Tillid magt og offentlige ledelsesreformer

90 mm

153 mm

17,5 mm

153 mm

90 mm

STEEN VALLENTIN & NIELS THYGESEN Selv om tillidsdagsordenen har vundet hævd og kan siges at have betragtelig rygvind, er der således, mere end nogensinde,

226 mm

STEEN VALLENTIN er lektor på Institut for Ledelse, Politik og Filosofi på Copenhagen Business School (CBS), hvor han også er tilknyttet CBS Centre for Social Responsibility (cbsCSR). Han har skrevet en lang række artikler og bøger om social ansvarlighed, etik, værdier og tillid i private virksomheder og offentlige organisationer og har i en årrække taget aktivt del i den offentlige debat om disse og beslægtede emner. Han er sammen med Niels Thygesen og Sverre Raffnsøe forfatter til bogen Tilliden & Magten – Om at lede og skabe værdi gennem tillid (Børsens Forlag, 2008).

TILLID ER INDEN FOR DE SIDSTE 5-10 ÅR blevet et af de uomgæn-

behov for at sætte fokus på, hvad

gelige emner i debatten om udviklingen af den offentlige sektor.

det er, tilliden gør og kan, hvilke

Som modvægt til den kontrol og markedsgørelse, der forbindes

udfordringer den står over for, og

med New Public Management, er der gjort forsøg med tillidsreform

hvordan de kan overkommes. Også

og med afbureaukratisering og styrkelse af fagligheden og den

med tanke på at det politiske klima

sociale kapital i offentlige organisationer.

internationalt netop nu er præget af en akut bevidsthed om omkost-

BUDSKABET I DENNE BOG ER, at der er meget at vinde ved at gøre

ningerne ved mistillid og mangel

tillid til et mere centralt anliggende for offentlig ledelse og styring,

på sammenhængskraft: politiker-

og at det er vigtigt at skabe større bevidsthed om og bedre for-

lede, polarisering, afstand mellem

ståelse for, hvordan tillid virker og kan være en ressource.

befolkningsgrupper, mellem det

Udover at lære af de praktiske erfaringer, som offentlige ledere

politiske establishment og vælger-

og medarbejdere har gjort sig med tillid, er der brug for at styrke

befolkningerne, mellem stat og

den teoretiske forståelse af tillidens muligheder og udfordringer.

borgere – med graverende konse-

Det handler ikke kun om at sætte fokus på tillidens forskellige

kvenser for den demokratiske

facetter, men også om at forstå, hvordan tillid ikke står i mod-

samtale.«

sætning til, men kan virke sammen med magten, kontrollen

Uddrag fra bogens indledning

og den økonomiske styring i den offentlige sektor.

NIELS THYGESEN

er lektor på Institut for Ledelse, Politik og Filosofi på Copenhagen Business School (CBS). Han er ekspert i offentlig ledelse og offentlige styringsteknologier og har skrevet flere bøger og artikler om tillidsbaseret ledelse, heriblandt Tillid på bundlinjen – offentlige ledere går nye veje (Gyldendal Public, 2013).

Niels Thygesen er en ofte benyttet foredragsholder og underviser, blandt andet på Master of Public Administration (MPA) og Master of Public Governance (MPG) på CBS.

Tillid, magt og offentlige_OMSLAG.indd 1

www.akademiskforlag.dk

AKADEMISK FORLAG

Omslag: henriettemork.dk

11/05/17 10:20

tillid, magt og offentlige ledelsesreformer

2  

9788750050896_Tillid magt og offentlige.indd 2

5/11/17 3:21 PM

steen vallentin & niels thygesen

Tillid, magt og offentlige ledelsesreformer

Akademisk Forlag

3

9788750050896_Tillid magt og offentlige.indd 3

5/11/17 3:21 PM

Indhold Forord 9

1. Indledning: Tillid under udvikling 12 Fokus på den offentlige sektor 15 Tillid, krise og nedskæringer 22 Tillidens menneskesyn 24 Mellem idealisme og realisme 26 Tilliden OG Magten (eller tillidsbaseret magt) 29 En relationel forståelse af tillid 31 Tillid og social kapital 33 Tillidens gaveøkonomi 35 Bogens indhold 36

Første del – Den sociale tillid 39

2. Tillidsparadigmer og offentlig ledelse 40 Tillidsparadigmer 43 Den institutionelle tillid 45 Den økonomiske (mis)tillid 48 Den moralske tillid 51 Den relationelle tillid 53 Tillid i(mellem) offentlige styringsmodeller 55

5

9788750050896_Tillid magt og offentlige.indd 5

5/11/17 3:21 PM

Tillidens refleksionsrum 60 Usikkerhed og risiko 61 Udsættelsen, ’springet’ 62 Positive forventninger … og det ikke-forventede 62 Tillid og mistillid som funktionelle ækvivalenter 63 Den begrænsede tillid 65 Accept af sårbarhed 66 Fornuft og følelse 67 Evne, velvilje, integritet 68 Tillid som proces 69

3. Tilliden og magten – hvordan modsætninger mødes 71 Tillid og magt i relationelt perspektiv 73 Tillid og kontrol 77 Afbureaukratisering … og postbureaukratiske ­implikationer 82 (Ledelse af ) Selvledelse 88 Tillid og værdier 92 Lederens selvfremstilling 95 Tillid, magt og motivation 100 Motivation crowding 106

4. Relationel tillid i praksis 109 Eksperimenter med tillid i offentlige organisationer 111

6

9788750050896_Tillid magt og offentlige.indd 6

5/11/17 3:21 PM

Tillidsbaseret styring og ledelse i Københavns Kommune 117 Tillid som styringsparadigme i Kultur- og Fritidsforvaltningen 122 Afbureaukratisering i Københavns Kommunes hjemmepleje 129 Goddag til besøgsblokke, farvel til tidsregistrering 130 Afbureaukratisering som proces 134 Nye muligheder og udfordringer for ledere 136 Nye muligheder og udfordringer for social- og sundhedspersonale 137 Nye relationer mellem visitation og drift 140 Nye brugerperspektiver 143 Tillid, tillidsbaseret ledelse og tillidsreform 144

Anden del – Den værdifulde tillid 147

5. Social kapital og tillidens gaveøkonomi 148 Social kapital som begreb 151 Tre former for social kapital i organisationer 157 Organisatorisk samlende social kapital 160 Internt og eksternt brobyggende social kapital 163 Vertikalt koordinerende social kapital 165 Andetgørelse som problem 168

7

9788750050896_Tillid magt og offentlige.indd 7

5/11/17 3:21 PM

Gaveøkonomi som løsning 173 Ledelse som gavegivning 176 Afrundende om tillid og social kapital 180

6. Tillid, strategi og udviklingspotentiale 182 Hvad er tillid? 183 Hvad er tillidsbaseret ledelse? 184 Hvad er tillidsbaseret udvikling? 185 Tillidsbaseret strategi 186 Tillid og digitalisering 189 Tillid under udvikling … eller afvikling? 194

Noter 201 Litteratur 209

8

9788750050896_Tillid magt og offentlige.indd 8

5/11/17 3:21 PM

Forord Der er sket meget med emnet tillid rundt omkring i de danske organisationer i de sidste 5-10 år. I særdeleshed i den offentlige sektor. I mange offentlige organisationer er der som modvægt til den kontrol og mistillid, der især forbindes med New Public Management, gjort forsøg med mere tillidsbaserede former for ledelse og styring, og disse bestræbelser er blevet understøttet af en offentlig tillidsreform. Hvor tillidsproblematikken i forhold til det offentlige i mange andre lande først og fremmest drejer sig om, hvorvidt borgere og civilsamfund kan have tillid til offentlige myndigheder og politikere – med fokus på emner som anti-korruption og gennemsigtighed – har den danske tillidsdebat mest drejet sig om organisationsinterne forhold, herunder hvordan mere tillid kan være med til at understøtte fagligheden og selvbestemmelsen blandt offentligt ansatte. Tillidskrisen kradser også i Danmark med politikerlede, polarisering og afstand mellem befolkningsgrupper m.m., og erfaringerne med tillidsreformen har været blandede.

Men det er symptomatisk for vores – i sammenligning med andre lande – høje tillidsniveau og for den danske velfærdsmodels fortsatte styrke, at tillidsdebatten mest har drejet sig om, hvordan offentlige organisationer kan ledes bedre og præstere bedre, ikke om hvorvidt vi grundlæggende kan have tillid til dem.

Tillidsdebatten har i høj grad drejet sig om ledelse, og ledelse er da også mere end nogensinde et politisk og organisatorisk mantra for udviklingen af den offentlige sektor. Der er brug for bedre ledelse, er de fleste enige om, og måske også mere ledelse (det er der ikke nødvendigvis bred enighed om). Og der er brug for tillid i 9

9788750050896_Tillid magt og offentlige.indd 9

5/11/17 3:21 PM

tillid, magt og offentlige ledelsesreformer

de måder, der ledes på. Det synes der at være bred opbakning til på overskriftsplanet; tillid er en grundlæggende værdi, som det er svært at være imod. I praksis kniber det dog ofte mere med tilslutningen. Der kan være en tendens til at tillid bliver taget for givet – som noget der naturligvis, når alt andet er sagt og gjort, også er vigtigt for at få offentlige organisationer til at fungere, men som ikke bliver tilskrevet nogen meget central ledelsesmæssig betydning og mere bliver behandlet som et residual.

Vores budskab i denne bog er, at der er meget at vinde ved at gøre tillid til et mere centralt anliggende for ledelse og styring af offentlige organisationer, og at det er vigtigt at skabe større bevidsthed om og forståelse for, hvordan tillid virker og kan være en ressource for udviklingen af den offentlige sektor. Desuden er det – både teoretisk og praktisk – vigtigt at forstå, hvordan tilliden ikke står i modsætning til, men virker sammen med magten, kontrollen og den økonomiske styring i den offentlige sektor. Det er budskaber, som vi – i en bredere ledelsesmæssig sammenhæng – har stået på mål for siden udgivelsen af forløberen til denne bog, Tilliden & Magten, i 2008, og som siden da også har fundet støtte i andre forskeres arbejde og i en lang række praktiske tiltag i offentligt regi.

Vores udgangspunkt anno 2017 er, at der fortsat er brug for en bedre forståelse af tillidens virkemåde og virkemidler, og at det derfor er vigtigt at tage tillid alvorligt som teoretisk begreb med relationer til mange andre begreber og problemstillinger, der har at gøre med offentlig ledelse, styring og reformer. Tillid er et emne, som kalder på positive hensigtserklæringer og gode viljer, men vi bliver ikke klogere af blot at gentage de vanlige paroler om at tillid vistnok er bedre end kontrol etc. Derfor lægger vi stor vægt på at bidrage til at styrke den teoretiske forståelse af spillet mellem tillid og magt i offentlige organisationer. Vi konsoliderer og udvider ­således den teoretiske argumentation fra Tilliden & Magten, ­samtidig med at vi inddrager en lang række praktiske eksempler 10

9788750050896_Tillid magt og offentlige.indd 10

5/11/17 3:21 PM

Forord

og kommenterer kritisk på, hvad tillid kan og ikke kan i moderne organisationer.

Udviklingen af en mere tillidsbaseret tilgang til ledelse i offentlige og andre organisationer herhjemme har på mange måder været en kollaborativ proces, der har omfattet forskere, konsulenter og praktikere m.fl. Vi vil gerne takke følgende, som på forskellig vis, direkte og indirekte, har bidraget til at inspirere vores arbejde og udvikle feltet: Søren Jagd, Lars Fuglsang, Morten Frederiksen, Kevin Perry og Nordic Research Network on Trust Within and Between Organisations (2011-2014), Tina Øllgaard Bentzen, Jacob Torfing, Peter Hasle, Eva Thoft, Kristian Gylling Olesen, Tage Søndergård Kristensen og Tine Hansen. Vi vil gerne takke Søren Obed Madsen og Christian Tangkjær samt vores kolleger fra Institut for Ledelse, Politik og Filosofi på Copenhagen Business School for deres forskellige bidrag til vores læreproces. Vi vil gerne takke studerende fra MPA (Master of Public Administration) og MPG (Master of Public Governance) samt deltagere i diverse præsentationer i kommuner, regioner og andre organisationer for at have skubbet til vores forståelse over årene. Og vi vil gerne takke de følgende for deres bidrag til vores forskning og til færdiggørelsen af arbejdet med denne bog: Bettina Ruben, Elsebeth Henriksen, Karen Sonne, Carsten Haurum, Anders Mærkedal Pedersen, Rasmus HagedornOlsen, Lars A. Engberg og Lot Elshuis.

Steen Vallentin & Niels Thygesen Frederiksberg, april 2017

11

9788750050896_Tillid magt og offentlige.indd 11

5/11/17 3:21 PM

kapitel 1

Indledning: Tillid under ­udvikling Forløberen til denne bog, Tilliden & Magten, udkom i 2008.1 Dengang som nu kan vi sige, at vi lever i en tid, hvor der er meget fokus på tillid. I alle mulige sammenhænge. På et generelt plan bliver tillid fremhævet som noget, der har afgørende betydning for sammenhængskraften i samfundet og for folks følelse af tryghed og lykke. Tillid er forbundet med social kapital, som er begreb for, hvor stærke og gensidigt forpligtende relationer mellem individer er, og hvor meget vi kan regne med og trække på hinandens velvillighed. Mængden af social kapital indvirker positivt på folks helbred og almindelige velvære og reducerer dertil omfanget af kriminalitet, mobning og social udstødelse i samfundet. Det viser undersøgelser.2 Undersøgelser viser også, at det står godt til med tilliden og den sociale kapital i Danmark. Vi bliver ofte fremhævet som et ‘high trust society’, hvis ikke ligefrem som verdensmestre i tillid, fordi vi er mindre korrupte og mere tilbøjelige end andre til at stole på vores medmennesker.3 Og det har stor betydning, ikke blot for hvordan vi har det med hinanden, men også for effektiviteten og produktiviteten i samfundet. Tillid er en væsentlig variabel, når man skal forklare den danske økonomis konkurrenceevne.

Det kan betale sig at stole på hinanden. Det synes at være budskabet. Og det kan forklares med, at tillid virker som et socialt smøremiddel og er med til at mindske transaktionsomkostninger, det vil 12

9788750050896_Tillid magt og offentlige.indd 12

5/11/17 3:21 PM

1 · Indledning: Tillid under ­u dvikling

sige friktion og behov for at bruge ressourcer på at overvåge og kontrollere andre.

Men ét er det generelle tillidsniveau i samfundet. Noget andet er, hvordan tillid virker i organisationer og i relationer mellem ledere og medarbejdere i arbejdslivet. Er det også sådan, at danske organisationer og deres ledere er verdensmestre i tillid?

Vi tør formode, at vi også her hører til i toppen, men der synes samtidig at være god plads til forbedringer. Selv om der som udgangspunkt burde være gode betingelser for at få tillid til at virke i forhold til medarbejdere, som er socialt og kulturelt disponerede til at kunne respektere og sætte pris på tillid, har tidligere undersøgelser vist, at det kun er hver anden danske lønmodtager, som har tillid til sin ledelse. 4 Det er ikke ligefrem imponerende. Det er vel de færreste ledere, der vil være tilfredse med, at kun halvdelen af deres medarbejdere har tillid til dem. Det er ikke mindst et problem, fordi moderne medarbejdere i høj grad forventer og kræver tillid. Ledelse bliver i stigende grad et spørgsmål om at lede medarbejdere, der i vidt omfang er i stand til at lede sig selv. Den direkte magt, der ligger i at give ordrer og fortælle medarbejderne, hvad de skal gøre, er helt utilstrækkelig i forhold til den kompleksitet og de udfordringer og stadige krav om forandring og udvikling, som moderne organisationer og deres ledere står over for. Selvledelse og selvstyring vinder frem som nøglebegreber for ledelse. Vidensarbejdere med høj markedsværdi stiller krav om individuel behandling og frihedsgrader. Og stram styring har det med at virke demotiverende, fordi der hermed signaleres mistillid fra ledelsens side. Alt dette og meget mere peger i retning af et udtalt og stigende behov for tillid – i takt med den øgede uddelegering af ansvar og kompetencer. Det er derfor vigtigt at se på, hvordan tilliden kan honoreres, skabes og styrkes i offentlige, private og frivillige organisationer.

13

9788750050896_Tillid magt og offentlige.indd 13

5/11/17 3:21 PM

tillid, magt og offentlige ledelsesreformer

Der er sket meget med emnet tillid rundt omkring i organisationerne i de sidste 5-10 år, både når vi taler om kommunikation på de overordnede linjer og konkret handling. På den ene side har tillid for alvor vundet hævd som et begreb eller en ­tankegang, som man forpligter sig på og søger at arbejde med.

Tillid bliver fremhævet som et væsentligt element i bestræbelser på at gøre ikke mindst offentlige organisationer mere innovative og styrke deres faglighed, produktivitet og effektivitet.

Og tillid bliver forbundet med bestræbelser på at styrke arbejdsmiljøindsatsen og skabe bedre trivsel blandt medarbejderne på landets arbejdspladser. Mange organisationer og mange ledere – og medarbejdere – har således gjort sig konkrete erfaringer med at arbejde tillidsbaseret og søge at styrke sociale relationer internt samt relationer til eksterne interessenter. På den anden side er debatten om brug af regler, kontrol og dokumentation i den offentlige sektor mere tilspidset end længe. Selv om vi er ude af den økonomiske krise, oplever man i mange offentlige og private organisationer fortsat at være under økonomisk pres.

Omfattende nedskæringer og masseafskedigelser har skabt frygt og utryghed mange steder. For mange ledere og medarbejdere har det ført til en oplevelse af at blive udsat for mere, ikke mindre kontrol og styring – med den konsekvens, at pengenes og magtens styringsrationaler kommer til at fylde langt mere end tilliden i hverdagen.

Selv om tillidsdagsordenen har vundet hævd og kan siges at have betragtelig rygvind, er der således, mere end nogensinde, behov for at sætte fokus på, hvad det er, tilliden gør og kan, hvilke udfordringer den står over for, og hvordan de kan overkommes.

Også med tanke på at det politiske klima internationalt netop nu er præget af en akut bevidsthed om omkostningerne ved mistillid og mangel på sammenhængskraft: politikerlede, p ­ olarisering, afstand mellem befolkningsgrupper, mellem det politiske establish14

9788750050896_Tillid magt og offentlige.indd 14

5/11/17 3:21 PM

1 · Indledning: Tillid under ­u dvikling

ment og vælgerbefolkningerne, mellem stat og borgere – med graverende konsekvenser for den demokratiske samtale.5

Fokus på den offentlige sektor Med henblik på at yde et målrettet bidrag til en sådan fortsat afklaring har vi i denne bog valgt at fokusere mere indgående på ledelsesudfordringerne i den offentlige sektor. Tilliden & Magten har været en af inspirationskilderne til de bestræbelser i retning af en tillidsreform, som er blevet udfoldet forskellige steder i den offentlige sektor, og dens budskaber om tillid og social kapital synes i det hele taget at have haft særlig resonans i forhold til denne sektor.

Tillid kan studeres på forskellige måder i forhold til politisk styrede offentlige organisationer. Man kan vælge at fokusere på 1) borgernes og civilsamfundets tillid til de folkevalgte politikere og de offentlige institutioner eller på 2) politikernes og de offentlige institutioners tillid til borgere, civilsamfundets organisationer, private virksomheder m.v. Og man kan vælge at fokusere på, 3) hvordan tillid virker internt i den offentlige sektor og i relationer mellem politikere og offentlige institutioner.6 Mens det er det sidstnævnte perspektiv, som er styrende for denne bog, har der internationalt mest været fokus på den førstnævnte mulighed, altså samfundets tillid til politikerne og de offentlige institutioner. Som det blev formuleret i forbindelse med OECD’s ministerkonference i 2010: ”… trust, built on openness, integrity, and transparency, remains an overarching goal to foster an effective and performancedriven public sector, delivering better public services more efficiently, and promoting open and transparent government.”7 I mange lande vil en tillidsdagsorden i forhold til det offentlige først og fremmest dreje sig om emner som bekæmpelse af korruption og muligheder for at skabe større gennemsigtighed. Det er tegn på udvikling og et vist tillidsoverskud (i sammenligning med andre 15

9788750050896_Tillid magt og offentlige.indd 15

5/11/17 3:21 PM

tillid, magt og offentlige ledelsesreformer

lande), at den danske debat mest har drejet sig om organisationsinterne forhold.

Dermed ikke sagt, at der ikke er problemer med tilliden i vores offentlige organisationer. Selv om tillid i bredere forstand kan forbindes med fremkomsten af postbureaukratiske organisations- og organiseringsformer på tværs af sektorer (se kapitel 3), har debatten om tillidsbaseret ledelse været særlig tilspidset, når den har drejet sig om nødvendigheden af et opgør med offentlig regelstyring, konkurrencestaten8 og New Public Management (NPM). NPM og tilhørende idealer om markedsgørelse og konkurrenceudsættelse er for mange selve indbegrebet af, hvad der er galt med den offentlige sektor i dag, herunder i særdeleshed manglen på helhedstænkning.

Det er en international velfærdsproblematik. En nylig analyse af tre årtiers NPM-inspirerede reformer i Storbritannien har konkluderet, at selv om tanken bag NPM var at skabe en offentlig sektor ’der fungerer bedre og koster mindre’, har man i stedet fået højere omkostninger og flere klager. Med deres skarpe fokus på resultater og måling og deres grundpræmis om at disaggregering og konkurrence er fremmende for lavere omkostninger og højere kvalitet, har NPM-redskaber haft dyb og negativ indvirkning på mange vigtige administrative værdier. NPM-reformer har ikke kun været blinde for værdien af samarbejde på tværs af offentlige organisationer og dermed virket underminerende i forhold til tillid, de har også skadet traditionelle og vigtige ’Weberianske’ kvaliteter ved offentlig forvaltning, såsom fairness og konsistens.9 Utilfredshed og skuffelse over de konkrete resultater med NPM har også ulmet herhjemme, og det er inden for de sidste 5-10 år kommet til udtryk i flere markante politiske udmeldinger og en tillidsreform. I regeringsgrundlaget fra oktober 2011 (Et Danmark, der står sammen) lagde den socialdemokratisk ledede regering Helle Thorning-Schmidt (2011-2015) op til modernisering og reform af den offentlige sektor med ”fokus på ledelse, tillid, faglighed og afbureau16

9788750050896_Tillid magt og offentlige.indd 16

5/11/17 3:21 PM

1 · Indledning: Tillid under ­u dvikling

kratisering”.10 Budskabet var, at statsstyring og detailregulering har bidraget til at skabe mistillid mellem stat, kommuner og regioner, og at det derfor er vigtigt, at der arbejdes på at skabe friere rammer for offentlige organisationers virke. Der skal være fokus på resultater og på kerneopgave og kernefaglighed frem for proces- og dokumentationskrav, og der skal være plads til moderne ledelsesformer og nytænkning i det hele taget. I november 2012 blev tillidsreformen tilsyneladende undsagt af daværende økonomi- og indenrigsminister Margrethe Vestager, der syntes at have fået øjnene op for opgavens omfang. ”Virkeligheden er gået op for mig i den forstand, at en tillidsreform er så stor en pakke, at det er svært at finde et gavebånd, der er langt nok til at slå rundt om”,11 var hendes noget kryptiske udmelding. Efterfølgende – i juni 2013 – fik tillidsreformen dog nyt liv, da regeringen sammen med KL, Danske Regioner, Akademikerne, FTF og OAO indgik Aftalen om modernisering af den offentlige sektor. Vestager havde til lejligheden fundet en mere positiv formulering frem: ”Vi kan ikke vælge mellem Finansministeriet og tillid.

Vi bliver nødt til at vælge begge dele. Pengene skal passe. Vi skal vise medarbejderne tillid og give bedre plads til deres faglige skøn. Kontrol er godt, men tillid er billigere”.12 Trepartsaftalen, som for mange er tillidsreformen, er ikke særlig specifik i sine anbefalinger. Det tredje af aftalens syv principper hedder, at ”Ledelse skal tage afsæt i tillid og ansvar” og ledsages af følgende tekst: Ledelse og styring skal baseres på tillid til medarbejderne, så der skabes plads og rum til, at medarbejderne kan udfolde deres faglighed og engagement. Tilliden og det faglige handlerum følges af pligt til at holde fagligheden ved lige samt af et fælles ansvar for, at målene nås, at politiske prioriteringer følges, og at opgaveløsningen udvikles. I sidste ende er det et politisk og ledelsesmæssigt ansvar at sikre, at dette sker.13 17

9788750050896_Tillid magt og offentlige.indd 17

5/11/17 3:21 PM

tillid, magt og offentlige ledelsesreformer

Der males med den brede pensel, men det kommunikeres tydeligt, at tillid handler om frihed under ansvar – for ledere såvel som medarbejdere. Hvilket også understøttes af de øvrige punkter, der lægger vægt på, at styring og opgaveløsning i den offentlige sektor skal være resultatorienteret og bygge på klare mål og velbegrundet dokumentation (evidens), samt at det er vigtigt at fremme innovation og borgerinddragelse. Med denne aftale blev der for første gang investeret offentlige midler i at fremme arbejdet med tillid i offentlige organisationer: 30 mio. kr. over tre år (2014-2016), finansieret af stat, regioner og kommuner. Pengene gik blandt andet til oprettelsen af Center for Offentlig Innovation (COI). Det var dog ikke alle, der ville have del i dem. FOA trak sig med brask og bram ud af forhandlingerne om tillidsreformen, som man ikke mente stod mål med de modsatrettede krav, man blev udsat for fra politisk side. Med formand Dennis Kristensens ord: ”Det giver ikke længere mening i den aktuelle situation at diskutere langsigtede principper for tillid i den offentlige sektor, når vi i den grad mødes med mistillid i det daglige arbejde og i de aktuelle politiske udspil.” Kristensen understregede, at man hos FOA prioriterer spørgsmål om tillid meget højt, men ikke havde fundet det værd at arbejde videre med ’Vestager-modellen’, fordi regeringen så tydeligt havde vist, at den bare ville have ”mere ledelse, flere effektiviseringer, flere arbejdstimer, færre tillidsfolk og flere penge i statskassen.”14 Hvad man end måtte mene om denne udmelding, er det ikke urimeligt at spørge, hvor meget tillid der egentlig er i tillidsreformen. Det er en aftale, som bærer præg af kompromisets lunkenhed, og hvori der savnes mod til for alvor at gøre op med de gældende rammer for styring og lægge vægt bag løfterne om mere tillid. Men spørgsmålet er så også, hvor meget man kan eller skal forvente af en reformtekst.

Tillidsreformen er ikke konkret forpligtende. Den påtvinger ikke offentlige institutioner at gøre noget bestemt med tillid og er 18

9788750050896_Tillid magt og offentlige.indd 18

5/11/17 3:21 PM

1 · Indledning: Tillid under ­u dvikling

i den forstand udtryk for en moderne, indirekte styreform, der virker muliggørende snarere end begrænsende. Det betyder på den ene side, at der ikke er nogen garanti for, at tillidsreformen resulterer i gennemgribende forandringer. På den anden side kan det også betragtes som en styrke, at aftalen ikke er mere konkret og detaljeret (eller forpligtende), da det lægger op til, at det er på lokalt plan – decentralt – man bedst kan finde ud af, hvordan en tillidsreform kan udmøntes i praksis. Tillid er ikke noget, der kan besluttes fra centralt hold, ligesom tillidsbaseret ledelse ikke kan sættes på en ensartet formel, og en styrke ved en åben reform er, at den giver rige muligheder for at finde lokale løsninger, der på bedste vis adresserer lokale problemer, nede fra og op. Anskuet positivt kan reformgørelsen af tillid bidrage til at legitimere og skabe mere gunstige rammebetingelser for tillidsbaserede initiativer i kommuner, regioner og forvaltninger, og det kan være med til at skabe et momentum, som måske kan vare ved, også efter at reformen som sådan når sin politiske udløbsdato. De danske tiltag på området er da heller ikke gået upåagtet hen i vores nabolande. Både i Norge og Sverige er der gjort forsøg med reformtiltag inspireret af de danske erfaringer med offentlig tillidsreform.

I skrivende stund sidder Venstre på regeringsmagten sammen med Liberal Alliance og Konservativt Folkeparti, og i regeringsgrundlaget fra november 2016 (For et friere, rigere og mere trygt Danmark) kan man læse, at regeringen ”har tillid til medarbejderne og deres faglighed. Det vil vi vise gennem afbureaukratisering og forenkling. I dag spildes for meget energi på kontrol og papirarbejde. Regelforenkling skal bidrage til, at medarbejderne i den offentlige sektor får mere tid og fokus på at løse kerneopgaver.”15 Regeringen har nedsat en ledelseskommission og vil sætte fokus på fornyelse af den offentlige sektor. Blandt andet vil man ”styrke borgernes frie valg, konkurrenceudsætte flere offentlige opgaver, forstærke fokus på resultater, forbedre den organisato19

9788750050896_Tillid magt og offentlige.indd 19

5/11/17 3:21 PM

tillid, magt og offentlige ledelsesreformer

riske forankring af s­ ystematisk benchmarking og give de offentligt ansatte større frihed i opgaveløsningen.”16 I regeringsgrundlaget går mere tillid og mere marked altså hånd i hånd i bestræbelser på at styrke offentlig ledelse. Socialdemokraterne synes parat til at gå videre end det. Mette Frederiksen har således barslet med en ny slags reform, der er blevet tolket som et opgør med den kurs, der blev sat af Helle Thorning-Schmidt, Bjarne Corydon og Margrethe Vestager, og som en indikation af, at der er brug for en tillids- og velfærdsreform, der er mere vidtrækkende end den, som allerede har været på bordet. Sådan lød det på partiets kongres i oktober 2016: Vi har brug for en ny og samlet drøm om, hvordan vores velfærdssamfund skal se ud. En reform af den offentlige sektor. Hvor vi sætter fokus på kvalitet. Hvor vi begynder at måle på resultater i stedet for midler og processer. Hvor vi område for område sætter gang i afbureaukratisering. Den rigtige styring for vores offentlige sektor er ikke længere New Public Management. Vi skal skabe rum for både faglighed og ledelse. Vi politikere bliver simpelthen nødt til at blande os mindre. Både på Christiansborg. Og ude i den enkelte kommune og region. Vi skal have en ”fingrene-væk”reform.17 Frederiksen talte på kongressen også om at ”indgå en velfærdskontrakt. Hvor offentligt ansatte forpligter sig til at gøre deres ypperste. Hver dag. Og hvor vi til gengæld forpligter os på at droppe den kontrol, der alligevel ikke skal bruges til noget. Mere frihed til faglighed.”18 Den store fællesnævner for den Venstre-ledede regering og Socialdemokratiet er god ledelse og behovet for et ledelsesmæssigt løft i den offentlige sektor. Det er ikke noget nyt budskab, det er holdt i generelle vendinger, og vi har stadig til gode at se, hvor langt 20

9788750050896_Tillid magt og offentlige.indd 20

5/11/17 3:21 PM

1 · Indledning: Tillid under ­u dvikling

det politiske mod og den politiske vilje og evne på Christiansborg egentlig rækker, når det kommer til at fremme tillid og afbureaukratisering i den offentlige sektor. Foreløbig kan det konstateres, at der er mange ambitiøse og fremsynede projekter i gang rundt omkring.

Københavns Kommune er blot et af de steder, hvor man har været klarere i mælet end skiftende regeringer og aftaleparterne.

Af kommunens budgetforlig for 2013 fremgår det således, at man vil ”fjerne al unødvendig kontrol og bureaukrati. De ansatte skal have frihed og tid til kerneopgaven – tiden skal ikke bruges på skemaer og kontrol – men til gavn for de københavnske borgere og virksomheder.”19 Den unødvendige kontrol skal erstattes med klare mål, dialog og tillid til, at medarbejderne selv kan vurdere og prioritere deres indsats i dagligdagen. ”Der skal skabes regelfrie områder og tillidsfulde ledelsesrum.” Samtidig understreges det dog, at tillidsdagsordenen ikke handler om ”at fjerne alle regler og styringskrav”.20 Det er udmeldinger, som stemmer godt overens med bogens grundlæggende budskaber om tillid, social kapital og transaktionsomkostninger, og som understøttes af konkrete former for afbureaukratisering, forsøg med frisættelse af institutioner etc. Er det ensbetydende med, at teorien, om man så må sige, er blevet indhentet af praksis? At budskabet om tillid allerede er blevet integreret i og retningsgivende for, hvordan moderne offentlige organisationer ledes? Det korte og ret indlysende svar er nej, og at tillidsdagsordenen blot er én af flere sideløbende dagsordener for udviklingen af den offentlige sektor. Selv om der er gjort fremskridt på dette område i mange offentlige organisationer, findes der også mange eksempler på, at udviklingen synes at gå i den modsatte retning af, hvad tillidsdagsordenen fordrer: at vi får mere, ikke mindre central styring og flere regler med tilhørende dokumentationskrav – på trods af alle gode hensigter om regelsa21

9788750050896_Tillid magt og offentlige.indd 21

5/11/17 3:21 PM

tillid, magt og offentlige ledelsesreformer

nering m.v. Når det er sagt, vil vi gerne fastholde det yderst positive i, at flere og flere offentlige organisationer sætter tillid på dagsordenen og prøver kræfter med en mere tillidsbaseret tilgang til styring og ledelse. Når sådanne bestræbelser næppe kan siges at have ført til en fuldstændig omkalfatring af, hvordan der styres og ledes i det offentlige, bør det hverken overraske eller skuffe. For tillidsbaseret ledelse handler ikke, som vi ser det, om at gestalte et radikalt opgør med regel- og kontraktstyring som sådan, men om at finde ud af, hvordan tillid bedst muligt kan spille sammen med, supplere og i nogle tilfælde substituere sådanne styringsformer.

Desuden skal arbejdet med tillid forstås som en proces og som en stadig udfordring – en udfordring, som man i de fleste offentlige organisationer først for relativt nylig har taget på sig. Tillid er ikke et ’quick fix’, men et langt, sejt træk. Det er ikke gjort med implementering af en ny styringsmodel eller vedtagelse af en ny politik eller strategi. Selv om sådanne tiltag kan være væsentlige elementer i en tillidsproces, følger de største udfordringer bagefter, og de har at gøre med konkret at understøtte og skabe tillid i sociale relationer mellem ledere og medarbejdere – vertikalt og horisontalt i organisationen. Og det kræver handling og nærvær, som kan understøttes af en bedre forståelse af tillidens sociale virkemåde.

Bogens væsentligste bidrag består således i at levere et begrebsapparat og et tankesæt, som åbner op for en nuanceret forståelse af og refleksion over tillidens betydning og mulige værdi i organisatoriske relationer. Dette med henblik på at understøtte ledere og medarbejdere i deres fortsatte bestræbelser på at handle og kommunikere tillidsbaseret.

Tillid, krise og nedskæringer Det er kendetegnende for reformtekster og andre offentlige ­politikker, at de er præget af optimisme og har det med at bortre22

9788750050896_Tillid magt og offentlige.indd 22

5/11/17 3:21 PM

1 · Indledning: Tillid under ­u dvikling

touchere unødige (nuancerende) detaljer, herunder vanskelige problemer (dilemmaer, paradokser) eller irriterende hindringer i vejen for deres implementering. Margrethe Vestager udtalte i ­forbindelse med lanceringen af trepartsaftalen: ”Vi kan ikke nøjes med at vælge mere tillid til uden samtidig at holde os for øje, at vi ikke kan vælge den økonomiske krise fra. Vi skal udvikle og ­modernisere den offentlige sektor. Det er en fælles opgave, at vi løser de udfordringer, vores samfund står over for.” Hun sagde også: ”Tillid er ansvarspådragende. Både for medarbejdere, ­ledere, arbejdsgivere og fagforeninger.”21 Vestager appellerer til det fælles ansvar, men fællesskabsfølelsen er under pres i den ­offentlige sektor. Ikke kun som følge af en krise, som vi nu synes at have bag os, men også som følge af fortsatte nedskæringer og ­afskedigelser. Dagsordenen står på effektivisering og stram ­budgettering, og med ibrugtagning af nye teknologier, herunder digitalisering af offentlige ydelser, vil der blive brug for færre ­hænder. Det kan skabe frygt og utryghed, og det er et problem, som litteraturen om tillidsbaseret ledelse er nødt til at adressere, men som regel ser bort fra. Som en områdedirektør i Kriminalforsorgen har formuleret det: ”Det er let nok at udøve tillid i fredstid. ­Sværere, når der for eksempel skal fordeles besparelser.”22 Det er et problem, som illustrerer, at tillidsbaseret ledelse på mange måder er en overskudsfilosofi. Den bygger på positive forventninger om gensidig og givende velvilje og har som udgangspunkt dårlige eksistensbetingelser, hvor der hersker stor usikkerhed. Og det gør der i mange offentlige organisationer. Det kan meget vel være, at tillid er en del af løsningen på fremtidens økonomiske udfordringer, men hvis man som leder eller medarbejder ikke kan føle sig sikker på at være en del af denne fremtid, hvilken tillid kan man så forventes at have? Krise og nedskæringer kan umiddelbart få tillidsdagsorden til at virke kold og kynisk: ”Vi vil gerne have dig til at selvlede og tage mere ansvar, men vi kan ikke 23

9788750050896_Tillid magt og offentlige.indd 23

5/11/17 3:21 PM

tillid, magt og offentlige ledelsesreformer

garantere, at du ikke er den næste, der ryger.” Kan der med tillidsbaseret ledelse leveres et tillidsvækkende svar på, hvordan en sådan usikkerhed kan håndteres? Både ja og nej. Ja, i den forstand at stærk og tillidsvækkende ledelse i de fleste tilfælde vil være en meget vigtig bestanddel i håndteringen af usikkerhed. Usikkerhed er ikke blot noget, der undergraver tillid. Tillidsbaseret ledelse kan være en måde at absorbere og minimere medarbejderes usikkerhed på – gennem at sende klare signaler og vise velvilje og integritet. Nej, i den forstand at der altid vil være medarbejdere, som har grund til at føle sig udsatte, og som derfor kan være uden for rækkevidde af tillid. Hvilket mere generelt peger på, at tilliden altid vil være ulige fordelt i organisatoriske relationer. Tillidsbaseret ledelse er på den måde ikke en egalitær ledelsesfilosofi.

Tillidens menneskesyn Men det er, hvordan man end vender og drejer det (også i vores udlægning), en optimistisk ledelsesfilosofi. Tillidsbaseret ledelse bygger som udgangspunkt på et positivt menneskesyn. En forestilling om, at mennesker bliver større af at blive mødt med tillid – og mindre af at blive mødt med mistillid. Tillidslitteraturen bliver – med rette – beskyldt for at have et selektivt syn, der primært har øje for det gode i mennesket og for de mere (gensidigt) imødekommende sider af menneskeligt samvær. Men mennesker er ikke kun gode, imødekommende og overskudsprægede. De har både gode og dårlige sider. Mennesker er forskellige, ingen er perfekte, og vores relationer til hinanden kan være præget af meget andet end blot velvilje: konkurrence, konflikter, rivalisering, jalousi og dårlig kemi. Tillid kan ikke neutralisere sådanne tilbøjeligheder. Det ville også være både kedeligt og totalitært. Tillid er ikke svaret på alting. I stedet for at se tillidens menneskesyn som udtryk for (kedelig) godhed vil vi hellere se det som et nødvendigt korrektiv eller 24

9788750050896_Tillid magt og offentlige.indd 24

5/11/17 3:21 PM

1 · Indledning: Tillid under ­u dvikling

supplement til det negative menneskesyn, der har vundet indpas med brugen af økonomiske styrings- og ledelsesredskaber i det offentlige. Her kan det blandt andet være med til at fremhæve en menneskelig tilbøjelighed, som de fleste i sidste ende vil have erfaringer med, også fra arbejdspladsen: at mennesker, desuagtet hvad de i øvrigt gør og siger, også ofte er givende (til forskel fra opportunistiske eller egennyttige) i deres omgang med hinanden (jf. kapitel 5 om gaveøkonomi).

I løbet af de sidste par årtier har et negativt, økonomisk funderet menneskesyn vundet hævd inden for den offentlige sektor og kan måske ligefrem siges at være blevet dominerende, når vi taler om styring og ledelse. I en økonomisk optik er mennesker rationelle og kalkulerende opportunister, der først og fremmest søger at optimere deres egeninteresse, og som ikke kan forventes at bidrage til det fælles bedste, medmindre de har gode (økonomiske) incitamenter for at gøre det. New Public Management har direkte og indirekte været med til at knæsætte et sådant menneskesyn som styrende for udviklingen i den offentlige sektor – med alt hvad det indebærer af kontrakt- og målstyring, overvågning og kontrol. Tillidsbaseret ledelse handler i vores udlægning ikke om at smide barnet ud med badevandet. Der er brug for økonomisk styring for at sikre kvalitet, effektivitet og fornuftige prioriteringer i offentlige organisationer. Men der er også brug for andet og mere end det. For erfaringerne viser, at NPM kan virke demotiverende, hvis offentligt ansatte i alt for høj grad kommer til at opleve, at de bliver mødt med mistillid: at der ikke grundlæggende er tillid til deres faglige kvalifikationer og/eller til, at de gør deres arbejde ordentligt. På trods af alle løfter om det modsatte kan NPM virke uproduktivt, hvis det negative og meget reducerende menneskesyn, som ligger til grund for denne ­styringsmodel, kommer til at skinne alt for tydeligt igennem (se ­kapitel 2 og 3).

25

9788750050896_Tillid magt og offentlige.indd 25

5/11/17 3:21 PM

tillid, magt og offentlige ledelsesreformer

Tillid kan virke modererende ved at imødekomme, 1) at offentligt ansatte er motiveret af langt flere indre og ydre faktorer, end der antages med NPM, og 2) at praksis i offentlige organisationer rummer og bygger på langt rigere sociale erfaringer, end NPM kan rumme. På langt de fleste (hvis ikke alle) offentlige arbejdspladser vil man således opleve, at tillid allerede gør en forskel i hverdagen, og at det også var tilfældet, før man begyndte at tale om tillidsreform m.v. Det er nok de færreste, der ville kunne forestille sig en arbejdsdag og et kollegialt samarbejde og samvær, som er helt blottet for tillid, og som ikke har erfaringer med, at tillid bidrager positivt til samarbejde og opgaveløsning. De fleste steder handler tillid altså ikke om at genopfinde den dybe tallerken, men snarere om at arbejde mere målrettet med noget, som de fleste allerede vil have en eller anden form for personlig erfaring med. En sådan målrettet indsats kan ikke mindst være begrundet af behovet for at lede og styre med udgangspunkt i et mere balanceret menneskesyn.

Mellem idealisme og realisme Vi har valgt at sætte fokus på forholdet mellem tillid og magt, og vi har allerede antydet hvorfor. Som vi vil vise, er der i tillidslitteraturen i øvrigt, og ikke mindst i den del af litteraturen, der beskæftiger sig med organisation og ledelse, en tendens til, at tillid og magt holdes klart adskilt, og at tillid og kontrol betragtes som modsætninger. Vi vil omvendt argumentere for, at tillid i en organisatorisk sammenhæng hænger uadskilleligt sammen med magt, kontrol og styring, og at det er et produktivt udgangspunkt for at beskæftige sig med emnet. Tillidsbaseret ledelse kommer dermed til at fremstå ikke som et opgør med kontrol som sådan, men snarere som et opgør med den ’unødvendige’ kontrol, hvordan den så end kan afgrænses – altså den form for kontrol som, jf.

26

9788750050896_Tillid magt og offentlige.indd 26

5/11/17 3:21 PM

1 · Indledning: Tillid under ­u dvikling

udmeldingerne fra Københavns Kommune, ikke understøtter udførelsen af kerneopgaven, ikke skaber værdi for brugerne, ikke virker motiverende for medarbejderne, giver øgede transaktionsomkostninger etc. Vi går med andre ord ikke til emnet med en eller anden form for moralsk puritanisme for øje. Det betyder ikke, at vi afholder os fra at være normative og handlingsanvisende i de ting, vi skriver, men at vi bestræber os på at være det på en sociologisk informeret måde, det vil sige med blik for den sociale og politiske kontekst, som bestræbelser på at udøve tillidsbaseret ledelse finder sted i. En af vores væsentlige pointer er således, at det er vigtigt at sondre mellem tillid i organisationer og tillid i andre sociale sammenhænge.

Det kan i den forbindelse være et problem, at tillid er tæt forbundet med positivt ladede personlige og sociale egenskaber som velvilje, integritet og ansvarlighed. Problemet er, at man risikerer at banalisere begrebet, hvis man blot lader det cirkulere i et univers af dydsirede superlativer. Hvis man alene fokuserer på tillidens solside, er læringspotentialet begrænset. For der er da ikke noget at være uenig i, ikke noget, der kan gøre modstand, og som kan provokere og udfordre konventionelle måder at tænke og praktisere ledelse på.

Hvis man alene fokuserer på tillidens solside, kan den hurtigt komme til at virke meget selvfølgelig og ligetil. Dette understøttes af, at meget af det, der siges og skrives om tillid, har at gøre med vores relationer enten til dem, der er meget tæt på os (familie, venner og bekendte), eller til fremmede, som når vi taler om generaliseret tillid. Grundlaget for den danske tillidsfuldhed udtrykkes meget godt af filosoffen Knud Løgstrup, som skriver: ”På forhånd tror vi hinandens ord, på forhånd har vi tillid til hinanden. Det er måske mærkeligt nok, men det hører med til at være menneske. Det ville være livsfjendsk at bære sig anderledes ad. Vi kunne simpelthen ikke leve, vort liv ville visne, det ville blive forkrøblet, om vi på forhånd mødte hinanden med mistillid, tiltroede den anden at stjæle og lyve, 27

9788750050896_Tillid magt og offentlige.indd 27

5/11/17 3:21 PM

tillid, magt og offentlige ledelsesreformer

f­ orstille sig og føre os bag lyset.”23 Som Løgstrup også skriver, udleverer man sig selv, når man viser tillid. Men det hører med til den menneskelige eksistens at forlade sig på andre.

Denne tankegang er i al sin eksistentielle renhed mere møntet på privatsfæren og livet uden for organisationer end på det professionelle liv i organisationer. Det er alt andet lige lettere at være tillidsfuld og selvudleverende over for de nærmeste og de fjerneste. De nærmeste (familien), fordi de er så tæt på, og man alligevel er uløseligt forbundet med dem. De fjerneste (tænk på den fremmede, man tilfældigt falder i snak med i en togkupé), fordi de er fremmede, og der ikke for alvor er noget på spil i et samvær, som hurtigt ophører. Det professionelle liv i organisationer befinder sig imellem disse to yderpunkter. Her er der på den ene side tale om relationer imellem ledere og medarbejdere, som (almindeligvis) ikke står i et meget personligt og familiært forhold til hinanden. På den anden side indgår ledere og medarbejdere i et mere eller mindre forpligtende fællesskab med hinanden, og de er derfor ikke fremmede for hinanden. Den selvfølgelighed og umiddelbarhed, der kan forbindes med tilliden til de nære og de fjerne, bliver i organisationer til en udfordring, som kalder på en bevidst og aktiv lederindsats. Her kan skabelsen og opretholdelsen af tillid ikke tages for givet. Den er altid under pres fra tillidens hovedfjender: alt for stram styring, kontrol og mistillid – som blandt andet kan komme til udtryk i firkantet bundlinjetænkning og ”hyr og fyr”mentalitet.

I organisationer mister tilliden sin uskyld, samtidig med at den beholder sin værdi. Tillid fremstår ikke som et absolut og ubetinget gode. Du kan ikke blive fyret fra din familie, men du kan blive fyret fra dit job af din chef. Og medarbejdere kan omvendt ’fyre’ deres chef ved at holde op med at lade sig lede. Du kan ryge ud, du kan blive overhalet af andre, andre kan lukrere på din velvilje. Der kan forekomme rivalisering og jalousi. Og det gør en forskel i forhold 28

9788750050896_Tillid magt og offentlige.indd 28

5/11/17 3:21 PM

1 · Indledning: Tillid under ­u dvikling

til den enkeltes tilbøjelighed til at udlevere sig selv og forlade sig på andre. Derfor skal en på forhånd givet, absolut og ubetinget tillid – uberørt af denne verdens sociale genvordigheder – heller ikke fremhæves som et ideal i denne sammenhæng. Som Løgstrup også skriver, er det som regel en forbeholden og i nogen grad reserveret tillid, vi viser hinanden.24 Det ser vi dog ikke som problematisk. En fuldstændig løssluppen tillid kan ledere hverken forlange af deres medarbejdere eller medarbejdere af deres leder. Blind eller blåøjet tillid har ikke noget at gøre i det professionelle liv. Tillid ville have meget trange kår i organisationer, hvis den kun var baseret på naiv idealisme.

Vi ser tillid som en stadig udfordring, der kalder på ledelsesmæssig umage og anstrengelse. Det er simpelthen nødvendigt, at ledere er parate til at turde tilliden og kæmpe for den. Vi tror ikke på, at tillidsvækkende og -skabende ledelse er noget, der opstår af sig selv.

Når tillid virker for ledere, skyldes det, at de gør noget – med deres handlinger og ord – for at få den til at fungere og være en ressource i den enkelte organisation, afdeling eller gruppe. Hvor der ikke allerede hersker tillid, er lederen nødt til at tage det første skridt. Det kræver mod, for der er aldrig nogen garanti for succes. Utak er ofte lederens løn, men sådan er betingelserne. Det gælder for tillid som for så meget andet: Hvo intet vover, intet vinder.

Bogens overordnede budskab(er) kan sammenfattes i én overordnet overskrift og tre centrale temaer/analytiske snit. Bogens grundproblematik har, som det også er afspejlet i titlen, at gøre med forholdet mellem tillid og magt.

Tilliden OG Magten (eller tillidsbaseret magt) Det er et af bogens fremmeste formål at få ledere til at reflektere over forholdet mellem tillid og magt i deres lederskab. Forholdet kan grundlæggende tænkes på to måder. Man kan enten vælge at 29

9788750050896_Tillid magt og offentlige.indd 29

5/11/17 3:21 PM

tillid, magt og offentlige ledelsesreformer

betragte det som et nulsumsspil eller som et plussumsspil. Hvis man betragter det som et nulsumsspil, indebærer det, at mere tillid fører til mindre magt og vise versa. Tillid og magt virker med andre ord gensidigt undergravende. Men hvis man omvendt betragter forholdet som et plussumsspil, åbnes der op for, at tillid og magt kan være gensidigt understøttende. Mere tillid kan føre til mere magt. Det er den sidste måde at anskue forholdet på, som vi finder mest produktiv. Det skal forklares nærmere (se også kapitel 3).

Hvis man anskuer forholdet som et nulsumsspil, abonnerer man på en klassisk magtforståelse, der gør magt til et spørgsmål om at være i stand til at få andre til at gøre noget, de ellers ikke ville gøre. Magtens midler bliver direkte styring og kontrol, og tillid bliver udtryk for, at lederen giver afkald på kontrol og i den forstand mister noget. Plussumsspillet er forbundet med en mere tidssvarende magtforståelse. Her er det afgørende ikke magten til at få andre til at underkaste sig og følge ens vilje, men derimod magten til at få ting til at ske og skabe resultater. Og det gør lederen bedst ved at vise tillid og arbejde på at skabe gensidigt forpligtende bånd til de medarbejdere, uden hvis indsats intet sker, og intet kan lade sig gøre. Kunsten bliver her at være i stand til at gøre andre større gennem at vise dem tillid. Det virker simpelthen befordrende for lederens evne til at skabe resultater, hvis medarbejderne har tillid og føler sig mægtiggjort. At vise tillid skal vel at mærke ikke forstås som et tab af kontrol, men som en investering i medarbejderpotentialet, der i sidste ende får lederen til at stå stærkere.

Det handler altså ikke om at tilsidesætte magt som sådan, men om at udfordre/korrigere en klassisk og bedaget magtforståelse, der forbinder tillid med tab af kontrol, og som er blind for, at tillid kan være en ressource, der gør ledere stærkere og i stand til at udrette mere – gennem andre. Dette ’gennem andre’ er helt afgørende. Det er lederes opgave at få medarbejdere til at præstere, og der er vel at mærke ofte tale om, at medarbejderne skal præstere n ­ oget, 30

9788750050896_Tillid magt og offentlige.indd 30

5/11/17 3:21 PM

1 · Indledning: Tillid under ­u dvikling

som lederen ikke på forhånd kan beskrive præcist eller planlægge, og som måske ligger på kanten af eller uden for lederens faglige ekspertise. Under sådanne forhold er en klassisk magtforståelse utilstrækkelig. For lederen er ikke eksperten, han ved ikke bedre end medarbejderne, og han kan derfor ikke diktere og styre, hvordan opgaven skal udføres. Det er vigtigt at have blik for magtens begrænsninger under selvledelsens og selvstyringens vilkår. Ikke mindst fordi det gør det muligt for os at tænke tillid som en form for social kontrol og dermed en anden form for magt. Som vi vil vise, har den magt, der ligger i tillid, mange ansigter. Den tillidsbaserede magt er ikke kun forbeholdt de mest fremsynede og progressive ledere og de mest dynamiske og udfordrende ledelsesmiljøer. Den kan praktiseres af alle ledere med mod på at turde den, og den kan trives og skabe værdi i alle mulige miljøer.

En relationel forståelse af tillid Fra fokuseringen på magt er der ikke langt til at forstå tillid som noget i bund og grund socialt, som et produkt af sociale relationer og dermed en social realitet. Det er en af bogens gennemgående pointer. Den kan virke banal med tanke på, at tillid per definition er noget, som skabes mellem to eller flere personer, eller som har at gøre med systemiske relationer, der hæver sig over personlige interaktioner og erfaringer. Når den alligevel er værd at fastholde og betone, er det, fordi dele af ledelseslitteraturen har det med at fokusere på lederens individuelle og personlige egenskaber på bekostning af ledelsesprocessen og den kontekst, som den udfoldes i. Ledelse gøres til et højst personligt forehavende, og lederens psykologi, moral og menneskelige karakter kan da blive mål for, om tillid er berettiget eller ej. Det afgørende for tillid er imidlertid, hvordan lederen faktisk handler (og hvordan det bliver opfattet), snarere end hvordan lederen virkelig er inderst inde og tænker og føler. Tillid handler om, 31

9788750050896_Tillid magt og offentlige.indd 31

5/11/17 3:21 PM

tillid, magt og offentlige ledelsesreformer

hvordan ledere virker og præsterer sammen med andre. Dermed ikke sagt, at det personlige element – det personlige lederskab – er uden betydning. Det har stor betydning. Det er blot vigtigt, at vi ikke stirrer os blinde på det og lader os forføre af det, og at vi hele tiden forstår tillidens personlige islæt som socialt betinget. Tillid skal i sidste ende forstås som en form for social tilskrivning: Det er noget, som du kan tilskrive andre (som du har tillid til), eller som andre kan tilskrive dig (ved at have/vise tillid), men tillid er ikke noget, man kan forlange ­eller købe.

Store dele af tillidsforskningen bygger på en definition af tillid som en psykologisk tilstand, der kan registreres (eller ikke registreres) hos det enkelte individ, og som kan studeres ved hjælp af surveys. En af styrkerne ved en relationel til forskel fra en individualistisk grundforståelse er, at den skærper blikket for de sociale faktorer, som påvirker – muliggør og/eller begrænser – tillid, ­herunder ikke mindst de styringsmodeller og -teknologier, som anvendes i moderne organisationer. Betingelser for tillid kan slet ikke forstås uafhængigt af de rammer, der sættes for styring og ledelse og for, hvordan arbejdet rent faktisk udføres. Samtidig kan niveauet af tillid i en organisation ikke udledes direkte af anvendte modeller og teknologier. Det handler også om, hvordan de bliver fortolket og omsat i praksis af ledere og medarbejdere i samspil.

Det er derfor vigtigt at finde en balance i forståelsen af tillid, således at hele ansvaret for denne dagsorden ikke bliver væltet over på mellemledere med forventning om, at de skal levere tillidsbaseret ledelse – på trods af at rammebetingelserne for dette måske er alt andet end gunstige. En relationel forståelse er med andre ord ikke kun et spørgsmål om at sætte fokus på leder-medarbejder-relationer i moderne organisationer. Det er også et spørgsmål om at ­forstå, hvordan konteksten, de styringsmæssige rammer, der er sat, indvirker på betingelserne for at lede, og hvordan de kan udvikles med henblik på at skabe bedre sociale betingelser for tillid.

32

9788750050896_Tillid magt og offentlige.indd 32

5/11/17 3:21 PM

1 · Indledning: Tillid under ­u dvikling

Vi lægger i den forbindelse stor vægt på lederes muligheder for at handle og for at kunne skabe og vedligeholde stærke sociale relationer – desuagtet (med visse forbehold) hvilke styringsmodeller og -krav de er underlagt. Der findes mange eksempler på, at det er muligt at lede tillidsbaseret inden for styringsteknologier (eksempelvis BUM-modellen, se nedenfor), som ikke i sig selv er tillidsbaserede, ligesom styringsteknologier, der fordrer at være tillidsbaserede, ikke altid behøver at føre til styrkede tillidsrelationer.

Disse refleksioner peger alle i retning af et behov for bedre at forstå tillidens sociale virkemåde i organisationer, herunder mulige flertydigheder, modsætninger og paradokser.

Tillid og social kapital Tillid forbindes ofte med usikkerhed og risiko. ”Tillid er godt, men kontrol er bedre”, er et velkendt og ofte brugt citat fra Lenin, som stadig giver mening i mange organisationer, ikke mindst i offentligt regi. Men hvorfor skal ledere så turde tilliden? Der kan gives mange forskellige svar på dette spørgsmål. Som antydet, er vores bud på et svar mere pragmatisk end moralsk. Man kan, som Løgstrup, argumentere for, at tilliden er det fundamentale eller naturlige udgangspunkt for alt menneskeligt samvær og derfor ikke kræver nogen begrundelse eller retfærdiggørelse. At det snarere er mistilliden som ”tillidens deficiente modus”, der kalder på forklaring.25 Som vi vil vise, findes der masser af begrundelser for mistillid i organisatoriske sammenhænge. I lyset heraf finder vi det vigtigt at understrege, at der findes andre end moralske begrundelser for tillid. Ledere skal ikke bedrive tillidsbaseret ledelse for deres blå øjnes skyld, men fordi det skaber værdi. Det er en anden gennemgående pointe i bogen.

Det betyder ikke, at vores tilgang til tillid er præget af kynisme og kold, instrumentel beregning. Det er mere et spørgsmål om at 33

9788750050896_Tillid magt og offentlige.indd 33

5/11/17 3:21 PM

tillid, magt og offentlige ledelsesreformer

tilvejebringe et robust og konkurrencedygtigt grundlag for at tale om tillidsbaseret ledelse som et aktiv, der kan være med til at fremme organisatorisk målopfyldelse (robust og konkurrencedygtigt, altså, i forhold til alternative ledelsesmodeller og tankesæt). I vores optik fremstår tillid ikke som et moralsk ladet alternativ til pengenes og magtens sprog. Hvad det sidste angår, har vi allerede argumenteret for, at tilliden er uløseligt forbundet med magten. For pengenes vedkommende vil vi argumentere for, at tilliden har sin egen økonomi, som vi kan beskrive ved hjælp af et begreb om social kapital. Med tillidsbegrebet formulerer vi altså ikke et radikalt alternativ til økonomisk tænkning og styring som sådan, jf. igen opgøret med NPM, men lægger i stedet op til en supplerende, mere social og relationel måde at tænke værdiskabelse på.

At sige, at tillid kan skabe værdi, handler, som vi ser det, helt grundlæggende om at gøre den praktisk. Pointen er, at tillid i en organisatorisk sammenhæng kun sjældent kan betragtes som et mål i sig selv (eller som sit eget formål). Tillidens vigtighed og værdi skal forstås i forhold til de opgaver, som skal løses, og det arbejde, der skal udføres. Når tillid kan være værdifuld, er det, fordi den i sidste ende kan være med til at understøtte udførelsen af kerneopgaven og give mere plads til kvalitet og faglighed i udførelsen. Og det kan den først og fremmest gennem at virke befordrende for sammenhængskraften og de sociale relationer. Det er vel at mærke ikke kun et spørgsmål om lederes og medarbejderes arbejdsglæde og almindelige velvære. Vi har at gøre med noget fundamentalt her. Stærke relationer er alfa og omega i organisationer. De virker befordrende for alt fra samarbejde, fleksibilitet og udvikling til motivation og trivsel.

Og de kan have direkte betydning i forhold til effektivitet og produktivitet (selv om det kan være vanskeligt at måle).26 Det er en stor styrke, hvis der mellem ledere og medarbejdere hersker en tillid, som gør, at de ikke hele tiden behøver at bruge ressourcer på at kontrollere og overvåge hinanden. Det er der både værdi og mulige be34

9788750050896_Tillid magt og offentlige.indd 34

5/11/17 3:21 PM

1 · Indledning: Tillid under ­u dvikling

sparelser i. Det er den tanke, vi forfølger med vores fokus på social kapital som svar på, hvorfor tillid er vigtig.

Tillidens gaveøkonomi Det bringer os til spørgsmålet om, hvordan social kapital kan skabes.

En tredje central pointe er, at tillidens økonomi med fordel kan forstås som en form for gaveøkonomi. I stedet for at betragte relationer mellem ledere og medarbejdere som en form for økonomisk udveksling i traditionel forstand (’noget for noget’), foreslår vi at betragte forholdet som en form for udveksling af gaver. Umiddelbart kan det måske virke som en absurd og naiv tanke, at ledelse skulle handle om at give gaver. Men tænk nærmere over det: Ledelse handler helt uomgængeligt og nødvendigvis om at give og fordele mange forskellige ting. Det, vi taler om, er eksempelvis opgaver, ressourcer, anerkendelse, opmærksomhed, feedback (ris og ros), frihed og autonomi. Som vi vil vise, indgår der et gaveelement i de fleste former for social udveksling, og mange organisationer ville øjeblikkeligt kollapse, hvis den gaveøkonomiske udveksling af tjenester (mellem kolleger etc.) ophørte, altså hvis folk gik over til kun at bidrage med det, de var formelt eller kontraktligt forpligtede til. I denne forstand er gavegivningens organisatoriske betydning ikke til at komme udenom. Idealet bliver her den leder, som er i stand til at give fra sig og skabe merværdi i forhold til den enkelte medarbejder og dennes oplevelse af sit arbejde. Det skal understreges, at gavegivning ikke handler om at suspendere magten eller om blot at give noget væk (som man ikke får tilbage). Grundtanken, som er inspireret af sociologien og antropologien, er, at gavegivning kan være et dynamisk og udvidende princip for skabelse af vedvarende relationer i organisationer. Gaver er ikke uskyldige, og gavegivning handler ikke om altruisme. Gaver ­skaber forpligtende bånd, ved at modtageren kommer til at ’skylde’, og det gør de på en bestemt måde, som adskiller 35

9788750050896_Tillid magt og offentlige.indd 35

5/11/17 3:21 PM

tillid, magt og offentlige ledelsesreformer

sig fra konventionel økonomisk udveksling. Det er den tanke, vi forfølger og udvikler med vores fokus på gaveøkonomi.

Bogens indhold Som tidligere nævnt ville det være en tilsnigelse at sige, at teorien er blevet indhentet af praksis, og at budskabet om tillid allerede er blevet en fuldt integreret del af, hvordan moderne offentlige organisationer ledes. Men vi kan konstatere, at ledere rundt omkring i landet har taget budskabet til sig og arbejdet med at lede tillidsbaseret, skabe social kapital og tænke i gaver og gavegivning. I denne bog vil vi ikke nøjes med at repetere budskaberne fra Tilliden & Magten, men i stedet søge at konsolidere og videreudvikle vores argumentation. Det vil konkret sige, at vi gør mere ud af at belyse teori- og begrebsudviklingen på tillidsområdet, ligesom vi diskuterer de teoretiske tanker bag social kapital og gavegivning mere udførligt. Vi lægger samtidig vægt på at fremhæve de præsenterede teoriers og begrebers anvendelighed i en organisatorisk og ledelsesmæssig kontekst og trækker i den forbindelse ikke mindst på de mange oplæg og diskussioner, vi over årene har haft med forskellige publikummer. Den teoretisk interesserede læser kan desuden trække på bogens noteapparat, som indeholder referencer til en stor del af den relevante nationale og internationale forskningslitteratur inden for emneområdet.

Bogens kapitler falder i to dele. I den første del, Den sociale tillid, beskæftiger vi os indgående med tillid som begreb og socialt fænomen. Først i en redegørelse for fire paradigmatiske grundforståelser af tillid, og hvordan de relaterer sig til forskellige offentlige styringsmodeller. Vi viser, hvordan der kan sondres mellem en institutionel, en økonomisk, en moralsk og en relationel forståelse af tillid – og argumenterer særligt for værdien af den sidstnævnte forståelse, som er den, vi kommer til at trække på igennem bogens 36

9788750050896_Tillid magt og offentlige.indd 36

5/11/17 3:21 PM

1 · Indledning: Tillid under ­u dvikling

forskellige kapitler. I forlængelse heraf viser vi, hvordan ­forskellige grundtræk ved tillid som begreb ser ud i en relationel optik (kapitel 2). Som det andet tager vi fat på forholdet mellem tillid OG magt og viser, hvordan forskellige ledelsesbegreber og distinktioner kan være med til at nuancere vores forståelse af denne distinktion ­(kapitel 3). Som det tredje viser vi, hvordan relationel tillid fungerer i praksis. Vi giver et overblik over tillidsbaserede tiltag i den offentlige sektor og går i dybden med en empirisk case: afbureaukratisering af hjemmeplejen i Københavns Kommune (kapitel 4).

Vi har kaldt bogens andel del Den værdifulde tillid. Her giver vi nogle bud på, hvordan spørgsmålet om hvorfor tillid kan besvares.

Vi ser nærmere på, hvordan tillid kan understøtte skabelse af social kapital i organisationer, og hvordan vi er nødt til at forstå social kapital som noget, der både kan findes lokalt i afgrænsede enheder eller grupper, og som kan være med til at bygge bro mellem forskellige enheder på tværs. Vi kommer her ind på, hvordan social kapital (ligesom tillid) ikke er et ubetinget gode, men noget, der både kan være for meget og for lidt af i organisationer. Derefter beskriver vi tillidens gaveøkonomi og viser, hvordan organisatoriske relationer fremstår i en gaveoptik. Vi præsenterer gavegivning som et originalt bud på, hvordan der kan arbejdes tillidsbaseret med at skabe social kapital i moderne organisationer (kapitel 5). Endelig runder vi af med nogle refleksioner over, hvordan det præsenterede tankesæt omkring tillid, magt, social kapital og gavegivning kan udmøntes i en procesorienteret tilgang til strategi og strategisk planlægning. Vi sætter fokus på digitalisering, og hvordan udviklingen inden for moderne informations- og kommunikationsteknologi kan være med til at løse nogle af de organisatoriske og ledelsesmæssige problemer, vi har beskæftiget os med i bogen. Endelig reflekterer vi over forskellige indspark i den fortsatte kamp om, hvordan den offentlige sektors organisatoriske og ledelsesmæssige udviklingspotentiale bedst kan forløses (kapitel 6).

37

9788750050896_Tillid magt og offentlige.indd 37

5/11/17 3:21 PM

9788750050896_Tillid magt og offentlige.indd 38

5/11/17 3:21 PM

90 mm

153 mm

17,5 mm

153 mm

90 mm

STEEN VALLENTIN & NIELS THYGESEN Selv om tillidsdagsordenen har vundet hævd og kan siges at have betragtelig rygvind, er der således, mere end nogensinde,

226 mm

STEEN VALLENTIN er lektor på Institut for Ledelse, Politik og Filosofi på Copenhagen Business School (CBS), hvor han også er tilknyttet CBS Centre for Social Responsibility (cbsCSR). Han har skrevet en lang række artikler og bøger om social ansvarlighed, etik, værdier og tillid i private virksomheder og offentlige organisationer og har i en årrække taget aktivt del i den offentlige debat om disse og beslægtede emner. Han er sammen med Niels Thygesen og Sverre Raffnsøe forfatter til bogen Tilliden & Magten – Om at lede og skabe værdi gennem tillid (Børsens Forlag, 2008).

TILLID ER INDEN FOR DE SIDSTE 5-10 ÅR blevet et af de uomgæn-

behov for at sætte fokus på, hvad

gelige emner i debatten om udviklingen af den offentlige sektor.

det er, tilliden gør og kan, hvilke

Som modvægt til den kontrol og markedsgørelse, der forbindes

udfordringer den står over for, og

med New Public Management, er der gjort forsøg med tillidsreform

hvordan de kan overkommes. Også

og med afbureaukratisering og styrkelse af fagligheden og den

med tanke på at det politiske klima

sociale kapital i offentlige organisationer.

internationalt netop nu er præget af en akut bevidsthed om omkost-

BUDSKABET I DENNE BOG ER, at der er meget at vinde ved at gøre

ningerne ved mistillid og mangel

tillid til et mere centralt anliggende for offentlig ledelse og styring,

på sammenhængskraft: politiker-

og at det er vigtigt at skabe større bevidsthed om og bedre for-

lede, polarisering, afstand mellem

ståelse for, hvordan tillid virker og kan være en ressource.

befolkningsgrupper, mellem det

Udover at lære af de praktiske erfaringer, som offentlige ledere

politiske establishment og vælger-

og medarbejdere har gjort sig med tillid, er der brug for at styrke

befolkningerne, mellem stat og

den teoretiske forståelse af tillidens muligheder og udfordringer.

borgere – med graverende konse-

Det handler ikke kun om at sætte fokus på tillidens forskellige

kvenser for den demokratiske

facetter, men også om at forstå, hvordan tillid ikke står i mod-

samtale.«

sætning til, men kan virke sammen med magten, kontrollen

Uddrag fra bogens indledning

og den økonomiske styring i den offentlige sektor.

NIELS THYGESEN

er lektor på Institut for Ledelse, Politik og Filosofi på Copenhagen Business School (CBS). Han er ekspert i offentlig ledelse og offentlige styringsteknologier og har skrevet flere bøger og artikler om tillidsbaseret ledelse, heriblandt Tillid på bundlinjen – offentlige ledere går nye veje (Gyldendal Public, 2013).

Niels Thygesen er en ofte benyttet foredragsholder og underviser, blandt andet på Master of Public Administration (MPA) og Master of Public Governance (MPG) på CBS.

Tillid, magt og offentlige_OMSLAG.indd 1

www.akademiskforlag.dk

AKADEMISK FORLAG

Omslag: henriettemork.dk

11/05/17 10:20