GSR307 - Volhoubare en Verantwoordelike Burgerskap

Volhoubare en Verantwoordelike Burgerskap

Skrywer: Cecilia K端sel

c Kopiereg 2016 Onder redaksie van: Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOC (POK), DEd (Unisa) Skrywer: Cecilia Küsel Onderwysontwerp, bladuitleg en taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk ’n Publikasie van Akademia.

Alle regte voorbehou.

Adres: Von Willichlaan 284, Die Hoewes, Centurion Posadres: Posbus 11760, Centurion, 0046 Tel: 0861 222 888 E-pos: diens@akademia.ac.za Webtuiste: www.akademia.ac.za

Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige vorm of deur enige middel weergegee word nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames, vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.

www.akademia.ac.za

Volhoubare en Verantwoordelike Burgerskap Handboeke • Blowfield, M. & Murray, A. 2014. Corporate Responsibility. 3de uitgawe.

New York: Oxford University Press.

• Kuratko, D.F., Morris, M.H. & Covin, J.G. 2011. Corporate Innovation & Entrepreneurship. 3de uitgawe. Kanada: South-Western Cengage Learning.

V

ir die vak “Volhoubare en Verantwoordelike Burgerskap” word daar veral gekyk na die verantwoordelike bestuur van ’n sakeonderneming. Korporatiewe bestuur word breedvoerig bespreek en daar word veral na die King III-verslag verwys, asook na ander internasionale verslae wat ’n internasionale standaard stel vir korporatiewe bestuur binne die sakeonderneming.

Die volhoubaarheid van ’n sakeonderneming is baie belangrik. Al die tyd en kapitaal wat in die onderneming belê word, moet ’n doel hê. Die ontstaan van volhoubare ontwikkeling en die toenemende belang daarvan word verduidelik.

Die noodsaaklikheid van die entrepreneur en entrepreneurskap binne die sakeonderneming word ondersoek en dit word duidelik gemaak hoe belangrik die rol van die entrepreneur, nie slegs as innovasieleier nie, maar ook as bestuurder en voorbeeld in die sakeonderneming, is. Die leiersrol van die entrepreneur word dus bespreek, asook die verskillende vlakke binne die onderneming waar leiers gevind word en die besluite wat leiers neem wat die hele

sakeonderneming kan beïnvloed.

Die belanghebbendes binne die sakeonderneming neem ook besluite wat die sakeonderneming kan beïnvloed en dit is dus belangrik om hulle te identifiseer, asook die belange wat hulle in die sakeonderneming het. Laastens is dit dan ook belangrik om na die kontrole en beheerproses in die sakeonderneming te kyk, naamlik die hoeveelheid beheer wat nodig is, asook hoe sommige sakeondernemings met minder beheer reg kom.

Die begeleidingsgids sluit af met verskillende instrumente wat sakeondernemings kan gebruik om prestasie binne die sakeonderneming te bepaal. Daar word na die mate entrepreneurskap binne die sakeonderneming gekyk, asook na die puntetoekenning van ’n goeie korporatiewe sakeplan.

Die handboekgedeeltes wat betrekking het op die inhoud van die studie-eenhede sal telkens aangedui word. Die gids sal jou dan deur die handboek begelei en poog om moeilike gedeeltes toe te lig, om aan te vul waar nodig en om die belangrike gedeeltes uit te wys.

www.akademia.ac.za

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap

INHOUDSOPGAWE

Inleiding ............................................................................................................................... 5 Vakleeruitkomste ................................................................................................................ 6 Woordomskrywing vir evaluering ...................................................................................... 7

Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap ................................................................................................................ 9 1.1

Studie-eenheid leeruitkomste.................................................................................. 9

1.2

Voorgeskrewe handboek ...................................................................................... 10

1.3

Verrykende bronne ............................................................................................... 10

1.4

Hoe kan jy jou begrip verbeter? ............................................................................ 10

1.5

Inleiding ................................................................................................................ 12

1.6

Fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap....................................................... 13

1.6.1

Die noodsaaklikheid van entrepreneurskap ....................................................... 14

1.6.2

Korporatiewe entrepreneurskap ........................................................................ 20

1.6.3

Die entrepreneuriese oriÍntasie van ʼn sakeonderneming .................................. 27

1.6.4 Verskillende vorms van entrepreneurskap ............................................................. 33 1.6.4

Entrepreneurskap in regerings en niewinsgewende organisasies ...................... 38

1.7

Samevatting .......................................................................................................... 43

1.8

Selfevaluering ....................................................................................................... 44

1.9

Selfevalueringsriglyne ........................................................................................... 45

Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling .... 47 2.1

Studie-eenheid leeruitkomste................................................................................ 47

2.2

Voorgeskrewe handboek ...................................................................................... 47

2.3

Verrykende bronne ............................................................................................... 48

2.4

Hoe kan jy jou begrip verbeter? ............................................................................ 48

2.5

Inleiding ................................................................................................................ 50

2.6

Korporatiewe burgerskap ...................................................................................... 50

2.6.1

Definisie van korporatiewe burgerskap .............................................................. 50

2.6.2

Die verskillende stadiums en dimensies van korporatiewe burgerskap.............. 52

2.6.3 Korporatiewe sosiale verantwoordelikheid, korporatiewe sosiale belegging en korporatiewe bestuur ....................................................................................................... 54 2.7

Volhoubare ontwikkeling ....................................................................................... 58

Inhoudsopgawe

Bladsy 1

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP 2.7.1

Definisie van volhoubare ontwikkeling ............................................................... 59

2.7.2

Die ontstaan van volhoubare ontwikkeling ......................................................... 61

2.7.3

Uitdagings van volhoubare ontwikkeling ............................................................ 63

2.8

Korporatiewe bestuur ............................................................................................ 67

2.8.1

Teorieë en definisies van korporatiewe bestuur ................................................. 68

2.8.2

Die noodsaaklikheid van korporatiewe bestuur .................................................. 69

2.9

Korporatiewe bestuur in die sakebedryf ................................................................ 69

2.9.1

Korporatiewe bestuur in die Verenigde Koninkryk en op internasionale vlak ..... 69

2.9.2

Agtergrond van die finansiële krisis van 2007-2008 ........................................... 70

2.9.3

Korporatiewe bestuur in Suid-Afrika .................................................................. 70

2.10

Samevatting .......................................................................................................... 73

2.11

Selfevaluering ....................................................................................................... 73

2.12

Selfevalueringsriglyne ........................................................................................... 75

Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings .................. 77 3.1

Studie-eenheid leeruitkomste................................................................................ 77

3.2

Voorgeskrewe handboek ...................................................................................... 78

3.3

Verrykende bronne ............................................................................................... 78

3.4

Hoe kan jy jou begrip verbeter? ............................................................................ 78

3.5

Inleiding ................................................................................................................ 80

3.6

Korporatiewe strategie en entrepreneurskap......................................................... 80

3.6.1

Die integrasie van ʼn korporatiewe strategie en entrepreneurskap ..................... 81

3.6.2

Die strategiese bestuur van innovasie ............................................................... 84

3.6.3

Die entrepreneuriese strategie in hedendaagse sakeondernemings.................. 85

3.7

Die strukturering van ʼn sakeonderneming, vir entrepreneurskap .......................... 88

3.7.1

Komponente van struktuur ................................................................................ 88

3.7.2

Verskillende struktuurmoontlikhede ................................................................... 90

3.7.3 Die verbintenis tussen die sakeonderneming se struktuur en entrepreneuriese inisiatiewe ........................................................................................................................ 96 3.8

Die menslike faktor in die bestuur van entrepreneurskap ...................................... 98

3.8.1

Die kreatiewe individu in die sakeonderneming ................................................. 99

3.8.2

Die kreatiewe proses ....................................................................................... 100

3.8.3

Kreatiewe blokkasies ....................................................................................... 101

3.8.4

Kreatiewe tegnieke en kreatiewe kwaliteit ....................................................... 102

3.8.5

Die verband tussen menslikehulpbronbestuur en entrepreneurskap................ 103

3.8.6

Menslike hulpbronne paradoks, beleid en entrepreneurskap ........................... 104

Bladsy 2

Inhoudsopgawe

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap 3.8.7 3.9

Entrepreneuriese motivering en die kritiese rol van beloningstelsels ............... 105 Die verband tussen kultuur en entrepreneurskap ................................................ 107

3.9.1

Eienskappe, dimensies en elemente van kultuur binne ’n sakeonderneming ......... ........................................................................................................................ 107

3.9.2

Ideologie en tipes kultuur................................................................................. 109

3.9.3

Entrepreneuriese kultuurelemente ................................................................... 110

3.9.4

Individualisme, kollektivisme en die hantering van mislukking ......................... 111

3.9.5

Kultuur en leierskap ......................................................................................... 114

3.10

Samevatting ........................................................................................................ 115

3.11

Selfevaluering ..................................................................................................... 115

3.12

Selfevalueringsriglyne ......................................................................................... 116

Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap .......... 117 4.1

Studie-eenheid leeruitkomste.............................................................................. 117

4.2

Voorgeskrewe handboek .................................................................................... 118

4.3

Verrykende bronne ............................................................................................. 118

4.4

Hoe kan jy jou begrip verbeter? .......................................................................... 118

4.5

Inleiding .............................................................................................................. 119

4.6

Leierskap en bestuur binne ʼn sakeonderneming ................................................. 120

4.6.1

ʼn Oorsig van leierskap en korporatiewe bestuur .............................................. 120

4.6.2

Verantwoordelikhede van die raad van direkteure (direksie)............................ 121

4.7

Korporatiewe verantwoordelike rapportering ....................................................... 123

4.7.1

Die ontstaan van korporatiewe verantwoordelike rapportering......................... 124

4.7.2

Die aard van korporatiewe verantwoordelike rapportering ............................... 124

4.7.3

Uitdagings van korporatiewe verantwoordelike rapportering ............................ 125

4.8

Belanghebbende-betrokkenheid ......................................................................... 125

4.8.1

Die aard van belanghebbendes ....................................................................... 126

4.8.2

Bestuur en betrokkenheid van belanghebbendes ............................................ 127

4.8.3

Konsultasie en gesprek ................................................................................... 129

4.8.4

Belanghebbende eenstemmigheid: afwykings en eenvormigheid .................... 131

4.8.5

Belanghebbende-bestuur en die regering ........................................................ 132

4.9

Leierskap ............................................................................................................ 133

4.9.1

Oortuigings en eienskappe van leiers .............................................................. 133

4.9.2

Noodsaaklikheid van strategiese leiers ............................................................ 134

4.9.3

Riglyne vir entrepreneuriese leierskap............................................................. 135

4.9.4

Entrepreneuriese uitkomste ............................................................................. 136

Inhoudsopgawe

Bladsy 3

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP 4.10

Samevatting ........................................................................................................ 137

4.11

Selfevaluering ..................................................................................................... 137

4.12

Selfevalueringsriglyne ......................................................................................... 138

Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie ..................................... 139 5.1

Studie-eenheid leeruitkomste.............................................................................. 139

5.2

Voorgeskrewe handboek .................................................................................... 139

5.3

Verrykende bronne ............................................................................................. 139

5.4

Hoe kan jy jou begrip verbeter? .......................................................................... 139

5.5

Inleiding .............................................................................................................. 140

5.6

Die beheerfunksie binne sakeondernemings....................................................... 141

5.6.1

Die aard van beheerstelsels ............................................................................ 141

5.6.2

Dimensies van beheerstelsels ......................................................................... 143

5.6.3

Die paradoks van beheer ................................................................................ 144

5.7

Die meting van entrepreneuriese prestasie ......................................................... 147

5.7.1

Die assessering van entrepreneuriese prestasie binne die sakeonderneming . 148

5.7.2

Die entrepreneuriese welstandsoudit............................................................... 149

5.7.3

Die assessering van individuele entrepreneuriese projekte ............................. 153

5.7.4

Ontdekkingsgedryfde beplanning .................................................................... 159

5.7.5

Die korporatiewe sakeplan .............................................................................. 160

5.7.6

Volhoubare entrepreneurskap ......................................................................... 161

5.8

Samevatting ........................................................................................................ 163

5.9

Selfevaluering ..................................................................................................... 163

5.10

Selfevalueringsriglyne ......................................................................................... 164

Woordelys in Afrikaans en Engels................................................................................. 165 Bronnelys ........................................................................................................................ 168

Bladsy 4

Inhoudsopgawe

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap

INLEIDING Vir die vak “Volhoubare en verantwoordelike burgerskap” word daar veral gekyk na die verantwoordelike bestuur van ’n sakeonderneming. Korporatiewe bestuur word breedvoerig bespreek en daar word veral na die King III-verslag verwys, asook na ander internasionale verslae wat ’n internasionale standaard stel vir korporatiewe bestuur binne die sakeonderneming. Die volhoubaarheid van ’n sakeonderneming is baie belangrik. Al die tyd en kapitaal wat in die onderneming belê word, moet ’n doel hê. Die ontstaan van volhoubare ontwikkeling en die toenemende belang daarvan word verduidelik. Die noodsaaklikheid van die entrepreneur en entrepreneurskap binne die sakeonderneming word ondersoek en dit word duidelik gemaak hoe belangrik die rol van die entrepreneur, nie slegs as innovasieleier nie, maar ook as bestuurder en voorbeeld in die sakeonderneming, is. Die leiersrol van die entrepreneur word dus bespreek, asook die verskillende vlakke binne die onderneming waar leiers gevind word en die besluite wat leiers neem wat die hele sakeonderneming kan beïnvloed. Die belanghebbendes binne die sakeonderneming neem ook besluite wat die sakeonderneming kan beïnvloed en dit is dus belangrik om hulle te identifiseer, asook die belange wat hulle in die sakeonderneming het. Laastens is dit dan ook belangrik om na die kontrole en beheerproses in die sakeonderneming te kyk, naamlik die hoeveelheid beheer wat nodig is, asook hoe sommige sakeondernemings met minder beheer reg kom. Die begeleidingsgids sluit af met verskillende instrumente wat sakeondernemings kan gebruik om prestasie binne die sakeonderneming te bepaal. Daar word na die mate entrepreneurskap binne die sakeonderneming gekyk, asook na die puntetoekenning van ’n goeie korporatiewe sakeplan.

Vir hierdie vak is die volgende handboek voorgeskryf: Blowfield, M. & Murray, A. 2014. Corporate Responsibility. 3de uitgawe. New York: Oxford University Press.

Kuratko, D.F., Morris, M.H. & Covin, J.G. 2011. Corporate Innovation & Entrepreneurship. 3de uitgawe. Kanada: South-Western Cengage Learning.

Die gedeeltes wat betrekking het op die inhoud van die studie-eenhede sal telkens aangedui word. Die gids sal jou dan deur die handboek begelei en poog om moeilike gedeeltes toe te lig, om aan te vul waar nodig en om die belangrike gedeeltes uit te wys.

Vir eksamendoeleindes moet jy dus die voorgeskrewe gedeeltes in die handboek, asook hierdie begeleidingsgids bestudeer.

Inleiding

Bladsy 5

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP

VAKLEERUITKOMSTE Kennis en begrip Na voltooiing van die vak VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP (GSR307) sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: •

Korporatiewe burgerskap en die fondasies van korporatiewe entrepreneurskap

•

Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling

•

Leierskap en die argitektuur van korporatiewe burgerskap

•

Deurlopende entrepreneuriese prestasie

•

Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings

Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •

ʼn oorsig van korporatiewe bestuur te gee;

•

ʼn samevatting van die belangrikste aspekte van volhoubare ontwikkeling te gee;

•

ʼn samevatting van die belangrikste aspekte van korporatiewe bestuur te gee;

•

die noodsaaklikheid van entrepreneurskap in gevestigde sakeondernemings te verduidelik;

•

leierskap en bestuur te definieer;

•

te verduidelik wat jy verstaan onder die betrokkenheid van belanghebbendes in ʼn sakeonderneming; en

•

die kontrole en leidingsproses in ʼn sakeonderneming te beskryf, asook hoe prestasie gemeet word.

Bladsy 6

Vakleeruitkomste

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap

WOORDOMSKRYWING VIR EVALUERING In die afdeling oor selfevaluering, asook in die werkopdragte sal daar van jou verwag word om sekere take te verrig. Dit is belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die woordelys hieronder sal jou hiermee help.

Werkwoord Wanneer daar van jou

Omskrywing Moet jy die volgende doen:

verwag word om te: Lys

Lys die name/items wat bymekaar hoort

Identifiseer

Eien (ken uit) en selekteer die regte antwoorde

Verduidelik

Ondersoek die moontlikhede, oorweeg dit en skryf dan jou antwoord (verklaring/verduideliking) neer

Beskryf

Omskryf die konsep of woorde duidelik

Kategoriseer/

Bepaal tot watter klas, groep of afdeling bepaalde

klassifiseer

items/voorwerpe behoort

Analiseer

Om iets te ontleed

Evalueer

Bepaal die waarde van ʼn stelling/stelsel/beleid/ens.

Toepas

Pas die teoretiese beginsels toe in ʼn praktiese probleem

Hersien

Evalueer, verbeter en/of wysig ʼn beleid/dokument/stelsel/ens.

Woordomskrywing vir evaluering

Bladsy 7

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP Notas

Bladsy 8

Woordomskrywing vir evaluering

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap

STUDIE-EENHEID 1: KORPORATIEWE BURGERSKAP EN DIE FONDASIES VIR KORPORATIEWE ENTREPRENEURSKAP

1.1

Studie-eenheid leeruitkomste

Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: •

Die noodsaaklikheid van entrepreneurskap in ʼn sakeonderneming

•

Die verskil tussen korporatiewe entrepreneurs

•

Die entrepreneuriese oriëntasie van ʼn sakeonderneming

•

Verskillende vorms van entrepreneurskap

•

Entrepreneurskap in regerings en nie-winsgewende organisasies

Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •

onderskeid te tref tussen entrepreneurskap en korporatiewe entrepreneurskap;

•

te verduidelik hoe korporatiewe entrepreneurs verskil en te identifiseer waar entrepreneurskap in ʼn sakeonderneming gevind kan word;

•

die raamwerke om korporatiewe entrepreneurskap beter te begryp te identifiseer;

•

die dimensies van entrepreneurskap te verken;

•

die entrepreneuriese rooster in organisasies toe te pas;

•

te verduidelik hoe korporatiewe sakeondernemings oorgeneem word en wat strategiese entrepreneurskap beteken;

•

die sakemodel van korporatiewe entrepreneurskap te verduidelik;

•

entrepreneurskap in niewinsgewende en regeringsorganisasies te verken;

•

entrepreneurskap van openbare-sektor-bestuurders te bespreek;

•

die verskil tussen bestuur en entrepreneurskap te verduidelik;

Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap

Bladsy 9

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP

die stelling “korporatiewe entrepreneurskap is die nuwe mededingende voordeel” te

•

verduidelik; en entrepreneuriese noodsaaklikheid en die dringendheid (“urgency”) vir die gebruik

•

daarvan te beskryf.

1.2

Voorgeskrewe handboek

Kuratko, D.F., Morris, M.H. & Covin, J.G. 2011. Corporate Innovation & Entrepreneurship.

3de uitgawe. Kanada: South-Western Cengage Learning.

Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende gedeeltes bestudeer: •

Hoofstuk 1: 1-25

•

Hoofstuk 2: 28-55

•

Hoofstuk 3: 58-84

•

Hoofstuk 4: 85-112

•

Hoofstuk 5: 113-143

1.3

Verrykende bronne http://www.ujuh.co.za/dimensions-of-entrepreneurship-explained/ (Die dimensies van

•

entrepreneurskap deur ’n ander skrywer se oë.) http://www.economist.com/news/finance-and-economics/21633883-fear-being-

•

displaced-startups-turning-firms-venture-capitalists-if (‘n Artikel oor korporatiewe sakeonderneming kapitaal.) http://www.ngopulse.org/article/shifting-towards-social-entrepreneurship

•

(Niewinsgewende sakeondernemings en die sosiale entrepreneur.)

1.4

Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord

Omskrywing

ad hoc

Vir ʼn spesifieke doel.

belegging

Die omsetting van spaargeld in geldvordering of finansiële bates met die doel om ’n inkomste daaruit te verkry.

berekende besluit

Bladsy 10

’n Besluit wat geneem word met genoeg agtergrond en

Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap kennis om te weet wat die uitkoms daarvan sal wees. boikot

Teen iets te wees, iets te benadeel, sanksie, strafmiddel, kwaad aandoen.

divers

Verskeidenheid.

domein

’n Plek of milieu of area.

entrepreneurskap

’n Proses waar die entrepreneur, ten spyte van risiko’s, sy bestuurstake inspan om ’n nuwe onderneming op die been te bring.

gesamentlikeondernemings- Nuwe sakeondernemings wat geskep en besit word met maatskappy/gesamentlike

behulp van eksterne vennote; dit bestaan as eksterne

korporatiewe onderneming

entiteite wat gesamentlik met die stigtersonderneming

(cooperative corporative

bestuur word.

venturing/joint venture company) herdefinieer

Om op ’n ander manier te stel/definieer.

hoedanigheid

Om op te tree volgens ʼn sekere karakter, iemand te sien as met ʼn sekere persoonlikheid.

implikasies

Dit het ’n effek of betekenis of gevolgtrekking. Kan verandering meebring.

innovasie

Om nuut en kreatief te dink.

kontemporêre

Modern, nuut, iets wat deesdae gedoen word.

korporatiewe

Entrepreneurskap wat plaasvind binne ’n reeds gevestigde

entrepreneurskap

sakeonderneming.

korporatiewe

Wanneer een onderneming ’n ander onderneming

projekontwikkeling

oorneem.

(corporate venturing) mededingende voordeel

Wanneer ʼn sakeonderneming spesifieke sterkpunte of sleutelsuksesfaktore het wat dit beter maak in die mark as die kompetisie.

mites

ʼn Leuen of storie wat vertel is; ʼn onwaarheid.

perspektief

ʼn Nuwe siening kry, ʼn nuwe benadering om dit vanuit ʼn

Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap

Bladsy 11

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP ander oogpunt te sien. proaktief

Om vooruit te dink of te antisipeer; om gebeure in die toekoms in berekening te bring.

regenerasie

’n Verandering wat teweeggebring word, van voor af begin, nuut verander.

statuut

Dit is wet.

stigting

ʼn Begin, tot stand kom, wording.

traag

Langsaam, lui, onaktief.

volhoubaar

Dit hou lank, dit kan oor ʼn langer tydperk gehandhaaf word.

1.5

Inleiding

Teen die agtergrond van entrepreneurskap wat jy in jou tweede jaar gedoen het, is dit maklik om nou ook die term “korporatiewe entrepreneurskap” te leer ken. Korporatiewe entrepreneurskap verskil egter van entrepreneurskap, soos jy in hierdie studie-eenheid sal leer. Daar word na die verskil tussen korporatiewe entrepreneurs en entrepreneurs gekyk, asook na die entrepreneuriese oriëntasie van die sakeonderneming, verskillende vorms van entrepreneurskap en die pligte van die sosiale entrepreneur wat in ’n niewinsgewende organisasiewerk word ook bestudeer.

Daar word deurlopend van die volgende simbole in die gids gebruik gemaak: Handboek

Snapshot Gevallestudie Laai gerus die volgende gratis toep af, wat jou in staat sal stel om die betekenis van woorde in Engels en Afrikaans, asook sinonieme vir woorde of beskrywings, te vergemaklik: Naam: Woordeboekportaal-toepassing van die virtuele instituut vir Afrikaans (Viva).

Kort naam: Viva-app, ontwikkel deur die sentrum vir Tekstegnologie, NoordwesUniversiteit.

Beskikbaar op jou Google Play store en Itunes; kyk vir die volgende ikoon:

Bladsy 12

Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap

(Play, 2015) Jy kan ook inteken by: http://viva-afrikaans.org 1.6

Fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap Handboek: Kuratko et al. 2011: 1-54

Om korporatiewe entrepreneurskap beter te verstaan moet daar ʼn geheelbeeld geskep word van die basiese konsepte, die gereedskap, asook die raamwerke waaruit korporatiewe entrepreneurskap aanmekaargesit is. Hierdie studie-eenheid sal die volgende uitkomstes dek:

Die noodsaaklikheid van entrepreneurskap

Hoe korporatiewe entrepreneurskap van ander entrepreneurskap verskil

(paragraaf 1.6.1)

Die entrepreneuriese oriĂŤntasie

(paragraaf 1.6.2)

Vorms van entrepreneurskap (paragraaf 1.6.4)

(paragraaf 1.6.3)

Regering en niewinsgewende organisasies (paragraaf 1.6.5)

Wanneer die noodsaaklikheid van entrepreneurskap bespreek word, kyk ons na hoe entrepreneurskap mededingende voordeel vir die onderneming skep; dan word terme soos bestuur, entrepreneurskap en korporatiewe entrepreneurskap met mekaar vergelyk; en laastens word die noodsaaklikheid van entrepreneurskap gelys. Lees gerus deur Kuratko et al. 2011: 1-7 vir ’n inleidende agtergrond.

Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap

Bladsy 13

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP 1.6.1

Die noodsaaklikheid van entrepreneurskap

In die hierdie vak gaan jy te doen kry met baie nuwe en dalk minder bekende konsepte.

Voordat ons die dieper water van korporatiewe entrepreneurskap beproef, is dit nodig dat jy hierdie konsepte verstaan. In hierdie paragraaf gaan ons hoofsaaklik na die volgende kyk:

Die noodsaaklikheid van entrepreneurskap (paragraaf 1.6.1) Korporatiewe entrepreneurskap die nuwe mededingende voordeel (paragraaf 1.6.1.1)

Die verskil tussen entrepreneurskap en korporatiewe entrepreneurskap

Korporatiewe entrepreneurskap (paragraaf 1.6.1.3)

(paragraaf 1.6.1.2)

Die verskil tussen bestuur en entrepreneurskap (paragraaf 1.6.1.4)

Die noodsaaklikheid en dringendheid van entrepreneurskap (paragraaf 1.6.1.5)

Korporatiewe entrepreneurskap – die nuwe mededingende voordeel Handboek: Kuratko et al. 2011: 7-8 Wanneer daar na tradisionele mededingende voordeel gekyk word, word vier lesse geleer: •

Verandering binne die eksterne omgewing forseer verandering binne die sakeonderneming.

•

Ondernemings reageer op mededingende voordeel deur prosesse te verander, nuwe besluite te maak, nuwe strategieë te formuleer of om werksgeleenthede te elimineer, departemente te sluit en na goedkoper lande te skuif.

•

Daar is nie ʼn kortpad na sukses nie; waar een sakeonderneming ʼn bedreiging sien, sien ʼn ander sakeonderneming ʼn geleentheid.

•

Die tradisionele mededingende voordeel is gehaal deur laer kostes, beter kwaliteit, nuwe produkte of beter dienste te implementeer. Ongelukkig is hierdie strategieë nie meer volhoubaar nie en word dit baie vinnig deur die kompetisie geëwenaar.

Mededingende voordeel moet volhoubaar wees. Die sakeonderneming wil nie slegs vir ʼn week of ʼn maand die leier in die mark wees nie, maar vir ʼn langer tydperk. Volhoubare mededingende voordeel beteken daar word voortdurend met nuwe idees vorendag gekom.

Volgens Kuratko et al. (2011: 8) word hierdie kontemporêre of volhoubare mededingende voordeel deur die volgende vermoëns van ʼn sakeonderneming geskep: Bestudeer hierdie gedeelte op bladsy 8 van Kuratko et al. (2011) noukeurig:

Bladsy 14

Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap

Aanpasbaarheid Buigsaamheid Spoed Aggressiwiteit Innovasie Figuur 1.1: Die vyf vermoëns wat ʼn sakeonderneming benodig om volhoubare mededingende voordeel te bereik (Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 8) Volgens Heavey et al. in Kuratko et al. (2011: 8) is sakeondernemings met hierdie vermoëns nie alleen beter geposisioneer om by ʼn dinamiese, veranderende omgewing aan te pas nie, maar kan sulke sakeondernemings ook verandering binne ʼn kompeterende omgewing skep.

Die kombinasie van hierdie vyf vermoëns is beskikbaar binne sakeondernemings en ons noem dit entrepreneurskap. Entrepreneurskap vorm die kernbron van volhoubare mededingende voordeel.

Die verskil tussen entrepreneurskap en korporatiewe entrepreneurskap Handboek: Kuratko et al. 2011: 9-12; 28-54 Die woord “entrepreneurskap” het verskeie definisies en daar is ook ʼn magdom terme wat daarmee geassosieer word. Volgens Kuratko et al. (2011: 9) is die kernbegrip van entrepreneurskap “om te skep of iets nuuts te begin”.

“Entrepreneurskap is die skep van ondernemings, verandering, innovasie en rykdom” (Kuratko et al. 2011: 9).

Tabel 1-2 van Kuratko et al. (2011: 10) struktureer die gebruik van woorde wat saam met entrepreneurskap genoem word, en heel bo-aan die lys sien ons weer die woorde “om te begin, stigting, skepping”.

Kuratko et al. (2011: 9) voel dat Stevenson en Jarillo-Mossi (1986) die vier sleutelelemente van entrepreneurskap in hul definisie kombineer: “Entrepreneurskap is ʼn proses wat waarde en geleenthede skep wanneer die regte kombinasie van hulpbronne bymekaargevoeg word.”

Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap

Bladsy 15

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP Hierdie vier elemente is soos volg: •

Die proses: Dit kan in stappe of stadiums verdeel word, en dit kan bestuur word (soos reeds in entrepreneurskap en kleinsakebestuur gesien).

•

Dit skep waarde: Waar daar geen waarde was nie, is daar nou waarde in die sakeonderneming asook in die mark.

•

Die bymekaarvoeging van hulpbronne: Hulpbronne soos geld, mense, tegnologie, ensovoorts word gekombineer om sodoende hierdie waarde te skep.

•

Die skep van geleenthede: Geleenthede word raakgesien en nuwe geleenthede word geskep.

Volgens Timmons en Spinelli in Kuratko et al. (2011: 10) het entrepreneurskap te doen met die vermoë om berekende besluite te neem met slegs die vaardighede en talente wat die entrepreneur besit en dan alles moontlik te doen om potensiële risiko’s en die kans op mislukking te verminder.

Die sewe perspektiewe van die aard van entrepreneurskap sluit nou aan by hierdie waardevolle proses: Die sewe perspektiewe op die aard van entrepreneurskap 1.

Skep rykdom

Om steeds rykdom en wins te skep, ten spyte van die risiko’s verbonde aan entrepreneurskap.

2.

Skep ʼn sakeonderneming

Om ʼn sakeonderneming te begin waar daar voorheen niks was nie.

3.

Skep innovasie

Om hulpbronne op so ʼn manier te kombineer dat iets nuuts daaruit geskep word.

4.

Skep verandering

Om die gewone manier van doen aan te pas en ʼn nuwe manier te vind om dit te doen.

5.

Skep werksgeleenthede

Om mense aan te stel en te bestuur, en sodoende werksgeleenthede in die arbeidsmark te skep.

6.

Skep waarde

Om waarde vir kliënte te skep uit die hulpbronne wat beskikbaar is.

7.

Skep groei

Om verkope, inkomste, bates en werksgeleenthede in die onderneming te vermeerder.

Tabel 1.1: Die sewe perspektiewe op die aard van entrepreneurskap (Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 10)

Bladsy 16

Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap Korporatiewe entrepreneurskap Soos hierbo gesien, is entrepreneurskap gefokus op die entrepreneur se aard, wie hy/sy is en hoe hul talente gebruik word. Entrepreneurskap sal binne verskillende organisasies en kontekste verskil. Korporatiewe entrepreneurskap beskryf die entrepreneur se gedrag binne ʼn medium tot groot sakeonderneming. Soos wat dit meer en meer gebruik word, verander en groei die term “korporatiewe entrepreneurskap”. Volgens Damanpour, in Kuratko et al.

(2011: 12) is die basiese definisie vir korporatiewe entrepreneurskap “die skepping, ontwikkeling en implementering van nuwe idees en gedrag binne ʼn sakeonderneming”.

Die konsep van korporatiewe entrepreneurskap draai rondom innovasie met betrekking tot: •

gevestigde ondernemings wat hulself vernuwe;

•

besighede wat binne ander ondernemings ontstaan;

•

nuwe innoverende produkte en markte, dienste, programme, stelsels en selfs werknemers; en

•

die algehele verbetering van die sakeondernemings se huidige posisie ten opsigte van mededingende posisionering en finansiële prestasie.

Die mees omvattende definisie vir korporatiewe entrepreneurskap kombineer al die bogenoemde konsepte soos volg: Korporatiewe entrepreneurskap is die som van alles wat die onderneming doen om innoverend te wees, strategies te vernuwe en nuwe besighede binne die onderneming te skep (Ling et al., in Kuratko et al. 2011:12).

Die verskil tussen bestuur en entrepreneurskap Handboek: Kuratko et al. 2011: 12-14 •

Bestuur Bestuur, nes entrepreneurskap, is ’n proses, maar hierdie proses sluit mense in.

Bestuur kan gedefinieer word as die proses om doelwitte te stel en hulpbronne, spesifiek mense, te koördineer om daardie doelwitte te bereik (Kuratko et al. 2011: 12).

Die effektiewe bestuurder bereik doelwitte deur te beplan, te organiseer, te kommunikeer, te koördineer, te lei en te fasiliteer. Die bestuurder gebruik mense/werknemers se talente en vaardighede om insette soos tyd, kapitaal en grondstowwe te transformeer na uitsette soos produkte of dienste. Dit is van uiterste belang vir die bestuurder om die onderneming te ken, en die interne en eksterne

Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap

Bladsy 17

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP besigheidsomgewing te verstaan, asook hoe die verskillende dele saamwerk. Die bestuurder moet effektief en doeltreffend kan werk: o

Doeltreffend beteken om die kostes van insette laer as die eindproduk te hou; dus, die optimalisering van hulpbronne.

Doeltreffend beteken dus: Doen dinge reg.

o

Effektief beteken om die regte doelwitte te stel en dan die regte besluite te neem om hierdie doelwitte te bereik.

Effektief beteken dus: Doen die regte ding.

•

Entrepreneurskap Entrepreneurs is meer gefokus op wat kan wees, as wat huidig is. Hy/sy fokus op die toekoms, identifiseer geleenthede en maak dan berekende besluite om daardie geleenthede te ontgin. Verwys na paragraaf 1.6.1 in die gids om weer ʼn idee te kry van entrepreneurskap en die proses wat die entrepreneur volg.

Die verskil tussen ʼn onderneming en ʼn goeie onderneming is om ʼn balans te skep tussen entrepreneurskap en gedissiplineerde bestuur.

Gedissiplineerde bestuur

Entrepreneurskap

Verantwoordelikheidsin

Skep 'n toekoms

Bestuurbeginsels nakom

Bereid om risiko's te loop

Fokus

Visie

Figuur 1.2: Die balans tussen gedissiplineerde bestuurders en entrepreneurskap (Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 14)

Bladsy 18

Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap Lees bladsy 16-19 in Kuratko et al. 2011 deur slegs vir agtergrondinligting.

Die noodsaaklikheid en dringendheid van entrepreneurskap Handboek: Kuratko et al. 2011: 19-21 Die noodsaaklikheid van entrepreneurskap word al hoe duideliker soos wat die belangrikheid van ʼn volhoubare mededingende sakeonderneming aan die lig kom. Daar is reeds gekyk na die noodsaaklikheid van volhoubare mededingende voordeel en hoe die entrepreneur daarby betrokke is. In hierdie paragraaf word die noodsaaklikheid van die entrepreneur beklemtoon.

Hedendaagse bestuurders bevind hulself midde-in ’n revolusie waar die moderne komplekse, kompeterende sakewêreld gestroop is van die sekuriteit van tradisionele bestuurspraktyke. Volgens Hamel, in Kuratko et al. (2011: 20) is dit vir die bestuurder van ʼn onderneming belangrik om hierdie volhoubare revolusie te vind, te gebruik en te volhou, voor dit die onderneming en die bestuurder onderkry. Dit is belangriker om ʼn nuwe model te skep waarvolgens die sakeonderneming kan werk, as om weer en weer na die tradisionele strategieë terug te keer. Hy meen egter dat meer gedoen kan word as wat reeds gedoen is: •

Bestuurders kan nie aanhoudend harder werk vir kleiner winste nie.

•

Sakeondernemings kan nie aanhoudend groter inkomstegroei verwag, maar terselfdertyd al hoe meer betaal vir kliëntewerwing en markaandeelwins nie.

•

Ondernemings kan nie aandelepryse voortdurend opstoot slegs deur finansiële strukturering nie.

•

Sakeondernemings kan nie voortdurend sny op bokoste/administrasiekoste deur middel van samesmeltings en oornames nie.

•

Sakeondernemings kan nie regtig meer aan nuwe strategieë dink om hul kompetisie uit te stof nie – die meeste strategieë het min of meer dieselfde doel.

Kuratko et al. (2011: 21) moedig sakeondernemings aan om ʼn gevoel van noodsaaklikheid te ontwikkel waar entrepreneurs aannames uitdaag en verandering, innovasie en uitdagings onverskrokke aanpak, eerder as om daarvan weg te skram. Dit is nie ʼn maklike proses om van ’n tradisionele manier van doen, na ʼn nuwe, kontemporêre model oor te skuif nie.

Die korporatiewe entrepreneur, die sakeonderneming en die bestuurder werk dan saam om ʼn volhoubare mededingende voordeel te bewerkstellig:

Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap

Bladsy 19

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP

•Moet meer buigsaam en kreatief word •Wees meer verdraagsaam rakende mislukking •Sien mislukking as 'n leerproses

Bestuurders

Sakeondernemings Korporatiewe entrepreneurs

•Verskaf meer vryheid en hulpbronne vir die entrepreneur om mee te werk

•Moet gestimuleer, ondersteun en beskerm word •Verdedig die besluite en keuses wat gemaak word

Figuur 1.3: Hoe om volhoubare mededingende voordeel te bewerkstellig (Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 21) Lees die res van Hoofstuk 1, bladsy 21-26 van Kuratko et al. (2011) deur slegs vir agtergrondinligting.

1.6.2

Korporatiewe entrepreneurskap Handboek: Kuratko et al. 2011: 36-38 en 42-56

In hierdie paragraaf gaan ons hoofsaaklik na die volgende kyk:

Korporatiewe entrepreneurskap (paragraaf 1.6.2) Hoe korporatiewe entrepreneurs van beginner-erntrepreneurs verskil (paragraaf 1.6.2.1)

Entrepreneurskap binne die sakeonderneming (paragraaf 1.6.2.2)

Raamwerke om korporatiewe entrepreneurskap te verstaan (paragraaf 1.6.2.3)

Hoe korporatiewe entrepreneurs verskil In hierdie gedeelte word daar na die verskille en ooreenkomste tussen die entrepreneur en die korporatiewe entrepreneur gekyk. Die politiek wat binne die sakeonderneming ontstaan, is ook belangrik om in ag te neem, sowel as die implikasies wat hierdie verskille het.

Laastens word daar na raamwerke gekyk om ʼn beter idee te kry oor entrepreneurskap binne die sakeonderneming.

Handboek: Kuratko et al. 2011: 36-44 Daar is ʼn handjievol ooreenkomste tussen entrepreneurskap (ook beginnerentrepreneurskap genoem) en korporatiewe entrepreneurskap, soos gelys in Tabel 2-1 in

Bladsy 20

Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap Kuratko et al. (2011: 36). Hier kan ook duidelik gesien word dat entrepreneurskap en korporatiewe entrepreneurskap albei deel vorm van die entrepreneurskapproses. Albei het byvoorbeeld te doen met: •

die identifisering van ʼn geleentheid;

•

die balans tussen ʼn visie, vaardighede, ʼn passie en ander talente;

•

die assessering van hulpbronne;

•

die implementering van strategieë en die bestuur van ʼn konsep;

•

risikobestuur, ensovoorts.

Afgesien van die ooreenkomste tussen die twee konsepte, is dit ook belangrik om die verskil tussen (beginner-)entrepreneurskap en korporatiewe entrepreneurskap te identifiseer. Van die belangrikste verskille word in die tabel hieronder gelys. Lees ook deur Tabel 2-2 in Kuratko et al. (2011: 38) waar nog verskille gelys word asook die bespreking van die verskille op bladsy 37-41.

Vernaamste verskille tussen entrepreneurskap en korporatiewe entrepreneurskap Entrepreneurskap

Korporatiewe entrepreneurskap

Die entrepreneur dra die risiko

Die sakeonderneming dra die risiko

Die oorspronklike idee kom vanaf die

Die oorspronklike idee kom vanaf die

entrepreneur

onderneming

Die entrepreneur besit die onderneming, of

Die entrepreneur het moontlik min (of selfs

die grootste deel daarvan

geen) eienaarsbelang/aandele in die onderneming

Potensiële beloning is oneindig baie

Daar is ʼn duidelike limiet op die potensiële beloning/vergoeding vir hierdie entrepreneurs

Een verkeerde stap kan tot ʼn mislukking lei

Daar is meer ruimte vir foute

Die entrepreneur is meer buigsaam ten

Die entrepreneur word deur prosedures en

opsigte van nuwe rigtings, die skep van

prosesse beheer

nuwe produkte, ens.

Tabel 1.2: Die vernaamste verskille tussen entrepreneurskap en korporatiewe entrepreneurskap (Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 38-41)

Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap

Bladsy 21

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP Wanneer daar na verskille tussen entrepreneurs gekyk word, kan politiek binne die sakeonderneming nie misgekyk word nie. Volgens Block en Macmillan, in Kuratko et al.

(2011: 41) benodig die korporatiewe entrepreneur politieke vaardighede om veral: •

kredietwaardigheid te ontvang;

•

hulpbronne te verkry, en

•

traagheid te oorkom.

Die entrepreneur word kredietwaardig deur ander mense binne die sakeonderneming te oortuig van sy/haar werk en ʼn rede te gee om in hom/haar te glo. Hy/sy kan netwerke bou, krediet deel met ander, waardevolle inligting deel, ander werknemers help en ook hulp vra.

Die entrepreneur het uitstekende hulpbronverkrygingsvaardighede. Hy/sy identifiseer hulpbronne, oortuig hulpbroneienaars om dit aan hom/haar te verkoop en het ook goeie leen- en sogenaamde “bedelvaardighede”. Traagheid word oorkom deur werknemers gerus te stel met die verandering wat gepaardgaan met nuwe produkte of strategieë.

Kuratko et al. (2011: 42-44) bespreek verskeie implikasies waar entrepreneurskap verskil in ʼn korporatiewe konteks. Hierdie implikasies sluit in:

Bladsy 22

Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap

Motivering en houding •Die korporatiewe entrepreneur is nie so gefokus op geld nie; sy/haar motivering is eerder om hard te werk, sy/haar merk te maak en 'n suksesvolle produk/diens te skep •Die sakeonderneming bied sekuriteit aan die korporatiewe entrepreneur

Tyd •Die korporatiewe entrepreneur stel sy/haar eie spertye op en maak dan net seker dat die werk bevredigende prestasie lewer, hul eie doelwitte haal en die bestuur gelukkig is

Aanspreeklikheid •Hoewel die korporatiewe entrepreneur hom/haarself sien as sy/haar eie baas, moet daar steeds verslag gelewer word aan senior bestuur in verskillende departemente en word hulle aanspreeklik gehou aan hul borge

Risiko-oriëntasie •Korporatiewe entrepreneurs is matig waagmoedig om risiko's te neem. Hy/sy sal 'n berekende besluit neem, dus eers goed nadink, strategieë in ag neem en kommunikeer, voor die besluit gemaak word

Vaardighede •Daar is nie een spesifieke vaardigheid wat gebruik word om die korporatiewe entrepreneur se take te verrig nie, maar eerder 'n verskeidenheid van verskillende vaardighede, soos kommunikasie, besluitneming, opleiding en kultuur.

Bedryfstyl •Die korporatiewe entrepreneur draai tradisionele bestuurstyle om en fokus eerstens op die produktiewe werknemer, dan die tevrede kliënt en dit sal lei tot meer rykdom vir die aandeelhouers.

Figuur 1.4: Implikasies vir die verskil in korporatiewe entrepreneurskap (Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 42-44) Entrepreneurskap binne die sakeonderneming Handboek: Kuratko et al. 2011: 46-49 Entrepreneurskap kan van bo af kom, deurdat topbestuur ʼn nuwe strategie beplan. Dit kan ook van onder af kom, waar ʼn werknemer ʼn goeie idee het wat tot nuwe produkontwikkeling lei. Dit kan ook vanuit ʼn ander departement kom, waar innovasie die doel was.

Schollhammer in Kuratko et al. (2011: 46-49) beskryf sewe maniere waarop entrepreneurskap binne die sakeonderneming gekoester word:

Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap

Bladsy 23

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP •

Tradisionele navorsing en ontwikkeling Binne die navorsing- en ontwikkelingsdepartement word daar met innovasie en kreatiwiteit gespeel. Nuwe produkte vloei uit hierdie innovasie en kreatiwiteit en lewer dus entrepreneurskap op.

•

Ad hoc ondernemingspanne Spanne word saamgestel en kan uit verskillende afdelings en funksies binne die sakeonderneming bestaan. Hierdie diverse groep mense word blootgestel aan vryheid om met nuwe idees vorendag te kom, sonder om aan die huidige standaarde binne die sakeonderneming te voldoen. Dit is ongelukkig nie volhoubaar nie, maar kan ʼn spesifieke doel verrig.

•

Nuwe ondernemingsafdelings of -groepe ʼn Nuwe, permanente afdeling word geskep, wat op nuwe markte fokus. Omdat dit geskei is van die res van die sakeonderneming, skep dit die moontlikheid om deurbraak innovasie te skep en die sakeonderneming in ʼn nuwe strategiese rigting in te dwing.

•

Kampioene en die hoofstroom Entrepreneurskap kan vanaf enige persoon, op enige vlak of departement kom. Dit het te doen met die ontdekking van geleenthede, die ontwikkeling van konsepte en die verkoop daarvan. Enige werknemer kan ’n entrepreneuriese kampioen word, wat weet hoe om te bedel, te leen en vol te hou tot hulle kry wat hulle wil hê.

•

Verkryging of aankoop van ander sakeondernemings Sakeondernemings kan entrepreneuriese groei bewerkstellig deur ander ondernemings aan te koop, en daarmee saam die nodige vaardighede, tegnologieë, kliënte en werknemers wat die rigting van die onderneming komplementeer. Dit is belangrik om dan waarde en die ondernemingskultuur op die nuwe sakeonderneming af te druk.

•

Uitkontraktering van innovasie Deur innovasie uit te kontrakteer kan tyd en spoed bespaar, veral wanneer die onderneming nie goed is om nuwe produkte te produseer nie. Ondernemings koop dus intellektuele kapitaal aan. Sakeondernemings behou die regte en eienaarskap, en entrepreneurs kan voorgaan met nuwe, innoverende idees.

Bladsy 24

Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap •

Gemengde vorms Gemengde vorms beteken sakeondernemings meng enige van die bogenoemde maniere en verkry sodoende voordeel uit entrepreneuriese prestasie.

Raamwerke om korporatiewe entrepreneurskap te verstaan Handboek: Kuratko et al. 2011: 49-53 Entrepreneurskap is in die sakeonderneming ingeweef. ʼn Raamwerk van entrepreneurskap kan help om entrepreneurskap beter te verstaan. Die domein-, volhoubare en strategieseintegrasie-raamwerke word bespreek om entrepreneurskap beter te verstaan.

•

Die domeinraamwerk (Kuratko et al. 2011: 49) Die domeinraamwerk bestaan uit interne innovasie en strategiese vernuwing. Interne innovasie is die ontwerp van nuwe ondernemings binne ʼn bestaande sakeonderneming. Strategiese vernuwing is die ontwerp van korporatiewe inisiatiewe wat die sakeonderneming transformeer. Volgens Guth en Ginsberg, in Kuratko et al.

(2011: 49), word korporatiewe entrepreneurskap gedryf deur vier areas binne die sakeonderneming, naamlik: o

Die eksterne omgewing – waar kompetisie, tegnologie, sosiale en politiese omgewings onstuimigheid veroorsaak.

o

Leierskap – karaktereienskappe, waardes en houdings wat leiers in die sakeonderneming het.

o

Die ondernemingsvorm – strategieë, strukture, prosesse en kulture binne die sakeonderneming.

o

Die sakeonderneming se prestasie – die prestasie wat gedryf word deur effektiwiteit, doeltreffendheid en belanghebbende tevredenheid.

•

Die volhoubare raamwerk (Kuratko et al. 2011: 50) Die volhoubare raamwerk beskryf korporatiewe entrepreneurskap as voorwaardelik.

Dit beteken dat dit slegs volhoubaar is wanneer individuele lede van die sakeonderneming innoverende aktiwiteite aanpak en ʼn positiewe beskouing van die topbestuursaktiwiteite het. Hierdie aktiwiteite lei tot die toekenning van noodsaaklike ondersteuning en hulpbronne ʼn Model van volhoubare korporatiewe entrepreneurskap word in Kuratko et al. (2011: 51) uitgebeeld en hieronder in Figuur 1.5 opgesom en aangepas. Hierdie model demonstreer strategiese verandering as verandering in die interne of eksterne

Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap

Bladsy 25

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP omgewing, wat lei tot ʼn geleentheid of ʼn bedreiging. Hierdie verandering word ook ʼn transformasie-sneller (a) genoem.

Om hierdie verandering (of transformasie-sneller) teweeg te bring word entrepreneuriese aktiwiteite (b) soos nuwe produkte of dienste benodig. Die entrepreneur word gemotiveer (c) om aan aktiwiteite deel te neem deur belonings na te jaag, ondersteuning van bestuur te kry, hulpbronne tot sy/haar beskikking te hê en risiko’s te neem. Korporatiewe entrepreneurskap (d) word volhoubaar wanneer die individu ʼn persepsie het dat al hierdie motiverings (b) wel beskikbaar is. Die uitkomstes van hierdie entrepreneuriese aktiwiteit word nou op ʼn individuele (e) en sakeondernemingsvlak (f) vergelyk. Die korporatiewe entrepreneurskap is volhoubaar wanneer die individu (g) en die leierskap (h) van die sakeonderneming, tevrede is met die uitkomstes.

Sneller

Aktiwiteite

Motiverings

(a)

(b)

(c)

Entrepreneurskap (d)

Uitkomste

Tevredenheid

(e) + (f)

(g) + (h)

Figuur 1.5: Die volhoubare korporatiewe entrepreneurskapproses (Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 51)

•

Die strategiese-integrasie-raamwerk (Kuratko et al. 2011: 52) Volgens hierdie raamwerk word korporatiewe entrepreneurskap gesien as ʼn algehele oriëntasie wat geïntegreer is in die hele sakeonderneming. Ireland et al., in Kuratko et al. (2011: 52-53) beskryf hoe die korporatiewe entrepreneuriese visie gemanifesteer word deur die entrepreneuriese strategiese visie, ʼn proentrepreneuriese ondernemingsargitektuur en entrepreneuriese prosesse. Die strategiese-integrasie-raamwerk integreer al die ander raamwerke en maak verbindings met onder andere die individuele entrepreneuriese kennis van die

Bladsy 26

Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap sakeonderneming se lede, eksterne omgewingstoestande, topbestuur se visie vir die sakeonderneming, die ondernemingsargitektuur wat entrepreneuriese prosesse aanmoedig, entrepreneuriese prosesse wat entrepreneuriese gedrag aanmoedig en die uitkomste as ʼn resultaat van entrepreneuriese aksies.

1.6.3

Die entrepreneuriese oriëntasie van ʼn sakeonderneming Handboek: Kuratko et al. 2011: 58-76

Die entrepreneuriese oriëntasie van ‘n sakeonderneming (paragraaf 1.6.3) Dimensies van entrepreneurskap

Die entrepreneuriese rooster

(paragraaf 1.6.3.1)

(paragraaf 1.6.3.2)

Dimensies van entrepreneurskap Handboek: Kuratko et al. 2011: 58-76 Entrepreneurskap word in enige sakeonderneming gevind; sommige sakeondernemings is net meer entrepreneuries as ander. Innovasie, risiko’s neem en proaktiewe gedrag bepaal hoe entrepreneuries ʼn sakeonderneming is. Hierdie drie dimensies word vervolgens bespreek: •

Innovasie (Kuratko et al. 2011: 58-66) o

Waar word innovasie gebruik?

Innovasie kan gesien word as alles van nuwe produkte of dienste tot die verbetering van ou produkte en dienste (Kuratko et al. 2011: 58). Ontasbare produkte, soos Google en Facebook, kan ook deur innovasie verbeter word.

Innovasie word ook gevind in prosesse of die verbetering van die manier waarop ʼn taak verrig word. Eksterne en interne magte het ʼn invloed op innovasie. Ekstern is daar nuwe tegnologie en markte wat na innovasie soek en intern word daar gesoek na maniere om kostes te sny en nuwe vermoëns te ontwikkel. ʼn Groter hoeveelheid departemente is nodig om meer innoverende

Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap

Bladsy 27

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP projekte op te lewer, anders kan daar ook na vinniger maniere gesoek word om nuwe produkte te ontwikkel. o

Innovasie binne die sakeonderneming Mense, geld, tyd, fasiliteite en toerusting is voorbeelde van innovasie-relevante hulpbronne. Die meeste sakeondernemings voel dat hulle verbeter met innovasie, soos wat hulle dit al hoe meer gebruik; tog bevind hulle hulself binne onbekende areas wat hulle nie so goed verstaan nie. Innovasie is nie goedkoop nie en daarom gebruik baie sakeondernemings dit slegs as ʼn vangnet wanneer die sakeonderneming in die moeilikheid is. Daar is nie so iets soos die bestuur van innovasie nie. Bestuur gaan gepaard met beheer en kontrole, terwyl innovasie vry moet wees om die onbekende in te vaar.

o

Probleme met innovasie Innovasie hou ook probleme in vir sakeondernemings. Tabel 3-2 in Kuratko et al.

(2011: 62) lys sestien verskillende probleme wat ʼn sakeonderneming kan ondervind, wanneer innovasie geïmplementeer word. ʼn Paar voorbeelde hiervan is die volgende: → Die ontwikkeling van ʼn nuwe produk beteken dat die ou produk verouderd is. → Die blootstelling van ʼn nuwe produk beteken dat ʼn groter hoeveelheid markaandeel verkry word, maar dit is ook moontlik om meer foute te maak omdat die mark nog onbekend is. → Die feit dat innovasie nie beheer word nie, kan beteken dat die werknemers ook reëls breek om hierdie vryheid en onbekende aan te pak.

Bestudeer ook die res van die probleme wat met innovasie gepaardgaan in Tabel 3-2 in die handboek.

Volgens Synectics, in Kuratko et al. (2011: 63), word innoverende sakeondernemings geklassifiseer as sterre, soekers of toeskouers. Die sterre blink uit met innovasie en toon eienskappe soos om innovasie te bevorder; om formele programme vir idee-ontwikkeling op te stel en sien innovasie as ʼn noodsaaklike faktor van langtermynsukses. Soekers het innovasie binne die sakeonderneming, maar daar is ook tekorte in terme van innovasieprestasie.

Toeskouers weet wat die belangrikheid van innovasie is, maar tog is daar nie ondersteuning in die sakeonderneming om dit te implementeer nie.

Bladsy 28

Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap o

Voorbeelde van sukses: Volgens die “Opname van beste praktyke” word ʼn goeie innovasiestrategie gesien as een van die hoofredes waarom sakeondernemings goed doen in hul produkontwikkelingsafdeling. Die beste praktyke het ook ʼn groter persentasie portefeuljes van radikale en nuwe-generasie-produkte en die leiers volg meestal ’n dapper, maar gestruktureerde benadering tot innovasie en is strategiesgedrewe en doelgerig.

•

Risiko’s neem (Kuratko et al. 2011: 66-70) Enigiets nuuts wat aangepak word behels ’n risiko. Dit het te doen met geleenthede wat nagejaag word terwyl daar ’n moontlikheid is dat dit kan misluk. Korporatiewe entrepreneurskap het te doen met matige en berekende risiko’s, maar nooit roekelose risiko’s nie. Korporatiewe entrepreneurs is bewus van die risiko’s wat ’n projek inhou en poog om hierdie risiko te bestuur. Risiko’s kom voor by hulpbrontoewysing, asook in besluite van op watter produkte, dienste of markte gefokus moet word. o

Hoe word risiko’s bestuur?

Volgens Kuratko et al. (20: 67) word risiko’s beter bestuur wanneer die entrepreneur verskillende eksperimente probeer. Toets die mark, doen ʼn paar oefenlopies en vind dan uit wat werk en wat werk nie. Op die kort termyn is dit duur, maar oor ʼn langer tydperk sal dit meer volhoubaar en suksesvol wees.

o

Risiko en innovasie Risiko en innovasie het ʼn direkte uitwerking op mekaar. ’n Mens mag verkeerdelik aanvaar dat om meer innoverend te wees, inhou dat groter risiko’s geneem word. Die realiteit is egter dat as die sakeonderneming innovasie ignoreer en nooit nuwe produkgeleenthede aanpak nie, die onderneming ʼn groter risiko neem. Die najaag van deurbraak innoverende en nuwe produkte kan ook ʼn potensiële risiko wees omdat dit weer nuwe idees en onbekende markte insluit. Die laagste vlak van risiko kom voor wanneer innovasie as ’n gebalanseerde portefeulje bestuur word deur gereeld en baie te eksperimenteer, soos hierbo bespreek.

o

Risiko en tipes innovasie Risiko verander wanneer verskillende tipes innovasie deur die sakeonderneming aangepak word. Kuratko et al. (2011: 68) bespreek hierdie vier tipes innovasie en hul korrelasie met risiko, soos hieronder opgesom in Tabel 1.3:

Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap

Bladsy 29

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP

Tipe innovasie

Beskrywing

Hoeveelheid Rede vir risiko risiko

Onderbroke

ʼn Deurbraak word

innovasie

gemaak en ʼn behoefte

produkte kan beteken

wat nie voorheen gevul

daar is nie baie kennis

is nie, word gevul

en vaardighede om mee

Hoog

Nuwe markte en nuwe

te werk nie Dinamiese,

’n Dramatiese

deurlopende

verbetering in ʼn produk

produkte verbeter word

innovasie

of diens

en daar steeds aan

Deurlopende

Deurlopende

innovasie

verbetering van

Laag

Laag

Risiko is matig omdat ou

nuwe produkte gewerk kan word

produkte vind plaas Nabootsing

Verbetering van ander

Hoog

Dit is moeilik om betyds

ondernemings se

op te vang as ’n ander

produkte of dienste

onderneming ’n nuwe produk bekend stel; sodoende kan die onderneming ’n geleentheid heeltemal misloop

Tabel 1.3: Tipes innovasie verwant aan risiko (Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 69) o

Twee kante van risiko’s “Die skip sink” en “die skip mis” wys die twee kante van risiko’s uit. Wanneer ’n entrepreneur te vinnig reageer, sonder om genoeg inligting bymekaar te maak, kry ons “die skip sink”-risiko; wanneer die entrepreneur te veel tyd spandeer aan berekeninge en sodoende die geleentheid misloop, kry ons “die skip mis”-risiko.

Die entrepreneur kan die sinkende skip red deur meer tyd te spandeer aan hulpbronne, bemarking en produkkwessies. Deur die skip aanvanklik te mis, kan die entrepreneur fatale foute identifiseer (wat moontlik te veel tyd en navorsing sal benodig) deur die kompetisie eerste in die mark in te stuur en die foute eerste te laat begaan. Hoe langer die entrepreneur egter neem om hierdie foute te identifiseer, hoe groter die risiko om hierdie geleentheid te mis.

Bladsy 30

Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap •

Proaktiewe optrede (Kuratko et al. 2011: 71-73) o

Wat is proaktiewe optrede?

Miller, in Kuratko et al. (2011: 71), beskryf entrepreneurs as mense wat hul onmiddellike omgewings waarneem, eerder as om te reageer op hul omgewings.

“Proaktief” beteken om iets dadelik te doen en het te make met implementering, verantwoordelikheid neem en alles in jou vermoë doen om ʼn konsep op die rakke te kry. Proaktiewe optredes het ook te doen met uithouvermoë, aanpasbaarheid en die aanvaar van verantwoordelikheid wanneer dit kom by mislukkings.

o

Waar word proaktiewe gedrag gevind?

Venkatraman, in Kuratko et al. (2011: 71) beskryf proaktiewe optredes as ʼn deurlopende soektog na nuwe markte en geleenthede. Hy stel voor dit manifesteer op drie maniere: (1) deur nuwe geleenthede te soek; (2) deur nuwe produkte bekend te stel; en (3) deur produkte wat in hul volwasse stadium van die produklewensiklus is te elimineer.

Proaktiewe gedrag word by mense gevind. Mense kan hul eie omgewings beïnvloed en verander.

o

By wie word proaktiewe gedrag gevind?

Proaktiewe gedrag beteken dat die idee verder gevat word. ʼn Uitvinder ontwerp ʼn produk, en dan is dit klaar. Die entrepreneur ontwerp egter ʼn produk en vind dan markte waar dit verkoop kan word; hy vat dit dus verder. Die entrepreneur gryp dus die volle potensiaal van die produk aan.

Die entrepreneuriese rooster Handboek: Kuratko et al. 2011: 73-75 Die entrepreneuriese rooster vergelyk die frekwensie van entrepreneurskap (hoeveelheid kere) met die graad van entrepreneurskap (hoeveelheid dimensies). Die frekwensie en die graad vorm saam die intensiteit van entrepreneurskap. Die intensiteit word deur vyf terme binne die entrepreneuriese rooster beskryf: deurlopend inkrementeel/toenemend, revolusionêr, dinamies, periodiek inkrementeel/toenemend en periodiek afgebroke. Die entrepreneuriese rooster word in Figuur 1.6 hieronder uitgebeeld.

Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap

Bladsy 31

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP

Figuur 1.6: Die entrepreneuriese rooster (Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 75) Hoë vlakke entrepreneuriese intensiteit word verkry wanneer daar baie entrepreneuriese gebeure in die sakeonderneming plaasvind en wanneer daar ook ʼn hoë graad van entrepreneurskap in die sakeonderneming is. Dit word op die entrepreneuriese rooster aangedui as revolusionêr.

Minder entrepreneuriese gebeure, maar hoë grade van entrepreneurskap verskaf ʼn matige hoeveelheid entrepreneuriese intensiteit en word gekenmerk as periodiek afgebroke. ’n Laer graad van entrepreneurskap en ’n hoër frekwensie van entrepreneuriese aktiwiteite word gekenmerk as deurlopend inkrementeel/toenemend. Wanneer daar min tot geen entrepreneuriese aktiwiteite binne die sakeonderneming plaasvind nie en daar ook min tot geen innovasie is, risiko’s geneem word of proaktiewe gedrag bestuur word nie, word daar na die entrepreneurskap as periodiek inkrementeel/toenemend verwys. Laastens word daar ook na die dinamiese dimensie van die entrepreneuriese rooster gekyk. Dinamies (wat “beweging” of “veranderend” beteken) verwys na sakeondernemings wat wisselvallig groot hoeveelhede entrepreneuriese aktiwiteite bestuur, asook ’n wisselende graad van entrepreneurskap handhaaf.

Bestudeer bladsy 76-79 in die handboek sodat jy die entrepreneuriese rooster op ondernemings kan toepas vir assesseringsdoeleindes. Lees bladsy 80-81 deur slegs vir agtergrondinligting. Die gevallestudie op bladsy 82-84 is deel van die selfevaluering wat jy aan die einde van hierdie eenheid moet doen.

Bladsy 32

Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap 1.6.4

Verskillende vorms van entrepreneurskap Handboek: Kuratko et al. 2011: 86-107

Lees bladsy 85-86 in jou handboek ter inleiding van hierdie gedeelte. In hierdie paragraaf bespreek ons die volgende:

Verskillende vorms van entrepreneurskap (paragraaf 1.6.4) Die oorneem van korporatiewe sakeondernemings (paragraaf 1.6.4.1)

Strategiese entrepreneurskap (paragraaf 1.6.4.2)

Die sakemodel (paragraaf 1.6.4.3)

Die oorneem van korporatiewe sakeondernemings Handboek: Kuratko et al. 2011: 86-97 •

Tipes sakeondernemings en hul betekenisse (Kuratko et al. 2011: 86) Korporatiewe projekontwikkeling (corporate venturing) beteken een onderneming neem ’n ander oor. Wanneer korporatiewe sakeondernemings oorgeneem word, kan dit verskeie metodes van ontwerp en beleggings benodig. Daar word spesifiek verwys na die volgende: o

Interne korporatiewe sakeondernemings

o

Gesamentlike korporatiewe sakeondernemings

o

Eksterne korporatiewe sakeondernemings

Interne sakeondernemings ontstaan binne die sakeonderneming se struktuur. Soms word hierdie nuwe sakeondernemings ook buite die sakeonderneming aangetref, maar dit word saam bestuur.

Gesamentlike korporatiewe sakeondernemings ontstaan wanneer een of meer nuwe sakeondernemings geskep en besit word met behulp van eksterne vennote en dan saam met die stigtersonderneming bestuur word en die ondernemings gesamentlik besigheid begin doen.

Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap

Bladsy 33

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP Eksterne korporatiewe sakeondernemings beteken ʼn hele nuwe sakeonderneming word geskep en daar word kapitaal in belê. Hierdie is gewoonlik nuwe/jong sakeondernemings, wat steeds in die groeifase van produkontwikkeling is.

•

Wat is ʼn nuwe sakeonderneming? (Kuratko et al. 2011: 87) Daar is verskeie redes waarom ʼn sakeonderneming nuwe of bestaande ondernemings oorneem. Die korporatiewe groeistrategiematriks, in Figuur 1.7, beskryf die vier vernaamste strategieë vir die oorneem van sakeondernemings. Die rede vir hierdie groeistrategie is óf markgedrewe, óf produkgedrewe.

Markgefokus Nuwe mark Huidige mark

Markontwikkeling

Diversifikasie

Markpenetrasie

Produkontwikkeling

Huidige produk

Nuwe produk

Produkgefokus Figuur 1.7: Die korporatiewe groeistrategiematriks (Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 87) Die markontwikkelingstrategie word gebruik om huidige/bestaande produkte in ʼn nuwe mark te versprei, byvoorbeeld MTN wat nou ook in ander lande diens te lewer.

Die diversifikasiestrategie word gebruik wanneer daar nuwe produkte is en dit in ʼn nuwe mark blootgestel word, byvoorbeeld nuwe tipes datapakkette vir pensionarisse.

Die markpenetrasiestrategie is wanneer daar gestrewe word na die groei van bestaande produkte in huidige/bestaande markte. ʼn Voorbeeld hiervan is intensiewe bemarking van huidige produkte. Die produkontwikkelingstrategie word gebruik wanneer daar ʼn nuwe produk aan die huidige mark bekendgestel word, soos byvoorbeeld ʼn vinniger internetspoed wat gekoop kan word deur huidige kontrakkliënte.

Kuratko et al. (2011: 88) brei egter hierdie matriks uit en noem dit die domein van nuwe besighede. Daar word steeds op nuwe markte en nuwe produkte gefokus, maar hierdie keer is daar soveel as vier verskillende tipes markte: markskepping, nuwe mark, markuitbreiding en huidige mark. Daar is ook vier verskillende tipes produkte: huidige produk, produkuitbreiding, nuwe produk en nuwe-industrie-intrede (nuwe-industrie-skepping). Wanneer daar dan ʼn nuwe industrie of ʼn nuwe mark geskep word, word daar na ʼn nuwe besigheid verwys.

Bladsy 34

Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap •

Redes vir die oorneem van korporatiewe sakeondernemings (Kuratko et al.

2011: 88-92) Daar is twee redes waarom ʼn bestaande sakeonderneming ʼn ander sakeonderneming oorneem. Die sakeonderneming wil óf die nuwe sakeonderneming benut in nuwe produkte of markte, óf nuwe vaardighede en kennis aanleer/verkry wat nodig is vir bestaande produkte of markte.

Met die benutting van sakeondernemings kan die sakeonderneming: o

nuwe hulpbronne ontgin;

o

waarde uit huidige hulpbronne kry;

o

druk op interne verskaffers plaas;

o

die risiko en kostes van produkontwikkeling versprei; en

o

aktiwiteite wat nie as hoofstroomaktiwiteite gesien word nie, wegstoot.

Met die leer van nuwe vaardighede wil die sakeonderneming: o

die oorneemproses verken;

o

nuwe bekwaamhede ontwikkel; en

o

bestuurders ontwikkel.

Volgens Miles en Covin, in Kuratko et al. (2011: 89) word sakeondernemings ook oorgeneem vir die volgende drie hoofredes: o

Om vermoëns te bou;

o

waarde uit hul bekwaamhede te kry; en

o

finansiële waarde te laat groei.

Lees bladsy 90-92 in die handboek deur vir agtergrondinligting waar nog ‘n navorsingstudie oor die oorneem van sakeondernemings bespreek word.

•

Korporatiewe projekontwikkelingskapitaal (Kuratko et al. 2011: 92-96) Die meeste sakeondernemings wat interne fondse besit, gebruik dit om eksterne sakeondernemings oor te neem. Dit kan dan ook gesien word as die onderneming se strategiese doel. Hierdie interne fondse, ook genoem korporatiewe projekontwikkelingskapitaalbeleggings word in kategorieë ingedeel volgens: o

die doel daarvan (strategies of finansieel); of

o

die tipe vermoëns wat beskikbaar is ( hulpbronne of prosesse).

Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap

Bladsy 35

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP Chesbrough, in Kuratko et al. (2011: 95-96) bespreek die vier hooftipes korporatiewe projekontwikkelingskapitaalbeleggings: o

Beleggings wat ’n onderneming/projek dryf

o

Beleggings wat ’n projek moontlik maak

o

Beleggings wat opkomende projekte ontluik

o

Passiewe beleggings

Som hierdie gedeelte self op.

•

Tevredenheid met die oorneem van sakeondernemings (Kuratko et al. 2011: 96-97) Volgens Bain en Company, in Kuratko et al. (2011: 97) is daar ontevredenheid gevind by bestuurders en entrepreneurs wat ander sakeondernemings oorgeneem het. Die rede hiervoor is eintlik eenvoudig: bestuurders en entrepreneurs ken hul eie sakeondernemings, die prosesse en die produk of diens wat hul lewer, maar nuwe sakeondernemings beteken nuwe uitdagings, nie net op finansiële vlak nie, maar ook op intellektuele vlak en met betrekking tot tyd.

Strategiese entrepreneurskap Handboek: Kuratko et al. 2011: 97-102 Strategiese entrepreneurskap is nog ʼn hoofvertakking van korporatiewe entrepreneurskap.

Terwyl korporatiewe projekontwikkeling te doen het met die oorname van ondernemings en die skep van nuwe besigheid daardeur, het strategiese entrepreneurskap te doen met die inisiatiewe van die entrepreneur.

Ireland et al., in Kuratko et al. (2011: 97) beskryf strategiese entrepreneurskap as die soeke na geleentheid en voordeel. Die innovasie van die strategiese entrepreneur is die manier waarop hy/sy kapitaliseer op geleenthede. Hierdie innovasies kan die huidige produkte/dienste binne die sakeonderneming verander, maar het ook die potensiaal om die sakeonderneming te verander en beter te maak as die kompetisie binne die bedryf. Die strategiese entrepreneur neem een van vyf vorms aan. Tabel 1.4 is ʼn opsomming van die verskillende tipes strategiese entrepreneurs. Brei hierdie tabel uit deur voorbeelde van elke vorm te vind op bladsy 98-102 van die handboek.

Bladsy 36

Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap

Vorm

Fokus

Geleentheid

Frekwensie waarteen geleentheid voorkom

Strategiese

Die strategie van

Stel ʼn nuwe

vernuwing

die onderneming

strategie op

Volhoubare

Produkte of markte

Stel nuwe

regenerasie

van die

produkte of

onderneming

markte bekend

Domein-

Nuwe,

Ontwerp nuwe

herdefiniëring

kompeterende

produk, verbeter

produk of mark

vorige produkte of

Laag

Hoog

Laag

ontwikkel nuwe markte Organisatoriese

Die onderneming

Die verbetering

vernuwing

se struktuur,

van die

prosesse en

onderneming se

vermoëns

interne strategie

Laag tot matig

implementering Sakemodel-

Die onderneming

Ontwerp ʼn nuwe

hersamestelling

se sakemodel

sakemodel of

(rekonstruksie)

Laag

herontwerp die bestaande model Tabel 1.4: Vorms van strategiese entrepreneurskap (Aangepas uit Kuratko et al. (2011: 99)

Die sakemodel Handboek: Kuratko et al. 2011: 102-107 Kuratko et al. (2011: 102) beskryf die sakemodel as ʼn bondige voorstelling van hoe ʼn stel verwante besluite in die ondernemingstrategie, -argitektuur en -ekonomie, aangespreek sal word om volhoubare mededingende voordele in gedefinieerde markte te skep. Morris et al, in Kuratko et al. (2011: 103-106) stel voor dat die sakemodel antwoorde gee op ses basiese vrae en dat hierdie vrae op drie verskillende vlakke (die fondasie-, eiendoms- en reëlsvlak) beantwoord word. Hierdie ses vrae is: 1. Hoe word waarde geskep? (aanbodfaktore)

Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap

Bladsy 37

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP 2. Vir wie word daar waarde geskep? (markfaktore) 3. Wat is die interne voordeel of kern vermoë? (faktore van interne vermoë) 4. Hoe differensieer die sakeonderneming homself in die mark? (faktore van kompeterende strategie) 5. Hoe maak die sakeonderneming geld? (ekonomiese faktore) 6. Wat is die bestuur se ambisie/verwagting van groei en oor hoe ʼn lang tydperk? (persoonlike of beleggingsfaktore) Op die fondasievlak word basiese vrae oor die sakeonderneming beantwoord deur die bestuur wat generiese besluite neem. Op die eiendomsvlak is meer innovasie betrokke en dit is strategie-spesifiek. Omdat die fondasievlak baie generies is, is dit maklik vir kompetisie om hierdie vrae te herhaal, maar op die eiendomsvlak is dit nie moontlik nie. Op die reëlsvlak word spesifieke riglyne gevolg om die besluite te neem. Hierdie riglyne help ook om seker te maak die sakeonderneming se fondasievlak- en eiendomsvlakbesluite in lyn is met die strategie van die onderneming. Tabel 4-4 in die handboek (bladsy 105) is ʼn voorbeeld van hoe die verskillende vrae meer spesifiek word.

1.6.5

Entrepreneurskap in regerings en niewinsgewende organisasies Handboek: Kuratko et al. 2011: 117-134

In hierdie paragraaf word die volgende bespreek:

Entrepreneurskap in regerings en niewinsgewende organisasies (paragraaf 1.6.5) Entrepreneurskap in nie-winsgewende organisasies (paragraaf 1.6.5.1)

Entrepreneurskap in regeringsinstansies (die openbare sektor) (paragraaf 1.6.5.2)

Entrepreneurskap in niewinsgewende organisasies (NWO’s) Handboek: Kuratko et al. 2011: 117-123 •

Die aard van NWO’s (Kuratko et al. 2011: 117-120) Hierdie sektor word gesien as een van die vinnigste groeiende sektore, met verskeie tipes organisasies en verskillende doelwitte. Die NWO word in verskillende vorms en groottes gekry. NWO’s dien as liefdadigheidsorganisasies of besit ʼn sosiale doel of

Bladsy 38

Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap sosiale kapitaal en betaal nie winste uit aan aandeelhouers nie, maar verskaf eerder voordeel aan die publiek. Kuratko et al. (2011: 118) verwys na drie tipes NWO’s: o

Filantropiese organisasies – Hulpbronne word in die vorm van ʼn donasie geskenk om ʼn behoefte te verbeter.

o

Voorspraak-organisasies – ʼn Ondersteuningsnetwerk wat inisiatiewe soos natuurbewaring steun.

o

Gesamentlike-voordeel-organisasies – Organisasies wat dienste lewer teen kosprys of ʼn laer prys, soos sekere vir skole of die gemeenskap of gesondheidsklinieke.

Daar is ses duidelike verskille tussen ’n NWO en ’n winsgewende organisasie (Tabel 5-1 in Kuratko et al. 2011: 119): 1. Die NWO het ’n sosiale doelwit om te behaal wat soms moeilik is om in syfers te beskryf. Dit is eerder ʼn daad, soos om die omgewing skoon te hou of mense te beskerm.

2. Verskeie belanghebbendes maak die taak en bestaan van NWO’s moeilik omdat daar aan ʼn groot verskeidenheid belanghebbendes, soos mense wat donasies gee, die gemeenskap, lede en vrywilligers, aandag gegee word.

3. Die rol van die veranderende produk: Die NWO verkoop nie ʼn spesifieke produk, soos kommersiële ondernemings nie, maar lewer eerder ʼn diens.

Sommige NWO’s verkoop wel klein produkte om hul finansiële kapitaal op te stoot, maar dit is nie hul hoofproduk/hoofdoelwit nie.

4. Die dinamika van hul kompetisie: NWO’s in dieselfde “mark” mag kompeteer vir fondse en vrywilligers, want sodra daar ander NWO’s is met dieselfde doel, word die mark gedeel. Tog is daar ’n groter gees van samewerking en mededeelsaamheid aangesien dieselfde sosiale doelwit nagestreef word.

5. Die tekort aan wins en persoonlike motiewe maak dit moeilik vir die NWO om operasioneel te bly. Daar is soveel belanghebbendes na wie se belange gekyk moet word, asook hul sosiale missie. Indien daar ʼn wins gemaak word, word dit ook nie tussen lede gedeel nie, maar eerder gehou vir ʼn volgende funksie of doel.

6. Prestasiebepaling word deur sosiale en finansiële aanwysers bepaal. ’n Voorbeeld van ’n sosiale aanwyser is dalk hoeveel mense gehelp is. ’n Voorbeeld van ’n finansiële element is hoeveel vrywillige ure gewerk of donasies ontvang is.

Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap

Bladsy 39

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP •

Sosiale entrepreneurskap (Kuratko et al. 2011: 120-123) Brooks, in Kuratko et al. (2011: 120) beskryf sosiale entrepreneurskap as die nastrewing van nuwe en unieke mengsels van geleenthede, uitdagings, idees en hulpbronne ten opsigte van potensieel plofbare nie-finansiële belonings. Binne die NWO word entrepreneurskap gebaseer op die vervulling van sosiale behoeftes deur innovasie en risiko. Die entrepreneur binne die NWO kan van die volgende gedragspatrone vertoon:

•

o

Implementeer kostes vir dienste

o

Ontwikkel nuwe fondsgenererende programme/projekte

o

Stel nuwe ondernemings/projekte bekend

o

Brei dienste op ’n kreatiewe wyse uit

o

Diversifiseer befondsingsbronne

o

Deel hulpbronne en befondsingsbronne

o

Wees betrokke by die samesmelting van sakeondernemings en vennootskappe

o

Implementeer kreatiewe benaderings tot operasionele funksies

o

Inkorporeer nuwe tegnologie

o

Ontwikkel prestasiematrikse

Uitdagings van sosiale en niewinsgewende entrepreneurskap (Kuratko et al.

2011: 123) Uitdagings, soos om te veel aandag te skenk aan entrepreneuriese take, kan die belanghebbendes binne die NWO ontstel. Te veel entrepreneuriese take mag dalk die entrepreneur laat afdwaal van die visie, missie en ander dienste van ʼn NWO. Dit is ook moontlik dat die bestuurders nie baie sakevaardighede besit nie omdat die doel van die NWO rondom dienslewering en die verbetering van mense se lewens draai. So iets kan die lewensduur van ʼn NWO in die wiele ry. Borge en donateurs kan ook voel dat hul fondse nie reg spandeer word nie, wanneer die NWO se entrepreneur dit eerder op potensiële risiko’s spandeer as op die tradisionele behoeftes binne die NWO. Die laaste uitdaging is dat NWO’s inisiatiewe kan aanpak wat wel wins lewer en dan moet hulle dieselfde belastingvoorwaardes as winsgewende sakeondernemings in ag neem.

Bladsy 40

Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap Entrepreneurskap in regeringsinstansies (die openbare sektor) Handboek: Kuratko et al. 2011: 123-132 •

Unieke eienskappe van die openbare sektor (Kuratko et al. 2011: 124-126) Die openbare sektor verskil van die privaat sektor deurdat dit geen winsmotief het nie, en eerder deur sosiale en politieke doelwitte gedryf word. Daar is ook minder blootstelling aan die mark en die uitdeel van eienaarsbelang. Dit is moeilik om die kliënte te identifiseer; die openbare sektor is eerder ʼn departement of agentskap. Die dienste wat gelewer word, het ook gevolge vir ander persone wat nie deel is van die organisasie nie. Die openbare sektor is ook baie meer deursigtig in die sin dat dit aan ʼn groot verskeidenheid belangegroepe moet rapporteer en dus sover moontlik probeer om foute te vermy. Tabel 5-3 op bladsy 125-126 in die handboek beskryf hierdie eienskappe in meer besonderhede.

•

Entrepreneurskap in die openbare sektor (Kuratko et al. 2011: 126-128) Entrepreneurskap in die openbare sektor word gekenmerk deur die “groot man”model omdat daar slegs ʼn paar sakeondernemings is wat die visie en vaardighede besit om ʼn verskil te bied ten opsigte van leierskap. Lewis, in Kuratko et al. (2011: 127) beskryf openbare sektor entrepreneurs as bestuurders en politikusse met ʼn vermoë om die huidige toekenning van skaars hulpbronne op fundamentele maniere te wysig. Entrepreneurskap in die openbare sektor is daar om sosiale, politiese en ekonomiese verandering mee te bring en word eerder gekenmerk deur ʼn groep individue as deur een entrepreneur. Zerbinati en Souitaris, in Kuratko et al. (2011: 127) beskryf entrepreneurskap in die openbare sektor as ʼn neweproduk van strategiese bestuur en leierskapsbeginsels. Hierdie eienskappe gee die entrepreneur ʼn groter kans om geleenthede en nuwe prosesse te genereer omdat dit gekoppel is aan goeie kommunikasie en besluitnemingsvermoë. Nog ʼn benadering fokus op die feit dat entrepreneurskap binne die openbare sektor die werknemers ophef en aanmoedig om entrepreneuries op te tree. ʼn Ander fokus is die privatisering van dienste: die openbare sektor entrepreneur kontrakteer hulpbronne uit na die privaat sektor. Kuratko et al. (2011: 128) bespreek ook die drie sleutelaspekte van openbare sektor entrepreneurskap. o

Daar is ʼn aktiewe benadering tot verantwoordelike administrasie

o

Daar is deurlopende pogings om hulpbronne effektief en doeltreffend aan te wend

Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap

Bladsy 41

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP o

Daar is ’n vermoë om geleenthede in die mark te identifiseer en daarop te reageer

•

Uitdagings en realiteite vir entrepreneurskap in die openbare sektor (Kuratko et al. 2011: 128-133) Bestudeer die volgende opsomming van die uitdagings en realiteite vir entrepreneurskap in die openbare sektor (bladsy 128-129 in die handboek) deeglik: 1. Die belastingbetaler se gelde moet so aangewend word dat dit nie ʼn te groot risiko dra nie, maar die aanwend van kapitaal is gewoonlik ʼn risiko.

2. Die innoverende benaderings wat die entrepreneur volg kan basiese demokratiese beginsels ondermyn omdat die entrepreneur soms self besluite neem en nie die publiek se mening in ag neem nie.

3. Entrepreneurskap beteken dat geleenthede nagejaag word ongeag van die huidige hulpbronbestuur, maar openbare sektor entrepreneurs moet statutêre regulasies volg met die gebruik van hulpbronne.

4. Die missie, struktuur en inisiatiewe van openbare organisasies word deur eksterne bronne gedikteer, terwyl entrepreneurskap te make het met die wyse waarop die organisasie bestuur word en dit kan beteken dat daar teenstrydigheid ontstaan met die missie van die sakeonderneming.

Ramamuri, in Kuratko et al. (2011: 131) beskryf verskillende hindernisse wat die openbare sektor entrepreneur moet aandurf, soos onder andere die dubbelsinnige doelwitte, hoë vlakke van sigbaarheid, tekorte aan kompeterende aansporings, gebrek aan toerekenbaarheid/aanspreeklikheid en beperkende personeelbeleide. Dis egter belangrik om te onthou dat hierdie tipe uitdagings juis weer nuwe geleenthede om entrepreneuries op te tree fasiliteer.

Pinchot, in Kuratko et al. (2011: 132-133) vergelyk die onafhanklike, korporatiewe en openbare sektor entrepreneur. Hierdie vergelyking word saamgevat in Tabel 1.5 hieronder:

Bladsy 42

Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap

Eienskappe

Onafhanklike

Korporatiewe

Publieke

Primêre motief

Vryheid,

Vryheid, selfstandig,

Mag- en

doelgeoriënteerd,

jaag korporatiewe

prestasiegedrewe, nie

selfstandig

belonings na.

so erg op wins gefokus

Tydoriëntasie

Doelwitte van 5 tot 10

Doelwitte van 3 tot 15

Doelwitte van 10 tot 15

jaar

jaar

jaar, begin met korttermyn- en beweeg dan na langtermyndoelwitte

Vaardighede

Besigheidsvaardighede

Tegniese en

Sterk politieke

bestuursvaardighede;

vaardighede, meesters

swak politieke

in openbare en media-

vaardighede

verhoudings

Houding teenoor

Gefrustreerd, begin eie

Keur stelsel af, maar

Herstruktureer die

stelsel

stelsel

leer ook om daarmee

stelsel om by doelwitte

te werk

aan te pas

Ekstern, op markte en

Intern en ekstern, bou

Gebruik eksterne

tegnologie

netwerke

magte om interne

Fokus

doelwitte te haal Risiko en mislukking

Neem baie risiko’s,

Neem matige risiko’s,

Neem berekende

identifiseer risiko’s en

leer uit foute

risiko’s, eerder groot

minimaliseer dit

organisatoriese risiko’s as persoonlike risiko’s

Moed en

Selfstandig, optimisties

Selfstandig,

Selfstandig,

bestemming

en dapper

optimisties en dapper,

optimisties en dapper,

glo hy/sy kan die

verdraagsaam

stelsel manipuleer tot dit inpas

Tabel 1.5: Vergelyking tussen die onafhanklike, korporatiewe en openbare sektor entrepreneur (Aangepas uit Kuratko et al. (2011: 132-133) 1.7

Samevatting

Soos hierbo gesien, is entrepreneurskap noodsaaklik binne enige sakeonderneming. Die vaardighede wat ʼn entrepreneur toevoeg tot ʼn sakeonderneming kan dit maak of breek,

Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap

Bladsy 43

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP veral in vandag se kompeterende sakewĂŞreld. Dit is belangrik om die verskillende dimensies van entrepreneurs te ken, asook hul pligte binne verskillende sakeondernemings.

1.8

Selfevaluering

Vraag 1: Lees deur die gevallestudie op bladsy 53-55 van Kuratko et al. (2011) en beantwoord Vraag 3.

Vraag 2: Lees deur die gevallestudie op bladsy 82-83 van Kuratko et al. (2011) en beantwoord Vraag 1, 2 en 3.

Bladsy 44

Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap 1.9

Selfevalueringsriglyne

Vraag 1: Gebruik Tabel 2-4 op bladsy 46 van die handboek om hierdie vraag te antwoord.

Vraag 2: 1. Daar word na kliëntebehoeftes omgesien (innovasie); huidige produkte word ontwikkel (proaktief en innovasie); ontwikkel nuwe produkte uit huidige produkte (innovasie, proaktief, neem van risiko’s); gebruik eksterne bronne om produkte te ontwikkel (innovasie, neem van risiko’s); hou die mark dop (proaktiewe gedrag); plaas produkontwikkelaars in verskillende plekke binne die sakeonderneming (innovasie); en verkorte bekendstelling van produkte (proaktief en die neem van risiko’s).

2. Verskeie entrepreneuriese aktiwiteite vind plaas binne P&G; die entrepreneuriese intensiteit is dus hoog.

3. P&G is gereeld besig met nuwe, innoverende maniere om produkte te verbeter. Die entrepreneuriese aktiwiteite binne die sakeonderneming is hoog: Daar word na kliëntebehoeftes omgesien; huidige produkte word ontwikkel; nuwe produkte word uit huidige produkte ontwikkel; eksterne bronne word gebruik om produkte te ontwikkel; die mark word dopgehou; produkontwikkelaars word in verskillende plekke binne die sakeonderneming geplaas. Die graad van entrepreneurskap is ook hoog.

Produkontwikkeling benodig hoë vlakke van innovasie; die marknavorsing en verkorte bekendstelling van produkte benodig proaktiewe gedrag, asook die neem van risiko’s. Die entrepreneuriese intensiteit is dus revolusionêr en lyk soos volg op die entrepreneuriese rooster:

Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap

Bladsy 45

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP

Bladsy 46

Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap

STUDIE-EENHEID 2: INLEIDING TOT KORPORATIEWE BESTUUR EN VOLHOUBARE ONTWIKKELING

2.1 Studie-eenheid leeruitkomste Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 2 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: •

ʼn Oorsig van korporatiewe bestuur

•

Die belangrikste aspekte van volhoubare ontwikkeling

•

Die belangrikste elemente onder korporatiewe burgerskap te verduidelik

Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •

die konsep “korporatiewe bestuur” te definieer en ʼn verduideliking van die bestuur daarvan te gee;

•

die term “volhoubare ontwikkeling” te definieer;

•

die oorsprong van volhoubare ontwikkeling te verduidelik; en

•

die verskillende uitdagings van volhoubare ontwikkeling te identifiseer en te verduidelik;

•

die term “korporatiewe burgerskap” te verduidelik; en

•

onderskeid te tref tussen die terme “korporatiewe sosiale verantwoordelikheid”, “korporatiewe sosiale belegging” en “korporatiewe bestuur”.

2.2 Voorgeskrewe handboek Blowfield, M. & Murray, A. 2014. Corporate Responsibility. 3de uitgawe. New York: Oxford University Press.

•

Hoofstuk 1: 3-24

•

Hoofstuk 2: 44-50

•

Hoofstuk 3: 54-69

•

Hoofstuk 7: 160-177

•

Hoofstuk 10: 225-248, 317 en 329

Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling

Bladsy 47

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP 2.3 Verrykende bronne •

http://smallbusiness.chron.com/seven-characteristics-good-corporate-governance57207.html (Eienskappe van goeie korporatiewe bestuur.)

•

http://smallbusiness.chron.com/improve-corporate-governance-corporateresponsibility-40418.html (Hoe om korporatiewe bestuur te verbeter.)

•

https://www.youtube.com/watch?v=XFTihsjO-og (ʼn Bekende voorbeeld van opsetlike korporatiewe bedrog en korrupsie: Die Enron-sage.)

•

http://www.iodsa.co.za/?kingIII (King III-verslag oor korporatiewe bestuur.)

•

http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/csr.132/pdf (Verskillende terme en definisies of assosiasies van korporatiewe sosiale verantwoordelikheid.)

•

http://www.karmayog.org/relateddocumentsoncsr/upload/30192/stages%20of%20cor p%20citizenship.pdf (Die verslag oor korporatiewe burgerskap en die verskillende dimensies en vlakke daarvan.)

•

http://www.investopedia.com/terms/c/corp-social-responsibility.asp (Video: Wat is korporatiewe sosiale verantwoordelikheid)

•

http://sd-report.mondigroup.com/2012/social/society/corporate-social-investment (Hoe die Mondi Bpk. groep bydra tot Korporatiewe Sosiale Belegging.)

•

http://www.investopedia.com/terms/c/corporategovernance.asp (Video: Wat is korporatiewe bestuur?)

•

http://www.wsj.com/articles/SB106676280248746100 (Vrae en antwoorde oor korporatiewe bestuur.)

2.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord

Omskrywing

belanghebbende

ʼn Persoon of ʼn groep mense wat belange in ʼn sakeonderneming het.

besigheidsmark

Die handeldrywende mark; die plek waar koopbegeertes ontwikkel en waar omsette gemaak word.

deursigtigheid

Openheid; inligting word beskikbaar gestel.

innovasie

Om kreatief te wees; om nuwe idees te omskep in produkte.

Bladsy 48

Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap

interafhanklik

Wanneer twee of meer elemente van mekaar afhanklik is om te groei of te werk.

koolstofvoetspoor

ʼn Berekening wat gedoen word om die hoeveelheid koolstofdioksiedafskeiding van ʼn persoon of ʼn onderneming te meet. Dit maak mense en ondernemings bewus van hul bydrae tot lugbesoedeling.

korporatiewe

’n Stel maatreëls en prosesse waarvolgens ’n sakeonderneming

bestuur

bestuur word, in lyn met die belange van hul belanghebbendes.

korporatiewe

Wanneer daar na die sakeonderneming verwys word as ’n individu

burgerskap

en die sakeonderneming verantwoordelik gehou kan word vir die manier waarop dit bestuur word.

korporatiewe sosiale

Bydraes wat ’n sakeonderneming in hul direkte gemeenskap kan

belegging

maak.

korporatiewe sosiale

Dit verwys na hoe die sakeonderneming hul sosiale en

verantwoordelikheid

omgewingsverantwoordelikhede in ag neem wanneer hulle die sakeonderneming bedryf.

korrupsie

Onetiese gedrag of bedrog van ʼn bestuurder of persone binne ʼn sakeonderneming.

nie-hernubare

Hulpbronne soos water, suurstof, grond, plante en diere, wat

hulpbronne

opgebruik kan word.

protokol

Ongeskrewe reëls of riglyne wat alle kulture/regeringsinstansie/sakeondernemings navolg.

sosiale

Gereelde kulturele interaksie om sodoende ʼn verandering mee te

transformasie

bring.

Ubuntu

Die Xhosa spreekwoord en filosofie wat sê ’n mens moet ander in ag neem.

verandering in

Wanneer ʼn sakeonderneming ʼn nuwe eienaar kry. Daar is verskeie

eienaarskap

redes waarom eienaars ʼn sakeonderneming verlaat.

volhoubare

Wanneer ’n sakeonderneming ewe veel verantwoordelikheid skenk

ontwikkeling

aan die samelewing, die natuurlike omgewing waarbinne dit bedryf word en die onderneming se finansies of wins.

Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling

Bladsy 49

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP 2.5 Inleiding Korporatiewe burgerskap verduidelik meer oor die wyse waarop die onderneming reg bestuur word in die oë van hul belanghebbendes, dus, ʼn onderneming wat saak maak en nie net geld maak nie. Wanneer ʼn volhoubare, langtermyn-sakeonderneming geskep word, is korporatiewe bestuur die dryfveer van die sakeonderneming. Die sakeonderneming moet op so ʼn manier bestuur word dat dit aan die elemente van verantwoordelike bestuurstrategieë voldoen. In hierdie studie-eenheid word volhoubare ontwikkeling gedefinieer, die ontstaan daarvan uiteengesit en die verskillende uitdagings van volhoubare ontwikkeling ontleed. Die tweede gedeelte gee ’n breedvoerige verduideliking van korporatiewe bestuur, die noodsaaklikheid daarvan en hoe dit in Suid-Afrika en internasionaal bestuur word.

2.6 Korporatiewe burgerskap Handboek: Blowfield & Murray 2014: 3-24; 44-50 en 225-248 Hierdie gedeelte fokus op wat korporatiewe burgerskap is en die verskillende definisies, dimensies en stadiums wat deel daarvan vorm. Dan beweeg ons aan om te sien hoe korporatiewe burgerskap deel vorm van korporatiewe sosiale verantwoordelikheid, korporatiewe sosiale beleggings en korporatiewe bestuur.

In hierdie paragraaf gaan ons die volgende konsepte in meer diepte bespreek: Korporatiewe burgerskap (paragraaf 2.6) Definisie van korporatiewe

Die verskillende stadiums en dimensies van

burgerskap (paragraaf 2.6.1)

korporatiewe burgerskap (paragraaf 2.6.2)

Lees die inleidende bespreking van korporatiewe burgerskap op bladsy 3-6 van Blowfield en Murray (2014) ter wille van agtergrondinligting.

2.6.1

Definisie van korporatiewe burgerskap Handboek: Blowfield & Murray 2014: 6-7; 13

Die term “korporatiewe burgerskap” het ontstaan as gevolg van die behoefte aan meer verantwoordelike sakeondernemings, veral ten opsigte van saketransaksies, dienslewering en die uitvoer van funksies. Oorspronklik is daar na korporatiewe burgerskap verwys as korporatiewe filantropie, wat beteken “om om te sien na ander se welsyn”. In die gebruik van die woord “burgerskap” is ʼn “persoonlikheid” aan die sakeonderneming as sogenaamde “burger” gekoppel.

Bladsy 50

Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap Korporatiewe burgerskap kan gedefinieer word as die wetlike status van ʼn sakeonderneming, asook die rol en verantwoordelikheid van die onderneming teenoor die gemeenskap waarbinne dit funksioneer (Business Dictionary, 2015).

Investopedia (2015) beskryf korporatiewe burgerskap as die sosiale verantwoordelikhede van sakeondernemings om wetlike, etiese en ekonomiese verantwoordelikhede – wat deur belanghebbendes op hulle geplaas word – na te kom. Die doel van so ʼn onderneming is om die lewenstandaarde van die gemeenskappe waarbinne hulle funksioneer te verhoog en steeds die winsgewendheid van aandeelhouers te behou.

Wat hiermee bedoel word, is dat belanghebbendes (kliënte, beleggers en werknemers) ʼn beter houvas op sakeondernemings het om die waardes uit te leef wat hulle, die belanghebbendes, het. Indien ’n sakeonderneming nie die waardes uitleef wat belanghebbendes nastreef nie, kan hulle die sakeonderneming boikot deur byvoorbeeld op te hou om die produkte te koop of hul ontevredenheid op sosiale media te versprei.

Volgens Blowfield en Murray (2014: 6) was Norsk Hydro die eerste sakeonderneming wat begin omsien het na hul kliënte, belanghebbendes en werknemers. Norsk Hydro, ʼn aluminium- en hernubare energie sakeonderneming in Noorweë, het in klein, afgeleë dorpies tot stand gekom en hul werknemers se behoefte aan skole, behuising en mediese dienste raakgesien. Ander sakeondernemings wat later hierdie tendens begin volg het, het dit eerder vir die winsmotivering gedoen as ter wille van sosiale verantwoordelikheid. Sekere vrae het die rondte gedoen, naamlik: Is alle wins wettig solank as wat die onderneming binne die reg bly? Wanneer is dit onwettig om iets vir die wins daarvan te doen? Behoort ondernemings ’n deel van hul welvaart terug te gee aan die gemeenskap waarin dit bedryf word? Meer vrae het gelei tot meer definisies en terme rondom die verantwoordelikheid van sakeondernemings, soos onder andere: •

Korporatiewe sosiale verantwoordelikheid: Hierdie term is al in die 1950’s gebruik om die verantwoordelikheid van sakeondernemings vanaf individue te verskuif na die sakeonderneming in geheel.

•

Korporatiewe sosiale prestasie: In die 1980’s word hierdie term gebruik om die filosofiese idee rondom verantwoordelikheid te versteek en meer te fokus op die dade of aksies wat gedoen word om verantwoordelik te wees.

•

Korporatiewe volhoubaarheid: In die 1990’s word hierdie term gebruik om klem te plaas op kommerwekkende omgewingskwessies.

Volgens Davis, in Blowfield en Murray (2014: 7), begin die sakeonderneming se verantwoordelikheid daar waar die wetlikheid daarvan stop. Dus, niks forseer die

Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling

Bladsy 51

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP sakeonderneming om verantwoordelik op te tree nie; die sakeonderneming doen dit uit hul eie, bo en behalwe wat die reg voorskryf.

Volgens Waddock, in Blowfield en Murray (2014: 13), is die kern van korporatiewe burgerskap die volgende: •

Die wyse waarop die sakeonderneming aanpas by reëls, regulasies en prosesse wat op integriteit gebaseer is en voortbou op waardes.

•

Die sakeonderneming se vermoë om langtermyngevolge in ag te neem en die korttermynaanbod prys te gee om sodoende hierdie langtermyndoelwitte te haal.

2.6.2

Die verskillende stadiums en dimensies van korporatiewe burgerskap Handboek: Blowfield & Murray 2014: 134-135

Die verskillende stadiums en dimensies van korporatiewe burgerskap word in die handboek binne die konteks van korporatiewe verantwoordelikheid behandel. Korporatiewe verantwoordelikheid is soos ʼn koepel wat span oor al die terme wat in Studie-eenheid 1 en 2 behandel word. Dieselfde inhoud word deur Mirvis en Googins (2006) (sien paragraaf 1.3 in gids) binne die konteks van korporatiewe burgerskap behandel en daarom word na albei bronne hieronder verwys.

Volgens Mirvis en Googins (2006), sowel as Blowfield en Murray (2014: 135) het ʼn onderneming dieselfde tipe sielkundige ontwikkeling as die mensdom. Soos dit meer volwasse word, neem dit nuwe en meer komplekse aktiwiteite aan. Daar is vyf vlakke waarbinne korporatiewe bestuur groei: die elementêre stadium, betrokke stadium, innoverende stadium, geïntegreerde stadium en transformasie-stadium. Korporatiewe burgerskap binne ʼn onderneming kan binne sewe verskillende dimensies waargeneem word. Hierdie dimensies word in Figuur 2.1 uitgebeeld.

Bladsy 52

Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap

1. Burgerskap konsep • Hoe goed 'n sakeonderneming hul rol in die samelewing beskou 2. Strategiese intensie (intent) • Hoe goed korporatiewe burgerskap geïmplementeer is binne die onderneming se produkte, dienste, strategieë en kultuur 3. Leierskap • Hoe ingelig leiers is oor korporatiewe burgerskap en hoeveel leiding hulle toon 4. Struktuur • Korporatiewe burgerskap wat wegbeweeg vanaf net 'n bestuursmeganisme na 'n hoofstroom sake-aktiwiteit 5. Kwessiebestuur (issues management) • Hoe proaktief 'n sakeonderneming is ten opsigte van hul beleid, programme en prestasie rondom korporatiewe burgerskap 6. Verhouding met belanghebbendes • Diepte en meer openheid (openness) aan belanghebbendes blootgestel 7. Deursigtigheid • Hoeveel inligting sakeondernemings openbaar en inligting wat beskikbaar gestel word Figuur 2.1: Die sewe dimensies van korporatiewe burgerskap (Aangepas uit Blowfield & Murray 2014: 135) Figuur 2.2 hieronder identifiseer verskillende elemente betrokke op elke vlak van korporatiewe bestuur, asook die dimensie waarbinne dit groei. Byvoorbeeld, die konsep burgerskap word op ʼn elementêre vlak (intreevlak) geïmplementeer wanneer dit slegs in werksgeleenthede, winsbepaling en belasting sigbaar is. Soos dit groei, raak ʼn sakeonderneming meer betrokke by omgewingsbewaring, belanghebbendes, volhoubaarheid en op die ou einde verander hulle die besigheidsmodel of die oorspronklike manier van doen.

Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling

Bladsy 53

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP

Stadiums Elementêr

Betrokke

Innovasie

Geïntegreerd

Transformasie

Burgerskap

Werkgeleent-

Filantropie,

Belang-

Voldoen aan

Verandering

konsep

hede, wins,

omgewings-

hebbende

volhoubaarheid en

van ou manier

belasting

bewaring

bestuur

driedubbele-

van doen

Dimensies

slotreëlbenadering Strategiese

Wetlike

Behou lisensie

Besigheid-

Integreer waardes

Ontwerp nuwe

opset

aspekte

om te bedryf

prestasie

en waarde

markte en

Leierskap

Struktuur

Minimaal

Marginaal

Ondersteunend

wentel nou

sosiale

daarom

verandering

Betrokke by

Is reeds een voor

Leiers is

kwessies

met kwessies

visioenêr

Funksionele

Oorkruis

In lyn met

Geïntegreer

eienaarskap

funksionele

ondernemings-

met

koördinasie

doelwitte

hoofstroom besigheid

Kwessie-

Verdedigend

Reaktief

Reageer

Proaktief

bestuur

Definieer kwessies

Belang-

Eensydig

Interaktief

hebbende

Wedersydse

Alliansies en

Multi-

invloed

vennootskappe

organisatories

Versekering

Ten volle

verhouding Deursigtig-

Net genoeg

Openbare

Openbare

heid

om hulself te

betrekkinge

rapportering

verdedig

(PR)

blootgestel

Figuur 2.2: Stadiums en dimensies van korporatiewe burgerskap (Aangepas uit Blowfield & Murray 2014: 135) 2.6.3

Korporatiewe sosiale verantwoordelikheid, korporatiewe sosiale belegging en korporatiewe bestuur Handboek: Blowfield & Murray 2014: 225-227; 231-234

In hierdie gedeelte word daar na verskillende terme binne korporatiewe burgerskap gekyk.

Korporatiewe burgerskap is soos ʼn web wat span oor korporatiewe sosiale verantwoordelikheid, korporatiewe sosiale belegging en korporatiewe bestuur. Dit fokus op mense, gemeenskappe, die samelewing en die “persoonlikheid” van die onderneming. Daar sal na die verskillende vlakke van sosiale korporatiewe bestuur gekyk word, asook na die

Bladsy 54

Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap verskillende style van belegging. Laastens word die term “korporatiewe burgerskap” kortliks verduidelik.

Korporatiewe sosiale verantwoordelikheid, korporatiewe sosiale belegging en korporatiewe bestuur (paragraaf 2.6.3) Korporatiewe sosiale

Korporatiewe sosiale

Korporatiewe bestuur

verantwoordelikheid

belegging

(paragraaf 2.6.3.3)

(paragraaf 2.6.3.1)

(paragraaf 2.6.3.2)

Korporatiewe sosiale verantwoordelikheid !Hierdie gedeelte word nie in die handboek bespreek nie!

Hieronder is van die definisies vir korporatiewe sosiale verantwoordelikheid (corporate social responsibility, CSR) wat in die praktyk gevind word: •

ʼn Sakeonderneming se verantwoordelikheid teenoor die gemeenskap en die omgewing waarin dit bedryf word. Sakeondernemings bewys hierdie burgerskap deur byvoorbeeld afval en besoedeling te beheer en ʼn bydrae te lewer tot opvoedkundige en sosiale programme (Business Dictionary, 2015).

•

Investopedia (2015) verwys na korporatiewe sosiale verantwoordelikheid as ʼn sakeonderneming se inisiatief om verantwoordelikheid te neem vir die sakeonderneming se impak op die omgewing, asook die impak wat dit op die sosiale omgewing het. Korporatiewe burgerskap is deel van korporatiewe sosiale verantwoordelikheid in die sin dat dit korttermynkostes, wat voordelig vir sosiale en omgewingsverandering is, dra, al kan dit nie finansieel daarby baat nie.

•

Dit is ʼn langtermynbenadering tot sakeondernemings wat die behoeftes van gemeenskappe, mense en hul werknemers hanteer. Korporatiewe sosiale verantwoordelikheid verskaf ʼn raamwerk waarbinne ʼn suksesvolle sakeonderneming in harmonie bedryf word met sy omgewing (Simply CSR, 2008).

•

ʼn Sakeonderneming se intensie om verby sy wetlike en ekonomiese verpligtinge te kyk en die regte ding te doen, en reg op te tree teenoor die gemeenskap (Robbins & Coulter, 2012: 153).

Verskeie studies is gedoen om te bepaal of korporatiewe sosiale verantwoordelikheid waarde het binne ʼn onderneming en of dit eintlik net tyd en geld mors – veral wanneer die rol van sakeondernemings in ag geneem word. Die rol van die sakeonderneming is om

Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling

Bladsy 55

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP produkte of dienste aan die gemeenskap te verskaf en wins te maak. Sodra korporatiewe sosiale verantwoordelikheid in die prentjie kom, sien baie ondernemings dit as waardeloos.

Volgens Robbins en Coulter (2012: 154) is daar argumente vír en téén korporatiewe sosiale verantwoordelikheid, soos gesien in Figuur 2.3 hier onder. (Let wel, hierdie gedeelte is nie in die handboek nie.)

Teen Dit is teen die winsmaksimaliseringsdoelwit Nie deel van besigheidsdoel nie Geen direkte aanspreeklikheid vir sosiale aksies nie Hoë kostes verbonde aan sosiale aksies

Vir Langtermynwins word verseker Beter openbare beeld Beter omgewingsimpak Minder regeringsinmenging en -regulering Goeie balans tussen verantwoordelikheid en mag Aandeelhouers is meer geïnteresseerd in sakeonderneming Sakeondernemings voldoen aan die publiek se verwagting Figuur 2.3: Argumente vir en teen korporatiewe sosiale verantwoordelikheid (Aangepas uit Robbins & Coulter, 2012: 154) Korporatiewe sosiale belegging Handboek: Blowfield & Murray 2014: 226-227 en 231-234 Die volgende is van die definisies van korporatiewe sosiale belegging wat in die praktyk gevind word:

Bladsy 56

Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap •

CSI Solutions (2015) beskryf korporatiewe sosiale belegging (CSI) as projekte wat nie gesien word as normale besigheidsaktiwiteite nie, en ook nie wins direk vir die sakeonderneming verhoog nie, maar eerder fokus op ontwikkeling en die gebruik van die sakeonderneming se hulpbronne om gemeenskappe op te bou.

•

Volgens Mondi Bpk. (2012), die internasionale verpakking- en papierreus, word korporatiewe sosiale beleggings op verskeie vlakke en in verskillende lande deur hul sakeonderneming geïmplementeer. Hulle verduidelik wat ’n korporatiewe sosiale belegging in die sakeonderneming beteken en hoe dit implementeer word: Dit word gedefinieer as bydraes (geldelik, werknemers se tyd, hulpbronne, geskenke, ensovoorts) wat ʼn voordeel aan gemeenskappe verskaf. Korporatiewe sosiale beleggings word deur gereelde konsultasies met die plaaslike gemeenskappe geïmplementeer. Dit word jaarliks hersien en dit bly in lyn met die sakeonderneming se korporatiewe sosiale beleggingstrategieë.

•

Volgens Blowfield en Murray (2014: 226) word korporatiewe sosiale beleggings beskryf as die beleggings van die verskillende beleggers (individuele en institusionele beleggers en fondsbestuurders) wat die sosiale, omgewing en etiese gevolge van hul beleggings in ag neem, voor hulle ʼn belegging maak.

Boks 10.1 van Blowfield en Murray (2014: 226) gee ʼn uiteensetting van die verskillende style van korporatiewe sosiale belegging, asook die rede waarom ʼn belegger verkies om aan daardie tipe beleggings deel te neem. Normgebaseerde beleggers belê byvoorbeeld slegs by sakeonderneming wat aan internasionale standaarde voldoen en volhoubaarheidtemas beteken beleggers belê slegs by sakeondernemings wat aan volhoubare ontwikkelingsfaktore voldoen.

Boks 10.1: Blowfield & Murray 2014: 226 Blowfield en Murray (2014) gee ʼn meer omvattende beskrywing van die belangrikste style van korporatiewe sosiale beleggings. Bestudeer hierdie paragrawe noukeurig: •

Negatiewe sifting, bladsy 232

•

Positiewe sifting, bladsy 232

•

Fonds-indekse, bladsy 233

•

Ander indekse en inisiatiewe, bladsy 234

Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling

Bladsy 57

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP Korporatiewe bestuur Hierdie konsep word in meer besonderhede bespreek in paragraaf 2.8 in die gids.

Korporatiewe bestuur is deel van die korporatiewe sosiale verantwoordelikheid van die sakeonderneming deurdat dit die bestuur forseer om interne besluite en aktiwiteite bloot te stel aan belanghebbendes. Hieronder volg ʼn paar definisies van korporatiewe bestuur, maar die konsep van korporatiewe bestuur word in meer besonderhede bespreek in paragraaf 2.8 waar daar spesifiek na korporatiewe bestuur in Suid-Afrika en sakewêreld gekyk word.

Die volgende is definisies van korporatiewe bestuur: •

Korporatiewe bestuur beteken dat ondernemings nie slegs op wins fokus nie, maar ook moet bewys dat hulle goeie burgerskap toon ten opsigte van die omgewing, die gemeenskap en die wyse waarop die sakeonderneming bestuur word. Korporatiewe bestuur word dan beskryf as ʼn stelsel met reëls, praktyke en prosesse wat ʼn sakeonderneming beheer. Korporatiewe bestuur beteken die onderneming probeer om na al die belange van belanghebbendes om te sien (Investopedia, 2015).

•

Coca Cola beskryf korporatiewe bestuur soos volg: “ons neem die langtermynbelange van aandeelhouers in ag, versterk die aanspreeklikheid van direkteure en bou vertrouensverhoudings met die publiek” (Coca Cola, 2015).

•

Die Wall Street Journal vat dit alles saam en beskryf korporatiewe bestuur kortliks as “om seker te maak ʼn sakeonderneming word goed bestuur en die beleggers word reg hanteer” (Burns, 2003).

2.7 Volhoubare ontwikkeling In hierdie paragraaf gaan ons die volgende bespreek:

Volhoubare ontwikkeling (paragraaf 2.7)

Bladsy 58

Definisie van volhoubare ontwikkeling

Die onstaan van volhoubare ontwikkeling

Uitdagings van volhoubare ontwikkeling

(paragraaf 2.7.1)

(paragraaf 2.7.2)

(paragraaf 2.7.3)

Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap 2.7.1

Definisie van volhoubare ontwikkeling Handboek: Blowfield & Murray 2014: 54-56

Die Wêreldkommissie vir Ekonomiese Ontwikkeling (WCED), ook bekend as die Brundtlandkommissie, stel omgewingstrategieë op om volhoubare ontwikkeling te behaal en te behou.

Volgens die Brundtland-kommissie kan volhoubare ontwikkeling soos volg gedefinieer word: Volhoubare ontwikkeling is ekonomiese ontwikkeling wat aan die huidige behoeftes van gemeenskappe voldoen, sonder om die vermoë van toekomstige generasies om in hul behoeftes te voorsien, te beperk of in gevaar te stel (Blowfield & Murray 2014: 54).

Bestudeer die verduideliking van die konsepte van volhoubaarheid en volhoubare ontwikkeling op bladsy 56 en 59 van die handboek deeglik. Aan die hand van verskillende voorbeelde word ook verduidelik hoe die interpretasie van hierdie konsepte van onderneming tot onderneming sal verskil met betrekking tot die spesifieke onderneming se kommersiële aktiwiteite. Die universele essensie van volhoubare ontwikkeling is egter dat kommersiële ontwikkeling, in alle gemeenskappe regoor die aarde, op so ’n wyse moet plaasvind dat natuurlike hulpbronne nie uitgeput sal raak vir toekomstige generasies nie.

Kyk na die Key Concept van volhoubare ontwikkeling op bladsy 54 van die handboek en som hierdie gedeelte vir jouself op. Tref ook ʼn onderskeid tussen volhoubaarheid en volhoubare ontwikkeling soos dit op bladsy 56 bespreek word.

Onderaan bladsy 59 in die handboek word die “three time zones” konsep gebruik om drie elemente uit te lig wat onlosmaakbaar deel is van volhoubare ontwikkeling. Die alombekende benaming vir hierdie “three time zones” waarvan die handboek praat, is die drie pilare van volhoubaarheid of driedubbeleslotreël-benadering (triple bottom-line). Die driedubbeleslotreël-benadering beteken dat eweveel verantwoordelikheid aan die ekonomiese, sosiale en omgewingsimpakte van ʼn sakeonderneming geskenk moet word.

Die drie dimensies van die driedubbeleslotreël-benadering is interafhanklik van mekaar. Dit beteken dat die onderneming nie slegs aan omgewings- en ekonomiese impakte kan aandag skenk nie, maar dat daar in die geheel aan elke element van volhoubare ontwikkeling aandag geskenk moet word.

Volgens Slaper en Hall (2011) moet die sakeonderneming die volgende potensiële impakte in ag neem om volhoubaar te wees:

Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling

Bladsy 59

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP Omgewingsimpakte wat sakeondernemings in ag moet neem: •

Beperking van besoedeling

•

Beperkte gebruik van natuurlike hulpbronne

•

Die inagneming van die onderneming se koolstofvoetspoor (carbon footprint)

•

Ontbossing

•

Water- en elektrisiteitsgebruik of -besparing

•

Afvalverwydering

Ekonomiese impakte wat sakeondernemings in ag moet neem: •

Onverwagte pryswisselings, soos invoere, uitvoere, petroleum, ensovoorts

•

Leningskemas

•

Betaalbare belasting

•

Skuld

•

Die koste van die installering of implementering van omgewingsvriendelike funksies in die onderneming

Sosiale impakte wat sakeondernemings in ag moet neem: •

Bydraes tot liefdadigheid

•

Opknapping of instandhouding van ʼn gemeenskap se infrastruktuur

•

Bydraes tot opvoeding of skole in ʼn gemeenskap

•

Bydraes tot mediese navorsing

•

Werkloosheid in die gemeenskap

•

Indiensneming van vroue

Dit is belangrik om te onthou dat, soos met korporatiewe bestuur, elke sakeonderneming verskillend bedryf word, dus verskillende doelwitte en strategieë het.

Wanneer ons byvoorbeeld twee Suid-Afrikaanse brandstofverskaffers se benadering tot volhoubaarheid vergelyk, word twee uiteenlopende idees van volhoubare ontwikkeling gekry: vir BP Petroleum beteken volhoubaarheid dat jy veiligheid, wêreldklas dienslewering en verantwoordelike burgerskap verskaf; Shell Petroleum fokus meer op die sosiale, ekonomiese en omgewings aspekte, wat deur belanghebbendes as belangrik geag word (Blowfield & Murray 2014: 56).

Bladsy 60

Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap 2.7.2

Die ontstaan van volhoubare ontwikkeling Handboek: Blowfield & Murray 2014: 56-58; 61-63

Verskeie omstandighede het gelei tot die gewaarwording en totstandkoming van volhoubare ontwikkeling as ʼn onlosmaakbare deel van die sakebedryf. Blowfield en Murray (2014: 5758) gee ’n beskrywing van die eerste besef dat daar ’n probleem rakende volhoubare ontwikkeling is tot waar daar daadwerklik iets aan hierdie probleem gedoen is. Bestudeer hierdie gedeelte in jou handboek goed, sodat jy vir assesseringsdoeleindes die gebeure van elke beraad of konferensie kan weergee. Hieronder volg ’n tydlyn van die belangrikste gebeure vir die ontstaan van die konsep van volhoubare ontwikkeling:

Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling

Bladsy 61

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP

1960

•Mense word bewus van die gevaar van die gebruik van insekdoders •Nuwe wette word in werking gestel vir lug- en waterbesoedeling

1970

•Greenpeace en Friends of Earth nieregeringsorganisasies word op die been gebring •Mense word bewus van die potensiële skade van kernkragtoetse en die oorstroming van groot areas as gevolg van die bou van damme

1971

•Die Verenigde Nasies borg ʼn konferensie oor omgewingsake in Founex, Switserland •Die verbintenis tussen industriële ontwikkeling en die agteruitgang van die omgewing word vir die eerste keer gemaak

1972

1979

1982

1985

•Die volledige omgewingsakekonferensie in Stockholm, Swede •Omgewingsbewaring word gesien as ʼn faktor wat ontwikkeling beperk •Die gevolgtrekking word gemaak dat ekonomiese groei en ontwikkeling ewe belangrik is en ondersteun moet word •Die eerste Wêreld-Klimaatkonferensie in Geneva (verwys na Blowfield & Murray 2014: 62) •Regerings word gemaan om mense bewus te maak van die mens se impak op klimaatsverandering •Die "tien jaar later"-konferensie van die Verenigde Nasies se omgewingsprogram hersien die konferensie wat in Stockholm plaasgevind het •Die Wêreldkommissie oor die Omgewing en Ontwikkeling word saamgeroep; 'n meer radikale benadering tot die kwessie word benodig

•Wetenskaplike konferensie in Villach, Oostenryk •Eerste ernstige bekommernisse oor aardverwarming word gelug

1992

•Die eerste Aardeberaad word in Rio de Janeiro gehou •Agenda 21 word opgestel - ʼn vrywillige aksieplan om volhoubare ontwikkeling te bevorder

1997

•Die Kyoto Protokol word ontwikkel met die doel om kweekhuisgasse te verminder •Daar word ʼn wetlike ooreenkoms oorweeg, wat as aksieplan geïmplementeer kan word

2005

•Die Kyoto Protokol word in werking gestel •Sekere lande (bv. die VSA) weier om dit te onderteken, aangesien hulle vrees dat dit hul ekonomiese groei sal belemmer

Figuur 2.4: ’n Tydlyn vir die ontstaan van die konsep van volhoubare ontwikkeling (Aangepas uit Blowfield & Murray 2014: 57-58, 62-63)

Bladsy 62

Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap Meer navorsing is sedert die politiese gebeure in die tydlyn gedoen om die moontlike menslike oorsake van klimaatsveranderings in te perk. Volgens Blowfield en Murray (2014: 63) is daar teen September 2013 en Oktober 2014 met 95% sekerheid gesê dat die mensdom die oorsaak van aardverwarming is.

2.7.3

Uitdagings van volhoubare ontwikkeling Handboek: Blowfield & Murray 2014: 60-62; 64-65

Vir die meeste sakeondernemings is die oorhoofse doel van die onderneming winsmaksimalisering (profit maximising). Volhoubare ontwikkeling beteken dat, saam met die ekonomiese doelwit van winsmaksimalisering, omgewingskwessies rakende die natuur en sosiale kwessies rakende die gemeenskap ook gesien moet word as ernstige doelwitte wat nagestreef moet word. Dit maak hierdie drie elemente (ekonomies, omgewing en sosiaal) interafhanklik van mekaar en bemoeilik die realisering van volhoubare ontwikkeling. ’n Uitdaging van volhoubare ontwikkeling binne enige sakeonderneming is om hierdie drie elemente van die driedubbeleslotreël-benadering as ewe belangrik te sien. Die definisie van volhoubare ontwikkeling word nou in kleiner dele verdeel word: “(1) ekonomiese ontwikkeling wat aan die huidige behoeftes van gemeenskappe voldoen, (2) sonder om die vermoë van toekomstige generasies om in hul behoeftes te voorsien, te beperk/in gevaar te stel”.

Uitdaging 1: Intragenerasie en intergenerasie regverdigheid (intra-generational and inter-generational equity) (Blowfield & Murray 2014: 60) •

Intergenerasie regverdigheid vergelyk die beskikbare hulpbronne binne ʼn gemeenskap. Ons moet ook in ag neem dat hierdie hulpbronne van plek tot plek verskil; dink byvoorbeeld aan die verskil in die hulpbronne wat ʼn gesin in ’n luukse woonbuurt naby Sandton gebruik en die hulpbronne wat ʼn gesin op ʼn afgeleë plaas/dorp gebruik. o

Die term “intergenerasie regverdigheid” word gebruik om die regverdigheid tussen die gebruik van hulpbronne binne ʼn gemeenskap te identifiseer (Sustainable Measures 2010). Tans lewe die meeste gemeenskappe op ’n onvolhoubare wyse; hulle voorsien slegs in hul eie behoeftes sonder om die behoeftes van toekomstige generasies in ag te neem. Volgens intergenerasie regverdigheid behoort ewe veel aandag geskenk te word aan ons eie huidige behoeftes, ons toekomstige behoeftes en die behoeftes van toekomstige generasies.

Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling

Bladsy 63

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP •

Intragenerasie regverdigheid is die regverdige verdeling van basiese behoeftes binne die huidige populasie (Sustainable Measures 2010). Wanneer daar ʼn sterk onmiddellike behoefte aan ekonomiese, omgewings- of sosiale elemente is, sal daar nie aandag aan die toekomstige behoefte daaraan gegee word nie.

Intragenerasie onregverdigheid (in die hede) kan dus lei tot intergenerasie onregverdigheid (in die toekoms).

Die uitdaging tussen die verdeling van hulpbronne en die voldoening aan basiese behoeftes is dat die lewenstandaarde van verskillende gemeenskappe verskil. Gemeenskappe in ontwikkelde lande se grootste behoefte is dalk om hul lewens meer gemaklik te maak, soos om ʼn motor aan te skaf, terwyl ontwikkelende lande se grootse behoefte vars water of die bekamping van armoede is. ʼn Sakeonderneming moet dus by sy gemeenskap betrokke wees om vas te stel wat die grootste behoefte is.

Uitdaging 2: Ekogeregtigheid en ekodoeltreffendheid (Blowfield & Murray 2014: 61) •

Ekogeregtigheid/omgewingsgeregtigheid beteken dat daar regverdigheid moet wees tussen die verskillende niehernubare hulpbronne wat ʼn sakeonderneming vir ontwikkeling gebruik.

•

Ekodoeltreffendheid/omgewingsdoeltreffendheid beteken dat sakeondernemings meer innoverend moet dink om die hulpbronne wat hulle gebruik, so effektief moontlik te gebruik. Dit beteken dus om meer uit te kry en minder in te sit.

Uitdaging 3: Klimaatsverandering en aardverwarming (Blowfield & Murray 2014: 61-64) Na aanleiding van Snapshot 3.2 op bladsy 63 in die handboek behoort ’n mens nou ook te kyk na die moontlikheid van volhoubare lugvaartmaatskappye en ʼn kontrolestelsel wat koolstofdioksiedafskeidings moniteer. Die mensdom en die aktiwiteite wat beoefen word (veral vervoer, ontbossing en lugbesoedeling) word nou gesien as die primêre rede vir aardverwarming.

Hierdie uitdaging sluit aan by die Kyoto Protokol, soos na verwys in paragraaf 2.6.2 in die gids.

Lees Snapshot 3.2, Lugvaart en klimaatsverandering, op bladsy 63 in die handboek, en kyk of jy die vrae op bladsy 64 kan beantwoord

Bladsy 64

Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap Uitdaging 4: Uitdagings tot besigheid (Blowfield & Murray 2014: 64) Om geld in ʼn onderneming te kry, moet die onderneming geld maak. Beleggers verwag ʼn groei in hul beleggings en dit kan slegs gebeur wanneer die onderneming groei of ontwikkel. ʼn Groeiende sakeonderneming beteken méér insette (hulpbronne) en dit lei tot die uitputting van hulpbronne. Regeringstelsels het in ʼn mate die uitputting van hulpbronne bekamp deur strenger maatreëls en inisiatiewe op te stel, maar met die huidige vryemark het hulle min tot geen sê in hoe ʼn sakeonderneming bestuur word nie. Sakeondernemings word geforseer om nuwe tegnologie in te span en nuwe benaderings te skep om sodoende alternatiewe produkte en prosesse op die been te bring wat volhoubare ontwikkeling nastreef en klimaatsverandering stuit.

Lees gevallestudie 3, Interface Inc. op bladsy 70 in die handboek. In die selfevaluering hieronder gaan daar van jou verwag word om die vrae te kan beantwoord.

Interface Inc. het ʼn hele nuwe sakemodel ontwikkel om sodoende minder afhanklik te wees van petrochemikalieë. Ondernemings kan die verantwoordelikhede vir ʼn volhoubare sakeonderneming as ʼn onoorkombare berg sien. Interface Inc. het hierdie verantwoordelikheid egter as ʼn reis aangepak. Interface Inc. het ander maatskappye en institusies (kenners op die gebied van volhoubare ontwikkeling) gevra om hulle te help met advies en leiding oor hoe om die berg uitdagings te trotseer. Volgens Ray Anderson, hoofuitvoerende beampte, het hulle ʼn beter manier van winsmaksimalisering gevind, aangesien hul kostes verminder het, hul produkte verbeter het en die onderneming se fokus op volhoubaarheid hul beste moontlike advertensie is.

Uitdaging 5: Die skep van nuwe sakemodelle vir volhoubare ontwikkeling (Blowfield & Murray 2014: 65) Volgens Blowfield en Murray (2014: 65) is dit in ’n volhoubare sakemodel belangrik om nie slegs op een kwessie te fokus nie, maar eerder op die wye spektrum idees en kwessies van volhoubaarheid, en die verhoudings tussen hierdie elemente, soos, onder andere, die gevolge van die aksies of dade wat ons pleeg.

Birken, in Blowfield en Murray (2014: 65), stel voor dat ʼn meer volhoubare sakemodel gebruik word waar daar ʼn verhouding geskep word tussen die hulpbronne, belanghebbendes en drakrag van ʼn sakeonderneming. Die uitkomste wat waargeneem word in hierdie verhoudings, werp genoeg vrugte af om dit wel te implementeer.

Verandering in sakemodelle beteken dus dat die kapitalistiese sakemodel, wat op wins en finansies fokus, só moet verander dat natuurlike, menslike en sosiale kapitaal óók deel kan vorm van die oorkoepelende doel van die sakeonderneming, en nie slegs wins of finansies

Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling

Bladsy 65

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP nie. Binne ’n volhoubaarheidevalueringsmodel word ’n kontantwaarde vir die gekombineerde sosiale, ekonomiese, hulpbron- en omgewingsimpakte van projekte bereken. Hierdie waarde word dan gebruik in die waardebepaling van ’n projek, in plaas van net die blote finansiële waarde soos in tradisionele sakemodelle.

Uitdaging 6: Die verandering van kapitale markte tot volhoubare ontwikkelingsmarkte (Blowfield & Murray 2014: 66-67) Soos hierbo gesien, is kapitale markte se fokuspunt wins en finansies. Volhoubare ontwikkeling voeg meer waarde toe aan die sakewêreld deur ook na menslike, sosiale en omgewingskapitaal te verwys. Volgens Snapshot 3.3 gee demokrasie en menseregte elke individu ʼn kans om sy of haar eie ekonomiese besluite te neem. Die regering mag slegs inmeng indien daar onreëlmatighede voorkom. Dus is mense so gefokus op hul reg om ʼn sakeonderneming te bestuur dat dit meestal nie binne ʼn volhoubare konteks bestuur word nie.

Lees Snapshot 3.3, Individuele vryheid en algemene welwillendheid, op bladsy 67 en probeer die vrae beantwoord.

Uitdaging 7: Interpretasie van volhoubare ontwikkeling in die sakemark (Blowfield & Murray 2014: 67-68) Die besigheidsmark reageer op ʼn verskeidenheid van tekens wat sal aandui of die sakeonderneming goed doen en of daar moontlike probleme is. Verandering in topbestuur, dividende wat daal en algemene beleggingspatrone kan byvoorbeeld ʼn aanduiding wees dat ʼn sakeonderneming in die moeilikheid is. Omdat volhoubare ontwikkeling nog ʼn redelike nuwe konsep is, word dit verkeerdelik geïnterpreteer binne die besigheidsmark. Op bladsy 68 in die handboek lig Schmidheiny en Zoraquin (1996) die volgende negatiewe interpretasies/aannames van volhoubare ontwikkeling uit: •

Volhoubare ontwikkeling benodig langtermynbeleggings wat soms baie lank neem om ’n opbrengs te lewer.

•

Daadwerklike pogings om innovasie toe te pas mag huidige opbrengs/wins verlaag.

•

Daar is te veel risiko by internasionale sakeondernemings betrokke as dit kom by volhoubare ontwikkelingsinisiatiewe.

•

Rekeningkundige programme en stelsels is nog nie opgedateer met nuwe volhoubare besigheidsmodelle nie en kan dus nie risiko’s of geleenthede voldoende uitlig nie.

•

Die hoeveelheid innovasie wat benodig word om so ʼn tipe sakemodel of projek op die been te bring, steel waardevolle besigheidstyd.

Bladsy 66

Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap •

Die moontlikheid dat regeringsinstansies regulasies kan implementeer om wel volhoubare ontwikkeling af te dwing word ook as negatief ervaar deur ondernemings en die besigheidsmark. Regulasies het weer elkeen hul eie reëls waaraan voldoen moet word en kan dus nog meer uitdagings tot gevolg hê.

Uitdaging 8: Die beloning van tussengangers deur finansiële instansies (Blowfield & Murray 2014: 69) In 2006 was die bonusse wat in beleggingsondernemings in Londen aan finansiële tussengangers uitbetaal is gelykstaande aan sommige lande se BBP (8 biljoen Britse pond).

Regeringsinstansies het probeer ingryp deur ʼn beperking van slegs ʼn gemiddelde salaris as maksimum bonus vas te stel. Maar hoe word ʼn “gemiddelde salaris” uitgewerk tussen lande met verskillende lewenstandaarde en lewenskostes?

Is dit moontlik om meer sakeondernemings tot die volhoubare ontwikkelingsbestuursmodel oor te skakel deur van beloningskemas gebruik te maak? Die WWF (Wêreldfonds vir Wildbewaring) het onlangs ʼn laboratorium van finansiële innovasie geopen waar hulle poog om oplossings te vind vir sakemodelle en finansiële stelsels wat nou verander ten opsigte van volhoubare ontwikkeling. Sakeondernemings mag dalk die transformasie na ʼn volhoubare besigheidsplan gunstig oorweeg, wanneer daar hulp en belonings beskikbaar is.

(Outeur 2015)

2.8 Korporatiewe bestuur Handboek: Blowfield & Murray 2014: 9-10; 160-177, 317 en 329 In hierdie paragraaf gaan ons die volgende bespreek:

Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling

Bladsy 67

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP

Korporatiewe bestuur (paragraaf 2.8)

2.8.1

Teorieë en definisies van korporatiewe bestuur

Die noodsaaklikheid van korporatiewe bestuur

(paragraaf 2.8.1)

(paragraaf 2.8.2)

Teorieë en definisies van korporatiewe bestuur Handboek: Blowfield & Murray 2014: 160-163

Kom ons begin deur verskillende bronne te raadpleeg oor die definisie van korporatiewe bestuur. Hieronder volg ’n paar definisies.

•

Korporatiewe bestuur is ʼn raamwerk waarvolgens die sakeonderneming bestuur word. Hierdie raamwerk verskaf vereistes soos verantwoordelike bestuur, volhoubaarheid, regverdigheid, aanspreeklikheid en deursigtigheid waaraan voldoen moet word (Business Dictionary 2015).

•

Korporatiewe bestuur is ʼn tipe risikobestuursplan. Hierdie bestuursplan kan sakeprobleme en skandale soos advertensie-dilemmas, werknemersverhoudings en ander potensiële probleme uit die weg ruim (Businessballs 2015).

Ná die finansiële krisis in 2007-2008 het daar ʼn behoefte aan veilige kapitaalhanteringstrukture ontstaan. Beleggers het weer sekerheid nodig gehad dat hul kapitaal veilig belê kan word, sonder dat korrupsie of oneffektiewe bestuur hulle gaan pootjie.

Volgens Blowfield en Murray (2014: 162) word die definisie van korporatiewe bestuur effens uitgebrei wanneer dit in ʼn internasionale konteks geplaas word. Dit is belangrik dat die belanghebbendes (verbruiker, bestuurspan, beleggers, ensovoorts) bewus is van wat in die sakeonderneming gebeur. Ons noem dit deursigtigheid. Hoe goed of hoe sleg dit gaan met die sakeonderneming is belangrik vir elke belanghebbende, al is dit om verskillende redes.

Die verbruiker wil weet dat daar steeds produkte beskikbaar is, die bestuurspan wil weet hulle kry ʼn salaris en die beleggers wil weet daar is groeimoontlikhede.

Dit bring ons na die verantwoordelikheid van die eienaar of direkteure. Die belanghebbendes moet gelukkig gehou word en dit kan slegs gebeur wanneer die eienaars of direkteure die regte prosedures in plek gestel het om die onderneming te bestuur. Direkteure en eienaars

Bladsy 68

Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap stel doelwitte en verskaf leierskap en leiding om die sakeonderneming op ʼn etiese manier te bedryf.

2.8.2

Die noodsaaklikheid van korporatiewe bestuur Handboek: Blowfield & Murray 2014: 163-165

Die implementering van korporatiewe bestuur en die bestuur van ʼn sakeonderneming klink soos een en dieselfde konsep; tog verskil dit. ʼn Sakeonderneming word “bestuur om sodoende te groei” (Ashe-Edmunds 2015). Die implementering van ʼn korporatiewe bestuursplan word gebruik om leiding aan die bestuurspan te gee, riglyne te stel, prosedures te volg en sodoende alle belanghebbendes in die onderneming tevrede te stel.

Korporatiewe bestuur gaan dus meer oor kontrole, terwyl die bestuur van die onderneming op aksies fokus. Die implementering van korporatiewe bestuur kom vanuit twee belangrike gebeure wat in die verlede opgetel is, naamlik veranderde eienaarskap en korrupsie.

•

Eienaarskap wat gereeld verander het, beteken dat dit nie altyd duidelik was wie die eienaar van die sakeonderneming is nie – dus was daar nie deursigtigheid oor wie of wat die sakeonderneming is nie. Dit kan ook gebeur dat ʼn buitelandse eienaar die sakeonderneming oorkoop en nie bewus is van plaaslike reëls en regulasies nie.

•

Korrupsie was die tweede element wat die noodsaaklikheid van korporatiewe bestuur aan die lig gebring het. Verskeie skandale, onder andere die nalatenskap van Robert Maxwell en die Eron-skandaal (sien onder verrykende bronne), het die misdryf van ondernemings geopenbaar. Daar was geen korporatiewe bestuursplanne vir sakeondernemings beskikbaar voor 1992 nie. Die Maatskappyewet en Internasionale Finansiële Verslagdoeningstandaarde probeer om die sakebedryf in die regte rigting te stuur.

Lees Snapshot 7.1, Die nalatenskap van Robert Maxwell, op bladsy 165 van die handboek, om ’n idee te kry van hoe onetiese sakebedrywighede op een of ander manier aan die lig kom en jou ondergang kan beteken.

2.9 Korporatiewe bestuur in die sakebedryf 2.9.1

Korporatiewe bestuur in die Verenigde Koninkryk en op internasionale vlak

Blowfield en Murray (2014: 166-171) gee ʼn uiteensetting van die verskillende verslae oor aspekte van korporatiewe bestuur wat in die Verenigde Koninkryk ontstaan het en nou ook internasionaal gebruik word. Lees meer oor elke verslag/kode in die handboek: •

Die Cadbury-verslag (1992) (Blowfield & Murray 2014: 166-168)

Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling

Bladsy 69

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP •

Die VK se Gekombineerde Kode oor Korporatiewe Bestuur (2003 en hersien in 2008) (Blowfield & Murray 2014: 168)

•

Die VK Korporatiewe Bestuurskode 2010 (Blowfield & Murray 2014: 170)

•

Die internasionale finansiële verslagdoeningstandaarde (IFVS, in Engels: IFRS) (Blowfield & Murray 2014: 171)

•

Die Organisasie vir Ekonomiese Samewerking en Ontwikkeling (OESO) (Organisation for Economic Co-operation and Development, OECD) (Blowfield & Murray 2014: 171)

•

Verslag oor Globale Korporatiewe Bestuursbeginsels (2009) van die internasionale netwerk oor korporatiewe bestuur (ICGN) (Blowfield & Murray 2014: 171)

2.9.2

Agtergrond van die finansiële krisis van 2007-2008

Die finansiële krisis van 2007-2008 het begin met onverantwoordelike verbandlenings op eiendomme. Lenings is gegee aan mense wat dit heel moontlik nie kon terugbetaal nie. (subprime borrowers). Bestudeer bladsy 169-170 in die handboek om beter te verstaan hoe hierdie onverantwoordelike lenings en die versuim om vooruit te beplan, tot ʼn algehele finansiële krisis gely het.

2.9.3

Korporatiewe bestuur in Suid-Afrika ! Hierdie gedeelte word nie in die handboek bespreek nie!

Maak gebruik van die volgende aanlyn bron vir agtergrondinligting: http://www.iodsa.co.za/?kingIII

Op 1 September 2009 word die King III-verslag in Suid-Afrika bekendgestel en dit word amptelik in werking gestel op 1 Maart 2010. Voor die King III-verslag was daar ook die King II- en King I-verslag. Die King III-verslag is soos ʼn padkaart vir die onderneming. Dit wys hoe direkteure of eienaars die sakeonderneming behoort te bestuur sodat dit aan die verskillende vereistes van korporatiewe bestuur voldoen. Soos reeds genoem, fokus elke sakeonderneming op hul eie doelwitte en doelstellings en kan sommige beginsels afwesig wees in hul korporatiewe bestuursplan. Daar moet wel aangedui word waarom die ander beginsels nie deel vorm van die sakeonderneming se korporatiewe bestuursplan nie.

Volgens die King III-verslag (King-verslag oor korporatiewe bestuur in SA 2009) (hierna “King III-verslag 2009” genoem) is die filosofie van hierdie verslag in leierskap, volhoubaarheid en korporatiewe burgerskap geanker. Die filosofie van die Kind III-verslag word in Tabel 2.1 hieronder uiteengesit.

Bladsy 70

Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap

Beginsel

Beskrywing

Leierskap

Goeie bestuur en effektiewe leierskap loop hand aan hand.

Hierdie tipe leier het die volgende eienskappe: •

Verantwoordelikheid

•

Aanspreeklikheid

•

Regverdigheid

•

Deursigtigheid

•

Leef Ubuntu uit

Verantwoordelike leiers sal die sakeonderneming in die regte rigting van volhoubare ontwikkeling dryf.

Volhoubaarheid

Hoewel volhoubare ontwikkeling een van die belangrikste aspekte van geleenthede en risiko’s is, word steeds nie genoeg aandag geskenk aan die belangrikheid van volhoubare ontwikkeling nie Die omgewing, die gemeenskap en die besigheid is interafhanklik en moet in ag geneem word in die besluite wat deur die sakeonderneming gemaak word.

Volhoubaarheid sal fokus op elemente soos: •

Inklusiwiteit van belanghebbendes

•

Innovasie, regverdigheid en samewerking

•

Sosiale transformasie

•

Die rapportering van volhoubaarheid

Korporatiewe

Korporatiewe burgerskap beteken die sakeonderneming word

burgerskap

as ʼn persoon gesien, kan dus verantwoordelik gehou word en moet volhoubaar optree.

Dit is die verantwoordelikheid van die individue en regspersone om hierdie fundamentele regte ʼn realiteit te maak.

Tabel 2.1: Die filosofie van die King III-verslag (Aangepas uit King Report on Corporate Governance in SA, n.d )

Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling

Bladsy 71

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP Hieronder aan is die sleutelbeginsels waarvolgens die ouditeursfirma, PriceWaterhouseCoopers (PWC) bestuur word. Elke element verduidelik hoe PWC korporatiewe bestuur implementeer (PriceWaterhouseCoopers, 2015).

Effektiewe leierskap: Effektiewe leierskap verskaf die nodige leiding en rigting in die onderneming om sodoende doelwitte en strategieë te bereik. Dit vestig ook die waardes in die sakeonderneming.

Volhoubaarheid: Volhoubaarheid is nou die dryfveer van enige onderneming. ʼn Sakeonderneming wil nie slegs ʼn paar jaar bestaan nie; dus moet die natuur, die gemeenskap en die onderneming in ag geneem word, wanneer sakebedrywighede gedoen word.

Innovasie: Innovasie beteken daar word na ander maniere gekyk om ʼn probleem om te los, byvoorbeeld nuwe maniere om wins te maak, nuwe doelwitte wat gestel word of nuwe prosesse wat in werking tree.

Regverdigheid en samewerking: Regverdigheid en samewerking speel ʼn groot rol in vandag se sakewêreld; daar word met ʼn valkoog gekyk na sakeondernemings wat sosiale onreg pleeg.

Sosiale transformasie: Sosiale transformasie beteken dat ʼn sakeonderneming Ubuntu uitleef, wat beteken dat jy ander mense in ag neem, meer effektief werk, geleenthede gebruik en voordele raaksien, vir beide die onderneming en die gemeenskap. Dit fokus veral op die regstel van Apartheid Tabel 2.2 Sleutelbeginsels van PWC (Aangepas uit PriceWaterhouseCoopers, 2015)

Bladsy 72

Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap 2.10 Samevatting Die verskillende elemente van korporatiewe bestuur moet slegs as ʼn raamwerk gesien word en nie ʼn rigiede aftik lys nie. Sakeondernemings verskil en sal dus verskillende elemente van korporatiewe bestuur implementeer, om by die struktuur of doelwitte in die onderneming te pas. Die basis van volhoubare ontwikkeling konsentreer op drie uitgangspunte; omgewings, sosiale en ekonomiese impakte. Dit mag verskil van sakeonderneming tot sakeonderneming maar die toepassing daarvan bly min of meer dieselfde. Vir beide korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling is dit belangrik om die etiese waarde van die besigheid in ag te neem. Doen die regte ding.

2.11 Selfevaluering Vraag 1: Doen die vrae by die volgende besprekingspunte in Blowfield en Murray (2014): a. Besprekingspunt, bladsy 61. b. Besprekingspunt, bladsy 66.

Vraag 2: Gevallestudie Lees die gevallestudie op bladsy 70-71 van Blowfield en Murray (2014) en doen die vrae op bladsy 71.

Vraag 3: Met verwysing na die verskillende uitdagings van volhoubare ontwikkeling: a. Watter tipe sakeondernemings of industrie kan ligter daarvan afkom as ander? b. Is dit ekonomies die moeite werd vir ʼn sakeonderneming om sy sakemodel te verander?

Vraag 4: Met verwysing na korporatiewe bestuur: a. Waarom sal ’n sakeonderneming besluit om die beginsels van die King III-verslag te implementeer?

Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling

Bladsy 73

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP

Vraag 5: Beantwoord die vrae in die besprekingspunt op bladsy 6 in Blowfield en Murray (2014).

Vraag 6: Lees die gevallestudie op bladsy 28 in Blowfield en Murray (2014) en beantwoord Q1 a en b en Q2 a en b.

Bladsy 74

Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap 2.12 Selfevalueringsriglyne Vraag 1: Besprekingspuntvrae: a. Besprekingspunt bladsy 61: Gebruik die inligting onder die hofie “Klimaatsverandering en aardverwarming” op bladsy 6163 in die handboek (Blowfield & Murray 2014) om hierdie vrae te antwoord. b. Besprekingspunt bladsy 66: Gebruik die inligting onder die hofie “Kapitale markte en volhoubare ontwikkeling” op bladsy 66-67 in die handboek, asook Snapshot 3.3 om hierdie vrae te antwoord.

Vraag 2: Gevallestudie, bladsy 70-71: Q 1a: Kyk na “Die uitdaging aan ’n besigheid” op bladsy 64 om hierdie vraag te beantwoord.

Die verandering van ’n sakemodel is een manier om hierdie uitdaging aan te pak en hulp word by die Wêreldbesigheidsraad vir Volhoubare Ontwikkeling gekry.

Q 1b: Kyk na “Nuwe modelle van volhoubare sakeondernemings” op bladsy 65 om hierdie vraag te beantwoord. Die niewinsgewende organisasie spits hom daarop toe om ’n probleem te identifiseer en reg te maak. Die volhoubaarheid van natuurlike, menslike en sosiale kapitaal kan hul “probleem” wees wat gered word.

Q 1c: Kyk na “Kapitaalmarkte en volhoubare ontwikkeling” op bladsy 66 om hierdie vraag te beantwoord. Wanneer daar saamgewerk word aan dieselfde doel, kan dit die belangrikheid daarvan beklemtoon en lei tot mededingende voordeel.

Q 2: Gebruik die inligting op bladsy 56-59 in die handboek om hierdie vrae te beantwoord.

Q 3: Gebruik die inligting onder die hofies “Uitdagings tot besigheid” en “Die skep van nuwe sakemodelle” in die handboek, bladsy 64-66, om hierdie vraag te beantwoord.

Vraag 3: a. Dink aan sakeondernemings as ʼn plek wat produkte of dienste verskaf. Produkte word moontlik op een spesifieke plek produseer en versprei. Dienste word op verskillende plekke gelewer, benodig moontlik nog hulpbronne om die diens te lewer en word in baie gevalle verkoop voor dit gelewer word – byvoorbeeld die toerismebedryf. b. Gaan weer deur Uitdaging 5 en 6 van volhoubare ontwikkeling. Onthou ook dat die Kyoto Protokol eers ʼn ongeskrewe, vrywillige kontrak was, en later implementeer is.

Is ʼn veranderde sakemodel nie die toekoms vir alle sakeondernemings nie?

Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling

Bladsy 75

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP

Vraag 4: Sakeondernemings verskil, sodra dit die belange van die publiek betrek (byvoorbeeld aandele beskikbaar stel om te verkoop) moet dit deursigtig wees – mense wil weet of hulle ʼn aandeel wil hê in ʼn onderneming. Die King III-verslag stel ʼn standaard vas, dus is dit makliker vir toekomstige aandeelhouers asook huidige aandeelhouers, eienaars, moontlike kopers en werknemers, om te sien wat aangaan binne ʼn sakeonderneming.

Vraag 5: Bestudeer bladsy 4-6 van Blowfield en Murray (2014) om hierdie antwoorde te kry. Dink ook watter uitdagings, veral geldelike uitdagings, daar aan mense gestel word, en waarom sommige mense lojaal en eerlik is, en ander nie.

Vraag 6: Gebruik die gevallestudie om die vrae te beantwoord: Q1a: Dink aan kostes en kwaliteit wat gepaardgaan met die privaatsektor. Die privaatsektor het meer kompetisie en lewer dus hoër kwaliteit produkte – teen ’n stewige prys. Die openbare sektor (staatsinstellings) word deur die regering ondersteun en het nie nodig om kompetisie af te dwing met goeie kwaliteit en pryse nie. Daar is ook reëls en regulasies wat die regering kan opstel vir openbare gesondheidsorganisasies wat nie in die privaatsektor geld nie.

Q 1b: Die rol van sakeondernemings is om produkte en dienste te verskaf en daaruit ʼn wins te maak – dit is deel van die doel om voort te bestaan. Om eties te wees beteken baie meer as om net wins te maak – wees dan deursigtig en wys waarheen hierdie wins gaan.

Q 2a: Weereens gaan dit oor deursigtigheid. Hierdie antwoorde kan wissel van persoon tot persoon. Indien die gedeelte wat aan Afrika gegee word, gesien word as ʼn skenking of sosiale burgerskap, kan hulle daarmee wegkom. Die vraag is nou, wat van mense in Amerika wat minder bevoorreg is?

Q2b: Ontwikkelende lande het nie altyd die vermoë om na al die mense om te sien soos in ontwikkelde lande nie. Baie ontwikkelde lande het ook gratis mediese sorg beskikbaar.

Bladsy 76

Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap

STUDIE-EENHEID 3: DIE ONTWERP VAN ENTREPRENEURIESE SAKEONDERNEMINGS

3.1

Studie-eenheid leeruitkomste

Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 3 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: •

Korporatiewe strategie en entrepreneurskap

•

Die strukturering van ʼn sakeonderneming vir entrepreneurskap

•

Die menslike faktor in die bestuur van entrepreneurskap

•

Die verband tussen kultuur en entrepreneurskap

Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •

die terme “korporatiewe strategie” en “entrepreneurskap” te verduidelik;

•

die integrasie van ʼn korporatiewe strategie en entrepreneurskap te verduidelik;

•

die strategiese bestuur van innovasie te verduidelik;

•

die entrepreneuriese strategie in hedendaagse sakeondernemings te bespreek;

•

komponente van struktuur te verduidelik;

•

verskillende struktuurmoontlikhede te identifiseer;

•

die verbintenis tussen die sakeonderneming se struktuur en entrepreneuriese inisiatiewe te verduidelik;

•

te verduidelik hoe die bevordering van kreatiwiteit in sakeondernemings bespoedig kan word;

•

die verhouding tussen menslikehulpbronbestuur en entrepreneurskap te verduidelik; en

•

die aard van kultuur en die elemente van kultuur van entrepreneurskap te beskryf.

Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings

Bladsy 77

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP 3.2

Voorgeskrewe handboek

Kuratko, D.F., Morris, M.H. & Covin, J.G. 2011. Corporate Innovation & Entrepreneurship.

3de uitgawe. Kanada: South-Western Cengage Learning.

•

Hoofstuk 6: 147-183

•

Hoofstuk 7: 184-211

•

Hoofstuk 8: 214-222

•

Hoofstuk 9: 243-259

•

Hoofstuk 10: 267-290

3.3

Verrykende bronne http://www.investopedia.com/terms/s/specialization.asp (Video oor spesialisasie

•

binne ʼn sakeonderneming.)

3.4

•

http://www.investopedia.com/terms/p/product-line.asp (Produklynvideo.)

•

https://www.youtube.com/watch?v=TD7WSLeQtVw (Video: Wat is ʼn strategie?)

Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord

Omskrywing

aannames

Wanneer iets aanvaar word as reg of verkeerd.

aansporings

Belonings wat werknemers aanmoedig om beter werk te verrig.

apatie

Om geen gevoel te toon.

artefak

’n Voorwerp, produk of skepsel.

burokrasie

Belangrike besluite word deur topbestuur geneem; werknemers of bestuur onder die topbestuur het min tot geen seggenskap.

differensiasie

Onderskeiding van verskille.

dinamies

Bewegend, veranderbaar.

dinkskrum

Mense wat saamgroepeer en dan aan kreatiewe, innoverende idees dink.

entrepreneurskap

Die geruik van nuwe innovasie en vaardighede wat tot ʼn nuwe sakeonderneming kan lei.

Bladsy 78

Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap

ewekansige/willekeurige Met gelyke kanse, toevallig, lukraak. (random) filiaal

ʼn Afdeling, ʼn tak, ʼn been of assosiasie daarvan.

ideologie

’n Opvatting, ’n leerstelling, ’n idee wat rondom iets gevorm en aanvaar is.

individualisme

’n Tipe kultuur waar elkeen vir homself werk.

inisiatief

Die vermoë om dinge te evalueer en dan iets daarmee te maak.

innovasie

Die proses waarin nuwe idees geskep of ontwikkel word.

integrasie

Om bymekaar te voeg, te integreer.

jukstaposisie

Twee teenoorgestelde elemente wat langs mekaar geplaas word.

kollektief

In ’n groep.

kollektivisme

’n Tipe kultuur waar mense saamwerk en ander in ag neem.

konsekwent

Logies en samehangend, konstant.

konserwatiewe

Onveranderd, die ou manier van doen.

kreatief

Om kunstig of skeppend te wees.

kreatiewe blokkasies

Denkwyses wat jou nie toelaat om kreatief te dink nie.

kundig

Om ‘n spesifieke talent of vaardigheid te besit.

milieu

ʼn Area, ruime of gebied wat betree word.

mislukking

Om ’n fout te maak, nie sukses te behaal nie.

nepotisme

As familielede bevoordeel word, deur byvoorbeeld aan hulle werk te gee in plaas van aan meer geskikte kandidate.

operasionele

Wanneer die sakeonderneming gereed is om bedryf te word.

gereedheid paradoks

’n Teenstelling.

posisionering

ʼn Bemarkingsterm wat gebruik word om die regte plek in die mark te identifiseer.

scenario

’n Kort skets van ’n moontlike situasie – iets wat kan gebeur.

Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings

Bladsy 79

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP

spesialisasie

Om jouself toe te spits op een spesifieke taak of beginsel en ʼn unieke produk/diens daarmee te lewer.

strategie

ʼn Plan wat gevolg word om ʼn doelwit te bereik.

strategiese

Die belangrikheid ten opsigte van ʼn spesifieke strategie of plan

belangrikheid

wat vooraf opgestel is.

strategiese

Dit is die punt waar die nuwe planne die ou planne oorneem; ’n

infleksiepunt (strategic

nuwe begin.

inflection point) struktuur

Om verskillende elemente op so ʼn manier bymekaar te sit sodat dit beter saamwerk of ʼn beter uitkoms het.

transformeer

Om te verander.

verdriet

’n Toestand van hartseer, ongeluk of depressie.

3.5

Inleiding

Studie-eenheid 3 fokus steeds op entrepreneurskap, maar maak plek vir strategieë en strukture binne die sakeonderneming. Die belangrikheid van innovasie word bespreek en hoe die entrepreneur innovasie gebruik binne die sakeonderneming. Daar word ook na tipiese hedendaagse sakeondernemings gekyk en na hoe belangrik die entrepreneuriese strategie is ten opsigte van mededingende voordeel. Verskeie strukture kan in ʼn onderneming opgestel word om dan hierdie inisiatief wat die entrepreneur neem, in werking te stel. Daar word dus na verskeie struktuurmoontlikhede gekyk, asook hoe die struktuurmoontlikhede verbind word met die entrepreneur se inisiatiewe.

3.6

Korporatiewe strategie en entrepreneurskap Handboek: Kuratko et al. 2011: 147, 157-162 en 169-178

Hoewel entrepreneurskap reeds in die vorige studie eenhede bespreek is, is dit belangrik om te sien hoe Kuratko et al. (2011) dit beskryf op bladsy 147: Entrepreneurskap verskaf rigting in die sakeonderneming en die strategie waarvolgens die sakeonderneming bedryf word.’n Strategie gee aanwysings van wat die sakeonderneming wil wees, wat dit wil bereik en hoe die onderneming dit wil bereik.

Hier volg ʼn uiteensetting van wat vervolgens in hierdie paragraaf bespreek gaan word:

Bladsy 80

Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap

Korporatiewe strategie en entrepreneurskap Die intergrasie van 'n korporatiewe strategie en entrepreneurskap (paragraaf 3.6.1)

3.6.1

Die strategiese bestuur van innovasie (paragraaf 3.6.2)

Die entrepreneuriese strategie in hedendaagse sakeondernemings (paragraaf 3.6.3 )

Die integrasie van ʼn korporatiewe strategie en entrepreneurskap Handboek: Kuratko et al. 2011: 147-157

Voordat die integrasie van ʼn korporatiewe strategie en entrepreneurskap behandel word, moet daar ook na die veranderende landskap, of speelveld, gekyk word, asook na die rede waarom ʼn korporatiewe strategie en entrepreneurskap geïmplementeer word. Daarna word die dominante logika, of entrepreneurskap, as deel van die strategie bestudeer, asook die rol van strategiese bestuur.

Die veranderende speelveld (Kuratko et al. 2011: 147) Die korporatiewe speelveld het verander; daar is meer risiko, dit is minder voorspelbaar en nuwe strukture moet geïmplementeer word. Hierdie nuwe speelveld word beïnvloed deur vier kragte, naamlik verandering, kompleksiteit, chaos/verwarring en teenstrydigheid (Bettis & Hitt en Hitt & Reed, in Kuratko et al. 2011: 148). Die spel het verander, nuwe uitdagings lê op die horison. Nuwe tegnologie, demografie, ekonomieë, kompetisie en vereistes maak hierdie speelveld veeleisend en kompleks. Daar kan verwarring in sakeondernemings geskep word wanneer ʼn ewekansige/toevallige gebeurtenis tot ekstreme uitkomste lei of wanneer daar veelsoortige uitkomste is waarmee hulle moet werk. Bestuurders moet teenstrydighede hanteer deur “of” met “en” te vervang, byvoorbeeld kwaliteit moet hoër en bedryfskoste terselfdertyd laer wees; ondernemings kan meer vir hul kliënte doen en tog minder daarvoor vra.

Beplanning is alles en Grove, in Kuratko et al. (2011: 149) praat van ʼn strategiese infleksiepunt (strategic inflection point). Dit is die punt waar die nuwe planne die ou planne oorneem. Dit is nie moontlik om ʼn voorspelling oor die mark te maak nie en daarom neem bestuur ʼn besluit om verandering teweeg te bring, lank voor dit implementeer word. Dit is asof daar ʼn oefenveld geskep word, waar verskillende opsies oorweeg kan word, voor dit geïmplementeer word.

Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings

Bladsy 81

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP Die dominante logika (Kuratko et al. 2011: 150) Die dominante logika is soos die kernpunt waarom die sakeonderneming draai (Bettis & Prahalad in Kuratko et al. 2011: 150); byvoorbeeld Microsoft se verbintenis tot Windows is hul dominante logika. Is dit moontlik om by dieselfde dominante logika te bly, wanneer die speelveld van sakeondernemings veranderend, kompleks, verwarrend en teenstrydig is? Dit is beter om hierdie dominante logika aanpasbaar te maak, omdat ʼn nuwe manier van doen nie oornag geskied nie en die ou manier van doen ook nie maklik afgeleer word nie. Kuratko et al. (2011: 151) stel voor dat entrepreneurskap die dominante logika van die sakeonderneming gemaak word. Entrepreneurskap bevorder aanpasbaarheid en buigsaamheid, dit is kreatief en innoverend en kan maklik in die sakeonderneming se doelwit en strategieë oorgedra word.

Die rol van strategiese bestuur (Kuratko et al. 2011: 151) Voordat daar na die integrasie van entrepreneurskap en die strategie gekyk word, moet die rol van strategiese bestuur en die korporatiewe strategie bestudeer word.

Strategiese bestuur is die proses wat leiding gee aan die basiese werksaamhede van die sakeonderneming, wat dan lei tot groei en vernuwing, en ʼn konteks bied waarbinne die onderneming sy bedryfstrategie ontwikkel en implementeer (Schendel & Hofer, in Kuratko et al. 2011: 151).

Strategiese bestuur wentel rondom beplanning – hoe om die sakeonderneming se visie, missie, doelwitte en doelstellings te implementeer en sodoende die sakeonderneming in ʼn sekere rigting te dryf. Dit het veel meer te doen met die eksterne omgewing as die interne sakeonderneming, omdat daar gedurig na nuwe geleenthede binne die mark gesoek word.

Strategie is intern, dit skep eenheid binne ʼn sakeonderneming en dit is dus van kardinale belang dat elke werknemer moet weet wat hierdie strategieë is. Werknemers moet weet wat hul bydrae tot die sakeonderneming se sukses is. Porter, in Kuratko et al. (2011: 152) beskryf strategie as ʼn ander manier van aktiwiteite verrig: óf deur ander aktiwiteite as die kompetisie te verrig, óf deur dieselfde aktiwiteite as die kompetisie te verrig, maar dit op ’n ander manier te doen.

Die integrasie van entrepreneurskap en strategie (Kuratko et al. 2011: 153) Wanneer entrepreneurskap geïntegreer word met ʼn strategie, stel die handboek voor dat dit uit twee verskillende perspektiewe gedoen word: óf deur ’n entrepreneuriese strategie, óf deur ʼn strategie vir entrepreneurskap. Die twee perspektiewe word vervolgens bespreek:

Bladsy 82

Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap •

Die ontwikkeling van ʼn entrepreneuriese korporatiewe strategie (Kuratko et al.

2011: 153-156) ʼn Entrepreneuriese strategie word beskryf as ʼn entrepreneuriese visie of denkwyse wat die sakeonderneming implementeer en hierdie visie word op ʼn gereelde basis vernuwe deur die bewuswording van verskillende entrepreneuriese geleenthede (Ireland et al., in Kuratko et al. 2011:153). Die entrepreneuriese strategie moet jou herinner aan mededingende voordeel, wat ons vroeër behandel het. Dit vind ʼn unieke posisie in die mark – iets wat die kompetisie nog nie doen nie. Dit fokus dus op die eksterne omgewing van die sakeonderneming, naamlik:

•

o

die mark;

o

om homself te onderskei van die kompetisie; en

o

hoe om die kliënt te lei.

Die ontwikkeling van ʼn strategie vir entrepreneurskap (Kuratko et al. 2011: 156-157) ʼn Strategie word ontwerp waarvolgens die sakeonderneming sy entrepreneuriese aktiwiteite (die visie en bewuswording van geleenthede) rig. Dit bepaal in werklikheid hoe entrepreneuries die sakeonderneming is en watter vlak van entrepreneurskap deur die sakeonderneming behaal kan word.

Die ses opvallendste areas waarin ʼn strategie vir entrepreneurskap gebruik word, is die volgende (Kuratko et al. 2011: 156): o

Die posisionering van die sakeonderneming

o

Die mate waartoe die sakeonderneming nuwe ondernemings/projekte wil aanpak of die huidige sakeonderneming wil transformeer

o

Die areas waarin die sakeonderneming ʼn innovasieleier of -volger wil wees

o

Die areas waarin die onderneming se bestuur strewe na hoër of laer vlakke van entrepreneuriese aktiwiteit

o

Die belangrikheid van nuwe en bestaande markte

o

Die oorsprong en rigting wat innovasie bied

Soos hierbo gesien, is die strategie vir entrepreneurskap meer opvallend in die interne omgewing.

Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings

Bladsy 83

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP 3.6.2

Die strategiese bestuur van innovasie Handboek: Kuratko et al. 2011: 157-161

Innovasie kan beskryf word as ʼn proses waar ʼn idee omgesit word in ʼn werklike produk of diens, dus, iets nuuts (Business Dictionary 2015). Innovasie word ook geassosieer met ʼn hoë risiko – daar is geen waarborg dat hierdie “idee” gaan werk nie.

Ongelukkig word innovasie dikwels nie effektief bestuur nie; dit word as vanselfsprekend aanvaar en dit is juis die rede waarom innovasie dan in soveel sakeonderneming ondoeltreffend en oneffektief geïmplementeer word. Kuratko et al. (2011:158) identifiseer die volgende sewe kernelemente van innovasiebestuur, wat binne ʼn sakeonderneming waargeneem kan word wanneer innovasie korrek bestuur word, belangrik genoeg geag word en saam met die entrepreneuriese inisiatiewe bestuur word: •

Die sakeonderneming het ʼn aktiewe beleid om nuwe produkte te ontwikkel

•

Innovasie is ʼn taak wat deur die hele sakeonderneming geïmplementeer word

•

Strategieë word ontwerp rondom die aard van produkte

•

Strategieë word ontwerp rondom die aard van die tegnologie wat gebruik word

•

Strategieë word ontwerp vir die mark waarin die produk verkoop word

•

Dit is duidelik sigbaar hoeveel moeite gedoen sal word om die innovasiestrategie te implementeer

•

Die sakeonderneming het ʼn reeds gevestigde benadering om nuwe produkidees te verkry

Innovasie beteken nie daar word elke keer ʼn nuwe produk op die mark geplaas nie. Volgens Kuratko et al. (2011:159) moet daar ʼn goeie balans wees tussen nuwe produkte, produkte wat verander of hersien word en nuwe markte. Bestuur implementeer dan ʼn balans van produkte/projekte op die volgende vyf gebiede: •

Hoërisiko-, hoë-opbrengsprodukte, gebalanseer met laerisiko-, lae-opbrengsprodukte

•

Produkte wat gestaak word, of dinamies steeds groei, gebalanseer met produkte wat aanhou groei en waarvan daar nou namaaksels is

•

Produkte met korter termyn ontwikkeling en belonings, gebalanseer met produkte met langer termyn ontwikkeling en belonings

•

Huidige markte, gebalanseer met toekomstige markte

Bladsy 84

Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap •

Produkte wat nuwe en ontwikkelende tegnologie benodig, gebalanseer met produkte wat bekende tegnologie gebruik

Volgens Figuur 3.1 hieronder is dit in die beste belang van die sakeonderneming en is daar ook die hoogste moontlikheid van innovasiesukses om nuwe, innoverende produkte: binne ʼn bekende mark te plaas ; en

•

met behulp van die huidige of bekende tegnologie te maak.

Sakeonderneming se kennis van hul mark

•

Sakeonderneming se kennis van hul tegnologie Laag

Medium

Hoog

Matige

Hoë

Hoogste innovasiesukses

innovasiesukses

innovasiesukses

moontlik

moontlik

Hoog

moontlik

Medium

Lae

Matige

Hoë innovasiesukses

innovasiesukses

innovasiesukses

moontlik

moontlik

moontlik

Laagste

Lae

Matige innovasiesukses

innovasiesukses

innovasiesukses

moontlik

moontlik

moontlik

Laag

Figuur 3.1: Nuwe produk-/diensgeleentheid matriks (Aangepas uit Kuratko et al. 2011:160) Deur bekende markte en tegnologie te gebruik maak hierdie tipe produkte/dienste laerisiko produkte/dienste. Dit is ook goed om hoërisikoprodukte en -dienste uit te toets.

Lees bladsy 161-169 in Kuratko et al. (2011) deur slegs vir agtergrondinligting.

3.6.3

Die entrepreneuriese strategie in hedendaagse sakeondernemings Handboek: Kuratko et al. 2011: 169-179

Ons het reeds gekyk na die integrasie van ʼn korporatiewe strategie en entrepreneurskap. Dit is egter ook belangrik om die entrepreneur as die dryfkrag agter die strategie te sit en sodoende te bepaal hoe hierdie strategie geformuleer word. Strategie en strategiese bestuur loop dus hand aan hand.

Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings

Bladsy 85

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP Die volgende sleutelfaktore van strategieformulering word in jou handboek (bladsy 169174) verduidelik en moet deeglik en noukeurig bestudeer word. Hier volg ʼn kort opsomming van elk: Strategiese voordeel Strategiese voordeel het weereens te doen met mededingende voordeel en mededingende voordeel werk hand aan hand met innovasie. Die strategie sluit in die aksies en verbintenis van die bestuur om hierdie strategie deur te voer. Die uitdaging is om innovasie te ontwikkel tot kernbekwaamheid (core competency) in die sakeonderneming.

Strategiese posisionering Strategiese posisionering het te doen met die mark en hoe die sakeonderneming binne die mark gesien word. Entrepreneuriese strategie wentel rondom posisionering –hoe nuwe kliënte in die mark ingetrek word of kliënte van bestaande markte na die onderneming gelok word. Die regte posisie is dus van kritieke belang vir mededingende voordeel.

Strategiese buigsaamheid en aanpasbaarheid Strategiese buigsaamheid beteken leiers moet deurlopend nadink oor strategieë, aksieplanne, hulpbronne, struktuur, kultuur en bestuurstelsels. Dit moet ook gereeld aangepas word om by ʼn kompeterende omgewing in te pas. Figuur 6-6 in Kuratko et al.

(2011: 172) verduidelik hoe strategiese buigsaamheid ingebou word in ʼn sakeonderneming.

Met strategiese leierskap in plek, sal die volgende faktore bydra tot die bou van ʼn strategiese leier, binne die sakeonderneming: •

die bou van kernbekwaamhede (core competencies)

•

fokus op en ontwikkeling van menslike kapitaal (arbeid)

•

effektiewe gebruik van nuwe tegnologie

•

betrokkenheid by waardevolle strategieë

•

ʼn nuwe organisasiestruktuur en kultuur ʼn Strategiese leier lei tot strategiese aanpasbaarheid en dus mededingende voordeel.

Strategiese hefboomwerking Deur hulpbronne strategies te benut, kan ʼn sakeonderneming daardie hupstoot gegee word om voor te kom in die mark. Uithuring, deel, herwinning en uitkontraktering is van die basiese meganismes wat in die sakeonderneming gebruik kan word om meer uit te kry as wat ingesit word.

Bladsy 86

Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap ʼn Strategie word nie vanself gevorm en geïmplementeer nie; daar is ook ander elemente wat ʼn bydrae moet lewer om die entrepreneuriese strategie te versterk. Bestudeer hierdie gedeelte in Kuratko et al. (2011:174-178) noukeurig en maak ʼn opsomming daarvan onder die volgende hoofpunte: •

Ontwikkel ʼn entrepreneuriese visie

•

Verhoog die persepsie van geleenthede

•

Inisieer verandering

•

Vestig die behoefte om innoverend te wees

•

Belê in mense se idees

•

Deel die risiko en belonings met werknemers

•

Aanvaar die kritieke noodsaaklikheid van mislukking

Laastens word daar na die implementering van ʼn strategie gekyk. Die formulering van ʼn strategie is slegs die dop rondom die eier. Dit is die implementering van ʼn strategie wat saak maak. In Kuratko et al. (2011:178) wys Porter die vyf algemeenste foute wat met die implementering van die entrepreneuriese strategie gemaak word uit. Dit word soos volg opgesom in Figuur 3.2 hieronder:

Fout 1: Misinterpreteer die aantreklikheid van die bedryf • Aantreklikheid van 'n mark het meer te doen met hindernisse om die mark te betree en die vermoë om verskaffers en kliënte te beïnvloed, as met indrukwekkende tegnologie of die bedryf wat die vinnigste groei.

Fout 2: Dit bied nie regtig ‘n mededingende voordeel nie • Mededingende voordeel beteken nie die sakeonderneming hanteer die mark netnet beter nie; dit moet eerder uniek en anders wees.

Fout 3: Streef ‘n onvolhoubare kompeterende posisie na • Sakeondernemings poog om dieselfde mededingde voordeel te bereik as hul kompetisie en ongelukkig het nie elke sakeonderneming daardie beste tegnologie of beste diens om te gebruik nie.

Fout 4: Plaas strategie in gedrang vir groei • Deur slegs op groei te fokus kan korttermyngeleenthede deur die mat val.

Fout 5: Kommunikasiegapings om strategie intern deur te voer • Alle werknemers moet bewus wees van waarheen die sakeonderneming werk en daar moet nie slegs aangeneem word dat hulle dit weet nie.

Figuur 3.2: Foute tydens die implementering van ʼn strategie (Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 178)

Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings

Bladsy 87

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP 3.7

Die strukturering van ʼn sakeonderneming, vir entrepreneurskap

Struktuur word beskryf as ʼn formele patroon wat gevolg word wanneer werknemers en hul werk gegroepeer word (Kuratko et al. 2011: 184). Struktuur word gebruik om orde te kry, dus is dit nie slegs ʼn grafiek of bord wat aandui wie werk wanneer nie, maar eerder verskillende aktiwiteite wat deur verskillende funksies gebruik word. Struktuur bied spoed en aanpasbaarheid aan ʼn sakeonderneming; dus word nuutgevormde sakeondernemings geassosieer met min struktuur, omdat mense eers hul voete vind of toets hoe dinge gebeur.

Struktuur is dus nie staties nie, dit kan verander om aan te pas by hoe die sakeonderneming take verrig.

Hier volg ʼn uiteensetting van wat in hierdie gedeelte van Studie-eenheid 3 volg:

Die strukturering van 'n sakeonderneming vir entrepreneurskap Komponente van struktuur (paragraaf 3.7.1)

3.7.1

Verskillende struktuurmoontlikhede (paragraaf 3.7.2)

Die sakeonderneming se struktuur en die entrepreneuriese inisiatief (paragraaf 3.7.3 )

Komponente van struktuur Handboek: Kuratko et al. 2011: 184-188

Die ontwerp van ʼn sakeonderneming se struktuur het te doen met differensiasie en integrasie. Differensiasie het te doen met die groepering van take, wie hierdie take gaan doen en wie outoriteit het om besluite te neem. Integrasie het te doen met watter mense en watter funksies gekoördineer word met mekaar. Die ontwerp van struktuur binne ʼn sakeonderneming verg verskeie besluite en vrae wat gevra moet word. Die sakeonderneming moet onderskei hoeveel vlakke die struktuur het, of dit formeel of informeel is, watter funksies dit verrig, ensovoorts (verwys na Kuratko et al. 2011: 185).

Die vrae na die ontwerp van ʼn ondernemingstruktuur kom neer op vier spesifieke beleidsareas (Galbraith, in Kuratko et al. 2011: 185): •

Spesialisasie: Dit behels die hoeveelheid en tipe spesialiteite (soos hulpbronne, tegnologie en vaardighede) benodig om ʼn taak te verrig. Spesialisasie binne ʼn sakeonderneming beteken die sakeonderneming gebruik minder algemene hulpbronne (byvoorbeeld ʼn IT-spesialis) om hul kliëntediens se webtuiste te hersien en die uitset is ʼn unieke, gebruikersvriendelike webtuiste, beter as enige ander in die

Bladsy 88

Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap mark. (Verwys ook na die Investopedia-video vir spesialisasie in paragraaf 3.3, verrykende bronne, in die gids.)

•

Vorm: Dit behels die hoeveelheid mense wat ʼn afdeling vorm op elke hiërargiese vlak. Hoe meer mense per vlak, hoe minder vlakke, en andersom. Minder vlakke beteken dat besluite vinniger geneem word, dit moet nie eers deur verskillende vlakke van bestuur (topbestuur, middelvlakbestuur en laevlakbestuur) goedgekeur word nie. Meer vlakke kan langer neem om ʼn besluit te neem, maar meer insette word gelewer.

•

Verspreiding van mag: Mag word horisontaal en vertikaal deur die sakeonderneming versprei. Horisontaal is die tipiese topbestuur wat besluite neem en aan laer vlakke gee om werk te verrig. Vertikaal het te doen met die aanmoediging van inisiatiewe, ondervinding en innovasie tussen bestuurders en ander werknemers.

•

Verspreiding van afdelings: Dit behels die indeling van mense in groepe, afdelings of areas waar dieselfde tipe werk verrig word. Afdelings kan bestaan uit die volgende: o

Funksies: Deel mense in afdelings in waar hulle werk verrig volgens die area waarin hulle spesialiseer; byvoorbeeld bemarking, finansies of menslike hulpbronne.

o

Produklyn: Deel mense in afdelings in waar hulle aan ʼn spesifieke gedeelte of produk werk; byvoorbeeld pizzadeeg uitrol, pizzabolaag opsit, pizza in oond sit, pizzaverpakking doen. (Verwys ook na die Investopedia-video vir produklyn, onder verrykende bronne in die gids.)

o

Mark: Deel mense in verskillende tipe markte waaraan voorsien word in; byvoorbeeld kliënte, bedrywe, regeringsinstansies of middelmanne.

o

Geografiese areas: Deel mense in verskillende geografiese areas in, waar hulle byvoorbeeld bemarking moet doen, soos Johannesburg, Pretoria, Kaapstad, ensovoorts.

o

Werkvloeiprosesse (work flow processes): Deel mense in volgens verskillende stadiums van die werkproses, byvoorbeeld onderhoudprosesse, ontwikkelingsprosesse, bestelprosesse, kliëntediensprosesse, ensovoorts.

Die hoeveelheid mense per afdeling, asook die tipe afdelings, verskil van sakeonderneming tot sakeonderneming. Afdelings kan ook gekombineer word. Die

Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings

Bladsy 89

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP toepaslike struktuur sal afhang van die diversiteit in die mark of produk, die strategie wat gevolg word, asook die hulpbronne wat in die sakeonderneming beskikbaar is.

Dit is belangrik om te weet hoe struktuur binne ʼn sakeonderneming groei en ontwikkel.

Mintzberg, in Kuratko et al. (2011:187) identifiseer verskillende stadiums binne ʼn sakeonderneming en die tipe struktuur wat benodig word. In Figuur 3.3 word die verskillende stadiums binne ʼn struktuur aangedui. Maak seker dat jy hierdie gedeelte van die handboek bestudeer en kan identifiseer wat in elke stadium gebeur.

Afdelingstruktuur

Entrepreneuriese struktuur

Matriksstruktuur

Administratiewe/ tegnologiese struktuur

Handewerk(craft) struktuur

Figuur 3.3: Stadiums van ʼn ondernemingstruktuur (Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 187)

Sakeondernemings pas hul strukture gereeld aan, soos wat eksterne kragte druk of interne prioriteite verander. Dit is moontlik dat die struktuur verander soos wat die sakeonderneming in ouderdom of grootte groei, tegnologie aangepas word en die bedryf transformeer.

3.7.2

Verskillende struktuurmoontlikhede

In hierdie afdeling word daar na tipes strukture gekyk, asook na nuwe, eksperimentele strukture wat deur sakeondernemings uitgetoets word. Daarna word die entrepreneuriese struktuur ondersoek, asook strukture wat nuwe produkte en dienste ondersteun en, laastens, strukture wat binne strukture ontwikkel.

Handboek: Kuratko et al. 2011: 188-206

Bladsy 90

Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap Tipes strukture en nuwe, eksperimentele strukture (Kuratko et al. 2011: 188-194) ʼn Verskeidenheid van struktuurmoontlikhede word binne sakeondernemings gevind. Daar is ook sommige sakeondernemings met min of meer dieselfde struktuur, maar dit kom gewoonlik voor wanneer die strategie en omgewing waarbinne sake gedoen word, dieselfde is. Miller, in Kuratko et al. (2011: 188) identifiseer vier hoofkategorieë waarin strukture val.

Kyk gerus na Tabel 7-1 op bladsy 189-190 in die handboek om ʼn idee te kry van hoe hierdie vier tipes strukture by verskillende sakeondernemings en hul eienskappe aanpas.

Eenvoudige struktuur

Masjien-burokrasiestruktuur

Organiese struktuur

Afdelingstruktuur

Informele struktuur

Hiërargiese struktuur met formele riglyne

Aanpasbare struktuur

Onafhanklike groepe

Minder spesialisasie en minder toesig

Gestandaardiseerde werk

Groepe opgeleide spesialiste wat saamwerk

Afdelings verskil ten opsigte van burokrasie

Minder burokrasie

Baie burokraties

Min burokrasie, min standaardprosedures

Streef na standaardisering

Eenvoudige ITstelsel

Tegnologie is geintegreerd in bedrywighede

Baie kommunikasie en interaksie met werknemers

Gesofistikeerde kontrole word uitgeoefen

Mag lê by topbestuur

Mag lê by topbestuur

Mag gegee aan kundigheid

Afdelingsbestuurders het redelik baie mag

Figuur 3.4: Die vier hoofkategorieë strukture (Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 188-189) Soos reeds genoem, word struktuur gevorm deur strategie en kwessies van die omgewing waarbinne die sakeonderneming funksioneer. Tog speel dit ook ʼn akkommoderende rol in innovasie. Innovasie, as entrepreneuriese aktiwiteit, benodig aanpasbaarheid, besluitneming, grense en kommunikasie – alles wat die organiese struktuur aan ʼn sakeonderneming bied. Die teenoorgestelde word gesien in die masjien-burokrasie (meganistiese)-struktuur, waar tegnologie en ʼn duidelik vlak van bestuur die kommunikasie tussen groepe inhibeer. Die eenvoudige struktuur bied spoed en aanpasbaarheid wanneer bestuur dit toelaat, maar is steeds te primitief en eenvoudig om

Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings

Bladsy 91

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP komplekse innovasie deur te voer. Entrepreneurskap is dus ook laag binne hierdie strukture.

Die afdelingstruktuur, waar verskillende groepe gevorm word, bied weereens nie genoeg plek vir innovasie en entrepreneurskap nie omdat hierdie struktuur fokus op standaardisering en die verbetering van produkte, eerder as op nuwe, innoverende produkte of markte. Die hoogste vlakke van innovasie sal dus by organiese strukture voorkom, met die laagste vlakke van entrepreneuriese innovasie by masjien-burokratiese strukture.

Wanneer innovasie die dryfveer agter struktuur is, word die struktuur gevorm rondom entrepreneurskap. Sakeondernemings eksperimenteer dan met verskillende tipes strukture om te sien wat die beste by hul sakeonderneming, die omgewing, die innovasie en die entrepreneur pas. Verwys byvoorbeeld na die netwerkstruktuur op bladsy 193, waar daar hoë vlakke van interaksie is en die grense van wie aan watter funksie rapporteer, aangedui word aandui. Op bladsy 194 word die spangebaseerde struktuur of grenslose struktuur verduidelik, waar daar ʼn hoër vlak van uitkontraktering en samesmelting is, en waar struktuur, prosesse en grense geskuif word deur minder bestuursvlakke en minder kontrole te implementeer; dit is dus ʼn oop struktuur wat kommunikasie en interaksie toelaat Entrepreneuriese struktuur en kringloop (Kuratko et al. 2011: 196-201) Entrepreneurskap floreer wanneer die volgende aspekte in ʼn sakeonderneming voorkom (Kuratko et al. 2011:197): •

minder vlakke van bestuur

•

breër vlakke van kontrole

•

’n meer horisontale in plaas van ’n vertikale struktuur

•

idees wat eerder van onder na bo vloei, in plaas van van bo na onder

•

’n eenvoudige struktuur

•

kleiner eenhede in groot ondernemings

•

interaksie en samewerking tussen verskillende funksionerende eenhede

•

behoorlike en vinnige kommunikasie tussen alle partye op alle vlakke

•

minder geformaliseerde rolle en posisies in die struktuur

•

bemagtiging word sistematies en konsekwent gedoen

Bladsy 92

Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap Daar is duidelike verskille tussen die organiese struktuur en die meganistiese struktuur (masjien-burokrasie), veral ten opsigte van entrepreneuriese betrokkenheid (Slevin & Covin, in Kuratko et al. 2011:198): Verskille tussen die organiese en meganistiese strukture Organiese struktuur 1. Kommunikasie is oop en vloei vrylik

Meganistiese struktuur 1. Kommunikasie is gestruktureerd en vloei nie vrylik nie

2. Bedryfstyle varieer

2. Bedryfstyl is gestandaardiseer en eenvormig

3. Outoriteit word verkry deur kundigheid

3. Outoriteit volgens bestuursvlak

4. Oop vir verandering en aanpasbaar

4. Huiwerig om verandering te implementeer of aan te pas

5. Fokus om take gedoen te kry

5. Fokus meer op formele prosedures

6. Informele kontrole

6. Streng, gesofistikeerde kontrole

7. Buigsaam en aanpasbaar by die

7. Streng beperk tot die werkbeskrywing

individu se manier van doen 8. Deelname en groepooreenstemming

8. Hoofde en bestuur neem besluite

word gereeld gebruik Tabel 3.1: Verskille tussen organiese en meganistiese ondernemingstrukture (Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 198) Dit is belangrik om die bestuurstyle (entrepreneuries en konserwatief) en struktuurstyle (organies en meganies) binne ʼn sakeonderneming op die eksterne omgewing toe te pas. ʼn Meer vyandige eksterne omgewing benodig ʼn meer entrepreneuriese bestuurstyl en dus word die organiese struktuur in hierdie tipe sakeonderneming geïmplementeer. Wanneer die eksterne omgewing meer kontroleerbaar is, word ʼn meer konserwatiewe bestuurstyl gevolg en ʼn meganistiese struktuur word geïmplementeer.

Hierdie aanpassing wat ondernemings moet maak, word die “kringloop”-konsep (cycling) genoem. Eksterne omgewings is nie altyd vyandig of altyd kontroleerbaar nie. Dit verander gedurig; dus behoort die bestuurstyl en struktuur van ’n onderneming saam met hierdie eksterne omgewing te verander. In Kuratko et al. (2011: 200) dui Figuur 7-4 hierdie kringloop aan. Die pseudo- of valse entrepreneuriese onderneming, asook die ongestruktureerde

Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings

Bladsy 93

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP onderneming, behoort vermy te word, maar ongelukkig kan nie alle sakeondernemings hierdie vinnige oorgang tot ʼn nuwe fase maak nie, met die gevolg dat die onderneming dan abnormaal of onder standaard funksioneer.

Strukture wat ontwikkeling van nuwe produkte en dienste ondersteun (Kuratko et al. 2011: 201-204) Strukture wat nuweproduk-/diensontwikkeling ondersteun, is suksesvol wanneer die volgende vyf faktore in die onderneming voorkom (Ernst, in Kuratko et al. 2011:201): •

ontwikkelingspanne met verskillende funksies werk saam

•

ʼn streng en verantwoordelike projekleier is in beheer

•

ʼn nuweprodukontwikkelingspan is vir die hele projek verantwoordelik

•

die projekleier en spanlede is ten volle toegewy aan die projek

•

intensiewe kommunikasie vind tussen spanlede plaas

Dit is nodig om uitdagings te identifiseer, wanneer so ʼn tipe produkontwikkelingstruktuur oorweeg word. In Kuratko et al. (2011: 202-203) dui Figuur 7-4 verskillende struktuuropsies aan wat gebruik kan word om nuwe produkte of dienste te ondersteun. Bestudeer hierdie tabel noukeurig. Die keuse van die verskillende tipes produk-/diensontwikkelingstrukture word gemaak deur die volgende eienskappe van die struktuur in ag te neem: •

Hoe eenvoudig of kompleks is die struktuur?

•

Is die struktuur gesentraliseer of gedesentraliseer?

•

Is die struktuur meer formeel of informeel?

•

Is dit ʼn selfstandige (autonomous) of geïntegreerde struktuur?

•

Is dit ʼn gespesialiseerde of meer algemene struktuur?

•

Word die struktuur voltyds of deeltyds geïmplementeer?

Die meeste sakeondernemings toets steeds die grond en in meeste gevalle word ʼn verskeidenheid van strukture geïmplementeer om die beste moontlike eindproduk te lewer.

Strukture binne strukture (Kuratko et al. 2011: 204-207) Innovasiegeleenthede word gelewer deur drie interne strukturele meganismes of tipes strukture binne strukture. Hierdie geleenthede ontstaan binne ʼn sakeonderneming en vloei dan vanaf ʼn idee tot ʼn hoofstroomprojek. Die drie meganismes word as ’n proses uitgebeeld in Figuur 3.5 hieronder:

Bladsy 94

Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap

Ligstroomprojek

Potensiële opkomende projekte

Hoofstroomprojekte

Figuur 3.5: Die drie meganismes om geleenthede binne sakeondernemings te ontgin (Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 205) •

’n Ligstraalprojek is waar werknemers die geleentheid kry om hulpbronne in die sakeonderneming te gebruik en ʼn idee of geleentheid te ontwerp. Die eindproduk is ʼn sakeplan wat aan die bestuur verkoop kan word. Bestuur kan dan besluit of dit net ʼn ligstraalprojek bly en of dit gesien kan word as ʼn opkomende potensiële projek of hoofstroomprojek.

•

’n Opkomende potensiële projek is ʼn projek wat uit ʼn ligstraalprojek ontstaan of uit ʼn konsep wat nagesien is deur ʼn komitee van kundiges en bestuurslede. Wanneer hierdie produk as ʼn potensiële geleentheid geïdentifiseer word, kan die werknemer meer tyd gegun word om die idee te omskep in ʼn sakeplan, wat dan aan direkteure voorgelê word – met die moontlikheid om in ʼn hoofstroomprojek omgeskakel te word.

•

’n Hoofstroomprojek is die einde van die lyn. Wanneer ʼn idee of konsep hier uitkom is daar reeds op produkte, dienste, begrotings en hulpbronne, wat gebruik sal word om hierdie produk te ontwikkel, besluit. Daar is ook reeds ʼn struktuur in plek, byvoorbeeld verskillende funksies wat saam sal werk om hierdie produk bekend te stel.

Die voordeel wat ʼn sakeonderneming trek deur drie verskillende strome van innovasie te genereer, is hoog. Dit skep ʼn groter geleentheid vir werknemers om innoverend te dink. Dit word nie slegs as ʼn funksie in die onderneming gesien nie, maar meer soos ʼn taak, wat dwarsdeur die sakeonderneming implementeer word. Dit skep ook ʼn groter geleentheid vir verskillende funksies om saam te werk – die bemarkingsassistent het byvoorbeeld moontlik insette van die finansiële departement nodig om sy begroting in die besigheidsplan op te trek.

Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings

Bladsy 95

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP 3.7.3

Die verbintenis tussen die sakeonderneming se struktuur en entrepreneuriese inisiatiewe

Hierdie paragraaf identifiseer die belangrikheid van die entrepreneuriese inisiatief en hoe dit in ʼn sakeonderneming geïmplementeer word.

Handboek: Kuratko et al. 2011: 207-210 ʼn Inisiatief word beskryf as ʼn spesifieke projek of plan wat gevolg word om beter kostes, dienste of verkope te kry (Business Dictionary, 2015). Die entrepreneur se inisiatiewe is om die onderneming bedryfsgereed te kry. Daarom word daarna verwys as entrepreneuriese inisiatiewe.

Wanneer die sakeonderneming dit oorweeg om ʼn struktuur te implementeer om die entrepreneuriese inisiatiewe te ondersteun, word twee sleutelelemente gebruik om hierdie implementeringsproses te begin. Daar word eerstens bepaal of dit ʼn interne struktuur of ʼn eksterne, ontwikkelende struktuur sal wees en tweedens word bepaal watter tipe struktuur gebruik sal word.

Die strategiese belangrikheid en operasionele verwantskap moet in ag geneem voordat die spesifieke ontwerp vir ʼn entrepreneuriese inisiatief gekies word (Burgelman, in Kuratko et al.

2011: 207). Die Business Dictionary (2015) beskryf strategiese belangrikheid as die sakeonderneming wat die belangrikheid van die inisiatief evalueer, ten opsigte van die doelwit wat dit moet bereik. Operasionele verwantskap het te doen met die strategieë, doelwitte en take wat benodig word om die sakeonderneming te bedryf (Mbaskool, 2015).

Die volgende vrae word dan gestel om die strategiese belangrikheid en operasionele verwantskap van ʼn inisiatief te toets:

Bladsy 96

Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap

Die assessering van strategiese belangrikheid en operasionele verwantskap Strategiese belangrikheid •

Operasionele verwantskap

Stem die inisiatief ooreen met die

•

Watter mate van kennis van nuwe

sakeonderneming se huidige

produkte, tegnologie en die mark

omvang van besigheid?

benodig die inisiatief om suksesvol te wees?

•

Kan die inisiatief gebruik word om

•

Is die funksionele eenhede (soos

nuwe of meer sakedomeine te

bemarking of finansies) wat benodig

bereik?

word min of meer dieselfde as dié van ʼn huidige produk of diens?

•

Kan die inisiatief ʼn geleentheid skep

•

Bied die sakeonderneming se

wat die sakeonderneming in ʼn

huidige sleutelvaardighede ʼn basis

nuwe, strategiese rigting kan indryf?

vir hierdie inisiatief om strategiese voordeel te trek?

•

Kan hierdie nuwe inisiatief die

•

Kan die sakeonderneming

sakeonderneming in ʼn nuwe,

strategiese belangrike hulpbronne

gunstiger domein indryf?

en vermoëns aan hierdie nuwe inisiatief oordra?

Tabel 3.2: Die assessering van strategiese belangrikheid en operasionele verwantskap (Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 207-208) Die strategiese belangrikheid van ʼn inisiatief het te doen met die kontrole wat bestuur oor die inisiatief sal hê (Burgelman, in Kuratko et al. 2011: 208). Operasionele verwantskap het te doen met hoe doeltreffend beide die inisiatief en die bestaande/huidige werksaamhede saam bestuur kan word. Die entrepreneuriese projek word dus geklassifiseer volgens hoe operasioneel verwant dit is (verwant, deels verwant of onverwant) en hoe strategies belangrik (baie belangrik, onseker of onbelangrik) dit is. Tabel 3.3 hieronder identifiseer verskillende ontwerpe vir die implementering van ʼn entrepreneuriese inisiatief binne ʼn sakeonderneming. Die beste opsie om te kies is wanneer die inisiatief so vêr moontlik verwant is aan bestaande operasionele werksaamhede en die strategiese belangrikheid daarvan baie hoog is. Hierna sal die sakeonderneming die inisiatief direk integreer.

Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings

Bladsy 97

Operasionele verwantskap

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP

Onverwant Spesiale sake-eenheid

Deels verwant

Nuwe produk- of sakedepartement

Verwant Direkte integrasie

Baie belangrik

Onafhanklike sake-

ʼn Filiaal

eenheid

sakeonderneming

Nuwe projekafdeling

Kontraktering

Klein nuwe

Koestering en

projekafdeling

kontraktering

Onseker

Onbelangrik

Strategiese belangrikheid

Tabel 3.3: Die implementering van ʼn entrepreneuriese inisiatief binne die sakeonderneming (Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 208)

In Kuratko et al. (2011: 209) word elk van die bogenoemde ontwerpe (filiaal sakeonderneming, nuwe projekafdeling, kontraktering, ensovoorts) in meer besonderhede beskryf. Maak seker dat jy hierdie gedeelte in die handboek goed bestudeer.

3.8

Die menslike faktor in die bestuur van entrepreneurskap Handboek: Kuratko et al. 2011: 214-222

Die menslike faktor bring kreatiwiteit in die sakeonderneming in. Kreatiwiteit kan nie op sy eie ontstaan nie; dit moet geskep word deur aan werknemers die regte geleenthede te gee om dit te ontwikkel. Die kreatiewe proses word geskep. Ongelukkig bestaan daar ook blokkasies wat werknemers keer om hul volle potensiaal te ontwikkel. Dit is waar die menslikehulpbronfunksie inkom, om die werknemers te motiveer en te beloon vir die moeite wat hulle insit.

Bladsy 98

Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap

Die menslike faktor in die bestuur van entrepreneurskap Bevorder kreatiwiteit in die sakeonderneming (paragraaf 3.8.1-3.8.4)

3.8.1

Die verhouding tussen menslikehulpbronbestuur en entrepreneurskap (paragraaf 3.8.5-3.8.7)

Die kreatiewe individu in die sakeonderneming Handboek: Kuratko et al. 2011: 214-215

Binne die sakeonderneming moet iemand vorendag kom met idees, drome en visies, en dit moet in realiteite verander kan word terwyl belanghebbendes, individue, asook interne en eksterne omgewings in ag geneem word. Kreatiwiteit is dus belangrik in die sakeonderneming omdat dit die entrepreneur help om patrone en tendense raak te sien, maar dit is nie al nie. Dit verg ook ’n groot mate van kreatiwiteit om borge te kry, netwerke op te bou, bestuur aan te stel, spanne saam te stel en hindernisse te oorkom.

Kuratko et al. (2011: 215) beskryf kreatiwiteit as die aanwendings van ’n persoon se verstandelike vermoë en nuuskierigheid om iets nuuts te ontdek. Entrepreneurskap het te doen met dinge wat begin gebeur en die implementering daarvan. Kreatiwiteit het te doen met die formulering van nuwe idees, prosesse en konsepte. Die probleem is dat mense nie weet hoe om hul kreatiwiteit te ontgin nie. Tabel 3.4 hieronder gee ’n uiteensetting van verskillende tipes kreatiwiteit wat in die sakeonderneming ontwikkel kan word.

Amabile en Meuller, in Kurakto et al. (2011: 215) identifiseer drie komponente van suksesvolle kreatiwiteit binne ‘n sakeonderneming en lig uit dat die bestuurder elkeen van hierdie drie komponente kan beïnvloed.

•

Kundigheid – Die intellektuele denke, wat ’n persoon weet hy/sy kan doen.

•

Motivering – Dit kan intern (intrinsiek) of ekstern (ekstrinsiek) van aard wees. Intern beteken die persoon voel goed oor hom-/haarself omdat hy/sy iets reggekry het; ekstern beteken die persoon voel dat hy/sy iets goed doen vir die sakeonderneming.

•

Kreatiewe denke – Die manier waarop ’n persoon probleme oplos.

Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings

Bladsy 99

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP

Tipe kreatiwiteit

Waar in die sakeonderneming dit gevind word

Idee-kreatiwiteit

Deur aan nuwe produkte of markte te dink

Materiële kreatiwiteit

Om produkte te bou en advertensies te ontwerp

Organiseringskreatiwiteit

Om mense in groepe te organiseer, nuwe strukture op te stel

Verhoudingskreatiwiteit

Samewerking tussen verskillende mense of verskillende funksies

Gebeurteniskreatiwiteit

Om ’n gebeurtenis te produseer waar dekor, volgorde van gebeure en mense betrokke is

Innerlike kreatiwiteit

Om oop te wees vir nuwe benaderings of ’n nuwe perspektief te vind

Spontane kreatiwiteit

Om op die ingewing van die oomblik op te tree, soos om vrae te beantwoord binne ’n vergadering, of ’n onvoorbereide toespraak te lewer

Tabel 3.4: Tipes kreatiwiteit binne die sakeonderneming (Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 216) 3.8.2

Die kreatiewe proses Handboek: Kuratko et al. 2011: 215-219

Volgens Kuratko et al. (2011: 217-218) is daar nie ’n duidelike pad wat gevolg word in die kreatiewe proses nie; die werknemer ontwerp sy eie pad na kreatiwiteit. Verskeie bronne gee hul idees van die kreatiewe proses op bladsy 218 in die handboek weer. Kuratko et al.

(2011: 217) identifiseer die volgende vyf stappe in die kreatiewe proses. Som hierdie gedeelte vir jouself op:

Bladsy 100

Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap

Uitbreiding Illuminasie Inkubasie Frustrasie Voorbereiding

Figuur 3.6: Die kreatiewe proses (Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 217-219) 3.8.3

Kreatiewe blokkasies Handboek: Kuratko et al. 2011: 219 - 221

Soos hierbo gesien, word die frustrasie-fase in die kreatiewe proses veroorsaak deur kreatiewe blokkasies. Mense ontwikkel ’n spesifieke patroon waarvolgens hulle idees uitdink of kreatief verkeer, en hierdie patroon veroorsaak dan ’n blokkasie wat keer dat die kreatiewe proses ten volle gebruik kan word. Die kreatiewe blokkasies is soos mites wat elke persoon oor hom-/haarself glo wat kreatiwiteit aanbetref. Die volgende tien blokkasies wat mens kan verhinder om kreatief te dink word in die handboek gelys (Van Oech, in Kuratko et al. 2011: 220): 1. Daar is slegs een korrekte antwoord vir ’n probleem 2. Logika onderdruk kreatiwiteit 3. Dit moet prakties wees 4. Daar is spesifieke reëls wat gevolg moet word 5. Vermy dubbelsinnigheid 6. Dit is verkeerd om foute te maak 7. Om te speel is ligsinnig 8. Dit is nie my area of sterkpunt nie 9. Ek wil nie dom lyk nie 10. Ek is nie kreatief nie

Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings

Bladsy 101

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP 3.8.4

Kreatiewe tegnieke en kreatiewe kwaliteit Handboek: Kuratko et al. 2011: 221-222

Elke stap in die kreatiewe proses benodig ’n ander tegniek om kreatief te wees. ’n Dinkskrum (brainstorming) is ’n goeie tegniek om kreatiewe konsepte en idees te genereer.

Om die positiewe in elke idee raak te sien, help om negatiwiteit te oorkom en deur toekomstige scenario’s te skep kan verskeie punte bymekaar uitgebring word. Die waarde van elke tegniek sal varieer volgens die werknemer se denkstyl of probleemoplossingsvermoë. Daar kan onderskeid getref word tussen vier tipes denkstyle (Leonard & Strauss, in Kuratko et al. 2011: 221):

Logiese denkers

Intuïtiewe denkers

Feit-gebaseerd

Reëlbrekers

Eindresultaat (bottom-line)-georiënteerd

Verbeeldingryk

Interpersoonlike denkers

Georganiseerde denkers

Emosioneel

Beplan

Mense-georiënteerd

Dink aan besonderhede Figuur 3.7: Tipe denkers (Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 221)

By kreatiwiteit is kwaliteit belangriker as kwantiteit. Dis dus belangriker om met een baie goeie idee vorendag te kom as om groot hoeveelhede minder goeie idees te hê. Kuratko et al. (2011: 222) stel voor dat elke kreatiewe idee oorweeg word deur die volgende drie beginsels te volg: •

Voordeel: Kan die kliënt voordeel trek uit hierdie kreatiewe idee en is dit van waarde vir die sakeonderneming?

•

Geloofwaardigheid: Is daar bewyse om ’n gebruiker/kliënt te oortuig dat hierdie kreatiewe idee voordelig is vir die kliënt?

•

Dramatiese verskille: Is hierdie kreatiewe idee ’n deurbraak en verskil dit grootliks van ander soortgelyke oplossings?

Bladsy 102

Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap 3.8.5

Die verband tussen menslikehulpbronbestuur en entrepreneurskap Handboek: Kuratko et al. 2011: 244-246

Werknemers word gesien as een van die grootste beleggings binne ’n sakeonderneming.

Menslike hulpbronne of werknemers word geassosieer met opleiding, ontwikkeling, motivering, organisering en instandhouding. Die sakeonderneming se doelwitte en die behoeftes van die werknemers is versoenbaar wanneer dit reg bestuur word. Die funksie van menslikehulpbronbestuur word gekenmerk deur die volgende interne en eksterne uitdagings: Interne uitdagings Dissipline

Eksterne uitdagings Eienskappe van die veranderende arbeidsmag

Afdanking en aanstelling van personeel

Nuwe wetlike vereistes

Opleiding en ontwikkeling

Etniese kwessies

Die administrasie van werknemersvoordele

Unies en arbeidsregulasies

en vergoeding Werknemersgesondheid en -veiligheid

Veranderende tegnologie in die werksplek

Tabel 3.5: Interne en eksterne uitdagings van menslikehulpbronbestuur (Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 244-245) Die funksie van menslikehulpbronbestuur help met die skep van ’n entrepreneuriese omgewing binne die sakeonderneming. Die onderneming moet weet wie om aan te stel, hoe om die aangestelde personeel tevrede te hou, entrepreneuriese potensiaal te ontwikkel, werknemers te lei en hulle die geleentheid te gee om inisiatief te neem – dit alles word binne hierdie interne en eksterne uitdagings van menslikehulpbronbestuur gevind. Dit word uitgebeeld in Figuur 9-1 in Kuratko et al. (2011: 245).

Volgens Hornsby en Kuratko, in Kuratko et al. (2011: 246) is die menslikehulpbronbestuur ’n manier om die sakeonderneming se strategiese rigting te behaal. Wanneer menslike hulpbronne korrek bestuur word, reflekteer dit wat in die eksterne, kompeterende omgewing gebeur, asook die langtermynfokus van die onderneming en die vermoë van die werknemers om die strategie in die sakeonderneming uit te voer.

Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings

Bladsy 103

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP 3.8.6

Menslike hulpbronne paradoks, beleid en entrepreneurskap Handboek: Kuratko et al. 2011: 247-252

Soos hierbo gesien, word menslikehulpbronbestuur gebruik om ’n entrepreneuriese omgewing binne die sakeonderneming te skep. Dit word geassosieer met ’n harmonieuse sakeonderneming, waar almal mekaar respekteer en saamwerk aan die doelwit. Die paradoks wat ontstaan, is dat konflik en argumente soms die kreatiwiteit vanuit ’n ander rigting laat vloei. Dus stel Hirshberg, in Kuratko et al. (2011: 248), voor dat daar ’n leierskapstyl ontwikkel word wat na verskillende sienings luister en dit saamtrek tot ’n eindpunt. Hierdie jukstaposisie (botsende idees) kan moontlik tot nuwe kreatiewe idees lei.

Die vyf sleutelelemente van die menslikehulpbronbestuur, soos saamgevat in Figuur 9-1 van Kuratko et al. (2011: 245), word nou uitgebrei in Tabel 9-2 van Kuratko et al. (2011: 249250). Dit gee ’n uitgebreide beskrywing van areas in die sakeonderneming waar entrepreneurskap aangemoedig word. Figuur 3.8 hieronder lig hierdie vyf areas uit. Die inhoud van hierdie tabel word in Kuratko et al. (2011: 248-252) bespreek. Som hierdie gedeelte vir jouself op.

Beplanning en werksontwerp Werwing en keuring Opleiding en ontwikkeling Prestasie-evaluasie Vergoeding en beloning

Figuur 3.8: Sleutelareas waar menslike hulpbronne binne die sakeonderneming gebruik word (Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 249-250)

Bladsy 104

Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap 3.8.7

Entrepreneuriese motivering en die kritiese rol van beloningstelsels Handboek: Kuratko et al. 2011: 253-259

Belonings besit mag omdat elke werknemer werk toe kom om die een of ander tipe beloning te ontvang, hetsy dit ’n finansiële vergoeding is, of status en persoonlike ontwikkeling.

Wanneer bestuur beheer het oor hierdie vergoedingstelsels, het hulle dus ook mag oor die werknemer. Die vraag kom neer op motivering. Hoe gemotiveerd is ’n werknemer om sy/haar werk te verrig? Die verwagtingsmodel (expectancy model) deur Porter en Lawler, in Kuratko et al. (2011: 254) word gebruik om te beskryf hoe gemotiveer ’n werknemer sal wees om innoverend op te tree, berekende besluite te neem en proaktief te wees. Figuur 9-2 Kuratko et al. (2011: 255), dui aan dat motivering bepaal word deur: •

die poging wat die werknemer aanwend om ’n taak te verrig; wat lei tot

•

’n suksesvolle prestasie-evaluasie; wat lei tot

•

die tipe beloning wat ontvang word.

Die poging wat ’n werknemer aanwend, het te doen met die skep van nuwe idees, navorsing, kreatief wees en nuwe hulpbronne soek. Prestasie-evaluasie het meer te doen met die bestuur wat die werknemer se poging evalueer. Dit vind soms plaas binne ’n onderhoud, ’n brief wat uitgestuur word of ’n subjektiewe vraelys wat deur verskeie bestuurders ingevul word. Die beloning het weer te doen met intrinsieke en ekstrinsieke belonings, soos bespreek is in paragraaf 3.8.1 in die gids oor die kreatiewe individu in die sakeonderneming. Deur gebruik te maak van hierdie verwagtingsmodel, kan daar dan ook moontlike redes gevind word waarom werknemers nie gemotiveer word om entrepreneuries op te tree nie. Kuratko et al. (2011: 256-259) verskaf vyftien redes onder die volgende drie skakelings/verwagtings: 1. Werknemer se poging en bestuur se evaluasie verskil •

Werknemers verstaan nie wat daarmee bedoel word om “entrepreneuries” te wees nie

•

Werknemers glo nie dit is moontlik om entrepreneuries te wees nie

•

Werknemers glo nie in hulself nie

•

Daar is geen formele assessering van die werknemer nie

•

Die prestasie-evaluasie-kriteria is onduidelik

•

Die kriteria fokus nie spesifiek op innovasie en ander entrepreneuriese kwaliteite nie

Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings

Bladsy 105

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP •

Nie-entrepreneuriese kriteria kry voorkeur of weeg swaarder

•

Onregverdige evaluasie

•

Goeie evaluasies is moontlik sonder om regtig entrepreneuries op te tree

2. Daar is nie ’n goeie konneksie tussen prestasie-evaluasie en die ontvang van ’n beloning nie •

’n Sekere optrede/werkverrigting word aangevra en beloning word gegee vir ’n ander optrede/werkverrigting

•

Werknemers glo dat ’n beloning gegee word, ongeag van die evaluasie

•

Werknemers vind ander maniere om beloon te word

3. Die verkeerde beloning word gegee •

Te klein belonings word aangebied

•

Die werknemer sien nie die huidige beloning as belangrik nie

•

Die beloning is onregverdig, ten opsigte van wat ander werknemers ontvang

Wanneer die werknemer nie tevrede is met die beloning of die stelsel nie, kan daar na alternatiewe belonings of aansporings gekyk word om hul te beloon. Lees deur Tabel 9-4 van Kuratko et al. (2011: 257-258) om van hierdie alternatiewe aansporings te leer ken.

Indien daar nie van hierdie alternatiewe belonings gebruik gemaak word nie, word daar voorgestel dat die volgende nege beginsels gevolg word om ’n beloningsprogram op te stel (Wilson, in Kuratko et al. 2011: 260): •

Beklemtoon sukses, maar gee ook erkenning vir innovasie

•

Maak die erkenning en beloning openlik bekend en gee dit publisiteit

•

Gee erkenning en beloning op ’n eerlike manier

•

Bewerk die erkenning en beloning op so ‘n manier dat dit uniek van aard is en pas by die werknemer wat dit kry

•

Tydsberekening is baie belangrik

•

Vermy die persepsie dat die beloning ewekansig/toevallig en sommer net gemaklik gegee word

•

Streef na ’n duidelike konneksie tussen prestasie en beloning, wat goed gekommunikeer word

•

Volg op en benadruk belonings wat gegee word

Bladsy 106

Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap • 3.9

Erken die erkenning wat deur werknemers aan ander gegee word Die verband tussen kultuur en entrepreneurskap Handboek: Kuratko et al. 2011: 267-290

Die verband tussen kultuur en entrepreneurskap

Eienskappe en dimensies

Ideologie en tipes kultuur

(paragraaf 3.9.1)

(paragraaf 3.9.2)

3.9.1

Elemente van 'n entrepreneuriese kultuur (paragraaf 3.9.3)

Individualisme, kollektivisme en mislukkings (paragraaf 3.9.4)

Leierskap en kultuur (paragraaf 3.9.5)

Eienskappe, dimensies en elemente van kultuur binne ’n sakeonderneming Handboek: Kuratko et al. 2011: 267-271

Kuratko et al. (2011: 267) beskryf kultuur binne ’n sakeonderneming as basiese aannames en oortuigings oor die sakeonderneming, die manier waarop werknemers moet optree en hoe die sakeonderneming homself definieer, binne die eksterne omgewing. Kultuur word bymekaargehou deur die volgende eienskappe. Kultuur is: •

kollektief

•

emosioneel

•

dinamies

•

simbolies

•

paradoksaal

Om kollektief te wees beteken dat die komponente van kultuur bymekaar pas en deur almal gedeel word. Kultuur word ook op ’n emosionele vlak gedeel en word beskryf as dinamies.

Dinamies beteken dit kan verander. Die meeste kulture is oorerflik, maar soos wat mense met mekaar omgaan en verskillende kulture leer ken, vind daar ook verandering in hul manier van doen plaas. Kultuur is simbolies: dit word herken aan verskillende simbole, soos kleredrag, taal en die manier waarop mense optree. Ongelukkig is kultuur ook paradoksaal en dubbelsinnig omdat sekere elemente kan bots met die manier waarop dit binne ’n sakeonderneming hanteer word.

Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings

Bladsy 107

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP Kuratko et al. (2011: 268) beskryf verskillende dimensies van kultuur. Elke sakeonderneming het ’n kultuur, maar dit verskil ten opsigte van die volgende dimensies: •

Positief of negatief

•

Sterk of swak

•

Homogeen of heterogeen

•

Konsekwent of teenstrydig

’n Positiewe kultuur is in lyn met die sakeonderneming se visie, missie en strategieë. Dit pas ook goed in die sakeonderneming se kompeterende omgewing in en help om die sakeonderneming te bou, terwyl ’n negatiewe kultuur die teenoorgestelde uitwerking sal hê.

Wanneer ’n kultuur sterk of swak na vore kom, word dit waargeneem in die kernwaardes van die kultuur wat uitgeleef word, byvoorbeeld die manier hoe hulle met mense van verskillende ouderdomme werk – dit sal blyk uit die verhouding wat hulle met die kliënt het.

Homogeen beteken daar is ’n groot groep werknemers met dieselfde kultuur en waardes wat hulle deel; heterogeen beteken die kulture verskil van mekaar. Om teenstrydig te wees beteken die kultuurelemente bots met die manier waarop die sakeonderneming besigheid doen.

Dit is duidelik dat kultuur nie ligtelik opgeneem kan word binne ’n sakeonderneming nie; daar is soveel verskillende fasette waarna gekyk moet word. Dit is ook belangrik om die verskillende elemente van kultuur in ag te neem om sodoende kultuur te onderskei binne die sakeonderneming. Kuratko et al. (2011: 269) tref onderskeid in kultuur deur die volgende ses elemente van kultuur uit te lig: •

Waardes – Die waarde wat elke werknemer aan sekere gedrag of optredes heg

•

Gedragsreëls – Norme en standaarde, hoe om op te tree, te praat en byvoorbeeld respek te toon binne die sakeonderneming

•

Woordeskat – Die taal, akronieme, metafore en gebare wat binne die sakeonderneming gebruik word

•

Metodologie – Die persepsie van hoe dinge binne die sakeonderneming gedoen word

•

Rituele – Seremonies, konferensies, partytjies en toekennings wat binne die sakeonderneming gegee word

•

Mites en stories – Geskiedkundige gebeure in die sakeonderneming, legendes en rolmodelle wat gevolg word of nuutgeskep kan word.

Bladsy 108

Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap Trice en Beyer, in Kuratko et al. (2011: 269) beskryf dat kultuur substansie en vorm het. Die substansie-deel van kultuur is ontasbaar; dit is waardes en oortuigings. Vorm verwys na hoe hierdie waardes en oortuigings oorgedra en gekommunikeer word. Figuur 3.9 beskryf kultuur in nog meer diepte.

Artefakte en ontwerpe

Waardes

Aannames

Figuur 3.9: Drie vlakke van kultuur (Aangepas uit Schein, in Kuratko et al. 2011: 269) Artefakte word uitgebeeld in tegnologie, kuns en gedragspatrone. Dit is sigbaar en tasbaar, maar word nie altyd herken as ’n kultuurelement nie. Daar is ’n groter bewustheid van waardes. Mense vind waarde in hul fisiese omgewing en waardes word geskep wanneer dit sosiaal aanvaar word. Aannames is die meeste van die tyd onsigbaar, maar mense sien dit as vanselfsprekend. Aannames word in verhoudings, realiteit, tyd, ruimte en aktiwiteite waargeneem.

3.9.2

Ideologie en tipes kultuur Handboek: Kuratko et al. 2011: 271-275

’n Ideologie word beskryf as ’n mening of oortuiging van ’n groep of ’n individu oor ’n spesifieke kultuur (Vocabulary 2015). Sakeondernemings se visie begin by ’n kern-ideologie, wat nie verander kan word nie; al verander die markte en die produkte binne die sakeonderneming, die visie bly dieselfde. Entrepreneurskap binne die sakeonderneming word in hierdie kernwaardes gereflekteer en dit bepaal ook die toekomstige doelwitte wat behaal wil word. Lees deur Tabel 10-1 van Kuratko et al. (2011: 273). Hierdie tabel identifiseer die kulture wat ’n aanwins vir ’n sakeonderneming sal wees en dié wat ’n moontlike terugslag kan veroorsaak. Op bladsy 274 van Kuratko et al. (2011) word die vier bekendste of algemeenste kulture beskryf. Som hierdie gedeelte self op.

Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings

Bladsy 109

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP

Proseskultuur Sterkmankultuur Werk-hard-speel-hard-kultuur Ek-wed-jou-kultuur Figuur 3.10: Vier algemene kulture wat in sakeondernemings gevind word (Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 274) 3.9.3

Entrepreneuriese kultuurelemente Handboek: Kuratko et al. 2011: 275-279

Kultuur het soveel elemente en dimensies dat dit moeilik is om te bepaal watter kultuur die beste by die sakeonderneming se entrepreneurskap sal inpas. Wanneer daar na die elemente van kultuur gekyk word (simbole, mites, waardes, ensovoorts) is dit duidelik dat entrepreneurskap nie ’n aktiwiteit is nie, maar eerder ’n kultuur – daarom word daar dan ook na die entrepreneuriese kultuur binne die sakeonderneming verwys. Die volgende elemente vorm deel van die entrepreneuriese kultuur (Kuratko et al. 2011: 275-276): •

Fokus op mense en bemagtiging

•

Skep waarde deur innovasie en verandering

•

Belonings vir innovasie

•

Leer uit mislukking

•

Samewerking en spanwerk

•

Vryheid om te groei en te misluk

•

Toegewy en persoonlik verantwoordelik

•

Lê klem op die toekoms en het ’n gevoel van dringendheid

Tropman en Morningstar, in Kuratko et al. (2011: 277-279) ondersoek ’n sakeonderneming se primêre waardes en die impak wat dit op entrepreneurskap het. Sakeondernemings het gewoonlik verskeie doeleindes, maar sal op ’n primêre doelwit fokus. Daar moet ’n balans geskep word tussen die verskillende doelwitte binne die sakeonderneming om sodoende verskillende kulture in te span om hul beste te lewer. Die entrepreneur is gefokus en sal alles gee om die dag se werk gedoen te kry; dit kan beteken dat hy/sy ’n hele week lank 15 uur per dag werk, want hy/sy is gefokus en aksiegeoriënteerd. Entrepreneurs wil ook voortdurend prosesse verbeter en is op soek na nuwe uitdagings en mag. Die werknemer ly

Bladsy 110

Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap hieronder, hy/sy sien dit slegs as nog ’n dag se werk. ’n Positiewe punt is dat daar kreatiewe wrywing ontstaan, wat (soos ons vroeër genoem het) tot kreatiewe idees lei, maar in die meeste gevalle brand dit die werknemers uit. Daar is nie dieselfde gevoel van dringendheid by die werknemer as by die entrepreneur nie.

3.9.4

Individualisme, kollektivisme en die hantering van mislukking Handboek: Kuratko et al. 2011: 279-288

Individualisme en kollektivisme het te doen met spanwerk of mense wat iets selfstandig kan bereik. Kuratko et al. (2011: 280) beskryf hierdie twee tipes kulture as: •

Individualisme: selfgeoriënteerd, selfvoldoende, in beheer, strewe na individuele doelwitte, met trots wat uit selfvervulling groei.

•

Kollektivisme: ’n groep- of kollektiewe oriëntasie, werk na ’n groep se doelwitte, klem word gelê op deel en inagneming van mense se welstand; apaties teenoor mense buite die groep.

Tabel 3.6 hieronder lys sommige van die positiewe en negatiewe aspekte van hierdie twee tipes kulture. Te veel individualisme en te veel kollektivisme is nie goed vir ’n sakeonderneming nie. Daar moet weereens ’n balans geskep word. Die individu benodig spanne om die werk te help verrig. Spanlede vergader en identifiseer tydlyne en hindernisse.

Die entrepreneur, as individu, hou die span op die regte pad en die span hou die entrepreneur konstant besig met nuwe idees en uitdagings. Dus word die ideale balans gevind tussen ’n sterk individuele oriëntasie en ’n sterk groep-oriëntasie, asook medium entrepreneuriese intensiteit, soos gesien in Figuur 10-3 van Kuratko et al. (2011: 282).

Positiewe aspekte Individualisme

Kollektivisme

•

Sterk en positiewe selfkonsep

•

Sinergie word geskep

•

Konsekwent om prestasie te

•

Inkorporeer verskillende

behaal •

Sterk sin van persoonlike

perspektiewe •

verantwoordelikheid •

Sterk kompetisie tussen verskillende individue

Neem ander mense se idees en welsyn in ag

•

Mislukking en sukses kry eweveel krediet

Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings

Bladsy 111

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP

Negatiewe aspekte Individualisme •

Kollektivisme

Selfsugtig, sal op ander trap om

•

Emosioneel afhanklik van groep

persoonlike doelwitte te bereik

•

Minder persoonlike

•

Minder toegewyd

verantwoordelikhede vir die

•

Verskille tussen mense is duidelik

•

uitkomste •

individu se idees

Meer aangespoor om oneties op te tree

Individue ry op die rug van ’n ander

•

Meer tyd nodig om aan idees te dink

Tabel 3.6: Positiewe en negatiewe aspekte van individualisme en kollektivisme (Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 281) Kriegesmann et al., in Kuratko et al. (2011: 282) identifiseer sommige sakeondernemings met sogenaamde “mislukkingvrye kulture”. Hierdie sakeondernemings maak die fout om mislukkings of foute te vermy en glo hulle sal ’n hoë prestasie-standaard haal. Die bestuur van hierdie tipe sakeondernemings glo dat werknemers meer kreatief sal dink omdat hulle foute vermy; maar die teendeel is waar, die vrees om ’n fout te maak en die vrees om verandering te moet hanteer, lei tot korttermyn positiewe bydraes en werknemers wat dieselfde patrone volg, om mislukking of foute te voorkom. Hierdie vrees van mislukking groei uit die persepsie dat mislukking die sakeonderneming geld gaan kos. Daarom moet die bestuur binne die sakeonderneming na strategieë soek waar die mislukking raakgesien word, maar tog iets positiefs, soos om daaruit te leer, oplewer.

Volgens Kuratko et al. (2011: 284) is die idee wat die meeste mense van ’n mislukking het, dat dit die teenoorgestelde van sukses is. Volgens hierdie persepsie glo mense hoe meer suksesvol jy is, hoe minder het jy mislukkings. Maar om foute te vermy maak ook nie die sakeonderneming suksesvol nie. Kuratko et al. (2011: 284) beskryf drie tipes mislukkings:

Bladsy 112

Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap

Morele mislukking Persoonlike mislukking Onbeheerbare mislukking

Figuur 3.11: Drie tipes mislukkings (Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 284) Morele mislukkings het te doen met etiese standaarde of reëls wat gebreek word. Korrupsie of nepotisme is ’n voorbeeld hiervan. Persoonlike mislukkings is wanneer die persoon nie die nodige vaardighede het om ’n taak te verrig nie. Onbeheerbare mislukkings gebeur gewoonlik in onvoorsiene omstandighede (Kuratko et al. 2011: 284).

Shepherd et al., in Kuratko et al. (2011: 285) beskryf mislukking as die beëindiging van ’n projek weens die voorkoms van onaanvaarbare lae prestasie, soos gedefinieer deur die hoofhulpbronverskaffers. Mislukking kan slegs ’n positiewe bydrae tot die sakeonderneming lewer, wanneer daar iets uit die mislukking geleer word, en dit vind veral plaas wanneer daar nuwe produkte ontwikkel word en sakeondernemings saamspan. Die spreekwoord “leer uit jou foute” is hier van belang, want, volgens Maidique en Zirger, in Kuratko et al. (2011: 285) leer mense meer uit hul foute as uit hul suksesse.

Een van die vernaamste gevolge van ’n mislukking is verdriet (grief). Die meeste mense wat lank aan projekte werk en dan misluk, word in ’n toestand van ellende en verdriet gedompel.

Verdriet maak dit moeilik om te leer uit die fout wat gemaak is. Sommige mense vermy ook die idee van die mislukking en die individue soek na ander redes waarom hulle so emosioneel en hartseer voel. Die onderdrukking van hierdie emosies kan dan later tot groter probleme lei.

Kuratko et al. (2011: 287-288) beskryf ook maniere hoe ’n sakeonderneming die werknemer kan ondersteun, deur hierdie tyd van verdriet. Som hierdie gedeelte self op.

Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings

Bladsy 113

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP 3.9.5

Kultuur en leierskap Handboek: Kuratko et al. 2011: 289-290

In teenstelling met kultuur, kom innovasie en prestasie in die sakeonderneming in en gaan weer uit die sakeonderneming uit, soos wat leiers in die sakeonderneming kom en gaan.

Kultuur is meer standvastig, dus kan innovasie en prestasie binne die sakeonderneming bly, wanneer dit deel is van die kultuur van die sakeonderneming. Die sakeonderneming se kultuur verander oor ’n langer tydperk, wanneer dit waargeneem word binne die sakeonderneming en wanneer mense die verbintenis tussen die nuwe idees en verbeterde prestasie kan raaksien. ’n Entrepreneuriese kultuur kan nou geskep word: die visie en langtermyn leerkultuur wat binne die sakeonderneming gevorm word, het ’n entrepreneuriese ingesteldheid en waardes tot gevolg. Met ’n entrepreneuriese ingesteldheid kan daar dan ’n groter hoeveelheid verantwoordelikheid en aanspreeklikheid geskep word, wat lei tot die haal van persoonlike doelwitte, trots, leierskap, respek en ’n dors na nuwe uitdagings. Figuur 3.12 hieronder som hierdie proses van Timmons, in Kuratko et al. (2011: 290), waardeur ’n entrepreneuriese kultuur in die onderneming geskep word, op.

Visie

Langtermyn leerkultuur Entrepreneuriese ingesteldheid en waardes

Resultate

Groter sin van verantwoordelikheid

Figuur 3.12: Die skep van ’n entrepreneuriese kultuur in ’n onderneming (Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 290)

Bladsy 114

Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap 3.10

Samevatting

Dit is duidelik dat die entrepreneur weereens gesien word as die belangrikste element binne die sakeonderneming. Strukture en strategieë word rondom die entrepreneur gevestig. Dit is dus baie belangrik om innoverend te wees omdat hierdie innovasievaardighede die sakeonderneming tot nuwe hoogtes kan stuur. Mededingende voordeel is die hoofdoel van die entrepreneur en dit is juis daarom dat entrepreneurs die interne, sowel as die eksterne omgewing van ʼn onderneming fyn moet dophou en sodoende ʼn inisiatief opstel, wat strategies belangrik genoeg geag kan word om die onderneming te bedryf. Kreatiwiteit loop hand aan hand met innovasie en hierdie twee elemente kan nie bestaan sonder die funksie van menslikehulpbronbestuur binne die sakeonderneming nie. Wanneer die menslike element noukeurig bestudeer word, word daar gesien dat die menslike faktor binne die sakeonderneming die kultuur van die sakeonderneming vorm. Verskillende tipes kultuur moet in ag geneem word om ’n kultuur van innovasie en prestasie te skep, en te hou, binne die sakeonderneming.

3.11

Selfevaluering

Vraag 1: Lees die gevallestudie “Reigning in Innovation at Google” in Kuratko et al. (2011: 179181) en beantwoord Vraag 1 en 2 Vraag 2: Lees die gevallestudie “The Signode V-Team Structure” in Kuratko et al. (2011: 210-211) en beantwoord Vraag 1, 2 en 3 wat daarop volg.

Vraag 3: Lees die gevallestudie “Why Intuit Welcomes Failure” in Kuratko et al. (2011: 291-293) en beantwoord Vraag1 en 2 wat daarop volg.

Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings

Bladsy 115

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP 3.12

Selfevalueringsriglyne

Vraag 1: Gevallestudie: “Reigning in Innovation at Google” 1. Gebruik die definisie van strategie op bladsy 147 in die handboek, asook ander definisies en integreer wat jy verstaan onder die term “strategie” met Marissa Mayer se rol by Google.

2. ’n Strategie vir entrepreneurskap: ʼn Strategie word ontwerp waarvolgens die sakeonderneming sy entrepreneuriese aktiwiteite (die visie en bewuswording van geleenthede) rig. Dit bepaal in werklikheid hoe entrepreneuries die sakeonderneming is en watter vlak van entrepreneurskap deur die sakeonderneming behaal kan word.

Vraag 2: Gevallestudie: “The Signode V-Team Structure” 1. Gebruik Tabel 7-1 van Kuratko et al. (2011: 189) asook die verskillende tipes strukture om hierdie vraag te beantwoord.

2. Identifiseer die tipe sakeonderneming wat ooreenstem met die V-Team konsep, soos in Tabel 7-4 op bladsy 200 van die handboek.

Identifiseer die tipe ontwerp, soos gelys op bladsy 209 van die handboek, en gebruik die beskrywing as deel van jou verduideliking.

Vraag 3: Gevallestudie: “Why Intuit Welcomes Failure” 1. Gebruik die inligting op bladsy 269 van die handboek om hierdie vraag op te los.

2. Identifiseer die tipe kultuur uit Tabel 10-1 op bladsy 273-274 in die handboek. Hierdie finansiële sakeonderneming wil ’n “sagter” benadering tot finansies skep, dus meer verdraagsaam voorkom. Soek na kulture wat meer aanpasbaar is, omgee, en verhoudings wil bou.

Bladsy 116

Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap

STUDIE-EENHEID 4: DIE ARGITEKTUUR VAN KORPORATIEWE BURGERSKAP EN LEIERSKAP

4.1

Studie-eenheid leeruitkomste

Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 4 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: •

Belanghebbende-betrokkenheid

•

Korporatiewe verantwoordelike rapportering

•

Leierskap en korporatiewe bestuur

Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •

’n oorsig van leierskap en korporatiewe bestuur te gee;

•

te verduidelik wat die direksie is en ook die verantwoordelikhede van die direksie kan beskryf;

•

belanghebbende-bestuur te beskryf;

•

ʼn oorsig van belanghebbende-betrokkenheid te gee ten opsigte van hul aard, eienskappe, bestuur, konsultasie, afwykings en regering en bestuur;

•

die aard van korporatiewe verantwoordelike rapportering te verduidelik en dit te beskryf;

•

uitdagings van korporatiewe verantwoordelike rapportering te bespreek;

•

die prominentste leierskapfilosofieë en -eienskappe te beskryf;

•

die noodsaaklikheid van ʼn entrepreneuriese leier te kan verduidelik;

•

riglyne vir entrepreneuriese leierskap te beskryf; en

•

uitkomste van leierskap te identifiseer.

Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap

Bladsy 117

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP 4.2

Voorgeskrewe handboek

Blowfield, M. & Murray, A. 2014. Corporate Responsibility. 3de uitgawe. New York: Oxford University Press.

•

Hoofstuk 6: 129-159

•

Hoofstuk 8: 179-185

•

Hoofstuk 9: 201-224 Bladsy 208-214 kan slegs deurgelees word vir agtergrondinligting, maar sal nie geassesseer word nie

Kuratko, D.F., Morris, M.H. & Covin, J.G. 2011. Corporate Innovation & Entrepreneurship.

3de uitgawe. Kanada: South-Western Cengage Learning.

• 4.3

Hoofstuk 12: 324-346 Verrykende bronne

•

http://www.investopedia.com/terms/s/stakeholder.asp Belanghebbendes: video en beskrywing.)

•

http://www.investopedia.com/terms/b/boardofdirectors.asp?optm=sa_v1 (Raad van direkteure: video en beskrywing.)

•

http://www.businessnewsdaily.com/3647-leadership-definition.html (30 verskillende definisies van leierskap.)

•

http://www.theguardian.com/sustainable-business/blog/corporate-responsibilityreporting-three-proposals (Praktiese voorstelle vir die implementering van korporatiewe verantwoordelike rapportering.)

4.4

Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord

Omskrywing

aandeelhouers

Persone wat aandele in ʼn sakeonderneming besit.

Appèlhof

ʼn Hof waar jy appèl kan aanteken teen siviele en kriminele sake.

belanghebbende-

Die doeltreffende bestuur van belanghebbendes om sodoende

bestuur (stakeholder

gemeenskaplike waardes of doelwitte te bereik.

governance)

Bladsy 118

Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap

belanghebbendes

ʼn Persoon of organisasie met ʼn belang in ʼn sakeonderneming.

direksie

Die lede wat op die raad van direkteure van ’n onderneming dien.

ekstrinsieke

Nie op ʼn natuurlike wyse nie, meer tasbaar.

entiteit

Iets wat onafhanklik/selfstandig bestaan.

etikus

’n Persoon wat ʼn etiese norm nastreef.

gedragskode

ʼn Kode wat aandui hoe reëls en regulasies binne ʼn sakeonderneming werk.

geloofwaardigheid

Die egtheid/geldigheid/wettigheid van iets.

intrinsieke

ʼn Natuurlike wyse, psigologies, ontasbaar.

konsultasie

ʼn Vergadering met ʼn kundige.

korporatiewe

Wanneer ‘n sakeonderneming se direkteure aan hul

verantwoordelike

aandeelhouers rapporteer hoe die sakeonderneming vaar.

rapportering (corporate responsible reporting, CR) leierskap

Die aksie om ʼn groep te lei.

norm

ʼn Gedrag of standaard wat nagevolg word.

sosiale rapportering

’n Proses waar die sosiale en omgewingseffekte van ’n sakeonderneming se ekonomiese aktiwiteite aan die belangegroepe binne die gemeenskap gekommunikeer word

verwesters 4.5

ʼn Westerse invloed hê.

Inleiding

Dit is belangrik om die leier binne die sakeonderneming te identifiseer. Die leier neem besluite wat die hele sakeonderneming kan beïnvloed. Leiers word op verskillende vlakke binne die sakeonderneming gevind. Die belanghebbendes binne die sakeonderneming neem ook besluite wat die sakeonderneming kan beïnvloed en dit is dus baie belangrik om hulle te identifiseer, asook die belange wat hulle in die sakeonderneming najaag.

Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap

Bladsy 119

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP 4.6

Leierskap en bestuur binne ʼn sakeonderneming Handboek: Blowfield & Murray 2014: 136-157

Leierskap en die manier waarop die sakeonderneming bestuur word, is baie belangrik vir die belanghebbendes in die sakeonderneming. Die belanghebbendes wil weet dat hul belange veilig is en dat die sakeonderneming goed na hul belange sal omsien – dus goed bestuur en gelei word. In hierdie gedeelte word daar eers kortliks na leierskap gekyk en ʼn terugflits op korporatiewe bestuur word gebied. Daarna word die direksie en hul verantwoordelikhede bespreek en laastens word verskeie punte onder die belanghebbendes en hul betrokkenheid by die sakeonderneming behandel.

Leierskap en bestuur Oorsig van leierskap en korporatiewe bestuur

Raad van direkteure/Direksie

Definisie

4.6.1

Verantwoordelikhede

ʼn Oorsig van leierskap en korporatiewe bestuur Handboek: Blowfield & Murray 2014: 136-138

Teen hierdie tyd is daar reeds ʼn paar keer na korporatiewe bestuur gekyk (verwys na Studie-eenheid 2) en daarom word hier slegs ʼn kort beskrywing gegee om die geheue te verfris. Korporatiewe bestuur is ʼn raamwerk waarvolgens die sakeonderneming bestuur word. Hierdie raamwerk verskaf vereistes soos verantwoordelike bestuur, volhoubaarheid, regverdigheid, aanspreeklikheid en deursigtigheid waaraan voldoen moet word (Business Dictionary, 2015).

Dit is belangrik dat die belanghebbendes (verbruiker, bestuurspan, beleggers, ensovoorts) bewus is van wat in die sakeonderneming gebeur. Ons noem dit deursigtigheid.

Korporatiewe bestuur gebeur nie vanself nie; dit verg goeie leierskap om ʼn sakeonderneming in die regte rigting in te dryf. Leierskap word later in meer besonderhede bespreek, in paragraaf 4.8 van hierdie gids. Vir nou kan die volgende definisies gebruik word: Leiers, ook genoem “inisieerders”, kan uit enige gedeelte van die sakeonderneming kom en plant sogenaamde “morele verbeelding” in die sakeonderneming. Die leier verskaf veral egtheid of geloofwaardigheid aan die onderneming se agenda van korporatiewe

Bladsy 120

Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap verantwoordelikheid van wat binne die sakeonderneming plaasvind en lei dus die res van die sakeonderneming om dieselfde waardes na te streef. Deel van hierdie geloofwaardigheid is om beleide op te stel, doelwitte te stel en prosesse in werking te stel sodat die sakeonderneming as ʼn geheel binne hierdie morele en verantwoordelike raamwerk bestuur kan word. (Blowfield & Murray 2014: 137) Volgens die webtuiste Mind Tools skep die leier ʼn inspirerende visie vir die sakeonderneming, motiveer en inspireer mense om betrokke te raak by sy/haar visie, bestuur dan die beplanning van die wyse waarop die visie bereik kan word en bou ook ʼn span wat hierdie visie doeltreffend en effektief kan bereik (Mind Tools n.d.).

Die etiese leier word bespreek in die King III-verslag. Die King III-verslag is gebaseer op korporatiewe bestuur binne die sakeonderneming, naamlik hoe om die sakeonderneming verantwoordelik en eties te bestuur. Volgens die King III-verslag moet ʼn leier die sakeonderneming eties (oftewel op ’n morele basis) kan bestuur. Volgens die King IIIverslag word daar van ʼn etiese leier verwag om: •

die strategieë in die onderneming volhoubaar te bedryf;

•

lang- en korttermyn-impakte van strategieë in ag te neem;

•

sake op ’n etiese wyse te doen;

•

die natuurlike omgewing in ag te neem; en

•

die impak wat die sakeonderneming op interne en eksterne belanghebbendes het, in ag te neem.

(King III-verslag 2009: 19) 4.6.2

Verantwoordelikhede van die raad van direkteure (direksie) Handboek: Blowfield & Murray 2014: 138-141

Die betrokkenheid van belanghebbendes word bepaal deur die raad van direkteure. Die verantwoordelikhede gaan van sakeonderneming tot sakeonderneming verskil, maar daar kan na ʼn struktuur van verantwoordelikheidsbestuur gekyk word. Eerstens is dit belangrik om verskillende definisies van die raad van direkteure te bestudeer: Definisies van die raad van direkteure (direksie) Volgens Investopedia (2015) word die raad van direkteure beskryf as ʼn groep individue wat verkies word om as verteenwoordigers van die aandeelhouers van ʼn sakeonderneming op te tree. Hulle stel ook ʼn korporatiewe bestuursbeleid op en neem besluite vir die sakeonderneming. Elke openbare maatskappy moet ʼn raad van direkteure hê.

Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap

Bladsy 121

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP Die Business Dictionary (2015) beskryf die raad van direkteure as ʼn tipe beheerliggaam (“die Raad” genoem). Sy lede (“direkteure” genoem) word normaalweg deur die aandeelhouers van die sakeonderneming verkies. Die direkteur/raadslede sien om na die belange van die aandeelhouers. Die direksie (raad van direkteure) het die uiteindelike besluitnemingsgesag in die sakeonderneming en is gemagtig om byvoorbeeld die sakeonderneming se beleid, doelwitte en algehele rigting te bepaal.

Verantwoordelikhede van die raad van direkteure (direksie) Die raad van direkteure word ook in die King III-verslag bespreek en daar word duidelike verantwoordelikhede aan die direksie gegee. Die direksie: •

is verantwoordelik vir die algemene rigting en kontrole van die sakeonderneming;

•

stel die waardes van die gedragskode van die sakeonderneming vas;

•

maak seker die gedrag van die direksie en die bestuur van die sakeonderneming is in lyn met alle aspekte van die onderneming; en

•

bevorder die benadering van belanghebbende-betrokkenheid van korporatiewe bestuur.

(King III-verslag 2009: 20) Volgens die webtuiste Management Help (geen datum) kan die volgende tien punte gesien word as verantwoordelikhede van die direksie binne n sakeonderneming: •

Bepaal die sakeonderneming se doel en missie.

•

Kies die uitvoerende beamptes (executives) van die sakeonderneming.

•

Ondersteun die uitvoerende beamptes en hersien hul prestasie.

•

Verseker doeltreffende beplanning binne die sakeonderneming.

•

Verseker dat hulpbronne voldoende en beskikbaar is.

•

Bestuur hulpbronne effektief.

•

Bepaal en moniteer die onderneming se produkte, dienste en programme.

•

Verbeter die onderneming se openbare beeld.

•

Dien as ʼn appèlhof.

•

Evalueer sy eie prestasie.

Die handboek verskaf nie ʼn lys van verantwoordelikhede van die direksie nie, maar beskryf wel ʼn bestuurstruktuur wat in werking gestel kan word om sodoende hierdie

Bladsy 122

Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap verantwoordelikheid wat die direkteure teenoor die sakeonderneming het, te implementeer.

Daar is duidelik ooreenkomste met die verantwoordelikhede soos genoem deur Management Help (n.d.) en die King III-verslag (2009), naamlik: 1. Identifiseer die dryfkragte van die sakeonderneming.

2. Identifiseer die sleutelverantwoordelikheidskwessies van die sakeonderneming.

3. Identifiseer en evalueer die belanghebbendes.

4. Identifiseer die funksies wat die beoogde korporatiewe verantwoordelikhede van die sakeonderneming ondersteun.

5. Ontleed die sakeonderneming se stelsels, kultuur en moontlike veranderings.

6. Evalueer strukturele opsies.

7. Ontwikkel ʼn personeel-(werknemer)plan.

8. Ontwerp ʼn struktuur vir kruisfunksionele interaksie.

9. Assesseer die proses en raamwerk vir die toedeling van die begroting en hulpbronne.

(Blowfield & Murray 2014: 138-139) 4.7

Korporatiewe verantwoordelike rapportering Handboek: Blowfield & Murray 2014: 179-185

Finansiële rapportering is bekend in die korporatiewe wêreld omdat die wet vereis dat direkteure finansiële prestasie aan hul belanghebbendes rapporteer. In die laaste 40 jaar het rapportering gegroei. Daar word deesdae nie slegs na finansies gekyk nie, maar ander kategorieë, soos die gemeenskap, produkte, werknemers en die omgewing, is nou ook deel van rapportering.

Korporatiewe verantwoordelike rapportering

Ontstaan

Aard

Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap

Uitdagings

Bladsy 123

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP 4.7.1

Die ontstaan van korporatiewe verantwoordelike rapportering Handboek: Blowfield & Murray 2014: 180-182

Finansiële rapportering is belangrik vir die eksterne belanghebbende omdat daardie historiese prestasie deur die aandeelhouers aangevra word. Finansiële syfers word bereken deur van algemeen aanvaarde rekeningkundige beginsels gebruik te maak – ’n standaard wat alle sakeondernemings dus oor dieselfde kam skeer. Hierdie standaard word gebruik om voorspellings en analises te maak wat die sakeonderneming se prestasie meet.

In die verlede het sakeonderneming so gefokus op die doelwit van winsmaksimering, dat byprodukte van kommersiële aktiwiteite, soos besoedeling, ontbossing en padgebruik, as ’n eksterne elemente gesien is. Dit was te moeilik om hierdie ontasbare produkte in syfers te omskryf. Die belastingbetaler moes daarvoor betaal, al het hulle nie noodwendig hierdie sakeondernemings se produkte gekoop nie. Vandag is mense meer bewus van die skadelike effekte van kommersiële aktiwiteite en word dit wêreldwyd as belangrik geag (Blowfield & Murray 2014: 181).

4.7.2

Die aard van korporatiewe verantwoordelike rapportering Handboek: Blowfield & Murray 2014: 182-183

Soos hierbo gesien, word ondernemings in die meeste lande wetlik verplig om finansiële rapportering te doen en rapportering van ander aspekte word as vrywillig beskou. Die rapportering van ander, niefinansiële aspekte word “sosiale rapportering” (social accounting) genoem. ’n Breedvoerige beskrywing van sosiale rapportering word in die handboek gegee: (Korporatiewe sosiale rapportering) is ’n proses waar die sosiale en omgewingseffekte van ’n sakeonderneming se ekonomiese aktiwiteite aan die belangegroepe binne die gemeenskap gekommunikeer word. Dit verleng die tradisionele aanspreeklikheid van ’n sakeonderneming om hul finansiële prestasie aan die eienaars van hul kapitaal (aandeelhouers) bekend te maak, deur hulle aanspreeklik te hou vir meer as net die geld wat hulle maak.

(Gray et al. 1987 in Blowfield & Murray 2014: 182) Dit is belangrik om na die term “aanspreeklik” te kyk. Dit kan verskillend geïnterpreteer word.

Daar is ’n ongebalanseerde magsposisie tussen die persoon/liggaam wat aanspreeklikheid vereis en die een wat aanspreeklik is. Die direkteure in ’n sakeonderneming is byvoorbeeld aanspreeklik vir die lewering van finansiële state aan die eienaars van die sakeonderneming, wat dit van hulle vereis. Sakeondernemings is daarvoor bekend dat hul sosiale prestasie bereken word deur na hul sosiale rapportering te kyk – ongelukkig beteken

Bladsy 124

Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap dit ook dat sakeondernemings rapporteer oor hul goeie prestasies en daardie aktiwiteite met gunstige uitkomste.

4.7.3

Uitdagings van korporatiewe verantwoordelike rapportering Handboek: Blowfield & Murray 2014: 184-185

Soos met enige proses wat geĂŻmplementeer word, is daar uitdagings wat die proses moeiliker maak om te realiseer. In Figuur 4.1 identifiseer Blowfield en Murray (2014: 184185) die uitdagings van korporatiewe verantwoordelike rapportering. Som hierdie gedeelte goed op.

Rekeningkundige terminologie wat tradisioneel gebruik word, is soms ontoereikend Gehoor – aan wie word dit gerig? Die teikengehoor is so groot dat dit onmoontlik is om presies te bepaal watter/hoeveel inligting oorgedra moet word Daar is geen spesifieke/voorgeskrewe formaat vir verslae nie Aangesien sosiale rapportering vrywillig is, kan ondernemings self kies waaroor hulle verslag wil doen

Figuur 4.1: Uitdagings van korporatiewe verantwoordelike rapportering (Aangepas uit Blowfield & Murray 2014: 184-185)

4.8

Belanghebbende-betrokkenheid Handboek: Blowfield & Murray 2014: 201-208

Hoewel daar reeds in ander studie-eenhede na belanghebbendes gekyk is, word dit nou in meer besonderhede bespreek. Die belangrikheid van die belanghebbende in die sakeonderneming word beklemtoon wanneer die belanghebbendes ʼn streng houvas op die sakeonderneming het en die sakeonderneming dan bedryf word deur die vereistes van die belanghebbendes na te kom. Belanghebbende-betrokkenheid word vervolgens bespreek aan die hand van die volgende aspekte:

Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap

Bladsy 125

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP

Belanghebbende-betrokkenheid Definisie en aard

4.8.1

Eienskappe

Bestuur

Gesprek

Afwykings

Regering en bestuur

Die aard van belanghebbendes Handboek: Blowfield & Murray 2014: 201-204

Die belanghebbende het ʼn belang in die sakeonderneming. Dit beteken dat die sakeonderneming vir hom/haar belangrik is en dat hy/sy daarby kan baat. Die Business Dictionary-webtuiste (2015) verskaf ʼn omvattende beskrywing van wat ’n belanghebbende is, naamlik: ʼn Individu, groep of organisasie wat ʼn sakeonderneming kan beïnvloed.

Belanghebbendes kan beïnvloed word deur ʼn sakeonderneming se reëls en regulasies, dus kan ʼn sakeonderneming hul belanghebbendes positief beïnvloed (hulle baat daarby) of negatief beïnvloed (hulle ly ʼn verlies).

Investopedia (2015) identifiseer die verskillende belanghebbendes as beleggers, kliënte, werknemers en verskaffers, maar lig uit dat die gemeenskap en regering in die hedendaagse tyd ook toenemend as belanghebbers beskou word.

Volgens Blowfield & Murray (2014: 202) word die beleggers, werknemers, kliënte, verbruikers en plaaslike gemeenskap as belanghebbendes gesien, maar elkeen van hierdie groepe belanghebbendes kan ook weer in onderafdelings ingedeel word, elk met hul eie, individuele belange in die sakeonderneming. Individuele werknemers het verskillende take binne die sakeonderneming en ontvang ook verskillende vergoedings, ten opsigte van die take wat hul verrig.

Belanghebbendes het maar onlangs betekenis gekry binne ʼn sakeonderneming, maar dit word gereeld geassosieer met die maatskappy. ʼn Maatskappy is ʼn homogene entiteit. Dit kan ook beskryf word as die plek waar verskeie kontrakte/verbintenisse tussen verskillende individue en hul alliansies uitgevoer word. Hierdie kontrakte/verbintenisse is dikwels kompeterend van aard. In die hedendaagse bestuursteorie word onsimpatieke terme soos werker-bestuursverhoudinge eerder met die neutrale, inklusiewe term “belanghebbendes” vervang.

Bladsy 126

Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap

Sleutelkonsep: Belanghebbendes: Blowfield & Murray 2014: 202 Wanneer daar na die sleutelkonsep van belanghebbendes gekyk word (Blowfield & Murray 2014: 202), is dit belangrik om op die volgende eienskappe te let: •

Belanghebbendes beïnvloed die sakeonderneming se besluite en aksies.

•

Belanghebbendes het belange in die sakeonderneming.

•

Belanghebbendes kan persone of ander sakeondernemings wees.

•

In sommige lande word die betrokkenheid van belanghebbendes deur die wet vereis.

Sakeondernemings het verskillende afdelings waarbinne belanghebbendes geplaas word.

Hul primêre plig binne die sakeonderneming is op aandeelhouers gefokus. Dit is belangrik om die aandeelhouers gelukkig te hou om sodoende meer beleggings in die sakeonderneming te kry. Senior bestuur sal hierdie pligte nakom. Die gemeenskap kan gesien word as ʼn minder ernstige of minder belangrike belanghebbende om tevrede te stel en dit is moontlik dat hierdie belanghebbende eerder deur middelvlak- of laevlakbestuur tevrede gehou kan word.

Elke belanghebbende het ʼn ander belang in die sakeonderneming, byvoorbeeld gemeenskappe wat op werksgeleenthede by die sakeonderneming staatmaak of vorige werknemers wat nou pensioen vanaf die sakeonderneming ontvang. Blowfield en Murray (2014: 204) noem dat die prestasie van sakeondernemings nie meer afhang van hoe bewus maatskappye van hul aandeelhouers is en hoe vinnig hulle op aandeelhouers se eise reageer nie; volhoubare ontwikkeling dryf die sakeonderneming eerder aan om ook die natuurlike omgewing, globale gemeenskappe en die klimaat as belanghebbendes te sien en sodoende ʼn meer langtermyn volhoubare sakeonderneming te stig. Lindgreen et al. (soos aangehaal in Blowfield & Murray 2014: 204) beskryf die belanghebbende van die moderne era as interaktief en wedersyds betrokke, met verhoudings wat deursigtigheid en aanspreeklikheid vooropstel.

4.8.2

Bestuur en betrokkenheid van belanghebbendes Handboek: Blowfield & Murray 2014: 204-206

Vrae soos “teenoor wie is ons verantwoordelik?” en “waarvoor is ons verantwoordelik?” kwel die meeste sakeondernemings. Bestuur vind dit makliker om verantwoording te doen binne dissiplines soos bemarking of finansies omdat hulle reeds opleiding binne hierdie dissiplines ontvang het, maar sosiale en omgewingskwessies en -verantwoordelikhede is nuut en onbekend vir sommige van die bestuurslede binne ʼn sakeonderneming.

Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap

Bladsy 127

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP Belanghebbendes het die mag om ʼn kwelpunt te regverdig. Dit is asof hulle meer waarde aan die kwessie of kwelpunt toevoeg en dit sodoende belangrik/geloofwaardig maak. Die bestuur het dan geen rede om dit nie as ʼn belangrike punt te sien nie en sal dan verantwoordelikheid aanvaar om dit op te los. Rasche en Esser, in Blowfield en Murray (2014: 204) noem hierdie “regverdiging” ʼn etiese norm. ʼn Etiese norm beteken die gemeenskap aanvaar die kwessie as korrek/reg en op standaard. Die probleem is egter dat sommige etikusse voel dat hierdie “reg” en “verkeerd” binne verskillende kontekste kan verander. Veronderstel daar is ʼn arm gemeenskap wat finansiële ondersteuning kan ontvang vanaf ʼn sakeonderneming wat egter die omgewing kan besoedel deur hul bedrywighede.

Ten spyte van negatiewe aspekte soos die besoedeling sal die gemeenskap hul ondersteuning van die onderneming kan regverdig sodat hulle die finansiële ondersteuning kan ontvang wat hulle benodig. Dit is dus belangrik om ʼn standaard te stel waarvolgens ʼn kwessie geregverdig kan word.

Om ʼn etiese ooreenkoms of standaard te bereik word die volgende vier beginsels nagevolg: 1. Die sakeonderneming se toewyding tot sosiale en etiese verantwoordelikhede, soos uitgebeeld in geouditeerde verslae, word bespreek.

2. Die sakeonderneming se sosiale en etiese prestasie en verantwoordelikhede word tydens belanghebbende-konsultasie bespreek.

3. ʼn Verslag van die onderneming se korporatiewe verantwoordelikheid word opgestel en deur ’n eksterne groep geoudit.

4. Die sakeonderneming stig stelsels van sosiale verantwoordelikheid binne die werksplek.

Daar is altyd probleme wat kan opduik en die hele proses van belanghebbendebetrokkenheid in die voet kan skiet. Die probleme moet geïdentifiseer word voordat dit die sakeonderneming raak. Die vernaamste probleme word in Figuur 4.2 hieronder opgesom.

Bladsy 128

Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap

Dit is moeilik om belanghebbendes te identifiseer Belanghebbendes het verskillende en uiteenlopende verwagtinge Dit is moeilik om tussen morele en sakeverpligtinge te onderskei

Figuur 4.2: Probleme met die toepassing van belanghebbende-teorie (Aangepas uit Blowfield & Murray 2014: 205-206) Dit is moeilik om belanghebbendes te identifiseer omdat daar na primêre en sekondêre belanghebbendes verwys kan word. Die sakeonderneming kan nie sonder die primêre belanghebbende oorleef nie. Dit sluit in die beleggers, werknemers en kliënte. Die sakeonderneming moet hul belange ter harte neem. Daar is ook sekondêre belanghebbendes, soos die media en terroriste. Hulle kan ʼn belang in die sakeonderneming hê en die onderneming beïnvloed, maar die sakeonderneming kan voortbestaan sonder hul betrokkenheid.

Wanneer daar na die verskillende verwagtinge van belanghebbendes gekyk word, is dit moontlik dat een groep belanghebbendes direk beïnvloed word deur die onderneming, byvoorbeeld aandeelhouers wat groter of kleiner winste uit die onderneming maak afhangend van die onderneming se besluite/optrede. Ander belanghebbendes het slegs ʼn belang in die besigheid, soos om produkte by hulle te koop.

Wanneer daar nie onderskeid getref kan word tussen morele en sakeverpligtinge nie, word verskillende opsies nie teen mekaar opgeweeg nie. Die sakeonderneming kan dan daarvan beskuldig word dat hulle eerder die belange van die belanghebbende met die meeste mag navolg, as dié van die belanghebbende met die grootste behoefte daaraan of aanspraak daarop.

4.8.3

Konsultasie en gesprek Handboek: Blowfield & Murray 2014: 206-207

Belanghebbende-betrokkenheid het te doen met gesprekke tussen die sakeondernemings en die belanghebbende. Wanneer sakeondernemings met belanghebbendes in gesprek

Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap

Bladsy 129

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP tree, hou dit voordele in vir die sakeonderneming self, sowel as vir die sakeonderneming se verhouding met hul belanghebbendes.

Die doel van konsultasie en gesprek tussen sakeondernemings en belanghebbendes: •

Kry insette en idees vanaf die belanghebbendes

•

Voorsien/antisipeer moontlike konflik

•

Bestuur konflik

•

Verbeter besluitneming

•

Vind ooreenkomste en bou eenstemmigheid tussen diverse groepe

•

Verbeter die verhouding met belanghebbendes

•

Verstewig die sakeonderneming se reputasie

(Blowfield & Murray 2014: 206-207) Hierdie konsultasie en gesprekke hou ook sekere voordele vir die sakeonderneming in, naamlik: •

Kostes kan verlaag word

•

Nuwe markte kan gevind word

•

Die sakeonderneming kan beskerm word teen aktiviste

(Blowfield & Murray 2014: 207) Soos vroeër gesien, is dit gewoonlik die senior bestuur wat in gesprek en konsultasie tree met die belanghebbendes. Die raad van direkteure besluit watter belanghebbendes se belange word nagestreef. Dit kan die senior bestuur onder baie druk plaas en hulle kan ook gekritiseer word vir die besluite wat geneem word (Blowfield & Murray 2014: 204) Die belanghebbende-model word gebruik om te besluit watter belanghebbendes vir gesprek en konsultasie deur die sakeonderneming genooi word. Die belanghebbende-model, soos gesien in Figuur 9.1 in die handboek, word hier onder as Figuur 4.3 aangepas en word op bladsy 206 en 207 in die handboek bespreek.

Bladsy 130

Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap

Onbelangrik

Laag

Belangrik

Belanghebbende se belang

Sakeonderneming se invloed Hoog

Lae prioriteit vir

Medium prioriteit vir

sakeonderneming om aandag

sakeonderneming om aandag

aan te skenk

aan te skenk

Medium prioriteit vir

Hoë prioriteit vir

sakeonderneming om aandag

sakeonderneming om aandag

aan te skenk

aan te skenk

Figuur 4.3: Keuses tussen verskillende belanghebbendes (Aangepas uit Blowfield & Murray 2014: 206) Lees gerus bladsy 208-214 in die handboek deur slegs vir agtergrondinligting aangaande standaarde van korporatiewe verantwoordelikheid.

4.8.4

Belanghebbende eenstemmigheid: afwykings en eenvormigheid Handboek: Blowfield & Murray 2014: 215-217

Belanghebbende-betrokkenheid beteken sakeondernemings kan hul gemeenskappe beter verstaan en sodoende beter terugvoer op hul vrae gee. Dit is egter belangrik vir die sakeonderneming om die konteks of agtergrond van elke ekonomiese en sosiale bydrae te verstaan. Verskillende gemeenskappe kan om verskillende redes ʼn bydrae benodig. In Blowfield en Murray (2014: 215) word vyf verskillende gemeenskappe, waar die sakeonderneming ʼn ekonomiese bydrae kan lewer, genoem, naamlik: •

Stresvolle gemeenskappe

•

Struktureel-benadeelde areas

•

Krisis-sones

•

Oorgangsareas

•

Gemeenskappe met sterk bedrywe wat deur die kompetisie uitgedaag word

Hamann et al., in Blowfield en Murray (2014: 215), bespreek korporatiewe verantwoordelikheid binne die Suid-Afrikaanse konteks. Wanneer ʼn internasionale sakeonderneming ʼn bydrae aan ʼn gemeenskap in Suid-Afrika wil lewer, moet die volgende realiteite in ag geneem word:

Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap

Bladsy 131

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP •

Hoë persentasie armoede

•

Werkloosheid, behuisingsprobleme, sanitasieprobleme en HIV

•

Die perspektief van sakeondernemings wat nog in die apartheidsjare gestig is

•

Sosiale beleggings binne gemeenskappe, asook BEE

•

Die kritieke rol wat die regering in korporatiewe verantwoordelikheid speel, deur byvoorbeeld wetgewing vir sosiale regverdigheid en menseregte

•

Groot hoeveelhede klein- en mediumgrootte sakeondernemings

Boks 9.5 op bladsy 216 van Blowfield en Murray (2014) identifiseer sosiale en ekonomiese kwessies, soos gesien deur internasionale, verwesterse sakeondernemings. Internasionale sakeondernemings mag sekere kwessies as globaal-relevant beskou, terwyl plaaslike ondernemings dalk eerder ander kwessies hoër op die ranglys mag plaas. Daar mag byvoorbeeld ʼn westerse/internasionale idee wees dat Suid-Afrika hulp met infrastruktuur en konflik benodig, maar plaaslike sakeondernemings weet dit is eerder werkloosheid en sanitasie wat kommerwekkend is.

Dit is duidelik dat internasionale belanghebbendes goeie navorsing doen voor hulle hulself tot enige sosiale of ekonomiese verpligtinge verbind.

4.8.5

Belanghebbende-bestuur en die regering Handboek: Blowfield & Murray 2014: 217-220

Wanneer die sakeonderneming ʼn sosiale of ekonomiese bydrae lewer en daar ’n positiewe uitkoms is, wil almal daarin deel. Ongelukkig kan dit ook ʼn negatiewe uitkoms hê en soos Blowfield en Murray (2014: 217) dan skryf, wil niemand hierdie skuld aanvaar nie. In Sjina word die verantwoordelikheid wat sakeondernemings het, gebruik om die regering te reguleer en ʼn meer sosiale stabiele omgewing te skep. Sjina is bekend vir sy mededingende voordeel ten opsigte van kostes omdat hulle sulke lae arbeidskostes het. ʼn Westerse belangegroep kan hierdie tipes arbeidsvoorwaardes afkeur. Ander lande maak gebruik van hul belangegroepe se verantwoordelikheidsin om korrupsie te bekamp. Som die res van hierdie gedeelte in Blowfield en Murray ( 2014: 217-220) vir jouself op en maak seker dat jy verstaan hoe sakeonderneming baat kan vind by belanghebbendes.

Bladsy 132

Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap 4.9

Leierskap Handboek: Kuratko et al. 2011: 324-346

In hierdie gedeelte word leierskap in meer besonderhede bespreek. Daar word na die oortuigings en eienskappe van leiers gekyk, asook die noodsaaklikheid van leiers binne die sakeonderneming. Riglyne waarvolgens entrepreneuriese leierskap binne enige sakeonderneming geïdentifiseer kan word, word bespreek en laastens die belonings of uitkomste wat leierskap aan die individu en die sakeonderneming gee. Gebruik gerus die definisies van leierskap soos in 4.6.1 in die gids bespreek word.

Oorsig van leierskap Oortuigings en eienskappe van leiers

4.9.1

Noodsaaklikheid Riglyne vir Uitkomste van van strategiese entrepreneuriese entrepreneuriese leiers leierskap leiers

Oortuigings en eienskappe van leiers Handboek: Kuratko et al. 2011: 324-327

Op elke vlak van ʼn sakeonderneming word daar persone gevind wat op die een of ander manier ʼn belangrike, leidende rol binne die sakeonderneming speel. Dit is veral die persone wat op hoë vlakke lei, wat die kritieke entrepreneuriese rolle binne die sakeonderneming speel. Die entrepreneuriese leier verskil heelwat van die algemene of tradisionele leier. Die entrepreneuriese leier het veral drie hoofverantwoordelikhede, naamlik: Die entrepreneuriese leier: •

gee ʼn visie aan die sakeonderneming;

•

skep ʼn entrepreneuriese argitektuur met strukturele, kulturele en hulpbronkenmerke wat entrepreneuriese gedrag aanmoedig; en

•

kies die regte personeel wat energiek en kreatief is, risiko’s en geleenthede kan aangryp en uitdagings en teenstand kan oorkom.

(Kuratko et al. 2011: 324-327)

Som hierdie gedeelte self verder op. Tabel 4.1 vergelyk die filosofieë en oortuigings van die tradisionele bestuurder met dié van die entrepreneuriese leier.

Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap

Bladsy 133

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP

Houding teenoor...

Tradisionele bestuurder

Entrepreneuriese leier

Hulpbronne en

Beskerm die hulpbronne en

Ag die hulpbronne en die

vermoë

die sakeonderneming se

vermoë van die

vermoë beskerm

sakeonderneming as waardevol, maar beskou dit ook as ʼn uitdaging

Besigheid en doel

Streef een doel na

Pas die doel gereeld aan

Sakestrategie

Streef daarna om beter te

Streef daarna om beter te wees

wees as die kompetisie

as die kompetisie of eerder jou eie ding te doen

Argitektuur van die

Ontwerp om die

Ontwerp vir strategiese

onderneming

sakestrategie te optimaliseer

aanpasbaarheid

Kliëntetevredenheid

Bly op hoogte van wat kliënte

Bly op hoogte van wat kliënte

wil hê

wil hê, maar werk ook reeds aan toekomstige produkte wat nie tans ʼn behoefte is nie

Entrepreneuriese

Aktiwiteite vloei uit strategie

aktiwiteite

Aktiwiteite lei na die strategie en vloei ook uit die strategie

Opleidingsvermoë

Stel kennis vas sodat

Bevraagteken alles, sodat daar

binne die

sakelesse nie telkens weer

altyd meer en nuut geleer kan

onderneming

geleer moet word nie

word

Tabel 4.1: Die verskillende houdings van die tradisionele bestuurder en die entrepreneuriese leier (Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 325) 4.9.2

Noodsaaklikheid van strategiese leiers Handboek: Kuratko et al. 2011: 327-329

Entrepreneuriese noodsaaklikhede is die aspekte van die entrepreneuriese leier wat gebruik word om geleenthede raak te sien. Covin en Slevin, in Kuratko et al. (2011: 327) som die top ses entrepreneuriese noodsaaklikhede soos volg op: •

Entrepreneuriese leiers voed ʼn entrepreneuriese vermoë:

Bladsy 134

Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap Die entrepreneuriese leier gaan soek vir innovasie op verskillende vlakke en plekke binne die sakeonderneming. Dit beteken hy/sy kan verskillende idees bymekaarmaak en iets nuuts daaruit bou met entrepreneurskap en innovasie.

•

Beskerm innovasies wat aanvanklik lyk asof dit hoofstroomaktiwiteite mag versteur/bedreig: Dit is belangrik om elke innoverende idee op te volg. Sommige innoverende idees kan die sakeonderneming se winsgewendheid en mededingendheid bedreig en word dan vinnig uitgegooi, maar dit is ook moontlik dat dit net verder bewerk moet word om sodoende ʼn groot sukses na vore te bring

•

Maak sin van geleenthede: Goeie kommunikasie is seker die belangrikste element binne die sakeonderneming.

Die entrepreneur kan ook personeel uitdaag om doelwitte te bereik. Dit kan lei tot die ontdekking van nuwe geleenthede.

•

Bevraagteken die dominante logika: Die manier of reëls waarvolgens sake gedoen word, kan bevraagteken word en sodoende kan entrepreneurs nuwe markte en/of produkte en/of strategieë vind.

•

Stel daardie bedrieglik eenvoudige vrae op ʼn ander manier: Eenvoudige vrae of vrae met eenvoudige antwoorde soos “Waarom bestaan hierdie onderneming?” kan weer deurdink word om moontlike toekomstige geleenthede te identifiseer.

•

Koppel entrepreneurskap met die sakestrategie: Integreer entrepreneuriese en strategiese prosesse om sodoende geleenthede te ontdek.

Lees bladsy 330-336 in Kuratko et al. (2011) deur vir agtergrondinligting rakende entrepreneurskap op verskillende vlakke in die onderneming.

4.9.3

Riglyne vir entrepreneuriese leierskap Handboek: Kuratko et al. 2011: 336-338

Die personeel van ʼn sakeonderneming neem nie slegs deel aan sekere take en verantwoordelikhede op ’n sekere vlak wanneer dit kom by entrepreneuriese rolle nie; daar is ook aksies en perspektiewe van personeel op enige vlak wat hulle in staat stel om entrepreneuriese geleenthede na te streef. Cohen, in Kuratko et al. (2011: 337) identifiseer

Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap

Bladsy 135

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP die volgende spesifieke faktore wat kan lei tot entrepreneuriese leierskap op alle vlakke in ʼn sakeonderneming. Die entrepreneuriese leier moet: •

ʼn obsessie hê om nuwe geleenthede te vind;

•

aan ʼn plan bou wat die entrepreneuriese strategie en geleenthede uitbeeld; en

•

die vermoë besit om steun vir die entrepreneuriese geleentheid van belanghebbendes te identifiseer en te verkry.

Eerstens moet die entrepreneuriese leier ʼn obsessie hê om nuwe geleenthede te vind. Dit beteken dat hy/sy gereeld navorsing moet doen in die interne, asook die eksterne omgewing van die sakeonderneming en bewus moet wees van die verskillende hulpbronne wat benodig word om hierdie geleenthede te ontgin. Tweedens moet die entrepreneuriese leier aan ʼn plan bou, waarin duidelik uiteengesit word hoe die sakeonderneming ’n geleentheid kan gebruik, asook die stappe wat gevolg sal word om dit te behaal. Derdens moet hierdie entrepreneuriese leier steun vanaf die belangrikste belanghebbendes kry, hetsy dit personeel binne die onderneming is of politiese groepe in die eksterne omgewing.

Lees bladsy 338-340 in Kuratko et al. (2011) deur vir agtergrondinligting van variasies in bestuursrolle in terme van strategiese entrepreneurskap.

4.9.4

Entrepreneuriese uitkomste Handboek: Kuratko et al. 2011: 340-343

Dit is nie slegs die sakeonderneming wat baat vind by ʼn goeie entrepreneuriese leier nie, die leier self kan ook beloon word. Hierdie belonings of uitkomste is gewoonlik positief, neutraal of negatief. Die sakeonderneming se besluite word gewoonlik gebaseer op kostes, en daaruit word die entrepreneuriese leier geëvalueer en besluit of hy/sy ondersteun kan word en as ʼn belegging vir die sakeonderneming gesien kan word. Die entrepreneur sal besluit of die belonings wat hy/sy as entrepreneuriese leier kry, die risiko’s, stres, emosionele toewyding en tyd werd is. Hierdie uitkomste kan in twee vlakke ingedeel word: Individuele belonings/uitkomste en gevolge Die individu kan intrinsieke of ekstrinsieke belonings kry. Die intrinsieke beloning is psigologies van aard. Dit gaan oor verantwoordelikheid, eie idees wat ontwikkel word en die individu se selfbeeld wat groei. Die ekstrinsieke beloning is gewoonlik finansieel van aard: ʼn bonus, aandele, bevordering of aanpassing van ʼn salaris. Dit is baie belangrik om eties op te tree wanneer belonings ter sprake is.

Bladsy 136

Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap Sakeonderneming belonings/uitkomste en gevolge Die sukses van entrepreneuriese aksies word bepaal deur verkope en/of wins wat deur die sakeonderneming gemaak is. Daar kan ook opleiding en ʼn leerskool ontstaan binne die sakeonderneming – waar ander personeel byvoorbeeld leer hoe om strategieë en prosesse te volg. Die entrepreneuriese leier kan dus personeel se selfbeeld ophef en sodoende personeelomset verlaag. Daar is ʼn positiewe verhouding tussen entrepreneuriese gedrag en die sakeonderneming se prestasie. Dit beteken mense is gelukkig en tevrede in hul werk (werk dus harder) omdat die omgewing waarbinne hulle werk entrepreneuriese gedrag ondersteun.

4.10 Samevatting In Studie-eenheid 4 is die belangrikheid van die belanghebbende binne die sakeonderneming breedvoerig bespreek. Die entrepreneuriese leiers binne die sakeonderneming en die manier waarop die sakeonderneming bestuur word, is baie belangrik vir die belanghebbendes. Hulle baat by ʼn onderneming wat goed bestuur word en sal eerder na ʼn ander sakeonderneming gaan as hulle voel hul belange word nie goed bestuur nie. Hierdie gedeelte sluit ook aan by korporatiewe bestuur en die belangrikheid van die gemeenskappe en natuur wat in ag geneem word in die sakeonderneming.

4.11 Selfevaluering Vraag 1: Lees deur Boks 9.3 van Blowfield en Murray (2014: 209) en beantwoord die vrae wat volg: 1.

Identifiseer die verskillende belanghebbendes van Johnson & Johnson.

2.

Verduidelik die verantwoordelikheid wat Johnson & Johnson teenoor elkeen van sy belanghebbendes het.

3.

Noem twee sekondêre belanghebbendes wat nie in Boks 9.3 genoem is nie.

4.

Lys twee ander sakeondernemings wat nie in dieselfde bedryf as Johnson & Johnson val nie en noem hul primêre en sekondêre belanghebbendes, asook die rede waarom hulle as belanghebbendes gesien word.

Vraag 2: Lees deur die gevallestudie “The Acordia Companies: A Product of Entrepreneurial Leadership” in Kuratko et al. (2011: 343-345) en beantwoord Vraag 2 wat daarop volg.

Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap

Bladsy 137

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP 4.12 Selfevalueringsriglyne Vraag 1: 1.

Dokters, verpleegpersoneel, pasiënte en ouers; werknemers; die gemeenskap en aandeelhouers.

2.

Dokters, verpleegpersoneel, pasiënte en ouers: Verskaf goeie kwaliteit produkte.

Werknemers: Sien elkeen as ʼn individu en respekteer hulle Die gemeenskap: Ondersteun liefdadigheidsorganisasies, verbeter opvoeding en die mediese welsyn van gemeenskappe Aandeelhouers: Daar moet ’n wins in die onderneming gemaak word, sodat die aandele van aandeelhouers in waarde kan verhoog.

3.

Regeringsinstansies en terroriste (enige groepe wat nie baat vind by die sakeonderneming se produkte/dienste nie).

4.

Enige sakeondernemings kan gelys word en die belanghebbendes wat hulle dien.

Gebruik 4.8.1 en 4.8.2 vir agtergrondinligting.

Vraag 2: Gebruik Tabel 12-2 op bladsy 327 om die entrepreneuriese inisiatiewe te lys en verdeel dan van die aktiwiteite binne Acordia, soos om individuele, klein koöperasies te stig, innovasie aan te moedig met vergoeding, die voorbeeld wat die entrepreneur binne die sakeonderneming stel, nuwe markte wat geskep word, ensovoorts, onder elke inisiatief.

Bladsy 138

Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap

STUDIE-EENHEID 5: DEURLOPENDE ENTREPRENEURIESE PRESTASIE

5.1

Studie-eenheid leeruitkomste

Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 5 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: •

Die ontwikkeling van entrepreneursvaardighede en beheerstelsels, as leier van die entrepreneuriese sakeonderneming

•

Die meting van prestasie in ’n entrepreneuriese onderneming

Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •

’n beskrywing te gee van die kontrole-/beheerfunksie in ’n sakeonderneming; en

•

te verduidelik hoe prestasie binne ’n sakeonderneming gemeet word.

5.2

Voorgeskrewe handboek

Kuratko, D.F., Morris, M.H. & Covin, J.G. 2011. Corporate Innovation & Entrepreneurship.

3de uitgawe. Kanada: South-Western Cengage Learning.

•

Hoofstuk 11: 297-322

•

Hoofstuk 14: 374-414

5.3

Verrykende bronne •

5.4

http://www.investopedia.com/university/business-plan (Sakeplan.)

Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord

Omskrywing

assessering

Te toets of iets werk.

beheerstelsel/

’n Meganisme wat gebruik word om hulpbronne te bestuur.

kontrolestelsel

Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie

Bladsy 139

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP

denkwyse

’n Spesifieke manier van dink, om ’n idee te genereer.

dubbelsinnigheid

Misleidend, onduidelik, raaiselagtig.

evaluering

Volgens ’n standaard te toets, te beoordeel; ondersoek in te stel.

frekwensie

Hoeveelheid, ingesteldheid.

insiggewende

Met ’n beter begrip, betekenisvol, leersaam, opvoeding bied.

KEKI (CECI)

Korporatiewe Entrepreneurskap Klimaatinstrument – ’n instrument wat die entrepreneuriese klimaat binne die sakeonderneming meet.

kommersiële

Waarmee handelgedryf word, verkoop van produkte.

konsekwent

Logies, beginselvas, ondubbelsinnig, met ’n spesifieke idee.

lewensvatbaarheid

Haalbaar, moontlik, uitvoerbaar, prakties.

liniêr

In lyn, agter mekaar, op mekaar volg.

met speling (slack)

Wanneer meer speelruimte toegelaat word; grense losser/minder rigied is.

omsigtigheid

Versigtigheid, noukeurigheid (by werkverrigting).

paradoks

’n Teenstelling; twee elemente wat bots.

radikale

Drasties, volkome, baie groot; die omvêrwerp van ’n idee.

rigied

Baie streng en volgens die boek; onveranderbaar.

traag

Stadig, langsaam, drentel, sleur om werk klaar te kry.

5.5

Inleiding

Dit is belangrik dat die sakeonderneming bewus is van die verskillende beheer/kontrolestelsels wat in die sakeonderneming geïmplementeer word. Kontrole en beheer is sinonieme van mekaar, binne die sakeondernemingskonteks. Sommige sakeondernemings plaas meer druk op werknemers om innoverend te wees. Hulle glo dat hierdie tipe gedrag die vrugte sal pluk van harde werk. Ander sakeondernemings glo dat minder beheer nodig is en dat die werknemer sodoende meer innoverend te werk kan gaan. Daarna word prestasie binne die sakeonderneming gemeet. Daar moet bepaal word of die tyd en kostes wat aan innovasie spandeer word, die moeite werd is.

Bladsy 140

Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap 5.6

Die beheerfunksie binne sakeondernemings Handboek: Kuratko et al. 2011: 297-322

Beheer/kontrole word binne sakeondernemings toegepas om orde, koördinasie en effektiwiteit te bewerkstellig. Produkte en dienste van hoë gehalte/kwaliteit is nie moontlik sonder behoorlike beheer nie. Beheer lei tot die effektiewe gebruik van hulpbronne en bates.

Hierdie gedeelte sal fokus op tipes beheer asook die dimensies van beheer en hoe om ’n balans tussen verskillende beheerstelsels te handhaaf.

Beheerfunksie

5.6.1

Aard van beheer

Dimensies van beheer

Paradoks van beheer

(paragraaf 5.6.1)

(paragraaf 5.6.2)

(paragraaf 5.6.3)

Die aard van beheerstelsels Handboek: Kuratko et al. 2011: 298-300

’n Beheerstelsel/kontrolestelsel is ’n formele of informele meganisme wat help om sekere hulpbronne te bestuur en sodoende ’n effektiewe en doeltreffende gebruik van hulpbronne binne die sakeonderneming bewerkstellig (Anthony & Govindarajan, in Kuratko et al. 2011: 298). Tannebaum, in Kurakto et al. (2011: 298) gaan verder en voeg ook by dat beheer ’n proses is waar ’n persoon, groep of organisasie doelbewus ’n ander persoon, groep of organisasie wil beïnvloed. Beheer beskerm die sakeonderneming teen die moontlikheid dat mense iets doen waarteen die sakeonderneming gekant is.

Beheer word soos enige produk of diens uitgeoefen: Dit kan geïdentifiseer word binne

-'n Beleid ten opsigte van aankope

-Die regulering van aktiwiteite -Evaluering van werknemers

Uitsette

-Reëls en regulasis ten opsigte van werknemers aanstel

Prosesse

Insette

insette, prosesse (of gedrag) en uitsette.

-Die stel van doelwitte -Meet prestasie

-Prosedures binne die onderneming

Figuur 5.1: Die identifisering van beheer in ’n sakeonderneming (Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 298)

Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie

Bladsy 141

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP Beheerprosesse/kontroleprosesse ontstaan wanneer formele en informele interaksies tussen werknemers en bestuurders geskied en bestuur doelbewus hierdie meganismes of kontrole toepas, aanpas of uit die weg ruim om sodoende ’n beter stelsel te skep.

Beheerprosesse is dus nie rigied nie en ontwikkel saam met die sakeonderneming.

Tabel 11-1 van Kuratko et al. (2011: 299) gee 30 verskillende elemente waar beheer toegepas word. Ongelukkig is dit nie moontlik om al die fasette en afdelings binne ’n sakeonderneming te lys nie, maar soos in hierdie tabel gesien kan word, kan beheerprosesse uiteenlopende elemente vanaf ’n begroting, tot verkope, tot werknemerstoetse en inkloktye vir werknemers insluit.

Volgens Bisbe en Otley en Cirka, in Kurakto et al. (2011: 300) kan die verskillende beheerprosesse in vier hoofkategorieë ingedeel word: eenvoudige beheer, tegnologiese beheer, administratiewe/burokratiese beheer en kulturele beheer. Algemene beheer word gekenmerk deur toesig wat uitgeoefen word. Tegnologiese beheer word gekenmerk deur produksie en prosesse wat gevolg word om ’n produk te produseer. Administratiewe beheer vind plaas wanneer daar reëls en regulasies opgestel word waarvolgens werk verrig word.

Kulturele beheer word gekenmerk deur waardes en norme binne die sakeonderneming.

Wanneer is ’n sakeonderneming buite beheer?

Beheer beteken kliënte is gelukkig, die sakeonderneming handhaaf kompeterende kostes en lewer uitmuntende prestasie. Hoe groter die sakeonderneming, hoe meer beheerpunte word benodig en soms het beheerpunte ook beheer nodig om ’n standaard te handhaaf. Soos enige proses of stelsel kan beheerstelsels ook foutief raak. Kuratko et al. (2011: 300-302) identifiseer vier hoofredes vir probleme in beheerstelsels: •

Vertroue word verbreek – Alles word beheer en die werknemer kan dan buite beheer voel of onseker oor wat verwag word. Werknemers voel hulle word nie vertrou om hul werk te doen nie.

•

Traagheid – Beheer word verhoog, werk moet vinniger verrig word en werknemers voel buite beheer. Dit lei tot traagheid om hul werk te verrig

•

Betekenisloosheid – Sakeondernemings probeer beheer oor alles uitoefen en sodoende word daar tyd gemors op stelsels wat onnodig is.

•

Doeltreffend (efficient) teenoor effektief (effective) – Baie dieselfde as die betekenisloosheidprobleem; beheer word so streng in werking gestel dat niemand enigiets gedoen kry nie.

Bladsy 142

Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap 5.6.2

Dimensies van beheerstelsels Handboek: Kuratko et al. 2011: 302-308

’n Beheerstelsel word aanmekaargesit deur verskillende elemente wat lei tot die haal van effektiewe uitkomstes of doelwitte binne die sakeonderneming. Beheerstelsels word in werking gestel om sodoende risiko te verlaag, onsekerheid uit die weg te ruim, bedrywighede doeltreffend te maak en ook doelwitte te haal. Daar kan een van twee tipes beheerstelsels geïmplementeer word: entrepreneuriese en administratiewe beheerstelsels.

Die fokus hier is op die entrepreneuriese beheerstelsels en dit word gekenmerk deur eienskappe soos in Figuur 5.2 hieronder aangedui.

Aanpasbaar en brëe riglyne Gedesentraliseer Laat individualiteit toe Laat diskresie toe Informeel Mensgebaseer Fokus op vorentoe beweeg

Figuur 5.2: Eienskappe van ’n entrepreneuriese beheerstelsel (Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 303) Hierdie eienskappe lei ons dan na die twee entrepreneuriese filosofieë van beheer. Volgens Jarillo-Mossi, in Kuratko et al. (2011: 304) word die eerste filosofie die beveel-en-beheerfilosofie (command and control) genoem. Dit het ietwat van ’n militêre konneksie en word gekenmerk aan die beheer en bevele wat van bo na onder uitgevoer word. Die tweede filosofie word die “geen verrassings”-filosofie genoem, waar beheerstelsels genoeg inligting tydig rondom beheer en prestasie genereer, sodat niemand onkant betrap word nie. Daar word byvoorbeeld aanwysers geskep om te waarsku wanneer hulpbronne opraak. Nog ’n sleutelbeginsel van die entrepreneuriese filosofie van beheer is om beheer op te gee om beheer te kry. Wanneer bestuur minder beheer toepas, voel die werknemers meer bewus en bemagtig en kan dus harder werk en hul take meer kreatief verrig. Dit beteken werknemers

Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie

Bladsy 143

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP neem eienaarskap van hul werk en besef die implikasies van hul werkprestasie. ’n Bestuurder kan egter nie net alles los en aan die werknemers oorlaat nie. Daar moet ’n duidelike strategie opgestel word waaraan hierdie tipe filosofie gemeet word. Om beheer te verminder beteken dan eintlik dat aanspreeklikheid toeneem. Kuratko et al. (2011: 307) maak dan die volgende gevolgtrekkings: •

Minder beheer beteken nie meer entrepreneurskap nie. Te min beheer het verwoestende gevolge op die sakeonderneming.

•

Beheervlakke verskil van sakeonderneming tot sakeonderneming omdat die tipe en styl van entrepreneurskap verskil.

•

Innovasievlakke verskil omdat sommige sakeondernemings meer beheer toepas (dus meer intensiewe innovasie nastreef) en ander sakeondernemings minder beheer toepas (dus meer algemene projekte aanpak).

Kontrole of beheer beïnvloed dus die hoeveelheid innovasie binne die sakeonderneming.

Figuur 5.3 hieronder beeld dit duidelik uit:

Vlak van kontrole

Vlak van onafhanklikheid

Meer toesig

Inisiatiewe in

Projekte in

Onafhanklike

deur hoëvlak-

hoofstroom-

gesentraliseerde

spanprojekte

bestuur

departemente

departemente

Projekte in

Selfaangestelde

aparte

entrepreneuriese

afdelings

projekte

Figuur 5.3: Kontrole en onafhanklikheid tydens innovasieskepping (Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 307) 5.6.3

Die paradoks van beheer

Soos vroeër gesien, ontstaan daar nou ’n paradoks van beheer/kontrole. Daar moet gelyktydig meer en minder beheer toegepas word. Dit is soos werknemers wat die vryheid gegun word om aan ’n nuwe projek te werk, maar hulle word beheer deur ’n skedule of struktuur waaraan hulle moet voldoen. Die balans tussen meer en minder beheer word op drie vlakke binne die sakeonderneming toegepas: op administratiewe vlak, wat gelyktydig meer formeel en meer informeel moet wees; op bestuursvlak, wat gelyktydig meer en minder buigsaam moet wees; en op begrotingsvlak, wat fermer of losser moet wees. Figuur 5.4

Bladsy 144

Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap hieronder is ’n opsomming van hierdie drie vlakke van beheer, soos vervat in Kuratko et al.

(2011: 308-310).

Administratief • Formeel: formele prosedures is essensieel • Informeel: selfkontrole en sosiale kontrole is belangriker as formele prosedures

Bestuur • Meer buigsaam: werknemers word bemagtig om eie diskresie en inisiatief te gebruik • Minder buigsaam: grense word gestel vir gedrag en werksaamhede, en werknemers moet vlakke van selfbestuur verdien

Begroting • Fermheid: meer finansiële dissipline • Losheid: meer buigsaam om nuwe geleenthede te akkommodeer Figuur 5.4: Balans in die drie vlakke van beheer (Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 308-310) ’n Komplimentêre benadering tot kontrole en entrepreneurskap Covin en Slevin, in Kuratko et al. (2011: 310) verwys na die strategie, struktuur, prosedures en stelsels as die “hardeware” van die sakeonderneming. Dit vorm ook die konteks waarbinne werknemers en entrepreneurs werk. Volgens Goodale et al., in Kuratko et al.

(2011: 311) word die bestuur van entrepreneuriese aktiwiteite op drie bevindings gebaseer: 1. Komplementerende fasiliteringsmeganismes van innovasie en beheer skep entrepreneuriese potensiaal 2. Innovasie moet gesien word as ’n proses waarop strukturering en gedissiplineerde toesig toegepas kan word 3. Suksesvolle innovasie is die resultaat van ondernemingstelsels waarin elemente van beheer en entrepreneurskap mekaar komplimenteer Sodoende kan bestuur ’n stelsel skep wat innovasie bevorder, maar steeds beheer afdwing.

Beheer met speling Volgens Kuratko et al. (2011: 311) beteken beheer met organisatoriese speling (slack) dat daar in ’n mate skietgegee word met die beskikbaarheid van hulpbronne; dit is amper vrylik beskikbaar, geen formele prosedure word gevolg om dit te gebruik of in die hande te kry nie.

Beheer met geen speling beteken daar is ’n streng houvas op hulpbronne en streng maatreëls word ingestel om hierdie hulpbronne te beskerm. Wanneer ’n sakeonderneming ’n

Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie

Bladsy 145

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP beheerstelsel sonder speling implementeer, glo sakeondernemings dat geld nie gemors word nie. Dit beteken ook dat daar nie geëksperimenteer word met nuwe produkte en idees nie. Die tipe hulpbronne binne die sakeonderneming kan ook met of sonder speling beskikbaar gestel word. Finansiële hulpbronne moet meer gemoniteer en onder toesig gehou word, dus word beheer sonder speling toegepas. By beheer van masjinerie kan daar egter speling gegee word omdat dit minder toesig nodig het en op hul eie kan funksioneer.

Volgens George, in Kuratko et al. (2011: 312) word beheer met speling nie as ’n kompeterende faktor tussen sakeondernemings gesien nie. Dit is eerder ’n interne kompeterende element en bestaan relatief tot die interne behoefte van die sakeonderneming.

Poele van interne ondernemingskapitaal Deur beheer met speling op sommige dele van die sakeonderneming toe te pas is nie altyd genoeg nie; daar moet ook finansiële steun aan die werknemers beskikbaar gestel word.

Hierdie aparte finansiële steun is apart van die operasionele begroting van die sakeonderneming. Brandt, in Kuratko et al. (2011: 313) beskryf hierdie aparte finansiële steun as ’n bank van interne fonds wat spesifiek geskep is om werknemers te ondersteun wanneer hulle entrepreneuriese aktiwiteite aanpak. Werknemers verdien sodoende aandele uit die projekte wat hulle ontwerp. Pinchot en Pellman, in Kuratko et al. (2011: 313) stel voor dat ’n interne kapitaalrekening aan entrepreneuriese werknemers beskikbaar gestel word vir enige onkostes soos vervoer, navorsing en selfs selfontwikkeling, wat die werknemers mag benodig wanneer entrepreneuriese aktiwiteite aangepak word. Die begroting verskil binne verskillende sakeondernemings, maar daar word wel gevind dat die projekspan se geloofwaardigheid en die projek se aantreklikheid vir die mark die hoeveelheid befondsing beïnvloed.

Koste en beheer: die oopboekrevolusie Die oopboekrevolusie van beheer is ’n bestuurswyse waar ’n sakeonderneming die fokus skuif en almal betrokke kry om die sakeonderneming te help geld maak. Die werknemers word gemotiveer om op die eindresultate te konsentreer, dus eerder te fokus op die “waarom” as op die “wat” van hul werk. Werknemers dink nou, soos die eienaars, aan die sukses van die sakeonderneming en deel die verantwoordelikheid van die sakeondernemings (Kuratko et al. 2011: 314). Hierdie benadering is op ses beginsels gebaseer, soos uitgebeeld in Figuur 5.5 hieronder. Hierdie benadering wentel om vertroue en verligte beheer. Werknemers soek na nuwe, unieke maniere om die sakeonderneming se prestasie te verhoog.

Bladsy 146

Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap

Werknemers het toegang tot die sakeonderneming se finansies Werknemers probeer voordurend om nuwe inligting in die hande te kry Werknemers leer basiese sakebeginsels Werknemers erken hul verantwoordelikheid in die sakeonderneming se sukses Werknemers word bemagtig om besluite te neem in hul lyn van werk Werknermers het 'n aandeel in die sukses/mislukking van die sakeonderneming

Figuur 5.5: Die ses beginsels van oopboekbestuur (Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 315) Winspoele Gadiesh en Gilbert, in Kuratko et al. (2011: 316-318) beskryf winspoele as die identifisering en assessering van al die wins binne ’n bedryf, in terme van hul huidige potensiële winste.

Die fokus is dus nie net op inkomste nie, maar op verskillende segmente (soos produkte, kliëntegroepe, geografiese markte en verspreidingskanale) binne die bedryf. Segmente binne die motorbedryf sal byvoorbeeld vervaardiging, handelaars, lening, versekering, onderdele en huur insluit. Deur ondersoek in te stel oor waar geld gemaak word, word bestuur die geleentheid gegee om op entrepreneuriese pogings, nuwe markte en nuwe produkte te konsentreer. Winspoele binne ’n veranderde sakeomgewing beteken dat nuwe segmente ontstaan of deur tegnologiese verandering geherdefinieer word. Winspoele koppel ook met die waardeketting van die sakeonderneming. Die interne waardeketting van die sakeonderneming bestaan nie slegs uit wins nie, maar uit inkomstes en uitgawes wat gegenereer word uit kliëntetevredenheid. Winspoele voeg in die geheel waarde toe tot die sakeonderneming se winsgewendheid.

5.7

Die meting van entrepreneuriese prestasie Handboek: Kuratko et al. 2011: 374-414

Hoofstuk 14 in die handboek word aan die hand van die volgende afdelings in die gids bespreek:

Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie

Bladsy 147

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP

Die meting van entrepreneuriese prestasie Assesseer entrepreneuriese prestasie (paragraaf 5.7.1)

5.7.1

Entrepreneuriese prestasie

Assesseer individuele projekte

(paragraaf 5.7.2)

(paragraaf 5.7.3)

Beplanning (paragraaf 5.7.4)

Korporatiewe sakeplan (paragraaf 5.7.5)

Volhoubare entrepreneurskap (paragraaf 5.7.6)

Die assessering van entrepreneuriese prestasie binne die sakeonderneming Handboek: Kuratko et al. 2011: 375-377

Assessering beteken die meting van prosesse, asook die uitkomste of resultate van daardie prosesse. Assessering lei tot verbetering en/of verandering. Die idee van assessering word herken aan die eeue-oue Japanese filosofie van “kaizen”. Kaizen is ’n filosofie wat fokus op die voortdurende verbetering van stelsels, 200 jaar vooruit, maar in vandag se tyd word assessering nie meer gesien as ’n langtermynoplossing nie. Bestuur wil so gou as moontlik verandering uitvoer of verbeteringe implementeer. Druk word deur die aandeelhouers, die markte en belanghebbendes uitgeoefen. In van die grootste sakeondernemings word effektiewe assessering geïntegreer in die missie en gesien as ’n leerproses. Senge, in Kuratko et al. (2011: 375) praat van “opleidende sakeondernemings” wat ’n leerkultuur skep en voortdurend hul vaardighede opskerp om die doelwitte wat hulle vir hulself stel te haal en ook te leer hoe om saam, as ’n groep, te leer.

Die evaluering van entrepreneuriese prestasie is baie moeilik omdat die entrepreneur gereeld tussen verskillende verantwoordelikhede binne die werksplek asook verpligtinge aan aandeelhouers en belanghebbendes vassit. Entrepreneurskap word beskryf as manier van dink en doen – dis terselfdertyd ’n denkwyse en optrede. Gesamentlike meting van denkwyses en optredes is moeilik. Jelinek en Litterer, in Kuratko et al. (2011: 375) voel dit is meer belangrik om die gedeelde denkwyse van alle persone binne die sakeonderneming in ag te neem om sodoende konstante innovasie te skep. Sakeondernemings wil volhoubare entrepreneuriese aktiwiteit bewerkstellig en beklemtoon dan die belangrikheid van gedeelde bestuur- en meetprosesse.

Volgens Kuratko et al. (2011: 376) verskil prestasiebepaling in entrepreneuriese en nieentrepreneuriese sakeondernemings. Binne entrepreneuriese sakeondernemings is daar ’n geneigdheid tot dubbelsinnigheid en onsekerheid. Covin et al., in Kuratko et al. (2011: 376) beklemtoon dan die belangrikheid om na mislukkings sowel as suksesse te kyk wanneer prestasiemeting gedoen word, asook aanpasbare meetinstrumente te ontwerp wat die produk deur sy ontwikkelingsproses en lewensiklus volg. Deur na die verhouding tussen Bladsy 148

Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap vlakke van entrepreneurskap en die sakeonderneming se prestasie te kyk, kan die prestasie-uitkomste van entrepreneuriese aksies binne die sakeonderneming bepaal word.

Dit is moeilik om die entrepreneuriese aksies binne die sakeonderneming te identifiseer omdat hierdie konsep aangepas en verander is vanaf die 1980’s. Hierdie veranderende interpretasies van entrepreneurskap word in Figuur 5.6 hieronder opgesom.

1980's • Sommiges voel dis moeilik of onmoontlik om entrepreneuries op te tree in hoogs burokratiewe sakestrukture • Sommiges voel enige sakeonderneming kan wel entrepreneuries wees en dat entrepreneurskap aangemoedig moet word 1990's • Die waarde van entrepreneurskap word waargeneem en sakeondernemings transformeer om by die nuwe betekenis van entrepreneureskap aan te pas 2000's • Korporatiewe entrepreneurskap word verbind met die vermoë van sakeondernemigns om 'n volhoubare mededingende voordeel en winsgewende groei te kan vestig

Figuur 5.6: Veranderende interpretasies van entrepreneurskap (Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 376-377) 5.7.2

Die entrepreneuriese welstandsoudit Handboek: Kuratko et al. 2011: 377-388

Dit is onmoontlik om te weet of ’n doelwit behaal is en of ’n prestasiestandaard behaal is, sonder om metingsprosesse te raadpleeg. Bestuur herken dus eers die huidige stand van sake of entrepreneuriese intensiteit voordat die sakeonderneming na ’n volgende vlak gedryf word. Volgens Ireland et al., in Kuratko et al. (2011: 378) moet die sakeonderneming ook die faktore wat by die algehele entrepreneuriese gesondheid van die sakeonderneming betrokke is, identifiseer. Die entrepreneuriese welstandsoudit bestaan uit drie stappe, en word gebruik om entrepreneurskap binne die sakeonderneming te meet:

Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie

Bladsy 149

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP

Stap 1: Assesseer die entrepreneuriese intensiteit

Stap 2: Diagnoseer die entrepreneuriese klimaat

Stap 3: Kweek 'n begrip van korporatiewe entrepreneurskap/ innovasie

Figuur 5.7: Die stappe van die entrepreneuriese welstandsoudit (Outeur, 2015)

Stap 1: Assesseer die sakeonderneming se entrepreneuriese intensiteit Soos vroeër bespreek in paragraaf 1.6.3.1 onder die hofie “Dimensies van entrepreneurskap” word entrepreneuriese intensiteit bepaal deur die graad van entrepreneurskap en die frekwensie van entrepreneurskap te bepaal. Die graad van entrepreneurskap word deur innovasie, die neem van risiko’s en proaktiewe gedrag bepaal, waar nuwe produkte, dienste en prosesse die frekwensie van entrepreneurskap bepaal (Kuratko et al. 2011: 378). Die bepaling van die graad van entrepreneurskap kan dus in twee dele verdeel word: Eerstens word twaalf vrae oor die graad van entrepreneurskap gevra (kenmerke van die sakeonderneming). Dié vrae het onder andere te doen met hoe kompetisie hanteer word, die verbetering van produkte en dienste, die soeke na geleenthede en die haal van doelwitte. Daarna word vrae oor die frekwensie van entrepreneurskap (produk, diens en prosesse) gevra. Vrae soos die hoeveelheid nuwe produkte en dienste in die laaste twee jaar en nuwe produkte en dienste ten opsigte van die kompetisie, word gevra. Sien Tabel 14-1 van Kuratko et al. (2011: 379-380) vir ’n voorbeeld van hierdie instrument wat gebruik word vir die meet van entrepreneuriese intensiteit.

Die rede waarom entrepreneuriese intensiteit gemeet word is om ’n beter begrip te kry van hoe entrepreneurskap binne sakeondernemings werk. Strategiese faktore soos tegnologiese verandering, mededingende voordeel en ’n heterogene markaanbod kan die meting van entrepreneuriese aksies beïnvloed. Volgens Hamel en Prahalad, in Kuratko et al. (2011:

Bladsy 150

Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap 381) word die graad van entrepreneurskap gesien in die langtermynuitkomstes van die sakeonderneming.

Stap 2: Diagnoseer die klimaat vir entrepreneuriese entrepreneurskap Volgende moet daar bepaal word waarom die sakeonderneming se entrepreneuriese intensiteit hoog of laag is. Bestuur bepaal dus die entrepreneuriese welstand van die sakeonderneming. Hiervoor word die Korporatiewe Entrepreneurskap Klimaatinstrument (KEKI) gebruik. Die KEKI is ’n diagnostiese instrument wat gebruik word om die interne omgewing van die sakeonderneming so te assesseer, evalueer en bestuur, dat dit die entrepreneurskap in die sakeonderneming ondersteun. (Kuratko et al. 2011: 381). ’n Voorraadopname van die sakeonderneming se huidige situasie kan die stelsels en strukture binne die sakeonderneming identifiseer as hindernisse of voordele. Sien Tabel 14-2 van Kuratko et al. (2011: 382-386) vir ’n voorbeeld van die KEKI. Die KEKI is ontwerp rondom die vyf voorgangers van volhoubare entrepreneurskap, wat in Figuur 5.8 hieronder opgesom word.

Ondersteuning van bestuur • Die fasilitering en bevordering van entrepreneuriese gedrag

Werksdiskresie • Topbestuur se bereidwilligheid om mislukking te duld, te deligeer en besluite te maak

Aanmoediging • Die beskikbaarheid van stelsels wat entrepreneueriese gedrag en harde werk aanmoedig en prestasie uitlig

Tyd beskikbaar • Die evaluering van werklading en tyd beskikbaar, asook strukture nodig om kort- en langtermyndoelwitte te haal

Organisatoriese grense • Meganismes beskikbaar wat verwagte innovasie-uitkomstes evalueer en beskryf Figuur 5.8: Die vyf voorgangers van volhoubare entrepreneurskap (Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 381-382) Deur middel van die KEKI word die volgende belangrike inligting rakende die welstand van die onderneming aan bestuur gebied (Kuratko et al. 2011: 386): •

Insiggewende inligting rondom die suksesvolle implementering van die korporatiewe entrepreneurskap strategie

Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie

Bladsy 151

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP •

Dit lig sekere areas in die werkomgewing uit wat gebruik moet word vir deurlopende ontwerp en ontwikkeling

•

Dit bied ’n assesseringsinstrument vir korporatiewe opleiding

•

Dit beantwoord vrae rondom entrepreneuriese gedrag binne die sakeonderneming

Bestuur neem deel aan entrepreneuriese gedrag wanneer die sakeondernemings goedontwerpte stelsels om entrepreneuriese gedrag te bevorder, in plek het. Individue assesseer hul eie entrepreneuriese gedrag ten opsigte van die hulpbronne, geleenthede en hindernisse van entrepreneuriese aktiwiteite.

Stap 3: Die ontwerp van ’n ondernemingswye begrip van korporatiewe entrepreneurskap/innovasie Die vlakke van entrepreneurskap, asook die aard van die entrepreneuriese klimaat binne die sakeonderneming, is nou bepaal. Die derde stap behels die graad waarin die korporatiewe entrepreneurskap strategie en die entrepreneuriese gedrag verstaan en aanvaar word deur alle betrokke partye. Die korporatiewe entrepreneurskap strategie word slegs suksesvol geïmplementeer wanneer alle betrokke partye daartoe verbind is. Dit beteken die volgende: •

Individue moet bewus wees van die missie en opset van so ’n strategie.

•

Besluitnemers moet die missie op so ’n manier verduidelik dat mense weet wat van hulle verwag word.

•

Individue wat entrepreneuriese gedrag vertoon, moet geassesseer word om te bepaal of hulle gereed is.

•

Aksies moet in plek gestel word om die entrepreneuriese vaardighede van individue in werking te stel.

Die toewyding en prosesse van elke individu dra by tot ’n gesamentlike visie binne die sakeonderneming. Hierdie visie is dat die korporatiewe entrepreneuriese strategie en die entrepreneuriese gedrag binne die sakeonderneming tot die effektiewe strategiese aanpassings proses sal bydra (Kuratko et al. 2011: 387).

Die elemente in Figuur 5.9 kan ’n bydrae lewer tot die ontwikkeling van ’n program om entrepreneuriese aktiwiteite binne die sakeonderneming te verstaan. Som hierdie gedeelte op bladsy 387-388 van die handboek self op.

Bladsy 152

Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap

Entrepreneuriese ervaring Entrepreneuriese deurbraak Innoverende denke Idee-versnellingsproses Hindernisse, fasiliteerders en snellers van entrepreneuriese denke Volhoubare innovasiespanne Die korporatiewe ondernemingsplan Figuur 5.9: Elemente van ’n ontwikkelingsprogram van korporatiewe entrepreneurskap by werknemers (Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 387-388) 5.7.3

Die assessering van individuele entrepreneuriese projekte Handboek: Kuratko et al. 2011: 388-399

Dit is nie slegs die vlakke van entrepreneurskap wat belangrik is nie, maar ook die evaluering daarvan. Dit begin met analises en kritiek, soos om te kyk of die projek haalbaar is, en daarna word dit deur verskeie stappe van ’n evalueringsproses geneem om te bepaal of die projek enige fatale foute besit.

Die ontwikkeling van projekte Die meeste projekte gaan deur naastenby dieselfde ontwerpproses. Kuratko et al. (2011: 389) beskryf dit as ’n liniêre innovasieproses of as ’n fase-hek-proses. Liniêr moet een stap eers afgehandel word voor die volgende stap in werking tree, soos voorgestel in Figuur 5.10 hieronder.

Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie

Bladsy 153

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP

Idee-generering Konseptoetsing Assessering vir tegniese haalbaarheid Produktoetsing Finansiële assessering Toetsbemarking Bekendstelling Lewensiklusbestuur Figuur 5.10: Die liniêre innovasieproses (Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 389) Die liniêre innovasieproses verloop soos volg (Kuratko et al. 2011: 389-390): Die sakeonderneming maak van aktiewe soektogte (soos marknavorsing) en passiewe soektogte (soos informele idees en gesprekke) gebruik om na idees te soek (ideegenereringsfase). Hierdie idees gaan dan deur ’n evalueringsproses om te bepaal of hulle inpas in die sakeondernemings (byvoorbeeld die vaardighede en strategiese rigting) en inpas in die mark (byvoorbeeld die behoefte, kompetisie en groei). Die oorblywende idees (die beste idees) word dan na die volgende vlak van die innovasieproses gestuur, naamlik die konseptoetsingfase. Die konsep word aan kliënte en ander gehore verduidelik en potensiële voordeelsegmente word geïdentifiseer. ’n Fisiese produk word nou geskep en die tegniese haalbaarheid daarvan word getoets. Dit sal bepaal of hierdie produk aan redelike vereistes rakende kostes en tyd voldoen. Die ware produk word nou ontwerp en die winsgewendheid word bepaal deur na beraamde kostes, verkope, beleggings en kontantvloei te kyk. Ontwerpe kan van mark tot mark verskil. ’n Voorbeeld word aan die mark bekendgestel. Toetsbemarking word gedoen om besluite rakende die geskikte prys, verpakking, promosie en verspreiding te finaliseer en om te bepaal of dit gereed is vir die algemene mark. Dit neem gewoonlik ongeveer ’n jaar vir ’n produk om by hierdie vlak te kom en dan word dit bestuur op grond van die produk se lewensiklus.

Bladsy 154

Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap Sakeondernemings kan ook gebruik maak van die fase-hek-proses (stage-gate process), soos voorgestel in Figuur 5.11 hieronder.

•Idee generering •Konsep toetsing

•Haabaarheid •Produk toetsing •Finansiele assessering

•Toetsbemarking •Bekendstelling •Lewensikusbestuur

Reg/Wegbesluit

Kommersialiseringsfase: Ontplooi kontrolepunt

besluit

Produksiefase: Projek kontrolepunt

Reg/Weg-

Definisiefase: Besigheidskontrolepsunt

Figuur 5.11: Die fase-hek-proses (Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 391) Die prosesse binne die fase-hek-proses vind parallel plaas; dit beteken dat die meeste prosesse mekaar oorvleuel. Dit bestaan uit vier tot ses fases met verskeie aktiwiteite wat gelyktydig gebeur. Na elke fase is daar ’n “hek” waartydens die projek geëvalueer word om te besluit of die projek verder gevoer gaan word of beëindig gaan word; daar word dus ’n reg-of-weg-besluit geneem. Hierdie reg-of-weg-besluitneming na elke fase beteken dat die projek gekanselleer kan word selfs al het dit reeds deur die meeste van die prosesse gegaan.

Die meet van innovasieprestasie in projekte Dit is nie moontlik om projekte deur te voer sonder duidelik uiteengesette doelwitte en motiverende aktiwiteite nie. Dit is ook nie moontlik om die sakeonderneming te assesseer as dit nie duidelik is wat in die eerste plek behaal wil word nie. Sonder duidelike doelwitte en/of prestasieaanduiders word innovasie beoordeel op grond van wat die kompetisie in dieselfde tydperk gedoen/behaal het of op grond van ’n algemene idee van wat die mark benodig. Die noodsaaklikheid van verskeie prestasiedoelwitte word dan duidelik. Die meet van innovasieprestasie beteken dat daar eerstens doelwitte opgestel word vir die volgende paar jaar. Hierdie doelwitte wissel van syfers en tipes innovasie tot gemiddelde ontwikkelingsiklusse vir nuwe produkte. Doelwitte word gestel en individue word verantwoordelik gehou vir die haal daarvan, deur hulle te meet aan voorafbepaalde prestasiestandaarde. Volgens Kuczmarski, in Kuratko et al. (2011: 394-395) word daar van voor die hand liggende doelwitte gebruik gemaak om sodoende makliker gemeet kan word.

Figuur 5.11 hieronder is ’n voorbeeld van die instrument wat gebruik word om innovasieprestasie te meet.

Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie

Bladsy 155

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP

Wat word geassesseer?

1. Oorlewingskoers (3 jaar)

Hoe word dit bepaal?

•

Alle gekommersialiseerde nuwe produkte wat steed in die mark is

2. Sukseskoers (3 jaar)

•

Alle nuwe gekommersialiseerde produkte

•

Nuwe produkte wat oorspronklike inkomstevooruitskattings vir 3 jaar oorskry

•

Alle nuwe gekommersialiseerde produkte

3. Navorsing en ontwikkeling

•

3 jaar opgehoopte bruto wins van nuwe produkte

innovasie-effektiwiteit-verhouding

•

3 jaar opgehoopte uitgawes vir navorsing en ontwikkeling van nuwe produkte

4. Navorsing en ontwikkeling

•

van nuwe produkte

innovasie-klem-verhouding

5. Innovasie-verkope-verhouding

3 jaar opgehoopte uitgawes vir navorsing en ontwikkeling

•

3 jaar opgehoopte uitgawes vir navorsing en ontwikkeling

•

3 jaar opgehoopte jaarlikse inkomstes van nuwe gekommersialiseerde produkte

6. Nuutheid-belegging-verhouding

•

Totale jaarlikse inkomstes

•

3 jaar opgehoopte uitgawes geallokeer aan produkte nuut aan die land of nuut aan die wêreld

7. Innovasie-portefeulje-mengsel

•

3 jaar opgehoopte uitgawes vir nuwe produkte

•

Persentasie van nuwe produkte wat gekommersialiseer is

8. Proses-pyplyn-vloei

•

Hoeveelheid nuwe-produk-konsepte in elke fase van die ontwikkelingsproses teen die einde van die jaar

9. Innovasie-inkomstes per

•

Totale jaarlikse inkomstes van gekommersialiseerde nuwe produkte

werknemer •

Totale hoeveelheid voltydse werknemers wat aan innovasie binne die sakeonderneming deelneem

10. Opbrengs op innovasie

•

3 jaar opgehoopte bruto wins van gekommersialiseerde nuwe produkte

•

3 jaar opgehoopte uitgawes vir nuwe produk

Tabel 5.1: Die meet van innovasieprestasie (Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 394-395)

Bladsy 156

Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap Nog ’n instrument, ontwerp deur Balachandra, in Kuratko et al. (2011: 395) is die geel-ligveranderlikes-benadering. Hierdie benadering lig gevaartekens uit, wat dan aangepas moet word of met omsigtigheid moet voortgaan. Daar is ook rooi-lig-veranderlikes wat potensiële problematiese voorspellings is en sal aandui dat die projek eerder gestaak moet word.

Geel-lig-veranderlikes sluit in: •

Hoeveelheid projekte in portefeulje

•

Winsgewendheid van sakeonderneming

•

Benaderde tyd tot verwagte voltooiing

•

Gladde verloop van tegniese roete

•

Druk op projekleier

•

Waarskynlikheid van kommersiële sukses

•

Hoeveelheid eindgebruikers

•

Ondersteuning van topbestuur

•

Voorkoms van ’n toevallige gebeurtenis met ’n positiewe impak

•

Produk in beginstadium van produklewensiklus

•

Voordelige interne mededinging

•

Opkoms van produkkampioen

•

Navorsingsbestuurder is die produkkampioen

!

(Outeur, 2015)

Rooi-lig-veranderlikes sluit in: •

Waarskynlikheid van tegniese sukses

•

Beskikbaarheid van grondstowwe

•

Volhoubaarheid van die mark

•

Problematiese regeringsregulasies (Outeur, 2015)

Omdat dit moeilik kan wees om die geel-lig-veranderlikes te identifiseer, word daar ook ’n vraelys opgestel om hierdie veranderlikes makliker te identifiseer, soos uitgebeeld in Tabel 14-5 in Kuratko et al. (2011: 396). Die hoeveelheid “ja”-antwoorde kan lei tot ’n “reg”-besluit en wanneer die hoeveelheid “nee”-antwoorde op hierdie vrae meer is as die hoeveelheid “ja”-antwoorde, is dit ’n aanduiding dat die projek eerder beëindig moet word. Volgens Kuratko et al. (2011: 397) het navorsing bewys dat minder as elf “ja”-antwoorde gewoonlik kandidate is vir ’n hersiening van die projek sodat vasgestel kan word watter elemente nadelige gevolge kan hê. Die doel van hierdie evalueringsinstrument is om bewus te word

Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie

Bladsy 157

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP van die kritiese elemente wat kan lei tot die agteruitgang van ’n produk en ook ’n aanduiding gee van die rigting waarin die projek dryf.

Stel die regte vrae vir ’n nuwe projek Daar is nie so-iets soos een absolute instrument wat gebruik word om prestasie te meet nie.

Sakeondernemings moet die beste benadering vind vir die ondernemings waarin hulle is.

Kuratko et al. (2011:397-398) wys op tien moontlike vrae wat gestel kan word om te toets of die nuwe, innoverende idee haalbaar is. Vrae rondom die tipe produk, sterk- en swakpunte, reaksies rondom die produk, die mark, navorsing, verspreiding, die maak van die produk, die ontwikkeling daarvan, asook die vaardighede wat benodig word, is alles voorbeelde van moontlike vrae wat gevra kan word. Kuratko et al. (2011: 398-399) lys vervolgens vrae wat gevra kan word in die haalbaarheidskriteria-benadering. Hierdie benadering is ontwikkel rondom ’n lys van kriteria wat die lewensvatbaarheid van die produk kan bepaal.

Figuur 5.12 hieronder lys die elf verskillende elemente van die haalbaarheidskriteriabenadering. Som self hierdie gedeelte in die handboek op.

Bladsy 158

Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap

Is dit eiendom?

Is die aanvanklike produksiekostes realisties?

Is die aanvanklike bemarkingskostes realisties?

Besit die produk potensiaal vir hoë marges?

Is die tyd wat benodig word om die mark en die gelykbreekpunt te bereik realisties?

Is die potensiele mark groot?

Is dit 'n eerste produk van 'n reeks produkte?

Is daar 'n aanvanklike kliënt?

Is ontwikkelingskostes en kalendertye realisties?

Is dit 'n groeiende bedryf?

Verstaan die finansiële gemeenskap die produk en die behoefte daarvan?

Figuur 5.12: Die haalbaarheidskriteria-benadering (Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 398-399) 5.7.4

Ontdekkingsgedryfde beplanning Handboek: Kuratko et al. 2011: 399-400

Dit is nie moontlik om te weet wat die toekoms inhou nie, daarom is dit belangrik om voorsorg te tref en ’n moontlike verwagting in ag te neem en toegewy tot die doelwit te wees.

McGrath en McMIan, in Kuratko et al. (2011: 399) het ’n metode ontwerp om die gevolgtrekkings wat met nuwe projekte gepaardgaan, uit te daag. Die fokus word gerig op vier dokumente: die agterstevoor-inkomstestaat, die pro forma bedryfspesifikasies, die sleutelaanname aftiklys en die mylpaalbeplanningsgrafiek. In Kuratko et al. (2011: 399-400) word hierdie vier dokumente soos volg verduidelik:

Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie

Bladsy 159

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP •

Die agterstevoor-inkomstestaat: Die inkomstes en uitgawes word van onder na bo uitgewerk, dus word winsgewendheid eerste uitgewerk om te sien waarheen daar gewerk wil word. Die inkomste minus kostes is gelyk aan winsgewendheid.

•

Die pro forma bedryfspesifikasies: Die kostes wat nodig is om aktiwiteite soos verkope, produksie, dienste en die lewer van produkte te dek.

•

Die sleutelaanname aftiklys: ’n Uiteensetting van die stappe wat gevolg word wanneer belangrike aannames van ’n projek in ag geneem word.

•

Die mylpaalbeplanningsgrafiek: Hierdie grafiek word gebruik om elke stap in die proses te meet en te kyk of dit volgens plan verloop.

5.7.5

Die korporatiewe sakeplan Handboek: Kuratko et al. 2011: 400-403

Enige volledige voorgestelde idee moet formeel neergelê word binne ’n korporatiewe sakeplan. In vandag se tyd is die sakeplan die minimum vereiste vir enige innoverende sake-idee. Volgens Kuratko et al. (2011:400) sal ’n effektiewe sakeplan die volgende elemente insluit: •

Beskryf elke aspek van ’n spesifieke projek

•

Sluit die marknavorsing in

•

Gee ’n uiteensetting van die finansiële behoeftes

•

Identifiseer potensiële hindernisse en alternatiewe oplossings

•

Stig mylpale vir deurlopende en tydige evaluasies

•

Kan gebruik word as ’n kommunikasie-instrument vir assesseringsdoeleindes

Figuur 5.13 hieronder gee ’n uiteensetting van die korporatiewe sakeplan met ’n kort verduideliking van elke deel. Gebruik Tabel 14-6 (bladsy 401-402), asook Tabel 14-7 (bladsy 404-410) in die handboek om jou begrip van die korporatiewe sakeplan uit te brei.

Bladsy 160

Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap

Uitvoerende opsomming •Beskryf hoe die korporatiewe strategie vir innovasie in die sakeonderneming inpas

Projekbeskrywende segment •Unieke eienskappe van die sakeonderneming word gelys

Bemarkingsegment •Identifisering van markte ,asook die evauering van kompetisie

Operasionele segment •Lys potensiele operasionele behoeftes in terme van fasiliteite en gereedskap

Bestuursegment •'n Uiteensetting van al die sleutelpersone binne die sakeonderneming

Finansiële segment •Vlakke van finansiering en die ontwikkeling van 'n begroting

Kritiese-risiko-segment •Bespreek potensiële risiko's

Oesstrategiesegment •Beskryf wat met die bates van die sakeonderneming gebeur wanneer dit oorgekoop of in oorgang is

Mylpaalskedulesegment •Ontwikkel 'n tydlyn wat elke fase van voltooiing in die sakeonderneming aandui Figuur 5.13: Die korporatiewe sakeplan (Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 401 – 402) 5.7.6

Volhoubare entrepreneurskap Handboek: Kuratko et al. 2011: 403-411

Daar is net een rede waarom daar soveel beplanning en assessering plaasvind, en dit is om die sakeonderneming volhoubaar te maak. Volhoubaarheid het te doen met konsekwentheid – die sakeonderneming wil konsekwente vlakke van innovasie, risiko’s en proaktiewe gedrag handhaaf. Kuratko et al. (2011: 403) beskryf volhoubaarheid binne die sakeonderneming as die vermoë van twee sleutelelemente om parallel met mekaar te loop. Hierdie twee elemente is voortdurende verbetering en radikale innovasie. Voortdurende verbetering beteken dat die sakeonderneming eerder bietjie-vir-bietjie vorentoe beweeg as om op een plek te wag, en dan ’n reusesprong te maak. Radikale innovasie beteken ’n dramatiese, revolusionêre

Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie

Bladsy 161

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP verandering (die reusesprong waarvan daar so pas gepraat is). Die meeste sakeondernemings kies die makliker (koste-effektiewe) voortdurende verbeteringsproses. ’n Radikale sprong hou te veel onbekende risiko’s in. Hodgetts et al., in Kuratko et al. (2011: 411) vergelyk hierdie twee elemente van volhoubare entrepreneurskap met mekaar, soos hieronder in Tabel 5.2 weergegee.

1. Uitwerking

Voortdurende verbetering

Radikale innovasie

Langtermyn, nie dramaties

Korttermyn, maar dramaties

nie 2. Tempo

Stadig, klein treetjies

Vinnig, een groot stap

3. Tydraamwerk

Deurlopend/konstant en

Afgebroke en nie-stygend

progressief 4. Verandering

Geleidelik en konstant

Skielik en onstabiel

5. Betrokkenheid

Almal

Net sekere kampioene

6. Benadering

Kollektivisme, ’n

Individualisme, individuele

groepsbenadering

idees en deelname

7. Wyse

Verbeter en onderhou

Vervang en herbou

8. Vonk

Konvensioneel en huidige

Tegnologiese deurbraak en

kennisvlak (state of the art)

nuwe uitvindings

Min ondersoek, sterk poging

Groot ondersoek, min

om verbeteringe te

pogings om verbeteringe te

onderhou

onderhou

10. Oriëntasie van poging

Mense

Tegnologie

11. Evalueringskriteria

Prosesse en pogings vir

Resultate vir wins

9. Praktiese vereistes

beter resultate 12. Voordeel

Werk goed in ’n

Werk beter in ’n

stadiggroeiende ekonomie

vinniggroeiende ekonomie

Tabel 5.2: ’n Vergelyking tussen voortdurende verbetering en radikale innovasie (Kuratko et al. 2011: 411)

Bladsy 162

Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap 5.8

Samevatting

Hoewel daar verskillende instrumente bestaan om die meting van innovasieprestasie binne die sakeonderneming te bepaal, moet elke sakeonderneming self kies watter instrument die beste vir hulle werk. Dit is belangrik om voortdurend na prestasie te kyk en dit nie uit te stel nie, omdat die assessering en evaluering daarvan, soos hierbo gesien, op die ou end bydra tot die volhoubaarheid van die sakeonderneming. Dit kan slegs gebeur wanneer daar genoegsame beheerstelsels binne die sakeonderneming geĂŻmplementeer word.

5.9

Selfevaluering

Vraag 1: Bepaal die entrepreneuriese intensiteit van die sakeonderneming waar jy tans werk, deur gebruik te maak van die instrument in Kuratko et al. 2011: 379-380.

Vraag 2: Bepaal die entrepreneuriese klimaat binne die sakeonderneming waar jy tans werk deur gebruik te maak van die KEKI in Kuratko et al. 2011: 382-386.

Vraag 3: Verduidelik hoe die selfevaluering van ’n korporatiewe besigheidsplan werk en wat die totale punte uit 50 beteken.

Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie

Bladsy 163

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP 5.10 Selfevalueringsriglyne Vraag 1: Gebruik die instrumente in jou handboek (Kuratko et al. 2011: 379-380) en identifiseer die verskillende vrae wat gevra kan word.

Vraag 2: Gebruik die instrument in jou handboek (Kuratko et al. 2011: 382-386) en identifiseer die verskillende vrae wat gevra kan word.

Vraag 3: Elke komponent van die sakeplan (asook die bylaes) kry ’n punt uit vyf. Puntetoekenning sal soos volg werk: 50 – Uitstekende besigheidsplan.

45-49 – Baie goeie plan. Die meeste komponente is gedek.

40-44 – Goed. Die plan het hier en daar elemente wat afwerking kort.

35-39 – Bogemiddeld. Die plan het goeie areas, maar het verbeteringe nodig.

30-34 – Gemiddeld. Sommige areas word in besonderhede bespreek, maar ander kort aandag.

20-29 – Ondergemiddeld. Die meeste areas het meer inligting nodig.

Onder 20 – Swak. Die sakeplan benodig meer navorsing en inligting.

Bladsy 164

Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap

WOORDELYS IN AFRIKAANS EN ENGELS

Afrikaans

Engels

aandeelhouer

shareholder

aardverwarming

global warming

afwykings

deviances

apatie

apathy

assessering

assessment

belanghebbende

stakeholder

berekende besluite

calculated risks

betrokkenheid

engagement

burokrasie

bureaucracy

denkwyse

Ideology

die bestuur van

governance

differensiasie

differentiation

dinkskrum

brainstorm

diverse

diverse

domein

domain

driedubbeleslotreĂŤl-benadering

triple bottom line

dubbelsinnigheid

ambiguity

evaluering

evaluation

ewekansige/toevallige/willekeurige/lukraak

random

fase-hek-proses

stage-gate process

filiaal

spin-off

frekwensie

frequency

gemengde/mengsel

hybrid

Woordelys in Afrikaans en Engels

Bladsy 165

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP

hoedanigheid

capacity

inkrementeel/toenemend/stygend

incremental

innovasie

innovative

insiggewende

informative

integrasie

integration

jukstaposisie

juxtaposition

kernbekwaamheid

core competency

kommersiĂŤle

commercial

konsekwent

consistent

konsekwentheid

consistency

konserwatiewe

conservative

koolstofvoetspoor

carbon footprint

korporatiewe bestuur

corporate governance

korporatiewe burgerskap

corporate citizenship

korporatiewe entrepreneurskap

corporate entrepreneurship

korporatiewe sosiale belegging

corporate social investment

korporatiewe sosiale verantwoordelikheid

corporate social responsibility

korporatiewe verantwoordelike rapportering

corporate responsible reporting

korrupsie

malfeasance

lewensvatbaarheid

feasibility

liniĂŞr

linear

mededingende voordeel

competitive advantage

met omsigtigheid/versigtig

with caution

mislukking

failure

mites

myths

nalatenskap

legacy

Bladsy 166

Woordelys in Afrikaans en Engels

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap

nepotisme

nepotism

paradoks

paradox

posisionering

positioning

proaktief

pro-active

radikaal

radical

sosiale rapportering

social accounting

spesialisasie

specialization

strategiese infleksiepunt

strategic inflection point

teenstrydigheid/paradoks

contradiction

traagheid

inertia

uitkoms

outcome

verdriet

grief

volhoubaar

sustainable

welstandsoudit

health audit

Woordelys in Afrikaans en Engels

Bladsy 167

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP

BRONNELYS

Applied Corporate Governance. 2015. Best Corporate Governance Practices. Beskikbaar by: http://www.applied-corporate-governance.com/best-corporate-governancepractice.html [Besoek: 26 Augustus 2015].

Ashe-Edmunds, S. 2015. The difference between corporate governance and corporate management. Beskikbaar by: http://smallbusiness.chron.com/difference-betweencorporate-governance-corporate-management-61799.html. [Besoek: 13 Augustus 2015].

Blowfield, M. & Murray, A. 2014. Corporate Responsibility. 3de uitgawe. New York: Oxford University Press.

Burns, J. 2003. The Wall Street Journal: Everything you wanted to know about corporate governance. Beskikbaar by: http://www.wsj.com/articles/SB106676280248746100 [Besoek: 26 Augustus 2015].

Business Dictionary. 2015. Beskikbaar by: http://www.businessdictionary.com/definition/corporate-citizenship.html [Besoek: 21 Augustus 2015].

Business Dictionary. 2015. Beskikbaar by: http://www.businessdictionary.com/definition/corporate-social-responsibility.html [Besoek: 25 Augustus 2015].

Business Dictionary. 2015. Beskikbaar by: http://www.businessdictionary.com/definition/initiative.html [Besoek: 10 September 2015].

Business Dictionary. 2015. Beskikbaar by: http://www.businessdictionary.com/definition/strategic.html [Besoek: 10 September 2015].

Business Dictionary. 2015. Beskikbaar by: http://www.thefreedictionary.com/operational+readiness [Besoek: 10 September 2015].

Business Dictionary. 2015. Board of directors. Beskikbaar by: http://www.businessdictionary.com/definition/board-of-directors.html [Besoek: 26 Oktober 2015].

Bladsy 168

Bronnelys

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap Business Dictionary. 2015. Corporate citizenship. Beskikbaar by: http://www.businessdictionary.com/definition/corporate-citizenship.html [Besoek: 21 Augustus 2015].

Business Dictionary. 2015. Corporate governance. Beskikbaar by: www.businessdictionary.com/definition/corporate-governance.html [Besoek 4 Augustus 2015].

Business Dictionary. 2015. Corporate social responsibility. Beskikbaar by: http://www.businessdictionary.com/definition/corporate-social-responsibility.html [Besoek 25 Augustus 2015] Business Dictionary. 2015. Stakeholder. Beskikbaar by: http://www.businessdictionary.com/definition/stakeholder.html [Besoek: 16 Oktober 2015].

Businessballs. 2015. Beskikbaar by: http://www.businessballs.com/corporategovernance.htm [Besoek 4 Augustus 2015].

Coca Cola. 2015. Investors: Corporate Governance. Beskikbaar by: http://www.cocacolacompany.com/investors/corporate-governance [Besoek: 26 Augustus 2015].

CSI Solutions. 2015. The what and why of CSI. What is corporate social investment?

Beskikbaar by: http://www.csisolutions.co.za/why-csi.php [Besoek: 25 Augustus 2015].

Investopedia, 2015. Corporate governance. Beskikbaar by: http://www.investopedia.com/terms/c/corporategovernance.asp [Besoek: 26 Augustus 2015].

Investopedia. 2015. Beskikbaar by: http://www.investopedia.com/terms/c/corporatecitizenship.asp [Besoek: 21 Augustus 2015].

Investopedia. 2015. Beskikbaar by: http://www.investopedia.com/terms/c/corp-socialresponsibility.asp [Besoek: 25 Augustus 2015].

Investopedia. 2015. Beskikbaar by: http://www.investopedia.com/terms/c/corporategovernance.asp [Besoek: 26 Augustus 2015].

Investopedia. 2015. Board of directors. Beskikbaar by: http://www.investopedia.com/terms/b/boardofdirectors [Besoek: 26 Oktober 2015].

Bronnelys

Bladsy 169

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP Investopedia. 2015. Corporate citizenship. Beskikbaar by: http://www.investopedia.com/terms/c/corporatecitizenship.asp [Besoek: 21 Augustus 2015].

Investopedia. 2015. Corporate social responsibility. Beskikbaar by: http://www.investopedia.com/terms/c/corp-social-responsibility.asp [Besoek: 25 Augustus 2015].

Investopedia. 2015. Stakeholder. http://www.investopedia.com/terms/s/stakeholder.asp [Besoek: 16 Oktober 2015].

Karmayog. 2006. Stages of corporate citizenship. A developmental framework. Beskikbaar by: http://www.karmayog.org/relateddocumentsoncsr/upload/30192/stages%20of%20corp% 20citizenship.pdf [Besoek: 25 Augustus 2015].

King III-verslag oor Korporatiewe Bestuur in SA. 2009. Beskikbaar by: http://www.iodsa.co.za/?kingIII [Besoek: 26 Oktober 2015].

Kuratko, D.F., Morris, M.H. & Covin, J.G. 2011. Corporate Innovation & Entrepreneurship.

3de uitgawe. Kanada: South-Western Cengage Learning.

Management Help. 2015. Board responsibilities. Beskikbaar by: http://managementhelp.org/boards/responsibilities.htm [Besoek: 26 Oktober 2015].

Mbaskool. 2015. Marketing and Strategy concepts. Beskikbaar by: http://www.mbaskool.com/business-concepts/marketing-and-strategy-terms/8600relatedness.html [Besoek: 29 Desember 2015].

Mind Tools. n.d. Leadership. Beskikbaar by: https://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_41.htm [Besoek: 26 Oktober 2015].

Mirvis, P. & Googins, B.K. 2006. Stages of Corporate Citizenship: A Developmental Framework. Chestnut Hill, MA: The Center for Corporate Citizenship at Boston College.

Beskikbaar by: http://www.karmayog.org/relateddocumentsoncsr/upload/30192/stages%20of%20corp% 20citizenship.pdf [Besoek: 25 Augustus 2015].

Mondi Bpk. 2012. Sustainable development report 2012. Beskikbaar by: http://sdreport.mondigroup.com/2012/social/society/corporate-social-investment [Besoek: 25 Augustus 2015].

Bladsy 170

Bronnelys

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap Play. 2015. Google play store: Viva App. Beskikbaar by: https://play.google.com/store/apps/details?id=com.ctext.viva [Besoek: 2 September 2015].

PriceWaterhouseCoopers, 2015. Corporate Governance – King III report – Introduction and overview. Beskikbaar by http://www.pwc.co.za/en/king3/ [Besoek 4 Augustus 2015].

Robbins, S.P. & Coulter, M. 2012. Management. 11de uitgawe. Edinburgh Gate: Pearson.

Simply CSR. 2008. Responsible business planning. Beskikbaar by: http://www.simplycsr.co.uk/definition-of-csr.html [Besoek: 25 Augustus 2015].

Slaper, T.F. & Hall, T.J. 2011. The Tripple Bottom Line: What is it and how does it work?

Beskikbaar by: http://www.ibrc.indiana.edu/ibr/2011/spring/pdfs/article2.pdf [Besoek: 4 Augustus 2015].

Sustainable Measures. 2010. Sustainability Indicators 101. Beskikbaar by: http://www.sustainablemeasures.com/node/34 [Besoek: 6 Augustus 2015].

Vocabulary. 2015. Beskikbaar by: http://www.vocabulary.com/dictionary/ideology [Besoek: 12 November 2015].

Bladsy 171