Ledelse af kerneopgaven

OLE H. SØRENSEN EVA THOFT PETER HASLE HANS HVENEGAARD & MAJA SASSER

AKADEMISK FORLAG

Ledelse af kerneopgaven.indd 8

22/07/16 2:54 PM

Ole H. Sørensen, Eva Thoft, Peter Hasle, Hans Hvenegaard & Maja Sasser

Ledelse af kerneopgaven

Akademisk Forlag

Ledelse af kerneopgaven.indd 3

22/07/16 2:54 PM

Ledelse af kerneopgaven Ole H. Sørensen, Eva Thoft, Peter Hasle, Hans Hvenegaard & Maja Sasser © 2016 Akademisk Forlag, København – et forlag under Lindhardt og Ringhof Forlag A/S, et selskab i Egmont Mekanisk, fotografisk, elektronisk eller anden gengivelse af denne bog eller dele heraf er kun tilladt efter Copydans regler, se www.tekstognode.dk/undervisning.

Forlagsredaktion: Hanne Lyng Frandsen Bogen er sat med: Garamond 3 LT Std Omslag: Lonnie Hamborg | Imperiet Sats: Lumina Datamatics Tryk: Livonia Print Hvor intet andet er angivet, tilhører rettigheder til illustrationerne bogens forfattere.

På Akademisk Forlag benytter vi både anonym og kendt fagfællevurdering (peer review) af manuskripter i forbindelse med beslutning om udgivelse og i den videre redigeringsproces. Det bidrager til lærebøger af høj faglig kvalitet og efterkommer Forsknings- og Innovationsstyrelsens krav til forskeres publiceringspoint. Denne bog er fagfællebedømt.

1. udgave, 1. oplag, 2016 ISBN: 978-87-500-4540-3 www.akademisk.dk

Ledelse af kerneopgaven.indd 4

22/07/16 2:54 PM

INDHOLD

Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 Indledning: Ledelse i en offentlig sektor under pres . . . . . . . . . . . . . . . 13

Et historisk tilbageblik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15 New Public Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17 Alternative strategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19 Ledelsesmæssige udfordringer og dilemmaer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 1. Hvad er kerneopgaven? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29

Definition af kerneopgaven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Hvad betyder kerneopgaven for organisationen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Mission, kerneydelse, hovedopgave – hvorfor lige kerneopgave? . . . . . . . .

Tre analytiske perspektiver på kerneopgaven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tre interessentpositioner i forhold til kerneopgaven. . . . . . . . . . . . . . . . .

Kerneopgaven som pejlemærke? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

30 33 35 36 42 48

2. Kerneopgaven og organisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Forskellige organiseringsformer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Organisationsdesign i et kerneopgaveperspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Borgerrettede funktioner og understøttende funktioner . . . . . . . . . . . . . .

Udskillelse og udlicitering af opgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kerneopgaver på forskellige niveauer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Sammenhængen mellem kerneopgaver og arbejdsopgaver . . . . . . . . . . . .

Organisering af de daglige opgaver. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Organisering for borgerinddragelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Organiserings- og udviklingsopgaven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

52 54 58 60 62 64 65 67 71

3. Faglighed og professionerne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77

Faglig identitet og identitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Ændringer i kontrakten mellem samfund og profession . . . . . . . . . . . . . 79

5

Ledelse af kerneopgaven.indd 5

22/07/16 2:54 PM

LEDELSE AF KERNEOPGAVEN

Tværfaglighedens udfordringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Fra faglig ansvarlighed til økonomi- og resultatstyring . . . . . . . . . . . . . .

Borgernes udfordring af de fagprofessionelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Lederens navigation mellem faglighed og ledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

82 85 88 90

4. Forandring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97

Alligevel et vilkår . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Den påtvungne forandring som anledning til nytænkning . . . . . . . . . . .101 Lokal tilpasning af reformer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103 Omstruktureringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Omstruktureringer, som ændrer perspektivet på kerneopgaven . . . . . . . 109 Effektivisering, produktivitet og nedskæring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .111 Samarbejde og inddragelse i forandringer og effektiviseringer . . . . . . . . .118 5. Psykisk arbejdsmiljø i nyt perspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

Mening i arbejdet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Andre faktorer set i forhold til kerneopgaven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .131 Selvledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .135 Et kritisk blik på trivselsmålingers effekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .137 Indsatsen for et bedre psykisk arbejdsmiljø set i perspektivet af kerneopgaven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .139 6. Måling og kontrol af kerneopgaven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

Sammenhængen mellem indsats og resultater . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .147 Muligheder for at måle resultater . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .150 Hvad kan måles med udgangspunkt i kerneopgaven? . . . . . . . . . . . . . . .150 Fra enkeltstående målinger til evaluering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .153 Dialog med interessenter om fortolkning og konsekvenser . . . . . . . . . . .155 Konkrete erfaringer med målinger af kerneopgaven . . . . . . . . . . . . . . . .156 Målinger er kommet for at blive. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .159 7. Kerneopgaven i praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

Case 1: Sammenhæng mellem kerneopgaven og arbejdsopgaverne i en daginstitution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .163

6

Ledelse af kerneopgaven.indd 6

22/07/16 2:54 PM

INDHOLD

Case 2: Fælles beskæftigelsesindsats på tværs af kommunale enheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .167 Case 3: Bedre samarbejde om kerneopgaven i en hospitalsafdeling . . . . . .168 Case 4: Forandring af kerneopgaven og arbejdspraksis på et bosted . . . . .171 Case 5: Reduktion af arbejdspres gennem arbejdsmiljøindsats med fokus på kerneopgaven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .173 Case 6: Arbejdsmiljøarbejde med afsæt i kerneopgaven og måling af effekten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .175 At skabe forandring ud fra et kerneopgaveperspektiv . . . . . . . . . . . . . . .177 Afrunding: Perspektiver – kerneopgaven i fremtiden. . . . . . . . . . . . . . 181

Måletyranniet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Det bliver aldrig godt nok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .185 Et fællesskab om fremtidens velfærdssamfund . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .187 Forfatterpræsentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 Litteratur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 Register. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

7

Ledelse af kerneopgaven.indd 7

22/07/16 2:54 PM

Ledelse af kerneopgaven.indd 8

22/07/16 2:54 PM

FORORD

I denne bog giver vi et bud på, hvad et fokus på udførelsen af kerneopgaven kan bidrage med, når det gælder ledelse og udvikling af offentlige arbejdspladser. Målgruppen er primært mellemledere i den offentlige sektor, men også de medarbejdere – især medarbejderrepræsentanter – som har en væsentlig rolle at spille i udviklingen af de offentlige arbejdspladser. Et fokus på kerneopgaven kan give både ledere og medarbejdere et fælles og konstruktivt pejlemærke for den daglige opgaveløsning, for dialog om arbejdet og betingelserne for arbejdet samt for udvikling og forandringer.

Det er et begreb, hvormed lederne i styring og udvikling af arbejdspladsen kan sætte fokus på både god opgaveløsning og psykisk arbejdsmiljø. Det er også et begreb, som kan bruges til at diskutere de negative konsekvenser af snæver målstyring og New Public Management (NPM), og med bogen bidrager vi også med forslag til alternativer.

Arbejdsmiljøkonsulenter og -forskere har i mange år fremført, at et godt psykisk arbejdsmiljø fremmer en god opgaveløsning. Det gælder dog i lige så høj grad, at god opgaveløsning er et væsentligt grundlag for, at medarbejderne trives og oplever, at de har et godt psykisk arbejdsmiljø. Et væsentligt afsæt for os for at beskæftige os med kerneopgaven som begreb har været de konkrete samtaler og interviews med medarbejdere fra alle brancher, som har understreget, hvor centralt det er for dem at udføre et godt arbejde og at yde et meningsfuldt bidrag, for eksempel til borgernes velfærd. Kerneopgaven som begreb tydeliggør, hvordan opgaveløsning og psykisk arbejdsmiljø hænger sammen, og det giver ledelsen et bedre afsæt for at udvikle arbejdspladsen i samarbejde med medarbejderne.

Vi har alle gennem vores virke fokuseret på, hvordan arbejdsmiljøet på danske arbejdspladser kan forbedres – både ud fra et forskningsperspektiv og et rådgivningsperspektiv. I dette arbejde er det blevet tydeligt, at ikke kun job- og arbejdsmiljøfaktorer har en betydning – især når det gælder 9

Ledelse af kerneopgaven.indd 9

22/07/16 2:54 PM

LEDELSE AF KERNEOPGAVEN

det psykiske arbejdsmiljø. Det er en ressource, som er særegen for hver enkelt arbejdsplads, og som har en stor betydning for den fælles opgaveløsning: social kapital. Vi har i andre sammenhænge skrevet om virksomhedens sociale kapital og har fremhævet, at en god udførelse af kerneopgaven hænger tæt sammen med graden af social kapital på arbejdspladsen. Det er gennem den fælles opgaveløsning og bidrag til udførelsen af arbejdspladsens kerneopgave, at medarbejdere og ledere udvikler relationer på kryds og tværs og opbygger social kapital.

Gennem vores arbejde med social kapital og kerneopgaven er det blevet tydeligt for os, at en fælles forståelse og løbende dialog om kerneopgaven er vigtigt for at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø. Det er afgørende, at man som fællesskab kan forstå beslutninger og handlinger på arbejdspladsen i forhold til kerneopgaven. Samtidig er en løbende dialog om kerneopgaven også væsentlig for at kunne løse arbejdsopgaverne tilfredsstillende – både for den enkelte og i samarbejdet. Derfor har det i mange år ligget os på sinde at give en nuanceret beskrivelse af, hvad tænkningen om kerneopgaven kan bidrage med til ledelsen af offentlige arbejdspladser. At vi begrænser os til offentlige arbejdspladser, skyldes dog primært, at det er her, vores største fokus har været de seneste år. Vi tror på, at begrebet kan være lige så anvendeligt i den private og frivillige sektor.

Vi har et anvendelsesorienteret sigte med bogen. I den forbindelse er det vigtigt for os at understrege, at definitionen af kerneopgaven ikke blot skal være en fancy formulering, som ledelsen kan skrive ind i årsberetninger og på hjemmesiden. Det vil næppe have effekt – hverken på opgaveløsning eller psykisk arbejdsmiljø. Det er helt afgørende, at arbejdspladsens fælles formulering af kerneopgaven bliver til gennem dialog, og at den bliver sat i sammenhæng med den daglige opgaveløsning, så alle medarbejdere kan se og forstå, hvordan de i samarbejde med andre bidrager til den fælles opgaveudførelse. Derudover er det afgørende, at forståelsen af kerneopgaven løbende diskuteres, for eksempel hvis der sker forandringer i organisationen, hvis der kommer nye opgaver til, så ledelse og medarbejdere i fælleskab kan tage stilling til, hvilken betydning forandringerne har for kerneopgaven, og hvordan arbejdet skal organiseres og prioriteres fremadrettet.

10

Ledelse af kerneopgaven.indd 10

22/07/16 2:54 PM

FORORD

Tilblivelsen af bogen bygger ikke alene på forfatternes erfaringer med arbejdet på offentlige arbejdspladser. Gennem partssamarbejdet Fremfærd, der blev etablereret som en del af overenskomsten 2013 mellem KL og Forhandlingsfællesskabet, fik vi opgaven at skabe et vidensgrundlag for samt et seminar om kerneopgaven. Vidensgrundlaget tjente som grundlag og inspiration for parterne og de projekter, der blev sat gang i regi af Fremfærd. Samarbejdsaftalen fortsætter som en del af overenskomstfornyelsen i 2015. Fremfærds formål er at fokusere samarbejdet om at udvikle de kommunale kerneopgaver og effektiv opgaveløsning. Det gav os mulighed for at undersøge videnskabelige og teoretiske kilder, der på forskellig vis kunne give deres bud på, hvad kerneopgaven kunne være som begreb og dens betydning. Opgaven indebar også, at vi afholdt workshops med eksperter og praktikere indenfor det offentlige område, som gav os input og inspirerede os til vores arbejde med vidensgrundlaget. Derfor siger vi mange tak til Fremfærd og Fremfærds bestyrelse for at give os en mulighed for at dykke mere ned i begrebet kerneopgaven. Vi takker også Arbejdsmiljøforskningsfonden og Forebyggelsesfonden, som har finansieret flere projekter, hvis resultater benyttes i bogen, herunder Pionerprojektet.

Vi siger også mange tak til lektørerne Søren Voxted og Kristian Gylling Olesen, der har læst første udkast til bogen igennem og givet konstruktiv kritik. Den har vi på bedste vis forsøgt at indarbejde. Tak til Hanne Christensen, som var med i tilblivelsen af bogen. Endelig tak til redaktør Hanne Lyng Frandsen, som har troet på perspektivet i bogen og har givet konstruktiv feedback.

Ole Henning Sørensen, lektor, Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet, konsulent i SPARK Eva Thoft, arbejdsmiljøkonsulent, TeamArbejdsliv Peter Hasle, professor, Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet Hans Hvenegaard, psykolog og arbejdsmiljøkonsulent, TeamArbejdsliv Maja Sasser, erhvervs-ph.d., Roskilde Universitet

11

Ledelse af kerneopgaven.indd 11

22/07/16 2:54 PM

Ledelse af kerneopgaven.indd 12

22/07/16 2:54 PM

INDLEDNING: LEDELSE I EN OFFENTLIG SEKTOR UNDER PRES

Kerneopgaven er oppe i tiden, men hvorfor er begrebet blevet aktuelt? Hænger det sammen med nogle af de udfordringer, ledere og medarbejdere møder på de offentlige arbejdspladser? Begrebet New Public Management (NPM) sammenfatter mange af de udviklingstræk, den offentlige sektor har gennemgået de seneste 25 år – med en række organisatoriske dilemmaer til følge. Kerneopgavebegrebet kan give ledere og medarbejdere et nyt perspektiv på disse dilemmaer.

Offentlige arbejdspladser står overfor mange udfordringer og dilemmaer, som er knyttet til konkrete problematikker her og nu på arbejdspladserne, men som også hænger sammen med politiske og historiske udviklinger, både på den enkelte arbejdsplads og i samfundet. For at undersøge hvorfor og hvordan kerneopgavebegrebet kan være en hjælp for ledere på offentlige arbejdspladser, er det vigtigt at forstå de styringsmæssige rammer, som offentlige arbejdspladser fungerer indenfor. Skal man stole på mediernes fortælling om den offentlige sektor, er den nærmest på sammenbruddets rand.

Man kan læse den ene historie efter den anden om problemer med at levere velfærd af en ordentlig kvalitet, samtidig med at offentligt ansatte er ved at bryde sammen af stress, sygefravær og flugt fra arbejdspladsen. Samtidig fortæller politikere og nationaløkonomer, at der ikke er penge til at sikre velfærd i fremtiden, og at det offentlige skal levere mere for mindre.

Katastrofefortællingen er dog kun én side af virkeligheden. Den anden side har en langt mindre fremtrædende placering i medierne og offentligheden. Den fortæller, at medarbejdere og ledere på langt de fleste offentlige arbejdspladser yder en indsats, som er en stor hjælp i borgernes liv, og som de fleste borgere er tilfredse med. Selvom medarbejderne føler sig pressede af øgede krav, finder de tilfredsstillelse i at løse deres opgaver til 13

Ledelse af kerneopgaven.indd 13

22/07/16 2:54 PM

LEDELSE AF KERNEOPGAVEN

gavn for borgerne. De fleste borgere har forståelse for, at ressourcerne i den offentlige sektor er begrænsede, og at medarbejdere gør deres bedste for at få tingene til at hænge sammen. Selvom mediebilledet er en kende fordrejet, og den offentlige sektor leverer bedre kvalitet, end det normalt bliver fremstillet, så er den offentlige sektor imidlertid også presset af de mange krav og de begrænsede ressourcer.

En væsentlig forudsætning for at forbedre sammenhængen i opgaveløsningen er, at det er klart, hvilke opgaver der skal løses – for medarbejdere, ledere, borgere og politikere. At sætte fokus på kerneopgaven kan være en vej til at skabe mere klarhed og sammenhæng. Gennem løbende fokus på og afklaring af, hvilken kerneopgave arbejdspladsen skal udføre, får medarbejdere, ledere og politikere et bedre grundlag for at prioritere og effektivisere. Det bliver nemmere at definere, hvad der er kvalitetsproblemer, og mindst lige så vigtigt vil det være nemmere for medarbejderne at finde mening i arbejdet, når det er klart, hvilken kerneopgave organisationen skal udføre. En mening, som er helt afgørende for trivslen på arbejdet.

Uden at udråbe fokus på kerneopgaven som den nye mirakelkur er vi overbeviste om, at arbejdspladser kan skabe nye muligheder for udvikling af den offentlige sektor til gavn for borgerne og medarbejderne ved at tage afsæt i kerneopgavebegrebet. Det er vores ærinde med denne bog at endevende kerneopgaven i den offentlige sektor for at finde ud af, hvordan begrebet skal forstås, hvad det betyder for borgere og medarbejdere, og hvordan det kan give retning for ledelse og udvikling af sektoren.

Fokus på kerneopgaven er ikke noget, vi har fundet på. Det vækker i den grad genklang i tiden. Vi benyttede det i bogen Arbejdets kerne (Sørensen et al. 2008), hvor vi pegede på, at udførelsen af kerneopgaven er vigtig for medarbejdernes psykiske arbejdsmiljø. Christensen og Seneca (2012) skriver i bogen Kend din kerneopgave – innovation til hverdag, at mange offentlige organisationer har mistet fokus på, hvad deres grundlæggende opgave er. De argumenterer for, at en klar forståelse af kerneopgaven bør være omdrejningspunktet for innovation og udvikling i offentlige organisationer, hvilket vil øge medarbejdernes engagement og borgernes tilfredshed.

Litteraturen om kerneopgavens betydning forklarer imidlertid ikke de seneste års udvikling, hvor mange organisationer har grebet fat om kerne14

Ledelse af kerneopgaven.indd 14

22/07/16 2:54 PM

INDLEDNING: LEDELSE I EN OFFENTLIG SEKTOR UNDER PRES

opgaven, hvilket gør det særligt interessant at udforske kerneopgaven som begreb. Vi begynder derfor dette kapitel med at gennemgå væsentlige udviklinger i den offentlige sektor, som kan have ført til den aktuelle interesse for kerneopgaven. Baseret på denne gennemgang identificerer vi en række ledelsesmæssige udfordringer og dilemmaer, som begrebet kerneopgaven kan hjælpe til at håndtere.

Et historisk tilbageblik Historisk har det danske velfærdssamfund rødder overraskende langt tilbage i tiden (Petersen et al. 2010-2014). Allerede i senmiddelalderen var der forskellige offentlige systemer, som skulle sikre, at alle havde det daglige brød – i det mindste på et vist niveau – og disse systemer blev udviklet i århundrederne efter. Efterhånden kom der et skolevæsen og et sundhedssystem, men det er dog først i nyere tid, at det, vi kalder et velfærdssamfund, for alvor har udviklet sig. Det vil sige en offentlig sektor, som løser en lang række af samfundets opgaver, heriblandt opgaver, som familien tidligere tog sig af. Ideologisk har der været en bred enighed mellem de vigtigste samfundsaktører om at sikre velfærd for alle. Uenighederne har primært ligget i, hvor stor den offentlige sektor skal være, hvor høj skattefinansieringen skal være, og hvilke dele af de offentlige ydelser der kan leveres af private virksomheder, og hvilke der skal betales af borgerne selv.

I takt med denne udvikling har antallet af offentligt ansatte været jævnt stigende. Der er optstået en række fagprofessioner, som i særlig grad knytter sig til den offentlige sektor, og som har haft stor indflydelse på, hvilke centrale opgaver de offentlige institutioner skal løse, og hvordan de skal gøre det. Det gælder for eksempel skolelærere, politibetjente, socialrådgivere og SOSU-assistenter. I og med at antallet af professioner er vokset, har disse grupper kunnet markere sig med særlige interesser, både i forhold til faglighed, udførelsen af kerneopgaven og som lønmodtagere.

I løbet af 1970’erne stod samfundet med, hvad vi vil betegne som en fuldt udbygget offentlig sektor, og hvor de enkelte organisationers kerneopgave var relativt klar – om end ikke nødvendigvis eksplicit formuleret.

Der var i princippet sikret underhold, skolegang, sikkerhed og ældrefor15

Ledelse af kerneopgaven.indd 15

22/07/16 2:54 PM

LEDELSE AF KERNEOPGAVEN

sorg for alle. Udvidelsen af den offentlige sektor fortsatte imidlertid også efter denne periode. Det var der gode grunde til. Forventningerne hos borgerne steg fortsat, nye teknologiske muligheder indenfor it og sundhed skulle for eksempel udnyttes, negative konsekvenser af samfundsudviklingen, for eksempel udstødning fra arbejdsmarkedet, skulle håndteres, udgifterne til de ansatte voksede med stigende anciennitet, der kom flere ældre med øget behov for pleje og behandling og meget mere.

Selvom der gennem alle årene har været en stor tilslutning til den offentlige sektor i den danske befolkning, førte ekspansionen også til politiske protester. I 1973 kom jordskredsvalget med Fremskridtspartiet og Centrum-Demokraterne, og i løbet af 1980’erne fulgte stadig stærkere forsøg på at styre økonomien og bremse væksten i den offentlige sektor. Der blev blandt andet udtrykt bekymring over, at den offentlige sektor beslaglagde en for stor del af samfundets økonomi, og sat spørgsmålstegn ved, om den faktisk løste de rigtige opgaver. Derudover var der kritik af, at en så omfattende offentlig sektor ikke kunne levere en tilstrækkelig høj kvalitet. For eksempel blev der sat spørgsmålstegn ved, om det kunne være rigtigt, at et velfærdssamfund havde ventelister til hospitaler og daginstitutioner, samt at en stor andel elever forlod folkeskolen som funktionelle analfabeter.

Udviklingen af den offentlige sektor i Danmark er foregået parallelt med globaliseringen, hvor informationsteknologi og deregulering af handel og finansiel virkelighed skabte et internationalt marked, som har sat alle vestlige samfund under pres på grund af en stadig stærkere global konkurrence, komplicerede samhandelsregler og arbejdsmigration. Samtidig har den stadig større kompleksitet i samfundet gjort det vanskeligere at lede offentlige arbejdspladser. Mange samfundsmæssige problemer kan beskrives som såkaldte ”wicked problems” (Head & Alford 2015) – det vil sige at både problem og løsning er svære at identificere og afgrænse. Det er for eksempel vanskeligt at finde de præcise årsager til, at der er et stigende antal borgere på overførselsindkomster, og endnu vanskeligere at finde ud af, hvordan stigningen kan stoppes.

Der har været iværksat forskellige initiativer til at håndtere og styre udviklingen. I den offentlige sektor kan disse initiativer sammenfattes i begrebet NPM. 16

Ledelse af kerneopgaven.indd 16

22/07/16 2:54 PM

INDLEDNING: LEDELSE I EN OFFENTLIG SEKTOR UNDER PRES

New Public Management I 1980’erne kom England med Margaret Thatcher og USA med Ronald Reagan til at dominere forsøgene på at reformere den offentlige sektor.

Begge arbejdede for en større rolle for markedet og mindre stat. I starten af 1990’erne sammenfattede Hood (1991) denne udvikling i begrebet NPM. Gennem en analyse af den offentlige sektor i England i 1980’erne fik han sat ord på de vigtigste principper for denne udvikling. Nogle af nøgleelementerne i NPM er bevægelsen fra bureaukrati til ”management” samt markedsgørelse af opgaveløsningen (enten gennem outsourcing eller interne markeder), målstyring gennem kontrakter og efterfølgende performancemålinger og effektiv levering af serviceydelser (se en oversigt i O’Flynn 2007). I den optik bliver borgerne set som kunder, der skal betjenes af den offentlige sektor.

En væsentlig del af NPM har været et opgør med professionerne. Bag NPM ligger en antagelse om, at professionerne har for stor magt, og at de kun arbejder for at tjene egne interesser. Mistilliden til professionerne ligger blandt andet bag den udbredte brug af principal-agent-teorien, som bygger på, at en opdragsgiver (principalen) udpeger en agent til at udføre opgaven, som efterfølgende honoreres for opgaveløsningen. Denne relation sikres gennem en kontrakt, hvor principalen kontrollerer, at aftalen bliver overholdt. Kontrakten og den efterfølgende kontrol indskrænker dermed den fagprofessionelles mulighed for selv at definere og udføre arbejdet.

I England blev der gennemført en omfattende privatisering af offentlige virksomheder og tjenester, mens anvendelsen af NPM i Danmark har været mere moderat og præget af et politisk system, som i højere grad har traditioner for samarbejde på tværs af politiske skel og dermed er mindre præget af konflikt og politiske uenigheder (Ejersbo & Greve 2005; Klaudi Klausen 2001).

Siden 1990’erne har NPM været det primære politisk-administrative svar i pressede økonomiske situationer. Stram økonomisk styring er opnået ved hjælp af ekstern og intern markedsgørelse. BUM (bestiller-udførermodel) har været et vigtigt redskab i den sammenhæng – specielt i kommunerne. Sådan har NPM formodentlig hjulpet til at få styr på en galopperende 17

Ledelse af kerneopgaven.indd 17

22/07/16 2:54 PM

LEDELSE AF KERNEOPGAVEN

kommunal økonomi i 1980’erne og 1990’erne, men det har samtidig skabt nye problemer, som ikke har været intenderet, men som ikke desto mindre er ganske reelle. NPM har således ført til en øget fragmentering og suboptimering i en tid, hvor behovet for helhedsorientering er steget, samtidig med at motivation og ansvarlighed blandt både borgere og medarbejdere er under pres.

Det er i særlig grad måling og betaling for den enkelte ydelse, som har haft utilsigtede negative konsekvenser. Bestillerne i BUM har en stærk interesse i, at budgetterne overholdes. De får en tendens til at fokusere ganske snævert på at gøre ydelsen så billig som mulig og at sikre borgernes rettigheder til ydelsen. Leverandørerne af ydelsen får dermed meget naturligt en stærk interesse i netop at dokumentere deres leverance og sikre sig betaling. Samtidig bliver borgerne til forbrugere (kunder) af offentlige serviceydelser, og denne kundeorientering medfører flere krav og mindre ansvar for borgerens egen deltagelse. Opstår der tvivl om, hvorvidt ydelsen faktisk skaber den ønskede værdi for borgerne, har NPM-svaret typisk været krav om dokumentation og yderligere regler. En anden konsekvens af, at arbejdspladsen betales for en ydelse, er, at det skaber en tendens til suboptimering, hvor den enkelte medarbejder og arbejdsplads kun leverer det, de bliver betalt for, mens tværgående hensyn overses eller nedprioriteres.

Netop de tværgående hensyn bliver stadig vigtigere på grund af den stigende kompleksitet i den offentlige sektor. Der er behov for helhedsorientering og forebyggelse frem for behandling. Lidt firkantet kan man sige, at udviklingen er gået fra, at man leverer ydelser, til at man i dag i højere grad fokuserer på, hvilken værdi der bliver skabt for borgeren. For eksempel fra levering af hjemmepleje som en ydelse til rehabilitering med fokus på at skabe et selvhjulpent og meningsfyldt liv for den ældre borger i samarbejde med borgeren. Andre eksempler er, at der skal gribes ind så tidligt, at udsatte borgere ikke ender i sociale problemer, og i børnehaven skal børnenes udvikling stimuleres som forberedelse til den efterfølgende skolegang. Det er skift i perspektiv, som skaber kompleksitet. Hvor det nemt kan måles, om den ældre er hjulpet op af sengen og har fået tøj på, er det langt sværere at måle værdien af rehabiliteringen. Den er individuel for hver enkelt ældre borger; det går måske i en periode fremad og i andre pe18

Ledelse af kerneopgaven.indd 18

22/07/16 2:54 PM

INDLEDNING: LEDELSE I EN OFFENTLIG SEKTOR UNDER PRES

rioder tilbage. Flere institutioner og andre faggrupper end SOSU-assistenter skal inddrages, for at det lykkes. Tilsvarende gælder for den sociale indsats, hvor det er svært at måle, hvor mange sociale problemer der er blevet forebygget. Det er en opgave, som den enkelte socialrådgiver slet ikke kan løse alene.

Kontraktliggørelsen kombineret med vanskelighederne med at måle og vurdere effekten af indsatserne har imidlertid ofte ført til yderligere regler og krav om dokumentation. Det er blevet specificeret, hvor mange samtaler socialrådgiveren skal have med kontanthjælpsmodtageren, hvilke tjeklister sygeplejersken på hospitalet skal anvende, og hvornår og hvor ofte der skal sprogtestes i børnehaverne. For medarbejderne giver disse udviklinger i mange tilfælde frustrationer. De oplever, at der er fokus på at levere bestemte aktiviteter i stedet for på borgerens konkrete og varierende behov. I jobcentret skal arbejdsløse indkaldes til et bestemt antal samtaler, sygeplejersken skal screene den unge fodboldspiller med et brækket ben for risiko for liggesår og fedme, individuelle elevplaner skal laves for hver enkelt elev i hvert enkelt fag, og politibetjenten skal bruge tiden på at skaffe flere trafikbøder for at sikre målopfyldelsen. Når ressourcerne samtidig reduceres, for eksempel i forbindelse med normeringer i daginstitutionerne eller timerne til forberedelse i folkeskolen, oplever medarbejderne tab af mening og øget arbejdspres. Med andre ord så er en effektiv udførelse af kerneopgaven i en god kvalitet truet af selv samme system, som har forsøgt at effektivisere den. Christensen og Senecas (2012) konstatering af, at mange offentlige organisationer har mistet fokus på deres kerneopgave, er således forståelig i lyset af denne historiske udvikling.

Alternative strategier Efter den økonomiske og finansielle krise i slutningen af 2000’erne er de økonomiske betingelser blevet strammet yderligere – ikke mindst i de dele af den offentlige sektor i kommuner og regioner, som arbejder med mennesker. NPM ser ud til at have krydset en grænse, hvor mulighederne for effektivisering er opbrugt, og hvor de negative konsekvenser er for store.

Der er derfor behov for at finde alternative strategier, hvor det indenfor de snævre økonomiske rammer bliver muligt på samme tid at levere den 19

Ledelse af kerneopgaven.indd 19

22/07/16 2:54 PM

LEDELSE AF KERNEOPGAVEN

tilstrækkelige velfærd og sikre de ansatte et sundt arbejdsliv. Det er der en bred erkendelse af både blandt politikerne og blandt arbejdsgivere og arbejdstagere i den offentlige sektor.

Det har i snart mange år været statslig politik at afbureaukratisere. Det kan opfattes som et forsøg på at afbøde nogle af de negative konsekvenser af NPM. Produktivitetskommissionen (2014) pegede på, at de mange regler udgør en væsentlig barriere for at øge produktiviteten i den offentlige sektor. Selvom der er sat spørgsmålstegn ved, om antallet af nye regler er så stort som påpeget af Produktivitetskommissionen, har der gennem årene været en jævn vækst (Jakobsen & Mortensen, 2014). Det er ikke kun Folketinget og staten, som udsteder nye regler. Kommuner (KL 2009) og regioner (Hasle & Jensen 2012) har gennem interne regler og procedurer selv en stor del af ansvaret. Selvom der er gjort fremskridt på dette område, er det ikke lykkedes for alvor at få ændret oplevelsen af et arbejde bundet ind af de mange regler, og at det dermed kan hindre udførelsen af kerneopgaven. Udviklingen er dog stærkt modsætningsfuld. Mens Produktivitetskommissionen således på den ene side kritiserer de mange regler for at koste på effektiviteten, foreslår den på den anden side øget konkurrenceudsættelse, som netop er en væsentlig årsag til mange regler.

Tilsvarende anvendes i øget omfang Performance Management – en variant af NPM. NPM bygger som nævnt på en grundlæggende mistillid til de fagprofessionelle i den offentlige sektor (Andersen & Pedersen 2014). Aftalen om modernisering af den offentlige sektor, som også kaldes for tillidsreformen, har forsøgt at ændre på dette. Aftalen er indgået mellem de offentlige arbejdsgivere og de faglige organisationer.1 Her er fastlagt vigtige principper for et godt samarbejde og ikke mindst vigtigheden af tillid. Aftalen bygger på flere års forudgående diskussion af social kapital, hvor tillid er et nøglebegreb (Hasle et al. 2010). Tillid er en afgørende forudsætning for et godt samarbejde og for en effektiv løsning af kerneopgaven, men aftalen om tillidsreformen har sine begrænsninger. Tillid er en gensidig social re1. http://modernisering.nu/media/603433/principper_for_samarbejde_mellem_parter_p__det_ offentlige_arbejdsmarked_om_modernisering.pdf (besøgt 29.1.2016)

20

Ledelse af kerneopgaven.indd 20

22/07/16 2:54 PM

INDLEDNING: LEDELSE I EN OFFENTLIG SEKTOR UNDER PRES

lation, som handler om at stole på, at den anden part ikke udnytter tilliden til sit eget bedste (Sørensen et al. 2011). I den offentlige sektor handler tillid blandt andet om, at politikerne og ledelsen tror på, at medarbejderne gør deres bedste for at yde et godt stykke arbejde, og omvendt at medarbejderne har tillid til, at politikerne og ledelsen gør deres bedste for at sikre de nødvendige betingelser for at levere den ønskede velfærd. Tillid er derfor noget, der dannes af erfaring og skabes over tid.

Flere forskere (Sørensen & Torfing 2005; Torfing et al. 2012) har foreslået New Public Governance som alternativ til NPM. Ideen er blandt andet, at den offentlige sektor skal skabe fornyelse gennem tillid i netværk af politikere, ansatte og aktivt involverede borgere. For at få en sådan strategi til at lykkes er det efter vores vurdering imidlertid afgørende at fokusere på det, som borgerne, de ansatte og politikerne skal skabe i fællesskab. Det er her, kerneopgavebegrebet giver en mulighed for at bidrage til et alternativ til NPM. Begrebet kerneopgaven kan i højere grad rumme kompleksiteten i den offentlige sektors opgaveløsning. Med kerneopgaven kan man sætte fokus på værdiskabelsen for borgeren og ikke mindst borgerens eget aktive bidrag under hensyntagen til medarbejdernes faglighed og helheden i opgaveløsningen.

Vores erfaringer peger dog på, at det ikke er enkelt at finde frem til og få klarlagt, hvad kerneopgaven er for offentlige arbejdspladser, og da slet ikke, når det skal ske midt i en kaotisk tid med krav om mere for mindre samt en stadig kritik i medierne af konkrete kvalitetsproblemer. Der åbner sig dog nye spændende muligheder, fordi fokus på kerneopgaven flytter perspektivet fra regler og budgetter til borgeren og den værdi for borgeren, som den offentlige sektor skaber. Regler og budgetter vil også i fremtiden skabe problemer, men et klarere billede af kerneopgaven vil give de forskellige parter et fælles grundlag at forholde sig til. Gør denne regel egentlig altid gavn for borgeren og opgaveløsningen? Kan vi overlade det til den professionelle medarbejder at lave en faglig vurdering? Skal unge patienter for eksempel altid screenes for risikoen for liggesår? Tilsvarende vil man kunne diskutere, hvordan begrænsede ressourcer kan anvendes, så de gør mest muligt gavn for borgerne. Derved giver kerneopgavebegrebet ledere i offentlige organisationer nye muligheder for at diskutere og håndtere en bredere række udfordringer og dilemmaer forbundet med ledelsesopgaven.

21

Ledelse af kerneopgaven.indd 21

22/07/16 2:54 PM

LEDELSE AF KERNEOPGAVEN

Ledelsesmæssige udfordringer og dilemmaer Mens 1970’erne og 1980’erne i høj grad var præget af vigtigheden af medarbejdernes demokratiske inddragelse i gennemførelse og udvikling af arbejdet, er diskursen efter årtusindskiftet i stadig højere grad domineret af et øget fokus på ledelsesretten. Mest klart kom dette til udtryk i forbindelse med overenskomstforhandlingerne om lærernes arbejdstidsaftale i 2013, som gav anledning til store protester fra Danmarks Lærerforening, og som medførte lockout af lærerne. Et væsentligt argument for at fjerne lærernes arbejdstidsaftale var at styrke skoleledernes mulighed for at bedrive ledelse. Ledelsesretten blev forstået som retten til at tilrettelægge lærernes arbejdstid efter fastlagte rammer i overenskomsten, der også sikrede medbestemmelse til lærernes tillidsrepræsentanter. Resultatet blev som bekendt, at skolelederne med meget få begrænsninger fik retten til at disponere over arbejdstiden.

Det er et eksempel på, at politikere og topledere har prioriteret den administrative del af ledelsen – det, man på engelsk kalder ”management”.

Den side, som derimod handler om lederskab (Kotter 1999), det vil sige at skabe retning og fællesskab om opgaven, blev i realiteten nedprioriteret.

Det er velkendt, at det er vanskeligt eller nærmest umuligt at tvinge mennesker til at være motiverede og engagerede, og det har da også mange steder vist sig vanskeligt at få skolelærerne til at engagere sig positivt i forhold til folkeskolereformen.

Denne historie er et eksempel på, at ledelse altid indeholder både management og lederskab. Fokus på kerneopgaven giver netop mulighed for ikke kun at sikre managementsiden (eller måske det, som mange kalder djøfiseringen), men også lederskabet. Gennem kerneopgaven får medarbejdere og ledere et fælles billede, som kan anvendes til at kommunikere om, hvad de selv og andre bidrager med i opgaveløsningen (Gittell 2009). Fælles forståelse kan også øge motivationen til at yde en indsats. Den enkelte medarbejder skal kunne se, hvordan vedkommendes opgaveløsning – sammen med andres – bidrager til en større helhed, som skaber værdi for borgerne.

Det er imidlertid heller ikke nemt at indfange, hvad kerneopgaven for en given organisation er. Kerneopgaven udvikler sig løbende igennem 22

Ledelse af kerneopgaven.indd 22

22/07/16 2:54 PM

INDLEDNING: LEDELSE I EN OFFENTLIG SEKTOR UNDER PRES

komplekse processer og under påvirkning af mange forskellige forhold.

Forskellige interessenter har deres særlige perspektiv på kerneopgaven, og disse forskellige perspektiver forhandles løbende. For en tid etableres der måske enighed om kerneopgaven, ved at eksempelvis en stærk ledergruppe sikrer opbakning til deres perspektiv på kerneopgaven. Denne stabilitet udfordres igen, når der eksempelvis ansættes en ny leder med et konkurrerende perspektiv på kerneopgaven, en ny regering kommer til med andre politiske visioner for den offentlige sektor, finansloven sætter nye økonomiske rammer, borgernes behov ændrer sig, eller indførelsen af ny teknologi ændrer selve arbejdets karakter. Der er således hele tiden processer, som på den ene eller den anden måde udfordrer og potentielt opløser enigheden om kerneopgaven. Samtidig er offentlige ledere under et stort pres både ressource- og imagemæssigt. Som leder handler det om at forstå og påvirke disse processer.

Det er nærliggende at spørge, om det er muligt at få tingene til at hænge bedre sammen. I bogen tilbyder vi forskellige perspektiver til at forstå disse processer med fokus på de ledelsesmæssige dilemmaer og handlemuligheder. Vi undersøger blandt andet, hvilken rolle kerneopgavebegrebet kan spille i forhold til at lede arbejdet, så medarbejderne kan levere offentlige ydelser af ordentlig kvalitet, samtidig med at der bliver taget hensyn til deres trivsel og de begrænsede ressourcer, samt hvilken rolle begrebet kan have i håndteringen af kompleks tværfaglig opgaveløsning i netværk. I kapitel 1 definerer og udfolder vi kerneopgavebegrebet og sætter det i relation til andre lignende begreber. Vi beskriver samtidig nogle analytiske tilgange, som kan bruges til at analysere og forstå kerneopgaven.

Kerneopgaven kan være pejlemærke for at afgøre, om regler og procedurer er meningsfulde og dermed danne grundlag for afbureaukratisering.

Det væsentlige spørgsmål er, om regler og procedurer bidrager til at skabe værdi for borgerne, eller om de lægger hindringer i vejen for en effektiv opgaveudførelse. Hvis en regel ikke skaber værdi, kan den ofte fjernes, men ikke altid. Man må også tage hensyn til den offentlige sektors legitimitet, som kræver et vist niveau af dokumentation af, at skatteydernes penge bliver brugt til et fornuftigt formål (Moore 1995). Der er således et ledelsesmæssigt dilemma forbundet med at balancere mellem kerneopga23

Ledelse af kerneopgaven.indd 23

22/07/16 2:54 PM

LEDELSE AF KERNEOPGAVEN

ven, organiseringsopgaven og udviklingsopgaven. Dette udforskes i kapitel 2 om organisering.

Ledere i offentlige organisationer står typisk i spidsen for en gruppe af fagprofessionelle medarbejdere, som hver især har klare meninger om, hvad fagligt god opgaveløsning er. Samtidig kræves i stadig højere grad et samarbejde på tværs af professioner for at sikre det bedst mulige resultat for borgerne. Der er således et ledelsesmæssigt dilemma forbundet med, hvordan man får etableret et samarbejde, som giver mulighed for at sikre både faglighed og helhed i opgaveløsningen. I kapitel 3 om ledelse af fagprofessionelle udforsker vi disse udfordringer. Det gælder blandt andet udfordringerne for de fagprofessionelle, når deres arbejde pludselig skal opfattes som et blandt flere bidrag til at løse kerneopgaven for borgeren. For eksempel er skolelærerens undervisning i det lys blot en af flere opgaver, som skal løses for at sikre, at eleverne lærer at klare sig i livet.

Offentlige organisationer er underlagt et forandringspres, som er forbundet med innovation, organisatoriske forandringer, nedskæringer med videre. Det er en udfordring for ledelsen i forhold til at prioritere og finde de bedst mulige ledelses- og organiseringsformer. I kapitel 4 om forandringer undersøger vi, om og hvordan kerneopgaven kan være et pejlemærke for at finde frem til en balancering mellem de mange hensyn, der skal tages, når organisationsstrukturer skal fastlægges og senere også udvikles og ændres. Kerneopgaven giver netop et grundlag for at analysere, hvordan forandringer påvirker arbejdsopgaverne. For eksempel kan metoder som ”lean” være med til at skærpe fokus på kerneopgaven og forbedre udførelsen af den.

Arbejdet kan være udviklende og skabe læring og mening, men det kan også påvirke medarbejderne negativt. Ledelsen står overfor dilemmaer om, hvordan de øger produktivitet og kvalitet uden at øge de negative konsekvenser af arbejdet, ikke mindst i form af organisatoriske forandringers indvirkning på det psykiske arbejdsmiljø. Ledelsen har således en udfordring i forhold til, hvordan ledelse og organisering tilrettelægges, så medarbejderne kan glædes over at bidrage positivt til organisationens opgaveløsning og til borgernes velfærd. Kapitel 5 undersøger, hvordan kerne24

Ledelse af kerneopgaven.indd 24

22/07/16 2:54 PM

INDLEDNING: LEDELSE I EN OFFENTLIG SEKTOR UNDER PRES

opgaven kan ændre perspektiverne på det psykiske arbejdsmiljø. Ofte bliver det psykiske arbejdsmiljø håndteret udenfor selve opgaveløsningen med tilbøjelighed til at se medarbejdere og ledere som ofre for ydre omstændigheder. Med udgangspunkt i kerneopgaven kan indsatsens fokus flyttes til udvikling af et tilfredsstillende og meningsfuldt arbejde for medarbejderne som aktive producenter, der skaber værdi for og med borgerne.

Selvom der bliver sat mindre fokus på NPM, vil ledelsen nok stadig skulle forholde sig til målinger og evalueringer. Lederne selv har også interesse i at kunne måle, hvor godt organisationen udfører kerneopgaven. Det er imidlertid en stor udfordring at måle den langsigtede effekt af kerneopgaven. Målinger kommer ofte til at fokusere på kortsigtede mål og output, som ikke nødvendigvis er en god indikation på de langsigtede effekter. I kapitel 6 udforsker vi de ledelsesmæssige dilemmaer forbundet med at måle og blive målt på kerneopgaven, og vi kommer med nogle praktiske bud på, hvordan man kan måle kvaliteten i udførelsen af kerneopgaven.

I kapitel 7 gennemgår vi en række cases, hvor vi trækker på vores egne erfaringer fra forskning og konsulentarbejde på arbejdspladser. Vi forsøger med eksemplerne at kaste yderligere lys over spørgsmålet om, hvordan ledere kan styre igennem de mange modsatrettede krav, som de udsættes for.

Det er vores klare budskab, at arbejdet med og dialogen om kerneopgaven kan hjælpe ledelse og medarbejdere med at finde et grundlag for bedre opgaveløsning og derigennem et bedre arbejdsliv for medarbejdere og ledere.

Kapitel 8 vender tilbage til årsagerne til, at kerneopgaven er kommet så meget op i tiden. Heri præsenterer vi vores bud på, hvordan udviklingen kunne tegne sig i fremtiden.

25

Ledelse af kerneopgaven.indd 25

22/07/16 2:54 PM

I diskussionerne om hvordan det offentlige kan yde bedre service, bliver „kerneopgaven“ hyppigt nævnt som vejen frem. Men hvordan kan man forstå kerneopgaven, og hvordan kan ledere og medarbejdere arbejde med den i praksis?

Ledelse af kerneopgaven giver indblik i kerneopgavens betydning for borgere og medarbejdere, og i hvordan den kan give retning for ledelse og udvikling af sektoren.

Blandt de emner, bogen kommer ind på, er: • • • • •

Afklaring af kerneopgaven i en given organisation Forbedring af opgaveløsningen Det psykiske arbejdsmiljø og medarbejdernes trivsel Faglighed og mening i arbejdet Genopretning af tillid til de ansatte.

Med sine mange praksiseksempler er Ledelse af kerneopgaven en tilgængelig ledelsesbog. Den er skrevet til ledere i det offentlige, til beslutningstagere og til studerende på bachelor-, diplom- og masteruddannelser inden for ledelse, forvaltning og administration.

WWW.AKADEMISK.DK