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Berlin #39 Das Magazin von BerlinDruck

DieSchรถner Kunst des scheitern Scheiterns


Wissen Sie, welche dieser Unternehmen ihre Insolvenz nicht überlebt haben?*

Branche: Kaufhauskette Insolvenzantrag: 2008 Beschäftigte: 3.400

ter Branche: Einzelhandelsdiscoun Insolvenzantrag: 2009

Beschäftigte: 4.000

Insolvenzantrag: 2006 Beschäftigte: 4.600

Beschäftigte: 9.300

Branche: Versandhandel Insolvenzantrag: 2012

Branche: Geldtransportunternehmen

Branche: Wäschehersteller Insolvenzantrag: 2009 Beschäftigte: 2.300

Branche: Bekleidungskaufhaus Insolvenzantrag: 2009 Beschäftigte: 4.100

Weltbild Neue Bücher, Musik, DVDs, Geschenke

bis 2007 KarstadtQuelle AG Branche: Handel & Touristik

& Trends

Branche: Verlagsgruppe Insolvenzantrag: 2014

Beschäftigte: 6.800

Branche: Baumarktkette Insolvenzantrag: 2013 Beschäftigte: 7.600

Insolvenzantrag: 2009 Beschäftigte: 52.000

Branche: Briefzustelldienst Insolvenzantrag: 2008 Beschäftigte: 11.500

Branche: Modelabel Insolvenzantrag: 2009 Beschäftigte: 2.200 * Heros, Praktiker, Qimonda, Max Bahr

Branche: Druckmaschinenhersteller

Branche: Drogeriemarktkette Insolvenzantrag: 2012

Insolvenzantrag: 2011 Beschäftigte: 6.500

Beschäftigte: 52.000

Branche: Chip- und Halbleiterproduktion Insolvenzantrag: 2009 Beschäftigte: 4.600

Branche: Baumarkt Insolvenzantrag: 2013 Beschäftigte: 7.600


BERLIN Editorial

»Suche nicht nach Fehlern, suche nach Lösungen.« Henry Ford

Liebe Leserin, lieber Leser, vor einiger Zeit fragte eine niederländische Tageszeitung ihre Leser, welches wohl die hässlichste Stadt der Welt sei. Klarer Sieger wurde das belgisch-wallonische Charleroi. Nun ja, vielleicht kennen die Holländer das hessische Baunatal nicht. Egal. Ich wollte auf der Suche nach dem morbiden Charme verfallener Kohlezechen das hässliche Entlein kennenlernen. Ergoogelt hätte mich schon der erste Klick von dem Vorhaben abgebracht. Aber es gibt ja auch noch die Députée provinciale en charge de la Culture et du Tourisme, die mit diversen Broschüren gegen den schlechten Ruf und für Besuche der Region kämpft. Und dieser Kampf ist grandios: Design, Material, Fotos — viel besser kann man es nicht machen. Gedruckt auf Naturpapier. Natürlich! Charleroi hat mich nicht enttäuscht. Kann man mit bedrucktem Papier gegen den schlechten Ruf ankämpfen? Ja, man kann! Und dass man einen guten Ruf mit einer guten Botschaft auf gutem Papier deutlich verstärken kann, muss ich unseren Lesern an dieser Stelle sicher nicht mehr beweisen. Charleroi zeigt aber auch: Wenn wir Scheitern nicht als unabänderliches Schicksal oder Stigma begreifen, sondern als Herausforderung, es anders zu machen, ist es nicht das Ende, sondern ein Neuanfang. Scheitern als Chance, nicht nur für Printprodukte, denen gerade im Zuge der Digitalisierung eine neue Wertigkeit zuwächst, sondern für jeden von uns. Um die Förderung einer solchen Kultur des Scheiterns geht es in dieser Ausgabe. In einer sich wandelnden Welt gibt es nun mal keine Patentlösungen und keine fixe Strategie, die dauerhaften Erfolg verspricht; um hier zu reüssieren, sind Offenheit, Flexibilität und Experimente gefragt — und das schließt das Risiko des Scheiterns immer ein. Denken Sie daran, wenn Sie das nächste Mal Fehler machen, versagen, auf die Schnauze fallen oder Schiffbruch erleiden — Sie sind in guter Gesellschaft! Ihr

Reinhard Berlin

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BERLIN Inhalt

Inhalt EDITORIAL

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EINBLICK »Scheitern fordert uns und unsere Kreativität« Psychologie des Versagens

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PERSPEKTIVE

Sometimes you win, sometimes you learn Bei der FuckUp Night Berlin

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METHODE

»Natürlich machen wir Fehler — aber richtig!« Schlauer scheitern im Design Thinking 8

GESPRÄCH » Was sind Gewinne wert, wenn sie

nicht einer größeren Sache dienen?« Bobby Dekeyser im Gespräch

PERSPEKTIVE

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Wec ke r begeiste rt!

Von der Kunst des Scheiterns erzählt Konstantin Wecker 18

EINBLICK

Zahlungsunfähig! Ab in den Schuldturm oder zurück auf Los? 20

METHODE

Wie entkommen Unternehmen dem Mahlstrom der digitalen Disruption? Das Global Center for Digital Business Transformation weiß Rat

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BERLIN Inhalt

PERSPEKTIVE

AUSDRUCK

Terra Defectum Die Landkarte des Scheiterns

Schiffsmeldungen Mit BerlinDruck auf großer Fahrt

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Supe r Bild e r!

METHODE

PERSPEKTIVE

Organversagen Unternehmenspleiten sind in der Regel hausgemacht und vermeidbar

Lausitzer Seenland Strukturwandel einer Braunkohleregion

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10 UMSCHAU

SCHWERPUNKT SLOW MEDIA

Print ist tot — lang lebe Print! Ein Gespräch unter Insidern

Mutmacher & Katastrophenhelfer 40 28

Was für ein Theater!

SCHWERPUNKT SLOW MEDIA

Auf großer Bühne Bühne frei für diese Broschüren!

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EINBLICK

BIBLIOTHEK

Buchtipps 32

EINBLICK

Das Beste beider Welten BerlinDrucks neues Kundenportal

NEWS Acht auf einen Streich BerlinDrucks Gautschfest

EINBLICK

Upcycling Was aus Büchern alles werden kann

METHODE

Improvisieren Sie! Eine Aufforderung zum spielerischen Scheitern 42

Affenspaß beim Versagen Von Computerspielen lernen

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KOLUMNE

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Fremde Federn

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PERSPEKTIVE

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Abwärts oder aufwärts? Alles Einstellungssache

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IMPRESSUM

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BERLIN Einblick

»Scheitern fordert uns und unsere Kreativität« EIN GESPRÄCH MIT DEM BERLINER PROFESSOR FÜR PSYCHIATRIE UND PSYCHOTHERAPIE DR. HANS STOFFELS

Herr Professor Stoffels, wie reagieren Menschen auf die Erfahrung des Scheiterns? Gibt es Muster, also typische Veränderungen im Gehirn oder bestimmte körperliche Symptome oder Phasen, die jeder durchlebt? Ein allgemeines Scheitern gibt es nicht, sondern immer nur ein individuelles. Wir scheitern, wenn wir ein Ziel, das uns wichtig ist, nicht erreichen. Aber was wir für wichtig und wertvoll erachten, ist für jeden Menschen ganz unterschiedlich. Und auch die Art, wie wir dann mit dem Misslingen umgehen. Welche Rolle spielt die Gesellschaft, das soziale und kulturelle Umfeld, beim Scheitern? Wir leben in einer erfolgsorientierten Gesellschaft, wo man Karriere machen will, wo man am Gelingen interessiert ist und von diesen Geschichten gerne erzählt. Das persönliche Scheitern, das Misslingen ist dagegen tabuisiert — freiwillig berichtet kaum einer davon, es wird eher verschwiegen und oft erst im Gespräch mit einem Psychotherapeuten zum Thema. Es mag ein wenig ketzerisch klingen, aber in gewisser Weise sind wir Ärzte und Therapeuten ja Profiteure des Scheiterns. Wenn Scheitern kein Problem wäre, gäbe es auch viel weniger für uns zu tun. Glauben Sie, eine öffentliche Kultur des Scheiterns könnte dem Einzelnen helfen? Ich meine, ja. Denken Sie nur an die griechischen Tragödien. Das waren Dramen des Scheiterns und indem wir uns ihnen als Zuschauer ausgesetzt haben, konnten wir eine merkwürdige Erfahrung machen, die

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man Katharsis nannte und die etwas Purgatorisches bewirkte, also eine reinigende und stabilisierende Funktion hatte: Wir erleben die Welt mit ihren Begrenzungen, ihren dunklen Seiten, ihren Niederlagen, und das bringt uns zu einer gewissen Ernsthaftigkeit und Nachdenklichkeit, auch zu der Erkenntnis, dass Scheitern zum Leben dazugehört. Ist Scheitern demnach eine Grunderfahrung des Menschseins, an der der Einzelne wachsen kann? Denken Sie an eine andere Gestalt dieser griechischen Geschichte, an Sisyphus. Sisyphus ist der Mensch des Scheiterns. Er ist ja dazu verdammt, bis in alle Ewigkeit einen Stein einen Berg hochzurollen, und gerade wenn er sein Ziel erreicht, rollt dieser Stein wieder herunter und er muss von Neuem anfangen — die sogenannte Sisyphusarbeit. Dieser Sisyphus soll ein recht skrupelloser Mensch gewesen sein, der mehrfach dem Tod ein Schnippchen geschlagen hat. Und die Sisyphusarbeit ist die Bestrafung für seine Skrupellosigkeit. Nun ist er dazu verdonnert, sich immer nur im Scheitern zu realisieren und ist dadurch ein sehr berühmter Mann geworden. Das stimmt. Aber nicht jeder ist ein Sisyphus, der nach dem Misslingen eines Vorhabens sofort den nächsten Versuch unternimmt. Woran liegt es Ihrer Erfahrung nach, dass sich manche Menschen enorm schwer damit tun, solche Krisen zu bewältigen, während andere recht bald wieder neue Energie und Tatkraft besitzen? Das hängt von der Persönlichkeit des

Betreffenden ab. Stellen Sie sich einen Menschen vor, der auf einer Bananenschale ausrutscht. Ein depressiver Typus wird sich sofort selbst beschuldigen und sagen: »Ach, ist ja typisch für mich, ich bin so ungeschickt, dass ich hier ausgerutscht bin.« Ein narzisstisch Veranlagter wird mit Wut reagieren, auf sich, weil ihm ein Unglück widerfahren ist, aber auch auf andere, die ihm das zugefügt haben. Ein Phlegmatiker wiederum nimmt das Ausrutschen gar nicht zur Kenntnis und geht weiter, als ob ihm nichts passiert wäre. Und dann gibt es noch die Reaktion des etwas opportun angelegten Menschen, der sich mit seiner Erfahrung brüstet: »Habt ihr gesehen, wie geschickt ich da gefallen bin und dass ich mir nichts gebrochen habe? Es hätte ja viel schlimmer kommen können, aber dank meiner Fähigkeiten ist mir kein Unglück widerfahren und ich bin gleich wieder aufgestanden, habe es also gut bewältigt.« Dies kleine Beispiel zeigt, dass Menschen auf eine gleiche Erfahrung ganz unterschiedlich reagieren, je nach ihrer subjektiven individuellen Ausstattung.


A.

BERLIN Einblick

Ich Trottel!

B. Welcher Vollidiot hat …?!?

C. War

da was?

D. Gut, dass nicht mehr passiert ist.

Können wir aus dem Scheitern lernen? Oder sind wir dazu verdammt, immer wieder auf die uns eigene Art zu scheitern? Wichtig ist erst einmal zu erkennen, dass in jedem Scheitern in der Tat auch eine Chance liegt, dass das Scheitern zum Leben dazugehört und es immer mindestens zwei Seiten hat. Wir haben ja auch den Spruch »aus Fehlern klug werden«. Also lernen wir aus dem Scheitern und werden vielleicht klug. Ich denke zum Beispiel daran, wie mein kleiner Enkel Mattis mit Bauklötzen einen großen Turm baut, der dann plötzlich zusammenbricht. Nun können wir sagen: »Ach, der Plan des kleinen Mattis ist gescheitert.« Oder: »Mattis hat jetzt — intuitiv — etwas über die Statik gelernt und auch, dass er das nächste Mal ein bisschen vorsichtiger sein muss beim Bau, und dann wird es ihm vielleicht gelingen.« Scheitern hat immer mehrere Seiten und es wäre eine einseitige Sicht, ihm nur Negatives zuzusprechen. Es geht also nicht darum, uns vor dem Scheitern zu bewahren, sondern

darum, das Scheitern produktiv für unser Leben zu machen? Genau. Denken Sie etwa an die vielen Künstler, deren Kunst im Wesentlichen auch eine Auseinandersetzung mit dem Scheitern war, also die Bewältigung eines Scheiterns oder einer Not. Wohingegen das Gelingen oder das Glücklichsein oder die Gesundheit als höchst unkreativer Zustand empfunden werden — jeder Schriftsteller würde Gesundheit und stetes Gelingen als todlangweilig beschreiben. Es sind die Grenzsituationen, auch die des Scheiterns, die uns und unser kreatives Potenzial in besonderer Weise herausfordern. Und so, wie es dem Künstler immer wieder gelingt, zu einer neuen Produktion anzusetzen, kann es auch dem »normalen« Menschen gelingen, noch mal neue Bereiche seines Lebens zu entdecken, sodass er nach dem Scheitern, nach der Krise, bereichert daraus hervorgeht.

Prof. Dr. med. Hans Stoffels (*1946) leitete bis 2015 als Chefarzt die Abteilung Psychiatrie der Park-Klinik Sophie Charlotte, Private Fachklinik für Psychiatrie und Psychosomatik, in Berlin. Seit seiner Emeritierung unterhält er dort als niedergelassener Fach-

Ein hoffnungsfrohes Schlusswort — vielen Dank für dieses Gespräch, Herr Professor Stoffels.

arzt für Psychiatrie und Psychotherapie eine Privatpraxis. privatpraxis-stoffels.de

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BERLIN Perspektive

Sometimes you win, sometimes you learn Wider das Stigma: Bei FuckUp Nights reden Menschen öffentlich über ihre Pleiten und Fehlschläge — mit weltweitem Erfolg. Das macht Mut zum Risiko!

Der große Raum der Factory in Berlin-Mitte ist voll. Viele Studenten und Selbstständige sind gekommen, um Menschen zuzuhören, die öffentlich über ihr Scheitern sprechen. Die meisten sind zum ersten Mal hier und einfach neugierig, die FuckUp Night wurde ihnen von Freunden als cooles Event empfohlen, bei dem man nette Leute treffe. Anderen gefällt das Format, weil es den Berliner Erfolgs- und Start-up-Hype auf eine interessante Art bricht. Und jedem von ihnen tut es gut zu erleben, dass sie mit ihren Versagens- und Existenzängsten nicht alleine sind. Die Stimmung ist entspannt, aber erwartungsvoll. Sobald Veranstalter Patrick Wagner den ersten Redner vorstellt, hören alle aufmerksam zu. Der junge polnische Unternehmer Maciek Laskus erzählt, wie er sein Start-up in den Sand gesetzt hat: Er und sein Team hatten alles versucht, um das versprochene Produkt zu liefern, aber nichts hatte funktioniert und nun war das Geld weg und er mit seinem Latein am Ende. Er schämte sich dafür, sein Versprechen gegenüber den Kapitalgebern gebrochen zu haben, ließ sich am Telefon verleugnen, schloss sich im Büro ein und tat gegenüber seinen Mitarbeitern so, als ob er arbeite, während er nur apathisch die Wand anstarrte. Er mimte noch den Erfolgreichen, als er seine Miete schon nicht mehr zahlen konnte und sich notgedrungen bei seiner Exfreundin einquartieren musste. Zudem litt er unter massiven Schlafstörungen, verlor an Gewicht, wurde ein Schatten seiner selbst, der Arzt vermutete schließlich Krebs. Es war die schlimmste Zeit seines Lebens, vor allem, weil er mit niemandem darüber redete.

Die Hölle

Am Boden: Scham, Selbsthass, Isolation Als der junge Unternehmer endlich reinen Tisch machte, zeigte sich, dass seine Mitarbeiter und Kunden es schon lange geahnt hatten und eher verständnisvoll reagierten. In seiner Isolation hatte Laskus gewähnt, dass sein Ruf durch den Misserfolg dauerhaft beschädigt und er als Mensch erledigt wäre. Doch die anderen würdigten seine großen Bemühungen sowie seine — wenn auch verspätete — Ehrlichkeit. Und weit nüchterner als er selbst hatten sie das hohe Scheiterrisiko einkalkuliert — bekanntlich schaffen es nur etwa fünf Prozent aller Start-ups, sich dauerhaft zu etablieren. Maciek Laskus hat seine Lektion gelernt und ist mittlerweile mit einem anderen Unternehmen erfolgreich. Die Ratschläge, die er seinen Zuhörer am Ende seiner Geschichte mit auf den Weg gibt, sind nicht abstrakt, sondern haben die Autorität des Selbsterlebten und -erlittenen: Ein Start-up hochzuziehen ist nicht die beste, sondern die schlechteste Möglichkeit, um leichtes Geld zu verdienen! Baue deshalb nur ein Start-up auf, an das du glaubst — wenn du scheiterst, war es das wert. Geht es dir lediglich ums Geld, wirst du hingegen

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dich und dein Leben hassen, wenn du versagst. Gestehe Fehler frühzeitig ein! Schultere nicht alles alleine, Teilen und Unterstützung machen dich stärker! Das Publikum quittiert den Mut und die Ehrlichkeit des Redners mit dankbarem, warmem Applaus. Das Setting der FuckUp Night ist minimalistisch: ein Redner, ein Mikrofon, eine Bühne. Es sind die Persönlichkeiten der Sprecher und die Authentizität ihrer Geschichten, die jede FuckUp Night zu einem ganz besonderen, ebenso anregenden und berührenden wie unterhaltsamen Erlebnis machen.

Befreiend und inspirierend

Der erste Schritt: Versagen eingestehen Das einzigartige Veranstaltungsformat entstand 2012 in Mexico City. Dort stellten ein paar Freunde abends beim Drink fest, dass sie die Nase voll hatten von Erfolgsgeschichten. Zur Abwechslung erzählten sie sich von ihren fehlgeschlagenen Projekten. Das war ungemein befreiend und inspirierend. Deshalb luden sie kurz danach weitere Freunde ein und forderten sie auf, von ihrer größten Niederlage zu berichten — es war die Geburt der FuckUp Night, die schon bald ihren Siegeszug um die Welt antrat: Mittlerweile gibt es regelmäßig stattfindende FuckUp Nights in über 100 Städten auf allen Kontinenten.


BERLIN Perspektive

! t i e v o l e W Die Vortragenden der FuckUp Night Berlin im April 2016: der polnische Unternehmer Maciek Laskus (l. o., l. u.), Business Angel Olaf Sprinz (r., u.), Violinistin Jeanine Thorpe (u., 3. v. r.) und der erste spontane Publikumsredner (u., ganz l.) zusammen mit den fünf Veranstaltern (u.; ganz vorn: Patrick Wagner, dahinter Ralf Kemmer). Fotos: © Claudia Burger, Berlin

Die Gründer der FuckUp Night Berlin sind im Oktober 2014 angetreten, um das Scheitern auch in Deutschland gesellschaftlich, politisch und persönlich zu entstigmatisieren. Dieses Ziel sei, so Veranstalter Ralf Kemmer, trotz des großen Erfolges leider bisher nicht erreicht. Das monatliche Event sei zwar ein Selbstläufer und habe ein enormes Medienecho gefunden, doch die öffentliche Wahrnehmung des Scheiterns habe sich dadurch noch nicht nachhaltig verändert. Aber sie machen weiter und immer mehr deutsche Städte machen mit. Bei jeder FuckUp Night stehen drei Vorträge auf dem Programm, im April kam zum ersten Mal spontan ein vierter Redner aus dem Publikum dazu. Bislang betraten fast nur Selbstständige und Unternehmer die Bühne, sie scheiterten mal mit ein paar Tausend, mal mit zigtausend Euro Schulden, im extremsten Fall waren es 19 Millionen. Für

Auch in Ihrer Stadt?

die einen, etwa die britische Geigenvirtuosin Jeanine Thorpe, die hier erstmals über ihre Angststörung berichtet, ist das öffentliche Eingestehen ihres Versagens Teil ihrer Therapie und soll eine Art Katharsis bewirken. Andere — wie Business Angel Olaf Sprinz an diesem Abend — treten an, weil sie eine Botschaft haben, schmerzvolle Erfahrungen mit anderen teilen und Einsichten weitergeben wollen. Aus Fehlern lernen Für alle von ihnen war nicht das Scheitern an sich das Schlimmste, sondern das schamvolle Verschweigen bzw. Leugnen des Versagens. Und es wurde in dem Moment besser, wo sie sich und anderen ihr Scheitern offen eingestanden. Sie stehen hier, weil sie mit ihrer Geschichte anderen Mut machen und die Angst vor dem Misslingen nehmen wollen. Sie geben dem Scheitern

ein Gesicht — mit dem landläufigen Bild des Losers oder verantwortungslosen Pleitiers haben sie dabei nichts gemein: Es sind Vertrauen erweckende, ernsthafte, kluge, engagierte und kreative Menschen. Bei der FuckUp Night treffen sie auf ein Anteil nehmendes Publikum. Im besten Fall ist es eine inspirierende Erfahrung für alle. Man erlebt hier, dass man mit seinen Zweifeln, Ängsten und Problemen nicht allein und Scheitern etwas zutiefst Menschliches ist. Keiner kann immer gewinnen. Aber jeder kann aus seinen Fehlern lernen und es wieder versuchen. Wenn wir das Versagen also nicht verschweigen oder stigmatisieren, sondern offen und produktiv damit umgehen, ist es nicht das Ende, sondern ein neuer Anfang. Aktuelle Infos zur FuckUp Night Berlin: facebook.com/TheFUNBerlin

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BERLIN Methode

SCHLAUER SCHEITERN IM DESIGN THINKING In Unternehmen wird oft und viel für den Papierkorb gearbeitet und somit regelmäßig und auf unterschiedlichsten Ebenen gescheitert. Oft geht es in der Feedbackrunde darum, ob man diese Fehltritte nicht hätte verhindern können. Design Thinking — eine innovative Methode, die seit ein paar Jahren nicht mehr nur im Silicon Valley gefeiert wird — lehrt uns nun, dass es nicht darum geht, Fehler zu vermeiden, sondern darum, sie zu machen und aus ihnen die richtigen Schlüsse zu ziehen. Denn nur wer diese Disziplin beherrscht, wird in den sich schnell wandelnden Märkten des Informationszeitalters flexibel genug und somit erfolgreich sein. Folgende fünf Tipps können Ihnen dabei helfen, in Zukunft schlauer zu scheitern:

»Natürlich machen wir Fehler — 1. Je früher, desto besser Geht es um Innovation, dann geht es immer auch um Schnelligkeit. Erreicht wird sie durch kurze Entwicklungs-, Test- und Erprobungsphasen. Man sollte deshalb so schnell und günstig wie möglich zu einem ersten Prototyp kommen, diesen am Markt und am Kunden testen und verbessern. „Prototyping“ bedeutet in diesem Konzept, unterschiedliche Materialien wie Pappe, Farbe oder Legofiguren zu nutzen, um Produkte oder Funktionalitäten schnell nachzuempfinden und erfahrbar zu machen. Im Umkehrschluss bedeutet das natürlich auch „Design for the imperfect“. Denn was zügig konzipiert wurde, kann teilweise in seiner visuellen Erscheinung noch nicht vollständig ausgereift sein. Aber das ist auch gar nicht nötig. Denn nichts ist schlimmer, als alles fertig gelayoutet, getextet und designt zu haben und dann feststellen zu müssen, dass der Nutzer schon den Grundgedanken nicht versteht. Am Ende gewinnt, wer von Anfang an mutig genug ist, die Nutzer mit einer gegebenenfalls fehlerhaften Version seines Prototyps zu konfrontieren und aus deren Feedback dann die richtigen Schlüsse zu ziehen.

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2. Analysieren Sie die Ursache des Scheiterns Menschen tendieren aber dazu, sich Daten zu suchen, die ihre eigene Meinung unterstreichen, oder nur Feedback zu berücksichtigen, das ihnen in den Kram passt. Eine derart begrenzte Analyse von Fehlern ist weder nachhaltig noch zielführend. Das Design Thinking bedient sich dagegen einer umfassenden Analysemethode, die sich an den drei P des Service-Marketings orientiert: People, Process, Place — also Menschen, Prozess und Ort. Hat eine Produktion oder Transaktion nicht den gewünschten Erfolg, werden die Erlebnisse aller Beteiligten (Kunden und Firmenpersonal) im Hinblick darauf analysiert, was beim Prozess (alle Mechanismen, die nötig sind, um den Service zu erbringen oder das Produkt zu verkaufen) und im Umfeld (alle Lokalitäten, in denen ein Service erbracht oder ein Produkt verkauft wird) nicht gut lief und warum. Denn je genauer die


BERLIN Methode

4. Kill your baby Aber manchmal hilft all das nichts. Kennen auch Sie solche Situationen? Es wurde seit Monaten nach der richtigen Lösung gesucht? Es wurden unzählige Prototypen gebastelt, getestet, verworfen oder überarbeitet und aufs Neue erprobt? Es wurde bereits viel Arbeitskraft und -zeit in das Projekt investiert und trotzdem tauchen immer wieder grundlegende Probleme auf? Dann lautet die Devise: KILL YOUR BABY. Verschließen Sie also nicht die Augen, wenn sich die Warnzeichen häufen, sondern ziehen Sie Konsequenzen: Begraben Sie den Prototyp und begrenzen damit den Schaden — auch wenn das in manchen Fällen bedeutet, noch einmal bei null anzufangen.

Design Thinking als Innovationsprozess basiert auf der Annahme, dass Probleme besser gelöst werden können, wenn Menschen unterschiedlicher Disziplinen in einem agilen Umfeld Fragestellungen entwickeln und diese in einem iterativen Prozess mit Fokus auf den Nutzer bearbeiten. Die Arbeitsweise ist stark an die eines Designers angelehnt. Denn genauso wie Produkte konzipiert und realisiert werden, können auch Dienstleistungen und sogenannte Nutzererfahrungen designt werden. Design meint dabei nicht den ästhetischen Charakter eines Produkts, sondern bezieht sich auf die Erfahrung im Umgang mit ihm.

aber richtig!«

Um einen nutzerzentrierten Prototyp zu schaffen, wird mit unterschiedlichen Methoden in interdisziplinären Teams gearbeitet. Wichtig sind neben der Teamzusammenstellung die

Gründe des Scheiterns und seine Auswirkungen bekannt sind, desto einfacher wird es auch, diese Fallstricke in Zukunft zu vermeiden. So können Abläufe und Umfeld optimiert und für alle Beteiligten befriedigender gestaltet werden. Wichtig ist, dass man jedes Scheitern in der gleichen tiefgründigen Art und Weise analysiert und daraus die richtigen Handlungsempfehlungen ableitet — und zwar, bevor der Wettbewerber es macht. 3. Finden Sie heraus, was gut lief Genauso wichtig wie die Analyse, warum zum Beispiel ein Service oder Produkt keinen Erfolg hat, ist es zu bestimmen, was daran dennoch gut funktioniert. Leider schütten wir oft das Kind mit dem Bade aus: Erhalten wir negatives Feedback zu einem Prototyp, tendieren wir dazu, das ganze Projekt als gescheitert abzustempeln. Das wirft uns meist viel weiter zurück als nötig, denn selten ist etwas so schlecht, dass alles verworfen werden müsste. Deshalb geht es bei Misserfolgen stets auch darum herauszufinden, was super gelaufen ist und genauso bestehen bleiben kann. Fragen Sie also immer: Was fanden Kunden oder Testpersonen an dem Prototyp wertvoll und hilfreich?

5. Nehmen Sie es nicht persönlich Und last, but not least: Trennen Sie das Scheitern von der persönlichen Wertschätzung und der Performance des Teams. Denn nur weil eine Idee nicht funktioniert, hat das Team als solches nicht zwangsläufig schlecht gearbeitet. Es kann trotzdem großartig sein und sollte dann auch die Wertschätzung dafür erfahren. Wie wäre es zum Beispiel, jeden Abend ein Team-Meeting abzuhalten? Jeder im Team darf sich dazu äußern, was für ihn an dem Tag gut lief, was seiner Meinung nach besser hätte laufen können, wie es am nächsten Tag weitergehen sollte und, natürlich, wie er sich persönlich mit der beschriebenen Entwicklung und in seiner Rolle im Team fühlt. Seine Erfahrungen zu teilen, in seinen Bedürfnissen wahrgenommen zu werden und sich als aktives Mitglied des Teams zu erleben, fördert die Identifikation mit dem Projekt und der Gruppe und motiviert die Einzelnen dazu, es trotz Niederlagen immer wieder zu versuchen.

modularen Räumlichkeiten, eine klar definierte Herausforderung und ein paar Grundregeln (z. B. „Stelle Kritik zurück!“ oder „Fördere verrückte Ideen!“).

Johanne Mohr ist Strategin bei kleiner und bold und Agilitätscoach. Sie hat Design Thinking an der gleichnamigen Schule des Hasso-Plattner-Instituts in Potsdam gelernt und wendet es

Beherzigen Sie diese Tipps und scheitern Sie in Zukunft richtig — Sie werden damit garantiert vorankommen und Erfolg haben!

seitdem bei der Beratung und beim Coaching mittelständischer Unternehmen an.

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BERLIN Methode

Organversagen Woran es liegt, wenn erfolgreiche Organisationen untergehen — und was sie vorm Scheitern bewahren kann* Am Ende wissen es alle immer besser: Es war eben kein Überleben möglich unter diesen Marktbedingungen. Oder auch: Klar, dass das Unternehmen keine Zukunft hatte, bei dieser Führungsmannschaft. Aber ist es überhaupt möglich, den Blick bereits dann für diejenigen kritischen Bedingungen zu öffnen, die entscheidend für das langfristige Überleben des Unternehmens sind, wenn das Unternehmen noch leidlich erfolgreich wirtschaftet? Das hängt vor allem von den inneren Gegebenheiten der Organisation ab — und davon, die richtigen Fragen zu stellen.

Es gibt eine Logik des Niedergangs Seit Menschen wirtschaften, stellen sie sich die Frage, was eine Unternehmung langfristig überleben lässt — oder was die Bedin­gungen sind, unter denen sie vom Markt verschwindet. Je nach dem Kontext des Fragenden fallen die Antworten unterschied­lich aus: Ein Volkswirtschaftler würde wohl den marktlichen Rah­men in den Vordergrund stellen, ein Betriebswirt Profita­ bilitätsthemen und ein Organisationspsychologe wahrschein­ lich eher organisationskulturelle und führungsbezogene Fakto­ren. Wir beschäftigen uns seit vielen Jahren mit dieser Frage und haben festgestellt, dass die Antwort nicht ganz so einfach ist. Natürlich geht die Suche nach diesen Faktoren immer auch mit dem Versuch einher, diejenigen wirklich essenziellen Funk­tionen im Unternehmen zu identifizieren, die langfristiges Über­leben begründen und sichern. Setzen wir die Gestaltbarkeit die­ser Faktoren voraus, geht es also auch um die Suche nach den essenziellen Ansatzpunkten für organisationale Veränderun­gen. Diese Ansatzpunkte sind übrigens nicht zeitkonstant. Im Gegenteil: »Erfolgsfaktoren« sind ebenso im Wandel wie die Unternehmenswelt. Gefährlich wird es immer dann, wenn sie für ewig gültige Wahrheiten gehalten werden, wie das promi­nent bei der Rezeption des Bestsellers »In Search of Excellence« (dt.: »Auf der Suche nach Spitzenleistungen«) von Tom Peters und Robert H. Waterman der Fall war: Was die Autoren eher als Managementtool konzipiert hatten, wurde als universales Erfolgsrezept aufgefasst. Hermut Kormann hat im Zusammenhang mit mittel­ ständischen Unternehmen schon vor geraumer Zeit auf dieses Missverständnis hingewiesen1: »Während man nicht eindeutig sagen kann, was zu Erfolg führt, kann aber mit hoher Präzision gesagt werden, was zum Misserfolg führen muss […]. Die Ent­wicklung von Regeln, wie schwere Fehler zu vermeiden sind, ist von größter Bedeutung. Denn: Das Vermeiden von existen­ ziellen Fehlern kann nicht in der Praxis durch Trial und Error geübt werden. Der erste existenzielle Fehler beendet die Ver­suchsreihe auf Dauer.« Und er fährt fort: »Es müssen also auch die Geschichten des Scheiterns aus-

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*Mit freundlicher Genehmigung von OrganisationsEntwickung, der Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management

gegraben werden, von de­nen ansonsten kein Überlebender mehr erzählt: Nicht um Ri­sikoscheu und Ängstlichkeit zu erzeugen. Wohl aber, um dem mutigen Helden die notwendige Furcht vor dem Unbe­herrschbaren zu vermitteln.« Viele Firmen sterben nicht einfach. Sie werden aufgekauft, in größere Zusammenschlüsse gebracht oder neu aufgestellt. Im organisationalen Feld bedeutet Untergang damit nicht gleich, auf ewig zu verschwinden. Gleichwohl verlieren die Unterneh­men damit meist ihre Eigenständigkeit.

IT / Technik


BERLIN Methode

Es lohnt sich, in den Worten des Historikers Tony Judt, die Frage des Untergangs unter der Perspektive eines »Blicks zurück nach vorn« anzugehen. So stellen Gilbert Probst und Sebastian Raisch etwa bei der Analyse von 100 Unternehmenspleiten und -abstürzen­fest2, dass ernsthafte Probleme häufig nicht erst am Ende auftauchen, sondern vielmehr bereits in den besten Jahren. Und sie fragen: »Wieso geraten gerade Unternehmen, die jahrelang zu den erfolgreichsten und angesehensten zählten, so häufig in Schwierigkeiten?« Die Autoren weisen nach, was wir schon lange ahnen: »So unter­ schiedlich die einzelnen Fälle sind, es gibt eine einheitliche Lo­gik des Niedergangs. Der Absturz war in allen Fällen hausge­macht und alles andere als unvermeidbar.«

Fatale Muster: Ermüdung und vorschnelles Altern Die Muster des Scheiterns sind vielfältig. Probst und Raisch etwa sehen 70 Prozent der Untergänge durch die Ermüdung bzw. das Burn­-out der Organisation bedingt, während 30 Prozent dem Syndrom des vorschnellen Alterns geschuldet seien. Demzufolge ermüden und brennen Unterneh­men aus, wenn sie … •  sich auf einem überzogenen Wachstumspfad befinden, • unkontrolliertem Wandel unterliegen bzw. dadurch zu schnell wachsende Komplexität aufbauen, • autokratische Herrschaftsstrukturen aufweisen oder • eine überzogene Erfolgskultur, verbunden mit geringer Loyalität der Mitarbeiter, haben. Am Syndrom des vorschnellen Alterns leiden Unternehmen, die … • sich zu zögerlich grundlegendem Wandel zuwenden und die zu lange in den »Fotoalben der Vergangenheit blättern«, • schwaches Führungspersonal haben und • eine mangelnde Erfolgskultur, verbunden mit einer auf Be­quemlichkeit und Loyalität zielenden Vertrauenskultur, aufweisen.

Geschäftsführung

Personal

Buchhaltung / Finanzen 11


BERLIN Methode

Fasst man beide Gründe zusammen, dann ergibt sich ein Mus­ter: Das Management ignoriert wichtige Veränderungssignale oder es deutet sie falsch — nämlich nach den Annahmen, die in der Vergangenheit Erfolg garantierten. Das gilt gleichermaßen für die Geschichten von IBM, Nokia und Kodak wie für viele andere Unternehmen. Ermüdung und vorschnelles Altern sind zwei Seiten der gleichen Medaille. Dagegen scheinen gesundes, moderates Wachstum und eine starke Unternehmensführung, verbunden mit einer Kultur der Offenheit für Veränderung und Neues, die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns deutlich zu reduzieren. Es geht also um eine Balance zwischen nachhaltigem Wachstum, Anpassung ohne Zerstörung, (nicht­ autokratischer) Macht und einer Kultur, die Neues im Sinne von »Pfadklugheit« (Peter Sloterdijk) möglich macht. Damit bestätigen sich viele Faktoren, die in der Tradition der Kognitionspsychologie stehen. Mit Autoren wie Dietrich Dörner, Howard Gardner, Daniel Kahneman, Gerhard Roth und anderen wissen wir, dass unser Denken anfällig ist für systematische Fehler. Er­folg korrumpiert das Denken in Alternativen, defensives Den­ken und starre Überzeugungen verstellen den Blick auf das, was dem Unternehmen wirklich helfen würde. Gary Hamel merkt hierzu an, dass Erfolg Entscheidungen über Richtlinien zementiert, die bereits vor Jahren oder Jahrzehnten getroffen wurden.3 So werden aus strategischen Entscheidungen Glaubensbekenntnisse. Erfolg macht blind für Alternativen und bedrohliche Entwicklungen Dass dies tatsächlich ein Schlüssel zum Verständnis des Nie­dergangs ist, zeigt Arie de Geus in seinen Arbeiten4: Seine zen­trale These ist, dass Unternehmen bzw. Manager blind sind für die wirklich wichtigen (und eben auch manchmal gefährlichen) Veränderungen in­und außerhalb des Unternehmens. De Geus argumentiert, dass wir uns alle gerne täuschen lassen: von lang­lebigem Erfolg, der trügerischen Metapher von den vermeintl­ichen Naturgesetzen der Unternehmensführung und der Illusion, über die einzig wahren Erklärungen zu verfügen. Es wäre allerdings verfehlt, den Eindruck entstehen zu lassen, dass es sich bei der Frage nach den Gründen des Untergangs nur um eine Frage der Menschen handelt, deren Verhalten hier zur Diskussion steht. Im Gegenteil: Erst die Verschrän­kung von Mensch und Organisation macht aus den verfehlten Beobachtungen der Personen (insbesondere derer, die über Gedeih und Verderb des Unternehmens mitentscheiden) wirklich fatale Muster. In Aufbau­ und Ablauf der Organisation hat sich Vergangenheit kristallisiert. Was, warum, wie und wann getan wird, ist zu einem guten Teil durch die formalen und informellen Spielregeln des Unter­nehmens bestimmt, die sich über die Personen hinaus etabliert haben. Organisation ist insofern immer geronnenes Gestern.

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So haben erfolgreiche Unternehmen die Tendenz, ihre Kon­zentration auf die Verbesserung des Bestehenden zu fokussie­ren. Jahrzehntelange Bemühungen im Stil von Kaizen münden in ultraeffizienten und hoch optimierten Unternehmenssyste­men. Vermögenswerte, Fähigkeiten und Prozesse werden immer stärker spezialisiert und Veränderungen finden in immer kleine­ren Schritten statt. Das ist gut für die Effizienz, aber schlecht für die grundsätzliche Anpassungsfähigkeit des Unternehmens, weil die Komponenten des optimierten Unternehmenssystems derart eng ineinandergreifen, dass praktisch jede Art von Ver­änderung bedrohlich und störend wirkt.5 Strategische Vorausschau ist überlebenswichtig Es sind also organisationale ebenso wie personelle Fakto­ren, die den Weg in den Abgrund bahnen und die eng ineinan­dergreifen müssen, damit sowohl das System Organisation als auch die beteiligten Menschen das Unweigerliche übersehen: die Zeichen, die — wären sie zur rechten Zeit gedeutet worden — den Untergang verhindert hätten. Wer die Zeichen der Zeit (und das sind diejenigen, die wir heute verstehen müssen) nicht rechtzeitig zu deuten vermag, der steht schneller als je­mals zuvor vor dem Aus. In der unternehmerischen Praxis existieren solche Organe kollektiven Interpretierens der Unternehmensumfelder seit vielen Jahrzehnten unter Stichworten wie »Zukunftsanalytik«, »Frühwarnsystem« oder auch »strategische Vorausschau«. Gute Zukunfts­- und Umfeldanalytik folgt nicht den immer wieder vermeintlichen Trends (die dann in der Rückschau eben doch keine sind), sondern erkennt die Komplexität der Entwicklun­gen an. Es gelingt ihr, »Zufälle in Strukturgewinn umzuwan­deln«, also mit Themen und Fragestellungen experimentell umzugehen. Hierbei wird nicht Zukunft im Sinne von »alles Mögliche« verstanden, sondern als Spezielles, das man selbst gestaltet. Zukunft kann durch Experimente im Unter­nehmen immer wieder neu erfunden werden. Die dabei gewonnenen Informationen sind der Humus für bessere Experimente oder eben der Verzicht auf bestimmte Varianten der Experimente. Es kommt darauf an, den Sinn für das Simultane zu schulen, Imaginationen zu schaffen und da­ mit eine wirklich funktionierende Zukunftsorientierung in Organisationen zu entwickeln. Birger Priddat hat das wunderbar formuliert. Es geht eben darum, »… wenn in Zu­kunft etwas passiert, was man nicht erwartet hat, dennoch handeln zu können, und zwar so, als ob man es schon eigent­lich immer erwartet hat «6 . 1 Kormann, H. Gibt es so etwas wie typisch mittelständische Strategien? Schriftenreihe des Kirsten Baus Instituts für Familienstrategie, Heft 11, Stuttgart 2008. 2 Probst, G. & Raisch, S. Die Logik des Niedergangs. In: Harvard Business Manager, März 2004, S. 37—45. 3 Hamel, G. Worauf es jetzt ankommt! Erfolgreich in Zeiten kompromisslosen Wandels, brutalen

Wettbewerbs und unaufhaltsamer Innovation. Wiley-VCH Verlag, Weinheim 2012. 4 De Geus, A. (2011).The Living Company: Growth, Learning and Longevity in Business, Nicholas Brealey Publishing, London 2011. 5 siehe Hamel, a. a. O. 6 Priddat, B. Wozu Wirtschaft? Zukunftsfähigkeit. In: Revue für postheroisches Management, Heft 9, Berlin 2011, S. 138—139.


BERLIN Methode

Produktion

Foto: Jessen Oestergaard

Prof. Dr. Eckard Minx ist

Forschung & Entwicklung

Vorsitzender des Vorstands der »Daimler und Benz Stiftung« sowie Gründer und geschäftsführender Gesellschafter von »Engelke, Minx & Partner — DIE DENKBANK« (die-denkbank.de). Kontakt: minx@die-denkbank.de

Marketing / Vertrieb

Prof. Dr. Heiko Roehl begleitet

Logistik

seit zwei Jahrzehnten Organisationen in tief greifenden Veränderungsprozessen. Der Diplom-Psychologe und promovierte Soziologe ist Honorarprofessor der AlbertLudwigs-Universität in Freiburg und Mitherausgeber der Zeitschrift OrganisationsEntwicklung. Er publiziert im Themenfeld Organisation/ Veränderungsmanagement/ Führung. Heute lebt und arbeitet er als geschäftsführender Gesellschafter der Kessel und Kessel GmbH und Partner der DENKBANK in Berlin (siehe heikoroehl.de).

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BERLIN Gespräch

»Was sind Gewinne wert, wenn sie nicht einer größeren Sache dienen?« BOBBY DEKEYSER ÜBER WEGE UND IRRWEGE ZUM ERFOLG

Das Leben von Bobby Dekeyser gleicht einer Achterbahnfahrt. Mit 15 schmeißt er die Schule, um Fußballprofi zu werden. Nach einem Probetraining in einer Tiefgarage schafft er es ein paar Jahre später bis ins Tor von Bayern München. Eine schwere Verletzung beendet 1990 seine Fußballkarriere. Er wird Unternehmer und gründet DEDON. Zunächst versucht er sich am Verkauf von Airbrush-Skiern und Bambusgiraffen, bis er auf die Idee kommt, »Wohnzimmermöbel für draußen« zu schaffen. Nach langen Durststrecken gelingt dem Unternehmen nach der Jahrtausendwende der Durchbruch. Heute ist DEDON in 80 Ländern vertreten und beschäftigt weltweit über 1.300 Mitarbeiter. Der Großteil von ihnen lebt auf den Philippinen, wo sich Dekeyser auch als Entwicklungshelfer engagiert und das Ferienparadies DEDON ISLAND eröffnet. Der Erfolg macht Dekeyser reich. Doch 2010 trifft ihn ein fürchterlicher Schicksalsschlag, als seine Ehefrau Ann-Kathrin, mit der er 23 Jahre verheiratet war, plötzlich stirbt. Gemeinsam mit seinen drei Kindern nimmt sich Dekeyser eine Auszeit. Er reist um die Welt und entscheidet schließlich, für ein paar Jahre nach New York zu gehen. Heute lebt er — wenn er nicht gerade auf Reisen ist — auf Ibiza. Die Hauptverantwortung für die operativen Geschäfte bei DEDON hat er abgegeben. Viel Zeit widmet er seiner Stiftung »Dekeyser & Friends«, die er rein privat finanziert. Diese initiiert eigene und unterstützt zudem bereits bestehende Projekte finanziell, mit Ideen und Tatkraft. Freunde und ein internationales Netzwerk spielen dabei eine große Rolle. Wir reden mit ihm über das Scheitern, über Optimismus und über die Angst des Torwarts — nicht nur beim Elfmeter. »Scheitern und wieder aufstehen« — das scheint eines der großen Themen in Ihrem Leben zu sein. Was verbinden Sie mit dem Begriff »scheitern«? Ist es für Sie eher ein Ereignis, eine Haltung oder eine Bewertung? Welche Bilder haben Sie persönlich dafür? Meine Sicht darauf hat sich im Laufe meiner Entwicklung verändert. Früher, in der Schule, wurde alles an Noten festgemacht. Jeder, der keine Eins bekam, war im Prinzip schon gescheitert. Spä-

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BERLIN Gespräch

ter, in meiner Fußballkarriere, wurde das noch ausgeprägter. Ich erinnere mich an das Warten auf die Note im Kicker am Montag nach dem Spiel. Das empfand ich schon als sehr belastend. Man jagt etwas hinterher, was von außen oktroyiert wird, und macht es zum eigenen Anspruch. Noten behindern die Kreativität und erzeugen einen belastenden Druck. Aber ich habe das Spiel anfangs mitgemacht, auch wenn ich mich innerlich dagegen gewehrt habe.

»Das Gefühl, gescheitert zu sein, kam meist durch die Bewertung von außen.« Mit 15 schmissen Sie die Schule … Ja. Die Schule und ich — das ging nicht lange gut. Eines Tages stand ich im Englischunterricht auf und erklärte meinem Lehrer: »Wissen Sie was? Das hier ist nichts für mich. Ich höre auf und werde Fußballprofi.« Alle hielten mich für verrückt. Aber der Fußball gab mir die Leitplanken, die ich bis dahin nicht hatte. Er war für mich eine Quelle für Disziplin und Selbstwert. Ich wollte erfolgreich und anerkannt sein, habe einen fast ungesunden Ehrgeiz entwickelt und ein Trainingspensum absolviert, das weit über der Norm lag. Irgendwann habe ich dann gemerkt: Dieses Spiel ist grenzenlos, man kann nicht immer allen Ansprüchen genügen. Der da spielte — das war nicht mehr ich selbst. Das Gefühl, gescheitert zu sein, kam meist durch die Bewertung von außen. Das wollte ich nicht mehr. Was hat sich als Unternehmer daran geändert? Als Unternehmer habe ich mir später andere Prämissen gesetzt und dieses ständige Messen und Vergleichen gemieden. In der heutigen Zeit wird alles permanent bewertet, und zwar in allen Bereichen. Ich versuche mich von diesem Druck zu befreien, auf mein eigenes Gefühl zu vertrauen und einfach Sachen zu machen, die ich erspüre und nicht zuerst erdenke. Das ist ein Prozess. Es bedeutet ständige Arbeit an sich. Aber es lohnt sich allemal. Seitdem ich diese Sicht habe, hat Scheitern für mich nichts Negatives mehr. Bedeutet das, dass Sie Krisen jetzt willkommen heißen? Meistens führen sie dazu, dass man den nächsten sinnvollen Schritt machen kann. Einen, durch den man letztlich weiterkommt. Erst fühlt es sich nicht gut an, Krisen und Rückschläge tun weh. Aber am Ende erweisen sie sich oft als produktiv. Gibt es unterschiedliche Kulturen des Scheiterns? Scheitert man in Deutschland anders als in anderen Ländern? Absolut. Ich reise viel durch die Welt und habe festgestellt, dass die Leute anderswo mit dem Thema »Schei-

tern« ganz anders umgehen. Viel spielerischer und auch wohlwollender untereinander, ohne Häme. In den USA gehört es fast schon zum guten Ton, dass man scheitert, bevor man später erfolgreich wird. Das ist dort völlig akzeptiert. In Deutschland hat man dagegen manchmal den Eindruck: Ein Fehler und du bist raus. Und du hast obendrein deine ganze Kompetenz verloren. Der ständige Kampf, über Leistung immer wieder anerkannt zu werden, macht dich auf Dauer kaputt. Ist Scheitern nicht eigentlich DIE Kernkompetenz von Unternehmern, die Erfolg haben möchten? Zumindest ist es eine sehr wichtige Erfahrung. Der Druck ist natürlich vor allem für Unternehmensgründer groß. Die neue Generation geht damit aber schon wesentlich entspannter um als unsere. Sie schreiben in Ihrem Buch, dass Unternehmer unerschütterliche Optimisten sein sollten. Was ist mit dem vorsichtigen Kaufmann? Ist das ein Widerspruch? Nein. Jeder muss sich treu bleiben. Ich bin eher der Typ »Volle Kanne voraus«. Anfangs hatte ich wenig Background und wusste nicht genau, wie ich es angehen sollte. Aber ich hatte ein Gefühl dafür, was zu tun ist, und meinen unerschütterlichen Optimismus. Für jemanden, der rationaler an die Dinge herangeht und vorsichtiger ist, macht es keinen Sinn, eine Unternehmung auf diese Weise zu starten. Er muss seinen eigenen Weg finden. Wichtig ist, dass man in seinen Werten und Kategorien Optimist bleibt und an seine Stärken glaubt.

»Es gibt bei mir im Leben immer Momente, in denen ich weiß, dass eine Phase abgeschlossen ist und jetzt der nächste Schritt kommen muss.« Neben Ehrgeiz und Disziplin scheinen Sie schon damals eine ausgeprägte Intuition gehabt zu haben, der Sie in Ihren Entscheidungen auch vertrauten … Abgesehen vom Fußball war ich noch nie besonders gut darin, mich auf einen Punkt zu konzentrieren, sondern ich wollte für alles offen sein und das Leben so nehmen, wie es kommt. Am Anfang habe ich meist einfach nur ein Gefühl, welches Ziel ich erreichen möchte. Zum Beispiel eine Möbelfirma aufbauen. Aber ich mache mir keine Gedanken darüber, wie groß und bekannt das alles werden könnte. Ich will einfach etwas mit Freude tun und dann weiterschauen. Bei all meinen Projekten habe ich zuerst verschiedene Bilder im Kopf. Dann stelle ich mir vor, wie das alles zusammenkommt. Es ist nicht so, dass sich der Rest dann fast von selbst ergibt, aber irgendwann ist der

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BERLIN Gespräch

richtige Zeitpunkt dafür und ich treffe die richtigen Leute, mit der richtigen Energie. Dann entsteht etwas Neues. Wenn ein Fußballtorwart einen Fehler macht, hat das meist gravierende, also zählbare Folgen. Entwickeln Torleute deswegen eine besondere Fehler- oder Scheiterkultur? Ich denke schon. Es ist ein schmaler Grat zwischen Depp und Held. Man verbietet sich schon in Gedanken, einen Fehler zu machen. Die Angst sitzt aber immer im Nacken. Ich bin mit einigen Torleuten befreundet, u. a. mit Jens Lehmann, daher glaube ich sagen zu können, dass es uns allen so ähnlich ging. Manche können das vielleicht besser verdrängen als andere. Jeder Torhüter hat Spiele erlebt, in denen er sich nicht gut oder unsicher fühlte. Dennoch musst du Stärke zeigen, die Schwäche überspielen und das Spiel überstehen. Die Kunst, sich selbst anzulügen und die Ängste zu überwinden, hat sicher auch was für das spätere Leben als Unternehmer gebracht.

»In der heutigen Zeit wird alles permanent bewertet. Ich versuche mich von diesem Druck zu befreien.« Das lässt sich sicher auf viele Bereiche des Lebens übertragen. Ist nicht jeder auch irgendwie Unternehmer seines eigenen Lebens? Ja, das ist eigentlich die Hauptfrage, um die es sich dreht. Wer sind wir? Was ist unser Antrieb? Was ist unsere Aufgabe im Leben? Bei allen Erfahrungen, die man im Leben macht, geht es immer darum, nah bei sich selbst zu bleiben. Das gilt für jede Phase und Altersstufe. Am

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schwierigsten ist das, wenn man Erfolg hat. Dann neigt man dazu, den einfachen Weg zu gehen. Wer in einer Krise steckt, ist ohnehin mehr bei sich. Er will da ja wieder rauskommen. Doch gerade im Erfolg muss man sich infrage stellen und auch Veränderungen zulassen. Deshalb habe ich immer wieder Lust, etwas Neues zu entdecken, interessante Menschen zu treffen und von ihnen zu lernen. Bei meinen verschiedenen Projekten, u. a. in Afrika und Asien, muss ich ständig aufpassen, nicht gleich in meine alte Unternehmerrolle zu fallen und alle Probleme auf meine Weise lösen zu wollen. Zunächst muss ich wieder Lehrling sein. Das klingt nach »Zurück auf Null« — was meinen Sie konkret damit? Auf den Philippinen haben wir ein Dorf für Menschen geschaffen, die bisher auf einer Müllhalde lebten. Bei allen guten Erfahrungen, die ich dort gemacht habe, gibt es aber auch immer wieder Rückschläge. So sind einige Familien wieder zurück auf die Müllhalde gezogen. Sie kamen mit diesem Wechsel nicht klar. Wir mussten begreifen, dass wir den Leuten nicht einfach »ein besseres Leben« vorsetzen können. Ich war in meinen eigenen Lösungsschablonen gefangen. Vielleicht dauert es eine, vielleicht auch zwei Generationen, bis für diese Menschen dieser Schritt möglich ist. Solche Lernprozesse sind anstrengend, aber in ihrer Neuheit auch inspirierend für mich. Die Problematik von Lösungsschablonen ist sehr gut in der Innovationsforschung beschrieben. Weniger innovative Unternehmen verlängern ihre Erfahrungen lediglich linear. Sie versäumen es, Veränderungen frühzeitig wahrzunehmen und dafür neuartige Ansätze zu entwickeln. Ist Ihnen Freiheit die wesentliche Voraussetzung für Innovationen? Ich würde noch einen Schritt weiter gehen. Manchmal halte ich Vorträge vor Managern. Dann fordere ich sie gerne auf, die Augen zu schließen und fest daran zu


BERLIN Gespräch

DEDON ISLAND, Bobby Dekeysers traumhaft schönes Resort, liegt auf einer weitgehend unberührten Insel der Philippinen

denken, was sie unbedingt machen wollten, als sie jung waren. Und dann sage ich: »Öffnen Sie die Augen. Ist es das hier, was Sie wollten?« Meist sind das Unternehmer meiner Generation und älter. Sie sind einer Idee hinterhergelaufen, haben fast manisch versucht, die Sache ins Rollen zu bringen, haben andere Leute motiviert und irgendwann hatten sie Erfolg. Sie trugen große Verantwortung, mussten funktionieren und gaben klar die Richtung vor. Mit 60 überlegen sie nun, was sie mit dem Geld anfangen können. Nicht wenige sind isoliert, weil sie immer der starke Mann sein mussten. Unternehmertum kann ganz schön einsam machen. Ich frage mich dagegen: Was sind Gewinne wert, wenn sie nicht einer größeren Sache dienen? Wie kann man einen Teil davon der Gesellschaft zurückgeben? Ich versuche das mit meiner Stiftung zu tun.

»Öffnen Sie die Augen. Ist es das hier, was Sie wollten?«

schäftigt. Ich versuche einen neuen Rhythmus zu finden, die Kräfte zu bündeln und weniger hektisch und ohne Aktionismus zu arbeiten. Das Unternehmen ist ein großes Schiff geworden. Um ihm mehr Sicherheit zu geben, haben wir umstrukturiert. Eine andere Art der Führung wurde nötig. Ich betreibe bei DEDON noch verschiedene Projekte, aber ich habe etwas mehr Abstand, was der Sache guttut. Viel Zeit widme ich meiner Stiftung »Dekeyser & Friends«. Es sind ganz unterschiedliche Dinge, die wir mit den jungen Leuten realisieren. Mit Markus Wasmeier bauten wir in Bayern mit traditionellem Werkzeug einen Bauernhof. In Hamburg wurde gemeinsam mit Jens Lehmann ein Fußballprojekt auf die Beine gestellt. Dann gibt es das bereits erwähnte Dorf auf den Philippinen, das Menschen, die auf der Müllhalde leben, einen Neuanfang ermöglichen soll. Und natürlich vieles mehr. Wohin genau es für mich geht, weiß ich noch nicht. Aber ich spüre, dass ich auf dem richtigen Weg bin.

Robert »Bobby« Dekeyser (*1964 in Belgien) spielte als Torwart u. a. für Bayern München,

Halten Sie die junge Unternehmergeneration in diesem Punkt für fortschrittlicher? Sie sind vielleicht ein wenig uneitler, weniger »heldenhaft«. Es scheint so, als bilde sich gerade eine neue Art von Unternehmertum. Das sind Leute, die nicht in riesigen Strukturen und wahnsinnigen Hierarchien arbeiten wollen, bei denen keiner mehr die Sinnhaftigkeit dahinter erkennt. Sie versuchen, in kleineren Strukturen und mithilfe der heutigen technischen Möglichkeiten sinnvoller, ökologischer und sozialer zu agieren. Sie entwickeln Ideen gemeinsam und verteilen die Lasten gerechter. Und sie vernachlässigen das Leben nicht. Ich hoffe, dass sich dieser Stil durchsetzt und einen Umbruch bewirkt.

KRC Genk und 1860 München. 1990 gründete er den Outdoormöbel-Hersteller DEDON und machte ihn zu einem weltweit erfolgreichen Unternehmen mit 1.300 Mitarbeitern. Später entwickelte er das Luxusresort DEDON ISLAND auf den Philippi-

Unverkäuflich!

nen. 2009 gründete er eine

Schulabbrecher, Fußballprofi,

Stiftung für Jugendliche, die den

Weltunternehmer — die völlig

Namen »Dekeyser & Friends«

verrückte Geschichte von Bobby

trägt. Mehr Infos unter:

Dekeyser

dedon.de / dedonisland.com / dekeyserandfriends.org

Ankerherz Verlag 2014 ISBN 978-3-940138-71-2

Was sind Ihre nächsten Pläne? Es ist vor allem eine innere Reise, die mich gerade be-

216 Seiten mit vielen Fotos, (D) 14,99 €

Foto: Pascal Kerouche

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BERLIN Perspektive

Die

Kunst

des Scheiterns Der bekannte Liedermacher Konstantin Wecker weiß aus eigener Erfahrung, dass es tausend unmögliche Wege gibt, das Glück zu finden. Er hat ein Buch darüber geschrieben, wie ihn seine Misserfolge und Niederlagen im Leben weitergebracht haben. Wir drucken das Vorwort daraus ab.*

»Jemand, der über sein Leben nur Gutes zu sagen weiß, lügt, weil jedes Leben von innen her gesehen nur eine Kette von Niederlagen ist« — mit diesem Zitat Willy Brandts begrüßte ich letztes Jahr bei meinen Konzerten mein Publikum. Aber, fügte ich hinzu, auf einer Leiter, deren Sprossen aus Niederlagen gebaut sind, kann man auch ganz schön nach oben klettern. Es scheint mir wenig hilfreich, auf das eigene Leben als eine Reihe von Erfolgen zurückzublicken, zumal ein solcher Rückblick nie frei von Selbsttäuschung ist. Psychologen haben neuerdings die menschliche Fähigkeit zur Selbstbewertung eingehend untersucht und dabei festgestellt, dass unsere Fähigkeit zur Selbsterkenntnis sehr bescheiden ist. Kaum jemand, war zu lesen, ist wirklich in der Lage, ein realistisches Porträt seiner eigenen Persönlichkeit zu zeichnen. Es scheint, als ob die mangelnde Einsicht ins eigene Ich ein Strukturfehler unserer Wahrnehmung ist. Das Hauptproblem ist die ­Überschätzung der eigenen Fähigkeiten. Also könnte man doch, um diese Gefahr der Überschätzung zu umschiffen, versuchen, seine Biografie anhand der erlittenen Misserfolge und Niederlagen zu betrachten. Nicht als Selbstgeißelung, sondern indem man sein Scheitern als Chance nimmt, sich selbst einmal unverklärt in die Augen zu schauen. Das kann durchaus liebevoll geschehen. Und ist es nicht ein Vorteil, wenn * mit freundlicher Genehmigung des Piper Verlags

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man sich einmal des Vorschusses beraubt, dessen man sich sein Leben lang so hemmungslos bedient hat? Und oft sind Niederlagen ja auch, in einem größeren Zeitrahmen betrachtet, der Beginn einer längst fälligen Verwandlung, die einzige Chance zur Einsicht und zum Innehalten in einem Prozess der Entfremdung. Was für eine Chance kann manchmal Krankheit sein, ein Misserfolg zur rechten Zeit, eine Trennung von einem geliebten Menschen — denn meistens kommt der Anstoß für eine Kurskorrektur im eigenen Leben doch durch einen unvorhergesehenen Schicksalsschlag. Oder um es mit C. G. Jung auszudrücken: »Ein kräftiges Leid erspart oft zehn Jahre Meditation!« Was habe ich nicht alles über den Gleichmut gelesen, der nicht in Gleichgültigkeit ausarten darf, über die still lächelnde Ruhe des Herzens, über den tiefen Frieden derer, die »erwacht« sind. Nicht nur gelesen — auch in der viel gerühmten Praxis der Kontemplation und Meditation habe ich mich versucht, was hilft einem schon das Wissen um etwas, das sich angeblich nur in der »Wolke des Nichtwissens« offenbaren kann —, aber die Kunst des Gleichmuts scheint anderen vorbehalten zu sein. Erleuchteten Zeitgenossen, Menschen von einem anderen Stern.

Einzig die Kunst des Scheiterns scheint wie für mich gemacht. Nun bedeutet dies nicht, ein Leben ohne Erfolge führen zu wollen. Wir sehnen uns nach Erfolgen und vor allem nach einem leidfreien Leben, nach Glück, und diese Sehnsucht gehört zu uns. Sie ab­ töten zu wollen wäre genauso töricht, wie unsere Niederlagen zu leugnen. Als ich Dieter Hildebrandt vom Thema meines Buches erzählte, meinte er: »Der Titel ist gefährlich. Ein gefundenes Fressen für jeden nicht wohlwollenden Kritiker. Das Wortspiel liegt auf der Hand. Und vor allem: Du wirst doch nicht den Fehler machen wie und irgendetwas beichten, was du besser weiter für dich behalten hättest?« »Nein«, antwortete ich, »ich habe nichts zu beichten, was man nicht sowieso schon irgendwo gelesen hätte.« »Aber warum schreibst du dann über deine Niederlagen?« »Weil sie mich weitergebracht haben, weit mehr als alles, was mir geglückt ist!« »Also schreibst du doch ein Buch über deine Erfolge!« Dem Dieter kann man nichts vormachen. Natürlich hat er recht. Ich will mich nicht suhlen in meinen Leidensgeschichten und im Nachhinein rechtfertigt sich Leid nur, wenn es zu einer Erkenntnis führt. Nur dass das Scheitern derart ausgeklammert wird aus der Biografie des modernen Menschen, als wäre es anstößig und ­unmoralisch, als ginge es immer darum, zu den Gewinnern zu gehören, halte ich für gefährlich. Wir verlieren dadurch den selbstverständlichen Umgang mit unserer eigenen Geschichte und verschenken die Chance, wirklich erwachsen zu werden. Und ist Kunst ohne Scheitern überhaupt ­vorstellbar? Muss man es nicht geradezu in die künstlerische Arbeit integrieren? Das Scheitern als Modell künstlerischen Handelns bedeutet auch, die Prozesse einer ­Profanisierung zu bekämpfen, die Kunst als simple Dekoration benutzt.


BERLIN Perspektive

Konstantin Wecker (*1947) ist ein bayerischer Liedermacher, Lyriker, Autor, Musiker, Schauspieler und Komponist, der neben seinen erfolgreichen Alben und Büchern auch unzählige Musicals und Filmmusiken komponiert sowie in verschiedenen Filmen mitgewirkt hat. Er lebt mit seiner Frau und zwei fast erwachsenen

Und Scheitern darf auch deshalb keine Schande sein, weil mit dem Hinweis, Utopien seien immer zum Scheitern verurteilt, jede Veränderung schon im Keim erstickt würde.

Söhnen in München. Für sein

Die Kunst des Scheiterns

Werk erhielt er unzählige Preise

Tausend unmögliche Wege,

und Würdigungen.

das Glück zu finden Konstantin Wecker

»Mögen wir sein wie der Lotus, der im Schlamm zu Hause ist. So verbeugen wir uns vor dem Leben, wie es ist.« Dieser Zen-Vers kommt mir immer wieder in den Sinn, wenn ich nach einer besonders anständigen und besonders vorbildlichen Lebensphase wieder einen Rückfall erlebe. Je strenger ich versuche mich zu kasteien, umso jäher der Absturz. Es ist gefährlich, den Schlamm, in dem man zu Hause ist, verdrängen zu wollen. Und seine verbotenen Früchte und Blumen des Bösen nicht ernst zu nehmen. Ich habe sie manchmal zu ernst genommen und auch deshalb nicht immer ein vernünftiges Leben geführt. Aber wie vernünftig ist eigentlich die Vernunft? Ins Paradies hat sie uns ja nicht gerade katapultiert ... Die Beziehungen zu uns und den Dingen sind zusammengebrochen. Oder liegt es gar nicht an uns Menschen? Ist die Welt vielleicht schon von Anfang an unvernünftig erschaffen worden? Fehlte vielleicht noch der eine oder andere Schöpfungstag? Hatte Gott sich nicht genügend Zeit genommen, war er eventuell im Stress? Könnte die Welt nicht von ihrer Grundidee gerechter, zusammenhängender, gesetzmäßiger sein? Einfach — vernünftiger? Hat sich Gott vielleicht nur einen Riesenspaß erlaubt? Oder gibt es ihn unverschämterweise vielleicht gar nicht? Dann wären wir für das ganze Desaster ja selbst verantwortlich. Es wäre handgemacht. Von Menschenhand. Nein, ich glaube, wenn es Gott gibt, dann müssen wir ihm dasselbe zugestehen wie uns selbst: Die Kunst des Scheiterns.

Piper Verlag 2009 ISBN 978-3-492-25319-2 240 Seiten mit Bildteil, (D) 9,99 €

Foto: Thomas Karsten

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BERLIN Einblick

Zahlungsunfähig! Ab in den Schuldturm oder zurück auf Los? Jeden kann es treffen. Über 90 Prozent aller Start-ups scheitern und regelmäßig gehen auch etablierte Unternehmen in Konkurs. Was früher ein Horrorszenario war, kann heute dank des reformierten Insolvenzrechts eine zweite Chance sein

Prof. Dr. Torsten Martini ist

Die Stigmatisierung des Konkurses — typisch deutsch Konkurs. Pleite. Bankrott. Auch heute noch gängige Worte für die Insolvenz. Nun ist ein solches Verfahren zwar weiterhin keine Wellnessbehandlung. Aber eben auch keine Zahn-OP. Stigmatisiert war die Insolvenz hierzulande jahrhundertelang. Daran hatte sich trotz der großen Reform 1991, in deutscher Gründlichkeit ein Vierteljahrhundert vorbereitet und 1999 endlich in Kraft getreten, zunächst wenig geändert. Der US-Amerikaner sieht den Unternehmer, der etwas gewagt hat. Er hat eine Chance verdient, es erneut zu versuchen, wenn er scheitert — jetzt erst recht. Der Deutsche sieht den Pleitier. Er hat versagt und gehört gehenkt. Mindestens Schuldturm. Lebenslang. Das ist auch eine Mentalitätsfrage.

geschäftsführender Partner bei LEONHARDT RATTUNDE, einer der führenden, auf Restrukturierung, Sanierung und Insolvenzverwaltung spezialisierten Kanzleien in Deutschland. Seit 2007 wird er regelmäßig zum Insolvenzverwalter bestellt. t.martini@leonhardt-rattunde.de

Die Insolvenzordnung 1999 — ein erster Schritt Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. So schaffte es die Reform 1999 auch nicht, diese Stigmatisierung über Bord zu werfen. Gleichwohl hatte sich schon damals viel zum Besseren gewendet — für den nun neu eingeführten Insolvenzplan diente Chapter 11 aus den USA als Blaupause: Warum zerschlagen, wenn man auch sanieren kann? Etwas Ähnliches gab es mit dem Zwangsvergleich an sich schon vorher. Aber »Insolvenzplan« klingt halt schöner. Es kommt eben nicht nur auf den Inhalt an. Sondern auch auf das Etikett. Selbst die Eigenverwaltung gab es schon 1999. Sie spielte aber praktisch keine Rolle. Der Schuldner, der sich selbst restrukturiert? Den Bock darf man doch nicht zum Gärtner machen, so die landläufige Meinung. Die Reform 2013 — Wegbereiter des Mentalitätswandels 2013 besserte der Gesetzgeber nach. Er hatte allen Grund dazu. Deutschland ist nicht Lummerland. Drum herum zahlreiche europäische Nachbarn mit konkurrierenden Restrukturierungsgesetzen

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BERLIN Einblick

und auf dem besten Weg, Deutschland als Sanierungsstandort das Wasser abzugraben. Und diesmal war die Reform wohl einschneidender als der Wechsel von der Konkurs- zur Insolvenzordnung, mehr neue Modellgeneration als Facelift: Das Recht der Eigenverwaltung, also die Insolvenz, die die Geschäftsführung in der Verantwortung belässt und sie nur der Kontrolle eines Sachwalters — einer Art Insolvenzverwalter »light« — unterstellt, wurde gestärkt. Ein wichtiger Schritt, denn nun bedeutet die Insolvenz für die handelnden Personen eben nicht mehr, das Zepter aus der Hand zu geben. Mängel des Insolvenzplans wurden behoben: Verfahrensverzögernde Rechtsbehelfe wurden zurückgedrängt, das Insolvenz- wurde mit dem Gesellschaftsrecht verzahnt. Bis dato konnte der Gesellschafter nicht zu seinem Glück gezwungen werden. Aber warum soll man die Gläubiger zu Verzichten zwingen können und die Eigentümer des Unternehmens nicht? Verständlich war dies nie. Das hat auch der Gesetzgeber jetzt eingesehen und geändert. Wo schon zuvor Insolvenzpläne als »Sanierung de luxe« in Einzelfällen erfolgreich waren (wie beim Büroartikelhersteller Herlitz oder dem Filmunternehmen Senator Film), kann nun auch in Gesellschafterrechte eingegriffen und so das Überleben des Unternehmens trotz Gesellschafterstreit ermöglicht werden (Suhrkamp). Schließlich führte der Gesetzgeber mit dem sogenannten Schutzschirmverfahren ein originäres Restrukturierungsverfahren ein, das dem sich in wirtschaftlichen Schwierigkeiten befindlichen Unternehmen erlaubt, sich frühzeitig unter den Schutz des Insolvenzrechts zu begeben, um in kurzer Frist seine eigene Gesundung voranzutreiben (Küppersbusch, Loewe). Vorteil für das Unternehmen: Das Schutzschirmverfahren wird nicht zwingend öffentlich, Vollstreckungen von Gläubigern entfallen. Autobahn auf Flüsterasphalt quasi. Die Verwalterauswahl — das Ende des russischen Roulettes Und ein weiterer wesentlicher Makel wurde ausgebügelt. »Die Auslese des Verwalters ist die Schicksalsfrage des Konkurses«, schrieb ein berühmter deutscher Konkursrechtler in den 1930er-Jahren. Eine Aussage von unveränderter Aktualität. Doch die Auswahl des Verwalters war in Deutschland immer Aufgabe des Gerichts. Also weder die des Gläubigers noch des Schuldners. Und wer begibt sich schon freiwillig in ein Insolvenzverfahren, wenn er die Person desjenigen, der fortan bestimmt, wo es langgeht, nicht beeinflussen kann? Wie in jeder Branche gilt auch für die Verwalterbranche: Es gibt solche und solche. Der eine liquidiert, der andere saniert lieber. Auch hier wurde der Gesetzgeber tätig. Erfüllt das betroffene Unternehmen bestimmte Größenanforderungen an Umsatz, Bilanzsumme und Arbeitnehmer, so bestimmt nicht mehr das Gericht den Insolvenzverwalter oder Sachwalter, sondern diejenigen, um deren Interessen es geht, nämlich die Gläubiger. Und beim Schutzschirmverfahren muss es dem Vorschlag des Schuldners folgen, sofern nicht der Vorgeschlagene offensichtlich ungeeignet ist. Ein Quantensprung in der Bestellungspraxis. Insolvenzrecht 3.0 Aufgrund dieser Reformen verfügt das deutsche Recht heute über ein sanierungsfreundliches Insolvenzrecht, das auch international wettbewerbsfähig ist. Geblieben ist der Grundsatz, dass Ziel des Insolvenzverfahrens zunächst die gleichmäßige Gläubigerbefriedigung ist. Hinzugetreten ist die Erkenntnis, dass diese zumeist am besten durch den Erhalt des Unternehmens erreichbar ist. Ein Ziel, das konform geht mit den Erwartungen der Beschäftigten, der öffentlichen Hand und des Unternehmers selbst. Insolvenz heißt heute im besten Fall: Gehe zurück auf Los!

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BERLIN Methode

Der Strudel der Digitalisierung und der Mahlstrom der digitalen Disruption Die Möglichkeiten der Digitalisierung bergen das Potenzial, fast alle herkömmlichen Geschäftsmodelle zu zerstören. Um nicht von der digitalen Disruption aufgerieben zu werden, müssen Unternehmen das Thema proaktiv angehen und sich radikal transformieren

Die digitale Disruption ist der perfekte Sturm, heraufbeschworen von einem rasanten technologischen Wandel, neuen Geschäftsmodellen und der Verschmelzung von Industrien. Sie bringt Marktführer zu Fall und führt dazu, dass sich die Marktstrukturen schneller wandeln als je zuvor in der Geschichte.

sich anzupassen. Nur 25 Prozent der etablierten Unternehmen beschreiben ihren Zugang als »proaktiv« und sind bereit, ihr Geschäftsmodell selbst zu zerstören. Reaktionen auf die »digitale Zerstörung«

machen. Der Strudel wird jedoch nicht von der Technologie angetrieben, sondern vom menschlichen Einfallsreichtum und vom Streben nach Innovation. Welche Wirtschaftssektoren sind besonders gefährdet? Die von DBT Wie befragten eine App Spiteine Branche zer Gesendete Textnachrichten (Mio. zenmanager schätzten die Wahrscheinlich-

keit umwälzender Veränderungen in ihrer Für die unter schwindenden Erträgen Branche gemessen an vier Variablen ein: leidenden etablierten Firmen kann es 1. Investitionen, reagieren proaktiv und zerstören ihr schwierig sein, angesichts der turbulenten 2. Timing, Geschäftsmodell Entwicklungen Klarheit darüber zu gewin3. Mittel, selbst SMS nen, wie sie reagieren sollen. Um die richtige 4. Wirkung. erkennen sie nicht oder reagieren nicht Antwort auf die Bedrohung durch digitale angemessen Konkurrenten zu finden, müssen sie die Bedrohung richtig verstehen. Das Global Center 2000 2005 1996 for Digital Business Transformation hat es übernehmen lediglich Quellen: Portio Research, a16z, die erfolgreichen sich zur Aufgabe gemacht, ihnen dabei zu The Economist, 2015 Neuerungen anderer helfen, indem es die Disruption und ihre Auswirkungen auf die etablierten Unternehmen analysiert. Um sich ein Bild davon zu machen, wie Aber angesichts der wachsenden Zahl von die »digitale Zerstörung« funktioniert und Opfern — von Medienimperien über Taxifirwie die Zukunft verschiedener Branchen men bis zu Buchhändlern — sollte klar sein, aussieht, hat das DBT Center 941 Führungs- dass Untätigkeit keine Option ist. Kai Riemer, Digital Disruption Research Group kräfte aus zwölf Branchen befragt. Das Ergebnis: Die etablierten Unternehmen sind Wer wird vom Strudel der DigitalisieDie Sektoren wurden anschließend je nach sich der Bedrohung durchaus bewusst, aber rung verschluckt werden? Anfälligkeit für zerstörerische Veränderunsie sind nur beschränkt fähig oder willens, Die digitale Disruption ist wie ein Strudel: gen gereiht und im Strudel platziert. Jene, sich den veränderten Bedingungen anzu- Alles, was in ihre Nähe kommt, wird erfasst die besonders gefährdet #7 Gastgewerbe und Reisensind, stecken am passen. und hineingezogen. Wenn ganze Wirt- tiefsten im Strudel. Besonders groß ist Die Befragten glauben, dass bis zu 40 schaftssektoren hineingeraten, beschleu- die Gefahr der digitalen Zerstörung natürlich #8 Konsumgüter/Fertigung Prozent der heutigen Top-Ten-Unternehmen nigt sich die Veränderung und wird radikaler: in jenen Sektoren, in denen die Digitalisieinnerhalb von fünf Jahren ihre Spitzenpositi- Alles, was digitalisiert werden kann, wird rung besonders schnell voranschreitet. Aber on einbüßen werden. Aber nur in etwas mehr auch digitalisiert. Die digitale Zerstörung ist auch in Wirtschaftszweigen, deren Produkte #3 Handel und als der Hälfte der Unternehmen beschäftigt nicht auf die Digitalisierung beschränkt:#2 SieMedien und Dienstleistungen anscheinend kaum man sich auf Führungsebene mit der digita- ermöglicht nicht nur die Verbesserung Unterhaltung vor- von der Digitalisierung betroffen sind, kön#6 Bildung len Disruption. 43 Prozent sind sich der Ge- handener Abläufe und Geschäftsmodelle, nen revolutionär neue Geschäftsmodelle die fahr nicht bewusst oder tun nicht genug, um sondern kann sie vollkommen überflüssig gewohnten Abläufe auf den Kopf stellen und #1 Technologie

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»Die Zerstörer versuchen nicht, dich in deinem Spiel zu besiegen — sie ändern die Regeln.«

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#4 Finanzdienstleistungen

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#9 Gesundheit

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#5 Telekommunikation

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#4 Finanzdienstleistungen

#10 Versorger

#11 Erdöl und Gas

Der Strudel der Digitalisierung: Je näher eine Branche dem Zentrum ist, desto größer ist ihre Anfälligkeit für eine digitale Disruption ihrer Technologien und Geschäftsmodelle. Das Zentrum des Strudels repräsentiert dabei eine durch die fortschreitende Digitalisierung bedingte »neue Normalität«, die durch schnellen und stetigen Wandel charakterisiert ist.

Facebook übernommen wurde): Innerhalb von nur vier Jahren zerstörte WhatsApp das 100-Milliarden-Dollar-Geschäft mit SMS. Wie eine App eine Branche zerstört Gesendete Textnachrichten (Mio. pro Tag)

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#2 Medien und Unterhaltung

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#8 Konsumgüter/Fertigung

scheinbar stabile Kundenbeziehungen auflösen. Es gibt zahlreiche Beispiele dafür: Produzenten von Flugzeugtriebwerken verkaufen keine Antriebseinheiten mehr, sondern bieten »Flugzeit« und sogar komprien auf die Zerstörung«mierte Luft als Dienste an. Natürlich werden viele Unternehmen sehr von der Digitalisierung profitieren. Andere werden es nicht tun. Die Frage ist: Wer wird Erfolg haben?

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BERLIN Methode

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43%

Disruption für alle Es gibt zwei wesentliche Unterschiede zwierkennen sie nicht schen herkömmlichen Wettbewerbsdyoderder reagieren nicht angemessen namik und der digitalen Disruption: Dies sind die Geschwindigkeit der Veränderung und der hohe Einsatz. Die Zerstörer sichern sich mit raschen Innovationen Marktanteile und wachsen sehr viel schneller als die Konkurrenten, die sich an analoge oder traditionelle Geschäftsmodelle klammern. Ein besonders gutes Beispiel für die digitale Disruption ist WhatsApp (das für verblüffende 22 Milliarden Dollar von

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Quellen: Portio Research, a16z, The Economist, 2015

Aber die digitale Disruption ist nicht nur für Firmen in Hochtechnologiesektoren eine Herausforderung. Ihre Auswirkungen sind in sämtlichen Wirtschaftszweigen zu spüren.

In der Modebranche sind sowohl etablierte Unternehmen wie Burberry, das in der Digitalisierung stark ist, als auch Neuankömmlinge wie Net-A-Porter in den relativ traditionellen Bereich der Luxusmode vorgestoßen. Das Hotelgewerbe wurde zweimal revolutioniert: erst durch Vermittler wie Booking.com und dann durch Airbnb (mittlerweile die größte Hotelkette der Welt), die gestützt auf die P2P-Wirtschaft ein vollkommen neues Modell für die Vermittlung von Touristenunterkünften entwickelt haben. Gleichzeitig sehen wir, wie die Grenzen zwischen den Wirtschaftszweigen verschwimmen: LinkedIn beispielsweise ist der am schnellsten wachsende Dienst für die Vermittlung von Fachkräften. Und im reinen B2B-Raum entsteht in der Access Economy ein Netz digital kompetenter Dienstanbieter. Unternehmen, die diesen existenziellen Bedrohungen begegnen wollen, müssen sich ändern. Das heißt, sie müssen sich nicht nur

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BERLIN Methode

externes Umfeld

Kunden, Partner, makroökonomische Kräfte

internes Umfeld

Daten Daten

Mitarbeiter, betriebliche Abläufe, physische und digitale Vermögenswerte, IT-Infrastruktur

extreme Aufmerksamkeit

fundierte Entscheidungen

Daten Daten

schnelle Umsetzung

Die drei Säulen der digitalen betrieblichen Agilität. Gemeinsam bilden sie ein komplexes Fundament für die gesamte Unternehmenstätigkeit.

ändern, sondern verwandeln. Um die digitale Verwandlung zu vollziehen, muss ein Unternehmen digitale Technologien und Geschäftsmodelle übernehmen und anwenden, um seine Leistungen messbar zu verbessern. Wie reagieren? Diese Frage beschäftigt die etablierten Unternehmen angesichts der digitalen Disruption. Sie lässt sich in drei Fragen unterteilen: i. Wie werden die digitalen Zerstörer mein Unternehmen angreifen? ii.  Welche Maßnahmen sollte ich sofort ergreifen? iii.  Welche Fähigkeiten brauche ich, um mich nicht nur verteidigen, sondern in die Offensive gehen zu können? Die wenig überraschende Antwort lautet, dass es die Strategie, die den Erfolg garantieren wird, nicht gibt. Warum? Weil einzelne oder isolierte Maßnahmen zumeist auf Modifikationen der bestehenden Wertschöpfungskette beschränkt sind, die jedoch nur geeignet sind, um sich gegen herkömmliche,

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vertraute Widersacher zu behaupten. Stattdessen bedarf es einer digitalen Transformation, einer ganzheitlichen Neukonzeption

»Digitale Transformation bedeutet, sich von einer Raupe in einen Schmetterling zu verwandeln. Es nutzt nichts, lediglich eine bessere Raupe zu werden.« Andrew Tarling, DBT Center

des gesamten Unternehmens mit Blick auf den Wert, der den Kunden angeboten wird.

Genau darauf konzentrieren sich die digitalen Zerstörer: Sie bieten die Kostenstruktur, die Erfahrung oder die Plattformen an, die der Kunde will — und besonders gefährlich ist, dass sie häufig eine Kombination von alledem mitbringen. Wenn der gefährlichste Konkurrent eines Unternehmens ein Startup oder ein Wettbewerber aus einer anderen Branche ist, der anhand digitaler Technologien und Geschäftsmodelle eine »kombinatorische Disruption« anstrebt, werden Korrekturen an den bestehenden Abläufen und Modellen nicht genügen. Um den digitalen Strudel zu überleben, muss ein Unternehmen dynamisch genug sein, die von »Zerstörern« ausgehende Bedrohung zu verstehen und zu bewältigen. Digitale betriebliche Agilität Die »Digital Business Agility« ist eine unverzichtbare Metafähigkeit. Sie ist die Fähigkeit eines Unternehmens, rasch und effektiv auf neue Bedrohungen zu reagieren und neue Chancen auf dem Markt früher wahrzunehmen als die Konkurrenten.


BERLIN Methode

Die digitale Agilität stützt sich auf drei Säulen: extreme Aufmerksamkeit, fundierte Entscheidungen und rasche Umsetzung. Hier handelt es sich nicht um Technologien, sondern um auf der Technologie beruhende Fähigkeiten. Man kann sie getrennt betrachten, aber in ihrer Wechselwirkung bilden sie gemeinsam ein komplexes Fundament für die gesamte Unternehmenstätigkeit. Extreme Aufmerksamkeit Ein extrem aufmerksames Unternehmen ist imstande, Veränderungen in seinem Geschäftsumfeld zu erkennen. Mit dem »Geschäftsumfeld« sind sowohl die inneren als auch die äußeren Faktoren gemeint, die dem Unternehmen Chancen eröffnen und es mit Risiken konfrontieren. Extrem aufmerksame Unternehmen lassen sich von neuen Wettbewerbsbedrohungen weniger leicht überraschen. Es ist schwieriger, ihr Geschäftsmodell zu zerstören, weil sie ihre Schwachstellen kennen und in der Lage sind, ihre Modelle und Abläufe entsprechend anzupassen. Sie wissen, was ihre Kunden tatsächlich an ihren Produkten schätzen, statt sich blind darauf zu fixieren, wie diese Produkte durch die gegenwärtige Wertkette geschleust werden. Und sie nehmen vorweg, welche nichttraditionellen Konkurrenten ihre Marktposition bedrohen und welche Modelle diese Angreifer anwenden könnten, um den Markt auf den Kopf zu stellen. Fundierte Entscheidungen Ein Unternehmen, das fundierte Entscheidungen fällt, wählt in einer gegebenen Situation den besten möglichen Weg. Dazu müssen die Daten, die das Unternehmen dank extremer Aufmerksamkeit gesammelt hat, analysiert, angepasst, zusammengestellt und in der gesamten Organisation verbreitet werden. Um fundierte Entscheidungen fällen zu können, muss ein Unternehmen eine ausgezeichnete Datenauswertung entwickeln, die das menschliche Urteilsvermögen ergänzen kann. Im Strudel der Digitalisierung führen Entscheidungen, die nur auf »Gespür« oder Erfahrung beruhen, kaum zum Erfolg. Vielmehr müssen die Unternehmen ihre Entscheidungen ausgehend von den Erkenntnissen fällen, die sie aus der Analyse der Daten ziehen, und sie müssen dafür sorgen, dass die Experten in und außerhalb der Organisation Zugang zu diesen Erkenntnissen haben. Vielfältige Perspektiven und

eine Einbeziehung der gesamten Organisation tragen wesentlich zu fundierten Entscheidungen bei. Rasche Umsetzung Ein Unternehmen, das zur raschen Umsetzung imstande ist, besitzt die Fähigkeit, seine Pläne schnell und effektiv auszuführen. Leider ist diese Fähigkeit selten, vor allem in großen Unternehmen, in denen die Ausführung von einer komplexen Organisationsstruktur, einer unbeweglichen Kultur, Revierstreitigkeiten und einer geringen Bereitschaft zur Investition in Ressourcen behindert wird. Seine wachsende Komplexität ist das Verderben des etablierten Unternehmens. Start-ups sind den etablierten Marktteilnehmern fast immer überlegen, wenn es um die Entwicklungszeit bis zur Marktreife, Experi-

Prof. Dr. Michael Wade ist Inhaber des Cisco-Lehrstuhls für Digital Business Transformation und Professor für Innovation und Strategisches Innovationsmanagement am IMD in Lausanne.

mentierfreude und Risikobereitschaft geht. All diese Faktoren sind unverzichtbar, um sich im digitalen Strudel über Wasser zu halten. Um die Komplexität ihrer Abläufe zu verringern und die Umsetzung zu beschleunigen, können etablierte Unternehmen die Strategien von Start-ups in Unternehmenspartnerschaften, Hackathons und Inkubatoren nachahmen. Ergebnis Unternehmen, die den digitalen Strudel unbeschadet überstehen wollen, brauchen digitale Agilität: Sie müssen extrem aufmerksam sein, fundierte Entscheidungen fällen und diese Entscheidungen rasch umsetzen. Jüngere Unternehmen sind nicht automatisch wettbewerbsfähiger. Digitale Zerstörer erreichen ebenfalls ein Reifestadium und können neuen Eindringlingen zum Opfer fallen, die den Markt erneut auf den Kopf stellen. Dank der rasch sinkenden Innovationskosten finden agile Zerstörer (darunter auch etablierte Unternehmen) mehr Möglichkeiten vor, revolutionär neue Angebote und Geschäftsmodelle zu entwickeln. So können etablierte Marktteilnehmer neue Wege einschlagen, um ihren Kunden Wert anzubieten. Ob dies für das einzelne Unternehmen gut oder schlecht ist, hängt davon ab, wie effektiv und effizient es solche Modelle entwickeln kann — und das wiederum hängt von seiner digitalen Agilität ab: Je agiler ein Unternehmen ist, desto eher wird es den Strudel der Digitalisierung überleben.

Andrew Tarling ist Forschungsassistent und spezialisiert auf die Auswertung qualitativer Daten am Global Center for Digital Business Transformation am IMD in Lausanne.

Das Global Center for Digital Business Transformation (DBT Center), eine Initiative von IMD und Cisco, bringt Innovation und Bildung zusammen, um disruptive Geschäftsmodelle für das digitale Zeitalter zu verstehen und zu entwickeln. Das globale Forschungszentrum ist führend im Bereich der digitalen Transformation der Geschäftswelt. Mehr Infos unter imd.org.

Aus dem Englischen von Stephan Gebauer

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www.kulturmassnahmen.de Seit 2002 veranstaltet die Gruppe Kulturmassnahmen die »Show des Scheiterns«, eine lose Veranstaltungsreihe, in der Gäste live über ihre gescheiterten Projekte berichten. Auf der Rückseite der Karte »Terra

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Defectum« sind diese Geschichten abgedruckt. Sie ist zu beziehen unter kulturmassnahmen.de/terra.htm Veronika Schumacher, bildende Künstlerin und Zeichnerin der Karte »Terra Defectum«; Kontakt: veronika-schumacher.de


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BERLIN Schwerpunkt Slow Media

Print ist tot

Lang lebe Print! In puncto Geschwindigkeit kann der Printmarkt nicht mit dem Internet mithalten. Seine Stärke liegt in der Langsamkeit, dem inhaltlich und handwerklich anspruchsvollen Produkt mit sinnlicher Ausstrahlung,

Die weltg rösste Fachmesse für Pr int

für dessen Lektüre man sich gerne Zeit nimmt — und das wird auch in Zukunft gebraucht! Ein Gespräch unter Insidern

Hey Joe. Hast du schon gesehen, dass die Zukunft des Drucks auf der Homepage der drupa in einem kleinen YouTube-Filmchen diskutiert wird? Nenn mich nicht Joe. Ich mag diese Kurzform nicht. Reicht‘s bei euch Nerd-Hippies nicht mehr für den kompletten Johannes? Okay, Johannes. Aber lass uns über die Zukunft des Drucks reden. Gerne.

und deine Jünger doch 550 Jahre nichts anderes gemacht, als ganz einfache mechanische Vorgänge mit dem Mäntelchen der Alchemisten zu verklären. Und immer ging es um die von dir angeblich erfundene geheimnisvolle, welterklärende Technik. Und das war auch gut so. Irgendwie mussten wir unsere Erfindung ja gegen Nachahmer und Ideenräuber verteidigen. Geklaut wurde schließlich schon vor 500 Jahren.

Kommen wir zur Sache. In der aktuellen Diskussion über die Zukunft des Drucks geht es nie um Technik. Alle reden über Substitution der Medienkanäle oder Veränderung der Lesegewohnheiten, aber nie um Technik. Dabei haben du

Aber musstet ihr deswegen gleich eine eigene Sprache ins Leben rufen? Nonpareille, Viertelpetit und Konkordanz. Und ein Schweizerdegen wurde gleich zweimal gegautscht. Auch eure Bleikeller waren immer abgeschlossen. Mal

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ehrlich: Das war doch eher weltfremd als innovativ. Um Gottes willen, nein. Weißt du eigentlich, wie viele Bücher zu dem Thema gedruckt werden mussten, damit ihr endlich versteht, was bei uns eigentlich abgeht? Und an jedem Buch haben meine Jünger prächtig verdient. Und so ganz wertlos war das alles ja nicht. Ihr redet doch heute noch von Faksimile oder 8-Punkt-Schriften. Und Wert hat bekanntlich eh nur das Einzigartige. Den Text der Bibel gibt’s im Internet kostenlos. Trotzdem ist das von mir gedruckte Exemplar unbezahlbar. Komisch, oder? Und dennoch, ihr seid weg vom Fenster. Den Brockhaus gibt es jetzt nicht mehr gedruckt und ein Book-on-Demand


besorge ich im Internet für ein paar Euro, ohne dass einer deiner Jünger dafür einen Finger krumm machen muss. Wir sind weniger geworden. Aber weg vom Fenster? Das glaubst du doch selbst nicht. Wer, wenn nicht wir, soll denn mit erhobenem Haupt gegen die visuelle Verschmutzung des Internets kämpfen? Da waren ja Schülerzeitungen vor fünfzig Jahren schon weiter als heute so manche Homepagegestalter. Und deine Cornflakes bekommst du auch nicht in einer Flasche. Der Kampf geht doch jetzt erst richtig los. Wir werden immer besser und ihr werdet immer mehr. Der Kampf ist vorbei, mein Freund. Das werde ich jetzt mal twittern. Du wolltest mit mir über die Zukunft des Drucks reden. Und wenn du es ernst meinst, werde ich dir dazu auch was erzählen. Wenn du allerdings der Meinung bist, dass Papier nur noch für die kleine Rolle neben dem Abort taugt, dann haue ich dir Klickraten von Werbebannern mit unter 0,1 Prozent um die Ohren. Schau doch mal kritisch in die neuen Medien. Ist dort denn durch die Beziehung zwischen Publizierenden und Konsumenten — ich spreche von den Kommentarspalten — die intellektuelle Qualität auf ein neues Niveau gehoben worden? Zugegeben: In Sachen Geschwindigkeit habt ihr uns abgehängt. Aber kommt es nur darauf an? Komm zum Thema: Technik. Technik war und ist immer nur Mittel zum Zweck. Und der Zweck der auf Papier verbreiteten Ansprache war doch nie: »Jetzt aber sofort!« Leute deiner Generation haben gerade erforscht, dass unsere Aufmerk-

samkeitsspanne — also der Zeitraum, über den ein Mensch konzentriert zuhören kann — bei acht Sekunden liegt. Was willst du mir in acht Sekunden schon beibringen? Ein Buch, ein spannender Artikel oder ein gut gemachter Verkaufskatalog konkurrieren doch nicht mit Twitter. Die digitale Schnelligkeit hat ja zuallererst einmal dazu geführt, dass die Sehnsucht nach analoger Qualität deutlich gestiegen ist. Mit einem 08/15-Prospekt kannst du vielleicht heute noch ein Kilo Schweinefleisch zum Fast-geschenkt-Preis verkaufen. Aber der Weg zu deiner Aufmerksamkeit für eine Idee, ein neues Produkt oder eine intensive Beziehung führt über Haptik, Design, Typografie und natürlich Qualität. Und da reichen acht Sekunden nicht. Wenn ich dir sage, wie viele Bücher schon wegen der Schönheit des gedruckten Schutzumschlags gekauft wurden — und immer noch gekauft werden —, kannst du anschließend den Wahrheitsgehalt der Aussage googelnd überprüfen. Aber du kannst mir nicht erklären, warum Bücher heute immer noch Schutzumschläge haben. Wirklich gebraucht wurden die doch eigentlich nie. Klar, dass du die Vorteile deiner Uralttechnik hervorhebst. Aber das Internet hat ... … die Welt nicht annähernd so weitgehend verändert, wie meine Erfindung vor über 500 Jahren. Das Netz macht Prozesse einfacher, ist der Schlüssel zur globalen Kommunikation. Aber in unseren Gehirnen ist die digitale Einfalt eher nicht lebensnotwendig. Die ständigen Unterbrechungen durch Newsletter, Tweets, Facebook-Postings, Updates oder Eilmeldungen haben ganz

gewiss nicht dazu geführt, dass wir Einsteins Relativitätstheorie jetzt besser verstehen als früher. Die habe ich noch nie gebraucht. Und wirst sie auch in Zukunft nicht brauchen. Aber jedes bedruckte Blatt Papier ist für uns ein Anker im digitalen Livestream. Die von uns und unserem Medium vorgegebene Langsamkeit besetzt damit eine ganz wichtige Lücke in deinem beschleunigten Leben. Nicht Print oder Digital macht den Unterschied, sondern die Zeit, die du bereit bist, für eine Idee oder einen Gedanken aufzuwenden. Und nun willst du mir weismachen, dass ich dafür deine alte Technik brauche? Wir brauchen uns gegenseitig. Meine Jünger sind durch die Herausforderungen der neuen Technik in den letzten Jahrzehnten viel besser, schneller und gehaltvoller geworden. Früher haben wir uns über Fehlpasser und Filmkanten geärgert. Heute reden wir über Inlinefarbsteuerung in erweiterten Farbräumen und Prozessoptimierung. Ich habe den YouTube-Film auf der drupa-Homepage auch gesehen. Da wird ganz gewiss nicht über Stillstand und Scheitern gesprochen. Da werden die Herausforderungen präzise benannt. Und keiner meiner gegautschten Jünger träumt von der guten alten Zeit. Ich ganz gewiss nicht. Ich bin gekommen, um zu bleiben. Egal, ob dir das nun passt oder nicht. Okay. Ich werde jetzt aber nicht freiwillig Platz machen. Ich steh ja schließlich auch erst am Anfang.

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BERLIN Schwerpunkt Slow Media

BÜHNE FREI FÜR DIESE PROGRAMMHEFTE! »Es geht in Zukunft um die Einzigartigkeit.« Peter Wippermann, Trendforscher und Professor für Kommunikationsdesign an der Folkwang Universität der Künste in Essen, fasst die Perspektive für Print in diesem kurzen Satz zusammen. Er glaubt, dass Print in Zukunft an Quantität verliert und an Qualität gewinnt. Und zu den Gewinnern gehören schon seit Jahren die Programme und Broschüren unserer Theater. Kleine Nischenprodukte, die durch exzellente Fotos, gute Gestaltung und perfekten Druck zeigen, wie die Ästhetik des Papiers zum Vorreiter einer visuellen Neuorientierung wird. Information

und Unterhaltung verabschieden sich ins Netz, Print differenziert und berührt uns tiefer als je zuvor. Dass dabei gerade dieser kleine Printmarkt eine Leuchtturmfunktion wahrnimmt, hat natürlich auch etwas mit den außergewöhnlichen bildlichen Inhalten zu tun. Schon immer hatte die Theaterfotografie eine herausragende Bedeutung in der Fotoszene. Die Liste berühmter Theaterfotografen ist lang. Das Festhalten eines künstlerischen Ausdrucks wurde schon sehr früh selbst zur Kunst. Die Fotosammlung des österreichischen Theatermuseums beherbergt heute mehr als 1,2 Millionen Theaterfotos.

Was

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BERLIN Schwerpunkt Slow Media

ein Theater Der kreative Grundgedanke wirkte sich auch stets auf die Vervielfältigung aus. DuplexDrucke, Experimente mit Naturpapieren und besondere Broschürenformen waren immer ein Teil des gesamten Werks. Außergewöhnliche Homepages bedeutender Theater sind nicht zuletzt Folge außergewöhnlicher Druckwerke. Und genau dieses Zusammenspiel bringt ständig neue Höchstleistungen auf den Markt. Schwarz-weiß oder farbig auf Papier oder in Milliarden Pixeln im Netz. Theaterbroschüren sind gewissermaßen die »Bühne vor der Bühne«: Sie stiften Identität, indem sie die Eigenart des Hauses in Szene setzen. Sie schaffen Atmosphäre,

schmeicheln Augen und Händen, liefern eindrückliche Bilder und wichtige Hintergrundinformationen und garantieren so, dass das Theatererlebnis nicht erst mit dem Vorhang beginnt und endet, sondern mit der Lektüre des Programmheftes. Zum Gesamtkunstwerk Theater gehören sie unverzichtbar dazu. Wir sind stolz und glücklich, dass viele der herausragenden Druckerzeugnisse dieser Szene bei uns das Licht der Welt erblicken. Die Staatstheater Hannover und Oldenburg, die Theater Bremen, Lüneburg und Magdeburg, die Hamburgische Staatsoper, das Deutsche Theater Göttingen, das Schlosstheater Celle, das private Weyher Theater sowie das Festival Theaterformen in Braunschweig und Hannover gehören seit Jahren zu unseren zufriedenen Kunden.

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BERLIN Bibliothek

BOOKS & BOOKSTER

Martin Schmitz-Kuhl

Die gute Nachricht: Das Buch und die Buchbranche sind nicht tot. Die Digitalisierung hat zwar enorm viel Bewegung in den Markt gebracht, das Lese- und Mediennutzungsverhalten verändert und auch die Definition dessen, was ein Buch oder Verlag ist. Doch die Branche steht diesem Wandel mehrheitlich aufgeschlossen gegenüber. Das kann man den hier veröffentlichten Interviews mit zwölf Brancheninsidern über die Zukunft

des Buches entnehmen, die das Thema in all seinen Facetten beleuchten. Der hochwertig produzierte Sammelband wurde als eines der schönsten Bücher von der Stiftung Buchkunst prämiert. Es gibt ihn in einer limitierten und von Hand nummerierten Auflage von 1.000 Exemplaren. Nicht nur inhaltlich, sondern auch dank seiner einmaligen Ausstattung ist dies ein wunderbares Geschenkbuch für alle Bücherfreunde!

Books & Bookster Die Zukunft des Buches und der Buchbranche Martin Schmitz-Kuhl Bramann Verlag 2015 ISBN 978-3-934054-61-5 256 Seiten mit 12 S/W-Abb., (D) 28,00 €

TRIAL AND ERROR

Tim Harford

Kaum jemand gesteht gern Fehler und Niederlagen ein. Unternehmen und Regierungen fällt das erst recht schwer. Manche Institutionen verhindern einen produktiven Umgang mit Misserfolg geradezu. Wie fatal das sein kann, demonstriert Tim Harford anhand spannender Beispiele von der LehmanBrothers-Pleite über den Umgang mit Armut und Klimawandel bis zur amerikanischen Strategie im Irakkrieg. Ihnen stellt er Fälle für gelungenes Fehlermanagement etwa bei Google oder am Broadway gegenüber und zeigt: Für komplexe Probleme gibt es keine Patentlösungen. In unserer sich rasant wandelnden Welt sind nicht starre Generalpläne, sondern eine der Evolution abgeschaute,

auf Versuch und Irrtum basierende Herangehensweise die entscheidende Voraussetzung für Erfolg. Nur indem wir immer wieder neue Strategien ausprobieren und konstruktiv mit Fehlschlägen umgehen, können wir flexibel auf ein sich veränderndes Umfeld reagieren und uns gleichsam tastend einer Lösung nähern. Wie das geht, wie wir Kreativität fördern und Innovationen anstoßen können, erklärt er mithilfe von Erkenntnissen aus Psychologie, Evolutionsbiologie, Ethnologie, Physik, Politik- und Wirtschaftswissenschaften, die er auf faszinierende Weise verknüpft. Ein glänzend geschriebenes Plädoyer für ein neues Denken in Wirtschaft, Politik und Alltag.

Trial and Error Warum nur Niederlagen zum Erfolg führen Tim Harford Übers. von Anne Uhlmann Rowohlt Verlag 2012 ISBN 978-3-498-03016-2 432 Seiten, (D) 19,95 €

THE INNOVATOR'S DILEMMA

Clayton M. Christensen

Dass führende Unternehmen scheitern, weil sie im Grunde alles richtig machen, klingt pa­ radox. Und doch erweisen sich die klassischen Erfolgsfaktoren wie Kunden-, Ertragsund Wachstumsorientierung bei disruptiven Innovationen als geradezu gefährlich und existenzbedrohend. Anhand von Erfolgen und Fehlschlägen führender Unternehmen präsentiert dieser Klassiker der Managementliteratur Regeln

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für einen gelungenen Umgang mit dem Phänomen bahnbrechender Innovationen. Clayton M. Christensen zeigt die »Unlogik« disruptiver Innovationen auf und will zugleich Orientierung stiften, um Unternehmen — den etablierten wie den jungen — den Weg zum wirklich Neuen zu ebnen. Dieser internationale Bestseller von 1997 liegt nun in einer überarbeiteten Neuausgabe vor.

The Innovator’s Dilemma Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren Clayton M. Christensen Übers. und überarb. von Kurt Matzler und Stephan Friedrich von den Eichen Vahlen Verlag 2015 ISBN 978-3-8006-3791-1 264 Seiten, (D) 29,80 €


BERLIN Bibliothek

Geheimwaffe

Resilienz »Uneingeweihte könnten glauben, Resilienz sei so etwas wie die geheime Zutat irgendeiner extravaganten Anti-Aging-Creme. Doch es geht bei Resilienz um etwas ganz Konkretes: darum, schwierigen Ereignissen im Leben mit einer gewissen Flexibilität und Akzeptanz begegnen zu können.« Niederlagen, Misserfolge und Rückschläge, Stress und Überforderung, Krankheit und Verlust — Krisen können uns jederzeit und überall ereilen. Um daran nicht zu

zerbrechen, sondern gestärkt daraus hervorzugehen, benötigen wir Resilienz. Was es mit dieser Kraft auf sich hat, wo in uns sie sich versteckt und wie wir sie produktiv nutzen können, das erklärt Matthew Johnstone auf unnachahmliche Art und Weise: mit wunderbaren, unmittelbar wirkenden Illustrationen und kurzen, überzeugenden Texten, mit klugem Witz und großer Herzenswärme. Ein Buch, an dem man sich aufrichten kann.

Resilienz Wie man Krisen übersteht und daran wächst Matthew Johnstone Übers. von Rita Höner Verlag Antje Kunstmann 2015 ISBN 978-3-95614-066-2 112 farbig illustr. Seiten, (D) 16,00 €

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BERLIN Einblick

Das Beste beider Welten BERLINDRUCKS NEUES KUNDENPORTAL Hand aufs Herz: Wer hat Ihre Visitenkarte gedruckt? Im besten Fall ein Drucker, den Sie persönlich kennen und der sich noch ehrlich um den Auftrag bemüht hat. Wahrscheinlicher ist allerdings, dass zwischen Ihnen und dem kleinen Stück Identifikationspapier ein Notebook Regie geführt hat.

"Everything that can become digital, will become digital and printing is no exception." Benny Landa, Pionier des Digitaldrucks, Indigo-Erfinder

Alles, was digital möglich ist, wird digital. Alles? Sicher nicht. In einem Fachforum berichtete kürzlich ein Internetdrucker, dass ein Auftrag in seinem Unternehmen mit einer Management-Bearbeitungszeit von unter zwei Minuten kalkuliert wird. Und natürlich kennen wir Produktionen, bei denen Agentur, Produktioner und BerlinDruck einige Hundert Stunden (gerne) investiert haben. Mit unserem Softwarehaus, der Schweizer Firma Printplus (printplus.ch), haben wir jetzt ein Kundenportal verwirklicht, das die Vorzüge beider Welten sinnvoll vereint. Als bestes Beispiel hierfür kann die Auslieferung der Drucksachen dienen, da ein Lagerabruf eher nicht zu den Lieblingsbeschäftigungen von Kunden und Lieferanten gehört. Über ein Internettool sieht man die Artikelvorschau mit Produktbeschreibung, die aktuelle Lagermenge mit Verpackungseinheiten und die Distributionszeiten. Egal, ob ein Einzelversand oder ein Listenversand nach Excel-Verteiler gefragt ist: Aufgaben, die ein Computer übernehmen kann, verkürzen die Abläufe und machen den gesamten Prozess transparent. Selbstverständlich kann bei Erreichen einer definierten Bestanduntergrenze auch automatisch der Nachdruck ausgelöst werden. Und wer den Lieferschein oder die Rechnung einsehen will, kann das entsprechende HTMLDokument online aufrufen. In unserem Kundenportal können Sie Ihre Produktionsdaten (PDF, Word, Excel) hochladen, finden integrierte Gestaltungswerkzeuge und eine Druckvorschau mit

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BERLIN Einblick

Angabe der Produktionsdauer, können sich Zusatzprodukte wie beispielsweise eine komplette Geschäftsausstattung anzeigen lassen und bei Auftragsanlage unterschiedliche Produktionsabläufe für die einzelnen Auflagenstaffeln hinterlegen. Der Druck auf Bestellung wird so mit wenigen Klicks möglich. Das wichtigste Modul ist allerdings die Vernetzung mit der Kunden-IT. Es gewährleistet den Abruf aktueller Lagerbestände sowie — über das Auftragsarchiv — den Zugriff auf Angebote, Aufträge, Lieferscheine, Rechnungen, Termine und Druckfreigaben. Darüber hinaus können hier komplexe Unternehmensstrukturen abgebildet und Zugriffsrechte für verschiedene Shopbereiche festgelegt werden. Bei Bedarf lassen sich auch Dritt-Produkte wie Gestaltungs- oder Bezahlsysteme integrieren. Die Möglichkeit für Kunden und Anwen-

dergruppen, die Benutzeroberfläche frei zu gestalten, und ein offener Shop mit Registrierung für einzelne Besteller unterstreichen die kundenspezifische, individuelle Konzeption. In naher Zukunft werden wir es unseren Kunden zudem ermöglichen, ihre Drucksachen über unser Portal modular und frei zu gestalten und sich den Preis dafür online berechnen zu lassen. Wer sich also bei BerlinDruck einloggt, landet nicht in irgendeinem anonymen Web-to-Print-Shop, sondern in einem inhaltlich und optisch auf seine Bedürfnisse und Anforderungen zugeschnittenen Portal. Und hat die Garantie, dass dahinter erfahrene Drucker am Werk sind, die für optimale Qualität bürgen. Klar, dass wir Ihnen auch hier mit all unserer Expertise und Manpower beratend zur Seite stehen, damit Sie das für Sie passende und bestmögliche Produkt erhalten.

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BERLIN News

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1 Der altgediente Gautschmeister Barnie Bräuer … 2 … und alle acht Kornuten (Gautschlinge) von links nach rechts: Tim Buschbaum Jens Trollmann Chevy Orlando Fritsch Ilka König Carina Stemminger Jörg Wortmann Katrin Harjes Leo Schnier

Acht auf einen Streich

Gautschen ist ein bis ins 16. Jahrhundert rückverfolgbarer Buchdruckerbrauch, bei dem ein Lehrling nach bestandener Abschlussprüfung im Rahmen einer Freisprechungszeremonie in einer Bütte untergetaucht und auf einen nassen Schwamm gesetzt wird. Bereits ein Jahr nach Gründung von BerlinDruck wurden die ersten beiden Auszubildenden eingestellt. Inzwischen dürften etwa 70 junge Menschen über uns den Weg in die grafische Zunft gefunden haben. Acht davon hatten am 10. Juni das besondere Vergnügen, vom ersten und zweiten Packer in die Bütte getaucht zu werden, während der Gautschmeister die Taufzeremonie mit den Worten »Packt an! Lasst seinen Corpus Posteriorum fallen auf diesen nassen Schwamm, bis triefen seine beide Ballen. Der durstigen Seele gebt ein Sturzbad obendrauf, das ist dem Sohne Gutenbergs die beste Tauf’« begleitete. Die obligatorische Zigarre, die bis zum bitteren Ende geraucht werden musste, stellte die Täuflinge dann vor eine etwas größere Hürde, aber auch diese meisterten sie mit Bravour.

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BERLIN Ausdruck

Schiffsmeldungen Als am 16. Juli 2016 das neue Schiff von TUI Cruises, »Mein Schiff 5«, von Kiel aus zur Jungfernfahrt in See stach, hatten die fleißigen Berliner vom Bremer Kreuz die erste Etappe schon lange hinter sich. Mehr als sechzig verschiedene Drucksachen wurden von ihnen fertiggestellt und gebunkert. Von den Vordrucken für die Programme über Landausflugsinformationen bis hin zu den Menükarten. Zur gleichen Zeit dürften einige Tausend amerikanische Gäste auf europäischen Flüssen in Speisekarten blättern, die den gleichen Geburtsort hatten. Und ganz sicher freuten sich die Gäste der »MS Europa 2«, des laut Berlitz Cruise Guide besten Kreuzfahrtschiffes der Welt, auf See vor der norwegischen Küste auf ganz besondere Köstlichkeiten an Bord. Menükarte: Made in Achim. Printed by Berlin. Seit mehr als zwanzig Jahren reisen unsere Drucksachen auf den schönsten Wasserwegen um die Welt. Dabei unterscheidet sich die Produktion der Drucksachen nicht wesentlich von der einer Weinkarte im Sternerestaurant in Hamburg. Planung, Verfügbarkeit und Lieferung stellen allerdings ganz besondere Anforderungen. Was, wenn der Provision Master an Bord vor Koh Samui feststellt, dass für die nächste Reise noch neue Weinkarten und Broschüren für das Ocean Spa benötigt werden? Ab ins World Wide Web. Willkommen bei BerlinDruck. Lagerbestand O. K. Lieferung Singapur bestätigt. Aber es muss ja nicht immer Singapur sein. Fehlen auf einem Flussschiff der kalifornischen Reederei AmaWaterways, unterwegs zwischen Regensburg und Wien, Keycards, kann eine Lieferung auch mit ganz besonderen Anforderungen verbunden sein. Einem Paketdienst reicht der Hinweis, dass das Schiff zwischen 9 und 14 Uhr an der Fritz-Schäffer-Promenade in Passau liegt, nicht aus. Und trotzdem kann sich der Kunde darauf verlassen, dass auch hier die pünktliche Lieferung klappt. Denn wir verstehen Schiffe.

© TUI Cruises

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BERLIN Perspektive

1: Ein Teil des Tagebaus Nochten in der Nähe des aktiven Kraftwerks Boxberg ist heute ein Park, in dem unzählige Findlinge aus dem regionalen Bergbau gezeigt werden

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2: Kiosk vor der Förderbrücke F60, einer der weltgrößten Bergbaukonstruktionen, die heute ein Besucherzentrum beherbergt

3: Obwohl sich der Sedlitzer See noch in der Flutungsphase befindet und nicht zum Schwimmen freigegeben ist, wird hier schon gebadet

© für alle Fotografien: Kehrer Verlag, Freya Najade, 2016


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BERLIN Perspektive

Lausitzer Seenland

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Das einst prosperierende, heute jedoch verarmte und hochgradig umweltbelastete Braunkohlegebiet Lausitz ist in einem unerhörten Kraftakt dabei, sich neu zu erfinden: Durch die Flutung der stillgelegten Tagebaue entsteht hier nach und nach die größte Seenlandschaft Deutschlands, mit langen Badestränden, schönen Parks und vielen Aussichtspunkten. Die industrielle Geschichte soll dabei nicht vergessen, sondern für das Morgen fruchtbar gemacht werden. In ihrem Bildband »Jazorina« (nach dem niedersorbischen Wort für »Seenland«) dokumentiert die deutsche Fotografin Freya Najade den Wandel der Lausitz von einer verödeten Industrielandschaft zum Naherholungsgebiet. Ihre prämierten Aufnahmen sind bis Ende 2016 auch in einer Ausstellung in der Energiefabrik Knappenrode / Lausitz zu sehen.

Jazorina. Land of Lakes Freya Najade Mit Texten von Lucy Davies und Tina Veihelmann Kehrer Verlag 2016 ISBN 978-3-86828-691-5 104 Seiten mit 53 farb. Abb., (D) 35,00 €

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BERLIN Umschau

Mutmacher & Katastrophenhelfer WAS UNS MIT UNSEREM SCHICKSAL VERSÖHNT, WENN ES WIEDER ZUGESCHLAGEN HAT

TROSTPFLASTER Göttlicher Beistand für all die kleinen Wunden, die das Leben schlägt, kann eigentlich nie schaden. 15 sterile »Jesus Pflaster«, ca. 7,6 x 2,5 cm, ca. 8 €, über radbag.de

SCHERBENKUNST Nicht weinen, wenn Omas Meißner Kaffeekanne oder der geliebte Teller aus der Provence zu Bruch gehen — mit Goldleim in Kintsugi-Manier zusammengefügt, wird daraus ein ganz einzigartiges Stück! Denn die japanische Kunst des Kintsugi (für »Goldreparatur«) betont die Bruchlinien und lässt sie so zum Ornament werden. Im späten 15. Jahrhundert ließ der japanische Kaiser sein kaputtes Porzellan auf diese Weise kleben und löste dadurch einen regelrechten Hype aus — nur zu verständlich, wenn das Ergebnis so verführerisch ist. Porzellanklebeset »New Kintsugi repair kit« in Gold, ca. 30 €, über shop.amazing-crocodile.de

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BERLIN Umschau

RELAXTER SUNDOWNER Mit diesen Eiswürfeln à la Titanic kann man das eigene Scheitern in Perspektive setzen und beim abendlichen Drink herrlich darüber sinnieren, dass selbst modernste und größte Projekte nicht vor dem Untergang gefeit sind. »Eiswürfelform Gin & Titonic« aus Silikon mit je 4 Schiffen und 4 Eisbergen, ca. 9 €, über monsterzeug.de

FRUSTVENTIL »Scheitern« leitet sich von »(Holz-)Scheit« ab, in der Seefahrt sprach man vom Scheitern, wenn ein Schiff an den Klippen zerschellte. — Haben auch Sie Schiffbruch erlitten, ein Projekt in den Sand gesetzt, Geld verspielt, Freunde vergrault? Dann können Sie sich mit dieser handgeschmiedeten schwedischen Axt abreagieren. Es muss ja nicht gleich ein Scheiterhaufen werden — ein wärmendes Kaminfeuer tut’s auch. »Große Spaltaxt« von Gränsfors Bruks mit Stiel aus Hickoryholz, 70 cm lang, ca. 2,3 kg schwer, mit Lederscheide und 20 Jahren Garantie, ca. 110 €, erhältlich über www.feines-werkzeug.de

„LET’S COOK!“ Heisenbergs Wahlspruch erinnert Sie beim täglichen Kochen daran, dass es selbst für zutiefst deprimierende, ausweglos erscheinende Situationen eine Lösung gibt: In der gefeierten amerikanischen TV-Serie »Breaking Bad« liegt sie für den biederen Chemielehrer Walter White darin, Crystal Meth zu kochen und unter dem Pseudonym »Heisenberg« die Drogenszene aufzumischen, um Geld für seine Krebstherapie und die Versorgung seiner Familie zu verdienen — was verheerend, aber große Unterhaltung ist. »Heisenberg Schneidebrett« aus Bambusholz, ca. 30 x 20 x 1,5 cm, ca. 30 €, über radbag.de

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BERLIN Methode

Improvisieren Sie! EINE AUFFORDERUNG ZUM SPIELERISCHEN SCHEITERN »Chapeau! Ein perfekter Lebenslauf. Randvoll mit Scheitern!« Erfolg wird leider nicht an der Anzahl der Stationen des Versagens gemessen. Deshalb versuchen wir, Fehler zu vermeiden und ein Leben ohne Flecken auf der Landkarte zu erschaffen. Was bei kleinen Kindern noch mit viel Applaus und Humor willkommen war, kippt spätestens in der Schule — die Jagd nach Fehlern beginnt. Ab jetzt heißt es: Bloß nicht scheitern! Fehler im Diktat? Gescheitert. Ausbildung abgebrochen? Gescheitert. Mit 25 noch nicht Führungskraft? Gescheitert. Geschieden? Gescheitert. Gefangen im Teufelskreis Versagensängste sind bei den meisten Menschen mit Stress, Ärger, Scham und Schuld belegt. Das macht keinen Spaß. Das Selbstvertrauen sinkt und die Angst vor Fehlschlägen steigt. Eine unserer größten Ängste ist, vor anderen und sich selbst zu versagen — in Mitarbeitergesprächen, beim Vortrag, in Verhandlungen, beim Sport und in Beziehungen. Der Cocktail aus Erfolgsdruck und Furcht lässt uns scheitern. Je mehr

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Druck, desto mehr Fehler machen wir. Willkommen im Teufelskreis! Dann lassen wir es lieber gleich oder mutieren zu starren Wesen, deren Kreativität und Lebendigkeit aus lauter Angst vorm Scheitern verschwindet. Vermutlich würden wir, wenn wir nie Fehler gemacht hätten, noch heute auf den Bäumen hocken und uns gegenseitig lausen. Ist entspanntes Scheitern also von vornherein zum Scheitern verurteilt? Wir sagen: Nein. Vor allem ist die innere Haltung von Bedeutung beim Umgang mit Versagen. Nämlich: Ich gehe entspannt und humorvoll mit Fehlern um. Mutig und voller Selbstvertrauen. Das ist die größte Herausforderung für uns alle, weil wir völlig anders geprägt sind. Na gut. Und nun? Be playful Wir spielen seit Jahren begeistert Improvisationstheater und nutzen in unseren Seminaren Tools daraus, um den konstruktiven Umgang mit Scheitern weiterzugeben. Anders als im klassischen Theater sind beim Improtheater keine Inhalte einstudiert. Im Zusammenspiel zwischen Publikum und Spielern entstehen improvisierte Geschichten, die es vorher nicht gab und die es in dieser Form auch nicht mehr geben wird. Das funktioniert nur, wenn die Spieler sehr wachsam sind und alles, was auf der Bühne und im Publikum passiert, annehmen und integrieren. Auch Momente, die schiefgehen. Wenn ihnen das gelingt, sind entspannte, emotionale und kreative Szenen die Folge. Wie in einer rundum gelungenen Präsentation


BERLIN Methode

überzeugen dann nicht nur die Akteure, auch das Publikum profitiert davon. Diese Form des Improtheaters wurde bereits vor über 50 Jahren von Keith Johnstone entwickelt, um seine eigenen Kreativitätsblockaden zu lösen, und ist inzwischen weit verbreitet. Die meisten Improspieler nutzen die Bühne allerdings nicht hauptberuflich, sondern eher privat. Einmal damit angefangen, kommen sie oft nicht mehr davon los, weil sie merken, dass sie Impro im beruflichen und privaten Alltag animiert, mutiger und kreativer zu werden. Die Angst zu scheitern nimmt rapide ab und das Selbstvertrauen steigt. Also: Spielen Sie Improtheater, wann immer Sie können!

lachen, singen und rezitieren munter vor den anderen drauflos. Auch wenn das nicht immer gleich perfekt klappt. Oder vielleicht gerade deswegen. Unglaublich, oder? Rückmeldungen während und nach den Seminaren zeigen, dass unsere Begeisterung überschwappt und Verhaltensänderungen bewirkt. »Ich war total skeptisch, was das alles soll. Jetzt bin ich viel freier, Neues auszuprobieren, auch wenn ich nicht so genau weiß, wohin es führt.« Oder: »Und plötzlich ist alles erlaubt. Es kann ja nichts schiefgehen!« Blockaden gelöst und Tore geöffnet. Einfach mal machen! Den Mails nach zu urteilen, experimentieren viele selbstständig weiter. Das freut uns enorm!

Locker bleiben Johnstones Improtheater-Philosophie »Stay happy when you fail« lässt sich direkt aufs reale Leben übertragen, privat und beruflich. Wir trainieren unterschiedliche Zielgruppen: Führungskräfte, Assistenten, Mitarbeiter, Männer wie Frauen. Die meisten wissen zwar, dass sie mit der Vermeidung von Fehlern ihre eigene Kreativität verringern. Diese kognitive Erkenntnis ist wunderbar, trägt jedoch in der Praxis kaum zu Veränderungen bei. Wir führen unsere Teilnehmer charmant an ihre Grenzen, indem wir ihnen Raum für Improvisationen geben, um ihre Potentiale wieder auszugraben. Wir erleben viele Menschen, die sich nach erster Skepsis plötzlich mutig trauen und dabei aufblühen und zur Höchstform auflaufen. Sie haben ihre Angst vor der Blamage überwunden und dichten,

Scheitern erwünscht! Geben Sie sich, Ihren Mitarbeitern und Kollegen immer wieder den Raum, in dem Fehlermachen und Scheitern nicht nur erlaubt, sondern ausdrücklich erwünscht sind. Betrachten Sie entspanntes Scheitern aber nicht als Freifahrtschein, um das nächste 2,4-Millionen-Euro-Projekt mit süffisantem Grinsen an die Wand zu fahren. Das wäre fahrlässig. Bedienen Sie sich in Zukunft stärker der Spielart Scheitern, holen Sie sie zurück, bewahren Sie sie und bauen Sie sie aus. Dann werden Sie gelassener und souveräner. So paradox es klingen mag: Wer mutig scheitert, macht weniger Fehler und wird kreativer. Probieren Sie es aus. Scheitern dürfen Sie dabei selbstverständlich nicht  ;-)

Dr. Charlotte Höfner hat in München Kommunikationswissenschaft und Psychologie studiert. Sie spielt seit 1998 Improtheater und leitet seit über 16 Jahren das Deutsche Institut für Provokative Therapie. Die Verknüpfung von Provokativer SystemArbeit (ProSA®) mit Elementen aus Improtheater und Musik ist die Basis für ihre Arbeit, siehe provokativ.com.

Olaf Cordes hat in Berlin Musik, Mathematik und Geschichte studiert und war hauptberuflich als Sänger und Dirigent tätig. Er ist seit 19 Jahren Business-Coach und Trainer mit den Schwerpunkten Führung, Präsenz, Auftritt, Charisma und Präsentation, siehe bridgehouse.de.

Charlotte Höfner und Olaf Cordes sind ein Paar und arbeiten seit einigen Jahren auch im Bereich Training, Beratung und Coaching immer häufiger zusammen. Mit der Improvisationstheatergruppe

»Impro Goes Loose« treten sie gemeinsam auf: improgoesloose.de.

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BERLIN Einblick

Affenspaß beim Versagen! VON COMPUTERSPIELEN LERNEN, WIE RICHTIGES FEHLERFEEDBACK FUNKTIONIERT

Über drei Milliarden Stunden werden jede Woche weltweit mit digitalen Spielen verbracht, ein Drittel der Deutschen ist schon fest dabei, Tendenz steigend. Die renommierte Spieleentwicklerin und passionierte Gamerin Jane McGonigal möchte diese immense Kreativität und Leidenschaft für die Realität nutzbar machen. Wenn es uns gelingt, spannende und attraktive Spiele zur Lösung unserer tatsächlichen sozialen, wirtschaftlichen oder medizinischen Probleme zu designen, wäre die Menschheit einen entscheidenden Schritt weiter. Denn mit den richtigen Spielen arbeiten wir motivierter, lernen besser, genesen schneller, sind glücklicher und zufriedener und ändern bereitwilliger unser Verhalten. In ihrem faszinierenden Buch »Besser als die Wirklichkeit!«, aus dem wir hier eine gekürzte Passage abdrucken*, belegt McGonigal anhand vieler Beispiele und ausgewählter wissenschaftlicher Studien, warum jeder Einzelne von Computerspielen profitiert. Dabei räumt sie gründlich auf mit den Vorurteilen gegenüber diesem interaktiven Medium und wirbt sehr überzeugend für ihre Vision, die Spiele und ihre Spieler in den Dienst der Allgemeinheit zu stellen. Wir können viel von ihnen lernen — nicht zuletzt den Spaß am Scheitern!

*mit freundlicher Genehmigung des Heyne Verlags.

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»Niemand scheitert gern. Wie kommt es also, dass Gamer zu 80 Prozent ihrer Spielzeit scheitern und ihre Beschäftigung trotzdem lieben?« Die Spieleforscherin Nicole Lazzaro überrumpelt ihr Publikum gern mit schwierigen Fragen. Diese hier ist eine ihrer Favoriten. Lazzaro, Expertin für Gamer-Emotionen, arbeitet bereits seit 20 Jahren als Designberaterin in der Spieleindustrie. Ihre Forschungsergebnisse und Anregungen trägt sie jährlich auf der Game Developers Conference vor. Ihre vielleicht wichtigste Erkenntnis lautet, dass Gamer fast andauernd scheitern. Etwa vier von fünf Malen gelingt es ihnen nicht, eine Mission zu Ende zu bringen, im Zeitlimit zu bleiben, ein Rätsel zu lösen, einen Kampf zu gewinnen, ihren Punktestand zu verbessern oder schlicht und ergreifend zu überleben. Unweigerlich müssen wir uns fragen: Macht es Gamern etwa Spaß zu versagen? Definitiv ja. Lazzaro vermutet schon seit Längerem, dass Gamer mit dem größten Vergnügen scheitern, und ein Psychologenteam vom M.I.N.D. Lab in Helsinki konnte diese Theorie vor Kurzem wissenschaftlich belegen. Bei einem gut designten Spiel sind wir nicht enttäuscht, wenn wir scheitern. Vielmehr macht


spezielles Hochgefühl, intensiver Ge fühls rausch

BERLIN Einblick

uns das Scheitern auf ganz besondere Weise glücklich: Wir sind aufgeregt, gespannt und vor allem optimistisch. Sie sind nicht die einzige Person, die dieser Befund womöglich überrascht — die finnischen Forscher haben solch ein Ergebnis selbst nicht erwartet. Doch heute gilt ihre Analyse vom »Spaß am Scheitern« als eine der wichtigsten Studien in der Geschichte der Videospielforschung. Zum ersten Mal wurde präzise dargelegt, wie ein gut konzipiertes Spiel Gamer dazu bringt, eine außergewöhnlich große mentale Ausdauer zu entwickeln. Warum Misserfolge uns glücklich machen Das M.I.N.D. Lab ist ein hochmodernes psychophysiologisches Forschungszentrum mit vielen biometrischen Apparaturen, die emotionale Reaktionen genau protokollieren. Es gibt dort Messvorrichtungen für Herzfrequenz und Hirnströme, elektrische Sensoren und vieles mehr. 2005 setzte das Labor zu einer neuen Studie an, um emotionale Reaktionen auf Videospiele zu untersuchen. Die Forscher luden 32 Gamer ein, die mit biometrischen Überwachungsgeräten verkabelt das äußerst beliebte Super Monkey Ball 2 spielen

sollten. Ähnlich wie beim Kugellabyrinth muss man bei diesem Spiel sogenannte Monkey Balls, durchsichtige Bälle, in denen sich Affen befinden, über kurvenreiche Bahnen manövrieren, die im freien Raum umherschweben. Sobald man von der Strecke abkommt, rollt der Affe über den Rand hinaus und stürzt ins Leere. Während die Gamer spielten, kontrollierten die Forscher drei Indikatoren für emotionale Erregung: die Herzfrequenz, da Blut schneller durch den Körper gepumpt wird, wenn wir unter Druck stehen; den Hautwiderstand, da wir wesentlich mehr schwitzen, wenn wir gestresst sind; und die Gesichtsmuskulatur, da wir bestimmte Muskeln bewegen, wenn wir glücklich sind, etwa den großen Jochbeinmuskel, der die Mundwinkel zu einem Lächeln nach oben zieht. Diese physiologischen Daten verglichen die Forscher schließlich mit einer Aufzeichnung von entscheidenden Spielmomenten — kurz bevor der Monkey Ball losschoss, direkt nachdem ein Ball danebenging, wenn ein Ball erfolgreich ins Ziel rollte und so weiter. Auf diese Weise wollten sie feststellen, was die stärksten positiven und negativen Emotionen hervorrief. Das Team des M.I.N.D. Lab ging natürlich davon aus, dass Gamer dann die stärksten

positiven Gefühle empfanden, wenn sie hohe Punktzahlen erreichten oder einen schwierigen Level meisterten — mit anderen Worten: wenn sie triumphale Fiero-Momente erlebten. Und in der Tat konnten sie im Hinblick auf Erregung und Befriedigung während ebendieser Momente bei den getesteten Gamern Höchstwerte verzeichnen. Doch sie hatten nicht damit gerechnet, auch an weiteren Stellen auf diese Hochgefühle zu stoßen. Die stärkste Kombination von positiven Emotionen kam nämlich dann auf, wenn die Spieler Fehler machten und der Monkey Ball über den Rand der Strecke fiel. Aufregung, Freude und Spannung schossen genau in der Sekunde in die Höhe, in der sie den Monkey Ball verloren. Anfangs wussten die Forscher diese positive emotionale Reaktion auf »völliges und unbestreitbares Versagen im Spiel« nicht einzuordnen. Wenn wir im echten Leben scheitern, sind wir normalerweise enttäuscht, nicht begeistert. Motivation und Interesse lassen nach, und mit jeder weiteren Niederlage steigt unser Stresspegel, anstatt sich zu senken. Doch Super Monkey Ball 2 schien das Scheitern tatsächlich emotional mehr zu belohnen als das Siegen. Warum ist das so? Was ist so attraktiv daran, bei Super Monkey Ball 2 zu verlieren? Das M.I.N.D. Lab befragte die Gamer und beriet sich mit Spieleentwicklern, um die Ergebnisse besser zu verstehen. Nach reiflicher Überlegung kamen sie zu dem Schluss, dass das Scheitern bei Super Monkey Ball 2 eigenartigerweise ein Resultat war, auf das die Spieler stolz sein konnten. Sobald ein Spieler bei Super Monkey Ball 2 einen Fehler machte, passierte etwas überaus Spannendes: Der Affe schoss schreiend über den Spielfeldrand hinaus und stürzte ins Nichts. Diese kleine

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BERLIN Einblick

Dr. Jane McGonigal (* 1977) ist Spieleentwicklerin und Forschungsleiterin am Institute for the Future (IFTF) in Palo Alto/ Kalifornien. Laut BusinessWeek gehört sie zu den weltweit zehn wichtigsten und innovativsten Entwicklerinnen. Sie arbeitet u. a. für die Weltbank, die National Academy of Sciences, das US-amerikanische Verteidigungsministerium, McDonald’s, Intel und das Internationale Olympische Komitee.

Besser als die Wirklichkeit! Warum wir von Computerspielen profitieren und wie sie die Welt verändern Jane McGonigal Übers. von Martina Gaspar Heyne Verlag 2012 ISBN 978-3-453-16781-0 496 Seiten, (D) 19,99 €

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Animation entschied maßgeblich darüber, warum die Spieler ihr Scheitern als angenehm empfanden. Der stürzende Affe war eine Belohnung, denn er brachte die Spieler zum Lachen und führte ihnen ihre eigene Handlungsmacht vor Augen. Die Spieler hatten nicht auf passive, sondern auf spektakuläre und unterhaltsame Art und Weise versagt. Diese Mischung aus positiven Gefühlen und einem stärkeren Handlungsbewusstsein spornte die Spieler dazu an, es immer wieder zu versuchen. Wenn sie schon in der Lage waren, einen Affen in den Weltraum zu schießen, dann konnten sie sicher beim nächsten Mal noch ein paar Bananen mehr einsammeln. Wer derart auf das eigene Handlungspotenzial aufmerksam gemacht wird, dem ist es geradezu unmöglich, nicht optimistisch zu denken. Und genau diese positive Wirkung konnten die Forscher des M.I.N.D. Lab messen: Aufregung, Freude und Spannung. Je öfter wir scheitern, umso dringender wollen wir den nächstbesseren Versuch starten. Die Studie bewies, dass die richtige Form von Fehlerfeedback eine Belohnung darstellt. Wir konzentrieren uns mehr und beurteilen unsere Erfolgschancen optimistischer. Positives Fehlerfeedback bestärkt uns in dem Glauben, den Spielausgang selbst kontrollieren zu können. Und das Gefühl, bei einer zielorientierten Aufgabe totale Kontrolle zu haben, treibt unseren Wunsch nach Erfolg kräftig an. Ein Spieler beschreibt dieses Phänomen wie folgt: »Super Monkey Ball ist der Inbegriff von Sucht. Das Spiel hält die perfekte Balance zwischen dem riesigen Frust darüber, ein Level nicht zu

schaffen, und dem unbändigen Bedürfnis danach, es ›nur noch einmal‹ zu probieren.« Optimisten schöpfen aus Rückschlägen neue Zuversicht — und je zuversichtlicher wir werden, umso stärker glauben wir, dass unser Erfolg unmittelbar bevorsteht. Deswegen geben Gamer niemals auf. Normalerweise sind wir es nicht gewohnt, optimistisch zu bleiben, wenn es kompliziert wird. Deshalb finden so viele Gamer Gefallen an absurd schwierigen Spielinhalten. In nahezu jeder Rezension über die Super-Monkey-Ball-Spiele finden sich Einschätzungen wie »wahnsinnig frustrierend« oder »höllisch schwer«. Das Spiel begeistert uns trotz seiner Härte. Denn im echten Leben hegen wir nur selten eine derart feste Hoffnung auf Erfolg, wenn wir uns mit einer einschüchternden Herausforderung konfrontiert sehen. Freilich ist es von Nutzen, dass Gamer vor jeder neuen Runde glauben, beste Chancen auf Erfolg zu haben. Ein berechtigter Optimismus wird regelrecht in das Medium einprogrammiert. Alle Computer- und Videospiele sind so designt, dass sich mit genügend Zeit und Motivation jedes Rätsel lösen, jede Mission erledigen und jeder Level absolvieren lässt. Doch ohne positives Fehlerfeedback wird diese Gewissheit schnell erschüttert. Wenn sich das Scheitern willkürlich oder passiv anfühlt, schwindet unser Kontrollbewusstsein — und der Optimismus gleich mit. Der Technikjournalist Clive Thompson hält fest: »Verlieren macht nur dann Spaß, wenn das Spiel fair ist und wir ausreichend Chancen auf Erfolg hatten.« Deshalb berät Nicole Lazzaro die Spieleentwickler besonders ausführlich, wie sich Verlierersequenzen ansprechend und aufmunternd gestalten lassen. Der Trick ist einfach, aber die Wirkung enorm: Man muss Spielern die Macht aufzeigen, die sie in der Spielwelt besitzen, und ihnen im besten Fall ein Lächeln ins Gesicht zaubern. Solange das Scheitern für uns interessant bleibt, versuchen wir es weiter — und hoffen, dass wir irgendwann Erfolg haben.


BERLIN Kolumne

Fremde Federn Reinhard Berlin

Na, da wollen wir uns doch gleich mal ein Piccolöchen aufmachen. Hat doch wirklich mein Klempner (Gas, Wasser, Scheiße) beim Award „Deutschlands schönste Badezimmer“ den Silbernen Wasserhahn abgeräumt. Das JPEG vom Award-Logo des Veranstalters, das er jetzt für zwölf Monate auf seinem Briefbogen nutzen darf, hat auch nur 560 Euro zuzüglich Mehrwertsteuer gekostet. Ja, diese schreckliche Krankheit, Morbus Awarditis, kann ganz schön teuer werden. Zugegeben: Es ist eine clevere Geschäftsidee vieler Fachzeitschriften, ihre Klientel zu einem „Boah-was-bin-ich-gut“-Award einzuladen. Schließlich gehen auch bei Fachzeitschriften die Auflagen Jahr für Jahr zurück. Anmeldegebühren, Vorstellung in der Printausgabe, Medienpaket und natürlich die Preisverleihung (Eintritt mit warmer Küche 600 Euro, Getränke extra) machen sich in der Verlagsbilanz immer deutlicher bemerkbar. Alle sind dabei. Die Preisverleihung ist schließlich der Branchentreff. Jede noch so verrückte Idee wird prämiert. Peinlich kann es allerdings werden, wenn eine Papierfabrik einem guten Kunden das Etikett „Printer of the Year“ verleiht. Mit gleich 26 Auszeichnungen schmückt sich jährlich unsere Branche bei den Druck&Medien Awards. Warum auch nicht? Aber hinterfragt man kritisch, was dort eigentlich zur Auszeichnung kommt, wird’s gleich ruhiger. Magazindrucker des Jahres wird natürlich nicht der beste Drucker, wie man erwarten könnte, sondern der Unternehmer, der für einen guten Kunden (vornehmlich aus der Automobilindustrie) ein wirklich schönes und edles Kundenmagazin gedruckt hat. Wer Akzidenzdrucker des Jahres werden möchte, sollte preiswütig Geschäftsberichte von DAX-Unternehmen akquirieren. Die kann er dann gerne auch beim Kollegen drucken lassen. Egal. Er wird Akzidenzdrucker des Jahres und darf bei der Preisverleihung auf der Bühne den Freudensprung machen. Die Award-Inflation hat leider dazu geführt, dass gute und sinnvolle kreative Wettbewerbe im Ansehen nicht gerade steigen. Eine Fotozeitschrift, die regelmäßig hervorragend bestückte Wettbewerbe veranstaltet, bleibt mit ihren außergewöhnlichen Bildern im kleinen Kreis ihrer Leser, während das schönste Badezimmer in der regionalen Tagespresse gefeiert wird. So, und jetzt will ich Printer of the Year werden. Die nächste Preisverleihung ist in Südafrika. Business Class hin und zurück inklusive.

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IMPRESSUM

Herausforderung

Herausgeber und V. i. S. d. P. Reinhard Berlin BerlinDruck GmbH & Co KG Oskar-Schulze-Straße 12 28832 Achim Telefon: 0421 / 438 71 - 0 Telefax: 0421 / 438 71 - 33 E-Mail: info@berlindruck.de www.berlindruck.de

Verantwortung

Chance

Ursachenforschung

ISSN 2199-1561 Konzept/Redaktion/Gestaltung www.kleinerundbold.com

Erfahrung

TE

Neubeginn

Akzeptanz

EI

Telefon: 030 / 616 51 61 - 0 E-Mail:  berlin@kleinerundbold.com

R

N

Redaktionsanschrift: kleiner und bold GmbH Leuschnerdamm 13 10999 Berlin

Redaktionsleitung und Textchefin Julia Kühn

Veränderung

SC

H

Chefredakteur Tammo F. Bruns

Loslassen

Korrektorat Dr. Markus Weber

Realitätssinn

Autoren Olaf Cordes Robert Dekeyser Dr. Charlotte Höfner Prof. Dr. Torsten Martini Dr. Jane McGonigal Prof. Dr. Eckard Minx Johanne Mohr Prof. Dr. Heiko Roehl Prof. Dr. Hans Stoffels Andrew Tarling Prof. Dr. Michael Wade Konstantin Wecker

Ohnmacht Niederlage

SC

Autoren der Redaktion Reinhard Berlin Julia Kühn Johannes Pauen Torsten Seifert

TE

Kann mir mal jemand erklären, was das soll?

Das ist eh nicht zu schaffen.

Also, nicht in meiner Gehaltsstufe!

Lieber hätte ich mehr Gehalt.

Nicht mit mir!

Aus meiner Sicht lohnt sich das nicht.

Haben wir dafür keinen Praktikanten?!

Warum gerade ich!?

Macht euren Kram doch alleine!

Dazu sage ich nichts.

Wozu soll das gut sein?

Das wurde nicht rechtzeitig angekündigt.

Das haben wir doch immer so gemacht.

Was das wieder kostet!

Ein anderes Mal vielleicht.

Die Aufgabe entspricht nicht meiner Qualifikation.

Dafür hab ich keine Zeit.

Ich hab das Memo nicht erhalten.

Schuldzuweisung

Aufgeben

Mir doch egal.

Ich muss jetzt weg ...

Macht das sonst nicht die Frau Meier?

Das ist nicht mein Bereich ...

Eigentlich ist das Aufgabe der Marketing-Abteilung ...

Als ob wir nicht genug zu tun hätten.

Dafür bin ich gar nicht zuständig.

Nö. Geht grad nicht.

Wetten, die verstehen das selbst nicht?

Ist doch schon nach vier!?

www.kleinerundbold.com

Ich hab Feierabend!

Wenn du meinst ...

Mit mir kann man’s ja machen ...

Dafür wurde ich nicht eingestellt.

Das kann ich nicht beurteilen.

Kann man schon so machen, ist dann halt kacke.

So kann ich nicht arbeiten!

Und wann ist das zu Ende?

Das lern ich nicht mehr ...

Ist mir egal, ich lass das jetzt so.

DAS MAGAZIN VON BERLINDRUCK

Wer hat sich das nun wieder ausgedacht?! Darüber wurde ich nicht informiert.

www.berlindruck.de

Und wir müssen’s wieder ausbaden.

N

Jetzt gleich?!

Zweifel 38

Aber nicht mehr heute, oder?

Ach, das haben schon viele versucht ...

Wann soll ich das denn noch machen?

R

Was hat das denn mit mir zu tun?

EI

Umsetzung BerlinDruck

Unsere Anforderungen wurden nicht berücksichtigt.

H

Versagen

Gestaltung Manon Bott

In meiner Position muss ich mir das echt nicht bieten lassen!

Ja, aber ...

Daraus wird ohnehin nichts.

Ich mache einfach nicht mit ...

WIDERSTAND MANAGEN Der Sinn der Maßnahme erschließt sich mir nicht.

Bitte?!

Moment, Telefon ...

N O W A Y Ach so, für sowas haben wir also Geld ...

Alle 39 Ausgaben des Magazins finden Sie auch online unter issuu.com mit dem Suchbegriff »BerlinDruck Kundenmagazin«.

Rückzug

Verlust

Besuchen Sie uns auch auf facebook: www.facebook.com/berlindruck

Verleugnen 48

Hoffnungslosigkeit


BERLIN Rubrik

MAKING OF

Selbstüberschätzung

Wir betreiben aktiven Klima-

Sebstgefälligkeit

schutz, denn auch dieses Magazin

wurde

standardgemäß

klimaneutral produziert:

Unveränderlichkeit Verharren

In unserem Prinergy Evo Workflow konnten wir die Seiten der 39. Ausgabe auf einem farbverbindlichen 26 Zoll Quato Panorama-Bildschirm

Selbstverständlichkeit

betrachten. Die Kodak-Druckplatten wurden

auf

unserer

CtP-Anlage

Magnus 800 Quantum belichtet. Die angenehme Haptik des Umschlages wird durch die einseitige Fein-

ER

Festhalten

LG FO

Ungeduld

leinenprägung des FSC® zertifizierten Chromosulfatkartons Invercote G erzeugt, einem Produkt der IGEPAgroup (www.igepagroup.com). Gedruckt wurde auf 280 g/m² mit den Skalenfarben Öko Board von EppleDruckfarben AG (www.epple-druck-

Genügsamkeit

Übermut

farben.de) auf unserer Heidelberger Speedmaster XL 106-5+L. Die weißen Pinselstriche auf dem Titel haben die Druckveredeler der Firma André Toldema KG aus Achim

Geltungsbedürfnis

im Siebdruck mit Deckweiß aufgetragen. Anschließend wurde auf unserer Heidelberger GTOZ 52 die Titelzeile in der Sonderfarbe Pantone 2746 gedruckt. Der Inhalt wurde wie schon bei der letzten Ausgabe auf 150 g/m² Profi-

Neugier

bulk ebenfalls von der IGEPAgroup gedruckt. Der Offsetdruck erfolgte auf unserer Heidelberger Speed-

Bestätigung

master XL 106-5+L. Die gleichbleibende Qualität nach DIN ISO 12647 (Prozess Standard Offset) Prinect

Willensstärke

Neid

Inpress

Control

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dem

Inline-Mess- und Regelsystem, automatisch gewährleistet. Das Falzen hat unsere neue Heidelberger Falzmaschine Stahlfolder KH-78/82 über-

ER

FO LG

wurde mit der neuesten Technik

Kreativität

nommen. Die Fadenheftung erfolgte im Hause Print Medien Verarbeitung Runge GmbH (www.pmv-runge.de) auf dem Klebebinder Müller-Martini Bolero.

Lust

Kompetenz

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Risiko

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Beharrlichkeit

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www.kleinerundbold.com

ISSN 2199-1561

Kundenmagazin BerlinDruck #39  

Kundenmagazin der Druckerei BerlinDruck GmbH + Co KG in 28832 Achim bei Bremen. www.berlindruck.de

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