TREND
E
nerzijds oogsten ze bewondering, anderzijds is er een schaduwkant. Bewondering voor de oprichters en CEO’s van die nieuwe bedrijven en platformen vanwege hun initiatief om volkomen onbekende producten neer te zetten die aanslaan bij een groot publiek. Een schaduwkant, omdat diezelfde producten – zeker in het geval van Airbnb en Uber – tot irritatie, een invasie van goedkoop toerisme, of zelfs gevaar, roekeloze chauffeurs, leidt. En bij Tesla: kritiek vanwege die met ondoorgrondelijke uitspraken, vreemde nachtelijke tweets of emotionele handelingen uit de band springende topman Elon Musk… Maar wat vaststaat: het is bepaald niet rustig in de boardrooms van al die nieuwelingen. Justin Jansen, hoogleraar corporate entrepreneurship aan de Rotterdam School of Management Erasmus University, doet onderzoek naar strategisch leiderschap. Het intrigeert hem dat de meeste organisaties zich focussen op bestaande businesses en cliënten. En niet in staat blijken gebaande paden te verlaten en nieuw territorium te zoeken. “Als je naar de concurrenten van Tesla kijkt, zie je dat er bij die al veel langer bestaande autofabrikanten grote aarzeling is om te veranderen,” aldus de Rotterdamse hoogleraar. “Ze melken hun bestaande producten, diesel- en benzinemotoren, uit. Omdat daar in het verleden al zulke grote stappen – lees investeringen – mee zijn gezet. De disruptieve benadering van de markt door nieuwkomers zien ze lang aan, voor te handelen. Nu is duidelijk dat het roer, ook bij die grote spelers, om moet. En één eigenschap kun je Musk en zijn leiderschap niet ontzeggen; de man is een gedreven ondernemer die zijn dromen najaagt.” ‘SPEELGOEDFABRIEKJE’ Want de tijd dat er vooral werd gelachen om Elon Musk en zijn ‘speelgoedfabriekje voor elektro-autootjes’ is voorbij. Net als al die voorspellingen dat de flamboyante Amerikaan met Zuid-Afrikaanse roots voor zijn financiële ondergang tekende toen Musk – puissant rijk geworden als mede-oprichter van PayPal – langzaam maar zeker zijn complete
C F O M AG AZ I N E • 1 7