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PETROECUADOR

CINE EN MIAMI

EL FIN DE DOHA

LA OPCIÓN MILITAR L

HOLLYWOOD LATINO

AÚN HAY VIDA

www.americaeconomia.com 25 DE AGOSTO, 2008 No 363

ITAM

Primera en el ranking y en producción intelectual.

MBA 2.0

Las clases en su PC.

GLOBALES

La fuerza de la camaradería.

RANKING MBA 2008

JUGADAS DE LABORATORIO Con incubadoras y centros de investigación, las escuelas de negocios quieren ser fuente de creación empresarial.

6g\Zci^cV+07da^k^VJH,!,*08]^aZ(#%%%!8dadbW^VJH*08dhiVG^XVJH,0:XjVYdgJH*0:aHVakVYdgJH,0<jViZbVaVJH,0B‚m^Xd)*0 EVcVb{JH,0EVgV\jVnJH+0Jgj\jVnJH+0JH6JH)!.*0KZcZojZaV7h#,#)%%0=dcYjgVhJH,0C^XVgV\jVJH,0GZeWa^XV9db^c^XVcVJH,#


CONTENIDO

Nº 363 / 25 DE AGOSTO, 2008

22

ESPECIAL

Las mejores escuelas de negocios

SECCIONES

LATINSTOCK

8 Índice 9 Cartas 10 Memo 12 Pistas 14 Movimientos 69 Herramientas

NEGOCIOS 50 A precio bajo

Luego de la fallida fusión con Falabella, la supermercadista chilena D&S pierde valor.

52 Línea blanca de lujo La mexicana Mabe se expande por toda América de la mano de General Electric.

54 Birretes en expansión

Las universidades brasileñas aprovechan el momento financiero para buscar capital en bolsa.

58 Régimen marcial Gestionada por la marina, Petroecuador trata de escapar de las dificultades.

63 Hollywood latino Miami concentra una creciente industria cinematográfica de habla hispana. 4 AMÉRICAECONOMÍA / 25 DE AGOSTO, 2008

83 Capital Abierto 87 Negociado y Firmado 88 Rayos X 89 Visiones 90 Línea Directa

66 Visión verde

76 Panorámica

PYMES GLOBALES

FINANZAS

67 Confianza en los chicos

78 Bonos arriba

La productora de suero Baxter aprende a ahorrar su principal insumo: el agua.

Un banco alemán ve a las empresas más pequeñas como un nicho de negocio.

DEBATES 70 De lejos

Europa pone luz de alerta al 1,3 millón de inmigrantes latinos.

72 Aún hay comercio

La apertura unilateral parece más eficiente que los acuerdos bilaterales.

75 Opinión

Es natural que haya límites en los comportamientos de los socios de un acuerdo de integración, dice Félix Peña.

Obama concentra fuerzas para ser presidente, dice Abraham Lowenthal.

Fondos de pensiones de Perú, México y Colombia atraen a emisores extranjeros.

80 Casas vacías

El mercado de bienes raíces de México hace sufrir a las empresas financieras.

82 Nervios de acero

Credit Suisse se la jugó por una salida a bolsa en Argentina.

I-BIZ 86 Clics & Chips

No se preocupe por las baterías. Ya hay un control remoto a cuerda.


americaeconomia.com / 2.0

El sitio de los negocios globales de América Latina

ENCUESTA Si pudiera vivir en una capital del Cono Sur que no fuera la suya, ¿cuál elegiría?

41% BUENOS AIRES

EN LA PUNTA DE LOS DEDOS

Supongamos que el dueño de una Pyme necesita saber en detalle a qué horas entran y salen los trabajadores de su empresa sin depender de un reloj control que lo obligue a traspasar información a planillas Excel o tener que invertir demasiado en máquinas biométricas. La respuesta a esta inquietud podría ofrecerla Biosign, un software biométrico desarrollado por la consultora –y también Pyme– chilena Microexpertos. “Esto puede ser un poco inquisidor”, dice el gerente general de Microexpertos, Víctor Rosas (en la foto), quien pese a garantizar la efectividad del sistema en un 100% recomienda también a los directivos de las empresas conocer bien las ventajas de este servicio antes de implementarlo. “Puede que los empleados empiecen a sentirse demasiado controlados”, reconoce.

EN MOVIMIENTO La Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez, en Chile, está desarrollando una plataforma de innovación y creación de nuevo conocimiento. Dos iniciativas se destacan especialmente: el laboratorio Biotec Venturel@b, que genera investigación aplicada y patentamiento de clase mundial, y Octantis, una incubadora con más de 150 empresas creadas. “Nuestros proyectos nacen de estar constantemente viviendo la innovación”, señala el director Ejecutivo de Programas y MBA del plantel, Ramón Molina (en la foto). www.americaeconomia.com

¿TODAVÍA NO LO TIENE? RECIBA EL ACONTECER DE LOS PRINCIPALES SECTORES DE LA ECONOMÍA Y LOS NEGOCIOS REGIONALES EN SU CORREO ELECTRÓNICO. SUSCRÍBASE. 6 AMÉRICAECONOMÍA / 25 DE AGOSTO, 2008

28% 27% 4% SANTIAGO

MONTEVIDEO

ASUNCIÓN

REDES 3G El nuevo iPhone de Apple no sólo ha convulsionado a muchos latinoamericanos que sueñan con tenerlo entre sus manos. También mantiene expectantes a los operadores de la región, que ven en este dispositivo un importante impulsor para extender las redes de tercera generación (3G). Sin embargo, aún queda mucho trabajo para las compañías del sector, que luchan contra una alta penetración del prepago, según indica Erasmo Rojas, director para América Latina y el Caribe de 3G Americas, en una entrevista con www.americaeconomia. com


ÍNDICE DE EMPRESAS LA PÁGINA CORRESPONDE A LA PRIMERA MENCIÓN DE LA COMPAÑÍA EN EL ARTÍCULO.

3G............................................... 6

a Aeroméxico ............................. 38 AFP Prima ......................... 78, 79 Alsea ........................................ 38 Anhanguera Educacional Participações S.A. . 54, 56, 57 Apollo ...................................... 56 Apple.......................................... 6 Atlas Eléctrica.......................... 53

d

IXE Grupo Financiero ............. 80

D&S ................................... 50, 51 DBM ........................................ 38 Deal Watch Latin America ...... 56 Deloitte Touche Thomatsu ...... 60 Despegar.com .......................... 20 Disagro..................................... 39

j John Deere ............................... 46 Johnson & Johnson.................. 38 JP Morgan ................................ 82

Pátria Investimentos ................ 56 Petroamazonas ......................... 58 Petroecuador ................ 58, 60, 61 Petroproducción....................... 60 PricewaterhouseCoopers ......... 47 ProCredit Holdings ............ 67, 68 PROSA..................................... 89

k e Ekono ....................................... 51 Equity Research Desk ............. 83 Etcétera Group ......................... 65

b

KfW Entwicklungsbank .......... 68 Korn/Ferry International.......... 42 KPMG Corporate Finance ........................ 54, 56 Kroton ...................................... 56

Baita ......................................... 81 BanChile Inversiones............... 51 Banco Fator.............................. 56 Banco Ixe ................................. 38 Banco Santander ...................... 56 Bimbo ...................................... 38 Biotec Venturel@b .................... 6 Bodegas ACuenta .................... 51

f Facebook .................................. 18 Falabella............................. 50, 51 Fargo ........................................ 53 Fincasa Hipotecaria ........... 80, 81 Fitch Ratings ................ 53, 68, 80 Fox ........................................... 62 Frost & Sullivan....................... 12

l

c

g

m

CAMCO .................................. 53 CAP.......................................... 12 Carhco ...................................... 51 Carrefour .................................. 16 CCE Electrodomésticos ............. 53 Celfin Capital ............... 77, 78, 79 Cemex ...................................... 12 Cencosud ..................... 51, 77, 78 Chevron.............................. 60, 61 Cifra ......................................... 51 Cinemex ................................... 22 Citibank.................................... 69 Citigroup .................................. 79 Ciudades.com .......................... 20 Codelco .................................... 16 Colliers International .............. 18 Comercialización de Pandero......................... 89 Compartamos........................... 68 Consultatio ............................... 82 Credit Suisse ............................ 82

Gartner Research ..................... 42 GE Dako .................................. 53 General Electric ................. 52, 53 Good Food ............................... 79 Google................................ 16, 86 GP Investimentos..................... 56 Grameen Bank ................... 67, 68 Grupo Royal Dutch Shell ....................... 16 Grupo Salinas .......................... 38

Mabe .................................. 52, 53 Matrix Consulting.................... 51 Mazars...................................... 42 Merrill Lynch ..................... 12, 83 Metrofinanciera.................. 80, 81 Microexpertos ............................ 6 Microsoft.................................. 16 Molymet................................... 78 Moody’s ................................... 80 Multi Country Americas.......... 16

h

n

Haier......................................... 53 Hausmann & Klinger .............. 88 Hemisferio Izquierdo............... 42 Hewlett-Packard ...................... 22 Hoper Consultoria ................... 56

Nacional de Chocolates ..... 78, 79 NBC Universal .................. 64, 65

LarrainVial ......................... 78, 79 Laureate Education Inc............ 56 LG ...................................... 52, 53 Linkedin ................................... 18 Lionsgate.................................. 64 Living ....................................... 80

r Ripley ................................. 51, 78 Rumbaut & Company.............. 65

s SAS Chile ................................ 89 Shell México............................ 16 Sodexho ................................... 46 Sony ......................................... 86 Standard & Poor’s ........52, 53, 73, 84, 81 Strabag SE ............................... 12

t

i IM Trust ................................... 78 Insitum ..................................... 52 Iuni Educacional ...................... 56

Telemando ................... 62, 64, 65 Televisa .................................... 64 Texaco ...................................... 60 Tigo .......................................... 16 Toyota ...................................... 86 Trabajando.com ....................... 46

u UBS Pactual............................. 56 Uniban...................................... 56 UniNove................................... 56 Univisión.................................. 64

v Veris Educacional .................... 56 Visa .......................................... 20

o Occidental ................................ 58 Octanis ................................. 6, 22 Odebrecht................................. 16

p Panamax Films ............ 62, 64, 65

w Wal-Mart .................................. 51 Warner Bros ....................... 62, 64 Whirlpool ................................. 52 Wong ........................................ 51 Wood McKenzie ................ 58, 61

AMERICAECONOMIA magazine (USPS #023106) is published biweekly on March, April, May, June, September, October and November, and monthly on January, February, July, August and December in Santiago, Chile by AméricaEconomía. AméricaEconomía is distributed in the United States by DL Distribution Group, 7301 Sw 100 Ct , Miami, FL. 33173-4651 PH: (305) 595-5505. Periodicals Postage paid at Miami, Florida. POSTMASTER: send address changes to DL DISTRIBUTION GROUP 7301 Miami, FL 33173-4651.

8 AMÉRICAECONOMÍA / 25 DE AGOSTO, 2008


CARTAS tante para ver en qué consiste el modelo brasileño y cómo logra ese resultado. Francisco González Caracas, Venezuela

Termitas en la OMC

Las 500 Excelente su edición de las 500 empresas más grandes de América Latina. Es impresionante el crecimiento que han tenido las grandes empresas de la región. Veo que ahora las brasileñas son las que más crecen, lo cual ocurre también en un momento en que la clase media brasileña pasa también por una etapa de incremento inédito de su riqueza y poder de consumo. Al contrario de lo que muchos latinoamericanos creen, el progreso de las grandes empresas no es contradictorio con una mejor distribución de la riqueza. Sería impor-

Muy visionaria la columna de Félix Peña sobre el futuro de la OMC (“Termitas en la OMC”, AméricaEconomía N°361, 21 de julio 2008). Tiene razón: el sistema de comercio internacional no se ve debilitado simplemente porque hayan fracasado las conversaciones de la OMC, sino por el florecimiento de acuerdos que van minando el principio de no discriminación, a través de la creación de acuerdos bilaterales regionales de comercio, que se basan en la concesión de ventajas comerciales para un país en desmedro del resto. Con el fracaso de Doha tendremos un orden global de comercio inspirado por la discriminación. No parece un buen lugar para vivir. Cecilia Abarca Ciudad de Panamá

Valores familiares Encontré muy interesante su estudio sobre los grupos económicos más grandes de América Latina (“Cuestión de familia”, AméricaEconomía N° 362, 11 de agosto, 2008). En él se señala que, a pesar de que los conglomerados diversificados familiares estuvieron condenados a muerte, ahora siguen siendo muy fuertes. Una de las explicaciones para eso

son los valores de este tipo de empresas: ellas ven los negocios como un asunto familiar, por lo que su resistencia es mayor a los malos tiempos que la que existe en un negocio que no es de control familiar, que generalmente prefiere llamar a la bancarrota antes de hacer lo imposible por sacar el negocio adelante. Gonzalo Bedoya Lima, Perú


MEMO DIRECTOR Elías Selman C. VICEPRESIDENTA EJECUTIVA Gloria Landabur C. DIRECTOR EDITORIAL Felipe Aldunate M. EDITOR ADJUNTO Rodrigo Lara DIRECTOR DE ARTE Álvaro Araya Urquiza EDITORES EJECUTIVOS Solange Monteiro, Juan Pablo Rioseco EDITORA MÉXICO Marisol Rueda EDITOR MIAMI Antonio María Delgado EDITOR DE FINANZAS Eduardo Thomson EDITOR DE FOTOGRAFÍA Miguel Candia REPORTERAS Francisca Vega (Chile), Arly Faundes (México)

GESTORES DE MBA ¿QUÉ RESULTA DE juntar un ingeniero, un diseñador y un administrador de empresas? Son varias las escuelas de negocios que están a punto de descubrirlo. Y es que algunas de las más destacadas instituciones de América Latina que imparten sus carreras de MBA –Master in Business Administration– están abriendo sus estructuras académicas para combinar el talento comercial de sus alumnos con el de otros enfocados a la producción de innovaciones, con ingenieros y diseñadores entre ellos. Algunas han descubierto que es una efectiva manera de hacer innovación y desarrollo enfocados en el mercado. Algunas escuelas incluso están instalando laboratorios propios en sus respectivos campus para llevar desarrollo científico al mercado. Ha sido una jugada interesante de las escuelas que quieren pasar de enseñar negocios a hacerlos en sus propias aulas. Las 391 empresas que se han creado dentro de los cursos de MBA en la región suman apenas US$ 150 millones en ventas, pero son una enorme muestra de cómo están apurando sus esfuerzos por crear valor. Ésta es una de las caras que toma la competencia entre las escuelas de negocios de América Latina. Una cancha de juego que todos los años les invitamos a conocer a través de nuestro Ranking de Las Mejores Escuelas de Negocios de América Latina. Como en todas las industrias innovadoras, las reglas del juego entre las escuelas cambian constantemente. Algunas crecen, otras se achican. Algunas escuelas se separan, otras se fusionan. Un dinamismo que levanta grandes desafíos para nuestro equipo AméricaEconomía Intelligence, el cual debe adaptar todos los años su metodología de estudio, para considerar los nuevos factores que van generando diferenciación. Para estar sintonizados con esta evolución, todos los años nuestro equipo de estudio liderado por Rodrigo Díaz y Pablo Hernández, viaja por América Latina visitando escuelas y corroborando en terreno los enormes cuestionarios que solicitamos a las escuelas para participar de este ranking. El esfuerzo lo vale. El ranking de los MBA se ha transformado en un importante servicio para nuestros lectores, muchos de los cuales esperan la nueva versión del ranking para tomar su decisión de dónde estudiar el próximo año.

CORRESPONSALES • ARGENTINA Juan Pablo Dalmasso • COLOMBIA Lucía Valdés• MÉXICO Carolina Solís • PERÚ Cecilia Niezen• URUGUAY Guillermo Pellegrino • VENEZUELA Dorothy Kronick • CENTROAMÉRICA Ricardo Castillo • MIAMI Carlos Molina• WASHINGTON Antonieta Cádiz COLUMNISTAS Susan Kaufman Purcell, Javier Santiso, Abraham Lowenthal, John Edmunds DISEÑADORES Riffka Schiro-kauer J., Sebastián Caro P. ILUSTRACIONES Soledad Tirapegui, Rodrigo Díaz Carrizo CORRECTOR DE PRUEBAS Mario Pozo V. AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE (Estudios y Proyectos Especiales) DIRECTOR Rodrigo Díaz COORDINADOR GENERAL Jaime Contreras INVESTIGADOR SÉNIOR Pablo Hernández INVESTIGADORA Daniela González AMÉRICAECONOMÍA.COM EDITOR Franco Piccato PERIODISTAS Marcelo García, Daniela Cid, Magdalena Álvarez, Pablo Jamett, Karin Hernández GERENTE COMERCIAL EE.UU. Verónica Lizama • GERENTE COMERCIAL AMÉRICA LATINA Y ESPAÑA Ma Victoria Mujica•GERENTE COMERCIAL MÉXICO Cristina Bustos•VENTAS PUBLICIDAD Juliana Kollinger, Jennifer Price (Miami), Rafael Solís, Tanya Mejía Maya (Ciudad de México) DIRECTOR DE MARKETING Marcelo Silva GERENTE DE VENTAS CHILE María Alexandra Vigh • VENTAS CHILE Pamela Vásquez, Tibisay Campbell GERENTE DE PRODUCCIÓN Constanza del Río Moreno DIRECTOR DE CIRCULACIÓN Marcial Delcorto • GERENTE DE INFORMÁTICA Y LOGÍSTICA Óscar Sánchez OFICINAS DE PUBLICIDAD • EE.UU. Tel: 305/648-9071 •MÉXICO Tel: 5255/5254-2400 Fax: 5254-7510 • ARGENTINA Claudia Dasso Tel: 5411/4383-8410 - 4383-8416 • BRASIL Oscar da Silva Alves Tel: 5511/3846-5588 •CHILE Tel: 562/290-9400 Fax: 341-5687 CENTROAMÉRICA Julio Lemus Tel-Fax: 502/2261-0278 • PANAMÁ • Yadyra de Paz y Miño Tel: 507/271-5327 - 507/66787564 • PERÚ Ana Pazos Pastor Tel-Fax: 511-4211852 - Cels: 511-97897272 / 511-97622230 REPRESENTANTES INTERNACIONALES • ALEMANIA Juanita Caspari Tel: 33-950014900 Fax: 33-1-47787736• ESCANDINAVIA Finn Greve Isdahl (International Media Sales A/S) Tel: 4755/92-5192 Fax: 92-5190 • ESPAÑA Luis Andrade (Luis Andrade Publicidad Internacional) Tel: 3491/441-6266 Fax: 441-6549 • FRANCIA Patricia Goupy (PEM Groupe PEMA) Tel: 331/4143-7057 Fax: 4738-6329 • ITALIA Carlo E. Calcagno (Studio Calcagno s.r.l.) Tel: 3902/670-73383 • REINO UNIDO David Todd (David Todd Associates Ltd.) Tel: 4420/7538-5811 Fax: 7538-4911 • SUIZA Hans Otto (Infoplus AG) Tel: 411/269-7070 • OFICINAS EDITORIALES SANTIAGO: Tel 562/290-9400 • CIUDAD DE MÉXICO: Tel 5255/5254-2400 • BUENOS AIRES: Tel 5411/4383-8410 • MIAMI: Tel 305/648-9071 PRESIDENTE Nils Strandberg CHAIRMAN Robert R. Paradise

Felipe Aldunate M. Director Editorial

10 AMÉRICAECONOMÍA / 25 DE AGOSTO, 2008

AMÉRICAECONOMÍA es una publicación quincenal de Nanbei Ltd. . Impresa en Quebecor World Chile S.A., en Santiago (Chile) . México, franqueo pagado . Publicación Periódica . Registro PP09-0011 . Certificado Licitud de Título Nº 4090 . Certificado Licitud de Contenido Nº 3346. AMÉRICAECONOMÍA is a Nanbei Ltd. biweekly publication


SIGUIENDO LA PISTA PASO ATRÁS DIJIMOS: Una de las multilatinas que necesitan repensar su estrategia de crecimiento es la mexicana Cemex. Lleva aproximadamente 16 años contabilizando una adquisición por año. Las clasificadoras de riesgo no están muy tranquilas con tal situación. El compromiso oficial de la empresa es reducir su deuda líquida al nivel de 2,7 veces su ebitda en el plazo de dos años (“Hora de Pagar”, AméricaEconomía Nº 356, 1 de abril, 2008). LO NUEVO: A principios de agosto, la empresa mexicana anunció que considera vender parte de sus activos en Australia, que operan bajo la marca Humes y corresponden a 16 fábricas, con ventas de US$ 234 millones en 2007. Merrill Lynch fue escogida para asesorar en el proceso de venta. El 31 de julio, Cemex había anunciado la venta de sus operaciones en Austria y Hungría por US$ 483 millones, a la europea Strabag SE.

HOMBRE DE ACERO

CAÑA ÚTIL DIJIMOS: La Olade calcula que hasta 2015 la demanda de los países de la región por el suministro eléctrico crecerá en 52,8%. Según investigaciones del BID, aumentará en 75% de aquí a 2030. Una de las salidas está en la diversificación de las fuentes de generación (“Pilas Agotadas”, AméricaEconomía Nº 361, 21 de julio, 2008).

LO NUEVO: Otra vez Brasil toma la delantera. Según la consultora Frost & Sullivan, el mercado de los desechos de caña para generación de energía alcanzó los 3 GW en 2007 en el país.Y podría llegar a los 12,2 GW en 2014. “El Banco Nacional para el Desarrollo Económico y Social (BNDES) creó líneas de crédito para financiar a las plantas de energía que necesiten mejoras”, dice Julio Campos, analista de Frost & Sullivan. “Hay 47 proyectos con posibilidad de aportar 1,4 GW de energía a la red nacional en 2008 y 2009”.

DIJIMOS: La acerera chilena CAP lanzó un plan de inversiones por US$ 1.200 millones con un horizonte de cinco años. La compañía aumentará la producción de acero de 1,2 millón a 1,45 millón en el primer trimestre del próximo año, dice Roberto de Andraca, presidente de la empresa. “Y luego subiremos un millón más.” (“La Opción Asiática”, AméricaEconomía Nº 346, 20 de agosto, 2007). LO NUEVO:

Siguiendo con sus impulsos, CAP anunció que invertirá US$ 2.420 millones en los próximos años, la mayor inversión de su historia, en el área siderúrgica. Primero modernizará su unidad de productos planos, además de construir una planta de acero galvanizado, en lo que invertirá cerca de US$ 550 millones de aquí a 2011.Y otros US$ 1.870 millones serán invertidos en el plan de aumento de capacidad de Huachipato, la que llegará a 3 millones de toneladas anuales de acero líquido.

¿PRO APERTURA? DIJIMOS: Varios analistas están preocupados por las repercusiones de los cambios en la imagen internacional de Cuba. Philip Peters, vicepresidente del Instituto Lexington, los ve como una movida estratégica. “Le están dando a la gente la sensación de que las cosas se están transformando y alguien los escucha” (“Soplo de Cambio”, AméricaEconomía Nº 358, 5 de mayo, 2008). LO NUEVO: El gobierno de Raúl Castro decidió elevar el control al sector del software en la isla. A partir de agosto es obligatorio el registro de todos los software destinados a Cuba o a la exportación, así como los importados, dice la resolución gubernamental. Las sanciones van desde multas hasta suspensión de permisos para comercializar. Según Castro, la medida busca frenar la corrupción y el desvío de recursos del Estado. 12 AMÉRICAECONOMÍA / 25 DE AGOSTO, 2008

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MOVIMIENTOS LA MUERTE ES LO único realmente seguro que hay en la vida y no suele otorgar concesiones. Pero su visita puede ser postergada dependiendo de la cantidad de dinero que se lleva en el bolsillo. Tome el caso del cáncer, que de acuerdo a la Organización Mundial de la Salud (OMS), es una de las causas de muerte que más crecen en el mundo. Según la OMS, la enfermedad hoy en día mata a uno de cada ocho latinoamericanos. “Si continúan las tendencias actuales, podría aumentar a una defunción por cada 6,6 en 2015”, dice un estudio de la organización, que además establece una clara relación entre la enfermedad y la pobreza. El 70% de las muertes por cáncer se producen en los países de ingresos bajos y medios, donde los recursos disponibles para la prevención, el diagnóstico y el tratamiento de la enfermedad son limitados o inexistentes. No es todo: según la OMS, más de 150 millones de personas en el mundo han caído en una debacle financiera a raíz de los caros tratamientos del cáncer. Aparentemente carecer de recursos para esta enfermedad es casi lo mismo que tener un pie en la tumba.

A todos nos llega DE QUÉ NOS MORIREMOS Proyección de las causas de muerte en 2030, en % PAÍS

TIPO DE ENFERMEDAD

Cardiovasc. Crónica 30,7 28,8 Argentina 36,2 29,5 Brasil 26,2 30,9 Chile 29,3 23,7 Colombia 24,8 46,5 México 21,6 28,2 Perú 33,0 24,7 Venezuela

Cáncer Contagiosa Accidente 22,6 11,0 6,9 17,2 7,0 10,1 27,7 8,7 6,6 16,4 13,6 17 13,8 8,1 6,9 22,9 18,2 9,1 15,1 9,7 17,5

Fuente: Organización Mundial de la Salud.

FRANCISCA VEGA / SANTIAGO

LATINSTOCK

CÁNCER: MUERTES Y BANCARROTAS.

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MOVIMIENTOS van &

vienen

ODEBRECHT: OBRA EN GARANTÍA.

AFP

Volcánico desperfecto A MENOS DE UN año de la inauguración de la central hidroeléctrica San Francisco, un volcán en erupción ha puesto en aprietos a las instalaciones construidas por la brasileña Odebrecht en Ecuador por un costo de US$ 300 millones. Las constantes erupciones del Tungurahua provocaron cambios en la composición de la montaña donde descansa el túnel de abastecimiento de 11 kilómetros que lleva el agua a la represa. El túnel presenta varias grietas y, para empeorar las cosas, los sedimentos de roca y ceniza que se desprenden por culpa de la actividad sísmica del volcán desgastaron las aspas de las dos turbinas de la central de 230 megavatios. La reparación de los daños puede costar más de US$ 10 millones y fue asumida por Odebrecht, ya que los problemas se presentaron cuando aún faltaba un mes para que se venciera la garantía que Odebrecht ofreció al gobierno ecuatoriano para cubrir la obra. La central hidroeléctrica no opera desde que se detectaron los desperfectos el 6 de octubre. MARÍA TERESA ESCOBAR / QUITO

Productos solidarios

HAY DINERO EN LA SOLIDARIDAD.

LA SOLIDARIDAD TAMBIÉN puede ser un buen negocio. Eso es lo que descubrieron los promotores de Comercio Justo, una forma alternativa de comercializar productos de países subdesarrollados que crece a pasos agigantados en Europa y gana terreno en las grandes tiendas como Carrefour. La actividad creció este año un 47% en todo el mundo, generando ventas por más de US$ 3.840 millones y beneficiando a más de 1,5 millón de productores y trabajadores de 58 países de Latinoamérica, África y Asia. El sistema garantiza a las cooperativas de productores un “precio justo” por sus productos y combate el trabajo infantil. Latinoamérica agrupa al 100% de productores de jugo de naranja de Comercio Justo; al 90% de productores de café, miel y plátano y entre el 70% y 80% de productores de azúcar y cacao, según datos de la FAO. Reino Unido es el mayor consumidor de productos Fair Trade con 25% del consumo; le siguen Alemania y España. El 30 % de las bananas que comen los suizos llevan el sello Fair Trade; el 1,7 millón de tazas de café y cacao diarias que toman los británicos también, al igual que las 1.400 toneladas de dulces que degluten los alemanes cada año. HEBE SCHMIDT / MADRID

16 AMÉRICAECONOMÍA / 25 DE AGOSTO, 2008

ALEXANDRE HOHAGEN

El brasileño Alexandre Hohagen asumió como director general de operaciones de Google, en reemplazo del mexicano Daniel Alegre, quien se traslada a Asia a cumplir las mismas funciones. El nombramiento de Hohagen es parte del proceso de reestructuración de la compañía que traslada desde California hacia Brasil su oficina central para la región. La argentina Marta Jara –actualmente encargada del proyecto de gas natural licuado en Baja California, México– fue nombrada presidenta y directora general de Shell México, país donde se trabaja en terminales de regasificación. Reemplaza al holandés Cornelis van der Bom, quien continuará en Grupo Royal Dutch Shell en otra posición. El venezolano Álvaro Celis asumirá como nuevo director general de la empresa en la subsidiaria Multi Country Americas de Microsoft, donde será responsable por las operaciones de Centroamérica, el Caribe, Perú, Ecuador, Bolivia y Paraguay. Sustituye a la panameña Kathia Quirós-Sánchez, quien se retiró de la empresa por motivos personales. El chileno Gustavo Adolfo González, general inspector de Carabineros de Chile, es el nuevo representante de las Fuerzas Armada y de Orden para integrar el directorio de la estatal chilena Codelco hasta 2010. Reemplaza a Eduardo Gordon, general director de Carabineros. La paraguaya Gloria Ortega de Arza fue promovida a la gerencia regional de la operadora de telecomunicaciones Tigo en tres países latinoamericanos, cargo recientemente creado. La misión de Ortega es impulsar las operaciones de Tigo en Colombia y Bolivia.


MOVIMIENTOS ¿SUS FINANZAS PERSONALES están en mal estado como consecuencia del alto costo de los estacionamientos? Entonces probablemente usted vive en Santiago, en Buenos Aires o en Cuidad de México, los tres centros urbanos más caros en materia de este servicio. La capital chilena se posiciona en el primer lugar de toda la región con un costo mensual de US$ 200, seguida por la mexicana con un valor de US$ 150, mientras que Buenos Aires les pisa los talones con US$ 145, según un estudio de la consultora Colliers International. Las razones de que algunas capitales sean más caras que otras son varias, incluyendo la valorización de la moneda local, el espacio disponible y la madurez del mercado. “Los precios empiezan a subir porque la tasa de vacancia se reduce”, dice Mario R. Rivera, director de proyectos corporativos para América Latina de Colliers International. Pero eso no es todo. También incide la calidad de los servicios disponibles. Mientras más maduro es el mercado, más frecuente es encontrar parques sofisticados en términos de instalaciones y seguridad. Bogotá, por ejemplo, es una de las ciudades más baratas de la región debido a que el mercado no se ha desarrollado aún. “En Colombia, la seguridad es un tema altamente regulado, hay muy poco estacionamiento disponible dentro de edificios”, dice Rivera. MARISOL RUEDA / CIUDAD DE MÉXICO

POCO ESPACIO Tarifas en US$ CIUDAD Buenos Aires São Paulo Santiago Bogotá San José Ciudad de México Lima

DIARIA N.D. 15 N.D. N.D. 10 20 15

MENSUAL 145 120 200 95 100 150 145

Fuente: Colliers International

18 AMÉRICAECONOMÍA / 25 DE AGOSTO, 2008

CV en conexión SI EL NETWORKING es parte importante de las relaciones laborales offline –en la vida real–, cómo no serlo entonces en el cada vez más influyente mundo virtual. Y aunque muchos latinoamericanos ya venían utilizando la red para profesionales Linkedin en inglés, está ahora disponible en español. “El 64% de los usuarios de internet de América Latina participa en redes sociales y son muy adeptos a las colaboracioLINKEDIN INGRESA AL nes online”, dice Florencia Pettigrew, MUNDO LATINO. gerente de marketing internacional de la empresa. El número de suscriptores de Linkedin es menor que el del gigante de la socialización Facebook, por una relación de 25 millones a 80 millones, pero expertos señalan que son servicios dirigidos a diferentes audiencias. Facebook es una red para compartir entre amigos y la otra es una red más sobria creada para la interrelación profesional. Según Pettigrew, la versión en español de Linkedin les brindará nuevas herramientas a los ejecutivos y al empresariado latinoamericano. “Les trae muchos beneficios a la hora de contratar, anunciar o contactar a alguien”. La idea es que prontamente los usuarios puedan manejar sus perfiles tanto en inglés como en español, y más adelante en portugués. ARLY FAUNDES BERKHOFF / CIUDAD DE MÉXICO

¡A trabajar, muchach muchachos! hos! América es catalogada como un contintinente joven, pero la distinción no es s motivo de celebración para las autoridades ades s laborales. ¿La razón? Sólo 17 millones nes de los 106 millones de jóvenes que habitan la región tienen trabajo. El resto está desempleado (10 millones), se desempempeña en la economía informal (31 millones) ones) o ni siquiera busca empleo (47 millones). ones). “No hay una política de Estado respececto al trabajo juvenil en América Latina”, na”, dice Luis González, consejero del proroyecto Promoción del Empleo Juvenill en América Latina (PREJAL), iniciativa creaal del da por la Organización Internacional erno Trabajo (OIT), con el apoyo del gobierno e ese español y un grupo de empresas de cia. país, para hacerle frente a la tendencia. yecto Desde su fundación en 2006, el proyecto ha capacitado a cientos de jóvenes latiresar noamericanos para ayudarles a ingresar to, al mercado laboral. Hasta el momento, os la capacitación ha quedado en manos, principalmente, de las empresas. Pero las autoridades de Lima están adoptando estrategias para respaldar la iniciativa, al menos en Perú. Las actividades de PREJAL tienen previsto expirar el próximo año, pero se está considerando iniciar una segunda etapa para seguir beneficiando a jóvenes en extrema vulnerabilidad laboral. NATALIA VERA /LIMA

TRABAJO TR RABAJO ESQUI ESQUIVO IVO

Tasa de desempleo urbano juvenil en América Latina y el Caribe, enero - septiembre 2006 2007

30 20 10 0

15-24 15-24 15-19 20-24 12-17 18-24 14-24 14-24 15-24 ARG BRA CHI COL PER URU VEN Fuente: OIT, con base en información oficial de los países.

EDITADA POR AMÉRICAECONOMÍA

Prohibido estacionarse


MOVIMIENTOS México lindo y querido

La apertura de Sun

MÉXICO Y CANADÁ son los principales destinos turísticos en el extranjero para los estadounidenses, según un estudio realizado por la operadora de redes de pagos electrónicos Visa. Pero ¿a qué se debe esa repentina preferencia por los vecinos? “La caída del dólar, el aumento en el costo de viajar y la necesidad de apretarse el cinturón han acortado la distancia de los viajes al exterior”, dice Vicente Echeveste, vicepresidente de Productos de Consumo de Visa América Latina y el Caribe. Costa Rica y Brasil también se colocan en el ranking mundial, pero muy por debajo de México, en los puestos 14 y 15, respectivamente. El estudio, realizado entre tarjetahabientes de Estados Unidos que viajaron al extranjero en los últimos tres años, apunta a que la desaceleración económica no ha derrumbado del todo los planes vacacionales. El 63% de los 1.000 encuestados afirmó estar igual o más dispuesto a viajar este año que en 2007. La mitad de ellos dijeron que probablemente harán un viaje en los próximos 12 meses, mientras que el 74% no piensa salir de Estados Unidos. MARISOL RUEDA / CIUDAD DE MÉXICO

TRANSPORTE BARATO: MÉXICO SE HACE MÁS ATRACTIVO.

VISITAS BIENVENIDAS Pagos con tarjetas visa de turistas de EE.UU. en 2007, en US$ millones RK 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

PÁIS Canadá México Reino Unido Italia Francia Alemania Puerto Rico Australia España China

Fuente: VISA

PAGOS US$ 2.900 US $ 1.800 US $ 1.300 US $ 1.100 US $ 975 US $ 837 US $ 741 US $ 435 US $ 431 US $ 414

CADA VEZ SON MENOS los que cuestionan las bondades de la apertura del mercado. Y ¿por qué no habría de ser lo mismo con la tecnología? Miguel Martínez, vicepresidente de la estadounidense Sun Microsystems para América Latina, no tiene dudas sobre los beneficios de la tecnología abierta. Ha sido ella, después de todo, la que le ha garantizado a la empresa un crecimiento de dos dígitos en los últimos tres años en la región y le ha permitido acercarse a gobiernos como los de Brasil, Venezuela y Argentina. “Sun ve eso con entusiasmo y como una oportunidad. Vemos un movimiento grande de esos gobiernos por proveerle más servicios al ciudadano usando open sources”, dice Martínez. Una de esas oportunidades es el proyecto Ginga, que desarrolla el sistema de TV digital brasileño basado en plataforma Java, ofrecida sin costo por Sun. ¿Dónde gana la empresa? En la certificación de los sistemas y en los servicios. “Cuando tienes ese abordaje tienes el desafío de seguir innovando para ofrecer los mejores servidores y los mejores servicios”, dice Martínez. VERÓNICA GOYZUETA / SÃO PAULO

Despegar con la cama lista

VILATE: LA CLAVE ESTÁ EN LA DIVERSIFICACIÓN.

20 AMÉRICAECONOMÍA / 25 DE AGOSTO, 2008

DESPEGAR.COM, la mayor comercializadora de pasajes online de América Latina, tiene una clara estrategia ante las dificultades que enfrenta el mercado aerocomercial: diversificar el vuelo. Por ello en julio se quedó con el 30% de Ciudades.com, comercializadora online de reservas hoteleras, con opción a adquirir el resto. “70% de nuestro negocio son los pasajes aéreos, y queremos llevarlos a 50%”, explica Christian

JUAN PABLO DALMASSO / CÓRDOBA

Vilate, gerente de la unidad hoteles de Despegar sobre una iniciativa que en realidad es fácil de entender: quien viaja necesita pernoctar. Previamente sólo uno de cada diez clientes de Despegar.com también realizaba con ellos sus reservaciones de hotel, dejándoles fuera de un negocio de comisiones de hasta 30%. Esa tasa es tres veces mayor que el 10,12% que ofrecen las reservaciones aéreas. Ahora Vilate es-

pera que el paquete de contratos hoteleros a ser aportados por Ciudades.com permita a su unidad crecer en un 100%. Y la operación también ayudaría a Despegar.com a enfrentar cualquier eventualidad. “El mercado aerocomercial regional sigue creciendo, pero a mediano plazo los costos lo pueden afectar. Y aunque la gente opte por otros medios (de viaje), siempre necesitará donde parar”, dice Vilate.


ESPECIAL

ESCUELAS DE NEGOCIOS 2008

MBA LAS MEJORES ESCUELAS DE NEGOCIOS DE AMÉRICA LATINA No sólo enseñan sobre empresas, sino que también las crean. Conozca qué están haciendo y cuáles son las mejores escuelas de negocios de la región y el mundo.

LATINSTOK

Escuelas emprendedoras Ranking escuelas latinas Profesores productivos Ejecutivo 360° Coaching El poder de la camaradería Ranking escuelas globales MBA 2.0 Metodología

23 24 34 36 38 40 44 46 48


ESPECIAL

ESCUELAS DE NEGOCIOS 2008

PRODUCCIÓN ACADÉMICA Pero el éxito empresarial no es el principal argumento que están usando las escuelas para competir por atraer a más y mejores alumnos a sus clases. Su mayor esfuerzo apunta a cosntruir un faculty, un cuerpo de profesores, de primer nivel, e incrementar su producción de conocimiento de alta calidad. Éstos son justamente los dos criterios más relevantes de esta nueva versión del ranking latinoamericano de programas de MBA y que incluye a las más importantes escuelas de negocios de toda América Latina.

DEL AULA AL MERCADO Empresas creadas bajo su alero U. ADOLFO IBÁÑEZ (.CL)

65

ITESO (.MX)

62

ITAM (.MX)

52

Fuente: Las escuelas

U. DEL DESARROLLO (CL)

50

EXTERNADO (.CO)

40

U.ANDES (.CO)

37

U.DE CHILE

30

0

10

20

30

40

50

60

70

SILENCIO, ESCUELAS INVESTIGANDO No patentes conseguidas 2004-2008

U. ADOLFO IBÁÑEZ (.CL)

22

ITAM (.MX)

16

U. DE CHILE

7

ITESO (.MX) Fuente: Las escuelas

Latina está lejos de estos casos: las 391 empresas que se han creado en la región suman apenas ventas estimadas de US$ 150 millones. No obstante, los esfuerzos apuntan a incrementar esa cifra lo más rápido posible. Para eso, algunas están apostando a la realización conjunta de proyectos con escuelas de ingeniería y diseño industrial, de manera de acercar la innovación y tecnología, por un lado, con la mentalidad mercantil de los estudiantes de negocios. La Egade del Campus Zona Centro tiene los laboratorios de la Escuela de Ingeniería en el edificio que está justo al frente de la Escuela de Negocios. “Para que conversen entre ellos… a ver si sale algo”, dice María Fonseca, directora de la Escuela del Campus Zona Centro. La argentina IAE, en cambio, está instalando un parque tecnológico frente a su escuela, que está a unos 50 km de Buenos Aires, todo un esfuerzo inmobiliario que ya cuenta con un edificio y otro a medio terminar (de un total de cuatro). En la misma dirección camina la colombiana Uniandes. “Creamos el proyecto Zonna entre las escuelas de negocios, ingeniería y diseño”, dice Luis Bernal, director del Programa MBA. Y ya tienen una patente a su haber. La chilena UAI apunta más lejos. “Estamos armando –dentro de la escuela de negocios– un laboratorio de investigación en el subterráneo, al lado de la incubadora”, dice Ramón Molina, director del MBA de la UAI. “Para que de las conversaciones de pasillo surjan ideas que se conviertan en patentes y luego en negocios”. Los centros de investigación de los dos monstruos de São Paulo (FVG y USP), en tanto, están mucho más enfocados al sector público. En la práctica se han transformado en instancias de investigación aplicada de alto nivel, con productos como los indicadores de inflación o de ambiente de negocios que difunde periódicamente la FGV. Ambas escuelas se han constituido en referentes obligados a la hora de diseñar y evaluar la política pública en su país y de dotar de profesionales a todas las oficinas del gobierno federal. La transformación que están protagonizando estas escuelas, forma parte de una visión de dice que que los MBA ya no son sólo programas atractivos para colocar habilidades gerenciales en el mercado. Ahora también pueden ser útiles para apalancar la investigación científica y la innovación tecnológica por medio de la creación de empresas que impulsan la creación de valor agregado en sus respectivos países.

3

EXTERNADO (.CO)

1

U.ANDES (.CO)

1

PUC-CHILE

1

U.T.F.STA. MARÍA (.CL)

1 0

5

10

15

20

25

En total, la producción intelectual de las escuelas de negocios suma en los últimos cinco años más de 500 papers ISI (y casi 2.000 artículos publicados en otras bases). En esta área, la escuela de negocios latina que posee el mayor índice de producción intelectual es el ITAM, seguido de la U. Adolfo Ibáñez y el Incae. El desafío ahora es mejorar la calidad de la investigación. Aunque está subiendo la capacidad para evacuar papers ISI, la relevancia de estos documentos –medida por la cantidad de citas que estos artículos tienen de otros académicos– es 25 DE AGOSTO, 2008 / AMÉRICAECONOMÍA 23


ESPECIAL

ESCUELAS DE NEGOCIOS 2008

Producción y difusión de conocimientos 2003 - 2007

% Prof. PT, máster

Papers ISI de la escuela

Citas ISI

Papers ISI de profesores*

Citas ISI

65

31

4

86,2

45,2

MEDIA

20

81

49

347

15

64

CR/NI

44

1

14

90,9

-

MEDIA

15

7

10

23

79

263

3

U. A. IBÁÑEZ

Santiago

CHI

50

9

8

72,0

55,6

ROBUSTA

29

19

15

87

79

76

4

PUC - CHILE

Santiago

CHI

30

24

4

60,0

62,5

MUY ROBUSTA

30

12

3

2

30

14

EQUIS, AACSB

5

UNIANDES

Bogotá

COL

36

4

3

80,6

75,0

MEDIA

7

5

6

12

33

49

AMBA, EQUIS

6

EGADE - MONTERREY

Monterrey

MÉX

44

32

20

95,5

75,0

MEDIA

21

42

7

16

63

18

AACSB, SACS, EQUIS

7

IESA

Caracas

VEN

36

19

15

75,0

68,4

ROBUSTA

7

4

4

2

61

35

AACSB, AMBA, EQUIS

8

U. DE CHILE (1)

Santiago

CHI

69

51

8

85,5

51,0

MEDIA

102

104

11

35

56

16

9

FGV - EAESP

Sao Paulo

BRA

49

4

12

100

-

MEDIA

4

2

1

-

88

0

AACSB, AMBA, EQUIS

10

IAE - AUSTRAL

Buenos Aires

ARG

50

19

57

66,0

84,2

MEDIA

8

21

4

11

33

166

AACSB, AMBA, EQUIS

11

U. TORCUATO DI TELLA

Buenos Aires

ARG

22

7

7

81,8

85,7

MEDIA

11

58

18

127

40

18

12

U.DEL DESARROLLO

Santiago

CHI

21

27

2

57,1

88,9

ROBUSTA

6

5

0

-

15

31

AMBA

13

CENTRUM - PUC

Lima

PER

48

27

5

83,3

51,9

MEDIA

0

0

3

1

104

45

AMBA

14

FEA/FIA U. SÃO PAULO (2)

São Paulo

BRA

66

6

23

100

16,7

MEDIA

4

2

0

-

16

1

AMBA

15

UTFSM

Santiago

CHI

34

11

3

100

100

ROBUSTA

6

0

3

1

12

10

16

EGADE - ZC

Cd. México

MÉX

36

38

11

97,2

5,3

17

IPADE

Cd. México

MÉX

64

0

46

32,8

-

18

U. SAN ANDRÉS

Buenos Aires

ARG

25

17

8

76,0

19

ESAN

Lima

PER

36

47

12

58,3

20

EGADE - ZM

Cd. México

MÉX

40

57

9

21

COPPEAD

Rio de Janeiro

BRA

22

9

0

22

U. DEL PACÍFICO

Lima

PER

12

32

27

91,7

93,8

MEDIA

1

23

U. A. HURTADO

Santiago

CHI

20

6

5

75,0

50,0

MEDIA

4

24

U. DEL CEMA

Buenos Aires

ARG

19

23

3

78,9

69,6

ROBUSTA

4

25

ANÁHUAC - SUR

Cd. México

MÉX

17

30

2

41,2

10,0

ROBUSTA

0

26

U. DE PALERMO

Buenos Aires

ARG

25

49

8

24,0

81,6

DÉBIL

0

0

0

-

-

0

27

EGADE - GUADALAJARA

Guadalajara

MÉX

15

5

6

100

-

DÉBIL

1

4

0

-

11

2

28

FGV - EBAPE

Rio de Janeiro

BRA

36

22

11

100

-

DÉBIL

0

0

0

-

-

0

29

ORT

Montevideo

URU

23

51

4

30,4

60,8

MEDIA

1

0

0

-

11

17

30

U. DE TALCA

Talca

CHI

18

11

6

50,0

81,8

DÉBIL

3

1

0

-

32

1

31

ESPAE-ESPOL

Guayaquil

ECU

9

17

3

55,6

76,5

MUY ROBUSTA

0

0

0

-

12

12

32

ITESO

Guadalajara

MÉX

19

24

10

42,1

75,0

DÉBIL

0

0

0

-

21

0

33

U. G. MISTRAL

Santiago

CHI

7

43

9

28,6

48,8

MEDIA

0

0

0

-

1

1

34

U. D. PORTALES

Santiago

CHI

23

34

0

4,3

52,9

DÉBIL

3

0

2

11

29

12

35

ICESI

Cali

COL

26

19

4

38,5

57,9

MEDIA

0

0

0

-

25

0

36

USIL

Lima

PER

27

35

18

7,4

80,0

MEDIA

0

0

0

-

1

31

37

ANÁHUAC - NORTE

Cd. México

MÉX

24

18

12

50,0

61,1

DÉBIL

0

0

0

-

-

9

38

U. DE BELGRANO

Buenos Aires

ARG

19

43

5

21,1

62,8

MUY DÉBIL

3

0

2

-

5

12

39

U. IBEROAMERICANA

Cd. México

MÉX

14

24

0

28,6

87,5

DÉBIL

0

0

0

-

3

10

40

U. CATÓLICA BOLIVIANA

La Paz

BOL

5

11

2

100

81,8

DÉBIL

0

0

0

-

-

9

41

UDLAP

Puebla

MÉX

21

0

5

95,2

-

MUY DÉBIL

4

6

0

-

10

1

42

U. EXTERNADO COLOMBIA Bogotá

COL

22

14

16

9,1

71,4

DÉBIL

0

0

1

4

3

17

43

IDE

Guayaquil/Quito

ECU

14

15

35

21,4

73,3

ROBUSTA

0

0

0

-

-

24

44

U. DEL NORTE

Barranquilla

COL

13

13

2

23,1

61,5

MUY DÉBIL

0

0

0

-

32

5

45

PUC - RIO

Rio de Janeiro

BRA

20

37

0

100

64,9

MUY DÉBIL

0

0

0

-

-

0

46

EAFIT

Medellín

COL

40

13

10

25,0

92,3

DÉBIL

0

0

0

-

-

0

47

U. AMERICANA

Asunción

PAR

11

11

10

54,5

45,4

DÉBIL

0

0

0

-

-

27

48

USACH

Santiago

CHI

13

11

0

30,8

72,7

MUY DÉBIL

1

0

0

-

1

3

49

IEDE

Santiago

CHI

14

32

9

85,7

78,1

MUY DÉBIL

0

0

0

-

-

6

Casos

Ciudad sede

Nombre de la escuela

24 AMÉRICAECONOMÍA / 25 DE AGOSTO, 2008

Acreditaciones

% Prof. FT, Ph.D.

MÉX

Alajuela//Managua

Experiencia en negocios

Profesores PT

Cd. México

INCAE

Profesores visitantes

Profesores FT

ITAM

2

País

1

Ranking 2008 * Corresponde a papers hechos por los profesores de una escuela antes de ingresar a ésta. ** AACSB de la Escuela Freeman en convenio.

Fortaleza académica

Papers otras bases

RANKING LATINOAMERICANO

AACSB AACSB, EQUIS, SACS AACSB, AMBA

AMBA**

DÉBIL

4

5

2

1

65

37

SOBRESALIENTE

1

0

0

-

-

252

AACSB

AMBA, SACS

88,2

DÉBIL

2

1

2

1

75

27

AMBA

87,2

MEDIA

0

0

0

-

65

26

AMBA

87,5

31,6

DÉBIL

0

0

0

-

70

31

AMBA, SACS

100

44,4

DÉBIL

7

1

2

7

40

15

EQUIS

3

8

13

5

33

AMBA

2

0

-

36

11

1

1

1

34

32

0

0

-

15

66

AMBA

SACS

AMBA

SACS


ESPECIAL

ESCUELAS DE NEGOCIOS 2008

Índice

Potencial de la red

Asoc. en el exterior

Asociación de graduados

N° de convenios

Ambiente de negocios

Redes Principales socios para doble titulación

Conexión internacional

33

ESADE, FIU, TULANE, ARIZONA STATE, IESA, UNIANDES

NO

MEDIO

31

FIU, ESADE, HHL, THUNDERBIRD, CHAPELL HILL, EBS

MEDIO

50,6

62

FIU, THUNDERBIRD, CASE WESTERN, ESADE

NO

ALTO

86,6

48

TEXAS-AUSTIN, HEC PARIS

ALTO

86,6

15

TULANE, ROWEN, EGADE MONTERREY, FIU, IESA, ITAM

NO

MEDIO

59,9

TEXAS-AUSTIN, FIU, HEC PARIS, SAN DIEGO (*) (3)

ALTO

55,1

64

FIU, TULANE, ITAM, UNIANDES

NO

ALTO

45,8

32

TULANE, FIU, HHL, SOUTHERN METHODIST UNIVERSITY

ALTO

86,6

74

TEXAS-AUSTIN, HEC PARIS, NOVA LISBOA, U.T. DI TELLA

NO

ALTO

100,0

16

FIU, IESE, IPADE

MUY ALTO

75,4

45

HEC PARIS, FGV-EAESP

NO

ALTO

75,4

26

BABSON, HHL, MACQUAIRE, CINCINNATI, ESC MONTPELLIER, NOTTINGHAM

NO

BAJO

86,6

32

MASSTRICH, TULANE, LAVAL, BABSON, EADA, PUC ECUADOR

NO

MEDIO

69,1

28

UNIVERSITÉ PIERRE MENDES

NO

ALTO

100,0

55

LLEIDA, POLITÉCNICO DE CATALUNYA

MEDIO

86,6

14

ESC. TOULOUSSE, ESC. CLERMONT, SAN DIEGO, ILLINOIS TECH, TEXAS-AUSTIN, PEPPERDINE

MUY BAJO

96,6

26

IESE

NO

MUY ALTO

96,6

25

ESCP-EAP (PARIS)

NO

MUY ALTO

75,4

64

ARIZONA STATE, ESC.CLERMONT, ESADE, FIU, HHL, TEXAS-AUSTIN, ESC MONTPELLIER, RAMÓN LLULL

NO

ALTO

69,1

12

ILLINOIS TECH, PEPPERDINE, SAN DIEGO, POMPEU-FABRA, TEXAS-AUSTIN

BAJO

96,6

28

FIU, SAN DIEGO, GEORGIA STATE

NO

MEDIO

50,4

18

FIU, CLAREMONT, POMPEU FABRA, IAD, DEUSTO

NO

ALTO

69,1

NOTRE DAME, GEORGETOWN

NO

MEDIO

86,6

19

-

NO

MEDIO

75,4

11

ESC PARIS, EAE BARCELONA, ISEADE, CLAREMONT, FCO. DE VITORIA, MIP, U. DE SACRAMENTO, U. ABAT OLIVE

NO

MUY ALTO

96,6

-

NO

BAJO

75,4

108

7

4

96,6

13

ESC DIJON, SAN DIEGO, PEPPERDINE, THUNDERBIRD, MOORE, ESC REIMS

NO

MUY BAJO

55,1

21

ISCTE, INDEG

NO

NO

MUY BAJO

50,4

37

FIU, WHU KOBLENZ

NO

MUY BAJO

57,3

19

HHL LEIPZIG, ESC MONTPELLIER

NO

MEDIO

15,0

GANTE, UQAM

NO

BAJO

29,9

REGIS

NO

MUY BAJO

55,1

6

GRIFFITH UNIVERSITY

NO

NO

MUY BAJO

86,6

5

POMPEU FABRA, ESERP, DEUSTO, EOI

NO

MEDIO

86,6

94

-

NO

BAJO

38,4

67

QUEBEC, MONTPELLIER, ICN, REIMS

NO

MEDIO

69,1

12

CANTABRIA, TEXAS PANAM. EADA, FIU

NO

NO

MUY BAJO

96,6

10

EUROMED, ESC TOULOUSSE, ESC MONTPELLIER, ESC BORDEAUX, REIMS

MUY BAJO

75,4

10

-

NO

MUY BAJO

96,6

13

-

NO

BAJO

32,3

11

SACRO CUORE, REUTLINGEN (DUBLIN), ESC MONTPELLIER, INSEEC

NO

NO

MUY BAJO

42,0

17

ESC MONTPELLIER

NO

NO

MUY BAJO

59,9

7 34

11

UNIVERSIDAD DE LA SABANA, IESE, TECNOLÓGICO EQUINOCCIAL, U. STGO. DE GUAYAQUIL

NO

ALTO

29,9

4

FIU, ESCEM, ESC MONTPELLIER, FRANCISCO DI VITTORIA

NO

NO

MUY BAJO

41,0

4

-

NO

MUY BAJO

50,4

23

HHL LEIPZIG, HEC MONTREAL

NO

MEDIO

48,4

21

CESMA

NO

BAJO

37,3

22

ESC MONTPELLIER, ESC REIMS, TAMAULIPAS, WORMS

NO

NO

MUY BAJO

86,6

30

-

NO

MEDIO

86,6

25 DE AGOSTO, 2008 / AMÉRICAECONOMÍA 25


ESPECIAL

ESCUELAS DE NEGOCIOS 2008 DE CARA AL FUTURO Papers aceptados pero aún no publicados UAI

13

U.DE CHILE

12

INCAE

8

Fuente: Cartas de aceptación de los journals

PUC-CHILE

7

UNIANDES

5

U.TORCUATO DI TELLA

5

U. DIEGO PORTALES

4

U. DEL DESAROLLO

2

CENTRUM

2

ANÁHUAC-NORTE

2 2

IAE-AUSTRAL 0

2

4

6

8

10

12

ESCUELAS CON MÁS FUTURO Profesores estudiando para doctor FGV- EASP

26

U. DE CHILE

14 13 13 13

EGADE -ZC ITAM ITESO U. DE PALERMO

11 10 10 10

UAI UNI ANDES EGADE- MONTERREY

Fuente: Las escuelas

U. TORCUATO DI TELLA

9 9 9 9 9 9

U. DIEGO PORTALES U. DEL DESAROLLO CENTRUM EGADE- ZM UGM 0

5

10

20

15

25

CLAUSTRO INTERNACIONALIZADO Profesores visitantes en ues top 80 13

INCAE U. SAN ANDRÉS IAE

12 7

U. DEL DESAROLLO

6

EGADE- ZM

5

CENTRUM

4 4

ITAM ESAN

4

U. DE CHILE

3 3

ESPAE-ESPOL Fuente: Las escuelas

UTFSM

3

IPADE ORT

2 2 2

U. DEL PACÍFICO PUC-CHILE 0

2 2

4

26 AMÉRICAECONOMÍA / 25 DE AGOSTO, 2008

6

8

10

baja. Gran parte de ellos no son referencia para nuevos trabajos. De hecho, los mejores papers publicados por académicos signados en escuelas de negocios latinoamericanas alcanzan categoría beta. Ninguno alfa. Y es que no es fácil investigar. “Nuestro esquema de trabajo nos permite destinar sólo el 25% de nuestro tiempo a investigación”, dice Roberto Vassollo, director académico de la IAE. “Pero eso no nos alcanza, necesitamos investigar más horas para ser más productivos”. No sólo es cosa de horas al día; también es de persistencia en el largo plazo, ya que publicar un paper ISI fácilmente puede tomar dos años.

12

NUEVAS IDEAS Esta carrera de conocimiento demanda mucho tiempo y esfuerzo. No obstante, aumenta el prestigio de las escuelas, el de los profesores en el exterior y el reconocimiento por parte del resto de las escuelas. Por ello, las escuelas están invirtiendo en capacidad para hacer investigación. De hecho, los profesores que han sido contratados por las escuelas en el último tiempo se llevan un 64,5% del total de citas ISI. Una cifra que avala la tesis de que aquellos profesores con una alta producción en investigación son muy atractivos para el mercado. El mejor indicador para saber cómo está hoy la investigación de las escuelas son papers aceptados pero aún no publicados (forthcoming). Lidera en este aspecto la Universidad Adolfo Ibáñez, con 13 trabajos en la puerta del horno, seguida muy de cerca por la U. de Chile, con 12; más atrás, el Incae, con 8, la PUC de Chile, con 7, la Uniandes y la U. Torcuato di Tella, ambas con 5 [ver gráfico de cara al futuro]. No todos están en la misma campaña. La mexicana Ipade, una de las más prestigiosas de su país, reconoce que sus esfuerzos van por otro lado. “Nosotros no estamos enfocados en la producción de papers ISI”, dice Rafael Gómez, director del MBA del Ipade. “Ninguna escuela latinoamericana está haciendo un breakthrough en términos investigativos”. Los esfuerzos del Ipade están enfocados en tener un faculty muy lleno de experticia en el mundo de los negocios. De hecho, en el indicador que evalúa la experiencia en empresas, cargos ejecutivos y consultorías de los académicos, Ipade es lejos la que muestra los mejores resultados. Pero el Ipade también está invirtiendo en la formación académica: nueve de sus profesores se están doctorando en el exterior.


ESPECIAL

ESCUELAS DE NEGOCIOS 2008

En quĂŠ soy mejor Subranking de escuelas segĂşn ĂŠnfaisis formativo

Alta direcciĂłn RK

Escuela

Ă?ndice experiencia faculty en negocios

PaĂ­s

Prof. capacitados en CPCL 6

Casos

Ă?ndice

1

IPADE

.mx

100,0

252

4,0

88,0

2

INCAE

.cr/.ni

49,2

263

9,0

86,9

3

IAE, U. AUSTRAL

.ar

41,7

166

2,0

66,5

4

PUC CHILE

.cl

78,5

14

4,0

62,1

5

U. ADOLFO IBĂ Ă&#x2018;EZ

.cl

53,5

76

6,0

59,1

Management Prof. con Ph.D. RK

Escuela

NĂşmero Centros

ConsultorĂ­as

Fondos conc. ganados (US$)

Ă?ndice

15

2

2

683.000

87,8

7

15

2

6

103.496

73,0

0

12

1

8

423.112

68,3

0

8

5

4

13

150.000

51,8

0

2

6

0

12

410.000

43,1

PaĂ­s

FT

PT

Experiencia

1 U. DE LOS ANDES

COL

6

0

30

4

14

2 ESAN

PER

5

2

24

0

3 FGV-EAESP

BRA

9

0

18

2

4 U. SAN IGNACIO DE LOYOLA PER

7

0

N.D.

CHI

1

3

N.D.

5 U. DIEGO PORTALES

Inv. aplicada

Papers ISI

Libros

Recursos humanos Prof. con Ph.D. RK

Escuela

PaĂ­s

NĂşmero

Prof. FT Experiencia Papers ISI Inv. aplicada Ph.D.

Libros

Centros

ConsultorĂ­as

Fondos conc. gganados (US$) $

Ă?ndice

1 U. DE LOS ANDES

COL

7

29

3

12

16

1

3

42.000

74,9

2 FGV-EAESP

BRA

11

21

0

0

13

0

0

521.862

70,8

3 IAE, U. AUSTRAL

ARG

3

12

1

4

6

3

23

60.546

61,5

4 PUC CHILE

CHI

5

17

5

0

2

2

25

0

59,8

5 U. DE CHILE

CHI

2

N.D.

7

4

0

0

8

0

54,8

The

Bath

MBA

%REHZERGIHQEREKIQIRXTVSKVEQQIHIWMKRIHXS GLEPPIRKIXLI[E]]SYXLMROEFSYXXSHE]ÂŤWGSQTPI\ FYWMRIWWIRZMVSRQIRX Â&#x2C6; (IPMZIVIHF]SRISJXLI9/ÂŤWXSTFYWMRIWWWGLSSPW Â&#x2C6; %GGVIHMXIHJSVSZIV]IEVW Â&#x2C6; 6EROIHEQSRKXLIXSTKPSFEP1&%TVSKVEQQIW Â&#x2C6; ;MXLEVITYXEXMSRJSVI\GIPPIRGIERHZEPYIJSVQSRI] Â&#x2C6; (IWMKRIHJSVQEXYVIERHI\TIVMIRGIHGERHMHEXIW *YPPERHTEVXXMQIWXYH]STXMSRWEZEMPEFPI 8LI TVSKVEQQI LEW ER IQTLEWMW SR WIPJE[EVIRIWW MRXYMXMSRGVSWWGYPXYVEPWIRWMXMZMX]IRXVITVIRIYVWLMTWOMPPW EW[IPPEWEWSGMEPP]VIWTSRWMFPIERHIXLMGEPETTVSEGLXS FYWMRIWWERHQEREKIQIRX

8  )QFE$FEXLEGYO

[[[FEXLQFEGSQ


ESPECIAL

ESCUELAS DE NEGOCIOS 2008 Emprendimiento (4) RK

Escuela

Nº Profesores Experiencia

Nº Consultorías Inves. Fondos Empresas Dedicación Papers ISI Libros Casos investigadores ganadas aplicada ganados US$ creadas prom. (%)

1 U. DEL DESARROLLO

11

17,1

17

4

10

21

9

4

7

1.592.192

50

2 U. ADOLFO IBÁÑEZ

8

2,1

2

4

6

5

0

14

21

-

65

3 U. DE LOS ANDES

7

12,0

12

4

5

0

0

2

14

-

37

25

N.D.

2

2

4

1

6

2

2

678.000

52

8

11,6

12

1

2

5

7

2

2

49.000

44

Investig.

P. ISI Libros Centros Consultorías

4 ITAM 5 EGADE, CAMP. ZONA CENTRO

Innovación & tecnología (5) Prof. con Ph.D. RK

Escuela

Número

PT Experiencia

Patentes solicitadas

Empresas Fond. gana. Puntaje gestionadas US$

País

FT

1 U. ADOLFO IBÁÑEZ

CHI

7

1

N.D.

4

21

6

4

0

22

65

2 U. DE CHILE

CHI

8

2

N.D.

32

2

5

3

18

7

30

0 64,9

3 U. DE LAS AMÉRICAS PUEBLA MEX

9

0

11

4

1

8

1

0

0

0

507.815 43,8

4 U. ALBERTO HURTADO

CHI

3

2

N.D.

0

7

1

1

22

0

0

272.800 42,2

5 FIA-FEA/USP

BRA 14

0

28

2

0

0

2

0

0

0

129.186 35,7

2.025.091 70,7

Marketing Prof. con Ph.D. RK

Escuela

País FT

Número

PT Experiencia

Investig.

Papers ISI

Libros

Centros Consultorias

Fondos ganados US$

Puntaje

1 EGADE, CAMP. ZONA METROPOLITANA MÉX

6

5

25

0

0

6

0

113

0

68,8

2 U. DE CHILE

CHI

3

3

N.D.

11

19

1

1

21

872.845

62,6

3 COPPEAD

BRA

4

2

16

0

1

5

2

0

0

60,1

4 U. ADOLFO IBÁÑEZ

CHI

9

1

N.D.

7

3

3

1

0

89.944

59,8

5 FIA-FEA/USP

BRA

14

20

1

0

10

1

0

16.666

59,2

Papers ISI

Fondos ganados US$

Puntaje

0

Finanzas Prof. Con Ph.D. RK

Escuela

Número

País

FT

PT

Experiencia

Investig.

1 U. DE CHILE

CHI

11

5

N.D.

21

2 ITAM

MÉX

12

2

N.D.

11

3 IESA

Libros

Centros

Consultorias

28

8

1

41

24.000

87,0

7

15

2

12

80.030

82,4

VEN

7

2

10,3

8

7

7

1

16

380.486

76,7

4 U. ADOLFO IBÁÑEZ CHI

9

0

N.D.

17

3

9

0

0

235.504

67,6

5 INCAE

8

0

20,1

2

6

4

0

32

794.700

62,4

C.RI

Economía Prof. con Ph.D. RK

Escuela

Número

País

FT

PT

Experiencia

Investig.

Fond. gana. Papers Puntaje Libros Centros Consultorias US$ ISI

1 U. DE CHILE

CHI

34

4

N.D.

N.D.

37

9

4

8

206.130

82,5

2 IESA

VEN

5

2

21,3

3

17

12

2

14

1.636.991

78,7

3 EGADE, Campus Zona Centro

MÉX Sólo Masters

Sólo Masters

10,0

6

4

21

3

13

238.900

72,1

4 EGADE, Campus Zona Metropolitana MÉX

2

8

20,7

0

13

25

0

7

0

64,8

5 UNIVERSIDAD TORCUATO DI TELLA ARG

6

0

N.D.

20

3

6

1

22

813.307

61,8

28 AMÉRICAECONOMÍA / 25 DE AGOSTO, 2008


ESPECIAL

ESCUELAS DE NEGOCIOS 2008

No es la única. La FGV de São Paulo tiene 26 en proceso, la U. de Chile 14, la Egade Campus Zona Centro, el ITAM, el ITESO 13 y la U. de Palermo 11 [ver gráfico escuelas con más futuro”]. Por su parte, las escuelas brasileñas muestran una producción intelectual impresionante en volumen. Sin embargo, “son pocos los académicos de negocios en Brasil que publican en ISI” dice Maria José Tonelli, vice-directoria Académica de la FGV-EAESP. De hecho la mayoría lo hace en publicaciones locales o en journals que no están indexados a la base ISI, lo que se explica, en parte, por las altas exigencias que tienen los profesores en Brasil para hacer clase en postgrados y que los obliga a estar permanente acreditados. En todo caso, si bien las brasileñas en general no destacan por sus altos grados de internacionalización, la FGV de São Paulo es la escuela más globalizada de la región con convenios vigentes en los 5 continentes. RESULTADOS 2008 Desde 1998 el ITAM se ubica entre las cinco mejores escuelas de la región. Por eso, no es de

extrañar que desde el año pasado esta escuela del DF mexicano se encuentre a la cabeza de nuestro Ranking, gracias a la excelencia de su faculty (aunque no con la mayor experiencia en el mundo de los negocios) y a una descollante producción intelectual (con 428 citas en otros papers ISI y un Factor de Impacto Total de 123,473 puntos). Sus debilidades están en el potencial de su red de ex alumnos y su nivel de internacionalización, los cuales están mejorando. “Para nosotros éste ha sido el año de la internacionalización”, dice Gabriela Alvarado, directora de las Maestrías en Negocios del ITAM. “Estamos iniciando trabajos conjuntos con Tulane y Stanford, entre otros, pero sabemos que ésta es una carrera de larga distancia”. Nuevamente ITAM es escoltado por Incae, escuela que, si bien mantiene un faculty casi exclusivamente de tiempo completo, sufre la debilidad de no poder contar con la experiencia en sus aulas de hombres de negocios. Pero compensa lo anterior con una gran red de convenios a nivel mundial. Más atrás se ubican dos escuelas chilenas que

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56756756756756756756756756756756756756


ESPECIAL

ESCUELAS DE NEGOCIOS 2008 Estrategia Prof. con Ph.D. RK

Escuela

Número Investig.

Fondos Ganados (US$)

Índice

20

229.938

91,3

1

37

1.760.500

64,8

4

1

4

200.000

63,6

2

47

1

0

86.800

59,3

10

4

1

77

75.451

47,0

País

FT

PT

Experiencia

Papers

Libros

Centros

1 CENTRUM

PER

17

8

N.D.

281

5

52

2

2 INCAE

CP/NI 10

0

22,0

40

11

15

3 ITAM

MÉX 14

2

N.D.

2

28

4 U. DEL PACÍFICO

PER

0

8

20,6

0

5 PUC DE CHILE

CHI

3

1

18,5

1

Consultorías

Operaciones Prof. con Ph.D. RK

Escuela

País

FT

PT

1 U. DE CHILE

CHI

10

6

2 ESAN

PER

6

3 COPPEAD, UFRJ

BRA

6

Números Índice

Papers

Libros

N.D.

26

0

2

2

22

1.442.426

73,7

1

24

1

2

7

1

2

20.000

70,9

0

22

2

2

7

2

0

0

70,5

4 EGAGE, TEC. DE MONTERREY

MÉX Sólo Masters 6

5

20

15

1

0

0

0

68,3

5 ITAM

MÉX

N.D.

13

3

3

0

6

0

59,3

2

vienen compitiendo muy fuerte desde hace un buen tiempo: la U.Adolfo Ibáñez y la Católica de Chile. Un elemento que las distingue es que los profesores de la primera tienen mejor producción intelectual, mientras los de la PUC tienen más experiencia en el mundo de los negocios. JUNTOS ES MEJOR Pero no están solas. La U. de Chile acaba de integrar sus dos escuelas que ofrecen programas de MBA, la de Facultad de Economía y Negocios y la de la Facultad de Ingeniería, en una sola. “Por ahora es una integración. Pero con el tiempo esperamos fusionarnos completamente”, dice Max Bosch, flamante nuevo director del departamento de Ingeniería Industrial. Por su parte, la Uniandes sigue avanzando. Nuevamente alcanza el mejor faculty regional, mientras la Egade de Monterrey (sin darse cuenta) avanza más lento y permite que su competencia le saque ventaja. Algo similar le ocurre a la IAE de Buenos Aires. Una escuela que apoya mucho a otras escuelas hermanas de la región y que diluye parte de su fuerza en eso. “Dentro de uno o dos años esperamos llenar nuestro pipeline de profesores con doctorado. Y luego de eso, vamos a mantenernos en torno a 55 profesores full time, todos con Ph.D.” dice Alejandro Carreras, director Académico de la IAE. Pero la U. Torcuato di Tella le pisa los talones y este año está en el lugar Nº 11. “Muchos todavía creen que somos una escuela de economía” 30 AMÉRICAECONOMÍA / 25 DE AGOSTO, 2008

Centros Consultorías

Fondos Ganados (US$)

Investig.

3

Experiencia

dice Gustavo Genoni, nuevo director del MBA (a préstamo de la UAI). “Lo que no saben, es que la escuela de economía no financia una escuela de negocios”. Y se están financiando. Un edificio nuevo, nuevas instalaciones (muy austeras eso sí) y un gran potencial de crecimiento que se observa en un faculty muy productivo (1,17 paper por profesor) y con publicaciones en journals de alto impacto. GANAR EXPERIENCIA Centrum de Lima también avanza, de la mano de una gran inversión en faculty. La Universidad de San Andrés sube 5 puestos para quedarse con el peldaño 16. ESAN, por su lado, escala 7 puestos gracias a la experiencia en negocios de su profesorado. Pero en este tema la escuela más destacada, y que ocupa el puesto 19, es el Ipade, de México, con un grupo académico que es –por lejos– el que muestra el mayor grado de experiencia en el mundo de los negocios y con el manejo de su gran red de exalumnos. Además, se anota como líder indiscutido del subranking de alta dirección. Un poco más atrás, pero también avanzando, se ubica la U. del Desarrollo, que ha mejorado en todas las líneas y, además, este año vuelve a liderar el subranking de emprendimiento. “Acabamos de integrarnos al Board del Global Entrepreneurship Monitor (GEM), en donde estanmos junto a Babson y la London Business School, lo que nos tiene muy contentos”, dice el Decano de


ESPECIAL

ESCUELAS DE NEGOCIOS 2008

LA VOZ DE LAS ACREDITADORAS

Santiago Íñiguez, Decano del IE. Miembro de AASCB

Rob Leveillee, Vice Presidente de servicios internacionales de SACS

Robert Owen Director de acreditación y relaciones académicas de AMBA

¿En qué medida una Acreditación Internacional refleja la calidad de una Escuela de Negocios?

Los sistemas de acreditación oficiales de mayor renombre son más exigentes que la mayoría de las certificaciones nacionales. Son garantía de calidad y de diferenciación en un sector crecientemente global.

La acreditación refleja la mejora continua de una escuela por medio de la calidad de los recursos y sus sistemas de apoyo. El estándar compara a una escuela de acuerdo a la calidad de su misión, su liderazgo/ gobierno y eficacia.

Las acreditaciones proveen una confiable lista de instituciones de calidad probada. Éstas reaseguran el valor y la relevancia del MBA en el mundo de los negocios.

¿Cómo puede un estudiante interpretar qué tanto una escuela muy prestigiosa como una pequeña estén certificadas?

Los sistemas de acreditación internacionales están diseñados para reconocer la diversidad, pero garantizan un estándar de calidad alto.

Es un asunto de calidad del aprendizaje, contrario a la cantidad o tamaño de la organización.

Nuestra acreditación se centra en los programas de MBA y representa calidad, independientemente del tamaño de la escuela.

La valida externamente, le da estándares de calidad y reconocimiento internacional. Así, aumenta su probabilidad de ser aceptada en el marco mundial y da prueba de legitimidad del diploma ante los empleadores.

La habilita para atraer estudiantes y profesores internacionales, entrar en proyectos conjuntos con otras escuelas, intercambio de estudiantes y hacer programas conjuntos de MBA.

El grado de éxito de sus egresados.

En la alta calidad y la internacionalización de sus estudiantes y profesores, calidad de investigación, contactos con el mundo corporativo, poder de marca y el nivel de actividad de sus asociaciones de alumnos.

¿Cuál es el beneficio para una Le dan más visibilidad global, escuela latinoamericana de promueven el reconocimiento estar certificada? por parte de sus pares y multiplican las posibilidades para atraer alumnos (y profesores) internacionales. ¿En qué factor radica mayor- Es una combinación de mente el prestigio de una relaciones con el mundo escuela? corporativo, capacidad de innovación, visibilidad internacional, orientación hacia el cambio y solidez académica. De 1 a 10, ¿cuán bueno es para una escuela tener intercambio de profesores con una extranjera?

9

7

10

De 1 a 10, ¿cuán bueno es para una escuela tener intercambio de alumnos con una extranjera?

9

7

10

la UDD Cristián Larroulet. Una interesante pelea se observa entre los puestos 32 y 35. Escuelas que por primera vez se suman a nuestra Ranking. Iteso de Guadalajara, la Universidad Gabriela Mistral y la Universidad Diego Portales, ambas de Santiago y el Icesi, de Cali. Otras dos incorporaciones la Universidad Iberoamericana del DF y la Universidad del Norte, Barranquilla, debutan en las posiciones 40 y 44 respectivamente. 32 AMÉRICAECONOMÍA / 25 DE AGOSTO, 2008

Nuestro Ranking, a diferencia de otros, evalúa sólo los aspectos relativos a la oferta académica que hacen las escuelas a alumnos y postulantes, independientemente de su prestigio, el cual (para bien o para mal) es una sombra que las persigue por mucho tiempo. “Lo que me gusta del Ranking de AméricaEconomía” dice Ernesto Shargrodsky, decano de la Escuela de Negocios de la U. Torcuato Di Tella, “es que es meritocrático. El que hace las cosas bien, sube”. Q


ESPECIAL

ESCUELAS DE NEGOCIOS 2008

Maestros con clase Conozca a los profesores que más destacan por su producción de papers y su sello innovador en las aulas. Carlos Palacios, Santiago y Dubes Sônego, São Paulo

ALGO MÁS QUE NÚMEROS ENCONTRÓ esta investigadora cuando llegó a Brasil para realizar su máster en Estadísticas en la Universidade Estadual de Campinas. En los pasillos y salas de clases de la escuela, por casualidad, Montes “descubrió a Dios”. Además de estudiar, esta doctora en Alimentos y Nutrición y un grupo de compañeros se juntaban para rezar y leer la Biblia. Poco a poco se hizo parte de Comunión y Liberación, movimiento eclesial creado en Italia hace más de 50 años y originado a partir de una corriente católica de estudiantes. Cada semana, Montes y sus amigos realizaban lo que ellos llamaban “escuelas de comunidad”, tertulias en las que discutían temas ligados a la fe católica. “Me ayudaban a vivir la vida con más

verdad y rectitud. Logré encontrar un sentido a las investigaciones que hacía”, dice la profesora. Luego de 15 años estudiando, trabajando y orando en Brasil, esta peruana regresó a su país. Hoy, en Centrum es una de las docentes más destacadas de su universidad, con tres papers ISI publicados y un forthcoming. Su interés por una línea de investigación ligada a la industria de alimentos surgió luego de percatarse de que no había datos estadísticos suficientes en el tema. Ella misma reconoce que su carrera la ha enfocado a servir a su comunidad. “La fe y la vida son la misma cosa. Cuando escribo un paper no espero que el resultado sea siempre positivo, sino que sea lo mejor para mí y este lugar”, dice. Y su estrategia de combinar espíritu y trabajo le ha rendido frutos. Q

Juan Pablo Nicolini

SOÑABA CON JUGAR EN RIVER PLATE. Es más, mientras sus hermanos se dejaban impregnar por la intelectualidad que reinaba en la casa de sus padres –ambos profesores universitarios– Nicolini no hacía más que perseguir una pelota. “Una tía creía que no sería capaz de terminar la escuela secundaria”, dice. Pero el tiempo demostró lo contrario y hoy es el más ligado al ámbito académico de su familia. Para el rector de la Universidad Torcuato di Tella y autor de más de 10 publicaciones ISI, estar a la cabeza de una institución destacada en el área del diseño es una ventaja. Según él, el arte

y los negocios tienen un componente común: la creatividad. “Hacer negocios implica encontrar una realidad y transformarla, ya sea para crear mercados, bajar costos, o mejorar la estructura organizativa”, dice. Y es esa misma creatividad la que lo motiva en su tiempo libre a cocinar. Mientras realizaba su doctorado en Economía en Chicago en los 80, un compañero indio le enseñó a preparar curry. Desde entonces, Nicolini suele seguir recetas o experimentar con algunas propias. De hecho, dos o tres veces al mes el rector da rienda suelta a su inspiración en la cocina. Q

Héctor Chade

QUIENES LO CONOCEN aseguran que este investigador a tiempo completo de Itam, en México, es un profesor “entretenido”. Según María Zazil, coordinadora del executive MBA de esa casa de estudios, este argentino “siempre se ha destacado por su manera de enseñar, muy participativa y basada en aplicar casos prácticos”. Pero además de impartir clases de Economía Gerencial en el MBA de ITAM, Chade ha publicado 12 papers ISI y es un confe-

rencista asiduo en seminarios económicos. Este investigador, quien recibió su doctorado en la universidad de Illinois en Estados Unidos en enero de 1997, ha puesto su foco de estudio en operaciones y teoría contractual. “Hacer clases le resulta muy dinámico y divertido. Sabe cómo llegar a sus alumnos y está pendiente de resolver cualquier inquietud, a pesar que los perfiles de sus estudiantes son muy diversos”, dice Zazil. “Y aunque lleve tiempo en México, todavía se le nota el acento”. Q

Nilda Montes Peruana, Centrum, Lima.

Argentino, Universidad Torcuato di Tella, Buenos Aires.

Argentino, ITAM, Ciudad de México.

34 AMÉRICAECONOMÍA / 25 DE AGOSTO, 2008


ESPECIAL

ESCUELAS DE NEGOCIOS 2008

EGRESADA EN 2007, tras un año de haber terminado su doctorado, ya tiene cuatro papers publicados y otro ISI en proceso. Eso da cuenta del ritmo de esta ingeniera comercial de la Universidad Católica (UC), que cambió su escuela de pregrado y doctorado por las aulas de la Universidad Adolfo Ibáñez (UAI, de Chile). Y en ésta encontró un modelo de aprendizaje que se adapta a sus proyectos profesionales. “Fue un cambio positivo, ya que ahora tengo dos puntos de vista: por una parte, la trayectoria de la UC, y por otra, la visión de la UAI con un sistema más participativo e innovador”, dice. Para ella, el rol del profesor ha cambiado. “La interacción con los alumnos es más horizontal, se les ayuda a construir su propio proceso de

aprendizaje y el profesor aporta su experiencia”, dice. De hecho, el curso a su cargo en el MBA de la UAI aplica este modelo con éxito. A partir de un contacto con la Carnegie Mellon University en EE.UU., Sinn trajo a la UAI un juego de negocios distinto. Los alumnos compiten internacionalmente con otros y son evaluados por un directorio formado por ejecutivos top del país. “Tenemos cerca de 90 estudiantes de postgrado con resultados sobresalientes”. A pesar de ser madre de seis niños pequeños, conjugar su vida familiar y el trabajo no ha sido un problema. Gracias a la flexibilidad que dispone en la UAI puede trabajar sin horarios y sólo debe cumplir objetivos. Según dice, “se ve más difícil desde afuera que desde adentro”. Q

Francisca Sinn

UNO DE LOS MAYORES ESPECIALISTAS brasileños en innovación y gestión tecnológica, Nicolau Reinhard, de 63 años, tiene una carrera casi tan larga como la de las computadoras en Brasil. Y llegó a ella casi por casualidad. “Quería ser ingeniero mecánico, ensuciarme las manos con grasa”, cuenta el investigador, que hoy coordina el MBA en gestión de Tecnología de la Información de la Fundação Instituto de Administração (FIA) y es profesor titular de sistemas de información de la Facultad de Economía, Administración y Contabilidad (FEA) en la USP. En su época de estudiante de ingeniería mecánica en la Escuela Politécnica de la USP, en los 60, se

sumergió en el mundo abstracto de los bits. “Entré en el área de la computación por el desafío de lo nuevo”, dice Reinhard, que acabó cambiando de área y formándose como ingeniero de producción en la misma universidad. Reinhard, que tiene tres papers, cuatro capítulos de libro y cuatro artículos , lo atribuye en buena parte a la convicción religiosa de que es necesario ayudar a los otros, y también a la crianza recibida de sus padres: él, alemán, luchó en la Primera Guerra Mundial; ella, rusa, sobrevivió al hambre de los años con más sublevación de la reforma agraria de Stalin. “Mis padres tuvieron una vida difícil, pero recibí todo lo que necesité de ellos”, dice. Q

Nicolau Reinhard

EL DECANO DE LA FACULTAD de Economía y Empresa de la Universidad Diego Portales aprovecha su escaso tiempo libre en pintar acuarelas, técnica que aprendió de su abuelo, escritor y profesor de artes plásticas. “Siempre me gustó dibujar, pero soy impaciente, y lo bueno de las acuarelas es que son rápidas y espontáneas”, dice. Inquietud que, auque parezca extraño, también aplica en su labor como investigador en marketing y estrategia, donde combina su gusto por la estética, formas y colores. “Siempre he tenido una visión holística. Me gustan muchas cosas, lo que es muy útil en estrategia”, dice el chileno, que se define como creativo. Por eso, siente que en su trabajo conjuga la mezcla perfecta entre sus distintos intereses. “Hay que considerar no sólo el mercado o los consumidores,

sino también otros aspectos que intervienen en las compañías y los negocios”. Todo eso lo ha llevado a publicar varios papers, que ya suman cinco ISI y 14 en otras bases. El ex director de la Escuela de Economía y Administración de la Universidad de Chile pasa de una actividad a otra con la misma velocidad que se secan sus pinturas. Fue director del proyecto de construcción del edificio Tecno-Aulas de esa casa de estudios, mientras jugaba de arquero de un equipo de handball formado por estudiantes. “Era el más viejo y parecía un bicho raro”. Pero esa relación cercana que mantenía con sus alumnos lo motiva para seguir haciendo clases mientras es decano de la UDP. “Trato de estar cerca de ellos, aunque en este cargo cuesta bastante”, dice. Q

Sergio Olavarrieta

Chilena, Universidad Adolfo Ibáñez, Santiago.

Brasileño, FEA/USP, São Paulo.

Chileno, Universidad Diego Portales, Santiago.

25 DE AGOSTO, 2008 / AMÉRICAECONOMÍA 35


ESPECIAL

ESCUELAS DE NEGOCIOS 2008

Ejecutivo 360º Si tiene un amigo psicólogo, deje de importunarlo con preguntas sobre qué responder en el test de Rorschach o qué le van a preguntar en la entrevista personal. cíficas que aplican en sus procesos de selección. La combinación de ambos grupos de atributos constituye el perfil oculto de las descripciones de cargo. No basta con la formación elemental en administración. Las empresas están a la búsqueda de personas capaces de combinar conocimiento técnico y carácter para “gerentear” una división o compañía. Un ejecutivo que sea capaz de moverse en 360º. Q

Manejo de personas: Capacidad de conducir equipos de trabajo hacia el logro de objetivos.

Liderazgo: Jefatura efectiva y eficiente. Orientada a la productividad, la armonía en el equipo y al uso racional de los talentos de cada quien.

Pertinencia cultural: Capacidad de interpretar, comprender y operar con las claves simbólicas del ambiente global.

Iniciativa e innovación: Conducta proactiva, atenta a las modificaciones del entorno. Promueve soluciones pertinentes.

Comunicación oral: Expresar de forma clara y eficiente contenidos verbales y no verbales.

Pensamiento analítico: Ver el hecho de la realidad, identificar el mejor modelo para enfrentarlo y gestionar una solución eficiente.

Pensamiento estratégico: Operar en lo inmediato sin perder la perspectiva global, entendiendo que la empresa tiene distintos sistemas y subsistemas que funcionan de forma paralela e interrelacionada.

Capacidad de gestión e implementación: Diseñar y poner en funcionamiento proyectos manejando múltiples aspectos. Saber dirigir y delegar las tareas a las personas indicadas.

FRANCISCA ARAYA / EDITADAS POR AMÉRICAECONOMÍA

HABILIDADES DURAS

HABILIDADES BLANDAS

¿Qué buscan los expertos en los procesos de selección? Una encuesta hecha por AméricaEconomía a ejecutivos de toda la región nos revela las preferencias de los headhunters y reclutadores a la hora de definir los atributos de los graduados de programas de MBA que postulan a plazas laborales. El ejercicio identifica las habilidades más esperadas por las empresas y que son pesquisadas en los tests de personalidad y de habilidades espe-

HABILIDADES BLANDAS ATRIBUTOS DESEADOS

Liderazgo Iniciativa e innovación Habilidades interpersonales Manejo de personas Adaptabilidad Conducta ética Pertinencia cultural TOTAL GENERAL

36 AMÉRICAECONOMÍA / 25 DE AGOSTO, 2008

HABILIDADES DURAS %

23,1 16,9 17,5 15,6 11,6 10,8 4,6 100

ATRIBUTOS DESEADOS Cada cargo tiene en el fondo un itinerario específico de atributos. Los canditatos deben acercarse a estos polos de deseabilidad y serán la empresa y el desempeño del postulante los que determinen si el matching es el correcto.

Pensamiento estratégico Capacidad de gestión e implementación Pensamiento analítico Comunicación oral Manejo de herramientas cuantitativas Comunicación escrita Manejo tecnológico TOTAL GENERAL

%

29,5 22,7 17,6 14,7 6,8 5,7 3,1 100


ESPECIAL

ESCUELAS DE NEGOCIOS 2008

Cajita feliz Ya no basta con crear gerentes exitosos. También hay que enseñarles a enfrentar el mercado laboral.

A Berenice Álvarez no sólo le ofrecieron trabajo antes de terminar su MBA: firmó el contrato y su empleador esperó nueve meses para que terminara.

La mexicana Berenice Álvarez es la actual gerente de marca sénior para Johnson & Johnson en México. Firmó su contrato en septiembre de 2007, pero la empresa la esperó alrededor de nueve meses para que asumiera el cargo con un MBA en la mano. Como estudiante del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (Ipade), en Ciudad de México, al igual que sus compañeros, conoció a esta y otras compañías en encuentros organizados por el Centro de Dirección de Carrera (Cedic) de la escuela. Y entabló una relación laboral, la que se concretó al finalizar sus estudios en julio de este año. Es lo que en las escuelas de negocios se conoce como dirección de carrera, colocación en el mercado laboral o coaching. Y consiste en educar a los estudiantes para desarrollar sus aptitudes, enseñarles a enfrentar los requerimientos del mercado –desde cómo hacer un currículum eficiente hasta qué decir en una entrevista laboral – y ayudarlos a encontrar un trabajo. En el Ipade, la formación de los estudiantes no termina. Incluso los ex alumnos pueden tomar cursos de actualización. “Pagas una anualidad y vale la pena, porque sigues conociendo empresas y contactos”, dice Álvarez. El Cedic busca orientar a los alumnos en su plan profesional y contactar a los graduados con las compañías. Para esto son fundamentales las visitas de empresas al campus. “Queremos que conozcan el día a día de su labor profesional”, explica Ricardo Murcio, director del Cedic. Pero más importante aún son los trabajos de verano que hacen los alumnos entre el primer y segundo año de estudio, en los que fortalecen sus relaciones con las empresas, como Banco Ixe, Grupo Salinas, Aeroméxico, Alsea, Bimbo, Johnson & Johnson. Incluso algunos quedan contratados, como la colombiana Ximena Ortega, quien estuvo tres meses en el laboratorio farmacéutico Janffen Cilag de Johnson & Johnson. “Una semana des-

38 AMÉRICAECONOMÍA / 25 DE AGOSTO, 2008

pués de concluir me extendieron un contrato para dentro de un año, cuando terminara el MBA”, dice. Cuando se hacen estos tratos anticipados, los alumnos incluso reciben un bono para mantener la relación laboral anticipada. Y algunos pueden elegir. Berenice Álvarez hizo su trabajo de verano en el Banco Ixe, que la invitó a formar parte de su staff. Pero mente optó por Johnson & Johnson. “Fue una de las primeras empresas con las que tuve acercamiento”, explica. “Primero tuvimos entrevistas en el Ipade y después participé en un congreso en Orlando”. Según Murcio, de Ipade, del total de alumnos que egresaron a comienzos de julio, un 42% ya estaba contratado al terminar el máster, y un mes después el 85% ya había llegado a acuerdo con una empresa. Pero no todo es firmar. Parte importante es el trabajo previo de los alumnos. “La preparación parte con una evaluación de 360 grados”, dice Loreto Larraín, coordinadora del Centro de Colocaciones Empresariales de la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez (UAI), en Santiago. “La idea es tener una radiografía de sus competencias y liderazgos”. Todo pensado en un grupo de alumnos que deja de trabajar para estudiar el MBA y para quienes es necesaria una rápida vinculación con el mercado. Para esto, la UAI trabaja con la empresa DBM, especializada en transición organizacional, con la cual realizan talleres para hacer una revisión de sus planes laborales y para que conozcan cómo funcionan los programas de reclutamiento. “Cuando ya van terminando el MBA, el trabajo es más con herramientas prácticas”, agrega Larraín. Hoy, las empresas buscan ejecutivos con buenas relaciones, y que sepan tomar decisiones, adaptarse al cambio e innovar. “Loreto te hace todo un seguimiento, te ayuda a encontrar tus áreas de intereses y te prepara para las entrevistas”, dice Nicol Labbé, encargada de relaciones

GILBERTO CONTRERAS

Arly Faundes Berkhoff, Ciudad de México


ESPECIAL

ESCUELAS DE NEGOCIOS 2008

internacionales del instituto chileno Inacap y quien consiguió este trabajo a través de la UAI. El peruano Fernando Ferreyra fue incluso más allá. En julio de 2006 decidió dejar Lima para estudiar el MBA Internacional de la UAI, en Santiago. Y aunque pensaba volver a su país al concluirlo, optó por irse a trabajar a Guatemala al importador de fertilizantes Disagro. “Ellos siempre están buscando candidatos de universidades como Incae, UAI y la Universidad Católica de Chile”, dice Ferreyra. Fue seleccionado como analista financiero. “Las compañías asumen que tienes el conocimiento y les importa ver tu inteligencia emocional y cómo trabajas en equipo”. En tanto, en la escuela de negocios Fundação Instituto de Administração (FIA) de la Universidad de São Paulo buscan fortalecer las redes entre sus estudiantes. “Tenemos un portal para alumnos que permite la relación entre ellos y los ex alumnos de FIA”, explica Adalberto Fischmann, director educacional de FIA. Además, cuentan con un banco de talentos online para que las empresas miren los perfiles de los alumnos y los egresados, y al mismo tiempo, puedan buscar entre los datos que suben las empresas a la web. Y realizan reuniones sociales para generar lazos. Además, FIA creó el Instituto GESC, que es

un instituto de gestión para entidades de sociedad civil, en el cual trabajan los alumnos y egresados de la escuela asesorando a ONG. “Más de 550 instituciones han sido beneficiadas”, dice Fischmann. El brasileño Ettore Nardy, quien se graduó en 2003 del MBA de FIA, llegó a través de esta institución a su actual trabajo como vicepresidente de Instituto Paradigma, una ONG brasileña para la inclusión de las personas con deficiencias sociales y económicas. “Con GESC uno hace un networking importante con asociaciones civiles”, dice Nardy. Además, la asociación de ex alumnos tiene un laboratorio de negocios a través del cual contactan inversionistas para que financien las ideas que surgen de los egresados de FIA. La asociación y la escuela poseen un centro de orientación de carrera para ex alumnos de MBA que hayan perdido su empleo. “Les ofrecemos algunas sesiones de coaching para reposicionarse”, dice Nardy. Aunque todavía ésta no es una práctica extendida en todas las escuelas de negocios, con estos servicios ya no parece tan arriesgado dejar de trabajar un par de años para estudiar. Así como lo hizo Berenice Álvarez, del Ipade, que al finalizar su MBA en una mano sostenía su título y en la otra, su contrato de trabajo. ¡Qué mejor!. Q

Del total de alumnos que egresaron a comienzos de julio de Ipade, un 42% ya estaba contratado al terminar el máster, y un mes después el 85% ya había llegado a acuerdo con una empresa.


ESPECIAL

ESCUELAS DE NEGOCIOS 2008

La fuerza

de los alumni

Las escuelas globales se esfuerzan por crear redes y así aumentar su prestigio en América Latina. Pablo Hernández Un asado veraniego, una premiación al ex alumno destacado, una cata de vino, un campeonato de bridge o una visita a las tortugas gigantes de las Galápagos. Todo vale a la hora de crear redes. Y es que las escuelas de negocios globales se han dado cuenta de que la camaradería es la compañera perfecta de los negocios. Y la cultivan para unir distintas generaciones de ex alumnos y aumentar el valor de sus redes. Siempre con el sello de su alma mater. Así, las escuelas ponen al servicio de sus alumni recursos administrativos y financieros para organizar reuniones anuales de todo tipo.

Incluso algunas de ellas destinan recursos adicionales para tener representación en los países donde hay graduados, incluso motivándolos a asumir tareas de coordinación, o bien, para ocuparse de agenciar reclutamiento y promoción (dependiendo del volumen de la red). El tamaño y el potencial de la red, por cierto, están determinados por el número efectivo de graduados en cada país. En este aspecto, destacan en Latinoamérica los numerosos capítulos brasileños, peruanos, venezolanos, argentinos, chilenos y, por supuesto, mexicanos, tanto del D.F. como de Monterrey. ¿De quiénes? Los

AL QUE QUIERA CELESTE... Prestigio y GMAT promedio 750

STANFORD DARTMOUTH U. MICHIGAN

NYU

CARNEGIE MELLON

LONDON B.S CAMBRIDGE BOSTON

GEORGETOWN

HEC

WHARTON

HARVARD

MIT IE IESE

OXFORD

IMD ESADE

TULANE

650

YALE

INSEAD

DUKE

CORNELL GMAT PROMEDIO

CHICAGO

UCLA

BERKELEY

700

KELLOGG

COLUMBIA

BABSON

Fuente: AméricaEconomía Intelligence

MIAMI

600 THUNDERBIRD

FIU 550 20

40

60 ÍNDICE DE PRESTIGIO

40 AMÉRICAECONOMÍA / 25 DE AGOSTO, 2008

80

100


ESPECIAL

ESCUELAS DE NEGOCIOS 2008

Telarañas atrapa alumnos

Fuente: Las escuelas.

ejemplos más rotundos son las esCapítulos de alumni en América Latina tadounidenses Harvard Business .ar .bo .br cam .co .cl School (HBS), Wharton, Berkeley, IE * * * * * Columbia, MIT, y las españolas IEKELLOGG * * * * * SE, Esade, e IE. BERKELEY * * * * * La presencia de una oficina con ESADE * * * * un encargado permite a las escuelas WHARTON * * * * tener una logística oportuna y ade- IESE * * * * cuada en las ferias y seminarios de HARVARD * * * promoción y reclutamiento, donde STERN - NYU * * * la diferencia la hace el servicio, el MIT * * * * poder de marca y la red contactos, TEXAS AUSTIN * * * o sea, los alumni. COLUMBIA * * * *

*

CHICAGO

*

*

.mx

.pe

* * * * * * * * * * * * * *

* * * * * * * *

.uy

*

.ve

* * * * * * * *

*

INSEAD HARVARD QUERIDA * Por esto la HBS vuelve a ocupar el ANDERSON - UCLA * primer lugar del Ranking, de la mano de un precio muy competitivo. En una encuesta a nuestra comunidad de lec- votación a Wharton, su más cercano seguidor. tores, recibió prácticamente un tercio de las Detrás se ubican Stanford, el MIT, IE, LBS y nominaciones como la escuela de negocios con Kellogg. mayor prestigio del planeta. Le siguen, a una Harvard también lidera el grupo con el mejor distancia considerable, Stanford, Wharton, el nivel de conocimiento aplicado sobre América MIT y luego aparecen las españolas IESE, IE y Latina. Pero emergen en lugares destacados Esade. Estas últimas, apalancadas por la fuerza las escuelas de Florida: Miami y FIU. Además de sus actividades en América Latina, ya sea por de las españolas (Esade, IE, IESE), Columbia, medio de alianzas o porque están instaladas en la Texas-Austin, y Tulane, estas dos últimas con región, como el Esade y su centro de formación altos niveles de vinculación académica con ejecutiva en Buenos Aires. instituciones de América Latina. Nuestro Ranking siempre ha tenido por objeto Sobre el potencial de sus redes de contacto, nuevamente Harvard sorprende al duplicar en mostrar cuáles son las mejores escuelas de ne-

LA “CREME” PARA LATINOS Las mejores escuelas globales para latinos, historial de posiciones HARVARD

1

WHARTON STANFORD MIT

3

KELLOGG IESE

5

ESADE IE

Fuente: AméricaEconomía Intelligence

7

9

11

13

15 2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

25 DE AGOSTO, 2008 / AMÉRICAECONOMÍA 41


ESPECIAL

ESCUELAS DE NEGOCIOS 2008 EL NOMBRE VALE Lo más relevante de las escuelas globales Notas del 1 al 10 10

Fuente: Encuesta AEI a la comunidad de lectores

8,4 8,0 7,1

7,1

7

6,7

6,6

4

1

PRESTIGIO DE LA ESCUELA

REDES DE CONTACTOS

SISTEMA DE BECAS

gocios, desde el punto de vista de un postulante latinoamericano, lo que significa no sólo centrarse en el aspecto académico, sino que además debe ponderar otras dimensiones relacionadas con la habitabilidad, el análisis del retrono de la inversión y por cierto el que el lugar al que llegue le permita atesorar recuerdos valiosos. LA RED OPINA La encuesta online realizada a la comunidad de lectores de AméricaEconomía en junio de 2008 indagó sobre las expectativas de los encuestados, los que muestran tener muchas esperanzas en la formación de negocios que se puede conseguir en el exterior. Es notorio que los niveles salariales son muy diferentes a los que alcanzarían con una formación local. Porque existe una marcada diferencia en el valor real de los graduados de MBA de EE.UU. o Europa. “Los sueldos iniciales son, por lo menos, un 40% o 50% superiores a los que se pueden acceder con un postgrado local”, dice Horacio McCoy, presidente para Latinoamérica de Korn/Ferry International. Nuestra encuesta revela que existe una fuerte convicción de que estudiar negocios en una escuela global le añade al repertorio personal la capacidad para desempeñarse a alto nivel en cualquier parte del mundo. “Una garantía de estos candidatos es que tienen experiencia en el extranjero y hablan inglés”. Esa combinación sigue siendo escasa en el mercado”, dice Marianne Davis, directora de los reclutadores Hemisferio Izquierdo, en Santiago. Como contrapartida está el hecho de que “en 42 AMÉRICAECONOMÍA / 25 DE AGOSTO, 2008

CONVENIOS INTERNACIONALES

CONOCIMIENTO DE AMÉRICA

ASOCIACIONES DE GRADUADOS

escenarios de volatilidad en el empleo y cuando las cifras de desempleo escalan, la sobrecalificación puede ser un problema”, como señala Lorena González Castell, de Gartner Research, en México. Por otra parte, la encuesta reveló que la estadía académica en el extranjero dota de más transabilidad laboral, ya que estudiar en el exterior siempre da más jerarquía académica y eventualmente abre las puertas para desarrollarse en algún organismo del Estado en puestos de dirección. Haber vivido en el extranjero, probándose en un ambiente cultural más global y ojalá en una lengua no materna, es tanto o más importante que lo puramente académico. “Las maestrías en el extranjero te dan una experiencia de individualización y reto con el mundo, que por lo general son más fuertes. Quien se ha ido demuestra un compromiso profesional serio”, dice Carolina Escalante del headhunter Mazars, en el D.F. mexicano. MALDITO EURO Ahora bien, la decisión de postular a una escuela de negocios del primer mundo no es sólo una cuestión de prestigio y redes. También el costo de la inversión tiene algo que decir. Y en eso las norteamericanas, y en especial las canadienses, son muy competitivas. Aunque hay excepciones. De acuerdo a las declaraciones de las escuelas, un presupuesto recomendado al mes para vivir como estudiante en Nueva York es del orden de los US$ 6.000. Algo similar es la sugerencia para Boston y Chicago, mientras Berkeley (San Francisco) dice


ESPECIAL

ESCUELAS DE NEGOCIOS 2008

RANKING GLOBAL

MATRÍCULA

COSTO DE VIDA MENSUAL

COSTO TOTAL

EXPERIENCIA CARTA RECOMEND.

ENTREVISTA

PUNTAJE

Boston, EE.UU.

100,0

100,0

100,0

707

4,11

18

62.850

6.108

172.800

NO

99,5

Stanford, EE.UU.

70,6

75,6

69,3

721

15,86

20

97.842

6.109

220.029

NO

NO

NO NO

NO

83,2

3

Wharton - Pennsylvania

Filadelfia, EE.UU.

74,7

82,3

71,5

714

4,05

18

99.444

6.110

209.430

NO

83,0

4

IE

Madrid, España

70,6

69,2

89,1

685

3,93

13

76.300

6.111

155.747

NO

80,9

5

Sloan - MIT

Cambridge, EE.UU.

71,4

75,1

70,2

702

4,07

21

44.556

6.112

172.915

NO

80,0

6

IESE

Barcelona, España

72,7

65,5

74,1

677

5,84

19

97.350

6.113

213.503

NO

NO

NO NO

NO

79,4

7

Kellogg - Northwestern

Evanston, EE.UU.

57,0

62,3

55,9

712

8,62

22

93.582

6.114

228.097

NO

SÍ NO

NO

73,0

8

ESADE

Barcelona, España

59,2

58,3

78,2

665

3,22

18

71.250

6.115

181.326

NO

SÍ NO

NO

72,1

9

London Business School

Londres, R.U.

58,3

67,7

44,8

690

6,78

18

88.980

6.116

199.074

NO

SÍ NO

NO

71,8

10 GSB Columbia

Nueva York, EE.UU.

44,8

44,1

56,8

707

7,91

20

87.816

6.117

210.163

NO

63,1

11 INSEAD

Fontainebleau, Francia

49,2

45,1

51,8

701

2,15

10

77.450

6.118

138.633

NO

NO

NO NO

NO

63,0

12 Chicago GSB

Chicago, EE.UU.

49,9

45,1

55,0

703

2,15

21

41.600

6.119

170.106

NO

61,7

13 Said - Oxford

Oxford, R.U.

54,4

55,9

1,8

677

2,15

12

66.000

6.120

139.444

NO

60,5

14 Haas - Berkeley

Berkeley, EE.UU.

26,0

41,8

30,1

710

13,71

21

75.898

6.121

204.446

NO

SÍ NO

NO

54,9

15 Judge - Cambridge

Cambridge, R.U.

46,7

37,5

1,8

680

2,15

12

62.000

6.122

135.468

NO

54,4

16 IMD

Lausanne, Suiza

33,6

31,7

1,8

671

4,72

11

57.050

6.123

124.407

NO

SÍ NO

NO

51,4

17 Thunderbird

Glendale, EE.UU.

31,4

26,2

60,8

598

2,35

15

75.480

6.124

167.345

NO

NO

50,3

18 Anderson - UCLA

Los Ángeles, EE.UU.

40,1

1,6

58,5

704

4,26

21

74.547

6.125

203.179

NO

49,7

19 Stern - NYU

Nueva York, EE.UU.

33,6

17,9

33,4

700

4,80

21

84.844

6.126

213.497

NO

48,8

20 F.W.Olin - Babson College

Wellesley, EE.UU.

22,4

22,6

41,0

631

4,00

21

52.102

6.127

180.776

NO

48,0

21 HEC

París, Francia

17,7

29,2

1,8

664

9,71

16

66.150

6.128

164.203

NO

45,5

22 Chapman - FIU

Miami, EE.UU.

17,7

1,6

63,5

560

3,84

12

34.500

6.129

108.052

NO

NO NO

NO

45,4

23 Boston University

Boston, EE.UU.

17,7

17,9

12,9

668

8,29

21

36.540

6.131

165.298

NO

44,2

24 Freeman - Tulane

Nueva Orleans, EE.UU.

17,7

17,9

43,0

652

2,86

22

65.000

6.130

199.867

NO

43,3

25 Tuck - Dartmouth

Hannover, EE.UU.

22,4

1,6

20,5

713

10,13

21

85.990

6.132

214.769

NO

NO

NO NO

NO

43,0

26 Fuqua - Duke

Durham, EE.UU.

26,0

1,6

1,8

690

6,89

22

88.200

6.133

223.133

NO

41,5

27 Mc Donough - Georgetown

Washington, EE.UU.

11,2

17,9

33,4

665

3,34

21

40.017

6.134

168.838

NO

40,2

28 Universidad de Miami

Coral Gables, EE.UU.

11,2

1,6

59,3

630

3,68

21

68.160

6.135

197.002

NO

39,4

29 Mc Combs - Texas Austin

Austin, EE.UU.

1,5

1,6

52,9

673

5,86

22

81.000

6.136

215.999

NO

36,8

30 Tepper - Carnegie Mellon

Pittsburgh, EE.UU.

11,2

11,3

12,9

696

3,59

21

91.280

6.137

220.164

NO

SÍ NO

NO

36,3

31 Mannheim

Mannheim, Alemania

1,5

1,6

1,8

668

8,64

12

45.800

6.138

119.460

NO

NO NO

NO

35,0

32 Desautels - McGill

Montreal, Canadá

0,0

0,0

0,0

650

5,95

20

36.000

6.139

158.787

NO

SÍ NO

NO

34,1

33 CEIBS

Shanghai, China

0,0

0,0

0,0

685

2,15

18

29.300

6.140

139.826

NO

34,0

34 Johnson - Cornell

Ithaca, EE.UU.

11,2

1,6

1,8

679

3,85

21

42.700

6.141

171.668

NO

33,7

35 Ross - Michigan

Ann Arbor, EE.UU.

11,2

1,6

1,8

701

3,41

20

86.578

6.143

209.445

NO

NO

33,4

36 HHL - Leipzig

Leipzig, Alemania

1,5

1,6

1,8

650

4,33

15

34.800

6.144

126.965

NO

NO NO

NO

32,9

37 Audencia

Nantes, Francia

1,5

1,6

1,8

580

3,10

12

28.000

6.145

101.744

NO

NO

NO NO

NO

32,4

38 Darden - Virginia

Charlottesville, EE.UU.

1,5

1,6

1,8

688

7,76

21

85.000

6.146

214.073

32,4

39 Grenoble

Grenoble, Francia

0,0

0,0

0,0

650

3,15

12

36.225

6.147

109.993

NO

NO

32,2

40 Goizueta - Emory

Atlanta, EE.UU.

1,5

1,6

1,8

685

5,65

21

78.120

6.148

207.235

NO

NO

32,0

41 Bath

Bath, R.U.

0,0

0,0

0,0

568

6,30

12

38.795

6.149

112.587

NO

31,9

42 Sauder - British Columbia

Vancouver, Canadá

0,0

0,0

0,0

618

2,15

15

38.203

6.150

130.458

NO

NO NO

NO

31,9

43 Cranfield

Near Milton Keynes, R.U.

0,0

0,0

0,0

670

4,65

11

54.000

6.151

121.665

31,8

44 Bocconi

Milán, Italia

1,5

1,6

1,8

640

3,69

14

46.800

6.152

132.933

NO

SÍ NO

31,7

CIUDAD / PAÍS

ENSAYO

DURACIÓN (meses)

Harvard HBS Stanford GSB

ESCUELA / UNIVERSIDAD

TOEFL

POSTUL./ MATRIC.

1 2

RK 08

GMAT PROMEDIO

CONOC. LATAM

REQUISITOS

POTENCIAL DE REDES

MONTO EN US$

PRESTIGIO

ÍNDICES

45 Kenan Flager - UNC

Chapel Hill, EE.UU.

0,0

0,0

0,0

681

7,32

21

83.800

6.153

213.020

NO

NO

NO NO

NO

31,4

46 Mendoza - Notre Dame

Notre Dame, EE.UU.

0,0

0,0

0,0

677

6,32

21

77.540

6.155

206.802

NO

NO

NO

31,3

47 Rotman - Toronto

Toronto, Canadá

0,0

0,0

0,0

659

3,98

16

63.078

6.156

161.579

NO

NO

30,8

48 Kelley - Indiana

Bloomington, EE.UU.

0,0

0,0

0,0

656

5,20

21

69.700

6.157

199.004

NO

SÍ NO

NO

30,6

49 ESIC

Madrid, España

0,0

0,0

0,0

670

2,32

12

28.500

6.142

102.208

NO

30,4

50 GISMA

Hannover, Alemania

0,0

0,0

0,0

620

3,00

12

38.000

6.154

111.852

NO

NO

NO NO

NO

30,4

44 AMÉRICAECONOMÍA / 25 DE AGOSTO, 2008


ESPECIAL

ESCUELAS DE NEGOCIOS 2008

ÍNDICE DE VALOR DE RED Percepción de la comunidad de lectores 100 82,3 75,6 75,1 69,2 82,3 65,5 62,3 61,2 58,3 55,9 45,1 45,1 44,0 41,8 41,8 40,5 37,5 31,7 29,2 26,2 22,6 17,9 17,9 17,9 17,9 17,9 11,3 25

50

que con US$ 5.000 mensuales alcanza. La fortaleza del euro frente al dólar ha generado un escenario complejo para las escuelas europeas que aspiran a construir aulas de carácter internacional. Los costos efectivos de vivir en el viejo mundo se han incrementado. El dólar ha perdido un 13% de su poder adquisitivo desde el año pasado. Y eso se siente. Los aguacates en Milán valen US$ 3,7 … cada uno. Un pasaje en el Metro de Londres cuesta US$ 4 y disfrutar de un café con un croissant en las veredas de París vale US$ 7,5. Sin embargo, un BigMac en Shanghai vale sólo US$ 1,8, mientras que en São Paulo cuesta US$ 4,7, en Buenos Aires US$ 3,6, y en Santiago y Ciudad de México, US$ 3,1. MÁS PRESENCIA “Estamos haciendo muchos esfuerzos para mantener el atractivo de nuestra escuela en América Latina”, dice Nuria Guilera, directora de Marketing de MBA y Executive Masters del Esade, en España. Y se nota. Las escuelas europeas están aumentando el número y monto de las becas para cursar programas. El remedio, eso sí, es momentáneo. No resuelve el problema de fondo: hoy es más barato para un postulante latinoamericano aspirar al mismo prestigio por menos dinero en Estados Unidos que en Europa. De ahí que el volumen de actividades que las escuelas euro-

75

100

SOY FLEXIBLE ¿ Cuál es el objetivo de un MBA global? ACUMULAR DINERO Y LUEGO VOLVER AL PAÍS QUEDARSE EN EL PAÍS DONDE ESTUDIÓ

1,4%

5,6% VOLVER AL PAÍS PARA GANAR MÁS DINERO QUE ANTES

8,4%

Fuente: Comunidad de lectores

Fuente: AméricaEconomía Intelligence

HARVARD WHARTON STANFORD MIT IE LONDON BUSINESS SCHOOL IESE KELLOGG YALE ESADE U. OXFORD U. CHICAGO INSEAD COLUMBIA BERKELEY PRINCETON LONDON SCHOOL OF ECONOMICS CAMBRIDGE IMD HEC THUNDERBIRD BABSON COLLEGE GEORGETOWN UNIVERSITY BOSTON UNIVERSITY EOI STERN, NYU TULANE CARNEGIE MELLON

PODER TRABAJAR EN CUALQUIER PARTE DEL MUNDO

84,6%

peas han desarrollado en América Latina durante el último año se haya incrementado. A pesar de las distancias, los programas europeos combinan inteligencia global y relevancia local. Ésta es la oferta de programas full time de las escuelas globales. Decida ahora usted en cuál campeonato de bridge o en qué cata de vinos se quiere inscribir. Q 25 DE AGOSTO, 2008 / AMÉRICAECONOMÍA 45


ESPECIAL

ESCUELAS DE NEGOCIOS 2008

MBA 2.0 Con el crecimiento de internet, lentamente se asoman las ventajas de los programas en línea. Arly Faundes Berkhoff, Ciudad de México

Maciel: prefirió estudiar en el IE, de España, antes que en su natal México. Pero sin trasladarse a Madrid.

46 AMÉRICAECONOMÍA / 25 DE AGOSTO, 2008

es la misma que en los programas presenciales”. Además, este programa incluye dos semanas en el campus de Madrid, al comienzo y al final. Parte importante para el desarrollo de los MBA ha sido la evolución de internet. “Interactuábamos por teléfono, chat, email y messenger”, explica el chileno Felipe Cuadra, gerente de finanzas de la proveedora de servicios Sodexho, quien comenzó su MBA en Guadalajara y lo finalizó en Santiago. Realizó el International Executive MBA, cuya base es el programa online, con la diferencia de que los alumnos debían viajar a Madrid y otras ciudades europeas al menos cada 60 días. Aunque para él, el trabajo virtual también es un desafío. “Una gran cantidad [de los alumnos] trabajamos en multinacionales y viajamos mucho”. Precisamente éste es uno de los temas que más se cuestionan a los MBA en línea. “La tecnología permite mejores interacciones, pero falta la relación cara a cara”, dice Dan Leclair, de la acreditadora de escuelas de negocios AACSB, en Tampa, Estados Unidos. Algo que también genera desconfianza entre los reclutadores de Recursos Humanos. Según Juan Pablo Swett, fundador de la bolsa laboral iberoamericana Trabajando.com, los MBA presenciales permiten el desarrollo del trabajo en equipo y la generación de redes de contacto, lo que se pierde con los programas online. El 88% de una muestra de reclutadores y

ELIAZ TERRAZA

Cuando al mexicano Carlos Maciel le hablaban de finanzas, se sentía con desventaja. Este ingeniero agrónomo y coordinador de distribuidores de la empresa de maquinaria agrícola John Deere, sentía que necesitaba estudios para complementar su formación”. Pero no podía ser cualquier programa, porque Maciel viaja constantemente por su trabajo. Y además, quería un máster de calidad. “Buscaba valor por mi dinero”, dice. Así, Maciel llegó al programa Global MBA Online del Instituto de Empresa de España (IE), el cual finalizó en julio del año pasado. Así como Maciel, cada vez más ejecutivos quieren estudiar mientras trabajan y, por lo tanto, ven en los MBA en línea una buena alternativa. Eso sí, de universidades con prestigio y que les garanticen calidad y contactos. “El IE me llamó la atención, porque era una escuela extranjera y tenía un ranking muy bueno”, dice. Pero antes Maciel se paseó por otros programas. “Mi primera opción era el Tecnológico de Monterrey, que también tiene un formato online, pero eran más de 300 alumnos”, dice. Para algunos, la cantidad de participantes es importante para estrechar lazos, aunque sea de manera virtual. “En nuestros programas son grupos de 30 por clase”, explica Manuel Fernández, vicedecano de Educación Online de IE. “Y tanto el claustro [staff de profesores] como la metodología de estudios de casos


ESPECIAL

ESCUELAS DE NEGOCIOS 2008

headhunters de la región encuestados por AméricaEconomía Intelligence considera que la calidad de los programas online es inferior a la de los presenciales. “Las compañías buscan requisitos en una persona como la comunicación, y es ahí cuando pierden la confianza en un MBA en línea”, dice Jorge Pérez, analista de Recursos Humanos de PricewaterhouseCoopers. Quienes han cursado estos programas los defienden. El brasileño Celsio Misaki es alumno del MBA On Demand de la estadounidense Thunderbird School of Management. Lo escogió por el prestigio de la universidad y porque no quería dejar su empleo. “La primera semana es de integración en Arizona [sede de Thunderbird]”, explica. “Además tenemos un portal con discusiones de grupo y conferencias para hacer las tareas”. Según Misaki hay una comunicación fluida con los demás estudiantes a través de internet. Maciel, MBA del IE, coincide: “Estás en contacto muchísimo tiempo. Y conocí a mis compañeros en los eventos de IE en Miami, Nueva York y Madrid”. COSAS DE FAMA Lo cierto es que la reputación de los MBA online todavía está en duda. Por eso, en Thunderbird optaron por llamar a su programa Global MBA On Demand y no online. “Esto nos segmenta”, dice Humberto Valencia, director de los programas a distancia de la escuela. Según él, muchas universidades ofrecen programas en línea de baja calidad. El MBA On Demand tiene un 75% virtual y un 25% de parte presencial en diferentes ciudades, partiendo por Arizona. Aunque el Global MBA On Demand comenzó hace tres años, desde 1998 Thunderbird realiza un programa a distancia llamado Global MBA for Latin American Managers, un título conjunto con la universidad virtual del Tec de Monterrey. “(Que no fuera presencial) fue uno de los temas que me hicieron dudar”, dice Daniel Hernández, quien hizo este programa desde Ciudad de México. “Pero lo elegí por el manejo del tiempo y porque quería tener un título de Thunderbird”. ¿Y qué pasa con los costos? “Para los alumnos es el mismo valor que los MBA tradicionales”, dice Fernández, del IE, que cobra € 35.000 por el Global MBA y € 51.000 por el International Executive. En comparación, el International MBA en Español cuesta € 48.000 y el MBA Part Time vale € 39.000. A esto hay que agregar el ahorro de traslado y dejar el trabajo. “En EE.UU. la mayoría de las universidades cobra menos”, dice Valencia, de Thunderbird. “En nuestro caso, el alumno recibe un título de Thunderbird con un valor en el mercado, entonces el programa cues-

ta lo mismo”. El Global MBA On Demand de Thunderbird cuesta US$ 61.650 y el Global MBA for Latin American Managers de Thunderbird y el Tec de Monterrey, US$ 41.000. Con todo esto, en EE.UU. llevan la delantera. Según la acreditadora de MBA AACSB, en 2002 2,6 millones de estudiantes tomaban al menos un curso online (dentro de un programa completo). Para 2005 la cifra creció a 3 millones. “Esto crece más que los programas online completos, pero sí están aumentando”, dice LeClair, de AACSB. En América Latina, el desarrollo es más incipiente. El Tec de Monterrey, es uno de los pocos ejemplos, con la Universidad Virtual, que opera desde 1989 con el programa de MBA. Según Verónica Sánchez, directora de comunicaciones, el alumno cuenta con asesores académicos. El programa dura dos años y medio, es part time y 100% online. Entre 1996 y 2008 se han graduado 2.909 alumnos. La mexicana Nelda Contreras cursa el MBA, y aunque vive en Ciudad de México, optó por tomarlo por el tiempo. “Hacer mis tareas de noche es una ventaja enorme”, dice. En tanto, en la Universidad Iberoamericana (UIA), en México, están evaluando realizar un programa de este tipo. “Permiten ahorrar tiempo y tener contacto con universidades de distintos lugares del mundo”, dice Jorge Smeke, coordinador de la Maestría en Administración de la UIA. Ya realizaron los estudios cualitativos y ahora evalúan los cuantitativos para ver si hay mercado. Y en el Incae, de Costa Rica, miran a estos programas desde lejos. “El mercado nos pide todavía programas presenciales y no virtuales”, dice Guillermo Selva, decano asociado de Maestrías de la escuela costarricense. Según él, para muchas personas la interacción directa con compañeros y profesores tiene mucho más valor y calidad. Eso sí, ellos ocupan programas de e-learning para apoyo de los cursos tradicionales. Pero el auge de la web 2.0 es innegable y los MBA online serán cada vez una realidad. Eso sí, los programas de calidad deberán diferenciarse de los que no la tienen. “Hay gente que no es capaz de juzgar la diferencia”, dice Fernández, del IE, en Madrid. La esperanza está en el boca a boca de los mismos egresados que hagan valer sus redes de contacto del mundo virtual y real. Q

El 88% de una muestra de reclutadores y headhunters de la región encuestados por AméricaEconomía Intelligence considera que la calidad de los programas online es inferior a la de los presenciales.

25 DE AGOSTO, 2008 / AMÉRICAECONOMÍA 47


ESPECIAL

ESCUELAS DE NEGOCIOS 2008

Cómo hacemos el Ranking ESCUELAS LATINAS: El Ranking intenta medir la excelencia académica y de servicios que las escuelas ofrecen a sus alumnos y postulantes, usando como pivote su programa de MBA, pero considerando además las otras actividades que les son naturales. Para ello usamos cinco variables. Fortaleza Académica (40%): estima la pertinencia académica de los profesores que entran en las aulas de la escuela y su experiencia en el mundo de los negocios, considerando grados académicos , prestigio de la escuela donde se obtuvo y tipo de vínculo que tienen con la escuela (tiempo completo, parcial, visitante). Producción Académica (20%): mide el volumen de papers, libros, capítulos, casos y otros, considerando para los papers las citas y el prestigio del journal en donde fueron publicados, a fin de indagar sobre el impacto del trabajo en la comunidad científica. Conexión internacional (15%): indaga en el número de convenios que la escuela tiene vigentes, su tipo y el prestigio de los socios. También se consideran las acreditaciones internacionales y las membresías de las escuelas a organizaciones internacionales vinculadas al área de los negocios. Potencial de la red (20%): evalúa el uso y el tamaño de la red de ex alumnos, con respecto al número histórico de alumnos. Al mismo tiempo, se considera el esfuerzo que hacen las escuelas para dar soporte de gestión de carrera a sus graduados. Ambiente de negocios (5%): estima el nivel de efervescencia de negocios de la ciudad en la que la escuela se encuentra. Participaron todas las escuelas de la región que son observadas como competencia efectiva en el mercado y que son validadas por sus pares

48 AMÉRICAECONOMÍA / 25 DE AGOSTO, 2008

en este aspecto. NOTAS: 1. Los programas de las escuelas de postgrado de la U. de Chile, se presentan por primera vez en forma integrada. 2. El programa FIA-FEA /USP, corresponde a FEA: Fundaçao Instituto de Administraçao instituída por professores do departamento de administraçao da FEA/USP. 3. Otros convenios: Illinois Tech., Copenhagen, Uniandes, ESSEC, WHU, Koblenz, Calgary, ESCP-EAP Reutlingen, ESCEM, McQuaire, UDP, Claremont. 4. Incluye nº de empresas creadas bajo el alero de la escuela. 5. Incluye la relación entre el número de empresas creadas y el de patentes obtenidas y tramitadas. 6. Privilegia la experiencia en negocios de los profesores, la producción de casos y los profesores que se han ido a capacitar al programa de perfeccionamiento CPCL, de Harvard en 2007-2008. N.D.: No disponible. ESCUELAS GLOBALES: Se consideraron cinco variables principales: Prestigio (35%): se observan los atributos relacionados con la percepción de la calidad de las escuelas. Entre los factores están el liderazgo, la trayectoria y el poder de la marca. Redes (25%): analiza y puntúa los atributos relacionados con la red de contactos y espacios de socialización entre graduados de las escuelas. Se observa el potencial de uso de esa red, se analiza la existencia de asociaciones de estudiantes latinoamericanos, conferencias, seminarios, cursos, talleres, programas de reclutamiento, Ferias de


MBA, investigaciones y publicaciones, entre otras. Selectividad (30%): pretende medir la calidad de los alumnos que entran a la escuela medidos a través del GMAT (15%) y el grado de atracción que tiene las escuelas entre los postulantes, analizando cantidad de postulaciones, aplicaciones y número final de matriculados. Conocimiento de LATAM (10%): esta variable cuantifica las actividades realizadas por las escuelas en América Latina, tanto en lo académico como en lo empresarial a través de la asesoría a compañías de la región. Costo Total (10%): este factor incluye el costo de la matrícula y aplicación, más los gastos mínimos de mantención estimados para un estudiante mientras dura el programa. Como el tiempo de éstos varía, el costo de mantención mensual se multiplicó por el total de meses en los que se prolonga el programa. Tanto el prestigio, como la potencia de las redes y el conocimiento aplicado a los negocios en la región, se estableció por medio de una encuesta a nuestra comunidad de lectores, con un total de 799 respuestas. Todos los indicadores fueron llevados a base 100 y luego ponderados por sus factores correspondientes. El resultado final es el que ordena el Ranking. NOTAS: El número de actividades que se consideró para establecer los vínculos con América Latina fueron: Ferias de MBA, intercambio de alumnos y profesores, conferencias y seminarios, visitas y relaciones internacionales, programas para reclutar alumnos y doble grado. Ver metodología completa en www.americaeconomia.com


NEGOCIOS COMERCIO

EL FACTOR IBÁÑEZ

Ibáñez: el desequilibrio.

Un directorio dividido y un controlador impredecible complican el presente y futuro de D&S, la mayor supermercadista de Chile. Francisca Vega, Santiago

N

avegar en su yate y sus negocios personales habían sido la mayor prioridad del chileno Nicolás Ibáñez en los primeros meses de este año. Al punto que casi ni se le veía en las oficinas centrales de D&S, la mayor cadena supermercadista de Chile, de la cual es el accionista controlador. Tenía que ser así. Ejecutivos de la empresa que pidieron no revelar su nombre aseguran que cuando Enrique Ostalé asumió la gerencia general, en agosto de 2006, en sus manos quedarían todas las responsabilidades ejecutivas de la compañía, con total libertad de acción para armar su equipo, y el respaldo del directorio. Una situación usual en cualquier compañía, pero que en el caso de D&S no lo es. “Ibáñez se caracteriza porque a él le gusta manejar los negocios, cambiar los procesos

y dar constantes golpes de timón”, dice un ejecutivo de la firma. Algunos hablan del controlador como una persona que les tuerce la mano a sus ejecutivos porque entre 2004 y 2006 cumplió la función de dueño y director ejecutivo. “Una extraña figura que dejó de funcionar”, dice un ejecutivo del departamento de asuntos corporativos de la compañía que también pidió no revelar su nombre. No obstante, el bajo perfil de Ibáñez se interrumpió hace un poco más de un año. Primero fue porque en mayo de 2007 anunció la fusión de su empresa con Falabella, la mayor cadena por departamentos del país, en lo que se convertiría en el más grande negocio del año en Chile. Luego fue porque la autoridad reguladora de la competencia prohibió la fusión por el po-

50 AMÉRICAECONOMÍA / 25 DE AGOSTO, 2008

der monopólico que tendrían en Chile ambas compañías integradas, transformando el evento en aún más noticioso. Y más tarde fue porque una investigación realizada por la Superintendencia de Valores y Seguros detectó que algunos de quienes habían participado en la negociación de la frustrada fusión y algunos familiares de los involucrados habían comprado acciones de Falabella y de D&S aprovechando el acceso a información privilegiada, o comentado sobre la operación a sus cercanos. La acusación incluso pegó en Hans Eben, uno de los más reconocibles directores de D&S, lo cual generó un conflicto al interior del directorio de la compañía. “El directorio está dividido, desmembrado y debilitado”, dice una persona vinculada a un banco de inversión quien

pide el anonimato. “En esta situación, es la administración la que debe sacar la cara y fortalecer a la empresa”. Por eso, los ojos están en Ostalé. El ejecutivo, quien fuera director de la escuela de negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez, es considerado un genio gerencial, con una alta formación académica que combina con un enorme sentido práctico. Sume, además, que trabajó durante 11 años en la compañía hasta el 2000 y, por ende, conoce cómo es D&S y cómo es Ibáñez. Hoy, la primera tarea de Ostalé es dar la fórmula para lograr que D&S recupere el valor perdido y se reencamine al crecimiento. No es una tarea fácil. No sólo porque la compañía, con ingresos de US$ 3.835 millones en 2007, está encajonada en un mercado con pocas posibilida-


des de crecer. Aunque domina el 34% de las ventas de supermercados de Chile, D&S ha crecido sustancialmente menos que sus rivales en los últimos años. Además, a diferencia de Falabella y Cencosud, que ha puesto pie en otros mercados, a D&S no le ha ido bien en la internacionalización. Luego de una fallida incursión en el mercado argentino en los 90, la compañía ha anunciado varias veces planes de crecer internacionalmente que no se han concretado. Además, el 80% de las ventas de D&S viene de los hipermercados, enormes almacenes que combinan la venta de alimentos perecibles y abarrotes con equipos de música, ropa, artículos deportivos y electrodomésticos. “Éste es un formato que viene en retroceso”, dice un ejecutivo del rubro. “La gente valora más su tiempo y está prefiriendo ir a otros formatos más convenientes para hacer sus compras del mes”. AméricaEconomía solicitó varias veces entrevistas con ejecutivos de D&S para esta historia, pero ninguno accedió a hablar con el micrófono encendido. El desafío de Ostalé no es sólo llevar a la práctica una hoja de ruta que convenza al mercado. También pasa por contrarrestar el Factor Ibáñez, como ya algunos empiezan a llamar a las dificultades operativas que derivan del temperamento y personalidad del accionista controlador. “Es una persona impredecible”, dice un ejecutivo del rubro que lo conoce. “Cambia constantemente de rumbo, incluso aunque eso signifique pasarse por alto la operación diaria del negocio o los planes del año”. Un ejemplo de este carácter fue su política de “Precios bajos siempre”, campaña inspirada en el gigante estadounidense

Wal-Mart y que haría que, de un día para otro, la compañía ofreciera precios más bajos que sus competidores. Siempre. El resultado de esa campaña en 2004 se notó en sus utilidades de fin de año: cayeron 75,1% frente al año anterior. Y aunque los números mejoraron en 2005, la caída del Ebitda de 8,3% en 2006 respecto del año anterior aún duele. “Lo peor para una empresa es cambiar las políticas una y otra vez”, dice un académico. “Eso no es tener política”. De hecho, D&S se ha hecho conocida por incumplir en sus planes estratégicos. “Simplemente aburre que sea la compañía que ‘casi’ se fusionó con Wal-Mart, que ‘casi’ se fusionó con Falabella, que ‘casi’ se asoció con Ripley, que ‘casi’ compró la peruana Wong, que ‘casi’ le resultó el

ción por uso de información privilegiada, se supiera que Nicolás Ibáñez estaba negociando paralelamente con Wal-Mart y la empresa chilena Ripley. El Factor Ibáñez es también el argumento al que algunos analistas de bolsa recurren para explicar, fuera de micrófono, por qué D&S ha destruido valor para los accionistas en comparación a otras empresas del sector. Entre 2004 y 2008, el retorno por accionista de D&S (medido en precio de la acción hoy, más los dividendos, sobre el precio de la acción a comienzos del período, reajustado por inflación) fue de -2,3%. La misma variable en Falabella y Cencosud llega a un 88,2% y 91,4%, respectivamente. No obstante, bajo la gestión de Ostalé, el panorama operativo ha ido mejorando: en 2007

ACuenta (dirigidos a estratos de más bajos ingresos) les han dado buenos resultados. “Y no nos vamos a quedar sólo en Chile”. Según Patricio Hernández, de BanChile Inversiones, en Santiago, “el plan para Chile es modesto”. De acuerdo al analista, se busca la posibilidad de obtener recursos de sus activos inmobiliarios para crecer fuera. “La opción más razonable pareciera ser una adquisición, ya que un crecimiento orgánico tomaría mucho tiempo”, dice el chileno Luis Felipe Ross, socio de la consultora Matrix Consulting, en Santiago “El desafío es que probablemente Falabella y Cencosud, entre otros, estén también pensando en candidatos similares para adquisiciones”. Además, la compañía tampoco tiene mucha caja para grandes

El desafío de Enrique Ostalé es contrarrestar la personalidad del controlador. negocio de las farmacias o que ‘casi’ está en una etapa de crecimiento sostenido y constante”, dice un académico, quien pidió no revelar su nombre. Además, el carácter de Nicolás Ibáñez es difícil de digerir por su plana ejecutiva mayor, muchos de los cuales iniciaron una fuga hacia competidores y otras industrias. Su complicada personalidad también le ha traído problemas al negociar terrenos para instalar nuevos supermercados, y hasta para llegar a acuerdo con socios. Incluso, Reinaldo Solari, presidente de Falabella, reconoció en declaraciones reservadas la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) que nunca se había tomado muy en serio la fusión con D&S porque conocía la naturaleza de Ibáñez. Por ello, no a todos sorprendió que, cuando la SVS reveló los resultados de su investiga-

la compañía registró utilidades por US$ 106 millones y, según estimaciones de BanChile Inversiones, el futuro será de un lento crecimiento hasta llegar a US$ 148 millones en 2010. “Estamos en un círculo virtuoso porque la compañía está creciendo en la última línea”, dice un ejecutivo de D&S, vinculado a las comunicaciones de la compañía, pero que prefirió reservar su nombre. “Aquellos que nos critican es gente que nos exige más que la competencia o que no entiende del negocio”. Por lo pronto, en la empresa están abocados a la internacionalización y el crecimiento orgánico. “Se destinarán US$ 200 millones por año y agregarán ventas-año de US$ 1.000 millones en tres años”, dice el ejecutivo, quien enfatiza que los supermercados Ekono (de conveniencia) y Bodegas

compras. Un ejecutivo que conoce de cerca a Ibáñez dice que el ideal para él sería una alianza con Wal-Mart al estilo de la que hizo con la cadena mexicana Cifra, o la que lleva a cabo con la cadena de supermercados centroamericana Carhco. En ambas, el plan de la estadounidense es usar un socio local para conocer mejor el mercado, entender mejor la lógica inmobiliaria y la de los proveedores, para luego comprar la totalidad del negocio. “Lo cierto es que por ahora nada se sabe y todo se rumorea”, dice un analista. La acción de la compañía sigue depreciada y los analistas están a la espera de que se materialicen los planes de expansión de la compañía. Por ahora todos sus ojos y oídos están a la espera de lo que diga Ostalé. Q

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NEGOCIOS LÍNEA BLANCA

LOS AMOS DE LA COCINA Mabe se expande por la región y espera atento las decisiones de su socio, General Electric. Arly Faundes Berkhoff, Ciudad de México

Mabe: fichas en América.

I

gual que en un juego de Monopoly, el fabricante mexicano de línea blanca Mabe mueve sus fichas y avanza a paso firme por el continente americano, acumulando cada vez más billetes y poniendo casitas en los distintos casilleros. Tarea en la que su acompañante, nada menos que la gigante estadounidense General Electric, ha sido fundamental. Propietaria de un 48% de la firma fundada por las familias Marbadi y Berrondo en 1946, GE ha sido clave en la posición de Mabe como la principal firma de línea blanca de la región, delante de LG y Whirlpool. Y es el socio perfecto para llegar con sus productos a América Latina. En una prueba más de que considera a la mexicana como su mejor herramienta de crecimiento en materia de electrodomésticos, en julio GE traspasó toda su operación en Chile a Mabe. Con esto, la

mexicana espera aumentar el 10% de participación de mercado que GE ya poseía y sumar sus marcas propias. Así como en Chile, Mabe ha ido moviendo sus fichas por América Latina y Canadá, haciendo alianzas y adquiriendo marcas locales, las que mantiene e incorpora a un portafolio con sus propias creaciones. A lo que suma ser el distribuidor de las marcas de GE en todo el continente, menos Estados Unidos. Además, posee 14 marcas en la región y vende más de 16 millones de unidades al año, que en 2007 significaron US$ 3.678 millones. Un 30% de los ingresos de Mabe viene de las estufas, refrigeradores y lavadoras que exporta a GE en Estados Unidos, a través de un acuerdo comercial entre ambos. Incluso crearon juntos el Centro de Investigación y Desarrollo de Nuevas Tecnologías. “Mabe creció a partir de la investigación y desarrollo y luego fue generando alianzas y

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una estrategia de crecimiento”, dice Luis Bermúdez, consultor en innovación de la firma mexicana Insitum. Este mismo “matrimonio” tiene a la mexicana y al mercado atentos a los recientes anuncios del presidente de GE, Jeffrey Inmelt, de la intención de la compañía de vender la unidad de Consumo e Industria, que incluye sus operaciones en electrodomésticos, iluminación y productos industriales. Esto a través de un spinoff dentro de los mismos accionistas de GE, o vendiendo sólo la unidad de electrodomésticos a un tercero, que era la propuesta inicial. Aunque según Robert Schulz, analista de Standard & Poor’s en Nueva York, GE prefiere el spinoff, porque la transacción se hace con los accionistas vigentes y no tienen que buscar a un comprador. En todo caso, Mabe ya piensa en comprar la unidad. “En caso de que GE venda la división de appliances (electrodomésticos),

Mabe estará muy interesada en adquirirla y fortalecer su posición en Estados Unidos”, dice Rafael Nava, director de relaciones institucionales de Mabe. “Contamos con todas las ventajas para ser el mejor socio de GE en Estados Unidos. Conocemos la marca, el desarrollos de los productos y tenemos las plantas de producción”. Según el ejecutivo, además, el 48% que GE tiene de Mabe estaría fuera de esta operación, porque lo que GE ha anunciado es que quiere vender su división de electrodomésticos sólo en Estados Unidos. “Mabe tiene una opción de compra preferencial sobre ese 48% en el caso de que GE decidiera no continuar con nuestra alianza”, dice. Lo que sí podrá verse afectado, si el dueño de la unidad cambia, es la alianza comercial entre GE Estados Unidos y Mabe, a través de la cual esta última provee el 38% de los artículos de línea blanca que


GE vende en ese país, aunque no en el corto plazo. “Al menos hasta 2011 Mabe les seguirá vendiendo todo lo que le venden a GE por el acuerdo que tienen”, dice Juan Pablo Becerra, analista de Standard & Poor’s en Ciudad de México. En el mercado proponen a Mabe como uno de los principales candidatos para quedarse con el disputado brazo de GE, junto a la surcoreana LG y la china Haier. Sin embargo, tanto Fitch Ratings como Standard & Poor’s le otorgaron un BBB- en sus calificaciones de largo plazo y la ubicaron en el listado de revisión especial con implicaciones negativas, por la incertidumbre del futuro rol de la estadounidense en la empresa, lo cual es un elemento clave en la calificación.

FUTURO FELIZ De llegar a Estados Unidos

con sus marcas, Mabe tendría la oportunidad de ampliar su presencia en el Hemisferio Norte. La experiencia está. Desde los 90 tiene alianzas comerciales con marcas locales en Venezuela, Ecuador, Perú y Argentina y en 2003 ingresaron al mercado brasileño con la integración de GE Dako y CCE Electrodomésticos, creando Mabe Brasil. En tanto, en 2005 adquirió la empresa CAMCO y creó Mabe Canadá, que genera un 12% de las ventas totales de la firma. Y a fines de 2007 compró la compañía costarricense Atlas Eléctrica, con las marcas Atlas y Cetrón, consolidando su participación en el mercado centroamericano, que ya alcanza el 60% del total. Además, Mabe cuenta con 15 plantas de producción en América: en Canadá, Brasil, Argentina, Ecuador, Costa Rica y Méxi-

co. “Una de sus virtudes es que es un buen operador; en cambio GE no se mete en la operación”, dice Becerra, de S&P. “Un ejemplo claro es Canadá. Ahí GE era socio de otra empresa y ya no tenían los resultados que la multinacional requería. Entonces, entraron con Mabe”. Para fines de este año, la mexicana espera iniciar sus operaciones en Rusia a través de una alianza comercial con la empresa española Fargo. “Esta operación introduciría la marca Mabe en Rusia y en un mediano plazo en los países de CIS (Commnwealth of Independent Status)”, dice Nava. “Rusia es un mercado estratégico por la ubicación y cercanía con otros mercados europeos donde todavía no estamos presentes y lo que esto representa en términos de crecimiento en las economías

del este de Europa”. Aunque por ahora México representa la mayor contribución por ventas de la región –con un 21%– el objetivo de Mabe es aumentar su presencia en el Cono Sur, que para ellos es un mercado de gran potencial. “Tanto las operaciones de GE Chile como Atlas en Costa Rica, en especial la de Chile, tienen una gran perspectiva de desarrollo en el corto y mediano plazo, por lo que contribuirán a balancear el peso específico en ventas de cada región en la que Mabe se organiza”, dice Nava. Y aunque no afirman tener más mercados en la mira, como buenos jugadores de Monopoly, tampoco lo descartan. “Seguiremos muy atentos a continuar con nuestra expansión internacional”, dice Nava mientras prepara nuevamente sus fichas. Q

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NEGOCIOS EDUCACIÓN

APRENDIENDO A SUMAR

El equipo de Anhanguera, feliz: José Luis Poli, vicepresidente académico; Ricardo Scavazza, vicepresidente de operaciones; Alex Carbonari, director de desarrollo; Marcos Guimarães, director financiero; y Antonio Carbonari, presidente.

El mercado de la enseñanza superior en Brasil entra en un período de consolidación, conducido por empresas que abren capital en la bolsa de valores. Dubes Sônego, São Paulo

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n la mañana del 12 de marzo de 2007, la brasileña Anhanguera Educacional Participações S.A. entró a la historia como la primera compañía de educación superior de Brasil en negociar acciones 54 AMÉRICAECONOMÍA / 25 DE AGOSTO, 2008

en la bolsa. Aprovechando el excelente momento del mercado, abrió capital y pidió, en la oferta inicial, de US$ 9 a US$ 11 por acción para financiar un agresivo plan de expansión basado en

adquisiciones. Consiguió el precio máximo. Con US$ 230 millones captados, al día siguiente anunciaba su primera compra después de listarse, inaugurando un período de fuerte consolidación del


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NEGOCIOS EDUCACIÓN mercado que, según los analistas, mantendrá al sector en el top de las listas de fusiones y adquisiciones por al menos dos o tres años.

TODO SE MUEVE Los números hablan por sí solos. Según la investigación de Fusiones y Adquisiciones de KPMG Corporate Finance, realizada en Brasil desde 1991, en 2007 el sector registró 19 operaciones. Este año, la versión del primer semestre del estudio contó 30, las que llevaron al rubro a la tercera posición en el ranking, sólo detrás de tecnologías de información, y alimentos, bebidas y tabaco (con 40 y 33 negociaciones, respectivamente). Aun así, es probable que la curva de crecimiento no haya alcanzado su punto máximo. “Educación es uno de los sectores con más movimiento”, dice Luís Motta, socio director de KPMG Corporate Finance, responsable del estudio. Naturalmente, no todo el vigor del mercado se debe a Anhanguera. Otras tres empresas locales también fueron a la bolsa a buscar dinero para su expansión. En este grupo están Estácio, la segunda institución de educación superior del país en número de alumnos, con una media de 177.000 matrículas en 2007; el Sistema Brasileño de Educación (SEB), que tiene raíces en el Curso Osvaldo Cruz (COC), de educación preuniversitaria, y el grupo Kroton, originalmente un proveedor de sistemas de educación y gestión para la educación básica a través de la marca Pitágoras. Juntas, las cuatro compañías fueron responsables de 22 de las 30 compras registradas por KPMG en el semestre, dice Motta. Y levantaron cerca

de US$ 1.200 millones con la venta de acciones. Pero no todo es para comprar. También pretenden abrir nuevas sedes. Entre los grupos que financian las compras con recursos propios, y otras formas, destaca Iuni Educacional, responsable de seis adquisiciones, este año, según un informe de julio de DealWatch Latin America. Con sede en Cuiabá, capital de Mato Grosso, la compañía compró las facultades Facsul y Facdelta, en Bahia; Unicen, Unir y Unesp, en Mato Grosso, y Aesacre, en Acre. Con una facturación declarada de US$ 180 millones, Iuni quiere figurar entre las cinco mayores del sector en cinco años más. Hoy, con cerca

interés de fondos de inversión privados por las empresas de educación superior brasileñas. Anhanguera contó con el apoyo de Pátria Investimentos en su preparación para la apertura de capital y recibió un aporte de unos US$ 75 millones justo antes de lanzar acciones. A principios de este año, GP Investimentos compró un 20% de Estácio por US$ 164 millones. Fondos administrados por UBS Pactual tienen un 38% en Faculdades do Nordeste (Fanor), de Fortaleza, en Ceará. “Grupos empresariales de otras áreas también comenzaron a ver el área de educación como una inversión interesante”, dice Bôscolo. Según declaraciones recientes de Ryon Braga, presidente de Hoper Consultoria, existirían

25%. Y quien tiene dinero en el bolsillo, tiene oportunidades. “Los 20 mayores grupos del país poseen, juntos, apenas el 25% del mercado. Hay mucho espacio para crecer. Y la mayoría de los negocios son empresas familiares en dificultad financiera”, dice Gewehr. En el país hay cerca de 4,7 millones de estudiantes universitarios, más que el doble de los cerca de 1,9 millón que el Ministerio de Educación (MEC) contaba en 1997. Pero a pesar del brutal crecimiento, los asientos ocupados en las salas han caído significativamente, pasando de 74%, en 2001, a 55%, en 2006. “De las 2.300 instituciones de educación superior brasileñas, 90% son privadas

En Brasil hay cerca de 4,7 millones de estudiantes universitarios, casi el doble de los que había en 1997. Pero a pesar del crecimiento, los asientos ocupados en las salas han caído. de 45.000 alumnos, ocupa la octava posición en el ranking de Hoper Consultoria, especializada en educación superior, lo que la coloca como candidata a apertura de capital. “Este año, con todo el clima de instabilidad en la bolsa, el mercado se retraerá y no habrá ningún IPO en el sector. Pero se dice que, en teoría, cualquier entidad con entre 50.000 y 60.000 estudiantes tiene potencial para lanzar acciones en bolsa”, declara Marco Bôscolo, director del sector de educación en KPMG. En situación similar están también empresas como las paulistas UniNove y Uniban. Vale destacar el creciente

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dos decenas de fondos con cerca de US$ 2.000 millones disponibles para empresas de educación superior.

MAR DE OPORTUNIDADES Nada está al azar. Con programas de incentivo del gobierno federal, como el ProUni (Programa Universidad para Todos), que intercambia cupos para estudiantes carentes de créditos fiscales, la rentabilidad de este negocio en Brasil alcanza porcentajes encontrados en pocos sectores. Según Daniel Gewehr, analista del mercado de educación del Banco Santander, un negocio bien administrado puede dar una ganancia del 20% sobre las ventas y un Ebitda sobre el

y 83% tienen, en promedio, 1.300 estudiantes. Cerca de 1.000 tienen menos de 500 y son, probablemente, operacionalmente ineficaces”, dice Gewehr. Por el tamaño y perfil, son todos potenciales blancos de adquisiciones. De acuerdo a Jacqueline Lison, analista del sector del Banco Fator, el momento actual se debe, en parte, a la particularidad del sistema brasileño. Hasta hace poco, sólo quien tenía dinero para pagar una buena educación primaria se garantizaba el acceso a la educación superior gratuita. Cuando el gobierno permitió la existencia de instituciones de educación superior con fines de lucro, a mediados de


los 90, hubo una explosión para atender la demanda reprimida. “La competencia generó una guerra de precios y dejó a muchas en situación difícil. Ahora llegó la hora de separar la paja del trigo. Lo que estamos viendo es un proceso de selección natural”, dice la analista. La lógica de la consolidación es simple: cuanto más alumnos, mayores serán las economías de escala. Para Jacqueline Lison, el movimiento de adquisiciones deberá durar por los próximos cinco años. “Los buenos activos se volverán más escasos y pasará a ser más interesante para las empresas crecer a través de la apertura de nuevos campus”, dice. Hoy, según la analista, el precio pagado por alumno varía, normalmente, entre US$ 1.900 y US$ 5.000, según la institución. “Lo que se compra, en verdad, son los alumnos o un sistema de educación”. Pero la demanda está lejos de estar totalmente atendida. De acuerdo con el informe Global Education Digest 2007, publicado por la Unesco, sólo el 24% de los jóvenes en edad de hacer un curso de educación superior en Brasil lo hacen. En Chile, la cifra es de 48%; en Argentina, de 65%; en Uruguay, Venezuela y Bolivia, 41%, y en Colombia, 29%. En el mismo nivel de Brasil están México y Paraguay. Según datos del Ministerio de Educación de 2005, el sistema tiene vacantes para sólo el 11,3% de los brasileños entre 18 y 24 años, cifra muy por debajo de la meta de 30% establecida para 2010 por la Ley de Directrices y Bases

(LDO). Hoy, uno de los principales focos de expansión de los grandes grupos educacionales es el público de las clases C y D, dispuestos a pagar en promedio US$ 250 al mes. Anhanguera, por ejemplo, se enfoca en este nicho. Quizá una de las excepciones sea Veris Educacional, dueña del Ibmec, enfocada en cursos del área de negocios, con matrícula promedio sobre US$ 650. Según Américo Matiello, director de operaciones de Veris, su foco de actuación no baja de los públicos B y C. “Las oportunidades de compra son menos, porque Veris aprecia la calidad y el nombre. Miramos 40 instituciones, el año pasado, ocho en profundidad, y compramos dos”, dice el ejecutivo. Otras entidades ligadas a la empresa son la Faculdade Evandro Lins e Silva, Inea y Uirapuru.

RECURSOS PROPIOS Hasta el momento, en Brasil ha habido una participación discreta de compañías extranjeras. Pero puede que dentro de poco esto cambie. Al menos una de las empresas estadounidenses con fuerte presencia en América Latina, la Laureate Education Inc., ya tiene negocios en el país. Entró con la compra de Anhembi Morumbi, en São Paulo y hoy suma, con otras cinco instituciones, 70.000 alumnos. Dueña también de facultades en Costa Rica, Honduras, Ecuador, Panamá, Perú y Chile, mostró su apetito al adquirir la Universidad Tecnológica de México (Unitec). Hoy tiene 40 campus y cerca de 120.000 alumnos sólo en

México. También compró la Universidad Latina y la Universidad Americana, ambas en Costa Rica. Otro grupo de Estados Unidos con intereses en la región, Apollo, habría hecho una propuesta de más de US$ 1.200 millones por la Universidad Paulista (Unip), la mayor empresa privada del país en el área de educación superior. Pero el negocio acabó sin concretarse (la Unip no contestó a AméricaEconomía si había confirmado la oferta). Independientemente del fracaso de la negociación en Brasil, en marzo Apollo adquirió, en Chile, la Universidad de Artes y Ciencias de la Comunicación (UNIACC), y el 5 de agosto, la Universidad Latinoamericana (ULA), en México. Pero el futuro de la participación de extranjeros en Brasil aún es una incógnita. En 2006, el gobierno anunció la propuesta de reforma universitaria, aún no aprobada, que prevé un límite de 30% para la participación de capital internacional en empresas de educación superior, al igual que en otros sectores considerados “estratégicos”, como el de aviación y el de los medios de comunicación. Y existen propuestas aún más radicales, como la del diputado Ivan Valente, que pide la prohibición de inversiones extranjeras. Lo cierto es que, con o sin la participación de capital internacional, las compañías de educación superior brasileñas, finalmente, parecen estar graduándose en negocios. Q Con Eduardo Thomson y Sérgio Spagnuolo.

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2009.

Septiembre 2008 Caracas,Venezuela Lima, Perú Santiago, Chile Octubre 2008 Santiago, Chile Bogotá, Colombia México D.F., México

Noviembre 2008 Panamá City, Panamá San Jose, Costa Rica


NEGOCIOS PETRÓLEO

Jaramillo: timón difícil.

BATALLA CRUDA

Administrar Petroecuador no ha sido fácil para la Marina. Pero lentamente empieza a elevar su producción. María Teresa Escobar, Quito

E

l combate es duro y deja numerosas bajas de lado y lado. Pero el contralmirante Luis Jaramillo piensa que está preparado para ganar la guerra: es el segundo alto oficial de la Marina a quien

el presidente de Ecuador, Rafael Correa, encarga la tarea de dirigir Petroecuador, una empresa que genera ingresos anuales de más de US$ 3.000 millones anuales para el Estado, pero que está plagada

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de sindicatos y de grupos de interés. El objetivo es convertir a la principal fuente de ingresos del fisco en una empresa modelo de aquí a 2011. ¿Cómo? Sacándola de

su crisis y fusionándola con otra naciente petrolera estatal, Petroamazonas, creada para administrar los campos que la estadounidense Occidental tuvo que devolver al Estado hace dos años, tras ser acusada de incumplir la ley local de hidrocarburos. Por lo pronto, el gobierno decidió pagar US$ 3,7 millones a la consultora Wood McKenzie para que identificara los cambios que necesita la compañía. Y la tarea de la Marina es abrir –por la fuerza, si fuera necesario– el camino para que la reestructuración en la que Wood McKenzie está trabajando desde marzo se cumpla. Pero éste no es fácil. La idea de mover las estructuras de poder provoca tanta oposición que Jaramillo ha recibido ya varias amenazas de muerte en apenas tres meses al frente de la compañía. Su antecesor, el contralmirante Fernando Zurita, aguantó poco menos de medio año en el cargo y renunció luego de recibir duras críticas de parte de Correa por no haber podido elevar la producción de la petrolera, que se había desplomado a 165.000 barriles diarios. “La resistencia ya comenzó”, dice Jaramillo. Pero está optimista y calcula que puede llevar a la empresa a elevar su producción a 180.000 barriles diarios a finales de año. El conteo empieza a subir lentamente y se acerca a los 170.000 barriles que, sin embargo, siguen siendo pocos comparados con los 330.000 que Petroecuador producía en su mejor momento, a principios de los 90.

LA CENICIENTA Los ingresos de Petroecuador en 2007 crecieron en US$ 592 millones. Pero la


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NEGOCIOS PETRÓLEO mitad de ese resultado se debió al aumento de los precios del petróleo y a la reducción del diferencial para el petróleo ligero ecuatoriano o Crudo Oriente, cuyo valor de venta tuvo un incremento de US$ 10 por barril entre 2006 y 2007. La utilidad operativa de la empresa fue de US$ 2.929 millones el año pasado, lo que significa US$ 271 millones menos que en 2006. En el fondo lo que Correa y la Marina tienen que cambiar es una historia de negligencia frente a la mayor empresa del país. En la década comprendida entre 1994 y 2004 Petroproducción, la división de Petroecuador que se dedica a extraer el petróleo de los pozos, debió haber invertido US$ 2.144 millones para mantener su promedio de producción, dice Miguel Córdova, vicepresidente general de Petroecuador. Pero sólo recibió US$ 220 millones de los US$ 1.300 millones que el gobierno central debía transferirle. Para nadie es un secreto que el Ministerio de Economía acostumbraba “cuadrar” sus desfases en el presupuesto

Petroecuador: la caja del gobierno.

recortando a medio año el dinero destinado a la petrolera hasta en un 40%. Ahora, la empresa necesita inversiones de al menos US$ 200 millones por mes para levantar la cabeza. La buena noticia es que el gobierno le asignó para este año US$ 1.680 millones para inversión; “es prácticamente el doble de lo que normalmente teníamos”, comenta Córdova.

JUICIO AGRIO

Uno de los dolores de cabeza que seguramente aquejará al contralmirante Luis Jaramillo en Petroecuador será el litigio legal con la estadounidense Chevron, por los daños ambientales que la compañía provocó en la Amazonia desde los 70, caso conocido como “Lago Agrio”. Y la multinacional ya está moviendo sus piezas. El 11 de febrero envió una carta dirigida a Susan Schwab, negociadora principal de la Oficina del Representante Comercial de Estados Unidos (USTR, por sus siglas en inglés), en la que pide remover las preferencias arancelarias de Ecuador (ATPDEA), beneficio que da Estados Unidos a los países que se destacan por programas de lucha contra las drogas en América Latina. “Chevron ha trabajado

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NIDO DE SERPIENTES El nuevo interés que suscita Petroecuador no es gratuito. Con el crudo a precios récord, “las empresas nacionales de petróleo están viviendo uno de sus mejores momentos”, dice David Taylor, responsable global del Mercado de Empresas Nacionales de Petróleo, de Deloitte Touche Thomatsu. “En muchos países, los abultados flujos de

activamente con el gobierno de este país para asegurar una resolución justa de un tema de conciliación. Estamos altamente frustrados con el resultado de los últimos eventos, incluyendo intervenciones que han llevado a que no tengamos un juicio justo e imparcial”, dice la misiva. Pero ¿por qué el cabildeo de Chevron? Según la compañía, Ecuador no ha cumplido con las obligaciones establecidas en un contrato con Texaco (ahora Chevron) de 1995, creado para remediar los daños. Y la ley estadounidense dice que “el Presidente no designará a un país como beneficiario (de preferencias arancelarias) si ha efectuado acciones para repudiar o nulificar cualquier contrato o acuerdo existente con un ciudadano americano”. Cuando Petroecuador se hizo cargo

efectivo procedentes de los hidrocarburos han catapultado la cuestión energética a un primer plano en la formulación de políticas gubernamentales”. Es el caso de Ecuador, donde el plan económico del gobierno está sustentado en los recursos generados por la petrolera. Pero esta “gallina de los huevos de oro” es un nido de serpientes: tiene “una estruc-

de todas las operaciones de Texaco en el país, en 1990, el gobierno se comprometió a asumir a través de Petroecuador parte de los gastos de litigio, explica Kent Robertson, vocero de Chevron. Además, el gobierno indemnizaría a Chevron en caso de cualquier juicio negativo. Y, por último, llevaría a cabo y financiaría cualquier actividad de conciliación adicional que se pidiese. El vocero del Frente de Defensa de la Amazonia, Luis Yanza, está convencido de que lo que busca Chevron es que el caso, conocido como “Lago Agrio”, se detenga o sea rechazado por la corte, ya que la demanda la obligaría a pagar entre US$ 8.000 millones y US$ 16.000 millones para limpiar la Amazonia ecuatoriana. “El caso de Lago Agrio tiene una connotación política en Ecuador y cuenta con el apoyo de


tura que no se compadece con la política de hidrocarburos del gobierno”, dice Jaramillo. Su fuerza laboral está sobredimensionada y no fue construida sobre la base de parámetros de mérito. Históricamente, en la contratación de proveedores y de intermediarios para la compra y venta de combustibles ha habido escándalos y cuestionamientos. Los sistemas de control interno no funcionan, y los objetivos de las filiales de la empresa están disgregados, dice el ejecutivo. “La primera misión que me he impuesto es desprivatizar esta empresa. No habrá espacio para la discrecionalidad en los contratos y las compras”, asegura Jaramillo. “Estamos trabajando para instaurar los procesos de contratación abierta y las licitaciones y las compras online”. La nueva administración también promete contratar a una empresa extranjera para auditar los balances de la petrolera por primera vez en años.

NÓMINA OBESA Paradójicamente, el gobierno que quiere cambiar la historia

de la petrolera estatal también da pasos hacia atrás. Tras el mandato de la Asamblea Constituyente que obligó a las compañías que operan en Ecuador a asumir en sus nóminas a los trabajadores indirectos, la lista de empleados de Petroecuador pasó de 5.700 a más de 8.000. Justo en momentos en que la compañía se alista para depurar su nómina. Actualmente Petroecuador gasta más de US$ 200 millones en sueldos y salarios de sus empleados, aunque según

con 5.000, cada indemnización le costará al estado US$ 60.000”. ¿Demasiado dinero? “No quiero ser maquiavélico”, responde Jaramillo, “pero creo que en este caso el fin sí justifica los medios. Si no hacemos nada ahora, llegará el momento en que el pasivo laboral se comerá a la empresa”. De hecho, cuatro líderes sindicales fueron recientemente despedidos, cada uno con una indemnización de US$ 60.000. Por otro lado, los yacimientos de la empresa están en el

Ambiental, con un presupuesto de US$ 125 millones, y se ha dado la orden de que el impacto ambiental sea incluido dentro de los costos de producción de la empresa que, sin contar esa variable, fueron de US$ 10 por barril el año pasado. Pero esa oficina está dentro de Petroecuador y no es independiente. “No puede ser que Petroecuador haga el papel de juez y parte”, dice el ex ministro de Ambiente de Ecuador, Rodolfo Rendón, para quien la supervisión debería estar a

El gobierno asignó US$ 1.680 millones a Petroecuador para inversión, casi el doble de lo que normalmente le da. la percepción de Jaramillo, el 30% de ellos trabaja con convicción, el otro 30% hace sólo lo justo y necesario y el 40% restante no hace nada. “No sé cuántos empleados debe tener la empresa para funcionar bien, esa respuesta nos la dará Wood McKenzie”, dice Jaramillo, “pero si tenemos 8.000 y la auditoría dice que sólo vale la pena quedarse

la mayoría de las personas. Pero lo que quiere mostrar esta petrolera es que por culpa de este juicio no va a haber preferencias arancelarias, lo cual provocaría un rechazo de la población, un rechazo de los grupos económicos vinculados e incluso del mismo Estado”, explica. Por su parte el gobierno considera que la actitud de Chevron es injusta. “Las presiones dirigidas a buscar sanciones anticipadas contra el gobierno ecuatoriano, lejos de beneficiar a quienes hacen estas gestiones negativas, complican las relaciones bilaterales”, explica el embajador de Ecuador en Washington, Luis Gallegos. Hasta el momento los esfuerzos realizados por la administración de Rafael Correa se han concentrado en reuniones con los representantes del USTR para explicar su posición. “Hemos insistido

frágil ecosistema amazónico. En lo que va del año, la petrolera registra 61 derrames de crudo, de los cuales 28 se deben a corrosión en sus viejas tuberías (algunas datan de los 70) y 16, a fallas en equipos, entre otras causas. Lo positivo es que, por primera vez desde que fue fundada, en 1972, Petroecuador tiene una oficina de Gestión

ante el Departamento de Estado, las otras instancias del Ejecutivo y en el Congreso de Estados Unidos sobre la necesidad de que exista independencia entre lo judicial y las presiones políticas”, agrega Gallegos. Pero el panorama para la renovación de las preferencias arancelarias de Quito parece complicarse cada día más. Carl Meacham, el miembro de más alto rango dentro del staff del Comité de Relaciones Exteriores, asegura que la ratificación de este beneficio depende mucho de Ecuador. “Las preferencias arancelarias no son filantropía, son negocio, y si las condiciones no están para ello, el tema se hace más difícil para el país”, explica. Además, fuentes cercanas al Capitolio han asegurado que existe la percepción de que Chevron no quiere arruinar a Ecuador,

cargo de esa cartera. Jaramillo, que reconoce su impaciencia ante las críticas, sabe que la Marina se está jugando su reputación en Petroecuador, pero está convencido de que puede transformar a este elefante blanco en una empresa eficiente. “Para eso tengo el respaldo del presidente Correa”.Q

sino más bien asegurarse de que el clima de inversión esté protegido. Los rumores en el Congreso indican que es posible que no haya sesión extraordinaria en diciembre (“lame duck session”), lo que implica que el tiempo para discutir el tema de la extensión de las preferencias será muy corto y concentrado en la actividad legislativa de septiembre, limitando en forma real la posibilidad de que la extensión del ATPDEA sea abordada. Y aunque en esa pelea hay dos lados claramente contrapuestos, al parecer el más grande perdedor no será ninguno de ellos, sino las personas que ocupan los 350.000 empleos que dependen de las industrias que se crearon en Ecuador gracias al ATPDEA.

Antonieta Cádiz, Washington.

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McNamara: negocio de película.

EL HOLLYWOOD LATINO En Miami surge una industria fílmica empujada por la baja del dólar, capitales latinos y rostros de telenovelas. Carlos Molina, Miami

E

l panameño Jim McNamara va al cine dos veces a la semana, generalmente acompañado de su familia. Y dice que tiene entre sus favoritas a una larga lista de películas, entre las que incluye Star Wars e Indiana Jones. “El cine no tiene que cambiar al mundo, sino entretenerlo”, dice McNamara. Se trata de una visión que vale la pena tener en cuenta. Y es que los emprendimientos del panameño están dando un empuje inédito al cine en español en Estados Unidos

y, de paso, conforman un pujante industria fílmica en Miami. Como máximo ejecutivo y fundador de Panamax Films, no sólo ha producido un promedio de 10 filmes al año, sino que además ha logrado dos éxitos de taquilla en el lapso de 12 meses con La mujer de mi hermano y Ladrón que roba a ladrón, protagonizadas por un elenco internacional que incluye a la diva uruguaya Bárbara Mori, al peruano Christian Meier y superestrellas colombianas y

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mexicanas, como Miguel Varoni y Fernando Colunga. Ambos filmes recaudaron en torno a los US$ 3 millones y los US$ 4 millones en tres semanas de exhibición. Puede parecer una muy pequeña cifra frente a los grandes lanzamientos de los estudios de Hollywood (Batman recaudó más de US$ 158 millones en su primer fin de semana), pero se trata de cifras sin precedentes para una película en español. “Nos planteamos romper el molde del cine tradicional

CRISTIAN LAZZARI

NEGOCIOS CINE hispano y hacer un cine en español al estilo Hollywood, sin fronteras, con acción y entretenimiento”, señala el empresario panameñoamericano. “Y nos dimos cuenta de que un tipo de cine así, sí tiene aceptación entre los hispanos”. De paso, la iniciativa de McNamara, junto a lo que está haciendo en español Telemundo, está convirtiendo a Miami en un mini Hollywood hispano, donde convergen todo tipo de servicios para la industria fílmica –desde post producción y doblajes, hasta producción de guiones para dramas de la pantalla chica–, levantando una industria que podría llegar a facturar más de US$1.000 millones este año. Claro que el emprendimiento de McNamara no ha tenido un final feliz en todos los casos. Los primeros proyectos fílmicos se enfrentaron con una serie de tropiezos en el público y en la industria misma, como la falta de hábito de consumo de películas en español en EE.UU. y el acceso a la cadena de distribución. El ejecutivo todavía cuenta con incredulidad la falta de interés de las distribuidoras por colocar sus películas en las salas de estrenos generales y no especializadas. El problema principal es que la cadena de distribución está dominada por las grandes productoras, que inundan las salas cinematográficas con cientos de copias de películas generalmente muy costosas y con costos fijos altísimos, que tratan de recuperar con esta estrategia de saturación. Así, las salas están mostrando durante casi todo el año películas de las grandes casas como Warner o Fox, y se quedan con un espacio muy limitado para otro tipo de filmes. “Si el


NEGOCIOS CINE costo fijo de Warner en un año es US$ 300 millones, no van a prestarle atención a una película hispana porque con ella no van a recuperar su inversión”, dice McNamara. “Tuvimos que replantear nuestra estrategia y buscamos alianzas estratégicas en la distribución”. Resultado de ese reacomodo fue la asociación de PanamaxFilms con el gigante de la industria Lionsgate, que produjo y distribuyó el éxito de taquilla Ladrón que roba a ladrón.

VIVA LATINWOOD Otro cuento fue tratar de atraer a un público habituado a ver películas de Hollywood en inglés, incluso con subtítulos, pero no en su idioma natal. Son décadas de distorsión que McNamara trata de superar con un proceso de reeducación del aficionado al cine, apoyado, paradójicamente, en el éxito de sus rivales, las telenovelas. Al revés que el verdadero Hollywood, donde el cine siempre miró con desdén a la pantalla chica, McNamara ha usado a las telenovelas y a sus artistas para abrir espacio al cine español. “Utilizamos caras conocidas, como Bárbara Mori o Fernando Colunga que son infinitamente populares en los hogares de EE.UU. y América Latina, para enganchar al aficionado”, dice McNamara. El cross over ha funcionado. Tanto que incluso el interés empieza a llegar de otras regiones. A principios de julio el ejecutivo cerró un acuerdo de distribución para Ladrón que roba a ladrón, con Warner Bros de Centroamérica, uno de los mercados más difíciles, junto con México, para la distribución de películas hispanas. Además, PanamaxFilms ya está trabajando en otras dos cintas de corte hollywoodense

con elencos internacionales como Amor, eolor y viceversa con Mori (“Rubí”) y el actor argentino Leonardo Sbaraglia, y All inclusive, con Mónica Cruz (hermana de Penélope) y el galán mexicano Jaime Camil (Betty la fea), ambas programadas para llegar a las salas a fines de este año. “Jim conoce muy bien lo que el mercado hispano quiere y eso ha ayudado a romper los estereotipos que estancaron al cine hispano por más de 20 años”, dice Rafael Lima, profesor de cinematografía

que le dio vuelta al negocio de una compañía que corría el peligro de desaparecer. Telemundo marcó la pauta desde el lanzamiento de su operación de producción de contenido original hace cuatro años en Miami. Su plana mayor decidió que la única estrategia de negocios posible en un mercado dominado por las telenovelas enlatadas, producidas en masa en México y Venezuela y distribuidas por su rival Univisión, era distanciarse de ese modelo y hacer el suyo propio.

Sin senos no hay paraíso: la última novela de Telemundo.

de la Universidad de Miami. Lima señala que esta ruptura de moldes, donde el cine hispano era percibido como un producto “poco sofisticado”, está ayudando a la construcción de una industria del contenido audiovisual en Miami, que pronto alcanzará maduración. Para lograrlo, fue clave la experiencia de McNamara al mando de Telemundo, donde impulsó la producción de contenido original, le dio la visión y la noción para buscar las sinergias entre los culebrones y los éxitos de cartelera. Con ello no sólo sentó las bases de su negocio actual, sino

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Treinta y tantas novelas más tarde, Telemundo se ha consolidado como el segundo productor mundial de contenido, después de Televisa, de acuerdo a su presidente, Don Browne. “Nuestra jugada ha sido riesgosa y costosa, porque ha requerido de mucha inversión, pero estamos viendo los frutos de eso en nuestro acelerado crecimiento, de dígitos dobles”, dice Browne. Según fuentes de la industria, Telemundo invierte un promedio de US$100 millones anuales en producción y ha crecido a un paso anualizado de 50% tanto en el mercado hispano de EE.UU como en

el internacional. Si bien en la arena local, todavía está en un distante segundo plano después de Univision, que controla casi un 80% del mercado, en el resto del mundo la cadena de propiedad de NBC Universal consigue posiciones de liderazgo. La programación de Telemundo está en 80 países del mundo, con presencia en dos o tres franjas horarias, y además domina el prime time en América Latina. A esto se añade el acuerdo con Televisa firmado en marzo que garantiza 1.200 horas de programación anuales –unas cuatro horas diarias– de Telemundo en México por los próximos 10 años. Y la cadena también está liderando un sector de negocios relativamente nuevo, la producción de formatos, es decir, servicios de producción de dramas televisivos y novelas, que van desde el casting hasta la redacción del guión y actualmente representa un 25% de los ingresos de la empresa, de acuerdo a Marcos Santana, presidente de Telemundo Internacional. Para sostener este esfuerzo, Telemundo ha reforzado su aparato de producción. La cadena ha agregado a su estudio matriz de Hialeah los estudios de grabación de Colombia adquiridos en 2005, y los flamantes estudios de Ajusco en Ciudad México, inaugurados a fines de 2007. Desde el año pasado, Telemundo cuenta también con un taller de drama, de donde ya se han graduado 34 jóvenes directores, productores y guionistas, muchos de los cuales pasan a formar parte de los equipos de producción regionales de la cadena. “Nuestra meta es seguir creciendo a este ritmo con rentabilidad, pese al gran


desafío que implica el bajón económico en EE.UU, que nos está golpeando como a todos”, señala Browne. Las circunstancias económicas pueden significar un dramático tropiezo para una cadena que, según sus ejecutivos, ya había alcanzado la rentabilidad y que en 2007 había logrado los ingresos y ratings más altos de su historia. Pese a que NBC Universal no revela cifras específicas de rendimiento de Telemundo, según fuentes de la industria, la cadena obtuvo el año pasado ganancias de US$ 74 millones sobre ingresos de US$ 643 millones, lo cual es un margen estrecho que puede pulverizarse con una recesión. Pero eso no le preocupa a Browne, quien afirma que su apuesta es a largo plazo porque “apenas se empieza a caminar a los cinco años”.

Por lo pronto, la cadena sigue con sus planes de subir su producción de telenovelas de siete a 10 este año, y de enfocarse en plataformas múltiples, incluyendo fuertemente la expansión en los mercados internacionales. Telemundo y Panamax Films han atraído además a un clúster de empresas televisivas y cinematográficas que han echado raíces en Miami, aunque la producción en muchos casos se haya descentralizado. Y es que Miami tiene la ventaja de contar con un enorme reservorio de talento, tanto de gente que reside en la ciudad como de los que van y vienen, de acuerdo a Julio Rumbaut, de la consultora de medios Rumbaut & Company. Otra ventaja adicional es que no hay sindicatos como en Los Ángeles y otras sedes latinoamericanas. Además, la

desvalorización del dólar ha hecho caer la ventaja de costos que tenían muchos centros de producción en América Latina. “Esta ciudad provee eficiencia económica que permite expandir el negocio nacional e internacionalmente”, según Rumbaut. Tal es el caso del peruano Zasha Robles, director de la agencia de doblaje y postproducción; Etcétera Group, en Coral Gables, que ha visto su negocio crecer exponencialmente gracias, en parte, al desarrollo de nuevas tecnologías que permiten más plataformas de distribución de los shows de televisión actuales, por ejemplo, video a pedido (video on demand). Por otro lado, gracias a Miami, Robles tiene fácil acceso a un pool de actores de diversas culturas y acentos que son necesarios para doblar los

dibujos animados de algunos de sus principales clientes como Nickelodeon. Además, puede moverse con facilidad entre Hollywood y América Latina, donde su empresa tiene unidades de producción en Venezuela y Brasil. “Miami es definitivamente un centro de negocios de la industria fílmica, y está nuevamente tornándose en un centro de producción”, dice. El joven empresario cree que Argentina seguirá atrayendo a los productores por algún tiempo porque sigue siendo extremadamente barato para conseguir talento, pero que eventualmente Miami se consolidará como el nuevo Hollywood latino. “Ésa fue mi tesis universitaria y es lo que estoy comprobando en la realidad”, concluye. Los créditos, no obstante, son para McNamara. Q

Del 5 al 7 de Noviembre de 2008

Expo Guadalajara

Conferencia y Exposición de Energía Eólica y Renovables

Guadalajara, México info@lawea.org www.lawea.org www.windexpo.org


VISIÓN VERDE afaundes@americaeconomia.com

AHORRO LÍQUIDO El laboratorio Baxter disminuye el uso de agua en la producción de suero. Arly Faundes Berkhoff, Ciudad de México

gas. “Reducir el consumo de agua es fundamental para garantizar el abastecimiento de las generaciones futuras”, dice Ricardo Reis Chahin, administrador de PURA (Programa del Uso Racional del Agua) de la empresa de agua potable y alcantarillado Sabesp, Companhia de Saneamiento Básico do Estado de São Paulo, la que también ha trabajado con Baxter en la reducción del agua.

Programa balance de agua 6\jVWjZcV

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MÁS AHORRO 9ZhXVg\V YZWVŠdh

operativos. Según Frederico Furquin, gerente de medio ambiente de Baxter, el “Balance del agua” les permite identificar cómo trabajan las diferentes máquinas involucradas en el proceso y mejorar o cambiar las necesarias. “Buscamos las tecnologías más avanzadas”, explica. Además, capacitan constantemente al equipo de trabajadores que se dedica exclusivamente a monitorear los procesos para que sean capaces de reducir en cada momento el consumo. “También entrenamos al personal en cómo utilizar correctamente los baños, las duchas, hacer correctamente la limpieza de los pisos y otras acciones”, dice.

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Para Baxter, lo más importante es reducir al máximo la cantidad de agua “buena” y que finalmente es utilizada para la fabricación del suero. Y luego reutilizar de la manera más completa posible el agua “mala”, eliminada en la generación de suero. “Esta agua no la podemos enviar directamente a la calle, entonces, la enviamos a la descarga de baños”, dice Furquin. Además, parte del agua es utilizada para enfriar los techos con un sistema de aspersión, lo cual disminuye la temperatura interna de la fábrica y reduce la utilización del sistema de aire acondicionado. Y, por otro lado, también se envía a las calderas para generar vapor y evitar así el uso de

JOSÉ LUIS CATALÁN

SEGÚN UN RECIENTE informe sobre cambio climático divulgado por las Naciones Unidas, más de 1.000 millones de personas podrían verse afectadas por la falta de agua a partir de 2020. Una situación fatal si se considera que este recurso es indispensable para el ser humano. Lo bueno, o al menos alentador, es que cada vez más empresas que consumen grandes cantidades de agua están tomando conciencia de la necesidad de disminuir su consumo del recurso, tanto a nivel operativo como humano. Para la filial brasileña del laboratorio estadounidense Baxter esta meta es más importante que para cualquiera. Como productora de suero, su principal materia prima es el agua y su ahorro no sólo genera impactos favorables para el medio ambiente, sino también en los costos de la propia empresa. Hace tres años la empresa implementó el programa “Balance del agua” a través del cual realiza un seguimiento constante del proceso de generación de suero para detectar en qué pasos se utiliza más agua –y podría reducirse– y la calidad del agua desechada en los procesos. Con esto, Baxter logró reducir de cinco a tres los litros de agua que se usan para generar un litro de suero, y en 2006 logró eliminar US$ 285.000 en sus costos

Baxter consume diariamente entre 600.000 y 700.000 litros de agua abastecida por Sabesp, lo que la convierte en el mayor consumidor de la zona sur del estado brasileño. En los últimos 10 años han logrado reducir el consumo en 428 millones de litros y actualmente el 60% del agua es utilizada en la empresa y reaprovechada. La meta para este año es disminuir en un 10% más el consumo, para lo cual están invirtiendo además US$ 50.000 en equipamientos, procesos y la implementación de 10 nuevos programas para reducir aún más el consumo y aumentar el recurso de agua. “Hay un aumento de la conciencia sobre el tema del agua en los últimos años, sobre todo a nivel de empresas, que son los clientes que consumen grandes volúmenes de agua y pagan grandes sumas”, concluye Chahin, de Sabesp. Q


PYMES GLOBALES

ProCredit: se fija en los pequeños.

OJO CON EL FLUJO

El banco ProCredit Holdings de Alemania crece en la región atacando al segmento pyme. Eduardo Thomson, Santiago

E

n la última conferencia anual del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) en Miami, a comienzos de este año, un panel sobre microfinanzas tuvo un auditorio repleto. Mucha gente quedó de pie. Hasta hubo una cámara de televisión. Desde que el bengalí Mohammed Yunus fundó su banco Grameen Bank y obtuvo el Nobel de la paz, existe un consenso de que este segmento ha permitido a mucha gente

financiar su camino fuera de la pobreza. Pero en el panel siguiente no hubo cámaras. Y todos pudieron sentarse. Al parecer, el tema no era tan popular: el de créditos bancarios a empresas pequeñas. Claro, la banca tradicional cubre a las empresas grandes y, ahora último, las microfinanzas –con préstamos de muy baja cuantía– a los sectores de más bajos ingresos. Pero al medio queda un espacio descubier-

to: las pymes. Una empresa pequeña que ya cuenta con algunos empleados y meses de operaciones debe arreglárselas por su cuenta. Puede tener un modelo de negocios atractivo, pero los bancos, al estudiar un crédito, sólo se fijan en una cosa: con qué activos cuenta como garantía. Por eso, el modelo explicado por la inglesa Helen Alexander, gerente de ProCredit Holdings, con sede en Francfort, Alemania, resultó particularmente interesante para los presentes: una entidad financiera rentable con operaciones en 22 países de América Latina, África y Europa del Este, y que se concentra en el nicho de préstamos a empresas pequeñas. En algunos casos, Alexander explicó que incluso ProCredit no exige a sus clientes contar con garantías. En cambio, estudia las proyecciones de flujo de caja para saber si una empresa puede pagar. Y no entrega créditos pequeños: en

algunas ocasiones han llegado hasta US$ 1 millón. “No es que no pidamos nunca algún colateral”, señala Alexander en un cuestionario que contestó por email. “Eso está sólo en un segundo plano frente al análisis de flujos de caja que nuestros ejecutivos hacen de cualquier empresa que pida un crédito”. No quiso explicitar para cuáles cifras no se pedía colateral, ya que eso se ve caso por caso, explicó. Tras sólo dos años dedicados de lleno a este segmento, el grupo ha estado creciendo fuertemente. En América Latina tiene operaciones en Ecuador, Bolivia, El Salvador y Nicaragua y el año pasado abrió oficinas en Honduras, Colombia y México. En 2007 la entidad entregó en América Latina 395.000 créditos y su cartera de colocaciones creció un 30% frente al año anterior, a aproximadamente 518 millones de euros (US$ 773 millones), de una cartera total de 2.800 millones de euros (US$ 4.200 millones). El crédito promedio que entrega en América Latina es de US$ 2.240, levemente por debajo del promedio de Europa del Este, pero por sobre el de África, pero en términos de volumen, el 47% de los créditos que ha entregado en la región están por sobre los US$ 10.000. Y la gente paga; su tasa de créditos en mora, o sea, con más de un mes de retraso en el pago, es de un 1,7%. Además, es rentable. Alexander señaló que aquellos bancos de ProCredit que tienen más de un año de operaciones en América Latina poseen en promedio un retorno sobre el patrimonio del 19%. Por ahora los planes de la empresa son crecer en los mercados en que

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PYMES GLOBALES ya estĂĄ. SegĂşn Alexander, el nicho de las pymes es esencial para el desarrollo de un paĂ­s y a la vez es atractivo para muchos bancos grandes. Sin embargo, la mayor barrera de entrada es la falta de un cuerpo de trabajadores calificados que pueda llevar a cabo el anĂĄlisis de los clientes, ademĂĄs de gerentes capacitados para las sucursales. Por esto, agrega la ejecutiva, se requieren instituciones que estĂŠn comprometidas con las pymes y que estĂŠn dispuestas a invertir mucho en el entrenamiento del personal. El costo laboral no es menor, explica Alexander. En ProCredit llega al 70% del total, lo cual puede espantar a muchos, pero es esencial para formar vĂ­nculos

fuertes con los clientes. â&#x20AC;&#x153;Pocas instituciones han podido hacer esto con ĂŠxitoâ&#x20AC;?, explica. Y eso produce otro problema: el robo de personal capacitado por parte de otros bancos. Alexander reconoce que ĂŠse es un problema en el sector, pero agrega que la inversiĂłn que hacen en entrenamiento de personal es un aliciente para la fidelidad de los empleados. La empresa tiene un centro de entrenamiento en Nicaragua y ademĂĄs maneja una academia profesional en Furth, Alemania, a donde envĂ­a a algunos de sus empleados latinoamericanos. ProCredit no tiene subsidios de ninguna entidad gubernamental y es una firma con fines de lucro, con organiza-

ciones como la CorporaciĂłn Financiera Internacional o el banco de desarrollo alemĂĄn KfW Entwicklungsbank entre sus accionistas. Alexander no explicitĂł cuĂĄles son las tasas de interĂŠs que cobran en sus crĂŠditos, sino que la meta de la empresa es ofrecer prĂŠstamos a sus clientes a tasas â&#x20AC;&#x153;comerciales y sosteniblesâ&#x20AC;?. Sin embargo, el tema de las tasas de interĂŠs no ha estado exento de controversia en AmĂŠrica Latina en el sector del microcrĂŠdito y los crĂŠditos a pymes. Recientemente el banco mexicano de microfinanzas Compartamos, que completĂł una salida a bolsa en 2007 y pasĂł de ser sin a oficialmente con fines de lucro, fue criticada por las tasas â&#x20AC;&#x153;usurerasâ&#x20AC;?

que cobra en los microcrĂŠditos, de aproximadamente un 79% anual, aunque el banco ha dicho que estĂĄn mĂĄs cerca del 70%. Como seĂąalĂł recientemente la calificadora de crĂŠdito Fitch Ratings en un reporte, el ĂŠxito del microcrĂŠdito podrĂ­a ser su mayor riesgo, al atraer a mucha gente que ve en este segmento simplemente un modo de obtener ganancias, y a reguladores que puedan tratar de fijar lĂ­mites a las tasas de interĂŠs que cobran. Ecuador ya lo hizo en 2007. Esto restringirĂĄ las ganancias de estos bancos, y a la vez afectarĂĄ la labor social que motivĂł la creaciĂłn de entidades como Grameen Bank, o tambiĂŠn ProCredit. Q

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[HERRAMIENTAS] PYMES GLOBALES

Y el ganador es… Emprendedores peruanos podrán competir en la cuarta edición del Premio a la Microempresa, Premic 2008. Promovido por Citibank, Fundación Citi, Acción Internacional y el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, el premio distribuirá US$ 30.000 entre los mejores casos de emprendimiento del país, los que previamente deben ser avalados por alguna institución de microcrédito. El primer lugar de cada categoría (producción, comercio y servicios) obtendrá US$ 4.000; el segundo, US$ 2.000, y el tercero, US$ 1.000. Además, estarán el Premio a la Excelencia, que ganará US$ 5.000, y un reconocimiento a la innovación, que recibirá US$ 1.000. El plazo de inscripción es hasta el 31 de octubre y la entrega de los premios será el 3 de diciembre en Lima. Ex presidente Frei: ¡aceleren el tranco!

Más información: premic2008@esicos.com.pe

CUENTAS CLARAS El debate sobre regulación para pymes en Chile tomó aliento en el segundo semestre del año. En el Congreso, la presión es para que el debate sobre la conformación del Estatuto Pyme no se extienda demasiado, para que el país pueda tener el texto antes que termine el año. Algunas de las necesidades identificadas por representantes de la industria son aumentar el valor máximo de ventas de esa categoría (hoy es de 100.000 UF, una moneda indexada a la inflación, al año, cerca de US$ 4 millones), equiparándolo a patrones internacionales, y hacer una distinción más clara entre medianas y pequeñas empresas, para dirigir acciones de apoyo más adecuadas a las necesidades de cada una. Incluso, el senador y ex presidente de la República Eduardo Frei, de la coalición de gobierno, defendió en un encuentro empresarial la necesidad de crear un organismo para fiscalizar la distribución de recursos para programas que involucran pymes. Según Frei, “hay más de 200 instrumentos de fomento que no trabajan coordinados”. Para él, el gran número de organismos envueltos en la misma actividad impide una evaluación del verdadero impacto y cobertura “de los US$ 2.000 que se invierten anualmente en apoyo a las pymes”.

FERIAS Y EVENTOS

INTERCAMBIO Este año no faltarán eventos destinados a promover capacitación e intercambio de experiencias entre pequeñas y medianas empresas de la región. Y los próximos en la agenda incluyen Argentina y Paraguay. En Buenos Aires se realizarán las “Jornadas de Actualización Empresarial 2008” el 4 y 5 de septiembre. El evento reunirá a especialistas internacionales que debatirán temas de gestión, como organización y productividad, política de remuneraciones y ventajas de la empresa familiar. Más información: www.pymevision.com.ar

Y en Asunción, entre los días 8 y 10 de octubre, se realizará el XI Foro Interamericano de la Microempresa. Su objetivo es promover las empresas participantes en un espacio de exposición y marcar reuniones de negocios entre éstas, clientes y proveedores. Más información: http://www.iadb.org/Fomin/Foromic

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DEBATES MIGRACIÓN España: inmigrantes costosos.

(también del Norte de África, Pakistán y otras zonas) son objeto de debate en Europa. Y algunos empresarios temen que complique su relación con Latinoamérica.

CAPITALES SÍ. ¿PERSONAS? MEJOR NO

EUROPA NO QUIERE NIETOS CERCA

La Directiva de Retorno Europea o Ley de Inmigración, afectará a 1,3 millón de latinoamericanos que residen en el viejo continente. Hebe Schmidt, Madrid

AFP

A

l despuntar 1900, más de la mitad de los habitantes de Buenos Aires no sabía hablar español; sí gallego o napolitano, con sus bellas “u”. En ese mismo momento, el italiano era lengua franca en São Paulo y el alemán en Santa Catarina. Ya desde antes nadie se asustaba por escuchar mandarín en Lima o croata en la Patagonia chilena. Para qué hablar de los miles de súbditos otomanos en Brasil o Colombia. O los suizos en Uruguay y Chile.

Pese a que sumaron varios millones de personas, excepto a un puñado de artesanos anarquistas, jamás se expulsó a nadie. Vueltas de la vida, hoy, cerca de 1,3 millón de latinoamericanos se exponen a ser sacados a la fuerza del viejo continente, no por predicar la disolución de las instituciones, sino por aceptar trabajar sin contrato, sin seguridad social y sin horario. O por usar los hospitales gratuitos. Con sus economías haciendo equilibrio para no caer en

70 AMÉRICAECONOMÍA / 25 DE AGOSTO, 2008

una recesión subprime, los gobiernos europeos consideran que es políticamente rentable abdicar del ideario liberal en el tema migratorio. Así fue como se consiguieron los votos para la aprobación de la Directiva de Retorno por el Consejo Europeo, el pasado 18 de junio, la cual establece –ente otras medidas duras– campos de confinamiento de hasta 18 meses, previos a la expulsión. Los efectos de la salida de los inmigrantes ilegales

Es así como, originalmente, las empresas españolas que operan en Latinoamérica se mostraban ajenas a la polémica desatada por la Directiva de Retorno, hasta que la advertencia del presidente venezolano, Hugo Chávez, de revisar las inversiones de los Estados que asuman el polémico documento sobre la inmigración ilegal en Europa, encendió la mecha. Desde entonces, ninguna observación al respecto pasa desapercibida. Incluso, en los pasillos centrales de la sede madrileña de una multinacional con presencia en América Larina, “el tema ya se menciona con cierta preocupación”, afirma un ejecutivo que prefiere no ser identificado. “No es para menos, si es que algún otro mandatario latinoamericano se suma a la idea de revisar las inversiones europeas en la región”. Resulta inevitable preguntarse: ¿no existe contradicción entre la demanda de libre flujo de inversiones y capitales y la restricción al libre flujo de personas? Rafael Pampillón, director de Análisis Económico del Instituto de Empresa de España, piensa que “el libre movimiento de capitales y el libre movimiento de personas no son lo mismo”, puesto que la entrada de capitales representa una inversión directa productiva que favorece el crecimiento de las economías. “Y el ingreso de inmigrantes, si bien es un recurso básico para el desarrollo del trabajo, asume una delicada situación


cuando finalizan las labores y esos inmigrantes deben ser absorbidos por paro y subsidiados por el Estado. El dinero entra y sale”. Los inmigrantes se quedan. Sólo en este último punto, las asociaciones y ONG que representan a inmigrantes latinoamericanos en Europa parecen coincidir: “El dinero va y viene sin restricciones”, dice Vladimir Paspuel, Coordinador General de la Asociación Hispano Ecuatoriana Rumiñahui. ¿Pero qué sucede con los derechos de las personas a moverse libremente? Según él, “la Directiva de Retorno Europea es brutal porque criminaliza a los inmigrantes, porque arrasa con todo vestigio de dignidad humana”, dado que hará que el mercado del trabajo en negro sea “todavía barato, flexible y fácilmente amoldable a las necesidades del momento”. Hoy por hoy la situación ya es injusta. Según Iñigo Moré, director del Centro de Investigaciones Remesas.org, “los inmigrantes sin papeles están inmersos en una economía sumergida donde ganan entre un 25% y un 50 % menos que el trabajador que tiene papeles”. No deja de ser una ironía que el impacto del trabajo inmigrante en las opciones laborales de los “nativos” sea muy escasa. “Los inmigrantes, en su mayor parte, ocupan puestos de trabajo que los nacionales no están predispuestos a ocupar”, explica Luis Miguel Doncel Pedrera, titular de Economía Aplicada de la Universidad Rey Juan Carlos de España (URJC). “Se trataría de puestos de trabajo iniciales que de otra forma no se cubrirían”, agrega. Diferente es lo que ocurre con los inmigrantes legales. “Presentan una mayor tasa de rotación y tienden a ocupar en el mediano plazo los puestos de trabajo para los que están

preparados y según todos los estudios su salario es el mismo que el de un nacional por desarrollar esa misma labor”, expone Francisco José Blanco Jiménez, también titular de Economía Aplicada de la URJC. Con el desplome abrupto de la industria inmobiliaria, la situación española es más grave que la de otros países. Los trabajadores peninsulares, en caso de entender que la remuneración por su labor en un determinado puesto es excesivamente baja, tienen la ventaja de decidir no ocuparlo y recibir el subsidio por desempleo, mientras que los ilegales no cuentan con tal posibilidad. Por esto, los catedráticos de la URJC creen que “el desempleo

en 132.000 personas entre los españoles y en 75.300 entre los extranjeros y la tasa de paro de los españoles se sitúa en el 9,34% –62 centésimas mayor que la del trimestre anterior– y la de los extranjeros del 16,46% –1,82 punto superior–. Aunque, según aclara, “el motivo de este incremento del paro entre los extranjeros no se debe a la destrucción del empleo, sino al aumento de la población activa inmigrante que sigue llegando a España”. Lo cierto es que la estructurada Directiva de Retorno Europea no parece divisar el velo de incertidumbre que sobrevuela el rumbo de la potencial productividad de las empresas de la región, en caso de descontar la mano de obra

hacia puestos de trabajo para los que están capacitados”, agrega Doncel Pedrera.

APORTE LATINO Otros detalles no menos importantes parecerían escarpársele a la Ley de Inmigración Europea. Y uno permanece indiscutido hasta el momento en varios países de la Comunidad. Tiene que ver con la necesidad del mercado laboral de atraer talento y trabajadores extranjeros debido al envejecimiento endémico de la población autóctona, que ya es un hecho. Según datos de julio de 2008, hay 2.147.191 afiliados extranjeros que ya aportan a la Seguridad Social. Para Jesús Caldera, ministro de Trabajo y Asuntos Sociales del gobierno

El dinero sale y entra libremente, pero las trabas al derecho de las personas a moverse libremente afectan al mercado del trabajo. no disminuirá de forma considerable por la expulsión de éstos”. Para ellos “el problema de la inmigración ilegal puede estar más asociado a los costes asistenciales que los inmigrantes pueden necesitar y que por ley deben recibir”. En España, la sanidad y la educación pública son servicios que se deben proveer universalmente. Según las últimas cifras de la Encuesta de Población Activa (EPA) generada por el Instituto Nacional de Estadística de España (INE), publicada el 24 de julio, ya hay 580.000 extranjeros en paro, explica Pampillón, del Instituto de Empresa. Cifra que se engloba en el total de desempleados, que asciende a 2.381.500 personas. Así, el desempleo crece

inmigrante que se desempeñe en renglones de la industria y de la economía que los europeos ya rechazan de plano. Para ambos catedráticos de le URJC, ante esta situación “algunas empresas podrían tener problemas si la población autóctona considerase que la remuneración no es la que ellos consideran adecuada mientras que otras deberían ofrecer un mayor salario si quieren seguir estando presentes en el mercado”. En el mediano y largo plazo, la inmigración mejora la productividad porque los inmigrantes presentan una tasa de rotación bastante superior a la de la población autóctona, “y esto permite flexibilizar la economía e incluso liberar aquella mano de obra que presenta una mayor cualificación

de Rodríguez Zapatero, éstos realizan un aporte “enorme” en España, debido a que las cotizaciones que pagan al sistema de Seguridad Social suponen “aproximadamente todo el superávit del sistema”, el cual estimó que superará los US$ 12.300 millones para 2008 “a pesar de la desaceleración en la creación de empleo”. Otro tiene que ver con el mercado que se desarrolla en torno a la población inmigrante, que, en el caso de la Península Ibérica, en 2007 generó ingresos por US$ 60.000 millones. Son apenas unas pocas de las preguntas que aguardan respuestas. Eso, más el reclamo dolido, por parte de los inmigrantes latinoamericanos, a esa abuela con Alzheimer súbito. Q

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DEBATES COMERCIO

LA VIDA DESPUÉS DE DOHA

Con aranceles promedio de 4% en los países desarrollados y 20% en los en vías de desarrollo, existen pocos incentivos para una nueva ronda de la OMC. Antonio María Delgado, Miami

LATINSTOCK

“P

or siete años, los negociadores comerciales han estado tratando de convencernos de que sin su bendición, sin su aprobación, el mundo se vería sumido en la pobreza y que la economía mundial colapsaría. Eso siempre fue una postura exagerada”. Lo dice Daniel Ikenson, que no parece un hombre preocupado por la cercanía del Apocalipsis. Como Director Asociado del Centro de Estudios de Políticas Comerciales del estadounidense Instituto Cato, sostiene que el fracaso final de la Ronda de Doha está lejos de ser la peor noticia. Es más, podría ser una buena. La verdad es que siempre se supo que las largas negociaciones de las 153 naciones que conforman la OMC, en su quijotesca intención de diseñar la arquitectura de la próxima gran ola de liberalización comercial, resultaban casi imposibles. En última instancia porque las “zanahorias” a repartir eran pocas: según el Banco Mundial, eliminar totalmente todas las restricciones comerciales habría hecho crecer –en promedio– no más de un 1% los ingresos de los países en desarrollo. En tal contexto, la iniciativa exigía sacrificios políticos

muy altos a cambio de beneficios relativamente escasos, en un proceso que sólo requería de la objeción de un país grande para venirse abajo como un castillo de naipes. Ocurrido lo peor, la buena nueva es que el mundo seguirá dando vueltas sin la firma del acuerdo: “El libre comercio goza de buena salud y seguirá aumentando alrededor del mundo, gracias a que muchos países han optado por abrir el comercio unilateralmente”, asegura Ikenson. Es ahí, y no en los acuerdos bilaterales, donde reside el futuro del proceso de apertura comercial emprendido por el mundo desde 1947. Son muchos los países que han llegado a la conclusión de que su interés es reducir los aranceles y lo han estado haciendo por su propia cuenta, dice Ikenson. Pero cuando llega la idea de estar amarrado a un acuerdo multilateral, que no les permitiría subir los aranceles de necesitar hacerlo con la aparición de alguna necesidad política, bueno, es allí cuando los países comienzan a tener problemas con la idea del libre comercio. Precisamente fueron las consideraciones políticas las que parecen haberle propinado el golpe de gracia a la Ronda

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de Doha. Las negociaciones realizadas a finales de julio en Ginebra por la Organización Mundial del Comercio ya habían avanzado en un 90% para alcanzar el acuerdo cuando se estancaron irremediablemente. El problema surgió luego de que Estados Unidos y la Unión Europea accedieran a recortar un poco sus aranceles y subsidios agrícolas a cambio de que China e India bajaran sus aranceles a los productos industriales. Pero luego vino una cláusula de salvaguarda que autorizaba a los países subir los aranceles en caso de producirse un repentino y amenazador incremento en los volúmenes de exportaciones de rubros sensibles como el algodón, azúcar y el arroz. Estados Unidos quería un nivel de incremento en las importaciones de 40% para que los países estuviesen en libertad de aplicar las medidas de salvaguarda, mientras que India quería un nivel mucho más bajo de 10%. Ésa fue la gota que rebasó el vaso. Para las partes, el costo político de aceptar hubiese sido demasiado alto, más aún

ante la proximidad de los comicios en India y Estados Unidos. Para Brasil, el colapso de las negociaciones fue una experiencia decepcionante. “Es increíble, increíble que fracasáramos por un solo asunto”, declaró el ministro de Asuntos Exteriores de Brasil, Celso Amorim, al término de las negociaciones que eran vistas como la última oportunidad de la Ronda de Doha. “Es muy lamentable lo que sucedió, alguien de otro planeta no creía que tras todo el progreso realizado no hayamos sido capaces de concluir”. El presidente brasileño, Luiz Inácio Lula da Silva, todavía tiene esperanzas. “No creo que la ronda ha fracasado. Todavía tenemos grandes posibilidades que negociar”, dijo el


mandatario en su programa de radio semanal. Pero los expertos que vienen siguiendo el proceso no creen que lo que se desbarató en Ginebra se puede volver a componer. “Doha ha muerto”, dice Ikenson, del Instituto Cato. “No creo que llegue a ser declarada como un proceso que ha expirado, principalmente porque ninguno de los ministros de comercio o los negociadores va a querer salir vinculado con la primera

ronda comercial multilateral que fracasó, pero el proceso no va a ir a ninguna parte”. Claude Barfield, un ex asesor de la Oficina del Representante Comercial de Estados Unidos que ahora dirige investigaciones para el think tank de Washington American Enterprise Institute, coincide. “Hay gente que cree que se pueden recoger las piezas que quedaron de la negociación con cierta rapidez, pero soy muy escéptico

con los prospectos de que eso suceda. Creo que sicológicamente hemos llegado a una especie de final del camino y va a ser muy difícil en este momento volver a colocar las piezas en su lugar”. Los analistas también entienden la renuencia de Brasil de darse por vencido. El país asumió en gran medida el liderazgo de América Latina en la ronda de negociaciones comerciales porque es el país más diversificado y por ende el

que iba a salir más beneficiado con la firma de un acuerdo de libre comercio multilateral. “Es el que más tenía que ganar con la apertura comercial”, dice Joydeep Mukherji, director de riesgo soberano de Standard & Poor’s. “Su comercio es el más diversificado, vende a Europa, a Asia, a Estados Unidos y a América Latina. Y eso contrasta con la situación de muchos países de la región, como México y de Centroamérica, donde el 70% u

Comercio: el mundo tiene arreglo.


DEBATES COMERCIO 80% de las exportaciones están dirigidas a Estados Unidos. Para estos países su principal interés está en preservar el acceso a Estados Unidos, no tanto en tratar de conseguir una mayor apertura comercial con el resto del mundo, porque en realidad no dependen tanto del resto del mundo”. Es un escenario que divi-

buscar la manera de resucitar el proceso”, anticipa Mukherji, de Standard & Poor’s. Sin embargo, el tratado cuenta con un menor atractivo para el resto del mundo. Por un lado ya es mucho lo que se ha logrado desde que el mundo inició el proceso de liberalización comercial en 1947. Entonces, el arancel

COMERCIO SIDERAL Exports. mundiales de mercancías, en US$ miles de millones Fuente: OMC

579

1973

1.838

1983

3.675

1993

7.371

2003

11.783

2006 0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

11.000

Nota: Entre 1973 y 1983 y entre 1993 y 2003, la evolución de los precios del petróleo influyó significativamente en las partes porcentuales correspondientes a las exportaciones.

de a América Latina en tres campos. Por un lado están los países que comparten la Costa del Pacífico, con la excepción de Ecuador, que apuestan a un modelo basado en el intercambio comercial con Estados Unidos. En el otro lado están Brasil y en menor grado Argentina, naciones que han estado apostando a los avances de las negociaciones multilaterales de la OMC. Y luego queda el pequeño y errático grupo liderado por Venezuela que muestra ciertas objeciones ideológicas al concepto del libre comercio. Al no haberse montado en el tren de la apertura comercial con Estados Unidos, Doha adquiría una singular importancia para Brasil y Argentina. “Ellos van a seguir insistiendo. Van a tratar de

promedio de los países desarrollados era de un 40%. Actualmente es de sólo 4%. En el caso de las naciones en vías de desarrollo, el promedio ha bajado desde más de un 100% a uno cercano al 20%, dice Barfield del American Enterprise Institute. Gran parte de esa liberalización se ha producido en los últimos cinco años, período que ha visto el comercio mundial crecer en casi el doble, desde US$ 7,6 billones (millones de millones) a US$ 13,6 billones de 2007. En contraste, el tratado comercial que estaba siendo negociado en Doha sólo prometía un beneficio máximo estimado de US$ 100.000 millones, un monto muy pequeño en comparación con el crecimiento ya alcanzado.

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Por otro lado, también esta el hecho de que los acuerdos multilaterales están demostrando ser muy difíciles de concretar. Por ello, en los últimos años el avance en materia de la apertura comercial ha sido protagonizado por los acuerdos bilaterales y las decisiones unilaterales de los países de recortar sus propios aranceles. Es cierto que las modalidades unilaterales y bilaterales de apertura comercial no son tan limpias como las multilaterales. Los acuerdos bilaterales, por ejemplo, complican el proceso al introducir en cada uno de ellos su propio libro de reglas independientes, que se van sumando caso por caso y hace que el intercambio comercial entre los países sea más parecido a un cuenco de espagueti que al mundo otra vez plano que hace felices a algunos teóricos de la globalización. No obstante, han sido estas modalidades las que han estado avanzando en la lucha por la liberalización comercial en los últimos años. Para ello sólo hay que mirar lo que está sucediendo en el hemisferio tras el colapso del Tratado de Libre Comercio de las Américas. “El ALCA ya no está políticamente activo, ya nadie habla de eso. Pero si te pones a ver, eso se está logrando a retazos. La idea era crear una zona de libre comercio que se extendiera desde Alaska hasta Tierra del Fuego y mucho de eso se está construyendo”, comenta Mukherji, en referencia a los diferentes tratados comerciales que Canadá, México, Estados Unidos, Chile, Perú, Colombia, República Dominicana y las naciones centroamericanas han firmado entre ellas.

Por otro lado, los analistas creen que es mucho lo que los países de la región pueden hacer por su propia cuenta para acelerar el proceso comercial con la adopción de medidas para facilitar el comercio, incluyendo la liberalización de los procedimientos aduanales, el mejoramiento de las instalaciones en los puertos, la introducción de la competencia en los servicios de logística, en los almacenes y el trasporte ferroviario y de camiones. En Estados Unidos, por ejemplo, se requiere de cinco días para que las importaciones cumplan con todos los requisitos administrativos y salir de aduanas. Y toma seis días para que las exportaciones salgan. Si se recortara un solo día de ambos procedimientos, eso añadiría unos US$ 30.000 millones en el comercio anual de Estados Unidos, monto que supera el incremento de US$ 20.000 millones anuales que el país tiene previsto obtener con el tratado de libre comercio con Corea del Sur. “Es mucho más lo que se puede ganar a través de ese tipo de reformas que lo que se podría conseguir con una nueva ronda de recortes de aranceles, dice Ikenson. “Es como cuando abres la llave del agua para que pase a través de una manguera. Digamos que consigues eliminar todos los aranceles, lo que en este caso sería abrir el grifo a su totalidad, pero aún podrías recibir un flujo muy escaso en el otro extremo si la manguera está doblada en diferentes lugares”. Por ello, concluye “ésa es la razón por la cual es más importante arreglar las trabas que obstaculizan el flujo de comercio que abrir la llave totalmente”. Q


DEBATES OPINIÓN

Félix Peña

Cuestión de límites LA CUESTIÓN de los límites en los comportamientos individuales entre los socios de un acuerdo de integración se plantea recurrentemente. ¿Hasta dónde un país debe considerarse atado en su soberanía por compromisos de acción conjunta asumidos con otros países? ¿Cuáles son los límites en la obligación formal que una nación tiene para cumplir acuerdos internacionales libremente pactados? La cuestión fue un eje principal en el importante discurso del presidente Lula ante empresarios argentinos y brasileños con ocasión de su reciente visita a Buenos Aires. Visita, por lo demás, cargada de mensajes verbales y simbólicos. Entre los primeros, está su reiterada afirmación sobre las enormes oportunidades que el mundo actual ofrece a los dos países –y en general a los sudamericanos–, especialmente en materia de alimentos, y a la disposición de su país de aprovecharlas plenamente. Entre los segundos están, además de la presencia de empresarios brasileños con crecientes intereses en Argentina, el hecho de que al día siguiente el carismático líder brasileño partiera hacia China, una indudable fuente de tales oportunidades. Lula planteó la mencionada cuestión en los siguientes términos: “Tenemos que construir los consensos en el límite de lo posible para andar juntos en el mundo…, defendiendo la misma bandera…, pero sin renunciar a la soberanía de cada país… Ésta es intocable”. Probablemente el presidente tenía en mente lo que había ocurrido días antes en Ginebra. Allí, previo al colapso de la reunión ministerial que se suponía debía permitir cerrar con éxito la Ronda de Doha, Brasil había adoptado formalmente una posición diferente a la de Argentina. De hecho, lo que para uno era un acuerdo aceptable para el otro país era inaceptable. Y la disidencia adquiría importancia práctica, ya que los compromisos que se hubieren asumido en productos industriales involucraban al arancel externo del Mercosur. Suponían, por lo tanto, una posición conjunta que incluyera también a los otros dos socios. La idea de que hay límites en los comportamientos asumidos entre los socios de un acuerdo de integración, es algo natural. Los intereses nacionales respectivos no siempre son compatibles. Ni tienen por qué serlo. La

cuestión es saber, cuando existen diferencias pronunciadas, cómo se definen los límites en el ejercicio de las respectivas soberanías nacionales. ¿Por las reglas pactadas? Y en tal caso, ¿quién las interpreta? ¿Cada socio o con la ayuda de una instancia independiente? O ¿por las relaciones de poder real? Y en ese caso, ¿cómo se protegen los intereses de los socios de menor poder relativo? Se sabe que si las diferencias son existenciales –esto es, referidas a la razón de ser o al alcance de una alianza estratégica–, sería difícil obtener una solución sólo en el marco de reglas pre-existentes. Debería lograrse en el plano de lo político o, eventualmente, redefiniendo la asociación o sus reglas de juego. No es la planteada una cuestión banal. Hace a la esencia misma de los compromisos que los países asumen en materia de integración económica. Si los límites quedan en definitiva librados a la voluntad soberana de cada país miembro –lo que es algo que cualquier realista asumiría como normal en las relaciones internacionales–, la construcción de un espacio de integración que asegure ganancias mutuas a socios con diferentes dotaciones de poder, podría ser al menos un tanto dificultosa. Probablemente las ganancias mutuas no se lograrían. Y además, los inversionistas percibirían serias limitaciones en el respectivo acuerdo de integración y preferirían entonces localizarse en la economía de mayor dimensión. Concretamente se diluirían los efectos del “seguro contra el proteccionismo”, que son de la esencia de los acuerdos preferenciales entre países de distintos tamaños, en la conocida expresión de Fred Bergsten. Sobre todo se erosionaría su legitimidad social. La ventaja ha sido la franqueza con la que el presidente Lula planteó la cuestión de los límites de los compromisos asumidos en el Mercosur. Sinceró una visión que probablemente siempre predominó en América Latina en relación a las múltiples modalidades de acuerdos de integración. Quizás en ella se encuentre una de las explicaciones de los modestos resultados alcanzados en la práctica. ¿No residirá allí, además, una de las razones de las distancias existentes con la experiencia europea? ¿Y no será que la idea de soberanías intocables entra en colisión no sólo con los compromisos asumidos voluntariamente en un proceso de integración, sino también con la realidad del denso entramado de intereses que está generando el fenómeno de la globalización? Q

La idea de que hay límites en los comportamientos asumidos entre los socios de un acuerdo de integración es algo natural.

Director del Instituto de Comercio Internacional de la Fundación Standard Bank y profesor de la Universidad Nacional de Tres de Febrero, en Argentina.

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PANORÁMICA POLÍTICA

Abraham F. Lowenthal

Obamérica Latina UN IMPORTANTE número de comentaristas en América Latina, además de varios especialistas en temas latinoamericanos en Estados Unidos, han señalado que, en cuanto a las políticas de ese país a la región, las propuestas del senador y candidato republicano John McCain se ven más atractivas que las de su contendor demócrata, el también senador Barack Obama. Usualmente estos observadores son muy críticos de las políticas del presidente George W. Bush, en particular respecto de Irak y el Medio Oriente, y su natural inclinación sería, por lo tanto, apoyar al candidato demócrata. Pero ciertos aspectos de su política exterior hacen a este último menos atractivo. Mientras McCain clama abiertamente por la ratificación de tratados de libre comercio con Colombia y Panamá y enfatiza su compromiso con el libre comercio mundial, Obama ha tomado posiciones que oscilan entre la vaguedad y la abierta hostilidad a éste. Ha puesto en duda la continuidad del TLC con México y Canadá, mostrado una posición vacilante respecto de los acuerdos de libre comercio con Colombia y Panamá, y ha prometido una profunda revisión de la política comercial de Estados Unidos, lo cual indica un alejamiento del consenso generalizado sobre los beneficios del libre comercio. En materias inmigratorias, un tema de vital importancia para México, Centroamérica y el Caribe, ambos candidatos han expresado su apoyo a una exhaustiva reforma, pero sólo McCain tiene un historial de compromiso con esta meta y de tomar riesgos políticos para proteger los derechos de los inmigrantes recién llegados, primordialmente de América Latina. La actitud de Obama hasta ahora ha sido de cautela. McCain recientemente estuvo en Colombia y México y ha visitado América Latina en varias ocasiones. Obama aún no ha visitado la región y es poco probable que lo haga durante su campaña. Sólo en el tema de Cuba Obama ha tomado una posición más fácil de tragar para los observadores latinoamericanos, en comparación con la postura de McCain de no relajar el embargo a la isla mientras no haya cambios políticos en La Habana. Pero la posición de mayor apertura (Obama ha expresado su voluntad de relajar las restricciones para viajar a la isla y enviar remesas) parece

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haber recibido un duro golpe tras un reciente discurso del candidato en Miami. En éste usó una fuerte retórica en temas como la libertad en Cuba, la cual no distaba en lo más mínimo de la retórica de presidentes anteriores como George W. Bush, ni de cualquier otro candidato que busca el apoyo de la comunidad cubanoamericana residente en Florida para ganar las elecciones en ese estado. Fidel Castro estaba comprensiblemente desilusionado por el “yo también” de Obama en Miami. Como asesor en política latinoamericana que ha participado en varias campañas, mi perspectiva en el tema se basa en la experiencia personal que tuve hace 20 años con el candidato presidencial demócrata en 1988, el entonces gobernador por Massachusetts Michael Dukakis. Poco después de que Dukakis obtuviera la nominación presidencial demócrata, y mientras las encuestas lo mostraban con una (breve) ventaja, fui invitado junto al ex asistente del secretario de Estado, Viron Vaky, a la casa del gobernador en Boston para informarle sobre política exterior entre Estados Unidos y América Latina. Pete Vaky y yo pasamos cerca de una hora con el gobernador Dukakis, quien nos interrogó y comentó con la acuciosidad de un avezado experto político. Con una confianza impresionante, Dukakis se concentró en las decisiones políticas que debería tomar una vez que fuera elegido presidente, cómo actuaría y cómo explicaría sus políticas. Era halagador ser invitado a discutir estos temas con un candidato presidencial, y contemplar las reformas que uno bien preparado podría considerar. Pero, como reflexioné más tarde ese día, era preocupante que en agosto de 1988 Dukakis se concentrara en qué iba a hacer como presidente y no en cómo asegurarse la elección primero. Barack Obama no está cometiendo tal error. Se está concentrando con una precisión milimétrica en todo lo necesario para ser elegido. En este contexto, sus visitas a Irak, Israel y Europa son mucho más valiosas que un viaje a Bogotá; discursos sobre trabajos e hipotecas significan mucho más que reflexiones sobre cooperación interamericana; y en el caso de Obama, proyectar una sensación de confort es mucho más importante que prometer cambio radical. Se ve que Obama ha sido bien aconsejado al concentrarse en los votantes estadounidenses y no en la estima de América Latina, y asegurarse la presidencia de Estados Unidos. Así es como los latinoamericanos deben entender esta campaña. Q

Barack Obama se está concentrando con precisión milimétrica en todo lo necesario para ser elegido presidente.

Profesor de Relaciones Internacionales de la Universidad de Southern California y presidente emérito del Pacific Council on International Policy.


DESFILE DE BONOS

Bonos atractivos: en busca de bolsas extranjeras

Fondos de pensiones de Perú, México y Colombia atraen a los emisores corporativos extranjeros con mejores credenciales. Eduardo Thomson, Santiago

C

uando ejecutivos de la minorista Cencosud y sus asesores financieros llegaron a Perú para llevar a

cabo la primera emisión de bonos corporativos de una empresa chilena en ese país, se toparon con una sorpresa.

“Veníamos con una colocación de uno de los más importantes retailers de la región. Pero algunos compradores locales

nos comentaron que podía haber un problema, ya que ¡nuestra emisión casi coincidía en fecha con la de otro emisor

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RODRIGO DÍAZ CARRIZO

FINANZAS MERCADO DE CAPITALES


FINANZAS MERCADO DE CAPITALES extranjero!”, dice Gonzalo Ferrer, director de estructuración financiera de Celfin Capital, el banco de inversión que asesoró a Cencosud en la operación. “No nos dijeron inmediatamente quién era, pero un rumor decía que era ¡una chocolatería! Al poco tiempo supimos que no era una simple chocolatería, sino nada menos que la colombiana Nacional de Chocolates, que también entraba en ese mercado”. Coincidencias de fechas como ésta, que por lo general los bancos de inversión buscan evitar, pueden seguir ocurriendo en el futuro en el mercado de colocaciones de bonos de la región, a medida que más empresas latinoamericanas buscan financiarse en otros mercados. En este caso particular no hubo dificultades. Ambas empresas llevaron a cabo sus colocaciones privadas de bonos en Perú y vendieron los instrumentos a inversionistas institucionales, como AFP y empresas de seguros. Chocolates colocó US$ 40 millones en bonos a 10 años con un cupón de Libor a seis meses más 180 puntos base, mientras que Cencosud colocó 280 millones de soles (US$ 99 millones), los cuales convirtió a Unidades de Fomento, una moneda indexada a la inflación en Chile, por medio de un derivado conocido como un cross currency swap. Antes las empresas latinoamericanas eran menos osadas para financiarse. Miraban los mercados de capitales donde tenían sus oficinas administrativas, o los más avanzados se dirigían a los mercados desarrollados. Pero eso ha cambiado. Muchas empresas en la región están comenzando a mirar con avidez algunos mercados de capitales loca-

les para emisiones de deuda, en particular el mexicano, el peruano y el colombiano, ya que los fondos de pensiones privados en esos países están literalmente con las arcas llenas de dinero que tienen que invertir, y los instrumentos con buena calificación corporativa son particularmente atractivos, ya que permiten a los fondos diversificar sus portafolios, actualmente concentrados en instrumentos de deuda pública. Por eso actores como Cencosud, Chocolates o las también chilenas Molymet y Ripley han mirado a otros mercados. Ripley, un retailer con fuertes operaciones en Perú, siguió a Cencosud con la emisión de unos US$ 40 millones en bonos a 10 años,

que esta tendencia llegó para quedarse y que las emisiones “transfronterizas” continuarán cada vez con mayor fuerza. Para el inversionista, o sea, las AFP o Afores, el atractivo está en poder comprar instrumentos de emisores de calidad, que no abundan en sus propios mercados, como parte de su cartera de inversión en instrumentos locales, ya que aunque las empresas son extranjeras, al tener operaciones en el país en que emiten los bonos califican como instrumentos locales. Por ejemplo, una empresa de matriz extranjera puede emitir deuda en Perú como instrumentos locales por un valor hasta el monto de los activos que maneja en el país. Cualquier emisión por sobre esa

están a la delantera en esta tendencia, aunque no han sido los primeros extranjeros en emitir en Perú. Este “éxodo” de los chilenos a buscar otros mercados se debería a que la alta inflación (aproximadamente un 9% acumulado en los últimos 12 meses) está haciendo menos atractivo el mercado local. De hecho, se ha visto a muchas empresas chilenas acelerar sus procesos de colocación de obligaciones en el mercado local antes que las tasas de interés vuelvan a subir. Los bancos de inversión chilenos han comenzado el proceso trabajando con las empresas que tienen operaciones fuera del país. De hecho, LarrainVial es el asesor principal de Molymet en sus

Los primeros emisores de bonos hasta ahora han sido las empresas que se han internacionalizado en la región. nuevamente asesorados por Celfin Capital. Por su parte, Molymet no ha vendido instrumentos aún sino que recientemente inscribió una línea para emitir en México hasta 3.000 millones de pesos mexicanos (unos US$ 302 millones) en certificados bursátiles. Además, circulan versiones de que empresas peruanas importantes estarían cerca de inscribir líneas de bonos en Chile. Es de esperar que tengan mejor éxito que la mexicana América Móvil, que inscribió una línea para emitir bonos en el país, pero que al final canceló los planes, debido a barreras burocráticas, señala un banquero que solicitó el anonimato. Varios banqueros de inversión consultados coinciden

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cifra califica como inversión extranjera, señala Alejandro Pérez-Reyes, gerente de inversiones de la administradora de fondos de pensiones AFP Prima en el Perú. Por otra parte, la modernización en los mercados de derivados permite a las empresas “emitir en cualquier mercado que te lo permita y redenominar la emisión a la moneda que te acomode”, comenta Ferrer, de Celfin Capital. Así lo hizo Cencosud. De hecho algunos agentes del mercado señalan que la colocación en Perú, a 10 años y con un cupón de aproximadamente un 7,19%, no fue “barata” (o sea, a la tasa en soles más conveniente), pero que con la conversión a UF eso ya no importaba. Las empresas chilenas

planes de emisión en México, Celfin Capital, según Ferrer, tiene tres mandatos para ejecutar operaciones en Perú y está estudiando la situación en otros países, al tiempo que el banco de inversión IM Trust señala tener el mandato de una empresa de retail chilena con operaciones en Colombia para hacer una emisión de instrumentos en ese país, señala Hugo Horta, gerente de renta fija y derivados de ese banco. Por ahora el interés de las empresas y los bancos de inversión está en esos tres países, por la estabilidad económica, el crecimiento de los inversionistas institucionales y un más favorable escenario de tasas de interés, profundidad del mercado y plazos demandados por los


inversionistas. “No se trata sólo de tasas favorables: los mercados tienen que ser lo suficientemente profundos como para recibir una emisión importante y a la vez los plazos a los cuales se emiten tienen que ser atractivos para las empresas”, señala Ferrer, de Celfin. Esto mismo hace que por el momento las empresas estén ignorando a Brasil, el mercado financiero más profundo de la región, pero que sufre de altas tasas de interés. Además, las expectativas de que éstas puedan seguir subiendo hacen que la demanda por instrumentos con plazo mayor a un año sea baja a pesar de tener excelente calificación crediticia, según reportes. Al momento de redactar este informe, la tasa DI, a la cual muchos instrumentos están indexados, estaba en

un 12,8%. Por ahora sólo aquellas empresas que tienen operaciones en los otros países se están aventurando con las primeras emisiones. Por ejemplo, en el caso de Chocolates, Camilo Botero, director de finanzas corporativas de la empresa, explica que simplemente aprovecharon para refinanciar pasivos relacionados con la compra en 2007 de la empresa peruana Good Foods y que en esta oportunidad fueron asesorados por Citigroup. “Lo que nos atrajo fue el costo de la financiación”, comenta Botero, quien agrega que por el momento no están pensando en otras emisiones en Perú. El siguiente paso sería que firmas que eventualmente no tengan operaciones en otros países de todos modos consideren emisiones en

otros mercados de capitales. Andrés Galecio, gerente de estructuración financiera de Celfin Capital, explica que están estudiando la posibilidad con un cliente, aunque no quiso decir quién. No obstante, puede ser difícil para estas empresas captar el interés de las AFP porque los fondos de pensiones normalmente tienen restricciones en la cantidad de instrumentos extranjeros que pueden tener en sus carteras. En el caso de los fondos de pensiones peruanos, el límite está en el 20%, aunque una modificación legal recientemente elevó el techo al 30%, explica Alejandro Pérez Reyes, de AFP Prima.

CUÁNTO VENDER ¿Qué tamaño debe tener una empresa para considerar una operación de tal tipo? No

existe una respuesta única. Por ejemplo, Andrés Trivelli, gerente de mercado de capitales de deuda de LarrainVial, sugiere que una empresa debería tener al menos un ebitda de unos US$ 20 millones, mientras que Ferrer, de Celfin, fija la cifra en las necesidades de la empresa, ya que una emisión de menos de US$ 50 millones puede no valer la pena y algo de más de US$ 300 millones podría ser demasiado grande en este momento para un mercado como el peruano, ya que los compradores tienen restricciones en cuánto pueden asignar de sus fondos a un emisor particular. Por su parte, Horta señala que la condición está en tener el grado de inversión. “Una empresa con una calificación local menor a un AA no debería siquiera considerarlo”, comenta. Q

Alimentos y Bebidas de las Américas Feria y Conferencia


FINANZAS CRÉDITOS PUENTE

Viviendas si moradores: postal común.

MEDIDAS PREVENTIVAS

Una contracción en el mercado de bienes raíces de México afecta a algunas empresas financieras, pero una crisis aún parece lejana. Marisol Rueda, Ciudad de México

E

l mexicano Edgardo Slovik siente que las aguas del sector inmobiliario de su país corren enturbiadas. Pese a que las ventas de la desarrolladora de viviendas para la que trabaja no han registrado bajas, percibe que en el horizonte de la industria hay señales preocupantes. El boom inmobiliario que México vivió entre 2001 y 2006 fomentó que muchas personas ajenas al negocio incursionaran en él. Aunque por ahora no se puede hablar de tendencias negativas, a algunos constructores les salieron mal las cuentas.

“Hay quienes no pueden enfrentar sus compromisos con los créditos que adquirieron para construir”, dice Slovik, director comercial de la desarrolladora Living. “Eso genera que a largo plazo se endurezcan los criterios para acceder a este tipo de préstamos”. Las instituciones financieras mexicanas han instrumentado medidas más restrictivas con sus clientes para evitarse sorpresas, un resultado de la crisis financiera en Estados Unidos. Una de las nuevas disposiciones ha sido la desaceleración del otorgamiento de créditos indi-

80 AMÉRICAECONOMÍA / 25 DE AGOSTO, 2008

viduales y de créditos puente, que ofrecen a los desarrolladores financiamiento de mediano plazo para construir proyectos habitacionales. Pero no todos han sido tan rigurosos. En las últimas semanas llamaron la atención dos Sociedades Financieras de Objeto Múltiple (Sofom), que recibieron el primer tirón de orejas. Standard & Poor’s, Fitch Ratings y Moody’s redujeron las calificaciones de algunas emisiones respaldadas con créditos puente para la construcción de Fincasa Hipotecaria, de IXE Grupo Financiero, y

Metrofinanciera, empresa del norte del país. La decisión de S&P se debió a que las condiciones actuales de los créditos que respaldan a las emisiones no muestran el comportamiento esperado para el nivel de calificaciones originalmente asignadas. Algunos fideicomisos de Fincasa, que respaldan transacciones de deuda, presentaron altos desfases entre la construcción de las viviendas y sus ventas. Fincasa se negó a conceder una entrevista para hablar al respecto. En el caso de Metrofinanciera, también se observaron altos desfases entre el avance de obra, la comercialización y la venta de los inmuebles. Además, se mostraron niveles de morosidad de entre 21% y 56%, mientras que los dos fideicomisos de Fincasa se situaron en 62% y 53%, según Standard & Poor’s. Muchas instituciones han sido más precavidas. No están dando extensiones de los créditos ni refinanciación a los desarrolladores más de dos veces. “[En las operaciones de Metrofinanciera y Fincasa] están refinanciando hasta nueve veces”, dice Juan Pablo de Mollein, director ejecutivo y jefe del equipo de financiamiento estructurado para América Latina de S&P. Para obtener financiamiento, las instituciones suelen emitir deuda bursatilizada a través de un fideicomiso, garantizada con activos, que son los mismos créditos puente que ellas otorgaron a los desarrolladores. En México, las instituciones financieras no bancarias, conocidas como Sociedades Financieras de Objeto Limitado (Sofol) y las Sofom originan la mayoría de los créditos a la construcción. Al cierre de esta edición, la deuda en cir-


culación de créditos a la construcción bursatilizados sumaba US$ 2.197 millones. Desde la primera transacción, en 2001, las bursatilizaciones de créditos puente para la construcción han mostrado un desempeño crediticio estable y ninguna operación ha caído en incumplimiento. Sin embargo, la contracción que actualmente presenta el sector de bienes raíces supone un desafío para estas operaciones. Aunque en México aún hay un déficit habitacional, en el primer semestre de este año se observó que las viviendas tardan más tiempo en venderse debido a los mayores costos, la desaceleración de la demanda y la sobreconstrucción en algunas zonas del país, especialmente en el norte y centro.

LARGOS MESES En 2007, el tiempo promedio

para desplazar una vivienda de nivel medio y residencial era de seis meses. “[Este año] hemos visto que en algunos lugares tardan 18 meses o un poco más”, dice De Mollein. Las ventas son clave en las bursatilizaciones porque el desarrollador puede pagar más rápido su crédito puente. Además, los compradores han sido más cautelosos ante un ambiente inflacionario y un alza en las tasas de interés, lo que ha reducido su salario real. Estos factores podrían poner a prueba la fortaleza de las transacciones estructuradas que dependen del desempeño crediticio de los créditos puente para la construcción, según Standard & Poor’s, que desde hace siete años ha calificado en México 30 bursatilizaciones respaldadas por créditos puente de 10 distintas instituciones financieras.

Con todo, Standard & Poor’s nota que la proactividad de las entidades financieras para establecer mecanismos de negociación y comunicación frecuentes con sus desarrolladores, para incentivar que vendan las viviendas que construyen, marca una diferencia. Hay instituciones que tienen clientes con proyectos en zonas saturadas y muestran mejor desempeño que otras. “Eso indica que aunque haya sobreoferta y baja actividad económica, el resultado tiene que ver con la capacidad de administración”, dice De Mollein. “Ante estos escenarios de desaceleración de ventas, Metrofinanciera y Fincasa han tenido una capacidad de reacción menos activa que otras”. Frente a la desaceleración del sector, no sólo las instituciones financieras han sido más cautas. Algunos desarrolladores,

como Slovik, también. Para no perder tiempo en el desplazamiento de sus viviendas, antes de cerrar una compra se asegura que su cliente realmente sea un sujeto de crédito hipotecario. De lo contrario, no acepta la transacción, pues si al final un banco, una Sofol o una Sofom no financiarán la compra, habrá perdido tiempo valioso. “Como el banco está endureciéndose, me estoy poniendo un poquito más duro”, dice Slovik. Con un mercado maduro, muchos constructores que surgieron en el boom se inclinarán por salirse del negocio. “La tendencia de las desarrolladoras que no tienen tanta experiencia es a desaparecer y vamos a quedar las grandes, que ya llevamos tiempo en el mercado y podemos soportar esta desaceleración”, dice Miguel Tirado, director comercial de la desarrolladora Baita. Q

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• La Guía para el Empresario y las Nuevas Compañías 25 DE AGOSTO, 2008 / AMÉ AMÉRICAECONOMÍA ÉR RIIICCCAECONOMÍA AEC ECONO CONO NO N OM MÍA ÍA 8 81 • La Guía de los Negocios en Florida


FINANZAS COLOCACIONES

COMO RELOJ

La experiencia de Credit Suisse permitió a Consultatio completar la hasta ahora única IPO en Argentina en 2008. Eduardo Thomson, Santiago

P

odía parecer cosa de locos. En un año para el olvido para los mercados accionarios, la argentina Consultatio, una empresa de servicios financieros y proyectos inmobiliarios, nadaba contra la corriente al anunciar su intención de financiarse por medio de una salida a la Bolsa de Buenos Aires. Y lo hizo. A fines de mayo la empresa, dirigida por su fundador, Eduardo Constantini, llevó a cabo su plan de colocar el 30% de su propiedad en la única salida bursátil hecha en

Argentina este año. Tras unos ocho meses de trabajo con sus asesores, la empresa recaudó unos US$ 112 millones, cifra sobre los US$ 100 millones originalmente propuestos. “Consultatio comenzó los contactos”, explica Diego Álvarez-Demalde, vicepresidente de banca de inversión de Credit Suisse en Buenos Aires, entidad que asesoró la operación junto a JP Morgan. “Como toda empresa de inversiones, Consultatio siempre había estado considerando distintas opciones de finan-

82 AMÉRICAECONOMÍA / 25 DE AGOSTO, 2008

ALEJANDRO CHASKIELBERG

Eduardo Constantini: Las AFJP creen en sus proyectos.

ciamiento”. Y es que tras la fuerte actividad de salidas a bolsa por parte de empresas inmobiliarias en 2006 y 2007, en particular en Brasil, esta opción se había vuelto interesante para Consultatio, famosa por su proyecto inmobiliario Nordelta, a unos 30 kilómetros de Buenos Aires; una mini ciudad con escuelas propias y todo. Acá los contactos previos entre las partes fueron importantes. “Conocíamos a Consultatio de hace tiempo porque Credit Suisse le ofrecía productos de inversión a su área de asset management”, señala Andrea Camp, managing director de banca de inversión de Credit Suisse en Argentina. Álvarez-Demalde explica, no obstante, que fueron elegidos en un proceso en el que postularon también otros bancos. “En el caso de esta IPO había un interés muy importante de los inversionistas argentinos, especialmente de los fondos de pensiones”, comenta Álvarez-Demalde. “Consultatio además es una empresa líder en proyectos innovadores en mercado high end. Tiene un inventario de tierras en Nordelta y otros proyectos con un potencial futuro muy alto”. Camp señala que el proceso de salida, desde los contactos hasta la fecha de salida, fue muy fluido, ya que Eduardo Constantini tiene una relación de larga data con la bolsa. “(Constantini) conoce la bolsa mejor que nadie, así que por ese lado todo el trabajo fue un placer”, señala. Nada de personas recelosas al momento de divulgar información, explica. El riesgo eran las condicines generales del mercado. Cuando se realizó la salida a

bolsa, el Merval acumulaba en 2008 una leve alza de sólo un 4%. Se decidió seguir adelante porque el interés de los inversionistas locales era fuerte, explica ÁlvarezDemalde. Sin embargo, la IPO no estuvo exenta de sobresaltos. El día en que estaba previsto cerrar la suscripción, también conocida como book building, Consultatio y sus asesores tuvieron que pedir una prórroga y bajaron el rango de precio de entre 3,44 y 3,67 pesos a entre 3,20 y 3,67 pesos por título. Un ejecutivo de otro banco de inversión en Buenos Aires, que prefirió no ser identificado, dijo que el rumor fue que las AFJP solicitaron una revisión y al final los títulos se colocaron a 3,20 pesos. Álvarez-Demalde explica que de todos modos la colocación fue exitosa, ya que inicialmente la acción se cotizó al alza frente al precio de colocación y mostró un menor retroceso que la caída generalizada del mercado accionario argentino, “con lo cual creo que el precio de la oferta fue el que el mercado y la compañía esperaban”, dice. Pero los embates se han hecho sentir. Desde la salida, la acción acumula una baja de casi el 20% con muy poca liquidez y el Merval ha perdido poco más. ¿Y otras IPO en 2008? Camp dice que Credit Suisse está asesorando a otras empresas locales, sin dar nombres. La situación no es la mejor, pero, “por otro lado, el mercado tiene una base de inversionistas (los fondos de pensiones) que todos los meses tienen recaudación y tienen que invertir en activos argentinos. En el sector correcto y al precio correcto se pueden hacer un par más de salidas a bolsa este año”. Q


CAPITAL ABIERTO ethomson@americaeconomia.com

¡INTEGRAOS O MORID!

¡SORPRESA!

No pasa de ser un anuncio de buenas intenciones, pero existe un potencial oculto en la integración de las bolsas de Colombia y Lima. LA NOTICIA salió en varios medios de comunicación, pero aparentemente no ha tenido un efecto inmediato en los mercados financieros. La Bolsa de Valores de Colombia anunció que junto con la Bolsa de Valores de Lima estudiarían en conjunto formas de posible integración de sus mercados de renta variable, pero preservando las estructuras locales. Es un anuncio más en un mercado que se consolida a un ritmo frenético. Las brasileñas Bovespa y BM&F ya completaron su fusión, con lo cual ahora se llama Bovespa-BM&F y pasa a ser un relevante actor internacional y motivo de preocupación para otras bolsas como NYSE Euronext, London Stock Exchange, o Nasdaq OMX, las que han expresado su interés de captar a emisores latinoamericanos.

Por ahora lo de Colombia y Perú no pasa de ser simples buenas intenciones. Han dejado en claro que las actuales estructuras no se suprimirán. Entre las opciones de integración que están estudiando sería una opción cruzada de emisores, con lo cual las operaciones se harían de manera independiente en cada bolsa, o la creación de una rueda de negociación virtual en la que se puedan transar los títulos inscritos en las dos plazas, según señala el comunicado de prensa que explicaba el anuncio. Podría haber más noticias para fin de año. Sin embargo, hay quienes dicen que se debe mover en dirección de la integración total, incluso en casos como éstos, ya que es un tema de sobrevivencia. Hay que recordar que la europea Eu-

ronext, que luego se fusionó con la NYSE, se formó a partir de la integración total de bolsas como las de Portugal, Bélgica, Holanda y Francia. “Las bolsas de menor tamaño deben combinarse para no quedar marginadas”, señala Diego Perfumo, socio de la firma de estudios de bolsas Equity Research Desk. Perfumo agrega que una bolsa totalmente integrada y con un solo cuerpo de reguladores podría eventualmente captar el interés de otros actores regionales, como la Bolsa de Santiago, lo cual podría crear de paso un actor con el mismo tamaño que la Bolsa Mexicana de Valores. Pero ni sueñen con alcanzar a Bovespa-BM&F. La capitalización de mercado de Brasil representa tres veces y medio la de México. -Eduardo Thomson

BRASIL INALCANZABLE

Capitalización de las bolsas latinoamericanas a fines de 2007 Fuente: FIAB

1.389.065

MILLONES DE US$

398.100 212.953 57.047 ARG

102.381 2.263 BOL

BRA

CHI

COL

1.914

4.374

6.743

C RICA

ECU

EL SAL

67.719 7.203 MÉX

PAN

PER

10.159 VEN

CUANDO se trata de sorprender, Colombia lleva la delantera. Según un estudio de Merrill Lynch, entre los países que tienen políticas monetarias con metas inflacionarias en la región (Brasil, México, Chile, Colombia y Perú), la mayor cantidad de sorpresas monetarias, o sea, en que las tasas de política monetaria son elevadas o reducidas por sobre las expectativas del mercado, Colombia tiene la mayor cantidad de sorpresas, con un 22,2% (ocho decisiones sorpresivas de política monetaria de un total de 36 reuniones de política SORPRESAS EN REUNIONES DE POLÍTICA MONETARIA Brasil Chile Colombia México Perú

15,2% 18,6% 22,2% 15,2% 20,8%

Nota:Enero de 2005 a julio 2008 (para México desde octubre 2005 y para Perú desde julio 2006).

Fuente: Merrill Lynch, Bloomberg

monetaria desde enero de 2005 a julio de 2008), seguido por Perú con 20,8% y Chile con 18,6%. Merrill Lynch agrega que habría una correlación entre la incidencia de las sorpresas y la credibilidad de los bancos centrales estudiados. En el 100% de los casos en que los bancos centrales de Brasil y México elevaron las tasas sorpresivamente, la moneda local se apreció, mientras que en el 100% de los casos en que Brasil, México y Chile redujeron sorpresivamente las tasas, la moneda local se depreció. En cambio, en Colombia sólo en un 60% de los casos un alza sorpresiva de la tasa resultaba en apreciación de la moneda, mientras que en Perú ese porcentaje era del 75%.

25 DE AGOSTO, 2008 / AMÉRICAECONOMÍA 83


FINANZAS OPINIÓN

John C. Edmunds

¿Fin de la racha? CUANDO un ciclo lleva suficiente tiempo, la gente puede comenzar a creer que el orden natural de las cosas es que los precios siempre suban... o siempre bajen. Tendencias de largo plazo en la economía mundial ha habido muchas en los últimos 500 años, e identificarlas se ha convertido en un interesante pasatiempo para intelectuales y estudiosos. Algunas tendencias a la baja han sido tan largas y desalentadoras que alrededor de ellas ha surgido toda una maraña de complicadas teorías para explicarlas, las que se han vuelto tan convincentes que, posteriormente, pasan a ser materia obligatoria para generaciones completas de estudiantes universitarios, y que creen en ellas a pie juntillas. Y cuando finalmente la tendencia toca fondo y se revierte a una ruta ascendente, mucha gente entrenada sigue creyendo que sólo estamos presenciando una breve interrupción del “orden natural de las cosas”. En América Latina ha habido largos períodos en que sus términos de intercambio (los precios que la región cobra por sus exportaciones frente a los precios que paga por sus importaciones) se han debilitado o fortalecido. Coatsworth y Williamson identificaron el período entre 1820 y 1890 como uno en que los precios de las exportaciones de la región experimentaban un alza generalizada. Éste fue el período después de los movimientos independentistas, cuando los inmigrantes llegaron en masa de Europa y las exportaciones de bienes como el azúcar, café, minerales, cacao y trigo crecían con fuerza, alimentadas por la insaciable demanda de las clases medias europea y norteamericana. Por el contrario, el período entre 1890 y 1950 habría sido uno en que los precios de las exportaciones latinoamericanas cayeron en comparación con los precios de los bienes importados. En este período los teóricos del comercio internacional desarrollaron sofisticadas explicaciones de por qué los precios de los productos primarios siempre tenderán a caer frente a los precios de los productos manufacturados, salvo durante breves excepciones. Y en el período 1950-2002 los precios de los productos primarios de América Latina se comportaron de la forma que predecía aquella teoría. Hubo breves períodos en que subieron. Por ejemplo, en 1954, cuando el café alcanzó US$ 1 la libra, y entre 1973 y 1979 cuando los precios de una variedad de commodities subieron con fuerza. Sin embargo, el patrón dominante fue que los precios de los pro-

ductos primarios bajaban y los de las manufacturas subían. La pregunta entonces es si los altos precios de las exportaciones que hemos visto desde 2002 son una simple aberración, como lo que ocurrió entre 1973 y 1979, o si hemos llegado al fin del ciclo de largo plazo. El ciclo alcista de precios identificado por Coatsworth y Williamson duró 70 años y el ciclo a la baja se extendió durante 60, llegando a su fin en 1950. Los datos revelan que desde ese año los términos de intercambio de la región han estado mejorando. Sin embargo, durante gran parte de ese período la mejora ha sido prácticamente imperceptible e incluyó algunos períodos realmente malos, incluyendo la Década Perdida de los 80. Pero todos coincidirán que desde 1950 no ha habido una década tan mala como la de los 30, así que en ese sentido los datos sí revelan una mejora. La otra pregunta es por cuánto tiempo seguirán mejorando los términos de intercambio. Si la tendencia se volvió alcista en 1950 y durará 70 años antes de volver a caer, entonces seguirá hasta 2020. Pero si dura sólo 60 años, se extenderá sólo hasta 2010. Las proyecciones que se basan en datos históricos son interesantes, pero tomarlos demasiado en serio conlleva riesgos. La tendencia a largo plazo en los términos de intercambio de América Latina ciertamente ocurrió, pero no por eso se repetirá en las próximas décadas. Una razón es que los exportadores de hoy son más sofisticados, tienen mayor poder para dictar precios y tienen mayor control sobre los canales de distribución. Otra razón es que muchos bienes manufacturados se han convertido en commodities. Los precios de los aparatos de aire acondicionado, hornos microonda y reproductores de DVD han caído mucho más rápido que los precios del trigo y el cacao. En vista de esto, se hace más relevante clasificar los bienes acorde a si son diferenciados o no diferenciados. No obstante, hay dos razones más de peso para preguntarse si es relevante o no encasillar las discusiones en términos de “oleadas”. Una es que los servicios no formaban un componente importante del comercio internacional entre 1820 y 1950. Ahora, el comercio de servicios es un componente mayor, y la desventaja competitiva de la región en el área de los servicios no es tan inexorable. La otra razón es que el costo y disponibilidad de la energía se vuelven nuevamente un determinante de la prosperidad. Las regiones son exportadoras o importadoras de energía. América Latina tiene petróleo, gas natural, energía hidroeléctrica, geotérmica, solar y etanol. Europa y Asia no cuentan con tal abundancia de fuentes energéticas. Ese hecho ha marcado una diferencia y pronto podría señalar una diferencia aún mayor. Q

Los exportadores son más sofisticados y tienen más poder para dictar precios.

Doctor en Administración de Empresas de la Universidad de Harvard, profesor de finanzas de Babson College en Boston y coautor de Wealth by Association.

25 DE AGOSTO, 2008 / AMÉRICAECONOMÍA 85


CLICS & CHIPS [gadget]

El Segway de Toyota

Si todavía está en su memoria el Segway, aquel vehículo personal de transporte ligero de dos ruedas, le resultará más fácil familiarizarse con la nueva apuesta del fabricante de automóviles Toyota: el Winglet. De similares características, este artefacto es un producto ecológico que alcanza una velocidad de 6 km/h. Tiene una autonomía de entre 6 y 10 km, aproximadamente. Saldrá a la venta en 2010. www.toyota.com

[gadget]

Control a cuerda

Aunque duran mucho tiempo, las baterías del control remoto siempre se agotan en el momento menos adecuado. Para realizar zapping en su TV sin contratiempos, obtenga el mando universal Wind-Up Remote Control, que no requiere pilas, ya que se carga al girar una pequeña rueda. Cuesta unos US$ 39. www.gizoo.co.uk/

[.com]

¿Qué busca en Google?

Cuando los latinoamericanos ingresan a Google, la mayoría opta por buscar el término “juegos”, para luego pasar por las redes sociales “Orkut” y “Hi5”. Esto refleja la nueva herramienta del buscador llamada “Insights for Search”, que reemplaza a Google Trends. A partir de las búsquedas, el servicio también permite realizar estudios etimológicos y de tendencias de consumo. Es gratuito. http://google.com/insights/search/

[gadget]

Mueble multimedia

Evite problemas de espacio y concentre todos sus dispositivos electrónicos en el mueble RHT-G500 de Sony. Integra un sistema de audio 3.1, que entrega un sonido envolvente sin la necesidad de parlantes traseros. Posee entradas HDMI, conectividad bluetooth y wi-fi. Soporta pantallas de hasta 40 pulgadas. Lo malo es que aún no está disponible y ni se sabe cuánto costará. www.sony.com 86 AMÉRICAECONOMÍA / 25 DE AGOSTO, 2008


NEGOCIADO & FIRMADO >> ALFA

Los mexicanos siguen creciendo en la región. Esta vez el grupo Alfa anunció que su filial Sigma Alimentos adquirió a la peruana Braedt por un monto no revelado. La empresa peruana tiene aproximadamente 450 empleados e ingresos anuales de casi US$ 30 millones.

>> ALLIANCE BOOTS La empresa inglesa de ventas al por mayor y menor de productos farmacéuticos hizo su entrada al mercado brasileño por medio de la compra del 25% en Athos Farma, una de las cuatro mayores cadenas de venta mayorista de productos farmacéuticos de Brasil, con una red de 17 bodegas de distribución en el país. No se reveló el monto de la operación. >> ANDINATEL La empresa estatal de telecomunicaciones ecuatoriana será fusionada con Pacifictel y Alegro, otras firmas estatales, para crear un gigante que pueda hacer frente a las extranjeras Telefónica y Porta, propiedad del grupo mexicano América Móvil. Andinatel y Pacifictel tienen el virtual monopolio de la telefonía fija en el país, mientras que Alegro es el menor operador de telefonía móvil en Ecuador. >> APOLLO GROUP El sector de la educación superior privada no sólo está que arde en Brasil. La estadounidense Apollo Group anunció la compra del 65% de la mexicana Universidad Latinoamericana o ULA al fondo de capital privado Carlyle. El fondo mantendrá una participación del 35% en la universidad y una silla en el directorio. >> ARCELORMITTAL La empresa siderúrgica apuesta a la integración vertical en Brasil. Recientemente anunció la adquisición del 49% de Mineração Pirâmide Participações, empresa con sede en

Corumbá, Mato Grosso no Sul, y que concentra sus operaciones en la exploración de hierro y la explotación de minas de manganeso. >> CEMEX La cementera mexicana sigue desprendiéndose de activos para reducir deuda tras su reciente adquisición de la australiana Rinker. Esta vez anunció la venta de sus operaciones en Austria y Hungría al grupo europeo Strabag SE por unos US$ 485 millones. >> COCA-COLA FEMSA La embotelladora mexicana apuesta al agua en la región andina tras anunciar la adquisición, en asociación con la estadounidense Coca-Cola, de la marca de agua embotellada colombiana Brisa por unos US$ 92 millones. El vendedor fue la cervecera Bavaria, filial de la multinacional SABMiller. Tanto Coca-Cola Femsa como Coca-Cola aportarán el 50% cada una del valor de la compra.

te US$ 700 millones, según versiones de prensa. >> GOL Tras meses de negociaciones, la aerolínea brasileña Gol Transportes Aéreos anunció la fusión con su compatriota Varig Líneas Aéreas, la firma en situación de quiebra que controlaba desde marzo de 2007, pero con la que funcionaba de manera separada. Gol compró a la aproblemada aerolínea Varig por unos US$ 320 millones. >> PETROBRAS Trató y trató y por fin logró entrar a Chile. Ahora anunció que comprará las operaciones de distribución de combustible en Chile a la estadounidense ExxonMobil por aproximadamente US$ 400 millones. Petrobras Distribuidora, filial de Petrobras, controlará así unas 230 estaciones de servicio con la marca Esso. >> REFIDOMSA El gobierno de la República Dominicana decidió quedarse con el 50% de la refinería local Refidomsa que estaba en manos de la petrolera anglo-inglesa Royal Dutch/Shell por unos US$ 110 millones. Shell

había anunciado su intención de vender en 2006 y el gobierno del presidente Leonel Fernández anunció la compra en 2007 como parte de una reforma energética. >> TAM Firmó un acuerdo de código compartido con la alemana Lufthansa, el cual entró en vigor en agosto. El acuerdo permitirá a los pasajeros de TAM comprar pasajes en Lufthansa para vuelos a Alemania saliendo de São Paulo. >> VALE La empresa minera brasileña anunció que hizo un pedido por US$ 1.600 millones a la china Rongsheng por la compra de 12 barcos cargueros de hierro. Los barcos serán usados en una ruta especial Brasil-Asia y tendrán capacidad de transporte de 400.000 toneladas cada uno. >> VCP Votorantim Papel e Celulose acordó pagar unos US$ 1.700 millones por el 28% de su rival Aracruz Papel e Celulose. VCP, que forma parte de uno de los grupos controladores de Aracruz, compró la participación a otro grupo controlador, Arapar.

ALFA: EXPANSIÓN EN PERÚ.

>> GAS NATURAL BAN En otro caso de “argentinización” de empresas de servicios públicos en ese país, el grupo farmacéutico argentino Chemo se quedó con el 19,6% que la española Gas Natural tenía en la distribuidora local Gas Natural BAN al acordar pagar unos US$ 56 millones. Chemo tiene intereses en distintas industrias en Argentina y factura al año aproximadamen25 DE AGOSTO, 2008 / AMÉRICAECONOMÍA 87


RAYOS X [CHILE]

MODELO EN DEUDA Más allá de su brote inflacionario, el desafío es cómo sofisticar su industria y producción. Rodrigo Lara Serrano

CAMINO ENTRE PIEDRAS 2002

POBLACIÓN (MILL. PERS.)

2003

2004

2005

15,6

15,8

15,9

16,2

2,2%

3,9%

6,2%

6,3%

PIB (US$ MILLONES)

67.266

73.698

95.001

123.331

PIB PER CÁPITA (US$)

4.315

4.678

5.960

7.124

INFLACIÓN %

2,8%

1,1%

2,4%

3,7%

DESEMPLEO %

9,8%

9,5%

10,0%

9,2%

IED (US$ MILLONES)

2.550

4.307

7.173

6.984

915

2.139

7.633

8.542

PIB (VAR.%)

SALDO COMERCIAL (US$ MILL.)

FUENTES: AEI, FMI, BANCO CENTRAL DE CHILE Y CIE. E=ESTIMACIONES AE INTELLIGENCE.

88 AMÉRICAECONOMÍA / 25 AGOSTO, 2008

una gran “conversación” entre los actores económicos sobre la información y los incentivos existentes (o no) en el mercado local y global, respecto de las acciones indispensables para que la economía se mueva hacia la creación de clusters de alto valor y sofisticación. El panorama político no ayuda al gobierno de la presidenta Michelle Bachelet. En un escenario en que la inflación crea malestar en la población y la oposición política que, por primera vez en cinco décadas, parece destinada a ganar las próximas elecciones, la tentación de simplificar entre políticas aptas e ineptas, sobre bases del pasado, es grande. Aun así, hay coincidencia entre varios analistas que podrían encararse reformas menores, pero no irrelevantes: dinamizar y proveer de más recursos al sistema de control de uso de las partidas ministeriales, cuyos presupuestos y proyectos se subejecutan en todos los niveles, es una de ellas. En esta línea está el anuncio del lanzamiento de una tercera reforma del mercado de capitales, consensuada por todos los actores, y el de una política que busca fomentar la competencia de modo que el acceso a la banda ancha se masifique. No deben despreciarse en cuanto a sus efectos virtuosos. Tampoco deben minusvalorarse las dificultades energéticas que enfrentará Chile en el mediano plazo y 2006 2007 08E podrían obligarlo a optar por la energía nuclear. 16,4 16,6 16,8 Así, el “modelo chileno” 4,2% 5,1% 3,7% enfrenta en la próxima década 145.920 162.000 195.000 su desafío final: probar que 8.570 8.336 11.633 puede convertir a Chile en un 2,6% 7,8% 7,0% país desarrollado. Si no lo logra, 7,6% 7,1% 7,4% tras casi medio siglo de insistir en un mismo paquete de solu7.358 14.457 N.D. ciones, habrá que cambiarlo. 19.597 21.800 23.500 También sería humano. Q

ISMAEL GUDIÑO

P

robar soluciones que funcionaron en el pasado cuando los problemas reaparecen es humano. Con un crecimiento frustrante y una inflación no tan sorprendentemente alta, en Chile comienzan a fortalecerse voces que piden nuevas reformas de flexibilización laboral. Sin embargo, quizá el problema chileno no se deba tanto a las rigideces de este mercado como a las de su tejido agroindustrial. Con una fuerte concentración productiva exportadora en minería metálica, fruticultura, silvicultura y pesca, la tan debatida “segunda fase” exportadora nunca llegó. A menos que se considere el vino como equivalente a un teléfono celular, Chile no posee ningún producto industrial world class. El consenso emergente en el mundo de los economistas indica que el crecimiento a largo plazo de una economía está fuertemente ligado al dinamismo de sus exportaciones de productos sofisticados. Y si bien la sofisticación de la producción chilena ha mejorado respecto de hace 25 años, se mantiene virtualmente estancada en sus niveles de hace 15 años (Hausmann & Klinger). En comparación, Malasia se aleja cada vez más. Los empresarios chilenos no se están moviendo para posicionarse en ninguna rama de productos emergentes de alto valor, lo cual resulta evidente cuando se observa la notable desproporción entre las inversiones en minería y servicios destinados al mercado interno y las inversiones en I+D, junto a las destinadas a crear valor dentro de las empresas industriales mismas. Por ende, con la honrosa excepción de casos puntuales, la innovación no es destacable. De todas formas, gracias al éxito del modelo chileno existe una abundancia de bienes públicos, semi-públicos y privados, lo cual es una base imprescindible para el desarrollo. El problema parece centrarse, entonces, en que tanto el gobierno como la oposición no tienen claro que es necesaria


VISIONES RETIRADA SUSTENTABLE

Inteligente y apasionado, el autor sostiene que o cambiamos ahora nuestra civilización o la perderemos.

En

Londres se acaba de lanzar un “reloj” muy especial: mide el tiempo que puede faltar para que los seres humanos enfrentemos una amenaza que podría diezmarnos. No marca las horas, sino los meses. Hasta el número 100. Porque el 1º de diciembre de 2016 la atmósfera de la Tierra superará las 400 partes por millón de dióxido de carbono y sus equivalentes, lo cual hará seguro que la temperatura global ascienda dos grados C y se quede allí por muchos siglos. Si tal cosa ocurre, sus efectos podrían amenazar la supervivencia de la civilización actual. Sólo con el derretimiento de Groenlandia, el agua de los mares podría ascender siete metros y acabar con Nueva York, Londres y Ciudad de Panamá. En su libro La venganza de la Tierra, James Lovelock habla del porqué de esta pesadilla. Y resulta todavía menos piadoso que los creadores del “reloj” citado. Para él, la humanidad ya pasó “el punto de no retorno” y el calentamiento global es seguro. Lo único que resta por hacer es abandonar las ilusiones del desarrollo sustentable y optar por “una retirada sustentable”. El científico, que ya a fines de los años 60 del siglo pasado alertó respecto a los cambios climáticos, arguye que: “Ha llegado la hora de planear una retirada de la insostenible posición que hoy hemos alcanzado a través del uso inapropiado de la tecnología; es mucho mejor retirarnos ahora, mientras todavía disponemos de energía y tiempo”. Al igual que “Napoleón en Moscú, tenemos demasiadas bocas que alimentar y nuestros recursos disminuyen día tras día mientras postergamos la decisión”. ¿Decisión de qué? De insistir en que el planeta tiene recursos suficientes para sostener una civilización de 8

a 10 mil millones de personas con el estilo de vida de EE.UU. o, incluso, la “ecológica” Alemania. Si no lo hacemos, advierte, la humanidad sobrevivirá al desastre, pero en un planeta convertido mayoritariamente en un desierto, con “señores LA VENGANZA DE LA TIERRA de la guerra” regenJames Lovelock Editorial Planeta tando las pocas zonas Buenos Aires habitables. US$ 16 Lejos de ser un “profeta verde” enemigo del mundo industrial, Lovelock postula que lo que ha sucedido es que hemos construido una civilización ignorando el “metabolismo” del planeta. Había buenas razones para que todo ese petróleo que estaba en las profundidades siguiera allí y no pasara al aire. Según él, la sociedad actual debe optar por la energía nuclear de forma masiva (y temporal) para moderar el daño, mientras en 20 a 30 años más se logra tener a punto la energía de fusión nuclear (distinta a la actual que opera mediante su opuesto la “fisión” o ruptura nuclear), la cual no produce desechos radiactivos. Pleno de ideas, comprensible, abierto, no dogmático, La venganza de la Tierra es un libro que nos devuelve la verdad de esa intuición que teníamos de niños: que “el mundo real es mucho más sutil e impredecible de lo que cualquiera de nosotros pueda imaginar”. Y peligroso.

Rodrigo Lara Serrano

Gerente Comercial SAS Chile

César Antúnez de Mayolo Gerente central de Comercialización de Pandero Perú

“Me interesó The customer delight principle, de Timothy Keiningham & Terry Vavra, porque ayuda a los directivos a comprender la naturaleza de la satisfacción de sus clientes y reformular la propuesta de valor que ofrece su empresa, logrando resultados extraordinarios”.

José Molina Director General PROSA México

“Estoy leyendo Vidas paralelas, Alejandro y Julio César, de Plutarco. Muestra las coincidencias y diferencias entre personajes griegos y romanos. Además, no me deja de sorprender que los personajes de esa época y los de hoy sean similares. Poco han cambiado las virtudes y debilidades del hombre”.

qué leen

Eduardo Jacob L.

“Leí La Campesina, de Alberto Moravia. Narra las dificultades de una madre y su hija adolescente en la Italia de la Segunda Guerra Mundial. Trata de cómo ante la adversidad las personas muestran su naturaleza. Vemos cómo surge la inteligencia de una persona sin mayor instrucción para sortear dificultades”.

25 DE AGOSTO, 2008 / AMÉRICAECONOMÍA 89


LÍNEA DIRECTA [SANTIAGO]

COACHING DE PRENSA Ellos

me miran como si fuera un animal de zoológico. No imaginan que el animal viene a entrenarlos a los zarpazos: –Tendrán grandes cargos corporativos, pero ¿podrían ser amables con los periodistas? ¿Creen que es divertido perseguirlos? ¡Por favor! Qué más desagradable que estar con personas faltas de cortesía. La amabilidad les hará un gran favor. Así, como oradora en un atrio, dije –o digamos, expulsé– lo que piensan casi todos los que trabajan en lo mío: la prensa. Los que me oían eran un grupo de estudiantes de ingeniería civil de la Universidad de Chile. Parecían impresionados de que alguien les dijera que la buena crianza –y la astucia verbal– resulte tan clave para el éxito ejecutivo como el Ebitda. ¿La razón? Es capaz de marcar la diferencia entre aquellos que se salvan y aquellos que se suicidan a través de los medios. Quizás en mi actitud había algo de venganza. No se imaginan las veces que me he mordido la lengua ante entrevistados molestos, gritones y presumidos. Pero, a diferencia de ellos, les expliqué, felizmente a mí no me persiguen los reporteros. En cambio “a ustedes los perseguirán cual peste que no tiene cura”. “Ellos son la élite entre los estudiantes y hacemos reality de compañías en crisis”, me dijo el profesor que me había invitado al encuentro. “Necesito a una periodista insistente”. Sin ser presumida, soy algo experta en lo de “insistente”. Luego, el profesor me dio el objetivo: una estudiante investida de gerente general imaginaria para Chile de una irreal empresa con sede en Europa y que reporta a Argentina, donde está su base regional. Ella tenía un problema enorme. Pese a que la sede chilena vendía más que la argentina, las dos unidades regionales debían despedir al 25% de su plana de empleados por orden de la matriz. La razón: su competencia estaba prendida. “Vamos con la entrevista. Voy a prender la grabadora”, le advertí. Primer error: ¡se sentaron a su lado todos los gerentes de área! El primer síntoma de que era una compañía en crisis. Para relajarla, hice las típicas preguntas de números y servicios de la empresa. La estudiante sabía las respuestas al derecho y al revés. Confiada en su pericia, bajó la guardia: empezó a contestar preguntas que no le hacía. Así, lentamente, la acerqué al borde del precipicio: –¿Cree que es justo que se despida a igual porcentaje de empleados en Chile, considerando que en Argentina se vende menos? –pregunté.

–No. Creemos que no es justo –contestó. Pude ver cómo caía rumbo a la destrucción. “Jamás califiques públicamente las decisiones de tus superiores”, pensé, “te quemarán como a una bruja en la hoguera de su vanidad si lo haces”. Pero ella no advertía que se había suicidado y continuó: “Soy partidaria de ajustar los costos según resultados individuales y no por promedio regional”. La piedad se apoderó de mí. Por eso la frené: –Muchas gracias por la entrevista –le dije para concluir. “¿Y cómo lo hizo?”, escuché entre los estudiantes. “Lamentablemente, la habría despedido”, contesté afligida. ¿La razón? Justicia es una palabra que no existe en el mundo corporativo. Le propuse a la clase una fórmula para no caer en ese error. “Chicos, algunas veces es mejor hablar con grabadora apagada y no decir nada en público”. Y sólo lo dije porque la alumna me cayó bien y tenía cara de buena persona. Abrieron los ojos. Ahí estaban unos 20 chicos esperando saber por qué es mejor contar en silencio “su” verdad. Los miré fijo y dije algo que sí saben con creces los periodistas: “siempre alguien habla”. Sí, así de simple. Por ejemplo, la empresa en cuestión estaba abierta a bolsa y tenía a un sindicato enojado. Pan comido. Mientras volvía a mi oficina sumida en una depresión leve: qué contradictorio que una periodista “enseñe” a los ejecutivos a callar, pensaba. Porque no decir nada o desinformar funciona, y bien, en varias empresas de la región. Para mi desgracia (y la de muchos consumidores). Entonces recordé a “ese alguien hablador”, que salta como una liebre donde menos se imagina. Y, para ser sincera, el ánimo me volvió inmediatamente al cuerpo. Q

Francisca Vega 90 AMÉRICAECONOMÍA / 25 DE AGOSTO, 2008


Nº 363 Edición Internacional  

AméricaEconomía: Revista de Economía y Negocios Latinoamericana

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