Inn og ut av løvens hule

REISEN BEGYNNER: Konserndirektør Peter Melbye i Statoil og Einar Rasmussen skriver under stif telsesdokumentene for Navion. Det skulle bli en tornefull reise. Den 1. oktober 1997 skjedde noe som skulle bli bestem mende for Rasmussengruppens fremtid. Gruppen gikk inn med en eierandel på 20 prosent i Navion, Statoils storstilte forsøk på å normalisere hele sin omfattende skipsfartsvirk somhet. Med uttrykket «normalisere» menes det ikke at driften på noen måte hadde vært unormal. Det måtte i så fall være fordi den hadde vært unormalt vellykket. Statoils egenutviklede teknologi, ikke minst når det gjaldt flytende produksjon, var verdensledende, og bøyelastingen med innleide skip fungerte over alle forventninger. Problemet lå snarere i de mange rollekonfliktene som lå i at samme selskap sto både som leverandør og bruker av de samme tjenestene. Derfor planla Statoil-ledelsen (det hadde helt siden 1995 vært kjent at

oljeselskapet syslet med slike planer) å skille shipping aktivitetene ut i et eget selskap, skaffe seg eksterne partnere i selskapet og helst også børsnotere det. En slik operasjon, mente Statoil-ledelsen, ville gi shippingdelen av Statoil en mer selvstendig og nøytral profil. Det ville muligens også roe kritikken fra frittstående rederier som følte at de konkurrerte «mot staten». Det skulle ikke gå helt etter planen.

Statoil startet prosessen mot offentligheten med et omfattende prospekt (utarbeidet sammen med National Westminster Bank), kalt «Information Memorandum». Dokumentet ble sendt til flere potensielle samarbeidspartnere, og vakte særlig interesse hos bøyelastrederiene som var

CHAMPAGNE FØR AVREISE: Det ble skålt for fremtiden da stiftelsesdokumentene for Navion var undertegnet. Fra venstre Navions første adm. direktør, Brit Rugland, Einar Rasmussen, konserndirektør i Statoil, Peter Melbye, og Rasmussengruppens tekniske direktør, Årstein Jernæs.

engstelige for at alle Statoils fremtidige bøyelastoppdrag ville tilfalle det selskap som nå skulle stiftes.

På dette tidspunkt hadde Rasmussen et langt og knirkefritt samarbeid med Statoil bak seg, ikke minst som pionerer på bøyelasting. Så tett hadde samarbeidet vært at Rasmussen ble invitert med til et møte med Halliburton i Oslo i et forsøk på å få det verdensomspennende Houston-selskapet med som partner. For Rasmussengruppen deltok Einar Fredvik, for Halliburton toppsjefen, den senere visepresident i USA, Dick Cheney, og for Statoil, Harald Norvik. Men det kom lite eller ingenting ut av møtet. Muligens luktet amerikanerne at et selskap med så sammenflettede interesser som Navion, ville støte på nettopp slike problemer som til slutt skulle bli Navions bane. Dermed ble Navion startet med Statoil som eier av 80 prosent av aksjene og Rasmussengruppen som eier av de siste 20. Rasmussengruppen sikret seg forkjøpsrett hvis Statoil skulle ønske å selge seg ned i Navion.

Statoil hadde tidligere organisert alle shippingaktiviteter i et eget forretningsområde under navnet Shipping & Maritime Technology (SMT). SMT ble med alle sine eiendeler og rettigheter lagt inn i Navion, inklusive en kontrakt på fem bøyelastere ved verft i Spania. Rasmussengruppen la inn to bøyelastere, «Polyclipper» og «Polyviking», samt gruppens andel på 50 prosent i eierselskapet for West Producer (produksjons- og lagerskipet som var under bygging hos Mitsui). I tillegg la Rasmussengruppen inn lagerskipet på Ymefeltet, «Polysaga», samt 50 prosent av sitt eget Rasmussen Maritime Services (RMS), Rasmussengruppens bemanningsog driftsselskap. Den fysiske virksomheten til RMS ble likevel liggende i Kristiansand og fikk ansvaret for drift og bemanning av Navions egeneide flåte, et område Rasmussengruppen hadde lang erfaring fra. Sluttelig la Rasmussen et kontantbeløp på 134 millioner kroner i potten. Rasmussens samlede innskudd ble verdsatt til netto 1,35 milliarder kroner.

Konserndirektør Peter Melbye i Statoil ble den første styreformann i Navion og Brit Rugland, den tidligere lederen av SMT, ble selskapets første administrerende direktør. For Rasmussengruppen gikk Einar Fredvik (administrerende direktør i RMS) inn som styremedlem. Senere overtok teknisk direktør Årstein Jernæs Fredviks styreplass.

Like etter at det nye selskapet hadde kommet i drift, reiste en større gruppe fra Rasmussengruppen til Stavanger for å feire opprettelsen av det nye selskapet. Der holdt Einar Rasmussen en tale under middagen, hvor han uttrykte sin glede over at det nye fellesskapet var kommet i stand:

M/T «POLYCLIPPER»: Rasmussengruppens sist kontraherte bøyelaster.

«Rasmussengruppen og Statoil passer godt sammen,» sa han i sin tale. Einar Rasmussen skulle etter hvert få gode grunner til å angre de ordene.

Det er for øvrig verd å merke seg datoen for Navions oppstart som operativt selskap, den 1. oktober. For nøyaktig fire år senere, den 1. oktober 2001, ble samarbeidet avsluttet og Rasmussengruppen kjøpt ut av selskapet.

Til tross for Statoil og Rasmussengruppens tette og gode samarbeid gjennom drøye to tiår, er det i ettertid lett å se at fremtiden for selskapet var minelagt. Statoil hadde planlagt Navion for å slippe unna de mange kryssende interesser det innebar å være et heleid forretningsområde innen Statoil. Nå flyttet selskapet de kryssende interessene med seg over i Navion. For mellom Statoil og Rasmussengruppen skar det seg nærmest umiddelbart. Overfor John Ove Lindøe, forfatteren av «Inn fra havet», boken om bøyelasternes historie (en bok som ironisk nok både Statoil og Rasmussen har vært med å finansiere), uttaler kilder i Statoil at «Rasmussengruppen riktignok eide 20 prosent i Navion, men gruppen oppførte seg som om de eide 50 prosent. Rasmussen hadde ikke tatt innover seg at de nå var minoritetseiere.» Statoil-kildene var også skuffet over at Rasmussen oppførte seg «mer som en formuesforvalter enn som en målbevisst shippingaktør».

Det er i prinsippet lett å forstå at det kunne være vanskelig for en bedrift, og særlig en bedrift så persondominert som Rasmussengruppen, å avfinne seg med å være minstegutt i klassen. Men «kildene» i Statoil må, da de kom med uttalelsene, ha glemt, eller valgt å glemme, at Statoil og Rasmussengruppen hadde laget en omfattende aksjonæravtale seg i mellom. I denne avtalen gis de to eierne, til tross for at Rasmussengruppen bare eide 20 prosent av selskapet, lik stemmekraft i en rekke viktige spørsmål. En slik konstruksjon er ikke unormal i selskaper hvor det kan være fare for at en eier lett kan overkjøre den andre på grunn av sitt tyngre

eierskap. Men jeg ser ikke bort fra at Statoils styremedlemmer i Navion nok var klar over aksjonæravtalen, men likevel lot seg irritere over at minoritetseieren sto hardt på sine stand punkter. Heller ikke det er unormalt i slike konstellasjoner.

Einar Fredvik bekrefter langt på vei dette synspunktet: «Vi hadde en kontrakt som Statoil hadde problemer med å leve med.» Einar Rasmussen sier det samme, noe mer utfyllende enn Fredvik: «Statoil hadde påtatt seg klare forpliktelser overfor Navion, men disse ble ikke gjort godt nok kjent for avdelingene i det store Statoil-systemet.»

Spetakkelet begynte kort tid etter at Navion-flagget ble heist. Ifølge avtalen skulle RMS stå for all operasjon og

DÅRLIG START: Like etter at Navion var etablert, annonserte Navion ved brosjyrer og avisannonser at man ville øke staben ved kontoret i Stavanger, for bl.a. å ivareta driftsoppgaver som var Rasmussengruppens ansvar.

bemanning av Navion-flåten. Ikke desto mindre våknet Einar Fredvik en morgen til en flersiders avisannonse som forkynte at Navion trengte fagfolk til arbeidsområder som kolliderte med den jobben RMS ifølge avtalen var satt til å utføre. Og for å si det forsiktig: Det påfølgende styremøte ble ikke behagelig for noen av partene. Det ble heller ikke de som kom etter. Viktige diskusjoner om strategi og fremtidig utvikling av det felleseide selskapet druknet i heftige diskusjoner om enkeltbeslutninger og trivialiteter som normalt ikke hører hjemme på et styrebord.

Når det gjelder Statoil-kildenes klage over at Rasmussen ikke oppførte seg som en målbevisst shippingaktør, henger denne knapt på greip. Det motsatte, at målbevisstheten i sterkere grad var mangelvare på Statoil-siden av styrebordet, kan like godt ha vært tilfelle. Et eksempel på det, som Lindøe også påpeker i sin bok, er at Rasmussengruppen forgjeves forsøkte å få Navion med på å kjøpe bøyelasterflåten til Ugland Nordic Shipping.

Børsnoterte Ugland Nordic Shipping var et samarbeids prosjekt bygget på Herbjørn Hanssons Nordic American Shipping og Andreas K. Uglands bøyelasterflåte. Helt i begynnelsen av 2001 kjøpte Rasmussengruppen 34 prosent av selskapet og ville ha Navion med på å kjøpe resten. Men svaret fra Navion, til tross for at Brit Ruglands etterfølger i sjefsstolen, Stein Egil Næss, var grunnleggende positiv til forslaget, var et klart nei. Forslaget hadde da blitt behandlet i Statoils toppledelse. Rasmussengruppens Ugland Nordicaksjer ble dermed solgt videre til kanadiskeide Teekay med pen gevinst.

På dette tidspunkt hersker det knapt noen tvil om at Statoil var grundig lei av de mange uenigheter og diskusjoner. Det var til gjengjeld også Einar Fredvik og resten av ledelsen i Rasmussengruppen. Irritasjonen gjaldt ikke minst at Statoil etter Rasmussengruppens mening ikke viste vilje til å

NAVION-SPREKKEN: Det var i stor grad de enorme overskridelsene på «West Navion» og «West Navion II» som gjorde slutt på samarbeidet mellom Statoil og Rasmussengruppen om det felleseide Navion.

prioritere Navion når det gjaldt nye oppdrag, slik dette ble avtalt ved etableringen av selskapet. På dette punkt har åpenbart Rasmussengruppens folk et poeng. Da Statfjordkontraktene skulle fornyes, gikk oppdragene Navion forbi. På den annen side er det mulig å forstå, om enn ikke akseptere, at Statoil hadde andre hensyn å ivareta enn Navion, som til tross for sin betydelige størrelse, knapt var den viktigste brikke i den store Statoil-kabalen. Dessuten hadde ønsket om å kunne operere mer nøytralt vis-à-vis Statoils interne interesser vært en av Statoils viktigste grunner til overhodet å starte Navion. Men graden av en slik nøytralitet vil alltid kunne diskuteres. Det er i hvert fall fullt mulig å forstå at Rasmussengruppen og Statoil på dette punkt hadde kryssende interesser. Det er heller ikke umulig å forstå at atmosfæren rundt styrebordet ble stadig amprere etter hvert som tiden gikk. Til syvende og sist dreiet det seg også om forskjellige kulturer hos de to partnerne: Et tradisjonsrikt, nøysomt og persondominert sørlandsrederi på den ene siden av bordet og folk som var vant med å reise på første klasse på den andre. Brit Rugland hadde da også valgt å trekke seg som toppsjef i Navion etter en opphetet diskusjon om kostnadsbruken i selskapet. Men på dette punkt er det verd å merke seg at Rasmussengruppen hadde betydelig støtte fra Statoils egne folk. Kostnadsbruken ble da også langt mer forsiktig under Ruglands etterfølger.

Det endelige oppgjør mellom partene kom i 2001, og det var ikke bare de forhold jeg har nevnt ovenfor, som førte til at Rasmussengruppen gikk til det dramatiske skritt å stevne Statoil for Voldgiftsretten. Det Rasmussengruppen definitivt ikke kunne svelge, var at boreskipet «West Navion», som var under bygging for Navion og Smedvig med 50 prosents eierskap hver, ble kraftig forsinket og i tillegg radikalt dyrere enn planlagt. 50 prosent av «West Navion» hadde vært en del av Statoils kapitalinnskudd i selskapet da Navion ble startet i 1997. Rasmussengruppen mente at byggekostnadene var

kommet totalt ut av kontroll og i stevningen til Voldgiftsretten hevder Rasmussengruppen at den totale byggeprisen var steget med 117 prosent i forhold til det beløpet som var regnet inn i Statoils 80 prosents eierskap i Navion. Den totale verdien av Navion lå dermed betydelig lavere enn den verdien som lå til grunn for eierfordelingen i selskapet.

Konfidensialitetsklausulen i sluttavtalen gjør det vanskelig å gå inn i alle stevningens detaljer, men ifølge gode kilder krevde Rasmussengruppen en erstatning på 400 millioner kroner fra den statseide oljegiganten.

Før Rasmussengruppen begynte arbeidet med voldgifts stevningen, ble det gjort flere forsøk på flere plan for å oppnå

GOOD BYE, NAVION: Navion-samarbeidet ble avsluttet på dagen fire år etter at det ble startet.

en løsning på problemene. Blant annet hadde Einar Rasmussen og Einar Fredvik møter både med Statoils toppsjef da Navion ble startet, Harald Norvik, og med Norviks etterfølger, Olav Fjell. En rekke møter ble også holdt med Navion-ledelsen og Navions styreformann, Erling Øverland, samt andre sentrale personer i Statoil, uten resultat. Riktignok tilbød Statoil å kjøpe Rasmussengruppens eierandel i Navion for en sum på rundt 800 millioner kroner, men budet ble avslått. Senere begynte Rasmussen forberedelsene til voldgiftsstevningen, noe som Statoil var fullt klar over og naturlig nok likte usedvanlig dårlig.

Voldgiftssaken kom aldri så langt som til å bli berammet. Etter at stevningen var ferdig utformet, gikk partene på ny i forhandlinger. På begge sider av forhandlingsbordet innså partene at samarbeidet ikke kunne repareres og at begge parter var best tjent med å avslutte det. At sluttforhandlingene gikk så raskt som de gjorde, kan likevel ikke bety annet enn at Statoil hadde liten lyst til å brette ut alle sakens detaljer ved å kjøre saken videre. Sluttresultatet ble i hvert fall at Statoil kjøpte Rasmussengruppen ut av Navion for 1,55 milliarder kroner. I tillegg ble RMS vederlagsfritt igjen et rent Rasmussen-selskap med rett til å fortsette i de oppdragene organisasjonen da hadde for Navion frem til 1. oktober 2006. Dermed har Rasmussengruppen sikret grunnlaget for å opprettholde de mange arbeidsplassene i RMS.

I ettertid er Rasmussengruppen fornøyd med resultatet, også fordi en rekke skatteposisjoner ble liggende tilbake i Navion da partene skilte lag. Totalt hadde Rasmussengruppen, til tross for alle problemene, kommet godt ut av det fireåriglange eventyret. Ikke bare godt, forresten. Flere analytikere jeg har diskutert saken med, bruker langt sterkere uttrykk.

Sluttavtalen ble signert den 30. august og fullbyrdet 1. oktober 2001. Det var ikke en dag for tidlig. Bare 12 dager

senere falt World Trade Center i New York og snudde verden opp ned.

I Statoil er enkeltpersoner fortsatt bitre for at Rasmussen gruppen, ved å bringe konflikten inn for Voldgiftsretten, drev en form for utpressing mot oljeselskapet, som allerede hadde vært gjennom en rekke interne kalamiteter og så mørkt på nye skandaleoppslag i en opplagssugen norsk og internasjonal presse. I Rasmussengruppen innrømmes det at Statoil kan ha et ørlite poeng der, men det tilføyes at dette ble sett på som eneste mulighet til å komme frem til en løsning.

Det er ikke enkelt å skifte sol og vind mellom Navions to eiere. Som så ofte i slike saker, kunne kanskje begge parter ha vært mer samarbeidsvillige og vist større forståelse for motpartens interesser. Harald Norvik, som ikke lenger var Statoil-sjef da samarbeidet ble avviklet, sier det i dag slik: «Utviklingen av Navion var ikke skikkelig omforent. Det virket som om vi ikke hadde de samme motiver for å gå inn i fellesskapet. Og når alt kommer til alt, var vi kanskje ikke lette å samarbeide med noen av oss. Vi oppfattet vel Rasmussen som litt arrogante og det skulle ikke forundre meg om Rasmussen mente det samme om oss.»