Nº 399 Edición Internacional

RÁNKING MBA LAs MejoRes escueLAs de NeGocIos ¿existe el estilo de gestión latinoamericano?

EDICIÓN INTERNACIONAL • www.americaeconomia.com

TRENEs mEXICANOs CARGA GENEROSA EmPRENDEDOREs sOCIALEs EL OTRO NEGOCIO IDEALIsmO Y CONTROL LOS RIESGOS DEL CROWDSOURCING

Rey o Reina PERÚ: EL jUEGO POR SEDUCIR AL ELECTORADO máS ImPREDECIBLE DE AméRICA LATINA. Nº 399 • MAYO, 2011 00399

Argentina $26; Bolivia US$12; Chile $3.500, Colombia US$12; Costa Rica US$12; Ecuador US$11; El Salvador US$12; Guatemala US$12; Panamá US$12; Paraguay US$12; Uruguay US$12; USA US$14; Venezuela US$12; Honduras US$12; Nicaragua US$12; República Dominicana US$12.

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CONTENIDO Nº 399 / MAYO. 2011

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AE.COM ÍNDICE MEMO CARTAS EDITORIAL PISTAS MOVIMIENTOS IBIZ CLICS NEGOCIADO Y FIRMADO LÍNEA DIRECTA

80 >PERÚ JUEGA SUS CARTAS Examinamos las dos y más caras que podrían asumir los candidatos peruanos en sus eventuales gobiernos.

86 >ANGUSTIA IBÉRICA Ha sido el año del miedo en la península Ibérica. Y lo peor aún no ha pasado.

PATRICIO OTNIEL

Especial MBA Las mejores escuelas de negocios de América Latina pelean alumno por alumno.

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88 >LA MANO VISIBLE DE BONO A través de la organización One, el líder de la banda irlandesa busca ir más allá de las frases bonitas.

25 >MANAGEMENT LATINO Fuimos en busca de los modelos regionales de gestión y nos llevamos una sorpresa: ¡existen!

66 >TREN AL NORTE

Los gobiernos de la región llevan una década invirtiendo en imagen-país.

Ahora es el turno de Perú.

54 >LA CIUDAD DEL ROCK El mayor festival de música del mundo vuelve a su ciudad natal. Los avisadores, de fiesta.

64 >LA NUEVA RED DE TURNER La cadena estadounidense de televisión quiere desarrollar contenidos regionales desde Chile.

70 > EL NUEVO MODELO Conozca la nueva generación de emprendedores sociales de América Latina.

74 >MÉXICO TIENE VINO Los productores locales buscan aumentar su participación.

78 >COLOSO TEXTIL A pesar de la crisis, Inditex sigue expandiendo su red global de producción y distribución

58 >MERCADO CONGELADO John Edmunds se pregunta por qué México no le aprende a Brasil y sigue sin creer en el mercado financiero.

60 >EL GRAN AUSENTE Raúl Rivera analiza las oportunidades y riesgos de la menor influencia de EE.UU. en la región.

ILUSTRACIÓN DE PORTADA: PATRICIO OTNIEL

50 >BRANDING NACIONAL

El sistema ferroviario mexicano ya no transporta gente, sino mercaderías. Y cada vez más.

60 >MIRANDO AL ORIENTE Jerry Haar traza las perspectivas que abren para América Latina las revoluciones árabes.

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AMÉRICAECONOMÍA.COM

Más empresas, sectores, más continentes.

Las multilatinas incrementan su extensión territorial y ganan participación en el mercado global, tal como lo muestra la nueva edición de las más globales.

Las fortunas de los millonarios latinoamericanos han crecido con la bolsa y con el poder adquisitivo de las masas.

Conozca acá el listado de los primeros 50 millonarios de la región.

http://rankings.americaeconomia.com/2011/ multilatinas/

http://especial.americaeconomia.com/2011/ millonarios/

Las principales noticias de las elecciones presidenciales más reñidas de los últimos tiempos en el Perú. Revise la primera vuelta y los preparativos del balotaje presidencial entre Fujimori y Humala.

Una vez al año seleccionamos a empresas y empresarios con logros destacables. Entérese de esas historias de excelencia, donde hombres y mujeres protagonizan grandes retos.

http://www.americaeconomia.com/ actualidad/elecciones-peru-2011

http://especiales.americaeconomia. com/2011/excelencia/

Suscríbase a nuestro Canal de MBA & Educación Ejecutiva para mantenerse informado diariamente de las tendencias y noticias del management latinoamericano y mundial, y de la actividad de las escuelas de negocios más importantes de la región, en un espacio donde los principales actores de la industria se dan encuentro. http://mba.americaeconomia.com

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ÍNDICE DE EMPRESAS La página corresponde a la primera mención de la compañía en el artículo DIRECTOR Elías Selman C. VICEPRESIDENTA EJECUTIVA Gloria Landabur C. DIRECTOR EDITORIAL Felipe Aldunate M. DIRECTOR DE ARTE Álvaro Araya Urquiza Editor Ejecutivo Carlos Tromben Editor adjunto Rodrigo Lara Serrano Editores Fernando Chevarría (Lima) Graziele Dal-Bo y Ainá Vietro (São Paulo) Juan Pablo Rioseco (Santiago) Karen Correa (Guayaquil) Reporteros Matías Rodo y María Enrile (Santiago), Roberta Pregnaca y Verónica Goizueta (São Paulo), Natalia Vera (Lima), David Santa Cruz (Ciudad de México), Jenny González (Bogotá), Juan Pablo Dalmasso (Córdoba).

Consejeros editoriales Peter Hakim (Washington), Enrique García (Caracas) Columnistas estables Susan Kaufman Purcell, Félix Peña, Javier Santiso, John Edmunds, Raúl Rivera Editor de fotografía Miguel Candia DISEÑADORES Sebastián Caro, Riffka Schiro-kauer ILUSTRACIONES Patricio Otniel CORRECTOR DE PRUEBAS Mario Pozo V. AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE (Estudios y Proyectos Especiales) DIRECTOR Jaime Contreras Soria INVESTIGADOR SÉNIOR Andrés Almeida Analista financiero Catherine Lacourt ANALISTA ECONÓMICo Rodrigo Dorn AMÉRICAECONOMÍA.COM DIRECTOR ESTRATEGIA DIGITAL Rodrigo Guaiquil C. EDITOR Lino Solís de Ovando PERIODISTAS Alejandra Araya, Daniela Arce, Mercedes Castro, Patricio Díaz, Gonzalo Espinace, Carolina Fuentes, Sergio Jara, Gastón Meza, Mariana Osorio, Tamara Toro DESARROLLO Leonardo Cabrera, José Fuentes, Claire Ledgard, Luis Silva, Ángel Vásquez. ÁREA DE MARKETING director global de marketing y ventas José A. Serrano jefe de marketing Consuelo Alcaíno ONLINE PRODUCT MANAGER Carol Kast ÁREA DE OPERACIONES jefe DE PRODUCCIÓN y distribución Matías Agurto CHAIRMAN Robert R. Paradise

A-B-C-D Acción por la felicidad..............................................19 ACP...........................................................................16 Aje Group..................................................................28 AMD.........................................................................18 América Móvil..........................................................20 América Online.........................................................57 AMTI........................................................................68 ANAPQUI.................................................................22 ANDA.......................................................................18 Artplan......................................................................57 Ask.com....................................................................92 Avianca Taca Holding...............................................97 BALAS......................................................................25 Banco Sabadell..........................................................78 Banesco-Banco Universal de Venezuela...................72 Barclays Capital........................................................78 Bodegas Zuccardi......................................................75 Brasilcel....................................................................20 BrightStar..................................................................28 Business Week..........................................................25 C&A..........................................................................79 Cachamai...................................................................16 Camara de Industriales Automotrices . ....................18 Cambalache...............................................................75 Canacar.....................................................................68 Canacero...................................................................68 Carso Global Telecom...............................................20 Cemex.......................................................................26 CEMS........................................................................25 CERX........................................................................19 Chilevisión................................................................64 China Investment Corporation..................................14 CLADEA..................................................................25 Coca-Cola...........................................................15, 50 Colgate-Palmolive.....................................................12 Compañía Astillero y Varadero Augusto Maggiolo .............................22 Copa..........................................................................16 Corpbanca.................................................................40 CTO...........................................................................18 Danfoss Industries.....................................................40 DSM Nutrtional Products.........................................38 E-F-G-H e-bit...........................................................................22 Échale a tu casa.........................................................70 EFMD.......................................................................25 El Corte Inglés..........................................................57 El Rincón Argentino.................................................75 Embraer.....................................................................97 Embratur...................................................................18 Empresa Eléctrica Pehuenche S.A............................40 Esso...........................................................................97 Evercore Partners Inc................................................97 Facebook...................................................................94 FEMSA.....................................................................15 Ferrocarril CZRY......................................................68 Ferromex...................................................................66 Ferrosur.....................................................................66 Financial Times.........................................................25 FIT.............................................................................66 F-Secure....................................................................20 Future Brand.............................................................50 G5 Advisors..............................................................97 GAP...........................................................................78 GE.......................................................................28, 90 GFK Roper................................................................50 Grupo Benajmin........................................................38 Grupo CGE...............................................................40 Grupo El Juri.............................................................18 Grupo Industrial Lácteas . ........................................15 Grupo Percassi..........................................................78 Grupo San Nicolás....................................................26 GS&MD . .................................................................79 Gucci.........................................................................78 H&M.........................................................................78 Heineken NV............................................................20 Hoteles Barceló.........................................................22

HP.............................................................................94 Hyundai.....................................................................22 I-J-K-L Iberdrola....................................................................78 IBM...........................................................................18 IEG............................................................................57 Itaú............................................................................82 Iusacel.......................................................................12 KCSM.......................................................................66 Kronos Inc.................................................................38 L.A. Cetto..................................................................75 LAFISE.....................................................................38 LAN..........................................................................20 Ledesma S.A.A.I.......................................................40 LIG Nex1..................................................................40 Linkedin..............................................................92, 94 Liveops.com..............................................................92 Louis Vuitton Inditex................................................78 Lumni........................................................................72 M-N-O-Q Marcopolo.................................................................62 Marisa.......................................................................79 McDonald´s...............................................................54 Mergermarket............................................................20 Movistar....................................................................57 Myspace....................................................................94 Neohyundai...............................................................18 NIBES.......................................................................25 Nike...........................................................................50 Nokia.........................................................................94 Novartis Argentina S.A.............................................40 Odebrecht..................................................................82 ONE..........................................................................88 Pan American Energy...............................................97 Paris...........................................................................97 Petrobras...................................................................82 Phillips................................................................57, 94 PIM...........................................................................25 Pluna.........................................................................16 Popular S.A. Sociedad Administradora de Fondos de Inversión............38 Prada.........................................................................78 PricewaterhouseCoopers.....................................38, 65 Procter&Gamble.......................................................12 Proinversión..............................................................97 Quantuum Finanzas..................................................97 Quiñenco...................................................................97 R-S-T Rock in Rio...............................................................54 Royal Dutch Shell.....................................................97 Samasource.org.........................................................92 SEKN........................................................................25 Siemens.....................................................................28 Speak.org.uk.............................................................92 SQL...........................................................................92 Subvertandprofit.com................................................92 Suicide Machine........................................................94 SUMAQ....................................................................25 Suzuki.......................................................................28 Taca...........................................................................16 TAM..........................................................................20 TBS...........................................................................64 Techint.......................................................................62 Telefónica . ...............................................................20 Telemundo.................................................................64 Televisa.....................................................................64 Terminal Intermodal Ferrovalle................................68 Terminal y Ferrocarril del Valle de México..............66 Time Warner..............................................................64 Toyota........................................................................57 U-W Unilever...............................................................12, 28 Walmart.....................................................................97 WFA..........................................................................18 Worth1000.com.........................................................90

AméricaEconomía es una publicación mensual de Nanbei Ltd. Impresa en Gráfica Puerto Madero S.A., en Santiago, Chile. México, franqueo pagado. Publicación Periódica. Registro PP09-0011. Certificado Licitud de Título Nº 4090.

Certificado Licitud de Contenido Nº 3346. AméricaEconomía is a Nanbei Ltd. monthly publication.

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El único watt bueno es el negawatt Extracción

100 Unidades de energía

Generación

Transmisión

35 Unidades de energía

Utilización

33 Unidades de energía

Debido a la falta de eficiencia, el uso de 33 unidades de energía para consumo, requiere de 100 unidades de energía primaria en el lugar de utilización.

¿Qué es un negawatt? Aquél que usted no usó.

Energía ahorrada, es dinero ahorrado.

En un futuro, el uso de la red para el suministro eléctrico será inteligente, brindándonos mayor innovación. Pero, ¿realmente podemos soportar la espera?

Necesitamos una solución que nos ofrezca ahorrar energía hoy, mientras esperamos el uso inteligente de la red del mañana.

Presentamos EcoStruxure: uso activo de la gestión energética. Soluciones desde el tomacorriente hasta la planta generadora.

Las soluciones EcoStruxure™ de Schneider Electric™, le ayudan hoy a reducir sus consumos energéticos hasta en un 30%. Necesitamos enfocarnos en la eficiencia de los usuarios finales. El porcentaje de consumo energético de las empresas para el 2020 podría aumentar en un 30%. Por ello, necesitamos reducir urgentemente las emisiones de CO2, especialmente, mientras aumenta la demanda de energía.

La gestión energética es la clave - ofrecer soluciones para frenar de forma rápida y efectiva las emisiones de gas invernadero, mientras se mejora el desempeño de las empresas. De hecho, para 2030, la eficiencia energética y un cambio de actitud, compensarán en mayor medida el CO2 que las nuevas alternativas eólicas, solares e incluso la combinación de los métodos alternativos para generación de la energía.

30% 30% 30% Las soluciones de EcoStruxure reducen los costos de energía hoy Mientras los costos por la energía se incrementan, cada unidad que usted ahorre cuenta. Una unidad ahorrada en cada punto de uso, también significa tres unidades de energía primaria no consumidas.

Sólo hoy, las soluciones para el manejo de la energía activa de EcoStruxure, pueden ofrecerle ahorros hasta del 30% en sus edificios, plantas induastriales y centros de datos. ¡Usted se merece una empresa eficiente!

Aprenda más sobre la energía. Reciba nuestro documento gratuito, “Cultivando una empresa verde” Descargue este documento, que tiene un valor de € 170, gratise inscríbase para ganar un iPad®!

Visite www.SEreply.com Código 68330D ©2011 Schneider Electric. Todos los derechos reservados. Schneider Electric y EcoStruxure son marcas comerciales registradas de Schneider Electric Industries SAS o sus empresas afiliadas. Todas las demás marcas comerciales son propiedad de sus respectivos propietarios. 998-3259_AR

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MEMO

EL MOMENTO DE PERÚ CARTAS AL DIRECTOR: cartas@americaeconomia.com SUSCRIPCIÓN: México: 01800 7121457 suscripciones@publicacionesrep.com 7 Poniente 2318-407, Puebla, México Empresa de Publicaciones REP S.A. Guatemala: 2360 2554 / 2362 1532 ilemus@jlmarketing.net Suscripciones: Julio Lemus G. Internacional: +56 2 2909500 atencionclientes@americaeconomia.com www.americaeconomia.com/suscripcion ATENCIÓN Y SERVICIOS AL SUSCRIPTOR: +56 2 2909500 /atencionclientes@americaeconomia. cl. / www.americaeconomia.com/servicios COMPRA DE DERECHOS DE REPRODUCCIÓN DE TEXTOS E IMÁGENES DE AMÉRICAECONOMÍA: Contacte a WP Sindycate service: Maria N. Gatti gattimn@washingtonpost.com COPIAS DE REPORTAJES IMPRESOS O EDICIONES ANTIGUAS: +56 2 2909500 /atencionclientes@americaeconomia. cl.

PARA CONTACTAR A ALGÚN PERIODISTA O EDITOR: Comuníquese con alguna de las siguientes oficinas editoriales.

CIUDAD DE MÉXICO +5255 5254 2400 GUAYAQUIL +5934 2327 200 LIMA +511 610 7272 MIAMI +1305 648 9071 SANTIAGO +562 290 9400 SÃO PAULO + 5511 3097 7666 PARA COMPRAR O CONSULTAR POR PUBLICIDAD: CONSULTE EN LA OFICINA COMERCIAL MÁS CERCANA: DIRECTORA COMERCIAL EE.UU. Verónica Lizama vlizama@americaeconomia.com +1305 648 9071 GERENTE COMERCIAL MÉXICO Rafael Solís rafael@americaeconomia.com +5255 5254 2400 VENTAS PUBLICIDAD Jennifer Price (Miami), Tanya Mejía Maya (Ciudad de México) GERENTE DE VENTAS CHILE María Alexandra Vigh mvigh@americaeconomia.com +562 290 9400 VENTAS CHILE Carmen Gloria Castillo, Paula Contreras, Carmen Toro +562 290 9400 DIRECTORA COMERCIAL PERÚ Alejandra Bustamante alejandra.bustamante@americaeconomia.com +511 610 7210 VENTAS PERÚ Patricia Anduaga, María Claudia Díaz-Dulanto VENTAS ARGENTINA Claudia Dasso cdasso@aeconomia.com.ar +5411 4612 7723 / +5415 5511 8723 VENTAS BRASIL Eduardo Colturato eduardo.colturato@springcom.com +5511 3097 7650 VENTAS COSTA RICA Guillermo Galán ggalan@americaeconomia.com +506 2225 6861 VENTAS CENTROAMÉRICA María Alexandra Vigh mvigh@americaeconomia.com +562 290 9400 EJECUTIVO INTERNACIONAL DIGITAL Alberto Reid areid@americaeconomia.com +562 290 9433 TAMBIÉN PUEDE CONTACTARSE CON NUESTROS REPRESENTANTES INTERNACIONALES EN: ALEMANIA Michaela Justi +4959 56 020 121 ESCANDINAVIA Finn Greve Isdahl +4755 92 5192 ESPAÑA Luis Andrade +3491 441 6266 FRANCIA Patricia Goupy +331 4143 7057 ITALIA Carlo E. Calcagno +3902 670 73383 REINO UNIDO David Todd +4420 7538 5811 SUIZA Hans Otto +411 269 7070

A

l cierre de esta edición, el líder nacionalista Ollanta Humala lideraba las encuestas para la segunda vuelta presidencial en Perú, la cual se ha transformado en la más improbable elección de América Latina. La bolsa peruana se vino abajo en un proceso que toda la región está mirando con interés, sin entender cómo es que la economía estrella de América Latina, la que crece a mayores tasas y por más tiempo, llega a una segunda vuelta de una elección con dos alternativas de cuestionables credenciales democráticas e institucionales. Es una situación desafiante, pero no es el fin del mundo. En AméricaEconomía quisimos aportar una visión moderada sobre cómo serían los eventuales gobiernos de ambos candidatos. Y, pese a que ninguno representa la visión de esta publicación en términos de fomentar la prosperidad y las instituciones democráticas, creemos que Perú tiene un grado de madurez institucional que moderará ambas alternativas. Más que creer en candidatos, en este caso se trata de creer en Perú.

Esta edición además incluye

nuestro ránking anual de MBA. Una vez más, el equipo multinacional de AméricaEconomía Intelligence, dirigido por Jaime Contreras desde México, se sumergió en toneladas de información para armar esta nueva versión del ránking de las Mejores Escuelas de Negocios de América Latina, que presenta más de una novedad en la punta. Este año le dimos voz a sus mejores egresados, quienes nos contaron sus motivaciones, aspiraciones y perspectivas ante el futuro. Otra innovación temática que introdujimos en esta versión fue preguntarnos si existe un estilo de management latino. Nos focalizamos en el rol de las escuelas de negocios de América Latina y sus programas de doctorado en identificar las claves de este supuesto estilo y analizarlas. Nos llevamos una buena sorpresa, que queremos compartir con usted.

Felipe Aldunate M. Director Editorial

AméricaEconomía Intelligence

AMÉRICAECONOMÍA

CÓMO CONTACTARNOS

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CARTAS & COMENTARIOS cartas@americaeconomia.com

Brasil: ¿socio, patrón o rival?

Brasil posee un gran potencial. No obstante, para comenzar a llamarse potencia, requiere abrir su mercado, el cual se conoce desde hace un tiempo como “prácticamente cerrado”. El descubrimiento de grandes depósitos de petróleo podría ser la razón que abra las puertas y desarrollar estas oportunidades. Hasta el momento, éste no ha sido el caso.

Roberto J. Sánchez

Pecados de carnaval En su nota de portada “Pecados de carnaval” (AméricaEconomía Nº 397, marzo, 2011) se señala erróneamente que Gary Garrabrant, entonces CEO de Gafisa, votó durante la adquisición de Gafisa con Tenda, cuando de hecho se inhabilitó de todas las transacciones relacionadas con la operación. Esto queda claro en varios documentos públicos disponibles.

Nos sorprende que estas afirmaciones hayan sido obtenidas de una fuente anónima y no hayan sido confirmadas con ninguna de las partes involucradas. La periodista comprometió la calidad de la nota y su reputación al no utilizar fuentes factuales.

Gary Garrabrant, Equity International y Gafisa siguieron los más altos

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estándares de gobierno corporativo en esta materia y en todas las demás, y los documentos lo prueban.

Contrariamente a lo que señala la nota publicada, Gafisa ejemplifica el ideal de cómo debiera ser el gobierno corporativo en una compañía abierta.

Nuestra reputación es nuestro activo y quisiéramos una rectificación de la nota y la publicación de una disculpa.

Allison T. Davis Vicepresidente de Comunicaciones Equity International, Chicago, EE.UU.

Nota del editor: En el artículo de portada “Pecados de carnaval” (AméricaEconomía

Nº 397, marzo, 2011) señalamos erróneamente que la compra de Tenda se aprobó en la reunión de directorio del 21 de octubre de 2009, y no en una reunión celebrada dos semanas más tarde, en la que el CEO de Gafisa, Gary Garrabrant, sí se inhabilitó a votar, debido a que es a la vez accionista de la empresa a comprar. Pedimos las excusas del caso. Lo que sí ocurrió en la reunión del directorio de Gafisa del 21 de octubre de 2009 fue la aprobación de un comité independiente para evaluar la operación de compra de su subsidiaria Tenda, en la que el Sr Garrabrant, a través de su empresa Equity International, era uno de sus accionistas principales. De acuerdo a la documentación oficial de esa reunión, el Sr. Garrabrant no se recusó de participar en esa reunión ni en la votación que creaba ese comité pese a que su objetivo era explícitamente la compra de sus acciones en Tenda. El punto de AméricaEconomía es que Gary Garrabrant, como CEO de Gafisa y dueño de las acciones en cuestión, debió recusarse de todo el proceso de decisión que implicaba esa compra, incluyendo la votación que impulsaba la creación del comité.

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EDITORIAL

La década de América Latina…

afp

U

na de las ideas que están liderando las organizaciones internacionales relacionadas con la región es que ésta es la década de América Latina. Luis Alberto Moreno, presidente del BID, empujó la idea, la cual fue el tema central de la Asamblea Latinoamericana del World Economic Forum realizado a fines de abril. Es una idea muy atractiva.

América Latina, con amplias reservas de recursos naturales, con una gestión macroeconómica que se ha ido ordenando, con una creciente clase media y con una acumulación de ahorro interno que ha ido disparando otras buenas condiciones como el incremento de la bancarización, podría tener en esta década uno de sus mejores períodos de la historia. No obstante, hay grandes obstáculos que la región debe enfrentar para que esto se transforme en realidad. El primero es el desafío de la educación. América Latina es la región con los peores indicadores educacionales del mundo si se mide en términos de dólar gastado en el sector.

Eso es la base de muchas desigualdades que alimentan los populismos de diversos signo. El segundo gran obstáculo es la infraestructura. Los buenos deseos

y declaraciones noticiosas abundan en este área, pero los resultados escasean.

América Latina tiene serios problemas para ejecutar proyectos de infraestructura incluso cuando hay dinero disponible, como ocurre en estos momentos. El tercero es el narcotráfico. América Latina debe dejar de ver este tema como un problema relevante en unos pocos países. Los carteles ya están copando gobiernos locales y se están estableciendo en países de América Latina donde hasta hace poco el problema del narco era inexistente.

Abrazamos la idea de que esta década puede ser la de América Latina.

Pero sin enfrentar durante los años que vienen estas tareas urgentes, la del 2010 podría ser una nueva versión revisada de la década perdida de los 80.

La corrección brasileña “¿Quieres comprar en Brasil? Espérate un poco”. Este fue el consejo que un reconocido banquero de inversiones de EE.UU. daba a un empresario centroamericano en una reciente cumbre realizada en Rio de Janeiro. Brasil está en el centro de la moda global para los

gestores de capital del mundo.

Es una de las estrellas de los BRICs y claramente la economía latinoamericana que vale la pena mirar por tamaño y futuro. Pero será bueno que nos vayamos acostumbrando Buenas cifras a la idea de que macro, pero pronto vendrá en educación una corrección en las valoraciones reprobamos. brasileñas. Brasil opera hoy con un déficit fiscal cercano al 2,4%, frente al 2,9% con que cerró en 2010, pero cuya tendencia no es consistentemente negativa, pues se espera un 2,6% para 2012. Eso considerando el ajuste fiscal anunciado recientemente por el gobierno. Hoy Brasil ha resultado un refugio para las capitales globales que buscan tasas altas para invertir. Eso debería cambiar cuando, en un horizonte de dos años, las tasas globales incrementen su tendencia al alza. Sin esa inversión, Brasil sumará un déficit en cuenta corriente, generando una situación similar a la de EE.UU. y sus déficits gemelos. ¿Querrá China financiar el doble déficit brasileño como lo hizo en EE.UU.? Es probable, aunque hay que considerar que China busca fomentar inversiones internas que limiten su dependencia en mercados ricos en recursos naturales como el brasileño. No es una mala noticia ver una corrección en Brasil, especialmente si ésta es moderada tal como parecen prepararse las autoridades económicas.

Volver a una situación más realista en relación a precios internos, fomentará otro tipo de inversiones que urgen en el país y facilitará ciertos procesos de integración que se están frenando por el desbalance monetario entre Brasil y sus vecinos. n

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SIGUIENDO LA PISTA

PATRICIO OTNIEL

Es el fisco DIJIMOS: Una declinación unánime en la confianza puede traer una segunda gran caída en los mercados bursátiles y desincentivar el consumo, la inversión y el gasto de los gobiernos locales, con el consiguiente impacto en el empleo (“¿Y cómo seguimos?” AméricaEconomía Nº 392, octubre, 2010).

LO NUEVO: Ya el FMI avisó a mediados de abril el riesgo de una crisis de deuda en EE.UU. Pocos días más tarde la clasificadora de riesgo Standard & Poor’s declaró que existe una posibilidad en tres de que podría rebajarse la clasificación AAA de la deuda pública estadounidense en los próximos dos años. Todas las plazas bursátiles reaccionaron negativamente, de Nueva York, São Paulo a Londres, con caídas en torno al 2%

DIJIMOS: A mediados de mayo, el regulador de comunicaciones mexicano le comunicó a Iusacel que no podría seguir en la licitación por el uso de los 21.000 km de la red de fibra óptica instalada por la Comisión Federal de Electricidad.

Para Emilio Azcárraga Jean fue una excelente noticia por partida doble.

Por un lado, asestaba un duro golpe a su único competidor en el mercado televisivo del país (“Televisa forever”, AméricaEconomía Nº 388, junio, 2010).

LO NUEVO: Iusacel y Televisa anunciaron un acuerdo por el que Televisa podrá adquirir hasta un 50% del capital social de Iusacel, compartiendo los derechos corporativos con el grupo Salinas. Se dijo que la operación (que implica US$ 37,5 millones en capital y US$ 1.565 millones en deuda convertible) se destinará a financiar el plan de expansión de Iusacel.

LATINSTOCK / EDITADA POR AMÉRICAECONOMÍA

Aliados contra Carlos

Evonomics al banquillo DIJIMOS: La demanda interna está creciendo a un sólido 6% anual, por encima del 2% y 3% que había antes de Evo Morales.

Varios indicadores reflejan la importancia de las tendencias bancarias. En 2006 había US$ 360 millones en depósitos, la mayoría en depósitos a plazo fijo, y 20% en cajas de ahorro. En 2010, 36% de los depósitos estaban en cajas de ahorro (“Las claves de la Evonomics”, AméricaEconomía Nº 391, septiembre, 2010).

LO NUEVO: Difícil está siendo para el presidente boliviano el 2011, año en que se manifiesta la fragilidad del modelo económico. Miles de trabajadores se han opuesto a la reticencia a oficializar un reajuste salarial de 10%. El “gasolinazo” de diciembre, el intento de subir el impuesto a los combustibles, indica que la Evonomics se está enfrentando a la dura realidad de los números.

Cambio Colombia por Europa DIJIMOS: Según sus respectivos reportes, Colgate-Palmolive

y Procter & Gamble anotaron fuertes pérdidas en 2010 en sus ventas en mercados como Estados Unidos y Europa. ¿La razón?

Los consumidores dejaron de adquirir marcas reconocidas durante la recesión a favor de productos más baratos (“General Colgate”, AméricaEconomía Nº 398, abril 2011). recíproca de activos que muestran las estrategias de cada una en la industria del consumo masivo. Colgate acordó comprarle a Unilever en US$ 940 millones la marca Sanex. La multinacional europea le compró a la estadounidense las colombianas Fab, Lavomatic y Vel, en US$ 215 millones. Puede que Europa sea un mercado más grande que Colombia, ¿cuál crecerá más?

PATRICIO OTNIEL

LO NUEVO: Colgate Palmolive y Unilever realizaron una venta

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MOVIMIENTOS

MOVIMIENTOS Pág. 16 Branding argentino.

Pág. 16 Microfinanzas Perú.

Pág. 19 ¿Cuán antisociales somos?.

POLÍTICA

El año de la liebre En el calendario chino se asocia este animal con decisiones adecuadas, instintivas pero no temerarias. Brasil, España y Centroamérica han tomado nota de ello.

E

adjunto del Cuaderno de Mercado del diario Folha de São Paulo. El mismo lenguaje empleó Zapatero, un eufemismo para evitar referirse a los Derechos Humanos, tema tabú para todo huésped oficial del presidente Hu Jintao.

Pero la liebre, según la tradición, no

es una apostadora ciega, y Zapatero tuvo que aprenderlo sobre la marcha. Tras anunciar con bombos y platillos que el fondo soberano China Investment Corporation (CIC) invertiría en España € 9.000 millones en títulos de deuda pública y en la reforma del sistema de cajas de

AFP

n poco más de 48 horas, durante la segunda quincena de abril, desfilaron por Beijing el presidente del gobierno español, José Luis Rodríguez Zapatero, y la presidenta de Brasil Dilma Rousseff. “La agenda de la presidenta es esencialmente económica”, dijo Roberto Dias, editor

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MOVIMIENTOS

ahorro, fuentes del Ejecutivo español tuvieron que aclarar que se trataba de estudios preliminares. Del destacado artista visual Ai Wawei, encarcelado a comienzos de mes y acusado de delitos económicos, o de las decenas de disidentes detenidos, ni una palabra.

Mejor le fue a la mandataria brasileña, quien firmó numerosos acuerdos en el área comercial y tecnológica.

Sin mayor estrés en sus cuentas públicas y rico en recursos naturales estratégicos para China, Brasil logró asegurar inversiones en el área de la soja y tecnológica y solidificar las operaciones de Embraer en el gigante asiático.

La liebre china también dio otro ejemplo de su particular sentido estratégico internacional a comienzos de mes, durante la inauguración del nuevo estadio de San José, Costa Rica. No sólo fue construido por un ejército de 600 disciplinados obreros chinos;

Argentina . . . . . . . . . . . .0810-999-8500 Aruba . . . . . . . . . . . . . . . .297-58-55300 Bahamas . . . . . . . . . . . . .242-377-8300 Belize . . . . . . . . . . . . . . . .501-207-1271 Brazil . . . . . . . . . . . . . . .0800-701-0099 Chile . . . . . . . . . . . . . . . . .56-57-575627

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Beijing donó los US$ 100 millones que costó la obro como premio a la decisión del gobierno costarricense de Óscar Arias de romper relaciones con Taiwán.

“En el mediano y largo plazo toda Centroamérica terminará vinculada con China, pese a los esfuerzos de Taiwán para impedirlo”, dijo a la agencia AFP el analista costarricense Rodolfo Cerdas.

NEGOCIOS

De la cerveza a la leche

La mexicana FEMSA quiere aprender a manejar la distribución en frío.

L

uego que vendiera, hace poco más de un año, su división de cervezas a Heineken, la mexicana FEMSA parecía felizmente concentrada en el

Costa Rica . . . . . . . . . . . .506-257-3434 Curacao . . . . . . . . . . . . .599-9461-3089 El Salvador . . . . . . . . . .503-2339-7799 Guatemala . . . . . . . . . . .502-2277-9070 Grand Cayman . . . . . .1-866-478-3421 Honduras . . . . . . . . . . . .504-238-4726

corazón de su negocio: bebidas no alcohólicas carbonatadas y jugos. Pero a tal corona le faltaba la tercera joya de los líquidos sin alcohol: lácteos.

Con la adquisición del Grupo Industrias Lácteas en Panamá va en camino de apropiársela. Ella le permitirá “explotar capacidades para el manejo de nuevas categorías”, dice José Castro Godard, director de Relación con Inversionistas de Coca-Cola FEMSA. La transacción se realizó bajo un esquema compartido para el desarrollo de productos no carbonatados con The Coca-Cola Company. “Esto nos permite apalancar fortalezas mutuas bajo un modelo de negocio en el que compartimos roles operativos y económicos de forma clara para potenciar el crecimiento de estos productos”, dice Castro Godard.

Con un valor aproximado de US$ 66.000 millones, según cifras de FEMSA, el mercado latinoamericano

Mexico . . . . . . . . . . . . . .1800-021-2277 Nicaragua . . . . . . . . . . .505-2255-7981 Panamá . . . . . . . . . . . . . .507-204-9555 Puerto Rico . . . . . . . . . . .787-253-2525 Rep. Dominicana . . . . . .809-333-4000 Uruguay . . . . . . . . . . . . . . . .0800-8278

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MOVIMIENTOS de bebidas no-alcohólicas (carbonatadas, no-carbonatadas, agua, lácteos, etc.) sigue creciendo. Grupo Industrias Lácteas obtuvo ingresos por US$140, 9 millones en 2010.

Si bien la empresa ha sido enfática en que por el momento sólo trabajarán en el mercado panameño, sus ejecutivos dejan abierta la puerta para avanzar en el continente. “Aprenderemos a manejar una cadena de distribución en frío, lo cual complementará nuestra cadena de distribución de forma importante y nos permitirá evaluar la conveniencia de su implementación en otros territorios”, dice Castro Godard.

FINANZAS

Apuesta al downscaling

El auge de las microfinanzas atrae imitadores, pero no siempre con el mismo espíritu.

E

l boom microfinanciero que se vive en Perú y en varios países de la región se ha convertido en una plataforma importante para que otros sectores aterricen en segmentos de bajos ingresos para hacer negocios.

“Las instituciones multibancas están bajando al segmento de microfinanzas; es una tendencia clarísima en el caso peruano”, dice Luis Felipe Derteano, presidente del grupo ACP. “Hay también un downscaling en el sector comercial”.

Peter Blom, presidente de la Alianza Global para la Banca en Valores (GABV, por sus siglas en inglés) y CEO de banca sustentable del Triodos Derteano: Bank, de aumentan Holanda, préstamos coincide con en base a Derteano. valores en No obstante, Perú. para ambos

existe una diferencia cualitativa de las microfinanzas frente al resto de los sectores: su motivación para llegar a la base de la pirámide.

“Los valores de estos bancos determinarán si la responsabilidad será a largo plazo, con interés en el futuro de las personas y el ambiente o si continúan manejadas por un beneficio a corto plazo”, dice Blom. La apuesta de GABV es alta también en dinero.

La asociación está formada por 13 instituciones microfinancieras, incluidas Mibanco del Perú y BancoSol de Bolivia, las que cuentan con 10 millones de clientes en 20 países alrededor del mundo y activos por US$ 26.000 millones.

MARKETING

Mate comic

Patoruzú se convierte en un marca de la infusión más popular en Argentina y Uruguay.

E

n el mundo del marketing el objetivo es que dos más dos no sea cuatro, sino cuarenta. En especial cuando lo que se suma son dos pesos pesados.

Es la apuesta de la argentina Cachamai –especializada en la venta de té, mate y otras infusiones– que creó un nuevo producto con un nombre e imagen que muchos conocen: Patoruzú, el mitológico indio patagón que –con su amigo y competidor Isidoro Cañones– lleva alrededor de 70 años

divirtiendo a sus fans en el Cono Sur. Se trata de una yerba mate que lleva el nombre del personaje del comic. “En el marco del lanzamiento llevamos adelante una promoción que incorpora junto al pack una revista de regalo, fortaleciendo la revalorización que está teniendo el personaje en el mercado”, dice Federico Feldberg, gerente de Marketing de Cachamai. ¿Marketing de la nostalgia? El ejecutivo niega con la cabeza: “Nostalgia es lo que fue y no Mate está más”.

Patoruzú: Patoruzú branding con un vie- y los personajes jo comic con él argentino. relacionados, como Paturuzito, venden más de 40.000 revistas en Argentina y se exportan a varios países de Latinoamérica; este año se editaron libros full color.

“Patoruzú es un diamante en bruto, en lo personal creo que tiene el mismo potencial, salvando las distancias, que un personaje como Mickey Mouse.

Recordemos que Walt Disney invitó a Dante Quinterno, padre de Patoruzú, a Estados Unidos, y viceversa, donde nació una relación de amistad y respeto mutuo”, se entusiasma Feldberg. Además, “puede ser un excelente punto de partida para que los adolescentes que comienzan a tomar mate puedan tener una yerba propia con un packaging más divertido y diferenciado”.

AEROLINEAS

Salida rápida

El aeropuerto de Montevideo y Pluna se benefician de los millones de brasileños que vuelan por primera vez.

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rasil creció tanto y sus aeropuertos tan poco que, para muchos viajeros, una opción mejor para salir del país es usar… Montevideo. “Hay un aumento sostenido de brasileños que visitan Uruguay o que usan Montevideo para sus enlaces hacia otros continen-

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MOVIMIENTOS

Elly Keinan >El estadounidense Elly Keinan fue nombrado como nuevo gerente general de IBM para América Latina en sustitución de Rogelio Oliveiras. El brasileño llevaba 40 años de carrera profesional en la compañía y permanecerá en calidad de presidente de IBM América Latina hasta su retiro, a fines de junio de 2011. >Ronaldo Miranda, de 50 años, asumirá el cargo de vicepresidente y director general de AMD en América Latina. Miranda sustituye al estadounidense Hans Erickson, que llevaba 15 meses expatriado en Brasil a cargo del proyecto. Erickson ascendió a vicepresidente de Gestión de Negocios en todo el mundo de AMD. >El Comité Ejecutivo de la Federación Mundial de Anunciantes (WFA, por sus siglas en inglés) designó a Mario Davis como vicepresidente de la entidad para Latinoamérica.

El chileno, que desde 2004 preside la Asociación Nacional de Anunciantes de Chile (ANDA), reemplaza en el cargo a Jorge Merino, antiguo presidente de ANDA Perú. >Mercado Libre designó a Daniel Rabinovich como gerente de tecnología (CTO, por sus siglas en inglés) para la región.

El argentino tomó un puesto que estaba vacante desde hacía unos años. El último CTO de la compañía de comercio electrónico fue Edgardo Sokolovich.

tes”, dice Arturo Demalde, director de la aerolínea uruguaya Pluna. “Por el atasco que tienen los grandes aeropuertos brasileños como El Galeão (Rio) y Guarulhos (São Paulo), optan por aeropuertos más pequeños –ejemplo Campinas–, toman Pluna y desde acá se van a otros puntos de América Latina o EE.UU y Europa”.

Las cifras son elocuentes: en 2002, en el aeropuerto de la capital uruguaya, Carrasco, hubo 15.055 vuelos; en 2010 se registraron 27.480. Casi el doble.

Otra de las razones es que, en el último lustro, empezaron a volar al país Taca y Copa, entre otras. A ello se suma la reactivada Pluna, que ha hecho una fuerte apuesta a la conectividad con Brasil. En ese plan acaba de inaugurar su octavo destino a ese país: Belo Horizonte, en vuelo directo.

La compañía también apuesta, en un plan junto al gobierno uruguayo, a desestacionalizar su atractivo balneario veraniego Punta del Este. Para ello, evalúa incluir un vuelo regular entre São Paulo y el glamoroso centro de vacaciones. ¿Acabarán las obras anunciadas por Brasil para resolver el cuello de botella de sus aeropuertos, en vistas al Mundial y las Olimpiadas con este maná de viajeros? La respuesta es negativa. Este año, según datos de Embratur, 11 millones de brasileños viajarán por primera vez en avión. Con que un 1 o 2 % de ellos se decida a conocer Uruguay usando Pluna, todos más que contentos.

AUTOMOTRIZ

Hyundai apuesta a Ecuador Decisión de la empresa coreana revitaliza puerto ecuatoriano.

“

La industria automotriz es un sector estratégico y tiene un amplio margen de desarrollo: muchas personas aún no tienen vehículo”, dice Juan Bermeo.

No lo dice un argentino, un brasileño o un mexicano, sino el presidente de la Cámara de Industriales Automotrices de

Ecuador. Bermeo se refiere al acuerdo firmado entre Hyundai Motor Company y la compañía local Grupo El Juri, por medio del cual Ecuador será el ensamblador de camiones Hyundai para la Región Andina, en la planta que se construirá en el puerto de Manta y comenzará a operar en 2012.

El objetivo es aprovechar las instalaciones portuarias de Neohyundai, el distribuidor oficial de la marca en el país. La ensambladora ocupará un espacio de aproximadamente 129.000 m2. En primera instancia armará solamente camiones de la gama baja

Acuerdo HyundaiJuri: camiones made in Ecuador.

de Hyundai, cuya meta inicial es producir 2.000 unidades anuales, aunque la cifra señalada podría escalar rápidamente.

José Ávila, gerente de Marketing de Neohyundai, explica que el puerto ofrece ventajas logísticas que han llamado la atención de los fabricantes surcoreanos. Las posibilidades de la fábrica son amplias, puesto que tendrá una capacidad de producción de 50.000 vehículos anuales, cifra que se acerca al total de vehículos ensamblados localmente en 2009 (55.000).

Bermeo, por su parte, asegura que,

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MOVIMIENTOS con la iniciativa, los industriales de autopartes están considerando realizar nuevas inversiones para ampliar sus líneas de producción. Y muchos piensan en establecer sus oficinas en Manta mismo.

EDUCACIÓN

Brasil 3D

El negocio de la enseñanza de la animación cambia de escala.

L

os escenarios de Rio de Janeiro no sólo son considerados como adecuados para ambientar la historia de un loro con miedo y ganas de volar por Hollywood, como ocurre en el film Rio; la ciudad brasileña también se convirtió en un objetivo para la Gnomon School of Visual Effects, cuya sede está en Los Angeles, California.

La compañía educativa decidió que allí funcionará su primera subsidiaria fuera de Estados Unidos. Para ello firmó un convenio con la local SAGA (School of Art, Game and Animation), por medio del cual ambas darán cobijo, comenzando en 2012, a varios de los mejores especialistas de animación y efectos visuales para que enseñen en la ciudad carioca. “Habíamos recibido invitaciones de escuelas de todo el mundo para formar una sociedad, pero nunca les dimos cabida”, explica Alex Álvarez, fundador de Gnomon. “En SAGA descubrimos la misma motivación que Gnomon siempre tuvo de ayudar a las personas”. Además, cómo no, está el potencial de la industria televisiva y de cine local.

SOCIEDAD

Inflación de felicidad

La generosidad hace al mundo mejor. ¿Medir la felicidad también?

“

Pasar de una cultura basada principalmente en el interés propio a una basada principalmente en promover la felicidad de los otros”. Ése es el objetivo ambicioso, casi épico, de Acción por la Felicidad (Action for Happiness), según afirma el economista Richard Layard, uno de sus

fundadores. Lanzada en Londres en abril pasado, sus herramientas, por el contrario, son muy modestas: actos de bondad realizados al azar, “guerrilleros abrazadores”, el empoderamiento vía pequeños actos de generosidad.

En Brasil la actitud es más ampulosa. Muchos diputados piden que se incluya el derecho “a la búsqueda de la felicidad” en la Constitución, mediante una reforma. Pero tanto esto último como el proyecto de Layard –y su grupo de ya 4.000 miembros– es parte de una tendencia a incluir “la felicidad” como vara de medición por parte de los gobiernos y objetivo de la política económica. Sin embargo, tal camino puede ser espinoso.

“En Argentina el 70% de la gente dice ser feliz o muy feliz”, dice la economista Victoria Giarrizo. “Pero el 68% dice que su bienestar es regular, malo o muy malo. Hay una paradoja aquí”.

La experta mide el bienestar con su consultora CERX y cree que se debe ser cauto en este tema: “Puede aparecer un gobierno que empobrezca un país y diga que mide que la gente está más feliz. No creo que los gobiernos deban

medir la felicidad, sí el sentimiento de bienestar”. ¿Hay una diferencia?

“Claro, podés no estar feliz, pero tú bienestar puede estar bien”. A veces, el acceso a agua potable es algo mejor que varios abrazos.

SOCIEDAD

Antisociales

¡Sorpresa! La cohesión social es mayor en los países del Norte

U

n 13% de los chilenos y un 14% de los mexicanos dicen haber sido víctimas de actos antisociales como robo o hurto, encabezando los indicadores sociales de la OCDE en esta materia. Aunque elevados en relación a países como Noruega o Austria, los índices están a buena distancia del 22% de Sudáfrica. El estudio, basado a su vez en encuestas realizadas por Gallup, contrapone también las actitudes pro-sociales de los ciudadanos, como el voluntariado, las donaciones o la ayuda desinteresada, donde México y Chile también están lejos del buen ejemplo de los anglosajones.

LOS ANGLOSAJONES CREEN MÁS EN EL OTRO Índices de cohesión social Fuente: OCDE y Gallup

Índice de Comportamiento Anti-social, 2010, porcentajes

Índice de Comportamiento Pro-social, 2010, porcentajes.

EE.UU.

60 59

8 8

AUSTRALIA ALEMANIA

44 42 39 38

6

ISRAEL

5 12

SUECIA CHILE

35 34

13 5

COREA DEL S. MÉXICO

31

FRANCIA

30

ESPAÑA

26

14 8 9 5

JAPÓN

30

SUDÁFRICA

29

BRASIL

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CHINA

20 0

8 0

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CINE

La pesadilla de los migrantes en México Gael García Bernal documenta tragedia de migrantes centroamericanos.

“

México en apenas un semestre de 2009, y 6 de cada 10 mujeres en esa condición fueron abusadas sexualmente. Una señal inquietante sobre la debilidad del Estado.

FINANZAS

Un auspicioso futuro financiero

El sueño americano de los migrantes es también una pesadilla y el escenario para la peor parte de ésta El 10% de las fusiones y adquisies México, donde, así como en sus ciones mundiales son latinoameripropios países, las personas indocucanas. mentadas no existen”. Yerko Castro, académico del Departamento de Ciencias Sociales y Políticas de la Universidad BAILE DE MILLONES Principales M&A, 2011 Iberoamericana, sintetiza así Fuente: Mergermarket el fenómeno mediante el cual los grupos narcos mexicanos cobran “peaje”, reducen a esclavitud y, en no pocos casos, asesinan a los indocumentados de Centroamérica que cruzan VALOR el país rumbo a EE.UU. COMPRADOR COMPRADA (US$M) No es una afirmación genérica, sino su comentario sobre el impacto de Los Invisibles, Carso Global serie de cuatro documentales America Movil Telecom SAB de ocho minutos cada uno, diSA de CV de CV rigidos por Marc Silver y Gael García Bernal, estrenados en abril pasado. “Me rompió el Brasilcel NV corazón ver a miles de inmiTelefonica SA (50%) grantes inocentes que quieren un futuro mejor para sus familias, hablar de la violencia que Companhia Cimpor Cimensoportan en su camino hacia Siderurgica tos de Portugal lo que esperan será una vida Nacional SGPS SA mejor en Estados Unidos”, dice el actor mexicano.

El trabajo es parte de un intenFEMSA Cerveza Heineken NV to de difundir y darle visibiliSA de CV dad al tema ante la impotencia del Estado mexicano, algunas de cuyas fuerzas de seguridad parecen haber integrado LAN Airlines SA TAM SA este nuevo delito masivo a su “cartera” de negocios, ya que la mitad de los secuestrados involucró a un funcionario n movido comienzo de año tuviepúblico. ron las fusiones y adquisiciones Al decir de Amnesty International, (M&A, por sus siglas en inglés) en 10.000 inmigrantes fueron secuesAmérica Latina. Y los mercados trados temporalmente a su paso por

emergentes se han transformado en parte clave de esta actividad, con el 20,6% de las M&A del mundo, según datos de la empresa de investigación Mergermarket. Y América del Sur y Central no lo hacen nada de mal, con el 10,2% de la actividad de compras y fusiones del mundo, más que Norteamérica (9,6%, incluyendo EE.UU., Canadá y México) y Japón (4,2%).

Se explica por los grandes negocios como la compra del 100% de Carso Global Telecom por parte de América Móvil (US$ 28.055 millones), la adquisición de Brasilcel por parte de Telefónica, la fusión de entre Heineken NV y FEMSA Cerveza (US$ 7.692 millones), y la de la aerolínea chilena LAN con la brasileña TAM (US$ 7.111 millones) SOFTWARE

Sin estornudos digitales F-Secure cierra alianza regional con Telefónica

E

l invierno inminente en el Hemisferio Sur no sólo será un momento de ganancia para la industria farmacéutica. Otro tipo de antivirales aumentarán su demanda.

Se trata de los que provee F-Secure, una empresa en el área de software de seguridad y servicios que resultó elegida como nueva socia de Telefónica en los 13 países que opera en América Latina. Mediante el acuerdo, los clientes de internet y banda ancha móvil de Telefónica obtendrán acceso a la protección de datos y almacenamiento de los contenidos digitales. Alrededor de 145 millones de usuarios pueden adherirse a los paquetes que entrarán en funcionamiento este semestre. “La asociación es un hito en la estrategia de la F-Secure para impulsar su crecimiento en América Latina”, dice Samu Konttinen, vicepresidente ejecutivo de la marca.

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MOVIMIENTOS

Ferry made in Perú

Con una inversión de US$ 20 millones, un armador peruano busca dar un upgrade a la actividad.

C

omo su nombre lo indica, Tambor III hará ruido: será el primer ferry peruano en ser exportado, según anunció la empresa que lo construye: Tambor III, Compañía Astiun ferry llero y Varadero peruano Augusto Maggiolo.

La nave es un encar- para el turismo en go de Naviera Punta Costa Rica.

Piedra Amarilla, de Costa Rica, y su destino será recorrer el litoral entre el puerto de Punta Arenas y el puerto de Paquera, en la zona turística ubicada en el golfo de Nicoya, en la costa del Pacífico de la nación centroamericana.

De más de 80 metros de largo y una capacidad de 850 pasajeros, Tambor III operará bajo bandera de la naviera costarricense antes citada, una subsidiaria de la cadena española Hoteles Barceló.

La empresa peruana espera que esta golondrina sí haga verano. Por eso, con una inversión de US$ 20 millones, inauguró el Astillero Barlovento en la zona de Oquendo del Callao. Allí se construirán nuevas embarcaciones y se realizará el mantenimiento a naves de diversas nacionalidades de hasta 110 metros de eslora y 3.500 toneladas. Ojalá al ritmo de más de un tambor.

COMERCIO

Colectivas y electrónicas

Con descuentos de hasta 70%, las compras colectivas electrónicas despegan en Brasil.

L

a fiebre de los sitios de compras colectivas echó raíz, y fuerte,

en Brasil. Según el 23 Encuentro de WebShoppers, el 61% de los consumidores virtuales afirman conocer el concepto. De los que ya usaron alguna vez el sistema, el 82% aseguró que pretende aprovechar las ofertas que aparezcan en los próximos tres meses. Y con razón: los descuentos llegan al 70% del valor de lista de los productos. “En poco tiempo las compras colectivas ganaron un espacio propio, con una velocidad impresionante, dentro del comercio electrónico”, dice Alexandre Umberti, director de Marketing y Productos de e-bit, quien se manifiesta optimista sobre la continuidad de su crecimiento explosivo. Tiene motivos.

La investigación también mostró que el desempeño del comercio electrónico brasileño estuvo muy por encima de lo esperado en 2010.

La facturación llegó a los 14.800 millones de reales, un alza de un 40% respecto de los 10.600 millones de 2009.

ALIMENTOS

Quínoa ¿para todos?

El cereal andino es cada vez más demandado por EE.UU. y Europa

“

En Bolivia, un pollo Broaster con papas fritas cuesta aproximadamente US$ 2,5, con eso se compra quínoa para cinco personas”, dice Miguel Choquellanos, gerente

comercial de la Asociación Nacional de Productores de Quínoa de Bolivia (ANAPQUI). Con esta afirmación busca contrarrestar la reciente publicación de un artículo en el New York Times en el que saltaban las alarmas con respecto a la producción de este cereal andino: La exportación masiva estaba provocando un aumento de precios tal que los sectores populares ya no podían darse el lujo de adquirirla, afirmaba.

“Sí, están aumentando las exportaciones y con ello los precios, pero la demanda aún no supera a la oferta, así que estamos dentro de los límites”, dice Choquellanos. Para Salomón Salcedo, Oficial Principal en Políticas Agrícolas de la FAO, la situación tampoco es alarmante: “Realmente no está generalizado el consumo de quínoa”, dice. “Lo que buscamos es darla a conocer más. Estamos rescatando los cultivos de este producto, que llegó a perderse por completo, llevando la semilla de vuelta a las comunidades”. Por su parte, la ANAPQUI ha conseguido insertarla en los paquetes de subsidio familiar destinados a mujeres embarazadas.

Conocida como un alimento de los pobres en el mundo andino, ahora es cada vez más demandada en Quínoa: EE.UU. yuppies y Europa y hipsters como presionan los precios alimento ecolóal alza. gico beneficioso para la salud. Posee todos los aminoácidos esenciales, oligoelementos y vitaminas, y no contiene gluten. “No llegará a ser un alimento commodity como el trigo”, dice Choquellanos, ya que su procesamiento es complicado.

AFP

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La hora del management latinoamericano

Si bien es un puzzle aún incompleto, ya aparecen los contornos de una gestión propia de América Latina, distinta a la de EE.UU. o Europa. Andrés Almeida

V

íctor Silhy es un sobreviviente.

Décadas de guerra civil y un cruento terremoto estuvieron a punto de hacer a este salvadoreño desistir de su empeño empresarial. Silhy no se fue del país, pese a la posibilidad incluso de un secuestro, pero tampoco lo abandonaron sus trabajadores en jornadas dramáticas como el terremoto de 1986, cuando sirvieron de albañiles para reconstruir una de las dos farmacias del Grupo San Nicolás, derruida por el sismo.

“Nuestra diferencia está en nuestros colaboradores (trabajadores, en jerga de la empresa), son parte fundamental de la estrategia y son quienes transmiten los valores de la empresa al público”, dice Silhy.

Estas y otras prácticas de gestión, propias de las empresas familiares y estructuras tradicionales de América Latina, están llamando cada vez más la atención de las escuelas de negocios de la región, tradicionalmente seguidoras del pensamiento de matriz anglosajona.

“Todavía las escuelas de negocios latinoamericanas operan como antenas de repetición del conocimiento que se crea en el Norte, por lo que terminan viendo las diferencias que encuentran en el territorio, como pasos que falta dar para alcanzar un estándar al que hay que llegar”, dice Alfredo Behrens, académico de FIA, Universidad de São Paulo. Según este profesor uruguayo de liderazgo, las

disimilitudes norte-sur expresan culturas organizacionales distintas y no estadios de desarrollo incompletos. “Un mal trabajador en Rio de Janeiro, que bebe, dilapida el dinero y llega tarde, puede ser también el líder de su escuela de samba, donde pese a que no le pagan, puede desarrollar un trabajo de primer nivel mundial”, dice.

Para Behrens, averiguar el porqué permitiría encontrar las razones que movilizan a los trabajadores de América Latina, las que no tienen que ver con los clásicos y apolíneos incentivos de los trabajadores de EE.UU. Un problema no menor para la productividad y el desarrollo.

No existe aún un cuerpo de documentos abundante que aborde materias como ésta, aunque ya hay un pequeño grupo de doctores latinoamericanos en gestión que están investigando y pensando en las características de un management regional. Mientras Behrens encuentra los problemas y las oportunidades del management latinoamericano en las tradiciones políticas y organizacionales ibéricas (autoritarismo, paternalismo, colectivismo), otros profesores han dado con otras claves complementarias en el caso de los trabajadores.

Para Francisco Leguizamón, profesor costarricense de INCAE y autor del caso del Grupo San Nicolás y Víctor Silhy, el management latinoamericano tiene su

fortaleza en su capacidad de aprendizaje en los momentos adversos. Por ejemplo, tras la crisis de los 80, la banca adoptó resguardos que le permitieron estar hasta cierto punto inmune de los activos tóxicos que envenenaron el sistema financiero mundial. Según Leguizamón, es importante comenzar a pensar cuáles son las nociones éticas implícitas en América Latina para entender también algunos de los males endémicos de la región, como la corrupción administrativa. “Hay que comprender que detrás de la conducta hay una doctrina que la sustenta”, dice.

GANAR EL PAN CON EL SUDOR DE LA FRENTE La Biblia dice que Dios le dijo a Adán que su desobediencia sería pagada “con el sudor de tu frente”, frase que para el catolicismo por milenios connotó al trabajo como un mal necesario. Al beber América Latina de esa tradición, el trabajo se convirtió en “un medio y no un fin”, dice Anabella Dávila, académica de EGADE, del Tec de Monterrey.

“Eso encuentra expresión en modos de trabajo que contemplan una infinidad de contratos psicológicos que rigen las relaciones laborales, donde los compromisos y las lealtades se tienen que ver de manera integral, más allá de los intereses económicos en la relación entre la empresa y los trabajadores”,

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MBA dice esta profesora mexicana.

Dávila pone por ejemplo la filial de una empresa norteamericana de autopartes en Monterrey, la que tuvo un gran problema cuando a su gerente general lo obligaron a rankear empleados. “Algo que iba en contra de todos los valores colectivos de los trabajadores y en contra sin duda de la idea original de introducir competitividad”, dice. “No funcionó, porque estos empleados veían su labor como parte de un desarrollo colectivo”.

Según Consuelo de la Torre, también de EGADE, es justamente en el mundo del trabajo donde más se cuela lo latinoamericano en el management.

“Es cosa de ver cómo la vida laboral se compone a través de valores que provienen de la familia, por lo que es habitual escuchar que entre operarios se traten de compadres o hermanos. Hay una raíz religiosa en la configuración de las identidades organizacionales en América Latina, aunque se exprese de manera secular en el cuerpo de valores”, dice De la Torre, quien encuentra que por ahí la región puede incluso ir en la vanguardia de la discusión del management mundial, que está volcado a resignificar el valor (económico) de la ética, a propósito del desastre financiero en el Norte.

Para el profesor mexicano Alejandro Ruelas, de la chilena Universidad Adolfo

sionante la capacidad que tienen para navegar en la incertidumbre y encontrar oportunidades en los contextos más adversos. Segundo, su rebelión constante contra los paradigmas y las doctrinas. Y lo tercero es que no tienen Plan B, van de frente sobre un objetivo”.

Según Ruelas, estos elementos, pese a surgir de una identidad latinoamericana muy marcada, son “actos heroicos más bien aislados”. Estudiarlos, tanto en su dimensión de éxito como de fracaso, permite identificar nuevas estrategias y formas de liderazgo capaces de enseñarse y reproducirse.

otras empresas latinoamericanas tienen que hacer frente a los nuevos desafíos involucrados en su expansión por la región y más allá de la región. Y, según Dávila, estas compañías tienen a su haber culturas de gestión flexibles, labradas en años de vadear dificultades, por lo que pronostica buenos desempeños.

“Los ejecutivos latinoamericanos saben adaptarse. Hay que preguntarse por qué, por ejemplo, las multilatinas siguen con esquemas de empresas familiares y así y todo, logran gobiernos corporativos modernos. Me parece que han resuelto el tema del control de la compañía y la profesionalización, creando nuevas IDENTIDAD GLOCAL generaciones de dueños que estudian Ruelas ve en la cementera mexicana en las mejores escuelas”, dice.

Cemex, donde fue ejecutivo, un buen Dávila se pregunta por la aguzada campo de estudio. Según él, esta empresa costumbre de las empresas multilatinas de de Monterrey se convirtió en una de las no cambiar sus headquarters, como sí lo más innovadoras del mundo, justamente hacen las compañías globales, siguiendo gracias a las tres características que en una especie de mercado de territorios y su visión componen el management laurbes que ofrecen condiciones y servitinoamericano. “En momentos en que el cios. Es el caso nuevamente de Cemex, precio internacional del cemento estaba enclavada en una de las zonas más rojas bajo y la industria en riesgo, Cemex hizo de América Latina: Monterrey, cuyo adquisiciones que lo llevaron a la cima, dueño, Lorenzo Zambrano, ha hecho cuando todos los paradigmas llamaban efusivos llamados a sus colegas a no a hacer otra cosa. Cuando quiso entrar abandonar la ciudad y cedérsela al narco. en el Asia, debió enfrentar la barrera Una historia que probablemente resuene paraarancelaria de las cuotas de tonelaje también en los empresarios de Medellín, por barco que impusieron los puertos que hicieron lo mismo en la época más dura de la violencia en Colombia.

“En América Latina hay una raíz reO al mismo Víctor ligiosa en la configuración de las Silhy, que no dejó nunca El Salvaidentidades organizacionales”, dice dor.

Consuelo de la Torre, de EGADE. En este contexto de empresas Ibáñez, el estilo latinoamericano de made ese continente. En vez de buscar multilatinas cada vez más grandes e innagement no sólo se da en los niveles de otro mercado, o sea, sin Plan B, Cemex fluyentes, Emerson de Almeida, decano la población menos globalizados y más montó en altamar un complejo sistema de la Fundación Dom Cabral, anda en anclados a las estructuras sociales tradide trasbordos del producto para recargar la búsqueda de socios para desarrollar cionales. Según él, existen ejecutivos de la una flotilla más pequeña, no afecta a las programas y asesorías a empresas latiregión que tienen notorias características restricciones que tenían los barcos de noamericanas con más de una sede en la que los hacen distintos a sus pares en región. La idea es ofrecer herramientas mayor calado”, cuenta Ruelas.

EE.UU. o Europa. “Primero, es impreAsí como el caso de Cemex, muchas de management diferenciadas según

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RANKING 2011

MBA locación. “No hay un estilo latinoamericano de gestión, pero sí algunas características comunes”, dice De Almeida, quien admite que la labor de su escuela camina hacia la construcción de un conocimiento latinoamericano, aunque sea para encontrar las diferencias.

Otra arista de la identidad latina globalizada está en la experiencia acumulada de muchas transnacionales que operan en distintas partes de la región, como las compañías navieras que han debido optar de manera rutinaria por los formatos centralizados de management o por adaptaciones a los contextos de sus subsidiarias.

“Para una gestión eficaz, los estilos deben estar en sintonía con la mentalidad dominante de la población, lo que se ilustra muy bien cuando las multinacionales de EE.UU. o Europa llegan a la India y descubren que no son eficaces usando sus estilos típicos”, dice Asha Bhandarkar, experta en comportamiento organizacional de la escuela de negocios Mangement Development Institute (MDI). “Los que no se adaptaron fracasaron. En cambio, corporaciones tales como Unilever, Suzuki, Siemens o GE, tuvieron éxito por aplicar prácticas autóctonas de gestión”.

Para Bhandarkar, toda esa experiencia de mestizaje organizacional no implica el retroceso en la adopción de estrategias y prácticas globales, sino lo contrario, pues aportan experiencias que enriquecen el fenómeno. “En la medida en que la globalización golpea a todas las naciones gracias a los medios de masas, los viajes y el trabajar y vivir en distintas partes del mundo, creo que las mejores organizaciones se vuelven cada vez más parecidas entre sí, pues aprenden de las otras, se prestan las mejores prácticas y

compiten globalmente”, dice.

En un escenario así, vale la pena preguntarse por lo que América Latina puede aportar al fenómeno global y explicarse, desde la investigación de casos, cómo una multilatina como BrightStar, creada en Bolivia, reunió experiencia para luego saltar al mercado mundial

tiene su origen en una todavía débil capacidad de investigación por parte de las escuelas de negocios latinoamericanas.

Elvira Salgado es académica de Uniandes, Bogotá, y editora de uno de los pocos journals de vocación latinoamericana en negocios: CLADEA. Según ella, las debilidades del sistema latinoamericano

Para Elvira Salgado, editora de CLADEA, las debilidades del sistema latinoamericano de producción de conocimiento se deben a la debilidad de los doctorados. de telefonía celular. O Aje Group, que hizo algo similar, pero con bebidas y a partir del Perú.

¿TODOS LOS CAMINOS LLEVAN A HARVARD? En los pasillos de los journals regionales que Harvard tiene en los distintos continentes, impera la siguiente frase: “El management es uno solo”. Un pensamiento extendido por las escuelas de negocios en América Latina, que lleva a comprender la disciplina como una producción de conocimientos universales y válidos para todas las realidades, cuya aplicación tiene bajadas regionales que se entienden como un mero proceso de adaptación.

Por lo mismo, los journals en inglés son reacios a publicar papers con problemáticas locales. Según Alfredo Behrens, esta lógica ha inhibido la producción de un pensamiento latinoamericano en management más robusto. “Los investigadores –bajo la necesidad académica de publicar internacionalmente– han terminado orientando su producción a satisfacer los intereses de conocimiento de los journals, pero no necesariamente los suyos o los de su universidad”, dice.

Esta dependencia de los esquemas “norte” de producción académica, que determina los temas a ser investigados,

de producción de conocimiento están correlacionadas con las debilidades de los programas de doctorado. “CLADEA desde 2008 es un journal indexado en base ISI y comienza a recibir más artículos de los que puede publicar, siendo su tasa de rechazo hoy de 40%”, dice. “En sus orígenes no fue así, pues no había prácticamente investigación. Hoy la hay, la recogemos, y comenzamos a ser un journal reconocido, donde buenos investigadores quieren participar”.

“También son relevantes los congresos latinoamericanos donde se congregan los investigadores en management”, dice Dávila, de EGADE. Y cada vez hay más. En abril de este año fue BALAS (The Business Association of Latin American Studies) en la Universidad Adolfo Ibáñez, en Santiago de Chile. Ahí un importante conjunto de doctores y directivos de escuelas de negocios latinoamericanas, norteamericanas y europeas intercambiaron experiencias y conocimientos relativos a América Latina, en las más variadas disciplinas del management. No faltaron siquiera los elementos culturales como el paper de Bruno Felix von Borell de Araujo: “Espiritualidad organizacional e inclusión en el lugar de trabajo: un estudio sobre los administradores negros”. ■ Comente en: mba.americaeconomia.com

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RANKING 2011

MBA

Ránking MBA - Las Mejores Escuelas de Negocios de América Latina

Apuestas por la calidad En un año lleno de novedades, las escuelas de negocios latinoamericanas siguen mejorando sus indicadores y la oferta para los ejecutivos de la región. AméricaEconomía Intelligence

M

aría Lourdes Dieck Assad vive entre Monterrey y Ciudad de México. Aunque su casa y familia están en la norteña ciudad regiomontana, cada semana pasa entre dos y tres días en el Distrito Federal. A veces más. Y como rectora de las escuelas de posgrado del Instituto Tecnológico de Monterrey (Tec) lo más probable es que dedique cada vez más tiempo de su semana a la capital mexicana.

Y es que para EGADE, la famosa escuela de negocios del Tecnológico de Monterrey, hoy gran parte de la acción está en Ciudad de México. Especialmente luego que el Tec decidiera consolidar las operaciones de las distintas escuelas de negocios que tenía repartidas entre las dos ciudades para crear una gran escuela que ahora se conoce como EGADE Business School. “Ha sido un proceso de consolidación lento, en

el que hemos tenido mucho cuidado con los procesos de homologación y generación de estándares comunes”, dice Dieck, quien antes fue embajadora de México ante la Unión Europea, por lo que dice ser especialmente sensible ante los procesos que permiten la integración. Hoy todos los alumnos de las distintas sedes de EGADE reciben

certificación internacional.

Una de las motivaciones de esta consolidación son las distintas suertes que atraviesan Monterrey y México. Si bien la fuerte presencia empresarial regiomontana asegura un flujo permanente de estudiantes para EGADE en Monterrey, gran parte del crecimiento se desplazó hacia

Con la fusión de todas las sedes de escuelas de negocios del Tec, nace Egade Business School, una de las principales noticias en la industria. el mismo diploma, y sus profesores –al igual que la rectora– pasan arriba de los aviones volando de sesión en sesión, entre Monterrey y la capital.

A partir de 2012, todas las sedes emprenderán en conjunto sus procesos de

México, donde la escuela cuenta con tres sedes. “Es difícil decirlo, pero la situación (de violencia) de Monterrey ha restringido el crecimiento, el cual lo hemos venido a buscar a México”, dice Dieck. “Con esta consolidación

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UN FUTURO BRILLANTE NO SE PREDICE, SE CREA. Pertenencia a un grupo de alumnos de una de las escuelas de negocios líder en el mundo.

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RK 11

RK 10

ESCUELA

PAÍS

CIUDAD

N° DE PROFESORES FULL TIME

% PROFESORES FULL TIME CON PHD

N° DE PROFESORES PART TIME

% PROFESORES PART TIME CON PHD

ÍNDICE

N° DE PAPERS ISI

N° DE PAPERS EN OTRAS BASES

N° DE CASOS

1

3

U. A. IBÁÑEZ

.CL

SANTIAGO

39

100,0

23

34,8

91,5

88

52

57

2

1

ITAM

.MX

C. DE MÉXICO

47

87,2

9

77,8

95,1

44

16

19

3

2

INCAE

.CR

ALAJUELA/MANAGUA

40

92,5

0

-

90,3

44

62

209

4

4

FGV - EAESP

.BR

SÃO PAULO

67

100,0

5

100,0

85,9

43

328

3

4

7

EGADE BUSINESS SCHOOL

.MX

MONTERREY/MÉXICO

70

94,3

269

82,9

90,5

176

233

90

6

5

PUC - CHILE

.CL

SANTIAGO

39

56,4

27

22,2

91,9

52

12

36

7

6

UNIANDES

.CO

BOGOTÁ

39

84,6

7

71,4

100,0

32

26

20

8

9

IAE - AUSTRAL

.AR

BUENOS AIRES

46

73,9

22

9,1

88,5

12

40

99

9

8

U. DE CHILE

.CL

SANTIAGO

95 (2)

91,1

46

56,5

89,8

202

57

17

10

10

U. TORCUATO DI TELLA

.AR

BUENOS AIRES

33

90,9

12

16,7

83,2

128

69

14

11

12

FEA/FIA U. SÃO PAULO

.BR

SÃO PAULO

66

100,0

39

41,0

85,4

33

333

0

12

11

IESA

.VE

CARACAS

34

94,1

18

61,1

76,4

29

150

42 21

13

13

U. SAN ANDRÉS

.AR

BUENOS AIRES

36

88,9

35

25,7

89,2

27

56

14

17

COPPEAD

.BR

RIO DE JANEIRO

26

100,0

3

33,3

80,1

53

10

3

15

14

ESAN

.PE

LIMA

40

92,5

126

7,9

69,5

52

70

578 28

16

16

U. DEL DESARROLLO

.CL

SANTIAGO

30

80,0

54

22,2

79,2

33

22

17

19

UTFSM

.CL

SANTIAGO

29

93,1

26

42,3

77,3

23

7

4

18

24

U. D. PORTALES

.CL

SANTIAGO

42

50,0

26

27,0

66,3

39

45

31

19

25

UDLAP

.MX

PUEBLA

30

100,0

7

100,0

66,9

16

17

6

20

21

U. A. HURTADO

.CL

SANTIAGO

21

61,9

13

30,8

49,5

26

86

18

21

23

U. DE TALCA

.CL

TALCA

29

79,3

10

0,0

61,2

22

47

25

22

26

USACH

.CL

SANTIAGO

46

39,1

27

29,6

50,1

9

6

7

23

22

FGV – EBAPE (1)

.BR

RIO DE JANEIRO

25

96,0

0

-

50,1

14

38

5

24

32

TEC. DE MONTERREY, GUADALAJARA

.MX

GUADALAJARA

47

68,1

36

52,8

52,4

10

9

2 12

25

29

U. DEL PACÍFICO

.PE

LIMA

23

69,6

33

24,2

43,1

2

11

26

27

U. DE PALERMO

.AR

BUENOS AIRES

37

32,4

52

7,7

57,2

3

1

6

27

31

ORT

.UY

MONTEVIDEO

23

56,5

68

20,6

37,7

8

14

37

28

36

U. EXTERNADO COLOMBIA

.CO

BOGOTÁ

26

80,8

9

88,9

38,7

11

49

40

29

35

BSP

.BR

SÃO PAULO

20

48,4

62

50,0

46,8

7

31

0

30

33

IDE

.EC

GUAYAQUIL

15

40,0

12

0,0

28,2

1

5

109 27

31

28

ANÁHUAC - SUR

.MX

C. DE MÉXICO

13

61,5

27

96,3

37,2

0

5

32

38

U. DEL NORTE

.CO

BARRANQUILLA

14

71,4

14

21,4

35,5

2

13

7

33

40

U. ROSARIO

.CO

BOGOTÁ

33

63,6

20

25,0

29,2

14

81

16

34

37

ITESO

.MX

GUADALAJARA

26

65,4

29

17,2

39,1

1

24

0

35

42

EAFIT

.CO

MEDELLÍN

66

54,5

42

16,7

28,2

8

115

20

36

39

U. BELGRANO

.AR

BUENOS AIRES

20

35,0

39

41,0

34,1

6

4

0

37

34

U. G. MISTRAL

.CL

SANTIAGO

11

54,5

23

21,7

39,4

0

0

0

38

41

ESPAE-ESPOL

.EC

GUAYAQUIL

11

63,6

17

29,4

37,1

7

10

14

39

43

IEDE

.CL

SANTIAGO

14

78,6

95

17,9

31,2

0

1

8

40

46

U. AMERICANA

.PY

ASUNCIÓN

7

42,9

19

52,6

18,6

0

0

4

41

49

U. SAN FRANCISCO DE QUITO

.EC

QUITO

10

70,0

9

33,3

26,6

4

0

2

42

47

U. CATÓLICA BOLIVIANA

.BO

LA PAZ

6

83,3

15

26,7

28,9

0

0

14

(1) DATOS DEL AÑO ANTERIOR • (2) INCLUYE PROFESORES FULL TIME DE LA FACULTAD DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS Y DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL, TANTO DE POST COMO PRE-GRADO • (3) TIENE PROGRAMAS DE DOBLE TITULACIÓN SIMULTÁNEA • (4) SÓLO LA TIENE LA EGADE BUSINESS SCHOOL EN MONTERREY • (5) COMPARTE CON PREGRADO • (6) TIENE SEDE EN EL EXTRANJERO • EP EN PROCESO

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N° LIB

1

RANKING 2011

MBA

CCIÓN Y IÓN DE IMIENTO

INTERNACIONALIZACIÓN

AMBIENTE DE NEGOCIOS

PODER DE RED

ACREDITACIONES N° DE LIBROS

ÍNDICE

N° TOTAL DE CONVENIOS

N° DE CONVENIOS CON ESCUELAS TOP 15

N° DE CONVENIOS DOBLE TITULACIÓN CON ESCUELAS TOP 80

AACSB

EQUIS

AMBA

ÍNDICE

CENTRO DE COLOCACIÓN PARA GRADUADOS Y EX-ALUMNOS

ASOCIACIÓN DE GRADUADOS

ÍNDICE TOTAL ÍNDICE DE EGRESADOS EXITOSOS

ÍNDICE

ÍNDICE

23

86,0

85

2

5 (3)

SÍ

NO

SÍ

90,2

SÍ

SÍ (6)

79,1

97,2

90,0

91,27

7

73,4

68

2

4

SÍ

SÍ

SÍ

96,2

SÍ

SÍ

76,1

96,8

95,0

91,26

30

92,0

73

1

6

SÍ

SÍ

NO

93,1

SÍ

SÍ (6)

77,2

96,3

60,0

90,75

82

99,7

94

4

4

SÍ

SÍ

SÍ

89,3

SÍ

SÍ

100,0

90,1

100,0

90,72

119

87,0

123

3

4

SÍ (4)

SÍ (4)

SÍ

100,0

SÍ (5)

SÍ (6)

78,2

89,4

85,0

90,72

5

90,3

147

4

2

SÍ

SÍ

NO

84,1

SÍ

SÍ (6)

71,4

92,0

90,0

90,34

28

56,0

139

3

3

SÍ

SÍ

SÍ

87,4

SÍ

SÍ (6)

83,0

100,0

75,0

88,06

22

69,0

30

3

2 (3)

SÍ

SÍ

SÍ

81,0

SÍ

SÍ (6)

79,3

99,1

90,0

85,67

23

100,0

60

0

3 (3)

EP

NO

SÍ

71,1

SÍ

SÍ (6)

69,8

70,2

90,0

85,13

5

91,1

102

3

3

NO

NO

SÍ

64,4

SÍ

SÍ

70,2

90,3

90,0

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55

75,7

14

2

0

NO

NO

SÍ

65,1

SÍ

SÍ

69,4

93,2

100,0

82,71

18

83,4

57

1

3

SÍ

SÍ

SÍ

86,0

SÍ

SÍ (6)

60,1

84,1

53,5

79,64

34

62,3

37

2

0

NO

NO

SÍ

59,0

SÍ

SÍ

69,5

86,0

90,0

78,69

21

42,0

38

1

1

NO

SÍ

NO

76,3

SÍ (5)

SÍ

94,6

95,1

90,0

75,41

99

77,3

125

4

2

EP

EP

SÍ

68,2

SÍ

SÍ (6)

57,5

87,9

80,0

75,07

22

48,1

48

1

2

EP

NO

SÍ

66,2

SÍ

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90,1

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0

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NO

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SÍ

58,8

SÍ (5)

SÍ

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23

1

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NO

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EP

45,2

SÍ (5)

SÍ (6)

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90,0

59,70

11

23,1

20

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EP

NO

EP

63,5

SÍ (5)

NO

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14

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NO

NO

EP

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SÍ (5)

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25

1

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NO

NO

EP

37,3

SÍ

SÍ

54,1

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52,16

12

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0

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NO

NO

NO

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SÍ (5)

SÍ

58,3

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NO

NO

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NO

NO

48,2

SÍ (5)

SÍ (6)

37,9

57,7

65,3

46,38

14

11,9

72

2

1

EP

NO

SÍ

63,5

SÍ

SÍ

74,2

65,4

80,0

46,23

(5)

(5)

16

12,4

10

0

0

NO

NO

NO

26,3

SÍ

NO

49,5

61,0

90,0

46,01

13

18,2

63

0

1

NO

NO

EP

52,0

SÍ (5)

SÍ

66,6

67,1

72,0

43,54

23

27,8

30

1

0

NO

NO

EP

42,2

SÍ (5)

SÍ (6)

41,7

57,5

75,0

42,62

52

25,2

11

1

0

EP

NO

EP

23,2

SÍ (5)

SÍ

42,1

51,4

100,0

42,52

8

15,7

19

1

0

NO

NO

EP

43,3

SÍ

SÍ

88,0

90,9

56,8

41,94

10

15,2

20

1

0

NO

NO

NO

42,3

SÍ

SÍ

30,1

61,8

95,0

41,38

28

17,7

4

0

1

EP

EP

EP

42,9

SÍ (5)

SÍ (6)

60,0

70,4

56,6

41,08

36

40,1

38

0

0

NO

NO

NO

55,2

SÍ (5)

SÍ

35,5

46,6

75,0

41,05

7

5,9

36

0

0

NO

NO

NO

40,8

SÍ (5)

SÍ

67,0

62,6

95,0

40,21

24

19,7

57

0

1

NO

NO

EP

56,0

SÍ

SÍ

59,6

60,0

67,4

38,99

3

8,1

16

0

1

NO

NO

EP

41,4

SÍ (5)

SÍ

67,2

63,1

90,0

38,59

2

0,5

7

0

0

NO

NO

NO

21,2

SÍ (5)

SÍ (6)

-

70,3

90,0

37,60

11

14,5

10

0

0

EP

NO

NO

36,1

SÍ (5)

SÍ

69,0

58,3

55,1

37,57

8

2,3

8

1

0

NO

NO

EP

37,2

SÍ

SÍ

40,4

68,0

90,0

36,62

3

2,5

107

0

0

EP

EP

NO

43,5

SÍ (5)

SÍ

53,6

49,9

54,0

27,15

5

9,8

4

0

0

NO

NO

EP

7,1

SÍ (5)

SÍ

35,1

37,0

56,8

23,91

4

1,8

1

0

0

NO

NO

NO

18,0

NO

NO

64,1

32,4

53,5

23,77

MAYO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 33

ESPECIAL_MBA_LATINO_SP2.indd 33

27/4/11 17:35:31

RANKING 2011

MBA podremos contar con los mejores recursos disponibles en estas sedes para todos los alumnos”.

negocios de América Latina durante el último año. La creación de un cuerpo académico de 70 profesores full time,

UAI AL TOP 1

Luego de 15 versiones de este ránking, por primera vez una escuela chilena alcanza el primer lugar: Universidad Adolfo Ibáñez.

La consolidación de las escuelas ahora reunidas bajo el nombre de EGADE Business School es una de las grandes noticias ocurridas en las escuelas de

Ránking de MBA de las Mejores Escuelas de negocios de América Latina, pasando del 7º al 4º lugar.

de los cuales 66 tienen grado de PhD, además de una red de 269 profesores part time, empujó todos los indicadores de EGADE en esta nueva versión del

Aparte de EGADE, la entrega número 15 de este estudio realizado por AméricaEconomía Intelligence tuvo muchos movimientos, como el alza de la Universidad de las Américas Puebla (del 25º al 19º) y de la chilena Diego Portales (del 24º al 18º). El cambio más novedoso ocurrió en la punta, donde se estrena una nueva escuela en el primer lugar. Se trata de la Escuela de Nego-

Economía

Las mejores en esta especialidad Fuente: AméricaEconomía Intelligence

FORTALEZA ACADÉMICA RK RK 11 10 1 2 3 4 5

2 1 3 4 5

Escuela U. DE CHILE U. TORCUATO DI TELLA U. A. HURTADO ESAN IESA

País

Profs. FT

.CL .AR .CL .PE .VE

39 12 11 6 11

Índice 100,0 93,0 75,0 58,0 71,0

Papers ISI 62 33 22 18 6

PRODUCCIÓN DE CONOCIMIENTO Papers Papers Casos otras ISI FC bases 3 0 26 3 0 14 8 3 79 6 17 9 0 0 54

DIFUSIÓN DE CONOCIMIENTO Índice

Libros

100,0 53,6 45,3 31,1 15,6

11 4 4 15 10

Cap. Artículos Centros Libros 34 12 19 18 27

109 32 161 233 33

8 1 0 3 2

Índice

Índice Final

72,9 100,0 21,4 70,0 59,9 68,4 100,0 66,3 38,1 52,5

Operaciones

Las mejores en esta especialidad

Fuente: AméricaEconomía Intelligence

FORTALEZA ACADÉMICA RK RK 11 10 1 2 3 4 5

1 3 5 2 4

Escuela U. DE CHILE COPPEAD ITAM U. TORCUATO DI TELLA U. ADOLFO IBÁÑEZ

País

Profs. FT

Índice

.CL .BR .MX .AR .CL

15 7 18 4 5

100,0 69,5 87,3 65,2 68,7

PRODUCCIÓN DE CONOCIMIENTO Papers Papers Casos otras Papers ISI ISI FC bases 75 1 0 14 12 0 1 1 16 0 1 7 32 5 4 18 20 0 1 4

DIFUSIÓN DE CONOCIMIENTO Índice

Libros

100,0 15,9 21,7 44,9 26,7

0 7 2 0 3

Cap. Artículos Centros Libros 6 3 0 4 2

14 32 0 4 0

3 2 1 0 0

Índice

Índice Final

46,6 100,0 100,0 73,5 18,4 61,9 12,3 54,1 22,1 53,7

Estrategia

Las mejores en esta especialidad Fuente: AméricaEconomía Intelligence

FORTALEZA ACADÉMICA RK RK 11 10 1 2 3 4 5

2 3 -

Escuela INCAE UNIANDES FGV – EAESP ITAM PUC – CHILE

País .CR .CO .BR .MX .CL

Profs. FT

Índice

8 29 14 22 5

72,2 100,0 75,4 80,3 69,2

PRODUCCIÓN DE CONOCIMIENTO Papers Papers Casos otras Papers ISI ISI FC bases 41 2 28 10 5 2 10 10 17 1 0 87 14 1 6 0 12 3 18 3

DIFUSIÓN DE CONOCIMIENTO Índice

Libros

100,0 14,7 55,4 33,5 30,7

3 8 10 3 3

Cap. Artículos Centros Libros 11 32 27 2 2

103 122 45 60 1

4 0 2 2 1

Índice

Índice Final

73,6 100,0 100,0 99,0 69,3 86,6 41,9 74,2 11,4 56,8

34 AMÉRICAECONOMÍA / MAYO, 2011

ESPECIAL_MBA_LATINO_SP2.indd 34

27/4/11 17:37:42

RANKING 2011

MBA Finanzas

Las mejores en esta especialidad Fuente: AméricaEconomía Intelligence

FORTALEZA ACADÉMICA RK RK 11 10 1 2 3 4 5

5 2 1 3 4

Escuela

País

Profs. FT

Índice

EGADE BUSINESS SCHOOL U. DE CHILE U. ADOLFO IBÁÑEZ COPPEAD U. DE SAN ANDRÉS

.MX .CL .CL .BR .AR

20 25 14 7 10

90,0 80,2 100,0 70,8 71,3

PRODUCCIÓN DE CONOCIMIENTO Papers Papers Casos otras Papers ISI ISI FC bases 33 2 12 67 36 2 4 8 20 2 11 7 27 0 0 5 6 1 0 17

DIFUSIÓN DE CONOCIMIENTO Índice

Libros

100,0 95,8 54,6 70,9 19,2

32 3 3 8 10

Cap. Artículos Centros Libros 29 8 8 15 10

241 49 22 48 3

7 5 2 1 1

Índice

Índice Final

100,0 100,0 21,1 73,0 10,0 69,6 24,1 62,3 15,2 46,6

Recursos Humanos

Las mejores en esta especialidad Fuente: AméricaEconomía Intelligence

FORTALEZA ACADÉMICA RK RK 11 10 1 2 3 4 5

1 3 2 -

Escuela FEA/FIA U. SÃO PAULO U. DE CHILE IAE – AUSTRAL BSP ESAN

País

Profs. FT

Índice

.BR .CL AR .BR .PE

11 7 8 4 4

100,0 88,4 90,3 52,5 60,8

cios de la Universidad Adolfo Ibáñez.

Es la primera vez que una escuela chilena llega al tope del ránking, pese a la intensa competencia que tiene el mercado local. La UAI logró en este año la mejor combinación de fortaleza académica, creación de conocimiento y

PRODUCCIÓN DE CONOCIMIENTO Papers Papers Casos otras Papers ISI ISI FC bases 5 0 0 50 6 0 0 0 0 0 27 8 5 0 0 2 6 5 5 2

DIFUSIÓN DE CONOCIMIENTO Índice

Libros

100,0 68,6 14,6 58,9 80,3

14 2 4 13 0

taleza académica, con lo que cedió el primer lugar a la chilena.

LA FUERZA DEL PHD Y es que la gestión del cuerpo de profesores, con el objetivo de fortalecer académicamente a los programas

El faculty es la principal dimensión del ránking, privilegiando las apuestas por más profesores PhD, full time y graduados de las mejores universidades. generación de redes. Ayudó el acuerdo de doble titulación conseguido el año pasado con la Anderson School of Management, la renombrada escuela de negocios de UCLA. También incidió a favor de la UAI la caída que tuvo el mexicano ITAM el último año en su cuerpo de profesores full time, que pasó de 65 a 47 académicos, lo que le hizo retroceder algunos lugares en su índice de for-

de MBA, sigue siendo la dimensión más importante de este ránking, con un 40% de ponderación en el índice final. La metodología empleada valora a las instituciones que logran reunir a un grupo importante de profesores full time con capacidades académicas probadas. Para ello, se evalúa si los profesores full time poseen o no grados de PhD –el título requerido para quien quiera desempeñarse en el área

Cap. Artículos Centros Libros 49 3 6 3 0

0 10 25 20 3

1 2 4 1 0

Índice

Índice Final

100,0 100,0 23,2 67,2 49,8 61,3 63,6 56,9 2,0 51,0

académica a alto nivel– y la universidad en donde obtuvieron ese grado.

Algunas escuelas de negocios tienen una alta participación de profesores con grados de PhD en su faculty, pero, en muchos casos, se trata de títulos obtenidos en universidades domésticas o en la misma institución donde se enseña, generando una situación de endogamia que restringe el potencial académico de la institución. Entregan más puntos los profesores full time que obtuvieron sus grados en algunas de las mejores universidades del mundo, para lo cual se utiliza un índice basado en el ránking de universidades creado por la Universidad de Shanghai Jiao Tong.

Este año, las escuelas de negocios de este listado sumaron 194 profesores full time con PhD obtenidos en las 15 mejores universidades de mundo, un 9% más que en 2010.

Esto no significa que una escuela no pueda tener profesores part time.

Aunque la metodología privilegia a

MAYO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 35

ESPECIAL_MBA_LATINO_SP2.indd 35

27/4/11 17:37:54

RANKING 2011

MBA Márketing

Las mejores en esta especialidad Fuente: AméricaEconomía Intelligence

FORTALEZA ACADÉMICA RK RK 11 10 1 2 3 4 5

1 2 5 4

Escuela

País

Profs. FT

Índice

EGADE BUSINESS SCHOOL U. DE CHILE U. ADOLFO IBÁÑEZ ESAN COPPEAD

.MX .CL .CL .PE .BR

13 13 8 3 7

95,3 100,0 89,2 62,1 88,5

PRODUCCIÓN DE CONOCIMIENTO Papers Papers Casos otras Papers ISI ISI FC bases 8 1 10 71 19 5 1 7 21 5 9 11 9 0 106 15 4 0 2 1

DIFUSIÓN DE CONOCIMIENTO Índice

Libros

60,2 89,0 100,0 56,0 18,1

11 2 4 13 2

Cap. Artículos Centros Libros 9 3 8 5 18

94 28 3 106 26

3 1 3 0 3

Índice

Índice Final

99,4 100,0 23,8 89,3 28,0 87,5 100,0 83,2 43,7 68,2

Emprendimiento e Innovación

Las mejores en esta especialidad Fuente: AméricaEconomía Intelligence

FORTALEZA ACADÉMICA

RK RK 11 10 1 2 3 4 5

1 2 3 -

Escuela U. DEL DESARROLLO U. ADOLFO IBÁÑEZ EGADE BUSINESS SCHOOL IAE – AUSTRAL IESA

PRODUCCIÓN DE DIFUSIÓN DE EMPRENDIMIENTO E CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO INNOVACIÓN Papers Paten- EmpreCap. ArtícuPapers Papers Profs. Índice Centros Índice Casos otras Índice Libros Índice País tes sas Libros los ISI ISI FC FT bases .CL 13 93,1 19 2 28 10 55,1 18 7 76 7 71,8 10 183 100,0 .CL 11 100,0 31 7 4 15 88,3 6 10 3 4 22,8 34 143 81,7 .MX 13 94,2 33 7 52 31 100,0 17 29 141 5 100,0 28 120 68,5 .AR 2 45,2 2 0 9 2 3,5 2 5 21 1 12,6 0 164 88,4 .VE 7 66,6 1 0 17 34 10,6 4 10 9 2 18,3 0 36 19,4

los recursos académicos en régimen de tiempo completo, la gestión universitaria también consiste en atraer a buenos practitioners, hombres de negocios con experiencia (consultores, empresarios, inversionistas) que estén en la acción y que prueben con su experiencia lo que se aprende en la sala de clases. Es el caso, por ejemplo, la mexicana EGADE y la peruana ESAN, dos escuelas que han optado por fortalecer fuertemente sus académicos de tiempo parcial.

CREAR CONOCIMIENTO La capacidad que tengan estos profesores para realizar investigación de primer nivel, y asegurar así que los alumnos reciban contenidos a través de un currículum permanentemente actualizado, es otro de los grandes componentes de este estudio. Para ello se miden los papers académicos que los profesores han publicado en una selección de 45 journals enfocados en la administración que forman parte de la red ISI. Éste es un cambio metodológico, pues hasta el

año pasado se consideraban los papers publicados en cualquier journal ISI, sin importar su área de conocimiento principal. En esta variable, la más relevante del índice creación de conocimiento, las escuelas han tenido un avance consistente en los últimos años. El stock de papers ISI de las escuelas en el ránking alcanza las 1.281, 17% más que en 2010. Aquí cabe destacar el alza que tuvieron la Universidad Católica de Chile e INCAE, de Centroamérica, con 15 nuevos papers ISI este año.

Los índices de acuerdos internacionales con otras instituciones y la gestión de red que ayude a potenciar a sus egresados son otras de las variables que determinan el índice final del ránking.

Como en años anteriores, esta edición del estudio de escuelas de negocios incluye subrákings por especialidades que permiten reconocer el esfuerzo que hacen algunas escuelas por diferenciarse en ciertas áreas de la gestión. Así, FEA/FIA, la Escuela de Negocios vinculada a la Universidad de

Índice Final 100,0 92,7 89,6 67,3 35,4

São Paulo, la más grande universidad de América Latina, obtiene el primer lugar en recursos humanos, mientras que EGADE obtiene lo propio en márketing.

Indicador por indicador, la conclusión es siempre la misma: las escuelas latinoamericanas están apostando por la calidad y creando un ambiente cada vez más competitivo para la formación en negocios.

Bien por los ejecutivos latinoamericanos que optan por estas maestrías.

Tal como puede usted ver en la nota “Talento Joven” (página 38), en la que damos a conocer los mejores egresados del programa Executive MBA de las 10 primeras escuelas de este Ránking, donde encontrará información sobre los desafíos, expectativas e incrementos de salario de aquellos ejecutivos -tres chilenos, dos mexicanos, dos argentinos, un brasileños, un peruano y un danésque fueron considerados como los más brillantes por profesores y autoridades de sus escuelas.

Como para seguir sus carreras. ■

36 AMÉRICAECONOMÍA / MAYO, 2011

ESPECIAL_MBA_LATINO_SP2.indd 36

27/4/11 17:36:02

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28/04/2011 14:55:17

RANKING 2011

MBA

Talento con futuro

Preguntamos a las 10 escuelas que lideran el ránking 2011 quiénes son los más brillantes entre los estudiantes recién graduados de programas Executive MBA. Un grupo que sin duda dará de qué hablar en los próximos años. Ampliaremos sus perfiles en mba.americaeconomia.com.

Mariana Osorio

Aldo Ruy Fuertes

(44 años)

(37 años)

(40 años)

UNIVERSIDAD ADOLFO IBÁÑEZ

INCAE BUSINESS SCHOOL

Nacionalidad

Chilena

Nacionalidad

Peruana

INSTITUTO TECNOLÓGICO AUTÓNOMO DE MÉXICO

Empresa y cargo actual

Grupo Benjamín, Gerente Corporativo de Proyectos

Empresa y cargo actual

Popular S.A. Sociedad Administradora de Fondos de Inversión, Gerente General.

Aumento de sueldo tras el EMBA

22,8%

Ofertas de empleo

Empresas LAFISE, PricewaterhouseCoopers y otras en el extranjero.

Expectativas profesionales

“Liderar la expansión sectorial y multinacional de la empresa donde trabajo. En el largo plazo, llegar a presidir el directorio de una empresa de reconocida trayectoria mundial”.

Aumento de sueldo tras el EMBA

Sin datos

Ofertas de empleo

Head Hunters

Expectativas profesionales

“Seguir en cargos de gerencia corporativa o cercanos a la alta dirección. Esto combinarlo además con la concreción de algunos emprendimientos que tengo en mente”.

Manuel Meléndez

Nacionalidad

Mexicana

Empresa y cargo actual

Kronos Inc., Director de Servicios Profesionales para México y Latinoamérica.

Aumento de sueldo tras el EMBA

23%

Ofertas de empleo

Ninguna

Expectativas profesionales

“Mantener el nivel directivo en empresas de tecnología, a partir de mi conocimiento de la región, en operaciones o en gerencia general”.

En este caso la selección fue hecha por AméricaEconomía.

Max Walther

Camilla Passarella (31 años) FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS Nacionalidad

Brasileña

Empresa y cargo actual

DSM Nutritional Products, Gerente de Desarrollo de Mercado

Aumento de sueldo tras el EMBA

50%

Ofertas de empleo

Algunas empresas multinacionales del sector de ingredientes para la industria de alimentos. Se cambió de empleo durante el EMBA.

Expectativas profesionales

“Crecer hacia áreas más estratégicas de la empresa, como márketing. Y en algunos años construir una carrera internacional”.

38 AMÉRICAECONOMÍA / MAYO, 2011

ESPECIAL_ MBA_EGRESADOS_SP2.indd 38

27/4/11 17:32:38

Alcance global. Programas innovadores. Perspectivas diversas.

Schulich “10 escuela de ciencias empresariales del mundo” a

– Clasificación mundial de The Economist, 2010

Leonardo Meira Salles De Paula (MBA ‘05) Gerente de proyectos McKinsey & Company San Pablo (Brasil)

Acelere su carrera.

Viva la experiencia Schulich.

MBA

Maestría en administración de empresas

Maximice sus oportunidades profesionales eligiendo entre 18 especializaciones diferentes. Gane experiencia práctica y ventaja competitiva con el proyecto de consultoría estratégica de seis meses de la MBA, trabajando con clientes, problemas y soluciones reales.

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Schulich encabeza las clasificaciones Schulich ha sido clasificada dentro de la élite mundial de escuelas de ciencias empresariales por The Economist (No. 10 en el mundo); Forbes (la 6a mejor escuela fuera de los EE. UU.); Bloomberg Businessweek (la 9a mejor escuela fuera de los EE. UU.) y The Aspen Institute, una entidad estadounidense de asesoría estratégica (No. 1 en el mundo en el ámbito del liderazgo social y de protección ambiental), en sus más recientes encuestas mundiales sobre Maestría en Administración de Empresas (MBA). Además, el título de MBA de Schulich es considerado el No. 1 en Canadá, por The Economist, Forbes y The Aspen Institute.

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BASE PAGINA COMPLETA.indd 1

20/04/2011 18:23:15

RANKING 2011

MBA

Michael Breumso

Claudio Tabilo

Víctor Silva

(34 años)

(34 años)

(45 años) EGADE BUSINESS SCHOOL

PUC DE CHILE

Nacionalidad

Danesa

Nacionalidad

Chilena

Empresa y cargo actual

Danfoss Industries S.A de C.V., General Manager y Presidente.

Empresa y cargo actual

Empresa Eléctrica Pehuenche S.A., Subgerente Comercial

Aumento de sueldo tras el EMBA

15%

Aumento de sueldo tras el EMBA

27%

Ofertas de empleo

Head Hunters de EE.UU. y Europa.

Ofertas de empleo

Expectativas profesionales

“Trabajar en una compañía global relacionada al clima y el ahorro energético. Sé que el máster realizado me abrirá las puertas en Europa, donde pretendo regresar el 2012”.

Empresas del mercado eléctrico, como el Grupo CGE.

Expectativas profesionales

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

“Potenciar habilidades gerenciales y adquirir experiencia, para luego asumir mayores desafíos en empresas internacionales. En paralelo iniciar a mediano plazo negocios propios.

Nacionalidad

Colombiana

Empresa y cargo actual

LIG Nex1 (empresa de defensa surcoreana), Representante para la Armada colombiana, y Tech4riders, Chief Marketing Officer (emprendimiento).

Aumento de sueldo tras el EMBA

30%

Ofertas de empleo

Sector Inmobiliario, Consultoría, Innovación y Desarrollo. Ofertas de Estados Unidos y Corea del Sur.

Expectativas profesionales

“Capitalizar el talento nacional mediante la creación de un Sistema Integrado de Innovación y Emprendimiento”.

Juan Adolfo Fernández (29 años) IAE BUSINESS SCHOOL Nacionalidad

Argentina

Empresa y cargo actual

Ledesma S.A.A.I., Jefe de Operaciones Financieras

Aumento de sueldo tras el EMBA

15%

Ofertas de empleo

Ninguna

Expectativas profesionales

“Seguir creciendo profesionalmente en un entorno desafiante, pero manteniendo un equilibrio saludable entre mi vida personal y profesional. No me gusta la idea de poner el foco en el destino final, sino concentrarme en disfrutar el camino”.

Mora Cuarterola

Julio Ortiz (31 años)

(37 años)

UNIVERSIDAD DE CHILE

UNIVERSIDAD TORCUATO DI TELLA

Nacionalidad

Chilena

Nacionalidad

Argentina

Empresa y cargo actual

Corpbanca, Subgerente de Normas y Políticas Contables

Empresa y cargo actual

Aumento de sueldo tras el EMBA

Novartis Argentina S.A. Business Operation Latin American Manager for Diagnostics Division

Recién egresado

Aumento de sueldo tras el EMBA

25%

Ofertas de empleo

Sector banca y sector público

Expectativas profesionales

“Hacer un doctorado en dirección de empresas, economía o finanzas fuera de Chile, y así coimplementar el trabajo en empresas con impartir clases en la universidad”.

Ofertas de empleo

Promoción en la misma empresa, y de las industria minera y de entretenimiento de México y EE.UU.

Expectativas profesionales

“Liderar alguna división o franquicia en la compañía donde trabajo actualmente”.

40 AMÉRICAECONOMÍA / MAYO, 2011

ESPECIAL_ MBA_EGRESADOS_SP2.indd 40

27/4/11 17:33:32

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28/04/2011 15:30:18

RANKING 2011

MBA

Olimpíada del conocimiento

Harvard nuevamente obtiene el oro entre las escuelas de negocios globales. Una medalla compuesta fundamentalmente por el prestigio. AméricaEconomía Intelligence

U

na vez más la escuela de negocios de Harvard lidera el ránking global de AméricaEconomía.

Con una metodología muy similar a la utilizada el año anterior, a la que se agregaron algunos indicadores para reflejar la relevancia de estas escuelas para un estudiante latinoamericano, la escuela de Cambridge, Massachusetts, mantuvo su primer lugar, seguida de cerca por la London Business School y Wharton, de la Universidad de Pennsylvania. A pesar de su centenaria tradición y de sus redes globales (que incluyen a jefes de Estado y CEO), la más antigua de las escuelas de negocios enfrenta una creciente competencia. Como en el decatlón, gana en promedio, aunque muchas de sus pares ya la superan en indicadores relevantes.

Harvard se ubica en el cuarto lugar en el ránking de selectividad (medido por el puntaje promedio en GMAT), a casi 10 puntos de la escuela de posgrado de la U. de Stanford. Tampoco es la más cara: de hecho no está siquiera en el Top 5 en este indicador, que lidera también

Stanford, seguida de Booth School of Business de la U. de Chicago y la Haas School of Business de la U. de Berkeley. Stanford también supera a Harvard, aunque levemente, en el salario promedio de sus egresados, quienes ganan en promedio US$ 180.000 por año una vez egresados. Sin embargo, Harvard sigue dominando el inconsciente colectivo de la profesión (y de muchas otras): ostenta el mayor índice de prestigio, en el que prácticamente duplica a Stanford.

La vocación de este ránking es entregar elementos para la toma de decisiones de los ejecutivos y futuros ejecutivos de la región. Ojo con el costo promedio de las matrículas: aumentó en un 25%, mientras que el de los salarios post MBA creció solo un 5% con respecto al año anterior. La decisión se torna más compleja si se agregan los costos de vivir en el extranjero en ciudades generalmente más caras que el terruño. También es relevante el aumento salarial post-MBA. Hay escuelas que permiten incrementos de hasta un 150%, como las españolas IE e IESE, por lo que la inversión parece

más que justificada.

Otro punto destacable en este análisis es que un 61% de los encuestados por AméricaEconomía realizaron su MBA con recursos propios. El restante 39% optó por becas, financiamientos o colaboración de la empresa en la que

Mirando al Norte

Las 10 escuelas globales más prestigiosas. Índice en base 100

Fuente: Encuesta MBA 2011, AméricaEconomía Intelligence

100,0

Harvard Business School EE.UU.

92,0

London Business School Reino Unido

86,0

The Wharton SchoolU. of Pennsylvania EE.UU.

69,2

Booth School of BusinessU. of Chicago EE.UU.

69,0

Cambio de vida

Las 10 escuelas de negocios con el incremento salarial más alto después de finalizar el MBA (%) Fuente: AméricaEconomía Intelligence

IE Business School

158

IESE Business School-Universidad de Navarra

157

CEIBS-China Europe International Business school

69,0

Columbia Business SchoolColumbia University EE.UU.

66,0

INSEAD Francia

65,0

Sloan School of Management-MIT EE.UU.

63,2

IMD Suiza

61,0

IESE Business SchoolUniversidad de Navarra España

147

Hong Kong University of Science and Technology Yale University School of Management

140 127

Sloan School of Managment- MIT

123 120

Nanyang Technological University The Wharton School- University of Pennsylvania

119

University of Illinois at Urbana-Champaign

118

Stern School of Business-University of New York

118

100

IE Business School España

110

120

130

140

150

160 170

42 AMÉRICAECONOMÍA / MAYO, 2011

ESPECIAL_MBA_RK_INTERNACIONAL_SP2.indd 42

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RANKING 2011

MBA trabajan.

Según la misma encuesta, un gran número de profesionales latinoamericanos que realizaron un MBA se vieron beneficiados con la posibilidad de formar un negocio propio. Casi un 30% de los profesionales que terminaron un MBA siguieron este camino.

Debido a esta creciente tendencia, muchas de las escuelas han optado por enfocar el programa MBA a las necesidades de un emprendedor mediante la enseñanza de herramientas, habilidades y la realización de prácticas ad hoc.

Muchas de éstas se preocupan también de que gran parte de la planta docente esté conformada por emprendedores de alto nivel o por personas que al menos se encuentren conectadas con el mundo del emprendimiento. Un ejemplo de ello es la F.W. Olin Graduate School of Business, de Babson College, cuyo programa MBA

ESPECIAL_MBA_RK_INTERNACIONAL_SP2.indd 43

Calidad Estudiantil

Escuelas con el GMAT promedio más alto y más bajo en el ránking Fuente: AméricaEconomía Intelligence

728

Graduate School of Business Stanford University The Wharton School-University of Pennsylvania

720

Stern School of Business-University of New York

720

Harvard Business School

719 718

Haas School of Business-U. of California, Berkeley Promedio RK Globales

675

F.W. Olin Graduate School of Business-Babson College

624

University of Bath School of Managment

620

Warwick Business School-University of Warwick

610

Thunderbird School of Global Management

610

Chapman-Florida International University 500

se enfoca exclusivamente al campo del emprendimiento. Este modelo también se encuentra germinando en Latinoamérica en varias de las universidades que aparecen en el ránking de las mejores

572 550

600

650

700

750

escuelas de América Latina. Durante los próximos años podrá verse si éste será un cambio sustancial en los proyectos de vida de los latinoamericanos de talento. ■

27/4/11 17:38:53

RANKING 2011

MBA RK 11

RK 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

1 2 5 3 4 6 7 8 12 11 13 10 14 9 16 15 22 18 20 17 24 19 23 21 25 27 30 26 29 28 38 36 31 39 40 35 32 34 33 37 47 43 41 42 51 44 45 54 50 53 55 49 58 57 48 52 60 56

ESCUELA HARVARD BUSINESS SCHOOL LONDON BUSINESS SCHOOL THE WHARTON SCHOOL - UNIVERSITY OF PENNSYLVANIA IE BUSINESS SCHOOL IESE BUSINESS SCHOOL - UNIVERSIDAD DE NAVARRA SLOAN SCHOOL OF MANAGEMENT - MIT COLUMBIA BUSINESS SCHOOL - COLUMBIA UNIVERSITY GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS - STANFORD UNIVERSITY INSEAD BOOTH SCHOOL OF BUSINESS - UNIVERSITY OF CHICAGO KELLOGG SCHOOL OF MANAGEMENT - NORTHWESTERN U. STERN SCHOOL OF BUSINESS - UNIVERSITY OF NEW YORK HONG KONG UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY YALE UNIVERSITY SCHOOL OF MANAGEMENT IMD ESADE BUSINESS SCHOOL TUCK SCHOOL OF BUSINESS – DARMOUTH HEC PARIS F.W. OLIN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS - BABSON COLLEGE SAÏD BUSINESS SCHOOL - OXFORD UNIVERSITY THE FUQUA SCHOOL OF BUSINESS - DUKE UNIVERSITY ANDERSON SCHOOL OF MANAGEMENT - UCLA JUDGE BUSINESS SCHOOL - UNIVERSITY OF CAMBRIDGE HAAS SCHOOL OF BUSINESS - U. OF CALIFORNIA, BERKELEY MCDONOUGH SCHOOL OF BUSINESS - GEORGETOWN UNIVERSITY UNIVERSITY OF VIRGINIA’S DARDEN SCHOOL OF BUSINESS CEIBS - CHINA EUROPE INTERNATIONAL BUSINESS SCHOOL MCCOMBS SCHOOL OF BUSINESS - U. OF TEXAS AT AUSTIN TEPPER - CARNEGIE MELLON UNIVERSITY ROSS SCHOOL OF BUSINESS - UNIVERSITY OF MICHIGAN ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT - ERASMUS U. GOIZUETA BUSINESS SCHOOL - EMORY UNIVERSITY HHL - LEIPZIG GRADUATE SCHOOL OF MANAGEMENT MANNHEIM BUSINESS SCHOOL - UNIVERSITY OF MANNHEIM UNIVERSITY OF ILLINOIS AT URBANA-CHAMPAIGN CRANFIELD SCHOOL OF MANAGEMENT SIMON GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS - U. OF ROCHESTER FREEMAN SCHOOL - TULANE UNIVERSITY THE JOHNSON SCHOOL - CORNELL UNIVERSITY KENAN-FLAGLER BUSINESS SCHOOL - U. OF N. CAROLINA OWEN GRADUATE SCHOOL OF MANAGEMENT - VANDERBILT U. ROBERT H. SMITH SCHOOL OF BUSINESS – U. OF MARYLAND ROTMAN SCHOOL OF MANAGEMENT - UNIVERSITY OF TORONTO WARWICK BUSINESS SCHOOL - UNIVERSITY OF WARWICK MELBOURNE BUSINESS SCHOOL - UNIVERSITY OF MELBOURNE SDA BOCCONI SCHOOL OF MANAGEMENT NANYANG TECHNOLOGICAL UNIVERSITY CHAPMAN - FLORIDA INTERNATIONAL UNIVERSITY R. IVEY SCHOOL OF BUSINESS - UNIVERSITY OF WESTERN ONTARIO THE PAUL MERAGE SCHOOL OF BUSINESS - U. OF CALIFORNIA COX SCHOOL OF BUSINESS - SOUTHERN METHODIST UNIVERSITY MENDOZA COLLEGE OF BUSINESS - U. OF NOTRE DAME UNIVERSITY OF BATH SCHOOL OF MANAGEMENT KELLEY SCHOOL OF BUSINESS - INDIANA UNIVERSITY DESAUTELS FACULTY OF MANAGEMENT - MCGILL THUNDERBIRD SCHOOL OF GLOBAL MGMT MARSHALL SCHOOL OF BUSINESS – U. OF SOUTHERN CALIFORNIA SCHOOL OF MANAGEMENT - BOSTON UNIVERSITY FOSTER - UNIVERSITY OF WASHINGTON SCHOOL OF BUSINESS ADMINISTRATION - UNIVERSITY OF MIAMI

SEDES PRINCIPALES

ÍNDICE DE SELECTIVIDAD

GMAT PROMEDIO 2011

% PROFESORES CON PHD

BOSTON, EE.UU. LONDRES, INGLATERRA FILADELFIA, EE.UU. MADRID, ESPAÑA MADRID/BARCELONA, ESPAÑA CAMBRIDGE, EE.UU. NUEVA YORK, EE.UU. STANFORD, EE.UU. FONTAINEBLEAU, FRANCIA CHICAGO, EE.UU. EVANSTON, EE.UU. NUEVA YORK, EE.UU. HONG KONG, CHINA NEW HAVEN, EE.UU. LAUSANA, SUIZA BARCELONA/MADRID, ESPAÑA HANOVER, EE.UU. PARÍS, FRANCIA WELLESLEY, EE.UU. OXFORD, INGLATERRA DURHAM, EE.UU. LOS ANGELES, EE.UU. CAMBRIDGE, INGLATERRA BERKELEY, EE.UU. WASHINGTON, EE.UU. CHARLOTTESVILLE, EE.UU. SHANGHÁI, CHINA AUSTIN, EE.UU. PITTSBURGH, EE.UU. ANN ARBOR, EE.UU. ROTTERDAM, HOLANDA ATLANTA, EE.UU. LEIPZIG, ALEMANIA MANNHEIM, ALEMANIA CHAMPAIGN, EE.UU. MILTON KEYNES, ING ROCHESTER, EE.UU. NUEVA ORLEANS, EE.UU. ITHACA, EE.UU. CHAPEL HILL, EE.UU. NASHVILLE, EE.UU. WASHINGTON DC, EE.UU. TORONTO, CANADA COVENTRY, INGLATERRA MELBOURNE, AUSTRALIA MILÁN, ITALIA SINGAPUR, SINGAPUR MIAMI, EE.UU. LONDRES, CANADÁ IRVINE, EE.UU. DALLAS, EE.UU. NOTRE DAME, EE.UU. BATH, INGLATERRA BLOOMINGTON, EE.UU. MONTREAL, CANADA GLENDALE, EE.UU. LOS ANGELES, EE.UU. BOSTON, EE.UU. WASHINGTON, EE.UU. MIAMI, EE.UU.

89,9 88,2 88,0 86,3 88,4 100,0 91,0 99,5 88,6 85,4 91,3 87,6 86,3 84,7 83,2 84,8 89,9 94,0 80,8 84,5 85,5 86,9 86,6 95,3 82,6 87,4 86,4 88,1 87,5 85,6 80,2 87,8 79,0 85,4 82,2 84,9 85,9 84,0 81,6 84,6 78,2 83,0 79,2 78,5 82,4 80,8 84,1 72,9 84,5 81,2 81,2 86,6 84,7 83,0 83,1 73,8 86,7 76,9 85,0 81,0

719 701 720 670 678 710 712 728 704 717 714 720 650 715 670 670 710 682 624 688 691 712 690 718 678 699 690 684 696 694 640 680 650 670 652 680 680 670 700 680 655 651 642 610 652 650 650 572 650 670 643 683 620 664 668 610 685 681 679 638

92,0 99,0 100,0 93,0 100,0 100,0 97,0 99,0 97,0 96,0 95,0 100,0 100,0 97,0 100,0 87,0 100,0 95,0 87,0 97,0 99,0 92,0 96,0 100,0 94,0 100,0 96,0 96,0 95,0 94,0 100,0 97,0 100,0 100,0 97,0 85,0 90,0 91,0 89,0 86,0 100,0 98,0 98,0 97,0 100,0 88,0 82,0 94,0 91,0 98,0 91,0 97,0 92,0 79,0 96,0 93,0 80,0 88,0 88,0 85,0

* CALCULADO EN BASE AL PROMEDIO DE PROFESIONALES TRES AÑOS DESPUÉS DE FINALIZADO EL MBA

44 AMÉRICAECONOMÍA / MAYO, 2011

ESPECIAL_MBA_RK_INTERNACIONAL_SP2.indd 44

29/4/11 17:08:58

CON

RANKING 2011

MBA COSTO DEL PROGRAMA FULL TIME

SALARIO PROMEDIO ANTES DE INGRESAR AL MBA (US$)

48.600 78.103 53.591 80.994 69.250 50.625 53.208 106.236 76.720 101.800 51.495 43.100 54.181 49.900 94.000 73.600 47.835 60.750 60.326 56.347 47.960 48.842 54.782 99.294 45.894 65.500 37.767 90.256 52.070 34.732 52.934 64.351 37.100 40.630 33.409 53.000 86.790 94.891 49.272 45.950 41.792 91.530 99.001 41.900 65.000 54.167 34.376 35.490 83.685 44.300 62.244 82.433 36.600 90.327 65.000 66.774 55.000 39.314 37.419 73.824

81.553 66.000 77.068 44.900 43.862 69.996 78.271 84.186 68.612 71.770 53.782 64.083 54.375 63.877 77.604 46.218 72.986 66.008 57.324 65.248 67.019 65.601 67.684 72.803 60.918 62.209 49.352 67.967 62.121 65.366 56.021 50.389 49.000 63.900 47.890 51.000 50.000 42.000 68.390 57.943 55.049 55.446 52.473 39.500 47.653 51.643 46.364 28.642 51.707 60.000 53.158 50.430 75.000 45.000 49.500 45.000 62.162 50.558 60.000 37.484

SALARIO PROMEDIO INCREMENTO DE SALARIO DESPUÉS DE INGRESAR AL (%) MBA (US$)* 175.340 138.800 168.780 115.800 112.880 156.090 167.500 181.000 143.400 150.000 107.027 139.700 130.500 145.000 149.000 99.713 154.000 133.683 106.050 131.800 139.400 136.450 136.045 107.451 126.100 125.040 121.900 95.221 123.000 134.000 107.000 92.371 105.000 117.000 104.400 132.059 105.000 84.900 140.200 111.250 112.300 112.000 98.650 72.600 93.799 110.000 102.000 43.250 102.380 100.400 101.000 86.430 120.000 98.000 88.000 83.605 115.000 99.600 106.200 59.225

115,0 110,3 119,0 157,9 157,4 123,0 114,0 115,0 109,0 109,0 99,0 118,0 140,0 127,0 92,0 115,7 111,0 102,5 85,0 102,0 108,0 108,0 101,0 47,6 107,0 101,0 147,0 40,1 98,0 105,0 91,0 83,3 114,3 83,1 118,0 110,0 110,0 102,1 105,0 92,0 104,0 102,0 88,0 83,8 96,8 113,0 120,0 51,0 98,0 67,3 90,0 71,4 60,0 117,8 77,8 85,8 85,0 97,0 77,0 58,0

ÍNDICE DE CONEXIÓN LATINOAMÉRICA 41,9 59,7 32,4 98,2 100,0 5,5 32,1 19,9 54,3 25,8 80,7 41,4 17,7 8,5 21,2 86,4 75,5 55,8 74,6 20,0 29,2 5,5 19,0 60,3 31,7 60,8 9,5 43,2 5,5 27,5 46,1 63,4 82,7 73,8 63,0 14,1 64,7 67,4 7,7 75,0 7,2 25,8 12,9 55,1 26,1 5,6 15,3 87,3 20,4 15,6 50,7 37,6 36,6 39,0 66,0 64,3 7,4 29,7 24,2 53,4

ÍNDICE DE PRESTIGIO 100,0 92,0 86,0 69,0 61,0 65,0 69,0 52,9 66,0 69,2 57,4 52,5 51,1 58,1 63,2 56,7 28,0 33,0 52,5 38,0 28,5 35,2 29,0 32,0 28,2 13,7 10,0 46,6 27,0 21,1 23,0 17,5 5,0 9,0 5,0 24,0 19,0 14,3 20,0 15,1 18,7 10,0 20,0 19,0 8,0 14,3 11,2 36,9 10,0 5,0 10,0 10,0 15,0 5,0 2,0 10,0 10,0 8,0 5,0 18,0

ÍNDICE FINAL 90,9 88,7 88,1 86,7 86,6 84,9 83,5 82,5 81,7 80,2 78,8 78,7 78,5 78,0 76,9 76,6 74,9 73,7 71,1 70,6 70,3 69,7 68,8 68,7 67,8 67,6 67,3 67,3 66,9 66,8 65,3 65,1 64,5 64,4 64,2 64,2 64,1 63,7 63,6 63,6 63,2 62,8 61,6 61,5 61,2 61,2 61,0 61,0 60,8 60,8 60,5 60,2 60,2 59,3 59,1 58,2 57,9 57,6 57,4 56,5

MAYO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 45

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RANKING 2011

MBA

El ejecutivo intelectual Los hombres y mujeres de negocios ya no bailan sólo al ritmo de la caja registradora, como antaño, cuando la principal preocupación era ganar dinero. De manera creciente los ejecutivos de la región tienen mayor curiosidad y pasión por el conocimiento del management. Algo gratuito, pero que hace mejor el mundo de los negocios. AméricaEconomía Intelligence.

P

ara muchos ejecutivos latinoamericanos no todo es trabajo y día a día.

También sueñan con investigar, escribir y crecer intelectualmente. Así, los aproximadamente 1.600 ejecutivos encuestados por AméricaEconomía, de prácticamente todos los países de la región, apuntaron que las escuelas de negocios de INCAE (28%), la Universidad Católica de Chile (15%) y la Universidad Adolfo Ibáñez (12%) son las preferidas para ser invitadas a dictar clases.

Sin duda, un buen indicador de prestigio, pero que sólo muestra términos generales. Al desagregar los encuestados

por países, aparecen otras escuelas. Por ejemplo, preguntando sólo por prestigio, los argentinos se inclinan por una escuela local: IAE de la Universidad Austral.

Lo mismo pasa con los brasileños, los colombianos y los mexicanos, con COOPEAD de Rio de Janeiro y Uniandes de Bogotá e IPADE del Distrito Federal de México, una escuela que aún no se anima a participar del ránking, la que –en caso de hacerlo– sin duda alcanzaría posiciones importantes.

En el caso de las escuelas globales, Harvard Business School es, por lejos, la escuela donde los ejecutivos latinoame-

Las preferidas

Porcentaje de votos por la escuela más prestigiosa de Latinoamérica en cada país

Fuente: Encuesta MBA 2011, América Economía Intelligence Porcentaje de votos ARGENTINOS 19,0% BRASILEÑOS 16,5% CHILENOS 17,2% COLOMBIANOS 23,5% ECUATORIANOS 61,0% MEXICANOS 17,3% CAM 53,2% PERUANOS 48,0% URUGUAYOS 29,6% VENEZOLANOS 63,1% Votantes

Escuelas latinas más prestigiosas IAE AUSTRAL COPPEAD U. ADOLFO IBÁÑEZ U. DE LOS ANDES INCAE IPADE INCAE INCAE INCAE INCAE

De mi bolsillo

¿Quién asumió el costo del MBA?

Fuente: Encuesta MBA 2011, AméricaEconomía Intelligence

61%

Alumno

13%

10%

Pago compartido empresa/ estudiante

7%

Empresa

9%

Crédito bancario

Beca

Hambre de saber

Áreas de interés para realizar otras maestrías

Fuente: Encuesta MBA 2011, AméricaEconomía Intelligence

33% Finanzas

15% Marketing

7% RR.HH.

17% Economía

15% Otros

13% No tengo interés por ningún tipo de maestría

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21/04/2011 17:17:58

RANKING 2011

MBA Seducidos por el claustro

De dedicarse a la docencia, ¿en cuál de las siguientes universidades latinas se sentiría honrado de dictar clases?. Porcentajes de votos que obtuvo cada escuela Fuente: Encuesta MBA 2011, AméricaEconomía Intelligence

28,0%

INCAE 15,0%

U. Católica de Chile U. Adolfo Ibáñez

12,0%

U. de Chile

8,3%

U. de los Andes (Col)

6,2%

EGADE Business School

6,0%

IAE Austral

5,3%

IPADE

4,0% 3,9%

FGV EAESP São Paulo ESAN

2,5%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Seducidos por el claustro II

De dedicarse a la docencia, ¿en cuál de las siguientes universidades globales se sentiría honrado de dictar clases?. Porcentajes de votos que obtuvo cada escuela Fuente: Encuesta MBA 2011, AméricaEconomía Intelligence

40,3%

Harvard Business School Instituto Empresa

9,5%

IESE

9,0%

London Business School

8,6%

Wharton-Pennsylvania

5,6%

Sloan-MIT

5,4%

Stanford GSB Kellogg-Northwestern

4,3% 4,2%

Yale University

3,6%

ESADE

3,4%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Valor agregado

¿Cuál o cuáles han sido los principales beneficios que le ha traído cursar un MBA? Fuente: Encuesta MBA 2011, AméricaEconomía Intelligence Ampliar y profundizar en conocimientos

79% 65%

Ampliar red de contactos Adquisición de habilidades blandas como el liderazgo y la negociación

55% 52%

Mejorar en la empleabilidad Aumento salarial

38%

Ascenso o cambio de compañía

29%

Formar un negocio propio

28%

Otra 0%

6% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

ricanos se desvivirían por dictar clases, con un 40,3% de las preferencias.

Destaca también un conjunto de escuelas españolas que se ha posicionado como de alto prestigio: Instituto Empresa (9,5%), IESE (9%) y algo más atrás ESADE (3,4%). También hay que destacar en este conjunto a London Business School y The Wharton School, las que alcanzan posiciones encumbradas en el índice general de prestigio de la tabla del ránking de las escuelas globales (página 45).

El juego de hacer imaginar a nuestros ejecutivos dictando clase no es una quimera. De hecho, éstos se muestran muy dispuestos a incrementar sus conocimientos en management, pues sólo 13% de ellos no tiene interés por cursar ninguna otra maestría. El hambre del saber corre por cuenta de programas de Finanzas (33%), Economía (17%) y Márketing (15%). Datos que sintonizan con el valor percibido de haber hecho un MBA por parte de estos ejecutivos, quienes consideraron mayoritariamente que el principal beneficio fue “ampliar y profundizar en conocimientos”, por sobre otros atributos más pragmáticos como ampliar redes, mejorar la empleabilidad o aumentar salario.

Está clara la importancia de la educación de posgrado en esta casta de hombres y mujeres de negocios. No es raro que hayan cursado sus MBA contra viento y marea. La gran mayoría financió de su propio bolsillo su maestría (61%), porcentaje que aumenta si se suma a aquellos que lo cofinanciaron con su empresa (13%) y quienes pidieron un crédito bancario para hacerlo. Como contracara de esta pujanza, al debe quedan las empresas y los sistemas de becas, que en conjunto sólo cubrieron 19% del financiamiento de los ejecutivos encuestados que tienen ya su MBA, justo ahora, cuando el desafío para América Latina es precisamente incrementar su capital humano. ■

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RANKING 2011

MBA

Metodología Ránking MBA 2011 ESCUELAS LATINOAMERICANAS El ránking mide la calidad de la oferta académica de las escuelas de negocios, teniendo como objeto de estudio los programas de MBA. Para conseguir este propósito, AméricaEconomía Intelligence utiliza un indicador final, el cual se compone de cinco dimensiones distintas: Fortaleza Académica (40%): El objetivo de esta dimensión es conocer la fortaleza del claustro, del cuerpo docente de la escuela de negocios. Para ello, se evaluó la calidad del faculty según la formación completa del docente tanto full time como part time. Se otorgó puntaje según los grados académicos y la calidad de las universidades donde habían cursado sus estudios, utilizando al ránking de Shanghai Jiao Tong University, corregido con las escuelas de negocios de Financial Times y Business Week (70%).

Adicionalmente se consideró la experiencia del faculty, la que se estimó mediante una matriz para medir su trayectoria en el mundo de los negocios o cargos públicos y académicos, de acuerdo a la importancia de la organización donde se ejerció dicho cargo (30%).

Producción y Difusión de Conocimiento (20%) se compuso de la creación de conocimiento, donde se valoraron los papers ISI de acuerdo a: el regimen de jornada del profesor que lo hizo, su filiación interna o externa y el factor de impacto. En esta dimensión también se incluyen los papers publicados en otras bases, casos de negocios desarrollados y la investigación aplicada (80%). Por otra parte, también se valoró la Difusión de conocimiento, en la

cual se consideraron los libros, capítulos y artículos publicados por profesores de la escuela (20%).

Internacionalización (15%) se obtuvo midiendo los convenios de las escuelas, tomando en consideración el prestigio de éstas (60%). También se evaluaron las Acreditaciones AACSB, EQUIS, AMBA y SACS, obtenidas o en proceso de obtención (30%) y, por último, se consideraron las membresías a las más importantes organizaciones de escuelas de negocios, a saber: CLADEA, BALAS, SUMAQ, PIM, SEKN, NIBES, EFMD y CEMS (10%).

Potencia de Red (20%) se busca valorar la calidad de la red que los alumnos y ex alumnos de las escuelas pueden crear. Por ello, el principal indicador es evaluar la carrera de los 50 mejores egresados de los últimos tres años según puesto y empresa donde trabajan actualmente (45%). También se midió la relación de la escuela con el exterior en cuanto a la existencia de herramientas como ferias y relaciones con empresas, bolsa de empleo, generación de redes, coaching, libros de currículos, programa de mentores, empresa de gestión de carrera y relación con headhunters (20%).

Se midió la existencia de un centro de colocaciones y la exclusividad de éste respecto al pregrado (15%). Finalmente, en este índice se consideró la captación de egresados, que se calculó de acuerdo a la existencia de una asociación de graduados y la internacionalización de la misma. Además, se evaluó la capacidad de captar asociados (20%).

En Ambiente de Negocios (5%), en el cual se les otorgó un puntaje a las escuelas de acuerdo a la potencia de las economías de las ciudades donde se encuentran, analizando el nivel de sofisticación empresarial que rodea al estudiante.

ESCUELAS GLOBALES Para medir a las escuelas globales se consideraron cinco dimensiones para elaborar el indicador final que permite realizar el ránking. La primera dimensión es la Selectividad (30%), en la que se mide el nivel de exigencia para ingresar, comparando el puntaje del examen de admisión para graduados en gestión de empresas GMAT (70%), unido a la tasa de aceptación de los postulantes a las escuelas de negocios (20%) y se consideraron los requerimientos de ingreso a éstas (10%). Para medir la Calidad del Faculty (20%) se valoró el porcentaje de profesores con PhD en el profesorado full time (20%). Otra variable fue el Salario (20%): en ésta se les dio un puntaje más alto a las escuelas que tenían un mayor sueldo de egreso (30%) y también se midió el incremento entre el salario previo a cursar el MBA con el de egreso (70%). Conexión con Latinoamérica (5%) se compuso de la valoración de los convenios de escuelas globales con las de América Latina (60%) y se evaluaron las actividades como centros de egresados, representantes, ferias y tours de promoción y oficinas en América Latina (40%). Prestigio (25%) como dimensión final del estudio se midió a través de una encuesta a los lectores de AméricaEconomía.

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negocios MARKETING

Espejo, espejito El mundo sigue viendo a América Latina como un continente de fiesta, calor y violencia. De ahí las sucesivas campañas de marca-país. ¿Son efectivas? María Enrile

PATRICIO OTNIEL

A

gosto de 1992, el sol pegaba fuerte y los termómetros marcaban 45 grados a la sombra en Sevilla.

Sin embargo, “un objeto virgen, blanco, natural, sin antecedentes, purificado por la larga travesía del mar” (como rezaba el catálogo), ofrecía refugio a los miles de visitantes de la Exposición Mundial. Se trataba del famoso iceberg antártico que trajo la delegación chilena. Un símbolo de frialdad, eficiencia y éxito, la antítesis del calor y la improvisación asociados a América Latina.

Les guste o no, todos los países tienen una imagen y una reputación, pero desde hace unos 20 años un número creciente

está invirtiendo en generar imágenes y discursos a medida, que muestran lo mejor de sí. “Los gobiernos tienen que ser conscientes de la importancia de la reputación nacional, y han de hacer todo lo posible para ganarse una buena”, dice Simon Anholt, un asesor británico de política internacional. “Un país con una imagen positiva encuentra que todo es más fácil y más barato”.

Anholt fue el primero en acuñar la frase “nation branding”, hoy conocida por estos lados como “marca país”.

Ha asesorado a numerosos gobiernos y edita el Anholt Nation Brand Index, un índice que mide el posicionamiento

de la marca país en indicadores como personas, productos, instituciones, turismo y cultura. En su versión 2009, por ejemplo, Argentina ocupó el primer lugar en personas y turismo, el sexto lugar en cultura y el 48 en instituciones.

Yo soy yo Uno de los objetivos principales de las campañas de marca país es contrarrestar prejuicios e imágenes negativas.

En 1992 Chile no sólo quería divulgar sus éxitos económicos en Europa, sino dejar atrás los años de la dictadura de Pinochet, fuertemente implantados en el imaginario colectivo. En este sentido quizá exageró el gobierno de Kazajistán hace algunos años con su campaña “El corazón de Eurasia”, destinada a contrarrestar los efectos perniciosos de la popular comedia Borat, del británico Sacha Baron-Cohen. De hecho, el turismo aumentó en los años posteriores al estreno de la película.

Pero los países de América Latina

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negocios MARKETING

tienen otro problema, además de los prejuicios y una que otra película de Hollywod sobre narcos. Según una encuesta anual realizada por Anholt y la consultora de estudios de mercado GfK Roper, la mayoría de las personas en Europa, Asia, Norteamérica y África no diferencia mucho entre Argentina, Perú, México o Chile. “Para la mayoría de la gente en el resto del mundo, Sudamérica, América Central y México son el mismo lugar: colorido, caótico, corrupto, criminal y loco”, dice Anholt.

Desde el iceberg chileno y con distintas intensidades, todos los países han buscado su sello propio. Brasil invirtió US$ 2 millones en 2005 para lanzar la campaña Marca Brasil, orientada a potenciar sus productos de exportación. Ese mismo año se sumaron México, Guatemala, “Chile Sorprende, Siempre” y “Colombia es Pasión”. Mientras el eslogan chileno resultaba algo confuso (algunos pudieron leerlo como una publicidad de aderezos picantes), el de Colombia buscaba cortar la asociación automática del país con temas de violencia, narcotráfico y guerrilla. Su presupuesto total fue de US$ 3 millones. El único riesgo de Colombia, según la misma campaña, “es querer quedarte”.

Según un documento oficial de 2006 que resumía la estrategia de marca país de Argentina, la misión era “mostrar un país diferente y que esa diferencia se basara en el propio ser de los argentinos, en sus contradicciones y eclecticismo”.

En este sentido cada país tiene sus desafíos, y los de Paraguay no son menores. “El problema es que no hemos hecho mucho para que nos conozcan y lo poco que dábamos a conocer eran escándalos políticos”, dice la ministra de turismo, Liz Rosanna Cramer.

Hoy Paraguay está relanzando su marca turismo, que sin ser una marca país, en muchos casos se confunde po-

sitivamente. Tal como Chile hace casi 20 años, las buenas cifras económicas son el punto de partida. “Hemos hecho bien las tareas en los últimos siete años, tenemos estabilidad monetaria y financiera, baja deuda pública y una moneda estable”, dice la ministra Cramer. “Eso se transmite en una seguridad en el país que antes no se tenía, ahora se cree en el poder público y se tiene fe en nuestro país”.

Pero ¿servirá un crecimiento del PIB de un 14,5% (el tercero más alto del mundo en 2010) para atraer turistas?

“La fortaleza de la marca país radica en que no es un logo, si no una evocación, una emoción irracional que excede su tamaño geográfico, desempeño financiero

de Nueva York. Era el Perú Day y estreno de la campaña. De un presupuesto de US$ 900.000, US$ 527.000 corresponden al trabajo de Future Brands.

¿Marca “América Latina”? ¿Sirven de algo estas inversiones? O, en otras palabras, ¿han contribuido a modificar siquiera marginalmente esa percepción que se tiene de los países de la región? Los mismos expertos lo relativizan.

“Los logos y las campañas publicitarias pueden ser útiles cuando se promueve el turismo, pero no tienen energía suficiente para cambiar la imagen total o la reputación del país”, dice Anholt.

Para el experto británico (quien rechaza enfáticamente el rótulo de gurú), un país no es un producto, como una lata de Coca-Cola o un par de Nike, que pueden ser vendidas alrededor del mundo con ayuda del marketing “En 15 años nunca he encontrado un solo país que haya podido cambiar su reputación con marketing o publicidad”, dice. “Los países son juzgados por lo que son y lo que hacen, por su gente, sus productos y su cultura, no por su propaganda”.

Para Viñas, “cualquier marca país es un instrumento técnico, tiene que sustentarse en algo más que lo estético, ha de provocar una emoción”.

Otra pregunta relevante es si vale la pena pensar en una marca regional. “Habría que estudiar si es positivo, y mientras tanto apostar por un posicionamiento de la región en el marco internacional sin estrangular las actividades de cada país individual”, dice Julia Viñas, de Future Brand.

Para Anholt no es ni mucho menos la mejor opción. “Sería totalmente imposible forzar al mundo a cambiar su opinión acerca de un continente entero”. n

“Los logos y campañas son útiles para promover el turismo, pero no tienen la energía para cambiar la imagen de un país”. o su cultura”, dice Gustavo Koniszczer, director de la empresa Future Brand, encargada de la marca-país de Perú.

Aunque el presidente Alan García lo confundió en un principio con una arroba, el motivo gráfico central es un conjunto de espirales que forman la primera letra de la palabra Perú, evocando las líneas de Nazca o las espirales de la arquitectura Chimú. “Debíamos buscar un elemento común a las culturas preincaicas, y debía ser simple, fácil de recordar”, dice Koniszczer.

La campaña busca mostrar un país polifacético, cautivador y especialista.

“Lo que la gente tiene que querer es lo que está detrás de la identidad visual, Perú exótico, cultural, gastronómico”, dice la argentina Julia Viñas, directora del proyecto.

El 11 de marzo un enorme lienzo rojo cubrió la fachada del edificio de la Bolsa

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negocios ESPECTÁCULO

El negocio de asociar marcas a la pasión musical.

Ciudad del rock Rock in Rio es la más visible exportación brasileña de servicios culturales, y una máquina publicitaria sin parangón en el mundo. Luiz Carlos Prestes Filho, Rio de Janeiro

AFP

“

Ayer fue escogido el nuevo presidente de Brasil”, dijo Herbert Viana, guitarrista y vocalista del grupo de rock Paralamas do Sucesso.

Era el 16 de enero de 1985, un día histórico. El Congreso brasileño acababa de elegir al opositor Tancredo Neves como nuevo presidente de la República, poniendo fin a 21 años de dictadura militar. Pero en un inmenso terreno de Jacarepaguá, en Rio de Janeiro, decenas de miles de jóvenes bailaban al ritmo del ska, tal vez ajenos a la política, pero decididamente volcados al consumo: 900.000 sándwiches, medio millón de trozos de

pizza, casi una tonelada de gel para el pelo y el récord histórico de ventas de McDonald´s en Brasil: 50.000 hamburguesas en un solo día.

A casi 26 años de la primera versión de Rock in Rio, su creador Roberto Medina se ha transformado en uno de los mayores empresarios globales en el negocio de la música en vivo.

En sus 10 versiones, incluyendo las de Madrid y Lisboa, Rock in Rio ha reunido a casi 6 millones de espectadores y 761 bandas, incluyendo Queen, Iron Maiden, Guns‘n Roses y un largo etcétera.

“No existe fórmula mágica”, dice Medina. “Es imposible intentar producir

Rock in Rio mecánicamente. Cuando vinieron con una buena fórmula financiera para comprar nuestra marca y venderla globalmente, me negué”.

Hijo de un pionero de la televisión brasileña y uno de los publicistas más destacados del país, Medina hizo historia en el rubro al producir el megaconcierto de Frank Sinatra en Brasil, al que asistieron 144 mil personas. En 1984 fue contratado por Brahma para “rejuvenecer” su marca. La idea de un megaconcierto servía a este propósito, pero sus dimensiones iban más allá de lo que la empresa estaba dispuesta a invertir. Así decidió crear varias categorías de auspiciadores, con tarifas y niveles distintos de exposición. El modelo se ha sofisticado, pero es básicamente el mismo. Y de paso Medina hizo historia antes que otros festivales como Lollapalooza y Coachella, en

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FERNANDO San martín

negocios ESPECTÁCULO

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negocios ESPECTÁCULO

EE.UU., o Benicàssim en España, que se financian mediante el auspicio.

Masa y poder Según el último informe de la consultora IEG, con sede en Chicago, en 2011 el gasto en auspicio de la música en vivo moverá en EE.UU. un total de US$ 1.170 millones, un 7,3% más que el año anterior, y superando otras categorías como deporte, arte y causas sociales. Ropa, autos, seguros, cuidado personal y retail son los principales inversores.

Se trata de una industria que prácticamente no existía hace 25 años, cuando los promotores musicales y los publicistas como Medina comenzaron a pensar en grande, venciendo las aprensiones tanto de los avisadores como de los músicos.

“Pocos músicos estaban dispuestos a aceptar auspicios, para no dar la imagen de haberse vendido al sistema”, dice William Chipps, editor sénior de informes de IEG. Si hoy Metallica, a diferencia de los rockeros de antaño, no tiene reparos en que el escenario y sus alrededores estén llenos de publicidad, también cayó la resistencia de muchas marcas a asociarse con la legendaria tríada sexo-drogas y rock and roll.

“Los medios tradicionales como el avisaje en prensa o radio ya no son tan efectivos como lo fueron en algún momento”, dice Chipps. “Es más difícil llegar al consumidor. El auspicio de música se ha beneficiado de esto y, además, del elemento emocional de asociar la marca a la pasión musical de muchos individuos”.

Por ejemplo, en su versión 2001, la primera de la era internet, Rock in Rio tuvo entre sus auspiciadores a América Online, la que aumentó su número de abonados en Brasil de 65.000 a más de 400.000 después del evento.

Producir cada festival cuesta unos US$ 35 millones. El modelo combina ingresos directos por entradas, auspicios,

derechos de transmisión, merchandising y licitación de servicios. Rock in Rio es un buen negocio no sólo para Medina o las bandas, sino para las marcas que se asocian a él y que en las 10 versiones han invertido un total de US$ 357 millones. Para la versión de Madrid 2010 el auspiciador principal fue Movistar y como co-patrocinadores estuvieron El Corte Inglés, Philips y Toyota.

Por su parte, consciente de los cambios de sensibilidad desde su primera versión, Medina ha incorporado la responsabilidad social y medioambiental. En cada Rock in Rio se recauda dinero de los espectadores para causas sociales y compensar la contundente huella de carbono de un evento multitudinario, como el proyecto Rock in Rio Escola Solar, que recaudó € 562.500 para equipar de paneles fotovoltaicos a 20 escuelas de Rio.

ojos puestos ahora en América Latina, y se encuentra estudiando mercados como Argentina, Colombia y México.

Paradojicamente, la expansión internacional de Rock in Rio se debió en gran medida al veto ejercido en su contra por César Maia, el polémico alcalde carioca entre los años 2001 y 2008, quien se jugó por proyectos culturales con sello propio, como un fallido Museo Guggenheim y un centro de conciertos llamado Ciudad de la Música (¿alusión directa a

Medina es hoy uno de los mayores empresarios de la música en vivo.

Gestor cultural “Hoy existen miles de shows y festivales en el mundo y que mueven millones de dólares”, dice Medina. “¿Nuestra diferencia? Rock in Rio guarda en su matriz esa llama que nos permite en Brasil celebrar la mayor fiesta de Año Nuevo a nivel mundial, en Copacabana, y la mayor fiesta popular, el carnaval en la avenida Marqués de Sapucaí”.

El turismo festivo-cultural es una de las grandes industrias de Rio, y la exportación de servicios culturales (especialmente música) un rubro que, a pesar de su importancia, apenas figura en las cuentas nacionales de Brasil. Medina, por su parte, se muestra orgulloso de haber contribuido a la imagen de su ciudad en el extranjero, especialmente gracias a las versiones del festival en Portugal y España. Artplan, la empresa organizadora de Rock in Rio, tiene los

la Ciudad del Rock de Medina?). Costó más de US$ 200 millones y, después de varias paralizaciones por orden judicial, aún no está concluido.

“Lo importante es que finalmente hemos vuelto a casa, después de años de rechazo”, dice Medina, refiriéndose a la décima versión del festival en la ciudad que lo vio nacer. Los organizadores, entre ellos el hijo de Medina, esperan traer a unos 720.000 peregrinos desde el próximo 23 de septiembre, cuando la nueva Ciudad del Rock vea la luz y abran el show los mismos Paralamas, sólo que con Herbert Vianna en una silla de ruedas (sufrió un accidente de avión en 2001).

Los principales auspiciadores ya han posicionado. Aunque no sea precisamente un amante del rock, el mexicano Carlos Slim ya está arriba. La mayor red de telefonía celular de América Latina apuesta a que decenas de miles de sus abonados graben en sus smartphones a sus artistas favoritos. “¿Rock in Rio?”, dice el eslogan. “¡Claro que voy!”. n Con aportes de Carlos Tromben en Santiago.

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OPINIÓN ECONOMÍA

¿Madrugada o todavía noche?

E

l sistema financiero mexicano niveles de ingreso. se ha recuperado completaEn relación al mercado accionario, mente de la devastadora crisis los logros mexicanos no han logrado de 1994. O no. El país ha seguirle el paso a Brasil. A fines de 1999 adoptado reformas que lo han mejorado. la capitalización del mercado bursátil Pero la pregunta es, ¿qué tanto? Usted brasileño era de US$ 227.962 millones decida. La respuesta es importante porque y la de México, US$ 154.053 millones.

Brasil también ha estado reformando su En otras palabras, la de Brasil era sólo sistema financiero, y sus reformas han un 47% mayor. En 2006 ambos habían crecido, pero el mercado brasileño era un despertado aprobación y grandes flujos de inversión de portafolio. Las reformas 104% mayor. Y al año siguiente, Brasil mexicanas, en cambio, han despertado era 245% más grande que México. un entusiasmo menor, y se han visto Las cifras de levantamiento de capital opacadas por el ritmo de sórdidas notison aún más devastadoras para Méxicias sobre violencia delictual. co. El mercado accionario brasileño se Para empezar por los logros mexiha transformado en uno de los líderes canos, una de las primeras reformas mundiales en levantar capital por la vía después de la crisis de 1994 de emitir acciones comunes. En consistió en publicar in2007, por ejemplo, los recurformes diarios y precisos sos captados por Ofertas Los mexicanos de las posiciones en Públicas Iniciales remuestran una moneda extranjera del presentaban el 2,17% mezcla de cinisBanco Central. Estos del PIB brasileño. En mo y fatalidad ante México la cifra era informes permitieron la idea de refora los inversionistas 0,18%. La ventaja de mar su mercado juzgar si las reservas Brasil aumentó incluso bursátil. eran las adecuadas para más en 2010, cuando las enfrentar demandas evencompañías brasileñas colotuales a futuro. El país además caron US$ 100.515 millones en dejó de intentar mantener una tasa de nuevas acciones. Las empresas mexicacambio fija, y le dio más independennas, en cambio, no realizaron ninguna cia al Banco Central. Estas reformas emisión nueva. Por cierto, la cifra total ayudaron a crear un mercado de bonos de Brasil incluía una megaoferta de US$ 70.151 millones en septiembre de mucho mayor, incluyendo un mercado para bonos de largo plazo denominados 2010. Pero incluso sin considerar esta en moneda local. gigantesca operación, resulta obvio que México también ha creado un sistema Brasil ha encontrado la manera para atraer de pensiones que hoy da cobertura a unos compradores para nuevas emisiones de 39 millones de personas. El sistema de capital accionario. pensiones incluye también un mecanisLa superioridad de Brasil sobre mo inteligente para financiar hipotecas México era menos llamativa cuando se medía con indicadores tradicionales. residenciales. De modo que más mexiEn 2007 el total de préstamos bancarios canos viven hoy en casas acordes a sus

John C. Edmunds Dr. en Admin. de Empresas de la U. de Harvard, profesor de Finanzas de Babson College en Boston y coautor de Wealth by Association.

al sector privado representaba el 55% del PIB en Brasil y el 27% en México.

Estas cifras, combinadas con las de nuevas emisiones de acciones, indican que el sistema financiero mexicano está dominado por la banca. El sistema brasileño, en contraste, ha dejado de depender de los bancos comerciales tradicionales.

Esta diferencia podría parecer poco importante para muchas personas, especialmente a aquellos que viven en países donde el sistema financiero está dominado por la banca. En estos países vinculados a la tradición, el mercado bursátil no juega un rol importante en el proceso de asignación de recursos.

Es difícil imaginar el poder catalítico de una institución que el país donde uno vive ha tenido siempre, pero que jamás ha funcionado bien. Los brasileños saben bien cuánto dinamismo puede inyectar en la economía nacional un mercado bursátil operativo. Aplauden el progreso de su sistema financiero y al mismo tiempo comentan que hasta ahora la mayor parte de los recursos captados por nuevas emisiones de acciones se ha ido a compañías oligopólicas del sector de recursos naturales.

Los mexicanos, en cambio, muestran mucho menos conciencia de su mercado bursátil, y muestran una mezcla de cinismo y fatalidad ante la posibilidad de reformarlo.

Mientas tanto, Colombia y Perú han vinculado sus mercados accionarios al de Chile. A fines de 2010, la capitalización bursátil conjunta de estos tres mercados nacionales era un 44% superior a la de México. Doce meses antes, era apenas un 33% mayor. Saque sus conclusiones. ■

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“La geopolítica sirve a los directivos y a las empresas para comprender mejor el mundo global e interdependiente. ” Javier Solana.

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OPINIÓN POLÍTICA

Estados Unidos: el gran ausente

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uchos observadores anestadounidense de liderar e influir el ticipaban que la reciente orden mundial. visita del presidente Distracciones como éstas mantenBarack Obama a la drán ocupado a nuestro gran vecino del región abriría una nueva etapa en las norte un buen tiempo. Eventualmente el relaciones hemisféricas, comparable a país tenderá a ensimismarse, en busca la puesta en marcha de la Alianza para de una salida a la crisis económica en el Progreso que impulsó el presidente la que está inmerso desde 2008.

John Kennedy hace ya 50 años. Sin En el plano económico interno, sorembargo, la decepción fue palpable prende ver a Estados Unidos entrampado en todas partes: la de Obama terminó en una dinámica dolorosamente familiar siendo una mera “gira de negocios” para nosotros en América Latina: défisin mayor trascendencia política pacits fiscales galopantes, incontinencia monetaria y déficits comerciales finanra nadie.

Gradualmente, a lo largo del último ciados con endeudamiento externo (en siglo nos hemos acostumbrado –no sin su caso, con China, a la que ya debe rezongar– al liderazgo estadounidenmil billones de dólares). Ya sabemos adónde lleva todo esto: dos se en el mundo y en nuestra propia región. Más vale “chicos malos” de nuestro que despertemos de pasado no muy distante, El repliegue una vez a las nuevas la devaluación y la estadounidense ha realidades. inflación, los espefacilitado la expanPara bien o para ran a la vuelta de la mal (y al igual que esquina, con graves sión regional de sus predecesores) este consecuencias para el nuestras gobierno estadouniciudadano medio. multilatinas. dense tiene la cabeza en Salir del paso de seotra parte. mejante crisis, en un mundo globalizado donde la brecha de En Asia, principalmente.

Dos guerras interminables en productividad se está reduciendo a toda Irak y Afganistán están poniendo a velocidad, requerirá de los estadouniprueba el valor y la prestancia de su denses ajustes muy duros, abandonar malos hábitos, tal vez incluso una poderío militar, e intoxicando sus fiprofunda reforma del aparato estatal. nanzas públicas en el momento más inoportuno. Las arenas y las capitales La resaca puede durar un buen rato y del Medio Oriente se mueven a toda afectar durante generaciones. ¿Nos debiera preocupar esta auvelocidad en una dirección incierta y dos potencias asiáticas, China e India, sencia estadounidense de los asuntos están recuperando su protagonismo regionales? Por el contrario: nos abre histórico. China, de hecho, se apronta una ventana de oportunidad para dar a convertirse en la mayor economía forma, de una vez, a una nueva realidel mundo durante la próxima década, dad regional más acorde con nuestros debilitando la tradicional capacidad propios intereses.

Raúl Rivera

Chileno, emprendedor social y autor del libro Nuestra Hora.

En lo económico, el repliegue estadounidense ha facilitado la expansión regional de nuestras multilatinas, que incluso se han atrevido a establecer posiciones dominantes en Estados Unidos. También ha facilitado el fortalecimiento de nuestros lazos con China, cuya cuota del comercio regional creció desde el 4% a 10% entre 2002 y 2008, volviéndose el principal socio comercial de Brasil y Chile, mientras la estadounidense cayó desde 49% a 38% durante ese mismo lapso. Los europeos, por su parte, han aprovechado la oportunudad para fortalecer posiciones en industrias clave como la automotriz, la banca, las telecomunicaciones y el comercio detallista. Claramente, la Doctrina Monroe ya no va.

A pesar de este escenario propicio, en materia política los avances regionales han sido tímidos. El libre comercio de bienes y servicios a través de América Latina sigue siendo una tarea pendiente –parece que aún aguardáramos al Godot del ALCA–.

México, Centroamérica y el Caribe siguen mirando y apostando su futuro en el Norte, como si fuera una buena idea olvidarse del Sur emergente. El rol de la policía regional contra los abusos antidemocráticos sigue vacante. Suma y sigue. ¿A quién esperamos?

Tarde o temprano, Estados Unidos recuperará su equilibrio en materia macroeconómica. Habiéndose replegado de las otras regiones, tal vez se sientan tentados a restablecer su antigua hegemonía en esta parte del mundo.

Más vale que, cuando ello ocurra, nos encontremos bien organizados como región y no divididos en reinos de taifas. ■

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OPINIÓN POLÍTICA

Una relación acotada, pero que crece

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l 17 de diciembre Mohamed en el mundo árabe, firmó un tratado de Bouazizi, un vendedor tunelibre comercio con el Mercosur. Con cino de verduras, se quemó un comercio actual en torno a los US$ vivo en las calles de Sidi 2.500 millones, se espera que este monto Bouzidi cuando la policía le prohibió se triplique en los próximos años. En la actualidad, los envíos del Mercosur seguir con su actividad. Este acto tráhacia Egipto consisten básicamente gico puso en marcha una reacción en de soja y aceite de soja, azúcar, maíz, cadena de protestas populares contra acero y carne congelada, mientras que el autoritarismo a través del mundo árabe, desde Egipto y Libia hasta las importaciones consisten en fosfaSiria, Bahrein y Yemen. tos, urea, carbón, petróleos ligeros y Aunque no se vislumbra un final a lo fertilizantes químicos. que se ha llamado “el Despertar Árabe”, Cabe resaltar que este comercio está los eventos en el Norte de África, el dominado por “swaps de commodities”.

Medio Oriente y los Estados del Golfo Cuando los servicios y las manufacturas Pérsico han capturado la atención en entran en el cuadro, las exportaciones todo el mundo. Y América Latina no es desde América Latina dominan. Sin la excepción. Aunque mucho embargo, también son imporse ha informado acerca de tantes las “importaciones la dimensión política de de la nostalgia” desde En la década las relaciones de los el Medio Oriente, espasada, países árabes e Irán pecialmente desde Líel comercio con América Latina, bano y Siria, el hogar total entre América la dimensión econóancestral de la mayoLatina y el Caribe mica ha pasado más ría de los 20 millones se triplicó. bien desapercibida. de latinoamericanos de En la década pasada el origen árabe. intercambio total de merLos flujos de capital encancías entre América Latina tre el Medio Oriente y América y el Medio Oriente se triplicó, sobreLatina también han aumentado. Con el pasando los US$ 25.000 millones, crecimiento reducido de los mercados la mitad de los cuales corresponde a desarrollados, líderes corporativos y de las finanzas en el Medio Oriente están exportaciones desde América Latina.

Brasil y Argentina son los mayores mirando con creciente atención a Amésocios comerciales del Medio Oriente, rica Latina en busca de rendimiento, y las materias primas dominan el interdiversificación y acceso a materias cambio. Sin embargo, los servicios y primas fundamentales: un suministro seguro de acero, cobre, tierras agrílas manufacturas (por ejemplo, buses brasileños Marcopolo, servicios de colas y productos alimenticios. Por ingeniería argentinos de Techint) han ejemplo, Arabia Saudita estableció un fondo de inversiones por US$ 800 crecido de manera constante en años recientes. El año pasado Egipto, el millones para tierras cultivables en el principal socio comercial de la región extranjero.

Jerry Haar Decano adjunto y profesor de administración y relaciones internacionales de la Escuela de Administración de Negocios, Florida International University

Después de la primera cumbre árabelatinoamericana en 2005, la relación comercial y política entre las dos regiones se incrementó significativamente. En 2009 se inauguró el Consejo de Líderes Latinoamericanos y del Golfo. Y no fue una sorpresa que los principales actores hayan sido fondos soberanos de los Estados del Golfo como Qatar y Abu Dhabi.

Sin embargo, muchas inversiones planificadas o concretadas entre América Latina y el Medio Oriente tienen una motivación política e involucran a gobiernos autoritarios como Venezuela o Irán. Por ejemplo, bancos iraníes han utilizado el banco de desarrollo de Venezuela para financiar a Hezbollah, Hamas y otros grupos violentos.

Cabe esperar que las corrientes de democracia inunden el mundo árabe, y que América Latina se beneficiará de una relación más profunda e intensa con dicha región.

Mientras tanto, habrá que adoptar una visión realista. El intercambio representa menos del 1,5% del comercio total de cada una de las regiones, y se concentra en Brasil, Argentina y México, por el lado latinoamericano.

Más grave aún, las clasificaciones de riesgo en el Medio Oriente han caído en picada y los exportadores latinoamericanos están muy preocupados, tanto por sus monedas sobrevaluadas como por la caída de la demanda en los mercados árabes. Sin embargo, como dijo el gran poeta estadounidenselibanés Khalil Gibran: “Nada queda cuando se pierde la esperanza”. Sólo cabe esperar que el futuro –económico y político– de ambas regiones brille con luz propia. ■

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negocios TELEVISIÓN

La nueva red de Turner La cadena estadounidense de televisión quiere que Chile sea la punta de lanza para el desarrollo de contenidos regionales.

Juan Pablo Rioseco, Santiago

FOTOGRAFÍAS POR MIGUEL CANDIA

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s poco probable que usted recuerde la versión latina de la exitosa serie “Los Ángeles de Charlie” que la cadena mexicana Telemundo creara a mediados de los 90. Filmada en México, con actrices de tres países latinoamericanos, la idea era crear un programa con alcance para la población hispana de Estados Unidos y toda América Latina.

Pero resultó un fracaso. Los personajes resultaban poco verosímiles y parecían casi una ofensa para la serie original.

Hoy el gigante estadounidense de las comunicaciones Turner Broadcasting Systems (TBS) está editando una versión 2.0 de aquella estrategia que dio pocos resultados a cadenas como Telemundo, Televisa y Univisión la década pasada: la elaboración de contenidos para toda la región. Tras la compra de la estación televisiva chilena Chilevisión, la filial del grupo Time Warner quiere convertir al país sudamericano en un centro de producción de material televisivo en español.

para América Latina, quien está basado en Atlanta, pero ha visitado Chile al menos siete veces desde que su compañía comprara Chilevisión en US$ 160 millones en agosto del año pasado.

“En el portafolio de las 16 marcas y 46 señales de Turner en la región, salvo en el área de noticias, casi todo es contenido adquirido y programado”, dice Urdaneta.

Y la idea ahora es que pronto sea al revés.

A fines de marzo, la empresa puso la primera piedra en lo que será la nueva casa televisiva de Chilevisión en los terrenos de Machasa, una abandonada fábrica textil de los años 30. La inversión total estará entre los US$ 25 y los US$ 30 Urdaneta: millones y contará “Se necesitan con nueve estudios. más contenidos El objetivo es que esté operando a fines originales”.

Y hoy, con una industria de de 2012 o principios TV pagada masificada y la TV de 2013. El proyecto digital ad portas, la situación parece original estaba siendo desarrollado ser más auspiciosa para ello. “En un por la estación chilena para su negoambiente de cientos de canales de TV cio de TV abierta y seguirá el mismo pagada necesitas contenidos originales curso de antes. Pero hoy Turner quiere para diferenciar cada canal”, dice Juan aprovechar sinergias para sus nuevos Carlos Urdaneta, vicepresidente de TBS objetivos. “La compañía tenía una ne-

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negocios TELEVISIÓN

cesidad estratégica interesante: cómo y dónde producir material en español para sus señales en América Latina”, explica Mario Conca, gerente general de Chilevisión. “Y el proyecto de Machasa pasa a ser un candidato natural para estas actividades”.

A juicio del español Rafael Ruano, socio de consultoría de PricewaterhouseCoopers en Chile, la compañía estadounidense había pensado en Colombia, “pero cuando vieron el tema de CHV fue una oportunidad y se ilusionaron con usarlo como foco regional”.

Actualmente, Turner tiene un centro de producción en Buenos Aires, que funciona como un gran archivo y un hub en que se programan y “suben” al aire los contenidos de las 46 señales de la compañía para la región, y un mínimo de producción de contenido local. Sin embargo, Ruano estima que no fue una buena decisión. “No les funcionó como en principio querían por un tema ajeno a la producción de contenidos, que tiene que ver con la protección de la información, que en ese país es muy débil”, dice citando las altas cifras de piratería que enfrenta el país.

Chile tampoco lo hace muy bien en esa área, pero al menos promete estabilidad política y económica. “He escuchado que hay muy buenas plumas (o guionistas) en Chile”, dice Urdaneta. “Las grandes oportunidades tienen que ver con la capacidad de ejecución de la gente y creo que en este caso Chilevisión tiene una gran capacidad de ejecución”.

Lo propio manda El nuevo escenario de los medios de comunicación en el mundo está obligando a los canales a buscar contenidos propios. “Hoy las señales de televisión pagada van mucho más allá de la pantalla”, dice Urdaneta, en referencia a los canales móviles, internet y el video on demand. Por eso, los derechos de los contenidos son mucho más valiosos y las productoras contratadas por los dueños de las señales no quieren ven-

derlos o cobran precios exorbitantes por ellos. ¿La solución? El desarrollo de contenido propio.

La apuesta parece ser buena. Un estudio de la consultora PricewaterhouseCoopers estima que de aquí a 2014 las suscripciones a la TV pagada moverán US$ 12.400 millones al año en América Latina, tras crecer a un promedio de 8% anual desde 2010. El negocio de la TV on demand se triplicará, para llegar a los US$ 49 millones, y la TV móvil alcanzará US$ 113 millones en esa fecha. “Turner quiere participar directamente de este negocio.

Y para eso necesita más control de contenidos”, dice un ejecutivo de un canal de TV en Chile que pidió reserva de su nombre.

Eso hace una diferencia con la estrategia de Televisa y sus pares mexicanos de los 90, adoptada para el negocio de la televisión abierta, en el que las audiencias demandan contenidos más locales. “Trataron de tener una red de TV abierta en la región, y ocupar el

delicado equilibrio entre un costo aceptable y un control sobre la producción.

“Cuando las cadenas encargan a una productora el desarrollo de un contenido, por ejemplo, deben establecer una especie de joint venture con la productora y participar en actividades como la edición final”, dice. “Y eso no lo hizo Televisa”.

Turner tiene que dar varios pasos antes de ver si su proyecto tiene éxito. Para empezar, es probable que la infraestructura que contempla el actual proyecto de Chilevisión se quede corta para sus nuevas necesidades, pues era un proyecto pensado en el crecimiento del canal de TV abierta. Y eso implicaría nuevas inversiones.

“Hoy usamos siete estudios (entre propios y arrendados) y el proyecto de Machasa considera nueve”, dice Conca.

“Y nuestros competidores tienen 11 (TVN, el canal estatal) y 13 (la señal de la Universidad Católica). También debe resolver si será Chilevisión el que operará sus nuevas producciones regionales o creará una nueva filial en Chile.

Por el momento tiene una empresa con buena musculatura. Chilevisión facturó en 2010 US$ 127 millones y obtuvo utilidades operacionales cercanas a los US$ 43 millones. Ha ganado licitaciones importantes en Chile, como los derechos de transmisión de los partidos de la selección de fútbol y el Festival de la Canción de Viña del Mar, y ha realizado series exitosas.

Todo esto lo convierte en una buena plataforma para una expansión en América Latina. Turner sabrá cómo aprovecharla. n

Conca: el proyecto de CHV es ideal para Turner.

OJOS DE TV

RESULTADOS DE CHILEVISIÓN S.A. EN MILES DE CL$ Fuente: FECU

ITEM Ingresos RESULTADO OPERACIONAL RESULTADO FINAL

Dic-10 61.329 20.569 16.794

Dic-09 Var % 44.102 39,1% 8.393 90,1% 7.793 115,5%

material mexicano para alimentar diferentes canales en otros países, pero no es fácil exportar los contenidos de TV abierta”, dice Conca. “Distinto es el caso de las señales de cable, que son más segmentadas y universales en sus contenidos”.

Para Ruano, todo es un problema de costos y control: hay que lograr un

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negocios transporte

Tren al norte Desde su privatización durante el gobierno de Zedillo, el tren se quedó sin pasajeros, pero ha llegado a ser una importante alternativa para el transporte de carga.

David Santa Cruz, Ciudad de México

Transporte ferroviario: economías de escala.

afp

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l fotógrafo y trotamundos estadounidense Douglas Flirt recuerda cuando, a mediados de los 70, recorrió México en tren. Con una mochila al hombro bajó desde su California natal, cruzó por Mexicali y, en el poblado de Benjamín Hill, esperó cinco horas a que unieran su tren con el que provenía de Nogales. De ahí viajó hasta Guadalajara y luego al puerto de Manzanillo. Hoy, sin embargo, es imposible realizar ese recorrido. “A menos que te invite un migrante y vayas encima del vagón”, dice Rogelio Vélez,

director general de Ferrosur, una de las concesionarias privadas que hoy operan en el activo mercado de carga.

Al inicio de la presidencia de Ernesto Zedillo (1994-2000) se fueron suprimiendo paulatinamente las salidas de los trenes de pasajeros y, en 1998, un decreto presidencial declaró la “Extinción de Ferrocarriles Nacionales de México”.

Con ello se inició una segunda época de la industria ferroviaria privada, esta vez enfocada en su totalidad al transporte de carga. El vínculo del tren con la población se había roto.

Aunque para la mayoría de los mexicanos ya no existen, los trenes transportan cerca de la quinta parte de la carga total del país. Las locomotoras han pasado de 3.000 a 4.400 caballos de potencia y han duplicado su capacidad de carga. Además, en la Ciudad de México se cuenta con una de las terminales intermodales más modernas y grandes del continente.

Hoy en día operan siete líneas de ferrocarriles de carga: Ferromex, Kansas City Southern de México, Ferrosur, Terminal y Ferrocarril del Valle de México, Línea Coahuila-Durango, el Ferrocarril del

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negocios transporte

Istmo y el Ferrocarril CZRY (TijuanaTecate). De éstos, tres cuentan con conexión en cinco puntos fronterizos con los ferrocarriles de EE.UU. y uno con la frontera de Guatemala.

Según estimaciones de la industria, estas empresas mueven el 18% del total de carga manejada en el país, 7% más de lo que se movilizaba antes de la privatización. La expectativa es que, al final de la presente administración (2012), alcancen el 26%

Estación fantasma El transporte de pasajeros se reduce hoy en México a un ferrocarril suburbano en la capital, a dos ferrocarriles turísticos (el Chihuahua al Pacífico, conocido como el CH-P, y el Tequila Express). Aparte de turistas y habitantes del Distrito Fe-

Para que un tren se estacione mientras el otro pasa se debe contar con secciones paralelas (laderos) especialmente habilitadas. Además, las necesidades del tren de pasajeros y las de carga son diferentes. “Un tren de alta velocidad México-Guadalajara cuesta US$ 15.000 millones de inversión, el boleto por persona tendría que ser altísimo, y no es posible competir con las aerolíneas de bajo costo que además llegan más rápido”, dice Isaac Franklin, director de la Terminal Intermodal Ferrovalle.

El ejecutivo ve inviable la posibilidad de compartir vías. “Es muy complicado que de día corran trenes de pasajeros y por las noches, o fuera de hora pico, la carga.

Ahora, si quieres correr a una velocidad mediana en pasajeros, la infraestructura que requieres te la va a echar a perder el tren de carga”, dice Franklin, quien también preside la Asociación Mexicana del Transporte Intermodal (AMTI).

Sólo un 0,4% se pierde en accidentes y robos, dice Rogelio Vélez, de Ferrosur. deral, los únicos que viajan en tren, y en condiciones no agradables, son los miles de personas que intentan atravesar México, desde Centro y Sudamérica, para llegar a EE.UU. En algunos trenes se han llegado a contabilizar más de 500 indocumentados, blanco de las bandas de tratantes de personas, como denunció el sacerdote Alejandro Solalinde en el estado de Oaxaca. En 2010 el diputado federal Óscar Saúl Castillo Andrade presentó una iniciativa de decreto que, de haberse aceptado, hubiera vuelto obligatorio el servicio de pasajeros. “México cuenta con 26.690 km en vías férreas, de las cuales 9.000 km son de vías en desuso con enorme potencial para el desarrollo del turismo y traslado de los mexicanos”, dijo el legislador.

Sin embargo la infraestructura ferroviaria en México es de una sola vía.

Despejando la ruta Pero no todos los trenes de carga circulan a toda velocidad. La línea ChiapasMayab, que conecta con la frontera de Guatemala, fue operada entre 1999 y 2007 por la empresa norteamericana Genesse & Wyoming Inc. En ese año decidió renunciar a su concesión por 30 años tras denunciar la falta de apoyo gubernamental para reparar 238 kilómetros de vías férreas dañadas por el huracán Stan en 2005. Desde entonces la ruta la mantiene el gobierno, al no haber interesados en invertir en una zona de alto riesgo ambiental y social, y operada por la empresa Ferrocarril del Istmo de Tehuantepec (FIT). En el otro extremo del país, el 11 de enero pasado, la ferrocarrilera Kansas City Southern de México (KCSM) declaró un embargo al acero en la ruta Matamoros-Monterrey.

¿La razón? “El incontenible número de robos”. En 2010 se produjeron cerca de 500, un 120% más que el año anterior, generando pérdidas por cerca de US$ 34 millones a la industria e incrementando los gastos en seguridad. Según datos de la Cámara Nacional del Acero (Canacero), la suspensión de esta ruta implicó un aumento en el costo del transporte de entre 50% y hasta 200%.

La chatarra no es el único tipo de mercadería sujeta a robo. Durante 2009 las vías eran bloqueadas y, mientras la tripulación o las autoridades las limpiaban, decenas de personas saqueaban algún contenedor. Incluso se dieron casos en que los vagones con semillas se perforaban para ser recogidas después. Tras un mes de negociaciones entre KCSM, las acereras y las autoridades locales y federales, el servicio se restableció, según un comunicado de la compañía de trenes. “El ferrocarril sigue siendo el modo de transporte de carga terrestre más seguro en la República Mexicana”, señala el comunicado. Rogelio Vélez, de Ferrosur, señala que el 99.6% de las mercancías llegan en buen estado y sólo 0,4% se pierde en accidentes y robos.

De hecho, la seguridad en las carreteras se ha deteriorado. Según datos presentados por Juan Carlos Muñoz Márquez, presidente de la Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (Canacar), de 2008 a 2010 el robo de camiones en las carreteras nacionales se incrementó 50%.

En este contexto la lista de ventajas del tren son varias: mayor seguridad, ya que no se detienen en la frontera con EE.UU., pues la documentación de aduana se realiza antes, contaminan menos y son más baratos. Lo más importante es que han ido ganando economías de escala: con máquinas más potentes, el largo de los convoyes se ha duplicado a casi 2 km.

Como la normativa de TLCAN obliga a disponer de laderos cada 10 km, se estima que pronto éstos se unirán hasta concretar el sueño de la doble vía. n

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negocios EMPRENDEDORES SOCIALES

Los premios al Emprendedor Social (SEOY) de la Fundación Schwab muestran que los modelos de negocios sociales tienen en América Latina un territorio fértil.

Los otros negocios ¿Financiar vivienda social con el trabajo de los interesados, o la educación de un profesional con sus salarios a futuro? ¿Son rentables los préstamos pequeños? ¿Cuánto cuesta subir el rendimiento de las escuelas públicas? Aquí un ejemplo de esto.

Francesco Piazzesi, director general de Échale a tu Casa

Hágalo usted mismo

C

asas con murallas de cartón, ventanas de nylon y nulas conexiones sanitarias son comunes entre las poblaciones más pobres del mundo. En México de a poco se ha puesto fin a esta realidad gracias a la empresa “Échale a tu Casa”. Una solución concreta al principal problema de muchos: la casa propia. “Échale a tu Casa” es un programa de autoproducción organizada que ha fabricado más de 25.000 viviendas en más de 1.000 comunidades del país. Se trata principalmente de ir a las comunidades, organizarlas –social y financieramente– para que construyan el material y su casa. “Échale a tu Casa” ofrece viviendas por cerca de US$ 10.000. El comprador debe ahorrar el 10% de este valor y la organización lo capacita en el proceso de la construcción. El plazo de pago es de 10 años, sin una cuota mensual fija. Es una solución orientada a grupos familiares con ingresos de entre US$ 300 y US$ 700.

La casa está fabricada por ladrillos de adobe estabilizado, que cuenta además con captación de agua pluvial, calentador solar, estufa ahorradora de leña, etc. Con esto, las personas ahorrarían cerca de un 40% del valor total de sus cuentas cada mes.

Para Piazzesi la construcción de casas no es filantropía y por tanto no serviría ser una fundación o una ONG. Principalmente porque requiere de trabajo y esfuerzo. En 2010, las ventas anuales fueron de US$ 5 millones, con una utilidad del 20%. “No nos interesa transformarnos en una empresa de construcción industrial. Queremos ser la solución para un problema social”, dice.Desde el inicio del proyecto se han visto beneficiadas 135.000 personas. Pero lo más novedoso es que el trabajo de construir las casas, que se estima en unos US$ 65 millones, se descuenta al valor final de la propiedad. n

Tomás Recart, director ejecutivo de Enseña Chile

Todo egresado puede ser docente

A

simple vista la profesión de un ingeniero tiene poco que ver con la de un profesor. Así también pensaba Tomás Recart.

Pero su paso por el Centro de Políticas Públicas de la Pontificia Universidad Católica de Chile lo llevó a conocer la realidad de los municipios del sector sur de Santiago y tomar conciencia del problema de la educación en el país.

Recart tomó el modelo de Teach for America, que consiste en capacitar a egresados de todas las carreras para trabajar en colegios de riesgo social, con la idea de mejorar sus rendimientos académicos. Bajo el nombre Enseña Chile, nació esta ONG que, según Recart, cuenta con pruebas de admisión más complicadas que las de cualquier institución educacional. Y el 55% de sus profesores seleccionados son destinados a escuelas municipales. ¿Voluntariado? Para nada. Si hay algo que a Tomás Recart le molesta es que relacionen a la fundación con filantropía. “Aquí nadie trabaja por bolitas de dulce”, dice. n

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negocios EMPRENDEDORES SOCIALES

Felipe Vergara, CEO de Lumni.

Inversión en capital humano para los que quieren perfección

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Claudia Valladares, vicepresidenta de Banca Comunitaria Banesco

Crédito para los no bancarizados

M

ás intuición y menos papeleo. Éstas son las premisas de Banca Comunitaria, la división de microfinanzas del BanescoBanco Universal de Venezuela. Su responsable, Claudia Valladares, cumplió el sueño de atender a las personas de menos recursos.

Esta ingeniera de sistemas, con MBA y máster en finanzas, tuvo la idea de crear una ONG de banca comunitaria a fines de los 90, que finalmente no prosperó. Una amiga que trabajaba en Banesco le comentó que el banco tenía ganas de hacer un proyecto orientado a lo que ella siempre había buscado. “Ahí fue justamente cuando nos encontramos las dos partes y me fui a trabajar en 2006”, dice.

Empezaron con poco más de 500 clientes y hoy tienen más de 138.000, con una tasa de morosidad de apenas 2,16%. Es la primera vez que el 40% de los microempresarios acceden al crédito formal. Tema importante, si se piensa que en Venezuela el nivel de bancarización apenas alcanza el 40%. n

nspirado por David Bowie y con la convicción de que el talento merece la confianza de los inversionistas, este colombiano creó una empresa inversionista ángel de capital humano. ¿Quiere seguir estudiando y no tiene los recursos? Para eso está Lumni, una administradora de fondos de inversión en capital humano que permite que personas talentosas de todas las edades puedan continuar sus estudios de pre y posgrado.

La idea de Lumni fue de los colombianos Felipe Vergara, Ingeniero Industrial de la U. de los Andes y MBA en Wharton School Business, y el investigador Miguel Palacios. “Es un juego de palabras”, dice Vergara. Del latín alumni, “alumnos”, eliminaron la “a” para que quedara como “iluminado”.

Su infancia en Bogotá marcó a Felipe Vergara. Al terminar sus estudios en el Colegio Francés, vio cómo varios chicos no tenían suficientes recursos para seguir con sus estudios superiores, a pesar de sus talentos.

Encontraron inspiración en David Bowie, quien para financiar su gira de 1997, emitió bonos que no estaban respaldados por activos, sino por los flujos futuros de la venta de álbumes y entradas a los conciertos. Vergara y Palacios pensaron que cada persona es parte de este flujo futuro. Diseñaron un sistema en el cual cada estudiante tiene un inversionista ángel que lo ayuda en su proceso de formación académica, para luego compartir una parte de sus ingresos futuros.

Lumni partió por un anhelo personal, con una inversión de cerca de US$ 30.000 de otras instituciones. Hoy administran fondos por aproximadamente US$ 17 millones. Cuenta con más de 160 inversionistas chilenos, colombianos, mexicanos y estadounidenses. Este número también incluye a los family offices, ejecutivos de compañías, fundaciones, bancos de desarrollo, fondos de impacto y estudiantes graduados que ya son exitosos.

En los últimos tres años ya son más de 300 los jóvenes graduados con el apoyo de esta institución. Vergara, su CEO, afirma que aún no se puede hablar de utilidades, pues el sistema está recién comenzando.

Hoy cuentan con dos líneas de servicios, los fondos de impacto, en los que tanto inversionistas como Lumni tienen retornos (cuya rentabilidad ha sido superior al esperado, del orden del 8%), y los programas de responsabilidad social dedicados a las empresas, donde no hay retorno como tal, pues son utilizados en todo el proceso y financiados por la misma institución participante.

“No hacemos préstamos. Somos un inversionista ángel de capital humano”, dice Vergara. n

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La escuela de posgrados en negocios que forma lĂ­deres emprendedores e innovadores, con sedes en Monterrey y MĂŠxico.

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NEGOCIOS VINOS

Vinos a todo mole Rezagados históricamente, los viñateros mexicanos apuestan a un mejor porvenir. Su principal barrera es una cultura de bajo consumo y los impuestos. David Santa Cruz, Ciudad de México.

Cultivadoras de Baja California: en busca de identidad.

“

Cierra los ojos, siente el olor del roble ahumado, las fresas, los frutos rojos; baja la copa, que toque los labios, desliza el líquido con tonos rubí, que inunde tu boca”. Si usted cree que esta descripción corresponde a un vino del valle chileno de Colchagua o de la provincia argentina de Mendoza, está equivocado. Se trata de un vino mexicano. ¿Mexicano? Sí, luego de más de un siglo –en gran parte por una epidemia de filoxera que aniquiló las vides del país en 1900– un ramillete de viñedos en Baja California y Querétaro busca darse un lugar meritorio entre los vinos del Nuevo Mundo. No es tarea sencilla. Para lograrlo deben enfrentar tres obstáculos nada menores: el bajísimo consumo local, la escasez de tierras y aguas a niveles

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adecuados, además de la competencia de los vinos chilenos y argentinos. Aun así, ya producen algunos “caldos” más que meritorios: “Originalmente ese vino se había planeado para convertirse en un rosado”, dice del brebaje que se menciona al comienzo de esta nota Ricardo Espíndola. Como sommelier de Freixenet México, su paladar es muy exigente. No obstante la intención original, el enólogo decidió que se transformara en uno de los pocos tintos que fabrica esta marca catalana, famosa por sus vinos espumosos. De hecho, comenta con orgullo, el Sala Vivé, producido en el estado de Querétaro, ha sido considerado el tercer mejor espumoso del mundo fuera de la región de Champagne.

No es el único triunfo que han logrado las vitivinícolas mexicanas en los últimos

tiempos. “En competencias internacionales se han obtenido medallas de oro, plata y bronce, y reconocimientos por su calidad, que suman más de 500 en los últimos 10 años”, dice Rafael Almada, Director General del Consejo Mexicano Vitivinícola, A. C. El sommelier argentino Edgardo Schiller está de acuerdo: la calidad del vino mexicano se está incrementando.

Muestra de ello son las bodegas L.A. Cetto, Monte Xanic, que acumula desde 1990 alrededor de 200 premios en todos sus vinos, o Casa Madero, la autodenominada la vinícola más antigua de América, que ha obtenido unos 100 durante la última década.

Pese a estos galardones, el consumo de vino en México aún es marginal: los mexicanos ingieren apenas 550 mililitros

HACE 25 AÑOS

AMÉRICA LATINA RECIBÍA ANUALMENTE 16 MILLONES DE

turistas internacionales Hoy la cifra bordea los 60 millones.

25 años en el centro de los negocios

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NEGOCIOS VINOS

anuales por habitante (unos dos vasos al año), mientras que en países como Italia, Francia o España el consumo per cápita anual alcanza un promedio de 50 litros, en tanto que en Argentina, por ejemplo, son 30.

Negocio de alto Riesgo Por muchas razones de larga data el vino mexicano nunca ha despegado.

En la década de los 80 incluso sufrió una crisis que prácticamente hizo que desaparecieran los viñedos de la zona de Querétaro. “Muchos agricultores arrancaron las vides para sembrar productos agrícolas más redituables”, dice el riojano Miguel de Santiago, enólogo de Viñedos La Redonda. “No había oferta local razonable e incluso la calidad de las pocas marcas de vinos que resistieron se veía afectada por estar fabricados con uva de mesa”.

El consumo se recuperó paulatinamente a partir de los 90, y en la última década aumentó en un 8%. De acuerdo con un estudio de mercado realizado en 2010 por la Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en México, “cada año aumenta tanto la producción de vino nacional e importaciones de vino extranjero”. Las asociaciones de productores esperan un crecimiento en el consumo de 12% en los próximos cuatro años. Sin embargo, las importaciones han crecido un 100% contra 49% de la producción local. Las razones son varias.

José Alberto Zuccardi, titular de la bodega argentina del mismo nombre, es testigo del boom de compras mexicanas. “Es el sexto mercado para los vinos argentinos. En 2010 el país vendió 500.000 cajas de 12 botellas y creció un 30%”. Sin duda el consumo está aumentando. “Allí cualquier incremento es importante: son más de 100 millones de habitantes”. Parte de la penetración,

arguye, se debe a cadenas de parrillas estilo argentino creadas por ex futbolistas de esa nacionalidad. “Cadenas como El Rincón Argentino y Cambalache son muy importantes en la cultura gastronómica”, dice Zuccardi. Y crean gusto.

Aunque los mexicanos entienden que con la carne asada esos vinos andan bien, algunos creen que una oportunidad para los vinos locales es buscar una identidad diferente, asociándose a otros ritos culinarios. Los producidos acá “tienen una buena estructura y acidez, los taninos no son muy agresivos”, dice Schiller. “Por ejemplo, el director de Dom Perignon desde que lo probó con mole negro de Oaxaca cada vez que puede lo lleva a sus catas”.

Y eso que un mole negro tiene alrededor de 50 ingredientes, incluyendo chocolate, canela, pimienta y varios chiles secos y tostados. Todo un desafío para el maridaje y que los vinos chilenos y argentinos no pueden superar. El problema es convencer a los mexicanos

se tienen que llevar inventarios, presentar informes a la Secretaría de Hacienda y solventar inspecciones trimestrales, lo que eleva considerablemente el costo administrativo.

Debido a ello el perfil del consumidor de vino en México sigue estando de manera predominante conformado por hombres de mediana edad y con un nivel socioeconómico medio-alto y alto. Algo que buscan cambiar todos los involucrados en la industria.

Para Miguel de Santiago, en el país faltan consejos reguladores para verificar la calidad de los vinos, o bien, crear denominaciones de origen que obliguen a los productores a mantener la calidad.

México carece todavía de una uva insignia y los tintos avasallan al resto de las variedades. Aun así los viñedos de Querétaro y del norte del país intentan generar vinos de alta gama, cultivando para ello de entre tres y cuatro toneladas de uva por hectárea en condiciones muy cercanas a las orgánicas.

“Existen ganas de mejorar la situación”, dice Schiller.

“Hay un compromiso de los vitivinicultores mexicanos que se nota en la relación precio/calidad, porque es necesario que todos en el país se enteren de que existen buenos vinos a precios accesibles”.

En la actualidad el Consejo Mexicano Vitivinícola, A. C. agrupa a 13 empresas vinícolas, que en conjunto representan el 85% de la producción vinícola nacional. En el estado de Baja California existe además una asociación local, con un número similar de asociados, aunque algunos están en ambas cámaras. Si bien el número de etiquetas que se producen varía “calculamos que a la fecha existen alrededor de 220 marcas de vinos mexicanos”, comenta Rafael Almada. ¿Podrán sobrevivir todas? Los recaudadores de impuestos, antes que los consumidores, lo definirán. n

El principal obstáculo para la masificación son los impuestos.

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de combinar sus propios vinos con su condimentada e intensa gastronomía.

Zuccardi, en Mendoza, discrepa con energía: “Es un mito totalmente inexacto que no lo puedan superar. La comida mexicana va bastante bien con vinos como un torrontés que puede ser maridado con comidas muy especiales”.

Desde su mirada, el elemento central que dificulta un mayor consumo, de locales o importados, son los costos que impone el estado: “Los vinos en México son muy caros. La carga de impuestos es muy alta”.

De hecho se le considera un producto suntuario, por lo que los productores deben pagar 25 % extra de impuesto especial sobre producción y servicios (IEPS). Para cumplir con este requisito

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negocios MODA

La aplanadora Inditex Gracias a su modelo de abastecimiento flexible y de competencia interna entre sus filiales, la empresa española sigue con su programa de expansión mundial.

Hebe Schmidt, Madrid

E

n la galería Vittorio Emanuelle “El modelo de negocio de Inditex II de Milán, a medio camino es muy flexible y tiene más capacidad entre la Piazza del Duomo y para variar el porcentaje de compras que la Scala, las marcas más lujosas del hace a sus distintos proveedores en las distintas áreas geográficas”, dice Jesús mundo se pelean por la atención y los bolsillos de los visitantes. Hasta los años 90 era el territorio exclusivo de las marcas Prada, Gucci o Louis Vuitton. Ninguna de ellas hubiera pensado, entonces, que una modesta empresa con sede en Arteixo, Galicia, les plantaría cara y las desplazaría en ventas.

Zara: vendién“Inditex marcará, a largo plazo, una ten- doles moda dencia en el sector a los propios textil”, dice un informe italianos. elaborado por analistas de Barclays Capital en Londres. “Gracias a su modelo de negocios logró mantenerse competitiva ante la subida de los costos del algodón y de los salarios en Asia, incluso ante competidores como H&M y GAP”.

La empresa comercializa ocho marcas, Oysho, Uterqüe, Pull&Bear, Domínguez, analista del Banco Sabadell Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, de España.

Zara Home y su barco insignia, Zara.

La otra cara del éxito es su estrategia Facturó € 12.527 millones en 2010, un de venta al detalle. “Existe un equipo de 13% más que el año anterior, y obtuvo expansión internacional dedicado única beneficios netos por € 1.732 millones. Es y exclusivamente a decidir dónde se abre la cuarta empresa más importante de la una nueva tienda”, dice un ex trabajaBolsa de Madrid en términos de capitador de Inditex que prefiere no revelar lización bursátil (lugar que pelea palmo su nombre. “Si es un local de imagen, a palmo con Iberdrola) y su fundador, edificio emblemático o un local que Amancio Ortega, es el hombre más rico tiene un gran valor comercial, Inditex lo de España y el segundo de Europa. adquiere, pero si es un local dentro de un

centro comercial, se hacen concesiones o arrendamientos a largo plazo”.

Según la misma fuente, Inditex escoge socios locales en mercados difíciles de entrar por costos o razones culturales, como el caso de Japón o Italia, donde ingresó mediante un joint venture al 50% con grupo Percassi. “Italia es la cuna de la moda y ése es un grupo fuerte y da garantías de tener una aceptación en el país. Después Inditex va recuperando poco a poco ese porcentaje, hasta quedarse con el 85% y el socio con el 15% restante”, dice.

Los únicos mercados donde aplica un modelo de franquicia son los de mayor riesgo, como el Medio Oriente y el Sudeste Asiático.

Según Pablo Isla, actual vicepresidente de la compañía, en 2011 se abrirán entre 450 y 500 nuevas sucursales en todo el mundo, una inversión cercana a los € 4.000 millones, de los cuales € 800 millones se destinarán a las tiendas emblemáticas: la Quinta Avenida en Nueva York, los Campos Elíseos en París o Palazzo Bocconi, en el centro de Roma.

En cuanto a la selección de personal, sea en Frankfurt o Quito, se siguen siempre los mismos parámetros: gente

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negocios MODA

energética, que le guste la moda y con experiencia en retail, pero sobre todo con la presencia adecuada. La moda entra por los ojos.

Dilemas de crecimiento Inditex es reacia a divulgar cifras de ventas regionales. Según Domínguez, del Banco Sabadell, de su facturación total el 73% se concentra en Europa y un 5% de Asia. “Asia es una apuesta importante para el grupo”, dice Isla, quien pronto asumirá la presidencia de la compañía.

El continente concentra el 35% de la producción y una parte significativa de las nuevas tiendas. De las 120 aperturas recientes, 75 corresponden a China.

En América Latina factura unos € 1.500 millones (un 10% del total), y su principal mercado es México, con 208 locales. En cambio, en Brasil nunca ha despegado del todo.

“Zara tiene aquí un posicionamiento distinto que en Europa”, dice Alberto Serratino, socio sénior de la consultora especializada GS&MD Gouvea de Souza en São Paulo. “Es una marca más segmentada y llega a un público predominantemente medio alto y alto”.

El analista lo atribuye a que el contexto competitivo del negocio de vestuario es bastante desarrollado, y los productos que Zara importa o produce en Brasil llegan a niveles de precio que se distancian del mercado masivo. “Sólo les queda llegar al sector alto, lo que restringe el potencial de crecimiento, especialmente tomando en cuenta el tamaño de tiendas que ellos operan”, dice. “Deben tener unas 30 tiendas en todo el país, contra 300 de un competidor local fuerte como Marisa, o las 220 de una extranjera como C&A”.

Para 2011, el panorama global ofrece oportunidades y riesgos. El alza en los costos del algodón y el terremoto en Japón (donde factura un 2,5% de sus ingresos y opera con costos estructurales muy altos) implican cierta dificultad para cumplir las metas de crecimiento.

En varios mercados europeos enfrenta

además a unos consumidores reacios a gastar. Sólo en España han cerrado 20 locales, según reconoce Isla, vicepresidente actual y futuro presidente de la compañía, quien además minimiza el impacto del terremoto japonés en las ventas totales.

“La naturaleza del producto de Inditex tiene un elevado componente de diseño”, dice Domínguez, de Sabadell. “La subida del precio del algodón afectará más en productos básicos –una camiseta de algodón– cuyos precios son más bajos y sus márgenes brutos inferiores”.

El analista destaca también como elemento negativo que la comparación con respecto al año 2010 será complicada, ya que el crecimiento en los nueve primeros meses de 2010 fue muy fuerte.

“Por la parte positiva, la expansión por Asia debería seguir presentando elevadas tasas de crecimiento para finalmente superar también el mercado europeo. Y las ventas de la plataforma online deberían contribuir al crecimiento aportando mayores ingresos”, dice.

Presente en la actualidad en 16 países, la tienda virtual se abrirá a Japón y Estados Unidos, y comenzará a vender las marcas Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho y Uterqüe.

“La tienda online es la que más vende, seguida por la tienda física de Roma”, dice Isla, aunque sin dar cifras.

Pero una cosa es la competencia con otras marcas, y otra la que ocurre al interior de la empresa, y que explica en gran medida su éxito en las últimas dos décadas. Cuenta un antiguo funcionario de la empresa que los representantes de cada país se pelean por las reposiciones que se asignan desde la sede central en Coruña. “Todas las tardes hay reuniones entre los responsables comerciales, de distribución y los compradores”, dice.

“Es la jungla. Hay 2.000 remanentes y me están pidiendo 35.000 en todo el mundo. ¿A qué país se los envío? El que más pelea se lo lleva”. n Con aportes de María Enrile y Carlos Tromben

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DEBATES ELECCIONES EN PERÚ

El dilema de Humala ¿Cómo será un futuro gobierno de Ollanta Humala? Para unos, un retroceso fenomenal. Para otros, una sorpresa positiva en lo económico y social, pero que no cederá en su nacionalismo.

Carlos Hidalgo, Lima

PATRICIO OTNIEL

C

ambiar de opinión puede ser señal de volubilidad, astucia o pragmatismo. En el caso de Ollanta Humala, es poco probable que sea lo primero.

Si se lee su plan de gobierno, la perspectiva es ciertamente muy inquietante para empresarios e inversores. Bajo el título de “La Gran Transformación”, Humala no sólo critica la forma actual del libre mercado imperante en el Perú, sino que propone, entre otras cosas, la creación de una “economía nacional de mercado”, “la nacionalización de las actividades estratégicas” y “la renegociación de los tratados de libre comercio”.

“Si el plan de gobierno se aplica tal cual en un eventual gobierno de Humala, esto significaría un retroceso brutal para el país. Todo lo avanzado podría irse al tacho en sólo seis meses”, dice un político proveniente del APRA, que prefiere mantener su nombre en reserva.

Fernando Tuesta, director del Instituto de Opinión Pública de la Universidad Católica de Lima, resalta en cambio el pragmatismo demostrado por Humala en la elección. “Lo que dice en un determinado momento puede dejarlo a un lado en otro. Como todo político, ha aprendido a acomodarse a la situación que se le presenta”, dice.

Los reniegos y mudanzas son parte del trabajo de un político. A este respecto,

Tuesta no está solo en la percepción de que Humala no posee, grabado en la frente, el número 666 de la bestia populista. “Un triunfo de Ollanta no significa un abandono abrupto del modelo, sino un proceso de matización”, dice el especialista en relaciones internacionales Katchik DerGhougassian, en Buenos Aires. “No creo que haya cambiado, pero ha madurado y tiene ahora un discurso más realista”.

Tal realismo tiene que ver con límites objetivos.

Ricardo Vásquez Kunze, analista político y columnista de un diario limeño, ve “indicios de que Humala podría gobernar de una manera razonable. Los corsés de nuestra política y de nuestra economía no le permitirían ninguna aventura negativa para el país”. Corsés más fuertes se han visto desbaratados, pero su posición minoritaria inicial en el Congreso es una barrera concreta. En efecto, del total de 130 parlamentarios, los nacionalistas apenas han obtenido una mayoría minoritaria de 46 escaños, muchos de ellos provenientes de la antigua coalición de la Izquierda Unida.

Kurt Burneo, ex viceministro de Hacienda durante el gobierno de Alejandro Toledo, es una de las 39 personalidades que se han incorporado al equipo de gobierno de Humala para revisar su (Continúa en página 82)

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DEBATES ELECCIONES EN PERÚ

Yo soy mi padre De llegar a la primera magistratura, lo más probable es que Keiko Fujimori se centrará en buscar la redención de su padre mediante políticas promercado, a menos que tome vuelo propio.

Ricardo León, Lima

K

eiko Fujimori nunca ha tenido problema alguno en reconocer que siempre actuó en política por “deber” y obediencia a su padre. La pregunta que se estarán haciendo millones de peruanos ahora es si puede gobernar alguien sin vida política ni ideas propias. Lo que acontezca en el mandato de la joven de 35 años dependerá de si se mantiene como una herramienta de su progenitor encarcelado o hereda su vocación de poder. No sería la primera vez en que el acceso inesperado al Poder Ejecutivo produce una conversión y un político inepto o débil se transforma dramáticamente. Para bien o para mal.

La verdad es que durante toda la campaña actual, la candidata de Fuerza 2011 ha tratado de proyectar la imagen de una política joven, pero capaz de tomar decisiones autónomas. Sus críticos sostienen que ella funciona a modo de pantalla o plataforma para reeditar el gobierno del antiguo fujimorismo, aquel que gobernó durante la década de los años 90 bajo la vieja divisa de que el fin justifica los medios.

Según el analista político Fernando

Rospigliosi, es difícil imaginar quién dirigirá en realidad un eventual gobierno de Keiko Fujimori. Si bien han aparecido en el entorno de la actual candidata figuras que conforman el ala más dura del partido, se trata más bien de cuadros activistas, pero no con manejo político.

En la lista para la vicepresidencia, por ejemplo, se incluyó a Jaime Yoshiyama, quien fue ministro de Alberto Fujimori, y entre los congresistas elegidos figuran Martha Chávez, Luisa María Cuculiza y Luz Salgado, así como Kenji Fujimori, hermano de Keiko y el parlamentario más votado en el presente proceso, pese a su casi nula experiencia en las lides políticas.

Por ahora, entonces, todo apunta a un control remoto del ex mandatario sobre su hija. “En el gobierno de Alberto Fujimori quienes mandaban eran, claramente, él y su asesor, Vladimiro Montesinos. Ahora no sabemos quién lo hará”, dice Rospigliosi. “Es claro que Keiko no, pero aún no podemos predecir quién”, Según el analista, con Keiko en el poder no se desatará, como algunos piensan, una ola de protestas sociales.

Rospigliosi recuerda que en Perú no hay organizaciones sociales, ni de derechos humanos, que tengan una estructura sólida y poder de convocatoria. Ni partidos políticos. “El APRA sólo tiene a cuatro congresistas en el Parlamento y al interior del partido hay una enorme (Continúa en página 84) MAYO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 81

DEBATES ELECCIONES EN PERÚ El dilema de Humala (Continuación)

plan y hacerlo algo más amistoso para las clases medias peruanas, aparente señal de que no todo lo escrito tomará vida. “En realidad hay muchos puntos de convergencia entre lo que propone Humala y lo que planteaba Perú Posible”, dice.

Según Burneo, descartada la posibilidad de una Asamblea Constituyente, puesto que el nuevo Congreso no apoyaría esta iniciativa, muchos de los cambios constitucionales referidos al tema económico se harían de manera gradual: “La propuesta original supone modificaciones muy rápidas, y el punto es que estos cambios tienen que pasar por un debate. Coincido en que hay que revisar algunos aspectos del capítulo económico de la Constitución, sobre todo en el rol subsidiario del Estado, que en estos momentos le impide presentarse como un ofertante de servicios que la actividad privada no provee”, dice.

Burneo se refiere, entre otras cosas, a los créditos que el sistema financiero privado otorga a las microempresas.

“Hay 4 millones de microempresas en este país y el sistema privado sólo puede atender a 1.300.000. A través del Banco de la Nación, el Estado podría convertirse en un ofertante de última instancia”.

¿Nacionalismo con apellido?

En el campo de las relaciones exteriores se espera de Humala un acercamiento fuerte a Bolivia y Brasil y una relación más fría con EE.UU. “Con Ollanta no creo que vayamos a ver un giro radical a la izquierda o una confrontación con EE.UU.”, dice DerGhougassian, que integra el equipo multidisciplinario de estudio del ALBA de la U. de Miami.

“El auge del bolivarianismo ya pasó,

fue el inicio de la transición hacia la era post Consenso de Washington”.

Juan Eduardo Coeymans, experto en macroeconomía del Instituto de Economía de la U. Católica de Chile, ve riesgos importantes en el nacionalismo de Humala. “Podría ser contra la inversión extranjera en general, pero también hacer algo disfrazado contra las inversiones chilenas, como regulaciones más duras en los sectores con más presencia chilena”.

En cambio, para Manuel Agosín, decano de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile, ésta no sería una política muy sagaz.

“Hay que ver cuál va a ser su posición a la hora de la verdad, porque se puede ser antichileno, pero hay que dar empleo, y las empresas chilenas llegan con grandes capitales a invertir y dar empleo”.

Sin embargo, Ollanta podría ser

laciones con Chile van a tener puntos de tensión. Humala es un ex comandante del Ejército y los militares peruanos se han formado alrededor del tema chileno con una visión particular”, dice Tuesta.

Por ello, el diferendo por la delimitación que se encuentra actualmente en la Corte de La Haya marcará la relación bilateral en los próximos años.

“En el caso que el fallo de La Haya sea desfavorable a Chile, la relación que el Perú tenga con Brasil va a ser determinante como contrapeso geopolítico”, anticipa Vásquez Kunze.

Lo anterior no es novedad, pero sí que Humala podría –dada la debilidad de la alianza que lo sostiene– sentir la tentación de apoyarse en las FF.AA. Hasta ahora, ellas se han mantenido en el silencio más estricto. La percepción, no confirmada, es que no pocos están alineados con él hasta por un tema generacional: muchos de sus ex

De la forma definitiva que le dé a su nacionalismo dependerán muchas de las decisiones de Ollanta. Si adopta el guión de caudillo populista o si prefiere el de reformador. un nacionalista selectivo en materia económica. Tal vez Odebrecht, Itaú y Petrobras quepan perfectamente en su economía nacional de mercado.

El problema es que los conflictos con Chile hoy no son los roces habituales por el tratamiento de inversiones mutuas o las clásicas paranoias de espionaje cruzado que la prensa de ambos países suele amplificar hasta el absurdo. Existe una disputa sobre el uso económico de una zona marítima, lo cual sirve para alimentar a los nacionalistas de ambos países. “En un primer momento, las re-

camaradas ahora ocupan puestos relevantes en los niveles medios y altos del Ejército. ¿Será el nacionalismo de Humala un vehículo para crear orgullo, moderando las brechas de desigualdad, o se contaminará con la versión beligerante de los roces fronterizos? Nadie más que Humala lo sabe. De la forma que le dé a su nacionalismo dependerán muchas decisiones de su gestión.

Y de si opta por el guión del caudillo personalista, como Hugo Chávez, o si prefiere la ruta de político reformador, como Lula da Silva. n

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DEBATES ELECCIONES EN PERÚ Yo soy mi padre (Continuación)

desunión”, dice. “Ellos no podrían ejercer algún tipo de presión”. En resumen, “casi no habrá oposición”.

¿Regreso siniestro?

Gustavo Gorriti, periodista que ha investigado los casos de corrupción durante el fujimorismo, opina que no pasará mucho tiempo antes que Fujimori padre asuma el poder real, trayendo consigo lo que para muchos peruanos

medidas macroeconómicas dispuestas por su padre, que se concentran en la eliminación de las barreras comerciales y en la mayor apertura comercial posible. En el exterior, varios expertos esperan esto. “Keiko puede seguir una línea promercado de su padre”, dice Juan Eduardo Coeymans, en Santiago de Chile.

Y no sólo en el exterior. Un influyente empresario peruano, presidente del directorio de una de las más importantes empresas mineras del país (y que prefiere mantener su nombre

Para muchos peruanos, un eventual gobierno de Fujimori es un incómodo déjà vu. Para otros, la nostalgia de un gobierno proclive a programas asistencialistas. es un incómodo déjà vu: “Necesitará alguien que lo asesore y, como en los años 90, dirigirá la mirada hacia la Base Naval del Callao (donde cumple prisión Vladimiro Montesinos)”. ¿Es posible tal aberración? Gorriti no tiene la menor duda. “Ellos dos saben que, por haberse separado, cada uno terminó en una celda. Sería como una pareja que, luego de divorciarse, se vuelve a casar”, dice. El periodista (quien fue secuestrado por un grupo de militares durante el intento de autogolpe ordenado por Fujimori y Montesinos) cree que un gobierno de Keiko podría ser casi un calco riguroso del régimen de su padre: “No habrá cambiado en ninguno de sus términos”.

Tal calco se haría visible, al mismo tiempo, en el campo de la economía y las políticas sociales. La candidata asegura que, durante una eventual gestión suya, volverán a emprenderse muchas de las

en el anonimato), reconoce su interés en que ella sea la próxima presidenta del Perú: “Los mercados abiertos permitirán que sigamos aprovechando el alza del precio de los metales.

Gran parte del sector empresarial sabe que, a pesar de Montesinos, Alberto Fujimori abrió las puertas de la economía y que su hija haría lo mismo”.

En ese sentido, y tal como explica Fernando Rospigliosi, “mientras los peruanos, aun aquellos que reniegan del fujimorismo, no sientan ningún efecto negativo en sus bolsillos, ella podrá gobernar sin altibajos. Depende de qué tan inteligente sea su manejo”, predice el analista.

Política de la nostalgia A nivel de medidas sociales, según lo publicado en su plan de gobierno y en sus declaraciones públicas, Keiko

reinstalará los programas de asistencia social establecidos en el gobierno de su padre. A ojos del analista político Carlos Reyna, con ello buscará satisfacer a la base social de sus votantes del interior. Algo vital porque, en un sector del electorado peruano, sigue vigente aquella nostalgia de la asistencia social desarrollada por el fujimorismo en la década del 90. Cabe esperar un aumento de obras públicas en zonas alejadas del país, un sector demográficamente marginal pero muy necesitado, y que en la primera vuelta de los comicios se hizo oír fuerte. Lo de Fujimori tiene el sello indeleble del populismo y el paternalismo. “Esa nostalgia es tan clara, que Keiko, cada vez más seguido, reivindica a su padre”, opina Reyna.

Pero la Historia no se repite dos veces y, cuando trata de hacerlo, como dice el cliché, la segunda puede tomar visos de tragicomedia o ridículo, como bien lo aprendió Napoleón III (y más de un gobernante latinoamericano).

Más allá de sus políticas específicas, un eventual gobierno de Keiko podría obligar a las elites y sociedad peruana a cortar, de una vez por todas, su apego a los residuos aristocratizantes, prejuicios raciales y regionales.

“Desde Alberto Fujimori para adelante hay gran confusión en la política interna de Perú”, dice –en Buenos Aires– el especialista en relaciones internacionales de la Universidad de San Andrés, Katchik DerGhougassian.

“Siempre gana el candidato que llega en el momento y atrae más la atención y votos”.

Es difícil que uno a un presidente funcione y se sostenga desde esa posición oportunista. Perú ha ido de parche en parche, de personalismo en personalismo, con gobernantes. Hasta la economía más floreciente de América Latina podría terminar encallando por esta falta de liderazgo. n

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DEBATES EUROPA

Europa y el síndrome de Korsakov Los esfuerzos de Madrid de evitar un rescate parecen condenados por la visión ciegamente financiera del BCE y sus propios políticos. Rodrigo Lara Serrano

AFP

E

l neurólogo Oliver Sacks saltó a la fama extramédica gracias al caso de un paciente aquejado del síndrome de Korsakov –por lo demás completamente sano– que no podía reconocer a su mujer, la confundía con un sombrero y trataba de ponérsela sobre la cabeza. Es una metáfora que ilustra lo que es hoy la situación de la economía en la zona del euro, tras el derrumbe de Grecia, Irlanda y Portugal.

En esta secuencia, España se presenta como la próxima víctima propiciatoria, al menos hasta que se descubra que la relación deuda/PIB es más alta en Italia. ¿Caerá? ¿Caerán?

La respuesta es positiva para Alejandro Horowicz, economista y profesor de

¿Empujó el BCE a Portugal hacia el precipicio?

la Universidad de Buenos Aires. “Cuando el déficit pasa del 50% del PIB, si la economía no ruge, el default es inevitable”, dice. En España la cifra es del 60,1% (2010) y habría que ser un optimista patológico para entender el 1% a 1,3% de crecimiento proyectado para este 2011 como un rugido.

Hay un motivo adicional para el pesimismo: el gobierno central de España aplica un ajuste intenso de sus cuentas desde 2009, cuando el déficit era del 53.3%, y aun así éste se sigue expandiendo. Lo que ha ocurrido es que las comunidades autónomas (regiones) y alcaldías anularon su esfuerzo y siguen endeudándose: un 32% en 2010. No se

trata de un acceso de locura: tal aumento del gasto es fundamental para aminorar el impacto social.

Los economistas Carmen M. Reinhardt y Kenneth Rogoff han establecido, en su ya clásico “Esta vez es diferente: Una visión panorámica de ocho siglos de crisis financieras”, que, de promedio, un 90% de déficit marca el punto de insolvencia para el cual ya no hay retorno, se ajuste lo que se ajuste. Sin embargo, aparece un misterio aquí: el nivel de deuda de Italia es del 118,9% (2010) y el de Portugal del 83,2%. Pero ha sido este último el que ha necesitado un rescate. “Lo de Portugal no ha tenido que ver con su deuda. El país se estaba

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DEBATES EUROPA

manejando bastante mejor que otros países europeos en la salida de la crisis”, explica Robert M. Fishman, autor de “El año del euro: La importancia cultural, social y política de la moneda común europea”.

A su juicio, lo que ocurrió fue un ataque de especuladores, tenedores de bonos y analistas de agencias calificadoras que “por escepticismo hacia el modelo de economía mixta portugués, razones ideológicas o ceguera”, impulsaron la insolvencia y posterior rescate. De hecho, cabe recordar que fue el Banco Central Europeo (BCE) el que definió el derrumbe al llamar telefónicamente a los bancos portugueses, amenazándolos con no sostenerlos si seguían financiando la deuda gubernamental. ¿Había otra opción? Para el profesor de la Universidad de Notre Dame, sí: “El BCE pudo haber adquirido bonos portugueses”. El pánico quedaba así anulado.

El problema es que tanto el BCE como entidades respetables como el Instituto de Ciencias Sociales de Lisboa parecen estar afectados por el síndrome de Korsakov y padecen una ceguera respecto a las señales que integran una economía continental. Sólo así se explica que este último haya identificado al aparato judicial luso y las regulaciones del mercado de los arriendos entre particulares como “trabas espectaculares al crecimiento” que explicarían en gran parte la crisis. “Ésta es una novela que ya sabemos cómo se sale, porque ya la vivimos, pero para ellos (europeos) es nuevo”, dice Evaldo Alves, profesor de Economía Internacional de la FGV-EASP en Brasil sobre la perplejidad que se observa en los países afectados. Para Alves, “la crisis es mucho más grande, de toda Europa, porque todos los países europeos están altamente endeudados”. España en particular vive una crisis de productividad por no haber invertido para mejorar su aparato productivo y, según el académico, “va a pasar por un fuerte ajuste para salir de la crisis. Portugal tiene mejores chances de salir más rápido”.

En el caso español, pone por ejemplo

el Banco Santander, cuya filial brasileña es una de las que más aportan a las utilidades del grupo. “España va a usar este mecanismo”, dice Alves. En otras palabras, algunos sectores –eléctricas, finanzas, parte de construcción– resistirán los ajustes combinados por la expansión en el exterior, pero “la recuperación va a durar mucho tiempo”.

En la península Ibérica domina la visión convencional sobre el problema.

En declaraciones a Wharton Knowledge, Juan Carlos Martínez Lázaro, profesor de Entorno Económico del IE Business School, dijo: “Las dos claves para que España no caiga son, por un lado, que se mantenga el proceso de reformas iniciado, como el de las pensiones, el del mercado laboral y del sistema financiero, concentrado en las cajas”. El otro frente es, por cierto, el fiscal. Lo que resulta llamativo es la inexistencia de un Plan B. Martínez Lázaro propone, en cambio, usar el mismo remedio en dosis mayores: “Si se ve que no es posible que éstas se cumplan porque la economía no crece a los ritmos esperados, será necesario ajustar aún más los gastos y subir los impuestos”.

El punto es que nadie sabe de dónde vendrá el crecimiento de la cuarta economía europea en tamaño, pero con el peor nivel de competitividad, con su gobierno y bancos invirtiendo casi cero en reformas que la mejoren y no sean más que flexibilización laboral. Resulta difícil creer, entonces, que la sociedad española podría no sufrir convulsiones políticas y sociales en caso que se verifique el segundo escenario señalado por Martínez Lázaro. ¿Por qué no reestructurar ahora la deuda de países como España e Italia antes que la situación se haga insostenible? “Las soluciones que se proponen allá son a medida del sistema financiero, los políticos europeos actúan de un

modo conservador y provinciano”, dice, en Buenos Aires, Alejandro Horowicz.

Una razón para ello es que los principales bancos acreedores de los países endeudados son alemanes y franceses y, en Portugal, se suman los españoles.

La decisión ha sido garantizar el pago de los tenedores de bonos. Es una solución de patas cortas. “En el momento en que la recesión avance, el valor de los bienes en manos del sistema financiero van a ser muchísimo más pequeños que lo que deben garantizar”, dice. “Ellos creen que la crisis es portuguesa, griega, española, irlandesa. No, es europea.

Son las estaciones que anuncian la crisis en Berlín”.

El brasileño Alves, sin embargo, cree que la sangre no llegará al río. “Soy optimista. Españoles y portugueses van a conseguir encontrar el camino,

Según Fishman, ocurrió un ataque de especuladores, tenedores de bonos y agencias “por escepticismo hacia el modelo”. pero van a demorar mucho más que en Latinoamérica”.

Lamentablemente hay una diferencia: sin moneda propia que devaluar, los países de la península ibérica enfrentan además un escenario en el cual el euro se aprecia contra el dólar y encarece sus exportaciones. Eso además del riesgo de un shock de efectos nada simples de predecir. Los CDS (Credit Default Swaps, un instrumento financiero usado por acreedores para cubrirse del riesgo de default) de Grecia subieron a un 60%. La reaparición y crecimiento de nacionalismos en lugares tan disímiles como Finlandia y Francia complican las cosas. Lo que ocurra en España en el próximo año y medio podría definir si Europa avanza hacia un sistema fiscal más unificado o si el euro eventualmente se rompe. n

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debates sociedad

Sí, Bono puede

AFP

Buston afirma que miembros del G-20, Argentina, Brasil y México son focos particularmente importantes de esta campaña. Es una de las razones Pese a la caricatura del líder de U2 como un filántropo más por las cuales Bono, en la reciente gira de U2 por la región, una vez apagados bien mediático, ONE –la entidad que inspiró– ha logrado los flashes de los fotógrafos, se reunió éxitos sorprendentes y ahora pide la ayuda de Latinoamérica. extensivamente con Dilma Rousseff y Rodrigo Lara Serrano Cristina Fernández de Kirchner. Pero no sólo por eso. “Cuando nos reunimos con los líderes políticos de esos países les pedimos que no se olviden de aquellos que todavía no tienen un asiento en esa mesa”, dice Buston.

ONE, hay que decirlo, no se trata de cuatro o cinco personas del séquito de U2; posee un staff de 120 integrantes, en su gran parte activistas, Achtung baby: expertos en políticas públicas Bono y Cristina y medios de comunicación con base en siete países. Sus Fernández en costos operativos en 2010 franco diálogo. ascendieron a US$ 22,9 millones. En la gira latina los shows de la banda sirvieron para reclutar 42.000 nuevos voluntarios. Buston sostiene que se financian con dinero de fundaciones y filántropos: “el más grande ay rockeros que quisieron detrás de la recientemente aprobada Ende los cuales es la Fundación de Bill y cambiar el mundo para mejor. mienda Cardin-Lugar, en EE.UU., que Melinda Gates”, dice. Pero ONE no sólo Sus críticos suelen burlarse obliga a todas las compañías registradas viene a Latinoamérica a propulsar sus recordando el caso de bandas como en la Bolsa de Nueva York a informar proyectos, sino también a buscar ideas.

Plastic People of the Universe o The “En las últimas semanas hemos escuchado públicamente los pagos a los gobiernos Pinochet Boys: lo único que lograron y aprendido mucho en Argentina, Brasil de países en que operan. Las petroleras fue incomodar a funcionarios de las y mineras han sido las más cuestionadas y Chile: hemos sido particularmente dictaduras de Checoslovaquia y Chile. a este respecto. Pero el músico quiere inspirados por algunos de los grandes Sin embargo, las noticias de la defunción más: que la Unión Europea y el G20 actores de la sociedad civil con los que del rock como herramienta de cambio implementen la misma política. nos encontramos”. Uno de ellos ha sido han sido exageradas. De hecho, el actual Ficha Limpia, la campaña brasileña para “Nosotros estamos reclamando por ministro de Educación de Australia (y ex impedir que convictos por delitos de couna mayor transparencia en la manera ministro de Medio Ambiente) es Peter rrupción puedan ser nuevamente elegidos que se hacen los acuerdos”, dice Oliver para cargos oficiales. Buston explica que Garret, líder de la banda Midnight Oil, Buston, coordinador de ONE, la orgade fama mundial por su sencillo The nización sin fines de lucro cofundada en Brasil les interesan muchas acciones beds are burning, la cual denunciaba los por Bono. “No más acuerdos secretos como la operación de Bolsa Familia, que abusos de la minería en ese país. se puedan compartir con otros países. que benefician a un pequeño grupo de El área de recursos naturales también “La experiencia de Brasil en agricultura elites en el país receptor de la inversión es el terreno en el que Bono, el líder de y compañías extranjeras de Europa, subtropical de pequeña escala provee de U2, ha logrado resultados concretos. La EE.UU., China o cualquier país que lecciones valiosas para los países subcampaña Publish What You Pay está explota los recursos”. tropicales de África”, dice. n

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La nueva

revolución de

las masas

ILUSTRACIONES POR PATRICIO OTNIEL

El crowdsourcing, la colaboración en masa vía internet, se está transformando en la más poderosa y controversial herramienta de la red. Sergio Jara Román, Santiago

L

os ejecutivos de General Electric conocen el lado amable de la colaboración masiva. Buscando ideas para llenar su pipeline de proyectos sobre energía sustentable, la compañía organizó el programa “Ecoimagination Challenge, un concurso abierto vía internet para recoger ideas de ciudadanos comunes y corrientes de todo el mundo. La compañía ya ha recibido 4.800 ideas, de las cuales 200 provienen de Latinoamérica. De hecho, GE tiene un fondo de US$ 200 millones aportados por compañías de capital de riesgo para financiar las mejores.

Se trata de un sistema de colaboración que ya se ha popularizado como crowdsourcing: la masa como proveedora de servicios. “El crowdsourcing permite llegar a un público masivo de una forma rápida, expedita y a un costo más bajo, al mismo tiempo que plasma en una misma plataforma las visiones, vivencias y necesidades de personas en distintas partes del mundo”, dice la argentina Cecilia Albuixech, gerenta de comunicaciones corporativas para Chile, Perú y Argentina de GE. Hay portales especializados que llevan estos modelos a las empresas.

Es el caso de Worth1000.com, en el que una bolsa de creativos compite con sus propuestas en concursos propuestos por organizaciones que buscan resolver problemas de diseño. Innocentive.com es un esquema similar, pero para reunir conocimientos químicos, físicos e ingenieriles. En ambos, las empresas deben ofrecer un premio en dinero a

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la propuesta ganadora.

Para los informáticos, el crowdsourcing no es un concepto nuevo. Lo popularizaron a fines de los 90 mediante modelos de colaboración online para desarrollar software libre. Muchos programadores dedicaron horas gratuitas de trabajo conectados a internet para colaborar en la creación del sistema operativo Linux.

Con ello, muchos nuevos paquetes de programas se terminaron en tiempo récord y a bajo costo. Lo novedoso es que esta misma lógica se está llevando a nuevas aplicaciones y funcionalidades no sin generar controversia.

“No se buscan soluciones solamente dentro de la organización”, dice el argentino Lisandro Sosa, gerente general de SQL Consultora, basada en Buenos Aires. “Acá se trata de innovar incorporando a mucha gente común y corriente que está demostrado que aún tenemos la capacidad de solucionar problemas complejos que ni los algoritmos más avanzados han podido enfrentar”.

La artificial inteligencia artificial Las nuevas aplicaciones de crowdsourcing justamente buscan poner el intelecto humano donde la computación fracasa. Un grupo de hackers llamados The Extraordinaries crearon una de las aplicaciones online más exitosas para encontrar gente después del terremoto de Haití: en el epicentro del terremoto se subían a un sitio online cientos de fotos de personas encontradas, mientras otros subían fotos de personas a las que estaban buscando. Usuarios conectados a internet en todo el mundo revisaban estos archivos e iban marcando coincidencias. Miles de personas dedicaron su tiempo para ayudar a esta tarea totalmente gratis. Este uso del criterio humano en labores que inicialmente se pensaba que podrían ser hechas por computadoras (la identificación de rostros en distintas imágenes) ya es conocido como la Inteligencia Artificial Artificial.

El problema es que los objetivos no siempre son tan nobles. El gobierno de

Irán, por ejemplo, creó una aplicación en el portal www.gerdab.ir para identificar a las personas que participaban en protestas en Teherán de acuerdo a los datos que tenían en sus registros de ciudadanos. Un pequeño beneficio monetario ofrecido a quienes hicieran una identificación ayudó a que cada usuario se transformara “en un apoyo a la seguridad nacional”, como decía el portal del gobierno.

Un ejemplo distinto es lo que hace Samasource.org, plataforma creada por una organización sin fines de lucro que busca dar trabajo en países poblados, con alto desempleo y un parque suficiente de conexiones a internet. Por ejemplo, gente en India o en Irak revisa fotos en sus teléfonos móviles, marcando si el contenido es ofensivo o adecuado. A

Con el crowdsourcing las organizaciones ya no buscan soluciones únicamente en su interior, sino incorporando a gente común y corriente conectada a internet. veces, el usuario en India debe agregar en palabras si la imagen se trata de un perro, un tigre o un auto. Asi mismo la persona desde su celular puede leer un contenido y ver si es que usa un lenguaje inadecuado y hace propuestas de edición. Por cada respuesta enviada recibe algunos centavos. ¿Tonto? Miles de personas haciendo lo mismo es lo que permite que grandes portales al estilo de LInkedin y Ask.com editen y protejan muchos de los contenidos creados por las redes sociales. Crowdsourcing como editores de contenidos.

Sin embargo, crowdsourcing y redes sociales no siempre crean círculos virtuosos. Una gran polémica surgió en Estados Unidos cuando se descubrió que un grupo de aseguradoras pagaba a miles de usuarios en redes sociales para que participaran activamente en debates en línea criticando la reforma de salud del

gobierno de Obama. Lo curioso es que no pagaban en dólares, sino en monedas virtuales para ser usadas en juegos como Farmville. Hoy hay portales establecidos como Speak.org.uk y Subvertandprofit. com que ayudan a organizar protestas masivas para determinadas causas, ya sea en el mundo real como en internet.

Con el advenimiento de este tipo de prácticas que facilita la participación colectiva no se podrá distinguir la honestidad ni la verdadera motivación de sus participantes.

“El crowdsourcing genera un desafío muy fuerte para la institucionalidad que surge de internet, pues en la colaboración colectiva, muchos no entienden el tipo de proceso del que están participando ni el objetivo final de su trabajo”, dice el estadounidense Jonathan Zittrain, profesor de derecho de Harvard y quien se ha especializado en los desafíos legales de internet. Su reciente libro The Future of the Internet and How to stop it desarrolla algunos de los desafíos que empuja el crowdsourcing. “En un modelo de crowdsourcing, un grupo de expertos podría estar colaborando para armar un arma nuclear, sin saberlo”.

Pero del crowdsourcing surgen también oportunidades invaluables. Liveops.com, por ejemplo, es un centro de llamados en la nube. Si un usuario está con tiempo libre y requiere pesos adicionales, entonces puede registrarse en el sitio, descargar la aplicación de Liveops y convertirse en un telefonista de un call center. Las ventajas de costos que ofrece una solución como ésta a empresas que requieren un servicio telefónico liviano son las mismas que busca GE al lanzar su concurso por proyectos de energía sustentable. El desafío próximo es cómo hacer que las masas se responsabilicen de lo que hacen. n

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EN EL 25º ANIVERSARIO DE AMÉRICAECONOMÍA SUSCRÍBASE A NUESTRA REVISTA Y OBTENGA UN

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CLICS & CHIPS Alta fidelidad

Philips y sus audífonos SHL9560 sorprenden al mercado una vez más con un producto destacable por su alta fidelidad. Entre sus características está su frecuencia de respuesta de 12-24.000 Hz, así como su controlador de altavoz de 40 mm, el que está hecho de Composite Mylar, que permite entregar una gama acústica y un sonido de alta gama para melómanos exigentes. www.philips.cl

Estilo a sólo un toque

El Nokia C7 es un teléfono inteligente que combina acero inoxidable y vidrio en un estilizado diseño plenamente táctil. La pantalla AMOLED de 3,5 pulgadas (89 mm) es ideal para administrar contactos y actualizaciones de Facebook y Twitter mediante un solo toque, así como también a populares cuentas de correo electrónico, entre ellas Ovi Mail, Yahoo!® Mail y Windows Live™ Hotmail. www.nokia.com

Entretenimiento non stop

Para aquellos que les gusta realizar tareas en el computador mientras escuchan música y descargan fotos y videos, llegó el nuevo HP Pavillion DM1z que incorpora tecnología AMD VISION, creada especialmente para ajustarse al tipo de uso requerido por el cliente. Según el fabricante, gracias a la combinación de la potencia del procesador y las capacidades gráficas de alto rendimiento, es posible maximizar la experiencia de entretenimiento digital. www8.hp.com

Suicidio en la web

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El primer portal regional dedicado al negocio de la tecnología y telecomunicaciones para la empresa de América Latina

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NEGOCIADO & FIRMADO

Banco do Brasil El gobierno argentino autorizó la venta del Banco Patagonia al brasileño Banco do Brasil, una operación acordada entre las partes el año pasado. El Banco Patagonia vendió en abril del 2010 una participación del 51% al estatal Banco do Brasil por aproximadamente US$ 480 millones. El precio por acción sería de US$ 1,314. >>

>>Quantum Finanzas La firma de asesoramiento estadounidense Evercore Partners Inc. y G5 Advisors, banca de inversión con sede en São Paulo, firmaron un acuerdo estratégico con la argentina Quantum Finanzas para proveer asesoramiento conjunto en transacciones transnacionales, así como en manejo de activos y en otros servicios financieros relacionados. >>Quiñenco El grupo financiero e industrial chileno Quiñenco acordó comprar el negocio de distribución de combustibles en Chile de la petrolera Royal Dutch Shell, en una operación valuada en más de US$ 600 millones. Shell es el segundo mayor distribuidor de combustible en el país, después de la local Copec, con unas 300 gasolineras. >>Walmart La estadounidense Walmart abrirá 80 nuevas tiendas en Costa Rica, Guatemala, El Salvador y Honduras

a mediados de 2011. La empresa de retail destinó a la operación cerca de US$ 387 millones, con los cuales compró sucursales de los supermercados HiperPaiz e HiperMás para instalarse plenamente en el mercado centroamericano.

su refinería de Campana y su red de estaciones de servicio, las únicas posesiones que conservaba. Todos estos bienes quedaron en manos de Pan American Energy, una firma formada por Bridas y la petrolera estatal china Cnooc.

>>PROINVERParIs La chilena Paris, SION controlada por La Agencia de el empresario Promoción de la Horst Paulmann, Inversión Privada podría operar en de Perú (ProInAvianca Taca contará con Perú durante el versión) informó primer trimestre más de 40.000 accionistas. que otorgará la de 2012 debido a concesión para el los buenos resultados que experimentó diseño, financiamiento, construcción y el ejercicio pasado. En Perú ya existen operación del nuevo Aeropuerto Intercinco ubicaciones para instalarse. nacional de Chinchero-Cuzco (AICC).

Se estima que la inversión mínima de >>Embraer la operación que demandará la construcción será de US$ 350 millones.

La brasileña Embraer, mayor fabricante mundial de aviones de la región, en>>Itaú Unibanco tregará 20 naves a la aerolínea italiana Alitalia, 15 del modelo 175 y cinco del El brasileño Itaú Unibanco com190. El monto de la operación se acerpró una participación del 49% de caría a los US$ 800 millones. la unidad de financiamiento al consumidor de Carrefour en Brasil >>Esso por US$ 457 millones. Por esa participación Itaú Unibanco pagó el Esso, que llevaba casi 100 años en teequivalente a 11,6 veces las ganancias rritorio argentino, anunció su retirada. proyectadas de Banco Carrefour.

La compañía comenzó con la venta de >>

Avianca Taca Holding La aerolínea Avianca Taca cerró con éxito su anunciada emisión de acciones. La demanda superó los US$ 1.300 millones, equivalente a más de cinco veces el monto base ofrecido de US$ 277 millones. A partir de ahora la empresa contará con más de 40.000 nuevos accionistas, incluyendo empleados y viajeros frecuentes.

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LÍNEA DIRECTA

Let me think in Spanish

¿

Cuál es la diferencia entre el spanglish de una comunidad de latinos migrantes en Nueva York y el lenguaje lleno de anglicismos de serios académicos de toda América Latina?

Ambos grupos entremezclan conceptos de una lengua y otra, con el propósito simple de comunicar mejor, pues tanto el inglés como el español tienen palabras y expresiones que se presentan como más precisas según cada conversación.

De regreso de un congreso académico, la Business Association of Latin American Studies (BALAS, por sus siglas en inglés), me pregunté por qué se decidió realizarlo íntegramente en inglés.

Claro, “gringos” había y también brasileños, pero no los suficientes como para no optar por el español como la lengua del encuentro. Mejor hubiese sido que cada invitado se expresara a su antojo.

El campo del management (gestión) es territorio fértil para la lengua de Shakespeare. Mal que mal, ese know how (saber hacer) responde en su origen a un pensamiento típicamente anglosajón –el liberal– que se extendió por el mundo en los siglos XIX y XX, siendo particularmente fuerte en el ámbito de la economía y los negocios. Nada de extraño que “marketing” o “Balanced Scorecard” sean palabras preferibles a “mercadotecnia” o “Cuadro de Mando Integral”.

Pero distinto es renunciar a pensar en el idioma que nos es propio y en el que somos más competentes. Al optar por el inglés, los organizadores de BA-

LAS perdieron la opción de entrar en las capas más finas de pensamiento y reflexión de temas que fueron pensados e investigados en español, sobre realidades latinoamericanas. En cada conferencia dada por un hispanohablante en el fantástico edificio de posgrado de la Universidad Adolfo Ibáñez (UAI), hubo una triple traducción: desde la investigación (inicialmente en español) al Power Point (en inglés), y desde éste hacia la conversación de pasillo

(de vuelta al español), que es donde las ideas cuajan.

El sentido común es que los PhD que asistieron a BALAS son duchos en el inglés, pero la verdad no es tan así. Hubo excepciones y hasta pude disfrutar el acento de Oxford de uno que otro conferencista, pero la mayoría de los latinoamericanos presentes hablaban un inglés claramente inferior a la potencia de su pensamiento.

Se dirá que hacer BALAS íntegramente en inglés expresa y muestra una región global, donde cualquier ciudadano hábil en la lengua franca puede sentirse como en casa, pero dudo que haya causado tal efecto en la audiencia angloablante. Ellos debieron percibir

la riqueza que se perdía en el alarde; son además personas interesadas en América Latina, que vienen a la región a interiorizarse más sobre sus desafíos y problemas, lo que incluye exponerse al español y al portugués, dos lenguas fuertes, extendidas y parecidas. América Latina no responde al caso de Europa, donde la total diversidad idiomática sí justifica una lengua franca.

Tiempo atrás, en Miami, luego de escuchar (en inglés) al experto en calidad hospitalaria Thin Tran, del Baptist Health South Florida, me acerqué para preguntarle cosas a propósito de nuestro Ránking de Hospitales, excusándome de entrada por mi deficiente inglés [disclaimer], ante lo que él refrendó diciendo que su situación era peor: no hablaba –ni mal ni bien– sino ni jota Cónclave de de español (la traducción es libre), pese a PhDs en la estar interesado en la sede andina situación de América de la UAI. Latina.

Suponer que el inglés es tanto más prestigioso que el español o el portugués es reconocer implícitamente que nuestras lenguas son menos aptas para pensar. O sea, que pensamos menos.

O, en el mejor de los casos, que para reflexionar correctamente sobre un tema específico (en mi caso, el management latinoamericano), hemos de hacerlo como los monjes medievales que pensaron a Dios en latín, mientras en la realidad las lenguas romances se colaban por todos los intersticios de la espiritualidad y el pensamiento. n Andrés Almeida

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AHORRE MILES DE MILLONES EN ENFRIAR EL EXCESO DE CALOR DE LOS CENTROS DE CÓMPUTO AL PREVENIR ESTE EXCESO DESDE EL COMIENZO.

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El logo de Emerson es una marca registrada y una marca de servicio de Emerson Electric Co. © 2011 Emerson Electric Co. TM

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