IA aplicada al Marketing-Xcaret

IA aplicada al Marketing

[Guía para resolver casos]

Se encuentra prohibida cualquier forma de reproducción de la obra, ya sea total o parcial por medio digital o analógico, sin el consentimiento expreso y por escrito del autor.

© Sammy Liberma Yaconi

Registro de propiedad intelectual N° 2020-A-8538

WiC | Ediciones Digitales 2021

Imagen portada: Maxo Liyac

Edición: Segunda

Impresión: Middletown, DE, USA

ISBN: 9798459492385

Autor

Sammy Liberman, Ph.D.

Contacto: Scan Code:

Ingeniero Comercial por la Universidad de Chile, Doctor en Economía por la Universidad Europea (Madrid), MBA por Loyola University-Maryland (USA), Master en Inteligencia Artifical por la Universitat Politécnica de Catalunya, Certified in Artificial Intelligence por Azure-Microsoft. Autor de los libros: ‘Marketing Estratégico: Casos Latinoamericanos’, ‘Marketing Internacional del Vino’, ‘Marketing Metrics and Frameworks’, del hand-book: “Machine Learning Aplicado a los Negocios, Ciencia y Tecnología” y de la guía para resolver casos: “IA aplicada al Marketing”. Se ha desempeñado como directivo, académico e investigador por más de 25 años, tanto en Chile como en el extranjero (USA, España, Dinamarca, Colombia, Brasil), así como consultor y relator de empresas en temas de Marketing Analytics, Dirección Estratégica y Data Science Aplicado a los Negocios.

Es socio de la empresa WiC Consulting (Chile/USA) especializada en la realización de proyectos de IA e Innovación aplicada a los negocios y el marketing.

Prólogo

Si bien, no es posible hablar de una figura metodológica única, que pueda ser aplicable en forma exitosa a todos los casos y experiencias en el campo del Marketing que -hoy más que nuncase cruzan con los temas de la Inteligencia Artificial, contar con una guía de aproximación para ambos temas, es sin lugar a dudas una interesante oportunidad de colaboración, tanto para el estudiante que busca resolver los problemas planteados por un caso como para el ejecutivo de negocios que enfrenta una experiencia real, en dichos campos

El modelo denominado Mkt-AI-Canvas©, que acá les presento, representa una guía de procedimientos y criterios que sirven como referencia, para enfrentar y resolver problemas de naturaleza similar en el campo de la Inteligencia Artificial aplicada al Marketing. Este, nos plantea una estructura de análisis en trece fases y etapas que es posible aplicar sobre los casos de empresas incorporados en el libro, desarrollados a partir de mi experiencia como consultor, como ejecutivo y en algunos casos como director de alguna de estas empresas. Dichos casos de estudio han sido estructurados, con el fin de facilitar al estudiante una adecuada aproximación y análisis de estos a partir de la utilización del modelo Mkt-AI-Canvas©

Debo indicar, que las experiencias de casos incluidas en este libro, más que tratar de ilustrar una gestión adecuada o inadecuada respecto de situaciones pertenecientes al mundo de los negocios, intentan generar una adecuada base de discusión, reflexión y análisis para quienes buscan iniciar su proceso de aproximación, al mundo de la Inteligencia Artificial aplicada al Marketing.

Sammy Liberman

PRIMERA PARTE

Modelo: Mkt-AI Canvas

Introducción

El modelo Mkt-AI-Canvas©1, plantea una estructura de análisis que busca facilitar la generación de aproximaciones formales para trabajar de manera organizada y conexa en el estudio de casos de marketing con aplicabilidad a los temas de Inteligencia Artificial. En el siguiente grafo, es posible apreciar la estructura del modelo, el cual está compuesto por 6 etapas vinculadas al campo del marketing y negocios y luego por 7 etapas vinculadas al campo de la IA, las cuales son descritas detalladamente en las páginas siguientes.

1 Modelo de análisis desarrollado por Sammy Liberman.

La primera etapa del modelo, denominada “análisis de la situación” plantea la realización de un examen profundo tanto de los factores micro y macro ambientales que se encuentran subyacentes a la problemática de un caso de marketing. La segunda etapa, enfatiza en la búsqueda de los determinantes existentes en la problemática del caso de estudio, en tanto que la tercera etapa revisa y evalúa los cursos de acción alternativos que procuran resolver el problema identificado. La cuarta etapa del modelo, aceptando una -o más de una- de las alternativas propuestas, colabora en la formulación de la recomendación respecto de los cursos de acción pertinentes para resolver el problema central planteado por el caso de estudio. Esta cuarta etapa finaliza, con la pregunta ¿es posible apoyar la estrategia de resolución del problema, utilizando herramientas de Inteligencia

Artificial?

La respuesta a la pregunta anterior no es trivial, por lo cual se torna relevante intentar un análisis preliminar de costo-beneficios, que permita una primera aproximación al tema. En tal sentido, la quinta etapa del modelo se focaliza en explorar cuales serían los beneficios esperables que podría permitir el desarrollo de una solución de IA al problema planteado, en tanto que la sexta etapa, evalúa los potenciales retos que podría imponer dicha posibilidad. En el eventual caso, de que el análisis anterior ofrezca beneficios potenciales y retos razonablemente abordables, podríamos entonces, pensar en efectuar el abordaje de las etapas siguientes del modelo, la cual considera siete cuestionamientos, pertinente al campo de la IA que engarzan de manera natural con la reflexión de las etapas anteriores.

Si bien, esta estructura metodológica suele ser muyútil para el estudiante o directivo que se encuentra familiarizado con el método de casos, para el principiante, puede representar más de algún problema. En consecuencia, se pretende por medio del modelo Mkt-AI-Canvas©, así como por las listas de verificación que acompañan al modelo, poder ayudar al estudiante a alcanzar la familiaridad y expertise requerido para llevar a cabo un adecuado ejercicio de análisis de casos y resolución de problemas en el campo del marketing e IA. A continuación, se describen las etapas contenidas en el modelo Mkt-AI-Canvas©.

Etapas del modelo Mkt-AI-Canvas©

Las distintas etapas que comprende el modelo Mkt-AI-Canvas© son las siguientes:

(1) Analizar y registrar la situación actual

La estructura propuesta por la metodología Mkt-AI-Canvas©, se inicia con la revisión y análisis de la situación actual a la cual es referida la experiencia de caso. Si bien, esta se encuentra vinculada con la experiencia particular de una compañía al interior de un mercado e industria, esto no significa tener que elaborar una historia delafirma, sinorelacionarlosaspectosymaterias relevantes delos distintos contextos del caso. Este acercamiento es útil para obtener un mejor control de la situación, así como para descubrir problemas reales y potenciales insertos en el contexto del caso. Los 4 aspectos que en esta etapa es pertinente revisar son: El medio, la industria, el negocio y la estrategia.

[El medio]: Los distintos contextos que son sometidos a revisión es esta sección, son el contexto económico, el social, el político, el legal, tecnológico, etc. Cualquiera de estos contextos puede ser

fuente de amenazas o de oportunidades para las distintas firmas que operan en un mercado en particular.

[La industria]: En esta segunda sección es pertinente realizar un análisis de la industria en la cual opera la firma. Una estructura de análisis provista por Michael Porter incluye la revisión y análisis de las cinco fuerzas participantes que se encuentran presentes en la dinámica competitiva de un sector industrial. Las cinco áreas consideradas en dicho análisis corresponden a los competidores existentes, los competidores potenciales, los productos sustitutos, los proveedores y los compradores o clientes. El peso relativo que finalmente adquieren las distintas fuerzas consideradas, puede amenazar la rentabilidad potencial de la industria y por lo tanto, de las firmas que en ella participan.

[Lafirma]:Laterceraseccióninvolucraelanálisisdelafirma,nosóloencomparaciónconlaindustria y los promedios de la industria, sino también, internamente, en términos de datos cuantitativos y cualitativos. Los temas claves de preocupación en esta etapa vienen dados por aspectos tales como objetivos, restricciones, filosofía de dirección, condición financiera, estructura y cultura organizacional de la firma, etc.

[La estrategia]: La cuarta sección busca analizar la consistencia existente entre la estrategia de marketing, la estrategia corporativa y los objetivos de la firma. Cada elemento de la mezcla de marketing es revisado en profundidad de igual forma que los aspectos estratégicos y operativos son contrastados con las metas de la firma y los objetivos del departamento de marketing. Un capítulo aparte considera la revisión de los aspectos relativos a la estrategia de marketing internacional de la firma.

Al realizar el proceso de análisis de la situación actual -de cualquier caso de estudio-, se deben examinar los datos en forma cuidadosa conel findelograr extraerlos aspectosrelevantes yesenciales de su contenido. Muchos casos contienen información no siempre relevante. El trabajo del analista consiste en descartar esa información para obtener una visión más clara respecto de la verdadera situación que envuelve al caso. Mientras procede el análisis, se debe vigilar cada fase a fin de determinar:(1)lossíntomasdel problema; (2)lacausadelosproblemasy(3)losefectosopotenciales efectos que se pueden generar a partir de los problemas identificados. Los síntomas de los problemas son indicadores de un problema, pero no representan el problema en sí. Por ejemplo, un síntoma de un problema puede ser el descenso en las ventas que experimenta una empresa en un territorio en particular. Sin embargo, la causa de este descenso puede ser generado porque el equipo de ventas asignado a dicho territorio desconoce las características y costumbres culturales del comercio en la zona o carece de contactos locales.

¡Qué significa "análisis" de un caso?

Una crítica común respecto de casos preparados dice algo como esto: “Se repitió el material del caso, pero no se analizó". Sin embargo, al mismo tiempo, es difícil definir exactamente qué se quiere decir con esto. Para disminuir la dispersión del punto, señalaremos que el análisis de un caso supone la revisión inteligente de la información dispuesta en el material de dicho caso de estudio. Esto implica realizarunprocesodeanálisiscuantitativoycualitativodelainformación,que permitalacoexistencia de una etapa de síntesis, otra de generalizaciones y otra de implicancias.

Material del caso -Ejemplo-

“La alta tasa de crecimiento en las ventas de pizzas congeladas ha atraído –en el último tiempo- a un

gran número de fabricantes de estos productos. Empresas como, Dr. Oetker, Di Giorno, Buitoni, La Crianza, Pizza Pizza e incluso la gran cadena de supermercados Walmart han ingresado en este segmento de negocio a través del desarrollo de nuevos y variados tipos de productos”.

“El competidor que más participación de mercado registra, es la marca, La Crianza, con un 8% del mercado, en tanto que el resto de los participantes no supera el 4% en forma individual.”

Síntesis: El mercado de pizza congelada es altamente competitivo y fragmentado.

Generalizaciones: En mercados tales como éste, los intentos por ganar participación de mercado por medio de la fijación de precios menores o utilizando gran publicidad no son muy útiles, ya que es posible que sus competidores repliquen rápidamente disminuyendo su efectividad.

Repercusiones o implicancias: Bajar los precios o gastar recursos en publicidad pueden no ser estrategias muy efectivas en este caso. Quizás aumentar el espacio de refrigeradores en los negocios minoristas y de retail podría ser más efectivo -esto se podría obtener a través de descuentos comerciales- o de igual forma desarrollar un producto distinto, claramente diferenciado, así como aumentar en forma importante la cobertura geográfica del mercado podrían ser estrategias más adecuadas para obtener mayor participación de mercado.

Notar que, en el ejemplo anterior, ninguno de los tres pasos del análisis incluyó la repetición del material del caso. Por el contrario, la reflexión apuntó a extraer el significado de la información proporcionada adecuándola a los principios del marketing.

La información relevante del análisis situacional está ahora formalizada y registrada. La siguiente etapa corresponde a la identificación del problema -o set de problemas- que enfrenta la compañía en el caso de estudio.

Un acercamiento útil para identificar el núcleo del problema -o set de problemas-, es proporcionado por el análisis FODA. Este se refiere a la identificación de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que enfrenta una compañía.

Posibles fortalezas internas:

Nivel adecuado de recursos financieros

Prestigio en la industria

Liderazgo en el mercado

Estrategias funcionales bien concebidas

Acceso a economías a escala

Tecnología propia

Ventaja en costos

Adecuado nivel de comunicación externa

Habilidades en la innovación de productos

Dirección superior experimentada

Curvas de experiencia

Capacidad de fabricación

Capacidad de comercialización

Habilidades tecnológicas superiores, etc.

Posibles debilidades internas:

Falta de dirección estratégica clara

Instalaciones obsoletas

Rentabilidad histórica menor

Falta de profundidad y talento directivo

Pérdida de habilidades claves o competencias

Estrategias funcionales confusas

Problemas internos de operación

Lentitud en investigación y desarrollo

Mix de productos insuficiente

Débil imagen de mercado

Débil red de distribución

Débiles habilidades en marketing

Capacidad financiera insuficiente

Estructura de costos más alta que la competencia, etc.

Posibles oportunidades externas:

Ingreso a nuevos segmentos de mercado

Expansión de líneas de productos

Diversificación de productos relacionados

Decreciente poder de negociación de clientes y/o proveedores

Posibilidades de integración vertical regresiva o progresiva

Cambio en hábitos de consumo en favor de la oferta de la compañía

Crecimiento dinámico del mercado, etc.

Posibles amenazas externas:

Ingreso de competidores con estructura de costos menores

Presencia de productos sustitutos

Crecimiento rezagado del mercado

Cambios adversos en términos de intercambio y políticas comerciales

Requerimientos regulatorios costosos

Depresiones externas

Creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores

Cambio en hábitos de consumo en desmedro de la oferta de la compañía

Cambios demográficos adversos, etc.

(2) Identificar los problemas y el núcleo de sus elementos

Si bien, encontrar y registrar problemas, así como el núcleo de sus elementos puede ser dificultoso, después de un análisis cuidadoso, los problemas primarios y secundarios deberían quedar explícitamente establecidos y listados en orden de importancia. Es común para los estudiantes que leen un caso por primera vez verlo como una descripción situacional en la cual no existen problemas. Sin embargo, un análisis cuidadoso debería revelar los síntomas que conducen al reconocimiento del problema. Una lista de verificación para analizar los problemas y sus elementos centrales puede ser la siguiente:

¿Cuál es el problema principal ycuáles son los problemas secundarios del caso?, ¿Qué limites existen en estos problemas centrales?, ¿Quécantidaddepruebas están basadas enlos hechos, enlas opiniones o en las suposiciones?, ¿Qué síntomas sugieren los problemas identificados?, ¿Cómo están relacionados los problemas, son independientes o provienen de una génesis común?, ¿Cuáles son las ramificaciones que pueden tener estos problemas en el corto, mediano y largo plazo?, etc.

(3)

Esta etapa se preocupa de responder la siguiente pregunta:

¿Quésepuedehacerpararesolver elproblemaoelset deproblemasidentificadosenlaetapaanterior? Generalmente, se dispone de una cantidad de cursos de acción alternativos que podrían ayudar potencialmente a aplacar la condición del problema. Un número razonable de alternativas con las cuales trabajar son de tres a siete. Otro acercamiento es el de generar tantas alternativas como sean posibles y luego reducir la lista hasta un número con el que se pueda trabajar. El uso de una lógica maciza y razonable es muy importante en esta etapa. Es crítico evitar alternativas que pudieran inicialmente mitigar el problema, pero que posteriormente crean un problema más profundo o recurren a un mayor volumen de recursos para su eliminación. Después de generar una lista de alternativas, la siguiente tarea es evaluarlas en términos de costos y beneficios.

En función del análisis ya realizado, lo que corresponde ahora es seleccionar la alternativa que solucione en mejor forma el problema -o el set de problemas-. Ningún análisis está completo sin una decisión orientada a la acción y sin un plan para implementarla. La siguiente es una lista de verificación para esta etapa: ¿Qué se debe hacer para implementar la alternativa?, ¿Dónde y cuándo se implementará la alternativa?, ¿Cuál es el resultado estimado una vez implementada la alternativa?, ¿Cómo se medirá el éxito o fracaso de la alternativa?

Esta cuarta etapa finaliza, con la pregunta ¿es posible apoyar la estrategia de resolución del problema, utilizando herramientas de Inteligencia Artificial?

Formular, evaluar y registrar estrategias de resolución de alternativas

(4) Registrar los cursos de acción y los detalles de la implementación

Para responder esta pregunta, lo primero que debemos hacer es preguntarnos, ¿tenemos datos?, ¿qué tipo de datos tenemos? y ¿qué tipo de datos necesitamos?

Responder estas tres preguntas es fundamental y previo a la fase quinta y sexta. La imposibilidad de contar con datos apropiados restringe fuertemente la posibilidad de avanzar en dirección de soluciones de IA.

Un ejemplo de implementación de una solución de IA, podría ser el desarrollo de un modelo predictivo que colabore en la Reducción del Éxodo de Clientes (REC). Esto permitiría a una empresa poder identificar de manera anticipada los segmentos de clientes que tienen una mayor probabilidad de darse de baja y abandonar la cartera. De esta manera, el mayor beneficio esperable a partir de esta solución, sería, la de poder predecir la probabilidad de “fuga” de los clientes. Otros beneficiosesperables- derivados de esta solución, se relacionan con la posibilidad de colaborar en la identificación del valor de cada cliente (Customer Lifitime Value), asignar los recursos de Marketing yCustomerServicedemaneradiferenciada,aumentarlasatisfaccióngeneraldelosclientes,estimular el proceso de ventas de la empresa y fortalecer la imagen de esta en el mercado.

(6) Registrar retos esperables de la implementación de soluciones de IA

Los retos asociados a la implementación de soluciones de IA, normalmente tienen que ver con la existencia de restricciones internas o externas que podrían afectar la implementación de soluciones de IA, como por ejemplo el acceso a datos, la falta de controles a la privacidad de los datos, la falta de personal idóneo, la ausencia de compromiso gerencial, etc.

Una lista de verificación para formular y evaluar cursos de acción alternativos que considere soluciones de Inteligencia Artificial podría ser la siguiente:

¿Qué posibles soluciones de IA existen para resolver los problemas de la firma?, ¿Qué límites existen en las posibles alternativas de IA, en cuanto a competencia, recursos, preferencia directiva, responsabilidad social, restricciones legales?, ¿Qué alternativas están actualmente disponibles para la firma, y qué conceptos de marketing están involucrados?, ¿Son razonables las alternativas de IA señaladas, dada la situación de la firma, son lógicas, son consistentes las alternativas con las metas del programa de marketing, son consistentes con los objetivos de la firma?, ¿Cuáles son a priori, los costos, los beneficios, las ventajas y las desventajas de cada alternativa de IA?, ¿Cuál es la alternativa de IA que mejor resuelve el problema y minimiza la creación de nuevos problemas dado el set de restricciones identificadas?, etc.

Una vez analizadas las primeras 6 etapas del modelo y con la certeza de que la empresa se podría beneficiar apartir del desarrollodealguna solucióndeIA, loqueprocedees analizar -bajo el esquema de las siguientes 7 etapas del modelo-, la factibilidad operativa y financiera de la solución de IA, que fue identificada.

Un aspecto central, previo a ingresar en las siguientes etapas, dice relación con la necesidad de

(5) Registrar beneficios esperables de la implementación de soluciones de IA

asegurar la existencia de los datos, así como la calidad de estos. En razón de este aspecto, la limpieza y preparación de datos es uno de los pasos críticos y de mayor consumo de tiempo en cualquier proyecto de Inteligencia Artificial.

(7) Identificar

cual es la pregunta de negocio

En esta etapa, la primera de las siete referidas al tema de IA, se pretende poner en contexto, cuál es el problema específico al cual deseamos encontrarle una respuesta a partir de los datos que dispone la empresa. Por ejemplo, la pregunta específica podría ser ¿Cuáles clientes dejarán la empresa el próximo mes? o ¿Qué pacientes quedarán satisfechos después de recibir nuestro servicio?, etc.

(8) Identificar cual es la métrica relevante

En esta etapa, -muy vinculada a la anterior-, se busca identificar cual es la métrica de marketing elegible para construir un modelo predictivo. Manteniendo el ejemplo anterior, una métrica elegible para la pregunta, ¿cuáles clientes dejarán la empresa el próximo mes?, podría ser el churn-rate. Es importante señalar, que una adecuada selección de esta, requiere de cierto nivel de experiencia y entrenamiento, ya que no cualquier métrica tendrá la capacidad de ofrecer las respuestas requeridas por la pregunta de negocio. Existen muchas empresas “midiendo puntillosamente bien, lo que no es importante medir”

(9) Identificar lo que necesitamos hacer con los datos

En la novena etapa, es fundamental intentar con exactitud lo que necesitamos hacer con los datos. Por ejemplo, podría interesarnos poder predecir entre dos categorías, -manteniendo el ejemplo anteriorsi un cliente específico abandonará o no, nuestra empresa el próximo mes. O talvez, nos podría interesar poder predecir entre varias categorías, por ejemplo, si un paciente evaluará los servicios hospitalarios recibidos, dentro de un rango bajo, medio o alto. O talvez nos interesará poder predecir, cuál debiera ser el precio de una propiedad específica ubicada en el radio urbano norte, de la ciudad, etc.

(10) Identificar el modelo predictivo a utilizar

En esta etapa, debemos intentar traducir la necesidad que hemos identificado en la fase anterior, relacionándola con los distintos modelos predictivos que permite la IA. Por ejemplo, si lo que necesitamos es saber si un cliente específico abandonará o no nuestra empresa el próximo mes, entonces el modelo predictivo a utilizar será el “modelo de clasificación entre dos clases”. Por otra

parte, si lo que deseamos es poder predecir, cuál debiera ser el precio de una propiedad específica en el radio urbano norte de la ciudad, entonces el modelo predictivo a utilizar será el “modelo de regresión”, etc.

(11) Identificar los algoritmos a utilizar

Una vez seleccionado el modelo predictivo a utilizar, estaremos en condiciones de identificar los algoritmos que a priori nos resulten más adecuados para efectos de entrenar y testear el modelo. En tal sentido, cabe señalar que si estamos trabajando sobre alguna plataforma del tipo AIaaS (Artificial Intelligence as a Service) o SaaS (Software as a Service) como, por ejemplo, Azure de Microsoft, AWS, Watson de IBM, Google, Knime, Keras, TensorFlow, etc. será posible disponer de una cantidad importante de algoritmos -previamente configurados- para utilizar en el proceso de entrenamiento y testeo de nuestro modelo predictivo.

(12) Evaluar el desempeño del modelo predictivo

Una vezentrenados ytesteados los algoritmos que fueron seleccionados enla etapaanterior, debemos evaluarlos, con el fin de seleccionar al que ofrezca el mejor desempeño para construir nuestro modelo predictivo. En tal sentido, el uso de las métricas de accuracy, presicion, recal y F1 score, entre otras, serán de gran utilidad para poder distinguir y escoger entre estos.

(13) Identificar el ROI de la solución de IA

Si bien, el desempeño operativo y técnico de las herramientas de Inteligencia Artificial puede resultar indiscutible, resulta muy necesario poder evaluar el rendimiento de una solución de IA, desde una perspectiva financiera y no financiera. En tal sentido, una forma de evaluar la rentabilidad de las soluciones de IA, es a través del uso de métricas de resultado -de marketing y financieras- que consideren el impacto de las acciones de IA. De igual manera, se torna relevante poder evaluar aspectos de orden estratégico, que pueden verse claramente influidos con soluciones de IA, como, por ejemplo, la integración de nuevas capacidades, que quedarán instaladas en la empresa a partir de laexperienciadeIA.Lasmétricaspertinentesparaefectuaresteprocesodeevaluaciónson: Marketing ROI, Net marketing Contribution y Net Profit, respectivamente (ver recuadro).

Notar que para efectos del desarrollo de un proyecto de IA, con acento en marketing, la forma de clasificar los costos que de este deriven, es por la vía de incorporarlos en la partida de “egresos de marketing, ventas y marketing intelligence”. Por otra parte, el beneficio de las acciones de IA se vinculan con la contribución que estos proyectos pueden generar a la estrategia de la organización. En definitiva, el estímulo que las estrategias y acciones de IA puedan generar en el Net Marketing Contribution (NMC) debieran tener una traducción en estímulos a la demanda (DDA), incrementos en la participación de mercado (MS), incrementos en los ingresos que puedan generar los clientes (CLV), aumentos en la penetración de los clientes (SOW), incrementos en el nivel de satisfacción de los clientes (CS), disminución en la deserción de los clientes (Churn), disminución en los costos de adquisición de nuevos clientes (CAC), etc. Todos estos beneficios, que tributan en favor del uso de las herramientas de IA, deben no solo ser ubicados en el centro de la estrategia de negocio, sino además deben ser monitoreados y evaluados de manera permanente.

Consideraciones finales

Algunas consideraciones que son necesarias de tener en cuenta al momento de analizar un caso son las siguientes:

1. Definir inadecuadamente el problema: Error muy común es el de intentar definir un curso de acción antes de haber definido claramente el problema.

2. Búsqueda de la respuesta: Notar que en marketing la única tautología plausible es que “no existen tautologías”. En el análisis de un caso no existen soluciones inequívocas. Se debe tener en cuenta que el objeto de los estudios de caso es aprender por medio del debate y la exploración. No existe siempre una respuesta oficial o correcta para el caso. Más bien existen varias soluciones y alternativas.

3. No existe suficiente información: Al igual que en la vida real, pocas veces un consultor o un ejecutivo posee la información necesaria para efectuar una toma de decisiones, por lo tanto, el proceso de formulación de supuestos “razonables” cobra lógica al instante de diseñar soluciones posibles para el problema planteado.

4. Uso de generalidades: Al analizar casos, se necesitan recomendaciones específicas y no generales. Una sugerencia de bajar el precio es una generalidad, sin embargo, una sugerencia de bajar el precio en un 15% bajo el promedio de mercado es específica.

5. Reducida visión de análisis: Aunque a menudo se etiquetan los casos como un tipo específico quepresentaunproblemaúnicodeltipo“fijacióndeprecios”o“mixdeproductos”o“canales

de distribución”, etc. en ningún caso esto significa que se deba ignorar las otras variables de marketing por cuanto éstas podrían estar igualmente comprometidas en el núcleo del problema.

6. Realismo: Extremo cuidado se debe tener en la proposición de soluciones reales para una compañía. Por ejemplo, sugerir invertir altos montos de recursos en publicidad a una firma con estrecha rentabilidad y falta de liquidez puede no ser del todo razonable.

7. Investigar el mercado: Siempre será mejor tener más y mejor calidad de información para decidir. En este sentido plantear la idea de que, “hay que investigar el mercado” sin duda puede ayudar, sin embargo, es bueno recordar que dicho proceso puede suponer costos relevantes que deben ser administrados con precaución. La recomendación general es no perder de vista la relación de costo vs. beneficio como en cualquier proceso de asignación de recursos.

8. Repetición del material del caso: Muy frecuente es el hecho de que los analistas insistan en reproducir la información que ya está disponible al momento de plantear soluciones. Lo anterior se torna innecesario, por cuanto el instructor y los otros analistas están de sobra familiarizados con el material y contenidos del caso.

9. Anticipación de conclusiones: En el análisis de un caso, el analista puede definir a priori, su propia estrategia, sin embargo, es recomendable efectuar al menos una segunda lectura del caso con el fin de identificar la información que realmente es relevante y puede aportar para su análisis.

10. Aprendizaje: Finalmente debo señalar, que el proceso de aprendizaje para transformarse en un experto en resolución de casos de marketing, más aún, con vinculación al campo de la Inteligencia Artificial, no es distinto al proceso de aprendizaje que debe experimentar un novato en cualquier otro campo de estudio. Lo anterior supone trabajar con cierta disciplina, constancia y por sobre todo con entusiasmo.

Lienzo de trabajo del modelo Mkt-AI-Canvas©:

Referencias:

Liberman, S. (2011). “Marketing estratégico, casos latinoamericanos”. Santiago: Ed. LCA.

Liberman, S. (2015). “Marketing Metrics and Frameworks”, Santiago: Ediciones Fins Terrae, Liberman, S. (2020). “Machine Learning Aplicado a Negocios, Ciencia y Tecnología”. Columbia, WiC-Ediciones Digitales

10 Casos Aplicados

“Desde mi perspectiva, un adecuado ejercicio basado en el estudio de casos, supone no solamente la revisión y análisis de experiencias de empresas siempre exitosas –hacerlo supondría intentar aprender sólo a partir de la vida ejemplar de los santos– sino, por el contrario, exige adentrarse y constatar que el mundo real de los negocios es, por cierto, diverso, heterogéneo y no siempre pletórico de éxito”

Sammy Liberman

Caso Xcaret Introducción

Instalado en el tercer piso del edificio Herald, situado en las afueras de la ciudad de Cancún, el Sr. Quintana analizaba con especial interés el detalle de las ampliaciones que estipulaba la última etapa del mega proyecto Xcaret5. Se trataba del parque de entretenciones naturales, denominado por sus creadores como “El Paraíso Sagrado de la Naturaleza”.

Quintana, gestor del proyecto, se mostraba particularmente motivado con la posibi- lidad de completar en forma definitiva la infraestructura del parque, transformándolo así en uno de los focos de mayor atractivo turístico de la localidad denominada Riviera Maya ubicada a poca distancia de la ciudad de Cancún. Sinembargo, sabía que una obra como esta era casi imposible de concluir, ya que la sola idea de intentar reproducir la esencia del Espíritu Maya así como su cultura, su hábitat, su flora y su fauna, era en realidad una aventura permanente, que obligaba a mantener un juicio ávido de descubrimiento y energía constantes.

Cancún y la Riviera Maya

Evocar la ciudad de Cancún, situada dentro de la Península de Yucatán en México, lleva a acumular imágenes retrospectivas de la cultura maya y su sabiduría; el sorprendente cómputo del tiempo logradopor sussacerdotes; el lujoquecaracterizóasusdirigentes y la magnificencia de templos, palacios, estelas y pinturas que han perdurado a través del tiempo como silenciosos testimonios de un pasado que guarda celoso, aún, muchos de sus secretos ancestrales. Posteriormente, los vestigios coloniales que recuerdan, entre otras cosas, las frecuentes incursiones de la piratería en los siglos XVII y XVIII que, ávida de botín,asolabalascostasdel Caribemexicanoasaltandolosgaleonesespañolescargadosde las riquezas provenientes de las posesionesespañolasdeCentroySudamérica.

El caso Xcaret ha sido preparado por Sammy Liberman para ser utilizado como base de discusión, y no como ilustración de la gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada. Algunos datos y nombres aparecidos en el caso, así como diálogos y recreaciones, pueden haber sido modificados con el fin de proteger la privacidad de la empresa estudiada sin perder la coherencia necesaria con la realidad.

En todo el mundo se conocen las cualidades que distinguen al Mar Caribe. Estudios especializados en geomorfología, oceanografía, biología marina y arqueología subacuática, entre otros, lo han descrito con amplitud; sus costas de blancas y finas arenas bordeadas por una exuberantevegetacióntropical; susarrecifesconformados porgigantescos bancos de coral; sus islas y lagunas, algunas de las cuales están protegidas como “santuarios” de lavidasilvestre;la agradable temperatura de sus aguas que permite que en ellas vivan una infinidad de especies marinas de singular belleza, algunas únicas en el mundo y el color quelesestanparticularyque abarca las más variadas tonalidades deazul y verde, hacen del Mar Caribe, especialmente de la porciónquecorrespondealaRepúblicaMexicana,unode los mares más atractivos de la Tierra. Este lugar marino es también un sitio adecuado para practicar la mayoría de los deportes acuáticos.

Muchassonlasplayasubicadasenotroslitoralesdelmundo,peroseríadifícilencon- traralgunas que reunieran, al mismo tiempo, todas las características que distinguen a las playas del Caribe mexicano localizadas en el estado de Quintana Roo.

Múltiplesarrecifesdeestaregiónhansidomotivodedocumentalesyreportajes,par-ticularmente los que han mostrado el Palancar, cercano a Cozumel. Este arrecife, consi- derado uno de los más grandes, es una verdadera montaña submarina que extendiéndose a lo largo de 10 Km. en mediodetranquilasaguas transparentes,permiteunavisibilidad extraordinaria. arrecifesse forman en rocas donde se depositan las partes muertas de los corales, animales invertebrados formados por una parte viva llamada pólipo y otra muerta, el polipero, constituyendo colonias que se desarrollan en aguas poco profundas, cálidas(másde18grados)ynocontaminadas.Los movimientosdedesplomeprovocanel apisonamientodelabaserocosa,perodebidoalalentitud deestos,loscoralesalproseguir su trabajo de construcción aumentan el volumen delarrecife.

Las lagunas del litoral de Quintana Roo, como Bacalar, constituyen otro atractivo natural, y cada una de ellas tiene su encanto particular; sin embargo, mantienen entre sí un común denominador:subelleza.Lashayrodeadasdeselvabajaypastizales;otrasestán enmarcadaspor abundantevegetaciónarbóreaencuyascercaníasesfácilobservarespecies animales de la fauna regionalcomoeljabalí,venados,pavosdemonteyfaisanes,ytambién haylagunascuyopaisajelo complementalacaracterísticaselvamediana,ricaenfaunasil- vestre.Aestadiversidaddebemos sumar aquellas que están resguardadas como sitios donde Las aves tropicales suelen anidar y reproducirse,peroquepuedenservisitadas.Enlamayoría de estas lagunas, se practica el buceo libre.

Hay numerosas playas que bordean los grandes centros hoteleros de Cancún, pero también,hay, alo largodelacosta, playasycaletas, algunas tranquilas ysolitarias: Xel~Há, Xcaret,Akunial, Chemuyil,XcacePamul,entreotras,querealzansuatractivoconpalmeras y la vegetación propia de la zona, combinada con las aguas del Mar Caribe.

El turismo en Cancún y la Riviera Maya

La bien ganada fama de Cancún por su singular belleza tiene viejas tradiciones, pero es a partir de 1970 cuando empieza a desarrollarse en este lugar el complejo turístico más importante del Méxicomoderno,haciendodeCancún–queenidiomamayaquieredecir “ollade víboras”–uno delossitios más atractivos del mundo para vacacionar.

Si bien toda esta zona turística es mundialmente conocida bajo el nombre de Cancún, existen localidades claramente delimitadas. La segunda localidad después de Cancún en cuanto a nivel de importancia turística y capacidad hotelera, pero la primera en cuanto a crecimiento de infraestructura, es la denominada “Riviera Maya”. Esta localidad está asociadaclaramentecon balneariosysitiosderecreacióncomoPlayadelCarmen,Xcaret, Xel-ha y otros. Este lugar junto con ser el que más ha crecido en los últimos años, es también el que mayor tasa de ocupación hotelerapresenta.

Turistasnorteamericanos,europeosylatinoamericanosconcurrendurantetodoelaño a Cancún y la Riviera Maya con el fin de tomar descansos, disfrutar del sol, la playa,la naturaleza, su comida, y sobre todo disfrutar de sus tradiciones, costumbres y cultura. Bajo este entorno que mezcla placer y cultura, nace el parque de entretenciones de Xcaret, el cual, deseando testimoniar de manera concreta el legado que los mayas efectuaron a esta localidad y sus alrededores,desarrollayreproducedemanerarigurosa“Laprofundaexpe- riencia de la Riviera Maya”.

Antes de plasmar el acervo cultural de los mayas en el parque Xcaret, Quintana y su equipode colaboradores debieron adentrarse en su historia, sus costumbres, sus leyes y su filosofía. Este trabajo de introspección cultural tomó años de estudio y análisis, una década deplanificacióny desarrollo,ylaparticipacióndenumerososymultidisciplinariosequipos de profesionales.

El Parque Xcaret

Ubicado en la Riviera Maya a sólo 70 kilómetros de Cancún, el parque Xcaret aparecía como unamágicavisióndondelavegetaciónexuberanteescondíaverdeslagunasdeaguas transparentes, islotes habitados por panteras negras y mapaches, cavernas, ríos subterráneos, delfines y una aldea maya, entre otros.

El ingreso al parque el año 2013 exigía la cancelación de U$99 por visitante. Salvo algunos servicios,estepreciofijootorgabaderechoavisitaryrecorrerdurantetodoeldíaelparque.Elmix de servicios dispuestos por el parque consideraba una veintena de alter- nativas de variada diversidad.Todoloanterioreracomplementadoporrecintosdeplayade arenas blancas, quitasoles de paja, hamacas, flotadores para descansar en el agua, cafeterías, restaurantes, tiendas y centros fotográficos.

Hacia fines del 2013, Quintana recibía en su oficina un estudio de imagen y posicio- namiento respecto del parque Xcaret, encargado meses antes a la empresa especialista en marketing (ver anexos). El estudio había podido determinar cuáles eran los atributos relevantes que eran valorados por los turistas que llegaban a visitar Cancún y sus alrededores (Tulum, Xel ha, Isla Mujeres, Chichen Itza,Cozumel).

Noobstante,los resultadosdel estudiorealizado, el cual en términosgenerales mostraba que el nombredeXcaret,manteníaunaimagenypersonalidadmuybiendefinida,asocián- doseclaray directamenteconlosconceptos“exóticoyexuberante”,lamayorpreocupación de Quintana ysu

equipo, tenía relación con la notoria amenaza que significaba la presencia de un cada vez más desarrollado mix de alternativas de entretención para los turistas en la zona de Cancún y sus alrededores.

La reflexión que efectuaba el gestor del proyecto era la siguiente:

“Unadécadaatrásnuestroparqueeradestino casiobligadodelosvisitantesdeCancún.Estos, en la mayoría de los casos, habían sido previamente informados por agencias de turismo respecto a la existencia de nuestro parque en sus respectivos países o ciudades de origen. Por lo que al momento de comprar programas de vacaciones en Cancún era altamente probable que adquirieran también una visita a nuestro parque. Sin embargo, hoy día la situación es distinta. Los turistas han dejado de comprar los “complementarios” hasta que llegan a su lugar de destino, donde se dejanagasajar por la enorme disponibilidad de ofertas. Los hoteles son los verdaderos canales para llegar a los turistas y se han transformado en reales ferias de consumo turístico. Cada vez disponen de mayores ofertas y posibilidades para sus pasajeros, situaciónquenosobligaainvertirmuchísimodineroenmarketing,promocionesydescuentos parapoderaccederalosturistas. Existenalgunoscentrosturísticosqueinclusoregalandinero conel fin de atraer a los turistas. El nivel de competitividad yrivalidad al interior del negocio turístico en Cancún y sus alrededores, ha aumentado en forma considerable en los últimos años, y si bien nuestro flujo de visitantes ha ido aumentando en el tiempo, este lo ha hecho a menores tasas en los últimos dos años. Además, observo con preocupación cómo otras zonas arqueológicas históricamente poco frecuentadas han comenzado a aumentar su tasa de visita. Porotrolado,elanálisisrelativoalosproductosyatraccionesdelparque,haarrojadotambién algunas conclusiones respecto de las preferencias que los visitantes manifiestan por estos. Estoy convencido de que para obtener el mejor concepto del parque Xcaret, debemos velar no sólo por lograr prender el verdadero espíritu y cariz de la cultura maya en todos los rincones del parque, sino que debemos procurar una correcta disposición y equilibrio de los productos y entretenimientos del mismo, así como también fijar la idea en los turistas de que no visitar el Xótico, Xuberante y Xcitante parque de Xcaret, en realidad, es no visitar Cancún”.

[Planteamiento del caso]:

Dado que la situación descrita por el Sr. Quintana en los párrafos anteriores representaba un riesgo importante de mediano plazo para el parque Xcaret, este buscaba definiruna estrategia de marketingtendiente a aumentarlas ventas del parque en los países de Latinoamérica.

Si bien, Quintana sabía que un porcentaje importante de los visitantes, tendían a repetir la visita a Xcaret antes de tres años, el mayor detonante de la llegada de nuevos visitantes (familiares y amigos) era sin duda el boca-a-boca. Quintana pensaba, que una experiencia satisfactoria por parte de un visitante de Xcaret, sería un aspecto clave, que siempre le generaría dividendos positivos al parque. Sin embargo, en los últimos años, un porcentaje aún reducido -pero creciente- de visitantes del parque, había comenzado a evaluar los servicios del parque de manera “no satisfactoria”, situación que se traducía de manera directa en un boca-a-boca muy poco colaborativo a la hora de referir nuevos visitantes.

Para alcanzar su objetivo de aumentar las ventas en Latinoamérica, Quintana y su equipo pretendían diseñar un plan comunicacional, que apuntara esencialmente,aenfatizar el uso de herramientasderelaciones públicas, con el fin de estimular el apoyo y aceptación de la oferta

por parte de los distintos sectores más influyentes de cada país en Latinoamérica (artistas, intelectuales, empresarios y políticos) y por otra parte, enfatizar el uso de herramientas de marketingdigitalorientadoa obtener un mayor grado de cercanía conlas comunidades digitales delossegmentos socio económicos ABC1,que se mostraran simpatizantes de la Cultura Maya.

¿De qué manera la estrategia comunicacional del parque Xcaret, podría beneficiarse del desarrollo de un proyecto de Inteligencia Artificial, que considerara poner en producción un modelo predictivo tendiente a identificar de manera anticipada a aquellos visitantes con probabilidad de repetir la experiencia en el parque o referir a nuevos visitantes? ¿Con que tipo de información debería contar el parque para llevar a cabo la implementación?

Utilice el modelo Mkt-IA-Canvas para desarrollar el caso. (Efectúe los supuestos que estime convenientes).

Anexo 1

Mapa de posicionamiento de centros turísticos en Quintana Roo

Centros turísticos de la zona de Quintana Roo que fueron contemplados en el estudio de posicionamiento realizado por Alba ACG.

Tulum: Centro arqueológico maya de gran importancia entre los años 1200 y 1400 d.C. Se promocionabacomo:“Visiteelúnicovestigioamuralladodelaculturamaya,alaorilladel mar Caribe,mezclandoinigualablenaturaleza,culturaehistoriaenunodelossitiosmásexuberantes del Caribe Mexicano”.

Xel-ha: Caleta rodeada por selva baja y palmar. Se promocionaba como: “Hábitat natural de miles deespecies deflorayfaunaterrestres.Disfrute suselvavirgengraciasalos senderos que circundan el parque, encontrando gran cantidad de piedras fósiles, cuevas y enormes cenotes naturales”.

La Isla Mujeres: Isla de 7 kilómetros de largo por 1 kilómetro de ancho descubiertael año 1517.Debía su nombre a la gran cantidad de ídolos y figuras de representaciones femeninas encontradasal desembarcar.Sepromocionabacomo: “NaveguedesdeCancún hastaMujeresy disfrute de una inolvidable experiencia nadando y buceando entre peces de colores y aguas transparentes colorturquesa”.

LaIslaCozumel:Islade40kilómetrosdelargopor16kilómetrodeanchodescubiertaen 1519. Gozaba de fama internacional por su infraestructura turística iniciada en la década de los50’. Sepromocionabacomo:“Localizadaa45millasalsurdeCancúnya12millas detierrafirme,

laexóticaisladeCozumelconservaintactosuambientenatural.Visiteesta joyadelCaribe,con preciosasplayaseinolvidablesexcursionesdebuceosub-marinoque no olvidará”.

Cancún,zonahotelera:Áreaturísticadegranmodernidadubicadaenlazonaestedela ciudad de Cancún, cuya planificación de crecimiento fue programada computacionalmente por el gobiernomexicanoenlosaños70’.Lazonaofrecía másde250hotelesconmásde 35.000 habitaciones, restaurantes y gran variedad y diversidad de centros comerciales. Se promocionaba como: “Arenas blancas, mar turquesa, exuberante vegetación y 20 kilómetros de desfilehotelerodemáximolujoyconfort,hacendeCancúnelmejorlugarparagozar, descansar y disfrutar del CaribeMexicano”.

Anexo 2

Matriz de productos y atracciones del Parque Xcaret

Mixdeserviciosconsideradosenelestudiodeatractivodeproductosdesarrolladoporla empresa consultora Alba ACG.

• Tresríossubterráneosenloscualessepuedenadaratravésdecenotes,cavernasmilenarias y túneles iluminados en forma natural.

• Unlaberinto subterráneo que permite recorrer en detalle una aldea maya en gestación.

• Unperímetro abierto con panteras negras y jaguares, posible de observar a muy corta distancia, con la sola protección de un gran foso profundo que separa el recinto de los visitantes.

• Un mariposario, considerado el más grande del mundo, único en su género por su reproducción autosuficiente de mariposas.

• Dos delfinarios en los cuales se puede nadar y convivir con los delfines (exige un pago extra).

• Unacuario de arrecifes de coral colmado de peces oriundos de gran colorido yvariedad.

• Unjardínbotánicoysenderodeselvatropicalquealbergaunaenormevariedaddeplantas y árboles nativos en estado virgen.

• Un orquideario con más de cincuenta especies nativas ehíbridos.

• Una granja autosuficiente de hongos comestibles.

• Un teatro enmarcado por una concha natural y flanqueado por un río subterráneo. En este se presentan actividades artísticas y culturales, que incluyen el espectáculo denominado “Xcaret de Noche”.

• Un estadio, en el cual se realiza una representación en vivo del juego de pelota maya, el más importante evento religioso-deportivo de la cultura maya.

• RecreacióndeunaceremoniaprehispánicadedicadaalDiosdelSol,denominadaPapantla.

• Unmuseodeescenificacionesenminiaturadelosasentamientosmayasmásimportantes.

• Uncriadero deaves silvestres quealbergadiversasespeciesdeaves delaregión.

• Zonas arqueológicas con más de mil años dehistoria.

• Caminatas bajo el mar.

• Excursiones de buceo y snorkeling.

• Paseos en caballo.