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40 DAS MAGAZIN VON BERLINDRUCK


Quelle: IDEO

3.000 Ideen

125 Projekte

2 Produkte

1 Erfolg

Quelle: Kienbaum

1.919 Ideen 369

Projekte

52 Produkte

11 Erfolge

4.000 Quelle: IRI

IDEEN

230 PROJEKTE

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PRODUKTE

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Erfolge


BERLIN Editorial

Liebe Leserinnen und Leser, einen gedruckten Kalender brauchen wir nicht, stimmt's? Unsere Termine sind in Outlook oder unzähligen, meist kostenlosen Onlinekalendern gut aufgehoben. Daneben haben wir vielleicht gerade noch einen mit schönen Bildern als Deko. Ein iPad an der Küchenwand ist ja eher unpraktisch. Das allein erklärt allerdings nicht die jährlichen Steigerungsraten in der Kalenderherstellung von 2 bis 3 Prozent – auch bei Taschen- und Buchkalendern. Allen Innovationen zum Trotz: Totgesagte leben länger, nicht nur in der Printbranche, wo heute so viele Zeitschriftentitel auf dem Markt sind wie nie zuvor. Ungeachtet all der HD-Streamingangebote und DDD-Aufnahmen gibt es auch noch immer Kinos und Live-Konzerte, und sogar Vinyl ist wieder im Kommen. Wenn das Analoge sich entgegen aller Unkenrufe so stabil gegenüber dem Digitalen behauptet, dann muss das etwas mit Wertschätzung, dem Wunsch nach sinnlichem Erleben und Besitzenwollen zu tun haben. Genau das treibt uns als Drucker im Internetzeitalter an: Wir möchten ein begehrtes Produkt noch schöner, besser und nachhaltiger machen und den dazugehörigen Service perfektionieren. Damit nicht erst das In-der-Hand-Halten, sondern schon die Auftragserteilung und -abwicklung ein für den Kunden befriedigendes Erlebnis ist. Das ist unsere Art des Umgangs mit dem digitalisierungsbedingten Innovationsdruck, der unbestreitbar besteht und die Art und Weise, wie wir Produkte erstellen, bewerben und vertreiben, tiefgreifend verändert. Seinen verschiedenen Facetten ist die aktuelle Ausgabe unseres Magazins gewidmet. Noch stehen die deutschen Unternehmen im internationalen Vergleich gut da. Aber die Entwicklung der vergangenen Jahrzehnte zeigt, dass sie sich auf den Erfolgen nicht ausruhen dürfen, sondern ihre Innovationskraft stärken, Raum für das Neue schaffen müssen, um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben. Warum das oft so schwierig ist und wie es trotzdem gelingen kann, darum geht es in diesem Heft, das wir Ihnen ans Herz und nicht in die Wolke legen. Denn wir sind sicher: Auch in Zukunft kann das Digitale das sinnliche Schmökern in einem hochwertigen Druckerzeugnis nicht ersetzen. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen viel Spaß mit unserem ganz sicher nicht aus der Zeit gefallenen Magazin. Ihr

Reinhard Berlin

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BERLIN Inhalt

Die Lunte am Geschäftsmodell S. 4

Effizienz isst Innovation zum Frühstück S. 8

Das wird nix! S. 14

500 Jahre Blei S. 16

Fake News S. 24

Skurrile Fundstücke S. 32

Innovationskraft im Vergleich S. 26

Das Neue denken S. 34

News „Unser Alleinstellungsmerkmal: Babbel funktioniert” S. 42

BerlinDruck aktuell S. 45

Editorial S. 1

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BERLIN Inhalt

Erfindergeist braucht Faszination und Leidenschaft S. 10

Das nächste große Ding kommt aus dem Mittelstand S. 12

Der stille Riese S. 18

Der richtige Ort für Experimente S. 22

Auf zu neuen Horizonten S. 28

Buchtipps S. 30

Verführung zum Wandel S. 38

Print mit Perspektive S. 40

REALIST

F U T U R I S T SKEPTIKER

Test S. 46

Spielarten von Innovation S. 48

I Impressum S. 48

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BERLIN Essay

Die Lunte am Geschäftsmodell Warum Innovationen überlebensnotwendig sind

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BERLIN Essay

Ich bin kein Apologet des Neuen – eher bin ich Skeptiker. Skeptisch gegenüber denen, die radikal Neues fordern, suche ich lieber nach dem Guten, was es zu bewahren gilt. Ich hege häufig den Verdacht, dass Unternehmensentscheider dem „Action Bias“ unterliegen; ihr Aktionismus lässt sie im Bedrohungsfall besser aussehen. Ihre Devise: Schnell handeln! Dann kann ihnen später keiner den Vorwurf machen, sie hätten nichts getan – auch wenn es das Falsche gewesen sein mag. Sich eine längere Zeit der genauen Beobachtung zu gönnen, wird in den Führungsetagen eher nicht als Tugend angesehen. Der Handelnde gilt als stark, der Abwartende als zögerlich. Zu Recht fragen Sie sich gerade, warum dann ausgerechnet ich als vorsichtiger Bewahrer über Innovationsdruck schreibe. Ganz einfach: weil er existiert! Über 1,3 Millionen Einträge führt meine Google-Suche zum Stichwort „Innovationspreis“ auf – jedes Bundesland und jede Branche vergibt sie, und bald wird auch jedes Unternehmen und jede Institution einen Innovationspreis ausloben. Die Suche nach „Fortschrittspreis“ hingegen bringt es nur auf 900 Einträge. Naturgemäß begünstigen Fortschritt und Innovationen einander, aber das Innovations- scheint das Fortschrittsdenken abgelöst zu haben. Fortschritt prägte das Weltbild der westlichen Moderne und ist das Banner des Industriezeitalters. Er impliziert eine stetige, lineare und meist auch planvolle Entwicklung – die vielbesagte Beständigkeit des Wandels. Innovation bedeutet Bruch, etwas radikal Anderes und Neues, einen Quantensprung der Entwicklung sozusagen. Innovationsdenken scheint passender für das digitale Zeitalter, wo uns Vernetzung und Big Data oft exponentielle Entwicklungen bescheren. Der Begriff „Innovation“ wird infl tionär auch von der Werbung genutzt, um neue Produktfarben, Geschmackssorten oder Öffnungsmechanismen von Packungen einzuführen. Über diese marktschreierische Version zur Vermarktung und Oberflächen osmetik schreibe ich im Folgenden nicht. Mir geht es um die Veränderung des Wirtschaftsgeschehens durch die Digitalisierung. Keine Branche und kein Unternehmen wird davon verschont bleiben. Die digitale Transformation ist gewissermaßen die Lunte, die an jedem Geschäftsmodell liegt. Und je nachdem, wie Unternehmen sich ihr gegenüber verhalten, werden sie von ihr hinweggefegt oder in eine nachhaltige Zukunft befördert.

Die digitale Revolution Weltweit nutzen schon über zweieinhalb Milliarden Menschen das mobile Internet1 und haben damit nicht nur gleichberechtigten Zugang zu Wissen in Echtzeit, sondern auch Zugriff auf einen weltweiten Markt von Dienstleistungen und Produkten. Ihre Bedürfnisse wollen immer schneller befriedigt werden und sie kaufen dort, wo sie das für ihre Zwecke beste Produkt und den bestmöglichen Service erhalten. Digitale Technologien haben die Art und Weise verändert, in der Produkte und Dienstleistungen erstellt, beworben, verteilt und gebraucht werden. Sogenannte Disruptoren rollen damit ganze Branchen und Märkte auf. Im wirtschaftlichen Sprachgebrauch bezeichnet man Unternehmen als Disruptoren, die mit neuem digitalem Geschäftsmodell die Erfolgsserie etablierter Verfahren unterbrechen und sukzessive bestehende Dienstleistungen und Produkte verdrängen (engl. „disrupt“ = „zerstören“, „unterbrechen“). Gleichzeitig veralten die bisher erworbenen Fähigkeiten und Fertigkeiten immer schneller und die Lebenszyklen von Produkten und Unternehmen verkürzen sich. Betrug die durchschnittliche Lebenserwartung von „Standard & Poor's 500"-Unternehmen 1958 noch 61 Jahre, so lag sie 2012 bei 18 Jahren, errechnete Richard N. Foster von der Yale University2. Wir haben ja selbst erlebt, wie die Musikindustrie, die Medienwelt, der Einzelhandel und die Touristikbranche durch digitale Geschäftsmodelle aufgerollt wurden. Banken und Versicherungsunternehmen, der Bildungs- und Gesundheitssektor werden als nächstes folgen. Und mit dem Internet der Dinge und der Industrie 4.0 wird sich die Konsumgüterproduktion radikal verändern. Das alles setzt angestammte Unternehmen unter Druck. 2016 empfanden laut einer Studie der Staufen AG3 73 Prozent der 183 befragten deutschen Industrieunternehmen einen starken Innovationsdruck. In der Elektronik sind es sogar 90 Prozent. Größe und Effizien bieten keinen Schutz mehr. Was lange Zeit als sicher galt – Banken brauchen Schalter, Versicherungen erfordern Berater, Schuhe möchte man beim Kauf anprobieren, ein Stromlieferant muss Strom herstellen, ein Taxiunternehmen braucht einen Fuhrpark, ein Ferienwohnungsanbieter benötigt Immobilien –, gilt heute nicht mehr. Die beunruhigende Frage ist: Wer oder was gerät als nächstes in den Mahlstrom des digitalen Wandels? Niemand möchte zu den Verdrängten, Überflüssigen oder Langsamen gehören.

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BERLIN Essay

Unternehmerisches Umdenken gefragt In der Vergangenheit sind Unternehmen vor allem gewachsen durch Effizienz eigerungen, also die Verschlankung ihrer Strukturen und Abläufe, oder durch Fusionen und Zukäufe. Die damit verbundenen Skaleneffekte schaffen strategische Spielräume zur Preisreduktion und damit zum Ausbau der Marktanteile. Die betriebswirtschaftlichen Fragen bisher lauten: Wie kann ich Kosten senken, mein Geschäft ausbauen, dasselbe woanders machen? Diese Fragen bleiben relevant, retten aber nicht das Geschäftsmodell. Das Wachstum der Zukunft ist softwaregetrieben. Denn auf die individuellen Bedürfnisse des Kunden zugeschnittene Software und die darauf basierenden Dienstleistungen – ob integriert ins Produkt oder zusätzlich – definie en, wie sich ein Produkt von anderen unterscheidet, welche Anwendungsmöglichkeiten es hat und wie benutzerfreundlich es ist. Entscheidend ist heute nicht so sehr das Was, sondern das Wie. Die Idee ist noch keine Innovation. Innovation bedeutet Erneuerung, und die resultiert aus einer Idee, die in marktfähige Produkte, Leistungen oder Prozesse überführt wurde. Ein kurzer Blick auf die viel zitierten Disruptoren im Markt verdeutlicht die Einfachheit der anfänglichen Geschäftsideen: Warenverkauf online (Amazon, Zalando), private Ferienunterkünfte mieten (Airbnb), private Fahr- und Lieferdienste buchen (Uber, Lieferando) oder Nachrichten mit Freunden teilen (Facebook, WhatsApp, Snapchat). Die Ideen sind simpel und sicher hatten viele genau die gleichen. Sie liegen schlicht auf der Hand, da die Digitalisierung sie jetzt ermöglicht. Nicht die Idee aber entscheidet über den Erfolg. Erfolg hat, wer die Kraft, den Mut und die Ausdauer besitzt, diese Idee auf die Straße zu bringen, also den langen und steinigen Weg der Umsetzung beschreitet, bei dem nicht immer klar ist, was dabei herauskommt und ob es auch gutgehen wird. Krisen sind hier vorprogrammiert: Finanzierungshürden, rechtliche und technische Rückschläge, Reglements und Standards, Mitarbeiterabgänge oder neue Wettbewerber in der selben Nische – um da durchzuhalten, braucht es viel Motivation. Wo und warum hängen wir hinterher? Deutschland war und ist immer noch gut, wenn es um technische Innovationen geht. Wir verstehen uns auf Produkte, Mechanik, Auto- und Maschinenbau, Biotechnik etc. Mit Stolz können wir zurückschauen auf ein Jahrhundert voller ingenieursgetriebener Erfindungen, die unsere Arbeit, unsere Mobilität und unsere Haushalte verändert haben. Bei technischen Erneuerungen hat Deutschland oft eine Führungsrolle, im Dienstleistungsbereich hingegen – in dem auch bei uns mittlerweile fast drei Viertel aller Beschäftigten tätig sind1 – hängen wir hinterher. Deshalb sind die Disruptoren bislang eher ein amerikanisches Phänomen. Die zehn bekanntesten sind alles US-Unternehmen: Facebook, Google, Apple, Amazon, Twitter, WhatsApp, Instagram, Napster, Netflix, YouTube. Und unter den 100 beliebtesten Apps in Deutschland finden sich nur 20 deutsche. Eine

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PwC-Studie4 für den amerikanischen Markt hat festgestellt, dass amerikanische Unternehmen den Schwerpunkt ihrer Investitionen von der Forschung und Entwicklung (F&E) von Produkten auf die Entwicklung von Software und Services verlagern. Analog hierzu sei die Nachfrage nach Elektroingenieuren und Maschinenbauern rückläufig, während zunehmend Software-Entwickler, Programmierer und vor allem Datenanalysten und Dateningenieure eingestellt würden. Warum fällt das Innovieren von Services deutschen Unternehmen schwerer? Als Berater für Kunden aus der Technologie oder Industrie habe ich immer wieder erlebt, dass vor allem der langjährige Erfolg und die sukzessive Verbreiterung des im Markt akzeptierten Produktportfolios die Chancen- und Potenzialanalyse jenseits desselben verhindern. Einfacher gesagt: Der Produktfokus verengt die Sicht. Die Unternehmen bauen auf den klassischen Produktvertrieb – der Verkauf steht im Zentrum des Handels und der internen Bewertung. Wenn wir in Workshops andere Nutzungsmodelle wie Mieten, Leihen, Abonnieren oder Teilen erwähnen, fällt das vorerst nicht auf fruchtbaren Boden. Diese Optionen sickern nur sehr langsam in die strategischen Überlegungen ein. Bedingt durch die globale Konkurrenz werden aber die Time to Market und die Produktlebenszyklen immer kürzer und die Gewinnmargen immer kleiner. Die derzeit erfolgreichen Modelle basieren auf sehr kleinen Abo-Beträgen, die sich aufgrund der vielen Nutzer zu großen Erträgen summieren. Wie gelingt der Aufbruch ins Ung wisse? Damit ihre Geschäftsmodelle nicht von der Digitalisierung gesprengt und sie im Mahlstrom des digitalen Wandels aufgerieben werden, müssen Unternehmen neben ihrem Tagesgeschäft also Raum schaffen für die Erkundung des Neuen, um zukunftsweisende Innovationen zu ermöglichen. Hier geht es nicht um das Schielen auf den Wettbewerb, sondern um ein radikales Andersdenken und visionäres Handeln. Nicht das Auto verbessern, sondern die Mobilität neu erfinden. Dieses neue, freie, ungeschützte Denken fällt Organisationen schwer. Ihre Strukturen sowie ihr Management zielen ja allesamt darauf ab, eine feste Ordnung zu etablieren, die Unsicherheit, Fehler und Risiko minimiert. Wo ich aber etwas unerhört Neues machen will, kann ich nicht auf ausgetretenen Pfaden wandeln, sondern muss mich ins Ungewisse begeben, muss experimentieren und ausprobieren – ohne Stolpern und Hinfallen, ohne Fehler und Scheitern kann das Neue nicht in die Welt kommen. Dies erfordert einen Kulturwandel bei Unternehmensführung wie -mitarbeitenden. Ich erkläre es gern mit der Erde-Mond-Metapher: Die Erde ist das Kerngeschäft, das weiterhin mit den alten Tugenden der Betriebswirtschaft bestellt und betrieben wird, und der umkreisende Mond sind die Teams, Abteilungen, Mitarbeiter, die sich um das radikal neue Geschäft kümmern. Beide gehören zum selben Unternehmen, aber die


BERLIN Essay

Kultur auf den Himmelskörpern ist graduell unterschiedlich. Die auf der Erde müssen höchste Effektivität erlangen (exploit) und die auf dem Mond sollen Neues entdecken (explore). Wichtig ist die Verbindung (Erdanziehungskraft), die immer dafür sorgen muss, dass das Neue in der Nähe (Umlaufbahn) und damit realisierbar bleibt. Dabei sollten Unternehmen die neuen Techniken und Formate im Blick haben, die ihnen Zugriff auf einen globalen Pool von Wissen und Produktionsmitteln ermöglichen: Open-Source-Software, offene Entwicklungsplattformen und Forschungsportale, Patentbörsen, Crowddesign, Crowdfunding, 3D-Druck, das Mieten von Laborplätzen, Maschinen und Geräten sowie Werkstätten etc. Der weltweite Austausch mit Spezialisten dürfte Problemlösungsprozesse enorm beschleunigen, das Teilen von Produktionsmitteln die Fertigungskosten senken, weshalb eine kollaborative Entwicklung das Potenzial birgt, Ideen in Rekordzeit auf den Markt zu bringen. Was kann der Staat beitragen? Soll die deutsche Volkswirtschaft innovativer werden, ist aber auch der Staat gefragt. Er muss Innovationshemmnisse beseitigen. Und davon gibt es einige. Gerade mittelständische Unternehmen klagen über Regulationswut, zu lange und kostspielige Zulassungs- und Genehmigungsverfahren, fehlendes Wagniskapital, Fachkräftemangel, zu aufwendigen Ideenschutz etc.5 Der Staat könnte optimieren beim Bürokratieabbau, bei der Rechtssicherheit und der längst versprochenen flächendeckenden Breitbandversorgung. Wichtig wären auch auch eine Stärkung der MINT-Fächer in der Schule und eine Förderung von Originalität und Kreativität in der Bildung. Auf den letzten Punkt möchte ich aus persönlicher Motivation eingehen. Der rasante, vor allem softwaregetriebene Wandel lässt erworbene Qualifikationen viel schneller – oft schon innerhalb weniger Jahre – veralten und macht immer mehr Jobs überflüssig: Laut einer im vergangenen Jahr veröffentlichten Untersuchung des Weltwirtschaftsforums sollen bis 2020 fünf Millionen Arbeitsplätze in den Industrieländern der Computerisierung zum Opfer fallen6. Es macht somit wenig Sinn, den Kindern den alten Stoff linear zu vermitteln. Sie müssen vor allem Methoden und Prozesse lernen, durch die neue Ideen und neues Wissen entstehen können. Mein siebzehnjähriger Sohn sagte beim Vergleich seiner beiden bisherigen Schulerfahrungen: „Früher wollten sie immer nur so viel wie möglich in mich hineinkriegen – und jetzt wollen sie das Beste aus mir rausholen.“ Treffender kann ich den Unterschied seiner beiden Schulen nicht beschreiben. Es ist wohl klar, welches Modell wir bevorzugen.

Tammo F. Bruns ist geschäftsführender Gesellschafter der Transformationsagentur kleiner und bold in Berlin.

de.statista.com/statistik/daten/studie/502548/umfrage/ anzahl-der-nutzer-des-mobilen-internets-weltweit/ innosight.com/wp-content/uploads/2016/08/creative-destruction-whips-through-corporate-america_final2015.pd 3 staufen.ag/fileadmin/hq/sur ey/STAUFEN.-Studie-Industrie-Monitor-Innovation_2016. pdf 4 strategyand.pwc.com/global/home/press/displays/2016-global-innovation1000-study 5 dti-verband.de/o.red/theme/files/da ei/1461926865-DIHKInnovationsreport.pdf 6 faz.net/aktuell/wirtschaft/weltwirtschaftsforum/roboter-in-der-wirtschaft-millionenjobs-fallen-weg-14018180.html 1

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BERLIN Analyse

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isst

zienz

1/4

Innovation

sagen, dass ihre Vorschläge für Innovationen nicht dankend aufgenommen werden.

zum Frühstück Eine Studie zur Innovationskultur in deutschen Unternehmen macht das Effizie

-

denken als größtes Innovationshemmnis aus und gibt Aufschluss darüber, wie sich innovationsfreundlichere Strukturen schaffen lassen

88%

der befragten Manager würden sagen, dass Flexibilität im Innovationsprozess wichtig ist.

Leitfragen der Studie „Wir können zwar effizient, aber nicht innovativ“, so ein Teilnehmer an unserer Studie

zum Thema „Innovationskultur in Deutschland“. Eine ernüchternde Bilanz, mit der sich gerade große Unternehmen in Deutschland konfrontiert sehen. Starre Strukturen und Prozesse dominieren, was zählt, sind kurzfristige Effizienzsteigerungen. Dies führt bestenfalls zur Verbesserung des Bestehenden in kleinen Schritten, für radikale Innovationen bleibt wenig Platz. Ein enormer Wettbewerbsnachteil – gerade im Zeitalter der Digitalisierung, in dem die großen Tanker von kleinen Start-ups attackiert werden. Is big still beautiful? Welcher Strukturen bedarf es, um Innovations- und Kreativitätshürden zu beseitigen? Kurz: Was sind die Ingredienzen für eine Innovationskultur? Das sind nur einige der Fragen, die wir im Rahmen unserer Studie gemeinsam mit der TU München beleuchtet haben (siehe Link). Die Studienergebnisse machen Hoffnung: Ja, auch in großen Organisationen lassen sich Strukturen schaffen, die einen fruchtbaren Boden für Neues bieten und die verschütteten Kreativitätspotenziale ihrer Mitarbeiter wecken. Aber wie geht’s?

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Zweigleisige Innovationsstrategie unverzichtbar Bei unseren Interviewpartnern besteht Einigkeit darüber, dass eine „ambidextere Innovationsstrategie“ für die Überlebensfähigkeit erfolgskritisch ist. Als Ambidextrie wird dabei die Fähigkeit einer Organisation bezeichnet, parallel die inkrementelle Verbesserung des Kerngeschäftes (exploit) vorantreiben zu können und Strukturen anzubieten, um völlig neue und disruptive Wege beschreiten zu können (explore). Doch gerade die Fähigkeit für Letzteres scheint deutschen Unternehmen abhanden gekommen zu sein. Fragt sich, auf welcher Ebene Ambidex­ trie anzusiedeln ist – auf der organisatorischen oder der individuellen? Organisatorisch wird versucht, den Explore-Part über eigenständige Einheiten abzubilden (sog. Innovation Labs), die anschließend die Konkretisierung, Konzernstrukturen übertragen. Häufig ist die vollständige Umsetzungsverantwortung für radikale Innovationen in eigenständigen Einheiten erfolgsversprechender. Design Thinking und kluges Partnering gewünscht So sind Innovationsbereiche häufig entlang von Stage-Gate-Prozessen organisiert und setzen strategisch auf dem bisherigen Kerngeschäft auf. Freiräume für Innovationen: Fehlanzeige. Vielmehr wird versucht, Innovationen wie das bereits bestehende Produktportfolio zu managen – durch starre Prozesse und in Planungsstrukturen, die durch den „Blick in den Rückspiegel“ gekennzeichnet sind und für die das Folgejahr im Sinne von „Vorjahr + 10 %“ geplant wird. Auch die noch immer häufig sklavische Kapitalmarktorientierung deutscher Konzerne ist Gift für Innovationen.


BERLIN Analyse

59%

Aber nur

39%

der Manager glauben, dass diese Tools auch effektiv hierfür genutzt werden.

der Manager nehmen bei der Umsetzung von Ideen bewusst Risiken in Kauf.

Und oft hapert es bei der Umsetzung von Ideen. „Ideas are cheap – implementation matters“ ist ein gerne zitierter Satz, der von unseren Interviewpartnern bestätigt wird. So verneinen 74 Prozent der von uns befragten HR- und Innovationsexperten deutscher Unternehmen, dass ihre Innovationsprozesse eine schnelle Umsetzung von Ideen fördern und 80 Prozent halten eine Veränderung der Prozesse für erforderlich, um „Ideen auch auf die Straße“ zu bekommen. Dabei werden insbesondere fehlende Flexibilität und Kundenorientierung bemängelt und ein stärkerer Einsatz iterativer und kundenzentrierter Methoden wie etwa Design Thinking gefordert. Inklusive der Einbindung externer Partner zur Erhöhung der Diversität. Dies bestätigen 82 Prozent der Befragten. Mangelhafte Risiko- und Fehlerkultur Ideengebern fehlt in Organisationen häufig das Gehör auf Entscheiderebene. So sehen sich nur 50 Prozent der Befragten in der Lage, ihr Anliegen dort zu platzieren. Gleichzeitig sind viele Mitarbeiter in ihrem Tagesgeschäft gefangen und erhalten von Unternehmensseite zu wenig Freiheitsgrade, um Risiken eingehen zu können – der Zugang zu den erforderlichen Ressourcen (Zeit, Geld, Skills) bleibt verschlossen. Inkubatoren – wie es sie mittlerweile in vielen Unternehmen gibt – sind hier ein gutes Vehikel. Gleichzeitig bedarf es einer Kultur, die Fehler und daraus resultierende Lernprozesse ermöglicht und wo Risiken bewusst eingegangen werden.

Nur

74%

der Unternehmen verfügen über digitale Tools, die Wissensaustausch und Zusammenarbeit fördern sollen. Doch hier sehen nur 30 Prozent der Befragten eine Unterstützung durch entsprechende Anreizsysteme und nur 11 Prozent sehen sich dazu ermutigt, Fehler offen zu kommunizieren. Vorhandenes Änderungsbewusstsein Es scheint, als seien wir vielfach gefangen in rein auf Effizien getrimmten Strukturen – absolutes Gift für eine erfolgreiche Innovationskultur. Nicht zuletzt die digitale Transformation fordert hier ein grundlegendes Umdenken. Dabei gilt es, das scheinbare Paradoxon von „Fehler vermeiden“ im Kerngeschäft und „Fehler wertschätzen“ bei der Entwicklung neuer Ideen in der Unternehmenskultur zu verankern und ausreichende Freiräume für Inspiration und Kreativität zu schaffen. Der Ansatz der Ambidextrie bietet hierfür den notwendigen Rahmen und stellt gleichzeitig eine große Herausforderung für Führungsteams dar, müssen diese letztlich doch (zumindest auf Top-Ebene) beide Welten bedienen können und konsequent auf Partnerschaften und Diversität setzen. Unsere Studie zeigt: Das Änderungsbewusstsein in den deutschen Führungsetagen ist da. Das macht Hoffnung, dass es dem Standort Deutschland gelingen wird, zu den Leadern im digitalen Zeitalter aufzuschließen und wieder eine führende Position im Wettkampf um die besten Ideen einzunehmen.

11%

würden ihren Mitarbeitern von gemachten Fehlern erzählen, damit diese zukünftig nicht mehr passieren.

Marc Wagner FaceTime...

Marc Wagner ist Managing Partner und Global Head of Transformation, Peoplemanagement & Integral Business bei Detecon International, einer auf digitale Transformation spezialisierten Management­ beratung. Er ist Autor sowie Herausgeber diverser Publikationen und Studien rund um New Work, Future HR und Innovationskultur.

New Work. Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt Benedikt Hackl, Marc Wagner, Lars Attmer, Dominik Baumann Verlag Springer Gabler 2017 ISBN: 978-3-658-16265-8 220 Seiten, (D) 39,99 €

LINK ZUR STUDIE: detecon.com/sites/default/files/d tecon_international_gmbh_studie_innovationskultur_maerz_2016_final.pd

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BERLIN Einblick

Er ndergeist braucht Faszination und Leidenschaft

Unternehmenskultur als N채hrboden f체r Innovation

Begeisterung f체r Neues wecken Alle sind Innovationsmanager

Innovation im Zentrum des Unternehmenserfolgs

Querdenken statt Mitschwimmen

Zeit zum T체fteln Zukunftsbranchen im Blick

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Foto © 3M

BERLIN Einblick

Mehr als 50.000 verschiedene Produkte, 8.300 Forscher und Entwickler und 25.000 gehaltene Patente: 3M zählt zu den innovativsten Unternehmen der Welt. Wie der Multitechnologiekonzern das schaff ? Alles eine Frage der Unternehmenskultur, sagt John Banovetz, Forschungschef (Chief Technology Officer) von 3M. Hier erklärt er, wie diese Kultur bei 3M gelebt wird. Bei 3M verfolgen wir den Ansatz der „Customer-Inspired Innovation“. Das bedeutet, dass unsere Kunden wichtige Impulse für die Entwicklung neuer Produkte geben. 50 Customer Technical Center weltweit bilden eine Plattform für den Kundendialog. Allein in der deutschen 3MZentrale in Neuss tauschen sich unsere Forscher jedes Jahr mit rund 6.000 Kunden aus. Das ist aber nur ein Aspekt unserer Unternehmenskultur, die es uns ermöglicht, weltweit jedes Jahr etwa 1.000 neue Produkte zur Marktreife zu bringen. Rund ein Drittel unseres Umsatzes generieren wir mit Innovationen, die jünger als fünf Jahre sind. Alle sind Innovationsmanager Ein Unternehmen sollte nach Möglichkeit alle Innovationspotenziale nutzen, die sich ihm bieten. Dazu gehört bei 3M in erster Linie die eigene Belegschaft – und zwar die gesamte. Wir beschäftigen keine Innovationsmanager. Jeder Einzelne ist aufgefordert, in seinem Umfeld Veränderungen voranzutreiben. Dazu zählen neue Produktideen ebenso wie Prozessoptimierungen – unabhängig vom Titel oder der Position des Mitarbeiters im Unternehmen. Querdenken statt Mitschwimmen Um diesen Erfinde geist bei 3M zu etablieren, benötigen wir die Risikobereitschaft, die Leidenschaft und die Faszination unserer Mitarbeiter. Querdenken statt Mitschwimmen und mutige Entscheidungen sind gefragt. Damit das funktioniert, setzen wir auf Fehlertoleranz. Unser Credo hierbei ist, dass Fehler von eigenverantwortlich handelnden Mitarbeitern langfristig weniger schaden als zu strenge Vorschriften des Managements und die Reglementierung der Arbeit bis ins Detail. Zeit zum Tüfteln 15 Prozent ihrer Arbeitszeit können Forscher und Entwickler bei 3M Projekten eigener Wahl widmen — etwa dem Entwickeln und Vorantreiben von Ideen, für die sie sich begeistern, die nicht zum aktuellen Aufgabenspektrum zählen müssen. Aus den individuellen Ansätzen der Mitarbeiter sind schon oft Produkte entstanden, die es ins Portfolio von 3M geschafft haben. So entstand übrigens auch die legendäre Post-it-Haftnotiz: Der 3M-Mitarbeiter Arthur Fry, in seiner Freizeit ein passionierter Kirchenchorsänger, suchte nach einer Lösung für ein selbstklebendes Lesezeichen, das die Papierschnipsel in seinem Notenbuch ersetzen sollte. Der Chemiker erinnerte sich an einen Superkleber, den ein Kollege Jahre zuvor entwickelt hatte. Der Klebstoff hatte es nicht zur Marktreife geschafft,weil er sich zu

leicht von den Oberflächen lösen ließ. Fry holte eine Probe des Klebers aus dem Labor und strich sie auf kleine Zettel. Damit war die Idee für die Post-it-Haftnotiz geboren. Innovation im Zentrum des Unternehmenserfolgs Klar ist: Forschung und Entwicklung stehen im Zentrum des Unternehmenserfolges von 3M. Es ist für das Unternehmen deshalb entscheidend, nicht nur die passende Unternehmenskultur zu pflegen, sondern auch ausreichend Ressourcen zur Verfügung zu stellen. Angesichts der immer umfangreicheren Kundenwünsche und der immer​ kürzeren Innovationszyklen hat unser CEO Inge Thulin​ bereits Ende 2012 entschieden, die Forschungsinvestitionen zu erhöhen – von 5,5 Prozent des Konzernumsatzes in 2011 auf bis zu sechs Prozent in diesem Jahr. Zukunftsbranchen im Blick Wir konzentrieren uns zudem stark auf Megatrends wie Bevölkerungswachstum, Umwelt, Digitalisierung und E-Mobilität. Unsere Leichtbau- und Klebelösungen beispielsweise sparen bei einem durchschnittlichen Mittelklassewagen bis zu 194 Kilogramm Gewicht. Und mithilfe eines neues Materials von 3M lässt sich die Speicherkapazität von Lithium-Ionen-Batterien für hybrid und elektrisch angetriebene Autos um bis zu 40 Prozent steigern. Einen Wachstumsmarkt sehen wir auch für Filtrationsprodukte, beispielsweise in Asien und anderen Regionen mit starker Luftverschmutzung. Begeisterung für Neues wecken Unabhängig von allen Strategien und Planungen: Nur wenn sich das Bekenntnis zur Innovation durch alle Ebenen des Unternehmens zieht und die Begeisterung dafür, ständig Neues zu schaffen, vom Management und der gesamten Belegschaft geteilt wird, haben echter Erfinde geist und eine lebendige, nachhaltige Innovationskultur eine Chance.

ovet z John BeTian me... Fac

Dr. John Banovetz ist Forschungschef (Chief Technology Officer) von 3M und leitete bis August 2017 die 3M-DACH-Region als Managing Director. Der Chemiker startete seine Karriere in dem Multitechnologiekonzern im Jahr 1995. Zunächst arbeitete der US-Amerikaner in der Klebstoff-Forschung in St. Paul, USA.

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BERLIN Einblick

Das nächste große Ding kommt aus dem Mittelstand Über Start-up-Kultur made in Germany

Im Bemühen, sich an die Spitze der Innovation zu setzen, scheint der Mittelstand erst einmal das Nachsehen zu haben: Junge Talente aus dem digitalen Bereich finden es häufig spannender, bei den großen Namen der Szene zu arbeiten statt bei einem Hidden Champion, den außer ein paar Fachleuten keiner kennt. Außerdem ziehen sie vermutlich lieber nach Berlin als nach Recklinghausen, Bielefeld oder Braunschweig. Auch kann sich der Mittelständler anders als die vielen Großkonzerne seinen eigenen Inkubator in der Hauptstadt oder sogar in Kalifornien meist nicht leisten. Als Berater, der Firmen dabei hilft, sich kulturell an die neue Arbeitswelt anzupassen, habe ich jedoch die Erfahrung gemacht, dass ein familiär geführter Mittelständler meist sehr viel mehr Lean-Start-up-Kultur oder Design Thinking in sich trägt als die meisten großen Konzerne. Und dass der Mittelstand dabei sogar einige Tugenden beherrscht, von denen selbst die Start-upWelt noch etwas lernen könnte. Vor diesem Hintergrund würde ich behaupten, dass der klassische deutsche Mittelstand ein größeres Potenzial besitzt, die nächste disruptive Innovation zu entwickeln, als ein DAX-50-Unternehmen. Wie das?

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Beobachtung eins: Unternehmergeist Im Mittelstand und gerade in Familienunternehmen gibt es meiner Erfahrung nach mehr Unternehmertypen, die über das aktuelle Quartal und ihre Abteilungsgrenze hinausschauen. Hier höre ich viel häufiger einen Satz wie „Okay, dann machen wir das jetzt so!“ als im Konzern. Dort heißt es eher: „Okay, ich versuche das mal mit der Rechtsabteilung / Finanzabteilung / etc. zu klären.“ Diese Unternehmermentalität kann ich selbst bei großen Mittelständlern mit mehreren tausend Mitarbeitern und entsprechenden Organisationsstrukturen spüren. Was bei Gründern von Start-ups das „Entrepreneurship“ ist, finde ich bei Mittelständlern häufig in Form von „Intrapreneurship“ wieder.

U-Boot-Modus, solange sie die Richtung für vielversprechend erachten. Die Ergebnisse dieser Hacks des Systems rechtfertigen dann im Nachhinein die Vorgehensweise. Eine typische Aussage hierfür lautet: „Wenn das Ergebnis spannend ist, fragt im Nachhinein niemand mehr nach dem Prozess.“ So etwas erlebe ich in Großkonzernen aufgrund der starken Reglementierung eher seltener. Im Vergleich mit Start-ups wiederum hat der Mittelständler meist ausgefeiltere Prozesse für Standardprozeduren wie Qualitätssicherung oder interne Dienstleistungen wie Personal- und Rechnungswesen. Dass viele Start-ups nicht am Konzept, sondern am Team und an inadäquaten Prozessen ­während der schnellen Wachstums­phase scheitern, hört man häufiger on In­vestoren.

Beobachtung zwei: Schlanke Prozesse Mittelständler haben in der Regel weniger stark definier e Prozesse als Großkonzerne. Im Hinblick auf Innovationsentwicklung ist das von Vorteil. Denn dadurch hat der Einzelne mehr Entscheidungsspielraum und verhält sich im besten Falle verantwortlich für das Gesamtergebnis, statt sich hinter komplizierten Prozessen zu verstecken. Wenn etwa eine überraschende neue Idee nicht klar durch den Projektauftrag abgedeckt ist, verfolgen bei Mittelständlern einzelne Köpfe solche Ideen eher auch mal ohne Kostenstelle weiter, also quasi im

Beobachtung drei: Kundennähe Direkten Kontakt mit den Kunden haben in großen Konzernen oft prozentual weniger Menschen als in kleineren Unternehmungen. Was im Konzern in der Regel arbeitsteilig zum Beispiel durch Marktforschungsabteilungen erledigt wird, muss in einer kleineren Organisation vielleicht der Vertriebler oder der Entwickler „nebenbei“ herausfinden. Diese direkte Kundeninteraktion ist aber gerade im Rahmen der Innovationsentwicklung sehr wertvoll. Erfolgreiche Start-ups erarbeiten sich ihre Marktchance häufig über bisher unbediente Kundenbedürfnisse und


entwickeln co-kreativ mit ihren Kunden neue Lösungen. Das Problem des Start-ups ist es aber häufig, überhaupt die richtigen Kunden zu finden. Der Mittelständler kann hier im Idealfall auf seine langjährigen Beziehungen zurückgreifen. Ich habe schon erlebt, dass ein Entwicklungsingenieur eines Maschinenbauunternehmens einfach kurz zum Telefon griff, als es darum ging, eine gemeinsame Entwicklungssession mit dem Kunden zu organisieren. Eine Woche später haben wir dann alle völlig offen in einer co-kreativen Sitzung passgenaue neue Lösungen entwickelt. Beobachtung vier: Kultur des Ausprobierens Häufig gilt in Konzernen die Maxime „Fehler sind keine Option!“. Ohne Versuch und Irrtum aber gibt es kein Lernen, keine neuen Erkenntnisse und erst recht keine Innovation. Doch experimentierfreudige Mitarbeiter stoßen hier häufig auf absurde Barrieren. Beispielsweise wollte ein großer deutscher Automobilbauer nach einem Training bei uns in der Entwicklungsabteilung Pappe als Material für die Prototypenentwicklung einsetzen, weil sie günstiger ist und man viel schneller mit einer Papptür experimentieren kann als mit einer extra aus Metall hergestellten Test-Tür. Es folgte ein sofortiges Pappverbot vom Abteilungsleiter, da Pappe nicht die Qualität der Marke widerspiegle. Erst als die Kollegen ihrem Chef vorrechneten, dass sie mit Pappe mehrere Wochen Entwicklung durch wenige Tagen ersetzen könnten und die Einsparungen dabei fünfstellig seien, einigte man sich auf den Kompromiss: Pappe wäre von nun an erlaubt, wenn sie in einem warnenden Orange lackiert und damit als Experiment markiert würde. In mittelständischen Unternehmen finde ich öfter eine Kultur des Ausprobierens vor, die auch jenseits der Forschungsabteilungen

Autofoto © launchlabs / Christoph Leib Photography

BERLIN Einblick

gelebt wird. Ihre bereits erwähnten schlankeren Prozesse, größere Kundennähe und stärkere Eigenverantwortung erleichtern Experimente und befähigen sie dazu, Entwicklungen schneller, kostengünstiger und passgenauer auf den Markt zu bringen als viele große Unternehmen. Für Start-ups ist das Ausprobieren geradezu überlebenswichtig. Häufig verändern sie ihre ursprüngliche Ausrichtung mehrfach, bevor sich der gewünschte „Market Fit“ einstellt. Wenn es um die Innovationsfähigkeit deutscher Unternehmen geht, frage ich mich angesichts dieser Beobachtungen, ob ein Großkonzern, der mit klassischen Mitteln versucht, Start-ups zu imitieren, jemals besser sein kann als das Original. Beim Mittelstand hingegen sehe ich die Chance, sowieso schon gelebte Start-up-Kultur mit klassischen deutschen Unternehmertugenden zu etwas Neuem zu verbinden, das mehr ist als eine Kopie des Silicon Valley. Zugegeben, ein kreativer Außenposten in Berlin statt Braunschweig könnte auch dem innovativen Mittelstand nicht schaden.

Erinnerung

Nachricht

Simon Blake ist einer der führenden Experten und Berater in Deutschland für agile Innovationskultur. Als Mitgründer und Co-Geschäftsführer der launchlabs hilft er etablierten Unternehmen dabei, so schnell, flexibel und kreativ zu arbeiten wie erfolgreiche Start-ups. Davor war er maßgeblich am Aufbau der School of Design Thinking am Hasso-Plattner-Institut beteiligt. launchlabs.de

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BERLIN Perspektive

DER MENSCHLICHE ORGANISMUS VERTRÄGT KEINE GESCHWINDIGKEITEN ÜBER 30 KM/H. BEI EINFÜHRUNG DER EISENBAHN IM 19. JAHRHUNDERT 1876. DIE ERFINDUNG HAT SO VIELE MÄNGEL, DASS SIE NICHT ERNSTHAFT ALS KOMMUNIK ATIONS­M ITTEL TAUGT. DAS DING HAT KEINEN WERT FÜR UNS. WESTERN UNION ÜBER DAS TELEFON 1897. DAS RADIO HAT ABSOLUT KEINE ZUKUNFT. LORD KELVIN, PHYSIKER UND ERFINDER 1899. ALLES, WAS ERFUNDEN WERDEN KANN, WURDE BEREITS ERFUNDEN. CHARLES DUELL, CHEF DES AMERIKANI­SCHEN PATENTAMTES 1901. DER MENSCH WIRD ES IN DEN NÄCHSTEN 50 JAHREN NICHT SCHAFFEN, SICH MIT EINEM METALLFLUGZEUG IN DIE LUFT ZU ERHEBEN. WILBUR WRIGHT, LUFTFAHRTPIONIER 14


BERLIN Perspektive

1932. ES GIBT NICHT DAS GERINGSTE ANZEICHEN, DASS WIR JEMALS ATOMENERGIE ENTWICKELN KÖNNEN. ALBERT EINSTEIN 1943. ES GIBT EINEN WELTMARKT FÜR VIELLEICHT FÜNF COMPUTER. THOMAS WATSON, CEO VON IBM 1946. DIE LEUTE WERDEN SCHNELL DIE NASE VOLL DAVON HABEN, JEDEN ABEND AUF EINE SPERRHOLZSCHACHTEL ZU STARREN. DARRYL ZANUCK, CHEF DER 20TH CENTURY FOX, ÜBER DAS FERNSEHEN 1977. ES GIBT KEINEN GRUND, DASS JEMAND EINEN COMPUTER ZU HAUSE HABEN WOLLTE. KEN OLSEN, PRÄSIDENT DER DIGITAL EQUIPMENT CORP. 1982. WER BRAUCHT EIGENTLICH DIESE SILBERSCHEIBE? JAN TIMMER, VORSTAND VON PHILIPS, ÜBER DIE VON PHILIPS ERFUNDENE CD

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BERLIN Handwerk

oder wie die JĂźnger Gutenbergs jegliche Innovation verhindert haben

Reinhard Berlin

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BERLIN Handwerk

Beim Studium der Druckereitechnik begegnet der Autor 1977 einem der ersten Digitalscanner. Das Gerät kostete seinerzeit zwei Millionen D-Mark und konnte weniger als ein beliebiger heutiger Scanner für 79 Euro.

Als ich am 1. August 1967 meine Schriftsetzerlehre bei der damals zweitältesten Druckerei Deutschlands, der Firma F. L. Wagener, Buchdruckerei und Verlag, im lippischen Lemgo begann, betrat ich eine Welt, die durchaus etwas Geheimbündlerisches an sich hatte. Eine eigene Sprache, ein Maßsystem, mit dem niemand außerhalb des Gewerbes auch nur das Geringste anfangen konnte – und überall verschlossene Türen. Mehr als 500 Jahre nach Gutenberg beschäftigte sich ein relativ kleiner Zirkel von Fachleuten mit einer Technik, die ohne echte Innovation Jahrhunderte überlebt hatte. Es gab hier und da kleine Fortschritte. Aus Einzelbuchstaben wurden Zeilen, aus Handpressen wurden Schnellpressen. Aber das Prinzip der Informationsvervielfältigung hatte 500 Jahre satt und fett überlebt. Dabei wären Fortschritte hin zu anderen Methoden durchaus möglich gewesen. Der Wechsel zu einer chemiebasierten Produktion wie später der Offs tdruck wäre sicher viel früher möglich gewesen. Die Grundlagen dazu waren schon lange vorher vorhanden. Der Offs tdruck ist schließlich nur eine Weiterentwicklung des schon 1796 erfundenen Steindrucks. Doch 200 Jahre passierte da – NICHTS. Was aber hinderte die Unternehmer und Unternehmen daran, innovativer, produktiver zu werden? Von einer Branche, die gegenüber den meisten handwerklichen Berufen gewiss einen großen Informationsvorsprung hatte – man konnte schließlich lesen und schreiben –, hätte man anderes erwarten können. Der Begriff „bleierne Zeit“ hat sicher auch viel mit der Verhinderung jeglicher Innovation in unserer Branche zu tun.

Es dürften drei wesentliche Gründe gewesen sein, die noch bis in die 80er-Jahre des vorigen Jahrhunderts als Innovationsbremsen ausgemacht werden können: 1. Die monopolartige Verfügbarkeit der Produktionsmittel und die sich daraus ergebenden unglaublichen Gewinne der Drucker und Verleger. Drucken und Verlegen war vielerorts so gut wie eine Lizenz zum Gelddrucken. Besonders im Zeitungsbereich waren Umsatzrenditen von 30 bis 40 Prozent an der Tagesordnung – die wollte man nicht teilen. Auch hatten die Herrschenden – Stichwort: Zensur – ein großes Interesse daran, dass nicht jeder Meinungen und Informationen verbreiten konnte. 2. Die starke Gewerkschaft. Sie vertrat die noch bis Ende des vorigen Jahrhunderts bestbezahlten Arbeitskräfte – undenkbar noch vor 40 Jahren, dass ein Setzer oder Drucker keiner angehörte. Die Arbeitsbedingungen waren gut und der Verdienst gab keinen Anlass, etwas Grundlegendes zu ändern. 3. Die kleine, geschlossene Gesellschaft. Sie verhinderte, dass innovative Einflüsse von außen kamen. Die gesamte Druckindustrie in Deutschland hatte immer weniger Arbeitskräfte als etwa eine einzige große Autofirma wie Mercedes oder Opel. Berufsfremde mit eventuell neuen Ideen hatten schon aufgrund des Zunftcharakters weder Einblick noch Mitwirkungsmöglichkeiten. Selbst als Mitte des vorigen Jahrhunderts der Offs tdruck ganz langsam die ersten Buchdruckmaschinen ersetzte, war dies nur eine Frage der Geschwindigkeit. Eine Firma wie Heidelberger Druckmaschinen machte sich nicht einmal die Mühe, für dieses Verfahren eine neue Maschine zu konstruieren.

Man baute eine Buchdruckmaschine um – das war‘s. Ein mechanisches Verfahren wurde durch ein chemisches Verfahren abgelöst, und es blieb alles beim Alten. Wer dann glaubte, dass der Fotosatz einen großen Sprung nach vorn bringen würde, erlebte die nächste Enttäuschung. Linotype baute Fotosetzmaschinen als geschlossenes, undurchdringliches Eigensystem. Niemand hatte ein Interesse daran, die Informationsvervielfältigung in fremde Hände zu geben. Der Urknall kam dann aber doch von außen. Zwischen 1982 und 1985 erobert die Seitenbeschreibungssprache PostScript die Welt der Informationsvervielfältigung – und die Druckindustrie steht vor der Tür. In puncto Computerisierung liegt sie Lichtjahre hinter der Entwicklung zurück. Game over? Ob auf Beschluss einer Vorstandssitzung oder auch nur auf Empfehlung einer kleinen Technikerrunde: 1986 öffn t die Firma Linotype, Besitzerin und Lizenzgeberin aller wesentlichen Schriftschnitte, die Türen und schließt erstmals einen Apple Macintosh an die Belichter Linotronic 300 und 101 an. PageMaker dringt mit der Version 2.0 in die über 500 Jahre gehaltene Festung Druck und Papier ein. Die Mauer ist gefallen und die schöne, alte, profitable, bequeme Monopolwelt ist am Ende. Datiert man die Erfindung der Druckkunst auf das Jahr 1451, so haben die Jünger Gutenbergs, wie sie sich heute noch stolz nennen, 535 Jahre jegliche echte Innovation mit Erfolg verhindert. Das Blei ist inzwischen eingeschmolzen, und wie die Post in den letzten 30 Jahren abging, muss man den Lesern unseres Magazins sicher nicht erklären.

Unser Autor Reinhard Berlin (rechts) 1972 bei der Arbeit am Bundesanzeiger im Haus des Kölner Stadt-Anzeigers. Den Bundesanzeiger gibt es immer noch, allerdings nur noch digital.

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BERLIN Gespräch

Wie Service Design unsere Wertschöpfung und Wertschätzung verändert Viele Unternehmen denken bei Innovationen an Produkte. Dabei steckt in der strategischen und systematischen Entwicklung von Services ein riesiges Innovationspotenzial. Der Schlüssel dazu ist Service Design, eine kundenzen­ trierte Innovationsmethode, die vor rund 20 Jahren von der Kölner Professorin Birgit Mager aus der Taufe gehoben wurde. Und in Zeiten der Digitalisierung relevanter denn je geworden ist.

In den 80er- und 90er-Jahren habe ich in der Industrie als Organisationsentwicklerin bei Hewlett-Packard unter anderem in der Medizintechnik gearbeitet und den Wandel der Wertschöpfung von rein technologiebasierten Produkten zu sogenannten Solutions begleitet. Darunter verstanden wir die Kombination von physischen Produkten und Dienstleistungen, die eine wesentlich höhere Wertschätzung beim Kunden versprach. Unseren Kunden ging es um den Nutzen und die Nutzung eines medizinischen Gerätes und nicht um ein technisches Gerät an sich.

Das Problem war: Die Organisation war von ihren Strukturen, Prozessen und den Qualifi ationen ihrer Mitarbeiter zwar auf technologische Innovationen und die Herstellung von Produkten, nicht aber auf die Entwicklung von Dienstleistungen vorbereitet. Dabei sollten aber die Services die zentrale Rolle für die Lösungsbereitstellung spielen.

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Genau, vor dem Hintergrund dieser Entwicklung wurde ich 1995 gefragt, ob ich nicht einen neuen Lehrstuhl für die Gestaltung von Services in Köln an der International School of Design aufbauen ollte. Ich fand es außerordentlich interessant, aus einer Designperspektive an der Verbesserung immaterieller Produkte zu forschen und praktisch zu arbeiten.

Gut, ich war 1995 die einzige Professorin weltweit zu diesem Thema und habe mit den Studierenden immer wieder selber Herausforderungen identifiziert, die wir dann ganz konkret mit Mitteln des Service Designs bearbeitet haben. Ein in Köln und mittlerweile auch bundesweit sehr bekanntes Projekt war „Gulliver, die Überlebensstation für Obdachlose“. Wir haben 2001 mit Obdachlosen ein völlig neuartiges Serviceangebot entwickelt, um ein würdevolles Überleben in der Obdachlosigkeit zu ermöglichen. Das hat nicht nur eine Menge Publicity für Gulliver gebracht, sondern auch die Neugierde auf die Methode dahinter bei vielen Akteuren in Politik, Wirtschaft und Verwaltung geweckt.


BERLIN Gespräch

Siemens hat um die Jahrtausendwende für die Betreuung von Projekten eine eigene Unit für den Kundensupport gegründet. Als die Anfragen immer zahlreicher wurden, haben die Kollegen vom einfachen Telefonkontakt auf ein Ticketsystem umgestellt. Es zeigte sich nach kurzer Zeit, dass es von den Kunden entweder nicht genutzt wurde oder – wenn es genutzt wurde – die Bearbeitung nicht zufriedenstellend war. Das entwickelte sich zu einem großen Problem, weil die Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit in den Keller ging. Wir haben die in- und externen Stakeholder interviewt und festgestellt, dass das ganze System technologiefokussiert, aber nicht nutzerzentriert war. Das ist bis heute ein typisches Muster bei IT-Lösungen.

Ja, weil dieser Kontrast zwischen der Bedürftigkeit der Obdachlosen und der Bedürfnisorientierung beim Service Design die Aufmerksamkeit auch auf das Zustandekommen der Ergebnisse gelenkt hat. Denn ob in der öffentlichen Hand, im Mittelstand oder in der Industrie: Viele Organisationen merkten, dass der Wandel vom Produktgeschäft zur Dienstleistung auch innovative Vorgehensweisen braucht. Aber so gut wie keiner kannte Service Design als eine Disziplin, die einem genau bei diesen Fragestellungen helfen kann. Das hat uns die Türen bei innovativen Vordenkern in Unternehmen und Institutionen für viele experimentelle Projekte geöffn t.

Wir haben die unterschiedlichen Anlässe zur Nutzung des Supports identifiziert, geclus ert und die Customer Journeys nachgezeichnet. Wir haben dabei auch den emotionalen Zustand von Kunden berücksichtigt. Es macht ja einen riesigen Unterschied, ob Sie eine dringliche Anfrage haben, weil dem Kunden die Produktion zu kollabieren droht, oder der Kunde eine routinemäßige Frage erörtern will. Den Siemens-Mitarbeitern waren diese Zusammenhänge vorher gar nicht klar. Entsprechend wussten sie auch nicht, welche Rolle sie in dem Service-System spielen, was eigentlich guter Service ist und welche Qualifi ationen Experten brauchen, um wirklich zufriedenstellende Kundenlösungen zu generieren.

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BERLIN Gespräch

Vorher bezogen sich Optimierungsprozesse vor allem auf die Technologie. Mit Service Design haben wir die Stakeholder mit in die Gleichung genommen. Das erklärt die Notwendigkeit für die Interdisziplinarität des Ansatzes und macht deutlich, dass serviceorientierte Lösungen die Qualifizierung on Menschen und damit die Entwicklung von Organisationseinheiten und ganzen Organisationen nach sich zieht. Der Zusammenhang wird häufig übersehen, enn Unternehmen stärker in Services investieren.

Diese Entwicklung haben Stephen Vargo und Robert Lusch 2004 mit der sogenannten „Service-Dominant Logic of Marketing“ sehr schön beschrieben. Demnach ist im Grunde genommen auch jedes Artefakt ein Service, weil sein Wert vom Nutzen und nicht von seinen physischen Eigenschaften herrührt. Ein Stuhl kann ganz unterschiedlichen Nutzen haben, je nachdem, ob ich darauf sitze, meine Jacke dranhänge oder draufsteige, um eine Glühbirne auszuwechseln. Und dieser erweiterte Blick auf unsere Umwelt, die ja aus Technologien, aus materiellen Artefakten und aus immateriellen Interaktionen besteht, hilft tatsächlich auch dabei, Geschäftsstrategien komplett neu zu definie en.

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Für mich ist die hiesige Automobilindustrie ein sehr gutes Beispiel. Heute bringen die großen Hersteller nicht nur Autos auf den Markt, sondern bieten den Konsumenten individuelle Mobilität. Bei Drive Now oder car2go sind die Autos nur noch Artefakte, die Bestandteil eines intelligent verknüpften IT- und Dienstleistungs-Systems sind. Der Wert für den Nutzer wird über die Bereitstellung einer Dienstleistung generiert und die Bezahlung erfolgt auch logischerweise nur für die Nutzungseinheit. Der Unterschied ist doch, dass ich nicht mehr für den Besitz eines Produktes, sondern für seine Nutzung bezahle. Dieser Perspektivwechsel hat das Selbstverständnis einer ganzen Industrie verändert: vom Automobilhersteller zum Mobilitätsanbieter. Das ist also nicht nur ein Wandel des Geschäftsmodells, sondern auch des Selbstverständnisses einer Organisation oder einer ganzen Industrie. Die viel zitierte Disruption rührt ja genau daher, dass Industrien von Wettbewerbern angegriffen werden, die einen anderen Zugang zu dem Markt bzw. den Konsumenten haben. In dem Perspektivwechsel vom Produkt auf den Nutzen und den Nutzer von Dienstleistungen liegt deshalb noch sehr viel Innovationspotenzial für Unternehmen.

Das ist eine oft gestellte Frage, die nicht pauschal zu beantworten ist, weil sich der Wert von Investitionen in Services auf unterschiedlichen Ebenen messen lässt. Es hängt ja immer davon ab, was Sie erreichen und dementsprechend auch messen wollen. Mit Sicherheit wird die Automobilindustrie den Nutzen ihrer Mobilitätsangebote nicht nur am Profit, sondern auch am gestiegenen Innovationspotenzial, der Zukunftsfähigkeit ihres Kerngeschäftsmodells sowie einer geänderten öffentlichen Wahrnehmung messen. Eine


BERLIN Gespräch

interessante Quantifizierung h t der British Design Council im Jahr 2012 veröffentlicht. Dabei wurde der ROI von Serviceinvestitionen in verschiedenen Industrien betrachtet: Ein in Service Design investiertes Pfund hat eine durchschnittliche Kapitalrendite von 25 Pfund erbracht. Als Messgrößen haben die Kollegen nicht nur die Profitabilit t, sondern auch Faktoren wie die Kundenbindung, das Differenzierungspotenzial vom Wettbewerb sowie das Markterschließungspotenzial herangezogen.

wissenschaftliche und praktische Beiträge zum Thema Service Design anbietet. In Deutschland strukturieren wir unser Angebot gerade neu, und ich verspreche mir davon, dass die Vernetzung von Unternehmen oder auch öffentlichen Institutionen intensiver und professioneller wird. Gerade der professionelle Austausch ist extrem wichtig und kann in Deutschland noch stärker kultiviert werden. Dafür ist das Service Design Network die ideale Plattform.

Ich bin ja auch Präsidentin des Service Design Networks und habe in dieser Funktion vor drei Jahren den Service Design Award ins Leben gerufen. In diesem Wettbewerb werden nur Projekte ausgezeichnet, die messbare Erfolge vorweisen können. Wir haben im vorletzten Jahr beispielweise ein Projekt aus der Gesundheitsindustrie prämiert, bei dem es um einen beschleunigten Brustkrebsdiagnoseprozess in Krankenhäusern ging. Hier konnte durch die interdisziplinäre Zusammenarbeit von Ärzten, Labormitarbeitern und medizinischem Personal die Wartezeit der Patientinnen um 90 Prozent reduziert werden. Das ist sowohl für die Lebensqualität der betroffenen Frauen als auch für die Effizienz der Arbeits ozesse eine erhebliche Verbesserung. Beides sind ebenso unterschiedliche wie relevante Messgrößen für die Nutzer und die Erbringer der Dienstleistung.

Wir haben Universitätsmitglieder und wir stellen wissenschaftliche Studien zur Verfügung. Beispielsweise haben wir gerade eine internationale Studie zum Einsatz von Service Design im Öffentlichen Sektor gemacht. Dabei kam heraus, dass Service Design in anderen Ländern schon viel tiefer in der Bereitstellung von öffentlichen Dienstleistungen verankert ist und Deutschland einen großen Nachholbedarf hat. So können wir auf einem wissenschaftlichen Fundament Themen setzen, die von den Praktikern genutzt werden, und tragen nebenbei auch noch dazu bei, faktenbasierte Entscheidungen zu treffen. Wir wollen die Qualität im Service Design hochhalten, damit es nicht zu einer Mode, sondern zu einem Standard wird.

Prof. Dr. Birgit Mager ist Gründerin und Leiterin des Zentrums für Forschungskommunikation „zefo“, Gründungsmitglied und Präsidentin des Internationalen Service Design Netzwerks, Gründerin und Leiterin von sedes|research sowie Herausgeberin des internationalen Journals für Service Design „Touchpoint“. Die

Das Netzwerk wurde im Jahr 2004 aus der Taufe gehoben und richtet sich an Unternehmen, Agenturen, Berater und Hochschulen in aller Welt. Wir sind mit 24 Chapters von den USA über Europa bis Asien vertreten und haben heute ungefähr 33.000 Followers für unsere verschiedenen Aktivitäten. Wir veranstalten Kongresse und lokale „meet ups“, publizieren Studien und geben ein Magazin heraus, das

Expertin für Service Design hat das entsprechende Lehrgebiet an der Fachhochschule Köln aufgebaut und lehrt und doziert als Referentin und Gastprofessorin an vielen Hochschulen weltweit.

service-design-network.org

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BERLIN Methode

Der richtige Ort für Experimente

Innovation tut not. Aber wie und vor allem wo lassen sich Innovations​prozesse im Unternehmen am besten anstoßen? Und wie lässt sich sicherstellen, dass die neuen Arbeitsweisen von allen angenommen werden?

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Das SAP AppHaus Berlin ist Teil der SAP Labs Berlin und beheimatet in der Münzstraße in Mitte, nah an den pulsierenden Kultur-, Kreativ- und Start-up-Szenen Berlins.


Viele große Unternehmen haben über Jahre hinweg für Innovation eher hinderliche, bürokratische, hierarchische und andere systemimmanente Zwänge etabliert. Daher liegt es nahe, eine völlig neue und separate Abteilung zu gründen, deren Ziel es ist, Innovation voranzutreiben. Doch wohin mit dieser sogenannten Innovationsabteilung? Im Stammhaus ansiedeln, auslagern oder als eigenständiges Start-up betreiben? Lässt sich Innovation überhaupt auf eine Abteilung beschränken? Und wie können deren Erkenntnisse in das Tagesgeschäft integriert werden? Nah dran oder weit weg? Ausgelagert werden in der Regel Probleme und unangenehme Sachen, mit denen man nichts mehr zu tun haben möchte. Leider häufig auch Innovationsabteilungen. Jede Neuerung, jede Veränderung birgt ein gewisses Risiko für Misserfolg, für den am Ende keiner verantwortlich sein will. Dabei handelt es sich doch um eine Investition in die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen, bei der es zuvorderst darum gehen sollte, Raum und Luft zu schaffen und freies Denken und Experimentieren zu ermöglichen – ohne Druck. Die Gründung einer Innovationsabteilung sollte daher stets im Lichte dieser Voraussetzungen erfolgen. Ein Ort für Experimente ist sicherlich nicht nur ein physikalischer Ort, sondern einer, an dem sowohl die richtigen Rahmen­ bedingungen herrschen als auch die benötigten Fähigkeiten und Kompetenzen zusammenkommen. Es bedarf außerdem einer gewissen Nestwärme, die der „Mutterkonzern“ in diesen Ort ausstrahlt, nicht zuletzt, um seine Relevanz für das eigentliche Produkt oder Serviceangebot zu unterstreichen. Allerdings kann eine räumliche, auch geografische Trennung von der Konzernzentrale ebenfalls sinnvoll sein und völlig neue Ideen und Möglichkeiten zutage fördern. Mit dem AppHaus Berlin hat beispielsweise SAP 2016 einen weiteren Raum geschaffen, der es uns erlaubt, in einer partizipativen Weise kreativ zu arbeiten und neue Bereiche zu erschließen. Hier haben wir uns unter anderem der Digitalisierung kultureller Institutionen und öffentlicher Einrichtungen angenommen. Säße unser Team in der Konzernzentrale in Walldorf, wären wir vielleicht nie auf die Idee gekommen, uns in diese Themen einzubringen. In Berlin sind wir einer besonderen Umgebung und anderen Themen ausgesetzt. Dieses Ökosystem hat uns darüber hinaus auch die Möglichkeit geboten, die passenden Partner zu finden, um die uns fehlenden Kompetenzen zu ergänzen.

Maßgeschneiderte Lösungen Es gibt nicht dieses eine Patentrezept für Erfolg. Im Gegenteil: Der Schlüssel liegt gerade darin, den Mut zu haben, Neues zu denken, zu wagen und auszuprobieren. Es geht also nicht darum, die Innovationsabteilung anderer Unternehmen nachzuahmen, sondern darum, herauszufinden, für welche konkretindividuellen Bedürfnisse möglichst fruchtbare Rahmenbedingungen geschaffen werden müssen. Wer möchte zu welchem Zeitpunkt mit wem wie arbeiten, und was können wir dafür tun, um diesen Prozess so angenehm, inspirierend, produktiv und fl xibel​zu gestalten wie möglich? Die Räumlichkeiten und Arbeitsweise des SAP AppHaus Berlin etwa sind eine Hommage an die Bauhaus-Bewegung der 1920er-Jahre. Der Idee des Bauhaus entsprechend beherbergen wir unterschiedliche Design-Disziplinen unter einem Dach. Die Einrichtung der Räumlichkeiten ist fl xibel. Sie orientiert sich an den Bedürfnissen der jeweiligen Arbeitsschritte innerhalb der Abteilung und fördert sowohl den Austausch der SAP-Mitarbeiter untereinander als auch die Kollaboration des Projektteams mit Kunden, Partnern und Endnutzern. Wie greifen die Kulturen ineinander? Doch wie gelingt der Transfer der Innovationskultur ins Stammgeschäft? Beim Etablieren neuer, agiler Arbeitsweisen ist es wichtig, schnell Erfolge zu haben und diese anhand von konkreten Fallbeispielen aufzuarbeiten, um sie dem restlichen Unternehmen nahezubringen. So wird für alle fassbar: Warum ist es innovativ? Welcher Wunsch bzw. welches Problem wurde adressiert? Was sagen die Kunden? Wie wurde gearbeitet? Wer war beteiligt? Welche Tools kamen zum Einsatz? Um dabei nicht in die „Das ist doch alter Wein in neuen Schläuchen“-Falle zu tappen, sollten die Innovatoren die Traditionen und Stärken des Unternehmens kennen. Gerade in Großunternehmen umfasst die Belegschaft meist mehrere Generationen, die es alle in die Neuerungen einzubinden gilt. Das gelingt, wenn vergangene Erfolge und Arbeitsweisen nicht nur gewürdigt und geschätzt werden, sondern auch darauf aufgebaut und angeknüpft wird. Bevor dann neue, fl xible Arbeitsmethoden, die sich in kleinen Innovationsabteilungen und Projektteams bewährt haben, im ganzen Unternehmen implementiert werden, muss sichergestellt sein, dass die dafür benötigten Tools und Gadgets auch wirklich für alle Beteiligten funktionieren. Unterstützt der von der IT vorgesehene Webbrowser das Kommunikations-Tool? Haben alle

Mitarbeiter ein Smartphone, um die Projektmanagement-App zu nutzen? Ist dies nicht der Fall, verpufft die Innovationskraft leicht und die neue Arbeitsweise wird schnell als „die nächste Sau, die durchs Dorf gejagt wird“ abgetan.

Fotos: © SAP SE

BERLIN Methode

Inspiration auf der Straße Die Weichen für erfolgreiche Innovation werden aber nicht nur im Unternehmen gestellt. Entscheidende Inspirationen erhält sie durch die Nähe zu den Bedürfnissen der Endnutzer. Um diese wirklich zu verstehen, müssen sich die Mitarbeiter hin und wieder selbst „auslagern“, um die Endnutzer im Kontext ihrer Umgebung kennenzulernen oder mit diesen neue Ideen zu entwickeln und zu testen. So erfährt das Team wahre Geschichten, mit denen es seine Ergebnisse unterfüttern und anschaulich kommunizieren kann. Egal, ob sich die Innovationsabteilung im Haus oder außerhalb befind t – ihren größten Erfolg hat sie dann, wenn sie obsolet geworden ist. Denn idealerweise passiert Innovation nicht nur dort, wo sie gezielt angesiedelt wird, sondern im gesamten Unternehmen. Der Gastbeitrag spiegelt die persönliche Sicht der Autorin wider, basierend auf ihren Erfahrungen mit Unternehmen unterschiedlichster Branchen (unter Mitarbeit von Lina Krawietz).

Heike van Geel ist bereits seit 2000 bei SAP tätig, davon 13 Jahre im kalifornischen Silicon Valley.

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BERLIN Kolumne

Täglich lesen wir über Fake News oder wir lesen sogar Fake News, ohne es zu merken. Der Begriff hat beste Chancen, demnächst zum Wort – oder Unwort – des Jahres gewählt zu werden. Dabei sind Fake News eigentlich schon ein alter Hut. Jedenfalls in der Werbung. Wer erinnert sich nicht an die „Kinder Milch-Schnitte“? „Schmeckt leicht. Belastet nicht. Ideal für zwischendurch.“ Immerhin die „Extraportion Milch“ für den Nachwuchs, oder? 60 (in Worten sechzig) Prozent Fett und Zucker. Nicht zu Unrecht bekam Ferrero von der Organisation Foodwatch 2011 den „Windbeutel des Jahres“ für diesen dreisten Etikettenschwindel. Dem Erfolg hat’s eher nicht geschadet. Es ist also nicht ganz einfach mit der Wahrheit oder dem, was man darunter versteht. Sicher gibt es vom dezenten französischen „corriger la vérité“ bis zu Trumps dreisten Lügen eine große Bandbreite. Und – kommen wir zur Sache – ganz bestimmt gibt es auch eine Strategie, kritische Produkte oder Leistungen mit positiven Elementen zu belegen, um von den schlechten Eigenschaften abzulenken. So wirbt seit Jahren die Atomindustrie mit der Aussage „Null CO2“ auf Plakaten und in Anzeigen. Also diskutiert man über CO2 und nicht über Reaktorunfälle, gefährliche Transporte, wachsende strahlende Müllberge oder die Weiterverbreitung der Atom bombentechnologie. Bei solch enormen kreativen Leistungen mag die Druckindustrie natürlich nicht zurückstehen. Da hat man sich jahrelang mit Öko-Superlativen übertrumpft: chlorfreie Bleiche, Blauer Engel, FSC-Zertifi ate, klimaneutraler Druck mit EcoManagement und Audit Scheme. Ja sogar Druckmaschinen wurden klimaneutral aufgestellt.

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Kein Monteur durfte beim Maschinenaufbau ein Püpschen lassen – oder was ist eigentlich damit gemeint? Und dann als Krone der Schöpfung LEUV: Low-Energy-UV-Druck, hier und da sogar „blue light offs t“ genannt. Die Werber überschlagen sich. „Freuen Sie sich auf neue Maßstäbe in Schnelligkeit, Ökologie, Materialvielfalt und Ergebnisqualität“ oder „60 % Energieeinsparung“. „Ozonbildung entfällt und die Abluft muss weder abgesaugt noch gereinigt werden.“ „Neue, fl xibel regelbare und energieeffizi te Trocknertechnologie.“ Nachteile? Fake News! Oder vielleicht doch die größte Ökosünde unserer Branche der letzten Jahrzehnte? Aber der Reihe nach. Was ist UV-Druck? Beim UV-Druckverfahren werden UV-Strahler und UV-reaktive Kunststoffe eingesetzt. In der UV-Technologie werden spezielle Druckfarben mit sogenannten Fotoinitiatoren verwendet. Die Farben sind vor der Härtung gesundheitsschädlich, weshalb alle, die damit in Kontakt kommen, Schutzkleidung mit Handschuhen und Brille tragen müssen. Farbabfälle sind als Sondermüll zu entsorgen. Warum? Die gehärtete Farbe kann mit Plastik verglichen werden. Sie lässt sich beim Papierrecycling nicht oder nur unzureichend entfernen und führt zu bunten Sprenkeln im Recyclingpapier – das war schon immer das Problem UV-härtender Farbe. Deshalb muss UV-Makulatur in der Druckerei getrennt von übriger Makulatur erfasst werden; sie darf nicht ins grafische Altpapier gelangen. Praktische Beispiele aus Untersuchungen der INGEDE (Internationale Forschungsgemeinschaft Deinking-Technik) zeigen, wie viel


BERLIN Kolumne

Plastikschmutz durch den UV-Druck entsteht. Denn ausgehärtete UV-Farben sind Plastik. Plastikmüll ist eines der großen Problemfelder beim Thema „Umweltschutz“. Die Trocknungsenergie, eben diese UV-Strahlung zur Polymerisation, wird dem Druckprodukt zusätzlich zugeführt. Die „60 % Energieeinsparung“ beziehen sich im Vergleich also nicht – wie man vermuten könnte – auf konventionellen Offs tdruck, sondern auf den schon länger bekannten konventionellen UV-Druck, der mit noch wesentlich höherer Energie betrieben wird. Aber es kommt noch toller: Es wird damit geworben, dass man mit dieser Technologie Naturpapier exzellent bedrucken könne. Das klingt doch perfekt nach Natur und Ökologie. Ist aber – ohne Zweifel – das Gegenteil. Statt mit schwermetallfreien Druckfarben aus nachhaltigen Rohstoffen wird das Naturprodukt Papier mit Plastik zugekleistert. Und geradezu verrückt wird es, wenn der Speckglanz auf Naturpapier dann als besonders eindrucksvoll gelobt wird. Das wäre so, als würde man seinen wunderschönen Parkettfußboden mit Acryllack versiegeln. Zu einem guten Druck auf Naturpapier gehören natürliche, nicht glänzende, umweltfreundliche Druckfarben. Wer allerdings unseren wunderbaren, nachhaltig erzeugten Bedruckstoff PAPIER mit Plastik zukleistert, ist ein Sünder. Und wer das mit Umweltaspekten bewirbt, lügt. Fake News also! Meint jedenfalls Ihr Reinhard Berlin

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BERLIN Analyse

Innovationskraft im Vergleich Entwicklung weltmarktrelevanter Patente (pro eine Million Einwohner): 500

450 SCHWEDEN JAPAN

400

DEUTSCHLAND 350

300 REPUBLIK KOREA 250 USA 200 FRANKREICH

150 GROSSBRITANNIEN 100 CHINA

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Welthandelsanteile für forschungsintensive Waren (in Prozent): 16

CHINA

14 DEUTSCHLAND USA

12

10 JAPAN

8

REPUBLIK KOREA 6 FRANKREICH

4 GROSSBRITANNIEN 2 SCHWEDEN

2002

26

2003

2004

2005

2006

2007

Abbildung oben: Datenbasis: Tabelle 41, Datenportal des BMBF, Tabelle 1.8.4

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Abbildung unten: Datenbasis: Gehrke, B.; Schiersch, A. (2016): FuE-intensive Industrien und wissensintensive Dienstleistungen im internationalen Vergleich, Studien zum deutschen Innovationssystem Nr. 6 - 2016, Berlin: EFI

2014


SCHWEIZ

66,3

SCHWEDEN

63,6

G R 0 S S B R I TA N N I E N

61,9

USA

61,4

FINNLAND

59,9

SINGAPUR

59,2

IRLAND

59,0

DÄNEMARK

58,5

NIEDERLANDE

58,3

DEUTSCHLAND

5 7, 9

REPUBLIK KORE A

5 7, 1

LUXEMBURG

5 7, 1

ISLAND

56,0

HONG KONG

55,7

K ANADA

54,7

JAPAN

54,5

NEUSEELAND

54,2

FRANKREICH

54,0

AUSTR ALIEN

53,1

ÖSTERREICH

52,6

ISRAEL

52,3

NORWEGEN

52,0

BELGIEN

52,0

ESTLAND

51,7

CHINA

50,6

M A LTA

50,4

TSCHECHIEN

49,4

SPANIEN

49,2

I TA L I E N

4 7, 2

PORTUGAL

46,4

ZYPERN

46,3

SLOWENIEN

46,0

UNGARN

44,7

LETTLAND

44,3

M A L AY S I A

43,4

Eigentum (WIPO) der Vereinten Nationen heraus-

L I TAU E N

41,8

Die Platzierung eines Landes auf der Rangliste

SLOWAK EI

41,7

BULGARIEN

41,4

vation (also Institutionen, Humankapital und For-

POLEN

40,2

Markt und Geschäftsleben) ebenso erfassen wie

GRIECHENLAND

39,8

V A E (Vereinigte Arabische Emirate)

39,4

TÜRKEI

39,0

RUSSLAND

38,5

BERLIN Analyse

Der Global Innovation Index untersucht und vergleicht die Innovationsfähigkeit einzelner Länder. Er wird seit 2007 jährlich von der französischen Business School INSEAD, der Cornell University und der Weltorganisation für geistiges gegeben. wird anhand bestimmter Indiktatoren berechnet, welche die nationalen Voraussetzungen für Innoschung, Infrastruktur, den Entwicklungsgrad von nachweisbar kreativ-innovative Leistungen in Wissenschaft, Technologie, Kultur und Gesellschaft.

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BERLIN Methode

Auf zu neuen

Horizonten

Um zukunftsfähig zu bleiben, sollten Unternehmen drei verschiedene Arten von Innovation betreiben

Viele Unternehmen arbeiten momentan unter großem Druck daran, „innovativer“ zu werden. Aber was genau heißt das eigentlich? Neue Technologien? Neue Geschäftsmodelle? Oder doch nur neue Features für bestehende Produkte? Dann die Qual der Wahl bei den Methoden: Design Thinking, Stage-Gate, Scrum, Business Model Canvas – blickt da noch einer durch? Um sich Übersicht in diesem Innovations-Dschungel zu verschaffen, hilft es,

Investition

einfach scheinende, aber grundlegende Fragen zuerst zu klären. Zum Beispiel: Wie viel soll sich durch das Innovationsanliegen ändern? Dabei betrachten wir immer das gesamte Unternehmen oder – bei komplexeren Konzernen – die gesamte strategische Geschäftseinheit. Je nach Grad der Änderung zum Status quo kann man dann drei grundlegend unterschiedliche Arten von Innovation unterscheiden, die wir die „Drei Horizonte“ nennen:

Zeitrahmen

Wissen/ Unwissen

Vorgehen

Integration der Entwicklung im Unternehmen

potenzieller ROI

Risiko des Scheiterns

normal

Inkrementelle Innovation

eher gering

eher kurz (< 1 Jahr)

hoch/gering

planmäßig, geradlinig

intern

normal

Transformative Innovation

schwankend, je nach Transformationsgrad

mittelfristig (1—3 Jahre)

mittel/mittel

adaptiv: geradlinig mit Schleifen

intern extrahiert

mittelhoch

planmäßig, geradlinig

gering in der Entwicklung eines Prototypen, aber hoch im Aufbau marktfähiger neuer Strukturen

langfristig (2—5 Jahre)

gering/hoch

explorativ: Umwege und Trial- & ErrorSchleifen

externalisiert

hoch

hoch

Disruptive Innovation

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BERLIN Methode

1. Das bestehende Geschäft verbessern: Inkrementelle Innovation 2. Das bestehende Geschäft verändern Transformative Innovation 3. Ein neues Geschäft erschließen Disruptive Innovation

Lassen Sie uns die drei Horizonte an einem Beispiel betrachten. Stellen Sie sich vor, Sie wären BMW im Jahr 2009. Wenn Sie eine neue Bremstechnologie für Ihre OberklasseLimousinen entwickeln, mögen Ihre Ingenieure das revolutionär und innovativ finden. Im Grunde ändert sich aber so gut wie gar nichts. Ihr Geschäft ist nach wie vor das Konstruieren, Produzieren und Verkaufen von – Autos. Aus dieser Perspektive ist die neue Bremstechnologie eine Veränderung von maximal 5 Prozent zum Status quo. Stellen Sie sich nun vor, Sie würden die Einführung von DriveNow planen – jenem Partnerangebot von BMW und Sixt, bei dem jeder mit einer App spontan in vielen deutschen Großstädten in der Nähe befindliche Fahrzeuge auf Minutenbasis buchen kann –, dann wäre das in unserem Modell eine transformative Innovation. Denn hier ändert sich doch einiges. Statt wie bisher Autos zu verkaufen, ziehen Sie Ihre Umsätze nun aus dem vielfachen kurzfristigen Vermieten der Wagen, ohne jedoch die Infrastruktur klassischer Autovermietungen aufzubauen. Ihre Kundenbeziehungen beschränken sich nicht mehr nur auf den Kaufprozess. Vielmehr kehren viele Kunden fast täglich zu Ihnen zurück und interagieren mit Ihnen. Ihr altes Geschäft existiert zwar darin noch in Form der Autos, wurde aber, wie wir sagen, transformiert. Der Grad der Änderung kann hier bis zu 60 Prozent betragen. Noch radikaler wird es im Bereich der disruptiven Innovation. Hier wird Ihre bestehende unternehmerische Logik, das Selbstverständnis Ihrer Firma und Ihr Geschäftsmodell wie durch einen Schock unterbrochen und Sie stellen sich ganz neu auf. Übrig bleibt oft nur, dass Sie das gleiche menschliche Grundbedürfnis befriedigen – in unserem BMW-Beispiel: den Wunsch der Menschen nach räumlicher Mobilität. Disruptiv bedeutet hier aber, dass dieses Bedürfnis nicht mehr durch das Bereitstellen von Automobilen befriedigt wird. Weder zur Miete noch zum Kauf. Schauen Sie sich an, was Elon Musk mit seinen Hyperloops macht. Der Gründer von Tesla Motors will Menschen mit 800 km/h durch Vakuumröhren schicken, um sie von einem Ort zum anderen zu transportieren. Dadurch ändert sich fast alles.

Jeder dieser drei Horizonte hat also andere Rahmenbedingungen und erfordert ein anderes Vorgehen. Die Herausforderung für Sie als Entscheider besteht darin, die richtige Mischung an Projekten in allen drei Bereichen für Ihr Unternehmen zu finden und zu steuern. Weder sollten Sie sich immer nur Schritt für Schritt voranbewegen, noch sollten Sie Ihren Fokus nur auf radikale Umbrüche richten. Inkrementelle Innovationen sind sind verhältnismäßig risikoarm, schnell und mit bestehenden Mitteln umzusetzen und bringen weniger monetarisierbare Mehrwerte und langfristige Wettbewerbsvorteile. Dafür sichern sie die Finanzierung auch riskanterer Projekte. Es ist darum ratsam, Ansätze in allen drei Horizonten gleichzeitig zu verfolgen und auch die disruptiven Experimente frühzeitig parallel zum laufenden Geschäft zu entwickeln. Wie bei einem Aktienfonds gilt es, ein solides, vielfältiges und balanciertes Portfolio aufzubauen. Dabei ist wichtig zu beachten, dass jeder Horizont seine eigene Organisationsform erfordert. Inkrementelle Innovation ist in vielen Unternehmen Bestandteil des Tagesgeschäfts. Darum können diese Entwicklungen meist in den gewohnten Strukturen geschehen. Transformative Ansätze brauchen ein besonderes Vorgehen, zeitlich begrenzte Projekte mit teilweiser Freistellung der Mitarbeiter, externe Experten oder neue Fachkräfte. Disruptive Entwicklungen sind im klassischen Unternehmen oft zum Scheitern verurteilt. Sie benötigen viel Freiheit, eine andere Kultur und auch andere Köpfe. Darum wird diese Form oft ausgelagert. Ob in sogenannte Labs oder gleich unabhängige Start-ups. Je freier, desto besser. Analog dazu bieten sich auch gewisse Methoden mehr oder weniger gut an, je nach Horizont. Im Moment ist zum Beispiel Design Thinking zwar in aller Munde, eignet sich aber nicht für jeden Horizont gleich gut. Durch seinen ganzheitlichen Betrachtungsansatz und seinen radikalen Nutzerfokus bewegt sich ein Design-Thinking-Prozess mit großer Sicherheit auf eine radikal neue, ganzheitliche Lösung zu. Das passt dann nicht, wenn Sie sich mit der Innovation im Rahmen bestehender Strukturen und Produkte bewegen wollen. Darum sollten Sie mit diesem „Großkaliber“ nicht auf eher kleinere Herausforderungen und dabei weit über das Ziel hinaus schießen. Für transformatorische und disruptive Vorhaben ist Design Thinking allerdings sehr geeignet. Für inkrementelle Innovationen lässt sich mit klassischen Methoden oder auch dem

Kopieren von erfolgreichen Innovationen aus anderen Bereichen sehr gut arbeiten. Letztlich sind das Innovationsteam und seine Ergebnisse nur so gut wie seine Mitarbeiter. Jeder Horizont braucht eine andere Team-Dynamik und andere Charaktere. Achten Sie darum bei der Zusammenstellung der Mannschaft darauf, wer sich von seiner Persönlichkeit besser für welchen Horizont eignet. Dann sorgen Sie nicht nur für ein gutes Klima, sondern auch für gutes Gelingen.

Johannes Wrubel ist Innovationsberater und Gründer der Innovationsberatung Transformator. Nach Stationen bei MetaDesign, Bain & Company und kleiner und bold ist er seit 2013 mit eigenem Ansatz frei tätig und verbindet das Beste aus klassischer Strategieberatung und kreativen Innovationsansätzen zu sinnvollen, maßgeschneiderten Lösungen für seine Kunden. Johannes Wrubel ist Teil des Netzwerks von kleiner und bold. wrubel@kleinerundbold.com

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BERLIN Bibliothek

10 Bausteine für Innovation Netzwerk Wie Sie sich mit anderen verbinden, um Mehrwert zu schaffen

Prozess Wie Sie wegweisende Methoden für Ihre Arbeit nutzen

Konfiguration

Profitmodell Wie Sie Ihr Geld verdienen

Struktur Wie Sie Ihre Expertise und Vermögenswerte organisieren

Produktsystem Wie Sie ergänzende Produkte und Dienstleistungen entwickeln

Kanal Wie Ihre Angebote die Kunden und Nutzer erreichen

Angebot

Produkt/ Leistung Wie Sie unverwechselbare Funktionen und Eigenschaften machen

Erlebnis

Service Wie Sie den Wert Ihrer Angebote stützen und steigern

Marke Wie Sie Ihre Angebote und das Unternehmen kommunizieren

Quelle: Ten Types of Innovation Grafik: Deloitte University Press

Ten Types of Innovation The Discipline of Building Breakthroughs Larry Keeley, Helen Walters, Ryan Pikkel, Brian Quinn Wiley Verlag 2013 ISBN: 978-1-118-50424-6 276 Seiten, (D) 21,99 €

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Kundenengagement Wie Sie Kunden binden und von ihnen lernen

Innovation umfasst weitaus mehr als nur das Produkt, wie Larry Keeley in seinem 2013 erschienenen Buch „Ten Types of Innovation“ demonstriert. Er unterteilt dafür den Geschäftsablauf eines Unternehmens in zehn verschiedene Bereiche und beschreibt die möglichen Ansätze für Innovation in jedem von ihnen: angefangen beim Geschäftsmodell, den Zuliefererbeziehungen, den Arbeitsabläufen sowie dem Einsatz von Vermögenswerten und Know-how über das eigentliche Produkt und damit verbundene Angebote bis hin zu Service, Vertrieb, Werbung und der Interaktion mit den Kunden (siehe Schaubild). Die verwendete Methodik, bei der es sich um eine Art Periodensystem für Innovationen handelt, das die Grundlage vieler Innovationsprozesse bildet, ist seit 1998 bekannt. Keeleys Verdienst ist es, diese Methodik verfeinert zu haben und für Laien verständlich zu erklären. Mit seinen vielen, meist auch bekannten Beispielen richtet er sich an Einsteiger, die ihre Innovationsbemühungen strukturieren und einsortieren wollen. Keeleys kontrovers diskutiertes Buch hat viele Fans und ebenso viele Kritiker. Wir legen es Ihnen vor allem ans Herz bzw. an den Verstand, da das Werk eine Lücke im Fachbuchmarkt zu Innovationen füllt: Es bietet einen methodischen und disziplinierten Ansatz, der systematisierte Kategorien liefert und darin sowohl analytische Ansätze wie auch Kreativität ermöglicht. Es ist damit ein sehr praktisches Handbuch zum Gebrauch. Und ein guter Start in systematische Innovation.


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DAS NEUE UND SEINE FEINDE

Gunter Dueck

Gunter Dueck zufolge ist der Weg von der Idee zur Innovation lang und unendlich steinig, besonders in großen, auf Effizien getrimmten Organisationen. Denn das Neue ist per se anders, es stört die etablierten Abläufe, es passt nicht rein, es steht quer. Forschung & Entwicklung, Management, Vertrieb, Marketing – jede Abteilung reibt sich daran. Und das aus durchaus nachvollziehbaren Gründen. Ohne hundertprozentiges Engagement und eine immense Frustrationstoleranz wird kein Innovator reüssieren können. Doch das allein reicht nicht. Der Mathematiker, der lange Cheftechnologe bei IBM und dort als „Wild Duck“ – Querdenker – verschrien war, spricht aus eigener leidvoller Erfahrung, wenn er drastisch schildert, welche Resistenzen und

Immunreaktionen Innovatoren zwangsläufig in Unternehmen wecken, und launige Einblicke in den wahren Existenzzweck von Innovationsmanagern und -workshops gibt. Vor diesem Hintergrund rät er allen Innovatoren, die besten Leute um sich zu scharen und die Entwicklung so lange wie möglich „underground“, in Abend- und Wochenendarbeit voranzutreiben. Und er erklärt die Vielzahl von Fähigkeiten, die Innovatoren besitzen (oder in ihrem Team abdecken) müssen, um eine Chance auf Erfolg zu haben. Eine zündende Idee sei nur der Anfang – für ihre Durchsetzung sei umfassendes unternehmerisches Knowhow, eine gute Vernetzung und Verständnis für die Sorgen und Nöte aller Beteiligten gefragt!

Das Neue und seine Feinde Wie Ideen verhindert werden und wie sie sich trotzdem durchsetzen Gunter Dueck Campus Verlag 2013 ISBN: 978-3-593-39717-7 282 Seiten, (D) 24,99 €

THANK GOD IT’S MONDAY

Dark Horse Innovation

Wer verstehen möchte, wie die Generation Y tickt, wie sie Arbeit neu denkt und unsere Arbeitswelt umgestalten will, der lese dieses Buch! Das „gemeinständig“ organisierte Dark-Horse-Kollektiv aus 30 jungen Gründern beschreibt sich hierin als Avantgarde, die den gesellschaftlichen Wertewandel in die Welt der Wirtschaft trägt. Und zeigt am eigenen Beispiel, dass die Wünsche der Generation Y nicht vermessen, sondern zutiefst sinnvoll und erfüllbar sind: ökonomische Sicherheit bei gleichzeitiger Vielseitigkeit der Aufgaben, erlebte

Selbstwirksamkeit, keine starren Hierarchien, sondern Flexibilität, Teamarbeit und Verantwortung ohne ständigen Druck, Möglichkeiten der Weiterentwicklung sowie Authentizität und eine gesunde Work-Life-Balance. Unternehmen, die das Thema Innovation ernst nehmen, sind gut beraten, dem Beispiel von Dark Horse zu folgen und ihre Strukturen radikal zu verändern. Denn nur so können sie das Potenzial ihrer Mitarbeitenden voll entfalten und junge Talente dauerhaft an sich binden.

Thank God it's Monday Dark Horse Innovation Econ Verlag 2014 ISBN: 978-3-430-20171-1 208 Seiten, (D) 16,99 €

MÜDIGKEITSGESELLSCHAFT. BURNOUTGESELLSCHAFT. HOCH-ZEIT

Byung-Chul Han

In seinem berühmt gewordenen zeitdiagnostischen Essay „Müdigkeitsgesellschaft“ beschreibt der koreanische Philosoph ByungChul Han den Wandel von der Disziplinar- zur Leistungsgesellschaft. Das Müssen und NichtDürfen wurde abgelöst von Imperativ des Könnens: Du kannst es schaffen! Jeder kann kreativ sein und sich selbst verwirklichen! Die Forderung, aktiv zu sein und alles beständig zu optimieren, wurde derart verinnerlicht, dass sie perfider eise als Freiheit empfunden wird. So sind der Selbstausbeutung keinerlei Grenzen mehr gesetzt. Wir sind Herr und Knecht zugleich. Und leiden an einem Übermaß an Positivität: Wenn wir dem Druck nicht

standhalten und schaffensmüde werden, können wir uns in einer Gesellschaft des „Nichts ist unmöglich“ nur selbst dafür verantwortlich machen. Depression, der Zustand des Nicht-mehr-können-Könnens, und Burnout, das Ausbrennen der Seele, sind deshalb symptomatisch für die heutige Zeit, sie sind gewissermaßen die Nachtseite des Dauerzwangs zu Leistung und Kreativität. Dagegen stellt Han seine Vision einer Gesellschaft, die er in beabsichtigter Ambivalenz „Müdigkeitsgesellschaft“ nennt. Die Neuauflage seines hellsichtigen Essays von 2011 wurde jetzt durch die zwei weiterführenden Texte „Burnoutgesellschaft“ und „Hoch-Zeit“ ergänzt.

Müdigkeitsgesellschaft. Burnoutgesellschaft. Hoch-Zeit Byung-Chul Han Matthes & Seitz Berlin 2016 ISBN: 978-3-95757-274-5 115 Seiten, (D) 14,00 €

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BERLIN Umschau

Manierliches Kekstunken: The Dipr – Kekshalter mit Tunktasse ca. 12 US-Dollar, über amazon.com

Hierauf hat die Welt gewartet! Skurrile Fundstücke der Redaktion

Rasenfläche bitte betreten: Gras Flip Flops ca. 35 Euro, über radbag.de

Helfende Bürohand: Agonose Arm

leider nur in Japan: あごのせアーム, über thanko.jp

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BERLIN Umschau

Nachtlicht für Schlafwandler: Bright Feet Lighted Slippers ca. 20 US-Dollar, über amazon.com

Arbeiten fürs Fläschchen: Babymop ca. 35 Euro, über amazon.de

Essen am Arbeitsplatz: Fred Dine Ink Pen Utensil Set ca. 10 US-Dollar, über amazon.com

Ferngesteuerter Putzspaß: Remote Control Mop ca. 25 Euro, über amazon.de

Für heimliche Alkoholiker Flask Tie – Krawatte mit Flachmann ca. 25 Euro, über amazon.com

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BERLIN Essay

Das Neue denken Wie unser Gehirn Ideen hervorbringt und was Unternehmen davon lernen können „Nichts ist so beständig wie der Wandel“ – so beschrieb es schon der griechische Philosoph Heraklit von Ephesos zu Zeiten der Antike. Bis heute prägt die Veränderung unsere alltägliche Welt: Nichts bleibt wie es ist, alles verändert sich. Unaufhörlich, zu jeder Zeit, jetzt. Generationen kommen und gehen, auf eine Erderwärmung folgt eine Eiszeit, eine Entwicklung wird irgendwann von einer Folgeidee im 2.0-Format abgelöst. Permanent, dabei relativ willkürlich und in wechselnder Intensität, verändert sich auch unser Umfeld – und damit unsere Lebensbedingungen. Der Überlebenskampf wird immer härter. Ob in der Ökologie oder der Ökonomie. Nischen schließen sich, der Wettbewerb sorgt für Verdrängung. Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit. Doch wie gelingt es uns, auch in der Welt von morgen zu bestehen? Und nicht Opfer, sondern Profi eur des permanenten Wandels zu sein?

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Spezialisiert auf das Neue Ganz einfach: durch Anpassung. Schon Charles Darwin wusste, dass nicht etwa der Stärkste oder Intelligenteste überlebt, sondern derjenige, der es schafft, sich am besten anzupassen. Den evolutionären Prozess der natürlichen Auslese haben wir Menschen in einzigartiger Weise für uns zu nutzen gelernt – und zwar durch optimale, weil permanente Anpassung. Unser Erfolg hat uns dabei bis ans Ende der Nahrungskette geführt. Denn eines Tages waren wir nicht mehr nur Anpasser, sondern wurden zu Veränderern – es wurde uns möglich, die Welt nach unseren eigenen Vorstellungen zu gestalten und sie damit grundlegend zu verwandeln. Die entscheidende Rolle spielte dabei unser Gehirn. Von der Taktik einer reaktiven Anpassung ebnete es den Übergang zu einer Strategie der Antizipation – des Vorausdenkens. Aus Refl x wurde Refl xion – das Gehirn lernte innezuhalten und nachzudenken. Durch seine kognitiven Fähigkeiten in Form von Neugier, Kreativität und Planung wurde sogar der Blick in die Zukunft „denkbar“.


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Im Laufe der Zeit jedoch verselbstständigte sich unsere Strategie der antizipativen Veränderung. Sie wurde irgendwann zum Selbstläufer. Dadurch entwickelten wir das unstillbare Streben nach einem ganz besonderen Ziel: dem Neuen. Bis heute prägt es unser Wirken auf sehr spezifische Weise: Allgegenwärtig wird neu gedacht, neu konzipiert und neu erfunden – die Grundlage für Innovation. Dank unseres Denkapparats konnten wir eine Nische besetzen, die zuvor noch gar nicht existiert hatte: die „Nische des Neuen“. Ob Faustkeil, Dampfmaschine oder Internet: Für all diese Innovationen musste radikal neu gedacht und disruptiv erfunden werden. Doch wie genau müssen wir uns das „Denken des Neuen“ eigentlich vorstellen? Dezentrale Selbstorganisation Allgemein basiert das Denken in unserem Gehirn auf einer wunderbar ausgewogenen Mischung aus klarer Taktung und chaotischen Prozessen. Logik, Vernunft, Charakter. Letztlich alles Produkte einer äußerst komplexen biologischen Organisation – perfekt abgestimmt und punktgenau koordiniert. Interessanterweise besitzt unser Gehirn hierfür jedoch keinen Oberbefehlshaber. Zwar haben einzelne Hirnregionen besonders großen Einfluss, die Vielzahl an Denkprozessen erfolgt aber fortlaufend in einer paralleldezentralen Selbstorganisation: Das Ganze ist hierbei mehr als die bloße Summe seiner Einzelteile. Die Energieflüsse im Kopf liegen auf Mikroebene wohl im Bereich der Quantenphysik – eine klare Kausalität zwischen Ursache und immer gleicher Wirkung scheint nicht zu existieren. Die Verarbeitung von Wahrnehmung, Erfahrung und Information erfolgt rein durch den örtlichen und zeitlichen Zusammenhang unserer Nervenzellvernetzung. Dabei geht es zu wie beim Verlieben: Vor allem das richtige Timing ist entscheidend. „What fi es together, wires together“: Hirnareale, die gleichzeitig aktiv sind, vernetzen sich nachhaltig.

Routine, Neugier, Selbstwirksamkeit und kreativer Leerlauf Energetisch betrachtet versucht das Gehirn bei seinen Denkprozessen einen möglichst energiearmen Zustand einzunehmen. Ständig erfolgt der Abgleich mit bekannten Routinen, um über Vorhersagen und Erwartungen einen möglichst aufwandarmen Handlungsplan für die Zukunft erstellen zu können (das sogenannte „predictive processing“). So stellt ein Treffen mit Freunden energetisch gesehen eine sehr sparsame Phase dar, weil mir bekannte Personen in einem erfreulichen Umfeld aller Wahrscheinlichkeit nach wenig Überraschendes und

Bedrohliches bieten (was meinem Gehirn in der Folge wenig Energieeinsatz abverlangt). Ganz anders bewertet mein Gehirn dagegen ein Vorstellungsgespräch mit unbekannten Personen in völlig neuartiger Umgebung: Der Geist muss in jeder Sekunde hellwach sein, um zu erkennen, wo im Gespräch mögliche Gefahren lauern und Unerwartetes in größeren Schaden münden könnte. Solch ein Denkzustand kostet das Gehirn eine Unmenge an Energie – Sie können sich vorstellen, welche Situation unser Gehirn bevorzugt. Unser Denken möchte sich nämlich nur zögerlich aus seiner Komfortzone bewegen, denn Komfortzone heißt Energiesparmodus – und den liebt unser Gehirn. Um offen für Neues zu werden, braucht unser Geist also starke Anreize, die ihn aus der Routine herausreißen: Sind wir engagiert, verspüren Neugier, Interesse und Leidenschaft – wie etwa beim Spielen –, dann sprudelt unser Gehirn geradezu vor Tatendrang. Eine hohe Motivation und Identifi ation ebenso wie die Erfahrung, selbst etwas bewirken zu können, sind so gesehen Kicks, die uns auf ein höheres Energieniveau katapultieren und kreativer denken lassen. Doch selbst in Ruhe ist unser Gehirn niemals untätig. Denn unser Denkorgan besitzt einen inneren Leerlaufmotor (das sogenannte Ruhemodusnetzwerk, engl. „default mode network“), der dafür sorgt, dass unsere Denkprozesse immer eine gewisse Grundaktivität aufweisen. Auch in vermeintlichen Leerlauf- oder Routinephasen ist unser Geist also aktiv, wenn auch nicht zielgerichtet. Aber gerade dieses absichtslose Tagträumen oder freie Assoziieren ist Forschern zufolge eine Triebfeder für Innovation und Kreativität, weil wir hier neue Perspektiven einnehmen und so oft zu überraschenden Lösungen gelangen.

Das Epizentrum der Gedanken Das Epizentrum unserer Gedanken liegt in der Großhirnrinde. Sie bildet eine nur wenige Millimeter dicke äußere Hülle um tiefer gelegene Hirnstrukturen. Evolutionsbiologisch gesehen stellt sie den jüngsten Teil unseres Gehirns dar. Im Laufe der Entwicklung hat sie sich wegen ihrer Oberflächenausdehnung besonders bei uns Menschen sehr stark gefurcht (ähnlich der Rinde einer Korkeiche; daher ihr Name).

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Ihre Funktionsweise ähnelt im Groben derjenigen eines Prozessors, wobei Hard- und Software identisch sind: Netzwerke aus Nervenzellen, deren Verknüpfungsmuster jegliche Information kodieren. Über die Fläche der Hirnrinde verteilt finden sich kleinste Module in Form von vertikalen Mini-Säulen quer durch die Rinde, die jeweils parzellenartig angelegt einzelne Verschaltungen vornehmen und in der Summe einen konkreten neuronalen Output generieren. Je nach Areal auf der Landkarte der Hirnoberfläche korreliert der Output mit einem Handlungsplan, einer Körperbewegung, einer Sinneswahrnehmung (des Seh-, Hör-, Geruchs-, Geschmacksoder Tastsinns) oder eben einfach „nur“ einem Gedanken, der dann noch Eingang in unser Bewusstsein finden muss, um von uns wahrgenommen zu werden.

Freie Valenz, Assoziation, Kognition Spannenderweise hat sich im Laufe der Evolution die Fläche unserer menschlichen Großhirnrinde derart vergrößert, dass Areale entstehen konnten, die keiner primären Funktion mehr unterstellt waren. Irgendwann besaß der Mensch also mehr geistige Kapazität als er zum reinen Überleben benötigte. Als Ursache für das massive Flächenwachstum sieht die Forschung folgende Phänomene: den aufrechten Gang, unsere von dort an frei zur Verfügung stehenden Hände samt der anschließenden Ausbildung von Händigkeit und damit einhergehend die Entwicklung von Sprache. Zudem wird vermutet, dass die enorme Komplexität des sozialen Zusammenlebens in einer Urmenschen-Gruppe eine weitere Triebfeder für ein besonders ausgeprägtes Hirnrinden-Wachstum darstellt (die sogenannte Social-Brain-Hypothese): Das Managen der sozialen Interaktionen erforderte und begünstigte also schon damals die Entwicklung einer äußerst komplexen Steuerzentrale. Das Soziale war eine Art Dünger für unseren Denkapparat – es ließ ihn nachhaltig wachsen. Durch die Flächenausdehnung der Hirnrinde drifteten die Rindenareale immer weiter auseinander, ähnlich den Urkontinenten auf unserer jungen Erde seit dem Beginn ihrer Kontinentaldrift vor mehreren Milliarden Jahren. Zwischen den Arealen bildete sich dadurch ein neuartiger, unbesetzter Raum aus (auf der Erde den Ozeanen entsprechend). Dieser fungierte quasi als „freie Valenz“ und konnte von den umliegenden Hirnregionen je nach Bedarf universell mitbenutzt werden. Das Prinzip des „use on demand“ (Gebrauch nach Bedarf) war erfunden. Dabei konnten die freien Valenzen nach Belieben geformt, verändert und neu verschaltet werden. Es entwickelte sich die „neuronale Plastizität“, die Anpassbarkeit unseres Gehirns.

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In den Überlappungsregionen unterschiedlicher Rindenareale konnte zudem eine Art „interdisziplinäre Mischverarbeitung“ entstehen: die sogenannte Assoziation, also die gemeinsame, synergistische und multimodale (mehrere Informationsbereiche betreffende) Informationsverarbeitung über vermeintliche Arealgrenzen hinweg. So befähigt uns der spezifische Aufbau unseres Gehirns und seine besondere Funktionsweise zur Kognition – und gibt uns die Möglichkeit, das Neue, Noch-nichtExistente zu denken, sich veränderten Gegebenheiten nicht nur anzupassen, sondern sie zu unserem Vorteil zu nutzen. Das Gehirn als Vorbild Wenn es um Innovation geht, stellt unser Gehirn also eine einzigartige Ressource dar, ein Werkzeug, das jeder von uns immer und überall mit sich herumträgt und dessen produktive Kapazität unerschöpflich scheint. Auch Unternehmen können diese Ressource für sich nutzen. Denn die Prinzipien, die unser Gehirn zum Denken des Neuen befähigen, lassen sich erstaunlicherweise sehr gut auf unseren Arbeitsalltag übertragen. Schließlich haben sich diese Mechanismen entwickelt, um wachsende Komplexität erfolgreich zu steuern – und damit sind wir heute auch in der Arbeitswelt konfrontiert. Ähnlich der Funktionsweise unseres Gehirns könnte in einem Unternehmen bei komplexen Problemstellungen eine dezentrale Steuerung über eine geordnete Selbstorganisation als möglicher Lösungsansatz dienen. In größeren Betrieben erfolgt die Organisation zwar streng aufgeteilt über Abteilungen. Gemäß dem neuronalen Prinzip der Assoziation sollte es in den Grenzbereichen der Abteilungen aber auch thematische Überlappungsregionen geben, durch die bei komplexeren


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Problemen eine multimodal-interdisziplinäre Herangehensweise ermöglicht wird. Denn verschiedene Erfahrungen ergeben neue Perspektiven und überraschende Verknüpfungen, die oftmals helfen, ein Problem besser greifbar und damit (kreativ) lösbar zu machen. Im Idealfall könnte sogar eine „Abteilung für freie Valenz“ vorgehalten werden, eine Art personifizier er Ressourcenüberschuss (engl. „slack“), der je nach Anforderung bei Bedarf – „on demand“ – und ohne größeren Vorlauf zur Problembehandlung eingesetzt werden könnte.

Um alle zu kreativen Höchstleistungen zu befähigen, sollte das Unternehmen zudem für ein vertrauensvolles Arbeitsklima sorgen und die Mitarbeiter über die Beschäftigung sozial absichern. Wenn Menschen sich um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes keine Sorgen machen müssen, haben sie mehr Valenzen frei für kreatives Denken. Wenn sie wertgeschätzt und in ihren Stärken gefördert anstatt für ihre Schwächen kritisiert werden, ist ihr Geist weniger mit sich selbst beschäftigt und entsprechend offener und neugieriger. Daneben „kicken“ auch eine attraktive Vision, ein hoher Grad an Motivation und Identifi ation mit dem Unternehmen sowie die Erfahrung von Selbstwirksamkeit unseren Geist aus dem Energiesparmodus und befähigen ihn zu Höhenflügen. „Positive Leadership“ scheint hier ein geeigneter Ansatz, also jene Methode der Unternehmensführung, die speziell auf das Erkennen und Entwickeln der Stärken der Mitarbeitenden setzt, ihnen ein attraktives Leitbild vorgibt und eigenverantwortliches Arbeiten ermöglicht. Auch Belohnungsanreize wie Erfindungsp ämien oder Lernen in spielerischer Atmosphäre können helfen, die Neugier und Offenheit am Arbeitsplatz wachzuhalten. Ziel sollte eine attraktive berufliche Weiterbildung eines jeden Mitarbeiters sein, um das Potenzial der geistigen Plastizität bis ins hohe Alter auszuschöpfen. Zu guter Letzt gilt es, dem Einzelnen gerade bei komplexen Arbeitsanforderungen ausreichend Zeit für geistigen Leerlauf und kreativen Müßiggang zu lassen; denn auch das lehrt uns das Gehirn: Gute Ideen und innovative Lösungen brauchen vor allem eines – freie Zeit zum Nachdenken.

Erinnerung

Nachricht

Dr. Alexander Kern arbeitet – nach klinisch-wissenschaftlichen Stationen in New York, München und Heidelberg – aktuell als angehender Neurologe am Klinikum in Ingolstadt, wo er berufsbegleitend Gesundheitsmanagement studiert. Sein Schwerpunkt liegt in den Erkenntnissen über die Evolution und Funktion des Gehirns samt deren Übertragbarkeit auf unseren Alltag. So beleuchtet er als Autor und Referent die „Evolutionsneurologie“, ein Gebiet, das bisher noch nicht existierte – höchste Zeit, es zu entdecken. dr-alexander-kern.de

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Mit innovativen Projekten, die uns sinnliche Erlebnisse verscha en, wirbt der niederländische Künstler Daan Roosegaarde für eine nachhaltige Zukunft

Verführung zum Wandel Schönheit kann Akzeptanz für Veränderungen schaffen. Davon ist der niederländische Architekt, Künstler und Designer Daan ­Roosegaarde (*1979) überzeugt. Und Veränderung tut not, wenn wir unsere Städte und Länder in nachhaltige Lebensräume verwandeln wollen. Für Roosegaarde geht es hierbei nicht nur um die Suche nach neuen technischen Lösungen für Klima- und Umweltprobleme, vielmehr müsse der angestrebte Wandel auch das Verlangen der Menschen nach neuen ästhetischen und sozialen Erlebnissen befriedigen, um von ihnen mitgetragen zu werden.

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Ein hohes Ziel, an dessen Verwirklichung Roosegaarde in dem 2007 von ihm gegründeten Studio Roosegaarde zusammen mit anderen Künstlern, Designern, Technikern und Ingenieuren arbeitet. Gemeinsam erforscht man, wie sich Räume, Menschen und Technologien in neue Beziehungen zueinander bringen lassen, entwirft Landschaften der Zukunft, Prototypen für die Smart Citys und Countrys von morgen. Die Poetisierung von Alltag und Technik So hat Roosegaarde die Lichtinstallation „Windlicht“ geschaffen: Mehrere Windräder werden mittels grüner Lichtstrahlen verbunden, die sich synchron mit den Rotorblättern bewegen und geheimnisvolle Strukturen

Fotos © Studio Roosegaarde

BERLIN Perspektive


BERLIN Perspektive

Lichtinstallation „Windlicht"

auf den Nachthimmel zaubern. Als ob das Licht mit dem Wind Seil springen würde. Windkraft ist eine wichtige alternative Energieform, und indem Roosegaardes „Windlicht“ die von vielen als störend und hässlich empfundenen Windräder in eine magische Lichtchoreografie einbindet, hofft er, die Menschen für diese Technik zu gewinnen. „Techno-Poesie“ ist Roosegaardes eigene Bezeichnung für seine Kombination moderner Technik mit Erlebniseffekten. Sein vielfach ausgezeichneter Van-Gogh-Radweg in der Nähe von Eindhoven ist ein anderes Beispiel dafür: Er leuchtet nachts in einem Muster, das an das Bild „Sternennacht“ des berühmten Malers erinnert. Dafür hat Studio Roosegaarde einen ungiftigen Straßenbelag aus fluo eszierenden Steinchen entwickelt, die sich durch Sonnenlicht aufl den und nachts bis zu acht Stunden lang glimmern – man fährt wie über ein leuchtendes Meer. Nicht von ungefähr war der Künstler von klein auf fasziniert vom Phänomen der Biolumineszenz, wie sie etwa bei Quallen, Laternenfischen oder Glühwürmchen zu beobachten ist.

Der Radweg ist aber erst der Anfang von Roosegaardes Projekt eines „Smart Highway“. Straßenbeleuchtungen verschlingen bei uns viel Energie, deshalb will Studio Roosegaarde sie durch selbstleuchtende, mit fluo eszierender oder retroreflektie ender Farbe gestrichene Leitplanken ersetzen. Auch Straßenmarkierungen sollen selbstleuchtende Anstriche erhalten und so die Fahrsicherheit bei Nacht erhöhen. Thermochromatische Fahrbahnbeläge, die bei M ­ inusgraden ihre Farbe ändern, könnten die Fahrer in Zukunft vor Eisglätte warnen. Selbst ein autonomes Signalsystem für ­Geschwindigkeitsüberschreitungen ist an­gedacht. Roosegaardes visionäre neue Straßenlandschaften stoßen international auf viel Resonanz. In den Niederlanden, wo alle großen Straßen bis 2030 energieneutral sein müssen, wurde Roosegaarde mit der Illumination der 32 Kilomenter langen Autobahn auf dem Abschlussdeich beauftragt, deren Sanierung Ende 2017 abgeschlossen sein soll. Aufgrund der extremen Witterungsbedingungen auf dem Deich konnte dort bislang keinerlei Beleuchtung installiert werden. Eine besondere Herausforderung also. Das Gelingen des Deichprojekts könnte wegweisend für Illuminationskonzepte unter Extrembedingungen in anderen Weltgegenden sein. Das sinnliche Erleben der Zukunft Roosegaarde möchte die Zukunft beeinflu sen, aber nicht über Regelungen und Appelle, sondern durch sinnliches Erleben. Das aktuell größte Projekt des Studios ist der „Smog Free Tower“, ein sieben Meter hoher Feinstaubsauger auf der Basis einer patentierten Ionen-Technologie, der mit dem German Design Award 2017 ausgezeichnet wurde. In der Stadt aufgestellt, soll um ihn herum eine smogfreie Blase gefil erter, sauberer Luft entstehen und damit ein Ort, an dem die Leute sich treffen, picknicken, miteinander reden können und daran erinnert werden, was es heißt, in guter Luft zu leben. So beflügelt machen sich die Bewohner in der Folge hoffentlich selbst für eine Verbesserung ihrer Luftqualität stark. Denn ein

„Smog Free Tower" in Rotterdam

Smog Free Tower kann das unmöglich leisten, er kann vielleicht die Luft in einem Fußballstadion reinigen, aber niemals die zirkulierenden Luftmassen über einer Millionen­­stadt. So hat der Smog Free Tower mehr symbolische Kraft, soll Aufmerksamkeit erregen und zur Auseinandersetzung mit der Thematik verführen. Dabei hilft auch die Idee, den herausgefil erten Schmutz in Kristallwürfel zu pressen und daraus Ringe zu fertigen. Mit dem Erwerb eines dieser Ringe sponsert man die Reinigung von 1.000 Kubikmeter Luft. Nach einem Testlauf in Rotterdam ist der Smog Free Tower, der durch eine Kickstarter-Kampagne finanziert wurde, mittlerweile nun auf Tour durch verschiedene chinesische Megacitys. Gegenüber artsy.net erklärte Daan ­Roosegaarde, dass das niederländische Wort ‚schoonheid’ nicht nur für ‚Schönheit’ stehe, sondern auch die Bedeutung von ‚sauber’ habe – saubere Energie, sauberes Wasser, saubere Luft. Und an dieser Schnittstelle von Ästhetik und Nachhaltigkeit sind seine innovativen Projekte verortet. Er sieht sich selbst als „Hippie mit einem Business-Plan“, der nicht nur träumt, sondern auch konkrete Vorschläge unterbreitet, wie unsere Zukunft aussehen könnte und wie wir mit unserer Kreativität die Welt verbessern und sinnlich bereichern können. Daan Roosegaardes Vision überzeugt: Der innovative Denker, Designer und Archi­ tekt hat mit seinem Studio zahlreiche inter­ nationale Designpreise gewonnen, war Künstler des Jahres 2016 der Niederlande und wurde vom Weltwirtschaftsforum zum Global Leader of Tomorrow ernannt. Seine Arbeiten wurden unter anderem im Rijksmuseum Amsterdam, dem Tokyo National Museum, der Londoner Tate Modern und dem Pariser Musée des Arts Décoratifs gezeigt. studioroosegaarde.net

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BERLIN Handwerk

Print mit Perspektive Die Ausbildung bei BerlinDruck bietet gute Chancen

In unserer 35-jährigen Unternehmensgeschichte wurden mehr als 100 junge Fachkräfte von uns ausgebildet. Wir haben uns vor über zehn Jahren bereits das Ziel gesetzt, dass mindestens zehn Prozent unserer Belegschaft aus Auszubildenden bestehen soll. Nicht als Druckhelfer oder billige Arbeitskräfte, sondern als zukünftige Mitarbeiter für unser wachsendes Unternehmen. Dabei ist das Ausbildungsspektrum groß. Natürlich gehören die klassischen Berufe Drucker und Buchbinder beziehungsweise – wie sie heute genannt werden – Medientechnologe Druck und Druckweiterverarbeitung ohne Frage dazu. Aber auch Industriekaufleu e und Mediengestalter erlernen bei uns ihren Beruf. Allein die Änderungen der Ausbildungsbezeichnungen verdeutlichen, dass sich unsere Branche gewandelt hat. Handwerkliches Geschick allein genügt heute nicht mehr, um den Beruf des Druckers auszuüben. Vielmehr ist ein hohes technisches Verständnis für die komplexen Maschinen gefragt und auch der Umgang mit Informationstechnologie muss beherrscht werden, denn schon seit vielen Jahren stecken in jeder Druckmaschine verschiedene Computer, die eine effizi te Steuerung garantieren. Natürlich gilt das Gleiche auch für den Beruf des Buchbinders. In der heutigen, von niedrigen Geburtenraten und einer steigenden Akademisierung geprägten Zeit ist es gerade für uns als mittelständisches Unternehmen nicht leicht, Ausbildungsplätze zu besetzen. Erschwerend hinzu kommt, dass unsere Branche, die Druckindustrie, schrumpft. Vor fünf Jahren konnte der schulische Teil einer Drucker- oder Buchbinderausbildung noch in Bremen absolviert werden. Mittlerweile wurden mehrere

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Klassen zusammengelegt und unsere Auszubildenden müssen bis nach Oldenburg fahren, um zur Schule gehen zu können. Alles nicht so attraktiv für junge Leute, oder? Doch im Gegensatz dazu sind gerade qualifizier e Drucker und Buchbinder gesuchte Fachkräfte, die mit ihren Jobs eine vielversprechende Zukunftsperspektive haben. Zwar verschwinden viele Druckereien, aber auch immer mehr Fachkräfte scheiden altersbedingt aus. In Zukunft werden gerade in der Druckindustrie viele Stellen nicht besetzt werden können, und genau deshalb werden gut ausgebildete Personen in diesem Beruf sicherlich immer gefragt sein. Bei BerlinDruck legen wir viel Wert auf die Qualität der Ausbildung. Unser Ziel ist es ganz klar, junge Leute für unser Team zu finden, die auch von uns übernommen werden. Und gerade, weil wir mit diesem Ziel an das Thema herangehen, ist es für uns langfristig sinnvoller, den jungen Leuten eine gute, praktische Ausbildung zu ermöglichen, anstatt sie für einfache Tätigkeiten zu missbrauchen, wie es leider viel zu oft der Fall ist. Mittlerweile arbeiten bei uns rund 50 verschiedene Menschen, von denen etwa 20 sogar ihren ersten Schritt in die Arbeitswelt bei uns getätigt haben. Mehr als 25 Leute sind zehn Jahre oder länger bei uns beschäftigt und drei derzeitige Kollegen waren sogar schon bei unserer Firmengründung im Jahr 1982 dabei. Das zeigt: Eine Druckerei kann ein sehr attraktiver Arbeitgeber mit viel Perspektive sein. Aber wie stehen überhaupt unsere Mitarbeiter, die bei uns gelernt haben, zu diesem Thema? Warum haben sie sich für diesen Beruf entschieden? Welche Perspektive haben sie in dem Beruf gesehen und was gefällt ihnen an ihrer Tätigkeit bei BerlinDruck?


BERLIN Handwerk

Chevy Fritsch (25, Buchbinder): Durch einen Bekannten habe ich 2010 von dem Beruf Buchbinder gehört und konnte anfangs überhaupt nichts damit anfangen. Da ich zu dieser Zeit auf der Suche nach einer Ausbildung war, habe ich mich bei BerlinDruck beworben und ein paar Tage dort zur Probe gearbeitet. Mittlerweile bin ich sehr froh, diesen Job gewählt zu haben. Einige mögen denken, der Job sei eintönig. Doch das ist absolut nicht der Fall. Aufgrund der vielen verschiedenen Verarbeitungsmöglichkeiten fällt jeder Auftrag unterschiedlich aus. Jedes Mal, wenn ein Auftrag fertig ist, gerade bei den schweren, habe ich ein Erfolgserlebnis. Ich will die Verarbeitung so gut wie möglich hinbekommen. In der Ausbildung konnte ich das Fachwissen dafür erlernen, doch auch jetzt lerne ich noch viel dazu, da immer neue Aufträge mit neuen Anforderungen kommen. Mein Beruf gefällt mir daher richtig gut, natürlich auch wegen meiner tollen Kollegen. Ich bin der Meinung, dass der Beruf Buchbinder eine super Perspektive bietet, denn bereits jetzt sind Buchbinder sehr gefragt. Aus diesem Grund möchte ich mich weiterbilden und nächstes Jahr meinen Meister als Buchbinder machen.

Björn Gerlach (31, Kundenberater, gelernter Mediengestalter) Eigentlich wollte ich 2004 mein Fachabitur in Informatik machen. Weil ich aber unsicher war, ob ich einen Platz bekommen würde, habe ich mich zusätzlich bei verschiedenen Medienunternehmen beworben, darunter auch bei BerlinDruck. Im Bewerbungsgespräch erfuhr ich, dass Mediengestalter in der Druckindustrie einen eher technischen als kreativen Beruf ausüben, was mich sofort angesprochen hat. Nach der erfreulichen Zusage suchte ich mir kurzerhand eine Wohnung in Bremen und konnte mit meiner Ausbildung beginnen. Großartig gefallen hat mir, dass ich schon sehr schnell eigenverantwortlich arbeiten konnte und außerdem viele verschiedene Anwendungen im Medienbereich kennengelernt habe. Nach meiner Ausbildung war ich sechs weitere Jahre in der Druckvorstufe tätig und habe mich in dieser Zeit berufsbegleitend als Medienfachwirt qualifiziert. Ende 2013 bekam ich dann die Chance, im Vertriebsaußendienst tätig zu werden, wobei mir die technischen Kenntnisse, insbesondere aus der Produktion, noch heute zugutekommen. Mein Beruf als Kundenberater ist ganz anders als der vorherige, aber gerade diese neue Herausforderung hat mich gereizt. Ich habe große Erfolgserlebnisse, wenn ich neue Kunden von uns überzeuge oder Aufträge von der Planung bis zur Durchführung begleiten und unterstützen kann. Nebenbei bin ich als stellvertretender Juniorensprecher im Marketing-Club Bremen tätig, wo ich viele neue Kontakte knüpfe, die mir sowohl beruflich als auch privat weiterhelfen.

Marvin Rönisch (36, Auftragsmanager, gelernter Drucker) Als ich damals nach der Schule auf der Suche nach einer Ausbildung zum Fachinformatiker war, bin ich eher zufällig auf den Beruf Drucker gestoßen. Dort konnte ich direkt meine Ausbildung anfangen und deshalb habe ich mich kurzerhand dafür entschieden. Für mich war es interessant, da der Beruf Drucker sehr technisch ist, was genau meinem Interesse entspricht. Vor allem war es auch spannend, da bei BerlinDruck so viele verschiedene Aufträge produziert werden. Einige Freunde aus der Berufsschule haben zum Beispiel nur Zigarettenschachteln gedruckt und durften dabei sogar meistens nur zugucken. Ich konnte dagegen richtig eigenständig mitarbeiten und hatte nie einen langweiligen Arbeitstag. Für mich war es ein sehr guter Einstieg in die Druckindustrie, da ich an meine Ausbildung noch ein Studium der Druckereitechnik an der Bergischen Universität in Wuppertal angeschlossen habe und mittlerweile im Auftragsmanagement arbeite. Gerade die praktische Erfahrung meiner Ausbildung hilft mir in meinem jetzigen Job oft auch bei knifflige Aufträgen weiter. Zusätzlich dazu interessiere ich mich nach wie vor für Informationstechnologie und bin intern für unsere Software Printplus zuständig.

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BERLIN Einblick

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"Nuestro distintivo de marca: Babbel funciona" â&#x20AC;&#x17E;Unser Alleinstellungsmerkmal: Babbel funktioniertâ&#x20AC;&#x153;

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BERLIN Einblick

Babbel ist eine der wenigen deutschen Apps, die auch international Erfolg haben: Mit mehr als einer Million zahlenden Nutzern ist Babbel die umsatzstärkste Sprachlern-App weltweit und wurde 2016 von der US-Wirtschaftszeitung Fast Company zum global innovativsten Unternehmen im Bildungsbereich gekürt. Im Interview spricht der Babbel-Gründer und CEO Markus Witte über die Erfindung des Online-Sprachenlernens und die beständige Arbeit an der Weiterentwicklung und Optimierung der App. Herr Witte, wie ist die Idee zu Babbel entstanden? Gab es Vorbilder dafür? 2007 haben meine drei Mitgründer und ich eher durch einen Zufall bemerkt, dass man online keine Sprachen lernen konnte. Vorbilder gab es demnach keine. Wir haben kurz überlegt, ob wir das können, denn keiner von uns hatte Erfahrung in diesem Bereich. Die Entscheidung war aber positiv und die erste Version von Babbel folgte im Januar 2008. Unser Ziel war damals wie heute: Mit Babbel soll jeder eine Sprache lernen können! Registriert haben wir uns übrigens als Lesson Nine GmbH. Babbel GmbH durften wir nicht heißen, da Babbel auch ein Familienname sein kann … Woher kam das Geld? Die ersten 18 Monate haben wir uns selbst finanziert. Wir kamen nicht direkt von der Uni oder Business School, sondern hatten schon einiges an Berufserfahrung. Als Babbel nach relativ kurzer Zeit auf die damals unglaubliche Zahl von 80.000 Nutzern kam, nahmen wir die erste Finanzierung auf. Innerhalb von 10 Jahren haben wir in drei Runden insgesamt 32 Millionen Dollar gemacht. Ein recht bescheidener Betrag relativ zur aktuellen Größe des Geschäfts, wenn man sich in der Start-up-Szene umsieht. Allerdings sind wir durch unser Premium-Geschäftsmodell auch schon seit 2011 nicht mehr auf externes Geld angewiesen, um zu überleben. Finanzierungsrunden helfen uns aber dabei, zu wachsen und mutige Entscheidungen dann treffen zu können, wenn wir das wollen. Was waren andere Schwierigkeiten für den Start, und wie konnten Sie sie überwinden? Die Schwierigkeiten ergaben sich vor allem aus dem Mangel an Vorbildern. Wir mussten unseren eigenen Weg finden. Beispielsweise war uns am Anfang nicht klar, woher die Lerninhalte kommen sollten. Zuerst haben

wir versucht, bestehende Inhalte zu lizenzieren. Das funktionierte einfach nicht. Online-Sprachenlernen ist ja anspruchsvoller, als beispielsweise ein Lehrbuch zu „digitalisieren“. Auch das Crowdsourcing von Inhalten über eine Community brachte nicht die gewünschte Qualität. Wir haben schließlich Sprachlernexperten eingestellt und mit diesen das Sprachenlernen im digitalen Bereich tatsächlich neu erfunden. Egal ob im Browser oder per App, wir mussten alles neu definieren: Wie lang dürfen die Kurse sein, welche Methodik funktioniert bei Menschen, die eventuell mehrere Fenster offen haben usw. Und dann ging es schließlich auch darum, wie wir das Ganze monetarisieren, ob nun durch Werbung, über Einmalkauf oder als Abo. Das Premium-Abo hat letztendlich das Rennen gemacht. Es ist das Beste für uns und für unsere Kunden, die nur so lange zahlen, wie sie auch lernen. Insgesamt gilt damals wie heute: Babbel ist eine Lernfirma. Nach innen wie nach außen. Welche Usabilityrunden und Kundentestings gab es vor dem Start der App? Der Start der App ist ja kein einmaliges Release wie bei traditioneller Software. Wir testen und beobachten stetig, wie die App genutzt wird. Das ist der Vorteil eines Online-Produkts im Vergleich zu physischen Gütern und CD-ROMs: Wir bekommen Kunden-Feedback quasi in Echtzeit. Sehen wir beispielsweise, dass vermehrt Nutzer auf einer Kursseite abbrechen, schauen wir uns das genauer an und bessern nach. Es genügt aber nicht, nur Nutzungsdaten zu analysieren und daraus zu lernen. Deswegen sind wir im permanenten Austausch mit unseren Nutzern. Wir sprechen mit ihnen, laden sie ein und kommen auch mal zu ihnen. Nutzer haben verschiedene Anforderungen, Ziele und Vorstellungen, was ihre neue Sprache angeht. Diese kann man letztendlich nur im Direktkontakt prüfen. Wenn man das nicht macht, wird man schnell selbstreferenziell. Die Lerner werden dann besser beim Lernen mit der App, aber nicht im wirklichen Leben. Wir sind aber kein Spiel, sondern bringen Menschen dazu, ihre neue Sprache mit anderen zu sprechen. Ob im Urlaub, beim Lieblingsitaliener oder im Job. Tatsächlich scheint das zu funktionieren. Eine Umfrage hat ergeben, dass 73 Prozent unserer Lerner bereits nach fünf Stunden mit Babbel erste einfache Gespräche in der neugelernten Sprache führen können.

Mit welcher Sprache sind Sie gestartet? In welchen Stufen wurde ausgebaut? Wir haben mit Deutsch, Englisch, Spanisch, Italienisch und Französisch angefangen. Danach kamen Kurse in Portugiesisch und Schwedisch. Mittlerweile bieten wir 14 Lernsprachen aus sieben Ausgangssprachen an, darunter auch Russisch. Jeder Sprachkurs wird für jedes Sprachpaar einzeln erstellt. Ein Engländer lernt eben anders Französisch als ein Deutscher. Das berücksichtigen wir. Wie haben Sie Babbel bekannt gemacht? In den frühen Jahren von Babbel passierte viel über PR oder auch Empfehlungen. Marketing wurde mit der Zeit natürlich immer wichtiger, angefangen bei Suchmaschinenoptimierung und -marketing (SEO und SEM) bis hin zu umfangreichem Brand-Marketing, das sich vor allem in den letzten Jahren für uns ausgezahlt hat. Wir haben ein starkes Team, das alle Facetten von Performance-Marketing bis zu TV- und ContentMarketing abdeckt. Mit unserem Babbel Magazin beispielsweise, unserer ContentMarketing-Plattform, erreichen wir über 11 Millionen Menschen pro Monat. In Deutschland hat Babbel eine Markenbekanntheit von mehr als 80 Prozent. Hier und in anderen europäischen Märkten sind wir bereits eine Haushaltsmarke. In anderen, etwa den Vereinigten Staaten, arbeiten wir noch daran. Wichtig ist es, sich klar zu positionieren. Babbel ist der schnellste Weg, eine neue Sprache zu sprechen. Darum geht es uns und das wollen wir auch kommunizieren.

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Was bewog Sie zur Umstellung von werbefinanzierter Gratisnutzung auf werbefreies Bezahlabo? Vor der Einführung des Premium-Modells haben wir viel experimentiert. Uns wurde aber klar, dass wir uns nur dem Lerner selbst widmen wollten und keinen Dritten. Damit schieden Werbung und Daten-Vermarktung aus, denn da bezahlen nicht die Nutzer, sondern Drittparteien, deren Interessen wir dann zwangsläufig vertreten müssten. Werbung hat zudem nichts verloren in einem Lernprodukt, in dem sich Nutzer auf Lerninhalte konzentrieren sollen. Für uns war es ein großer Schritt mit hohem Risiko, aber letztendlich haben wir die einzig richtige Entscheidung getroffen. Inzwischen haben wir deutlich mehr als eine Million aktive Abonnenten, für die wir arbeiten. Wo sehen Sie Ihre Konkurrenz? Unser Alleinstellungsmerkmal ist tatsächlich, dass Babbel funktioniert. Menschen können neue Sprachen wirklich sprechen, wenn sie mit Babbel lernen. Das liegt vor allem daran, dass wir relevante und alltagsnahe Inhalte bieten und dass alle Kurse professionell von unseren Experten und mit Methode entwickelt werden, also nicht von einer Community etc. Wir liegen qualitativ weit vorne, was auch eine Studie von Forschern der City University aus New York kürzlich belegte. Im Vergleich zu anderen Anbietern schloss Babbel in der Studie am besten ab. Anfänger, die keinerlei Vorwissen im Spanischen hatten, benötigten durchschnittlich nur 15 Lernstunden über einen Zeitraum von zwei Monaten, um den Wissensstand eines Spanisch-Semesters an einem US-College zu erreichen.

Fotos: Markus Witte © MarcBeckmannOSTKREUZ, alle anderen © Babbel.

BERLIN Einblick

Welches sind Ihre nächsten Ziele? Unser Ziel ist unverändert: „Sprachenlernen für jedermann.“ Da haben wir also noch etwas vor uns. Gerade konzentrieren wir uns besonders auf den amerikanischen Markt, setzen deutlich mehr auf Wachstum als auf Profitabilit t, aber das Wachstum muss nachhaltig sein. Ganz neu bieten wir seit diesem Sommer auch „Babbel für Unternehmen" an. Wo sehen Sie ein Potenzial zur Weiterentwicklung der App? Es gibt viele interessante Entwicklungen. Ob im Bereich künstliche Intelligenz, Chatbots, Individualisierung oder auch durch Kooperationen mit innovativen Unternehmen wie Netflix, TripAdvisor oder Airbnb. Wir verfolgen mehrere Richtungen. Im Endeffekt muss aber alles an Weiterentwicklung dem Lerner helfen, seine Ziele noch schneller, effizi ter und besser zu verwirklichen. Herr Witte, vielen Dank für das Gespräch und weiterhin viel Erfolg mit Babbel!

Markus Witte ist CEO und Gründer der weltweit marktführenden Sprachlern-App Babbel. Er begann seine berufliche Laufbahn an der New York University und lehrte später an der Humboldt-Universität zu Berlin, wo er seine Leidenschaft fürs Unterrichten entdeckte. Im Anschluss an seine akademische Lehrtätigkeit verantwortete er sechs Jahre lang Online-Marketing und Web-Infrastruktur bei Native Instruments, bevor er 2007 zusammen mit drei anderen die Sprachlern-App Babbel gründete.

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BERLIN News

News Die Zukunft hat begonnen Seit der Gründung im Jahr 1982 haben wir unser Herz in – besser gesagt an – Heidelberg verloren. Natürlich hat das gerade abgeschlossene größte Investitionsprogramm unserer Firmengeschichte auch Wurzeln in der kurpfälzischen Residenzstadt. Von dort kommt auch unsere neue Heidelberg Speedmaster XL 106 4+L. Das behutsame Facelifting gegenüber unserer „alten“ Speedmaster verdeckt perfekt, dass sich unter der Haube eine technologische Revolution vollzogen hat. Alle Mess- und Prüfsysteme sind nun endlich dort, wo sie hingehören: in der Maschine. Statt aufwendiger Parallelmessungen am Drucktisch wird jeder Bogen online in der Maschine überwacht. Auch wenn der eigentliche Druckprozess nach wie vor analog verläuft, schlummert unter der Haube digitale Technologie vom Feinsten. Während noch vor wenigen Jahren einige Medienbrüche zwischen Grafi er und Endprodukt zu bewerkstelligen waren und nicht selten für Verstimmungen sorgten („Was habt ihr bloß aus meinem Bild gemacht? “), reicht die Prozesskette, der Workfl w, heute vom kalibrierten Bildschirm des Fotografen bis zur Voreinstellung der Farbgebung in der Druckmaschine. So bedingt jede Farbkorrektur, die ein Grafi er an einem Bild in Lightroom oder Photoshop vornimmt, eine direkte Veränderung der Druckparameter in unserer neuen Speedmaster XL, die selbst bei einer Geschwindigkeit von 18.000 Bogen pro Stunde noch farbstabil und passergenau produziert.

Mit dieser zweiten neuen Druckmaschine innerhalb eines Jahres und dem Einsatz mehrerer neuer Maschinen in der Druckweiterverarbeitung kommt ein ambitioniertes Investitionsprogramm zum vorläufigen Abschluss. Wir freuen uns sehr auf unsere neue Technik und sind uns sicher, dass wir mithilfe unserer modernen Maschinen weiterhin einen erfolgreichen Weg in die Zukunft gehen. Die Zukunft wird gedruckt. In Achim. Printed by Berlin.

Der Letzte macht das Licht (nicht) aus Effizi te LED-Lampen, mit deren Hilfe sich die Beleuchtungskosten um bis zu 70 Prozent reduzieren lassen, minimieren den Energieverbrauch jetzt auch bei uns am Bremer Kreuz. Dabei wurden alle Bereiche unserer Produktion inklusive Lager und Versand mit einer neuen Beleuchtung ausgerüstet. Ganz besonders effektiv ist die Einsparung in Bereichen, in denen 24 Stunden am Tag das Licht brennen muss. Aber natürlich gibt es auch Ruhezeiten am Wochenende, und im Lager ist nur selten eine längere Aktivität. Damit niemand mehr das Licht ein- und ausschalten muss, überwachen mehr als 30 Bewegungsmelder unser neues System, das sich schon nach drei Jahren durch Energieeinsparungen amortisieren wird.

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BERLIN Perspektive

Welcher Innovations-Typ sind Sie? Machen Sie den Test!* Kreisen Sie die ausgewählte Antwort ein.

1. Sind Sie generell eine eher vorsichtige Person?

6. Was halten Sie von Apps wie uber, airbnb, lieferando etc.?

Nein, ich mag das Abenteuer.

Was ist eine App? Kenne ich nicht.

Weder vorsichtig noch waghalsig.

Unkompliziert und prima, um Geld und Zeit zu sparen, aber nicht unbedenklich, weil die Angebote auf Kosten sozialversicherungspflichtiger Jobs gehen.

Ja.

Bin bekennender App-Junkie, habe unzählige auf meinem Handy und benutze sie regelmäßig.

2. Halten Sie den Einsatz von Robotern, zum Beispiel in der Altenpflege, für eine gute Idee? Nicht als Ersatz für einen Menschen im sozialen Umgang. Nein, nur Menschen sollten sich um Menschen kümmern. Auf jeden Fall! Ihr Einsatz in der Pflege spart Zeit und Geld.

7. „Ich finde oft ungewöhnliche Lösungswege und kreative Ansätze!" Trifft das auf Sie zu? Leider bin ich nicht sehr kreativ. Definitiv, ich habe oft innovative Denkansätze.

3. Stichwort Carsharing — finden Sie das System praktisch? In der Stadt ist das auf jeden Fall sinnvoll. Carsharing wird das eigene Auto langfristig ablösen. Ich habe lieber mein eigenes Auto.

Nur, wenn ich das als sinnvolle Aufgabe sehe.

8. „Steile Hierarchien in der Arbeitswelt sind wichtig, um Abläufe zu vereinfachen." Stimmmen Sie zu? Klare Hierarchien sind wichtig für geregelte Abläufe und kurze Entscheidungsprozesse. Steile Hierarchien behindern Fortschritt und Innovation.

4. „Im Leben muss man Risiken eingehen, um erfolgreich zu sein." Stimmen Sie zu? Ja, auf jeden Fall. Nein, Sicherheit geht vor. In gewissen Situationen schon.

In manchen Bereichen finde ich steile Hierarchien noch sinnvoll.

9. Brauchen Sie geregelte Abläufe und feste Strukturen im Alltag? Ich brauche ein paar Rituale, bin aber auch flexibel. Nein, ich bin sehr flexibel und mag Abwechslung.

5. Fragen Sie sich beim Hype um ein neues, innovatives Produkt immer, warum alle so aufgeregt sind? Bei einer Innovation bin ich eigentlich immer neugierig. Das kommt ganz auf das Produkt an. Ja, mir ist das Bekannte lieber.

Ja, ich brauche geregelte Abläufe.

10. Ist der Unterricht an deutschen Schulen noch zeitgemäß? Alles in allem ja. Nein. Projektarbeit, Förderung der Kreativität und Persönlichkeitsentwicklung sollten im Fokus stehen. Ist ganz okay, aber man müsste stärker auf die Veränderungen in der Arbeitswelt eingehen.

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BERLIN Perspektive

WERTEN SIE AUS, WELCHE FARBE SIE AM HÄUFIGSTEN GEWÄHLT HABEN: Sie haben am meisten türkise Elemente? Sie sind Innovations-Realist.

REALIST 11. Wie gehen Sie mit Fehlern im Job um? Ich kommuniziere sie ganz offen. Ohne Fehler kann man schließlich nichts lernen. Sind mir unangenehm, aber jeder Mensch macht Fehler, und manchmal bringen sie einen sogar weiter ... Fehler passieren mir nicht, ich bin PerfektionistIn.

Innovations-Realisten wissen neue Ideen zu schätzen, aber neigen nicht zum Hype. Sie glauben daran, dass es eher darum geht, anderen Gutes zu tun, als um jeden Preis Fortschritt zu erzielen. Sie wissen, dass es wichtig ist, am Zahn der Zeit zu bleiben, doch wägen sie Vor- und Nachteile von Innovationen ab. Sie sind besorgt über Entwicklungen, die der Gesellschaft schaden könnten, wie der Verlust an Privatsphäre oder der Wegwerfwahn.

12. Hinterfragen Sie oft kritisch Ihr eigenes Tun? Ja, immer wieder.

Sie haben am meisten orange

So gut wie nie.

Elemente? Sie sind Innovations-Futurist.

Eher selten.

13. Wie stehen Sie zu Genoptimierung, also zu Eingriffen in die Keimbahn? Es sollte nur in einem rechtlich streng geregelten Rahmen erfolgen. Spannende Perspektiven — hier sollten Forschung und Erfindungsgeist keine Grenzen gesetzt werden. Das ist Teufelszeug und gehört verboten!

14. Was halten Sie von Crowdfunding? Noch nie gehört. Was ist das? Ich habe es noch nie genutzt , finde es aber grundsätzlich gut. Super! Das Internet ermöglicht es jedem, größere Projekte zu verwirklichen, ohne sich abhängig von Geldgebern zu machen.

FUTURIST Innovations-Futuristen sind in der Lage, die positiven Seiten von Veränderung in allen Bereichen des Lebens zu sehen. Sie verstehen die unterschiedlichen Facetten, fühlen sich wohl mit dem Tempo des Wandels in der Gesellschaft und sind weitsichtig in Bezug auf ihr Leben und die Umwelt. Meist sind sie die Ersten, die Megatrends vorhersagen und erkennen.

Sie haben am meisten dunkelblaue Elemente? Sie sind Innovations-Skeptiker.

SK EPTIK ER Innovations-Skeptiker sind besonders besorgt um die Geschwindigkeit der Veränderungen in der Gesellschaft. Sie sind vorsichtig und pragmatisch und legen relativ wenig Wert auf Innovationen, solange sie nicht sicher sind, dass diese wirklich eine praktische Anwendung haben. Sie betrachten neue Ideen als weniger wichtig und versuchen Probleme zu lösen, indem sie bekannte Technologien besser und/oder effizienter anwenden.

* frei nach nesta.org.uk/quiz/which-innovator-are-you 47


Impressum Herausgeber und V. i. S. d. P. Reinhard Berlin BerlinDruck GmbH & Co KG Oskar-Schulze-Straße 12 28832 Achim Telefon: 0421 / 438 71 - 0 Telefax: 0421 / 438 71 - 33 E-Mail: info@berlindruck.de www.berlindruck.de ISSN 2199-1561

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Konzept/Redaktion/Gestaltung www.kleinerundbold.com

Chefredakteur Tammo F. Bruns

Redaktionsanschrift kleiner und bold GmbH Leuschnerdamm 13 10999 Berlin

Redaktionsleitung und Textchefi Julia Kühn

Telefon: 030 / 616 51 61 - 0 E-Mail: berlin@kleinerundbold.com

Korrektorat Andrea Schmittmann Autoren Dr. John Banovetz Simon Blake Heike van Geel Dr. Alexander Kern

Lina Krawietz Prof. Dr. Birgit Mager Marc Wagner Markus Witte Johannes Wrubel Autoren der Redaktion Monty Berlin Reinhard Berlin Tammo F. Bruns Julia Kühn Johannes Pauen Jana Pahlke

Gestaltung Marcel Hillebrand Jana Pahlke Mike Panzera Umsetzung BerlinDruck Besuchen Sie uns auch auf facebook: facebook.com/berlindruck


MAKING OF Wir betreiben aktiven Klimaschutz, denn auch dieses Magazin wurde standardgemäß klimaneutral produziert:

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In unserem Prinergy Evo Workfl w konnten wir die Seiten der 40. Ausgabe auf einem farbverbindlichen 26 Zoll Quato Panorama-Bildschirm betrachten. Die Kodak-Druckplatten wurden auf unserer CtP-Anlage Magnus 800 Quantum belichtet. Gedruckt wurde auf Profibulk mit 1,1 achem Volumen, einem Produkt der IGEPAgroup (www.igepagroup.com). Es ist ein naturmatt gestrichenes, holzfrei weißes Bilderdruckpapier mit natürlicher Anmutung und außergewöhnlicher Haptik. Für den Umschlag kam 250 g/m² und für den Inhalt 150 g/m² zum Einsatz. Gedruckt wurde mit den Skalenfarben Öko Board von Epple-Druckfarben AG (www.epple-druckfarben.de) sowie der Sonderfarbe Pantone 809 (www.pantone.com) auf unserer Heidelberger Speedmaster XL 106-5+L. Die Glühbirne auf dem Titel haben wir durch Nachleuchtfarbe und anschließendem UV-Relieflack der Firma oldema in Achim veredelt, so dass sie auch im Dunkeln leuchten kann. Im Inhalt wurden die verschiedenen Displays mit partiellem UV-Lack der Firma Toldema zum Glänzen gebracht. Der Offs tdruck erfolgte auf unserer Heidelberger Speedmaster XL 106-5+L. Die gleichbleibende Qualität nach DIN ISO 12647 (Prozess Standard Offs t) wurde mit der neuesten Technik Prinect Inpress Control 2, dem Inline-Mess- und Regelsystem, automatisch gewährleistet. Das Falzen hat unsere neue Heidelberger Falzmaschine Stahlfolder BCUH-56.1 übernommen. Die Fadenheftung erfolgte im Hause Print Medien Verarbeitung Runge GmbH (www.pmv-runge.de) auf dem Klebebinder Müller-Martini Bolero.

Alle 40 Ausgaben des Magazins finden Sie auch online u ter issuu.com mit dem Suchbegriff »BerlinDruck Kundenmagazin«.

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Kundenmagazin der Druckerei BerlinDruck GmbH + Co KG in 28832 Achim bei Bremen. www.berlindruck.de

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