CATALOGO DE HERRAMIENTAS LEAN

SISTEMAS DE MANUFACTURA INGENIERÍA INDUSTRIAL CON ESPECIALIDAD EN GESTIÓN DE LA CALIDAD Y SEGURIDAD INDUSTRIAL CATÁLOGO DE HERRAMIENTAS LEAN

INTEGRANTES: DOMÍNGUEZ RUIZ ZENAIDA MARGARITA

17700053

JIMÉNEZ ALFARO JOSÉ ALBER

17700071

LÓPEZ SÁNCHEZ MÓNICA MONTSERRATH

17700082

MORALES PÉREZ KEYNER

17700095

PÉREZ GARCÍA ALONDRA GUADALUPE

17700101

SEMESTRE: 7

GRUPO: A

ASESOR: ING. ROMÁN MONTIEL JESÚS IVÁN

COMITÁN DE DOMÍNGUEZ, CHIAPAS, OCTUBRE DE 2020

CATÁLOGO

DE

HERRAMIENTAS LEAN Análisis de un problema y aplicación de 8´D/QFD/AMFE

ÍNDICE

Introducción……………………………...................................... 4 8 D`s……………………………………............................................5 Caso práctico…………………………....................................... 11 QDF……………………………………............................................28 Caso práctico…………………………........................................36 AMEF…………………………………….........................................46 Caso práctico………………………….......................................54 Referencias……………………………......................................70

INTRODUCCIÓN Según Aldana y Vargas (2011), no existe calidad sin servicio, ni servicio sin calidad Las organizaciones actualmente, ejecutan, controlan y mejoran sus actividades para enfocarse en satisfacer las necesidades del cliente, sin embargo, se presentan obstáculos que los pueden llegar a limitar de lograr sus objetivos como son los problemas en su proceso.

La metodología de las 8 disciplinas, QFD Y AMEF son herramientas que nos ayuda a reconocer y/o identificar las fallas potenciales de un proceso o diseño de un producto o servicio, que generalmente se realiza en la planificación (antes que estas ocurran) con el propósito de eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas, nos ayuda a hacer un análisis y a buscar una solución de problemas, además de la reincidencia de las fallas y contribuir a la mejora continua, para obtener una buena calidad de Diseño de un producto/ servicio excelente, es decir que el diseño del servicio o producto sea de calidad y con base a las necesidades y requerimientos de los clientes.

En este trabajo se da a conocer conceptos y definiciones, el procedimiento y el análisis de un caso de cada una de las herramientas antes mencionadas.

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I

Antecedentes Los primeros en tener un estándar de las 8 Disciplinas fueron los Estados Unidos en el periodo de la segunda guerra mundial (estándar militar 1520, conocido como acción correctiva y disposición de material no conforme). Después, la empresa del mismo origen; Ford, los utilizó y fueron populares. En la actualidad la metodología de las ocho disciplinas se ha vuelto un estándar en la industria automotriz, así como en otras organizaciones que no son del giro automotriz y que adoptan esta metodología de solución de problemas. (Marmolejo, 2019)

II

Concepto Según Bosch Group (2013), la metodología 8D es usada para identificar y corregir problemas que se dan con más asiduidad en las empresas; siendo de gran utilidad en la mejora de productos y procesos. Establece una práctica estándar basada en hechos y se concentra en el origen del problema mediante la determinación de la causa raíz.

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En el caso de empresas manufactureras, varios problemas suelen presentar síntomas luego de un tiempo de haber pasado por la línea de producción; justamente el 8D recupera la información y establece medidas a corto plazo (no permanentes) para que se permita la producción sin embargo se exige medidas más sólidas para su implementación permanente en línea.

III

Beneficios de usar las 8 Disciplinas (8D) El adecuado uso de la metodología de las 8 Disciplinas (8D) permite a las organizaciones la mejora en productos, procesos y servicios identificando la causa raíz para abordar las acciones apropiadas y la prevención de fallas recurrentes.

Por otro lado, Ford desarrolló un software para facilitar la implementación de las ocho disciplinas, en la actualidad hay varias aplicaciones de software enfocadas a la metodología de los 8Ds.

Algunas metodologías a manera de mejora continua han incluido un paso inicial D0 (D-Cero). Donde el equipo documenta los síntomas (información del problema) así como actividades de emergencia para la contención del problema, llevadas a cabo o implementadas antes de comenzar con 8D. 6

IV

¿Cómo aplicar las 8D? 8D parte de la premisa de ¿Cómo se debe resolver un problema?, y no solo en cómo se resuelve, en este sentido el ciclo de la resolución se subdivide en dos ciclos:

El ciclo de detección

Comprende la creación del equipo de mejora, el análisis descriptivo del problema y la planificación y ejecución de soluciones temporales que eliminan los efectos materializados del error, este ciclo buscar una respuesta inmediata (pasos del 1 al 3).

El ciclo de prevención

Va un poco más al origen del problema y a las acciones que pueden tomarse para prevenir su reaparición, para ello implica un análisis más holístico del problema, su contexto, los factores de variabilidad que generaron dicho efecto, por ello incluye un paso de análisis de causas raíces, en donde se verifica la correlación de los métodos, maquinas, medio ambiente, materiales, mediciones y el factor humano en el problema a prevenir, y en base a estos resultados se planifican y ejecutan las acciones que eliminen esos focos de errores (causas raíces), este ciclo busca una solución sostenible que prevenga la reincidencia de los errores (pasos del 4 al 8).

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V

¿Cuáles son las 8 Disciplinas?

Los pasos a seguir en la metodología de 8 Disciplinas son los siguientes:

D1

Formación de un equipo de trabajo.

Esta disciplina o paso inicial consiste en invitar a un grupo de personas para trabajar en equipo con ellos en la metodología. Se recomienda que tengan las competencias, experiencia y habilidades para poder aportar en la solución de problemas y la implementación de soluciones.

D2

Descripción del problema.

En esta disciplina debemos hacer una descripción detallada del problema, comúnmente esta información proviene del cliente, si hace falta alguna información clave, se deberá a proseguir a conseguirla al cliente o alguna otra investigación, con la finalidad de tener las bases y datos para el correcto planteamiento del problema.

D3

Implementar y verificar una acción de contención.

En esta disciplina se propone una solución provisional, que sea rápida en su ejecución y que evite que empeore la situación hasta que se identifique la causa raíz y se implementen acciones correctivas. En esta disciplina podemos revisar el tipo y grado de problema.

D4

Identificar la causa raíz Esta disciplina consiste en identificar la causa raíz mediante varias técnicas disponibles, se deberá realizar una descripción detallada de la causa que originó el problema.

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D5

Determinar acciones correctivas permanentes.

Esta disciplina consiste en determinar las acciones correctivas posibles que eliminarán la causa raíz del problema. Se identificará también a los dueños de las acciones, así como fechas propuestas de la implementación de dichas acciones.

D6

Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes.

En esta disciplina se deberán implementar las acciones correctivas así como efectuar la verificación de las mismas, si han sido eficaces.

En caso de no serlo se deberán replantear las acciones y volver a evaluarlas.

D7

Prevención de la recurrencia del problema.

Esta disciplina consiste en extrapolar las acciones, mecanismos o procedimientos a otros procesos similares para tratar evitar la recurrencia o fallos similares en otros procesos.

D8

Reconocimiento de los esfuerzos del equipo.

Esta disciplina reconoce el esfuerzo del equipo de trabajo, los pasos de validación del 8D han sido previamente revisados y verificados se les felicita por este logro.

La metodología de 8 Disciplinas usa un formato o registro con el fin de contar con un soporte documentado que muestra un resumen del proceso ejecutado, así como los resultados de la solución de problemas.

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VI

Formato de seguimiento para aplicaciรณn de las 8 Disciplinas

la

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CASO PRÁCTICO APLICACIÓN METODOLÓGICA DEL MÉTODO 8D'S A UN PROBLEMA DE CALIDAD EN UN PRODUCTO PLÁSTICO.

La metodología que se elige para desarrollar un ejemplo de análisis sobre una falla de calidad de un producto plástico, son las 8Ds método que utilice durante mi práctica profesional y el cual por haber tenido experiencia al trabajar con él lo desarrollare sobre la solución a un problema de calidad con el cliente. (Bernal Moreno, 2014) 11

Situación inicial Un cliente de la empresa proveedora de partes plásticas reporta una falla de calidad en el producto 258960 que se le ha entregado a su planta en el último embarque. Hasta el momento se han detectado 15 piezas defectuosas durante el ensamble. En la falla se reporta una parte incompleta. El cliente ya envió las muestras con la etiqueta correspondiente (Ilustración 1) al lote para la rastreabilidad y el análisis de la falla por parte del proveedor. Al momento del reporte se lleva una selección en la planta del cliente para no detener la producción.

Ilustracion 1. Etiqueta del lote con material defectuoso.

En tránsito se encuentran dos lotes más, que están por llegar a la planta.

El departamento de calidad recibe el reporte de una falla de calidad detectada en la planta del cliente y reúne a su equipo de análisis, integrado por coordinadores de producción, logística, mantenimiento e inspectores de calidad, con el objetivo de iniciar el análisis 8Ds.

Pieza normal

Pieza incompleta La empresa proveedora cuenta con una máquina dedicada exclusivamente a la producción de este número de parte. Las entregas al cliente son de quinientas piezas cada cuatro días. Las partes son producidas por inyección de polipropileno en un molde de 16 cavidades.

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Primera etapa: Las 3Ds Objetivos: D0. Identificar el problema.

D1. Formar un equipo de análisis.

D2. Evidenciar y detallar el problema D3. Establecer las medidas de contención para el problema.

Cuando se reúne el equipo de trabajo se estructura el plan acción de acuerdo al procedimiento de las 8 Disciplinas. La primer parte que debe quedar definida dentro de las primeras 48 horas a partir del reporte de la falla es el análisis 3Ds, es decir, las primeras tres partes del método 8Ds. Se usará el Formato 3Ds. 1, para documentar las acciones iniciales de la etapa 3Ds. Se contacta al cliente y se le pide apoyo en la contención del problema para evitar un daño mayor y un costo elevado de la falla, el cliente inicia la selección del material antes de entrar a la línea de producción y se asegura de que el cliente cuente con un área de sorteo dentro de sus instalaciones que permita la entrada de una compañía sorteadora que inspeccione el material. Además es importante mencionar si existe material sospechoso que esté por llegar a la planta del cliente para notificar y se bloquee la entrada de dicho material a producción ya que debe ser inspeccionado antes de ser utilizado En el Formato 3Ds. 1 se aprecia la conclusión de los objetivos de la primer etapa del análisis. Se ha formado un equipo el cual tiene bien identificados a sus miembros, el problema ha sido definido y se ha recopilado la principal información al respecto tales como fotos y etiquetas de identificación para el rastreo de lotes con lo que se evidencia el problema. Por último se han establecido medidas de contención que contemplan los materiales en planta del cliente, del proveedor y los que se encuentran en tránsito.

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Segunda etapa: Análisis de la causa raíz.

Objetivos: D4. Obtener la causa raíz del problema.

Definir la causa raíz de la no detección del problema y la causa raíz sistémica.

Para comenzar con la obtención de la causa raíz del problema se desarrolla una colección de hechos necesarios para proceder con el diagrama de causa efecto y las técnicas de los 5 ¿Por qué? Tres piernas que permitirán encontrar la causa raíz de no-detección y la causa raíz sistémica. Se usará el Formato D4 1, para documentar las acciones iniciales de la etapa D4 del método 8Ds. 14

Diagrama causa – efecto Para la obtención de las principales causas, que son las que tienen una relación directa con los hechos que fueron reportados por el cliente, se muestra en la Ilustración 2 el desarrollo del diagrama causa efecto en relación a cuatro factores en los que pudiera recaer la causa, siendo estos: operario, molde, máquina y material. Se exponen todas las posibles causas de un tiro corto en la máquina. El equipo discute cada una de las posibles causas y las enlista para investigar a fondo cada una de ellas, los resultados obtenidos son mostrados en Tabla 1.

Ilustración 2. Diagrama Causa-Efecto.

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Tabla 1. Resumen de posibles causas obtenidas del diagrama Causa - Efecto.

Al detectar los factores de relación directa con el problema, se describe la situación de la siguiente manera: Al no tener establecido un procedimiento de purga en la máquina de inyección se cargó nuevo material que arrastró el material rezagado en el cañón de la máquina y bloqueó dos cavidades. Los tres primeros disparos de la máquina inyectora fueron desechados ya que no fue analizada la posibilidad de que surgieran defectos en las partes inyectadas lo cual es intrínseco al proceso. Al comenzar a producir el material que sería enviado al cliente, la inspección del producto no se realizaba con el 100% de las piezas y en la mayoría de los casos donde se inspeccionaba se hacía de manera incorrecta, pues no se tenía un método de inspección homologado y la geometría circular de la pieza no se revisaba de manera correcta por todos sus ángulos.

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Los 5 ¿Por qué? Tres piernas Para concluir con el logro de los objetivos de esta etapa se aplica la herramienta de los 5 ¿Por qué? Para cuestionar por qué se presentaron estas situaciones, por qué no fueron detectadas y qué condiciones del sistema permitieron que estas circunstancias pudieran darse, indagando en la causa raíz de cada una de estas direcciones en las que la herramienta guía el análisis con la finalidad de eliminar la recurrencia.

Para hacer este análisis se apoya de las herramientas los 5 ¿Por qué? y 5 ¿Por qué? Tres piernas que se muestran en los Análisis 1, 2 y 3.

Análisis 1. 5¿Por qué? Ocurrencia

Análisis 2. 5¿Por qué? Tres piernas.

No-Detección

La máquina tenía que incrementar la presión de inyección para poder introducir el material dentro del molde, pues había residuos de material que ocupaban espacio en el molde e impedían un correcto llenado. El incremento en la presión de inyección por encima del valor de referencia era un indicador de que algo estaba obstruyendo el llenado correcto de las cavidades.

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Análisis 3. 5¿Por qué? Tres piernas. Sistema

A través del análisis se determina la causa raíz de la ocurrencia, la no detección y sistémica de la no conformidad reportada por el cliente, que servirá para completar el procedimiento de las 8 Disciplinas en esta etapa. El objetivo de esta etapa se cumple al mostrar la causa raíz para la ocurrencia, sistémica y de no detección.

No se contempla un programa ni un procedimiento de purga cuando se cambia de material en la máquina.

No existe un método estándar de inspección.

No hay una hoja de parámetros que especifique los niveles de presión de inyección permitidos.

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Tercera etapa: Acciones correctivas.

Objetivos: D5. Se evaluarán acciones correctivas para contrarrestar el problema.

D6. Implementar acciones correctivas de mayor efectividad.

Se requieren acciones correctivas para la ocurrencia, la no-detección y la debilidad en el sistema.

Estas acciones correctivas son asignadas a un responsable y se fija un plazo para su implementación, se evalúan los resultados obtenidos y se evidencian las acciones tomadas para eliminar el problema. Los datos se presentan en el Formato D5 y D6 1.

Objetivo: Evaluación de las acciones correctivas.

Origen de Ocurrencia Se propone un control para la ocurrencia de este tipo de falla, para evitar que se bloqueen las cavidades deberá purgarse la máquina una vez se termine la producción de un número de partes y se planee pasar a otro.

Origen de No-Detección Se pretende mediante algún aviso alertar al operador del defecto que se está presentando y además capacitarlo en la manera en que debe revisar las piezas, en este caso al tratarse de una pieza circular se tendrá que girar completamente la pieza para observar que esté completa y asegurarse de que no presente ningún defecto en cualquiera de sus zonas.

Origen Sistémico Para descartar la posibilidad de que este tipo de falla se produzca, se emite el parámetro que será usado como referencia en la programación de la máquina cuando esté produciendo el número de parte 258960 en especifico, además se establece un nivel de tolerancia, el cual deberá mantenerse a lo largo de la operación de inyección del plástico. La tolerancia también es establecida en el programa de la máquina de inyección para hacer paro automático del proceso en cuanto la presión incremente o disminuya más allá de la tolerancia permitida.

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Objetivo: Implementación de las acciones correctivas.

Origen de Ocurrencia Los procedimientos de purga deben ser programados para que no alteren tiempos de producción, se propone el siguiente formato mostrado en la Tabla 2.

Tabla 2. Tabla de control y programación de purgas.

Origen de No-Detección La detección del tiro corto en la pieza se fortalece con la generación de la Ayuda visual 1, que instruye al operario de la máquina, indicándole la manera en cómo debe revisar las piezas quien informa sobre el tipo de falla potencial que se puede presentar con posterioridad.

Ayuda visual 1. inspección

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La ayuda visual deberá permanecer en el área de trabajo del operador como alerta constante del problema que se presenta, al encontrar incidencias estas deben ser registradas dentro de la bitácora del operario para contribuir al monitoreo del proceso.

Origen Sistémico Se genera una Ayuda Visual 2 para que el operador monitoree el proceso y esté enterado de que cuando se genere un cambio en la presión más allá de la tolerancia permitida, la máquina se detendrá y se deberá revisar el molde buscando obstrucciones en las cavidades, evitando así que se produzcan partes incompletas.

Ayuda visual 2. Monitoreo

Al implementar estas medidas se evalúan en la etapa D6 y se verifica la efectividad midiendo el número de rechazos que se han tenido a partir de su aplicación.

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Cuando ya se han implementado las acciones correctivas se monitorea cuántas piezas han sido detectadas con tiro corto en la inspección al 100% del material, también se retiran las acciones de contención implantas en la primera etapa del método pues se han establecido las acciones correctivas para eliminar la causa raíz del reclamo del cliente.

Cuarta etapa: Prevención.

Objetivo: D7. Prevenir recurrencia del problema.

Se revisará y actualizará la documentación del producto y del proceso teniendo como fuente de información la falla que se resolvió en los pasos anteriores. Las ayudas visuales y los programas de purga para la máquina deberán estar integrados en la carpeta del proceso con el fin de prevenir una recurrencia del problema. Se usara el Formato D7 1, para documentar las acciones de esta etapa.

En esta etapa los nuevos controles de inspección deberán estar documentados en el sistema y formar parte del monitoreo y control de la calidad del producto para evitar recurrencias.

Para prevenir la recurrencia del problema en otros productos se debe transferir la información encontrada durante el análisis de la falla a otros procesos. Se transfiere la actividad de girar las piezas a cualquier otro producto de geometría circular de la compañía, con el fin de no dejar fuera la inspección de cualquier zona de la pieza.

Además se determinan valores de referencia en la presión de inyección para establecer el rango sobre el cual la presión puede variar, además se programan los paros automáticos en la máquina cuando la presión de inyección incrementa y se detiene la máquina para que pueda ser revisado el molde y se verifique si se obstruye el llenado de las cavidades, evitando así producir piezas incompletas.

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Quinta etapa: Fin del análisis.

Objetivos: D8. Reconocer esfuerzos del equipo.

Reflexiones y discusión de todas las etapas del análisis.

El cierre del análisis se llevó a cabo mediante una reunión en la que se reconocieron los esfuerzos de los miembros del equipo involucrados. Se analizaron las etapas de la 1 a la 7. Se reflexiono sobre el beneficio que se obtiene al optimizar el uso de las capacidades de los controles de la máquina para mostrar las variables que pueden monitorearse y ajustarse para prevenir problemas. También se discutió la posibilidad de hacer un estudio más amplio de los diferentes defectos que pudieran presentarse en cada uno de los productos para así rastrear de manera rigurosa los parámetros que al variar pudieran dar lugar a que surjan determinados defectos y con este conocimiento poder prevenirlos.

Además se propone actualizar y revisar los métodos de inspección respecto a los posibles defectos que cada pieza pudiera presentar y así poder detectar cualquier falla en la planta y evitar que llegue al cliente. El Formato D8 1 se sugiere para el registro de la última reunión llevada a cabo sobre el reclamo de tiro corto con el cliente.

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El desarrollo de un procedimiento para resolver problemas está reflejado en el ejemplo analizado, es un procedimiento que se guía por las 8Ds y se beneficia de las ventajas que dicho procedimiento brinda al análisis de problemas.

Con las 8 Disciplinas se facilita la documentación de lo ocurrido en las etapas del proceso, logrando así un informe de solución de fallas que será de utilidad para el cliente. Las 8Ds permiten además, que se adquiera conocimiento a través de la resolución del problema pudiendo ser aplicado y transferido a procesos o productos similares. Los 5 ¿Por qué? Tres piernas permiten indagar en las causas de ocurrencia, no – detección y de sistema que originaron el defecto de calidad. Un análisis 8Ds en una parte plástica guía y establece las actividades correctas que abarcan cada uno de los aspectos para dar el seguimiento a la falla y eliminar la recurrencia de la misma, a través del conocimiento detallado de las múltiples variables del proceso y de las características del producto.

Al final de este capítulo se muestra la recopilación de cada uno de los formatos del método 8Ds con la información descrita en el ejemplo de la parte plástica con un problema de calidad ocasionado por un tiro corto.

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La solución de problemas en partes plásticas.

Contar con un método para la solución de problemas favorece el crecimiento y desarrollo de la organización y del producto pues identifica correctamente los orígenes del problema. Las ocho disciplinas ayudan a organizar la información y dan la secuencia de pasos a seguir para resolver un problema y con la ayuda de la técnica de los 5 ¿Por Qué? se categorizan las causas sistémicas, de no detección y de ocurrencia, fácilmente y así se puede contrarrestar el problema de una manera adecuada y al mismo tiempo fortalecer alguna falla en el sistema que permita que surjan desviaciones o que se mejore alguna operación durante el procesamiento o la inspección. Además, las 8D´s estructuran un análisis que puede resultar útil para entregar al cliente de la organización como un reporte de atención a la falla presentada, lo que también es útil para transferir las lecciones aprendidas a otros procesos similares.

En la producción de productos plásticos por inyección, la metodología 8D´s es bastante útil al monitorear la evolución del problema cuando se han aplicado medidas de contención y de corrección al problema, pues se valora esta información para medir efectividad. Las fallas o defectos en las partes de plástico son difíciles de controlar pero si se genera el conocimiento suficiente sobre el proceso y el producto en la etapa de prevención fácilmente se puede transferir ese nuevo conocimiento adquirido y prevenir con una mayor eficacia que sucedan fallas similares. Acompañar el análisis con la técnica de los 5 ¿Por Qué? nos lleva a encontrar la causa raíz del problema indagando en todos los elementos que permitieron, provocaron o dejaron pasar la falla hasta el cliente, de tal modo que esta técnica se sirve de la recopilación de datos que se da en las primeras tres etapas de las 8Ds para determinar el origen del problema en la etapa cuatro y una vez más al desglosar correctamente la información de la causa raíz en el formato 4D se continua con el planteamiento de las acciones correctivas y de prevención.

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En la industria plástica los defectos que se pueden obtener en determinado producto están bien identificados y al establecer los orígenes de la falla se conocen los modos en que un producto puede presentar determinado defecto y esto representa un crecimiento en el desarrollo de sus productos pues su enfoque de prevención en el diseño y desarrollo de partes plásticas habrá sido enriquecido tras analizar un problema que fue reportado por el cliente. Los reclamos del cliente son atendidos usando los formatos presentados para el análisis 8Ds, su uso es válido tanto para guiar el proceso de solución y análisis del problema dentro de la empresa como para presentar un reporte de falla que dé evidencia de la realización de un análisis pertinente, que la causa raíz del problema ha sido detectada y eliminada del proceso evitando recurrencia, asegurando la satisfacción del cliente con el producto que se entrega

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I

¿Qué es el QFD? QFD son las siglas inglesas de Quality Function Deployment (en español Despliegue de la Función Calidad), que a su vez es una traducción dudosa de tres ideogramas japoneses: HIN SHITSU = Calidad, Características, Atributos, Cualidades.

KI NOU = Función, Mecanización, Sistemática.

TEN KAI = Despliegue, Difusión, Desarrollo, Evolución Estos ideogramas dan una idea de que QFD es una herramienta de planificación que desarrolla “una sistemática para transmitir las características que deben tener los productos a lo largo de todo el proceso de desarrollo”. El padre de esta metodología es Yoji Akao.

Se desarrolló en los astilleros KOBE en Japón en los años 70 y contribuyó a encumbrar a la construcción naval japonesa en los primeros lugares mundiales. A partir de esta formulación original de la metodología, el QFD ha tomado muchas formas y versiones, debido en parte a la necesidad de adaptarse a la mentalidad occidental, y en parte a su propia evolución.

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La metodología QFD también se conoce popularmente “como la voz del cliente” (debido a su filosofía de transmisión de requisitos) y también como “la casa de la calidad” (debido al aspecto de una de sus construcciones gráficas).

QFD se puede definir como: “UN SISTEMA DETALLADO PARA TRANSFORMAR LAS NECESIDADES Y DESEOS DEL CLIENTE EN REQUISITOS DE DISEÑOS DE PRODUCTOS O SERVICIOS”.

Esta herramienta alcanza sus mejores resultados cuando se aplica en grupo.

También puede aplicarse de manera aislada, pero naturalmente en ese caso no se produce la realimentación positiva entre los conocimientos y experiencias de los distintos integrantes del grupo.

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II

¿Para qué sirve el QFD? El QFD sirve esencialmente para:

1

Identificar las necesidades y expectativas de los clientes, tanto externos como internos.

2

Priorizar la satisfacción de estas expectativas en función de su importancia.

3

Focalizar todos los recursos, humanos y materiales, en la satisfacción de dichas expectativas.

Si se alcanzan los objetivos anteriores, debe redundar en: Más eficiencia: se reducen los costes por fallos.

Optimización del producto o servicio para las expectativas del cliente objetivo.

Más eficacia: se concentran los esfuerzos en “hacer lo que hay que hacer”.

Reducción de los tiempos de desarrollo de nuevos productos y servicios.

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III

Descripción de la metodología QFD: matriz QFD.

Veamos a continuación cómo se desarrollan los pasos a seguir en la aplicación.

PASO 1: FIJACIÓN DEL OBJETIVO. Si el problema no está bien planteado no es posible resolverlo. Por tanto, es necesario fijar claramente “a qué se va a aplicar la metodología QFD” mediante una definición clara y concreta, y que ésta sea entendida y compartida por los participantes.

PASO 2: ESTABLECIMIENTO DE LA LISTA DE EXPECTATIVAS A SATISFACER, “QUÉS".

El siguiente paso consiste en definir la lista de las expectativas, es de decir de los “Qués” que ha de satisfacer el producto o servicio.

Establecer una tormenta de ideas.

Participación de un grupo interdisciplinar el número de asistentes esté comprendido entre 5 y 11.

PASO 3: ASIGNAR COEFICIENTE DE PESO A LOS “QUÉS”.

Todos los “Qués” son importantes, pero no todos son igualmente importantes. Para jerarquizar los “Qués” se utilizan unas escalas de pesos. Para conseguir esto resulta eficaz proceder como sigue: 1. Asignar a cada miembro del grupo un número total de puntos igual a 3 veces el número de “Qués”.

2. Solicitar a cada miembro del grupo que distribuya sus puntos entre todos los “Qués”.

3. Hallar la media de los puntos adjudicados a cada “Qué” por los distintos miembros del grupo y redondear al entero más próximo.

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PASO 4: EVALUACIÓN DE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS OFERTADOS POR LA COMPETENCIA.

En este paso se incurren dos riesgos que es preciso evitar: 1. Exceso de perfeccionismo en el estudio con montones de benchmarkings, estudios de marketing, ensayos de ingeniería, que retrase considerablemente el proceso QFD y consecuentemente la salida del producto o servicio al mercado.

2. Olvidarse que la competencia no está quieta y que a su vez también estará estudiando la renovación de su producto.

PASO5: ESTABLECIMIENTO DE “CÓMOS” CON LOS QUE SE PUEDEN SATISFACER LOS “QUÉS” FIJADOS ANTERIORMENTE. De manera similar al paso 1, el grupo elabora una lista de los “Cómos” necesarios para resolver los “Qués”. De manera análoga al caso de los “Qués”, debe estructurarse esta lista de una manera arborescente.

PASO 6: ANÁLISIS DE LOS “CÓMOS”.

En este paso se estudia si existe alguna correlación entre los “Cómos”. Para clarificar ideas, debajo de la fila de “Cómos” es conveniente incorporar un símbolo que indique la dirección del “Cómo” que resulta más favorable para el objetivo.

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PASO 7: ESTABLECIMIENTO DE LA MATRIZ DE RELACIONES ENTRE “QUÉS” Y “CÓMOS”.

En este paso se trata de valorar la influencia que tienen los distintos “Qués” en la obtención de los distintos “Cómos”. Para ello se adopta una escala de correlación clásica japonesa 1-3-9

PASO 8: CUANTIFICAR OBJETIVOS DE LOS “CÓMOS” En este paso se pretende llegar a la cuantificación de los valores objetivos de los “Cómos”, es decir llegar a algo tan concreto como puede ser fijar un tiempo de espera máximo.

Para ello es conveniente, una vez más, observar qué es lo que hace la competencia (que se denomina habitualmente “benchmark técnico”).

PASO 9: PUNTUACIÓN FINAL Y ANÁLISIS Se ha visto anteriormente que no todos los “Qués” tienen la misma importancia y que cada “Cómo” contribuye en la consecución de un “Qué” a través del coeficiente de la matriz de relaciones. Entonces podemos valorar el resultado de cada “Como” de la siguiente manera:

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Finalmente se reordenan los distintos “Cómos” según la puntuación relativa obtenida.

Esta ordenación indica el grado de prioridad en caso de que sea preciso optar entre ellos.

IV

Análisis de la matriz QFD Revisar las filas: Una fila vacia, sin relaciones, indica que falta satisfacer ese requerimiento con uno o varios COMO`S. Revisar las columnas: Una columna vacía, sin relaciones, indica posiblemente que estamos ante una característica del proceso redundante o innecesaria.

Determinar puntos de promoción: Puntos en los que los requerimientos de los clientes obtienen mejores resultados en nuestra organización que en la competencia Determinar la importancia técnica de las actividades: Identifica las actividades del proceso que mayor contribución tiene a satisfacer al cliente.

Estudiar los puntos críticos o áreas de oportunidad: Aquellos QUE´S a los que los clientes otorgan una importancia alta y la valoración que el cliente hace de ellos en nuestra organización es menor que en la competencia Selección de las actividades del proceso a mejorar: Para cada área critica de mejora seleccionar los puntos de fuerte relación entre “QUE´s” y “COMO´s”

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V

Beneficios de usar el QFD Menor Tiempo de desarrollo desde el concepto hasta el arranque de producción.

Pocos cambios de ingeniería con el producto en producción.

Diseño congruente con las necesidades y expectativas del cliente, a través de equipos multidisciplinarios.

Satisfacción de las necesidades del cliente.

Los requerimientos del cliente son medibles, alcanzables y potencialmente mejorables.

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CASO PRÁCTICO

DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD (QFD): BENEFICIOS Y LIMITACIONES DETECTADAS EN SU APLICACIÓN AL DISEÑO DE PRÓTESIS MIOELÉCTRICA DE MANO.

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Ejemplo de desarrollo de la HOQ

Con el fin de ilustrar la construcción de la HOQ, se presenta un ejemplo para prótesis de mano, el cual fue desarrollado por los autores para implementar una propuesta metodológica del QFD7. El Anexo 1 presenta la estructura total, de la HOQ para el ejemplo de prótesis de mano.

Etapas 1-2 Mediante el desarrollo de las etapas 1-2, se obtiene el vector de requerimientos del usuario, el cual representa las necesidades expresadas o determinadas y está· constituido por dos requerimientos: Funcionalidad y Confort, los cuales son desplegados hasta un segundo nivel de detalle con tres y dos requerimientos, respectivamente (Ver Tabla 3).

Tabla 3. Vector de requerimientos del usuario.

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Etapas 3-4 Las etapas 3 y 4 permiten obtener el vector de características de calidad, el cual representa los atributos que el diseño debe tener para lograr la satisfacción del usuario, y está· conformado por los mismos elementos, cada uno con tres y dos características respectivamente (ver Tabla 4).

Tabla 4. Vector de Características de Calidad.

Etapa 5 El cruce de información de estos dos vectores conforma la matriz de correlación, la cual permite establecer el grado de influencia de las características en la satisfacción de cada requerimiento, mediante la asignación de valores de relación representados por símbolos específicos, como se presenta en la Tabla 5.

Tabla 5. Nomenclatura de la matriz de correlación.

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En el Anexo 1 se puede observar que, para cuatro de los requerimientos del usuario, hay tres características de calidad que pueden influenciar en su mejora; como el caso del requerimiento buena fuerza de agarre, el cual está· fuertemente relacionado con las características fuerza de prensión y peso. Así mismo, se pueden evaluar los niveles medios y bajos de cada relación. De este ejemplo es importante resaltar dos aspectos.

1. El primero, es el hecho de que el requerimiento durable, no tiene ninguna relación con las características asignadas, por lo tanto, en este requerimiento no lograr· mejorar. Con el fin de corregir esa inconsistencia, se puede reevaluar la matriz, o si es necesario, ingresar una nueva Característica que lo satisfaga.

2. El otro aspecto a tener en cuenta, es que la característica arco de movimiento de pronosupinación, no está relacionada con ningún requerimiento del usuario, y al observar la matriz se puede concluir que es innecesaria, por lo tanto, se puede eliminar de esta.

Estos dos aspectos muestran de manera genérica cómo se puede depurar la HOQ en esta fase de la matriz de correlación.

Etapa 6 Habiendo evaluado y depurado las características mediante la matriz de correlación, se procede a analizar si hay dependencia y de qué tipo; esto se logra mediante la visualización de la matriz de sensibilidad. En la Tabla 6 se presenta la simbología utilizada para determinar la dependencia en esta matriz.

Tabla 6. Nomenclatura de la matriz de sensibilidad.

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Como se observa en el Anexo 1, la fuerza de prensión está relacionada en forma negativa con nivel máximo de apertura. Es decir, que entre más grande sea el nivel de apertura menor ser· la fuerza de prensión.

Es importante tener en cuenta que la dependencia negativa afecta el desarrollo Óptimo de la identificación de las características, por lo tanto se debe buscar una solución para desacoplar las variables con dependencia negativa.

Etapa 7 Posteriormente se realiza el análisis de la matriz de evaluación, en la cual se determinan los requerimientos prioritarios y la capacidad tanto del producto propio como de la competencia para alcanzar la meta de cada requerimiento.

Como se observa en el Anexo 1, esta matriz está constituida por vectores que apoyan su análisis, como en el vector de grado de importancia, en donde los usuarios de prótesis de mano han considerado que para ellos el requerimiento más importante es que su prótesis sea liviana a la cual le han asignado un valor de 5, y consideran que de ese grupo de requerimientos el menos importante podría ser durable, al cual se le asigna un valor de 1. Por lo tanto, el mayor esfuerzo para enfocar las mejoras de la prótesis debe estar direccionado hacia la satisfacción de los requerimientos con mayor grado de importancia, por lo tanto, se debe contar con información sobre la situación de la compañía y de la competencia ante los requerimientos prioritarios para el usuario.

En el ejemplo, se puede determinar que el requerimiento prótesis liviana, para el producto propio tiene un valor de 3.2 sobre un valor meta de 5.0. La competencia 1 satisface mejor este requerimiento con un valor de 4.5, y el competidor 2 está muy por debajo, con un valor de 2.5.

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Si se observa el vector del radio de mejora, se puede determinar que se tienen como requerimientos críticos para el producto propio los de liviana y bloquear al nivel deseado, con un valor de mejora de 1.4; sin embargo, es más crítico el requerimiento de liviana, puesto que tiene el mayor grado de importancia.

Mediante el vector de peso relativo se puede visualizar mucho mejor el orden de importancia de los requerimientos, que deben ser atacados para satisfacer los requerimientos del usuario. Siendo para el ejemplo el más importante nuevamente liviana, seguida de buena fuerza de agarre, para la cual el radio de mejora también es alto; el requerimiento de tomar objetos grandes es el tercero en prioridad; sin embargo, se puede observar que el radio de mejora que necesario para alcanzar el plan de mejora no es tan alto, por lo tanto este no sería un requerimiento urgente en el momento de tomar decisiones de mejora. Es conveniente evaluar, analizar y tener en cuenta la mayor cantidad de información posible presentada en las matrices, en el momento de la toma de decisiones, también es conveniente analizar los vectores tanto individualmente como en conjunto, para tener una idea general de la situación.

Etapas 8 En la matriz de puntuación se recopila mediante los diferentes vectores que la constituyen, la información de la capacidad técnica que tiene la compañía frente a los valores meta y a la competencia; en el Anexo 1 se puede observar que para el ejemplo de prótesis de mano, es muy relevante el Peso con un valor 44.6 del vector de peso relativo; si se observa detenidamente la matriz de correlación, se puede identificar que ésta característica, logra satisfacer los dos requerimientos con mayor grado de importancia para el usuario; por lo tanto, es muy conveniente tener esta característica de calidad como la de mayor prioridad.

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Por otra parte, fuerza de prensión y cantidad de posiciones, aunque cuentan con pesos relativos muy cercanos (23. 9 y 23. 2 respectivamente), se puede determinar que es más importante el primero, puesto que está fuertemente relacionado con buena fuerza de agarre, que es el segundo requerimiento del usuario en importancia. Mientras que cantidad de posiciones se relaciona con requerimientos del usuario, que corresponde a niveles de importancia bajos como tomar objetos grandes y bloquear al nivel deseado. Habiendo identificado que las características de mayor prioridad son peso y fuerza de prensión; se debe evaluar el nivel competitivo con que se cuenta, para alcanzar el valor meta de estos.

Como se presenta en el Anexo 1, el peso tiene un valor meta de 768 g., y según el vector de orientación se busca disminuirlo. El producto propio presenta un valor de 810 gr. La competencia 1 con un valor de 780 g. satisface mucho mejor esta característica, y por ende puede llegar a lograr mayor aceptación en los usuarios de prótesis. El mismo caso se presenta para la fuerza de prensión. Por lo tanto, se puede concluir que la prótesis de la competencia 1 logra satisfacer mucho mejor las necesidades que los usuarios consideraron importante; si se observa la matriz de puntuación se encuentra que nuestro producto tiene un mayor nivel de apertura de la prótesis; sin embargo, es una característica muy poco importante para el usuario.

Esta información no solo permite visualizar lo que desea el usuario, sino que además proporciona una herramienta que permite evaluar la mayor cantidad de informaciÛn para la toma de decisiones

Beneficios de QFD A continuación se describen los beneficios más preponderantes citados por dichos autores e identificados en el ejemplo presentado en este artÌculo.

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1. El QFD es un sistema relativamente simple, aunque muy detallado, pues para usarlo de un modo adecuado se necesita, por un lado, conocer la mayoría de variables del sistema, y por otro, tener información más precisa de las expectativas del cliente. En el ejemplo presentado en este artículo fue necesario determinar los usuarios que realmente dieran información válida para el sistema, como lo son los pacientes, ortopedistas, fisioterapeutas, rehabilitadotes físicos, fisiatras, técnicos protesistas y diseñadores, con la característica particular de que conocieran alguna de las prótesis de mano con las que estaba trabajando la HOQ. 2. La prevención, como escudo del QFD, ofrece resultados considerados importantes, pues origina una reducción en el número de problemas que suele haber en las etapas posteriores al inicio de la producción. Como se hace evidente en el ejemplo presentado, en donde las variables de fuerza de prensión y apertura máxima presentan una dependencia negativa, es decir, que tratar de mejorar una va en detrimento de la otra; si no se hubiera realizado el análisis con QFD seguramente en la etapa de análisis del diseño mecánico y construcción se reflejaría dicha influencia, ocasionando pérdida de tiempo y recursos.

3. Las matrices hechas en un proyecto de QFD pueden ser utilizadas nuevamente como punto de partida para futuros diseños de productos nuevos con características similares. Los datos obtenidos para la prótesis de mano en el proyecto "Despliegue de función calidad (QFD) apoyado mediante lógica difusa para requerimientos de diseño de prótesis mioeléctrica de mano", sirven de base para la etapa de diseño conceptual de los diferentes productos desarrollados en el GIBM-UNCB;9 como son la pinza tridigital, prótesis mecánicas, ganchos y, en general, los productos relacionados con elementos protésicos de miembro superior.

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4. Los pocos cambios de ingeniería que se presentan cuando se trabaja con esta metodología, en su mayoría (90%) se hacen mucho antes que comience la producción. Estos cambios se hacen con gastos mínimos, ya que se realizan sobre papel, previniendo los problemas en lugar de reaccionar ante ellos. En el ejemplo de prótesis de mano se detectaron como requerimientos del usuario prioritarios para trabajar que la prótesis sea liviana y que tenga buena fuerza de agarre, por lo tanto, las características de calidad que se deben optimizar son la que tienen mayor influencia sobre estos requerimientos, como es el caso del peso. Este caso evidencia las ventajas de la metodología, puesto que mediante su desarrollo se pudo establecer que para el ejemplo presentado en este artículo, solo es necesario optimizar una característica de calidad.

Podría decirse que el valor agregado que tiene la aplicación del QFD es: el logro de productos de mayor calidad, menor costo, disminución en el tiempo de fabricación, transferencia de conocimiento y ventajas sustanciales dentro del mercado.

Fallas del QFD 1. La mayoría de información manejada en QFD es vaga e imprecisa; lo cual ocasiona dificultades y posibles falencias a los resultados esperados del producto diseñado. Como se puede apreciar en el ejemplo presentado, la información dada por los usuarios de prótesis de mano es totalmente cualitativa, puesto que se estén evaluando sus necesidades y expectativas.

2. Las metas de las características de calidad son usualmente definidas por grupos de diseño de forma subjetiva y empírica. Para el ejemplo se obtuvieron del criterio y conocimiento de los miembros del GIBMUNCB.

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Anexo 1 Prótesis mioeléctrica de mano

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El Análisis del Modo y Efecto de Fallas, también conocido como AMEF o FMEA por sus siglas en inglés (Failure Mode Effect Analysis), nació en Estados Unidos a finales de la década del 40. Esta metodología desarrollada por la NASA, se creó con el propósito de evaluar la confiabilidad de los equipos, en la medida en que determina los efectos de las fallas de los mismos.

I

¿Qué es el AMEF?

El Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF), es un procedimiento que permite identificar fallas en productos, procesos y sistemas, así como evaluar y clasificar de manera objetiva sus efectos, causas y elementos de identificación, para de esta forma, evitar su ocurrencia y tener un método documentado de prevención.

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¿Para qué tener un método documentado de prevención?

Una de las ventajas potenciales del AMEF, es que esta herramienta es un documento dinámico, en el cual se puede recopilar y clasificar mucha información acerca de los productos, procesos y el sistema en general. La información es un capital invaluable de las organizaciones.

II

Tipos de AMEF El procedimiento AMEF puede aplicarse a: Productos: El AMEF aplicado a un producto sirve como herramienta predictiva para detectar posibles fallas en el diseño, aumentando las probabilidades de anticiparse a los efectos que pueden llegar a tener en el usuario o en el proceso de producción Procesos: El AMEF aplicado a los procesos sirve como herramienta predictiva para detectar posibles fallas en las etapas de producción, aumentando las probabilidades de anticiparse a los efectos que puedan llegar a tener en el usuario o en etapas posteriores de cada proceso.

Sistemas: El AMEF aplicado a sistemas sirve como herramienta predictiva para detectar posibles fallas en el diseño del software, aumentando las probabilidades de anticiparse a los efectos que pueden llegar a tener en su funcionamiento.

Otros: El AMEF puede aplicarse a cualquier proceso en general en el que se pretendan identificar, clasificar y prevenir fallas mediante el análisis de sus efectos, y cuyas causas deban documentarse.

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III

Ventajas potenciales de AMEF Este procedimiento de análisis tiene una serie de ventajas potenciales significativas, por ejemplo:

Evaluar mediante indicadores específicos la relación entre: gravedad, ocurrencia y detectabilidad.

Documentar los planes de acción para minimizar los riesgos.

Identificar oportunidades de mejora.

Generar Know-how.

Considerar la información del AMEF como recurso de capacitación en los procesos.

Identificar las posibles fallas en un producto, proceso o sistema.

Conocer a fondo el producto, el proceso o el sistema.

Identificar los efectos que puede generar cada falla posible.

Evaluar el nivel de criticidad (gravedad) de los efectos.

Identificar las causas posibles de las fallas.

Establecer niveles de confiabilidad para la detección de fallas.

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IV

¿Cuándo se debe implementar el AMEF?

El AMEF es un procedimiento que enriquece a las organizaciones, de manera que considerar implementarlo no requiere de condiciones específicas de las operaciones. Sin embargo, pueden detectarse situaciones en los cuales el AMEF es una herramienta vital de soporte, por ejemplo:

Diseño de nuevos productos y/o servicios.

Diseño de procesos.

Programas de mantenimiento preventivo.

Etapas de documentación de procesos y productos.

Etapas de recopilación de información como recurso de formación.

Por exigencia de los clientes.

El AMEF es por excelencia la metodología propuesta como mecanismo de acción preventivo en el diagnóstico y la implementación del Lean Manufacturing. Este se activa por medio de los indicadores cuando se requiere prevenir la generación de problemas.

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Procedimiento para realizar el AMEF de un proceso

V

En primer lugar, debe considerarse que para desarrollar el AMEF se requiere de un trabajo previo de recolección de información; en este caso el proceso debe contar con documentación suficiente acerca de todos los elementos que lo componen. El AMEF es un procedimiento sistemático cuyos pasos se describen a continuación:

1

Desarrollar un mapa del proceso (Representación gráfica de las operaciones).

En este paso se busca representar gráficamente los pasos del proceso.

Para ello podemos utilizar un diagrama de bloques, un diagrama de flujo simple o un cursograma sinóptico del proceso (diagrama del proceso de la operación).

2

Formar un equipo de trabajo (Team Kaizen), documentar el proceso, el producto, etc.

Estos equipos se caracterizan por tener un responsable o coordinador con conocimientos en AMEF, quien se encarga de gestionar la metodología; además del líder se requiere de 3 o 4 personas más, con habilidades y conocimientos del producto y el proceso, para conformar un grupo multidisciplinario.

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3

Determinar los pasos críticos del proceso.

En esta etapa debe realizarse un análisis inicial para identificar fallas potenciales que afecten de manera crítica el proceso. Es un buen factor de criticidad la salud, es decir, que debe iniciarse con un análisis para identificar riesgos potenciales para la salud de clientes y colaboradores

4

Determinar las fallas potenciales de cada paso del proceso, determinar sus efectos y evaluar su nivel de gravedad (severidad).

En primer lugar debe revisarse la información histórica y registrar las fallas que hayan ocurrido con anterioridad; en segundo lugar, deben identificarse con ayuda de los especialistas, todas las fallas que pudieran ocurrir en el paso del proceso.

¿Qué es un modo de falla?

Un modo de falla es la forma en que un producto o proceso puede afectar el cumplimiento de las especificaciones, afectando al cliente, al colaborador o al proceso siguiente.

1. Fallas en el diseño: Roto, fracturado.

2. Fallas en el proceso: Flojo, equivocado.

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5

Indicar las causas de cada falla y evaluar la ocurrencia de las fallas.

En este paso se deben relacionar las causas asociadas a cada falla identificada en el paso anterior. Además, se debe evaluar la ocurrencia de las fallas. Para evaluar la ocurrencia en un AMEF orientado al proceso, se recomienda utilizar un criterio, ya sea basado en probabilidad de fallas, en índices posibles de fallas basados en tantos por piezas, o en el índice de capacidad real Cpk. Puede utilizarse la siguiente escala como guía:

6

Indicar los controles (medidas de detección) que se tienen para detectar fallas y evaluarlas.

En este paso se debe describir el tipo de control que se tiene para detectar cada falla. Además, se debe evaluar, en un escala del 1 al 10, la capacidad de detección de la misma; entre mayor sea la posibilidad de detectar la falla, menor será la calificación. Puede utilizarse la siguiente escala como guía:

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7

Obtener el número de prioridad de riesgo para cada falla y tomar decisiones.

El número de prioridad de riesgo, también conocido como RPN, por sus siglas en inglés (Risk Priority Number), es el producto de multiplicar la severidad, la ocurrencia, y la detección o detectabilidad. El RPN es un número entre 1 y 1000 que nos indica la prioridad que se le debe dar a cada falla para eliminarla.

8

Ejecutar acciones preventivas, correctivas o de mejora.

Una vez se ha establecido la prioridad de los modos de falla, se procede a ejecutar acciones preventivas, correctivas o de mejora.

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CASO PRÀCTICO

Mejora del diseño de un servicio Mediante la metodología AMFE. Una aplicación en una empresa Hotelera

Jesús García Cánovas 54

Calidad en el sector hotelero Podemos distinguir entre la calidad física y la calidad interactiva cuando hablamos de la calidad en el sector hotelero. La calidad física (técnica) son los componentes visibles del establecimiento hotelero.

La calidad interactiva (funcional) sería la relacionada con la forma en la que se presta el servicio, la atención al cliente, el saludo, etc. La imagen del hotel se correspondería con la tercera categoría de la calidad de servicio y sería la consecuencia de los dos primeros componentes (calidad física y calidad interactiva) así como de las acciones comerciales y de comunicación que haya realizado el establecimiento hotelero.

La dimensión interactiva es la dimensión más importante, pese a que la calidad física es una condición necesaria para la calidad de servicio, las reacciones del personal ante las posibles deficiencias del servicio (calidad interactiva) resultan claves en la calidad de servicio percibida por el cliente.

Las nuevas tendencias en los mercados turísticos junto con la mayor exigencia por parte de los consumidores, las innovaciones tecnológicas y las últimas investigaciones relacionadas con la calidad en los servicios, hacen necesario un esfuerzo constante en el planteamiento de nuevos enfoques y soluciones imaginativas para las empresas del sector. Las empresas hoteleras son un claro ejemplo de esta necesidad de continuo desarrollo de nuevos servicios y productos centrados en la calidad y la satisfacción del cliente.

El aseguramiento de la calidad es una máxima principal del sector hotelero en tanto en cuanto el consumidor cada vez está más comprometido con la información disponible y las opiniones de terceros a la hora de planificar y realizar sus viajes, hoy en día, una gran mayoría de la gente que decide organizar un viaje, realiza un chequeo previo por internet de los comentarios o referencias de anteriores clientes, acerca de los establecimientos hoteleros que tiene pensado reservar.

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La calidad hotelera tiene que ver con la excelencia en el trato a los clientes, pero también con la disponibilidad y acceso de los empleados, y con muchos otros factores, pero, sin duda, el éxito fundamental para la percepción de la calidad por parte de nuestros clientes es la relación calidad precio y la diferenciación con el resto de competidores.

El éxito o fracaso de la consecución de la calidad en el sector turístico está intrínsecamente relacionado con la cultura de la calidad. Todos los empleados, independientemente de sus roles o tareas han de estar mentalizados de que el cumplimiento de la calidad en la forma de desempeñar sus puestos de trabajo puede marcar la diferencia entre ser un alojamiento de calidad y no serlo. Desde los años noventa cobra importancia la gestión de la calidad en el sector turístico español, debido al gran número de destinos turísticos similares al nuestro fuera de nuestras fronteras y nace la necesidad de diferenciarse.

En 1995 se realizó una experiencia piloto de la metodología que se podría aplicar en los hoteles y apartamentos turísticos y dicha experiencia sirvió de base para crear en 1997 el Instituto de Calidad Turística Española, que iniciaron sus propios planes de calidad. Se crea entonces la certificación Marca de Calidad Turística “Q”. A los establecimientos turísticos, esta certificación “Q” les aporta prestigio, diferenciación y fiabilidad.

A continuación, vamos a analizar las ventajas, tanto para los clientes como para las propias empresas, de contar con la certificación “Q”: Beneficios del sistema para el cliente: Garantía de calidad de los productos y servicios ofrecidos por el establecimiento certificado.

Participación activa del cliente en la mejora del establecimiento (tratamiento de quejas y sugerencias y sistema de encuestas).

Mayor confianza en la profesionalidad del personal.

Adecuación de los servicios a sus expectativas y necesidades.

Mayor seguridad en la elección del establecimiento.

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Ventajas del sistema para las empresas: Mejora de la gestión empresarial, que se refleja en la excelencia del producto y por tanto de la competitividad.

Aumento de la formación del personal, lo que redunda en un refuerzo de la motivación de éste y contribuye a su integración.

Mejora de la eficacia de de las herramientas empresariales.

Mayor satisfacción del cliente, ya que permite conocer las expectativas de éste.

Inmersión en un proceso de mejora continua del establecimiento.

Reconocimiento por parte del sector turístico y del cliente.

Utilización de la Q como instrumento de promoción y comercialización.

Nueva visión del establecimiento como un “todo”.

Disponer de herramientas de formación en calidad que elabora el ICTE (Instituto para la Calidad Turística Española).

Disponer de apoyo técnico por parte del ICTE.

Descripción de la empresa

El hotel perteneciente a la cadena hotelera Izán, constituida por 7 hoteles, cuenta con una capacidad de 407 habitaciones (categoría cuatro estrellas) repartidas en 14 pisos, pudiendo llegar a hospedar a un número máximo de 768 huéspedes.

Se construyó en 1975, pero su última restauración se produjo en el año 2001. Actualmente consta de una plantilla de trabajadores que oscila desde los 80 empleados en temporada baja a los 150 en temporada alta.

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A continuación se presenta el organigrama del hotel:

Fases iniciales

Tras una visita guiada alrededor de las instalaciones del hotel acompañado por la directora de relaciones públicas, se procedió a conocer a todo el personal implicado en el estudio.

La consulta de una variada bibliografía acerca del funcionamiento tanto externo como interno de varios hoteles o servicios similares, sirvió de apoyo y mejora de conocimiento para afrontar futuras reuniones con el personal de la empresa y poder ser más partícipe de las mismas, en busca de obtener una comunicación más fluida y directa.

En primer lugar, se decidió aplicar el estudio al servicio de limpieza de habitaciones. Posteriormente se llevaron a cabo varias reuniones con las personas encargadas de tomar los datos y de llevar a cabo el seguimiento de la hoja de recogida de datos.

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A partir de las mencionadas reuniones, se definieron de forma clara los posibles modos potenciales de fallo en el servicio de habitaciones, analizando todo posible aspecto por insignificante o extraño que pareciera, que a juicio del personal y de su experiencia podría conllevar un perjuicio o molestia sobre el cliente.

Esta tarea de analizar y poner el foco en posibles fallos de funcionamiento de un servicio que ciertas personas llevan realizando diariamente durante muchos años, en ocasiones resulta difícil obtener de ellos la misma visión crítica, que sí podría tener una persona externa, ajena a dicha empresa, sin esa sensibilidad propia de una persona que evalúa su propio trabajo.

El proceso objeto del AMFE, limpieza de las habitaciones del hotel, se compone de las siguientes operaciones: Limpiar la habitación.

Ventilado de la habitación y olor agradable en el ambiente.

Vaciar papeleras y limpiar cajoneras.

Reposición de todos los elementos de aseo y folletos informativos.

Revisar funcionamiento de todas las luces.

Comprobar funcionamiento de televisor y mando a distancia.

Barrer y fregar suelo.

Cerrar ventanas, cortinas y habitación.

Diseño de la hoja de control El seguimiento del AMFE se realizó mediante una hoja de recogida de datos, donde se incluyeron una serie de modos de fallo, previamente definidos tras diversas reuniones con el equipo multidisciplinar del hotel encargado de llevar a cabo el seguimiento, revisando diariamente y de forma arbitraria un número suficiente de habitaciones para que el proceso sea efectivo.

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Las hojas de control o también llamadas hojas de registro o recogida de datos son formas estructuradas y de fácil análisis, que facilitan la realización de un buen control de calidad y recopilación de información, previamente diseñadas con base en las necesidades y características de los datos que se requieren para medir y evaluar uno o varios procesos en sus etapas iniciales.

Los datos se anotan de forma tabular o en columnas, y una vez recogidos dichos datos, se utiliza una herramienta de análisis de los mismos, en nuestro caso la herramienta de mejora de la calidad AMFE. Se puede afirmar, por lo tanto, que las hojas de control son las herramientas base para la recolección y análisis de datos, que permiten realizar seguimientos en el proceso de resolución de problemas.

Sus objetivos principales de manera general son: Facilitar la recolección de datos.

Organizar automáticamente los datos de manera que puedan usarse con facilidad más adelante.

Son el punto de partida para la elaboración de otras herramientas posteriores más potentes.

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Sus Ventajas principales son: Es un método que proporciona datos fáciles de comprender y que son obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier área de la organización.

Estas hojas reflejan rápidamente las tendencias y patrones derivados de los datos.

Proporciona registros históricos, que ayudan a percibir los cambios en el tiempo.

Facilita el inicio del pensamiento estadístico.

Ayuda a traducir las opiniones en hechos y datos.

A continuación se citan una serie de características: Sencillez: Una Hoja de Control permite registrar los datos de forma simple y directa.

Comunicación de información: Permite ver si hay una tendencia en los datos conforme se va completando la hoja. Permite un análisis visual de dichas tendencias o comportamientos.

Flexibilidad: La forma en la que presentan los datos, permite utilizar los mismos para múltiples análisis posteriores y contestar diferentes preguntas.

Disponibilidad: Permiten tener los datos reunidos de forma ordenada y sencilla para su posterior utilización.

La hoja de recogida de datos que se diseñó, como podemos observar se ciñe en analizar los posibles modos de fallo, y tiene la siguiente estructura:

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Se decidió llevar un seguimiento durante 2 semanas, período en el que se pudo realizar un chequeo de 392 habitaciones de las 407 que tiene el hotel. Por tanto, prácticamente se analizó la totalidad de las habitaciones.

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Para la primera semana, obtuvimos la siguiente tabla de registro de la frecuencia de ocurrencia de fallo:

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Y para la segunda semana de registro:

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Resultados Una vez recogidos los valores de frecuencia de aparición de los diferentes modos de fallo mediante nuestra hoja de control, podremos rellenar la columna F de nuestro AMFE. Basándonos en la asignación del valor del Coeficiente de frecuencia de aparición de fallos, y teniendo en cuenta que prácticamente la totalidad de las habitaciones han sido analizadas, la efectividad de éste método resulta bastante elevada. Debido a que la tabla no muestra una relación directa de fallos según el número de habitaciones analizadas, deberemos aplicar una ponderación sencilla que nos devuelva ese grado de ocurrencia buscado y ajustado a dicha tabla guía.

A continuación, se evalúan los otros dos Coeficientes (G y D), según la experiencia del personal de la empresa, asignando los valores de gravedad de afectación de los diversos modos de fallo sobre el cliente (G) y también de la facilidad o no de detectarlos antes de que lleguen al cliente (D). Estos dos coeficientes, como se citado anteriormente, se obtendrán gracias a los rangos aportados por las citadas tablas según la opinión de las personas con mayor experiencia en la empresa, con las cuales mediante una reunión se dejarán claros sus valores.

Se establecen los efectos y las causas posibles asociados a cada uno de los modos de fallo, y también se cita el personal encargado de llevar el control.

Finalmente, realizando el producto de estos 3 coeficientes, se obtiene el valor de IPR para cada modo de fallo analizado.

Como podemos observar, aquellos modos de fallo que superen el valor umbral considerado como apto, es decir un valor de IPR>70, aparecerán en color rojo, lo cual nos indicará que sobre ese ítem debemos aplicar alguna acción o medida correctora, ya que existe riesgo de que ese posible modo de fallo de lugar al fallo finalmente.

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Tabla del AMFE

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Medidas propuestas y objetivos a alcanzar Una vez conocida la causa del fallo, se convierte en una misión más sencilla definir las medidas correctoras que busquen su eliminación.

Dichas medidas pueden resultar sencillas o muy complicadas, ya que quizás requiera la modificación de un procedimiento o la sustitución de un material, lo cual son tareas complicadas y que requieren de mucho análisis.

Una modificación de este tipo puede llevar consigo un trabajo importante y lo que es aún más delicado, la alteración en la manera en que determinadas personas llevan a cabo sus tareas.

Por ello es un trabajo que no siempre resulta conveniente realizar en una sesión del equipo de trabajo, siendo lo más adecuado encargar esta función a un responsable ajeno a la empresa. Dicho encargo debe hacerse con la aportación del mayor número de datos y explicaciones, indicando los recursos disponibles, señalando un plazo de ejecución y solicitando la evaluación de los resultados obtenidos.

Tras analizar los 11 ítems, observamos que sobre 6 de ellos, al obtener un valor de IPR mayor de 70, debemos implantar alguna medida correctora, haciendo mayor énfasis en aquellos ítems con mayor valor de IPR. Tras analizar con el equipo del hotel los resultados, se proponen las siguientes acciones correctoras: Limpieza de habitación y baño: La aparición de restos de suciedad o polvo en una habitación puede ser motivo de insatisfacción grave por parte de un cliente, por lo tanto se hablará con las camareras y se les explicará esta importancia, siendo supervisadas por la gobernanta.

Sustitución sábanas/mantas/toallas: El jefe de lavandería se da cuenta de la situación que puede producirse en el servicio de habitaciones por un posible desabastecimiento de juegos de ropa lavada y tras un intercambio de impresiones con el personal del equipo, para evitar estos cuellos de botella, se propone adquirir una secadora de aire caliente, utilizándola solamente en momentos de máxima ocupación.

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Revisión funcionamiento de luces: Las camareras llevarán consigo un pequeño listado de órdenes de trabajo para mantenimiento. En cuanto detecten una anomalía de alumbrado o de otro tipo, emitirán una orden inmediata y la depositarán en una casilla del cuarto de servicio, siendo recogida por el responsable de mantenimiento.

Comprobación de aire acondicionado: Esta tarea debido a su dedicación de tiempo, del cual las camareras no andan sobradas, podría ser ejecutada por parte del responsable de mantenimiento, analizando mediante un calendario programado, un determinado número de habitaciones semanalmente.

Comprobación de correcto cierre de habitación: Las camareras al cerrar la habitación pueden tener un descuido y dejar la puerta entreabierta o sin cerrar correctamente, esto podría evitarse asignando semanalmente a una de las camareras la tarea de que, tras finalizar el servicio en cada planta del hotel, realice una comprobación puerta por puerta y solucione cualquier despiste de cierre de habitación.

Cortinas y persianas: A la hora de limpiar las habitaciones, las camareras revisarán el estado de las persianas y cortinas, al ser una parte natural de su tarea, será sencillo observar un mal funcionamiento o algún signo de suciedad o rotura, avisando a la gobernanta.

Una vez incorporadas las acciones correctoras correspondientes, se volverán a calificar los resultados, obteniendo los nuevos valores de los tres coeficientes, y actualizando el IPR. Esta tarea de aplicar las medidas propuestas quedarán a disposición de los mandos directivos, para que debatan si ponerlas en práctica o no.

Si las calificaciones se encuentran ya por debajo del valor considerado como apto (IPR<70), podríamos considerarlas superadas.

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Se han alcanzado, por tanto, los objetivos señalados en la metodología AMFE, pero se ha conseguido además algo de mucho valor para la gestión eficaz y de calidad de la empresa. Un grupo de personas se han sentado alrededor de una mesa con el exclusivo objeto de resolver los problemas que pueden afectar la satisfacción del cliente. Puede garantizarse que el grupo adquirirá una fuerte mentalidad de mejora continua que deberá transmitir a sus subordinados y a las demás personas del entorno.

Conclusiones La realización del proyecto ha permitido implementar una de las diversas herramientas de control de la calidad sobre un producto o servicio, denominada AMFE, al ser una herramienta sencilla de aplicar con coste cero, requirió de dedicación, comunicación de todo el personal implicado e interés para que los resultados finales resultaran satisfactorios.

Se ha utilizado una hoja de registro, en la cual se buscó recoger todos los posibles modos de fallo del servicio de habitaciones de un hotel, para su posterior seguimiento, realizado durante dos semanas por parte del equipo de trabajo del hotel. Más tarde, tras diversas reuniones con el personal de trabajo, y haciendo uso de su dilatada experiencia, se completaron los datos requeridos de los coeficientes de gravedad y no detección.

Finalmente, los datos obtenidos fueron evaluados mediante la aplicación de la herramienta AMFE, averiguando dónde hacer más hincapié y proponiendo una serie de medidas correctoras, puestas a disposición para ser aplicadas o no posteriormente por parte de las personas encargadas de tomar las decisiones en dicho hotel.

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