En sjømann går i land

Jeg kommer med hilsener fra Nordsjøen, fra Middelhavet, Atlanteren, Indiske hav og Stillehavet. Over hele kloden finnes det skip med «R» i skorsteinen og «Poly» i navnet …

Dette var begynnelsen på en av de mange taler som ble holdt under jubileumsmiddagen for de ansatte på fasjonable «Klubben» i Kristiansand den 5. februar 1986. Rasmussengruppen feiret da sitt 50-årsjubileum med Rasmussen-skip på alle hav. En tilsvarende tale vil ikke kunne holdes når Rasmussengruppen nå i 2011, korte 25 år senere, skal feire sitt 75-årsjubileum. Rasmussengruppen har ingen skip tilbake. Det siste skipet, bulkcarrieren «Polystar», ble solgt til greske eiere i 2004 og overlevert i Tyrkia den 18. januar 2005. Det var en grå og trist dag for mange i det tradisjonsrike familierederiet. Selv i ledelsen ble det felt en tåre eller to. I dag er det vanskelig å finne noen i Rasmussengruppen som ikke mener det var en riktig beslutning å gå bort fra egeneide skip. Men lett var den ikke.

I 1986 ble Rasmussengruppen ansett for å være et av Norges mest vellykkede rederier. Men i 1986 betød ordet «vellykket» ikke stort mer enn at rederiet, i motsetning til de fleste andre Kristiansand-rederier, hadde kommet seg velberget gjennom de 12–14 blytunge årene siden det store sammenbruddet i skipsfartsnæringen i midten av 70-årene. I de blindes land er den enøyde konge.

Mens festen på «Klubben» ble holdt, var en av de viktigste årsakene til at Rasmussengruppen fortsatt var et solid rederi,

tungt og traust på vei nordover fra Kiel til Kristiansand: Boligplattformen «Polycastle». Den enorme stålkolossen var blitt oppgradert ved verft i Kiel og skulle være gjestehotell under de videre jubileumsfestlighetene før et nytt oppdrag i Nordsjøen ventet.

Strengt tatt var det «Polymariner» og ikke «Polycastle» som burde fått æren av å være jubileets flytende midtpunkt. For det var «Polymariner» som allerede tidlig i 70-årene hadde vist rederiet veien inn i oljealderen. Det var også denne, sammen med bøyelasterne og noen få konvensjonelle skip på brukbare, lange certepartier som hadde brakt Rasmussengruppen gjennom krisen der så mange andre rederier hadde brukket ryggen. Utslagsgivende hadde det også vært at «Polymariner», etter kort tids bruk som borerigg under navnet «Polyglomar Driller», allerede i 1978 ble bygget om til boligplattform og at Rasmussengruppen valgte å satse tungt på dette markedet. Eller for å si det enkelt: Hvis ikke rederiet hadde vært ekstremt tidlig ute med å satse på den norske oljealderen, kunne det gått langt verre. Det hører likevel med i bildet at «Polymariner» måtte gå i opplag bare noen måneder etter at festen på «Klubben» ble holdt. Den ble liggende i opplagsbøyene helt til våren 1990.

Norge fikk bokstavelig talt oljen servert på et fat da Phillips Petroleum fant gigantfeltet Ekofisk julehelgen 1969. Flere andre oljeselskaper hadde på det tidspunkt gitt opp letingen og reist hver til sitt. Også Phillips hadde ønsket å stanse letingen sommeren 1969, men norske myndigheter hadde klart å overbevise selskapet om at det ville bli dyrere for Phillips å avbryte letingen for tidlig enn å fullføre den avtalte kontraktsperioden. Dermed ble det slik. Phillips fortsatte boringene og fikk sin enorme julegave sammen med det norske folk.

Men selv om Rasmussengruppen hadde klart seg bedre gjennom den lange krisen enn mange andre rederier, hadde

bedriften likevel hatt sin romslige andel av tunge stunder. Driften av skipene hadde rederiet håndtert profesjonelt og godt. Problemet hadde i første rekke vært skipsverdiene, som gjennom de fleste kriseårene falt omtrent like raskt som antallet skip i opplag steg. I 1976 lå en tredjedel av den norske flåten i opplag, hvorav 40 prosent tankskip. Heller ikke Rasmussengruppen unngikk opplagsbøyene. Tidlig i 1978 kunne Einar Rasmussen bekymret konstatere at egenkapitalen sto i umiddelbar fare for å havne under 100 millioner kroner. I dag bekrefter Einar Rasmussen uten å nøle at Rasmussen gruppen muligens ikke ville klart seg gjennom krisen hvis den ikke hadde hatt «Polymariner» og bøyelasterne i tillegg til den konvensjonelle skipsflåten.

Det var mot dette traurige bakteppet det ble festet i «Klubben» og om bord på «Polycastle» våren 1986. Lite ante festdeltakerne at Norge bare et drøyt år frem i tid ville bli rammet av et kraftig børskrakk, som noen få år senere skulle føre til totalt sammenbrudd i bankvesenet. For skipsfarten så den nære fremtid lysere ut enn den hadde gjort på lenge. Det gjorde den også i 1987 og de nærmeste par-tre årene. Shippingfolk flest var mer opptatt av de internasjonale konjunkturene enn av at Kåre Willoch måtte gi fra seg rorkulten til Gro Harlem Brundtland, at bankrentene ble kjørt bastant i været og at boligprisene falt som en stein både før og etter bankkrisen i 1991. Men i tillegg falt også oljeprisen katastrofalt fra slutten av 1985. Dette fikk oljeselskapene til å kutte sine investeringer hardt og brutalt, noe som omgående fikk konsekvenser for hele offshorebransjen. Det er knapt for sterkt å si at oljeselskapene innførte et nytt kostnadsregime etter denne nedturen. Det internasjonale rentenivået steg i tillegg kraftig, dog ikke så kraftig som i Norge og resten av Skandinavia.

Men om Norge som nasjon hadde en tung tid etter børskrakket i 1987, innfridde de nærmeste årene i stor grad

redernes håpefulle forventninger. Skip ble hentet ut av opplagsbøyene, skipsverdiene steg sammen med fraktratene. Fire gode år ble det. Det er slik shipping er. Høye fjell og dype daler. På godt og vondt. Noen bukker under. Andre slipper til mens byggeprisene er lave og få andre tør satse.

De første årene etter den lange krisen ble på mange måter «tvilens tid» i Rasmussengruppen. Det var i disse årene diskusjonene begynte om hvorvidt det var riktig å satse videre på konvensjonell shipping eller om gruppen heller burde diversifisere, kanskje satse mer på eiendom og finans i stedet for å legge alle eggene i samme kurv. Regnestykker ble laget. Mange regnestykker. Svarene som kom fra regnemaskinene, gikk ikke overbevisende klart i skipsfartens favør. Snarere tvert imot. Det kunne med all ønskelig tydelighet vært minst like lurt å ha investert i andre ting enn i skip og shipping de siste årene.

Rasmussengruppen var et typisk sørlandsk familierederi, og shipping var og er en høyrisikobransje. Dessuten er det en bransje som i sin natur er langsiktig og en bransje man ikke kan komme seg ut av med et fingerknips, slik man normalt kan det i aksjemarkedet. Når shippingmarkedet er dårlig, er også skipene lite verd, dessuten vanskelige å få solgt og i tillegg vanskelige å finansiere. Det er en ond sirkel. Men skip og shipping lå Rasmussen-familien i blodet. Arven fra fortiden var tung, og blod er tykkere enn vann.

Einar Rasmussen hadde overtatt ledelsen av rederiet etter at faren døde av kreft i 1975. Da hadde de to arbeidet tett sammen i rederiet i mange år og Einar følte nok at arven etter faren forpliktet. Han hadde dessuten en eldre søster, Rannfrid, som han visste følte det samme, kanskje enda sterkere enn ham selv. I tillegg hadde Einar Rasmussen en sønn, en Einar Rasmussen nummer tre, som ennå ikke hadde begynt i rederiet, men som ikke desto mindre viste klare tegn på å være eslet for shipping. Men Einar jr. døde etter bare å ha

arbeidet 15 måneder i rederiet. For den yngste av sønnene, Dag, var det ennå for langt frem til at noen tenkte på ham som aktiv deltaker i bedriften. Til gjengjeld skulle han komme til å sette et desto tydeligere stempel på Rasmussengruppen da han mange år senere var ferdig med utdannelsen og gikk inn i bedriftsledelsen. Dag er i dag Rasmussengruppens admini strer ende direktør mens Einar har «degradert» seg selv til bare å være styreformann.

De to øvrige i triumviratet som dannet den absolutte toppledelsen i rederiet gjennom kriseårene, teknisk direktør Årstein Jernæs og markedsdirektør Einar Fredvik, hadde arbeidet sammen med Einar Rasmussen helt siden de begynte i rederiet i henholdsvis 1966 og 1967. Også for dem satt det langt inne å forlate den bransjen de begge kjente til bunns og trivdes i. Men begge var de enige med Einar i det grunnleggende. Det var mulig å tjene like godt og med mindre risiko på andre områder enn shipping. Om ikke annet, så hadde den lange krisen vist dem det: Det hadde vært langt bedre å ha hatt pengene i aksjemarkedet enn i skip de siste årene. Hadde det ikke vært for riggene og bøyelasterne …

Men samtidig som slike overlegninger ble gjort, hadde Rasmussen-ledelsen flere hundre ansatte å tenke på, både på land og om bord på skipene. Ikke minst det siste. Mange av sjøfolkene hadde seilt på Rasmussen-skip med «R» i skorsteinen hele livet. De visste knapt annet. I hele det store Rasmussen-huset, på land og til vanns, føltes det rart og fremmed når et skip ble solgt i sin beste alder eller når et gammelt skip ikke ble erstattet av et nytt. Som sagt: Det ble med tanken i denne runden. Men den ble ikke glemt.

I dag, 25 år etter at de første tankene på å trappe ned shippingsiden ble sådd, kan Rasmussengruppen knapt kalle seg et rederi. Riktignok eier Rasmussengruppen 10,9 prosent i det store, danske rederiet Norden, men Norden-aksjene er mer eller mindre en ren finansplassering, som når som helst

kan selges. Eller økes, for den saks skyld. På kort varsel. Rasmussengruppen har i dag ingen skip i direkte eie og har heller ingen organisasjon som på egen hånd kan drifte skip eller rigger. Det kan se ut som om Rasmussengruppen er ferdig med aktiv shipping for godt. Til gjengjeld er gruppen blitt desto sterkere på to andre områder: Eiendom og finans.

Det eneste som er tilbake av rederiet slik kristiansanderne en gang kjente det, er rederiflagget som fortsatt vaier fra flaggstangen over Rasmussengruppens svartglinsende hovedkvarter i Kirkegaten 1. Rederiets grunnlegger, den første Einar, rakk så vidt å se bygget ferdig kledd i naturstein før han døde i 1975.