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Wilfried von Eiff | Oliver Lorenz (Hrsg.) 8. Edition

Jahrbuch

IT, Einkauf & Logistik im Krankenhaus 2017 Wegweiser fßr mehr Effizienz, Qualität und Wirtschaftlichkeit in der Gesundheitsversorgung

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Univ.-Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff

Direktor am Ludwig Fresenius Center for Health Care Management and Regulation, HHL Leipzig Graduate School of Management und Leiter des Centrums für Krankenhaus-Management, Universität Münster

Oliver Lorenz

Geschäftsführer, Wegweiser Media & Conferences GmbH Berlin

Y Ganzheitliches Beschaffungsmanagement im Krankenhaus:

Die „Neue Marktdynamik im Gesundheitssystem“, die veränderte Rolle des Krankenhauses und die strategische Perspektive des Beschaffungsmanagements

Liebe Leserinnen und Leser, Krankenhäuser in Deutschland stehen auch in den Jahren 2017/18 unter erheblichem Kostendruck. Dies ist einerseits durch ordnungspolitische Eingriffe des Gesetz- und Verordnungsgebers begründet (siehe z. B. die Abwertung von DRGs mit hohen Sachkostenanteilen nach § 17b Abs. 1 Satz 6 KHG), ist andererseits auf die zunehmende Inanspruchnahme des Gesundheitssektors durch ältere, multimorbide und chronisch kranke Patienten zurückzuführen und ist schließlich auch eine Folge des über Jahre gewachsenen Investitionsstaus. Um vor diesem Hintergrund im gleichzeitig sich verschärfenden Wettbewerb bestehen zu können, sind nachhaltige Einsparungen zwingend erforderlich, um notwendige Investitionen zu finanzieren. Rationalisierungsmaßnahmen sollten aber nicht nur Kosten senken, sondern im Idealfall gleichzeitig dazu beitragen, die Versorgungsqualität und Sicherheit von Patienten zu verbessern, zumindest sollte eine Verschlechterung ausgeschlossen sein. Die strategische Perspektive für die Weiterentwicklung des Gesundheitswesens ist fokussiert auf > Qualität und Sicherheit für Patienten, > Einbezug von Angehörigen in den Therapieprozess, > Vergütung orientiert an Qualität (statt an Durchführungspauschalen und Mengen), > Nutzung der Qualitätsverbesserungs- und Prozessoptimierungspotentiale, die durch Precision Medicine, Digital Health, Big Data und Krankenhaus 4.0 eröffnet werden,

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> Sicherung einer nachhaltigen Finanzierung und > Sektor übergreifende Versorgung, insbesondere auch von älteren, multimorbiden und chronisch kranken Patienten. Gerade das Sektor übergreifende, an einem ganzheitlichen medizinischen Behandlungsansatz orientierte Versorgungsziel („Triple Aim“) erfordert neue Versorgungsformen in Netzkooperationen und verlangt dem Krankenhaus eine veränderte Rolle ab („Boundaryless Hospital“). Umso mehr kommt es darauf an, Chancen zur Qualitätsverbesserung zu nutzen sowie Risiken einer nachhaltigen Finanzierung zu eliminieren. Gerade im Beschaffungsbereich „Medizinischer Sachbedarf“ und „Medizintechnik“ existieren erhebliche Rationalisierungspotenziale. Seit dem Jahr 2000 stiegen die Personalkosten deutscher Krankenhäuser um etwa 25 Prozent, die Kosten des medizinischen Sachbedarfs dagegen um 32 Prozent. In der Einkaufs- und Logistik-Studie des Centrums für Krankenhaus-Management wurde festgestellt, dass die wesentlichen Kostensenkungseffekte nicht das Ergebnis von Preissenkungsverhandlungen sind – dieser Spielraum scheint sogar weitgehend ausgereizt zu sein und sogar zu unbeabsichtigten „Lopez-Effekten“ zu führen – sondern durch Beiträge von innovativen Medizinprodukten zur Prozessoptimierung und Prozesszeitreduktion erreicht werden.


Vorwort

So konnte z. B. nachgewiesen werden, dass der Einsatz von Cirkular-Staplern bei Hämorrhoidektomien die Verweildauer von 5,7 auf 2,5 Tage verkürzt, die Zeit der Wiederaufnahme der Berufstätigkeit von 24 auf 12 Tage verkürzt und für den Patienten mit vergleichsweise geringen postoperativen Schmerzen verbunden ist. Personalentlastungseffekte konnten nachgewiesen werden beim Einsatz von Point-of-Care (POCT)Technologien zur Bestimmung zeitkritischer Laborparameter in zentralen Notfallaufnahmen. Prozedurverkürzungen im OP wurden z. B. erreicht durch Umstellung der OP-Siebe auf größenspezifisch standardisierte Instrumenten-Sets (z. B. im Fall von endoprothetischen Eingriffen am Knie). Auffallend in der Beschaffungspraxis zahlreicher Krankenhäuser ist auch, dass kaum überprüft wird, ob von der Industrie angebotene Produkte auch den Therapievorgaben entsprechen (z. B. Medizinische Thromboseprophylaxestrümpfe = MTPS), die Möglichkeiten der Wiederaufbereitung deklarierter Einwegprodukte nach einem validierten Verfahren (z. B. Ablationskatheter) unterschätzt werden und die Reparaturquote gerade bei kostenintensiven Medikalprodukten (Ultraschallschereneinsätze, orthopädische Bohrmaschinen, Sägeblätter, etc.) vergleichsweise sehr gering ist.

Finanzierung, vertraut zu machen. Dazu zählen innovative Finanzierungsformen ebenso wie Handlungsoptionen, die sich aus „Digital Health“, „Big Data“, „3 D Druck-Technologie“ und „Krankenhaus 4.0“ ergeben. Ziel ist es auch, den interessierten Leser mit Informationen über die Merkmale eines „ganzheitlichen Beschaffungsmanagements“ zu versorgen sowie über dessen Einbindung in das Konzept des „Boundaryless Hospital“ Transparenz herzustellen. Als Herausgeber bedanken wir uns bei allen Mitautoren für die qualifizierten Fachbeiträge. Unser Dank gilt auch denjenigen Firmen aus Medizinindustrie, Gesundheitsdienstleistung und Beratung, die uns bei der Herausgabe dieses Buches unterstützt haben.

Univ.-Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff & Oliver Lorenz Münster und Berlin, November 2016

Ziel des vorliegenden Jahrbuchs ist es, dem in der Praxis tätigen Beschaffungsmanager Informationen über entscheidungsrelevante Trends in der Gesundheitswirtschaft bereitzustellen und ihn darüber hinaus mit Verfahren zur Bewertung von Beschaffungsalternativen, einschließlich der dazugehörigen

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Impressum Herausgeber:

Wegweiser Media & Conferences GmbH Berlin Novalisstraße 7, 10115 Berlin Tel: +49 (0)30/28 48 81- 0 Fax: +49 (0)30/28 48 81-11 E-Mail: info@wegweiser.de www.wegweiser.de Geschäftsführung: Oliver Lorenz, Karen Stetzuhn Vorsitzende des Beirats: Dr. Klaus von Dohnanyi, Dr. Johannes Ludewig Herausgeber: Univ.-Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff, Oliver Lorenz Division Creation & Content: Matthias Canzler, Esther Kalunge Division Markets & Sales: Ekaterina Alyabyeva, Enrico Schulze Division Operations & Production: Kathrin Ackermann (Organisation), Irina Gross (Redaktion), Melanie Schröder (Gestaltung & Satz) 8. Edition (vorher unter dem Titel Jahrbuch Gesundheitswirtschaft): ISBN 978-3-942324-18-2 Druck: Brandenburgische Universitätsdruckerei und Verlagsgesellschaft Potsdam mbH Redaktionsschluss: 28. November 2016 Foto Cover: © fotolia/adam121 Alle Angaben trotz sorgfältiger redaktioneller Bearbeitung ohne Gewähr. Die Artikel geben nicht unbedingt die Meinung des Herausgebers wieder. Alle Rechte vorbehalten, auch die Verbreitung durch elektronische Medien, durch Funk, Fernsehen, fotomechanische Wiedergabe, durch Tonträger jeder Art durch auszugsweisen Nachdruck. © Wegweiser Media & Conferences GmbH Berlin 2016

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Y Inhaltsverzeichnis

Danksagung...................................................................................................3 Vorwort Univ.-Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff, Direktor am Ludwig Fresenius Center for Health Care Management and Regulation, HHL Leipzig Graduate School of Management und Leiter des Centrums für Krankenhaus-Management, Universität Münster und Oliver Lorenz, Geschäftsführer, Wegweiser Media & Conferences GmbH Berlin.............................4

I. Professionalisierung: Strukturen, Prozesse, Recht..............................12 Das „Boundaryless Hospital“: Versorgungsstrukturelles Konzept und praktische Gestaltungsansätze Univ.-Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff, Direktor am Ludwig Fresenius Center for Health Care Management and Regulation, HHL Leipzig Graduate School of Management und Leiter des Centrums für Krankenhaus-Management, Universität Münster................................................................................. 12  anzheitliches Beschaffungsmanagement: G Patientenorientierung, wirtschaftliche und ökologische Nachhaltigkeit im Krankenhaus-Einkauf Univ.-Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff, Direktor am Ludwig Fresenius Center for Health Care Management and Regulation, HHL Leipzig Graduate School of Management und Leiter des Centrums für Krankenhaus-Management, Universität Münster................................................................................. 16 Geschäftsprozessmanagement im Krankenhaus – Ausgestaltung und Strategische Relevanz von Unterstützungsprozessen im Krankenhaus Lisa Schiefer MA/BA, Assistenz des Vorstands für Anästhesiologie perioperative Medizin und allgemeine Intensivmedizin, Uniklinikum Salzburg; Prof. Dr. Johannes Kriegel MBA/MPH, Professur für Gesundheitsmanagement, Fachhochschule Oberösterreich.......................................................... 24 Prozessoptimierung und Prozesscontrolling in der Zentralen Notaufnahme Prof. Dr. med. Martin L. Hansis, Ärztlicher Geschäftsführer des Städtischen Klinikums Karlsruhe a.D., Ärztlicher Direktor Diaverum Deutschland GmbH, Honorarprofessur „Krankenhausmanagement“ KIT, Karlsruhe.................................. 26


Y Inhaltsverzeichnis

Patientenmanagement im Krankenhaus – Bedeutung der Zentralen Patientenaufnahme (ZPA) für die Versorgungsqualität und Wirtschaftlichkeit in der Krankenhausversorgung Dr. med. Nanni Reckwitz, Fachärztin für Allgemeinmedizin undPalliativmedizin,Oberärztin der Zentrale Notaufnahme, St. Willibrord Spitals Emmerich-Rees; Prof. Dr. Johannes Kriegel MBA/MPH, Professur für Gesundheitsmanagement, Fachhochschule Oberösterreich.......................................................... 30 Die Kunst der Beschaffung Dr. Cornelia Hoffmann, Leiterin Geschäftsbereich Materialwirtschaft, Universitätsklinikum Heidelberg............... 32 Erfolgreich mit dem Aldi-Prinzip Helmut Drummer, Leiter Materialwirtschaft und Service, Diakonie-Klinikum Stuttgart gGmbH ............................................. 35 Verzahnung von Controlling und Einkauf in Kliniken – Entwicklungsstandards und Trends Holger Meyer, Leiter der Abteilung Einkauf, Charité – Universitätsmedizin Berlin; Dr. Alexander Hewer, Leiter Geschäftsbereich Finanzen und Einkauf, Charité – Universitätsmedizin Berlin.................................................................... 36 Potentiale des strategischen Einkaufs und Strukturwandel Sabine Köchling, Geschäftsführerin, Paul Gerhardt Diakonie Services GmbH; Ulrich Pieper, Geschäftsführer, PIPITS Business Management GmbH............................................................................... 38 Logistik im Krankenhaus auf neuen Wegen Ein realisiertes Projekt der Spital STS AG, CH-Thun Martin Gut, Leiter Beschaffung und Logistik, Spital STS AG....... 42

Just-in-Time für die Krankenhauslogistik Markus Wiegand, Geschäftsführer, Wiegand AG....................... 44 Zielgerichtete und optimierte Lagerung Dr.-Ing. Jörg Risse, Vorstand, gök Consulting AG; Alexandre Holzheimer, Manager, gök Consulting AG; Lena Freund, Senior Consultant, gök Consulting AG................. 46 Sterilgut im Griff Gerd Knehr, Freier Fachjournalist & Diplom-Physiker . ............ 48 Medicolegale Aspekte des Einsatzes von Medizinprodukten Prof. Dr. jur. Hermann Fenger, Rechtsanwalt und Notar, Münster . ................................................. 50 Compliance Management: Sicherstellung regelkonformen Verhaltens in Medizinbetrieb und Beschaffungsmanagement Dr. jur. Christoph von Eiff EMBA, Senior Associate, Rechtsanwalt, CMS Hasche Sigle Düsseldorf; Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff, Direktor am Ludwig Fresenius Center for Health Care Management and Regulation, HHL Leipzig Graduate School of Management und Leiter des Centrums für Krankenhaus-Management, Universität Münster ............. 54 Anwendbarkeit des „neuen“ Vergaberechts auf Krankenhäuser Michael Götz, Associate, Taylor Wessing Rechtsanwälte; Andreas Haak, Partner, Head of Competition, EU and Trade; örtlicher Geschäftsführer Düsseldorf, Taylor Wessing Rechtsanwälte .......................................................... 66

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Y Inhaltsverzeichnis

II. Finanzierung: Investitionen, Innovationen, Werte................68 Innovative Finanzierungsformen und Finanzierungsinstrumente Univ.-Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff, Direktor am Ludwig Fresenius Center for Health Care Management and Regulation, HHL Leipzig Graduate School of Management und Leiter des Centrums für Krankenhaus-Management, Universität Münster................................................................................. 68 Erfolgsmodell Fundraising – warum immer mehr Kliniken in Deutschland Spenden einwerben Ergebnisse der zweiten deutschen Studie zum Thema Fundraising in Krankenhäusern Dr. Peter Magunia, Partner bei der Unternehmensberatung Roland Berger und Leiter des deutschen Healthcare Bereichs; Dominik Borgel, Betriebswirt (M.Sc.) und Seniorberater bei der Unternehmensberatung Roland Berger im Competence Center Pharma & Healthcare; Johannes Golüke, Betriebswirt (M.Sc.) und Berater bei der Unternehmensberatung Roland Berger im Competence Center Pharma & Healthcare; Birgit Stumpf, Leiterin der Fachgruppe Gesundheitswesen des Deutschen Fundraising Verbandes e.V............................................. 74 Optimierungspotenziale durch digitale Patientenlogistik im Krankenhaus nutzen – „Nice to have“ oder „Must have“ für eine effiziente Leistungserbringung im OP? Aliki Schmieder M.A., Masterstudiengang Medizinökonomie, Rheinische Fachhochschule Köln gGmbH; Prof. Dr. Rainer Riedel; Direktor des Instituts für Medizinökonomie & Medizinische Versorgungsforschung, Rheinische Fachhochschule Köln gGmbH.............................................................. 78 Wirtschaftlichkeit und Qualität von OP-Textilien: Einweg- und Mehrwegprodukte im Vergleich Univ.-Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff, Direktor am Ludwig Fresenius Center for Health Care Management and Regulation, HHL Leipzig Graduate School of Management und Leiter des Centrums für Krankenhaus-Management, Universität Münster................................................................................. 84 Wir wissen, wo die Wäsche ist! Einführung eines RFIDbasierten Wäscheversorgungssystems Janko Haft, Leiter des Geschäftsbereichs Logistik und Einkauf, Universitätsklinikum Carl Gustav Carus Dresden....................... 92

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Aufbereitung von Einmal-Produkten und Reparatur von OPInstrumentarien Studie zum Spannungsfeld zwischen Qualitätsanspruch und Kostendruck Univ.-Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff, Direktor am Ludwig Fresenius Center for Health Care Management and Regulation, HHL Leipzig Graduate School of Management und Leiter des Centrums für Krankenhaus-Management, Universität Münster................................................................................. 96

III. Digitalisierung: E-Procurement, E-Hygiene, IT-Sicherheit.... 102 Der Schlüssel zu mehr Effizienz: Auf das richtige Zusammenspiel von Digitalisierung und Prozessen kommt es an Julia Städter, Leitung Projektmanagement und Strukturentwicklung, Mühlenkreiskliniken (AöR); Dr. Olaf Bornemeier, Vorstandsvorsitzender, Mühlenkreiskliniken (AöR).................................................................. 102 Digitalisierung in Krankenhäusern: Innovationsgezerre ruft nach Orchestrier-Kompetenz Sebastian Merkel, Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Institut Arbeit und Technik; Prof. Dr. Josef Hilbert, Geschäftsführender Direktor, Institut Arbeit und Technik............................................. 104 Digitalisierte Krankenhausentwicklung und -betrieb mit Building Information Modeling (BIM): Theorie und Praxis Prof. Dr. Philipp Walther, Studiendekan Gesundheitsökonomie an der Hochschule Fresenius Hamburg ...................................... 106 Der weite Weg bis zum „Krankenhaus 4.0“ Jan-Christoph Kischkewitz, Principal, Inverto AG .................... 108 IT-Management Infrastruktur – „Erfolgsvoraussetzungen des grenzenlosen Krankenhauses“ Prof. Dr. Kurt Heinz Marquardt, Bereichsleitung Konzern-IT, RHÖN-KLINIKUM AG; Geschäftsbereichsleitung IT, Universitätsklinikum Gießen und Marburg GmbH ................ 110 Die digitale Patientenakte – Chancen und Gefahren Annett Müller, Bereichsleiterin Medizinische Dokumentation, DMI GmbH & Co. KG, Münster ....................................................... 114


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Y Inhaltsverzeichnis

Logistik im Medizincontrolling: Wie kommt die digitale Akte zum MDK? Stefan Müller-Mielitz, DMI Angewandte Forschung, Münster und IEKF Institut für Effizienz Kommunikation Forschung, Ibbenbüren . ..................................................................... 116 IT-Management in Patientenversorgung und Krankenhauslogistik Perspektiven für bedarfsgerechte und wirtschaftliche Versorgungsprozesse Dr. med. Maximilian C. von Eiff, Klinik für Urologie, Kinderurologie und Uro-Gynäkologie, St. Josef Krankenhaus, Hamm; Univ.-Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff, Direktor am Ludwig Fresenius Center for Health Care Management and Regulation, HHL Leipzig Graduate School of Management und Leiter des Centrums für Krankenhaus-Management, Universität Münster.............................................................................. 118 Social Media Revolution im Krankenhaus? Chancen und Grenzen neuer Kommunikationswege Axel Dittmar, Kliniksprecher/Leiter Unternehmenskommunikation, Klinikum Bielefeld gem. GmbH ....................................................... 132 Wie Apps den Alltag im Gesundheitswesen erleichtern Peter Junk, M.Sc., Wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand, Internationales Health Care Management Institut (IHCI), Universität Trier . ..................................................... 134 Speisenversorgung im Krankenhaus – quo vadis? Alternative Wege in der Speisenversorgung, unterstützt durch moderne IT am Beispiel Isar Klinikum Andreas Wolf, Stv. Verwaltungsleiter, Isar Klinikum, München ..................................................................... 138 eStandards und Stammdaten – Problembereiche, Alternativen und Lösungen Eine Analyse vor dem Hintergrund der BMWi Förderprojektes „Standards zur Unterstützung von eCommerce im Gesundheitswesen“ (eCG) Lasse van de Sand, M. Sc. HCM, Fachbereich Gesundheitswesen, Competence Center eHealth, Hochschule Niederrhein; Alfons Rathmer, Inhaber AR@Consulting, „e“ im Gesundheitswesen; Prof. Dr.-Ing. Hubert Otten, Direktor Competence Center eHealth; Professor für Technische Systeme, Betriebsorganisation und Logistik in Einrichtungen des Gesundheitswesens, Fachbereich Gesundheitswesen; Hochschule Niederrhein; Prof. Dr. med. Sylvia Thun, Informations- und Kommunikationstechnologien im Gesundheitswesen, Hochschule Niederrhein ............................ 140

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IV. Monitoring IT, Einkauf & Logistik im Krankenhaus 2017..................................... 147

V. Best Practices und innovative Lösungen & Kompetenz-/Unternehmensporträts.......... 157 Agfa HealthCare GmbH.................................................................... 158 Heydt Gruppe........................................................................................ 159 OLYMPUS DEUTSCHLAND GMBH................................................. 160 Karl Dieckhoff GmbH & Co. KG...................................................... 161 Medstor GmbH..................................................................................... 161 BAYOONET AG....................................................................................... 162 Comparatio Health GmbH............................................................... 163 GS1 Germany GmbH........................................................................... 164 QuintilesIMS........................................................................................... 166 Wiegand System GmbH.................................................................... 167

VI. 8. Beschaffungskongress der Krankenhäuser 2016....................................... 169 Ausstellung & Programmüberblick.............................................. 170 Handlungsfelder.................................................................................... 172 Die Fachforen im Detail..................................................................... 173 Programm | 8. Dezember 2016....................................................... 175 Programm | 9. Dezember 2016....................................................... 184 Referenten/Experten/Moderatoren............................................ 187 Autorenverzeichnis/Inserentenverzeichnis.............................. 202


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I. Professionalisierung: Strukturen, Prozesse, Recht............................................................................12 II. Finanzierung: Investitionen, Innovationen, Werte...........................................................................68 III. Digitalisierung: E-Procurement, E-Hygiene, IT-Sicherheit........................................................... 102

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Univ.-Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff

Direktor am Ludwig Fresenius Center for Health Care Management and Regulation, HHL Leipzig Graduate School of Management und Leiter des Centrums für Krankenhaus-Management, Universität Münster

Y Das „Boundaryless Hospital“: Versorgungsstrukturelles Konzept und praktische Gestaltungsansätze 1. Ausgangssituation: Der „Triple Aim“-Ansatz Die entwickelten Gesundheitssysteme der meisten westlichen Länder sehen sich in den nächsten 5 bis 10 Jahren mit ähnlichen Herausforderungen konfrontiert: Das Phänomen der alternden Gesellschaft lässt die Zahl multimorbider Patienten steigen, altersbedingte Erkrankungen nehmen zu. > Die Zahl chronischer Erkrankungen steigt. > Der medizinisch-technische Fortschritt ermöglicht präzisere Diagnosen und innovative Eingriffstechniken. > Beobachtbar ist auch eine wachsende Anspruchshaltung an die diagnostischen und therapeutischen Möglichkeiten der modernen Medizin. Der durch diese Trends ausgelösten verstärkten Nachfrage nach qualifizierten Gesundheitsleistungen stehen aber Grenzen der Finanzierung entgegen. Vor diesem Hintergrund kommt es für eine zukunftsfeste Strukturierung eines Gesundheitssystems darauf an, medizinische Versorgungsformen zu finden, die > den berechtigten Patientenerwartungen entgegen kommen, > innovative Diagnose- und Therapieansätze mit positiven Nutzeneffekten nachhaltig finanzierbar und versorgungseffektiv in das Gesundheitssystem integrieren und eine > verteilungsgerechte sowie effektive evidenzbasierte Medizin gewährleisten. Derartige Versorgungsformen erfordern das organisierte, auf Therapieeffektivität und Ressourceneffizienz konzentrierte Zusammenspiel unterschiedlicher Fachspezialisten.

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Dabei spielt die ökonomische Komponente als Gestaltungsparameter medizinischer Leistungsstrukturen eine immer größere Rolle. Um diese Herausforderungen der zukünftigen Gesundheitsversorgung qualitativ zu bestehen und nachhaltig finanzieren zu können, ist die Rolle des Krankenhauses neu zu bestimmen und der gesundheitspolitische Versorgungsansatz auf die Gemeinde (Quartier), und insbesondere auf die Versorgung von Populationen auszudehnen. Darüber hinaus sind qualitätsorientierte Entgeltsysteme einzuführen, die nicht nur die medizinischen Leistungserbringer zu Transparenz sowie Qualität verpflichten, sondern auch den Versicherten in die Pflicht zur konstruktiven Mitwirkung (Compliance) nehmen. Das „Neue Magische Zieldreieck“ der Gesundheitspolitik („Triple Aim“; siehe Abbildung 1) beinhaltet erstens die qualitative medizinische und servicebezogene Versorgung des Patienten („Patient Experience“). Dies betrifft insbesondere die Verpflichtung, den Patienten medizinisch gezielt, ökonomisch effizient und organisatorisch reibungslos durch den Sektor übergreifenden Versorgungsprozess zu steuern. Dabei wird die Qualität der Patientenversorgung maßgeblich durch die baulich-funktionale Gestaltung (Gebäude-Layout), die technische Ausstattung, die Milieugestaltung (Möbel, Licht, Geräusche), die Prozessorganisation, die Unternehmenskultur, ein professionelles Case Management und ein wirksames Hygiene-Management beeinflusst. Die zweite Komponente des Zieldreiecks bezieht sich auf die Verbesserung des allgemeinen Gesundheitsstatus der Bevölkerung in einer Gemeinde bzw. auf die geregelte Versorgung ausgewählter Patienten-Populationen (Diabetes, Herzkreislauf-Erkrankungen, Rheumatoide Arthritis, etc.).


I. Professionalisierung: Strukturen, Prozesse, Recht

Boundaryless Hospital  Das Management-Konzept des „Boundaryless Hospital“ verbindet internes Prozess-Management mit externen Kooperationen und Netzwerken zu einer patientenzentrierten und ökonomisch nachhaltigen Versorgungsstruktur, in der das Vergütungsprinzip „Geld folgt Qualität“ gilt.  Es unterstützt die nachhaltige Umsetzung der „Triple Aim“– Strategie: >Qualität und Sicherheit für den Patienten >koordinierte Gesundheitsversorgung für Populationen sowie >qualitätsorientierte Vergütung und Compliance-Anreize. 2

Wilfried von Eiff: Network Management – Strategic Option for the Boundaryless Hospital, Pages 3 – 20.

HHL Leipzig Graduate School of Management ◊ Centrum für Krankenhaus-Management Münster ◊ Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff © ◊

Das „Neue Magische Ziel-Dreieck“

November 9, 2016

Abb. 2: Definition und gesundheitspolitischer Rahmen

Das „Neue Magische Ziel-Dreieck“ einer qualifizierten und nachhaltig finanzierbaren Gesundheitsversorgung ist am „Continuum of Care“ orientiert.

2. Das „Boundaryless Hospital“: Versorgung entlang des „Continuum of Care“

Präventions- und populationsorientierte Vorsorge, Versorgung und Nachsorge in der Gemeinde (Quartier)

Das „Boundaryless Hospital“ (siehe Abbildungen 2 und 3) ist

Patienten- und FamilienZentrierung

Qualitätsorientierte Vergütung und Regeln für Präventionsverhalten und Therapietreue 1

Qualitätsorientierte medizinische, heilungsfördernde und Service bezogene Patienten-Versorgung (Prozesse, Personal, Ausstattung) © von Eiff

Ludwig Fresenius Center for Health Care Management and Regulation ◊ Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff ©

09.11.2016

Abb. 1: Das „Neue Magische Zieldreieck“ der Gesundheitsversorgung Die dritte Komponente des Zieldreiecks zielt ab auf die Sicherstellung einer nachhaltigen Finanzierung und beinhaltet qualitätsorientierte Vergütungsansätze für medizinische Leistungserbringer (Pay-for-Performance) ebenso wie flexibel wählbare Versicherungspakete, Zuschlagsvarianten und Regeln für Therapietreue (Patient Compliance) sowie Vorsorge- und Risikoverhalten. In diesem Zieldreieck übernimmt das „Boundaryless Hospital“ eine neue Rolle in der Versorgungsstruktur eines Gesundheitssystems, das Prävention und Nachsorge in die Akutversorgung integriert.

> patientenzentriert (Patientensicherheit, Teilhabe und Autonomie, Befähigung im Umgang mit Krankheit/Behinderung, fach- und Sektor übergreifende Therapiekoordination durch Case Management), > nutzt Informationstechnologien als Hebel zur Optimierung von Prozessen und Dienstleistungen, > orientiert das Leistungsangebot am Continuum of Care, > mobilisiert das bestmögliche medizinische Wissen durch gezielte Kooperationen in Netzwerken (Rolle als koordinierendes Zentrum), > setzt Medizinprodukte ein, nicht nach der Maxime des niedrigsten Preises oder des besten Preis-Leistungs-Verhältnisses, sondern unter Orientierung an den niedrigsten Lebenszykluskosten und größten Prozess-Effekten, > nutzt neue Berufsbilder und kooperative Formen der Zusammenarbeit zur Überwindung von Abteilungsgrenzen und > setzt limitierte Ressourcen zielorientiert (effektiv) und ohne Verschwendung (effizient) ein.

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Abb. 3: Rolle und Versorgungsstruktur des „Boundaryless Hospital“ Interne Grenzen, verursacht durch das Denken in Berufsgruppen- und Abteilungssilos mit der Konsequenz mangelhafter zielführender Kommunikation und Prozesseffizienz, werden durch berufsgruppenübergreifende Delegation, Center-Organisation und ein Anreizsystem überwunden, das medizin-ethische mit ökonomischen Entscheidungskriterien patientenorientiert verbindet. Als Ansätze zur Realisierung einer externen Integration finden Telemedizin, Cluster-Strategie, Portalkliniken, Netzwerke zur Infektionsbekämpfung und Notfallversorgung, Portal-Praxen sowie Managed Care-Konzepte Anwendung. Grundlage für die strukturierte Anwendung dieser Konzepte ist der Denkansatz der Wertschöpfungskette (siehe von Eiff in Health und Care Management, Ausgabe 9/2016, Seiten 32-35). 3. Das Boundaryless Hospital im Netzwerk Netzwerke stellen eine besondere organisatorische Form der medizinischen Versorgung der Bevölkerung (populationsorientierter Versorgungsansatz) bzw. einer Patientengruppe (z.B. für die Krankheitsbilder Epilepsie, Multiple Sklerose, Herz-Kreislauf-Erkrankungen, Versorgung therapierefraktärer Wunden) dar. Ziel von Netzwerken ist es, > die Patienten-/Kundenzufriedenheit zu erhöhen; > das Patientenwohlbefinden (Patient Outcome) zu verbessern; > die Fallkosten zu senken;

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> den Patientendurchlauf durch das gesamte Gesundheitsversorgungssystem fallbezogen zu optimieren, also zu verkürzen, sowie kostengünstiger durchzuführen; > die Qualität der medizinischen und sozialen Versorgung von Patient und Angehörigen zu erhöhen, indem das bestmögliche Know-how bzgl. ärztlichen Wissens sowie pflegerischer und physiotherapeutischer Fähigkeiten mobilisiert wird; > den „Guten Ruf“ zu verbessern, um aus Bekanntheit einen Markenstatus zu entwickeln. Netzwerke im Gesundheitswesen verfolgen das Ziel der ganzheitlichen Patientenversorgung auf Basis eines regionalen Versorgungskonzepts. Sie bezwecken aber auch, die Qualität eines Leistungsprozesses zu steigern und die Kosten zu senken. Solche Verbindungen betreffen medizinische Prozesse (z. B. Disease Management-Programme) und ergänzende Versorgungsprozesse (wie z. B. die Beschaffung von Medizin-Produkten, Bild gebende Leistungen oder Catering-Dienstleistungen). Die Bedeutung solcher Netzwerke lässt sich am Beispiel der altersabhängigen Makula-Degeneration (AMD) verdeutlichen (siehe Abbildung 3). Die AMD zählt zu den häufigsten Ursachen für erheblichen Sehverlust bzw. Erblindung. Das Auftreten der AMD steigt mit zunehmendem Alter. Eine integrierte Versorgung nach dem „Triple Aim Approach“ basiert auf der Vernetzung medizinischer Versorgungsangebote in Niederlassung und Krankenhaus sowie sogenannter „Informations-Intermediäre“ (z. B. das AMD-Netz NRW). Informations-Intermediäre schließen eine Informationslücke bei Betroffenen, die darauf zurückzuführen ist, dass die me-


I. Professionalisierung: Strukturen, Prozesse, Recht

Abb. 4: Medizinisches Versorgungsnetzwerk mit Managed Care-Charakter (Beispiel: AMD-Patienten) dizinischen Versorger (Augenärzte) zeitlich und inhaltlich überfordert sind und auch die Krankenkassen nur begrenzte Möglichkeiten der gezielten Unterstützung sehen. Letztlich bewirkt dieses Informationsdefizit bezüglich Krankheitsverlauf, Heilungschancen, Therapieoptionen, Sehhilfen, Möglichkeiten der Unterstützung zwecks Teilhabe am sozialen Leben, Bedeutung von Früherkennung und Prävention drei Effekte: a) mehr als 50 Prozent der Betroffenen sind von Depression betroffen, b) die Krankheit wird erst im irreversiblen Spätstadium erkannt und ersttherapiert, c) die direkten Kosten der Therapie, die indirekten Kosten der Gesellschaft und die intangiblen Kosten der Betroffenen steigen vermeidbar an. Um diese Kosten zu vermeiden, bieten Informations-Intermediäre wie das AMD-Netz NRW Internetinformationen an, führen Informations-Workshops für Patienten und Angehörige an und sorgen für eine Professionalisierung der Mitarbeiter in den Praxen der medizinischen Leistungsanbieter. 4. Fazit Dem „Triple Aim“-Versorgungsansatz in Verbindung mit dem „Boundaryless Hospital“-Konzept liegt die Versorgungsidee zugrunde, wonach das Krankenhaus Bestandteil eines Gesundheitssystems ist, das die populationsorientierte Vorsorge und Versorgung in der Gemeinde (Quartier) mit einer qualifizierten medizinischen und servicebezogenen Patientenversorgung im Akutkrankenhaus verbindet. Darüber hinaus soll über die Steuerungsinstrumente der qualitätsorientierten Vergütung und der Selbstverpflichtung des Patienten zu einer gesundheitsbewussten Lebensführung eine nachhaltige Finanzierung des Gesundheitssystems sichergestellt werden.

Literatur: von Eiff, Wilfried: Network Management: Strategic Option for the Boundaryless Hospital. In: Albach, H. et al.: Boundaryless Hospital. Rethink and Redefine Health Care Management. Springer Verlag. 2016, Seiten 3 - 20. von Eiff, Wilfried: The Triple Aim. In: Health und Care Management, 7.Jg., Ausgabe 9/2016, Seiten 32-35.

Centrum für KrankenhausManagement (Uni Münster) Brandhoveweg 104 48167 Münster Tel.: +49 174 / 398 713 2 Fax: +49 2506 / 3944 Internet: www.krankenhausmanagement.de

Ludwig Fresenius Center for Health Care Management and Regulation HHL Leipzig Graduate School of Management Jahnallee 59 04109 Leipzig Internet: www.hhl.de E-Mail: wilfried.von.eiff@hhl.de

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Univ.-Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff

Direktor am Ludwig Fresenius Center for Health Care Management and Regulation, HHL Leipzig Graduate School of Management und Leiter des Centrums für Krankenhaus-Management, Universität Münster

Y Ganzheitliches Beschaffungsmanagement: Patientenorientierung, wirtschaftliche und ökologische Nachhaltigkeit im Krankenhaus-Einkauf Ganzheitliches Beschaffungsmanagement (GBM) betrachtet Einkauf und Logistik als produktive Funktion, die aktive Beiträge zur langfristigen medizinisch-fachlichen und ökonomischen Überlebensfähigkeit eines Krankenhauses leistet. GBM berücksichtigt alle relevanten Einflussfaktoren einer Beschaffungsentscheidung: Patienten Outcome und medizinische Qualität sind ebenso Bestandteil dieser Bewertung wie Auswirkungen auf Betriebsbereitschaftskosten und Lebenszykluskosten eines Produkts sowie Prozess- und Finanzierungseffekte. GBM ist der Gegenentwurf zur Preis orientierten Einkaufsstrategie. 1. Ausgangssituation Die Sachmittelkosten im Krankenhausbereich haben in den letzten 10 Jahren kontinuierlich zugenommen und im Jahr 2016 eine Größenordnung von etwa 38 Mrd. Euro erreicht. Zum großen Teil ist diese Kostenentwicklung auf komplexere Eingriffsarten und Produktinnovationen zurückzuführen, aber auch die steigende Nachfrage nach medizinischen Leistungen ist dafür ursächlich. Um diesen Kostenblock zu beeinflussen, gibt es unterschiedliche Möglichkeiten: Mengenbündelung, Beitritt zu einer Einkaufsgemeinschaft, Veränderung des Produktportfolios („Abmischung“), Reduktion der Lieferantenzahl, Standardisierung und harte Preisverhandlungen fundiert durch wertanalytischen Einkauf. Analysen des Centrums für Krankenhausmanagement zeigen, dass eine Senkung der Einkaufs- und Logistikkosten um 8 Prozent den gleichen Effekt auf das Betriebsergebnis hat wie eine Umsatzsteigerung um 35 Prozent durch zusätzliche medizinische Leistungen. Die wirkungsvollsten Hebel für Kos-

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tensenkungen liegen aber nicht im Bereich von harten Preisverhandlungen und der Beschaffung von Billigprodukten, sondern in den Bereichen > Standardisierung (Einsparpotenzial 5-10 Prozent) > durchgängiges Prozessmanagement (15-20 Prozent) und > Beeinflussung des Verbrauchsverhaltens von Nutzern (Ärzte, Pflegekräfte; 5-10 Prozent). 2. Zweck und Funktion des Beschaffungsmanagements Das Beschaffungsmanagement in Krankenhäusern hat die Aufgabe, alle für die Sicherstellung des Klinikbetriebs erforderlichen Güter und Dienstleistungen bedarfsgerecht (Qualität, Menge, Zeitpunkt) und wirtschaftlich (niedrige Total Costs of Ownership) zur Verfügung zu stellen. Einkauf und Logistik als Funktionen des Beschaffungsmanagements sind damit an der Schnittstelle zwischen Medizin und Ökonomie tätig und stehen im Entscheidungsspagat zwischen bezahlbarer Qualität (z. B. von Medizinprodukten) und Inkaufnahme von Patientenrisiken als Konsequenz des Einsatzes von Billigprodukten. In dieser Entscheidungssituation nimmt das Beschaffungsmanagement direkten Einfluss auf Art und Ausmaß der Rationierung im Patientenversorgungsprozess, indem preiswerte, aber mit Handhabungsrisiken verbundene Medizinprodukte mit Priorität eingekauft werden, mit dem Argument, ohne diese Beschaffungspolitik den Klinikbetrieb auf Dauer nicht aufrecht erhalten zu können. Insofern ist gerade im Bereich von Beschaffungsentscheidungen die Orientierung an medizin-ethischen Prinzipien ebenso wichtig wie die Berücksichtigung von ökonomischen Entscheidungskriterien. Der Ansatz des „Ganzheitlichen Beschaffungsmanagements“ soll dazu beitragen, die Anforderungen von Medizin und Ökonomie zu harmonisieren. Dazu


I. Professionalisierung: Strukturen, Prozesse, Recht

Zielkonflikte in der Logistik Zwischen Logistikziel und medizinisch geprägten Bereichszielen bestehen grundlegende Konflikte.

Bereichsziele

Klinischer Anwender  Arzt  Pflege

Einkauf

Ziele-Konkurrenz Produktvielfalt

Standardisierung

Hohe Lieferbereitschaft

Lange Lieferzeiten

Großes Lager

Kleines Lager

Großes Bestellungen

Kleine Anlieferungsmengen

Logistikziele

Niedrige Bestände und Kapitalbindungskosten

Abbildung 1: Zwischen Logistik und Bereichszielen bestehen massive Zielkonflikte. 01-15-01.ppt

HHL Leipzig Graduate School of Management, Center for Health Care Management and Regulation, Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff

sind Zielkonflikte zwischen Einkauf und Logistik einerseits und den anderen Abteilungen eines Krankenhauses zu überwinden. Der Erfolg von Einkauf und Logistik wird daran gemessen, inwieweit sie die Anforderungen ihrer Kunden erfüllen. > Medizinische Einheiten (Station, OP, …) haben als Kunden Forderung an den Einkauf, die beste Qualität von Produkten zu besorgen. Qualität i.S.v. Gebrauchssicherheit, leichter Handhabbarkeit und Robustheit. > Die Krankenhausleitung knüpft an den Einkauf die Erwartung, Produkte in angemessener Qualität zu möglichst niedrigen Preisen zu beschaffen. > Medizinische Einheiten fordern von der E+L-Funktion, dass die Produkte zum Gebrauchszeitpunkt einsatzbereit und in geforderter Menge und Qualität zur Verfügung stehen, damit eine Operation nicht aufgrund fehlender Instrumente abgesagt oder eine Diagnoseprozedur abgebrochen werden muss. > Die Krankenhausleitung erwartet von der Logistik niedrige Lagerbestände, also niedrige Kapitalbindungskosten. Wie zu erkennen ist, bestehen zwischen Logistikziel (niedrige Kapitalbindung) und den Bereichen (Medizin: höchste Qualität, Individualität und absolute Versorgungssicherheit; Einkauf; Preissenkungen durch Einkauf großer Mengen; Krankenhausführung; ausreichende Qualität bei niedrigsten Kosten) erhebliche Zieldisharmonien (siehe Abbildung 1).

In dem Maß, in dem die Lagerhaltung zunimmt, verringert sich die Gefahr einer „Out-of-Stock-Situation“; d. h. ein volles OP-Lager garantiert jederzeitige Verfügbarkeit von Medizin-Produkten. Lagerhaltungskosten sind also gegenüber Fehlmengenkosten abzuwägen. Empfehlung: > In einem OP sollte keine Strategie der Gesamtkostenoptimierung angestrebt werden. Fehlmengen führen hier zu OP-Absetzungen oder lassen Notfalloperationen zum unkalkulierbaren Risiko werden. > Richtig ist es, sich für eine medizinische Einheit auf einen Servicegrad zu einigen, der dem sachgerechten Qualitätsniveau der Medizin entspricht (Service Level Agreement). 3. Efficient Healthcare Consumer Response Zur Überwindung derartiger, typischer Zielkonflikte dient der Ansatz des Efficient Healthcare Consumer Response (EHCR) mit seinen beiden Basisstrategien „Supply Chain Management“ und „Category Management“ (siehe Abbildung 2).

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Beschaffungsmanagement BM ist eine an den Anforderungen des medizinischen Kerngeschäfts orientierte wertanalytische Aufgabenstellung.

Versorgungsziele Beschaffungsstrategie

Entscheidungskriterien

Ethische Handlungsleitlinien

Logistik

Einkauf

BedarfsBedarfsanalyse analyse Beschaffungs- Finanzierungs- Kontrahierung Inbetrieb- Einsatz planung nahme planung  Eingriffsarten

Ziele/Kriterien

Finanzierungs- Ausschreibung  HTA und Ana- alternativen Verhandlungen lyse ethischer FinanzierungsMedikalLieferantenEffekte modelle produkte Rating und Lastenheft GeschäftsMonitoring MedizinBeschaffungs- modelle technik Vereinbarungen programm QualitätsService LevelAusstattungsplan kriterien Agreements Standardisierung FinanzWertanalyse restriktionen Logistikkonzept

Wiederaufbereitung/ Reparatur

EntEvaluLogistik sorgung ation

Lieferung Verbrauchs- Wartung Ausbau verhalten Aufbau Instand- Verkauf KVP haltung Try Out VerStandardi- Repaschrottung T-Groups sierung raturen Übergabe Wirtsch.Training Analysen

Betreiberkonzept

Life-CycleCostAnalysis  Health Technology Asses

von Eiff/CKM(2017)

01-13-30

Abbildung 2: Supply Chain Management und Category Management als prozess- und kundenbezogene Basisstrategien von Einkauf und Logistik. EHCR stellt die Anforderungen von Endkunden (= Patienten: Sicherheit, Schmerzfreiheit, kurze Prozeduren, kurze Verweildauer, keine Komplikationen) und Kunden (= Anwender: einfache Handhabung, schnellere und sichere Arbeitsprozesse) in den Mittelpunkt der Prozessgestaltung und überwindet damit die traditionelle übliche Sektorenoptimierung (insbesondere Optimierung auf Hersteller-, Logistiker-, Krankenhausebene). Er verfolgt eine ganzheitliche Betrachtung der gesamten Wertschöpfungskette mit dem Ziel, deren Gesamtnutzen und Gesamtwirtschaftlichkeit zu maximieren. Warenfluss, Abrechnungsaufwand und Effizienz der Leistungsprozesse durch Verfügbarkeit qualitativ angemessener Produkte sollen ständig optimiert und mit minimalem Ressourcenverbrauch realisiert werden (win-win-Situation aller Beteiligten). 3.1 Supply Chain Management Die EHCR-Basisstrategie des „Supply Chain Managements“ ist ein Konzept zur bedarfsgerechten und wirtschaftlichen Koordination aller Kunden-Lieferanten-Beziehungen über alle Stufen der Wertschöpfungskette. Gegenstand des SCM ist der Informations-, Finanz- und Warenfluss einer Wertschöpfungskette. Es geht also darum, medizinisch, ökonomisch, betriebswirtschaftlich und ethisch begründete „Service Level Agreements“ zu erfüllen: nämlich die richtige (eingriffsgerechte) Produktzusammenstellung, zur richtigen Zeit, am richtigen Einsatzort, in gebrauchsfähigem Zustand bereitzustellen. Darüber hinaus

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geht SCM davon aus, dass kostengünstige, patientengerechte medizinische Leistungen sich durch gezielte Einbindung von Herstellern, Medizinhändlern und logistischen Dienstleistern erreichen lassen. Dahinter steht die Idee, dass jeder Partner in der Wertschöpfungskette sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren soll: dadurch ist Spezialisierung möglich (Economies of Scope), die begrenzten Finanzmittel werden auf das Kerngeschäft fokussiert (Economies of Management), Größenvorteile (Economies of Scale) in einem abgegrenzten Bereich können mobilisiert werden. Der SCM-Ansatz greift auf Instrumente und Versorgungskonzepte zurück, die dazu dienen, einen notwendigen Service Level ressourceneffektiv und kostengünstig zu erfüllen: (1) Aufgabenverteilung und Organisation SCM geht davon aus, dass die Entscheidungsprozesse nach dem Buying Center-Prinzip organisiert zu sachlich fundierten, zeitnahen und akzeptierten Beschaffungsentscheidungen führen. Außerdem wird auf Basis von transparenten Kriterien festgelegt, welche Leistungstiefe von welchem Wertschöpfungspartner mit Vorteil zu erbringen ist (Make-or-Buy). Weiterhin ändert sich im Rahmen des SCM die Struktur des Logistikkanals in Verbindung mit der Rolle der beteiligten Spieler:


I. Professionalisierung: Strukturen, Prozesse, Recht

> Systemlieferanten versorgen das Krankenhaus mit ganzheitlichen Problemlösungen, bestehend aus Medikalprodukt sowie ergänzenden Dienstleistungen, durch die der Gebrauchswert für den Anwender erhöht wird. Oft handelt es sich um Lieferleistungen, die ein Gerät, zum Gebrauch notwendige Instrumente und Serviceleistungen umfassen. > Modullieferanten liefern standardisierte gebrauchsfertige Sets, die patientenbezogen (Case Cart System) oder eingriffsbezogen (Kit Packs) zusammengestellt sind. > Kostenführer liefern Standardprodukte in definierter Qualität zu niedrigsten Preisen. > Logistische Dienstleister fungieren als „Cross-Docking-Station“ und fassen die Lieferungen von Lieferanten zu einsatzgerechten Einheiten zusammen, die sie dann im „Stockless-Mode“ (= „nahezu lagerlos“) direkt an den Verbrauchsort liefern und die Abrechnung sicherstellen. > Medizintechnische Service-Zentren (MTSZ) bündeln Herstellerleistungen (Wartung, Reparatur) bei medizintechnischen Geräten. (2) Das SC-Prozess-Design zielt auf das unternehmensübergreifende Entwickeln und Abstimmen der Geschäftsprozesse und greift dabei auf drei Konzepte zurück: > Mit dem Gestaltungsansatz des „Quick Response“ sollen Lieferzeiten verkürzt und Lagerraum sowie Lagerungen reduziert werden. > Durch „Vendor Managed Inventory“ wird die Bestandsführung dem Hersteller übertragen. Konsignationslager stellen die erste in der Krankenhauspraxis realisierte Stufe dieses Konzepts dar. Die zweite Stufe wird durch den Einsatz von elektronischen Versorgungsschranksystemen erreicht. Abbildung 4 zeigt ein Anwendungsbeispiel für Vendor Managed Inventory in einem Katheter-Labor. In diesem Konzept erfolgt eine automatische elektronische Bestandskontrolle mit Bestellauslösefunktion. Eine Bestandsüberprüfung durch Pflegepersonal oder Versorgungsassistenten erübrigt sich und die Bestände können auf niedrigstem Niveau bleiben. Durch die Direktanlieferung über einen logistischen Dienstleister (LDL) mit Cross-Docking-Funktion entfällt auch das Zentrallager. Neben der automatischen Bestandsoptimierung übernimmt der Lieferant / LDL die Verantwortung für die Beständeverfügbarkeit beim Anwender. Schließlich ist die Rückverfolgbarkeit eines implantierten Produkts innerhalb von drei Tagen gewährleistet. > Der „Postponement-Ansatz“ verlagert den Zeitpunkt der Bildung von gebrauchsfertigen Standardeinheiten mit allen erforderlichen Kommissionierungsaufgaben (eingriffsbezogene Sets, Case Carts) weg vom Anwender Krankenhaus hin zum logistischen Dienstleister (= Verlagerung von einer späten auf eine frühe Wertschöpfungsstufe). (3) Die Beeinflussung des Produktdesigns geht von der Annahme aus, dass 85 Prozent der Lebenszykluskosten eines Produkts bereits in der Phase der Produktentwicklung festgelegt werden. Entsprechend kommt es darauf an, bereits frühzeitig

Einfluss zu nehmen auf Robustheit und Hygienesicherheit eines Produkts, und damit auf dessen Wiederaufbereitungs- und Reparaturfähigkeit. Dadurch werden Betriebskosten gesenkt, Umwelt und Ressourcen geschont. Der sogenannte „Environmental Footprint“ gewinnt in Zukunft an Bedeutung bei Beschaffungsentscheidungen, auch wegen steigender Entsorgungskosten. (4) SC-Controlling greift auf das Bewertungsinstrument der Lebenszyklusanalyse zurück, berücksichtigt Opportunitätskosten sowie Handhabungseffekte und betreibt regelmäßig Lieferanten-Rating und Lieferanten-Monitoring. 3.2 Category Management Die EHCR-Basisstrategie des „Category Managements“ bezieht explizit die Sicht des „Kunden: Anwender“ und die Interessen des „Kunden-des-Kunden: Patient“ mit in die Betrachtung ein. Die Eingriffe werden aufgrund verbesserter technischer Möglichkeiten und in Folge des steigenden Durchschnittsalters von Patienten immer komplizierter, die Zahl der eingesetzten Medikalprodukte steigt und die Produkte selbst erfordern in der Anwendung ein Basistraining (= Lernkurveneffekte). Dies gilt für Medikalprodukte (wie z. B. Longo-Stapler) ebenso wie für spezialisierte medizintechnische Geräte (z. B. daVinci-Roboter-System). Das Category Management besteht aus vier Gestaltungskomponenten: (1) „Efficient Assortment“, also die Patienten- und Prozesskosten orientierte Sortimentsgestaltung legt die Abmischung bei teuren Medikalprodukten (z. B. verschiedene Schrittmachertypen, Ablationskatheter, …) fest, definiert die Set-Konfigurationen und sorgt für die kontinuierliche Optimierung des Produkt-Portfolios. (2) Im Rahmen des „Efficient Development, Introduction and Promotion of Innovative Procedures“ wird die effiziente Einführung und Vermarktung neuer Eingriffsarten sichergestellt. Hier spielt die Berücksichtigung von Lernkurveneffekten eine wesentliche Rolle und es werden „Try Out“-Möglichkeiten etabliert. (3) Das „Efficient Controlling“, also die zielorientierte Steuerung von Leistungsprozessen bewertet alternative Versorgungsformen und Medikalprodukte im Hinblick auf deren Lebenszykluskosten; der Einkaufspreis eines Produkts spielt dabei im Verhältnis zu Kriterien wie „Handhabungsvorteile“, „Patientensicherheit“ und „Hygienesicherheit“ eine untergeordnete Rolle. (4) Zukünftig an Bedeutung gewinnt die Komponente des „Efficient Environmental Footprint“. Im Mittelpunkt dieses Aspekts stehen Fragen der Ökobilanz, der Entsorgung und des Ressourcenverbrauchs. Dieser Aspekt spielt z. B. eine Rolle bei der Entscheidung über die Beschaffung von Einweg- oder Mehrweg-OP-Textilien. Mehrwegtextilien weisen hier die deutlich bessere Ökobilanz auf, allerdings sind die Einkaufspreise bei Einwegprodukten oft niedriger.

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Efficient Healthcare Consumer Response EHCR verändert die traditionelle funktionsorientierte Beschaffungssicht in eine prozessorientierte Perspektive in deren Fokus die Info-, Finanz- und Warenströme ebenso stehen wie Nutzeneffekte für Anwender und Patient.

Beschaffungsmanagement Einkauf

Efficient Efficient Healthcare Healthcare Consumer Response Consumer (EHCR) Response

    

Logistik

Medizinische Qualität Informations-, Finanz-, Waren- und Entsorgungsströme

Supply Chain Management

Buying Center Approach Efficient Replenishment Vendor Managed Inventory Postponement Quick Response

01-15-02.ppt

Ziele

Patientennutzen Wirtschaftlichkeit

 Anwendernutzen  Patientennutzen

Category Management

   

Cross Docking Logistic Pooling Continuous Replenishment Prognosedatenaustausch

   

Ökologie

Efficient Assortment Efficient Introduction Efficient Controlling Environmental Footprint

HHL Leipzig Graduate School of Management, Center for Health Care Management and Regulation, Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff

Abbildung 3: Beschaffungsmanagement ist eine aktiv gestaltende Funktion mit dem Zweck, zu einer Optimierung der klinischen und administrativen Geschäftsprozesse beizutragen. 4. Ganzheitliches Beschaffungsmanagement: Bewertungskriterien im Beschaffungsprozess Einkauf und Logistik im Krankenhaus stehen im Wandel vom produktbezogenen, preisorientierten Einkauf hin zu einem ganzheitlichen, prozessorientierten Beschaffungsmanagement, repräsentiert durch den Ansatz des Effecient Healthcare Consumer Response. Ganzheitliches Beschaffungsmanagement (GBM) berücksichtigt alle relevanten Einflussfaktoren einer Beschaffungsentscheidung und ist unmittelbar aus der Krankenhaus-Strategie abgeleitet (siehe Abbildung 3). GBM erzeugt Beiträge zu > Patienten Outcome und medizinischer Qualität, > Risikovermeidung im Patientenversorgungsprozess sowie > Reduktion von Funktions-, Betriebsbereitschafts-, Prozessund Lebenszykluskosten. GBM heißt, den Beschaffungsprozess von der Bedarfsplanung über die Beeinflussung des Verbrauchsverhaltens der Nutzer und die Identifikation der geeigneten Finanzierungsform bis zur Produktentsorgung aktiv zu gestalten. GBM heißt auch, alle Einkaufs- und Logistikaufgaben durch den Ansatz des Supply Chain Management (SCM) und des Category Management (CTM) zu

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verbinden. SCM integriert Lieferant, Logistikdienstleister und Anwender als Ressource zur Verbesserung von medizinischer Qualität, Patientenwohlbefinden und zur Senkung von Kosten. CTM zielt auf die Bewirtschaftung des Produkt-Portfolios i. S. der Anforderungen von Patient und Anwender unter Berücksichtigung ethischer und betriebswirtschaftlicher Maxime. 4.1 Entscheidungskriterien eines ganzheitlichen Beschaffungsmanagements Medizinprodukte haben den Charakter eines Investitionsgutes: über Design, Funktionalität, Benutzeroberfläche, Handhabbarkeit und Verfügbarkeit nehmen sie Einfluss auf Prozesseffizienz, Betriebsbereitschaftskosten und Folgekosten, die insbesondere für Maßnahmen anfallen, die die Prozesseffizienz garantieren. Gerade die Berücksichtigung von Lernkurveneffekten bei innovativen Technologien (z. B. daVinci-OP-System für Prostatektomien; Einsatz spezieller Führungsdrähte in der Kardiologie) und das Vermeiden von Widerständen gegen ablauforganisatorische Veränderungen oder die ungewollte Handhabung innovativer Produkte via Change Management gewinnen als Bewertungskriterien in Beschaffungsprozessen ebenso an Bedeutung wie die Orientierung von Einkaufsentscheidungen an ethischen Handlungskriterien.


I. Professionalisierung: Strukturen, Prozesse, Recht

Beschaffungskriterien Beschaffungsentscheidungen sollten Vorteile für klinische Anwender und Patienten stärker berücksichtigen als Preise und Konditionen.

Prozess-Effekte

PreisQualitätsPosition (Präferenz)

Risiko Handhabung

Funktionalität

Qualität Aufbereitungsfähigkeit Lebenszykluskosten

Preis

Reparaturfähigkeit Hygienesicherheit

Betriebsbereitschaftskosten

QualitätsKostenRelation

PreisKostenRelation (Kosten je Einsatz)

Abbildung 4: Die wichtigsten Entscheidungskriterien eines ganzheitlichen Beschaffungsmanagements

©von Eiff

07-16-02

Centrum für Krankenhaus-Management, Universität Münster

Geschäftsführung: Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff

Angesichts wachsenden Kostendrucks und zunehmenden Umweltbewusstseins, gewinnt Nachhaltigkeit als Handlungsmaxime und Selektionskriterium beim Einkauf von Medizintechnik und Medikalprodukten an Bedeutung. Nachhaltiger Einkauf zielt auf Ressourcenschonung, die über den ökonomischen Ansatz des Verschwendungsmanagements sichergestellt wird. Eine Möglichkeit Kosten im Medizinbetrieb zu reduzieren und gleichzeitig Rationierungseffekte zu mindern, kann darin gesehen werden, den Lebenszyklus von sterilisierbaren (mehrfach verwendbaren) OP-Produkten (sog. Multi-Patient-Use-Produkte) durch Erhöhung der Reparaturquote Kosten senkend zu verlängern. Die Reparaturquote bezeichnet den bewerteten Anteil an reparierten Geräten / Instrumenten im Verhältnis zu der Gesamtanzahl / dem Gesamtwert der zur Reparatur gegebenen Instrumente (zuzüglich der direkten Ersatzbeschaffungen ohne Reparaturversuch). Die Reparaturquote zeigt, inwieweit durch nicht notwendigen Ersatzkauf Ressourcen verschwendet werden. Ein zweites Feld für Kosteneinsparungen betrifft die Aufbereitung von Einwegprodukten. Dieses Verfahren ist in Wissenschaft, Praxis, Politik und Gesundheitswirtschaft nicht unumstritten, da es viele Einmalprodukte gibt, die wegen ihrer Konstruktion, ihres medizinischen Zwecks, des verwendeten Materials und der eingeschränkten Reinigungsfähigkeit nicht für eine hygienisch

einwandfreie und die Funktionalität des Produktes nicht beeinträchtigende Aufbereitung geeignet sind. Deshalb sind nur solche Produkte einer Kosten-Nutzen-Analyse zu unterziehen, die konstruktiv geeignet sind und für die ein validiertes Wiederaufbereitungsverfahren existiert bzw. entwickelt werden kann. Eine Übersicht der wichtigsten Beschaffungskriterien ist in Abbildung 4 zusammengestellt. 4.2 Ethisches Beschaffungsprinzip: Patientennutzen Ganzheitliches Beschaffungsmanagement ist am Patientennutzen orientiert und ist auf die Erfüllung berechtigter Patienteninteressen (schmerzfreie, risikoarme, angstfreie Prozeduren) gerichtet. Nach den ethischen Prinzipien des „Primum nihil nocere“ und des „Patientenwohlergehens“ bedeutet dies die Beschaffung von Medikalprodukten, die solche Prozeduren ermöglichen bzw. dem Patienten Folgeeingriffe zu ersparen Ein Beispiel bezieht sich auf die Qualität und Haltbarkeit von Schrittmachersystemen. Preiswerte Schrittmachersysteme (Differenzkosten zu haltbaren Systemen ca. 1.200 bis 1.800 Euro) machen nach 5-6 Jahren eine Replantation des Implantats nötig. Betrachtet man einen Behandlungszyklus von 18-20 Jahren, so ist die Verwendung preisgünstiger Systeme mit drei Eingriffen

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verbunden, während das teure Produkt nur zwei Eingriffe erforderlich macht. Unabhängig von der Belastung für den Patienten wird das auf billige Produkte setzende Krankenhaus zweifach belohnt: mit niedrigeren Kosten je Prozedur und mit der Möglichkeit für drei statt für zwei Eingriffe Umsatz zu generieren. Bisher wird ein Krankenhaus, das hochwertige Medikalprodukte einsetzt, nicht für diesen Aufwand belohnt, sondern im Gegenteil kostenmäßig und umsatzmäßig benachteiligt. Dieses negative Anreizsystem provoziert Moral Hazard-Effekte (allg. = nicht vertragskonformes Verhalten nach Vertragsabschluss durch einseitige Ausnutzung von Informationsasymmetrien). Ein Moral Hazard-Verhalten wird in diesem System gleich zweifach „belohnt“: erreicht werden unmittelbare Kostensenkungseffekte und die Möglichkeit zur Generierung von Umsatz. 5. Fazit Aufgrund des Kosten- und Qualitätsdrucks im Medizinbetrieb einerseits und der zunehmenden Komplexität von Eingriffen und Interventionen andererseits ist es empfehlenswert, die Einkaufs- und Logistikfunktion prozessorientiert zu integrieren, da zwischen beiden Funktionen enge Wechselwirkungen bestehen: die Produktfunktionalität bestimmt die Prozesseffizienz und die Art der Organisation beeinflusst den Produktgebrauch. Der Ansatz des „Efficient Healthcare Consumer Response“ mit seinen Basisstrategien des „Supply Chain Managements“ und des „Category Managements“ stellt diese Integration sicher. Die Informations-, Finanz-, Waren- und Versorgungsströme werden in Korrespondenz mit dem Anwender- und Patientennutzen effizient gestaltet. Darüber hinaus ist die Funktion „Einkauf und Logistik“ ist gefordert, ethische Orientierungen und Ziele umzusetzen, indem bei Produkt- und Technikauswahl auf die Auswirkungen bzgl. Patienten Outcome, Prozessoptimierung, Handhabung, Sicherheit und Marketing-Effekte geachtet wird. Nachhaltiger Einkauf ist an den Lebenszykluskosten orientiert und bewertet Einkaufsalternativen nach dem Konzept der „Risikogewichteten Prozessanalyse“. Literatur: von Eiff, W. (2013): Ganzheitliches Beschaffungsmanagement: Nachhaltigkeit und Ethik im Krankenhaus-Einkauf, in: KU Gesundheitsmanagement, 82. Jahrgang, Heft 6/2013. von Eiff, W. (2012): Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit: Wie sieht’s aus? in: MTD, 38. Jahrgang, Heft 05/2012, S. 74-76. von Eiff, W., Hrsg., (2014): Thromboseprophylaxe. Klinische und ökonomische Effekte von Thromboseprophylaxe-Strümpfen, München, 2014. von Eiff, W. (2015): Beschaffungsmanagement: Supply Chain und Category Management, in: Health und Care Management, 6.Jg., Ausgabe 1-2/2015, Seiten 40 – 43.

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Centrum für KrankenhausManagement (Uni Münster) Brandhoveweg 104 48167 Münster Tel.: +49 174 / 398 713 2 Fax: +49 2506 / 3944 Internet: www.krankenhausmanagement.de

Ludwig Fresenius Center for Health Care Management and Regulation HHL Leipzig Graduate School of Management Jahnallee 59 04109 Leipzig Internet: www.hhl.de E-Mail: wilfried.von.eiff@hhl.de


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Lisa Schiefer MA/BA

Assistenz des Vorstands für Anästhesiologie perioperative Medizin und allgemeine Intensivmedizin, Uniklinikum Salzburg

Prof. Dr. Johannes Kriegel MBA/MPH

Professur für Gesundheitsmanagement, Fachhochschule Oberösterreich

Y Geschäftsprozessmanagement im Krankenhaus – Ausgestaltung und Strategische Relevanz von Unterstützungsprozessen im Krankenhaus

Unterstützungsprozesse Als zentrale Unterstützungsprozesse im Krankenhaus (siehe Abb. 1) lassen sich neben der Zusammenführung von Patienten und Health Professionals am POC, 6 bis 8 relevante Unterstützungsprozesse (z. B. Medikalprodukte-, Sterilgut-, Arzneimittel-,

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Entsorgungslogistik

Speiseversorgung

Wäschelogistik

Arzneimittelversorgung

Zentrale Sterilgutversorgung

Prozessorientierung Hierbei tritt verstärkt die jeweilige prozessbasierte Wertschöpfung der Krankenhäuser hinsichtlich Versorgungsqualität und Wirtschaftlichkeit in den Vordergrund. Dabei lassen sich die im Krankenhaus ablaufenden Prozesse in die Kategorien Primäre Leistungsprozesse, Unterstützungsprozesse und Managementprozesse untergliedern. Die primären Leistungsprozesse bilden die medizinisch-pflegerischen Kernleistungen der Krankenhäuser. Die Managementprozesse umfassen die übergreifende Steuerung, Planung, Gestaltung und Controlling der arbeitsteiligen Aktivitäten. Die Unterstützungsprozesse beinhalten die Bereitstellung der erforderlichen Produktionsfaktoren (z. B. Arbeitskräfte, Arbeitsmittel, Informationen und dispositiven Faktoren am Point of Care (POC)).

Wäsche-, Speiseversorgung sowie die Entsorgungslogistik) identifizieren. Ferner bilden Administration, Informationstechnik und Facility Management wesentliche Unterstützungsleistungen zur Sicherstellung der Leistungsfähigkeit eines Krankenhauses. Die Bereitstellung der erforderlichen Produktionsfaktoren am POC, mittels der Unterstützungsprozesse, sollte dabei nach dem Seven Rights Grundsatz (das heißt: das richtige Gut, in der richtigen Menge, im richtigen Zustand, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, für den richtigen internen Kunden, zu den richtigen Kosten) [1] sichergestellt werden. Aufgrund der suboptimalen Organisation der Unterstützungsprozesse kommt es aktuell zu mitunter erheblichen Suchaktivitäten, Wartezeiten und Intransparenz am POC. Dies führt zu resultierenden Einbußen bzgl. der Versorgungsqualität und der Wirtschaftlichkeit der primären Versorgungsprozesse.

Medikalprodukteversorgung

Das Gesundheitswesen in Deutschland ist gekennzeichnet durch einen starken Fokus auf der stationären Gesundheitsversorgung, eine ausgeprägte Reglementierung sowie eine charakteristische Spezialisierung der medizinischen Fachdisziplinen. Aufgrund einer zunehmenden Erwartungshaltung der Patienten hinsichtlich der Versorgungsqualität der Gesundheitsdienstleistungen sowie einer verstärkt auftretenden Knappheit der finanziellen Ressourcen, ergibt sich für das Krankenhausmanagement die Herausforderung eines konzeptionellen Dienstleistungsmanagements. Ausgehend von einer Struktur bezogenen Aufbauorganisation vollzieht sich aktuell ein Wandel hin zu einer verstärkt Prozess bezogenen Ablauforganisation.

Abb. 1: Unterstützungsprozesse im Krankenhaus [2]


I. Professionalisierung: Strukturen, Prozesse, Recht

Prioritäre Unterstützungsprozesse Zwei Erhebungen unter Entscheidungsverantwortlichen in Deutschland und Österreich (z. B. Geschäftsführung, kollegiale Führung) ergaben eine abgestufte Priorisierung der unterschiedlichen Unterstützungsprozesse im Krankenhaus (siehe Abb. 2). Es wird deutlich, dass insbesondere jene Unterstützungsprozesse, die für die medizinische Versorgung relevant sind, priorisiert und vornehmlich in Eigenleistung erbracht werden. Ferner zeigte sich, dass insbesondere logistische Teilbereiche mit mittlerer bzw. geringerer Priorität auf Seiten der Entscheider im Krankenhaus verstärkt an externe logistische Dienstleister vergeben werden. Gleichzeitig streben die zunehmend auftretenden externen Kontraktlogistikdienstleister ein möglichst breites und ganzheitliches Leistungsspektrum an. Unterstützungsprozess

D (n=24)

AUT (n=41)

Energie, Gas, Wasser Versorgung

1.

3.

Arzneimittelversorgung

2.

1.

Sterilgutversorgung

3.

2.

Blutprodukteversorgung

4.

-

Medikalprodukteversorgung

5.

5.

Laborlogistik

6.

4.

Speisenversorgung

7.

6.

Entsorgungslogistik

8.

-

Bettenversorgung

9.

8.

Wäscheversorgung

10.

7.

Abb. 2: Prioritäre Unterstützungsprozesse in D und AUT [3] Strategische Herausforderung Aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen sowie der verstärkten Notwendigkeit einer flexiblen Ausgestaltung der Strukturen und Prozesse in Krankenhäusern kommt der Managementaufgabe und Strategieentwicklung eine zunehmende Bedeutung zu. Ausgehend von einer krankenhausspezifischen Zielsetzung und Strategieentwicklung gilt es, auch bezüglich der Unterstützungsprozesse, eine abgestimmte Funktionsbereichsstrategie (z. B. Beschaffungs-, Personalrekrutierungs- oder ICT-Strategie) zu entwickeln. Ziel hierbei ist es, auch die unterstützenden Funktionsbereiche nach qualitativen und wirtschaftlichen Vorgaben optimiert auszurichten und zu steuern. In diesem Zusammenhang gilt es, einen stärkeren Fokus auf die Querschnittsfunktionen Qualitätsmanagement, Informationsmanagement, Kostenanalyse, Controlling und Logistik zu legen. Dies gilt auch für die Ausrichtung und Ausgestaltung der Unterstützungsprozesse in der Krankenhausversorgung. Instrumente und Indikatoren Neben der Zielsetzung (z. B. Seven-Rights) und der strategischen Ausrichtung (z. B. Eigen- oder Fremderbringung) der Unterstützungsprozesse im Krankenhaus gilt es, geeignete Werkzeuge des Dienstleistungsmanagements zu identifizieren und anzuwenden. Eine Umfrage unter Verwaltungsdirektoren (n=39) österreichischer Krankenhäuser ergab, dass aktuell vornehmlich IT-Systeme (98%) und die Standardisierung von Prozessen (70%) sowie im Weiteren Barcode/RFID Anwendun-

gen (52%), Lieferantenoptimierung (52%) und Zentralisierung (48%) jedoch nur in geringem Maße Logistikcontrolling (33%), Automatisierung (31%) und Anschluss an ein Logistikzentrum (21%) als Instrumente des Dienstleistungsmanagements von Unterstützungsprozessen angewendet werden. Im Weiteren lassen sich im Rahmen des Dienstleistungsmanagements von Unterstützungsprozessen im Krankenhaus unterschiedliche Indikatoren und Kennzahlen identifizieren. Die Umfrage unter österreichischen Verwaltungsdirektoren ergab, dass hier, mit Patientenzufriedenheit (80%), Kostenentwicklung (73%), Anzahl der Beschwerdemeldungen (61%) und Mitarbeiterzufriedenheit (57%), vornehmlich auf Routinedaten bzw. -erhebungen zurückgegriffen wird. Die Nutzung spezieller und gesondert zu erhebender Indikatoren, wie Zufriedenheit mit externen Dienstleistern (33%), Lieferverzögerungen (12%) oder Fehlerraten in Logistikprozessen (10%) erfolgt nur in geringerem Ausmaß. Ausblick Zukünftig gilt es, die konzeptionelle Steuerung der Unterstützungsprozesse nicht nur über die Entscheidung Eigenleistung vs. Fremdvergabe zu realisieren. Vielmehr erfordert die zunehmende Bedeutung von Versorgungssicherheit und Servicequalität im Krankenhaus gegenüber Patienten und internen Kunden ein kontinuierliches und aussagekräftiges Dienstleistungsmanagement und -controlling. Neben der Schaffung einer ausreichenden Transparenz bzgl. der Prozess-, Ergebnis- und Servicequalität der unterschiedlichen Unterstützungsprozesse im Krankenhaus, gilt es mittels eines aussagekräftigen Performance Measurement und der Anwendung eines Key Performance Indicator (KPI) Dashboards/Cockpits den Fortschritt und den Erfüllungsgrad hinsichtlich wichtiger Zielsetzungen sowie kritischer Erfolgsfaktoren der Unterstützungsprozesse innerhalb eines Krankenhauses zu messen und zu ermitteln sowie aufbauende steuernde Maßnahmen zu initiieren. [1] Plowman, GE. : Elements of business logistics. Stanford: Uni press; 1964. [2] Kriegel, J. : Krankenhauslogistik - Innovative Strategien für die Ressourcenbereitstellung und Prozessoptimierung im Krankenhauswesen. Wiesbaden: Gabler; 2012. [3] Kriegel, J. / Jehle, F. / Dieck, M. / Mallory, P. : Advanced Services in Hospital Logistics in the German Health Service Sector. In : Logistic Research 2013; 6(2): 47-56.

Prof. Dr. Johannes Kriegel MBA/MPH Fachhochschule Oberösterreich Department Gesundheits-, Sozial und Public Management Garnisonstraße 21 A-4020 Linz Tel.: + 43 5 0804 / 52490 Fax: + 43 5 0804 / 952490 E-Mail: johannes.kriegel@fh-linz.at Internet: www.fh-ooe.at

Lisa Schiefer MA/BA Universitätsklinik für Anästhesiologie, perioperative Medizin und allgemeine Intensivmedizin Müllner Hauptstraße 48 A-5020 Salzburg Tel.: + 43 5 7255 / 57711 Fax: +43 5 7255 / 24199 E-Mail: l.schiefer@salk.at

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Prof. Dr. med. Martin L. Hansis

Ärztlicher Geschäftsführer des Städtischen Klinikums Karlsruhe a.D., Ärztlicher Direktor Diaverum Deutschland GmbH, Honorarprofessur „Krankenhausmanagement“ KIT, Karlsruhe

Y Prozessoptimierung und Prozesscontrolling in der Zentralen Notaufnahme 1. Allgemeine Situation Zentrale Notaufnahmen (ZNA) von Krankenhäusern verzeichnen aktuell eine zunehmende patientenseitige Nachfrage bei gleichzeitiger Fehlnutzung. Zusammenfassend ergeben sich folgende Phänomene: a) Zentrale Notaufnahmen von Krankenhäusern dienen nach ihrer Natur der Behandlung von medizinischen Notfällen mit krankenhaustypischen (technischen und personellen) Ressourcen. Sie sind bestimmungsgemäß das Portal für eine medizinisch indizierte außerreguläre stationäre Aufnahme. b) Durch Inanspruchnahme in Fällen, in denen auch eine ambulante Behandlung ausreichend wäre, wächst der Anreiz, zur anschließenden nicht notwendigen stationären Aufnahme. Albrecht [1] schätzt die Zahl solcher „ambulant-sensitiven Krankenhausfälle“ in 2013 auf 3,5 Millionen. Dabei streut die Fallzahl je nach Wochentag, Tageszeit und Urbanität der Region. c) Zur Frage, wie dem gesetzlichen Auftrag zur sektorübergreifenden Sicherstellung der Notfallversorgung [§ 75 (1b) SGB V] organisatorisch entsprochen werden kann, machen Köster et al. [2] umfangreiche Vorschläge. d) Behandlungen in Zentralen Notaufnahmen sind unterfinanziert [3]. Im harten Akquise-Wettbewerb unter den Krankenhäusern ist eine gut frequentierte ZNA hilfreich. So hat das vom Autor früher geleitete Klinikum (1.500 Betten) rund 40 Prozent seiner stationären Aufnahmen aus den zwei ZNA (Erwachsene bzw. Kinder) rekrutiert. Eine ZNA, die niemanden abweist, zusammen mit einer Klinik mit einem Voll-Angebot scheint attraktiv für Patienten zu sein. Das gilt auch dann, wenn das Krankenhaus aus seinen ZNA-Fällen keine primären Fehlbelegungen ableitet.

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Die folgenden Ausführungen lenken den Blick – anders als die o. a. Referenzpublikationen – nicht auf die allgemeine Gesundheitsversorgung und die dort angetroffenen Fehlallokationen. Sie wenden sich vielmehr an Kliniken, die eine ZNA vorhalten und diese ohne primäre Fehlbelegungen und bei gegebener Vergütungssituation unternehmerisch und betriebswirtschaftlich möglichst sinnvoll betreiben wollen. 2. Prozessoptimierung 2.1 Medizinischer Nutzen / Behandlungsqualität: Eine erfolgreiche Behandlung in medizinisch kritischen bzw. zeitkritischen Situationen mit Risiken quoad salutem oder quoad vitam beginnt unmittelbar an der Schnittstelle zwischen Krankentransport und Krankenhausbehandlung i. e. S. Die qualitätsbezogene Wertigkeit ist historisch lange für das Polytrauma, in den vergangenen Jahrzehnten analog für zerebrale und kardiale ischämische Situationen nachgewiesen. Dabei lässt sich der volle medizinische Nutzen nur dann generieren, wenn das Ineinandergreifen der diagnostischen und therapeutischen Prozeduren zwischen den verschiedenen Organisationseinheiten perfekt geplant und häufig genug trainiert ist. Ein qualitativ und prozedural bruchloser Übergang zwischen Notaufnahme und Klinik ist dann relativ einfach, wenn die Klinik selbst die sich aus der Notfallbehandlung ergebenden Bedarfe erfüllen kann: Interventionelle Neuroradiologie nach Apoplex-Erstbehandlung, multidisziplinäres OP-Team nach Polytrauma-Erstbehandlung u. a. – Kliniken, in denen das nicht gegeben ist, müssen intern sehr sorgfältig planen, zu welchem diagnostischen bzw. therapeutischen Zeitpunkt bei welchem Krankheitsbild üblicherweise die Behandlung an eine andere Einrichtung abgegeben und der Patient weitergeleitet werden soll, wie und wohin dies geschehen soll. Dabei können sich aus einem Umweg über eine interventionell nicht tätige Einrichtung


I. Professionalisierung: Strukturen, Prozesse, Recht

Zeitverzögerungen und Risikoerhöhungen ergeben. Für deren Minimalisierung haben die Verantwortlichen Sorge zu tragen. 2.2 ZNA-Zufluss: Zentrale Notaufnahmen zeichnen sich oft durch einen erheblichen Mangel an Räumen und insbesondere an Räumen für die ersten organisatorischen und medizinischen Schritte aus: Anmeldung, Triageraum mit Übergang zum low care-Bereich (s. Punkt 2.4), Wartezonen für Patienten und Angehörige u. a. – Sind diese unterdimensioniert, stört dies nicht nur den medizinischen Ablauf, es trägt auch wesentlich zum schlechten Image einer ZNA bei (s. Punkt 2.8). 2.3 „Als erstes sieht der Patient den Meister“: Wer ungeplant ins Autohaus fährt (man verzeihe die Analogie!) trifft dort regelhaft zuerst auf den Meister, der nach einer kurzen Orientierung festlegt, wer sich um den Kunden kümmert und was voraussichtlich geschehen soll. Warum sich umgekehrt ZNA-Patienten vielfach durch die klinische Hierarchie nach oben durch warten müssen, ist nicht rational erklärbar. Sofern gesonderte low care-Bereiche gefahren werden (s. Punkt 2.4) ist eine Erst-Sichtung ohnehin nötig. Warum sollte diese nicht unmittelbar mit einem Oberarztkontakt verbunden werden, bei dem die ersten Festlegungen bereits getroffen werden können (wer übernimmt den Patienten und was sind die voraussichtlichen Maßnahmen?). In der eigenen (früheren) Klinik konnte ein erheblicher Qualitätsund Effizienzgewinn schon dadurch erzielt werden, dass (außer in den Nach-Mitternachtsstunden) immer drei Fachärzte vor Ort präsent waren (Innere, Neurologie, Chirurgie). 2.4 Low care-Bereich: Hochfrequent nachgefragte Zentrale Notaufnahmen werden häufig durch ambulante Patienten „verstopft“, bei denen weder ein Notfall i. e. S. vorliegt noch eine stationäre Aufnahme zu erwarten ist. Nicht erst seit dem gesetzlichen Mandat [§ 75 (1b) SGB V] suchen diese nach Möglichkeiten einer orientierenden Triage mit Weiterbehandlung der Patienten in einem low care-Bereich. Dies kann ein durch die Klinik selbst betriebener ZNA-Teil sein; oder es ist eine der ZNA räumlich unmittelbar angegliederte KV-Ambulanz. Zur Organisation eines solchen Konstrukts finden sich umfangreiche Vorschläge bei [2]. Sollte die Klinik auch den low care-Bereich selbst betreiben wollen, ist nicht nur die Frage der Abrechnung zu klären. Es muss auch dafür gearbeitet werden, dass sich die dort Tätigen mit deutlich weniger aufwändigen und deutlich weniger endgültigen diagnostischen Maßnahmen begnügen (z. B. weiterfüh-

rende Diagnostik konzipieren statt durchführen). Dabei kann es schwierig sein, den Mitarbeitern zu vermitteln, dass links vom Flur eine andere Medizin gemacht werden soll, als rechts von Flur. 2.5 Abfluss aus der ZNA: Zu den großen Ärgernissen einer ZNA-Besatzung gehört die Notwendigkeit, nach getaner medizinischer Arbeit viel Zeit mit dem Suchen eines freien Betts im Haus verbringen zu müssen. Ein solcher Zustand zeigt das organisatorische Versagen der Klinikleitung an. Ob man sich auf tageweise rotierende Aufnahmepflicht einzelner Stationen einigt oder extra Aufnahmestationen einrichtet – stets hat die Klinikleitung damit zu leben, dass dort, wo ZNA-Patienten hinkommen sollen, immer (viele) Betten frei sein müssen. Der Wahn, nur eine zu fast 100 Prozent belegte Klinik sei eine gut organisierte Klinik, hat nachgelagert nach der ZNA zu pausieren. 2.6 „Atmender“ Personalbesatz: Dass die patientenseitige Nachfrage stark schwankend und kaum planbar ist, ist eine triviale Feststellung; dass die meisten Kliniken darauf nicht mit einem „atmenden“ Personalbesatz reagieren, ebenfalls. Ohne Zweifel ist es schwer organisierbar, dass mit weniger als einer Viertelstunde Vorlauf mehrere Ärzte und/oder Pflegekräfte aus anderen Stationen oder Funktionsbereichen in der ZNA aushelfen – nur um Patienten nicht unnötig warten zu lassen. Zumindest ernsthafte Versuche müssen dennoch unternommen werden. Und es sollte wenigstens im Rahmen des Controllings (s. Punkt 3) nach Gesetzmäßigkeiten schwankender Nachfrage gesucht werden. 2.7 Datenhaltung: Es muss dafür gesorgt werden, dass die ZNA immer Zugriff zu allen alten Akten des Hauses hat. Das ist auch bei einer rein digitalen Datenhaltung nicht selbstverständlich: So muss dort der Kreis der Einblickberechtigten für alle Akten des Hauses auf alle (ärztlichen) Mitarbeiter ausgedehnt werden. Keinesfalls darf es zum Beispiel vorkommen, dass eine im Hause früher dokumentierte Allergie im neuen Akutfall nicht bekannt ist – mit fatalen Folgen. 2.8 Patientenzufriedenheit: Die Zufriedenheit von Patienten und ihren Angehörigen mit der Behandlung in einer ZNA bemisst sich vorwiegend nach einem allgemeinen Gefühl. Es muss möglich sein, ein „Gefühl der Kompetenz“ zu vermitteln (lückenlose Übergaben, klare Kommunikation der medizinischen Sachverhalte, Pflegekräfte / Ärzte, die der jeweiligen Situation offenkundig gewachsen sind). Und es muss das Gefühl

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vermittelt werden, dass man sich um den Patienten bemüht (Vermeidung von Wartezeiten bzw. mit ihm sprechen, wenn es länger dauert, nicht auf der Liege alleine lassen, nicht im Hause herumirren lassen etc.). 3. Controlling Das Controlling ist ein gemischt medizinisch-unternehmerisches: Medizinisch wird nach der Güte der Behandlung gefragt, unternehmerisch nach dem umfassenden Sinn und Nutzen der ZNA. Ersteres ist selbstverständlich. Letzteres ist deshalb notwendig, weil eine ZNA in der Regel für sich alleine betrachtet weit mehr Kosten als Erträge generiert. Das Vorgehen ist zweischrittig und dasselbe wie bei allen anderen großen Entscheidungen im Krankenhaus: > Datengenerierung: Für die nachstehend genannten vier Kriteriengruppen werden Daten generiert – bevorzugt prospektiv und über mehrere Jahre. Bei fehlenden externen Benchmarks wird man Zeitreihen verwenden. Wie immer handelt es sich bei den Parametern möglichst um ehda-Werte, die nicht gesondert erfasst werden müssen. a) Medizinische Leistung, (medizinische) Qualität, Portfolio b) Personalkörper c) Organisation der ZNA / organisatorische Auswirkungen auf andere Abteilungen d) Kosten-Ertrags-Relationen › Abwägungsentscheidung: Wenn für alle vier Kriteriengruppen ausreichend Sachinformationen vorliegen, wird im Sinne einer synoptischen Ermessensentscheidung abgewogen, welche unternehmerische Entscheidung gefällt werden soll. Bezogen auf eine ZNA ist dies die rezidivierend zu stellende Frage nach ihrer Existenz, ihrer Größe, Ausstattung, Ausweitung, Einschränkung etc. sowie nach Fortentwicklung der medizinischen Prozessvorgaben.

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Mögliche Controlling-Parameter sind: Zu (a): Diagnostische Richtigkeit (Erst- vs. Entlassdiagnosen), Über- / Unterdiagnostik, Behandlungserfolge, Todesfälle unter Reanimation (Einzelfallanalyse). Zufriedenheitsanalysen / Beschwerden von Patienten, Angehörigen und Zuweisern. Zu (b): Direkter Personalbedarf in VK-Äquivalenten und nach Kompetenzen (ärztliche Kräfte, Pflegekräfte, andere). Geschätzter indirekter Personalbedarf (Transport, Diagnostik) Zu (c): Door to needle-Zeit bzw. Äquivalente aus anderen Fachgebieten. Patientenwartezeiten. Patientenzahlen nach Uhrzeit, Wochentag, Jahreszeit. Folgewirkungen auf nachgelagerte Organisationseinheiten (OP, Intensivstationen etc.). Richtigkeit der Triage zwischen ZNA und low care-Bereich. Zu (d): Über die ZNA aufgenommene Patienten (inkl. Relativgewichte) in Relation zu anderen Aufnahmeformen, ggf. direkte Erlöse. Primäre Fehlbelegung nach ZNA-Aufnahme. Direkte Kosten (gemessen), veranlasste Kosten (gemessen oder quotiert), Overheadkosten (quotiert). Literatur: [1] Albrecht, M., Zich, K. (2016) Ambulantes Potenzial in der stationären Notfallversorgung. IGES-Institut Berlin. www.iges.com [2] Köster, V., Wrede, S., Herrmann, T., Meyer, S., Willms, G., Broge, B., Szescsenyi, J (2016) Ambulante Notfallversorgung. Analyse und Handlungsempfehlungen. Göttingen: AQUA-Institut für angewandte Qualitätsforschung und Forschung im Gesundheitswesen GmbH. [3] Haas, C., Larbig, M., Schöpke, T., Lübke-Naberhaus, K.D., Schmidt, C., Brachmann, M., Dodt, C. (2015) Gutachten zur ambulanten Notfallversorgung im Krankenhaus. Fallkostenkalkulation und Strukturanalyse. Management Consult Kestermann GmbH, Hamburg.

Karlsruher Institut für Technologie Kaiserstraße 89 76133 Karlsruhe Deutschland

E-Mail: martin.hansis@kit.edu Internet: www.kit.edu


Vergaberecht im Gesundheitswesen Unsere Expertise Taylor Wessing gehört zu den führenden internationalen Kanzleien im Bereich Life Sciences & Health Care. Seit der ersten Stunde des Vergaberechts sind wir am Puls der Zeit und begleiten die gesetzlichen Entwicklungen in diesem so schnelllebigen wie komplexen europarechtsdominierten Rechtsgebiet. Auf diese Weise ist es unserem breit aufgestellten, multidisziplinären Team aus Beratern gelungen, eine ausgeprägte Expertise in diesem Rechtsgebiet zu begründen und diese ständig weiter auszubauen. Dank unserer Erfahrung und der besonderen Branchenkenntnis im Gesundheitsbereich lösen wir die vergaberechtlichen Probleme im Gesundheitssektor – auf Seiten der öffentlichen Hand und der Bieter. Aufgrund unseres fundierten Wissens und unseres Know-Hows fließen in unsere Beratung alle Aspekte ein, die bei Vergabeverfahren im Bereich Health Care unverzichtbar sind. Zu unseren Kernkompetenzen zählt neben der Beratung von gesetzlichen Krankenkassen bei Beschaffungen jeglicher Art die Begleitung von Krankenhäusern und sonstigen medizinischen Leistungserbringern im Zusammenhang mit der Vorbereitung und Durchführung von (komplexen) Vergabeverfahren, Umstrukturierungs- und Privatisierungsmaßnahmen, dem Abschluss von Kooperationsverträgen, Vereinbarungen mit Krankenversicherungen sowie zu Themen des Outsourcings oder des Risikomanagements. Dabei berücksichtigen wir stets die aktuellen Anforderungen des jeweils einschlägigen Fachrechts ebenso wie politische Entwicklungen (u.a. Krankenhausstrukturgesetz 2015) sowie die Schnittstellen zu anderen Rechtsgebieten, insbesondere des EU-Beihilferechts, des öffentlichen Preisrechts und des Kommunalrechts. Spiegelbildlich unterstützen wir Bieter bei der erfolgreichen Teilnahme an Vergabeverfahren im Gesundheitssektor – von der Erstellung von wirtschaftlichen und erfolgreichen Teilnahmeanträgen und Angeboten über die Begleitung von Verhandlungen bis hin zum Abschluss rechtssicherer und interessengerechter Verträge. Im Fall der Fälle vertreten wir die Interessen unserer Mandanten auf nationaler und internationaler Ebene.

Europe > Middle East > Asia

Darüber hinaus konzipieren wir im Rahmen unseren Beratungsleistungen im Bereich Health Care praxisgerechte vergaberechtliche Compliance-Systeme, um eine rechtssichere Beschaffung insbesondere von Investitionsgütern, Verbrauchsgütern und Dienstleistungen sicherzustellen. Schließlich unterstützen wir Betreiber und Investoren bei der Errichtung, dem Betrieb, der Sanierung und Übernahme neuer und bestehender medizinischer Einrichtungen.

„Die empfohlene Vergaberechtspraxis ist stark in der Beratung im Gesundheitswesen […]“

„Das breit aufgestellte Team hat praxisübergreifende und grenzüberschreitende Expertise“

Juve 2015/2016

Legal 500 - 2016

Das Team Durch die Bildung multidisziplinärer standortübergreifender Teams gewährleisten wir eine jederzeit zielorientierte und erfolgreiche vergaberechtliche Beratung. Die Fachkenntnisse unserer Berater ist durch zahlreiche Publikationen und Vorträge auf hochkarätigen Veranstaltungen im Bereich Health Care belegt. Darüber hinaus stellen wir durch unsere aktive Mitwirkung an den europäischen Vergaberichtlinien sowie des nationalen Umsetzungsrechts sicher, dass wir die aktuellen und künftigen Entwicklungen des Vergaberechts kennen und mit unserer Rechtsberatung frühzeitig abbilden.

Ihre Ansprechpartner

Andreas Haak Head of Competition, EU and Trade +49 (0)211 83 87 284 a.haak@taylorwessing.com

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© Taylor Wessing 2016 Diese Publikation dient ausschließlich allgemeinen Informations- und Übersichtszwecken. Sie stellt weder eine Behandlung spezifischer Sachverhalte noch eine rechtliche Beratung dar. Die weltweiten Büros von Taylor Wessing, die eigenständige Rechtssubjekte und als separate Anwaltskanzleien registriert sind, bieten unseren Mandanten integrierte, klare und präzise grenzüberschreitende Lösungen, die ihnen durch exzellentes juristisches und kommerzielles Know-how zum Erfolg verhelfen. Weitere Auskünfte über unsere Büros und die für sie geltenden Regulierungsbestimmungen erhalten Sie über http://deutschland.taylorwessing.com/de/impressum.


Dr. med. Nanni Reckwitz

Fachärztin für Allgemeinmedizin und Palliativmedizin,Oberärztin der Zentrale Notaufnahme, St. Willibrord Spitals Emmerich-Rees

Prof. Dr. Johannes Kriegel MBA/MPH

Professur für Gesundheitsmanagement, Fachhochschule Oberösterreich

Y Patientenmanagement im Krankenhaus – Bedeutung der Zentralen Patientenaufnahme (ZPA) für die Versorgungsqualität und Wirtschaftlichkeit in der Krankenhausversorgung Aufgrund individueller Erwartungshaltungen (z. B. Versorgungsqualität) und gesellschaftlicher Anforderungen (z. B. Ressourcennutzung) gegenüber der Leistungserbringung im Gesundheitswesen steigt die Bedeutung sowie die Ausgestaltung des Patientenmanagements. Dies gilt insbesondere für die arbeitsteilige und ressourcenintensive Krankenhausversorgung. Daher wird in diesem Bereich zusehends eine verstärkt patientenzentrierte Krankenhausversorgung gefordert und angestrebt. Um dieser Herausforderung zukünftig adäquat zu begegnen, ist ein zielgerichtetes und konzeptionelles Patientenmanagement erforderlich. Patientenmanagement Patientenmanagement umfasst dabei die Gesamtheit der patientenbezogenen Aktivitäten und Funktionen in einem Gesundheitssystem (z. B. Gesundheitsregion, Krankenhaus, Arztpraxis). Das Patientenmanagement kann sich dabei sowohl auf die individuellen Patienten (z. B. Herr Müller, Frau Meier) als auch auf die übergeordneten Patientengruppen (z. B. ambulante Patienten, Diabetes-Patienten) beziehen. Ziel ist es, die unterschiedlichen Gesundheitsdienstleistungen (z. B. Anamnese, Diagnose, Therapie, Pflege) und unterstützenden Komplementärleistungen (z. B. Arzneimittel- und Medikalprodukteversorgung, Sozialleistungen, Informationsbereitstellung) auf die patientenindividuellen Anforderungen und Bedürfnisse hin effektiv, effizient und abgestimmt bereitzustellen und zu erbringen. Hierzu ist eine übergreifende Planung und Steuerung sowie ein aussagekräftiges Monitoring und Controlling erforderlich. Dies erfordert wiederum eine intensive Kommunikation, Empathie, Prüfung sowie Bewertung durch und zwischen den beteiligten Akteuren. Ziel im Rahmen der Krankenhausversorgung ist es daher, durch ein konzeptionelles Patientenmanagement die

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Gestaltung der Patientenströme (u. a. mittels ZPA), die Versorgungsqualität sowie die Ressourcenauslastung positiv zu beeinflussen. Patientenlogistik Hinsichtlich der übergeordneten Patientengruppen hat sich in der Vergangenheit die Patientenlogistik etabliert. Patientenlogistik beinhaltet die begleitete und nichtbegleitete Bewegung, Behandlung und Unterbringung von ambulanten und stationären Patienten innerhalb eines definierten Bereichs (z. B. Krankenhaus). Der Patient muss dabei zielgerichtet informiert, gesteuert und koordiniert werden. [1] In diesem Zusammenhang werden zusehends auch die verschiedenen Patientenströme betrachtet. Bezogen auf ein Krankenhaus gilt es, in einem ersten Schritt Transparenz bzgl. der aktuellen Patientenströme zu erhalten (siehe Abb. 1). Je nach Betrachtungshorizont ergeben sich hier unterschiedliche Werte. Über alle ankommenden Patienten kann sich eine 80-20 Verteilung bzgl. ambulanter und stationärer PA ergeben, für internistische PA kann sich dies jedoch in ein 20-80 Verhältnis umwandeln. In weiteren Schritten lassen sich beispielsweise die unterschiedlichen Patientenströme analysieren (z. B. Wartezeiten in den Ambulanzen [2]) und steuern (z. B. Triage in der Notfallaufnahme [3]). Zentrale Patientenaufnahme Die Zentrale Patientenaufnahme (ZPA) umfasst die gebündelte interdisziplinäre (ggf. in größeren Häusern auf internistische, chirurgische bzw. notfall- oder ambulante/stationäre Fällen ausgerichtete) Patientenaufnahme. Die ZPA fungiert dabei als eine Schnitt- und Leitstelle zwischen Umwelt und Krankenhaus. Ziel ist es, neben der Anamnese und Erstversorgung sowie Triage eintreffender Patienten, die Schaffung von Transparenz


I. Professionalisierung: Strukturen, Prozesse, Recht

sicherstellt (siehe Abb. 2). Die ZNA und ZPA leisten dadurch einen maßgeblichen Beitrag für die nachfolgende Versorgungssicherheit und -qualität und beeinflussen dadurch nicht nur die wirtschaftliche Ressourcennutzung im Haus, sondern vor allem das Risiko- und Qualitätsmanagement der Krankenhausversorgung.

Abb. 1: Transparenz und Visualisierung von Patientenströme im Krankenhauswesen [4] hinsichtlich Patientenaufkommen (z. B. Anzahl, Wartezeiten, elektive Patienten), Dringlichkeit der erforderlichen Behandlung (z. B. Notfall, akute Erkrankung, Befindlichkeitsstörung) sowie Verfügbarkeit und Angemessenheit benötigter Ressourcen (z. B. OP-Planung, Bettenmanagement, Diagnostik-/Funktionsabteilungen) auch die daraus resultierenden Konsequenzen für Patienten und Krankenhaus zu kommunizieren und koordinieren. Hierzu ist, neben einer ausreichenden und interdisziplinären medizinischen Erfahrung, auch eine unterstützende interne und externe Kooperation mit den relevanten Akteuren und Professionen erforderlich. Die ZPA (ggf. in Verbindung mit der Zentralen Notfallaufnahme (ZNA)) bildet damit einen entscheidenden Stellhebel für die nachfolgenden Prozesse und resultierenden Ergebnisse des Versorgungsnetzwerkes im Krankenhaus sowie die parallel und nachgelagerten Leistungen im regionalen Gesundheitssystem. Steuerung der Patientenströme durch ZNA und ZPA Ein wesentlicher Stellhebel zur Steuerung der Patientenströme im Krankenhaus ist, neben einem patientenbezogenen Caseund Entlass-Management sowie einem übergreifenden und transparenten Ressourcenmanagement (z. B. OP-Planung, Bettenmanagement), eine zentrale Einheit und Systemschnittstelle im Aufnahmeprozess wie die ZNA sowie die ZPA mit integrierter medizinischer Aufnahme. Ziel ist es, neben einer ausreichenden Transparenz, z. B. hinsichtlich Patientenstatus, Wartezeiten, Ressourcenverfügbarkeit, auch eine bestmögliche Versorgungskette zu planen, zu initiieren und zu steuern. Hierzu sind frühestmögliche und definierte Triagen (z. B. Manchester-Triage-System) erforderlich, die ein standardisiertes Verfahren zur schnellen und bedarfsgerechten Festlegung von sicheren und nachvollziehbaren Behandlungsprioritäten ermöglicht und

Abb. 2: Patientensteuerung durch ZNA und ZPA Literatur: [1] Hollstein, B. / Jehle, F. / Kriegel, J. : Das Ende des Wirrwarr – Transparenz und besserer Service durch optimierte Patientenlogistik. In : KU Gesundheitsmanagement, 5/2008, S. 25-28. [2] Jehle, F. / Hollstein, B. / Kriegel, J. : Patientenorientierung im Krankenhaus – Evaluation von Patientenwartezeiten in der stationären Krankenhausversorgung. In: Gesundheitsökonomie & Qualitätsmanagement, 6/2010, 15(6): S. 286-291. [3] Fleck, M. / Zeuner, M. / Schölmerich J. : Die zentrale Patientenaufnahme (ZPA) – Schnittstelle zwischen ambulanter und stationärer Patientenversorgung. In: Medizinische Klinik, 12/2009, 30(12): 925-930. [4] Kriegel, J. / Jehle, F. / Moser, H. / Tuttle-Weidinger, L.: Patient logistics management in Bavarian and Austrian hospitals – A Comparison of Bavarian and Austrian hospitals. In: International Journal of Healthcare Management, 2016; DOI: 10.1080/20479700.2015.1119370.

Prof. Dr. Johannes Kriegel MBA/MPH Fachhochschule Oberösterreich Department Gesundheits-, Sozial und Public Management Garnisonstraße 21 A-4020 Linz

Tel.: + 43 5 0804 / 52490 Fax: + 43 5 0804 / 952490 E-Mail: johannes.kriegel@fh-linz.at Internet: www.fh-ooe.at Dr. med. Nanni Reckwitz St. Willibrord-Spital Willibrordstraße 9 46446 Emmerich Internet: www.willibrord.de

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Dr. Cornelia Hoffmann

Leiterin Geschäftsbereich Materialwirtschaft, Universitätsklinikum Heidelberg

Y Die Kunst der Beschaffung Im positiven Sinne sind die Anforderungen an die Administration vielfältiger und interessanter geworden. Wenn Innovationen gefragt sind und gleichzeitig stupide Arbeitsprozesse durch Digitalisierung abgelöst werden, kann es die Mitarbeiter motivieren, hier erfüllende Tätigkeiten auszuüben.

© Hendrik Schröder

Um diese Herausforderungen erfolgreich meistern zu können, besteht für jedes Krankenhaus bzw. Universitätsklinikum die Notwendigkeit einer permanenten Organisationsentwicklung. Der Arzt benötigt mehr Informationen, die Pflege dringend einfachere Werkzeuge um der Dokumentationspflicht nachzukommen. Die riesige Menge an Daten muss in Datawarehouses verwaltet und mit nutzerfreundlichen Interfaces abgerufen werden können. Das Unternehmen „Krankenhaus“ ist ein Dienstleistungsanbieter, dessen Kundenwünsche vielfältiger nicht sein können. Einerseits hat die immens fortschreitende Technologisierung der medizinischen Versorgung nahezu unbegrenzte Möglichkeiten in der Patientenbehandlung mit sich gebracht; andererseits gehen damit jedoch enorme Kostensteigerung bei der Diagnostik und Therapie einher. Eine entsprechende Erlösorientierung hat schon lange Einzug in das Gesundheitswesen erhalten. Das hat zur Folge, dass die Anforderungen an die Administration eines Krankenhauses deutlich gestiegen sind: die Diversität der Materialien erfordert ein breites Know-how der Einkaufsmitarbeiter, die Einnahmen und Ausgaben können nicht mehr nur gebucht, sondern sie müssen gesteuert werden. Rechtliche Fragen, wie Haftung, Versicherung oder die Betreuung von medizinischen Schadensfällen gehören zum Alltag. Zudem hat das Personal, das im Krankenhaus arbeitet, zu Recht einen Anspruch darauf, optimal betreut zu werden.

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Der neue Stellenwert der Materialwirtschaft wurde im Universitätsklinikum Heidelberg schon 2010 erkannt: in Form der Ausgliederung als eigener Geschäftsbereich. Als entscheidender Player bei den Logistikprozessen, Budgetgesprächen, Drittmittelanträgen und Nebentätigkeiten entsteht so im Zusammenspiel mit den anderen administrativen Bereichen heute ein Œuvre, ein Krankenhaus zeitgemäß zu führen. Auch vor dem Bereich der Materialwirtschaft macht die Digitalisierung nicht halt. Das Stichwort lautet hier E-Procurement. Im Universitätsklinikum Heidelberg werden jährlich ca. 220 Mio. Euro für Sachkosten, davon werden ca. 80 Mio. Euro für medizinische Verbrauchsgüter ausgegeben. Um dieses Volumen verarbeiten zu können, stand dem Universitätsklinikum Heidelberg bereits seit 1993 ein eigenentwickeltes Anwendungssoftwareprodukt zur Verfügung, das die Bestellung von Materialien und Arzneimitteln im Zentrallager bzw. in der Apotheke unterstützt („Matanf“). Die Bestellanforderung wurde zum größten Teil mit mobilen Datenerfassungsgeräten erfasst und übermittelt. Schon damals war eine barcodebasierte Erfassung der anzufordernden Materialien integriert. Seit 2003 steht hierfür die SAP-Eigenentwicklung „BISI – Bedarfs-


I. Professionalisierung: Strukturen, Prozesse, Recht

melde- und Informationssystem Heidelberg“ zur Verfügung. Die bisherigen Funktionalitäten wurden unter anderem um eine Chargendokumentation, die Abbildung des Konsignationslagers und eine fallbezogene Materialerfassung erweitert. Die Nutzung von elektronischen Katalogen verspricht einen weitestgehend automatisierten Einkauf, vereinfachte Bestellabläufe und ermöglicht die Optimierung der operativen Beschaffungsprozesse. Bisher werden elektronische Lösungen aber nur von rund einem Drittel der Krankenhäuser genutzt. Ein Schwerpunkt der Materialwirtschaft lag daher in den letzten Jahren im Aufbau eines Content Management, in dem Stammdaten gepflegt, Kataloge migriert und Daten in einem SAP-Business Warehouse ausgewertet werden. Anstelle des operativen Einkaufs wird das „Strategische Beschaffungsmanagement“ weiter ausgebaut: Die inhaltliche Bewertung der Produkte, Preise und Erlöse, die Beratung der Anwender zu Substitutionsmöglichkeiten, die Einführung einer standardisierten Chargendokumentation und die Abbildung breit gefächerter Verhandlungsverfahren gehören zu den neuen Aufgaben dieses Bereiches. Neue Medizinprodukte müssen seit 2013 ähnlich wie in der schon etablierten Arzneimittelkommission in einer sogenannten „Medizinproduktekommission“ standardisiert beantragt werden. Dabei sind neben der Produktbeschreibung Angaben zur erwarteten Fallzahl, DRG-Abrechnung, Studien- bzw. Literaturverweise zu machen. Gleichzeitig findet hier die Entscheidung statt, ob das neue Medizinprodukt als NUB beantragt werden soll. Interessanterweise setzt sich diese Kommission aus Vertretern der Materialwirtschaft (Vorsitz), Medizintechnik, Medizincontrolling, Finanzen und Drittmittelwirtschaft zusammen. Für medizinische Fragen werden temporär Experten aus dem Bereich Pflege oder ärztlicher Dienst beratend hinzugezogen.

Die Erfolgsfaktoren liegen dabei in der Interdisziplinarität und der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit. Durch den Aufbau eines Einkaufscontrollings können alle Informationen zu Bestellvolumen, Abnahmemengen sowie Vergleiche zwischen Aufwand und Erlösen tagesaktuell abgefragt werden. Durch das fallbezogene Scannen, also die direkte Zuordnung von verbrauchtem Material auf den medizinischen Fall, lassen sich Chargenrückverfolgungen abbilden und es kann eine Kostenträgerrechnung erfolgen. Damit unterstützt das Universitätsklinikum Heidelberg jährlich die Kalkulation des DRG-Systems. Die Technologisierung allein bleibt immer nur das Handwerkszeug; die qualitative Verbesserung schafft allein der Mensch. Um das Gestalten zu lernen, benötigt der Mitarbeiter den entsprechenden Freiraum, mit offenen Augen durch seinen Arbeitsalltag zu gehen, unübersichtliche Prozesse zu erkennen und animiert zu werden, neue Wege zu suchen und dann seine Ideen auszuprobieren. Unerlässlich hierbei ist es, die Mitarbeiter über die einzelnen Schritte zu informieren und somit auch abzuholen. Change Management nimmt einen höheren Stellenwert bei der Veränderung von Prozessen und Abläufen ein, als landläufig angenommen und praktiziert wird. Die ganzheitliche Strategie muss durch die Führungsebene mitgetragen werden. Eine entsprechende Führungskultur muss holistisch wachsen. Eine der Hauptaufgaben der Führungskräfte ist es, die eigenen Mitarbeiter kennenzulernen; die jeweiligen Stärken und Potentiale herauszuarbeiten und zu fördern. Eines der wichtigsten Werkzeuge hierbei ist das Führen von persönlichen Gesprächen – mindestens einmal im Jahr. Jedes Jahr! Dabei geht es weniger darum, höhere Gehälter zu verhandeln, als hinzuschauen, was im vergangenen Jahr gut oder weniger gut gelaufen ist, wie der Mitarbeiter seine Anerkennung im Team findet oder welche unausgesprochenen Probleme ihn

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bewegen. Ergänzt durch Zielvereinbarungen werden die für die nächste Periode gestellten Aufgaben verdeutlicht und gleichzeitig wird ein Anreiz geschaffen, das Vereinbarte zu erreichen.

Wünschenswert ist ebenfalls ein größerer Einfluss auf die im Rahmen von Berufungsverhandlungen nötigen Beschaffungen durch Abgabe einer Stellungnahme.

Die Thematik des Personal-Recruiting nimmt auch im Bereich der Materialwirtschaft einen immer größeren Stellenwert ein. So ist eine gezielte Nachwuchsförderung unerlässlich. Sie beginnt mit der Ausbildung im Bereich Verwaltung und Lagerwirtschaft und setzt sich in Dualen Studiengängen im Bereich Handel oder Logistik fort.

Auch das Begleiten von Studien, die durch den GBA vorgegebene Nutzenbewertung neuer Medizinprodukte erforderlich sind, kann die Materialwirtschaft professioneller machen.

Der neue, gewichtige Stellenwert der Materialwirtschaft wird somit bedingt durch eine verstärkte Erlösorientierung und die fortschreitende Digitalisierung der Krankenhäuser. Gestaltet wird dieser durch Führungskräfte und Mitarbeiter – mit Hilfe neuer Technologien, die durch die Automatisierung operativer Prozesse die Ressourcen für ein strategisches Beschaffungsmanagement erst freisetzen. Die Kunst besteht darin sie im Sinne der Mitarbeiter und der Effizienz zu nutzen.

Conclusio Wenn wir in unseren Krankenhäusern interessierte Bedarfsträger finden, die sich auf das „Verhandlungsspiel“ einlassen, und gleichzeitig in mehr Beschaffungs-„Künstler“ investieren, die mit Wissen, Übung, Wahrnehmung, Vorstellung und Intuition Spaß an ihrem Job haben, kann die Materialwirtschaft das Unternehmen Krankenhaus zum Erfolg führen.

Quo vadis? Zukünftig wird der Ausbau der standardisierten Vergabeprozesse durch öffentliche Ausschreibungen eine entscheidende Rolle spielen. Hierzu müssen die Bedarfsträger entsprechende Leistungsverzeichnisse erstellen, die von einer zentralen Vergabestelle veröffentlicht werden. Aktuell wird dies beispielhaft bei Strom, Wäsche, Wirtschaftsbedarf etc. erfolgreich durchgeführt. Eine Herausforderung werden sicherlich spezielle Medizinprodukte wie Schrittmacher, Defibrillatoren sein. Hier ist vor allem die – nicht immer ganz leichte – Abstimmung mit dem Arzt bzw. der Pflege, die diese Produkte einsetzen, ein Manko. Dabei muss nicht nur der Preis berücksichtigt werden, sondern auch Sekundäraspekte wie Schulungsaufwand für die neuen Produkte, Lagerkapazitäten, Lieferzeiten sowie die Nachbetreuung der Patienten. Der Verweis auf den Flaschenhals offenbart sich in unserem größten Wunsch: eine durchgängig bessere Datenqualität von den Lieferanten! Hier ist die Qualität selbst im Jahr 2016 noch sehr diffizil. Es gibt noch immer Lieferanten, die gedruckte Kataloge stellen und nur PDF-Dateien versenden – mit der Folge eines Medienbruchs. Wir wünschen uns valide Stammdaten mit einer standardisierten Materialklassifikation, die anwenderorientiert sind.

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Universitätsklinikum Heidelberg Im Neuenheimer Feld 672 69120 Heidelberg

Tel.: +49 6221 56-6770 E-Mail: cornelia.hoffmann@ med.uni-heidelberg.de Internet: www.klinikum. uni-heidelberg.de


Helmut Drummer

Leiter Materialwirtschaft und Service, Diakonie-Klinikum Stuttgart gGmbH

Y Erfolgreich mit dem Aldi-Prinzip Drei Wege gibt es zum Fortschritt: Durch eigene Erfahrung, das ist der bitterste Weg. Durch eigenes Denken, das ist der edelste Weg. Nachahmen ist der dritte und leichteste Weg, vermutlich auch der schnellste und der günstigste. Aber wer ist nachahmenswert? Können wir im Klinikeinkauf zum Beispiel etwas vom Bestseller Aldi lernen? Die Reduzierung auf das Wesentliche „Weniger ist schwer“ beschreibt der ehemalige Aldi-Manager und Autor Dieter Brandes ein wichtiges Aldi-Prinzip in seinem Buch „Konsequent einfach“. Kein Schnick-Schnack, Konzentration auf das wirklich Wichtige ist die Botschaft. Alle Leistungen und Ausgaben werden daraufhin geprüft, ob sie wirklich dem Unternehmensziel dienen. Tun sie dies nicht, sind sie Verschwendung. Kein Platz für persönliche Eitelkeiten und überdimensionierte Traumausstattungen. Verschwendungspotenziale zu suchen, sie zu benennen und entschlossen zu vermeiden hat nichts mit Qualitätsreduzierung zu tun. Welche Potenziale könnten in deutschen Kliniken gehoben werden, wenn es allen Beteiligten gelänge, Entscheidungen über neue Produkte oder neue Anwendungen an diesen Kriterien auszurichten. Käme es nicht allen zugute, wenn durch Standardisierung reduzierte Sachkosten für wesentlich Wichtigeres eingesetzt werden könnten? Zum Beispiel für mehr qualifiziertes Personal. Weniger könnte in diesem Fall so viel mehr sein. Vertrauen als höchstes Gut Viele Kunden greifen bei Aldi ins Regal ohne auf den Preis zu achten. Das ist gar nicht so verwunderlich, denn Aldi ist die Lebensmittelmarke mit dem höchsten Vertrauen ihrer Kunden. Viele Kunden vertrauen darauf, dass sie bei Aldi ein Produkt zum günstigsten Preis bei bestmöglicher Qualität erhalten. Ein Vertrauen dieser Art wird durch keine noch so brillante Marketingstrategie erzielt, es ist das Ergebnis ehrlicher und konsequenter Ausrichtung an Preis und Qualität. Was wäre, wenn Kliniken mit gleicher Leidenschaft daran arbeiten würden, dieses Vertrauen bei ihren Patienten, ihren Einweisern oder ihren Kostenträgern zu erreichen? Was wäre, wenn die Einkaufsabteilung in der Klinik

ein solches Vertrauen ihrer Geschäftsführung genießen würden? Sie müsste nicht wie beim Spiel des Igels mit dem Hasen von einem windigen Sofort-Einsparpotenzial zum nächsten laufen, sie könnte stattdessen gute und nachhaltige Sortimentsund Standardisierungsarbeit machen. Qualität und Wirtschaftlichkeit Gerne argumentieren die Unwirtschaftlichen, dass die Qualität eben wichtiger sei als der Preis. Man könnte im Umkehrschluss vermuten: Je höher das Defizit, umso höher muss die Qualität in einer deutschen Klinik sein. Wenn es nur so einfach wäre. Jeder Einkäufer hat schnell gelernt: Selten ist das teuerste Produkt das beste – und das billigste Produkt ist nicht immer das schlechteste. Die große Aufgabe in dem zunehmend unübersichtlichen Markt an Medicalprodukten und Medizingeräten ist, das für das eigene Haus angemessene Produkt zu finden und dafür den bestmöglichen Preis sicherzustellen. Es geht nicht um Qualität oder Wirtschaftlichkeit. Es ist möglich, Qualität und Wirtschaftlichkeit und damit Erfolg unter einen Hut zu bekommen! Aldi ist erfolgreich Aldi ist erfolgreich. Viele Kliniken in Deutschland sind es nicht. Das hat vielfache, auch politische Ursachen. Es gibt wohl kein komplexeres System als das der Krankenhausfinanzierung. Ein System, das durch permanente politische Eingriffe solide Planungen nahezu unmöglich macht. Die Beteiligten in diesem Markt können weiterhin ihren Fortschritt ausschließlich aus eigenen Erfahrungen generieren. Das kann bitter sein. Sie können aber auch von den Besten lernen. Ein kleiner Blick über den Tellerrand genügt dazu oft schon.

Diakonie-Klinikum Stuttgart gGmbH Rosenbergstraße 38 70176 Stuttgart Tel.: +49 711 / 991-1200

Fax: +49 711 / 991-1290 E-Mail: drummer@ diak-stuttgart.de Internet: www. diakonie-klinik.de/

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Holger Meyer

Leiter der Abteilung Einkauf, Charité – Universitätsmedizin Berlin

Dr. Alexander Hewer

Leiter Geschäftsbereich Finanzen und Einkauf, Charité – Universitätsmedizin Berlin

Y Verzahnung von Controlling und Einkauf in Kliniken – Entwicklungsstandards und Trends Controlling und Einkauf sind klassische Geschäftsbereiche jeder Klinik, wobei der Stellenwert als auch die Verzahnung der beiden Organisationseinheiten von Klinik zu Klinik differiert. In der Charité ist die Verzahnung – also die Zusammenarbeit miteinander und der Informationsfluss untereinander sehr ausgeprägt. Die positiven Unternehmensergebnisse der letzten Jahre und die positive Entwicklung vieler Charité-Kliniken sind sicherlich auch auf diese etablierten Strukturen zurückzuführen. Im Folgenden werden zunächst die Primäraufgaben des Controllings sowie des Einkaufs skizziert und auf die bestehende Verzahnung eingegangen. Abschließend werden Ideen einer weiteren Zusammenarbeit beschrieben. Aufgaben des Controllings Das Controlling übernimmt die Steuerung der Wirtschaftlichkeit und Rentabilität einer Klinik und nimmt dabei die Planungs-, Koordinations- und Kontrollaufgaben wahr, um die Unternehmensführung mit den notwendigen Instrumenten und Informationen zu versorgen. Zur Sicherstellung der Ziele der Kliniken ist das Controlling natürlich auch auf die Zusammenarbeit mit den einzelnen Stakeholdern angewiesen. Dies sind in erster Linie die primären Leistungsträger der einzelnen Kliniken. Die Materialkosten stellen neben den Personalkosten den zweithöchsten Anteil der Gesamtkosten einer Klinik dar. Eine enge Kollaboration des Geschäftsbereichs Controlling mit dem Bereich Einkauf ist somit für die Steuerung und Erreichung des Klinikergebnisses Grundvoraussetzung ebenso wie für die Erarbeitung gezielter Maßnahmen zur Steigerung der Rentabilität der einzelnen Kliniken/Fachbereiche.

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Aufgaben des Einkaufs Die Primäraufgabe des Einkaufs einer Klinik ist es, die Versorgung der Klinik mit (1) Waren bzw. Dienstleistungen in der (richtigen) Qualität (2) zur richtigen Zeit und am richtigen Ort und (3) zum günstigsten (wirtschaftlichsten) Preis sicherzustellen. Zur Erfüllung von Anforderung 1 ist in einem Klinikum, in dem die Spezifikation der Produkte größtenteils durch die Primär-Leistungserbringer bestimmt wird, die möglichst frühzeitige Abstimmung mit den Ärzten und Wissenschaftlern erforderlich. Zur Erfüllung von Anforderung 2 stellt der Einkauf die Lieferkette zusammen mit den Lieferanten und der Klinik-Logistik sicher. Zur Erfüllung von Anforderung 3, des wirtschaftlichen Preises, ist die Interaktion mit allen Stakeholdern des Klinikeinkaufs notwendig. Insbesondere relevant sind hier die Lieferanten sowie die Ärzte. Doch wer bestimmt die beste Wirtschaftlichkeit? Ist ein niedriger Preis immer wirtschaftlich? Aus Sicht des Einkaufs ist das sicherlich der Fall, wenn die Klinik den niedrigsten Preis z. B. für einen 2-Kammer-Defibrillator bei der Firma XY in Deutschland hat. Aber ist dadurch auch die Wirtschaftlichkeit der Prozedur sichergestellt? Sicherlich nicht per se … Für die Adressierung dieser Fragestellungen ist der Austausch des Einkaufs mit dem Controlling notwendig und für eine professionelle und systematische Adressierung ist eine „Verzahnung“ des Einkaufs mit dem Controlling notwendig. Derzeitige Verzahnung des Einkaufs und des Controllings in der Charité Wie bereits beschrieben sind der Einkauf und das Controlling gegenseitig auf Informationen und das Mitwirken des „Anderen“ angewiesen. In der Charité erfolgt dieser Austausch systematisch zwischen dem Strategischen Einkauf und dem Bereich Kliniksteuerung des Controllings. Dabei existieren momentan zwei systematische Themenbereiche des Informationsaustausches:


I. Professionalisierung: Strukturen, Prozesse, Recht

a. Preisfindung Zur Verhandlung des wirtschaftlichen Preises muss, wie vorher beschrieben, die Frage beantwortet sein, was ein Medizinprodukt maximal kosten darf. Dafür dient als „Richtwert“ der in den DRGs vorgesehene Sachkosten- bzw. Implantatkostenanteil. Das Minimumziel des Einkaufs ist es, einen Einkaufspreis zu erzielen, der immer unterhalb der vom InEK (Institut für das Entgeltsystem im Krankenhaus) veranschlagten Kosten liegt. Hier ist zu beachten, dass die in der DRG veranschlagten Kosten immer auf Durchschnittswerten basieren, was die Kostenstruktur einer Universitätsklinik leider nur bedingt widerspiegelt. Tendenziell hat eine Universitätsklinik eine höhere Kostenstruktur als z. B. ein kommunales Krankenhaus – allein durch die Schwere der Fälle, längere Operationszeiten und den teilweise notwendigen Einsatz von hochpreisigen (innovativen) Materialien. Deshalb ist der Einkauf auf aktuelle Ist-Kosten der Prozeduren angewiesen, aus denen sich genaue Zielpreise ergeben, nämlich wieviel ein Implantat maximal kosten darf, um eine positive Deckung über die Prozeduren sicherzustellen bzw. welcher Produktmix über die Prozeduren eine Deckung der Fälle sicherstellt. Diese Informationen werden dem Einkauf für die wichtigsten Prozeduren durch das Controlling zusammengestellt und tragen somit zur Findung des wirtschaftlich besten Preises bei. b. Kliniksteuerung Zur Erreichung der Ziele der medizinischen Kliniken werden in der Charité regelmäßige Kliniksteuerungsgespräche durchgeführt. Die für die Kliniken verantwortlichen Strategischen Einkäufer sind in den Steuerungsgesprächen anwesend, um zu bestimmten Prozeduren Lösungen zum Materialeinsatz zu erzielen. Dabei stellt der Strategische Einkäufer neben der bestehenden Beschaffungssituation einer Warengruppe oder Prozedur auch konkrete Vorschläge zur Reduzierung von Materialkosten vor. Zur Erarbeitung der Vorschläge in Form von Substitutionsmatrizen und Wirtschaftlichkeitsberechnungen werden die Primär-Leistungserbringer von Beginn an einbezogen und gemeinsam die zu erreichenden Zielmengen abgestimmt und verabschiedet. Ideen zur weiteren „Verzahnung“ in der Charité Die beschriebene Verzahnung ist wesentlich, um den wirtschaftlichen Herausforderungen zu begegnen. Wo es notwendig ist, sollte und wird die Verzahnung noch intensiviert bzw. weiterentwickelt.

(1) Bei der Erfassung und Übermittlung der Ist-Kosten je Fall ist der zeitliche Versatz entscheidend, denn gerade hier zählt das Sprichwort „Zeit ist Geld“. Je früher eine „unterdeckte“ Prozedur identifiziert wird, desto früher kann eine Klinik durch Preisverhandlungen oder den Einsatz alternativer Produkte reagieren. Eine systematische und zeitnahe Erfassung der Ist-Kosten wird in der Charité weiter vorangetrieben. Ziel ist es, jederzeit per Knopfdruck die tagesaktuellen Ist-Kosten und Erlöse zu kennen. (2) Neben endogenen Faktoren wie Behandlungs- und/oder Liegezeiten existieren exogene Faktoren, die einen Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit einer Prozedur haben. Die Erfassung, Beurteilung und Adressierung dieser exogenen Faktoren sollte in Form eines Frühwarnsystems im Unternehmen verankert werden. So sollten Informationen über exogene Faktoren wie USt-Anpassungen sowie Preiserhöhungen auf Medizinprodukte und über Änderungen im Vergütungssystem zentral erfasst und konsolidiert weitergegeben werden.

Abteilung Einkauf Geschäftsbereich Finanzen und Einkauf der Charité – Universitätsmedizin Berlin Campus Benjamin Franklin Hindenburgdamm 30 (Haus IV) 12203 Berlin

Dr. Alexander Hewer Tel.: +49 30 / 450 572 001 Fax: +49 30 / 450 757 2900 E-Mail: alexander.hewer@charite.de Holger Meyer Tel.: +49 30 / 450 574 052 E-Mail: holger.meyer@charite.de

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Sabine Köchling

Geschäftsführerin, Paul Gerhardt Diakonie Services GmbH

Ulrich Pieper

Geschäftsführer, PIPITS Business Management GmbH

Y Potentiale des strategischen Einkaufs und Strukturwandel Wirtschaftliche Situation deutscher Krankenhäuser weiter unverändert Gesamtkosten der deutschen Krankenhäuser für die Krankenhausversorgung (2014): 91,4 Mrd. €, davon ca. 60% Personalkosten und ca. 40% Sachkosten (35 Mrd. €)

Stat. Pat. (Mio Pat.) SK (Mrd. €)

Stat. Pat. (Mio Pat.) SK (Mrd. €)

Sachkosten

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32 30

28

28

26

26

24

24

22

Kosten

Zwischen 2005 und 2014 stiegen die 34

32 30

Stationäre Patienten

22

Sachkosten (SK) um 55 % – die Anzahl der stationären Fälle nur um 12%. Der Anteil des medizinischen Sachbedarfs ist dabei gleich geblieben

20

20

und liegt bei ca. 49%, Wirtschafts- u.

18

18

Verwaltungsbedarf bei ca. 16%, Energie

16

16

14

14

2005

2006

2007

2008

2011

2012

2013

Nach Jahren hervorragender Arbeit kommerzieller EKG als solide Antwort auf den konsolidierten Markt der Industriepartner, steht vorrangig der Preis durch Bündelung auf der Agenda. Hier gibt es signifikante Erfolge zu verzeichnen und doch kann damit nicht das weitere Steigen der Sachkosten in den Krankenhäusern aufgehalten werden.

bei ca. 7%, Lebensmittel bei ca. 6%. (Quellen: StatBA 2015, Fachserie 12, Reihe 6.3 Kostennachweis der Krankenhäuser)

Die Steigerung der Sachkosten ist hauptsächlich bedingt durch Mengensteigerung und Struktureffekte (Innovationen bei medizinischem Sachbedarf mit klinischem Vertrieb). Der Preis allein ist nicht entscheidend! Neue Wege für den Beschaffungs- und Logistikbereich im EVV | 09. Dezember 2013

>>Frage nach nicht erstattungsfähigen Hilfsmitteln nimmt weiter zu.

Doch nun ist es Zeit, innezuhalten und zu schauen, welche weiteren Erfolgsfaktoren im Einkauf zur nachhaltigen Senkung der Sachkosten noch nicht ausgeschöpft sind!

Seite 1

Der Preis ist nicht entscheidend! Ein kurzer Blick auf die Seite der Industrie macht dies deutlich. Der weltweite Markt für Medizintechnik hatte im Jahr 2009 ein Volumen von 224,1 Mrd. Dollar – der deutsche Markt 28,4 Mrd. Euro bei einem Wachstum von 11,6 Prozent in 2015. Der Einkauf ringt mit kurzen Produktlebenszyklen und einer professionellen Vertriebsstruktur: >>mehr als 700.000 Medikalprodukte auf dem Markt; >>Hersteller erzielen ca. 1/3 ihres Umsatzes mit Produkten, die sich weniger als 3 Jahre auf dem Markt befinden; >>3 Mrd. Euro für Marketing und 25.000 Außendienstmitarbeiter.

Das Krankenhaus oder der Krankenhausträger muss eine klare Strategie entwickeln, auf deren Basis auch eine Beschaffungsphilosophie greift. Einige der privaten Träger machen es uns dabei vor. Strategie – Prozess – Struktur PRIO

EINKAUF

STRATEGIE

Nachhaltige Senkung der Sachkosten um > 10%

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Reorganisation aller Beschaffungsprozesse in den PGD Einrichtungen

STRUKTUR

Zentrale Aufbauorganisation SAP (Bestellungen, IT

Stammdaten, Disposition)

DTR-Webshop (Einheitliches

Bestellwesen für die Anwender)

LOGISTIK

Zentralisierung und Ausweitung der Modulversorgung

Die Wahrnehmung der Industrie am Standort Deutschland: >>Potential zur Marktentwicklung wird im Ausland (insbesondere Asien / Südamerika) signifikant positiver bewertet; >>Preisentwicklung und Mengenentwicklung im Bereich Implantate rückläufig; >>Preisverfall Disposables / Commodities, Akzeptanz für Advanced Woundcare steigt;

PROZESS

APOTHEKE

Sicherstellung der Arzneimittelversorgung

Reorganisation der Logistikprozesse in den PGD Einrichtungen

Betreibermodell mit Logistikdienstleister

Reorganisation der Betriebsprozesse

Zentrale Aufbauorganisation in Berlin

IT

IT

SAP (Bestandsführung & Lagerwirtschaft)

SAP-Konsolidierung DTR-Webshop

Auf Basis einer klar definierten Strategie und der Erkenntnis, wo man steht, kommt die Geschäftsleitung nicht umhin, die Prozesse und die Organisationsstruktur einem ehrlichen Review zu unterziehen und die notwendige Reorganisation vorzunehNeue Wege für den Beschaffungs- und Logistikbereich im EVV | 09. Dezember 2013

Seite 2


I. Professionalisierung: Strukturen, Prozesse, Recht

men. Ohne organisatorische Einschnitte ist es nicht möglich, eine Strategie konsequent umzusetzen. Laut der Strategie „Erreichen einer nachhaltigen Verbesserung der SK-Rentabilität und Ausschöpfen der noch vorhandenen MES-Potentiale“ umfasst

eine Beschaffungsphilosophie Seite 3 >>Bestpricing und professionelle Verhandlungen in einem aktiven Beschaffungsnetzwerk >>Konsequente Durchführung von Standardisierungsprojekten in allen sachkostenrelevanten Feldern (konsumtiv, investiv und Dienstleistung) unter Einbeziehung der Ärzte und der Pflege >>Konsequentes Reporting und Stammdatenmanagement (Positivlisten) in einem zentralen ERP-System >>Permanente gemeinsame Auseinandersetzung von möglichen Rentabilitätsverbesserungen durch Einbeziehung der Aufwands-, Erlös- und Leistungsdaten in einem DV-Tool >>Einführung einer papierlosen Materialwirtschaft durch einen Online-Webshop und Implementierung von bedarfsgerechten Versorgungsketten vom Lieferanten über unser Logistikzentrum bis in den Schrank

eich im EVV | 09. Dezember 2013

Die Einsparungen im Einkauf von morgen müssen durch erhebliche Vorinvestitionen möglich gemacht werden. Kosten für Personalentwicklung, Infrastruktur und IT gehen leicht in siebenstellige Bereiche. Die Funktionen Einkauf, Logistik und Sachkostencontrolling werden bei der PGDS in einer zentralisierten Beschaffungsorganisation verbunden, auf diese Weise entstand eine leistungsfähige Einheit, die in der Lage ist, langfristig und dauerhaft Rationalisierungsreserven im System abzuschöpfen. Die Ergebnisse dieser strategischen Intervention sind deutlich sichtbar in der Gewinn- und Verlustrechnung der kaufmännischen Krankenhauseinheiten angekommen. Die Paul Gerhard Diakonie Services GmbH (PGDS) bedient derweil aus dem zentralen Organisationsgebilde für Einkauf und Logistik in Berlin heraus 35 Krankenhäuser. Die erzielten Einsparungen belaufen sich auf kumuliert weit mehr als 3,5 Mio. Euro p.a. Das hat besonders im konfessionellen Krankenhausmarkt für Aufmerksamkeit gesorgt und führt dazu, dass sich die PGDS als Dienstleister bundesweit aufstellt. Geplant sind derzeit insgesamt 7 Logistikeinheiten, die über die Einkaufszentrale in Berlin angesteuert werden.

Das Gleichgewicht zwischen Flexibilität und Komplexitätsreduktion wird erreicht, indem dem Kunden drei standardisierte Prozessketten (workblocks) zur Auswahl gestellt werden: Das klingt so einfach, aber das ist es nicht, denn organisatorische Einschnitte führen zu Veränderungen, die nicht von allen mit offenen Armen empfangen werden, aber dennoch für eine nachhaltige Absenkung der Sachkosten notwendig sind.

ür den Beschaffungs- und Logistikbereich im EVV | 09. Dezember 2013

Seite 4

Viele kleinere Häuser und Verbünde scheuen dies daher noch immer, aber es ist Zeit, die Strukturen auf die Agenda zu nehmen und starke Verbünde aufzubauen. „Der Weg in die Zukunft führt über starke Verbünde und verbindliche Kooperation – auch ökumenisch.“ Von Sabine Köchling, PGDS

a) PGDS – Warehousemanagementsystem. Diese Variante eignet sich für die Errichtung von größeren Logistikeinheiten im Bundesgebiet. b) Materialwirtschaftslösung auf SAP-Basis für Disposition und Lagerbetrieb. Diese Variante eignet sich für kleinere Logistikeinheiten, insbesondere bei der Auslagerung der kundeneigenen Lagerbetriebe. c) Anbindung von Logistikdienstleistern über SAP-Standardschnittstellen. Diese Variante dient dazu, Kunden integrieren zu können, die sich bereits von der Logistik getrennt haben und einen externen Lagerbetreiber in die Lieferkette eingebaut haben.

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Unabhängig von den einzelnen „workblocks“ wird jede Lieferung durch PGDS zentral koordiniert und die Auslieferung bis in den Stationsschrank durchgehend überwacht. Dies geschieht über einen definierten Prozessstandard der Intralogistik.

ist der Zugriff – gesichert über das Web – die gewählte Lösung, damit jeder Geschäftsführer und Kostenstellenverantwortliche die Daten einsehen und auswerten kann, wann und wo er dieses für richtig befindet. Dashboards sind vorkonfiguriert und der Anwender wird in die Lage versetzt, in die Daten einzutauchen bis hinunter zu den Rohdaten, welche für die jeweilige Auswertung genutzt worden sind. Von Dipl. Ing. Ulrich Pieper, PIPITS

Das zentrale Nervensystem der Lösung besteht aus drei über Schnittstelle verbundene IT-Komponenten, die zentral über IT-Dienstleister gehostet und flexibel aus aller Welt über Datenleitungen erreicht werden können. Im Mittelpunkt steht das SAP-System der PGDS, welches die Bereiche Materialwirtschaft, Finanzbuchhaltung und Controlling für die Kunden bereitstellt. Die Anforderungen aus den Stations- und Funktionsbereichen werden einheitlich über das sogenannte DTR-System (Desktop-Requisition) erfasst und an die Logistik weitergeleitet. Dabei bietet das System Web-Shop, Katalogmanagement, OP-Versorgung, Apothekenanbindung, Büromittellogistik, Modulversorgung in einer konsolidierten Lösung an, welche über einen einfachen Web-Zugriff für alle Endkunden erreichbar gemacht wird. Besonders einfach ist die Anbindung an das integrierte Warehousemanagement des DTR-Systems, welches die Anforderungen vom Endkunden übernimmt und ohne Schnittstellen und Papiereinsatz bis zur Auslieferung medienbruchfrei realisiert.

Für das Sachkostencontrolling wurde eine eigene BI-Engine geschaffen, welche die Sachkostenrentabilität bis auf Kostenstellenebene errechnet und ein Benchmarking zwischen den einzelnen Teilnehmern der Lösung zulässt. Die BI-Lösung übernimmt die Rohdaten aus dem SAP System der Zentrale und wertet diese entsprechend der Kundenvorgaben aus. Auch hier

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Paul Gerhardt Diakonie Services GmbH Griesingerstraße 8 13589 Berlin Tel.: +49 30 / 3702-27143 E-Mail: sabine.koechling@ pgdiakonie.de Internet: www.pgdiakonie.de

PIPITS Business Management GmbH Littenstraße 10 10179 Berlin Tel.: +49 30 / 634 29 456 Fax: +49 30 / 546 23 125 E-Mail: ulrich.pieper@pipits.de Internet: www.pipits.de


Martin Gut

Leiter Beschaffung und Logistik, Spital STS AG

Y Logistik im Krankenhaus auf neuen Wegen Ein realisiertes Projekt der Spital STS AG, CH-Thun Ziel der realisierten Lösung war die Zusammenfassung und Effizienzsteigerung aller beschaffungs- und logistikrelevanten Prozesse. Pflegestationen und verschiedenste Fachbereiche wurden entlastet von Beförderungen, Lager-, Bestandes- und Stammdatenmanagement, Inventur bis zum vollumfänglichen Materialmanagement. Dazu wurden u. a. eine Materialkommission initiiert, neue Lagersysteme mit 40 % höherer Verdichtung auf den Stationen eingeführt und folglich die Lieferfrequenz bis fünffach reduziert, oder Lieferzyklen verschiedenster Bedarfe zusammengefasst und im Gegenzug mit der Retrologistik verbunden. Über alles betrachtet liegt eine realisierte Effizienzsteigerung von 55 % vor! Die grundlegende Idee war mutig und überschritt jedes angestammte Denken. Doch im Fokus stand klar: „Was nützt der Gesamtunternehmung am meisten“. Das Aufbrechen von Systemgrenzen und Einflussbereichen mit Unterstützung des Managements war der Schlüssel zum Erfolg. Die Folge ist ein durchgängiges, standardisiertes System mit klaren Zu-

ständigkeiten und Abgrenzungen. Die Logistik erkennt ihren bedeutenden Einfluss zur Gegenwirkung auf den Kostendruck und vor allem dem Fachkräftemangel im Gesundheitswesen. Am Spital Thun wurde bis heute eine Entlastung um 290 Stellenprozente (Pflege 240 / andere 50 STP) bereits realisiert. Bis zum Projektabschluss im Oktober 2017 werden es für die Pflege mind. 310 STP (inkl. Materialmanagement OP-inside) und andere 90 STP sein. Im Verhältnis zur Gesamtbettenanzahl in der Schweiz (Thun 230; CH 37‘836) bedeutet dies eine freigesetzte Pflegekapazität von 510 Vollzeitstellen bzw. eine Gesamtkostenreduktion (gehaltsklassenbereinigt) von CHF 31.6 Mio./Jahr. Daran darf sich das „angeschlagene“ Schweizer Gesundheitswesen bestimmt freuen! Motivation Im Vergleich zu Logistikkonzepten in anderen Krankenhäuser lag es auf der Hand; für unsere Zielerreichung musste die Lösung grösser, umfassender und weitsichtiger sein! Es soll alle

Ausgangslage (886min./Wo.) Apotheke 30

Pilot Projekt (705min./Wo.) Apotheke Pflegestatio 20 n 72 Pflegeabteilung 297

Distributionslogistik 398

Wäscherei 15 Küche 2

Optimum (507min./Wo.) Pflegeabt eilung 42

Distributionslogistik 455 Distributionslogistik 595.5

Wäscherei 140

Küche 21

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Spital STS AG Thun • Titel • Autor • Abteilung


I. Professionalisierung: Strukturen, Prozesse, Recht

Spitalliste / Versorgungsauftrag Sinkende Baserate Sinkendes Costweight

Konkurrenz Wettbewerbsfähigkeit

Fachkräftemangel Personalintensiver Betrieb Notfallzentrum Einweg Prüfung Antrag an GL

Einsatzzeit nach Bedürfnis

Speisentransport Evaluation

Red. Hersteller Markenvielfalt -> Sicherheit

Patiententransport

Kostendruck

Cafeteria

Sterilgüter Kleininvestitions -güter

Einführung

Küche 5x vs. tägl.

NEU

Evaluation zum Standard aus Bestehendem

Standardkatalog

Kurier

Guidelines

B+L

Sortimentsprüfung /straffung

Distribution von Pflege – Labor durch B+L

Laborproben

Bedarfsmengen kalkulieren

Stammdaten Erfassung

Lager übernommen Pandemie Lager Sortimentsstraffung

Küche / Hartwaren

Verhandlung

Andler Lagerartikel

Übernahme der Lagerhaltung & ganze Bewirtschaftung Sortimentsstraffung Anforderung Bedarfsklärung

Bestellpunkt & Bestellmenge Stationen

Definierte Lieferzyklen

Lagerkap. berechnen & gütergerechte Lagerhaltung

z.T. Übernahme der zentralen Lagerhaltung

vollständige Bewirtschaftung B+L

Patient

Retrologistik

Externe DL

Entsorgung / Reinigung

STP Verschiebung MA

Exitus

Prüfung und Erhalt Woche X grosse Umstellung Planung DL Wechsel Anforderung Bedarfsklärung

Aufhebung Wäscherei DL

Infusionen ab Lager Apo

ZSVA 104% auf 95%

Erhöhung Akzeptanz & Vertrauen B+L

Sortimentsstraffung

Getränke & Tee Wäsche (Bett- und Patientenwäsche)

Apotheke

260 STP Entlastung Prozesskosten Reduktion

erdenklichen Güter zur Versorgung einer Pflegeabteilung umfassen. Das benötigte Sortiment soll der Pflege ohne Aufwände von ihnen zur Verfügung stehen. Mit den Hauptfaktoren, Sortimentsstraffung und Lagervolumenerhöhung (= reduzierte Lieferzyklen), wurde es geschafft, eine Beruhigung und Glättung ins System zu bringen. Natürlich bringt dies höhere Bestände bzw. gebundenes Kapital mit sich. Jedoch stellt man die heutigen Zinskosten für 1.2 Mio. CHF ins Verhältnis mit Mitarbeiterkosten, so ist der Kostentreiber in der Manpower schnell erkannt. Bei unseren kostengünstigen Produkten ist die Erhöhung des Lagerumschlages, was mehr Mitarbeiterkapazität fordert, nicht rentabel. Durchschnittlich hat eine Abgabeeinheit des med. Verbrauchsmaterials 150 Gramm Gewicht, ein Volumen von 1.360 cm3 (entspricht einem 11x11x11cm grossen Würfel) und einen Stückpreis von CHF 3.65. Dem gegenüber stehen die gesamten Lagerhaltungskosten die auf Pickings verteilt CHF 3.39 ausmachen (99‘881 Picks im 2014). Durch mehr als dreiwöchige persönliche Arbeitseinsätze vom Leiter Beschaffung + Logistik und dem Leiter Lager- und Distributionslogistik in der Verteilung / Sammlung von Betten, Wäsche, Getränken, Patientenmahlzeiten, Infusionen, Schmutzwäsche, Kehricht, PET, Laborproben, Zytostatika Abfälle (Chemotherapien), Pflegematerial, med. Verbrauchsgüter, Sharps (kontaminierte und verletzungsgefährliche Güter), Medizintechnische Geräte, Reinigungsmittel und -produkte, Sterilgüter aus der ZSVA (zentrale Sterilisationsversorgungsabteilung), Briefpost, Paketpost, Kurierlieferungen, Altglas, … wurde eine vollumfängliche IST-Aufnahme vollzogen. In aufwändiger Kleinarbeit wurden die effektiv benötigten Anforderungen ausgeschält und in ein neues Logistikkonzept zur Ver- und Entsorgung aller Bedarfsträger gegossen. Das Endprodukt sei folgend in einer distributions-spezifischer Metapher ausgedrückt.

Recycling Partner

CH-weit 31.6 Mio freigesetzte Pflege von 510 Vollzeitstellen Effizienzsteigerung um 55%

Metapher Mit der Umsetzung haben wir die Vielzahl bestehender und autonomer Kleinbusunternehmen zu einem Regionalbusbetrieb mit einem zentralen Depot und geeignetem Fahrzeug zusammengeführt, einen bedarfsgerechten Fahrplan designt, die nötigen Bushaltestellen der Passagieranzahl entsprechend angepasst, elektronische Fahrkarten und Datenaustausch eingeführt und, wo sinnvoll und effektiv, zusätzliche Haltestellen eröffnet zur vollumfänglichen und rechtzeitigen Beförderung der Bedarfe, zur Abdeckung der Region, bei 55%iger Ressourceneinsparung. Bezug zum Markt Das Projekt hat nicht nur Bezug zum Markt. Vielmehr ist es eine realistische Lösung zur unumgänglichen Entwicklung am Markt! Es lässt sich mittelfristig nicht abwenden, dass alle Massnahmen ergriffen werden müssen, um die Pflege von allen Support- und Nebentätigkeiten zu entlasten. Nur so ist das Erfordernis an quantitativer und qualitativer Leistung im Gesundheitswesen zukünftig sicher zu stellen. Originalität und Einzigartigkeit Das Spezielle oder die Einzigartigkeit des Projekts war die Gesamtunternehmensorientierung. Der Nutzen aus dem Projekt war nicht auf die projektführende Abteilung Beschaffung + Logistik gerichtet, sondern zum Nutzen des ganzen Unternehmens und seiner Wettbewerbsfähigkeit. Nicht primär die Prozesse der Logistik wurden optimiert, sondern bestehende Support-/Prozesse der Pflege und anderen Fachbereichen übernommen, mit den eigenen verbunden und zu einem angestrebten Optimum entwickelt.

Spital STS AG / Spital Thun Krankenhausstraße 12 CH - 3600 Thun

Tel.: +41 33 / 226 49 53 E-Mail: martin.gut@spitalstsag.ch Internet: www.spitalstsag.ch

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Markus Wiegand

Geschäftsführer, Wiegand AG

Y Just-in-Time für die Krankenhauslogistik In vielen Industriebetrieben, etwa der Maschinen- oder Autoindustrie, werden Produktion und Prozesse nach der sogenannten Just-in-time-Methode (JIT) organisiert. Das ebenso einfache wie effiziente Prinzip: Statt kostenintensiver Lager zu unterhalten und auf Vorrat zu produzieren oder zu lagern, werden stets nur diejenigen Güter bereitgestellt, die tatsächlich benötigt werden. Mit der Methode lassen sich enorme Einsparungen erzielen. Könnte JIT auch einen Weg für Krankenhäuser sein, um das Personal zu entlasten und Kosten zu sparen? Just-in-time bezeichnet ein logistikorientiertes, dezentrales Organisations- und Steuerungskonzept, bei dem nur das Material in der Stückzahl und zu dem Zeitpunkt geliefert wird, wie es auch tatsächlich zur Erfüllung der Kundenaufträge benötigt wird. In den 1940er Jahren wurde Just-in-time beim japanischen Autobauer Toyota erstmals umgesetzt. Mit Hilfe des einfachen Kanban-Bestellsystems steuerte Toyota den Materialfluss entsprechend den Bedürfnissen der Produktion: Sobald bei der Warenentnahme ein markierter Meldebestand erreicht wird, bestellt ein Mitarbeiter die Ware in einer definierten Menge nach. Mit diesem Prinzip machte Toyota die Automobilproduktion schlanker und wettbewerbsfähiger. In den letzten Jahrzenten wurde die Kanban-Methode kontinuierlich weiter verfeinert. Die sogenannte Industrie 4.0 erhöhte die Intelligenz der Lagerplätze so weit, dass die dezentrale Materialflusssteuerung immer genauer wurde und gleichzeitig immer weniger menschliche Aufmerksamkeit erforderte. Das führte zu einem schlankeren Gesamtprozess, reduzierte die Durchlaufzeiten und Kapitalbindung – und damit die Kosten für alle Beteiligten. Enormer Logistikaufwand in Krankenhäusern Werfen wir einen Blick auf eine typische Krankenhaus-Abteilung von heute: Wie sieht dort die Lagerhaltung und die Produktbewirtschaftung aus? Im Durchschnitt hat eine Abteilung 200 bis 300 verschiedene Verbrauchsartikel am Lager. Einkauf und Logistik müssen dafür sorgen, dass so unterschiedliche Waren wie Spritzen, Ampullen, sterile Handschuhe, Blutentnahmeröhrchen, Verbandsmaterial, Mundschutz, aber auch Wäsche oder

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Personalkleidung stets in ausreichender Zahl zur Verfügung stehen. Im Zentrallager eines Krankenhauses lagern deshalb Zehntausende von einzelnen Artikeln. Dies bedeutet nicht nur einen enormen Platzbedarf, sondern bindet auch viel Kapital. Und um die Produkte zu bewirtschaften, bedarf es eines grossen Aufwands von Personal und Ressourcen. Dabei sind längst nicht nur der Einkauf und die Logistik betroffen. Im traditionell geführten Krankenhaus muss das Pflegepersonal in den Abteilungen stets mitdenken und Bestellungen organisieren, damit alle Artikel, die es für seine Arbeit benötigt, immer in ausreichender Zahl zur Verfügung stehen. „Sind noch genügend Spritzen da?“ „In unserer Station sind die sterilen Untersuchungshandschuhe ausgegangen; habt ihr in eurer Abteilung noch welche?“ Mit solchen und ähnlichen Fragen sehen sich die Pflegefachleute von Krankenhäusern und Heimen täglich konfrontiert. Dabei sollten sie sich um ihre Patienten kümmern. Doch heute werden rund zwanzig Stellenprozente einer klassischen Station eines Krankenhauses oder Pflegeheims für Bestell- und Nachfüllprozesse gebraucht. Hier geht viel wertvolle Zeit von gut ausgebildetem Pflegepersonal verloren, die deutlich sinnvoller für die Pflege und Betreuung der Patienten eingesetzt würde. Wertvolle Zeit des Pflegepersonals für Bestellungen verschwendet Die Bestellungen werden oft aufgrund von Schätzungen des Bestandes und des Verbrauchs ausgeführt. Die Pflegeperson muss abschätzen, wann ein bestimmter Artikel ausgehen könnte – und dabei erst noch Feiertage und Wochenenden ohne Bestellmöglichkeit berücksichtigen. Ein fehleranfälliges, zeitraubendes System. Sein reibungsloses Funktionieren hängt einzig davon ab, wie gut die Pflegeperson nachgeschaut, den aktuellen Bestand gezählt und den künftigen Bedarf geschätzt hat. Der Einkauf oder das Lager wiederum muss den Gesamtbedarf aufgrund der Mitteilungen aus den einzelnen Stationen zusammentragen und ebenfalls wieder mit Schätzungen und genügend Puffer nachbestellen. Die Fehleranfälligkeit und Trägheit dieses Systems sind offensichtlich – gerade in Zeiten immer


I. Professionalisierung: Strukturen, Prozesse, Recht

stärker steigender Gesundheitskosten, von Fallpauschalen und von Kliniken, die privatwirtschaftlich geführt werden. Kantonsspital Aarau als Vorreiterin in der Schweiz Vor rund fünf Jahren setzte sich das Kantonsspital Aarau zum Ziel, ihre Beschaffung neu zu organisieren. Reto Bucher, der Leiter Beschaffung und Logistik des Krankenhauses, erklärt: „Wir wollten das Pflegepersonal von pflegefremden Tätigkeiten entlasten, Fehler bei Bestellprozessen minimieren und die Bestellqualität erhöhen.“ Viele heutige Bestellsysteme in Krankenhäusern funktionieren mit dem klassischen Kanban-Bestellsystem. Die Bestellung wird durch Scannen mit einem Barcode- oder einem RFID-Leser erfasst. Teilweise werden auch normierte Modul-Körbe für den Nachschub verwendet und volle gegen leere Körbe ausgetauscht. Bei all diesen Systemen müssen Mitarbeitende die Veränderung der Bestände überwachen und die Bestellung erfassen. Bestellmengen können damit optimiert werden, aber auch dies geschieht durch – teure – Handarbeit des Personals. Das Just-in-time-Prinzip umgesetzt bedeutet aber etwas anderes: Ressourcen werden weitgehend für die produktive Arbeit aufgewendet und nicht für die Bestellung von Artikeln, die man für diese Arbeit benötigt. Das Pflegepersonal sollte gar nichts mehr mit Artikelbestellungen zu tun haben. Um dies zu erreichen, braucht es ein automatisches Bestellsystem, wie es die Industrie kennt. Just-in-time im Krankenhaus: Alles automatisch bestellen Ein Schweizer System, das auf Waagen basiert, erfüllt die Anforderungen. Das Kantonsspital Aarau hat heute in seinen Abteilungen über 3000 Lagerplätze mit Waagen im Einsatz. Das Prinzip ist so einfach wie überzeugend: Alle Verbrauchsmaterialien stehen in Behältern auf elektronischen Waagen in den Regalen der Station. Diese wiegen laufend die Bestände der Artikel in den Behältern und übertragen die daraus abgeleiteten Bestellungen übers Netzwerk ans Warenwirtschaftssystem. Wird ein Artikel entnommen, weiss das System sofort exakt, wie viele Gegenstände verbleiben. Das System berechnet selbstständig die Bestellmengen jedes Artikels in jeder Station und löst zum gegebenen Zeitpunkt automatisch eine Bestellung beim internen oder externen Zentrallager oder Lieferanten aus (Verbindung zu SAP, Navision, Nexus usw.). Heute sieht der Bestellprozess im Kantonsspital Aarau so aus: Die Artikel lagern in entsprechenden Behältern, die wiederum auf Waagen stehen. Zum definierten Zeitpunkt berechnet das System die optimalen Bestellmengen aufgrund des Verbrauchs, des Sicherheitsbestands und des nächsten Bestelltermins und übermittelt die Bestellung elektronisch an das Zentrallager oder an die Wäscherei. Die daraufhin kommissionierten Waren werden von Logistik-Angestellten auf die Stationen geliefert. Die Lagerplätze auf den Stationen werden von ihnen nach logistischen Kriterien, wie z. B. First In, First Out (FIFO), eingeräumt und optimal bewirtschaftet. Gleichzeitig sorgen die Logistiker für Ordnung. Das Pflegepersonal ist damit zu hundert Prozent von Lagerbewirtschaftungsaktivitäten entlastet. Weil das System die Durchlaufgeschwindigkeit und Bestandsänderungen

stetig überwacht, reagiert es auch auf kurzfristige Schwankungen der Nachfrage. Dabei werden auch Wochenenden und Feiertage eingerechnet. Die Lagerbestände auf den Abteilungen können von überall eingesehen werden. Eine Veränderung des Verbrauchs wird farblich angezeigt, so dass auch Engpässe zwischen den Lieferzeiten frühzeitig erkannt werden. Ob Tupfer, Nadel, Einlagen, Implantate oder Infusionsbeutel – das System lässt sich für praktisch alle Verbrauchsartikel in Heimen und Krankenhäusern einsetzen. Es stellt sogar sicher, dass bei der Arbeitskleidung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und der Spitalwäsche nie mehr ein Engpass herrscht. Im Kantonsspital Aarau wandte das Pflegepersonal für die Verbrauchsüberwachung, die Bestellung, die Kontrolle und das Einräumen von Waren in ein Stationslager pro Artikel und Woche bis anhin zwei bis drei Minuten auf. Bei einem Abteilungssortiment von 200 bis 300 Artikeln sind dies gut acht Arbeitsstunden pro Woche und Abteilung, die mit dem neuen System vollständig wegfallen. Für das Ausliefern der bestellten Waren braucht die Logistik nur eine Dreiviertel- bis maximal eine Stunde, um eine Abteilung zu versorgen. Die jährlichen Lager- und Beschaffungskosten einer Station konnten dank des neuen Systems um 53 Prozent gesenkt werden. Fazit: Mit einer Waagen basierten Spitallogistik können mit definierten Prozessen und der Automatisierung messbar Kosten gespart und die Sicherheit der Versorgung erhöht werden – und damit auch die Patientensicherheit. Herkömmliche Spitallogistik >>Verbrauchsmaterialien in beliebiger Zahl auf den Stationen, oft ungezählt >> Pflegepersonen müssen Verbrauch schätzen >> Bestellungen durch Pflegepersonal >> Bindet Zeit und Ressourcen des Pflegepersonals Logistik basierend auf mit Waagen ausgerüsteten Lagerpositionen >>Verbrauchsmaterialien werden permanent auf Waagen gemessen >> Automatische Auslösung von Bestellungen >> Automatische Berücksichtigung von Feiertagen, Verbrauchsschwankungen usw. >> Pflegepersonal zu 100 Prozent entlastet vom Bestellvorgang, hat mehr Zeit für die Pflege >> Messbare Kosteneinsparungen dank effizienter Lagerhaltung und Bewirtschaftung

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Dr.-Ing. Jörg Risse

Vorstand, gök Consulting AG

Alexandre Holzheimer Manager, gök Consulting AG

Lena Freund

Senior Consultant, gök Consulting AG

Y Zielgerichtete und optimierte Lagerung Die kontinuierliche und gesteuerte Versorgung eines Krankenhauses mit medizinischen Geräten und Verbrauchsgütern ist unverzichtbar. Unerlässlicher Dreh- und Angelpunkt ist dabei das Lager. Die Lagerplanung spielt hierbei naturgemäß eine zentrale Rolle und erfordert eine bedarfsgerechte Planung, mit dem Ziel der Bestandskostenminimierung und Steigerung der Prozesstransparenz. Gelebte Prozesse und Strukturen im Lagerbereich sind häufig historisch gewachsen. Dass diese auch stets die effizientesten und am besten passenden sind, kann dabei jedoch kaum gewährleistet werden. Um diesem natürlichen Verlauf entgegen zu wirken und um wirtschaftliche Potenziale auszuschöpfen, sollten bestehende Lagerprozesse im Rahmen einer Lagerplanung geprüft und ggf. neu strukturiert werden. Dabei ergeben sich die Möglichkeiten, ein Lager komplett neu einzurichten oder ein bestehendes Lager umzugestalten, um dadurch > Laufwege zu optimieren, > vorhandene Platzkapazitäten bestmöglich zu nutzen, > Lagerhaltungskosten zu reduzieren, > zeitliche Abläufe von Lagerprozessen zu verkürzen sowie > einen schnellen Überblick über das Lager und die gelagerten Artikel zu erhalten. Um die Versorgungprozesse zu erleichtern, wurde das gök-Lagertool entwickelt. In diesem Tool werden in einem ersten Schritt sämtliche Artikel nach Größe, Last, Zugriffshäufigkeit und Verbrauchsmengen aufgenommen. In einem weiteren Schritt werden die Artikel basierend auf den zuvor erhobenen Daten optimal im Lager platziert. Die Platzierung erfolgt innerhalb vorher abgestimmter Lagerplatzflächen und ist darüber hinaus flexibel für später notwendige Lagerplatzveränderungen. Das gök-Lagertool ermöglicht im Rahmen einer prozessorientierten Lagerplanung folgende Zielvorgaben: > Definition von optimalen Bestands- und Dispositionsmengen > Berücksichtigung bzw. Ermittlung von artikelindividuellen Größen, u. a. nach Verbrauchsstetigkeit, Zugriffshäufigkeit, Gewicht, Verpackungsgröße

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> schnelle Übersicht über verfügbare Lagerplätze für neue Produkte > eine Betrachtung der Auslastung der Gesamtkapazitäten > frühzeitige Warnung bei der Überfüllung von Regalen > Vermeidung von Überlastung durch einen zuvor eingerichteten Puffer > Verwechslungsausschluss ähnlicher Artikel durch gezielte Platzierung Durch die automatisierte Planung der Lagerbestückung werden Laufwege und zeitliche Abläufe optimiert und eine zielgerichtete sowie flexibel handhabbare Verortung von Lagerartikeln sichergestellt. Das Tool umfasst eine große Auswahl an Informations- und Lenkungsmöglichkeiten und enthält darüber hinaus verschiedene grafische Darstellungsformen, die es dem Anwender ermöglichen, schnell und zweckgerecht an wertvolle Informationen zu gelangen. Bei der Entwicklung dieses Tools sind Erfahrungswerte aus der Praxis sowie langjährige Logistik- und Prozesskenntnisse im Bereich der Lagerführung eingeflossen und konnten u. a. in einem Zentrallager eines Maximalversorgers implementiert werden. Besonders hervorzuheben ist hierbei die Flexibilität, die das Tool bietet. So ist gewährleistet, dass es stets weiterentwickelt und den verschiedenen Kundenwünschen angepasst werden kann. Somit werden bei der Planung bzw. Optimierung eines Lagers die individuellen Spezifika berücksichtigt und es erfolgt stets eine ganzheitliche Betrachtung. Das wesentliche Ziel, der Versorgungssicherheit aller beteiligten Partner wird somit zu jeder Zeit ermöglicht.

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Gerd Knehr

Freier Fachjournalist & Diplom-Physiker

Y Sterilgut im Griff Zur nachhaltigen Kostenreduktion, müssen Kliniken auch die gesamte Inhouse-Logistik optimieren. Raumersparnis, Flexibilität und Optimierung der Abläufe sind daneben die Anforderungen an effiziente Logistiksysteme. Um im Wettbewerb gut bestehen zu können, wurde im österreichischen Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern Ried im modernen OP- und Ambulanzgebäude auch das gesamte Sterilgutlager durch acht Rotomaten von Hänel neu organisiert. Auf engstem Raum vereinen die Paternoster mehrere Lagerbereiche mit einer Vielfalt von Funktionen. Sterilgutlager mit Rotomaten Um bei zirka 50 Operationen tagtäglich den Überblick zu behalten, wurde das gesamte Sterilgutlager des OP-Trakts durch die Rotomaten von Hänel neu organisiert und die ehemaligen Regalsysteme abgebaut. Die neuen Paternoster sind den Fachabteilungen: Orthopädie, Unfallchirurgie, Allgemeine Chirurgie, Thorax- und Gefäßchirurgie, Urologie, Gynäkologie, Ophthalmologie, HNO und MKG zugewiesen. „In den Behältern der Umlauflager sind vor allem Basisinstrumente und Verbrauchsgüter sowie Notfallsets für unterschiedlichste Operationen steril eingelagert“, erklärt der für die Organisation verantwortliche Projektleiter und stellvertretende OP/AEMP Bereichsleiter, Franz Hauck. Weitere Umlaufregale werden auch für allgemeine Materialien verwendet. Nach den strengen Hygienevorschriften sind die Rotomaten von Hänel mittels Durchreicheschränke, welche mit Gummilippen versehen sind, vom Sterilgang und den Operationssälen getrennt. Der Projektleiter von der Gesellschaft für Sicherheit in der Medizintechnik, Helmut Wippel: „Durch die geschlossenen Lagersysteme lassen sich die Aufbereitungspläne und hygienischen Vorschriften einfacher und besser einhalten, als wie in offenen Regalsystemen. Anschlüsse zu Wänden und Decken wurden mit Winkeln und Silikon durchgeführt. Ein weiterer Vorteil ist die transparente Lagerplatzzuweisung der Materialien. Das schafft auf einen Blick Übersicht auf alle vorrätigen OP-Bestecke und Verbrauchsgüter.“

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Durch die vertikale Umlauftechnologie der Rotomaten werden lediglich ein paar Quadratmeter Stellfläche benötigt. Das spart Kosten! Inklusive den Durchreicheschränken konnte durch die kompakte Lagerwirtschaft die Lagerfläche nahezu verdreifacht werden. An den Rotomaten wird ergonomisch und sicher kommissioniert – lange Wege, gefährliches Leitersteigen, lästiges ÜberKopf-Heben und ständiges Bücken entfallen. Hygienevorschriften leicht umgesetzt Für das Sterilgutlager gelten die gleichen hygienischen Richtlinien wie im OP-Bereich. Die Bediener der Paternoster tragen einen Mundschutz und eine OP-Haube. Mit Aufbereitungsplänen werden die Umlauflager mit samt den Containern nach den strengen Hygienevorschriften regelmäßig mit Desinfektionsmittel gereinigt. Rund 450 sterile Container – Sterilisationseinheiten: kurz STE – sind in den Rotomat Umlaufregalen untergebracht. Viele Container besitzen die Normgröße: 600 x 300 x 300 mm – 1,0 STE. Für das jeweilige Fachgebiet steril aufbereitet befinden sich in diesen Behältern chirurgische Instrumente wie Pinzetten, Klemmen und Wundhaken. Je nach Instrumentengröße sind unterschiedlich große STE, genauer gesagt: 1,0 STE, 0,5 STE oder 0,25 STE, eingelagert. Um den vorhandenen Lagerraum optimal zu nutzen, sind die Fachböden der Paternoster für den jeweiligen Bedarf mit Zwischenböden ausgestattet. Des Weiteren werden die zehn Hauptebenen der jeweiligen Rotomaten je nach Bedarf mit Trennteilern aufgeteilt. Alle steril verpackten Verbrauchsgüter, wie Pflaster, Verbände, Spritzen und Katheter sind in Euroboxen vom Größentyp: 600 x 400 x 200 mm eingelagert. Im Wareneingang werden diese Güter von der „Straßen-Verpackung“ getrennt und in zirka 240 Euroboxen einsortiert. Mit dem FIFO-Lagerprinzip werden überdies auch die Mindesthaltbarkeitskontrollen leicht durchgeführt.


I. Professionalisierung: Strukturen, Prozesse, Recht

Das Sterilgutlager mit 8 Hänel Rotomaten ist nach den Hygienevorschriften über Durchreicheschränke direkt mit den Operationssälen verbunden. Insgesamt sind 450 STE für die Operationsinstrumente und sterilen OP-Verbrauchsgüter übersichtlich eingelagert.

Artikelverwaltung schafft Übersicht Die Steuerungen der Umlauflager sind mit einer Artikel- und Lagerplatzverwaltung ausgestattet. Dies ermöglicht eine einfache Verwaltung der Sterilgutbehälter nach Artikelnummer und Artikelbezeichnung. Behälter und Lagergut haben die gleiche Kennzeichnung. Zusätzlich wird mit einer Leuchtdiode der Lagerplatz angezeigt. Verwechslungen bei den Einlagerungen sind damit nahezu ausgeschlossen. Ferner ist an allen Paternostern ein übersichtlicher Lagerplan für jede Container-Ebene angebracht. Auf diese Weise wird das gesuchte Lagergut schnell gefunden und per Tastatureingabe zur Entnahmestelle befördert. Über der 300 mm tiefen Arbeitsplatte lassen sich die Behälter mühelos und ergonomisch entnehmen. Um die Eingabe der Artikelnummer für die STE-Einheiten so fehlerfrei wie möglich zu gestalten, können die Geräte auch mit Barcode-Scannern ausgestattet werden. Fehlerfrei werden dann die Artikelnummern eingescannt. Lästiges Tippen entfällt. Nach dem Scan wird anschließend die jeweilige STE-Einheit auf kürzestem Wege zur Entnahmestelle befördert. Die Liftsysteme befinden sich an 365 Tagen im Jahr im Dauerbetrieb. Sollte es unerwartet zu einem Systemausfall kommen, ist für die relevanten Komponenten ein elektrisches Backup-System hinterlegt. Zudem können die Lagerlifte an das Notstromaggregat der Klinik angeschlossen werden. Rotomaten nahtlos integriert Zur Einhaltung der hygienischen Vorschriften für das OP-Besteck sind die gesamten Prozesse in der Inhouse-Logistik von der zentralen Sterilisation bis in den Operationssaal perfekt durchorganisiert. Der OP/AEMP Bereichsleiter, Gerhard Buttinger, hatte in der Planungsphase noch Zweifel, ob bei der gleichzeitigen Inbetriebnahme des neuen Zentral-OPs sich die Umlauflager problemlos in die Logistikkette einbinden lassen würden.

Nach mehrmonatigem Echtzeitbetrieb ist er mit der neuen Lagerlösung durchaus zufrieden und betont: „Mit den platzsparenden Umlauflagern konnten wir unsere Lagerkapazitäten erheblich erweitern und optimieren und so den Lagerraum effizient nutzen. Unsere OP-Mitarbeiter wurden geschult und schnell eingelernt. Alle Paternoster sind in die anspruchsvolle Logistikkette integriert.“ Im SAP Hostsystem des Krankenhauses ist jeder Stellplatz definiert sowie die Anzahl der Lagergüter hinterlegt. Buttinger ist auch überzeugt von der übersichtlichen und nahezu staubfreien Unterbringung der Sterilgüter sowie den kurzen Ablage- und Zugriffszeiten. „Für die anstehenden Operationen wird das Sterilgut kommissioniert und mehrmals täglich bereitgestellt. Das neue Logistiksystem ist von allen akzeptiert und nicht mehr wegzudenken. So hat sich die gesamte Lagerhaltung deutlich verbessert“, resümiert Franz Hauck zufrieden. Fazit Im österreichischen Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern Ried haben sich mit den Rotomaten Überblick und Lagerwirtschaft im Sterilgutlager deutlich verbessert. Zusammen mit den Durchreicheschränken wurde die gesamte Lagerfläche nahezu verdreifacht – bei lediglich ein paar Quadratmeter Stellfläche. Platz wurde eingespart und die Gesamtkosten effektiv reduziert. Franz Hauck fügt an: „Zwischen den eng gestellten Wandschränken und den Industrieregalen konnten wir uns früher kaum noch bewegen.“ Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Ergonomie am Arbeitsplatz. Für die vielseitigen Einsatzmöglichkeiten der Rotomaten steht auch die saubere, systematische und übersichtliche Lagerwirtschaft der chirurgischen Instrumente in STE-Einheiten und der Verbrauchsgüter in Euroboxen.

Redaktionsbüro Gerd Knehr Aachener Str. 100 72760 Reutlingen

E-Mail: gerd.knehr@t-online.de Tel./Fax: +49 7121 / 6 11 11

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Prof. Dr. jur. Hermann Fenger Rechtsanwalt und Notar, Münster

Y Medicolegale Aspekte des Einsatzes von Medizinprodukten I. Recht der Medizinprodukte 1. Verschiedene spektakuläre Skandale im Bereich der Medizinprodukte wie etwa das Bekanntwerden des PIP-Brustimplantatsskandals im Dezember 2011 oder zu schnell brechender Hüftgelenke sowie defekter Stent-Implantationen an Gehirnoder Herzkranzgefäßen führten zu pauschalen Verdächtigungen gegen Hersteller von Medizinprodukten. Generelle Zweifel an der Sicherheit und dem medizinischen Nutzen wurden geäußert. Eine pauschale Verdächtigung gegen die Hersteller von Medizinprodukten ist sicherlich nicht gerechtfertigt; gleichwohl war es geboten, die Ursachen für die festgestellten Schwierigkeiten zu ergründen. > Im PIP-Fall waren kriminelle Handlungen des Herstellers ausschlaggebend. > Bei den Metall-auf-Metall-Hüftendoprothesen zeigte sich eine verringerte Lebensdauer der Prothesen bei jüngeren Patienten aufgrund eines erhöhten Materialabriebs erst nach mehreren Jahren. > Bei Hirn-Stent-Implantaten wurde auf für den Patienten weniger gefährliche Therapie mit Arzneimitteln verwiesen und damit festgestellt, dass das ursprünglich positive Nutzen-Risiko-Verhältnis des Medizinprodukts möglicherweise nicht mehr besteht. Die Europäische Kommission legte Ende September 2012 Vorschläge für eine Verordnung des Europäischen Parlaments und des Rates für Medizinprodukte und zur Änderung der Richtlinie 2001/83/EG, der Verordnung (EG) Nummer 178/2002 und der Verordnung (EG) Nummer 1223/2009 sowie eine Verordnung des Europäischen Parlaments und des Rates über eine In-Vitro-Diagnostika vor, mit denen die bisherigen drei Medizinprodukterichtlinien (90/385/EWG, 93/42/EWG und 98/79/EG)

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abgelöst werden sollten. Ziel der Vorschläge war es, einen robusten und effizienten Rechtsrahmen zu schaffen, der einerseits die Innovation und den schnellen Zugang des Patienten zur innovativen Produkten fördern sollte und andererseits die Sicherheit der Produkte und deren Nutzen für die Patienten gewährleistet werden sollte. Im Mai 2016 einigten sich Vertreter des Europäischen Parlaments, des Rates und der Kommission auf eine neue EU-Verordnung für Medizinprodukte. Danach sollen Medizinprodukte sicherer werden. Die Einigung sieht im Wesentlichen vor, dass künftig unangekündigte Kontrollen bei den Herstellern nach dem Inverkehrbringen der Produkte stattfinden können. Darüber hinaus sollen die benannten Stellen stärker als bisher kontrolliert werden. Diese müssen medizinisches Fachpersonal einstellen. Für Hochrisikoprodukte wie etwa Implantate oder HIV-Tests wird ein zusätzliches Sicherheitsverfahren eingeführt. Nicht nur die benannten Stellen, sondern auch ein Expertenkommitee sollen die Übereinstimmung der Regeln überprüfen. Vorgesehen ist ferner die Einführung eines Implantatepasses für Patienten. Hierdurch sollen Betroffene und Ärzte nachverfolgen können, welches Produkt implantiert wurde. Ferner müssen künftig auch Medizinprodukte einen klinischen Nachweis erbringen, vor allem bei höheren Risikoklassen müssen die Hersteller Studien durchführen. Vorgesehen ist ferner, dass Hersteller angemessene Rücklagen für den Fall von Haftungsansprüchen durch fehlerhafte Produkte bilden. Bei DNA-Tests werden die Mitgliedstaaten verpflichtet, Patienten über die Konsequenzen des Tests zu informieren. Der entsprechende Vorschlag des Europäischen Parlaments wurde abgeschwächt. Es bleibt aber bei einer entsprechenden Verpflichtung der Mitgliedstaaten. DNA-Tests können gravierende


I. Professionalisierung: Strukturen, Prozesse, Recht

Konsequenzen für das Leben des Patienten haben. Man sollte sie nicht ohne ordentliche Information und Beratung durchführen. Nicht übernommen wurde eine Forderung von Teilen des Europäischen Parlaments, anstatt des Systems auf der Basis von benannten Stellen in Zukunft bei Medizinprodukten eine staatliche Zulassung und in bestimmten Bereichen sogar eine Zulassung durch die Europäische Arzneimittel-Agentur (EMA) einzuführen. Es wurden in den Verhandlungen verschiedene bürokratische Belastungen für die Industrie aus den Texten herausverhandelt. Man wolle entscheidend auf die tatsächlichen Kontrollen vor Ort abstellen. Kritik hat es bereits gegeben. So hat der AOK Bundesverband sich enttäuscht gezeigt und kritisiert, dass die Regelungen nicht weit genug gingen. Notwendig sei eine verpflichtende Haftpflichtversicherung der Hersteller, mit denen Patienten im Schadensfall finanziell abgesichert sind. Auch den Kassen müssen konkrete Produktinformationen patientenbezogen unabhängig von der Einführung der Identifikationsnummern standardmäßig übermittelt werden. Nur so könne die notwendige Unterstützung der Versicherten gewährleistet und das Wirtschaftlichkeitsgebot der Krankenversicherung umgesetzt werden. Weiter wird kritisiert, dass es keine unabhängige zentrale Zulassungsstelle geben soll. Ungeklärt ist die Frage, was nach dem Inkrafttreten der europäischen Medizinprodukteverordnung mit dem nationalen Medizinproduktegesetz werden soll. Dies gilt auch für den Fortbestand der Medizinproduktebetreiberverordnung. 2. Interessant ist auch die aktuelle Judikatur zu Fragen einer Haftung für fehlerhafte Produkte. Das Kammergericht Berlin hat in einer Entscheidung vom 28. August 2015 (Az.: 4 U 189/11) ein interessantes und für den hiesigen Raum weitreichendes Urteil verkündet. Es ging um Schadensersatzansprüche wegen künftiger materieller und immaterieller Schäden wegen der Fehlerhaftigkeit eines implantierten Medizinprodukts (Hüftimplantat mit Varicon-Schaftsystem). Die Entscheidung macht deutlich, welche Risiken bestehen. Denn im vorliegenden Fall stand nicht fest, dass das dem klagenden Patienten implantierte Hüftgelenk tatsächlich fehlerhaft war. Nach Ansicht des Gerichts kommt es darauf nicht an. Vielmehr reicht es aus, wenn ein Produkt aus einer Serie stammt, die fehlerhaft ist. Dies reicht für das Vorliegen eines Fehlers aus. In einem solchen Fall hatte der Bundesgerichtshof dem Gerichtshof der Europäischen Union die Frage vorgelegt:

„Ist Artikel 6 Absatz 1 der Richtlinie 85/374/EWG des Rates vom 25. Juli 1985 zur Angleichung der Rechts- und Verwaltungsvorschriften des Mitgliedsstaates über die Haftung für fehlerhafte Produkte (Amtsblatt Nr. 11210 vom 7. August 1985, S. 29 – 33) dahin auszulegen, dass ein Produkt, wenn es sich um ein in den menschlichen Körper implantiertes Medizinprodukt (hier: Herzschrittmacher) handelt, bereits dann fehlerhaft ist, wenn Geräte der selben Produktgruppe ein nennenswert erhöhtes Ausfallrisiko haben, ein Fehler des im konkreten Fall implantierten Gerätes aber nicht feststellbar ist (BGH Beschluss vom 30.7.2013, Az. VI ZR 284/12, openJur 2013,33992). Diese Frage hat der Europäische Gerichtshof bejaht. Hierzu führt er aus, dass ein Produkt, dass zu einer Gruppe oder Produktionsserie von Produkten wie Herzschrittmachern und implantierbaren Cardioverten Defibrillatoren gehört, bei denen ein potentieller Fehler festgestellt wurde, als fehlerhaft eingestuft werden kann, ohne dass der Fehler bei diesen Produkten festgestellt zu werden braucht (EuGH Urteil v. 5.3.2015, Az. C-503/13 und C 504/13). Das Kammergericht Berlin hat unter Anwendung dieser Gesichtspunkte die Haftung der Beklagten bejaht (KG Urteil vom 28. August 2015 Az.: 4 U 189/11 zitiert nach openJur 2016, 5862). II. Das E-Health-Gesetz Das E-Health-Gesetz ist am 1.1.2016 in Kraft getreten (BT-Drucksache 18/5293 v.22.6.2015). Die wichtigsten Neuerungen lassen sich kurz darstellen: Bis zum Jahr 2018 sollen alle Arztpraxen, Krankenhäuser und Apotheken sukzessive an die Telematik-Infrastruktur angeschlossen worden sein. Bereits 2004 war nach dem damaligen Gesundheitsmodernisierungsgesetz die Grundlage für die Einführung der elektronischen Gesundheitskarte unter Telematikinfrastruktur gelegt worden. Mit dem Gesetz für sichere digitale Kommunikation und Anwendungen im Gesundheitswesen, das zum 1. Januar 2016 in Kraft getreten ist, soll die Einführung einer digitalen Infrastruktur im Gesundheitswesen mit höchsten Sicherheitsstandards und die Einführung nutzbringender Anwendungen auf die elektronische Gesundheitskarte geschaffen worden sein. Ziel des E-Health-Gesetzes ist es, Ärzten, Krankenhäusern und Apotheken die Möglichkeit zu geben, in sicherer, strukturierter und medienbruchfreier Weise medizinische Informationen der Patienten an weiterbehandelnde Kollegen elektronisch zu übermitteln. Die Einführung folgender Anwendungen ist vorgesehen: Medikationsplan Ab dem 01.10.2016 haben Patienten, denen mindestens drei Medikamente gleichzeitig verordnet werden, den Anspruch auf Erstellung und Aushändigung eines Medikationsplans in Papierform durch ihren Hausarzt. Apotheken müssen auf Wunsch des Patienten Aktualisierungen der Medikation auf

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den Plan eintragen; dies ist für den Austausch im Rahmen von Rabattverträgen oder auch der Abgabe von OTC relevant. Der Plan soll durch eine strukturierte Information des Patienten die Arzneimitteltherapiesicherheit erhöhen und ist eine Vorstufe für die elektronische Welt: Ab 2018 soll der Medikationsplan auch auf die elektronische Gesundheitskarte des Patienten abgelegt werden, um diese Medikationsdaten einfacher zwischen verschiedenen Ärzten und Apotheken auszutauschen.

Elektronische Patientenakte Ab dem 01.01.2019 haben die Versicherten Anspruch auf eine ePatientenakte in der wichtige elektronische Dokumente wie Arztbriefe, Medikationsplan, Notfalldatensatz, Impfausweis usw. aufbewahrt werden können. Um auf diese Akte zurückgreifen zu können, wird ein eArztausweis benötigt. Die Akte liegt nicht beim Arzt bzw. dem Krankenhaus, sondern in der Hand des Patienten.

Elektronischer Arztbrief Ab dem 01.01.2017 wird der elektronische Versand von Arztbriefen vergütet, wenn der Arztbrief mittels eines eArztausweises elektronisch signiert wird. Die Vergütung soll ab 2018 neu verhandelt werden.

Elektronisches Patientenfach Ebenfalls ab dem 01.01.2019 sollen dem Versicherten die Inhalte seiner Patientenakte in ein so genanntes Patientenfach gespiegelt werden, damit der Patient auch unabhängig von einem Arztbesuch zugreifen kann. Über die Daten der Akte hinaus soll der Patient hier auch die Möglichkeit erhalten, persönliche Gesundheitsdaten selbst einzutragen (Ernährung, Bewegung usw.).

Elektronische Prüfung des Versicherungsnachweises auf der elektronischen Gesundheitskarte und Aktualisierung der Versichertenstammdaten Ab dem 01.06.2016 sollen in den Testregionen Nord (Schleswig-Holstein, NRW und Rheinland-Pfalz) und Süd (Bayern und Sachsen) mit jeweils 500 Ärzten unter anderem eine Erprobung des Versichertenstammdatenmanagements durchgeführt werden. Dabei wird mittels einer Online-Verbindung zwischen einer Praxis und den zuständigen Krankenkassen geprüft, ob die vom Patienten vorgelegte elektronische Gesundheitskarte gültig ist und aktuell eine Mitgliedschaft besteht. Sollte eine Adressänderung des Patienten bei der Krankenkasse vorliegen, wird die aktuelle Adresse an die elektronische Gesundheitskarte geschrieben und kann so in das Praxisverwaltungssystem übernommen werden. Bis spätestens zum 1. Juli 2018 müssen alle Vertragsärzte an die Infrastruktur angeschlossen werden und das VSDM durchführen. Anderenfalls droht ihnen ein Honorarabzug. Videosprechstunden Ab dem 31.03.2017 sollen Vertragsärzte ihren Bestandspatienten so genannte Videosprechstunden anbieten dürfen. Der EBM soll bis zu diesem Zeitpunkt entsprechend angepasst werden.

Dem zugrunde liegen einige Kernprinzipien. Die Daten der elektronischen Gesundheitskartei dürfen nur zum Zweck der Versorgung benutzt werden. Durch technische und organisatorische Vorkehrungen soll verhindert werden, dass ein unberechtigter Zugriff (zum Beispiel durch Arbeitgeber, Versicherungen usw.) auf die Daten des Patienten stattfindet. Der Zugriff auf Daten der elektronischen Gesundheitskarte darf nur in Verbindung mit einem elektronischen Heilberufsausweis erfolgen. Alle Zugriffe werden protokolliert, unberechtigte Zugriffe sind strafbewährt. Die Speicherung von Behandlungsdaten in Systemen der Arztpraxen bleibt unberührt. Über die TI kann nicht in den Dokumentationssysteme von Arztpraxen oder Krankenhäusern eingegriffen werden. Alle medizinischen Anwendungen sind für die Versicherten freiwillig. Es bleibt abzuwarten, ob die Telemedizin den Durchbruch in die Regelversorgung schafft.

Notfalldaten auf der elektronischen Gesundheitskarte Ab dem 01.01.2018 soll allen Versicherten die Möglichkeit eingeräumt werden, notfallrelevante Informationen (Diagnosen, Medikation, Allergien, Unverträglichkeiten usw.) auf ihre elektronische Gesundheitskarte eintragen zu lassen.

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Direktor am Ludwig Fresenius Center for Health Care Management and Regulation, HHL Leipzig Graduate School of Management und Leiter des Centrums für Krankenhaus-Management, Universität Münster

Y Compliance Management: Sicherstellung regelkonformen Verhaltens in Medizinbetrieb und Beschaffungsmanagement Das Thema Compliance gewinnt in der Unternehmenswelt stetig an Bedeutung. Die Frage nach der Sicherstellung rechtskonformen Verhaltens im Unternehmen beschäftigt zunehmend auch Krankenhäuser. Bisher mangelt es im Krankenhausbereich an einer durchgängigen praktischen Umsetzung eines Compliance Management. Dabei geht es insbesondere um die Identifikation gefährdeter Tätigkeitsbereiche, das Erkennen von Ursachen rechtswidrigen Verhaltens sowie die Einführung von Strukturen zur wirksamen Korruptionsbekämpfung bzw. der Sicherstellung regelkonformen Verhaltens.

Organisation und nicht institutionalisierte Kontrolle grundsätzlich erst möglich werden.

1. Begriff, Zweck und Funktion eines Compliance Managements Medizinisch betrachtet beschreibt der Begriff „Compliance“ das kooperative, therapiegetreue Verhalten eines Patienten im Rahmen seiner Behandlung. Patienten-Compliance ist eine Voraussetzung für den Therapieerfolg und trägt dazu bei, dass überflüssige Kosten für die Solidargemeinschaft (z. B. verursacht durch Wiederholungsbehandlungen als Folge nicht eingenommener Medikamente) vermieden werden.

>>senkt das Haftungsrisiko für Unternehmen, Entscheidungsorgane und Mitarbeiter, >>dient dem Schutz des Vermögens, >>trägt zur Entwicklung eines Markenstatus bei (guter Ruf, Reputation), >>gibt Rechtssicherheit, >>vermeidet sittenwidriges Verhalten (§ 134 BGB) und >>ermöglicht die Nutzung von Wettbewerbsvorteilen eines „Vorzeigeunternehmens“.

Compliance (Engl.: „to comply with“ = befolgen, nachkommen) im unternehmerischen Sinn bedeutet die Sicherstellung des regelkonformen Verhaltens in allen Arbeits-, Informations- und Entscheidungsprozessen eines Unternehmens, insbesondere aber in den typischen Risikobereichen des Medizinbetriebs bzw. Klinikmanagements und denen sich daraus ergebenden Aufgaben und Entscheidungsfeldern. Damit verbunden ist die Anforderung, durch organisatorische/personalpolitische Maßnahmen dafür zu sorgen, dass bereits im Vorfeld Gesetzesverstöße und Regelverletzungen durch Mitarbeiter der Einrichtung unterbunden werden. Dieser Sicherstellungsauftrag gehört zur Überwachungssorgfalt der Leitungsorgane, da davon auszugehen ist, dass rechtswidrige Handlungen durch unzureichende

2. Menschliches Verhalten und Compliance-Risiken Erkenntnisse der Behavioural Economics zeigen: das menschliche Verhalten ist rational und irrational zugleich. Das liegt u. a. daran, dass in den westlich geprägten Zivilisationsgesellschaften eine Tendenz besteht, Güter zu ökonomisieren, d. h. ihnen einen durch Preise ausgedrückten materiellen Wert zuzuordnen. Ein derart ökonomisches Gut wird in seinem Wesen verändert, sozusagen „materialisiert“: Marktnormen verdrängen Sozialnormen. Materielle Werte haben dann im Vergleich zu ethischen sowie spirituellen Werten ein deutliches Übergewicht: Geld schlägt Moral. [1] Menschliches Entscheiden und Verhalten ist wesentlich davon geprägt, inwieweit das eigene Portemonnaie betroffen ist und ob der Nutzen einer Aktivität

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Compliance bedeutet mehr als sich an geltendes Recht zu halten, sondern beinhaltet auch die Befolgung von Verträgen, unternehmensinternen Satzungen und Richtlinien sowie Prinzipien und ethischen Regeln, zu deren Einhaltung man sich verpflichtet hat. Compliance gerechtes Verhalten


I. Professionalisierung: Strukturen, Prozesse, Recht

Fraud Triangel Model Rechtswidrige Handlungen werden durch mangelhafte Organisation und Aufsicht sowie Fehlanreize (Zielvereinbarungen) begünstigt.

Triangel Model der vorsätzlichen Regelverletzung

Gelegenheit Rechtfertigung >Täter muss die Tat nachträglich vor sich rechtfertigen können

>Fehlende/uneffektive Kontrolle >Täter kennt Sicherheitslücken

Druck/Motiv

>Anreiz/Zielvorgabe >Tat „lohnt“ sich Abbildung 1: Vorsätzliche Regelverletzungen (Korruption) werden durch die Organisation und die Unternehmenskultur begünstigt. Centrum für Krankenhaus-Management, Universität Münster Geschäftsführung: Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff 05-12-02.ppt dem Entscheider selbst oder einem Dritten zufließt. Die rationale Form eines ökonomischen Mitteleinsatzes ist dann zu erwarten, wenn eigenes Geld für Dritte ausgegeben wird (Geburtstagsgeschenk für die Schwiegermutter). Fremdes Geld (z. B. Steuereinnahmen) für Freunde oder zum eigenen Vorteil auszugeben (z. B. Wohltaten vor einer Wahl), verführt zu einem verschwenderischen Verhalten. Dies ist insbesondere dann zu beobachten, wenn Bestrafungen für Fehlverhalten nicht vorgesehen sind. Welcher Politiker wird schon abgewählt, weil er heute soziale Wohltaten aus Schuldenaufnahmen finanziert hat, die kommende Generationen in die Haftung nimmt? In diesen Fällen bestehen also höchste Compliance-Risiken. 3. Das Fraud Triangel Model Nach dem „Fraud Triangel Model“ [2] kommen vorsätzliche Regelverletzungen zustande durch Gelegenheit, Rechtfertigungsmöglichkeit und Druck/Motiv. Die Dimensionen „beabsichtigter Verstöße“ führen insbesondere dann zu „Fraud Behaviour“ (englisch für betrügerisches Verhalten), wenn sie simultan auftreten (vgl. Abbildung 1). (1) Dimension: Gelegenheit Die Dimension Gelegenheit setzt bei den unternehmensinternen, strukturellen Gründen an. Lückenhafte organisatorische Rahmenbedingungen, keine oder unwirksame interne Kontrollen, oft in Kombination mit von einer Person langjährig

bekleideten Position, sind die Hauptursache. Weitere Gründe sind die Vernachlässigung der Dienstaufsicht, starke Aufgabenkonzentration auf eine Person und zu große Ermessensspielräume in Zusammenhang mit ungenauen Regeln oder unklarer Kommunikation. Generell liegt eine häufige Fehlerquelle in der mangelnden Transparenz über Arbeitsabläufe, Zuständigkeiten sowie Freigabeverfahren. Erst dadurch kommt es zu Informationsasymmetrien und nicht klar abgegrenzten Verantwortungsbereichen. Gelegenheiten bieten sich aufgrund von Fehlern im System, insbesondere Lücken im Überwachungssystem. Wenn eine Produktauswahlentscheidung (z. B. für einen Ablationskatheter) unkontrolliert durch eine zweite Person von einem Einkäufer alleine getroffen werden könnte, kann dies den Einkäufer dazu verleiten, einen Lieferanten zu bevorzugen, von dem er Zuwendungen erhielt oder dem er aus anderen (z. B. privaten) Gründen besonders zugeneigt ist. Um die „Gelegenheit“ für Korruption zu vermeiden, sollten Präventionsinstrumente für eine transparente, klar definierte Organisation, eine zielorientierte Personalauswahl und vereinfachte Meldewege implementiert werden. Funktionstrennung stellt eine organisatorische Präventionsmaßnahme dar, die aufgrund ihrer Bedeutung in allen Forderungen nach Korruptionsprävention enthalten ist. Die Trennung anweisender und ausführender Funktionen sowie die zeitversetzte Wahrnehmung gleicher Aufgaben durch unterschiedli-

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che Mitarbeiter soll sicherstellen, dass Korruption nicht ohne kooperierende Mitarbeiter begangen werden kann. Durch den Aufbau eines organisatorischen „Check-and-Balance-Systems“ in Verbindung mit einer Sozialkontrolle wird die Hemmschwelle für korruptives Verhalten erhöht. Nur wenn der praktischen Umsetzung unüberwindbare Schwierigkeiten entgegenstehen, was häufig in kleineren Krankenhäusern aufgrund der fehlenden Mitarbeiterressourcen der Fall ist, sollte dieses Instrument durch eine intensivere Aufsicht ersetzt werden. Auch auf diesem Wege kann vermieden werden, dass bspw. ein Arzt eigenmächtig, ohne Absprache oder Zustimmung anderer Abteilungen oder Mitarbeiter weitreichende Beschaffungsentscheidungen faktisch trifft, indem er die Funktionalitätskriterien eines Medikalprodukts einseitig festlegt. Auch Zugangsberechtigungen sind ein wirksames Kontrollinstrument zur Korruptionsprävention, sofern die Verantwortlichkeiten durch korrekte und umfangreiche Stellenbeschreibungen klar geregelt sind, so dass Entscheidungsspielräume eindeutig definiert sind. Werden die Zugriffsrechte laufend aktualisiert, können „Überberechtigungen“ (z. B. wegen eines Chefarztwechsels), die die Korruptionsgefahr erheblich erhöhen, vermieden werden. Ein weiterer Grundsatz des „Internen Kontrollsystems“ (IKS) ist die vollständige Dokumentation. Weil Täter oft Bereiche mit einer mangelnden Dokumentation für korrupte Handlungen wählen, da sie dort leichter Spuren verschleiern können, unterstützen lückenlose Aufzeichnungspflichten die Verhinderung von dolosen Handlungen. Im Krankenhaus sollte bspw. bei Auftragsvergaben darauf geachtet werden, dass die Angebote der verschiedenen Lieferanten auf Basis vorab festgelegter Leistungskriterien verglichen und die Gründe für die Entscheidung dokumentiert werden. Bei der Personalrotation handelt es sich um ein wichtiges Präventionsinstrument, vor allem in korruptionsgefährdeten Tätigkeitsfeldern, wie dem Einkauf. Dies liegt an der Tatsache, dass die langjährige Bekleidung der gleichen Position die Gefahr des Ausnutzens von erkannten Schwächen im System erhöht. Allerdings sind auch deren Umsetzung im Krankenhaus Grenzen gesetzt. Gründe dafür liegen zum einen wiederum in der Größe des Krankenhauses und zum anderen in der Tatsache, dass der Austausch von Ärzten aufgrund ihres Fachwissens, insbesondere bei Spezialisten, u. U. mit Qualitätsverlusten in der Patientenversorgung einhergeht. Aus diesem Grund ist die Personalrotation im Bereich der Ärzteschaft nicht als standardmäßige Korruptionspräventionsmaßnahme zu empfehlen, sondern sollte eher bei konkreten Verdachtsmomenten vorgenommen werden.

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Eine effektive Dienst- und Fachaufsicht und die damit Hand in Hand gehende Notwendigkeit von transparenten Regeln und Abläufen stellen zielführende Kontrollinstrumente zur Korruptionsvermeidung dar. Antikorruptionsrichtlinien, die die konkrete Alltagssituation im Krankenhaus aufgreifen und bspw. standardisierte Genehmigungsformulare enthalten, machen Korruptionsprävention für alle Mitarbeiter verständlich, leichter umsetzbar und unterstreichen deren Bedeutung. Eindeutig definierte Prozesse verringern Entscheidungsspielräume, was zu einer Reduktion von Kompetenzkonflikten zwischen Medizinern und der Krankenhausverwaltung führt. Das Instrument des „Pre-Employment-Screening“, das einen Beitrag dazu leisten kann, potenziell riskante Bewerber abzulehnen, sollte zumindest in besonders korruptionsgefährdeten Arbeitsbereichen standardmäßig zur Personalauswahl genutzt werden. Auch wenn in kleineren Krankenhäusern einige Maßnahmen, wie z. B. das umfangreiche Einholen von Auskünften, nicht für jede Neueinstellung eines Arztes machbar bzw. sinnvoll sind, sollten andere Vorkehrungen, wie das Überprüfen der Echtheit von Zeugnissen oder das Ansprechen des Ethik-Kodexes des Krankenhauses im Vorstellungsgespräch, routinemäßig getroffen werden. Solche Maßnahmen sind sehr gut umsetzbar und tragen in erheblichem Maß zur Korruptionsprävention bei. Zur Erhöhung der Aufdeckungswahrscheinlichkeit von Korruption ist zudem die Einrichtung eines Whistleblowing-Systems fundamental. Hierbei handelt es sich um ein System, durch das ein Hinweisgeber Missstände bekannt machen kann, die er in einem Tätigkeitsfeld bemerkt hat. Um unternehmensinternes Wissen über korrupte Handlungen verwerten zu können, sollten durch die Schaffung von Möglichkeiten vertraulicher Anzeigen Meldewege vereinfacht werden. Wird ein solches Whistleblowing-System so ausgestaltet, dass für Mitarbeiter ein Anreiz zur Hinweisgebung besteht, stellt es ein sehr wirksames Instrument zur Korruptionsprävention dar und kann ohne großen Aufwand in jedem Krankenhaus eingesetzt werden. Je nach Art und Größe ist in kleineren Krankenhäusern die Einrichtung einer internen oder externen Stelle eines Ombudsmannes sinnvoller, wohingegen sich in größeren Krankenhäusern zudem eine Whistleblower-Hotline oder ein Online-Tool (ähnlich einem CIRS-Meldesystem) anbieten. (2) Dimension: Innere Rechtfertigung Organisatorische Rahmenbedingungen und offizielle Anreizsysteme können dazu führen, dass Fehler bzw. nicht Compliance gerechte Verhaltensformen automatisch entschuldbar sind, weil sie ursächlich immer einer nicht änderbaren Systembedingung zugerechnet werden können. Die Zahlung von Kopfprämien an Zuweiser wird damit begründet, dass es „alle so machen“


I. Professionalisierung: Strukturen, Prozesse, Recht

und dass mit dieser Zahlung keinerlei Qualitätsprobleme einhergehen. Diese Darstellung eines Verhaltens als „allgemein üblich“ ist eine Gefahr für die Compliance-Kultur, da sie in allen Bereichen Einzug findet. So wird z. B. aus wirtschaftlichen Gründen „überall“ der Bereitschaftsdienst durch einen Rufdienst ersetzt oder es setzen „alle“ ermächtigten Ärzte Assistenzärzte ein, um entlastet zu werden. Die kostenlose Überlassung von medizinischen Geräten vom Krankenhaus an den Vertragsarzt wird mit der Verbesserung der Behandlungsqualität im Netzverbund begründet. Die Dimension der Rechtfertigung wird teilweise durch subjektive Komponenten, wie z. B. Charakter und Wertvorstellung des Tätertyps beeinflusst, hängt zudem aber auch von den kulturellen Rahmenbedingungen im Unternehmen ab. Der Täter versucht seine Handlungen rational zu rechtfertigen, um das Auseinanderfallen zwischen „ehrbarem Bürger“ in der Selbstwahrnehmung und einem „Kriminellen“ in der Fremdwahrnehmung zu reduzieren. Häufige Umstrukturierungen und Personalabbau führen zu Anonymität und einer sinkenden Loyalität sowie Identifikation mit dem Arbeitgeber. Und selbst wenn ein neuer Geschäftsführer unzulässige Abrechnungspraktiken vorfindet, möchte dieser oftmals kein „Spielverderber“ sein und hat Schwierigkeiten, die bisherigen Verhaltensweisen zu beenden. Fehlende Wertschätzung und Anerkennung der Arbeit geht mit Frustration und beruflicher Enttäuschung einher. Besonders negativ wirkt sich aus, wenn Unternehmenswerte nicht gelebt werden bzw. das Management nicht als gutes Vorbild vorangeht. Die Unternehmenskultur als beeinflussbarer Faktor sollte daher so ausgestaltet sein, dass Mitarbeitern die Rechtfertigung erschwert wird. Wichtig ist, dass durch Vorleben der Führung sowie durch eigene partizipative Organisationsgestaltung dem Faktor „Transparenz“ ein hoher Gestaltungswert beigemessen wird: Transparenz über Ziele, Aufgaben, Arbeitsergebnisse, Bestechungsversuche Dritter, Verbesserungsvorschläge, Umgang mit Fehlern und Reaktion auf abweichende Meinungen. (3) Dimension: Anreiz/Motivation bzw. Druck/Motiv Die Ursachen der Komponente „Anreiz/Motivation“ liegen zum Teil in der Privatsphäre des Täters begründet. Im Wesentlichen wird dieser Faktor stark durch die Rahmenbedingungen im Unternehmen bestimmt und hier insbesondere, wenn über die Führung Druck erzeugt wird, bestimmte Handlungen zu vollziehen oder implizite Anreize geschaffen werden, die Fraud-Verhalten „begründbar“ und damit entschuldbar machen. Sieht sich ein Mitarbeiter z. B. einem Druck durch Zielvorgaben ausgesetzt oder entstehen Interessenkonflikte aufgrund eines ergebnisorientierten Vergütungs- bzw. Sanktionssystems, so hat das Unternehmen nicht zieladäquate Anreizstrukturen und verleitet Mitarbeiter zu „Fraud“. Der Einkauf bestellt beispielsweise mehr als nötig und erhält höhere Rabatte, damit der Einkaufsleiter

seine Zielvereinbarungen erreicht. Die Schaffung eines positiven Arbeitsklimas sowie die Etablierung von Ethik-Richtlinien tragen dagegen zur Unterstützung der Wertekultur bei. Schulungen, die diese kommunizieren und somit Mitarbeiter für Korruption sensibilisieren, sollten daher Teil des Präventionssystems im Krankenhaus sein. Als dessen Grundlage fungiert eine gelebte Unternehmenskultur, in der die Geschäftsführung mit gutem Beispiel vorangeht und klare Signale setzt. Denn nur auf diesem Fundament können Kontrollmaßnahmen und z. B. das bereits genannte Whistleblowing-System ihre Wirksamkeit vollständig entfalten. Druck durch Vorgesetzte (z. B. Geschäftsführer), die vom Arzt verlangen, Patienten grundsätzlich nicht unterhalb der Grenzverweildauer zu entlassen und diese Anweisungen mit einem Anreiz-/Sanktionssystem verbinden (Wettbewerb der Stationen um die geringste Zahl von Unterlieger-Patienten), sorgen offiziell für ein Motiv für Non-Compliance-Verhalten. Vor diesem Hintergrund ist zu empfehlen, Zielvorgaben nicht an ökonomischen Größen (z. B. Steigerung der Fallzahlen) zu orientieren, sondern an Leistungskriterien der medizinischen Qualität (z. B. Reduktion von Infektionsraten) oder der Patientenorientierung (z. B. Anzahl Beschwerden pro 100 Patienten). 4. Gesetzliche Rahmenbedingungen: Compliance ist Führungsverantwortung Offenbar sind Führungsorganisation und strategische/operative Prioritäten des Managements bei der Schwerpunktsetzung der Aufgaben wichtige Rahmenbedingungen für das Funktionieren von Compliance-Konzepten. Die Erforderlichkeit der Etablierung eines Compliance-Programms sowie die genaue Ausgestaltung des Programms sind dabei abhängig von der Komplexität des Unternehmens und seiner Tätigkeit, von der Dichte der dabei zu beachtenden rechtlichen Regelungen und der Höhe des Verletzungsrisikos. [3] Eine grundsätzliche Verpflichtung der Organmitglieder, die Rechtmäßigkeit des Handels im Unternehmen sicherzustellen, folgt für die GmbH bereits aus § 43 GmbHG und für die AG aus § 93 AktG. Geschäftsführer und Vorstandsmitglieder haben in den Angelegenheiten der Gesellschaft die Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes anzuwenden. Dies bedeutet, dass ihr Handeln den Grundsätzen der Ordnungsgemäßheit, Zweckmäßigkeit, Wirtschaftlichkeit und Rechtmäßigkeit zu folgen hat. [4] Aus der zuletzt genannten sog. Legalitätspflicht folgt, dass nicht nur Geschäftsführer und Vorstandsmitglieder selbst im Einklang mit Recht und Gesetz handeln müssen, sondern auch dafür Sorge zu tragen haben, dass die Mitarbeiter ihres Unternehmens rechtmäßig handeln. [5] Dieses Verständnis der Legalitätspflicht i. S. einer Überwachungspflicht für das rechtmäßige Verhalten der Unternehmensmitarbeiter wird auch durch die Vorschrift des § 130 Abs. 1 OWiG gestützt. Eine Compliance-Pflicht setzt als Unterfall der Legalitätspflicht

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einen Schritt früher an, soweit bereits im Vorfeld durch Schutzvorkehrungen Gesetzesverstöße verhindern werden sollen. [6] Dass sich die vorstehend beschriebenen Pflichten im Einzelfall zu einer konkreten Compliance-Pflicht [7] verdichten können, wird insbesondere auch durch eine jüngere Entscheidung des LG München I bestätigt, nach der Leitungsorgane für ein unzureichendes Compliance-System persönlich haftbar sein können. Das LG München I [8] hat betont, dass jedes Vorstandsmitglied nicht nur eigene Rechtstreue im Rahmen seiner organschaftlichen Legalitätspflicht an den Tag legen, sondern auch in seinem Verantwortungsbereich geeignete organisatorische Maßnahmen ergreifen muss, die das gesetzeskonforme Verhalten nachgeordneter Mitarbeiter sicherstellen. [9] Dabei verbleibt die dauerhaft bestehende Organisations-, Systemund Überwachungsverantwortung jedoch stets beim Vorstand als Gesamtorgan, das lediglich konkrete Einzelpflichten in gewissem Rahmen delegieren kann. [10] Das LG München I sieht eine strukturierte Compliance-Organisation erst bei einer entsprechenden Gefährdungslage als erforderlich an. Besteht eine solche Gefährdungslage nicht, reichen einzelne Maßnahmen aus, um der Legalitätspflicht zu genügen. [11] Ist eine Gefährdungslage jedoch gegeben, muss eine auf Schadensprävention und Risikokontrolle angelegte Compliance-Organisation eingerichtet werden. Die Bewertung, ob eine Gefährdungslage besteht, ist dabei Aufgabe des Vorstandes und u. a. an Kriterien wie der Art, Größe und Organisation des Unternehmens sowie der Höhe des Verletzungsrisikos auszurichten. [12] Im Wesentlichen lassen sich nach Fleischer [13] im sog. Siemens/ Neubürger-Urteil [14] des LG München I drei Pflichtenkreise des Gesamtvorstandes festmachen. Ihm obliegen Einrichtungs- und Aufklärungspflichten, Verhaltenspflichten bei Verdachtsmomenten und Verstößen sowie Systemprüfungs- und Nachjustierungspflichten. [15] Die Einrichtung eines Compliance-Systems lässt sich durch die Ausarbeitung und Bekanntgabe von Compliance-Richtlinien sowie die Schaffung funktionsfähiger Organisationsstrukturen realisieren. Dies erfordert eine angemessene Ressourcenausstattung sowie die eindeutige Zuordnung von Verantwortungsbereichen. Auch eine regelmäßige Compliance-Berichterstattung trägt maßgeblich zur Funktionsfähigkeit des Systems bei. Dem Vorstand obliegt darüber hinaus die Pflicht, bei Verdachtsmomenten unternehmensinterne Untersuchungen durchzuführen (konkret durch Anwendung der sog. Pflichtentrias: „Aufklären, Abstellen, Ahnden!“ [16]). Zuletzt muss das bestehende Compliance-System stets hinterfragt und auf seine Effizienz überprüft und ggf. nachgebessert werden. Insofern stellt Compliance eine bedeutende Daueraufgabe für den Vorstand dar. Bei der Erfüllung dieser Aufgabe wird der Vorstand wiederum durch den Aufsichtsrat überwacht. Der Aufsichtsrat wird dabei anknüpfend an die Tätigkeit des Vorstands

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auf drei Ebenen tätig. Er muss sicherstellen, dass der Vorstand seiner Compliance-Verpflichtung nachkommt, Pflichtverstöße des Vorstands aufdecken und diese sanktionieren. Bei der Einführung oder Änderung eines Compliance-Systems hat der Aufsichtsrat etwa das Recht, diese Maßnahmen nach § 111 Abs. 4 S. 2 AktG an seine Zustimmung zu binden. Dies führt zwar rein rechtlich zu keinem Initiativ- oder Weisungsrecht des Aufsichtsrates, kann aber praktisch zur Durchsetzung von Gestaltungsvorschlägen des Aufsichtsrats führen. [17] Korrespondierend zur Informations- und Berichtspflicht des Vorstands geht die Pflicht des Aufsichtsrates im Anschluss an die Schaffung des Compliance-Systems einher, die zur Überwachung notwendigen Informationen i. S. einer Holschuld beim Vorstand einzufordern. [18] Die Überwachung durch den Vorstand muss ebenso anlassunabhängig erfolgen, wie auch die Pflicht des Vorstandes als dauerhafte, anlassunabhängige Aufgabe anzusehen ist. [19] In einem Urteil des OLG Jena [20] führte die Unterlassung der Einrichtung einer Compliance-Organisation sogar zur fristlosen Kündigung des Geschäftsführers. In dem konkreten Fall hatte es der Geschäftsführer versäumt, ein Kontrollsystem einzurichten, durch das die ordnungsgemäße Buchhaltung hätte überprüft und überwacht werden müssen. Der Aufsichtsrat hat selbst eine Sorgfaltspflicht und die Verantwortlichkeit über die Sorgfaltspflicht und Verantwortlichkeit der Vorstandsmitglieder (§ 116 AktG i.V.m. § 93 AktG; Ausnahme: §93 Abs.2 S. 3 AktG). 5. Compliance Management im Krankenhaus 5.1 Informationsasymmetrien und Agenturproblem Ein Compliance-System hat in erster Linie die Aufgabe, Informationsasymmetrien in einem System (System Krankenhaus; klinische Abteilung als System; Gesundheitssystem) zu mindern bzw. zu verhindern, indem Transparenz über Art und Wirkungen individuellen Entscheidungsverhaltens hergestellt wird. Das Basisproblem („Agenturproblem“) besteht darin, dass eine Person (Prinzipal; hier z. B. der Patient), die den Arzt mit der Durchführung von Aufgaben (hier: Diagnose- und Behandlungsmaßnahmen) beauftragt, sich nicht sicher sein kann, inwieweit die beauftragte Person (Arzt) völlig in ihrem Sinne (Patienteninteresse) handelt. Beispielsweise indem Leistungen durchgeführt werden, die medizinisch nicht angemessen sind, aber Kosten für die Solidargemeinschaft verursachen oder für den Patienten („Individuelle Gesundheitsleistungen“) mit persönlichen Ausgaben verbunden sind. Aufgrund des medizinischen Informationsvorsprungs des Arztes (= Agent) gegenüber dem Patienten (= Prinzipal; i. d. R. Nicht-Mediziner) kommt es zu dem Phänomen der „angebotsinduzierten Nachfrage“. Dieses für bilaterale Vertragssituationen auf freien Wettbewerbsmärkten typische Risiko ist im Gesundheitswesen aufgrund der komplexen Transaktions- und Finanzierungsstruktur dreifach ausgeprägt (siehe Abbildung 2).


I. Professionalisierung: Strukturen, Prozesse, Recht

Prinzipal-Agenten-Struktur Im Gesundheitswesen trifft man eine dreifache Prinzipal-Agenten Struktur. Agent

Agent

Fachgesellschaft

Arzt

Patientenvertretung

MDK-Prüfung

Zweitmeinung Anwälte

Standesregeln KH-interne Compliance Regeln

Prinzipal

Prinzipal

Kostenträger

Agent © von Eiff 2011

Patient Patientenvertreter

SozialGerichte

Politik

Prinzipal

Abbildung 2: Die Überwindung von Informationsasymmetrien reduziert die Gelegenheit zu 11-11-08 pptt Centrum für Krankenhaus-Management, Universität Münster Geschäftsführung: Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff „Moral Hazard“-Verhalten. Der Arzt ist zum einen gegenüber dem Patienten in der Agenten-Rolle. Er ist aber auch in der Agenten-Rolle gegenüber der regulierenden Krankenkasse. Er meldet der Kasse die von ihm erbrachten Leistungen, wobei die Kasse im Hinblick auf die Beurteilung von Umfang und Notwendigkeit dieser Leistungen einen Informationsnachteil hat. Im Verhältnis zwischen Kassen und Versichertem (Patient) nimmt die Kasse die Rolle des Agenten ein, der im Bedarfsfall (Krankheitsfall) die Kostenübernahme erklärt (oder verweigert), die Vertrags-/Budgetverhandlungen mit den Ärzten führt und die Abrechnung von Leistungen erledigt. „Agenturprobleme“ können wie folgt typisiert werden: Bevor man eine Vertragsverpflichtung eingeht, besteht i.d.R. Unsicherheit über die Eigenschaften des Vertragspartners (medizinische Qualität des Arztes; ethisches Bewusstsein). Daraus („Hidden Characteristics") resultiert die Gefahr der falschen Auswahl („Adverse Selection“). Nach Vertragsabschluss kann das Phänomen der „Hidden Information“ auftauchen: Der Prinzipal (Patient) ist nicht sicher, ob der Agent (Arzt) seinen Informationsvorsprung zu seinem Nutzen einsetzt. Oder es tritt ein Informationsnachteil vom Typ „Hidden Action“ ein: der Prinzipal kann das Aktivitätsniveau des Agenten nicht einschätzen. Aus diesen beiden Typen von Informationsasymmetrien folgt das Problem des „Moral Hazard“ (= Moralisches Risiko). Die Lösung von Agenturproblemen im Gesundheitssystem erfolgt über drei verschiedene Ansätze. Es wird ein Anreizsystem

eingerichtet, das die Interessen von Prinzipal und Agent verbindet (Managed Care; Pay for Performance). Vertraut man auf den Markt als Kontroll- und Anreizsystem, so geht man davon aus, dass jeder Agent bestrebt sein wird, Reputation und einen guten Ruf herzustellen. Darauf aufbauend ist er dann in der Lage, vorteilhafte Verträge (z. B. Arzt und Krankenkasse schließen einen Sektoralvertrag ab) auszuhandeln. Ein Ansatz, der offensichtlich Schwächen hat, weil Akteure dadurch nicht abgehalten werden, einseitige finanzielle Interessen zu verfolgen. Der Handlungsspielraum des Agenten wird durch Regelvorgaben (z. B. Behandlungsleitlinien; RKI-Empfehlungen; G-BA-Entscheidungen) eingeengt oder Kontrollinstanzen werden etabliert. Die Funktion der Kontrolle haben einerseits MDK[21]-Prüfverfahren, durch die das Informationsgefälle zwischen dem behandelnden Arzt/Krankenhaus und dem zur Zahlung verpflichteten Kostenträger reduziert werden soll. Durch Transparenz über Leistungs- und Kostenstrukturen sowie die jederzeitige Möglichkeit zur Überprüfung des klinischen Leistungsgeschehens durch den MDK wird ein nicht vertrags-/gesetzkonformes Verhalten „nach Vertragsabschluss“ erheblich eingeschränkt (Vermeidung von „Moral Hazard Effekten“= auf einseitigen Vorteil gerichtetes, nicht vertragskonformes Verhalten in dem Bewusstsein, dass dies verborgen bleibt i. S. einer „Hidden Agenda“). Andererseits übernehmen Patientenvertreter und Sozialgerichte (manchmal auch Gesetzgeber und Politik) die Funktion, Informations- und Machtgefälle zwischen Patienten und

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Kostenträgern zu verringern. So sieht das Patientenrechtegesetz (§ 13 Abs. 3a SGB V) eine Stärkung der Rechte des Patienten gegenüber Kostenträgern vor. Informationsgefälle zwischen Patienten und Ärzten werden wirkungsvoll über die Etablierung von Zweitmeinungsverfahren abgebaut. Auch Pay-for-Performance-Verträge mit herausragenden Krankenhäusern, medizinische Versorgungsportale, Digital Health-Services (z. B. iWatch, helius Funksensor, 23andMe, Biotronik Home Monitoring) und Qualitätsberichte (Qualitätssicherung mit Routinedate) tragen zur Reduktion von Informationsgefällen bei (CAVE: der Patient mit medizinischem Internet-Halbwissen).

Kunden- (Patienten-/Angehörigen-) Orientierung und wirkt andererseits motivierend durch die Möglichkeit, Ergebnisse durch eigene Entscheidungen zu beeinflussen (= Einheit von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung als ethisch wirksames, organisatorisches Gestaltungsprinzip). Das Mehr-Augen-Prinzip stellt sicher, dass Entscheidungen überprüfbar und sachlich fundierter werden. Die Verwendung des Ausschlussprinzip (z. B.: kein Patient wird aus Ertragsgründen stationär aufgenommen bzw. über die untere Grenzverweildauer hinaus behandelt, wenn es dafür keine medizinische Begründung gibt) erleichtert die Entscheidungsfindung im Klinikalltag.

Die Elemente eines Compliance-Systems sind Grundsätze, Handlungsmaximen, Regeln, Organisationsformen, Verfahrensweisen und Instrumente. Ethische Handlungsmaximen (z. B. primum nihil nocere) gelten für behandelnde Ärzte, Einkäufer, Controller und letztlich jeden Mitarbeiter gleichermaßen. Der Einkäufer, der das billigste Produkt beschafft und die Funktionalitäts- und Handlungsrisiken ignoriert, verstößt gegen diesen Grundsatz ebenso wie Mitarbeiter, die einen Kollegen mobben oder Geschäftsführer, die mit leitenden Ärzten Bonusregelungen für Mindestmengen bei Operationen vereinbaren. Regeln sind die Voraussetzung für ein funktionierendes Sozialsystem. Regeln müssen konsensbasiert und transparent sein, und sie müssen zweckgerichtetes Verhalten belohnen sowie zweckstörendes Verhalten bestrafen. Es sind Regeln zu institutionalisieren, die Steuerungsimpulse (i. S. des Auslösens zweckgerechten Verhaltens) erzeugen und automatisch zu einer nachhaltigen Stabilisierung des Systems beitragen (= verhaltenssteuernde Regeln). Regeln sollten dem Einzelnen die Konsequenzen seines eigenen Tuns oder Unterlassens vor Augen halten und es muss klar ersichtlich sein, welche persönlichen Konsequenzen mit diesem Tun oder Unterlassen verbunden sind. Regeln umfassen folgende Elemente: Wer setzt die Regeln fest und über welches Verfahren? Nach welchen Kriterien werden die Regeln bestimmt? Wie und in welchen Zeitabständen werden Regeln überprüft? Was ist regelhaft zu tun? Was ist regelhaft zu unterlassen? Welche Sanktionen drohen bei einem Regelverstoß? Normen geben als generelle Handlungsempfehlungen Orientierung für Verhalten im Ausnahmefall, wenn ein akutes Problem eine sofortige Entscheidung verlangt, die aus Zeitmangel nicht an die nächst höhere Führungsebene zurückdelegiert werden kann (z. B. die Entscheidungsregel „…im Zweifel für den Patienten…“). Das Führungskonzept der Delegation sowie das Organisationsprinzip der Delegation fallabschließender Verantwortung sorgen für eine schnittstellenarme und damit einfacher zu koordinierende und zu kontrollierende Ablauforganisation, die keiner Koordinationsbürokratie bedarf (Prinzip der autonomen Selbststeuerung) und weniger fehleranfällig ist. Die Organisation nach dem Center-Prinzip [22] ermöglicht einerseits eine konsequente

5.2 Typische Risikofelder eines Krankenhauses Aus der Besonderheit des Krankenhausbetriebs – nämlich für gesundheitlich beeinträchtigte, immungeschwächte Patienten diagnostische sowie therapeutische Leistungen invasiver und nicht-invasiver Art durchzuführen – resultieren eine Reihe typischer Risikofelder wie z. B. Einkauf und Logistik, Hygienemanagement, Betrieb von Medizintechnik, Einsatz von Medikalprodukten, Datenschutz, Arzneimittelsicherheit und Medizin-Controlling, aber auch Presse-/Öffentlichkeitsarbeit sowie Marketing. Hier handelt es sich um Arbeits- und Entscheidungsfelder, die in besonderem Maß anfällig sind, für Non-Compliance-Verhalten bzw. in denen bei Vorliegen einer Compliance-Verletzung der Patient in besonderer Weise gefährdet bzw. fehlinformiert wird.

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5.2.1 Allgemeine Haftungsrisiken Zu den allgemeinen Haftungsrisiken zählen zunächst Korruptionsdelikte wie Vorteilsnahme bzw. Bestechlichkeit von Amtsträgern (§§ 331 ff. StGB). Diese liegt vor, wenn im Zusammenhang mit der dienstlichen Tätigkeit entgeltliche oder unentgeltliche Zuwendungen gefordert, versprochen oder angenommen werden. Zur Korruption gehört auch die Strafgesetznorm der Bestechung bzw. Bestechlichkeit im geschäftlichen Verkehr (§ 299 StGB). Diese gilt für Angestellte in privaten oder kirchlichen Krankenhäusern, und zwar nicht nur für Entscheidungsträger, sondern für alle Mitarbeiter/Berufsbilder unabhängig von der rechtlichen Organisationsform. Weitere Haftungsrisiken ergeben sich aus Untreue (§ 266 StGB) z. B. in Form von „Kick-Back-Zahlungen“ an Klinikärzte zu Lasten der medizinischen Einrichtung, aus Betrug (§ 263 StGB) wenn z. B. Facharztleistungen in der Ambulanz abgerechnet werden, die durch einen Assistenzarzt erbracht wurden oder durch wettbewerbsbeschränkende Absprachen bei Ausschreibungen (§ 298 StGB).


I. Professionalisierung: Strukturen, Prozesse, Recht

Risikoatlas Einkauf Der Risikoatlas ist eine strukturierte Bestandsaufnahme potenzieller Gefährdungen des Medizinbetriebs bzw. der Unternehmensposition durch Fehler im Einkauf. Interne Risiken • • • • • •

Lernkurveneffekte Korruption Handhabung Design Hygiene Poka Yoke

• • • • • • • • • •

Risiko Bereiche

Externe Risiken

Klinische Risiken

• • • •

Gesetzliche Änderungen Anforderungen RKI Qualitätsschwankungen Anforderungen Berufs-Verbände

Outsourcing Rating-Status Kostenstruktur Insourcing Korruption

Ökonomische Risiken

• • • • •

M+A von Wettbewerbern Währungsrisiken Rohstoffpreise / Energie Lieferanteninsolvenz Verletzlichkeit der Lieferkette

Fehlender strategischer Einkauf Mangelnde Teilplanungen Mangelnde Berücksichtigung von Planungsinterdependenzen Globale Beschaffungsstrategie Wiederaufbereitung / Reparatur

Strategische Risiken

• • • •

Innovative Prozeduren Naturkatastrophen Innovative Produkte Innovative Organisationsformen

09-12-04.ppt Centrum für Krankenhaus-Management, Universität Münsterund Geschäftsführung: Dr. Dr. Wilfried von Eiff Abbildung 3: Der Risiko-Atlas macht Risiken transparent erschwertProf. dadurch unethisches Verhalten.

Weitere für den Medizinbetrieb typische Risikobereiche sind >>Zuweisung gegen Entgelt und darauf basierende Kooperationen, >>Datenschutz und ärztliche Schweigepflicht, >>Verträge mit Heil- und Hilfsmittelversorgern (insbesondere bei Beratungstätigkeit eines Hilfsmittelversorgers auf dem Krankenhausgelände), >>Leistungsbezogene Zielvereinbarungen in Chefarztverträgen (Zielvereinbarungen mit ökonomischen Inhalten müssen unter Beachtung der berufsrechtlichen Regelungen, insbesondere § 23 Abs. 2 MBO-Ä, geschlossen werden; Verbot finanzieller Anreize für einzelne Operationen, damit die Unabhängigkeit einer medizinischen Entscheidung gesichert ist). 5.2.2 Gefährdungsbereich Einkauf Der Bereich Einkauf und Logistik (= Beschaffungsmanagement) ist in besonderer Weise der Gefahr von Compliance-Verletzungen ausgesetzt, durch die gegen medizin-ethische Grundregeln verstoßen wird und die zu Patientengefährdungen, aber auch finanziellen Risiken für das Krankenhaus führen können. So z. B. der Einkauf billiger Medikalprodukte, die im klinischen Betrieb Funktionsrisiken aufweisen. Dieses Einkäuferverhalten kann motiviert sein durch persönliche Vorteilnahme bei Auftragsvergabe an einen bestimmten Lieferanten. Dieses Verhalten ist andererseits dann zu erwarten, wenn Zielvereinbarungen über Einsparpotenziale geschlossen werden, deren Erreichung mit Bonuszahlungen verbunden ist. Oder es wird aus Kostengrün-

den auf die Umsetzung von RKI-Anforderungen verzichtet, was z. B. im Hygienebereich zu Patientengefährdungen führt. Als Instrument zur transparenten Erfassung und Bewertung des Gefährdungsbereichs Einkauf hat sich der „Risiko-Atlas: Einkauf“ [23] bewährt (siehe Abbildung 3). Dieser ist eine strukturierte Bestandsaufnahme potenzieller Gefährdungen des Medizinbetriebs bzw. der Unternehmensposition durch Fehler im Einkauf. Über die Nutzung eines Risikoatlas hinausgehend ist zu empfehlen, Beschaffungsentscheidungen nach transparenten Regeln (z. B. Ausschreibungsverfahren) und eindeutigen Kriterien zu vollziehen. Insbesondere bei der Kriterienselektion ist darauf zu achten, dass berechtigte Patienteninteressen Berücksichtigung finden (z. B. Gefährdungspotenzial von Medikalprodukten aufgrund eingeschränkter Funktionalität, mangelhafter Robustheit, etc.), die Anforderungen des Nutzers erfüllt (z. B. einfache, sichere Handhabung) und Rationierungseffekte vermieden werden (siehe Abbildung 4). [24] 5.2.3 Gefährdungsbereich Hygiene Der Bereich der Hygiene gilt unter dem Aspekt der Compliance als besonders sensibel. Im Bereich Hygienemanagement und Infektiologie geht es um die Dokumentation und Bewertung nosokomialer Infektionen und Erregern mit spezifischen Resistenzen gemäß § 23 Infektionsschutzgesetz (IfSG). Mangelhafte Hygiene ist eine wesentliche Ursache für nachhaltige gesundheitliche Schädigungen von Patienten und verursacht hohe Folgekosten im Krankenhaus (Ergänzungstherapien, Kittelpflege)

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Corporate Governance im Krankenhaus-Einkauf Das Beschaffungsmanagement hat sich an den ethischen und rechtlichen Anforderungen der Patientenversorgung zu orientieren.

Beschaffung Entscheidungskriterien

PatientenNutzen

Prozesseffekte

Medizinische Qualität

 Sicherheit

 Prozedurzeit

 Komplikationen

 LOS

 Handhabung

 Infektionen

(von Eiff 2017)

 Wiederaufnahmen

 Schmerzen 10-14-10.ppt

Ethische Maxime:  Primum Nihil Nocere  Patientenautonomie  Patientenwürde  Patientenwohlergehen

Rationalisierung

Rationierung  Leistungsmerk male des Produkts entsprechen den Behandlungsanforderungen

 Beitrag zur Reduktion von Aufwand und Kosten

HHL Leipzig Graduate School of Management, Center for Health Care Management and Regulation, Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff

Abbildung 4: Entscheidungskriterien für ganzheitliche Beschaffungsentscheidungen im Krankenhaus. sowie in den Systemen der sozialen Sicherung (Arbeitsunfähigkeit, Krankenversicherungskosten). Aus verschiedenen Studien und Expertenbefragungen geht hervor, dass – bei hoher Dunkelziffer und nicht immer eindeutiger Studienlage – die Vermutung besteht, wonach jährlich in deutschen Krankenhäusern zwischen 400.000 und 800.000 Patienten von nosokomialen Infektionen betroffen sind; etwa 50 Prozent der Fälle gelten als vermeidbar. So bewegen sich die Kosten für einen MRSA-Patienten zwischen 800 und 150.000 Euro, bei einem Mittelwert von ca. 5.000 Euro. Eingriffsverursachte Infektionen (SSI = Surgical Site Infections) verlängern die Liegezeit im Durchschnitt um etwa neun Tage. Obwohl die Vermeidung von Infektionen medizinische, ökonomische und patientenbezogene Vorteile bringt, führen Kostendruck und Fehlscheinschätzungen in den Krankenhäusern dazu, dass konsequente vorbeugende Hygienemaßnahmen unterbleiben. Die Problematik ist vielschichtig: Hygienesichernde Maßnahmen verursachen ausgabenwirksame Kosten (z. B. MRSA-Screening, Dispenser, Toiletten), denen keine direkt zurechenbaren kurzfristigen Einsparungen gegenüberstehen. Ein Verzicht auf Hygiene sichernde Maßnahmen entlastet das aktuelle Budget, ohne dass negative Konsequenzen sofort feststellbar wären. Außerdem existiert ein kontraproduktives Anreizsystem: Infektionen erhöhen den Behandlungsaufwand und können zu einem höheren DRG-Entgelt führen. Hygienesichernde Maßnahmen sind so effektiv, wie sie von den Mitarbeitern konsequent umgesetzt werden. Einstellung und Verhalten lassen sich aber nicht durch Appelle in Richtung Hygienebewusstsein verändern, sondern eher über Rahmenbe-

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dingungen, die ein hygieneförderliches Verhalten „provozieren“. In der Theorie des Change Managements bzw. des „geplanten organisatorischen Wandels“ steht die Frage im Mittelpunkt, welche Gestaltungsdimensionen Einfluss auf Verlauf und Erfolg von Veränderungsprozessen haben und wie Non-Compliance in Form von Änderungswiderständen überwindbar ist. Die erste Gestaltungsdimension betrifft das Einsetzen von Führungspersonen mit Vorbildfunktion, die als Experten gelten und gute Kommunikatoren sind, die andere Personen in ihrem sozialen Umfeld für eine Idee begeistern und beeinflussen können. Die zweite Gestaltungsdimension (die Verankerung) geht davon aus, dass Handlungsempfehlungen (Botschaften) nicht aufgrund ihrer Sachlichkeit und zwingenden Logik aufgenommen und umgesetzt werden, sondern es bedarf einer „Verankerung“ der Botschaft, was durch „Emotionalisierung der Sachbotschaft“ (Problembetroffenheit; Erinnerungsfähigkeit) erreicht wird. Die dritte Gestaltungsdimension basiert auf der verhaltenswissenschaftlichen Erkenntnis, dass Menschen durch ihr Umfeld (= Setting) zu Handlungen veranlasst werden. In der klinischen Praxis gibt es grundsätzlich zwei komplementäre Möglichkeiten, auf das Hygieneverhalten Einfluss zu nehmen. Durch Einrichten eines „Zusammentreff-Faktors“, der ständig z. B. an den Gebrauch von Sterilium zur Händedesinfektion erinnert und gleichzeitig den Vorgang der Händedesinfektion durch Vorhandensein eines Spenders direkt am „Arbeitsplatz Patientenbett“ leicht zugänglich ermöglicht. Flankierend können Vereinbarungen zum Hygieneverhalten in Arbeitsverträge aufgenommen werden und es ist möglich, auf Technologien


I. Professionalisierung: Strukturen, Prozesse, Recht

zurückzugreifen, die den Vorgang der Händedesinfektion (z. B. vor Betreten des Raumes) elektronisch kontrollieren. Um ein hygienewirksames Zusammenspiel verschiedener medizinischer Leistungsanbieter unterschiedlicher Versorgungssektoren sicherzustellen, ist die Teilnahme an einem Hygiene-Netzwerk (z. B. EurSafetyNet in der Euregio-Zone) anzuraten. 5.2.4 Gefährdungsbereich Datenschutz Dem Bereich des Datenschutzes kommt im Krankhaus eine besondere Bedeutung zu. Zum einen fällt in einem Krankenhaus eine Fülle hochsensibler Patientendaten an. Zum anderen geschieht dies i. d. R. digital, so dass in besonderem Maße dafür Sorge getragen werden muss, dass Unbefugte keinen Zugriff auf die jeweiligen Datenspeicher erhalten. Um den Schutz der Patientendaten zu gewährleisten, bestehen neben den Regelungen des Datenschutzgesetzes spezielle gesetzliche Regelungen, aus denen die faktische Pflicht folgt, Patientendaten besonders vor dem unbefugten Zugriff Dritter zu schützen. So sind etwa die Vorschriften der §§ 9, 15 der (Muster-)Berufsordnung für die in Deutschland tätigen Ärztinnen und Ärzte, die die Schweigepflicht der Ärzte sowie den Patientenschutz statuieren, datenschutzrechtlich relevant. Daneben wird der Schutz des Patientengeheimnisses strafrechtlich durch § 203 Abs. 1 Nr. 1 StGB flankiert. Um die Einhaltung aller für den Datenschutz relevanten – hier nur beispielhaft genannten – Normen sicherzustellen, ist auch in diesem Bereich eine Compliance-Organisation erforderlich, die sich schlagwortartig als IT-Compliance [25] bezeichnen lässt. 5.2.5 Gefährdungsbereich Kooperationen mit der Industrie Kooperationen zwischen der Industrie und Fachkreisangehörigen, insbesondere Krankenhäusern, wie z. B. die Beschaffung von Medizinprodukten, Arzneimitteln oder die Finanzierung von Forschungsprojekten sind zum Zwecke der besseren Versorgung von Patienten notwendig und grundsätzlich auch gewollt. Sie bergen jedoch erhebliche Risiken für die Beschäftigten, sich nicht regelkonform zu verhalten. Dabei stellt sich in besonderem Maße die Gefahr korrupter Verhaltensweisen. Hierdurch wird die Akzeptanz derartiger Kooperationen in der allgemeinen Öffentlichkeit geschwächt. Problematisch und risikobehaftet sind zum einen einseitige Zuwendungen ohne Gegenleistungen („Industrie-Sponsorings“ [26]), aber auch Leistungsaustauschverhältnisse. Beispielhaft seien hier die Überlassung von Geräten zur medizinischen Erprobung, Beratungshonorare oder Kongresseinladungen sowie klinische Produktbeobachtungen genannt. Hinsichtlich der Beurteilung der Zulässigkeit derartiger Kooperationen soll hier lediglich auf die vier Grundprinzipien [27] eingegangen werden, die in diesem Zusammenhang stets genannt werden. Sie entspringen u. a. dem Straf-, Dienst- und Heilmittelwerberecht. Das Trennungsprinzip erfordert eine klare Trennung zwischen Zuwendungen

und etwaigen Umsatzgeschäften, Beschaffungs-, Verordnungsoder Therapieentscheidungen. Diese Entscheidungen dürfen nicht in unzulässiger Weise durch Zuwendungen beeinflusst werden, wobei schon der Eindruck dessen nicht erweckt werden darf. Das Transparenzprinzip/Genehmigungsprinzip erfordert die Offenlegung von Zuwendungen gegenüber der Krankenhausverwaltung, wobei Klinikärzte oder andere Mitarbeiter der Genehmigungspflicht ihrer Vorgesetzten unterliegen (§§ 331 ff. StGB). Das Dokumentationsprinzip verlangt, dass alle entgeltlichen und unentgeltlichen Leistungen an das Krankenhaus/ deren Mitarbeiter schriftlich, möglichst in Form eines standardisierten und genehmigten Vertragsmusters zu fixieren sind. Leistungen und Gegenleistungen müssen letztlich in einem angemessenen Verhältnis zueinander stehen und daher ein äquivalentes Verhältnis aufweisen. Neben diesen fundamentalen Prinzipien werden vermehrt und fortlaufend Verhaltenskodizes [28] entwickelt, welche die rechtlich wie auch ethisch einwandfreie Zusammenarbeit zwischen Industrie und Angehörigen der Fachkreise gewährleisten sollen. Dies kann hier jedoch nur erwähnt bleiben. Festzuhalten bleibt, dass im Interesse aller Beteiligten und mit dem Ziel der optimalen Versorgung des Patienten die Bemühungen insbesondere nach transparenter Zusammenarbeit stetig gesteigert werden. 5.2.6 Gefährdungsbereich: Fehlerhaftes Verhalten im klinischen Betrieb Fehler in der Patientenbehandlung sind nicht nur ein Indikator für mangelhafte medizinische Qualität oder auch ein Indiz für ablauforganisatorische Mängel, sie sind insbesondere auch Ausdruck eines fehlenden Fehlerbewusstseins der handelnden und entscheidenden Personen. Dieses Fehlerbewusstsein ist Kern der Fehlerkultur, also der Art und Weise, wie mit Fehlern umgegangen wird und in welchem Umfang Patientenrisiken billigend in Kauf genommen werden. Es geht im Wesentlichen um die Frage, inwieweit die Einstellung vorherrscht, Fehler jederzeit rechtzeitig erkennen und verhindern zu können, dies auch für den Fall des Eintretens ungeplanter fehlerfördender Ereignisse (z. B. Notfälle, Zwischenfälle, Geräteausfall, Personalengpässe). Fehler sind insofern das Ergebnis einer ereignisanfälligen Organisation und das Resultat einer nachlässigen oder nicht an klaren Sicherheitsstandards orientierten Arbeitsweise. Beide auf das Entstehen von Fehlern wirkenden Einflussbereiche (Organisation und individuelle Einstellung zu Fehlern) sind damit ein Indiz dafür, welche Rolle ethische Maximen spielen und wie fest diese im Denken und Handeln der Mitarbeiter verankert sind. Darüber hinaus zeigt sich, in welcher Konkurrenzbeziehung ethische Handlungsmaximen und wirtschaftliche Zwänge zueinanderstehen. Schließlich geht das Fehlerbewusstsein auch einher mit der Bereitschaft, Nachlässigkeiten bei Kleinigkeiten zuzulassen (quasi als normal anzusehen) und der mangelhaften Bereitschaft, die eigene Arbeitsweise an Sicherheitsstandards

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zu orientieren und notwendige, die Sicherheit steigernde Reorganisationen aktiv mitzutragen. Die Fehlerkultur ist damit Ausdruck des ethischen Bewusstseins einer Organisation und ihrer Mitarbeiter im klinischen Alltag. Das Fehlerphänomen ist grundsätzliches Problem der Unternehmenskultur und damit der Einstellungen und Werthaltungen vom Management und Mitarbeitern. >>Das Management hat Rahmenbedingungen zu schaffen, die Fehler vermeidend wirken (z. B. an dem Behandlungsaufkommen orientierte Ausstattung mit Personal und Sachmitteln, Überprüfung von Arbeitsabläufen auf Patienten gefährdende Schwachstellen). >>Mitarbeiter sind angehalten, Fehlerpotenziale zu melden (z. B. Mitarbeiten am CIRS) und Fehler zu identifizieren und unverzüglich transparent zu machen (z. B. Morbiditäts- und Mortalitätsgespräch). Von einem medizinischen Fehler wird gesprochen, wenn ein beabsichtigtes Ergebnis (Wiederherstellung der Funktion der oberen Magenpforte durch Fundoplicatio) durch eine geplante Handlung (= Ausführungsfehler) oder die Verwendung eines falschen Plans zur Zielerreichung (= Planungsfehler) nicht erreicht wurde. Dieser Definition liegt die Unterscheidung zwischen operationstechnischen Handhabungsfehlern in der Ausführung (= falsch gesetzter Clip bei der laparoskopischen Cholezystektomie trotz adäquater Ausbildung und Fähigkeiten des Chirurgen) und kognitiven Fehlern (= Entscheidung für eine falsche Therapie oder Nichterkennen einer gefährlichen Situation) zugrunde. Darüber hinaus sind zufallsbedingte Zwischenfälle zu berücksichtigen, die unabhängig vom Verhalten des Arztes auftreten (= schwere Arzneimittelnebenwirkung, wobei die Verschreibung des Medikamentes indiziert und in der gegebenen Situation korrekt war). Fehleranalyse ist eine unabdingbare Voraussetzung für wirksame Fehlerpräventionsmaßnahmen. Das wichtigste Konzept, um eine vorbehaltlose, vorwurfsfreie und objektive Evaluation von Fehlern und Beinahe-Fehlern durchzuführen, ist das Critical Incident Reporting System. Durch Anonymität wird die Meldebereitschaft gesteigert. Kernstück ist ein interdisziplinäres, berufsgruppenübergreifendes Auswertungsteam, das die Fälle anhand der Kriterien Mortalität, Eintrittsbedingungen (organisatorisch, personell, patientenbezogen), Häufigkeit u. a. bewertet. Ziel ist das Erkennen von typischen, meist systembezogenen Faktoren, die durch organisatorische und technische Maßnahmen abgestellt werden können. Ideal ist es, aus den CIRS-Daten einen Dictionary aufzubauen, der als Wissensbasis individuelles sowie organisatorisches Lernen ermöglicht.

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Die individuelle Einstellung zum Fehler wird wesentlich geprägt durch die organisationsstrukturellen (fehlerrelevante Arbeitsabläufe; eingesetzte Materialqualität; Sicherheit und Handhabung von Medizintechnik) und organisationskulturellen (Führungsstil; Fehlerkultur; Kommunikationsverhalten) Rahmenbedingungen. Nachlässigkeiten im Arbeitsverhalten bewirken Fehlermöglichkeiten, ob es aufgrund der Fehlermöglichkeiten zu einem faktischen Fehler und in der Folge zu einem adversen Ereignis kommt, wird durch Technik, Material und Organisation wesentlich beeinflusst. Letztlich ist es eine Frage des ethischen Bewusstseins mit dem die medizin-ethischen Handlungsnormen primum nihil nocere, Patientenwürde, Patientenautonomie und Wohlergehen des Patienten im klinischen Alltag umgesetzt werden. Und dieses ethische Bewusstsein zeigt sich in der Bereitschaft zur Fehlertransparenz und zur Unterstützung von Reorganisationsmaßnahmen zur Verbesserung der Arbeitsabläufe. 6. Fazit Aufgrund der besonderen Gefährdungspotenziale im Gesundheitswesen ist Korruptionsprävention eine elementare Führungsaufgabe. Wertschöpfungs- und Kooperationsbeziehungen zwischen Krankenhäusern und Industrie sind notwendig, um Innovationen zu entwickeln sowie Change Managementprozesse bei der Umstellung auf neue Technologien reibungslos zu gestalten. Je tiefgreifender eine Reorganisation als Folge der Beschaffung einer innovativen Technologie und je intensiver die Integration eines Lieferanten in die internen operativen Prozesse, desto klarer muss darauf geachtet werden, dass alle Beschaffungsentscheidungen nach transparenten Kriterien erfolgen. Compliance-Regeln sollen sicherstellen, dass jedwede Aktionen mit Zuwendungscharakter an dritte Personen unterbleiben, die möglicherweise Einfluss auf Beschaffungsentscheidungen nehmen. Der Adressatenkreis von Compliance-Regeln ist weit gefasst, da das Buying Center Krankenhaus aus einer Mehrzahl von Personen unterschiedlicher Funktion und verschiedenartiger Rollen (u. a. Initiator, Ratgeber, Begutachter, Entscheider, Anwender) besteht. In der Praxis ist festzustellen, dass diese Compliance-Regeln auch Aktivitätsbereiche betreffen, die bislang als Marketingmaßnahme i. S. des Customer Relationship verstanden wurden. Dies betrifft z. B. Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen, die vom Hersteller finanziert werden, Honorarzahlungen und Spesenübernahmen für Vorträge auf Kongressen oder die kostenlose Überlassung von Eintrittskarten. Insbesondere bei wissenschaftlichen Studien (z. B. bezüglich der Kostenwirksamkeit und klinischen Effektivität eines Medizinproduktes), die von Industriefirmen finanziell unterstützt werden, ist darauf zu achten, dass das Studiendesign nach anerkannten Standards bzgl. Zielen / Beurteilungskriterien erfolgt und „Ergebnisoffenheit“ sichergestellt ist. Das Korruptionsphänomen ist aber


I. Professionalisierung: Strukturen, Prozesse, Recht

nicht auf einzelne exponierte Bereiche wie Einkauf und Hygienemanagement beschränkt, wenn man unter Korruption jedes ethisch verwerfliche Fehlverhalten subsummiert, das gegen die medizin-ethischen Grundregeln (primum nihil nocere; Gerechtigkeit; Fürsorge/Wohlbefinden; Autonomie) verstößt. Insofern ist Ganzheitlichkeit in Ursachenforschung und -bekämpfung anzuwenden. Verstößen und ihren Dimensionen sollte mit den verschiedenartigen Instrumenten auf allen Ebenen begegnet werden, um Compliance-Risiken beherrschbar zu machen, schließlich die systematische Sicherstellung regelhaften Verhaltens im Medizinbetrieb zu gewährleisten und das Ziel eines erfolgreichen Clinical Corporate Compliance Management umzusetzen. Literatur: [1] Sandel, Was man für Geld nicht kaufen kann, 2012 (Berlin). [2] Cressey, Other People’s Money: A Study in the Social Psychology Embezzlement, 1953 (Michigan). [3] Koch, in Hüffer AktG, 11. Aufl. 2014, § 76 Rdnr. 17; Spindler, in MüKo-AktG, 4. Aufl. 2014, § 91 Rdnr. 66; anderes gilt für Spezialbereiche, die eine Verpflichtung zur Einrichtung eines Compliance-Systems vorsehen (etwa § 25a KWG). [4] Vgl. Theusinger/Jung, in: Römermann, Münchener Anwaltshandbuch GmbH-Recht, 3. Auflage 2014, § 24 Rdnr. 71. [5] Koch, in Hüffer AktG, 11. Aufl. 2014, § 93 Rdnr. 6. [6] Drescher, Die Haftung des GmbH-Geschäftsführers, 7. Auflage 2013, Rdnr. 145. [7] Die konkrete Rechtsgrundlage für die Pflicht zur Einrichtung einer Compliance-Organisation ist umstritten (vgl. u.a. §§ 76 Abs. 1, 91 Abs. 2 und § 93 AktG); vgl. zu den Ansichten Spindler, in MüKo-AktG, 4. Aufl. 2014, § 91 Rdnr. 52. [8] LG München I NZG 2014, 345 (für den Vorstand der AG). [9] LG München I NZG 2014, 345, 346. [10] LG München I NZG 2014, 345, 346; Fleischer, NZG 2014, 321, 323. [11] Bürkle, CCZ 2015, 52, 54. [12] Bürkle, CCZ 2015, 52, 54. [13] Fleischer, NZG 2014, 321. [14] LG München I NZG 2014, 345. [15] Vgl. Fleischer, NZG 2014, 321, 326. [16] Fleischer, NZG 2014, 321, 323. [17] Habersack, AG 2014, 1, 4. [18] Habersack, AG 2014, 1, 4. [19] Vgl. Habersack, AG 2014, 1, 4. [20] OLG Jena NZG 2010, 226, 227 f. [21] Medizinischer Dienst der Krankenkassen. [22] von Eiff, W., ,Cost Center Management. Controlling von Leistungs-, Informations- und Entscheidungsprozessen nach dem Cost Center-Prinzip, in: Schulte, Effektives Kostenmanagement. Methoden und Implementierung, 1992, S. 31-59. [23] Siehe von Eiff, W., Geschäftsethik und Corporate Compliance, 2014 (Heidelberg), S. 209. [24] Siehe z.B.: von Eiff, W., Beschaffungsmanagement und ethisches Handeln: Patientenorientierung und Nachhaltigkeit im Krankenhaus-Einkauf, 2014 (Heidelberg), S. 229-241. [25] Vgl. Reiners, Krankenhaus-IT Journal 03/2011, 12. [26] Vgl. Richtlinie zur Vermeidung von Korruption der Universitätsklinik Jena. [27] Vgl. dazu Klümper/Vollebregt, PharmR, 2009, 313, 316 f.; ausführlich: Dieners, Handbuch Compliance im Gesundheitswesen, 3. Auflage 2010, Kapitel 5. [28] Zuletzt: FSA-Kodex zur Transparenz bei der Zusammenarbeit mit den Angehörigen der Fachkreise und medizinischen Einrichtungen, abrufbar über die Homepage des FSA – www.fs-arzneimittelindustrie.de; hierzu auch: Dieners, CCZ 2014, 204.

Centrum für KrankenhausManagement (Uni Münster) Brandhoveweg 104 48167 Münster Tel.: +49 174 / 398 713 2 Fax: +49 2506 / 3944 Internet: www.krankenhausmanagement.de Ludwig Fresenius Center for Health Care Management and Regulation HHL Leipzig Graduate School of Management

Jahnallee 59 04109 Leipzig Internet: www.hhl.de E-Mail: wilfried.von.eiff@hhl.de CMS Hasche Sigle Breite Straße 3 40213 Düsseldorf Tel.: +49 211 / 4934 412 Fax: +49 211 / 4934 123 E-Mail: christoph. voneiff@cms-hs.com

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Michael Götz

Associate, Taylor Wessing Rechtsanwälte

Andreas Haak

Partner, Head of Competition, EU and Trade; örtlicher Geschäftsführer Düsseldorf, Taylor Wessing Rechtsanwälte

Y Anwendbarkeit des „neuen“ Vergaberechts auf Krankenhäuser Das vieldiskutierte Spannungsverhältnis zwischen Sozial- und Vergaberecht besteht auch bei der Anwendbarkeit von Vergaberecht auf die Beschaffungen von Krankenhäusern. Aufgrund der unterschiedlichsten Konstellationen bei Krankenhäusern kann es hierfür keine allgemeingültigen Aussagen geben. Vielmehr ist – wie so häufig – eine Prüfung am Einzelfall notwendig. Dies gilt auch nach der grundlegenden Modernisierung des Vergaberechts im April 2016. Das Vergaberecht spielt für viele Krankenhäuser eine wesentliche Rolle. So handeln kommunale / öffentliche, aber auch gemeinnützige Krankenhäuser, wenn sie Waren und Dienstleistungen für ihren Unterhalt mittels entgeltlicher Verträge beschaffen oder Bauaufträge erteilen, in der Regel als öffentlicher Auftraggeber im Sinne von § 99 des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschränkungen („GWB“). Diese Verpflichtung basiert auf dem europarechtlichen Imperativ der Vergaberichtlinien (Richtlinien 2014/23/EU, 2014/24/EU). In der vergaberechtlichen Rechtsprechung wurden insbesondere kommunale Krankenhäuser bereits früh als öffentliche Auftraggeber eingeordnet (vgl. u. a. OLG Naumburg, Beschluss vom 17. Februar 2004, 1 Verg 15/03). Dies wurde auch darauf gestützt, dass das Gesundheitswesen und insbesondere die Bereitstellung von jedermann zugänglichen Krankenhäusern eine Aufgabe der Daseinsvorsorge und mithin eine im Allgemeininteresse liegende Aufgabe ist. Hieraus leitet sich dann die Eigenschaft als öffentlicher Auftraggeber im Sinne des Vergaberechts ab. Es besteht die Verpflichtung, bei Beschaffungsvorgängen die gesetzlichen Vorgaben aus Europarecht, Bundesrecht sowie Landesrecht umzusetzen. Selbst private Krankenhäuser oder Krankenhäuser in kirchlicher Trägerschaft können Adressat des Vergaberechts sein: diese Krankenhäuser handeln als öffentliche Auftraggeber im Sinne des Vergaberechts, wenn sie entweder als „funktionale Auftraggeber“ i. S. d. § 99 Nr. 2 GWB tätig werden oder gemäß § 99 Nr. 4 GWB beispielsweise für Baumaßnahmen mit mehr als 50 Pro-

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zent subventioniert werden. Gerade im komplexen System der Krankenhausfinanzierung sind Subventionen der Projektkosten durch staatliche Zuschüsse, Steuernachlässe, zinslose Darlehen oder Staatsgarantien üblich. Die kapitalintensive Neuerrichtung oder eine grundlegende Sanierung eines Krankenhaus(teils) sind regelmäßig erfasst (vgl. so schon OLG Jena, Beschluss vom 13. Mai 2002, 6 Verg 3/02) In diesen Fällen können selbst private Krankenhäuser öffentliche Auftraggeber im Sinne des Vergaberechts sein. Bei Subventionen wird regelmäßig eine besondere Dringlichkeit der Einhaltung der Vorgaben des Vergaberechts bestehen, da ansonsten die Subventionen (vollumfänglich) zurückgefordert werden können. Aufgrund der teilweise hohen Projektkosten ist die Nichteinhaltung der vergaberechtlichen Vorgaben damit stets mit hohen finanziellen Risiken für die Träger verknüpft. Sind die Krankenhäuser öffentliche Auftraggeber im Sinne des GWB, ist zu prüfen, ob ein öffentlicher Auftrag nach den Vorgaben des Vergaberechts vorliegt. Der Begriff des öffentlichen Auftrags wird weit ausgelegt und beinhaltet sämtliche entgeltliche Verträge über die Beschaffung von Leistungen, die Lieferung von Waren, die Ausführung von Bauleistungen oder die Erbringung von Dienstleistungen, vgl. § 103 Abs. 1 GWB. Fast alle Beschaffungen von Krankenhäusern fallen unter den Begriff des öffentlichen Auftrags. Dies gilt nicht nur für bauliche Maßnahmen, sondern auch für die Beschaffung von Ausstattung (sei es Sterilisatoren oder OP-Besteck) sowie die Beschaffung von Dienstleistungen (beispielsweise die Beschaffung von IT-Managementleistungen, die Auslagerung von Kantinendienstleistungen oder Reinigungsdienstleistungen). Unter bestimmten Voraussetzungen kann auch die Privatisierung von kommunalen Krankenhäusern ein vergaberechtlich relevanter Vorgang sein, wenn neben dem Entgelt noch weitere Leistungen erbracht werden sollen.


I. Professionalisierung: Strukturen, Prozesse, Recht

Mit der Modernisierung des Vergaberechts 2016 hat der Gesetzgeber besondere Vorschriften zur Vergabe von sozialen Dienstleistungen implementiert. Diese Vorschriften entbinden Krankenhäuser, die als öffentliche Auftraggeber fungieren, allerdings nicht davon, das Vergaberecht zu beachten. Vielmehr hat der Gesetzgeber nur ein erleichtertes Regelungsregime eingeführt, welches verfahrensrechtliche Lockerungen verspricht: Durch größere Freiheiten und höhere Schwellenwerte sollen die Besonderheiten der Beschaffung von sozialen Dienstleistungen besonders berücksichtigt werden.

Health Care belegt. Taylor Wessing berät zahlreiche Krankenhäuser, darunter die führenden öffentlichen Universitätskliniken und kommunale Krankenhausverbünde sowie auch private (teilweise internationale tätige) Krankenhausgesellschaften.

Schließlich ist zu prüfen, ob der Beschaffungsgegenstand die europarechtlichen Schwellenwerte übersteigt. Bei Bauleistungen betragen dieser Schwellenwert zurzeit 5.225.000 Euro, bei Liefer- und Dienstleistungsaufträge 209.000 Euro und bei der Vergabe von besonderen sozialen Dienstleistungen 750.000 Euro. Sofern die Schwellenwerte überschritten werden, muss eine europaweite Ausschreibung durchgeführt werden. Zudem sind besondere formale Vorgaben einzuhalten. Werden die Schwellenwerte unterschritten, kann eine Vergabe nach nationalen (insbesondere landesrechtlichen) Vorgaben erfolgen. Taylor Wessing gehört zu den führenden internationalen Kanzleien im Bereich Life Sciences & Health Care und steht Ihnen jederzeit für rechtliche Fragen zur Verfügung. Seit der ersten Stunde des Vergaberechts sind wir am Puls der Zeit und begleiten die gesetzlichen Entwicklungen in diesem so schnelllebigen wie komplexen europarechtsdominierten Rechtsgebiet. Auf diese Weise ist es unserem breit aufgestellten, multidisziplinären Team aus Beratern gelungen, eine ausgeprägte Expertise in diesem Rechtsgebiet zu begründen und diese ständig weiter auszubauen. Durch die Bildung multidisziplinärer standortübergreifender Teams gewährleisten wir eine jederzeit zielorientierte und erfolgreiche vergaberechtliche Beratung. Die Fachkenntnis unserer Berater ist durch zahlreiche Publikationen und Vorträge auf hochkarätigen Veranstaltungen im Bereich

Taylor Wessing Rechtsanwälte Benrather Str. 15 40213 Düsseldorf Tel.: +49 211 / 8387-0 Fax: +49 211 / 8387-100 E-Mail: A.Haak@taylorwessing.com Internet: www.taylorwessing.com

Taylor Wessing Rechtsanwälte Hanseatic Trade Center Am Sandtorkai 41 20457 Hamburg Tel.: +49 40 / 36803-0 Fax: +49 40 / 36803-280 E-Mail: M.Goetz@taylorwessing.com

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Univ.-Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff

Direktor am Ludwig Fresenius Center for Health Care Management and Regulation, HHL Leipzig Graduate School of Management und Leiter des Centrums für Krankenhaus-Management, Universität Münster

Y Innovative Finanzierungsformen und Finanzierungsinstrumente Finanzklemme und Kostendruck einerseits, erhöhte Anforderungen an medizinische Qualität, Patientensicherheit und Patientenkomfort andererseits zeigen die Grenzen klassischer Finanzinstrumente deutlich auf. Zu Überwindung dieser strategischen Investitionsfalle sind innovative Finanzierungsformen gefragt, mit deren Hilfe wettbewerbsrelevante Investitionen gestemmt werden können. 1. Finanzierungsformen Im Zuge des verstärkten Wettbewerbs und der Ressourcenverknappung rückt die Finanzierung von strategisch relevanten Investitionen in medizintechnische Infrastruktur, Gebäude und Prozessorganisation immer stärker in den Mittelpunkt. Die Finanzierung verfolgt zwei wesentliche Zwecke. Zum einen die Liquiditätssicherung, d. h. Sicherung der dauerhaften Zahlungsfähigkeit. Zum anderen die wirtschaftliche und bedarfsgerechte Kapitalbeschaffung, d. h. die Beschaffung liquider Zahlungsmittel, die entweder verbraucht (z. B. Personal und medizinisches Verbrauchsmaterial) oder investiert (z. B. Anschaffung neuer medizinischer Geräte) werden. Daher beschäftigt sich der Finanzbereich einer Klinik neben der Finanzierung auch mit Fragen der Investitionsplanung. Die Herausforderung des Finanzmanagements besteht darin, innovative Finanzierungsformen zu finden, die es ermöglichen, Investitionen durchzuführen, die über die klassischen Finanzierungsinstrumente wie Bank- und Lieferantenkredit, Leasing und Pay-per-Use hinausgehen. Solche Finanzierungsformen stellen eine Kombination aus Kapitalmarkt und Realwirtschaft dar, beziehen organisatorische Vernetzungen zwischen Geldgeber und Geldnehmer in das Geschäftsmodell mit ein und definieren das traditionelle Rollenverständnis der Kreditpartner neu. In Abbildung 1 sind die Finanzierungsformen im Krankenhaus im Überblick dargestellt.

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2. Finanzierungsinstrumente 2.1 Sale-and-Lease-back (Salb) Das Salb ist eine Sonderform des Leasing und wird als Instrument der Innenfinanzierung bezeichnet. Der Leasingnehmer (Krankenhaus) verkauft einen Vermögensgegenstand (z. B. eine Immobilie, die komplette Laborausstattung, den Bestand an bildgebender Technik) aus seinem Eigentum und schließt anschließend einen Nutzungsvertrag mit dem Käufer, der damit zum Leasinggeber wird. Damit ist die Aufrechterhaltung der Betriebsprozesse gewährleistet. Das Salb dient hauptsächlich der Liquiditätsgewinnung. Zuvor im Anlagevermögen gebundene Mittel sowie insbesondere stille Reserven werden in liquide Mittel umgewandelt und stehen für Investitionszwecke (Übernahme anderer Krankenhäuser, Anschaffung innovativer Technologien) zur Verfügung. Zu beachten sind die (langfristigen) Folgen: Die Kapitalquote erhöht sich und die Cash-Flow-Situation verschlechtert sich, weil Abschreibungen zu Pachten werden (= Mittelabfluss). Effekte auf die Kapitalmarktposition eines Krankenhauses können unterschiedlich ausfallen: eine Rückentwicklung durch Cash-Flow-Verschlechterung ist ebenso möglich wie eine Attraktivitätssteigerung der Kapitalmarktposition durch den Expansionsfinanzierungseffekt. 2.2 Zweckgesellschaft Technische Innovationen bilden die Grundlage für präzisere, schonendere und die Verweildauer verkürzende diagnostische Interventionen sowie chirurgische Eingriffsarten. Die Investitionen in derartige Technologien sind i. d. R. mit hohem Kapitalbedarf verbunden und belasten die Liquidität. Das Finanzierungsinstrument der Zweckgesellschaft ermöglicht auf Liquidität schonende Weise die Beschaffung innovativer Technologien und deren Finanzierung aus den Erlösrückflüssen


II. Finanzierung: Investitionen, Innovationen, Werte

Finanzierungsformen Mittelherkunft, Finanzierungsanlass und Finanzierungsziel bestimmen die Finanzierungsform Finanzierungsformen FinanzierungsQuelle AußenFinanzierung − Eigenfinanzierung

> Privateinlagen > Private Equity > Gen.-Anteile > Aktien > Schuldscheindarlehen > Genuss.

− Mischfinanzierung > Mezzanine-Kapital > Genussscheine > Anleihen

− Fremdfinanzierung

> Kredite (Lieferant; Kontokorrent) > Factoring > Forfaitierung > Schuldverschr. > Optionen > Teststellung > Forward Darlehen

− Fördermittel

> Öffentliche > Erlösausgleich > Verlustausgleich

− Drittmittel − Fundraising/Spenden/ Sponsoring

FinanzierungsAnlass/ F-Ziele

InnenFinanzierung − aus Umsatzprozess • Selbstfinanzierung/ Gewinnthesaurierung • Abschreibungen • Rückstellungen − zweckgebunden − Pensionen

− aus Vermögensumschichtung • Desinvestitionen • Sale and Lease Back

TransaktionsFinanzierung − Private Equity − Beteiligung − Investitionsverpflichtung − Asset Deal − Share Deal − M+A-Synergieeffekte

Portfolio-Finanzierung

GeschäftsmodellFinanzierung − Public Private Partnership − Zweckgesellschaft − Zusatzeinnahmen

RationalisierungsFinanzierung − Reengineering/ Geschäftsprozessoptimierung − Lean Management

• Drittgeschäft

− Rationalisierung

• 2. Gesundheits-markt

− Outsourcing

• Innovative DL

− Fine Trading − Pay for Performance − Pay per Use − Franchising

− Working Capital Management − Cash Pooling − Order-to-Cash Management

− Betreibermodell − Konsignation ©von Eiff 2017

Abbildung 1: Zusammenstellung der Finanzierungsformen nach Finanzierungsquelle und Transaktionsziel sowie die daraus ableitbaren Finanzierungsinstrumente. (Quelle: von Eiff) des Kerngeschäfts. Grundidee ist, die innovative Technologie in eine Zweckgesellschaft auszulagern und mit dieser die Nutzung der Technologie per Leasingvertrag zu vereinbaren. 2.3 Reverse Factoring Insbesondere junge, innovative Unternehmen mit schwacher Eigenkapitaldecke stehen vor dem Problem der Vorfinanzierung von Aufträgen. Ein Wäschedienstleister muss bei Auftragserteilung durch ein Krankenhaus die Textilien seinerseits zur Fertigung in Auftrag geben und vorfinanzieren. Die Rendite des Dienstleistungsauftrags hängt direkt davon ab, welche aktuellen Kreditkonditionen der Dienstleister von seiner Hausbank erhält. Wenn das Krankenhaus von der eigenen Bank günstigere Konditionen erhält, können durch das Finanzierungsinstrument des Reverse Factoring (siehe Abbildung 3) folgende Effekte erzielt werden: > Der Dienstleister bietet preisgünstiger als die Konkurrenz an, wodurch die Kosten für das Krankenhaus für den Dienstleistungsvertrag vergleichsweise niedriger sind.

> Der Dienstleister benötigt keine teure Vorfinanzierung, durch die er möglicherweise sogar gezwungen wäre, aus dem Wettbewerb auszusteigen. > Durch gemeinsamen Auftritt von Krankenhaus und Dienstleister als Kreditnehmer-Gemeinschaft verbessert sich die Konsortial-Bonität und ermöglicht günstige Konditionen. 2.4 Fine Trading Um im industriellen Bereich den Wareneinkauf zu finanzieren, haben sich insbesondere KMU klassischerweise des Lieferantenkredits bedient. Auf Lieferantenseite führt diese Finanzierungsform tendenziell zu Liquiditätsengpässen, das einkaufende Unternehmen verschlechtert seine Verhandlungsposition im Hinblick auf Preise, Nachlässe, Naturalrabatte oder ergänzende Dienstleistungen. Im Krankenhausbereich betrifft das die > Beschaffung von Medizinprodukten für Interventionen/Eingriffe, die innerhalb einer Zeitspanne von drei bis vier Monaten fest eingeplant sind (= Vorfinanzierung erhaltener Aufträge) oder die

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Zweckgesellschaft Investitionen in medizin-technische Innovationen mit hohem Kapitalbedarf können über Zweckgesellschaften liquiditätsschonend vorgenommen werden. Kaufvertrag

Krankenhaus (Radiologie) AbtretungsKaufverträge

Lieferung

LeasingVereinbarung

Zweckgesellschaft

Mittelständischer Lieferant/Dienstleister

Abtretung von Sicherheiten Kreditzusage

Bank

Vorteile:  Bank übernimmt Syndizierung i. A. der Zweckgesellschaft  Besicherung ist bis 2/3 über die Geräte selbst dargestellt  Sicherstellung einer ausreichenden Liquidität beim Krankenhaus und dem kooperierenden Radiologen, insbesondere in der Zeit zwischen Vertragsabschluss, Auslieferung und Inbetriebnahme (Anzahlungen) Beispiel:  Gesamtsystem Bildgebung: RIS, PACS, PET-CT, MRT, CT usw.)

Abbildung 2: Die Zweckgesellschaft wandelt einen Kauf in ein Nutzungsmodell. (Quelle: von Eiff) > Durchführung eines zeitlich auf höchstens vier Monate befristeten Projekts, das vorfinanziert werden muss. Ein solches Projekt kann z. B. darin bestehen, dass das Krankenhaus in Zusammenarbeit mit einer Krankenkasse eine Vorsorgeuntersuchung durchführt, die normalerweise von den Kassen nicht bezahlt wird und im Einzelfall teurer ist (z. B.: Hämochromatose-Test bei 18-22-Jährigen). Zweck des Fine Trading ist es, den Fine Trading-Nehmer (Krankenhaus) in die Lage zu versetzen, gegenüber einem Lieferanten ein verlängertes Zahlungsziel zu erhalten, ohne Konditionsnachteile zu befürchten. Im Gegenteil können aufgrund der sofortigen Bezahlung durch den Fine Trading-Geber Sonderrabatte verhandelt werden. Dem Fine Trading liegt folgendes Geschäftsmodell zugrunde: Das Krankenhaus (Fine Trading-Nehmer) vereinbart mit dem Fine Trading-Geber bankenunabhängig ein Finanzierungslimit, das über eine Hermeskreditversicherung abgesichert wird. Das Krankenhaus führt Bestellungen über den Fine Trading-Geber im Rahmen des Limits durch. Die Lieferanten-Rechnung wird innerhalb von zehn Tagen beglichen, das Krankenhaus erhält ein Zahlungsziel von vier Monaten. Die Kosten für einen Fine Trading-Nehmer belaufen sich in Abhängigkeit von der Qualität des Projekt-Geschäftsmodells bzw. von dessen Bonität auf etwa 1 bis 3 Prozent des eingerichteten Limits.

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2.5 Mezzanine Kapital Mezzanine Kapital gilt als hybride Finanzierungsform und ist ein Instrument der Außenfinanzierung, das je nach Art und Ausgestaltung Fremdkapital- oder Eigenkapitaleigenschaften aufweist. Mezzanin Finanzierung hat im Insolvenzfall Nachrangigkeit gegenüber den klassischen Fremdkapitalgläubigern, jedoch Vorrang gegenüber echten Eigenkapitalgläubigern. Entsprechend hoch ist die Renditeerwartung. Die Liquiditätsbelastung ist flexibel gestaltbar z. B. als variable Vergütung mit Kopplung an den Gewinn oder als fixe Rückvergütung. Die Zinsraten sind für den Kapitalnehmer als handels- und steuerrechtlicher Betriebsaufwand abzugsfähig. Der Kapitalgeber kann eine Miteigentümerstellung einnehmen und/oder eine rein schuldrechtliche Gläubigerstelle innehaben. > Equity Mezzanine sind Genussscheine, die an Wertpapierbörsen handelbare Mischformen aus Anleihen Fremdfinanzierung) und Aktien (Eigenkapital) darstellen. Der Genussschein-Inhaber hat Vermögensrechte, aber keine weiteren Stimmrechte und nimmt keine Gesellschafterstellung ein. Als bekanntestes mezzanines Finanzierungsinstrument gilt die stille Beteiligung. Im Gegensatz zum Nachrangdarlehen hat der stille Gesellschafter eine stärkere gesellschaftsrechtliche Stellung und partizipiert an allen Unternehmenserträgen.


II. Finanzierung: Investitionen, Innovationen, Werte

Reverse Factoring Ein eigenkapitalschwacher (aber innovativer, leistungsfähiger, preiswerter) Lieferant erhält einen Bankkredit auf Basis der attraktiveren Konditionen des (Marken-) Krankenhauses (Rating; Basel II). Leistungserbringung Auftrag

Mittelständischer Lieferant/Dienstleister

Zahlung der vollen Forderungssumme bei Zahlungsziel an Bank

Krankenhaus Auszahlung Auftragswert abzgl. Zins Forderung an das Krankenhaus

Bank

Vorteile:  Guter Ruf des Krankenhauses ermöglicht attraktive Finanzkonditionen  Vermiedene (unattraktive; Basel II) Kreditkosten geben Spielraum für Preisnachlässe an das Krankenhaus  Mittelständische Unternehmen bleiben im Wettbewerb (Konkurrenz)  Erleichterung des Brancheneinstiegs Beispiel:  Auftragsvergabe an Wäschedienstleister, der bei Auftragsübernahme in Miettextilien investieren muss.

Abbildung 3: Reverse Factoring bedeutet Finanzierung durch Goodwill-Patronat des Kunden. (Quelle: von Eiff) > Dept Equity besteht im Wesentlichen aus Nachrangdarlehen. Die Gesamtverzinsung liegt bei 5 bis 10 Jahren Laufzeit zwischen der vom marktüblichen Eigenkapital und dem langfristigen Fremdkapital. Durch mezzanines Kapital Eigenkapital des Krankenhauses gestärkt, die Kreditwürdigkeit verbessert und das Rating angehoben. Kapitalgebern wird kein Stimm- und Einflussnahmerecht eingeräumt, so dass keine Verwässerung der Eigentumsverhältnisse stattfindet. Eine zusätzliche Möglichkeit, die Finanzierungskosten für das Krankenhaus während der Kapitalzuführung zu senken, besteht in der Vereinbarung eines „Equity Kickers“. Dabei erhält der Kapitalgeber für geringe laufende Zinszahlungen (z. B. in Verlustperioden) zusätzliche Renditechancen (in Perioden mit hohen Gewinnen). Als nachteilig erweist sich die Kompliziertheit der Verträge (Transaktionskosten), die hohe Mindestkapitalsumme (2-5 Mio. Euro) sowie die Finanzierungskosten. Oftmals sind auch die Interessenlagen zwischen Kapitalgeber und Krankenhaus divergierend. Anwendungsgebiete für Mezzanine Finanzierung im Krankenhaus sind Wachstumsfinanzierungen, Gesellschafterwechsel, Projektfinanzierungen, Sanierungsfinanzierungen, Buy Outs oder Brückenfinanzierungen bis zum Börsengang. In Frage kommen mezzanine Finanzierungsinstrumente nur für Krankenhäuser mit stabilen Zahlungsüberschüssen.

2.6 Cash Pooling Cash Management umfasst alle unternehmerischen Entscheidungen, die sich auf eine zielgerichtete Planung, Steuerung und Überwachung der internen Liquidität beziehen. Ziel des Cash Managements ist die auf Liquiditäts- und Rentabilitätssicherung ausgelegte Gestaltung des Zahlungsverkehrs in einem Konzern. Es ist Teil der kurzfristigen Finanzplanung. Cash Pooling ist ein Instrument des Cash Managements und wird verstanden als regelmäßige Zusammenfassung von Kontenschulden unterschiedlicher Zahlungsverkehrskonten eines Unternehmens/Konzerns. Ziel des Cash Pooling ist es, einen konzerninternen Liquiditätsausgleich zu ermöglichen und durch Einsparung der bei Einzelabrechnung mit Kreditinstituten entstehenden Zinsmargen zur Verbesserung des Zinsergebnisses beizutragen. Beim effektiven Cash Pooling werden die Salden der Unterkonten mit dem Hauptkonto verrechnet und es kommt zu einer tatsächlichen Umbuchung von Geldern. Beim fiktiven Pooling werden die Bestände der Unterkonten nur theoretisch konsolidiert. Überschüssige Liquidität wird von Unterkonten auf das Hauptkonto übertragen (Sweeping), Sollsalden auf Unterkonten werden durch Zahlungen vom Hauptkonto ausgeglichen (Topping). Die Konsolidierung der Unterkonten mit dem Hauptkonto erfolgt entweder vollständig bis zu einem Saldo von Null (Zero Balancing) oder nur bis zu einem vereinbarten Betrag (z. B. einer Kreditlinie, Target oder Conditional Balancing). Ein positi-

71


Fine Trading Fine Trading ermöglicht die Finanzierung eines zeitlich abgegrenzten Geschäftsvorhabens, dessen Kosten-, Ertrags- und Risikoerwartungen gut vorhersehbar und transparent sind. Kunde Krankenhaus Sofortige Lieferung der Produkte an Kunden Lieferant

Sofortige Bezahlung des Lieferanten

Beispiel: Hämochromatose Zahlungsziel des Kunden bis 4 Monate

Fine Trader

Wesen:  Übernahme des Produkteinkaufs durch eine Fine Trading Gesellschaft  Finanzierung des Working Capital Vorteile:  Aufbringung der Finanzierungskosten direkt aus dem Erfolg des Geschäftsvorhabens Beispiel:  Finanzierung einer Screening-Aktion Abbildung 4: Fine Trading ist eine Vorfinanzierung auf Basis eines überzeugenden Geschäftsmodells (Business Plan). (Quelle: von Eiff) ver Saldo des Hauptkontos kann am Geldmarkt angelegt, ein negativer Saldo durch geregelte Kreditaufnahme (statt hoher Überziehungszinsen) gedeckt werden. Ziel ist es, höhere Habenund niedrigere Soll-Zinsen mit der Cash Pool begleitenden Bank vereinbaren zu können. Effektives Cash Pooling verbessert die Zahlungsfähigkeit, ermöglicht eine (fast) eigenständige Liquiditätsversorgung, steigert die Rentabilität und wirkt sich positiv auf die Bonität aus. 2.7 Finanzierung aus Prozesseffizienz Eine intelligente Form der Finanzierung innovativer Medizinprodukte besteht darin, die Prozessvorteile, die durch den Einsatz solcher Produkte entstehen, in Einnahmen wirksame und/oder Kosten senkende Effekte zu transformieren. Solche Effekte entstehen durch Handhabungsvorteile eines Produkts, durch die eine Prozedur verkürzt wird. Berechnet werden diese Effekte über den Opportunitätskostenansatz. Allerdings ist die Anwendung dieses Ansatzes in der Praxis begrenzt und bedarf einer soliden betriebswirtschaftlichen Kalkulation. Wenn durch den Einsatz eines größenspezifisch standardisierten OP-Instrumentariums die Prozedurzeit für eine Knie-TEP um 15 Minuten reduziert wird, kann nach vier durchgeführten Eingriffen am gleichen OP-Tag eine weitere OP dieser Art realisiert werden. Es entsteht ein zusätzlicher Deckungsbeitrag, der gegen die Preisdifferenz zwischen Standard-Instrumentensieben(z. B. Aesculap Columbus

72

StreamLined) und größenspezifisch standardisiertem Instrumentarium (z. B. Aesculap RESET) gestellt wird. Wichtig ist, einen an dieser Stelle häufig anzutreffenden Kardinalfehler zu vermeiden, wonach Zeiteinsparungen nur „kalkulatorisch“ in Geld bewertet werden. Die Zeiteinsparungen werden fälschlicherweise über den Zeitraum eines Jahres kumuliert und dann mit Personalkosten je Minute, Deckungsbeiträgen für mögliche zusätzliche Operationen oder niedrigere Fixkosten je Fall kalkuliert. CAVE: Jede eingriffsbezogene Zeiteinsparung, die nicht am gleichen OP-Tag eine Zusatzoperation ermöglicht, ist im Sinn der Finanzierung aus Prozesseffizienz wertlos. Die stillen Finanzreserven eines Prozesses gelten nur dann als „gehoben“, wenn ein Zeitvorteil in einen bewerteten Opportunitätsnutzen überführbar ist. Finanzierung aus Prozesseffizienz lässt sich auch erreichen durch Nutzung von Wiederaufbereitungs- und Reparaturpotenzialen via Beschaffung vergleichsweise teurer, dafür aber robusteren Medizinprodukten (z. B. bei der Wiederaufbereitung von Ablationskathetern). Bewertet werden solche Prozessvorteile auf Basis von Lebenszyklus- bzw. Betriebsbereitschaftskosten. 3. Fazit Innovative Finanzierungsformen können dabei helfen, die Wettbewerbsposition eines Krankenhauses zu sichern. Allerdings: Das ideale und für jedes Krankenhaus in jeder Situation empfehlenswerte Finanzierungsinstrument gibt es nicht. Ein


II. Finanzierung: Investitionen, Innovationen, Werte

erfolgreiches Finanzmanagement wählt die geeignete Finanzierungsform nach folgenden Kriterien aus: > Höhe der Finanzierungskosten > Komplexität der Vertragsgestaltung (= Transaktionskosten) > Informations- und Offenlegungsforderungen der Investoren > Sicherheitenstellung > Covenants > Auswirkungen auf Kreditlinien > Verfügbarkeit und Flexibilität des Mittelabrufs > Unabhängigkeit bzgl. der Kerngeschäftsrelevanten Entscheidungsprozesse > Laufzeit der Kapitalüberlassung > Einflüsse auf Bilanzstruktur, Rating-Position, Cash-Flow und Kapitalmarktposition > Potenziale zur Verbesserung der Marktposition > Expansionsfinanzierungseffekt

In besonderer Weise wird jede Finanzierungsentscheidung beeinflusst von der aktuellen und zukünftig zu erwartenden Situation auf den nationalen und internationalen Kapitalmärkten. Aber gerade in Zeiten von „Nullzinspolitik“ bei gleichzeitiger restriktiver Vergabe von Bankkrediten unter Voraussetzung hoher Sicherheitsleistungen gewinnen innovative Finanzierungsformen zur Sicherung der langfristigen Marktposition an Bedeutung.

Centrum für KrankenhausManagement (Uni Münster) Brandhoveweg 104 48167 Münster Tel.: +49 174 / 398 713 2 Fax: +49 2506 / 3944 Internet: www.krankenhausmanagement.de

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73


Dr. Peter Magunia

Partner bei der Unternehmensberatung Roland Berger und Leiter des deutschen Healthcare Bereichs

Dominik Borgel

Betriebswirt (M.Sc.) und Seniorberater bei der Unternehmensberatung Roland Berger im Competence Center Pharma & Healthcare

Johannes Golüke

Betriebswirt (M.Sc.) und Berater bei der Unternehmensberatung Roland Berger im Competence Center Pharma & Healthcare

Birgit Stumpf

Leiterin der Fachgruppe Gesundheitswesen des Deutschen Fundraising Verbandes e.V.

Y Erfolgsmodell Fundraising – warum immer mehr Kliniken in Deutschland Spenden einwerben Ergebnisse der zweiten deutschen Studie zum Thema Fundraising in Krankenhäusern Immer mehr Kliniken betreiben Fundraising mit Erfolg Immer mehr Kliniken in Deutschland betreiben professionelles Fundraising, Tendenz steigend. Denn das Einwerben von Spenden- und Sponsorengeldern lohnt sich für deutsche Kliniken: Sie erwirtschaften im Schnitt eine halbe Million Euro an Spendeneinnahmen jährlich und generieren einen hervorragenden Return on Investment von über 4:1. Das hat die zweite deutsche Studie zum Thema Fundraising in Krankenhäusern im Juni 2016 ergeben. Im Jahrbuch IT, Einkauf & Logistik im Krankenhaus 2017 werden die wichtigsten Ergebnisse vorgestellt. Fundraising ist in Kliniken angekommen: Ein Großteil der Befragten betreibt Fundraising seit mehr als 5 Jahren Erfahrungshorizont der Kliniken im Fundraising Wird Fundraising aktiv betrieben?

Nein

Seit wann wird Fundraising betrieben? [% der Nennungen]

Ja 1-2 Jahre

39%

61%

3-5 Jahre

>5 Jahre

13

von über 4:1. Zur Verdeutlichung: Investiert ein Krankenhaus einen Euro in den Bereich Fundraising, werden damit vier Euro Spendeneinnahmen erzielt. Fundraising ist damit extrem profitabel. Die Spendeneinnahmen sind direkt ertragswirksam und können im Rahmen der Zweckbindung relativ frei verwendet werden, wodurch sie für Kliniken besonders wertvoll werden. Es gibt sogar Kliniken, die deutlich höhere Einnahmen aufweisen. So hat sich die Gruppe der Kliniken, die zwischen 1 Mio. Euro und über 2 Mio. Euro an Spenden einwerben, mehr als verdoppelt. Die größte Einzelspende für ein Krankenhaus in 2014 betrug dabei 17 Mio. Euro. Das Einwerben von Spenden-und Sponsorengeldern ist nicht nur monetär hoch interessant, sondern erzielt auch wertvolle positive Nebeneffekte für ein Krankenhaus. Der wichtigste Aspekt, der von den Kliniken genannt wurde, war die gute Presse und positive Außenwirkung, die durch Fundraising-Projekte generiert wurden. Somit kann Fundraising auch das Kerngeschäft unterstützen und die Wettbewerbsfähigkeit des Klinikum verbessern. Fundraising lohnt sich: Die Krankenhäuser erzielen durchschnittlich einen Return on Investment von über 4:1

32

87% 55

mehr als 3 Jahre

Quelle: Roland Berger/Deutscher Fundraising Verband 2016, "Fundraisingstudie 2016 – Erfolg von Fundraising in deutschen Krankenhäusern"

Fundraising lohnt sich und ist sehr profitabel Fundraising ist eine der profitabelsten Abteilungen der Klinik: Im Schnitt erwirtschaften die Krankenhaus-Fundraiser knapp 500 Tsd. Euro jährlich an Spendeneinnahmen. Um diese Spendensumme zu generieren, fallen ca. 90 Tsd. Euro an Ausgaben an. Damit ergibt sich ein hervorragender Return on Investment

Profitabilität1) der deutschen Fundraisingaktivitäten [TEUR] Erträge

[Ø Einnahmen pro Klinikum]

307

381

436

1

Return on Investment

4,2

3,9

4,6

82

88

88

2013

2014

2015

Ausgaben [Ø Ausgaben pro Klinikum]

1) Die Werte sind indikativ, da bei der Berechnung der durchschnittlichen Erträge und Ausgaben, sowie der Rendite die Mittelwerte der jeweiligen Angaben zur Quantifizierung der Aussagen herangezogen wurden. Quelle: Roland Berger/Deutscher Fundraising Verband 2016, "Fundraisingstudie 2016 – Erfolg von Fundraising in deutschen Krankenhäusern"

74

2


II. Finanzierung: Investitionen, Innovationen, Werte

Nutzung von Fundraising – viele Kliniken sind schon dabei Diese Aspekte sowie die gute Profitabilität des Fundraisings sind auch der Grund, warum bereits über die Hälfte aller Krankenhäuser Fundraising fest im Klinikum verankert haben und im Schnitt 1 bis 2 Fundraiser mit der Aufgabe betrauen. Dabei können die internen Organisationsformen des Fundraisings variieren; Förderverein oder Förderstiftung sind eine gängige Variante, auch die selbständige Stabstelle oder Abteilung ist regelmäßig vertreten. Die Fundraising-Einheiten sind meist eigenständig, organisatorisch in der Nähe des Vorstands verankert und mit direktem Zugang zur Krankenhausleitung ausgestattet. Über 60 Prozent der Fundraiser sind dabei in zentraler Funktion für das gesamte Klinikum zuständig. Mittelverwendung – die Spenden fließen zurück an den Patienten Die Fundraising-Einnahmen kommen den Patienten der Klinik zu Gute, indem vor allem zusätzliche Angebote für sie und ihre Angehörigen geschaffen werden. Darunter fallen zusätzliche Therapien oder ergänzende Angebote wie Übernachtungsmöglichkeiten für Eltern, die von den Kassen nicht übernommen werden. Weiterhin wird mit den Fundraising-Einnahmen die Anschaffung neuer Geräte finanziert. Fast die Hälfte der Kliniken investiert die Spendengelder auch als Anschubfinanzierungen für Renovierungen oder Neubauten. Das Geld kommt den Patienten zu Gute: Fundraisingmittel werden oft in zusätzliche Angebote investiert Verwendung der Fundraisingmittel [% der Nennungen] Verwendungszweck

Hoch 57

Zusätzliche Angebote für Patienten 26

Medizintechnische Geräte

Infrastruktur (Bau / Renovierung)

16

Zusätzliche Angebote für die Angehörige

19

Forschung

20

Lehre

20 mittlerer Anteil

19

11

41

15

23

Zusätzliches Material, Personal

hoher Anteil

Keine

18

23

31

23

38

32

14

29

36

16 36

32

12 32

13

48

geringer / kein Anteil

Quelle: Roland Berger/Deutscher Fundraising Verband 2016, "Fundraisingstudie 2016 – Erfolg von Fundraising in deutschen Krankenhäusern"

Spender – meist privat und aus der Umgebung Die klassischen Spender-Zielgruppen – Privatpersonen, Unternehmen, Stiftungen – finden sich auch bei den Krankenhaus-Spendern wieder. In der Studie gaben die Kliniken an, dass Privatpersonen dabei die weitaus wichtigste Spendergruppe für sie sind. Für fast die Hälfte aller Kliniken machen ihre Zuwendungen den höchsten Spendenanteil aus. Unternehmen sind die zweitstärkten Spender, Stiftungsgelder, die über Förderanträge bei externen Stiftungen angefragt werden, befinden sich im Mittelfeld. Die meisten Spender für ein Klinikum kommen aus dem direkten Umfeld. Die Studie hat ermittelt, dass über 70 Prozent lokale Spender sind und weitere 20 Prozent aus der Region kommen.

Die Spender sind klar zu bestimmen: Privatpersonen, die aus dem lokalen Umfeld kommen und Geld spenden Spenderstruktur in deutschen Kliniken Art der Spender [% der Nennungen] Hoch 41

Privatpersonen

Förderverein

28

18

Unternehmen

14

Stiftungen

13

Externe Vereine

6 26

hoher Anteil

Anteil der Spenderherkunft

Gering 38

21

33

21

43

24

37

Lokal 6

37

26

48

20

mittlerer Anteil

(sehr) hoch

(sehr) geringer / kein Anteil gering

Regional National International

4

Quelle: Roland Berger/Deutscher Fundraising Verband 2016, "Fundraisingstudie 2016 – Erfolg von Fundraising in deutschen Krankenhäusern"

Fundraising-Instrumente – ein großes Spektrum kommt zum Einsatz Um Spender gezielt anzusprechen, nutzen Fundraiser in deutschen Kliniken bereits eine Vielzahl von Instrumenten. Zur Grundausstattung gehören eine Webseite des Klinikums mit Informationen für potentielle Spender sowie Flyer und Broschüren als physische Materialien. Potentielle Großspender, wie Unternehmen und vermögende Privatpersonen, werden von vielen Kliniken meistens persönlich oder flankierend mit einem Brief angesprochen. Eine weitere häufige genutzte Fundraising-Aktivität ist auch das Anlass-Fundraising. Ein Jubilar oder ein Trauernder verzichtet auf Geschenke oder Kränze und bittet stattdessen um eine Spende für die Klinik. Die Studie hat hierbei eine wichtige Erkenntnis zutage gefördert: viele der am häufigsten genutzten Instrumente sind nicht gleichzeitig die erfolgreichsten. Capital Campaigns, d. h. eine große Spendenaktion, die meist über mehrere Jahre angelegt ist, wie z. B. die Co-Finanzierung von Neubauten, werden beispielsweise nur von einer kleinen Anzahl von Krankenhäusern durchgeführt, werden aber von den Studienteilnehmern als sehr erfolgreich bewertet. Auch Erbschaftsmarketing oder Patientenmailings können eine wichtige Einnahmequelle sein – sie sind in der Nutzung ebenfalls unterrepräsentiert. Ein Grund dafür ist die Komplexität der Instrumente. Zudem muss die Klinik das Potential des Spendenpools gut einschätzen und Spender zielgerichtet ansprechen können. Die Vorlaufzeit zur Implementierung solcher Aktivitäten beträgt häufig mehr als ein Jahr. Daher nehmen die meisten Kliniken diese Instrumente erst nach mehrjähriger Erfahrung in den Aktivitäten-Mix auf. 3

75


Ein Großteil der Krankenhäuser verwendet klassische Instrumente zur Spendeneinwerbung… Fundraising-Instrumente – Verwendungshäufigkeit & Erfolg (1/2) Fundraising Instrument

Verwendung [% der Nennungen] Erfolg1) Gering

Zukünftige Verwendung

Hoch

Flyer, Broschüre

73

39%

Webseite

71

32%

Ansprache von Unternehmen

56

41%

Anlassmarketing (Jubiläum)

56

52%

Aktive PR-Arbeit

8 8 4

18%

54

52%

48

Aktivitäten über Dritte

2

10 4

Eigener Förderverein

44

57%

Spenderdatenbank

42

18%

Mailings generell

42

55%

6

42

23%

8

Events (Klinikfest, etc.) Ansprache von Mäzenen,

40

52%

Eigener Newsletter

40

10%

10 13

13 6

1) Erfolg ist definiert als erzielte Höhe der Spendeneinnahmen nach eingesetzten Instrumenten Quelle: Roland Berger/Deutscher Fundraising Verband 2016, "Fundraisingstudie 2016 – Erfolg von Fundraising in deutschen Krankenhäusern"

…weniger verbreitete, komplexe Instrumente wie Capital Campaigns scheinen jedoch erfolgreicher zu sein Fundraising-Instrumente – Verwendungshäufigkeit & Erfolg (2/2) Fundraising Instrument

Verwendung [% der Nennungen] Erfolg1) Gering

Hoch

Stiftungen

39

Online-Spenden

33 29

Exklusive Veranstaltungen

29

Social Media Eigene Förderstiftung Mailings an ehem. Patienten Erbschaftsmarketing Capital Campaign2)

17 8

Zukünftige Verwendung

50%

5

6% 40% 0%

25

38%

25

69% 56% 75%

6 2 10 8 10 12 13

raising-Einnahmen von einem Drittel der Kliniken als wichtig und Fundraising als Investition verstanden wird. Die meisten der von den Studienteilnehmern genannten Erfolgsfaktoren lassen sich vom Haus in Eigenverantwortung steuern. Barrieren – herausfordernd, aber überwindbar Um das volle Potential zu nutzen und Barrieren zu überwinden, müssen Kliniken Fundraising als Investition verstehen. Denn nur mit der Bereitstellung der notwendigen Personal- und Geldmittel erschließt sich diese zusätzliche Geldquelle und ist somit ein nachhaltiger und erfolgreicher Aufbau des Fundraisings möglich. Fundraising muss auch strategisch eingebunden und als Aufgabe des gesamten Klinikums, vor allem der Klinikleitung, verstanden werden. Durch kontinuierliche Kommunikation der eigenen Fundraising-Erfolge und der realisierten Projekte wird die notwendige Aufmerksamkeit für das Thema im gesamten Haus geschaffen. Somit werden die Erfolgsfaktoren ausgebaut und die Barrieren im Idealfall überwunden oder zumindest abgeschwächt. Unter diesen Voraussetzungen sind Einnahmen im hohen sechsstelligen Bereich oder gar darüber hinaus möglich und erreichbar. 5

Ausblick – Fundraising wird weiter wachsen Fundraising ist ein Erfolgsmodell für deutsche Kliniken, das zukünftig noch weiter wachsen wird. Die Häuser, die es bereits betreiben, werden es zu großen Teilen weiter ausbauen. Und über zwei Drittel der Kliniken, die bisher keine Spenden aktiv eingeworben haben, geben an, dass sie Fundraising im eigenen Haus etablieren, um an dem Erfolgsmodell teilzuhaben. Die Bedeutung von Fundraising wird weiter zunehmen: Barrieren sind kein wesentliches Wachstumshemmnis

1) Erfolg ist definiert als erzielte Höhe der Spendeneinnahmen nach eingesetzten Instrumenten Quelle: Roland Berger/Deutscher Fundraising Verband 2016, "Fundraisingstudie 2016 – Erfolg von Fundraising in deutschen Krankenhäusern"

Erfolgsfaktoren – das Klinikum hat es selber in der Hand Doch was macht schlussendlich den Erfolg von Fundraising aus? Damit Fundraising gelingt, konnten folgende Erfolgsfaktoren identifiziert werden: >>schlagkräftige und gut kommunizierbare FundraisingProjekte, >>eine enge Kooperation mit der PR-Abteilung, >>der gute Ruf des Klinikums, >>die Unterstützung von der Klinikleitung, >>Fundraising wird als Investition verstanden und mit entsprechenden Ressourcen ausgestattet. Die ersten drei Erfolgsfaktoren, so gaben die Studienteilnehmer an, werden in deutschen Kliniken bereits gut umgesetzt. Um das maximale Potential von Fundraising ausschöpfen zu können, sind alle, auch das medizinische Personal und die Klinikleitung gefragt, sich an der Aufgabe zu beteiligen und ihre Kontakte und Netzwerke zu nutzen. Dagegen stehen nur 10 Prozent der Fundraiser in ihrem Klinikum genügen Personal-Ressourcen zur Verfügung stehen und lediglich ein Fünftel verfügt über ein eigenes Budget. Dabei ist bekannt, dass die Fund-

76

6 Zukünftige Entwicklung von Fundraising

Zukünftiges Fundraisingpotential (Kliniken, die bereits Fundraising betreiben)

Historie

Zukünftige Einführung

(Kliniken, die bisher kein Fundraising betreiben)

Nimmt zu 27%

87% 13%

73%

planen zukünftige Einführung

Bleibt gleich Quelle: Roland Berger/Deutscher Fundraising Verband 2016, "Fundraisingstudie 2016 – Erfolg von Fundraising in deutschen Krankenhäusern"

Kontakt: E-Mail: Stumpf@ fundraisingverband.de Internet: www. fundraisingverband.de E-Mail: Peter.Magunia@ rolandberger.com;

Dominik.Borgel@ rolandberger.com; Johannes.Golueke@ rolandberger.com Internet: www.rolandberger.com/de/

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Aliki Schmieder M.A.

Masterstudiengang Medizinökonomie, Rheinische Fachhochschule Köln gGmbH

Prof. Dr. Rainer Riedel

Direktor des Instituts für Medizinökonomie & Medizinische Versorgungsforschung, Rheinische Fachhochschule Köln gGmbH

Y Optimierungspotenziale durch digitale Patientenlogistik im Krankenhaus nutzen – „Nice to have“ oder „Must have“ für eine effiziente Leistungserbringung im OP? Hintergrund Der Wettbewerb in der deutschen Krankenhauslandschaft hat sich in den letzten Jahren weiter verschärft [1] und die wirtschaftliche Lage der Krankenhäuser in Deutschland bliebt weiterhin angespannt: Die Insolvenzwahrscheinlichkeit deutscher Krankenhäuser ist weitgehend seit 2014 unverändert geblieben [2]. Gemäß dem aktuellen 12. Krankenhaus Rating Report [3] zeichnete sich demnach bei 11 Prozent der untersuchten Krankenhäuser eine erhöhte Insolvenzgefahr ab. Auch wenn sich laut Auswertung die Entwicklung der Ertragslage für die Krankenhäuser verbessert hat, schrieben noch 23 Prozent auf Konzernebene einen Jahresverlust im Jahre 2014 [3]. Ähnliche Ergebnisse belegte eine von Roland Berger durchgeführte repräsentative Krankenhaus-Restrukturierungsstudie 2016 [4]1: Über 70 Prozent der Kliniken konnten 2015 einen Jahresüberschuss erzielen, wohingegen 20 Prozent der Häuser Defizite auswiesen. In Bezug auf die Investitionsfähigkeit beurteilen 40 Prozent der befragten Krankenhausmanager ihr Investitionsniveau als unzureichend. Um sich am Markt langfristig behaupten zu können, versucht derzeit die Mehrheit der Kliniken Optimierungspotenziale zu heben und ihre wirtschaftliche Situation durch strukturelle Veränderungen zu verbessern. Der Krankenhaus-Restrukturierungsstudie zufolge befinden sich rund 2/3 der Krankenhäuser in einer strukturellen Veränderungsphase, wobei die „klassischen“ Optimierungshebel (Senkung des medizinisch/nicht-medizinischen Sachbedarfs sowie der Personalkosten) nach wie vor im Vordergrund stehen.

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Zum allgemeinen Verständnis ist hervorzuheben, dass im Zeitalter des WEB 4.0 eine zeitgemäße „Patientenlogistik“ die nachstehenden digitalen Patientenbehandlungs-Tools umfasst: > Die elektronische Patientenakte > Die Abbildung des medizinischen Behandlungspfades von der Aufnahme bis zur Entlassung > Eine Unit-Dose-Arzneimittelversorgung In diesem Beitrag fokussieren sich die Autoren allerdings auf einen Teilbereich des medizinischen Behandlungsprozesses – den perioperativen Prozess und das damit verbundene OP-Management. 1. Warum sollten Krankenhäuser die Qualität ihrer OP-Prozesse weiter verbessern? Wenn die klassisch betriebswirtschaftlichen Potentiale ausgeschöpft sind, müssen sich Krankenhausmanager die Frage stellen, welche Handlungsoptionen bleiben, um mögliche weitere medizinökonomische Reserven im Hinblick auf eine Zukunftssicherung des Krankenhauses zu heben. Die Antwort lautet: Durch eine Optimierung der patientenbezogenen Prozesse kann dies unterstützend erreicht werden. Nun ist diese Erkenntnis nicht neu, aber dennoch im Hinblick auf das in 2016 in Kraft getretene Krankenhausstrukturgesetz (KHSG) erwähnenswert [5]. Mit diesem Gesetz verfolgt der Gesetzgeber die Ziele einer patientengerechten und qualitativ hochwertigen Versorgung sowie der Reduktion der Ausgabensteigerung im Bereich der stationären Krankenhausversorgung [6]. Da Qualität sich bekanntlich nicht nur auf das Behandlungsergebnis, sondern auch auf die vorgehaltenen Strukturen und


II. Finanzierung: Investitionen, Innovationen, Werte

Präoperative Phase

Stationäre Aufnahme am OP-Tag Prüfung der Dokumentation

Einschleusung

Einleitung Schnitt Naht

S1/S2

Patientenvorbereitung

S5/S6

S3

Abruf in den OP

Umlagerung auf OP-Tisch

Durchführung der Operation

Prämedikation

S4

Prüfung des Patienten hinsichtlich Diagnose und geplante OP

Lagerung Patient vor OP

Quelle: Gausmann Peter , eigene Darstellung

Betrachtet man die Wertschöpfungskette eines Krankenhauses mit einem operativen Versorgungsspektrum, kommt dem OP-Bereich mit seiner hohen Ressourcenbindung eine wirtschaftlich zentrale Schlüsselposition zu. Hier gilt es den Personaleinsatz unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Berufsgruppen interdisziplinär zu planen, um eine effizientere OP-Auslastung unter Einbeziehung von optimierten patientenbezogenen Prozessen im Betriebsablauf sicherzustellen.

Anästhesiepfad

OP-Pfad

Operative Phase

Behandlungsprozesse bezieht, wird es in den nächsten Jahren umso wichtiger, Prozessmanagement konsequent und nachhaltig zu etablieren. Dies auch vor dem Hintergrund, dass die Prozessqualität als eine „Qualitäts-Indikatoren-Ebene“ für die Krankenhaus-Leistungs-Vergütung ab 2018 gesetzlich vorgesehen ist.

S7

S9

S10/S11

Übernahme des Patienten, Einrichtung der Technik und Anschließen des Patienten durch Anästhesie

Narkoseeinleitung

S8

Überwachung der Narkose

Ausleitung

Ausleitung der Narkose Ziel des Krankenhaus-Managements muss es Aussein, die von Mitarbeiter abgestimmten Regeln schleusung Übergabe an Aufwachraum (OP-Statut) mit den erforderlichen OP-Ablauf-Prozessen zu vereinbaren. Eine entsprechende VerÜbergabe an Station fahrensweise gewährleistet auch bei einer hohen Workload die Sicherstellung eines hohen Patientenbehandlungsniveaus unter Berücksichtigung medizinökonomischer Ziele. Darüber hinaus muss auch ein me- Abb. 1: Perioperativer patientenbezogener Prozess (8) dizinökonomisches Sachkostenmanagement erfolgen – dies vor dem Hintergrund, dass insbesondere bei elektiven Eingriffen das InEK eine Sachkostenabsenkung ab dem DRG-Katalog 2017 2.2 Optimierung des perioperativen Prozesses vorgenommen hat. Um stabile Prozesse rund um den OP modellieren zu können, bedarf es eines Blickes auf den perioperativen Referenzprozess 2. Welche Vorgehensweise empfiehlt sich bei der Restruktu- (Abb. 1). rierung von OP-Prozessen? 2.1 Überprüfung der OP-Prozess-Planung Wie die Abbildung 1 verdeutlicht, lassen sich in allen drei Phasen Einen elementaren Rahmen für die Stabilität des perioperati- des perioperativen Prozesses mögliche Schwachstellen organiven Prozesses bildet eine verlässliche OP-Planung. Sie hat einen satorischer und logistischer Art detektieren: entscheidenden Einfluss auf den sich anschließenden Prozess. Hierzu zählt unter anderem, dass die Bekanntgabe des endgül- Zu den möglichen Schwachstellen im Rahmen des perioperatigen OP-Planes an die operativ-anästhesiologischen OP-Teams tiven Prozesses zählen: sowie den OP-Funktionsdienst zu einem fest definierten Zeitpunkt zu erfolgen hat und – unter dem Aspekt der Verbind- 1. Fehlende bzw. mangelnde Angaben zum Patienten (S1) sowie lichkeit – Umstellungen nur in Notfällen und in persönlicher 2. Fehlende Befunde (S2) verzögern die Ablauflogistik für die Rücksprache mit dem OP-Management vorzunehmen sind. geplante Operation und führen zu vermeidbaren Wartezeiten Änderungen hinsichtlich der ersten OP des Tages sollten eine für Mitarbeiter und Patienten. Ärgerlich für das Team im OP Ausnahme bleiben, um den Beginn des OP-Programmes nicht sind zudem Brüche in der Patienten-Transportlogistik. unnötig zu verzögern. Zudem muss bei Nachmeldungen wäh- 3. Erfolgt der Abruf des Patienten für die geplante OP nicht rend des OP-Tagesprogrammes sorgsam abgewägt werden, inzeitgerecht (S4), werden i. d. R. wieweit deren Integration in das laufende Geschehen zwingend 4. Verzögerungen (S5) bei der Einschleusung bzw. Übernahme erforderlich ist, um das Absetzen geplanter elektiver Operatidurch das Pflegepersonal (S6) entstehen. onen möglichst zu vermeiden oder um aus diesem Grund vom 5. Treten ggf. noch Unklarheiten bezüglich der erforderlichen Regeldienst in den Bereitschaftsdienst „hinein zu operieren“. Lagerung des Patienten auf (S7), wird bei fehlenden ausreiUm die OP-Planungs-Qualität regelmäßig zu überprüfen, wird chenden Pufferzeiten der weitere Prozess zunehmend „entim Rahmen des Controllings empfohlen, die plangetreu durchschleunigt“. geführten Eingriffe (Soll) im Vergleich zum durchgeführten 6. Dieser Verlust an „Dynamik“ setzt sich fort, wenn SchwierigOP-Tages-Programm (IST) monatlich auszuwerten. keiten in der Einleitung (S8) und

Post-op Phase

S12

S13

79


Phasen des perioperativen Prozesses

Teilprozess

Schwachstellen (S)

Art

präoperativ

1

Prüfung der Dokumentation

S1

Fehlende bzw. mangelhafte Angaben zum Patient/OP

Logistik

2

Patientenvorbereitung

S2

Voruntersuchungen fehlen

Logistik

S3

Vorbereitung unvollständig, keine /unvollständige Checkliste

Organisation

Operativ

postoperativ

3

Abruf in den OP

S4

Abruf erfolgt nicht zeitgerecht

Logistik

4

Einschleusung

S5

Patient zu früh/ zu spät in der Schleuse

Logistik

S6

Verzögerungen bei der Übernahme des Patienten durch Pflegepersonal (zu geringe Schleusenkapazitäten)

Logistik

5

Umlagerung

S7

Wartezeit bedingt durch Tischaufbau, unklare Lagerung

Logistik

6

Narkoseeinleitung

S8

Verzögerungen bei der Einleitung/ Anästhesist nicht rechtzeitig anwesend, Schwierigkeiten bei der Einleitung/ Ausbildungsstand des eingesetzten Anästhesisten

Organisation

7

Lagerung

S9

Aufwendige Lagerung wird im Zeitmanagement nicht ausreichend berücksichtigt

Organisation

8

OP

S10

Operateur trifft zu spät ein, fehlende Termindisziplin

Organisation

S11

Verlängerte OP / Ausbildungstand des Operateurs

Organisation

9

Übergabe an den AWR

S12

Informationsverluste durch unvollständige Übergaben ohne standardisierte Übergabeprotokolle

Logistik

10

Übergabe an Station

S13

Bettenzusage unklar

Logistik

Tab. 1: Mögliche Schwachstellen im perioperativen Prozess, Quelle: eigene Darstellung 7. eine in der OP-Planung nicht berücksichtigte aufwendige Lagerung (S9) weitere zeitliche Verschiebungen nach sich ziehen. 8. Kommt es häufiger zu solch genannten Fallkonstellationen, zeigt die Erfahrung aus OP-Reorganisationsprojekten, dass sich die Motivation der für die anschließende OP eingeplanten Operateure um einen pünktlichen OP-Beginn in Grenzen hält (S10) – der Patient ist „eh nicht da“. Eine schnellere Verfügbarkeit des Patienten für die OP ist notwendig, sollte aber nicht dazu führen, dass es aufgrund zu viel einbestellter Patienten zu einem Stau vor der Schleuse bzw. in der OP-Holding Area kommt. Die sich hieraus ergebenden möglichen Personalengpässe können im worst case in einer unter Patientensicherheitsaspekten kritischen Situation enden. 9. Diese geschilderten Schwachstellen sollten im Hinblick auf eine Optimierung der Abläufe beseitigt werden, aber nicht nur diese – unvollständige Übergaben, personelle Engpässe (S12) sowie eine unklare Bettenzusage (S13) führen ebenfalls zu nicht gewünschten Problemen im postoperativen Prozess.

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3. Welche Optimierungspotentiale sind durch eine digitale Patientenlogistik möglich? Eine digitale Lösung ermöglicht es der Station, alle angeforderten patientenbezogenen Aufträge mit dem aktuellen Bearbeitungsstand zu „controllen“. Die dadurch entstehende Transparenz in der Patientenbetreuung kann mögliche Prozessablauffehler vorbeugen wie z. B. fehlende Angaben/Befunde, fehlende OP-relevante Voruntersuchungen frühzeitig zu erkennen und einzuholen. Im Bereich der Patienten-Transportlogistik werden u. a. unter der Berücksichtigung der logistischen Rahmenbedingungen und der medizinischen Versorgungsform, die Transportdauer des Patienten automatisch berechnet. Die Echtzeitsteuerung digitaler Systeme ermöglicht unvorhergesehene Ereignisse (Verspätung des Patienten, Notfälle) durch die dynamische Steuerung schneller zu berücksichtigen und in den laufenden Prozess einzubinden. Ein regelmäßiges Monitoring der Patientenverweilzeiten im perioperativen Verlauf ist für eine Schnitt-


II. Finanzierung: Investitionen, Innovationen, Werte

stellenbetrachtung empfehlenswert, um die Auswirkungen auf den Kernprozess beurteilen zu können. Dazu ist eine Festlegung geeigneter KPIs (Key Performance Indicators/ Schlüsselkennzahlen) im Vorfeld notwendig.

> Eine elektronische Patientenakte, > Ein medizinischer Behandlungspfad von der Aufnahme bis zur Entlassung, > Eine Unit-Dose-Arzneimittelversorgung.

Im Hinblick auf den perioperativen Prozess hilft ein zentral gesteuertes digitales Bettenmanagement die vom Krankenhaus vorgehaltenen Bettenkapazitäten sowohl für elektiv-einbestellte sowie Notfall-zu-versorgende Patienten so zu koordinieren, dass für diese Patienten auch im Regelfall ein „Bett zur Verfügung“ steht. In diesem Zusammenhang kommt dem Betten-Management eine zentrale Bedeutung zu.

Doch inwieweit werden digitale Lösungen zur Weiterentwicklung und Optimierung von patientenbezogenen Prozessen eingesetzt? Grundsätzlich besteht das Interesse für den weiteren Einsatz von digitalen Medien zur Unterstützung von patientenzentrierten Prozessen – dem steht allerdings entgegen, dass dem Management und damit der Klinik i. d. R. die hierfür erforderlichen finanziellen Ressourcen nicht zur Verfügung stehen, um einen umfänglichen Digitalisierungsprozess auf den Weg zu bringen. Dies beginnt allein schon bei dem erforderlichen Investitionsvolumen für die Implementierung einer elektronischen Patientenakte und den hiermit korrespondierenden „Sub-Systemen“. Werfen wir noch einmal einen Blick auf den perioperativen Prozess: Bekanntlich ergeben sich gemäß dem Krankenhaus-Barometer 2015 bei durchschnittlich 26 Prozent der befragten Krankenhäusern Verzögerungen beim morgendlichen OP-Beginn (Ursache: häufig bis sehr häufig ist dies durch das verspätete Eintreffen des Operateurs bedingt [7])2. Vergleichbare Beobachtungen können wir auf der Basis einer Vielzahl von OP-Prozess-Projekten bestätigen. Neben der Problematik hinsichtlich Verzögerungen aufgrund verlängerter Wechselzeiten, zeigte sich gemäß der Auswertungen des OP-Management-Programms, dass für die Zeitüberschreitungen im geplanten OP-Programm regelmäßig Abweichungen der IST-Dauer der durchgeführten OP von der im OP-Plan angegebenen PLAN-OPDauer ursächlich waren (S11 siehe Tabelle 1). Durch die „digitale“ Transparenz lassen sich in den evaluierten Krankenhaus-OPs mögliche „yellow or red flags“ abbilden – die dann durch eine Teilprozess-Weiterentwicklung innerhalb des Gesamtprozesses im Team zeitnah selbst behoben werden können. Allerdings ist aus medizinischer Sicht zu erwähnen, dass einer „rein prozessbezogenen Durchplanung“ bei durchzuführenden Operationen grundsätzlich Grenzen gesetzt sein können, denn trotz aller Standardisierungsbemühungen handelt es sich um operative Eingriffe bei Patienten mit einem individuellen „Situs“. Außerdem muss immer teamorientierend gewährleistet sein, dass alle OP-Team-Mitglieder „zeitgerecht“ am OP-Tisch verfügbar sind, was im Zusammenhang mit einer Vielzahl von Faktoren betrachtet werden kann:

4. Reicht die Optimierung der Patientenlogistik aus, um eine effiziente Leistungserbringung im OP zu erreichen? Wie beschrieben, fördert eine Digitalisierung der Ablaufprozesse die Patientenlogistik und Koordination in der Patientenbetreuung und ist ohne Zweifel als fester Bestandteil der Krankenhaus-IT anzusehen. Nun ist zu hinterfragen, ob die durch die Digitalisierung gewonnene Transparenz in den Abläufen auch zu einer höheren Effizienz und schlussendlich zu ökonomischen Skaleneffekten führt. Dieser Thematik widmete sich die Krankenhaus-Restrukturierungsstudie 2016, zu der die Vorstände und Geschäftsführer-/ innen der 400 größten Krankenhäuser (KH) in Deutschland befragt wurden. Unter anderem wurde evaluiert, inwieweit – mit Blick auf ihr Krankenhaus – Digitalisierungsmaßnahmen in den bestehenden Restrukturierungsinitiativen berücksichtigt wurden und inwiefern diese zur Verbesserung der krankenhausindividuellen wirtschaftlichen Situation beitragen konnten. Die Rücklaufquote betrug rd. 15 Prozent (ca. 60 KH). Das Ergebnis: Knapp 80 Prozent dieser evaluierten Häuser befinden sich in einem Digitalisierungsprozess, jedoch konnten bisher nur 17 Prozent die damit verbundenen Potentiale für sich wirtschaftlich nutzbar machen [4]: Es wird mit der Einführung der Digitalisierung eine Verbesserung des Informationsflusses (zwischen Patienten, Einweiser, ambulanten Akteuren, Mitarbeiter) verknüpft, darüber hinaus erhoffen sich die Krankenhausmanager eine weitere Verbesserung bei den administrativen Unterstützungsprozessen [4]. Grundsätzlich ist aber heute darauf abzuheben, dass man unter „Patientenlogistik“ nicht nur die klassischen „Logistikprozesse“ zu verstehen hat! Nein, im Zeitalter „WEB 4.0“ umfasst eine zukunftsorientierte Patientenlogistik alle „patientenbezogenen Prozessschritte“, die für eine medizinisch-pflegerische Versorgung erforderlich sind. Hierunter fallen demzufolge

> Respekt gegenüber allen Team-Mitgliedern, > Patientensicherheit oder > aber auch Effizienzgründe.

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Grundsätzlich ist bei einer täglichen OP-Planung zudem der Erfahrungsumfang des Operateurs (Chefarzt, Oberarzt, Facharzt, Assistenzarzt in der Weiterbildung) im Hinblick auf die unterschiedlichen OP-Dauern zu berücksichtigen und bei der OP-Planung angemessen zu integrieren! Darüber hinaus ist unter Rücksichtnahme auf die Work-Home-Domain-Balance darauf zu achten, dass es der Mehrzahl der Mitarbeiter möglich sein müsste, ihre nach Dienstplan vereinbarte „Tagesarbeit im OP“ planmäßig abschließen zu können. Im Rahmen von OP-Reorganisationsprojekten zeigt sich des Weiteren, dass OP-Tages-Leerzeiten zu Störungen des OP-Ablaufes führen können, wenn in Folge mögliche OPs über den Dienstschluss in den Bereitschaftsdienst hinausgehen würden. Durch flexible Arbeitszeitmodelle, die alle am OP-Prozess beteiligten Berufsgruppen einschließt, ist es erfahrungsgemäß möglich, Operationen, deren geplanten OP-Dauer regelmäßig in den Bereitschaftsdienst hineinreichen, im Rahmen einer Regeldienstregelung durchzuführen und dadurch Mehrarbeitszeitbelastungen sowie Mitarbeiterunzufriedenheit vorzubeugen. Sofern in der Klinik „Mengenausweitungen der OP-zu versorgenden Patienten“ budgettechnisch möglich ist, kann die Nutzung flexibler Arbeitszeitmodelle in Kombination mit einer medizinisch vertretbaren Optimierung der OP-Saal-Auslastung zu einer Wertschöpfungsverbesserung führen.

Literatur: [1] Riedel R; Schmieder A. Ökonomische Herausforderungen beim Management von Kliniken ab 2016, Der Gynäkologe 2015, Nr. 7: 501-507 [2] Weiler Sabine (RWI- Pressestelle) Pressemitteilung RWI zum Krankenhaus Rating Report 2016, http://www.rwi-essen.de/presse/mitteilung/242/ ( Zugriff am 14.10.2016) [3] Augurzky, B; Krolop, S; Pilny A; Schmidt, Ch. M.; Wuckel Ch. Krankenhaus Rating Report 2016: Mit Rückenwind in die Zukunft?, ISBN: 978-3-86216-272-7 Medhochzwei Verlag Heidelberg [4] Haghani S; Robeck A; Magunia P. Krankenhaus Restrukturierungsstudie 2016, https:// www.rolandberger.com/de/Publications/pub_krankenhaus_restrukturierung_2016.html, letzter Zugriff am 19.09.2016 [5] Bundesministerium für Gesundheit (BMG), KHSG, Gesetz zur Reform der Strukturen der Krankenhausversorgung (Krankenhausstrukturgesetz–KHSG), Bundesgesetzblatt Jahrgang 2015 Teil I Nr. 51, ausgegeben zu Bonn am 17. Dezember 2015 [6] Bundesministerium für Gesundheit (BMG), Bundestagsrede von Bundesgesundheitsminister Hermann Gröhe zum Krankenhausstrukturgesetz http://www.bmg.bund.de/presse/reden/khsg-bundestag.html [7] Blum K; Löffert S; Offermanns M; Steffen P. Krankenhaus Barometer 2015, Deutsches Krankenhausinstitut e.V., http://www.dkgev.de/media/file/22328.2015-12-07_Anlage_Krankenhaus-Barometer.pdf, letzter Zugriff 07.09.2016 [8] Riedel R; Schmieder A. Einführung von Risikomanagement und CIRS im Krankenhaus als ökonomische Aufgabe anhand eines praktischen Beispiels; in Merkle (Hrsg.), Risikomanagement und Fehlervermeidung im Krankenhaus, Kap. 18, ISBN: 978-3-642-38044-0, Springer Verlag 2014

1 Anmerkung: basiert auf der Befragung der Vorstände und Geschäftsführer-/innen der 400 größten Krankenhäuser in Deutschland. Die Rücklaufquote betrug rd. 15 %. 2 Anmerkung: Report basiert auf der Jahresabschlussbewertung von insgesamt 871 Krankenhäuser mit einem am Umsatz gemessenen Marktanteil von 69 Prozent.

Aber Klinik-Manager wissen: Zufriedene OP-Mitarbeiter gewährleisten die Durchführung von gut organisierten OP-Prozessen, „Burn-out-gefährdete OP-Mitarbeiter“ hingegen gefährden einen patienten-orientierten OP-Ablauf u. a. durch eine erhöhte Ausfallzeit. 5. Fazit Das Management des „Patienten-Logistik-Prozesses“ umfasst die gesamte Patientenversorgung von der Aufnahme bis zur Entlassung: Ein patientenzentriertes Prozessmanagement ist im Hinblick auf die einzuführenden Qualitätsindikatoren ab 2018 ein vorbereitendes MUSS! So lässt sich nicht nur die Patientensicherheit weiter entwickeln, sondern regelmäßig positive Effekte hinsichtlich des Ressourceneinsatzes erzielen. In Bezug auf eine erfolgreiche zukunftssichernde Positionierung im Krankenhaus-Wettbewerb ist es daher notwendig, schrittweise in die digitale Technologie des „WEB 4.0-Zeitalters“ zu investieren – dies vor dem Hintergrund der erforderlichen Umsetzung der Patientensicherheit, der neuen Eckdaten-Vorgaben des KHSG sowie den höheren Anforderungen an das Erlös-Management. Demzufolge leiten wir ab: Nicht nice to have, sondern „MUST TO HAVE“.

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Univ.-Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff

Direktor am Ludwig Fresenius Center for Health Care Management and Regulation, HHL Leipzig Graduate School of Management und Leiter des Centrums für Krankenhaus-Management, Universität Münster

Y Wirtschaftlichkeit und Qualität von OP-Textilien: Einweg- und Mehrwegprodukte im Vergleich Der Markt für klinische Textilien ist seit Jahren gekennzeichnet durch zwei konkurrierende Versorgungssysteme: Einwegund Mehrwegprodukte. Oft ist der geringere Einkaufspreis der Einwegprodukte ausschlaggebend für die Beschaffungsentscheidung. Berücksichtigt man darüber hinaus auch Qualitätsaspekte im Sinne einer Kosten-Nutzen-Analyse, zeigen sich Mehrwegprodukte als vorteilhaft. Speziell Punkte wie Entsorgungskosten, Logistikaufwand und erhöhtes Fehlerpotenzial beeinflussen die Kosten-Nutzen-Bilanz erheblich. Als besonders vorteilhaft im Hinblick auf Wirtschaftlichkeit und Qualität erweisen sich textile Mehrwegprodukte in high-performance-Anwendungsbereichen. 1. Ausgangssituation Deutsche Krankenhäuser stehen unter steigendem Kostendruck. Dabei stehen insbesondere die Sachkosten im Fokus von Kostensenkungsbestrebungen. So ist es erklärbar, dass Beschaffungsmanager den Preis als wichtigstes Entscheidungskriterium im Bereich der OP-Textilien – noch vor der Qualität – nennen. [1] Als Folge werden oft Einwegprodukte gegenüber Mehrwegprodukten bevorzugt, deren Marktanteil im Jahr 2016 circa 20 Prozent beträgt. Die Textilien werden hinsichtlich ihrer Funktionalität als gleichwertig angesehen, Qualitätsmerkmale spielen nur eine untergeordnete Rolle. Eine genauere Analyse von nachgelagerten Kosten, Hygienesicherheit und Prozess-Effizienz zeigt jedoch, dass der günstigste Einkaufspreis nicht zwangsläufig die geringsten Gesamtkosten bedeutet. Hier sind Mehrwegtextilien in vielen Aspekten überlegen. 2. Stückkosten versus Qualität Zieht man einen reinen Stückkostensatz zum Vergleich heran, so kann zum Beispiel ein Mehrweg-Laminat-Mantel der Leistungsklasse „High Performance“ im Einkaufspreisvergleich ca. 15 bis 25 Prozent teurer sein als ein Einwegmantel der gleichen Leistungsklasse. [2] Allerdings unterscheiden sich die in der glei-

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chen Barriereleistungsklasse angebotenen Einweg- und Mehrwegprodukte teils erheblich in ihren Leistungsspezifikationen: > Die Abmessungen der kritischen Produktbereiche sind bei Mehrwegmänteln oftmals deutlich weiter ausgelegt als bei Einwegmänteln und bieten dadurch eine größere Sicherheitszone für den Operateur bei gleichzeitig besserer Ergonomie. > Einwegprodukte weisen ein deutlich niedrigeres Flächengewicht auf als Mehrwegprodukte (Differenzen von ca. 50 bis 250 Prozent). Daher liegen sie im Bereich der Abdeckungen nicht immer stabil und drapierfest auf dem Patienten auf. Oft müssen sie mit Mehrwegprodukten ergänzt werden, um eine ausreichende mechanische Stabilität für die Prozedur zu erreichen – ein zusätzlicher Kostenfaktor für die OP-Abteilung. [3] > Mehrwegprodukte haben eine höhere Berst- und Reißfestigkeit als Einwegprodukte. Selbst schwächere Mehrwegprodukte sind wesentlich fester als vergleichbare Einwegprodukte und bieten dadurch eine zusätzliche Sicherheitsreserve bei Operationen mit höherer mechanischer Manipulation. [4] Sie geben zudem weniger Partikel ab. > Qualitativ hochwertige Mehrwegprodukte können bis zu 80-mal wiederaufbereitet werden. [5] Damit lassen sich die Kosten pro Einsatz um 15 bis 75 Prozent reduzieren. [6] Zudem bedingt der prozessbezogene Kostenvergleich zwischen Einweg- und Mehrwegprodukten und Versorgungssystemen die Erweiterung des direkten Kostenvergleiches. Die vielen möglichen Konfigurations- und Bereitstellungsvarianten erfordern über den Artikel als Verkaufseinheit hinaus auch die Betrachtung von haus- und abteilungsspezifischen Anforderungen an die bedarfsgerechte und wirtschaftliche Ver- und Entsorgung.


II. Finanzierung: Investitionen, Innovationen, Werte

Entscheidungsmodell Ergonomie Der Tragekomfort und die Handhabung der Abdeckung bestimmt die Akzeptanz und diese die Arbeitseffizienz.

Komplexität des Eingriffs

Dauer des Eingriffs

Geforderte Intensität der Nutzung durch Eingriffsart

Prozesseffektivität OPDauer

OP-Textilien >Abdeckung >Bekleidung

Akzeptanz

Arbeitseffizienz

Wirtschaftlichkeit

Sicherheit Erfahrung mit alternativen Textilsystemen © von Eiff 2015 KliTexO-Studie

Funktionalität >Klebefähigkeit >Flüssigkeitsaufnahme >Barrierewirkung

Unzufriedenheitsfaktor

Tragekomfort

12-14-23.ppt HHL Leipzig Graduate School of Management, Center for Health Care Management and Regulation, Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff

Abbildung 1: Entscheidungsmodell Ergonomie – der Tragekomfort und die Handhabung der Abdeckung bestimmen die Akzeptanz und damit die Arbeitseffizienz. 3. OP-Sets: Ablauforganisatorische Flexibilität und Zeitersparnis Eingriffsbezogene OP-Sets vereinfachen den Ablauf der Operation und sichern die Qualitätsstandards. Die gemeinsame Verpackung aller Medizinprodukte für den jeweiligen Eingriff erhöht die Arbeitseffizienz. Inzwischen haben sich auch krankenhausindividuelle Sets durchgesetzt; das heißt, die Zusammenstellung der Produkte erfolgt gezielt für die Anforderungen der jeweiligen Klinik. Die Zeitersparnis bei der Vorbereitung der Operationen (im Schnitt 14 Minuten durch ein kundenspezifisches Set) ermöglicht mittelfristig eine bessere Auslastung der OP-Säle. [7][8] Einweg-Sets können in der Regel erst ab einer Losgröße von mindestens 1.000 Sets individuell zusammengestellt werden. Das stellt kleinere Kliniken oder Spezialabteilungen mit seltenen Eingriffen vor ein Problem. Sie sind gezwungen, Teil-Sets oder Einzelprodukte zuzukaufen. Damit verringert sich der positive Effekt auf die Prozesseffizienz: Höhere Bestellmengen binden Kapital und Lagerfläche, der Kauf größerer Sets mit überzähligen Produkten erhöht den Stückpreis. Größere Losgrößen erschweren auch das kurzfristige Anpassen der Set-Konfiguration – zum Beispiel, um neue innovative Produkte aufzunehmen oder ein Produkt aufgrund schlechter Erfahrungen auszutauschen.

Hier zeigt sich der Vorteil regionaler Mehrweg-Dienstleister: Sie können OP-Sets auch in kleinen Mengen individuell und herstellerunabhängig zusammenstellen und die Liefermengen flexibel anpassen. So lassen sich die Einkaufs-, Steuerungs- und Verwaltungskosten reduzieren, Prozesseffekte im OP lassen sich mobilisieren. 4. Einfluss des Tragekomforts auf Konzentration und Fehlervermeidung Die richtige Zusammenstellung der OP-Sets ist auch ein Beitrag zur Sicherheit im OP. Dabei ist der Tragekomfort der OP-Mäntel ein im Einkauf oft unterschätzter Qualitätsfaktor. Das CKM-Entscheidungsmodell Ergonomie (siehe Abbildung 1) zeigt den Zusammenhang zwischen Tragekomfort, Akzeptanz des Produkts durch die Mitarbeiter und Arbeitseffizienz auf. Der Tragekomfort hängt vor allem von der Atmungsaktivität des Materials ab, welche eine gute Schweißverdampfung und damit eine Kühlung des Körpers ermöglicht. Hat der Mantel einen zu hohen Wasserdampfdurchgangswiderstand (Ret), kann es gerade bei längeren Eingriffen (mehr als zwei Stunden) zu Hitzestress kommen. [9] Dies beeinträchtigt die körperliche Leistungsfähigkeit und die psychomotorischen Eigenschaften der Chirurgen. Außerdem sinkt mit einem schlechten Tragekomfort der Kleidung nachgewiesen die Arbeitseffizienz der OP-Mitarbeiter. So steigen Reaktionszeit und

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RFID und Wäschelogistik Elektronische Versorgungsschränke in Verbindung mit RFID-Technologie bewirken geringere Materialbestände, 30-40% weniger Raumbedarf, automatische Bestandsüberprüfung und Nachbestellung.

Wäsche Automatische Bestandsprüfung und Bestellung Kittel Elektronischer Versorgungsschrank

Wäsche Dienstleister

DirektAnlieferung

(Wäsche)

Identifikation

RFID-Chip Kommissionierung Mitarbeiter mit ID-Karte

Klinischer Arbeitsplatz

03-11-46

Centrum für Krankenhaus-Management, Universität Münster

Geschäftsführung: Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff

Abbildung 2: RFID-Technologie ermöglicht die bedarfsgerechte und wirtschaftliche Steuerung des Wäscheversorgungsprozesses Fehlerrate, die Operation kann sich verlängern. [10] Mitarbeiter, die sich wohl fühlen, machen dagegen seltener Kunstfehler. [11] Die meisten Einweg-OP-Mäntel erreichten bei der Atmungsaktivität nur befriedigende bis unbefriedigende Werte – der Ret ist bis zu 30-mal höher. [12] Hier sind Mehrweg-OP-Mäntel aus Laminaten klar überlegen: Die Membran zwischen Ober- und Unterschicht verhindert den Eintritt von Bakterien oder Viren, ermöglicht aber den Austritt der sehr viel kleineren Wasserdampfmoleküle von innen nach außen. Ärzte geben an, dass sie Mehrweg-Produkte eindeutig bevorzugen, speziell bei > zeitintensiven Operationen > komplexen Operationen (wie im Hybrid-OP) > Eingriffen mit hoher mechanischer Belastung > Eingriffen mit hohem Feuchtigkeitsgrad (z. B. Urologie) Lediglich bei eiligen Interventionen (wie in der Notaufnahme) oder bei Patienten mit erhöhtem Infektionsrisiko sprachen sich die behandelnden Ärzte tendenziell eher für Einwegprodukte aus. [13] Hier ist also ein erheblicher Unterschied zwischen der Meinung der Operateure und der Einschätzung der Betriebswirte (Einkäufer) festzustellen.

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5. Nachhaltiger Einkauf als Wettbewerbsvorteil Ressourcenschonung und Energiebilanz werden in Zukunft bei Beschaffungsentscheidungen an Bedeutung gewinnen. Für sensibilisierte Patienten kann eine ethische Betriebsführung den Ausschlag für die Wahl der Klinik geben – speziell bei im Voraus geplanten Operationen (siehe Green Hospital Bewegung). Eine Kombination aus Produkten mit günstiger ökologischer Bilanz und der Zusammenarbeit mit regionalen Dienstleistern statt des Imports aus Billigländern wird zum Merkmal eines „grünen“ Krankenhauses. Ein ökologischer Vergleich von Einwegprodukten aus Zellstoff und SMMS und Mehrwegtextilien aus Mikrofilamenten und Laminat zeigt eine deutlich günstigere Bilanz von Mehrwegtextilien. Ihr Product Carbon Footprint ist nur halb so hoch, das Eutrophisierungspotenzial (gemessen in Tonnen Phosphat) ist um 35 Prozent geringer. Das Sommer-Smog-Potenzial (gemessen in Tonnen Ethen-Äquivalente) von Einwegprodukten ist sogar um 110 Prozent höher. Lediglich der Frischwasserverbrauch war bei Mehrwegtextilien aufgrund des Waschprozesses um den Faktor 5,5 höher. Dies spielt aber in Deutschland dank ausreichendem Niederschlag und einer strengen Abwasserverordnung eine untergeordnete Rolle bei der Bewertung ökologischer Effekte.


II. Finanzierung: Investitionen, Innovationen, Werte

Der elektronische Wäscheschrank Der „Elektronische Wäscheschrank“ unterstützt den Logistikablauf im Hinblick auf Sicherheit, Komfort und Kosten. Freigabefunktion  Controlling

 Einkauf  Kreditoren

Flachwäsche Wäschedienstleister

Stationswäsche

Hygieneschranke

Entnahme Befüllung

System

Kommissionierung

Pflegekraft

Rückgabe

OP-Textilien  Mitarbeiter im System

 Rechtevergabe

Administrationsfunktion Die Systemnutzung muss sicher, komfortabel und einfach sein. → Selektionsmöglichkeiten → Verfügbarkeit der Wäschestücke → Mitarbeiter muss im System angelegt sein → Sichtbarkeit des Lesers → Verbindung mit Hygienemaßnahmen Foto: KEMAS Schranksystem 05-15-10.ppt

HHL Leipzig Graduate School of Management, Center for Health Care Management and Regulation, Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff

Abbildung 3: Wäscheschranksysteme senken die Kosten pro gereinigtem Stück um etwa 10 Prozent und reduzieren die Kosten pro Fall um zirka 4 Prozent; gleichzeitig liegt die Verfügbarkeit bei 99,5 Prozent. Ein Aspekt, der bei ökologischen Überlegungen oft vernachlässigt wird, ist das Abfallaufkommen. Dieses ist bei Einwegprodukten um den Faktor 4,5 höher als bei Mehrwegtextilien. [14] Die höheren Entsorgungskosten (je nach Landkreis zwischen 1.000 und 5.000 Euro pro Container und Jahr) verteuern den Einkaufspreis. 6. Innovative Wege in der Textillogistik – die 360 Grad-Versorgung Für Kliniken, die eine langfristige Lösung für ihre Textilversorgung planen, lohnt ein Blick auf den aktuellen Stand der Technik. Oft liefern die Dienstleister, welche die Versorgung mit OP-Textilien koordinieren, auch alle anderen Textilarten, die im Krankenhaus eingesetzt werden. Sie können sich also sehr tief mit der Logistik der Klinik verzahnen und dadurch starke Synergieffekte schaffen. Die Entwicklung waschbeständiger Radio-Frequency-Identification (RFID)-Chips für Mehrweg-Textilien in Verbindung mit elektronischen Versorgungsschränken optimiert diesen logistischen Versorgungsprozess (siehe Abbildung 2).

Lager für den Notfall“, Fehlsortierung und Fehllieferungen. Zusätzlich kann diese logistische Versorgungsform wirksam mit Maßnahmen zur Hygienesicherung kombiniert werden. In einem Pilotkrankenhaus in Berlin wurden durch die Umstellung auf elektronische Schranksysteme der Wäscheumlauf um 20 Prozent reduziert, die Kosten pro gereinigtem Stück um 11 Prozent gesenkt und die Kosten pro Fall um über 4 Prozent gekürzt. Gleichzeitig wurde ein Servicegrad von 99,5 Prozent erreicht (siehe Abbildung 3). Im internationalen Krankenhaus-Vergleich fällt auf, dass elektronische Versorgungsschränke zu unterschiedlichen Zwecken (fehlersichere Arzneimittelversorgung; wirtschaftliche Medikalprodukte-Logistik; Wäscheversorgung: siehe Abbildung 4) in Holland, England, Spanien und USA eingesetzt werden und zur Standardausstattung eines Krankenhauses gehören. In deutschen Krankenhäusern sind derartige Logistikkonzepte in den Bereichen Medikal-Produkte und Arzneimittel bisher nicht anzutreffen.

RFID-Chips können nicht nur Artikel- und Seriennummer oder Verfallsdaten speichern, sondern auch betriebswirtschaftliche Daten wie Kosten und Inventur. Dadurch werden die Umläufe reduziert, die Kapitalkosten gesenkt und ein präziseres Controlling ermöglicht. Weiterhin entfallen Packfehler, „stille

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Abbildung 4: Wäscheversorgung durch dezentrale elektronische Schranksysteme im University Medical Center Groningen (Foto: von Eiff 2016) 7. Fazit Der Vergleich von Einweg- und Mehrwegtextilien im OP zeigt, dass die Mehrwegprodukte bezüglich ihrer Funktionalität nachweisbare Vorteile aufweisen. Sie sind reiß- und berstbeständiger, sondern weniger Partikel ab, können mehr Flüssigkeit aufnehmen und liegen stabiler auf dem Patienten auf. Speziell der höhere Tragekomfort trägt zur Arbeitseffizienz des OP-Personals bei. Außerdem punkten sie mit einer erheblich besseren ökologischen Bilanz. Für Low-Performance-Eingriffe sowie im Notfallbereich lassen sich Einwegprodukte bedarfsgerecht einsetzen. Dagegen sind textile Mehrweg-Produkte in High-Performance-Anwendungsbereichen wirtschaftlich und qualitativ überlegen (Eingriffe mit hoher mechanischer Belastung, hohem Flüssigkeitsaufkommen oder Dauer von mehr als zwei Stunden). Speziell die Möglichkeit, mit Hilfe eines regionalen Wäschedienstleisters eine flexible Versorgung der Klinik mit individuellen OP-Sets zu gewährleisten, entlastet die Krankenhäuser von vermeidbaren Kosten. Einkäufer, die vor der Entscheidung stehen, Einweg- oder Mehrwegtextilien zu beschaffen, sollten über die reine Betrachtung des Einkaufspreises je Stück insbesondere diejenigen Effekte berücksichtigen, die das Entstehen von Kosten-, Qualitäts- und Funktionalitätslücken vermeiden (siehe Abbildung 5).

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Metastudie: „Klinische Textilien im OP der Zukunft“: Zusammenfassung der Ergebnisse, Erkenntnisse und Empfehlungen Problemstellung Obwohl Anwender im OP ebenso wie Hygienebeauftragte und Ökologen klinischen Mehrwegtextilien aufgrund qualitativer Leistungsmerkmale wie Reißfestigkeit, Hygienesicherheit, Klebefähigkeit, Thermoregulationswirkung, Tragekomfort und Flüssigkeitsaufnahme den klaren Vorzug vor Einwegtextilien geben, hat sich der Marktanteil von Mehrwegtextilien auf ca. 18 Prozent reduziert. Vor diesem Hintergrund verfolgt die Meta-Studie das Ziel, den Stellenwert der Versorgung des OP-Betriebs mit anforderungsgerechten klinischen Textilien im Hinblick auf Hygienesicherheit, Handhabungsunterschiede, Tragekomfort, entscheidungsrelevante Kosten sowie volkswirtschaftliche und ökologische Aspekte zu bewerten. Öko-Bilanz: Nachhaltigkeit in der Beschaffung > Die Ökobilanz zeigt die Vorzugswürdigkeit der MehrwegTextilien: das Treibhausgaspotenzial ist nur halb so hoch, das Eutrophisierungspotenzial ist um 35 Prozent niedriger. Das Sommer-Smog-Potenzial fällt bei Einwegprodukten um 110 Prozent höher aus und das Abfallaufkommen ist um den Faktor 4,5 höher als bei Mehrwegtextilien


II. Finanzierung: Investitionen, Innovationen, Werte

Der Preis als dominantes Beschaffungskriterium Der Preis ist als dominantes Beschaffungskriterium nur ansetzbar, wenn die Funktionalität der konkurrierenden Produkte identisch ist.

Basis-Funktionalität OP-Textilien

Preis

Zusatzverbrauch Entsorgung Wartung/Wiederaufbereitung Handhabung Komfort Risiko/Barrierewirkung Robustheit/mechanische Belastbarkeit Zeiteffekte IT-Technologie Hygienemanagement

Kostenlücke Effizienzlücke Qualitätslücke Innovationslücke

12-14-38.ppt HHL Leipzig Graduate School of Management, Center for Health Care Management and Regulation, Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff

Abbildung 5: Der Preis ist als dominantes Beschaffungskriterium nur dann ansetzbar, wenn die Funktionalität der konkurrierenden Produkte identisch ist. > Der Aspekt der „ökologischen Nachhaltigkeit“ gewinnt im Bewusstsein der Bevölkerung sowie bei den Politikern an Bedeutung. Es ist damit zu rechnen, dass ein „grünes Krankenhaus“ (siehe die Trends z. B. in den USA, Singapur) in Zukunft ökonomische Vorteile mobilisieren kann. > Der Aspekt der „ökologischen Nachhaltigkeit“ kann von den Krankenhäusern für Zwecke des Marketings verwendet werden. Volkswirtschaftliche Effekte: Arbeitsplatzstrukturen und Wertschöpfungskette > Die Einweg-Wertschöpfungskette ist dadurch charakterisiert, dass Produktion und Konfektion (60 Prozent der Wertschöpfung), Transport (5 Prozent) und Sterilisation sowie Lagerung (7 Prozent) im Ausland stattfinden. > Die Mehrweg-Wertschöpfungskette kommt dagegen auf eine inländische Wertschöpfung von über 90 Prozent. Dies hat positive (sozialversicherungspflichtige Arbeitsplätze) strukturelle, qualitative und regionale Auswirkungen auf die Arbeitsmarktsituation. Logistik-Effekte > Unter logistischen Gesichtspunkten liegt der Vorteil von Mehrwegprodukten einerseits in der Flexibilität: von Einweg-Produkten werden i. d. R. Chargengrößen mit Jahres-

reichweite produziert, wodurch sich Anwender auf eine längere Vertragslaufzeit verpflichten müssen. > Andererseits bietet die Möglichkeit der Gestaltung krankenhausindividueller, herstellerunabhängiger Sets die Chance, den Set-Inhalt mit einem bestmöglichen Preis-Leistungs-Verhältnis funktionsgerecht zu standardisieren. > Der Set-Markt zieht auch in Zukunft weiter an. Mehrweganbieter können deutlich schneller auf Wünsche der Krankenhäuser eingehen, ein krankenhausindividuelles Set umzustellen. Materialien: Robustheit und Hygienesicherheit > Die zur Herstellung von Mehrwegtextilien verwendeten Materialien (Mikrofilamentgewebe, textile Laminate) haben sich als extrem reiß- und berst- sowie scheuerfest erwiesen und setzen kaum Partikel frei. Darüber hinaus zeigt die Studie die volkswirtschaftlichen und ökologischen Effekte alternativer textiler Versorgungsformen auf. > Durch das zusätzliche Einweben von leitfähigen Karbonfasern wird eine permanente Antistatik erreicht. > Die Ausrüstung mit Fluorkarbon wirkt flüssigkeitsabweisend. > Hochwerte Materialien sind bis zu 80 Mal beherrscht wiederaufbereitbar, d. h. die Wirtschaftlichkeit eines textilen Produkts hängt von der Anzahl beherrschter Wiederaufbereitungszyklen ab.

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> Trilaminatgewebe mit Membran (Polyurethan-Membrane) zwischen Ober- und Unterschicht sorgen dafür, dass Viren und Bakterien nicht von außen in Verbindung mit Flüssigkeit eindringen können. Gleichzeitig können Wasserdampfmoleküle (z. B. Schweiß) von innen nach außen austreten und zur Thermoregulierung beitragen (Polyfluorethylen). Die Nutzersicht: Tragekomfort > Mehrwegprodukte sind aufgrund ihrer textilen Struktur (Mikrofasergewebe, Trilaminat mit Lenzing-Faser / Tencel-Faser Membraneffekt [Polyurethan-Membran, Polyfluorethylen-Membran] zur Verhinderung von Bakterien- und Virenpenetration bei gleichzeitiger Sicherstellung der Flüssigkeitsentweichung) wesentlich wirkungsvoller geeignet, das „Phänomen. Hitzestress“ zu vermeiden, als dies bei Einwegmaterialien (z. B. mit Silikonbeschichtung) der Fall ist. > Erhöhter Tragekomfort verhindert vorzeitiges Nachlassen der Konzentration des OP-Personals, verringert das Fehlerpotenzial und trägt zu gesicherter Arbeitseffizienz sowie Wirtschaftlichkeit von Prozeduren bei. Kosten > Ein Kostenvergleich alternativer textiler Versorgungssysteme für den OP ist schwierig aufgrund der unterschiedlichen angebotenen Tuchgrößen, der verschiedenartigen Set-Konfigurationen sowie wegen der Möglichkeit der Quersubventionierung von Einwegprodukten. Bei reiner Preisbetrachtung ist das Einwegprodukt billiger. Berücksichtigt man darüber hinaus auch Qualitätsaspekte im Sinne einer Kosten-Nutzen-Analyse, zeigen sich Mehrweg-Textilprodukte als vorteilhaft. > Wiederaufbereitung von Medikalprodukten (also auch textilen OP-Abdeckungen und -Mänteln) nach einem validierten Verfahren bei gesicherter Anzahl von Aufbereitungszyklen o entlastet den Klinikbetrieb von vermeidbaren Kosten, o leistet einen Beitrag zur Ressourcenschonung und o trägt zur Vermeidung von Rationierung bei o ohne Qualität, Hygienesicherheit sowie Funktionalität zu beeinträchtigen.

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Fazit > Klinische Mehrwegtextilien sind unter ökonomischen, ökologischen, patientenbezogenen, handhabungsbezogenen und hygienischen Aspekten i. d. R. den auf dem Markt verfügbaren Einwegprodukten (Abdeckungen, OP-Mäntel) deutlich überlegen. > Von einer reinen Preis orientierten Einkaufsstrategie ist angesichts der wachsenden Bedeutung von Hygienesicherheit, Handhabungsvorteilen sowie ökologischen Aspekten abzuraten. Empfohlen wird, Beschaffungsentscheidungen am Lebenszyklus von Produktkosten und Produktnutzen zu orientieren sowie Opportunitäts- und Risikokosten explizit zu berücksichtigen. > Die Kostenträger werden, auch veranlasst durch politische Setzungen, in einem zukünftigen „Vertragssystem: Pay-for-Performance“ verstärkt auf Aspekte der Hygienesicherheit und der Öko-Bilanz im Rahmen ihrer Vertragsgestaltung achten. > Beschaffungsentscheidungen für Produkte, die unmittelbar im klinischen Bereich am Patienten eingesetzt werden, werden in Zukunft primär orientiert an den Kriterien „Hygienesicherheit“ und „Handhabungsvorteile für das OP-Personal“. > Textile Einwegprodukte sind bedarfsgerecht und wirtschaftlich einsetzbar, wenn es um low performance-Eingriffe geht, bei infektiösen Patienten sowie im Notfallbereich. Demgegenüber sind textile Mehrwegprodukte mit wirtschaftlichem und qualitativem Vorteil einzusetzen in high performance-Anwendungsbereichen (hohe mechanische Belastung; hohes Flüssigkeitsaufkommen von außen nach innen; komplexer Eingriff mit Prozedurzeit größer 2 Stunden). > Mehrweg-OP-Wäsche (Abdeckungen und Mäntel) weist im Hinblick auf Qualität, Handhabbarkeit und Bereitschaftskosten ein Versorgungsniveau auf, das nur von wenigen Einweg-High-Performance-Produkten erreicht wird. Die Einweg-High-Performance-Produkte werden i. d. R. teurer angeboten als Mehrwegprodukte mit gleicher Qualität > Hinweis: Weitere Informationen zur Studie unter: www.op-der-zukunft.de sowie unter: www.krankenhaus-management.de


II. Finanzierung: Investitionen, Innovationen, Werte

Literatur: [1] Augurzky B, Hentschker C, Krolop S, Pilny A, Schmidt CM: Krankenhaus Rating Report 2014 - Mangelware Kapital: Wege aus der Investitionsfalle. Heidelberg: medhochzwei, 2014. [2] von Eiff W: CKM-Studie zu OP-Textilien. Das Krankenhaus, 4/2007, 362-363. [3] von Eiff W: CKM-Studie zu OP-Textilien. Das Krankenhaus, 4/2007, 362-363. [4] Feltgen M, Schmitt O, Werner HP: Der Mensch im Mittelpunkt. OP-Abdeckmaterialien und OP-Mäntel sind Medizinprodukte. HygMed 2000; 25(2). [5] Mittermayer H: Mehrwegtextilien im OP: State of the art 2003. Sonderausgabe CliniCum. Wien, 2003. [6] von Eiff W.: Wiederaufbereitung von Einwegprodukten. Die Wirtschaftlichkeit des Klinikbetriebs erhöhen. Health & Care Management, 12/2011, 36-39. [7] Marschner C, Osygus J, Greiling M: OP-Sets rechnen sich mehrfach. mtd, 02/2015, 58-61. [8] Greiling M, Marschner C: Kostentreibern auf der Spur. mtd 11/2014, 56-61. [9] Bartels VT: Erforschung der bekleidungsphysiologischen Anforderungsprofile an Textilien für Krankenhausschutzbekleidung. Schlussbericht zum AiF-Nr. 11090, Bekleidungsphysiologisches Institut Hohenstein e.V., 1999. [10] Feldstudie zum Einfluss unterschiedlicher OP-Bekleidungssysteme auf die mentale Leistungsfähigkeit, Hohenstein Institute, 2011. [11] Zastrow KD: Die Bedeutung der EN-Norm 13795-1 aus Sicht der operativ tätigen Fachgebiete und des Krankenhaushygienikers, R&W-Symposium, München 2001. [12] Bartels VT: Erforschung der bekleidungsphysiologischen Anforderungsprofile an Textilien für Krankenhausschutzbekleidung. Schlussbericht zum AiF-Nr. 11090, Bekleidungsphysiologisches Institut Hohenstein e.V., 1999. [13] Karmasin-Studie: Verwendung von Einweg-Produkten im Operationssaal. Eine quantitative Untersuchung durchgeführt von Karmasin Motivforschung, Wien, 2011. [14] Fehringer R. Ökologischer Vergleich von Einwegartikeln und Mehrwegtextilien für den OP-Bereich in Österreich und Übertragbarkeit der Erkenntnisse auf Deutschland. Vortrag in Berlin, 2014.

Centrum für KrankenhausManagement (Uni Münster) Brandhoveweg 104 48167 Münster Tel.: +49 174 / 398 713 2 Fax: +49 2506 / 3944 Internet: www.krankenhausmanagement.de

Ludwig Fresenius Center for Health Care Management and Regulation HHL Leipzig Graduate School of Management Jahnallee 59 04109 Leipzig Internet: www.hhl.de E-Mail: wilfried.von.eiff@hhl.de

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Janko Haft

Leiter des Geschäftsbereichs Logistik und Einkauf, Universitätsklinikum Carl Gustav Carus Dresden

Y Wir wissen, wo die Wäsche ist! Einführung eines RFID-basierten Wäscheversorgungssystems Status Quo In den 2.000 deutschen Krankenhäusern wird tagtäglich Wäsche für Mitarbeiter, Patienten und sonstige Zwecke benötigt. Die Arten der Versorgungssysteme sind dabei breit gefächert. Von der eigenen Wäscherei mit eigenem Personal und eigener Wäsche bis zur vollständigen Fremdversorgung sind verschiedene Facetten möglich. Am Universitätsklinikum Carl Gustav Carus Dresden an der Technischen Universität Dresden wird die Wäscheversorgung bereits seit 1994 durch externe Unternehmen sichergestellt. Nachdem in den Anfangsjahren noch über eigene Wäsche verfügt wurde, wurde dies bei nachfolgenden europaweiten Ausschreibungen durch Mietwäsche ersetzt. Bei der Versorgung wurde auf einen Mix aus personengebundener Wäsche im ärztlichen Bereich und Poolwäsche bei der Pflege gesetzt. Häufig kam es dabei zu Versorgungsengpässen bzw. Qualitätsmängeln. Die Diskussion zwischen Klinikum, Dienstleister und Beschäftigten war dabei mannigfaltig. Es wurden verschiedene Argumente vorgebracht, jedoch konnte nie der Beweis erbracht werden, wo welche Wäschestücke verblieben waren, warum diese nicht geliefert werden konnten und wer für eine eventuelle Beschädigung verantwortlich war. Dies führte bei den Beschäftigten zu einer latenten Unzufriedenheit. Auch vonseiten des Dienstleisters gab es erhebliche Beschwernisse, insbesondere hinsichtlich der Kosten von unzähligen verschwundenen Wäschestücken. Das neue Konzept Auf Grund der Erfahrungen der Vergangenheit sollte ein modernes und umfassend nachprüfbares System etabliert werden. Dabei wurden im Vorfeld verschiedene Varianten untersucht. Da Modelle der Barcode-Erfassung mit erheblichem personellen Aufwand verbunden waren, konzentrierte man sich auf elektronische Erfassungsvarianten. Letztendlich wurde eine RFID-basierte Chipvariante favorisiert. Zurückgegriffen werden sollte auf einen passiven UHF-Transponder. Diese Transponder sind mit der notwendigen Empfangsantennentechnik inner-

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halb von wenigen Millisekunden lesbar und übermitteln ihre Informationen extrem schnell. Darüber hinaus ist die Lesbarkeit im Idealfall bis zu einer Distanz von 4 m möglich. Die Ultrahochfrequenztechnologie (UHF) ist den bisher verwendeten Low-Frequenz- und High-Frequenz-Transpondern überlegen, da große Mengen von Textilien bzw. Transpondern in einem Lesedurchgang sicher identifiziert werden können. Dabei sollte ein Gesamtkonzept aus einer Hand geschaffen werden. D. h. alle Wäschestücke sind mit den Transpondern zu versehen, also nicht nur Mitarbeiterbekleidung, sondern auch Patientenwäsche, Flachwäsche, Decken, Kissen und die textile OP-Versorgung. Außerdem sollte der neue Dienstleister auch die Lesetechnik für die Transponder bereitstellen, den gesamten Versorgungsprozess bis auf die Stationen und in die OP-Bereiche sicherstellen und das entsprechende Personal für die Inhouse-Verteilung (inkl. Entsorgung der Schmutzwäsche) organisieren. Um die Nachverfolgung und die notwendige Steuerung der Wäscheversorgungsprozesse sicherzustellen, wurde ein IT-basiertes Wäschemanagementsystem gefordert. Das Vergabeverfahren Für die Auswahl des neuen Dienstleisters für die Wäschevollversorgung war ein europaweites offenes Vergabeverfahren notwendig. Ausgeschrieben wurden dabei die Leistungen für Stationswäsche (Flachwäsche, Kissen und Decken), Berufsbekleidung (Versorgung über Bekleidungsautomaten) und personengebundene Kleidung für Chefärzte und leitende Oberärzte), Auftragswäsche und die textile OP-Versorgung. Es wurde eine sinnvolle Artikelstandardisierung mit einer Verringerung der Artikelvielfalt angestrebt. Geeignete Maßnahmen, um möglichem Wäscheschwund im täglichen Betrieb entgegenzuwirken, sollten über ein IT-basiertes Textilcontrolling erfolgen. Die Rechnungslegung muss ausschließlich elektronisch erfolgen. Vorgegeben wurde das standardisierte elektronisch verarbeitbare Rechnungsdatenformat PDF/A3-ZUGFeRD. Qualitäts-


II. Finanzierung: Investitionen, Innovationen, Werte

Ultrahochfrequenz -Transponder (Foto: Berendsen GmbH) management, Logistikkonzept und die Präsentation diverser Konzepte wurden gefordert. Schwerpunkt war dabei auch das automatische Wäscheausgabesystem (Automatenversorgung). Im Wettbewerb konnte eine kleine Anzahl von potenten Bietern gefunden werden, die auf der Basis ihrer bisherigen Erfahrungen an anderen Groß-Standorten Konzepte für das Universitätsklinikum entwickelt hatten. Letztendlich entschied man sich für das Wäschevollversorgungssystem der Firma Berendsen GmbH (Glückstadt). Das Unternehmen hat sämtliche technische Systeme angeschafft und im Mietmodell dem Krankenhaus zur Verfügung gestellt. Die Realisierung Der Wechsel der Dienstleister im Universitätsklinikum erfolgte zum 1.7.2016 nach einer lediglich 2- bis 3-monatigen Vorbereitungsphase. Die Abstimmung zwischen dem alten und neuen Dienstleister verlief kooperativ. Insoweit konnte die erste Umstellungsphase relativ reibungslos absolviert werden. Als schwieriger gestaltete sich die schrittweise geplante Prozessänderung. Insbesondere die klinikweite Vollversorgung der Mitarbeiter über Wäscheautomaten sowohl für den pflegerischen als auch für den ärztlichen Dienst führte zu gewissen Akzeptanzproblemen. Trotz umfangreichen Informationen und Schulungen über Intranet, zahlreiche Veranstaltungen und in Direktansprache war insbesondere die Umstellung in solchen Bereichen, wo bisher personenbezogene Kleidung ge-

liefert wurde, nur mit einer gewissen Unterstützung durch den Dienstleister möglich. So wurden über 8 Wochen händische Ausgabestellen an einem zentralen Standort in der Klinik aufrechterhalten. Eingesetzt werden Texxeo-Satellit-Schranksysteme sowie eine Texxeo-Smartgate-Lösung der Firma LEO System GmbH. Die Nutzer-Identifikation erfolgt über einen Interflex-Chip, den die Mitarbeiter bereits seit vielen Jahren für das Zeiterfassungssystem sowie als Zugangskontrolle für bestimmte Bereiche (z. B. für OP) verwenden. Sämtliche Wäsche war vom Dienstleister neu angeschafft worden. Von den Mitarbeitern wurden keinerlei Probleme hinsichtlich der eingearbeiteten RFID-Chips in der Kleidung gemeldet. Der Transponder ist im Saumbereich der Kasacks und der Hosen sowie der Arztkittel und Polohemden angebracht und stört den Träger in keiner Weise. Anfängliche Probleme bei der Erfassung der Transponder sowohl bei der Ausgabe über die Bekleidungsautomaten als auch bei der Rücknahme der getragenen Wäsche konnten durch entsprechende Einstellungen und Software-Anpassung vollumfänglich behoben werden. Zum heutigen Zeitpunkt wurde eine Lesequalität von 99 Prozent erreicht. Dies ist ein überzeugender Wert, der für die Erstlesung im Ausgabeschrank bzw. im Abwurfautomaten im UKD gilt. Dennoch muss man berücksichtigen, dass bei einer Zahl von 2.500 täglich abgeworfenen Wäschestücken rund 25 RFID-Chips nicht gelesen werden (entspricht 1 Prozent). Diese Rate wird aber bis auf 100 Prozent aufgefüllt, da die Wäsche an mehreren Stellen gelesen wird. Neben der Lesung am Ausgabeautomaten und am Abwurf-

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Texxeo-Smartgate-Lösung (Grafik: LEO System GmbH) automaten im UKD wird im Zwischenlager der Firma Berendsen in Dresden sowohl die Schmutzwäsche als auch die saubere Wäsche nochmals gescannt. Auch im Berendsen-Produktionswerk (Wäscherei) finden sowohl eine Eingangslesung, als auch eine Ausgangslesung und zusätzlich noch eine Kontrolllesung in der Produktion statt. Demzufolge wird die Schmutzwäsche und die gewaschene Wäsche je dreimal gescannt. Damit ist eine 100%ige Lesung der Wäscheteile garantiert. Ausnahmen sind nur möglich, wenn ein Transponder defekt ist, was jedoch nur in extremen Ausnahmefällen festgestellt werden konnte. Ein besonderer Fall, der bei der Konzepterstellung nicht berücksichtigt wurde, sind die MRT-Untersuchungen. Da sämtliche Wäschestücke mit einem RFID-Chip versehen waren, sind auch Patienten-Nachthemden, die in Einzelfällen vom UKD bereitgestellt werden und Lagerungstücher mit den RFID-Chips versehen. Bei MRT-Untersuchungen muss jedoch sichergestellt werden, dass keinerlei Metallteile, und seien sie noch so klein, im Untersuchungsraum vorhanden sind. Die RFID-Chips stören zum einen die Bildqualität, zum anderen können sich diese bei sehr ungünstigen Konstellationen erhitzen und ggf. zu leichten Verbrennungen beim Patienten führen. Deswegen musste im Bereich der MRT eine Sonderregelung erlassen werden, um hier Einzelwäschestücke ohne RFID-Chips einzusetzen. Fazit Die Wäschevollversorgung mit elektronischer Nachverfolgbarkeit über Ultrahochfrequenz-Transponder lässt einen systematischen Überblick über die Versorgungsprozesse und eine detaillierte Nachverfolgbarkeit der verbrauchten sowie der zurückgeführten Wäschestücke in den einzelnen Stationen, OP und Bereichen zu. Außerdem kann exakt festgestellt werden, wann welches Wäschestück geliefert und zurückgeliefert wurde. Dabei ist eine exakte Kostenberechnung auf die Verbrauchsstellen möglich. Auch kann Schwund entsprechend

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zugeordnet werden. Darüber hinaus ist es möglich, über mobile Lesegeräte den ungewöhnlichsten Lagerort von Wäscheartikeln aufzuspüren. Mit dem Einsatz der modernen Technologie ist auch eine Erhöhung des Stückpreises für die gewaschenen Einzelpositionen verbunden. Durch die gewonnene Transparenz, die angestrebte Verbesserung der Versorgungsqualität und die Verringerung von Verlusten sollte diese Kostendifferenz auszugleichen sein. Zu berücksichtigen ist außerdem, dass mit dieser Prozessänderung auch direkte Auswirkungen auf die einzelnen Mitarbeiter verbunden sind, da diese von ihren bisherigen Versorgungswegen abweichen müssen. Hierfür ist ein umfassender Informations- und Schulungsaufwand zu veranschlagen, der diesen Change-Management-Prozess begleiten sollte. Dabei ist auch auf Aspekte der Nutzungsergonomie einzugehen. In Dresden können alle Nutzer an jeder gewünschten Stelle (z. B. browserbasiert an jedem PC-Arbeitsplatz) eine schnelle Kontoinformation ihrer persönlichen Bekleidungskontingents erhalten. Dies ermöglicht ihnen, sich innerhalb des persönlichen Kontingents zu bewegen. Die Akzeptanz wächst außerdem, wenn das klinikindividuelle Corporate Design bei der Nutzerführung verwendet wird. Letztendlich bleibt festzustellen, dass die Einführung eines RFID-basierten Wäscheversorgungssystems viele Vorteile mit sich bringt und daher auch für andere Kliniken zu empfehlen ist.

Universitätsklinikum Carl Gustav Carus Dresden Fetscherstr. 74 01307 Dresden

Tel.: +49 351 / 458 2174 E-Mail: Janko.Haft@ Uniklinikum-Dresden.de Internet: www. uniklinikum-dresden.de


Für effiziente Logistik und sichere Medikation Wiegand ist der Spezialist für innovative Komplettsysteme, die in allen internen Logistikprozessen zum Einsatz kommen, sowie für einen umfassenden Medication-Closed-Loop. Mit MedManager bietet Wiegand die Basis für individuelle Lösungen in Krankenhäusern und Heimen, aber auch für Zulieferer. MedManager unterstützt die Prozesse mit allen bestehenden Wiegand-Produkten und -Installationen. Die Komponente AutoInventory von MedManager ist ein vollautomatisches, intelligentes Bestell- und Logistiksystem für Verbrauchsmaterialien, Wäsche und sterile Güter. Dank der permanenten Bestandeskontrolle durch elektronische Waagen werden aus den aktuellen Beständen bzw. Verbräuchen die benötigten Bestellmengen der Artikel für die jeweiligen Stationen berechnet. Damit lassen sich die logistischen Nebentätigkeiten komplett von der Pflege an die Logistik auslagern, was den Gesamtaufwand deutlich reduziert. AutoInventory zeichnet sich durch seine einfache und rasche Einführung und der Möglichkeit der schrittweisen, das heisst stationsweisen Einführung aus. AutoInventory kann mit anderen Bestellsystemen kombiniert werden. Gerne stellen wir Ihnen AutoInventory zum Test zur Verfügung.

Vollautomatisches Bestellsystem

Warenwirtschaft auf Stationsebene

Wiegand AG Schlosserstrasse 5, CH-8180 Bülach Tel.: +41 44 872 74 74, Fax: +41 44 872 74 75 wiegand@wiegand.ch, www.wiegand.ch

Zentrale Steuerung der Versorgung

Wiegand System GmbH Klaus-Groth-Straße 7, DE-14050 Berlin Tel.: +49 30 948 69 226 medmanager@wiegandsystem.de

Für Zentrallager und externe Versorger


Univ.-Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff

Direktor am Ludwig Fresenius Center for Health Care Management and Regulation, HHL Leipzig Graduate School of Management und Leiter des Centrums für Krankenhaus-Management, Universität Münster

Y Aufbereitung von Einmal-Produkten und Reparatur von OP-Instrumentarien Studie zum Spannungsfeld zwischen Qualitätsanspruch und Kostendruck Eine Möglichkeit, Kosten im Medizinbetrieb zu reduzieren und gleichzeitig Rationierungseffekte zu mindern besteht darin, sogenannte Einweg-Medizinprodukte durch Aufbereitung einer Wiederverwendung zuzuführen sowie den Nutzungszyklus von OP-Instrumentarien durch Reparatur zu erhöhen. Die CKM-Studie hinterfragt die Einschätzung von Nutzern und analysiert die in der Fachwelt kontrovers geführte Diskussion.

etwa 44 Prozent der Produkte) oder technisch veranlasst (z. B. Material, Konstruktion, …; etwa 36 Prozent der Produkte). Die Komplexität der Produkte hat in den letzten Jahren deutlich zugenommen. Dadurch wird eine Aufbereitung erheblich erschwert. In einer Reihe von Fällen ist der Komplexitätszuwachs funktional nicht begründbar: weder tritt ein Handhabungsvorteil für den Nutzer ein noch wird die Patientensicherheit erhöht.

1. Anlass der Studie Die Aufbereitung von Einwegprodukten ebenso wie die Reparatur von OP-Instrumentarien wird in der Fachwelt kontrovers diskutiert.

Juristisch betrachtet besteht der Status eines Einmalprodukts so lange, bis ein zertifiziertes validiertes Verfahren für eine beherrschte Aufbereitung vorliegt. Diese Anerkennung als validiertes Verfahren verursacht pro Produkt durchschnittliche Kosten in Höhe von etwa 25.000 Euro, die von dem Aufbereitungsdienstleister zu tragen sind.

Gegner der Aufbereitung stehen auf dem Standpunkt, Einwegprodukte seien zum einmaligen Gebrauch konstruiert; eine Aufbereitung führe zu Handhabungseinschränkungen, Funktionalitätseinbußen und Patientenrisiken. Befürworter der Aufbereitung werfen der Industrie vor, durch Kriminalisierung der Aufbereitung dazu beizutragen, dass die Kosten im Medizinbetrieb steigen und ethisch bedenkliche Rationierungseffekte eintreten. Zugelassenen zur Aufbereitung sind nur solche Einweg-Medizinprodukte, für die die Existenz eines validierten Aufbereitungsverfahrens von einer Zulassungsagentur („Notified Body“) bestätigt (zertifiziert) wurde. Gründe für den Ausschluss eines Einmalproduktes von der Aufbereitung sind ethischer Natur (dies betrifft Schrittmacher, Implantate, ... ; etwa 20 Prozent der zugelassenen Produkte), ökonomisch begründet (z. B. zu geringe Stückzahl, hohe Kosten der Aufbereitung, …;

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Die Diskussion um die Aufbereitung von Einweg-Medikalprodukten ist im Wesentlichen ökonomisch veranlasst, beinhaltet aber auch eine ethische Komponente, sofern mit einer „Nicht-Aufbereitung“ Rationierung einhergeht bzw. mit einer „Aufbereitung“ Patientengefährdung zu befürchten ist. Fest steht, dass das deutsche Gesundheitssystem bedingt durch das Phänomen der alternden Gesellschaft in Verbindung mit dem medizinischen Fortschritt mit einer verstärkten Nachfrage nach medizinischen Leistungen zu rechnen hat. Dies vor dem Hintergrund begrenzter Finanzmittel und der Tatsache, dass die Krankenhäuser mit einer jährlichen Investitionslücke zwischen 2,8 und 3,9 Mrd. Euro nicht in der Lage sind, die Substanz zu erhalten.


II. Finanzierung: Investitionen, Innovationen, Werte

Definition des Begriffs „Aufbereitung“ im MPG §3 Abs. 14: Die Aufbereitung von bestimmungsgemäß keimarm oder steril zur Anwendung kommenden Medizinprodukten ist die nach deren Inbetriebnahme zum Zweck der erneuten Anwendung durchgeführte Reinigung, Desinfektion und Sterilisation einschließlich der damit zusammenhängenden Arbeitsschritte sowie die Prüfung und Wiederherstellung der technisch-funktionellen Sicherheit.

Eine Aufklärungspflicht hinsichtlich der Anwendung von aufbereiteten Medizinprodukten (auch Einmalprodukten) besteht nur dann, wenn nachweislich deren Anwendung an eine zusätzliche signifikante Gefahrenlage geknüpft wäre.

Der Ausweg, Investitionen zumindest teilweise über Gewinne aus DRG-Erlösen zu finanzieren, stößt ebenfalls an Grenzen, wie die aktuelle Diskussion um die sogenannten „Übervergütungsregelung sachkostenlastiger DRGs“ zeigt. Die Krankenhäuser sind also gefordert, durch Rationalisierung und Abbau vermeidbarer (also für den Versorgungsprozess des Patienten nicht relevanter) Kosten dazu beizutragen, dass das Gesundheitssystem nachhaltig finanzierbar bleibt und Rationierung oder Priorisierung von medizinischen Leistungen nicht erforderlich werden. Eine Möglichkeit, Kosten im Medizinbetrieb zu reduzieren und gleichzeitig Rationierungseffekte zu mindern kann darin gesehen werden, sogenannte Einweg-Medizinprodukte durch Aufbereitung einer Wiederverwendung zuzuführen. Dass die Aufbereitung von Einwegprodukten unter betriebswirtschaftlichen und gesamtwirtschaftlichen Aspekten Wohlfahrtseffekte erzeugen kann, wurde bereits ausführlich argumentiert (siehe von Eiff 2011). Dennoch bleibt die Frage, > inwieweit Anwender die betriebswirtschaftlichen Möglichkeiten, aber auch die > ethischen Grenzen des Einsatzes von Einwegprodukten aus ihrer Erfahrung einschätzen und > welche Möglichkeiten es gibt, Einsparungen im Sachkostenbereich zu mobilisieren, ohne die Effizienz medizinischer Behandlungsprozesse einzuschränken oder sogar Sicherheitsrisiken für den Patienten auszulösen.

Nach aktueller Rechtsfassung > haben aufbereitete Medizinprodukte denselben Sicherheitsstand wie Neuprodukte, > geht von der Anwendung aufbereiteter Medizinprodukte keine zusätzliche Gefahrenlage aus, > ist keine zusätzliche Patientenaufklärung notwendig.

2. Ziele der Studie Die Studie konzentriert sich auf zwei der in der Krankenhauspraxis kontrovers diskutierten Bereiche: die Aufbereitung von Einweg-Medizinprodukten mit dem Zweck der Mehrfachverwendung und die Reparatur von mehrfach verwendbaren OP-Instrumentarien. Mit beiden Aktivitäten ist die Absicht verbunden, die direkten Sachkosten je Eingriff (Betriebsbereitschaftskosten) zu senken. Ziel der Studie war es, die Einschätzung von Nutzern im Hinblick auf Möglichkeiten zur Kosteneinsparung, Gebrauchsrisiken und klinische Effektivität systematisch zu erfassen. Darüber hinaus beabsichtigt die Studie Einstellungs- und Verhaltensmuster von Entscheidern und Nutzern zu erklären und Vorschläge für eine zweckmäßige Verfahrensweise in Zukunft zu erarbeiten. 3. Methode Die Studie wurde in drei Abschnitten durchgeführt, wobei insgesamt 225 Krankenhäuser teilnahmen. Im ersten Abschnitt wurden 165 Krankenhausmitarbeiter unterschiedlicher Berufsgruppen (Ärzte, Pflege, Geschäftsführung, Einkauf, Technik) per Metaplan-Technik befragt. Im zweiten Abschnitt erfolgte die Befragung von 60 Krankenhausmitarbeitern per Online-Fragebogen, wobei die Schwerpunkte „Ökonomische Beiträge von Aufbereitung und Reparatur“, „vermutete und erlebte Patientenrisiken“, „Bedeutung von Limited Patient Use-Produkten“ und „Reparaturquote“ im Mittelpunkt standen.

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Der dritte Studienabschnitt bestand aus reflektierenden Interviews mit 26 ausgewählten Krankenhaus-Vertretern. Ziel dieser strukturierten Befragungen war es, Ergebnisse aus den Fragebogenaktionen zu hinterfragen sowie auf Basis dieser Ergebnisse eine Interpretation durchzuführen. 4. Ausgewählte Ergebnisse 4.1 Funktionalität und Sicherheit aus Anwendersicht > Die Analyse nach Berufsgruppen zeigt, dass „Geschäftsführung/Einkauf“ mit 72,7 % deutlich eher dazu neigen, wiederaufbereite Einmalprodukte aus Kostengründen einzusetzen (Ärzte/Chirurgen/Interventionisten/OP-Pflege = 50 %). Allerdings attestieren 76,9 % der Anwender, dass durch Aufbereitung ein Beitrag zur Wirtschaftlichkeit entsteht. > Die Anwender hatten zu 76,9 % (Geschäftsführer/Einkauf zu 85,7 %) bisher keine Probleme beim Einsatz wiederaufbereiteter Einmalprodukte. Zu Beinahe-Zwischenfällen und Zwischenfällen mit Patientenschäden kam es bei den befragten Anwendern in keinem einzigen Fall. Allerdings bemängelten 23,1 % der Anwender, dass wiederaufbereitete Produkte durch eine eingeschränkte Handhabung bzw. Funktionalitätseinbußen auffielen. Bewertung: Diese Beschwerden sind nahezu vollständig auf Mängel in der Ablauforganisation des Wiederaufbereitungskreislaufs zurückzuführen (Fehlen einer systematischen Vorreinigung und inkonsequente Funktionsüberprüfung nach Aufbereitung). Auch die Beschaffung von weniger robusten Produkten mit einer geringen Zahl von Aufbereitungszyklen ist zum Teil Ursache für die Anwender-Beschwerden. Damit sprechen diese Anwenderbeschwerden nicht grundsätzlich gegen die Wiederaufbereitung von Einwegprodukten nach einem validierten Verfahren, sondern sind Zeichen dafür, dass der Wiederaufbereitungszyklus beherrscht organisiert sein muss, damit Produkte mit Funktionalitätsnachteilen nicht zum Einsatz kommen. > Interessant ist, dass 28,6 % der Anwender (Geschäftsführer/ Einkäufer = 9,1 %) die Aufbereitung auch nach einem validierten Verfahren ablehnen. 4.2 Rolle des Produktpreises und die Konsequenzen einer preisorientierten Einkaufsstrategie > Kostenintensive Produkte werden vorwiegend preisorientiert beschafft (61,9 % der Geschäftsführer/Einkäufer). Für 66,7 % der kaufmännischen Entscheider erfolgt die Beschaffung von teuren Einmalprodukten nach dem Kriterium „Kosten pro Prozedur“; d. h. Preis, Robustheit, Anzahl sicherer Wiederaufbereitungszyklen stellen die wichtigsten Entscheidungsaspekte dar. > Den Konsequenzen der Übervergütungsregelung wollen 66,7 % der kaufmännischen Entscheider mit einem verstärkten Einsatz von aufbereitbaren Einmalprodukten begegnen. Klinische Anwender folgen dieser Beschaffungsstrategie nur zu 50 %.

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4.3 Bedeutung von Hybrid-Produkten und Limited Patient Use-Produkten (LPU) > Insbesondere die kaufmännischen Entscheider würden zu 72,7 % sogenannte LPU-Produkte beschaffen, dies weil dann die Rechtslage eindeutig wäre (54,4 %), die Kosten sinken würden (63,6 %) und es an der Sicherheit für Patienten keinen Zweifel gäbe (59,1 %). > Allerdings werfen 36,4 % der kaufmännischen Entscheider der Industrie vor, an der Herstellung solcher Produkte kein Interesse zu haben und damit zu vermeidbaren Kostensteigerungen in der Patientenversorgung oder sogar zu ethisch nicht vertretbarer Rationierung beizutragen. > Bemängelt wird von 77,8 % der kaufmännischen Entscheider weiterhin, dass die Hersteller verstärkt Aktivitäten unternehmen, um durch Umkonstruktion von Produkten (z. B. Einbau neuer, aber funktional überflüssiger Leistungsmerkmale wie der Überhitzungsschalter im Ablationskatheter oder der Einbau von Blockier-Chips) eine Wiederaufbereitung zu verhindern. Interessant ist auch, dass 22,2 % der befragten Kaufleute solche Aktivitäten bisher nicht aufgefallen sind. 4.4 Reparatur von OP-Produkten > 55 % der kaufmännischen Entscheider geben an, für ihre OP-Produkte einen Reparatur-Ersatz-Vertrag mit einem Hersteller abgeschlossen zu haben. Dagegen lassen 45 % dieser Entscheider-Gruppe OP-Produkte (z. B. Shaver, Sägeblätter, Scheren, Nadelhalter, OP-Container, orthopädische Antriebssysteme, Ultraschall-Scheren,…) von einem neutralen Reparaturdienstleister reparieren, um Kosten zu senken. > 68,4 % gehen davon aus, dass ohne gezielte Aufbereitung und Reparatur Rationierungen in der Patientenversorgung unvermeidlich sind. Bewertung: Vor diesem Hintergrund ist es erstaunlich, dass die Reparaturquote im Durchschnitt mit 25,4 % sehr niedrig ist. Dadurch werden Kostensenkungspotenziale nicht genutzt, wie das Beispiel „Präparierschere“ (Abbildung 1) zeigt. 4.5 Aufbereitung als Risikoraum > Skeptiker der Wiederaufbereitung von Einwegprodukten bemängeln insbesondere, dass durch die Wiederaufbereitung erhebliche Handhabungsnachteile, spürbare Funktionalitätseinbußen und unkontrollierte Partikelabgaben des Materials eintreten, so dass die Patientensicherheit nicht gewährleistet sei. Die Studienergebnisse belegen diesen Zusammenhang zwischen Wiederaufbereitung/Reparatur und Patientenrisiko eindeutig nicht. > So haben 81,1 % der Befragten bisher keine Probleme beim Einsatz wiederaufbereiteter Produkte. Beinahe-Zwischenfälle und Zwischenfälle mit Patientenschäden werden aus keinem der befragten Häuser berichtet. > Auch Krankenhäuser, die Einwegprodukte „auf keinen Fall“ wiederaufbereiten (37,5 %), hatten in der Vergangenheit „keine Probleme“ (61,5 %) und es kam auch nicht zu Beinahe-Zwischenfällen oder Patientengefährdungen (0,0 %). Allerdings berichten diese Krankenhäuser von Beschwerden der


II. Finanzierung: Investitionen, Innovationen, Werte

Reparaturquote: Beispiel „Präparierschere“ Eine Steigerung der Reparaturquote von 70% auf 90% ist mit einer Einsparung von 36% verbunden.

 Ersatzkosten

:

 Reparaturkosten

:

25 Euro 

 Anzahl Instrumente pro Sieb

:

44 bis 60 Instrumente

120 Euro  170 – 180 Euro

Hartmetall-Einlage

40 – 45 Euro

 70%-Reparaturquote

 31 Instrumente á 25 Euro  13 Instrumente á 120 Euro  Gesamtkosten

= 775 Euro = 1.560 Euro = 2.335 Euro

 90%-Reparaturquote

 40 Instrumente á 25 Euro  4 Instrumente á 120 Euro  Gesamtkosten

= 1.000 Euro = 480 Euro = 1.480 Euro

Ersparnis = 855 Euro = 36,6 % 09-16-17

Centrum für Krankenhaus-Management, Universität Münster

Geschäftsführung: Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff

Abbildung 1: Kostensenkungspotenziale durch Reparatur von OP-Produkten (Beispielrechnung). Anwender bzgl. eingeschränkter Handhabung und Funktionalitätseinbußen bei wiederaufbereiteten Produkten (38,5 %). Bewertung: Tiefer gehende Analysen ergaben, dass die meisten Beschwerdefälle auf einen mangelhaften Organisationsablauf und/oder die Beschaffung von Produkten mit begrenzter Robustheit und einer geringen Zahl von Wiederaufbereitungszyklen zurückzuführen waren. > Andererseits erkennen auch die Gegner einer Aufbereitung deren erhebliche Beiträge zur Umweltschonung (64,3 %; alle Befragten: 71,8 %) und Wirtschaftlichkeit (57,1 %; alle Befragten: 69,2 %) vorbehaltlos an. > Die Gegner der Aufbereitung verschließen sich aber auch nicht den absehbaren Sachzwängen bzgl. zunehmenden Kostendrucks z. B. durch die Übervergütungsregelung oder die generelle Absenkung von Erlösen. So schließen 57,1 % nicht aus (alle Befragten: 56,8 %), bei zunehmendem Kostendruck verstärkt Einwegprodukte wiederaufbereiten bzw. OP-Produkte durch externe Dienstleister reparieren zu lassen. > Interessant ist auch, dass sich Aufbereitungsgegner weniger intensiv mit den Marktstrategien der Hersteller auseinandersetzen. Die Umkonstruktion von Produkten mit dem Ziel, eine Wiederaufbereitung oder auch Reparatur zu erschweren, ist 41,7 % der Wiederaufbereitungsskeptiker nicht aufgefallen (alle Befragten: 26,5 %), 16,5 % werten solche Umkonstruktionen positiv und vermuten die Herstellerabsicht einer

Funktionsverbesserung (alle Befragten: 5,9 %) und nur 41,7 % (alle Befragten: 67,6 %) meinen, dass diese Herstellerpolitik zu steigenden Ausgaben führt. > Wiederaufbereitungsgegner stehen auch der Reparatur von OP-Instrumentarien durch spezialisierte Dienstleister skeptisch gegenüber und nutzen diese Option zur Kostensenkung weitgehend nicht bzw. nur zu 23,1 % (alle Befragten: 42,9 %). 5. Erkenntnisse 1) Der Einsatz von Einmalprodukten, die nach einem validierten Verfahren durch einen professionellen Dienstleister wiederaufbereitet wurden, ist nicht mit einem erhöhten Risiko für den Patienten verbunden. 2) Handhabungs- und Funktionalitätseinbußen treten bei wiederaufbereiteten Einmalprodukten nur dann auf, wenn a. ungeeignete Produkte benutzt wurden (= Überschreitung der ohnehin schon geringen Anzahl von Wiederaufbereitungszyklen) und/oder b. Organisations- und Prüfabläufe fehlerhaft sind (z. B. Fehlen einer Vorreinigung direkt nach Gebrauch; Funktionalitäts-Check nach Aufbereitung).

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Probleme mit wiederaufbereiteten Einmalprodukten .Auch die Aufbereitungsgegner bestätigen in hohem Mass (61,5%) den

problemlosen Einsatz von aufbereiteten Einmalprodukten.

Mit wiederaufbereiteten Einmalprodukten hatten wir in der Vergangenheit Probleme. 61,50%

Nein, wir hatten bisher keine Probleme

Es kam zu "Beinahe"-Zwischenfällen

Es kam zu Zwischenfällen mit Patientenschäden

81,10%

0,00% 0,00%

0,00% 0,00%

Operateure/Interventionisten beschwerten sich über eingeschränkte Handhabung und Funktionalitätseinbußen 0,00%

Keinerlei Zwischenfälle mit aufbereiteten Produkten

Ursache 2: Einkauf billiger Medizinprodukte Ursache 1: Mangelhafte ProzessOrganisation

38,50% 18,90% 20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

= Aufbereitung von Einmalprodukten wird abgelehnt 09-16-05

Centrum für Krankenhaus-Management, Universität Münster

Geschäftsführung: Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff

Abbildung 2: Mangelhafte Prozess-Organisation und preisorientierter Einkauf von nicht zur Aufbereitung geeigneter Produkte sind die wichtigsten Ursachen für Unzufriedenheit mit aufbereiteten Einmalprodukten. 3) Die Wiederaufbereitung von Einmalprodukten nach einem validierten Verfahren, durchgeführt von einem professionellen Dienstleister, wird von den Anwendern als wesentliche Maßnahme zur a. Erhöhung der Wirtschaftlichkeit des Medizinbetriebs und als Beitrag zu b. Umweltschutz und Ressourcenschonung beurteilt. 4) Die Anwender haben ein überwältigendes Interesse an sog. Limited Patient Use-Produkten. Von diesen für eine mehrmalige beherrschte Wiederaufbereitung speziell konstruierten Produkten erwarten die Anwender a. Rechtssicherheit b. erhöhte Wirtschaftlichkeit und c. gesicherte Funktionalität

100

5) Die Anwender (ca. 70 %) beklagen, dass Hersteller von Einwegprodukten ihre Produkte teilweise umkonstruieren, um eine Wiederaufbereitung gezielt zu erschweren. Durch dieses Herstellerverhalten sind die Materialkosten in den Krankenhäusern um bis zu 25 % gestiegen. 6) Die Chance, durch Reparatur von Medizinprodukten die Kosten des OP-Betriebs signifikant zu senken, werden von den Krankenhäusern nicht konsequent genutzt. Die Reparaturquote liegt im Durchschnitt bei nur 23 %; möglich ist hingegen eine Reparaturquote von 65 bis 90 %. 7) Wiederaufbereitung von Einmalprodukten und Reparatur von OP-Instrumentarien werden von 63 % der befragten Krankenhäuser als sinnvoller Weg gesehen, Rationierung in der Patientenversorgung entgegenzuwirken. 8) Wenn die sog. „Überversorgungsregelung“ mit Absenkung von DRGs mit hohem Sachkostenanteil realisiert wird, werden die Krankenhäuser verstärkt Produkte beschaffen, die sich wiederaufbereiten bzw. reparieren lassen (57 %) oder verstärkt Billigprodukte (11 %) einkaufen. Damit würde sich die ohnehin hohe Rate preisorientiert einkaufender Krankenhäuser (63 %) zusätzlich erhöhen.


II. Finanzierung: Investitionen, Innovationen, Werte

Aufbereitung von Einwegprodukten .Von den Krankenhäusern, die eine Aufbereitung ablehnen, führt jedes vierte die Aufbereitung dennoch durch, um Kosten zu sparen. Die Aufbereitung von Einwegprodukten … (zwei Antworten möglich) … weist aus unserer Sicht keine Nachteile gegenüber dem Einsatz von neuen Einwegprodukten auf

13,30%

… wären hinfällig bei Senkung des Einkaufspreises um mehr als 50 %

6,70%

… wären hinfällig bei Senkung des Einkaufspreises um 50 %

6,70%

… wären hinfällig bei Senkung des Einkaufspreises um 40 %

12,80% 12,80%

Der Einfluss von Preissenkungen ist begrenzt

6,70% 10,00%

… wären hinfällig bei Senkung des Einkaufspreises um 20 % … wären hinfällig bei Senkung des Einkaufspreises um 10 %

28,20%

0,00% 5,10%

… wären hinfällig bei Senkung des Einkaufspreises um 30 %

5,10%

Die Überzeugung der Gleichwertigkeit ist begrenzt

13,30%

Kosten als Motivation

0,00% 0,00%

… führen wir gezielt (d.h. für ausgewählte Produkte) durch, um Kosten zu sparen, denn die Einsparungen sind im Gegensatz zur einmaligen Verwendung von…

26,70%

… lehnen wir in unserem Krankenhaus kategorisch ab und sollte generell verboten werden, da die Risiken für den Patienten unkalkulierbar sind 0,00%

64,10% 46,70%

17,90% 10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

= Meinungsbild der Gegner einer Aufbereitung von Einmalprodukten. 09-16-04

Centrum für Krankenhaus-Management, Universität Münster

Geschäftsführung: Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff

Abbildung 3: Auch die Gegner der Aufbereitung sind bereit, aus Kostengründen die Aufbereitung zu tolerieren.

9) Etwa 32 % der befragten Krankenhäuser führen Prozeduren, die den Einsatz teurer Einmalprodukte erfordern, weniger häufig durch als medizinisch angezeigt wäre. 10) In der Krankenhaus eigenen ZSVA sollten keine Einwegprodukte aufbereitet werden. 11) Krankenhäuser, die eine Wiederaufbereitung ablehnen, beschaffen Medizinprodukte eher nach Qualitäts- statt nach Wirtschaftlichkeitskriterien, orientieren sich aber bei Kostendruck eher am Einkaufspreis. 12) Die ablehnenden Krankenhäuser haben keine Perspektive für eine wirtschaftlich nachhaltige Betriebsführung.

Centrum für KrankenhausManagement (Uni Münster) Brandhoveweg 104 48167 Münster Tel.: +49 174 / 398 713 2 Fax: +49 2506 / 3944 Internet: www.krankenhausmanagement.de

Ludwig Fresenius Center for Health Care Management and Regulation HHL Leipzig Graduate School of Management Jahnallee 59 04109 Leipzig Internet: www.hhl.de E-Mail: wilfried.von.eiff@hhl.de

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Julia Städter

Leitung Projektmanagement und Strukturentwicklung, Mühlenkreiskliniken (AöR)

Dr. Olaf Bornemeier

Vorstandsvorsitzender, Mühlenkreiskliniken (AöR)

Y Der Schlüssel zu mehr Effizienz: Auf das richtige Zusammenspiel von Digitalisierung und Prozessen kommt es an Digitalisierung ist das große Zukunftsthema in allen Branchen – auch im Gesundheitswesen. Aber die Herausforderungen, insbesondere für Krankenhäuser, sind groß. Befinden sie sich doch seit Jahren im Spannungsfeld zwischen Versorgungssicherheit und Wirtschaftlichkeit in einem tief regulierten Markt. Zunehmender Kostendruck führt unweigerlich zum Diktat der Effizienzsteigerung, der Notwendigkeit, vorhandene Ressourcen künftig besser zu verteilen und Arbeitsprozesse im Hinblick auf stetig steigende Anforderungen zu optimieren. Der Trend zu IT-gestützten Geschäftsprozessen im Krankenhaus ist daher nicht neu, jedoch ist der Vorsprung anderer Wirtschaftsbereiche bei der Nutzung von modernen Informationstechnologien auch nicht zu verleugnen. Die IT wird als einer der entscheidenden wirtschaftlichen und strategischen Erfolgsfaktoren für die Entwicklung eines Unternehmens gesehen, als Schlüssel zu einer kosteneffizienten Unternehmensorganisation. Aber um echte Effizienzsteigerungen zu erzielen, reicht es nicht aus, die bisherigen Abläufe digital abzubilden. In der Regel führt dies nur zu hohen Investitionskosten und der gewünschte Erfolg bleibt trotz des Einsatzes modernster IT-Systeme aus. Der Schlüssel liegt in der langfristigen und ganzheitlichen Optimierung von Arbeitsprozessen, in der Synthese von Leistungserbringung durch den Menschen und intelligenter Unterstützung durch IT-Systeme und damit in merklichen Effizienzsteigerungen, die sowohl eine Refinanzierung der Investitionen ermöglichen, als auch die Leistungserbringung des Menschen vereinfachen und qualitativ verbessern. Unter den oben genannten Prämissen des Marktes liegt der Fokus eines Krankenhauses zunächst darauf, genau diese „echten“ Effizienzsteigerungen ausfindig zu machen und die richtigen Projekte auszuwählen, die das optimale Verhältnis zwischen

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Kosten und Nutzen erreichen können. Vielleicht ein Grund dafür, dass eine unternehmensübergreifende Digital-Strategie in deutschen Krankenhäusern bislang weniger als halb so verbreitet ist wie digitale Einzelprojekte, die aber im Alltag schon funktionieren. [1] Die Etablierung eines neuen Workflows setzt neben der Auswahl einer geeigneten Software, die den Anforderungen der Organisation entsprechen muss, jedoch insbesondere eine Anpassung der Arbeitsabläufe, eine echte Prozessveränderung und -optimierung der gesamten Organisation voraus. Ein erfolgreiches Beispiel ist in diesem Sinne, dass IT-Anwendungen zunehmend nicht nur an stationären Arbeitsplätzen, sondern auch in Form von mobilen Lösungen zur Verfügung stehen. In der Patientenversorgung können und sollen medizinische Daten durch das Personal an mobilen Dokumentationsstationen (z.B. Visitenwagen) an einem beliebigen Ort erfasst und sofort in die digitale Patientenakte aufgenommen werden. Informationen gehen so nicht auf dem Weg in das Arztzimmer verloren, unnötige Wege werden den Medizinern und der Pflege erspart. Gleichzeitig bedeutet das jedoch auch, dass der Arzt den Zeitpunkt der Dokumentation nicht mehr frei wählen kann, und weniger intensive Arbeitszeiten, wie beispielsweise den Bereitschaftsdienst, nicht mehr zur Nachbearbeitung nutzen kann. Die für die mobile Dokumentation zu schaffende IT-Infrastruktur fördert die zeitnahe und effiziente Kommunikation und schafft die Basis zur Bereitstellung aller für die optimale Behandlung des Patienten relevanten Informationen. Eine direkt digital erfasste und gespeicherte Information ist bei Bedarf krankenhausweit abrufbar. Der Einsatz mobiler Lösungen fördert die Digitalisierung von Daten, das spart Papier und Kosten, Arbeitsprozesse werden verändert, vereinfacht und flexibler.


III. Digitalisierung: E-Procurement, E-Hygiene, IT-Sicherheit

Dies führt zu einem weiteren Beispiel, in dem die digitale Patientenakte ebenfalls eine der Hauptrollen spielt. Hauptdarsteller ist hier jedoch das digitale Archiv. Da es das papierlose Krankenhaus noch nicht gibt (und vermeintlich in Gänze nie geben wird), wird der größte Anteil des Archivierungsprozesses heute noch über hausinterne Scanstellen oder externe Archivierungsdienstleister erbracht. Dokumentationen aus der Handakte werden manuell digitalisiert und damit in das rechtssichere Langzeitarchiv überführt. Die digitale Patientenakte löst jedoch zunehmend die manuelle Dokumentation auf Papier ab, sodass auch für den Archivierungsprozess intelligente Mischkonzepte aus digital erfassten Informationen und manuell dokumentierten Informationen in einem Archiv zusammenzuführen sind. Neben der strukturierten und von einem Trigger initiierten Weitergabe von Informationen aus dem Krankenhausinformationssystem (KIS) in das elektronische Archiv und der Abgrenzung und Dopplung erkennenden Integration der manuell gescannten Dokumentation der Handakte, spielt auch die Einbindung von Daten aus Subsystemen, wie zum Beispiel der Software des Labormanagements, in das elektronische Archiv eine entscheidende Rolle. Nach der erfolgreichen Entwicklung einer Gesamtstruktur der digitalen Archivierung aus unterschiedlichen Quellen, sehen wir bereits erste Erfolge nach Umsetzung einzelner Dokumentengruppen, immer jedoch unter Berücksichtigung einer Anpassung der Arbeitsabläufe auf den Stationen. Denn was nützt die modernste und schnellste Archivierung von Inhalten der digitalen Patientenakte, wenn sie an andere Stelle wieder ausgedruckt werden, Menschen unnötig beschäftigen und vermeintlich zu Doppelarchivierungen und damit zu Fehlerpotenzialen führen. Eine Konsolidierung möglichst aller klinischen Daten in dieses Konzept fördert auch in diesem Fall die Digitalisierung von Daten, das spart Papier und Kosten, Arbeitsprozesse werden flexibler, vereinfacht oder entfallen.

Die Bespiele zeigen, dass es sich bei der Digitalisierung eben nicht um reine „IT-Projekte“ handeln darf. Notwendig ist vielmehr ein umfassendes Veränderungsmanagement zur Umgestaltung von Prozessen, in denen die IT eingebettet ist. „Echte“ Effizienzsteigerungen sind erst dann erreicht, wenn im Zuge der Digitalisierung bestehende Prozesse überdacht worden sind und sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch an die Nutzung der neuen IT-gestützten Prozesse angepasst haben. Die Mühlenkreiskliniken haben mit der strikten Anwendung von Führungsgrundsätzen, wie Risikobereitschaft, Verantwortung und Einbindung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie der Etablierung von Anreizstrukturen mit entsprechenden Kontrollen gute Ergebnisse erzielt. [1] Studie „Digitalisierung in der Gesundheitswirtschaft 2016“ Wie weit sind deutsche Kliniken auf dem Weg zur Medizin 4.0?, Rochus Mummert Healthcare Consulting

Mühlenkreiskliniken (AöR) Hans-Nolte-Straße 1 32429 Minden Tel.: +49 571 / 790-0 Fax: +49 571 / 790-292000

E-Mail: info@muehlenkreiskliniken.de Internet: www.muehlenkreiskliniken.de

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Sebastian Merkel

Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Institut Arbeit und Technik

Prof. Dr. Josef Hilbert

Geschäftsführender Direktor, Institut Arbeit und Technik

Y Digitalisierung in Krankenhäusern: Innovationsgezerre ruft nach Orchestrier-Kompetenz Digitalisierung bezeichnet entweder den primär technischen Vorgang der Aufbereitung von Information in digitale Daten oder den Prozess des sozioökonomischen Wandels, der durch Einführung digitaler Technologien, darauf aufbauende Anwendungssysteme und deren Vernetzung angestoßen wird (Hirsch-Kreinsen 2015:10). Die aktuelle „Digitalisierungswelle“ hat nahezu alle Bereiche von Gesellschaft und Wirtschaft erfasst und ist z. T. dabei etliche bestehende Strukturen grundlegend neu zu ordnen. Doch in einer Branche sind fundamentale Umwälzungen bislang weitgehend ausgeblieben: der Gesundheitswirtschaft. Insbesondere die Krankenhäuser gelten hier häufig als Nachzügler, die noch immer nicht auf den Zug aufgesprungen sind oder sogar drohen, den Trend zu verschlafen (Prognos 2015). Doch es gibt Anzeichen, dass die Situation differenzierter betrachtet werden muss. Aus einer aktuellen Studie der Beratungsgesellschaft Rochus Mummert (2016), an der 380 Führungskräfte aus deutschen Krankenhäusern teilgenommen haben, geht hervor, dass der Digitalisierungsgrad innerhalb des stationären Sektors längst nicht so niedrig ist, wie langläufig behauptet bzw. befürchtet wird. Acht von zehn Krankenhäusern haben bislang – zumindest auf Projektebene – erste Schritte hin zu einer „Medizin 4.0“ gemacht. Zwar hat nur rund jede vierte Klinik bislang eine „Digitalisierungsstrategie“ definiert, über die Hälfte der befragten Häuser geht jedoch davon aus, innerhalb der nächsten fünf Jahre eine solche zu haben (Rochus Mummert 2016). Die Autoren der Studie halten fest, dass „digital-Know-how für kaufmännische Führungskräfte in Kliniken bedeutet aus heutiger Sicht vor allem Erfahrung im Projekt- und Change-Management sowie Kenntnisse in den Bereichen Datenschutz und IT-Sicherheit. Bei medizinischen Führungskräften drückt sich digitales Wissen in erster Linie durch Erfahrung mit elektronischen Patientenakten sowie mit einem mobilen Krankenhausinformationssystemen aus.“ (ebenda).

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Ähnliche Ergebnisse lassen eine aktuell laufende Studie des Instituts Arbeit und Technik (IAT) erwarten, die im Auftrag der Hans-Böckler-Stiftung durchgeführt wird, und die sich schwerpunktmäßig mit den Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeit im Krankenhaus beschäftigt. Erste Eindrücke, die im Rahmen von qualitativen Interviews mit Führungspersonal entstanden, weisen darauf hin, dass Krankenhäuser zwar vielfach über Erfahrungen der Digitalisierung verfügen, jedoch oft keine ausgereifte Strategie dahinter steht, sondern vielmehr erste „Annäherungsversuche“ praktizieren. Unter dem Strich wird auch hier deutlich, dass die Diagnose nicht haltbar ist, Digitalisierung finde in der Gesundheitswirtschaft und dementsprechend in Krankenhäusern nicht oder kaum statt. Während vor allem in der Verwaltung aber auch bei Labortätigkeiten bereits ein hoher Digitalisierungsgrad herrscht und Prozesse teilweise nahezu vollständig automatisch verliefen, wird in Hinblick auf die weitere Entwicklung vor allem bei ärztlichen Tätigkeiten ein starker Wandel prognostiziert, der nach Meinung der Interviewpartner dazu führt, dass sich nicht nur betriebliche Abläufe, sondern vielmehr die gesamte Versorgungssituation verändern. Das sich im Kontext der Analysen zur Digitalisierung in Krankenhäusern abzeichnende Gesamtbild einer zwar dynamischen, aber keineswegs strategisch ausgerichteten kaleidoskopischen Erneuerung überrascht übrigens keineswegs. Auch bei der Auseinandersetzung mit anderen grundlegenden Innovationen von Verfahren und Dienstleistungen ist Vergleichbares bekannt. Anhand eines Beispiels aus der Medizintechnik – der Transkatheter-Aortenklappen Implantation (TAVI) – zeigt sich, dass bei der Einführung des neuen, minimalinvasiven Vorgehens in den einschlägig aktiven Krankenhäusern nur selten eine grundlegend abgestimmte Strategie vorlag. Vielmehr war die Einführung der Methode das Ergebnis eines Innvationsgezerres zwischen ganz unterschiedlichen Akteuren (Merkel et al. 2015).


III. Digitalisierung: E-Procurement, E-Hygiene, IT-Sicherheit

Eine solche Diagnose – dynamisches aber kaleidoskopisches Innovationsgezerre – bringt im Kontext der Digitalisierung für das Beschaffungsmanagement in Krankenhäusern eine interessante Herausforderung und Chance: Ein gelingende Digitalisierung erfordert – zumindest unter den heutigen Bedingungen – ein ganzheitliches, zielorientiertes und konzertiertes Vorgehen. Offensichtlich fehlt hierfür in vielen Krankenhäusern der „Orchestrator“ [1]. Das Top-Management ist oft mit anderen Problemen befasst und auf kurzfristige Erfolge programmiert. Die ärztlichen Führungskräfte fokussieren auf neue Wege der Diagnose und Therapie und die Pflege hat traditionelle wenig Affinität zu technischen Fragen. In dieser Akteurslandschaft erwächst dem Beschaffungsmanagement die Chance, sich als Akteur mit „Orchestrier-Kompetenz“ zu profilieren. Vermutlich können die Chancen dafür noch steigen, wenn dabei der „Brückenschlag“ zu den Beschäftigten und zur Patientenorientierung gelingt. Denn alle Erkenntnisse der Implementationsforschung besagen, dass eine im genannten Sinne beteiligungs- und nutzerorientierte Vorgehensweise zwar mehr Zeit in Anspruch nimmt, aber am Ende weniger Probleme bringt als eine Planung und Umsetzung vom grünen Tisch.

Literatur: Gersch, M.; Hewing, M.; Lindert, R. (2011): Communities, industrielle Dienstleister und Orchestratoren als Beispiele neuer Geschäftsmodelle im Bereich E-Health@Home In: Horneber, M.; Schoenauer, H. [Hrsg.]: Lebensräume – Lebensträume, Innovative Konzepte und Dienstleistungen für besondere Lebenssituationen, Stuttgart: Kohlhammer. Hirsch-Kreinsen, Hartmut (2015): Digitalisierung industrieller Arbeit. Einleitung. In: Hartmut Hirsch-Kreinsen, Peter Ittermann und Jonathan Niehaus (Hg.): Digitalisierung industrieller Arbeit. Die Vision Industrie 4.0 und ihre sozialen Herausforderungen. 1. Aufl. Baden-Baden: Nomos, S. 9–30. Merkel, Sebastian / Eikermann, Michaela / Neugebauer, Edmund A. / Bandemer, Stephan von (2015): The transcatheter aortic valve implementation (TAVI) — a qualitative approach to the implementation and diffusion of a minimally invasive surgical procedure. In: Implementation science, no. 10, 20 p. Prognos (2015): Digitalisierung als Rahmenbedingung für Wachstum: Update. Studie für den Verband der bayrischen Wirtschaft (VBW), 2015.

[1] Zu diesem Begriff wurde wir durch den Austausch mit Gersch u. a. (2011) angeregt.

Institut Arbeit und Technik Munscheidstraße 14 45886 Gelsenkirchen Internet: www.iatge.de

Prof. Dr. Josef Hilbert Tel.: + 49 209 / 1707-120 E-Mail: hilbert@iat.eu Sebastian Merkel Tel.: + 49 209 / 1707-163 E-Mail: merkel@iat.eu

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Prof. Dr. Philipp Walther

Studiendekan Gesundheitsökonomie an der Hochschule Fresenius Hamburg

Y Digitalisierte Krankenhausentwicklung und -betrieb mit Building Information Modeling (BIM): Theorie und Praxis BIM – Building Information Modeling Digitalisierung und Vernetzung sind derzeit die Hauptthemen in nahezu allen Branchen und so auch in der Gesundheitswirtschaft. Die meisten investiven Mittel in der Gesundheitswirtschaft fließen wiederum in die Krankenhausgebäude oder -Immobilien. Daher ist naheliegend, dass Gebäudeplanung und -betrieb digital und vernetzt durchgeführt werden sollten. Building Information Modeling (BIM) kommt hierbei eine Schlüsselrolle zu. BIM ist eine der vielversprechendsten technologischen Entwicklungen für Architekten, Ingenieure, Medizintechniker, Betriebsorganisationsplaner und nicht zuletzt Facility Manager, die kollaborativ und interdisziplinär an einem virtuellen Gebäudemodell tätig sein können. Aber BIM ist nicht nur eine technologische Neuerung, sondern bringt auch eine tiefgreifende Optimierung der Planungs- und Betriebsprozesse mit sich. International gehört BIM in vielen Ländern bereits zum Standard bei Großprojekten oder wird sogar von staatlicher Seite vorgeschrieben. In Deutschland wird das Thema erst in letzter Zeit sichtbarer. Beispielsweise sieht das Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur ab 2020 den verbindlichen Einsatz von BIM bei allen neu zu planenden Projekten vor. Der regelhafte Einsatz von BIM in der Gesundheitswirtschaft in Deutschland erfolgt derzeit nicht, was wiederum angesichts der Investitionsvolumina und Komplexität von Krankenhausprojekten verwunderlich ist. BIM im Gebäude-Lebenszyklus Betrachtet man ein Krankenhausgebäude nach seinem Lebenszyklus ist der Nutzen eines zentralen virtuellen Datenmodells offensichtlich. Derzeit wird BIM vor allem in der Planungs- und Entwicklungsphase eingesetzt und unseren Untersuchungen nach in erster Linie für Visualisierung, Simulierung, Kollisions-

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erkennung (Cash Detection) und MEP-Koordinierung. Die integrierte Zeitplanung und Kostenplanung erfolgt zudem als BIM 4D bzw. 5D. Nach dem McGraw Hill Construction Report sind für die Projektbeteiligten die Hauptgründe für den Einsatz von BIM ein besseres Projektverständnis und Fehlervermeidung sowie eine effektive Zeit- und Kostenkontrolle. Noch am Anfang stehen die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten von BIM auch im Betrieb des Krankenhausgebäudes. Beim BIM-basierten Facility Management können die Flächen- und Ausstattungsinformationen des Gebäudemodells für das CAFM (Computer-Aided Facility Management) oder das CMMS (Computerized Maintenance Management System) genutzt werden. Vor allem im Bereich der Medizintechnik ergeben sich zudem umfangreiche Nutzungsmöglichkeiten für Wartung oder Installation stationärer sowie dem Tracking mobiler Medizintechnik. Derzeit ist zudem bereits zu beobachten, wie eine (Nach-) Digitalisierung von Bestandsgebäuden durchgeführt wird, um dieses Gebäudemodell dann für den Betrieb und zukünftige Um- und Anbaumaßnahmen nutzen zu können.

Abb. 1: Einsatzbeispiel: Tracking mobiler Medizintechnik


III. Digitalisierung: E-Procurement, E-Hygiene, IT-Sicherheit

BIM in Krankenhausprojekten Der Einsatz von BIM in Projekten in Europa, Nordamerika, Südostasien und der Pazifikregion erfolgt mittlerweile regelhaft und wird auch von staatlicher Seite zunehmend als Standard eingestuft. In den letzten Jahren wurden mehrere neue Kommissionen zur BIM-Nutzung in verschiedenen Staaten geschaffen, darunter in Kanada, Ungarn und Litauen. Das Hauptziel dieser Institutionen ist das Erarbeiten von Verwendungsstandards für Datenmodelle in der Planung und Entwicklung von Gebäuden verschiedenster Nutzung. In den Vereinigten Staaten hat das NIBS (National Institute for Building Sciences) bereits 2005 ein Nationalkomitee für BIM-Standards (National BIM Standards Project Committee) gegründet. Die größten Fortschritte im Bereich der BIM-Implementierung bei Projektentwicklungen hat die Regierung Großbritanniens gemacht. Eine im April 2015 durchgeführte Umfrage zeigte schon, dass der Grad der BIM-Implementierung von 13 Prozent in 2010 auf 48 Prozent in 2014 gestiegen war. BIM ist seit 2016 für die meisten Projekte verbindlich einzusetzen. Auch die Russische Föderation hat aktuell nachgezogen und führt bis 2019 BIM als verbindlichen Standard ein. Die Relevanz für den Krankenhausbau zeigt sich bei einem Blick auf die internationalen Projekte, bei denen BIM zum Einsatz kommt. Beispielhaft seien hier Mayo Clinic in Phönix (USA), New University Hospital in Aarhus (Denmark), Proton Beam Therapy Center des University College Hospital in London (UK), New Østfold Hospital in Kalnes (Norway) oder Felix Platter Spital in

Abb. 2: Federated Building Information Model am Beispiel eines OP-Zentrums (Russland)

Basel (Schweiz) genannt. Bei der Mehrzahl der beschriebenen Projekte handelt es sich um größere medizinische Einrichtungen. Die beiden größten Projekte sind derzeit mit ca. 320.000 und 358.000 qm Bruttogeschossfläche das Neue Karolinska Solna in Schweden und das Al-Ain Krankenhaus in Abu Dhabi, VAE. Auch in der Russischen Föderation ist die Umsetzung eines BIM-Projektes beschrieben. Bei der Country Park Clinic der deutsch-russischen BPS-Gruppe erfolgte der Einsatz von nicht nur in der Planungs- und Bauphase, sondern auch konsequent in der Betriebsphase. In Deutschland ist das „Rhine Ordnance Barracks Medical Center Replacement“ der U.S. Army Corps of Engineers als BIM-Projekt beschrieben. Das Großprojekt verfügt über eine Bruttogeschossfläche von ca. 190.000 qm mit 4.000 Räumen, 65.000 Ausstattungsgegenstände und mehr als 75 betriebsorganisatorische Abteilungen. Der Generalplaner arbeitete mit 20 weiteren Büros online an einem zentralen Revit-Modell der Firma Autodesk. BIM – von der Theorie in die Praxis Es zeigt sich, dass die wichtigsten Gründe für die BIM-Verwendung in medizinischen Projekten – abgesehen von rechtlichen Aspekten und gesetzlichen Standards – eine effizientere und effektivere Projektabwicklung verbunden mit einer höheren Qualität und Kostenkontrolle ist. Bei der Mehrzahl der aktuellen Krankenhausprojekte handelte es sich noch um größere Bauvorhaben und der Anwendungsbereich von BIM ist hierbei noch hauptsächlich auf die Projektierungsstufe mit Visualisierung und Simulierung fokussiert. Hier liegen noch große Potentiale für den BIM-Einsatz – zum einen in der Prozessmodellierung und -Optimierung sowie zum anderen bei der Integration der Zeit- und Kostenplanung (BIM 5D). Noch nahezu Neuland ist der Einsatz von BIM während des gesamten Lebenszyklus eines Krankenhausgebäudes im Hinblick auf die Aufgaben im Facility Management und in der Maintenance.

Hochschule Fresenius für Management, Wirtschaft und Medien GmbH Alte Rabenstr. 1 20148 Hamburg

Tel.: +49 40 / 22 63 259 615 E-Mail: philipp.walther@ hs-fresenius.de Internet: www.hs-fresenius.de

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Jan-Christoph Kischkewitz Principal, Inverto AG

Y Der weite Weg bis zum „Krankenhaus 4.0“ Der Gesundheitssektor befindet sich im Wandel – hin zu mehr Digitalisierung und Vernetzung der Technologien. Deutsche Krankenhäuser haben ein großes Interesse daran, ihr Geschäft zu digitalisieren, denn optimierte Abläufe in den Kliniken sollen die Effizienz erhöhen und Kosten senken. Im Rahmen der Industrie 4.0 ist die Digitalisierung bereits in aller Munde. Kann auch im Gesundheitswesen schon von „Krankenhaus 4.0“ die Rede sein? Während in der Industrie 4.0 der Schwerpunkt auf neuen Fertigungstechnologien und deren Vernetzung liegt, stehen Krankenhäuser vor der Herausforderung, technische Neuerungen möglichst effizient in den alltäglichen Krankenhausablauf einzubinden damit Ärzteschaft, Pflege und Verwaltung erfolgreich kooperieren können. Derzeit werden bestimmte Technologien stark diskutiert. Vor allem die Einführung der Unique Device Identification (UDI), welche durch die amerikanische Bundesbehörde für Gesundheits-, Medizin- und Pharma-Angelegenheiten (US FDA) forciert wird, eröffnet neue Möglichkeiten im Bereich der fallbasierten Materialerfassung. Mit ihr werden vorhandene Produktstammdaten durch Bereitstellung von Daten des Herstellers aktualisiert. Aber auch Themen wie die elektronische Patientenakte (EPA) und die elektronische Fallakte (EFA) sind intensiv im Gespräch. Wie aber werden neue Technologien wie RFID (Radio-frequency Identification), 2D-Barcodes und die Nutzung von Tracking & Trace in deutschen Krankenhäusern bewertet? Wie ist die Einstellung gegenüber der zunehmenden Digitalisierung im Gesundheitswesen? Digitalisierung wird positiv gesehen In einer von INVERTO durchgeführten Studie zur Digitalisierung und technologischen Vernetzung in deutschen Krankenhäusern geht die Mehrheit der Befragten davon aus, dass der Nutzen von Digitalisierungsvorhaben die damit verbundenen Schwierigkeiten bei Weitem übersteigt: 87 Prozent stimmten einer entsprechenden Aussage „voll“ bzw. „überwiegend“ zu.

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Die Mehrheit der befragten Verantwortlichen in Krankenhäusern sieht mehr Nutzen als Risiko in der Digitalisierung. (Quelle: INVERTO)

Vor allem Verfahren zur Verwaltung elektronischer Patienten- und Fallakten sowie zur fallbezogenen Materialerfassung werden von den Verantwortlichen als nützlich bewertet, da sie Abläufe beschleunigen und Kosten senken. Vor dem Hintergrund der angespannten Ergebnislage vieler Häuser erscheinen diese Investitionen daher lohnenswert. Allerdings fällt den Häusern die Implementierung der notwendigen Technik schwer, weil der durchschnittliche Reifegrad der IT in den Krankenhäusern noch niedrig ist. Zu den wichtigsten Ursachen dafür zählen organisatorische Mängel. So gaben 67 Prozent der befragten Führungskräfte an, die IT-Abteilung werde in ihrem Krankenhaus überwiegend als Dienstleister verstanden, der höchstens in Störungsfällen konsultiert würde. Eine gute und vor allem strategische Zusammenarbeit zwischen der IT und anderen Fachbereichen bescheinigten dagegen nur 23 Prozent der Befragten in ihrem Krankenhaus.


III. Digitalisierung: E-Procurement, E-Hygiene, IT-Sicherheit

Nachholbedarf bei Organisation & Investitionen Als eine der größten Hürden zur Einführung neuer, digitaler Technologien werden fehlende Mittel für Investitionen gesehen. 61 Prozent der Befragten bewerteten dies mit „sehr hoch“ oder „hoch“. Des Weiteren wurden fehlende Kapazitäten innerhalb der hauseigenen IT-Abteilung (54 Prozent) sowie heterogene IT-Strukturen (48 Prozent) genannt. Schwierigkeiten beim Datenschutz sowie die mangelnde Bereitschaft der Mitarbeiter sind weitere Risiken, denen mit entsprechenden Maßnahmen begegnet werden muss. Prioritäten bei der Digitalisierung variieren Interessant sind die Unterschiede, die sich zwischen den verschiedenen Krankenhausarten ergeben. So schätzen Universitätskliniken Verfahren der fallbezogenen Materialerfassung zur akkuraten Erfassung der Materialkosten pro Fall mit 74 Prozent als „sehr wichtig“ ein. Häuser der Maximal- und Schwerpunktversorgung sowie der Grund- und Regelversorgung beurteilen diese nur mit 18 bzw. 40 Prozent als „sehr wichtig“. Ein ähnliches Bild zeichnet sich beim Einsatz von Unique Device Identification (UDI) ab. Auch diese werden von den Universitätskliniken wichtiger eingeschätzt, als von Häusern anderer Versorgungsformen. Gleiches zeigt sich bei der Auswertung der Antworten nach Kalkulationsvereinbarung: Krankenhäuser mit Vereinbarung bewerten zwar die fallbezogene Materialerfassung als ebenso wichtig wie Häuser ohne Kalkulationsvereinbarung, messen aber dem UDI-Einsatz mehr Wert bei als Letztere. Universitätskliniken besser vorbereitet Beim Blick auf die Voraussetzungen der verschiedenen Krankenhäuser zur Digitalisierung haben die beiden Gruppen erneut einen Vorsprung: Universitätskliniken verfügen mit 67 Prozent häufiger über eine Schnittstelle zwischen dem Krankenhausinformationssystem (KIS) und dem Materialwirtschaftssystem (MaWi) als Maximal- und Schwerpunktversorger mit nur 50 Prozent bzw. Grund- und Regelversorger mit 53 Prozent. Zudem setzen Universitätskliniken häufiger (78 Prozent) Barcode-Scanner zum Einlesen von Material- oder Geräteinformationen ein (gegenüber 54 Prozent bei Maximal- und Schwerpunktversorger bzw. 59 Prozent bei Grund- und Regelversorger). Beides verschafft den Universitätskliniken Vorteile in puncto Digitalisierung: Die Anwendungsintegration ist eine wesentliche Voraussetzung für die Einführung fallbezogener Materialverfolgung, die Barcode-Scanner ermöglichen die Implementierung von UDI. Auch Krankenhäuser mit Kalkulationsvereinbarung verfügen über bessere Voraussetzungen: Sie verknüpfen das KIS und MaWi öfter als Häuser ohne Vereinbarung (72 gegenüber 36 Prozent) und planen häufiger UDI-Anwendungen einzuführen (54 gegenüber 10 Prozent).

In kleinen Schritten zum „Krankenhaus 4.0“ Das Konzept „Krankenhaus 4.0“ sieht vor, die drei Kernthemen Elektronische Patientenakte, Track & Trace sowie Einkauf und Bestandsmanagement durch IT-Systeme zu verknüpfen. Für den Einkauf und die Materialwirtschaft ergeben sich dabei die folgenden, zentralen Fragen. 1. Ist eine automatisierte Stammdatenpflege durch die Einführung von UDI möglich? 2. Ist ein optimaler Technologieeinsatz ohne ausufernde Investitionen in die Hardware möglich? 3. Sind Schnittstellen zwischen dem Krankenhausinformationsund dem Materialwirtschaftssystem möglich? 4. Ist ein optimales Bestandsmanagement ohne Mehrbelastung des Pflegepersonals durch unnötige Scanvorgänge möglich? Können diese vier Fragen mit „Ja“ beantwortet werden, steht einer Realisierung des Konzeptes nichts mehr im Weg. Da jedoch die wenigsten Häuser alle Punkte positiv bestätigen können, muss sich dem „Krankenhaus 4.0“ in kleinen Schritten genähert werden. Der erste und wichtigste Schritt ist die Analyse des Status quo der Digitalisierung im Haus – wie hoch ist der digitale Reifegrad und in welchen Bereichen besteht noch Nachholbedarf? Hilfestellung hierfür bietet eine von INVERTO entwickelte Checkliste. Diese hat die Bereiche Datenbank-Systeme, Hardware, IT-Schnittstellen, Barcoding / RFID in einzelne Unterpunkte unterteilt, welche wiederum für sich eigene, zu bearbeitende Projekte bilden. Teilweise können diese Unterprojekte banal anmuten, ist aber beispielsweise im ganzen Haus keine lückenlose WLAN-Abdeckung vorhanden, funktionieren Technologien wie die elektronische Patientenakte und Track & Trace-Systeme nicht. Fazit Zur Realisierung des Konzeptes „Krankenhaus 4.0“ brauchen Kliniken IT-gestützte Fall- bzw. Patienteninformationen, IT-gestützte Einkaufsabläufe und IT-gestützte Material- und Geräteverfolgung. Zudem muss eine vollständige Integration der entsprechenden Systeme umgesetzt werden. Universitätskliniken und Krankenhäuser mit Kalkulationsvereinbarung machen vor, wie diese Voraussetzungen geschaffen werden können. Aber auch sie haben noch einige Arbeit und IT-Investitionen vor sich.

INVERTO AG Lichtstraße 43 i 50825 Köln

Tel.: +49 221 / 48 56 87 136 E-Mail: JKischkewitz@inverto.com

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Prof. Dr. Kurt Heinz Marquardt

Bereichsleitung Konzern-IT, RHÖN-KLINIKUM AG; Geschäftsbereichsleitung IT, Universitätsklinikum Gießen und Marburg GmbH

Y IT-Management Infrastruktur – „Erfolgsvoraussetzungen des grenzenlosen Krankenhauses“ Wie man schon aus dem Titel des Beitrages entnehmen kann, wird im Folgenden einerseits vom „Management der Infrastruktur“, von der „grenzenlosen Kooperation mit anderen intersektoralen medizinischen Leistungserbringern“ und andererseits von den „grenzenlosen Möglichkeiten zur Integration technischer Innovationen“ gesprochen. Diese drei Aspekte werden zwar immer wieder im Kontext unterschiedlicher Betrachtungen singulär angesprochen, aber letztlich nicht wirklich im Sinne einer klaren Strategie zum „IT-Gesamtbauplan mit der entsprechenden IT-Management-Strategie“ beschrieben oder schon gelebt. Die RHÖN-KLINIKUM AG jedoch stellt sich dieser Aufgabe und ist in Bezug auf Planung und Umsetzung schon weit vorangeschritten. Im Folgenden wird beschrieben, wie die RHÖN-KLINIKUM AG diesen Weg geht und wo man heute mit den Entwicklungen und Umsetzungen steht. 1. Medizinische Prozesslandschaft als Rahmenbedingung für IT-Bauplan Ausschlaggebend für die Überlegungen und Planungen der RHÖN-KLINIKUM AG war, dass man zwar die Defizite in den genannten Themengebieten nach Maßgabe heutiger Erkenntnisse und technischer Möglichkeiten beseitigen muss, doch dies sollte unter den Rahmenbedingungen der künftigen medizinischen Prozesslandschaft geschehen. Somit war klar, dass folgende bei RHÖN gesetzte Prozess-Fokussierungen den IT-Bebauungsplan und die notwendige Strategie bestimmen: >>Optimale datengetriebene (Wissen aus Datenquellen) Navigation der Ambulanz-Patienten in modernen Ambulanzzentren; >>Dokumentation aller relevanten Maßnahmen und Befunde des Patienten auf dem Versorgungspfad (auch intersektoral) und Präsentation dieser Daten für alle Beteiligten des Care-Teams (Kliniken, Hausärzte, Fachärzte, etc.) in einer Allianzplattform;

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>>Verfügbarkeit und Abfragemöglichkeit aller ermittelten Patientendaten (Befunde, Behandlungsarten, Bilder, Laborwerte, Codierungen, etc.) in einer intelligenten ArchivUmgebung nach Maßgabe konfigurierbarer Profile; >>Optimierung der Patientenversorgung auf Normalstation nach Maßgabe heutiger technischer Möglichkeiten (basierend auf den Ideen der Industrie 4.0 Forderung) und anstehender Innovationen generell. Auf den ersten Blick könnte man vermuten, dass die genannten Prozess-Fokussierungen doch über unabhängige IT-Teilprojekte zu realisieren seien. Aber genau in dieser Sichtweise liegt die Grundproblematik der IT im Krankenhaus. In der Vergangenheit nämlich wurde in dieser Baukasten-Denkweise gearbeitet, ohne jedoch vernetztes Prozessgeschehen im Krankenhaus oder über die Grenzen des Krankenhauses hinaus zu betrachten. Dies ist begründet in der Historie der Krankenhaus-IT, welche bis heute noch überwiegend „blechgesteuert“ und vom grundsätzlichen Prozessverständnis im Krankenhaus weit entfernt ist. Genau aus dem fehlenden Prozessverständnis und damit der fehlenden „integrierten Modul-Gesamtbebauung“ resultiert die bis heute unüberschaubare IT-Landschaft in Krankenhäuser. Jede Nachjustierung und Prozessausrichtung der Module führt nämlich zu neuen Schnittstellen und damit zur immer unüberschaubareren Gesamtstrukturen. 2. Strukturforderungen für die künftige IT-Architektur Die Fortschreibung dieser Alt-Strategie muss mit folgenden Forderungen verhindert werden: >>IT-Leitungen im Krankenhaus müssen als Informationsmanager für Prozesse agieren und dürfen nicht ausschließlich ,,blechgetrieben‘‘ denken und arbeiten; >>IT-Strategie muss zwingend dem Prozessprinzip unter-


III. Digitalisierung: E-Procurement, E-Hygiene, IT-Sicherheit

geordnet werden und die real vorgegebenen Versorgungsmodelle in der Architektur und in den bereitgestellten Funktionalitäten unterstützen. Bezogen auf die Prozessvorgaben der RHÖN-KLINIKUM AG soll jetzt erläutert werden, wie man über ein strategisches Informationsmanagement definierte Versorgungsprozesse unterstützt oder überhaupt möglich macht. 3. Neue Ambulanzkonzepte und erforderliche IT-Unterstützung Es ist ein offenes Geheimnis, dass die heutigen Ambulanzstrukturen weder medizinisch noch wirtschaftlich akzeptabel sind. Patienten, welche in den Krankenhausambulanzen (einschließlich der Notfallambulanzen) eintreffen, lassen sich in Bezug auf ihren Krankheitsstatus und in Bezug auf die medizinische Verfahrensweise in der Klinik wie folgt charakterisieren: >>70-80 Prozent dieser Patienten müssten eigentlich nicht physisch in den Ambulanzen vorstellig werden; >>Fast alle Patienten treffen ohne wirklich direkt nutzbare Daten zur eigenen Krankheitsgeschichte/Voruntersuchungen ein; >>Unabhängig vom Zustand der vorstelligen (optionalen) Patienten werden standardmäßig Untersuchungen und Befundungen durchgeführt; >>Aufgrund der derzeitigen Ambulanzumgebungen werden Patienten häufig stationär aufgenommen, obwohl eine Versorgung in gut organisierten Ambulanzumgebungen sinnvoller wäre. Ausgehend von diesen heutigen Rahmenbedingungen im Ambulanzumfeld ergibt sich Handlungsbedarf, der sich auf die Struktur, das Umfeld und letztlich die notwendige IT-Unterstützung bezieht. Aus IT-Sicht soll zunächst die von der RHÖNKLINIKUM AG künftig angestrebte Ambulanzstruktur charakterisiert werden, und die daraus resultierenden IT-Konsequenzen beschrieben werden. Das künftige Ambulanzkonzept in den Häusern der RHÖN-KLINIKUM AG hat sich folgende Arbeitsweise und Struktur zur optimierten Versorgung der Ambulanzpatienten zum Ziel gesetzt: Einleitend muss an dieser Stelle angemerkt werden, dass sich die RHÖN-KLINIKUM AG zur Nutzung der Watson-Arbeitsumgebung (IBM Cognitive Computing) in den künftigen Ambulanzzentren ihrer Häuser entschieden hat, um insbesondere die Patientennavigation und damit die Versorgung datengestützt zu optimieren. Von den Möglichkeiten dieser Arbeitsumgebung waren die Überlegungen zum neuen Ambulanzkonzept

Akten

stark beeinflusst. An späterer Stelle wird diese Arbeitsumgebung des Cognitive Computing auch ausführlicher beschrieben. Doch zunächst werden die grundsätzlichen RKA-Überlegungen zu neuen Ambulanzstrukturen erläutert. >>Der Kontakt des Patienten zur Klinik soll/kann bereits von zu Hause aus wahrgenommen werden können (Telefon, Internet, Videokonferenz je nach Rahmenbedingungen des Patienten zu Hause). › Von zu Hause via Internet bekommt der Patient die Möglichkeit, mittels eines kurzen Anamnesebogens sein Problem und seinen Zustand zu beschreiben. >>Kommt der Patient physisch in die Ambulanz, dann läuft folgender Prozess ab: › Einscannen seiner Papierunterlagen und digitale Kommunikation der Daten an die Watson-Foundation-Umgebung) › Erfassung Anamnesebogen via mobiles Erfassungsgerät (iPad, Notebook, etc.) und digitale Kommunikation der Anamnese-Daten an die Watson-Foundation-Umgebung › Automatische Aufbereitung, Strukturierung und Präsentation der Daten für den Arzt/medizinische Fachkraft in der Watson-Foundation-Umgebung › Automatischer Vergleich dieser Patientendaten der Watson-Foundation mit weltweit verfügbarem Wissen über solche Krankheitsbilder › Datengesteuerter Vorschlag einer Diagnose › Entscheidung des Arztes/medizinischen Fachpersonals zur weiteren Behandlung des Patienten unter: – Berücksichtigung der Watson-Empfehlung – Berücksichtigung des medizinischen Eindrucks zum Patienten durch Arzt – Notwendige Verfahrensweise in Richtung ambulanter, stationärer oder hausärztlicher Versorgung >>Wenn der in der Ambulanz vorstellige Patient im Krankenhaus verbleibt oder dort ambulant versorgt wird, dann werden die vom Patienten erfassten Daten auch für das lokale Archiv des Krankenhauses bereitgestellt (Schnittstelle).

AmbulanzArbeitsplatz Watson

Scan & OCR

PDF

Watson Foundation (Cockpit)

Online-Portal • • •

Identifizierung Einwilligung für Datenverwendung HTML/App für Anamnese (Zuse/Ambulanz/Notfall)

Normalstation 1

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Im vorangestellen Schaubild ist das künftige Ambulanzumfeld in seiner Struktur und Funktionalität dargestellt. Wichtig in diesem Zusammenhang ist aber insbesondere die Rolle des lokalen intelligenten Archivs. Über dieses Archiv wird nämlich die gesamte Kommunikation nach innen und außen gesteuert. 4. Intersektorale Allianzplattform „WebEPA+“ Unabhängig von der bidirektionalen Kommunikation zwischen der Watson-Ambulanz-Umgebung und dem Archiv, werden auch andere Arbeitsumgebungen vom Archiv mit Daten versorgt oder Daten aus diesen Arbeitsumgebungen in das Archiv eingespeist. So zum Beispiel wird auch die Allianzplattform WebEPA+ aus der lokalen Krankenhausumgebung mit Daten versorgt, um ihrerseits im Verbund mit anderen Kliniken und Praxen diese Daten für gemeinsame Sichten der Beteiligten des sektorübergreifenden Care Teams bereitzustellen. Das nachfolgende Schaubild verdeutlicht die Arbeitsweise der WebEPA+ und beschreibt stichwortartig die Anwendungsfälle, welche durch die WebEPA+ abgebildet werden können.

Aber auch für die Anbindung der WebEPA+ in den Kliniken wird deutlich, dass die Verfügbarkeit eines Archives die Kommunikationsprozesse zwischen dem lokalen IT-Umfeld und der externen Kommunikation wesentlich einfacher und vor allen Dingen unabhängig von sonstigen Applikationen zu gestalten sind. Das zentrale Archiv bietet weitgehend barrierefreie Kommunikation nach innen und außen an.

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5. Zentrales intelligentes Archiv als Kernelement einer barrierefreien Kommunikationsstruktur Grundsätzlich sind solche Archive die Drehscheibe der internen und externen Datenkommunikation in einem Krankenhaus. Alle im Hause betriebenen Systeme kommunizieren ihre Daten in das Archiv und bedienen sich der Daten dieses Archives. Darüber hinaus bieten diese Archive weitere Funktionen für Retrieval unterschiedlicher Ausprägungen an. Der besondere Vorteil einer Kommunikationsstruktur mit einem zentralen intelligenten Archiv liegt in einer völlig barrierefreien Kommunikation. Ist nämlich in einem Krankenhaus kein zentrales intelligentes Archiv vorhanden, dann gehen die Kommunikationsbeziehungen immer über das im Einsatz befindliche KAS oder die klinischen Subsysteme. Benötigte Daten muss man in diesen Systemumgebungen abfragen und selbst erzeugte Daten muss man in diesen Umgebungen ablegen. Leider ist es nun mal so, dass die etablierten Lieferanten von KAS-Umgebungen oder von Subsystemen gar kein Interesse an der Einführung innovativer Systeme haben und dies durch exorbitant hohe Schnittstellenkosten oder direkte Ablehnung einer Kommunikationsbeziehung verhindern. Wenn aber zentrale Archive im Einsatz sind, und diese nicht von den etablierten KAS-Lieferanten bereitgestellt werden, dann können alle Kommunikationsbeziehungen über das Archiv laufen. Neue Anwendungen sind plötzlich barrierefrei integrierbar, ohne auf Hilfe der anderen Systemlieferanten angewiesen zu sein. Diese Architektur ist insbesondere auch für den künftigen Einsatz von Watson in den Ambulanzen elementar wichtig, da die Datengrundlage zum Patienten nicht nur aus dem mitgebrachten Papier und dem Anamnesebogen resultiert, sondern einerseits über die Allianzplattform WebEPA+ (wenn der Patient eingewilligt hat) und andererseits über lokale Behandlungsdaten angereichert wird. Diese Art der Datenzusammenführung und Bereitstellung für die Watson-Foundation darf keine Barrieren seitens 2 des Engpasses „KIS/KAS“ haben, sondern muss einfach und komfortabel über das lokale intelligente Archiv des jeweiligen Krankenhauses geschehen.


III. Digitalisierung: E-Procurement, E-Hygiene, IT-Sicherheit

Das erläuterte Archiv mit seinen Funktionen und seiner zentralen Kommunikationsfunktion ist „das Kernelement“ der KAS 4.0-Architektur und für den Einsatz innovativer Technologien unabdingbar. 6. Intelligentes zentrales Archiv als Innovationsbrücke (ein Beispiel) Das folgende Beispiel demonstriert, wie man unter Nutzung der Archiv-Funktionen neue Technologien relativ einfach in einen Kommunikationskreislauf integrieren kann. Der Patient auf Normalstation bekommt ein Vital-Sensor. 1. Im Zimmer der Patientin steht eine Pumpe. 2. Die ID-Nummern beider Devices werden im KAS zur Patientin notiert (Beliebiges Feld). 3. Sensor sendet Vital-Daten via Bluetooth. 4. Pumpe sendet Daten via LAN (Pumpe ist netzwerkfähig). 5. Concentrator-Box wandelt Bluetooth nach LAN. 6. Daten von Sensor und Pumpe werden in temporärer Datenbank strukturiert. 7. Sensor-ID und Pumpen-ID mit Sensor-Daten und Fluss-Daten gehen in Archiv (Standardschnittstelle). 8. Im Archiv (Daten des Patienten sind ständig im Archiv aktualisiert) werden Sensor-Daten und Pumpendaten dem Patienten zugeordnet. 9. Jetzt stehen allen Systemumgebungen (KAS, WebEPA+, Watson, etc.) diese Daten über das Archiv zur Verfügung.

7. Zusammenfassung Das zentrale Archiv ist die barrierefreie Brücke für neue Anwendungen. Genauso ist es jetzt vorstellbar, dass eine vollständig neue Applikation eingeführt wird, und diese sich mit dem Archiv konnektiert. Dann stehen dieser Applikation sofort (natürlich nach Berechtigung) alle Daten der betroffenen Patienten zur Verfügung. Das Archiv verbindet alte und neue Welten ohne Systembrüche zu verursachen. Hier nochmals die Rahmenbedingungen für ein effizientes Management der IT-Infrastruktur: >>Allein Betriebsprozesse bestimmen die IT-Architektur; >>Nur ein unabhängiges Archiv garantiert barrierefreie Einbindung innovativer Applikationen, ohne auf die traditionellen Provider KIS/KAS oder der Subsysteme zu benötigen; >>Das intelligente Archiv ist Kommunikationszentrale und Brückenkopf für Innovationen; >>Die Krankenhäuser müssen ihre Architektur nach Maßgabe dieser Forderung umbauen, wenn sie am Wettbewerb moderner Entwicklungen teilnehmen wollen.

RHÖN-KLINIKUM AG Bereichsleitung Koordination IT/Konzern EDV Schlossplatz 1 97616 Bad Neustadt a. d. Saale

Tel.: +49 9771 / 65-1400 Fax: +49 9771 / 65-9191 E-Mail: Kurt.Marquardt@ rhoen-klinikum-ag.com Internet: www.rhoen-klinikum-ag.com

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Annett Müller

Bereichsleiterin Medizinische Dokumentation, DMI GmbH & Co. KG, Münster

Y Die digitale Patientenakte – Chancen und Gefahren Einleitung Die Patientenakte ist nicht nur ein wichtiges Dokumentationssystem im Gesundheitswesen. Sie stellt auch ein wichtiges Bindeglied zwischen den unterschiedlichen Prozessen dar. Die einzelnen Bestandteile der Patientenakte dienen unter anderem zur Kommunikation im Rahmen der Behandlung des Patienten und sind wichtige Informationshilfen in den Prozessen der Abrechnung, des MDK-Managements, der Qualitätssicherung, des Leistungsangebotes sowie im Rahmen klinischer Studien. Um die Patientenakte mehreren Nutzern, mit entsprechenden Zugriffsrechten, verfügbar zu machen, ist es notwendig, sich weiter vermehrt und intensiv mit der Thematik digitale Patientenakte auseinander zu setzen. Digitale Patientenakten erleichtern die Erfüllung der genannten Ziele und Anforderungen an die medizinische Dokumentation. Aktuelle Situation in deutschen Kliniken Die vollzählige, aber auch vollständige klinische Dokumentation spielt eine wichtige Rolle, um nachfolgende Prozesse – wie Privatliquidation, Abrechnung, Qualitätssicherung – ordnungsgemäß zu bedienen. Die Informations- und Dokumentationsflut ist in den letzten Jahren enorm gestiegen. Bestand vor 40 Jahren eine Krankenakte durchschnittlich aus 20 einzelnen Belegen, finden sich heute durchschnittlich 60 Einzelbelege darin. Die an der Behandlung beteiligten Personen dokumentieren nicht mehr nur zur Erinnerung und zur leistungsgerechten Abrechnung, sondern auch für die Qualitätssicherung und klinische Forschung. In den deutschen Kliniken findet sich infolge der eingetretenen Digitalisierung nunmehr ein wahrer Datenschatz, der gehoben werden kann. Werden insbesondere IT-Mitarbeiter eines Krankenhauses gefragt, wie hoch der aktuelle Digitalisierungsgrad in der Klinik ist, kommt oft die Antwort: „Wir haben über 80 Prozent rein elektronisch.“ Die Aussagen der Nutzer von Patientenakten sind

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dagegen für die gleiche Klinik widersprüchlich: „Wir müssen immer noch alles ausdrucken und unterschreiben.“ Eine aktuelle Analyse [1] von 165 Patientenakten hat gezeigt, dass diese auch in 2016 nachweislich immer noch überwiegend papiergebunden geführt wird. Betrachtet wurden dabei alle einzelnen Belege hinsichtlich ihrer Entstehungsart, d. h. erfolgt die klinische Dokumentation auf einem papiergeführten Formular (analoge Belege) oder erfolgt diese ursprünglich im Klinikinformations- oder Dokumentenmanagementsystem (elektronische Belege).

elektronische und analoge Dokumentation eDok 24 %

pDok 76 %

Abbildung: Anteil elektronischer und analoger Dokumentation Die Abbildung zeigt, dass die klinische Dokumentation dieser Stichprobe (n = 165 Patientenakten) zu 76 Prozent papierbasiert durchgeführt wird. Gerade 24 Prozent der klinischen Dokumentation entstehen bereits im Krankenhausinformationssystem oder verschiedenen Dokumentenmanagementsystemen. Die Gründe der verschiedenen Wahrnehmungen – in Bezug auf den Digitalisierungsgrad – unterschiedlicher Berufsgruppen in der Klinik sind vielfältig. Der Bereich IT wächst generell


III. Digitalisierung: E-Procurement, E-Hygiene, IT-Sicherheit

und viele neue innovative Entwicklungen halten Einzug in die Kliniken. Themen wie IHE (Integrating the Healthcare Enterprise), eFA (elektronische Fallakte) oder auch die elektronische Gesundheitskarte sind hoch aktuell. Die Nutzer der Patientenakte haben jedoch bestimmte Anforderungen an eine digitale Patientenakte, um diese auch für verschiedene Szenarien optimal nutzen zu können. Voraussetzungen und Anforderungen an die digitale Patientenakte Die Anforderungen an die digitale Patientenakte sollten immer von den Nutzern festgelegt werden. Weder Mitarbeiter der IT noch die Verwaltung einer Klinik arbeiten mit der Patientenakte. Endanwender ist das ärztliche, pflegerische und therapeutische Personal, aber auch die Kodierfachkräfte sowie Medizincontroller. Alle Berufsgruppen betrachten und nutzen die Patientenakte unter verschiedenen Gesichtspunkten. Um optimal und uneingeschränkt arbeiten zu können, sollte die digitale Patientenakte nachfolgende Anforderungen mindestens erfüllen: > sehr gute Lesbarkeit gescannter Belege > optimale Bildschirmgröße, um auch überformatige Belege gut lesen zu können > strukturierte Patientenakten > zentraler Zugriff auf die vollständige klinische Dokumentation, d. h. alle gescannten und elektronisch entstandenen Belege für den Patientenaufenthalt > zeit- und ortsunabhängiger Zugriff > Einhaltung des Datenschutz gegenüber Dritten – auch innerhalb der Klinik, z. B. andere Fachabteilungen Chancen und Gefahren Schon heute gibt es bereits einige Kliniken, die mittlerweile auch die Pflegedokumentation erfolgreich digitalisiert haben. Themen wie – digitale Signaturen oder notwendige Signaturen – bremsen den digitalen Fortschritt oft noch aus, so dass auch bereits digital erzeugte klinische Dokumentation wieder gedruckt und unterschrieben wird. Welche Chancen die Nutzung digitaler Patientenakten mit sich bringen, soll nachfolgende Tabelle verdeutlichen. Kriterien

Chancen

Zugriff

> orts- und zeitunabhängig durch mehrere Nutzer

Ressourcen

> schnellerer Zugriff > keine Kopierarbeiten > kein Hol- und Bringedienst > kein Suchen der Patientenakten > schnellere „Vernichtung“ nach Ablauf der Aufbewahrungsfristen

verschwundene Patientenakten

> einmal digital, kann die Patientenakte nicht verlegt werden > durch ein digitales Aktenmonitoring kann der aktuelle Ort der Akte nachvollzogen werden

Archivierung

> Einsparung von Räumen > Einsparung von Registraturen > Revisionssicherheit der Patientenakte

Strukturierung

> Einsatz der automatischen Belegerkennung und damit sinnvolle Strukturierung > intersektoraler digitaler Austausch anhand der definierten Belege > Erstellung verschiedener Sichten für unterschiedliche Nutzer (z. B. Ärzte, Pfleger, MDK, Medizincontrolling)

Vollzähligkeit

> Einsatz innovativer Entwicklungen, z. B. automatische Vollzähligkeitsprüfung [2]

Vollständigkeit

> Einsatz innovativer Entwicklungen, z. B. semantische inhaltliche Analyse der Belege, um erlösrelevante Diagnosen und Prozeduren aufzuzeigen

Tabelle: Chancen digitaler Patientenakten Es gibt genügend essentielle und zukunftsweisende Vorteile für die Nutzung der digitalen Patientenakte, aber die Gefahren müssen ebenso berücksichtigt werden. Die nächste Generation wächst heute schon technikaffin auf, dennoch gibt es noch genügend Mitarbeiter in den Kliniken, die mit technischer Unterstützung nichts anfangen können oder auch wollen und die papiergeführte Patientenakte bevorzugen. Genau diesen Mitarbeitern und Kollegen sollten die Vorzüge der digitalen Patientenakte aufgezeigt werden. Auch wenn bereits vor 20 Jahren behauptet wurde, dass es in 10 Jahren kein Papier mehr geben wird – der Trend zur vollständigen digitalen Patientenakte entwickelt sich rasant und muss auch als fester Weg weiter verfolgt werden. Vielleicht klappt es ja in den kommenden 20 Jahren, dass kein Papier mehr im deutschen Krankenhaus im Umlauf ist. Die ambulante Versorgung ist hier ein sehr guter Vorreiter und zeigt, dass es möglich ist. Literatur: Leiner, Gaus, u. a. (2006) Medizinische Dokumentation. Grundlagen einer qualitätsgesicherten integrierten Krankenhausversorgung. Schattauer. Plake C., Müller A., Neumann M., Stein M. (2015) Semantische Analyse von OP-Berichten im klinischen Alltag. In: mdi, Jg. 17, Nr. 2, S. 69-72.

[1] Belegstrukturanalyse der Fachdienste Medizinische Dokumentation in der DMI GmbH & Co. KG [2] Gemäß Vortrag eines Schlüsselthemas während der Entscheiderfabrik im Februar 2015 in Düsseldorf.

DMI GmbH & Co. KG Otto-Hahn-Straße 11–13 48161 Münster

Tel.: + 49 34321 / 654 59 Fax: + 49 34321 / 654 42 E-Mail: annett.mueller@dmi.de Internet: www.dmi.de

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Stefan Müller-Mielitz

DMI Angewandte Forschung, Münster und IEKF Institut für Effizienz Kommunikation Forschung, Ibbenbüren

Y Logistik im Medizincontrolling: Wie kommt die digitale Akte zum MDK? Hintergrund Die elektronische Übermittlung von MDK relevanten Akten aus dem Krankenhaus an den Medizinischen Dienst der Krankenkassen (MDK) kann von Krankenhaus-Computer zu MDK-Computer elektronisch erfolgen. Da viele Patientenakten noch in Papierform in Krankenhäusern erstellt werden, müssen die vorhandenen Papierakten zuvor digitalisiert (gescannt) werden. Dadurch können die digitalen Akten oder relevante Aktenteile elektronisch übermittelt werden. Dabei nutzt das Krankenhaus die digitale Akte, die gleichzeitig aus gescannten (digitalisierten) und elektronischen Dokumenten besteht. Es besteht derzeit eine Dichotomie zwischen originär elektronisch erzeugten Dokumenten (Word, PDF) und gescannten Dokumenten. Rein elektronische lokale Akten (z. B. Daten aus der Datenbank des Krankenhaus-Informations-Systems, KIS) sind als Datenschnipsel für einen Austausch oft nicht nutzbar und müssen in ein Dokument transformiert werden. Einleitung Mit 12 bis 18 Prozent MDK-Prüfquote sehen sich die Krankenhäuser bei der Dokumentation der Behandlung und der Abrechnung der erbrachten Gesundheitsleistungen gezwungen, effiziente und effektive Abläufe bei der Abrechnung mit den Krankenkassen und beim MDK-Prüfverfahren zu etablieren. Welche aktuellen Möglichkeiten sich für die Häuser ergeben, zeigt der Artikel auf und stellt drei Strategien vor. Dabei werden die Abläufe künftig effektiv, wenn Papier digitalisiert und damit qualitativ auf die Ebene von elektronischen Dokumenten gehoben wird, und die Abläufe werden künftig effizient, da die Sachbearbeiter auf Seite des Krankenhauses und des MDK-Dienstes die digitale Patientenakte nutzen können. Diese kann dann auf elektronischen Wegen ausgetauscht werden. Für diesen eAustausch gibt es derzeit zwei Varianten: 1. Nutzung eines Portals auf einer der beiden Seiten (MDK oder Krankenhaus) oder 2. Nutzung von verschlüsselten E-Mails zum

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Austausch. Künftig ist über die Telematik-Infrastruktur (TI) auch ein 3. zielgerichteter Austausch (Datenautobahn) möglich. Der Austausch ist dann sogar teilautomatisiert denkbar: wenn entsprechende Verzeichnisdienste aufgebaut worden sind. Derzeit besteht noch ein Problem, und zwar die unterschiedliche Benennung von Dokumenten, was im Portal oder bei der E-Mail Probleme des Matchings auf der Empfängerseite nach sich zieht. Eine einheitliche Benennung hat sich im deutschen Gesundheitswesen noch nicht durchgesetzt, einzelne Landes-MDK haben aber Listen mit Dokumentenamen bereitgestellt. Ein zentrales Mapping wird durch die frei verfügbare Konsolidierte Dokumenten Liste (KDL) möglich, die der Archivierungs- und Scandienstleister DMI zur Verfügung stellt (Mail an fmd-leisnig@dmi.de). Mit dieser Kerndokumentation deutscher Krankenhäuser ist es möglich, die vielfältigen Benennungen in der Papier- und E-Akte auf die MDK-Namen zu mappen, was technisch im Hintergrund erfolgen kann und die Sachbearbeiter direkt unterstützt. Welche Strategien stehen Krankenhäusern nun zur Verfügung? Strategie Nr. 1: Status quo Etwa 900 Krankenhäuser arbeiten derzeit nach Marktbeobachtung von DMI (Archivdienstleister und Scandienstleister aus Münster) mit entsprechenden Medienbrüchen von Papier und elektronischen Informationen und produzieren damit eine hybride Akte: papierbasiert und originär elektronisch. Originär elektronische Dokumente sind Dokumente, die elektronisch erzeugt und weiterverarbeitet werden können: eDokumente. Demgegenüber stehen sogenannte pDokumente, die manuell erstellt oder aus Papierformularen erzeugt worden sind. Oft werden auch elektronische Dokumente ausgedruckt. Das ist der besagte Medienbruch.


III. Digitalisierung: E-Procurement, E-Hygiene, IT-Sicherheit

Strategie Nr. 2: Digitalisierung durch Scannen: dAkte Eine sinnvolle Zwischenstrategie ist es, die Papierdokumente zu scannen und sie durch technische Verfahren wie (Indexierung=Benennung) und Qualifizierung (wie Vollzähligkeitsprüfung der Dokumente in einer Akte) dem elektronischen Dokument gleich zu stellen. Durch die Nutzung von OCR-Containern ist es möglich, die gescannten Dokumente auch inhaltlich zu durchsuchen. Neue Technologien von ID und 3M ermöglichen darüber hinaus die inhaltlich semantische Analyse und damit die Unterstützung bei der Kodierung von Arztbriefen und Befunden. Ein sinnvoller Nebeneffekt ist bei diesem Vorgehen, dass die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen behutsam an die Nutzung von PCs herangeführt werden, was zu einer Akzeptanzverbesserung auch bei der digitalen Akte führt. Strategie Nr. 3: Digitalisierung durch Elektronifizierung: eAkte Der originär erzeugten Dokumentation gehört die Zukunft. Aber der Weg dorthin wird lang sein. Es wird viel Aufwand bedürfen, die in der Papierwelt aufgebaute Dokumentation sinnvoll in elektronische Dokumentation zu überführen. Selbst wenn dieses gelänge, kann die eDokumentation nur seine Qualitäts-, Effektivitäts- und Effizienz-Effekte entfalten, wenn die Daten semantisch operabel vorliegen. Dieser letzte Schritt wird eine Mammutaufgabe sein. Das bisherige und sehr leidige Thema „Schnittstellen“ muss in einer effizienten eWelt der Vergangenheit angehören. Dazu bedarf es der bereits heute verfügbaren Profile von IHE, der vorhandenen Standards von HL7 und DICOM. Ziel muss die Erstellung von semantisch interoperablen CDA-Dokumenten vom Level 3 sein, deren Inhalte kodiert sind. Erst dann können empfangene IT-Systeme einmal erhobene Daten sinnvoll weiterverarbeiten und auch für weiterführende Analysen nutzen. Hierzu fehlen aber in Deutschland noch relevante semantische Standards von Medizinvokabularen wie Snomed CT oder ähnlich hochstrukturierte medizinische Klassifikationen wie LOINC. ICD 10-GM ist in Deutschland gut verfügbar, stößt langfristig an seine Grenzen und ist primär für die Abrechnung von medizinischen Leistungen erstellt worden und nicht für die Übermittlung klinischer Daten. eDaten in der lokalen ePA Die in den Krankenhäusern aufgebauten Datenbestände in den Krankenhaus-Informations-Systemen können als lokale elektronische Patientenakte (ePA) bezeichnet werden, diese Akte ist lokal im Krankenhaus hochverfügbar, aber nicht über die Krankenhausgrenze hinweg und auch nicht interoperabel. Konkret können zwei Krankenhäuser nicht ihre Datenbestände austauschen – auch wenn sie das KIS vom selben Hersteller haben. Zum Beispiel im Fall einer interregionalen Verlegung. Die lokale ePA1 ist nicht kompatibel mit der lokalen ePA2 in einem zweiten Krankenhaus. Das Problem trifft insbesondere auch Krankenhausverbünde.

pDokumente werden zu dDokumenten Ein nicht unerheblicher Teil von Patientenakten (je nach Haus sind es 50 bis 100 Prozent) wird auf Papier erzeugt. Durch Digitalisierung in Form von Scannen werden diese pDokumente und eDokumente, die durch die automatische Indexierung der Dokumente auch genau benannt werden können. Ein gescanntes Dokument ist dann gleichwertig einem PDF, das aus einem Arztbrief erzeugt wurde und als eDokument bezeichnet wird. Für das MDK-Szenario von Krankenhaus 1 zu MDK A reicht es völlig, wenn die digitale Akte eine einheitliche Benennung in den Dokumenten erhält. Dadurch ist es einfach möglich, die MDK-relevanten Dokumente sicher zu identifizieren. Viele MDKs in den einzelnen Bundesländern haben spezifische Listen für die Übermittlung der Dokumente angelegt. Diese Listen müssen mit der Krankenhausliste abgeglichen werden. Das einheitliche Benennen der Dokumente muss auch für die elektronisch erzeugten Dokumente erfolgen. Konsolidierte Dokumenten Liste (KDL) Die Konsolidierte Dokumenten Liste (KDL) führt alle bekannten Dokumentenbezeichnungen auf derzeit 300 Standard-Namen zusammen. Die KDL bietet folgende Vorteile: standardisiert benannte Dokumente können auf Vollzähligkeit geprüft werden: Ist das Dokument in der Akte? Im Falle der MDK-Prüfung liegt eine Referenz bereit: der §21 Datensatz. Werden die im Datensatz abgerechneten OPS-Code auf die Standarisierten KDL-Dokumente gemappt, kann der Computer feststellen, ob die entsprechende Dokumentation vorhanden ist. Ein Effizienzvorteil für den Medizincontroller, wenn er eine Übersicht erhält, welche Dokumente vorhanden und noch wichtiger nicht vorhanden sind. Dabei ist die Technologie derzeit soweit vorangeschritten, dass die Aussagen auf Dokumentenebene erfolgen können. Abhängigkeiten von einzelnen Daten sind derzeit noch nicht realisierbar. Aber immerhin: wenn 5 OPs durchgeführt worden sind, fällt dem Computer auf, dass nur 3 OP-Berichte in der Akte sind, egal ob eDokument oder gescanntes dDokument. Fazit Das Scannen von Papier bietet den Krankenhäusern Effizienzvorteile, da Papier durch automatische Indexierung und OCR-Erkennung auf die Ebene eines PDFs gestellt wird, das aus einer Textverarbeitung entstanden ist. Mit der Konsolidierten Dokumenten Liste (KDL) können Krankenhäuser Merkmale zu ihren Dokumenten vergeben, damit Dokumente pass- und zielgenau für Anwendungen wie MDK-Begehung zusammengestellt werden können. Durch die Dokumentennormierung im Hintergrund werden positive Effekte erzielt, insb. werden Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen an das digitale Arbeiten herangeführt.

Institut für Effizienz Kommunikation Forschung GmbH (IEKF GmbH) Prinzhügel 39 49479 Ibbenbüren

Tel.: +49 5451 / 4999122 E-Mail: stefan.mueller-mielitz@iekf.de

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Dr. med. Maximilian C. von Eiff

Klinik für Urologie, Kinderurologie und Uro-Gynäkologie, St. Josef Krankenhaus, Hamm

Univ.-Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff

Direktor am Ludwig Fresenius Center for Health Care Management and Regulation an der HHL Leipzig Graduate School of Management und Leiter des Centrums für Krankenhaus-Management (Uni Münster)

Y IT-Management in Patientenversorgung und Krankenhauslogistik Perspektiven für bedarfsgerechte und wirtschaftliche Versorgungsprozesse Kaum ein anderer Bereich im Gesundheitswesen besitzt so viel Potenzial zur Steigerung der Prozesseffizienz, zur Verbesserung von medizinischer Qualität sowie Patientensicherheit und letztlich zur Erreichung eines nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolgs wie der Bereich der Informationstechnologie. Insbesondere Anwendungen in den Bereichen Qualitätssicherung, Wissensmanagement, OP-Management, SupplyChain-Management und Precision Medicine tragen zur Prozesseffizienz bei. 1. Handlungsfelder der „Digitalen Revolution“ im Gesundheitssystem Medizinische Leistungen werden in arbeitsteiligen Prozessen sowie Sektor übergreifenden Versorgungsnetzen erbracht. IT-Technologie ermöglicht die bedarfsgerechte und wirtschaftliche Versorgung der Bevölkerung mit präventiven, klinischen und rehabilitativen Leistungen. An drei Bereichen wird deutlich, welche Einflüsse auf Behandlungsformen, Versorgungskonzepte, medizinische Berufsbilder und die Rolle des Patienten prognostizierbar sind: Digital Health, Big Data und 3D-Druckertechnologie. IT-strategisch betrachtet werden diese Bereiche bezogen auf die Gestaltungschancen von Krankenhaus-Prozessen unter dem Begriff „Krankenhaus 4.0“ sortiert. Neue diagnostische und therapeutische Ansätze werden mit Unterstützung durch das IT-Management im Rahmen des Ansatzes der „Precision Medicine“ erschlossen. 1.1 Digital Health Digital Health bezeichnet die Verschmelzung von medizinischem Wissen mit IT-Anwendungen bzw. IT-Technologien zwecks Verbesserung der medizinischen Versorgung und

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Überwachung von Patienten. So kann via Smartphone im 24/7-Betrieb festgestellt werden, ob ein Patient die verordneten Medikamente eingenommen hat, ebenso sind Vitaldaten (Puls, Blutdruck, Sauerstoffsättigung) überprüfbar und es kann über Körpertemperatur und Bewegungsmuster kontrolliert werden, ob ein Patient im häuslichen Bereich gestürzt ist. Digital Health-Technologien sollen dazu beitragen, dass > ältere Menschen länger in ihrer gewohnten sozialen Umgebung verbleiben können, anstatt in ein Alten-/Pflegeheim überzusiedeln, > die Compliance, also therapietreues Verhalten von Patienten, gesteigert wird, > unnötige Krankenhauseinweisungen vermieden werden und > eine präventionsorientierte Lebensführung gefördert wird. In diesem Bereich entwickelt sich ein Milliarden schwerer Markt, in dem mittlerweile auch Spieler investieren, die bisher im Gesundheitswesen nicht präsent waren (Apple: Gesundheits-iWatch; Google: Glukose-Monitoring Kontaktlinse). Dieser Markt für digitale Gesundheit revolutioniert die Geschäftsmodelle im Krankenversicherungsbereich sowie bezogen auf Organisationsformen der medizinischen Versorgung und er verändert das Rollenverständnis zwischen Arzt und Patient. Dies demonstriert die Einführung von Frühwarnsystemen für Herzpatienten nach einer Schrittmacher- oder Defibrillator-Implantation. Das Cardio-Messenger-System der Firma Biotronik zur häuslichen Fernüberwachung von Arrhythmie-Patienten trägt dazu bei, unnötige Krankenhauseinweisungen zu vermeiden sowie die Behandlungskosten von Patienten um ca. 10 Prozent zu senken (siehe Abbildung 1).


III. Digitalisierung: E-Procurement, E-Hygiene, IT-Sicherheit

Digital Health Frühwarnsysteme für Herzpatienten ermöglichen schnelle Hilfe im Bedarfsfall und verhindern unnötige Einweisungen ins Krankenhaus Service Center Überwachungsstelle

Cardio Messenger

CM Patient

Website

› Herzfunktion › Schrittmacher und Defi-Überwachung

Aufbereitung der Daten

Arrhytmien Behandlung im Bedarfsfall

Home Monitoring System von Biotronik

Das Risiko, unangemessen in ein Krankenhaus eingewiesen zu werden ist um 70 % niedriger (Pilotergebnis Frankreich) Leistungskatalog der DAK

08-14-01.ppt

HHL Leipzig Graduate School of Management, Center for Health Care Management and Regulation, Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff

Abbildung 1: Patientenüberwachung am Beispiel des Cardio Messengers. Das Einsparpotenzial durch Digital Health wird auf Milliarden geschätzt, und zwar insbesondere im Bereich des Medikationsmanagements. Digital Health-Anwendungen (z. B. akustische Erinnerungsfunktion zur zeitgerechten Einnahme von Medikamenten) können dazu beitragen, die Therapietreue zu erhöhen sowie eine präventionsorientierte Lebensführung (z. B. durch Glukose-Monitoring, Bewegungskontrolle) zu realisieren. Eine weitere Digital Health-Anwendung ist die elektronische Gesundheitskarte. Die Vorteile der elektronischen Gesundheitskarte lassen sich wie folgt zusammenfassen: > Steigende Patientensicherheit durch (automatische) Reaktionskontrolle (Wechselwirkungen) neu verordneter Medikamente (Integration von Verordnungssoftware); > Reduktion der Behandlungskosten von Patienten (Vermeidung von Doppeluntersuchungen); > Zielorientierte, medizinisch angemessene Behandlung durch Verfügbarkeit von Laborbefunden, früheren Erkrankungen, bildgebenden Daten aus MRT, CT, US, OCT, etc. und Verlaufskontrollen wichtiger Parameter (HbA1c-Wert, Linksventrikel-Funktion, Blutdruck, …);

> Schnelle Verfügbarkeit von Zweitmeinungen aus spezialisierten medizinischen Zentren; > Sinkende Kosten durch direkte Abrechnung zwischen Ärzten, Apothekern und Krankenkassen (Schätzung: circa. 200 Mio. Euro pro Jahr), durch Vermeidung von Versicherungsbetrug (Bild des Versicherten auf der Karte; Schätzung: 1 Mrd. Euro je Jahr). Insgesamt gehen Experten davon aus, dass durch die EGK-Einsparungen im Gesundheitssystem erreichbar sind, die einer Reduktion des GKV-Beitragssatzes in Höhe von 3,7 Prozentpunkten entspricht. > Die Kosten der EGK-Einführung werden mit circa. 1,5 Mrd. Euro beziffert. 1.2 Big Data Big Data, also der strukturierte Umgang mit großen Datenmengen, ermöglicht es, aus einer Vielzahl von Daten entscheidungsrelevante Informationen abzuleiten, daraus zweckorientiertes Wissen zu generieren und in kürzester Zeit problemlösungsorientiert zur Verfügung zu stellen. Aufgrund der bisher vorwiegend militärisch, geheimdienstlich und ökonomisch motivierten Anwendungsbereiche ist der Begriff Big Data eher negativ besetzt. So ermöglicht Big Data-Technologie die Entwicklung von Mustern über das Einkaufsverhalten von Hausfrauen in Supermärkten oder Buchkäufern bei Amazon.

119


Im medizinischen Bereich zielen Big Data-Anwendungen darauf ab,

In der Orthopädie ermöglichen individuelle Implantate aus dem 3D-Drucker folgende Effekte:

> die diagnostische Präzision zu erhöhen, > die Zeit zwischen Primärdiagnose und Therapie zu verkürzen sowie > die therapeutische Präzision zu steigern.

> Verkürzung der OP-Zeit, > Reduktion von Nachbehandlungs- und Rekonvaleszenzzeiten, > wirkungsvollere Funktionserfüllung des Implantats, > Verzicht auf Befestigungsmittel (Zement, Schrauben, Fixateure) bei Austausch eines krebsbefallenen Rückwirbels (Vgl. apoFokus 2014, S. 13.).

Insbesondere im Bereich der Tumordiagnostik und Tumortherapie zeigen sich die Möglichkeiten von Big Data. Um z. B. eine Gensequenzierung zwecks Erbgutanalyse bei Tumoren innerhalb von 24 Stunden durchführen zu können sowie den Gewebeabgleich in maximal zwei Tagen zu realisieren, ist es erforderlich, superschnelle Rechner zur Verfügung zu haben, die in Verbindung mit einer effektiven Methode der Datenkompression aus einer Vielzahl molekularbiologischer Informationen zweckorientiertes Wissen generieren. Die Möglichkeiten der personalisierten Medizin (Precision Medicine) sind ohne Big Data-Technologie nur begrenzt ausschöpfbar. 1.3 3 D-Druckertechnik Ein 3D-Drucker ist ein Gerät zur Herstellung dreidimensionaler Werkstücke (Modelle, Körper, Organe), die computergesteuert aus flüssigen und/oder festen Werkstoffen (Kunststoffe, Kunstharze, Keramiken, Metalle) aufgebaut werden. 3D-Drucktechnik eröffnet die Möglichkeit, komplexe Formen aufzubauen, wobei für deren Herstellung keine Formen erforderlich sind und der Herstellungsprozess erfolgt ohne Materialverlust, da keine Material abtragenden Verfahren (Drehen, Bohren, Fräsen, Schneiden) nötig sind. 3D-Modelle sind in der Medizin hilfreich, um eine genaue Kenntnis der anatomischen Besonderheiten eines individuellen Patienten zu erhalten, mit dem Zweck, komplexe Eingriffe vorzubereiten. Die Herstellung eines Modells (z. B. Herz, Hüfte, Gefäße) erfolgt auf Basis von MRT- und CT-Daten, die mittels Spezialsoftware in ein 3D-Modell umgesetzt und mit einem 3D-Drucker produziert wird. Auf diese Weise lassen sich maßgeschneiderte, patientenindividuelle Herzklappen, Kiefer, Hüftimplantate, etc. herstellen. Einsatzbeispiele gibt es bereits überzeugende (siehe Albrecht et al 2014):

Auch in der Herz-, Gefäß- und Neurochirurgie ermöglichen 3D-Druckermodelle eine präzise Vorbereitung auf komplizierte Operationen. Etwa 1,5-5 Prozent der Bevölkerung entwickelt im Lauf des Lebens ein Aneurysma, etwa als ein Ventrikelaneurysma (Herzwandaneurysma), also eine Ausbuchtung der Herzwand infolge einer Ausdünnung des Wandgewebes. Durch die sackoder spindelförmige Ausweitung der Gefäßwand besteht die Gefahr, dass diese Aussackungen platzen, was beispielsweise bei einem Aneurysma im Kopf unmittelbar zum Tode führen kann. Deshalb ist eine Intervention erforderlich. Grundlegend für die Therapieentscheidung sind Größe und Lage des Aneurysmas. Die Interventionen sind jedoch oft alles andere als Standardeingriffe, zumal jedes Aneurysma eine andere Struktur aufweist. Eine Arbeitsgruppe aus Hamburg stellt auf der Jahrestagung der Deutschen Gesellschaft für Neuroradiologie e.V. eine Methode vor, um originalgetreue Modelle individueller Aneurysmen im 3D-Drucker herzustellen. An ihnen kann vorab getestet werden, welche Therapie am erfolgversprechendsten ist. Komplizierte Eingriffe können dann auch am Modell geübt werden. Im Forschungszentrum Medizintechnik in Hamburg sowie in der Klinik und Polyklinik für Neuroradiologische Diagnostik und Intervention am UKE Hamburg entwickelten Forscher eine Methode zur Herstellung von Modellen von Aneurysmen aus dem 3D-Drucker. So kann die Methode zur kostengünstigen, originalgetreuen Replikation des individuellen Hirnaneurysmas eines spezifischen Patienten ermöglichen, die wesentlich zur individuellen Therapieplanung beitragen kann. Die Modelle können genutzt werden, um zu entscheiden, welche Intervention zum Einsatz kommt, zumal sie auch eine Simulation des Aneurysma-Durchflusses ermöglichen. Darüber hinaus kann die genaue Platzierung zum Beispiel der Platinspirale (Coil) simuliert und damit optimiert werden und letztendlich kann der Eingriff auch vorab durchgespielt werden.

> So wird berichtet von einer Schienung einer Tracheobronchomalazie eines 20-monatigen Kleinkindes (University of Michigan) mit Hilfe einer bioresorbierenden Schiene; > sowie von der Erstellung individueller Prothesenansätze für Beinamputierte in Uganda.

Auch für das Testen neuer Medizinprodukte könnten die Modelle geeignet sein. Bereits jetzt kommen in Hamburg die 3D-Modelle bei schwierigen Aneurysmen zur Therapieplanung zum Einsatz. In wenigen Jahren sollen nach Ansicht der Hamburger Forscher alle Patienten mit komplizierten Aneurysmen von der Innovation profitieren.

Der Einsatz von 3D-Drucktechnologie (siehe Abbildung 2) bietet in der Medizin eine Reihe qualitativer und ökonomischer Vorteile.

Zukunftsvision ist die Herstellung von Körpergewebe und Organen. Damit wird die 3D-Drucktechnik eine Reihe ethischer, medizinischer und ökonomischer und rechtlicher Fragen aufwerfen.

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III. Digitalisierung: E-Procurement, E-Hygiene, IT-Sicherheit

3D-Drucker-Technologie In 3D-Drucker-Technologie werden dreidimensionale Werkstücke computergesteuert aus flüssigen und / oder festen Werkstoffen aufgebaut. Originalgetreues Herzmodell

Radiologie Kardiologischer / herzchirurgischer Eingriff

Hüftgelenkschaden mit porösem Beckenknochen

 Präzise Eingriffsplanung  Detaillierte Auflösung

CT

3D-DruckerSoftware

MRT

Ersatz eines von Krebs befallenen Rückenwirbels (bösartiger Tumor innerhalb des Rückenmarks)

01-15-14.ppt

Individuelles Gelenk verankert mit Stammzellen des Patienten

Teilweise Entfernung des Rückenwirbels und Einsatz des Implantats

 Passgenauigkeit (geringe Infektionsgefahr)  Beständigkeit durch Titan  Verkürzte OP-Zeit

 Verzicht auf Schrauben und Zement  Hochpräzise Einpassung  Verwachsen von Knochen und Implantat

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Abbildung 2: 3D-Drucker-Technologie unterstützt Patienten individuelle Therapie-Anasätze 2. IT-Management in der Krankenhauslogistik Der Anteil der Materialkosten (medizinischer Sachbedarf) ist mit über 30 Prozent der Gesamtkosten des Krankenhausbetriebs von einer Größenordnung, die auf Rationalisierungspotenziale untersucht werden sollte. Dabei ist davon auszugehen, dass Einsparungen in Einkauf und Logistik nicht auf Kosten von Patientenorientierung, Behandlungssicherheit und medizinischer Qualität realisiert werden dürfen. 2.1 Wandel im Logistikverständnis Einer der grundlegenden Fehler bei der strategischen Ausrichtung sowie der organisatorischen Gestaltung von Logistikprozessen im Krankenhaus besteht in der traditionellen Kunden-Lieferanten-Sicht, wonach ein Hersteller von Medikalprodukten dem „Kunden: Krankenhaus“ die bestellten Waren zum vereinbarten Preis, in der zugesicherten Qualität, in der georderten Menge, zum abgesprochenen Termin in das Krankenhaus liefert. Diese Art von Kunden-Lieferanten-Verständnis führt zu einer verbrauchsorientierten Logistiksteuerung in Verbindung mit einer BULKWARE-Strategie beim Hersteller und einer Zentrallagerorganisation im Krankenhaus. Die Konsequenzen sind bekannt: > Hohe Lagerbestände mit entsprechender Kapitalbindung; > Lagerbewirtschaftungskosten (Stauraum, Lagerpersonal, Verwaltung);

> Handhabungsaufwand für die Vor- und Endkommissionierung > Innerbetrieblicher Transport; > Lagerbestandsverwaltung und Dispositionsorganisation durch Ärzte und Pflegekräfte in den patientennahen Einsatzbereichen. Durch das Konzept der prozessorientierten Logistik (von Eiff 2011) wird das Kunden-Lieferanten-Verständnis neu definiert: Kunde von Medizin-Produkten ist nicht das Krankenhaus oder dessen Zentrallager, sondern das am Patienten tätige Personal in den Einsatzstellen (OP, Station, …). Das Konzept der prozessorientierten Logistik (POL) besteht darüber hinaus aus aufeinander abgestimmten Bausteinen zur Organisation, Steuerung und kontinuierlichen Verbesserung der Ver- und Entsorgungsprozesse eines Krankenhauses: 1. Die anforderungsgerechte und effiziente Anlieferung (Ziel: „Ready-for-Use Delivery“/ Efficient Replenishment; das „einsatzfähige Produkt“ als Logistik-Endpunkt). 2. Die effiziente und versorgungssichere Bedarfserkennung und Disposition (Ziel: kostenminimale Bestandssicherheit und Entlastung des Personals). 3. Die effiziente, kunden- und kostengerechte Sortimentsgestaltung (Ziel: Medikalprodukte-Standards). 4. Die effiziente Administration der Versorgungsprozesse (Ziel: einfache und fehlersichere/fehlertolerante Abrechnung).

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Medikalprodukte-Logistik Direktanlieferung durch logistische Dienstleister in Verbindung mit elektronischen Versorgungsschränken ist realisiertes Supply Chain Management. Einkauf

Zahlung

Debitoren

Lieferant

Lieferant DirektLieferant

Controlling

Bestands-/Bedarfsmeldung

Bestellung

Lieferant

Meldung Konsi-Verbrauch

Lieferung

Log-DL • Schrankbezogene Kommissionierung • Kennzeichnung Konsignations-Ware

Direktanlieferung

KatheterLabor

Pay for Perfomance > Nachkalkulation > Automatische Bestandskontrolle > Bestellauslösung

Lieferung

Wiederaufbereitung

Entsorgung Vorreinigung

Präklinische Diagnostik > 12-Kanal-EKG

03-12-01.ppt

Klinisches NotfallManagement > Troponin J/T > Chest Pain Unit > KurzliegerStation

Versorgung im ambulanten Sektor

Centrum für Krankenhaus-Management, Universität Münster

Geschäftsführung: Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff

Abbildung 3: Medikalprodukte-Logistik für ein Herzkatheter-Labor unter Einsatz elektronischer Versorgungsschranksysteme mit automatisierter Bestandsüberwachung und automatisiertem Bestellwesen. 5. Die wirkungsvolle Organisationsentwicklung (Ziel: durch die Mitarbeiter akzeptierte, kontinuierliche Verbesserung von Produktstrukturen und Arbeitsprozessen rund um das Produkt). Entscheidende Kosten- und Organisationsvorteile lassen sich durch eine Continuous Replenishment Organization (= Wiederauffüllen der verbrauchten Medikalprodukte) in Verbindung mit einem Category Management (= Bildung von Produktkategorien nach bestimmten Einsatzgebieten wie z. B. Anästhesie, Fallstrukturen, wie z. B. Herzchirurgie, oder Einsatzorten, wie z. B. Intensivstation, Katheterlabor) erreichen. 2.2 Quick Replenishment im Rahmen eines Vollversorgungsmanagements: der elektronische Versorgungsschrank Eine ökonomische, ablauforganisatorisch und medizinisch interessante Organisationsform im Rahmen der Medikalprodukte-Logistik stellt das elektronische Versorgungsschranksystem dar. Für eine organisatorisch und budgetmäßig abgrenzbare Leistungseinheit (z. B. Katheterlabor) werden elektronisch gesteuerte Versorgungsschränke eingerichtet. Diese Versorgungszellen nehmen den innerhalb von 24 Stunden benötigten Medikalproduktevorrat auf. Die Entnahme eines Medikalartikels durch die Pflege/Funktionskraft erfolgt in folgender Reihenfolge:

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>>Eingabe der User-ID der Schwester (Feststellung der Entnahmeberechtigung); >>Eingabe der Patientenkennung (Erfassung des Kostenträgers) >>Eingabe des benötigten Artikels (Erfassung des Materialverbrauchs pro Patient); >>Der mit dem Versorgungsschrank gekoppelte Rechner identifiziert die Lagerschublade des Artikels, entsperrt die entsprechende Schranktür und bezeichnet den Lagerort im Schrank per Licht-Signal (= Guiding lights); >>Die Schwester entnimmt den Artikel, drückt einen Knopf am Fachboden und mit Schließung der Schranktür werden zwei Transaktionsroutinen ausgelöst: (1) Generieren einer „Restock List“ zur Fixierung des Ersatzbedarfs (Material Requirement); evtl. Auslösung einer „Bestellung“ auf Basis einer „verletzten Vereinbarung“. (2) Abruf des Standardpreises für den entsprechenden Artikel und Zubuchung von Artikel und Artikelpreis auf den Account des Patienten; evtl. Abruf der Daten für Zwecke der Fallpauschalen-Nachkalkulation. Das Versorgungsschrank-Konzept ermöglicht >>eine lagerminimale Logistiksteuerung bei nahezu vollständigem Verzicht auf ein Zentrallager, >>die patientenbezogene Kostenverrechnung sowie >>die Entlastung des Personals von Logistik-, Dispositions-, Bestandsüberwachungs- und Verwaltungsaufgaben.


III. Digitalisierung: E-Procurement, E-Hygiene, IT-Sicherheit

Wiederauffüllungs-Prozess Die Lagersteuerung ist durch das Ziel der Versorgungssicherheit gekennzeichnet. OrientierungsBestand: 30

Menge 30

3

6

10

RadialisSet

Durchschnittlicher Lagerbestand = 24

3

> Preis pro Einheit = 60 Euro > Gebundenes Kapital = 1.440 Euro > Faktischer Mindestbestand = 24 > Potenziale:

MO

→ Raum = - 25 % → Gebundenes Kapital = - 360 Euro → Personal = 0,8 VZK

24

24

DI

MI

DO

Zeit

Fr

Erhebungstage 07-10-01.ppt

Centrum für Krankenhaus-Management, Universität Münster

Geschäftsführung: Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff

Abbildung 4: Die Prüfung der Bestell- und Verbrauchszyklen zeigt Möglichkeiten zur Senkung des Lagerbestandes. Das Versorgungsschrankkonzept zwingt auch zur grundsätzlichen Überprüfung des Lagerungs- und Verbrauchsverhaltens am Verbrauchsort. Abbildung 3 zeigt das Ergebnis einer CKM-Analyse in einem Herzkatheterlabor (von Eiff, 2012). Als Resultat dieser Analyse konnte der Lagerbestand an Radialis-Sets (Einkaufspreis zwischen 55 und 70 Euro) um mindestens 25 Prozent gesenkt werden (siehe Abbildung 4). Der traditionelle Wiederauffüllprozess bei Einsatz von Versorgungsassistenten lässt sich durch elektronische Schranksysteme erheblich vereinfachen, indem die komplette Phase der „Bedarfserkennung und Bestandsprüfung“ automatisiert wird und damit faktisch wegfällt (siehe Abbildung 5). Dadurch werden Kapitalbindungskosten reduziert, und bei Produkten mit Ablaufdaten wird Verfall vermieden; darüber hinaus sinkt der Platzbedarf um 25-50 Prozent der Stellfläche. Ein weiterer Vorteil elektronischer Schranksysteme besteht in der Möglichkeit zur Verhandlung von Service Level Agreements (SLA), also Vereinbarungen über einen einzuhaltenden Versorgungsgrad, durch den kritische Out-of-Stock-Situationen (= Fehlmengen) vermieden werden (siehe Abbildung 6). Logistikkonzepte auf Basis von elektronischen Schranksystemen ermöglichen insbesondere auch externen Logistischen Dienstleistern erhebliche Kostenreduktionsmöglichkeiten. Aber auch Hersteller und Lieferanten von Konsignationsware profitieren von den durchschnittlich deutlich geringeren Bestandsmengen (siehe Abbildung 7).

Qualitäts- und Wirtschaftlichkeitseffekte sind überall dort festzustellen, wo hochwertige, teure Medikalprodukte eingesetzt werden; so z. B. in Angiographie-Abteilungen, Intensiveinheiten, Notfallaufnahmen und Herzkatheterlaboren. Der Versorgungsschrank wird idealerweise verantwortlich von einem logistischem Dienstleister (LDL) betrieben. Entscheidend ist, dass alle logistischen Versorgungsformen des Krankenhauses aufeinander abgestimmt sind. Dies trifft insbesondere zu, wenn parallel zur Vollversorgung auch eingriffsbezogene Sets zum Einsatz kommen: beide Anlieferungsformen (Set und Vollversorgung) sind keine alternativen Konzepte der Logistikorganisation, sondern sind je nach Krankenhaustyp eher als komplementäre Versorgungsform zu sehen. Darüber hinaus sollte auch der Logistikkreislauf der wiederaufbereitbaren Medikalprodukte (MPU, Multi Patient Use) beachtet werden. In Abhängigkeit vom OP-Plan werden alle im OP für einen bestimmten Eingriff benötigten Produkte eingriffsbezogen zusammengestellt. Das Schranksystem ermöglicht in idealer Weise die Anwendung des „Paid-on-Consumption“ als Abrechnungsform. Der logistische Dienstleister ist kein Outsourcing-Partner, der das krankenhauseigene Zentrallager übernimmt. Die Leistungen (das „Produkt“) eines LDL besteht aus mindestens vier Komponenten:

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Versorgungslogistik Medikalprodukte Der Abruf- und Wiederauffüllprozess bei Einsatz von elektronischen Versorgungsschränken. Entnahme- und Produktgebrauch

Eingabe persönlicher Zugangs-Code Eingabe Patienten-Code Eingabe Produktentnah me: Art Menge Entnahme Schließen des Schranks 06-10-59.ppt

Bedarfserkennung und Bestandsüberprüf -ung

Automat. elektronische Information über aktuelle Bestandssituation an LDL Automat. elektronische Information über patientenbezogenen Verbrauch an Controlling

Abruf und VorKommissionierung

Wiederauffüllung

Elektron. Soll-/IstVergleich Zusammenstellung Lieferkommission im Logistik Zentrum

Centrum für Krankenhaus-Management, Universität Münster

Direktlieferung in Schrank am Verbrauchsort Auffüllung Regale

Effizienzcheck

 TAT-Zeit  TATKosten Fehler/ Risiken

ProzessSWOTAnalyse Verbesserungsmaßnahmen

Rückkehr in Logistik Zentrum

Geschäftsführung: Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff

Abbildung 5: Die Bestandsüberprüfung durch Stations-/Funktionsstation und/oder Versorgungsassistenten ist zeit- und personalaufwendig.

>>operative Logistiktätigkeiten (Transport, Lager), >>Dienstleistungen, die den Gebrauchswert eines Produkts erhöhen, wie z. B. die verbrauchsgerechte Kommissionierung von Produktsystemen (z. B. montierte Katheter), >>Organisationsleistungen zur Optimierung aller operativen und steuernden Tätigkeiten, die erforderlich sind, um benötigte Güter zeit-, verwendungs- und entsorgungsgerecht an den Verbrauchsort zu transportieren, >>innovative Beratungsleistungen zur ständigen Verbesserung (KAIZEN) des Güterbeschaffungs- und Gütereinsatzprozesses (Vorschläge für Set-Stücklisten; Austausch von Komponenten gegen preiswertere und qualitätsgerechtere Einzelprodukte). Unter diesem Blickwinkel wird der LDL zum unverzichtbaren Partner in Beschaffungskommissionen und Standardkonferenzen (Bereich: Medikalprodukte und Dienstleistungen). Voraussetzung dafür sind Produktneutralität, Herstellerunabhängigkeit und Zugang zu globalen Märkten. Elektronische Versorgungsschränke eignen sich vor allem für teure und lagerungskritische Artikel (Katheter) sowie kostenintensive und anwendungskritische Medikamente (Atropin). Die Schranksysteme bieten durch den Einsatz von Kühlungsmodulen, auch die Möglichkeit, kühlungspflichtige Medikamente (Impfstoffe) zu lagern.

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Neben der Produktkomplexität kann die Komplexität des Materialversorgungsprozess durch einen Einsatz von elektronischen Versorgungsschränken reduziert werden. Wesentliches Argument ist hier, dass das System, welches an das Krankenhausinformationssystem angebunden ist, über ein aktives Bestandsmanagement verfügt. Sobald ein Artikel entnommen wurde, erfolgt eine automatische Bestandskontrolle und gegebenenfalls Nachbestellung. Dies bedeutet eine Reduzierung der Arbeitsbelastung des Personals und somit eine Reduzierung möglicher Fehlerquellen. Die Schranksysteme werden bereits seit Jahren in Krankenhäusern in den USA, Japan, den Niederlanden, Israel, Spanien, Italien und Großbritannien erfolgreich eingesetzt. Sie vereinfachen nicht nur die Materialversorgung, sondern ihnen ist auch ein positiver Einfluss auf das klinische Risikomanagement zuzuschreiben. Indem bei einer Entnahme ausschließlich das Fach des angeforderten Artikels freigegeben und die genaue Position durch ein Lichtsignal gegeben wird, wird das Risiko von Fehlmedikationen durch „sound-alike“ und „look-alike“ Präparate minimiert. Die Schranksysteme bieten eine ökonomisch, ablauforganisatorisch und medizinisch sinnvolle Organisationsform im Rahmen der Wäsche-, Arznei- und Medikalproduktelogistik. Zu beachten ist jedoch, dass die Schranksysteme ihre Qualitätssicherungsund Wirtschaftlichkeitsaspekte erst dann realisieren können,


III. Digitalisierung: E-Procurement, E-Hygiene, IT-Sicherheit

Sicherheitsziele Der kostenoptimale Sicherheitsgrad ist nicht das Ziel der Wahl bei medizinischen Leistungsprozessen (⇒ Service Level Agreement)

Kosten

Kosten für Sicherheitsmaßnahmen

Kosten durch Risikoeintritt Kostenoptimaler Sicherheitsgrad

10-08-53.ppt

Minimum Sigma-Level 5,5 – 6,0

Vereinbarter Sicherheitsgrad

SigmaLevel 3,4

Centrum für Krankenhaus-Management, Universität Münster

Medizinischqualitativ zu realisierender Sicherheitsgrad

Sicherheitsgrad

Geschäftsführung: Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff

Abbildung 6: Das Service Level Agreement ermöglicht eine sichere und kostengünstige Materialversorgung und ist den klassischen betriebswirtschaftlichen Optimierungsansätzen überlegen, insbesondere bei klinischen Prozessen.

wenn das komplette Versorgungsmanagement zielgerichtet und prozessorientiert umgesetzt ist (siehe Abbildung 8). 2.3 Unterstützende Technologien für die Materialversorgung >>Vereinfachung des Bestellvorgangs durch das Barcode-Verfahren Aus dem Bereich der Industrie sind viele Verfahren bekannt, die die Materialversorgung elektronisch unterstützen und vereinfachen. Eine Technologie, mit der auch das Versorgungsmanagement in Notaufnahmen schrittweise vereinfacht werden kann, ist die Barcode-Technologie. Ein Barcode ist eine maschinenlesbare Schrift, welche nach einem bestimmten Verfahren verschlüsselte Informationen anzeigt. Barcode-Informationen können durch optische Lesegeräte eingelesen und mittels EDV weiterverarbeitet werden. Es wird zwischen rund 200 verschiedenen Barcodearten und Codierungstypen unterschieden. Unter anderem gibt es den aus dem Einzelhandel bekannten linearen Barcode, die aus übereinander angeordneten Strichcodes bestehende Stapelcodes, die meist viereckigen Matrix-Codes oder den kombinierten Barcode (Klaus et al 2008, S. 41). Je nach Einsatzart sind einzelne Barcodearten und Codierungsformen auszuwählen. Hauptanwendungsbereiche für Barcodesysteme sind die automatische Identifikation (z. B. Kundenkarten) und Datenerfassung (z. B. Kassensysteme).

Im Krankenhaus finden Barcodesysteme vor allem im Bereich der Labordiagnostik Anwendung. So werden bei der Aufnahme eines Patienten erstellte Etiketten zur Kennzeichnung von Anforderungsbelegen und Röhrchen eingesetzt. Weitere Einsatzgebiete sind unter anderem die Kennzeichnung von Instrumenten, die Logistikunterstützung der Apotheke und die administrative Vereinfachung bei Patientenerfassung und -Verwaltung. Auch in Notaufnahmen bestehen zahlreiche Anwendungsmöglichkeiten für Barcodesysteme. Dabei eignet sich die Barcode-Technologie, um die Materialversorgung in Notaufnahmen zu vereinfachen. So können in den Materialschränken und -schubladen für die einzelnen Produktarten Etiketten mit einem Barcode angebracht werden. Nach unterschiedlichen Vorgaben und Verfahren wird dadurch der Bestellvorgang vereinfacht. Durch das Scannen der Barcodes kann sowohl der Ressourcenverbrauch zeitnah erfasst werden, als auch eine automatische Nachbestellung ausgelöst werden. Es ist möglich nach jeder Entnahme das Etikett zu scannen oder erst bei Unterschreiten der Mindestmenge. Diese Vorgehensweise kann an die Mitarbeiter des Hol- und Bringe-Dienstes delegiert und eine Inventur mittels Barcode durchgeführt werden. Auf diese Weise können Pflegekräfte vom aufwendigen Verfahren der Bestandskontrolle zumindest teilweise entlastet werden.

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Versorgungslogistik mit eVS-System (Medikalprodukte) Das eVS-System steuert die Prozesse der Bestandskontrolle, Verbrauchskontrolle, Bestellung, Konsi-Waren-Abwicklung, Wiederauffüllung und Inventur automatisch. Meldung Konsi-Verbrauch Bestands-/ Bedarfsmeldung

Einkauf/Debitoren

OP/ICU/Stat.  Patient.Ident.

ZL/LDL Zahlung

Bestellung

 Persönliche Identifikation

• Schrankbezogene Kommissionierung • Kennzeichnung Konsi-Waren

 Eingabe Entnahme - Produkt - Menge  Entnahme

Hersteller/Lieferanten Lieferung Einlagerung Transport

02-09-06.ppt

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Geschäftsführung: Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff

Abbildung 7: Versorgungslogistik mit eVS-System. Das eVS-System steuert die Prozesse der Bestandskontrolle, Verbrauchskontrolle, Bestellung, Konsi-Waren-Abwicklung, Wiederauffüllung und Inventur automatisch. Es ist grundsätzlich zu beachten, dass das Barcode-Verfahren im Wesentlichen zu einer Vereinfachung des Bestellvorgangs führt. Eine optimale Lagerhaltung im Sinne der Reduzierung der Kapitalbindungskosten wird durch dieses Verfahren nur begrenzt erreicht, da eine geteilte Lagerhaltung erforderlich ist. An dieser Stelle bieten elektronische Versorgungsschränke eine Optimierung der Lagerhaltung. >>RFID als logistische Unterstützung RFID (Radio Frequency Identification) ist ein technisches System, mit dem Daten berührungslos und ohne Sichtkontakt gelesen und übertragen werden können (von Eiff et al. 2007, S. 599). Wesentliche Elemente von RFID-Systemen sind die Transponder als Funk-Kommunikationsgeräte sowie Lesegeräte. Die Technologie wird zum Zweck der Identifikation und Überwachung von Objekten genutzt (Franke et al. 2006, S. 17). Ihren Einsatz findet sie unter anderem bei Zeiterfassungs- und Bestandskontrollsystemen sowie bei Zutrittskontrollen und Wegfahrsperren. Im Gegensatz zur Barcode-Technologie, bei der Informationen ausschließlich durch Sichtkontakt gelesen werden können, erfolgt die Informationsübermittlung im Bereich des RFID mittels elektromagnetischer Wellen. Dies ermöglicht eine schnelle und fehlerfreie Abwicklung bei der Erfassung von Objektdaten und kann in der Folge zu Kosteneinsparungen und Verbesserungen der Steuerung objektbezogener Prozesse führen (Wehking et al. 2006). Bislang ist die Technologie schwerpunktmäßig in den

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Bereichen Logistik und Warenwirtschaft zu finden ist. In deutschen Krankenhäusern wird ihr Einsatz bislang überwiegend in Modellvorhaben erprobt. Im Evangelischen Krankenhaus Castrop Rauxel beispielsweise erhalten Mütter und Neugeborene RFID-Armbänder. Lesegeräte an den Ausgängen der Wöchnerinnenstation lösen Alarm aus, sobald ein Neugeborenes die Station ohne seine Mutter verlässt (Witte (2008). Auch in Altenheimen und geriatrischen Abteilungen von Krankenhäusern werden bereits Lokalisierungstechnologien zum Schutz der Patienten genutzt. Dabei wird sowohl auf aktive (Positionierung) als auch passive Systeme (Nachverfolgung) zurückgegriffen. Grundsätzlich können RFID-Anwendungen im Gesundheitswesen in vier Funktionsbereiche unterteilt werden. Hierzu gehören die Messdatenüberwachung, das Berechtigungsmanagement sowie die Prozesssteuerung und die Lokalisierung (Koch et al. 2007, S. 192f.). Die Messdatenüberwachung kann für Patienten wie auch für Objekte genutzt werden. Dabei dokumentieren Transponder, welche mit Sensoren ausgestattet sind, zuvor definierte Parameter (z. B. Blutzuckerwerte, Einsatzzeiten, etc.) (Ahle 2007, S. 342) Die sogenannten Sensortags werden unter anderem zur langfristigen Datenerhebung, wie zum Beispiel der Temperaturüberwachung bei Medizinprodukten oder der Gebrauchsmessung von Geräten, eingesetzt. Systeme zur Messdatenüberwachung können erweitert werden durch die


III. Digitalisierung: E-Procurement, E-Hygiene, IT-Sicherheit

Elektronische Schranksysteme Elektronische Schranksysteme können in verschiedene Logistikkreisläufe wirkungsvoll (Sicherheit, Verfügbarkeit, Verbrauchstransparenz, …) eingebunden werden. Freigabefunktion  Kreditoren

Foto: KEMAS Schranksystem

Apotheke

 Arzt (Verordnung)  Einkauf (Produkt)

Medikamente

LDL

Medikalprodukte

Dienstleister

Wäsche

Entnahme Befüllung

Kommissionierung

Pflegekraft

Rückgabe

 Rechtevergabe

Administrationsfunktion Foto: KEMAS Schranksystem 05-15-11.ppt

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Abbildung 8: Anwendungsbereiche, Funktionen und logistische Grundprinzipien elektronischer Schranksysteme.

automatische Auslösung eines Alarms bei Über- und Unterschreitung bestimmter Werte. Bei der Nutzung der RFID-Technologie im Funktionsbereich des Berechtigungsmanagements übernimmt der RFID-Chip die Funktion eines Schlüssels. Mitarbeiter und/oder Patienten erhalten Transponder (in Form eines Armbandes, einer Chipkarte oder eines Badges, etc.), welche, je nach Programmierung, den Zugang zu vorab definierten Bereichen ermöglichen oder verwehren. Die Anwendungsbereiche Lokalisierung und Prozesssteuerung greifen häufig ineinander über, da beide die Reduzierung von Suchzeiten, die Verbesserung der Informationen über Aufenthaltsorte und Bestände sowie eine Bereichsüberwachung bezwecken (Ahle 2007, S.193). Bei der Lokalisierung wird ein zu kontrollierendes Objekt respektive eine Person mit einem Transponder ausgestattet, welcher seinem Träger eine eindeutige Kennung zuweist. Dabei wird zwischen aktiven und passiven Systemen unterschieden. Ein aktives System kennzeichnet sich durch ein kontinuierliches Senden von Informationen. Die genaue Position des Objekts/der Person kann auf diese Weise jederzeit nachvollzogen werden. Bei einem passiven Lokalisierungssystem sendet der Transponder erst dann Informationen, wenn er einen kritischen Punkt, in diesem Fall ein Lesegerät, passiert. Die Prozesssteuerung mittels RFID umfasst nicht nur die betriebsunterstützende Tätigkeit der Lokalisierung, sondern

kann auch im Rahmen der medizinischen Leistungserbringung angewandt werden. Einem Versuch der University of Nebraska zufolge, kann durch die Nutzung von RFID das Risiko im Körper zurückgelassener OP-Schwämme reduziert werden (Rogers et al. 2007, S. 1235). Im Rahmen des Versuchs wurden OP-Schwämme mit Transpondern ausgestattet. Durch ein automatisiertes Abzählen der Schwämme vor und nach einer Operation konnten Fehlmengen schnell aufgedeckt werden. Des Weiteren konnten im Körper des Patienten zurückgebliebene Schwämme mit Hilfe eines Lesegerätes im Körper geortet und noch vor Ende der OP entfernt werden. Diese Prozedur vermindert das Risiko eines Abszesses und somit einer, unter Umständen notwendigen, weiteren OP (Rogers et al. 2007, S. 1237). Neben den genannten Einsatzmöglichkeiten wird die RFID-Technologie mittlerweile auch im Bereich von Notaufnahmen eingesetzt. Das Asklepios Future Hospital in Hamburg beispielsweise verwendet die Technologie zum Zweck der Lokalisierung und Statusüberwachung medizinischer Geräte. Auf diese Weise sollen die Auslastung der Geräte erhöht und Wartezeiten verkürzt werden. Es ist ebenfalls geplant, RFID zur Lokalisierung und Steuerung von Patienten einzusetzen (Koch 2007, S.8). Im Centre Hospitalier Universitaire de Nice (Universitätsklinikum Nizza) hat diese Erweiterung bereits stattgefunden. Neben dem Gerätemanagement erhalten auch Patienten bei der Aufnahme in das CHU ein RFID-Armband, von welchem in Echtzeit Informationen zum medizinisch Zustand des Patienten sowie abge-

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RFID Elektronische Versorgungsschränke in Verbindung mit RFID-Technologie bewirken geringere Materialbestände, 30-40% weniger Raumbedarf, beschädigungsfreie Lagerung, automatische Bestandsüberprüfung und Bestellung sowie eine Patientenbezogene Nachkalkulation Herzkatheter-Labor Katheter Automatische Bestandsprüfung und Bestellung

Catheter xyy

Stent Elektronischer Versorgungsschrank

Logistischer Dienstleister

DirektAnlieferung

Stent xxy

(Medikalprodukte)

Identifikation

Kommissionierung Patient mit RFID-Armband

Katheter-Messplatz 03-11-46

Centrum für Krankenhaus-Management, Universität Münster

Abbildung 9: RFID-Einsatz im Herzkatheterlabor

Geschäftsführung: Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff

schlossene und ausstehende Behandlungsschritte abgerufen werden können (Koch 2007, S.9). Die technische Beschaffenheit der RFID-Transponder ist mittlerweile derart robust, so dass auch Wäschestücke mit UHF/ RFID-Technologie ausgestattet werden können. Professionelle Wäschedienstleister unterstützen den Krankenhausbetrieb auf dreifache Art: >>sie liefern hygienesicherere Produkte (OP-Textilien, Hotelwäsche, Bekleidung), >>sie unterstützen bei der Realisierung kostengünstiger und sicherer klinischer Prozesse und >>sie sorgen für ökologische Nachhaltigkeit aufgrund der positiven Öko-Bilanz von Wäscherei-Dienstleistern, insbesondere gegenüber Einweg-Textilien. Durch Einsatz von RFID wird die Steuerung des Wäscheeinsatzes optimiert und das Wäscherei-Controlling präzisiert. So entfällt z. B. das aufwändige und kostenintensive sortieren und zählen per Hand. Weiterhin lässt sich die Anzahl gelieferter/abgeholter Wäschestücke genau erfassen, wodurch eine leistungsgerechte Abrechnung sichergestellt wird.

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Es ist festzustellen, dass RFID im Bereich der Materialwirtschaft bisher nur eingeschränkt genutzt wird. Eine Zunahme ist jedoch mit der Etablierung des Einsatzes der Technologie zu erwarten. Dies könnte von Einkaufgemeinschaften initiiert werden oder in einer konzertierten Aktion zwischen Krankenhäusern und Herstellern erfolgen. Des Weiteren sind mögliche datenschutzrechtliche Risiken zu beachten. Abbildung 9 zeigt den RFID-Einsatz in den Bereichen Materialsteuerung und Patientenidentifikation in einem Herzkatheterlabor. 3. Realisierungshindernisse Eine auf Konsolidierung, Integration und Prozessorientierung ausgerichtete IT-Strategie ist in der Praxis einer Reihe von Realisierungshindernissen ausgesetzt. 3.1 Ungeklärte Finanzierung Ungeklärte Finanzierungsfragen führen dazu, dass einzelne Stakeholder-Gruppen (z. B. niedergelassene Vertragsärzte, Kostenträger) befürchten, die Finanzlast alleine stemmen zu müssen und von daher ablehnendes Verhalten – trotz sachlicher Richtigkeit eines Konzepts – zeigen. Bestes Beispiel ist die elektronische Gesundheitskarte, die in der Variante der Versichertenkarte eingeführt ist, aber weit entfernt von den Möglichkeiten ist, die sie birgt, um diagnostische und therapeutische Effektivität zu erhöhen, Patientenrisiken zu senken und Wirtschaftlichkeitseffekte zu erzeugen (z. B. Vermeidung von Doppeluntersuchungen, Behandlung chronisch Kranker).


III. Digitalisierung: E-Procurement, E-Hygiene, IT-Sicherheit

Hospital IT Management The Hospital Information System plays a pivotal role in order to ensure an integrated IT infrastructure Clinical Information System Medical Depts. • Surgery • Internal Medicine • Anaesthesiology • Orthopedics • Cardiology • Gynecology • …

Outpatient Information System

Emergency Dept Information System

Tele-medicine Services

Functional Units • Intensive Care • Operating Theatre • Radiology • Nuclear Diagnostic • Labor • CathLab • Pathology • EKG, EEG, Sono • Pharmacy • …

Tele-radiology Services Home Monitoring 3D Printer Big Data Applications

„Clinical Workplace“ Patient Administration • • • •

Archive Hospital Informat ion System

Admission Transfer Discharge Payment

Electronic Central Archiving System

Administration • • • • 01-13-20

Controlling Medical Controlling HR Cost Accounting

• • • •

Procurement Maintenance / Repair Food Services Accountancy

Centrum für Krankenhaus-Management, Universität Münster

Geschäftsführung: Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff

Abbildung 10: Das umfassende Krankenhausinformationssystem und seine intern sowie extern orientierten Bestandteile

3.2 Datensicherheit Ein weiteres Realisierungshindernis stellt die einseitige Übertonung des Datenschutzes dar. Überspitzt formuliert gilt in Deutschland der Grundsatz „Datenschutz vor medizinischer Behandlungseffektivität und klinischen Patientenrisiken“. Die Furcht vor dem Missbrauch sensibler Daten (z. B. vergangene psychotherapeutische Behandlung, Genom-Daten, ableitbare medizinische Risikoprofile) durch Arbeitgeber oder Versicherer wiegt oft höher als der Nutzen für den individuellen Patienten im Notfall. Die Diskussion um die Vorratsdatenspeicherung in Deutschland zeigt, wie Ideologie beladen und unsachlich die Debatte geführt wird. Dass die Vorratsdatenspeicherung signifikant dazu beiträgt, nach Terroranschlägen Extremisten-Netzwerke aufzudecken und zukünftige Anschläge zu verhindern, ist in Ermittlerkreisen unbestritten. Auch verlangen die Vertreter der Polizei keinen freien jederzeitigen und präventiven Zugriff auf diese Daten, sondern sind bereit, dieses Zugriffsverfahren nur durch richterliche Erlaubnis zu eröffnen. Trotz eines rechtsstaatlich geregelten Verfahrensentwurfs wird ein abstraktes Grundrecht auf absolute „Datenunversehrtheit“ von zahlreichen Politikern höher eingestuft als das Recht des Bürgers vor Schutz und Unversehrtheit an Geist, Leib und Leben. 3.3 Prozess-Veränderungen Die Umsetzung innovativer IT-Strukturen verändert Arbeitsprozesse, Zusammenarbeitsformen und Berufsbildstrukturen. Solche grundlegenden Veränderungen erzeugen bei den Betrof-

fenen Mitarbeitern Ängste, die zu Realisierungswiderständen führen. Vor diesem Hintergrund ist die beste IT-Strategie wertlos, wenn sie nicht im Rahmen eines strukturierten, planvollen Change Management-Prozesses umgesetzt wird. Change Management-Interventionen werden gerade in Institutionen des Gesundheitswesens noch viel zu wenig genutzt mit der Begründung, dies sei zu zeitaufwendig und teuer. Erfahrungen aus der Industrie zeigen aber, dass gerade mit Interventionen wie Open Space, Try Out, Produktklinik, Benutzer-Service sowie Key User-Unterstützung Prozesse grundlegenden organisatorischen Wandels beherrschbar sind. 4. Ergebnisse und Erkenntnisse Big Data und Digital Health eröffnen neue Möglichkeiten für die Organisation von medizinischen Veränderungsprozessen, aber es gibt Grenzen in der Anwendung. >>Wirtschaftlicher Erfolg und medizinische Qualität entstehen durch optimale Prozessorganisation, und diese setzt wirkungsvolles IT-Management voraus. >>Personalisierte Medizin ist ohne effektives Big Data-Management nur begrenzt realisierbar. >>Change Management wird zum Erfolgsfaktor. >>Erkenntnisse aus dem Bereich der Behavioural Medicine müssen bei der Gestaltung von Konzepten der Versorgungsorganisation zwingend berücksichtigt werden.

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>>In Zukunft werden Digitale Gesundheitsnetzwerke und telemedizinische Versorgungsformen die medizinische Qualität sowie die Wirtschaftlichkeit eines Gesundheitssystems bestimmen. >>Kern eines Krankenhaus-IT-Systems ist der „klinische Arbeitsplatz“ (siehe Abbildung 10). Dieser ist Bestandteil des klinischen Informationssystems, das klinische Patientendaten fach- und funktionsübergreifend enthält und die Anbindung zu besonderen extern orientierten Service-Leistungen (z. B. Zweitmeinungsverfahren über Teleradiologie, Überwachung von Arrhythmie-Patienten via Home Monitoring, Big Data-Analysen zum zeitnahen Auslesen von Gensequenzen) sicherstellt. Die Verbindung zu Patientenadministration, Archiv und betriebswirtschaftlichen sowie logistischen Daten rundet ein umfassendes Krankenhausinformationssystem ab. >>Im Bereich der Krankenhauslogistik wird der Einsatz von UHF/RFID-Technologie dazu beitragen, die Arzneimittellogistik (einschließlich der „letzten Meile“ bis zur Abgabe an den Patienten) sicherer sowie die Medikalproduktelogistik wirtschaftlicher zu organisieren.

Literatur: Albrecht, U.-V.; Franz, S.; Viering, J. (2014): 3-D-Druck: Organe und Implantate aus dem Drucker? In: Deutsches Ärzteblatt 111(38): 12-15. apoFokus (2014): 3D-Drucker – Modelle für jeden Lebensbereich, in: apoFokus 3/2014. von Eiff, M.C.; von Eiff, W. (2016): Perspektiven des IT-Managements im Gesundheitswesen. In: Müller-Mielitz, S.; Lux, T. (Hrsg.): E-Health-Ökonomie, Wiesbaden 2016, Seiten 71-95. von Eiff, W., Hagen, A., Prangenberg, A. (2006), Radio Frequency Identification – Instrument des klinischen Risikomanagements, in: Eiff, W. von (Hrsg.), Risikomanagement - Kosten/ Nutzen-basierte Entscheidungen im Krankenhaus, Bd. 2 der Schriftenreihe Gesundheitswirtschaft im WIKOM-Verlag, 2., erweiterte Auflage, Wegscheid 2006, S. 597-614. von Eiff, W. (2011), Patientenorientierte Arzneimittelversorgung, Georg Thieme Verlag, Stuttgart. von Eiff, W. (2012), Lean Management in der Logistik. Effiziente Versorgung mit Medikalprodukten. In: Krankenhaus Umschau Gesundheitsmanagement, Heft 11/2012, S. 43-47.

St. Josef-Krankenhaus Hamm Albert-Struck-Straße 1 59075 Hamm/Bockum-Hövel Tel.: +49 2381 / 961-1600; +49 2381 / 961-1601 Fax: +49 2381 / 961-1602 E-Mail: Urologie-sek@ josef-Krankenhaus.de Internet: www.josef-krankenhaus.de

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Centrum für KrankenhausManagement (Uni Münster) Brandhoveweg 104 48167 Münster Tel.: +49 174 / 398 713 2 Fax: +49 2506 / 3944 Internet: www.krankenhausmanagement.de Ludwig Fresenius Center for Health Care Management and Regulation HHL Leipzig Graduate School of Management Jahnallee 59 04109 Leipzig Internet: www.hhl.de E-Mail: wilfried.von.eiff@hhl.de


Man kann nicht alles haben.

Wer sagt das denn? Der Pionier im Imaging wie auch in der Krankenhaus-IT setzt Maßstäbe durch die einzigartig große Spannbreite des Angebots. Als Vorreiter im Bereich Bildgebung mit Leistungen und Produkten vom physischen Film bis zu digitaler Radiographie, RIS und PACS. Als unangefochtener Marktführer in der Krankenhaus-IT mit den sowohl breitesten als auch am tiefsten integrierten Offerten an Software-Lösungen.

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Auf Gesundheit fokussiert agieren


Axel Dittmar

Kliniksprecher/Leiter Unternehmenskommunikation, Klinikum Bielefeld gem. GmbH

Y Social Media Revolution im Krankenhaus? Chancen und Grenzen neuer Kommunikationswege Facebook und Co. – haben die Art, wie wir mit Freunden und der Familie, aber auch mit Kollegen und Geschäftspartnern kommunizieren, verändert. Die Geschwindigkeit und Reichweite der Kommunikation nimmt stetig zu. Wir kommunizieren in Echtzeit über größte Entfernungen hinweg. Auch die Art der Kommunikation von Krankenhäusern verändert sich rasant. Das Klinikum Bielefeld ist im Bereich der Nutzung von sozialen Medien einer der Pioniere der Krankenhauslandschaft. Eine kurze Chronologie: Seit 2009 hat das Klinikum Bielefeld einen Twitter Account, seit 2011 ist das Klinikum mit drei Accounts bei Facebook aktiv. Seit 2014 gibt es die Geburtshilfe App der Geburtshilfestation Babytown und eine App des Klinikums Bielefeld allgemein. Welche Ziele verfolgt das Klinikum Bielefeld damit? Zum einen ist das Kennenlernen von neuen Zielgruppen ein wesentliches Ziel, zum anderen die Generierung von Traffic für die klassische Website ein weiteres Hauptziel des Auftritts. Die Profilierung des Klinikums Bielefeld als modernes Unternehmen im Gesundheitssektor ist ebenso ein Teil der Social Media Strategie wie auch das Wecken von Interesse potentieller neuer Mitarbeiter. Wesentlich ist jedoch die Platzierung von medizinischen Themen rund um das Klinikum Bielefeld, aber auch die Kommunikation für unsere zahlreichen Patientenveranstaltungen läuft über die Social Media Kanäle, zuletzt die Übertragung einer Veranstaltung via Facebook Live. Die Online Medien – und dort ganz besonders Facebook und Twitter – entwickeln sich immer mehr zu den Schlüsselmedien für die Kommunikation des Klinikums. Gleichzeitig mit der Aussendung von Presseinformationen werden diese in modifizierter Form auf den unterschiedlichen Plattformen online gestellt und erreichen somit die Zielgruppe, die sich für Gesundheitsin-

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formationen interessiert direkt – bevor es in der Tageszeitung steht. Eine eigene Form von Corporate Publishing. Ein wesentlicher Grund für die Konzentration auf die Online Medien ist das rasante Wachstum der mobilen Nutzung des Internets. Nahezu 50 Prozent der Zugriffe auf die Homepage des Klinikums erfolgen schon über Smartphones oder Tablets. Das Smartphone ist auf dem Weg den tragbaren Computer als Spitzenreiter in diesem Sektor abzulösen. Auch die klassische Zielgruppe, die sich mit dem Thema „Gesundheit“ besonders auseinandersetzt – die Älteren – nutzt zunehmend diese Technik. Senioren in Deutschland halten ein Handy laut einer repräsentativen Studie zunehmend für unverzichtbar. 88 Prozent der 60- bis 69-Jährigen haben inzwischen ein Handy, darunter 37 Prozent ein Smartphone. Auch das mobile Internet wird bei Senioren immer beliebter. Der Prozentsatz älterer Menschen, die mit dem Smartphone ins Internet gehen, hat sich laut Studie in nur vier Jahren mehr als verdreifacht, bei den Ältesten sogar vervierfacht. Die Menschen sind in den sozialen Netzwerken. Die Journalisten sind ihnen gefolgt. Und die Kommunikatoren müssen es auch – schon um zu begreifen, wie sich die Kommunikation derzeit rasant verändert. Es reicht nicht mehr aus, Inhalte in den klassischen, analogen Medien zu publizieren, wenn sie nicht auch in den sozialen Medien ihre Leser finden. Redaktionelle Inhalte werden zunehmend für unterschiedliche Nutzungssituationen, Zielgruppen und Gerätetypen aufbereitet werden. Perspektivisch werden die Inhalte mit dem Ziel erstellt, um in den sozialen Medien geteilt werden zu können. Das „Digital Storytelling“ – mit Fotos, Videos und Micro Content – wird auch in die Kommunikation von Krankenhäusern Einzug halten. Ohne Fotos und Bewegtbild wird auch in unserem Bereich zukünftig wenig laufen. Text allein läuft nicht mehr.


III. Digitalisierung: E-Procurement, E-Hygiene, IT-Sicherheit

Das Klinikum Bielefeld ist im Bereich der Nutzung von sozialen Medien einer der Pioniere der Krankenhauslandschaft. Ăœber die reine Nutzung des Mediums als Kanal um die Pressemitteilungen nur in anderer Form zu verarbeiten ist die Kommunikationsabteilung deshalb längst hinaus. Wir wissen, dass hier die Zukunft der Kommunikation liegt.

Klinikum Bielefeld gem.GmbH Teutoburger StraĂ&#x;e 50 33604 Bielefeld Tel.: +49 5 21 / 5 81 - 20 81 Mobil: +49 173 / 209 90 39

E-Mail: axel.dittmar@ klinikumbielefeld.de Internet: www.klinikumbielefeld.de

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Peter Junk, M.Sc.

Wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand, Internationales Health Care Management Institut (IHCI), Universität Trier

Y Wie Apps den Alltag im Gesundheitswesen erleichtern Mobile Endgeräte, allen voran Smartphones und Tablets, erfreuen sich zunehmend größerer Beliebtheit. Sie fügen sich inzwischen nahtlos in unseren Alltag ein. Die Endgeräte, ausgestattet mit der Möglichkeit kleine Anwendungen zu installieren, die Apps oder auch mobile Apps genannt werden, sind aus der heutigen Zeit nicht mehr wegzudenken, da sie viele Dinge erheblich erleichtern können. Apps erweitern diese Geräte und verwandeln diese in spezialisierte Werkzeuge, um bestimmte Aufgaben lösen zu können. Viele Menschen sind den Umgang der intuitiv bedienbaren Mobilgeräte inzwischen bereits gewöhnt. Laut einer Onlinestudie von ARD/ZDF hat das Smartphone den PC beim Zugriff auf Webseiten mit 66 Prozent bereits überholt [1]. Zudem nutzen bereits mehr als zwei Drittel der Deutschen ein Smartphone [1]. Auch das Gesundheitswesen ist von dieser gesellschaftlichen Entwicklung nicht ausgenommen. Die zügige Verbreitung mobiler Apps im Gesundheitswesen ist allerdings nicht nur mit Vorteilen verbunden, sondern kann auch Risiken bergen. Viele Nutzer setzen diese Technologien vergleichsweise unreflektiert ein und sind sich der möglichen Gefahren nicht bewusst. Es gibt bereits eine Vielzahl an Apps für private Nutzer, Patienten, Ärzte, Krankenhäuser und andere medizinische Dienstleister. Hierbei weichen die Erwartungen jedoch erheblich voneinander ab. Apps für private Nutzer Private Nutzer interessieren sich vor allem für Themen wie Unterhaltung, Fitness, Entspannung, Wellness, Kommunikation, Informationssuche (z. B. zu Krankheiten), Prävention oder Ernährung. Der normale User hat bereits mehr als 20 Apps auf seinem Endgerät installiert, jeder Siebte sogar mehr als 40 Apps [2]. Wobei sich diese Zahlen in den letzten Jahren im Gegensatz zur Nutzungszeit einer App kaum verändert haben. Das IMS Health Institute for Healthcare Informatics hat im Jahre 2013 analysiert, dass es alleine im US-App Store mehr als 43.000 Apps zum Thema Gesundheit und Fitness gab. Davon waren allerdings nur 23.000 Apps tatsächlich Gesundheits-Apps, die

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relevante Funktionen rund um die Gesundheit boten [3]. Diese Zahlen dürften bis 2016 nochmal gestiegen sein. Die Vielfalt an Apps aus der Kategorie ‚Gesundheit‘ nimmt stetig zu und erstreckt sich dabei von sehr einfachen Anwendungen, wie der Erinnerung des Patienten, seine Tabletten zum richtigen Zeitpunkt einzunehmen, über Apps, die mit Zusatzgeräten wie Pulsmessern, Thermometern o. Ä. zusammenarbeiten, bis hin zu Apps mit komplexeren Funktionen wie der Übermittlung von Patientendaten an ein gesichertes Netzwerk. Gerade Letzteres ist durch das E-Health-Gesetz inzwischen erlaubt. So können bestimmte Apps bereits Daten (z. B. von Herzschrittmachern) an ein gesichertes Netzwerk senden. Der behandelnde Arzt hat so die Möglichkeit, jederzeit auf die übermittelten Daten zuzugreifen. Dem Patienten kann ein Besuch bei seinem Arzt in vielen Fällen erspart werden und der Arzt hat entsprechend mehr Zeit, die er in andere Dinge investieren kann. Genutzt wird dies allerdings aktuell noch sehr wenig. Zum einen gibt es nur wenige Anbieter am Markt, die solche Apps anbieten, zum anderen trauen sich viele Ärzte noch nicht an diese neue Art der Behandlung ran, obwohl einige telemedizinische Leistungen inzwischen in den Einheitlichen Bewertungsmaßstab (EBM) aufgenommen wurden und damit abrechenbar sind. Gesundheits-Apps decken inzwischen ein sehr großes Spektrum des Gesundheitswesens ab. Oft fällt in diesem Zusammenhang auch der Begriff mHealth oder mobile Health. Eine genaue Abgrenzung, was alles unter diesen Begriff fällt, ist oft schwer, da es noch keine einheitliche Definition gibt und er sich somit noch in der Auslotung der eigenen Grenzen befindet. Grundsätzlich kann gesagt werden, dass es als mobile und elektronische Gesundheitsversorgung verstanden werden kann, die durch Smartphones unterstützt wird. mHealth erweitert also die telemedizinische Gesundheitsversorgung um eine mobile Komponente, bei der Patienten von jedem Ort auf der Welt mit ihrem Arzt in unterschiedlichster Art und Weise in Kontakt treten können, sofern ein Internetzugang verfügbar ist.


III. Digitalisierung: E-Procurement, E-Hygiene, IT-Sicherheit

Gerade der Hardware-Markt bietet ebenfalls erhebliches Potenzial. Die Verbreitung von Zusatzgeräten, die es erlauben, den kompletten Tagesablauf zu überwachen, wird weiter steigen. Dies kann beim Schlafrhythmus anfangen und über die Ernährung bis hin zu sportlichen Werten wie dem Puls und dem Körpergewicht reichen. Des Weiteren gibt es spezielle Zusatzgeräte (z. B. sog. ‚Smart Gadgets‘), die es ermöglichen, den Blutdruck oder Blutzucker und andere Parameter zu messen. Die Werte dieser Messparameter werden in einer App gespeichert und können i. d. R. über eine Exportfunktion dem Arzt zur Verfügung gestellt werden. Um eine App auf einem Gerät zu installieren, bieten die Hersteller der Geräte einen sehr einfachen Zugang zum sogenannten ‚App Store‘ (Google: Play Store, Apple iOS: App Store). Hier können Apps auf einfachstem Wege erworben und installiert werden. Beim genutzten Preismodell sieht es in den App Stores ähnlich aus. Die meisten Apps aus den unterschiedlichsten Kategorien werden kostenlos angeboten. Oft wird allerdings neben einer kostenlos verfügbaren Version auch eine Premium-Version angeboten, die dann hinsichtlich Funktionalität und Funktionsvielfalt entsprechend aufgewertet ist. Ein inzwischen sehr häufig genutztes Modell sind zudem sogenannte Freemium-Apps (zusammengesetzt aus Free und Premium). Die Basis-App ist kostenlos und kann entsprechend per In-AppKäufen erweitert bzw. aufgewertet werden. Die Bereitschaft der Nutzer, Geld für eine App auszugeben ist allerdings sehr gering. Ein nachhaltig gewinnbringender Erlös aus einer App ist nur wenigen großen Herstellern vorbehalten. In den meisten Fällen müssen Apps kostenlos angeboten werden, um eine hohe Verbreitung zu erreichen. Damit die Herstellungskosten finanziert werden können, wird oft auf Werbung innerhalb der App zurückgegriffen. Alle genannten Gesichtspunkte können so auch auf Apps aus der Kategorie ‚Gesundheit‘ der App-Stores bezogen werden. Gerade hochwertige Apps aus dem Gesundheitsbereich haben oft hohe Entwicklungskosten [4]. Die Nutzer sind allerdings hier ebenso wenig bereit, für Apps zu zahlen [4]. Erste Apps können inzwischen allerdings auch vom Arzt ‚verschrieben‘ werden und sind somit erstattungsfähig. Ob eine App von der Krankenkasse übernommen wird und ob diese erstattet wird, hängt von der App und von der jeweiligen Krankenkasse ab. Hier wären aktuell u. a. die BARMER GEK zu nennen, die eine App zur internetbasierten Therapie bei Kindern mit Sehschwäche erstattet [5]. Die App erstellt ein Nutzungsprotokoll, was sowohl von den Eltern, als auch dem behandelnden Arzt abgerufen werden kann [5]. Die Techniker Krankenkasse

dagegen erstattet eine App, die gegen Tinnitus helfen soll [6]. Dabei ist diese App als Filtersoftware zu verstehen, mit der Tinnitus-Patienten ihre Lieblingsmusik so aufbereiten können, dass die störende Frequenz, die zunächst vom Arzt festgestellt werden muss, entsprechend herausgefiltert wird [6]. In den nächsten Jahren dürften weitere Apps und Krankenkassen diesen Beispielen folgen, was für sowohl für Patienten als auch für behandelnde Ärzte eine erhebliche Verbesserung und Erleichterung bedeutet. ‚Custom B2B Apps’ (B2B = business-to-business) dagegen sind spezielle Apps, die vom Entwickler individuell auf die jeweilige Institution angepasst und i. d. R. nicht im App Store angeboten werden. Diese Art von Apps werden über sogenannte Enterprise Distribution Zertifikate signiert und damit auf den Geräten installiert. Hier fallen deutlich höhere Kosten für die Entwicklung und Anpassung an. Zumeist wird auch eine Nutzungsgebühr monatlich fällig. Apps im Alltag des Krankenhauses Ärzte und Krankenhäuser interessieren sich vor allem für den Zugriff auf Daten, die in den vorhandenen Systemen bereits verfügbar sind und über einen PC abgerufen werden können. Um auf die im Krankenhausinformationssystem (KIS) gespeicherten Patientendaten zugreifen zu können, verfolgen die Hersteller unterschiedliche Wege. So werden zwar einige wenige Apps für Krankenhäuser sowohl im Android- als auch im iOS-App Store kostenlos angeboten, jedoch werden oft Custom B2B Apps im Krankenhaus benötigt, um auf die spezielle Infrastruktur des eigenen Krankenhauses zugreifen zu können. Die Apps dienen dabei nicht nur zur Anzeige von Informationen, sondern erlauben es auch direkt, in der App Daten zu ändern und hinzuzufügen. Ebenfalls können mobile Geräte und Apps den Arzt bei seiner Visite unterstützen. Letztere Apps müssen zumeist auf die individuelle IT-Infrastruktur des jeweiligen Krankenhauses angepasst werden und sind daher oft nicht in den App Stores zu finden. Gerade im Krankenhaus sind schnelle und fundierte Entscheidungen sehr wichtig. Daten sind oft nicht dort verfügbar, wo sie benötigt werden. Mit einem KIS, welches über eine Schnittstelle zu einer Smartphone-App verfügt, können Daten schnell und mobil abgerufen werden und der Arzt kann so in einer Notsituation sofort begründete Entscheidungen treffen. Meist gibt es auch die Möglichkeit, Daten direkt zu verändern oder neue hinzuzufügen. Das KIS ist die zentrale Anwendung des Krankenhauses mit Modulen z. B. zur Aufnahme des Patien-

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ten, Dokumentation, Abrechnungssystem, Planung (Pflege-, Dienst-), Arztbrief, Befunde inkl. Bilddokumentation. Diese Systeme ermöglichen in Abhängigkeit von deren Ausbaustufe und den Vernetzungsgegebenheiten bereits jetzt den Zugriff von jedem Ort aus, aber meist nicht über Smartphones oder Tablet-PCs. Dies liegt daran, dass über geraume Zeit die rechtliche Lage nicht komplett geklärt war und zum Teil immer noch nicht abschließend geklärt ist. Das Meiste ist aber durch das Medizinproduktegesetz (MPG) und die Medical Device Directive bzw. EU-Richtlinie (MDD) entsprechend inzwischen geregelt. Integration und Vernetzung verschiedener medizinischer Geräte werden in Zukunft eine große Rolle spielen. Informationen sollten ohne Medienbrüche jederzeit und überall hoch verfügbar sein. Selbst geringe Latenzen, also Verzögerungen, bis Informationen abrufbar sind, spielen gerade in lebensbedrohlichen Situationen, in denen es auf jede Sekunde ankommt, eine wichtige Rolle. Dabei sollte die Redundanz der Systeme, die Datensicherheit sowie der Datenschutz eine große Rolle spielen. Die Abgrenzung, wann eine App unter das MPG fällt, ist unter Umständen nicht immer eindeutig und kann für Entwickler leicht zur Herausforderung werden. Ein Beispiel dazu: Eine App, die zur medizinischen Dokumentation dient, also z. B. nur Daten erfasst, die nicht im Zusammenhang mit einer Diagnose oder Therapie stehen, ist kein Medizinprodukt. Apps aber, die u. a. zur Diagnostik, Therapie oder Überwachung dienen, also damit direkt mit dem Patienten zu tun haben, sowie Apps, bei denen der Hersteller eine medizinische Zweckbestimmung vorgesehen hat, fallen unter das MPG. Sie gelten damit als Medizinprodukt und unterliegen seit Erneuerung der MDD dem MPG. Dieses sieht vor, dass die App ein Konformitätsbewertungsverfahren durchläuft und dementsprechend zertifiziert wird. In diesem Schritt wird dem Medizinprodukt eine Risikoklasse zugeordnet, wobei sich deren Einstufung nach der potenziellen Gefährlichkeit für den Menschen richtet [7]. Wird eine App eingesetzt, die das Konformitätsbewertungsverfahren nicht durchlaufen hat, aber als Medizinprodukt eingesetzt wird bzw. der Hersteller dies so vorgesehen hat und eine Möglichkeit zum Download bereitgestellt hat, besteht die Gefahr, dass er bei Problemen, die im Zusammenhang mit der App stehen, haftbar gemacht werden kann. In Deutschland wie in den USA gibt es bereits einige Apps, die als Medizinprodukt mittlerweile auf den Markt gekommen sind. Es ist hier klar zu erkennen, dass dieser Markt sich in Zukunft stark weiterentwickeln wird.

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Literatur: [1] Vgl. ARD/ZDF Onlinestudie. (2016). „ARD/ZDF-Onlinestudie 2016: 84 Prozent der Deutschen sind online – mobile Geräte sowie Audios und Videos mit steigender Nutzung“. Online im Internet: URL: http://www.ard-zdf-onlinestudie.de/fileadmin/Onlinestudie_2016/ PM_ARD-ZDF-Onlinestudie_2016-final.pdf, Stand: 12.10.2016, abgerufen am 14.10.2016 [2] Vgl. Bitkom. (2012). „Apps: Der App-Boom geht weiter“. Online im Internet: URL: http:// www.bitkom.org/files/documents/BITKOM-Presseinfo_App-Verbreitung_10_10_2012.pdf, abgerufen am 11.11.2014 [3] Vgl. IMS Institute. (2013). „Patient Apps for Improved Healthcare – From Novelty to Mainstream“. Online im Internet: URL: https://developer.imshealth.com/Content/pdf/IIHI_Patient_Apps_Report.pdf, abgerufen am 08.11.2014. [4] Vgl. Bundesministerium für Gesundheit. (2016). „Chancen und Risiken von Gesundheits-Apps“. Online im Internet: URL: http://www.bmg.bund.de/fileadmin/dateien/ Downloads/A/App-Studie/CHARISMHA_gesamt_V.01.3-20160424.pdf, Stand: 24.04.2016, abgerufen am 14.10.2016 [5] Vgl. BARMER GEK. (2015). „App auf Rezept“. Online im Internet: URL: https://www.barmer-gek.de/leistungen-beratung/leistungen-a-z/app-auf-rezept-8606, abgerufen am 14.10.2016 [6] Vgl. Zeit Online. (2015). „App gegen Tinnitus auf Rezept“. Online im Internet: URL: http:// www.zeit.de/digital/datenschutz/2015-09/tinnitus-gesundheit-app-techniker-krankenkasse-rezept, abgerufen am 14.10.2016 [7] Vgl. Pramann, O; Gärtner, A., Albrecht, U.-V.. (2012). „Medical Apps: Mobile Helfer am Krankenbett“. Online im Internet: URL: http://www.aerzteblatt.de/archiv/126542/Medical-Apps-Mobile-Helfer-am-Krankenbett, abgerufen am 14.11.2014.

Internationales Health Care Management Institut (IHCI) Geschäftsführender Leiter: Prof. Dr. Andreas J.W. Goldschmidt

Universität Trier FB IV (WiSo/WI) Campus II (H324) Behringstraße 54286 Trier E-Mail: junk@uni-trier.de Internet: www.ihci.uni-trier.de


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gök Consulting AG Pascalstraße 10 10587 Berlin Tel.: 030-35199670 www.goek-consulting.de info@goek-consulting.de


Andreas Wolf

Stv. Verwaltungsleiter, Isar Klinikum, München

Y Speisenversorgung im Krankenhaus – quo vadis? Alternative Wege in der Speisenversorgung, unterstützt durch moderne IT am Beispiel Isar Klinikum Die Verpflegung im Krankenhaus ist sowohl bei Patienten als auch in Fachkreisen ein häufig diskutiertes Thema. Der anhaltend hohe Rationalisierungsdruck in deutschen Krankenhäusern ist auch in der Speisenversorgung zu spüren und führt dazu, dass Kundenwünsche hinsichtlich der Krankhausverpflegung häufig nur beschränkt erfüllt werden. So verfügen in Deutschland laut Aussagen des PKV-Verbandes „nur circa 200 Krankenhäuser […] derzeit über ein umfassendes, hochwertiges Angebot“[1]. Unsere Patienten wünschen mehr, als nur ein Hauptgericht in den Kategorien Fleisch, Fisch und vegetarisch auf einem Zettel ankreuzen zu können. Die Qualität der Speisen soll hoch sein, gerne dürfen die Zutaten aus der Region kommen und auch in Bio-Qualität sein. In die gleiche Richtung gehen die Vorstellungen des PKV-Verbandes, der für das maximal mögliche Entgelt in der Wahlverpflegung „eine Verpflegungsleistung [voraussetzt], welche in Bezug auf Umfang, Vielfältigkeit und Qualität als deutlich überdurchschnittlich zu beurteilen ist“[2]. Entscheidung für eine Speisenversorgung nach dem Prinzip „Cook-and-Freeze“ Um den Ansprüchen der Patienten besser gerecht zu werden und gleichzeitig in der Münchner Innenstadt die maximal möglichen Flächen für medizinische Bereiche verwenden zu können, hat sich das Isar Klinikum für ein teilweises Outsourcing der Speisenversorgung durch Einführung von Cook-and-Freeze entschieden. Hierbei werden die Speisen nach dem Garen schockgefrostet und erst unmittelbar vor dem Verzehr erhitzt und damit fertiggegart.

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Die Folge ist einerseits ein minimaler Personal- und Raumbedarf in der Küche (Zubereitungsraum: 42,2 m2, Tiefkühlraum: 10,1 m2, Kühlraum: 5,4 m2) sowie geringe Investitionskosten in die Küchenausstattung. Andererseits kann eine große Auswahl an qualitativ hochwertigen, vitamin- und nährstoffreichen Gerichten zur Auswahl gestellt werden. Vorteile für Klinik und Patient Ein wichtiger Aspekt ist, dass es sich nicht um industriell gefertigte Speisen, sondern um traditionell hergestellte Mahlzeiten mit unverfälschtem Geschmack handelt.[3] Der Lieferant, die Hofmann Menü-Manufaktur, hat sich ein Reinheitsgebot auferlegt, wonach er „nur hochwertige und streng kontrollierte Rohwaren und Zutaten“[4] verwendet. Zudem enthalten alle Gerichte keine(n) Geschmacksverstärker, Konservierungsstoffe (Ausnahme: Nitritpökelsalz), künstlichen Farbstoffe, künstlichen Aromastoffe, naturidentischen Aromastoffe, aufgeschlossenen Pflanzeneiweiße und Hefeextrakt.[5] Hilfreich für die Klinikküche ist, dass der Lieferant detaillierte Angaben zu Kalorien, Allergenen und Zusatzstoffen bei den warmen Gerichten zur Verfügung stellt. Neben den bereits beschriebenen Aspekten sind bei dieser Art der Verpflegung die lange Haltbarkeit und die gute Lagerfähigkeit der Gerichte sowie die hohe Flexibilität und die kurzen Vorlaufzeiten bei der Zubereitung der Speisen von Vorteil. So können saisonal passende Gerichte wie beispielsweise „Spargelwochen“ zusätzlich unkompliziert angeboten werden. Alternative Ernährungsgewohnheiten, wie eine vegane oder vegetarische Ernährung, finden ebenso Berücksichtigung wie die Auswahl an laktose-, glutenfreien und besonders für Diabetiker geeigneten Gerichten.


III. Digitalisierung: E-Procurement, E-Hygiene, IT-Sicherheit

Der Patient erhält im Rahmen der à la carte-Verpflegung am Isar Klinikum – wie in einem Restaurant – eine Speisekarte, aus der er sein individuelles Wunschmenü frei zusammenstellen kann. Die maximale Auswahl haben hierbei unsere Privatpatienten, deren Karte beim Frühstück aktuell ein Angebot von sechs Seiten (u. a. sieben Saftsorten – davon sechs in Bio-Qualität, elf Teesorten, fünfzehn Wurstsorten in Bioqualität) umfasst. Die Mittagsverpflegung bietet 44 Hauptgerichte (inkl. normaler und leichter Vollkost sowie besonders für Diabetiker geeignete, vegetarische, vegane, gluten- und laktosefreie Gerichte). Zusätzlich stehen Suppen, Beilagensalate und Desserts zur Auswahl. Danach kann der Patient zum Nachmittagskaffee Kuchen und Bio-Backwaren aus der Speisekarte aussuchen, bevor er sein Abendessen aus einem vierseitigen Angebot mit Bio-Wurstwaren sowie zahlreichen Brotwaren in Bioqualität zusammenstellt. Selbst das Angebot an Sonderkost umfasst vier Seiten (inkl. teilpürierter, pürierter und Trinkkost). Begleitet wird das Verpflegungsangebot durch ein umfassendes Servicekonzept, das ein besonderes Augenmerk auf die persönliche Ansprache der Patienten legt. Neben den Servicemitarbeitern kümmern sich speziell ausgebildete Diätberater um die nicht-medizinischen Belange der Patienten. So kann in enger Abstimmung mit den Mitarbeitern aus dem Pflege- und ärztlichen Dienst auf die individuellen Bedürfnisse des Patienten, abhängig vom jeweiligen Krankheitsbild, eingegangen werden.

Daneben informiert die App unsere Servicemitarbeiter beispielsweise darüber, welcher Patient eine Operation an der Schulter hatte und deshalb Unterstützung beim Essen benötigen könnte. Die Bestellungen werden aus der App in das Klinikinformationssystem rückübertragen und stehen in der Küche automatisch zur Verfügung, zum einen sortiert nach Stationen und zum anderen addiert nach gleichen Gerichten und Beilagen.

Abb. 2: Bestell-App Fazit Für das Isar Klinikum war entscheidend, nur einen Teil der Speisenversorgung auszugliedern, so dass nicht das komplette Know-how im Krankenhaus selbst verloren geht. So verbleibt die Auswahl der Gerichte, die Kontrolle der Qualität sowie das Anrichten und Verteilen der Speisen in der Hand der Klinik und damit in einem abgestimmten Gesamtservicekonzept. Auch die Rückmeldungen der Patienten zu einzelnen Gerichten fließen laufend in die Speisenauswahl ein. Diese Aspekte sind im wettbewerbsintensiven Münchner Klinikmarkt neben der medizinischen und pflegerischen Qualität ein wichtiges Differenzierungsmerkmal, was Zufriedenheitswerte und Weiterempfehlungsraten von rund 90 Prozent bei klinikinternen Patientenbefragungen und Befragungen der Krankenkassen widerspiegeln. Literatur: [1] Weitzel, C. (2016). Wahlleistung Verpflegung. Frische wird belohnt. In: f&w 1/2016, 33. Jahrg., S. 42-43. [2] Weitzel, C. (2016). Wahlleistung Verpflegung. Frische wird belohnt. In: f&w 1/2016, 33. Jahrg., S. 42-43.

Abb. 1: Beispiel eines Mittagsgerichts Bestell-App zur Unterstützung einer optimalen Patientenversorgung Über eine auf Tablet-PCs installierte App nehmen die Servicekräfte des Isar Klinikums die Bestellung beim Patienten auf. Diese App ist vernetzt mit der auf Station eingesetzten digitalen Patientenkurve „VMobil“ und mit dem Klinikinformationssystem (KIS) „cosymed“. Das ermöglicht eine Übertragung relevanter Patientendaten aus dem KIS sowie Informationen zu Allergien und Lebensmittelunverträglichkeiten aus der Patientenkurve. Die App gleicht die Angaben zum Patienten mit den Angaben zu den einzelnen Gerichten ab und blendet die Speisen aus, die zum Beispiel Laktose enthalten, sofern der Patient unter einer entsprechenden Unverträglichkeit leidet.

[3] Vgl. Hofmann Menü-Manufaktur GmbH (o.J.a). TRADITIONELL-HANDWERKLICHE KOCHKUNST. http://www.die-menue-manufaktur.de/qualitaetsphilosophie/ aus-tradition-handwerklich/. [4] Hofmann Menü-Manufaktur GmbH (o.J.b). UNSER REINHEITSGEBOT. http://www. die-menue-manufaktur.de/qualitaetsphilosophie/unser-reinheitsgebot/. [5] Vgl. Hofmann Menü-Manufaktur GmbH (o.J.b). UNSER REINHEITSGEBOT. http://www. die-menue-manufaktur.de/qualitaetsphilosophie/unser-reinheitsgebot/.

Isar Kliniken GmbH Sonnenstraße 24-26 80331 München Tel.: +49 89 149 903 – 1965

Fax: +49 89 149 903 – 1966 E-Mail: andreas.wolf@isarklinikum.de Internet: www.isarklinikum.de

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Lasse van de Sand

Prof. Dr.-Ing. Hubert Otten

Alfons Rathmer

Prof. Dr. med. Sylvia Thun

M. Sc. HCM, Fachbereich Gesundheitswesen, Competence Center eHealth, Hochschule Niederrhein

Inhaber AR@Consulting, „e“ im Gesundheitswesen

Direktor Competence Center eHealth; Professor für Technische Systeme, Betriebsorganisation und Logistik in Einrichtungen des Gesundheitswesens, Fachbereich Gesundheitswesen; Hochschule Niederrhein Informations- und Kommunikationstechnologien im Gesundheitswesen, Hochschule Niederrhein

Y eStandards und Stammdaten – Problembereiche, Alternativen und Lösungen Eine Analyse vor dem Hintergrund der BMWi Förderprojektes „Standards zur Unterstützung von eCommerce im Gesundheitswesen“ (eCG) Einleitung Im Kontext der flächendeckenden Implementierung von eCommerce Lösungen im Gesundheitswesen werden die unterschiedlichen Akteure zunehmend mit der Forderung nach einem höheren Digitalisierungsgrad von Informationen sowie einer elektronischen und automatisierten Verarbeitung selbiger konfrontiert. Diese Forderung erstreckt sich nicht nur auf versorgungsorientierte Einrichtungen wie Kliniken, Hausärzte oder Rehabilitationseinrichtungen sondern trifft auch eine Vielzahl der nur indirekt an der Patientenbehandlung beteiligten Unternehmen (z. B. Medizinproduktehersteller und -lieferanten, Einkaufsgemeinschaften, Provider etc.). Als treibende Faktoren lassen sich sowohl der generelle Wunsch nach einer Erhöhung der Patientensicherheit als auch nach einer Sicherung und Optimierung der Erlössituation identifizieren. IKT gestützte Prozessverbesserungen sind in diesem Kontext bereits heute weithin als Mittel zur Realisierung von Einsparpotentialen akzeptiert. Obwohl in den letzten Jahren große Anstrengungen unternommen wurden, welche sich auch in einer deutlichen Erhöhung der Investitionsbereitschaft im IKT-Bereich ausdrücken, bleiben die Fortschritte bisher hinter den Erwartungen zurück [1]. Im folgenden Beitrag soll aufgezeigt werden, dass nicht nur eine unzureichende Vernetzung der Akteure oder die oftmals nicht vorhandene Interoperabilität der genutzten Techniken und Standards der Verbreitung von eCommerce-Lösungen im Gesundheitswesen entgegenstehen. Vielmehr zeigt sich, dass schon die für alle weiteren elektronischen Aktivitäten maßgeblichen Basisdaten regelmäßig nicht in einer Qualität zur Verfügung stehen, welche die Implementierung durchgängiger und automatisierter Prozesse überhaupt ermöglichen würde.

140

Ein in diesem Kontext zielführender Lösungsansatz in Form einer vorgelagerten Stammdatenvalidierung wird vorgestellt. Hintergrund – Förderprojekt „Standards zur Unterstützung von eCommerce im Gesundheitswesen“ Das Projekt „Standards zur Unterstützung von eCommerce im Gesundheitswesen“ (eCG) ist im Rahmen der Förderinitiative „Mittelstand Digital“ durch das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWE) mit 1,5 Mio. Euro gefördert worden. Als Projektträger des auf drei Jahre angelegten Förderprojektes fungiert das Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR). Eine der wesentlichen Zielsetzungen dieses Projektes liegt in der Unterstützung von Unternehmen der Health Care Branche bei der Einführung und Nutzung elektronischer und automatisierter Beschaffungsprozesse. In diesem Zusammenhang steht insbesondere die Erhöhung der Interoperabilität verschiedener am Markt präsenter eStandards im Fokus der Projektarbeiten. Ausgehend von einer Erfassung der rechtlichen und organisationalen Rahmenbedingungen wurden innerhalb des Projektes eCG strukturierte Interviews mit einer Vielzahl relevanter und repräsentativer Marktteilnehmer aus Sicht des Behandlungspfades sowie der Supply Chain geführt. Im Rahmen dieser Interviewphase ist es u. a. gelungen nahezu identische Problemfelder für sämtliche befragten Institutionen zu identifizieren. So hat sich eine mangelhafte Qualität im Bereich der Stammdaten als ein praxisrelevantes Hauptproblem im Kontext der Implementierung durchgängiger elektronischer Beschaffungsworkflows herausgestellt. Weiterhin wurden in ausgewählten Einrichtungen medizinische und beschaffungsorientierte Prozesse erhoben und mittels einer standar-


III. Digitalisierung: E-Procurement, E-Hygiene, IT-Sicherheit

disierten Modellierungssprache (BMPN 2.0) abgebildet. Die gewonnenen Erkenntnisse finden u. a. unmittelbaren Eingang in eine entsprechende Soll-Konzeption sowie in konkrete Orientierungshilfen (IHE-Implementierungsleitfaden). Die aktuelle Entwicklung eines Terminologie-Management-Systems durch am eCG Projekt beteiligte Partner dient ebenfalls dem Ziel verschiedenartige eStandards auf semantischer Ebene miteinander zu verbinden und somit die Interoperabilität eingesetzter Lösungen zu optimieren. eStandards und Stammdaten – Status Quo Die gegenwärtige Situation der eStandard Landschaft im deutschen Gesundheitswesen lässt sich im Wesentlichen durch ein Zitat von Andrew S. Tannenbaum beschreiben: „The nice thing about standards is that you have so many to choose from." [2] So besteht im deutschen Gesundheitswesen keinesfalls ein Mangel an verfügbaren eStandard Lösungen. Sowohl im medizinischen Primärprozess als auch entlang der klinikinternen und -externen Supply Chain kommt heute eine Vielzahl unterschiedlicher eStandards zum Einsatz. Jedoch bedingen die fehlende übergeordnete Harmonisierung und proprietäre Entwicklungen eine allenfalls rudimentäre Interoperabilität der genutzten eStandards. Innerhalb des eCG Projektes wurden die verfügbaren eStandards in einem ersten Schritt kategorisiert und einer theoretischen Analyse zugeführt. Insgesamt wurden 50 verschiedene eStandards u.a. im Hinblick auf ihren syntaktischen Aufbau, ihren primären Verwendungszweck sowie eventuell anfallende Lizenzgebühren untersucht. Die Tabelle 1 gibt einen Überblick über die Anzahl analysierter eStandards je Kategorie. Kategorie Identifikationsstandards Klassifikationsstandards Transaktionsstandards Prozessstandards Katalogaustauschstandards

Anzahl 26 13 6 2 3

Beispiele GLN, GTIN, PPN, HIBC, ISO/IEC 15459 eCl@ss, OPS, ICD10, SNOMED CT EANCOM, HL7, IHE BPMN 2.0, SCOR BMEcat, PRICAT, GS1 XML CIN

Teilnehmer eCG Interviewphase (n=41) 7%

2%

22%

Kliniken

27%

Hersteller/Lieferanten GPO Provider niedergel. Ärzte Labore

5%

5%

Apotheken

32%

Abbildung 1 – Teilnehmer eCG Interviewphase Sämtliche erhaltenen Antworten werden in eine elektronische Datenbank aufgenommen und stehen für gegenwärtige und zukünftige Analysen zur Verfügung. Die Antwortquote beträgt auf aktuellem Stand ca. 75 % (entspricht ca. 5.000 erhaltenen Einzelantworten). Im Folgenden findet sich ein Überblick über die von den befragten Unternehmen im Rahmen des Bestellprozesses genutzten eStandards gegliedert nach Verwendungszweck. Standards im Bestellprozess Abbildung 2 zeigt die prozentuale Verteilung der von den befragten Unternehmen genutzten Identifikationsstandards.

Identifikationsstandards 9%

15%

21%

23%

32% GLN

GTIN

PZN

eigene

HIBC

Tabelle 1 – Theoretische Analyse eStandards

Abbildung 2 – Identifikationsstandards

Mit dem Ziel, die tatsächliche Marktrelevanz der verschiedenen eStandards zu ermitteln, wurden innerhalb des eCG Projektes strukturierte Interviews mit unterschiedlichen Akteuren aus der Health Care Branche geführt. Zu diesem Zweck wurden insgesamt sieben Interviewleitfäden mit durchschnittlich 160 Fragen entwickelt. Bislang haben 41 Unternehmen geantwortet. Abbildung 1 zeigt die Verteilung der Interviewpartner über die einzelnen Marktsegmente.

Es wird deutlich, dass neben tatsächlichen Standardlösungen wie GTIN (23 %), GLN (21 %), PZN (32 %) und HIBC (9 %) auch in 15% der Fälle proprietäre Lösungen zur Identifikation eingesetzt werden. Selbiges Phänomen lässt sich auch im Bereich der Klassifikationsstandards nachweisen. So entfällt ein Anteil von 19 % der zur Klassifikation genutzten eStandards auf Eigenentwicklungen. Daneben wird in 23% der Fälle auf eine Klassifikation mittels geeigneter Standards gänzlich verzichtet (vgl. Abbildung 3).

141


Klassifikationsstandards 4%

19%

15%

39%

23%

eCl@ss

keine

ATC

eigene

EDMA

Abbildung 3 – Klassifikationsstandards Mit einem Anteil von 39 % erweist sich eCl@ss als der am häufigsten von den befragten Unternehmen genutzte Klassifikationsstandard. Auch im Bereich der Katalogaustauschstandards dominieren individuelle Templates (39%) sowie der vollkommene Verzicht auf standardisierte Lösungen (26 %) die aktuelle Situation (vgl. Abbildung 4)

Neben dieser Erkenntnis ist vor allem die geringe Zufriedenheit der einzelnen Akteure im Bezug auf die von ihnen eingesetzten eStandards bemerkenswert. So gaben lediglich 25 % der befragten Unternehmen an mit den aktuell genutzten Standardlösungen „sehr zufrieden“ (8 %) oder „zufrieden“ (17 %) zu sein. Ein Anteil von 50 % gab in diesem Zusammenhang an „einigermaßen zufrieden“ zu sein. Rund 17 % der Interviewpartner gaben an mit den genutzten eStandards „gar nicht zufrieden“ zu sein (vgl. Abbildung 6).

Level der Zufriedenheit eStandardnutzung

17%

Katalogaustauschstandards 26%

Insgesamt wird somit deutlich, dass ein hoher Anteil der befragten Unternehmen trotz des umfangreichen Angebotes an verfügbaren eStandards weiterhin proprietäre Entwicklungen nutzt oder auf den Einsatz von eStandards im Bestellprozess ganz oder teilweise verzichtet.

8%

8%

50%

39% 17%

9% 26% indiv. Templates

GS1 XML

BMECat

keine

Abbildung 4 – Katalogaustauschstandards Betrachtet man die von den befragten Unternehmen zur Transaktionsabwicklung genutzten Standards so wird ebenfalls deutlich, dass abermals in insgesamt 42 % der Fälle eigene (15 %) oder keine (27 %) eStandards eingesetzt werden. In 58 % der Fälle werden tatsächliche Standardlösungen von den Unternehmen zur Abwicklung von Transaktionen genutzt (vgl. Abbildung 5).

Transaktionsstandards 4%

27%

15%

23%

19%

12%

EANCOM

GS1XML

EDIFACT

keine

SAP basiert

eigene

Abbildung 5 – Transaktionsstandards

142

einigermaßen

gar nicht

sehr zufrieden

keine Angabe

zufrieden

Abbildung 6 – Level der Zufriedenheit Stellt man die Frage nach den Ursachen der geringen Zufriedenheit auf Seiten der Unternehmen so zeigt sich, dass neben einer unzureichenden Abbildung der unternehmensindividuellen Bedürfnisse innerhalb der verfügbaren Standardlösungen häufig auch Probleme in vorgelagerten Bereichen einer suffizienten Nutzung von eStandards entgegenstehen. So erfordern automatisierte und elektronische Beschaffungsworkflows nicht nur den Einsatz geeigneter eStandards sondern auch eine hohe Qualität der übermittelten Dateninhalte. Hierbei kommt insbesondere dem Bereich der produktbezogenen Stammdaten eine hohe Bedeutung zu. So kann z.B. eine sachlich richtige und replizierbare Klassifikation und Identifikation von medizinischen Produkten nur auf Basis qualitativ hochwertiger Stammdaten erfolgen. Nur wenn von Seiten der Hersteller und Lieferanten von Medizinprodukten Stammdaten in entsprechender Qualität zur Verfügung gestellt werden, können diese sinnvoll in elektronische Beschaffungsworkflows eingespeist und mittels geeigneter eStandards zwischen den Akteuren ausgetauscht werden. Im Folgenden findet sich ein kurzer Überblick praxisrelevanter Problemstellungen im Bezug zur Stammdatenqualität aus Sicht der im eCG Projekt befragten Hersteller und Lieferanten von Medizinprodukten.


III. Digitalisierung: E-Procurement, E-Hygiene, IT-Sicherheit

Stammdatenproblematik bei Herstellern und Lieferanten von Medizinprodukten Insgesamt wurden 11 repräsentative Hersteller und Lieferanten von Medizinprodukten im Rahmen des eCG Projektes bzgl. des Themas „Stammdaten“ befragt und um Angabe der wesentlichen Problematiken in diesem Bereich gebeten. Die Abbildung 7 zeigt die von den befragten Unternehmen identifizierten, generellen Problembereiche im Kontext der Stammdatenqualität.

Problembereiche - Stammdaten (H&L)

12%

28%

15%

18%

27%

Aktualität

Vollständigkeit

Redundanz

Relevanz

Kosistenz

Abbildung 7 – Problembereiche Stammdaten Es wird ersichtlich, dass ein Anteil von 28 % der genannten Problemstellungen auf den Bereich der unzureichenden Aktualität von Stammdaten entfällt. Insgesamt 27% der Nennungen beziehen sich auf eine nicht gegebene Vollständigkeit der jeweiligen Daten. Weitere 18% der in diesem Bereich genannten Probleme betreffen inkonsistente Stammdaten. Auch die redundante Anlage von Pflege (15 %) sowie die nicht gegebene Relevanz (12 %) von Stammdaten werden von den einzelnen Unternehmen als problematisch betrachtet. Die hier branchenspezifisch identifizierten Problembereiche lassen sich in ähnlicher Form auch bei einer branchenübergreifenden Betrachtung der Stammdatenqualität belegen [3]. Neben diesen übergeordneten Problemstellungen wurden die befragten Hersteller und Lieferanten von Medizinprodukten ebenfalls gebeten konkrete Datenfehler im Stammdatenbereich zu benennen. Die Abbildung 8 zeigt eine diesbezügliche Übersicht.

Datenfehler - Stammdaten (H&L)

12%

12%

23%

24%

29% VPE

ArtikelID

Mengen

KundenID

K.a.

Abbildung 8 – Datenfehler Stammdaten

Es wird ersichtlich, dass ein Anteil von 23 % bzw. 24 % der genannten Datenfehler auf die Bereiche der Verpackungseinheiten (VPE) bzw. auf eine fehlerhafte Artikel-Identifikation entfallen. Weiterhin bezieht sich ein Anteil von 29 % der Nennungen auf Fehler im Bereich der Produktmengen. Somit werden 76 % der Datenfehler in drei Bereichen verursacht, die für korrekte Stammdaten in einem direkten Zusammenhang betrachtet werden müssen. Datenfehler im Bereich der Kundenidentifikation machen einen Anteil von 12 % der Nennungen aus. Die genannten Problemstellungen verdeutlichen, dass auch im Falle des Einsatzes geeigneter eStandards der letztendliche Erfolg einer Implementierung von durchgängigen elektronischen Beschaffungsprozessen entscheidend durch die Qualität der verfügbaren Stammdaten beeinflusst wird. Nicht mehr aktuelle, unvollständige oder sachlich falsche Stammdaten führen zwangsläufig zu ineffizienten und fehlerhaften Workflows und behindern somit die Verbreitung durchgängiger elektronischer Lösungen. Assoziierte Wirtschaftlichkeitspotentiale, welche durch den Einsatz derartiger Lösungen realisierbar erscheinen, verbleiben somit häufig ungenutzt [4]. Neben der Notwendigkeit akteursübergreifende eStandards im Rahmen elektronischer Beschaffungsprozesse zu vereinbaren und zu nutzen, besteht daher ein Bedarf an inhaltlich validen Stammdaten. In diesem Zusammenhang ist anzumerken, dass in der aktuellen Marktsituation keine einheitliche Regelung bzgl. der Verantwortung für die Bereitstellung qualitativ hochwertiger Stammdaten besteht. Zwar lassen sich die Hersteller von medizinischen Produkten grundsätzlich als Quelle der jeweiligen produktbezogenen Stammdaten identifizieren. Bei Betrachtung des Gesamtprozesses wird jedoch deutlich, dass unterschiedlichste Akteure in die Pflege, Bereitstellung und Verteilung von Stammdaten eingebunden sind. Als Folge existieren gegenwärtig alternative Stammdatenquellen, aus welchen sich der letztendliche Nutzer bedienen kann. Unklare Zuständigkeiten, informelle Regelungen und historisch gewachsene Strukturen begünstigen dabei die unzureichende Aktualität sowie die Inkonsistenzen im Stammdatenbereich. Stammdaten – Alternativen und Lösungen Auf Basis der innerhalb des eCG Projektes gewonnenen Erkenntnisse lässt sich ableiten, dass die Optimierung der Stammdatenqualität eine der wesentlichen Voraussetzungen für die zielführende Implementierung durchgängiger elektronischer Beschaffungsprozesse darstellt. So kann eine aktuersübergreifende Zusammenarbeit auf Systemebene nur auf Basis sachlich korrekter und aktueller Stammdaten in effizienter Form erfolgen. Bereits im Jahr 2011 hat Herr Prof. Dr. Knut Hildebrand dazu folgendes festgestellt: „So gesehen sind Stammdaten der wichtigste Teil, das Herz eines Informationssystems, sie sind die Datenquellen, deren Attribute an anderen Stellen benutzt werden, z. B. um Funktionen zu parametrisieren oder um Prozesse zu steuern. Daher ist ihre Datenqualität sehr wichtig!“ [5]. Es stellt sich die Frage, wie es gelingen kann in einer Umgebung, welche sich u. a. durch die nicht einheitlich

143


geregelte Verantwortung für Pflege und Bereitstellung von Stammdaten kennzeichnet, einen nachhaltigen Lösungsansatz zur Erhöhung der Datenqualität zu kreieren. Grundsätzlich erscheint dabei auf Seiten der Medizinproduktehersteller eine Rückbesinnung auf ihre Verantwortung für die Bereitstellung qualitativ hochwertiger Stammdaten als unumgänglich. Ein weiterer Ansatz liegt in der Schaffung einer der marktbezogenen Nutzung vorgelagerten Instanz, welche in der Lage ist, die Qualität der jeweiligen Stammdaten zu prüfen und zu bestätigen. Auf Grundlage einer solchen unabhängigen und neutralen Institution wird es möglich, die Hersteller von Medizinprodukten effizient zu unterstützen und sämtlichen betroffenen Akteuren qualitativ hochwertige Stammdaten zur Verfügung zu stellen. In diesem Zusammenhang ist es entscheidend sowohl wissenschaftliche Expertise in die Analyse und Prüfung von Stammdaten einzubeziehen als auch einen kontinuierlichen Ansatz zu implementieren. So lassen sich Stammdaten grundsätzlich innerhalb bestimmter Zeiträume als konstant betrachten. Bei Analyse des gesamten Lebenszyklus von Produkten und Unternehmen wird jedoch deutlich, dass auch Stammdaten zumindest periodischen Änderungen unterworfen sind . Neben dem zu erwartenden Nutzen für automatisierte elektronische Beschaffungsworkflows ergeben sich in Folge einer möglichen Prüfung und ggf. Zertifizierung von Stammdaten weitere relevante Vorteile. Exemplarisch sei in diesem Kontext auf die Möglichkeit übergreifender Analysen auf Basis valider Stammdaten verwiesen. Mit dem Ziel die genannten Problemstellungen zu adressieren und die ungenutzten Potentiale zu erschließen, wurde das Institut für Datenmanagement und Datenvalidierung im Gesundheitswesen (IDDG) in Form eines gemeinnützigen Vereins gegründet. Ausgehend von marktrelevanten Prüfkriterien bietet das IDDG zukünftig Herstellern und Lieferanten von Medizinprodukten die Möglichkeit, ihre Stammdaten vor dem Inverkehrbringen von neutraler Seite prüfen zu lassen. Als Nachweis einer ausreichend hohen Qualität der geprüften Daten vergibt das IDDG entsprechende Qualitätszertifikate an die jeweiligen Hersteller und Lieferanten. Das IDDG bietet somit sowohl Herstellern und Lieferanten von Medizinprodukten als auch sämtlichen weiteren Anspruchsgruppen die Möglichkeit, ausschließlich und nachweisbar valide Stammdaten in elektronische Beschaffungsworkflows einzuspeisen. Zusätzlich werden zukünftig auch die relevanten UDI (Unique Device Identifier) Parameter vom IDDG geprüft und zertifiziert. Auch können die vom IDDG ermittelten Prüfkriterien markt- und länderübergreifend zur Anwendung kommen. eStandards – Alternativen und Lösungen Neben der technischen Interoperabilität verschiedener eStandardlösungen gilt es auch, die semantische Ebene in die Überlegungen und Ansätze einzubeziehen. Eine zielführende Vernetzung elektronischer Standards ist nur dann möglich, wenn auch die jeweiligen Inhalte sinnvoll miteinander verknüpft werden können. Dies gilt sowohl bei Vernetzungen innerhalb eines Bereiches (z. B. produktorientierte eStandards, versorgungsorientierte eStandards) als auch insbesondere bei

144

bereichsübergreifenden Verbindungen. So ist es im Rahmen der stärkeren Verzahnung von medizinischen Primärprozessen und angeschlossenen Beschaffungsprozessen auf Ebene der IKT Lösungen unumgänglich, auch die im jeweiligen Bereich genutzten eStandards stärker und inhaltlich sinnvoll miteinander zu verbinden [7]. Im Rahmen des eCG Projektes wird vor diesem Hintergrund ein Terminologie-Management-System (TMS) entwickelt, welches es ermöglicht, derartige Verbindungen (Mappings) softwaregestützt umzusetzen. Exemplarisch sei auf eine aktuell in der Entwicklung befindliche Verbindung von eCl@ss (Standard zur herstellerneutralen Produktklassifikation) und OPS (Operationen- und Prozedurenschlüssel) unter Nutzung einer Referenzterminologie (SNOMED CT) verwiesen. Die Abbildung 9 zeigt eine diesbezügliche Verbindungsmöglichkeit am Beispiel eines Tracheaobronchial Stents.

Abbildung 9 – Mapping Snomed CT/eCl@ss/OPS Darüber hinaus bestehen ähnliche Verbindungsmöglichkeiten im pharmakologischen Bereich. Die Abbildung 10 zeigt einige mögliche Mappings innerhalb dieses Bereiches auf.

Abbildung 10 – Mapping OPS/Snomed CT/ATC Insgesamt erscheint es auf Basis der gegenwärtigen Ergebnisse möglich, die im jeweiligen Fachgebiet genutzten Standards sowohl auf technischer als auch auf inhaltlicher Ebene miteinander zu verbinden. Als Beispiel für eine Verbindung auf technischer Ebene sei auf die Integration von GS1 Standards (z. B. GTIN, GLN) in HL7 Nachrichten verwiesen [8]. Neben dieser inhaltlichen und technischen Verbindung unterschiedlicher eStandards erscheint es im Sinne der Akzeptanzsteigerung sowie einer Optimierung der Interoperabilität verschiedener Lösungen als wesentlich, sowohl Herstellern als auch Anwendern von Softwarelösungen konkrete Orientierungshilfen anzubieten. Dieser Erkenntnis wird im eCG Projekt durch die Entwicklung eines IHE Implementierungsleitfadens für den Bereich eCommerce und eSupply im Gesundheitswesen Rechnung getragen. Die IHE (Integrating the Health Care Enterprise) versteht sich als „internationaler, gemeinnütziger Verein, in dem Heilberufler, Kliniken und Hersteller im Gesundheitswesen zusammenarbeiten, um die Interoperabilität sowie den


III. Digitalisierung: E-Procurement, E-Hygiene, IT-Sicherheit

elektronischen Austausch von Gesundheitsinformationen zu verbessern.“ [9]. Ausgehend von konkreten Anwendungsfällen werden Möglichkeiten und Vorgehensweisen aufgezeigt um IHE kompatible und interoperable IKT Lösungen zu erstellen und zu implementieren. In diesem Kontext erstellt und veröffentlicht die IHE so genannte Integrationsprofile, welche detaillierte technische Spezifikationen für die Anwendung und Implementierung spezifischer Standards enthalten. Letztlich geben derartige Integrationsprofile Aufschluss darüber, wie IT-Systeme im Gesundheitswesen entlang definierter Prozessschritte miteinander kommunizieren können. Die Abbildung 11 zeigt beispielhaft eine grafische Übersicht über das im Rahmen des eCG Projektes entwickelte Integrationsprofil zur „Point of Care Oder“.

neben der Neutralität und Offenheit für alle Beteiligten aus dem Gesundheitswesen auch die Tatsache keinen durch Dritte betriebenen Stammdaten-Pool aufzubauen. Folglich liegen sowohl sämtliche geprüften und validierten Stammdaten als auch die Verteilung an die Anwender in der Hoheit und Verantwortung des Lieferanten/Hersteller.

Literatur: Gabler Wirtschaftslexikon. (2014). Stichwort: Stammdaten. Abgerufen am 28. Mai 2014 von http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/stammdaten.html Hildebrand, P. D. (2011). www.bme.de. Abgerufen am 28. Mai 2014 von http://www.bme.de/ Warum-Stammdatenqualitaet-so-wichtig-ist.10052963.0.html IHE Deutschland e.V. (2014). Was ist IHE? Abgerufen am 28. Mai 2014 von http://www.ihe-d. de/index.php/ihe-fuer-neulinge Lasse van de Sand, S. T. (Mai 2014). IHE, HL7 & GS1: Interoperability between supply chain standards. HL7 Europe Newsletter , S. 8 ff. Marcus Messerschmidt, J. S. (2011). Verborgene Schätze. Eine internationale Studie zum Master-Data-Management. FFM: PwC. Rathmer, A. (Februar 2013). Stammdatenmanagment/Medizinprodukte - Der Apfel fällt nicht weit vom Stamm. MTDialog , S. 63 ff. Tannenbaum, A. s. (1988). Computer Networks. (P. Hall, Hrsg.) Pearson Education. Thun, S. (12. April 2013). Das Projekt Standard eCG: eCommerce trifft Gesundheitswesen, Standard-Welten begegnen sich. HL7 Mitteilungen , S. 6 ff.

[1] (Rathmer, 2013) [2] (Tannenbaum, 1988) [3] (Marcus Messerschmidt, 2011)

Abbildung 11 – IHE Integrationsprofil „Point of Care Order”

[4] (Rathmer, 2013)

Fazit Es zeigt sich, dass in vielen Bereichen des Gesundheitswesens noch heute auf den Einsatz adäquater eStandards gänzlich verzichtet wird. Proprietäre Entwicklungen sowie eine unzureichende Harmonisierung verstärken die Problematik einer mangelhaften Interoperabilität verwendeter Lösungen und stehen der Implementierung durchgängiger elektronischer Beschaffungsworkflows entgegen. Auf der Basis der gewonnenen Erkenntnisse darf weiterhin resümiert werden, dass nicht vorhandene oder fehlerhafte Stammdaten in Kombination mit unterschiedlichen Datenquellen eine schnelle Verbreitung von eCommerce im Gesundheitswesen behindern. Eine, mit einer vorgelagerten Stammdaten-Validierung einhergehende, Übernahme der Verantwortung für das inhaltliche Stammdaten-Management durch den Hersteller oder Lieferanten würde zu einer deutlichen Verbesserung der für alle IKT-Anwendungen entlang eines Patientenbehandlungspfades verfügbaren Stammdatenqualität und somit zu einer schnelleren Verbreitung von eCommerce im Gesundheitswesen führen. Ein Hersteller/Lieferant wäre auf der Basis einer vorgelagerten Validierung in der Lage, allen Beteiligten entlang eines Behandlungs- und Beschaffungspfades die gleichen inhaltlich geprüften Stammdaten zur Verfügung zu stellen. Das diese dann inhaltlich validen und geprüften Stammdaten auch in globale Stammdaten-Netzwerke eingestellt werden können, sind weitere Optionen, die für eine vorgelagerte Stammdaten-Validierung sprechen. Entscheidende Faktoren für den Erfolg eines solchen Ansatzes ist

[6] (Gabler Wirtschaftslexikon, 2014)

[5] (Hildebrand, 2011)

[7] (Thun, 2013) [8] (Lasse van de Sand, 2014) [9] (IHE Deutschland e.V., 2014)

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IV. Monitoring IT, Einkauf & Logistik im Krankenhaus 2017

IV.

Monitoring IT, Einkauf & Logistik im Krankenhaus 2017

Untersuchung zu Strategien, Organisation und Prozessen in Einkauf & Logistik der Krankenhäuser Herausgeber:

Wegweiser Research & Strategy GmbH Berlin Novalisstraße 7, 10115 Berlin Tel: +49 (0)30/28 48 81- 0 Fax: +49 (0)30/28 48 81-11 E-Mail: info@wegweiser.de www.wegweiser.de

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Projektleitung: Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff Projektteam: Oliver Lorenz, Matthias Canzler, Dennis Haking

147


Y Monitoring IT, Einkauf & Logistik im Krankenhaus 2017

Ausgangssituation und Ziel der Studie

Der Kostendruck in den Krankenhäusern hat sich in den letzten Jahren aufgrund zunehmender Patientenzahlen und erheblich steigender Krankenhausausgaben weiter verschärft. In einigen Regionen sind mitunter über 50 Prozent der Kliniken defizitär. Steigende Kosten sind aufgrund von höheren Tarifabschlüssen und des medizinisch-technologischen Fortschritts insbesondere in den Bereichen Personal und Sachkosten zu konstatieren. Während bei den Personalkosten ohne Qualitätseinbußen kaum Einsparmöglichkeiten vorhanden sind, eröffnen die Bereiche des Sachkostenmanagements, der umfassenden Digitalisierung der Prozesse und der Automatisierung der Logistikabläufe weitreichende Optimierungspotenziale. Zentrale Handlungsfelder können daher die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle (u. a. auch in der Zusammenarbeit zwischen Krankenhäusern und Einkaufsgesellschaften), die Optimierung der Logistikprozesse sowie die Bündelung und konsequente Digitalisierung des Einkaufs sein. Dem (strategischen) Beschaffungsmanagement kann bei der Effizienzsteigerung der Prozesse und der damit verbundenen Steigerung der Effizienz bei gleichzeitig steigenden Qualitätsanforderungen eine besondere Bedeutung zukommen. Vor diesem Hintergrund führte die Wegweiser GmbH Berlin Research & Strategy in Zusammenarbeit mit Professor Dr. Dr. von Eiff, Leiter des Centrums für Krankenhausmanagement, Universität Münster; Academic Director, Ludwig Fresenius Center for Health Care Management and Regulation, HHL Leipzig Graduate School of Management, im Vorfeld des „8. Beschaffungskongresses der Krankenhäuser“ die Studie „Monitoring IT, Einkauf & Logistik 2017“ durch. Dabei standen vor allem die Themenkomplexe > Strategie und Organisation, > Logistik, > Risikomanagement, > Controlling und > IT-Unterstützung des Beschaffungsprozesses im Fokus der Erhebung. Die Kurzstudie hat dabei vor allem einen explorativ-deskriptiven Charakter. Ziel war es, den Ist-Zustand vor allem im Hinblick auf die Bereiche Einkauf und Logistik in den Krankenhäusern zu erheben und besondere (strategische) Schwerpunkte zu ermitteln. Die Studie soll eine solide Datengrundlage für weitere Diskussionen in diesem Feld bieten, auf deren Basis nicht zuletzt auf dem „8. Beschaffungskongress der Krankenhäuser“ konkrete Lösungsansätze erörtert werden sollten.

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Methodik der Erhebung und Analyse

Das „Monitoring IT, Einkauf & Logistik 2017“ wurde als Ad-Hoc-Befragung der Krankenhäuser konzipiert. Im Zuge der Erhebung wurden alle Krankenhäuser Deutschlands, Österreichs und der Schweiz (DACH-Region) erfasst. Um die Studie kosteneffizient und unter möglichst wenig Aufwand für die Befragten realisieren zu können, wurde auf eine elektronische Erhebung durch das Umfrage Online-Instrument gesetzt. Dafür wurden die Vorstandsebene/Geschäftsführung oder die Einkaufsverantwortlichen der Krankenhäuser per E-Mail kontaktiert. Eine Erinnerungsnachricht wurde versandt. Die Befragten hatten fünf Wochen Zeit, den halbstandardisierten Fragebogen anonym auszufüllen. Freiwillige Kontaktangaben zum Zwecke der Versendung des „Jahrbuchs IT, Einkauf & Logistik im Krankenhaus 2017“ an Interessenten wurden von den Erhebungsdaten getrennt, sodass in der Analyse nur anonyme und anonymisierte Angaben herangezogen wurden. Es beteiligten sich 49 Einrichtungen an der Erhebung. Die Erhebung ist aufgrund der Methodik und Samplegröße nicht statistisch repräsentativ. Die Leserschaft sollte dies bei der Interpretation der Ergebnisse berücksichtigen, nicht zuletzt, da nationale Unterschiede aufgrund der geringen Zahl nichtdeutscher Krankenhäuser im Sample nicht sinnvoll berücksichtigt werden (können). Auf eine statistische Gewichtung bei der Auswertung wurde verzichtet. Es wird vornehmlich auf eine graphische Aufbereitung gesetzt, um der Leserschaft eine schnelle und intuitive Perzeption der Inhalte zu erlauben. Mit 27 Entscheidern aus dem Einkaufsbereich der Krankenhäuser wurden darüber hinaus persönliche Interviews geführt, um die Befragungsergebnisse vertiefend analysieren zu können und gezielte Schlussfolgerungen im Hinblick auf das Entscheidungsverhalten abzuleiten.

Zusammensetzung der Befragtenstruktur

Der Auswertung vorangestellt wird eine kurze Übersicht der Struktur der befragten Krankenhäuser. 41,7 Prozent sind öffentliche Einrichtungen in öffentlich-rechtlicher Form, 27,1 Prozent in freigemeinnütziger Trägerschaft, 20,8 Prozent öffentliche Krankenhäuser in privatrechtlicher Form und 10,4 Prozent private Krankenhäuser, wie aus Abbildung 1 deutlich wird.


IV. Monitoring IT, Einkauf & Logistik im Krankenhaus 2017

Strategische Schwerpunkte der Krankenhäuser

Abbildung 1: Beteiligung an der Erhebung nach Rechtsform des Krankenhauses Wie aus der folgenden Abbildung 2 hervorgeht, wirkte bei der Beantwortung insbesondere die Einkaufsleitung (46,9 Prozent) mit. Ferner beteiligten sich auch sonstige Abteilungen (22,5 Prozent), die Krankenhausleitung/Geschäftsführung (8,2 Prozent), die EDV-Abteilungen bzw. das IT-Management (8,2 Prozent), die allgemeine und kaufmännische Verwaltung (6,1 Prozent) sowie mit je 4,1 Prozent die Logistikabteilungen und die Fachabteilungen bzw. Ärzteschaft.

Worin bestehen die Schwerpunkte der Krankenhäuser für die kommenden Jahre und welche Themengebiete sind besonders wichtig? Diese Orientierung gebende Frage wurde vertiefenden Analysen im Hinblick auf Einkauf und Logistik vorangestellt. Wie Abbildung 3 verdeutlicht, reichen die bedeutendsten Themen genau in diese Bereiche hinein. So wird den Möglichkeiten zur Standardisierung des Produktportfolios (92,1 Prozent eher wichtig oder sehr wichtig), der Nachfragebündelung (89,8 Prozent), der Anwendung wirtschaftlicher Standards (84,7 Prozent) und der stärkeren Zusammenarbeit mit Lieferanten (84,6 Prozent) eine herausragende Bedeutung beigemessen. Als weniger relevant werden öffentlich-private Partnerschaften (82,1 Prozent unwichtig oder eher unwichtig), Green Procurement und ethische Fragestellungen (80,0 Prozent sowie die Wiederaufbereitung von Einmalprodukten (60,5 Prozent) erachtet.

Abbildung 2: Beteiligung an der Erhebung nach Krankenhausbereich

Abbildung 3: Gewichtung des Stellenwerts ausgewählter Themengebiete in den Krankenhäusern

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Strategie und Organisation

Die Beschaffungsstruktur in den Krankenhäusern ist primär durch den Zentraleinkauf geprägt, wie aus Abbildung 4 hervorgeht. 58,8 Prozent der Befragten gaben an, dass eine zentrale Einkaufabteilung nahezu alle Einzelaufgaben des Beschaffungsprozesses übernimmt. 14,7 Prozent der Krankenhäuser setzen auf eine zentrale Einkaufkoordination bei der die operativen Beschaffungsaufgaben von den Bedarfsträgern selbst übernommen werden, während strategische Beschaffungsaufgaben der Einkaufsabteilung obliegen. Weitere 14,7 Prozent der befragten Krankenhäuser ergänzen den Zentraleinkauf mit Lead-Buyer-Einheiten, bei der dezentrale Organisationseinheiten (Fachabteilungen) mit unternehmensweiten Einkaufsbefugnissen für spezielle Warengruppen eingebunden werden. Der dezentrale (5,7 Prozent) oder ausgelagerte Einkauf (0,0 Prozent) ist dagegen eine Randerscheinung, was auch auf die gestiegenen Anforderungen an den Einkauf zurückzuführen ist und eine Professionalisierung der Beschaffung notwendig macht.

Abbildung 5: Organisationale Anbindung der Einkaufsabteilung Die Einkaufsabteilung verantwortet hierbei insbesondere die vollständige Beschaffung des medizinischen Sachbedarfs (100,0 Prozent), zu großen Teilen des Verwaltungsbedarfs (89,2 Prozent), der medizinischen Geräte (73,0 Prozent) sowie der Wäsche (67,6 Prozent), wie aus Abbildung 6 deutlich wird. Bereiche wie Verpflegung (27,0 Prozent), Apothekengüter (24,3 Prozent), Energieeinkauf (18,9 Prozent), Krankenhaustechnik (21,6 Prozent) und Bau (8,1 Prozent) werden in geringerem Maße von der Einkaufsabteilung beschafft und erfolgen über Fachabteilungen bzw. externe Dienstleister.

Abbildung 4: Beschaffungsstruktur des Krankenhauses nach Einkaufsmodell Der Stellenwert des Einkaufs lässt sich auch an dessen Ansiedlung in der Organisationsstruktur der Krankenhäuser erkennen. Wie aus Abbildung 5 deutlich wird, ist dieser mehrheitlich auf der mittleren bis oberen Führungsebene angesiedelt. Bei 50,0 Prozent der befragten Einrichtungen ist dieser auf der Bereichsebene direkt unterhalb des Vorstandes oder der Geschäftsführung organisiert. Weitere 41,7 Prozent der Kliniken gaben an, dass der Einkauf auf der Ebene der Abteilungen eingebunden ist. Die direkte Verankerung des Einkaufs auf Geschäftsführungsebene ist eher selten. Ebenso wie die Übertragung an externe Stellen (2,8 Prozent extern an verbundenes Unternehmen; 0 Prozent extern an Dienstleister).

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Abbildung 6: Von der Einkaufsabteilung verantwortete Bereiche Wie bereits angesprochen ist der Einkauf für die Beschaffung eines umfangreichen und vielschichtigen Produktportfolios von medizinischem Sachbedarf über Verwaltungsbedarf und Wäsche bis hin zu komplexen medizinischen Geräten und in begrenztem Maße auch Baumaßnahmen zuständig, sodass eine zentrale Frage ist, anhand welcher Kriterien die Auswahl eines Produktes oder einer Dienst- bzw. Lieferleistung erfolgt. Bei der Einkaufsentscheidung dominiert nach wie vor das Preiskriterium (75,7 Prozent), wie aus Abbildung 7 deutlich


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wird. Darüber hinaus spielen aber auch das Verhältnis von Qualität, Patienten-Outcome und Risiko (59,5 Prozent), die Relation von Handhabung, Funktionalität und Leistungsmerkmalen (54,1 Prozent) sowie die Prozesswirkung im Hinblick auf Zeitgewinn und Ressourcenschonung (48,7 Prozent) eine zentrale Rolle. Hygienesicherheit (21,6 Prozent), Reparaturfähigkeit/Wiederaufbereitbarkeit (13,5 Prozent) sowie Servicequalität/ergänzende Dienstleistungen (13,5 Prozent) fallen auf der Prioritätenskala etwas ab. Die Gewichtung zeigt zwar, dass der Preis das wichtigste, aber nicht das einzige Zuschlagskriterium ist, sondern durch qualitative Aspekte ergänzt wird. Die Entscheidungsstruktur ist also nicht primär ein- sondern vielmehr multidimensional geprägt. Inwieweit eine preisgetriebene Einkaufspolitik gerade in einer Situation nachhaltigen Kostendrucks zur Dominanzstrategie im Beschaffungsmanagement wird, wurde in ergänzenden Interviews mit Entscheidern aus dem Einkaufsbereich geklärt.

Abbildung 7: Hauptentscheidungskriterien bei der Beschaffung im Krankenhaus Dies spiegelt sich auch bei der Wahl des Kostenansatzes wider, mit Hilfe dessen Medikalprodukte/Medizingeräte bewertet und die Entscheidung im Beschaffungsprozess begründet wird (vgl. Abbildung 8). Die Anschaffungskosten spielen zwar eine wichtige (54,1 Prozent), aber keine deutlich herausragende Rolle. Vielmehr werden nun auch Lebenszykluskosten (51,4 Prozent) und Prozesskosten (46,0 Prozent) zentral und in etwas geringerem Maße Betriebsbereitschaftskosten (32,4 Prozent) im Kostenansatz berücksichtigt. Bei 13,5 Prozent der befragten Krankenhäuser werden auch die Opportunitätskosten zur Bewertung und Begründung der Einkaufsentscheidung mit herangezogen. Aufgrund der ergänzenden Interviews wurde deutlich, dass bezüglich der Begriffe wie Lebenszykluskosten, Opportunitätskosten, Prozesskosten und Betriebsbereitschaftskosten zum Teil erhebliche Definitionsspielräume bestehen.

Abbildung 8: Einsatz von Kostenansätzen zur Bewertung von Medikalprodukten/Medizingeräten und der Begründung der Entscheidung im Beschaffungsprozess Wie aus den vorangegangen Ausführungen bereits deutlich geworden sein sollte, ist der Einkauf in der Organisationsstruktur der Krankenhäuser auf mittlerer bis oberer Ebene angesiedelt und für wichtige Bereiche der Beschaffung (mit) zuständig. Vor dem Hintergrund des Erfordernisses einer weiteren Effizienzsteigerung und der Komplexität eines strategischen Beschaffungsmanagements sowie der verschiedenen Einflussfaktoren bei der Zuschlagserteilung müssen Einkäufer ein hohes Qualifikationsniveau erfüllen. Die folgende Abbildung 9 illustriert, dass die Anforderungen an Einkäufer im Krankenhaus sehr komplex sind und fundierte Kenntnisse vom medizinischen und technischen Wissen über Hygienewissen und Einsatzgebiete von medizinischen Produkten bis hin zum Vergaberecht notwendig machen. Bei der Einschätzung, inwieweit spezifisches Wissen generell unverzichtbar oder nur in Einzelfällen relevant ist, lassen sich Unterschiede feststellen. So gaben beispielsweise 62,2 Prozent der befragen Krankenhäuser an, dass technisches Wissen für Einkäufer unverzichtbar ist, während 35,1 Prozent dies nur im Einzelfall für relevant erachten. Ähnlich verhält es sich bei allgemeinem juristischem Wissen. Aus Sicht der Befragten mangelt es den Einkäufern heute vor allem an medizinischem und technischem sowie Hygienewissen.

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Abbildung 9: Anforderungen an Einkäufer und Relevanz bestimmter Kenntnisse

Kooperationen und Mitgliedschaften in Einkaufsgemeinschaften können u.a. einen nützlichen Beitrag zur Optimierung des Einkaufs und der damit verbundenen Effizienzsteigerung, aber auch zur Professionalisierung der Einkäufer leisten. Während Kostenersparnisse und Preissenkungen durch Bündelung bereits erfolgreich angeboten werden, sehen die befragten Einrichtungen vor allem bei der Beeinflussung von Medizinprodukteherstellern, der Beratung in kritischen Fragen sowie hinsichtlich der Bereitstellung von Informationen zu neuen Produkten und Verfahren, der Qualität der eingekauften Produkte wie auch der stärkeren Orientierung an den Funktionsanforderungen der klinischen Bedarfsträger erhebliches Potenzial, wie aus Abbildung 11 deutlich wird. Besonders hervorgehoben werden soll an dieser Stelle, dass sich knapp 60 Prozent der Krankenhäuser eine Beschleunigung des Beschaffungsprozesses erwarten, aber nur 29,7 Prozent als bereits erfüllt ansehen. 35,1 Prozent bewerten den Status quo als unzureichend.

Abbildung 10: Weiterbildungsbedarf auf Seiten der Einkäufer Dies spiegelt sich auch bei genauerer Betrachtung des Weiterbildungsbedarfs wider (vgl. Abbildung 10). Jeweils 54,3 Prozent der befragten Kliniken gaben an, dass der Weiterbildungsbedarf für die mit dem Einkauf betrauten Mitarbeiter vor allem hinsichtlich des medizinischen Wissens sowie der Einsatzgebiete und Handhabung von Medizinprodukten im klinischen Alltag besteht. Eine bessere Kenntnis der Einsatzgebiete versetzt die Einkaufsabteilung eben auch in die Lage, die entsprechenden Produkte zu beschaffen. Zudem ermöglicht ein umfangreiches Wissen eine zielgenaue Kommunikation zwischen Bedarfsträger und Bedarfsdecker, also zwischen Anwender und Einkäufer. Im Hinblick auf technisches Wissen sehen 25,7 Prozent der Befragten einen Weiterbildungsbedarf. Nicht zuletzt auch aufgrund der Komplexität des Vergaberechts bzw. der rechtssicheren Ausgestaltung der Beschaffung ist es wenig verwunderlich, dass auch hier weiterer Schulungsbedarf besteht (Vergaberecht 28,6 Prozent; juristisches Wissen allgemein 20,0 Prozent).

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Abbildung 11: Bewertung der Leistungsmerkmale im Rahmen der Mitgliedschaft in einer Einkaufsgemeinschaft


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Logistik

Neben dem Einkauf selbst spielt die Logistik im Krankenhaus im Hinblick auf Prozessoptimierung und Effizienzsteigerung eine zentrale Rolle. Nicht zuletzt vor dem Hintergrund des notwendigen (optimierten) Zusammenspiels beider Faktoren haben Krankenhäuser Einkauf und Logistik zunehmend in gemeinsamen Geschäftsbereichen organisiert. Im Folgenden wird der Krankenhauslogistik besondere Aufmerksamkeit geschenkt. Wie Abbildung 12 illustriert, werden 72,2 Prozent und damit die große Mehrheit der befragten Kliniken aus einem eigenen Zentrallager versorgt, was eine schnelle Bereitstellung der benötigten Materialien und Produkte gewährleisten soll. Bei knapp einem Viertel (22,2 Prozent) der Krankenhäuser erfolgt die Versorgung über einen externen Logistikdienstleister. Die Versorgung im Rahmen einer Organschaft mit einem Logistikdienstleister spielt keine wichtige Rolle (2,8 Prozent).

Abbildung 13: Lagerreichweite im Krankenhaus Die Abrufe erfolgen bei erkanntem Bedarf an Medikalprodukten in einer medizinischen Abteilung überwiegend durch den Einkauf (30,6 Prozent) sowie die Bedarfsstelle im Rahmen definierter Produkte und Kontingente bzw. die Versorgungsassistenten (19,4 Prozent). Der „Faktor Mensch“ spielt hierbei also nach wie vor eine wichtige Rolle. Allerdings gaben ebenfalls 19,4 Prozent der befragten Einrichtungen an, dass die Abrufe bereits automatisch und elektronisch mittels elektronischer Versorgungsschränke stattfinden (vgl. Abbildung 14). Hier besteht demnach ein Potential für eine stärkere Einbindung und Nutzung automatisierter Prozesse, die eine entsprechende Anbindung und Verknüpfung von Schnittstellen mit anschließenden Abläufen erfordern.

Abbildung 12: Organisationsstruktur der Logistik im Krankenhaus Die Lagerreichweite gestaltet sich hierbei recht unterschiedlich, wie Abbildung 13 zeigt. 17,1 Prozent der Befragten gaben an, dass diese nur bis zu fünf Tage betragen. Bei je 25,7 Prozent der Krankenhäuser wird die Lagerreichweite mit bis zu 10 bzw. 20 Tagen angegeben. Über besonders große Lager mit einer Reichweite von bis zu 40 Tagen oder gar mehr verfügen je 5,7 Prozent der Befragten.

Abbildung 14: Art und Weise des Abrufs bei erkanntem Bedarf an Medikalprodukten in einer medizinischen Abteilung Das Wiederauffüllen von dezentralen Lagern erfolgt bei der Mehrheit der befragten Krankenhäuser (57,1 Prozent) durch Versorgungsassistenten. In deutlich geringem Maße wird dies von Direktlieferanten (14,3 Prozent) oder logistischen Dienstleistern (11,4 Prozent) übernommen (vgl. Abbildung 15).

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Abbildung 15: Wiederauffüllung von dezentralen Lagern im Krankenhaus

Abbildung 16: Anwendung verschiedener Controlling-Instrumente

Einsatz von Controlling-Instrumenten

Hinsichtlich des Sachkostencontrollings ist zu konstatieren, dass bei der Mehrheit der Krankenhäuser in vielen Bereichen ein solches zum Einsatz kommt, wie Abbildung 17 veranschaulicht. Besonders verbreitet ist die Budgetierung und Kontrolle der Gesamtkosten (77,1 Prozent), die Überwachung der Entwicklung von Verbrauchsmengen und Preisen auf Warengruppenebene (76,6 Prozent), die Durchführung von Abweichungsanalysen (75,8 Prozent) und die Analyse der Entwicklung der Verbrauchsmengen auf Abteilungsebene. Vor dem Hintergrund der angespannten wirtschaftlichen Situation der Krankenhäuser ist es verwunderlich, dass es in allen abgefragten Bereichen Einrichtungen gibt, die nicht über entsprechende Trackingmethoden zur Kostenkontrolle verfügen. Besonders „hoch“ ist der Anteil der Krankenhäuser, die das Tracking auf Artikelgruppenebene (45,4 Prozent), das Tracking von Kosten auf Warengruppenebene (42,8 Prozent) sowie das Tracking von Implantatkosten (34,2 Prozent) (noch) nicht praktizieren. Hier besteht also weiterhin ein Optimierungspotenzial, das es zu nutzen gilt.

Krankenhäuser sehen sich einem verstärkten Kostendruck ausgesetzt, sodass Controlling-Instrumenten eine besondere Bedeutung zukommt, um die Planung, Kontrolle und Steuerung von Prozessen zu optimieren. In diesem Zusammenhang wurden die Krankenhäuser gefragt, welche Controlling-Instrumente generell zur Steuerung eingesetzt werden. Wie aus Abbildung 16 deutlich wird, findet nur die Kostenvergleichsrechnung bei der Mehrheit der Einrichtungen (57,7 Prozent) regelmäßig Anwendung; bei weiteren 34,6 Prozent zumindest im Einzelfall. 42,3 Prozent der Befragten greifen zudem regelmäßig und 19,2 Prozent im Einzelfall auf einen vollständigen Finanzplan zurück. Etwa ein Viertel der Krankenhäuser stützen ihre betriebswirtschaftlichen Entscheidungen auf die Gewinnvergleichsrechnung bzw. die Amortisationsrechnung. Verfahren wie die Endwertmethode (8,0 Prozent), die Kapitalwertmethode (15,4 Prozent), die Nutzwertanalyse (15,4 Prozent) und die interne Verzinsung (15,4 Prozent) kommen in geringem Maße bzw. vorwiegend im Einzelfall zur Anwendung.

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Wichtig ist hierbei die „richtige“ Verknüpfung der einzelnen Technologien, um den Workflow effizient zu gestalten, sowie Reibungsverluste und Medienbrüche weitgehend zu vermeiden. Die Ergebnisse zeigen, dass das Potenzial noch nicht annähernd ausgeschöpft ist.

Abbildung 17: Einsatz von Sachkostencontrolling

E-Beschaffung

Die elektronische Beschaffung bietet weitreichende Optimierungspotenziale, vermindert die Fehleranfälligkeit und ist ein wichtiger Baustein, um Prozesse grundlegend zu automatisieren. Dies betrifft insbesondere die Durchführung rein operativer Abläufe. Durch eine sinnvolle Verknüpfung von der Bedarfsmeldung über die Ausschreibung und Auswertung bis hin zur Rechnungslegung und Dokumentation – den richtigen Workflow vorausgesetzt – können Ressourcen freigesetzt werden, die wiederum für eine stärkere strategische Ausrichtung der Beschaffung eingesetzt werden können. Bei den befragten Krankenhäusern wurden insbesondere folgende Bereiche digitalisiert und automatisiert (vgl. Abbildung 18): die Bestellung/EDI (80,0 Prozent), die Anforderung durch den Bedarfsträger/Anwender (68,6 Prozent), der Freigabeworkflow (62,9 Prozent), Kataloge zur Artikeldefinition (57,6 Prozent), die Freigabe der Rechnung (52,9 Prozent) und die Ausschreibung (50,0 Prozent). Gerade bei der elektronischen Ausschreibung gibt es großes Potenzial. So gaben über 38 Prozent der Befragten an, deren Einsatz noch nicht einmal zu planen. Dabei ist dies ein zentraler Bestandteil für einen effizienten, digitalen Workflow. Für die nächsten Jahre sind vor allem in den folgenden Bereichen positive Entwicklungen zu erwarten: 50,0 Prozent der befragten Einrichtungen planen die Einführung elektronischer Lieferscheine, 44,1 Prozent ein elektronisches Lieferantenmanagement, 41,2 Prozent elektronische Lieferscheine und die Etablierung der E-Rechnung (41,2 Prozent).

Abbildung 18: Einsatz von E-Procurement im Einkauf

Erkenntnisse und Empfehlungen

Die Befragungsergebnisse aus 49 Fragebögen und 27 Einzelinterviews zeigen, dass im Beschaffungsmanagement der Krankenhäuser Optimierungspotenziale bestehen. > So wird die „Replenishment Organization“, also der Prozess von der Bedarfserkennung bis zur Wiederauffüllung des Lagervorrats am Einsatzort, überwiegend (57 Prozent der Befragten) durch die kosten- und zeitintensive sowie fehleranfällige Organisationsform mit Service-Assistenten sichergestellt. Hier ist Raum für die Etablierung integrierter Logistik-Konzepte unter Einsatz elektronischer Versorgungsschränke nach dem Vorbild der Schweiz, der Niederlande (Medikamenten-Logistik) und einiger NHSTrusts in England (Medikalprodukte-Logistik). Auch gibt es mittlerweile deutsche Hersteller solcher Schranksysteme, die daran interessiert sind, dieses Logistik-Konzept pilothaft in Krankenhäusern einzuführen. > Was die Reaktion auf den zunehmenden Kostendruck angeht, setzen sich die Beschaffungsmanager neben der Verfolgung einer konsequenten Preissenkungsstrategie (54 Prozent der Befragten) auch mit ergänzenden Möglichkeiten zur Kostensenkung im Einkauf auseinander: Aufberei-

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tung und Reparatur gewinnen langsam an Bedeutung. Hier kommt es aber darauf an, Produkte zu beschaffen, die zwar teurer im Einkauf, aber kostengünstiger im Einsatz sind, weil sie durch ihre Robustheit repariert bzw. aufbereitet werden können. Allerdings ist diese Orientierung bei den Entscheidern noch nicht signifikant ausgeprägt: nur 38 Prozent setzen auf die Aufbereitung von Einwegprodukten und nur 34 Prozent benutzen die Betriebsbereitschaftskosten als Einkaufskriterium. Größeren Einfluss auf das Beschaffungsmanagement nimmt offenbar das Reparaturmanagement (64 Prozent). > Die Diskussion um die Professionalisierung des Einkäufers hält an. Während Rechtsfragen und technisches Wissen eher als Wissensdomänen von Experten angesehen werden, verlangt man von dem Einkäufer der Zukunft fundierte medizinische Kenntnisse. Hier geht es insbesondere um das Wissen über klinische Prozess-Strukturen sowie die Auswirkungen des Einsatzes alternativer Medizinprodukte auf Prozess-Effektivität und Patientensicherheit. > Auch im Bereich Beschaffungs-Controlling sind Professionalisierungslücken erkennbar. So ist die Kostenvergleichsrechnung trotz ihres sehr eingeschränkten Aussagewertes in Bezug auf klinische Prozesse immer noch das Controlling-Instrument der Wahl (58 Prozent der Befragten). Dagegen findet die Nutzwertanalyse in ihren verschiedenen Ausprägungsformen trotz der Möglichkeit zur Bewertung von klinischen Kosten-Nutzen-Relationen nur bei 15 Prozent der Befragten regelmäßig Anwendung. Auch Benchmarking ist erstaunlicherweise im Beschaffungsmanagement unterrepräsentiert. > Category Management und Buying Center-Strukturen kristallisieren sich als zukünftige Gestaltungsfelder im Beschaffungsmanagement heraus. > Dagegen bleiben Nachfragebündelung (90 Prozent) und stärkere Zusammenarbeit mit anderen Krankenhäusern, sowohl im Einkauf als auch in der Abstimmung von medizinischen Leistungsstrukturen (75 Prozent) bzw. mit einer geringeren Anzahl von Lieferanten (84 Prozent) auf der Prioritätenliste der Beschaffungsmanager weiterhin weit oben. > Interessant ist, dass ökologische und ethische Aspekte für 80 Prozent der Befragten keine Bedeutung haben. Hier ist offenbar noch Überzeugungsarbeit zu leisten, insbesondere was den Zusammenhang zwischen Qualität (und Preis) eines Medizinprodukts und dem damit korrelierenden Patientenrisiko anbetrifft.

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V.

Best Practices und innovative Lösungen & Kompetenz-/Unternehmensporträts 157


Y Agfa HealthCare GmbH Digitalisierung und Vernetzung im Gesundheitswesen

Agfa HealthCare ist ein führender Anbieter von diagnostischen Bildgebungs- und IT-gestützten Gesundheitslösungen für den Einsatz in Krankenhäusern und Einrichtungen des Gesundheitswesens rund um den Globus. Als wichtiger Akteur auf dem Markt für diagnostische Bildgebung bietet das Unternehmen analoge und digitale Technologie sowie IT-Lösungen zur Erfüllung der Anforderungen von Fachärzten. Außerdem zählt Agfa HealthCare zu den führenden Anbietern auf dem Markt für Gesundheitsinformationssysteme zur Integration der administrativen, finanzrelevanten und klinischen Arbeitsabläufe von einzelnen Krankenhäusern und Krankenhausgruppen. Im Bereich der Business Intelligence verfügt Agfa HealthCare mit TIP HCe über eine Lösung mit effektiven Business Intelligence-Analysen, die der Steuerung der Klinik helfen und bessere Entscheidungen ermöglichen.

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Anforderungen an die Materialwirtschaft

Die pünktliche und einwandfreie Bereitstellung der benötigten Materialien ist für die Leistungserbringung im Gesundheitswesen existenziell. Die Materialwirtschaft stellt einen der wichtigsten Versorgungsbereiche dar. Neben der Senkung der Sachkosten steht insbesondere die Verbesserung der Versorgungsprozesse im Fokus. Die Entlastung der Mitarbeiter des Pflegedienstes ist ein nach wie vor angestrebtes Ziel. Die Krankenhausleitung erwartet patientenbezogene Kostenauswertungen, die den Erlösen gegenübergestellt werden können. Neben den klassischen Beschaffungsgebieten Einkauf und Apotheke können in der ORBIS Materialwirtschaft auch alle weiteren Bereiche abgebildet werden, zum Beispiel für kostenintensive Beschaf-

Agfa HealthCare GmbH Konrad-Zuse-Platz 1-3 53227 Bonn

fungen der Bereiche Haustechnik und IT sowie für die Beschaffung medizinischer Fremddienstleistungen. Integriert mit dem Verpflegungsmanagementsystem ORBIS CUVOS können der Einkauf und die Lagerführung der Materialien für die Küche optimiert werden. Die Plandaten der Küche werden hierbei für die logistischen Prozesse genutzt. Hierdurch wird der Aufwand für die notwendige Inventarisierung erheblich reduziert.

Vorteile der integrierten ORBIS Materialwirtschaft

Mit der innovativen, flexibel einsetzbaren und prozessorientierten ORBIS Materialwirtschaft können Krankenhäuser ihre gesamte Logistik abbilden. Erst durch die Integration ist es möglich, Prozesse auch übergreifend zu berücksichtigen. So wird die Aussagefähigkeit der permanenten Kostenträgerrechnung signifikant durch die aus der ORBIS Materialwirtschaft resultierenden fallbezogenen Einzelkosten erhöht.

Tel.: +49 228 / 2668 000 E-Mail: healthcare.de@agfa.com Internet: www.agfahealthcare.de


Prozessorganisation im gesundheitswesen

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d Vom IST zum OPTIMUM – Die Heydt Gruppe hilft Papier zu vermeiden

unter dem Produktnamen HYDMedia bis 2007 weiterentwickelt. Eine enge partnerschaftliche Kooperation besteht mit Agfa HealthCare seit 2007. Seit 2007 entwickelt die Heydt Gruppe die Softwaregruppe C[see].

Leistungsspektrum

Y Heydt Gruppe Das Unternehmen

Die Heydt Gruppe ist ein traditionsreiches und renommiertes Familienunternehmen im Bereich Krankenhaus-Informationsmanagement und ist einer der führenden Dienstleister in diesem Sektor in Deutschland. Der Firmenhauptsitz ist Rottenburg am Neckar (D). Neben dem Stammunternehmen der Heydt-Verlags-GmbH unterhält das Unternehmen zwei Tochterunternehmen, die Heydt Services GmbH (D) sowie die Heydt Services GmbH (CH). Im Jahr 1967 wurde die Heydt-VerlagsGmbH Deutschland gegründet. 1994 wurde das Unternehmen von den heutigen Geschäftsführern Alexandra StöcklPaul und Oliver Paul übernommen. Nach dem Ausbau des Stammsitzes in Rottenburg 2000 erfolgten die Gründungen der Geschäftsstelle Nord in Buchholz i.d.N. (2002), der Heydt Services GmbH in Dättwil, CH (2005), der Niederlassungen Mainkofen und Dresden (2008), der Niederlassung Irxleben (2009) sowie die Einrichtungen der Inhouse-Scanzentren im Universitätsklinikum Heidelberg (2007), im Klinikum rechts der Isar München (2009) sowie im Klinikum Stuttgart (2011), Erlangen (2014) und Penzberg (2016). 1994 wurde die Archivsoftware STAR der Strässle AG, Stuttgart, übernommen und

Dienstleistungen >>Prozessanalysen und Prozessberatung >>eigene datenschutzgerechte Transportservices, Scandienstleistungen outhouse und inhouse, revisionssichere Dokumentation aller Arbeitsprozesse >>Scannen von Krankenakten, Posteingangslösungen, Rechnungswesen, Human Resources >>datenschutzkonforme Aktenauslagerung >>OCR-Indexierung und Formularerkennung >>Langzeitarchivierung: Signatur- und Verschlüsselungsdienste, zertifiziertes Rechenzentrum, WORM-Speicher >>IHE-konforme Kommunikation Produkte >>C[act] – Aktenverwaltungsprogramm >>C[arc] – das digitale Langzeitarchiv >>C[serve] – sicherer und datenschutzkonformer Datentransfer Auftraggeber – Heydt >>C[depot] – Aktenportal für an einen Heydt-Standort ausgelagerte Akten

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>>TÜG-Zertifikat DIN EN ISO 9001: 2008 & TÜG-Zertifikat ISO IEC 27001: 2013 für die Bereiche Transport, Scannen, Beratung, Outsourcing, Software und Hardware, Softwaresupport sowie Risiko- und Datenschutzmanagement >>Überprüfung nach BSI Richtlinie TRRESISCAN 03138 Ersetzendes Scannen

Referenzen

Universitätsklinikum Heidelberg, SRH Wald-Klinikum Gera, Schwarzwald-Baar Klinikum Villingen-Schwenningen GmbH, Klinikum Emden – Hans-Susemihl-Krankenhaus gGmbH, Klinikum Lüneburg

Einzigartigkeit

Seit über 45 Jahren stellt die Heydt Gruppe ihr Wisssenspotential Anwendern im Bereich Informationsmanagement zur Verfügung. Das Unternehmen überzeugt mit intelligenten und kostensenkenden Lösungen für die Nutzung großvolumiger Archive sowie für eine vollständige Integration ihrer Produkte und Dienstleistungen in bereits bestehende Prozesse. Durch organisatorische Maßnahmen werden papiergebundene Akten auf ein Minimum reduziert. Kundenspezifische Systementwicklungen, Standardapplikationen, OCR-Lösungen und Rechenzentrumsleistungen haben die Heydt Gruppe zu einem Synonym für Qualität und Innovation gemacht.

Geschäftsleitung: Alexandra Stöckl-Paul, Oliver Paul Gründung: 1967 Umsatz: 13.800.000,- € Mitarbeiter: 380

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Die vielseitigen Behandlungswagen, wie z. B. Pflegewagen, Wäschewagen, Modulwagen, die in Deutschland und europaweit angeboten werden, entfalten ihre Effizienz beim Einsatz im gesamten

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Logistikschränke, Kompaktregale

Die Ordnung und Systematik ist die wichtigste Komponente, die das Handling von Material und Medikamenten für den Krankenhausbedarf wesentlich vereinfacht und beschleunigt. Logistikschränke von Medstor sind dabei die erste Wahl.

E-Mail: info@medstor.eu Internet: www.medstor.eu Geschäftsführung/Vorstand: Karl Kesselaar Geschäftsbeziehungen: europaweit

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Y Krankenhaus IT-Management Lösungen Qware® Riskmanager

Der sichere Betrieb von Medizinprodukten in den IT-Netzwerken von Krankenhäusern stellt eine zunehmende Herausforderung für die IT-Administration dar. Mit der marktführenden Lösung Qware® Riskmanager besteht bereits jetzt die Möglichkeit, die Anforderungen an ein Risikomanagement für medizinische IT-Netzwerke abzubilden und als Betreiber die regulativen Anforderungen der IEC 80001-1 zu erfüllen. Mit dem Softwaremodul „Risikomanagement nach IEC 80001-1“ werden medizinische IT-Netzwerke über den gesamten Lebenszyklus hinweg geplant und dokumentiert. Anforderungen, Hersteller, Netzwerkkomponenten, Änderungen und Überwachungen werden nachvollziehbar dokumentiert. Vorteile: >>Intuitive Benutzerführung >>Auditsichere Dokumente >>Fokussierung auf inhaltliche Aspekte >>Dokumentation der risikoanalytischen Betrachtung unter Berücksichtigung der Schutzziele: Sicherheit, Effektivität und Daten- und Systemsicherheit

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Die Risikoanalyse und das Maßnahmenmanagement des Qware® Riskmanager tragen dazu bei, mögliche Gefährdungen, die die Vernetzung von IT-Netzwerken und Medizinprodukten hervorrufen, zu reduzieren.

Fileserver Management Suite

Das IT-Management in Krankenhäusern begegnet neben den Anforderungen des Risikomanagements häufig auch steigendem Kostendruck in Kombination mit zeitgleich steigendem Anspruchsniveau hinsichtlich der Qualität und Sicherheit der bereitgestellten IT-Services. Fachabteilungen fordern schnellere Prozesse bei der Vergabe von Berechtigungen, Datenschutzbeauftragte mehr Transparenz bei der Frage wer auf welche Daten Zugriff hat, während das IT-Management gleichzeitig die operativen Aufwände und die damit verbundenen Kosten reduzieren soll.

BAYOONET AG Robert-Bosch-Strasse 7 64293 Darmstadt

Die Fileserver Management Suite überbrückt diese gegensätzlichen Interessenslagen. Entscheidungsprozesse für die Vergabe von Berechtigungen auf Fileserver und SharePoint werden vereinfacht. Gleichzeitig werden wiederkehrende operative Aufgaben automatisiert und die Arbeitslast im Bereich 1st- und 2nd-Level-Support nachhaltig reduziert. Auch ohne IT-Expertenwissen wird für die Datenverantwortlichen organisationsweite Transparenz über Zugriffsberechtigungen auf Fileserver und SharePoint Ressourcen durch zahlreiche Reports und ein umfassendes Audit Trail geschaffen. Vorteile: >>Transparente Berechtigungen auf Fileserver und SharePoint >>Kosteneinsparung im User Help Desk durch Automatisierung >>Self-Service für Fachabteilungen >>Berechtigungsmanagement ohne IT-Hintergrundwissen >>Auditsichere Protokollierung der Berechtigungsvergabe >>Monitoring und Auto-Cleanup der technischen Berechtigungssituation Weitere Informationen unter: www.bayoomed.com, www.fileservermanagementsuite.com

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Y Informationslogistik – Mehrwert für Kliniken Innerhalb eines Klinikverbundes kommt dem kontinuierlichen Datenaustausch zwischen den Akteuren Einkaufsgemeinschaft, Lieferanten und Kliniken besondere Bedeutung zu. Dieser kann durch eine umfassende Informationslogistik durch eine verbundweite, homogene IT-Infrastruktur gewährleistet werden. Dieses Ziel verfolgt Comparatio zum einen durch ein nach DIN ISO 9001 zertifiziertes Qualitätsmanagement, welches einen hohen Qualitätsstandard, standardisierte Formulare, transparente Arbeitsprozesse sowie eine einheitliche Dokumentation sicherstellt und zum anderen technisch durch drei automatisierte Datenkreisläufe: der Datentransfer zwischen der jeweiligen Klinik und den Lieferanten, der Austausch zwischen Lieferanten und Einkaufsgemeinschaft und die Datenübermittlung zwischen der Einkaufsgemeinschaft und den Kliniken. Mit Hilfe der aufeinander abgestimmten Datenkreisläufe und standardisierten Schnittstellen erfolgt eine umfassende Kommunikation, Dokumentation und Überwachung der gemeinsamen Projekte. Im Datenkreislauf Klinik – Lieferant erfolgt das vollelektronische Bestellwesen durch einen E-Provider.

Der Datenkreislauf Klinik – Comparatio sichert mit einem Intranet den gleichen Informationsstand aller Beteiligten und dient als zentrales Kommunikations- und Dokumentationssystem. Mittels der SAP-Connectoren transferieren die Kliniken ihre Daten (z. B. Preislisten, eClass) per Massenanlage aus dem Referenzstamm in den Schattenstamm ihrer Materialwirtschaftssysteme. Im Einkaufs-Informations-System (EIS) übermitteln die Kliniken ihre Bewegungsdaten aus dem Materialwirtschaftssystem zyklisch automatisiert der Comparatio. Die Daten werden aufbereitet und stehen den Kliniken wieder zu vergleichenden Analysen verbundweit zur Verfügung. Der Datenkreislauf Comparatio – Lieferant ermöglicht mittels der E-Vergabe eine lückenlose, rechtskonforme und transparente Abbildung der Vergabeprozesse. Das Lieferantenportal / Extranet

Comparatio Health GmbH Podbielskistr. 269 30655 Hannover Internet: www.comparatio.org

dient der elektronischen Kommunikation zwischen Einkaufsgemeinschaft und Lieferant, ist inzwischen Branchenstandard und bereits bei anderen Einkaufsgemeinschaften unter Lizenz der Comparatio im Einsatz. Das Global Management System (GMS) bündelt und generiert zentral die Daten der drei Datenkreisläufe der Comparatio sowie sämtlicher Projekte aus dem Projekt-Management-System und stellt die aufbereiteten Informationen daraus den Beteiligten zur Verfügung. Ein typischer Prozessablauf ist der Preisveränderungsworkflow inkl. Freigabeprozess. Dieser stellt sicher, dass zustimmungspflichtige Vorgänge innerhalb des Vertragsmanagements zu den Verantwortlichen gelangen. Im Workflowsystem ist zentral einsehbar, welche Klinik einem neuen Preis zugestimmt hat und welche Kommentare abgegeben wurden. Comparatio ist die einzige Einkaufsgemeinschaft, die einen solchen Lösungsansatz anbietet. 2016 wurde sie mit dem TOP 100-Siegel als TOP-Innovator ausgezeichnet.

Kontakt: Dr. Christoph Kumpf, Geschäftsführer Tel.: +49 511 / 3003 7911 Fax: +49 511 / 3003 7910 E-Mail: christoph.kumpf@comparatio.org

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Bereits beim Kommissionieren im Agaplesion Logistikzentrum erfolgt ein Barcode-Scan. Die Daten zu allen Artikeln stehen jederzeit im Warenwirtschaftssystem zur Verfügung – auch direkt im OP-Saal.

Y Barcode-Scan statt Listenschreiben Steuerung von Klinikprozessen mit Barcode-Scanning auf Basis von GS1 Standards: Das ermöglicht den Agaplesion Frankfurter Diakonie Kliniken eine fallbezogene, lückenlose Dokumentation, ein transparentes Kostencontrolling sowie die schnelle Rückverfolgung von Medizinprodukten – ein entscheidender Schritt für die Patientensicherheit. In vielen Kliniken laufen die Dokumentationsschritte im OP-Saal noch immer manuell ab: Implantate und andere Medizinprodukte werden samt Chargen- und Seriennummern handschriftlich erfasst. Das führt häufig zu Übertragungsfehlern und ist mit erheblichem Zeitaufwand verbunden. Im Falle eines Produktrückrufs können so die betroffenen Patienten nur schwer ermittelt werden. Die aktuelle Medizinprodukteabgabeverordnung sieht jedoch vor, dass dies innerhalb von drei Tagen anhand des Typs und der Chargen- oder Seriennummer des Implantats sowie des Namens der verantwortlichen Einrichtung geschehen muss. Sylvia Reingardt, Senior Branchenmanagerin Healthcare bei GS1 Germany, bringt das Problem auf den Punkt: „Der mangelnde Einsatz von Informations- und Kommu-

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nikationstechnologie, fehlende Standardisierung zur Identifikation von Artikeln und fehlendes Stammdatenmanagement können sich als große Hemmnisse erweisen, wenn es bei einer Rückrufaktion darum geht, Patienten und Produkte kurzfristig zu ermitteln.“

dikamente und Nahtmaterial werden in Echtzeit in der digitalen Patientenakte innerhalb des Krankenhausinformationssystems erfasst. Abgesehen von einer Erhöhung der Patientensicherheit nutzen die Agaplesion Frankfurter Diakonie Kliniken so die Chance, durch den Einsatz von GS1 Standards die Wirtschaftlichkeit ihrer Prozesse zu forcieren. Im Rahmen des Kostencontrollings werden alle verbrauchten Materialien pro Operation fallbezogen ermittelt, eine exakte Nachkalkulation jeder Behandlung erhöht die Erlöse des Krankenhauses. Die Anfangsinvestitionen von rund 20.000 Euro für Hard- und Software haben sich aus Sicht der Agaplesion Frankfurter Diakonie Kliniken bereits nach einem halben Jahr amortisiert.

Lohnende Investition

Für maximale Patientensicherheit – und zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit – setzen die Agaplesion Frankfurter Diakonie Kliniken auf eine ganzheitliche Steuerung der Klinikprozesse per Barcode-Scanning auf Basis von GS1 Standards. Erster Schritt ist das Einlesen der Barcodes sämtlicher Artikel beim Kommissionieren im Agaplesion Logistikzentrum. Während einer Operation werden die Codes auf den Verpackungen der Medizinprodukte erneut gescannt und die hinterlegten Daten interpretiert. Sämtliche Materialien wie OP-Tray, Me-

GS1 Germany GmbH Maarweg 133 50825 Köln

„Durch den auf GS1 Standards basierenden Scanprozess haben wir fallbezogen, für jede OP und zu jeder Zeit eine eindeutige Kostenkontrolle“, Carlos Smart, OP-Manager, Agaplesion Markus Krankenhaus, Frankfurt/Main

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Hänel Büro- und Lagersysteme Sterile Lagerung von Operationsbestecken in Krankenhäusern nsere n Sie u el Lagere h c u s e än

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Hänel Lagersysteme lassen sich optimal in jede Krankenhaus-Organisation integrieren! Für die unterschiedlichsten Anforderungen bieten Ihnen die Hänel Lagersysteme das maßgeschneiderte Innenleben mit Entnahmen über mehrere Stockwerke.

Das Plus n Einsparung von Grundfläche gegenüber der Lagerung in

Regalen. n Arbeitszeit wird eingespart und Zugriffszeiten verkürzt. n Sensibles Lagergut wird sicher, verschlossen und durch Zugangscode geschützt gelagert. n Die intelligenten Steuerungen und Software-Lösungen von Hänel sorgen für einen optimalen Überblick über den Lagerbestand.

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Referenzdatenbank unter Nutzung des Klassifizierungsstandards eCl@ss entschieden.

Die Vorteile für Krankenhäuser:

Y Referenzdatenbank Medizinprodukte Hersteller und Besteller sprechen endlich eine Sprache Die erfolgreiche Durchführung elektronischer Geschäftsprozesse ist in vielen Bereichen des Alltags schon längst Realität, nur im Gesundheitsmarkt kommt es immer wieder zu Medienbrüchen. Von einem reibungslosen EDV-basierten Austausch von der Bestellung bis zum Eintreffen der „Ware“ kann noch keine Rede sein. Dies ist darauf zurückzuführen, dass die Beteiligten auf unterschiedliche Daten zugreifen. Die Daten sind oft veraltet, individuell angepasst und so gut wie nie vollständig. Es verwundert somit nicht, dass seit Jahren der Ruf nach einer vollständigen Artikeldatenbank über alle verfügbaren Medizinprodukte, die zur Standardisierung von elektronischen Supply-Chain Prozessen notwendig ist, immer lauter wird. IMS Health beschäftigt sich seit Jahrzehnten mit der Klassifizierung von Artikeln des medizinischen Sachbedarfs, alleine in Deutschland vertrauen u. a. mehr als 550 Kliniken auf Daten und Auswertungen der IMS Health. Derzeit hat IMS Health mehr als 200.000 Artikel erfasst.

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Im Rahmen eines gemeinsamen deutschlandweit durchgeführten Projektes von IMS Health und dem Verband der deutschen Universitätsklinika (VUD) Verband der deutschen Universitätsklinika (VUD) haben sich die Beteiligten für den Aufbau einer entsprechenden, umfassenden Artikelbezeichnung

Artikelbezeichnung

Artikelbezeichnung

Krankenhaus A •

>>eProcurement: Hersteller und Besteller sprechen erstmalig „eine Sprache“ >>Vermeidung von Streuungsverlusten durch mehrfache Weitergabe von Daten (Hersteller -> Einkaufsgemeinschaft -> Bestellsoftware -> Klinik), da Daten direkt und aktuell beim Endkunden vorliegen >>Artikelstammdaten können direkt in Kliniksysteme übernommen werden >>Vereinfachung der elektronischen Abwicklung von Bestellungen sowie der Wareneingangs- und Rechnungsabwicklung >>Einfache Identifizierung von Artikelalternativen anderer Hersteller >>Zugriff auf aktuelle und umfassende Artikeldaten, um Produktkataloge nach den eigenen Bedürfnissen aufzubauen Krankenhaus C

Krankenhaus B

Fixierbinde melastisch 6cm x 4cm GTIN XYZ

12988T Muhllbinte elast. (6*4cm)

Artikelname

Fixierbinde 6cm x 4cm

Hersteller-Art.Nr

HIBC Code mehrfach zugeordnet

IMS Artikeldatenbank mit eCl@ss und Merkmalen Jeder Artikel ist eindeutig wiederzuerkennen

QuintilesIMS (IMS Health GmbH & Co. OHG) Darmstädter Landstraße 108 60598 Frankfurt am Main E-Mail: info@de.imshealth.com

Internet: www.imshealth.de Kontakt: Nikolai Grewe, Manager Supplies Services Hospital,QuintilesIMS Tel.: +49 69 / 6604-4662 E-Mail: NGrewe@de.imshealth.com

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Produktvorteile

 ntlastung des Pflegepersonals E von Logistikarbeiten Zentrale Kontrolle über den Verbrauch und die Bestände Reduktion der Bewirtschaftungskosten um 53 Prozent Reduktion des Lagerwertes um über 50 Prozent Sehr schneller Return on Investment

Y MedManager AutoInventory – Automatische Bewirtschaftung von Abteilungslagern Produktbeschreibung

Das Kantonsspital Aarau (Schweiz), ein Krankenhaus mit ca. 1000 Betten, hat im Jahr 2010 verschiedene Systeme evaluiert und ist auf ein Versorgungssystem mit Waagen aus der Industrie gestoßen. 2011 wurden in einer Abteilung des Kantonsspitals die Lagerplätze von 100 Produkten versuchsweise mit Waagen ausgestattet und die Bewirtschaftung der Artikel mit Waagen untersucht. Zeitmessungen ergaben, dass der Logistikaufwand für 100 Produkte um gut vier Stunden pro Woche reduziert werden konnte. Pro Artikel und Woche wurden zwei bis drei Minuten eingespart, die bisher notwendig waren, um Bestände zu überwachen und ausgehende Waren rechtzeitig nachzubestellen. Wiegand entwickelte das ebenfalls auf Waagen basierende System MedManager AutoInventory, angepasst an die Anforderungen des Kantonsspitals Aarau. Anfang 2014 rüstete Wiegand die erste Abteilung, die Frauenklinik 831, mit AutoInventory ein. Eine Untersuchung durch Dr. Dominic Saladin von der Fachhochschule St. Gallen ergab eine Einsparung

der jährlichen Gesamtkosten (Summe von Lager- und Beschaffungskosten) um 53 Prozent. AutoInventory berechnet für jeden Artikel aufgrund des Bestandes und Verbrauchs den Bedarf und übermittelt zum gegebenen Zeitpunkt automatisch die Bestellung ans ERP-System. AutoInventory reagiert dynamisch auf den Verbrauch und berücksichtigt bei der Bestellung Feiertage, Wochenenden und sonstige Ausnahmen. Die Waren werden von Versorgungsmitarbeitern in die Abteilungen geliefert, ausgepackt und in die entsprechenden Lagerpositionen eingeräumt. Gleichzeitig bringen sie die Abteilungslager in Ordnung und entsorgen die nicht mehr gebrauchten Verpackungen. Mit dieser Automatisierung ermöglicht es MedManager AutoInventory internen

Wiegand System GmbH Klaus-Groth-Straße 7 14050 Berlin Tel.: +49 30 / 948 69 226

und externen Versorgern, Abteilungen zentral zu überwachen und sicher und effizient zu versorgen. Mit AutoInventory werden Logistikkosten reduziert und Leerläufe sowie Expressbestellungen vermieden. Nach einer Einführungsphase von einigen Wochen lernen die Mitarbeitenden der Abteilungen, sich auf den neuen Lieferservice zu verlassen, was neben der zeitlichen auch zu einer emotionalen Entlastung des Pflegefachpersonals führt. Versorger wie Zentrallager, Wäschereien und Logistikfirmen können mit AutoInventory ihren Lieferungszyklus und/oder die Lagerbestände reduzieren und durch eine genauere Belieferung die Kosten senken. Die Warendisposition vereinfacht sich auf diese Weise massiv, und die Lieferqualität erhöht sich deutlich. Das Kantonsspital Aarau hat heute bereits über 3.000 Wagen in den Abteilungen installiert. Im Endausbau rechnet Reto Bucher, Leiter Beschaffung und Logistik des Kantonsspitals, dass ca. 60 Prozent aller Lagerplätze in den Abteilungen mit Waagen ausgestattet sein werden.

Produkteigenschaften

Zielgruppe: Krankenhäuser und Versorger (Zulieferer) Markteinführung: Deutschland 2017 Norm/Zertifizierung: ISO 9001/2016 Besonderheiten: Wartungsfreie Industriewaagen mit Schwingseitentechnik Garantieleistung: 2 Jahre

E-Mail: Medmanager@wiegandsystem.de Internet: www.wiegandsystem.de Kontakt: Jan Trimpin, Leiter MedManager Tel.: +41 44 / 872 74 40 E-Mail: jan.trimpin@wiegand.ch

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Die Beschaffungsplattform für Geschäftskunden

Mercateo Beschaffungsnetzwerk Wir schaffen Ihnen Freiraum für die wesentlichen Aufgaben  21 Millionen Artikel = 1 Kreditor  Integration Ihrer Rahmenvertragslieferanten  Schnittstelle zu Ihrem ERP-System  Optimierter Purchase-to-Pay-Prozess  Direktkauf ohne förmliches Vergabeverfahren

Mercateo vereint als Europas führende B2B-Beschaffungsplattform die Vorteile eines B2B-Marktplatzes und einer Vernetzungsplattform. Neben der Plattform, die sich neutral zwischen Anbietern und Einkäufern im B2B-Bereich positioniert, betreibt Mercateo den größten B2B-Marktplatz Europas, auf dem Einkäufer ihren allgemeinen Geschäfts- und spezialisierten Fachbedarf über einen Lieferanten abdecken. Welche Funktionen Mercateo darüber hinaus für einen wirtschaftlichen Einkauf bietet, erfahren Sie auf der Mercateo Website.

www.mercateo.com/einkaeufer


VI.

8. Beschaffungskongress der Krankenhäuser 2016 Teilnehmer aus der Gesundheitsversorgung erkennen Sie am roten Punkt auf dem Namensschild. Referenten erkennen Sie am grßnen Punkt auf dem Namensschild. Teilnehmer aus Wirtschaft und Industrie haben keinen farbigen Punkt auf dem Namensschild.

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Y Ausstellung & Programmüberblick

Platin- und Diamantpartner Ausstellungsstände Veranstaltungsräume Check-in & Garderobe Catering Service Candy-Bar Bar und Candy-Bar

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femak-Lounge

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Agfa HealthCare GmbH.......................................................................17 Infimedix....................................................................................................18

Eingang

Aussteller

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HOBART GmbH........................................................................................19 gök Consulting AG..................................................................................20 Seni – TZMO Deutschland GmbH.....................................................21 Leipziger Messe GmbH.........................................................................22

AMPri Handelsgesellschaft mbH..........................................................1

H&R Medizintechnik GmbH & Co. KG............................................23

IGEFA ProMedical GmbH..........................................................................3

LASERVISION GmbH & Co. KG............................................................24

SITEX-Textile Dienstleistungen.............................................................4

RZV Rechenzentrum Volmarstein GmbH......................................25

Wiegand AG................................................................................................ 5

Joline GmbH & Co. KG...........................................................................26

Prospitalia GmbH..................................................................................... 6

Aalta s.r.l....................................................................................................27

Staples Deutschland GmbH & Co. KG............................................... 7

Applied Security GmbH / PTA GmbH..............................................28

Imprivata Deutschland.......................................................................... 8

Primus Service GmbH...........................................................................29

MCD Medical Computers Deutschland GmbH.............................. 9

Karl Dieckhoff GmbH & Co. KG.........................................................30

M-Exchange AG.......................................................................................10

SFM Hospital Products GmbH...........................................................31

PIONEER Medical Devices AG.............................................................11

Invacare GmbH........................................................................................32

S-CARD Service GmbH..........................................................................12

Erich Schmidt Verlag GmbH & Co. KG.............................................33

Taylor Wessing Rechtsanwälte.........................................................13

Auslage Medienpartner / Fachpresse..............................................................34

Cook Deutschland GmbH....................................................................14

Labor Dr. Wisplinghoff.........................................................................36

Mercateo AG.............................................................................................15

GS1 Germany GmbH (Roll-up)............................................................37


Ausstellung & Programmüberblick

Y Veranstaltungsräume Kongresstag 1 | 8. Dezember 2016 Uhrzeit 09:00 10:30

Plenarsaal

(Palm Court)

Salon 1

S  alon 2+3

S  alon 4

Eröffnungsplenum

11:00 11:45

 orkshop A.1 W Compliance – Herausforderungen im Krankenhaussektor

 orkshop A.3 W Technik und Einsatzmöglichkeiten von Permanent-InventurLagerplätzen in den Abteilungen

 rena der Lösungen I & II A - ISDN Abschaltung – Was Sie jetzt wissen müssen – Barcode Scan im OP statt Etiketten kleben

 orkshop A.2 W Krankenhauslogistik zur Entlastung der Pflege

12:00 13:00

F achforum III Krankenhaus 4.0 – Was bedeutet das für Einkauf und Logistik?

 ound Table R Einfluss der EU-Richtlinie zur Serialisierung von pharmazeutischen Produkten auf die Krankenhausprozesse

F achforum II Verzahnung von Controlling und Einkauf in Kliniken – Entwicklungsstand & Trends

F achforum I Qualität verbessern, Durchlaufzeit verkürzen und gleichzeitig Kosten senken – neue und innovative Instrumente zur Prozessoptimierung in Logistik und Beschaffung

14:00 14:45

 orkshop B.2 W „Einfach und sicher beschaffen trotz neuem Vergaberecht“ – Wege durch das VgV-Wirrwarr

 orkshop B.1 W Die Digitalisierung des Einkaufs kann so einfach sein

 orkshop B.3 W Ein Scan für alle „Fälle“ – Eine Standardlösung für Kostenträgerrechnung und Materialerfassung im OP

 orkshop B.4 W Sachkostenmanagement – Methodik, Apps, Kundenbeispiele

15:00 15:45

 orkshop C.3 W IT-Entwicklungen – Krankenhauseinkauf der Zukunft

 orkshop C.2 W KRITIS und die EU-Datenschutz-Grundverordnung: Die Beschaffung von sicheren IT-Zugrifflösungen für Krankenhäuser – Sicher und effizient auf Patienten- und Gesundheitsdaten zugreifen

 orkshop C.4 W Prozessoptimierung bei der Lagerung von Sterilgut

 orkshop C.1 W Smarter Dienstleistungseinkauf – effizient und automatisiert

16:15 17:15

F achforum IV Die Funktion des Einkäufers im Wandel – Anforderungen und Kompetenzen durch Digitalisierung, Qualitätsmanagement und Wirtschaftlichkeitsdruck

F achforum VI Mehr Effizienz im Einkauf: Wie E-Procurement- und E-Logistik-Lösungen zur Optimierung der Geschäftsvorgänge beitragen

F achforum V Wirtschaftslichkeitsbetrachtungen neuer Finanzierungs- und Betreibermodelle: Erfahrungsberichte und Praxistipps

17:30 18:30

 lenum II – Das Expertengespräch am Abend P Die Novellierung der Medical Device Directive und die Konsequenzen für die Beschaffung im Krankenhauswesen

Y Veranstaltungsräume Kongresstag 2 | 9. Dezember 2016 Uhrzeit

Plenarsaal

(Palm Court)

Salon 1

S  alon 2+3

09:30 10:15

 orkshop D.3 W Heute Einkäufer, morgen Wertschöpfungskettenmanager!? – Was ist möglich, was ist nötig?

 orkshop D.2 W Global Sourcing: Hilfe zur Sachkostensenkung oder doch nur Beratervision?

10:45 12:00

F achkonferenz Neues IT-Sicherheitsgesetz: Auswirkungen auf Beschaffungsentscheidungen und Einkauf

12:30 13:30

 bschlusskonferenz A Krankenhausstrukturgesetz – Eine erste Bilanz

S  alon 4  orkshop D.1 W OP-Management – Was muss der KrankenhausGeschäftsführer wissen?

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Y Handlungsfelder Drei durchgehende Handlungsfelder prägen den 8. Beschaffungskongress der Krankenhäuser 2016 in sechs Fachforen:

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Professionalisierung: Strukturen, Prozesse, Recht

Beschaffungsmanagement unterstützt die Optimierung klinischer Prozesse. Dies erfordert grundlegende Kenntnisse in den Bereichen Medizin, Betriebswirtschaft und Recht, setzt zugleich aber auch die Fähigkeit voraus, als Change Manager und Kommunikator zu wirken. Ziel der Foren ist es, einen substanziellen Beitrag zur Professionalisierung des Beschaffungsmanagements zu leisten. › F achforum I: Qualität verbessern, Durchlaufzeit verkürzen und gleichzeitig Kosten senken – neue und innovative Instrumente zur Prozessoptimierung in Logistik und Beschaffung › F achforum IV: Die Funktion des Einkäufers im Wandel – Anforderungen und Kompetenzen durch Digitalisierung, Qualitätsmanagement und Wirtschaftlichkeitsdruck

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Finanzierung: Investitionen, Innovationen, Werte Innovationen in der Medizintechnik und bei Medikalprodukten sind Hebel für die Verbesserung der Prozesseffizienz: Sie tragen zu einer höheren medizinischen Qualität bei und können Kosten nachhaltig senken. Zugleich sind sie aber auch mit Risiken und Investitionen verbunden und stehen insbesondere ethischen und sozialen Verantwortungen gegenüber. Ziel ist es, Klarheit über Bewertungsverfahren herzustellen und die Auswirkungen auf den Krankenhausbetreiber transparent zu machen sowie Anregungen für alternative Finanzierungsformen zu vermitteln. › Fachforum II: Verzahnung von Controlling und Einkauf in Kliniken – Entwicklungsstand & Trends › Fachforum V: Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen neuer Finanzierungs- und Betreibermodelle: Erfahrungsberichte und Praxistipps

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Digitalisierung: E-Procurement, E-Hygiene, IT-Sicherheit Digitalisierung und Vernetzung im Gesundheitswesen stellen den heutigen Klinikalltag regelmäßig vor neue Aufgaben und Herausforderungen. So gewinnen Themen rund um die elektronische Patientenakte oder die digitale Datenübermittlung ständig an Relevanz. Mit Hilfe verschiedener IT-Systeme sollen vor allem Zeit und damit Kosten gespart werden. Doch viele Hürden, wie z.B. die Anforderungen an datenschutzrechtliche Bestimmungen, erschweren die Umstellung auf digitale Prozesse. Ziel ist es, einen Überblick über den derzeitigen Entwicklungsstand von digitalen Versorgungs- und Arbeitsabläufen in Kliniken widerzuspiegeln, aber auch einen Blick in die Zukunft zu werfen. › Fachforum III: Krankenhaus 4.0 – Was bedeutet das für Einkauf und Logistik? › Fachforum VI: Mehr Effizienz im Einkauf: Wie E-Procurement-Lösungen zur Optimierung der Geschäftsvorgänge beitragen


Y Die Fachforen im Detail

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Fachforum I

Qualität verbessern, Durchlaufzeit verkürzen und gleichzeitig Kosten senken – neue und innovative Instrumente zur Prozessoptimierung in Logistik und Beschaffung Innovative Medizinprodukte nehmen aufgrund von Handhabungsvorteilen, überlegener Funktionalität und hoher Verfügbarkeit einen nachweisbaren Einfluss auf Arbeitsablaufe, Ergebnisqualität und Kosten der Betriebsbereitschaft. Krankenhaus-Einkäufer stehen nicht zuletzt durch die neue Regelung zur Sachkostenübervergütung vor dem Entscheidungsproblem, zwischen der Beschaffung billiger Produkte mit Basisfunktionalität und dem Einsatz teurer Produkte mit höherer Prozess-Effektivität und niedrigeren Lebenszykluskosten abzuwägen. Den Teilnehmern wird an konkreten Praxisfällen gezeigt, welche Kriterien sinnvollerweise herangezogen werden, um dieses Entscheidungsdilemma zwischen zunehmendem Budgetdruck und wachsenden Qualitätsanforderungen medizinisch angemessen sowie ökonomisch erfolgreich zu lösen.

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Fachforum II

Verzahnung von Controlling und Einkauf in Kliniken – Entwicklungsstand & Trends

Krankenhäuser in Deutschland erfahren zunehmend eine stärkere Wettbewerbsorientierung. Eine Strategie und eine zielgerichtete und konsequente Steuerung zur Erreichung der wesentlichen Ziele wie Herstellung von Qualität, Transparenz und Wirtschaftlichkeit ist notwendig, um am Markt bestehen zu können. Dabei schließen sich Wirtschaftlichkeit und eine gute medizinische Versorgung nicht gegenseitig aus. Eine kontinuierliche Verbesserung der Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität ist auch vor dem Hintergrund des KHSG eine der wichtigsten Aufgaben für das Krankenhausmanagement. Im Forum werden Instrumente für ein effektives Controlling, zur Steuerung von Sachkosten und medizinischem Bedarf zur Erlössicherung benannt, Trends und Entwicklungen aufgezeigt und Best Practices ausgetauscht.

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Fachforum III

Krankenhaus 4.0 – Was bedeutet das für Einkauf und Logistik?

Digitalisierung spielt im Krankenhaus bereits jetzt eine wichtige Rolle. Richtig ausgestaltet bieten neue Technologien ein enormes Potenzial für mehr Effizienz, schlanke Prozesse und sinkende Kosten. Die Automatisierung operativer Tätigkeiten setzt Ressourcen frei, um sich auf die Kernkompetenz der medizinischen Versorgung und Pflege zu konzentrieren. Die Digitalisierung unterstützt dabei, Prozesse in Echtzeit abzubilden, zu vernetzen und von theoretisch jedem Ort auf relevante Daten zuzugreifen. Aber kann bereits jetzt von einem Krankenhaus 4.0 die Rede sein? Im Fachforum III wird die Digitalisierung von unterschiedlichen Blickwinkeln beleuchtet. So spielen Alltagsszenarien wie die IT-unterstützte Qualitätsverbesserung, das papierlose Büro und die kontinuierliche Verbesserung der IT-Landschaft ebenso eine Rolle wie neue Technologien, künstliche Intelligenz oder Verhaltensgesundheit. Da Digitalisierung jedoch nicht erst hinter der Tür beginnt, wird das Forum auch die Möglichkeit einer vernetzten und digitalisierten Gebäudeplanung unter die Lupe nehmen und Einblicke in die Praxis geben: Wie weit sind die Krankenhäuser bei der Digitalisierung? Was ist möglich? Was ist nötig? Und wann wird die Digitalisierung zur Last? Wo fließt die digitale Zukunftsmusik bereits jetzt durch die Krankenhausflure und welche Möglichkeiten werden Ärzten, Pflegepersonal, der Verwaltung und dem Einkauf dadurch eröffnet?

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Y Die Fachforen im Detail

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Fachforum IV

Die Funktion des Einkäufers im Wandel – Anforderungen und Kompetenzen durch Digitalisierung, Qualitätsmanagement und Wirtschaftlichkeitsdruck Steigende Sachkosten, die besonderen Herausforderungen an eine verbesserte Qualität der Versorgung der Patienten weisen dem Einkauf eine Schlüsselrolle zur Erreichung des Unternehmenserfolges eines Krankenhauses zu. Eine reine Fokussierung auf die klassischen Beschaffungsfunktionen ist längst nicht mehr ausreichend. Einkäufer müssen den hochkomplexen Spagat zwischen Dringlichkeit, medizinischer Innovation und Kostenreduktion meistern. Welche Fähigkeiten und Kompetenzen muss der Einkauf entwickeln, um den Herausforderungen der Digitalisierung gewachsen zu sein? Wie kann eine zielgerichtete Management- und Kompetenzentwicklung gelingen? Knappe Ressourcen und der Fachkräftemangel führen zu neuen Lösungsansätzen, die auf diesem Fachforum aus unterschiedlichen Blickwinkeln praxisnah diskutiert werden.

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Fachforum V

Wirtschaftslichkeitsbetrachtungen neuer Finanzierungsund Betreibermodelle: Erfahrungsberichte und Praxistipps

Kostendruck und Budgetrestriktionen, auch verstärkt durch das InEK-Konzept zur Absenkung von DRGs mit hohem Sachkostenanteil, erschweren Investitionen in innovative Medizinprodukte aufgrund begrenzter Finanzierungsquellen. Einkäufer sind in besonderer Weise gefordert, solche aus Qualitäts- und Patientensicht notwendigen Beschaffungsmaßnahmen durch die Nutzung innovativer Finanzierungsmodelle sowie partnerschaftlicher Betreibermodelle zu ermöglichen. Die Teilnehmer erfahren, welche Finanzierungsinstrumente jenseits von Bankkredit, Leasing und Sale-and-Lease-Back existieren, sie hören anhand von Praxisbeispielen, welche innovativen Finanzierungsmöglichkeiten bestehen und sie erhalten Tipps, wie zukunftsfähige Geschäftsmodelle den Bedürfnissen des eigenen Hauses entsprechend realisiert werden können.

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Fachforum VI

Mehr Effizienz im Einkauf: Wie E-Procurement- und E-Logistik-Lösungen zur Optimierung der Geschäftsvorgänge beitragen Durch die Einführung bzw. erweiterte Nutzung elektronischer Beschaffungssysteme können Krankenhäuser erhebliche Einsparungen und Performanceverbesserungen erzielen. Die Teilautomatisierung und Verschlankung von Bestellprozessen mithilfe von E-Tools, die auf elektronische Produktkataloge zurückgreifen, bietet deutliche Vorteile hinsichtlich der Reduzierung des Aufwands, der Fehlervermeidung, der Transparenz, der Regelgerechtheit, des Komforts, der Bereitstellungszeit und oftmals auch hinsichtlich der Produktpreise. Letzteres steht in der Regel in Verbindung mit einer gewissen Standardisierung des Bedarfsprogramms sowie der Bündelung des Bedarfs auf vergleichsweise weniger Lieferanten. Über IT-gestützte Ausschreibungssysteme können regel- bzw. vergaberechtskonforme Standardprozesse implementiert sowie die Stellung am Markt gestärkt und damit die Kosten gesenkt werden. Auch für die IT-basierte Optimierung logistischer Prozesse bestehen in Krankenhäusern umfassende Möglichkeiten, die u. a. die Warenausgabe und -distribution sowie die Vorratshaltung betreffen. Im Fachforum VI werden die Möglichkeiten der Effizienzsteigerung durch elektronische Bestellvorgänge und Logistikprozesse diskutiert, aber auch bestehende Hindernisse und Risiken angesprochen.


Stand: 28. November 2016

YP  rogramm Kongresstag 1 | 8. Dezember 2016 09:00 10:30

Eröffnungsplenum

Plenarsaal (Palm Court)

Begrüßung und Moderation Dr. Johannes Ludewig Vorsitzender des Beirates der Wegweiser GmbH Berlin Research & Strategy und Vorsitzender des Nationalen Normenkontrollrates

Schwerpunkt Digitalisierung Aufschlag Efficient Consumer Response und Electronic Data Interchange: Optimierung von Einkauf und Logistik durch Kommunikationsstandards und Prozess-Management Michael Moise Leiter ECR / EDI, Nestlé Deutschland AG

Return Ingo Wolters Mitglied der Geschäftsleitung, GS1 Germany GmbH

Anschließende Gesprächsrunde: Warum sind die Preise für Medizinprodukte im einheitlichen Europa so unterschiedlich? Diskutant Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff Leiter des Centrums für KrankenhausManagement, Universität Münster; Academic Director, Ludwig Fresenius Center for Health Care Management and Regulation, HHL Leipzig Graduate School of Management

10:30 11:00

Diskutant Bradley Gould Geschäftsführer, Prospitalia GmbH

Diskutant Martin Gut Leiter Beschaffung und Logistik, SpitalSTS AG, Thun

Diskutant Wilfried E. B. Winzer Kaufmännischer Vorstand, Universitätsklinikum Carl Gustav Carus, Dresden

Networking-Pause und Besuch der Fachausstellung

Platz für Notizen

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Kongress für Krankenhauslogistik mit Fachausstellung

17. und 18. Mai 2017 Congress Center Leipzig

PROZESSE OPTIMIEREN, KOSTEN SENKEN Mit der med.Logistica bietet die Leipziger Messe der HealthcareLogistik-Branche eine Plattform, die der Information und dem Austausch zwischen Entscheidern aus Krankenhäusern auf der einen und den Anbietern logistischer Dienstleistungen und Lösungen auf der anderen Seite dient.

BEST-PRACTICE-BEISPIELE IM KONGRESS Im Kongress werden Ihnen logistische Projekte und innovative Lösungen vorgestellt. Die Bandbreite der Kongressthemen umfasst dabei alle Prozesse von der Beschaffung über die Intralogistik bis hin zur Entsorgung. Alle Lösungen werden durch konkrete Anwendungen und Best-PracticeBeispiele untermauert.

WERTVOLLE ERFAHRUNGEN Zur med.Logistica treffen Sie Fachkollegen aus dem gesamten deutschsprachigen Raum. Die ideale Gelegenheit, um Erfahrungen auszutauschen und die Basis für ein fruchtbares Networking zu schaffen.

AKTUELLER ÜBERBLICK In der Fachausstellung werden Ihnen neueste Produkte und Dienstleistungen sowie deren konkrete Umsetzung in aktuellen Projekten präsentiert. Darüber hinaus können Sie hier den intensiven Dialog mit Vertretern der Industrie pflegen.

LEIPZIGER PREIS FÜR KRANKENHAUSLOGISTIK Die mit insgesamt 6.000 Euro dotierte Auszeichnung würdigt besonders innovative, bereits in der Praxis umgesetzte logistische Lösungen.

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Weitere Informationen erhalten Sie unter: Leipziger Messe GmbH · Messe-Allee 1 · 04356 Leipzig Telefon: +49 341 678-8266 · E-Mail: info@medlogistica.de

N EU !

www.medlogistica.de


YP  rogramm Kongresstag 1 | 8. Dezember 2016 11:00 11:45

Workshops A.1 – A.3 und Arena der Lösungen I & II (parallele Veranstaltungen)

Workshop A.1

Workshop A.2

Workshop A.3

Arena der Lösungen I

Plenarsaal (Palm Court)

Salon 4

Salon 1

Salon 2+3

› Antikorruptionsgesetz › Medizinrechtliche Compliance › Kooperationen zwischen Leistungserbringern

› Große Differenz zwischen benötigten Fachkräften und Bewerbern in der Krankenhauspflege führt zu immer schlechterer PatientenPflegekraft-Ratio › Entlastung der Pflegekräfte von fachfremden Tätigkeiten durch EDV-gestützten zentralen Transportdienst › Im Workshop werden die Projektphase und Ergebnisse nach fast 3 Jahren ZTD vorgestellt

› Lagerpositionen mit Waagen messen konstant den Artikelbestand › Aufgrund des gemessenen Verbrauchs wird optimal bestellt › Das Anwendungsspektrum ist sehr groß › Im Workshop werden Anwendungsfälle gezeigt und diskutiert

› Was bedeutet „Abschaltung ISDN“? › Checkliste – Was muss getan werden? › Die Lösung: fideAS® health medical

Compliance – Herausforderungen im Krankenhaussektor

Referent Dr. Oliver Klöck Partner, Mitglied der Geschäftsführung Deutschland, Taylor Wessing Rechtsanwälte

Krankenhauslogistik zur Entlastung der Pflege

Referenten

Andreas Göke Pflegedirektor, St. VincenzKrankenhaus GmbH

Kathrin Koch Leitung Sekundäre Dienste, St. Vincenz-Krankenhaus GmbH

Technik und Einsatzmöglichkeiten von PermanentInventur-Lagerplätzen in den Abteilungen

Referenten

Benjamin Aebischer Director Sales & Marketing, DIGI SENS AG

ISDN Abschaltung – Was Sie jetzt wissen müssen

Referent Dipl.-Ing. Andreas Schlottke Produktmanager, Applied Security GmbH

Arena der Lösungen II Barcode Scan im OP statt Etiketten kleben

Jan Trimpin Teamleader und Projektleiter MedManager, Wiegand AG

Markus Wiegand Geschäftsführer, Wiegand AG

› fallbezogene Dokumentation mit Hilfe von Scannern › 10 Schritte zur Umsetzung › Sicher und effizient mit einem einfachen Scan › Tipps und Tricks beim Umgang mit Barcodes Referentin Sylvia Reingardt Senior Branchenmanagerin Gesundheitswesen, GS1 Germany

11:45 12:00

Networking-Pause und Besuch der Fachausstellung

Platz für Notizen

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Y Programm Kongresstag 1 | 8. Dezember 2016 12:00 13:00

Fachforen I – III & Round Table (parallele Veranstaltungen) feld

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1

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2

3

Fachforum I

Fachforum II

Fachforum III

Round Table

Salon 4

Salon 2+3

Plenarsaal (Palm Court)

Salon 1

Qualität verbessern, Durchlaufzeit verkürzen und gleichzeitig Kosten senken – neue und innovative Instrumente zur Prozessoptimierung in Logistik und Beschaffung

Verzahnung von Controlling und Einkauf in Kliniken – Entwicklungsstand & Trends

Krankenhaus 4.0 – Was bedeutet das für Einkauf und Logistik?

Moderation Prof. Dr. Ronald Bogaschewsky Inhaber des Lehrstuhls für BWL und Industriebetriebslehre, Universität Würzburg

Moderation Hartmut Ponßen Vorstand, gök Consulting AG

Moderation Dr. Zun-Gon Kim, MD, MBA Partner and Managing Director, The Boston Consulting Group

Diskutanten

Diskutanten

Diskutanten

Jürgen Aberle Gesamtleitung Patientenkoordination, Diakonissenkrankenhaus Karlsruhe-Rüppurr

Dr. med. Erwin Horndasch Vorstandsvorsitzender, Deutsche Gesellschaft für Medizincontrolling e.V.

Martin Merkel Leiter Zentraler Einkauf, edia.con gGmbH

Dr. Alexander Csaki Partner, Bird & Bird LLP

Dr. Martina Klein Leiterin Fundraising, Klinikum Dortmund gGmbH

Antje Niemeyer Watson Health Leader DACH, IBM Deutschland GmbH

Dr. Peter Schinnen Leitung Kaufmännisches Controlling, DiakonieKlinikum Schwäbisch Hall gGmbH

Adelheid Jakobs-Schäfer Generalbevollmächtigte Einkauf und Logistik, Sana Kliniken AG

Jan Wunderlich Referent, Krankenhausgesellschaft Sachsen e.V.

Prof. Dr. Philipp Walther, MHMM Studiendekan Gesundheitsökonomie Hochschule Fresenius Hamburg

Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff Leiter des Centrums für Krankenhaus-Management, Universität Münster; Academic Director, Ludwig Fresenius Center for Health Care Management and Regulation, HHL Leipzig Graduate School of Management

Networking-Lunch & Nur auf Einladung: Matchmaking-Lunch im Restaurant

Platz für Notizen

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Moderation Jürgen Manz Associate Partner, Consileon Business Consultancy GmbH Impuls Dr. Oliver Onusseit Referat 114 Arzneimittelentwicklung, -zulassung und -qualität, Großhandel, Klinische Prüfung, Bundesministerium für Gesundheit Diskutanten

Markus Wiegand Geschäftsführer, Wiegand AG

13:00 14:00

Einfluss der EU-Richtlinie zur Serialisierung von pharmazeutischen Produkten auf die Krankenhausprozesse

Priv.-Doz. Dr. Martin J. Hug Direktor der Apotheke des Universitätsklinikums Freiburg

Peter Koop Vice President Healthcare & Finance Solutions, Arvato Systems GmbH Dr. Stephan Schwarze Corporate Quality - Process and Knowledge Management - Head of Counterfeit Protection Management, Bayer Pharma AG


YP  rogramm Kongresstag 1 | 8. Dezember 2016 14:00 14:45

Workshops B.1 – B.4 (parallele Veranstaltungen)

Workshop B.1

Workshop B.2

Workshop B.3

Workshop B.4

Salon 1

Plenarsaal (Palm Court)

Salon 2+3

Salon 4

› Umdenken in indirekten Einkauf – worauf es wirklich ankommt › Prozessoptimierung statt Preise verhandeln › Einfache Lösung ohne großes IT-Projekt › Nutzungsszenarien – so starten Sie die Digitalisierung

› Welche flexibleren Regeln nach VgV nutzen dem Krankenhauseinkauf? › Unterschwellenbeschaffung nach VOL/A › 5 Punkte für effiziente, EU-weite Vergaben › Neues zu Rahmenverträgen

› Kostenträgerrechnung › Materialerfassung im OP durch Scannen von Original-Barcodes › Entnahmemeldung, Nachbestellung und Dokumentation in einem Schritt › Übermittlung der Verbrauchs- und Chargendokumentation an das KIS

› Datentransparenz als Schlüssel › schnelle Lösungen zu mehr Datentransparenz › innovative Applikationen zum Sachkostenmanagement › Kundenbeispiele für erfolgreiches Sachkostenmanagement

Die Digitalisierung des Einkaufs kann so einfach sein

Referentin Heike Kleine Leiterin Vertrieb Großkunden, Mercateo AG

„Einfach und sicher beschaffen trotz neuem Vergaberecht“ – Wege durch das VgV-Wirrwarr

Referenten

Prof. Dr. Ralf Leinemann Fachanwalt für Vergaberecht, Partner, Leinemann & Partner Rechtsanwälte mbB

Thomas Maibaum Rechtsanwalt, Leinemann & Partner Rechtsanwälte mbB

Ein Scan für alle „Fälle“ – Eine Standardlösung für Kostenträgerrechnung und Materialerfassung im OP

Sachkostenmanagement – Methodik, Apps, Kundenbeispiele

Referenten

Dirk Lüsebrink Geschäftsführer, Hospital LogiServe GmbH

Referent Hartmut Ponßen Vorstand, gök Consulting AG

Dr. med. Frank Schauland OP-Manager, Albertinen Krankenhaus/ Albertinen-Haus gGmbH

Christoph Schmitz Kaufmännischer Direktor, Kath. Marienkrankenhaus gGmbH

14:45 15:00

Networking-Pause und Besuch der Fachausstellung

Platz für Notizen

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®

The healthcare IT security company

Imprivata Lösungen • Schützen und beschleunigen den Zugriff auf Patientendaten • Single Sign-On und schneller Zugriff auf virtuelle Desktops • Zwei-Faktor-Authentifizierung für klinische Arbeitsabläufe • Identitätsmanagement und Authentifizierung

Fordern Sie weitere Informationen an und schreiben Sie uns an info@imprivata.de oder besuchen Sie www.imprivata.de um unser Paper zu den aktuellen gesetzlichen Vorgaben für die Krankenhaus-IT herunterzuladen. Tel: 0911-8819 7330 180


YP  rogramm Kongresstag 1 | 8. Dezember 2016 15:00 Stand: 28. November 2016 Workshops C.1 – C.4 (parallele Veranstaltungen) 15:45 Workshop C.1

Workshop C.2

Workshop C.3

Workshop C.4

Salon 4

Salon 1

Plenarsaal (Palm Court)

Salon 2+3

› Der Einkaufsdienstleister als IT-Lösungsanbieter › Die neue Fokussierung auf Stammdatenqualität › Die Nutzung von Bewegungsdaten für die Optimierung des Einkaufs

› Lean-Logistik in der SterilgutProzesskette erhöht die Wirtschaftlichkeit der OP-Abläufe › Platz-, Bau-, Prozess- und Personalkosten einsparen › Ein-/Auslagerungen in ergonomisch optimaler Höhe – kein Bücken, kein Strecken › Platzeinsparung bis zu 60%

Smarter Dienstleistungseinkauf – effizient und automatisiert

KRITIS und die EU-Datenschutz-Grundverordnung: Die Beschaffung von sicheren IT-Zugrifflösungen für Krankenhäuser – Sicher und effizient auf Patienten- und Gesundheitsdaten zugreifen

IT-Entwicklungen – Krankenhauseinkauf der Zukunft

Prozessoptimierung bei der Lagerung von Sterilgut

®

› Technische Dienstleistungen innovativ elektronisch beschaffen › Aufmaßerfassung und – abgleich › Medienbruchfreier End-to-End Prozess › Komplette Integration in SAP Referent Stefan Roggatz Geschäftsführer, M-Exchange Solution GmbH

›K  ompetenz in der Anwendung der neuen europäischen DSVGO erlernen › S icherheitskonzepte als eigenen Bedarf erkennen › L ösungen für Patientendatensicherheit erfahren ›U  msetzungen von IT-Sicherheit in der Klinik erfolgreich planen Referenten

Referent Markus Wild Geschäftsführer, Prospitalia GmbH

Harry Mayo Dipl. Betriebswirt (FA), Channelmanager EMEA, Imprivata

Referent Dieter Schoch Bereichsleiter Vertrieb Dienstleistungssektor, Produkt- und Projektmanager, Hänel GmbH & Co.KG

Andreas Ropertz Regional Sales Manager Germany & Austria, Imprivata

15:45 16:15

Networking-Pause und Besuch der Fachausstellung

Platz für Notizen

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Y Programm Kongresstag 1 | 8. Dezember 2016 16:15 17:15

Fachforen IV – VI (parallele Veranstaltungen)

feld

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Hand

Fachforum IV

1

Die Funktion des Einkäufers im Wandel – Anforderungen und Kompetenzen durch Digitalisierung, Qualitätsmanagement und Wirtschaftslichkeitsdruck Plenarsaal (Palm Court)

Moderation Dr. med. Jens Peukert Vorstandsvorsitzender der Lohfert & Lohfert AG

17:15 17:30

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Fachforum V

2

Wirtschaftslichkeitsbetrachtungen neuer Finanzierungs- und Betreibermodelle: Erfahrungsberichte und Praxistipps

Salon 4

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Fachforum VI

3

Mehr Effizienz im Einkauf: Wie E-Procurement- und E-LogistikLösungen zur Optimierung der Geschäftsvorgänge beitragen

Salon 2+3 Moderation Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff Leiter des Centrums für Krankenhaus-Management, Universität Münster; Academic Director, Ludwig Fresenius Center for Health Care Management and Regulation, HHL Leipzig Graduate School of Management

Diskutanten

Diskutanten

Torsten Brauer Vertriebsleiter, AGKAMED GmbH

Heinz Kölking Präsidium der Europäischen Vereinigung der Krankenhausdirektoren (EVKD)

Ulrike Hoffmann Geschäftsführerin, Sana Klinik Einkauf GmbH

Dr. Eckhard Schenke Leiter der Stabsstelle Fundraising, Mitglied des Vorstandes der Förderstiftung MHH plus, Medizinische Hochschule Hannover

Michael Lange Leiter Key Account Management, Prospitalia GmbH

Wilfried E. B. Winzer Kaufmännischer Vorstand, Universitätsklinikum Carl Gustav Carus, Dresden

Moderation Prof. Dr. Ronald Bogaschewsky Inhaber des Lehrstuhls für BWL und Industriebetriebslehre, Universität Würzburg Diskutanten

Eckart Barthle Leiter Kompetenzzentrum 4 (IT & Telekommunikation), Vitos GmbH

Olaf Berse Geschäftsführer, clinicpartner eG

Dr. Alexander Hewer Leiter Geschäftsbereich Finanzen und Einkauf, Charité – Universitätsmedizin Berlin

PD Dr. med. Dr. rer. medic. Martin Maurer, MHBA Leitender Oberarzt Radiologie, INSELSPITAL, Universitätsspital Bern

André Karzauninkat Leiter IT, CIO, EK-UNICO GmbH

Susanne Vachenauer Leitung Einkauf, Klinikum Bremerhaven Reinkenheide gGmbH

Stefan Roggatz Geschäftsführer, M-Exchange Solution GmbH

Networking-Pause und Besuch der Fachausstellung

Platz für Notizen

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YP  rogramm Kongresstag 1 | 8. Dezember 2016 17:30 18:30

Plenum II – Das Expertengespräch am Abend

Die Novellierung der Medical Device Directive und die Konsequenzen für die Beschaffung im Krankenhauswesen Plenarsaal (Palm Court)

ab 18:30

Moderation Dr. Klaus von Dohnanyi Vorsitzender des Beirates der Wegweiser Media & Conferences GmbH

Diskutant Andreas Haak Partner, Head of Competition, EU and Trade; örtlicher Geschäftsführer Düsseldorf, Taylor Wessing Rechtsanwälte

Diskutant Robert Schrödel Vorstandsvorsitzender, PIONEER Medical Devices AG

Diskutant Prof. Dr. med. Klaus-Dieter Zastrow Leiter des Instituts für Hygiene und Umweltmedizin, Vivantes Kliniken Berlin

Get-together

Platz für Notizen

183


Y Programm Kongresstag 2 | 9. Dezember 2016 09:30 10:15

Workshops D.1 – D.3 (parallele Veranstaltungen)

Workshop D.1

Workshop D.2

Workshop D.3

Salon 4

Salon 2+3

Plenarsaal (Palm Court)

› OP-Management steuert und verantwortet Ressourcen › Der wirtschaftliche Erfolg des Hauses ist abhängig von der Effizienz des OP-Betriebs › Die Institution OP-Management ist Teil der strategischen und operativen Krankenhausführung

› Ist die globale Beschaffung sekundärer Bedarfe wie Handschuhe, Textilien oder Pflaster eine gute Möglichkeit dem Kostendruck im Gesundheitswesen zu begegnen? › Weshalb wird die globale Beschaffung in Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen nicht stärker forciert? Welches sind die größten Herausforderungen und Hindernisse im Global Sourcing? › Vorstellung der Ergebnisse der aktuellen INVERTO Studie und Erörterung der Frage: Wie passt dies in die aktuelle Diskussion zur Sachkostenübervergütung?

› Qualifikation und Profession Einkauf – Was haben wir, was brauchen wir? › Anforderungen an den Einkauf – Selbstbild vs. Fremdbild › Was braucht der Einkauf zur Steuerung? Was braucht die Medizin? Eine Diskussion am Beispiel MPN®

OP-Management – Was muss der KrankenhausGeschäftsführer wissen?

Referent Matthias Diemer MBA – OP-Manager Charité, 1. Vorsitzender, Verband für OP – Management e.V.

Global Sourcing: Hilfe zur Sachkostensenkung oder doch nur Beratervision?

Referent Jan-Christoph Kischkewitz Principal, Inverto AG

10:15 10:45

Networking-Pause und Besuch der Fachausstellung

Platz für Notizen

184

Heute Einkäufer, morgen Wertschöpfungskettenmanager!? – was ist möglich, was ist nötig?

Referent Dr. Axel Kaiser Stellvertretender Vorstandsvorsitzender, Lohfert & Lohfert AG


YP  rogramm Kongresstag 2 | 9. Dezember 2016 10:45 12:00

Fachkonferenz

Neues IT-Sicherheitsgesetz: Auswirkungen auf Beschaffungsentscheidungen und Einkauf Plenarsaal (Palm Court)

12:00 12:30

Moderation Dr. Nicolai Bieber Director, PriceWaterhouseCoopers AG WPG

Diskutant Helmut Drummer Leiter Materialwirtschaft und Service, Diakonie-Klinikum Stuttgart gGmbH

Diskutant Jan Neuhaus Geschäftsführer Dezernat III – IT, Datenaustausch und eHealth, Deutsche Krankenhausgesellschaft e. V.

Diskutant Thorsten Schütz Abteilungsleiter IT, Klinikum Itzehoe; Beisitzer, Bundesverband KH-IT e.V.

Diskutant Thorsten Meier Leiter IT-Security, Rhön-Klinikum AG

Diskutant Thomas Wüstner Geschäftsführer, Krankenhaus St. Elisabeth und St. Barbara Halle (Saale) GmbH

Networking-Pause und Besuch der Fachausstellung

12:30 13:30

Abschlusskonferenz

Krankenhausstrukturgesetz – Eine erste Bilanz Plenarsaal (Palm Court)

Begrüßung und Moderation Dr. Johannes Ludewig Vorsitzender des Beirates der Wegweiser GmbH Berlin Research & Strategy und Vorsitzender des Nationalen Normenkontrollrates

Keynote Lutz Stroppe Staatssekretär im Bundesministerium für Gesundheit

Anschließend: Fragen an den Staatssekretär von Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff Leiter des Centrums für Krankenhaus-Management, Universität Münster; Academic Director, Ludwig Fresenius Center for Health Care Management and Regulation, HHL Leipzig Graduate School of Management

ab 13:30

Andreas Haak Partner, Head of Competition, EU and Trade; örtlicher Geschäftsführer Düsseldorf, Taylor Wessing Rechtsanwälte

Robert Schrödel Vorstandsvorsitzender, PIONEER Medical Devices AG

Thomas Wüstner Geschäftsführer, Krankenhaus St. Elisabeth und St. Barbara Halle (Saale) GmbH

Mittagessen und Ausklang

Platz für Notizen

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Y Programm Kongresstag 2 | 9. Dezember 2016 Platz fĂźr Notizen

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NN

Referenten/Experten/ Moderatoren

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Y Referenten/Experten/Moderatoren

Jürgen Aberle

Eckart Barthle

Dr. Nicolai Bieber

Fachforum I

Fachforum VI

Fachkonferenz

Jürgen Aberle beendete im Jahr 1978 die Krankenpflegeausbildung. 1996 besuchte er eine Weiterbildung zur Leitung einer Pflegeinheit und von 2000 bis 2002 die Weiterbildung für Intensiv- / Anästhesiepflege (DKG). Im Jahr 2010 legte Aberle an der Fernschule Weber die Prüfung zum Qualitätsbeauftragten TÜV ab. Im Jahr 2001 übernahm er die stellvertretende Leitung der Intensivstation. 2010 wurde Jürgen Aberle beauftragt, ein Zentrales Belegungsmanagement in seiner Klinik einzuführen und 2013 folgte das Projekt Zentrale Patientenaufnahme. Weitere Abteilungen wie EKG, ZNA und Sprechstunden der chirurgischen Kliniken gehören zu seinem Aufgabenbereich als Gesamtleitung der Patientenkoordination.

Eckart Barthle war nach dem erfolgreichen Abschluss des Studiums des Wirtschaftsingenieurwesens zunächst in der IT-Branche selbstständig. Ab 2005 war er bei einem Konzern der Verteidigungsindustrie im Einkauf u. a. für Entwicklung, Einführung und Betrieb eines standortund unternehmensübergreifenden Materialtrackings verantwortlich. Ende 2012 übernahm Eckart Barthle die Verantwortung als Leiter Einkauf und Telekommunikation im Vitos Konzern. Ein großer Bestandteil seiner Arbeit ist das Entwickeln und Einführen von konzernweiten Einkaufsprozessen und Standards. Der bei Vitos eingeführte Bestellprozess für Regelbedarfsgüter wurde 2015 mit dem Prospitalia Best Practice Award ausgezeichnet.

Dr. Nicolai Bieber ist Director im Bereich Public Sector bei PriceWaterhouseCoopers AG WPG. Seit über 15 Jahren berät er Klienten der öffentliche Hand und im Gesundheitswesen in Fragen der Digitalisierung, IT-Strategie, Beschaffungsstrategie und IT-Sicherheit. Als Vorstand der Administration Intelligence AG hat er bis 2007 die Themen eVergabe und IT-gestütztes Vergabemanagement in Deutschland maßgeblich vorangetrieben. Dr. Bieber ist Autor der KRITIS-Sektorstudie „Gesundheit“ für das BSI und gesamtverantwortlicher Projektleiter für den Roll-out der elektronischen Gesundheitskarte (eGK) in der Region Nord/West.

Prof. Dr. Ronald Bogaschewsky

Fachforum I, Fachforum VI Benjamin Aebischer

Olaf Berse

Workshop A.3

Fachforum VI

Benjamin Aebischer ist Verkaufs- & Marketingleiter bei der DIGI SENS AG in Murten. DIGI SENS AG ist in vielen Logistikprojekten, bei denen integrierte Wiegelösungen gebraucht werden, involviert. DIGI SENS AG bietet seit dem Jahr 2000 verschiedene Logistiklösungen für die Lagerverwaltung in der Industrie wie auch in Spitälern an und verfügt über eine langjährige Erfahrung im Bereich Logistik, Export & Import.

Nach seiner Ausbildung zum Industriekaufmann war Olaf Berse sieben Jahre Einkaufsleiter in der St. Barbara-Klinik Hamm-Heessen und qualifizierte sich neben dem Beruf zum Betriebswirt. Von 1999 bis 2000 war er beim Aufbau des medicalORDERcenters Ahlen im Auftrag der Franziskus-Stiftung zuständig für die strategische und operative Planung der Bereiche Medikal-, Wirtschaftsund Verwaltungsbedarf und übernahm bis 2004 die Leitung für diese Bereiche. 2004 wechselte Olaf Berse in die Einkaufsgemeinschaft „Klinikeinkauf Niederrhein-Westfalen“, heute clinicpartner eG, als Prokurist und seit 2010 als Vorstand.

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Ronald Bogaschewsky ist Inhaber des Lehrstuhls für BWL2 der Universität Würzburg und leitet dort das Zentrum für öffentliche Verwaltung und Beschaffung. Er ist seit 1996 Mitglied des Vorstands des Bundesverbands Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. und leitet dessen Wissenschaftlichen Beirat sowie den Arbeitskreis Einkauf und Logistik der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V. Zudem initiierte er das Verwaltungs- und Beschaffernetzwerk (VuBN), eine Web-Plattform für die öffentliche Hand, der über 13.000 Mitglieder angehören und moderiert dort u. a. die über 100 Teilnehmer starke Gruppe „Krankenhausbeschaffung“.


Y Referenten/Experten/Moderatoren

Torsten Brauer

Fachforum IV Torsten Brauer, Vertriebsleiter der AGKAMED GmbH, schaut auf weitreichende Erfahrungen im Bereich Krankenhauseinkauf zurück. Bereits die Berufsausbildung zum Groß- und Außenhandelskaufmann schloss er in einem Handelsunternehmen für Medizintechnik im Jahr 1998 ab. Von 1992 bis 2001 war er im Einkauf des St. Josefs-Hospitals in Wiesbaden und anschließend bei den Frankfurter Diakonie Kliniken als Einkaufsleiter tätig. Sein berufsbegleitendes Studium zum Krankenhaus-Betriebswirt absolvierte er im Jahr 1998. Von 2001 bis 2007 nahm er Projektmanagement-Aufgaben für das E-Procurement-Unternehmen medicforma / später GHX Europe wahr. Danach war er insgesamt acht Jahre für den Sana Einkaufsverbund als Key-Account-Manager tätig, bevor er im September 2015 als Leiter des Vertriebs zur AGKAMED GmbH in Essen kam.

Dr. Csaki sowohl private Unternehmen als auch die öffentliche Hand. Dabei beschäftigt er sich insbesondere mit aktuellen Problemen bei dem Abschluss von Selektivverträgen durch Gesetzliche Krankenkassen sowie Fragen der Arzneimittelzulassung, der Austauschbarkeit von Arzneimitteln und deren Preisfindung. Er berät sowohl Krankenkassen als auch Unternehmen, Behörden und Verbände umfassend in vergabe-, sozialund europarechtlichen Fragen.

Matthias Diemer

Workshop D.1 Matthias Diemer, MBA, ist Facharzt für Chirurgie und Unfallchirurgie. Er leitet das zentrale OP-Management an der Charité – Universitätsmedizin Berlin. Herr Diemer ist zudem Consultant im Netzwerk der UCM, UKE Consult und Management GmbH, Hamburg. Im Verband für OP-Management (VOPM) bekleidet er das Amt des 1. Vorsitzenden des Vorstands. Zusätzlich ist Matthias Diemer Mitglied des Berufsverbandes der Deutschen Chirurgen und Mitglied im Wissenschaftlichen Beirat der Firma digmed GmbH hinsichtlich der OP-Kennzahlen des VOPM.

Dr. Alexander Csaki

Fachforum I Dr. Alexander Csaki ist seit August 2007 für Bird & Bird als Rechtsanwalt tätig. Er gehört der Praxisgruppe Öffentliches Wirtschaftsrecht an und ist Mitglied der internationalen Sektorengruppe Healthcare. Dr. Csaki studierte in den Jahren 1998 bis 2003 Rechtswissenschaften an den Universitäten Bayreuth und Münster. Nach Abschluss seines Referendariats promovierte Dr. Csaki an der Universität zu Münster zu einem aktuellen Thema im Europa- und Völkerrecht. Promotionsbegleitend arbeitete er bei einer internationalen Anwaltssozietät im Vergabe- und Kommunalrecht. Bezüglich vergaberechtlicher Fragen berät

Dr. Klaus von Dohnanyi

Plenum II – Das Expertengespräch am Abend Dr. Klaus von Dohnanyi ist Bundesminister a. D. und war von 1981 bis 1988 Erster Bürgermeister der Freien und Hansestadt Hamburg. Dr. von Dohnanyi ist Beiratsvorsitzender der Wegweiser Media & Conferences GmbH Berlin, die den Beschaffungskongress der Krankenhäuser veranstaltet.

Helmut Drummer

Fachkonferenz Helmut Drummer ist Leiter der Abteilung Materialwirtschaft + Service im Diakonie-Klinikum Stuttgart. Er ist für den Einkauf, die Logistik und für patientennahe Serviceleistungen verantwortlich. Seine persönlichen Schwerpunkte sind die Optimierung von Prozessen, die Verbesserung der Qualität und das Führen und Steuern mit Kennzahlen. Er ist Autor von Fachartikeln und Moderator und Referent auf Kongressen. In seiner Freizeit spielt er Gitarre in der Mitarbeiterband des Diakonie-Klinikums Stuttgart „Sandy & The Pacemakers“.

Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff

Eröffnungsplenum, Fachforum I, Fachforum V, Abschlusskonferenz Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff ist Direktor des Ludwig Fresenius Center for Health Care Management and Regulation an der HHL Leipzig Graduate School of Management sowie Leiter des Centrums für Krankenhausmanagement (Münster). Er war Verwaltungsdirektor und Mitglied des Vorstands am Uni-Klinikum Gießen und ist seit 1992 stv. Vorsitzender des Aufsichtsrats der Kerckhoff-Klinik GmbH (Bad Nauheim). Seine besonderen Arbeitsgebiete sind das Management von Notfallaufnahmen, Rehabilitationsmanagement, OP-Management, Health Technology Assessment und Supply Chain Management.

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Y Referenten/Experten/Moderatoren

Andreas Göke

Workshop A.2 Andreas Göke ist seit 1998 Pflegedirektor im St. Vincenz-Krankenhaus Paderborn. Nach Stationen an der Klinik der Universität Heidelberg kam er über das St. Marienhospital in Marsberg/Sauerland nach Paderborn. In seiner jetzigen Position ist er auch zuständig für die Bereiche Sozialdienst, Physiotherapie/Logopädie/Ergotherapie, Hauswirtschaft/ Service und Zentraler Transportdienst.

Abteilungsleiter initiiert und leitet er innovative und interdisziplinäre Projekte zum Gesamtnutzen der Unternehmung. Beispielhaft kann hier das Projekt „in house logistics“ genannt werden, mit dessen Umsetzung die Spital STS AG für den Swiss Logistics Award 2015 nominiert wurde. Durch den Ersatz von Reinigungs- und Desinfektionsgeräten im Projekt „Performance Contracting“ wurde dem Spital zudem der „Innovationspreis 2016“ vom Bundesministerium für Wirtschaft und Energie in Berlin und dem BME e.V. verliehen. Martin Gut verfügt über die Abschlüsse zum eidg. Dipl. Spitalexperten, zum eidg. Dipl. Logistikleiter und den Fachausweis als Einkaufsfachmann. Er ist Mitglied der Fachgruppe Supply Chain Management der GS1 Schweiz.

Bradley Gould

Eröffnungsplenum Bradley Gould ist seit August 2009 Geschäftsführer der Prospitalia GmbH mit dem Schwerpunkt Betreuung von Klinikkunden. Gould blickt auf eine über 35-jährige Führungstätigkeit in verschiedenen Unternehmen der Medizintechnik-Branche zurück. Stationen dieser Laufbahn waren u. a. General Manager Pregis Hospital Supplies, Vorstandsvorsitzender Pulsion Medical Systems AG, Managing Director Smiths Medical Central Europe, Präsident und CEO Medex Inc., Präsident Nypro Europe, Managing Director Philips Heartcare Telemedicine Services GmbH und Vorstandsvorsitzender Avolon AG. Der Schwerpunkt seiner Erfahrung liegt im Vertrieb und Marketing mit Führungserfahrung sowohl in Europa als auch in den USA.

Martin Gut

Eröffnungsplenum Martin Gut ergriff im Jahr 2008 die Aufgabe zur Konzeption und Realisierung einer Abteilung für Beschaffung und Logistik innerhalb der Spital STS AG. Als

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Dr. Alexander Hewer

Fachforum VI Dr. Alexander Hewer ist seit 2008 Leiter des GB Finanzen der Charité – Universitätsmedizin Berlin. Seit 2012 leitet er darüber hinaus die Abteilung Einkauf, die im März 2013 unter seiner Leitung zum GB Finanzen und Einkauf fusionierte. In vorherigen Stationen an der Charité hatte er die Leitung der Geschäftsstellen von Vorstand und Aufsichtsrat inne und war kaufmännischer Geschäftsführer des Kompetenznetzes Herzinsuffizienz. Er ist ausgebildeter Groß- und Außenhandelskaufmann. Nach seinem BWL-Studium war er wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Deutschen Hochschule für Verwaltungswissenschaften in Speyer und hat dort über die „Finanzkontrolle im Neuen Öffentlichen Rechnungswesen“ promoviert.

Andreas Haak

Plenum II – Das Expertengespräch am Abend, Abschlusskonferenz Andreas Haak ist Rechtsanwalt und Partner der überörtlichen Sozietät Taylor Wessing. Er leitet dort die Practice Area Competition, EU and Trade. Als Fachanwalt im Vergaberecht verfügt er über große Projekterfahrung im öffentlichen und im Gesundheitssektor. Andreas Haak ist Mitglied der Ausschüsse Europa, des Europäischen Vertragsrechts der Bundesrechtsanwaltskammer sowie des Vorprüfungsausschusses zur Verleihung der Fachanwaltsbezeichnung Vergaberecht der Rechtsanwaltskammer Düsseldorf. Als Autor in einem angesehenen Vergaberechtskommentar veröffentlicht er regelmäßig Beiträge in Fachzeitschriften und hält Vorträge zu seinen Schwerpunktthemen. Hierzu gehört insbesondere die Beratung von Krankenkassen, Krankenhäusern und sonstigen medizinischen Leistungserbringern.

Ulrike Hoffmann

Fachforum IV Nach Stationen als Fachbereichsleiterin Medizintechnik beim Städtischen Krankenhaus Berlin – Weißensee und Projektgruppenleiterin bei der GKD Berlin war Ulrike Hoffmann als Niederlassungsleiterin bei Dräger TGM tätig. Es folgten Stationen als Abteilungsleiterin und als Ressortleiterin Einkauf – Logistik – Apotheke bei der Vivantes Netzwerk für Gesundheit GmbH. Im Oktober 2008 übernahm Ulrike Hoffmann die Bereichsleitung des Strategischen Einkaufs Investitionsgüter bei der Sana Kliniken AG. Seit der Ausgründung des Strategischen Einkaufs der Sana Kliniken AG in die Sana Klinik Einkauf GmbH am 01.07.2015 verantwortet Fr. Hoffmann mit zwei weiteren Kollegen die Geschäftsführung der Sana Klinik Einkauf GmbH.


Y Referenten/Experten/Moderatoren

Dr. med. Erwin Horndasch

Fachforum II Dr. Erwin Horndasch ist Diplom-Gesundheitsökonom und Facharzt für Innere Medizin mit den Zusatzbezeichnungen Notfallmedizin und Ärztliches Qualitätsmanagement. Seit 2003 leitet er die Abteilung Medizincontrolling am Stadtkrankenhaus Schwabach. Seit 2015 ist Dr. Erwin Horndasch zudem Vorstandsvorsitzender der Deutschen Gesellschaft für Medizincontrolling (DGfM). Von 2007 bis 2015 war er zuerst als Mitglied im Bundesvorstand, dann als Generalsekretär der DGfM verantwortlich für die Geschäftsbereiche Risikomanagement, Berufspolitik und Öffentlichkeitsarbeit. Er ist zudem Mitglied in zahlreichen Gremien, unter anderem Mitglied im Ausschuss ambulant/stationäre Versorgung der Bayerischen Landesärztekammer und im Landesvorstand des Marburger Bundes Bayern.

in der Klinikumsapotheke des Universitätsklinikums Freiburg, die er seit 2011 als Direktor leitet. Seit 2008 ist er Fachapotheker für Klinische Pharmazie und seit 2015 Fachphysiologe der DPG. PD Hug veröffentlichte zahlreiche Fachbeiträge und Publikationen in den Bereichen Physiologie und klinische Pharmazie.

Adelheid Jakobs-Schäfer

Fachforum III Adelheid Jakobs-Schäfer, ausgebildete OP-Fachkrankenschwester und Lehrerin für Pflegeberufe, weitergebildete Pflegedienstleitung, studierte Betriebswirtschaftslehre an der Wirtschaftsakademie Blieskastel. Sie leitete die Vertriebskooperation BEAM Partner, später die Abteilung Konzerneinkauf und Medizintechnik der Helios Kliniken GmbH. Anschließend arbeitete sie als Geschäftsführerin der Roeser Unternehmensgruppe. Seit 2014 ist Jakobs-Schäfer Generalbevollmächtigte für Einkauf und Logistik der Sana Kliniken AG.

André Karzauninkat

Fachforum VI André Karzauninkat ist Diplom-Kaufmann und hat nach seinem Studium der Wirtschaftswissenschaften mit den Schwerpunkten Wirtschaftsinformatik und Krankenhausmanagement an der WWU Münster seine Laufbahn 2001 am Universitätsklinikum Münster bei Prof. Roeder im Medizincontrolling begonnen. In den Folgejahren hat er verschiedene Abteilungen des Finanzcontrollings, des Einkaufs und der Logistik kennengelernt. In seiner letzten Position am Universitätsklinikum Münster war er 5 Jahre Abteilungsleiter für die Wirtschaftsbetriebe. 2013 wechselte er als Leiter Informationstechnologie / CIO in die Einkaufskooperation EK-UNICO GmbH in Münster, welche für 12 Universitätskliniken unter anderem übergreifende IT-Dienstleistungen erbringt.

Dr. Zun-Gon Kim, MD, MBA

Fachforum III

Priv.-Doz. Dr. Martin J. Hug

Round Table Priv.-Doz. Dr. Martin J. Hug schloss sein Studium der Pharmazie an der Albert-Ludwigs-Universität Freiburg 1992 ab. 1995 promovierte er im Fach Pharmazeutische Chemie und 2013 folgte die Habilitation im Fach Klinische Pharmazie. Seine berufliche Laufbahn begann Dr. Hug 1992 als wissenschaftlicher Angestellter am Physiologischen Institut der Albert-Ludwigs-Universität Freiburg. Nach einem zweijährigen Aufenthalt als Research Assistant Professor an der University of Pittsburgh, USA, wechselte er 2001 als wissenschaftlicher Assistent zum Institut für Physiologie II an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster. Danach war er als Laborleiter bei der Aventis Pharma Deutschland GmbH tätig. Seit 2003 arbeitet Dr. Hug

Dr. med., MBA Axel Kaiser

Workshop D.3 Dr. Axel Kaiser ist stellvertretender Vorsitzender und seit 2010 Mitglied des Vorstands der Lohfert & Lohfert AG, Hamburg; zuvor dort Prokurist sowie Wissenschaftlicher Mitarbeiter der Medizinischen Klinik I des Universitätsklinikums der RWTH Aachen und der Medizinischen Klinik II des Universitätsklinikums Schleswig-Holstein, Campus Lübeck; Medizin- und BWL-Studium.

Dr. med. Zun-Gon Kim ist Partner und Managing Director im Münchener Büro der Boston Consulting Group. Er ist Kernmitglied der Praxisgruppe Health Care und verfügt über eine mehr als 15-jährige Berufserfahrung im Gesundheitswesen als Arzt und in der Strategieberatung. Seine Erfahrung umfasst eine Vielzahl an Transformations- und Optimierungsprogrammen für führende Einrichtungen der Universitätsmedizin und Maximalversorgung im deutschsprachigen und internationalen Raum. Dr. Kim studierte Humanmedizin an der Goethe-Universität Frankfurt und promovierte in der experimentellen onkologischen Chirurgie. Darüber hinaus verfügt er über einen Master of Business Administration der Warwick Business School, der École Supérieure des Sciences Économiques et Commerciales (ESSEC) und der Universität Mannheim.

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Y Referenten/Experten/Moderatoren

Jan-Christoph Kischkewitz

Heike Kleine

Kathrin Koch

Workshop D.2

Workshop B.1

Workshop A.2

Jan-Christoph Kischkewitz ist Principal bei der auf Einkauf und Supply Chain Management spezialisierten Unternehmensberatung INVERTO AG. Er leitet dort das Competence Center Healthcare & Pharmaceuticals. Als Experte für Kostenoptimierung und Verbrauchssteuerung unterstützt er Krankenhäuser, Unternehmen der Gesundheitswirtschaft sowie namhafte Unternehmen aus der Industrie im strategischen Einkauf. Dabei verantwortet er Beschaffungsinitiativen und komplette Neuausrichtungen von Einkaufsorganisationen.

Heike Kleine verantwortet für Mercateo das Vertriebssegment Großkunden. Hierzu gehören neben Dax-Konzernen u. a. auch öffentliche Organisationen und Behörden wie Kommunen, Länder oder Rundfunkanstalten. Nach mehreren Stationen als Assistentin der Geschäftsführung von Industrieunternehmen, wechselte sie 2004 zu Mercateo ins Lieferantenmanagement. Mit der rasanten Entwicklung des Unternehmens wuchsen auch die Aufgaben und Heike Kleine übernahm im Projektmanagement die Umsetzung von Anforderungen großer Kunden. Als Key Account Managerin lag später der Schwerpunkt ihrer Tätigkeit in der kontinuierlichen Entwicklung von Kundenbeziehungen, bis sie 2014 die Leitung des Vertriebssegmentes Großkunden übernahm.

Kathrin Koch ist seit 2016 Leitung der Sekundären Dienste in 3 Betriebsstätten und ist hier für die pflegeunterstützenden Tätigkeiten zuständig. Dazu zählen Eigen- und Fremdreinigung, Wäscheversorgung, zentrale und dezentrale Bettenaufbereitung, Stationshilfen, Servicefachkräfte und Zentraler Transportdienst. Gestartet hat Kathrin Koch ihren beruflichen Lebensweg am 01.08.2010 als Assistentin der Pflegedirektion im St. Vincenz-Krankenhaus mit der Einführung von Servicefachkräften auf den Stationen und der Einführung eines Zentralen Transportdienstes.

Dr. Martina Klein

Fachforum II Dr. Martina Klein, Historikerin, promovierte Soziologin, hat an der Universität Duisburg unterrichtet, für die UNO in Südafrika und Südostasien gearbeitet, eine Gastprofessur in Frankreich innegehabt, war Geschäftsführerin der Medizinischen Fakultät am Universitätsklinikum Münster, zu mehrmonatigen Hospitanzen am Luries Childrens Hospital und Grenzebach Glier, Chicago (2011) sowie 2016 am BC Children’s Hospital Vancouver zur Begleitung von Capital Campaigns. Die von ihr geleiteten Fundraising-Großkampagnen für die Vestischen Caritas Kliniken sowie das Klinikum Dortmund wurden mit insgesamt vier Awards ausgezeichnet.

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Heinz Kölking

Fachforum V

Dr. Oliver Klöck

Workshop A.1 Dr. Oliver Klöck ist Mitglied der deutschen Geschäftsführung der internationalen Rechtsanwaltssozietät Taylor Wessing. Er koordiniert die regulatorische Beratung im Gesundheitswesen. Zu seinen Mandanten zählen Krankenhäuser, MVZ-Betreiber sowie Investoren im stationären und ambulanten Sektor. Seine Beratungsschwerpunkte sind Kooperationen sowie Zulassungsfragen. Er tritt häufig mit Vorträgen und Veröffentlichungen hervor, hat einen Lehrauftrag an der HHL Leipzig Graduate School of Management inne und gehört u. a. den Arbeitsgemeinschaften für Verwaltungs- und Medizinrecht im Deutschen Anwaltverein an.

Nach seiner Ausbildung zum examinierten Krankenpfleger an der Universitätsklinik in Münster und der Tätigkeit als Krankenpfleger in verschiedenen Krankenhäusern studierte Heinz Kölking Ökonomie. Von 1984 bis 1989 war er in der Unternehmens- und Organisationsberatung für Krankenhäuser bei der Mediplan Hamburg tätig, davon zwei Jahre in der stv. Leitung mit Prokura. Danach war er bis 1994 Krankenhausdirektor im Verbandskrankenhaus Itzehoe. Von 1994 bis 2014 war Heinz Kölking in verschiedenen Positionen im Management der Diakonie, u. a. als Vorstand im Diakonissen Mutterhaus Rotenburg/Wümme und Geschäftsführer im Diakoniekrankenhaus sowie in der Geschäftsführung der proDiako gGmbH Holding, tätig. Heinz Kölking war von 2014 bis 2016 Geschäftsführer der Residenz-Kliniken GmbH und der Residenz Rehakliniken GmbH in Bremen. Aktuell ist Kölking Geschäftsführer der Artemed Klinik Lilienthal (Beratervertrag) und Leiter Gesundheit in der


Y Referenten/Experten/Moderatoren

Residenzgruppe (Anstellung). Seit dem 1.7.2016 ist er Berater auf freiberuflicher Basis. Seit 2014 Mitglied im Präsidium des Europäischen Verbands der Krankenhausdirektoren (EVKD) und der Kommission Europa in der Deutschen Krankenhausgesellschaft.

an der Entwicklung und Beratung von Beschaffungssoftware in medizinischen Einrichtungen aktiv. Er ist seit 2010 bei der Prospitalia GmbH als Leiter Key Account Management tätig.

Prof. Dr. Ralf Leinemann

Workshop B.2 Peter Koop

Round Table Peter Koop ist Vice President Healthcare & Finance Solutions bei Arvato Systems GmbH. Seit 2013 ist er verantwortlich für Healthcare-Geschäfte mit dem Schwerpunkt auf Track & Trace Lösungen. Ab Juli 2012 ist er Gesamt-Projektleiter für den Aufbau einer zentralen technischen Plattform zur Fälschungsbekämpfung im europäischen Pharmamarkt und seit April 2011 ist er verantwortlich für die Entwicklung und den Betrieb der zentralen IT-Plattform der Unternehmenssoftware für Abwicklung von Factoring und Debitorenmanagement. Von 2009 bis 2011 war Peter Koop verantwortlicher Projektleiter für technische Realisierung der HIS-Plattform zu Betrugsbekämpfung im Versicherungsbereich inkl. Einbindung aller Markt-Teilnehmer inkl. Einhaltung der funktionalen und nichtfunktionalen Anforderungen im Auftrag des Gesamtverbandes der deutschen Versicherungswirtschaft.

Michael Lange

Fachforum IV Michael Lange ist Dipl.-Ing. (FH) Elektrotechnik mit Schwerpunkt Informationsverarbeitung und besitzt langjährige Erfahrung im Key-Account- und Projektmanagement innerhalb von Krankenhaus-Einkaufsgemeinschaften, Betreuung von E-Procurement-Kunden im Healthcare-Bereich und war jahrelang

Rechtsanwalt Prof. Dr. Ralf Leinemann ist Seniorpartner der auf Vergabeund Baurecht spezialisierten Sozietät LEINEMANN PARTNER RECHTSANWÄLTE mbB mit rund 90 Anwälten und Standorten in Berlin, Hamburg, Düsseldorf, Frankfurt, Köln und München. Er ist Honorarprofessor an der Hochschule für Wirtschaft und Recht in Berlin und leitet den vergaberechtlichen Arbeitskreis des Deutschen Baugerichtstags. Leinemann Partner sind spezialisiert auf die Beratung komplexer Großprojekte, ÖPP-Vergaben, Lieferungen, Leistungen und Dienstleistungen und beraten zahlreiche Krankenhäuser und deren Lieferanten sowie Einkaufsgemeinschaften. Besondere Erfahrungen bestehen bei Vergabenachprüfungsverfahren, wo die Kanzlei bereits Hunderte von Verfahren geführt hat. Ralf Leinemann publiziert regelmäßig im Vergaberecht und ist Herausgeber des Standardwerks „Die Vergabe öffentlicher Aufträge“, das 2016 in 6. Auflage erschienen ist. Daneben ist er Herausgeber und Autor zahlreicher weiterer Bücher und Fachzeitschriften, darunter der „VergabeNews“. Ralf Leinemann ist Fachanwalt für Vergaberecht und leitet die 25-köpfige Praxisgruppe Vergaberecht der Kanzlei.

Dr. Johannes Ludewig

Eröffnungsplenum, Abschlusskonferenz Dr. Johannes Ludewig, geboren 1945 in Hamburg, studierte Wirtschaftswissenschaften an den Universitäten Hamburg, Stanford, USA und an der École Nationale d‘Administration, Frankreich; Abschluss mit der Promotion 1974. Anschließend arbeitete er im Bundeswirtschaftsministerium, im Bundeskanzleramt (Abteilungsleiter) und erneut im Bundeswirtschaftsministerium (Staatssekretär und Beauftragter für die neuen Bundesländer), bevor er 1997 als Vorstandsvorsitzender zur Deutschen Bahn AG wechselte. Von 2002 bis 2011 war Ludewig Generaldirektor der Gemeinschaft der Europäischen Bahnen und Infrastrukturgesellschaften (CER) in Brüssel. Seit 2006 ist er Vorsitzender des Nationalen Normenkontrollrats. Dr. Ludewig ist seit 2015 Vorsitzender des Beirates der Wegweiser GmbH Berlin Research & Strategy.

Dirk Lüsebrink

Workshop B.3 Als Diplom-Kaufmann (FH) verfügt Dirk Lüsebrink über langjährige Berufserfahrung im Bereich Einkauf & Logistik. Vor seiner Bestellung zum Geschäftsführer bei Hospital LogiServe 2014 erlangte er seine Branchenkenntnis im Krankenhauswesen in Führungsfunktionen zweier großer Klinikträger. Die Schwerpunkte seiner Fachexpertise liegen in den Themenfeldern Modulversorgung, Zentrallagersteuerung, Implantate-Management und Strategischer Einkauf.

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Y Referenten/Experten/Moderatoren

Thomas Maibaum

Workshop B.2 Rechtsanwalt Thomas Maibaum, Berlin, ist in der Rechtsanwaltskanzlei LEINEMANN PARTNER RECHTSANWÄLTE mbB beratend und forensisch im Bereich Vergaberecht tätig. Er war als langjähriger Delegierter im Deutschen Vergabeund Vertragsausschuss DVA an der Fortentwicklung der VOB beteiligt, als Mitglied im Ausschuss für die Öffnung des öffentlichen Auftragswesens der Europäischen Kommission hat er aktiv auch die Entwicklung des europäischen Vergaberechts begleitet. Thomas Maibaum war ferner Mitglied der Expertengruppe zur Verschlankung des Vergaberechts im Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie und der Reformkommission Großbauvorhaben der Bundesregierung (Arbeitsgruppen Vergaberecht und Partnerschaftliche Zusammenarbeit). Ehrenamtlich war er über viele Jahre als Beisitzer bei den Vergabekammern des Bundes sowie als Themenführer Vergaberecht bei Transparency International tätig. Thomas Maibaum ist seit 1999 als Autor und Herausgeber von zahlreichen Werken zum Vergaberecht sowie zum Bau- und Architektenrecht präsent.

das Serialisierungsprojekt der EFPIA, in dem die komplette Kette vom Pharmahersteller bis zur Abgabe des Medikamentes in der Apotheke dargestellt wurde. Dann wechselte Herr Manz für 3 Jahre in die Tabak-Industrie um dort global die Lösung Serialisierung / Track & Trace zu entwickeln und weltweit auszurollen. Zurück im Gesundheitswesen ist Herr Manz für die Geschäfts- und Projektabwicklung im Bereich Healthcare bei der Consileon verantwortlich.

PD Dr. med. Dr. rer. medic Martin Maurer

Fachforum IV Priv.-Doz. Dr. Dr. Martin Maurer (Jahrgang 1978) ist Oberarzt Radiologie am Universitätsspital Bern, Inselspital. Er hat sein Studium der Medizin an den Universitäten Münster, Berlin, Paris und Dublin absolviert. Darüber hinaus ist er Diplom-Kaufmann (Fernuniversität Hagen) und Master of Health Business Administration, Universität Nürnberg. An der Charité Berlin machte er zudem eine Facharztausbildung Radiologie.

Harry Mayo Jürgen Manz

Round Table Jürgen Manz ist studierter Informatiker, der im Laufe seiner Karriere über Softwareentwicklung und Projektmanagement in das Business Development wechselte. Bei der Siemens AG war Herr Manz von 2006-2013 unter anderem für die Entwicklung des Serialisierungsportfolios verantwortlich, was Systemdesign, Software-Entwicklung, Partner-Gewinnung und globales Setup der Dienstleistung beinhaltete. 2008/2009 war Herr Manz mitverantwortlich für

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Workshop C.2 Harry Mayo, Dipl.-Betriebswirt (FA), arbeitet als Channelmanager EMEA bei Imprivata. Er beschäftigt sich mit Partnermanagement für den Vertrieb des Imprivata Portfolios in Europa, mit IT-Prozessoptimierung (Workflow optimization), Single-Sign-on, Virtual Desktop Access und Fast User Switching. Harry Mayo besitzt profunde Erfahrungen im Health IT-Umfeld durch nationale und internationale Kunden- und Partnerbetreuung, Lizenzmanagement, Cloudmanagement, Big-Data-Manage-

ment, Prozessmanagement, Einführung und Umsetzungsplanung von Virtualisierungs- und Hostingkonzepten.

Martin Merkel

Fachforum III Martin Merkel ist seit 2007 bei der Management- und Servicegesellschaft Chemnitz mbH, einem Teil der Unternehmensgruppe edia.con, tätig. Dort ist er als Leiter Zentraler Einkauf u. a. für den Aufbau eines Reportings von medizinischem Verbrauchsmaterial innerhalb der edia.con-Gruppe und für die Konsolidierung der unterschiedlichen Einkaufsorganisationen zuständig. Zuvor wirkte er als Assistent der Geschäftsleitung. Martin Merkel studierte Betriebswirtschaftslehre an der Staatlichen Studienakademie Plauen.

Michael Moise

Eröffnungsplenum Michael Moise arbeitet seit 1995 bei Nestlé und hat dort die Verantwortlichkeit ECR und EDI aufgebaut. Er ist Teamlead ECR / EDI und leitet das Nestlé EDI-Kompetenz-Center für alle elektronischen Geschäftsprozesse. Herr Moise ist verantwortlich für Standards im Rahmen des GS1 Umfelds. Er leitet und koordiniert ECR- und EDI-Projekte im Supply Chain Management (Einkauf, Planung, Logistik, Controlling, Kundenservice) für Downstream und Upstream der Nestlé Deutschland AG. Zudem ist er verantwortlich für die ECR/EDI-Prozesse innerhalb von GLOBE (Global Business Excellence) für Deutschland und Österreich der Nestlé Deutschland AG. Bei Nestlé leitet er das Global Functional Networks EDI. Seit 1996 ist Michael Moise in den verschiedensten Gremien (LK, FG, UAG und PG) der CCG / GS1 Germany tätig.


Y Referenten/Experten/Moderatoren

Antje Niemeyer

Fachforum III Antje Niemeyer leitet das Geschäft der Business Unit IBM Watson Health für die Länder Deutschland, Österreich und Schweiz. Diese neu gegründete Unit hilft im Bereich Healthcare und Life Science, die digitale Transformation mit kognitiven Lösungsansätzen voranzutreiben. Sie hat mehr als 18 Jahre Erfahrung im Umfeld von Healthcare und IT. Unter anderem hat sie für Philips Healthcare als Strategic Sales Director für Europa, den Nahen Osten und Afrika gearbeitet und davor in verschiedenen internationalen Vertriebs-, Marketing- und Integrationsmanagementrollen. Antje Niemeyer ist Diplom-Ingenieurin Biomedizintechnik, zertifizierte Wirtschaftsmediatorin und hat an verschieden Weiterbildungen bei INSEAD teilgenommen.

Zeit am Fraunhofer ISST in Dortmund. Dort hat er auch Projekte zur elektronischen Gesundheitskarte und andere IT-Anwendungen im stationären und im ambulanten Bereich bearbeitet.

Dr. Oliver Onusseit

Round Table Dr. Oliver Onusseit ist Apotheker und Lebensmittelchemiker. Er hat bis 2002 als Apotheker in verschiedenen Verwendungen bei der Bundeswehr, von 2002 bis 2007 bei der Zentralstelle der Länder für Gesundheitsschutz bei Arzneimitteln und Medizinprodukten (ZLG) gearbeitet und ist seit 2008 im Bundesministerium für Gesundheit im Referat 114 tätig. In dieser Funktion hat er unter anderem die Richtlinie gegen Arzneimittelfälschungen im Rat mit verhandelt und ist Mitglied in der Expertengruppe der Europäischen Kommission zu Sicherheitsmerkmalen bei Arzneimitteln.

Jan Neuhaus

Fachkonferenz Jan Neuhaus ist Diplom-Informatiker und Geschäftsführer des Dezernates III (IT, Datenaustausch und eHealth) der Deutschen Krankenhausgesellschaft e.V. in Berlin. In dieser Rolle vertritt er die Positionen der DKG innerhalb der gematik, begleitet die Digitalisierung der Krankenhäuser und steuert die Weiterentwicklung der diversen Datenübertragungsvereinbarungen. In seiner vorherigen Position bei der Tieto Deutschland GmbH war Jan Neuhaus als Director Software Development für die Entwicklung des Krankenhausinformationssystems iMedOne verantwortlich sowie für den softwareseitigen Datenschutz und die Auswirkungen des Medizinproduktegesetzes. Den Standard zur elektronischen FallAkte, der eine datenschutzkonforme elektronische Kommunikation in verteilten Behandlungsszenarien ermöglicht, prägte er in seiner

Hartmut Ponßen

Fachforum II, Workshop B.4 Hartmut Ponßen ist seit 2003 bei der gök Consulting AG und dort im Vorstand. In dieser Zeit hat er die Entwicklung der gök Consulting zum Marktführer in der Einkaufsberatung von Krankenhäusern wesentlich geprägt. Zuvor war er Partner und Prokurist für die Zentrum für Logistik und Unternehmensplanung GmbH. Sein Studium des Wirtschaftsingenieurwesens schloss er im Jahr 1995 mit den Fachschwerpunkten Logistik und Controlling an der Technischen Universität Berlin als Diplom-Ingenieur ab. Zu seinen Spezialgebieten gehören die Entwicklung von Einkaufs-/ Beschaffungsstrategien, Prozessanalysen und Prozessoptimierungen, Restrukturierungen, Logistikplanungen sowie Projekt- und Interimsmanagement. Zahlreiche Projekte in Krankenhäusern, Krankenhausverbünden und Universitätsklinika im In- und Ausland schloss er erfolgreich ab. Herr Ponßen hält regelmäßig Vorträge zum Thema „Strategischer Einkauf“ und veröffentlichte verschiedene Buch- und Fachbeiträge.

Dr. med. Jens Peukert

Fachforum IV Dr. med. Jens Peukert ist seit 2009 Vorstandsvorsitzender der Lohfert & Lohfert AG, Hamburg. Zuvor war er Geschäftsführer und Bereichsleiter Consulting der TUMorrow GmbH München und am Klinikum Großhadern, München, tätig. Dr. med. Jens Peukert ist Arzt und Dipl.-Wirtschaftsingenieur.

Sylvia Reingardt

Arena der Lösungen II Sylvia Reingardt ist seit Oktober 2011 bei der GS1 Germany als Branchenmanagerin für den Bereich des Gesundheitswesens tätig und betreut dabei die Anliegen der Medizintechnikindustrie und der Krankenhäuser bzw. Einkaufsgemeinschaften. Sie blickt auf langjährige Berufserfahrung im Bereich Beschaffung und Logistik in der Gesundheitsbranche zurück. Die letzten zehn Jahre betreute Sylvia Reingardt bei einem Dienstleister für elektronischen Datenaustausch eigenverantwortlich internationale EDI-Projekte mit Lieferanten aus der

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Y Referenten/Experten/Moderatoren

Medizintechnik und war maßgeblich an der Entwicklung und Einführung eines neuen Produktes beteiligt. Davor war Sylvia Reingardt mehr als 10 Jahre im Beschaffungsbereich an zwei Universitätsklinika tätig und organisierte dabei zuletzt den Einkauf medizinischer Verbrauchsartikel in leitender Funktion.

Stefan Roggatz

Workshop C.1, Fachforum VI Stefan Roggatz ist seit 2015 Geschäftsführer der M-Exchange Solution GmbH. Bei der M-Exchange verantwortet er das Sales, Consulting und Produktmanagement Department für die DACH-Region. Seit 2005 beschäftigt er sich mit der Optimierung der Beschaffung und des Einkaufs sowie der ganzheitlichen Prozessbetrachtung vom Einkauf bis zur Zahlung. Zudem berät er Unternehmen und Konzerne kompetent zu Fragen rund um die Themen Geschäftsprozessoptimierung und Outsourcing vs. Inhouse-Lösungen. Seine beruflichen Stationen führten Stefan Roggatz 1995 nach dem Studium der Kommunikationstechnik zur Siemens AG, wo er vier Jahre für den Fachvertrieb der Sparte Automatisierungsanlagen verantwortlich war. Es folgten die Position als Key Account Manager Nortel Networks beim Value Add Distributor Azlan GmbH in München und seine Tätigkeit als Vorstand der DIG AG. Stefan Roggatz ist seit 2004 freier Berater für ERP-Systeme und deren Implementierung sowie für die Einführung von Qualitätsmanagementtools wie ISO9001 in mittelständischen Unternehmen.

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Andreas Ropertz

Dr. Eckhard Schenke

Workshop C.2

Fachforum V

Andreas Ropertz, MBA, ist Vertriebsdirektor Deutschland und Österreich bei Imprivata und Fachkrankenpfleger für Intensivpflege und Anästhesie. Er besitzt umfangreiche Erfahrung im Bereich Identifizierung, Authentifizierung, IT-Prozessoptimierung (Workflow optimization), Single-Sign-on, Virtual Desktop Access, Fast User Switching, Risikomanagement- und bewertung nach DIN EN 80001-1, Qualitätsmanagement in Kliniken nach DIN ISO und KTQ, PDMS (Patientendaten Management Systeme).

Dr. Eckhard Schenke war von 2000 bis 2003 als Fundraising-Manager bei der SAZ Marketing AG (Garbsen) tätig. Anschließend war er drei Jahre Leiter der Stabsstelle Fundraising an der Stiftung Tierärztliche Hochschule Hannover und von 2006 bis 2008 Leiter der Stabsstelle Universitätsförderung an der Georg August Universität Göttingen. Seit 2009 ist Dr. Eckhard Schenke Leiter der Stabsstelle Fundraising der Medizinischen Hochschule Hannover (MHH) und Mitglied des Vorstands der Förderstiftung MHH plus.

Dr. Frank Schauland

Dr. Peter Schinnen

Workshop B.3

Fachforum II

Dr. med. Frank Schauland, verheiratet und Vater zweier Söhne, hat sein vorklinisches Studium der Humanmedizin an der Philipps Universität zu Marburg/ Lahn sowie sein klinisches Studium der Humanmedizin an der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel absolviert. Vor seiner Tätigkeit als OP-Manager im Albertinen-Krankenhaus in Hamburg war der Facharzt für Anästhesiologie und Transfusionsmedizin als OP-Manager der AK Segeberger Kliniken beschäftigt. Dr. Schauland engagiert sich in verschiedenen Organisationen, wie z. B. dem Verband der OP-Manager, der Deutschen Gesellschaft für Anästhesiologie und Intensivmedizin und dem Berufsverband Deutscher Anästhesisten.

Dr. Peter Schinnen ist seit über 10 Jahren im Krankenhauscontrolling tätig. Seit 2010 ist er im Diakonie Werk Schwäbisch Hall für den Bereich Controlling zuständig, der neben dem Krankenhauscontrolling auch das Controlling für die Bereiche Altenhilfe und ambulante Dienste umfasst. Nach dem Studium der Volkswirtschaftslehre an der Universität Bonn und anschließender Promotion über Innovationstheorie war er zunächst 10 Jahre im Marketing und Controlling bei einem internationalen Telekommunikationsausrüster tätig. Von 1995 bis 2004 leitete er das Controlling der deutschen Tochter eines großen amerikanischen Pharmaunternehmens bevor er 2005 ins Krankenhauscontrolling wechselte.


Y Referenten/Experten/Moderatoren

Dipl.-Ing. Andreas Schlottke

Dieter Schoch

Thorsten Schütz

Arena der Lösungen I

Workshop C.4

Fachkonferenz

Andreas Schlottke ist Produktmanager und Team-Leiter der „health security experts“ in der Beratung der Applied Security GmbH. Der Diplomingenieur für Elektrotechnik hat sich schon an der Universität auf den Bereich der Informationstechnologie spezialisiert und beschäftigt sich seit 12 Jahren bei der APSEC mit dem Thema Datenaustausch im Gesundheitswesen.

Dieter Schoch ist Bereichsleiter Vertrieb Dienstleistungssektor, zu dessen Hauptzielgruppen u. a. auch die Kliniken gehören. Von 1998 bis 2004 war er Organisationsberater bei Esselte Leitz und führte zahlreiche Registratur-Optimierungen in Krankenhäusern durch. Anschließend war er beim Wettbewerber Zippel. Seit 2007 verantwortet er als Produkt- und Projektmanager den Vertriebsbereich des nichtproduzierenden Gewerbes und der öffentlichen Verwaltungen bei HÄNEL Büro- und Lagersysteme in Bad Friedrichshall. HÄNEL stellt automatisierte Lagersysteme (Paternoster und Vertikallifte) in Deutschland und in der Schweiz her und vertreibt diese weltweit.

Im Anschluss an Medizinstudium und Approbation an der Universität Hamburg arbeitete Thorsten Schütz zunächst als Arzt in der Inneren Medizin. Nach einer Weiterbildung zur Erlangung der Zusatzbezeichnung „Medizinische Informatik“ in München sowie verschiedenen Industrietätigkeiten im Bereich Krankenhaussoftware begann er 1996 als Leiter IT im Klinikum Itzehoe. Seine aktuellen Schwerpunkte liegen in der Vernetzung von IT und Medizintechnik, dem Ausbau mobiler Technologien und der IT-Sicherheit. Er ist Gastmitglied im VDE Normierungsgremium IEC 80001, Vorsitzender im IHK Prüfungsausschuss Informatikkaufleute, Vorstandsmitglied im Bundesverband der Krankenhaus-IT-Leiterinnen/Leiter e.V. (KHIT) sowie stellvertretender Sprecher des Branchenarbeitskreises „Gesundheitsversorgung“ im UPKRITIS.

Christoph Schmitz

Workshop B.3 Christoph Schmitz studierte Volkswirtschaftslehre an den Universitäten Freiburg und Basel mit den Schwerpunkten Marketing und Krankenhausmanagement. Er war in verschiedenen Akutkliniken in Baden-Württemberg, Rheinland-Pfalz, Hessen und am Universitätsklinikum Hamburg-Eppendorf tätig. Seit Oktober 2011 ist Christoph Schmitz kaufmännischer Direktor im Marienkrankenhaus Hamburg. Er hält regelmäßig Vorträge und hat mehrere Veröffentlichungen schwerpunktmäßig im strategischen Klinikmanagement, Changemanagement und Einkaufs- und Prozessmanagement.

Robert Schrödel

Plenum II – Das Expertengespräch am Abend, Abschlusskonferenz Robert Schrödel ist Vorstand der Pioneer Medical Devices AG, Berlin, die sich auf die Entwicklung, Herstellung und Aufbereitung von innovativen, limitiert aufbereitbaren, komplexen Medizinprodukten spezialisiert hat sowie innovative IT-Lösungen zur Optimierung und Steuerung von Prozessen in Gesundheitseinrichtungen anbietet. Er ist Mitglied im Club der Gesundheitswirtschaft, Präsident der European Association for Medical Device Reprocessing (EAMDR), Mitglied im Stiftungsrat der sanoris Stiftung für Gesundheitsforschung sowie Mitgründer und Mitglied des Vorstandes des World Virtual Institute Preventive & Regenerative Medicine. Zum 01.01.2011 wurde Herr Schrödel in den Europäischen Wirtschaftssenat berufen.

Dr. Stephan Schwarze

Round Table Dr. Stephan Schwarze leitet seit 2005 die Funktion Counterfeit Protection Management, erst für die Schering AG und nach deren Übernahme für die Bayer Pharma AG. Nach seinem Pharmaziestudium in Berlin und anschließender Promotion in Münster arbeitete er seit 1992 bei Schering mit wachsender Verantwortung in unterschiedlichen Bereichen von Forschung, Entwicklung, Herstellung und ab 2005 in der Qualitätssicherung. Durch die Definition, Implementierung und kontinuierliche Weiterentwicklung von Prozessen zur Abwehr von Arzneimittelfälschungen ist er ein ausgewiesener und gefragter Experte in diesem Bereich.

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Y Referenten/Experten/Moderatoren

Staatssekretär Lutz Stroppe

Susanne Vachenauer

Abschlusskonferenz

Fachforum IV

Lutz Stroppe wurde am 20. Oktober 1956 in Wolfenbüttel geboren. Er ist verheiratet und hat zwei Töchter. Nach seinem Studium der Geschichte und der Politikwissenschaften auf Lehramt, u. a. an der Johannes Gutenberg-Universität Mainz, war er wissenschaftlicher Mitarbeiter im Archiv für Christlich-Demokratische Politik der Konrad-Adenauer-Stiftung. Im November 1986 wurde er Leiter des Bildungswerkes Mainz der Konrad-Adenauer-Stiftung, im Oktober 1991 Leiter des Bildungswerkes Berlin der Konrad-Adenauer-Stiftung. Von 1999 bis 2001 war er stellvertretender Büroleiter im Büro von Bundeskanzler a. D. Dr. Helmut Kohl, bevor ihm zum 1. Februar 2001 die Leitung des Büros übertragen wurde. In den Jahren 2006 bis 2010 arbeitete er als Bereichsleiter „Politische Programme und Analysen“ in der Bundesgeschäftsstelle der CDU. Zwischen Februar 2010 und Juli 2012 leitete er die Abteilung 5 „Kinder und Jugend“ im Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ). Am 4. Juli 2012 wurde er zum Staatssekretär im BMFSFJ ernannt. Seit dem 7. Januar 2014 ist Lutz Stroppe Staatssekretär im Bundesministerium für Gesundheit.

Susanne Vachenauer, geboren in München, ist die Einkaufsleitung des Klinikums Bremerhaven. Sie ist verantwortlich für das dortige Beschaffungswesen und die Logistik und leitet überdies auch die Vergabestelle des Maximalversorgers. Nach ihrem Erststudium der europäischen Betriebswirtschaft in Cambridge und Landshut absolvierte Susanne Vachenauer im Jahr 2007 ihren Master in International Business Administration an der Universität Hamburg und der ISC Paris. Ihre erste berufliche Station war das Beratungsunternehmen Deloitte, bevor sie 2011 als strategische Einkäuferin für Medikalprodukte am Universitätsklinikum Hamburg Eppendorf ihre Tätigkeit aufnahm. Um den Dialog zur Ärzteschaft zu verbessern und medizinisches Wissen zu vertiefen, absolvierte Susanne Vachenauer 2015 zusätzlich einen Master in Health und Medical Management an der Universität Nürnberg-Erlangen.

Jan Trimpin

Workshop A.3 Jan Trimpin, Diplom-Ingenieur Informationstechnik, Produktmanager und Leiter MedManager in der WIEGAND AG. Jan Trimpin hat ein breites Erfahrungsspektrum im Bereich von Logistiklösungen – sowohl manuell als auch automatisiert. Sein in über zehn Jahren aufgebautes Know-how in den Bereichen Softwareentwicklung, Projektleitung und Consulting von Warenflusssystemen ist ins Produkt MedManager eingeflossen.

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tionsreiche Hochschule Fresenius zählt zu den größten Hochschulen in privater Trägerschaft. Die Hochschule bietet Bachelor- und Masterstudiengänge im Bereich Gesundheitsökonomie an.

Markus Wiegand

Workshop A.3, Fachforum I Markus Wiegand, MSc ETH Zürich, Geschäftsführer und Inhaber WIEGAND AG. WIEGAND AG, gegründet 1975, ist eine internationale Firma mit Hauptsitz in der Schweiz. WIEGAND-Lösungen sind fokussiert auf Logistik-Prozesse wie Richten, Verabreichen, Lagern und Wiederbeschaffen von Arzneimitteln und Materialien in den Abteilungen. Mit MedManager verfolgt WIEGAND neuartige Ansätze, um die Sicherheit und Effizienz dieser Prozesse zu optimieren.

Markus Wild

Workshop C.3

Prof. Dr. Philipp Walther MHMM

Fachforum III Prof. Dr. Philipp Walther ist Studiendekan für Gesundheitsökonomie an der Hochschule Fresenius in Hamburg. Nach verschiedenen Tätigkeiten als Berater in der Gesundheitswirtschaft baute er eines der ersten privatmedizinischen Ärztenetzwerke auf. In den letzten Jahren war er in leitender Position für ein internationales Planungsbüro mit Schwerpunkt auf Gesundheits- und Sozialeinrichtungen tätig. Hierbei hat er sich intensiv mit dem Einsatz von BIM (Building Information Modeling) auseinandergesetzt. Digitalisierte Krankenhausentwicklung und -betrieb sind auch einer seiner Forschungsschwerpunkte an der Hochschule Fresenius. Die tradi-

Markus Wild ist seit 1. Juli 2007 Geschäftsführer der Prospitalia GmbH mit den Schwerpunkten Lieferantenmanagement, Finanzen und IT. Wild studierte Betriebswirtschaft an der Otto-Friedrich-Universität in Bamberg. Seine berufliche Laufbahn begann der studierte Diplom-Kaufmann in der Softwarebranche. Nach einer erfolgreichen Restrukturierung und Neuausrichtung der Geschäftsfelder eines Softwareherstellers gliederte er diesen in den britischen Sage Konzern, für den er dann bis Mitte 2007 als Geschäftsführer verschiedener Gesellschaften im In- und Ausland tätig war.


Y Referenten/Experten/Moderatoren

Wilfried E. B. Winzer

Thomas Wüstner

Eröffnungsplenum, Fachforum V

Fachkonferenz, Abschlusskonferenz

Wilfried E. B. Winzer ist seit September 2002 Kaufmännischer Vorstand am Universitätsklinikum Carl Gustav Carus Dresden an der TU Dresden. Vor seinem Start als Kaufmännischer Vorstand war er über 15 Jahre in verschiedenen Unternehmensbereichen der Degussa AG tätig. Unter anderem managte er Tochterfirmen in den USA und Portugal, bevor er 1992 für das Degussa-Tochterunternehmen Arzneimittelwerk Dresden die Bereiche Betriebswirtschaft sowie Kosten- und Ergebnisrechnung aufbaute. Zuletzt gehörte er der Geschäftsleitung der AWD-Pharma GmbH & Co. KG an und war dort für die Bereiche Finanzen und Informationsmanagement verantwortlich.

Thomas Wüstner ist seit 2014 Geschäftsführer im Krankenhaus St. Elisabeth & St. Barbara Halle (Saale) (Schwerpunktversorger in Halle (Saale)). Das Krankenhaus St. Elisabeth und St. Barbara Halle (Saale) GmbH ist eine gemeinnützige Gesellschaft des Elisabeth Vinzenz Verbundes. Zuvor war er von 2009 bis 2014 Geschäftsführer verschiedener Kliniken der HELIOS Kliniken GmbH und Rhön Klinikum AG, darunter Gesundheitsmanagement Elbe-Fläming GmbH, den Kliniken in Burg, Zerbst, Vogelsang-Gommern, Boizenburg, Börde sowie Medizinischen Versorgungszentren und anderen. Von 2003 bis 2009 war Wüstner im Einkauf tätig, u. a. als Leiter des Einkaufs für das HELIOS Klinikum Berlin-Buch, die Region Berlin-Brandenburg, im Konzerneinkauf als Warengruppeneinkäufer. Thomas Wüstner absolvierte sein betriebswirtschaftliches Studium an der Staatlichen Studienakademie BA Bautzen mit dem Abschluss als Diplom-Betriebswirt (BA).

Ingo Wolters

Eröffnungsplenum Ingo Wolters ist seit 2013 bei der GS1 Germany als Mitglied der Geschäftsleitung für den Bereich Sales & Implementation tätig und verantwortet dabei die Verbreitung der GS1 Standards und die entsprechende Umsetzungsunterstützung. Herr Wolters blickt auf langjährige Berufserfahrung im Bereich der Optimierung unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse entlang der Wertschöpfungskette zurück. Die letzten 12 Jahre leitete Ingo Wolters unter anderem die Beschaffungs- und Logistikbereiche internationaler Handelsunternehmen und war zuvor Partner einer Unternehmensberatung im Bereich Consumer Goods & Retail.

Jan Wunderlich

Fachforum II Dipl.-Betriebswirt (BA) Jan Wunderlich M.Sc. arbeitete nach Abschluss seiner Studien des Krankenhausmanagements sowie der Gesundheitswissenschaften zunächst für die Sächsische Landesärztekammer (SLÄK), bevor er 2014 als Referent mit dem Schwerpunkt „Qualitätssicherung“ zur Krankenhausgesellschaft Sachsen (KGS) wechselte. Seit Januar 2016 ist er berufenes Mitglied der Kommission Qualitätssicherung der Deutschen Krankenhausgesellschaft (DKG) und als Dozent für Krankenhausrecht an der Westsächsischen Hochschule Zwickau (WHZ) tätig.

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9. BESCHAFFUNGSKONGRESS DER KRANKENHÄUSER 2017

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Save the D Aktuelle Informationen unter: Prof. Dr. med. Dr. h.c. mult. Wolfgang Holzgreve, MBA (Mitte) im Gespräch mit Robert Schrödel und Dr. Johannes Ludewig im Rahmen des Eröffnungsplenums 2015.


Dr. Klaus von Dohnanyi und die parlamentarische Staatssekretarin des Bundesministeriums für Gesundheit Annette Widmann-Mauz.

„Interessante Workshops und Impulsvorträge Verknüpfung mit OP, Medizintechnik & IT; Diskussionen zu Standardisierung, Prozesse und nicht nur Preis, sondern auch Qualität “

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Y Verzeichnisse

Y Autorenverzeichnis Borgel, Dominik, Betriebswirt (M.Sc.) und Seniorberater bei der Unternehmensberatung Roland Berger im Competence Center Pharma & Healthcare...........................................................74 Bornemeier, Dr. Olaf, Vorstandsvorsitzender, Mühlenkreiskliniken (AöR)................................................................................................ 102 Dittmar, Axel, Kliniksprecher/Leiter Unternehmenskommunikation, Klinikum Bielefeld gem. GmbH................................................... 132 Drummer, Helmut, Leiter Materialwirtschaft und Service, Diakonie-Klinikum Stuttgart gGmbH...................................................35 Eiff, Dr. jur. Christoph von, EMBA, Senior Associate, Rechtsanwalt, CMS Hasche Sigle Düsseldorf..............................................................54 Eiff, Dr. med. Maximilian C. von, Klinik für Urologie, Kinderurologie und Uro-Gynäkologie, St. Josef Krankenhaus, Hamm......................................................................................... 118 Eiff, Univ.-Prof. Dr. Dr. Wilfried von, Direktor am Ludwig Fresenius Center for Health Care Management and Regulation, HHL Leipzig Graduate School of Management und Leiter des Centrums für Krankenhaus-Management, Universität Münster.............................................................. 12, 16, 54, 68, 84, 96, 118 Fenger, Prof. Dr. jur. Hermann, Rechtsanwalt und Notar, Münster.........................50 Freund, Lena, Senior Consultant, gök Consulting AG....................................................46 Golüke, Johannes, Betriebswirt (M.Sc.) und Berater bei der Unternehmensberatung Roland Berger im Competence Center Pharma & Healthcare.............................................................................................74 Götz, Michael, Associate, Taylor Wessing Rechtsanwälte...........................................66 Gut, Martin, Leiter Beschaffung und Logistik, Spital STS AG.....................................42 Haak, Andreas, Partner, Head of Competition, EU and Trade; örtlicher Geschäftsführer Düsseldorf, Taylor Wessing Rechtsanwälte..............................66 Haft, Janko, Leiter des Geschäftsbereichs Logistik und Einkauf, Universitätsklinikum Carl Gustav Carus Dresden...........................92 Hansis, Prof. Dr. med. Martin L., Ärztlicher Geschäftsführer des Städtischen Klinikums Karlsruhe a.D., Ärztlicher Direktor Diaverum Deutschland GmbH, Honorarprofessur „Krankenhausmanagement“ KIT, Karlsruhe................................................................26 Hewer, Dr. Alexander, Leiter Geschäftsbereich Finanzen und Einkauf, Charité – Universitätsmedizin Berlin....................................................36 Hilbert, Prof. Dr. Josef, Geschäftsführender Direktor, Institut Arbeit und Technik............................................................................ 104 Hoffmann, Dr. Cornelia, Leiterin Geschäftsbereich Materialwirtschaft, Universitätsklinikum Heidelberg............................................32 Holzheimer, Alexandre, Manager, gök Consulting AG..................................................46 Junk, Peter M.Sc., Wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand, Internationales Health Care Management Institut (IHCI), Universität Trier......................................................... 134 Kischkewitz, Jan-Christoph, Principal, Inverto AG....................................................... 108 Knehr, Gerd, Freier Fachjournalist & Diplom-Physiker..................................................48 Köchling, Sabine, Geschäftsführerin, Paul Gerhardt Diakonie Services................38

Kriegel, Prof. Dr. Johannes MBA/MPH, Professur für Gesundheitsmanagement, Fachhochschule Oberösterreich................................................................................ 24, 30 Magunia, Dr. Peter, Partner bei der Unternehmensberatung Roland Berger und Leiter des deutschen Healthcare Bereichs...........................................................74 Marquardt, Prof. Dr. Kurt Heinz, Bereichsleitung Konzern-IT, RHÖN-KLINIKUM AG; Geschäftsbereichsleitung IT, Universitätsklinikum Gießen und Marburg GmbH................................................ 110 Merkel, Sebastian, Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Institut Arbeit und Technik..................................................................... 104 Meyer, Holger, Leiter der Abteilung Einkauf, Charité – Universitätsmedizin Berlin..................................................................................................36 Müller, Annett, Bereichsleiterin Medizinische Dokumentation, DMI GmbH & Co. KG, Münster.................................................... 114 Müller-Mielitz, Stefan, DMI Angewandte Forschung, Münster und IEKF Institut für Effizienz Kommunikation Forschung, Ibbenbüren...................................................................................................... 116 Otten, Prof. Dr.-Ing. Hubert, Direktor Competence Center eHealth; Professor für Technische Systeme, Betriebsorganisation und Logistik in Einrichtungen des Gesundheitswesens, Fachbereich Gesundheitswesen; Hochschule Niederrhein................................ 140 Pieper, Ulrich, Geschäftsführer, PIPITS Business Management GmbH.................38 Rathmer, Alfons, Inhaber AR@Consulting, „e“ im Gesundheitswesen............... 140 Reckwitz, Dr. med. Nanni, Fachärztin für Allgemeinmedizin und Palliativmedizin, Oberärztin der Zentrale Notaufnahme, St. Willibrord Spitals Emmerich-Rees..............................................................................30 Riedel, Prof. Dr. Rainer, Direktor des Instituts für Medizinökonomie & Medizinische Versorgungsforschung, Rheinische Fachhochschule Köln gGmbH.....................................................................78 Risse, Dr.-Ing. Jörg, Vorstand, gök Consulting AG...........................................................46 Sand, Lasse van de, M. Sc. HCM, Fachbereich Gesundheitswesen, Competence Center eHealth, Hochschule Niederrhein....................................... 140 Schiefer, Lisa MA/BA, Assistenz des Vorstands für Anästhesiologie perioperative Medizin und allgemeine Intensivmedizin, Uniklinikum Salzburg........................................24 Schmieder, Aliki M.A., Masterstudiengang Medizinökonomie, Rheinische Fachhochschule Köln gGmbH.....................................................................78 Städter, Julia, Leitung Projektmanagement und Strukturentwicklung, Mühlenkreiskliniken (AöR)......................................... 102 Stumpf, Birgit, Leiterin der Fachgruppe Gesundheitswesen des Deutschen Fundraising Verbandes e.V...................................................................74 Thun, Prof. Dr. med. Sylvia, Informations- und Kommunikationstechnologien im Gesundheitswesen, Hochschule Niederrhein................................................... 140 Walther, Prof. Dr. Philipp, Studiendekan Gesundheitsökonomie an der Hochschule Fresenius Hamburg....................................................................................106 Wiegand, Markus, Geschäftsführer, Wiegand AG..........................................................44 Wolf, Andreas, Stv. Verwaltungsleiter, Isar Klinikum, München............................ 138

Y Inserentenverzeichnis Agfa HealthCare GmbH............................................................................................................. 131

MCD Medical Computers Deutschland GmbH.................................................................. U3

ATOSS Software AG...........................................................................................................................7

Mercateo AG................................................................................................................................... 168

Deutsche Apotheker- und Ärztebank eG...............................................................................77

M-Exchange AG................................................................................................................................83

Franz KALDEWEI GmbH & Co. KG.............................................................................................41

MT Robot AG......................................................................................................................................53

gök Consulting AG........................................................................................................................ 137

Pioneer Medical Devices AG........................................................................................................23

Hänel Büro- und Lagersysteme.............................................................................................. 165

Prospitalia GmbH............................................................................................................................ U2

HSM GmbH + Co. KG..........................................................................................................................7

Sitex – Textile Dienstleistungen...................................................................................................9

HHL Leipzig Graduate School of Management...................................................................73

Taylor Wessing Rechtsanwälte..................................................................................................29

Hospital LogiServe GmbH......................................................................................................... 146

Wegweiser Media & Conferences GmbH Berlin.............................................................200

Imprivata..........................................................................................................................................180

Wiegand AG.......................................................................................................................................95

Leipziger Messe GmbH............................................................................................................... 176 Lohmann & Rauscher GmbH & Co. KG...................................................................................47 M&M Legionellenfilter GmbH................................................................................................ 133

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Gut genug ist nicht genug! Denn die Gesundheit der Patienten hängt nicht zuletzt von der sicheren Medical-IT ab. Höchste Hygienestandards und höchste Betriebssicherheit im 24/7-Dauereinsatz machen aus Standard-gut-genug-Produkten erst sichere Medical-IT-Produkte, auf die Sie sich im Klinikalltag verlassen können. Deshalb vertrauen namhafte Medizingerätehersteller und Anwender weltweit auf MCD als OEM/PLM-Partner und die Medical IT Solutions der MCD Medical Line.

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Y Ganzheitliches Beschaffungsmanagement im Krankenhaus Die „Neue Marktdynamik im Gesundheitssystem“, die veränderte Rolle des Krankenhauses und die strategische Perspektive des Beschaffungsmanagements Krankenhäuser in Deutschland stehen auch in den Jahren 2017/18 unter erheblichem Kostendruck. Dies ist einerseits durch ordnungspolitische Eingriffe des Gesetz- und Verordnungsgebers begründet, ist andererseits auf die zunehmende Inanspruchnahme des Gesundheitssektors durch ältere, multimorbide und chronisch kranke Patienten zurückzuführen und ist schließlich auch eine Folge des über Jahre gewachsenen Investitionsstaus.

Um vor diesem Hintergrund im gleichzeitig sich verschärfenden Wettbewerb bestehen zu können, sind nachhaltige Einsparungen zwingend erforderlich, um notwendige Investitionen zu finanzieren. Rationalisierungsmaßnahmen sollten aber nicht nur Kosten senken, sondern im Idealfall gleichzeitig dazu beitragen, die Versorgungsqualität und Sicherheit von Patienten zu verbessern.

Ziel des vorliegenden Jahrbuchs ist es, dem in der Praxis tätigen Beschaffungsmanager Informationen über entscheidungsrelevante Trends in der Gesundheitswirtschaft bereitzustellen und ihn darüber hinaus mit Verfahren zur Bewertung von Beschaffungsalternativen, einschließlich der dazugehörigen Finanzierung, vertraut zu machen. Dazu zählen innovative Finanzierungsformen ebenso wie Handlungsoptionen, die sich aus „Digital Health“, „Big Data“, „3 D DruckTechnologie“ und „Krankenhaus 4.0“ ergeben.

Univ.-Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff

Direktor am Ludwig Fresenius Center for Health Care Management and Regulation, HHL Leipzig Graduate School of Management und Leiter des Centrums für Krankenhaus-Management, Universität Münster

Oliver Lorenz

Geschäftsführer, Wegweiser Media & Conferences GmbH Berlin


Jahrbuch IT, Einkauf & Logistik im Krankenhaus 2017