Grundsätzlich ist bei einer täglichen OP-Planung zudem der Erfahrungsumfang des Operateurs (Chefarzt, Oberarzt, Facharzt, Assistenzarzt in der Weiterbildung) im Hinblick auf die unterschiedlichen OP-Dauern zu berücksichtigen und bei der OP-Planung angemessen zu integrieren! Darüber hinaus ist unter Rücksichtnahme auf die Work-Home-Domain-Balance darauf zu achten, dass es der Mehrzahl der Mitarbeiter möglich sein müsste, ihre nach Dienstplan vereinbarte „Tagesarbeit im OP“ planmäßig abschließen zu können. Im Rahmen von OP-Reorganisationsprojekten zeigt sich des Weiteren, dass OP-Tages-Leerzeiten zu Störungen des OP-Ablaufes führen können, wenn in Folge mögliche OPs über den Dienstschluss in den Bereitschaftsdienst hinausgehen würden. Durch flexible Arbeitszeitmodelle, die alle am OP-Prozess beteiligten Berufsgruppen einschließt, ist es erfahrungsgemäß möglich, Operationen, deren geplanten OP-Dauer regelmäßig in den Bereitschaftsdienst hineinreichen, im Rahmen einer Regeldienstregelung durchzuführen und dadurch Mehrarbeitszeitbelastungen sowie Mitarbeiterunzufriedenheit vorzubeugen. Sofern in der Klinik „Mengenausweitungen der OP-zu versorgenden Patienten“ budgettechnisch möglich ist, kann die Nutzung flexibler Arbeitszeitmodelle in Kombination mit einer medizinisch vertretbaren Optimierung der OP-Saal-Auslastung zu einer Wertschöpfungsverbesserung führen.
Literatur: [1] Riedel R; Schmieder A. Ökonomische Herausforderungen beim Management von Kliniken ab 2016, Der Gynäkologe 2015, Nr. 7: 501-507 [2] Weiler Sabine (RWI- Pressestelle) Pressemitteilung RWI zum Krankenhaus Rating Report 2016, http://www.rwi-essen.de/presse/mitteilung/242/ ( Zugriff am 14.10.2016) [3] Augurzky, B; Krolop, S; Pilny A; Schmidt, Ch. M.; Wuckel Ch. Krankenhaus Rating Report 2016: Mit Rückenwind in die Zukunft?, ISBN: 978-3-86216-272-7 Medhochzwei Verlag Heidelberg [4] Haghani S; Robeck A; Magunia P. Krankenhaus Restrukturierungsstudie 2016, https:// www.rolandberger.com/de/Publications/pub_krankenhaus_restrukturierung_2016.html, letzter Zugriff am 19.09.2016 [5] Bundesministerium für Gesundheit (BMG), KHSG, Gesetz zur Reform der Strukturen der Krankenhausversorgung (Krankenhausstrukturgesetz–KHSG), Bundesgesetzblatt Jahrgang 2015 Teil I Nr. 51, ausgegeben zu Bonn am 17. Dezember 2015 [6] Bundesministerium für Gesundheit (BMG), Bundestagsrede von Bundesgesundheitsminister Hermann Gröhe zum Krankenhausstrukturgesetz http://www.bmg.bund.de/presse/reden/khsg-bundestag.html [7] Blum K; Löffert S; Offermanns M; Steffen P. Krankenhaus Barometer 2015, Deutsches Krankenhausinstitut e.V., http://www.dkgev.de/media/file/22328.2015-12-07_Anlage_Krankenhaus-Barometer.pdf, letzter Zugriff 07.09.2016 [8] Riedel R; Schmieder A. Einführung von Risikomanagement und CIRS im Krankenhaus als ökonomische Aufgabe anhand eines praktischen Beispiels; in Merkle (Hrsg.), Risikomanagement und Fehlervermeidung im Krankenhaus, Kap. 18, ISBN: 978-3-642-38044-0, Springer Verlag 2014
1 Anmerkung: basiert auf der Befragung der Vorstände und Geschäftsführer-/innen der 400 größten Krankenhäuser in Deutschland. Die Rücklaufquote betrug rd. 15 %. 2 Anmerkung: Report basiert auf der Jahresabschlussbewertung von insgesamt 871 Krankenhäuser mit einem am Umsatz gemessenen Marktanteil von 69 Prozent.
Aber Klinik-Manager wissen: Zufriedene OP-Mitarbeiter gewährleisten die Durchführung von gut organisierten OP-Prozessen, „Burn-out-gefährdete OP-Mitarbeiter“ hingegen gefährden einen patienten-orientierten OP-Ablauf u. a. durch eine erhöhte Ausfallzeit. 5. Fazit Das Management des „Patienten-Logistik-Prozesses“ umfasst die gesamte Patientenversorgung von der Aufnahme bis zur Entlassung: Ein patientenzentriertes Prozessmanagement ist im Hinblick auf die einzuführenden Qualitätsindikatoren ab 2018 ein vorbereitendes MUSS! So lässt sich nicht nur die Patientensicherheit weiter entwickeln, sondern regelmäßig positive Effekte hinsichtlich des Ressourceneinsatzes erzielen. In Bezug auf eine erfolgreiche zukunftssichernde Positionierung im Krankenhaus-Wettbewerb ist es daher notwendig, schrittweise in die digitale Technologie des „WEB 4.0-Zeitalters“ zu investieren – dies vor dem Hintergrund der erforderlichen Umsetzung der Patientensicherheit, der neuen Eckdaten-Vorgaben des KHSG sowie den höheren Anforderungen an das Erlös-Management. Demzufolge leiten wir ab: Nicht nice to have, sondern „MUST TO HAVE“.
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