CFO Magazine #2 2018

A S S O C I AT I O N CFO TBI Holdings Emiel Roozen Van Zuidas naar bouwwereld CFO ANWB Lidwien Suur Grootste risico is achterover leunen

Onderzoek Boardroom: HR belangrijker dan finance

CFO DSM, GERALDINE MATCHETT

ROEP OM NIEUWE FASE FINANCE CFO MAGAZINE • 2 1

INHOUD

08

34

8 Geraldine Matchett CFO’s moeten zich hard maken voor duurzaamheid binnen hun bedrijven, vindt de CFO van DSM.”Het tempo moet omhoog.”

34 Emiel Roozen De CFO maakte een overstap van de financiële wereld naar de bouwsector. “Ik zie hier meer ondernemerschap.”

66 Lidwien Suur Bij de ANWB draait het niet om winstmaximalisatie, zegt CFO Lidwien Suur. “We beschouwen onze leden als aandeelhouders.

De lat ligt altijd hoog.”

4 • CFO MAGA ZINE

26 Slimme organisaties Slim werken: wat betekent dat precies? Vier CFO’s geven antwoord.

54 Winnaar Willemien Boot, CFO van Auping, is gehonoreerd met de Huub van Rozendaal Award.

INHOUD

66

54

Achtergrond

Verder

14 Onderzoek: wat zijn de prioriteiten in de boardroom?

6 Colofon 7 Redactioneel 18 “Data scientist wordt beste vriend van CFO” 20 Vergroot je invloed, parkeer je ego 40 Slimme fabrikant maakt slimme trucks 42 Veranderen? Zet de mens centraal 46 Op zoek naar Belgische pareltjes 60 Finance digitaliseren?

Maak je niet druk 64 “Vak CFO is honderd keer leuker geworden” 72 CFO Community

22 Recensie: de toekomst voorspellen, het kan 48 Zo ziet finance eruit in 2030

Column 17 Herman Molenaar 31 Frans van der Grint 74 Frank Verbeek

C F O M AG AZ I NE • 5

COLOFON

Hoofdredacteur Dirk-Jan Zom djzom@alexvangroningen.nl

Aan deze editie werkten mee Christiaan Drost, Robêrt de Gier, Merlijn Gillissen, Jeppe Kleyngeld, Herman Molenaar, Jurriën Morsch, Charles Sanders, Arnold Tanku�

Fotografie Het portret bureau, Xander van Ommen, Paul Tolenaar, Ton Zonneveld

Uitgever Alex van Groningen BV info@alexvangroningen.nl Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen Tel. 020-57 88 900 Fax. 020-63 91 025

Marketing Paul van Beckum | pvanbeckum@alexvangroningen.nl Tel. 020-63 90 008

CFO Community Manager Kevin Mottard | kmottard@alexvangroningen.nl Tel. 020-63 90 008

Drukker Bal Media, Schiedam

Vormgeving Maya Timmer

© Alex van Groningen BV Amstelveen 2018 Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. wet bescherming persoonsgegevens.

De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

6 • CFO MAGA ZINE

REDACTIONEEL

De slimme organisatie

W

at zijn de prioriteiten in de boardroom? In het kader van Executive Day NL ondervroeg CFO Magazine Nederlandse executives over dit thema. Digitalisering eindigt bovenaan het lijstje. Het hebben van goede mensen is een goede tweede (pagina 14).

Het is een uitslag die naadloos aansluit bij dit tijdsbeeld. De snelle ontwikkeling van technologie geeft bedrijven kopzorgen. Tegelijkertijd vliegen termen als big data, AI of robotisering ons om de oren. Niet altijd is duidelijk waar het over gaat en wat de toepassing is. Middel verwordt tot doel.

Wat die technologische ontwikkeling ons gaat brengen is een lastige vraag, enkel te beantwoorden door een blik in een glazen bol te werpen (pagina 48). Ook terugkijken geeft inzicht. Uit het verleden leren we dat de toepassingen van nieuwe technologie er vaak heel anders uitzien dan we in eerste instantie dachten. Neem de eerste tv-uitzendingen, die uit niet meer dan het registreren van de klassieke radio-omroeper bestonden. Dat valt nu lastig voor te stellen.

Hiernaast is de menselijke kant van groot belang, laat het onderzoek zien. Organi-

saties strijden om het schaarse talent.

Bovendien beseffen ze dat die technologische ontwikkelingen en stappen vooruit uiteindelijk mogelijk gemaakt worden door de mensen die ermee werken.

“Technologie is niets. Wat belangrijk is, is dat je vertrouwen hebt in mensen, dat ze in principe goed en slim zijn, en als je ze gereedschappen geeft, ze er prachtige dingen mee gaan doen”, zei Steve Jobs ooit. Een slim samenspel tussen mens en technologie dus.

Het thema van dit CFO Magazine is de slimme organisatie. Wat maakt dat een bedrijf goed voorbereid is op de uitdagingen die wachten? Waardoor opereren ze sneller en efficiënter dan de concurrentie?

Daarover spraken we CFO’s van vier organisaties (pagina 26). Deze slimme bedrijven faciliteren een feedbackcultuur en beseffen dat de buitenwereld belangrijker is dan ooit. Ze zoeken samenwerking omdat ze zo betere antwoorden kunnen vinden.

Al zijn de antwoorden van vandaag niet perse de antwoorden van morgen.

De verandering is constant en dat geldt voor finance zelf, laat Geraldine Matchett zien. De financiële functie maakte een ontwikkeling mee, van het tellen van potten olijfolie naar IFRS en verder, vertelt de CFO van DSM. Ze betoogt dat het nijpende klimaatprobleem maakt dat bedrijven nadrukkelijker hun maatschappelijke rol moeten pakken en over meer moeten rapporteren dan financiële cijfers alleen (pagina 8). Zie daar de rol voor finance.

Het is tijd voor een nieuwe fase.

Dirk-Jan Zom hoofdredacteur CFO Magazine

C F O M AG AZ I NE • 7

‘‘ MEER DAN ALLEEN FINANCIËLE CIJFERS’’ CFO van DSM Geraldine Matchett is bezig het thema duurzaamheid volop op de agenda te krijgen. Binnen en buiten het bedrijf. “Het idee dat bedrijven zoveel mogelijk geld moeten verdienen voor hun aandeelhouders en de maatschappij zorgt voor de rest, is achterhaald.”

Tekst Dirk-Jan Zom Fotografie Paul Tolenaar

8 • CFO MAGA ZINE

Jeroen Dijsselbloem tijdens CFO Day België

C F O M AG AZ I NE • 9

INTERVIEW

D

uurzaamheid en digitalisering: het zijn momenteel twee zeer relevante thema’s voor bedrijven. En onderwerpen waarbinnen finance een belangrijke rol speelt, zegt Geraldine Matchett, CFO van DSM. Digitalisering raakt finance op allerlei manieren.

En binnen duurzaamheid kan de functie helpen de bewustwording binnen en buiten het bedrijf te vergroten, aldus Matchett.

Over digitalisering wordt nog wel eens gezegd dat die de financiële functie gaat uithollen. Volgens Matchett speelt finance bij de belangrijkste veranderingen juist een grote rol. De interactie met de klant verandert, data worden gedeeld, verkoop is voor een groot deel digitaal geworden. Processen worden geoptimaliseerd, ook hierbij is finance belangrijk. Matchett: “Denk aan robots die assisteren bij het afsluiten van periodes of het gebruik van big data en analytics voor planning. Bij iedere automatisering verander je systemen en interne controls.

Finance moet overal verstand van hebben.” Ook bij de meeste ingrijpende verandering, namelijk de disruptie van businessmodellen, draait het om echte finance-vraagstukken: “Die gaan over de werking van het model of hoe je veranderingen organiseert.”

Hoe het werk van de financial ook verandert door digitalisering, de fundamentele regels blijven hetzelfde, zegt Matchett: “Finance moet nog steeds in control zijn.” Hoewel nieuwe technologie finance flink wat werk uit handen kan nemen, waarschuwt Matchett voor de gevaren van een black box. “Voorheen waren er collega’s die alle stappen in een proces doorliepen en precies begrepen waarover het ging. In de nieuwe situatie moet men dus ook goed zicht hebben op wat de robots uitvoeren.

Algoritmes hebben zwakke plekken en AI heeft een limiet. Zorg dat het interne risicomanagement en de interne control voorbereid zijn op het gebruik van dit soort technologie in de organisatie. Creëer kijkraampjes in die black box. Dat is de belangrijkste les die ik binnen DSM geleerd heb.”

UIT DE HOGE HOED Juist omdat finance in veel van de processen als een spin in het web fungeert, gaat de verantwoor-

1 0 • CFO MAG A ZINE

delijkheid van de afdeling ver, zegt Matchett. “Een veelgemaakte fout is digitalisering platslaan tot de keuze voor een nieuw ERP-systeem. Finance moet de antennes uitzetten en alle veranderingen in het bedrijf doorzien. En vervolgens weten wat dit betekent voor de afdeling. Zo niet, dan ben je niet voldoende voorbereid en word je verrast door zaken.”

De voordelen van digitalisering zijn legio. Maar de inzet van nieuwe technologie op zich is geen garantie voor succes. Digitalisering en nieuwe technologie kunnen organisaties slimmer maken. Maar een echt slimme organisatie zijn gaat veel verder dan dat, zegt Matchett. Dit betekent het hebben van een goede connectie met de buitenwereld: “Het gaat dan niet alleen om het volgen van nieuwe ontwikkelingen, maar echt verbinden met andere organisaties en bedrijven. In zichzelf gekeerde organisaties gaan geen succes boeken. Bedrijven moeten de deuren opengooien.”

Dit is op het gebied van innovatie al goed waarneembaar. Voorheen gebeurde dit binnen veel bedrijven vooral in een sfeer van geheimzinnigheid. Op een dag kwam het nieuwe idee dan als het ware uit de hoge hoed. Die tijd is voorbij, zegt Matchett. DSM zoekt bijvoorbeeld de connectie met start-ups via DSM Venturing en start samenwerkingen en joint ventures. “In de toekomst zal er alleen maar meer op deze manier gewerkt worden, omdat de wereld steeds complexer en meer verbonden wordt. Alleen door samenwerkingen kunnen bedrijven de antwoorden vinden.”

Behalve het aanboren van nieuwe ideeën, moeten bedrijven bouwen aan een omgeving waarbinnen nieuwe producten of services voet aan de grond kunnen krijgen. Echte verbinding met de wereld om ons heen betekent dat een bedrijf “ecosystemen” creëert, zegt Matchett. Als partner van Africa Improved foods (AIF) in Rwanda bracht het bedrijf vitamines en mineralen voor toevoeging aan papmeelproducten op de markt, om het probleem van ondervoeding bij kinderen tegen te gaan. Maar hierbij hoorde evengoed het zoeken van verbinding met verschillende stakeholders. “Als mensen niet op de hoogte zijn van het belang van deze voeding,

‘‘ Algoritmes hebben zwakke plekken en AI heeft een limiet’’

gebeurt er niets. En dus praten wij met lokale overheden, universiteiten en ngo’s. Dat zijn de stemmen die mensen weten te bereiken.”

DUURZAAMHEID Hoe slim of innovatief ook, zonder dit ecosysteem kan er een mismatch bestaan tussen waar een bedrijf mee bezig is en de behoefte van klanten. Zo wist DSM jaren geleden bio-based barnsteenzuur te produceren. Dit is een biologisch alternatief met een lagere ecologische voetafdruk voor een breed scala aan applicaties, van verpakkingen tot schoeisel. Een innovatie die te vroeg kwam. Matchett: “Klanten bekijken of het product goedkoper is en of het echt afwijkt van het oude product. Is dat niet het geval, dan stapt men niet over. Pas nu bedrijven bezig zijn met het terugbrengen van het gebruik van fossiele brandstoffen, ontstaat er meer interesse.”

Verbinding zoeken met de buitenwereld uit zich bij DSM in de grote aandacht voor het thema duurzaamheid, een grote passie van Matchett. De CFO is zowel binnen als buiten het bedrijf bezig om het thema volop op de agenda te krijgen. Zo is ze actief binnen het World Economic Forum, werkt ze met het Cambridge Institute for Sustainability Leadership (CISL) en is ze co-voorzitter van het A4S (Accounting for Sustainability) CFO Leadership Network in Europa, in 2013 opgericht door HRH The Prince of Wales – Prins Charles. Het brengt CFO’s van grote organisaties bij elkaar die milieu en sociale kwesties in strategie en bedrijfsprocessen willen verankeren.

PRIJSKAARTJE PLAKKEN Binnen DSM is duurzaamheid al tijdenlang een speerpunt. Sinds tien jaar formuleert het bedrijf doelen op de gebieden people, planet en profit. ­Matchett: “In eerste instantie beschouwden bedrijven duurzaamheid als een aparte afdeling. Later begonnen ze er via bijvoorbeeld integrated reporting openheid over te geven. Op een zeker moment heeft finance besloten om het in haar werk op te nemen. Als duurzaamheid eenmaal onderdeel is van budgettering of planning, wordt het automa-

tisch relevant. Van een mooi voornemen wordt het dan een factor met impact op je business.”

Zo begon DSM in 2015 intern een prijs te rekenen voor de uitstoot van CO2: 50 euro per ton. Die toen nog fictieve kosten werden meegenomen bij nieuwe projecten of overnames. “We bekijken wat de uitstoot van een bedrijf is en nemen dit mee in de prijs. We verwachten dat dit in de toekomst werkelijke kosten gaan zijn.” Ook is DSM die interne prijs in de P&L-rekeningen van de verschillende divisies aan het introduceren. Matchett ziet dat het bewustzijn onder medewerkers hierdoor is toegenomen. “Het geeft mensen een prikkel om voor duurzame oplossingen te kiezen. Men beseft dat dit in de toekomst van invloed gaat zijn op het behalen van de target.” De prijzen van CO2-emissierechten stijgen inmiddels stevig in Europa – dus het is al aan het gebeuren, aldus Sisseln.

De keuze tussen een investering in een stoom- en elektriciteit-generatorcentrale in Sisseln (Zwitserland) draaiend op gas versus één op biomassa, was vanuit financieel oogpunt in het verleden niet eenvoudig, haalt Sisseln een voorbeeld aan. Maar

C F O M AG AZ I N E • 1 1

INTERVIEW

CV Geraldine Matchett Geboortejaar: 1972 Burgerlijke staat: Getrouwd Woonplaats: Zwitserland / Nederland Krijgt energie van: Mensen ontmoeten en uitzoeken hoe je samen moeilijke uitdagingen kunt oplossen Meest geleerd van: Luisteren naar mensen met veel verschillende achtergronden en expertises Vakantieland: Zuid-Afrika Vrije tijd: Outdoor-activiteiten zoals mountainbiken, skiën en paardrijden op prachtige plekken Muziek: Ik hou van veel soorten muziek. Het hangt af van mijn stemming.

Ik hou van radio luisteren in de auto en om dan gewoon with the flow te gaan Favoriete film: De film Avatar verveelt me nooit Laatst gelezen fascinerend boek: Doughnut Economics van Kate Raworth

door een prijs te plakken op het gebruik van fossiele brandstoffen, verandert de rekensom. “En toen kozen we voor de centrale die draait op biomassa.”

DSM is niet het enige bedrijf dat intern een prijs op het gebruik van fossiele brandstoffen plakte, maar het was wel één van de eerste. Is het lastig om een voorloper te zijn? “Er is zeker uitleg nodig”, zegt Matchett. “En die moet komen van de top. Omdat we binnen DSM hier al jaren op inzetten, voelt het heel natuurlijk voor werknemers.”

Maar hoe zit dat extern? Binnen het duurzaamheidsdebat wordt nog wel eens gewezen op de onverenigbaarheid van de kortetermijnhorizon van sommige aandeelhouders en duurzaamheid. Matchett beschouwt deze botsing eerder als een soort tussenfase. Volgens haar zijn we toe aan een volgende stap. Ze wijst op de ontwikkeling die accounting heeft doorgemaakt. “Vanaf de eerste vormen van accounting, gericht op het tellen van het aantal potten met olijfolie, is er steeds sprake geweest van verdere ontwikkeling; de opkomst van de handel, het ontstaan van banken en aandelenbeurzen, de behoefte aan standaardisatie en uiteindelijk de globalisatie. Dat heeft geleid tot standaarden IFRS en US Gaap en de convergentie daarvan. Nu is er opnieuw een tijd van verandering aangebroken voor finance. De maatschappij verlangt simpelweg

1 2 • CFO MAG A ZINE

dat bedrijven meer dan alleen financiële cijfers meenemen in hun bedrijfsvoering.”

KLIMAATVERANDERING De achterliggende redenen liggen volgens Matchett in de groeiende wereldbevolking die steeds meer van onze planeet vraagt en het oplopende tekort van bronnen en grondstoffen. Daarom is het tijd dat bedrijven hun impact op de maatschappij en de natuur op een formele wijze gaan vastleggen. En daarin speelt finance een belangrijke rol: “Wij zijn het geweten van het bedrijf, weten wat er gaande is en leggen dit vast.” Juist bedrijven moeten nu hun verantwoordelijkheid pakken, omdat ze in vergelijking met zelfs nationale overheden en internationale organisaties steeds groter worden, zegt Matchett. “Ondernemingen hebben veel mogelijkheden om impact te hebben. Het idee dat bedrijven zoveel mogelijk geld moeten verdienen voor hun aandeelhouders en de maatschappij zorg draagt voor de rest, is achterhaald.”

Op de vraag in hoeverre dit perspectief gedeeld wordt door investeerders, zegt Matchett dat ze hier de ideeën ziet veranderen. “Er was een tijd waarin investeerders weinig interesse hadden in duurzaamheid. Er werden geen vragen gesteld. In Nederland bestaat er gelukkig nog wetgeving die

INTERVIEW

bedrijven verplicht om rekening te houden met alle stakeholders. Maar dat is niet in alle landen het geval, zeker niet in Angelsaksische.”

Toch begint het besef van het belang van duurzaam beleid volgens haar steeds verder door te dringen.

De noodzaak wordt duidelijker doordat de gevolgen van het klimaatprobleem steeds zichtbaarder worden, zegt Matchett.

Daarnaast zijn er specifieke sectoren die wel moéten veranderen, omdat klimaatverandering een steeds groter risico vormt voor hun bedrijfsvoering, aldus de CFO. Ook een belangrijk moment, Mark Carney, de gouverneur van de Bank of England, verklaarde dat klimaatverandering een systemisch risico is voor de toekomstige stabiliteit van het land. En Matchett wijst op de verzekeraars, die werken met een lange aansprakelijkheidshorizon: “De zaken die zij verzekeren gaan in de toekomst mogelijk last krijgen van de gevolgen van de opwarming van de aarde. Het is onlogisch dat ze investeren in oliebedrijven en tegelijkertijd gebouwen en infrastructuur in lager gelegen gebieden verzekeren. Deze inconsistenties binnen bedrijven zijn nu aan het verdwijnen.”

GEEN EXCUUS Die verandering in denken bij verzekeraars heeft de aandacht getrokken van de pensioenfondsen, die steeds kritischer kijken waar ze hun geld in steken, zegt Matchett. “En dan heb je het over de twee grootste industrieën die de grootste investeerders zijn in de wereld.” Ook bij andere grote spelers op het gebied van vermogensbeheer merkt ze een verandering. Ze wijst op de oproep van BlackRock-topman Larry Fink aan bedrijven om zich niet alleen te richten op financiële resultaten, maar ook op hun bijdrage aan de maatschappij. En ze merkt de

verandering zelf: “Ik kom net terug van een roadshow voor investeerders. Er komen meer vragen dan ooit tevoren over ESG-criteria, vanuit verschillende soorten investeerders. Sommigen beschouwen het als een risico als hieraan niet wordt voldaan.”

En wat als de prestaties achterblijven? Als aandeelhouders gaan morren? “Het vizier op duurzaamheid mag nooit een excuus zijn om slechte prestaties te leveren”, zegt Matchett. “Dat is een basisvoorwaarde.”

Het verschil is dat kiezen voor duurzaamheid in de toekomst niet meer gezien zal worden als vrijwillig, denkt Matchett. “De oproep om ermee te stoppen en te focussen op prestaties ga je over vijf jaar niet meer horen. Het wordt verplicht om rekening te houden met de maatschappij en het milieu, evenals de financiële prestaties. Net zoals bij de invoering van het minimumloon. Ook toen zal er mogelijk kritiek hebben geklonken dat het prestaties verminderde. Terwijl niemand nu nog het nut ervan zal betwisten.”

Op de CFO Day deze zomer, waar Matchett gehonoreerd werd met een CFO Award, deed ze een oproep aan de aanwezige CFO’s om zich hard te maken voor duurzaamheid binnen hun bedrijven. Gevraagd waar we nu staan, zegt ze: “Er gebeurt al veel.” Maar gaat het snel genoeg? “Het tempo moet omhoog”, zegt ze gedecideerd. “Wat in elk geval duidelijk is, is dat deze beweging niet meer de andere kant op gaat.” Net als bij de ontwikkeling van technologie, is hier sprake van een rustige start, tótdat er een kantelpunt bereikt wordt. “Als de vraag steeds groter wordt, de eisen omhoog gaan en regels worden ingesteld, gaan bedrijven zich organiseren. Daarna zal er net als bij technologie sprake zijn van een exponentiële groei van het tempo van de veranderingen.” •

Koninklijke DSM werd in 1902 opgericht en was actief in de mijnen van Zuid-Limburg. Het bedrijf veranderde in zijn geschiedenis vele malen van activiteit. Zo werd DSM na het sluiten van de mijnen actief in de petrochemische industrie. Tegenwoordig ligt de focus op innovatieve oplossingen op het gebied van voeding, gezondheid en duurzaam leven. In 1989 ging het bedrijf naar de beurs en verkocht de staat zijn aandelen.

Sindsdien groeide DSM uit tot een mondiaal opererende speler. In 2015 wijzigde het bedrijf zijn strategie en legde een focus op het verbeteren van de financiële resultaten door middel van autonome groei, kostenreductie en strikte allocatie van kapitaal. Deze focus betaalt zich inmiddels uit. Over 2017 boekte het bedrijf 9 procent meer omzet en 15 procent meer winst. Voor 2018 verhoogde het bedrijf voor de zomer al de winstverwachting.

C F O M AG AZ I N E • 1 3

ONDERZOEK

HR belangrijker dan finance Finance een cruciale afdeling voor bedrijven? Nee, zeggen zowel executives als financials zelf.

Tekst Dirk-Jan Zom

1 4 • CFO MAG A ZINE

niet verschilt, bekeken vanuit de antwoorden per functie. De onderzochte financials zetten finance ook op plek vier, op enige afstand van HR, IT en de business. Er zou nog sprake kunnen zijn van valse bescheidenheid; een functie die zichzelf niet op een te hoge plek wil plaatsen.

Maar bij de HR-deelnemers is de verdeling vrijwel hetzelfde.

Dit kan erop duiden dat finance

in veel organisaties nog niet die strategische en centrale rol te pakken heeft die het zou wensen. En dat financials dit ook inzien.

ANDERE PRIORITEITEN Een andere mogelijke verklaring ligt in de prioriteiten die de executives benoemen voor het komende jaar. Daarin komt digitalisering als de meest ge-

Cruciale onderdelen voor het behalen van de doelstellingen 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40%

37%

30% 20%

13%

18%

20% 12%

10%

ke tin g ar M

IT

HR

ce an Fin

es

s

0% Bu sin

D

at blijkt uit onderzoek van CFO Magazine onder 100 executives. In het kader van Executive Day NL vroegen we de bestuurders wat de prioriteiten in de boardroom zijn. Wat zijn de belangrijkste uitdagingen en hoe pakken bedrijven dit aan? Ook werd onderzocht hoe de verschillende afdelingen over elkaar denken.

In die waardering valt de lage plek die finance inneemt sterk op. Deelnemers werd gevraagd 10 punten te verdelen over business, finance, IT, HR en marketing. Niet verrassend is dat de business verreweg de meeste punten kreeg (37 procent van alle punten). Ook kreeg dit onderdeel punten van elke respondent. Op de tweede plek komt IT (20 procent), kort daarop gevolgd door HR (18 procent). Finance volgt pas op enige afstand van de top 3 en krijgt 13 procent van de punten, gevolgd door marketing. Niet alle respondenten gaven finance punten. En diegenen die dat wel deden, gaven gemiddeld minder punten dan aan HR of IT. Opvallend is ook dat dit beeld

ONDERZOEK

noemde prioriteit onder executives (25 procent) sterk naar voren. Geen verrassing gezien de huidige tijden, waarin veel gesproken wordt over de snelle technologische ontwikkelingen en de invloed daarvan op de markten. Ook de krapte op de arbeidsmarkt is een belangrijk thema; 20 procent geeft aan dat de juiste mensen aantrekken en behouden op dit moment bij hun organisatie bovenaan de agenda staat. Voor evenveel bestuursleden (20 procent) is het bereiken van organische groei prioriteit.

Opvallend is het lage aantal dat voor M&A kiest. Slechts 12 procent geeft aan dat dit prioriteit heeft.

Innovatie scoort eveneens laag, voor 14 procent heeft dit thema prioriteit. Dit rijmt niet met de hoeveelheid aandacht die dit thema krijgt in de media. Wel is het zo dat digitalisering als prioriteit al de noodzaak om te

innoveren met zich meebrengt.

Dat duurzaamheid als thema aan belang wint, is niet terug te zien in de bestuurskamer.

Slechts 4 procent van de respondenten geeft aan dat dit prioriteit heeft binnen hun bedrijf.

POSITIE FINANCE Valt de rangschikking van de verschillende afdelingen vanuit het prioriteitenlijstje te verklaren? Voor het aantrekken en behouden van de juiste mensen is HR belangrijk, dat is duidelijk.

En de hoge score voor IT is te begrijpen, omdat digitalisering voor zoveel bedrijven prioriteit heeft. Zijn de uitdagingen meer financieel van aard, dan zal finance ook een belangrijker rol spelen. Een echt finance-thema als financiering heeft voor geen enkele executive prioriteit, niet verrassend gezien de grote beschikbaarheid van kapitaal.

Interessant is ook dat het beeld

De prioriteit voor het bedrijf komend jaar 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 25%

20%

12%

4%

jk ... eli

se n

am ,n rs de

ju

ist

nc De

Fin a

en

in g ier

&A M

i he

gr

oe

tie ga ni sc Or

In

no

va

id he za am

ur Du

gi

ta

lis

er

in g

0%

Di

5%

0%

An

10%

20%

20%

14%

em

30%

fors verschilt wanneer de resultaten bekeken worden per functie. Zo is voor 25 procent van de CFO’s organische groei het belangrijkste thema, gevolgd door digitalisering (23 procent) en innovatie (20 procent). De meeste CHRO’s kiezen voor het aannemen en behouden van de juiste mensen en digitalisering als belangrijkste thema’s (27 procent), gevolgd voor digitalisering. Organische groei scoort veel lager (13 procent).

CFO Magazine vroeg een CFO en CHRO naar hun gedachten bij de rangschikking van de afdelingen. Robert Jan van de Kraats, voormalig CFO van Randstad en dit jaar winnaar van een CFO Lifetime Achievement Award, zegt de uitslag deels te begrijpen: “Bij de voorwaarden die bedrijven nodig hebben om een product of dienst succesvol in de markt te zetten, denken mensen niet direct aan finance. Finance is bovendien een verzamelnaam: het gaat om onder meer tax planning, treasury, internal audit en risk management. De meeste mensen denken aan boekhouden en dat gaat niet direct over waardecreatie.”

De toegevoegde waarde ziet Van de Kraats vooral in het werk dat onder de business controller valt.

“Dat is meten waar je staat, hoe het bedrijf zich tot de concurrentie verhoudt. Met die informatie kun je echt het verschil maken.

Zonder die rol van finance heb je geen idee hoe het bedrijf ervoor staat en of je het beter doet dan de markt. Vanuit die invalshoek vind ik het wel vreemd dat finance niet hoger scoort.”

Janine Vos, CHRO van Rabobank (CHRO of the year 2017) laat

C F O M AG AZ I N E • 1 5

ONDERZOEK

‘‘ Zonder finance heb je geen idee hoe het bedrijf ervoor staat’’

weten dat alle vakgebieden relevant zijn en op hun best als ze samenwerken. “Bij de Rabobank zijn alle disciplines in de Groepsdirectie aanwezig, en dat zorgt voor diversiteit en inclusiviteit.

Inclusiviteit in de zin dat iedereen vanuit een ander vakgebied kijkt, maar wel met hetzelfde doel.”

Op de vraag hoe de organisaties hun doelstellingen denken te bereiken, valt op dat de executives in het onderzoek het antwoord deels bij zichzelf zoeken.

37 procent geeft aan dat goed leiderschap een voorwaarde is om de gestelde doelstellingen te behalen. Coaching, leiderschapsprogramma’s of het eigen functioneren worden door respondenten genoemd als middelen om leiderschap in de organisatie te verbeteren.

De ‘mens’ staat in de gegeven antwoorden centraal, want nog eens 32 procent geeft aan dat het

hebben van de juiste mensen nodig is voor het behalen van de gestelde targets.

18 procent noemt de juiste organisatiestructuur als voorwaarde. Opvallend is dat de juiste technologie door slechts een klein deel (8 procent) genoemd wordt als belangrijke voorwaarde. Vrijwel alle respondenten (97 procent) geven aan dat er voldoende budget aanwezig is om de targets van dit jaar te bereiken.

RVC: RELEVANT OF NIET? Behalve naar hoe de verschillende functies over elkaar denken, keek het onderzoek ook naar hoe bestuursleden leden van de raad

De belangrijkste voorwaarde om succes te boeken 100% 90% 80% 70% 60% 50% 37%

40%

32%

30%

18%

20%

8%

10%

3%

2%

... eli jk

ltu

am

cu An

de

rs

,n

tie isa an rg eo

ju ist De

1 6 • CFO MAG A ZINE

ur

et en do

Vo l

ed em ju ist De

de

ew

bu

er

ke

dg

rs

ie ec et

ist ju De

Go

ed

lei d

hn

er

sc

ol og

ha

p

0%

van toezicht beoordelen. Dat is voor het overgrote deel positief.

Een meerderheid (55 procent) ziet de raad van commissarissen in hun bedrijf als een nuttige sparringpartner die het bestuur bijstaat met raad. De functie ontstijgt op deze manier die van controleur van het beleid, waar 24 procent voor kiest. Toch zijn er ook genoeg bedrijven waar de bijdrage van de toezichthouder niet hoog wordt ingeschat. Voor één op de vijf heeft de raad van toezicht weinig tot geen toegevoegde waarde voor het bedrijf.

Deze respondenten schetsen een beeld van een raad die te veel op afstand staat van de operaties of te weinig specifieke kennis heeft van de sector. Dit maakt dat de invulling weinig concreet is. Of te algemeen. Zoals een respondent zegt: “Ze hebben een matig beeld van de echte situatie in het bedrijf. Ze zetten daarom op een ‘domme’ manier druk.”

Een andere respondent wijst ook op gebrekkige activiteit van de raad van toezicht. “Ze zijn te klein, komen te weinig bijeen en staan te ver van ons af om een bijdrage te leveren in een snel veranderende omgeving.” Volgens een ander is de raad van commissarissen “te los” in hun advies en is er nauwelijks het gevoel van rekenschap afleggen. Ook noemen enkele respondenten de toezichthouders in hun bedrijven onzichtbaar of “te voorzichtig”. •

COLUMN

Minder regels graag Werken is samenwerken. Leven is samenleven. Samen dingen doen is het mooiste en ook het moeilijkste, omdat mensen ‘bijzondere wezens’ zijn. Om dat ‘samen’ goed te laten verlopen zijn regels nodig, anders ontstaat er chaos. De huidige overdaad aan regels frustreert het samenwerken en -leven echter in ernstige mate. Regels doen het tegenovergestelde van waarvoor ze bedoeld zijn: op een klantgerichte, pragmatische en efficiënte wijze faciliteren. Het naleven ervan is een doel op zich geworden. En er hoeft maar iets fout te gaan of een uitzondering op te treden, of er worden nieuwe regels bedacht.

Het compliance-dilemma is dat wie de regels overtreedt, gesanctioneerd wordt en wie zich aan de regels houdt, blokkeert – bang om de regels te overtreden. Bovendien is het onmogelijk om je aan álle regels te houden, zelf al zou je dat willen. Ze zijn onderling tegenstrijdig en voor meerdere uitleg vatbaar. Een voorbeeld. Zeven jaar geleden startten we met een aantal bedrijven in de regio een project om energieneutraal te worden.

Vandaag zijn we nog altijd niet in de buurt van een beslissing, terwijl alle betrokken partijen het op dag één eens waren: een no brainer.

Regels zijn ook inconsistent. Als de Verenigde Staten Rusland economische sancties oplegt, dan veranderen de regels in een groot deel van de wereld, maar niet in Rusland zelf. Als een multinational een contract heeft afgesloten met Rusland dat in strijd is met die sancties, ontstaat een dilemma. Wordt het bedrijf in Rusland aangeklaagd wegens contractbreuk of in de Verenigde Staten wegens het schenden van de sancties? Dagelijks buigen we ons over dit soort dilemma’s. Samen met duurbetaalde adviseurs waartoe we door de complexiteit van de regels en de inherente risico’s veroordeeld zijn.

Dat regels voor meerdere uitleg vatbaar zijn, dient het oorspronkelijke doel evenmin. IFRS vertelt niet hoe een bedrijf moet boekhouden. De fiscale regels leggen niet uit hoe je een belastingaangifte moet invullen. Doordat er steeds meer regels bijkomen die door steeds minder mensen worden begrepen, is een gigantische compliance-wereld ontstaan, die het samenwerken en samenleven schier onmogelijk maakt.

Het compliance-dilemma is op te lossen door de regelgevende en handhavende instanties, en de mensen en organisaties waarvoor deze regels gelden, bij elkaar te zetten. De overheid heeft

het vaak over deregulering, maar er komen alleen maar regels bij.

Laten we samen afspreken dat we vanaf nu alleen nog maar iets veranderen als het minder regels oplevert.

In Amsterdam delen voetgangers, fietsers en scooters de ruimte achter het Centraal Station bij het pontplein. Zonder zebrapaden, stoplichten of voorrangsregels. Wat blijkt? Als de regelgever het verkeer met rust laat, ontstaan er minder ongelukken. Mensen zijn uitstekend in staat zelf hun weg te zoeken op basis van vertrouwen.

Daarvan ben ik overtuigd. •

Herman Molenaar is CFO van Vanderlande Industries

C F O M AG AZ I N E • 1 7

EXPERT

‘‘ Data scientist wordt beste vriend CFO’’ Bedrijfsprocessen lopen vaak compleet anders dan oorspronkelijk bedoeld. Gevolg: inefficiënties en veel hogere operationele kosten. Process mining biedt een oplossing, vertelt Alexander Rinke.

Tekst Jeppe Kleyngeld

D

e ontwikkeling van proces mining is niet te stuiten. Grote bedrijven hebben de technologie massaal ontdekt. Middels speciale mining-software analyseren ze hoe de processen binnen hun organisaties écht verlopen, in tegenstelling tot hoe ze ooit ontworpen zijn. De procesdata analyseren ze vervolgens met als doel de processen efficiënter te maken. Het in 2011 in München opgerichte Celonis loopt voorop in deze enorme IT-revolutie.

Zeven jaar na oprichting bereikte het bedrijf al Unicorn-status (een waardering van 1 miljard dollar).

Veel van de grootste bedrijven uit nagenoeg alle industrieën zijn al klant. Waaronder Shell, Unilever, Siemens en Vodafone. Alexander Rinke is co-CEO, mede-oprichter en Chief Product Owner van Celonis. In 2015 stond hij in de ‘Forbes 30 onder 30’, een lijst van topsprekers jonger dan 30 jaar. Ook werd hij onlangs benoemd tot lid van de Forbes Technology Council. Één grote uitdaging heeft Rinke niet. Hij wil vooral zoveel moge-

1 8 • CFO MAG A ZINE

lijk waarde blijven leveren aan zijn klanten en daar heeft hij de juiste mensen voor nodig. “Er is zeker een war on talent gaande”, zegt de jonge software-ondernemer. “We moeten de goede mensen aantrekken. Dat maakt het grote verschil.” Celonis werkt nauw samen met universiteiten, o.a. de Technische Universiteit Eindhoven waar top-hoogleraar Wil van der Aalst - grondlegger van process mining - tot voor kort aan verbonden was. Celonis organiseert ook veel hackathons.

Alles om talentvolle data scientists “vroeg te kunnen binden en boeien”.

Process mining begint met event­­data; data over gebeurtenissen. Een event is voor te stellen als een regel in een spreadsheet of een databasetabel. Iedere regel staat voor de combinatie van een case (klant, patiënt of leerling), activiteit (bestellen, aanmelden, betalen) en tijd (wanneer het heeft plaatsgevonden): de drie bouwstenen die je in ieder geval nodig hebt.

In dit digitale tijdperk worden deze data steeds vaker opgesla-

gen en zijn ook de analyse-tools beschikbaar om miljoenen gebeurtenissen per seconde te analyseren. Celonis biedt zo’n tool die uit alle systemen in een organisatie de benodigde data destilleert voor bepaalde procesanalyses. De output bestaat uit procesmodellen: grafische beschrijvingen van de processen, zoals ze echt uitgevoerd worden.

Dat dit veel oplevert bewijzen vroege voorlopers in process mining. Een grote wereldwijde klant stelde zich tot doel miljoenen aan productiviteitsverbetering te realiseren. Process mining is daar een belangrijk onderdeel van. “Een van de geanalyseerde processen is orderto-cash”, vertelt Rinke. “Ontdekt werd dat bij elke bestelling een credit check werd uitgevoerd.

Dat vertraagde enorm, bleek uit de procesanalyse. De configuratie is daarop aangepast, zodat de limiet van vaste klanten sterk werd opgevoerd. Dit resulteerde in 50 procent snellere shipping. Zo maar een klein voorbeeld uit het bedrijfsbrede programma.”

EXPERT

‘‘De CFO moet de kar trekken’’

De ultieme klant van Celonis is vaak de CFO, omdat die als taak heeft de productiviteit te verbeteren. “Het begint vaak met het doorlichten van één bedrijfsproces, bijvoorbeeld supply chain, klantenservice, order-to-cash of purchase-to-pay”, aldus Rinke.

“In een end-to-end check wordt duidelijk wat er echt gebeurt.

Dat is vaak even schrikken. Wat volgt, is een root cause-analyse.

Welke klanten creëren het meeste werk? Welke stappen in het proces houden de boel op? Welke handelingen worden overgeslagen die later juist weer meer werk kosten? Dan volgt het ‘repareren’: stappen erin, stappen eruit, acties vervroegen, taken automatiseren middels RPA (Robotic Process Automation).” Voor die laatste stap heeft Celonis de Intelligent Business Cloud op de markt gebracht, gebaseerd op hun process mining-technologie.

Rinke: “Eerst waren we een soort MRI voor bedrijfsprocessen. Nu hebben we een business engine toegevoegd die medewerkers suggesties geeft om proces-

sen te verbeteren. Dit leidt tot een enorme versnelling in de bedrijfs­transformaties.”

Gevolg van de productiviteitswinst is dat medewerkers vrijkomen voor belangrijkere zaken.

Het idee dat AI massaal mensen gaat vervangen is zwaar overdreven, vindt Rinke. “Wij, die nota bene midden in de tech-revolutie zitten, zien dat niet gebeuren.

Slimme computers kunnen werk elimineren, maar geen mensen.

Want machines zijn niet empathisch, ambitieus en creatief.

Je hebt de creatieve kracht van mensen nodig om succesvol te zijn. Een van onze klanten ontdekte dat eenvijfde van de facturen die voorheen opnieuw verwerkt moesten worden nu het proces doorlopen zonder onnodige en ongewenste handelingen. Berekend werd dat de vijf meest cruciale herbewerkingstaken gelijk stonden aan het werk van 17 fulltime werknemers die vroeger inkooporders corrigeerden. Zij doen nu zinvoller werk, zoals leveranciers zoeken en verbinden en werken aan goede

partnerrelaties en dito deals.”

De reden dat het nu zo snel gaat met de groei, is volgens de tech-ondernemer dat bedrijven slimmer moeten gaan werken.

Ze hebben geen keuze. Klanten worden met de dag veeleisender.

“Wanneer mensen tien seconden moeten wachten om een film op Netflix te starten, duurt dat ze al te lang. Je kunt het je niet langer veroorloven om niet efficiënt te werken”, aldus Rinke.

“Outsourcing, de oude oplossing, werkt vaak niet meer zo goed. Bovendien worden de prijzen hoger, dus zie je dat bedrijven dat werk terughalen. De enige manier om productiever te worden is door slimmer te gaan werken. Dat stelt je dan vervolgens in staat om te innoveren en te groeien.”

De CFO is de grote facilitator van deze ontwikkeling. “Meer dan ooit een cruciale rol”, stelt de tech-entrepreneur. “Vraag aan een willekeurig bedrijf of ze in een transformatie zitten en het antwoord is ‘ja’. De CFO moet deze kar trekken.” In de nabije toekomst, zullen finance executives nog veel meer data driven zijn.

“De essentie van de transformatie is dat alles gedigitaliseerd wordt en data genereert. Nu werkt de CFO nog veel met consultants, whiteboards en powerpoints.

Straks is de data scientist zijn of haar beste vriend. Data science maakt het allemaal leaner en veel efficiënter. De data-revolutie zit nu echt in een stroomversnelling. Een uiterst opwindende tijd om CFO te zijn.” •

C F O M AG AZ I N E • 1 9

OPINIE

Vergroot je invloed, parkeer je ego Financials denken nog wel eens dat ze altijd gelijk hebben omdat ze nou eenmaal uitgaan van de harde feiten; de cijfers. “Ga de dialoog aan met mensen die het niet met je eens zijn, daar leer je van.”

E

Tekst Robêrt de Gier

r wordt veel gevraagd van financials. Ze moeten vakinhoudelijk sterk zijn en als business partner strategisch advies leveren. Inmiddels zijn we het er allemaal wel over eens dat deze rol een balans moet kennen tussen de harde en softe skills. De financial van de toekomst moet de kwaliteit bezitten om verbinding te maken en bruggen te kunnen bouwen. Om te enthousiasmeren en te kunnen overtuigen. En empathisch genoeg zijn om aan te voelen hoe je een relatie goed kunt houden.

Op papier lijkt dat heel logisch.

Toch?

Maar kijk je naar de ‘standaard’

2 0 • CFO MAG A ZINE

financial, dan loopt het in de praktijk toch net anders. Wij zijn mensen van de cijfers. Vaak hebben we de arrogantie om te zeggen dat we gelijk hebben. Wij weten het beter want we sturen vanuit de werkelijkheid, namelijk vanuit harde feiten. En die kloppen altijd. We zijn geneigd te denken dat ‘als dit de cijfers zijn’, we het achterliggende verhaal ook begrijpen. En dus gelijk hebben. Op dat moment stoppen we met écht luisteren naar de ander. Ons idee dat we gelijk hebben, gaat in de weg zitten.

Het impliceert namelijk dat de ander het mis heeft. Iemand die denkt de waarheid te bezitten, stopt met het proberen te begrij-

pen van het standpunt van de ander. Wanneer we ervan overtuigd zijn dat we gelijk hebben, vergeten we dat het uiteindelijk gaat om gelijk krijgen.

EGO IN OPSTAND Ons ego bezorgt ons daarbij veel ellende. Het zit in de weg wanneer we in gesprek gaan met de ander. Want ons ego wil niets anders dan gelijk hebben en krijgen. En als de ander iets zegt waar jij het niet mee eens bent, dan komt dat ego in opstand.

Vaak ook nog eens onder invloed van belemmerende overtuigingen. En dan verzanden we in de discussie en is gelijk krijgen ver weg. Een discussie leidt namelijk

OPINIE

vaak tot weinig. Beiden partijen graven zich in het standpunt in en zetten de hakken ferm in het zand. De ego’s willen bevrediging. Vaak gaat de één de ander overtuigen met als resultaat een zogenaamd gedragen besluit.

Maar hoe effectief is dat?

Waarom starten we niet wat vaker de dialoog? Voorwaarde daarvoor is wel dat ego’s geparkeerd moeten worden. Dat je echt gaat luisteren naar het standpunt van een ander en dat je op zoek gaat naar de aannames achter de standpunten om hem of haar te begrijpen. Dat je bereid bent om voorbij je eigen overtuigingen te kijken en op zoek gaat naar manieren om gelijk te krijgen in plaats van bewijs te zoeken om aan te tonen dat de ander fout zit.

NEUROCHEMISCH VERKLAARD Gelijk willen hebben is een paradox. Het is gebaseerd op de assumptie dat alles objectief is, goed of fout. Een fijne, rationele gedachte. Daar zit overigens een culturele verklaring achter.

Al vanaf de basisschool leren we dat er goede en verkeerde antwoorden zijn en dat het geven van foute antwoorden geassocieerd wordt met falen en ‘dom’ zijn. Die associatie tussen het maken van fouten en falen wordt in het opgroeien alleen maar sterker. Omdat er zo’n negatieve connotatie zit aan het maken van fouten, richten we onze energie op het vermijden ervan, maar ook op het verbloemen.

Niet alleen cultureel is ons gedrag te verklaren, ook neurochemisch. Wanneer je een discussie hebt en je ‘wint’ deze, dan maakt

het lichaam adrenaline en dopamine aan. En laat dat nou de combinatie zijn die leidt tot een onoverwinnelijk gevoel. De chemie van geluk. Het geeft ons lichaam direct energie. Dat is een gevoel dat we willen repliceren. Dus de volgende keer dat we in een gespannen situatie zitten, ‘vechten’ we weer. Zo raken we verslaafd aan gelijk hebben.

LEREN Bij gelijk krijgen draait het om verbindingen leggen en bruggen bouwen en daarbij zijn softskills doorslaggevend. Wellicht zit de crux in het verschil tussen de financial- en de business-controller. Waarbij de eerste werkt vanuit de cijfers (‘Ik heb gelijk’), haalt de laatste zijn energie uit het gesprek aangaan met de business (‘Ik krijg gelijk’).

Op het moment dat je bezig bent met feit-gedreven activiteiten, zoals bij een due dilligence of de verkoop van een entiteit, dan is gelijk hebben prima. Maar wanneer je betrokken bent bij innovatietrajecten, dan wordt het voor een pragmatische financial

lastiger. Dan werk je vanuit een overtuiging en geloof. Dan komt het aan op gelijk krijgen.

Ik denk dat je het spel enigszins kunt leren, maar het is de vraag of elke financial dat zou moeten willen. Een controller die steengoed is met financeen compliance-vraagstukken, moet je niet aan tafel zetten met de business. Het gaat hier dan over invoering en naleving van de regels met weinig tot geen ruimte tot dialoog.

Toch denk ik dat het voor elke financial draait om gelijk krijgen in plaats van gelijk hebben.

Ga de dialoog aan met mensen die het niet met je eens zijn.

Zij tonen je wellicht inzichten die je zelf niet ziet. De wereld is allesbehalve een statisch gegeven. Ons vermogen om van de ander te leren is wellicht nog belangrijker dan welke hard en soft skill ook. •

Robêrt de Gier is interim-CFO en was voorheen finance director van Exact Business Solutions

‘‘ Al vroeg leren we dat het geven van foute antwoorden geassocieerd wordt met falen en ‘dom’ zijn’’ C F O M AG AZ I N E • 2 1

RECENSIE

Amazon wil in de toekomst spullen naar mensen sturen voordat die besloten dat ze die wilden kopen! Op basis van slimme machines die slimme voorspellingen doen, zal het besluitvormingsproces in bedrijven ingrijpend veranderen. Tekst Jeppe Kleyngeld

W

at betekent de opkomst van artificial intelligence (AI) echt voor bedrijven? De auteurs van Prediction Machines: The Simple Economics of Artificial Intelligence beschouwen de AI van dit moment als voorspellingstechnologie. Voorspellingen zijn de input van besluitvorming. Betere voorspelbaarheid reduceert onzekerheid in beslissingen. Dat levert economische voordelen op. Wat AI brengt, kortom, is niet intelligentie, maar voorspelling.

De vraag of en hoe bedrijven AI moeten inzetten hangt samen met economische trade-offs. Bijvoorbeeld: meer data betekent minder privacy voor klanten. En meer snelheid betekent minder nauwkeurigheid. Je strategie hangt af van hoe zwaar je iedere kant van de uitruil weegt. Een creditcardbedrijf kan fraudes voorkomen met algoritmes, maar zal soms een klant frustreren door onterecht een kaart te blokkeren. Wanneer een man die nooit kleren koopt opeens duizenden euro’s aan kleding uitgeeft in een winkelcentrum bijvoorbeeld, een plek waar veel diefstallen plaatsvinden. Op een plek waar klanten makkelijk switchen van leverancier, zoals de telecombranche, weegt het niet frustreren van klanten het zwaarst. De kosten van het verwerven van nieuwe klanten is hoog, dus het managen van churn heeft de hoogste prioriteit voor deze bedrijven. Voor een creditcardbedrijf ligt dit anders; het voorkomen van diefstal heeft hogere prioriteit dan het niet frustreren van klanten.

SHOW ME THE DATA! De brandstof voor machine learning en dus betere voorspellingen zijn data. Ik onderscheid drie rollen: input data (om te beginnen); training data (nodig tot moment dat AI krachtig genoeg is om ‘in het wild’ losgelaten te worden); en tot slot feedback data (verbetert het algoritme met meer ervaring).

Een voorbeeld is de app Cardiogram die via Apple Watch de hartslag van gebruikers meet ter voorkoming van beroertes. In het begin heeft de app beperkt vergelijkingsmateriaal, maar hoe meer proefpersonen – met normale en verstoorde hartritmes – het gebruiken, hoe beter het algoritme wordt. Na de lancering van de app neemt de hoeveelheid data sterk toe. Nu is het belangrijk dat de AI leert. Wanneer waren de voorspellingen correct en wanneer niet?

Hoeveel data je nodig hebt, hangt af van hoeveel ­waarde je kunt halen uit accuratere voorspellingen. Voor algemene zoek­

2 2 • CFO MAG A ZINE

RECENSIE

DE TOEKOMST VOORSPELLEN, HET KAN C F O M AG AZ I N E • 2 3

RECENSIE

opdrachten maakt het niet uit of je Google of Bing gebruikt, maar voor specifieke opdrachten zorgt de enorme databerg van Google voor superieure resultaten. Dat resulteert in meer tevreden klanten en meer omzet. De ROI-vraag voor de CFO is dus: hoe waardevol is de toegenomen nauwkeurigheid in voorspellingen voor mijn business?

AMAZON WEET WAT JIJ WILT Betere voorspellingen kunnen op den duur leiden tot een volledig nieuw businessmodel.

Neem Amazon als spectaculair voorbeeld. Het aanbevelingssysteem van de online retailer is momenteel voor 5 procent correct. Dat wil zeggen; van alle 20 artikelen die ze een klant aanbevelen koopt de klant er eentje. Dit is best knap, gezien de vele miljoenen artikelen die Amazon aanbiedt. Maar het kan nog beter. Met alle feedbackdata die door het systeem vloeit wordt Amazon misschien wel zo goed dat 50 procent gehaald kan worden. Wat dan? Nu verstuurt Amazon producten nadat ze besteld zijn. Zodra een bepaalde drempel van correcte voorspellingen wordt overschreden, zal het bedrijfseconomisch aantrekkelijker worden om producten eerst te verzenden en dan pas te verkopen. Zo kan de retailer een groter marktaandeel verwerven. Als je denkt dat dit te ver gaat: Amazon heeft hier al een vergunning voor aangevraagd.

Het lijkt hen dus een realistisch toekomstscenario. Om met de vele retourzendingen om te kunnen gaan zal de retailreus zijn bedrijfsmodel moeten aanpassen. Wanneer ze de logistiek niet

2 4 • CFO MAG A ZINE

heel goed organiseren, zal het te veel frustratie opleveren onder klanten om de hogere omzet te rechtvaardigen.

Voor grote tech-bedrijven is de impact van goedkopere voorspellingen duidelijker dan voor de meeste andere bedrijven. Maar omdat disruptie op de loer ligt, moet iedere bestuurder zich afvragen: hoe kunnen we ons businessmodel verbeteren door onzekerheid in besluitvorming te reduceren? En hoe kunnen we de waarde vangen die betere voorspelbaarheid creëert? Afwachten kan risicovol zijn omdat startups je voorbij kunnen streven en dan niet meer in te halen zijn.

MENS EN MACHINE Voorspellingen zijn een onderdeel van het besluitvormingsproces. Machines kunnen dit beter omdat ze goed zijn in statistiek.

Talloze experimenten in de gedragseconomie hebben aangetoond dat mensen vreselijke statistici zijn. Toch wordt de mens niet overbodig en dat komt door zijn oordeelsvermogen. Machines hebben dat niet. Zij vertalen data naar de waarschijnlijkheid van bepaalde uitkomsten. Wanneer er weinig data beschikbaar zijn, zal AI veel moeilijker tot een voorspelling komen dan een mens. In de ideale samenwerking tussen mens en machine doet het systeem voorstellen voor de mens die de uiteindelijke besluiten neemt. Omdat fouten grote gevolgen kunnen hebben, zal een mens het voorstel van de AI altijd moeten goedkeuren. In het geval van business opportunities kent de mens het gewicht toe aan de mogelijke uitkomsten. Bij het voorspellen van kredietwaardig-

heid bijvoorbeeld, zal een high end creditcard bereid zijn een hoger risico te accepteren dan een creditcard die zich op studenten richt.

Nog een reden waarom mensen belangrijk blijven: voorspellingsmachines maken fouten. In de hotelindustrie zijn de prijzen laag buiten het toeristenseizoen en hoog wanneer de vraag op zijn hoogst is. AI zou onterecht kunnen voorspellen dat het verhogen van prijzen leidt tot meer verkochte kamers. Goede teams van mensen en AI-systemen heffen elkaars zwakheden op en profiteren van elkaars sterke punten.

SUPERINTELLIGENTIE De AI van vandaag staat nog ver af van menselijke intelligentie.

Op dit moment is AI slechts geschikt voor het maken van voorspellingen. De AI-tools van vandaag voorspellen wat je wilt zeggen (Amazon’s Echo), welke opdracht je wilt geven (Apple’s Siri) en wat je wilt lezen (Facebook’s Newsfeed). Geen enkel AI-systeem levert een volledige workflow, maar slechts een component van besluitvorming.

AI faciliteert daarmee betere besluitvorming in complexe omgevingen.

Of AI ooit het niveau van general intelligence of zelfs super intelligence gaat bereiken is niet duidelijk.

Als dat gebeurt, zal de economie ingrijpend veranderen. Op dit moment kunnen we AI beschouwen als voorspellingsmachines. Dat stelt leiders in staat te beoordelen hoe voorspellingen tegen lage kosten kunnen leiden tot meer waardecreatie voor hun bedrijven. •

SAMEN DE TOEKOMST VEILIGSTELLEN (Jaap Verkerk, CFO Volvo Car Nederland)

Innoveren zit Volvo in het bloed.

Sommige innovaties hebben letterlijk de wereld veranderd. De visie van Volvo is dat vanaf 2020 niemand meer overlijdt of ernstig gewond raakt in een nieuwe Volvo.

Daarvoor wordt de nieuwste technologie ingezet.

Het bedrijf wil haar werknemers goed voorlichten over hun pensioenregeling.

“BeFrank viel ons al snel op als pensioenuitvoerder. Ze hebben jonge mensen in dienst, spreken duidelijke taal en hebben goede online tools. Daardoor is pensioeninformatie altijd dichtbij.”

Maar Volvo stelt niet alleen de toekomst veilig van hun klanten, ook die van hun werknemers. “Pensioen is ‘hot’ bij Volvo”, aldus CFO Jaap Verkerk. Volgens hem is goede communicatie over pensioen cruciaal.

BeFrank verzorgt de pensioenuitvoering van Volvo zodat zij kunnen doen waar ze goed in zijn: het ontwikkelen van de auto van de toekomst met technologie die, net als ons pensioen, helemaal van nu is.

Benieuwd naar het hele verhaal van Jaap Verkerk?

Scan de QR code voor de video of kijk op BeFrank.nl/pensioen-van-nu en ontdek wat ons pensioen voor u kan betekenen.

INTERVIEW

ZO ZIET EEN

SLIMME ORGANISATIE ERUIT DE HUIDIGE TIJD VRAAGT VAN ORGANISATIES DAT ZE SLIM WERKEN: DAT ZE EFFICIËNTER, INNOVATIEVER, SNELLER EN BETER FUNCTIONEREN DAN CONCURRENTEN. MAAR WAT IS DAAR PRECIES VOOR NODIG? Tekst Dirk-Jan Zom

Gaat het dan om technologie? De bedrijfscultuur, leiderschap?

Of de manier waarop een bedrijf georganiseerd is?

Wat is een slimme organisatie?

CFO Magazine stelde die vraag aan CFO’s van vier verschillende bedrijven. Zij vertellen over het belang van samenwerken, wat er nodig is voor kennisdeling, hoe ze leren van start-ups en waarom je zo min mogelijk moet vastleggen in procedures.

2 6 • CFO MAG A ZINE

1

‘‘ STEL ZAKEN TER DISCUSSIE’’ Van medewerkers verwachten we een frisse blik, dat ze vragen stellen, zegt Robertjan Dekker, Director of International Finance van Netflix. “‘Dit doen we nu eenmaal zo’, mag nooit het antwoord zijn.”

“D

eze ruimte kan omgetoverd worden tot een soort town hall. Alles is hier zoveel mogelijk open gelaten. En om de hoek zijn zitjes, banken en ontmoetingsruimtes.” Dynamiek, dat is wat Netflix wil creëren, vertelt Robertjan Dekker, Director of International Finance in het Amsterdamse kantoor van het Amerikaanse entertainmentbedrijf. Zodat mensen niet op hun plek blijven zitten, maar met elkaar in contact zijn en informatie uitwisselen Medewerkers kijken nadrukkelijk over de spreekwoordelijke schotjes, zoals ook finance in het bedrijf bij veel projecten betrokken is. En ze krijgen veel vrijheid. Dat is kenmerkend voor Netflix. “We selecteren hierop bij nieuwe medewerkers, dit moet bij je passen”, zegt Dekker.

“Veel autonomie maakt werk uiteindelijk het leukst. Maar je moet het prettig vinden om veel verantwoordelijkheid te krijgen en te dragen.”

Zaken vastleggen in processen doet men liefst zo min mogelijk. Denken in procedures zorgt ervoor dat mensen zaken op de automatische piloot gaan doen.

Om te verbeteren is het juist no-

dig dat medewerkers nadenken of zaken niet anders en beter kunnen, zegt Dekker. “Een medewerker moet zaken ter discussie durven stellen. Van nieuwe medewerkers verwachten we een frisse blik, dat ze vragen stellen.

‘Dit doen we nu eenmaal zo’, mag nooit het antwoord zijn.”

Stilstaan is geen optie. Dat beseft Netflix, dat evolueerde van dvd-verhuurder tot streaming-videoplatform en uiteindelijk ook contentproducent, maar al te goed. “Je mag nooit denken dat je goed bezig bent en op je lauweren rusten.”

IEDEREEN KAN OPEN ZIJN Feedback geven is daarin een cruciaal onderdeel. “Dat moet je leren”, zegt Dekker. Moeilijk of niet: “Uiteindelijk is iets voor je houden nooit goed. Dan bouwt het alleen maar op.”

En alleen door elkaar constant van feedback te voorzien, blijven we scherp. Bijzonder aan het feedbacksysteem volgens Dekker: het is niet gekoppeld aan beloning. Wat er gezegd wordt heeft geen invloed op salarisbesprekingen later: “We willen het niet vertroebelen door de verkeerde prikkels.”

“En functioneert een collega niet

goed of sluiten competenties niet langer aan op de uitdagingen van de organisatie op dat moment, dan nemen we ook afscheid van elkaar, met dank voor de geleverde inzet”, zegt Dekker. Het is de “hardere kant” aan de vrijheid die het bedrijf de medewerkers geeft. “Hoe vaak dat gebeurt? “Toch wel redelijk vaak, al kan ik het niet vergelijken met andere bedrijven.”

Netflix blijft constant op zoek naar verbetering. Om het goede voorbeeld te geven, is Dekker er open over als bij hem zelf iets niet lekker loopt of beter kan.

“Op die manier geef ik anderen het vertrouwen dat iedereen open kan zijn. Alleen zo blijft de organisatie constant op zoek naar verbetering en in beweging.” En daar draait het om, zegt Dekker. “Een slimme organisatie realiseert zich dat er geen status quo is.” •

C F O M AG AZ I N E • 2 7

2

‘‘ WERK SAMEN EN DEEL KENNIS’’ Bedrijven moeten steeds vaker met elkaar optrekken en kennis delen, meent Bart Brouwer, CFO van Detron. Technologie is daarbij één van de randvoorwaarden.

V

andaag de dag draait het om samenwerking, zegt CFO van Detron Bart Brouwer. De wereld ondergaat een digitale transformatie en alles grijpt meer dan ooit in elkaar. Bovendien maakt de war on talent dat organisaties niet meer alle kennis zelf in huis kunnen hebben.

Bedrijven moeten steeds vaker met elkaar optrekken en kennis delen: “Neem telefonie, dat was vroeger een telefoonlijn die verbonden was met een telefooncentrale. Eén systeem dus. Nu gebruiken we VoIP, dat gaat over een netwerk. In het geval van een storing moeten wij dus bij de netwerkaanbieder aankloppen. Dat maakt goed netwerkbeheer ook voor ons een thema, daar werken we samen aan.

Bovendien hebben we elkaars kennis nodig”, zegt Brouwer.

2 8 • CFO MAG A ZINE

Binnen een organisatie vraagt samenwerken en kennis delen om goede tooling. Technologie beschouwt de CFO als één van de randvoorwaarden die samenwerken mogelijk maakt.

Dan gaat het onder andere over het goed beheer van data.

Maar ook over praktische zaken zoals samen kunnen werken in een document, vergaderen op afstand en thuiswerkapplicaties.

Daarnaast is goed kennismanagement nodig. “Waar bevindt zich welke kennis? Als ik een bepaald probleem wil oplossen, waar kan ik dan terecht? Dat kan zowel binnen als buiten de organisatie zijn.”

Lastig is wel dat technologie zich sneller dan ooit ontwikkelt. “Het verschil tussen de veranderingen in de jaren 90 en de laatste tien jaar is enorm”, zegt Brouwer.

Technologie raakt snel verouderd en bedrijven die software kopen kunnen achterop raken. Daaruit verklaart Brouwer de opkomst van software-as-a-service. “De leverancier blijft dit product constant vernieuwen. Dan gaat innovatie vanzelf.”

De invoering van de nieuwe manier van samenwerken moet “geleidelijk” gebeuren, zegt

Brouwer. “De technologie is beschikbaar, maar verandering gaat niet zo snel als gedacht.

Het is een mindset-kwestie.” Het bedrijf zet adoptieprogramma’s in die medewerkers hierbij betrekken en helpen. Deze moeten ook voorkomen dat er grote verschillen ontstaan tussen oudere en jongere werknemers.

Het uiteindelijke doel zal een homogeen bedrijf zijn. “De organisatie in verschillende business-units creëert eilanden.

We willen die grenzen vervlakken.” Dit betekent dat het bedrijf zijn data anders moet neerzetten. “Nu sturen we nog op basis van de P&L-rekeningen van de afdelingen. Voegen we die samen, dan zijn ook andere stuurmechanismen nodig.” Het belangrijke voordeel van een meer homogene organisatie: “Afdelingen gaan meer samenwerken en elkaars expertise gebruiken.”

Brouwer ziet nu al meer samenwerking binnen zijn eigen organisatie, bijvoorbeeld tussen de vier locaties van het bedrijf, die verspreid over het land liggen.

Videoconferencing vormt de sleutel: “Als je de voordelen laat zien, staan mensen er zeker voor open.” •

3

‘‘ STEL DE JUISTE VRAGEN’’ Een slimme organisatie vindt antwoorden op vraagstukken in dit digitale tijdperk door samen te werken met partners of aan co-creatie te doen, meent Nynke Dalstra, CFO Royal HaskoningDHV. Daarnaast is innovatie een van de speerpunten.

“D

e digitale transformatie beïnvloedt ons op alle fronten: onze producten, omgang met de klant, onze manier van werken.” Een uitdaging die Royal HaskoningDHV zo’n anderhalf jaar geleden aan ging met een programma om zich verder voor te bereiden op de toekomst, vertelt CFO Nynke Dalstra.

Een slimme organisatie vindt antwoorden op vraagstukken in dit digitale tijdperk door samen te werken met partners of aan co-creatie te doen: “Wij als organisatie hebben de wijsheid niet in pacht. Meer dan vroeger brengen we de juiste vragen op tafel, in plaats van direct met antwoorden te komen.” Een voorbeeld van zo’n samenwerking: het bedrijf maakte samen met verzekeraar Achmea en water-adviesbureau Nelen & Schuurmans een scan die kwetsbare plekken voor regenwateroverlast tot op de vierkante meter in kaart brengt. De gemeente Rotterdam is mede-ontwikkelaar en eerste gebruiker.

Naast “uren te verkopen”, wil het bedrijf inzetten op dit soort “digital services”, slimme producten die organisaties of overheden helpen problemen op te lossen en de leefomgeving te verbeteren. “Een nieuwe tak van sport”, zegt Dalstra. Royal HaskoningD-

HV neemt allerlei initiatieven om de hiervoor benodigde innovatie in het bedrijf te stimuleren: zo is er een innovation board, een corporate directeur innovation & digital services en een innovation leader voor iedere businessline.

Onder andere innovatieworkshops, creatieve sessies en een innovation academy helpen kennis over innovatietrajecten verder te verspreiden.

Er kwamen nieuwe medewerkers binnen: “Software-ontwikkelaars, programmeurs, datawetenschappers, een wiskundige.” Ook schoolt het bedrijf medewerkers bij.

Daarnaast zet men in op een “digital way of working”. Het bedrijf stimuleert het gebruik van augmented reality, VR en IoT, adaptief ontwerpen en automatiseert rekenwerk waar mogelijk, zegt Dalstra.

Bij het ontwikkelen van die digitale producten heeft Royal HaskoningDHV een groot voordeel: “We hebben enorm veel kennis in dit bedrijf. We hebben verstand van infra, water, gebouwen. We zijn hierdoor in staat de fysieke wereld met de digitale wereld te verbinden voor nog betere inzichten en oplossingen.”

Data speelt daarbij een grote rol.

Het bedrijf gelooft in een datagedreven manier van werken, die naast gebruik van expertise

kan bestaan. Dalstra noemt een project dat op basis van realtime gegevens over verkeersstromen de optimale afstelling van stoplichten in een gemeente regelt: “Dit gaat om een grote hoeveelheid data én onze kennis van verkeersstromen. Het resultaat is dat het verkeer beter doorstroomt en er minder CO2-uitstoot is.”

Goede ideeën zijn er genoeg, maar duizend bloemen laten bloeien is geen garantie voor succes. Innovatie verloopt het best in kleine stapjes, concepten die niet lukken moeten beëindigd worden. “Daar ligt ook een taak voor mij als CFO: niet alleen innovatie bottom-up faciliteren, maar ook sturen op commercieel gezonde producten en diensten, die een positieve impact hebben op mens en maatschappij.” •

C F O M AG AZ I N E • 2 9

4 INTERVIEW

‘‘ ZOEK SLIMME SAMENWERKING’’ Door als regiebank te functioneren kan de bank schalen, flexibiliseren en kosten besparen, zegt Mike de Boer, CFO van Aegon-Knab.

N

iet meer alles zelf doen, maar slimme samenwerking zoeken met partners. In een snel veranderend bankenlandschap kiest Aegon voor een andere aanpak. “Hier spreken we over de regiebank”, zegt Mike de Boer, CFO van Aegon Bank en Knab.

“We voeren niet meer alles zelf uit. Aan de asset-zijde van de balans doen we niets meer zelf, wij werken samen met partners die voor ons hypotheken of leningen uitgeven.”

Slimme samenwerkingen opzoeken is het credo. Traditioneel gezien denk je daarbij aan ondersteunende zaken. “Zoiets als datacenters”, zegt De Boer. “Maar bij Aegon gaat het voor een bank om belangrijke activiteiten. Natuurlijk regisseren wij dit proces wel, vandaar de term ‘regiebank’.”

3 0 • CFO MAG A ZINE

Zo kan de bank meer diensten leveren en diversificatie bereiken. Daarnaast wil Aegon vernieuwend en innovatief zijn: “Een grote noodzaak voor elk bedrijf, maar voor banken is er tegelijkertijd een enorme druk vanuit nieuwe wetgeving en toezichthouders. Door samenwerking zoeken wij de balans tussen de plichten die horen bij het hebben van een bankvergunning en innovatie.”

Door als regiebank te functioneren kan de bank schalen, flexibiliseren en kosten besparen, zegt De Boer. “Voor een bank is het belangrijk om vraag (lening) en aanbod (spaargeld) goed af te stemmen. Een eigen productiestraat moet altijd blijven draaien. Bij sterke stijgingen of dalingen van de vraag kan dat een probleem zijn. Door met veel verschillende partijen op flexibele basis samen te werken met goede afspraken, zijn we in staat schommelingen op te vangen.”

Deze manier van werken vraagt medewerkers met een ander profiel, zegt De Boer. “Het gaat niet langer om het beheersen van een eigen intern proces, maar het voeren van regie over een aantal partijen. Medewerkers moeten goed kunnen communiceren en samenwerken met de partners om de eigen kaders

van het interne beleid te kunnen vertalen.”

Bedrijven waar Aegon mee optrekt zijn Zopa, auxmoney en Funding Circle, fintechs die acht tot twaalf jaar bestaan. Funding Circle is een mkb-financier, aangedreven door institutionele beleggers. “Deze partijen zijn bewust uit de bancaire wereld gestapt en hebben zich gespecialiseerd in één proces.” Langzaam wordt het traditionele bankproces opgesplitst in kleine stukjes, zegt De Boer. “Door samen op te trekken proberen we die traditionele keten weer aaneen te rijgen.”

Door ervaringen met de nieuwe partijen leerde het bedrijf om zelf innovatieve diensten op te zetten. Zo is er Knab Crowfunding, dat financieringen verstrekt van 50.000 euro tot 1 miljoen, samen met Collin Crowdfund. “Door onze eerdere ervaringen weten we heel goed hoe we proposities moeten vertalen naar de wensen van klanten.”

Uiteindelijk hebben de oude en nieuwe wereld elkaar nodig, zegt De Boer. Samen optrekken is voor beide zeer wenselijk.

Fintechs kunnen niet zonder corporates en omgekeerd: “Zij hebben de nieuwe ideeën, wij de klanten en de kennis.” •

COLUMN

Wanneer de CFO zichtbaar moet zijn De zichtbaarheid van bestuurders staat bij tijd en wijle ter discussie. Zo is dat in deze periode weer een actueel thema, vooral onder politici en journalisten.

Wat betekent dit voor de zichtbaarheid van de CFO? Over de verschillende rollen van de CFO heb ik op deze plaats meerdere keren geschreven. Aan de orde kwam de rol als risk manager. De CFO is binnen het bestuur bij uitstek de persoon die de risico’s binnen en buiten de onderneming in kaart brengt en mitigatie daarvan aanstuurt.

Sommige bedrijven, zeker banken, hebben deze rol toegekend aan een Chief Risk Officer, echter vanwege de impact op financiën kan de CFO zijn of haar handen er niet van aftrekken.

Het tweede aspect dat met enige regelmaat aandacht van mij krijgt is de bemoeienis van de CFO bij het ontwikkelen van de strategie. En ook het uitdragen daarvan. Opmerkelijk genoeg krijgt de strategie bij veel bedrijven aandacht bij een specifieke Strategy Update of een Capital Markets Day. Lees je de kwartaalrapportages, dan krijgen allerhande cijfertjes weer de over-

hand. Echter, cijfers vertellen een kortetermijnverhaal. Bovendien, ze zijn goed, of ze zijn slecht.

Veel spannender kunnen we het niet maken.

Vanuit de strategie en de voortgang van de implementatie daarvan, komen veel interessantere verhalen. En die moet ook de CFO zich eigen maken. Zijn financiële doelgroepen moeten weten wat de context van de cijfers is, hoe de voortgang van het bedrijf is met de strategie-uitvoering en waar de dilemma’s zitten waar het bestuur mee te maken krijgt. Want niet altijd gaat alles van een leien dakje en niet alles is zwart-wit. Dat delen is nog een hele vaardigheid.

En dan is er de derde rol van de CFO: die van expert. De kracht en impact daarvan worden nog wel eens veronachtzaamd in bedrijven, ook binnen de bestuurs-gremia. Wat daar wellicht nog onvoldoende z’n weerslag krijgt, is dat de buitenwereld (en dit is een heel brede omschrijving, dat klopt) bestuurders vaak veel minder geloofwaardig vindt dan experts. Nu heeft elk bestuur zo’n expert in zijn midden: de CFO. Hij zou vanuit die positie

dus wat zichtbaarder kunnen zijn op het moment dat het even wat moeilijker gaat.

Overigens is in alle gevallen balans in de zichtbaarheid gewenst. Overkill ligt op de loer.

Politici en journalisten die roepen dat bestuurders zich meer in de media moeten laten zien, nemen de criteria van hun eigen bubbel als referentiekader. Maar bestuurders hebben met meer rekening te houden dan die bubbel. De CFO kan zichtbaarder zijn, als expert, maar hoeft geen media-ster te worden. •

Frans van der Grint is Strategische Communicatie Adviseur bij Hill+Knowlton Strategies

C F O M AG AZ I N E • 3 1

ADVERTORIAL

EEN SNELLER EN MEER BETROUWBAAR CONSOLIDATIEPROCES VOOR KLOOSTERBOER Kloosterboer, een internationale logistieke dienstverlening in opslag en transport van temperatuur gekoelde voedselproducten, vindt haar oorsprong in 1925.

Ondertussen heeft de groep een opslagcapaciteit van ruim 4.700.000 m³ en een jaarlijkse doorvoercapaciteit van meer dan 3.500.000 ton aan geconditioneerde voedselproducten. De evolutie van Kloosterboer tot één van de marktleiders heeft ook voor het finance team heel wat veranderingen met zich meegebracht. Een interview met Wolter Brama, Group Controller bij Kloosterboer.

Hoe zou u Kloosterboer beschrijven en welk aandeel heeft het finance team binnen jullie onderneming?

“Kloosterboer is een financieel sterk en onafhankelijk familiebedrijf met hoofdkantoor in IJmuiden. Het bedrijf telt 650 medewerkers, waarvan 30 in het finance team. Ook onze prioriteiten en werkwijze binnen het finance team zijn mee gegroeid met de grootte van het bedrijf. ”

grondige reflectie van verschillende softwareleveranciers aan de hand van functionele en technische vereisten, hebben we gekozen voor Consolidation & Reporting van Sigma Conso.”

Wat zijn jullie voornaamste uitdagingen binnen het finance team?

“De groep Kloosbeheer dient maandelijks een groepsen meerdere sub-consolidaties te realiseren van meer dan vijftig entiteiten in een zevental landen voor reglementaire en interne managementrapportage doeleinden. Hierbij komt uiteraard heel wat kijken, zoals een efficiënte verzameling van alle benodigde informatie van de entiteiten, de problematiek van verschillende munteenheden en de betrouwbaarheid van gegevens.

We merkten dat heel dit proces, dat werd uitgevoerd met Excel, problematisch werd. Mede omdat onze groep evolueerde en groter werd.”

Wat was er voor jullie belangrijk in de keuze voor een tool?

“Onze voornaamste prioriteit was om een efficiënter en betrouwbaarder consolidatieproces te verkrijgen. De productie van onze geconsolideerde rekeningen moest sneller, makkelijker en van betere kwaliteit zijn. Daarnaast was het voor ons ook belangrijk om volledig autonoom te zijn: zo wilden we in de toekomst zelfstandig de evolutie van de groep kunnen opvolgen. Hiervoor was een tool nodig die eenvoudig is qua parametrage en intuïtief in gebruikname voor alle eindgebruikers.”

Hoe zijn jullie te werk gegaan om deze uitdaging aan te pakken?

“In 2016 hebben we intern een project opgestart om te bekijken hoe we het consolidatie- en rapportageproces konden verbeteren. Hierna zijn we op zoek gegaan naar een gepaste tool om ons te helpen in dit proces. Na een

Hoe is dat proces intern verlopen?

“Ik moet eerlijk toegeven dat wij de migratie van Excel onderschat hebben qua eigen inzet. Belangrijk is om te weten dat de implementatie van een dergelijke tool veel werk vergt voor het

3 2 • CFO MAG A ZINE

ADVERTORIAL

finance team, zeker ook omdat wij gekozen hebben om geheel onze eigen configuratie te kiezen binnen Sigma Conso. Dit was niet altijd even gemakkelijk en net daarom was het voor ons ook belangrijk om te kunnen steunen op een extern team van consultants om dit proces mee te begeleiden. Op deze manier hebben we onze deadline kunnen behalen. Ook na de afsluiting kunnen we rekenen op de juiste support. ” Hoe zou je de concrete voordelen van deze wijziging beschrijven?

“Elke maand kunnen wij op een efficiënte en betrouwbare manier onze geconsolideerde gegevens produceren. Daarnaast zijn we veel flexibeler als voordien en kunnen we zelfstandig, eenvoudig en snel nieuwe entiteiten toevoegen aan de consolidatiekring of andere parameters wijzigen. Als laatste zijn onze rapportages zuiverder, duidelijker en multi-dimensionaal.

“De gegevens zijn zuiverder, zowel op entiteit als op groepsniveau, de processen zijn geprofessionaliseerd en we zijn beter in control. Ik kan nu een maandelijkse consolidatie en eliminatie doen voor balans, P&L, cashflows, budget en forecast, waardoor ik maandelijks een volledig inzicht heb in alle details van alle cijfers, in plaats van één keer per jaar bij de jaarafsluiting.”

Sigma Conso biedt software, opleidingen en diensten aan op het gebied van Corporate Performance Management (CPM). De groep, waarvan het hoofdkantoor gelegen is te Brussel, wordt erkend als expert in financiële en statutaire consolidatie, alsook op het vlak van managementrapportage. Sigma Conso biedt haar klanten, waaronder meer dan 600 internationale groepen, aangepaste oplossingen aan die hun financiëel management vergemakkelijken en mee kunnen evolueren met de groep.

Sigma Conso dankt zijn snelle expansie aan zijn aanwezigheid in de grote financiële centra van Europa, Afrika en Azië. De groep heeft kantoren te Brussel, Luxemburg, Parijs, Amsterdam, Agrate Brianza (Milaan), Lissabon, Barcelona, Madrid, Singapore, Jakarta en Kuala Lumpur en is aanwezig in andere steden via een uitgebreid netwerk aan partners.

Voor meer informatie, ga naar www.sigmaconso.com of neem contact op met Marjan Bossers: marjan.bossers@ sigmaconso.com – 088 266 76 00

C F O M AG AZ I N E • 33 NE

INTERVIEW

‘‘ De mentaliteit hier is hands-on’’

3 4 • CFO MAG A ZINE

INTERVIEW

Na een carrière in de financiële sector is Emiel Roozen nu ruim drie jaar CFO van het Rotterdamse bouw- en installatiebedrijf TBI Holdings. “Dit is de wereld van directheid, van afspraak is afspraak.”

Tekst Dirk-Jan Zom Fotografie Paul Tolenaar

“H

ier gebeurt het. Dit zijn de mensen die het realiseren.”

Emiel Roozen, CFO van het Rotterdamse bouw- en installatiebedrijf TBI Holdings, wijst op de bouwput, nabij de Maas in Rotterdam. In het gebied bij de Coolhaven zullen uiteindelijk vijftien gebouwen verschijnen, tot twintig verdiepingen hoog. Er is al een start gemaakt met de fundering; verschillende heipalen steken uit de zanderige grond. Verderop staan twee heimachines geparkeerd, vlaggen wapperend in de top. Nog hoger is de Euromast te zien. Het kenmerkende bouwwerk werd in 1960 gebouwd door TBI-dochter JP van Eesteren.

Een paar keer per maand bezoekt Roozen de bouwlocaties waar de verschillende TBI-dochters actief zijn. “Als CFO moet je de business begrijpen, weten wat er op zo’n project speelt. Door hier rond te lopen krijg je daar gevoel voor”, zegt Roozen, die zijn eigen veiligheidsschoenen en -helm meebrengt.

“Het doorspreken van een project doen we ook altijd ter plekke. Zo’n bouwlocatie is een bedrijf op zich. Straks werken er hier circa 350 mensen.”

Het was een grote overgang: van de financiële wereld waarin Roozen voorheen werkte naar de bouw.

“Daar gaat het om financiële producten, hier is er een fysiek eindresultaat”, benoemt hij het belangrijkste verschil. In 2015 verliet Roozen de financiële sector, nadat er een geschil was ontstaan tussen De Nederlandsche Bank (DNB) en zijn werkgever

‘‘ Ook al bereken je alles nog zo goed, je kunt altijd op een vliegtuigbom stuiten’’

Delta Lloyd. De toezichthouder eiste onder andere het vertrek van de CFO. Ondanks dat de voor hem bestreden besluiten door de rechter werden vernietigd en de beroepen gegrond werden verklaard, besloot Roozen, net als president-commissaris Jean Frijns, terug te treden in het belang van Delta Lloyd. Hij ging er ruim negen maanden tussenuit, voordat hij bij TBI begon. “Neem een break, dat was een advies dat ik uit verschillende hoeken kreeg”, vertelt Roozen in de grote bouwkeet op het terrein in Rotterdam. Hij zegt dat de lastige periode hem uiteindelijk sterker heeft gemaakt: “Door zo’n situatie leer je jezelf en je omgeving beter kennen. Je ziet wie je vrienden zijn. En je leert om te gaan met tegenslag. Uiteindelijk gaat het erom wat je ermee doet.” En dan, concluderend: “Die tegeltjeswijs­ heden gaan wel op.”

MEER ONDERNEMERS Alweer meer dan twee jaar is Roozen inmiddels aan de slag bij het Rotterdamse bouwbedrijf TBI – verantwoordelijk voor in het oog springende projecten als Spoorzone Delft, de Rotterdamse Markthal of het hoofdkantoor van de Rabobank in Utrecht.

Een compleet andere wereld, vertelt Roozen. Weg is de corporate cultuur van de Zuidas. Dit is de wereld van directheid, van afspraak is afspraak. De mentaliteit is hands-on. De sector cyclisch, werken gebeurt op projectbasis. “De volatiliteit in de bouw is vele malen groter”, zegt de CFO. “Als de rente en de internationale markten redelijk stabiel zijn, is er niet zoveel beweging in de financiële sector.

In de bouw kan het zomaar gebeuren dat je werk hebt ingepland, maar de vergunning toch niet rondkomt. Dan zit je. Daar moet je als bedrijf op inspelen.”

Roozen ziet in de bouwsector veel meer onder­

C F O M AG AZ I N E • 3 5

INTERVIEW

nemerschap dan in de financiële wereld.

“Ondernemers? Die ben ik in de raden van bestuur van financiële instellingen zelden tegengekomen.”

De reden daarvoor is de crisis, denkt de CFO. “De sector is nog risicomijdender geworden. Er is meer sprake van eenheidsworst. Dat zegt DNB ook.

Ondernemerschap is meer naar de achtergrond verdwenen.”

Ondanks dat er verschillen zijn, wijst hij erop dat er steeds minder sprake is van verschillen tussen sectoren in de economie. Meer dan ooit lopen die in elkaar over en beïnvloeden elkaar. Roozen, econoom van huis uit: “Men maakt altijd een onderscheid tussen de financiële en reële wereld.

Die zijn juist sterk met elkaar verweven. Neem het beleid van het kabinet Rutte II om midden in de crisis de hypotheeknormen aan te passen. Ook pensioensparen werd aangepakt. Mensen konden minder geld lenen om een huis te kopen. Het fragiele vertrouwen nam hierdoor nog sterker af.

De vraag daalde sterk en de bouwsector raakte in een diepe crisis.”

Dealen met de gevolgen daarvan, dat is één van de grote uitdagingen waar de CFO bij zijn entree in de bouwwereld voor kwam te staan. Want al kookt de huizenmarkt inmiddels over, bouwbedrijven kampen nog steeds met de gevolgen van destijds sterk afgenomen vraag. “De bouw is te diep de crisis in gegaan. We lopen achter de feiten aan.

Gemeenten en provincies doen al jaren veel minder aan gronduitgifte. Er is een enorme bouwachterstand. De markt schreeuwt om woningen. En wij schreeuwen om bouwvakkers.”

Het maakt het werk ingewikkelder. En

bouwprojecten brengen toch al een enorme complexiteit met zich mee. Bouwtechnisch, maar bijvoorbeeld ook op logistiek gebied. “Bij dit project in Rotterdam zijn er 1.600 heipalen de grond in gegaan”, zegt Roozen. “Doordat die heipalen slechts per drie op vrachtauto’s vervoerd kunnen worden, zijn er veel verkeersbewegingen nodig.”

Maar zo dicht tegen de binnenstad aan is er veel ander verkeer om rekening mee te houden. Alleen een uitgekiende planning waarvoor een speciaal rekenmodel nodig was, kon uitkomst bieden.

ALTIJD ONZEKERHEID Goed risicomanagement is essentieel voor de bouwsector. Want onzekerheid bij bouwprojecten is een gegeven, zegt Roozen. “We maken altijd een risicoscan. En natuurlijk hebben we veel ervaring.

Maar ook al bereken je alles nog zo goed, je kunt altijd op een vliegtuigbom uit de Tweede Wereldoorlog stuiten”, aldus de CFO. Met andere woorden: let op dat addertje onder het gras. Roozen: “En daar zijn er flink wat van.”

Bouwers die te maken krijgen met vertraagde projecten of extra kosten, halen vaak de krant. Toch maken de risico’s de cijfers niet per definitie minder voorspelbaar, zegt Roozen: “TBI bestaat uit 19 verschillende soorten dochterbedrijven. Er is veel diversificatie tussen de bedrijven die actief zijn in clusters als Vastgoed, Wonen, Utiliteit, Technologie & Energie en Mobiliteit en Industrie. Daarnaast is het resultaat van de ene businessline minder volatiel dan de andere. Bovendien hebben we zo’n duizend projecten. Een tegenvaller op het ene project wordt opgevangen door een ander.” De rol van de

Over TBI Holdings

TBI Holdings is een Rotterdams bouw- en installatiebedrijf dat in 1982 is ontstaan uit het failliete OGEM-concern. TBI heeft 5.700 mensen in dienst en bestaat uit 19 dochterondernemingen, waarvan Croonwolter&dros, JP van Eesteren, ERA Contour, Synchroon en Mobilis bekende namen zijn. Na enkele jaren waarin de omzet daalde, lijkt de weg naar boven weer ingezet: over 2017 boekte het bedrijf een omzet van 1,7 miljard, een verbetering ten opzichte van 2016 (1,5 miljard). De orderportefeuille groeide met 14 procent naar 2,4 miljard euro, terwijl er een winst werd geboekt van 11 miljoen euro.

Alle aandelen zijn in handen van Stichting TBI. Dit maakt dat het bedrijf een langetermijnstrategie kan voeren en een gezonde solvabiliteit van 34 procent heeft. Ook bekostigt de stichting al jaren een studiefonds voor kinderen van werknemers van TBI en draagt ze bij aan het behoud van cultureel erfgoed in Nederland.

3 6 • CFO MAG A ZINE

INTERVIEW

‘‘ Zonder de wereld achter de cijfers, zijn die cijfers niet interessant’’

raad van bestuur hierin is onder meer het vormgeven van de procedures en het raamwerk waarin de risicobereidheid en beslissingen genomen worden, zegt Roozen. “Dit zijn de checks and balances. Dat houdt in dat je je inleest, de bouwlocaties bezoekt en goed op de hoogte bent. Er is een cascadestructuur die bepaalt wie waarvoor toestemming moet geven. Zo zijn er projecten waar statutaire directies zelfstandig een beslissing over nemen en omvangrijke en complexe projecten die naast de directies ook via de raad van bestuur lopen.”

Grote risico’s in de bouwwereld liggen volgens Roozen te vaak bij de aannemer, in plaats van bij de opdrachtgever. Terwijl deze te groot zijn om te dragen voor de bouwbedrijven zelf: “Stel, we krijgen de opdracht om een tunnel aan te leggen, maar het lukt de provincie niet om tot een overeenstemming te komen met een landeigenaar. Dat is een risico dat wij niet kunnen dragen. Net als het overstromingsrisico bij de bouw van een sluis.” Het bedrijf zet daarom sterk in op contractmanagement. In het contract legt men vast dat dit soort risico’s bij de opdrachtgever liggen. Roozen: “Je gaat niet de zaak op het spel zetten.”

Andere risico’s worden wel genomen, maar daar staan hogere opbrengsten tegenover. “Risico en beloning gaan gelijk op, zegt Roozen. “Maar voor mij als CFO is het dan wel zaak te bestuderen wat de verwachte opbrengsten van een projectaanbieding zijn. Het punt daarbij is dat het project nog gerealiseerd moet worden.” En dan komen de faalkosten om de hoek kijken. Het is essentieel om daar oog op te houden, zegt Roozen. “Dit zijn de grootste kosten in de sector. Deze veroorzaken de grote verschillen tussen wat je denkt te gaan verdienen en wat je daadwerkelijk verdient.”

Om hier grip op te krijgen, maakt het bedrijf onder meer gebruik van Monte Carlo-analyses. Daarbij worden scenario’s berekend, die leiden tot verwachte uitkomsten. Maar even zo belangrijk: “Goed met je mensen spreken, contractmanagement en het bestuderen van de cashflowkant. En uiteraard

C F O M AG AZ I N E • 3 7

INTERVIEW

Emiel Roozen Geboortejaar: 1968 Gezin: samenwonend, zoon (18) en dochter (15) Woonplaats: Bloemendaal Krijgt energie van: buiten dingen doen Meest geleerd van: mijn ouders Vakantieland: Indonesië, Italië Vrije tijd: fitness, golf, duiken, snowboarden Auto: BMW Muziek: Coldplay Favoriete film: Schindler’s List Laatst gelezen boek: De levens van Jan Six, Geert Mak

is het de vraag of het technisch allemaal ook echt haalbaar is.”

En gevoel? Ook dat speelt een rol, zegt Roozen.

“Wil je samenwerken met een partner of werken voor een bepaalde klant? Gaan we een project echt realiseren? Iedereen wil altijd graag, maar de planning is al zo vol.” Het gaat om een zeer nuttig “buikgevoel”, zegt Roozen.

Hoe dan ook blijft de vraag altijd of een inschatting achteraf accuraat blijkt te zijn. Sommige projecten duren wel vijf jaar of langer. Roozen: “In die tijd kan er veel gebeuren. Maar een voordeel is dat sommige onderdelen van ons bedrijf al 150 jaar bestaan. Er is hier veel ervaring. Men weet hoe zaken lopen.”

ZELFDE TAKEN Bouwsector of financiële wereld, het werk voor de CFO blijft hetzelfde. Het gaat om dezelfde taken, maar dan in een andere vorm gegoten. “Het is belangrijk dat je het leuk vindt om langs de bouwprojecten te gaan.” Voor Roozen geen probleem.

Met zichtbaar plezier loopt hij rond op de bouwplaats. Na een gesprekje met de opzichter: “Het is mooi om te zien hoe trots mensen hier op hun werk zijn.” Een CFO die zich enkel met de boekhouding bezighoudt en zijn kamer niet verlaat?

Het zou zijn baan niet zijn. Roozens interesse gaat verder. Naast zijn werk is hij bijvoorbeeld actief

als investeerder in duurzame koffie: “Een lastige markt, iedereen drinkt al koffie. Daardoor leer je hoe belangrijk het is om je klanten goed te bedienen. Dan maak je ze fan van die koffie.”

In de financiële wereld heette dat “de klant centraal stellen”. Roozen: “En uiteindelijk gaat het om die klant, niet om zoiets als IFRS. Toch ken ik CFO’s die maar weinig met klanten spreken. Natuurlijk heb ik ook een financiële agenda. Maar ik wil wel meedoen, een volwaardige bijdrage leveren.” Voor Roozen betekent dit dat hij bij verschillende dochterondernemingen in de raad van commissarissen zit. Hij spreekt met klanten en verdiept zich in de technische kant van het werk. “We zijn bezig met de verbouwing van een ziekenhuis waarbij allerlei nieuwe technologie ingezet wordt. Die ontwikkelingen gaan razendsnel.”

In een profiel in Management Scope werd hij ooit omschreven als iemand met een voorliefde voor cijfers. Hoe dat zit? “Een van mijn twee zussen is professor in de econometrie en mijn broer is ook registeraccountant. Het zal wel genetisch zijn”, zegt Roozen lachend. Natuurlijk moet je als CFO van cijfers houden, van meten en vergelijken, zegt hij. “Je doorziet dingen snel, daarom vind je het leuk. Maar ik kijk graag naar de business, wat daar gebeurt. Naar de economie en hoe alles in elkaar grijpt. Zonder de wereld achter de cijfers, zijn die cijfers niet interessant.” •

‘‘ Het is belangrijk dat je het leuk vindt om langs de bouwprojecten te gaan’’ 3 8 • CFO MAG A ZINE

Een betrouwbare partner voor u en 175 FORTUNE 500® bedrijven

Elke dag helpen wij onze klanten, groot en klein, met het realiseren van hun doelstellingen. Met Workday heeft u een echte partner.

workday.com/truepartner Workday, the Workday logo, and Built for the Future are registered trademarks of Workday, Inc., registered in the United States and elsewhere. ©2018 Workday, Inc. All rights reserved. FORTUNE 500 ® is a registered trademark of Time Inc. and is used under license. From FORTUNE Magazine, June 2018 © 2018 Time Inc. Used under license. FORTUNE and Time Inc. are not affiliated with, and do not endorse products or services of, Workday.

EXPERT

Slimme fabrikant maakt slimme trucks Het Eindhovense DAF Trucks zet in op technologische vernieuwing, efficiency en milieu. De onderneming groeit hierdoor wereldwijd gestaag. Goede data-analyse is voor DAF essentieel.

CFO Harald Seidel: “Meten betekent zichtbaar maken.

Zodra iets zichtbaar is, kun je doelgericht acteren.”

4 0 • CFO MAG A ZINE

D

e afgelopen negentig jaar groeide DAF Trucks uit van een Brabants familiebedrijf tot een innovatieve wereldspeler. Vorig jaar boekte de onderneming een recordomzet van 5,1 miljard euro. Een van de geheimen achter dit succes is het scherpe oog voor technologische ontwikkelingen. “Onze geschiedenis wordt gekenmerkt door vernieuwende transportoplossingen”, vertelt CFO Harald Seidel.

“Een recent voorbeeld daarvan is DAF Connect, een fleet-managementsysteem waarmee een vervoerder online en real-time de prestaties van zijn vloot en

chauffeurs kan volgen. Met deze data kan hij de efficiency van zijn onderneming verder vergroten. Daarnaast werken we aan oplossingen om een antwoord te geven op maatschappelijke thema’s als het verbeteren van de luchtkwaliteit in steden en het reduceren van CO2-emissie. Zo hebben we de afgelopen vijftien, twintig jaar de uitstoot van stikstofoxiden en roetdeeltjes met ruim 95 procent teruggebracht.”

TRUCK PLATOONING In de zoektocht naar een verdere verlaging van CO2-emissie kijkt DAF nadrukkelijk naar truck

EXPERT

Vandaag moet het beter dan gisteren en morgen moet het beter dan vandaag

­platooning. Hierbij worden meerdere vrachtwagencombinaties door middel van geavanceerde camera-, radar- en wifi-technologieën virtueel aan elkaar gekoppeld. DAF is hierin koploper en kreeg in Groot-Brittannië de opdracht van de overheid om een eerste proef in de praktijk te organiseren. “Waar het op neer komt, is dat combinaties in de platoon het leidende voertuig automatisch en op zeer korte afstand van elkaar volgen en daarbij automatisch accelereren, remmen en in een volgende fase zelfs ook sturen. Door de slipstream levert dit bij de volgende voertuigen een reductie in brandstofverbruik en CO2-emissie van tot wel 10 procent op”, legt Seidel uit. “Daarnaast zijn er voordelen op het gebied van verkeersveiligheid en doorstroming van het verkeer. Dit is absoluut een technologie met grote potentie.”

SILICON VALLEY DAF heeft kantoren over de hele wereld. Seidel is trots op het nieuwe technology center van moedermaatschappij PACCAR in Silicon Valley, de nieuwe DAF fabriek in Brazilië en het DAF Digitaal Technology Center, waar het accent komt te liggen op digitale services, big data en ‘connectivity’. Met dertig verschillende nationaliteiten draagt

het hoofdkantoor in Eindhoven ook nadrukkelijk een internationaal stempel.

Desondanks heeft DAF nog steeds het karakter van een familiebedrijf. Seidel: “We lopen makkelijk bij elkaar binnen, iedereen helpt elkaar en we zijn trots op het bedrijf en het product. Als je hier eenmaal werkt en je past binnen de cultuur, ga je niet zomaar weg. De cultuur van een f­ amiliebedrijf en de heldere focus op performance en prestatie zoals in Noord-Amerika gebruikelijk is, maken DAF uniek en succesvol.”

DATA ANALYTICS Zelf werkt Seidel al zeventien jaar bij DAF, sinds oktober 2017 als CFO en lid van de Board of Management. Hij zag het bedrijf internationaler én innovatiever worden, ook op z’n eigen werkterrein. Factuurverwerking door middel van EDI, automatisch inlezen van factuurgegevens en data-analyse hebben gezorgd voor een hogere productiviteit en efficiency.

DAF gebruikt in dertien Europese vestigingen Exact-software, die gekoppeld is aan DAF’s centrale systemen. “Binnen de Finance-­ discipline vindt een overgang plaats van dataverwerking naar data-analytics. We werken met verschillende tools voor het dynamisch rapporteren en analyse-

ren van big data. Meten betekent zichtbaar maken. En zodra iets zichtbaar is, kun je doelgericht acteren. Voor een bedrijf dat continu wil innoveren en hoge kwaliteit in de haarvaten heeft, is een goede data-analyse essentieel.”

RACE ZONDER FINISH Hoewel Seidel als cijferman dol is op data, speelt volgens hem ook intuïtie een essentiële rol in de bedrijfsvoering. “Zoals wij als truckproducent moeten kunnen aanvoelen wat er speelt bij klanten en een soort antenne moeten ontwikkelen voor de transportbehoeften van morgen, volgen we ook binnen onze afdeling Finance doorlopend de laatste ontwikkelingen. Om voorbereid te zijn op een toekomst die nog internationaler wordt, waarin de wereld nog sneller gaat draaien en waarin je nog beter de achtergronden van de cijfers achter de komma wilt weten. Vandaag moet het beter dan gisteren en morgen moet het beter dan vandaag. Op het gebied van kwaliteit, efficiency, op alle vlakken.

Het is een race zonder finish.

Boeiend en uitdagend.” •

Dit artikel is geschreven door Exact.

DAF Trucks gebruikt Exact-software onder andere voor haar financiële processen.

C F O M AG AZ I N E • 4 1

ACHTERGROND

VERANDEREN?

ZET DE MENS CENTRAAL

Als je het hebt over digitale transformaties, dan komt daar veel meer bij kijken dan alleen procedures en technologie.

Zet de mens – de klant, de medewerker – centraal, dan krijg je betrokkenheid en feedback.

Tekst Merlijn Gillissen 4 2 • CFO MAG A ZINE

B

ij veel organisaties lopen grootschalige projecten om te transformeren naar een digitale organisatie. Daarbij staat de techniek in veel gevallen centraal: welke diensten, producten of processen gaan we digitaliseren en hoe moeten we dat technisch implementeren? Helaas draaien veel van dergelijke trajecten uit op een mislukking. Er wordt te weinig gekeken naar de aard van de verandering, de implicaties voor de mensen in de organisatie, hun ‘weerstand’ en zorgen. Om een transformatie succesvol door te voeren, is het verstandig vooral te kijken naar wat je medewerkers aan kunnen en hoe je hen écht kunt betrekken bij die transformatie.

Er zijn grofweg drie soorten (digitale) verandering: om te beginnen verandering van de eerste orde, waarbij (simpele) verbeteringen centraal staan. De kern van de verandering is een procedure met een verbeterde technologie, zoals de introductie van een nieuwe applicatie of een nieuw klantportaal. Kleine veranderingen die weinig impact hebben op de skills van de medewerkers. Vaak gaan dergelijke veranderingen primair om efficiency. Ze duren drie maanden tot één jaar. Bij verandering van de tweede orde staat vernieuwing centraal. De kern van de verandering is niet efficiency, maar effectiviteit. Nieuwe business models komen langs, echt nieuwe interne processen (dus geen procedures). Het raakt een groot deel van de organisatie; de manier van werken verandert aanzienlijk voor een groot deel van de medewerkers. De verandering vraagt om andere competenties, een andere skill-set en een andere houding en gedrag. Duurt twee tot vier jaar. Bij verandering van de derde orde gaat het om fundamentele transformaties: andere vormen van samenwerking tussen organisaties. Een fusie, een strategische alliantie of zelfs een hele systeemverandering binnen een sector. Bij deze veranderingen verandert het hele ‘landschap’ en ze duren vaak vijf tot tien jaar.

De meeste digitale transformaties zitten tussen tussen de eerste orde en de tweede orde in. In enkele gevallen is het van de derde orde. Voor het gemak gaan we er hier van uit dat het ten minste een verandering van de tweede orde betreft. Hoe pak je dat aan?

DE IMPACT OP DE AANPAK VAN DIGITALE TRANSFORMATIES Elke soort verandering kent zijn eigen ‘veranderaanpak’. Een verandering van de eerste orde kun je uitstekend ‘projectmatig aanpakken’: je gaat van A naar een betere versie van A en vaak in een rechte lijn. Techniek staat centraal. De impact op de organisatie is niet heel groot, de verandering is bekend en mogelijk al eerder gedaan. De mijlpalen kun je definiëren en plannen. De verandercomponent richt zich vooral op het toelichten van de nieuwe werkwijze en een aantal trainingen. Niet complex, de weerstand is over het algemeen gering. Het gaat immers over een nieuwe technologie die de huidige werkwijze vergemakkelijkt of verbetert.

C F O M AG AZ I N E • 4 3

TREND

Een verandering van de tweede orde (waaronder we digitale transformaties scharen) is complexer. Het raakt medewerkers in hun dagelijkse routine op zowel inhoud, proces én relatie. Het verandert niet alleen de manier van werken, maar ook de manier van samen werken én van samenwerken. Je gaat van A naar B, waarbij vooraf niet precies duidelijk is wat B echt inhoudt.

Het proces van A naar B is geen lineair proces. Er komen in de organisatie krachten naar boven die vooraf niet voorzien waren of anders werden ingeschat. Een strikt projectmatige aanpak is te rigide en verhoudt zich niet tot de veranderopgave. Hier past een agile-achtige veranderaanpak die ruimte biedt voor continue aanpassing van zowel het proces als het mogelijk bijstellen van het beoogde doel B. Voor een verandering van de derde orde is er zelfs geen sprake van een vooraf te definiëren B. De transformatie is zo groot dat alleen duidelijk is dat A niet langer voldoet en dat er een urgentie is om te transformeren naar ‘iets anders’. Dergelijke veranderprocessen zijn complexer en eigenlijk niet te sturen. Daar staat geen technologie centraal

en zelfs niet de medewerkers, maar het bestaan van de organisatie in de huidige vorm. De aanpak die daarbij past, is een organisch leerproces zonder strakke kaders.

DE MENS CENTRAAL Digitale transformaties zijn vaak van de tweede orde. Zoals uit figuur 1 blijkt, komt daar meer bij kijken dan alleen procedures en technologie. Het woord ‘digitale transformatie’ is eigenlijk misleidend als het gaat om de juiste veranderaanpak. Niet het ‘digitale’ in de transformatie hoort centraal te staan, maar de medewerkers die voor, tijdens en na de transformatie op zoek zijn naar hun toegevoegde waarde in de nieuwe organisatie. Het zijn de medewerkers (en uiteraard ook het management) die de grote veranderingen ondergaan.

En bij verandering wordt al gauw een verwijzing gemaakt naar weerstand: medewerkers hebben weerstand tegen grote veranderingen. En dat is zeker waar als je de verkeerde veranderaanpak kiest. Zet je de technologie centraal, dan krijg je weerstand.

Mensen moeten zich (gevoelsmatig) schikken naar de technologie.

Zet je de mens (klant en me-

Figuur 1: drie soorten verandering: 1e, 2e en 3e orde verandering

4 4 • CFO MAG A ZINE

dewerker) centraal, dan krijg je betrokkenheid en feedback.

Weerstand is vaak een symptoom van een onderliggende drijfveer. Als je ruimte geeft om die drijfveren te onderzoeken en serieus te nemen, kom je vaak iets anders tegen dan weerstand: je krijgt zicht op de daadwerkelijke zorgen en vragen die er leven en feedback over wat in hun ogen haalbaar en maakbaar is. Daarvoor is het wel nodig om tijd en ruimte te maken voor een open dialoog tussen directie en medewerkers over het hoe en waarom van digitale transformatie.

Om de kans op succes bij digitale transformaties te vergroten, geven we drie concrete aanbevelingen waar je voor en gedurende het proces van transformatie telkens op kunt teruggrijpen in de dialoog met medewerkers.

Om te beginnen gaat het om de verbinding tussen de missie en de intentie.

De missie van de organisatie is voor veel medewerkers dé reden om dagelijks naar hun werkplek te komen en hun bijdrage te leveren. In de missie zitten elementen die de identiteit en kernwaarden van de organisatie raken en daarmee een appèl doen op de intentie van medewerkers om zich (langdurig) te identificeren met de organisatie. Hoe wordt de missie geraakt door de beoogde transformatie? Blijft de identiteit wel overeind? Blijven de kernwaarden wel overeind?

Begin al bij de voorbereiding van de digitale transformatie met gesprekken met medewerkers over deze verbinding. Luister naar hun zorgen, angsten en on-

TREND

zekerheden. Communiceer daar open over en grijp bij moeilijke momenten terug naar je missie.

Daarnaast is het belangrijk om mensen regie te geven.

Medewerkers vragen vaak naar een duidelijke visie achter de verandering. Waar gaan we naartoe en waarom? En de vraag achter de vraag is er één naar zekerheid en overzicht: wat betekent het voor mij en mijn werk?

Heb ik straks nog wel een baan?

Welke stappen zou ik moeten zetten om mijn werk voort te kunnen zetten in de nieuwe situatie? Hoe hou ik regie over mijn eigen werk? Visie alleen is dus niet voldoende. De meeste medewerkers hebben meer nodig dan een mooi verhaal. Geef ze regie over hún aandeel in de verandering: laat ze meedenken en mee-brainstormen. Welke resources hebben ze nodig?

Welke competenties zien zij als cruciaal? Blijf niet hangen in vaag­heden, maak elke volgende stap zo concreet mogelijk.

Tenslotte is een goede mix tussen urgentie en ambitie belangrijk. Dit zijn twee krachten die verandering teweeg brengen. Urgentie gaat uit van de noodzaak om te veranderen en is gebaseerd op ‘moeten’: als er niets verandert gaat het fout (dan gaat de organisatie bijvoorbeeld failliet) of doet iets erg pijn. Moeten veranderen werkt wel om in beweging te komen, maar is een kortstondige, negatieve prikkel.

Ambitie gaat uit van de positieve situatie: het schetst een mooiere of betere situatie waar je als medewerker graag naar toe wil veranderen. Een goed (of beter:

De meeste medewerkers hebben meer nodig dan een mooi verhaal eerlijk) verhaal vindt een mix tussen de negatieve effecten van het niet bewegen en de positieve effecten van het wel bewegen.

Zonder urgentiebesef komen weinig mensen vanzelf in beweging.

Maar maak de urgentie ook niet té groot, omdat anders het gevoel kan omslaan in defaitisme. En schets de ambitie ook niet té rooskleurig, want daar trappen mensen echt niet in. Een goede mix tussen urgentie en ambitie maakt de pijn om te blijven net groot genoeg en de kloof naar de ambitie net overbrugbaar.

SUCCESVOLLE VERANDERING Een goede verandering leunt op twee noodzakelijke voorwaarden: een duidelijke richting (waar gaan we naar toe?) en beweging van medewerkers naar die gewenste duidelijke richting Een succesvolle veranderaanpak houdt rekening met deze twee voorwaarden en koppelt ze aan elkaar: een beweging in de juiste richting. De digitale transformatie is daar geen uitzondering op. Machines en technologie bewegen niet. Het zijn de medewerkers van een organisatie die zorgen voor beweging. Ook een ondoordachte of te directieve aanpak zorgt voor beweging, alleen wel in de verkeerde richting. Medewerkers

laten zich maar moeilijk iets opleggen. Ze zijn wel ontvankelijk voor verandering, als ze maar op de goede manier betrokken worden. Het loont dus om bij een groots opgezet idee als digitale transformatie minstens zoveel aandacht te schenken aan een goede veranderaanpak als aan de investering in technologie.

VERSNELLEN Voor een verandering van de tweede orde staat tussen twee en vier jaar. Kan dat sneller?

Het antwoord is nee en ja. Nee, omdat de meeste veranderprocessen tijd nodig hebben. Gras groeit niet sneller als je er aan trekt. Ja, omdat mensen veel meer bereid zijn tot verandering dan vaak wordt aangenomen.

Betrokkenheid en ruimte zijn daarbij essentieel. Een top-down, projectmatige aansturing is gedoemd te mislukken. Alles op zijn beloop laten, levert ook niet de gewenste snelheid en het beste resultaat. Maar met een veranderaanpak die enerzijds recht doet aan de impact van de verandering én anderzijds ruimte biedt voor medewerkers om invloed uit te oefenen op hun eigen veranderproces zal het eerder twee dan vijf jaar duren.

Dat lijkt me een aantrekkelijk en rendabel perspectief. • Merlijn Gillissen (1971) is strategieversneller bij Decido ( www.decido. nl). Hij begeleidt organisaties bij complexe verandervraagstukken en implementatie van strategie. Decido gebruikt het strategiemodel als instrument om de juiste veranderstrategie te bepalen en om verbinding aan te brengen tussen de verschillende niveaus in de organisatie.

C F O M AG AZ I N E • 4 5

EXPERT

Op zoek naar Belgische parels De Belgische M&A- en financieringsmarkt, lange tijd een gesloten bastion, opent zich nu langzaam. Dat biedt kansen voor Nederlandse bedrijven en investeerders, zegt David Theys.

Tekst Dirk-Jan Zom

“D

e Nederlandse markt is flink geïnspireerd door de Angelsaksische wereld, de Belgische markt veel minder.”

Sinds 2017 is David Theys, een Belg met twintig jaar internationale ervaring in de financiële sector, het aanspreekpunt voor Nielen Schuman in ons buurland. Hij ziet overeenkomsten, maar ook heel wat verschillen tussen de beide financierings- en M&A-markten. Stellig: “België loopt tien jaar achter op Nederland.” De achtergrond daarvan is volgens Theys te zoeken in de cultuur. Waar de Nederlander altijd een echte handelaar is geweest, de ogen gericht op de wereld, is de Belg voorzichtiger en wantrouwender, volgens Theys: “Wij zijn altijd overheerst geweest door vreemde mogend-

4 6 • CFO MAG A ZINE

heden. Het was dus gevaarlijk om entrepreneurial te zijn.”

Het gevolg is dat Nederlandse bedrijven meer te kiezen hebben wat betreft financiering. In België is de M&A-markt in verhouding kleiner. En private equity speelt een vooralsnog minder belangrijke rol. In België hebben de vier grootbanken een stevige invloed op heel veel bedrijven, zegt Theys. Er zijn voordelen: “Ze zijn heel goedkoop, ze bieden grote financieringen aan tegen lage rente.” Maar nadelig is dat bedrijven daarvoor veel flexibiliteit inleveren. De crisis heeft de banken voorzichtiger gemaakt en die zitten er daarom bovenop.

Theys: “Het is als een omhelzing van een beer. Het is gezellig en het voelt lekker warm, maar je komt er niet los van.” De consequentie is dat Belgische bedrijven over het algemeen voorzichtiger opereren: “Een echte stap maken is lastig.”

BABYBOOMERS Theys denkt wel dat er zaken aan het veranderen zijn. Dit komt doordat veel bedrijfseigenaren, afkomstig uit de babyboomgeneratie, met pensioen gaan. Opvolgers staan niet automatisch klaar. En zijn ze er wel, dan gaat het om een generatie die een bredere kijk op de wereld heeft dan hun ouders. Deze babyboomers hebben wel een deel van hun met hard werken verdiend kapitaal samengebracht in fondsen die – na initieel succes – nu aan het vergroten

en professionaliseren zijn. Dit gecombineerd met het feit dat er ook veel kapitaal uit andere bronnen beschikbaar is, maakt dat de Belgische markt zich aan het openen is, zegt Theys. “In de landen om ons heen heeft deze evolutie zich al lang voltrokken.

En de interesse in België neemt toe. Behalve in Amsterdam ben ik regelmatig in Londen en Parijs; de gesprekken gaan er daar vooral over hoe investeerders mooie familiebedrijven in België kunnen vinden. Voor buitenstaanders is dat nog lastig.”

Doordat de markt zich opent ontstaan er juist kansen voor Nederlandse bedrijven die bezig zijn met fusies of overnames. “Er is al veel wisselwerking tussen beide landen. En ik weet zeker dat ceteris paribus een Vlaming graag voor een Nederlander kiest als samenwerkingspartner, vanwege de nabijheid en de taal. Samenwerken met een Fransman bijvoorbeeld is veel moeilijker. Er zijn wel cultuurverschillen, maar toch zijn er veel mogelijkheden voor Nederlandse CFO’s die gericht zijn op fusies en overnames.”

ECHTE PARELTJES Verschillende Nederlandse private-equity partijen zijn al actief in ons buurland. Gilde Buy Out Partners, Gilde Equity Management, AAC Capital, Bencis Capital Partners en Waterland trokken al een tijdje geleden de landsgrenzen over en hebben kantoren in België met vooral Belgische professionals. ­Andere

EXPERT

‘‘ Belgen kijken meer over de landsgrenzen dan vroeger’’

Nederlandse fondsen, zoals Mentha Capital, hebben reeds in Belgische bedrijven geïnvesteerd, maar hebben vooralsnog geen plaatselijk kantoor. Zij brengen kennis en kunde naar de Belgische markt en bespoedigen de verandering, denkt Theys. Hij neemt de prestaties van Waterland als voorbeeld: “In Nederland hebben ze al een lang en succesvol track record, maar hier zijn hun prestaties echt schitterend. Ze hebben veel succesvolle investeringen gedaan en enkele pareltjes middels hun buy-andbuild-strategie verder uitgebouwd.”

Want gesloten markt of niet, die pareltjes zijn er zeker, zegt Theys.“Vlaanderen is de streek van het MKB. Er zijn veel mooie bedrijven die een omzet van 100 miljoen euro draaien, maar te weinig durf hebben om er 1 miljard van te maken. De oude

generatie was tevreden met die resultaten, de nieuwe generatie streeft naar meer.”

EEN GROTER GEHEEL En wat Waterland kan, kan de CFO ook, denkt Theys. “Private equity bestiert veel verschillende sectoren. De CFO heeft meer specifieke sectorkennis. De kunst is om de juiste doelen te vinden en mensen te overtuigen van het nut van de samenwerking.”

Door het verschil in wet- en regelgeving moet de financieel directeur zich in ieder geval niet laten afschrikken, denkt Theys.

Regelmatig spreekt hij met zijn Nederlandse collega’s die zich ook op de Belgische markt begeven. Conclusie: “Er zijn geen wezenlijke verschillen.”

En juist nu is het een gunstige tijd om de Belgische markt te verkennen. In tegenstelling tot vroeger staat men meer open

dan ooit voor een samenwerking of overname, aldus Theys.

“Vroeger gebeurde er veel achter gesloten deuren. Nu drinkt men eerder een kop koffie met een sectorgenoot. Dat betekent niet dat het gelijk tot een deal hoeft te komen, maar een half jaar later kan het er heel anders uitzien.”

Belgen kijken zelf ook meer over de landsgrenzen dan vroeger. De globalisering dwingt hen daar ook toe: “Bedrijven realiseren zich dat je wel heel goed kunt zijn in een kleine markt zoals België, maar dat dat geen garantie is om te overleven. Voor Belgische bedrijven is het belangrijk om deel uit te maken van een groter geheel of in ieder geval een sterke partner te hebben.

En als je dan toch samengaat, dan is een partij die al dichtbij is de meest voor de hand liggende keuze.” •

C F O M AG AZ I N E • 4 7

TREND

ZO ZIET FINANCE ER IN 2030 UIT

VEELBESPROKEN ONDERWERP IN HET BEDRIJFSLEVEN: DE SNELLE TECHNOLOGISCHE ONTWIKKELING. WAT DE INVLOED VAN DIE NIEUWE TECHNOLOGIEËN WORDT? VOOR IEDEREEN EEN VRAAG. CFO MAGAZINE DEED EEN POGING DIE TOEKOMST TE VOORSPELLEN EN NAM EEN KIJKJE IN DE GLAZEN BOL. Tekst Dirk-Jan Zom

4 8 • CFO MAG A ZINE

TREND

D

e laatste dag van de week staat op het punt te beginnen. Het is vrijdagochtend 15 november 2030. Ik stap de deur uit en mijn zelfrijdende auto in. Die onmiddellijk een route voorstelt. Naar kantoor uiteraard, vaste prik op deze dag. De auto rijdt de parkeerplaats af en draait de weg op.

Op het display opent mijn agenda van die dag.

Hierna verschijnen de belangrijkste berichten uit mijn inbox, door het systeem geselecteerd. Te beginnen met de opvallendste resultaten van de dag van gisteren. Onze verkopen in Afrika vertonen nog steeds een enorme groei. Het systeem doet een suggestie. Een prijsverhoging kan leiden tot meer inkomsten, zonder dat de vraag inzakt.

Een realtime report over onze wereldwijde verkopen laat al dagen een stijgende lijn zien, bij stabiel blijvende kosten. Geruststelling, na de moeizame zomer die we achter de rug hebben. Voorheen hadden we misschien wel weken moeten wachten tot we zekerheid hadden of er inderdaad sprake was van herstel. En dus pas veel later konden besluiten of we al dan niet moesten bijsturen.

Technologie heeft ons veel gebracht. Wat dat betreft heb ik het vele malen gemakkelijker dan mijn voorgangers. CFO’s die minder informatie hadden om besluiten op te baseren. Hoewel die explosieve technologische ontwikkeling naast opwinding ook voor argwaan zorgde. Big data, AI, robotisering, machine learning; wat is het, wat kun je ermee, moest je er echt iets mee? Van mijn voorganger hoorde ik dat ze in 2018 naar roundtables gingen om met andere CFO’s te discussiëren...

Weerstand was er ook. Misschien omdat het om zulke ingrijpende veranderingen ging, die het werk van organisatie en finance zou veranderen. Uiteindelijk waren er velen die wel geïnteresseerd waren.

Of dat wat onvermijdelijk komen ging langzaam accepteerden. Bovendien kwam er een nieuwe generatie aan de top, opgegroeid met technologie.

Die werd soms wat te vaak als wondermiddel ge-

zien. Als een ontwikkeling die alles zou veranderen.

De wereld zou volledig digitaal worden. Sommige verwachtingen waren te ambitieus. Volledige afdelingen overgenomen door robots? AI-technologie die zelfs hoogwaardig kenniswerk overneemt en via machine learning de toekomst welhaast voorspelbaar maakt? Het bleek te hoog gegrepen.

We moesten bovendien flink aan de bak om iets te bereiken. Big data-gebruik biedt vele kansen, maar levert vooral hoofdbrekens op wanneer het uit zoveel verschillende bronnen gehaald moet worden. Al die systemen die data genereerden en die we soms met noodverband aan elkaar verbonden, moesten vervangen worden. En zelfs al is er eenmaal sprake van verzamelde financiële data, ben je er nog niet. Klantdata, gegevens uit de supply chain, informatie van HR... Het was een kwestie van opruimen, samenvoegen, zorgen dat we het over hetzelfde hebben; ons op één bron konden baseren.

ONHERKENBAAR VERANDERD Een stem maakt een einde aan mijn overpeinzingen. De auto meldt me dat we binnen een paar minuten aankomen op kantoor. Het voertuig rijdt de parkeerkelder binnen, wacht tot ik uitgestapt ben en vertrekt dan richting een verzamel-parkeerplaats buiten de stad. Op het display bij de lift zie ik direct welke van de voor mij relevante collega’s vandaag fysiek aanwezig zijn.

Mijn team is veel kleiner dan voorheen. Een groot deel van de banen is verdwenen. Een kleine schil is overgebleven, omgeven door freelance-deskundigen. Die kern is onherkenbaar veranderd.

Multidisciplinair en divers: was het vroeger vooral het ‘blauwe’ type dat de overhand had op deze afdeling, tegenwoordig lijkt het gehele kleurenpalet aanwezig. Natuurlijk zijn er nog steeds typische financials, maar daarnaast ook data-wetenschappers, algoritme-bouwers, programmeurs, mensen die de data voor iedereen inzichtelijk maken...

C F O M AG AZ I N E • 4 9

TREND

Meer dan vroeger heb ik als CFO de skills nodig om deze groep aan te sturen. Voorheen was dit eenvoudiger. Er zijn mensen die meer op zichzelf werken, analytisch ingestelde werknemers en teamleden die graag de gehele dag in gesprek zijn, op zoek naar businesskansen. Alleen dan kan dit team succesvol zijn.

Los daarvan is mijn managementtaak beperkter, wel heb ik meer kennis nodig van de technologie.

Tot in de finesse begrijpen? Nee, daar heb ik mijn mensen voor. Maar ik moet weten wat die technologie kan, waarvoor ik die in kan zetten, wat de beperkingen en risico’s zijn en hoe ik kan zorgen dat deze mijn mensen faciliteert en de business verder helpt.

Mijn positie is nog steeds stevig. Samen met de overige bestuurders vormen wij het collectieve geheugen van het bedrijf. Wij begrijpen als geen ander de wereld waarin we opereren en wat veranderingen in deze wereld betekenen voor ons bedrijf.

Als team zorgen we voor de continuïteit. Geen enkele onderneming kan zonder hart en ziel.

De dag begint met een bespreking over Zuid-Afrika; kan een prijsstijging inderdaad leiden tot verbetering van de resultaten? En hoe hoog zou die verhoging dan moeten uitpakken? Het systeem houdt rekening met resultaten uit het verleden, de economische situatie nu en in de nabije toekomst, cijfers over concurrenten, effecten van eerdere prijsstijgingen en maakt bovendien een vergelijking met andere landen. AI-technologie helpt ons bij dit soort vraagstukken. Maar uiteindelijk is het aan ons om die knoop door te hakken. Onze directeur in Zuid-Afrika heeft kwalitatieve informatie die het systeem niet heeft, onze data-scientist helpt het ontdekte patroon te valideren. Ik neem de onrustige politieke situatie in beschouwing; de regeringscrisis die tot nieuwe verkiezingen kan leiden. En besluit dan de prijs stabiel te houden. De afweging en het besluit worden teruggegeven aan de AI-technologie. Dit besluit is een nieuw feit in onze

5 0 • CFO MAG A ZINE

database en zal ik in de toekomst zeker op allerlei manieren weer tegenkomen.

De technologie faciliteert ons, werkt met ons samen. Uiteindelijk zijn er nog voldoende taken waar tekort wordt geschoten: nieuwe businessmodellen bedenken, het uitzetten van onze strategie of nieuwe productlijnen. Voor creativiteit of inventiviteit is nog steeds menselijke intelligentie nodig. Ook komen we elke dag zaken tegen die zo complex zijn, dat we hier onze specialisten op zetten; zij zijn immers expert op finance-gebied en kennen de technologie van binnen en buiten.

Die ‘strijd’ tussen mens en computer zal wel altijd voortduren. Tot nog toe heeft AI de menselijke intelligentie niet kunnen benaderen. Of dat ooit gaat lukken? Mocht het al gebeuren, dan zal dit nog even duren.

ACCURATE FORECASTS Wat AI wel heeft gedaan, is helpen om berekeningen en voorspellingen accurater te maken en dit bovendien veel sneller te doen. De forecasts van 2029 zaten dicht bij het daadwerkelijk behaalde resultaat. De grotere waarschijnlijkheid van die resultaten maakt dat we minder voorzichtig hoeven te opereren. Bovendien krijgen we razendsnel gegevens over de huidige stand van zaken.

De overname van een partij in het Verenigd Koninkrijk durfden we daarom wel aan. Zeker aangezien het systeem ons de kans op de verschillende scenario’s voorschotelde. Het risico van licht omzetverlies was aanwezig. Maar de drie overige scenario’s voorspelden juist een verbetering van de verkopen, met 10, 15 of 20 procent. En de kans hierop werd vele malen hoger ingeschat.

De controle is vooral toegenomen. Finance kan beter werken, maakt minder fouten. Ik bekijk een rapport over cashmanagement. Het systeem laat zien dat komende weken in Frankrijk een probleem kan ontstaan. Er zal tijdelijk geld bij moeten. In Duitsland kan juist overschot ontstaan, wat mogelijkheden biedt om een kortlopende schuld af te lossen.

TREND

Al blijven er altijd zaken die nogal onvoorspelbaar zijn, zoals deze zomer weer eens bleek. De Chinese president legde sancties op voor een sidderende EU. Onze producten konden plotseling niet meer richting die gigantische afzetmarkt. De resultaten veerden gelukkig weer op nadat de EU de boel met de Chinezen wist te sussen. Mensen doen soms onvoorspelbare dingen, daar kan een systeem geen rekening mee houden. Onzekerheid is er altijd.

Al is er wel meer zekerheid voor onze stakeholders.

Over onze schouders kijken deden de financiers en aandeelhouders altijd al. Maar in plaats van elk kwartaal, kunnen we ze nu elke dag inzicht geven in de stand van zaken. Als ze dat willen. Bovendien krijgen ze precies die informatie die zij willen hebben. In plaats van dat gestandaardiseerde verhaal.

FRAUDE VAKER OPGESPOORD De koffierobot rijdt langs en ik neem een verse kop.

Een prioriteitsmelding die ik binnen heb gekregen, vraagt mijn aandacht. Een collega bericht dat het systeem onregelmatigheden heeft gevonden bij een onderdeel in Frankrijk. Mogelijk is een medewerker hier bezig geweest geld weg te sluizen. Ik geef ons compliance-team opdracht op onderzoek uit te gaan. Het systeem maakt dat dit soort gevallen veel sneller aan de oppervlakte komt. Helaas verandert menselijk gedrag niet veel. Alleen de pakkans is toegenomen.

Deze dag sluit ik af met het onderdeel process control. Vrijwel het volledige deel van de ‘terugkijkende functie’ is geautomatiseerd. Taken die gebaseerd zijn op duidelijke regels zijn gemakkelijk uit te voeren door technologie. Werk is uit handen genomen, de verantwoordelijkheid blijft. De ‘boeken’ moeten kloppen. Wekelijks spreek ik met de mensen die de financiële systemen scheppen en onderhouden. Zij hebben zowel kennis van de technologie als van finance, weten wat er gebeurt en zien als zaken niet goed gaan. Zoals ik ook specialisten heb die de algoritmes waarmee we werken begrijpen, opdat de voorspellingen die de systemen doen of patronen

die ze herkennen te begrijpen en te verifiëren zijn.

Misschien wel het dilemma van deze tijd. De computer of robot neemt werk van ons over. Maar met de complexiteit waar we tegenwoordig over spreken, wordt de vraag wie er in control is steeds urgenter. Besturen wij de robot, of omgekeerd?

Vanzelfsprekend moeten mijn afdeling en ik in control zijn. We moeten weten wat het slimme systeem doet en welke beslissingen het neemt.

Daarom krijgen we constant feedback over de inzichten die het systeem opdoet of beslissingen die het neemt. Want helaas komen ook hier fouten voor.

Ik krijg een signaal binnen op mijn dashboard: mijn auto zal over tien minuten het kantoor bereiken. Het is alweer na vijven. Ik begeef me naar de kelder van het gebouw en stap in: “Voorgestelde route: thuis”, klinkt het door de speaker. Ik schakel de automatische besturing uit. Vandaag gaan we het eens anders doen. Ik pak het stuur en neem het commando over. Autorijden is simpelweg te leuk om het altijd maar aan die technologie over te laten. •

Verantwoording Gaan bedrijven en finance in het bijzonder er in 2030 echt zo uitzien? Dat is natuurlijk een grote en niet te beantwoorden vraag.

Met dit fictieve verhaal hebben we enkele belangrijke denklijnen en dilemma’s laten zien.

Dit artikel is tot stand gekomen na interviews met de volgende experts: Ton Engbersen: Honorair hoogleraar Data Science Engineering, Martin Heijnsbroek: Managing partner van dataanalytics adviesbureau MIcompany en docent Big Data Strategie op de UvA, Tom Heskes: Hoogleraar artificial intelligence (AI), Menno Lanting: Adviseur en auteur, gespecialiseerd in innovatie en technologie, Ewout Morks: Principal bij Bain & Company, Erik van der Steen: Partner Advisory Digital Finance bij EY, Fons Trompenaars: Management-denker

C F O M AG AZ I N E • 5 1

ADVERTORIAL

“MINDER HANDWERK, MINDER FOUTEN, SNELLERE BETALING” De populariteit van e-facturatie groeit. Deels vanwege een wettelijke verplichting, deels omdat er veel mee te winnen valt.“Het gaat zich als een olievlek verspreiden.”

“D

e markt vraagt erom.”

Ilse Bouwman, Manager Klantbediening Corporate Accounts bij Eneco merkt dat de interesse voor e-facturatie groeit. Oorzaak is dat de wet overheidspartijen of organisaties die voor overheden werken per april 2019 verplicht om elektronische facturen in UBL-formaat te kunnen verwerken en ontvangen. Omdat een belangrijk deel van de klanten van Eneco Corporate Accounts hieronder valt, krijgt het energiebedrijf hier ook mee te maken. Om die reden startte het energiebedrijf een traject voor implementatie van e-facturatie.

Maar naast die stimulering via de wet, merkt Bouwman ook die toenemende interesse vanwege andere redenen: “Klanten stellen vragen over de mogelijke voordelen van e-facturatie”, zegt Bouwman.

Inderdaad biedt een overstap naar e-facturatie allerlei voordelen, zegt Sonja Thissen, Business Technology Consultant bij Eneco. Maar eerst wil ze een vaak gehoord misverstand uit de wereld helpen. E-facturatie is iets anders dan een digitaal verstuurde factuur, zegt ze: “Dat is een nota die per e-mail wordt verstuurd in bijvoorbeeld pdf, csv of ander formaat, met handmatige verwerking in de boekhouding.

5 2 • CFO MAG A ZINE

ADVERTORIAL

Bij e-facturatie gaat het om een netwerk dat zender en ontvanger met elkaar verbindt inclusief automatische verwerking in de boekhouding van de ontvanger.”

Wat dit zoal oplevert: “Minder handmatig werk, snellere betaling en minder fouten door die automatische verwerking.

Bovendien zijn er minder discussies over de juistheid van de factuur, omdat je dezelfde waarheid hebt. De kans dat een factuur verdwaalt, is kleiner. Het is echt een efficiencyslag voor zowel ons als de klant”, zegt Bouwman.

E-facturatie neemt een heleboel complexiteit weg. Eneco heeft klanten die actief zijn op soms wel honderden locaties. In de papieren wereld kwamen die op verzoek van de klant allemaal op één factuur terecht, vertelt Thissen. “Bij een probleem met de gegevens van één locatie, stokte de gehele betaling. Bij e-facturatie worden de facturen per locatie verstuurd, waardoor dit probleem niet meer voorkomt.”

Indirect is er ook een belangrijk effect aan de finance-kant, zegt Bouwman. “We maken intern minder kosten. Daarnaast krijgen we sneller betaald en worden betalingen betrouwbaarder. We hebben meer zekerheid dat facturen tijdig voldaan worden. Wat gunstig is voor ons werkkapitaal.”

Bovendien past het project binnen de duurzaamheidsdoelstellingen van Eneco, dat door de toepassing papierverbruik en CO2-uitstoot vermindert. Plus: zoveel andere partijen zijn nog niet met e-facturatie bezig, zegt Bouwman: “We hebben deze trend gesignaleerd en vroegtijdig opgepakt.”

Eneco begon het project op kleine schaal. Het energiebedrijf startte met een grote Nederlandse gemeente en een retailbedrijf. “Dan spreek je toch nog over honderden gestuurde facturen per maand.” Het energiebedrijf wil zo eerst de benodigde ervaring opdoen.

De implementatie van het systeem verliep soepel: “Het kiezen van een goede partij om ons hierbij te helpen duurde het langst. Toen die keuze eenmaal gemaakt was, ging het snel”, zegt Thissen. “Storecove sprong eruit omdat ze “een eenvoudig verhaal hadden, snel kunnen handelen, gecertificeerd zijn en qua kosten goed uit de bus kwamen”, aldus Thissen.

Binnen een paar dagen kreeg Eneco aansluiting op het zogenoemde Peppol-netwerk. Het energiebedrijf leverde testfacturen aan, waardoor het testproces in samenwerking met Storecove kon beginnen. Hierbij is het belangrijk dat de klant goed beseft dat er tijd vrijgemaakt moet worden voor deze fase, zegt Thissen. “Het vraagt om een goed samenspel tussen Eneco, de klant en Store­ cove.” Bovendien nam Storecove Eneco goed mee in het proces: “Ze vertelden ons constant wat de volgende stap was.

We konden meevaren op hun ervaring.”

Nu het energiebedrijf ziet dat e-facturatie goed loopt wil Eneco snel meer klanten de mogelijkheid bieden om facturen via het netwerk te ontvangen en versturen. Thissen: “Nu we zien dat het lukt, kunnen we meer partijen gaan wijzen op de voordelen van e-facturatie.

We kunnen laten zien hoe we het doen en dat het werkt.”

Bouwman denkt dat het slechts een kwestie van tijd is voordat e-facturatie groter gaat groeien. “In de energiemarkt wordt dit de norm, mede vanwege de nieuwe wetgeving. Maar ik geloof er sterk in dat meer klanten de voordelen die wij beleven ook gaan zien.” Ze ziet de interesse toenemen en verwacht dat ook andere sectoren gaan aanhaken.

“Ik geloof dat het zich als een olievlek zal verspreiden. Klanten uit bijvoorbeeld de retail vragen er al specifiek naar, omdat ze er intern een efficiencyslag mee kunnen maken. Dat is ook het mooiste; bedrijven die niet gestimuleerd worden via de wet, maar zelf de voordelen gaan zien.”

“ Het is echt een efficiencyslag voor zowel ons als de klant” C F O M AG AZ I N E • 5 3

INTERVIEW

‘‘ DUURZAAM, KWALITEIT, NEDERLANDS. DRIE KEER BONUS’’ Willemien Boot koos bewust voor een Nederlands familiebedrijf. Als CFO van Auping beslist ze mee over de toekomst van de beddenfabrikant. “Het is mijn rol te helpen om de juiste dingen te doen en andere dingen te laten.” Op FM Dag kreeg ze de Huub van Rozendaal Award uitgereikt, de prijs voor CFO’s binnen het familiebedrijf.

Tekst Charles Sanders Beeld Ton Zonneveld

5 4 • CFO MAG A ZINE

INTERVIEW

C F O M AG AZ I N E • 5 5

INTERVIEW

D

e ontvangsthal van het pand aan de Deventer Maagdenburgstraat lijkt wel een klein Auping-museum. Niet voor niets wordt het dan ook de Heritage genoemd. Hier staan klassiekers tentoongesteld zoals de Auronde en de Cleopatra, wereldwijde succesnummers van de beddenfabrikant. En in een tijdlijn met stemmige zwart-witfoto’s wordt de rijke historie van het bedrijf, van 1868 tot nu, verteld. Uitgebreid wordt stilgestaan bij mijlpalen.

Bijvoorbeeld het moment dat in 1887 de eerste grote order binnenkomt. “De bedden die Auping smeedt voor het St. Geertruiden Gasthuis trekken bij de opening van het hospitaal de aandacht van dr. Berns, directeur-geneesheer van het Burgerziekenhuis in Amsterdam. Berns vraagt om veertig van deze bedden, maar dan met verende ondergrond. Johannes Auping neemt de uitdaging aan, hoewel hij nog geen idee heeft hoe hij die bodems moet produceren”, zo luidt de tekst.

En, onder het kopje ‘Koninklijk Slapen’, lezen we dat elf jaar later, in 1898, Auping bedden levert aan het Paleis op de Dam, speciaal voor gasten van de kroning van koningin Wilhelmina. “Alleen het beste is goed genoeg voor de hooggeëerde bezoekers. De levering is het begin van een lange band tussen het Koninklijk Huis en Auping. Een band die voortduurt tot op de dag van vandaag.”

Want in 1988, een eeuw na de officiële opening van de fabriek, wordt Auping Koninklijk. De beschikking van koningin Beatrix prijkt fier aan de muur.

“Met Koninklijke Auping”, zegt de receptioniste als ze de telefoon opneemt.

EEN ANDERE WERELD “Trots is wat de 335 mensen hier bindt”, weet Willemien Boot, CFO van het bedrijf. “Toen Auping besloot de oude fabriek in de binnenstad te sluiten om elders een modern pand te betrekken, was verhuizing naar lagelonenlanden in Azië of het Oostblok niet de juiste optie. We horen bij Deventer. Auping is Nederland, Auping is Deventer,

5 6 • CFO MAG A ZINE

Auping bindt mensen. Wij leveren binnen twee weken, wat de klant ook bestelt. Dat lukt natuurlijk niet als de fabriek in China staat. Nog afgezien van die duurzaamheidsfactor. Want je helpt het milieu niet als een bed de halve wereld over moet reizen richting klant.”

Sinds 2015 werkt Willemien Boot bij Koninklijke Auping. Ze was 25 jaar in dienst bij Mars, chocola en dierenvoer. Een bedrijf met 60.000 werknemers en een omzet van 30 miljard euro. Auping – met 80 miljoen euro omzet – was een compleet andere wereld. “Ik heb bewust voor een Nederlands familiebedrijf gekozen. ‘Wij zijn Auping’, dat is wat de mensen hier drijft. Dat is me bijgebleven van mijn eerste kennismakingsgesprek. Nu – drie jaar later – is dat gevoel er nog steeds, sterker zelfs.

Achter Mars stond ook een familie, maar nu, met de Aupings, onderhoud ik toch heel andere contacten. Ook bij gesprekken met de bank, om maar iets te noemen, ben ik meer betrokken. En hoe zet je de Raad van Commissarissen in, waar vraag je om hulp? Transparantie naar de familie, hoe ver ga je daarin? Niet alleen zeggen wat goed is gegaan, maar ook de eh… uitdagingen melden. Zonder ze met elk dagelijks dipje lastig te vallen of hen onnodig ongerust te maken.”

SLAPEN IS CORE BUSINESS Finance was niet haar eerste liefde. Bedrijfskundige Boot begon bij Mars als cacao-inkoper in Brazilië.

Een link met finance was er vanaf het begin al wel.

INTERVIEW

‘‘ Slapen is core business.

Iedereen doet het, iedereen moet het’’

“Hoe krijg je M&M’s zo uit de fabriek dat je met die chocolaatjes ook geld verdient? Hoe maak je het bedrijf gezonder? Na mijn jaren in Brazilië volgde Europa. Daar was ik verantwoordelijk voor finance, onder andere in de Balkan-regio, Tsjechië en Nederland. Mars is groot, met meer dan 100 CFO’s wereldwijd, en daar was ik er eentje van. Tax, treasure, legal, bij zo’n wereldspeler is alles afgedekt. Ik wilde ergens werken waar ik kon meebeslissen over de toekomststrategie.”

En slapen is core business. Iedereen doet het, iedereen moet het. De branche is volop in beweging.

De markt is versnipperd, met een handvol grote internationale spelers, vele kleintjes en bijzondere nieuwkomers. “IKEA, Tempur en nieuwkomers op de matrassenmarkt als HEMA en zelfs Lidl”, aldus Willemien Boot. “Dus moet je onderscheidend zijn. Dat is Auping. Vanwege kwaliteit, innovatie, de snelle levering, de rijke historie. De familie kijkt mee, ook al is er geen echte Auping meer in de bestuurskamer te vinden.” Mid jaren zeventig verliet de laatste telg van de familie de directie.

“In de Raad van Commissarissen zit nog altijd een familielid en de Aupings bezitten 79 procent van de aandelen”, vertelt Boot. “NPM Capital was er meer dan dertig jaar bij, in 2017 werd dat Wadinko N.V., een participatiemaatschappij van gemeente en provincie. Wadinko staat voor vakmensen aan de regio binden, voor rendabel behoud van werkgelegenheid. Disciplines waarin ook Auping zich uitstekend kan vinden.”

C F O M AG AZ I N E • 5 7

INTERVIEW

‘‘ Duurzaamheid is belangrijk.

We willen geen wegwerpartikel zijn’’

Kleinschalig, korte lijnen, focus op de lange termijn. Typisch een familiebedrijf. “Wij maken de cijfers niet beter dan ze zijn, er is niet die voortdurende kwartaaldruk.” Ook kenmerkend: bijspringen waar en wanneer nodig. Zo was Boot vorig jaar, nadat de vorige bestuursvoorzitter vertrok, zes maanden lang CEO en CFO. Een mooie ervaring waardoor Boot weet dat die laatste pet haar beter past. “Ik hoef die absolute leiding niet zo nodig.”

Kwaliteit, duurzaamheid, goede nachtrust. Het zijn de kernwaarden van Auping. Voor 5.000 euro heb je een elektrisch te bedienen bed, met uitstekende matrassen. Gemaakt van goede materialen. Dat bed gaat minstens twintig jaar mee, het matras zo’n tien jaar. Niet goedkoop, maar ook niet de duurste. “Die duurzaamheid is voor ons belangrijk.

We willen geen wegwerpartikel zijn. Zoals mobiele telefoons en televisies. Het klopt gewoon niet om producten te maken die je na een tijdje dumpt. Dat economisch kortetermijndenken vind ik zorgelijk.

Je put de aarde uit.”

Om de nieuwe fabriek aan de Maagdenburgerstraat te kunnen betalen, werd voor ‘vreemde financiering’ van Rabobank gekozen. Dat was voor het eerst, zo’n lening. Onmiddellijk daarna werd erop gehamerd: hoe verhogen we het rendement om Rabobank zo snel mogelijk terug te betalen?

“Mijn grootste uitdagingen zijn groei, innovatie, nieuwe producten, een stevig financieel fundament, risicomanagement”, zegt Willemien Boot.

“Maar als familiebedrijf kan niet alles en kan niet alles tegelijk. Wat nu, wat later? Wat wel, wat niet?

5 8 • CFO MAG A ZINE

Zo zijn we de Duitse markt opgegaan en hebben we daar eigen winkels geopend. Toen kwam Denemarken met de vraag hetzelfde in Scandinavië te doen. De verleiding was groot, maar in onze zojuist uitgezette groeistrategie voor het buitenland paste Denemarken – althans voorlopig – niet.”

KNUFFELKUSSEN Datzelfde voortdurende afwegen geldt voor nieuwe producten. Ontwikkel je een matras met sensoren om die optimale slaap te bewerkstelligen? Is samenwerking met derden een goed plan? “Wij worden vaak benaderd, soms komt het tot iets. Zo introduceren we binnenkort de slaaprobot Somnox.

Een rustig ademend kussen, dat je voor je borst houdt, als een soort knuffel. Je eigen adem wordt kalmer en daardoor val je in slaap. Voor Somnox zijn we in een vroeg stadium een partnership aangegaan met studenten robotica van de TU Delft.

Een startup. Van bedden en matrassen weten we bij Auping alles, van smart technology minder. Ook werken we nu samen met DSM om een circulair matras te ontwikkelen. Duurzame producten vinden we belangrijk.”

Als CFO heeft Willemien Boot een belangrijke stem in nieuwe producten, nieuwe projecten, nieuwe partnerships. Wat gebeurt er als de CEO ‘ja’ zegt en zij ‘nee’? “Ik zeg geen nee. Ik zeg: ‘hoe beperken we de risico’s?’ Maar tegelijkertijd weet je dat je soms risico’s moet nemen. Om te groeien. ‘Niet nu’ of ‘niet zo!’. Die woorden spreek ik wel uit. Het is mijn rol te helpen om de juiste dingen te doen en

INTERVIEW

Willemien Boot Woonplaats: Heeswijk-Dinther.

Getrouwd: met Robert.

Kinderen: twee dochters, een zoon.

Favoriete muziek: Braziliaanse jazz.

Laatst gelezen boek: Sapiens (“Waarom wij hebben overleefd in een dierenrijk”).

Laatste vakantiebestemming: Recife, Brazilië (“Waar we hebben gewoond en gewerkt”).

Auto: Volvo XC90 (“Maar wel een hybride.”)

andere dingen te laten. Projecten waar geen risico’s aan kleven, bestaan niet. Als CFO wil ik helder en transparant zijn, de continuïteit bewaren.”

DRIE KEER BONUS Op digitaal gebied wordt bij Auping nu Microsoft Dynamics geïmplementeerd. Het nieuwe systeem vraagt om een andere manier van werken, alles is geïntegreerd. En door mensen tijdelijk in andere rollen te laten opereren, worden kennis en ervaring van het personeel divers, breder. “Waar ligt de persoonlijke belangstelling, wat zijn specifieke talenten? Ik probeer daar op te letten. De markt wordt krapper, maar Auping blijft mensen trekken.

Duurzaam, kwaliteit, Nederlands. Drie keer bonus.

Dat we in Deventer zitten, is amper een probleem.

Mensen die bijvoorbeeld in het westen gestudeerd hebben en hier vandaan komen, vinden het fijn weer in de regio te komen wonen. Auping kent een goede mix tussen locals en medewerkers van elders.”

Verbetering van de bedrijfsresultaten kan altijd; zo is het percentage winstgevendheid te laag.

Ondanks dat die winst afgelopen jaren groeide.

“Natuurlijk houdt me dat bezig”, zegt CFO Boot, “maar ik lig er zeker niet van wakker, er zijn nog zoveel mogelijkheden. Van achterover leunen kan geen sprake zijn. In 2016 begonnen we met de Auping-webshop. Bedreiging of aanvulling? Onze winkeliers – Plaza’s, select-dealers en ‘gewone’ winkels – vreesden het eerste. Maar we laten ze delen in de opbrengst. Onder het motto ‘Liever

online Auping verkopen, dan klandizie aan de concurrent verliezen.’ Bovendien is passen, proberen, voelen belangrijk. Klanten gaan voor bedden en matrassen toch vaak naar de winkel.”

BEVALLIGE BRUNETTE Net als vroeger. Zoals te zien is op reclamebeelden die een zestig jaar oude zwart-wit Philips televisie in de ontvangsthal tonen. Bevallige brunette op een Auping klassieker: ‘Onze Cleopatra nog gerieflijker!

Gaat u mee naar Egypte?’ Een piloot, nonchalant leunend tegen een klassiek Harvard-vliegtuigje, in gesprek met de grondstewardess: ‘Regisseer je eigen dromen…’ Een gapend zandmannetje: ‘Tijd voor Auping.’ Een gouden bruidspaar in Assen, voor een Auping bed: ‘Beiden doen nog verrassend jeugdig aan!’ CFO Willemien Boot: “’Wij zijn Auping’, dat speciale gevoel. Dat was er dus altijd al.” •

‘‘ Projecten waar geen risico’s aan kleven, bestaan niet’’ C F O M AG AZ I N E • 5 9

INTERVIEW

FINANCE DIGITALISEREN? MAAK JE NIET DRUK Veel CFO’s zien het digitaliseren van financiële systemen als een enorme operatie.

Een beeld dat niet meer strookt met de realiteit, zegt Robynne Sisco, CFO van Workday.

Tekst Dirk-Jan Zom

K

ick the can down the road; het voor je uit blijven schuiven van lastige beslissingen. Dat is precies wat er vaak gebeurt bij de digitalisering van finance, zegt Robynne Sisco, CFO van Workday. Besluiten om systemen te digitaliseren of volledig te vernieuwen, worden uitgesteld. En dat is onnodig én een gemiste kans, betoogt de Amerikaanse.

Sisco heeft jarenlange ervaring binnen finance. Ze startte haar loopbaan dertig jaar geleden bij EY, het voormalige Ernst & Young, daarna werkte ze onder andere bij General Electric en Visa. Toen ze later de de overstap maakte naar de technologiesector, onder andere via Oracle, kwam ze in 2012 terecht bij

Workday. In 2016 werd ze hier CFO. Sisco: “Workday bouwt aan de financiële systemen voor de toekomst. Het is interessant om die ontwikkeling mee te maken en Workday te zien uitgroeien tot de beursgenoteerde internationale onderneming die het nu is.”

Door de digitalisering van finance is er volgens Sisco veel te winnen. Waar het in eerste instantie om draait? “Efficiëntie en zorgen dat de data betrouwbaar en accuraat zijn. Bij bedrijven met oudere financiële systemen

is hier vaak geen sprake van.

Gesprekken daar gaan over de betrouwbaarheid van de data, in plaats van wat die data zélf zeggen.”

VEROUDERDE DATA Vervolgens is de toegang tot data belangrijk, zegt de CFO. In de wereld van legacy-systemen hadden enkel IT en finance de sleutel om hierbij te komen.

Werken met data was bovendien zeer complex omdat er modellen moesten worden gebouwd en

‘‘ Bij oude systemen gaan gesprekken over de betrouwbaarheid van data, in plaats van wat die data zélf zeggen’’ C F O M AG AZ I N E • 6 1

INTERVIEW

data aangepast, en de verspreiding gebeurde via spreadsheets, zegt Sisco: “De data waren vaak al te oud om belangrijke beslissingen op te baseren”, aldus Sisco. Veel bedrijven zetten tegenwoordig BI-tools in om voor bredere toegang te zorgen. Maar doordat er nog steeds verschillende databases samengevoegd moeten worden, zijn ook die data al snel verouderd.

En dat terwijl via huidige systemen al realtime data gegenereerd kan worden. Sisco: “Onze managers ontvangen via dashboards makkelijk te begrijpen data. Ze hebben direct inzicht in de resultaten en weten of ze kunnen investeren, bijvoorbeeld in extra personeel of advies.

Een manager hoeft niet meer te wachten op rapportages achteraf, maar weet gedurende een project wat er mogelijk is binnen het budget.”

ACCURATE VOORSPELLINGEN Workday slaagt er inmiddels in om door middel van die data en het geïntegreerde financiële systeem “zeer accurate” forecasts te maken, zegt Sisco: “En dat is voor een beursgenoteerd bedrijf natuurlijk zeer belangrijk. Dit maakt dat we op Wall Street goede advisering kunnen bieden.”

Het bedrijf kan bovendien naar die voorspelde resultaten toewerken en andere beslissingen nemen als er boven verwachting wordt gepresteerd. “Vlak voor onze kwartaalrapportage zagen we dat er meer cash binnenkwam dan vooraf voorspeld. We konden onze leveranciers eerder betalen, wat ons korting opleverde. Dit soort inzichten geeft de business de flexibiliteit om

6 2 • CFO MAG A ZINE

betere beslissingen te nemen.”

Ook ontstaat er een beter begrip van de prestaties van de verschillende onderdelen in het bedrijf, zegt Sisco. “We bieden een alomvattend inzicht in het bedrijf.” Een voorbeeld: de winstgevendheid per product.

Workday gebruikt externe data, bijvoorbeeld van data-centra, om de prestaties van ieder product te analyseren. “Hierdoor kunnen we data van onze processen koppelen aan onze kosten. We kunnen zo beter bepalen wat de winst per product is, onze prijzen daarop aanpassen en betere operationele besluiten nemen.”

De flexibele aard van het systeem maakt aanpassing aan nieuwe eisen van de markt of regulerende instanties bovendien eenvoudiger. Zo wist Workday één jaar voordat het verplicht werd de nieuwe standaard voor de verantwoording van omzet – ASC 606 – in te voeren. Iets wat bijna onmogelijk was geweest met een legacy-systeem, aldus de CFO. INTIMIDEREND Sisco spreekt regelmatig met CFO’s en merkt dat er barrières zijn die ze ervan weerhouden om systemen te vernieuwen. “Van systeem veranderen is intimi-

‘‘ Implementaties zijn lang niet zo moeilijk meer als in het verleden’’

derend”, zegt Sisco. “Zeker CFO’s die enkel ervaring hebben met oude legacy-systemen, weten niet beter dan dat zo’n verandering moeilijk gaat en veel tijd kost. Een tijdelijke ontsporing van de finance-organisatie maak je liever niet nog eens mee.”

Maar het zijn zorgen die volgens de CFO niet meer overeenkomen met de realiteit: “Implementaties zijn lang niet zo moeilijk meer als in het verleden. En de resultaten van de veranderingen zijn verbeterd.” Het is een omschakeling in het denken, zegt Sisco.

“Voorheen was er veel verzet.

De eerste bedrijven die naar de cloud gingen hadden vaak vooruitstrevende executives. Nu zie je langzaam dat het meer mainstream wordt.”

Wat digitalisering doet met de positie is een relevante en vaak besproken kwestie. Sisco: “Door digitalisering kunnen we een meer strategische positie innemen. Finance is de leverancier van data en inzicht, die de business vooruit helpt.” De CFO zag de verandering terug binnen haar eigen carrière. Finance werd vroeger nog wel eens gezien als “noodzakelijk kwaad, de backoffice-afdeling die nu eenmaal nodig was voor rapportage en compliance”. Maar kritisch en waardevol voor de business?

“Nee. Dat was het niet.” Dat beeld is verleden tijd, zegt Sisco.

“Bij Workday vindt geen strategische discussie meer plaats zonder finance aan tafel. En door nieuwe technologie als machine learning neemt de relevantie van de functie alleen maar toe. De systemen worden predictive. En finance schuift op in de waardeketen.” •

STE FINANC IË OP

8.5

ge n)

LEIDER

OORDEELD BE A

BE

LE

LS

Br in on ar :S erv prin + 0 6 gest.nl (1

U heeft alle data om de wereld van morgen te voorspellen. Volg de training Big Data & Analytics, spot kansen en ontdek hoe u van Big Data profiteert.

Bekijk het programma op AlexVanGroningen.nl Nog plaatsen najaar 2018 ts an

Nederl an lijke d ink

van Accoun tie t sa

oepsorga Ber ni se

© Copyright Alex van Groningen BV | Burgemeester Haspelslaan 63 | 1181 NB Amstelveen | Tel. 020 639 0008 | AlexVanGroningen.nl

Ko n

INTERVIEW

‘‘ Vak CFO is honderd keer leuker geworden’’ Coert Beerman was zo’n veertig jaar lang bankier en zag van dichtbij hoe de CFO-functie zich ontwikkelde. “De CFO anno nu opereert niet meer in de luwte, maar is volop aan bal.”

Tekst Dirk-Jan Zom Fotografie het portret bureau

H

et is nog maar kort geleden dat hij zijn plek in Utrecht verliet. In september droeg Coert Beerman zijn taken als Directeur Wholesale Banking Nederland en Afrika bij Rabobank over aan zijn opvolger. Op het moment van schrijven moet zijn officiële afscheid nog volgen. Het moment van terugkijken is aangebroken.

Hoewel de bank nog steeds dichtbij is: “Ik belde net nog iemand om feedback te geven”, vertelt hij in zijn appartement in Rotterdam.

Vier jaar geleden maakte Beerman een grote overstap: van Rotterdam, waar hij CEO was, naar het hoofdkantoor. Om nog eenmaal een grote klus op te pakken. Beerman, toen 59, sprak dan ook niet van de ‘herfst’, maar de ‘nazomer’ van zijn carrière. Want er lag een fikse uitdaging op hem te wachten. Hij verliet zijn ‘veilige haven’ Rotterdam, waar hij het klappen van de zweep kende en begon in Utrecht weer bij nul.

Rabobank moest weer “meer smoel” krijgen. De bank was na de Libor-fraude veel met zichzelf bezig geweest, zegt Beerman. “De blik moest terug naar buiten.

6 4 • CFO MAG A ZINE

Medewerkers- en klanttevredenheid en performance waren voor verbetering vatbaar.” Dat laatste begint bij die medewerkers: “Er zijn veel KPI’s, maar een paar zijn belangrijk. Als medewerkers tevreden zijn, doen ze meer voor een klant. Die merkt dat en gaat meer business doen. Dat is uiteindelijk goed voor onze resultaten.”

Het moment was goed; hij merkte dat hij nog de benodigde scherpte en energie had om een dergelijk project op te pakken.

“Belangrijk, want het moment dat je zelf het gevoel hebt nog leuk mee te doen, terwijl mensen het tegenovergestelde denken, wil je voor zijn.” Werken aan een cultuuromslag sprak hem sterk aan. En hij was al jarenlang bezig met het toekomstbestendiger maken van de lokale organisaties, iets wat hij nu ook voor de centrale organisatie kon doen.

TROTS Veertig jaar was Beerman bankier, sinds 1983 in dienst van de Rabobank. Hij genoot van de ontwikkeling die Rabobank doormaakte in Afrika. “Naarmate

de bank groeide, zag je onze bijdrage aan de maatschappij daar.”

Hij is trots op het feit dat de medewerkerstevredenheid bij de bank de laatste tijd sterk steeg.

“Bij de laatste meting gaf meer dan 90 procent aan trots te zijn voor de Rabobank te werken.”

Iets wat zeker na de financiële crisis wel eens anders was. “Die trots maakt dat medewerkers de extra mile lopen.”

Voor Beerman is dat stapje extra vanzelfsprekend. Jarenlang was hij directeur van lokale vestigingen in Noord-Brabant en Zuid-Holland, hij kende de klant en z’n sores. Tien jaar werkte hij in Rotterdam voor grote klanten.

De lijnen waren kort: “Als lokale bankier zit je altijd midden in de gemeenschap. Zeker als je ook bij maatschappelijke initiatieven betrokken bent.”

Op het hoofdkantoor kom je als directeur op iets meer afstand te staan. Hoe zorgden hij en zijn collega’s dat die trots weer groeide? “Het belangrijkste is voorbeeldgedrag. En vervolgens gaat het om mensen aanspreken op gedrag. Daarvoor moet een leider

INTERVIEW

‘‘ Er mag geen dominantie zijn van de CEO of CFO’’

de benodigde veiligheid bieden.

Het mag geen ‘one strike, you’re out’ zijn.”

MEER DAN CIJFERS Als bankier zag Beerman vanaf rij één hoe de CFO-functie zich ontwikkelde. “Vroeger werd nog wel eens gesproken over de boekhouder. Ten onrechte: de functie heeft een sterke inhoudelijke groei meegemaakt en richt zich op vele andere zaken. Voor ons als bank is de CFO een sparringpartner geworden die naast de CEO noodzakelijke aanvulling geeft op strategisch niveau. En dat gaat verder dan alleen de cijfers.” Hij zag meer vrouwelijke CFO’s komen. “Er is enorm veel talent.” Hij ontmoette CEO’s die hun CFO blindelings vertrouwen.

“Als mijn CFO het een slecht idee vindt, waarom zouden we het dan doen, zeiden ze dan.”

Het zijn gunstige ontwikkelingen, stelt Beerman: “De beste

besluiten ontstaan als er sprake is van evenwichtigheid in de boardroom. Er mag geen dominantie zijn van de CEO of de CFO. Dan stokt de groei of blijven er kansen liggen.” Na al die jaren bestuurskamers te hebben bezocht, zegt Beerman razendsnel te proeven hoe de verhoudingen liggen. “Is er ruimte voor de CFO? Pakt hij of zij die wel?”

De meerwaarde van de CFO is volgens Beerman dat die “vanuit de kennis van het vakgebied en de cijfers een goede onderbouwing kan geven om iets wel of niet te doen”. Daarbij hoort een ondernemende houding: “Maar altijd met de vraag in het achterhoofd of het bedrijf zich niet overstretcht. Dat debat moet in de boardroom gevoerd worden.”

HONDERD KEER LEUKER Die meer invloedrijke rol van de CFO brengt consequenties met zich mee. Problemen waar een bedrijf mee geconfronteerd

wordt, bijvoorbeeld door foute beslissingen, gaan niet meer aan de CFO voorbij. “De CFO anno nu opereert niet meer in de luwte, maar is volop aan bal. Het vak is daardoor wél honderd keer leuker geworden.”

Zoals het vak van de CFO verandert, zo verandert ook het werk van de bank. Die richt zich niet langer op het bieden van volledige financiering, maar helpt klanten ook met advies en fungeert vaker als “matchmaker” voor het bieden van de juiste oplossing, zegt Beerman. De kern blijft hetzelfde: “Aandacht voor die klant.

Elke dag. Je kunt het vandaag nog zo goed gedaan hebben, als je het morgen ver­knalt, is dat wat men zich herinnert.” Beerman evalueert zichzelf na elk optreden. “Toespraken, belangrijke vergaderingen; achteraf kijk ik altijd hoe ik het heb gedaan en hoe ik in de wedstrijd zat.”

Die wedstrijd is nu afgelopen.

Vooraf had Beerman al aangegeven voor één termijn van vier jaar te gaan. Die eindigde in september. Tevreden kijkt hij terug. “Het was een mooie periode, maar nu is het gedaan.”

Zijn contacten bij de bank zal hij blijven houden. “Er zal altijd een lijntje blijven.” •

C F O M AG AZ I N E • 6 5

INTERVIEW

6 6 • CFO MAG A ZINE

INTERVIEW

LEDEN ALS AANDEELHOUDERS Bij de ANWB draait het niet om winstmaximalisatie, zegt CFO Lidwien Suur. Dat wil niet zeggen dat ze achterover kunnen leunen. “We willen een organisatie zijn die scherp opereert, competitief en eigentijds is. De lat ligt bij ons altijd hoog.”

Tekst Dirk-Jan Zom Fotografie Xander van Ommen

E

en vélocipède en een praatpaal sieren het kantoor van Lidwien Suur, CFO en penningmeester van de ANWB. De historie is nooit ver weg in dit monumentale pand. Dat begint buiten al, waar oude ANWB-wegwijzers op de parkeerplaats en het oude logo bovenop het gebouw verwijzen naar een rijke historie.

Mobiliteit ziet er tegenwoordig anders uit dan vroeger. En wat brengt de toekomst? Dat is de vraag waar de organisatie zich nu over buigt.

Tegenwoordig heeft de ANWB naast wegenwacht ook retail, reizen, verzekeringen, rijscholen, traumahelikopters en juridisch advies in het portfolio. Een breed palet aan activiteiten, maar alles draait binnen de vereniging wel om één missie, zegt Suur:

“Zorgen dat de leden zorgeloos en met plezier onderweg kunnen zijn. Alles past hierbinnen.”

De variëteit maakt dat van finance diversiteit aan kennis gevraagd wordt. “De winst-en-verliesrekeningen en manier van sturen van een verzekeraar zien er heel anders uit dan bij een retailbedrijf. Ook de KPI’s waar je op stuurt zijn anders.” Ondanks die verschillen kan men toch van elkaar leren. “Slaagt men erin de drivers van een business goed in beeld te brengen, dan kan een andere afdeling leren van die manier van denken.” En die overlap is er op nog een manier.

Finance startte recent met elf verschillende experimenten, onder andere op het gebied van process mining, blockchain of robotisering. Er wordt getest wat de technologie inhoudt en wat de

organisatie ermee zou kunnen.

Afdelingen kunnen zo van elkaar leren, zegt de CFO. “Interessant is dat ook de ledenservice process mining kan inzetten om processen te doorgronden.” Het voorbeeld geeft de rol aan die finance binnen het bedrijf heeft: “We zitten diep in de business”, zegt Suur. Zoals zij zelf als CFO ook een centrale rol inneemt.

HELDER DOEL Twee jaar is Lidwien Suur nu CFO van de ANWB. Ze is afkomstig uit de verzekeringswereld, was onder andere directeur van Unigarant, het verzekeringsbedrijf van de ANWB. “Ik heb geen hardcore financiële achtergrond”, zegt Suur. Dit betekent dat ze een team van specialisten om zich heen verzameld heeft.

Dat schept ruimte voor een

C F O M AG AZ I N E • 6 7

INTERVIEW

brede rol in het bedrijf. Zo heeft ze, naast de traditionele finance-taken, groepsstrategie in haar portefeuille.

Het grote verschil tussen de ANWB en reguliere bedrijven?

“Bij ons draait het niet om winstmaximalisatie. Onze doelen liggen op maatschappelijk vlak”,

aldus Suur. Best relaxed, zeggen collega’s van beursgenoteerde bedrijven wel eens als het daarover gaat. Niet hoeven meedoen aan de cyclus van kwartaalcijfers of rekening houden met eisen van aandeelhouders geeft inderdaad wat lucht. Maar de druk manifesteert zich op andere

ANWB De ANWB werd in 1883 opgericht door leden van de Haagse en Haarlemse Vélocipède-club en telde toen 290 leden. Na de opkomst van motorfiets en auto, verlegde de organisatie zijn focus: de wielrijdersbond werd een toeristenbond.

De activiteiten bestonden toen onder andere uit het adviseren van de overheid bij de aanleg van het wegennet, fietspadennetwerken en de bewegwijzering.

Ook ging de ANWB zich meer bezighouden met de techniek van de auto. Na de Tweede Wereldoorlog begon de ANWB met de wegenwacht, nog steeds een kenmerkende service van de organisatie, die nog steeds groeit. De ANWB verwelkomde in 2018 het 4,5 miljoenste lid. Over 2017 haalde het bedrijf een omzet van 1,1 miljard euro. Er zijn 3.800 mensen in dienst.

6 8 • CFO MAG A ZINE

manieren. “We beschouwen onze leden als onze aandeelhouders.

Zij bepalen mede wat er met hun geld gebeurt. En als vereniging komen wij er absoluut niet mee weg als we een slecht product op de markt brengen. De lat ligt altijd hoog.”

Dat winstmaximalisatie niet het doel is, maakt dat er een cruciale vraag opkomt, zegt Suur.

“Want als het niet om winst gaat, waarover gaat het dan wel?

We willen een organisatie zijn die scherp opereert, competitief en eigentijds is. Dat kan alleen met een helder doel voor ogen.”

Winst is natuurlijk eenduidiger te formuleren, zegt Suur. “Maar uiteindelijk leidt een andere insteek wel tot een rijker resultaat.

Wij willen in alles wat we doen het evenwicht zoeken tussen wat goed is voor onze leden, de maatschappij en de ANWB.

INTERVIEW

‘‘ De tijd is rijp voor elektrisch rijden’’

Volgens het shared-value-principle van Porter zijn bedrijven op de lange termijn succesvoller als ze klanten en de maatschappij op hetzelfde niveau plaatsen als resultaten op de korte termijn.”

Ze wijst op een verzekering die helpt om gestolen fietsen op te sporen. Of een autoverzekering die veilig autorijden beloont met een korting en daarmee de verkeersveiligheid verbetert.

TOEKOMSTVISIE Doordat het vizier niet op winstmaximalisatie ligt, heeft de organisatie meer ruimte om zich te richten op een langetermijnstrategie. Zeker in vergelijking met beursgenoteerde bedrijven die onder druk staan, zegt Suur.

“Daar kunnen kwartaalresultaten nog wel eens voor een gezonde bedrijfseconomische beslissing gaan. Ik vind dat geen motiverende manier van werken. Wij investeren ons resultaat altijd in de maatschappij.” De scope van de ANWB lijkt meer op die van familiebedrijven, zegt de CFO. Die lange termijn speelt voor de ANWB een belangrijke rol. Hoe ziet mobiliteit er in de toekomst uit? Wat is de rol van de ANWB daarin? Vragen die nog niet met zekerheid te beantwoorden zijn. Binnen de strategievorming maakt de organisatie een onderscheid in drie soorten

tijdspannes: “Om te beginnen is er de basis die draait om wat je vandaag en morgen doet, klanttevredenheid en hoe het financieel loopt. We hebben een rollend driejarenplan dat verder naar de toekomst kijkt. Daarnaast is er een langetermijnstrategie met scenario’s over hoe de wereld en onze rol hierin er in de toekomst uitziet.” Drie assen, die altijd met elkaar in verbinding moeten staan. Suur: “Als we onze ideeën over de toekomst veranderen, wijs ik naar dat driejarenplan.

Dan moeten we ook op kortere termijn de stappen nemen die daarvoor nodig zijn.”

Juist hier komen de ingrediënten van het werk die Suur interessant vindt samen: “De vraag is waar we over tien of vijftien jaar staan. Tegenwoordig kan juist finance vanuit inzicht, data en analyse hieraan een bijdrage leveren. Daarnaast zijn er discussies over de investeringen van vandaag en het rendement van morgen. Het bij elkaar komen van die twee vakgebieden is waar ik enthousiast van raak.”

Dat strategie zo’n belangrijk onderdeel uitmaakt van haar takenpakket is niet verrassend.

“Misschien ben ik geen typische CFO”, zegt Suur. Ze houdt van verandering. Noemt zichzelf soms “vrij ongeduldig”. Al let ze goed op niet te snel te gaan.

“Veranderen moet wel in een tempo gebeuren waarin iedereen meegaat.”

NEE ZEGGEN Veranderingsgezind of niet: nee zeggen hoort bij haar functie.

Dit is niet iets waar ze moeite mee heeft. “Strategie bepalen is keuzes maken. Ik zeg regelmatig nee. Soms omdat een voorstel gewoon niet goed is. Soms omdat we niet alles kunnen doen.” Ze probeert door de goede vragen te stellen de zaken scherp te krijgen.

“En ik zeg natuurlijk ook genoeg ja.”

Alsnog mislukken er experimenten, dat hoort erbij, zegt Suur. Al is ze sceptisch over het vaak gehoorde zinnetje dat bij innovatie dingen moeten mogen mislukken. “Dat is obligaat.

Soms mislukt een project omdat het plan slecht was, niet omdat het om een experiment ging.”

Innovatie is momenteel “enorm hip”, merkt Suur op, maar moet niet nodeloos complex gemaakt worden: “Uiteindelijk moeten er leden bereid zijn te betalen voor een product. Dat was al zo en blijft ook zo.”

De CFO onderscheidt twee verschillende business cases in innovatie. Bij de eerste is de kans op succes redelijk goed in te schatten, omdat het project dichter bij de huidige activiteiten ligt.

C F O M AG AZ I N E • 6 9

INTERVIEW

de toekomst weet men nog niet.

En geld verdient de organisatie er nog niet mee, zegt Suur.

Lidwien Suur Geboortejaar: 1974 Burgerlijke staat/kinderen: Getrouwd, een tweeling van 10 jaar Woonplaats: Reeuwijk Krijgt energie van: De natuur Meest geleerd van: Mijn miskleunen Vakantieland: Schotland Vrije tijd: Lopend, fietsend of zeilend met mijn gezin de natuur in Auto: BMW X3 Favoriete film: Outlander-serie van Diana Gabaldon Laatst gelezen boek: De levens van Jan Six, van Geert Mak

Bij de tweede is die uitkomst veel onzekerder, omdat het om een verdere toekomst gaat. Dan gaat het volgens Suur over het geloof of de overtuiging dat er kansen voor business ontstaan. “Je kunt dan wel een business case maken of cijfers in een Excel-bestand zetten, maar die zeggen uiteindelijk niets. De vraag is of we bereid zijn leergeld te betalen.”

Zo zet de ANWB al een aantal jaren in op datagebruik in de auto, vanuit het idee dat dit belangrijk wordt. De service Connected car geeft bestuurders gegevens over hun rijgedrag en de technische staat van de auto. Maar wat de rol van de ANWB precies gaat zijn in

7 0 • CFO MAG A ZINE

AUTO DELEN Timing is cruciaal. Je wilt niet te laat zijn. Maar soms start een vernieuwing ook te vroeg.

Jaren geleden begon de ANWB al met een verkenning van het thema elektrisch rijden. Maar de m ­ arktontwikkeling zette niet door. “Nu is de situatie heel anders. We denken dat de tijd rijp is voor elektrisch rijden en zien de aandacht toenemen.” Het intern afstoffen van dit thema om het opnieuw aandacht te geven is lastig voor de medewerkers, zegt Suur. “We leggen mensen uit dat de timing niet goed was en dat we het thema opnieuw oppakken. Maar dit vergt overtuigingskracht.”

Een boeiend vraagstuk is de vraag of auto’s in de toekomst zelfrijdend worden. En of mensen in de toekomst hun voertuigen bezitten of delen.

Een zekerheid volgens Suur: “Mobiliteit gaat veranderen.”

De ANWB hanteert twee scenario’s. Het eerste scenario gaat er vanuit dat mensen auto’s vooral gaan delen. “De gemiddelde auto rijdt een uur per dag, dat moet beter kunnen.” Maar in het tweede scenario blijven men-

‘‘ Gaan mensen in de toekomst hun auto delen?’’

sen auto­bezit belangrijk vinden en maken het vervoermiddel persoonlijk. “Zeker ook wanneer autorijden en de auto zelf in de toekomst goedkoper worden, valt hier veel voor te zeggen.”

Gezien de gemiddelde levensduur van de auto van gemiddeld vijftien jaar, is de verwachting dat deze transitie niet van de ene op de andere dag zal gaan.

135-JARIG JUBILEUM Hoe dan ook betekent het dat de rol van de wegenwacht en van de verzekeringstak zal veranderen, zegt de CFO. Zoals de organisatie in het verleden al vele malen innoveerde en transformeerde. Dit jaar viert de ANWB zijn 135-jarig jubileum. Suur: “Opvallend genoeg was de ANWB in het begin niet veel anders een start-up. Of neem de wegenwacht: men kocht na de Tweede Wereldoorlog acht motoren om auto’s met panne te helpen. Ze gingen zelf de weg op, klandizie was er nog niet.” Dan grappend: “Ik weet niet of de CFO daar een sluitende business case voor had.”

De organisatie staat er nu goed voor, zegt Suur. “Het grootste risico is achteroverleunen.” Over de constante in de groei die de organisatie doormaakte: “Belangenbehartiging, samenwerking met private en publieke partijen, het helpen van mensen. Dat is wat de ANWB in al die jaren uniek heeft gemaakt.” Behalve naar de toekomst, kijkt de CFO bij strategievorming graag naar het verleden: “Daaruit kunnen we leren wat ons succes heeft gebracht en wat ons helpt om ook in de toekomst succesvol te blijven.” •

CFO COMMUNITY

Hete hangijzers

“H

et slechtste wat je kunt doen bij dilemma’s is balanceren.” Managementgoeroe Fons Trompenaars is er uitgesproken over. Risicomanagement gaat helemaal niet over risico’s.

Het gaat over de omgang met dilemma’s. Deze hete hangijzers voor de topfinancial waren onderwerp van gesprek tijdens CFO Day 2018, begin juni. Zware onderwerpen, al was er verder geen wolkje aan de lucht in Noordwijk. Voor wie er niet

uitkwam, was er gelukkig nog de bijdrage van filosoof Paul Smit, die haarfijn uitlegde hoe het maken van keuzes verloopt en hoe onze hersenen ons daarbij voor de gek houden.

Na de zomer wachtte een uitstap over de grens met Executive Day België. En nieuw was de eerste Nederlandse variant van dit event, op de gronden van golfclub The Duke in Nistelrode.

Op Executive Day NL ging het om de vraag hoe Nederland het sterke land kan blijven dat het op dit moment is. Schrijver en

CFO's Robertjan Dekker en Paul Verhagen tijdens CFO Day

7 2 • CFO MAG A ZINE

oud-politicus Jan Terlouw nam een kijkje in onze geschiedenis.

Wat ons sterk maakte? “Samenwerking. Het Rijnlandse model past bij Nederlandse bedrijven.”

Maar daarvoor is wel vertrouwen nodig. En daar schort het aan, zei hij. “Ik ben niet iemand die denkt dat alles vroeger beter was.

Maar we vertrouwden elkaar wel meer.” •

Voor verslagen en meer foto’s kijk op cfo.nl/community-nieuws

CFO COMMUNITY

Paul Smit legt de werking van de hersenen uit

Jan Terlouw duikt in de Nederlandse geschiedenis

Wetenschapper Frederik Anseel haalt management-hypes onderuit

CFO Lifetime Achievement Award winnaar ontmoet oud-winnaar

Fons Trompenaars biedt uitweg uit dilemma's

Executives strijden op de derde editie van de Executive Open

Peter van Uhm vertelt over de valkuilen van leiderschap

C F O M AG AZ I N E • 7 3

COLUMN

Investor director in board

In hoeverre is het verstandig dat de investment director van een VC of PE altijd zelf een plek krijgt in de Raad van Commissarissen?

Dat is de discussie die ik via deze plek graag wil opstarten. Onze ervaring is dat als puntje bij paaltje komt een aandeelhouder twee petten op heeft en soms tegengestelde belangen dient. Ik vraag me dan ook oprecht af of dat het beste is voor een onderneming.

Toch komt het vaak voor dat de ‘investor director’ - iemand in dienst van een investeringsfonds - zelf die plek in de board claimt.

De achtergrond van een investeerder is overwegend financieel, maar maakt dat meteen ook voldoende deskundig? En wat zegt het over de investeerder als hij of zij persoonlijk die plek opeist in plaats van het vertrouwen te geven aan een externe die ook de ontbrekende expertise kan opvullen?

Zelf hebben we slechte ervaringen met investeerders die een plek in de RvC innemen en

7 4 • CFO MAG A ZINE

hebben we zo een gezond bedrijf ten onder zien gaan. Uiteindelijk bleek het eigenbelang boven dat van de onderneming te reiken.

Eerlijk gezegd heb ik er nog steeds grote moeite mee dat dit ook juridisch - kon gebeuren.

Ofschoon ik tegen regulering of wetgeving ben - wie je in de board zet moet een vrije keuze blijven - zou ik ondernemingen áltijd adviseren de voorkeur te geven om op zoek te gaan naar expertise van buiten. Uiteindelijk heeft een ondernemer die op zoek is naar groeikapitaal meer aan additionele expertise op het gebied waar de onderneming nog iets te kort schiet.

Bij IMPROVED hebben we een duidelijke voorkeur voor additionele expertise en die komt meestal van buiten. Toch kan ik me voorstellen dat er ook anders over wordt gedacht. Daarom wil ik graag van alle betrokken partijen - ondernemers, juristen én investeerders - weten hoe zij dit ervaren en hoe zij hier in staan. •

Frank Verbeek Managing Partner bij IMPROVED

ONMISBARE CURSUSSEN VOOR FINANCIALS

BE

STE FINANC IË OP

LEIDER

8.5

ge n)

LS

LE

OORDEELD BE A

PERMANENTE EDUCATIE

Br in on ar :S erv prin gest.nl (160+

VERRASSENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN November

Bijeenkomst

Locatie

PE Uren

Programma

26, 27 en 28 november en 7 december

Effectief Leiderschap voor financieel managers

Doorn

36

4 dagen

27 en 28 november

Business Valuation

Bussum

15

2 dagen

28 november

Effectieve Rapportages

Utrecht

7

1 dag

28 november, 12 en 13 december

Overtuigend Presenteren

Bunnik

21

3 dagen

29 november

US GAAP Essentials

Bussum

7

1 dag

December 6 december

Cash Management

Amsterdam

7

1 dag

10 en 11 december

Actief in Overnames

Bussum

14

2 dagen

11 en 12 december

Effectief Forecasten

Bussum

14

2 dagen

11, 12 en 13 december

Excel voor financials

Amsterdam

20

3 dagen

12 december

BI voor financials

Utrecht

7

1 dag

12, 13 en 14 december

Big Data & Analytics voor financials

Amsterdam

21

3 dagen

12 december

Effectieve Liquiditeitsprognoses met Excel

Utrecht

7

1 dag

12 december

Post-Merger Integration

Bussum

7

1 dag

13 december

Interactieve Dashboards met Excel

Utrecht

7

1 dag

13 en 14 december

Werk Slimmer, niet Harder

Utrecht

14

2 dagen

18 en 19 december

Blockchain voor financials

Utrecht

14

2 dagen

Bovenstaand overzicht is een selectie. Voor de complete agenda bezoekt u AlexVanGroningen.nl. Interesse in een incompany? Bel voor advies.

ONTDEK HET GEMAK VAN E-LEARNING ✔ Online leren waar en wanneer u wilt ✔ Geaccrediteerd, actueel en praktijkgericht ✔ Elke maand nieuwe cursussen ✔ Team in één keer op hetzelfde kennisniveau ✔ Goede prijs/PE Uur verhouding

via gratis demo Probeer nu ning ar le l/E .n ngen AlexVanGroni

MEER INFORMATIE OF INTERESSE IN EEN INCOMPANY? BEL 020 639 0008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL

ts an

Nederl an lijke d ink

van Accoun tie t sa

oepsorga Ber ni se

A S S O C I AT I O N

Ko n

DE BANK KOMT MET 5 MAN. WIE ZIT ER NAAST U? Dat u ons kunt vertrouwen, kunnen we u niet zomaar zeggen. U wilt ons natuurlijk eerst leren kennen. En wij u.

Daarom zijn we oprecht geĂŻnteresseerd in uw verhaal en niet alleen in uw cijfers.

Willen we weten waar u van droomt, of juist van wakker ligt. We schetsen graag oplossingen. En praten u bij over wat actueel is en kan gaan spelen. Zo ontstaat de band die nodig is om uw onderneming die beslissende voorsprong te geven.

Bekijk ons track record op nielenschuman.com en overtuig uzelf.

De Cuserstraat 91 | 1081 CN Amsterdam | Uitbreidingstraat 66 | 2600 Antwerpen +31 (0) 20 723 91 00 | nielenschuman.com