Servizi di accoglienza in ambiente ospedaliero. Il padiglione 5 del Policlinico Sant'Orsola Malpighi

Report di Progetto

Servizi per l’accoglienza in ambito ospedaliero Policlinico Sant’Orsola Malpighi

Alma Mater Studiorum Università di Bologna CdLM in Advanced Design di servizi per l’ambiente costruito Laboratorio di tecnologie C.I. A.A 2017-2018

Indice

Il contesto operativo

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Rilevazioni: Metodo di ricerca

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Restituzione: Risultati dell’analisi

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Obiettivi attesi

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Proposte

Professori Jacopo Gaspari Pierluigi Molteni Martino Pietropoli Studenti - Gruppo 1 Alice Donferri Mitelli Matteo Gambini Maite Nannini Studenti - Gruppo 2 Simona Colitti Francesca Pullini Anna Solli Chiara Sponza

Layout pad. 5

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Bando per il wayfinding

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Lettera di prenotazione

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Attesa interna

102

Ristorazione e attesa esterna

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Conclusioni

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Capitolo I

Il contesto operativo

Figura 1 Uno degli ingressi dell’Ospedale Sant’Orsola.

Il contesto operativo

Storia del Policlinico Sant’Orsola1 L’ospedale Sant’Orsola fu probabilmente fondato nel 1592, proprio fuori dalle mura della città di Bologna.

Inizialmente, in ragione della sua collocazione, era destinato all’accoglienza degli emarginati, mentre in seguito vi trovarono ricovero i malati incurabili. Nel 1809 l’ospedale disponeva di 273 posti letto; da quel periodo divenne sempre

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più forte l’attenzione della Facoltà di Medicina e Chirurgia dell’Università di Bologna, tanto che, tra il 1860 e il 1869, il Sant’Orsola ne divenne definitivamente la struttura di supporto assistenziale, e l’antico ricovero si trasformò in un Ospedale con caratteristiche più moderne. Nel 1929 a seguito della crescita continua in termini di dimensioni, di specialità considerate e di insegnamenti previsti, venne avviata la programmazione di un nuovo assetto edilizio. Nel 1978 la riforma del Servizio sanitario nazio-

nale determinò la fusione del Sant’Orsola con l’ospedale Malpighi. (Fig. 1) Informazioni generali L’Azienda ospedaliero-universitaria di Bologna Policlinico Sant’Orsola-Malpighi è uno dei quattro grandi ospedali di Bologna, con un’estensione di 350.000 m². È costituita da 27 padiglioni e si snoda per circa 600 metri attorno ad un viale alberato centrale, che dà un senso di serenità all’ambiente micro-urbano del policlinico; sede della Scuola di medicina e chirurgia

dell’Università di Bologna.

Ha una dotazione di circa 1.535 posti letto e di circa 5.153 dipendenti (di cui 857 medici). Ogni anno vengono effettuati 55.000 ricoveri ordinari e 14.300 in day hospital, 3 milioni di visite e 20.000 presenze giornaliere: personale dipendente, studenti e docenti universitari, pazienti, visitatori e fornitori. Per mole di pazienti è il primo ospedale di Bologna e il più grande d’Italia (almeno quanto a posti letto). Il 32% dei dimessi proviene da fuori provincia ed il 21% da fuori regione.

Il padiglione 5 - Nuove patologie Il padiglione Nuove Patologie, è stato costruito nel 1969. È attualmente uno dei più utilizzati per la molteplicità di servizi e funzioni. Al suo interno ha sede il reparto di degenza, dal 2010, è stata attivata l’ala del Polo Chirurgico e dell’Emergenza motivo per il quale le ambulanze e molto spesso gli stessi utenti utilizzano l’ingresso del padiglione per andare al Pronto Soccorso. All’interno del padiglione inoltre vi è un’ala destinata com-

pletamente agli studenti: vi sono infatti aule dove si svolgono lezioni e la biblioteca principale e più fornita della Scuola di Medicina.

(Fig. 2)

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Capitolo I

Il contesto operativo

Figura 2 Ingresso del Padiglione 5 Nuove patologie

Linee guida dell’azienda ospedaliera · Offrire un sistema diffuso di servizi sempre accessibili all’interno del Policlinico attraverso un mix di spazi e interfacce (fisici e virtuali) tra loro connessi. · Implementare un progetto di accoglienza di qualità, innovativo, dinamico, sostenibile, partecipato, che possa evolvere in uno stretto dialogo con il quartiere e la città. · Valorizzare il cibo come elemento di sana

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alimentazione e gesto di buona accoglienza per utenti interni ed esterni. · Stimolare e mettere a valore l’indotto economico generato dalla gestione degli esercizi commerciali perché ritorni come risorsa aggiuntiva con cui qualificare l’assistenza. · Porsi come contesto di ricerca a livello nazionale ed internazionale sulle tematiche specifiche.

Brief del progetto La proposta di progetto

è definita in base alle linee guida dell’azienda ospedaliera sopra citate.

L’obiettivo è definire una strategia integrata e replicabile ripensando: · Le interfacce azienda ospedaliera-utente · Layout e flussi all’ingresso del padiglione · Tecnologie abilitanti e potenziamento servizi

Confronto con altri ospedali italiani Bologna 388 567 abitanti Azienda Ospedaliero Universitaria Sant’OrsolaMalpighi Area: 350.000 m² Padiglioni: 27 Posti letto: 1.535 Dipendenti: 5.153 Presenze giornaliere: 20.000 accessi al giorno

Firenze2 382 346 abitanti Azienda Ospedaliero Universitaria Careggi Area: 780000 m² Padiglioni: 29 Posti letto: 1297 Dipendenti: 5303 Presenze giornaliere: 20.000 accessi al giorno

Bari3 323 503 Azienda Ospedaliero Universitaria Consorziale Policlinico Giovanni XXIII Area: 230 mila m² Padiglioni sanitari: 32 Posti letto: 1.234 Dipendenti: 4.793 Presenze giornaliere: ND

Capitolo I

Note del capitolo

Il contesto operativo

1. Fonte per la storia e i dati: www.aosp.bo.it 2. Fonte: Enti CittĂ Metropolitana di Firenze met.provincia. fi.it/c1news.aspx?n=161082 3. Fonte: www.sanita.puglia.it/web/ospedalegiovannixxiii

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Capitolo II

Rilevazione: Metodi di ricerca

Figura 3 Motori di ricerca utilizzati.

Rilevazione: Metodi di ricerca

Definizione degli obiettivi generali e degli strumenti della ricerca Gli obiettivi che hanno guidato la ricerca e l’analisi dei dati e delle informazioni rilevate possono essere ricondotti a due principali filoni.

Il primo riguarda la conoscenza dell’ambito di progetto, necessaria per lo studio e la comprensione dell’ecosistema di funzioni e servizi nel quale si va ad operare. Gli strumenti utilizzati sono volti quindi ad apprendere e valutare strategie progettuali adottate

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altrove, conoscere tematiche ritenute rilevanti nella progettazione da esperti di settore e le linee guida fondamentali che sono state formulate negli ultimi decenni.

Il secondo verte sulla conoscenza profonda degli utenti, sulla ricerca dei bisogni inespressi degli stessi e sulla verifica delle problematiche indicate nel brief dall’azienda ospedaliera.

Gli strumenti utilizzati per rilevare informazioni e raccogliere dati sono i seguenti, per ognuno è prevista una sezione di descrizione

specifica: · indagine desk o indiretta: che prevede ricerca di letteratura affine e di casi studio; · indagine sul campo o diretta tramite osservazione, interviste e questionari.

Ricerca desk: indagine indiretta di letteratura e casi studio La prima fase del processo di ricerca e analisi, rappresentata dall’indagine indiretta, è composta dalla ricerca sulla letteratura specializzata in progettazione di spazi e sistemi di

orientamento e accoglienza nell’ambito ospedaliero e sanitario e nella ricerca di casi studio.

L’obiettivo della ricerca di letteratura affine è l’individuazione di tematiche ricorrenti nello studio e nell’analisi della progettazione di edifici atti a questo scopo.

Le tematiche ricercate hanno fatto riferimento all’analisi degli spazi, l’orientamento (in particolare nelle diverse condizioni psico-fisiche), la segnaletica, l’uso dei materiali e degli elementi che possono risulta-

re più congeniali per l’accoglienza in un luogo di cura.

Per effettuare la ricerca sono stati utilizzati motori di ricerca1 per pubblicazioni scientifiche, riviste di settore e articoli accademici.

L’obiettivo primario della ricerca dei casi studio è invece la raccolta di informazioni rispetto ad esperienze già realizzate in contesti di diversa natura o collocazione geografica. Analizzando i risultati positivi e negativi di questi esempi, è possibile trarre insegnamenti e direttive prima ancora di iniziare la progettazione e

evitando così di produrre soluzioni dal destino già segnato. Particolare attenzione è stata data agli aspetti innovativi presenti nelle realtà analizzate ed è stata effettuata una verifica di replicabilità rispetto all’area e contesto di intervento del Policlinico Sant’Orsola.

Per riuscire a mappare casi studio differenziati, che proponessero soluzioni replicabili in diversi ambiti, la ricerca è stata divisa tra casi studio analoghi per tipologia di funzione e casi riguardanti il wayfinding.

Tra i casi studio simili per

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Capitolo II

tipologia di funzione sono state analizzate strutture ospedaliere, case di cura, cliniche ed in generale edifici preposti a fornire servizi sanitari e di cura alla persona di diversa natura.

I servizi di orientamento e wayfinding riguardano contesti differenti per funzione ma simili per estensione, articolazione dello spazio, divisione in diverse sotto-funzioni e grado di complessità.

La ricerca è stata effettuata prevalentemente online grazie ai motori di ricerca specializzati. Particolare attenzione è stata data agli archivi di prestigiosi studi di architettura e di agenzie di comunicazione internazionali2. Anche le riviste online di settore hanno fornito dati rilevanti che hanno condotto all’identificazione di esempi validi e replicabili. Le graduatorie riguardanti le strutture ospedaliere invece non sempre hanno portato al riconoscimento di casi virtuosi poiché nei criteri di valutazione non è mai stata tenuta in considerazione la capacità delle strutture di essere user friendly e di saper accogliere in modo appropriato i propri fruitori.

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Rilevazione: Metodi di ricerca

Ricerca on field: indagine diretta L’indagine si è ampliata alla componente diretta per stare maggiormente a contatto con gli utenti in linea con il modello del design thinking3 presi come riferimento.

Questa fase prevede di entrare in “empatia” con i destinatari del servizio, conoscere gli obiettivi delle persone coinvolte nel progetto, ottenere degli “insights” che saranno utili ad assicurare che le fasi successive possano portare ad un’approccio innovativo, attento ai bisogni delle persone e sostenibile in termini economici e di fattibilità.

In una situazione ottimale questo tipo di ricerca avrebbe dovuto essere accompagnata da un momento di co-progettazione con gli interessati, manager, dipendenti e utenti dell’ospedale, al fine di comprendere insieme le criticità da affrontare. Questo non è stato possibile ma sono state comunque individuate una serie di strumenti utili ad un’analisi diretta.

Il primo strumento utilizzato è quello delle interviste dirette agli utenti, svolte grazie all’approvazione di

un referente4 interno all’Azienda Ospedaliera, volte a cogliere le prime impressioni, a categorizzare gli utenti presenti e avere una mappatura generale dei bisogni espressi da loro stessi.

L’intervista diretta è uno strumento che raccoglie dati di tipo qualitativo: non contano i numeri ma la qualità di ciò che viene riportato in termini di impressioni, racconti, frustrazioni e bisogni più o meno espressi.

L’intervista è rivolta a tutti gli utenti dell’ospedale: pazienti ambulatoriali e degenti, accompagnatori, studenti e tirocinanti, medici e personale interno (sportelli e esercenti) ma anche commercianti e cittadini delle zone limitrofe.

Coprire un ampio spettro di utenti nella prima fase è importante per cogliere punti di vista diversi e non focalizzarsi sulla richieste di una categoria.

Le domande fatte erano diverse a seconda della categoria di utente e potevano variare in base alle loro risposte: si è trattato di un vero e proprio dialogo con le persone.

L’attività si è svolta dentro e fuori gli spazi del Sant’Orsola, con il padiglione 5 come

punto focale. Il gruppo di lavoro, diviso in coppie, si è spostato nei vari spazi per intercettare persone all’apparenza tranquille e ben disposte a parlare. Fare questa operazione in coppia permette di dividere i compiti e ottimizzare il lavoro senza creare nell’intervistato la pressione di trovarsi davanti ad un gruppo numeroso di persone. L’intervistatore conosce le domande da porre e si pone in atteggiamento aperto e colloquiale con l’utente, lo lascia parlare, nota le sue espressioni e il linguaggio

del corpo mentre il reporter registra l’intervista e appunta le cose fondamentali in un modulo di google, appositamente creato per raccogliere in modo completo e strutturato, tutte le risposte.

Nell’ottica di ampliare il campione per avere dei dati quantitativi da rapportare a quelli qualitativi, abbiamo trasformato il modulo di Google in un questionario online con domande più sintetiche, da diffondere tramite canali digitali.

(Fig. 4)

L’obiettivo era quello di riuscire ad arrivare alla pagina Facebook istituzionale dell’Ospedale Sant’Orsola5 per raggiungere almeno 300 dei suoi 34 mila follower. L’operazione non è andata a buon fine, nonostante la pronta risposta degli amministratori della pagina, a causa dei tempi burocratici per chiedere l’approvazione per una condivisione di questo tipo.

Il questionario è stato quindi postato nei canali social dei partecipanti al progetto, con un testo adatto a far scattare l’interesse di chi

Figura 4 Smartphone con l’interfaccia del questionario utilizzato dagli intervistatori.

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Capitolo II

ha frequentato l’ospedale e vuole sentirsi parte del suo miglioramento, e condiviso da amici e professori riuscendo a sfiorare le 100 risposte nelle prime due settimane.

Il questionario “La tua esperienza al Sant’Orsola” prevede 3 sezioni differenti: 1. La prima domanda “In che modo ti è capitato di entrare in contatto con l’ospedale Sant’Orsola?” è volta a selezionare quali sono le domande successive diverse per ogni tipologia di utente.

2. Le sezioni di domande più specifiche divise in base alle categorie precedentemente selezionate. In generale l’obiettivo è quel-

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Rilevazione: Metodi di ricerca

lo di cogliere la percezione degli spazi e dei tempi di attesa, il rapporto tra personale e pazienti e le funzioni accessorie di un ospedale universitario.

3. Sezione anagrafica, comune a tutti, per avere dati relativi a età, genere e provenienza.

Infine, oltre ad interagire in modo più o meno diretto con gli utenti, sono stati effettuati una serie di sopralluoghi sul posto: il primo guidato dai professori e i successivi in autonomia.

Durante questi sopralluoghi sono emerse tutte le funzioni degli spazi comuni, i percorsi progettati e quelli effettivamente compiuti da chi frequenta quel

luogo, le criticità dal punto di vista del wayfinding e le potenzialità inespresse degli spazi. Gli strumenti per questo tipo di attività sono una semplice macchina fotografica e una serie di piante del padiglione 5 per segnare funzioni e percorsi.

Note del capitolo

1. Taylor&Frances, Google scholar, Routledge, Web of science, ntu.education, Research gate.

2. www.healthcaredesignmagazine.com, www.domusweb. it, www.hok.com, www.tinker.n, segd.org, www.artribune. com, www.tandfonline.com, per i riferimenti ai singoli casi si rimanda alle note del capitolo 3 3. Il Design thinking è un metodo teorizzato dall’agenzia di design e consulenza Ideo, fondata nel 1991 a Palo Alto, California. Gli strumenti utilizzati durante la ricerca diretta fanno riferimento a questo metodo www.ideo.com.

4. Marco Storchi, Responsabile servizi di supporto alla persona.

5. Policlinico di Sant’Orsola, www.facebook.com/PoliclinicoDiSantOrsola/

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Capitolo III

Restituzione: Risultati dell’analisi

municazione di tali spazi, la profilazione degli utenti che ne fanno uso e quindi la ricerca dei problemi e la definizione dei bisogni.

In conclusione, la ricerca si concretizza nella delineazione delle potenzialità e delle criticità, attraverso un’analisi di tipo SWOT, per determinare gli obiettivi attesi dell’intero percorso progettuale.

Restituzione: Risultati dell’analisi

Metodo e output della restituzione La rielaborazione dei dati (raccolti attraverso gli strumenti specificati in precedenza) è stata svolta nell’ottica di presentare un’analisi sintetica e critica di quanto ottenuto.

Si definiscono ora in maniera più precisa come sono state trattate le informazioni per ogni strumento di ricerca utilizzato.

Dalla letteratura presa in considerazione sono stati sintetizzati ed estratti alcuni temi ricorrenti e di particolare interesse per il focus

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progettuale, temi relativi alla tipologia di struttura, alla sua comunicazione all’utente, ai fattori chiave per la sua definizione spaziale, al soggetto e alla sua esperienza al suo interno.

I casi studio sono stati innanzitutto selezionati per tematiche che sottolineano l’importanza di: · spazi comuni; · attività legate all’alimentazione; · tipologia di spazi e/o attività legate all’attesa; · modalità di comunicazione e gerarchizzazione delle informazioni spaziali e non;

· tipologia di arredamento e sistema di wayfinding.

L’analisi si è concentrata sull’identificazione di esempi da cui cogliere i seguenti elementi: buone pratiche per un’eventuale loro adattabilità, aspetti innovativi e soprattutto fattori di replicabilità rispetto al nostro topic.

Per quanto riguarda invece l’indagine sul campo, le informazioni sono state raccolte nell’ottica di fornire una mappatura dei servizi presenti negli spazi di interesse, l’analisi dell’utilizzo e delle modalità di co-

Comunicazione del progetto Il progetto è stato presentato attraverso differenti strumenti: presentazioni slide-show in itinere che hanno seguito l’avanzamento graduale del percorso di ricerca e infine un report complessivo ed esteso accompagnato da una presentazione sintetica preposta ad illustrare in particolar modo le proposte e gli interventi finali.

Contenuti dell’indagine indiretta Letteratura Dall’analisi della letteratura sono emersi quattro principali filoni di ricerca che riguardano il nostro campo di interesse e che riportiamo in modo sintetico.

1) Il paziente: comprendere

il suo punto di vista e definire gli obiettivi del servizio.1 Nell’ambito dell’healthcare design il paziente assume naturalmente una posizione centrale. Prima di procedere con la progettazione è infatti necessario comprendere i bisogni dell’utente e il suo stato d’animo durante i vari stadi della sua user journey. Per farlo si utilizzano metodi di empatizzazione quali interviste, shadowing, diari e simili.

L’ambiente ospedaliero e le prestazioni ad esso connesse aumentano il desiderio di privacy di molti pazienti e di conseguenza rendono più difficili certe operazioni di osservazione e ricerca.

Uno dei problemi riscontrati più spesso è la difficoltà nella comprensione delle comunicazioni dell’ente ospedaliero: spesso analizzare i dati risultati di analisi e i pareri scritti dei medici, al di là della questione della calligrafia, risulta difficile al paziente comune che non capisce bene l’entità del problema e cosa comporta il trattamento che sta seguendo.

Dalle necessità riscontrate in queste ricerche emerge quindi che gli obiettivi principali dell’healthcare

design mirano a dare continuità dell’esperienza del servizio tramite metodi che accompagnino il paziente nel momento di cura in ospedale ma anche in quello di transizione dall’ospedale a casa al fine di monitorare le cure in modo costante.

Ultimo punto importante nell’analisi degli utenti riguarda i feedback e l’analisi della qualità percepita espressa come confronto tra servizio atteso, ciò che il paziente si aspetta di trovare, e servizio percepito, come il paziente ha percepito un certo servizio.

2) Usabilità: fattori chiave per l’analisi e definizione spaziale.2 Una seconda analisi riguarda la usability degli spazi intesa come la percezione degli ambienti e la loro efficienza. A tal proposito è importante ricordare che per efficienza si intende non solo la capacità di raggiungere un obiettivo (efficacia) ma anche la possibilità di farlo impiegando il minor numero di risorse o il minor tempo possibile.

Per realizzare spazi con un alto grado di usability non ci sono leggi assolute, è necessario compiere studi

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Capitolo III

approfonditi sugli utenti che riguardino la loro cultura, esperienza, situazione emotiva, livello di aspettative abitudini e comportamenti e sul contesto in cui si opera.

Una volta compiuti questi studi per lo più sociologici e storici, i risultati possono essere applicati in una serie di interventi che migliorano la percezione e l’efficienza dell’ambiente, in particolare: wayfinding, distribuzione delle funzioni, gestione dei processi e del flusso di lavoro.

3) Wayfinding: strategie alternative e analisi delle informazioni.3 Gli studi sul wayfinding approfonditi nel capitolo dedicato, puntano la loro attenzione al target di riferimento e all’importanza di considerare non solo l’opinione di chi lavora all’interno dell’ospedale, ma anche e soprattutto i pazienti che visitano la struttura la prima volta, certamente più difficili da raggiungere, che hanno maggiore bisogno di supporto all’orientamento. Il personale sanitario è sicuramente utile per riportare critiche e feedback, essendo costantemente immersi nell’ambiente ri-

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Restituzione: Risultati dell’analisi

escono a percepire quali siano le aree più difficili da raggiungere e le domande più frequenti degli altri utenti. Un altro motivo amportante per l’osservazione del personale è quello di scovare i cosiddetti “hacking”, quegli espedienti informali adottati per risolvere un problema o soddisfare un bisogno, spesso è da questo che nascono idee progettuali innovative.

4) L’attesa: strategie e metodi per minimizzare il tempo percepito.4 Essere al centro delle cure per il paziente significa avere la garanzia che tutta l’organizzazione si muove intorno ai suoi bisogni, espressi ed inespressi, al fine di tutelare quel bene principale che è la salute.

Per questo motivo l’attesa in ospedale è considerata particolarmente negativa ed è fonte di grandi critiche al sistema organizzativo dell’azienda ospedaliera. È noto che la percezione dell’attesa varia sensibilmente secondo una serie di fattori e non corrisponde quasi mai al tempo effettivamente trascorso ad aspettare.

La prima necessità che hanno i pazienti è quella

di alleviare la propria, spesso giustificata, ansia tramite rassicurazioni continue circa il processo in corso: quanto anca alla propria visita, perché sta aspettando, cosa deve avere con sé.

In aggiunta a queste informazioni è utile ricordare che le attese passate senza compiere alcuna azione appaiono più lunghe, a questo proposito esistono numerosi esempi di strategie per ingannare l’attesa che prevedono schermi, giochi, test e simili.

Casi studio I casi studio sono stati riportati in schede riassuntive che ne presentano, oltre alle informazioni legate a localizzazione e tipologia, gli aspetti innovativi ed il periodo in cui è stato effettuato l’intervento.

Sono stati evidenziati gli impatti e gli elementi di valore che possono essere trasferiti e riadattati in un nuovo progetto.

Contenuti dell’indagine diretta Spazi: uso degli spazi oggetto di analisi Il complesso del Policlinico Sant’Orsola-Malpighi è strutturato come una piccola cittadella, con i suoi

In senso orario 5. Segnaletica recente all’esterno dei padiglioni.

6. Ingresso del pagiglione 5 in cui si nota la segnaletica temporanea affissa al bancone, quella più datatta dei cartelli in giallo e il tabellone della coda non funzionante.

7. Dettaglio della segnaletica temporanea.

8. Segnaletica esterna nascosta dalla vegetazione.

quartieri, i suoi giardini e con il suo viale principale, viale che rappresenta inoltre un passaggio utilizzato quotidianamente non solo da medici e pazienti, ma anche dai residenti e da chi vuole attraversare rapidamente il quartiere a piedi.

Questo garantisce una forte connessione col tessuto urbano, ma allo stesso tempo genera una difficoltà nella gestione dei flussi, caratterizzati da una molteplicità di utenti.

Spazi: comunicazione delle funzioni L’esperienza all’interno del campus ospedaliero non viene facilitata dal sistema di wayfinding che, contrariamente al suo scopo originario, rischia spesso di alimentare una sensazione di disagio orientativo in colui che vi entra in contatto.

Il carattere confusionario della struttura comunicativa è generato da differenti fattori: · l’assenza di un sistema unico e coerente, che si riflette nella disomogeneità della moltitudine di solu-

zioni adottate via via stratificate nel corso degli anni (Figg. 5- 6); · la difficoltà nel percepire la gerarchia dei livelli informativi coesistenti (Fig. 6); · la presenza di segnali dalla natura temporanea, resi definitivi dalla mancata sostituzione degli stessi nel corso del tempo (Fig. 7); · il mal posizionamento delle componenti utili che spesso ne limita il potenziale carattere informativo (Fig. 8).

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Capitolo III

Restituzione: Risultati dell’analisi

Carlo, 28 anni tirocinante alla scuola di Specializzazione di Medicina e Chirurgia Analisi degli utenti: definizione delle personas Dall’analisi effettuata è emerso che, naturalmente, gli utenti che frequentano il Policlinico Sant’Orsola rispondono a tipologie diverse. · Visitatori: chi va a trovare un ricoverato, · Accompagnatori: chi accompagna un parente o amico che deve ricevere una prestazione medica, · Pazienti ambulatoriali e occasionali, · Degenti, · Personale medico, · Studenti di medicina e di

altri dipartimenti, ·Esercenti interni all’ospedale.

Ciascuno di questi utenti ha problematiche diverse in base a ciò che deve fare, al momento della giornata o alla gravità della sua condizione. In molti casi, va sottolineato che bisogni diversi si sovrappongono e caratterizzano vari utenti.

Nell’ottica di fornire al progetto il più corretto degli strumenti per elaborare soluzioni e proposte efficaci, sono state delineate una serie di personas.

Tali personas hanno l’obiet-

tivo di definire i problemi e i bisogni che sorgono quando fruiscono dei servizi e degli spazi dell’ambiente di progetto, nello specifico il Padiglione 5.

Tirocinante turnista, principalmente presso il Padiglione 5.

Bisogni: Trovare un ambiente accogliente, cibo e bevande gustosi in ogni momento, in particolare durante il turno di notte.

Mi piace: Il mio lavoro, nonostante tra corsi e turni la-

vorativi mi resti pochissimo tempo da dedicare a me stesso e alle persone che amo.

Studiare o leggere in biblioteca la sera quando ci sono poche persone.

Passare le festività in famiglia, lavoro permettendo.

Non mi piace: Le persone che si lamentano e che non cercano di trovare soluzione ai problemi.

Le serie tv sui medici: fanno sembrare tutto troppo semplice.

Dovermi accontentare del caffè alle macchinette durante i turni notturni.

“È difficile trovare buon cibo e bevande fresche, specialmente durante il turno di notte”

Mi piace: Fare due chiacchiere con i colleghi durante i momenti di pausa, anche se sono pochi.

Sono volontario nei reparti di pediatria: due volte al mese faccio il clown.

Pratico yoga ogni mattina prima di venire al lavoro.

Non mi piace: Andare al bar, cerco di frequentarlo il meno possibile, solo per un caffè al volo.

Essere tra gli unici del personale a sapere l’inglese e dover interagire con tutti coloro che non possono comunicare in italiano.

“Mai una tregua: vorrei che ci fossero dei ragazzi svegli, per fornire informazioni agli utenti, anche in inglese”

Tommaso, 52 anni Fisioterapista

Ha un ambulatorio, da libero professionista, all’interno dell’ospedale da 5 anni.

Bisogni: non essere disturbato mentre fa pausa o si sposta da un luogo all’altro, un’offerta alimentare varia da consumarsi in spazi gradevoli.

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Capitolo III

Restituzione: Risultati dell’analisi

Vittorio, 32 anni Visitatore

Federico, 20 anni Studente di medicina

Frequenta il primo anno di medicina Bisogni: ottenere informazioni immediate per raggiungere l’aula, soprattutto durante le sue prime volte a lezione. Un’offerta alimentare che gli permetta di variare la sua dieta.

Mi piace: Bologna, è una

città nuova per me e penso che sia fantastica, piena di persone e di vita, mi piace uscire e godermela appena ho mezza giornata libera.

Le pause pranzo nel parco del Sant’Orsola con i miei compagni di corso, sono un buon momento per legare al di fuori delle lezioni.

Non mi piace: Chi dice che dovrò studiare tutta la vita.

Lo sguardo degli altri quando arrivo tardi a lezione perchè non sono riuscito a trovare l’aula.

I pasti freddi, ero abituato a mangiare a casa con i miei e faccio fatica ad adattarmi,

“Dove hanno messo l’aula? Non vedo neanche un’indicazione”

ma non posso andare al ristorante ogni giorno, costa troppo!

La mancanza di spazi attrezzati adatti al consumo dei pasti all’aperto.

User journey a pag 26

Laura, 44 anni Paziente ambulatoriale

Frequenta occasionalmente il Policlinico, solo per un paio di visite l’anno.

Bisogni: ottenere informazioni preventive e chiare degli step necessari a completare la prestazione clinica richiesta, così come comprendere dove dirigersi per ogni fase.

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Ha un amico ricoverato al reparto degenza del Padiglione 5 Bisogni: Trovare un luogo accogliente, con servizi ristorativi e spazi adeguati anche per chi, come lui, non è paziente.

Mi piace: Praticare sport: ogni weekend vado al Ten-

nis Club.

Mangiare alimenti salutari e gustosi.

Non resiste alla tentazioni della cucina tradizionale emiliana, che però spesso è in contrasto con gli standard della sua dieta.

Non mi piace: La non professionalità delle persone.

Quando non gli viene permesso di raggiungere subito il suo obiettivo.

Gli ambienti malsani o che gli trasmettono un senso di trascuratezza.

“Mi è capitato di arrivare in anticipo rispetto all’orario di visita e al bar non ho trovato cibo adatto alla mia dieta”

seduta al bar con un cappuccino.

Sentirmi consapevole e soddisfatta di ogni decisione presa.

Non mi piace: Sentire freddo negli spazi chiusi, soprattutto se si tratta di un momento di attesa.

Mangiare in piedi o di fretta, le piacerebbe trovare un’offerta alimentare che promuova uno stile di vita sano.

“Mi sento completamente ignorata e non so nemmeno dove aspettare!”

Serena, 48 anni Accompagnatrice Mi piace: Il Sant’Orsola è uno dei migliori ospedali d’Italia, sento di essere in buone mani e mi piace.

Amo sentirmi rassicurata dalle certezze che ho.

Gli spazi caldi e confortevoli, come il salotto di casa mia.

Non mi piace: Non sentirmi padrona delle situazioni in cui mi trovo.

Non capire le cose.

Correre all’ultimo secondo per non fare tardi.

User journey a pag 28

“Si tratta solo di un paio di visite di accertamento, ma non capisco che devo fare!”

Porta regolarmente il padre a fare sessioni di dialisi Bisogni: ottenere informazioni immediate sul luogo e sentirsi accolto anche come utente secondario, trovare spazi adeguati dedicati all’attesa.

Mi piace: Leggere il giornale ogni mattina, magari

User journey a pag 30

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Capitolo III

Restituzione: Risultati dell’analisi

User Journey Map

Federico Arrivo

20 anni Bologna Frequenta il primo anno di Medicina e vive nei pressi del Sant’Orsola Ingresso nel padiglione

Frequenta il policlinico Sant’Orsola sia per seguire le lezioni che per studiare nelle aule studio che hanno orari prolungati.

Pausa

Attività

“E adesso come faccio a sapere dove andare?”

“Certo che due panchine potevano anche metterle”

“In questo bar non si trova mai niente di buono”

“Perderò un sacco di tempo”

Dopo la conferenza fa una pausa sigaretta all’esterno

Si reca al bar del pad 5, ma sono finiti i panini e sta per chiudere

Esce dal campus per acquistare del cibo

Pre-visita

Attività

Storyboard

Arriva all’ospedale e cerca un posto per legare la bicicletta.

Lo trova ma è lontano dal padiglione 5.

Entra nel pad5 e non trova indicazioni rispetto al luogo in cui si terrà la conferenza.

Raggiunge l’aula magna e trova un foglio A4 con indicata l’aula della conferenza

Segue la segnaletica fissa fino all’aula indicata dall’A4

Segnaletica

Segnaletica temporanea

Segnaletica

Atrio pad5

Aula Magna e zona dedicata alle aule

Zona dedicata alle aule

Segue la conferenza

Rientra nel campus e consuma il pasto nell’atrio del padiglione

Si reca nell’aula studio “Prometeo” perchè sa che chiude più tardi

Studia

Emozioni

Touchpoint Rastrelliera (?)

Sedute dell’atrio

Muretto

Informazioni online

Spazi

Spazi esterni dell’ospedale

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Spazi esterni dell’ospedale

Aula della conferenza

Spazi esterni dell’ospedale

Bar dell’ospedale

Fuori dal campus

Atrio del pad5

Corridoi

Aula studio

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Capitolo III

Restituzione: Risultati dell’analisi

User Journey Map

44 anni Bologna Ama sentirsi rassicurata e svolgere le sue attività con calma.

Laura Prima dell’ospedale

Si trova al Policlinico Sant’Orsola per effettuare una visita cardiologica.

Non torna all’ospedale da molto: non ricorda bene la procedura.

Ingresso

“Quale sarà l’edificio giusto?”

“Lui saprà indicarmi l’ambulatorio”

Arriva in ospedale e cerca il padiglione.

Raggiuge il padiglione e cerca informazioni sulla visita parlando con l’operatore dell’info point.

“Non sapevo di dover fare tutte queste cose!”

Accettazione

---

“Sono qui da una vita”

“... e adesso con questi fogli dove vado?”

Pre-visita

Visita

“Avrò preso tutto?”

Storyboard

Riceve la ricetta dal medico di base.

Si reca al CUP più vicino per la prenotazione.

Scopre che la procedura è più lunga del previsto.

Si reca al PdA e prende il numero.

Attende il suo turno seduta nella sala d’attesa.

Paga la prestazione allo sportello e prende i documenti necessari.

Cerca l’ambulatorio.

Consegnai documenti in ambulatorio e riceve il numero di coda.

Trova la sala d’attesa e attende il suo turno.

Entra per la visita.

Emozioni

Touchpoint Ricetta

Foglio di prenotazione

N° coda 1

Segnaletica

Operatore info point

Spazi esterni dell’ospedale

Ingresso padiglione Info point

Ricevuta pagamento Foglio per il medico

N° di coda 2

Referto Nuova prenotazione Richiesta medico di base

Elimina code PdA

Monitor sala d’attesa

Addetto PdA

Segnaletica

Addetto sportello ambulatorio

Monitor sala d’attesa

Medici e infermieri

Ingresso padiglione Area PdA

Sala d’attesa PdA

Sportello PdA

Ingresso e corridoi dell’ospedale

Sportello accesso ambulatori

Sala d’attesa dell’ambulatorio

Ambulatorio medico

Spazi

Ambulatorio del medico di base.

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Farmacia.

Ingresso padiglione Info point

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Capitolo III

Restituzione: Risultati dell’analisi

User Journey Map

48 anni Bologna Leggere il giornale ogni mattina, magari seduta al bar con un cappuccino

Serena Arrivo all’ospedale

Ingresso

Accompagnamento al reparto

Ormai da alcuni anni, si trova regolarmente al Policlinico Sant’Orsola per accompagnare suo padre a fare sessioni di dialisi.

Attesa=Le attività

Torna al reparto

Uscita

W.C.

Sedute all’interno

Storyboard

Cerca parcheggio

Percorre la strada dal parcheggio al padiglione 5

Percorre una serie di scale, corridoi e ascensori fino ad arrivare al reparto

Arriva nell’ambulatorio, si separa da suo padre ed inizia l’attesa

Inizia l’attesa con uno spuntino al bar.

Cerca spazi dedicati all’attesa interni.

Non trovando i luoghi molto accoglienti, fa una passeggiata tra gli spazi verdi.

Prima di andare all’ambulatio cerca dei bagni, ma ne trova solo 1 con molta coda.

Poca scelta

Mancanza spazio dedicato

Spazi verdi di qualità

Pochi servizi igienici

Affollatto, poche sedute

Sedie distribuite male

Si avvia verso il reparto

Chiede informazioni sul tempo ulteriore di attesa.

Alla fine torna con suo padre verso la macchina.

Non sa quando finisce

Pedonalità critica

Emozioni

Qualità tempo/spazi Mancanza di P

Poche info su tempistiche

Rampe in salita Marciapiedi stretti

Necessità di farsi riconoscere

Spazi

Parcheggio

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Passaggi pedonali

Spazi interni di passaggio

Reparto

Bar

Spazi verdi

W.C.

Spazi interni di passaggio

Reparto

Spazi esterni di passaggio

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Capitolo III

Analisi degli utenti: sintesi dei bisogni I bisogni emersi dall’analisi degli utenti sono stati sintetizzati nelle seguenti tematiche che specificano la necessità in questione e gli utenti di riferimento.

Informazioni sulla struttura Ottenere informazioni immediate per raggiungere luoghi specifici per raggiungere un obiettivo specifico senza bisogno di step intermedi.

Utenti di riferimento: pazienti ambulatoriali, studenti, visitatori, accompagnatori.

Informazioni di processo Ottenere informazioni sulle azioni da svolgere e gli step da affrontare per le prestazioni ospedaliere.

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Restituzione: Risultati dell’analisi

Utenti di riferimento: pazienti ambulatoriali, degenti, accompagnatori, visitatori.

Accoglienza come utente secondario Sentirsi accolto, considerando i servizi e gli spazi dedicati, anche come utente secondario, ovvero coloro frequentano l’ospedale anche se non sono oggetto di cure.

Utenti di riferimento: studenti, visitatori e accompagnatori.

Lavoro e concentrazione Necessità di non essere disturbato mentre lavora o si sposta da un luogo all’altro.

Utenti di riferimento: tirocinanti e personale medico.

Offerta ristorativa coerente all’ambiente ospedaliero

Sentirsi in un luogo di salute e benessere, valori propri dell’azienda ospedaliera che gli utenti desiderano percepire anche nell’offerta alimentare.

Utenti di riferimento: tirocinanti, personale medico, studenti, accompagnatori, visitatori.

Punti di forza Molti spazi esterni Reputazione dell’ospedale Personale ben disposto nei confronti degli altri utenti Utenza mista, è un ospedale universitario Presenza di studenti socialmente attivi Collegamenti con la città Posizione strategica vicina al centro

Punti di debolezza Rigidità del sistema Segnaletica non chiara Mancanza di spazi attrezzati per l’attesa Scarsità di parcheggio per i dipendenti Poca offerta nella ristorazione Spazi inutilizzati Mobilità interna non definita

Opportunità Partnership con marchi alimentari, coop o piccoli rivenditori Rifunzionalizzazione di spazi inutilizzati Nuovo sistema per fornire informazioni di processo Creazione di nuovi posti di lavoro

Minacce Potere decisionale di chi ha in gestione la ristorazione Creare intralcio alle operazioni primarie Possibile sovraffollamento dovuto alle nuove attività Vincoli burocratici/tecnici sull’uso di spazi

Accoglienza in ogni momento Trovare un ambiente accogliente indipendentemente dall’orario.

Utenti di riferimento: tirocinanti, studenti.

Sintesi L’analisi svolta, attraverso lo strumento denominato “SWOT”, vuole sintetizzare in maniera critica le potenzialità e criticità dell’ospedale nei confronti del progetto.

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Capitolo III

Restituzione: Risultati dell’analisi

Boston Children’s Hospital Harvard Medical University Teaching Hospital

Localizzazione Longwood Medical and Academic Area, Boston, Massachusetts, USA Promotore dell’intervento Boston Children’s Hospital Anno di realizzazione 2016-2021 Tipologia di struttura Clinica privata, affiliata a Harvard Medical School (Harvard University) Posti letto 404

Aspetti Innovativi Boston Children’s ha sviluppato risorse che aiutano i caregivers a lavorare con famiglie non tradizionali, mettendo al centro la formazione sulla diversità e lo sviluppo di guide multiculturali per aiutare la conoscenza di diverse culture e religioni.

A questo proposito il centro per le famiglie e il centro internazionale offrono un punto di contatto e risorse per i pazienti e le famiglie

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provenienti da tutto il mondo, mentre il reparto Young Men’s Health fornisce informazioni sanitarie approfondite agli adolescenti sulle questioni sanitarie quali fitness e nutrizione, salute e sviluppo, sessualità e salute emotiva.

Sono stati fatti anche interventi a livello strutturale per migliorare i servizi di accoglienza e aumentare l’inclusività: · passerella pedonale di collegamento tra la struttura di accoglienza paziente/ famiglia all’edificio principale, aiutando le famiglie a arrivare a destinazione più velocemente e in modo più sicuro; · circa il 25% in più di spazio verde; · spazi coperti e attrezzati e giardini invernali disponibili tutto l’arco dell’anno; · “Main roof garden”: un giardino sul tetto dell’edificio principale, realizzato attraverso la progettazione partecipata che ha coinvolto personale, famiglie dei pazienti e dirigenti della Fondazione Prouty Olive

In senso orario: render del giardino sul tetto e degli spazi comuni in esterno.

Sessione di co-realizzazione del giardino.

Higgins per sviluppare un piano di gestione degli spazi di accoglienza. Il comitato ha ospitato una sessione di visione aperta al personale e alle famiglie per consentire una riflessione e un contributo al futuro impegno dello spazio verde del Boston Children’s.

Impatti Oltre a curare gli aspetti organizzativi di gestione dell’esperienza dell’utente, prima, durante e dopo il trattamento, il Boston Children’s Hospital ha curato diverse iniziative per il coinvolgimento della comunità e per rendere centrale il ruolo decisionale dei familiari dei pazienti e quindi degli utenti. La struttura ha un ruolo fondamentale all’interno della città grazie ai diversi partenariati con le realtà della zona.

Elementi replicabili Gli elementi replicabili sono la creazione di spazi verdi per l’accoglienza e l’integrazione tramite progettazione partecipata e la

gestione dell’accoglienza a 360°, indirizzata a chiunque a prescindere da sesso, religione, lingua, grazie ai corsi di formazione rivolti ai caregivers.

Sitografia www.childrenshospital. org/ (26/09/17) www.childrenshospital. org/about-us/transforming-tomorrow (26/09/17)

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Capitolo III

Restituzione: Risultati dell’analisi

Cleveland Clinic

A lato: area per la misurazione della pressione. Sotto: due esempi di sale d’attesa trasformate in aree relax.

Localizzazione Cleveland, Ohio, USA Anno di realizzazione 2016 Tipologia di struttura Clinica privata

Aspetti innovativi Le soluzioni progettuali proposte mirano a migliorare l’attesa studiandola dal punto di vista del paziente. Lo stress durante l’attesa può essere il risultato di molti fattori, tra cui nervosismo o timore circa l’imminente appuntamento o procedura; ansia di ciò che non stai facendo mentre stai aspettando; non sapendo cosa sta succedendo o quando sarai chiamato; o essere a disagio a causa dell’ambiente (sedie scomode, affollamento, troppi rumori).

In questo caso le soluzioni adottate sono molteplici e riguardano principalmente le attività da svolgere durante il periodo di attesa.

Sono stati infatti attivati al-

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cuni servizi gratuiti come la misurazione della pressione sanguigna in una stazione apposita con personale addetto. Per le attese più lunghe è stata attivata una biblioteca. La tecnologia ha ricoperto un ruolo importante negli interventi in quanto sono state realizzate stazioni per la ricarica dello smartphone e aree con wifi gratuito.

Elementi replicabili L’attivazione di micro interventi è sicuramente un ottimo metodo per implementare soluzioni per l’attesa testandole nelle varie aree dell’ospedale. è importante inoltre tenere conto delle tipologie di utenti diverse, digitali e non digitali, in modo da offrire a tutti una forma di intrattenimento adeguata.

Sitografia www.healthcaredesignmagazine.com/ trends/interior-design/ design-solutions-improve-waiting-healthcare/ (03/10/2017)

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Capitolo III

Restituzione: Risultati dell’analisi

Sidney and Lois Eskenazi Hospital

Localizzazione Indiana University - Purdue University campus Indianapolis, Indiana, USA Promotore dell’intervento Fondi privati con la coordinazione della “Health and Hospital Corporation of Marion County”, proprietario della struttura Progettista HOK (design, architecture, engineering and urban planning firm) Anno di realizzazione 2010-2013 Tipologia di struttura Clinica privata Posti letto 315

L’iniziativa si è concentrata sulla progettazione di un nuovo complesso di edifici che andassero a sostituire il Wishard Hospital, che presentava problemi di capienza e di invecchiamento della struttura. I focus del progetto, oltre a quelli inerenti ai servizi sanitari più strettamente intesi, sono stati la sostenibilità

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A destra: una parte del CommonGround aperto alla cittadinanza.

ambientale, l’organizzazione degli spazi in modo tale da rispondere alle esigenze di tutti i fruitori dell’ospedale, la possibilità di ampliamento futuro. Oltre agli interventi strutturali sono stati implementati dei servizi complementari indirizzati a migliorare l’esperienza dei pazienti e dello staff all’interno dell’ospedale.

Il progetto della Sky Farm coinvolge una moltitudine di utenti (pazienti, cittadini, volontari, personale dell’ospedale) attivamente con attività che si svolgono tutto l’anno e passivamente fornendo i prodotti per la preparazione dei pasti.

Aspetti innovativi · Focus sui servizi e gli spazi per lo staff ospedaliero, con lo scopo di attirare professionisti specializzati all’interno della struttura; · importanza data all’assistenza dei pazienti durante il periodo di cura anche per quanto riguarda aspetti che esulano dalle cure, quali quelli burocratici, legali e di orientamento;

· servizi rivolti a pazienti provenienti da contesti culturali differenti per permettere una migliore comunicazione anche in lingue diverse dall’inglese e la creazione di un ambiente familiare e confortevole per tutti; · creazione di spazi fruibili anche dalla cittadinanza per garantire una maggiore integrazione tra la struttura ed il contesto territoriale circostante (CommonGround at Eskenazi); · utilizzo dei prodotti coltivati nella Sky Farm per la preparazione dei pasti dei pazienti e per quelli serviti in alcuni ristoranti presenti nel campus ospedaliero; · attività riguardanti l’alimentazione salutare, la coltivazione e la biodiversità. · coinvolgimento nelle attività non solo degli utenti dell’ospedale ma anche della cittadinanza.

Impatti · Aumento delle valutazioni positive dell’esperienza nell’ospedale da parte dei pazienti dal 63% all’80%;

· riduzione dell’uso delle risorse ambientali (40% acqua potabile, riciclaggio dell’80% degli scarti di costruzione, 48% dei materiali utilizzati provengono da fornitori locali, 100% dell’uso di aria esterna e non impianti di climatizzazione.

Elementi replicabili · Organizzazione degli spazi in modo tale da creare aree riservate ai soli dipendenti per migliorarne la qualità del lavoro; · creazione di spazi che prevedono la compresenza di staff, pazienti e residenti della zona limitrofa; · servizi complementari per facilitare l’esperienza dei

pazienti all’interno dell’ospedale; · utilizzo di prodotti coltivati internamente per la preparazione dei pasti dei pazienti; · corsi e laboratori su tematiche alimentari.

www.healthcaredesignmagazine.com/trends/ operations-facility-management/caring-caregivers/?hilite=%22caring%22%2C%22caregivers%22 (03/10/17)

Sitografia www.eskenazihealth.edu/ news/farming-in-the-sky (03/10/17) www.hok.com/design/ service/engineering/ eskenazi-health-sidney-and-lois-eskenazi-hospital/ (03/10/17) www.healthcaredesignmagazine.com/trends/perspectives/good-neighbor/ (03/10/17)

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Capitolo III

Restituzione: Risultati dell’analisi

Evelina Children’s Hospital

Localizzazione Londra, England, UK Promotore dell’intervento Guy’s & St Thomas’ NHS Foundation Trust Progettista Hopkins Architects Anno di realizzazione 2005 Tipologia di struttura Clinica privata Posti letto 140

disponibili, arredo confortevole al riposo e alla lettura, possibilità di consumare un pasto, wifi, dispositivi per ricaricare il telefono, assistenza per disabili per gestire il parcheggio (ticket) e la permanenza.

Sono inoltre presenti servizi accessori come punti ristoro, banca, parrucchiere e aree di svago (“medicinema”).

Aspetti innovativi I principali elementi di innovazione riguardano anzitutto i servizi di orientamento rivolti alle differenti fasce di utenti: bambini, adolescenti, genitori e visitatori.

Per ogni fascia è presente un’area del sito nella quale sono raccolti consigli logistici e comportamentali di approccio all’ospedale per quanto riguarda la fase prima, durante e dopo l’esperienza in ospedale.

Un elemento importante è il “Centro di conoscenza e informazione” ovvero area fisica dedicata che raccoglie i servizi base per vivere l’ospedale da visitatore: reception desk, computer

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In senso orario: sala d’attesa per i più piccoli, homepage del sito con le indicazioni per la visita e area esterna dell’ospedale.

Elementi replicabili Creazione di percorsi specifici sia online che in loco per le differenti fasce di utenti che si approcciano all’ospedale.

Progettazione di aree “attrezzate” per l’attesa dei parenti e dei visitatori che possano offrire attività di svago.

Incremento dei servizi commerciali nel campus ospedaliero.

Sitografia http://www.evelinalondon. nhs.uk/parents-and-visitors/when-you-need-help/ kic.aspx (26/09/2017) http://www.hopkins.co.uk/ projects/6/9 (04/10/2017)

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Capitolo III

Restituzione: Risultati dell’analisi

Juliana Children’s Hospital HagaZiekenhuis Hospital League

Localizzazione Longwood Medical and Academic Area, Boston, Massachusetts, USA Promotore dell’intervento Boston Children’s Hospital Progettista Anno di realizzazione 2016-2021 Tipologia di struttura Clinica privata, affiliata a Harvard Medical School (Harvard University) Posti letto 404

Un esempio di experience design totalmente incentrato sul particolare target della struttura pediatrica: bambini e ragazzi, ovvero i pazienti che più di tutti necessitano di un sostegno psicologico oltre che medico, in caso di ospedalizzazione.

Si tratta di un percorso architettonico che diventa racconto: il progetto di Tinker imagineers è in tal senso paradigmatico, perché introduce tecniche di

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storytelling e interaction design lungo lo stesso percorso ospedaliero.

Dalle sale d’attesa fino agli spazi preoperatori, i pazienti vengono letteralmente accompagnati da cinque personaggi di fantasia – Hugg, Happy, Fold, C-bot e Vizzle – che, comparendo lungo i muri dei vari reparti in scenografie colorate, videoproiezioni e scenari interattivi, divengono una costante “familiare” per i bambini. Distogliendo l’attenzione dagli elementi estranei alla loro dimensione e per ciò stesso ostici, come l’apparecchiatura e le strumentazioni medicali, ma soprattutto evitando che si concentrino sull’esperienza della malattia stessa.

Per quanto l’idea possa sembrare tutto sommato immediata, e quindi facile da realizzare, non bisogna dimenticare che la progettazione di strutture ospedaliere è invece molto complessa, per i requisiti che tutti i luoghi dedicati alla cura devono rispettare:

In senso orario: pazienti che giocano con le interfacce materiali e digitali sulle pareti, ingresso dell’ospedale reso meno freddo da alcune installazioni.

norme igieniche e antinfortunistiche, ottimizzazione degli spazi sia rispetto alle apparecchiature ospitate sia nei movimenti di staff ospedaliero e pazienti stessi (che devono essere i più rapidi e fluidi possibili, in situazioni in cui ogni minuto è di vitale importanza).

Aspetti innovativi Introduzione di tecniche di storytelling e interaction design (scenografie, videoproiezioni e scenari interattivi) per distrarre i bambini e i ragazzi dall’ambiente ospedaliero spesso troppo “freddo”.

Con questi strumenti, lo spazio e ciò che lo caratterizza interagisce in modo reale con l’utente, riuscendo a coniugare gli standard ferrei e l’approccio invece emotivo tipico delle relazioni tra bambini.

Sitografia www.tinker.nl/en/news/ experience-juliana-childrens-hospital-officially-opened (04/10/17) segd.org/experien-

ce-juliana-children%E2%80%99s-hospital (04/10/17) www.artribune.com/ tribnews/2016/01/il-miglior-progetto-di-inte-

rior-design-del-2015-e-in-olanda-in-un-ospedale-pediatrico-che-tinker-imagineers-ha-trasformato-in-un-luogo-da-favola/attachment/

tinker-imagineers-juliana-childrens-hospital-photo-credit-michael-kieviets/ (04/10/17)

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Capitolo III

Restituzione: Risultati dell’analisi

Legacy Community Health Fifth Ward Lyons Avenue

Localizzazione Houston, Texas, USA Promotore dell’intervento Legacy Community Health Progettista Kirksey Architecture e DE Harvey Builders Anno di realizzazione 2017 Tipologia di struttura Ospedale pubblico

I leader del team hanno immaginato una clinica che potesse servire la sua comunità in funzionalità e design. Il risultato è una struttura che integra la personalità, la diversità e la bellezza della comunità in un campus di 16.900 piedi quadrati. Ogni fase del progetto si è concentrata sulla creazione di spazi pensati per avere un impatto positivo all’interno della comu-

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nità.

Aspetti innovativi Lo spazio di ingresso è stato progettato per essere uno spazio accogliente, dove il pavimento, l’illuminazione e le installazioni d’arte all’interno riflettono elementi simbolici di “comunità, famiglia e vita quotidiana”. All’interno, il colore e la forma degli arredi generano ambienti inattesi e divertenti, il colore svolge inoltre un ruolo importante nella gestione del wayfinding, poichè in tutta la clinica viene utilizzato per identificare i diversi reparti.

L’esterno dell’edificio è stato progettato per essere un importante punto di riferimento architettonico per la comunità, aiutando la rinascita del quartiere. L’artista di Houston Reginald Adams è stato incaricato di progettare un murale.

Attraverso l’iniziativa “I giorni d’arte della comunità”, il murale è stato realizzato dal personale dell’ospedale e dai membri della comunità, per rafforzare il senso di coesione tra ospedale e

A destra: il murales progettato da Reginald Adams e realizzato con la comunità.

Sotto: due sale di attesa.

comunità dell’area.

Elementi replicabili · Rafforzamento del senso di coesione tra ospedale e comunità dell’area tramite la progettazione di un murale realizzato dal personale dell’ospedale e dai membri della comunità; · adozione di un sistema di arredi e colori che rimanda a elementi di familiarità e vita domestica. L’utilizzo del colore infatti è concepito come elemento chiave del progetto di wayfinding: in tutta la clinica viene utilizzato su arredi e pareti per identificare i diversi reparti.

Sitografia www.legacycommunityhealth.org/newsroom/press-releases/ legacy-community-health-opens-5-millionstate-of-the-art-campusin-houstons-fifth-ward/ (03/10/2017) www.healthcaredesignmagazine.com/projects/ ambulatory-care-clinics/ photo-tour-legacy-community-health/#slide-9 (03/10/2017)

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Capitolo III

Restituzione: Risultati dell’analisi

Mayo Clinic App

Localizzazione Rochester, Minnesota, USA Jacksonville, Florida, USA Phoenix, Arizona, USA Promotore dell’intervento Mayo Foundation for Medical Education and Research Sviluppatore Mayo Foundation for Medical Education and Research Anno di realizzazione 2012

tamenti e servizi. La vastità del complesso - 59 edifici diversi - crea sfide continue per i visitatori, in particolare il gran numero di persone che visitano il campus da altre città e località internazionali.

Aspetti innovativi La Clinica Mayo sta sfruttando il potere e la comodità della tecnologia mobile per indirizzare i pazienti verso e attraverso le strutture. L’applicazione Mayo Clinic Patient sfrutta le funzionalità di navigazione basate sulla localizzazione di smartphone e altri dispositivi per aiutare le persone a trovare i luoghi di appun-

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Elementi replicabili Questa applicazione ha riscosso molto successo non solo per la facilità di consultazione e quindi facilitando lo spostamento all’interno del campus dei pazienti ma anche per la molteplicità di servizi offerti, in particolare: · Sfruttare il potere della tecnologia per indirizzare i pazienti verso e attraverso le strutture; · piani di ristoro, ricette e consigli dai dietologi e chef di wellness; · consigli di allenamento pratico per i principianti e non; · prevenzione e cura di sé e per tutta la famiglia.

Sopra: interfaccia dell’app mayo Clinic

Sitografia www.mayoclinic.org/apps/ mayo-clinic (04/10/2017)

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Capitolo III

Restituzione: Risultati dell’analisi

Lahey Hospital & Medical Center

Localizzazione Burlington, Massachusetts, USA Anno di realizzazione 1980 Tipologia di struttura Ospedale pubblico

Il Lahey Hospital & Medical Center di Burlington, Massachussetts ha intrapreso un percorso di trasforma-

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A destra: ingresso del Lahey hospital.

Sotto: aree di transito interne consegnaletica a terra.

zione dei propri spazi interni in modo tale da migliorare l’efficienza effettiva e la percezione degli utenti rispetto alle cure mediche fornite. L’ospedale si è rivolto allo studio FreemanWhite per modificare il proprio pronto soccorso e la postazione degli infermieri con il fine di rendere i flussi di personale e pazienti più scorrevoli, consentire a tutti di vedere e potersi rivolgersi al personale preposto e di mantenere la privacy dei pazienti che ne necessitano.

Aspetti innovativi · Focus sugli infermieri, che svolgono un lavoro più dinamico e devono spostarsi tra diverse postazioni; · attenzione ai bisogni dei pazienti tramite la creazione di corridoi celati al pubblico per consentire la riservatezza dei pazienti che vengono trasferiti dall’ambulanza al pronto soccorso; · analisi della disposizione degli spazi per evitare percorsi angusti o percorsi troppo aperti e caotici;

· studio delle necessità della comunità che abita la zona in modo tale da valutare l’incidenza delle patologie e prestare un servizio di emergenza più efficiente, differenziando le diverse aree di accettazione e le postazioni ambulatoriali per tipologia.

Elementi replicabili · Ampliamento degli spazi a favore di ingressi ampi e privi di ingombri ingiustificati; · flussi nell’area accettazione ottimizzati grazie alla presenza di più sportelli; · progettazione di segnaletica a terra che definisce i percorsi; · servizi accessori per la zona di attesa dedicata alle famiglie: zona di lavoro con prese di ricarica tecnologica e sistemi di posti a sedere cluster.

Sitografia www.healthcaredesignmagazine.com/projects/finding-rhythm-lahey-hospital-medical-center/#slide-1 (03/10/2017)

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Capitolo III

Restituzione: Risultati dell’analisi

Starship Hospital

In senso orario: prototipi finali e flyer del test di usabilità del wayfinding.

Localizzazione Auckland City, NZ Anno di realizzazione 1991 Promotori Auckland University of Technology5 Tipologia di struttura Ospedale pubblico

ni esponenti del personale, che già conoscono gli spazi e non hanno bisogno di molte indicazioni, in questo caso invece sono stati coinvolti i pazienti stessi, direttamente e non, per creare un sistema di orientamento a prova di first user.

L’area ambulatoriale di pediatria dello starship hospital è stata al centro dell’attenzione di uno studio su come il wayfinding, progettato attraverso metodi design oriented, possa migliorare notevolmente l’esperienza ospedaliera.

Aspetti innovativi L’innovazione sta principalmente nel metodo utilizzato per la progettazione. Solitamente, pur trattandosi di sessioni di co-design, a partecipare sono solo alcu-

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Elementi replicabili Per facilitare l’orientamento dei giovani pazienti ma anche di chi non conosce la lingua, senza dover scrivere ogni indicazione in un numero ampio di idiomi, l’identità visiva è stata realizzata attraverso forme e colori che possano dare indicazioni immediate a chi non è pratico del luogo. Il sistema di wayfinding inoltre è doppio: il più evidente e immediato è destinato ai pazienti mentre ne esiste un secondo, più discreto, utile al personale. Questo evita l’ingresso dei non addetti ad aree riservate e facilita la divisione dei flussi.

Sitografia www.starship.org.nz/ (04/10/2017)

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Capitolo III

Restituzione: Risultati dell’analisi

Vall d’Hebron University Hospital Barcelona Campus Hospitalari

Localizzazione Barcellona, Catalunya, ES Promotore dell’intervento Institut Català de la Salut Progettista - Promotore Fundaciò Small Anno di realizzazione 2015 Tipologia di struttura Ospedale pubblico

Attraverso gli strumenti della comunicazione e della brand identity, il centro oncologico pediatrico diurno è stato rinnovato tenendo conto delle esigenze di tutte le diverse categorie di utenti che fanno uso della struttura.

Aspetti innovativi Divisione progressiva per funzione degli spazi usando elementi caratteristici per ogni fase del percorso all’interno del centro, rendendo così subito individuabile ogni zona.

Divisione della sala d’attesa in tre diverse aree per tipologia di utenza (genitori, bambini ed adolescenti) e possibilità di svolgere attività adatte ad ogni età.

La scelta delle tipologie di segnaletica e delle palette utilizzata è stata effettuata tenendo conto delle istanze di ogni categoria di utenza e non solo dei bambini più piccoli e del loro bisogno di stimoli cromatici. È stata evitata in ogni modo l’infantilizzazione

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In senso orario: sala d’attesa e spazi di transizione dell’ospedale.

dell’ambiente, che avrebbe potuto arrecare disturbo ai pazienti adolescenti.

Lo spazio è inoltre stato pensato per facilitare il lavoro del personale medico che opera all’interno della struttura.

Elementi replicabili Ideazione di spazi adatti ad ogni tipo di utenza (pazienti, accompagnatori, personale) Divisione in zone immediatamente riconoscibili.

Considerando il caso del Policlinico Sant’Orsola, sono presenti alcuni ostacoli alla replicabilità. Lo spazio di competenza è molto più esteso e frammentario e le strutture esistenti non prevedono spazi ideati appositamente per le nuove funzioni.

Sitografia www.vallhebron.com/ca (04/10/2017) www.researchgate.net/ institution/University_Hospital_Vall_dHebron (04/10/2017)

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Capitolo III

Restituzione: Risultati dell’analisi

Zaans Medical Centre

Localizzazione Zaandam, NL Promotore dell’intervento Zaans Medical Centre Progettista Mecanoo Anno di realizzazione 2016 Tipologia di struttura Clinica privata

Aspetti innovativi Il progetto identifica cinque fasi di cura e zone diverse:

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A destra: uno degli ingressi dell’ospedale. Sotto: aree di attesa con diverse tipologie di sedute, livelli di privacy e attività.

terapia intensiva, ambulatori, cliniche, diagnostica e chirurgia elettiva. Le funzioni sono divise in modo chiaro, con due piani di ambulatori e due di dipartimenti clinici, separati da con un piano flessibile per ottimizzare i processi di assistenza.

Tutti i dipartimenti sono progettati per ridurre al minimo gli sprechi. Quando possibile, gli ambulatori e i reparti infermieristici sono standardizzati in modo da essere adattabili e usati in modo flessibile anche in previsione di modifiche future.

Gli ampi spazi comuni sembrano quelli di un accogliente edificio pubblico.

I vuoti e i lucernari semicircolari, l’uso del legno, i colori vivaci, la buona acustica e le viste libere dell’intorno offrono un’atmosfera distesa e piacevole.

Tutti i reparti dell’ospedale possono essere raggiunti da un percorso interno con diverse aree di sosta riservate. Alla fine di ogni corridoio c’è un cortile paesaggistico.

I murales, le pareti divisorie e gli ascensori ricordano e rimandano al patrimonio industriale della regione di Zaan.

Uno scivolo a spirale permette ai bambini di scendere le scale in modo avventuroso e divertente.

Elementi replicabili La divisione delle aree del complesso è ben strutturata secondo funzioni e utenti di riferimento.

Colori luci e grafiche di riferimento che rimandano ad un tema identitario della città in cui si trova. Le aree di accoglienza sono state progettate ed arredate in base al target ed alla tipologia di attesa.

Sitografia www.domusweb.it/it/architettura/2017/06/29/zaans_medical_centre.html (03/10/2017) www.zaansmedischcentrum.nl/ (03/10/2017) www.mecanoo.nl/Projects/ project/71/Zaans-Medical-Centre-and-Health-Boulevard (03/10/2017)

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Capitolo III

Note del capitolo

1. Tratto e rielaborato da: Margo Annemans, Liesbeth Stam, Jorgos Coenen & Ann Heylighen (2017) Informing hospital design through research on patient experience, in The Design Journal, 20:sup1, S2389-S2396. Jones, P. H. (2013) Design For Care, Rosenfeld Media Brooklyn, New York.

2. Tratto e rielaborato da: Siti Norsazlina Harona, Md Yusof Hamida & Anuar Taliba Towards Healthcare Service Quality: An Understanding of the Usability Concept in Healthcare Design Faculty Architecture, Planning and Surveying, Universiti Teknologi MARA, Kampus Perak, Malaysia.

3. Tratto e rielaborato da: Eden Jayne Short, Stephen Reay & Peter Gilderdale (2017) Wayfinding for health seeking: Exploring how hospital wayfinding can employ communication design to improve the outpatient experience, in The Design Journal, 20:sup1, S2551-S2568. e Laurentz E., Rawecka P. (2010), Service Design in Public Healthcare, Chalmers University of Technology, Gรถteborg, SW. 4. Tratto e rielaborato da: Linda Haggerty (2010), Designing Comforting, Caring Waiting Spaces in Yawkey Center for Outpatients Care, in Healthcare Design Magazine.

Debajyoti Pati (2010), Positive Distractions, in Healthcare Design Magazine.

5. Eden Jayne Short (2016) Wayfinding for health seeking: a design-led exploration of how wayfinding employing empathetic communication design can improve the hospital outpatient experience, DHW Lab, Auckland University of Technology, Auckland City, NZ Eden Jayne Short, Stephen Reay & Peter Gilderdale (2017) Wayfinding for health seeking: Exploring how hospital wayfinding can employ communication design to improve the outpatient experience, The Design Journal, 20:sup1, S2551-S2568,

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Capitolo IV

Obiettivi attesi

Obiettivi attesi

Dall’analisi effettuata emergono numerosi bisogni e criticità da affrontare ma anche elementi forti che possono essere sfruttati come punti di partenza per le proposte progettuali.

Se l’obiettivo posto inizialmente era quello di definire una strategia integrata e replicabile ripensando le interfacce azienda ospedaliera-utente, il layout e i flussi del Padiglione 5 e le possibili tecnologie abilitanti a

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questo punto è necessario dettagliare ulteriormente gli obiettivi di progetto in modo da definire le tematiche da affrontare. · Facilitare l’orientamento, sia in termini di spazi che di procedure, degli utenti abituali e non; · Aumentare il senso di accoglienza, con particolare attenzione ai momenti di attesa, dei pazienti e degli utenti secondari; · Garantire una ristorazione di qualità diffusa in tutta l’area ospedaliera per promuovere l’alimentazione sana come strumento di

prevenzione di alcune patologie.

Divisione dei gruppi di progetto Per lavorare più efficacemente e coprire la vastità di questi obiettivi, il gruppo di lavoro si è diviso in due team ciascuno dei quali ha raccolto una serie di proposte integrabili tra loro e con quelle dell’altro team.

La divisione ha permesso inoltre di gestire meglio il flusso di progettazione e sfruttare le capacità e le attitudini di ognuno valorizzandole al meglio.

Gruppo 1 Il primo gruppo ha seguito le proposte relative all’orientamento e all’accoglienza legata alle prestazioni ospedaliere, in particolare nelle sale d’attesa.

La proposta integrata è strutturata in quattro progetti che riguardano il layout delle aree funzionali del padiglione 5, studiano i fattori chiave per un futuro progetto di wayfinding che riguardi l’orientamento fisico ma anche la preparazione alla visita e arrivano fino alle sale d’attesa con proposte di nuovi servizi

che migliorino la percezione del tempo che l’utente vi trascorre.

Gruppo 2 Il secondo gruppo si è occupato del tema della ristorazione e, di conseguenza, del fattore accoglienza per utenti primari e secondari legata a questo ambito.

Il servizio risponde a tali necessità ponendo il Policlinico Sant’Orsola quale promotore dell’alimentazione sana come strumento di prevenzione, fornendo una qualità in grado di soddisfare le esigenze

di un maggior numero di utenti. La proposta risulta scalabile verso i ristoratori esterni qualificati, questo permette di diffonderne i valori e le modalità in altri punti nevralgici della città.

Gli spazi dedicati al servizio saranno collocati nelle aree verdi del campus ospedaliero e forniranno agli utenti un luogo dove trascorrere piacevolmente i momenti di attesa o di pausa, oltre ad essere facilmente fruibili anche dagli abitanti della zona che attraversano lo spazio aperto del Sant’Orsola.

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Capitolo V

Proposte

Figura 9 Schema di confronto tra le i processi pre.visita in ospedale progettati e percepiti dagli utenti.

Proposta: Layout pad. 5

Contesto specifico e problematiche riscontrate Il primo intervento proposto si focalizza nella riorganizzazione del layout del padiglione 5, agendo in particolare sulla ridisposizione di alcune funzioni.

Il padiglione 5 - Nuove patologie del Policlinico Sant’Orsola ospita, come

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già sottolineato una molteplicità di funzioni che portano diverse tipologie di utenti ad utilizzare gli spazi comuni e di passaggio.

L’area in questione ha un ingresso che si apre a ventaglio e contiene elementi utili a chi lavora in ospedale, ai pazienti e agli studenti che seguono qui le lezioni.

Come si vede nella pianta nell’atrio di ingresso sono presenti due aree di attesa, una delle quali usata come area di sosta, uno spazio dismesso in cui era allestita l’accettazione ora dislocata in tre aree diverse (sportel-

li con personale generico, angolo con cassa automatica e sportello specifico per alcune prestazioni) ed un bar senza sedute per la consumazione.

Al primo impatto è già evidente tanto per i progettisti quanto per gli utenti che lo frequentano, la complessità di uno spazio così ampio e denso di contenuti, gestito talvolta in modo occasionale e poco intuitivo.

Abstract La proposta mira a velocizzare il processo di accettazione e migliorare la

visibilità dell’area preposta al pagamento della prestazione, fornendo un impatto con l’ambiente del padiglione che agevoli l’orientamento dell’utente già al suo ingresso.

Più in dettaglio il progetto, strutturato in due fasi per venire incontro sia alla fattibilità che alla capacità degli utenti di adattarsi, propone non solo di modificare la posizione delle funzioni dell’atrio ma anche di rafforzare l’uso di strumenti tecnologici per automatizzare e velocizzare il processo di pagamento.

La proposta: fase 1 L’intervento prevede, nella prima fase di rifunzionalizzazione, diversi cambiamenti, sia dal punto di vista dello spostamento di funzioni che per quanto riguarda l’implementazione tecnologica.

Il banco informazioni avanza collocandosi al centro dell’atrio, spostato leggermente a destra rispetto alle porte d’ingresso, godendo così dell’illuminazione naturale del lucernario dell’atrio e di una posizione più visibile e immediata per chi entra nel padiglione, fatto-

re che facilita in particolar modo chi non conosce affatto la struttura.

L’area accettazione, che rimane nella sua attuale sede, subisce però due sostanziali modifiche: gli sportelli con operatore si riducono (da cinque a due) per lasciare ampio spazio alle casse automatiche collocate nella prima area dedicata all’accettazione.

L’area attesa degli sportelli quindi avanza all’interno dell’area e invece a supporto delle operazioni automatizzate è presente un desk di supporto per qual-

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Capitolo V

siasi esigenza.

Questa trasformazione è l’inizio della graduale digitalizzazione dei processi, per snellire i tempi e le attese; l’accettazione automatizzata infatti sarà ciò che l’utente vedrà come prima cosa (insieme ad un operatore di supporto) ricevendo così un implicito invito ad utilizzare questo metodo.

L’accettazione straordinaria (o specializzata) rimane dove ad oggi ne è presente una simile, per particolari prestazioni mediche che lo richiedono, si introduce però una piccola area di

62

Proposte

attesa dove oggi sono posizionati gli ex-sportelli in disuso dell’accettazione.

La parete non portante che divide il corridoio che collega atrio e “Ala D” viene eliminata, con l’intento di cominciare a creare uno spazio più fluido privo di barriere visive.

Le macchine timbra cartellini, a seguito del sopraelencato intervento, vengono spostate a destra dell’ingresso, accanto ad una zona ad uso riservato del personale, così da non far confluire flussi di utenti diversi in tale area.

La caffetteria “Snack Bar” rimane nella sua attuale sede.

La proposta: fase 2 Nella seconda fase solo determinati servizi e funzioni cambiano, in certi casi anche in maniera radicale, a seguito infatti vengono presentati gli interventi diversi rispetto alla prima fase: L’area accettazione: gli sportelli con operatore vengono eliminati completamente, il pagamento dei ticket avviene solo attraverso le casse automatiche, collocate in fondo all’atrio

ma in posizione centrale in secondo piano rispetto al banco informazioni.

Il bar viene sostituito dal nuovo Chiosco Caffetteria, con offerta alimentare e ristorativa rinnovate(come verrà esposto nel capitolo successivo), e occupa gli spazi della precedente accettazione: presenta due ingressi e tale posiziona evita che i clienti possano diventare elementi di ostruzione.

Una libreria prende gli spazi del bar, un servizio che verrà affidato tramite bando ad un ente esterno e che,

oltre alla sua più classica funzione di vendita, provvederà a rifornire la caffetteria con materiale ad uso gratuito (come quotidiani e riviste, del settore medico e non, anche straniere).

Gli impatti Tutti gli interventi sono volti al graduale miglioramento funzionale e formale dell’atrio del Padiglione, nello specifico hanno effetto sui seguenti aspetti: Riduzione dello stress e del senso di disorientamento, causa della precaria organizzazione dello spazio, gra-

Figure 10 e 11 A sinista: La nuova disposizione del banco informazioni, più in centro in modo da lasciare spazio per il passaggio e organizzatoin modo da ricevere solo gli utenti dall’ingresso principale e dall’ala D. Sopra: La prima fase prevede la convivenza di casse automatiche e sportello con personale.

63

Capitolo V

Proposte

Figura 13 Processo di accettazione nella prima fase.

Entro nel padiglione

So cosa fare?

SI

Vado verso l’accettazione

NO

Voglio usare il totem?

SI

NO

SI

Lo so usare?

Chiedo all’addetto

Prendo il numero e aspetto

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monte della prestazione sanitaria da erogare e quindi del tempo necessario per completare l’iter completo, grazie all’automatizzazione delle operazioni di accettazione.

Diffusione dei valori che il Policlinico intende perseguire: la libreria infatti grazie alla sua scelta letteraria contribuirà a tale processo, che permetterà anche di conoscere quali tematiche pazienti ed utenti di spazi medico-clinici prediligono.

Figura 12

Figura 14

La seconda fase prevede l’aumento delle casse automatiche che sostituiscono quasi completamente quelle con il personale.

Processo di accettazione nella seconda fase.

SI Entro nel padiglione

So cosa fare?

Vado verso il totem

NO

Vado alla visita

NO

Chiedo all’info point

zie all’introduzione di maggiore linearità e coerenza tra processo e spazialità di servizi e funzioni, valutabile attraverso la quantità di indicazioni e chiarimenti da parte dei pazienti e somministrando questionari qualitativi durante lunghi periodi di analisi.

Aumento del numero di pazienti che scelgono il Policlinico Sant’Orsola per visite di routine o prestazioni occasionali, misurabile internamente ai sistemi informatici dell’ASL della regione.

Riduzione delle attese a

Pago al totem

SI

Lo so usare?

Pago allo sportello

SI

Pago al totem

Vado alla visita

NO Chiedo all’info point

Chiedo all’addetto

65

Capitolo V

Proposte

Figura 15 Pianta dell’ingresso del padiglione 5 con il layout attuale.

Caffetteria

e area di pertinenza

Timbra cartellini Area di attesa sedute

Eliminacode Accettazione

5 postazioni separate e area di pertinenza

Punto informazioni e area di pertinenza

Accettazione extra

accettazione specializzata

Ex-Accettazione area inutilizzata

Casse automatiche postazione unica

Display informativo

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67

Capitolo V

Proposte

Figura 16 Pianta dell’ingresso del padiglione 5 con il layout nella prima fase di intervento.

Caffetteria

e area di pertinenza

Desk di supporto

personale dedicato all’accettazione automatizzata

Casse automatiche 5 postazioni

Area di attesa sedute

Eliminacode Accettazione

5 postazioni separate e area di pertinenza

Punto informazioni e area di pertinenza

Accettazione extra

accettazione specializzata

Timbra cartellini

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Capitolo V

Proposte

Figura 17 Pianta dell’ingresso del padiglione 5 con il layout nella seconda fase di intervento.

Libreria Caffetteria

e area di pertinenza

Casse automatiche 10 postazioni

Desk di supporto

personale dedicato all’accettazione automatizzata

Punto informazioni e area di pertinenza

Area di attesa sedute

Accettazione extra

accettazione specializzata

Timbra cartellini

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Capitolo V

Proposte

Proposta: bando per il wayfinding

Contesto specifico e problematiche riscontrate Per il wayfinding vale, su tutta la struttura dell’Ospedale Sant’Orsola, quanto detto per le modifiche alle finzioni del padiglione 5: sono evidenti infatti diversi tipi di segnaletica inseriti nel tempo per sopperire alle modifiche strutturali.

Per quanto le indicazioni siamo complete, in effetti quasi in ogni caso sono segnalati tutti i contenuti, sono difficilmente comprensibili a causa di una scarsa gerarchizzazione,

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divisione dei destinatari o il mancato aggiornamento di parte della segnaletica.

Anche in questo caso (Fig. 18) è già dal primo impatto che si evince lo smarrimento di chi, cercando una certa area del padiglione, deve scegliere se leggere cartelli e fogli sostitutivi o chiedere informazioni.

Un’analisi più attenta ha permesso di comprendere quante tipologie di segnaletica siano presenti, osservare quelle obsolete (Fig. 19) e quelle temporanee.

Nel sistema di orientamento dell’Ospedale Sant’Or-

sola sono presenti, come si conviene nella maggior parte delle strutture di questo genere, diverse tipologie di segnaletica: · segnaletica di localizzazione, che identifica un reparto e comunica alle persone quando sono giunte a destinazione; · segnaletica direzionale, per guidare le persone lungo un percorso; · segnaletica ad elenco (o directory), per informare l’utente delle attività svolte all’interno di una struttura e la loro disposizione tra i vari livelli;

Figura 18 Panoramica dell’ingresso del padiglione 5 in cui engono usati diversi tipi di segnaletica.

Figura 19 Cartello, decisamente datato, affisso in uno spazio interno al padiglione.

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Capitolo V

· mappe di orientamento inserite in supporti di tipo diverso; · segnaletica di sicurezza rispondente a norme stabilite; · segnaletica provvisoria.

Per il caso in questione, questi elementi di segnaletica non fanno parte di un sistema identitario univoco ma sono frutto di interventi diversi, non sempre ufficiali, avvenuti nel tempo.

Abstract Per quanto riguarda il wayfinding si è ritenuto opportuno portare non una proposta alternativa ma delle linee guida che possano essere inserite all’interno di un bando.

Affidare l’intero progetto di wayfinding ad uno studio grafico garantisce qualità professionale ed esperienza ma è necessario evidenziare quali siano le criticità del progettare elementi di segnaletica per una realtà complessa come l’ospedale.

Principalmente si richiede un’azione su tre livelli: 1unificare l’immagine della segnaletica già presente dal punto di vista visivo per facilitare la lettura e la comprensione;

74

Proposte

2studiare la disposizione delle aree in modo da fornire agli utenti, attraverso strumenti adeguati, una mappa mentale dell’area facile da memorizzare almeno nei percorsi principali; 3studiare una modalità di gestione delle modifiche e della segnaletica temporanea.

Proposta: Le linee guida1 Nel progetto di un efficace sistema di wayfinding è necessario tenere presente sempre il punto di vista dell’utente finale piuttosto che quello del progettista o del dipendente che ha imparato a muoversi agevolmente al suo interno senza l’ausilio della segnaletica.

Un gran numero di fattori influenzano la facilità con cui le persone riescono ad orientarsi. Questi possono essere raggruppati in tre tipologie: fattore personale, fattore ambientale e fattore informativo.

Tutti questi elementi possono influire non solo sulla capacità delle persone di intraprendere il giusto percorso ma anche sulla consapevolezza di essere giunti a destinazione.

Il fattore personale riguarda La conoscenza, l’esperienza

e la capacità del soggetto che intraprende un percorso influenza le decisioni che affronterà avanzando all’interno di uno spazio.

Appartengono al fattore ambientale tutte quelle considerazioni visive compiute per memorizzare o riconoscere un percorso: segnaletica, elementi architettonici caratterizzanti e ostacoli.

Per quanto riguarda il fattore informativo, le persone ricevono, leggono e cercano informazioni finalizzate all’orientamento. La chiarezza, l’accuratezza, la precisione, il posizionamento, così come la comprensibilità delle informazioni spesso cambia anche all’interno della stessa struttura. La coerenza e la precisione con cui passa la comunicazione influenzerà inevitabilmente la facilità con cui l’utente può riuscire o meno a trovare la propria strada all’interno del sito.

Target del wayfinding Data la vastità delle tipologie di utenti che frequentano gli spazi dell’ospedale è importante tenere conto delle caratteristiche e delle necessità di ciascuno.

Pazienti e visitatori occasionali

Se il sistema di orientamento risulta essere chiaro e intuitivo per coloro che visitano la struttura per la prima volta, il progetto sarà efficace anche per utenti più assidui.

Pazienti e visitatori frequenti Su di esse potrebbero pesare gli interventi di modifica del wayfinding: cambio del nome di alcune aree o l’alterazione del layout che contrasta il modello montale già creato.

Le proposte avanzate non prevedono spostamenti di reparti o intere aree dell’ospedale ma, nel caso in cui questo si rendesse necessario, per ovviare a problemi di disorientamento è necessario proporre un’alternativa più immediata e funzionale.

Personale Il personale fa inevitabilmente parte del sistema di orientamento: sarà sempre presente qualcuno che chiederà indicazioni invece che leggere i cartelli. Per questo motivo è fondamentale un’adeguata preparazione del personale per renderlo in gradi di dare indicazioni chiare e corrette utilizzando lo stes-

so linguaggio riportato nella segnaletica.

Visitatori e personale con esigenze specifiche È importante considerare e consultare sia i visitatori che il personale con esigenze specifiche, come ad esempio le persone: • con mobilità limitata; • con limiti cognitivi e difficoltà di apprendimento; • diversamente abili; • persone che non conoscono la lingua usata.

La parte successiva delle linee guida è divisa in un elenco di alcuni elementi da considerare e successivamente alcuni casi studio che riportano caratteristiche replicabili.

Terminologia Una strategia di wayfinding ha bisogno di delineare una politica per l’uso di specifiche terminologie e linguaggi per tutte le informazioni di orientamento del sito. I termini e le abbreviazioni usate per i reparti devono essere considerate e valutate per la comprensibilità degli utenti, prima di essere utilizzate in modo stabile su tutta la struttura. Questo necessita di test e interviste agli utenti per

comprendere quali terminologie risultino più comprensibili. In questo ambito rientra anche la questione della seconda lingua: in molti casi appare necessaria ma può complicare la lettura di alcuni elementi di segnaletica, per questo motivo, in alcuni casi, si preferiscono soluzioni digitali o visive.

Simboli L’uso di una simbologia universale, che prescinda dalle conoscenze linguistiche è importante per favorire la memorizzazione dei percorsi e venire incontro a chi ha problemi di lettura o di comprensione della lingua utilizzata nella segnaletica. Alcune strutture sono riuscite a sviluppare un archivio di simboli che raffigurano con facilità e chiarezza le varie parti del corpo, integrandoli perfettamente con la loro segnaletica descrittiva e arginando in parte molte delle problematiche che derivano dalla presenza multiculturale.

Codice colore Il codice colore è uno strumento utile a identificare gli spazi e dare indicazioni tuttavia non può essere l’u-

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Capitolo V

nico a causa dei numerosi svantaggi che comporta.

Uno di questi riguarda il numero di colori che possiamo utilizzare per un efficace sistema di codifica che, nonostante gli infiniti colori disponibili è molto limitato. Inoltre, è importante considerare difetti visivi come il daltonismo e la difficoltà di molte persone a memorizzare più di tre colori.

I colori utilizzabili in un sistema di wayfinding sono otto, in aggiunta al bianco, nero e grigio: viola, marrone, celeste, blu, arancione,

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Proposte

Figura 20

Figura 21

Colori facili da distinguere e nominare, utilizzabili in un sistema di wayfinding.

Tabella del rapporto fra altezza media, distanza di visualizzazione e traccia da utilizzare.

giallo, verde, rosso. (Fig. 20)

• il peso del carattere. Un carattere troppo pesante è più difficile da leggere a distanza perché l’occhio umano tende ad unire in un unico blocco la parola, rendendo difficile distinguere ogni singola lettera; • lo spessore degli steli di ogni lettera, ovvero la differenza fra le tracce verticali e le orizzontali che compongono un carattere. Un font con una forte differenza di spessori tra le tracce verticali e le orizzontali può creare problemi nella lettura dal momento in cui è possibile individuare solo

Carattere Per quanto riguarda il carattere, dal momento che la stessa struttura non ne adotta uno ufficiale, è utile riconsiderare una serie di fonti da utilizzare in diverse occasioni. I caratteri più leggibili nei testi lunghi sono infatti diversi da quelli consigliabili per la segnaletica che si trova ad una certa distanza dall’osservatore.

Nel caso dei cartelli ci sono alcuni fattori che riducono la leggibilità di un carattere (Fig. 21)

Altezza media carattere

Distanza vista normale

Distanza ipovedenti

Tipo di segnale consigliato

15 mm

fino a 7,5 m

non più di 0,5 m

direzionale

30 mm

fino a 15 m

non più di 1 m

identificazione entrata

40 mm

fino a 20 m

non più di 1,5 m

ubicazione e direzioni interne

60 mm

fino a 30 m

non più di 2 m

interna ed esterna

90 mm

fino a 45 m

non più di 3 m

esterna

120 mm

fino a 60 m

non più di 4 m

ubicazione

200 mm

fino a 100 m

non più di 7 m

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parzialmente ogni singolo carattere; • l’importanza della grazia.

Caratteri con forte accento serif sono meno leggibili rispetto a caratteri sans serif. è consigliato utilizzare un carattere senza grazie o con grazie molto piccole, in quanto identificano e delineano in maniera più marcata ogni singola lettera senza introdurre elementi grafici di disturbo; • differenza sull’altezza media. Se viene selezionato un carattere con forte squilibrio tra le maiuscole e le minuscole si incorre in una

peggiore leggibilità della segnaletica. Infatti a parità di spazio dedicato ad ogni singola parola, esclusa l’iniziale, il resto delle lettere sarà sempre più piccola se non scegliendo un font con altezze medie proporzionate; • font in stile italico. Questa modalità di scrittura tende a condensare i caratteri riducendone sensibilmente la leggibilità, creando difficoltà rilevanti nelle persone con problemi visivi; • maiuscole e minuscole.

Utilizzando tutte le lettere maiuscole si riduce la faci-

lità e la velocità di lettura delle informazioni. La soluzione ottimale è quella di scrivere maiuscola la prima lettera di una frase o di un termine e in minuscolo il resto; • poca illuminazione. è fondamentale far sì che la segnaletica sia sempre ben illuminata con luce naturale e/o artificiale; • mancanza di contrasto.

Il testo deve spiccare sullo sfondo del cartello, un livello di contrasto ottimale agevola moltissimo la lettura sia da lontano che da vicino lettere incoerenti o

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Capitolo V

Proposte

Figura 22 Tipologie di segnaletiche.

troppo ravvicinate. è consigliabile usare solo le parole strettamente necessarie, utilizzando il minor numero di lettere possibili senza perdere di vista l’importanza di una comunicazione essenziale e immediata, evitare uno stile di scrittura che accorpa eccessivamente le lettere.

Ubicazione dei segnali È importante posizionare i segnali nel modo migliore in base al tipo di informazione che contengono e al loro rapporto con l’ambiente in cui si trovano. Le pos-

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sibili tipologie di segnali sono: a parete, a sospensione, a pannello, a bandiera, a terra. Per questo motivo è necessario progettare tutte le tipologie. (Fig. 22) Punti di snodo e percorsi Lungo ogni percorso sono previsti alcuni punti, come un ingresso ad un edificio, un incrocio, un ascensore, dove l’utente necessita di fare delle scelte sulla direzione da seguire.

Questi sono indicati come nodi decisionali, punti in cui dovranno essere presenti indicazioni con le informa-

utilizzarlo correttamente.

Impatti Il miglioramento del wayfinding ha impatti diretti sulla gestione dell’ospedale che riguardano la velocità di spostamento dei pazienti e l’efficienza dei

percorsi. I livelli di stress nell’ambiente ospedaliero sono generalmente molto elevati ed è importante che la componente ambientale partecipi al miglioramento di tale situazione. Un altro genere di impatti sono quelli indiretti: la funzione

di orientamento infatti, oltre a generare un senso di accoglienza, trasmette un segnale forte di quella che è la politica ospedaliera verso la centralità dell’utente.

zioni necessarie. In questo caso si devono inserire solo elementi opportuni e indispensabili, omettendo tutti gli input superflui.

Illuminazione L’illuminazione è un metodo efficace per attirare l’attenzione verso un elemento caratterizzante, un ingresso o un elemento di segnaletica, soprattutto in condizioni di scarsa luce naturale.

Illuminando l’ingresso principale della struttura le persone si aiuteranno ad identificarlo per tempo e

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Capitolo V

Proposte

London College of communication

Studio: Pentagram Luogo: Londra Tipologia: Università Anno: 2015 Sitografia: www.pentagram.com/ work/london-college-of-communication/ story

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A destra: Uno dei punti di snodo del college con le segnaletica dislocata secondo le direzioni, sono visibili i diversi colori scelti in base alle aree di appartenenza delle funzioni. Sotto: Dettaglio della segnaletica, sono visibili le viti che permettono di montare e smontare i cartelli all’occorrenza.

Lo studio Pentagram ha sviluppato una soluzione di wayfinding per il London College of Communication, una delle università di design più prestigiose adesso parte della University of the Arts London.

Il college si è ampliato talmente tanto negli ultimi anni che la prima sfida è stata quella di trovare una soluzione che potesse funzionare in tutti e quattro gli edifici e permettere al college di cambiare nomi delle stanze se necessario.

Il risultato è un sistema estremamente adattabile,

semplice e funzionale. La segnaletica può essere fissata a qualsiasi tipo di parete senza bisogno di interventi importanti. Usa come base una lastra di alluminio perforato che aiuta i visitatori ad identificare la segnaletica. I cartelli, diversi per dimensioni e colore in base a ciò che indicano, possono quindi essere fissati alla base e sostituiti se necessario. è stato introdotto il codice colore per identificare i quattro edifici. Sono stati alterati alcuni nomi per semplificarli e renderli più facili da memorizzare.

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Capitolo V

Proposte

Texas children’s hospital

Studio: Formation Luogo: Houston (Texas) Tipologia: Ospedale Anno: 2016 Sitografia: formdg.com/projects/ texas-childrens-hospital-wayfinding-graphic-design

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A destra: Sistema di segnaletica modulare e facilemnte sostituibile. Sotto: Schema degli ascensori con quello che si ha di fronte in evidenza (viola). È inoltre segnalato il piano di snodo.

Il Texas children’s hospital ha incaricato lo studio Formation per rinnovare le grafiche, la segnaletica e il naming delle aree per migliorare l’esperienza dei pazienti. Il risultato è stato un report intitolato “System Wayfinding Assessment & Recommendation”, un insieme di osservazioni e studi sullo stato attuale e delle proposte per migliorare i touchpoint con gli utenti.

La ricerca è anche riportata, con brevi testi e infografiche, nel sito web dello studio.

Nella fasi di ricerca diretta sono stati individuati dei gap nel percorso del paziente da casa alla destinazione finale. Per questo motivo sono state semplificate alcune informazioni, come quelle per raggiungere i vari reparti dal parcheggio, e dettagliate delle altre, l’esempio migliore è quello della segnaletica dell’ascensore.

Un altro punto importante, che interessa anche l’Ospedale Sant’Orsola, è l’ipotesi dipoter sostituire parti della segnaletica attraverso un sistema modulare.

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Capitolo V

Proposte

MadArt Seattle

A destra: Blocchetto da usare per le didascalie delle immagini. Sotto: Mappa delle opere d’arte disseminate nel campus, la numerazione riportata sulla segnaletica di ubicazione è ben visibile.

Studio: Studio Matthews Luogo: Seattle US-WA Tipologia: Università Anno: 2014 Sitografia: ww.studiomatthews.com/ work/mad-campus/

Il caso in questione è piuttosto lontano dalla realtà ospedaliera in quanto si tratta di un’installazione artistica installata in un colle-

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ge di Seattle.

Mad Campus ha presentato una serie di 12 installazioni artistiche site-specific di 12 diversi artisti emergenti disseminati nel campus dell’Università di Washington. Lo schema di wayfinding proposto dallo studio Matthews identifica i lavori e presenta mappe individuali per guidare i visitatori. Il punto interessante è la semplificazione estrema della mappa complessiva del campus che permette di creare una mappa mentale dei punti da raggiungere.

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Capitolo V

Proposte

Toronto’s Lester B. Pearson International Airport

Studio: Pentagram Luogo: Toronto, CA Tipologia: Aeroporto Anno: 2004 Sitografia: www.pentagram.com/ work/toronto-pearson-airport

Pentagram ha sviluppato un sistema di segnaletica

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A destra: Sistema di piloni che identificano i check-in e, negli schermi LCD montati nella base, le indicazioni, i numeri dei gate e altre informazioni, inclusi arrivi e partenze. Sotto: Segnaletica all’uscita dell’aeroporto. l’utilizzo del display permette di modificare in ogni momento le indicazioni e la semplificazione del sistema di icone, insieme all’uso di colori diversi, le rende facilmente comprensibili.

semplice ed efficace grazie all’associazione di display all’elemento fisico. Questa tecnologia rende ben visibili la gerarchia di informazioni. Inoltre la digitalizzazione di alcuni elementi permette di riconfigurare l’insieme senza dover cambiare tipologia di sistema.

L’elemento replicabile è il sistema che associa l’analogico al digitale per creare il giusto equilibrio tra ciò che è modificabile e ciò che è permanente. L’obiettivo è quello di fornire un sistema aperto ma immediatamente riconoscibile.

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Capitolo V

Proposte

UK Border Agency

A destra: Segnaletica che indica il comportamento da tenere in coda e allo sportello.

Sotto: Indicazioni circa il materiale da preparare prima del controllo.

Studio: Applied Wayfinding Agency Luogo: United Kingdom Tipologia: Porti e aeroporti Sitografia: appliedwayfinding.com/ projects/uk-border-agency/

Il sistema di wayfinding progettato per essere gradualmente applicato a tutti i porti e aeroporti del Regno Unito ha come caratteristica principale la ca-

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pacità di dare una grande quantità di informazioni in modo non ambiguo e graduale, comunicando però in ogni momento del percorso i macro-step che lo compongono.

Il sistema gerarchico di informazioni e la modalità di comunicarlo, se studiato in modo accurato rispetto al contesto a cui si fa riferimento, può essere implementato in modo da snellire le informazioni ripetute ma mantenere il focus dei fruitori sui passaggi fondamentali da percorrere per ogni attività.

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Capitolo V

Proposte

Figura 23 Social business model canvas del progetto di rinnovo del wayfinding dal punto di vista dell’ospedale.

Key resources

Key activities

Type of intervention

Struttura di segnaletica Arredi Personale Schermi o proiettori Totem

Bando per materiali Riprogettazione segnaletica e lettera di prenotazione Bando per studio di interior design Progettazione e allestimento totem di accettazione Formazione personale dedicato Implementazione dell’uso della nuova lettera di prenotazione e del suo layout a livello regionale Fornire informazioni sull’ospedale nelle aree di attesa ambulatoriali Comunicare i tempi di attesi previsti nelle sale d’attesa Informare il paziente in maniera esatta del suo turno comunicandogli (attraverso messaggio) l’ingresso del paziente precedente

Sistema di wayfinding Layout spaziale e funzionale (dell’atrio) Comunicazione del (delle informazioni di) processo

Key partners & Stakeholders Service designers Studio di comunicazione e grafica Tipografia Studio di architettura Azienda IT Sezione IT dell’ospedale Fornitore schermi

Cost structures Fondi per bandi di studio comunicazione e grafica, studio di architettura Acquisto di arredi e manutenzione Installazione segnaletica e manutenzione

90

Acquisto totem, installazione e manutenzione Sviluppo ICT per: lettera di prenotazione, comunicazione dei tempi di attesa, comunicazione turno e manutenzione

Channels Segnaletica Lettera di prenotazione Arredo e disposizione servizi/ funzioni

Surplus Inserimento di ulteriori servizi di attesa Controllo periodico e aggiornamento segnaletica Sondaggi e rilevazioni della soddisfazione degli utenti

Segments Beneficiary Pazienti Personale amministrativo Personale medico

Customer Azienda Ospedaliera Policlinico Sant’Orsola

Value proposition User VP Facilitare il processo antecedente la prestazione medica e ridurre il senso di disorientamento Creare un ambiente accogliente e user friendly Impact measures Riduzione del tempo trascorso prima e dopo la visita Riduzione delle domande inerenti gli spazi e i servizi poste al personale medico Riduzione dei livelli di stress Riduzione del personale ai servizi di accettazione Customer VP Miglioramento dei servizi di accoglienza con ricadute di spazi e tempi

Revenue streams Risparmi per riduzione dei costi del personale di accettazione Ricavo da fornitori schermi Ricavo da inserimenti pubblicitari inerenti ambito medico o legate all’ospedale

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Capitolo V

Note del capitolo

1. Il capitolo cita l’analisi: Marco Costagli (2012) Le linee guida per la sicurezza del paziente: wayfinding in ospedale, Centro Gestione Rischio Clinico e Sicurezza del Paziente - GRC 2. strumento disponibile su: www.socialbusinessmodelcanvas.com

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Capitolo V

Proposte

Figura 24 Carta d’imbarco Ryanair con le informazioni utili per il viaggio.

Proposta: Lettera di prenotazione

Contesto specifico e problematiche riscontrate Attraverso le interviste condotte, i sondaggi e le osservazioni sul campo è emerso che spesso la sensazione di spaesamento e confusione negli ospiti del Policlinico Sant’Orsola, è da imputarsi alle informazioni che la struttura stessa fornisce: non si tratta però di un deficit di qualità o quantità, ma piuttosto della modalità con cui le informazioni sono fornite.

Consideriamo ad esempio il caso di un nuovo utente

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del policlinico, un paziente ambulatoriale che deve eseguire una visita specifica: dopo la prenotazione della visita in un qualunque sportello CUP, la persona si troverà in mano una serie di documenti cartacei che raccolgono tutte le informazioni necessarie per svolgere la procedura, in estrema sintesi le informazioni si possono dividere in: anagrafica del paziente prestazione medica richiesta (informazioni per il personale medico) modalità di pagamento I moduli nel quale queste

informazioni sono raccolte rappresentano uno standard per l’intera Regione, che cambia leggermente nelle informazioni relative all’ospedale indicato per la prestazione.

Di questi fogli graffettati insieme, densi di informazioni e di dati non facilmente decifrabili, è ormai consuetudine che immediatamente dopo la stampa l’operatore CUP evidenzi manualmente le uniche informazioni realmente utili al paziente, gentilezza che inoltre una moderna cassa automatica non è in grado

di eguagliare.

Nonostante le campagne pubblicitarie della Regione già da tempo spingano per l’utilizzo dei servizi online offerti dalla stessa, puntando o a rimpiazzare totalmente il cartaceo, sembra che le persone preferiscano ancora avere una sicurezza tangibile tra le mani.

Nonostante tutto questo, ancora esistono persone che non sanno esattamente dove devono andare o a chi devono chiedere: il risultato è che ogni persona col camice bianco viene fermata per chiedere in-

dicazioni sulla procedura, causando ritardi, oltre che frustrazione.

La ricerca è stata svolta in particolare sul Padiglione 5 che per via della sua importanza operativa e del suo alto numero di presenze giornaliere, è risultato il padiglione più adatto nel quale sviluppare il progetto, senza mai dimenticare la scalabilità o la trasportabilità in un qualsiasi altro padiglione o ospedale.

Abstract Preso atto delle soluzioni su cui già la Regione sta in-

vestendo e del complesso ambiente burocratico circostante, la soluzione proposta non si pone come un’ulteriore alternativa, ma piuttosto come una serie di azioni transitorie il cui scopo è raggiungere gli obiettivi della Regione stessa. La modularità è inoltre una caratteristica fondamentale di questa proposta, rendendola adatta ad un qualunque ospedale della regione e facendo così del Policlinico Sant’Orsola-Malpighi un early user e il buon esempio per tutta Italia.

La soluzione proposta si

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Capitolo V

Proposte

articola in due fasi temporali differenti in modo da abituare le persone gradualmente, riducendo gli impatti negativi e massimizzando l’efficacia.

Figura 25 I cinque step segnalati nel flyer contenti le informazioni utili prima, durante e dopo la visita.

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Proposta: fase 1 In maniera molto simile a quello che accade per le carte d’imbarco fornite dalle compagnie aeree (Fig. 24), si ha una situazione in cui il viaggiatore effettua la prenotazione e riceve un documento cartaceo riassuntivo che, oltre a fornire informazioni su cosa è necessario e come sarà eseguito il servizio per intero, serve anche ad accedere al servizio stesso.

Allo stesso modo si è cercato di immaginare una carta d’imbarco in grado di descrivere in pochi passi il processo che avrebbe dovuto seguire il paziente e il necessario da avere con sè.

L’obiettivo è far comprendere in maniera semplice alle persone l’iter che l’ospedale deve necessariamente seguire, in modo da rassicurare indirettamente le persone su ciò che dovranno fare e nel complesso migliorare la percezione della prestazione medica.

In questo flyer saranno presenti, oltre alle indicazioni di processo che accompa-

gnano il paziente da casa (Fig. 25), anche indicazioni generali sull’ospedale, come una mappa dell’area e le modalità per raggiungerlo. Un fattore importante in questo strumento sarà anche la promozione e l’invito all’uso dei servizi online (Figg. 26-27) che il sistema sanitario mette a disposizione, questi infatti saranno l’elemento chiave per lo sviluppo di futuri progetti di snellimento dei processi. Inoltre, come collegamento ai cambiamenti del layout e alle implementazioni tecnologiche previste nell’ingresso del padiglione 5, e auspicabilmente anche in altri, verrà inserita la descrizione delle nuove casse automatiche in modo da renderle più familiari agli utenti.

Figure 26 e 27 Mockup fronte e retro della brochure utilizzata nella prima fase.

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Capitolo V

Proposte

Figura 28 Mockup del nuovo modulo.

Proposta: fase 2 Dopo aver testato l’effettiva utilità di informazioni di processo per l’Ospedale Sant’Orsola è prevista una seconda fase in cui tali informazioni vengono integrate con il layout standard del modulo di prenotazione, impattando su tutto il sistema di prenotazione regionale. La proposta si completa con una riorganizzazione funzionale della composizione di tale modulo in modo da fornire informazioni per il paziente ordinate, chiare e immediatamente fruibili in un

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oggetto che anche l’utente più anziano già conosce.

Tale modulo sarà diviso in più parti separabili in base al destinatario (paziente, medico, commercialista per eventuali detrazioni fiscali).

Un nuovo layout, semplice e pulito, il cui unico scopo è comunicare le informazioni essenziali al paziente per completare la procedura richiesta. (Fig. 28) Impatti Il vantaggio di avere una proposta articolata su più fasi è che l’intero progetto

indicazioni riguardo i processi ospedalieri al paziente, rassicurando quindi il paziente su argomenti che lo riguardano fisicamente in prima persona, ma che ad oggi paradossalmente sembrano non tenerlo troppo in considerazione.

Il risultato finale è una miglior percezione dell’ambiente ospedaliero da parte

del paziente, ma non solo, perché un paziente più sicuro è un paziente meno ansioso, che si traduce in minori interruzioni del personale non strettamente preposto a fornire informazioni, meno ritardi e meno stress, che a sua volta porta ad un ambiente lavorativo più piacevole e confortante.

Sul piano fisico un paziente

preventivamente ben informato sul da farsi si traduce in un minor numero di persone smarrite e vaganti in tutta la struttura, quindi un miglioramento dei flussi di percorrenza.

resta versatile e duttile, in grado di essere manipolato anche in corso d’opera, in modo da adattarsi alle possibili esigenze future, impossibili da anticipare oggi.

La prima fase è pensata per essere un test, come un progetto indipendente che ha il doppio vantaggio di essere poco costoso ed estremamente rapido da implementare, ma soprattutto che permette di verificare la risposta degli utenti, scongiurando rischi di fallimenti estremamente costosi.

L’intento è quello di fornire

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Capitolo V

Proposte

Figura 29 Confronto tra il modulo attuale e quello proposto per la seconda fase.

100

101

Capitolo V

Proposte

Figure 30 e 31 A destra e sotto: Due delle sale d’attesa del padiglione 5, quella per gli ambulatori dell’ala D e quella per l’accettazione.

Proposta: Attesa interna

Contesto e problematiche rilevate L’ambiente ospedaliero per sua natura, influenza molto l’umore e la percezione delle persone che lo frequentano, spesso in maniera negativa, generando stress, ansia e talvolta paura.

Oltre a questi fattori più che comprensibili ce ne sono una serie che influenzano in particolare la percezione delle attese. L’assenza di informazioni durante l’attesa provoca un senso di smarrimento e i momenti vuoti, passati senza svolgere alcuna attività fanno si che

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l’utente creda di attendere più del dovuto.

L’Ospedale Sant’Orsola ha naturalmente numerose sale d’attesa dislocate negli ingressi e nei vari reparti più o meno adeguate al loro scopo. Nel tempo ci sono stati alcuni interventi a favore del miglioramento di questi ambienti con interventi sugli arredi, attraverso i quali creare uno spazio di relazione con più alto livello di comfort e di approccio all’attesa o sulle attività preposte, come il pianoforte posto nella sala di attesa del padiglione 30

nei mesi di novembre e dicembre 20171 .

In generale però non esistono interventi unitari diffusi su tutte le sale che possano venire incontro alle necessità di informazioni e distrazione degli utenti in attesa che risultano, come emerge dalle interviste, percepire tempi di attesa maggiori rispetto a quanto ritengono opportuno.

Abstract Le due necessità da risolvere sono quindi quelle di fornire informazioni e ingannare l’attesa. Nel pri-

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Capitolo V

Proposte

Figura 32 Ipotesi di implementazione delle sale d’attesa con gli schermi informativi e il dispositivo per attivare il servizio Leggi e vai.

Figura 33 Interfaccia dello schermo touch-screen di Leggi e vai. In pochi step permette di ottenere sul proprio smartphone un racconto da leggere in base al tempo di attesa.

mo caso la proposta riguarda strumenti digitali e non solo che informino il paziente circa il tempo di attesa e forniscano una panoramica delle attività dell’ospedale. Nel secondo si prevede l’inserimento di un distributore di racconti per le attese di breve-media durata.

La proposta: fase 1 La prima necessità è quella di fornire informazioni a chi attende. Per questo motivo sono previste una serie di attività: · indicazione dei tempi di

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attesa al momento del ritiro del numero di coda.

Nel biglietto stesso, oltre al numero progressivo, sarà indicato il tempo stimato di attesa per fornire al paziente un’indicazione circa il tempo a sua disposizione; · schermi con indicazione dello scorrimento della fila; · schermi con informazioni che possano far comprendere la mole di lavoro svolta nell’ospedale. Dare un’idea di quanti pazienti al giorno vengano trattati, con quante visite e/o interventi, permette al paziente di comprendere la complessità

della gestione dell’ospedale e gli eventuali ritardi. · indicazioni, con materiale cartaceo o a schermo, sulle possibili attività da svolgere in base ai tempi di attesa (sia in sala che fuori, segnalando le attività commerciali e i servizi dell’ospedale). È emersa poi la necessità di trovare un modo intelligente di ingannare l’attesa per i tempi medio brevi.

Grazie alle interviste con gli utenti e ad un’analisi di casi virtuosi, è emerso che un buon canale da utilizzare per alleggerire il tempo

d’attesa sia quello della lettura.

In ogni sala d’attesa saranno installati dei tablet che permettono di inviare al dispositivo dell’utente racconti con tempi di lettura vicino a quello di attesa.

L’interfaccia semplice e il basso numero di passaggi per ottenere il racconto, fanno si che questo diventi uno strumento di ampia fruizione.

In un primo momento l’invio dei racconti sarà selezionato solo in base al tempo di attesa (Fig. 33), senza quindi scegliere il genere del racconto o il titolo nello specifico. Una volta che un certo numero di utenti avrà utilizzato il dispositivo e familiarizzato con questa soluzione, potranno essere implementate ulteriori features tra le quali la selezione del racconto.

Dopo la scelta del tempo di attesa è necessario inserire un indirizzo email o un numero di telefono per ricevere il racconto (via email o sms a seconda dei casi).

Questo arriverà in forma di testo e non come PDF da scaricare, per evitare ulteriore consumo di dati, vista l’assenza di wifi pubblico nell’ospedale.

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Capitolo V

Proposte

Figura 34 Storyboard del servizio.

n103

attesa + 5 min

1.

3.

Prendo il numero di coda su cui leggo il tempo di attesa stimato.

Mi invita a leggere un racconto, seguo le sue istruzioni

2.

Vedo uno schermo che mi chide quanto devo aspettare, posso toccarlo!

4.

Ricevo il racconto sul mio smartphone, pochi minuti e sarĂ il mio turno!

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Capitolo V

Proposte

Figura 35 Immagini ispirazionali per la libreria, uno spazio di vendita in cui sono proposti libri che favoriscono uno stile di vita salutare.

costi di implementazione

% sui ricavi

ospedale

Figura 36 System map che evidenzia i flussi: economici

libreria

di dati e informazioni

di personale e gestione

gestione del personale La proposta: fase 2 Durante l’analisi dello spazio del padiglione 5 è emerso che il tema dell’attesa non si presenta solo per pazienti e accompagnatori ma riguarda un pubblico più ampio: studenti, personale medico e amministrativo, rappresentati.

Per questo motivo è necessaria un’area di attesa indipendente da ambulatori e reparti situata nell’ingresso, area comune a tutte queste tipologie di utenti.

Come visto nel capitolo che riguarda il layout, è previsto lo spostamento del bar nel-

lo spazio che adesso è occupato dagli sportelli di accettazione e l’inserimento di una nuova attività commerciale, la libreria, che occuperà l’attuale spazio del bar.

Per quanto riguarda l’area ristorativa, che verrà trattata con dettaglio nei capitoli successivi, si può dire che abbandonerà la sua funzione di consumazione veloce per diventare uno spazio di relazione dotato di alcune sedute e di una parete di giornali e riviste a libera consultazione.

La gestione della libreria

sarà affidata ad una casa editrice o catena di librerie tramite un bando con cui l’azienda ospedaliera si impegna a concedere lo spazio e le utenze ad esso connesse a fronte di una percentuale sulle vendite.

La libreria conterrà volumi di vario genere, in particolare: romanzi e best seller, raccolte di testi sull’alimentazione, sport e lifestyle e altri utili alla sensibilizzazione degli utenti circa la salute.

ricavi sulle vendite

totem racconti manutenzione

diritti sui racconti

casa editrice

information tecnology dati delle iscrizioni

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Capitolo V

Proposte

Figura 37 Business model canvas delli servizi per l’attesa legati alla lettura dal punti di vista dell’ospedale.

Key partners

Key activities

Value proposition

Customer relationship

Customer segments

Casa editrice o catena librerie individuata tramite bando

Personale di gestione dell’edicola Prodotti (libri e giornali)

Realizzare un’area di vendita libri all’interno dell’ospedale per offrire agli utenti materiale per l’intrattenimento e la sensibilizzazione

Vendita di libri e prodotti edicola Offerta di libri su salute e lifestyle coerenti con l’ambiente ospedaliero

Pazienti Visitatori e accompagnatori Personale

Key resources

Channels

Personale di gestione dell’edicola Prodotti (libri e giornali)

Spazio della libreria Vendita Servizio “Leggi e vai”

Cost structures Arredi e allestimento libreria Utenze libreria

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Revenue streams Avviamento e progettazione

Percentuale sulle vendite dei materiali della libreria

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Capitolo V

Impatti: fase 1 La valutazione del successo di questo intervento si baserà su fattori qualitativi, come la variazione della percezione del tempo di attesa da parte dei pazienti e su fattori quantitativi, quali il numero di racconti inviati e di contatti raccolti.

Gli impatti generati riguardano quindi la qualità dell’attesa che migliora grazie all’apporto di informazioni rassicuranti e alla nuova proposta di attività da svolgere. La lettura di

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Proposte

racconti aiuta infatti a distrarsi alleviando la sensazione di ansia e stress.

Impatti: fase 2 I metodi per valutare il funzionamento della libreria sono quelli classici di un’attività con un business model improntato alla vendita.

L’inserimento della libreria amplia l’offerta di attività commerciali dell’ospedale, ad oggi limitata a qualche due bar e un’edicola, aumentandone anche il livello culturale. L’imple-

mentazione di un corner di vendita di questo tipo creerà all’interno del padiglione 5, un’atmosfera diversa da quella che la gente classicamente percepisce entrando in ospedale, più vicina a quella della città.

Note del capitolo

1. Corriere di Bologna, cronaca, Claudia Balbi, 24 novembre 2017

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Capitolo V

Proposte

Proposta: Ristorazione e attesa esterna

La prima proposta è inerente al tema della ristorazione all’interno del campus ospedaliero e, di conseguenza, dei servizi e degli spazi volti all’accoglienza degli utenti primari e secondari dell’ospedale nei momenti di attesa e di pausa.

Il Policlinico Sant’Orsola si pone come promotore

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dell’alimentazione sana come strumento di prevenzione, offrendo ai suoi utenti un servizio di qualità in grado di soddisfare le esigenze di un maggior numero di persone. La proposta, suddivisa in tre diverse fasi, risulta scalabile e prevede il coinvolgimento di ristoratori esterni qualificati e l’estensione in altri punti nevralgici della città, in modo tale da migliorare l’offerta, raggiungere più utenti e diffonderne i valori. Il progetto è anche volto a valorizzare gli spazi verdi presenti nel campus ospe-

daliero, rendendolo un luogo di benessere nelle diverse stagioni per i dipendenti ed i fruitori dell’Ospedale ed dando motivo anche agli abitanti della zona di frequentarlo e di sostarvi.

User Journey La prima personas di riferimento per il progetto è Federico, lo studente di medicina che frequenta il Policlinico Sant’Orsola per seguire le lezioni e per utilizzare l’aula studio ivi locata. L’user journey strutturato per lui lo segue sin dall’arrivo presso l’Ospe-

dale fino alla partenza e lo vede trascorrere diverse ore all’interno della struttura, svolgendo attività differenti. L’analisi delle criticità rileva punti problematici quasi in ogni passaggio della sua esperienza. In particolari emerge come negativo il momento della cena: l’offerta alimentare risulta essere limitata e gli orari in cui viene fornito il servizio non corrispondono a quelli di apertura dell’aula studio utilizzata da Federico. L’utente è quindi costretto ad abbandonare temporaneamente la struttura per reperire degli alimenti, rubando tempo all’attività per cui si era recato li. Appare come carente anche la disponibilità di spazi per consumare il pasto e trascorrere la pausa. Tutti questi elementi di criticità possono essere trasformati in finestre d’intervento per migliorare l’esperienza dell’utente.

La seconda persona presa in analisi è Serena, l’accompagnatrice. Serena frequenta il Policlinico Sant’Orsola per accompagnare il padre a fare la dialisi e per questo trascorre diverse ore alla settimana presso la struttura pur non essendo impegnata in alcuna attività.

Il suo user journey la vede

trascorrere il tempo al bar e nel parco dell’Ospedale, dove non trova però spazi a lei dedicati. La poca offerta presso il bar e la mancanza di spazi interni ed esterni per chi attende o fa pause nella struttura sono i principali punti dolenti della sua esperienza e quindi individuati come possibili interventi progettuali.

Stato Attuale Il servizio di ristorazione che viene attualmente offerto all’interno del Policlinico Sant’Orsola si divide in due tipologie.

La prima è di carattere commerciale ed è affidata tramite un bando ad un’azienda esterna. Attualmente la gestione dei bar e punti ristoro commerciali interni al campus ospedaliero è affidata a Sirio S.p.A., un brand di ristorazione specializzato proprio nella ristorazione all’interno di ospedali, aeroporti ed autostrade. I sei bar distribuiti in sei diversi padiglioni sono accessibili al pubblico con orari differenti, che si estendono al massimo sino alle ore 20. In seguito alle interviste è stato rilevato che il servizio di ristorazione commerciale viene ritenuto inadeguato dal 100%

degli intervistati, facendo soprattutto riferimento agli orari di punta, e che l’offerta non viene ritenuta dal pubblico idonea e coerente con il particolare contesto in cui sono collocati. In particolare la componente studentesca afferma nell’80% dei casi di non fare uso dei bar interni al campus, pur trascorrendovi molte ore della giornata, a causa del rapporto qualità-prezzo, ritenuto inadeguato, e dell’offerta limitata.

I pasti dei pazienti e quelli serviti presso la mensa sono invece gestiti internamente. I 102 dipendenti della mensa interna provvedono alla preparazione di oltre 4000 pasti al giorno. La maggior parte di essi è diretta ai pazienti ricoverati (1535 posti letto totali) e a parte dei dipendenti (5153 dipendenti totali). Per la componente studentesca sono riservati 150 posti presso la mensa ai quali si può accedere tramite bando, secondo le informazioni ricavate da un’intervista effettuata sul luogo.

(Fig.38) Linee Guida Come rilevato tramite lo strumento dell’User Journey e l’analisi complessiva

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Capitolo V

Proposte

Figura 38

Figura 39

3908

Grafico relativo alle presenze giornaliere all’interno del campus ospedaliero.

Logo del servizio.

4322 Altri

1469

PLETA

2132

OM

Attività ambulatoriale Personale ditte esterne Familiari

600 1751

Personale interno

5818

Pazienti Personale universitario/ studenti

del contesto, sono state indistribuzione delle aree ad esse dedicate e modificando e valorizzando il servizio di ristorazione, in modo tale da rendere l’ospedale un punto di diffusione di buone pratiche legate all’alimentazione per il benessere dell’individuo a 360°, trasmettendo l’importanza della dieta equilibrata come strumento di prevenzione.

Completa Abbiamo quindi ideato Completa, un servizio di ristorazione che, sviluppan-

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dosi in diverse fasi, promuove e veicola all’interno del campus ospedaliero e non solo l’importanza dell’alimentazione sana e di una dieta equilibrata attraverso un programma di sensibilizzazione ed educazione degli utenti e l’offerta presente nei vari chioschi diffusi nel campus. Al sistema di chioschi saranno associate delle aree attrezzate per la consumazione dei pasti o per l’attesa.

Il servizio sarà gestito da una start up. Essa sarà composta da diversi team tra cui un team di gestione,

che si occuperà di monitorare il funzionamento e la coordinazione dei team, un team di nutrizionisti, che formulerà delle linee guida nella preparazione dei pasti e nella composizione dei menù, un team di controllo, che verificherà che i fornitori ed i ristoranti esterni associati al servizio rispettino le norme e le qualifiche stabilite, un team di comunicazione, che renderà accessibili a tutti gli utenti i contenuti e le buone norme dettate dai nutrizionisti tramite diversi canali, ed infine dei team dal caratte-

re più operativo, che si occuperanno della ricezione, preparazione e distribuzione dei prodotti da Cucina Hub ai vari chioschi diffusi nel campus.

Il servizio contribuirà al miglioramento della qualità dei tempi di attesa e di pausa all’interno del campus fornendo spazi appositi, un’offerta ristorativa in grado di soddisfare le esigenze degli utenti e un progetto di aumento della consapevolezza legata al cibo e all’importanza di un’alimentazione sana per la prevenzione di patologie

derivanti da una dieta non bilanciata.

(Figg.39-40) La StartUp L’intero sistema di servizio sarà gestito da una startup che risponderà al bando dell’azienda ospedaliera per il servizio di ristorazione commerciale all’interno del campus del Policlinico Sant’Orsola.

La StartUp sarà composta da diversi team di figure con diverse professionalità, in modo tale da gestire nel miglior modo tutte le componenti del servizio. A

coordinare il tutto e a facilitare il passaggio tra le fasi sarà il team di gestione, che avrà al suo interno esperti di project management. Il team di nutrizionisti si occuperà di studiare la proposta alimentare del servizio e di bilanciare i menù proposti. Il team di controllo verificherà che le norme e qualifiche stilate dall’Ospedale e dai nutrizionisti per i produttori siano rispettate, che vengano utilizzate le modalità di preparazione dei cibi previste e che i contenuti per l’educazione siano sempre corretti ed i

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Capitolo V

Proposte

Figura 40 System Map del servizio.

Materiale Denaro Informazioni

OM

T PLE A

Produttori

Nutrizionisti Cucina hub

Ristoranti

Piattaforma online Chioschi

Utente

118

menù suggeriti bilanciati.

A creare e rendere fruibili i contenuti per il programma di educazione sarà un team di comunicazione che collaborerà da vicino da un lato con il team di nutrizionisti rielaborandone le direttive e le indicazioni, dall’altro con il team di grafici, che si occuperà di graficizzare i contenuti secondo i vari strumenti fisici e digitali che verranno utilizzati. A gestire la piattaforma online, specialmente in seguito al passaggio dalla prima alla seconda e alla terza fase, sarà il team ICT. Infine, per quanto riguarda il livello più operativo all’interno del campus vi sarà il team di preparazione cibi, che si occuperà di ricevere i prodotti dai fornitori e di trasformarli da totalmente grezzi a edibili tramite semplici preparazioni o cotture. A prelevare i prodotti da CucinaHub, consegnarli ai vari chioschi diffusi nel campus e procedere alla rivendita sarà il team di distribuzione e vendita, ossia quello più a contatto con il consumatore finale.

Le linee guida che verranno stilate per la selezione dei fornitori di prodotti alimentari non riguarderanno unicamente la qualità del

cibo e della certificazione biologica ma terranno anche conto della provenienza, privilegiando i produttori locali in modo tale da favorire l’economia della zona e limitare il dispendio di denaro e l’inquinamento per il trasporto della merce, dei valori etici dell’azienda e dei diritti dei lavoratori.

I nutrizionisti selezioneranno e utilizzeranno ciò che verrà messo a disposizione dai fornitori per creare dei piatti e dei menù semplici che tengano conto della stagionalità dei prodotti, delle buone pratiche dell’alimentazione equilibrata e del fabbisogno personale che ogni utente deve raggiungere e rispettare a seconda delle proprie caratteristiche fisiche, dai bisogni metabolici e dovuti ad eventuali patologie.

Fasi di Implementazione Per trasformare l’attuale sistema di ristorazione e monitorare il funzionamento di tutte le componenti, il servizio è stato diviso in tre diverse fasi di attuazione che saranno caratterizzate dal cambiamento di scala del sistema. Nella prima fase la produzione e distribuzione dei pasti avverrà unicamente all’interno

dell’Ospedale. In seguito verranno associati dei ristoranti esterni selezionati ed infine il sistema verrà dislocato anche in altri punti nevralgici d’interesse nella città. In ogni fase le diverse componenti del servizio aggiungeranno delle funzioni e dei compiti a quelli iniziali. (Fig.41) Educazione Il programma di educazione volto a sensibilizzare gli utenti rispetto all’importanza di una dieta sana ed equilibrata sarà veicolato da diversi strumenti di varia natura, sia fisici che digitali.

Sin dal primo approccio con i chioschi diffusi nel campus ospedaliero, l’utente sarà guidato verso la composizione di un pasto che riesca a dargli tutti gli elementi di cui ha bisogno.

Questo avverrà tramite la disposizione dei prodotti da combinare presenti sul bancone e dalla scatola del lunchbox. Entrambi suggeriranno di scegliere una porzione di ogni tipologia di alimento seguendo quantità e proporzioni prestabilite.

Sempre all’interno del chiosco saranno presenti degli elementi di comunicazione visiva che consiglieranno

119

Capitolo V

Proposte

Cucina Hub

agli utenti combinazioni possibili o interi menù in base stagione e alla produzione ortofrutticola di quel determinato periodo, seguendo le linee guida stilate dai nutrizionisti. Questi menù saranno riportati ed aggiornati costantemente anche nell’app per mobile.

Sempre tramite l’applicazione sarà possibile compilare la propria scheda personale semplicemente inserendo i propri parametri fisici, eventuali patologie ed esigenze alimentari. L’algoritmo sarà così in grado di dare suggerimenti per comporre il proprio pasto ogni giorno e come rende-

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re la propria alimentazione sana, completa e bilanciata.

Uno strumento che si muove trasversalmente tra il mondo digitale e quello fisico è l’info volante, un piccolo suggerimento o una chicca informativa derivante dalle buone pratiche dei nutrizionisti che viene proposta agli utenti in modo simpatico ed interessante attraverso notifiche dell’applicazione o stampe apposte sul lunchbox o nei chioschi.

Figura 41 Matrice delle fasi di implementazione e delle componenti del servizio.

Figura 42

Figura 43

Localizzazione di Cucina Hub all’interno del campus ospedaliero.

Nella pagina successiva in senso orario: ricevere i prodotti grezzi; fornire le linee guida del sistema di alimentazione; contatto con il produttore; trasformazione delle materie prime; gestione dei prodotti in base ai nutrimenti fondamentali.

Cucina Hub è il centro nevralgico del servizio. è collocata al centro del campus ospedaliero, al posto dell’attuale Sirio Bar lungo il viale, in modo tale da collegare i chioschi distribuiti lungo il viale principale ed all’interno del padiglione 5. Cucina Hub raccoglie in sè tutte le attività che non sono a stretto contatto con il pubblico. Essa è sia il centro organizzativo e di creazione di contenuti da parte dei nutrizionisti e del team di comunicazione, sia il luogo in cui i prodotti alimentari vengono ricevuti, trasformati e ridistribuiti verso tutti i chioschi del Policlinico. Funziona dunque come centro di trasformazione sia di materiale fisico quali gli alimenti, sia delle informazioni, nozioni e linee guida dettate dai nutrizionisti, che le trasmettono al team di comunicazione ed al team grafico per renderle fruibili a tutti gli utenti.

(Fig.42)

121

Capitolo V

Proposte

Chioschi

Figura 44 Localizzazione dei chioschi durante la prima fase.

I chioschi sono invece il punto in cui l’utente finale viene a contatto con il servizio. Sono localizzati in diversi punti del campus ospedaliero, sia all’esterno

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che all’interno, per essere facilmente raggiunti dai diversi padiglioni e consentire agli utenti di effettuare brevi pause senza allontanarsi troppo dalla propria sede e non creare affollamenti eccessivi di persone nello stesso luogo.

(Fig.44) All’interno di ogni singolo chiosco sarà possibile per l’utente finale visionare i prodotti preparati da Cucina Hub disponibili quel giorno ed assemblare sul momento il proprio lunchbox con l’aiuto del commesso e delle indicazioni relative ai nutrienti fondamentali poste sul bancone. Sarà anche possibile selezionare uno dei diversi menù già bilanciati studiati dai nutrizionisti, che saranno indicati sulla parete di fondo del box. Grazie all’applicazione per mobile sarà possibile ordinare prima il proprio pasto e pagarlo anticipatamente, in modo tale da doverlo solamente ritirare al chiosco all’ora prestabilita senza fare alcuna coda.

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Capitolo V

Proposte

Area relax Chiosco

Presso il chiosco sarà anche attivo il servizio bar che prevederà la vendita di bevande calde e snack pronti salati e dolci, che non saranno però esenti dal rispettare le normative e le linee guida indicate dai nutrizionisti e la provenienza controllata.

Il chiosco sarà anche un touchpoint importante del programma di educazione: oltre alle indicazioni per bilanciare il proprio pasto presenti sul bancone e ai menù già bilanciati, saranno presenti le info volanti e consigli legati all’alimentazione sana e all’importanza del consumo di alimenti

124

controllati, biologici e legati al territorio e alle stagioni.

Anche attraverso il packaging (Fig.49) stesso del lunchbox saranno fornite info volanti e suggerimenti per il bilanciamento del pasto.

Con l’avvento della seconda fase sarà possibile ritirare presso i chioschi anche i pasti preparati da ristoranti esterni associati. Tramite l’applicazione sarà possibile selezionare in quale chiosco si preferisce ricevere le pietanze e indicare l’orario.

I chioschi saranno composti di un’area di competenza solo degli addetti, in cui saranno anche esposti

Figura 45 Localizzazione dei chioschi durante seconda fase.

i prodotti e sarà presente la cassa, e di un’area dove sarà possibile per gli utenti ordinare il proprio pasto ed attendere durante l’assemblaggio. Questa seconda zona dovrà essere riconfigurabile a seconda delle stagioni, in modo tale da essere una veranda aperta nella stagione estiva ed un ambiente chiuso e riscaldato in quella invernale.

Lo spazio del chiosco dovrà essere dotato di posti a sedere per le brevi attese e dovrà creare continuità con le aree attrezzate dove sarà possibile consumare i pasti.

(Figg.45-50-51)

Padiglione 5 Per quanto concerne i bar interni ai padiglioni già esistenti allo stato attuale, il progetto prevede una sostituzione ed adattamento al nuovo format di chioschi proposto per l’ambiente esterno.

Nel caso specifico del Padiglione 5 per le Nuove Patologie, il punto ristoro ha acquisito un’importanza sostanziale nella determinazione dei flussi che interessano gli spazi del piano terreno dell’edificio. Per questo motivo il progetto ad esso dedicato sarà suddiviso in due fasi identificate parallelamente agli in-

Figura 46 Pianta del Padiglione 5 durante la prima fase.

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Capitolo V

Proposte

Area relax Chiosco

terventi di riconfigurazione delle funzioni di accoglienza dell’utente.

Nella prima fase (Fig.46), l’area attualmente dedicata al bar subirà due interventi fondamentali: l’apertura dello spazio oggi utilizzato come cucina, che verrà sostituito dal modulo del chiosco dedicato alla preparazione dei pasti, e la riorganizzazione dello spazio restante per favorire la consumazione dei pasti e degli alimenti acquistati in un ambiente dedicato ed organizzato secondo il layout che verrà applicato anche nelle aree relax allestite negli spazi ester-

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ni del campus ospedaliero. In una fase successiva invece (Fig.47), in seguito allo svuotamento dei locali dell’attuale area di accettazione del padiglione, sarà possibile spostare il punto ristoro in tali spazi, in modo da convogliare i flussi da esso generati in un’area laterale del padiglione, accessibile da entrambi i corridoi principali.

Figura 47 Pianta del Padiglione 5 durante la seconda fase.

Figura 48 Nella pagina successiva in senso orario: utilizzo diretto degli spazi in prossimità del chiosco; modularità delle strutture; divisione alimenti per nutrienti e tipologie sin dal trasporto; estensione della zona coperta per l’attesa dei clienti; utilizzo del tetto.

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Capitolo V

Proposte

Aree relax

Figura 49 DIvisione lunchbox.

Logo del servizio

ed eventualmente riposte durante la notte o in periodi di non utilizzo. I materiali selezionati per la costruzione delle aree e degli arredi dovranno rispettare criteri di eco-compatibilità e sostenibilità ambientale.

Gli arredi e la pedana dovranno essere fruibili anche da utenti con disabilità o a mobilità ridotta.

Alimenti

Info volanti

Figura 50

Figura 51

Sezione chiosco.

Vista dall’alto chiosco.

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Le aree relax forniranno agli utenti dell’Ospedale degli spazi adatti a trascorrere le pause e a consumare i pasti e gli snack. L’intervento che riguarda le aree interesserà quelle già esistenti riqualificandole e provvederà alla costruzione di nuovi spazi. Esse saranno collocate in prossimità dei chioschi esterni situati presso il viale principale (Fig.52) e saranno fruibili sia per i clienti

dei chioschi che per tutte le altre tipologie di utenti, compresi i cittadini/abitanti della zona che vorranno godere dello spazio verde che offre il Policlinico Sant’Orsola. Le aree saranno attrezzate per diversi tipi di attesa o pausa che potrà essere breve, media o lunga. Saranno costituite da arredo modulare in modo tale da poter essere trasformate secondo le esigenze

Figura 52 Localizzazione aree relax.

Figura 53 Nella pagina successiva in senso orario: modalità d’uso flessibile degli arredi; informazioni visibili; modularità; estensione della zona coperta per i clienti; copertura riconfigurabile.

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Capitolo V

Proposte

Piattaforma online

Figura 54 Visualizzazione delle informazioni sui prodotti consultabili tramite app.

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La piattaforma online a supporto del servizio sarà ideata ed aggiornata dal team ICT, che collaborerà da vicino con il team grafico. Essa risulterà visibile agli utenti finali tramite un’applicazione per smartphone e tablet che consentirà agli utenti di creare un profilo personale.

Nel corso della prima fase la piattaforma consentirà agli utenti di inserire i propri dati fisici ed eventuali patologie o scelte alimentari per creare una scheda personalizzata. Queste informazioni date dagli utenti abiliteranno la ricezione si consigli pratici e suggerimenti su misura per l’utente e per una dieta sana e bilanciata che sia adatta alle sue necessità.

Sarà presente una sezione apposita per collezionare ricette in modo tale da mettere in atto le buone pratiche dell’alimentazione salutare anche a casa e trasmetterle ai propri familiari e ai propri cari.

Attraverso l’applicazione sarà anche possibile preordinare i pasti scegliendo tra gli ingredienti disponibili quel giorno e ricevendo informazioni aggiuntive riguardo ad essi. L’app fornirà automaticamente dei suggerimenti per completare il pasto e bilanciarlo, sempre tenendo in considerazione le informazioni personali

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Capitolo V

Proposte

Figura 56 Albero di navigazione dell’applicazione per mobile.

schermata iniziale accedi

registrati

inserimento dati

home

scheda personale le tue ricette

i tuoi pasti

ordinazione

le tue statistiche

inserimento dati sui pasti consumati

info volanti

visualizzazione menù

info volanti

selezione pasto selezione orario selezione chiosco

inserite dall’utente.

Con l’avvio della seconda fase l’applicazione renderà possibile agli utenti ordinare pietanze presso i ristoranti esterni associati ed anche in quel caso sarà possibile ricevere consigli per seguire una dieta equilibrata che rispetti le esigenze di ognuno. Sarà possibile selezionare il chiosco dal quale ritirare il pasto e l’orario. Il pagamento av-

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verrà solo tramite applicazione per evitare rallentamenti nella consegna dei pasti ed attese.

(Figg.54-55-56)

ricapitolazione e conferma

Figura 55 Visualizzazione del menù di selezione dei ristoranti esterni ed il livello di compatibilità in base alle informazioni personali.

pagamento

aggiungi ai tuoi pasti

richiesta recensione

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Capitolo V

Proposte

Figura 57

Figura 58

Figura 59

Schermata di composizione del pasto in base ai nutrienti fondamentali.

Schermata che propone suggerimenti utili al completamento di un pasto equilibrato.

Schermata riportante informazioni relative alle materie prime utilizzate.

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Affiliazione dei ristoranti Nel corso della seconda fase sarà possibile iscriversi al servizio in quanto ristoranti esterni ed entrare quindi a far parte del sistema di ristorazione promosso dal Policlinico Sant’Orsola. Se il ristorante verrà valutato idoneo avrà modo di farsi conoscere e godere di maggiore visibilità, aumentando così il suo bacino d’utenza. La qualifica di ristorante facente parte del servizio di alimentazione sana e controllata aumenterà inoltre il valore del ristorante e della sua offerta, attirando così clienti attenti al benessere e all’origine

dei prodotti che consumano. Il ristorante stesso sarà stimolato a migliorare la qualità dei pasti che offre e potrà venire in contatto con produttori certificati a km0.

Figura 60 Visualizzazione del chiosco e dell’area relax in una delle postazioni situate lungo via Ercolani, il viale principale che attraversa il policlinico.

Replicabilità Nel corso della terza fase il servizio aumenterà di scala e si diffonderà in altri punti strategici della città.

In questo modo tutti i cittadini di Bologna potranno usufruire dei servizi messi a disposizione dal team della StartUp e potranno essere messi a conoscenza delle buone pratiche di prevenzione verso le patologie do-

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Capitolo V

vute ad un’alimentazione non sana e squilibrata promosse da un’istituzione autorevole quale il Policlinico Sant’Orsola.

Fuori dal campus universitario sarà messa a disposizione la possibilità di ordinare pasti preparati dai ristoranti esterni associati, mentre non saranno consegnati ai chioschi esterni i prodotti di Cucina Hub, che saranno prerogativa esclusiva dei chioschi all’interno dell’Ospedale. Le funzioni dell’applicazione rimarranno le medesime, fatta eccezione per la possibilità di ordinare lunchbox di Cucina Hub, ed i cittadini di

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Proposte

Bologna potranno collezionare le ricette, impostare la propria scheda personale e ricevere consigli e suggerimenti pratici su misura per avere una dieta sana ed equilibrata.

Le realtà interessate a dotarsi di un chiosco, come ad esempio l’università o complessi di uffici ed aziende, potranno offrire ai propri utenti un’opzione alimentare valida e promossa dal Policlinico Sant’Orsola ed un percorso di educazione verso l’importanza del mangiare bene per vivere una vita più sana.

Figura 61 Visualizzazione del chiosco in una delle postazioni situate lungo via Ercolani, il viale principale che attraversa il policlinico.

Fattibilità del progetto Per garantire l’esecuzione del progetto nel modo migliore possibile ed assicurarsi che il personale addetto venga scelto per merito sarà necessario lanciare dei bandi di gara in modo tale selezionare dei professionisti validi e capaci, in grado di unire le proprie competenze e formare una squadra affiatata ed efficiente. I bandi saranno differenziati per tipologia di categoria professionale ricercata. Oltre ai bandi per i vari team della StartUp, sarà presente anche il bando per i fornitori di prodotti alimentari.

Bando per gli operatori dei chioschi (team di preparazione e distribuzione): Definizione durata della concessione: 5 anni Elenco del personale addetto: • 10 addetti da suddividere ai 5 chioschi: 2 addetti al chiosco(1 mattina,1 pomeriggio) • 6 addetti per cucina hub (3 mattina, 3 pomeriggio) Modalità di esplemento del servizio: • preparazione delle ricette e dei piatti previsti dal menù • distribuzione di lunch box

(ordinati in precedenza o composti al momento), snack, bevande e pasti caldi • gestione del chiosco Criteri di assegnazione • esperienza lavorativa nel campo della ristorazione • capacità di relazionarsi con il cliente • capacità di relazionarsi con persone straniere Bando per il team dei nutrizionisti: Definizione durata della concessione: 5 anni Elenco del personale addetto: • 2 nutrizionisti Modalità di esplemento del servizio: • fornire le linee guida per i menù offerti all’interno dell’ospedale • stabilire i criteri di selezione delle attività esterne, produttori e ristoratori Criteri di assegnazione • principali incarichi prestati negli ultimi tre anni • esperienza professionale acquisita • capacità tecnica del professionista • elenco dei titoli di studio Bando per il team di comunicazione: Definizione durata della

concessione: 5 anni Elenco del personale addetto: • 3 addetti: 1 per la suddivisione del bancone 1 per lunch box, info volanti e menù del giorno 1 per scheda personale Modalità di esplemento del servizio: • traduzione delle informazioni selezionate dal team nutrizionisti in info comprensibili all’utente e programmazione del tema dell’educazione all’alimentazione sana attraverso gli strumenti selezionati.

Criteri di assegnazione • principali incarichi prestati negli ultimi tre anni • esperienza professionale acquisita • capacità tecnica del professionista • elenco dei titoli di studio Bando per il team ICT e grafici: Definizione durata della concessione: 5 anni Elenco del personale addetto: • 2 sviluppatori • 1 web designer • 1 grafico

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Capitolo V

Proposte

Criteri di assegnazione • offerta economicamente più vantaggiosa • organizzazione del personale • articolazione e molteplicità degli strumenti impiegati e svolgersi delle attività senza ostruire i processi lavorativi dell’ospedale • proposte migliorative

Modalità di esplemento del servizio: • gestione e aggiornamento della piattaforma online • graficizzazione delle info ricevute dal team comunicazione Criteri di assegnazione • organizzazione del personale • esperienza pregressa nel campo della grafica, dell’informatica e web • conoscenze di software e programmi di sviluppo Bando per i produttori (aziende locali):

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Definizione durata della concessione: 5 anni Elenco del personale addetto: • consorzi cooperative di produttori locali Modalità di esplemento del servizio: • programmazione e commercializzazione della produzione, di concentrazione dell’offerta e di promozione di pratiche colturali e tecniche di produzione rispettose dell’ambiente.

Figura 62 Utilizzo del packaging e dell’app Completa.

Impatti Il servizio Completa ha impatti diretti sulla gestione dell’ospedale, sia di tipo quantitativo che di tipo qualitativo. Attraverso la definizione dei KPI è possibile monitorare il guadagno economico e la crescita del servizio tenendo conto degli utenti e le attività locali coinvolte.

Sono identificabili anche impatti indiretti che sono legati maggiormente alla

percezione durante la fruizione del servizio e all’efficacia degli strumenti utili a trasmettere i valori promossi dall’Ospedale.

Impatti diretti: • Offrire un servizio di ristorazione completo all’interno del Sant’Orsola anche a coloro che non hanno accesso alla mensa KPI : n° di persone che consumano pasti all’interno del Sant’Orsola, escluso degenti e dipendenti che consumano i pasti della mensa • Guadagno economico KPI: Ricavo dalle vendite dei chioschi e online • Affiliazione di un bacino di utenza più ampio KPI: n° di persone che scaricano l’app Completa • Coinvolgimento dei ristoranti locali ed offrire loro un’opportunità di mercato KPI: n° di ristoranti che si

iscrivono alla piattaforma Completa • Coinvolgimento dei produttori locali ed offrire loro un’opportunità di mercato KPI: n° di produttori affiliati Impatti indiretti: • Policlinico Sant’Orsola come promotore dell’alimentazione sana, in qualità di strumento di prevenzione KPI: monitoraggio dei dati di acquisto dei clienti Completa • Miglioramento della percezione del tempo di attesa/pausa degli utenti KPI: monitoraggio del numero di utenti che scelgono le nuove aree relax per trascorrere l’attesa/pausa

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Capitolo V

Proposte

Figura 63 Business Model Canvas del servizio.

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Capitolo VI

Conclusioni

filtrare le richieste di indicazioni e supporto prima dell’arrivo nei Padiglioni.

Introduzione dell’utilizzo costante e attivo delle tecnologie già esistenti (come la Tessera sanitaria - Carta Regionale dei Servizi) per ciò che concerne i servizi di prenotazione e accettazione precedenti l’erogazione di una prestazione clinica.

Utilizzo di tecnologie utili all’implementazione di sistemi di segnaletica modulari e flessibili, come le ormai comuni digital signage, che allo stesso tempo necessiterebbero di una progettazione e manutenzione specifica e centralizzata.

Conclusioni

A valle del progetto, è stata svolta un’attenta analisi evidenziando quali obiettivi sono stati effettivamente raggiunti e quali invece rappresentano ancora delle opportunità e potenzialità su cui continuare a lavorare.

A seguito sono stati evidenziati i vari elementi rispetto agli obiettivi esplicitati nel Capitolo 4.

Obiettivo 1 - Facilitare l’orientamento, sia in termini di spazi che di procedure, degli utenti abituali e non.

Obiettivi raggiunti

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Miglioramento del sistema di wayfinding attraverso la definizione di una serie di norme e buone pratiche utili alla riprogettazione di un impianto di segnaletica coordinato, funzionale e user-centred.

Riduzione dello stress e della percezione della complessità delle procedure tipiche dell’erogazione di prestazioni sanitarie grazie all’introduzione di alcune nuove strategie, inclusi test e sperimentazione, per il supporto all’utente/paziente e la gestione di tali processi.

Diminuzione del senso di smarrimento e caos grazie alla ridefinizione spaziale dell’atrio del Padiglione 5: linearità e coerenza tra spazio-procedure facilitano la comprensione delle informazioni da parte dell’utente.

Opportunità future Integrazione il sistema di chioschi, in termini di riconoscibilità visiva, con le caratteristiche formali della segnaletica e della comunicazione proprie della brand identity del Policlinico.

Introduzione di servizi di infopoint all’esterno delle strutture, che possano

Obiettivo 2 - Aumentare il senso di accoglienza, con particolare attenzione ai momenti di attesa, dei pazienti e degli utenti secondari.

Obiettivi raggiunti Miglioramento dei momenti di pausa di chi opera all’interno del campus tramite un sistema integrato al servizio di spazi attrezzati.

Valorizzazione degli spazi verdi tramite l’allestimento di spazi attrezzati che ne favoriscono la fruizione.

Apertura del campus alla città attraverso la diffusione dei valori e delle modalità del servizio Completa in al-

tre zone della città con caratteristiche e bisogni simili a quelle del contesto del Sant’Orsola.

Miglioramento delle aree d’attesa, sia a livello formale (scelta di una tipologia di arredo e disposizione meno austere) che a livello funzionale, attraverso l’introduzione di “Leggi e vai”.

Opportunità future Introduzione di servizi attivi durante gli orari notturni: caffetteria con aperture notturne o spazi per il riposo, in caso di particolari situazioni familiari.

Creazione di uno spazio fluido e ibrido in cui servizi ristorativi, aree dedicate all’attesa e servizi di intrattenimento si fondono, implementazione estremamente innovativa e radicale per uno spazio clinico che necessita diversi momenti di analisi e studi approfonditi preliminari.

In merito alle aree e ai servizi dedicati all’attesa: inserimento di servizi o esercizi diversi rispetto alla libreria e al mondo della lettura.

Progettazione di spazi ad hoc per chi rappresenta l’utente secondario, chi attende o accompagna parenti o amici, principalmente a causa della mancanza di aree sfruttabili e della ridotta analisi degli spazi al di fuori dell’atrio del padi-

glione.

Obiettivo 3 - Garantire una ristorazione di qualità diffusa in tutta l’area ospedaliera per promuovere l’alimentazione sana come strumento di prevenzione.

Obiettivi raggiunti Diffusione del valore dell’alimentazione sana come strumento di prevenzione.

Migliorare la corrispondenza tra esigenze alimentari e offerta, intervenendo, oltre che con nuove aree esterne, all’interno dei punti ristoro all’interno dei padiglioni.

Valorizzazione dei punti ristoro per educare e rendere gli utenti partecipi del sistema attraverso l’uso di strumenti fisici e digitali.

Opportunità future Integrazione di una maggiore comunicazione tra “Completa” ed il servizio di ristorazione già esistente che possa garantire una maggiore coerenza nell’offerta alimentare all’interno del Sant’Orsola.

Aumento dei servizi ristorativi all’interno dei Padiglioni, per poter sostenere nel lungo termine una maggiore affluenza e poter offrire spazi diversi (all’aperto, al chiuso, take-away, gourmet, etc.) con scelte gastronomiche ancora più varie.

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