico, pode servir de referencia, aquí actualizada, o seguinte decálogo (Túñez, 2012, 69-‐72):
1. Estudo pormenorizado do contexto e da organización. 2. Revisión dos seus activos de comunicación. 3. Fixación de obxectivo principal e dos obxectivos secundarios. 4. Deseño das accións estratéxicas e determinación de posibles ameazas. 5. Axuste de ferramentas, cronograma, estimación de gasto e indicadores de efectividade. 6. Implementación das actuacións programadas. 7. Vixilancia da resposta de públicos e axentes externos e da súa adecuación ós indicadores de efectividade. 8. Resumo de resultados. 9. Avaliación de accións e obxectivos. Estimación dos beneficios económicos da actuación 10. Balance e aporte ao Plan Xeral de Comunicación: investigación de efectividade e propostas de mellora.
Este decálogo no deixa de ser una guía de actuación que ten en conta as interrelacións que se acaban de describir nestas páxinas entre o entorno holístico no que se moven as organizacións (o systêma), a propia entidade (a súa identidade e a súa cultura organizacional), a necesidade da estratexia (a comunicación) nun modelo bidireccional co-‐participativo de públicos e organizacións (axuste do modelo transaccional ou de relacións puntuais ao modelo relacional ou de relacións estables). A comunicación é vehículo e actor participante nesas interrelacións, nas que queda patente a necesidade de que estea dirixida por un estratego que coñeza o contexto e a organización, domine as técnicas e as ferramentas comunicativas en entornos tradicionais e en entornas online (usabilidade, multimedia, hipertexto, optimizador en buscadores, lector de analíticas web, etc.). A comunicación identitaria, cultural, corporativa e/ou organizacional precisa que ese estratego se desenvolva correctamente na localización e identificación de públicos e en determinar os fluxos comunicativos con eles. E que entenda que a súa actuación vai más aló da transmisión de información porque se orienta á creación e á transmisión da identidade, da imaxe e da cultura da organización como valor engadido ós produtos, ideas, servizos ou persoas que se promovan no seu nome ou co seu respaldo. En definitiva, un experto na xestión da comunicación e das interrelacións cos públicos: grupos, stakeholders ou comunidades en todos os aspectos. Porque a organización é o que os seus públicos perciben que fai nun proceso de relacións interactivas e simétricas no que todo comunica. E TODO e iso. E o TODO é máis ca suma das partes.
40 ANUARIO INTERNACIONAL DA COMUNICACIÓN LUSÓFONA I 2014
Referencias Costa, J. (1992): Reinventar la publicidad. Reflexiones desde las ciencias sociales. Madrid: Fundesco. Currás, R. (2010): “Identidad e imagen corporativas: revisión conceptual e interrelación”. En Teoría y praxis, número 7. Páginas 9-‐34. González Herrero, A. (1998): Marketing preventivo: La comunicación de crisis en la empresa. Barcelona: Bosch Comunicación. Del Pozo, M. (2004): “Identidad y cultura en la comunicación interna: herramientas estratégicas en los mercados internacionales”. En LOSADA DÍAZ, J.C. (coordinador). Gestión de la comunicación en las organizaciones. Barcelona: Ariel Comunicación. Páginas 259-‐270. Hatch, M.J. y Schultz, M. (2002): “The dynamics of organizational identity”. En Human Relations, 55. Grunig, J.E. y Hunt, T. (2003): Dirección de Relaciones Públicas. Barcelona: Gestión 2000. Traducción de Managing Public Relations (1984) Orlando-‐Florida: Harcourt Brace Jovanovich. Lucas Marín, A. (1997): La comunicación en la empresa y en las organizaciones. Barcelona: Bosch Comunicación. Kotler, P.; Keller, K.L.; Cámara, D.; y Mollá, A. (2009): Dirección de Marketing. Madrid: Pearson. Decimosegunda edición. Piñuel, J.L. (2010): Teoría de la comunicación y gestión de las organizaciones. Madrid: Síntesis. Ongallo, C. (2007): Manual de comunicación. Guía para gestionar el conocimiento, la información y las relaciones humanas en empresas y organizaciones. Madrid: Dykinson. Robbins, S.P. y Judge, T.A. (2009): Comportamiento organizacional. México: Pearsons. Decimotercera edición. Steimann, H. y Zerfas, A. (1993): “Corporate dialogue -‐ a new perspective for Public Relations”. En Business Ethics: A European Review, 2 (2). Páginas 58-‐63.