Presentatie Marcel Kuiper 13 6 2013

STRATEGIE & BELEID VAN WAT NAAR HOE

Marcel Kuiper

Inclusief uitwerkingen van de bijeenkomst

We l te n Business Club “ Yo u n g M a n a g e m e nt ” B re u ke l e n 13 juni 2013

IK BEN MARCEL KUIPER

14-6-2013

2

WAT ZOU IK GRAAG BEREIKEN VANDAAG  Mijn ervaringen met (strategische) implementatie trajecten delen  Kennis nemen van jullie ervaringen met verandertrajecten  Kortom van elkaar leren  Ik wil dat doen aan de hand van een aantal (op mijn ervaring gebaseerde) stellingen  Na elke “stelling” wil ik graag kort & krachtig van jullie horen of jullie er mee eens zijn en hoor graag aanvullingen  Probeer elkaar aan te vullen en liefst weinig discussie  Ik noteer al jullie meningen, ideeën, ervaringen  6 stellingen a 10 minuten

 Ik zal alles uitwerken en vervolgens dit met jullie delen

14-6-2013

3

WAT IS STRATEGIE? Volgens Michael Porter omvat strategie een selectie van activiteiten waarin een organisatie zal uitblinken en zich dus zal onderscheiden in de markt. Wat maakt de organisatie uniek vanuit het perspectief van de klant en waarin is de organisatie beter dan anderen in de bedrijfstak.

Kortom het betreft nemen en uitvoeren van beslissingen die je een unieke positie bezorgen in de markt en leiden tot bovengemiddelde winstgevendheid: 1. Kostleiderschap 2. Onderscheidende propositie 3. Onderscheidende doelgroep 14-6-2013

4

WAT IS STRATEGIE?  De implementatie van een strategie zou altijd succesvol moeten zijn  Zeer ervaren en goed betaald senior management aanwezig  Veel ervaring met doorvoeren van veranderingen  Tip top business cases (al dan niet o.b.v. Advies van een gerenommeerd advies bureau)  Veel inhoudelijke expertise en ervaring aanwezig binnen de organisatie  Veel kennis van en met bekende methoden & technieken  Theoretische kaders (wetenschappelijk of niet) zijn al om bekend  Het is vaak al eerder gedaan (maar toen had het een andere naam; BPR, Operational Excellence, Lean, etc.)

 Hoe moeilijk kan het zijn om van WAT naar HOE te gaan?

14-6-2013

5

IMPLEMENTATIE VAN DE STRATEGIE IS GEWOON “WERK”  Succes wordt bepaalt door        

Duidelijkheid Besluitvaardigheid Vakmanschap Pro-activiteit DOEN Vertrouwen Leren / feedback Communicatie

14-6-2013

6

REALISATIE VAN DE STRATEGIE LEIDT ALTIJD TOT VERANDERINGEN (PROJECTEN) Strategie

De (tactische) verandering

De operationele uitvoering

Kostleiderschap / operational excellence

• • • • • • •

Reorganisatie Proces optimalisatie (STP) Systeem rationalisatie Integraties Papierloos Mobiel …

Onderscheidende propositie / product leadership

• • • • •

Productrationalisatie Productimplementatie Multi / single distributie (mobile first) Mobiel …

Onderscheidende doelgroep / customer intimacy

• • • • •

Persoonlijk advies via kantoren & call center Segmentatie Service verbeteringen Marketing acties …

Compliance

• • •

SEPA Value8 Woekerpolisaffaire

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

14-6-2013

Architectuur Principes Methodes & werkwijzen Opstellen business case Opstellen plan van aanpak Kick-off Rapportages & presentaties Workshops Releasen Communiceren Intervisie Heidagen / sessies Prioriteren Opstellen specificaties Ontwerpen Bouwen (programmeren) Testen Rapporteren Borrel …..

7

ELK VERANDERTRAJECT RAAKT ALLE ORGANISATIE DOMEINEN… Producten

Besturing

Processen

Communicatie

Organisatie

14-6-2013

Systemen

8

EN STELT EISEN AAN BELANGRIJKE SECUNDAIRE PROCESSEN Ontwikkel proces (van specs tm bouw)

Change & Release management

Architectuur

Portfolio management Programma & project management

Business case management

14-6-2013

9

WAT IS NODIG OM SUCCESVOL TE ZIJN?

14-6-2013

10

1. ZORG VOOR VOLLEDIG GEDETAILLEERD INZICHT IN DE HUIDIGE SITUATIE (IST) Customer Reporting

Direct Services Internet

Offerte proces

Aanvraag proces

Medische acceptatie

Muteren

Claim

triggers to send messages

send message

determine communication channel

message formatting service

view and manage inbox

customer inboxes

Mobile view and manage inbox

enrich message data

register message in contact history

One Way Services send email

14-6-2013

message formatting service

retrieve party communication profile

retrieve additional data

register in contact history

Party Management

various domains

CRM

send sms

print & send paper mail

11

2. STUUR ZOWEL OP KWANTITEIT ALS KWALITEIT Planning Resources Releases

Acties Besluiten Deliverbales

14-6-2013

12

3. VERKORT DE “DOORWACHTTIJD” Marketing Product management

Operations

IT architectuur

Fiscaal & juridische zaken

Communicatie

Lijn

14-6-2013

Actuariaat

Staff

CEO CFO COO CIO

Directie

Wens

Functioneel ontwerp

Technisch ontwerp

Budget

IT Impact Analyse

Test T

Business case

Business Impact Analyse

Test A

Plan

Specificatie

Test P

Uitrol / communicatie

13

4. COMMUNICEER (ALS OPDRACHTGEVER / DIRECTIE) TOT JE EEN ONS WEEGT

Wanneer is communicatie geslaagd?

14-6-2013

14

5. STUUR PROACTIEF OP GEDRAG

14-6-2013

15

6. VOER PROACTIEF STAKEHOLDERMANAGEMENT UIT

14-6-2013

16

UITWERKINGEN STELLINGEN (1)  1 ) Zo rg v o o r e e n v o l l e d i g ge d eta i l l e e rd i n z i c ht i n d e h u i d i g e s i t u at i e ( I S T )  De meesten zijn het met deze stelling eens  Dit ontbreekt vaak of moet tijdens aanvang van de verandering nog worden gerealiseerd  Ondersteunende afdelingen zijn hier toch verantwoordelijk voor, vaak ontbreekt de kennis om dergelijke detail platen te maken en wie levert mij dit?  Moet het management dit wel (willen) weten? De leidinggevende is verantwoordelijk voor het werk en moet de processen en systemen tot zeker hoogte kennen. De onderliggende details bepalen vaak de discussie en impact van de oplossing  Als het leidt tot veel extra werk dan moet je dit niet willen, want het kost veel tijd en geld (hier speelt oorzaak & gevolg wel mee)

 2 ) S t u u r zo w el o p k w a nt i te i t a l s k w a l i tei t  Dit punt is voor iedereen herkenbaar. De eerste insteek is vaak kwantitatief: het veilig stellen van resources. Het plannen o.b.v. de altijd bekende kritieke resources vindt vaak achteraf plaats.  Er zou altijd iemand moeten zijn die de kwaliteit bewaakt (gevaar is wel dat je dan weer productie misloopt)

 3 ) Ve r ko r t d e “d o o r wa chtt i j d ”  Dit is herkenbaar voor de meeste  Probeer vooraf je randvoorwaarden af te dwingen bij directie en handel daarna dan moet dit geen probleem zijn 14-6-2013

17

UITWERKINGEN STELLINGEN (2)  4) Communicee r tot je een ons weegt  Deze stelling wordt door iedereen onderschreven  Communicatie is van essentieel belang  Realiseer je wel dat communiceren wat anders is dan een dialoog (o.b.v. vertrouwen) communicatie moet uiteindelijk leiden tot gewenst gedrag. Dat gebeurt nooit zomaar door het vanaf een zeepkist te vertellen  De ervaring is dat je directie weinig ziet en vaak alleen als het misgaat, niet om iets te vieren  Er was discussie of je ook in het kader van grote reorganisaties open kaart met medewerkers kan spelen (of moet het 1 op 1)  Alles is in een groep bespreekbaar, omdat men onderling precies weet hoe het precies zit.

Ga daarom een open dialoog (in groepsverband) nooit uit de weg  Vraag de medewerkers zelf wat ze willen, ga niet voor hen denken. Managers willen dat vaak nog wel eens doen  Ook de impact van grote reorganisaties moet je met open communicatie tegemoet treden

14-6-2013

18

STRATEGIE & BELEID VAN WAT NAAR HOE

Marcel Kuiper

We l te n Business Club “ Yo u n g M a n a g e m e nt ” B re u ke l e n 13 juni 2013