Strategi-implementering

ALEXANDRA KRAUTWALD OG RUDI LANDSDORF

STRATEGI

IMPLEMENTERING Værktøjskassen R E V S Y L E D E L S E S F U N D T E M A P R A K T I S K I S K S U

K OM P R

L &R

B U S I N E S S

F O K O L U T I O NÆR S E R E R E T T N D E L N I Ø G D V C C E S F U L D N D OM I S L Ø S G H E D

001-336_9788750043454.indd 2

3/26/13 3:18 PM

Illustreret af Charlotte Dahl Fosvald

001-336_9788750043454.indd 3

3/26/13 3:18 PM

Strategi-implementering. Værktøjskassen © 2013 Alexandra Krautwald, Rudi Landsdorf og L&R Business Forlagsredaktion: Marianne Thorhauge Illustrationer og figurer: Charlotte Dahl Fosvald Fotos side 117 og 123: © Scanpix Omslag: Henriette Mørk Bogen er sat med Ariel og Garamond Premier Pro af Pamperin & Bech Grafisk Trykt hos Livonia Print Sia ISBN 978-87-5004-345-4 1. udgave, 1. oplag Printed in Latvia L&R Business – et forlag under Lindhardt og Ringhof A/S Et selskab i Egmont www.lrbusiness.dk L&R Business Vognmagergade 11 1148 København K Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har indgået aftale med Copy-Dan, og kun inden for de i aftalen nævnte rammer.

001-336_9788750043454.indd 4

3/26/13 3:18 PM

Indhold

Forord

11

Indledning 15

Hvorfor er det så svært at implementere en strategi? 16 Strategi som begreb – en definition 20 Drift – en definition 21 En strategi – en definition 21 Implementering – en definition 22 En mission – definition 23 En vision – definition 23 Kapitel 1 – Syretest strategien

25

Kapitel 2 – Planlægning af implementeringen 33

Sammensætning af implementeringsteamet 33 Beskrivelse af arbejdsopgaver 41 Udarbejdelse af implementeringsdrejebog 44 Kapitel 3 – Beskrivelse af organisatoriske roller

63

Toplederens organisatoriske rolle 64 Projektlederens organisatoriske rolle 73 Kommunikationsekspertens rolle, den HR-sagkyndiges rolle og forretningskenderens rolle 75

5

001-336_9788750043454.indd 5

3/26/13 3:18 PM

Mellemledernes organisatoriske rolle 78 Førstelinjeledernes organisatoriske rolle 80 Medarbejdernes organisatoriske rolle 82 Bestyrelsens organisatoriske rolle 82 Kapitel 4 – Kommunikation 85

Kommunikation – en definition 88 Hvorfor er kommunikation vigtig? 89 De fire udviklingstrin – fra ord til handling 90 Hierarki og tid 91 Budskaberne, der skal formidles 92 Formidlingsmål 93 Grupper og modtagere 96 Formidlingerne i implementeringsforløbet 101 Introduktion til formidlingerne 103 Eksempler på formidling i implementeringen af strategier fra a til n: 111 Formidlingsansvaret 131 Formidlingskanaler 132 Kommunikation som dialog 136 Dialog – en definition 137 Grundelementerne i den gode dialog 138 Case: Kommunikation hjalp til en vellykket implementering af strategien hos Bunker Holding A/S 152 Kapitel 5 – Strategisk ledelse

157

Strategisk ledelse – en definition 157 Ledelse – en definition 158 Den succesfulde leder 158 Forandring er nøgleordet i at implementere en strategi 165 Hvordan ledere skaber mening for deres medarbejdere 168 Det strategiske lederhjul 173

6

001-336_9788750043454.indd 6

3/26/13 3:18 PM

1. Strategisk kundeorientering 175 Strategisk kundeorientering – en definition 176 Hvordan en organisation udviser strategisk kundeorientering 176 2. Branding af strategisk organisationskultur 183 3. Strategisk understøttende værdisæt 185 Strategisk værdiledelse – en definition 186 Hvordan ledere kan arbejde med strategiske værdier 186 Sådan definerer topledelsen de strategiske værdier og adfærdstermer 186 Sådan masserer lederen værdier ind i organisationens medarbejdere 188 Sådan håndhæver lederen værdisættet 189 Sådan følger lederen op på værdier og adfærd 189 Sådan belønner lederen god værdiadfærd 189 4. Strategiske projekter 193 Et projekt – en definition 193 Et strategisk projekt – en definition 194 5. Strategisk understøttende arbejdsgange 197 6. Strategiske beslutningsmøder 203 7. Strategisk kompetenceudvikling 215 Hvad handler strategisk kompetenceudvikling om? 216 Kompetenceafklaring 217 Kompetenceopfølgning 219 Kompetenceafklaring og -opfølgning gennemført ved hjælp af IT 222 Sammenfatning 223 Kapitel 6 – Psykologiske mønstre

229

Undskyldninger – en uforløsende lappeløsning Selvindsigt og personligt ansvar 235 Selvindsigt – en definition 236

230

7

001-336_9788750043454.indd 7

3/26/13 3:18 PM

Personligt ansvar – en definition 236 Handling – en definition 236 Eksekvering – en definition 237 Et psykologisk mønster – en definition 237 Bryd gamle mønstre og installer nye og bedre af slagsen 242 Konklusion 246 Case: Ledernes fremmende adfærdsmønstre bidrog til stor succes med implementering hos Nordea på Fyn 247 Kapitel 7 – Måling af implementering 253

Formål – en definition 254 Mål – en definition 254 Blåt mål – en definition 255 Grønt mål – en definition 255 Forandringsmål – en definition 255 KPI (key performance indikator) – en definition 255 KSF (kritisk succesfaktor) – en definition 255 Måling – en definition 255 Målstyring – en definition 256 Handling – en definition 256 Indsats – en definition 256 Adfærd – en definition 256 Metoder og midler – en definition 256 Evaluering – en definition 256 Om mål 256 Målopfølgning 264 Værktøjer til måling af implementeringsprocessen 267 Efterbehandling af måleresultater 294 Konklusion 296 Case: Måling gav Bunker Holding A/S det sidste skub mod succesen 298

8

001-336_9788750043454.indd 8

3/26/13 3:18 PM

Kapitel 8 – Honorering af indsatser

301

Honorering – en definition 303 Honoreringsmidler 305 Feedback – en definition 308 Hvem bør honoreres i arbejdet med implementeringen?

Hvad ledere og medarbejdere bør honoreres på i implementeringen 316 Efterskrift

314

319

'e¿nitionsopslag 323 Skemaoversigt

333

Forfatterportrætter

335

9

001-336_9788750043454.indd 9

3/26/13 3:18 PM

001-336_9788750043454.indd 10

3/26/13 3:18 PM

Forord

Da vi var unge managementkonsulenter og ledere, var vores største frygt, at nogle skulle gennemskue, at vores arbejde med at implementere en strategi sjældent førte til et tilfredsstillende resultat. Det viste sig nemlig ofte, at alle de mange fine ord, vi var med til at formulere, aldrig blev til mere end ord.

Vi gennemførte strategiprocesser af samme slags, som de fleste virksomheder stadig gør. Og vi oplevede os selv som dem, der alene havde set lyset. Strategien blev udtænkt og formuleret af os konsulenter og relativt få medlemmer af direktionen.

Det hændte, at vi engagerede et par andre eksterne eksperter, som deltog i arbejdet med at tilvejebringe nødvendige analyser og baggrundsmateriale. Og når så vores lille gruppe af personer havde “regnet den ud”, afleverede vi strategien. Nogenlunde som da Moses kom ned fra Sinaibjerget med de ti bud. “Her er strategien, så kan I godt gå i gang med at give den ben at gå på.”

Implementeringen af strategien overlod vi således til de enkelte afdelinger, departementer og mellemledere. De var jo ledere. Og som sådan måtte de jo være dem, der både kunne og ville tage sig af den praktiske del med at omsætte strategi til handling i organisationen.

Af gode grunde var vi forsigtige med at indrømme, at vi reelt ikke havde det tilstrækkelige overblik over, hvad der skulle til for at lykkes med at implementere en strategi i praksis. Vores rolle var jo at tænke de skarpe tanker og sætte dem på papir, mens andre skulle gøre dem til virkelighed. Til netværksmøderne og i 11

001-336_9788750043454.indd 11

3/26/13 3:18 PM

dialogen med såkaldt ligestillede buzzede vi os gennem debatterne. Vi delte ud af vores erfaringer og overleverede lykkelige beretninger om vores klarsyn og heltegerninger. Og det samme gjorde de andre.

Set i bakspejlet var vi ubevidst inkompetente. Vi undervurderede, hvad det kræver af organisationen og af ledelsen at implementere en strategi. Og alt imens strategitoget kørte af sporet, tog driften over. Hverdagens udfordringer og almindelige arbejde kaprede magten. Det var der gode grunde til. Men disse gode grunde fik vi aldrig rigtig identificeret. Og derfor fik vi heller ikke gjort det nødvendige ved dem.

I dag er vores ungdoms frustration afløst af en del mere indsigt og forståelse for de mekanismer, der hersker i en virksomhed. Og for hvordan de ofte spærrer vejen for at implementere med succes. Vi ved, at mange af nutidens virksomhedsledere stadig har overordentlig svært ved at få de forkromede ord omsat til handling – og dermed til resultater. Og fire ud af fem planer og strategier fra danske virksomhedslederes hånd bliver aldrig eksekveret eller implementeret som tiltænkt.

Ordet “strategi” bruges i flæng. Og vi nikker alle sammen indforstået til hinanden, når nogen siger strategi. Men strategibegrebet er diffust, og der findes faktisk ikke nogen entydig definition. Litteraturen synes at have forskellige definitioner og metoder alt afhængig af den “skole”, som forfatteren repræsenterer. Og når det kommer til litteratur om implementering af strategien, bliver isen rigtig tynd. Her er udfordringen nemlig ikke at vælge side mellem den ene eller anden skole, men snarere at opdrive viden og anvisninger, der konsekvent omhandler det at implementere en strategi – og kun det!

Bogen her, som vi vil påstå, er den første af sin slags, omhandler det praktiske arbejde med at implementere strategier. Med at få alle ordene omsat til handlinger og resultater og derved give strategien berettigelse. For når alt kommer til alt, er ingen strategi eller plan bedre end dens eksekvering. Den er skrevet til ledere, der ønsker konkrete værktøjer til at omsætte strategier til 12

001-336_9788750043454.indd 12

3/26/13 3:18 PM

resultater. Og den er skrevet med den indiskutable præmis, at der mangler en struktureret proces for hele forløbet.

Bogen er resultatet af vores arbejde i praktikkens verden. Indholdet byder kun i begrænset omfang på akademisk forskning, men består hovedsageligt af implementeringsforslag og værktøjer. Det er en “hvordan-bog”, der har til mål at tage læserne i hånden og følge anvisningerne til dørs. Som en god far ikke blot fortæller sin søn, at hans cykel skal lappes, men som også viser knægten, hvordan det skal gøres.

Det er nemt nok at huske ungerne på, at de skal lappe deres cykel, når den er flad. Men at lære dem, hvordan de skal gøre, er en ganske anden opgave, der kræver instruktion og pædagogiske overleveringer. Og jo nemmere overleveringerne er at forstå, jo hurtigere kommer man op på cyklen igen. Den udfordring har vi påtaget os i denne bog. Den skal læses som en praktisk anvisning for strategi-implementering krydret med personlige skildringer, eksempler og kundecases. Indholdet er fokuseret på helt elementære discipliner i det at implementere en strategi og i at skabe en struktur, der grundliggende gør det muligt at eksekvere med succes.

Vi er bevidste om, at enhver virksomhed er speciel. Og vi er godt klar over, at anvendeligheden af vores anvisninger og værktøjer alt sammen afhænger af tid og timing. Det er ikke ligegyldigt, hvor virksomheden er i forhold til organisering, marked, intern udvikling, kultur og meget mere. Og såvel processen, vi skitserer, som de værktøjer, vi anbefaler, kan således ikke anvendes ukritisk og følges blindt. Men de kan hjælpe mange et langt stykke hen ad vejen.

I bogen præsenterer vi otte kapitler, der hver repræsenterer de otte overordnede temaer, man skal arbejde med i implementeringsprocessen. Temaerne er inddelt i tre faser: tidligt, under og sent. Vi har bestræbt os på, at bogen gennem let omsættelige pointer kan overføres til den virkelige verden kapitel for kapitel – naturligvis vel vidende, at nogle ting sker samtidigt, bagudrettet og ad flere omgange.

En praktisk håndbog af og til ledere, der har ansvar for at realisere strategien.

Find os også på strategi-implementering.dk

13

001-336_9788750043454.indd 13

3/26/13 3:18 PM

Grundlaget for bogen er vores egne konklusioner baseret på mere end 20 års erfaringer og dialoger med ledere og medarbejdere fra alle brancher samt et samarbejde med førende erhvervsledere og eksperter inden for både strategiudarbejdelse og implementering samt ledelse og kommunikation. I tilblivelsen af bogen har vi gennem halvandet år afholdt møder med en lille eksklusiv fokusgruppe, hvor vi har struktureret vores tanker og syretestet vores ideer. First Vice President Henrik Damsgaard, Nordea A/S, adm. direktør Jakob Dreyer, Dreyer+Kvetny ApS, General Manager Steen Fellenuis, Nilfisk Avance, direktør Mikael Rasmussen, Strategipartnerne, Frank Knudsen DNA Headhunting A/S, og adm. direktør Peter Mægbæk, Fullrate A/S, skal alle have tak for deres deltagelse og bidrag i fokusgruppen, ligesom vi gerne vil takke vores tidligere arbejdsgivere, partnere og kolleger for i praksis at have illustreret, hvor svært det er at implementere en strategi. Det gamle udtryk om, at bagerens børn ikke får brød til kaffen, holder stadig.

Vores største tak skal gå til vores kunder. Det har været en udviklende rejse og en meget stor fornøjelse at have haft vores gang i jeres virksomheder gennem de seneste 20 år. Det er qua jeres tillid, vi er blevet klogere, dygtigere og mere vidende på området.

Vi håber, at bogen giver alle, der læser den, inspiration og værktøjer til at opnå øgede resultater med implementering af virksomhedens vigtigste nerve – strategien.

Det empiriske grundlag og dokumentation i forbindelse med vores forarbejde kan findes på bogens hjemmeside strategi-implementering.dk. På siden kan du endvidere orientere dig om nye implementeringsværktøjer, læse blogindlæg og hente værktøjer, presseklip, artikler og klummer om emnet.

God fornøjelse!

14

001-336_9788750043454.indd 14

3/26/13 3:18 PM

Indledning

Hvorfor, spørger toplederne os ofte, er det så forbandet svært at sætte strøm til vores formulerede forretningsstrategi? Og hvordan kan det være, at implementeringsprocessen så ofte ender med, at intentioner og gode hensigter ikke gennemføres, som vi havde tiltænkt fra starten? Siden vi blev stillet spørgsmålet første gang, har vi studeret, hvad der står i vejen for, at virksomheder opfylder deres strategiske drømme og når deres mål. Det enkle svar lyder: dårlig ledelse. Dårlig ledelse er roden til meget ondt.

Men også manglende begrebsafklaring, utilstrækkelig kommunikation og inkonsekvente målings- og belønningssystemer bærer noget af ansvaret. Og spørgsmålet er så, hvordan det kan gøres bedre.

I hverdagens tumult får man sjældent tænkt grundigt over, hvordan det står til med at implementere strategien. Den ser jo ud til at køre derudad. Man knokler med at eksekvere på aftalte handlinger, man registrerer indsatser, holder møder, og man følger op på mål. Man er kort sagt i gang med at foretage opgaver, der understøtter organisationens strategiske kurs og ledestjerne. Tror man. For det er sådan med strategi-implementering, at virksomhederne kun antager, at de konstant er i gang med at omsætte strategien til aktive handlinger. Men antagelsen er ofte forkert – og strategi og implementering er størrelser, der er for vigtige til at overlade til tro og tilfældigheder.

15

001-336_9788750043454.indd 15

3/26/13 3:18 PM

Hvorfor er det så svært at implementere en strategi?

Implementering af strategien anses af mange for kernen i det at lede en organisation. Men fire ud af fem strategier, der søsættes i danske virksomheder, eksekveres ikke efter hensigten. Nogle kommer aldrig rigtig i gang. Andre skydes flot af, men mister momentum og forsvinder til sidst i glemslen. Andre igen kuldsejler, fordi kun nogle af de involverede tager forandringen alvorligt. En lang række faktorer kan medvirke til at bremse virksomhedens implementeringsevne. Hvis ledelsen træder på disse bremser, risikerer den at sende strategien til tælling. Historien rummer tydelige eksempler på virksomheder, der udarbejder deres strategi med udgangspunkt i en template eller andre fikse halvfabrikata. Processen faciliteres af eksterne konsulenter, som metaforisk udtrykt jo slet ikke har virksomhedens logo tatoveret ind i brystet. Man lægger dele af processen i andres hænder, med den store risiko, at strategien bliver indsyltet i indlysende banaliteter for sidenhen at blive præsenteret som dyb indsigt og passion. Og vel at mærke indsigt og passion, som andre i organisationen forventes at agere efter. Men det sker ikke.

Al erfaring viser, at mennesker kun ændrer handlingsmønstre, når noget giver mening for dem. Og enhver ny strategi kræver, at nogen i det daglige foretager sig nye handlinger. De, der skal foretage ændringerne i de daglige rutiner, er imidlertid oftest dem, der er længst væk fra beslutningen. De kender og forstår ikke alle mellemregningerne, analyserne og begrundelserne for, hvorfor noget skal ændres – og slet ikke, hvis det er resultatet af eksterne konsulenters bidrag, der ikke er forankret i virksomhedens sjæl, og som derfor giver endnu mindre mening. Resultatet er, at implementeringsprocessen udebliver. Og strategien bliver aldrig til andet end ord.

Mange virksomhedsledere fraskriver sig deres eget grundliggende ansvar, fordi de i egne øjne jo har begået deres del ved at føde strategien. Men den del er kun en del af ansvaret. For ansvaret er lige så vel – eller endnu mere – at sikre, at kompetencerne for og incitamenterne til at kunne implementere den er til stede.

16

001-336_9788750043454.indd 16

3/26/13 3:18 PM

Implementering er nemlig ikke bare noget, man gør. Det er en kompetence, der skal udvikles.

Den første internationale artikel om strategi-implementering – eller mangel på samme – så dagens lys i 1999, da Fortune Magazine på forsiden introducerede en artikel med ordlyden “Why CEOs fail”. Artiklen konkluderede: “Fejlen består ikke i dårlige strategier, men snarere i at lederne ikke aner deres levende råd om, hvordan man for alvor får omsat de gode ord og hjemtaget resultatet af deres arbejde.”

I forbindelse med tilblivelsen af vores bog har vi finkæmmet det, der tidligere er skrevet om strategi-implementering. Resultatet af vores research er meget klart. Uanset hvor på kloden man belyser fænomenet, er billedet det samme: Implementeringen fører i langt de fleste tilfælde ikke til det ønskede resultat. Og der mangler forskning, litteratur og skoler til at sikre, at billedet ændres.

I 2004 udarbejdede Fortune Magazine en analyse af 500 virksomheder i USA. Analysen viste følgende: • Kun 10 % af de 500 adm. direktører troede på, at deres strategi ville blive implementeret som ønsket.

• 95 % af de adspurgte medarbejdere forstod ikke strategiens indhold.

• Kun 25 % af lederne var med i en ordning, der belønnede dem for eksekvering af strategiske indsatser.

• 85 % af toplederne anvendte mindre en time per måned på at drøfte den strategiske udvikling.

McKinsey & Company offentliggjorde i 2007 en analyse, der viste, at mere end 50 % af de adspurgte 800 topledere var utilfredse med deres implementeringsindsatser. 80 % anså deres måde at arbejde med strategi på som utilstrækkelig. Og 44 % af respondenterne erklærede, at de manglede metoder til at følge op på strategiske indsatser og mål.

Find empiri og kildeangivelser på: strategi-implementering.dk

17

001-336_9788750043454.indd 17

3/26/13 3:18 PM

Også Kaplan og Norton (2008), Water (allerede i 1980) samt Makins og Steele (2005) har udarbejdet analyser om implementering af strategien. Og den 7. oktober 2011 offentliggjorde Nader Seyed Kalali analysen “Why does implementation plans fail?”

Søren Grauengaard Petersen og Jan Stentoft Arlbjørn udkom i marts 2011 med resultaterne af et studie, der blev offentliggjort i Ledelse og Erhvervsøkonomi. Analysen peger på, at der er ubalance mellem tiden, der anvendes på formulering og implementering af strategien, og at der mangler generel forskning på området.

Konklusionen er med andre ord, at der famles i blinde. Der gøres godhjertede forsøg. Men det er ikke sat i system. Implementeringen baseres på ustrukturerede processer. Ingen synes at kunne påvise, hvad der virker, og hvad der ikke gør det.

Vi har samlet summen af årsagerne til, at fire ud af fem virksomheder ikke lykkes med at implementere deres strategi. Vi har koncentreret os om årsagerne identificeret på det danske marked. I enkle punkter lyder de: 1. Strategien er uklar og ikke veldefineret nok.

2. Der afsættes ikke nok ressourcer (penge, materialer, tid, hænder) til processen med at implementere strategien.

3. Kommunikation, information og overførsel af viden prioriteres lavt.

4. Der er mange forskellige, modstridende og uklare mål.

5. Implementeringsteamet og andre nøglepersoner er ikke kompetente nok.

6. Topledelsen mister momentum et stykke inde i processen, og de udviser generelt ikke tilstrækkelig motivation og handlekraft.

7. Mellemlederne er ikke dygtige nok til at udøve strategisk ledelse.

8. Man sætter sin lid til usystematiske overvågningssystemer.

9. Der mangler evaluering og opfølgning på mål.

10. Aktiviteter og nøgleopgaver er ikke beskrevet fyldestgørende.

18

001-336_9788750043454.indd 18

3/26/13 3:18 PM

11. Strategien strider mod virksomhedskulturen.

12. Organisationsstrukturen understøtter ikke det, man stiler mod i strategien.

13. Der mangler samspil mellem besluttede strategiske indsatser og organisationens øvrige processer og arbejdsgange.

I vores eget mangeårige arbejde med strategi-implementering har vi identificeret endnu en årsag. Den lyder sådan her: 14. Personlige agendaer og kontraproduktive psykologiske mønstre hindrer handling og eksekvering.

I bogens otte kapitler vil vi arbejde med, hvordan man bedst løser 14 ovenstående udfordringer. De behandles ikke særskilt et efter et, men indgår som elementer i hvert kapitel. Hvert kapitel har sin egen temaoverskrift.

1 Syretest af strategien

2 Planlægning af implementeringen

3 Beskrivelse af roller

4 Kommunikation

5

6

7

Strategisk ledelse

Psykologiske mønstre

Måling af implementering

8 Honorering af indsatser

Figur 1.0

Kapitlerne repræsenterer hver et trin i implementeringsprocessen og angiver delområderne i processen hver for sig. De otte temaer er beskrevet grundigt hver for sig, vel vidende at vi i praksis godt ved, at de fungerer samtidigt og indgår i et eller flere af processens tre faser: tidligt, under og sent.

19

001-336_9788750043454.indd 19

3/26/13 3:18 PM

Tidligt

Under

Syretest af strategien

Kommunikation

Planlægning af implementeringen

Strategisk ledelse

Beskrivelse af organisatoriske roller

Psykologiske mønstre

Kommunikation

Måling af implementering

Sent

Måling af implementering Kommunikation Honorering af indsatser

Honorering af indsatser

Figur 1.1

Kapitlerne 1-8 repræsenterer således de respektive temaer i implementeringsfasen. Nogle kapitler er relativt korte, mens andre optager mange sider af den samlede bog. Længden af kapitlerne har ikke noget med vigtigheden at gøre og betyder ikke, at man nogle steder kan springe over, hvor gærdet er lavest. Det skyldes ganske enkelt, at nogle emner kræver mere uddybning, end andre gør.

Før vi kaster os ud i kapitel 1, er det dog vigtigt at sikre, at vi og læseren taler det samme sprog. Strategi bruges som beskrevet i flæng – og det gør flere andre termer også. Og derfor er det vigtigt at fastlægge vores definition af nogle vigtige ord.

Strategi som EegreE – en de¿nition

Strategi er det nye, uvante, uopdyrkede land. Det epokegørende og banebrydende. Det er forandringen, som fører til markante ændringer, der skaber forspring og opsigtsvækkende positionering i markedet.

Vi forkorter definitionen til: revolution. Og for pædagogikkens skyld kalder vi nu strategi for grønt.

Og apropos pædagogik så lad os for forståelsens skyld supplere med et par forenklede eksempler.

Da producenten af gaskomfurer i sin tid opfandt elkomfuret og senere udviklede mikrobølgeovnen, var det et resultat af mange forudgående strategiske tanker og overvejelser. Og da man som alternativ til brillen en dag kunne tilbyde os kontakt20

001-336_9788750043454.indd 20

3/26/13 3:18 PM

linser, var det resultatet af en proces, hvor strategiske tanker og overvejelser havde fået frit løb. Overvejelser om at erobre nye markeder hører som eksempel til inden for strategi.

'rift – en de¿nition

Drift er derimod den eksisterende forretning – “business as usual” og kan betegnes som det velkendte og indarbejdede.

Drift er det, virksomheden allerede gør i forvejen. Og er organisationens eksisterende interne og eksterne aktiviteter og ydelser.

Driften er den, man i sin driftsplan beslutter at forfine, udvikle og gøre mere eller mindre af, i sit forsøg på at optimere og øge lønsomhed og resultat. Lad os forkorte definitionen til: evolution. Og lad os kalde det for blåt.

Driftsplanen må ikke forveksles med strategiplanen. Men det bliver den desværre ofte alligevel. Nye prisstrukturer, effektivisering i produktionen, udvikling af kunde- og medarbejderloyalitet, forbedret arbejdsmiljø, intensivering af virksomhedens salgs- og marketingaktiviteter er alt sammen eksempler på optimering af driften. Det er vigtigt at have en plan og en række mål for sin drift. Det er gennem driften, at virksomheden tjener sine penge. Og det er driften, der finansierer strategien.

Det er i de gode tider, at selskabet skal investere i fremtiden og rykke fri af feltet. /Anders Dam Jyske Bank A/S

En strategi – en de¿nition

En strategi er langsigtet planlægning, som fører til eller mod et mål og en sejr.

En strategi er prioriteringen af midler, ressourcer og værktøjer.

En strategi er således enten en grøn køreplan eller en plan til udvikling af den eksisterende forretning.

21

001-336_9788750043454.indd 21

3/26/13 3:18 PM

Implementering – en de¿nition

Man må skille strategien fra driften for at lykkes. /Adm. direktør, Henrik L. Andersen, Odense Zoo

Implementering er at forsyne med redskaber og kompetencer, der sikrer, planen kan gennemføres.

Strategi-implementering er således at forsyne med redskaber og kompetencer, der sikrer gennemførelse af den grønne plan.

Vi har ofte mødt spørgsmålet, om det ikke kan være lige meget, hvad tingene hedder, og hvad de er defineret som. Det enkle svar er nej. Det er vores erfaring, at man i mange organisationer bruger alt for megen tid på at tale forbi hinanden. Det springende punkt i mange strategiprocesser er misforståelser om, hvad der er hvad, samt en ringe evne til at skille strategi fra drift. Mange virksomheder og organisationer taler om strategi ved udvalgte lejligheder. På strategiseminarer og til strategimøder drøftes virksomhedens fremtid og mål. Men tilbage på arbejdet igen bliver man hurtigt filtret ind i dagligdagens drift, og gradvist forsvinder opmærksomheden. Konsekvensen er så, at man arbejder med at drifte og slukke ildebrande rundt om i virksomhedens driftskamre. Men for at lykkes med at realisere revolutionen, må alle involverede være klar over, hvornår de udøver henholdsvis grønne og blå indsatser. Og de skal være helt klar over, hvilke opgaver der ligger hvor.

Vi ser nu på missionen og visionen.

En grøn strategi skal altså håndtere virksomhedens primære udfordringer og koncentrere sig om de slag, der skal vindes, for at styre virksomheden i den ønskede strategiske retning. Arbejdet starter med udgangspunkt i missionen med at formulere en vision. Og den må gerne være grøn som græsset på en af de første dage i maj – eller med andre ord ambitiøs.

Flere virksomheder blander betydningen af begreberne vision og mission sammen. Lad os igen for pædagogikkens og det fælles sprogs skyld se på et par korte definitioner og vise nogle gode eksempler.

22

001-336_9788750043454.indd 22

3/26/13 3:18 PM

En mission – de¿nition

Missionen beskriver virksomhedens eksistensgrundlag. Den fortæller omverdenen, hvorfor virksomheden er her, og hvad virksomheden tilbyder sine kunder. Nu! En mission indeholder blå anliggender.

Find mere om mission og vision på: erhvervssparring.dk og bluecon.dk

Aarhus Universitet bidrager til værdiskabelse for samfundet gennem forskning, uddannelse og dialog om virksomheder og organisationer samt deres omverden.

Som en del af AU udvikler vi viden, velfærd og kultur gennem forskning og forskningsbaseret uddannelse, formidling og rådgivning.

Figur 1.2 – Eksempel på blå mission

En vision – de¿nition

Visionen er drømmen. Ledestjernen. Den lysende plet på himlen. Det, der er inden for synsvidde – men uden for rækkevidde. Visionen beskriver alt det vidtrækkende, som virksomheden gerne vil opnå. I fremtiden! En vision indeholder grønne anliggender.

Læs hele strategien for Aarhus Universitet på:

Aarhus Universitet vil være en førende international business School.

strategi-implementering.dk

Aarhus Universitet vil udvikle og omsætte viden og idéer, der skaber bæredygtig vækst gennem innovation til gavn for studerende, virksomheder, organisationer og samfundet.

Figur 1.3 – Eksempel på grøn vision

23

001-336_9788750043454.indd 23

3/26/13 3:18 PM

Mange strategier består fejlagtigt af en lang række blå opremsninger og hensigtserklæringer, der alle beskriver det, virksomheden ønsker at gøre mere eller mindre af i driften. Men sådanne blå anliggender og mål er ikke strategiske. For at en strategi skal leve op til det, overskriften signalerer, må den indeholde strategiske mål. Det er vigtigt at slå fast, at vi i denne bog ikke opfordrer til at nedprioritere drift og alt blåt arbejde. Nej, vi opfordrer til at kende forskel, skille tingene ad og prioritere øremærket tid til begge områder.

Lad os vise et par eksempler på henholdsvis grønne og blå mål.

Grønne mål: Årlig omsætning på nye markeder.

Udvikle nye produkter, ingen har set før.

Installere et antal helt nye serviceydelser.

Nye antal partnere inden for nye områder.

Blå mål: Fastholde ejerskab på positionerne high speed og low cost.

10 % årlig reduktion af lead-time.

Pre-tax-profit på 100 millioner dollar. Øge effektiviteten med 5 %.

Det er interessant at lægge mærke til, at virksomhedens nuværende blå virkelighed faktisk engang var grøn. Måske er det så længe siden, at ingen rigtig kan huske det. Men går man tilbage i organisationens historiebøger, vil man kunne se, at nuværende blå områder engang var formuleret som fremtidige grønne drømme og mål. At implementere grøn strategi handler således om at gøre så meget ved tingene, at de en dag forvandles til blå drift. Strategien er implementeret! Den er blevet blå! Og ingen har måske opdaget, hvad der gjorde forvandlingen.

Velkommen til kapitel 1.

24

001-336_9788750043454.indd 24

3/26/13 3:18 PM

Kapitel 1 – Syretest af strategien

Denne bog handler ikke om at udarbejde strategier. Den handler om at implementere dem. Vores bidrag starter der, hvor strategien allerede er formuleret og dermed er klar til at blive omsat til handling. Alligevel vil vi gerne kommentere lidt på virksomheders traditionelle måder at arbejde med udarbejdelse af strategier på.

Mange strategiprocesser tager udgangspunkt i, at “direktionen har set lyset”. Også selv om resten af organisationen, der til daglig har kontakten med produktion, kunder og marked, måske kunne have sin tvivl om visdommen. Tilgangen er ofte hierarkisk uden involvering af folk længere nede i organisationen.

Og den er lineær, fordi topledelsen lægger planer for fremtiden baseret på den eksisterende viden om fortiden. En tilgang, der gør, at alt for mange strategier udvikles uden tilstrækkelig innovativ tankegang og fokus på mulige udviklingsscenarier for virksomheden.

Når strategiprocessen alene tager udgangspunkt i topledelsens egne fortolkninger, og resultatet bliver en lineær gameplan, der instruerer resten af organisationen i, hvor kursen går hen, skaber man ofte rigtig dårlige betingelser for at kunne lykkes med implementeringen. Og hvis ikke implementeringen lykkes, er strategien jo i praksis ikke noget værd.

Vores anbefaling til alle er, at strategiudviklingen foruden at

Lær mere om innovativ strategiudarbejdelse hos: vinderstrategi.dk

25

001-336_9788750043454.indd 25

3/26/13 3:18 PM

bygge på en række grundige analyser og raffinerede værktøjer også må omfatte, at man tillader sig selv at være ekstrem innovativ i sin tilgang. Og at man involverer flere lag af organisationen i sit arbejde med at udforme strategien. På den måde tager man både højde for fremtidig udvikling – og at strategien er forankret hos de mennesker, der gennem daglige handlinger senere hen skal sikre, at den bliver til mere end ord.

Det betyder naturligvis ikke, at alle skal involveres og har lige meget at sige, når strategier skal udformes. Men det betyder, at ledelsen opnår væsentlig større sandsynlighed for, at strategien kan blive ført ud i livet med succes.

Så lad os lige præcisere: 1. Topledelsen har ret til at have ret. De fleste strategier kræver, at der skal træffes en række svære beslutninger. Og det er ikke alt, der kan stemmes om i kantinen. Strategien skal angive en fast kurs og præcisere kriterierne for succes. Og dette er topledelsens ansvar.

2. En ledelse skal inddrage medarbejdere og nøglepersoner i det omfang, det er hensigtsmæssigt. Dels for at sikre, at strategien er forankret i organisationens kultur og hos de mennesker, der skal udleve den gennem nye eller ændrede handlinger i det daglige. Og dels for at minimere risikoen for, at strategien støder på grund senere i implementeringsprocessen.

Når virksomhedens vision (ledestjerne og ultimativ drøm) er på plads, og organisationens strategiske fortælling er formuleret i hovedbudskaber, pejlemærker og detaljer – altså når strategien er færdigformuleret – består næste skridt i at syreteste den for implementerbarhed. Til det formål bør strategiens ansvarlige forholde sig grundigt til følgende spørgsmål: a) Har vi en velfungerende blå maskine, hvor der er plads til også at arbejde med det grønne? b) Anviser vores strategi den retning, der håndterer vores største udfordring(er)?

26

001-336_9788750043454.indd 26

3/26/13 3:18 PM

c) Anviser strategien den retning, der fører mod vores inderlige passion (vision og ledestjerne)? d) Kan vores vision betegnes som grøn? e) Er vores strategi udarbejdet med udgangspunkt i vores brændende passion for fremtiden, og ikke fordi det var nødvendigt for at udarbejde vores budget? f ) Tydeliggør strategien: det epokegørende nye, der skaber revolution? g) Bygger strategien på solide datagrundlag? h) Er vores industri, fundament og marked analyseret i rette omfang? i) Bygger strategien på få grønne relevante aspekter? j) Er disse aspekter formuleret konkret? k) Er aspekterne målfastsat? l) Har strategien reel opbakning fra direktion og bestyrelse, ejere og øverste myndighed? m)Har vi finansiel og anden strategisk handlefrihed fra vores bestyrelse og ejere? n) Er strategien ledelsesfunderet? o) Har vi en stærk styrende koalition, der er parat til at træffe og føre strategiske beslutninger igennem? p) Har ledelsen tilstrækkelige strategiske kompetencer? q) Besidder vores medarbejdere de rette kompetencer til at føre strategien ud i livet, eller er vi indstillede på at sørge for, at de uddannes? r) Ved vi, hvor afgørende det er at udarbejde en plan for implementeringsarbejdet, og er vi indstillede på at gøre det? s) Har vi et belønningssystem, der honorerer grønne indsatser og resultater, eller er vi indstillede på at udvikle det? t) Har vi organiseret os sådan, at vores organisationsstruktur understøtter strategien?

Få hjælp til at syreteste egen strategi hos: strategipartnerne.dk

For at gøre spørgsmålene krystalklare kan skemaet nedenfor anvendes.

27

001-336_9788750043454.indd 27

3/26/13 3:18 PM

Strategisk Ledelse Ansvar og roller Syretest af strategien

Måling af implementering

Skema 1.0.

Honorering af indsatser

Syretest af strategien

Psykologiske mønstre Kommunikation

Formål: For at sikre en succesfuld implementering af strategien er det vigtigt at teste sin strategi for, hvor implementerbar den er. Her kan nedenstående skema bruges som en vejledning, hvor debatten bør tages i fællesskab med direktion, ledelse og implementeringsteam. Alle starter med at udfylde skemaet.

Planlægning af implementeringen

Spørgsmål – hovedspørgsmål og underspørgsmål

Helt uenig 1

Uenig 2

Hverkeneller 3

Enig 4

Helt enig 5

a) Vi har en velfungerende blå maskine, hvor der er plads til også at arbejde med det grønne.

• Vi drifter som planlagt.

• Vi har i det store hele gennemført de effektiviserings- og rationaliseringsprocesser, vi skulle.

• Vi har en god forståelse for vores kunders ønsker og behov.

• Vi arbejder med både kunde- og medarbejderloyalitet, og vi udvikler os på basis af analysernes resultat.

• Vi har effektive processer. b) Vores strategi anviser den retning, der håndterer vores største udfordringer.

• Vi har bygget vores strategi på det, vi ikke har opnået, og som vi brændende gerne vil opnå. c) Strategien anviser den retning, der fører mod vores inderlige passion (vision og ledestjerne).

• Vi har ført intense dialoger om det, vi brænder for.

• Vi har været innovative og indimellem helt vilde i processen med at udarbejde vores vision. d) Vores vision kan betegnes som grøn.

28

001-336_9788750043454.indd 28

3/26/13 3:18 PM

Spørgsmål – hovedspørgsmål og underspørgsmål

Helt uenig 1

Uenig 2

Hverkeneller 3

Enig 4

Helt enig 5

• Den endelige vision er uden for rækkevidde, men inden for synsfelt. Det er næsten uopnåeligt.

Men helt urealistisk er den ikke.

• Visionen er klart og tydeligt formuleret. e) Vores strategi er udarbejdet med udgangspunkt i vores brændende passion for fremtiden, og ikke fordi det var nødvendigt for at udarbejde vores budget.

• Vi har udarbejdet vores strategi og dernæst vores budget. Ikke omvendt.

• Vi har afsat rigelige ressourcer (tid og penge) til det grønne arbejde. f) Strategien tydeliggør helt klart det epokegørende nye, der skaber revolution.

• Vi ved, hvad nyt og revolutionerende vi går efter.

• Vi ved, det er revolutionerende, fordi vi har undersøgt det grundigt. g) Strategien bygger på solide datagrundlag.

• Vi har lavet interessentanalyser.

• Vi har lavet forhindringsanalyser.

• Vi har lavet konkurrentanalyser.

• Vi har lavet RISK-analyser. h) Vores industri, fundament og marked er analyseret i rette omfang.

• Vi har analyseret, at påstande og tro formuleret i strategien også holder vand i den virkelige verden.

• Vi kender vores konkurrenters situation i markedet. i) Strategien bygger på få grønne relevante aspekter.

29

001-336_9788750043454.indd 29

3/26/13 3:18 PM

Spørgsmål – hovedspørgsmål og underspørgsmål

Helt uenig 1

Uenig 2

Hverkeneller 3

Enig 4

Helt enig 5

• Vi ved, de er relevante, fordi de er innovative – og vi kan forklare hvorfor.

• Vi opererer med maks. 10 aspekter. j) Disse aspekter er formuleret konkret.

• Aspekterne er entydige og forståelige.

• Vi kan måle på aspekterne. k) Aspekterne er målfastsat.

• Vi har brugt SMART eller andre lignende metoder til at målfastsætte aspekterne.

• Vi opererer med såvel kvalitative som kvantitative mål. l) Strategien har reel opbakning fra direktion og bestyrelse, ejere eller myndighed.

• Ovennævnte har deltaget aktivt i processen og givet delaccepter undervejs.

• De har et lige så stærkt ejerskab til strategien, som vi har.

P 9L KDU ¿QDQVLHO RJ DQGHQ VWUDWHJLVN handlefrihed fra vores bestyrelse og ejere.

• Budget og øvrige vilkår – herunder rapportering – er handlet af med bestyrelse/ejere.

• Vi afstemmer løbende forventninger med bestyrelse og ejere. n) Strategien er ledelsesfunderet.

• Vi har sikret os, at strategien er set, hørt, forstået og accepteret af øverste ledelseslag.

30

001-336_9788750043454.indd 30

3/26/13 3:18 PM

Spørgsmål – hovedspørgsmål og underspørgsmål

Helt uenig 1

Uenig 2

Hverkeneller 3

Enig 4

Helt enig 5

• Der er håndslag på at ville gennemføre strategien under de aftalte rammer og vilkår.

• Vi har lavet den rigtige ledelsesmæssige prioritering mellem fravalg af blå opgaver og tilvalg af grønne opgaver. o) Vi har en stærk styrende koalition, der er parat til at træffe og føre strategiske beslutninger igennem.

• Koalitionen er sammensat af de bedste inden for hvert deres felt.

• Adm. direktør er primær garant for koalitionen.

• Bestyrelsen (formanden) er taget i ed som medspiller. p) Ledelsen har tilstrækkelige strategiske kompetencer.

• Vi har gennemført leadership-pipeline eller lignende for at sikre, at alle besidder de nødvendige strategiske faglige færdigheder.

• Vi har arbejdet systematisk med at udvikle lederne personligt, så de kan omsætte de faglige færdigheder i praksis. q) Vores medarbejdere besidder de rette kompetencer til at føre strategien ud i livet. Ellers er vi indstillede på at sørge for, at de uddannes.

• Vi har gennemført en GAP-analyse, der viser, hvor vi skal sætte ind.

• Vi har udarbejdet kompetencepro¿OHU IRU DOOH PHGDUEHMGHUJUXSSHU r) Vi ved, hvor afgørende det er at udarbejde en plan for implementeringsarbejdet. Og vi er indstillede på at gøre det.

31

001-336_9788750043454.indd 31

3/26/13 3:18 PM

Spørgsmål – hovedspørgsmål og underspørgsmål

Helt uenig 1

Uenig 2

Hverkeneller 3

Enig 4

Helt enig 5

• Vi har talt om tidligere implementeringsprocesser, og vi ved, hvad der virker og ikke virker i vores organisation.

• 9L KDU LGHQWL¿FHUHW GH WUH VW¡UVWH forhindringer i arbejdet med at implementere vores strategi. s) Vi har et belønningssystem, der honorerer grønne indsatser og resultater. Ellers er vi indstillede på at udvikle det.

• Vi har erfaring med at opstille konkrete og målbare mål.

• Vi har et bonussystem, der honorerer resultatopnåelser. t) Vi har organiseret os sådan, at vores organisationsstruktur understøtter strategien.

• Vi har vedtaget vores organisering, efter vi har udarbejdet vores strategi.

• Vi har valgt den organisering, der bedst muligt understøtter vores strategi.

Enige og uenige sammentælles, hvorefter de involverede skal forholde sig til, hvad der skal ske på de områder, hvor der ikke er enighed.

Skemaet kan hentes i arbejdsvenlig form på strategi-implementering.dk

Når de ansvarlige for strategien har forholdt sig til og besvaret spørgsmålene i skemaet, siger vi, at strategien er syretestet. Ofte vil det føre til, at man får blotlagt anledninger til at vende tilbage til lønkammeret og gøre hele eller dele af arbejdet om. Og hvis det er tilfældet, er der ikke andet for end at gøre det. For strategien skal kunne bestå syretesten for at kunne lykkes i praksis. Man skal ganske enkelt nå til det punkt, hvor alle de involverede og medansvarlige scorer “helt enig” på samtlige spørgsmål.

For først da er man parat til at gå videre til planlægningsfasen.

32

001-336_9788750043454.indd 32

3/26/13 3:18 PM

001-336_9788750043454.indd 2

3/26/13 3:18 PM

E N D E L I G ! Her er bogen, der gennem konkrete anvisninger og øvelser tager læseren med på rejsen gennem et systematisk implementeringsforløb.

Der findes masser af ledelseslitteratur, der beskriver, hvad der går galt, når virksomhedens strategi skal implementeres. Og hvorfor implementeringen sjældent går, som forventet. Derimod findes der ingen seriøs litteratur, der beskriver, hvordan man konkret kan gå til opgaven med at omsætte strategien fra ord til handling.

Og fra handling til resultater. Der mangler praktiske anvisninger og konkrete værktøjer inden for emnet.

Det råder denne bog bod på.

Hvordan-perspektivet understøttes af citater fra førende erhvervsledere samt af tre cases fra den virkelige verden. Desuden indeholder bogen øvelser og tilbud om selvrefleksion til læseren.

Bogens forfattere er begge anerkendte fagspecialister med mange års erfaring i strategi-implementering.

De mestrer såvel de organisatoriske som de menneskelige aspekter og samarbejder med nogle af Danmarks største virksomheder og organisationer.

www.lrbusiness.dk