Essentials 12 temas de tendencia en materia de RR. HH.
Essentials 12 temas de tendencia en materia de RR. HH. Bienvenido a una nueva edición de Essentials: la colección de títulos imprescindibles de Willis Towers Watson Iberia. A lo largo de este año convulso, nuestro blog te ha traído una gran cantidad de contenido especializado en materia de gestión del capital humano. Por ello, hemos querido realizar una selección premium de las mejores publicaciones para crear esta guía con las 12 lecciones aprendidas para el 2021 que deberían estar en el radar de cualquier director/a de recursos humanos. Este documento supone toda una declaración de intenciones: desde lo más general, como es conocer desde el principio las claves un liderazgo definitorio, iremos avanzando progresivamente, analizando los efectos de la crisis del COVID-19 para la atracción y la retención del talento -el coste de los beneficios y el bienestar del empleado-, hasta alcanzar aspectos más concretos, como las novedades normativas en materia de igualdad en España y las
métricas ESG, cada vez más presentes en las empresas. También analizaremos el cambio de mentalidad respecto al sistema de pensiones que ha supuesto esta nueva crisis económica. Y si quieres conocer más detalles sobre alguno de los 12 resúmenes seleccionados para esta guía, puedes acceder al post íntegro en nuestra bitácora a través de los botones “Leer más” que encontrarás al final de cada texto. Queremos que esta guía te resulte útil. Por ello, hemos acompañado a todos los contenidos de infografías que faciliten la compresión y hagan más apetecible la lectura de temas que, a menudo, resultan complejos y, por qué no decirlo, un tanto áridos. Si conseguimos que este manual no se convierta en un documento más, y pase a formar parte de tu biblioteca de imprescindibles, habremos conseguido nuestro propósito.
12 temas de tendencia en materia de RR. HH. COVID-19. Nunca
Métricas ESG:
¿Cómo predecir el
hubo un momento
¿es posible
coste de los beneficios
más importante para
mejorar los
en un mundo post-
escuchar a nuestros
resultados
COVID-19?
empleados
financieros de
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las compañías
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incluyéndolos en los sistemas retributivos?
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El liderazgo
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definitorio: empatía, flexibilidad y adaptabilidad al cambio
Mejorar la
Así cambia la
experiencia de
normativa para
empleado para
reducir la brecha
avanzar en la
salarial en España
cuarta revolución industrial
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De padre a hijo: ¿cómo ha
Wellbeing financiero:
cambiado la
qué es y por qué es
percepción de las
clave en tu estrategia
pensiones entre
de bienestar
generaciones?
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Los 4 pilares de
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un programa de bienestar
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Desgravaciones a planes de pensiones: ¿se deben mantener
Cómo alinear
La generación
los propósitos
Z frente a su
corporativos con
jubilación: la
los beneficios,
importancia del
el bienestar, la
ahorro desde el
inclusión y la
primer empleo
o eliminar los incentivos al ahorro para la jubilación?
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01 El liderazgo definitorio: empatía, flexibilidad y adaptabilidad al cambio
La situación actual que estamos viviendo con la pandemia nos deja una profunda reflexión sobre las características que debe tener un buen líder para gestionar eficacia y asertividad de manera que continúe aportando valor a las personas, a su organización, a su entorno y salir reforzado de la crisis. Al plantearnos cómo llevar a cabo una gestión integral y con impacto en las organizaciones, los líderes debemos evaluar cuatro aspectos.
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Cómo estamos comunicando
Ante el exceso de comunicación, es importante canalizarla poniendo un cierto orden en el envío de mensajes a nuestros empleados para disminuir la sensación de saturación y ansiedad.
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Qué información transmitimos
Debemos ser inclusivos e incluyentes en normas, procedimientos y objetivos, y comunicarlos con suficiente claridad para que su interpretación por parte de todos los empleados sea correcta y homogénea.
“Una vez pase este periodo, deberemos poner el foco en asegurar que las competencias de nuestros líderes son la adecuadas para gestionar las crisis”
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Cómo gestionamos a los equipos
¿Estamos tomando en consideración todos los escenarios posibles para reducir costes y evitar despidos, aplicando las medidas primero a los niveles más altos de la organización de manera que se puedan salvaguardar los empleos de los más vulnerables?
4 Nueva normalidad Vendrá marcada por recuperar la capacidad de productividad total y por la necesidad de una gestión de personas más cercana y empática que permita sacar lo mejor de cada una tras la afectación tanto a nivel personal como profesional por la pandemia.
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02 ¿Cómo predecir el coste
de los beneficios en un mundo post-COVID-19? Tras las medidas de emergencia aplicadas durante el confinamiento y la recuperación gradual de la actividad, las empresas se enfrentan a un escenario de incertidumbre en el que deben anticiparse en la medida de lo posible al futuro y planificar los gastos y los ingresos. Ante esta situación, ¿qué elementos deben tenerse en cuenta para calcular el coste de los beneficios para los empleados tras el COVID-19?
El aumento de coste de los seguros de salud y de vida debido al incremento de la demanda y la falta de ingresos por inversiones.
Monitorización de la capacidad de los proveedores de servicios de salud y de cómo son capaces de asumir un aumento en la demanda: salud mental, enfermedades crónicas y trastornos musculares y esqueléticos.
El impacto de nuevas olas epidémicas que pueden provocar un aumento en el absentismo laboral y una mayor presión sobre los seguros de discapacidad y sobre los sistemas de salud.
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“La pandemia del COVID-19 abre un escenario en el que se espera un aumento de los precios de las pólizas de salud y vida y una gran incertidumbre en el coste de los beneficios”
Los daños específicos a la economía. Una de las grandes incógnitas es cómo variará el coste de los beneficios en función del impacto concreto de la pandemia en cada sector de la economía.
Las demoras en la atención primaria y la cancelación de intervenciones repercutirán indudablemente en la salud de muchas personas, sobre todo, aquellas con patologías crónicas.
Las nuevas formas de trabajar. El teletrabajo conlleva dos grandes riesgos para la salud: el aislamiento del entorno social y la falta de equipamiento y mobiliario adecuado. Es probable que ambos riesgos deriven en un aumento de los problemas de salud mental y físicos.
Los daños de los pacientes recuperados del COVID-19. Cada vez se reúnen más evidencias sobre los daños a largo plazo en aquellos pacientes que han superado el COVID-19, como los daños cardiacos y pulmonares.
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03 Mejorar la experiencia de empleado para avanzar en la cuarta revolución industrial El entorno laboral está cambiando: el trabajo se gestiona de forma cada vez más ágil, integrando empleados en plantilla, contingentes y tecnología. En este contexto, el papel de los responsables de recursos humanos es clave para dotar al trabajo de significado y reforzar la conexión entre los trabajadores y la organización.
Es importante que los líderes en gestión del talento abandonen los enfoques tradicionales y trabajen para crear una experiencia del empleado holística, que ponga en valor el trabajo de todo el talento, sea interno o externo. Para ello, el informe del World Economic Forum señala cuatro buenas prácticas para los gestores del talento de la cuarta revolución industrial.
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Las claves para mejorar la experiencia del empleado:
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Construir experiencias de empleado centradas en las personas Con un objetivo claro que aporte valores e inspiración sin perder de vista la dirección en la que avanza la empresa y reforzar el sentimiento de pertenencia a la misma.
Invertir en el bienestar de los empleados El uso de nuevas técnicas de análisis permite medir los niveles de estrés, productividad y compromiso de cada trabajador para reforzar el papel del bienestar como pieza central de la estrategia de beneficios.
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Alinear la experiencia con el enfoque “agile”
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Aumentar el compromiso de los empleados mediante tecnología
Frente a una fuerza de trabajo cada vez más variada, multigeneracional y multicultural, es necesario flexibilizar las recompensas para dar respuesta a toda la diversidad de necesidades.
Las plataformas digitales y el análisis de datos permiten poner en práctica planes específicos de desarrollo o medidas personalizadas para reforzar el engagement de los empleados.
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04 COVID-19. Nunca hubo un
momento mรกs importante para escuchar a nuestros empleados La pandemia COVID-19 nos coloca en tiempos sin precedentes porque al afectar a la salud y al bienestar de toda una sociedad, frente a otras crisis globales, esta es mucho mรกs personal e impredecible. En este contexto, puede ser un buen momento para escuchar a los empleados y mostrarles que realmente nos importan.
5 razones para escuchar a nuestros empleados en la crisis del COVID-19 1. Para medir un momento clave que afecta tanto a su vida personal como a su experiencia de empleado. 2. Para que sientan que son importantes para su empresa. 3. Para conocer sus preocupaciones. 4. Para impactar positivamente en la experiencia de los clientes. 5. Para tomar decisiones de forma รกgil.
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¿Qué estamos observando? Las empresas mantienen sus estrategias de escucha según su planificación. No recomendamos cambiar el contenido previsto de las encuestas planificadas en los dos próximos meses, pero sí recomendamos incluir en las encuestas parte de nuestra Encuesta Pulse COVID-19. Las tasas de respuesta de sus empleados siguen siendo altas. Los empleados valoraron la oportunidad de compartir sus experiencias. Las encuestas para escuchar el impacto del COVID-19 son necesarias. Con la información de la encuesta sobre la mesa, los directores y mandos intermedios podrán valorar el impacto del COVID-19 en los empleados y tomar decisiones basadas en datos. Los empleados quieren conectarse: Las nuevas tecnologías, como Virtual Focus Group, se volverán más habituales. Ahora es el momento de experimentar una escucha ágil y continua.
05 Así cambia la normativa
para reducir la brecha salarial en España El Consejo de Ministros aprobó por decreto en octubre dos nuevas normativas dirigidas a eliminar la brecha salarial en España entre hombres y mujeres, y a que las empresas elaboren sus planes de igualdad. Las organizaciones tienen ahora un plazo máximo de 180 días para cumplir con el nuevo marco regulatorio que llega para hacer efectivo el Real Decreto-ley 6/2019, de 1 de marzo, de medidas urgentes para garantía de la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres en el empleo y la ocupación.
La brecha salarial del 2020 en España : •
El salario medio de las mujeres es de 43.562€
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El salario medio de los hombres es de 47.043€
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8% de brecha salarial
“La primera de las normativas, el Real Decreto 902/2020, de 13 de octubre, de igualdad retributiva entre mujeres y hombres, busca reforzar la transparencia salarial en las empresas”
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Novedades normativas
Trabajo de igual valor. Asegurar el principio de “igual retribución por igual valor del puesto”.
Registro retributivo obligatorio para las empresas que tengan que realizar el plan de igualdad por valoración de puestos. Que incluya la media y la mediana del salario base, los complementos salariales y las percepciones extrasalariales desglosadas por sexo y grupo profesional.
Auditoría retributiva para aquellas empresas obligadas a realizar un plan de igualdad por valoración de puestos, con la relevancia de otros factores desencadenantes de la diferencia retributiva y el establecimiento de un plan de acción.
Planes de igualdad contra la brecha salarial de género
Negociados a través de una comisión en las que esté presente la representación legal de las personas trabajadoras.
Con contenido mínimo que incluya medidas para corregir posibles desigualdades, desventajas y obstáculos existentes en la empresa para conseguir la igualdad efectiva entre mujeres y hombres.
Inscritos en un registro obligatorio según lo establecido por la normativa.
“La segunda, el Real Decreto 901/2020, de 13 de octubre, detalla la regulación de los planes de igualdad y su registro para las compañías de más de 50 empleados”
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06 Métricas ESG: ¿es
posible mejorar los resultados financieros de las compañías incluyéndolos en los sistemas retributivos? Las métricas ESG (Environmental and Social Governance) hacen referencia a los resultados que las empresas obtienen en materia de medioambiente, social y buen gobierno. Entre ellas, se encuentra el “Factor-R”. El sistema de puntuación “Factor-R” fue diseñado por el fondo State Street Global Advisors en 2019 con objeto de evaluar el desarrollo y la inversión en ESG de las compañías en sus operaciones corporativas. En la actualidad, este sistema se usa para votar en contra de la reelección
de los miembros de los Consejos de las compañías incluidas en los principales índices bursátiles que hayan obtenido una baja puntuación. En este contexto, las empresas son conscientes de que los criterios ESG van a ser fundamentales en las operaciones y estrategia de la compañía de cara a atraer potenciales inversores. Por esta razón, muchas compañías ya han decidido incluir o aumentar el peso de las métricas ESG en sus sistemas retributivos.
“El 89% de los inversores considera importante la inclusión de métricas de sostenibilidad tanto en los planes de incentivos a corto plazo como a largo plazo”
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Estrategia ESG
Compromiso de los Empleados El 93% de los empleados quiere trabajar en una compañía en la que se preocupen de ellos a nivel individual. El 58% de los empleados considera los compromisos sociales y medioambientales de una compañía a la hora de escoger donde quieren trabajar. El 92% de los consumidores confían más en compañías que apoyan cuestiones sociales y medioambientales.
Gestión del ri
esgo
El fracaso en miti al cambio clim gar y adaptarnos ático es el se gundo riesgo más re levante a nive l global al que se enf renta la socie dad (Informe de R iesgos Global es d e 2019 del Wo rld Economic Forum). No tener en cuenta el Fai r Pay, la igualdad sala rial, la discrim inación vs la equidad y la transpar encia también gen erarán riesgo s que se traducirán en mayores co stes financieros.
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07 Los cuatro pilares de un programa de bienestar
El talento es la piedra angular del éxito de la empresa. Asegurar el bienestar del empleado es clave para aportar valor y mejorar la cuenta de resultados de la compañía. Por ello, compartimos contigo los 4 pilares sobre los que descansa un programa de bienestar.
1. Bienestar físico Mediante un análisis interactivo, el cliente puede identificar sus fortalezas y debilidades financieras específicas y llevar a cabo un test de estrés para medir su resistencia ante escenarios financieros adversos.
2. Bienestar emocional El equilibrio emocional pasa por ser consciente de las necesidades propias, estar atento a la salud mental de uno mismo, aprender a gestionar las emociones positivas y negativas y lidiar con las crisis profesionales o personales que se afrontan a lo largo de la vida.
3. Bienestar financiero Además de obtener ingresos suficientes, supone aprender a gestionar el presupuesto personal, marcar y cumplir una serie de objetivos financieros, aprender a protegerse de los riesgos y las incertidumbres y estar preparado, en la medida de lo posible, ante los imprevistos.
4. Bienestar social Aceptar la diversidad, mantener actitudes inclusivas, aprender a colaborar y apoyar los esfuerzos del resto de la comunidad, saber resolver conflictos y adaptarse al cambio.
“Cada vez más análisis señalan que una empresa que prioriza el bienestar de sus empleados mejora su cuenta de resultados en el medio plazo” Leer más 18
08 Cómo alinear los propósitos corporativos con los beneficios, el bienestar, la inclusión y la diversidad Las organizaciones que adoptan un capital humano sostenible se preocupan por el bienestar de su mayor activo: las personas. Dicho bienestar está compuesto por componentes físicos, financieros, emocionales y sociales, que colectivamente tienen un impacto directo en el compromiso y la productividad del empleado. El cuidado del bienestar de los empleados comienza con el liderazgo que conecta la estrategia de la empresa con la estrategia del capital humano, y luego cobra vida a través del diseño de beneficios para los empleados. Esto se traduce en:
Apoyar a las familias a través de la atención a la fertilidad y la maternidad, las prestaciones por adopción y sustitución y la licencia parental, con prestaciones que se aplican también a los padres del mismo género.
Mejorar (y extender) la salud y la vida mediante el acceso a avances en la atención del cáncer y otras áreas de asistencia clínica y recursos como clínicas y gimnasios.
Manejo de la salud emocional a través de programas de asistencia al empleado (EAP, por sus siglas en inglés), visitas conductuales y formaciones.
Prestar servicios de conveniencia, como cafeterías, cuidado de niños, mercado y descuentos para una variedad de productos y servicios.
Darse cuenta de que las palabras y la forma de comunicar a la organización importan, comunicando los beneficios en un lenguaje sencillo y comprensible para todos, utilizando la tecnología y reconociendo que los empleados aprenden y se involucran de forma diferente.
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09 Wellbeing financiero: qué es y por qué es clave en tu estrategia de bienestar La inseguridad económica está relacionada con una peor salud y mayores niveles de estrés. Los números señalan que la estabilidad financiera a corto y largo plazo es una de las grandes preocupaciones de los empleados. Y como el bienestar de los trabajadores está directamente ligado con la productividad y el compromiso con la empresa, el wellbeing financiero, alejado del enfoque tradicional físico, recomienda:
Dejar de enfocar el wellbeing a través de acciones aisladas, diseñadas para corregir situaciones concretas, pero que no tienen en cuenta las preferencias y las necesidades reales del empleado. No centrarse solo en el ahorro de costes y los beneficios económicos para la empresa, sin comprender la experiencia del empleado como un todo.
¿En este sentido, qué pueden hacer los empleadores?
Entender las preocupaciones financieras de los empleados. El ahorro para la jubilación va cobrando más importancia a medida que los empleados avanzan en su carrera.
Analizar qué herramientas sirven para atender las diferentes preocupaciones financieras detectadas entre los empleados.
Asesorar financieramente personas, pero sin juzgar.
Apoyarse en la tecnología para ofrecer una respuesta personalizada a las necesidades de cada persona dentro de una plantilla heterogénea.
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10 La jubilación de los baby boomers y el sistema de pensiones
En los próximos años, la generación del baby boom completará su jubilación y los millennials serán un grupo de mediana edad, tan cerca de su primer empleo como de su retiro. Mientras, la generación Z o centennials, los primeros 100% nativos digitales, entrarán de lleno en el mercado laboral. La jubilación todavía les queda lejos, pero eso no significa que no sea el momento más indicado para empezar a ahorrar. Los centennials y el ahorro A pesar de ser más precavidos y previsores que las generaciones anteriores, debido a haberse hecho adultos en el mundo posterior a la crisis financiera de 2008, la jubilación no ocupa un lugar prioritario entre las preocupaciones de los más jóvenes. También, aunque son una generación consciente desde edades más tempranas de los retos del sistema actual de pensiones, el ahorro para la jubilación se convierte en prioritario a partir de los 40 o 50 años. Sin embargo, es en las edades más tempranas, con el primer empleo, cuando el esfuerzo ahorrador es menor. Empezar a ahorrar en edades tempranas permite asumir un perfil de riesgo mayor al principio del ahorro, cuando se puede soportar. No es lo mismo arriesgar los ahorros cuando todavía faltan 40 años para disfrutar de la jubilación que cuando se está a punto de retirarse. Por ello, la planificación es fundamental. Lo más importante del ahorro para la jubilación es acumular capital de manera continuada y no tocar estos ahorros en la medida de lo posible.
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11 De padre a hijo: ¿cómo ha
cambiado la percepción de las pensiones entre generaciones? Hasta hace unos años, la línea del español medio era trabajar sin grandes cambios de empresa y jubilarse alcanzada la edad que marcaba la ley. Nada hacía peligrar ese ingreso vitalicio una vez abandonado el mercado laboral. Sin embargo, la situación ha dado un vuelco en los últimos años, evidenciando, no solo un problema de sostenibilidad en el sistema de pensiones sino un cambio en la percepción de la jubilación entre generaciones. Veamos las principales diferencias con una comparativa entre padre e hijo:
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Padre
Hijo
Estabilidad
Inestabilidad
La generación del baby boom que ahora empieza a jubilarse ha disfrutado de uno de los periodos de mayor estabilidad y crecimiento económico de la historia de nuestro país.
Para sus hijos, los millennials, la historia ha sido muy diferente. Esta generación se vio afectada de lleno por la crisis financiera de 2008 y la destrucción de empleo que la siguió. Ahora, tras unos pocos años de recuperación, muchos vuelven a observar una nueva crisis en ciernes sin haber alcanzado una estabilidad laboral.
Cotización continua
Irregularidad
En líneas generales, contratos de trabajos estables que les permitieron cotizar sin problemas durante 35 o 40 años y acceder por tanto al 100% de su pensión.
Una buena parte de los millennials han combinado periodos de trabajo más o menos estables con periodos de desempleo, lo que sin duda ha afectado a sus cotizaciones a la Seguridad Social.
Horizontes tradicionales
Nuevas percepciones
La generación del baby boom ya ha empezado a jubilarse y muchos lo han hecho con 65 años o menos.
Muchos trabajadores jóvenes aspiran a llegar a los 65 años con energías suficientes para continuar trabajando en aquello que les gusta o apostar por una jubilación activa.
Expectativas tradicionales
Nuevas Expectativas y nivel de vida
La imagen del pensionista como alguien que aspira a vivir tranquilo, sin grandes sobresaltos ni aventuras, rebajando su nivel de vida.
Una nueva etapa en la vida en la que viajar, disfrutar y exprimir el tiempo para ganar experiencias que eran imposibles de realizar mientras se trabajaba.
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12 Desgravaciones a planes de
pensiones: ¿se deben mantener o eliminar los incentivos al ahorro para la jubilación? Entre las ventajas que tienen los planes de pensiones en España, la desgravación de las aportaciones en el IRPF es una de las más destacadas. Este incentivo al ahorro permite reducir la cantidad de la base imponible del IRPF que tenemos que abonar a Hacienda. Es decir, al mismo tiempo que se ahorra para el futuro, se reduce la factura fiscal en el presente. Sin embargo, el pasado julio, la autoridad independiente de responsabilidad fiscal (AIReF) de España emitió un informe el que
propuso reformar este incentivo, que funciona ahora mismo como un salario diferido y no como una exención de impuestos. En el momento de la jubilación se tributa tanto por las aportaciones como por los rendimientos generados por el plan de pensiones. Por ello, desde la Asociación de Instituciones de Inversión Colectiva y Fondos de Pensiones (Inverco) se aboga por fomentar el segundo pilar del sistema de pensiones (los planes de empleo) y aumentar las deducciones para incentivar el ahorro. En una línea parecida, la asociación empresarial del seguro, UNESPA, señala que el ahorro complementario debe seguir promoviéndose por un doble motivo: por un lado, es la herramienta principal para compensar una previsible pérdida de poder adquisitivo una vez abandonado el mercado laboral y, por otro, por concienciación social al complementar la pensión pública. En líneas generales, todos coinciden en que puede existir una necesidad de reforma, pero en ningún caso esta debe estar encaminada a reducir o hacer desaparecer los incentivos fiscales.
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El sobre naranja sueco y la importancia de informar a los ciudadanos sobre su jubilación A la hora de tomar decisiones, sea cual sea su calado, contar con toda la máxima información disponible es clave para encontrar una solución adecuada. De ahí la importancia de informar a los ciudadanos en detalle sobre su jubilación. El caso sueco
El caso español
El sistema de pensiones sueco ha sido puesto de ejemplo de eficiencia y sostenibilidad en multitud de ocasiones. Se trata de un sistema mixto: se financia mediante las cotizaciones de los trabajadores en activo y las aportaciones de las empresas. Cada trabajador dispone de una cuenta propia en la que se recogen sus cotizaciones.
Aunque en 2011 se aprobó en España una medida similar por la que la administración debería informar regularmente a cada trabajador sobre su futuro derecho a la jubilación ordinaria, los diferentes gobiernos que han pasado no han implementado todavía esta medida.
Tradicionalmente la agencia sueca enviaba el informe del detalle de su pensión individual a los ciudadanos en un sobre naranja. En la actualidad es mediante correo electrónico. Además de las cotizaciones, este informe incluye un pronóstico de la cuantía correspondiente en caso de jubilarse. De esta forma, los ciudadanos suecos pueden decidir si jubilarse a la edad mínima legal o seguir trabajando hasta la edad máxima para mejorar la prestación.
Como alternativa existe el portal Tu Seguridad Social que permite consultar el detalle de las cotizaciones y calcular de forma simulada la pensión ordinaria, incluso modificando algunos parámetros como si se han tenido hijos o no, si se ha trabajado en el extranjero o si se han tenido empleos que permitan anticipar la edad de jubilación.
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Sobre Willis Towers Watson Willis Towers Watson (NASDAQ: WLTW), empresa líder en consultoría global, broking y soluciones, ayuda a los clientes de todo el mundo a convertir el riesgo en un camino hacia el crecimiento. Con una historia que se remonta a 1828, Willis Towers Watson cuenta hoy con 45.000 empleados en más de 140 países y mercados. Diseña y ofrece soluciones que gestionan el riesgo, optimizan los beneficios, desarrollan el talento y potencian la capacidad del capital, para proteger y fortalecer a instituciones y particulares. Su punto de vista le permite conocer la conexión entre el talento, la experiencia y el conocimiento – una fórmula dinámica que potencia los resultados y el futuro crecimiento del negocio.
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