GACETA DIGITAL DE HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING

SISTEMA DE MANUFACTURA INGENIERÍA INDUSTRIAL CON ESPECIALIDAD EN GESTIÓN DE LA CALIDAD Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

GACETA DIGITAL DE HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING INTEGRANTES: DOMÍNGUEZ RUIZ ZENAIDA MARGARITA JIMÉNEZ ALFARO JOSÉ ALBER LÓPEZ SÁNCHEZ MÓNICA MONTSERRATH MORALES PÉREZ KEYNER PÉREZ GARCÍA ALONDRA GUADALUPE

SEMESTRE: 7

17700053 17700071 17700082 17700095 17700101

GRUPO: A

ASESOR: MI. MONTIEL ROMÀN JESÌS IVAN

COMITÁN DE DOMÍNGUEZ, CHIAPAS, NOVIEMBRE 2020.

NOVIEMBRE , 2020

GACETA DIGITAL DE HERRAMIENTAS

AUGUST 22, 2019

AUGUST 22, 2019

Introducción La metodología LEAN MANUFACTURING tiene origen en el Sistema de Producción Toyota (TPS), El Lean Manufacturing es un conjunto de herramientas de eficiencia para ahorrar dinero, reducir costos, eliminar desperdicios y la entrega de servicios satisfactorios a los clientes reduciendo

la

inestabilidad

y

el

desperdicio

siendo

eficientes

y

funcionando de forma tranquila y competitiva , por ello es que es una de las herramientas con mayor éxito debido a que su objetivo es eliminar todas aquellas actividades que absorben recursos, pero no crean valor ‘eliminar completamente los procesos no productivos y simplificar operaciones y organizaciones.

Mientras tanto,TOPS (equipos orientados a la solución de problemas) son una

metodología

principalmente

de

que

se

quejas

aplica de

en

clientes

unas y

distintas

problemas

situaciones,

recurrentes

en

diferentes etapas del proceso, dentro de esto se encuentra el enfoque de las 8D’s que nos ayuda a buscar el problema, identificar las debilidades para poder confrontar la resolución de estas.

Core Tools también son herramientas esenciales o fundamentales que apoyan la implementación y mejora de un Sistema de Gestión de la Calidad.

Estas herramientas nos ayudan a diseñar, desarrollar, medir, controlar, registrar, analizar y aprobar productos y servicios de calidad que satisfagan las necesidades y expectativas del cliente.

Recordemos que el concepto de calidad hoy en día es aplicado en el ámbito industrial, como el logro de hacer las cosas bien la primera vez. Y se aplica control de calidad sobre las operaciones desde el diseño. Hasta que se obtiene el producto final e inclusive se habla de la calidad en la atención al cliente.

Por ello en esta Gaceta se muestra el desglose de todas las herramientas de LEAN MANUFACTURING, HERRAMIENTAS PARA LLEVAR A CABO EL KAIZEN, TOPS (equipos orientados a la solución de problemas), CORE TOOLS, HERRAMIENTAS CREATIVAS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS, con la explicación de cada una de ellas para conocer mas acerca de este tema interesante.

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NOVIEMBRE , 2020

HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING

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NOVIEMBRE , 2020

Las 5S tiene por objetivo realizar cambios ágiles y rápidos con una visión

a

largo

participan personas

plazo,

en

activamente de

la

la

que

todas

las

organización

para

idear e implementar sus mejoras .

Exigen

un

compromiso

total

por

parte de la línea jerárquica para provocar

un

cambio

comportamientos personal niveles.

S’s (5S) La metodología 5S es una herramienta de la Manufactura Esbelta que trata de establecer y estandarizar una serie de rutinas de orden y limpieza en el puesto de trabajo se utiliza para configurar y mantener la calidad del entorno de trabajo en una organización. 5S es la metodología de creación y mantenimiento de un lugar de trabajo bien organizado, limpio, de alta eficacia y de alta calidad. El nombre de la metodología de las 5S, proviene de los términos japonés de los cinco elementos básicos del sistema: 1. Seiri (seleccionar). Seleccionar lo necesario y eliminar lo que no lo es.

2. Seiton (orden). Cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa.

3. Seiso (limpiar). Esmerarse en la limpieza del lugar y de las cosas.

4. Seiketsu (estandarizar). Cómo mantener y controlar las tres primeras S. 5. Shitsuke (autodisciplina). Convertir las 4 S en una forma natural de actuar.

y

implicado Es

en

los

actitudes

del

a

los

todos

ampliamente

aceptado

que para la implementación exitosa de la manufactura esbelta, donde se incluye

la

metodología

5S,

el

compromiso de la alta dirección es de

gran

importancia.

La

implementación efectiva del método 5S es responsabilidad de la dirección y de todo el equipo de empleados .

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METODOLOGÍA DE LAS 9S Las 9 S` se deben a su nombre a la primera letra de la palabra de origen japonés, esta metodología está evocada a entender, implantar y mantener un sistema de orden y limpieza en la organización. Los resultados obtenidos al aplicarlas se vinculan a una mejora continua de las condiciones de calidad, seguridad y medio ambiente.

Necesidad de las 9S`s enfatiza que el implementar las 9S´s ayuda a elevar los niveles de calidad, eliminar tiempos muertos, reducción de costos, los tiempos de espera de los productos y las condiciones laborales irán mejorando, ayuda aumentar la higiene y la seguridad, crea o mejora los procedimientos establecidos dentro de la compañía, a trabajar con la entrega a tiempo, a priorizar las necesidades de nuestros clientes internos o externos.

El modelo integral de gestión en el puesto de trabajo utilizado en empresas japonesas considera la aplicación de 9S. Estas están clasificadas de acuerdo a tres propósitos concretos.

El modelo japonés considera la necesidad de aplicar cuatro ¨S¨ adicionales utilizadas para estimular al individuo con el propósito de que tenga los buenos hábitos y la aplicación práctica de las 5S sean una realidad en el lugar de trabajo.

Shikari y Shitsukoku son principios fundamentales para reforzar los buenos hábitos personales que un individuo debe practicar en el lugar de trabajo.

Seishoo y Seido son hábitos que están relacionados con la buena integración de los equipos, compañerismo y realizar un trabajo disciplinado

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Características

Beneficios de las 9S`s la implementación de una estrategia 9S´s es importante en diferentes áreas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad, beneficiando así a la empresa y sus colaboradores. Algunos de los beneficios que generan las estrategias de las 9 S´s son: Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los empleados.

Reducción en las pérdidas.

Mayor calidad.

Tiempos de respuesta más cortos.

Aumenta la vida útil de los equipos.

Genera cultura organizacional.

Las 9 S´s son un buen comienzo a la calidad total y no le hacen mal a nadie, está en cada uno aplicarlas y empezar a ver sus beneficios.

Establece las siguientes características: Es aplicable a todo tipo de organización.

En cualquier puesto de trabajo, oficina, almacén, archivos, áreas públicas y de recepción, centros de capacitación, talleres, laboratorios, etc.

Propicia la participación del personal en los procesos de mejora.

Busca mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza del centro de trabajo, propiciando un ambiente adecuado, agradable y seguro.

Las 9 S´s no son los trabajos de limpieza que se organizan ante la visita del Consejo de Administración, políticos, clientes importantes o auditores.

No es una cuestión de estética sino de funcionalidad y eficacia.

Puede considerarse un paso previo a la implantación de cualquier proyecto de mejora continua en la organización.

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¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS DIRECTOS Y ALGUNAS CARACTERÍSTICAS DEL POKA YOKE?

Poka-Yoke Proviene del japonés y la composición de las palabras significan: Poka, errores involuntarios; y Yokeru, evitar. El método Poka Yoke fue introducido por Shigeo Shingo en 1961, al trabajar como ingeniero de la corporación Toyota Motor. Este método tiene por objetivo prevenir los errores y posteriores defectos originados en los procesos, hasta el punto que según este autor: “Defectos igual a cero es absolutamente posible” . Se busca en esencia eliminar el potencial error humano. Tal herramienta no sólo controla, sino que permite realizar “control y mejora” al instante, lo cual la hace de una aplicabilidad muy útil.

El Poka Yoke funciona haciendo al menos una de estas tres acciones: Prever errores Corregir errores Notificar errores

• Controla y a la vez genera mejora continua.

No requiere costes altos de inversión; por lo contrario, son muy bajos.

Es fácil de aplicar requiriendo principalmente voluntad.

No se necesitan personas expertas que lideren este trabajo o con entrenamiento específico.

Los resultados en las formas de hacer las cosas y procedimientos son casi inmediatos.

Entrega un producto/servicio de alta calidad.

El uso de Poka Yoke genera que la cantidad y frecuencia de los errores sean menores.

Cambia la perspectiva del grupo de trabajo (funcionarios) en cómo se pueden hacer mejores las tareas, eliminando esencialmente las barreras personales.

Clasificación de los métodos Pokayoke 1. Métodos de contacto. Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y el producto.

2. Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son detectadas por medio de la inspección de un número específico de movimientos, en casos donde las operaciones deben de repetirse un número predeterminado de veces.

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3. Método del paso-movimiento. Estos son métodos en el cual las anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos estándares donde las operaciones son realizadas con movimientos predeterminados.

Este extremadamente efectivo método tiene un amplio rango de aplicación, y la posibilidad de su uso debe de considerarse siempre que se esté planeando la implementación de un dispositivo Poka-Yoke.

Las características principales de un buen sistema Poka-Yoke:

Medidores utilizados en sistemas POKAYOKE Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos: • Medidores de contacto • Medidores sin-contacto • Medidores de presión, temperatura, corriente eléctrica, vibración, número de ciclos, conteo, y transmisión de información. Comparación en la aplicación de distintos tipos de dispositivos contra errores.

Pasos para la implementacion

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• Participación amplia de todas las personas de la organización.

• Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema para mantener equipos.

• Orientado a la mejora de la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de prestar atención a mantener los equipos funcionando.

TPM El TPM (Total Productive Maintenance o Mantenimiento Productivo Total) es el sistema japonés de mantenimiento industrial desarrollado a partir del concepto de "mantenimiento preventivo" creado en la industria de los Estados Unidos.

El TPM es un sistema de gestión que evita todo tipo de pérdidas durante la vida entera del sistema de producción, maximizando su eficacia e involucrando a todos los departamentos y a todo el personal desde operadores hasta la alta dirección, y orientando sus acciones apoyándose en las actividades en pequeños grupos.

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DEL TMP • Entre las características más significativas tenemos o son: • Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo.

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Funciones del Kanban Básicamente siguiente:

Kanban

El Kanban ( , significa “tarjeta” o “tablero”) es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica, como entre distintas empresas. También se denomina “sistema de tarjetas”, pues en su implementación más sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposición de dichos materiales. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción.

Otras implementaciones más sofisticadas utilizan la misma filosofía, sustituyendo las tarjetas por otros métodos de visualización del flujo. El Kanban se considera un subsistema del JIT.

Principios de Kanban

Kanban

nos

servirá

para

lo

Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas Prevenir el exceso de papeleo innecesario Otra función de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán los siguientes puntos: Eliminación de la sobreproducción Prioridad en la producción, el Kanban con más importancia se pone primero que los demás Se facilita el control del material Pero son dos las funciones principales de Kanban, las mismas que serán analizadas a continuación: El control de la producción; y, La mejora de los procesos

El sistema Kanban funciona bajo ciertos principios, que son los que a continuación se enumeran: 1.

Eliminación de desperdicios 2.

Mejora continua 3.

Participación plena del personal 4.

Flexibilidad de la mano de obra Organización y visibilidad

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Beneficios Principales del uso de Andones

ANDON Es un sistema de señales para reportar fallas en el proceso productivo, ocasionalmente un tablero con luz eléctrica, visible para todas las personas que se encuentran en la fábrica, así, cualquier trabajador de la empresa puede alertar jalando una cuerda, acerca de máquinas dañadas, defectos de calidad y otros hechos que requieran atención inmediata para continuar con el proceso.

Este sistema fue adoptado rápidamente por los japoneses y posteriormente por múltiples empresas estadounidenses. Los empleados tienen el poder de detener la línea de producción al detectar una falla en el proceso; en algunas plantas, se permite detener el proceso solo en casos extremos, fallos que sean de indispensable reparación, con el fin de evitar que se detenga el proceso constantemente y con esto se reduzca significativamente la productividad.

Aumento en la transparencia del proceso, lo que conduce a un aumento en la eficiencia.

Reducción de los defectos, menos tiempo de parada, lo que hace que se reduzcan tanto el desperdicio como el costo.

Aumento en la calidad de los productos, lo que genera clientes más felices.

Una fuerza de trabajo empoderada, satisfecha, y menos propensa a intercambios, lo que repercute en una mayor calidad de los productos y estabilidad del proceso.

Aliento a las soluciones de problemas rápidas y creativas, lo cual tiene su valor en sí mismo, pero también puede conducir a soluciones de producto originales y poco ortodoxas.

Al igual que con Poka-Yoke, el uso de Andones ayuda a orientar al equipo hacia la calidad, y promueve el hábito de poner la calidad por encima de todo lo demás.

Andones en la vida diaria Encontramos Andones en nuestra vida diaria, por ejemplo: cuando la luz de alerta del motor parpadea en el tablero, indicándonos que nuestro coche tiene un problema, lo que podría obligarnos a conducir al puesto de servicio más cercano para resolverlo. Los Andones también se usan ampliamente en tiendas, oficinas postales y bancarias, y cualquier equipo dedicado al servicio al cliente – pero ya hablaremos de ello más adelante.

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Etapas de SMED

Metodología SMED SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange Die, y con él se busca la preparación de las máquinas en menos de diez minutos.

SMED o Cambio Rápido, como también se le conoce, trata de minimizar las operaciones queno agreguen valor y reducir el tiempo de set up. Este concepto introduce la idea de que engeneral cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10minutos

1ª Etapa: No están diferenciadas las preparaciones interna (trabajos realizados mientras la máquina está detenida) y externa (trabajos que pueden hacerse mientras la máquina está en funcionamiento).

2ª Etapa: Separación de la preparación interna y externa.

3ª Etapa: Convertir la preparación interna en externa.

4ª Etapa: Perfeccionar todos los aspectos de la operación de preparación.

Al disminuir el tiempo necesario para realizar un cambio de modelo, mejora nuestra capacidad de realizar más cambios de modelo, fabricando lotes más pequeños y planificando en consecuencia un plazo de entrega y un almacenamiento menores.

Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta son: Reduce el tiempo de preparación y pasarlo a tiempo productivo Reduce el tamaño del inventario Reduce el tamaño de los lotes de producción Produce en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de producción.

También puede emplearse con el objetivo de aumentar la capacidad de producción, es decir,el tiempo que determinada máquina está disponible para producir.

Disminución de tiempo de cambio = Aumento de tiempo disponible para producir

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JIT (JUST IN TIME) La filosofía de manufactura Just in Time (conocido simplemente por su acrónimo JIT en inglés o en su traducción al español Justo a Tiempo) postula que se debe producir solo lo que sea necesario, en la cantidad que sea necesaria y en el momento que sea necesario. Lo anterior establece como un imperativo de cualquier negocio que aspira ser de Clase Mundial (World Class) la reducción de capital inmovilizado con el correspondiente impacto en la eficiencia de los procesos y la reducción de costos.

Características principales Poner en evidencia los fundamentales.

Eliminar desperdicios.

Buscar la simplicidad.

Diseñar sistemas para problemas.

Pilares del JIT

problemas

identificar

1.Poner en evidencia los problemas fundamentales. Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía del “río de las existencias”. El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas.

Rio de las existencias

2. Eliminar despilfarros: Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente.

3. En busca de la simplicidad: El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas: Flujo de material Control de estas líneas de flujo 4. Establecer sistemas para identificar los problemas: Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas: Establecer mecanismos para identificar los problemas Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

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A partir de la implementación de Jidoka, operación e inspección son procesos simultáneos, en los cuáles máquinas y operarios se constituyen en inspectores de calidad; cambiando el paradigma de inspeccionar para detectar defectos a inspeccionar para prevenir defectos.

JIDOKA Jidoka es una metodología de origen japonés que significa: Autonomización de los defectos o Automatización con enfoque humano. Vale la pena considerar que el término Jidoka no debe confundirse con Automatización industrial, y que en su lugar, define un sistema de control autónomo sugerido por la metodología Lean Manufacturing.

Jidoka se basa en dos sistemas de detección: Máquinas autonomatizadas: Máquinas que cuentan con dispositivos de detección automáticos para prevenir la producción de unidades defectuosas.

Capacidad del operador de parar la producción: En este caso el mecanismo que detiene y previene la producción de unidades defectuosas puede accionarse por el operario.

Pasos del Jidoka Desde el punto de vista de Lean Manufacturing El objetivo principal de Jidoka es el de dotar a los procesos de mecanismos de autocontrol de calidad, de tal manera que ante una eventual situación anormal, el proceso se detenga de manera automática o manual, logrando reducir el número de unidades defectuosas que avanzan en el proceso. Así entonces, Jidoka es una metodología que bien puede recoger herramientas Poka Yoke y Andon como elementos de apoyo para alcanzar sus objetivos.

El principio de Jidoka puede desglosarse en unos sencillos pasos: 1. Detectar el problema 2. Parada 3. Corregir el problema inmediatamente 4. Investigar y corregir la causa raíz

JIDOKA consta de

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Características de la producción con Heijunka

HEIJUNKA La nivelación de la demanda, o Heijunka, es la herramienta idónea para equilibrar y sincronizar los procesos productivos. Ello abarca tres factores principales: nivelación de la demanda, nivelación de las cargas de materiales y nivelación de las líneas de producción.

Objetivo El objetivo de Heijunka es amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo, por pequeños lotes, varios modelos diferentes en la misma línea.

Beneficios Permite la eliminación de los desperdicios favoreciendo la normalización del trabajo Permite reducir los diferentes desperdicios asignando más valor a la línea de producción

La característica principal es que con Heijunka la producción responde a la demanda.

El takt time es el tiempo que tardas en terminar los productos para satisfacer la demanda de tus clientes.Heijunka se utiliza durante todo el proceso de producción, y te mostrará la cantidad de los diferentes productos que necesitas tener listos en cada momento. El tack time representa la velocidad a la que los clientes compran tus productos durante un día, una semana, etc.

La caja de Heijunka es un diagrama de trabajo de nivelación según el volumen y el tipo de producción. Es una visualización de la producción que usa tarjetas kanban, que te muestran la producción en un intervalo de tiempo definido, por ejemplo, un mes. Es una herramienta muy útil en la gestión visual del proceso.

Funcionalidades de Heijunka Se fabrica según los pedidos en un tiempo determinado, con un flujo continuo.

Se manejan lotes reducidos y con mayor flexibilidad.

Se mejora la calidad del trabajo ya que se pueden identificar los problemas y resolver estos al momento.

Se nivela la producción en mezcla y el volumen, evitando así que se genere una sobreproducción.

Se reducen el stock y el inventario.

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Propósitos y beneficios de los VSM

Mapa de Flujo de Valor (VSM) Los mapas de valor, también conocidos como gráficas del flujo de valor VSM (Value Stream Map), son herramientas utilizadas para conocer a profundidad los procesos, tanto dentro de la organización como en la cadena de abastecimiento. El principal objetivo por el que se desarrollan los mapas de valor consiste en que estos nos permiten identificar ampliamente las actividades que no agregan valor al proceso, del mismo modo permiten conocer el tiempo asociado a dichas actividades.

En la práctica, el mapeo de valor se ha convertido en una actividad esencial ante la formulación de planes de mejora, de tal manera que forma parte del diagnóstico del proceso (VSM actual) y de la proposición de estrategias de mejoramiento (VSM futuro).

Los mapas de flujo de valor son un método poderoso para descubrir los desperdicios en cualquier proceso, no solo en la manufactura.

Ese es su propósito fundamental. Detallas cada paso significativo del proceso y evalúas cómo agrega valor (o si no lo agrega) desde el punto de vista del cliente. Este enfoque centrado en el valor mantiene el análisis orientado hacia lo que de verdad importa, permitiendo que la empresa compita de forma más eficaz en el mercado. Al anticipar o enfrentar cualquier amenaza competitiva, los profesionales de la producción esbelta pueden hacer un buen uso de los VSM con el fin de producir el valor máximo para el cliente de la forma más eficiente posible.

Cómo se usan los VSM en diferentes campos En manufactura: para encontrar los desperdicios en el proceso de producción mediante el análisis de cada paso de la gestión de los materiales y del flujo de información. Aquí es donde se originó la metodología "lean" en la década de 1950 en Toyota, y los métodos "lean" y los mapas de flujo de valor siguen siendo fundamentales para la manufactura en todo el mundo. Por supuesto, desde ese momento se han difundido a otros campos y se han entrelazado con los métodos Six Sigma y Lean Six Sigma.

Logística y cadena de suministro: para identificar el desperdicio y las demoras costosas en diversos puntos de la cadena de suministro que conducen al producto final.

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De forma general, el QFD tiene esta forma

QFD El Despliegue de la función calidad, también llamado La Casa de la Calidad, Análisis de necesidades y expectativas, o QFD (Quality Function Deployment) es una metodología usada en la ingeniería de la calidad para crear productos que se adapten a los gustos y necesidades del usuario.

De esta forma, con esta metodología podremos calcular de forma matemática qué características debemos añadir al diseñar un producto o servicio. También sabremos cuáles son las características no necesarias que aportan un sobrecoste al producto sin ser apreciadas por el usuario y nos dará una visión de cómo está nuestro producto frente a la competencia para poder decidir cuáles son los aspectos prioritarios a mejorar.

1. Lista de los QUÉ La lista de los QUÉ debe incluir los aspectos que los usuarios van a esperar del producto. En este punto hay que poner cuántas más cosas mejor sin olvidarse ni despreciar ningún aspecto, ya que posteriormente se irán descartando los QUÉ menos relevantes.

2. Análisis de los QUÉ Lo primero que hay que hacer es clasificar los QUÉ según su importancia, para ello podemos hacer una encuesta a los usuarios potenciales donde clasifiquen la importancia de cada aspecto entre 1 y 5 (1=no es importante, 5=muy importante):

3. Lista de los CÓMO Una vez estudiados los aspectos que debe tener nuestro producto (QUÉ), ahora hay que definir los requisitos técnicos necesarios para que se cumplan dichos QUÉ definidos antes.

Para ello, elaboramos una lista de CÓMO podemos cumplir con ellos.

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4. Relación entre los CÓMO En esta matriz triangular se pone las posibles internaciones entre los CÓMO, si es que existen, ya sean estas positivas o negativas (por ejemplo, tener mucho flash repercute negativamente en la batería).

Esta parte del QFD es opcional y no se suele poner a no ser que las interacciones sean muy fuertes.

5. Relación entre QUÉ y CÓMO Esta matriz está en en centro del QFD y sirve para relacionar los QUÉ demandados por el usuario con los CÓMO. De esta forma podemos traducir los aspectos abstractos de la lista de los QUÉ en características medibles de la lista de los CÓMO. Para hacer esto clasificamos entre 0 y 9 la relación entre cada QUÉ y cada CÓMO (siendo 0=sin relación, 1=baja relación, 3=media relación, 9=alta relación).

6. Análisis de los CÓMO Ya sólo queda rellenar la última parte del QFD, donde calcularemos los objetivos técnicos que tenemos que conseguir para cumplir finalmente con las especificaciones que requiere nuestro producto:

¿Para qué sirve el QFD? Identificar las necesidades y expectativas de los clientes, tanto externos como internos.

Priorizar la satisfacción de estas expectativas en función de su importancia.

Focalizar todos los recursos, humanos y materiales, en la satisfacción de dichas expectativas. ¿Qué beneficios puede aportar el QFD? Reducción de los tiempos de desarrollo de nuevos productos y servicios.

Optimización del producto o servicio para las expectativas del cliente objetivo.

Más eficacia: se concentran los esfuerzos en “hacer lo que hay que hacer”.

Más eficiencia: se reducen los costes por fallos. ¿De qué fases consta un QFD aplicado a la prestación de servicios?

Servicio: Definición de las características objetivas del servicio a partir de las expectativas del consumidor.

Componentes: Definición de las características técnicas de los distintos agentes integrantes del servicio.

Procesos: Definición de los procesos de prestación de servicio.

Producción: Definición de los procedimientos para la prestación del servicio. ¿De qué fases consta un QFD aplicado a fabricación?

Producto: Definición de las características técnicas del producto a partir de las expectativas del consumidor.

Componentes: Definición de las características técnicas de los componentes que integran el producto.

Procesos: Definición de los procesos de fabricación de los componentes.

Producción: Definición de las operaciones que integran los procesos.

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Condiciones para implementar Kaizen en la organización

KAIZEN

El término Kaizen es de origen japonés, y significa «cambio para mejorar», lo cual con el tiempo se ha aceptado como «Proceso de Mejora Continua». La traducción literal del término es: KAI: Modificaciones ZEN: Para mejorar El principio en el que se sustenta el método Kaizen, consiste en integrar de forma activa a todos los trabajadores de una organización en sus continuos procesos de mejora, a través de pequeños aportes.

¿Qué es el método Kaizen?

A partir de la consolidación de la economía japonesa, muchos han sido los interrogantes que se han planteado respecto a los modelos y prácticas utilizadas en el resurgir después de la devastación causada por la Segunda Guerra Mundial. La necesidad de edificar desde el principio las bases financieras y productivas de Japón, implicó una integración entre altos, medios y bajos perfiles, es decir, todos con igual compromiso de afrontar los nuevos retos, desafíos que se presentaban día tras día.

Alto compromiso de la dirección de la empresa (Creación de escenarios de participación) Alta receptividad y perspectiva respecto a nuevos puntos de vista y aportes Alta disposición de implementar cambios Actitud receptiva hacia errores identificados durante el proceso Alta valoración del recurso humano Disposición de elaboración de estándares (garantía para no depreciar las mejoras)

En la práctica ¿Cuándo se utiliza Kaizen?

En la práctica la metodología Kaizen, y la aplicación de sus eventos de mejora se lleva a cabo cuando: Se pretende redistribuir las áreas de la empresa.

Se requiere optimizar el tiempo de alistamiento de un equipo o un proceso.

Se requiere mejorar un atributo de calidad.

Se pretende optimizar el ciclo total de pedido.

Se requieren disminuir los desperdicios.

Se requieren disminuir los gastos operacionales.

Se requiere mejorar el orden y la limpieza.

Logística y cadena de suministro: para identificar el desperdicio y las demoras costosas en diversos puntos de la cadena de suministro que conducen al producto final.

Principios fundamentales del Kaizen Optimización de los recursos actuales Rapidez para la implementación de soluciones Criterio de bajo o nulo costo Participación activa del operario en todas las etapas 18

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TOPS (equipos orientados a la soluciรณn de problemas)

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TOPS (equipos orientados a la solución de problemas) ¿QUÉ SON LOS TOPS? Acrónimo de “Total de operaciones de sistemas de procesamiento” Sistema de procesamiento de operaciones total, sistemas de crédito para algunos cambios en una forma del sistema.

Un proceso disciplinado y sistemático que se encarga de resolver problemas y prevenir que estos ocurran nuevamente.

Una técnica de solución de problemas que emplean las empresas.

OCHO DISCIPLINAS 8D es una metodología Sistemática para identificar, corregir y eliminar problemas.

8D significa 8 Disciplinas (8 pasos + Disciplina =8D), que permite desarrollar ventajas competitivas al solucionar rápida y efectivamente los problemas, mantener a los clientes por el buen servicio y la calidad en los productos que se proveen, disminuir la cantidad de problemas dentro de la organización

¿QUÉ SON LOS TOPS? Acrónimo de “Total de operaciones de sistemas de procesamiento” Sistema de procesamiento de operaciones total, sistemas de crédito para algunos cambios en una forma del sistema.

Un proceso disciplinado y sistemático que se encarga de resolver problemas y prevenir que estos ocurran nuevamente.

Una técnica de solución de problemas que emplean las empresas.

OCHO DISCIPLINAS 8D es una metodología Sistemática para identificar, corregir y eliminar problemas.

8D significa 8 Disciplinas (8 pasos + Disciplina =8D), que permite desarrollar ventajas competitivas al solucionar rápida y efectivamente los problemas, mantener a los clientes por el buen servicio y la calidad en los productos que se proveen, disminuir la cantidad de problemas dentro de la organización

8 DISCIPLINAS Las Ocho disciplinas para la resolución de problemas (en inglés Eight Disciplines Problem Solving) es un método usado para hacer frente y resolver problemas.

También se conoce de forma más abreviada como 8D, Resolución de problemas 8-D, G8D o Global 8D. Ford Motor Company primero documento el método 8D en 1987 en una resolución de problemas orientada “equipo titulado manual” del curso. Este curso fue escrito a petición de la alta gerencia de la organización de autogestión Power Train, que estaba frustrada por tener problemas recurrentes año tras año.

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¿QUE ES UN PROBLEMA? Es la diferencia existente entre una situación deseada (estándar) y una situación actual (Real).

Un problema suele ser un asunto del que se espera una rápida y efectiva solución, generalmente lo que vemos de los problemas son los síntomas, la metodológica permite encontrar la causa raíz para darle el debido tratamiento.

DIFERENTES NIVELES DE CAUSAS Un problema es con frecuencia el resultado de múltiples causas a diferentes Síntomas: Son considerados como la actual causa, pero realmente es el signo de que existe un problema.

Causa del primer nivel: Causa que conducen a un problema Causas de alto nivel: Si bien no es una causa directa del problema tienen un vínculo directo con la causa raíz.

Causa raíz: Es el mal en el interior, es la que causa la cadena de eventos que se generan por el problema

"Si me dieran una hora para salvar el planeta, consumiría 59 min. averiguando el problema y tan solo uno resolviéndolo".

Albert Einstein.

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Resultado: Menos incidencias y mayor eficiencia en las actividades

8D’S 8D es una metodología Sistemática para identificar, corregir y eliminar problemas.

8D significa 8 Disciplinas (8 pasos + Disciplina =8D), Permite desarrollar ventajas competitivas al solucionar rápida y efectivamente los problemas, mantiene clientes por el buen servicio y la calidad en los productos o servicios que se proveen, mejora la cultura y el conocimiento de las compañías que la implementan.

Las 8 disciplinas son: D1: ESTABLECER UN GRUPO PARA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA D2: CREAR LA DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA D3: DESARROLLAR UNA SOLUCIÓN TEMPORAL D4: ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ D5: DESARROLLAR SOLUCIONES PERMANENTES D6: IMPLEMENTAR Y VALIDAR SOLUCIONES D7: PREVENIR LA RECURRENCIA D8: CERRAR EL PROBLEMA Y RECONOCER CONTRIBUCIONES

El uso de las 8D permite la mejora de productos, servicios y procesos, y establece una práctica estandarizada a seguir.

Básicamente, lo que se busca es centrarse en el origen de cada problema mediante determinación de la causa raíz para así implantar soluciones eficaces.

Esta herramienta es de gran utilidad, pues se crea una estructura de trabajo sistematizada, se trabaja en equipo y se consigue un enfoque común. Como consecuencia se mejoran los sistemas de la organización, se optimiza el rendimiento y se previenen no conformidades y fallos futuros.

¿Por qué usar 8D? Proporciona una estructura Un enfoque comùn Trabajo en equipo Basado en hechos Métodos de calidad Documentación

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HERRAMIENTAS PARA LLEVAR A CABO EL KAIZEN

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MODELO GENERICO PARA SU IMPLEMENTACION

TQM

La Gestión de Calidad Total (abreviada TQM , del inglés Total Quality Management ) es una estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales.

La TQM ha sido ampliamente utilizada en fabricación, educación, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina «total» porque en ella queda concernida la organización de la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella.

Paradigmas: La Gestión de la Calidad Total está compuesta por tres paradigmas: Gestión : el sistema de gestión con pasos tales como planificar, organizar,controlar, liderar, etc.

Total : organización amplia.

Calidad : con sus definiciones usuales y todas sus complejidades.

La alta dirección aprende sobre y decide comprometerse a TQM. La organización evalúa la cultura actual, la satisfacción del cliente, y los sistemas de gestión de calidad.

La alta dirección identifica los valores y principios fundamentales que se utilizarán, y les comunica.

Un plan maestro TQM se desarrolló sobre la base de los pasos 1, 2 y 3.

La organización identifica y prioriza las demandas del cliente y alinea losproductos y servicios para satisfacer esas demandas.

Gestión de mapas de los procesos críticos a través del cual laorganización cumpla con las necesidades de sus clientes.

Gestión supervisa la formación de equipos para los esfuerzos de mejorade procesos.

El impulso de los esfuerzos de la ACT es administrado por el comitédirectivo.

Gerentes contribuyen individualmente al esfuerzo a través de la planificación Hoshin, formación, asesoramiento, u otros métodos.

Gestión de procesos diarios y estandarización tienen lugar.

El progreso se evalúa y el plan es revisado según sea necesario.

Conciencia de los empleados constante y retroalimentación sobre elestado se proporcionan y se establece un proceso de recompensa /reconocimiento.

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Beneficios

Circulos de Calidad El Círculo de Calidad es un grupo pequeño que desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller.

Este pequeño grupo lleva a cabo continuamente, como parte de las actividades de control de calidad en toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo, mutuo control y mejoramiento dentro del taller, utilizando técnicas de control de calidad con participación de todos los miembros.

Misión Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.

Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realización personal.

Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las áreas de la organización.

• Contribuir a la mejora de la calidad en la organización.

• Solución de problemas detectados • Concientización, sensibilización, integración y comunicación de los colaboradores, mejorando el clima laboral.

• Formación continúa a través del intercambio de conocimiento, motivación y creación de conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.

• Fomentar un ambiente de colaboración y de apoyo recíproco en favor del mejoramiento de los procesos operativos y de gestión.

La Operación de los Círculos de Calidad.

En la operación de los Círculos de Calidad se distinguen dos etapas: Primera Etapa. Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un problema, lo analizan y presentan una solución a la gerencia mediante un planteamiento viable, estructurado y documentado.

Segunda Etapa. Se realiza a nivel gerencial, al ser éstos quienes escuchen las propuestas emanadas de los Círculos de Calidad, las evalúan y deciden por lo general después de dos o tres reuniones si puede ser puesta en práctica o no. Si la decisión es favorable, elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en marcha a la mayor brevedad posible.

Organización Una vez aprobada la decisión de iniciar la formación de los Círculos de Calidad, debe desarrollarse la organización básica para su instalación y operación.

Al respecto, se distinguen dos grupos determinantes del Éxito del programa: • El Comité de Dirección.

• La Oficina de los Círculos de Calidad 25

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SGC/ISO El Sistema de Gestión de la Calidad es el conjunto de elementos interrelacionados de la organización que trabajan coordinados para establecer y lograr el cumplimiento de la política de calidad y los objetivos de calidad, generando consistentemente productos y servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de sus clientes.

La familia de normas ISO 9000 ISO 9000 es una familia de normas, reconocidas internacionalmente, relacionadas con los sistemas de gestión de la calidad, elaboradas por el Organismo Internacional de Estandarización, más conocido como ISO. El número de normas de la familia ISO 9000 se ha ido reduciendo y simplificando. En la actualidad la versión ISO 9000:2000 está formado por cuatro normas principales que se utilizan como un sistema integral.

Es importante para el entendimiento y uso de las otras normas de la familia ya que nos proporciona una base para comprender la terminología utilizada.

2.- ISO 9001:2000. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos. Esta norma identifica los requisitos de un Sistema de Gestión de la Calidad . Un (SGC) ISO 9001, es aquél que se ha creado cumpliendo los requisitos contemplados por la norma ISO 9001. Es la norma que se utiliza para la Certificación del Sistema.

3.- ISO 9004:2000. Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del desempeño. La norma ISO 9004 es una guía a seguir por las organizaciones que deseen ir más allá de lo marcado en la norma ISO 9001. Es un documento genérico que puede ser utilizado como un medio para que el Sistema de Gestión de la calidad evolucione hacia la excelencia.

4.- ISO 19011:2002. Directrices sobre auditorías de sistemas de gestión de la calidad y medioambiente. Esta norma proporciona orientación sobre los fundamentos de la auditoría y la realización de auditorías de Los sistemas de gestión de la calidad y ambientales. La norma previa, ISO 10011 únicamente proporcionaba orientación sobre auditorías de gestión de la calidad.

1.- ISO 9000:2000. Sistemas de gestión de la calidad. Principios y vocabulario. La norma ISO 9000:2000 es una introducción a las normas principales.

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6 ventajas del uso de BPM para los negocios

BPM

El método Business Process Management. surgió durante la década de 1990. Este modelo de administración combina gestión de negocios con tecnología de la información.

El método BPM posibilita hacer el mapeo de todas las actividades de una empresa, cada etapa de los procesos y cada tarea que se debe realizar.

Así, el gestor tiene más control sobre los procesos corporativos, haciéndolos más productivos y eficientes.

Objetivo del BPM La Gestión de Procesos de Negocio sirve para definir, ejecutar, medir, analizar, evaluar, optimizar y monitorear procedimientos organizacionales.

El objetivo del BPM es garantizar que el gestor conduzca las actividades de la empresa de manera rentable y eficaz, alineando las estrategias que le aporten una ventaja competitiva al negocio.

1 – Transparencia Con el BPM, los empleados pueden comprender mejor su papel en los procesos de la empresa y, por lo tanto, ejecutar sus actividades con más eficiencia.

El gestor, a su vez, tendrá acceso al progreso de estos procesos y podrá visualizar lo que cada colaborador está haciendo.

2 – Control El gestor logra evaluar el desempeño y hacer el control de calidad de cada uno de los procesos.

Con el BPM, es posible cambiar los flujos de trabajo de la manera que sea más conveniente.

3 – Agilidad La metodología BPM garantiza más fluidez y agilidad a los procesos, pues los mismos ya están diseñados para evitar que se pierda tiempo en actividades innecesarias, retrasos y desperdicios.

4 – Seguridad BPM aumenta la seguridad dentro de la empresa, pues el intercambio de información es absolutamente rastreable, los documentos se guardan en servidores seguros y es posible determinar quienes son los responsables y los niveles de acceso.

5 – Reducción de costos BPM ayuda a evitar desperdicios: de tiempo, de mano de obra, de dinero.

Con ello, los costos operativos son reducidos, pues los recursos pasan a ser dirigidos con más racionalidad e inteligencia.

6 – Productividad Los flujos de trabajo más fluidos y la claridad sobre el papel de cada uno dentro de la empresa contribuyen (¡y mucho!) a mejorar la productividad.

Con la implementación del método BPM, los colaboradores pasan a producir mejor y con menos fallas.

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1. Diagrama de Pareto: también llamado curva 80-20 o distribución C-A-B, es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades.

CEP El CEP es un conjunto de herramientas y técnicas que provienen de diversos campos del conocimiento: algunas son representaciones gráficas y otras son aplicaciones de conceptos de las matemáticas. Las herramientas particulares se adaptan al tipo de problema de que se trate; las gráficas pueden tomar una mayor importancia que las matemáticas según el problema que se presenta, y un operador será más capaz que otro para entender un problema usando cierta combinación de ellas.

El control estadístico de proceso (CEP) es la aplicación de los métodos estadísticos para la medición y análisis de la variación en cualquier proceso.

2.Diagrama de Ishikawa: también llamado diagrama de causa-efecto o diagrama causal, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.

La mayor parte de los problemas que se presentan en la industria producen resultados que se pueden ver y cuantificar; son datos, y el trabajo consiste en analizarlos para descubrir las causas de los problemas y qué relaciones hay entre éstas. Para lograrlo disponemos de las siguientes herramientas estadísticas:

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3. Histograma: es una representación gráfica de una variable en forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las variables, normalmente señalando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que están agrupados los datos.

4. La carta de control, también llamada gráfica de control, es una gráfica que indica cómo evoluciona el promedio de las muestras de una variable o de un atributo a través del tiempo, y lo compara constantemente contra los límites de control. Estas gráficas son muy útiles en procesos de producción continua donde es necesario cuidar la tendencia de una variable o de un atributo antes de que cause mayores problemas.

5. Diagrama de Dispersión: también llamado gráfico de dispersión, es un tipo de diagrama matemático que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables para un conjunto de datos.

6. Gráfico de Control: es una representación gráfica de los distintos valores que toma una característica correspondiente a un proceso.

Permite observar la evolución de este proceso en el tiempo y compararlo con unos límites de variación fijados de antemano que se usan como base para la toma de decisiones.

7.Muestreo Estratificado: también conocida como estratificación, es una herramienta estadística que clasifica los elementos de una población que tiene afinidad para así analizarlos y determinar causas comunes de su comportamiento.

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7 Nuevas Herramientas Administrativas de la Calidad

Existen dos grupos de herramientas de calidad, el primero es conocido como «las siete herramientas básicas de la calidad», el segundo es conocido como «las siete nuevas herramientas de la calidad» o como «las herramientas administrativas de la calidad total

DATOS GENERALES Las Herramientas administrativas de la calidad fueron creadas por los Japoneses como un medio para enfrentar la nueva era de la calidad.

Son de tipo cualitativo y mas complejas de utilizar que las básicas.

Tienes dos requisitos La creación del valor agregado para la satisfacción del cliente.

La prevención en lugar de la corrección de todas las operaciones.

1.- Diagrama de Afinidad: Este diagrama es conocido también como Diagrama KJ por las iniciales de su creador, Kawakita Jiro.

Surgido en la década de 1980, constituye una herramienta esencial para ordenar grandes cantidades de datos. El criterio utilizado es el de agrupar los datos en función de la afinidad, de alguna relación que exista entre ellos. Esto permite clarificar mejor las ideas a la hora de determinar la causa de un problema. En mucho de los casos, su resultado puede no ser determinante pero sí orientativo.

2.- Diagrama de Árbol: Permite obtener una visión sistemática del problema (razón por la que también se lo conoce como Diagrama Sistemático). Su estructura es similar a la del organigrama de una organización en el que se plantea una relación jerárquica. En el nivel superior se coloca el objetivo principal a alcanzar y luego se va desglosando en ramas. De cada objetivo se van desprendiendo los medios posibles para alcanzarlo y un nuevo objetivo del cual se desprenderán nuevos medios, y así sucesivamente. Una mejor comprensión puede obtenerse a través del siguiente esquema:

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3.- Diagrama de Flechas: El Diagrama de Flechas se utiliza para representar de manera gráfica una red compuesta por la secuencia lógica de las actividades que se precisan realizar para resolver un problema o alcanzar una meta. Nos permite, por ejemplo, determinar posibles "cuellos de botella" o hallar los caminos más cortos. Como en todos los casos, antes de comenzar el grupo de trabajo debe identificar claramente cuál es el objetivo del uso de la herramienta y definir los límites y el alcance. Los eventos o situaciones son representados por círculos y las actividades necesarias para pasar de un evento a otro, por flechas.

4.Diagrama de Relaciones: Esta herramienta es sumamente útil para el análisis de un problema en el cual sus causas se encuentran relacionadas entre sí de manera compleja. Su implementación se realiza generalmente de manera grupal mediante el uso de tarjetas.

5.- Diagrama de Matriz: Se pueden vincular opciones con criterios, causas con efectos, etc.

Uno de los aspectos se coloca en las filas de la matriz, y el otro en las columnas. En la celda que resulta de la intersección de ambas se coloca generalmente un símbolo que suele representar el grado de relación existente: fuerte, media o débil.

Esto nos permite tener referencia del grado de vinculación o conexión que existe entre ambos aspectos.

La más habitual es la matriz tipo L, que vincula dos dimensiones

6.-Matriz de Análisis de Datos: Esta herramienta ayuda a encontrar diferencias significativas en los diferentes segmentos del mercado y propicia la generación de un diagrama general para ubicar productos ya existentes y para compensarlos en relación con otros productos que se piensa introducir en el mercado bajo una serie de hipótesis.

7.- Diagrama de Proceso de Decisiones: Es una herramienta, también conocida por las siglas PDPC (Process Decision Program Chart) muy útil para detectar posibles obstáculos o inconvenientes al implementar un plan de acción, permitiéndonos tomar decisiones a tiempo para solucionarlos. Se parte desde la actividad inicial y se va descendiendo. En primer lugar encontramos a las fases, que son las tareas fundamentales que deben realizarse para alcanzar el objetivo.

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En este sentido, el empoderamiento de los operarios facilita la implementación de proyectos Seis Sigma. Estos proyectos son técnicos y se enfocan a la resolución de problemas complejos que necesiten de personal pluridisciplinar y de coordinación interdepartamental.

¿Cómo funciona el Lean Six Sigma?

Six Sigma (Lean Manufacturing) Lean Six Sigma es una metodología cuyo objetivo es mejorar los procesos, con el propósito de incrementar la rentabilidad y productividad de estos.

Six sigma Es una métrica que permite medir y describir un proceso, producto o servicio con una capacidad de proceso extremadamente alta (precisión del 99,9997%). Six sigma significa «seis desviaciones estándar de la media», lo cual se traduce matemáticamente a menos de 3,4 defectos por millón.

¿Qué características tiene Six Sigma?

Lo más destacado es: • Se implementa una estructura de entrenamiento.

• El enfoque que se aplica es proactivo.

• Se emplea una metodología estructurada con diversos instrumentos.

• Se enfoca mediante variables clave dentro de un proceso.

• La máxima es trabajar con características críticas de la calidad.

• La calidad se obtiene en proceso y no en inspecciones.

• Las salidas del proceso dependen de las entradas.

Lean Six Sigma emplea la metodología Six Sigma y una conjugación de herramientas Lean y estadísticas.

El método DMIAC El acrónimo DMIAC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar) marca el rumbo del funcionamiento del método. Con esta sucesión de pasos se consigue una mejora: 1. Definir: El problema, el valor para el cliente, el equipo y el proyecto. Así, se trata de encontrar el problema o defecto concreto y validarlo al tiempo que se definen los participantes del programa.

2. Medir: Hace alusión al rendimiento y responde a la pregunta de qué se necesita para mejorar.

Consiste en mapear el proceso y determinar la fiabilidad de los datos. Se quiere encontrar una solución de mejora.

3. Analizar: Identificar fuentes de variación y causas raíz. Se centra en los procesos y los factores de influencia. El objetivo es poder cambiar las causas.

4. Mejorar: Se trata de hacer cambios para incrementar el rendimiento.

5. Controlar: Se asegura de establecer controles para el mantenimiento de las mejoras realizadas. Se deben tomar las medidas imprescindibles para garantizar la continuidad de la mejora. De esta forma, se valora tanto la satisfacción del cliente como el término económico.

Relación entre Six Sigma y Lean Manufacturing Son dos metodologías complementarias, aunque tengan diferencias. A través de Lean Manufacturing, los coordinadores de GAP (Grupos Autónomos de Producción) y el personal de soporte, con sus correspondientes reuniones diarias, hace que la comunicación fluya de manera ascendente.

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Este sistema admite fácilmente la implantación de un sistema de tracción (PULL) mediante KANBAN.

Estanterias Dinamicas (FIFO) FIFO son las siglas en inglés “First-In-FirstOut”, literalmente: “Primero-DentroPrimero-Fuera”, es decir: “lo primero que entra es lo primero que sale”.

A la hora de utilizar un almacén, y hasta en la despensa de casa, tiene sentido utilizar el sistema FIFO, de modo que el material que más tiempo lleve almacenado sea el siguiente en salir, previniendo así posibles problemas de obsolescencia.

Una “estantería dinámica” es una estantería en la que se facilita el desplazamiento del material aprovechando la gravedad y sistemas que favorezcan el deslizamiento (como por ejemplo rodillos o mesas de bolas).

El FIFO se garantiza gracias a que el material se distribuye en fila, de modo que no se puede retirar más que una caja (aquella que más tiempo lleva en la estantería), y cualquier nueva caja que se introduzca será la última en utilizarse.

Ventajas Disminución de tiempos de carga y descarga.

Multiplica la capacidad de un almacén con estanterías convencionales.

La habilitación de sendos pasillos de carga y descarga reduce los riesgos para el operario.

Aprovechamiento del espacio. Sistema de almacenamiento de alta densidad, es decir, mismo espacio pero más capacidad de almacenaje.

Perfecta rotación de producto: Al aplicar el sistema FIFO (First in, First out), la primera unidad de carga en entrar es la primera en salir.

Extracción rápida y sencilla. se reduce el tiempo de maniobra y de extracción de las unidades de carga por la buena localización de los productos.

Sin interferencias de paso. la carretilla introduce y extrae las unidades de carga en pasillos diferentes, al estar separados el pasillo de carga y el de descarga.

Las estanterías dinámicas para paletas son adaptables a cualquier espacio, peso o tamaño de la mercancía a almacenar.

Alta seguridad. La estructura cuenta con sistema de control y frenado que minimizan los riesgos: rodillos de freno, centradores de paleta o retenedores y topes de paleta.

Mejora del control de stock al diferenciar en cada pasillo de carga una única referencia de producto.

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Ventajas de el sistema de auditoria Kamisibai

KAMISHIBAI Es una herramienta de gestión utilizada en el entorno TPS (Toyota Production System), la cual nos proporciona una guía para realizar auditorías en los procesos. Las tarjetas Kamishibai se enfocan en aspectos tales como el orden, la limpieza, estandarización del trabajo, calidad, etc. Pero es importante señalar que es una herramienta complemento, es decir, no sustituye a las auditorías establecidas por la empresa.

Cómo funciona:

Refuerza la estandarización de las actividades entre los diferentes turnos de producción.

Detecta de forma fácil las no conformidades generadas.

Es una herramienta de confirmación sencilla.

Es un control visual claro, fácil de leer y fácil de seguir.

Es un sistema dinámico, es decir, debe adecuarse a las necesidades en función del tipo de problema e importancia.

Genera y manifiesta el apoyo de la Dirección a los procesos de la planta.

Desarrolla las habilidades de lectura y expresión de los involucrados, esto a su vez genera mejores relaciones laborales y trabajo en equipo.

Ejemplo de Tarjeta de auditoría Kamishibai

Normalmente se presenta en un tablero, cerca del área de trabajo. Dicho tablero contiene las tarjetas de Auditoría Kamishibai, las cuales incluyen información como qué estamos auditando, puntos a revisar por área y proceso como el trabajo estandarizado, las instrucciones de trabajo, seguridad, controles visuales, 5S, TPM, etc.

La frecuencia de su uso varía por nivel, los líderes de equipo tienen que hacerlo diariamente, el gerente semanalmente y la frecuencia va disminuyendo conforme va subiendo el nivel, pero tal vez ustedes tengan a un director de planta que vaya diariamente a revisar el tablero e interactuar con los empleados, lo cual sin duda sería excelente.

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¿Cómo implementar las Lecciones de un punto?

OPL (One Point Lesson) La Lección de Un Punto (LUP) también conocida como OPL por las siglas de los términos One Point Lesson, es una herramienta de comunicación, utilizadapara la transferencia de conocimientos y habilidades simples o breves. Vale la pena aclarar que aunque los conocimientos transmitidos por medio de una LUP son poco complejos, deben ser revisados y aprobados, y no reemplazan un Plan de Operación Estándar (POE), de hecho se pueden utilizar como complemento de un POE, o para transmitir información que no requiere del mismo.

Una buena LUP debe en esencia permitir un aprendizaje fácil, claro y preciso.

Beneficios de las lecciones de un punto Aprovechamiento del capital intelectual de la organización.

Disminución de los tiempos de capacitación y formación.

Mejoramiento en la ejecución de procedimientos.

Normalización de procesos simples.

Fomento de la cultura organizacional.

Canalización de ideas.

Generación de evidencia: transición de conocimiento tácito a explicito.

Estímulo creativo para el personal.

Crear un formato estándar de presentación de LUP’s.

Disponer en todas las áreas de la organización los formatos para que en ellos elaboren sus lecciones.

Dotar a cada área de la compañía de materiales para elaborar LUP’s de calidad, por ejemplo: colores, marcadores, borradores, cintas, etc.

Dotar a cada área de un elemento, o un lugar visible en donde se consignen las LUP’s para su consulta.

Determinar un área encargada de canalizar las LUP’s, dicho área suele ser TPM o RR.HH, su función es aprobar y digitalizar (buena práctica) todas las lecciones que se presenten, es común que las lecciones se devuelvan a cada área para su consulta, pero reposen en un archivo digital de fácil consulta.

Fijar una cuota de LUP’s por empleado en determinado tiempo. En la práctica cuando el recurso humano logra interiorizar los beneficios de la estrategia, esta cuota es ampliamente superada por la iniciativa del trabajador.

Establecer mínimos de divulgación, es decir, una cantidad mínima de trabajadores a las cuales debe divulgarse cada LUP. Incentivar a los trabajadores con reconocimientos en función de la calidad de las lecciones y el volumen de divulgación.

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Etapas del Benchmarking Para diseñar y hacer correctamente un proceso de benchmarking en tu empresa, recomiendo seguir los siguientes pasos: planificación, recopilación de datos, análisis, acción y seguimiento.

BENCHMARKING El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para compararlos con los de tu propia empresa y posteriormente realizar mejoras e implementarlas.

No se trata de copiar lo que está haciendo tu competencia, si no de aprender que están haciendo los líderes para implementarlo en tu empresa añadiéndole mejoras. Si tomamos como referencia a aquellos que destacan en el área que queremos mejorar y estudiamos sus estrategias, métodos y técnicas para posteriormente mejorarlas y adaptarlas a nuestra empresa, conseguiremos alcanzar un nivel alto de competitividad.

Tipos de benchmarking Existen diferentes tipos de benchmarking: Competitivo Interno Funcional El objetivo común de los tres tipos es ayudar a los managers a que miren hacia fuera de sus departamentos, de sus organizaciones, hacia su competencia o hacia otros sectores en las que hay compañías que son las mejores en su clase.

Ejemplos de benchmarking Starbucks Uno de los mejores ejemplos que se ha llevado a cabo en los últimos años, es el protagonizado por Starbucks. La inestabilidad económica y la apuesta por potenciar las ventas de café por parte de empresas de fast food como McDonalds, han hecho que Starbucks haya iniciado un proceso de benchmarking.

Xerox La compañía Xerox Corporation fue la primera empresa en utilizar el benchmarking. A principio de los años 80 empresas como Minolta, Ricoh o Canon entre otras irrumpieron en el mercado norteamericano de las fotocopias y de la gestión de la impresión con precios de venta al público que eran mucho más económicos que los propios costes de producción de Xerox. El problema era evidente.

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AMEF, AMFE

El Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE, AMEF, o en inglés FMEA o FMECA) es una de las herramientas más comunes en ingeniería de la calidad para prevenir fallos potenciales durante el desarrollo de productos, es por ello que en este artículo vamos a repasar su funcionamiento a modo de guía práctica. ¿Para qué tener un método documentado de prevención?

Una de las ventajas potenciales del AMEF, es que esta herramienta es un documento dinámico, en el cual se puede recopilar y clasificar mucha información acerca de los productos, procesos y el sistema en general. La información es un capital invaluable de las organizaciones.

Tipos de AMEF El procedimiento AMEF puede aplicarse a: Productos: El AMEF aplicado a un producto sirve como herramienta predictiva para detectar posibles fallas en el diseño, aumentando las probabilidades de anticiparse a los efectos que pueden llegar a tener en el usuario o en el proceso de producción.

Procesos: El AMEF aplicado a los procesos sirve como herramienta predictiva para detectar posibles fallas en las etapas de producción, aumentando las probabilidades de anticiparse a los efectos que puedan llegar a tener en el usuario o en etapas posteriores de cada proceso.

Sistemas: El AMEF aplicado a sistemas sirve como herramienta predictiva para detectar posibles fallas en el diseño del software, aumentando las probabilidades de anticiparse a los efectos que pueden llegar a tener en su funcionamiento.

Otros: El AMEF puede aplicarse a cualquier proceso en general en el que se pretendan identificar, clasificar y prevenir fallas mediante el análisis de sus efectos, y cuyas causas deban documentarse.

Ventajas de implementar el AMEF. Identificar las posibles fallas en un producto, proceso o sistema.

Detecta fallas primarias, pero a menudo mínimas, que pueden causar ciertas fallas secundarias.

Evaluar el nivel de criticidad (gravedad) de los efectos.-Proporciona un formato documentado abierto para recomendar acciones que reduzcan el riesgo para hacer el seguimiento de ellas.

Identificar oportunidades de mejora.

Ayuda en la selección de alternativas durante el diseño.

Considerar la información del AMEF como recurso de capacitación en los procesos.

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Ciclo de vida de un producto

ING. DE LA CALIDAD (CONFIABILIDAD DE PRODUCTO) El software que se encuentra en el centro de su programa de calidad debe incorporar una amplia gama de técnicas estadísticas y gráficas, en una forma que usted pueda utilizar fácilmente. JMP ofrece capacidades excepcionales para DOE (segunda generación), control interactivo de procesos y análisis de capacidades, análisis predictivo y generación de informes, para que pueda identificar problemas emergentes, determinar sus causas principales, y contenerlos y resolverlos antes de que se conviertan en problemas del cliente.

En cualquier esfuerzo de fabricación, la confiabilidad del producto influye fuertemente en el éxito comercial. Un producto que sigue funcionando según lo previsto a lo largo de su vida garantiza que habrá clientes satisfechos que siguen comprando y hacen recomendaciones. Las herramientas de confiabilidad de JMP lo ayudan a prevenir fallas y a mejorar el rendimiento de la garantía.

La determinación de los valores de calidad relacionadas a los requerimientos del cliente se realizan a partir de cuatro niveles o etapas que en conjunto forman un análisis de confiabilidad, las etapas son las siguientes:

Proceso de la Ingeniería de confiabilidad de software El proceso de la ingeniería de confiabilidad de software se define a partir de seis actividades las cuales: Definición del producto.

Desarrollo de un perfil de operación.

Establecer la contabilidad indicada.

Preparación de las pruebas.

Ejecución de las pruebas.

Procesar y dirigir las pruebas

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Objetivos del MRP II

MRP II MRP II son las siglas de Manufacturing Resource Planning. Esto hace referencia a la planificación de los recursos de manufactura.

Este concepto es fundamental porque posibilita la integración de la cadena de suministro del producto. Pero, además, ofrece un sistema para su planificación y control.

Dicho de un modo más simple, se trata de un software informático que permite gestionar el orden de trabajo y los materiales.

En definitiva, es una herramienta que está orientada a estrategias relacionadas con los recursos humanos de una compañía.

Por lo tanto, podemos definir un MRP II como un sistema estándar que se caracteriza por utilizar técnicas y formas específicas en cada una de sus fases. El fin último es planificar y controlar de manera eficiente los recursos que dispone una empresa.

Este sistema de gestión persigue: Disminuir los costos de stocks.

Mejorar el servicio al cliente.

Reducir tanto las horas extra como las contrataciones temporales.

Reducir los plazos de contratación.

Incrementar la productividad.

Disminuir los costos de la fabricación.

Adaptar nuestro negocio a la demanda real del mercado.

Estructura modular de los MRP Estos sistemas de MRP II están compuestos por módulos. Esto significa que se pueden utilizar cada una de las partes que se quiera, sin necesidad de que integre todas estas funcionalidades e información. Normalmente incluyen los siguientes: Diseño del producto Características de producto Inventario Aseguramiento de la Calidad Control de calidad Control de planta Gestión de pedidos Compras Cálculo de costos Informe de costos Contabilidad general Cálculo de impuestos Pago de impuestos Flujo de efectivo

Ventajas del MRP II

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Técnicas de DRP Para desarrollar la lógica de la DRP se utilizan las siguientes técnicas": Introducci n del Registro Básico de la DRP Punto de orden con fase de tiempo /P+012 Enlace de los registros de varios almacenes Administraci n de las variaciones cotidianas del plano Inventario de seguridad en la DRP

DRP (PLANEACIÓN DE RECURSOS DE DISTRIBUCIÓN) La Planeación de Requerimientos de Distribución o DRP (Distribution Requirement Planing) es una herramienta para planear y controlar el inventario en los centros de distribución (CD) y sirve para tomar decisiones en el corto plazo. Es proactiva y no reactiva.

Determinar que, cuanto, cuando debo despachar a los puntos de venta / pedir a la planta manufacturera.

El DRP integra la información de inventarios y actividades de la cadena de suministros (CS) y del sistema de planeación y control de operaciones (PCO).

Se basa en pronósticos y no en puntos de reorden que los relaciona con posiciones actuales de inventario de campo y con el plan maestro de producción (PMP) y el MRP.

Procedimiento Definir una red en la que hay nodos o sitios, que son los centros de distribuci n, plantas, etc.

Establecer las relaciones entre los nodos.

Es decir se definen algunas variables, partiendo de la demanda.

Calcular la demanda sobre cada uno de los nodos que proveen los productos independientes al mercado. Puede ser una demanda real o un pron stico de ventas.

Para cada producto, definir el nivel de servicio, el stock que se desea mantener y el pron stico de venta en cada lugar. El calculo de e istencias debe tener un alto nivel de e actitud, usando modelos y variables precisas.

El DRP balancea las cargas, trabajando sobre pesos y volúmenes, y también la demanda estacional.

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¿Qué implica la reingeniería?

REINGENIERIA

Reingeniería es el concepto actual que se le da a los cambios drásticos que sufre una organización al ser reestructurados sus procesos. La base de la reingeniería es el servicio al cliente; describe un modelo de negocios, un conjunto correspondientes de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar sus compañías, a fin de competir en un mundo nuevo.

Metodología de la reingeniería Fase 1: Modelar el proceso Establecer modelo de funcionamiento (AS-IS) Identificación de problemas Priorización de los problemas detectados Fase 2:

Se necesita reingeniería en una empresa cuando: Cuando el rendimiento de la organización está por detrás de la competencia.

Cuando la organización está en crisis; como una caída en el mercado.

Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.

Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.

Cuando hay que responder a una competencia agresiva.

1. Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.

Ventajas de la reingeniería 1.

Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organización.

2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción del cliente.

3. Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.

4. Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado, rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.

5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.

6. Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios.

Análisis causa-efecto de los problemas Identificación de oportunidades de mejora Desarrollo del proceso futuro (TO-BE) Desarrollo de la matriz Fase 3: Identificar y valorar las propuestas de evaluación del proceso Elaborar el plan 41

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Los beneficios de realizar un Mapa de la Cadena de Valor se pueden resumir en los siguientes: El Tiempo Planificado de Producción El Tiempo de Ciclo (Cycle Time) El Tiempo de Pérdidas

¿Por qué es útil el gráfico de Yamazumi?

YAMAZUMI

La palabra japonesa significa "apilar". Es una herramienta de mejora de procesos ajustada para ver y eliminar el desperdicio.

Un tablero de Yamazumi es un gráfico de barras apiladas donde las barras son las cargas de trabajo de tiempo de proceso asignadas a cada trabajador.

Ventajas Propósitos de usar esta herramienta: 1. representar visualmente las subtareas de un proceso cómo se dividen las tareas entre los trabajadores Qué tareas tienen valor agregado, desperdicio obvio o algún punto intermedio 2. reorganizar fácilmente las tareas hacer que el desperdicio sea visualmente obvio mejorar el flujo magro para equilibrar las cargas de trabajo entre trabajadores o equipos

1.Es visual Se evidencia inmediatamente y de manera intuitiva los desperdicios y las dificultadas en las operaciones.

2. Es sencillo Cuando la historia de un solo vistazo. No requiere de informes detallados.

3. Es ineludible Es un aviso constante para la mejora continua, pues muestra claramente donde estan las debilidades del proceso

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INFORME A3 TOYOTA

Es una herramienta de gestión clave que forma parte del sistema de producción de Toyota TPS. Es una herramienta de toma de decisiones y a la vez es el proceso de resolución de problemas, que está fundamentado en el Ciclo de Deming (PDCA).

La estructura de un informe A3 es simple: Se trata de un modelo estándar que se estructura en una serie de apartados. Se lee de arriba abajo, primero la columna de la izquierda y después la de la derecha. El informe A3 comienza con un profundo conocimiento de la situación actual.

Un informe A3 debe contener los siguientes puntos: Antecedentes: ¿Cuál es el contexto estratégico y operacional para entender el problema?

Situación Actual: Observa el proceso en su contexto actual.

El análisis de las causas: Realiza el análisis detallado de los problemas y sus causas empleando la técnica de los 5 Por qué.

Objetivos de mejora: Establece los objetivos concretos de mejora que deberán estar alineados con la estrategia operativa de la compañía.

Acciones de mejora El plan de acción Seguimiento de los resultados Resultados

Podemos encontrar diferente número de cuadros pero se deben recoger los siguientes puntos esenciales: 1- Definición del problema Definición clara y concisa del problema.

Utilizar en la medida de lo posible datos cuantitativos.

Detallar lo que sea necesario para hacer el problema comprensible .2- Situación actual El problema se produce en el ámbito de un proceso.

Utilizar esquemas y diagramas (pareto, flujogramas…)

Utilizar en la medida de lo posible datos cuantitativos.

Resaltar el problema dentro del proceso.

3- Análisis de las causas Mostrar gráficamente análisis y conclusiones: 5-porqués, Ishikawa…

4- Situación objetivo Representar gráficamente cuál sería la situación ideal, incluyendo los mismos indicadores que en la “situación actual”.

5- Plan de Acción Tenemos una descripción esencial del problema, tenemos identificadas las causas y tenemos los objetivos; ahora definimos las acciones indicando quién hace qué, cómo, cuándo…

6 – Seguimiento El Informe A3 también ha de servir para poder ver en todo momento en qué situación están las acciones definidas.

7- Resultados El cierre del informe nos debe mostrar qué se consiguió, de modo que podamos: Tener un registro sencillo pero fiable de toda la resolución del problema.

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EASY KAIZEN

LEAN OFFICE

Se encuentra una misma metodología de resolución de problemas que trata de poner a disposición de cualquier trabajador las herramientas y el apoyo necesario para realizar pequeñas mejoras en el ámbito de sus procesos.

Se entiende que cuando un empleado detecta un problema, detecta una oportunidad de mejora, lo cual es muy positivo para la compañía, que pone a su disposición herramientas y ayuda para resolverlo.

Lean Office es la aplicación de la metodología Lean en áreas no productivas (administrativas, de soporte y de gestión) que busca mejorar los procesos, reducir los plazos y eliminar las ineficiencias con una orientación clara a las necesidades de los clientes internos y externos.

Los pasos a seguir son los siguientes: 1- Identificar el problema 2- Advertir sobre el problema: Aplicar el ciclo PDCA (con el apoyo del responsable directo) 3- Plan Describir el problema Evaluar efecto Localizar la causa raíz (5 porqués, Ishikawa…)

Definir posibles soluciones Definir objetivo 4- Do: Ejecutar la solución.

Algunos aspectos diferenciales del Lean Office son la dificultad para ver/localizar el estado del proceso o del trabajo en curso, pendiente o acumulado (en papel, virtual, en mesas de trabajo, bandejas, en archivadores, en armarios) y que los procesos son cruzados, en paralelo y con la participación de muchas personas y departamentos (indefinición de responsabilidades, prioridades por departamento, falta de seguimiento global, etc.).

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ONE PIECE FLOW

One piece Flow (flujo continuo de una sola pieza) es el estado que existe cuando los productos se mueven de uno en uno a través de los procesos, al ritmo determinado por las necesidades del cliente.

El flujo continuo se puede resumir como: “mover uno, hacer uno (o mover un pequeño lote, hacer un pequeño lote.)

El procedimiento con flujo continuo implica producir o transportar productos de acuerdo con tres principales claves: Solamente lo que se necesita Justo cuando se necesita En la cantidad exacta que se necesita

Ventajas del flujo continuo: Tiempos de entrega más corto reducción drástica de los inventarios de trabajo en proceso (WIP) Habilidad para identificar los problemas y arreglarlos rápidamente La programación de la producción tradicional queda obsoleta (Villalva)

Fabricación por lotes (producción desacoplada):

falta de transparencia problemas ocultos por el stock defectos descubiertos tarde (afectando a grandes volúmenes) esperas falta de comunicación entre puestos falta de enfoque al cliente interno plazos de entrega largos

Fabricación en flujo de una pieza (producción acoplada):

el proceso se vuelve transparente operaciones y procesos acoplados (incremento de productividad) gran reducción del stock mayor dependencia de la eficiencia de los equipos mayor flexibilidad requerida cadencia equilibrada plazos de entrega cortos lo defectos se detectan de inmediato Para poder trabajar eficientemente en flujo de una pieza es necesario realizar antes una serie de acciones: Minimizar los tiempos de cambio (SMED) (la teoría del lote económico deja de tener valor) Maximizar la eficiencia de los equipos (OEE) (ya no habrá stock que esconda los problemas) Equilibrar la cadencia de los medios de producción (todos trabajan al mismo ritmo) Minimizar los transportes y desplazamientos (mediante el acoplamiento de los medios de producción) 45

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Los aspectos donde se centra el Lean Office se pueden agrupar en:

SISTEMAS DE GESTIÓN vs LEAN OFFICE Principales herramientas de Lean Office

Pensar en un proceso o función. Contestar con ejemplos

Algunas de las principales herramientas Lean Office. Hay que recordar que estas herramientas son sistemáticas definidas que ayudan a conseguir la mejora de los procesos y actividades con enfoques específicos según sea el objetivo de mejora.

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Para hacer funcionar una línea chaku-chaku es preciso tener en cuenta que:

CHAKU CHAKU “Chaku” es un término japonés que quiere decir “carga”, por lo que chaku-chaku viene a significar carga-carga, en el sentido de cargar y descargar piezas en un proceso productivo.

Chaku-chaku es un concepto de célula de fabricación en el que los equipos se disponen ordenadamente en forma de “U” y el operario va sucesivamente descargando y cargando cada uno de ellos moviendo las piezas a lo largo de toda la línea.

El operario debe ser polivalente (capaz de hacer funcionar distintos tipos de máquinas) Al ser flujo continuo, cualquier paro en una máquina provoca un paro de toda la línea Las máquinas deben ser semiautomáticas (aunque es posible intercalar operaciones manuales) Las operaciones deben tener una duración aproximada igual o menor al tiempo que el operario (u operarios) tarda en hacer un recorrido completo.

Ventajas de la línea chaku-chaku: 1. se elimina el stock intermedio a plazos de entrega cortos 2. mejora la calidad (detección inmediata de defectos) 3. alta productividad (máximo aprovechamiento del personal) 4. mínima necesidad de espacio 5. Mayor flexibilidad (se puede diseñar para aumentar o reducir la velocidad simplemente variando el número de operarios que la manejan)

Inconvenientes: Requiere gran polivalencia por parte del operario Requiere alto OEE (eficiencia de los equipos de producción) Requiere tiempos de cambio cortos

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LINE BALANCING El equilibrio de línea es una estrategia de producción que implica equilibrar el tiempo del operador y la máquina para hacer coincidir la tasa de producción con el tiempo Takt.

Takt time es la velocidad a la que se deben producir piezas o productos para satisfacer la demanda de los clientes.

Para una línea de producción determinada, si el tiempo de producción es exactamente igual al tiempo Takt, entonces la línea está perfectamente equilibrada.

Beneficios del balanceo de líneas 1. Reducir el desperdicio de espera El desperdicio de espera es uno de los 8 tipos de desperdicio de la fabricación ajustada .

2. Reducir el desperdicio de inventario Corresponde a un exceso de materias primas, trabajos en curso (productos sin terminar) o productos terminados.

3. Absorber las irregularidades internas y externas El equilibrio de línea reduce las variaciones dentro de una línea de producción. Una línea de producción equilibrada es lo suficientemente estable y flexible para adaptarse a los cambios.

4. Reducir los costos de producción y aumentar las ganancias El equilibrio perfecto de la línea conduce a trabajadores y máquinas que funcionan de manera totalmente sincronizada. A ningún operador se le paga por estar inactivo.

¿Cómo se puede lograr el equilibrio de la línea?

1. Calcule el tiempo Takt TAKT = Tiempo de trabajo / Producción requerida 2. Realizar estudios de tiempos: Escribimos un artículo detallado sobre cómo realizar estudios de tiempos 3. Identificar cuellos de botella y exceso de capacidad: Cuando llegue el momento de analizar los datos de sus estudios de tiempos, observe qué partes del proceso están tardando más que el tiempo Takt.

4. Reasignar recursos: Empiece por considerar la prioridad de las tareas, que es la secuencia en la que deben llevarse a cabo las tareas.

5. Haga otras mejoras: El análisis de los datos cuantitativos de sus líneas seguramente revelará otras oportunidades de mejora que podrían mejorar el equilibrio de sus líneas

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HANEDASHI Un dispositivo hanedashi es un eyector automático de piezas.

Reduce el desperdicio cuando un operador se acerca a una máquina para cargar la siguiente pieza. En una máquina sin un dispositivo hanedashi , el operador tendría que dejar la pieza nueva que llevaría a la máquina, sacar la pieza completa y depositarla, recoger la pieza nueva, cargarla y luego recogerla. la parte completa de nuevo.

Con hanedashi , el operador caminará hasta una máquina vacía y podrá cargar inmediatamente la nueva pieza, recoger la pieza completa y seguir adelante.

Hanedashi, lo que se quiere decir El término Hanedashi se puede definir fácilmente como una mejora importante de la fase de producción automatizada, este procedimiento proviene directamente de Japón.

Hanedashi se refiere a la fase de producción automatizada para la creación de una pieza que debe ensamblarse con otras , producida por la misma máquina que produce el artículo completo.

Este concepto está flanqueado por una segunda fase muy importante, es decir, la que consiste en la realización de las piezas adicionales que se deben ensamblar y que no requieren la expulsión de la principal que se produce.

Esto significa que la máquina se encargará de realizar varios tipos de piezas , caracterizadas por diferentes materiales, creadas automáticamente sin ninguna interrupción. La pieza principal una vez terminada se bloquea en el interior mientras se realizan todas las piezas posteriores que deben unirse a la principal.

En consecuencia, el concepto Hanedashi representa un paso evolutivo muy interesante en el sector de la creación de los diferentes componentes de un producto que se deben ensamblar.

Las ventajas de Hanedashi Al ser una fase de producción continua, esta se caracteriza por su rapidez y la ausencia total de pérdida de tiempo : la maquinaria, siguiendo el principio fundamental de Hanedashi, permite a los trabajadores y gerentes dejar que el mismo instrumento sea operativo y autónomo sin tener que realizar determinadas operaciones que pueden llevar mucho tiempo.

Las distintas piezas se fabricarán en serie sin necesidad de controles rigurosos con una ganancia de eficiencia, especialmente si la fase de diseño preliminar es precisa y precisa.

Por tanto, el concepto Hanedashi es fácilmente aplicable al sector de la automatización, especialmente al avanzado donde es necesario aprovechar una maquinaria rápida y capaz de operar de forma muy precisa, realizando un trabajo preciso capaz de prevenir una serie de errores que se han producido. , como principal consecuencia negativa, la constante ralentización de la fase laboral que debe poner en práctica dicha empresa.

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HANSEI

Han" significa cambiar, voltear o voltear.

"Sei" significa mirar hacia atrás, revisarse y examinarse a uno mismo. La traducción estadounidense generalmente aceptada para hansei es reflexión, aunque muchos argumentan que la reflexión no hace justicia al concepto porque suena como un simple ejercicio intelectual, mientras que en Japón el hansei es también una experiencia muy emocional e introspectiva.

En el proceso hansei, el énfasis está en lo que salió mal y en la creación de planes claros para garantizar que no vuelva a ocurrir, y esto se hace de manera constante y consistente.

Hansei es un elemento necesario para ser una "organización de aprendizaje".

También es una parte esencial del kaizen (mejora continua); puede pensar en ella como la fase de "verificación" en el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar ( PDCA ) de Deming . También podría argumentar que debería considerarse parte de la fase de “actuar”, ya que hansei requiere que cambie el proceso o su comportamiento en función de su reflejo.

En Toyota, el concepto de hansei está firmemente arraigado en su gente. Un concepto simple, pero a veces difícil de implementar. En Occidente, la tendencia a la culpa o la estigmatización suele ser la consecuencia natural de los errores. Los japoneses, en cambio, sacan provecho de ellos a través de una serie de pasos sencillos: Reconocer el error Determinar la causa raíz del problema subyacente Proveer medidas efectivas, acciones correctivas Empoderar a la gente para implementar esas acciones Contar con un proceso que permita transferir el conocimiento adquirido a las personas correctas, para que pase a formar parte del repertorio de entendimiento y comportamiento de la compañía.

Uno de los pasos fundamentales para el éxito de un evento hansei es la correcta determinación de la causa raíz de los problemas que originaron el error. Para esto se suele utilizar con mayor frecuencia la técnica de los 5 ¿por qué? que explicamos en una publicación anterior. También existen otras metodologías, como la realización de Diagramas de Ishikawa, o la Resolución Práctica de Problemas en 7 Pasos como veremos en la próxima publicación.o : la maquinaria, siguiendo el principio fundamental de Hanedashi, permite a los trabajadores y gerentes dejar que el mismo instrumento sea operativo y autónomo sin tener que realizar determinadas operaciones que pueden llevar mucho tiempo.

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Kaikaku: ¿lo opuesto a Kaizen?

KAIKAKU

Kaikaku es una filosofía más enfocada a la mejora de la producción mediante cambios radicales en la manera de operar, es decir reducir tiempo de implantación para aumentar el impacto, esta metodología como Kaizen tiene su origen en Toyota.

Lean de Kaikaku, que suele describirse como lo contrario de Kaizen. Mencionado a menudo en el contexto de la gestión Lean, el término Kaizen combina las palabras japonesas “cambio” (Kai) y “para mejor” (Zen).Básicamente, Kaizen describe la actitud de intentar mejorar. La clave de Kaizen, sin embargo, es que este proceso de mejora nunca termina, y posiblemente ahí es dónde se aprecia la diferencia con Kaikaku.

Se busca generar un cambio de gran impacto en toda la pirámide organizacional, dar un nuevo enfoque a la manera de trabajar, los objetivos, tecnología utilizada, esta metodología se utiliza cuando la empresa entra en un valle donde no se aprecia mejoría y se hace uso de otras metodologías que no dan el rendimiento esperado.

¿Kaikaku versus Kaizen/CIP?

El ámbito de aplicación de Kaikaku es en toda la organización, no existen límites, basándose en la ruptura del paradigma dentro de la empresa y conseguir un avance exponencial en los sistemas de producción, con la identificación de mudas o desperdicios va a definir la clase de proyecto que se va desarrollar, siendo conscientes que no solo se pueden realizar cambios en estados maduros de sistemas sino otros que habiéndose implantado recientemente no estén dando los resultados.

Por razonable que pueda ser intentar conseguir mejoras graduales basadas en Kaizen o CIP, esta no es siempre la mejor manera de lograr el cambio deseado en todo tipo de circunstancias. Sin embargo, la filosofía Lean es lo suficientemente rica y variada para ofrecer alternativas. Una de ellas es Kaikaku, una palabra japonesa cuya traducción aproximada sería “cambio radical” o “reforma”. Eso ya de por sí contrasta con Kaizen. Kaikaku no es continuidad o un proceso sin fin, sino una campaña con plazos concretos que marca un nuevo rumbo. Por esta razón, también se denomina a veces “avance Kaizen”.

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KANSEI

El Kansei es el sentimiento (imagen mental) generado por el procesamiento cognitivo de un conjunto de sensaciones (emociones). Cuando un estímulo externo es capturado por nuestros sentidos, es procesado basado en las vivencias, experiencias y conocimientos de un consumidor, para provocar una respuesta llamada sentimiento (consciente o inconsciente) que se traduce en imágenes o impresiones subjetivas.

La ingeniería Kansei (IK), es una metodología creada en Japón en los años 80 por Mitsuo Nagamachi. Busca desarrollar productos teniendo en cuenta no sólo las necesidades racionales, sino las emociones y sentimientos del consumidor.

Nagamachi (1994), la define como “una metodología de desarrollo de productos orientada al usuario, que establece procedimientos para traducir las percepciones, gustos y sensaciones de productos existentes o conceptos, en términosn de soluciones y parámetros de diseño concreto”.

1. Recogida de palabras Kansei: los palabras Kansei describen el dominio del producto (emocional).

2.Selección de palabras Kansei usando métodos de reducción de datos: generalmente, es considerado ventajoso usar el número original de palabras, ya que si se utiliza alguna selección, se puede perder información valiosa.

Generación del espacio de propiedades Los métodos para la construcción del espacio de propiedades no están plenamente desarrollados y la investigación sobre este tema es reducida.

Síntesis La etapa más importante en un estudio Kansei es la de síntesis, que establece y cuantifica las relaciones existentes entre cada una de las propiedades que poseen los estímulos y los Kansei analizados

Metodología de la ingeniería KANSEI Selección del dominio El dominio Kansei se puede describir como la idea perfecta detrás de un producto.

Generación del espacio semántico La generación del espacio semántico se realiza en dos pasos: 52

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Los personalizadores transparentes proporcionan a los clientes individuales bienes o servicios únicos sin dejarles saber explícitamente que esos productos y servicios se han personalizado para ellos.

Recolección de información

MASS CUSTOMIZATION La personalización masiva es el proceso de entrega de bienes y servicios de mercado que se modifican para satisfacer las necesidades específicas de un cliente. La personalización masiva es una técnica de marketing y fabricación que combina la flexibilidad y personalización de productos hechos a medida con los bajos costos unitarios asociados con la producción en masa .

Otros nombres para la personalización masiva incluyen hecho a pedido o construido a pedido.

ENFOQUES Los personalizadores colaborativos mantienen un diálogo con los clientes individuales para ayudarlos a articular sus necesidades, identificar la oferta precisa que satisfaga esas necesidades y crear productos personalizados para ellos.

Los personalizadores adaptables ofrecen un producto estándar, pero personalizable, que está diseñado para que los usuarios puedan modificarlo ellos mismos.

Los personalizadores cosméticos presentan un producto estándar de manera diferente a diferentes clientes.

No nos referimos a saber el nombre, dirección o fecha de cumpleaños de tus clientes.

Hoy en día las marcas tienen la posibilidad de acceder a toneladas de datos sobre los consumidores, que les brindará información más allá de la que pueden obtener por medio de sus demográficos; como el estilo de vida o su comportamiento de compras en línea y redes sociales.

Para que las marcas conozcan a profundidad a sus clientes, deben rastrear cada interacción que tienen con ellos en todos sus canales, entrantes, salientes, digitales, sin conexión y en tiempo real.

Casos de Éxito NIKE SHOP

SONRIC’S (PASTILLAS INSPIREKA)

DELL

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OPEX/CAPEX CAPEX hace referencia a los gastos e inversiones asociados a los bienes comprados por la empresa que se extienden a más de un ejercicio fiscal. Por lo que se utiliza la amortización y depreciación para redistribuir esos gastos.

Empresas dedicadas a servicios/consultoría: en estos casos, la propiedad de los bienes no aporta ninguna ventaja competitiva, con lo que la recomendación es optar por los gastos OPEX para mejorar la flexibilidad, agilidad y escalabilidad del negocio.

Startups: también en estos casos es recomendable optar por OPEX en lugar de CAPEX. ¿La razón? Los enormes costes iniciales de comprar recursos tecnológicos o bienes inmobiliarios supone un lastre muy difícil de asumir por una empresa de reciente creación.

Además, el valor de las startups de base digital reside en su producto o servicio, no en la infraestructura que exista detrás.

OPEX hace referencia a los gastos relacionados con las operaciones y servicios.

De manera que se pueden deducir de los impuestos durante el ejercicio anual.

En términos generales, comprar un carro para una empresa sería considerado como un CAPEX. un CAPEX. Por otro lado, un gasto único por servicios de transporte se clasificaría como OPEX.

¿Qué es mejor?

Muchas empresas dudan en cuál de estas dos parcelas deben enfocarse más, si en el CAPEX o en el OPEX. Una elección que presenta muchos interrogantes (los bienes en propiedad son un activo más de la empresa, pero inaccesibles para muchos negocios modestos o que no quieren estar atados) que tiene difícil respuesta. Pero nos atrevemos a ofrecerles algunas recomendaciones según la clase de compañía de la que hablemos: Empresas con gastos de capital elevados y necesarios para su actividad: existen industrias que, por su propia naturaleza, exigen tener la propiedad de los bienes básicos para su actividad.

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5. Determinar los niveles de productividad y calidad y su desviación; 6. Evaluar los resultados y la nueva situación lograda; 7. Reconocer y premiar los logros alcanzados; 8. Iniciar un nuevo ciclo.

THROUGHPUT Mide el dinero nuevo generado por la empresa, que después debe permitir pagar los Gastos de Operación, para establecer las Utilidades generadas por la operación de la empresa en un período determinado.

Throughput se define, en las organizaciones con ánimo de lucro cuya Meta es conseguir más dinero ahora y en el futuro, como la tasa a la que el sistema genera dinero a través de las ventas. En términos generales, debe entenderse como la velocidad a la que una organización genera “unidades de la meta”, sea cual sea ésta.

Para eliminar limitaciones y mejorar el rendimiento de cualquier organización debe emprenderse un PMC, que todos ellos de forma general pretenden: 1. Definir las metas a alcanzar, de atacarse o eliminarse las causas evaluadas y priorizarlas;

Por lo anteriormente planteado es que diferentes autores se han dado a la tarea de definir cómo desarrollar un PMC. IMAI, 1989, define cinco pasos necesarios para el mismo.

1. Enderezar: lo cual incluye diferenciar entre lo innecesario y lo necesario y descartar lo innecesario.

2. Poner las cosas en orden: las cosas que deben permanecer en orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten.

3. Limpieza: este paso consiste en mantener limpio el local de trabajo.

4. Aseo personal: hacer del aseo y la pulcritud un hábito, comenzando por la propia persona.

5. Disciplina: significa seguir los procedimientos en el taller.Los pasos a seguir para enfrentar un PMC planteado por IMAI constituyen preceptos muy generales

2. Analizar las causas y factores raíces que implican aquellas desviaciones y priorizarlas según su influencia; 3. Definir las acciones y proyectos para eliminar las causas o superar las deficiencias; 4. Implantar las acciones y hacer seguimiento de su impacto, revisarlas, modificarlas e intensificarlas según se esté logrando o no el resultado.

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Funciones El análisis de RCM comienza con la redacción de las funciones deseadas. Por ejemplo, la función de una bomba puede definirse como” Bombear no menos de 500 litros/ minuto de agua”. Sin embargo, la bomba puede tener otras funciones asociadas, como por ejemplo” Contener al agua (evitar pérdidas)”. En un análisis de RCM, todas las funciones deseadas deben ser listadas.

RCM RCM o Reliability Centred Maintenance, (Mantenimiento Centrado en Fiabilidad) es una técnica más dentro de las posibles para elaborar un plan de mantenimiento en una instalación industrial y presenta algunas ventajas importantes sobre otras técnicas.

Inicialmente fue desarrollada para el sector de aviación, donde no se obtenían los resultados más adecuados para la seguridad de la navegación aérea. Posteriormente fue trasladada al campo militar y mucho después al industrial, tras comprobarse los excelentes resultados que había dado en el campo aeronáutico.

Objetivo El objetivo fundamental de la implantación de un Mantenimiento Centrado en Fiabilidad o RCM en una planta industrial es aumentar la fiabilidad de la instalación, es decir, disminuir el tiempo de parada de planta por averías imprevistas que impidan cumplir con los planes de producción. Los objetivos secundarios, pero igualmente importantes son aumentar la disponibilidad, es decir, la proporción del tiempo que la planta está en disposición de producir, y disminuir al mismo tiempo los costes de mantenimiento.

Fallas funcionales o estados de falla Las fallas funcionales ó estados de falla identifican todos los estados indeseables del sistema. Por ejemplo, para una bomba dos estados de falla podrían ser” Incapaz de bombear agua”,” Bombea menos de 500 litros/minuto”,” No es capaz de contener el agua”. Notar que los estados de falla están directamente relacionados con las funciones deseadas. Una vez identificadas todas las funciones deseadas de un activo, identificar las fallas funcionales es un problema trivial.

Categoría de consecuencias La falla de un equipo puede afectar a sus usuarios de distintas formas: poniendo en riesgo la seguridad de las personas (consecuencias de seguridad) Afectando al medio ambiente (consecuencias de medio ambiente) Incrementando los costos o reduciendo el beneficio económico de la empresa (consecuencias operacionales) Ninguna de las anteriores

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HOSHIN KANRI

Es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno.

Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo objetivo.

Objetivos del hoshin kanri Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno.

Elementos del hoshin kanri El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares básicos que le permiten organizar y dirigir la totalidad de actividades de la empresa 1. Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA. 2. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estratégicos. Integrar la calidad total en la administración (TQM)

3. Participación de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y medios para conseguirlo.

4. Basado fundamentalmente en Hechos.

5. Formulación de objetivos, planes y metas en cascada en toda la organización basada en modelos de mejora contínua.

6. Concentrarse en unos pocos objetivos críticos. Todos aquellos que no lo sean tendrá categoría de rutina y no se considerarán.

7. Incorporar los indicadores financieros relacionándolos directamente con los resultados de los indicadores de procesos.

8. Valorar y reflejar la contribución de las personas al cumplimiento de objetivos individuales y colectivos.

9. La elaboración de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y complementarse con herramientas de control de calidad y benchmarking.

10. Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel de consecución de objetivos y medios como la efectividad de los mismos.

11. Implantar un método de revisión del sistema que permita la implementación de acciones correctivas, evaluación continua.

12. Será responsabilidad del Ejecutivo de más alto nivel de la empresa revisar, una vez al año, de manera total el proceso y sus resultados con la intención de generar una matriz FODA, herramienta que servirá para la planeación estratégica posterior.

13. El Hoshin Kanri se basa en un sistema de información basado en un conjunto de documentos y herramientas. El objetivo es implementar la efectividad del plan y mejorar sus resultados.

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TIC’S EN CSM

En la actualidad las empresas de diferentes sectores y tamaños se están basando en esas (TIC’s) para transformar la manera de realizar negocios, integrar procesos, mejorar la productividad y las relaciones con las empresas colaboradoras.

La Cadena de Suministro no ha sido ajena al impacto de las TIC’s, las cuáles han influido positivamente en su funcionamiento, debido a que esta opera en un ambiente globalizado y altamente cambiante, donde la información oportuna y de calidad se convierte en el mejor aliado. Las utilizaciones de las TIC’s se han intensificado gracias a su rápido desarrollo y aplicabilidad en los procesos logísticos.

Objetivos Proporcionar información disponible y visible Tener en un solo punto el acceso a los datos Facilitar la toma de decisiones basadas en el hecho que se tiene información de toda la cadena de suministro y Permitir la colaboración entre los actores de la cadena de suministro.

7S DE MCKINSEY

Las 7S de McKinsey es un modelo que señala los 7 factores básicos para que funcione cualquier organización.

Esta metodología se emplea para evaluar si la implantación de cualquier tipo de estrategia es coherente con el día a día de la empresa. Si no es así, habrá que hacer cambios para alinear la estrategia con la realidad.

Para qué sirve el modelo de Mckinsey Como modelo es muy utilizado para la planificación estratégica de la organización a nivel interno, toda vez que permite valorar si la estrategia se encuentra alineada con los 7 factores. ¿Y por qué estos 7 factores? Porque se considera que estos 7 factores son fundamentales para cualquier negocio, por lo que un análisis que se base en ellos conduce a hacer un diagnóstico de la empresa para comprender más a fondo sus debilidades y fortalezas.

Con ello, Las 7-s aporta una serie de beneficios que podemos resumir en que: Facilita en el cambio organizacional Facilita en la fusión de organizaciones Logra identificar cómo puede cambiar una empresa Ayudar a implementar una estrategia

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Los siete factores a estudiar Las 7S están compuestos por 7 esferas conectadas entre sí, con un elemento central que son los “valores compartidos”.

Los factores son los siguientes: 1. Strategy (estrategia): se basa en la manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los objetivos de la organización.

Podríamos compararlo con el cerebro de una organización.

2. Systems (sistemas): Incluye los procesos internos y los sistemas de información que posibilitan el funcionamiento de la empresa . Los procesos y la información pueden compararse con la sangre que fluye por un cuerpo.

3. Structure (estructura): Es la manera en que se organizan, se relacionan e interactúan las distintas variables y unidades del negocio. La estructura puede ser departamental o no, con una jerarquia lineal, matricial, divisional o de otro tipo. Asimismo, se puede dividir geográficamente (local, estatal o plurinacional), de gestión centralizada o descentralizada, etc.

4. Shared values (valores compartidos): Los valores compartidos son el corazón de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma dirección 5. Style (estilo): El estilo es la cultura de la organización. Normalmente es la cúpula quien debe establecer las bases de los comportamientos y buenas practicas que marcarán el estilo y la forma de ser de la empresa. Además, deben ser los directivos y jefes los primeros en dar ejemplo al resto de empleados de la empresa.

6. Skills (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la organización. Es lo que Michael Porte llama Competencias Centrales. También puede referirse al know how de la compañía.

7. Staff (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier organización y uno de sus más importantes activos. Es por ello que la forma de tratar a los recursos humanos debe estar alienada con la estrategia.

Aplicaciones del modelo de las 7’s de McKinsey Normalmente esta forma de organización se orienta a analizar cómo funciona una empresa, cuáles son sus puntos fuertes y en qué debe mejorar. De hecho, todas estas esferas son fundamentales para el desarrollo de un negocio, por eso es una buena forma de vertebrar un análisis de este tipo.

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MATRIZ PUGH

Este tipo de herramientas se utiliza para la toma de decisiones sobre el desarrollo de un nuevo producto o servicio, diferenciar lo criterios que van a aportar más valor de una manera cuantitativa, es decir, una manera rápida de poder priorizar las características del producto que se pretende lanzar o mejorar. Podemos estar hablando del hermano pequeño de una Matriz QFD, puesto que ambas persiguen un objetivo similar, aunque en QFD se realiza un estudio más profundo sobre las necesidades del cliente.

También puede ser utilizada para ver cuál es la mejor opción frente a un problema, es decir, se basa en el estudio comparativo de las diferentes alternativas para conseguir realizar la opción que vaya a conseguir un mayor beneficio para la organización.

Pugh Matrix - versión corta Herramienta para la comparación de soluciones de la competencia en contra de una referencia (por lo general la situación actual).

Pugh Matrix - versión larga

opciones de proveedor, las opciones de producto o cualquier otro conjunto de entidades multidimensionales. Una matriz de decisión básico consiste en establecer una serie de criterios en los que las posibles opciones se pueden descomponer, anotó, y se suman para obtener una puntuación total que puede ser clasificado. Es importante destacar que los criterios no están ponderados para permitir un proceso de selección rápida.

La ventaja de este enfoque para la toma de decisiones es que las opiniones subjetivas acerca de una alternativa frente a otro puede ser más objetivo. Otra ventaja de este método es que los estudios de sensibilidad puede llevar a cabo. Un ejemplo de esto podría ser para ver qué tanto su opinión tendría que cambiar para que una alternativa de menor rango para clasificar a una alternativa que compite.

Pasos para utilizar la Matriz de Pugh 1. Haga una lista de cinco o menos de sus condiciones o criterios más importantes.

2. Más de cinco años y la lista se hace engorroso. Diez es demasiado muchos.

3. Al considerar cada criterio y cada opción, pregunte, "¿Será el resultado será mejor o peor que el actual sistema?"

4. Si la opción es mejor que el sistema actual, asignarle un 1. Si es peor, asignarle un -1. La tabla muestra un ejemplo de la Matriz Pugh en acción.

5. Cuente las ventajas y desventajas para ver cuál es la mejor opción.

Pugh Matrix o también conocida como selección de conceptos Pugh es una técnica cuantitativa utilizada para clasificar las opciones multi-dimensional de un conjunto de opciones. Se utiliza con frecuencia en la ingeniería para la toma de decisiones de diseño, pero también puede ser utilizado para clasificar las opciones de inversión, 60

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SIDNEY YOSHIDA

En 1989, el consultor japonés Sidney Yoshida afirmó que sólo el 4% de los problemas de una organización llegan a oídos de la Alta Dirección. A medida que uno va descendiendo en la estructura jerárquica, los problemas son cada vez más visibles, hasta llegar a los operarios que conocen prácticamente todo lo que sucede.

Para verlo de una manera gráfica, el autor realizó una analogía con un iceberg, en donde sólo una pequeña porción emerge de la superficie: lo que ve la Gerencia. La mayor parte de la realidad sucede por debajo de ella. Imaginemos cuán acertadas serán las decisiones de una Gerencia que conoce un porcentaje tan bajo de todos los problemas que ocurren en la empresa.

Yoshida llamó a esta teoría el «Iceberg de la Ignorancia», basándose en un estudio real que realizó sobre organizaciones de mediano tamaño. Durante los años posteriores se pudo comprobar que estas proporciones se mantenían con bastante fidelidad en empresas de menor y mayor tamaño. Los valores son contundentes: El 4% de los problemas son conocidos por la Alta Dirección.

El 9% de los problemas son conocidos por los mandos medios.

El 74% de los problemas son conocidos por los supervisores.

El 100% de los problemas son conocidos por los operarios de línea.

Invirtiendo el planteo, se hace aún más notoria la gravedad del asunto: la Alta Dirección no conoce el 96% de las cosas que suceden en su organización. Esto impacta negativamente en diversos aspectos fundamentales, como, por ejemplo: Produce una mala asignación de los recursos.

Lleva a tomar decisiones incorrectas.

Reduce la eficiencia y la eficacia.

Desmotiva al personal y genera alta rotación

Existen diversos sistemas basados en la mejora continua en los que se hace foco en el tema comunicacional, como por ejemplo el Sistema de Producción Toyota (TPS). En alguna oportunidad hablamos sobre una técnica conocida como genchi genbutsu (uno de los pilares del éxito de TPS), en donde los gerentes van directamente y en persona al lugar exacto en donde ocurren las cosas: al gemba. Si, por ejemplo, hay un problema en una línea de producción, el gerente podrá observar lo que está sucediendo realmente.

Esto permite que la Dirección esté en conocimiento sin omisiones ni opiniones: sin la subjetividad propia de escucharlo de otra u otras personas que por intereses, miedo o desconocimiento puedan modificar la realidad.

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Categorías

METODO KANO

El modelo Kano, desarrollado en 1978 y cuyo nombre proviene de su inventor Noriaki Kano, es un método que ayuda a las empresas a incrementar la satisfacción de sus clientes. Para ello, el científico japonés analizó los deseos de los clientes y determinó que las características demandadas para un producto o servicio por parte de la clientela son de lo más variopintas. En sus pesquisas distinguió cinco categorías diferentes de necesidades.

Todas tienen en común que el cliente siempre compara un deseo con una realidad, y cuando dicho deseo se aleja demasiado de la situación real, es cuando surge la insatisfacción.

Kano propone que se clasifiquen las preferencias de los consumidores en varias categorías según estos aspectos Factores atractivos o de entusiasmo Factores lineales o normales Factores imprescindibles o básicos.

Factores indiferentes.

Factores de rechazo o contrarias.

Calidad atractiva o Características de entusiasmo Estos atributos proporcionan satisfacción cuando se logran plenamente, pero no causan insatisfacción cuando no se logran. Estos son atributos que normalmente no son esperados, por ejemplo, un termómetro en un envase de leche que muestra la temperatura de la leche.

Calidad unidimensional o Características de resultado Estos atributos dan como resultado la satisfacción cuando se cumplen e insatisfacción cuando no se cumplen. Estos son los atributos que se mencionan y por los cuales las empresas compiten. Un ejemplo de esto sería un envase de leche que dice que tiene un diez por ciento más de leche por el mismo precio se traducirá en satisfacción del cliente, pero si solo contiene seis por ciento, entonces el cliente se sentirá engañado, lo que dará lugar a la insatisfacción.

Calidad Requerida (Must-be Quality) Estos atributos se dan por sentados cuando se cumplen, pero dan lugar a insatisfacción cuando no se cumplen. Un ejemplo de esto sería un envase de leche que se filtra. Los clientes están insatisfechos cuando se filtra el envase, pero cuando no se filtra, el resultado es que no se incrementa la satisfacción del cliente.

Calidad Indiferente Estos atributos se refieren a aspectos que no son ni buenos ni malos, y no resultan ni en ya sea satisfacción del cliente o la insatisfacción del cliente.

Calidad inversa Estos atributos se refieren a un alto grado de rendimiento que resulta en la insatisfacción y al hecho de que no todos los clientes son iguales.

Por ejemplo, algunos clientes prefieren los productos de alta tecnología, mientras que otros prefieren el modelo básico de un producto y no estarán satisfechos si un producto tiene muchas características adicionales.

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1. Diseño apropiado de la distribución en planta de las máquinas.

2. Personal versátil y bien entrenado.

3. Evaluación continua y revisión periódica de la ruta estándar de operaciones.

SHOJINKA Y SOIFUKU Shojinka: Los operarios son capaces de realizar diversas funciones, dependiendo de la necesidad. Se forma al personal para que sea competente en diversos puestos, los cuales ira ocupando de manera dinámica a medida que se lo precise.

Soifuku: Consiste en que los empleados propongan nuevas ideas. El grado de involucramiento y compromiso que el shojinka, permite que los empleados aporten ideas con el fin de mejorar el desempeño de los procesos.

FLEXIBILIDAD EN EL TRABAJO. “SHOJINKA” TOYOTA fabrica una variedad de automóviles con numerosas especificaciones diferentes. Cada tipo de coche se encuentra siempre sujeto a las fluctuaciones de la demanda.

Por tanto, SHOJINKA equivale a incrementar la productividad mediante ajuste y reprogramación de los recursos humano. Para ello aparecen, como requisitos previos, los tres factores siguientes:

IDEAS INNOVADORAS. “SOIFUKU” Este concepto se refiere a recoger y aprovechar las ideas y sugerencias creativas e innovadoras de todos los empleados de la organización sobre cualquier aspecto de la misma con el objetivo de producir mejoras diversas y consolidar la lealtad de los empleados.

En TOYOTA el orden de sugerencias durante el año 1980 fue de 860 000 aceptándose el 94% de las mismas. Participaron cerca de 49 000 trabajadores.

SHOJINKA En términos de Lean, la velocidad debe ser entendida como flexibilidad.

Velocidad = Flexibilidad La flexibilidad, como elemento fundamental de la velocidad, nos permitirá sobrevivir.

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METODOLOGÍA APQP

APQP – Planificación Avanzada para la Calidad de Productos – Advanced Product Quality Planning es una metodología desarrollada a finales de 1980 por una comisión de expertos de las empresas fabricantes de automóviles: Ford, GM y Chrysler para mejorar los proyectos de nuevos modelos de autos y sus componentes.

Es por ello que entendemos la metodología APQP como un modelo que puede ser soportado por los principios y métodos Lean que nos permite gestionar proyectos de forma eficiente y establecer un plan para crear productos/servicios eficientes desde el diseño con la finalidad de obtener productos aceptados y valorados por los clientes.

En forma general la metodología Lean Project propone 5 fases para considerar en el momento que se desea lanzar un proyecto. Estas fases se resumen en la siguiente estructura:

En cada fase se organiza los recursos que deben considerarse en el plan del proyecto para garantizar que se alcanzarán los objetivos del proyecto.

En el caso de APQP se propone 5 fases, pero enfocadas al diseño y desarrollo de un nuevo producto o gama de productos, haciendo énfasis en obtener la calidad y fiabilidad delos componentes y funciones del nuevo producto. Las fases para este tipo de proyectos establecidas en la metodología APQP son: Fase 1 Plan y definición de Programa para el desarrollo del producto.

En esta fase se recogen las necesidades específicas delos clientes, sus requerimientos y expectativas acerca el producto. La Herramienta principal de esta fase son las Matrices QFD Despliegue de la Función de la Calidad del Producto o gama de productos en las cuales se recogen y se integran 4 dimensiones claves: Dimensión “La Voz del Cliente”: son las funciones y especificaciones detalladas, una a una, que exigen los clientes para el producto.

Dimensión especificaciones técnicas y funciones del producto: Se debe garantizar un diseño robusto, seguro y fiable del producto. Fiabilidad de sus componentes, facilidad de mantenimiento y garantía para cumplir los parámetros establecidos para su funcionamiento.

Dimensión procesos productivos: Cuáles procesos productivos contamos para fabricar el nuevo producto. Qué recursos tecnológicos necesitamos y en que debemos invertir.

Dimensión fiabilidad del producto durante su vida útil: El producto debe ser fácil de operar, fiable, con un mantenimiento mínimo anual y seguro para el cliente.

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Fase 2 Diseño y desarrollo del producto.

En la Fase de diseño APQP tiene por objetivo conocer y evaluar los componentes y funciones del producto en la fase de diseño y garantizar su fiabilidad y el cumplimiento de los parámetros de operación. La herramienta más utilizada son las Matrices AMFE tanto para el producto como para el proceso productivo, la verificación del diseño, revisiones del prototipo y las especificaciones de materiales e ingeniería.

Las Matrices AMFE permiten determinar todos los posibles modos de fallos que puedan tener los componentes del producto que afecten las funciones o generen situaciones inseguras para los clientes.

Fase 3 Diseño y desarrollo del proceso.

Se direccionan las características de los procesos productivos para fabricar los componentes y partes del producto. En esta Fase 3 se debe asegurar el desarrollo de una línea de fabricación. El sistema de manufactura debe asegurar que los requisitos, necesidades y expectativas del producto serán obtenidos y no habrá cambios ni modificaciones en la fase de industrialización final.

Fase 4 Validación del producto y proceso.

En esta Fase 4 se realizan los prototipos y pre-series de los productos, delineando las condiciones obligatorias de producción y los requisitos necesarios dentro de las instalaciones industriales. Abarca:

Aprobación de partes y componentes en producción (PPAP).

Plan de control de producción.

Evaluación del empaque.

Plan de calidad. Prueba de validación de producción.

Fase 5 Lanzamiento, retroalimentación, evaluación y acción correctiva.

Se inicia la industrialización y nos centramos en la reducción de la variabilidad de los procesos de producción tanto manuales como capacitivos donde Lean Manufacturing nos brinda los métodos necesarios para analizar los cuadros de indicadores de productividad, capacidad y calidad del producto y sus componentes. Esta fase abarca: Reducción de las variabilidades de los indicadores de procesos. Eliminar las causas que generan variabilidad y no conformidades.

Satisfacción del cliente. Garantizar que los clientes están satisfechos con el producto. Clientes claves hacen pruebas de las pre-series de productos aportando ideas de mejora.

Entrega y servicio. Garantizar y cumplir con las fechas de entrega prometidas a los clientes y dar el servicio post venta prometido.

Planes de calidad y de control para la mejora continua del producto y del proceso. Metodología del Plan de Control dentro de los procesos industriales.

Pruebas de producción e indicadores de eficacia obtenidos.

Evaluación de los sistemas de medición.

Estudio preliminar de la habilidad y capacidad del proceso: Run at Rate.

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PPAP/AJAG

El proceso de aprobación para partes de producción (PPAP) es una herramienta muy relevante para las empresas que se dedican a la fabricación de productos. ¿Qué es PPAP: proceso de aprobación para partes de producción?

El PPAP es un manual que se encarga de establecer el proceso de aprobación para las piezas que serán usadas en la producción, es decir define la metodología que se va a seguir para verificar si las piezas cumplen con ciertos requisitos mínimos de calidad.

El proceso PPAP está conformado por 18 elementos que podrán ser requeridos para la aprobación de piezas a nivel de producción. Según el caso, no todos los elementos pueden ser necesarios para cada proceso de aprobación. ¿Por qué realizar el proceso de aprobación para partes de producción?

El proceso de aprobación para partes de producción, es responsable de hacer que el proveedor comprenda todos los requisitos y especificaciones de calidad con los que debe cumplir las piezas para el cliente, y que en todo momento las piezas deben mantenerse sobre esos estándares.

¿Cuándo se debe realizar el (PPAP)?

Es necesario elaborar un PPAP para presentar alguna pieza nueva o en el caso de un cambio en un proceso o pieza ya existente que necesite de la aprobación. El cliente podrá requerirán proceso de aprobación para partes de producción en cualquier momento para tener la garantía de que todo marcha según lo pactado. Por lo cual el proveedor siempre debe de contar con un sistema de calidad continuo.

Elementos del PPAP El proceso de PPAP consiste en una recolección de elementos claves que deben ser alcanzados con el fin de verificar que el proceso de producción dará como resultado un producto de calidad.

1. Documentación del diseño 2. Documentación de modificaciones 3. Aprobación de ingeniería del cliente 4. Análisis de Modo y Efectos de Fallas de Diseño DFMEA 5. Diagrama de flujo del proceso 6. Proceso de análisis y modo de fallas en la producción (PFMEA) 7. Plan de control 8. Análisis de Sistemas de Medición SAM 9. Resultados Dimensionales 10. Registros de material/ Pruebas de rendimiento 11. Estudios de Proceso Inicial 12. Documentación de laboratorio cualificado 13. Informe de aprobación de apariencia 14. Muestras de piezas de producción 15. Muestra maestra 16. Ayudas de control 17. Requisitos específicos del cliente 18. Orden de presentación de partes (PSW)

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AUGUST 22, 2019

SCRUM

La metodología Scrum fue definida por Ikujiro Nonaka y Takeuchi a principios de los 80. Lo hicieron en un estudio en el que analizaron la manera de desarrollar nuevos productos de empresas tecnológicas como Fuji-Xerox, Canon, Honda, NEC, Epson, Brother, 3M o Hewlett-Packard.

Para Nonaka y Takeuchi la nueva forma de trabajo en equipo se parecía al avance en formación de melé de los jugadores de rugby. De ahí su nombre ya que melée se traduce como scrum en inglés.

Así, Scrum es un modo de trabajar en equipo en el que el resultado se produce de forma incremental. Para lograrlo se establecen periodos cortos de trabajo en los que se sigue un mismo patrón. Y se ha demostrado que es aplicable a todo tipo de empresas, no sólo las de raíz tecnológica.

Pasos para incorporar Scrum ¿Quieres comenzar a aplicar la metodología SCRUM? Para ello, lo primero es que entiendas el proceso y todos los elementos que intervienen. Básicamente hay 3 pasos que debes tener en cuenta: 1.El punto de partida es una lista de objetivos que deben priorizarse. Esta fase es esencial ya que dependiendo de lo que se priorice serán necesarios unos u otros requisitos. Será esta priorización la que determine las posteriores interacciones, así como las entregas. El equipo que la realiza es el que determinará, también, qué tareas son necesarias y cómo se asignan los trabajos entre los miembros.

2. Los sprints. La metodología SCRUM se caracteriza porque se ejecuta en bloques de tiempo periódicos y cortos. Se denominan sprints y son la base del método. Cada sprint dura entre 2 y 4 semanas y da un resultado completo. Este será un entregable. Todos los sprints tienen un formato idéntico. Para que funcionen debe existir una comunicación continuada. Además, se representan los avances de manera visual.

3. Feedback y reflexión. Al terminar cada ciclo se presenta el resultado para ser aprobado o rechazado. Es el momento de que el equipo involucrado reflexione sobre cómo se ha trabajado en el sprint, lo que ha ido bien y mal y, sobre todo, cómo mejorarlo.

Como ves, la metodología SCRUM se centra en la repetición de estos ciclos, los sprints, que tienen la siguiente estructura: 1. Planificación de sprint Antes de comenzar un sprint es necesario contar, por tanto, con la lista de objetivos. Y asignar a cada miembro del equipo sus tareas. Es la base de la planificación de cada sprint. Así, antes de empezar el cliente define los requisitos que se deben cumplir.

2. Sprint diario Cada día tiene que realizarse una reunión para evaluar el estado del proyecto. Se conoce como Daily Standup y el objetivo es que todo el mundo conozca el grado de desarrollo de las tareas de los demás. Para ello se toma como referencia la reunión del día anterior.

3. Revisión de sprint Una vez que se haya terminado un sprint se realiza una reunión de revisión. El objetivo es conocer lo que se ha conseguido y analizar si es necesario realizar cambios de cara a próximos sprints. A esta reunión debe acudir todo el equipo y, si se considera necesario, otras personas que puedan tener voz sobre el proyecto. Las revisiones de sprints suelen tener la siguiente estructura: 67

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1. Se explica lo que se ha hecho y aquello a lo que no se ha llegado.

2. Posteriormente, el equipo debate sobre los problemas que han surgido y cómo se han resuelto.

3. Se plantean nuevos sprints decidiendo entre todos lo que se va a hacer a continuación.

4. Es importante revisar las fechas de finalización del proyecto en base a los cambios que se han producido. Se plantea la revisión de tiempo, presupuesto y mercado para la próxima entrega prevista del producto.

4. Retrospectiva del sprint La metodología SCRUM se centra en la mejora continua. Por eso, esta reunión de retrospectiva del sprint es fundamental. En ella, el equipo trabaja los siguientes aspectos: Una revisión de cómo funcionó el sprint en lo referente a las personas implicadas y las herramientas utilizadas.

Se identifican los errores y se definen las potenciales mejoras que los subsanen.

Herramientas básicas para la metodología Scrum

Los 4 principales roles de Scrum A.- Product owner.Se trata de la persona que está en contacto directo con el cliente.

B.- Scrum Master Es el responsable de que la metodología Scrum sea comprendida y aplicada en la empresa.

C.- Equipo de desarrollo Se trata de las personas encargadas de realizar las tareas.

D.- Stakeholders Existen unos roles auxiliares que son aquellos que no tienen un rol formal y no se involucran en el proceso.

Pilares Se usan lo que se conoce como los pilares de Scrum: Transparencia Inspección Adaptación

1. Product Backlog: Es el documento en el que se incluyen todas las asignaciones, necesidades y funcionalidades del proyecto.

2. Sprint Backlog: Sirve para definir las tareas de cada miembro del equipo y asignar el tiempo necesario para cada una de ellas.

3. Daily Scrum: Se trata del seguimiento diario que se hace a las tareas asignadas.

4. Burn Down: El documento con el control en el que se detalla la evolución de las tareas y los requerimientos hasta llegar a la entrega final.

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Duración de un evento Kaizen

EVENTOS KAIZEN

Kaizen es una herramienta de cambio y mejora poderosa. Su principal utilidad consiste en la integración de forma activa de todos los trabajadores de una organización en sus continuos procesos de mejora, procesos de aplicación gradual y ordenada.

¿Qué es un Evento Kaizen?

Un Evento Kaizen es el verbo de la filosofía de mejora continua, es decir, es la cadena de acciones llevadas a cabo por un equipo de trabajo, cuyo propósito es el mejoramiento efectivo de los procesos.

El objetivo principal de un evento Kaizen es que una vez finalizado cada proceso de mejora, la organización pueda identificar cambios medibles en los resultados: Reducir desperdicios (mudas).

Reducir la variabilidad y los problemas de calidad (muras).

Mejorar las condiciones de trabajo (reducir muris).

Para tener una estimación respecto a la duración media de un evento Kaizen, es necesario considerar dos variables fundamentales: impacto en el proceso y complejidad de la implementación. De forma regular, un evento Kaizen puede durar entre 1 y 7 días calendario en ser ejecutado, algo así como 48 a 72 horas efectivas de trabajo.

Reglas del evento Kaizen Siempre que participle en un evento Kaizen, recuerde los siguientes aspectos: 1. Mantenga la mente abierta para realizar cambios 2. Mantenga una actitud positiva incluso ante las cosas negativas 3. Nunca se reserve sus desacuerdos 4. Ayude a crear un ambiente de cooperación 5. Procure que haya respeto mutuo 6. Trate a los drmas como le gustria que lo trataran

Consideraciones importantes 1. Los eventos son solo la estructura para la aplicación de cualquier herramienta Lean.

2. Es recomendable tener una base de datos de proyectos que contenga todos los detalles de los eventos.

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MIZUSUZUMASHI

Entendemos el Mizusumashi como un elemento de la micrologistica o logística interna de una misma planta encargada de aprovisionar los puestos de trabajo de materia prima y recoger el producto terminado.

El objeto de este post es precisamente remarcar la necesidad del binomio mizusumashi y el borde de línea de la célula de producción.

La propuesta Lean para mejorar el rendimiento de los operarios que ensamblan productos (montaje) es poner en marcha un sistema water spider, basado en el principio básico del “Just In Time” (JIT), que actuará de dos maneras:

Beneficios de designar un water spider en tu proceso Un flujo constante de producción y una mejor estandarización de la entrega de existencias a la línea de producción muy probablemente traerán un aumento de la eficiencia de producción, y por lo tanto una disminución de los costos.

Un Water Spider puede ser una gran oportunidad para los líderes que quieran familiarizarse con el proceso y conocer a cada persona que trabaja en la línea.

En primer lugar, el water spider proporciona las piezas necesarias para cada operario de manera que este último pueda concentrarse en la tarea de valor añadido de ensamblaje En segundo lugar, el water spider (Mizusumashi) asume las tareas no repetitivas del operario de modo que se definen perfectamente los estándares de trabajo del operario. De esta manera, los desperdicios de la línea de ensamblado (montaje) se hacen más visibles por lo que es más fácil descubrir las oportunidades de mejora.

¿Qué es lo que hace un water spider?

El objetivo de un water spider es acortar el tiempo de proceso y reducir los desperdicios.

Un water spider necesita seguir una ruta secuenciada estandarizada: pasando por donde están los trabajadores según un itinerario, disminuyendo así la variabilidad.

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Cuenta con un software para el seguimiento de las ideas de mejora, indicadores clave y control de documentos.

Incrementa la participación de todos los empleados en la mejora de la organización.

KI WO

La metodología Ki Wo Tsukau, «Preocuparse por…» es una herramienta sencilla que puede ser aplicada a todos los empleados de una organización, sin importar jerarquía o nivel profesional.

Tres elementos clave K1: Definición de actividades básicas de cada empleado K2: Generación de ideas de mejora K3: Análisis del impacto o beneficio de las ideas de mejora

Objetivo Ayudar a detectar a los clientes internos y externos, así como generar ideas para mejorar las actividades diarias de trabajo y los productos de una organización.

Beneficios La mejora de las actividades es medible y controlada.

Las mejoras son inmediatas contundentes para los directivos.

y

Muchas de las ideas de mejora no requieren inversión financiera.

Se canaliza de manera metodológica la creatividad de los empleados, enfocada al beneficio del cliente.

El conocimiento adquirido mejoras queda documentado.

de

las

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Pasos en el Jishuken de Toyota

JISHUKEN

Los dos primeros caracteres (jishu) se traducen aproximadamente en autonomía o autosuficiencia; el último (ken) significa pulir o afilar. Jishuken es el método de Toyota para convertir a los trabajadores en bruto en personas capaces de resolver problemas.

Objetivo - Desarollo de los Recursos humanos de la organización - Fortalecimiento del espíritu de la compañía

Involucrar al liderazgo Uno de los mayores beneficios de Jishuken es que se centra principalmente en las actividades de los equipos de liderazgo de las instalaciones. Esto incluye a todos, desde el nivel de gerente hasta el CEO.

Área de mejora: los gerentes deben identificar un área específica donde se necesita mejorar.

Equipo: se desarrollará un equipo para abordar el área de mejora. Este equipo incluirá un líder, así como personas de diferentes departamentos que se verán afectados por cualquier cambio. También deberían incluirse miembros del control de calidad y otros sistemas.

Funciones de seguimiento: a cada miembro del equipo se le asignarán funciones de seguimiento específicas de las que será responsable.

Preguntas: los miembros del equipo deberán hacer preguntas sobre diferentes tareas relacionadas con el área donde se necesita mejorar. Este paso se utiliza para recopilar tanta información sobre el área como sea posible antes de realizar cambios.

Hoja de trabajo de Jishuken: el líder del equipo tendrá una hoja de trabajo que rastrea cualquier problema, así como contramedidas o soluciones para esos problemas. Esta hoja también debe identificar quién haría los cambios enumerados.

Reuniones: el líder del equipo se reunirá con los distintos operadores en las áreas donde se realizarán los cambios para discutir los posibles cambios a implementar.

Publicación: todos los resultados deberán publicarse en un área donde puedan ser vistos y revisados por todos los miembros del equipo y las áreas afectadas.

Diferencias entre Jishuken y Kaizen Si bien Jishuken y Kaizen están estrechamente relacionados, no son lo mismo y se debe evitar confundir a los dos. Una de las diferencias más simples, pero más importantes, es que Kaizen es un esfuerzo cultural o filosófico, mientras que Jishuken es una actividad real 72

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CORE TOOLS

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1. Planificación Avanzada de la Calidad del Producto y Plan de Control, APQP por sus siglas en inglés (Advanced Planning Quality Product).

CORE TOOLS El término Core Tools es un término reciente en la industria automotriz referido a metodologías para el desarrollo de producto y proceso de fabricación. En español le hemos denominado “Herramientas Centrales”. El término en si no nos dice mucho, a menos que estemos involucrados en la planificación de componentes y ensamblajes automotrices, aunque a día de hoy se está exportando a otros muchos sectores: Industria Alimentaria, Farmacéutica, Fabricación en general.

La planeación avanzada de la calidad del producto es un proceso básico del Sistema de Gestión de la Calidad, cuyo propósito fundamental es asegurar que, antes de entregar por primera vez un producto al cliente, se hayan seguido todos los pasos necesarios y se hayan establecido los controles para proporcionar un producto de calidad, a tiempo y al más bajo costo.

En proyectos complejos la metodología facilita mucho la comunicación entre las partes involucradas, ya sean departamentos internos de un corporativo o clientes y proveedores.

2. Análisis Modal de Fallos y Efectos, AMFE o FMEA por sus siglas en inglés (Failure Mode & Effect Analysis) Es una metodología utilizada durante el desarrollo del producto y del proceso (APQP), para asegurar que se han considerado los problemas que potencialmente se puede presentar y que pueden afectar al producto y a su desempeño.

Existen dos tipos de AMEF: AMEF de diseño (DFMEA) AMEF de proceso (PFMEA)

Las herramientas que constituyen las Core Tools son las siguientes:

3. Control Estadístico del Proceso, CEP o SPC por sus siglas en inglés (Statistical Process Control).

Las piezas varían de una a otra, la variación tiene un patrón, si es estable, forman una distribución y una distribución está caracterizada por:

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Localización (valor central) Dispersión (ancho) Forma (simétrica, asimétrica, con sesgo, etc.)

Esta herramienta nos ayuda a entender la variación de un proceso y posteriormente a distinguir lo que es una variación natural de un proceso. A través de métodos gráficos nos ayuda a identificar cuando debemos ajustar un proceso mediante gráficas de control.

4. Análisis del Sistema de Medición, MSA por siglas en inglés (Measurement System Analysis) Es una herramienta que nos ayuda a disminuir riesgos al momento de tomar una decisión con respecto a una medición de una parte o proceso.

Mediante métodos estadísticos, podemos definir si el sistema de medición es adecuado para evaluar la característica que se está midiendo.

5. El proceso de Aprobación de Partes de Producción, PPAP por sus siglas en inglés (Production Part Approval Process)

La aplicación de las Core Tools en la planificación de los nuevos productos permite determinar 1. La factibilidad del diseño.

2. El desempeño del producto.

3.Los procesos adecuados para la producción.

4. Los controles de los procesos.

5. La confiabilidad de los controles.

6.Las herramientas de soporte para el control, la adecuada verificación y validación de los productos y procesos.

7. La liberación de los productos y procesos.

8.La documentación a lo largo del proceso de la planificación.

Aunque las Core Tools fueron creadas dentro y para la industria automotriz, cualquier empresa, de otros sectores industriales, puede enriquecerse con la metodología y estructura documental que ofrecen. ¿Qué es yield management?

Yield management es un sistema de gestión que consiste en aplicar tarifas diferentes en función del tipo de demanda. El objetivo de este método es maximizar las tarifas cuando cuando hay más demanda que oferta o bien maximizar la ocupación cuando la oferta es mayor que la demanda.

Describe la documentación de soporte que debe elaborarse para demostrar al cliente que: El proceso de manufactura tiene el potencial para producir de manera consistente Cumple los requerimientos durante una corrida de producción real Cumple con los volúmenes que serán demandados Dicha documentación este comprendida en 18 requerimientos

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Para ello se gestiona y utiliza información de muchos aspectos del proceso productivo y comercial, por ejemplo: 1. Tarifas de los productos o servicios.

2. Flujos de ingresos de la empresa.

3. Diferentes canales de distribución Método Belbin La metodología Belbin, como hemos adelantado, estudia los puntos fuertes y débiles de los miembros de tu equipo a través de sus pautas de comportamiento.

Nace en los años 70 cuando Meredith Belbin trata de predecir si los miembros de su equipo serán exitosos, estudiando meticulosamente sus actitudes, relaciones y aportaciones al grupo.

De modo que, actualmente, puedes utilizar los roles de equipo Belbin para construir a tu equipo de trabajo, maximizando las relaciones entre ellos, exprimiendo su rendimiento y ayudando a las personas para que aprendan de sí mismas.

Roles mentales: abordan papeles relacionados con el pensamiento y el análisis.

Destacan tres figuras. La primera, el cerebro, personas creativas que encuentran soluciones a problemas con dificultad. La segunda, el monitor-evaluador, que, a pesar de no ser una persona con una gran iniciativa sí destaca con su estrategia y visión global de la situación. La tercera, el especialista, que tiene conocimientos más específicos sobre los temas a tratar, y, por lo tanto, realiza tareas más especializadas.

Roles sociales: afectan a las relaciones y actitudes con los demás. Las figuras que destacan son el coordinador, a persona que toma decisiones y se encarga de que el trabajo en equipo funcione a la perfección; El cohesionador, no tan indicado para tomar decisiones pero sí para escuchar los problemas y mediar si estos ocurren y el investigador, extrovertido, comunicativo y sin problemas para relacionarse con los demás.

¿Cómo elegir al equipo perfecto?

Cuando Belbin define los roles de equipo se refiere a roles funcionales y, dentro de estos, los divide en tres grupos: Roles de acción: están orientados a ejecutar y existen tres figuras que destacan: En primer lugar, el impulsor, aquella persona que promueve el cambio o toma la iniciativa hacia otras soluciones cuando un compañero se encuentra atascado con un tema. En segundo lugar, el implementador, encargado de transformar la teoría en práctica, con sentido común y muy disciplinado. Por último, el finalizador, la persona que fija los objetivos y comprueba que se lleven a cabo.

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Tipos de AMEF

ANÁLISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLAS AMEF) El Análisis del Modo y Efecto de Fallas, también conocido como AMEF o FMEA por sus siglas en inglés (Failure Mode Effect Analysis), nació en Estados Unidos a finales de la década del 40. Esta metodología desarrollada por la NASA, se creó con el propósito de evaluar la confiabilidad de los equipos, en la medida en que determina los efectos de las fallas de los mismos.

¿Qué es el AMEF? El Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF), es un procedimiento que permite identificar fallas en productos, procesos y sistemas, así como evaluar y clasificar de manera objetiva sus efectos, causas y elementos de identificación, para de esta forma, evitar su ocurrencia y tener un método documentado de prevención.

¿Para qué tener un método documentado de prevención?

Una de las ventajas potenciales del AMEF, es que esta herramienta es un documento dinámico, en el cual se puede recopilar y clasificar mucha información acerca de los productos, procesos y el sistema en general. La información es un capital invaluable de las organizaciones.

El procedimiento aplicarse a:

AMEF

puede

Productos: El AMEF aplicado a un producto sirve como herramienta predictiva para detectar posibles fallas en el diseño, aumentando las probabilidades de anticiparse a los efectos que pueden llegar a tener en el usuario o en el proceso de producción.

Procesos: El AMEF aplicado a los procesos sirve como herramienta predictiva para detectar posibles fallas en las etapas de producción, aumentando las probabilidades de anticiparse a los efectos que puedan llegar a tener en el usuario o en etapas posteriores de cada proceso.

Sistemas: El AMEF aplicado a sistemas sirve como herramienta predictiva para detectar posibles fallas en el diseño del software, aumentando las probabilidades de anticiparse a los efectos que pueden llegar a tener en su funcionamiento.

Otros: El AMEF puede aplicarse a cualquier proceso en general en el que se pretendan identificar, clasificar y prevenir fallas mediante el análisis de sus efectos, y cuyas causas deban documentarse.

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Ventajas potenciales de AMEF Este procedimiento de análisis tiene una serie de ventajas potenciales significativas, por ejemplo: Identificar las posibles fallas en un producto, proceso o sistema.

Conocer a fondo el producto, el proceso o el sistema.

Identificar los efectos que puede generar cada falla posible.

Evaluar el nivel de criticidad (gravedad) delos efectos.

Identificar las causas posibles de las fallas.

Establecer niveles de confiabilidad para la detección de fallas.

Evaluar mediante indicadores específicos la relación entre: gravedad, ocurrencia y detectabilidab.

Documentar los planes de acción para minimizar los riesgos.

Identificar oportunidades de mejorar Generar Know-how.

Considerar la información del AMEF como recurso de capacitación en los procesos.

¿Cuándo se debe implementar el AMEF? Diseño de nuevos productos y/o servicios.

Diseño de procesos.

Programas de mantenimiento preventivo.

Etapas de documentación de procesos y productos.

Etapas de recopilación de información como recurso de formación.

Por exigencia de los clientes.

Procedimiento para realizar el AMEF de un proceso

1. Desarrollar un mapa del proceso (Representación gráfica de las operaciones).

2. Formar un equipo de trabajo (Team Kaizen), documentar el proceso, el producto, etc.

3. Determinar los pasos críticos del proceso.

4. Determinar las fallas potenciales de cada 5. paso del proceso, determinar sus efectos y evaluar su nivel de gravedad (severidad).

6. Indicar las causas de cada falla y evaluar la ocurrencia de las fallas.

7. Indicar los controles (medidas de detección) que se tienen para detectar fallas y evaluarlas.

8. Obtener el número de prioridad de riesgo para cada falla y tomar decisiones.

9. Ejecutar acciones preventivas, correctivas o de mejora

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3. Evaluador. La persona que realiza las mediciones debe de tener experiencia y destreza, en especial cuando se utilizan instrumentos de medición muy sensibles o piezas complejas de medir.

MSA el MSA (Análisis de Sistemas de Medición) es una metodología que tiene como finalidad averiguar el nivel de calidad de los datos de las mediciones, y de asegurar unas prácticas y procedimientos que maximicen ésta.

Por calidad entendemos el grado de acercamiento del valor obtenido a través de la medición (la medida), del valor real del objeto bajo medición. A mayor cercanía, mayor calidad, y viceversa.

Un sistema de medición es la integración de una serie de componentes que interactúan entre sí en un proceso de medición, para obtener el valor “aproximado” de una característica bajo estudio, éstos podemos dividirlos en 5 elementos:

4. Método. No es lo mismo medir una característica sujetando la pieza con la mano que clocándola en un dispositivo de sujeción, o realizar la medición apretando la pieza con fuerza en lugar de solo tocarla.

5. Medio Ambiente. No es lo mismo realizar una medición dentro de un laboratorio con iluminación, temperatura y humedad controladas, que realizarla en el piso de producción junto al proceso donde hay polvo, ruido y calor.

1. Pieza. Las piezas que medimos influyen en la variación de las lecturas, hay piezas fáciles de medir, como un cubo metálico de caras pulidas, y hay otras que no lo son, como esferas o hules espuma que se deforman al tocarlos.

2. Instrumento. Hay equipos que son más precisos y exactos que otros, por ejemplo un micrómetro vs. Un calibrador, y aún dentro de un mismo tipo de equipo hay marcas y modelos que son más exactos y precisos que otros que supuestamente son similares.

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Pilares

SPC

El objetivo del control estadístico de procesos (SPC, por sus siglas en inglés) es hacer predecible un proceso en el tiempo.

Es una herramienta que ayuda en la toma de decisiones y facilita el proceso de mejora constante de una empresa.

Las herramientas usadas por el SPC son las gráficas de control que permiten distinguir las causas especiales de las causas comunes de variación. Se entiende por variación aquellos cambios ocurridos en el valor de la característica medida, siendo esta característica la respuesta de un proceso determinado.

1. Todos los procesos, naturales o humanos, manifiestan variabilidad.

2. Una característica de calidad “en control” significa que a lo largo del tiempo su variabilidad se manifiesta de modo similar, dentro de un rango de valores. (Nota: que un proceso esté en control estadístico no implica que la calidad se admisible) 3. Controlar significa ser capaz de predecir dentro de unos márgenes.

4. Existen sistemas de causas constantes y sistemas de causas no constantes que actúan sobre los procesos. Es cuando actúa un sistema constante de causas cuando tenemos capacidad de predicción.

5. Es posible detectar cuando un sistema de causas constante sufre una “contaminación”, detectar cuál es la nueva causa “contaminadora” y eliminarla.

SPC en la Industria Automotriz El SPC tiene una amplia aplicación en la industria automotriz, enfocado a los siguientes aspectos: • Obtener y procesar datos que permitan establecer el comportamiento de los procesos para su control • La satisfacción del cliente como principal meta del negocio

Variabilidad Los factores que provocan este fenómeno son entre otros: • La maquinaria ó herramienta empleada, que no trabaja siempre de la misma manera • La materia prima, que no tiene en todo momento las mismas características • El factor humano, cuyo trabajo depende de muchas circunstancias externas e internas

• La organización debe cumplir con su compromiso de mejora • Los métodos estadísticos básicos pueden ser usados para que el esfuerzo de mejora sea efectivo • Prevenir antes que corregir • Mejorar el desempeño de los procesos 80

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DASHBOARD

Un dashboard es una herramienta de gestión de la información que monitoriza, analiza y muestra de manera visual los indicadores clave de desempeño (KPI), métricas y datos fundamentales para hacer un seguimiento del estado de una empresa, un departamento, una campaña o un proceso específico.

Podemos pensar en el dashboard como una especie de "resumen" que recopila datos de diferentes fuentes en un solo sitio y los presenta de manera digerible para que lo más importante salte a la vista. Estas son algunas de las características que debe tener este centro de control: Personalizado.

Un dashboard debe contener únicamente los KPI que sean relevantes para el departamento, campaña o proceso que nos ocupa. Para orientarlo, podemos pensar en las preguntas principales a las que queremos responder.

Por ejemplo, cuáles son las principales fuentes de tráfico a nuestra web, cómo está funcionando nuestro embudo de ventas o cuáles son los 5 productos que nos generan más ingresos.

Visual. La idea de un dashboard es que podamos obtener la información que buscamos a golpe de vista. Por ello, los datos se presentan en forma de gráficos y debemos contar con indicadores rápidos a través de claves de color, flechas hacia arriba o abajo o cifras destacadas, por ejemplo.

Práctico. La función principal de un dashboard siempre debe ser orientar las acciones de nuestro equipo. Por tanto, debe facilitarnos la información necesaria para que podamos saber cuáles son los siguientes pasos a seguir para mejorar los resultados.

En tiempo real. A día de hoy, las acciones de marketing digital evolucionan con gran rapidez y aprovechar el momento clave es esencial. Por eso, la información debería estar actualizada al momento en todas las fuentes y mostrarse en el dashboard en tiempo real.

Por qué necesitas un dashboard Porque permite medir múltiples KPI y métricas al mismo tiempo.

Porque es fácil de comprender.

Porque hace que los datos sean fácilmente accesibles.

Porque hace que los informes sean más eficientes

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¿Cuáles son las fortalezas y debilidades del Balanced Scorecard

BALANCED SCORECARD El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, es una metodología de gestión estratégica utilizada para definir y hacer seguimiento a la estrategia de una organización. Esta metodología, creada por Robert Kaplan y David Norton, permite estructurar los objetivos estratégicos de forma dinámica e integral para ponerlos a prueba según una serie de indicadores que evalúan el desempeño de todas las iniciativas y los proyectos necesarios para lograr su cumplimiento satisfactorio.

Los propósitos con los que se construye un Balanced Scorecard son: Describir y comunicar su estrategia Medir su estrategia.

Hacer un seguimiento de las acciones que se están tomando para mejorar sus resultados.

Ayudar a alinear todas las áreas y las actividades de la organización en función de los objetivos estratégicos y el cumplimiento de la visión.

Estimula la transformación organizacional a partir de la estrategia.

Transformar la visión de la organización en acciones reales que se podrán medir y seguir.

Produce una mejora en los procesos organizacionales de gestión de la información.

Mejorar la comunicación interna de las organizaciones con el fin de que todos los miembros tengan conocimiento de su función con miras al cumplimiento de las metas.

Mantiene la estrategia visible y como foco de la generación de estadísticas.

Ayuda a dar una estructura lógica a la estrategia.

Por su parte, entre las desventajas se pueden enumerar: Requiere un fuerte patrocinio por parte de los líderes para tener éxito.

No existe una plantilla única para aplicar el BSC, cada organización debe crear el suyo.

Debido a la creciente cantidad de bibliografía sobre el tema puede resultar abrumador iniciar a aplicarla.

Puede parecer una metodología muy rígida por la estructura lógica que propone.

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⾵通

Aquí aparece el concepto de kaze toushi ( ). Kaze toushi set raduce literalmente como "ventilación", lo que representa metafóricamente la manera en que la información viaja por la organización de manera fluida. Esto funciona siempre a través de los círculos de calidad (QC).

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YOKOTEN

Otro de los poderosos conceptos nipones introducidos por Toyota es el de yokoten.

Yokoten (proveniente del término japonés , yoko tenkai) es una poderosa técnica que consiste en tomar una experiencia previa para aplicarla y compartirla en una nueva situación. En resumen, implica reconocer buenas prácticas y experiencias previas tomándolas como punto de partida para decisiones y acciones futuras.

Literalmente, yokotenkai significa "desarrollo horizontal" o "hacia los lados".

Esto tiene que ver con la manera en la que el conocimiento acerca de buenas prácticas, o el éxito o fracaso de eventos kaizen, se disemina por toda la organización.

横展開

Está claro que no se trata de una técnica de "copiar y pegar" de manera idéntica, ya que el contexto o los objetivos pueden ser diferentes. Los lineamientos deben estar, y siempre podemos mejorar y perfeccionarlo.

Dentro de un Sistema de Producción Toyota (TPS), un evento kaizen no finaliza del todo hasta que no aplicamos yokoten. Es decir, que no sólo importa la eficacia del evento, sino que éste sirva para futuras necesidades que sean, además, superadoras.

Para que exista un yokoten exitoso, debe haber una comunicación totalmente fluida dentro de la organización, para que la información sobre buenas prácticas llegue de manera confiable a todos sus integrantes.

Metodología La actividad YOKOTEN ocurre en 8 pasos.

1. Aclarar el problema 2. Divida el problema 3. Establecer un objetivo 4. Analizar la causa a raíz 5. Desarrollar contramedidas 6. Ver contramedidas a través 7. Evalué tanto los resultados como procesos 8. Estandarizar éxitos, aprender de los fracasos

Ventajas Escanea el entorno para encontrar ideas Identifica los problemas e identificar las causas raíces Comparte lo aprendido con los demás mediante contacto directo Cada operación considera muchas ideas pero aplica la mejor para su problema

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NEMAWASHI

Uno de los grandes secretos del éxito empresarial japonés es el de tomar decisiones con un grado de análisis previo muy importante. Aparece así la filosofía del nemawashi. Nemawashi ( ) es una expresión japonesa que podría traducirse como 'revolver las raíces' y que se utiliza habitualmente para denominar a los procesos de cambio dentro de las organizaciones en los que se realiza un estudio exhaustivo de la situación. Antes de tomar cualquier decisión, todas las partes afectadas son consultadas. Se plantean las posibles soluciones y alternativas, y se toma el tiempo que sea necesario hasta que se llegue a un consenso. Una vez definida la solución más adecuada, a través de la búsqueda de un equilibrio, la implementación debe ser inmediata, rápida y efectiva. Eso es lo maravilloso del método.

El tiempo no es un condicionante a la hora de llegar a un consenso, a una mejor solución en las que todos estén de acuerdo.

Pero una vez encontrada, la aplicación debe ser ya. Habiéndose analizado todas las opciones previamente, el riesgo de fracaso es mínimo.

根回し

Esto es nemawashi. Para Toyota, el cómo llegar a una decisión es tan importante como la calidad misma de la decisión. Para esto, se tienen en cuenta cinco puntos fundamentales: Determinar qué está sucediendo realmente, a través de genchi genbutsu.

Comprender las causas subyacentes que explican los problemas que emergen a la superficie preguntándose ¿por qué? cinco veces Considerar abiertamente soluciones alternativas y desarrollar un análisis racional y detallado de la solución preferida.

Construir consenso dentro del equipo, incluyendo a los empleados de Toyota y partners externos.

Usar medios de comunicación altamente eficiente, preferente una única hoja de papel.

Como hacer un buen Nemawashi 1. Mini reuniones individuales La persona que quiere proponer una nueva idea o proyecto, comienza presentando su idea individualmente a las personas involucradas. Lo importante es no ir a convencer a la persona sino que es pedir su opinión sobre ello. No debe durar más de 5min en estas pre-reuniones de nemawashi. Son reuniones muy informales donde se habla del tema.

Paso 2. Informar a todos los participantes El segundo punto es siempre entregar la información de lo que se va a hablar de antemano (por lo menos unas 5 horas antes para que los involucrados tengan tiempo para revisar la información).

Paso 3. Reportar los puntos acordados Al terminar la reunión es muy importante también entregar una minuta de lo que se habló y si se aceptaron o no las propuestas.

Todo esto pareciera ser un proceso muy tedioso, pero visto a mediano y largo plazo, es una herramienta muy efectiva para acortar las reuniones y presentaciones para enfocarse en lo más importante de ello que es la toma de decisiones.

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La gestión visual implementa las herramientas visuales necesarias para:

MIERUKA

El control visual es una técnica de gestión empresarial empleada en muchos lugares donde la información se comunica mediante señales visuales en lugar de textos u otras instrucciones escritas. El diseño es deliberado para permitir un reconocimiento rápido de la información que se comunica, con el fin de aumentar la eficiencia y la claridad. Estas señales pueden ser de muchas formas, desde ropa de diferentes colores para diferentes equipos, hasta medidas centradas en el tamaño del problema y no en el tamaño de la actividad, hasta cajas de kanban y heijunka y muchos otros ejemplos diversos.

1. Facilitar el flujo en la planta 2. Crear un efecto de “visualización inmediata de status” identificando e impulsando acciones para eliminar problemas de producción 3. Mejorar la seguridad, productividad y costos de producción de los equipos utilizando dispositivos visuales de control

Un sistema de gestion visual solido esta dirigido a:

Propósito Los métodos de control visual tienen como objetivo aumentar la eficiencia y la eficacia de un proceso al hacer que los pasos de ese proceso sean más visibles.

Los controles visuales están destinados a mostrar el estado operativo o de progreso de una operación determinada en un formato fácil de ver y también para proporcionar instrucciones y transmitir información.

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Entonces con todo ello se desarrolla un modelo donde se establece la relación entre los parámetros que influyen en la percepción del cliente.

Gap1 : Diferencia entre las expectativas del cliente y las percepciones de la gestión de dichas expectativas.

MÉTODO DE PARASURAMAN

El modelo Parasunaman es una herramienta aplicada a la calidad en servicios, desarrollada para ver la percepción del cliente influenciada por gaps externos, y propone la necesidad de examinar la naturaleza de la asociación entre la calidad del servicio percibida por el cliente y sus determinantes o gaps. Se propone este tipo de herramienta pues a diferencia de los procesos, los servicios de caracterizan por su intangibilidad, heterogeneidad y inseparabilidad con la producción y el consumo.

Las evaluaciones del servicio no se hacen solamente a la entrega de este, sino también en el proceso de realización de este.

Gap2: Diferencia entre la percepción de la gestión y las especificaciones de la calidad del servicio Gap3: Diferencia entre las especificaciones de calidad del servicio y el servicio actualmente entregado Gap4: Diferencia entre el servicio entregado y lo que es comunicado acerca del servicio a los clientes.

Gap5: Diferencia entre el servicio entregado y el servicio percibido. Desde el punto de vista de dicho modelo se identifican determinantes para las diferencias o gaps: fiabilidad, sensibilidad, competencia, acceso, cortesía, comunicación, credibilidad, confianza, conocimiento del cliente y tangibilidad.

Con este modelo se crean varios supuestos: Al cliente le es más difícil de evaluar la calidad del servicio que la calidad de los productos.

La percepción de la calidad del servicio es el resultado de una comparación del cliente con el desempeño actual del servicio.

Las evaluaciones del servicio no se hacen solamente a la entrega de este, sino también en el proceso de realización de este.

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·

METODO SAMART POWPAKA

Moderna herramienta que destaca que la calidad del servicio no se puede medir únicamente por el proceso en la entrega de los servicios, por lo que se propone analizar la calidad del servicio incluyendo en los modelos los resultados de calidad, pues con ellos se mide la satisfacción del cliente, el comportamiento de compra y las interacciones del comportamiento.

Con este método se pretender conseguir dos objetivos: confirmar que la calidad resultante es un determinante del análisis total de los consumidores respecto a la calidad del servicio y examinar el tipo o categoría de industria de servicio en el que la resultante de calidad puede o no puede ser significativa en determinar el análisis total de los consumidores respecto a la calidad del servicio.

Entonces desde esta perspectiva se marcan atributos para la calidad del servicio los cuales comprenden

Atributo de Experiencia de Calidad. Se refiere a aquellas calidades de productos o servicios que pueden ser evaluadas con seguridad y eficiencia solamente después de que el producto o servicio ha sido comprado y/o usado por un pequeño espacio de tiempo. Por ejemplo: Transporte urbano.

Atributo de Creencias de Calidad. Se refiere a aquellas calidades de productos o servicios que no pueden ser evaluadas con seguridad y eficiencia, incluso aún después de que el producto o servicio ha sido usado extensivamente, por la falta de experiencia técnica del consumidor, o por que el coste de adquirir suficiente información segura es prohibitivamente mayor que su valor esperado.

Como conclusión de este modelo es que la calidad resultante es un determinante importante de toda calidad del servicio en general, y en servicios con atributos de búsqueda y experiencia de calidad, por lo que este modelo también sirve para hacer un análisis competitivo, determinando el desempeño de la calidad del servicio de los competidores y periódicamente analizar los atributos de la calidad del servicio y replantearlos.

Atributo de Búsqueda de Calidad. Hace referencia a aquellas calidades de productos o servicios que pueden ser evaluadas con seguridad y eficiencia de manera anticipada, de tal forma que se compra usando el conocimiento, la inspección, un esfuerzo razonable, y un canal normal de información para la adquisición. Por ejemplo: La comida rápida, películas, conciertos y otros.

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Hay otro tipo de diagrama de Venn, que son los que tienen una zona en común entre los conjuntos A y B, y esta zona se llama intersección (inter).

DIAGRAMA DE VENN ¿Qué es un diagrama de Venn?

Los diagramas de Venn se usan para mostrar gráficamente la agrupación de elementos en conjuntos, representando cada conjunto mediante un círculo o un óvalo. Nosotros vamos a ver y a estudiar ejemplos con 2 conjuntos: el conjunto A y el conjunto B.

Estos dos conjuntos muestran 2 elementos que no pueden tener nada en común. Por ejemplo, el conjunto A son cuadrados amarillos y el conjunto B son cuadrados verdes. El diagrama de Venn quedaría de la siguiente manera:

Por ejemplo, el conjunto A son cuadrados y el conjunto B son figuras verdes. El diagrama quedaría de la siguiente manera:

En la zona rosa (a) están los cuadrados.

En la zona azul (b) están las figuras verdes.

En la zona amarilla (inter) están los cuadrados que son verdes.

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Ya sea una disciplina emergente o una nueva ciencia de la administración (se le ha llamado tanto), la gestión de los ingresos es un conjunto de estrategias y tácticas de optimización de ingresos destinado a mejorar la rentabilidad de determinadas empresas.

YIELD MANAGEMENT Muchas veces cuesta entender por qué un pasaje de avión, con el mismo trayecto, en la misma aeronave, con asientos similares, tiene un precio diferente en diferentes empresas. Para comprenderlo, es necesario sumergirse en un concepto desconocido por muchos: el Yield Management.

Se trata de un sistema de gestión de la rentabilidad y/o de la producción. Consiste en la optimización en la aplicación de las tarifas de determinados productos. En otras palabras, apunta a incrementar los precios cuando la demanda supera la oferta y reducirlos cuando ocurre lo contrario.

Es otra forma de analizar la ley de la oferta y la demanda, gracias a las tecnologías adecuadas y a un seguimiento constante, con reuniones semanales de los responsables de esta técnica, para revisar y rectificar los precios del sistema a partir de una batería de indicadores como: la velocidad en la venta de servicios en un determinado período temporal, lo reacción de la demanda ante una subida/bajada de precios, la propensión a viajar en determinadas fechas, entre otros aspectos.

A veces llamado la gestión de ingresos o gestión del rendimiento, se ha convertido en parte de la teoría y la práctica empresarial corriente durante los últimos quince a veinte años.

El Yield Management es popular en diversas disciplinas. Una de ellas es al área del turismo. Por ejemplo, algunas líneas aéreas - principalmente de bajo costo – aplican esta técnica desde hace unos años, al igual que otros servicios como el alojamiento y el arriendo de vehículos. En todos los casos, la idea es elegir al cliente que está dispuesto a pagar más por el servicio.

Hay tres condiciones esenciales para la aplicación del Yield Management: Que exista una cantidad fija de recursos disponibles para la venta.

Que los recursos a la venta sean perecederos (hay un límite de tiempo a la venta de los recursos, tras lo cual dejan de ser de valor).

Que los distintos clientes están dispuestos a pagar un precio diferente para el uso de la misma cantidad de recursos.

En resumen, con esta técnica, quedan de lado diversos paradigmas empresariales. No basta con imitar a la competencia. Se debe pensar en los requerimientos del cliente, en sus necesidades y en su disponibilidad para gastar su dinero. Esta técnica permite ofrecer un servicio que corresponde a un mayor abanico de posibles clientes.

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Los roles se agrupan en: Roles de acción: Impulsor, Implementador y Finalizador Roles mentales: Cerebro, MonitorEvaluador y Especialista Roles sociales: Coordinador, Cohesionador e Investigador de Recursos

METODO BELBIN El método Belbin fue desarrollado por Meredith Belbin en los años 70. Su objetivo era poder predecir cuándo un equipo sería exitoso y cuando no. Como resultado de esta investigación definió 9 roles de equipo que podían ser utilizados para predecir el éxito de un grupo humano para desarrollar una determinada tarea.

Qué es un rol de equipo Cuando hablamos de roles dentro del equipo según la metodología Belbin no nos referimos a los roles funcionales: tu eres el diseñador, ella es la analista, el hace las pruebas, etc. ni a capacidades técnicas es otra definición de roles diferente.

Cuando se habla de roles de equipo en el método Belbin se refiere a una tendencia particular a la hora de comportarnos, relacionarnos y contribuir dentro de un equipo. Belbin identifica 9 roles distintos y concluye su investigación indicando que el éxito o fracaso de un proyecto dependerá de la capacidad para detectar y gestionar las capacidades de cada uno de los miembros del equipo.

El secreto para aplicarlo correctamente es elegir el conjunto perfecto de roles en nuestro equipo. No existe una receta mágica, dependerá del objetivo que nos fijemos y, por eso, elegir las personas correctas con los roles adecuados es una tarea realmente importante.

Cómo Aplicarlo en tu Equipo Dentro de un equipo analizar a cada uno de sus componentes para ver que roles desempeñan nos da la primera pista para saber si el equipo tiene una mezcla balanceada de roles Belbin. Si descubrimos que nos falta alguno de los roles podemos añadir alguna persona con esas características para que el equipo esté equilibrado.

El equilibrio es muy importante, que no haya varias personas en roles que choquen ni que falte alguna en un rol que sea necesario para movernos hacia el objetivo.

Si quieres conocer más sobre el método Belbin determinar tu informe Belbin y aprender técnicas para aplicarlo en tu equipo los próximos días 10 y 11 de Mayo participaré en un curso que se imparte en Madrid denominado Neuroliderazgo para la formación de equipos ágiles. Como seguidor de El Laboratorio tienes un 10% de descuento en el precio y veremos muchas técnicas interesantes como el Eneagrama, Belbin y NeuroTrainingLab.

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HERRAMIENTAS CREATIVAS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS

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INTRODUCCIÓN La evolución del concepto de calidad aplicado a la industria, y ahora a los servicios, muestra claramente que se ha pasado de una etapa, en donde la calidad era aplicada totalmente al control realizado al final de las líneas de producción, a otra donde aplicamos calidad total a todo dentro de la organización. Por ende, ya se habla de calidad de vida en el trabajo, calidad de vida en los servicios y calidad ambiental.

Recordemos que el concepto de calidad hoy en día, es aplicado en el ámbito industrial, como el logro de hacer las cosas bien la primera vez. Y se aplica control de calidad sobre las operaciones desde el diseño. Hasta que se obtiene el producto final e inclusive se habla de la calidad en la atención al cliente.

El camino que nos lleva hacia la Calidad Total crea una nueva cultura, establece y mantiene un liderazgo, desarrolla al personal y lo hace trabajar en equipo, además de enfocar los esfuerzos de calidad total hacia el cliente y a planificar cada uno de los pasos para lograr la excelencia en sus operaciones.

El hacer esto exige vencer obstáculos que se irán presentando a lo largo del camino. Estos obstáculos traducidos en problemas se deben resolver conforme se presentan evitando con esto las variaciones del proceso. Para esto es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia.

Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que al momento de obtener un resultado contrario al esperado nadie quiera asumir responsabilidades.

De allí la importancia de basarse en hechos reales y objetivos, además de que surge la necesidad de aplicar herramientas de solución de problemas adecuadas y de fácil comprensión.

Las herramientas y técnicas cualitativas y no cuantitativas son las siguientes 1. Recolección de datos.

2. Lluvia/Tormenta de (Brainstorming).

3. Diagrama de Paretto.

4. Diagrama de Ishikawa.

5. Diagrama de flujo.

6. Matriz de relación.

7. Diagrama de comportamiento 8. Diagrama de Gantt.

9. Entrevistas.

10. Listas checables.

11. Presentación de resultados.

12. Triz

ideas

La experiencia de los especialistas en la aplicación de estas herramientas señala que bien utilizadas y aplicadas, con la firme idea de estandarizar la solución de problemas, los equipos pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.

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OTROS NOMBRES 1. ·Hoja de recogida de datos 2. · Hoja de registro 3. ·Verificación 4. · Chequeo o Cotejo

RECOLECCIÓN DE DATOS Es una recolección de datos para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías de un evento o problema que se desee estudiar. Es importante recalcar que este instrumento se utiliza tanto para la identificación y análisis de problemas como de causas.

USO Hace fácil la recopilación de datos y su realización de forma que puedan ser usadas fácilmente y ser analizadas automáticamente. Una vez establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que lo caracterizan, se registran los datos en una hoja indicando sus principales características observables.

La experiencia de los especialistas en la aplicación de estas herramientas señala que bien utilizadas y aplicadas, con la firme idea de estandarizar la solución de problemas, los equipos pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.

PROCEDIMIENTO Identificar el elemento de seguimiento Definir el alcance de los datos a recoger.

Fijar la periodicidad de los datos a recolectar.

Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo a la cantidad de información a escoger, dejando espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y termino, las probables interrupciones, las personas que recoge la información, la fuente etc.

La información escuantitativa o cualitativa.

Cómo se recogerán los datos y en que tipo de documentos se hará.

Cómo se utilizará la información recopilada.

Cómo se analizará.

Quién se encargará de recoger los datos.

Con qué frecuencia se va a analizar.

Dónde se va a efectuar.

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OTROS NOMBRES 1. Brain Storming 2. Tormenta de ideas

LLUVIA DE IDEAS Técnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo reunido, de opinar o sugerir sobre un determinado asunto que se estudia, ya sea un problema, un plan de mejoramiento u otra cosa, y así se aprovecha la capacidad creativa de los participantes.

USO Se pueden tener dos situaciones ante la solución de un problema:

PROCEDIMIENTO 1. Nombrar a un moderador del ejercicio.

2. Cada miembro del equipo tiene derecho a emitir una sola idea por cada turno de emisión de ideas.

3. No se deben repetir las ideas.

4. No se critican las ideas.

5. El ejercicio termina cuando ya no existan nuevas ideas.

6. Terminada la recepción de las ideas, se les agrupa y preselecciona conforma a los criterios que predefina el equipo.

Que la solución sea tan evidente que sólo tengamos que dar los pasos necesarios para implementarla, y Que no tengamos idea de cuáles pueden ser las causas, ni las soluciones.

Es aquí donde la sesión de tormenta de ideas es de gran utilidad. Cuando se requiere preseleccionar las mejores ideas. ·

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DIAGRAMA DE PARETTO

Gráfico cuyas barras verticales están ordenadas de mayor a menor importancia, estas barras representan datos específicos correspondientes a un problema determinado, la barra más alta está del lado izquierdo y la más pequeña, según va disminuyendo de tamaño, se encuentra hacia la derecha.

PROCEDIMIENTO 1.

Decidir qué problemas se van a investigar y cómo recoger los datos.

2.

Diseñar una tabla de conteo de datos (totales).

3.

Elaborar una tabla de datos.

6. Construir un diagrama de barras.

7. Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto).

8. Escribir cualquier información necesaria.

PROCEDIMIENTO 1. Nombrar a un moderador del ejercicio.

2. Cada miembro del equipo tiene derecho a emitir una sola idea por cada turno de emisión de ideas.

3. No se deben repetir las ideas.

4. No se critican las ideas.

5. El ejercicio termina cuando ya no existan nuevas ideas.

6. Terminada la recepción de las ideas, se les agrupa y preselecciona conforma a los criterios que predefina el equipo.

Lista de ítems Totales individuales Totales acumulados Composición porcentual Porcentajes acumulados 4. Organizar los ítems de mayor a menor.

5. Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal

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3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en la flecha principal 4. Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las flechas secundarias, así como las causas terciarias que afectan a las secundarias.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Técnica de análisis de causa y efectos para la solución de problemas, relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan.

uso Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas raíces de un problema. Simplifica enormemente el análisis y mejora la solución de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos más entendibles, toda vez que agrupa el problema, o situación a analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este problema o situación.

OTROS NOMBRES

5. Asignar la importancia de cad factor 6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos, métodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (4 M`s) 7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema 8. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad

1. Diagrama de espina de pescado 2. Diagrama Causa Efecto

PROCEDIMIENTO 1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema 2.

Trazar una flecha y escribir el “efecto” del lado derecho

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MATRIZ DE RELACIÓN

Gráfico de filas y columnas que permite priorizar alternativas de solución, en función de la ponderación de criterios que afectan a dichas alternativas.

uso · Cuando se requiere tomar decisiones más objetivas.

Cuando se requiere tomar decisiones con base a criterios múltiples.

OTROS NOMBRES 1. · Matriz de priorización 2. Matriz de selección

5. Definir la escala de cada criterio 6. Valorar cada alternativa con cada criterio (usando la escala definida anteriormente) 7. Multiplicar el valor obtenido en el lado izquierdo de las casillas, por el peso de cada criterio y anotarlo a la derecha de cada casilla.

8. Sumar todas las casillas del lado derecho y anotar el resultado en la casilla Total 9. Ordenar las alternativas de mayor a menor

PROCEDIMIENTO 1.

Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas 2. Definir los criterios de evaluación 3. Definir el peso de cada uno de los criterios 4.

Construir la matriz

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DIAGRAMA DE COMPORTAMIENTO

DIAGRAMA DE GANTT

Herramienta que permite graficar los puntos del comportamiento de una variable, de acuerdo a como se van obteniendo.

Gráfico que establece el orden y el lapso en que deben ejecutarse las acciones que constituyen un proyecto.

USO

USO 1.

Para representar visualmente el comportamiento de una variable 2.

Evaluar el cambio de una proceso en un período

PROCEDIMIENTO 1.Decidir qué problema se va a monitorear y cómo se van a recoger los datos 2.Mantener el orden de los datos, tal como fueron recolectados 3.Dibujar un eje vertical y uno horizontal (Eje X Tiempo - Eje Y Medida) 4.Marcar los puntos. Un punto marcado indica ya sea la medición o cantidad observada en un tiempo determinado 5.Unir las líneas de puntos 6.Escribir en el diagrama información necesaria

cualquier

1. Permite vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo.

2. Permite determinar el avance en un momento dado

OTROS NOMBRES Cronograma de actividades PROCEDIMIENTO 1. Identificar y listar todas las acciones que se deben realizar para cumplir con un proyecto 2. Determinar la secuencia de ejecución de las acciones 3. Definir los responsables de ejecutar cada acción 4. Escoger la unidad de tiempo adecuada para trazar el diagrama 5. Estimar el tiempo que se requiere para ejecutar cada acción 6. Trasladar la información anterior a las ubicaciones correspondientes en el diagrama 98

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ENTREVISTAS

LISTAS CHECABLES

Técnica que permite reunir información directamente con el involucrado en el proceso.

USO Obtener información de proveedores de un proceso.

clientes

o

PROCEDIMIENTO 1.Planear la entrevista. Determinar que información se necesita recopilar.

2.Elaborar una guía para la entrevista (introducción, preguntas relacionadas con el tema). Elaborar una prueba piloto.

3.Seleccionar las personas que más conozcan sobre el tema.

4.Programar la entrevista. Planear el tiempo necesario para realizar la entrevista.

5. Ubicar un lugar apropiado para realizar la entrevista sin interrupciones.

6.Invitar al entrevistado, informarle del objetivo, fecha y lugar donde se realizará la entrevista.

7.Realizar la entrevista (sea puntual, cordial y desarrolle la guía para la entrevista, luego resuma y permítale al entrevistado hacer comentarios. Dele las gracias.)

Método, lista u hoja de información para lograr que nada se nos olvide ni se omita, en la cual la información consignada es de fácil análisis y verificación. Las podemos encontrar con diferencias sencillas y de tres tipos: Guías para la realización secuencial de operaciones, observaciones o verificaciones.

Tablas o formatos para facilitar la recolección de los datos.

Dibujos o esquemas para señalar la localización de puntos de interés.

USO 1. Muestra una secuencia sistemática de hacer las cosas.

2. Facilita la recolección de datos.

3. Relaciona pasos o elementos que Constituyen el todo de un proyecto o de una preparación. ·4. Proporciona un medio de seguimiento y control del avance de un proyecto.

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Metodología fundamental de Triz El equipo implicado estudia los rasgos y característica que distinguen ese conflicto a tratar, ese asunto que demanda una solución.

Al tratar este asunto en la teoría, adquiere una entidad abstracta. Sin embargo, esta abstracción está en constante relación con la realidad de los hechos ya que la solución planteada queda totalmente integrada en la realidad misma.

TRIZ

TRIZ consiste en una metodología y un conjunto de herramientas que permiten abordar de manera lógica y sistemática el proceso inventivo. Se parte de un problema específico del cual se abstraen sus aspectos esenciales, convirtiéndolo así en un problema abstracto. A continuación, se selecciona una solución abstracta preestablecida para dicho problema abstracto. Por último, se convierte la solución abstracta seleccionada en una solución específica para el problema específico original.

Principios del método 1. Una de ellas es que, más allá de que cada proyecto empresarial es único e irrepetible, en medio de esas diferencias existen puntos de bloqueo y potenciales soluciones que hacen acto de presencia en todas las organizaciones, más allá de cuál sea la visión de cada una de ellas.

2.

Además, las empresas están definidas por la ley del desarrollo tecnológico que marca un punto de inflexión continuo en el método de trabajo. Y esta evolución también se repite en todas las organizaciones de éxito.

3.

Para materializar esta innovación, este método formula que los conocimientos científicos tienen significado, también, más allá de su contexto directo de aplicación inmediata.

Durante este proceso de análisis de una situación concreta, el observador puede encontrarse distintas barreras, la existencia de posibles contradicciones a partir de elementos que tienen una naturaleza que rompe con la armonía de esos factores dentro de un mismo sistema.

Contradicciones que afectan al plano de la lógica, pero también, a la realidad misma.

Beneficios Innovación constante Poner en valor el pasado para integrarlo en el presente.

Un reto para ir más allá de la zona de comodidad Eficaz para minimizar el riesgo de error Las primeras conclusiones son totalmente equivocadas o superficiales Permite encontrar soluciones eficaces en el ámbito del diseño técnico y Corregir deficiencias de calidad Optimiza la gestión del tiempo puesto que propicia la atención en la Búsqueda de una solución realista.

Desarrollo de nuevos productos o servicios.

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CONCLUSION

Se entiende entonces que el lean manufacturing más que una regla de implementación para la mejora de un proceso es una filosofía, una estructura de pensamiento direccionada hacia el cambio mejora continua, cabe mencionar además que la implementación adecuada de cada estrategia en su momento del tiempo trae mejoras en los procesos, se insiste en que no es una regla, es una manera de pensar que compete a todas las áreas de la empresa.

La mayoría de las estrategias del lean manufacturing bien definidas, representan bajos costos en su implementación y sus mejoras contundentes en el proceso podemos decir que no hay un orden estricto de aplicación de cada estrategia que lo componen, (existen varias recomendaciones de orden de aplicación de técnicas), pero en función de su objetivo, cada técnica tiene la manera de adecuarse a otra ya implementada. La eficiencia de su utilización depende del grado de compromiso de cada miembro del equipo de trabajo de la organización.

El lean manufacturing siempre tiene en cuenta al trabajador, es una técnica incluyente, esto genera cultura organizacional. El lean manufacturing es importante en cualquier empresa ya que pretende eliminar del proceso todos los pasos que no agregan valor, de modo que quede una cadena productiva mucho más eficiente.

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GLOSARIO 5S: Cinco palabras que empiezan por la letra ese en japonés, utilizadas para crear un entorno de trabajo adecuado para el control visual y la producción esbelta.

Andon: Sistema de control visual situado en el área de fabricación, compuesto de un tablero electrónico a base de luces, que informa de la situación de las operaciones de producción y alerta a los miembros del equipo de los problemas que surgen.

Autonomatización: Automatización con toque humano (ver jidoka). El segundo pilar del Sistema de producción .Balanceo de línea: Un proceso en el cual los elementos del trabajo son gradualmente distribuidos dentro del Value Stream para alcanzar el takt time.

Benchmarking: Método estructurado para identificar un proceso de clase mundial, para entonces compartir información relevante y aplicarla dentro de la organización para mejorar los procesos que sean similares.

Caja heijunka (Heijunka box): La caja heijunka, o caja de nivelación, es un dispositivo físico usado para administrar la nivelación del volumen y la variedad de la producción por un periodo específico de tiempo.

Cambios rápidos (SMED): Los cambios de útiles en minutos de un solo dígito se conocen popularmente como el sistema SMED, acrónimo de la expresión inglesa “SingleMinute Exchange of Die”. El término se refiere a la teoría y técnicas para realizar las operaciones de preparación en menos de diez minutos.

Catchball: Método de comunicación y retroalimentación, que promueve el libre flujo de información libremente en varias direcciones, especialmente de arriba-abajo y de abajo-arriba, entre los trabajadores y los gerentes. El sistema catchball es el corazón de un sistema de mejoramiento en donde el trabajador utiliza el sistema de jalar (pull).

Células de trabajo (“U”-shaped cells): Una layout en forma de “U”, orientada a productos, que permita que una operación o más se produzcan y se tenga flujo de una pieza a la vez o un pequeño lote.

Clasificación (de las 5 S): Distinguir lo innecesario de lo necesario para trabajar productivamente.Demanda / demanda del cliente: La cantidad de partes requeridas por el cliente.

Desperdicio: Es todo aquello que no agrega valor, y por lo cual el cliente no está dispuesto a pagar . Los siete tipos de desperdicios son : sobreproducción, espera, transporte, sobreprocesamiento o procesamiento incorrecto, inventario, movimiento, productos defectuosos o retrabajos.

Disciplina (de las 5 S): Es el apego a un conjunto de leyes o reglamentos que rigen a una comunidad, empresa o a nuestra propia vida. Orden y control personal.Empresa esbelta (Lean Enterprise): Una organización que entiende completamente, comunica, implementea y mantiene los conceptos de la Manufactura esbelta en todas y cada una de sus operaciones así como en las áreas que la conforman.

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GLOSARIO Empresa esbelta (Lean Enterprise): Una organización que entiende completamente, comunica, implementea y mantiene los conceptos de la Manufactura esbelta en todas y cada una de sus operaciones así como en las áreas que la conforman.

Empowerment: Es el hecho de delegar poder, autoridad y responsabilidad a los subordinados o asociados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Además, es una herramienta que provee los elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo,como son programas de calidad, mantenimiento, mejora continua, Lean Manufacturing.

Estandarización (de las 5 S): Regularización, normalizar o figurar especificaciones sobre algo, a través de normas, procedimientos o reglamentos.

Evento kaizen: Un equipo toma un tiempo con el fin de implementar rápidamente un método de la Manufactura esbelta en un área en particular en un periodo de tiempo corto.

Familia de productos: Un grupo de partes que tienen en común el uso d cierto equipo y atributos de procesamiento.

Fixed Position Stop System (Paro del sistema en una posición fija): Este sistema es un método para direccionar los problemas en las líneas de producción.

Estos son detenidos en una posición fija mientras se termina el tiempo de ciclo de trabajo. El problema debe ser detectado y resuelto durante el tiempo de ciclo.

Flujo: El tercer principio del pensamiento esbelto . La realización progresiva de todas las tareas a lo largo del flujo de valor.

Flujo continuo (Continuos Flow): Se puede resumir en un simple enunciado:”mover uno, hacer uno” (o “mover un pequeño lote, hacer un pequeño lote”).

Flujo de una pieza a la vez (One piece flow): Se refiere basicamente a tener un flujo de una pieza entre procesos.

Gráfica del balanceo de operadores (Operator Balance Chart, OBC): Un display que muestra los elementos del trabajo, tiempos, operadores de cada operación dentro del mapa del proceso.

La gráfica del balanceo de operadores es usada para mostrar las oportunidades de mejora mediante la visualización de los tiempos de cada operador en relación al tiempo del ciclo total y el takt time.

Heijunka o nivelación de la carga: Es un sofisticado método pata planear y nivelar la demanda del cliente a través del volumen y variedad a lo largo del turno o del día.

Hoshin kanri: Es un subsistema inmerso dentro del sistema CTC, que permite a una organización planear y ejecutar innovaciones estratégicas, a través del desarrollo de planes de implantación apropiados a cada nivel jerárquico y llevándolos a través de toda la organización.

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GLOSARIO Indicador de ubicación: Área de trabajo visual que muestra en dónde va cada artículo. Líneas, flechas etiquetas y señalamientos son, todos, ejemplos de indicadores de ubicación.

Inventario amortiguador (Buffer Inventory): Los productos terminados están disponibles para alcanzar la demanda del mercado cuando el cliente hace órdenes extraordinarias o varían mucho.

Inventario de seguridad (Safety Inventory): Los productos terminados están disponibles para alcanzar la demanda del mercado cuando se tienen restricciones internas que interrumpen el flujo del proceso.

Jalar: El cuarto principio del Pensamiento esbelto, el cual significa que nadie debe producir un bien o servicio hasta que el cliente lo requiera.

Jidoka: El segundo pilar del Sistema de Producción Toyota . Un método basado en el uso práctico de la automatización a prueba de errores, con el fin de detectar los defectos y liberar a los trabajadores para que hagan múltiples actividades dentro de la célula. En otras palabras, jidoka usa la automatización de tal manera que promueve el flujo.

Kaizen: Pequeñas mejoras diarias hechas por todos Kai significa “tomar una parte” y zen significa “hacerlo bien”. El punto de la implementación del kaizen es la eliminación total del desperdicio. También significa mejoramiento continuo que involucra a todos (gerentes y trabajadores por igual).

Kanban: Un sistema de tarjetas que controlan el inventario; es el corazón del sistema jalar.

Las tarjetas son el medio para comunicar a los procesos qué es lo que se requiere (en términos de especificaciones de productos y cantidad) y cuándo se necesitan.

Kanban de producción: Tarjeta que indica el número de partes que se deben producir para rellenar lo que ha sido tomado del supermercado.

Lean: Abreviatura de Lean Manufacturing (Manufactura esbelta) – un paradigma de la manufactura basado sobre el fundamento de la meta del Sistema de producción Toyota: Minimizar los desperdicios y aumentar el flujo.

Limpieza (de las 5 S): Significa quitar la suciedad de todo lo que conforme la estación de trabajo.

Mantenimiento autónomo: Es un elemento básico de Mantenimiento productivo total (TPM). Se enfoca en mantener óptimas condiciones al equipo con el fin de prevenir pérdidas de equipo relacionadas con paros, pérdidas de velocidad y defectos de calidad.

Mantenimiento productivo total (TPM): Este mantenimiento está dirigido a la maximización de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El TPM involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias, y comprende elementos básicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educación en el mantenimiento básico, etc.

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