Linssin perhe: johtamisen pieni opas by Vstky

pieni opas Johtamisen

YAMK 2017

Hanna-Maria Ojala

Muutosjohtaminen korostaa viestintätaitoja

Jokaisella johtajalla tulisi olla apunaan pieni huoneentaulu johtamisensa tueksi

Tommi Ranta

Valmentava johtaminen ottaa työyhteisön mukaan Minka Velling

Vuorovaikutusjohtaminen on esimiehen ja alaisen vuoropuhelua Jyrki Ylisoivio

Tilannejohtaminen toimintaa sovelletaan tilanteen mukaan

johtajuus ei ole

trendejä

KIRJOITTANUT JA KOONNUT

Linssin perhe

ALKUSANAT Olen nyt parin viikon aikana ollut tilanteissa joissa olen kuullut miten osaava ja innostunut henkilöstö luo yrityksestä positiivista kuvaa sekä luo myös uusia asiakkuuksia vanhojen asiakkaiden avulla. Vähän aikaa sitten kuuntelin yhden kollegani innostunutta kertomusta siitä, miten uusia asiakkaita olit tullut todella paljon vanhojen asiakkaiden suosittelujen perusteella. Hän kertoi asiasta minulle ja parille muulle kollegalleni silmät intoa täynnä. Tämä herätti tietenkin kiinnostukseni ja kysyin häneltä asiasta lisää. Kävi ilmi, että kollegani oli uudelle kurssille oli tulossa paljon uusia opiskelijoita hänen vanhojen opiskelijoidensa suosittelemana. Kun keskustelin asiasta myöhemmin itse näiden henkilöiden kanssa ja kysyin miksi he olivat valinneet juuri tämän organisaation, niin he kertoivat kuulleensa tutultaan tästä innostuneesta kouluttajasta. Olen itsekin ollut joskus kuuntelemassa hänen luentojaan ja olen aina aistinut aidon kiinnostuksen muihin ja innostuksen omaan aiheeseen. Vastaavanlaisessa tilanteessa olen ollut myös itse käydessäni tutustumassa uuteen yritykseen, jossa sen edustaja on ollut innostunut omasta työstään ja yrityksestään esitellessään sitä minulle. Jotenkin tämän yhden henkilön mielikuva muodosti minulle vahvan kuvan koko yrityksestä, jossa kaikki ovat innostuneita omasta yrityksestään. Voi vain kuvitella, millaista viestiä tämän yrityksen henkilöstö välittää yrityksestään jos kaikki sen työntekijät olisivat yhtä innoissaan kuin tapaamani yrityksen edustaja. Olen itse monta kertaa suositellut yrityksiä toisille kollegoilleni eri yrityksissä ja useimmiten tämä pohjautuu henkilökohtaiseen kokemukseen yrityksen palvelusta ja sen tuotteista. Vastaavasti olen myös joutunut tilanteeseen, jossa olen suositellut välttämään jotakin yritystä pelkästään sen heikon palvelun takia. Ero väliinpitämättömän ja innostuneen työntekijän välillä on todella suuri. Tämä pätee yhtä hyvin asiantuntijatyössä kuin myyntityössäkin sillä esimerkiksi Työterveyslaitoksen tutkija Jari Hakanen arvioi Helsingin Sanomissa, että innostunut työntekijä voi asiantuntijatyössä luoda paljon kyllästynyttä kollegaansa mittavamman työpanoksen. Hänen mukaansa vaikutus voi olla jopa satakertainen työn tuottavuuteen. Vaikka työ ei itsessään luultavasti voi olla aina hauskaa ja todennäköisesti jokainen meistä kokee välillä myös stressiä, niin haluaisin uskoa, että tärkeintä on tuntea tekevämme työtä jolla on merkitystä. Tämä luo kuvan myönteistä kuvaa sekä itsestämme, että yrityksestä jossa työntelemme. Monesti esimiehet voivat pienilläkin keinoilla innostaa omia työntekijöitään luomalla mahdollisuudet hyvän palautteen saamiseen ja tarjoamalla onnistumisen mahdollisuuksia.

Tommi Ranta

LINSSIN PERHE Hanna-Maria Ojala Tommi Ranta Minka Velling Jyrki Ylisoivio

HANNA-MARIA OJALA Olen Hanna-Maria Ojala, maksamisen asiantuntija, jonka sydän on Turun saaristossa. Omat intohimoni ovat tällä hetkellä sosiaalisessa vaikuttamisessa, digitalisaatiossa, b2b myynnissä ja asiakaskokemuksessa.

MINKA VELLING Olen Minka Velling, 36-vuotias Kaarinan kuusistolainen. Perheeseeni kuuluvat maanrakennusalan yrittäjäpuoliso, alakouluikäinen poika, päiväkoti-ikäinen tytär sekä puolisoni yläasteikäinen poika. Koulutukseltani olen juridiikan tradenomi vuosimallia 2008 Turun ammattikorkeakoulusta.

JYRKI YLISOIVIO Olen Jyrki Ylisoivio, 27-vuotias turkulaistunut kuusamolainen. Perheeseen kuuluu vaimo sekä 14-vuotias koira. Koulutukseltani on rahoitus- ja vakuutuspalveluiden tradenomi Turun ammattikorkeakoulusta vuodelta 2013.

TOMMI RANTA Olen turkulainen viestinnän ja mainonnan amattilainen, joka haluaa kehittää itseään koko ajan ja löytää aina uusia tapoja kehittää asiakkaiden viestintää. Tavoitteena nyt oman yrityksen kehittäminen ja entisten opiskelijoiden työllistöminen mahdollisuuksien mukaan.

SisĂ¤llys

2 Alkusanat

4-5

Muutosjohtaminen Arvostava esimies

8-9

10-11

Havaintojen menneestĂ¤..

Esimies valmentajana

12-13 Johtajan huoneentaulu

6-7

16 Kiitos kaikille

LINSSIN perhe

Hanna-Maria Ojala

Deposit Photos

Muutosjohtaminen

”Vain muutos on pysyvää” – Herakleitos

Tänä päivänä muutos on yhtä pysyvämpi

näkyvämpiä, osa pienempiä ja huomaa-

jektiivinen. Organisoiden muutokset eivät

tila nykyajan liiketoiminnassa. Yhtä vaati-

mattomampia. Muutosten kesto, laajuus,

onnistu ilman johtajuutta, joten hyvä joh-

vammat asiakkaat ja kovempi kilpailu sekä

voimakkuus ja vaikuttavuus vaihtelevat.

taminen on tärkein edellytys onnistuneelle

kehittynyt teknologia ovat tekijöitä, joiden

Ajatus sai vahvistuksen kun luin entisen

muutosprosessille.

mukaan yritysten tulee pystyä kehittämään

kollegani Ville Huuskosen opinnäytetyön

Hyvässä muutosjohtajuudessa korostuvat

toimintaansa. Kun luin Muutos ja menes-

(2011) Muutosjohtaminen nykyisessä yri-

monta tärkeää taitoa. Se vaatii kesken-

tys kirjaa niin se laittoi ajattelemaan, että

tyksessämme.

eräisyyden sietämistä, rohkeaa muutos-

maailma muuttuu niin kovaa vauhtia, että

Kuten Visa Huuskonen blogissaan toteaa,

vastarinnan kohtaamista, tavoitteellisuut-

muutosjohtajuus alkaa olemaan nykypäivä-

niin muutosjohtaminen muistuttaa raken-

ta ja ennen kaikkea henkilöjohtamiseen

nä normaalia johtamista. Nykyään muutos

tamista. Muutoksen aloitusvaiheessa pi-

liittyviä valmiuksia. Muutos johtamisessa

on enemmän tai vähemmän jatkuvaa. Joh-

tää olla yhtenäinen kuva siitä mitä ollaan

korostuvat myös viestintätaidot.

tamisteoriana muutosjohtaminen on tänä

tekemässä ja miksi. Onnistuneen muutos-

On tärkeää selvittää henkilöstölle yrityk-

päivänä trendikästä, vaikka todellisuudessa

prosessin johtamisen kannalta on tärkeä

sen uhat, mahdollisuudet, kilpailukyky

se vaatii paljon osaamista esimieheltä.

ymmärtää millaisia elementtejä muutok-

ja taloudellinen tilanne, jotta muutostar-

Itselleni ei ole esimieskokemusta kertynyt.

seen liittyy. Muutosviestinnän tulee olla

ve ymmärretään. Joskus kuitenkin vasta

Tämä opintojakso ja tehtävän tekeminen

johdonmukaista ja yhtenäistä koko or-

näkyvät kriisit saavat ihmiset tajuamaan

laittoi ajattelemaan, mitä velvollisuuksia

ganisaatiolle. Työntekijät tulee pitää ajan

muutoksen välttämättömyyden. Johdon

minulla on alaisena. Olen työskennellyt

tasalla; kertoa syyt ja perustelut, miksi

täytyy olla sitoutunut muutokseen. Kun

nykyisessä tehtävässäni 5,5 vuotta ja mi-

muutosta toteutetaan. Aiemmin muutos-

johto on sisäistänyt muutoksen tarpeen

nulla on ollut 5 eri esimiestä. Lisäksi tähän

johtaminen kohdistui tiettyyn tilapäiseen

ja on täysin muutoksen takana, voidaan

aikaan on mahtunut yhdet YT-neuvottelut,

hetkeen.

strategian jalkauttaminen aloittaa.

aie yhdistyä kilpailijan kanssa sekä omien

Yrityksen toimintaympäristön muutokset

työtehtävien muuttuminen. Muutosta on ollut

ja kilpailukyvyn varmistaminen vaativat

siis koko ajan. Mikään ei ole nykyään pysy-

sekä johdolta että työntekijöiltä uuden

Muutoksen läpiviemisen portaat

vämpää kuin muutos, muutos on olennainen

oppimista, kommunikointia, sopeutumista

Kotterin

osa nykyajantyöelämäämme. Muutoksia

ja ennakkoluulotonta asennetta. Yksikään

ovat olleen suosittuja terorioita, joita hyö-

on kaiken kaikkiaan, kuten myös omassa

muutos ei tapahdu ilman ihmisiä ja jo-

dynnetään paljon vielä tänäkin päivänä.

työssäni, kuitenkin erilaisia, osa isompia ja

kaisen ihmisen muutoskokemus on sub-

Kotter esitti jo 1990-luvulla mallin muu-

ajatukset

muutosjohtamisesta

toksen poraista. Hänen mukaan muutoksen

tai siinä voi olla kysymyksessä työntekijän

määritellyt sisäisen ja ulkoisen muutos-

tärkein edellytys on kahdeksanvaiheinen

työnkuva. Johtaminen voidaan jakaa kah-

tuen tarpeista. Tämän jälkeen toteutetaan

prosessi, jonka läpi jokaisen organisaation

teen; asioiden johtamiseen (management)

konkreettisesti suunnitellut toimenpiteet ja

on kuljettava saavuttaakseen visionsa ja

ja ihmisten johtamiseen (leadership). Muu-

viedään muutosprosessia eteenpäin. Suun-

päämääränsä.

tosjohtaminen on ensisijaisesti ihmisten

nittelu on tehtävä huolellisesti ja perusteel-

-- Muutosten kiireellisyyden ja välttämät-

johtamista. Leadershipiä on 70-90%, mikä

lisesti. Suunnitteluvaiheelle on annettava

tömyyden tähdentäminen

tarkoittaa suunnan luontia, osallistamista,

kunnolla aikaa, jotta voidaan rauhassa ja

-- Ohjaavan tiimin perustaminen

motivointia ja inspirointia. Muutoksen joh-

perusteellisesti miettiä mitä tehdään, kuka

-- Vision ja strategian laatiminen

tamisessa tulee kuitenkin huomioida hyvin

tekee ja miten. Nykytilanne ja haluttu tila

-- Muutosvisiosta viestittäminen

moninaisia asioita ja haasteita, joten myös

tulee verrata keskenään, mitä vaaditaan ta-

-- Henkilöstön valtuuttaminen vision mu-

asioiden johtamisella (management) on

voitteeseen pääsemiseksi, onko muutoksista

oma tärkeä roolinsa. Muutoksen aikaan

hyötyä koko organisaatiolle, onko henki-

saamisesta on 10-30% managementtia eli

löstö siihen valmis ja onko kaikki tämä vai-

asioiden suunnittelua, organisointia ja val-

van arvoista. On toimittava kriittisesti, sillä

vontaa. (Vauhkonen H, Tulevaisuuden en-

suunnitteluvaihe on perusta onnistumiselle.

nakointi ja muutoksen johtaminen, 2017)

(Stenvall ym. 2007, 46–53.)

Muutosviestintä

Toteutusvaiheeseen kuuluvat konkreettiset

kaiseen toimintaan -- Lyhyen aikavälin onnistumisen varmentaminen -- Parannusten vakiinnuttaminen ja uusien muutosten toteuttaminen -- Uusien toimintatapojen juurruttaminen

Muutosprosessin aikana – alusta loppuun –

tekemiset: toimenpiteiden tekeminen, toi-

Muutosvastarinta esimiehen haasteena

yrityskulttuuriin.

viestintä on yksi tärkeimmistä onnistumisen

minnan vakiinnuttaminen, uudet rutiinit,

Muutoksessa koetaan usein muutosvastarin-

tai epäonnistumisen tekijöistä. Esimiehel-

arviointi ja seuranta. Tämä vaihe ratkaisee

taa. Muutosvastarinta on normaalia, koska

tä tämä vaatii sitkeyttä ja kärsivällisyyttä.

onnistumisen tason. Ongelmia voi syntyä

ei tiedetä, mitä muutos tuo tullessaan Tämä

Muutosviestinnän tulisi aina olla johdonmu-

herkästi, mikäli toteutusvaihe käynnistetään

voi johtua siitä, että organisaation henki-

kaista. Kotterin mukaan viestinnän tulisi olla

suunnitteluvaiheen ollessa kesken. Tällöin

löstö on tyytyväinen nykytilaan eikä tunne

tunteisiin vetoavaa, jotta ihmisten kiinnostus

ote toteutukseen herpaantuu. Toteutusvai-

tarvetta minkäänlaiseen muutokseen. En-

muutokseen heräisi. Organisaatiossa muu-

heessa ovat kuitenkin yleistä ennakoinnin

simmäinen askel muutosprosessin käynnis-

tosviestinnän vastuu on aina esimiehillä ja

puute ja kaaos, sillä hyväkään suunnitelma

tämisessä on muutostarpeen hyväksyminen

yrityksen johdolla.

ei estä asioita muuttumasta suunnitteluvai-

organisaatiossa. Muutoksen kiireellisyyden

Viestinnän ja kommunikaation keinoin on

heen jälkeen. Tämä on vain hyväksyttä-

ja välttämättömyyden tarkentaminen antaa

mahdollista ennakoida ja vähentää muutos-

vä osaksi muutosprosessia. (Stenvall ym.

vahvan

2007, 46–53.)

edistymiselle.

vastarintaa ja vastaavasti lisätä ihmisten si-

Samalla tulee kertoa, mitä muutoksen avul-

pohjanmuutoksen

toutuneisuutta organisaatioon, mikäli muu-

la aiotaan saada aikaan ja miten se tulee

toksen johtamisessa kiinnitetään riittävästi

muuttamaan liiketoimintaa ja kilpailutilan-

huomiota ihmisten yleiseen työhyvinvointiin

netta. Muutoksiin liittyvät negatiiviset tunteet

ja eritoten jaksamiseen jatkuvassa muutos-

aiheutuvat usein omasta epävarmuudesta,

tulvassa.

turvattomuudesta sekä miten muutoksen myös kokea positiivisena asiana, mikä tuo

Toiminta – muutoksen tärkein tekijä

uudistuksia ja mahdollistaa uusi työuria ja

Useat tutkijat, kuten Stenvall ja Virtanen

asioiden kriittistä tarkastelua. Vastarintaa

kirjassaan Muutosta johtamassa erottelevat

voi tuoda se, että puuttuu lyhyen aikavälin

muutosprosessin suunnittelu- sekä toteutus-

tavoitteet, joissa edistymistä voitaisiin mita-

vaiheeseen. Muutoksessa tulee ensin laatia

ta.

kokonaisuuden kattava suunnitelma ja en-

kanssa tullaan toimeen. Muutos voidaan

nakoidaan tulevat toimenpiteet. Muutos-

Muutoksen johtaminen

suunnitelma sisältää muutoksen tavoitteet,

Muutosjohtamista voi olla eri tasoja. Muutos

keskeiset toimenpiteet, tekijät ja aikatau-

voi koskea koko yritystä tai organisaatiota

lun. Hyvä muutossuunnitelma sisältää myös

LÄHTEET Kotter, John P.: Muutos vaatii johtajuutta. Oy Rastor Ab, 1997 Stenvall, J. & Virtanen, P. 2007. Muutosta johtamassa. Helsinki: Edita Prima Oy Huuskonen Visa. Julkaistu 9.9.2016. Muutosjohtaminen ja johtaminen muutoksessa, viitattu 23.9.2017. http://leaderment.fi/ muutosjohtaminen/ Vauhkonen Hanna. Julkaistu 11.5.2017. Tulevaisuuden ennakointi ja muutoksen johtaminen, viitattu 23.9.2017. https://hannavauhkonen.wordpress.com/2014/05/11/ tulevaisuuden-ennakointi-ja-muutoksen-johtaminen/

LINSSIN perhe

Arvostava esimies keskustelijana ja kuuntelijana Minka Velling

Pixabay .com

Meillä ihmisillä, työyhteisön jäsenillä, johdettavilla on erilaiset

lun kautta johtaa alaistaan, kyse on vuorovaikutusjohtamisesta.

mielipiteemme ja tarpeemme työyhteisön esimiestyön ja johta-

Vuorovaikutusjohtamisen ajatus lähtee siitä, että johtaminen syn-

juuden suhteen. Koska olemme persooniltamme ja taustoiltamme

tyy esimiehen ja alaisen vuorovaikutustilanteen lopputuloksena.

erilaisia, katsomme työyhteisöämme ja esimiestämme eri tavoilla.

Tästä näkökulmasta ajateltuna johtamisen muodostumiseen tarvi-

Näkemyksemme hyvän esimiehen ominaisuuksista ja hyvästä joh-

taan molempia osapuolia ja näiden osapuolien välillä käytävää

tajuudesta saattavat hyvinkin paljon erota samassa työyhteisössä

keskustelua ja kuuntelua. Vuorovaikutusjohtamisessa olennaista

työskentelevien työtoveriemme näkemyksistä. Työyhteisön jäsen-

on esimiehen aito läsnäolo ja kuuntelu tilanteessa, jossa keskus-

ten, johdettavien keskenään erilaiset persoonat ja tarpeet asetta-

telua käydään. Jotta alainen vuorovaikutusjohtamisessa kokee

vat haasteita esimiehelle siinä, miten hänen tulee esimiestyötään

saaneensa osakseen hyvää johtajuutta ja esimiestyötä, esimie-

ja johtajuuttaan toteuttaa täyttääkseen riittävän hyvin kaikkien

hen on osoitettava alaiselleen, että hän on kuunnellut ja myös

työyhteisönsä jäsenten tarpeet. On hyväksyttävä, että kaikkia työ-

kuullut, mitä alaisella on ollut sanottavanaan. Mikäli esimies ei

yhteisön jäseniä ei kaikissa ratkaisuissa aina välttämättä voida

kuuntele eikä ole tilanteessa aidosti läsnä, keskittynyt olemaan

täysin miellyttää. Todennäköisesti jokainen työyhteisön jäsen kui-

alaista varten, vuorovaikutus saa epäaidon ja teennäisen vivah-

tenkin toivoo olevansa oikeutettu keskusteluun, tulevansa kuulluk-

teen. Vuorovaikutusjohtamisessa olennaista on, että esimies ei

si keskusteluissa ja saavansa osakseen arvostusta. Keskusteleva,

johda antamalla alaiselleen suoria vastauksia hänen esittämiinsä

kuunteleva ja työyhteisöään ja sen jäseniä arvostava esimies saa

kysymyksiin, vaan pyrkii keskustelussa enemmänkin ohjaamaan

todennäköisesti työyhteisössään arvostusta osakseen ja koetaan

alaistaan oivaltamaan ratkaisu itse. Vuorovaikutusjohtamisen

esimiesasemansa ansainneeksi hyväksi johtajaksi.

perustana ovat luottamus ja avoimuus, joiden vallitessa alainen luottaa esimieheensä ja alaisen on helppo lähestyä häntä. (Juuti

Johtaminen kuunnellen ja keskustellen Kun esimies ja alainen keskustelevat ja kuuntelevat toisiaan, kyse on vuorovaikutustilanteesta. Kun esimies keskustelun ja kuunte-

& Rovio 2010, 31 – 33, 43.)

Keskusteleva johtaminen

Jaettu johtajuus osallistaa ja vastuuttaa

män ohjausta vaativien henkilöiden kohdalla voidaan kuitenkin

Nyky-yhteiskunnassa on edelleen organisaatioita, joiden johta-

toteuttaa keskustelevaa ja kuuntelevaa vuorovaikutusjohtamista ja

minen perustuu määräävään ja käskyttävään työnjohdolliseen

tavoitella sitä, että henkilöt itse oivaltavat asioita ja näin kehittyvät

johtamiseen. Näissä organisaatioissa työnjohto antaa tarkat oh-

asiantuntijuudessaan.

jeet siitä, miten mikäkin työtehtävä suoritetaan ja työntekijä tekee saatiot kuitenkin alkavat olla asiantuntijaorganisaatioita, joissa

Kuuntelusta ja keskustelusta kumpuaa arvostava johtajuus

työtä tekevät asiantuntijat haluavat itse kehittää työtään ja toi-

Kun esimies keskustelee, kuulee ja kuuntelee, hän myös osoittaa

mivat itseohjautuvasti. Asiantuntijaorganisaatioissa asiantuntijat

arvostavansa työyhteisönsä jäseniä. Arvostava johtajuus toteutuu

usein tuntevat työnsä esimiestään paremmin ja tällöin esimiehen

paitsi johtamiseen tähtäävässä keskustelussa ja kuuntelussa, myös

esimiestehtävä on suurelta osin henkilöstöhallinnollisena esimie-

ihmisten kohtaamisessa arjen keskellä ja siinä, että esimies antaa

henä toimimista. On myös hyvin mahdollista, että johtamassaan

alaisilleen aikaa, ei kiirehdi ja vaihtaa heidän kanssaan myös

asiantuntijaorganisaatiossa esimiehellä on kaksi roolia. Hän voi

kuulumisia. Arvostavaa johtajuutta toteuttava esimies on tavoitet-

toisaalta toimia työyhteisön esimiehenä ja toisaalta yhtenä työyh-

tavissa ja läsnä ja hän kohtelee muita sillä tavalla kuin toivoo mui-

teisön asiantuntijoista osallistuen työyhteisön keskusteluihin työyh-

den kohtelevan häntä. Arvostava esimies toimii työyhteisössään

teisön jäsenten kanssa tasavertaisena keskustelijana.

käytöksen ja kohtelun esimerkkinä ja roolimallina. Arvostavaan

Esimiehen ja alaisen välillä vallitsevan keskustelevan ja kuunte-

johtajuuteen kuuluu olennaisena osana kyky ja halu antaa ja

levan vuorovaikutusjohtamisen pidemmälle viety johtamistapa

vastaanottaa palautetta. Arvostava johtaja ei eristäydy vaan hän

onkin jaettu johtajuus. Jaettu johtajuus mahdollistaa ryhmän jä-

hakeutuu muiden seuraan ja toimii luontevasti osana työyhteisön

senten tasavertaisen keskustelun ryhmässä ilman esimiehen ja

arkisia toimintoja. Arvostava johtaja on kiinnostunut alaistensa

alaisen välillä olevan hierarkia-asettelun korostamista. Jaetussa

mielipiteistä ja näkemyksistä ja huomaa tehdyn työn tulokset ja

johtajuudessa ryhmän asioita puidaan, edistetään ja kehitetään

saavutukset. (Kuusela 2013, 64 – 90.) Mikäli esimies joutuu hoidettavanaan olevien työtehtävien vuoksi olemaan paljon poissa työyhteisöstään, saattaa jatkuva poissaolo tuntua työyhteisön jäsenistä siltä, että esimies loittonee työyhteisön perustehtävästä ja ettei esimies arvosta siellä tehtyä työtä. Tällöin arvostavan johtajuuden toteuttaminen kohtaa haasteita. Miten osoittaa arvostusta, kun on harvoin läsnä ja hoitaa muualla toteutettavia työtehtäviään? Tiedonkulku ja avoin keskustelu saavat tällöin tärkeän roolin ja esimiehen on tavallista intensiivisemmin oltava läsnä silloin kun hän on paikalla työyhteisössään. Arvostavan johtamisen ytimessä on työyhteisön jäsenten aito kohtaaminen ja arvostuksen ja välittämisen ilmapiirin luominen.

työn annettujen ohjeiden mukaisesti. Enenevässä määrin organi-

käyden avointa keskustelua ilman, että esimies käskyttää tai sanelee, mitä tehdään. Jaettua johtamistapaa käytettäessä on kuitenkin huolehdittava siitä, että ryhmän jokainen jäsen saa äänensä kuuluville eikä ryhmässä mahdollisesti dominoimiseen taipuvainen jäsen ryhdy edistämään omia näkemyksiään muiden ryhmän jäsenten näkemysten kustannuksella. Mikäli ryhmässä on mukana esimies, hänen tulee tarvittaessa käyttää asemansa hänelle suomaa valtaa ja tehtävä päätöksiä esim. tilanteissa, joissa ryhmän jäsenet eivät pääse yhteisymmärrykseen käsiteltävistä asioista. Ryhmässä, jossa ryhmän jäsenet jakavat asioista yhteisiä näkemyksiä ja ovat samalla aaltopituudella, valmiita tekemään yhteis-

LÄHTEET

työtä ja kehittämään ryhmän toimintaa yhdessä, jaettu johtajuus toimii ja tulosta syntyy. (Juuti & Rovio 2010, 44 – 46.) Työyhteisön samaakin työtehtävää tekevät ihmiset voivat kehityksensä polulla kuitenkin olla eri vaiheissa, mikä osaltaan asettaa esimiehelle haasteita johtajuuteen. Työyhteisön jäseniä tulee johtaa heidän kokemuksensa mukaisesti ja heidän valmiuksiensa

Juuti, Pauli & Rovio, Esa. Keskusteleva johtaminen. Kustannusosakeyhtiö Otava 2010. Kuusela, Sari. Esimiehen vuorovaikutustaidot. Sanoma Pro Oy 2013.

vaatimalla tavalla. Kaikki eivät ole yhtä itseohjautuvia ja osaa tarvitsee mahdollisesti ohjata enemmän kuin toisia. Myös enem-

LINSSIN perhe

Jyrki Ylisoivio

Pixabay Hersey & Blanchard (1988)

Havaintojen menneestä oivallusten tulevaisuuteen Omaan työhistoriaani ei esimiestehtävää tällä hetkellä kirjoitettu, mutta alaisena olen ehtinyt kokemaan jo usean erilaisen esimiehen toimintaa ja työskentelyä. Johtuen erilaisista organisaatiomuutoksista työpaikoillani ovat esimiesten roolit olleet myös erilaisia monessa eri suhteessa. Joku esimies on voinut joutua lähtemään yt-neuvotteluiden johdosta ja häntä korvaamaan on siirretty henkilö puhtaasta hallinnollisesta tarpeesta. Vaikka tästä kokemuksesta on jo useampi vuosi aikaa ja olin tällöin alaisenakin vielä kokematon, oli esimiehen suoriutumisessa kuitenkin havaittavissa selkeää kamppailua, koska

johtajuusrooli oli uudelle esimiehelle vieras maailma. Aloittaessaan uusi esimies on aina alaistensa terävän tarkkailun kohteena: Kuinka esimies käyttäytyy ja toimii, miksi hän sanoi juuri noin ja mitähän tuollakin lauseella mahdettiin lopulta tarkoittaa? Olen aina uskonut selkeän viestinnän olevan hyvän johtamiskulttuurin peruspilari. Viestin voi kuitenkin usein ymmärtää niin monella tapaa, kun kuulijoitakin on. Pitäisikö johtajan harjoittaa viestintää neutraalimmin ja odottaa syntyvää keskustelua? Vaihtoehtoisesti viestin voi yrittää toimittaa niin, että se pakottaa synnyttämään keskustelua. Tätä hieman pohdittuani tulin lopputulok-

seen, että jokaiselle erilaiselle esitystavalla on olemassa kuitenkin käyttökohteensa. Esimiehen tulee vain tunnistaa ne tilanteet, jossa tietty tapa toimisi tehokkaimmin.

Tilannejohtaminen johtajan työkaluna Tilannejohtamisen malli on luotu vuonna 1969 Paul Herseyn ja Kenneth Blanchardin toimesta ja sitä on sovellettu laajalti 2000-luvun liike-elämäympäristössä. Malli sisältää tehtäväkäyttäytymisen ja tunnekäyttäytymisen elementtejä (McLaurin, 2006).

Mallia tutkineet Hersey ja Blanchard (1988) ovat todenneet, että tämä johtamismalli perustuu kolmen perustekijän vuorovaikutukseen: -- Ohjauksen ja ohjeiden antamisen määrään esimiehen taholta -- Esimiehen aikaansaaman sosioemotionaalisen tuen määrään -- Valmiustasoon, jolla alaiset toimivat suorittaessaan tiettyä tehtävää tai pyrkiessään saavuttamaan tavoitteen.

Voidaankin todeta, että tilannejohtamisen ajatus on perusmalliltaankin jo käyttäytymistieteellinen ja tästä johtuen pidän tätä johtamismallia haastavuutensa johdosta kiinnostavana. Hersey & Blanchardin mallissa alla olevan kuvan mukaan esimiehen johtamistapoja voidaan kategorisoida neljään pääluokkaan, delegoivaksi, osallistuvaksi, myyväksi sekä ohjaavaksi. Jokainen malli sopii parhaiten tiettyyn alaistyyppiin.

Nämä perustekijät ovat jo luonnoltaan moniulotteisia viestimis-, vaikuttamis- ja tunnistamistekijöitä, jotka lisäävät tilannejohtamisen malliin myös olennaisella osalla ihmisten käyttäytymisen tarkkailun. Mallissa painotetaankin suuresti esimiehen taitoa seurata alaisten tilannekohtaisen tasojen (kyvykkyys, halukkuus ja itsevarmuus) muutoksia ja muuttaa johtamistapaansa näiden havaintojen perusteella. Hersey ja Blanchard (1988, 164-166) toteavatkin heti kärkeen, että tässä mallissa ei uskota olevan yhtä ainoaa parasta vaikuttamiskeinoa ihmisiin. Jotta esimies onnistuisi tehokkaimmalla mahdollisella tavalla, tulisi hänen alaistensa valmiuden lisäksi pystyä tunnistamaan myös osatekijöitä, jotka vaikuttavat olennaisesti lopputulokseen. Näitä ovat muun muassa esimiehen ylempi esimies, esimiehen työtoverit, organisaatio, työn vaatimukset sekä päätöksentekoon käytettävä aika.

Lähteet: Hersey & Blanchard, Tilannejohtaminen, 1988 McLaurin, J. R. (2006). THE ROLE OF SITUATION IN THE LEADERSHIP PROCESS: A REVIEW AND APPLICATION. Academy of Strategic Management Journal, 5, 97-114. Retrieved from https://search-proquest-com.ezproxy.turkuamk.fi/docview/215101905?accountid=1444

LINSSIN perhe

Tommi Ranta

Shutterstock

ESIMIES VALMENTAJANA

Vanha tapa johtaa ei riitä Lukiessani Riitta Perttilän artikkelia muutoksesta ja sen vaikutuksesta myös johtamiseen vakuutuin siitä, että vanha tapa johtaa ei enää riitä (Ristikangas & Ristikangas 2013) toteavat. Perttilän kokemus sekä OP Financial Groupin HR-johtajana, että muutos- ja johtajuuskonsulttina myöhemmin antavat minusta painoa hänen sanomalleen. Perttilän tekemät kokeneiden johtajien haastattelut, joissa etsittiin vastauksia kysymyksiin mikä johtajia askarruttaa oli minusta hyvä tapa etsiä näkemyksiä johtamisen haasteisiin. Perttilän blogikirjoituksessa nousi johtajien esittäminä avainhaasteina kolmena tärkeimpänä asiana strategian laadinta ja toimeenpano, kehittämisen nopeus ja ketteryys sekä henkilöstön kyky

uudistua ja kehittää liiketoimintaa. Nämä kolme asiaa kytkeytyvät mielestäni hyvin yhteen, sillä strategian laatiminen ja kehittämisen nopeus korostavat minusta tarvetta strategian uudelleenarvioinnin tarvetta aina aika ajoin vastaamaan paremmin yrityksen ja markkinoiden muuttuneisiin tarpeisiin. Tähän samaan on hyvä yhdistää myös henkilöstön kyky uudistua ja kehittää liiketoimintaa, jotka pitää kiinnittää osaksi yrityksen strategiaa. Kun henkilöstön kehittäminen on osa yrityksen strategiaa ja henkilöstön koulutus suunnataan palvelemaan yrityksen kokonaisstrategiaa voidaan varmistua siitä, että yrityksen henkilöstön osaaminen on ajan tasalla sekä vastaa myös yrityksen tulevai-

suuden tarpeita. Henkilöstön strateginen kehittäminen tarkoittaa pitkäntähtäimen näkemystä siitä, miten henkilöstön kehittämistoimenpiteet ja -käytännöt voivat tukea liiketoimintastrategiaa samalla kun ne varmistavat henkilön osaamisen työtehtävässä sekä ylläpitävät henkilöstön motivaatiota. Tausta vaikuttaa Oma taustani koulutuspäällikkönä sekä mainostoimistoyrittäjänä ovat kenties vaikuttaneet siihen, että koen yhtenä vastauksena edelliseen kehittämiskohteeseen valmentajavan johtajuuden. Tämä on tullut itsellä käytännössä vastaan sekä kouluttajien työn ohjauksessa, jossa pitää löytää tapoja auttaa heitä kehittymään. Nyt syksyllä 2017 ”käynnistäessäni uudelleen”

omaa mainostoimistoani olen joutunut työntekijöiden kohdalla ottamaan enemmän vastuuta heidän osaamisensa kehittymisestä, jossa olen kokenut tärkeiksi elementeiksi kaksi johtajuusnäkemystä: tilannejohtajuus ja valmentava johtaminen. Tilannejohtaminen on tullut esiin joutuessani huomioimaan alaisen kehittymistarpeet ja miettimään tarkasti minkälaisia tehtäviä hänelle voidaan hänen nykyisellä osaamisellaan antaa ja miten hänelle tulisi antaa palautetta mahdollisimman kehittävästi varmistaen sekä kehityksen, että motivaation. Valmentavan johtamisen tapa tukea sisäistä motivaatiota sopii myös paremmin luovalle alalle, sillä se antaa työntekijöiden omalle ajattelulle ja luovuudelle tilaa. Samalla se sitouttaa ja osallistaa henkilöstöä paremmin toimintaan kuin perinteinen johtamisen käskyttämismalli. Tämä tekee johtajakeskeisestä kulttuurista enemmän yhteisöllistä ja luovempaa. Parhaimmillaan tämä lisää myös tuottavuutta sekä henkilöstön osaamisen että sitoutumisen kautta. Valmentavan johtamisen lähtökohtana Valmentavan johtamisen lähtökohtana on ihmisten arvostus mikä näkyy johtajan uskomisessa henkilön omiin kykyihin ja osaamiseen mikä osaltaan myös vahvistaa henkilöstön omaa identiteettiä sekä itseluottamusta, joka toimii pohjana oman osaamisen kehittämiselle. Johtajan tehtävänä onkin tuoda sekä tuoda osaaminen näkyviin, että auttaa sen kehittämisessä. Luovassa suunnittelussa tämä edellyttää lähiesimieheltä tasapainoilua valmiiden vastausten ja kehittämisideoiden antamisessa sillä valmiit vastaukset eivät kehitä henkilön omaa osaamista yhtä hyvin kuin oma ongelmanratkaisu. Asiakasprojektien työstämisessä on kuitenkin kyse myös tuottavasta toiminnasta ja asiakkaan palvelemisesta, joten tietyt objektiiviset korjausehdotukset täytyy tuoda esiin jättäen kuitenkin työntekijälle mahdollisuus omiin ratkaisuihin.

Tilannejohtaminen ja valmentava johtaminen Tilannejohtamisen voisi kenties tiivistää seuraavaan: Tilannejohtaminen perustuu mielestäni kahteen perusolettamukseen. 1) Tilanteiden muutokset • •

voivat johtua itse muuttuvista ja ennalta arvaamattomista tilanteista Voivat myös johtua johdettavista,

2) Muuttuvat tilanteet vaativat johtajalta kykyä muuttaa omaa johtamistapaansa ja tyyliään tilanteen sekä johdettavien mukaan Tilannejohtaminen sopii mielestäni hyvin valmentavan johtamisen tueksi sillä, työssä tilanteet ja ihmiset vaihtuvat koko ajan mikä tekee myös itse tilanteen huomioimisen tärkeäksi osaksi valmentavaa johtamista.

LÄHTEET

Ristikangas & Ristikangas, Valmentava johtajuus, 2013 Basten, Oscar, Valmentava johtajuus ja sen kehittäminen kohdeorganusasaatiossa, 2011 https://publications.theseus.fi/bitstream/handle/10024/36792/ Basten_Oscar.pdf?sequence=1

LINSSIN perhe

Esimiehen hu

Innostavassa työyhteisössä tehdään töitä Töitä tehdään yhdessä, kuunnellen, Innostava työyhteisö on motivoiva ja kannustava. In Innostavassa työyhteisössä on mahdollisuus vaikuttaa oman Innostavassa työyhteisössä es

Case: valmentava johtaminen Kun visuaalisella suunnittelijalla on vaikeuksia saada aikaan toimivaan graafista ilmettä, niin esimiehen tehtävänä on keskittyä henkilön vahvuuksiin ja luoda rakentavilla kysymyksillä henkilölle mahdollisuuksia löytää vastauksia itse.

Case: tilannejohtaminen Tämän päivän työyhteisöt ja organisaatiot ovat entistä monimuotoisempia. Työntekijät ovat eri-ikäisiä, omaavat erilaisen työkokemuksen ja tapa tehdä työtäkin on muuttunut. Työsuhteet ovat lyhyempiä ja ihmiset vaativat työyhteisöltään ja esimieheltä enemmän. Tilannejohtaminen auttaa esimiestä sopeuttamaan johtamistyyliään henkilötasolla niin, että se on mahdollisimman vaikuttavaa tilannekohtaisesti.

Valmentavana johtajana

Tilannejohtajana

------

-- Tunnista alaistesi valmius ja kyvyt -- Sopeuta johtamistyylisi tilanteen mukaisesti -- Seuraa kuinka alainen käyttäytyy johtamistyyliisi

Innosta ja sitouta ihmisiä Luo yhteistyölle mahdollisuuksia Tunnista ihmisten potentiaali Auta ihmisiä kasvamaan Ole kiinnostunut muista aidosti Kuuntele aktiivisesti

Esimies on asemansa perusteella aina vaikuttaja ja vallankäyttäjä minkä vuoksi hänen on tiedostettava mihin asioihin ja miten hän haluaa vaikuttaa. Valmentava johtajuus on kokonaisvaltaista tavoitteellista toimintaa, jossa toiminnan tulee olla osallistavaa ja ihmisiä arvostavaa. Tässä työssä tarvitaan sekä kykyä johtaa yksilöitä että tiimejä.Yksi valmentavan esimiehen tärkeimmistä tehtävistä onkin tunnistaa ja vahvistaa henkilöstön vahvuuksia ja osaamista. Voidakseen tunnistaa ja vahvistaa henkilöstön vahvuuksia täytyy esimiehen tuntea myös itsensä – omat vahvuutensa sekä kehittämiskohteensa. Itsetuntemus on lähtökohta myös muiden vahvuuksien kehittämiseen. 12

Tilannejohtamisessa pidetään avainasemassa esimiehen kykyä diagnosoida alaisiaan. Kun taitava esimies tunnistaa johdettaviensa työhön tarvittavien taitojen ja halun suorittaa tehtävät, voidaan johtamistapaa soveltaa tämän mukaisesti joko enemmän ihmis- tai tehtäväkeskeisesti. Onnistuneessa tilannejohtamisessa työntekijät kokevat, että he saavat tarvitsemansa määrän ohjeistusta ja tukea.

uoneentaulu

ä hyvällä yhdessä tekemisen meiningillä. keskustellen, luottaen ja arvostaen. nnostavassa työyhteisössä hymyillään ja nauretaan. työn sisältöön ja työyhteisössä vallitsee positiivinen ilmapiiri. simies on läsnä ja osallistuu.

Case: muutosjohtaminen Maailma muuttuu niin kovaa vauhtia, että muutosjohtajuus alkaa olla nykypäivänä normaalia johtamista. Nykyään muutos on enemmän tai vähemmän jatkuvaa. Muutosjohtaminen muistuttaa rakentamista. Alkuvaiheessa pitää olla selvä yhteinen kuva siitä mitä ollaan tekemässä ja miksi.

Case: arvostava johtaja Arvostava, keskusteleva ja kuunteleva johtajuus toteutuu esimiehen päivittäisessä toiminnassa ja ilmenee esimiehen olemuksessa sekä siinä, miten hän käyttäytyy työyhteisössä. Esimies on työyhteisössään roolimalli. Esimies keskittyy aidosti kuuntelemaan, kun hänen kanssaan keskustellaan. Esimies on avoin keskusteluille ja uskaltaa kohdata ihmisiä haastavienkin tilanteiden edessä. Esimies ei lukittaudu työhuoneeseensa vaan on tavoitettavissa ja läsnä.

Muutosjohtajana

Arvostavana johtajana

-------

---------

Johda ja suunnittele asiat Johda ihmisiä Osallista työyhteisön jäsenet Luo edellytykset ja voimavarat Huolehdi ihmisistä ja asioista Muista viestiä ja olla avoin

Johtamisteoriana muutosjohtaminen on tänä päivänä trendikästä, vaikka todellisuudessa se vaatii paljon osaamista esimieheltä. Mikään ei ole nykyään pysyvämpää kuin muutos, muutos on olennainen osa nykyajantyöelämäämme. Muutosjohtaminen on suunniteltua, systemaattinen tapa hallita ja viedä muutosta eteenpäin. Muutosjohtaminen sisältää sekä suunnittelu- että toteutusvaiheen. Tärkeässä roolissa ovat viestintätaidot.

Ole aidosti läsnä, anna aikaasi Kuuntele ja osoita kuunnelleesi Kohtaa ihmisiä, ole avoin Anna ja vastaanota palautetta Kannusta palautteenantoon Arvosta saavutettuja tuloksia Osoita arvostuksesi Kohtele muita siten kuin toivot heidän kohtelevan sinua

Arvostava vuorovaikutusjohtajuus toteutuu kohtaamalla ihmisiä arjen keskellä kiirehtimättä, kuunnellen ja keskustellen sekä toimien työyhteisössä käytöksen ja kohtelun esimerkkinä ja roolimallina. Arvostavaan vuorovaikutus-johtajuuteen kuuluu olennaisena osana kyky ja halu antaa ja vastaanottaa palautetta. Arvostava vuorovaikutusjohtaja hakeutuu muiden seuraan ja toimii luontevana osana työyhteisön arkisia toimintoja. Arvostava vuorovaikutusjohtaja on kiinnostunut alaistensa mielipiteistä ja näkemyksistä ja huomaa tehdyn työn tulokset ja saavutukset.

LINSSIN perhe

Kiitos lukijoille!