CFO Magazine 2 2023

#02 | 2023 €9,95 (niet-leden)

Leadership in Finance Summit 2023: ‘Check your assumptions at the door’ Durven we onszelf de moeilijke vragen te stellen in tijden van hoge druk?

CFO, neem de lead in Gen AI voor finance!

We moeten praten over een nieuwe ‘Apocalypsofie’ Zit ons denken over ‘groene groei’ een systeemverandering in de weg?

“Ik heb liever criticasters dan meelopers.”

Noortje Magis (CFO van HVC)

Het gemiddelde stroomverbruik van de BMW i7 varieert tussen de 26,1 - 18,5 kWh/100 km, de elektrische actieradius varieert tussen de 578 en 624 km en de CO2 emissie is 0 g/km. Data op basis van peildatum 1 november 2023.

THE NEW

i7

100% ELECTRIC

Ontdek meer

COLOFON

#02 | 2023 HOOFDREDACTEUR (ADJUNCT) Jaime Donata jaimedonata@sijthoffmedia.nl Tel. 06 81 444 645 REDACTIETEAM Jan Bletz (redactie@sijthoffmedia.nl) Henk Vlaming (redactie@sijthoffmedia.nl) AAN DEZE EDITIE WERKTEN MEE Charles Sanders, Jeppe Kleyngeld, Jan Bletz, Djaja Ottenhof VORMGEVING Christiaan Drost FOTOGRAFIE Eric Fecken, Mandy Brander, Henry Faber, Maartje Kuperus FO COMMUNITY MANAGER CFO COMMUNITY MANAGER Amber Overbosch amberoverbosch@sijthoffmedia.nl Tel. 06 51 608 125 PARTNER MANAGER Daan Commandeur daancommandeur@sijthoffmedia.nl Tel. 06 28 068 433 CONTENT DIRECTOR FINANCE René de Monchy Renedemonchy@sijthoffmedia.nl Tel. 06 53 361 121 UITGEVER Sijthoff Media info@sijthoffmedia.nl Capital C Weesperplein 4A 1018 WZ, Amsterdam DRUKKER Damen Drukkers © Sijthoff Media Amsterdam 2023 Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding.

Wet bescherming persoonsgegevens: de abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Sijthoff Media. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@sijthoffmedia.nl.

4 | #02 2023

VOORWOORD

Ken Uzelve γνῶθι σεαυτόν - lange tijd leefde ik in de veronderstelling dat ik wel wist waar deze oude Griekse wijsheid vandaan kwam. Natuurlijk stond de tekst boven de ingang van de tempel van Apollo in Delphi.

Maar was het ook niet de oude Socrates die zijn leerlingen opdroeg om met kritische blik naar de eigen binnenwereld te kijken?

Jaime Donata Adjunct hoofdredacteur CFO Magazine / CFO.nl jaimedonata@cfo.nl

‘Toch maar eens checken op Wikipedia…’, dacht ik onlangs – en ja hoor, direct werd ik om de oren geslagen met een hele stoet andere oude Grieken aan wie precies dezelfde uitspraak wordt toegeschreven: Chilon van Sparta… Ion van Chios… Heraclitus. Zelfs de jonge Alcibiades gaf, jaren later, nog eens zijn eigen interpretatie aan de gevleugelde woorden.

Ongetwijfeld was het een sterk staaltje blikvernauwing, maar natuurlijk deden al die verschillende bronnen en interpretaties van precies dezelfde woorden mij ook denken aan het thema van onze Leadership in Finance Summit 2024: Check your assumptions at the door. Sowieso is dat een aanrader, maar zeker ook als je wel denkt te weten hoe de vork in de steel zit. Of als je voor de tempel van een Griekse oppergod staat.

Mijn eigen aannames brokkelen de laatste decennia wel vaker af trouwens. Niet dat ik erg gevoelig ben voor allerlei conspiracy theorieën. Maar de wereld waarin ik opgroeide, waarin ‘vrijheid, gelijkheid en broederschap’ het altijd wel leken te winnen van achterhaalde, autoritaire denkbeelden - en waarin de veiligheid van West-Europa toch altijd een soort van ‘gegarandeerd’ leek - ondanks al onze twijfelachtige interventies in de rest van de wereld – die wereld is niet meer.

De ‘Verlichtingsidealen’ waarvan we dachten dat ze vergroeid waren geraakt met onze cultuur, worden niet meer door iedereen gezien als vanzelfsprekend kader – niet buiten Europa, maar zelfs niet meer binnen de grenzen van ons Avondland.

Dat dwingt tot een keuze. Blijven we volharden in onze eigen aannames over de wereld, of gaan we het gesprek aan? Met de ander – en misschien ook, met onszelf? Durven we in de spiegel te kijken en de vraag te stellen of we eigenlijk wel zijn wie we dachten te zijn?

Ingewikkelde vragen durven stellen op momenten dat het spannend wordt. Je moet het durven.

Maar het levert bijna altijd iets op. Daniëlle van der Sluijs, een van de CFO’s die we hebben geïnterviewd voor dit magazine, heeft het over de ‘paradigmashifts’ die ze met haar bedrijf (Nedap) probeert te lokaliseren. Want waar de breukvlakken ontstaan, daar liggen ook kansen voor groei.

Spannende vragen worden ook gesteld in onze nieuwe rubriek ‘Lessons learned: oudCFO’s kijken terug’, waarin Tjero R Zomer, oud-CFO van Transavia, ons meeneemt in de lessen die hij heeft geleerd over zichzelf, tot in de laatste jaren van zijn carrière.

Om eerlijk te zijn (maar ook hier kan natuurlijk sprake zijn van blikvernauwing) dagen bijna alle artikelen en interviews in dit CFO Magazine uit om onze eigen aannames op een andere manier te bekijken.

Maar (om met die ander Griekse held te spreken)… Je gaat het pas zien als je het door hebt.

5 | #02 2023

CFO 10 CFO Day 2023 - ‘Back to Business’: maar niet naar business as usual

34 Onderzoek Finance Factor: hoe beloon ik mijn talent in Finance?

NOORTJE MAGIS, CFO VAN HVC

16 Interview Noortje Magis CFO van HVC:

FRANK SLUIS, CFO BENELUX AHOLD DELHAIZE

“Toen ik de balans van HVC voor het eerst zag, dacht ik: dit wordt een kort sollicitatiegesprek.”

26 Longread: Leadership in Finance Summit 2023 ‘Check your assumptions at the door’

42 Interview Frank Sluis, CFO Benelux Ahold Delhaize: “Je komt alleen vooruit als je af en toe risico’s durft te nemen.”

50 Generative AI en de CFO: wat zijn de kansen, wat zijn de risico’s?

6 | #02 2023

INHOUD

58 Northwave, de beschermer van digitaal 60 Frieda van Belle: digitalisering van Finance: “Finance kan niet meer volstaan met een cijfermatige waardering van de klassieke assets.”

SEBASTIAAN VAN WELIE, CFO WARNER MUSIC

84 Interview Sebastiaan van Welie, CFO Warner Music (Benelux): “Als er één industrie data-driven is, dan is het wel muziek-streaming.”

90 CFO meets… CSO: Jorge Vazquez en Marlou Leenders (CFO en Global Head of Sustainability bij Randstad) in gesprek over ESG en rapportage als middel.

TJERO R ZOMER (OUD-CFO TRANSAVIA)

66 Lessons learned: oudCFO’s kijken terug: Tjero R Zomer (oud-CFO Transavia) 75 Column Amber Overbosch CFO Community manager 76 Apocalypsofie: anders denken over ‘groene groei’ met filosofe Lisa Doeland

DANIËLLE VAN DER SLUIJS, CFO NEDAP

95 Interview Daniëlle van der Sluijs, CFO Nedap: “Diversificatie is geen doel op zich.

Maar het helpt wel als je een langetermijnstrategie wilt volgen.”

104 Maak van energie-inkoop een kans voor je bedrijfsbegroting

7 | #02 2023

MOVERS & SHAKERS

Wijnand Tutuarima is met ingang van 1 mei in dienst getreden als CFO bij rederij Anthony Veder Group. Sinds vorig jaar was Tutuarima CFO bij bouwbedrijf Janssen de Jong Groep.

Eelco Bruinsma is benoemd tot de nieuwe CFO van Adjust. Bruinsma brengt meer dan 25 jaar ervaring in financieel management met zich mee.

Peter Grausgruber is de nieuwe CFO van Fourthline. In zijn laatste functie was Graunsgruber de Group CFO van Bitpanda; een marktplaats voor digitale activa.

Brent Wissink heeft Just Eat Takeaway verlaten. Tijdens de jaarlijkse algemene vergadering in mei 2024 trad Wissink af als CFO en lid van de Raad van Bestuur. Hij vervulde deze rol sinds januari 2012.

“Onze afnemers willen nu al duurzaamheidsrapportages zien.”

Roel Veld, CFO Bolletje

› Lees op CFO.nl hoe Bolletje nu al bezig is met de CSRD-richtlijnen die vanaf 2026 van kracht worden.

8 | #02 2023

MOVERS & SHAKERS

Barend Quant is per mei de nieuwe CFO van Stella Fietsen en gaat zich bezighouden met complexe operationele vraagstukken. Quant is afkomstig van IJsvogel Retail, waar hij bijna vier jaar CFO was. In het verleden was Quant werkzaam bij onder andere Nutricia, HVEG Fashion Group, Amefa.

Marcel Rotteveel is sinds 1 juni 2023 de nieuwe CFO van Facilicom Group. Hij volgt daarmee Maartje Bouvy op.

Rotteveel is sinds 2013 in dienst bij Facilicom als Directeur Business Control van Trigion Beveiliging. Eerder was hij financieel directeur bij SKON Kinderopvang (het huidige Partou) en vervulde hij diverse financiële functies bij PLUS Retail.

“Inmiddels kijken we met onze strategische planning drie jaar vooruit.

Dat paste dus wel degelijk in de FP&A cycle.”

Martijn van Muyden, CFO Houthoff

› Lees op CFO.nl hoe

Houthoff de planningsperioden van één naar drie jaar wist te brengen. Tegen alle verwachtingen in.

Toine van Doremalen is aangesteld als nieuwe CFO van fietsfabrikant Accell. Hiervoor was hij CFO bij autoleasebedrijf LeasePlan, dat kort geleden werd overgenomen door het Franse ALD.

9 | #02 2023

COMMUNITY

Terugblik CFO Day 2023: Back to Business

Welkom op de redactie van de ‘CFO Day Times’!

Tijdens de tweeëntwintigste editie van CFO Day in Huis ter Duin in Noordwijk namen honderden CFO’s een deep dive in de belangrijkste trends waarmee zij te maken hebben, zoals de opkomst van AI en het einde van goedkoop kapitaal. Back to Business!

Tekst Jeppe Kleijngeld Beeld Mandy Brander

10 | #02 2023

COMMUNITY

Plenaire opening: breaking news & breaking ground in business

O

p donderdag 1 juni was de financiële top van Nederland aanwezig op de 22ste CFO Day, een dag vol inspiratie en netwerken. In de uitpuilende plenaire zaal in Huis ter Duin heette Community Manager Amber Overbosch de ruim 500 financiële executives welkom. Ze gaf aan dat ze vooral hoopte dat de CFO’s elkaar en de aanwezige experts gingen uitdagen om hun kennis om te zetten in actie en nog meer waarde toe te voegen voor alle stakeholders van hun bedrijven.

Het centrale thema was namelijk: Back to Business.

In plaats van ons heen en weer te laten slingeren tussen crisissen en transities, is het zaak ons weer te focussen op waar we goed in zijn, namelijk het (op)bouwen en leiden van prachtige bedrijven. Op het creëren van waarde.

Op het (financieel) gezond houden van onze organisaties.

En op het bedenken van nieuwe producten en diensten en het introduceren van verrassende businessmodellen.

Deze editie van CFO Day opende met de levendige redactievloer van de ‘CFO Day Times’ waar experts, CEO’s en financiële bestuurders de krantenkoppen doornamen onder leiding van dagvoorzitter Rens de Jong. In de snel gesneden openingsact werden de vier thema's besproken waar Nederlandse CFO’s vandaag de dag wakker van liggen: de meedogenloze opkomst van AI, de ingewikkelde arbeidsmarkt, het einde van goedkoop kapitaal én de duurzame transitie.

Ieder thema werd ingeleid door René de Monchy (Content Director Finance & M&A, Sijthoff Media) die de headlines van de dag voorlas over de betreffende thema’s.

AI is the Next Big Shift De Monchy kwam er meteen in met een belangrijk nieuwsbericht: “Er is een AI-toepassing in de verzekeringsbranche geïntroduceerd die een enorme impact zal hebben. Verzekeraars zullen zeer snel aan de slag moeten met het toepassen van AI willen ze niet ontwricht worden door concurrenten en nieuwe toetreders.”

De spreker die de inleiding verzorgde voor het thema AI (kunstmatige intelligentie) wond er geen doekjes om.

Joris Schoonis (Managing Director Benelux, Google Cloud) voorziet een aardverschuiving die minstens vergelijkbaar is met de komst van het internet. Zijn firma is al sinds 2015 AI aan het trainen met gigantische datasets. Nu, dit jaar, komt opeens alles samen. Voor

11 | #02 2023

COMMUNITY

bedrijven betekent dit zonder twijfel dat zij zich snel klaar moeten maken voor de volgende technologische ‘wave’.

Dat het niet zomaar een hype betreft, toonde Schoonis aan met een aantal concrete cases. Carrefour maakt op basis van alle data points (regio, het weer, trends, promoties, et cetera) op basis van AI-tools een inventarisatie van haar supply chain. Dit levert een enorme optimalisatie op. Bij een grote logistieke speler waarvan Schoonis de naam niet kon noemen, heeft AI geholpen om tien miljoen gallon benzine te besparen en 400 miljoen euro aan rerouting - cijfers die de CFO’s duidelijk aanspraken.

om facturen te scannen op milieu-impact. “Zeer nuttig”, aldus CFO Frans den Houter. De CFO twijfelt soms wel over de betrouwbaarheid van AI. “Wat als je je ERP openzet? Hoe kun je daar je bedrijf op sturen?”

Volgens Schoonis zet je niet direct je volledige ERP-systeem open, maar ga je eerst aan de slag met use cases en die ga je valideren. Volgens Daniëlle van der Sluijs (CFO Nedap) is het de rol van de CFO om kaders te scheppen voor het gebruik van AI, maar niet om het gebruik te blokkeren. Zoekend naar een passende krantenkop voor de ‘CFO Day Times’ kwamen Rens de Jong en het CFO-panel uit op: ‘AI: Disrupt or be disrupted?’

Arbeidsmarkt: meer winst halen uit je bestaande personeel Het volgende thema werd ingeleid door Geert-Jan Waasdorp (Directeur en oprichter, Intelligence Group). “Voor de meeste bedrijven maken personeelskosten 30 tot 40 procent van de bedrijfskosten uit", aldus Waasdorp. Met de drie K’s en de ene R is er volgens de arbeidsmarktexpert nog wel behoorlijk wat verbetering mogelijk. De K’s staan voor kwaliteit (sturen op performance en productiviteit), de kwantiteit (hoeveel mensen zet je in?) en kosten (o.a. verzuim en werkomgeving). De R staat voor de relatie; hoe organiseer je vast en flexibel optimaal?

Het CFO-panel aan tafel reageerde op zowel de opportunity's als de risico’s die AI met zich meebrengt. Jeroen van Glabbeek (oprichter & CEO, CM.com) had het over een volledig nieuwe economie die hierdoor ontstaat, waardoor spelers en grondstoffen in de waardeketen optimaal aan elkaar geknoopt kunnen worden. Frank Eggink (Co-Founder, HeartWork) gaf aan ervan overtuigd te zijn dat AI een cruciale rol gaat spelen om ons naar het hogere niveau van intelligentie te brengen dat nodig is om de gigantische duurzaamheidspuzzel op te lossen.

Bij BAM Groep wordt AI al ingezet, onder andere

12 | #02 2023

COMMUNITY

Waar veel bedrijven de fout mee ingaan is het blijven zoeken naar meer top performers, wat zeer moeilijk is.

Het is volgens Waasdorp effectiever om je te richten op het voorkomen van bad hires (een nieuw teamlid dat binnen een jaar weer weg is). Dat kan behoorlijk schelen in de kosten en wel leiden tot 22 procent meer winst, aldus Waasdorp. Wanneer je ook nog je retentie op orde krijgt, komt dat getal al snel uit op 33 procent.

De CFO’s aan tafel erkenden dit. Frans den Houter stelde dat je dit alleen voor elkaar gaat krijgen met een aantrekkelijke propositie voor je mensen. In het geval van het bouwbedrijf is duurzaamheid het toverwoord. Daarin moet het bedrijf vooroplopen om aantrekkelijk te zijn en te blijven voor (nieuwe) medewerkers. Daarnaast is automatisering van toenemend belang met het oog op de schaarste aan talent.

Daniëlle van der Sluijs stelde dat het niet kunnen vinden van mensen één van de grootste risico’s is, maar dat het bij technologisch bedrijf Nedap tegen de verwachtingen in goed gelukt is om nieuwe mensen aan te trekken.

Ze spreekt liever over waarde dan over kosten wanneer het om mensen gaat. Die waarde realiseer je vooral door mensen zich verantwoordelijk te laten voelen voor de uitdagingen waar je als bedrijf voor staat. Frank Eggink sloot zich hierbij aan. Volgens de voormalige CFO van Damen Shipyards is purpose een niet te onderschatten value driver voor bedrijven. “Wanneer nieuwe mensen voelen dat de purpose niet doorleefd is, zijn ze zo weer weg.” De krantenkop van dit onderdeel werd dan ook: ‘De waarde van engagement.’

Het einde van gratis kapitaal Het derde thema dat de redactie van de ‘CFO Day Times’ besprak waren: de kosten van kapitaal. “De rentes zijn weer naar een normaal niveau”, aldus Rens de Jong.

“Op zich niet gek, maar je zal maar net voor een herfinanciering staan.”

Menno Middeldorp (Global Head, RaboResearch) gaf de CFO’s wat duiding bij de rentestanden. Kunnen we de komende tijd verwachten dat de rente en inflatie weer gaan zakken naar pre-Covid niveau? Deze tijd laat zich wel vergelijken met de jaren ‘70 toen we eveneens met een energiecrisis te maken hadden. Toch zijn er ook verschillen, namelijk in demografie en toenemende ongelijkheid. “De baby boomers zijn nu met pensioen wat uiteraard invloed heeft op de rente.”

Een andere factor die van invloed is, is globalisering.

Grote Capex-investeringen zijn in het tijdperk van glo-

balisering elders gedaan. Is dit tijdperk nu voorbij? Dat is onzeker. Nog een factor is de reactie van de politiek en maatschappij op het thema ongelijkheid. “We zien meer stakingen en de loongroei neemt toe.”

Last, but not least: de energietransitie is een unieke situatie die geen gelijke kent in de geschiedenis. Dan is er nog de oorlog in Oekraïne en de toenemende uitgaven aan defensie in Europa. Je kunt niet anders dan stellen dat we onszelf in een tamelijk uniek tijdperk bevinden.

Bedrijven zijn gebaat bij voorspelbaarheid, maar die is er even niet. Dat was de teneur in het CFO-panel. “Daarom is het zaak ervoor te zorgen dat je behoudend gefinancierd bent”, aldus Daniëlle van der Sluijs. “Dan kun je in alle scenario’s meeveren.” De andere CFO’s kunnen zich hier goed in vinden. De kop voor de ‘CFO Day Times’ op dit thema wordt dan ook: ‘Hoge rente maakt de rol van de CFO nog belangrijker’.

Duurzaamheid: managen van CSRD naast de duurzaamheidsstrategie Volgens ‘nieuwslezer’ René de Monchy komt er een tsunami aan duurzaamheidsregelgeving op ons af die Europese bedrijven tot wanhoop drijft. Dit gaat zover dat sommige bedrijven het niet aan zullen kunnen en gaan vertrekken uit Europa.

Monique van Dijken Eeuwijk (Partner, MGM Regulatory & Governance) stelde dat we ons niet ‘moeten’ laten

13 | #02 2023

COMMUNITY

lamleggen door compliance en dat ‘moed’ nu superbelangrijk is. De rol van de CFO vatte zij samen in drie V’s: verantwoordelijkheid, vertrouwen en vooruitgang (compliance, moreel kompas, purpose, collectieve toekomst, entrepreneurship). “Met een focus op alleen compliance gaan we het niet redden”, aldus Van Dijken Eeuwijk. “De CFO zal ook ‘forward orientation’ moeten tonen. Wat gaat uw bedrijf doen? Daar is moed voor nodig. Als je niet uit het dappere hout gesneden bent, zou ik op zoek gaan naar een andere baan”, besloot de advocate.

Frank Eggink gaf aan ‘uit dit hout gesneden te zijn’. “Dit is een appèl aan alle CFO’s om van korte termijn naar lange termijn waardecreatie te gaan.”

De CFO kan dit thema, aangedreven door de CSRD, geloofwaardigheid meegeven. Door het te gaan doorleven. Dat begint intern en heeft dan vervolgens ook een uitstraling naar buiten toe.

Maar hoe kijken de CFO’s naar alle EU-regelgeving die er aankomt”, vroeg Rens de Jong zich af. “Dit is letterlijk gigantisch”, aldus Frans den Houter. De BAM Groep heeft CSRD en de duurzaamheidsstrategie losgekoppeld. “Op CSRD kun je je bedrijf niet sturen. Maar uiteraard leggen we wel voortdurend verbanden tussen die twee”, aldus de CFO. Voldoen aan compliance en daadwerkelijk presteren op duurzaamheidsgebied dus. Als het moet, dan moet het maar. “De CSRD is een draak van een directive”, aldus Van der Sluijs. “Maar verbind het aan de elementen van je duurzaamheidsbeleid waar dat maar mogelijk is.”

De ‘CFO Day Times’ krantenkop werd: ‘De groene CFO: Wees dapper en dwars. Wie wil je zijn?’

Industry Tables CFO Day: Energie

lend zullen zijn voor de toekomst van Nederland.

“Er moet ongelofelijk veel gebeuren”, begon Rens de Jong de discussie. “CO2-reductie, voldoen aan toenemende vraag, leveringszekerheid, flexibiliteit en alles tegen een aanvaardbare prijs. Waar krijgen jullie de meeste buikpijn van?” Jeanine Tijhaar, sinds 2,5 jaar CFO van Eneco, vindt vooral het gebrek aan samenwerking een probleem.

“Iedereen doet zijn eigen ding. Voor het oplossen van congestie en de waterstoftransitie is samenwerking hard nodig.”

Daan Bouwman, CFO van Groendus – een leverancier van assets aan bedrijven om ze te helpen CO2-neutraal te worden – krijgt buikpijn van de problemen rond het bouwen van zonnecentrales. “De prijzen van zonnepanelen zijn opgelopen en door de congestie kan er niet meer terug geleverd worden aan het net. En als dat niet kan, dan financieren de banken niet meer. De situatie waarin de sector zich nu bevindt is echt een perfect storm.”

Carlo Binken is CFO van Enviem, een bedrijf dat nog volop in fossiel zit met ruim 600 tankstations, maar wel de transitie aan het maken is “van liters fuel naar kilowatts”.

Met de overname van een (groen) warmtenet is de eerste stap gezet, maar het laten groeien van een duurzaam bedrijf is zeer uitdagend, niet alleen het vinden van de juiste mensen is lastig (“een energiebedrijf is een IT-bedrijf”), maar Enviem heeft ook te maken met hoge materiaalkosten.

Tot slot, Frank Verbeek van corporate finance boutique IMPROVED dat zich volledig richt op energie en e-mobility ziet bureaucratie en het gebrek aan ambitie als grootste bottleneck. “Er liggen miljarden klaar voor ondernemers met goede plannen. Ook is er enorm veel kennis aanwezig.

Naast roundtables en masterclasses waren er dit jaar ook de ‘Industry tables’ - nieuw op CFO Day. Hiermee kregen CFO’s de kans om met hun peers uit dezelfde sector de actuele issues te bespreken waar het echt om draait terwijl het publiek meeluisterde. De sectoren energie, logistiek, bouw, food, retail en manufacturing werden besproken en gaven iedere CFO stof tot nadenken over de ontwikkeling in de eigen sectoren en waardeketens.

Als er één sector is die de laatste tijd veel in het nieuws is geweest dan is het wel de energiesector. Groningen, inflatie, oorlog, duurzaamheid, schaarste en de energietransitie zetten de sector op zijn kop. In een discussie tussen Jeanine Tijhaar (CFO Eneco), Daan Bouwman (CFO Groendus), Carlo Binken (CFO Enviem) en Frank Verbeek (Managing Partner IMPROVED) werden de trends besproken die bepa-

14 | #02 2023

COMMUNITY

Ondernemers mogen dus groter gaan denken.”

Ondanks de uitdagingen en de snelheid waarmee alles moet gebeuren, zien de panelleden de transitie nog wel positief in. Institutionele beleggers, zoals pensioenfondsen, zijn zeer geïnteresseerd in de financiering van de groene revolutie. Ook is er veel vertrouwen in de technologie die nodig is. En in het verbinden van het Europese netwerk liggen ongelofelijke kansen voor optimalisatie. Dat er nog geld te verdienen valt met fossiel, zag Verbeek niet als een belemmering. “Aandeelhouders willen toekomstbestendige bedrijven. Zij zien bedrijven die ESG niet serieus nemen als waarde-vernietigers. Daar kom je als bedrijf niet meer mee weg.”

Bouwman sloot zich hierbij aan: “Het fossiele feestje is definitief voorbij.”

De finale: nieuwe businessmodellen in een tijdperk van onzekerheid Aan het einde van de dag daagde Patrick van der Pijl, oprichter en CEO van Business Models Inc., de honderden CFO’s uit om hun eigen business nog beter te begrijpen, te ontwerpen en te vernieuwen voor exponentiële

ren werden genoemd: energietransitie, geopolitiek, cyber security, arbeidsmarkt, rente, migratiestromen, inflatie, AI, overheid, consumentengedrag en supply chain. Opvallend genoeg werd het risico op een nieuwe pandemie niet eens genoemd.

“Niet eerder kwamen er zoveel disruptieve krachten bij elkaar”, luidde de conclusie van Van der Pijl. Een bedrijf dat zich wil aanpassen aan ‘de nieuwe werkelijkheid’ met al zijn onzekerheden, kan mogelijk een nieuw, aantrekkelijker businessmodel kiezen. Van der Pijl constateerde dat succesvolle businessmodellen tegenwoordig afwijken van die van vroeger. Er is niet één succesvol businessmodel, wel zijn er zes ‘businessmodel shifts’. Van der Pijl somde ze op: 1. Van producten naar diensten 2. Van fysiek naar digitaal 3. Van lineair naar circulair 4. Van shareholder naar stakeholder 5. Van incrementeel of lineair naar exponentieel 6. Van pijplijn naar platform Of een nieuw businessmodel werkelijk geschikt is, zal een bedrijf goed moeten valideren, aldus Van der Pijl.

Dat was natuurlijk altijd al zo, maar in het huidige, onzekere klimaat is die validatie belangrijker dan ooit.

En snelheid bij de introductie van nieuwe diensten en producten is ook van levensbelang, aangezien zelfs aannames die gevalideerd zijn maar beperkt houdbaar blijken.

Geen Back to Business as usual

groei en duurzame impact. In zijn afsluitende keynote waren de resultaten verwerkt van een unieke Business Model workshop die een dag eerder met top-CFO’s was georganiseerd.

“CFO’s zijn belast met lange termijn waardecreatie”, begon Van der Pijl. “Hoe doe je dat met onzekerheid?

Waar zit de value next?” In de workshop hadden CFO’s aangegeven wat zij zien als onzekerheid. Deze facto-

Met alle grote shifts die er nog aankomen, is de conclusie dat we niet teruggaan naar de ‘business zoals die was’, maar dat we onszelf moeten klaarmaken voor een nieuw tijdperk van waardecreatie.

Het thema ‘Back to Business’ kunnen CFO’s dus zien als een uitnodiging om aan de slag te gaan met de kansen die deze tijd biedt. Er liggen grote maatschappelijke uitdagingen en de bedrijven die deze uitdagingen als eerste en als beste weten op te lossen kunnen zeer succesvol worden. Daarbij kunnen zij gebruik maken van de nieuwe technologische innovaties die nu volwassen aan het worden zijn, én de grote hoeveelheid kapitaal die nu nog beschikbaar is.

De conclusie van de ‘CFO Day Times’: het is een tijd van turbulentie, risico’s en uitdagingen, maar ook een tijd die gouden kansen biedt voor bedrijven die het slimmer, anders en beter gaan doen. •

15 | #02 2023

INTERVIEW

Noortje Magis, CFO van HVC Groep

“Grondstoffen hergebruiken, energie duurzaam opwekken: hoe mooi kan een missie zijn?”

Klimaatverandering tegengaan door energie schoon op te wekken en grondstoffen te hergebruiken. De missie van HVC is kristalhelder en de aandeelhouders omarmen die strategie. Net als de internationaal gelouterde CFO Noortje Magis, nu anderhalf jaar aan boord bij het duurzame energie- en afvalverwerkingsbedrijf.

Tekst Charles Sanders Beeld Eric Fecken

16 | #02 2023

INTERVIEW

17 | #02 2023

INTERVIEW

H

aar cv is internationaal, gevarieerd, indrukwekkend.

Noortje Magis rondde haar school af in Wales, studeerde in Leiden, Rotterdam en Brugge. Ze zat in het bekende ‘klasje’, waar Nederlandse diplomaten worden klaargestoomd voor ambassadewerk, bekleedde Finance functies bij banken en grote energiemaatschappijen – onder andere twintig jaar in Chili – en gaf EU-budgetadvies aan de Nederlandse regering. Om anderhalf jaar geleden te landen bij HVC. We spreken haar bij één van de afval-energiecentrales van het bedrijf. Op een industrieterrein in Dordrecht, waar vuilniswagens af en aan rijden.

“Ik kende het bedrijf niet, toen ik hoorde van de vacante CFO-functie”, zegt Magis. “Ik zat sinds 2017 bij FMO, de financieringsbank voor ontwikkelingslanden.

Belangrijk werk, een heel mooie organisatie. Maar ik miste de industrie, dat met je voeten in de klei staan, gewoon die fabriek in kunnen lopen met je helm op, zeg maar. En toen kwam HVC dus voorbij. Maatschappelijke relevantie én bedrijfsmatige aanpak in één bedrijf.”

Veel meer industrie dan bij HVC – in 1991 opgericht als NV Huisvuilcentrale – is amper denkbaar. Het bedrijf tekent voor verschillende duurzame activiteiten in opdracht van gemeenten en waterschappen in Noorden Zuid-Holland, Utrecht, Flevoland en Friesland. Zo levert HVC duurzame energie uit zon en wind, levert het warmte uit biomassa en geothermie, maakt het groen gas en compost en staat het voor bron-gescheiden inzameling en het beheer van openbare ruimte.

Ook is het bedrijf actief in recycling via verschillende

deelnemingen en opereert het twee afvalenergiecentrales waar het restafval wordt verwerkt. Onder het motto: ‘Een schone wereld, we doen het gewoon.’

‘Wij zetten GFT om in groen gas’ “Afval bestaat uit grondstoffen”, zegt de CFO, “Zo zetten we GFT om in groen gas en gaat het daarna naar de composteerinstallatie. Warmte van onze installaties en aardwarmte gebruiken we niet alleen om huizen en kantoorgebouwen mee te verwarmen, maar ook om tuinders te helpen te verduurzamen en de kassen van het gas af te halen. Ook zijn we begonnen om CO2 af te vangen bij de afvalenergiecentrale in Alkmaar. Nieuwe investeringen worden niet alleen beoordeeld op financieel rendement, maar ook op milieurendement. We maken nadrukkelijk de keuze dat een hoog milieurendement met een redelijk financieel rendement voorrang krijgt boven een hoog financieel rendement met een lager milieurendement. Dat hoort bij onze publieke opgave en maakt ook de financiële functie uitdagend. Grondstoffen hergebruiken, energie duurzaam opwekken: hoe mooi kan je missie zijn?”

Voor Magis betekent de functie bij HVC een nieuwe stap in een cyclus van werken bij toonaangevende, energie-gerelateerde organisaties. Zo bekleedde ze financiële topfuncties bij de Chileense olie- en gasbedrijven ENAP en GNL Quintero en bij duurzaam energiebedrijf Pacific Hydro Chile.

“Die internationale setting heeft me van jongs af aan getrokken”, vertelt ze, “Op mijn 16de toog ik naar Wales, naar het United World College of The Atlantic.

En ik heb, na mijn studie bestuurskunde in Leiden en Rotterdam, als fervent supporter van de Europese Unie

18 | #02 2023

INTERVIEW

“Toen ik de balans van HVC voor de eerste keer zag, dacht ik: dat wordt een kort sollicitatiegesprek, want met een mager eigen vermogen kom je niet ver.”

nog aan het Europa College in Brugge gestudeerd en een paar jaar bij het Ministerie van Buitenlandse Zaken gewerkt.”

Om uiteindelijk haar Chileense liefde naar Santiago de Chile te volgen, waar ze ruim twintig jaar woonde en werkte. Eén van de hoogtepunten tijdens die lange jaren in Chili was het ontwikkelen en financieren van de eerste LNG-installatie aan de westkust van Zuid-Amerika, nadat Argentinië de gaskraan naar Chili dichtdraaide. Daar haalde Magis bij negen banken 1,2 miljard dollar op, een paar weken voordat de financiële markten in 2008 op slot gingen.

‘Veel ondernemerschap, woeste vergaderingen’ “Ik begon in Chili bij ABN AMRO, toen nog een grote internationale bank. Het financieren van de aanleg

van gasleidingen vanuit Argentinië naar Chili, daar waren we toen onder andere mee bezig. ABN AMRO werd steeds kleiner en ik ben bij de nationale olie- en gasmaatschappij van Chili in dienst getreden. Ik reisde voor Corporate Finance het hele land door en raakte verknocht aan het ruige zuiden. Toen Argentinië geen gas meer aan Chili wilde leveren, zijn we aan de slag gegaan om Chili onafhankelijk te maken van gaslevering uit buurlanden. Onder meer door het realiseren van die LNG-importterminal aan de kust van Chili. Die transitie werd geregeld door de private markt; zonder overheidssubsidies, maar mét veel ondernemerschap en – zeer geregeld – inhoudelijk woeste vergaderingen.

Want aan emotie en passie ontbreekt het daar niet.”

Uiteindelijk koos Noortje Magis voor terugkeer naar Nederland toen haar drie kinderen al aan de middelbare school waren begonnen. Er volgden Finance functies bij SBM Offshore en se-

19 | #02 2023

INTERVIEW NOORTJE MAGIS Functie CFO HVC Groep Leeftijd 55 jaar Studie Bestuurskunde, Leiden. Europa College, Brugge Woonplaats Leiden Gezin een dochter, twee zonen (20, 22 en 24 jaar). En een hond Hobby, sport piano spelen, wandelen, skiën Laatst gelezen boek ‘De wind kent mijn naam’, Isabel Allende Meest recente vakantie Ierland, wandelen Serie, film, tv-programma “Niet echt mijn ding, maar recent Barbie gezien. Erg goede film.”

Favoriete muziek “Sommige teamleden weten dat ik op vrijdagmiddag thuis in de huiskamer het weekend in dans. Het liefst op Queen. Maar ik luister net zo graag naar de piano sonates van Schubert.”

mi-overheid, instanties als FMO en Invest International. Waarna ze in maart vorig jaar bij HVC begon. “Een oud contact van me belde om te vertellen dat HVC op zoek was naar een vrouwelijke CFO. Het bestuur hier bestaat verder uit mannen. De Algemeen Directeur, de Operationeel Directeur, de Directeur Inzameling en de Directeur Duurzame Energie.”

‘Meer balans tussen eigen en vreemd vermogen’ “Ik heb niet getwijfeld, toen HVC met een voorstel kwam”, vervolgt ze, “Ik vond niet alleen de duurzame

missie mooi, maar ook de financiële uitdaging. HVC groeit al jaren en daar komt nog lang geen einde aan.

De opgave in de energietransitie is enorm en de laatste jaren zijn de kosten toegenomen. Toen ik de balans van HVC voor de eerste keer zag, dacht ik: dat wordt een kort sollicitatiegesprek, want met een mager eigen vermogen kom je niet ver. Maar uit het eerste gesprek met de Algemeen Directeur begreep ik al snel hoe uniek HVC is. Je zou kunnen zeggen dat HVC een soort corporatie of revolverend fonds is, waarin de aandeelhouders hun publieke taak gebundeld hebben en via garantstelling de balans van HVC ondersteunen. Dat geeft een solide basis om op een beheerste manier te groeien en ook het eigen vermogen van HVC verder op te bouwen. Dat pad zijn we voor mijn tijd al ingeslagen en daar houden we ook aan vast.”

“De groei is met name spannend bij onze afdeling Warmte, waar we pioniers zijn als het gaat om geothermie”, licht de CFO toe, “Bij aardwarmte wordt warm water vanaf diepten tussen twee en drie kilometer en met een temperatuur van 90 graden Celsius omhooggepompt. We doen dat in het Westland, waardoor ruim honderd glastuinbouwbedrijven met 600 hectaren aan kassen straks beschikken over duurzame warmte. In het Westland hebben we Trias (red. een aardwarmtebedrijf van en voor ondernemers in de Westlandse glastuinbouw) reeds operationeel, samen met een partner. Sinds vorig jaar werken we aan de realisatie van

20 | #02 2023

INTERVIEW

nog eens vier ‘doubletten’ (red. dubbele putten) om het Westlandse warmtesysteem uit te breiden en nog meer tuinders en huizen van het gas af te halen.”

‘We vonden vijf financiers voor geothermisch project’ “De inmiddels demissionaire minister van Klimaat en Energie Rob Jetten sprak bij een recent bezoek aan het HVC-project in het Westland van een ‘Ontzettend belangrijke rol die collectieve warmte inneemt om komende jaren onze huizen te verwarmen’.”

Maar het project is niet zonder financiële risico’s. Want er is altijd kans dat er bij het boren iets mis gaat, of dat er géén warm water wordt aangetroffen. En dan is er hard gewerkt voor 0,0 rendement. Desondanks vond het Finance team van HVC vijf verschillende financiers voor de geothermische activiteiten in het Westland.

“Naast de Bank Nederlandse Gemeenten, ook Rabobank, ING, Triodos en ASR. Ik ben een groot voorstander van diversificatie, en als dat dan ook echt lukt in zo’n project, dan ben ik extra trots op mijn Finance team”, aldus Magis.

Magis trof bij haar aantreden een ervaren en deskundig team aan. Een team dat tekent voor finance en treasury, maar ook voor inkoop, facilitair, risicomanagement, digitalisering en ICT. Waar ze na anderhalf jaar in die CFO-functie te hebben gewerkt trots op is, wat ze in die nog korte tijd heeft kunnen neerzetten?

“De verschillende functies van digitalisering en ICT bij HVC zijn in 2019 gecentraliseerd”, luidt het antwoord.

“Dat was toen ook nodig, maar ik zag dat er inmiddels best een afstand was van en tot de business. Dus mijn doel was: Finance dichterbij de business brengen. En omgekeerd. Want alleen door nauwe samenwerking kun je de volgende digitale slag maken. Precies dat heb ik in vorige functies en bij andere organisaties ook kunnen en mogen doen. In de praktijk gaat het erom dat de business en de staf er samen uitkomen.

Begrijpen we het primaire proces? Welk probleem gaat automatisering oplossen en wat is de beste oplossing

daarvoor? Ik denk dat we hier als team – en het is echt een topteam – mooie stappen hebben kunnen zetten.

En ik geniet ervan als ik dan zie hoeveel plezier collega’s uit de samenwerking halen.”

‘Trek financiering aan, ga door met automatiseren processen’

Het mandaat van Magis was na haar aantreden helder en veelomvattend: ‘Trek financiering aan, bewaak de interne beheersing en professionaliseer die verder.

Zodat HVC kan doorgroeien. En zorg ervoor dat HVC ook qua digitalisering koploper wordt.’

“Onze klimaatopgave wordt steeds urgenter, de investeringsagenda is ambitieus, ieder jaar komen er nieuwe aandeelhouders bij en de hoeveelheid data die we verwerken blijft toenemen”, zegt Magis. “En verdere digitalisering vullen we onder andere in door meer te doen met die enorme stroom aan data waarover wij beschikken. Denk aan al die verschillende soorten afval

“We maken nadrukkelijk de keuze dat een hoog milieurendement met een redelijk financieel rendement voorrang krijgt.”

21 | #02 2023

INTERVIEW

die we brongescheiden inzamelen en na-scheiden als het nodig is. Maar als je trouw bent aan je missie, moet je ook kunnen meten hoeveel grondstoffen daadwerkelijk worden hergebruikt. Met behulp van AI kunnen we onze logistieke operaties optimaliseren. Denk aan vulgraadsensoren, want halflege afvalbakken ophalen is niet effectief en niet duurzaam.”

Wat Magis al snel opviel na haar aantreden als CFO: bij HVC zijn, zelfs op maandagochtend, geen chagrijnige gezichten te zien. Alle medewerkers hebben hart voor de zaak. Binnen haar eigen team, ruim 150 mensen sterk, maar ook daarbuiten. Afgelopen zomer ging de CFO mee op één van de vuilniswagens.

“We leegden GFT-containers bij hoogbouwcomplexen in Velsen-Noord”, vertelt ze met brede glimlach. “Dan zie je ook de uitdagingen waar wij als HVC voor staan. Want in die containers trof ik plastic zakken aan en allerlei andere zaken die niet in het GFT thuishoren. Nog afgezien van de maden. Wat dat betreft hebben we nog een behoorlijke route af te leggen, het is immers zaak iedereen mee te krijgen bij het scheiden van huishoudelijk afval.”

Mijn respect voor die mannen en vrouwen die dit werk elke dag – én met verve en enthousiasme – uitvoeren, is alleen maar nóg groter geworden.”

Noortje Magis is 55 jaar, en ze ziet zichzelf over tien jaar nog steeds bij HVC werken. “Niet in de laatste plaats vanwege al die interessante uitdagingen waar het bedrijf en de gehele branche mee te maken heeft, of mee te maken gaat krijgen. Daar wil ik onderdeel van zijn. We koersen op maximaal 20 kilo restafval per inwoner per jaar. We streven naar minder afvalverbranding. Straks gaan we massaal van het gas af. Dat wil ik wel meemaken als CFO bij HVC.” Waar ze als CFO op let, als er wordt gezocht naar nieuwe teamleden, naar talent? “Ik wil weten of mensen écht iets inbrengen. Of ze aansluiten op onze missie. Of ze eigen inzichten hebben. En daarbij geldt: ik heb liever criticasters dan meelopers!”

“De groei is met name spannend bij onze afdeling Warmte, waar we pioniers zijn als het gaat om geothermie.”

‘Ik zat vier uur op die vuilniswagen, zóveel respect’ Aan het einde van de ochtend, na vier uur op de wagen, was de CFO bekaf, zo bekent ze eerlijk. “Het was warm, er is die stank, het enorme gewicht van de rolcontainers die iedere stop richting de wagen moeten worden gemanoeuvreerd... HVC heeft zo’n 1275 medewerkers in dienst, ruim een kwart van hen zit dagelijks op de weg.

‘Deze industrie kent soms een wat ruwer kantje’

Inclusiviteit, diversiteit bij HVC en specifiek bij Finance? “Ik heb meer mannen dan vrouwen in mijn team en datzelfde geldt overigens voor heel het bedrijf, daar wil ik wel meer balans in aanbrengen. Maar het is zeker niet zo dat de vrouwelijke stem niet wordt gehoord binnen HVC. We zijn ons bewust van het ‘wat ruwere kantje’ van deze industrie”, antwoordt ze, “Maar we kennen ook een cultuur waarin veel ruimte is voor verdieping. Hier gaat het erom uit je eigen hokje te stappen en in het belang van het bedrijf te denken, te handelen. Tijdens vergaderingen – ik ben één van de vijf leden binnen het bestuur – vind ik óók wat van de operatie. En anderen

22 | #02 2023

INTERVIEW

hebben weer een mening over Finance. Waar het onder de streep om gaat, is dat verschillende perspectieven worden gehoord en dat het gezonde verstand bij dossiers zegeviert.”

Over haar manier van leidinggeven, van het beste uit mensen halen, zegt CFO Magis: “Ik geef veel ruimte en als ik zie dat collega’s het kúnnen, moedig ik ze aan. Tegelijkertijd blijf ik wel continu in gesprek, in verbinding.

In de auto van en naar huis bel ik regelmatig met mijn teamleden, gewoon om even te horen hoe het gaat, of ze ergens mee zitten. Ik ga ook regelmatig met afdelingen

in gesprek. In groepen van twee, vier of acht. Want ik kan alleen leidinggeven als ik weet wat er speelt op de werkvloer. Dan vertel ik ook welke dilemma’s we in het bestuur bespreken. Beslissen op het laatste moment?

Nee! Drie keer doorvragen, nooit iets zomaar aannemen.” Maar… de CFO gaat zo af en toe ook af op haar intuïtie. Als ik een bepaald signaal voel, een energie die ik niet direct kan plaatsen… dan doe ik er wel wat mee, ja. Dat is ook iets wat ik in Chili heb geleerd, luisteren naar je eigen lichaam en naar onuitgesproken signalen in het gedrag van anderen.” •

23 | #02 2023

HOUSE OF EXECUTIVES CFO is onderdeel van House of Executives, hét connectie- en inspiratiehuis voor en door leidinggevenden en beslissingnemers. We brengen executives samen om te netwerken en van gedachten te wisselen over actuele issues. Verrassende en uitdagende content vormt daarbij de rode draad: boeiende sprekers en thema’s die relevant zijn voor C-level.

Op onze bijeenkomsten streven we naar top-notch hospitality: een hartelijk ontvangst, een mooie locatie, lekker eten, een belevenis op zich.

24 | #02 2023

COMMUNITY EVENTS Ontmoet CFO’s en Financieel Directeuren tijdens inspirerende events: FM Dag 16 april 2024 Spant!, Bussum

CFO Day 30 mei 2024 Huis ter Duin, Noordwijk

Leadership in Finance Summit November 2024

Bekijk alle events en meld je nu aan via CFO.nl/events

Daarnaast komt de CFO Community regelmatig bijeen in rondetafels en diners. Wil je hierbij zijn? Neem dan contact op met Amber (CFO Community Manager) via amberoverbosch@sijthoffmedia.nl

25 | #02 2023

COMMUNITY

Leadership in Finance Summit 2023

CFO, check your assumptions at the door 26 | #02 2023

COMMUNITY

“Check your assumptions at the door”, is het thema van het Leadership in Finance Summit 2023. Maar hoe doorbreek je als CFO je eigen bias?

Tekst Jan Bletz Beeld Christiaan Drost

“

W

Ruil de ene aanname in voor een betere

e leven in een treurige tijd: het is makkelijker een atoom te verbrijzelen dan een vooroordeel”, zei Albert Einstein. Een uitspraak waar op het eerste gezicht weinig op valt af te dingen. Atomen lenen zich tenminste nog om energie op te wekken.

Maar aan vooroordelen heb je niets. Ze kunnen zelfs schadelijk zijn, tot haat en discriminatie leiden en andere uitwassen, persoonlijke groei en zelfs de ontwikkeling van onze beschaving in de weg staan.

Een vooroordeel is een ‘voor-oordeel’, schreef de 18de eeuwse verlichtingsfilosoof Immanuel Kant – een nog niet uitgerijpt oordeel.

De valse aannames waar Kant zich tegen keerde betroffen tradities, gewoontes, gebruiken, alles wat men destijds meekreeg in de opvoeding.

Weg ermee!, was de boodschap van de filosofen van de Verlichting, kies voor ‘bevrijding van valse, vastgeroeste aannames’. Aude sapere!, durf zelf te denken!

Inmiddels zijn we meer dan tweehonderd jaar verder.

In de ogen van de hedendaagse denker Adam Sandel, sociologieprofessor aan Harvard University en auteur van Ruimte voor vooroordelen: pleidooi voor betrokken denken (2014), is het juist Kants eigen zienswijze die getuigt van een valse aanname.

Aannames vanuit je eigen positie vormen volgens Sandel geen belemmering voor het redeneren, maar bieden juist een perspectief dat een oordeel mogelijk maakt. Want: “Een oordeel komt niet zomaar tot je, maar wordt bepaald door je perspectief op de wereld, dat weer gevormd wordt door jouw tradities, je voornemens, je plannen (…) Je begint nooit met niets. Elke poging om de geest te ‘zuiveren’ van aannames is bij voorbaat gedoemd te mislukken.”

Zonder aannames geen basis dus. Aannames helpen om de complexe en onzekere realiteit te vereenvoudigen.

De kunst is, zoals vaak, een goede balans te vinden. Wie tegen beter weten in vasthoudt aan ongeldige aannames, neemt geheid slechte beslissingen en zal kwetsbaar blijven zolang realiteitsbesef uitblijft. Maar hoe onderscheid je de valse aannames van de bruikbare aannames?

Hoe voorkom je dat je blijft ronddwalen in een mist van onwetendheid, of ten prooi valt aan wat Sandel ‘analyse paralyse’ noemt, niet in staat zijn om je beslissingen ergens op te baseren?

Sustainable competitive advantage?

Aannames zijn onvermijdelijk, kunnen soms ook voordeel opleveren – maar het is goed te beseffen dat het

27 | #02 2023

COMMUNITY

voordeel van succesvolle aannames meestal tijdelijk is.

De aanname dat de succesformule van vandaag over een jaar nog steeds succesvol is, is een gevaarlijke. Waar een zakelijke goeroe als Michael Porter het ooit had over een ‘sustainable competitive advantage’ en nogal wat bedrijven streefden naar zo’n permanent concurrentievoordeel, wordt dit idee tegenwoordig als achterhaald beschouwd. En niet zonder reden.

Meer dan de helft van de bedrijven die in 1999 in de Fortune 500 stonden, zijn inmiddels uit die lijst gevallen.

Aannames dienen dus keer op keer getest te worden in

gaan van de grondigheid. De slordige ‘nieuwe aannames’ die dan ontstaan zijn waarschijnlijk net zo min in lijn met de werkelijkheid als de oude.

Dat wat vandaag wijsheid is, morgen een vergissing kan zijn, wil overigens niet zeggen dat het verleden van nul en generlei waarde is – een les die iedereen zich ter harte had kunnen nemen die in 2007 dacht dat de huizenprijzen zouden blijven stijgen. Al stegen de prijzen van onroerend goed begin deze eeuw al decennia lang, iedereen die iets wist van de jaren ’30 had kunnen weten

“Zijn financiële KPI’s wel de ideale early warnings?” een permanent proces van ‘trial and error’, waarbij het streven moet zijn: zoeken naar tegenbewijs voor een bepaalde hypothese - ‘falsificatie’, zoals het heet sinds Karl Popper dat begrip muntte. Door te zoeken naar tegenbewijzen kun je inzicht krijgen of een aanname klopt, of alleen onder bepaalde omstandigheden.

Check your assumptions at the door Kijken we naar het werkveld van CFO’s en de aannames van waaruit zij hun organisatie proberen te navigeren, dan zal het proces van ‘trial and error’ - toetsing van aannames - zich steeds sneller moeten voltrekken. De veranderingen in de bedrijfsomgeving gaan namelijk sneller dan ooit in deze tijden van digitalisering, disruptie en ‘dynamiek’.

In het rapport The State of Organizations in 2023 van adviesbureau McKinsey staat ‘dynamiek’ bovenaan de 10 belangrijkste uitdagingen voor organisaties. De oplossing is om vooral wendbaar en veerkrachtig te worden, en de bedrijfsvoering snel te kunnen aanpassen op veranderende omstandigheden. In zo’n omgeving is ‘Checking your assumptions at the door’ belangrijker dan ooit. Maar maak tempo als je zinvolle aannames doet, test, of aanpast wanneer de ‘reality check’ daar aanleiding toe geeft.

Tegelijkertijd moet die snelheid in het opstellen en testen van hypotheses ook weer niet doorslaan en ten koste

dat huizenprijzen soms ook kunnen dalen.

Dat klinkt misschien vanzelfsprekend, maar de banken in de VS die destijds de ‘bubble’ op de vastgoedmarkt aanjoegen met riskante hypotheken, hadden niet de beschikking over historische data die terugging tot voor de oorlog, en baseerden zich in hun risico-analyses alleen op de recente gouden jaren. “Perhaps quantitative modellers in the future will reconsider what the appropriate length of history is”, verzuchtte de auteur van het artikel Does the past predict the future? in The Economist.

CFO als tester van aannames?

Het is in de praktijk een hele kunst om de juiste aannames te toetsen en te verbeteren, ook voor CFO’s. Een eerste probleem is dat het niet altijd even eenvoudig is om te achterhalen of een aanname minder betrouwbaar is dan je tot dan toe had gedacht.

Waar op te letten? In het bedrijfsleven is veel te doen over zogeheten early warnings, signalen die de onderneming erop attenderen dat het bedrijfsbeleid moet worden aangepast.

Financials denken bij early warnings meestal aan KPI’s zoals omzet en winstmarge: als die teruglopen, is er misschien wat aan de hand en moet er iets gebeuren. De CFO is in hun ogen daarom ook bij uitstek degene die belast zou moeten worden met het testen van aannames, want de CFO heeft de expertise, de middelen en de

28 | #02 2023

COMMUNITY

verantwoordelijkheid om de financiële aspecten en gevolgen van aannames te beoordelen en te beïnvloeden.

Maar misschien moeten we ook deze aanname falsificeren. Zijn financiële KPI’s wel de ideale early warnings? En is de CFO wel de aangewezen persoon om early warnings te identificeren? Het boek Ik heb geen probleem, uitgegeven door het Kenniscentrum Business Innovation van de Hogeschool Rotterdam, suggereert iets anders. Dit boek gaat over ondernemers die de ondergang van hun bedrijf wisten af te wenden doordat ze het verval van hun bedrijf nog net op tijd opmerkten. Uit hun verhalen komt naar voren dat early warnings bepaald niet hetzelfde zijn als financiële KPI's, en dat je dus ook niet alleen op die financiële KPI’s moet sturen om een bedrijf uit de gevarenzone te leiden.

Alarmerende cijfers zijn bijna altijd het gevolg van eerder genomen beslissingen. Als je alleen kijkt naar de cijfers, ben je dus meestal te laat. Als je echt op tijd wil ingrijpen, kun je het beste kijken naar de menselijke factor, want daar vallen veel problemen toe te herleiden: blinde vlekken in riskmanagement, silodenken, persoonlijke problemen, slechte dynamiek tussen managers of collega’s, medewerkers die niet gezien worden en weglopen. Vooral dat laatste lijkt een belangrijke factor, en wie een nietfinanciële KPI zoekt, doet er vaak goed aan het personeelsverloop eens onder de loep te nemen en maatregelen te nemen om mensen voor de onderneming te behouden.

135 early warnings Volgens Arie de Wild, lector Risicomanagement & Gedrag van de Hogeschool Rotterdam, zijn er niet minder dan 135 early warnings. In Ik heb geen probleem beperken de

auteurs zich tot 18, waarvan er – eerlijk is eerlijk – toch nogal wat financieel van aard zijn. De auteurs breken ook een lans voor ‘een dashboard met de financiële indicatoren waar zij op moeten sturen’ in aanvulling op de niet-financiële KPI’s. Een financieel getint ‘KPI-alarm’, hoe laat ook, blijft natuurlijk wel een bruikbaar signaal dat een sterke aansporing kan vormen om wat te doen aan de eerdere niet-financiële waarschuwingen.

Maar daarmee is de vraag nog niet beantwoord waar een CFO dan het beste op kan letten om bestaande aannames te checken. Veel ondernemingen zullen in elk geval behoefte hebben aan KPI’s die aansluiten op de visie, missie en doelen van het bedrijf. Denk aan KPI’s om ESG-prestaties te meten als je een bedrijf bent met een missie om de wereld te verbeteren. Niet-financiële KPI’s annex mogelijke early warnings om in een vroeg stadium te kunnen bepalen of er moet worden bijgestuurd zijn ook onmisbaar - denk aan KPI’s over personeelsverloop, ziekteverzuim en werknemerstevredenheid.

Financiële KPI’s Financiële KPI’s die als early warnings dienst te kunnen doen zijn eveneens essentieel, denk aan operationele cash flow en current ratio. Daarnaast zijn de gebruikelijke financiële KPI’s die vooral een indicatie geven van het resultaat van eerder genomen beslissingen ook van wezenlijk belang – denk aan omzet- en margeontwikkeling.

Ten slotte kan het terugblikken op en analyseren van in

29 | #02 2023

COMMUNITY

“Hoe meer impact een ware (of valse) aanname heeft op je bedrijfssucces, hoe belangrijker hij is.”

TESTEN, TESTEN, TESTEN Afhankelijk van het precieze domein, kan de CFO een ander samenwerkingsverband opzoeken om aannames te testen. Maar om als CFO een wildgroei aan KPI’s te voorkomen en te weten welke aannames aan een test moeten worden onderworpen, is het zaak om prioriteiten te stellen. Dat is precies wat David Bland betoogt in Businessideeën testen. Hij pleit voor ‘assumption mapping’, door aannames te plotten op basis van twee variabelen: hoe ‘belangrijk’ en hoe ‘onzeker’ ze zijn.

Hoe meer impact een ware (of valse) aanname heeft op je bedrijfssucces, hoe belangrijker hij is. Hoe onzekerder, hoe meer bewijs er nodig is om na te gaan of een aanname klopt.

In een matrix kun je dan vier typen aannames opstellen.

Om te beginnen de ‘kritieke aanname’ (zeer belangrijk, zeer onzeker – wat de bekende denker Nassim Nicholas Taleb Taleb in The Black Swan ‘Zwarte Zwaan-gebeurtenissen’ noemt). In de twee plaats, de ‘risicovolle aanname’ (zeer belangrijk, vrij zeker). En dan nog de ‘onbelangrijke aanname’ (onbelangrijk, zeer onzeker) en de ‘triviale aanname’ (onbelangrijk, vrij zeker). Wanneer je aannames gaat toetsen, hebben de kritieke aannames prioriteit, gevolgd door de risicovolle aannames.

Het toetsen zelf kan dan volgens een eenvoudig stappenplan worden uitgevoerd, aldus Bland: Stap 1: Formuleer je hypotheses. Vertaal elke aanname die je wilt testen in een meetbare en toetsbare hypothese. Gebruik bijvoorbeeld de volgende sjabloon om je hypotheses te formuleren: “Ik geloof dat doelgroep [A] probleem [B] heeft en dat oplossing [C] voordeel [D] zal bieden. Ik weet dat dit waar is als ik succescriterium oftewel KPI [E] kan bereiken.”

Stap 2: Ontwerp je experimenten. Bedenk hoe je je hypotheses kunt testen met behulp van experimenten.

Gebruik bijvoorbeeld het volgende sjabloon om je experimenten te ontwerpen: “Om hypothese [A] te testen, zal ik methode [B] gebruiken om gegevens [C] te verzamelen, met steekproef [D]. Ik verwacht dat resultaat [E] zal worden bereikt.”

Stap 3: Voer je experimenten uit. Voer je experimenten uit volgens het ontwerp dat je hebt gemaakt. Zorg ervoor dat je voldoende gegevens verzamelt om een statistisch significante conclusie te kunnen trekken. Gebruik bijvoorbeeld tools zoals enquêtes, interviews, observaties, prototypen (zoals ‘minimal viable products’, zie hieronder) en simulaties.

Stap 4: Analyseer je resultaten. Analyseer de gegevens die je hebt verzameld om te zien of ze overeenkomen met je verwachtingen of niet. Gebruik bijvoorbeeld tools zoals grafieken, tabellen, statistieken, modellen, etc. om de gegevens te visualiseren, samenvatten, vergelijken en interpreteren.

Stap 5: Trek je conclusies. Trek conclusies uit de resultaten die je hebt geanalyseerd om te bepalen of je hypotheses bevestigd zijn, of weerlegd, of verfijnd moeten worden.

Stap 6: Bedenk implicaties. Denk na over hoe de resultaten je beslissingen, plannen of conclusies kunnen beïnvloeden. Welke kansen of bedreigingen vloeien voort uit de testresultaten?

Stap 7: Ga terug naar stap 1. Uiteraard is het testen van veronderstellingen een iteratief proces.

In elke stap geldt: blijf open staan voor nieuwe informatie, wees permanent alert op early warnings, houd de ontwikkeling van KPI’s voortdurend in de gaten en wees bereid je conclusies aan te passen op basis van tegenbewijs.

30 | #02 2023

COMMUNITY

het verleden geboekte resultaten een opstap zijn naar verbetering van het bedrijfsbeleid. In alle gevallen geldt overigens: er is geen ‘one size fits all’. Bedrijven doen er goed aan om eigen accenten leggen. Een groeiende onderneming zal bijvoorbeeld vaak sterk op de ontwikkeling van de omzet letten, een volwassen bedrijf eerder op margeverbetering.

En de rol van de CFO? Die zal ook variëren, afhankelijk van het belang van de financiële KPI’s. Waarschijnlijk zal hij in de praktijk vaak worden betrokken bij het opstellen en bewaken van KPI’s, maar nauw samenwerken met andere functionarissen. Denk aan de CHRO, die verantwoordelijk is voor HR-analytics en de rapportages over zaken als personeelsverloop, ziekteverzuim en werknemerstevredenheid.

A/B-tests De CFO moet het tegenbewijs opzoeken van aannames en proberen de hypotheses te falsifiëren. Hiertoe kunnen

roze, dan heb je je hypothese bevestigd. Maar als je resultaat laat zien dat de roze knop meer conversies oplevert dan de groene, dan heb je je hypothese gefalsificeerd.

Dat betekent dat je theorie niet klopt en dat je misschien een andere theorie moet bedenken of een andere factor moet testen.

Assumption-Based Planning Op basis van de uitkomsten van een test kan de koers van de onderneming worden aangepast, om in te spelen op kansen die aan het licht zijn gekomen, of juist om risico’s af te dekken. Nieuwe plannen maken en uitvoeren op grond van herziene aannames, zoals James Dewar betoogt in Assumption-Based Planning: A Tool for Reducing Avoidable Surprises.

Dewar geeft het wel vaker besproken voorbeeld van Shell.

Toen het concern gerede twijfel had om nog langer aan te nemen dat de olieprijs in de jaren negentig hoog zou blijven, nam het drastische maatregelen om de financië-

“Hoe onzekerder, hoe meer bewijs er nodig is om na te gaan of een aanname klopt.” ook A/B-tests worden ingezet. Denk aan twee varianten van een webpagina of een advertentie die je tegen elkaar test om te zien welke beter respondeert. Je kunt bijvoorbeeld de hypothese testen dat een groene bestelknop meer conversies oplevert dan een roze. Vervolgens maak je twee varianten van je webpagina: één met een groene knop en één met een roze knop. Dat zijn je A- en B-versies. Dan laat je bij wijze van experiment de helft van je bezoekers de A versie zien en de andere helft de B versie.

Ten slotte meet je hoeveel bezoekers op elke knop klikken en naar je bedankpagina gaan. Als je resultaat laat zien dat de groene knop meer conversies oplevert dan de

le schade te beperken. Zo schroefde het de investeringen in nieuwe olievelden terug, kwam het met een nieuwe, prijzige superbenzine op de markt en investeerde het in een oliefutures-handelssysteem om te profiteren van een toename in volatiliteit van de olieprijs. Met succes: toen de olieprijs voor langere tijd daalde, deed Royal Dutch Shell het beter dan haar rivalen dankzij deze hedgingacties.

Het verhaal over Shell in de jaren negentig mag dan enigszins uitgekauwd zijn, die snelheid van handelen is nog altijd opmerkelijk. Shell liep vooruit op de feiten met de maatregelen om zich in te dekken tegen olieprijsda-

31 | #02 2023

COMMUNITY

lingen. Veel ondernemingen slagen er hooguit in om snel te reageren op veranderingen die zich via hun early warnings aandienen, en zelfs dat kost nogal eens grote moeite.

Snelheid is key Want dat is natuurlijk het tweede praktische probleem met het toetsen van aannames: je moet niet alleen bepalen welke aannames getest moeten worden, dat testen moet ook nog eens snel gebeuren in de tijd van ‘fast moving targets’, anders schiet je gegarandeerd mis. Die snelheid wordt nogal eens belemmerd als er een uitgebreid marktonderzoek nodig geacht wordt, een doorwrochte literatuurstudie of een academische data-analyse om aannames te testen.

'Minimal viable product'

In zo’n cultuur zijn mensen bang fouten te maken, te falen en te experimenteren. Zaken als groepsdruk, de angst voor autoriteit en conformisme versterken dit nog eens.

Aannames gelden dan maar al te vaak niet als hypotheses die getest en bijgesteld kunnen worden, maar als feiten die vaststaan en verdedigd moeten worden.

Maar ook binnen de lerende organisatie blijft het vaak lastig om vooroordelen op waarde te schatten. Ook voor mensen die nieuwsgierig zijn, alert en kritisch op de eigen aannames en die van anderen. Ook als ze zijn ingesteld zijn op leren en zichzelf verder willen ontwikkelen. Want ook zij hebben te maken met onbewuste vooroordelen.

Dit blijkt bijvoorbeeld vaak wanneer bedrijven nieuwe leiders benoemen, zegt Veronique Elskens, Regional Director Executive Search Benelux bij werving- en selectiebureau Robert Half. “Hoewel ze vaak zijn doordrongen van het belang van diversiteit en inclusie, handelen ze daar niet altijd naar. Vooral vooroordelen over iemands etnische afkomst, geslacht, leeftijd en ervaring blijken onbewust hardnekkig te zijn.” Stereotypen over bepaalde groepen, zoals vrouwen, ouderen of mensen met een migratieachtergrond staan vaak een selectie van de beste kandidaat in de weg.

“Wil je een nieuwe propositie introduceren? Ontwerp dan met een ‘minimal viable product’”

Wel testen, dus, maar dan kleinschalig. Denk aan een test onder beperkte doelgroepen – zoals een selecte groep van potentiële klanten die je gemakkelijk kunt bereiken.

Zo kun je snel feedback krijgen over je idee, product of dienst, en zien of het aanslaat of niet. Als het wel aanslaat, dan kan een volgende stap worden gezet. Een nader onderzoek onder de rest van de doelgroep, bijvoorbeeld, om een representatief beeld te krijgen van de hele markt.

Wil je een nieuwe propositie introduceren? Ontwerp dan met een ‘minimal viable product’ (MVP), een versie van je product of dienst die net genoeg functionaliteit heeft om de belangrijkste waardepropositie te testen en te leveren aan je doelgroep. Met als voordeel: MVP’s zijn snel en goedkoop te maken, terwijl je toch een goede indruk kunt krijgen of je nieuwe het product of dienst kans van slagen heeft.

‘Like me’-effect en tijdsgebrek Daarmee heb je als CFO nog steeds niet alle hordes genomen voor een goede ‘assumption based planning’ (om de term van Dewar te lenen). Vooroordelen blijven hoe dan ook hangen als de cultuur in de organisatie behoudend is. Als de mensen geen ‘growth mindset’ hebben, niet overtuigd zijn dat je altijd kunt leren, verbeteren en ontwikkelen, niet openstaan voor nieuwe ideeën, feedback en kritiek.

32 | #02 2023

COMMUNITY

Taak van de CFO Diversiteit volledig integreren in het bedrijf? Daar moet iedereen zijn steentje aan bijdragen.

Maar het falsificeren van vooroordelen is bij uitstek een taak voor de CFO en andere leiders binnen de organisatie, zegt Elskens. “Zij vervullen tenslotte een voorbeeldrol, en het is belangrijk dat zij hun positie in gedachten houden, dat ze sparren met key stakeholders en key decision makers en anderen erop aanspreken als men zich al te zeer laten leiden door vooroordelen.”

Het is zelfs vaak zo dat leidinggevenden mensen aantrekken die vooral op henzelf lijken, zegt Elskens.

Het zogeheten ‘like me’-effect. Zeer riskant, want ook voor leiders geldt: successen in het verleden zijn geen garantie voor successen in de toekomst. “De neiging bestaat nog altijd om bij de keuze van een nieuwe leider sterk te letten op diens ‘social skills’”, zegt zij, met een verwijzing naar het onlangs verschenen onderzoek Boardroom Navigator 2023 van Robert Half. “Minder aandacht is er voor vaardigheden zoals creativiteit en het vermogen om zich snel aan te passen aan veranderingen – zaken die voor leiders in het verleden minder belangrijk waren, maar waar bedrijven in toenemende mate behoefte aan hebben.”

200 ‘cognitive biases’ en tijdsgebrek

Bias Codex van Buster Benson, een marketing manager bij Slack. Door de stortvloed aan informatie (en desinformatie) in de moderne samenleving, terwijl we slechts beperkte aandacht hebben, filteren we er veel dingen uit, zegt hij. Terwijl sommige informatie die we wegfilteren eigenlijk nuttig en belangrijk is.

Hier komt bij dat we slechts een beperkt vermogen hebben om te begrijpen hoe dingen in elkaar steken, en dus mogelijk onjuiste verhalen creëren om alles te begrijpen. De derde oorzaak die Benson aanwijst klinkt bekend in de oren: we trekken uit tijdgebrek nogal eens voorbarige conclusies en baseren daar onjuiste beslissingen op.

Gelukkig is er wel hoop, volgens Benson. Als we tenminste erkennen dat we mogelijk allerlei vooroordelen hebben.

Als we alert zijn wanneer we de neiging hebben in de verdediging te schieten, kwaad te worden, of wanneer onze emoties ons dreigen te overmannen: grote kans dat een vooroordeel als een soort open zenuw wordt geraakt. Iets wat het verdient om nader te worden onderzocht. “Ga bijvoorbeeld actief op zoek naar informatie en zienswijzen die je eigen overtuigingen uitdagen.

Nodig de beste vertegenwoordigers van standpunten waar je het niet mee eens bent uit voor het uitdiepen van productieve meningsverschillen.” Dit leidt dan misschien tot bewustwording en tot bevrijding van misplaatste oordelen. •

Mogelijk lijden we aan rond de 200 ‘cognitive biases’, zo blijkt uit het ontluisterende overzicht The Cognitive

BRONNEN Buster Benson, What Can We Do About Our Bias? A 4-step roadmap for developing an always-on, honest relationship to bias, betterhumans.pub (03/06/2019) Buster Benson en John Manoogian III, The Cognitive Bias Codex (05/09/2016) David Bland, Businessideeën testen (2020)

The Economist, Mammon’s Manichean turn, 29/01/2015 Robert Half, Boardroom Navigator 2023 – Prioriteiten, trends en uitdagingen voor executive commitees en private equity investeerders McKinsey & Co., The State of Organizations in 2023

Citaten en spreuken over vooroordelen, Citaten-en-wijsheden.nl

Jeppe Kleijngeld, Zwarte Zwanen maken ‘in control’ per definitie een illusie, FM.nl, 02/07/2016

James Dewar, Assumption-Based Planning: A Tool for Reducing Avoidable Surprises (2002)

Adam Sandel, Ruimte voor vooroordelen: pleidooi voor betrokken denken (2014)

The Economist, Does the past predict the future?, 23/09/2009

Arie de Wild e.a., Ik heb geen probleem (2022)

33 | #02 2023

PARTNERBIJDRAGE COMMUNITY

Beloningen en arbeidsmobiliteit voor Finance professionals

“Wat je wel ziet is dat functiehuizen soms niet echt meer aansluiten op de huidige marktsituatie.”

Hoe belonen we Finance talent op een manier die de begroting niet overvraagt? Hoe zorgen we dat talent niet wordt weggekaapt door headhunters en concurrenten die een hoger salaris bieden? Verdienen we als CFO wel genoeg?

Tekst Jaime Donata Beeld Finance Factor

A

ls financieel leider houd je toezicht op uitgaven binnen je organisatie en dus ook op loonontwikkelingen.

Er zijn daarbij een aantal vragen waar je als CFO zeker je hoofd over kunt breken. Hoe belonen we Finance talent op een manier die de begroting niet overvraagt? Hoe zorgen we dat talent niet wordt weggekaapt door headhunters en concurrenten die een hoger salaris bieden? Hoe bind je vaste medewerkers, voor wie er ook grote kansen liggen in een lucratief freelance bestaan? Hoe kijken wij naar de salarissen binnen ons eigen Finance team? En vooral ook, hoe kijken onze Finance-professionals naar hun eigen beloning?

Finance Factor deed vorig jaar onderzoek naar de ‘De toekomst van de Finance professional 2.0’. Daarbij werd ook gevraagd naar de (perceptie van) salarissen

en beloningen voor financials. Het onderzoek werd uitgezet onder 420 CFO’s en C-level controllers, waarvan er uiteindelijk 270 meededen. De respondenten waren ook allemaal betrokken bij hiring en het onderzoek leverde een aantal interessante uitkomsten op.

Uurtarieven financial vallen niet uit de toon Zo viel onder meer op dat het gemiddelde uurtarief voor interim-financials lager lijkt te liggen dan dat van niet-financiële interimmers: € 110 gemiddeld tegen € 128 gemiddeld, volgens onderzoek van de Raad voor Interim Management in 2021. Uit de respons bleek ook een groot verschil in tarifering tussen controllers en CFO’s, namelijk een gemiddeld tarief van € 96 (controller) versus € 137 (CFO) per uur.

34 | #02 2023

PARTNERBIJDRAGE

omhoog wordt getrokken door de (gemiddeld hogere) beloningen voor CFO’s en financieel-directeuren.

Schaarste en stijgende tarieven De schaarste op de arbeidsmarkt – ook voor de Finance professionals – lijkt niet tot exorbitant hoge beloningen te leiden, in ieder geval niet in vergelijking tot de beloningen van andere interim-professionals.

Toch ziet Albert Allmers, directeur van Finance Factor dat de tarieven nog steeds flink in de lift zitten: “De beloningen voor financials stijgen, nog steeds. Eigenlijk al sinds Covid-19. Veel organisaties werden er toen mee geconfronteerd dat hun Finance organisatie niet sterk en flexibel genoeg kon meebewegen. De pandemie heeft veel pijn blootgelegd. De interim-professional profiteert daar nu van. Hij kent ook steeds beter zijn waarde.”

Uit het onderzoek van Finance Factor kwam ook naar voren dat de verschillen in gemiddelde beloning voor financials, niet zo veel verschillen per sector. Dat in de zorg gemiddeld hogere tarieven voor financials werden gegeven dan bijvoorbeeld in de industrie en technologie, media & telecom, zou er misschien mee te maken kunnen hebben dat in de zorg veel minder Finance professionals werkzaam zijn, waardoor het gemiddelde uurtarief

Als intermediair is Allmers zelf ook betrokken bij het onderhandelen tussen opdrachtgevers en interimmers: “Wat je wel ziet is dat functiehuizen soms niet echt meer aansluiten op de huidige marktsituatie. Kandidaten zijn mega-kritisch en ja, het leven wordt duurder, ook voor financials.”

Maar ook opdrachtgevers zijn kritisch: “Onze klanten blijven ondanks de schaarste ontzettend kritisch op de competenties en ervaring van hun hires. Men weigert concessies te doen. Terecht, maar dat maakt het voor ons nog ingewikkelder.”

De conversie - de tijd tussen de uitvraag van vaste bemiddelingstrajecten en ondertekening van een contract - loopt daardoor enorm op. “Vroeger sprak je van acht tot twaalf weken, nu soms wel een half jaar. Dat gat vult men dan op met interimmers.”

Zolang de schaarste zo hoog blijft als nu, blijven de tarieven ook hoog, volgens Allmers: “Tenzij we straks in een kille recessie terechtkomen. Maar zelfs dan zal men natuurlijk behoefte houden aan goede financials om

Gemiddelde alle respondenten

Laagst genoemd gemiddelde

Laagst genoemd gemiddelde

Gemiddeld uurtarief

€ 110

€ 80

€ 190

Gemiddelde lengte opdracht in maanden

13,8

6

24+

35 | #02 2023

PARTNERBIJDRAGE

cashflowmanagement en financiering in goede banen te leiden.”

Op zoek naar freelance bestaan Uit het onderzoek komt ook naar voren dat veel Finance professionals overwegen om op zoek te gaan naar een ander dienstverband: 32 procent van de respondenten geeft aan van baan te wisselen (nieuwe vaste baan) en 21 procent van de respondenten is bezig zichzelf te verzelfstandigen (interimmer), of neemt zich dit voor.

Allmers snapt wel waarom: “Steeds meer financials durven freelance te gaan. Dat interim-financials soms al drie maanden voor het einde van hun oude opdracht, alweer worden gevraagd voor de volgende, maakt dat de poule voor een vaste baan kleiner aan het worden is.”

Over wat voor financials we het dan hebben? “Assistent controllers zullen ook wel veel gevraagd worden, maar ik bemiddel met name in het hogere segment.

Professionals met goede competenties – en meestal ervaring van minimaal vijf tot tien jaar, veelal postdoctoraal opgeleid.”

Wat ook meespeelt is dat er actief wordt geworven door bedrijven zelf. Van de ondervraagde Finance professionals geeft 55 procent aan regelmatig benaderd te worden voor een andere functie - 21 procent had op het moment van onderzoek zelfs de keuze uit meerdere functies of opdrachten.

Een flink deel van de respondenten laat zich ook bemiddelen door een bureau. In vergelijking met de totaalscore, is dat zeker het geval bij controllers (31 procent versus 26 procent). Of onvrede over het huidige salaris een rol speelt bij het rondkijken van controllers wordt niet genoemd – wel wordt in het onderzoek gesteld door de respondenten dat er sprake is van ‘tariefsverhoging als reactie op de schaarste’.

Carrière, vrijheid, impact maken Toch geeft een meerderheid van financials aan dat het niet zozeer de beloning is die verleidt tot vertrekken, maar dat men als professional vooral gelukkig wordt van kansen om een organisatie succesvol te maken. Efficiënt kunnen werken en een betrouwbare bedrijfsvoering prevaleren als meest belangrijk in het werk van de Finance professional (45 procent), ver boven zaken als zingeving (9 procent) en beloning (ruim 5 procent).

Uit de respons op het onderzoek lijkt geen sprake van overmoedig handelen als het gaat om van baan wisselen.

De Finance professional handelt pragmatisch, nuchter en misschien wel een tikkeltje conservatief. Want maar liefst 75 procent van hen kiest meer behoudend, namelijk een functie passend bij kennis en kunde. Voor de CFO ligt dit percentage zelfs boven de 80 procent. Ook een promotie vindt overwegend alleen plaats als men echt het gevoel heeft daar aan toe te zijn (28 procent van alle respondenten).

Een bemiddelaar wordt, meer dan als reddingsboei, gezien als een netwerkmogelijkheid voor de lange termijn.

Bemiddelaars vergroten de kansen en inzet op andere, echt passende posities, omdat men elkaar in de loop van de jaren leert kennen.

Slechts drie procent van de ondervraagde financials durft in het diepe te springen en een functie aan te nemen als men het gevoel heeft nog te weinig kennis, kunde of gravitas te hebben.

Vooral interim professionals geven aan dat flexibiliteit en controle over de eigen carrière belangrijke componenten zijn in hun kijk op de arbeidsmarkt. Men ziet kansen om in diverse organisaties werkzaam te zijn en ervaart de luxe van ‘nee zeggen’ en selectief kunnen zijn; ‘ik kies de leukste opdrachten’ is een veel genoemde overweging. Allmers herkent de uitkomsten uit het onderzoek ook in zijn eigen praktijk: “Voor ons is het wel een enorme uitdaging. De inkooptarieven gaan omhoog en je bent niet de enige bemiddelaar, dus inhoudelijk de beste opdracht kunnen aanbieden is heel belangrijk in ons vak.” •

36 | #02 2023

COMMUNITY

Martijn Willems, CFO Provalliance

“Als je te snel van job naar job springt, kom je nooit toe aan inhoudelijke verdieping en procesmatig overzicht.”

Martijn Willems, is sinds een krap jaar CFO bij Provalliance, het grootste kappersbedrijf van Europa. Eerder in zijn carrière was hij controller bij verschillende bedrijven. Zijn de uitkomsten van het onderzoek van Finance Factor herkenbaar?

Tekst Jaime Donata

“

W

at Albert hier vertelt strookt wel met wat ik zie, ja. Waarom mensen interimmer willen worden begrijp ik ook wel. Effectiviteit en controle worden genoemd, maar ik zie de krapte op de arbeidsmarkt ook als driver. Ik heb nu zelf al een tijdje wat functies uitstaan, voor Finance Manager en Group Controller. Mensen die drie tot vijf jaar ervaring hebben, plukken daar nu echt de vruchten van. Ik werk nu met interimmers: een Group Controller, een Accounts Payable Specialist vanwege zwangerschapsverlof - en mijn Finance Manager.

Eigenlijk zou ik wel willen dat zij een vast dienstverband hadden.”

Schaarste ziet Willems vooral onder boekhoudingsspecialisten, AP specialisten, goede Business Controllers en Financial Controllers.

“Overigens zie ik het jobhoppen van financials met meer dan vijf jaar ervaring wel afvlakken en lijkt het ook alsof Finan-

cial Controllers wat minder bewegen dan Business Controllers. Als CFO besef ik goed dat deze marktomstandigheden vragen om een hogere compensatie en beloning. Maar als ik eerlijk ben zie ik ook dat mensen soms meer vragen dan eigenlijk past bij de aanwezige ervaring.”

Een hogere beloning zet Willems vooral in om goede mensen te behouden.

“Daarbij hanteer ik twee categorieën: mensen die zo goed presteren dat salarisverhoging sowieso op de agenda stond en mensen die opeens een aanbod krijgen ‘they can’t refuse’ - dan moet je versneld dat gesprek aangaan. Gaat het om mensen die om een goede reden geen hogere beloning of compensatie krijgen, dan is het zaak om weloverwogen te kijken naar de risico’s en kansen die hun eventuele vertrek met zich meebrengt. Als CFO wil je ook een financiële organisatie hebben die lean is. Een belangrijke rol voor Finance binnen het

37 | #02 2023

COMMUNITY

bedrijf is fijn maar als je team te duur wordt moet je jezelf ook afvragen of dit nog in verhouding is ten opzichte van de rest van de organisatie.”

Kun je als CFO voorkomen dat mensen vast komen te zitten in een functiehuis?

“Je moet dat wel proberen. Voor een Business Controller is er bijvoorbeeld een vastgesteld salarisplafond. Als iemand dan binnen je organisatie verder kan groeien in een managementfunctie, of kan doorgroeien als Financieel Directeur is dat fijn, maar als dat niet kan wordt het spannend. Als CFO moet je binnen bepaalde functiegroepen kijken of er genoeg groeipaden mogelijk zijn. Tegelijkertijd is het zaak dat de salarissen in je functiehuis marktconform blijven, anders lopen je talenten weg en moet je nieuwe mensen aannemen, wat altijd duurder is.”

En toch: als Willems kijkt naar zijn eigen team, dan heeft hij niet het gevoel dat ze snel zullen weggaan voor alleen maar meer salaris.

“De meeste mensen aan mijn tafel, of ze nou in dienst zijn of nog in dienst willen komen, willen impact maken. Maar door goed in gesprek te blijven verklein je het risico dat je uit elkaar groeit. Daarbij hoort ook: praten over de kansen die je je mensen kan bieden - en open zijn over wat nog niet kan.

Ik denk dat het vaak misgaat als die communicatie er niet is. Beide partijen kunnen teleurgesteld raken als ambities en mogelijkheden niet worden uitgesproken.”

Hoe was dat voor jou, als je kijkt naar je eigen carrière?

“Iedere keer dat ik zelf een stap maakte was dat vrij bewust.

Toen ik nog Controller was wist de CFO waarvoor ik werkte dat ik deze jump een keer wilde maken. Zij was er ook van overtuigd dat ik dat kon en moest doen. De enige vraag was: waar ga ik dat doen en wanneer? Dat ik mijn kans pakte ging bij mij ook niet echt over salaris, maar meer over het borgen van mijn eigen ontwikkeling.”

Waar moeten financials voor oppassen in deze krappe markt?

“Soms heb ik het idee dat jonge professionals die nu in bepaalde posities terechtkomen, vooral vanwege de voor hen gunstige markt, niet de inhoudelijke fundamenten slaan waarop ze later in hun carrière kunnen voortbouwen. Dat

is een risico, want het is belangrijk dat je als financial - of je nou Business Controller bent of meer richting Accounting zit - de tijd neemt om de fundamenten van het vak echt goed in de vingers te krijgen. Dan heb ik het over inhoudelijke vaardigheden en procesvaardigheden, maar ook over relatie- en consultancyvaardigheden.

Als je te snel van job naar job springt, kom je nooit toe aan inhoudelijke verdieping en procesmatig overzicht. Ook moet je wat betreft adviesvaardigheden meters maken om echt te groeien. Maak je daarin te snel te grote stappen, dan kan er later een moment komen dat je op een bepaald moment in je carrière onderuitgaat en vastloopt.”

Te hard onderhandelen over salarissen, zie je dat ook gebeuren?

“Tja, wat is te hard? Bij een hoog salaris horen ook hoge verwachtingen en hoge eisen die aan je worden gesteld. Je moet dan wel de impact weten te maken die je belooft. En ook professionals moeten, net zoals CFO’s, bij salarisonderhandeling goed kijken naar het functiehuis. Als je hoog binnenkomt in een bepaalde functie, dan loop je ook sneller tegen het plafond aan. Wil je dan nog verder groeien in salaris, dan moet je heel goed weten wat je doorgroeimogelijkheden zijn.

Als CFO wil je ook voorkomen dat er een te grote salariskloof ontstaat tussen Finance en Operatie, dus ik zoek als CFO bewust naar financials die een intrinsieke drive hebben om zichzelf echt te ontwikkelen. Wat je ziet is dat die professionals ook vragen om een marktconform salaris en niet om exorbitante verloning.”

Tenslotte, nog wat laatste gedachten als CFO over salarissen en beloningen? Waar komt die druk op de arbeidsmarkt vandaan volgens jou?

“De druk op de arbeidsmarkt ontstaat deels doordat steeds meer financials kiezen voor een interim-functie.

Dan zijn er simpelweg minder mensen beschikbaar voor een vaste baan. Tegelijkertijd hebben bedrijven steeds meer behoefte aan analyse en reporting. Waarom? Regelgeving? Of zou het kunnen zijn dat private equity een steeds groter aandeel heeft in organisaties en bedrijven, waardoor er ook steeds meer nieuwe financiële posities komen die eerst niet nodig waren? Misschien moet iemand dat eens uitzoeken.”

38 | #02 2023

Amsterdam Institute of Finance The brightest minds in finance

Discover your program for 2023/2024  November

Program

Professor

Credit hours (CE)

Duration

6 - 8 November

Leadership: Influencing People & Managing Change

Marwan Sinaceur

18

3 days

6 - 8 November

Private Equity

Cyril Demaria

18

3 days

9 - 10 November

Entrepreneurial Finance: Venture Capital Financing

Cyril Demaria

12

2 days

16 - 17 November

Finance for Non-Financial Managers

Susan Hansen

12

2 days

22 - 24 November

Financial Risk Management

Patrick Oberhaensli

18

3 days

23 - 24 November

Psychology of Risk

Stefan Zeisberger

12

2 days

27 November - 1 December

Advanced Financial Statement Analysis

Jim Wahlen

30

5 days

28 November - 1 December

Mergers & Acquisitions

Tim Galpin, Matti Suominen

24

4 days

4 - 6 December

Valuation

Matti Suominen

18

3 days

4 - 6 December

Operational Risk, Resilience, and Crisis Management

Tobias Jaeger

18

3 days

 December

11 - 12 December

Initial Public Offerings

Paolo Fulghieri

12

2 days

13 - 15 December

Acquisition Finance

Frederik P. Schlingemann

18

3 days

14 - 15 December

Unlocking Value in Volatile Markets

Paolo Fulghieri

12

2 days

18 - 20 December

Understanding Global Macroeconomics

Peter De Keyzer

18

3 days

18 - 21 December

Advanced Valuation

Kevin Kaiser

24

4 days

Beyond ESG: Purpose and Sensemaking in Complex Finance

Eelco Fiole

12

2 days

 March 18 - 19 March  June 12 - 14 June

Fixed Income Investment

Pierre Hillion

18

3 days

17 - 20 June

Project Finance and PPPs

Pierre Hillion

24

4 days

27 - 28 June

Decision-making in high-stake situations

Marwan Sinaceur

12

2 days

Ready to learn more? Find your program and reserve your place at AIF.nl

Amsterdam Institute of Finance connects you with the brightest minds in finance from world-renowned business schools.

For more than 30 years, more than 15,000 ambitious professionals from over 100 countries boosted their careers at AIF. Become part of the AIF Alumni Network, connecting you to peers from more than 1,200 organizations.

If you have any questions regarding our programs or events, please feel free to get in touch with Paula Jääskeläinen, Business Development Manager, via +31 (0)20 246 7140 or p.jaaskelainen@aif.nl

MOVERS & SHAKERS

Lodewijk Lockefeer is per 1 september 2023 de nieuwe CFO van CoreDux. Lodewijk was sinds 2019 CFO bij de Zeelandia Groep en heeft een lange financiële carrière achter de rug bij verschillende wereldwijde en beursgenoteerde bedrijven, variërend van Akzo Nobel NV tot Heineken NV. Lockefeer was dit jaar een van de genomineerden voor de Huub van Rozendaal Award 2023 voor CFO's bij familiebedrijven.

Jurjen Jongma is sinds juni als CFO en lid van de Raad van Bestuur van busfabrikant Ebusco. Jongma (1971) was CFO bij Versuni, voorheen bekend als Philips Domestic Appliances. Daarvoor bekleedde hij ruim 25 jaar financiële posities binnen Philips, waarvan onder meer in de rol van CFO voor verschillende bedrijfsonderdelen van Philips.

Marjolein Slappendel is benoemd tot nieuwe CFO van de Headfirst Group. Marjolein neemt de rol over van Jan-Pieter van Vreeswijk, die zich vanuit zijn nieuwe rol als Finance & integration Director gaat richten op de internationaliserings- en M&A-strategie.

Bart de Jong is benoemd tot CFO van ICT Group.

Tot voor kort was Bart de Jong CFO van Cyclomedia Technology BV. Daarvoor bekleedde hij leidinggevende financiële functies bij onder andere KPN, USG People en Ordina.

Nicolas De Clerq is sinds 30 september 2023 de nieuwe CFO van Greenyard, een van de grootste leveranciers van groenten en fruit. De Clercq volgt Geert Peeters op.

40 | #02 2023

MOVERS & SHAKERS

Pieter Pijper is de CFO van elektriciteitopslagbedrijf Elestor. Pijper was jarenlang CFO bij Oranjewoud en Strukton Rail en tot 2021 CFO bij Jansen de Jong Groep.

Daarna vervulde bij verschillende boardroomfuncties bij onder andere DUNEA en Hato International Airport op Curaçao.

Alianne de Jong wordt uiterlijk per 1 december dit jaar de nieuwe CFRO van BPD Europe BV. De Jong is sinds 2017 werkzaam als CFO bij de beursgenoteerde kantorenbelegger NSI (voorheen Nieuwe Steen Investments). Daarvoor was zij onder meer ruim twaalf jaar werkzaam bij Schiphol Real Estate, lid van het management team en eindverantwoordelijk voor Portfolio Management. De Jong volgt Carl-Jan Kreikamp op die BPD na een dienstverband van ruim dertig jaar recent heeft verlaten.

Michael Pontzen is per 1 september de nieuwe CFO van Nouryon-dochter Nobian. Pontzen, die 25 jaar ervaring heeft in finance, investor relations, management en executive functies, volgt Thorsten Krekels op, die de rol van CFO sinds 1 januari ad interim waarnam. Krekels zal vanaf volgende maand zijn functie als Group Controller hervatten.

“Veel investeerders kijken, intuïtief, naar wat ze nu om zich heen zien.”

Victor van Dijk, CFO van Fastned Geld ophalen, missiegedreven finance - en het versnellen van de transitie naar elektrisch vervoer. › Lees het op CFO.nl

41 | #02 2023

INTERVIEW

Frank Sluis, CFO Ahold Delhaize Europa en Indonesië

“Je komt alleen vooruit als je af en toe risico’s durft te nemen.”

Frank Sluis studeerde dierwetenschappen in Wageningen, maar koos uiteindelijk voor Finance. Bijna twee jaar staat hij nu als CFO aan het financiële roer van Ahold Delhaize Europa en Indonesië.

Tekst Charles Sanders Beeld Maartje Kuperus

42 | #02 2023

INTERVIEW

43 | #02 2023

INTERVIEW

“We willen dat gezond eten en een betaalbare prijs hand-in-hand gaan.”

Z

ijn ouders runden een melkveehouderij in West-Friesland, in zijn jeugd was het melken van koeien net zo vanzelfsprekend als huiswerk maken. Na het voltooien van zijn VWO-opleiding toog Frank Sluis, CFO Europa en Indonesië van Ahold Delhaize, vanuit het Noord-Hollandse Hem naar Wageningen: “Mijn studie Zoötechniek lag, gezien mijn achtergrond als boerenzoon, misschien wel voor de hand. Maar ik werd daar aan Wageningen Universiteit ook penningmeester van Aiesec en een studentenvereniging. Dat vond ik echt heel erg leuk. Mijn afstudeerstage voltooide ik bij ABN AMRO en toen stond mijn omarming van Finance al vast. Ja, ik heb van mijn hobby mijn werk kunnen maken!”

Die Finance loopbaan bracht Frank Sluis na zijn afstuderen in Wageningen in 1999 naar Unilever én een reeks van wereldwijde detacheringen. Zo werkte hij in Brussel, Moskou, Jekaterinenburg, Milaan en New York. In Rusland zette hij zijn Finance handtekening onder drie grote acquisities en was Sluis onder andere CFO van Kalina, de in 2011 door Unilever overgenomen Russische marktleider in cosmetica.

In de Verenigde Staten werkte hij drie jaar lang voor Reckitt, een grote speler in de branche voor hygiënische producten. Om drie jaar later neer te strijken als CFO bij het Nederlandse familiebedrijf Hoogwegt Group in Arnhem; ’s werelds grootste onafhankelijke leverancier

van zuivelproducten en voedselingrediënten, vertegenwoordigd in 130 landen. Maar al snel, na 13 maanden, kwamen Ahold Delhaize en Europa-CEO Wouter Kolk op zijn pad.

‘Midden in de maatschappij, internationaal, complexiteit’ “Afscheid nemen bij een prachtig familiebedrijf als Hoogtweg is zeker niet leuk, maar bij Ahold Delhaize als CFO Europa en Indonesië aan de slag te kunnen, dat was een unieke kans”, aldus Frank Sluis. “Midden in de maatschappij, internationaal, complexiteit, het bouwen van én aan merken. Een enorme operatie, met merken als Albert Heijn, Etos, Gall & Gall en bol.com in Nederland, met bedrijven in België, Tsjechië, Servië, Griekenland, Roemenië. En met joint ventures in Portugal en Indonesië.”

Zijn team telt, verspreid over al die landen, ongeveer 700 Finance professionals. En is verantwoordelijk voor onder andere, financiële planning, ESG-rapportage en de administratieve processen van Finance en HR services, en de Europese inkoop. Hoeveel uren de CFO wekelijks maakt?

“Ik hou van mijn werk, dus mijn uren tel ik niet.”

‘Chauffeurs vertrokken, om dienst te nemen in leger Oekraïne’ Toen Sluis in oktober 2021 aantrad bij Ahold Delhaize, groeide het aantal Covid-19 besmettingen stormachtig

44 | #02 2023

INTERVIEW

en zouden de avond lockdown en de harde lockdown, in verband met de Omikron-variant, snel volgen. Een allesbehalve ideale situatie om in die Finance topfunctie te starten. Weer later volgden de problemen rond de hoge energieprijzen, de daarmee gepaard gaande torenhoge inflatie, de oorlog in Oekraïne. Een opeenvolging van grote crises.

“De gevolgen van de oorlog hebben op korte termijn een enorme impact op onze collega’s en de business, op de continuïteit, op de aanlevering van producten”, zegt Sluis. “Vrachtwagenchauffeurs uit Oekraïne vertrokken, om in eigen land dienst te nemen in het leger. Dry ice, dat wij gebruiken voor de koeling tijdens transport, werd door de hoge energiekosten te duur. Russische producten moesten uit de schappen worden verwijderd bij onze merken in Oost-Europa. We hebben bedrijven in

de Oekraïne-regio, denk aan Roemenië, Servië, Tsjechië.

Allemaal zaken die geregeld moesten worden, die aandacht behoefden. Voorop stond natuurlijk de directe impact op collega’s en hun familie en vrienden, met name bij Albert in Tsjechië, Maxi in Servië en Mega Image in Roemenië. Er was daardoor direct veel aandacht voor hulp aan mensen die het land ontvluchtten. De energiecrisis had vervolgens weer gevolgen voor de kosten.

Daarbij gold ook nog eens: energie-inkoop verschilt van land tot land. Als concern zijn wij ons, door de oorlog in Oekraïne nog meer gaan richten op hernieuwbare energie, meer gaan investeren in zon- en windparken.

Die transitie wordt nu verder versneld.”

Hier helpt, zo stelt de CFO Europa en Indonesië, duurzaamheid de business. De ontwikkelingen gaan snel.

Zo heeft Ahold Delhaize 2040 als doel gesteld om in de

45 | #02 2023

INTERVIEW

FRANK SLUIS Functie CFO Europe & Indonesia, Ahold Delhaize Leeftijd 49 jaar Studies Master Zoo Techniek (Wageningen University & Research), diverse Finance studies waaronder Chartered Controller, Accounting and Finance (Universiteit Maastricht) Woonplaats Driebergen Gezin getrouwd, drie dochters (13, 15 en 17 jaar) Hobby, sport: Hardlopen, wielrennen, voetbal kijken (“Ik ben Ajax-fan”) Laatst gelezen boek ‘Ferrara’ (Bert Wagendorp) Dé vakantiebestemming “Natuur is daarin belangrijk, recent waren we in Griekenland. Natuur, cultuur en strand.”

Favoriete tv, serie, film Scandinavische en Britse thrillers Auto Mercedes, elektrisch

46 | #02 2023

INTERVIEW

eigen operatie 100 procent klimaatneutraal te opereren.

Alle verschillende crises hebben geleid tot een recordinflatie; de prijzen voor de consument – ook in de supermarkten – stegen naar recordhoogte. Vanuit de wens er te willen zijn voor de klanten, besloot Ahold Delhaize onder andere om meer in te zetten op eigen-merk producten, met een lage prijs en hoge kwaliteit. Zo is in het assortiment van de Europese merken het aantal ‘Prijsfavorieten’, eigen-merk producten met instapprijzen, sterk uitgebreid.

‘Besparingen van 400 naar 600 miljoen euro opgeschroefd’ “We hebben het Save for our Customers programma zo snel mogelijk versterkt”, aldus Frank Sluis. “We hebben al onze kosten onder de loep gelegd en hebben onze besparingen van 400 naar 600 miljoen euro opgeschroefd.

Door standaardisering van producten, waardoor goedkoper kan worden ingekocht. Door voedselverspilling nog gerichter aan te pakken. Door electronic shelf labels in te voeren, waarmee de prijs van een product automatisch wordt ingesteld en deze bijvoorbeeld vanzelf omlaag gaat wanneer het product dichter bij de houdbaarheidsdatum komt. Automatische labels besparen ook werk.

Een ander voorbeeld zijn de investeringen in ‘self check out’ wat de klant ook waardeert.

En door 10 procent aan energie te besparen, denk bijvoorbeeld aan energiezuinigere koelingen.”

De maatregelen zijn enerzijds nodig om de prijzen die de consument betaalt nog enigszins in toom te houden, anderzijds ook een noodzaak voor de winstgevendheid van Ahold Delhaize zelf. Want die staat in Europa onder druk en daalde van ruim 4 naar 3,2 procent. Vanwege de sterke markt in de Verenigde Staten, waar de inflatie afgelopen jaar minder hoog was dan in Europa, bleef

die winst wereldwijd gezien op gelijk niveau. “In Europa hebben we er bewust voor gekozen om een groot deel van de kostenstijgingen te absorberen, om prijzen in de schappen zo laag mogelijk te houden.”

Consumentenprogramma’s deden afgelopen zomer inkopen in Duitse supermarkten en concludeerden dat de prijzen daar aanzienlijk lager liggen dan bij ons. “Klopt”, zegt Sluis. “Met name A-merken zijn in Duitsland veel goedkoper, net als in Frankrijk. Vrij grote verschillen die moeilijk te verklaren zijn. Fabrikanten maken het lastig om in meerdere landen voor dezelfde prijs in te kopen. Het is goed om de regelgevers hiernaar te laten kijken.”

‘Kwalitatief hoge producten voor iedere portemonnee.’

Wat is de rol van Finance waar duurzaamheid en winstgevendheid elkaars pad kruisen? “Die rol is er zeker en die is belangrijk”, aldus de CFO Europa en Indonesië. “Elektrische logistiek in de binnensteden, daarin lopen we nu al voorop.

Minder verpakkingen leiden tot goedkopere producten. Hetzelfde geldt voor het inperken van de energiekosten. Én wij willen dat gezond eten en een betaalbare prijs handin-hand gaan. Dit leeft heel sterk bij het hele Europese leiderschapsteam.”

“We hebben het Save for our Customers programma zo snel mogelijk versterkt.”

Twee jaar aan het financiële roer is een beperkte periode, maar waar is Frank Sluis trots op? Wat heeft hij als CFO in die relatief korte tijd neer kunnen zetten?

“Wij hebben goed vooruit gekeken, bijvoorbeeld naar werkkapitaal en investeringen. Naar de energietransitie.

We hebben de besparingen verhoogd en de cash flow – ondanks oorlog en energiecrisis – kunnen beschermen. Finance sámen met de business. Daar ligt ook de aandacht voor de komende jaren. We willen kwalitatief

47 | #02 2023

INTERVIEW

hoge producten aanbieden voor iedere portemonnee, consumenten inflatiebestendig maken, zoveel als in onze mogelijkheid ligt.”

Sluis noemt daarbij niet alleen de loyaliteitsprogramma’s, maar ook de verdere digitalisering. “Met AI en data analyse willen we het aanbod voor de consument personaliseren, denk aan promotionele aanbiedingen

opereren. Waar het ons om gaat, is dat onze klanten overal diezelfde merkbeleving ervaren. Consistentie, zowel in de winkel als online, als in onze app. We werken voortdurend aan verdere verbetering van onze app, daar besteden we veel tijd aan en de consument wordt, net als wijzelf, blij van de hoge kwaliteit.”

“Fabrikanten maken het lastig om in meerdere landen voor dezelfde prijs in te kopen. Het is goed om de regelgevers hiernaar te laten kijken.” ‘op maat’. Van oudsher zijn wij heel sterk in logistiek, in planningsprocessen, in forecasting. We hebben de winkeloperatie kunnen vereenvoudigen. De voortdurend veranderende elektronische prijs-labels in onze schappen hebben grote investeringen gevergd, maar op termijn kosten bespaard. Ga maar eens wekelijks, of zelfs nog vaker, duizenden labels in één winkel vervangen.”

‘Onze ambitie is dat online boodschappen doen in 2025 kostenneutraal is’ Online evolueren gaat ook steeds verder, aldus de CFO. “Bol.com was daar natuurlijk al heel succesvol mee, een digitale reus, geroemd om betrouwbaarheid en goede feedback. Maar ook de thuisbezorging voor onze supermarkten wordt door voortschrijdende digitalisering steeds efficiënter. In 2025 is onze doelstelling dat we qua online boodschappen doen kostenneutraal te kunnen

‘Je komt alleen vooruit als je af en toe risico’s durft te nemen’ Sluis noemt diversiteit heel belangrijk, ook in de rol van CFO’s. “Gender balance in de teams, als afspiegeling van de samenleving, van onze klanten. Van onze vier CFO’s die de markten runnen, zijn er drie vrouw. En ook de CFO’s van onze joint ventures – in Indonesië en Portugal – zijn vrouw. Een juiste weerspiegeling, want de meeste klanten in de supermarkten zijn immers vrouw.

We nemen hierin het voortouw, we willen die spiegel zijn ván en vóór onze klanten.”

Sluis is zelf opgegroeid in een familiebedrijf en mede daardoor is zijn manier van leidinggeven gevormd.

“Personeel is het allerbelangrijkste”, zo is zijn overtuiging. “Respect, samenwerking en verantwoordelijkheid geven, zijn daarom key. Maar er zijn verschillen tussen landen. Zo moest ik in Rusland vaker zélf beslissingen nemen, daar is de hiërarchie veel sterker. In de Ver-

48 | #02 2023

INTERVIEW

enigde Staten is het zaak als leider ook een visie te scheppen, de Can Do gedachte. Ik denk dat mensen mij zullen omschrijven als ‘flexibel’ in die verschillende leiderschapsstijlen.”

‘Kansen en risico's zijn aan elkaar gerelateerd‘ Als de CFO moet kiezen tussen op safe spelen en risico nemen? “Je komt alleen vooruit als je af en toe risico durft te nemen”, zegt hij. “Kansen en risico’s zijn aan elkaar gerelateerd. Het één kan nou eenmaal niet zonder het ander. Hier ligt een belangrijke rol voor de CFO, die heeft immers dat financiële inzicht, is data gedreven. Ik ben niet voorzichtig, maar benut kansen door risico’s goed in te schatten. Neem de gevolgen van de verschrikkelijke Oekraïne-oorlog; het is een kans –

meer nog een noodzaak – om je als bedrijf opnieuw uit te vinden. En Finance heeft een sleutelrol om collega's te overtuigen dat moeilijke keuzes moeten worden gemaakt. Wij helpen de business om ambitieuze doelen te behalen.”

Tevreden is Sluis als hij over nog eens twee jaar in zijn CFO-functie kan terugkijken en ziet dat de marge weer op gezond niveau is beland, zodat men kan blijven investeren voor de klant. Wanneer er geaccelereerd is in duurzaamheid, wanneer gestelde doelen op schema liggen. “Op het gebied van hernieuwbare energie, op het gebied van méér gezonde producten, op ons traject naar halvering van de voedselverspilling in 2030, op de route naar minder plastic. Nederland, België, Roemenië, Griekenland, Tsjechië, Servië, Portugal, Indonesië.

Overal. We willen in elk land de beste supermarkt voor onze klanten zijn. Qua beleving en qua marktaandeel.” •

49 | #02 2023

ACHTERGROND

50 | #02 2023

ACHTERGROND

Generative AI, wat kan je ermee als CFO?

Met tools als ChatGPT begint Generative AI (Gen AI) door te breken in het collectieve bewustzijn. Maar wat kun je er eigenlijk mee als CFO - en vooral: hoe begin je?

Tekst Jaime Donata Beeld Shutterstock

51 | #02 2023

ACHTERGROND

J

an Hendrik Fleury, Commercial Director van Crystalloids en docent datamanagement en governance bij Beeckestijn Business School, splitst de rol die de CFO moet nemen in het toepassen en implementeren van Generatieve Artificial Intelligence (Gen AI) graag op in drie domeinen: (1) het governance gedeelte van Gen AI, (2) de waarde die Gen AI kan toevoegen aan de eigen Finance operation en tenslotte, (3) de manier waarop Gen AI de hele organisatie (de business) vooruit kan helpen.

Bordje van de CFO “Het governance aspect van AI - en zeker Gen AI - ligt vaak op het bordje van de CFO, ook omdat data, IT en compliance bij nogal wat bedrijven ook vallen onder de CFO. Maar daarnaast is Gen AI sowieso interessant voor de CFO omdat nieuwe technieken kunnen bijdragen aan het optimaliseren van allerlei Finance processen rondom M&A, documentbeheer en -controle, berekeningen en risico-analyses. En aangezien de CFO ook medeverantwoordelijk is voor efficiëntie en cost cutting in andere silo’s van de organisatie, is het ook goed om de mogelijkheden van Gen AI te bekijken in breder perspectief dan alleen de eigen Financeprocessen.

Fleury raadt CFO’s dan ook aan om serieuze spelregels op te stellen voor medewerkers over wat men wel en niet deelt via de publieke Gen AI apps. “Realiseer een Gen AI platform binnen je eigen beveiligde, gesloten domein met encryptie-sleutels. Zo gebruik je wel de kracht van de Large Language modellen van aanbieders zoals Google en Microsoft, maar niemand van buiten je organisatie kan zich toegang verschaffen tot je bestanden of afgeleide informatie. Hackers niet, maar ook Google of Microsoft niet.”

Kritisch op Compliance Bij de implementatie van een Gen AI omgeving is het volgens Fleury sowieso goed om Legal en IT te betrekken - in het bijzonder de verantwoordelijke voor Security. “IT, Legal en data vallen bij kleinere bedrijven vaak sowieso onder Finance, maar als je bij een groter bedrijf werkt, pak dan als CFO daarin vooral je verbindende rol tussen de experts. Legal weet bijna altijd te weinig van technologie en andersom kennen CTO’s en CIO’s vaak ook niet de actuele details rondom regelgeving, laat staan dat ze iets weten over de juridische kaders voor het embedden van regels en afspraken in

HET VERSCHIL TUSSEN AI EN GEN AI

Governance en security risks Risico’s bij het gebruik van Gen AI, waar je als CFO alert op moet zijn: het lekken van intellectueel eigendom door verkeerd gebruik in niet afgesloten omgevingen.

Fleury: “Ik zie vaak dat individuele medewerkers uit eigen beweging werken en testen met diverse Gen AI tools. Maar als je dat doet met tools zoals Chat GPT en Google Bard, zonder een secure platform in te richten, dan wordt alle ingevoerde informatie automatisch opgenomen in Large Language modellen. Dat betekent niet dat je concept jaarverslag wordt opgeslagen, of dat mensen het kunnen opvragen. Maar informatie uit je jaarverslag wordt wel geïndexeerd en vertaald naar de best mogelijke antwoorden op vragen die worden gesteld door andere, externe gebruikers van deze tools.”

In essentie gaat AI in het algemeen over het nabootsen van menselijke intelligentie in machines, terwijl Generatieve AI specifiek gaat over het creëren van nieuwe content of informatie die niet eerder bestond, vaak met een hoge mate van realisme of menselijkheid. Deze content kan worden gegenereerd uit interne bronnen, uit externe bronnen en uit een combinatie van beide.

Een ‘large language model’ (LLM) is een soort machine learning-model dat getraind is om complexe analyses uit te voeren op een enorme hoeveelheid gegevens van buiten, op eigen gegevens, of een combinatie daarvan.

52 | #02 2023

ACHTERGROND

AI, maar ook met Gen AI, denk dan altijd aan de toeslagen-affaire. Toepassing en inrichting van algoritmes worden bepaald door mensen, niet door AI. Wat je vaak ziet is dat kleinere teams met kleinere budgetten meer risico lopen om compliance fouten te maken: fouten en bias in brondata, of een gebrek aan controle op de uitkomst van de algoritmes - model drift.”

Ethisch toetsingsframework Fleury raadt sowieso aan om het gebruik van Gen AI procesmatig aan te vliegen: “Ga eerst eens goed om tafel zitten met je board. Wat zijn de kansen? Wat zijn de businesscases? Wat willen we bereiken? Past het binnen onze eigen compliance en bedrijfscultuur, binnen onze positionering? Ethiek komt dan om de hoek kijken.”

De grote bedrijven waarmee Fleury werkt, hebben vaak een eigen toetsingsframework opgetuigd voor Gen AI en data. “Om controle te behouden over alle AI toepassingen heeft een bedrijf als PostNL een ‘ethical framework’ en een board ingericht waarbij gebruik van data en Gen AI naast de business principles wordt gelegd. Zo mitigeren ze compliance risico’s. Dat is slim, want je wil geen fouten, zeker niet als je Gen AI inzet in B2C contact: denk bijvoorbeeld aan een verkeerde automatische pricing van producten als een medewerker een fout maakt, of als de onderliggende data verandert zonder dit bekend is. Want dat is een risico bij automatisering.”

beslissingsstructuren en technische- en organisatorische processen. Dat is begrijpelijk want je kunt niet alles weten en zelf doen. Daarom is op tijd samenwerken zo verstandig, zodat je niet achteraf wordt geconfronteerd met fouten. Neem hierin als CFO de regie.”

Een andere rol die Fleury ziet voor de CFO is compliance: kritisch kijken naar de toegepaste algoritmes.

Sporen ze met het bedrijfsbeleid en met wet- en regelgeving? Fleury: “Wanneer je als CFO aan de slag gaat met

53 | #02 2023

ACHTERGROND

Voor Rituals, één van de klanten van Crystalloids, is een Proof of Concept chatbot gemaakt waarmee medewerkers over de hele wereld vragen kunnen stellen aan HR en IT. Fleury: “De oplossing is een combinatie van enterprise search en een dialoogflow. Alle relevante documenten, ongeacht of het PDF’s zijn, spreadsheets, of andersoortige informatie, worden doorzocht en de antwoorden op de vragen worden gegenereerd door een chatbot. Deze bots zijn vele malen krachtiger dan de bots die we tot nu toe kennen. Ook werken we aan een oplossing waarbij productbeschrijvingen via Gen AI worden vertaald in meerdere talen. Deze taalmodellen zijn zo krachtig dat alleen een kleine controleslag hoeft plaats te vinden.”

Gen AI voor Finance Hoewel Gen AI in verschillende zakelijke domeinen worden toegepast, bieden deze technologieën ook veel kansen voor de Finance functie. “Kansen waarmee een nieuw tijdperk van efficiëntie, nauwkeurigheid en voorspelbaarheid ingeluid kan worden. Traditionele financiële taken, zoals risicobeheer en reconciliatie, die voorheen maanden in beslag namen, kunnen nu binnen enkele uren of minuten worden voltooid, wat kostbare tijd vrijmaakt voor strategische besluitvorming.”

Elif Pessers, Managing Director van Workday, schreef het al eerder op CFO.nl: ‘Een belangrijke toepassing voor

Gen AI is het versnellen van financiële afsluitingen.

Deze technologieën kunnen snel financiële patronen, trends en afwijkingen identificeren, waardoor het proces wordt gestroomlijnd en de inzet van middelen wordt geoptimaliseerd’.

Of neem het quote-to-cash-proces, dat het verkoopproces end-to-end omvat, van potentiële klant tot daadwerkelijk betalende klant, variërend van een groot bedrijf dat nieuwe financiële software aanschaft tot een consument die betaalt voor een in-app aankoop. Gen AI en ook ML kunnen dit proces versnellen door tot 80% van de processen te automatiseren. Er zijn bedrijven die met Gen AI en ML het matchen van klantbetalingen hebben getransformeerd tot een snel en relatief foutloos proces.

Fleury voegt toe: “Een andere kracht van Gen AI is de detectie van afwijkingen, bijvoorbeeld in procedures, waardoor verrassingen in financiële processen en compliance resultaten worden voorkomen. Gen AI helpt met het proactief identificeren en oplossen van elke afwijking die zich voordoet in transacties. Een laatste voorbeeld van Gen AI toepassingen in Finance zijn de ‘always-on audits’ - een revolutionaire verschuiving. In plaats van periodieke audits bewaken Gen AI continu elke financiële activiteit, wat bijdraagt aan beter risicobeheer en procescontrole. En het mooiste is dat mede-

54 | #02 2023

ACHTERGROND

“Experimenteer en ga vervolgens direct de infrastructuur en processen inrichten.”

werkers alle documenten bevragen met natuurlijke taal.

Dit wordt ‘prompting’ genoemd. Je stelt een vraag aan drie spreadsheets en een PDF, waarbij je de ‘prompt’ opdracht geeft om te toetsen op bijvoorbeeld eisen aan een aanbesteding van een gemeente, of om deze documenten samen te vatten in de vijf meest essentiële punten voor een auditor.”

CFO, neem de lead

GEN AI TOEPASSINGEN, SPECIFIEK VOOR FINANCE EN DE CFO Een aantal mogelijkheden die Gen AI biedt specifiek voor Finance en de CFO zijn: • Fraudedetectie • Het automatiseren van de claimverwerking

Het initiatief voor werken met Gen AI komt vaak niet uit de Boardroom, maar ontstaat op de werkvloer. Fleury: “Wat ik zie is dat één van de vijf controllers binnen het bedrijf op een bepaald moment begint met experimenteren. Een financial, vaak iemand die een beetje affiniteit heeft met IT, gaat op zoek naar AI tool om rapporten sneller te schrijven, een plan samen te vatten en om een grafiek te maken die dan ook nog in de huisstijl is. Dit allemaal met het ‘prompten’ in gewone mensentaal.

Soms stapt zo’n iemand dan naar zijn CFO om zijn bevindingen te delen waardoor de adoptie kan beginnen.

Maar lang niet altijd.”

Fleury raadt CFO’s aan om spelregels en een eigen platform op te zetten voor Gen AI: “De effectiviteit van Gen AI is afhankelijk van de kwaliteit en kwantiteit van de beschikbare interne gegevens en het kiezen van passende externe Large Language modellen. Zonder het juiste enterprise cloud management systeem en een solide datafundament lopen zelfs geavanceerde Gen AI oplossingen het risico tekort te schieten. Dus experimenteer en ga vervolgens direct de infrastructuur en processen inrichten, waar nodig met extern advies van een specialist. Dit geeft resultaat, rust en een hogere medewerkerstevredenheid, want het saaie werk wordt uitbesteed en je zet je mensen in op hun kerntaak.” •

• Het verbeteren van de klantenservice en acceptatie • Het automatiseren van risicobeoordelingen en aanbevelingen aan klanten • Automatisering van naleving en interpretatie van regelgeving, regelgevingsbeleid en documenten om potentiële overtredingen met betrekking tot operationele procedures te identificeren • Documenten: vind effectief de meest relevante documenten en vat de inhoud ervan samen.

• Controle van versies.

• Automatiseren van bedrijfsprocessen: het automatiseren van het ophalen van informatie en het doen van aanbevelingen in een terugkerend bedrijfsproces • Interne kennisdeling en Q&A-chats

55 | #02 2023

MOVERS & SHAKERS

“Wij weten aan welke knoppen je moet draaien als de financiële prestaties te wensen overlaten.”

Karin den Dunnen is sinds augustus de nieuwe CFO van Novomatic. Ze zal daarmee Jos van den Borne opvolgen, die het bedrijf gaat verlaten. Den Dunnen werkte in het verleden als directeur Finance en Control bij Holland Casino.

Diederik Zijderveld, CFO Albert Schweitzer ziekenhuis Hoe “het mooiste ziekenhuis van Nederland” ook financieel gezond blijft.

› Lees het op CFO.nl

Tanja Cuppen stopt in 2024 als CRO van ABN AMRO Bank. Cuppen trad in oktober 2017 in dienst bij ABN AMRO als CRO en werd in april 2021 herbenoemd voor een periode van drie jaar. Haar huidige termijn loopt tot de Algemene Vergadering van Aandeelhouders van 24 april 2024. Het opvolgingsproces voor een nieuwe CRO is inmiddels door de Raad van Commissarissen in gang gezet.

Arnold Wever is de nieuwe Finance Transformation Officer van VanderLande. Wever was de afgelopen jaren Senior Director Finance transformation bij Carlsberg, de Deense bierbrouwer.

56 | #02 2023

MOVERS & SHAKERS

Roeland Tjebbes vertrekt per 31 december 2023 als CFO en lid van Raad van Bestuur bij ForFarmers. Tjebbes, afkomstig van zuivelconcern Hoogwegt Groep, trad aan als CFO in 2017.

Rianne Vedder wordt per 1 januari 2024 CFRO bij vastgoedvermogensbeheerder NLV. Vedder brengt een enorme ervaring mee op het gebied van finance- en riskmanagement. Ervaring die ze heeft opgedaan binnen de financiële dienstverlening, maar ook heel specifiek binnen het vastgoedwerkgebied bij Bouwinvest.

NLV is dit jaar opgericht door de pensioenfondsen PMT en Rail & OV om de Nederlandse directe vastgoedportefeuilles van beide pensioenfondsen te gaan managen. De nieuwe organisatie wordt operationeel op 1 januari 2024 en beheert dan circa 5 miljard euro.

Ferdinand Vaandrager is sinds september CFO van de ABN AMRO Bank. Sinds 1 mei was Vaandrager, hoofd investor relations van ABN AMRO, al waarnemend CFO van de bank, als tijdelijk opvolger van Lars Kramer.

Vaandrager werkt al meer dan 25 jaar in het bankwezen in verschillende commerciële en leidinggevende functies. Hij werkte bij de Royal Bank of Scotland, Citigroup en ABN AMRO. Vaandrager heeft bedrijfseconomie gestudeerd aan de Erasmus Universiteit Rotterdam.

Erik Gruwel aangesteld als CFO bij HousingAnywhere.

Gruwel heeft ruime ervaring opgedaan in senior financiële functies in de consumentengoederen- en medische sector in verschillende landen. Hij werkte de afgelopen acht jaar bij Danone, als Global Sales, Category & Brands Finance Director en recentelijk als Global Finance Director of Data, Digital Transformation & Business Performance Management.

Collin Seyger is in september begonnen als CFO binnen iO, een blended agency, dat opereert op het snijvlak van de technologie- en consultancywereld.

57 | #02 2023

PARTNERBIJDRAGE

Northwave, de beschermer van digitaal Hoe weet ik als CFO dat ik mijn cybersecurity op orde heb? Pim Takkenberg over de intel-driven en risk-based approach van Northwave

I

Tekst Redactie Beeld Sijthoff Media

n de snel evoluerende wereld van cybersecurity is Northwave de beschermer van de digitale reizen van haar klanten. Maar cybersecurity is een dynamische business, er zijn iedere keer weer nieuwe dreigingen en nieuwe risico’s die opduiken. Daarom is het belangrijk dat je als ‘beschermer’ niet achter gaat lopen.

Met een intel-driven en risk-based approach, blijft Northwave altijd relevant in wat ze aanbiedt. Maar wat wil dit nu precies zeggen, risk-based en intel-driven?

Intel-driven “Intel-driven verwijst ernaar dat we onderzoek doen en op andere manieren data verzamelen die relevant is in de strijd tegen digitale aanvallers. Doordat het Northwave EU-CERT jaren ervaring heeft in het bijstaan van bedrijven die worden getroffen door een ransomware-aanval, hebben we veel informatie over wie deze threat actors nu eigenlijk zijn. Ook wordt er altijd onderzoek gedaan naar

hoe de aanval heeft kunnen plaatsvinden, waardoor we goed weten wat er is gebeurd, van begin tot eind”, aldus Pim Takkenberg, General Manager Benelux bij Northwave.

Met de vergaarde kennis van de capaciteiten, motivaties en intenties is een gedetailleerd beeld ontstaan van deze tot voor kort ‘onzichtbare vijand’. Door deze informatie te verzamelen, te analyseren en te blijven aanvullen met nieuw onderzoek, zorgt Northwave dat haar andere teams worden gevoed met relevante informatie. Hierdoor kunnen we de preventieve kant van security optimaliseren en altijd blijven vernieuwen. Deze intel-driven kant van cybersecurity is van belang, maar het unieke Northwave sausje zit hem in de combinatie met de risk-based approach en de integrale aanpak die hieruit is ontstaan.

Kans en impact Uiteraard is het mogelijk om je als bedrijf voor ontzettend veel dingen te beschermen, alle risico’s zo klein moge-

58 | #02 2023

PARTNERBIJDRAGE

Optimale synergie

lijk te maken. Maar de risico’s van elk bedrijf zijn uniek.

Daarom kunt u het beste kijken naar de kansen op en de impact van specifieke risico’s. Want soms is het maar de vraag of de kwaal erger is dan het middel.

In bepaalde situaties is een risico te aanvaarden en zou het afdichten ervan onnodig veel resources kosten. Het is uiteindelijk de kunst om uw security op intelligente wijze in te richten, kijkend naar uw behoeften op gebied van Business, Bytes en Behaviour.

Northwave fungeert vanuit drie diep geïntegreerde aandachtsgebieden: 1. Business: Managed Security- en Privacykantoor Wij beheren uw veiligheid en privacy op basis van vertrouwde internationale standaarden (bijvoorbeeld ISO27001, TISAX) om ervoor te zorgen dat uw bedrijf de controle heeft.

2. Bytes: Managed detectie en respons Wij detecteren incidenten in uw IT-omgeving en reageren 24/7 op bedreigingen. Plaats uw digitale infrastructuur onder permanente bescherming van onze ervaren cybercrew.

3. Behaviour: Managed cyberbewustzijn en gedrag Wij zorgen ervoor dat uw medewerkers aanvallen kunnen helpen voorkomen. Wij stellen hen in staat actief en alert te reageren wanneer zij met bedreigingen worden geconfronteerd.

De unieke propositie van Northwave ligt voornamelijk in het feit dat Northwave alle expertises in huis heeft en deze aandachtsgebieden intern met elkaar laat samenwerken voor optimale synergie voor de klanten gevoed door de intel die voortkomt uit onderzoek en gebaseerd op uw unieke risico’s.

“Dit noemen we Intelligent Security Operations”, vervolgt Takkenberg. “Met deze 360-gradenaanpak kunnen we onze klanten optimaal bedienen en onnodige kosten en inefficiëntie vermijden. In het algemeen ben je hiermee al een heel eind op weg om je cybersecurity op te zetten.”

Een van de meest brandende vragen die Takkenberg voorbij ziet komen is: ‘Hoe weet ik dat ik mijn cybersecurity op orde heb, met name met de recente veranderingen voor bedrijven?’

Hier heeft Pim een kort en bondig antwoord op: “De belangrijke indicatoren wat betreft de CFO en financiële afdelingen zijn als volgt: 1. Zorg dat je je monitoring en detectie op orde hebt: Overweeg om een Managed Detection and Response (MDR) service te implementeren. Dit zorgt voor constante bewaking van je netwerk en kan verdachte activiteiten identificeren voordat ze problemen veroorzaken. 2. Let goed op de wet- en regelgeving: Op Europees niveau worden de wetten en regels steeds scherper, denk aan de nieuwe NIS2 Directive. Veel bedrijven moeten hieraan gaan voldoen. Dit raakt vooral grote bedrijven, maar ook kleinere bedrijven, omdat ze ergens in hun supply chain afhankelijk zijn van bedrijven die wél moeten voldoen aan de NIS2 Directive. Het is goed om te bekijken hoe wetgeving jouw organisatie gaat raken. 3. Zoek naar kwetsbaarheden en wees ze een stap voor: Zorg ervoor dat je regelmatig proactief opzoek gaat naar digitale kwetsbaarheden binnen je organisatie, zodat je deze lekken meteen kan dichten. Zo geef je cybercriminelen minder tools en mogelijkheden om je organisatie te gijzelen. Maak dit een vast onderdeel van het risicomanagementplan.” •

59 | #02 2023

DIGITALE TRANSFORMATIE

Digitale transformatie: wat zijn de trends en uitdagingen voor CFO’s?

“Finance kan niet meer volstaan met een cijfermatige waardering van de klassieke assets.”

60 | #02 2023

DIGITALE TRANSFORMATIE

Er wordt veel gepráát over digitale transformatie. Maar wat staat CFO’s nu te dóen? “De cruciale opgave is om het gebruik van digitale data en technologie te verweven in de complete strategie van de organisatie”, zegt Frieda van Belle, strategie- en transformatieadviseur en docent aan de Universiteit van Amsterdam.

V

Tekst Lynsey Dubbeld Beeld Shutterstock

olgens onderzoek van Gartner staan tech-gerelateerde issues in 2023 in de top drie van de strategic business priority areas van CFO’s. Het gros van ondervraagde CFO’s - 93% - geeft aan dat ze meer willen investeren in IT, digitalisering en digital capabilities dan in het voorgaande jaar. In een ander onderzoek van Gartner zegt 80% van de CFO’s dat ’setting finance’s technology strategy and roadmap’ een topprioriteit is voor 2023.

“Het potentieel van technologische innovaties, zoals generatieve Artifical Intelligence (AI), voor waardecreatie is enorm", reageert Frieda van Belle, strategie- en transformatieadviseur en docent van de Executive Master of Finance and Control (EMFC) van de Amsterdam Business School (ABS) van de Universiteit van Amsterdam (UvA). “De vele technologische vernieuwingen maken het mogelijk voor Finance om de interne business door te ontwikkelen. Met automatisering, robotisering, machine learning en generatieve AI zijn er legio mogelijkheden om efficiënter en effectiever te werken. Daarnaast stellen data en technologie organisaties in staat om waardeproposities te verbeteren.”

Trends versus hypes De digitale trends volgen elkaar in hoog tempo op.

Cloud computing, containerization, blockchain en data

analytics worden steeds meer gemeengoed. Maar waar ligt de scheidslijn tussen trend en hype? Er zijn volgens Van Belle goede redenen om als Finance een breed scala aan ontwikkelingen in het oog te houden. “Er zijn mensen die de metaverse dood hebben verklaard, omdat de grote techbedrijven nu veel meer investeren in AI. Maar als je de metaverse ziet als een vierdimensionale sociale omgeving voor ontmoeting, dan is het zeker relevant voor waardecreatie.”

De ontwikkelingen in augmented reality zijn ook niet meer te stoppen, verwacht Van Belle. “De metaverse heeft de potentie om data, processen en producten toegankelijker te maken. De impact van de virtuele omgeving op gebruiksgemak en user experience is minstens zo groot als we hebben gezien bij de komst van apps die bijvoorbeeld online shopping en interactieve dashboards mogelijk maakten.”

Niet-financiële waarden en rijke datasets Onder invloed van digitale technologie veranderen de verwachtingen van consumenten en werknemers. Een kernvraag voor Finance teams is volgens Van Belle dan ook: hoe spelen we vanuit onze functie en expertise in op de wensen van onze interne én externe klanten? “Finance kan niet meer volstaan met een cijfermatige waardering van de klassieke assets. De waarden van vroeger zijn

61 | #02 2023

DIGITALE TRANSFORMATIE

Frieda van Belle

niet per definitie de waarden van nu en de toekomst.

Welke waarde vertegenwoordigen de (klant)data en de algoritmen die je gebruikt? Welke waarde ken je toe aan de loyaliteit van klanten en medewerkers?”

Maatschappelijke thema’s zoals sustainability zijn van toenemende invloed op de prestaties en waardering van een onderneming. Hoe leveren we als organisatie een positieve bijdrage aan de toekomst van de planeet? Wat betekent financiële groei in een duurzame economie?

Digitalisering speelt een sleutelrol in de beantwoording van deze vragen. “Er is steeds meer data beschikbaar om performance te kwantificeren en te meten. Naast financiële gegevens gaat het om ethische en maatschappelijke factoren. Tegelijkertijd zijn er rijkere datasets nodig. Steeds meer organisaties willen - of moeten - bijvoorbeeld de CO2-uitstoot van de bedrijfsvoering in kaart brengen. We meten vandaag nog lang niet alles wat wellicht morgen wel mogelijk is.”

Van digitale transformatie naar een nieuwe manier van werken De meest recente editie van het jaarlijkse Finance on a Mission onderzoek laat zien dat er veel aandacht is voor digitale transformatie, maar dat er een grote uitdaging ligt om digitale technologie strategisch toe te passen om de organisatiedoelstellingen verder te brengen.

70% van de ondervraagde Finance professionals geeft aan dat de organisatie investeert in digitale technologie. Slechts 59% van de organisaties hanteert daarbij volgens de respondenten een heldere strategie voor digitalisering.

“Digitale transformatie is geen project met een begin en een einde. Het is een nieuwe manier van werken, waarbij je de organisatie afstemt op de alsmaar veranderende wereld”, aldus Van Belle. “De cruciale vraag is hoe het gebruik van technologie en data - voor interne

efficiëntie én voor de waardepropositie voor klanten wordt verweven in de complete strategie van een bedrijf.”

Een integrale strategie Van Belle promoveerde aan Cambridge University en werkte vervolgens bij onder meer McKinsey & Company, onderwijsplatform Snappet en adviesbureau SparkOptimus. In de vijftien jaar dat ze zich al bezighoudt met digitale transformatie heeft ze het denken daarover - en over implicaties voor de Finance functie - fors zien veranderen. “Veel organisaties hebben de omgang met data in eerste instantie in een specifiek team ondergebracht, met een Chief Data Officer aan het hoofd. Inmiddels wordt er veel meer integraal naar data gekeken. Daarmee ontstaan er nieuwe vragen over de rol van Finance. Hoe zorgen we voor de governance van data? In hoeverre staat Finance aan de lat voor het bewaken van de integriteit van data?

Hoe zijn financiële gegevens aangesloten op de grote hoeveelheden data die een structureel onderdeel zijn geworden van de bedrijfsstrategie?”

Finance vervult steeds meer een strategische positie in digitale transformatie, vult Van Belle aan. “De technische aspecten van digitale transformatie zijn daarbij natuurlijk belangrijk. Maar Finance is er vooral om overzicht te houden over de mogelijkheden voor waardecreatie, de samenstelling van het digitale portfolio en de projectuitvoering. Om een voorbeeld te geven: het is goed om als CFO de conceptuele werking van een ERP-implementatietraject te kennen, maar je bent niet de projectleider.

In afstemming met de rest van het managementteam analyseer je als CFO de financiële implicaties van de verschillende scenario’s, en denk je mee over de selectie en interpretatie van relevante data om de waarde van het bedrijf te vergroten.”

Waardecreatie voor de business en klant Een belangrijke actuele taak voor Finance teams is volgens Van Belle om de digitale ontwikkelingen in het oog te houden, om scenario’s te maken om waarde te creëren en om de uitvoering van het projectenportfolio aan te sturen. “Finance is de interne gesprekspartner van

62 | #02 2023

DIGITALE TRANSFORMATIE

het managementteam op het gebied van waardecreatie voor klanten en medewerkers. De CFO denkt mee over wat er goed gaat, wat er beter kan, welke technologieen de grootste kansen creëren en welke investeringen daarvoor nodig zijn.”

Er is volgens Van Belle volop bewijs dat vernieuwingen die zijn mogelijk gemaakt door digitalisering de waarde van een onderneming vergroten. “Studies van onder andere MIT en McKinsey laten zien dat platformbedrijven winstgevender zijn dan organisaties die niet zijn meegegaan in de digitale ontwikkelingen die van toegevoegde waarde zijn voor klanten en medewerkers. Vroeger werd nogal eens gedacht dat digitalisering een technische keuze is. Maar het is een maatschappelijke beweging waar je niet omheen kunt. Om - nu en in toekomst - als organisatie waarde te creëren, heb je daarom inzicht nodig in alle kansen van digitalisering.”

berijden. De inzet is om op een coöperatieve manier samen te werken aan een toekomst waarin onvermijdelijk aanpassingen in de koers nodig zijn.”

Digitale transformatie en een continu verbeterproces Van Belle pleit ervoor om digitale transformatie als een continu verbeterproces te zien. “Er is geen silver bullet, en het is een fictie om te denken dat je met één grote investering een systeem koopt dat twintig jaar meegaat. Je kunt veel beter een meerjarig investeringsbeleid ontwikkelen dat focust op het grootste verbeterpotentieel, en dat flexibel genoeg is om zich aan te passen aan de technologische disrupties die zich - vast en zeker, maar meestal onverwacht - voordoen.”

Welke goede voorbeelden zijn er van ondernemingen die de waarde hebben vergroot dankzij technologische applicaties? Wat kunnen we daarvan leren voor

“Als je de metaverse ziet als een vierdimensionale sociale omgeving voor ontmoeting, dan is het zeker relevant voor waardecreatie.”

De CFO als verandermanager Wat zijn nu de grote uitdagingen voor CFO’s en Finance teams als het gaat om digitale transformatie? De CFO is in toenemende mate een verandermanager, signaleert Van Belle. “Je houdt zicht op de waarde die de organisatie toevoegt voor klanten en medewerkers, en je begeleidt de verandering die nodig is om dat waar te maken. Dat betekent onder andere dat je een open discussie voert. Er zijn veel onzekerheden en veranderingen rond digitale ontwikkelingen. Door open vragen te stellen en ruimte te geven aan verschillende meningen en visies stel je de boardroom in staat om de richting voor de komende periode te verkennen.”

Een open en nieuwsgierige mindset is een succesfactor voor Finance teams die digitale transformatie verder willen brengen, ziet Van Belle. “Het gaat niet om meningen poneren, oordelen vellen en stokpaardjes

onze sector en organisatie? In haar bijdrage aan de EMFC-opleiding van de UvA deelt Van Belle praktisch toepasbare inzichten over digitale transformatie.

“Laat het idee van een perfect plan los, en ga stapsgewijs aan de slag”, is een van haar adviezen. “Je knutselt continu aan de ideale oplossing. Want wat nu een goed aanbod is, is dat niet per se straks ook. De vragen van de markt veranderen, en nieuwe technologie maakt andere oplossingen mogelijk.”

Het is essentieel om steeds te focussen op de interne en externe klant, benadrukt Van Belle. “Digitalisering en digitale technologie zijn geen doel op zich. Het is een middel om als organisatie agile te opereren.

Als CFO overzie je de technische verbeteringen van financiële processen. Maar minstens zo belangrijk is dat je inzichten deelt in het gebruik van technologie om de waarde van het bedrijf te versterken.” •

63 | #02 2023

MOVERS & SHAKERS

“Wij hebben de locaties, de kennis, de kunde en de klanten.”

Michiel Gilsing, CFO van Vopak Sinds vorig jaar heeft Vopak een nieuwe CEO en een nieuwe CFO. En een nieuwe strategie. › Lees er alles over op CFO.nl

Hermien Smeets-Flier is de nieuwe CFO van Flow Traders. Vanaf het moment dat CFO Marcel Jongmans terugtrad eind 2018, was Flow Traders een van de weinige beursgenoteerde bedrijven zonder CFO. SmeetsFlier heeft een lange staat van dienst bij verschillende verzekeringsmaatschappijen en vermogensbeheerders.

Voordat ze bij Flow Traders kwam, was ze Chief Financial Risk Officer en bestuurslid bij Achmea Investment Management.

Esther Pool-Kamp vertrekt als CFO bij zonnepanelenbouwer Sunrock. Na internationale uitbreiding en de overname door COFRA in 2020, waardoor zonnepanelenbouwer Sunrock nog sneller kon groeien en inmiddels een stevig fundament heeft, wil Pool-Kamp zich weer richten op het bouwen bij een nieuwe impact-maker.

Michel van den Boogaard, is de nieuwe CFO van Signicat, aanbieder van digitale identiteitsoplossingen.

Bogaard die eerder CFO is geweest bij Afriflora en Dorel Sport, was bijna vier jaar CFO bij de Sentia Group, beheerder van bedrijfskritische applicaties in de cloud.

64 | #02 2023

MOVERS & SHAKERS

Katja Otten wordt per 1 januari 2024 CFO bij de maritiem aannemer Van Oord. Otten wordt de opvolger van Jolanda Poots-Bijl, die begin dit jaar aankondigde CFO te worden bij Ahold Delhaize. Hiervoor is Otten bijna zeven jaar CFO geweest APM Terminals, nadat ze jarenlang Finance Manager was bij Shell.

Bernard Meuleman is sinds september CFO bij Masévon Group. Meuleman stopte eerder dit jaar als CFO bij Wajer Yachts, waar hij in 2018 begon als controller. Masévon Group is een specialist in het bieden van hoogwaardige technologische oplossingen voor onder andere de medische sector en de halfgeleiderindustrie.

Rolf Verspuij, CFO en COO van Royal Ahrend, wordt per december 2023 CEO. Hij volgt Eugène Sterken op die heeft aangegeven geen volgende termijn te ambiëren.

Ahrend is de laatste tien jaar sterk gegroeid als inrichter van bedrijfsomgevingen en kantoren. Sterken en Verspuij stonden vanaf 2012 samen aan het roer. Daarvoor was Verspuij CFO van Gazelle.

Bas van Palenstein Helderman, die de laatste vier jaar aan het financiële roer stond van het geplaagde (en inmiddels failliete) BCC, is inmiddels aangetreden bij Het Gastenhuis, aanbieder van kleinschalige, open woonzorg voor mensen met dementie. In 2020 en 2021 bood Het Gastenhuis (onderdeel van NPM Capital) volgens ZorgkaartNederland de best gewaardeerde zorg van Nederland.

65 | #02 2023

INTERVIEW

66 | #02 2023

INTERVIEW

Lessons learned: oud-CFO's kijken terug

“Op het moment dat de markt werd opengegooid, zou de internationale concurrentie moordend worden.”

In de rubriek ‘Lessons Learned’ vertellen Nederlandse oud-CFO’s over inzichten die ze hebben opgedaan gedurende hun carrière. Tjero R Zomer, oudCFO van Transavia trapt af.

Tekst Jaime Donata Beeld Tjero R Zomer

67 | #02 2023

INTERVIEW

T

jero R Zomer. Sinds hij in 1974 in dienst kwam bij Transavia maakte hij bijna alle grote veranderingen mee die de luchtvaartmaatschappij doormaakte. Eerst als ‘klusjesman’ (sic) op de afdeling economic research, later als controller en als manager van leasingprojecten, daarna een spannend buitenlands avontuur in Spanje.

Vervolgens gaf hij leiding aan de nieuwe lijndienstbusiness - en uiteindelijk werd hij gevraagd als CFO, wat hij bleef van 1987 tot aan zijn pensionering eind 2009.

In al die jaren stuurde hij mee in de ontwikkeling van Transavia van chartermaatschappij, via de toevoeging van lijndiensten eind jaren ’80, naar een low cost airline begin deze eeuw.

Na zijn pensioen werd Zomer gevraagd om nog een paar jaar aan te blijven als directeur van Transavia, maar na twee interim-periodes als CEO bij de luchtvaartmaat-

dreigde te worden, besefte ik een paar dingen. Eén: de eerste 60 jaar van mijn leven zijn fantastisch geweest.

Twee: dat is niet allemaal vanzelf gegaan. Dingen gaan niet vanzelf. Je moet er iets voor doen.”

Zomers derde inzicht was niet nieuw, maar was hem gedurende zijn carrière al vaker duidelijk geworden: eerder is beter dan later: “Dat geldt voor bijna alles in het leven en bijna voor iedereen, maar ook in je rol als CFO kan het je verder helpen. Wanneer je iets eerder besluit en het blijkt later dat het een verkeerd besluit was, heb je meer tijd om de fout te corrigeren. Is het een goed besluit, dan heb je meer tijd om ervan te genieten.”

Zomer beseft: vanuit het heden is het gemakkelijk praten.

“Toen ik begon bij Transavia ging het allemaal wat minder snel dan nu. Je had meer tijd om tot goede plannen en besluiten te komen.” Toch ziet hij, terugkijkend, dat er ook momenten zijn geweest dat hij iets eerder had moe-

“Een fantastisch bedrijf, in historisch perspectief een mirakel ook dat het nog bestaat.” schappij wist hij het zeker. “CEO zijn is niet mijn energie. Ik vond het zeker een eer – maar een goede CEO moet zitten en luisteren naar zijn mensen, iedereen aan bod laten komen en dan een beslissing nemen. Je zit als CEO vaak minder zelf vooraan in het debat - en juist van meedoen in het debat word ik gelukkig.”

Eerder is beter dan later “Als je ouder wordt, kijk je op een bepaald moment terug op je leven. Een aantal jaren geleden toen ik 60

ten reageren op bepaalde zaken. “Er zijn betere beslissers dan ik. Knopen snel doorhakken vanuit de onderbuik is nooit mijn sterkte geweest. Ik ben een debater. Dingen uitzoeken. Alle kanten bekijken. Als mensen bij mij aan het bureau kwamen met een idee, dan gingen ze altijd weer weg met meer huiswerk. Dat is misschien niet zo gek, als CFO moet je zaken van alle kanten en perspectieven hebben bekeken. Maar ik heb in de loop der jaren wel geleerd om sneller keuzes te maken, of een stap achteruit te doen: jongens besluit het maar!”

68 | #02 2023

INTERVIEW

Volgens de oud-CFO is het opvallend dat het besef ‘eerder is beter dan later’ vaak juist heel helder was op momenten dat hij heel ingewikkelde besluiten nam: “Vaak over mensen: gaan we samen door, of niet? Ik heb het altijd heel moeilijk gevonden om besluiten te nemen over op zich bekwame mensen waarvan je op enig moment aanvoelt dat ze misschien niet helemaal op hun plek zitten. Dat komt ook doordat we bij Transavia altijd geweldige mensen hebben gehad, die echt gingen voor het bedrijf en niet voor zichzelf.”

Geen vrienden maar maten “De directie van Transavia, door de jaren heen in diverse samenstelling, heeft altijd als team gewerkt. We waren geen vrienden, maar wel maten, je had het beste met elkaar voor en je hoefde niet waakzaam te zijn dat je een mes in je rug kreeg. Het team, de company, stond altijd boven alles. We deden alle belangrijke zaken in gezamenlijkheid. Dat betekende wel dat besluitvorming soms traag was. We konden slecht met hagel schieten, maar behoorlijk goed met scherp. Ik heb heel veel van mijn collega's geleerd, waarvoor ik ze nog altijd dankbaar ben. Natuurlijk waren er ook wel eens botsingen.

Zeker wel. Maar we kwamen er altijd weer sterker uit.”

Een van de vele dingen die Zomer van de grote Transavia-leider Peter Legro heeft meegekregen is, hoe belangrijk de alignment met je thuisbasis is. “Je doet het samen, zei hij altijd. Niet dat je je partner elke dag volledig debrieft wat je die dag gedaan hebt. Maar mijn vrouw Wilma wist altijd welke grote dingen er speelden.

Waar ik wakker van lag. Successen en failures.”

Zomer is tot op de dag van vandaag trots dat hij heeft mogen werken voor Transavia: “Een fantastisch bedrijf, in historisch perspectief een mirakel ook dat het nog bestaat. Dat had heel anders kunnen lopen. Maar goed, de spannende tijden liggen nu ver achter ons. De club staat er, en is niet meer weg te denken uit de wedstrijd.”

Kijk naar buiten - niet bang zijn Zomer, bouwjaar 1949, een Drent uit Hoogeveen, ging na een degelijke acht jaar Gymnasium bèta economie en rechten studeren in Amsterdam, eigenlijk met de bedoeling om daarna terug te gaan naar Drenthe. “Maar tijdens mijn studie kwam ik, via een jaargenoot, terecht bij Transavia, toen nog een chartermaatschappijtje met zes vliegtuigen, onderdeel van de KNSM. Martinair en

69 | #02 2023

INTERVIEW

KLM waren de grote concurrenten. We hebben het nu over 1973. Ik had nog nooit gevlogen, maar samen met die jaargenoot mocht ik op een Spaans vakantie-eiland enquêtes afnemen over consumentengedrag: hoe komen mensen tot hun keuze om een pakketreis te boeken? En hoe beoordelen de consumenten de drie concurrenten?”

Vragen is altijd een belangrijk onderdeel geweest van Zomers carrière. “Het zit ook in mijn aard. Toen we terugkwamen hadden we stapels formulieren. Ik vroeg: wat gaan jullie daar nu mee doen? Hoe maken jullie informatie van al die data? Toen vroegen ze of ik wilde helpen - en toen dat een succes bleek, of ik niet voor ze wilde komen werken. Na enige aarzeling stemde ik toe.

Het geld was voor een student ook wel aantrekkelijk. Ik werd geplaatst op economic research, de bedrijfseconomische afdeling.”

Zomer is nooit meer bij Transavia weggegaan. “Elke paar jaar vroeg ik me af hoelang ik nog wilde blijven en

wat ik dan wilde doen. En dan gebeurde er altijd iets spannends in het bedrijf. Dan moest ik kiezen tussen ‘wat ik nu deed’ gaan doen bij een ander bedrijf, of bij Transavia iets gaan doen, wat ik nog nooit had gedaan.

The rest is history.”

Buikgevoel en strategie En zijn genoeg momenten geweest in zijn carrière waarop Zomer zichzelf tegenkwam: “In de tijd dat Transavia nog onderdeel was van KNSM – ik was toen controller zonder verantwoordelijkheid voor administratie – hadden we al drie keer failliet moeten zijn. Dikke verliezen.

Ik weet nog dat ik in december 1975 – alle bazen op vakantie – op het matje moest komen bij de directeuren in het Scheepvaarthuis en een forecast moest presenteren. Op basis van aangeleverde informatie leken we net te plussen, maar na vier dagen ploeteren op de cijfers, bleek dat we onder de streep dik in de min zaten. Dat kwam voor de toenmalige Finance-directeur als een

70 | #02 2023

INTERVIEW

totale verrassing. We hadden onze processen gewoon niet op orde. Uit de boekhouding was een getal gekomen, maar niemand had ernaar gekeken met het buikgevoel: kan dit er eigenlijk wel uitkomen? Wisten wij veel.”

De les die Zomer hieruit leerde is een les die hem altijd zou bijblijven. “Alles van enige importantie wat je onder ogen krijgt en uitgaat van aannames, moet je altijd heel kritisch bekijken. Vooral ook naar de realiteit achter de cijfers. Volgens mij zijn er nog best wel wat financials die alleen naar de spreadsheets kijken, zonder de vraag te stellen: kan dit wel kloppen? Met name commerciële mensen zijn er heel goed in om aannames zo te presenteren dat er ook goede cijfers uitkomen. Oftewel, vanuit de gewenste uitkomst terugrekenen naar de aannames.

Daar mag – nee moet – je als financial ook je buikgevoel op loslaten.”

Nieuwsgierig zijn Vragen stellen, dat is iets wat Zomer een vaste plek geeft in zijn dagelijkse routine: “Ik ben heel nieuwsgierig, over alles. Hoe werkt dit? Vragen stellen leidt tot nieuwe perspectieven. Ik wil iedere dag iets zien, lezen, horen, meemaken, voelen, waardoor ik morgen de krant anders lees. En dat dat lukt me nog steeds behoorlijk goed.”

blik op de wereld en je werkvloer veranderen - en niet te vergeten de blik op jezelf.”

Italiaans avontuur ‘Beter vroeger dan later’ en ‘naar buiten kijken’, volgens Zomer zijn het deze twee lessen die ook Transavia hebben gered van de ondergang. Tot einde jaren ‘70 was het nog niet zo evident dat de vliegmaatschappij de woelige baren zou overleven, aldus de oud-CFO. “Maar vanaf de komst van Peter Legro als CEO in 1979 zat er een directieteam dat zich realiseerde dat je naar buiten moet kijken. En als er een bui dreigt te komen: niet wegkijken, maar actie ondernemen! Met die mindset hebben we alle veranderingen die op ons afkwamen, meteen bij de horens gepakt. Met vallen en opstaan ja, maar niet zonder resultaat.”

Een voorbeeld? “Ergens In de jaren ‘90 waren we uitgegroeid in Nederland. We moesten Europa in. Toen doken we met Transavia in een groot Europees avontuur door de Italiaanse chartermarkt markt te penetreren.

Strategisch was dat een heel goed besluit, maar voor mij als CFO was het best een ingewikkelde beslissing: we kenden die hele markt niet. Moesten opeens contracten afsluiten in lires, die contracten weer hedgen. De risico’s waren eigenlijk te groot in verhouding tot de marges. Dus daar heb ik als CFO best wel veel moeite

“De risico’s waren eigenlijk te groot in verhouding tot de marges.”

Omdat Zomer veel mensen tegenkomt die niet nieuwsgierig zijn – “of geen vragen durven stellen, dat kan ook”– wil hij iedere CFO op het hart drukken: “Kijk vooral buiten je rol, naar buiten. Wat gebeurt er in de wereld? Want tussen al die dingen die ‘buiten’ gebeuren zitten zaken die vroeger of later jouw werk gaan beïnvloeden. Daarom hamer ik ook altijd op het belang van de CFO communities, omdat je daar je peers ontmoet, en gevoed wordt met nieuwe perspectieven die je

mee gehad. Helaas moesten we er na een paar jaar mee stoppen. De markt veranderde en de marges waren onvoldoende. Maar het is altijd een van onze ‘leading principles’ gebleven: kijk altijd naar buiten.”

Liberalisering Europese luchtvaart Een ander cruciaal moment voor Transavia: de liberalisering van de Europese luchtvaart, midden jaren ’80. Zomer: “We wisten dat het eraan zat te komen en

71 | #02 2023

we wisten ook: we moeten iets doen. En beter eerder dan later. En iedere maand dat we niets deden zou ons kansen kosten.”

Terugkijkend denkt Zomer dat het grote gevecht voor het huidige bestaan van Transavia toen is geleverd.

“Vóór de liberalisering van de luchtvaart onder Neelie Kroes mochten wij als chartermaatschappij bijvoorbeeld niet vliegen van Duitsland naar Mallorca. Buitenlandse maatschappijen mochten geen Nederlanders vervoeren. We wisten: op het moment dat de markt werd opengegooid, zou de internationale concurrentie moordend worden, ook op de Nederlandse markt. We zouden het niet overleven als we geen actie zouden ondernemen. Het is de tijd dat het Nederlandse Arke werd overgenomen door het Duitse TUI, Air Holland kwam op de markt, maar heeft het niet volgehouden. Het Engelse Thomas Cook was touroperator en ook airline.

Bovendien een grote klant van ons. Wij waren alleen airline. Zij hadden de klanten.”

KLM, onze grote concurrent, heeft alles gedaan om dat tegen te houden.”

Toen dat niet lukte, besloot KLM wing to wing te gaan vliegen met het kleine Transavia, op dezelfde bestemmingen.

Zomer: “Dat was heel spannend en het heeft veel geld gekost, maar we deden het zo strak, dat we het hebben gered. Ik moet zeggen, ook dankzij het vertrouwen van onze aandeelhouder Nedlloyd, die inmiddels KNSM had overgenomen. Dat laatste was bijzonder, want Nedlloyd had ook 50% van KLM-dochter Martinair.”

“Beredeneer in je werk alles vanuit je visie en strategische missie.”

Zomers rol veranderde ook tijdens de overlevingsstrijd: “Vanaf 1987 mocht ik de lijndienstactiviteiten opzetten en opstarten. Het was spannend, maar heel erg leerzaam. Onderhandelingen had ik wel al eerder gedaan, over alles en nog wat, maar met reisbureaus die je klanten moeten leveren, dat was nieuw voor me. We hadden allerlei lijndiensten aangevraagd. We kregen, na een heel intensieve lobby, rechten op Reykjavik, Malta en Gatwick. We besloten Gatwick op te pakken als lijndienst, terwijl we daar eigenlijk nul verstand van hadden. Een jaar later kregen we Malaga als gunning.

Het was een ingewikkelde tijd voor de luchtvaart, en ook voor Zomer als CFO een uitdaging. “Als we er toen niet vol in waren gegaan, dan waren we er nu niet meer geweest en Martinair wellicht wel. Bij KLM wisten ze vanaf dat moment: ze kunnen daar wel iets, bij Transavia - en ze zijn niet bang.”

Verkoop aan KLM Een andere les kwam later in Zomers carrière toen Nedlloyd in de jaren ’80 besloot om Transavia in een paar stappen te verkopen aan KLM: in drie fasen. Eerst

72 | #02 2023

40% en in de latere jaren twee keer 30%.: “Ik zal eerlijk zijn. Wij hadden daar een heel dubbel gevoel bij. Blue is evil… dat was altijd de sfeer geweest bij Transavia.

David tegen Goliath. En opeens moesten we tegen onze mensen zeggen: ja, maar zo evil is dat blue niet. Dat kun je rationeel wel inzien, maar emotioneel moesten we echt even omschakelen. Enerzijds waren we best trots dat de grote KLM zo’n hoge pet van ons had dat ze ons wilden kopen. Eigenlijk moesten ze wel, want we waren een behoorlijke luis in de pels geworden. Mijn persoonlijke leerproces was hierin: beredeneer in je werk alles vanuit je visie en strategische missie. En als dat klopt, dan moet je eventuele emotie die je erbij voelt maar een plekje geven, zonder die emotie te ontkennen trouwens.

En onze missie bij Transavia was: een aanwezige partij zijn in de vliegervaring van mensen.”

periode als CFO zijn we altijd winstgevend geweest.

Dankzij de inbreng van klanten, partners en niet te vergeten alle Transavianen. Maar diep in ons hart wisten we ook: hoe meer succes we behaalden, hoe lastiger het zou worden om op eigen benen te blijven staan. Want daar is veel geld voor nodig, geld dat ook meer winst moet opleveren. Op een bepaald moment kun je niet meer zeggen, dit is investeringsgeld.” • Weten hoe het afliep met Transavia onder de vleugels van voormalige aartsvijand KLM? - en over de lessen die Tjero Zomer, over zichzelf leerde, zelfs nog in de laatste fase van zijn CFO-schap?

Het hele interview met Tjero zomer is te lezen op CFO.nl

Was de verkoop onvermijdelijk? Zomer: “Ja. Vanwege veranderingen in de markt. Daarvoor moet je schaal hebben. Waar we goed in waren met Transavia was aanpassen, overleven en relevant en gezond blijven. In mijn

“Zeg ja tegen nieuwe dingen!”

Een laatste tip wil Zomer misschien nog geven: doe als financial zoveel mogelijk dingen: “Binnen Transavia heb ik wel 13 verschillende banen gehad voordat ik CFO werd in 1987. Als er dingen waren die speelden en mensen zeiden: is dat iets voor jou, Tjero? Dan zei ik vaak ja, of ik zocht een interessante positie zelf op. Zo heb ik bij veel veranderingen binnen Transavia een rol gespeeld, nog voordat ik CFO werd. Ik kwam binnen bij economic research, na twee jaar werd ik hoofd van de commerciële contracten administratie, toen heb ik samen met de controller ieder jaar van functie gewisseld – dat was nogal wat in die tijd. Daarna ben ik mijzelf gaan bezighouden met het uitlenen van onze vliegtuigen, maar de operatie daarvan liep niet soepel, dus dat

ben ik toen gaan doen – dan heb je het over begin’ 80. Daarna werd ik hoofd Finance control. Toen, in voorbereiding op liberalisering, hebben we met een aantal maatschappijen een managementdeal gesloten met Hispania een Spaanse Airline en woonde ik als ‘general manager’ een jaar in Spanje. Uiteindelijk is dat niks geworden omdat de reports met de Spanjaarden niet goed liep en er geen winsten werden gemaakt. Toen kwam ik terug en werd ik gevraagd als CFO. Mijn tip aan iedere financial? Zeg dus vooral: ja, dit wil ik wel doen, zeker binnen grote bedrijven. Zorg voor variëteit. Zowel in je vakgebied als daarbuiten. Het rijpt je op een manier waar je je hele leven plezier aan hebt.”

73 | #02 2023

Brengt financials verder

Alex van Groningen brengt financials verder.

Ontmoet collega’s en laat je bijpraten door experts.

Met onze verschillende thema’s hebben wij een cursusaanbod dat past binnen jouw wensen en vakgebied. Volg één van de vele cursussen van Alex van Groningen en breid je kennis uit!

Bekijk het cursusaanbod Scan de QR-code of ga naar alexvangroningen.nl/cursussen

Heb je vragen? Bel of mail ons, wij helpen je graag!

020 246 7125 / educatie@alexvangroningen.nl

COLUMN

Check your Assumptions at the door

V

anuit het trappenhuis een hoop lawaai met boren en sloophamers.

Mannen die naar elkaar roepen, van de eerste naar de tweede verdieping.

Flauwe grappen, vragen over wat ze aan het doen zijn, of ze beneden ook de vochtplekken zien die hun collega’s een etage hoger hebben gevonden achter de weggehakte lambrisering.

Voor mij en mijn buren is het een behoorlijk luidruchtige manier van communiceren, best irritant zelfs op deze onverwachte thuiswerkdag. En toch, als ik over mijn eigen ergernis heen stap, zie ik niet alleen dat ze het zo leuker voor zichzelf maken, maar ik zie ook de meerwaarde. Door continu te communiceren, weten deze bouwvakkers de grote valkuil te vermijden: het doen van allerlei, soms valse, aannames op de werkvloer!

Daar kunnen mijn collega’s en ik nog heel wat van leren. Want ondanks het feit dat we elkaar bijna iedere dag wel zien en een hele hoop technieken tot de beschikking hebben om online te communiceren, zijn we zo nu en dan zo druk bezig met onze eigen processen dat we er soms pas achteraf achter komen dat die ene collega precies met iets bezig was, waar wij onze tanden op stukbeten. Zonde.

En dus hebben wij besloten om een aantal informatieprocessen nog beter in te regelen met elkaar. Binnen ons team, maar ook binnen Sijthoff Media als geheel van titels gaan we onze informatie meer bij elkaar brengen.

Daar hebben wijzelf profijt van, maar ook onze lezers.

Wie wij ook bij elkaar gaan brengen: onze community’s van CFO’s en Finance Directeuren. Dat doen wij onder andere tijdens het jaarlijkse Leadership in

Finance Summit 2024, 31 oktober in ‘t Spant in Bussum, met als thema: “Check your Assumptions at the door”.

In een breed programma vol met inspiratiesessies, masterclasses en roundtables zullen wij bezoekers - en ook onszelf - uitdagen om stil te staan bij onze eigen aannames: over onszelf, over onze teams, onze organisaties, maar ook over de markt en wereld waarin we opereren.

Want alleen vanuit een echt kritische blik op je eigen wereldbeeld, kun je alert zijn op risico’s die je niet ziet aankomen. En dat is belangrijk. Want ben jij als Finance leader beter in staat om je eigen aannames doorlopend te testen en aan te scherpen – dan bied je jouw organisatie een enorme voorsprong op de concurrent.

Daarom hebben wij ook in dit CFO Magazine weer een aantal mooie verrassende verhalen verzameld, niet alleen uit onze eigen CFO Community, maar juist ook van daarbuiten.

Veel leesplezier en ik hoop je te treffen op het Leadership in Finance Summit 2024 (het ligt een beetje aan het inregelen van de processen bij PostNL of je dit Magazine ervoor, of net erna leest) – en anders op een van onze andere events voor Finance Leaders.

Amber Overbosch CFO Communitymanager 06 51 608 125 amberoverbosch@cfo.nl

75 | #02 2023

ACHTERGROND

“Wat we graag willen vergeten is dat het op steeds meer plekken op de wereld zo heet wordt dat letterlijk alles verschroeit. Daar kan geen techniek tegenop.”

Denken CFO's te optimistisch over de mogelijkheden van ‘groene groei’? Filosofe Lisa Doeland legt in haar essaybundel Apocalypsofie het psychologisch mechanisme bloot dat er voor zorgt dat we, als het gaat om de ecologische crisis, meteen in ‘oplossingen’ willen denken.

Tekst Jaime Donata Beeld Shutterstock/Andy Singer

76 | #02 2023

ACHTERGROND

W

ie de kranten en de bladen leest, zal haar naam de afgelopen maanden regelmatig voorbij hebben zien komen: Lisa Doeland, filosofe, verbonden aan de Radboud Universiteit en het Instituut voor Interdisciplinaire Studies van de UvA. Haar nieuwe boek is een bundeling van essays die ze de afgelopen jaren heeft geschreven. Maar de rode draad die alle stukken met elkaar verbond, werd eigenlijk pas duidelijk dankzij een van de essays die ze speciaal voor de bundel schreef: Apocalypsofie. “De onderliggende vraag daarin was: ‘waarom denk ik zo vaak in apocalyptische beelden als het gaat om de ecologische crisis die ons bedreigt?’ De vraag die ik daarbij ook wilde onderzoeken was: helpt dit apocalyptische denken ons nu verder om de ecologische crisis beter te begrijpen omdat het zaken op scherp zet?

Of zit dit ondergangsdiscours ons vooral in de weg om tot een groene transitie te komen zoals voorgesteld in the Green Deal?”

hoe we omgaan met onze angst voor de dood.

“TMT onderscheidt twee manieren waarop we het idee van ons einde proberen te verzachten: proximal defenses en distal defenses. Dat eerste verdedigingsmechanisme – proximal defenses – gaat over verschillende manieren waarop we gedachten aan de dood uitbannen, bijvoorbeeld door onszelf voor te houden dat ernstige ziektes ons bespaard zullen blijven omdat we supergezond leven, of dat de ecologische crisis ons niet zal raken omdat we in een rijk deel van de wereld leven. Het andere verdedigingsmechanisme - distal defences - verzacht het idee van ons einde door onszelf als onderdeel te zien van een groter, betekenisvol geheel dat na onze dood blijft bestaan: een cultuur, een beschaving, een soort.”

Maar, zo vroeg Doeland zichzelf op een bepaald moment af, in hoeverre kunnen we ons nog troosten met distal defences als steeds duidelijker wordt dat onze cultuur nou juist het probleem is? Dat onze manier van doen en denken niet alleen tot ons individuele einde kan leiden, maar ook tot het einde van onze cultuur en misschien zelfs van onze soort?

Terror Management Theory

Leren uitsterven

Veel inspiratie voor haar Apocalypsofie-essay haalde Doeland uit een interdisciplinair vak dat ze ontwikkelde voor de UvA. Daarbij ze stuitte op allerlei theorieën uit andere vakgebieden, waaronder het sociaal-psychologische Terror Management Theory (TMT) dat onderzoekt

Er wordt wel gezegd dat filosoferen uiteindelijk draait om leren sterven. Socrates zei het (bij monde van Plato), Montaigne schreef er essays over. Maar onze tijd vraagt volgens Doeland een ander antwoord van de filosofie, namelijk: hoe leren we omgaan met onze uitsterfelijk-

77 | #02 2023

ACHTERGROND

heid? “Uitsterven is toch wel echt iets anders dan sterven.

Distal defense mechanismes – ‘ik ga dood, maar ik leef voort in alles wat ik nalaat, de herinnering’ - helpen niet meer om te pijn van het sterven te verzachten als je weet dat niet alleen jij, maar alles en iedereen die je lief is met je mee sterft.”

Zoals een goed filosoof betaamt, stuurt Doeland de lezer niet geheel onbewapend het bos in. “Ik denk dat het diepe besef van onze eindigheid - serieuze reflectie op het realisme daarvan - ons ook kan uitdagen om na te den-

de veranderingen van de laatste decennia absurd snel gegaan, maar binnen onze menselijke perceptie van tijd - waarvan een mensenleven de maat is - gaat het heel langzaam. Dat is een gevaar.”

Doeland ziet de laatste jaren wel dat het discours over de klimatologische apocalyps wordt beïnvloed doorschokken. Zo schreef de filosoof Wouter Kusters eerder dit jaar het boek Schokeffecten: filosoferen in tijden van klimaatverandering. Een gevalletje Elk nadeel heb zijn voordeel?

“Misschien. Het zijn die schokken die zich gemakkelij-

“Met welke filosofische levenshouding zijn we als mensheid behept, waardoor we de langzame tred naar onze extinctie gaande houden?”

Lisa Doeland

ken over het nu - en over keuzes die dit uitsterven wel of niet kunnen afwenden. In mijn bundel Apocalypsofie wil ik het toekomstbeeld waarbij de apocalyps ‘van het ene op het andere moment’ plaatsvindt ter discussie stellen.

Het zijn namelijk hele kleine stapjes waarmee we nu al iedere dag langzaam naar onze ondergang toe bewegen.”

Schokken De apocalyps van de dinosauriërs vond plaats door het inslaan van grote meteoren die van buiten de dampkring kwamen. De ecologische rampen die de ondergang van de mens zullen inleiden, gaan in stapjes. Maar juist daar schuilt een risico. Doeland: “Op geologische schaal zijn

ker laten vertalen naar tastbare angsten: elkaar steeds sneller opvolgende extreme weersomstandigheden, ieder jaar steeds meer hete zomers, overstromingen, stormen en branden met veel doden en een immense economische schade. Verzakkingen van de bodem door droogte, mislukte voedseloogsten, drinkwaterschaarste.

Inmiddels wordt er zelfs in Nederland gewaarschuwd voor een drinkwaterprobleem. Opeens merken we, ook op vakanties in Europa: ‘Jeetje, het wordt nu wel heel erg warm. Jeetje, weer een bosbrand. Stromen de rivieren nu alweer over?’ Zelfs kranten als De Telegraaf, niet bepaald klimaat-alarmistisch, kunnen daar niet meer omheen.”

78 | #02 2023

ACHTERGROND

Teveel vertrouwen in techniek Doeland legt in haar Apocalypsofie het psychologisch mechanisme bloot dat er voor zorgt dat we, als het gaat om de ecologische crisis, meteen in ‘oplossingen’ willen denken. “Waar ik de lezer toe uitdaag is om niet meteen in de reflex te schieten: ‘hoe kunnen we de apocalyps voorkomen door onze levens - een beetje - te vergroenen?’, maar om echt eens serieus stil te staan bij manieren van denken en doen die de ecologische catastrofe voortstuwen? Met welke filosofische levenshouding zijn we als mensheid behept, waardoor we de langzame tred dieper de catastrofe in gaande houden?

Kunnen we iets veranderen aan de manier waarop we kijken, naar onszelf en naar de wereld?”

Een van de mechanieken die ons er van weerhoudt om naar onszelf te kijken is volgens Doeland het ‘oplossingsgerichte’, hoopvolle vertrouwen in techniek. Elektrificatie als wondermiddel, waardoor alles goedkomt met het klimaat. Het genetisch hittebestendig maken van onze gewassen, zodat ze langer kunnen overleven in een veranderend klimaat. Doeland: “Wat we graag willen vergeten is dat het op steeds meer plekken op de wereld zo heet wordt dat letterlijk alles verschroeit. Daar kan geen genetisch gemanipuleerde plant tegenop. En er wordt vaak gezegd dat het allemaal heel ingewikkeld is, een ‘wicked problem’, maar eigenlijk weten we best goed waar het probleem ligt. Het is al decennialang bekend wat we moeten doen: stoppen met het gebruik van fossiel, ophouden met de verheerlijking van economische groei. De haast religieuze overtuiging loslaten dat we met techniek de grenzen van die groei eindeloos op kunnen rekken.”

Herverdelingsvraagstuk Wat volgens Doeland wel ingewikkeld is, zijn de politieke en maatschappelijke keuzes die we moeten maken. “Het tegengaan van klimaatverandering heeft economische consequenties. Het kost geld. De vraag is: schuiven we

die kosten af op mensen die al weinig hebben, of op toekomstige generaties? Dat gesprek schuiven we nu al zo’n vijftig jaar voor ons uit. Het wordt hoog tijd dat er politici opstaan die zeggen: iedereen een elektrische auto, dat kan helemaal niet en dat moeten we ook niet willen. We gaan minder doen, minder energie gebruiken. Ik denk dat het voor veel mensen een enorme opluchting zal zijn om eindelijk uit deze race to the bottom te kunnen stappen.”

Doeland denkt dat je het fundamentele herverdelingsvraagstuk binnen Europa - wie gaat er inleveren om de klimaat-apocalyps te stoppen - niet voor eeuwig kan verbloemen met politieke rookgordijnen. “Het gaat de laatste tijd vaak over ‘ontwrichting’. Klimaatactivisten die een weg bezetten zouden voor ontwrichting zorgen. Maar wat er op ons af gaat komen wanneer we het gesprek over fundamentele herverdeling voor ons uitschuiven en zodoende de ecologische catastrofe verdiepen, dát zal pas tot maatschappelijke ontwrichting leiden.”

Kasplantjes Doeland is als apocalypsoof niet te beroerd om de realist uit te hangen: ”Natuurlijk, stoppen met pestici-

79 | #02 2023

ACHTERGROND

den is spannend want je wilt geen hongersnood op je geweten hebben. Maar de werkelijke reden dat ze niet verboden worden is vanwege gevestigde belangen. Er valt nou eenmaal beter te kapitaliseren op intensieve landbouw met veel materieel en veel landbouwgif, dan op een collectief beheerd voedselbos. Daar hebben alleen degenen die ervan eten iets aan, daar kan geen bedrijf of aandeelhouder iets van meesnoepen. En dus zitten we nu met gedomesticeerde gewassen die weinig weerbaar zijn en hele specifieke omstandigheden nodig hebben om te overleven. We hebben letterlijk kasplantjes gekweekt. In de biologische landbouw is meer oog voor de kracht van de natuur zelf, die veranderlijk is en niet uit is op totale controle.”

Doeland denk dat het belangrijk is om zaken eerlijk te benoemen: “Spreek bijvoorbeeld niet van ‘pesticiden’ maar van ‘landbouwgif’. Besef dat dat gif bijen doet uitsterven en dat, als de bijen eraan gaan, wij als mensheid snel volgen. Datzelfde geldt voor schimmels, wormen. Zonder bodemleven geen eten.”

Dat we niet willen dat voedsel straks onbetaalbaar wordt begrijpt ze: “Maar in ons denken over voedselvoorziening moet niet alleen gedacht worden aan het voeden van monden nu, maar ook van toekomstige generaties. Stoppen met bio-industrie en agro-kapitalisme betekent dat er waarschijnlijk weer meer mensen op het land moeten werken. Maar is dat erg? Het is toch absurd dat zo weinig mensen nog weten hoe je je eigen eten verbouwt? Ik kan nauwelijks de plantjes op mijn balkon in leven houden. We kweken niet alleen kasplantjes, we hebben ook kasplantjes gemaakt van onszelf. Maar dat besef verdringen we liever.”

Lobbycratie Volgens Doeland weet iedereen die niet onder een steen leeft dat de benodigde veranderingen tegengehouden worden door de gigantische belangen van de bio- en agro-industrie: “Vergis je niet hoeveel miljarden daar worden verdiend. Die mensen geven hun verdienmodel niet zomaar op.” Recente onderzoek van de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO) in opdracht van het ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit (LNV) liet zien dat twaalf van de 34 subsidieregelingen voor de Nederlandse landbouw mogelijk schadelijke gevolgen hebben voor de biodiversiteit: “Ook de politieke lobby wordt niet aan banden gelegd. Zelfs in een vrije democratie als Nederland heeft de agro-industrie gewoon een politieke partij uit de grond gestampt om hun belangen veilig te stellen. Optimaal besteed marketingbudget, maar bizar natuurlijk. We leven steeds meer in een lobbycratie.”

Maar juist ook deze struisvogelpolitiek is een interessant mechanisme volgens Doeland. “Er zijn namelijk genoeg biologische boeren met heel veel kennis, die allang laten zien hoe je ook op een andere manier kunt werken aan onze voedselzekerheid. Bodems die niet worden uitgeput met kunstgrepen, tot ze dood zijn. Maar je moet het wel willen zien.”

Krachtenveld rondom CFO Zoveel mogelijk productie draaien, zoveel mogelijk uit de bodem trekken. Dat is volgens Doeland de manier waarop we onze landbouw de laatste decennia hebben ingericht: “Agro-kapitalistisch denken wil een totale controle over een gebied en een gewas. Het wil het soort

80 | #02 2023

ACHTERGROND

Figuur uit het laatste IPCC rapport waarop de wereldwijde uitstoot sinds 2000 (zwarte lijn), de uitstootverwachting volgens de huidige wereldwijde concrete klimaatplannen (rood/roze), de uitstoot die nodig is om in lijn te handelen met 2ºC opwarming (groen) en om in lijn te handelen met 1.5ºC van Parijs. Klimaatwetenschappers stellen dat we absoluut onder de 1.5º C moeten blijven en nagenoeg alle politici in de wereld hebben beloofd dit na te streven.

Het tijdschrijft Science bestudeert klimaatkantelpunten (tipping points) en schat in bij welke opwarming we waarschijnlijk over een ‘tipping point’ heen gaan. Het kantelpunt voor het afsmelten van de Groenlandse en West-Antarctische ijskappen wordt geschat op 1.5ºC. Ook het kantelpunt van de koraalriffen, zeeijs in de Barentszee en de abrupte smelt van het Boreale permafrost wordt geschat op 1.5ºC. Dit betekent dat als we over de 1.5ºC heen gaan, we voor elk van deze klimaatsystemen reeds over het kantelpunt heen zijn, wat een gigantische en blijvende impact gaat krijgen op de directe omgeving en de planeet als geheel.

81 | #02 2023

plant dat het overal goed doet en dan een bijbehorend gif dat alles doodmaakt behalve die plant. Wat dat gif precies doet met het water, de bodemkwaliteit, dat doet er niet toe. Maar op een gegeven moment is het op. Dan valt er geen surplus meer te onttrekken. Kapitalistische bedrijven zijn niet werkelijk geïnteresseerd in datgene waaraan waarde wordt onttrokken.”

Doeland vertelt over een Amerikaanse econoom William Nordhaus, die ooit berekende dat een opwarming van vier graden Celsius een economisch optimum zou zijn van kosten en baten van klimaatbeleid. “Die man heeft dus een Nobelprijs gewonnen ooit. Inmiddels trekt bijna iedereen zijn wenkbrauwen op bij dit extreme voorbeeld, maar toch zegt het, denk ik, wel iets over de cultuur en

het krachtveld vol aandeelhouders en economische adviseurs waarbinnen een CFO zijn werk moet doen. Het lijkt me best lastig om daar tegenin te gaan. Toch hoop ik dat dat gaat gebeuren, want die optelsom van alle CFO’s bij elkaar, belangrijke mensen op belangrijke posities bij grote machtige bedrijven met veel geld, die met hun lobby vaak ook de politiek bepalen, kan wel gewicht in de schaal leggen. Ik zou willen dat ieder op eigen wijze diens verantwoordelijkheid voelt en neemt. En dan écht hè, geen oppervlakkig ‘groen’ gedoe voor een goed gevoel.”

Vervreemding Meer dan door ecologische schokeffecten wordt Doeland de laatste jaren overvallen door momenten van

Ernst-Jan Kuiper, klimaatwetenschapper bij Milieudefensie

“De opwarming in Europa ontwikkelt zich twee keer zo snel als het wereldwijde gemiddelde. De extreme temperaturen op ons continent zelfs vier keer zo snel.”

Hoe erg is het dat de klimaatdoelen, zoals bijvoorbeeld het streefgetal van maximaal 1,5 graad opwarming van de aarde, binnen het huidige koers niet gehaald worden?

in de buurt van die koraalriffen die we lang niet hebben meegemaakt. Denk dan aan Latijns-Amerika, Afrika, Zuid-Oost Azië, India en de Pacific.”

“Vrij ernstig. Alle serieuze wetenschappers zijn het met elkaar eens zijn dat die 1,5 graden opwarming echt een kritieke grens is, omdat we boven die temperatuur zeer waarschijnlijk een aantal kantelpunten binnen het klimaatsysteem overschrijden. Denk daarbij aan het niet onomkeerbaar afsterven van koraal overal ter wereld, het definitief afsmelten van de Groenlandse en West-Antarctische ijskappen dat de zeespiegel zal doen zal doen stijgen, de prognoses liggen tussen een halve en twee meter aan het einde van deze eeuw – en vele meters in de eeuwen daarna. De wetenschappelijke projecties zijn dat we bij anderhalve graad opwarming 70% van het koraal kwijtraken en bij 2 graden 99%. Met de huidige uitstoot zitten we er ergens rond 2030 aan die 1,5 opwarming, dus je bent geen onrealistische doemdenker als je stelt dat al het koraal over maximaal 20 jaar verdwenen is. Omdat koraalriffen een cruciale rol spelen in het maritieme ecosysteem zal dit een ecologische disruptie teweegbrengen in de voedselvoorziening van gemeenschappen

Wat is er nodig om hierin iets te veranderen?

“Veel regeringen gaan ervan uit dat de volgende generaties op giga-schaal Co2 uit de lucht gaan filteren, maar de technologieën om dit te doen op de schaal bestaan op dit moment helemaal niet. Als we deze – onethische - aanname laten varen dan kun je makkelijk uitrekenen dat de Co2-uitstoot jaarlijks met zo’n 10% omlaag moet.

Vanaf vandaag. Maar dat gaat dus niet gebeuren. Zelfs Nederland vermindert maar een procent of twee per jaar gemiddeld. We kunnen nog ongeveer 360 gigaton Co2 uitstoten voordat we het ecologische kantelpunt overgaan. Maar goed, de werkelijkheid is dat we jaarlijks meer dan 40 Gigaton Co2 per jaar de lucht in laten gaan.

De cijfers laten zien dat er geen enkel land in de wereld is dat deze cijfers serieus neemt, dus een kind van tien kan uitrekenen hoe lang we nog hebben voordat we op het kantelpunt zitten.”

82 | #02 2023

vervreemding. “Dat je opeens denkt, waarom vind ik dit normaal? Verschillende dingen in één prullenbak gooien bijvoorbeeld omdat het hier in Amsterdam niet gescheiden wordt opgehaald: plastic, bio – alles bij elkaar. En dan verdwijnt het in een soort zwart gat, de ondergrondcontainer. En dat verwarmt dan onze huizen weer.”

CFO’s moeten dat soort momenten ook kennen, denkt Doeland: “Op skivakantie gaan en dan zien dat de bergen ieder jaar worden volgespoten met kunstsneeuw omdat het veel te warm is voor echte sneeuw. Die beroemde foto's van mensen die staan te golfen terwijl daarachter een bos afbrandt. Dat soort absurditeit moet je een keer echt binnen laten komen in plaats van het te

rationaliseren en het op een afstand te plaatsen. Want pas als we niet alleen onze eigen sterfelijkheid als individu maar ook onze uitsterfelijkheid als soort onder ogen zien, kunnen we ons volgens mij een ander einde van de wereld voorstellen.” •

Hoe gevaarlijk is volgens jou het denken in groene groei?

Maar boven een meter stijging wordt het echt heel lastig om Nederland droog te houden. We kunnen het waarschijnlijk wel, maar het gaat heel veel geld kosten. Boven de twee meter is het vrijwel zeker einde verhaal voor Nederland.

En die twee meter gaat er komen, daar is de wetenschap heel duidelijk over. De vraag is alleen wanneer precies.”

“Alle economische uitstoot modellen, de zogenaamde integrated assessment models die de grenzen van economische groei - bijvoorbeeld ieder jaar 2,5% voor de rest van deze eeuw - proberen te vatten binnen veilige temperatuurgrenzen, zorgen voor allerlei bizarre aannames in het klimaatbeleid. Het idee waar alle landen zich aan vastklampen - ook Nederland - is de wel heel optimistische aanname dat toekomstige generaties op gigaschaal Co2 uit de lucht gaan halen. Dus er wordt extreem creatief gerekend met technieken waarvan niemand nog weet of ze er gaan komen, alleen om niet te hoeven accepteren dat de uitstoot niet ‘een beetje omlaag’ moet, maar radicaal omlaag. Je krijgt dan modellen waarin wordt gesteld dat de temperatuur ‘tijdelijk’ over de anderhalve graad stijging heen gaat - en er daarna weer onder duikt.

Maar dat weten we helemaal niet. En zelfs al gaan we vanaf 2050 netto Co2 uit de lucht halen, dan nog moet de uitstoot met 6% per jaar omlaag.”

Nog even terug naar Nederland en de stijgende zeespiegel. Moeten we ons echt zorgen maken?

“Als de zeespiegel 65 centimeter stijgt, moeten we het IJsselmeer leegpompen, omdat het niveau van het IJsselmeer dan lager ligt dan het zeeniveau. Dus water dat uit Duitsland ons land binnenkomt, stroomt dan niet meer naar de zee. We moeten dan gemalen gaan neerzetten om op grote schaal zoet water over de dijk heen, de zee te pompen.

Neemt Europa als continent met een grote ecologische voetafdruk genoeg verantwoordelijkheid?

“De waarheid is dat Co2 zich binnen no time verspreidt, over de hele wereld. Het wordt een soort van egale deken.

Maar wat ook waar is: de opwarming in Europa ontwikkelt zich twee keer zo snel als het wereldwijde gemiddelde. De extreme temperaturen op ons continent zelfs vier keer zo snel. Als dat patroon zich doorzet hebben we straks een nieuw vluchtelingenprobleem. Het is nu al bijzonder onplezierig in de zomer in Zuid-Europa, maar we zullen het deze eeuw waarschijnlijk nog wel meemaken dat er in grote delen van Europa niks meer groeit en water in de zomer een schaars goed wordt, terwijl er tegelijkertijd sprake zal zijn van grote overstromingen.

Klimaatvluchtelingen, niet vanuit Afrika, maar afkomstig van binnen de EU zelf, het is een scenario waar we serieus rekening mee moeten gaan houden.”

Ernst-Jan Kuiper, klimaatwetenschapper, was tot 2019 verbonden aan de Universiteit van Utrecht en werkt sindsdien bij Milieudefensie,waar hij betrokken is bij de klimaatrechtszaak tegen Shell.

83 | #02 2023

INTERVIEW

Sebastiaan van Welie, CFO van Warner Music Benelux

“Als er één industrie data driven is, dan is het wel muziekstreaming.”

Sinds 2017 is Sebastiaan van Welie de Chief Financial Officer van Warner Music Benelux. Zijn opdracht bij aankomst: ‘Zet de boel weer op de rit!’

Tekst Charles Sanders Beeld Maartje Kuperus

84 | #02 2023

INTERVIEW

85 | #02 2023

INTERVIEW

H

oe markten kunnen veranderen? Sebastiaan van Welie heeft het bij Warner Music Benelux ervaren.

Streaming kwam, de cd verdween. De CFO: “Streaming groeide ongelooflijk en navenant konden wij nog beter zien wat wel en wat niet succesvol was. Want als er één industrie data driven is, dan is het wel muziekstreaming.”

Warner Music is, naast Universal en Sony, de derde grote record company, wereldwijd, met het hoofdkwartier in New York en aanwezigheid in meer dan 80 markten.

Als CFO rapporteert Van Welie aan de WM Benelux board in Amsterdam, via een stippellijn verbonden met Londen en het globale hoofdkwartier in de Verenigde Staten. “De Benelux-tak, wij dus, geldt als aardige markt om iets nieuws uit te proberen. Wij hebben hier immers de benodigde infrastructuur en goed opgeleide mensen.”

De Benelux-tak van de multinational richt zich op het ondersteunen en verder ontwikkelen van lokale artiesten. “Dat is een heel bewuste keuze”, zegt de CFO. “De wereld verandert. De doorbraak van een artiest kan

razendsnel gaan, maar de aanloopperiode tot dat grote succes is soms grillig. Wij willen er zijn voor de lange termijn, voor de voortdurende evolutie.”

Tweeënhalf jaar na Van Welie’s aantreden brak de Covid-19 crisis uit en was het voor Finance zaak om de processen die met de business van doen hadden te laten doorlopen. Doordat Warner Music Benelux kort daarvoor de IT-infrastructuur had gemoderniseerd, kon iedereen meteen en probleemloos vanuit huis werken.

Een kwestie van gelukkige timing. Maar, net als elders in de samenleving, kwam de winstgevendheid, met name de eerste maanden, zwaar onder druk. “Waar voorheen maandelijks forecasts werden gedaan, gebeurde dat tijdens de pandemie wekelijks, of zelfs nog vaker. Op de onmiddellijke stop van live optredens door artiesten, werd ingesprongen door digitaal te connecten met het publiek.”

Zes jaar Heineken, acht jaar TomTom, zes jaar Warner Music De professionele wortels van Sebastiaan van Welie liggen in de fast moving consumer goods. Zes jaar werkte hij voor Heineken, acht jaar tekende hij bij TomTom.

86 | #02 2023

INTERVIEW

Finance dan strategisch mede-richting kan geven. Ik heb dit bij TomTom mogen meemaken, ik doe nu hetzelfde bij Warner Music Benelux. De snelheid waarmee dingen gaan en komen, en daarop inspelen met een nieuwe strategie. Dat vind ik interessant, boeiend en uitdagend.”

Waar het anno 2023 in de muziekindustrie om draait, naast het zoeken van creatief talent natuurlijk. is: trends ontdekken. Big Data, algoritmes en AI zijn daarbij belangrijke tools. Van Welie: “Die AI wordt weer gevoed met streamingscijfers en alles wat zich op social media afspeelt op het gebied van muziek. Warner Music Benelux heeft een team van 60 mensen paraat om al die nieuwe ontwikkelingen te volgen. Die mensen zitten in de studio, zijn erbij als muziek wordt geschreven, organiseren videoshoots, bezoeken live optredens, creëren social media content en bedenken marketingcampagnes”.

‘Artiesten kún je niet kweken, trends moet je aanvoelen’ Daar waar snelle Tech veranderingen plaatsvinden voelt hij zich thuis, is hij als een vis in het water. Voor Heineken bracht Van Welie, naast verschillende Finance rollen, in een commerciële rol de afzetmarkten van onder andere Antigua, Belize, St. Vincent en Guyana in kaart. Bij TomTom maakte hij de transitie van hardware naar software mee. Hij zag daar hoe de markt compleet veranderde en hoe de concurrentie toenam, in lijn met de zich razendsnel ontwikkelende technologie.

“Daarop inspringen met Finance is wel mijn ding”, zegt Van Welie. “Organisaties en bedrijven die op het kruispunt staan om een nieuwe route te kiezen, waarbij

“Sterren ‘maken’, klinkt alsof talent niet noodzakelijk is voor een artiest”, zegt van Welie. “Maar de realiteit is natuurlijk anders. Artiesten kún je niet kweken, maar je kunt ze wel helpen om hun talent te ontwikkelen.

Tegelijkertijd is het in onze business ook zaak om trends en successen aan te voelen, voordat het trends en successen worden. Daar komt onder andere ons A&R Team (red. Artist and Repertoire) om de hoek kijken.”

Toen Van Welie zes jaar geleden bij Warner Music begon, trof hij een Finance-organisatie aan die behoefte had aan updates. Er waren teveel wisselingen aan de top geweest, achterstanden moesten worden ingelo-

“De snelheid waarmee dingen gaan en komen, en daarop inspelen met een nieuwe strategie. Dat vind ik interessant, boeiend, uitdagend.”

87 | #02 2023

INTERVIEW

pen. Daarnaast was er de noodzaak te dealen met een ingrijpende transitie van de industrie: de vervanging van fysieke producten door streaming. Jezelf opnieuw uitvinden, was key. En daarop is, zo zegt Van Welie, ‘heel agile’ gereageerd.

Een goede finance organisatie ziet, zo stelt hij, waar processen niet goed lopen. En dat is cruciaal op het moment dat een organisatie met uitdagingen heeft te maken. Want zodra verandermanagement noodzaak is, moet worden benadrukt wat belangrijk is, zowel ín als vóór de business. “Als je daar met je kennis van Finance, en ervaring met veranderen op in kunt spelen, ben je structureel van meerwaarde.”

zien”, luidt het antwoord van Van Welie, “maar ik ga uit van kansen.”

De CFO kwam als buitenstaander binnen in een heel creatieve omgeving. Dat creatieve, die gut feeling, is behouden. Maar op het gebied van Finance zijn daaraan toegevoegd: data, voorspellingen, verwachtingen. Die werden voorheen vooral graag op afstand gehouden.

“Als ik nu terugkijk op de afgelopen zes jaar, ben ik trots op de groei die daar in is gemaakt”, zegt Van Welie.

“Finance en de business zijn bij Warner Music Benelux nu echt in evenwicht. Er is het besef dat we de klus sámen moeten klaren. Want net als in andere organisaties blijft mensenwerk de onderscheidende factor, juist in deze branche.”

‘Een topteam, met mensen die voor elkaar door het vuur gaan’

Nieuwe CEO aan het roer

“Bij mijn aantreden als CFO was er qua Finance wel wat achterstallig onderhoud”, zo kijkt Sebastiaan van Welie terug op het jaar 2017. “We liepen bijvoorbeeld achter op support aan de business, op het gebied van IT. Ook moesten we een inhaalslag maken met betrekking tot

“In de top van Warner Music kwam er begin 2023 een nieuwe CEO aan het roer, Robert Kyncl, afkomstig van YouTube (Google), met focus op het snijvlak tussen muziek en technologie. Waardoor er tevens heel veel Tech ontwikkeling in de organisatie kwam. Dat leidde

“Het duurt nog wel even voor we de exacte impact van AI gaan overzien, maar ik ga uit van kansen.” het deponeren van onze jaarverslagen. Het Finance- en IT-team bestond uit met name externen. Dat hebben we opgelost. Op dit moment hebben we acht mensen in vaste dienst. We hebben kunnen repareren wat niet goed was. Er staat nu een ingewerkt team met duidelijkheid over de verantwoordelijkheden, over de functieprofielen en over het beloningsbeleid. Een topteam, met mensen die voor elkaar door het vuur gaan.”

Hierdoor werd het mogelijk om in plaats van alleen achteruit ook naar de toekomst te kijken en mee te praten met de business. Wat gaat AI de bedrijfstak brengen? Is het een risico, of biedt het juist kansen? “Het duurt nog wel even voor we de exacte impact van AI gaan over-

aanvankelijk tot aanzienlijk hogere kosten, maar Q3 van 2023 liet alweer een stuk rooskleuriger cijfers zien.”

Van Welie ziet voor Finance de komende jaren een veranderend speelveld. Zo komen er een paar ‘a-typische’ activiteiten bij”, vertelt de CFO. “ESG-rapportages, verslag doen over global sustainability, bijvoorbeeld”, vervolgt hij. “Warner Music heeft een grote sociale betrokkenheid. Wij planten liever bomen in de jungle en sponsoren bijenkorven, dan dat we Kerstpakketten weggeven. Als Finance kregen we nieuwe instrumenten, zoals RPA en betalen met wallets en digitale coins. Ik vind dat de CFO anno nu nieuwsgierig moet zijn naar deze nieuwe technologieën, zonder dat

88 | #02 2023

INTERVIEW

SEBASTIAAN VAN WELIE Functie Chief Financial Officer van Warner Music Benelux Leeftijd 47 jaar Woonplaats Amsterdam Gezin Samenwonend, twee dochters Laatst gelezen boek ‘Help, ik heb een puber!’ (Kluun) Dé vakantie ‘Vorig jaar zijn we naar Londen, IJsland en de Verenigde Staten geweest’ Hobby, sport Zaalvoetbal, boks-training, hardlopen TV, serie, film ‘Recent heb ik Star Wars bij mijn kinderen geïntroduceerd.’

Muziek Hiphop Auto Tesla Model 3 en (klassieke) BMW Z3

hij of zij zelf IT-specialist hoeft te zijn. Zelf ben ik geboren in 1976; het bijhouden van alle ontwikkelingen is gemakkelijker als je heel veel jonge mensen om je heen hebt. Zoals bij Warner Music Benelux. Daardoor blijf je zelf ook jong!”

In november vorig jaar trad ook een nieuwe President voor de Benelux-afdeling van Warner Music aan, Niels Walboomers. Over de samenwerking binnen de board zegt Van Welie: “Niels is afkomstig van de Sony Music Publishing. Hij is enorm muziek-gepassioneerd en dat past precies goed bij dit bedrijf. Samen zien we het belang van digitaal, van hoe je als organisatie meerwaarde moet bieden voor je artiesten. Onze nieuwe strategie is dat we veel meer inhoudelijk met onze cliënten bezig zijn. De eerste successen van dat beleid worden, zo verwachten wij, de komende twaalf maanden duidelijk.

Maar het écht grote succes zal langere tijd vergen.”

‘Eerder kiezen voor nieuw talent, dan voor die gevestigde orde’ In de praktijk betekent de strategie dat Warner Music Benelux vaker kiest voor nieuw talent, dan te gaan voor de gevestigde orde. “Als de mensen binnen het Artist & Repertoire Team hun werk hebben gedaan, is er genoeg ruimte voor artiesten om zelf keuzes te maken, waarbij zij in hun verdere loopbaan worden bijgestaan. Ontdekker

én ontwikkelaar zijn van talent, voortdurend bouwend aan muzikale loopbanen. Die onmisbare schakel zijn voor artiesten, door ze te ontzorgen. Bijvoorbeeld met de administratie, met de marketing, met het leggen van beslissende contacten met producers.” Dat is waar Warner Music Benelux voor staat, aldus de CFO, die zelf houdt van hiphop.

“Zo hopen we onze talenten te helpen om langlopende, duurzame carrières op te bouwen”, benadrukt Sebastiaan van Welie de langetermijn-wens van Warner Music Benelux. “Echt iets toevoegen, daar gaat het ons om. Loyaliteit kweken: hoe binden we onze artiesten aan ons? Hoe begeleiden we hun doorbraak richting dat grote succes?

Die twee vragen moeten we iedere dag kunnen beantwoorden.”

Finance zit nu aan tafel met de business, toont zijn meerwaarde. De CFO heeft daar afgelopen jaren in belangrijke mate aan bijgedragen. Onder andere door niet alleen maar risico’s te zien, maar vooral ook door kansen en mogelijkheden te detecteren en te benutten.

Van Welie: “Er zijn altijd uitdagingen in Finance. Volgend jaar introduceert Warner Music wereldwijd een nieuw ERP-systeem. Maar de grote stappen die we al hebben gezet in het professionaliseren van Finance geven veel vertrouwen. Eén ding is zeker, er gaan nog veel interessante, nieuwe ontwikkelingen op ons pad komen!” •

89 | #02 2023

INTERVIEW

CFO meets CSO

“Net zoals bij ESG, loop je met financiële verslaggeving soms ook het gevaar dat het middel, rapportage, tot doel wordt verheven.”

90 | #02 2023

INTERVIEW

Het ESG-beleid van Randstad staat als jaren bekend als bijzonder vooruitstrevend. Toch wil het bedrijf meer doen om de bedrijfsvoering te verduurzamen. Een nauwe samenwerking tussen CFO Jorge Vazquez en CSO Marlou Leenders (Global Head of Sustainability) en afdelingen zoals HR en Legal, draagt daaraan bij. Eenvoudig is dat niet.

C

Tekst Jan Bletz Beeld Maartje Kuperus

FO Jorge Vazquez van Randstad heeft een korte definitie van duurzaamheid: “Je bent als bedrijf duurzaam als je het verdient om deel uit te maken van de maatschappij.” Een definitie die meteen enkele vragen oproept. Zoals: wanneer verdien je dat dan? Wanneer kom je in aanmerking voor een ‘license to operate’?

En verdient Randstad het om deel uit te maken van de maatschappij?

Het antwoord op die vragen is, volgens de CFO, dat duurzaamheid onmisbaar is voor de lange termijn levensvatbaarheid van bedrijven. “Als je niet verduurzaamt, besta je over 60 jaar niet meer”, aldus Vazquez – en dit geldt zeker voor een bedrijf als Randstad. “We zijn tenslotte een echt mensenbedrijf; onze mensen zijn verreweg onze belangrijkste asset. Als zij zich niet gedragen overeenkomstig de maatschappelijke normen en waarden, dan is het snel met ons afgelopen. Klanten, investeerders, werknemers en andere partijen zullen ons dan links laten liggen.”

Dit inzicht leeft al binnen Randstad sinds de beginjaren.

Vazquez: “Het bedrijf is in de kern altijd al een duurzame organisatie geweest. Randstad heeft ook altijd gestreefd naar een evenwichtige bedrijfsvoering, met oog

voor de belangen van zowel klanten als aandeelhouders, werknemers en andere ‘stakeholders’.”

Werknemers van de HR-dienstverlener zijn er ook al sinds het prille begin van de onderneming van doordrongen dat ze geacht worden ‘dienstbaar’ (een van de kernwaarde van het concern) te zijn jegens al die verschillende stakeholders.

Om terug te komen op zijn eigen stelling vervolgt Vazquez: “Randstad heeft keer op keer bewezen dat het ‘verdient deel uit te maken van de maatschappij’.” Het bedrijf heeft een dijk van een reputatie als werkgever en is wereldmarktleider in de HR-dienstverlening. Sterker nog, het bedrijf doet volgens Vazquez meer dan strikt noodzakelijk is om te mogen voortbestaan. “Randstad is als enige HR-dienstverlener opgenomen in de Dow Jones Sustainability Index, een prestatie op zich, aangezien daar alleen een positie is weggelegd voor bedrijven die in hun sector vooroplopen als het gaat om duurzaamheid.”

Duurzame kernactiviteiten Toch is er de afgelopen jaren nog veel veranderd op ESG-gebied, zegt Global Head of Sustainability Marlou Leenders, die verantwoordelijk is voor de overkoepelende duurzaamheidsstrategie van Randstad. “Waar maat-

91 | #02 2023

INTERVIEW

schappelijk verantwoord ondernemen - zo heette dat tot vijftien, twintig jaar geleden - ook binnen Randstad nog vooral werd gezien als liefdadigheid die losstaat van de kernactiviteiten van de onderneming - of als een middel om de kans op reputatieverlies en andere risico’s te verkleinen - geldt MVO nu eerder als een manier om waarde te creëren voor het bedrijf en voor andere belanghebbenden.”

Vrijwilligerswerk gefaciliteerd door het bedrijf bestaat nog wel, sterker nog, Vazquez en Leenders zijn net terug van een dagje waarop ze het strand van Egmond schoon hebben gemaakt (“voornamelijk sigarettenpeuken rapen”) – maar het accent ligt nu toch op hoe Randstad met zijn kernactiviteiten een positieve impact kan maken. “De stranddag was een actie van medewerkers om invulling te geven aan hun vrijwilligersuren.”

Het doel: niet alleen proberen financieel goed presteren, maar ook andere doeleinden nastreven. Centraal daarbij staan de Sustainable Development Goals (SDG’s) van de Verenigde Naties: hoogwaardig onderwijs (SDG 8), gendergelijkheid (5), fatsoenlijk werk en economische groei (8), verminderde ongelijkheid (10) en verbetering van het klimaat (13). Leenders: “Vooral SDG 8 is belangrijk, aangezien Randstad als geen ander de samenleving kan helpen bloeien door mensen naar de juiste banen te brengen en banen naar de juiste mensen.”

streeft Randstad naar ‘integrated reporting’. De gedachte achter Integrated Reporting is simpel: in plaats van te volstaan met allerlei rapportages naast elkaar, kunnen ondernemingen die rapportages wellicht tot één geïntegreerde, allesoverkoepelende rapportage samenvoegen en inzicht geven in de totale waardecreatie van de onderneming. Bedrijven moeten relevante informatie geven in hoe de verschillende soorten kapitaal zich hebben ontwikkeld – de gehele impact, kortom, niet alleen financieel (profit), maar ook het menselijk kapitaal (people) en natuur en milieu (planet). De CFO van Randstad is er enthousiast over. “Ik zie de afstemming van financieel en ESG-beleid als een kans om onze strategie te versterken, onze reputatie te verbeteren, onze aantrekkelijkheid als werkgever te vergroten en om onze relaties met klanten te verdiepen”, aldus Vazquez.

Randstad rapporteert als een van de weinige Nederlandse ondernemingen al jaren geïntegreerde jaarverslagen die zijn gebaseerd op het IIRC-raamwerk. Het onderscheid tussen financiële en andere rapportages is verdwenen. Er bestaan ook geen aparte teams meer voor financiële en niet-financiële rapportages binnen Randstad; financiële mensen (onder de CFO) en niet-financiële mensen (onder de Global Head of Sustainability) werken nauw samen. Daarnaast hebben afdelingen zoals HR en Legal hierbij een belangrijke rol. Wanneer Randstad over 2024 moet gaan rapporteren volgens het Europese Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), zal dat ook wel lukken, verwachten Vazquez en Leenders.

“CSRD is een beginpunt, positieve impact is het doel.”

Verslaggeving Een goede verslaggeving speelt in deze verdere verduurzaming een sleutelrol. Dat wil zeggen: een rapportage die én voldoet aan de wettelijke eisen én die bruikbaar is als stuurinformatie, om verder beleid te kunnen ontwikkelen. Vazquez: “In het verleden betekende dit dat financiële verslagen werden uitgebreid met sociale jaarverslagen, milieu-effectrapportages en andere rapporten waarin het bedrijf verantwoording aflegde over zijn ‘Corporate Social Responsibility’. Los van elkaar staande rapporten dus.”

Sinds 2011, toen Randstad begon samen te werken met het International Integrated Reporting Committee,

Rapportagevalkuil Het is nog niet zover dat Randstad zijn gehele impact ook goed in kaart kan brengen. Dat is ook niet eenvoudig: “Probeer maar eens betrouwbare gegevens te krijgen. Of om alles te meten wat je wilt. Wat is de impact van alle activiteiten in de keten?”, zegt Leenders.

Ze geeft een voorbeeld. Randstad wil de impact meten van trainingen die het personeel volgt, niet alleen om CSRD-compliant te zijn - het aantal uren of het geld dat eraan wordt besteed: “CSRD is een beginpunt, positieve

92 | #02 2023

INTERVIEW

impact is het doel”, zoals Leenders het uitdrukt. “We willen ook graag weten hoeveel mensen we helpen opleiden, herplaatsten, of laten groeien in hun carrière.

En als het even kan willen we ook weten wat de impact is van onze trainingen op de samenleving. Randstad heeft al verschillende indicatoren of KPI’s ontwikkeld om de trainingen te rapporteren, bijvoorbeeld door de carrièrestappen die werknemers maken bij te houden.”

Deze KPI’s zijn voortdurend in ontwikkeling, en de perfecte graadmeter voor maatschappelijke impact is nog niet gevonden. Leenders: “Wat de KPI ook is, meten is alleen zinvol als er voldoende goede data beschikbaar is. Daar schort het nog wel eens aan. Tenslotte gaat het hier om persoonsdata. En privacyregelingen zoals de GDPR met als vuistregel: persoonsgegevens zijn van degene over wie ze gaan, en die bepaalt of hij ze afstaat, kunnen verhinderen dat alle gegevens beschikbaar zijn voor verslag- en meetdoeleinden. Het kan zelfs zo zijn dat er te weinig gegevens zijn om volledig te voldoen aan de eisen van het CSRD. ESG-richtlijnen en het CSRD conflicteren hier dus met de GDPR”, constateert Leenders.

Klanten in de keten Klanten van Randstad moeten straks ook rapporteren over de verduurzaming van hun eigen toeleveranciers.

Een groot probleem is dit overigens nog niet. “We doen ons best om onze hele keten mee te nemen, maar desnoods rapporteert Randstad over wat het aan gegevens heeft kunnen verzamelen. Dat moet genoeg zijn”, verwacht Leenders.

“Maar ook als Randstad wel over alle juiste KPI’s en over alle benodigde data zou beschikken, is het nog niet gegarandeerd dat de impact van het concern maximaal is”, voegt Leenders toe. “Want het gevaar bestaat altijd dat je alleen activiteiten aan het meten bent. Dat je veel tijd kwijt bent aan het afvinken van allerlei lijstjes en daarover rapporteert. Terwijl het veel belangrijker is dat je echt kijkt naar waar al die activiteiten toe leiden.” De ‘rapportagevalkuil’ noemt ze dit, volgens Leenders het grootste gevaar voor verdere verduurzaming.

En Vazquez? Die onderkent het risico. Maar aan de andere kant: “Als het de juiste activiteiten zijn, dan zullen ze wel impact hebben, lijkt mij. En het is ook niet alsof dit een nieuw soort dreiging is, waarmee we nog nooit eerder van doen hebben gehad. Net zoals bij ESG, loop je met financiële verslaggeving soms ook het gevaar dat het middel, rapportage, tot doel wordt verheven. Dat je meer waarde gaat hechten aan een correcte rapportage dan aan goede besluiten. Maar meestal loopt het wel los en lukt het ons om dat gevaar de baas te zijn.” •

93 | #02 2023

MOVERS & SHAKERS

Wilfred van der Kolk per september aangesteld als nieuwe CFO van de AIC Vissergroep, een technische groothandel in A-merken gereedschap en bouwmaterieel, bouwmachines en meetinstrumenten. Meer dan negen jaar lang was van der Kolk CFO bij Ace, een hip Amsterdams bureau in de wereld van branding en agencies. Maar een Finance verleden in de bouw was er wel, want voor Ace was Van der Kolk vier jaar lang interim Finance manager bij de VDK Group.

Lennard van der Vaart is in oktober aangetreden als CFO bij TOP-electronics, technologieleverancier, gespecialiseerde distributeur en vertegenwoordiger in elektronische componenten, modules en oplossingen.

Van der Vaart was eerder Senior Business Controller bij Royal IHC Group en Controller bij Helvoet Rubber & Plastic Technologies. Dit is zijn eerste rol als CFO.

Tom Pover is per oktober CFO van de DGS Foundation, die zich inzet voor maatschappelijke projecten.

Hiervoor was hij CFO van Norah, online retailpartij in dameskleding.

PAKT, een groep van acht content productiebedrijven gevestigd in Nederland, Zweden en België, verwelkomt Marc Pijsel als Chief Financial Officer (CFO). Marc Pijsel vormt samen met Maartje van Wijk, Maurice Wenneker (beiden Co-CEO), en Lydia Gumbs (COO), het managementteam van PAKT. Pijsel was de afgelopen jaren CFO bij content marketing agency Matter. Na het faillissement van de moederorganisatie MPG in april 2019, maakte hij als CFO een doorstart mogelijk en werd mede-eigenaar binnen een nieuwe PE-constructie.

Tuyen Nguyen is sinds oktober de nieuwe CFO van Colliers, de internationale, beursgenoteerde speler op het gebied van professionele dienstverlening en beleggingsbeheer. Nguyen was sinds 2019 financieel directeur bij SIDN. Daarvoor was ze meer dan zes jaar Unit Controller bij pensioenbeheerder PGGM.

94 | #02 2023

MOVERS & SHAKERS

Linda Burger begint deze week als CFO bij Essange Reagents, producent en ontwikkelaar van materialen die nodig zijn voor onder andere diagnostisch onderzoek en medicijnontwikkeling. Na de recente acquisitie door Gilde Healthcare staat Essange, voorheen onderdeel van Sanquin, aan de vooravond van een nieuwe groeifase. Haar carrière begon als corporate finance analist bij Kempen & Co, maar inmiddels werkte Burger al 11 jaar voor PepsiCo in verschillende business en finance rollen en uiteindelijk als CFO Nordics.

“De nieuwe pensioenwet biedt een unieke kans om APG te transformeren en opnieuw neer te zetten.”

Maarten Blacquière (CFRO) en Stefan van der Bijl (Managing Director Group Finance) van APG over de uitdagingen van Nederlands grootste pensioenuitvoerder en vermogensbeheerder.

› Lees het op CFO.nl

Mieke Philipsen wordt de nieuwe CFO van Royal Cosun.

Op dit moment is ze nog CFO van Rousselot, producent van gelatine en collageen en een dochterbedrijf van de Amerikaanse multinational Darling Ingredients. Philipsen, die actief was in verschillende internationale, financiële functies - onder andere bij PwC, Boskalis en als Area controller bij Vanderlande Industries - brengt veel ervaring met zich mee op het gebied van procesoptima-

lisaties, fusies en overnames en de implementatie van bedrijfs- en digitale transformaties. Philipsen start per 15 februari 2024 als CFO van Cosun en volgt daarmee de huidige CFO Hans Schuil op.

Schuil, CFO van Cosun sinds 2016, gaat een nieuwe uitdaging aan als CFO en directielid van Cosun Beet Company, een van de businessgroepen van Cosun.

95 | #02 2023

INTERVIEW

96 | #02 2023

INTERVIEW

Daniëlle van der Sluijs, CFO van Nedap

“Diversificatie is geen doel op zich. Maar het helpt wel als je een langetermijnstrategie wilt volgen, zoals Nedap doet.”

De coronacrisis en de daaropvolgende verstoring van de toevoer van onderdelen waren een potentiële spelbreker. Maar Nedap heeft zijn langetermijnkoers kunnen vasthouden en is nog sterker geworden dan voor de pandemie, zegt CFO Daniëlle van der Sluijs.

Tekst Jan Bletz Beeld Henry Faber

97 | #02 2023

INTERVIEW

N

edap (opgericht in 1929 als ‘de Nederlandsche Apparatenfabriek’ en al 76 jaar beursgenoteerd) is groot geworden met de productie van uiteenlopende zaken. Zo was Nedap een van de eerste bakelietverwerkende bedrijven in Nederland, heeft het ooit een kunsthars-perserij gehad, een montageafdeling voor zwakstroomapparatuur, een gereedschapsmakerij en een metaalbewerkingsafdeling. In de jaren zestig maakte het bedrijf onderdelen voor elektrische apparaten en andere elektronische producten.

Sinds tientallen jaren richt Nedap zich vooral op hard- en software voor de identificatie van mensen, spullen, voertuigen en dieren. Maar in plaats van alles

ti-winkeldiefstalsystemen in de Benelux af aan Solid Systems. Niemand die er werkt die de naam ‘Nederlandsche Apparatenfabriek’ nog in de mond neemt.

Het bedrijf in Groenlo - inmiddels officieel ook Nedap geheten - is getransformeerd naar een hightech onderneming met een moderne campus als werkomgeving.

Een soort Silicon Valley in Oost-Nederland. Een bedrijf waar werknemers onder het motto ‘Technology for Life’ mensen helpen om ‘gelukkiger en succesvoller te worden in hun professionele leven’, zoals CFO Daniëlle van der Sluijs het uitdrukt.

De strategie van het bedrijf is gericht op een solide autonome groei op de lange termijn in markten waar

“We maken scherpe keuzes waar we onze mensen en middelen het beste op inzetten.” in opdracht van anderen te blijven produceren, nam het concern de ontwikkeling, productie en marketing steeds vaker in eigen hand. Zo heeft het bedrijf al jarenlang een positie in toegangsbeveiliging, anti-diefstalpoortjes voor retailers en in volgsystemen voor boeren om de gezondheid van hun vee in de gaten te houden.

In een latere fase kwam daar een RFID-lezer (‘radiofrequentie-identificatie’) voor zorginstellingen bij.

Inmiddels richt Nedap zich met name op het ontwikkelen en vermarkten van technologische oplossingen.

Zelf produceert Nedap bijna geen apparaten meer, dat heeft het de laatste jaren grotendeels uitbesteed.

Ook de verkoop en installatie verloopt steeds vaker via partners. Zo stootte het enkele maanden geleden de verkoop-, installatie- en serviceactiviteiten van an-

het een leidende positie kan bekleden. In de afgelopen jaren is het aandeel van software en softwarediensten in de oplossingen die Nedap aanbiedt scherp toegenomen. Dit heeft geresulteerd in een hoge toegevoegde waarde en groei van de ‘recurring’ inkomsten, inmiddels rond de 30 procent van de omzet, een stevige basis voor verdere groei.

Paradigmashifts Marktaandeel ziet Nedap als een indicatie van haar relevantie in de markt. Daarom streeft Nedap naar marktleiderschap in de markten waar zij actief in is. De kunst daarbij is dit niet alleen op ‘kracht’ te doen, maar door slim gebruik te maken van de kansen die ontstaan door ‘paradigmashifts’ in bepaalde markten. Wanneer een markt te maken krijgt met een fundamentele nieuwe

98 | #02 2023

INTERVIEW

generatie oplossingen op basis van nieuwe technologie, kunnen bestaande concurrentievoordelen in één klap irrelevant worden. Dan ontstaan er mogelijkheden om met een innovatief, nieuw product snel marktaandeel te winnen, zo is de gedachte.

Vandaar ook de voorkeur die het bedrijf heeft voor markten die een ‘paradigmashift’ ondergaan, zegt Van der Sluijs, “met kansen waar Nedap op kan inspelen.”

Volgsystemen “Healthcare is zo’n markt waar Nedap de afgelopen jaren marktleider is geworden, door goed in te spelen op een fundamentele paradigmashift: de trek naar de Cloud en het toenemende belang van (patiënt)data.

Maar ook Livestock Management Dairy Farming zit nu in de fase waar wereldwijd de acceptatie van slimme technologie om koeien individueel te volgen en zo de gezondheid van dieren te verbeteren, razendsnel groeit.”

Nedap is dankzij haar jarenlange ervaring met robuuste sensoren die aan koeien worden gehangen, in combinatie met de kennis van softwarediensten die al is opgedaan bij Healthcare, uitstekend gepositioneerd om hard mee te groeien met deze markt en haar leidende positie verder uit te bouwen. Dit in tegenstelling tot boerenbedrijven met varkens Livestock Management Pig Farming, een markt waar Nedap zich tot voor kort ook op richtte. Van der Sluijs: “In deze sector zijn bedrijven mondiaal zeer verschillend met uiteenlopende behoeften. De markt is erg versnipperd. Vandaar dat we hebben besloten om te stoppen met investeren in de volgsystemen voor varkens.”

Gedurende dit jaar is Nedap daarom in overleg getreden om de kennis over de volgsystemen voor varkens over te dragen aan een andere partij, die de bestaande klanten blijft bedienen. We maken scherpe keuzes waar we onze mensen en middelen het beste op inzetten, maar we laten onze klanten natuurlijk in de kou staan, van de ene dag op de andere.”

Kansen in omnichannelstrategie “Als CFO wil ik niet alleen op risico’s letten, maar juist ook kansen benutten.” Volgens Van der Sluijs is de retailmarkt voor Nedap dan weer wel aantrekkelijk. Ook hier doen zich diverse paradigmashifts voor. “Het belang om operationele processen bij de Fashion/Sports retailer te optimaliseren leidt tot een ontwikkeling in de markt van RF-technologie naar RFID-technologie

99 | #02 2023

INTERVIEW

DANIËLLE VAN DER SLUIJS is sinds maart 2020 CFO en lid van de Raad van Bestuur van Nedap.

Daarvoor was zij Group Finance Director bij ForFarmers. Eerder deed ze ervaring op in senior financiële functies bij Numico, Crucell en het Havenbedrijf Rotterdam.

Zij is afgestudeerd aan de Bedrijfskundefaculteit van de Erasmus Universiteit te Rotterdam en heeft vervolgens een postdoctorale controllersopleiding aan de Vrije Universiteit in Amsterdam voltooid.

Ook heeft zij het New Board Program van de Nyenrode Business Universiteit doorlopen.

(red. identificatie op itemniveau). Steeds meer bedrijven in de Retail-sector voeren een omnichannelstrategie, waarin de cloudsoftware van Nedap een sleutelrol kan spelen.”

Nedap biedt bedrijven de mogelijkheid de uitvoering van hun omnichannelstrategie te verbeteren met het iD Cloud platform. Hiermee kunnen bedrijven met behulp van RFID-technologie op itemniveau monitoren waar elk artikel zich bevindt in de keten. Dit zorgt voor een beter voorraadbeheer: “In de regel hebben winkelketens maar voor 70 procent zicht op waar hun artikelen zich bevinden. Met iD Cloud is dat al snel rond de 98 procent.”

Wat dat oplevert? Een optimalisatie van het operationele

proces in de winkel en een hogere leveringsbetrouwbaarheid richting klanten. Van der Sluijs: “En het draagt bij aan de verduurzaming van de bedrijfsvoering, ook weer zo’n paradigmashift. Tenslotte neemt de verspilling door onverkochte producten af door een beter, preciezer voorraadbeheer.”

Uitdagende marktomstandigheden De groeistrategie van Nedap is succesvol. Zeker gemeten naar omzet. In het verleden groeide de omzet van het bedrijf gemiddeld rond de 6 procent. Met de Step Up!-strategie is de financiële doelstelling gesteld om autonoom te groeien richting 2025 met ‘high single digit’ omzetgroei. Vorig jaar zat daar duidelijk boven

100 | #02 2023

INTERVIEW

met een omzet van 231 miljoen euro, vergeleken met 207 miljoen in 2021, een groei van bijna 12 procent.

Wel daalde de operationele marge van 11 naar 10 procent, onder meer door gestegen personeelskosten.

Geen reden tot zorg, zeker niet aangezien Nedap zo’n breed portfolio heeft en zich richt op sterk verschillende markten in diverse landen: daardoor is het bedrijf minder gevoelig voor conjunctuurschommelingen en is een constante groei waarschijnlijker. “Diversificatie is geen doel op zich. Maar het helpt wel als je een langetermijnstrategie wilt volgen zoals Nedap doet. Daardoor hebben we de ruimte om te investeren in nieuwe

en partners (de ‘systemintegrators’ waarmee Nedap werkt om klanten te bedienen) en het openhouden van communicatiekanalen.

Helpende hand richting leveranciers Veel ingrijpender waren de ontwikkelingen aan leverancierszijde: de partijen aan wie Nedap de productie van apparatuur en andere hardware heeft uitbesteed en die steeds grotere leverproblemen kregen naarmate de toevoerketens over de hele wereld sterker haperden. “We hadden kunnen zeggen: niet ons probleem, jullie moeten het maar zien op te lossen.

Desnoods gaan we op zoek naar andere partijen. Maar

“Als CFO wil ik niet alleen op risico’s letten, maar juist ook kansen benutten.” technologieën en om in te spelen op veranderingen in de markt, terwijl dat vaak een langetermijninvestering vraagt. Dankzij onze lange adem kunnen we waarde blijven ontwikkelen.”

Coronacrisis en supplychain Toen de coronacrisis uitbrak, werd de langetermijnstrategie van Nedap op de proef gesteld, zoals overal.

De ontwikkelingen aan klantzijde pakten voor Nedap evenwel vrij gunstig uit. Het leidde er bijvoorbeeld toe dat de trend naar omnichannel-retailing versneld doorzette, en daarmee tot een toenemende vraag naar iD Cloud. Wel kreeg het bedrijf gaandeweg de crisis en daarna meer moeite om producten te leveren door de stijgende tekorten aan chips en andere componenten.

Van der Sluijs: “De financiële schade door de leveringsproblemen is beperkt gebleven en ook de langetermijnrelaties met deze partijen zijn niet beschadigd.” Dit was te danken aan de transparantie richting klanten

ook hier hebben we gekozen voor bestendiging van de langetermijnrelatie. Door nauw samen te werken met leveranciers. Door de betalingstermijnen te verkorten en hen sneller te betalen, bijvoorbeeld, zodat ze makkelijker konden inkopen of zelfs voorraden konden opbouwen. Of door hen te helpen met het vinden van fabrikanten die nog wel bepaalde componenten leverden.”

Op een gegeven moment had Van der Sluijs hiervoor zelfs een eigen ‘purchase escalatieteam’. Ook paste Nedap het ontwerp van apparatuur aan, zodat er andere, makkelijker verkrijgbare chips en onderdelen voor gebruikt konden worden. “Uiteraard zonder concessies te doen aan kwaliteit of functionaliteit, en toch ‘schouder aan schouder met onze leverancier’ zoveel mogelijk te voldoen aan de vraag”, aldus Van der Sluijs. Een gewoonte die het bedrijf overigens heeft aangehouden, hoewel de verstoringen van de

101 | #02 2023

INTERVIEW

supply chain zijn afgenomen. Hierdoor is het minder kwetsbaar voor mogelijke nieuwe disrupties.

Al deze keuzes - de concentratie en verdergaande investeringen in uiteenlopende groeimarkten waar Nedap een leidende rol kan spelen, de weloverwogen diversificatie in producten, het besluit om de banden aan te halen met klanten en leveranciers tijdens de coronacrisis en maatregelen om de schade door mogelijke verstoringen de in de supply chain te beperken - hebben ertoe bijgedragen dat Nedap zijn langetermijnstrategie van autonome groei kan blijven voortzetten. Met een heldere strategie die verder is ontwikkeld tijdens de coronacrisis. Het bedrijf is kortom sterker uit de crisis gekomen.

Financefunctie herontworpen Van der Sluijs heeft aan die aanscherping van de strategie en de uitvoering ervan de nodige bijdragen geleverd. Zo heeft ze na haar komst de Finance functie bij Nedap opnieuw vormgegeven. Toen Van der Sluijs aantrad als CFO merkte ze op dat de controllers nauw betrokken waren bij de marktgroepen en de bedrijfsactiviteiten. “Bij veel bedrijven heeft Finance moeite om dicht bij de business te komen. Bij Nedap was het omgekeerde het geval. De business controllers rapporteerden bijvoorbeeld aan hun eigen business unit-managers. Het gevolg was wel dat er onvoldoende connectie was tussen de verschillende business units onderling, dus daar heb ik meer samenhang in aangebracht, door een scheiding te maken tussen financial control en business control.”

Financial control werd onder Van der Sluijs leiderschap deels centraal georganiseerd langs proceslijnen en de controllers werden ondergebracht in een centraal financial control-team. “De business controllers bleven wel nauw samenwerken met de business units en fungeren nog altijd als rechterhand van de leiders van deze eenheden. Maar ze rapporteren nu wel allemaal aan de CFO.” Van der Sluijs benadrukt dat hun ruimte daardoor niet is afgenomen. “Wel is er een lijn gecreëerd waardoor ze makkelijk bij mij terecht kunnen als ze me nodig mochten hebben. Dat is iets anders dan dat je mensen hun bewegingsruimte afneemt. Zo iets zou haaks staan op mijn leiderschapsstijl. Ik juich het juist toe dat

controllers zelfstandig met de business unit managers kunnen samenwerken en hoop dat ze mij zo min mogelijk nodig hebben. Maar ik ben er wel voor ze, mocht de nood aan de man komen.”

Een andere verdienste van Van der Sluijs is dat ze een gemeenschappelijke taal en een ‘strategic calendar’ heeft ontwikkeld om de strategie en de voortgang ervan te monitoren. Nedap gebruikt daarvoor het model van ‘create – scale – core’ om de verschillende proposities en de bijbehorende succesfactoren in te delen. In het geval van een ‘scale propositie’, waarbij het bedrijf naar vergroting van het marktaandeel streeft, is het bijvoorbeeld niet verstandig om al te veel waarde te hechten aan de winstgevendheid. Eerder moeten controllers kijken naar ‘vital numbers’ die laten zien of er groei plaatsvindt. “Denk daarbij bijvoorbeeld aan het aantal ‘connected stores’ dat gebruikmaakt van onze iD Cloud-oplossing.”

Onderscheidende cultuur Dat Nedap in staat is gebleken trouw te blijven aan de langetermijnstrategie - met aanpassingen aan veranderende omstandigheden, maar zonder de missie en uiteindelijke doelstellingen uit het oog te verliezen - is volgens Van der Sluijs mede toe te schrijven aan het geduld van grote aandeelhouders zoals Kempen & Co, Nationale Nederlanden, ASR en Teslin: “Allemaal partijen die er ook inzitten voor de lange termijn.”

Ook de medewerkers van Nedap zijn een belangrijke pijler waar het bedrijf op steunt. Steeds sterker zelfs, gezien het steeds groeiende aantal medewerkers.

Inmiddels heeft Nedap rond de 900 mensen in dienst, bijna 300 meer dan vijf jaar geleden. “Mensen hebben bij ons ook een gevoel van eigenaarschap en voelen zich nauw betrokken bij het succes van Nedap”, zegt Van der Sluijs.

Ook de beloningsstructuur van bedrijf draagt daartoe bij. Zo heeft Nedap een participatieplan voor medewerkers in Groenlo, waarbij 6,5 procent van de jaarwinst gelijkelijk over hen wordt verdeeld en door medewerkers kan worden ingezet voor de aanschaf - met korting - van certificaten van aandelen. Daarnaast is er een additioneel participatieplan waarbij 40 procent van de

102 | #02 2023

INTERVIEW

winst (voor belasting en interest) boven een bepaalde drempelwaarde wordt verdeeld op grond van winstdelingsrechten die eveneens door alle medewerkers worden opgebouwd. Van der Sluijs: “De uitkering van het additioneel participatieplan is geheel in certificaten van aandelen. Inmiddels hebben de medewerkers ruim drie procent van de aandelen in bezit, waarmee ze tot de top-8 van de grootste aandeelhouders behoren.”

Ook de werkomgeving - de campus van Nedap - speelt een ondersteunende rol in de aantrekkelijkheid van Nedap als nieuwe werkgever en vormt een blijvende bron van inspiratie voor bestaande medewerkers. “We hebben een mensgerichte cultuur, waarin creativiteit, zelfstandigheid en eigen verantwoordelijkheid van medewerkers belangrijke pijlers vormen. Een cultuur die innovatief ingestelde mensen en technische experts aanspreekt. Er zijn weinig regels en procedures, en er wordt vertrouwd op soft controls. Zo worden er geen vakantiedagen geschreven: mensen weten wat hen te doen staat, en bepalen zelf hoe ze de tijd die daarvoor staat indelen.”

lukt aardig. In het kader van duurzame ontwikkeling van onze mensen, streven wij ernaar dat iedere medewerker minimaal 40 uur per jaar besteedt aan ontwikkeling, zoals scholing of een nieuw project.

Maar niemand heeft zin om die uren bij te houden. De oplossing? Wij vragen medewerkers om feedback te geven of ze over het afgelopen jaar in staat zijn geweest om minimaal 40 uur te werken aan hun eigen ontwikkeling - en wat hiervoor belangrijke voorwaarden zijn.

Zo weten wij toch of ze voldoende uren hebben besteed aan ontwikkeling, zonder iemand op te zadelen met administratieve lasten. Sterker nog, ze kunnen een positieve bijdrage leveren aan verbeteringen van de randvoorwaarden om te investeren in ontwikkeling.”

“Inmiddels hebben de medewerkers ruim 3 procent van de aandelen in bezit, waarmee ze tot de top-8 van de grootste aandeelhouders behoren.”

Autonomie van de werknemer De Nedap cultuur is allerminst vanzelfsprekend in deze tijd waarin wet- en regelgeving de bewegingsvrijheid van bedrijven en medewerkers nogal eens dreigt te beknotten. Denk aan de invoering van de CSRD, die allerlei administratieve plichten met zich meebrengt, die zich slecht verdragen met de vrijheidslievende regelschuwe instelling van menige Nedap-medewerker.

Van der Sluijs: “Ik vind het een mooie uitdaging om deze twee werelden bij elkaar te brengen, maar het

Cyber

Een soortgelijke uitdaging doet zich voor bij cybersecurity. Hier zijn ‘hard controls’ onmisbaar, en moeten vanwege de toenemende cyberrisico’s allerlei processen verder worden geformaliseerd en meer zaken worden vastgelegd. Dat botst nogal eens met de autonomie van de werknemers van Nedap, die niet willen werken in een corporate-achtige omgeving met vastgelegde processen en verantwoordelijkheden.

“Ik zie het als mijn taak om met de collega’s in gesprek te gaan, te begrijpen waar hun zorg zit, uit te leggen wat de uitdagingen zijn en gezamenlijk op zoek naar oplossingen die bij de Nedap cultuur passen en tegelijkertijd die in lijn zijn met verwachtingen van de buitenwereld.

Dat past ook goed bij mij, ik geloof erg in een verbindende leiderschapsstijl.” •

103 | #02 2023

PARTNERBIJDRAGE

Energie inkopen en duurzaamheid

Daan Bouwman (CFO Groendus):

“Maak van energieinkoop een kans voor je bedrijfsbegroting en voor de duurzame energietransitie.”

Goed energiemanagement en slimme inkoopstrategieën hebben inmiddels een grote invloed op het concurrerend vermogen van bedrijven. En die invloed wordt alleen maar groter.

104 | #02 2023

PARTNERBIJDRAGE

D

aan Bouwman is CFO van Groendus en ziet dagelijks de financiële impact van slimme energiestrategieën. Hij gaat in gesprek met zijn collega Matthijs Nijpels. Nijpels is directeur Energiemarktplaats binnen Groendus en werkt samen met zijn team aan het handelsplatform van de toekomst.

De status quo van de dagmarkt uitdagen Daan: “Kun jij in het kort uitleggen wat de Groendus Energiemarktplaats is?”

Matthijs: “Het is een platform voor de peer-to-peer handel in groene stroom. Opwekkers en verbruikers van duurzame energie sluiten hier rechtstreeks contracten met elkaar af. Voor bedrijven die energie inkopen betekent dat: écht duurzame energie tegen gunstige prijzen. Voor bedrijven die groene stroom opwekken betekent het: voorspelbare inkomsten die recht doen aan de kostprijs van duurzame opwek. Het platform faciliteert de match, maar de prijsafspraken maken de partijen zelf. Zo komen zij tot realistische prijzen die aantrekkelijk zijn voor beide kanten. En dat zonder inmenging van traditionele energieleveranciers, waarmee er dus een dure schakel uit de keten wegvalt.”

Daan: “Deze opzet verschilt behoorlijk van de bestaan-

de handelsplatformen. Daar is bijvoorbeeld maar een beperkt aantal spelers op actief die de prijs bepalen. De Energiemarktplaats gooit de markt open voor iedereen.

Wat drijft jou om de status quo uit te dagen en de energiemarkt te hervormen?”

Matthijs: “Ik stond aan de wieg van de EPEX, de dagmarkt voor elektriciteit. Twintig jaar lang bouwde ik mee aan die daghandel. Het moest als optimalisatiemarkt dienen voor fysieke stroomuitwisseling. Dat is uitgegroeid tot het exclusieve domein van een handjevol professionele handelspartijen. De dagmarkt geeft tegenwoordig de leidende prijsindex voor B2B contracten voor groot- en kleinhandel in energie. Terwijl slechts 20 tot 30% van het verbruik en de productie in Nederland wordt ingekocht dan wel verkocht op de dagmarkt. Daar kan ik me over opwinden. Het is niet meer van deze tijd.”

De kostprijs van groene stroom Daan: “Dat het niet meer van deze tijd is, komt natuurlijk ook doordat groene stroom geen noemenswaardige rol speelde toen deze dagmarkt werd neergezet. De prijs van elektriciteit werd vooral gedreven door de prijs van de grondstoffen waarmee het wordt opgewekt. Olie of gas.

Terwijl de kostprijs van zonne- of windenergie niets te maken heeft met de prijs van fossiele brandstoffen. Die

105 | #02 2023

PARTNERBIJDRAGE

kostprijs staat bovendien al nagenoeg vast bij de bouw van een zonnecentrale of windmolen.”

Matthijs: “Precies. Je kunt je bovendien afvragen of de dagmarkt wel een juiste afspiegeling is van de markt in zijn geheel. Die markt is enorm veranderd in de afgelopen twintig jaar. Er zijn zo ontzettend veel meer opwekkers en afnemers bijgekomen die niet worden vertegenwoordigd op de dagmarkt. En toch is die EPEX, die dagprijs, nu zelfs leidend in de lange termijn energiecontracten voor groene stroom die buiten de groothandelsmarkt worden afgesloten.

De prijzen in Power Purchase Agreements (PPA’s) zijn vaak gebaseerd op een EPEX prijs plus opslag. Blijkbaar gaan we er allemaal mee akkoord dat de dagprijs dé prijs is voor alle elektriciteit. Daarmee trekken zowel afnemers als producenten aan het kortste eind. En daar brengen we met de Energiemarktplaats echt verandering in.”

Spreid je winstkansen Daan: “Ik zie veel bedrijven worstelen met goede inkoopstrategieën voor energie. Doordat de prijzen op de markt de afgelopen 2 jaar explodeerden, werd dit echt een zorgelijke en onvoorspelbare post. Zelf groene stroom opwekken, bijvoorbeeld met zonnepanelen op je bedrijfsdak, is wat mij betreft een belangrijk deel van de oplossing.

Je maakt van energie een duurzame investering in capex in plaats van een slepende operationele kostenpost.

Maar niet elk bedrijf heeft hier natuurlijk ruimte voor.

Energie-inkoop blijft dus een essentieel onderdeel van energiemanagement. Hoe zie jij een duurzame inkoopstrategie voor je?”

Matthijs: “Zorg dat je contracten stapelt en risico’s spreidt. Het startpunt hiervoor is dat je duidelijk inzicht hebt in de energiebehoefte van jouw bedrijf. Daarvanuit bouw je een energieprofiel op. Je baseload – de hoeveelheid energie die je áltijd nodig hebt – leg je in lange termijncontracten vast. Je sluit PPA’s van 10 of zelfs 15 jaar af met windmoleneigenaren en zonnestroomproducenten.

Een ander gedeelte contracteer je tussen de drie en de vijf jaar. En dan gaat er nog een deel in contracten van een of twee jaar. Met de dagmarkt optimaliseer je het laatste staartje. Op deze manier gaat de dagmarkt dus ook weer doen waar hij oorspronkelijk voor ontworpen is.

Met het opsplitsen in lange termijn, middellange termijn en korte termijn, spreid je het prijsrisico. Hoe beter jij vervolgens in staat bent je verbruik af te stemmen op de momenten van duurzame opwek, hoe groener jouw profiel wordt. Door wind en zon te combineren, bied je bovendien het hoofd aan de schommelingen in seizoens- en dagritmes van duurzaam aanbod.”

Daan: “Dit spel van contracten stapelen, wordt normaalgesproken gespeeld door de grote traditionele energieleveranciers. Maar via de Energiemarktplaats kunnen bedrijven dit voortaan dus zelf doen. Dat komt iedereen ten goede. Grote en kleine organisaties. Verbruikers en opwekkers. Zo maak je van energie-inkoop een kans voor de bedrijfsbegroting en voor de duurzame energietransitie!” • MASTERCLASS DUURZAME ENERGIE-INKOOP

Tijdens de CFO Summit ‘Leadership in Finance’ op 31 oktober geven Daan Bouwman en Matthijs Nijpels een masterclass over de Energiemarktplaats. In 30 minuten praten zij je bij over de ontwikkelingen in de energiemarkt en over slimme inkoop van duurzame energie. Hierna weet jij precies hoe jij een toekomstbestendige inkoopstrategie voor energie vormgeeft.

Wil je hier bij zijn? Geef je dan op via:

106 | #02 2023

Brengt accountants verder

Vul je kennis aan over duurzaamheid en zet een goede stap met je PE-portfolio Bekijk het cursusaanbod Scan de QR-code of ga naar nbaopleidingen.nl/duurzaamheid

Heb je vragen? Bel of mail ons, wij helpen je graag!

020 24671 00 / info@nbaopleidingen.nl

Gedreven door actie, gebouwd op samenwerking