Beleidsplan Avansa regio Gent 2026-2030

beleidsplan 2026-2030

Visserij 106/1 – 9000 Gent Tel. 09 224 22 65 www.avansa-regiogent.be ON: BE0859.603.397 – RPR Oost-Vlaanderen

Werk

Gelukkig zullen we de stenen keien kiezels die je tot hiertoe hebt verlegd vandaag niet tellen en laat ons hopen dat ook niemand vraagt al dat gewicht te tillen.

Het lijkt mij aangenaam als we vandaag gewoon eens naar de wereld kijken, hoe jij die hebt veranderd.

Bart Moeyaert

3

4

Inhoudstafel Inleiding Leeswijzer 1. Het beleidsplanproces 1.1 Trust the process 1.2 Het proces in vogelvlucht 2. Avansa regio Gent vandaag 2.1 De werking van Avansa regio Gent in een notendop 2.2 Korte reflectie op de aflopende beleidsperiode (2021-2025) 3. Missie en visie 3.1 Missie 3.2 Visie 4. Maatschappelijke contextanalyse 4.1 Hoe gingen we te werk?

4.2 Het beeft en het schudt 4.3 Vijf maatschappelijke bevingen 4.4 Samen op zoek naar oplossingen 5. Een interne analyse van onze werking 5.1 Inleiding 5.2 Onze SWO-ART analyse 6. Beleidskeuzes 6.1 Wat beweegt 6.2 Wat blijft 6.3 En verder 7. Strategisch kader 7.1 Toelichting bij het strategisch kader 7.2 Het strategisch doelenkader 7.3 Het doelenkader stap voor stap uitgelegd 8. Resultaatsgerichte doelen 8.1 Kwantitatieve indicatoren voor de globale werking 8.2 Kwantitatieve indicatoren per transversaal doel 8.3 Kwantitatieve indicatoren in doelenkader 8.4 Beoogde leereffecten, maatschappelijke impact 9. Sociaal-culturele functies en rollen 9.1 Hoe vervult Avansa regio Gent de vier sociaal-culturele functies?

9.2 Hoe vervult Avansa regio Gent de sociaal-culturele rollen?

10. Zakelijk plan 10.1 Inleiding 10.2 Financieel plan 10.3 Kwaliteitsbeleid 11. Beoordelingscriteria (en subcriteria voor de evaluatie en de beoordeling) voor organisaties met een regionale werking 12. Bijlage 12.1 Verklarende woorden- en begrippenlijst 12.2 Begrippen uit het vakjargon van sociaal-cultureel werk (Decreet) 12.3 Aangewende boeken voor de ontwikkeling van de organisatie en het beleidsplan

6 9 11 11 12 14 14 16 19 19 20 23 23 23 26 42 43 43 43 47 47 49 50 51 51 53 54 68 68 68 70 71 72 73 80 86 86 88 97 116 130 130 133 134

Inleiding Beste lezer,

Als je samen met burgers, burgerinitiatieven, het lokale bestuur, middenveld en ondernemers een kerk herbestemt, kan je met een beetje verbeeldingskracht wel zien welk een effect dat heeft voor de gemeenschap van een dorp, zoals nieuwe kansen op ontmoeting, gemeenschapsvorming en een verhoogde leefbaarheid.

Maar hoe je te werk bent gegaan, het participatieve proces om met al die stakeholders tot goede en juiste keuzes te komen, waarin niemand wordt vergeten en dus ieder zijn deel in heeft, is minstens even belangrijk. Mensen worden betrokken op het thema, verbonden met hun gemeenschap en met elkaar.

Wij beleven dagelijks op het veld hoe die kiezels, keien en stenen het verschil maken. Buren die elkaar plots leren kennen, de oude vereenzaamde dame die verrassend mee in debat gaat, mensen met heel uitlopende (politieke) ideeën die samen een zitbank ineenknutselen om hun wijk te verbeelden, jongeren uit een kansenwijk in Gent die samen sporten en verbroederen met een politie-eenheid, inwoners die samen vergeten verhalen van hun wijk in een podcast vertellen, boeren die samen met natuurvrienden kruiden inzaaien om de biodiversiteit van hun velden te verhogen, een man die eindelijk kan videobellen met zijn kleindochter, een traan van een deelnemer die geraakt wordt door een gedicht en vooral de bemoedigende stilte van de andere deelnemers.

Wij kiezen ervoor om dit beleidsplan op te starten met een ‘kwetsbaar’ gedicht van Bart Moeyaert. Het raakt de essentie van ons werk. Wij trachten het verschil te maken door samen met mensen kiezels, keien en stenen te verleggen voor een betere samenleving.

Wil nu net dat hetgene zijn, dat je moeilijk in een beleidsplan kan neerschrijven. Een beleidsplan dient terecht een kaderend inhoudelijk-zakelijk bewijs te zijn van wat je met de overheidsmiddelen onderbouwd realiseert, met kwantitatieve en kwalitatieve indicatoren op bereik, spreiding, volume, inhoud, impact, rollen, functies, leereffecten, relevantie en uitstraling.

Iedere inwoner van onze regio betaalt immers jaarlijks net geen 2 euro voor ons werk.

Ook voor het team van Avansa regio Gent is het beleidsplan de leidraad waar ons handelen van uitgaat. Het is het dagelijkse instrument om als complexe organisatie met een veelzijdige opdracht goede keuzes te maken, evenwichtig de gehele regio met haar maatschappelijke uitdagingen te bereiken, de evolutie van ons divers publieksbereik te monitoren, gestructureerd te werken in strategische en operationele doelen volgens functies, rollen en beoogde impact.

Mogen we u bij het lezen van dit beleidsplan dan ook vragen tussen al de schema’s, beleidsletters en -cijfers uw verbeeldingskracht aan te spreken? Achter dit plan staat een team van 19 gedreven sociaal-culturele werkers, meer dan 100 vrijwilligers, meer dan 200 samenwerkingspartners en tienduizenden mensen die samen onze regio vormgeven en het samenleven er versterken.

6

En zoals u wellicht weet, zijn de effecten van sociaal-cultureel werk op zich onderzocht en bewezen: •

Mensen die actief deelnemen aan sociaal-culturele praktijken, zoals vrijwilligerswerk of gemeenschapsprojecten ontwikkelen een grotere empathie, doordat ze in aanraking komen met mensen uit verschillende sociaal-economische en culturele achtergronden, wat hun begrip en tolerantie vergroot.

•

Deelname aan sociaal-cultureel werk bevordert niet alleen de persoonlijke ontwikkeling, maar draagt ook bij aan een sterkere sociale cohesie. Het versterkt de gemeenschapsbanden en helpt mensen om hun rol in een bredere, diverse samenleving te erkennen en waarderen.

•

Levenslang en levensbreed leren zijn essentieel om mee te kunnen gaan met de snel veranderende wereld zowel op professioneel als persoonlijk vlak. Het helpt mensen hun vaardigheden aan te scherpen en zich aan te passen aan nieuwe uitdagingen.

Naar Bronmateriaal van Sociaal en Cultureel Planbureau (Kracht van sociaal-cultureel werk) Socius (Betekenis van sociaal-culturele praktijken) BPSW (Internationale ethische principes van het sociaal werk) Hannah Arendt Instituut (Onderzoek naar professionele omgang met diversiteit)

Wij wensen u veel leesplezier.

Avansa regio Gent

7

8

Leeswijzer Welkom in het beleidsplan 2026-2030 van Avansa regio Gent.

Omwille van de vormvereisten, de leesbaarheid en omdat we jaarlijks meer dan 50 verschillende projecten samen in onze regio met diverse partners uitwerken, kiezen we ervoor om ons in het beleidsplan te beperken tot de essentie.

Maar weet dat u elk aangehaald project, de volledige regionale DESTEP-contextanalyse, verwijzingen naar onderzoek e.a. via de onderstreepte hyperlinks kan raadplegen wanneer u dat nodig acht. We raden aan, zeker wat betreft de projecten, dat u zich af en toe verdiept in enkele van de projecten om zo meer van de ziel van ons werk te doorgronden. Sommige projecten lichten we daarom ook uit in dit plan zelf.

We voegen achteraan een verklarende woordenlijst toe waarin we vakjargon, afkortingen en verduidelijkingen geven.

Belangrijk om te weten is dat we in het bijgevoegde document ‘Kerngegevens en cijfers over de werking en personeel’ geopteerd hebben om het tussentijdse voortgangsrapport te updaten. Op die manier brengen we de evolutie van de cijfers en werking gedurende de gehele periode helder in beeld met de benodigde evaluaties en conclusies. U hoeft het Voortgangsrapport, behoudens het coronahoofdstuk (p. 5-8), dan ook niet nog eens apart door te nemen, het zit immers vervat in het bijgevoegde document.

We bieden u een zo logisch en vlot leesbaar mogelijk plan aan dat vertrekt met een blik op wie we zijn en wat we doen gevolgd door een korte reflectie op de afgelopen beleidsperiode. Dit doen we vanuit het oogpunt dat Avansa regio Gent een lerende organisatie is, die voortdurend de vinger aan de pols houdt, evalueert en bijstuurt om zo verder te bouwen naar de toekomst.

Na onze missie en geactualiseerde visie op leren en de samenleving brengen we onze samenvatting van de maatschappelijke contextanalyse en de interne en externe analyses samen tot onze beleidskeuzes. Die keuzes leiden tot een bijgestuurd doelenkader, dat we verder in het plan stap per stap verdiepen.

Hoewel er al heel wat verwijzingen naar de zakelijke aanpak in het inhoudelijk deel sluipen, werken we in een apart hoofdstuk het zakelijk plan uit.

We sluiten af met een gemotiveerd en onderbouwd schema waarin de beoordelingscriteria worden afgetoetst.

9

10

1. Het beleidsplanproces 1.1 Trust the process Het opstellen van een beleidsplan in een organisatie met een horizontale structuur is een intensief proces, maar de voordelen zijn duidelijk: bestuur, in- en externe stakeholders en het team zijn nauw betrokken en werken samen aan een plan dat iedereen kent. Het beleidsplan vormt ons dagelijkse kompas. We hebben een externe procesbegeleider (Sabine Craenen) mee in het verhaal genomen o.m. om het risico in te dijken te operationeel te blijven of te veel ‘op eigen stokpaardjes te rijden’.

De ontwikkeling van het plan strekt zich uit over 10 beleidsdagen met het team, 11 bestuursvergaderingen (bestuur en afvaardiging van team) en 4 Algemene Vergaderingen. Het beleidsplanteam kwam 37 keer samen om het proces voor te bereiden, op te volgen en om het plan uit te schrijven (zie overzicht).

Er waren meer dan 30 externe stakeholders (stakeholdersbevraging en -interviews), 20 vrijwilligers en jaarlijks meer dan 3000 deelnemers (vrijwillige tevredenheidsenquête na elke praktijk waar 1 op 3 van onze deelnemers spontaan op ingaat) betrokken.

Avansa regio Gent houdt daarnaast met haar jaarlijkse regioronde en evaluaties met de samenwerkingspartners van elk project voortdurend de vinger aan de pols en gaat daarbij in dialoog over onze (toekomstige) strategische en operationele doelen.

Het team en bestuur stelde een beleidsplanteam samen (Coline Bracke, Eva Rousselle, Sandrine DeWilde, externe procesbegeleider Sabine Craenen en Steve Maes) met het mandaat om het proces uit te tekenen, voor te bereiden, op te volgen en het plan uit te schrijven, steeds in nauw overleg met het bestuur.

De samenwerking tussen bestuur en team is helder: het team doet beleidsvoorstellen en gaat in dialoog met het bestuur, dat bijstuurt en de eindbeslissingen neemt. Waar nodig komt er extra onderzoek of overleg. Het bestuur kan ook alternatieve voorstellen doen. De Algemene Vergadering keurt het plan goed. Tegelijk werkten er werkgroepen rond communicatiebeleid (5 bijeenkomsten), financiën (4 bijeenkomsten van de coördinator, zakelijke medewerker en 3 bestuurders) en administratie (4 overlegmomenten).

Voor dit beleidsplanproces hebben we ons laten inspireren door de praktische toolbox van het steunpunt Socius. In mei 2023 zijn we gestart met een interne terug- en vooruitblik (op basis van het voortgangsrapport) om de belangrijkste aandachtspunten voor de rest van de beleidsperiode op te lijsten en ons voor te bereiden op de nieuwe periode.

In juni ‘23 gaf het bestuur officieel het startsein door het werkingskader, het beleidsplanteam en de globale planning goed te keuren.

Het proces verloopt niet lineair, maar is een voortdurende wisselwerking tussen interne en externe inzichten die telkens afgestemd worden op de buitenwereld, of omgekeerd.

11

1.2 Het proces in vogelvlucht De beleidsdagen en de bestuursvergadering van september 2023 waren richtinggevend: op basis van het voortgangsrapport, de geactualiseerde regionale contextanalyse en de meta-analyses van Socius werden vijf maatschappelijke ‘bevingen’ vastgesteld: een scherpere afbakening van onze maatschappelijke uitdagingen. Ook werd duidelijk dat het doelenkader, dat ons in de huidige beleidsperiode goed heeft geholpen, opnieuw nuttig zal zijn.

Er werd veel aandacht besteed aan de rol van ons Avansa-centrum ten aanzien van politiserend werken: moet Avansa regio Gent zelf op de barricade staan voor verandering of juist de dialoog stimuleren en ruimte geven voor nuance? Pluralistisch zijn en handelen, maar niet neutraal? Voor iedereen of enkel voor een select publiek? Om deze keuzes op missie-niveau helder te krijgen, heeft het bestuur een extra overleg en werksessie georganiseerd met Christophe Scheire (Arteveldehogeschool, politiserend werken). De besluiten benadrukten dat onze missie meer dan ooit weerspiegelt wie we zijn en wat we willen doen; de visie op samenleving en leren moest worden geactualiseerd.

De eerste beleidsdagen hebben we afgerond met de klassieke oefeningen op interne succesverhalen en USP (Unique Selling Proposition).

2023 sloten we af met een evaluatie van de interne organisatie, gericht op de inhoud van de werking, het nieuwe decreet, communicatie, personeel en bestuur.

Het voorjaar (januari-april) 2024 stond in het teken van externe en financiële aspecten. We voegden de tevredenheidsenquête van deelnemers, de stakeholdersbevraging en de interviews samen. Bij beide bevragingen peilden we, naast de gebruikelijke vragen over kwaliteit, sterktes en zwaktes, ook naar maatschappelijke uitdagingen, prioriteiten en noden in de regio. Hierdoor konden we, vooral met de stakeholdersbevraging, toetsen of onze verscherpte inhoudelijke keuzes breed werden gedeeld. Ook in de diepte-interviews met verschillende grote samenwerkingspartners hebben we deze inhoudelijke aannames geverifieerd.

De financiële werkgroep ging uit van onderzoek naar een gezonde meerjarenbegroting, gebaseerd op de opgedane ervaringen naar cofinanciering (met succesvolle investering van middelen uit de reserves), de op til zijnde wissels van personeel (pensionering), de kansen ervan, maar ook door in te zoomen op de effecten van de bijgekomen gemeenten op basis van de nieuwe regio-indeling. Daarnaast werden verschillende meerjarenmodellen samengesteld die kunnen inspelen op o.m. de eventuele ambitie, de aanpak van de werkdruk, de benodigde bijsturingen binnen het organogram.

In april 2024 hebben we deze in- en externe puzzelstukken samengebracht in een uitgebreide SOWART-analyse. In open dialoog met het bestuur en team, en met terugkoppeling naar verschillende stakeholders, formuleerden we de beleidsuitdagingen en identificeerden we potentiële oplossingen. We hebben deze beleidsopties afgewogen op relevantie voor onze missie, zakelijke haalbaarheid en interne en externe impact. Hieruit distilleerden we onze nieuwe beleidskeuzes, evenals de keuzes die we willen voortzetten.

Van mei tot september 2024 zijn de inhoudelijke kernkeuzes omgezet in een doelenkader. Hierbij zijn er belangrijke wijzigingen doorgevoerd, onder andere in de vrijwilligerswerking en in de indicatoren, met opmerkelijke verschuivingen binnen de werking.

12

Vanaf mei 2024 zijn we ook gestart met het vertalen van de inhoudelijke en zakelijke keuzes naar een gezond financieel beleid, inclusief de nodige aanpassingen in het organisatorische en kwaliteitsbeleid.

Het voorbereidende werk van de werkgroepen communicatie, financiën en administratie werd in september (beleidsdagen op 16-17 september 2024) meegenomen, zodat we op 22 oktober, na het inhoudelijke deel van het plan, ook het zakelijke plan konden finaliseren.

Binnen het bestuur is hard gewerkt aan goed bestuur. De bestuurders hielden een interne evaluatie (2023) en kozen ervoor om te vernieuwen en te verjongen binnen de bestuursfuncties. Dit leidde in het voorjaar 2024 tot de aanstelling van een nieuwe voorzitter (Barbara Beausaert), ondervoorzitter (Badra Djaït) en secretaris-penningmeester (André Ockerman). Ook de statuten zullen aangepast worden aan de culturele governance triptiek.

Het beleidsplan werd verstuurd naar de Algemene Vergadering, het team en vijf externe stakeholders op 6 november 2024. Tot de open bestuursvergadering van 18 november werden opmerkingen en aanvullingen gegeven, die besproken werden op dat overleg. Het beleidsplanteam rondde het plan af dat formeel werd goedgekeurd op de Algemene Vergadering van 9 december 2024.

13

2. Avansa regio Gent vandaag 2.1 De werking van Avansa regio Gent in een notendop 2.1.1 Wie is Avansa en Avansa regio Gent?

Avansa regio Gent is één van de 12 Avansa-centra of sociaal-culturele organisaties met een regiospecifieke opdracht. Samen dekken wij alle regio’s van Vlaanderen en Brussel af.

Avansa regio Gent ontwikkelt sociaal-culturele praktijken in haar regio die een bijdrage leveren aan een solidaire, inclusieve, democratische en duurzame samenleving. Avansa regio Gent brengt en houdt maatschappelijke uitdagingen op de publieke agenda.

2.1.2 Wat doet Avansa regio Gent? Waarvoor is Avansa regio Gent gekend?

• • • •

Bij Avansa regio Gent kan je samen leren over de samenleving en samen leren samenleven; Over wat leeft in de wereld en specifiek in de regio.

De maatschappelijke uitdagingen, universele rechten van de mens en de grondrechten zijn daarbinnen kaderend. Avansa regio Gent is pluralistisch maar dus niet neutraal.

Enerzijds oriënteren we mensen binnen het kader van ‘levenslang, levensbreed en levensdiep’ leren (in een open aanbod): • • • •

•

Anderzijds betrekken we mensen in participatieve trajecten over wat leeft in de regio.

• • •

• •

14

We dagen mensen uit om te blijven leren en van elkaar te leren.

We ontsluiten onderbouwde informatie als wapen tegen desinformatie en oppervlakkig ‘slogandenken’.

We dringen mensen geen mening op, maar laten hen vanuit een multiperspectief zelf kritisch bewust keuzes maken.

Hier ligt het deelnemen aan de samenleving voorop.

We organiseren langdurige participatieve trajecten, waar zowel het proces, resultaat als de opvolging belangrijk zijn.

We experimenteren met nieuwe vormen van democratie en beleidsparticipatie.

Hier ligt het deelhebben voorop; mensen geven samen vorm aan de samenleving.

We zijn een co-creatieve organisatie: we ontwikkelen enkel praktijken in samenspel met andere partners, inwoners, vrijwilligers, …

Avansa regio Gent heeft een intense samenwerking met haar vrijwilligers.

• • •

Avansa regio Gent heeft in haar regio zorgvuldig uitgebouwde netwerken rond maatschappelijke thema’s, doel- en kansengroepen, burgerinitiatieven, (boven)lokale besturen, …

Avansa regio Gent is bruggenbouwer en stimuleert overal en altijd de dialoog. Iedereen is deelnemer. Iedereen is eigenaar.

We werken inclusief voor een breed en divers publiek, voor gemeenschappen en kwetsbare groepen (mensen en groepen met een verhoogd risico op maatschappelijke uitval). Waar de drempels te hoog zijn werken we ook exclusief met deze doelgroepen.

Wil je meer weten over de geschiedenis en evolutie van Avansa regio Gent?

Graag een opfrissing van het doelenkader uit de aflopende beleidsperiode?

Klik dan op de onderstreepte woorden.

Samenwerking tussen de Avansa-centra Als co-creatieve organisatie vindt Avansa regio Gent de samenwerking tussen de verschillende centra erg belangrijk en neemt ze hierin vaak een trekkersrol op, zowel bij projecten, overleg als de backofficewerking.

15

2.2 Korte reflectie op de aflopende beleidsperiode (2021-2025) Avansa regio Gent beleeft een bijzondere (aflopende) beleidsperiode. De organisatie heeft zich ontwikkeld tot een projectgedreven organisatie die haar gehele werking op deze manier inricht. We besteedden veel aandacht aan ons doelenkader en de herschikking en uitbreiding van personeel om ruimte voor vernieuwing te maken.

Ruimte om: • • • • • •

het nieuwe decreet onderbouwd te implementeren; de focus op de zes maatschappelijke uitdagingen expliciet te maken; de nieuwe werking rond participatieve processen en sociaal-culturele projecten uit te bouwen en kwalitatief te verankeren in de werking; impactgedreven te werken; de vrijwilligerswerking verder uit te breiden; de kwaliteitsstandaarden te behouden en te versterken.

We overtroffen de vooropgestelde kwantitatieve en kwalitatieve indicatoren, realiseerden de benodigde krimp in de aanbodwerking en losten de suggesties van de beoordelingscommissie rond spreiding en communicatie in. In het bijgevoegde document ‘Kerngegevens en cijfers over de werking en personeel’, waarin we de werking voor de aflopende beleidsperiode beschrijven en evalueren, hebben we ervoor gekozen om het tussentijdse voortgangsrapport te updaten, opdat u als lezer de werking en haar evolutie tot in detail zou kunnen bekijken.

Hieronder beschrijven we kort de belangrijkste of opvallendste resultaten.

In 2023 (resultaten van 2024 zijn op het moment van schrijven van het plan nog onvolledig) gingen er 55 projecten door, waarin Avansa regio Gent de regie of co-regierol opnam, goed voor 534 praktijken of 2623 uren output (netto uitvoering in het veld met deelnemers) met afgelastingpercentage van 10,5%, 12.779 deelnemers en 21.193 deelnames.

De praktijken verliepen gespreid over de regio (51% in Gent, 49% verspreid over de rest van de regio). We zijn tijdens deze beleidsperiode in 22 van de 23 gemeenten van onze regio actief geweest. Waar we praktijken organiseren is er een grote aanzuigkracht voor de omringende gemeenten (gemiddeld 38% van de deelnemers komt uit een naburige gemeente).

In de vernieuwde werking stelden we voorop om tijdens de hele beleidsperiode een drietal grote participatieve projecten te realiseren, met telkens de laborol en de maatschappelijke bewegingsfunctie als uitgangspunt. Hier wilden we gerichte duurzame impact genereren via borging van het project, zelfstandige continuering en/of beleidsadvies. Om deze trajecten te kunnen uitwerken, met ons beperkt aantal VTE’s, zochten we naar extra investeringen en (tijdelijk) personeel (totale groei van 13,85 naar 16,18 VTE).

Met de participatieve projecten Comon, Samen Lievegem, Aantrekkelijke Stadsrand, Digistroom, Ondersteuning Digitale Oefenkansen, Dorpshuis Zeveren, Kerk in het midden-Netwerk, (On)kruid voor boeren en samenleving, Wij zijn Zaffelare, Doeen Leertraject burgerinitiatieven (i.s.m. Socius) hebben we onze indicatoren ruim overschreden. In de laatste fase van dit beleidsplan hadden we vooropgesteld om binnen dit strategisch doel ook de voorziene ‘op maat’ of ‘op vraag’ werking op te starten (uitgesteld wegens corona). Ook hier realiseren we in 2024 42 praktijken of 138 uren output.

16

In onze aanbodprojecten, waar de leer- en cultuurfunctie bovendrijven, verbreedden we het aanbod door in meer gemeenten structureel aanwezig te zijn. We zetten aanbodprojecten verder zoals bv. Dzjambo en SamenLezen, waar we langdurige trajecten met deelnemers aangaan rond de uitwisseling van culturen en inclusie. Daarnaast waren er tal van nieuwe impactvolle projecten, zoals Vila Cruzeiro 2.0., Levende Bibliotheek, ECM Curatorschap in De Krook, Verkiezingen Ieders Stem Telt, Utopegem.

Onze vrijwilligers, die we opleiden en ondersteunen, begeleidden zelf activiteiten of zaten achter de programmatietafel van onze co-creatieve werking. Zij waren actief in SamenLezen, de leesgroepen, de ontmoetingsgroepen, de Levende Bib, Dzjambo, Helpende Handen, het bestuur. Maar ook in de participatieve trajecten waar actieve deelnemers de projecten mee vormgeven en concretiseren als vrijwilliger.

Als co-creatieve organisatie zetten we enkel projecten op in co-creatie met partners (burgerinitiatieven, partners op de maatschappelijke thema’s, (boven)lokale overheden, middenveld, ...). We werkten tijdens deze beleidsperiode samen met meer dan 200 partners.

Via onze 2-jaarlijkse publieksonderzoeken houden we een goed zicht op wie de deelnemers aan ons regulier aanbod en onze aanbodprojecten zijn.

Ons publiek in het open aanbod bestaat (onderzoek 23-24) uit 65% vrouwen, 34% mannen en 1% X. 18,8% is jonger dan 36 jaar (groei met 2% t.o.v. onderzoek in 22); 40% is 65+. We bereiken alle leeftijdscategorieën maar zien nog groeimogelijkheden bij jongvolwassenen, kortgeschoolden en veertigers. 10% van onze deelnemers in het aanbod heeft niet-Europese roots, 81% Belgische roots en 9% Europese roots.

In de komende beleidsperiode willen we dit soort onderzoek ook doen in onze tweede strategie (participatieve projecten).

Meer dan 20% van onze praktijken richt zich op kwetsbare groepen en 25% van onze deelnemers in ons open (betalend) aanbod maakt gebruik van aanwijsbare kortingen zoals het UiTPAS-kansentarief, sociaal tarief (verhoogde tegemoetkoming) of reductietarief (o.m. éénoudergezinnen).

In onze praktijken kwamen de verschillende rollen en functies op een evenwichtige manier aan bod, en zorgden we voor een nauwkeurige definiëring en opvolging van de beoogde impact en leereffecten.

Uit al onze onderzoeken (publiek, deelnemersevaluatie, partnerbevraging, meting van teruggevraagd worden door zelfde partners of gemeente) rond impact, uitstraling en relevantie blijkt een hoge tevredenheid (gemiddeld 8,6/10) over de samenwerking en kwaliteit van wat Avansa regio Gent co-creëert en uitvoert (zie in detail naar bijgevoegd document met de werkingsgegevens).

De investeringen (uitbreiding en herschikking van personeel) die we vanuit onze reserves deden, hebben gerendeerd. Ze leidden tot een groter bereik, volume, impact, uitstraling en relevantie. Financieel zijn we dan ook een gezonde organisatie gebleven.

Tot slot verwijzen we naar het zakelijk plan en het document met de kerngegevens en cijfers van de werking om de behaalde indicatoren rond het zakelijk beleid te bekijken.

17

We kijken terug op een leerrijke periode, met heel wat uitdagingen. Een projectgerichte organisatie uitbouwen met een (ver) nieuw(d) strategisch doel in een nieuw decreet, midden de coronacrisis, was bepaald geen gemakkelijke opdracht.

We zijn dan ook een beetje trots op wat we in deze beleidsperiode neergezet hebben, samen met al die partners, overheden, burgers, vrijwilligers, freelancers. We hebben samen kiezels, stenen en keien verlegd in onze regio. We danken hier ook de vorige beoordelingscommissie, die ons plan met bijval goedkeurde, ons zeer interessante suggesties gaf, die we trachtten in te lossen.

Maar we zijn ons ook bewust van onze werkpunten rond onder meer spreiding, publieksbereik, communicatie en de werkdruk binnen het team. Al deze punten zullen deel uitmaken van het nieuwe beleidsplan.

18

3. Missie en visie Avansa regio Gent heeft de gemeenschappelijke missie en visie van de twaalf Avansa-centra mee vorm gegeven en onderschrijft deze volledig. We hebben de missie en de visie met ons team en bestuur verder uitgewerkt en vertaald naar onze specifieke werking.

3.1 Missie Avansa regio Gent draagt, als sociaal-culturele volwassenenorganisatie met een werking binnen de regio Gent, bij aan een duurzame, solidaire, inclusieve en democratische samenleving. Waar het goed (samen)leven is in onze steden en gemeenten.

Waar mensen mentaal weerbaar zijn en betekenisvolle verbindingen aangaan met zichzelf, met anderen en de wereld.

Dat doen we door leerrijke praktijken aan te bieden die sociaal-culturele participatie in de vrije tijd mogelijk maken voor iedereen: individuen, (kansen)groepen en gemeenschappen.

• • • • • • • •

We vertrekken telkens vanuit maatschappelijke uitdagingen, noden en vragen die relevant zijn voor onze regio.

We zetten die thema’s op de publieke agenda.

We nodigen iedereen uit om samen te leren, vanuit verschillende invalshoeken na te denken, deel te nemen aan het debat en mee te bouwen aan de samenleving.

We stimuleren emancipatie, kritisch bewustzijn en constructieve dialoog.

We werken nauw samen met vele partners, werken co-creatief en spreken iedereen aan op de eigen sterktes.

We zijn een bruggenbouwer die krachten bundelt vanuit bestaande en nieuwe netwerken om onze missie te realiseren.

We zijn pluralistisch, ongebonden en werken complementair met andere spelers.

We zijn oplossingsgericht en werken met burgers, vrijwilligers en onze vele partners aan innovatieve antwoorden op actuele maatschappelijke uitdagingen.

19

3.2 Visie 3.2.1 Visie op leren Leren maakt deel uit van het kern-DNA van Avansa regio Gent. In al onze praktijken staat leren voorop. We investeren in onze expertise en netwerken om leren mogelijk te maken voor zeer diverse groepen, inclusief kwetsbare groepen.

Leren is leuk, maakt mensen sterker en draagt bij tot beter (samen)leven. Het geeft mensen meer inzicht in zichzelf, elkaar en de samenleving. Avansa regio Gent neemt meer dan ooit haar rol op om ‘levenslang, levensdiep en levensbreed leren’ te stimuleren en vorm te geven vanuit de niet-formele educatie. Hoe we hieraan invulling geven kan u uitgebreid lezen in de toelichting van onze leerfunctie (zie p.74).

3.2.2 Visie op samenleving Avansa regio Gent bouwt samen met mensen, groepen en gemeenschappen aan een duurzame, solidaire, inclusieve, diverse en democratische samenleving waar culturen (waarden, normen, taal, handelingen, …) een sterke rol spelen als betekenisdragers.

Dat doen we steeds met het oog op versterking en verbetering van die samenleving, zodat we goed kunnen (samen)leven in onze steden en gemeenten.

3.2.2.1 Duurzame samenleving Een duurzame samenleving houdt voluit rekening met de langetermijneffecten van haar handelen voor natuur en mens, nu en in de toekomst. Ons systeem is gebouwd op overbevraging van natuurlijke bronnen. Energie, klimaat, zuivere lucht en water, duurzame consumptiepatronen, mobiliteit, vervuiling, natuurbehoud, ... moeten meer dan ooit worden herdacht binnen de grenzen van de aarde. Deze tijd vraagt om nieuwe paradigma’s, zodat er andere manieren ontwikkeld worden om te denken over en in relatie te gaan met de natuur en het veranderende klimaat. Ruileconomie, consuminderen, de duurzame ontwikkelingsdoelen, de ‘commons’, technologische innovatie, ... zijn thema’s waarrond we willen werken.

Duurzame ontwikkeling gaat tegelijk hand in hand met sociale ontwikkeling. Mensen in kwetsbare situaties mogen niet het slachtoffer worden van de ecologische transitie. Vervoersarmoede, energiearmoede, … moeten de noodzakelijke aandacht en oplossingen krijgen.

20

3.2.2.2 Democratische samenleving Duurzaam, solidair en inclusief samenleven kan voor Avansa regio Gent enkel op basis van democratische waarden: • • • •

De universele mensenrechten vormen het fundament van de democratie.

Een stevige rechtstaat: een wettelijk kader met een scheiding der machten, een onafhankelijk middenveld en vrije media maken de democratie weerbaar.

Democratie begint op het niveau van groepen, wijken en gemeenten: ze is nationaal maar ook lokaal.

Democratie heeft nood aan een debat, gebaseerd op feiten, dat de situatie en standpunten van alle betrokkenen de nodige ruimte geeft.

We werken aan de politieke geletterdheid van mensen: de kennis van democratische grondbeginselen en democratische verworvenheden.

We werken aan democratie door participatieve, deliberatieve processen mee vorm te geven en zo de betrokkenheid van burgers bij de samenleving te vergroten. We ondersteunen groepen, organisaties en burgerinitiatieven die van onderuit willen deelnemen aan het debat en ondersteunen zo overheden om meer participatief te werken.

Ten slotte organiseren we leerrijke praktijken die mensen leren omgaan met de stroom aan informatie, misinformatie en desinformatie. Praktijken die hen mediawijsheid bijbrengen en hen leren om constructief te dialogeren en debatteren.

3.2.2.3 Solidaire samenleving In een solidaire maatschappij komen mensen voor elkaar op en zorgen ze voor elkaar. Met de nodige ondersteuning kunnen mensen in kwetsbare situaties er zich emanciperen, wars van elk paternalisme, maar met voldoende oog voor ieders specifieke situatie.

Avansa regio Gent werkt aan solidariteit door emanciperende praktijken op te zetten, waar mogelijk te zoeken naar verbinding en aandacht te besteden aan noden van mensen in kwetsbare situaties. Kwetsbare posities werken vaak versterkend op elkaar in: lage opleiding, eenzaamheid en sociale uitsluiting, armoede, …

We vragen ons telkens af of die noden voldoende aan bod komen in onze praktijken, en of zoveel mogelijk drempels om deel te nemen voor mensen in kwetsbare situaties zijn weggewerkt.

Tegelijk willen we naar een breder publiek sensibiliserend werken rond thema’s als armoede (energiearmoede, woonarmoede, mobiliteitsarmoede, …), maatschappelijke onzekerheid en sociale ongelijkheid.

Solidariteit staat in onze geïndividualiseerde maatschappij onder druk. Het blijft nochtans een fundamentele hoeksteen van onze welvaartstaat en is cruciaal om in onze complexe samenleving vooruit te geraken.

21

3.2.2.4 Inclusieve en diverse samenleving We streven naar een maatschappij waar verschillende visies, levensbeschouwingen en diversiteit in al zijn facetten (gender, neuro, etnisch-cultureel, intergenerationeel, …) elkaar respecteren, bevragen en inspireren. In een inclusieve samenleving krijgt iedereen dezelfde kansen en worden structurele (machts)ongelijkheden onderkend en aangepakt.

We streven een samenleving na met meer gelijkwaardigheid, waar niemand wordt achtergesteld. Soms zijn eerst acties van bonding nodig, vooraleer we bridging kunnen realiseren. We versterken en empoweren mensen in kwetsbare situaties. Avansa regio Gent stelt zich expliciet op als bruggenbouwer die iedereen in de samenleving wil meenemen. Een open dialoog in een inclusieve samenleving is de manier om conflicten uit te praten en op te lossen.

Gelijkwaardigheid is een kernbegrip in de manier waarop Avansa regio Gent debatten, participatieve trajecten en leeractiviteiten organiseert.

22

4. Maatschappelijke contextanalyse 4.1 Hoe gingen we te werk?

In ons vorige beleidsplan identificeerden we na een zeer grondige contextanalyse op macroniveau en op microniveau zes maatschappelijke uitdagingen. Die zijn een goede leidraad gebleken doorheen de beleidsperiode. Elk van de thema’s blijkt ook vandaag nog relevant.

In plaats van de oefening van nul te herbeginnen, zijn we voor de contextanalyse dan ook vanuit de zes bestaande uitdagingen vertrokken. We hebben die zowel op macroniveau – internationaal, Belgisch en Vlaams – als op lokaal niveau – regio Gent – onderzocht. Daarvoor keken we naar de meta-analyse van Socius, de actualiteit en de bevraging van onze stakeholders.

Daarnaast hebben we ook de DESTEP-analyse van de regio geüpdatet. Hierbij stippen we aan dat het werkingsgebied van Avansa regio Gent wijzigt. Het gewijzigde werkingsgebied valt samen met de referentieregio Gent: onze regio wordt uitgebreid met de gemeenten Laarne en Wetteren, tegelijk maken de gemeenten Moerbeke en Oosterzele geen deel meer uit van dit gebied.

4.2 Het beeft en het schudt De uitdagingen blijven relevant, maar de wereld is niet stil blijven staan. Een reeks ingrijpende gebeurtenissen en evoluties brachten ons op een andere plek dan 5 jaar geleden.

De coronacrisis heeft de samenleving door elkaar geschud. Hoewel we nadien de draad terug hebben opgenomen, voelen we nog steeds de naweeën, onder andere op het vlak van economie, onderwijs, digitalisering en mentaal welzijn. De langetermijngevolgen van deze ingrijpende periode zijn zich nog steeds aan het aftekenen.

Na de coronacrisis volgde een economische crisis en sterke inflatie. Het duurdere leven voelt iedereen in de portemonnee.

Ook wordt nu een herstelbeleid gevoerd met verhoogde lasten en besparingen (begroting die voorgelegd dient te worden aan Europa).

Oorlog is weer veel meer en dichter bij huis aanwezig. De oorlog in Gaza beroert de gemoederen tot op onze universiteiten.

Europa en de NAVO zijn nauw betrokken in de oorlog tussen Rusland en Oekraïne. We voelen dat er in Europa opnieuw een soort oorlogslogica ontstaat, na een lange periode van demilitarisering.

De machtsverhoudingen tussen grootmachten in de wereld verschuift. Het is nog niet zeker naar welk machtsevenwicht we evolueren en wat dat voor ons zal betekenen. Dat maakt mensen onzeker over de toekomst.

De natuur- en klimaatcrisis is niet langer enkel een toekomstbeeld maar is zichtbaar en voelbaar. Verschillende groepen voelen hoe de strijd tegen klimaatverandering heel dicht op hun dagelijks leven komt en dat roept reactie op.

23

Nadat corona ons massaal online dreef, is generatieve AI de volgende mijlpaal in de razendsnelle digitalisering. Artificiële intelligentie biedt mogelijkheden op heel veel terreinen, die we ook voor onze werking zullen onderzoeken. Maar naast grote mogelijkheden brengt dit opnieuw onzekerheid, voorlopers en achterblijvers met zich mee.

Kansen en negatieve effecten van al deze evoluties blijven heel ongelijk verdeeld. Het neoliberale systeem zet een vliegwiel op bepaalde tendensen en is moeilijk bij te sturen. 1% van de wereldbevolking bezit meer dan 90% van de rijkdom.

Onzekerheid, angst en het gevoel niet meer mee te kunnen, doet grote groepen mensen op zoek gaan naar simpele antwoorden voor complexe samenlevingsvraagstukken. De aantrekkelijkheid van sterke (of zelfs autoritaire) leidersfiguren groeit. Populisten en niet-democratische mogendheden spelen hier handig op in en voeden het wantrouwen van bevolkingsgroepen tegenover elkaar. Dialoog wordt moeilijker, polarisering wordt toxisch, de democratie staat onder druk.

De machteloosheid kruipt mensen ook onder het vel. Mentale kwetsbaarheid en eenzaamheid in een individualistische samenleving zetten mensen onder druk.

We komen dan ook, samen met onze regionale stakeholders, tot de conclusie dat onze maatschappelijke uitdagingen in de afgelopen jaren zijn verscherpt en de breuklijnen zijn verdiept. We bevinden ons op een kantelpunt.

We hebben daarom in dit beleidsplan de zes uitdagingen herschikt naar vijf bevingen: • • • • •

Beving klimaat en natuur; Beving democratie en grondrechten; Beving gelijke kansen; Beving digitalisering en AI; Beving mens en zingeving.

Bij het uittekenen van de vijf bevingen kwamen we tot de vaststelling dat de systemen of paradigma’s waarop onze samenleving is gebouwd op hun grenzen botsen. Of het nu gaat over de Earth Overshoot Day, de wedijver om grondstoffen die conflicten blijft voortstuwen, sociale ongelijkheid of de ratrace in een samenleving met moordende concurrentie die steeds meer mensen doet uitvallen en/of afhaken. Blijft dit systeem houdbaar? Moeten we afstappen van de idee van voortdurende economische groei? Het systeem herbekijken? Of zijn er ook positieve aspecten aan het systeem en moeten we de uitwassen bijsturen? We kiezen ervoor om in elk van onze bevingen na te denken over de gevolgen van het economisch systeem en alternatieve oplossingen.

In het vorige beleidsplan was leefbaarheid van steden en gemeenten als maatschappelijke uitdaging opgenomen. In dit beleidsplan willen we dit liever als een transversaal aandachtspunt bekijken doorheen de andere bevingen. We merken immers dat de uitdagingen die we op lokaal vlak zien, vaak een rechtstreeks gevolg zijn van bredere evoluties. Bovendien is ‘wat leeft in onze regio’ een van de kernen van onze missie. Werken aan leefbare steden en gemeenschappen wordt ook door onze stakeholders als een prioritaire uitdaging voor Avansa regio Gent naar voren gebracht (zie stakeholdersbevraging).

Verschillende thema’s komen naar boven in onze regio als het gaat over leefbaarheid. Samenleven in superdiverse steden is een realiteit; in rurale gebieden wordt er met bezorgdheid naar gekeken. Populisten wakkeren die bezorgdheden aan. De manier waarop nieuws wordt gefilterd en geconsumeerd via de sociale media, versterkt die tendens.

Basisvoorzieningen (winkels, banken, mobiliteit, …) trekken weg uit onze dorpen en gemeenten, vanuit een economische logica van kostenbeheersing en efficiëntie. Het vergroot risico’s op armoede, eenzaamheid en frustraties.

24

De vijf bevingen die we definieerden vormen de hoeksteen van dit beleidsplan en een toetssteen voor de werking. Hieronder bespreken we ze één voor één, geven we aan hoe de beving zich manifesteert in onze regio en duiden we hoe Avansa regio Gent hierin van betekenis kan zijn. Verderop in het plan concretiseren we hoe we in elk van de strategische en operationele doelen ingaan op de verschillende bevingen.

25

4.3 Vijf maatschappelijke bevingen 4.3.1 Beving 1: Klimaat en natuur Maatschappelijke uitdaging in het vorige beleidsplan: Duurzaamheid Waarover gaat de beving en waarom erop focussen?

De ecologische crisis (klimaat en biodiversiteit) zal enkel dringender worden in de komende jaren. Daarom focussen we binnen de uitdaging ‘duurzaamheid’ in de komende jaren veel sterker op de klimaat- en natuurcrisis.

De klimaatverandering en de biodiversiteitscrisis zijn steeds meer voelbaar, ook in Europa. Dat vraagt om dringende bewustwording én maatregelen op macro- en microniveau. Zelfs al duwen andere bevingen de aandacht voor dit thema soms naar de achtergrond, de klimaat- en natuurcrisis gaat niet weg.

Eenvoudige oplossingen zijn er niet voor deze uitdaging. Er staat ook veel op het spel. Ons hele systeem (economie, individuele consumptie…) is gebouwd op overbevraging van de natuurlijke bronnen.

Kunnen we ons systeem herdenken binnen de grenzen van wat de aarde aankan? Zodat er toch voor iedereen genoeg overblijft om goed te leven? Welke bijdrage kan technologische innovatie hier leveren? Wat kan de samenleving doen? Wat kan ik als individu doen?

Onvermijdelijk zullen mensen daarbij zaken moeten loslaten (zekerheden, een manier van leven) die tot voor kort evident leken. Maar als we het goed doen, kunnen daarbij ook nieuwe mogelijkheden zichtbaar worden.

Subthema’s •

• • • •

26

De klimaat- en natuurcrisis doet de roep naar nieuwe relaties met de natuur, nieuwe paradigma’s steeds luider klinken.

Welke nieuwe concepten kunnen helpen om de enorme uitdagingen aan te gaan? De idee van de donuteconomie van Kate Raworth neemt bv. de grenzen van de natuur mee in de zoektocht naar nieuwe vormen van economie. Ook denkwerk over rechtspersoonlijkheid van de natuur en zoöperaties (organisaties waar de natuur mee in het bestuur zit) krijgen meer aandacht.

Menselijke activiteit bedreigt natuurgebieden en de biodiversiteit. Het Stikstofdecreet in Vlaanderen geraakt niet zonder slag of stoot goedgekeurd, laat staan geïmplementeerd.

Open ruimte is schaars en de nood is hoog voor zowel natuur, landbouw, industrie als wonen. De bouwshift komt nauwelijks van de grond. De Europese Natuurherstelwet geraakte op de valreep goedgekeurd en zal een impact hebben op deze discussie.

Mobiliteit en energie zijn twee andere basisbehoeften voor particulieren en bedrijven. Ook rond die thema’s is afgelopen jaren veel gebeurd, maar moet er nog een stevige tand worden bijgestoken om echt te komen tot een klimaatneutrale samenleving.

Earth Overshoot Day (in 2024 op 1 augustus) is de dag waarop we wereldwijd de natuurlijke hulpbronnen die de aarde ons voorziet, hebben opgebruikt. In een circulaire economie gaan grondstoffen niet verloren, maar worden ze telkens opnieuw gebruikt. Met ‘Vlaanderen Circulair’ wil Vlaanderen via publiek-private partnerschappen, onderzoek, eigen materiaalbeheer, communicatie en beleidsmaatregelen opschalen naar een circulaire economie.

•

•

•

Ecosysteemdiensten. De natuur staat onder druk, maar veel oplossingen voor ecologische vraagstukken zijn ook te vinden in de natuur. Als ze goed beheerd worden, kunnen natuurgebieden sponzen zijn, koolstof opslaan, afkoeling brengen, bodem regenereren voor de landbouw van de toekomst, en nog veel meer.

Beleving en betekenis: mensen hebben landschappen en natuur ook nodig om als persoon te kunnen functioneren.

Tijdens corona is het heilzame effect van de natuur op het mentaal welbevinden erg op de voorgrond gekomen, en zelfs onderstreept door de WHO. Tegelijk hebben landschappen ook waarde als erfgoed, en vormen ze een onderdeel van de culturele beleving van de regio.

Weerstand tegen het thema: bij het begin van de huidige beleidsperiode groeide het draagvlak voor het thema nog sterk, met onder andere de klimaatmarsen. Maar met de economische crisis na corona, het felle protest van de landbouwers en aangevuurd door bepaalde populisten, zien we ook een soort moeheid en zelfs weerstand tegen het thema opduiken.

Iedereen meenemen in het verhaal en een rechtvaardige klimaattransitie blijven belangrijke opdrachten.

Hoe manifesteert de beving zich in onze regio?

•

•

•

• • •

Landbouw en industrie vs. natuur: In het noorden van de regio, in het Meetjesland, heeft 71,8% van de oppervlakte een agrarische bestemming en is de invloed van de landbouw op het gebruik van open ruimte en biodiversiteit dus groot. De balans tussen landbouw, industrie (in het bijzonder de haven) en natuur is cruciaal. De haven van Gent (deel van North Sea Port), een belangrijke economische motor voor de regio, draagt bij aan vervuiling maar is ook een centrum voor innovatie op het gebied van o.m. hernieuwbare energie.

Verharding: Gent en verschillende omliggende gemeenten, zoals Wetteren, Melle en Zelzate, kennen een hoge mate van verharding (ver boven het Vlaamse gemiddelde). Dat draagt bij aan een verminderde infiltratiecapaciteit van de bodem en een verhoogd risico op overstromingen. Daartegenover staan de landbouwgebieden in noordelijker gelegen gemeenten zoals Wachtebeke, Sint-Laureins, Assenede en Kaprijke, die minder dan 10% verharding hebben.

Duurzaam ruimtegebruik: Het beleidsplan ‘Maak Ruimte voor Oost-Vlaanderen 2050’ wil werken aan een toekomstbestendige leefomgeving en streeft naar robuuste ecosysteemdiensten. Dit plan riep weerstand op, waardoor het in september 2023 werd ingetrokken. Dit illustreert de spanningen tussen verschillende maatschappelijke belangen, waaronder natuurbehoud, landbouw en stedelijke ontwikkeling.

Energie: Het energielandschap kent in Gent steeds meer alternatieven, waar Energent er één van is. In Eeklo wordt het langste warmtenet van Vlaanderen aangelegd, met o.m. de coöperatie Ecopower.

Mobiliteit blijft een uitdaging, vooral in de landelijke gemeenten van het noorden van de regio, waar de infrastructuur voor openbaar vervoer en deelmobiliteit beperkt is. De stedelijke gebieden zetten wel volop in op deeloplossingen zoals deelfietsen en deelauto’s, maar die aanpak bereikt de landelijke regio’s nog maar weinig.

Initiatieven en projecten: In onze regio zijn er verschillende projecten die inspelen op de klimaat- en natuurcrisis, zoals het project ‘Duurzaam watergebruik op het plattelandsbedrijf’ dat gericht is op het vinden van oplossingen voor een rationeel waterbeheer in het kader van toenemende droogteproblematiek, ‘(On)kruid voor boer en samenleving’ (met Avansa regio Gent als co-promotor) dat lokale boeren en burgers samenbrengt om de biodiversiteit te verhogen door meer inheemse kruiden en bloemen te zaaien en te verwerken. Het nieuwe landschapspark Zwinregio is gedeeltelijk in de regio gelegen en vormt een belangrijke stap in het behoud en herstel van natuurwaarden. Ook het projectbureau Gentse Kanaalzone tracht wonen, werken en natuurbehoud samen te brengen, met initiatieven zoals groene koppelingsgebieden die bijdragen aan een betere leefkwaliteit.

27

Wat kan Avansa regio Gent betekenen in de beving?

• • • • • • •

Werken aan bewustwording via een informatief aanbod, via beleving en via citizen science projecten.

Lokale of regionale campagnes ondersteunen van partners om klimaat en natuur op de agenda te zetten.

Debatavonden in buurten en wijken ondersteunen om lokale ‘duurzame’ thema’s bespreekbaar te maken.

Partnerschappen aangaan met gespecialiseerde organisaties en experten, ook met overheidspartners als de Vlaamse Landmaatschappij en de Provincie.

Concrete oplossingen tonen vanuit meerdere invalshoeken: wat moet de samenleving doen en wat kan ik doen?

Experimenteren met beleidsparticipatie en burgerschap rond het thema klimaat en natuur.

Onze interne werking verder verduurzamen en hierover communiceren.

Gelinkte bevingen • • • •

28

Er is doortastend beleid nodig. Daarbij heeft het beleid ook een belangrijke rol om iedereen mee te nemen en ieders noden te horen → Beving 2 democratie en grondrechten Een rechtvaardige transitie is nodig, anders riskeren sociaal zwakke groepen de grootste gevolgen te dragen → Beving 3 gelijke kansen De digitalisering heeft een minder gekende maar erg belangrijke energiekost, nog sterk vermeerderd door AI. Mogelijk krijgt die in de komende jaren meer aandacht. Daarnaast kan technologische innovatie helpen om antwoorden te vinden voor deze beving → Beving 4 digitalisering en AI Mensen hebben natuur nodig om zich goed te voelen en de band met de natuur is belangrijk om iedereen mee te nemen in de transitie → Beving 5 mens en zingeving

4.3.2 Beving 2: Democratie en grondrechten Maatschappelijke uitdaging in het vorige beleidsplan: Democratie Waarover gaat de beving en waarom erop focussen?

Onze democratie, democratische waarden en grondrechten staan onder druk.

In haar maatschappelijke contextanalyse benoemt Socius het verminderde vertrouwen van de burger in overheden. Het haalt als oorzaken onder andere besparingen en een middenveld onder druk aan.

Het vertrouwen in de politiek heeft ook te lijden onder crisissen in de wereld die in de andere bevingen beschreven staan.

Beleidsmakers hebben de ondankbare taak om oplossingen te bieden voor problemen die hun mogelijkheden vaak te boven gaan.

Het politieke landschap versnippert. Kiezers zijn veel minder trouw aan één partij en de personencultus in de politiek groeit.

Het politiek landschap schommelt, vaak richting de extremen. Het OCAD heeft ‘anti-overheidsextremisme’ als nieuwe categorie van radicalisering opgenomen.

Toxische polarisatie ondergraaft de democratie en de grondrechten. Om daartegenin te gaan, is een brede kennis nodig van deze concepten onder beleidsmakers en de bevolking.

Bovendien sluipen internationale dynamieken en conflicten ons maatschappelijke debat binnen. Soms gebeurt dat spontaan, omdat we ons betrokken voelen. Soms is het intentioneel. Er is een grote vrees dat buitenlandse mogendheden lokale debatten en verkiezingen proberen te beïnvloeden, vooral via de (sociale) media.

Ten slotte is oorlog opnieuw erg prominent in de wereld. Na de inval van Rusland in Oekraïne, had de stem voor vrede het erg moeilijk. Eind 2023 kwam daar de oorlog in Gaza bij, die een sterke solidariteitsbeweging op gang bracht. Defensie-uitgaven zitten opnieuw in de lift, veiligheid staat hoger op de prioriteitenlijst. Hoe zal deze trend inwerken op onze democratie?

Subthema’s •

•

Kennis van democratische grondbeginselen: Wat is het belang van de scheiding van machten, de onafhankelijkheid van wetgevende en rechterlijke macht? Zelfs politici durven deze begrippen wel eens onder druk zetten. Bijvoorbeeld als ze de besluiten van rechters in vraag stellen of beleid doordrukken buiten het parlement om. In het verlengde hiervan is ook kennis van de instituten en processen belangrijk. Waarom kiezen we regelmatig een nieuw parlement, hebben leiders een verkozen mandaat nodig? Zonder die kennis lijkt democratie soms een log, inefficiënt en instabiel systeem. Dat verklaart ook de nieuwe aantrekking van een meer autoritair leiderschap.

Kennis over en respect voor grondrechten en rechten van de mens. Hier gaat het meer over de rechten van individuele personen. Ook die worden soms weggezet als belemmerend. Vooral als ze in de weegschaal worden gelegd tegenover de nood aan veiligheid en orde. Zo wordt spitstechnologie gebruikt voor surveillance, met de nodige gevolgen voor de privacy. Of werd er een wetsvoorstel gelanceerd dat het recht op protest voor wie ooit veroordeeld is op de helling zou zetten.

29

•

•

•

•

In 2024-2025 krijgen gemeenten in de regio nieuwe bestuursploegen. De lage opkomst bij de lokale en provinciale verkiezingen in oktober 2024 viel op, met een dieptepunt in Eeklo. Het effect van de afschaffing van de opkomstplicht voor deze verkiezingen wordt onderzocht. Hoe kunnen we vermijden dat enkel nog hoogopgeleiden en gegoede mensen deelnemen aan de democratie, en dat de belangen van wie minder heeft dus minder vertegenwoordigd zijn?

Oorlogslogica: Sinds de aanval van Rusland op Oekraïne, zit de idee van pacifisme erg in de verdrukking. Budgetten voor bewapening gaan weer de hoogte in en Test Aankoop prijst het succes van aandelen in de wapenindustrie. Oorlog in onze nabijheid is thans terug een realiteit. Welke invloed zal de oorlogslogica hebben op de vredesgedachte, de vrijheid van meningsuiting, de vrede en stabiliteit in onze regio?

Zoeken naar de juiste rol voor de overheid: Aan de ene kant zie je op vele plekken een terugtrekkende overheid. Dat is op het platteland onder andere zichtbaar in het verdwijnen van basisvoorzieningen en het verminderde aanbod van openbaar vervoer. Op andere vlakken komen er dan weer heel wat nieuwe regels: om nieuwe prioriteiten (bv ecologie) door te duwen, of uit een hang naar controle, maakbaarheid en veiligheid.

Nieuwe vormen van democratie: Volgens de enquête De Stemming van VRT en De Standaard is 8 op 10 Vlamingen voorstander van democratie, maar zijn ze niet tevreden over de manier waarop die vandaag werkt. Er wordt dan ook nog steeds gezocht naar manieren om democratie te versterken en te vernieuwen: van participatieprocessen bij lokale besturen over burgerpanels en burgerbegrotingen. Dit is niet nieuw, maar blijft relevant in de zoektocht naar antwoorden.

Hoe manifesteert de beving zich in onze regio?

•

•

•

•

30

Gemeentefusies: In de regio Gent hebben gemeentefusies het lokale bestuurlijke landschap ingrijpend veranderd. Zo fuseerden in 2019 Aalter en Knesselare, Deinze en Nevele, en Lovendegem, Waarschoot en Zomergem tot respectievelijk Aalter, Deinze en Lievegem. In 2025 komen hierbij de nieuwe fusies van Lochristi en Wachtebeke, Merelbeke en Melle, en De Pinte en Nazareth. Hoewel gemeentefusies de bestuurskracht kunnen versterken, roepen ze ook vragen op over de nabijheid van bestuurders en kan het invloed hebben op het vertrouwen in de lokale democratie. Bovendien onderschatten beleidsmakers vaak de soms hevige emoties die gemeentefusies oproepen bij hun inwoners (zie project Samen Lievegem met Avansa regio Gent als co-promotor).

Regiovorming in regio Gent: Avansa regio Gent neemt een nieuw werkingsgebied aan als gevolg van de hervorming van regio’s volgens de referentieregio’s. Dit nieuw werkingsgebied valt samen met de referentieregio Gent en wordt uitgebreid met de gemeenten Laarne en Wetteren. Tegelijk maken Moerbeke en Oosterzele geen deel meer uit van dit gebied. In deze regio, en zeker in het Meetjesland, kent intergemeentelijk samenwerken voor diverse beleidsdomeinen een lange traditie. Als regiospecifieke organisatie zoekt Avansa regio Gent veelvuldig de samenwerking op met intergemeentelijke samenwerkingen, andere organisaties met een bovenlokale werking en de provincie op.

Vertrouwen in lokale overheden: In een bevraging uit 2020 bleek het vertrouwen in lokale overheden zorgwekkend laag in delen van de regio. In Gent gaf 38,2% van de inwoners aan vertrouwen te hebben in het stadsbestuur, terwijl in Wetteren slechts 25% vertrouwen had in het lokale bestuur. Deze cijfers onderstrepen een bredere trend van afnemend vertrouwen in lokale autoriteiten in de regio.

Burgerparticipatie en nieuwe vormen van democratie: Er is een toenemend aantal burgerinitiatieven en participatieprojecten. De stad Gent heeft een aparte dienst Beleidsparticipatie opgezet, en ook buiten de stad hebben steeds meer gemeenten ambtenaren die bevoegd zijn voor burgerparticipatie (bv. Deinze, Merelbeke) Daarnaast spelen participatieve processen zoals het LEADER-programma een belangrijke rol in plattelandsgebieden, waar de focus ligt op bottom-up werkingen en betrokkenheid van burgers bij lokale besluitvorming. Avansa regio Gent is samen met Socius partner voor een doe- en leertraject burgerinitiatieven en rolt dit uit in de fusiegemeente Deinze.

Wat kan Avansa regio Gent betekenen in de beving?

• • • • • • •

Vergroten van democratische en politieke geletterdheid door praktijken rond democratie en grondrechten op te zetten, met aandacht voor de historische achtergrond van die concepten.

Stimuleren van de dialoog over oplossingen om de democratie en de grondrechten te versterken. Het genuanceerd debat voeden met de grote middengroep (Brandsma), maar zonder angst voor gezonde polarisering als dat nodig is (Christophe Busch).

De grote internationale conflicten op de agenda zetten en houden. Daarbij op zoek gaan naar realistische oplossingen, weg van het opbod van militarisering.

Werken rond het thema democratie en grondrechten binnen onze praktijken rond filosofie.

Participatieprocessen over (boven)lokaal beleid vormgeven of ondersteunen, om zoveel mogelijk burgers toe te laten om deel te nemen aan de democratie.

In participatieve trajecten voor gemeenschappelijke thema’s kiezen die mensen met verschillende achtergrond, ideologie, religie… verbinden. Een voorbeeld van zo’n thema is betaalbaar wonen. Dat laat groepen toe om elkaar te leren kennen en samen te bouwen aan de samenleving.

Experimenteren met nieuwe vormen van democratie bij het zoeken naar antwoorden op lokale uitdagingen en noden.

Burgers leren hier over democratische procesvorming, het eigenbelang overstijgen, samenwerken… Maar ook de overheid, het middenveld en de markt leren te luisteren naar burgers en zien wat participatie opbrengt (bv. onze participatieve trajecten bij herbestemming van kerken)

Gelinkte bevingen • • •

Wie mag meebeslissen hoe we onze samenleving inrichten? De achtergrond en de sociale positie van burgers bepalen rechtstreeks hoeveel invloed ze hebben in het maatschappelijk debat → Beving 3 gelijke kansen Polarisatie en onveiligheidsgevoel worden aangewakkerd door filterbubbels en fake news op sociale media → Beving 4 digitalisering en AI Kunnen deelnemen aan de samenleving en ze mee kunnen maken, maakt ze ook democratischer. De rol van vrijwilligerswerk is hier niet te onderschatten → Beving 5 mens en zingeving

31

4.3.3 Beving 3: Gelijke kansen Maatschappelijke uitdaging in het vorige beleidsplan: Diversiteit en sociale ongelijkheid Waarover gaat de beving en waarom erop focussen?

In het vorige beleidsplan behandelden we diversiteit en sociale ongelijkheid als twee aparte thema’s. In de volgende beleidsperiode willen we vooral kijken naar de waarde die deze beide thema’s met elkaar verbindt: het belang van gelijke kansen voor iedereen. Ongelijke kansen zetten samenleven onder druk.

De Grondwet en de Universele Verklaring van de Rechten van de Mens gaan uit van een samenleving waar iedereen dezelfde kansen krijgt. Maar in de praktijk zijn we daar nog lang niet. Emancipatorische bewegingen wisten de laatste jaren onrecht aan de kaak te stellen. #metoo bracht sinds 2017 vele gevallen van seksueel machtsmisbruik aan het licht. In 2018 was er de beweging van de gele hesjes, een brede protestbeweging van mensen die het gevoel hadden niet gehoord te worden.

Ongelijkheid, met name in de maatregelen rond de klimaattransitie, speelde daarbij een belangrijke rol. De dood van George Floyd in de VS, in volle coronatijd, was dan weer een katalysator voor een antiracistische beweging die doorsijpelde tot bij ons, met Black Lives Matter events in Gent. De vraag naar inclusie is een pleidooi om bestaande verhoudingen in de samenleving te herbekijken, zodat er een gelijkwaardige ruimte ontstaat voor iedereen. Vragen om niet-alcoholische drankjes op een receptie, om geen vergaderingen te organiseren in de avonduren, om een roetpiet in plaats van een zwarte piet. Het vergt altijd inleving in de ander en vaak ook een daadwerkelijke aanpassing van wat je altijd als vanzelfsprekend beschouwde.

Sommigen zien dat als een bedreiging voor de eigen identiteit. Dat leidt tot een af en toe heftige tegenbeweging met een sterke actiebereidheid. Populisten buiten onzekerheden uit om kwetsbare groepen tegen elkaar op te zetten.

De debatten worden vaak zwart-wit gevoerd en gaan dan voorbij aan de gelaagdheid van ieders identiteit. Mensen die al in een kwetsbare situatie zitten omwille van hun etnische achtergrond, gender, leeftijd, beperking of andere factoren, lopen meer risico om in armoede te belanden. Tegelijk heeft wie in armoede leeft, minder mogelijkheden om zich te ontplooien, voor een stabiele thuissituatie te zorgen of deel te nemen aan de samenleving. Kruispuntdenken neemt verschillende factoren zoals etniciteit, gender, klasse, seksualiteit, leeftijd, en lichamelijke beperkingen mee, om zo te onderzoeken hoe deze aspecten elkaar beïnvloeden en specifieke vormen van ongelijkheid veroorzaken.

De verschillende crisissen hebben de spaarpot van heel wat burgers en bedrijven leeggemaakt. Ook middenklassegezinnen komen financieel steeds moeilijker rond. En er staan nog besparingsrondes op het programma, waarbij ook sociale uitgaven in het vizier komen. Bovendien maken evoluties zoals de klimaattransitie en de digitalisering het werk van grote groepen mensen onzeker. Nochtans is er veel geld: het Inequality Report 2024 van Oxfam spreekt van ‘a wonderful time for the few at the top’.

Zo riskeren er nieuwe en scherpere achterstellingen te ontstaan. De strijd tegen armoede gaat daarom hand in hand met de strijd tegen andere vormen van discriminatie. Volgens de recente ESS-survey is de voedingsbodem in Vlaanderen en Brussel voor polarisatie minder groot dan elders. Toch voelen we hoe ook hier heel wat debatten emotioneler, ontwrichtender en moeilijker worden. Tegelijk toont onderzoek keer op keer aan dat ontmoeting helpt. Het onbehagen leeft meer op plekken waar mensen verandering vrezen dan daar waar verschillende groepen echt samenkomen. Partijen met een antimigratieagenda scoren in binnen- en buitenland sterker op het platteland dan in de steden. Door de focus te zetten op gelijke kansen voor iedereen, willen we met Avansa regio Gent uitdrukkelijk op zoek naar wat ons bindt.

32

Subthema’s • •

• • •

•

Armoede en een veranderende wereld: Welke economie, welke maatschappelijke modellen kunnen zorgen voor solidariteit en welvaart voor iedereen in een tijd van klimaattransitie en snelle digitalisering? Ideeën als limitarisme, Housing First, het basisinkomen en andere innovatieve inzichten zijn volop onderwerp van debat en experiment.

Armoede wordt vaak gezien als een stedelijk fenomeen, maar ook op het platteland is armoede een risico. Daar brengt armoede bovendien nog een aantal extra uitdagingen met zich mee. De shift van ‘basismobiliteit’ naar ‘basisbereikbaarheid’ in Vlaanderen riskeert de mobiliteitsopties te verminderen voor wie afgelegen woont. Ook bankdiensten, basiswinkels en andere diensten verdwijnen uit de dorpen.

Armoede zorgt voor extra risico’s voor het psychisch welzijn. Er is de druk van het geldgebrek, die weegt op de veerkracht van mensen. Deelnemen aan het sociale leven is bovendien moeilijker (geen mobiliteit, geen geld om uit te geven, soms ook geen tijd), wat het risico op eenzaamheid en maatschappelijke uitval vergroot.

Etnisch-culturele diversiteit: De trend naar superdiversiteit heeft zich afgelopen jaren doorgezet. Ook het debat en de terminologie evolueerden. Toch blijkt dat gelijke kansen voor mensen met niet-Belgische roots nog ver van evident zijn. In 2024 nog wilden werkgevers cijfers hierover liever niet vrijgeven.

Genderidentiteit werd afgelopen jaren meer fluïde. In 2018 werd de transgenderwet van kracht. Het thema is erg actueel en volop in beweging. Tegelijk is er de tegenbeweging: zelfs binnen Europa spreken beleidsmakers zich uit tegen LGBTQ+rechten. Gender werd onverwacht een thema in de Vlaamse verkiezingen van juni 2024. Het gaat dus niet om vast verworven nieuwe ideeën.

Naarmate de fenomenen van polarisering en filterbubbels (zie Beving geletterdheid) steeds meer zichtbaar worden, komt er ook meer experiment met praktijken om ze te overstijgen. Concepten als Deep Democracy, Deep Canvassing,… e.a. zijn boeiende zoektochten, soms hand in hand met wetenschappelijk onderzoek, naar manieren om met de nieuwe realiteit om te gaan. Ze zullen nodig zijn willen we echt het gesprek over gelijke kansen, voorbij de identitaire polarisering, kunnen voeren.

Hoe manifesteert de beving zich in onze regio?

•

• •

Kansarmoede: Gemeenten zoals Eeklo (24,1%), Zelzate (21,9%), Gent (18,9%) en Wetteren (14,2%) hebben een hogere kansarmoede-index dan het Vlaamse gemiddelde (12,6%). In andere gemeenten, zoals De Pinte (2,3%), Sint-Martens-Latem (2,3%) en Destelbergen (3%), is de kansarmoede veel lager. Sinds 2018 is de index toegenomen in Eeklo, Evergem, Lochristi, Merelbeke, Deinze en Aalter. Daarentegen zien we een daling in Laarne, Wetteren, Maldegem, Sint-Laureins, Gent en Zelzate.

Energiearmoede: De regio kampt met energiearmoede, wat blijkt uit de toename van het aantal budgetmeters voor elektriciteit (+18,7%) en gas (+12,1%) sinds 2018. Dit duidt erop dat steeds meer huishoudens moeite hebben om hun energierekeningen te betalen.

Sociale huisvesting: In Gent waren er in 2022 14.364 sociale huurwoningen, een lichte stijging sinds 2018. In andere gemeenten, zoals Sint-Laureins (+69%) en Deinze (+38,6%), zien we een sterkere groei, maar tegelijkertijd blijft de wachttijd voor sociale woningen stijgen. Betaalbare huisvesting wordt zo nog moeilijker toegankelijk voor mensen in kansarmoede.

33

•

•

Vervoersarmoede: De knooppuntwaarde, ofwel de toegankelijkheid van openbaar vervoer, is in gemeenten zoals Zelzate, Wachtebeke, Sint-Laureins, Assenede en Maldegem beperkt. Dit verhoogt het risico op vervoersarmoede, waardoor mensen niet volwaardig kunnen deelnemen aan het maatschappelijk leven. Daarentegen hebben Gent, De Pinte, Merelbeke en andere stedelijke gebieden een goede knooppuntwaarde.

Superdiversiteit en armoede: In stedelijke gebieden zoals Gent (38,1%), Zelzate (25,3%) en Wetteren (22,4%) is er een hoog percentage inwoners met een niet-Belgische herkomst. Deze groepen ervaren vaak extra barrières zoals werkloosheid, discriminatie en beperkte toegang tot huisvesting en sociale voorzieningen. In gemeenten zoals Laarne, Aalter en Maldegem is het percentage inwoners met niet-Belgische herkomst aanzienlijk lager.

Wat kan Avansa regio Gent betekenen voor deze beving?

• • • • • • • •

34

Verschillende duurzame praktijken blijven ontwikkelen, die vooral op uitwisseling, netwerk uitbouwen, thuis voelen, versterking en taal oefenen gericht zijn. Avansa regio Gent heeft een sterke traditie rond etnisch-diverse praktijken en zet in op bonding én bridging.

Concepten als inclusie, kruispuntdenken, superdiverse samenleving concreet helpen in te vullen. Focussen op de gevolgen van sociale, culturele en materiële verschillen voor de gelijke kansen van iedereen.

In al onze projecten kansengroepen betrekken, waar het kan inclusief, waar het nodig is exclusief. Ontmoeting kan immers pas heilzaam zijn als ze plaatsvindt op basis van gelijkwaardigheid. Kwetsbare groepen versterken en empoweren gaat hand in hand met bruggen bouwen.

Sociale ongelijkheid als maatschappelijke uitdaging thematiseren in onze praktijken, zowel de oorzaken ervan als mogelijke oplossingen. Ongelijkheid kan het hoofdthema zijn van een project of activiteit, of transversaal meegenomen worden bij andere thema’s.

Als bruggenbouwer activiteiten opzetten waarbij mensen kunnen oefenen in omgaan met verschil, nieuwsgierig zijn naar elkaar en elkaar beter begrijpen. Dat kan ook op vraag: bij polarisering kan Avansa regio Gent haar expertise rond participatie aanbieden om een gesprek terug mogelijk te maken.

Samenwerken met ervaringsdeskundigen om ongelijkheid tastbaar te maken op een genuanceerde en onderbouwde manier.

Mensen vanuit verschillende achtergronden samenbrengen rond een gemeenschappelijk doel om de sociale cohesie verder te versterken.

Drempels in de eigen werking blijven detecteren en via gepaste maatregelen (bv. kansentarieven, timing en locatie van de praktijken, samenwerking met partners, toegankelijkheid, groepsgrootte, onthaal, taal, aanwezigheid van ervaringsdeskundigen...) verlagen.

Gelinkte bevingen • • • •

Om armoede tegen te gaan, is er nood aan een rechtvaardige klimaattransitie → Beving 1 klimaat en natuur Om de democratie te doen werken, moeten we ruimte maken voor verschil, een stem geven aan iedereen → Beving 2 democratie en grondrechten Polarisatie wordt aangewakkerd door filterbubbels en fake news op sociale media. Tegelijk is e-inclusie in onze samenleving een sleutel: naar werk, naar democratisch participeren, naar opleiding, bestaande premies en mogelijke hulpverlening → Beving 4 digitalisering en AI Minderheidsgroepen zijn kwetsbaar voor uitsluiting en psychische druk → Beving 5 mens en zingeving

35

4.3.4 Beving 4: Digitalisering en AI Maatschappelijke uitdaging in het vorige beleidsplan: De digitale (r)evolutie Waarover gaat de beving en waarom erop focussen?

De technologische vooruitgang verandert onze samenleving op ongekende manieren. Ze biedt talloze opportuniteiten.

Artificiële intelligentie en digitalisering dragen bij aan efficiëntere processen, verbeterde communicatie, verbeterde gezondheidszorg. Sociale media maken het veel makkelijker om met elkaar in contact te blijven en boodschappen te verspreiden. Daarnaast zijn er de ethische vraagstukken: over privacy, gegevensbeveiliging en de impact van technologie op werkgelegenheid, sociale structuren en de persoonlijke levenssfeer. We moeten deze uitdagingen aanpakken als we willen dat iedereen de vruchten kan plukken van de technologische vooruitgang.

Hoewel digitale inclusie iets verbetert, blijft de digitale wereld voor veel mensen, vooral degenen in kwetsbare posities, ontoegankelijk. Dat komt zowel door gebrekkige toegang tot het internet en tot hard- en software, als door onvoldoende digitale vaardigheden. De Koning Boudewijnstichting verwacht op korte termijn geen substantiële verbeteringen op dit vlak.

Analoge diensten worden steeds schaarser. Zonder smartphone en digitale vaardigheden is het steeds moeilijker om je weg te vinden in de samenleving. Essentiële diensten die mensen nodig hebben om hun sociale rechten uit te oefenen, moeten zo toegankelijk mogelijk zijn. Publieke, private en sociale sectoren moeten blijven investeren in digitale inclusie, door de toegang tot hun eigen dienstverlening te verbeteren en te investeren in digitale vaardigheden van iedereen. Tegelijk blijven kwalitatieve alternatieven voor digitale diensten noodzakelijk.

De technologische vooruitgang versterkt ook filterbubbels en algoritmes. Mediawijsheid helpt mensen om te begrijpen hoe media en technologie werken, hoe ze beïnvloed kunnen worden, en hoe ze betrouwbare informatie kunnen onderscheiden van desinformatie. Als we niet iedereen technologisch meekrijgen, zal alleen een elite de echte evoluties in de wereld kunnen begrijpen en ervan profiteren. Levenslang en levensbreed leren voor iedereen, ongeacht opleidingsniveau of achtergrond, is een belangrijke voorwaarde voor een inclusieve en rechtvaardige samenleving.

Subthema’s •

•

•

36

Het belang van e-inclusie: Door de coronacrisis maakte de wereld een digitale sprong vooruit, waarbij online afspreken, digitale dienstverlening en digitaal betalen de norm werden. Tegelijkertijd bleek dat in veel gezinnen zelfs de computers ontbraken om kinderen les te laten volgen. De uitdagingen blijven, ondanks lichte verbeteringen, aanzienlijk (Barometer Digitale inclusie, 2024).

Artificiële Intelligentie (AI) brak in 2023 volledig door. Bedrijven, scholen en andere actoren onderzoeken de mogelijkheden en neveneffecten. Doemscenario’s duiken soms op: computers nemen de mensheid over! Maar die mogen de risico’s op korte termijn zoals bias, copyrightkwesties en verlies van banen, die we nu moeten aanpakken, niet overschaduwen (cfr. computerwetenschapper Jeroen Baert). Tegelijk biedt AI heel veel mogelijkheden in diverse toepassingen en sectoren.

Online ontmoetingen en sociale media: We ontmoeten elkaar steeds meer online, vaak via sociale media. Fysieke ontmoetingsplaatsen voor mensen uit verschillende werelden worden schaarser. Online is het makkelijker om je anders voor te doen dan je bent. Algoritmes zorgen ervoor dat je vooral in contact komt met gelijkgezinden (filterbubbels). Dit maakt het moeilijker om open te staan voor afwijkende informatie (confirmation bias).

•

•

Desinformatie en fake news: Hoewel fake news altijd heeft bestaan, is het tegenwoordig eenvoudiger om valse foto’s, audio en video’s te maken. Door filterbubbels is het moeilijker om fake news te ontkrachten, terwijl sociale media ervoor zorgen dat desinformatie en complottheorieën zich razendsnel verspreiden. Een stevige basisgeletterdheid is nodig om fake news te herkennen en weerleggen. Daarnaast bestaat het risico op steeds subtielere vormen van oplichting.

Afnemend vertrouwen in gevestigde waarden: Het vertrouwen in beleidsmakers, media en wetenschappers neemt af bij een deel van de bevolking. De coronacrisis maakte dit pijnlijk duidelijk. Gebrek aan begrip en onmacht over wat er in de wereld gebeurt, leidt ertoe dat mensen terugvallen op eenvoudige, voor hen acceptabele verklaringen. Daarom worden mensen extra vatbaar voor ongefundeerde informatie die voor het grijpen ligt op het wereldwijde web.

Hoe manifesteert de beving zich in onze regio?

•

•

•

E-inclusie en digitale ongelijkheid: Op Vlaams niveau zijn er cijfers over digitale kwetsbaarheid; deze zijn er veel minder of minder coherent op lokaal of regionaal niveau. Nochtans zijn ze belangrijk voor een doelgericht e-inclusiebeleid. Volgens de Barometer van de Digitale Inclusie 2024 blijft 40% van de Vlaamse bevolking digitaal kwetsbaar, waarbij voornamelijk ouderen, laaggeschoolden, nieuwkomers, mensen met een laag inkomen en alleenstaanden een hoger risico lopen. De cijfers van deze bevolkingsgroepen vinden we terug in onze DESTEP-contextanalyse en geven ons handvatten om te werken rond e-inclusie in onze regio.

Digitale vaardigheden en mediawijsheid: Initiatieven zoals het open laboratorium Comon, in Bibliotheek De Krook (waar Avansa regio Gent partner in is) bieden een platform voor inwoners van Gent om samen met experts oplossingen te bedenken voor maatschappelijke uitdagingen, waaronder digitale inclusie. Vanuit het Vlaams actieplan ‘Iedereen digitaal’ gaan gemeenten aan de slag met een lokaal e-inclusiebeleid. Verschillende spelers in onze regio bieden vorming en opleiding rond digitale vaardigheden, zoals Avansa regio Gent zelf, Ligo, VDAB, Groep Intro, Educom, CVO Groeipunt/Gent, Volwassenonderwijs Kisp. In onze regio zijn verschillende Digibanken uitgerold: locaties waar mensen hulp krijgen bij al hun vragen en waar ze terecht kunnen voor opleiding en workshops. Daarnaast zijn er in gemeenten allerhande initiatieven die vaak één-op-één hulp aanbieden.

Artificiële Intelligentie (AI): Gent speelt een vooraanstaande rol in de ontwikkeling van AI-technologie. Onderzoeksprojecten zoals UGent.AI en samenwerkingen zoals het PROBE-project (PRoactieve Openbaarheid van Bestuur), waarin AI wordt ingezet om stedelijke besluitvorming transparanter en toegankelijker te maken voor de burger, illustreren hoe technologie en innovatie steeds meer in het beleid worden geïntegreerd. Het Wintercircus, dat de komende decennia uitgebaat zal worden door kennis- en technologieconsortium TENT, zal verder fungeren als een hub voor onderzoek en innovatie op het gebied van technologie, te Gent.

37

Wat kan Avansa regio Gent betekenen in deze beving?

Avansa regio Gent zet nu al zeer stevig in op deze beving. Door de kwalitatieve werking rond o.m. digistaties, digicafés voor kwetsbare groepen (Strategie 1) en het project Ondersteuning Digitale Oefenkansen (Strategie 2) zijn we in onze regio uitgegroeid tot een belangrijke speler rond e-inclusie. We worden over de gehele regio gevraagd om onze expertise in te zetten.

Dat leidde onder meer tot het project Digistroom (strategie 2), een project rond Digibanken dat vermoedelijk verlengd zal worden in een 10-tal gemeenten van onze regio. We geven ook korte en lange interventies voor kwetsbare groepen op vraag en op maat, en ondersteuning voor vrijwilligers die met kansengroepen werken.

In de komende beleidsperiode moeten we keuzes maken en afbakenen waar we het meest kunnen betekenen in de co-creatie en afstemming met partners en hierbij zien we volgende mogelijkheden: • • • • • • • •

Blijven werken rond e-inclusie.

Vrijwilligers ondersteunen om een multiplicatorrol op te nemen.

Weloverwogen ingaan op vragen naar onze expertise, waar het inhoudelijk interessant is en er de juiste samenwerkingen en middelen tegenover staan.

Een toegankelijk aanbod uitwerken dat mensen helpt om de laatste technologische en wetenschappelijke evoluties te begrijpen.

Gesprekken op gang brengen over de ethische implicaties van wetenschappelijke en technologische evoluties.

Blijven ijveren voor niet-digitale oplossingen voor oudere generaties en kwetsbare mensen, zodat ook zij mee kunnen draaien in de samenleving, bijvoorbeeld bankdiensten en cultuurbeleving.

Beleidsbeïnvloedend werk: onze expertise aanbieden aan de (boven)lokale en Vlaamse overheden vanuit onze sleutelpositie in de regio.

Inzetten op AI in onze interne en externe werking. Intern: tijd maken in het team om AI zelf verder te gebruiken. Extern: het onderwerp meenemen in onze activiteiten rond e-inclusie en bespreekbaar maken vanuit een ethische (kritische) bril.

Gelinkte bevingen • • • •

38

Mogelijk komt er in de komende jaren meer aandacht voor de ecologische gevolgen van energieverslindende digitalisering → Beving 1 klimaat en natuur Er is bezorgdheid over de inmenging van buitenlandse mogendheden via digitale weg: van online spionage, hacking als wapen tot pogingen om verkiezingen te beïnvloeden via sociale media → Beving 2 democratie en grondrechten De toegang tot digitalisering is belangrijk om ongelijkheid tegen te gaan → Beving 3 gelijke kansen Wat doen de voortdurende prikkels van de sociale media en de voortdurende online beschikbaarheid met ons mentaal welbevinden? → Beving 5 mens en zingeving

4.3.5 Beving 5: Mens en zingeving Maatschappelijke uitdaging in het vorige beleidsplan: Mens en (Duurzame) Samenleving De zorgwekkende toestand van de wereld, de prestatiegerichte samenleving die steeds meer vraagt van mensen, de razendsnelle evoluties en de hoeveelheid prikkels die op mensen afkomt: dat alles geeft heel wat mensen een stuurloos en richtingloos gevoel. Veel mensen zoeken dan ook naar een houvast. Door de ontzuiling en het wegvallen van grote ideologische kaders liggen er minder ‘pasklare’ antwoorden voor die zingeving voor het grijpen.

We voelen scherper dan ooit dat sommige zaken belangrijk en nodig zijn, ongeacht wat ze financieel kunnen opbrengen.

• • • •

Mentaal welzijn staat onder druk en dat is een hot topic in het maatschappelijk debat.

Tijdens corona hapte de cultuursector naar adem, en tegelijk was cultuur – in de brede zin – belangrijker dan ooit om verbinding en troost te brengen.

Natuur is niet alleen een economische hulpbron, in de natuur zijn is helend voor de mens.

De neoliberale samenleving vraagt om steeds te blijven presteren, maar laat mensen daarbij ook meer en meer aan zichzelf over.

Om te groeien en te bloeien hebben mensen ruimte en tijd nodig om te besteden aan zingeving, rust, connectie en zinvol werk. Zelfontplooiing, relativering en humor, ontspanning, levenslang en levensbreed leren, … zijn van vitaal belang om te leven in een complexe wereld en er gelukkig in te zijn.

In deze beving verkennen we wat niet (enkel) een economische waarde heeft, maar toch van levensbelang is, en welke plek die zaken kunnen krijgen in onze samenleving – zoals ze is, of juist zou moeten worden.

Subthema’s • • •

•

Psychisch welzijn is prominent aanwezig in het maatschappelijke debat om er te blijven. De prestatiemaatschappij zet grote druk op mensen, materieel én mentaal, en dat laat sporen na. Tijdens corona kampten heel wat Vlamingen met eenzaamheid en depressieve gevoelens. Nog steeds zijn de cijfers in verband met mentaal welzijn onrustwekkend.

De aandacht voor welzijn brengt ook een hele welzijnsindustrie op gang. Er ontstaan interessante nieuwe concepten, vaak geleend uit andere culturen of filosofische stromingen. Maar er zijn ook charlatans die mensen in de luren leggen en veel geld kosten, soms zelfs schade berokkenen. Het is niet altijd gemakkelijk om het kaf van het koren te scheiden.

Leefbare gemeenschappen en sociale cohesie: Mensen leven niet op zichzelf. Goede banden met anderen maken mensen veerkrachtiger en gelukkiger. Uit cijfers (zie DESTEP-analyse) blijkt dat Vlamingen nog steeds erg actief zijn in het verenigingsleven. Dat gaat ook over alle nieuwe manieren waarop burgers elkaar vinden, online en offline. Ook de nood aan zinvol vrijwilligerswerk en manieren om engagement te kunnen tonen, horen hieronder thuis.

Nieuwe vormen van zingeving: In onze samenleving is er niet meer één religie of ideologie die betekenis geeft en rituelen aanbiedt voor alle belangrijke momenten in het leven. We zijn met velen op zoek naar een nieuwe plaats voor het nietutilitaire, eventueel in combinatie met nieuwe rituelen, voor wat we samen belangrijk vinden (bv. troostplekken, nieuwe vormen van rouwbeleving).

39

•

• •

Cultuur brengt schoonheid, maar is ook een manier om betekenis te geven en te delen. Cultuur biedt een plek om complexe situaties te duiden, te begrijpen of soms gewoon te omarmen. In een samenleving waar crisissen elkaar opvolgen, kan cultuur zowel kritisch, verbindend als een laboratorium zijn. Via cultuur kunnen mensen soms makkelijker communiceren over verschillen heen.

Technologische ontwikkelingen: Moet de mens achter de technologie aanhollen of moet de technologie in dienst blijven staan van de mens en hoe verzekeren we dat? We verwachten dat naast digitalisering ook deconnectie een belangrijk thema zal worden in de komende jaren.

Nieuwe denkoefeningen rond economie en hoe onze samenleving in te richten: Het markteconomisch denken is nog altijd enorm dominant in onze samenleving en blijft richtinggevend in onze economie. Tegelijk is het gevoel dat we tegen de grenzen aanbotsen de laatste jaren meer en meer gegroeid (zie ook beving 1 klimaat natuur). Naast Kate Raworth met haar Donut Economy trekt bijvoorbeeld ook Kees Klomp heel wat belangstelling met zijn verhaal over de Betekeniseconomie, is ‘purpose’ een nieuw buzzwoord in managementboeken en krijgt de degrowth-beweging steeds meer aandacht. In eigen land is de 30-urenweek een strijdpunt om het primaat van het economisch denken in vraag te stellen.

Hoe manifesteert de beving zich in onze regio?

•

•

•

•

40

Geluksbeleving: Ongeveer 84% van de inwoners in Vlaanderen geeft zichzelf minstens een 7 op 10 wat betreft geluk. In onze regio liggen deze cijfers gemiddeld ook hoog, met 76% tot 92% van de inwoners die zich, al met al genomen, gelukkig voelen. Echter, in plattelandsgemeenten waar een aanzienlijke groep alleenwonende 75-plussers met zorgbehoeften woont, is er extra aandacht nodig voor isolement en eenzaamheid.

Maatschappelijk engagement: In Gent was in 2020 62,5% van de inwoners lid van een vereniging en was 47,8% bereid om mee te praten over stadsontwikkeling. Van deze inwoners is 14,9% daadwerkelijk actief in de buurt of stad, en 9,7% is lid van een bewonersgroep. In omliggende gemeenten zien we variatie; bijvoorbeeld, in Sint-Martens-Latem zijn meer mensen betrokken bij lokale verbeteringen (18%) dan het Vlaamse gemiddelde (14%). In andere gemeenten, zoals Zelzate (13%), Evergem (10%) en Lievegem (11%), zijn de percentages echter lager. Gemiddeld is ongeveer 65% van de inwoners in de meeste gemeenten lid van een of meerdere verenigingen.

Psychisch welzijn en isolement: In plattelandsgemeenten zoals Sint-Martens-Latem en Lievegem, waar veel alleenwonende ouderen wonen, is eenzaamheid en isolement een groeiend probleem. Dit vereist gerichte aandacht voor psychisch welzijn.

Gent beschikt over belangrijke instellingen zoals het Museum Dr. Guislain, dat niet alleen een culturele rol vervult, maar ook bijdraagt aan het bespreekbaar maken van psychische gezondheid. Ook in de andere gemeenten zijn toonaangevende instellingen, zoals in Melle, Zelzate, Evergem en Eeklo.

Cultuur als verbindende kracht: De cultuursector in Gent is sterk vertegenwoordigd en speelt een cruciale rol in het maatschappelijk debat. Organisaties zoals het Gents Kunstenoverleg (GKO) organiseren niet alleen culturele evenementen, maar dragen ook bij aan sociale cohesie en zingeving in de gemeenschap. Dit laat zien hoe cultuur een essentiële functie vervult in het samenbrengen van diverse groepen in de regio. Ook binnen de erfgoedsector in Gent en bij de intergemeentelijke erfgoedcellen van onze regio zien we een toenemend aantal initiatieven die werken aan erfgoedgemeenschappen en zo gemeenschapsvormende doelen in zich dragen.

Wat kan Avansa regio Gent betekenen voor deze beving?

• •

• • • • •

Nieuwe ideeën en concepten die ruimte geven aan welzijn en betekenis in de kijker zetten, toelichten, er kritisch naar kijken en het debat erover stimuleren.

Psychisch welzijn en zingeving als thema’s opnemen in het open aanbod, maar eerder vanuit een collectieve dan vanuit een individuele insteek: geen yogalessen of individuele coaching, wel het gesprek stimuleren over ruimte voor psychisch welzijn in onze maatschappij, bruggen bouwen tussen verschillende vormen van spiritualiteit, gesprekken over filosofie, ervaringsgerichte doe-workshops, enzovoort.

Aandacht besteden aan thema’s als zingeving, levensvragen, loopbaan, pesten, burn-out, werkdruk, eenzaamheid.

Aandacht voor kwetsbare groepen die weinig (kunnen) deelnemen aan het maatschappelijke leven, bv. kwetsbare jongeren.

Gevestigde en nieuwe verenigingen ondersteunen om elkaar te vinden, uit te reiken naar individuele burgers en zo sociale cohesie te versterken. Reflectie stimuleren over de plek van verenigingen in de maatschappij vandaag.

Inzetten op de cultuurfunctie om in een veranderende wereld samen te reflecteren, te verbinden en oplossingen te vinden voor complexe problemen (zie toelichting functies). Een cultuuraanbod kan ook een belangrijke hefboom zijn om mensen met elkaar in contact te brengen en eenzaamheid tegen te gaan.

Cultuur en zingeving kunnen een insteek zijn om participatie van iedereen mogelijk te maken. Werken aan deze beving zal dus soms een voorwaarde of hefboom zijn om andere projecten en activiteiten te doen slagen.

Gelinkte bevingen • • •

•

De zoektocht naar een nieuwe relatie met de natuur heeft voor heel wat mensen ook een zingevend aspect → Beving 1 klimaat en natuur Met elkaar in gesprek gaan, werkt verbindend, versterkend en helend. En mensen die met (zelf)vertrouwen en de nodige zingeving in het leven staan, zijn meer in staat om zich te engageren en het gesprek aan te gaan. Een antwoord kunnen geven op deze beving, versterkt dus ook de democratie → Beving 2 democratie en grondrechten Zingeving is nauw verbonden met identiteit. Wie het overwicht heeft in de samenleving, bepaalt vaak wat zingeving betekent, wat ‘goede’ cultuur is. Ruimte voor diverse betekenissen en zingeving, voorbij de clichés en de vooroordelen, is belangrijk om iedereen in deze superdiverse samenleving te laten floreren. Uitval wegens ziekte, stress om rond te komen en leefbaar te kunnen wonen, langer werken zonder begeleidende maatregelen… zijn daarnaast allemaal maatschappelijke thema’s die het psychische welzijn van mensen sterk beïnvloeden. Wie sociaal en materieel kwetsbaar is, is vaak ook mentaal het meest kwetsbaar. → Beving 3 gelijke kansen Wat doen de eindeloze digitale prikkels met ons mentaal welzijn? De onrealistische verwachtingen die ons via sociale media worden voorgespiegeld, de boze echokamers van het internet? Misschien worden de komende jaren wel de jaren van deconnectie →Beving 4 digitalisering en AI

41

4.4 Samen op zoek naar oplossingen De vaststellingen in de maatschappelijke contextanalyse zijn somber en urgent, maar zeker niet hopeloos. Nu zien we problemen, maar de komende jaren kunnen ook echt een periode worden van nieuwe inzichten, nieuwe oplossingen, nieuwe narratieven. Dat kan alleen als we intensief met elkaar in gesprek gaan, ieders stem en nood horen. En als we ook actief samen op zoek gaan naar oplossingen.

Avansa regio Gent en bij uitbreiding de gehele sociaal-culturele sector, heeft meer dan ooit de opdracht om hieraan te blijven werken. Voor organisaties die midden in de samenleving en onze regio staan, willen we een partner zijn in de zoektocht naar oplossingen.

De resultaten en impact die we in de aflopende beleidsperiode realiseerden, bij individuen, groepen en gemeenschappen, sterken ons in de overtuiging dat we met onze werking mee een substantieel verschil maken.

42

5. Een interne analyse van onze werking 5.1 Inleiding Naast de maatschappelijke contextanalyse hebben we de werking van Avansa regio Gent geanalyseerd en geëvalueerd aan de hand van zelfevaluatie, bevraging van stakeholders en deelnemersenquêtes. Bovendien monitoren we voortdurend onze werking. Voor de zelfevaluatie en de deelnemersbevraging verwijzen we naar het document werkingsgegevens, alsook het voortgangsrapport. Een samenvattend beeld van de stakeholdersbevraging vindt u hier. In de omschrijving van het beleidsplanproces (p.11-13) kunnen de verschillende stappen worden teruggevonden.

5.2 Onze SWO-ART analyse We verzamelen onze bevindingen uit de contextanalyse, zelfevaluatie, stakeholderbevragingen en publieksanalyses in een SWO-ART model. Dit bundelt een brede reflectie over verschillende aspecten van onze organisatie, zowel op intern als extern vlak, waaronder de algemene werking, het publieksbereik, de rol van vrijwilligers, de inhoudelijke werking, onze samenwerkingspartners, ons netwerk, onze regionale spreiding en onze interne werking.

De kerngegevens hieronder stelden ons in staat om strategische keuzes te maken voor de toekomst.

43

44

Kansen Maatschappelijke vraag naar levenslang leren

• •

Een snel veranderende samenleving vraagt om meer expertise in nieuwe vormen van leren en zorgt ervoor dat Avansa regio Gent nodig is.

Ook bij overheden groeit het besef dat levenslang en levensbreed leren essentieel is om ‘geletterd’ te blijven in snel evoluerende samenleving. Richting arbeidsmarkt en breder om mee te kunnen in de samenleving.

Publieksbereik

• •

Grote vraag naar diversiteitsprojecten die op inclusie en uitwisseling gefocust zijn.

Grote vraag naar projecten rond digitalisering voor kwetsbare groepen.

Financiering

•

Subsidies en financieringsmogelijkheden vanuit de EU of de Vlaamse overheid voor projecten die inhaken op maatschappelijke uitdagingen (bv. LEADER, 4de pijler).

(Boven)lokale besturen schrijven gebiedsgerichte projecten uit met partners.

Interesse van andere stakeholders in de expertise van Avansa regio Gent

• •

45

Deze analyse sluit naadloos aan bij het volgende hoofdstuk waar we de kernkeuzes voor ons nieuwe beleidsplan uitlichten, om dan in het hoofdstuk doelenkader en verder in het zakelijk plan de verschillende keuzes te verfijnen en in detail uit te bouwen.

46

6. Beleidskeuzes Vanuit onze SWO-ART, zelfevaluatie, onze stakeholder- en deelnemersbevraging en de contextanalyse komen we tot heldere lijnen voor de komende jaren.

6.1 Wat beweegt 6.1.1 De vijf bevingen als uitgangspunt De grote en urgente maatschappelijke uitdagingen brengen ons tot verdieping, verheldering en soms ook een meer uitgesproken engagement. We bewegen mee met de bevingen. De vijf bevingen en de regiospecifieke vertaling ervan vormen het uitgangspunt en ook de afbakening van ons handelen in de nieuwe beleidsperiode.

6.1.2 Het publieke debat aanwakkeren We beschouwen het als onze opdracht om over de pijnpunten in onze samenleving te informeren, duiding te geven en samen op zoek te gaan naar antwoorden. Avansa regio Gent heeft als taak alternatieven, goede praktijken en mogelijke oplossingen voor de bestaande uitdagingen te tonen en ermee te experimenteren.

We zetten de bevingen op de agenda van ons open aanbod. Meer dan vroeger willen we focus kiezen in de onderwerpen die we behandelen en proactief thema’s op de agenda zetten, om daarna het gesprek erover aan te gaan. Dat betekent dat we onder andere in ons open aanbod (Strategie 1) nog gerichter onze thema’s, werkvormen, begeleiders en partners zullen kiezen met dat doel voor ogen. We blijven hierbij werken in co-creatie met andere actoren en sluiten aan bij de leefwereld van onze deelnemers. We trekken onze thematische focus door in onze projectwerking.

6.1.3 Participatief & co-creatief werken aan oplossingen Avansa regio Gent zal in haar regio verder via (beleids)participatie de actoren van de quadruple helix bijeenbrengen (overheid, middenveld, bedrijven en burgers). Zo helpen we mee ‘wicked issues’ (complexe problemen) aan te pakken met alle stakeholders. Oplossingen voor ingewikkelde kwesties zijn enkel mogelijk als alle stakeholders bereid zijn om vanuit hun unieke rol samen te werken. Vanuit deze gesprekken willen we nog meer dan vroeger inzichten capteren en doorgeven aan het beleid. Nu al merken we dat we meer en meer gevraagd worden in een adviesrol. Op die manier kunnen we de inzichten uit onze projecten ook duurzaam borgen.

47

6.1.4 Vrijwillig engagement volwaardig waarderen Vrijwillig engagement is een sterke hefboom die mensen toelaat deel te nemen en deel te hebben in de samenleving. Het is een antwoord op vereenzaming, onverschilligheid en verzuring. Het geeft mensen zelf handvatten om de maatschappij te verbeteren.

Het is ook een manier om bestaande praktijken te verduurzamen. Waar we in het vorige beleidsplan het vrijwilligerswerk nog als ondersteunend formuleerden aan de andere strategieën, zetten we het nu als transversaal inhoudelijk doel dat doorheen alle werkingsdoelen loopt. Dat helpt ons om erop te focussen, en geeft een volwaardige waardering aan en rol voor de vrijwilligers.

6.1.5 Meer dan ooit werken aan inclusie Dit is eigenlijk geen nieuwe focus. Maar we vinden hem meer dan ooit belangrijk, en willen er waar we kunnen, nog een stapje verder in gaan. We reiken uit naar een breed en divers publiek. In de komende periode willen we daarbij in het bijzonder aandacht besteden aan jongvolwassenen. En we hebben bijzondere aandacht voor maatschappelijk kwetsbare groepen, aan mensen die in onze samenleving uit de boot dreigen te vallen. Hen betrekken we inclusief als het kan. Maar we werken ook specifiek met kwetsbare mensen en groepen als dat nodig is. Om hen te versterken, en om de ongelijkheden die hen kwetsbaar maken ook expliciet te thematiseren.

6.1.6 We sturen de kwantitatieve indicatoren bij We versterken en breiden onze werking op participatieve projecten uit. In de vorige beleidsperiode hebben we met impact stevig geïnvesteerd in de uitbouw en professionalisering van deze nieuwe werking. Hier spreken we andere rollen, functies, publiek en impact aan. Met de verdere uitbreiding zorgen we een beter evenwicht tussen de twee strategische doelen (leerrijke praktijken in een open aanbod en participatieve projecten).

6.1.7 Investeren in de werking In de komende beleidsperiode investeren we terug vanuit onze reserves in (tijdelijke) personeelsversterking op beleidsondersteuning, projectcoördinatie, procesbegeleiding en cofinanciering (zie verder in het zakelijk plan).

48

6.2 Wat blijft 6.2.1 Meer dan ooit blijft de missie van Avansa regio Gent overeind; onze visie actualiseren we Onze missie blijft actueel en passend. De manier waarop we die missie realiseren, krijgt wel enkele andere accenten. Dat vertalen we in een geactualiseerde visie (zie p.20-22).

6.2.2 Avansa regio Gent blijft een generalistische organisatie, die flexibel inspeelt op de maatschappelijke realiteit in haar regio Wij kiezen er bewust voor om samen met veel partners aan onze brede opdracht ‘wat leeft in de regio’ te werken voor een breed publiek. Onze rol is om te zorgen voor kruisbestuiving en om onderlinge verbanden bloot te leggen. Het brede perspectief vanuit diverse insteken leidt tot gedragen, duurzame antwoorden.

De verschillende bevingen die we identificeren brengen focus, maar ze hebben nog steeds vele lagen en een regiospecifieke vertaling. Ze beïnvloeden en versterken elkaar. De gelinkte bevingen bij elke beving maken dat duidelijk.

6.2.3 Co-creatie blijft vooropstaan In onze strategieën zullen we sterk focussen op de bevingen, maar het engagement van andere organisaties, (boven)lokale besturen en burgers zal net zo goed onze praktijken mee blijven sturen. We bekijken iedere opportuniteit met een aantal vaste criteria in het achterhoofd: wat hebben we al gedaan op die locatie (spreiding), wat zijn de beoogde leereffecten en impact, kunnen kansengroepen participeren, het financiële plaatje.

6.2.4 Levenslang en levensbreed leren blijft cruciaal voor iedereen We leven in een complexe samenleving waarin je als burger over heel wat vaardigheden of ‘geletterdheid’ moet beschikken om te kunnen aanhaken. Dat gaat over brede geletterdheid op alle niveaus: digitaal mee zijn, goed kunnen lezen, mediawijsheid, leren in dialoog gaan, onderbouwde bronnen onderscheiden van propaganda, echte informatie onderscheiden van gemanipuleerde informatie. Maar ook zich empathisch leren opstellen, leren samenwerken. Dat zijn vaardigheden die je voortdurend moet bijschaven. Er is meer dan ooit nood om samen levenslang en levensbreed te leren.

6.2.5 We actualiseren het huidige doelenkader Het huidige doelenkader, met de drie strategische doelen rond ‘open aanbod’, ‘participatie’ en een ondersteunende strategie ‘vrijwilligers’, bleek een stevig fundament voor onze werking. Het heeft toegelaten om te vervellen tot een projectgedreven organisatie waar actuele insteken en vernieuwing veel meer een plek krijgen. Alle werknemers hebben hieraan een stevig houvast gehad voor hun eigen dagelijkse activiteiten en werking.

Zoals hierboven vermeld, geven we de vrijwilligerswerking in het nieuwe doelenkader wel een nieuwe plek, waardoor we nu komen tot twee strategieën en vijf transversale doelen.

49

6.3 En verder Deze kernkeuzes hebben uiteraard consequenties op het doelenkader en al zeker op het zakelijke plan. Om herhaling te voorkomen en leesbaar te blijven, ontdekt u in het hoofdstuk ‘Strategisch kader’ (en de uitwerking ervan) welke onderliggende keuzes deze kernkeuzes met zich meebrengen.

In het zakelijke plan geven we in verschillende hoofdstukken de zakelijke keuzes die uit deze inhoudelijke keuzes voortvloeien aandacht alsook de keuzes die we maken n.a.v. onze analyses met betrekking tot de organisatie en werkdruk, de kwaliteit, het personeel, het bestuur etc.

50

7. Strategisch kader 7.1 Toelichting bij het strategisch kader Qua structuur behouden we het doelenkader van de vorige beleidsperiode, we sturen het evenwel bij en inhoudelijk verdiepen en verscherpen we het verhaal. We besteedden eerder in dit plan veel aandacht aan de contextanalyse en de vijf bevingen, omdat onze belangrijkste keuzes zich daarop baseren. In de toelichting bij het doelenkader hieronder wordt concreet hoe we dat doen.

Strategie 1: Dankzij een open aanbod van leerrijke praktijken kan een breed en divers publiek maatschappelijke uitdagingen beter begrijpen, erover reflecteren, in dialoog gaan en/of engagement opnemen in de samenleving.

Hierin blijven we een structureel open aanbod organiseren in co-creatie met partners, waarin een breed en divers publiek vrij kan participeren. Leren staat in deze strategie centraal.

Binnen strategie 1 onderscheiden we twee soorten initiatieven: (A) Een regulier aanbod in samenwerking met gemeenten.

(B) ‘Aanbodprojecten’ waarin we uitgebreid en dieper ingaan op bepaalde thema’s.

Wat beweegt: •

We geven de inhoudelijke keuzes binnen deze doelen nog meer vorm. Daarbij durven we, zeker in het aanbod waarin we de regierol opnemen, actief te kiezen voor meer agendasetting: We zetten belangrijke thema’s en ongehoorde stemmen in het daglicht, om zo het debat rond de 5 bevingen vanuit diverse invalshoeken te voeden.

Strategie 2: Burgers, overheden en andere partners ontwikkelen met de ondersteuning van Avansa regio Gent op een cocreatieve en participatieve manier antwoorden voor regiospecifieke uitdagingen, noden en vragen.

In deze strategie ontwikkelen we (verder) participatieve trajecten. Hier leren groepen deelnemers op een andere manier. De focus ligt op het proces: deelnemers creëren samen gedeelde analyses en oplossingen en zetten zo de stap van ‘deelnemen’ naar ‘deelhebben’ aan de maatschappij.

Ook hier onderscheiden we 2 soorten trajecten: 1.

2.

Langlopende participatieve projecten waar we experimenteren met beleidsparticipatie en burgerschap.

Ondersteunende en adviserende interventies op maat van een groep of gemeenschap.

51

Wat beweegt: • • •

Per definitie krijgt deze strategie meer kleur en nieuwe invullingen met elk traject dat we aanvangen. We verwachten aan het einde van deze beleidsperiode in deze strategie weer een waaier aan nieuwe mogelijkheden en werkwijzen te hebben ontdekt.

De inhoudelijke focus op de 5 bevingen en onze wens om daarbij meer proactief thema’s naar voor te schuiven, loopt ook door in Strategie 2.

We merken dat we meer en meer worden gevraagd om vanuit deze trajecten (beleids)advies en -ondersteuning aan te leveren.

In de komende periode willen we daar actief op inzetten onder 2(B). Beleidswerk kan de resultaten uit onze trajecten immers borgen en een duurzame impact teweegbrengen. Beleidsadvies kan ook de vorm aannemen van draaiboeken en toolboxes waarmee overheden en andere stakeholders zelf met bepaalde praktijken aan de slag kunnen.

De 2 verschillende strategieën versterken in de praktijk elkaar. De grenzen zijn ook vager dan we hier, voor de helderheid, voorstellen. Participatieve trajecten leveren input voor nieuwe activiteiten in het open aanbod. Omgekeerd kan een praktijk in Strategie 2 leiden tot een open leeraanbod dat een plek krijgt in Strategie 1.

Een voorbeeld: Leerprojecten uit Strategie 1 zoals Comon of Vila Cruzeiro zijn opgestart om leerkansen en leerontmoetingen te creëren. Maar door ons pionierswerk contacteren overheden ons na verloop van tijd met de vraag om via panels of beleidsadvies onze expertise te delen. We zetten daarom dus nu van bij het begin van een project meer die bril op.

Vijf transversale doelen Beide strategieën geven elk op hun eigen manier invulling aan de vijf transversale doelen. De operationele doelen onder elke strategie zijn telkens een vertaling van die transversale doelen.

1.

Alle activiteiten van Avansa regio Gent leveren een bijdrage aan de aanpak van maatschappelijke bevingen: • • • • •

2.

3.

4.

5.

52

Klimaat en natuur Democratie en grondrechten Gelijke kansen Digitalisering en AI Mens en zingeving

Iedereen in de regio Gent kan deelnemen aan de leerrijke activiteiten van Avansa regio Gent (regionale spreiding).

Een breed en divers publiek neemt deel aan de activiteiten van Avansa regio Gent met bijzondere aandacht voor kansengroepen.

Avansa regio Gent organiseert alle activiteiten in co-creatie met partners.

Vrijwilligers bouwen mee aan het aanbod en zorgen zo voor verdieping, verrijking en een multiplicatoreffect.

7.2 Het strategisch doelenkader

53

7.3 Het doelenkader stap voor stap uitgelegd Hieronder gaan we in detail in op elke strategie en elk operationeel doel afzonderlijk. We geven verdere toelichting bij de strategische en operationele doelen: wat zijn de uitgangspunten en hoe willen we dit aanpakken.

We geven concrete voorbeelden van activiteiten, werkwijzen en projecten om elk van de doelen te realiseren. Het kan gaan om bestaande projecten, geplande projecten of mogelijke toekomstige invullingen van de doelen. Met daarbij telkens de kanttekening dat we in de concrete uitvoering van de doelen flexibel inspelen op de actualiteit en maatschappelijke context. Als we onderweg merken dat andere praktijken nog beter geschikt zijn om onze doelen te realiseren, dan sturen we bij. Het kan handig zijn om het overzicht van onze lopende praktijken in het document ‘werkingsgegevens’ erbij te nemen.

Tenslotte zijn de twee strategieën gekoppeld aan een zakelijk plan (zie p.86) dat een kwaliteitsvolle uitwerking moet garanderen.

7.3.1 Strategie 1 Dankzij een open aanbod van leerrijke praktijken kan een breed en divers publiek maatschappelijke uitdagingen beter begrijpen, erover reflecteren, in dialoog gaan en/of engagement opnemen in de samenleving.

Avansa regio Gent biedt workshops, debat, ontmoetingen, dialoogtafels, lezingen, cursussen, culturele uitstappen, projecten en andere leerrijke praktijken over de samenleving. Input en ideeën voor een maatschappelijk betrokken aanbod worden geleverd door het team, partners, vrijwilligers, freelancers en (bevraging van) deelnemers.

De leerfunctie staat in Strategie 1 altijd voorop (zie toelichting functies).

We werken verder met de twee soorten praktijken die we in de huidige periode al ontwikkelden onder Strategie 1, met duidelijkere accenten: •

•

54

1(A) is een ‘regulier’ aanbod, ontwikkeld en georganiseerd in samenwerking met diverse (gemeentelijke) partners gespreid in verschillende gemeenten van ons werkingsgebied. Deze werkwijze zetten we voort. We blijven alert op spreiding, versterking en vernieuwing van de samenwerkingsverbanden. Deze partners zijn antennes voor onze werking in de regio. We houden structureel de vinger aan de pols voor nieuwe thema’s in onze regio. We zorgen voor een regulier aanbod dat we kunnen hernemen op verschillende plekken. Tegelijk brengen we voldoende vernieuwing in het aanbod.

1(B) zijn ‘aanbodprojecten’ waarin we uitgebreid en dieper ingaan op bepaalde thema’s. We gaan daarbij bredere samenwerkingsverbanden aan i.f.v. inhouden, doelgroepen en regiospecificiteit. We zetten nog meer in op spreiding en regiospeficieke uitdagingen.

Operationele doelstelling 1.1: Een breed aanbod over maatschappelijke uitdagingen De maatschappelijke uitdagingen die vervat zitten in de vijf bevingen en de thema’s die hierbij in onze regio spelen (zie contextanalyse p.23) zijn het uitgangspunt voor elke activiteit. Als pluralistische organisatie willen we deelnemers geen antwoorden voorschrijven (zie visie op de maatschappelijke bewegingsfunctie, p.77). Alle praktijken zijn erop gericht om deelnemers beter in staat te stellen om zelf een mening te vormen, hen zin te geven om te blijven leren, elkaar te ontmoeten, uit te zoeken welk engagement ze zelf kunnen opnemen in de samenleving. Dat engagement kunnen deelnemers inzetten op andere plekken en in andere organisaties. Maar in de OD’s 1.5 en 2.5 bieden we hen ook meer dan ooit kansen om zich als vrijwilliger te engageren bij Avansa regio Gent en om zo mee te bouwen aan onze werking.

Zo bepalen we de inhoud van onze programmatie: •

• •

• •

We zetten de vijf bevingen proactief op de agenda. We gaan op zoek naar de meest prangende thema’s en/of ongehoorde waardevolle stemmen. Waar we kunnen, brengen we verschillende perspectieven bij elkaar. De vijf bevingen zijn onze leidraad om het programma samen te stellen. Deze periode gaan we extra op zoek naar nieuw geluid, willen we voorbij de ‘usual suspects’.

We dragen verschillende onderwerpen en invalshoeken aan. Die laten we via verschillende formats beleven en begrijpen.

We gaan in co-creatie met structurele en ad hoc partners. De samenwerking met partners bepaalt dus mee onze programmatie, weliswaar steeds met de bevingen als onze richtingwijzers. Zo zal in de Krook, in samenwerking met de UGent en imec, veel aandacht besteed worden aan citizen science en digitalisering. Of zal de samenwerking met lokale dienstencentra vernieuwing bieden voor een aanbod gericht op de beving druk op mens en zingeving. De cultuurcentra en bibliotheken zijn dan weer onze ‘natuurlijke’ partners voor een aanbod rond digitalisering, geletterdheid en een cultureel vernieuwend aanbod.

Als co-creatieve organisatie en bruggenbouwer treden we in dialoog met onze deelnemers over de inhoud van onze programmatie (o.m. via bevragingen en door vrijwilligers een belangrijkere plek te geven in onze werking, zie ook O.D. 1.5).

Ten slotte bepaalt ook de locatie van een activiteit (in Gent of in een andere gemeente in de regio) welke onderwerpen aan bod komen. Buiten de centrumsteden is openbaar vervoer veel schraler en is vervoersarmoede een thema. In de stad is er dan weer meer behoefte aan extra open ruimte en stilte dan op het platteland. En zo zijn er heel wat thema’s die een eigen regiospecifieke invulling krijgen.

In onze aanbodprojecten onder 1(B) werken we een aanbod uit om prangende thema’s te verdiepen. Deze werkwijze laat ons meer dan ons regulier aanbod toe om specifiek in te gaan op thema’s die leven in onze regio (zie contextanalyse). We vertrekken daarbij vanuit een dubbele vraag: Wat kan de maatschappij doen om deze maatschappelijke uitdaging aan te pakken? Wat kan ikzelf als burger doen?

We gaan voor de aanbodprojecten bredere samenwerkingsverbanden aan i.f.v. de inhouden, de doelgroepen en de regiospecificiteit. Deze werkwijze is complementair aan ons regulier aanbod in ons werkingsgebied en spreiden we in onze regio. Sommige aanbodprojecten lopen over de hele beleidsperiode, andere zijn eenmalig.

55

Operationele doelstelling 1.2: Een breed aanbod voor de hele regio We organiseren de activiteiten in Strategie 1 op twee manieren om ze te spreiden in onze regio.

Enerzijds ontwikkelen we een regulier open aanbod in Gent en in verschillende gemeenten in samenwerking met gemeentelijke diensten, verenigingen, lokale dienstencentra, cultuurcentra, bibliotheken. We gaan voor duurzame samenwerking en zorgen ervoor dat het programma toegankelijk is voor alle inwoners uit de regio. Het programma zelf is toegankelijk en initiërend en behandelt een waaier aan onderwerpen. Het kan ook alle verschillende vormen aannemen die hierboven zijn beschreven. In Merelbeke, Aalter, Deinze, Evergem, Lochristi, Gent, Gavere, Eeklo, Nazareth en Oosterzele hebben we een structurele samenwerking om een programma op te stellen dat beantwoordt aan de lokale behoeften. In 2025 is er overleg ingepland met onze nieuwe gemeenten Wetteren en Laarne om eventuele samenwerkingen te bespreken. De gemeente Oosterzele behoort vanaf 2026 niet meer tot ons werkingsgebied.

Anderzijds werken we onze aanbodprojecten (1B) uit, gespreid in ons werkingsgebied. De locatie van dit aanbod is afhankelijk van het onderwerp en van de partners met wie we samenwerken.

56

57

Operationele doelstelling 1.3: Een breed aanbod voor iedereen We willen dat alle groepen in de maatschappij de kans krijgen om bij Avansa regio Gent levenslang te leren. Nu al vindt een gevarieerd publiek vlot de weg naar onze activiteiten (zie document werkingsgegevens). Maar we blijven kritisch monitoren wie we bereiken en we onderzoeken voor wie er nog een extra inspanning nodig is. We werken een aanbod uit dat verschillende doelgroepen aanspreekt. We ontwikkelen dus een divers aanbod op vlak van inhoud, locatie, tijdstip, format en methodieken, sprekers en begeleiders, en partners.

Hiervoor hanteren we volgende concrete strategieën: • • • •

•

We werken een aanbod uit dat inhoudelijk verschillende doelgroepen aanspreekt.

We stimuleren in ons aanbod ontmoeting en dialoog tussen verschillende groepen.

We werken een systeem van curatorschap uit via co-creatie met partners om etnisch-cultureel diverse doelgroepen beter te kunnen bereiken.

We verlagen drempels voor kansengroepen: • Samenwerken met partners uit de doelgroepen die vertrouwen creëren, activiteiten mee vorm geven en zo drempels verlagen. Bv. voor mensen met een beperking of een psychiatrische aandoening, gevangenen… De hierboven vermelde samenwerking met curatoren valt hier ook onder.

• Ook praktische drempels werken we zoveel mogelijk weg: we maken informatie over de activiteiten zo toegankelijk mogelijk, voor groepen met weinig financiële draagkracht hanteren we aparte tarieven, we maken activiteiten toegankelijk voor rolstoelpatiënten, slechthorenden en slechtzienden, voor sommige activiteiten organiseren we kinderopvang.

We richten een specifiek aanbod in naar kwetsbare groepen voor wie de drempels te hoog zijn om deel te nemen aan het reguliere aanbod.

Vanuit de evaluatie van onze werking (zie werkingsgegevens), willen we in de komende periode in het bijzonder aandacht besteden aan volgende doelgroepen: • Jongvolwassenen (18j-35 j.)

• Via specifieke praktijken: bv. de manier waarop we in het project Vila Cruzeiro met kwetsbare jongeren werken rond thema’s die hen bezighouden (politie, gelijke kansen) op manieren die hen aanspreken (rappen, boksen met de politie).

• Via partnerschappen: bv. partnerschap met UGent waarin we de brug leggen tussen studenten en ons breed publiek.

• Nieuwe werkvormen, bv. spelwerkvormen binnen Dzjambo.

• Andere formats, bv. meer eventgericht werken.

• Een etnisch-cultureel divers publiek: • Door curatorschap en overleg rond programmatie.

• Focusgroepen (vrijwilligers) die ons adviseren.

• We plannen een onderzoek om de doelgroep 35-45 jaar meer aan te spreken.

• We onderzoeken of en hoe we minder talige en meer praktijkgerichte formats moeten ontwikkelen voor een kortgeschoold publiek.

58

Samen als het kan, apart als het nodig is. Steeds met ontmoeting en uitwisseling voorop.

Het is niet nodig dat alle groepen deelnemen aan alle activiteiten. Wel willen we inzetten op ontmoeting en uitwisseling waar mogelijk. Dat kan op verschillende manieren: • • • •

Een activiteit organiseren op een plek waar de deelnemers mensen ontmoeten die ze anders minder tegen het lijf lopen. Bv. Wanneer bezoekers aan een tentoonstelling van kunst door geïnterneerden in het Forensisch Psychiatrisch Centrum achteraf de kunstenaars kunnen ontmoeten.

Activiteiten uitwerken met partners die een verschillend publiek hebben.

Sprekers/ artiesten/ activiteiten programmeren op één moment die een verschillend publiek aanspreken. Bv. op een avond wordt een spreker geprogrammeerd die een iets ouder publiek aanspreekt. Nadien volgt een artiest die populair is bij een jonger publiek. In de zaal ontmoeten beide publieken elkaar.

Voor sommige activiteiten is uitwisseling uitdrukkelijk het doel; bv. de Dzjambo-activiteiten waar nieuwkomers met andere Gentenaars samen op stap gaan.

In principe gaan we ervan uit dat alle activiteiten in strategie 1 open zijn voor iedereen. Maar voor sommige kwetsbare groepen is het nodig om eerst te zorgen voor een veilige omgeving waar ze met elkaar in verbinding kunnen gaan, voor we vragen om uit te wisselen met andere groepen. In dat geval kunnen we, samen met deskundige partners, ervoor kiezen om een gericht aanbod uit te werken. Voorbeelden van zo’n initiatieven zijn onze Digicafés en de werking rond Vila Cruzeiro met kwetsbare jongeren.

Operationele doelstelling 1.4: Een breed aanbod in co-creatie met partners Zoals hierboven vermeld, is het open aanbod het product van een samenwerking met vele partners. Partnerschappen kunnen als doel hebben om de juiste expertise binnen te halen, maar ook om verschillende groepen van mensen te bereiken, en in functie van de spreiding in onze regio.

In het regulier aanbod (A) werken we de activiteiten uit samen met lokale partners in de gemeente waar de programmatie doorgaat: bijvoorbeeld de lokale overheid, de bibliotheek, het plaatselijke cultuur- of gemeenschapscentrum, het lokaal dienstencentrum, een vereniging, een adviesraad.

In onze aanbodprojecten (B) gaan we op zoek naar heel specifieke partners die (samen) de grootste meerwaarde kunnen leveren om het thema uit te werken en verschillende doelgroepen te bereiken. Sommige samenwerkingen zijn ad hoc, andere zijn structureel. Aanbodprojecten kunnen we ontwikkelen op eigen initiatief, maar ook op vraag.

Twee voorbeelden: ‘Dag van de Filosofie’, die we inrichten samen met UGent-Faculteit Letteren en Wijsbegeerte, Bibliotheek De Krook, De Buren, Boekhandels De Slegte en Limerick, Amarant; Digicafés voor beginners met partners als De creatieve stem, Ingegno en Digitaal.Talent@Gent.

In elke samenwerking maken we duidelijke afspraken over de rol die Avansa regio Gent zal opnemen: de regierol, de co-regierol of een partnerrol.

59

Operationele doelstelling 1.5: Een breed aanbod mee gedragen en versterkt door vrijwilligers Vrijwilligers bieden praktische ondersteuning en betrokkenheid bij het aanbod. In onze samenwerking met De Krook doen we dit via de groep Helpende Handen die we opvolgen, ondersteunen en uitbreiden waar nodig.

We geven vrijwilligers vooral bij de aanbodprojecten 1(B) nog meer eigenaarschap. Zo zorgen voor een multiplicatoreffect in de breedte (ze kunnen de praktijk op meer plaatsen organiseren) en de diepte (ze brengen de praktijk naar nieuwe groepen en voegen er hun eigen insteek aan toe). Natuurlijk krijgen ze daarbij de nodige ondersteuning en toolboxen aangereikt door Avansa regio Gent. Voorbeelden van projecten die zich hiertoe lenen, zijn Ontmoetingsgroepen, Dzjambo, SamenLezen en de Levende Bibliotheek.

Onze vrijwilligers zijn dus actief in onze programmatie (het ontsluiten van een programma voor deelnemers), in de begeleiding van praktijken en ook als doelgroep van een praktijk.

60

Voorbeelden van bestaande of mogelijke activiteiten in Strategie 1: Beving 1: klimaat en natuur •

•

Debatavonden in buurten en wijken om specifieke ‘duurzame’ thema’s die in een deel van de regio leven bespreekbaar te maken (bv. rond basisvervoer, ontharding, fietsnetwerken, leefkwaliteit rond de Gentse Kanaalzone,…). De avonden zijn open voor iedereen, maar door samen te werken met specifieke partners kunnen we ervoor zorgen dat alle betrokken doelgroepen zich aangesproken voelen om mee te debatteren.

Kookpraktijken rond gezond eten voor kwetsbare groepen. Dit ontwikkelden we al in Gent en Evergem; we onderzoeken of we hier terug noden of kansen detecteren.

Beving 2: democratie en grondrechten • • • •

Leerrijke uitstappen naar de rechtbank, Vlaams-, federaal- en Europees Parlement Sprekers die nieuwe perspectieven kunnen brengen op grote internationale conflicten (Gaza, Oekraïne, de Oeigoeren, …).

Tijdens de Dag van de Filosofie nadenken na over de fundamenten van onze samenleving.

Praktijkenreeks waar we rechters aan het woord laten rond grondrechten en druk op de rechterlijke macht.

Beving 3: gelijke kansen • • •

Samen met het armoedenetwerk activiteiten organiseren naar aanleiding van de Werelddag van verzet tegen armoede (17/10).

Babbelonië (structurele uitwisseling tussen nieuwkomers en inwoners van een gemeente) in gemeenten van onze regio (Destelbergen, Wetteren, ...)

Dzjambo, vrijwilligerswerking rond uitwisseling tussen nieuwkomers en inwoners van een gemeente; nu al in Gent, mogelijk in andere gemeenten.

Beving 4: digitalisering en AI • •

Digicafés voor kwetsbare groepen.

Lezingen over de nieuwste technologieën en de gevolgen ervan voor de samenleving.

Beving 5: mens en zingeving • •

Activiteitenreeks i.s.m. Réveil.

Project rond zingeving bij jongeren voor de groep die weinig participeert aan het maatschappelijk leven, die er dreigt buiten te vallen.

61

7.3.2 Strategie 2 Burgers, overheden en andere partners ontwikkelen met de ondersteuning van Avansa regio Gent op een co-creatieve en participatieve manier antwoorden voor regiospecifieke uitdagingen, noden en vragen.

In Strategie 2 gaan we met burgers, overheden en partners uit de quadruple helix op zoek naar antwoorden voor (boven)lokale kwesties die zich situeren binnen de vijf bevingen: de leegstand van historische gebouwen, de zoektocht naar meer cohesie in een landelijke gemeente, de wegtrekkende dienstverlening in dorpen, de mobiliteitskwestie, hoe natuur verzoenen met lokale behoeften op het vlak van economie of wonen, …

In de vorige beleidsperiode heeft deze strategie heel wat in beweging gezet en onze verwachtingen overtroffen. Door burgers te ondersteunen om samen oplossingen te zoeken voor concrete uitdagingen, versterken we de solidaire, inclusieve, duurzame en democratische samenleving. Stakeholders uit verschillende invalshoeken gaan met elkaar in gesprek en komen zo nieuwe maatschappelijke oplossingen op het spoor. Ze leren luisteren naar elkaar, leren elkaars perspectief begrijpen en ontdekken de kracht van samenwerking, ook met erg diverse medeburgers (zie doelenkader: leereffecten en maatschappelijke effecten).

Avansa regio Gent beschikt over heel wat expertise om tot deze leereffecten te komen en ze te versterken. Dit zijn effecten die duurzaam doorwerken tot ver na het traject zelf. In de trajecten die we in deze strategie uitzetten, versterken we gemeenschappen, leggen we verbindingen tussen mensen en ondersteunen we hen bij het opnemen van maatschappelijk engagement.

In een participatief traject is de stap van deelnemen naar deelhebben duidelijk. Deelnemers nemen elk volgens hun eigen kunnen een rol op en worden hierin door Avansa regio Gent versterkt. De participatieve trajecten zijn op alle vlakken (wat betreft leereffecten, toegepaste functies, sociaal-culturele rollen) complementair met het open aanbod uit Strategie 1. In Strategie 2 komen de maatschappelijke bewegingsfunctie en de gemeenschapsvormende functie veel meer op de voorgrond (zie toelichting functies p.73-79) en daarnaast ook de laborol.

Operationele doelstelling 2.1: Antwoorden op lokale uitdagingen, gelinkt aan de vijf maatschappelijke bevingen Doorheen de werking onder 2(A) willen we de vijf bevingen volwaardig aan bod laten komen. Daarbij gaan we uitdrukkelijk op zoek naar de (boven)lokale vertaling van die vijf bevingen. Wat we opnemen, wordt dus ook gestuurd door de lokale situatie, de vragen die er leven, de partners waarmee we kunnen samenwerken. Vanuit onze integrale en regiospecifieke aanpak of benadering werken we meestal aan verschillende maatschappelijke bevingen, waarbij we wel een hoofdfocus bepalen. We onderzoeken bijvoorbeeld wat lokale boeren kunnen doen voor de biodiversiteit (beving klimaat en natuur), wat ‘thuis zijn’ betekent in Zaffelare (beving mens en zingeving) en hoe mobiliteitsarmoede speelt in het noordelijke deel van het Meetjesland (sociale ongelijkheid).

62

Lopende en/of geplande trajecten op het moment van het schrijven van dit beleidsplan zijn: • • • • • • • •

Kerk in het midden, herbestemming van kerken (2017-…), met een nieuwe samenwerking met de Avansa’s van OostVlaanderen en de provincie Oost-Vlaanderen volgens de krijtlijnen van een nieuwe visietekst.

Aantrekkelijke stadsrand (2022-2025) Doe- en leertraject, samen met Socius en het bovenlokale middenveld op zoek naar burgerinitiatieven en hun noden (20232025) (On)kruid van boeren voor de samenleving (2024-2026) Wij zijn Zaffelare (2024-2026) Mobiliteit, een uitdaging voor het platteland (2024-2026) Digistroom, met aanbevelingen over verduurzaming voor overheden (2021-2026) Luister, snuister en fluister: zachte ontmoetingen voor, door en tussen mensen (2024-2026)

Met Strategie 2 leveren we een bijdrage aan de aanpak van maatschappelijke bevingen, niet enkel via de detectie en selectie van thema’s, trajecten en partners zoals hierboven beschreven. We zetten ook expliciet in op de zoektocht naar duurzame antwoorden op de maatschappelijke uitdagingen. We willen deze impact realiseren door telkens af te stemmen en samen te werken met relevante actoren en stakeholders.

Twee voorbeelden: Voor het project ‘Wij zijn Zaffelare’ werken we samen met het lokale middenveld, Zorgzame Buurten, het lokaal dienstencentrum, het gemeentebestuur van de nieuwe fusiegemeente Lochristi. In het project ‘Kerk in het Midden’ werken we samen met o.m. middenveldorganisaties, gemeentebestuur en kerkbestuur. Avansa regio Gent neemt hierbij haar rol op als bruggenbouwer en procesbegeleider.

Knelpunten, maar zeker ook oplossingen gelinkt aan de vijf bevingen die duidelijk naar voor komen uit onze trajecten, zullen we op de gepaste fora op de agenda te zetten: • • • •

door onze praktijken te verwerken in een toolbox of draaiboek op maat voor een lokale overheid of organisatie (bv. De Kerk in het midden – Toolbox waarmee we aan de slag gingen in Maldegem voor de kerk te Middelburg in ‘23-’24 en in Gavere voor de kerk van Baaigem in ‘24-’26). door lokaal beleidsparticipatie te ondersteunen. door deel te nemen aan gesprekken met beleidsmakers of advies over te maken. door deel te nemen aan seminaries en debatten en good practices te delen met andere Avansa’s en andere stakeholders.

En vooral het proces an sich: door samen te zitten en te werken met burgers, beleid, markt en middenveld aan een gemeenschappelijke oplossing leidt dit tot wederzijds begrip, inzicht en betrokkenheid bij alle stakeholders. Avansa regio Gent wordt omwille van haar expertise ook gevraagd in nieuwe andere projecten rond authentieke en innoverende beleids- en sociaal culturele participatie.

In die borging zullen we in de nieuwe beleidsperiode meer investeren en we willen ze ook proactief invullen.

63

64

65

Operationele doelstelling 2.2: Antwoorden zoeken op de plek waar de uitdagingen zich stellen In Gent is er meer capaciteit van andere spelers voor participatieve trajecten en dus is er minder een trekkende rol nodig van Avansa regio Gent. We concentreren de participatieve trajecten daarom meer in de rest van de regio, met aandacht voor een evenwichtige spreiding. Tegelijk laat deze strategie toe om meer regiospecifiek te werken. We zetten projecten en trajecten uit, gespreid in onze regio vanuit een regie- en co-regierol.

Operationele doelstelling 2.3: Antwoorden voor en door iedereen in de samenleving We hebben aandacht voor verschillende doelgroepen in deze strategie op twee niveaus: • •

Wanneer we thema’s en projecten selecteren, luisteren we niet enkel naar de meest mondige burgers. Actief op zoek gaan naar de minder gehoorde doelgroepen en waar zij van wakker liggen, blijft dan ook een opdracht. Indien nodig, ontwerpen we voor die noden specifieke (trajecten binnen de) projecten.

Voor de projecten die we opstarten, gaan we op zoek naar alle betrokken doelgroepen en verzekeren we ons ervan dat ze kunnen participeren. Voor Avansa regio Gent is dit een opschortende voorwaarde: we stappen niet mee in projecten waarin relevante kansengroepen niet aan bod komen. Elk traject zal dus uitgebreid aandacht moeten besteden aan: • de zorgvuldige identificatie van alle betrokken doelgroepen.

• outreachend werken om alle betrokken doelgroepen mee aan boord te krijgen.

• ontwerp van een traject waarin alle doelgroepen zich thuis en versterkt voelen om volop mee te participeren.

Participatieve trajecten zijn bij uitstek een gelegenheid voor deelnemers om samen op zoek te gaan naar gedeelde oplossingen, gedeeld begrip van de maatschappelijke bevingen in hun eigen leven, gedeelde betekenis en waarden voor de toekomst.

Bovendien bieden participatieve trajecten kansen om een ander publiek te bereiken dan deelnemers die zich inschrijven voor het aanbod, én om nog meer op maat te werken van een kwetsbaar en/of divers publiek. Op die manier versterken ze de sociaal-culturele participatie van iedereen. We moeten daarvoor zelf onze vaardigheden blijven versterken om met verschillende doelgroepen te werken en blijven uitreiken naar deskundige partners.

Deze strategie richt zich in de eerste plaats op groepen en gemeenschappen. Met hen gaan we een proces aan rond thema’s die een collectief belang hebben.

66

Operationele doelstelling 2.4: Antwoorden zoeken in co-creatie met alle betrokken partners Elk participatief traject onder 2(A) zal een samenwerking zijn van Avansa regio Gent en verschillende partners. Lokale partners en burgers zijn onontbeerlijk om het traject in te bedden in de lokale context. Zij zullen vaak ook de initiële vraag formuleren die aan de grondslag ligt van het traject. Tegelijk is het ook mogelijk dat Avansa regio Gent zelf een traject initieert op basis van gedetecteerde lokale noden. Ook dan kan een traject niet doorgaan zonder de nodige (boven)lokale partners.

Afhankelijk van het traject zullen we naast lokale ook partners nodig hebben met specifieke expertise: inhoudelijke expertise (bv. Parcum rond herbestemming van kerken), methodische of artistieke expertise (bv. kunstenaar Filip van Dingenen in project ‘Aantrekkelijke Stadsrand’) en expertise rond bepaalde gemeenschappen en doelgroepen (bv. OC Ebergiste als partner in het project Dorpshuis Zeveren).

De samenstelling van een goed gebalanceerd partnerschap is daarom een essentiële eerste stap in elk participatief traject. We maken heldere afspraken over ieders rol en verantwoordelijkheid. In trajecten onder 2(A) gaan we ervan uit dat Avansa regio Gent een (mede)trekkende rol (regie of co-regie) speelt.

Voor de interventies onder 2(B) kunnen we zelf het initiatief nemen, maar komt de vraag ook vaak van buitenaf. Organisaties die voor en met kwetsbare mensen werken, organisaties die met vrijwilligers werken, lokale beleidsmakers, andere stakeholders – inclusief de andere Avansa’s – kunnen beroep doen op onze expertise en doen dat ook al vandaag. Naast de organisatorische en zakelijke afwegingen (zie zakelijk luik) zal ons antwoord op die vraag bepaald worden door deze vragen: Hebben we voldoende meerwaarde te bieden vanuit onze expertise? Kunnen we door in te gaan op de vraag, voldoende zorgen voor een verduurzaming en multiplicatoreffect van onze werking, in het bijzonder van onze trajecten onder 2(A)? Is de aanvrager bereid om bij te dragen aan onze missie van een duurzame en inclusieve samenleving voor iedereen?

Operationele doelstelling 2.5: Antwoorden zoeken samen met vrijwilligers Vrijwilligers zijn in participatieve trajecten een trekkende kracht. Een maatschappij waarin burgers vrijwillig engagement opnemen, is een meer solidaire en democratische samenleving.

In de trajecten onder 2(A) beschouwen we elke burger die actief betrokken is in het initiatief – van de deelnemer die veldkanten inzaait tot de buurtbewoner die het wijkcomité trekt – als een vrijwilliger.

De betrokkenheid van burgers en vrijwilligers is vaak ook een bepalende succesfactor om de inzichten uit het traject lokaal te verankeren. Zij zorgen ervoor dat oplossingen gaan leven, en kunnen initiatieven na afloop van het traject samen met partners verder beheren. We zorgen dan ook voor de nodige ondersteuning om zo’n duurzaam (co-)beheer van de uitkomsten van het traject door vrijwilligers mogelijk te maken.

Onder 2(B) spelen vrijwilligers evengoed een rol, wanneer we lokale overheden en organisaties ondersteunen om beleidsparticipatie te organiseren en vrijwilligers in te schakelen om oplossingen mogelijk te maken.

Een voorbeeld: In het project Dorpshuis Zeveren stond Avansa regio Gent in voor de procesbegeleiding. Daarbij vormden we een trekkersgroep Zeveren. Deze inwoners gaven het participatieproces rond de herbestemming van de kerk mee vorm en waren de 67 ambassadeurs van het project. De aldus gevormde trekkersgroep won de Matexi Award 2024.

8. Resultaatsgerichte doelen Avansa regio Gent vindt het belangrijk om kwantitatieve en kwalitatieve indicatoren voorop te stellen. Op die manier kunnen we onderbouwd onderzoeken hoe we ons kunnen verbeteren. Het geeft ook bewijskracht voor wat we teweegbrengen in onze regio.

• • •

De kwantitatieve output-indicatoren bespreken we hieronder eerst voor de globale werking om dan nog kort te verfijnen per strategie en operationeel doel. De kwalitatieve indicatoren beschrijven we bij de onderdelen ‘beoogde leereffecten’ en ‘maatschappelijke impact’.

Daarbij duiden we ook welke rollen en functies we in elk van de doelen vooral zullen realiseren.

In het zakelijke deel verdiepen we hoe we ons kwalitatief en financieel organiseren om onze doelen te realiseren.

We geven deze indicatoren, voor de helderheid, weer in dezelfde structuur van ons strategisch doelenkader.

8.1 Kwantitatieve indicatoren voor de globale werking •

• •

In onze verschillende praktijken realiseren we jaarlijks een output van 2700 uren, het absolute maximum voor het huidige personeelsbestand. We zullen in de komende beleidsperiode experimenteren met uitbreiding van het team met tijdelijke krachten en/of freelancemedewerkers in Strategie 2. Dat kan zorgen voor extra output (zie verder in het zakelijk plan). In ons totaal volume realiseren we doorheen de beleidsperiode een verschuiving: een krimp in uren binnen Strategie 1 en een groei in uren binnen Strategie 2.

Het globale streefcijfer rond afgelastingen zetten we scherp: op 11%.

Halfjaarlijks worden deze cijfers gemonitord via rapporten uit Sales Force Event 360°. We sturen bij waar nodig.

8.2 Kwantitatieve indicatoren per transversaal doel Inhoudelijk •

•

68

We streven naar een evenwicht in het aantal praktijken tussen de verschillende bevingen. Omdat we ons nu organiseren op vijf bevingen i.p.v. zeven maatschappelijke uitdagingen (huidige beleidsplan), houden we in 2026 een nulmeting. We verbeteren stelselmatig de verhoudingen tussen de bevingen. Omdat wij vanuit co-creatie werken en noden in onze regio nogal verschillen, is dit geen eenvoudige opdracht. Toch willen we ons deze focus stellen zodat minder evidente bevingen in de verschillende strategieën voldoende aandacht krijgen.

Deze evenwichten volgen we continu op (via onze beleidsondersteuner) om zo het team aan te sturen.

Regionale spreiding • • • •

We streven naar een evenwicht tussen wat we in Gent en in andere gemeenten van de regio realiseren (50% Gent – 50% andere gemeenten van de regio). In de lopende beleidsperiode hebben we hard gewerkt om dat evenwicht te bereiken. Dat willen we minstens behouden.

We willen doorheen de beleidsperiode in alle gemeenten van onze regio praktijken realiseren.

Via halfjaarlijkse rapportage monitoren we deze spreiding.

We meten ook jaarlijks in welke mate een praktijk in een bepaalde gemeente deelnemers uit andere gemeenten aantrekt: hoeveel deelnemers komen uit de gemeente zelf, hoeveel uit de naburige gemeenten, hoeveel van buiten de regio. Op die manier controleren we de bereikbaarheid voor iedereen in onze regio van ons aanbod.

Publieksbereik • • •

• •

We willen jaarlijks 13.000 deelnemers bereiken en 21.000 deelnames realiseren voor de gehele werking. We baseren ons op de piekcijfers van 2023.

Het einddoel is om een dwarsdoorsnede van de samenleving terug te vinden in onze praktijken. We scoren al behoorlijke cijfers, maar zijn er nog niet. We willen op vlak van roots en leeftijd beter scoren.

We verbeteren de cijfers van 2024 en voorzien een groei van jongvolwassenen (18j-35j) en mensen met etnisch diverse achtergrond met minstens 4%. Dat betekent dat op het eind van de beleidsperiode 23% van onze deelnemers jonger dan 35j is en 23% een etnisch-diverse achtergrond heeft. Ook de cijfers voor kortgeschoolden (7%) kunnen beter. We willen 10% kortgeschoolden bereiken.

20% van onze praktijken is gericht op uitwisseling en exclusief werk voor kwetsbare groepen.

25% van onze deelnemers maakt gebruik van onze sociale tarieven (UiTPAS-kansentarief; sociaal tarief en reductietarief)

Om indicatoren te kunnen plaatsen bij ons publieksbereik en dus ook op een goede manier te kunnen meten wie we bereiken, hebben we ‘doelgroepen’ gedefinieerd. Echter, in de praktijk, hanteren we het perspectief van ‘kruispuntdenken’.

We volgen het publieksbereik op met een 2-jaarlijks uitgebreid publieksonderzoek (wie is onze deelnemer), de continue rapporten over kwetsbare groepen en tarieven van de deelnemers (voor betalende activiteiten). We onderzoeken hoe we het publieksonderzoek bovendien kunnen uitbreiden en aanpassen om drempels te verlagen, zeker bij meer kwetsbare groepen, bij het invullen van de deelnemersenquête.

De globale cijfers in verband met deelname monitoren we halfjaarlijks via rapportage uit ons CRM-systeem.

Co-creatie We brengen jaarlijks al onze samenwerkingspartners in kaart (aantal, thema, soort, samenwerkingsrol). Avansa regio Gent neemt verschillende rollen op in samenwerkingen (regie, co-regie, partner). Doorheen de beleidsperiode verbreden we onze stakeholderskaart en onderzoeken we de wisseling van samenwerkingspartners. De afgelopen jaren hadden we gemiddeld jaarlijks ca. 200 (wisselende) samenwerkingspartners. Dat blijft een richtgetal voor onze werking.

69

Op vrijwilligerswerking Op dit ogenblik werkt Avansa regio Gent samen met ongeveer 100 vrijwilligers. Gelet op onze ambities in de twee strategieën willen we deze cijfers op het eind van de beleidsperiode met 50% verbeteren. M.a.w. een groei van 100 naar 150 vrijwilligers.

We realiseren ondersteuning voor onze vrijwilligers via intervisies en opleidingsmomenten. Hiervoor voorzien we jaarlijks min.

100 uren.

8.3 Kwantitatieve indicatoren in doelenkader

70

8.4 Beoogde leereffecten, maatschappelijke impact

71

9. Sociaal-culturele functies en rollen Bij Avansa regio Gent wordt vanuit de TOC (Theory of Change) elk project(idee) onderzocht op basis van de vraag ‘Wat willen we ermee bereiken?’ Dan wordt er deconstructie gedaan van het einddoel naar alle benodigde tussenstappen om dat doel te bereiken. Van daaruit wordt het kader van de praktijk in co-creatie opgebouwd op basis van de sociaal-culturele rollen, functies en uiteraard onze insteek op de maatschappelijke bevingen en beoogde impact op mens en samenleving. De sociaal-culturele functies en rollen zijn bovendien het ‘set aan tools’ waarover elke sociaal-culturele medewerker beschikt om zijn praktijken vorm en waarde te geven.

72

9.1 Hoe vervult Avansa regio Gent de vier sociaal-culturele functies?

9.1.1 Functiemix De vier functies zijn elk even essentieel om de missie van Avansa regio Gent te vervullen. Ze hebben wel elk een andere plek in de functiemix, en die mix is ook verschillend in deze strategieën.

De leerfunctie en de cultuurfunctie zijn nodig voor de maatschappelijke bewegingsfunctie zoals Avansa regio Gent ze wil invullen. We willen burgers immers stimuleren tot engagement (maatschappelijke beweging), maar dan wel met de nodige geletterdheid en kennis van zaken (leerfunctie), en met een open geest naar mensen die net iets anders in het leven staan (cultuurfunctie).

Daarnaast zijn er praktijken die enkel de leerfunctie en de cultuurfunctie toepassen of een combinatie van beide.

De gemeenschapsvormende functie is een versterker van de drie andere functies. Samen leer je meer, kom je meer tot culturele uitwisseling in de breedste zin van het woord, en kan je met meer impact engagement opnemen.

In Strategie 1 zijn de cultuurfunctie en de leerfunctie meer expliciet aanwezig. In 1(B) is ook de gemeenschapsvormende functie vaak erg aanwezig. De maatschappelijke bewegingsfunctie is in deze strategie meer impliciet. Leren en (culturele) uitwisseling staan centraal, engagement en ontmoeting zijn altijd in de zijlijn aanwezig.

In Strategie 2 liggen de verhoudingen omgekeerd. Daar willen we burgers expliciet stimuleren om samen te werken met elkaar en met andere actoren (gemeenschapsvormende functie). Samen komen ze in actie om de samenleving te veranderen (maatschappelijke bewegingsfunctie). Ze hebben de leerfunctie en de cultuurfunctie wel nodig om dat op een duurzame manier te kunnen doen.

73

9.1.2 Leerfunctie 9.1.2.1 Visie op leren Samen leren maakt deel uit van het kern-DNA van Avansa regio Gent. Dat betekent dat telkens één of meer van de volgende leereffecten – bij mensen, groepen en gemeenschappen - voorop staan: • • • • • • • • • • • • • •

Deelnemen aan, versterken en bevragen van de samenleving.

We versterken mensen om op hun eigen tempo en manier een actieve rol op te nemen om de solidaire, duurzame, inclusieve en democratische samenleving te versterken.

Ontmoeten en de constructieve dialoog aangaan.

Leren samenwerken. Leren van elkaar.

Inzicht verwerven in cultuur en samenleving.

Kritisch reflecteren over cultuur en samenleving.

Betekenis geven aan cultuur en samenleving.

Onderbouwde en genuanceerde standpunten innemen over maatschappelijke thema’s.

Zin krijgen om te blijven leren in een voortdurend veranderende samenleving.

Zin krijgen om zich actief te engageren in de samenleving.

Emancipatie van gemeenschappen, groepen en mensen.

Leren omgaan met onzekere maatschappelijke omstandigheden.

Leren maatschappelijke verandering te ontsluiten.

Innovatieve, creatieve oplossingen kunnen bedenken voor maatschappelijke uitdagingen.

In het schema op p.71 sommen we de bovenliggende leereffecten op voor de twee strategieën.

74

9.1.2.2. De leerfunctie in onze strategieën In Strategie 1 organiseren we leerrijke praktijken. De vele formats die we gebruiken, komen aan verschillende leerstijlen tegemoet. Een concrete leeruitkomst realiseren is telkens het expliciete doel.

Gezien de razendsnel evoluerende maatschappij die we schetsten in onze contextanalyse en de vijf bevingen, staat in dit beleidsplan het concept ‘geletterdheid’ centraal. Die hebben mensen nodig in vele vormen om de wereld te kunnen blijven begrijpen: dat gaat om kennis, maar ook over geletterdheid om informatie te interpreteren en waardevolle informatie te onderscheiden van fake news. Over digitale geletterdheid om informatie te kunnen opzoeken en te begrijpen hoe algoritmes - en nu ook AI - informatie kunnen kleuren. Maar ook bredere filosofische kaders, inzichten in andere culturen en begrip van economische modellen zijn nodig om concrete feiten te kunnen plaatsen, je ertoe te verhouden en erover in gesprek te kunnen gaan.

De praktijken in Strategie 2 hebben als expliciet doel om oplossingen te co-creëren. Maar het proces is ook een belangrijke leerpraktijk op zichzelf. Door zelf mee eigenaar te worden van dat proces, leren deelnemers vaardigheden als luisteren, hun mening vormen en formuleren, zich verplaatsen in de mening en de positie van een ander, een oplossingsgerichte mindset aannemen.

Geletterdheid heeft zeker ook een plek in Strategie 2. Ze is immers nodig om op een onderbouwde en open manier in gesprek te gaan. Tijdens de praktijken zullen we waar nodig dan ook plaats maken voor leermomenten, in functie van het proces.

• •

Tenslotte komt het ‘al doende leren’ ook sterk terug in onze vrijwilligerswerking (OD 1.5 en 2.5), waar mensen de kans krijgen om zichzelf en hun engagement te ontplooien. Avansa regio Gent voorziet vorming en ondersteuning in functie van de rollen die de vrijwilligers opnemen.

Om kwetsbare doelgroepen aan bod te laten komen, nemen we praktische drempels weg: prijs, locatie of tijdstip mogen niemand weerhouden om te leren. Daarnaast werken we samen met partners waarmee kansengroepen vertrouwd zijn en die ons de nodige expertise aanreiken om voor hen een geschikte leeromgeving en –praktijk te creëren (OD 1.3 en 2.3).

Avansa regio Gent blijft continu investeren in haar expertise rond leermethodieken en werkvormen. We houden onze kennis upto-date, we ontwikkelen zelf nieuwe formats; kortom we leren zelf voortdurend bij. We stemmen ons daarbij af op een steeds diversere groep lerenden. Afhankelijk van het doel en de doelgroep van een praktijk, kiezen we een geschikte methodiek en strategie.

75

9.1.3 Cultuurfunctie 9.1.3.1 Visie op de cultuurfunctie Hoewel we ook pure culturele en kunstgerichte praktijken organiseren, is het niet louter daar dat de culturele functie van Avansa regio Gent zich situeert. Belangrijker is dat we cultuur inzetten als betekenisdrager. Rituelen, taal, eetgewoonten en allerlei vormen van expressie geven betekenis aan de wereld om ons heen. Die expressievormen en betekenis verschillen van mens tot mens en van cultuur tot cultuur. Door erover in gesprek te gaan, elkaars cultuur en dus ook elkaars beeld van de wereld beter te begrijpen, kan echte verbinding ontstaan. Dan worden oplossingen mogelijk.

Dat is de vorm van culturele uitwisseling waar we in onze praktijken actief naar streven. Als we spreken over verschillende culturen, kan het gaan over mensen die uit andere landen afkomstig zijn. Maar ook tussen sociale klassen, beroepen, families en vriendengroepen kan er sprake zijn culturele verschillen. Ook daarover hebben we het.

9.1.3.2 De cultuurfunctie in onze strategieën In Strategie 1 kan de culturele functie tot uiting komen in de onderwerpen die aan bod komen (bv. Activiteitenreeks n.a.v. het Ensorjaar). Ze kan ook tot uiting komen in de diversiteit van de mensen die we samenbrengen en die we elk vanuit hun eigen cultuur met elkaar laten uitwisselen (bv. Dzjambo).

De uitkomst waar we in strategie 1 naar streven, is om te begrijpen wat betekenis heeft voor jezelf en voor anderen, en hoe die betekenis tot uiting komt.

In Strategie 2 is culturele uitwisseling een belangrijke voorwaarde om te komen tot een echt gesprek. Cultuur is soms ook een weg naar een oplossing en een drager van het gesprek. Zo speelt betekenis geven een heel grote rol in gesprekken over erfgoedlandschappen of de betekenis van een dorp voor de bewoners. Het project ‘Wij zijn Zaffelare’ is daar een mooi voorbeeld van.

In Strategie 2 is het doel niet alleen om de ander en jezelf te begrijpen, maar om van daaruit te komen naar (voldoende) gedeelde betekenis om gezamenlijke antwoorden te kunnen vinden.

76

9.1.4 Maatschappelijke bewegingsfunctie 9.1.4.1 Visie op de maatschappelijke bewegingsfunctie Avansa regio Gent wil burgers, organisaties, beleidsmakers en private stakeholders in beweging brengen. We vertalen dat heel sterk naar ‘burgerschap opnemen’. We moedigen burgers aan om mee te bouwen aan de samenleving, op een manier die past bij hun talenten en mogelijkheden en in thema’s die hen bewegen, maar ook met een aandachtig oog voor het gemeenschappelijk belang en de verschillende posities van (kwetsbare) groepen in de samenleving.

Het is belangrijk om bestaande problemen aan te kaarten en zichtbaar te maken. Daarbij ligt voor Avansa regio Gent de focus op het zoeken naar gedeelde antwoorden. Onze sterke inhoudelijke focus in het komende beleidsplan is er niet zomaar; binnen de vijf bevingen willen we komen tot meer begrip, meer hoop, meer (wegen naar) oplossingen en meer maatschappelijk engagement.

9.1.4.2 De maatschappelijke bewegingsfunctie in onze strategieën Doorheen onze werking zijn er heel wat stimulansen en aanknopingspunten voor deelnemers om zelf burgerschap op te nemen.

In Strategie 1 leggen we de fundamenten voor de maatschappelijke bewegingsfunctie door mensen, samen met anderen, te brengen tot begrip en gedeelde betekenis. Dat is nodig om betrokkenheid en engagement te creëren.

Het effect van de leerrijke praktijken is dat deelnemers reflecteren over hoe zij zelf kunnen bijdragen aan een meer inclusieve, solidaire, duurzame en democratische maatschappij. Daarom hebben al onze praktijken zoveel mogelijk ook een reflecterend luik. Deelnemers worden uitgenodigd om het geleerde kritisch te bevragen, bijvoorbeeld met een aansluitend debat, dialoogtafels of door te werken in kleine groepen waar ruimte is voor uitwisseling.

Het zou kunnen dat hun antwoord is om in hun persoonlijke leven meer weloverwogen keuzes te maken, of zich te engageren voor een andere organisatie met een maatschappelijke missie. Maar in dit beleidsplan bieden we ook, meer en proactiever dan voordien, kansen om zich te engageren binnen onze eigen werking als vrijwilliger (OD 1.5 en 2.5). In strategie 1, en in het bijzonder in 1(B), is er volop ruimte om mee leerrijke praktijken uit te dragen (co-beheren) naar nieuwe groepen en locaties.

In Strategie 2 is ‘doen’ het kernwoord. Deelnemers komen in actie om samen aan oplossingen te werken. Ze spreken niet alleen over oplossingen, maar steken ook zelf de handen uit de mouwen, elk volgens eigen vermogen en vanuit de eigen expertise en meerwaarde.

In de praktijken in 2(A) zoeken burgers samen met andere stakeholders naar wat ‘zou kunnen’ en experimenteren ze samen met innovatieve oplossingen. In een participatief traject kan iedereen de eigen maatschappelijke rol ontdekken en vormgeven; ‘deelhebben’ aan de samenleving krijgt heel concreet vorm.

De beleidsparticipatie die in heel wat trajecten centraal staat, geeft burgers de kans om hun inzichten op tafel te leggen bij het beleid en te oefenen in democratische processen.

In 2(B) ondersteunen we andere organisaties om met hun doelgroepen op dezelfde manier aan de slag te gaan.

77

9.1.5 Gemeenschapsvormende functie 9.1.5.1 Visie op de gemeenschapsvormende functie Een ‘samenleving’ wordt per definitie door de gemeenschap bepaald. Individuen, doelgroepen, gemeenschappen en kansengroepen maken er deel van uit.

Nadenken over de samenleving en nodige maatschappelijke verandering kan enkel in dialoog met elkaar. Rechtstreeks of onrechtstreeks is de gemeenschapsvormende functie dan ook aanwezig in alle activiteiten van Avansa regio Gent.

Het hoeft niet enkel te gaan over een gesprek. Ook samen dingen ondernemen, de handen uit de mouwen steken of plezier beleven kan helpen om verschillen te overbruggen. Het creëert de nodige wederzijdse betrokkenheid en het begrip om te komen tot oplossingen waar iedereen wel bij vaart.

De gemeenschapsvormende functie is voor Avansa regio Gent de versterker voor de drie andere functies.

• • •

78

Samen leren is heel anders dan individueel leren. In gesprek kan je het geleerde meteen toetsen aan de inzichten van je mededeelnemers en zo verdiepen. Bovendien maken we veel ruimte voor peer-to-peer learning, waarbij de leerinhoud niet alleen komt van experten en vormingswerkers, maar juist van mededeelnemers.

Gezien we in onze cultuurfunctie inzetten op betekenis delen en komen tot gedeelde betekenis, is echte uitwisseling tussen mensen cruciaal. We brengen mensen bij elkaar om samen cultuur te beleven, te bespreken, en soms ook te maken.

Vanuit onze visie geloven we dat maatschappelijke verandering en maatschappelijke oplossingen ontstaan vanuit multiperspectief. Alle betrokken stakeholders moeten deel zijn van de oplossing. Juist doordat we mensen bij elkaar brengen en gemeenschappen vormen, kunnen oplossingen gedragen en duurzaam zijn.

9.1.5.2 De gemeenschapsvormende functie in onze strategieën In Strategie 1 zorgen we voor contexten waar samen en van elkaar leren mogelijk is. We spreiden de activiteiten over de regio, zodat ze voor iedereen bereikbaar zijn (OD 1.2). We zorgen ervoor dat verschillende doelgroepen elkaar kunnen ontmoeten.

Waar nodig brengen we specifieke kwetsbare doelgroepen samen zodat ze elkaar kunnen versterken en zo hun leer- en emancipatieproces versterken (bridging en bonding, OD 1.3).

Uit onze deelnemersbevraging blijkt dat sociaal contact een belangrijke motivatie is om deel te nemen aan de activiteiten van Avansa regio Gent. Eenzaamheid tegengaan (beving 5) doen we zo op een heel rechtstreekse manier. We faciliteren dat sociaal contact door tijdens activiteiten samen te eten en na te kaarten, en door te zorgen voor een fijne leeromgeving die ontmoeting bevordert.

Partners en vrijwilligers (OD 1.4 en 1.5) helpen ontmoeting mogelijk te maken en drempels weg te werken.

In Strategie 2 is de vorming van nieuwe gemeenschappen rond een gedeeld belang en een gemeenschappelijk probleem een belangrijk onderdeel van het proces én van de oplossing. Samen komen burgers en stakeholders tot zoveel betere en meer duurzame oplossingen. Dankzij de gemeenschap kunnen na afloop van het traject bepaalde oplossingen blijven doorleven.

Door trajecten op te zetten dicht bij de burgers die bepaalde problematieken ervaren (OD 2.2) maken we zo’n hechte community mogelijk. Opnieuw is de rol van partners en vrijwilligers (2.4 en 2.5) van onschatbare waarde om drempels weg te nemen en ervoor te zorgen dat we alle betrokken doelgroepen (2.3) bereiken.

79

9.2 Hoe vervult Avansa regio Gent de sociaal-culturele rollen?

In de twee strategieën komen de sociaal-culturele rollen telkens op een andere manier naar voor. Samen zorgen ze voor een rijke sociaal-culturele impact:

9.2.1 Verbindende rol Participatie, co-creatie, inclusie, multiperspectief en een versterkte focus op vrijwilligerswerk: deze begrippen maken deel uit van de rode draad doorheen dit beleidsplan en verwijzen duidelijk naar onze visie op verbinding. Avansa regio Gent realiseert verbinding op drie niveaus: •

80

a. Verbinding tussen mensen: We kiezen ervoor om een bruggenbouwer te zijn. We brengen mensen uit verschillende perspectieven bij elkaar en helpen hen om samen te zoeken naar gemeenschappelijkheid. We bewaken altijd dat ook de meest kwetsbare groepen mee aan tafel zitten. Uit onze eigen praktijk en onderzoek weten we immers dat ontmoeting leidt tot wederzijds begrip, connectie en dus verbondenheid.

• In Strategie 1 organiseren we de ontmoeting. Deelnemers kiezen bewust om in een groepsproces te duiken.

De verbinding die daar ontstaat, heeft altijd een groot effect op hun kijk op de wereld en hun betrokkenheid.

Heel wat duurzame praktijken – zoals bv. Dzjambo en de Levende Bibliotheek – zetten in op uitwisseling tussen groepen die elkaar wellicht niet spontaan ontmoeten in hun dagelijkse leven (zie OD 1.3). Voor mensen die zich vandaag geïsoleerd bevinden in de marge van de samenleving, is samenkomen met mensen in een gelijkaardige situatie een eerste, veilige stap om zich daarna te verbinden met de rest van de samenleving.

• In Strategie 2 (zie OD 2.3) zetten we mensen met een heel divers perspectief rond de tafel om te zoeken naar wat hen verbindt en te begrijpen wat de ander nodig heeft. Zo overstijgen deelnemers hun onderlinge tegenstellingen. Ze blijven niet hangen in wat hen verdeelt, maar gaan actief op zoek naar een oplossing (wat ze delen), wat sterk verbindend werkt.

•

b. Verbinding tussen burgers en de maatschappij: Dankzij de praktijken van Avansa regio Gent voelen burgers zich deel van de samenleving, betrokken bij de vraagstukken die er leven en willen ze deel zijn van de oplossing. De verbindende rol vormt zo het fundament voor het engagement en de betrokkenheid die we willen creëren.

• In Strategie 1 zorgen kennis en ontmoeting – met het hoofd en het hart – voor begrip en betrokkenheid.

Twee voorbeelden: Na een lezing begrijpt een deelnemer wat een nieuwe technologie betekent voor mensen in armoede en kijkt die veel begripsvoller naar mensen die digitaal niet zo goed mee kunnen. Na een tentoonstelling over een internationaal conflict ondertekent een deelnemer een petitie die beleidsmakers vraagt om mee een rechtvaardige oplossing te bewerkstelligen.

• In Strategie 2 zorgt samen zoeken naar oplossingen voor diepe verbinding met de samenleving: • Te veel focus op wat misloopt, kan zorgen voor vervreemding en maken dat mensen zich terugtrekken in hun eigen cocon. Samen oplossingen zoeken, tonen hen wegen om hun betrokkenheid om te zetten in engagement.

• Beleidsparticipatie zorgt ervoor dat mensen zich deel voelen van de oplossing. Het gaat cynisme en wantrouwen in de politiek – en de democratie – tegen. Dat vraagt dat beleidsmakers beleidsparticipatie serieus nemen. De ondersteuning van Avansa regio Gent helpt beleidsmakers en andere organisaties om participatie op een goede en vernieuwende manier aan te pakken.

•

c. Verbinding door co-creatie: Onze praktijken zijn altijd het resultaat van samenwerking. We werken niet alleen samen met deelnemers, vrijwilligers en andere middenveldorganisaties om onze praktijken vorm te geven. We gaan altijd op zoek naar zo veel mogelijk stakeholders uit de quadruple helix om alle aspecten van en verschillende perspectieven op een problematiek rond de tafel te brengen.

• In Strategie 1 werken we samen met academische experts, maar net zo goed met deskundigen uit het bedrijfsleven, maatschappelijke bewegingen of overheden. In 1(B) kunnen we aanbodprojecten ontwikkelen op vraag van diverse stakeholders, als dit past binnen onze visie en strategie.

• In Strategie 2(A) is de samenstelling van het juiste partnerschap altijd het startpunt van een participatief traject.

Co-creatie is de kern. Ook de korte interventies onder 2(B) zijn geen eenrichtingsverkeer, maar geven we zoveel mogelijk co-creatief vorm.

81

9.2.2 De kritische rol Als bruggenbouwer en generalist zien we het niet als onze opdracht om activistisch één bepaald standpunt te bepleiten. We nemen wel standpunt in op het niveau van onze missie en visie: al onze praktijken dragen bij aan de solidaire, duurzame, democratische en inclusieve maatschappij waar we naar streven. Daarnaast zullen we maatschappelijke pijnpunten binnen de vijf bevingen op de publieke agenda zetten.

De kritische rol vertaalt zich voor Avansa regio Gent als volgt:

82

•

d. We zien het als onze rol om de geletterdheid van deelnemers over de vijf bevingen te vergroten. Wat zijn de feiten die aan de grondslag liggen van de situatie vandaag, hoe kan ik correcte informatie vinden, hoe kan ik daarover kritisch en genuanceerd nadenken?

• In Strategie 1 doen we dat heel duidelijk via de leerrijke praktijken die we opzetten, zowel onder 1(A) als onder 1(B) (zie leerfunctie).

• In Strategie 2 reiken we in 2(A) informatie en expertise aan die deelnemers helpt om hun eigen situatie en standpunt te toetsen aan het bredere perspectief. Wat zijn de feiten? Wat zijn de verschillende modellen en standpunten en waar komen ze uit voort?

•

e. We laten verschillende perspectieven en ook minder gehoorde stemmen horen. We streven immers naar multiperspectief.

Zo kunnen deelnemers uit het eigen verhaal stappen en gedeelde verhalen schrijven. Zo kunnen we beleidsmakers en andere stakeholders ook bewust maken van de gevolgen die hun keuzes hebben voor verschillende groepen in de samenleving, in het bijzonder de meer kwetsbare mensen.

• In Strategie 1 stellen we zorgvuldig een diverse programmatie samen • We gaan waar mogelijk voorbij de ‘usual suspects’. We kijken in het bijzonder uit naar stemmen die een origineel perspectief op (één van de) vijf bevingen bieden.

• Daarnaast hebben we in deze strategie projecten die bijdragen aan de emancipatie en dus het kritisch vermogen van specifieke, kwetsbare doelgroepen. Daarin kunnen zij samen hun ervaringen onderzoeken en hun standpunten en behoeften formuleren.

• In Strategie 2 is multiperspectief de kern van onze praktijk. Even stilstaan, luisteren naar andere meningen, alternatieven onderzoeken voor je je vastrijdt in je eigen perspectief… Maar ook je eigen behoeften en standpunten mee op de tafel (durven) leggen op een manier die voor anderen helder en begrijpelijk is. Samen onderzoeken deelnemers hoe je betere oplossingen ontwerpt door verschillende perspectieven bij elkaar te brengen.

•

f. Onze praktijken stimuleren mensen om vanuit kritische reflectie actie te ondernemen op een manier die bij hen past.

Hier zit de kritische rol heel dicht op de verbindende rol. De voorbeelden die we opsomden onder de verbindende rol (zie ‘verbinding tussen burgers en de maatschappij’), zouden we hier eigenlijk kunnen herhalen. Verbinding leidt tot betrokkenheid, en betrokkenheid gecombineerd met kritische reflectie leidt tot engagement. Kortom, onze praktijken hebben als effect dat burgers: • zich uitspreken over wat ze in de samenleving en de wereld anders willen zien.

• zich engageren voor oplossingen waar iedereen bij wint.

• meebouwen aan alternatieven.

Soms geeft Avansa regio Gent dat engagement mee vorm, bv. in de praktijken in 1(B) en in 2(A). Soms zal het engagement een plek krijgen buiten Avansa regio Gent.

•

g. Tenslotte zien we het, meer nog dan vroeger, als onze taak om de rijke inzichten uit onze praktijken te verduurzamen en te multipliceren en zo het kritisch vermogen van andere stakeholders aan te scherpen. Zo borgen we maatschappelijke verandering.

• In Strategie 1 ondersteunen we andere stakeholders om onze leerrijke praktijken zelf toe te passen, eventueel via vrijwilligers.

• In Strategie 2 kan ons advies vele vormen aannemen: ondersteunen van beleidsplanningsprocessen, delen van inzichten uit trajecten, enzovoort.

83

9.2.3 De laboratoriumrol Avansa regio Gent gaat niet enkel op zoek naar oplossingen voor complexe maatschappelijke problemen door erover te praten.

In alle participatieve trajecten onder Strategie 2 gaan we via ongeziene partnerschappen en concrete praktijken op zoek naar antwoorden voor complexe problemen binnen de vijf bevingen. We beschouwen al die trajecten dan ook als een voorbeeld van praktijken waarin we onze laboratoriumrol vormgeven.

De bevingen kunnen we op zich bekijken als heel brede, complexe maatschappelijke problematieken (met de nodige maatschappelijke spelregels), waarvan we in elk traject een bepaald aspect vastpakken. Het gaat altijd om de (boven)lokale vertaling van de maatschappelijke spelregels en spanningsvelden die we beschreven in de maatschappelijke bevingen. Bij de start van een traject onderzoeken deelnemers samen de spelregels. Wat is hier eigenlijk aan de hand? En wat zijn daar de gevolgen van? Waarom is de situatie zoals ze is? Van daaruit gaan ze samen op zoek, al doende, naar concrete antwoorden.

Zo krijgt de laboratoriumrol in elk traject een eigen invulling. Dankzij de verduurzaming via dienstverlening en advies zetten we in de volgende periode nog meer in op het borgen en delen van inzichten en oplossingen.

We merken (zoals beschreven in het doelenkader) dat praktijken op het terrein niet altijd zo strikt onder te brengen zijn in één strategie. We zien een zekere kruisbestuiving tussen Strategie 1 en 2 en de deelstrategieën (A en B). Dat betekent dat de laboratoriumrol zeker ook, zij het waarschijnlijk in mindere mate, aan bod kan komen in strategie 1(A) en (B). Bijvoorbeeld doordat we in aanbodprojecten deelnemers aanmoedigen om spelregels in vraag te stellen en oplossingen te verbeelden en uit te werken.

84

85

10. Zakelijk plan 10.1 Inleiding Tegenover de vele uitdagingen die het team wil aangaan in de komende beleidsperiode staat uiteraard de vraag: ‘Hoe gaat Avansa regio Gent zich hierop met kwaliteit organiseren en financieel gezond blijven?’

Uitdagingen: • • • • • • • • • • • • •

Explicieter inzetten op de vijf bevingen (verfijning en nauwere afbakening van het civiel perspectief) met regiospecifieke vertaling in de praktijken.

Verdere uitbouw van het 2de strategische doel (participatieve processen & op vraag): zorgt voor meer evenwicht in de rollen & functies, soorten impact, werkt meer naar groepen en gemeenschappen, met een groeicurve naar 850 uren output.

Grotere inzet (strategie 2) op (beleids)participatie met actoren van het quadruple helix-model (overheid, bedrijven, kennisen middenveldinstellingen, burgers) om antwoorden te vinden voor regiospecifieke kwesties.

Meer inzetten op (beleid)advies, borging en verduurzaming van projecten.

Doorzetten van het systeem met cofinanciering (meer uitstraling, relevantie en impact) met inbouw van wervingspoules van potentiële projectmedewerkers.

Benodigde krimp realiseren in strategie 1 (regulier aanbod & aanbodprojecten) van 2200 naar 1850 uren output.

Onze benodigde oriënterende rol ‘meer dan ooit’ opnemen in het kader van levenslang en levensbreed leren (brede geletterdheid).

Verder werken aan de verhoudingen tussen de werking in Gent en de andere gemeenten in onze regio.

De nieuwe gemeenten van onze regio Wetteren en Laarne op onze werking betrekken en er duurzame samenwerkingen uitbouwen.

Substantiële uitbreiding van de vrijwilligerswerking in de verschillende strategieën (groei met 50% naar het eind van de beleidsperiode); het doel rond vrijwilligers wordt een transversaal doel doorheen alle strategieën.

Doorzetten op co-creatie (arbeidsintensief model), inclusie en kansengroepen.

Groei in diversiteit van het publiek: meer focus op etnisch-diverse achtergrond, jongeren, 40-ers en kortgeschoolden.

Een afgestemd communicatiebeleid met verschuiving van middelen van geschreven naar digitale media.

Deze uitdagingen hebben repercussie op de organisatorische en/of financiële werking, andere richten zich op het kwaliteitsbeleid. Naast deze nieuwe uitdagingen zijn er andere terugkerende kwaliteitscriteria (evaluatiesystemen, procedures, werking van het bestuur, infrastructuur, …) die we hier ook behandelen. In dit zakelijk plan geven we een transparant antwoord op hoe we die veranderingen en uitdagingen inpassen in het integraal kwaliteitsbeleid.

86

Voor Avansa regio Gent blijft ‘Practice what you preach’ een belangrijk handelingsprincipe. Daarom willen we ook binnen de organisatie leren en werken in een democratische, participatieve en heldere structuur. We zoeken daarbij naar een evenwicht tussen onze missie voor de samenleving, de goede werking van het team en de individuele talenten en competenties van de medewerkers.

De zakelijke elementen van het integrale kwaliteitsbeleid: • • • • • • • • • •

We zetten onze medewerkers maximaal in op hun talenten en competenties.

We passen de organisatiestructuur aan de noden van het nieuwe inhoudelijke plan aan.

We voeren een uitgewerkt VTO-, kwaliteits- en zorgbeleid met het team, individuele personeelsleden, medewerkers en vrijwilligers.

We realiseren een performant duurzaam financieel beleid.

We voorzien de nodige tijd en middelen om de strategische doelen professioneel uit te werken.

We nemen maatregelen om de werkdruk te verlichten en om focus te verscherpen.

We investeren in personeel om de uitdagingen in de twee strategieën en de transversale doelen te realiseren.

We bouwen tijd in om ons kwaliteitsbeleid verder te kunnen toepassen en ontwikkelen.

We blijven een financieel gezonde organisatie.

We werken volgens de regels van goed bestuur.

87

10.2 Financieel plan 10.2.1 Algemeen We starten dit zakelijk plan met het financieel plan omdat dit in eerste instantie de sleutel is om dit uitdagende beleidsplan te ontsluiten. Dat is zeker zo, gelet op dat de personeelskosten veruit de grootste en doorslaggevende uitgaven zijn. Kunnen we de gestelde ambities financieel waarmaken? Zo ja, hoe?

Ambities: • • • • •

Doorzetten van het systeem van cofinanciering (projectsubsidies, tussenkomsten lokale overheden in het open aanbod, inkomsten via onze werking op vraag).

Verdere uitbouw van de 2de strategische doelstelling en grotere inzet daarbinnen op (beleids)participatie.

Explicieter inzetten op de vijf bevingen (netwerking, regiospecifieke vertaling).

Substantiële uitbreiding van de vrijwilligerswerking (groei van het aantal vrijwilligers met 50%).

Doorzetten op co-creatie (arbeidsintensief model), inclusie, kwetsbare groepen.

Deze ambities hebben enerzijds impact op verschuiving van de inzet en/of de verandering van de takenpakketten van personeelsleden (zie verder onder personeelsbeleid). Anderzijds vraagt dit plan om investering in personeel en dat tegen de volgende achtergrond: • • • • •

• • • 88

De vele overschrijdingen van de spilindex tijdens de lopende beleidsperiode, waarvan de overheidssubsidie maar deels (1,6% i.p.v. 2%) die indexering verdisconteert.

Die indexeringen konden niet volledig doorgerekend worden in ons betalend open aanbod (betaalbaar blijven voor alle deelnemers).

De groeiende anciënniteitsjaren bij het personeel die niet verdisconteerd worden in de overheidsinvesteringen.

De voortdurende groei van het aantal deelnemers met het UiTPAS-kansentarief, waar Avansa 40% van de deelnemerstarieven bijlegt.

Het grote succes uit de inkomsten via cofinanciering overtreft de stoutste verwachtingen: • De vooropgezette inkomst gedurende de beleidsperiode uit projectsubsidies en onze werking op vraag was voorzien op: 165.000,-.

• Het uiteindelijke resultaat voor deze beleidsperiode kloppen we wellicht af op 528.000,- aan inkomsten via deze weg.

• Tegenover de beleidsperiode 16-20 vervijfvoudigden we die inkomst.

We hadden voorzien om uit de reserves tot 150.000,- te investeren om de uitbouw en professionalisering van die 2de strategie te realiseren; uiteindelijk zullen we slechts 55.000,- nodig gehad hebben.

De uitbreiding van personeel door de vele goedgekeurde dossiers (projectsubsidies) - de beoogde groei was voorzien van 12,85 VTE naar 13,85 VTE- is van 12,85 VTE gestegen naar 16,18 VTE in 2025. Hierin is al de jobtime (snellere aanwervingen) voor de vervanging van de stafmedewerker Brigitte Pattyn, die in mei 2026 met pensioen gaat, inbegrepen.

In 2024 stellen we vast dat we de tijdelijke uitval van enkele sleutelfiguren (ziekte) in de werking moeilijk kunnen opvangen, met consequenties voor de werkdruk op het gehele team.

Na onderzoek door de opgerichte werkgroep financiën (samengesteld uit financiële expertise uit bestuur en personeel) komen we tot volgende belangrijke conclusies: •

•

We gaan in dit nieuwe beleidsplan uit van de stevige ambitie om in de komende beleidsperiode circa 500.000,- uit cofinanciering (projectsubsidies, tussenkomsten lokale overheden en inkomsten uit de werking op vraag) te halen.

• Bestuur en team beseffen dat het absoluut geen evidentie is om het succes van de lopende beleidsperiode te herhalen. Daarom heeft het bestuur een aantal begeleidende voorwaarden voorzien: • Als de cijfers niet gehaald worden, zal er vanuit de reserves tot 150.000,- bijgesprongen worden.

• Als er tijdens de beleidsperiode nood is aan extra tijdelijk personeel om de werkdruk te verlagen, kan er in projecten extra tijdelijk personeel worden aangeworven.

• Als er tijdens de beleidsperiode nood is aan middelen om de ambities m.b.t. personeel (opstart van projecten, uitbouw van netwerken, versterking in projectcoördinatie en beleidsondersteuning, ons organiseren op aanleggen van poules van projectmedewerkers, de verdere uitbouw van de eigen vrijwilligerswerking …) te realiseren (lees: de ambities met de benodigde kwaliteit te realiseren), kunnen die middelen vanuit de reserves worden aangewend. En dat geldt al zeker voor de projecten die we voor kansengroepen (gratis) uitzetten.

• Uiteraard gaat het hier niet om een en-en-verhaal. Door voortdurende monitoring van verwachte inkomsten en uitgaven, onderzoek via meerjarenbegrotingen, tussentijdse teamevaluaties op zorg en inhoud, zullen er keuzes gemaakt worden.

• Met deze voorwaarden, afwegingen, keuzes en onze eigen opgebouwde reserves willen we een goed en evenwichtig verhaal schrijven met het oog op de inhoudelijke kwaliteit en de gezonde inzet van personeelsleden.

We doen dit eveneens om te vermijden inhoudelijke keuzes te moeten maken in functie van een gezonde financiële organisatie (lees: inhoudelijke keuzes waar bestuur en team niet helemaal achter staan).

Deze belangrijke beslissing maakt dat we in de volgende beleidsperiode 26-30: • Het personeelsbestand min of meer op peil kunnen houden: • Circa 15,5 VTE: dit is wel een daling t.a.v. de 16,18 VTE in 2025; maar die 16,18 VTE is een beetje oneigenlijk nl.

2 personeelsleden die met pensioen gingen/gaan in 24-25 werden/worden voor de vlotte overdracht enkele maanden vroeger reeds ‘vervangen’.

• Dat betekent ook dat we (hoewel we dit reeds deden in de lopende beleidsperiode) de sociaal-culturele stafmedewerker, Brigitte Pattyn, in de loop van de beleidsperiode wellicht toch kunnen vervangen.

• Onze inhoudelijke, kwalitatieve en kwantitatieve doelen waar kunnen maken en de organisatie future proof maken.

89

•

Vanuit dit basisprincipe met de hogervermelde voorwaarden hebben we dan ook het financieel, personeels- en het integrale kwaliteitsbeleid opgebouwd. We geven hier nog mee dat we in de meerjarenbegroting er daarom voor kozen om: • de inkomsten uit cofinanciering bewust te spreiden over de vijf jaren alsook de aanwerving voor het extra personeelslid te voorzien eind 2026: • Zo hebben we bijvoorbeeld zeer goede vooruitzichten op de verlenging van het project Digistroom voor 2526; het is dus mogelijk dat de extra aanwerving eerst tijdelijk (2 jaar) en vroeger wordt ingezet, waarna we in 2026 beslissen om dat contract al dan niet te verduurzamen. Dit hangt dan weer af van de cocktail van voorwaarden in combinatie met de verschillende noden op inhoud, personeel, organisatie en financiën.

• Zo weten we dat we voor 2024 tot en met 2026 4 nieuwe gecofinancierde projecten die vanuit de nieuwe uitdagingen (bevingen) vertrekken goedgekeurd zijn.

• M.a.w. we kijken hier vooral naar de evolutie en de voorwaarden om deze ambitie waar te maken.

• de vervanging door de pensionering van Lief Cuyvers (2029) (nog) niet in cijfers van de meerjarenbegroting op te nemen. Hier zal ook alles van de resultaten en voorwaarden afhangen. Hou ook in het achterhoofd (future proof) dat de algemeen coördinator Steve Maes, met een maximale anciënniteit, na deze beleidsperiode met pensioen gaat. Dit zal voor de toekomst een substantiële invloed op de toekomstige cijfers hebben.

10.2.2. Het gevraagde subsidiebedrag Zoals afgesproken en in het decreet verankerd, zijn we uitgegaan van de samenstelling van onze nieuw samengestelde regio Gent*, het tot en met 2025 geïndexeerde basisbedrag per inwoner van 1,97,- en het bevolkingsaantal per gemeente van onze regio berekend per 1 januari 2024: *De gemeenten Moerbeke en Oosterzele behoren vanaf 2026 niet meer tot onze regio; de gemeenten Laarne en Wetteren komen erbij.

Bevolkingsaantal per 1/01/2024

Basisbedrag per inwoner geïndexeerd t.e.m. 2025

Decretaal bepaald subsidiebedrag (2026)

685.862 inwoners

1,97,- euro per inwoner

1.351.148,-

We hebben in de meerjarenbegroting, zoals voor elk jaar, hierop nog één indexering (1,6%) voorzien in 2026 vanaf de maand mei. Dat brengt in de totaalcijfers van onze meerjarenbegroting de structurele subsidie van de Vlaamse overheid in 2026 op 1.365.560,39,-

90

10.2.3 Toelichting bij de ingediende meerjarenbegroting 2026-2030 Deze meerjarenbegroting start uiteraard niet van een wit blad, maar bouwt progressief verder op de opgedane ervaring en de nieuwe keuzes die we maken voor de beleidsperiode 2026-2030. De Avansa-centra staan immers voor de continuïteit van het sociaal-cultureel volwassenenwerk (memorie van toelichting van het decreet 2023).

Handig om weten bij deze meerjarenbegroting: • • • • • • •

• • •

Jaarlijks geïndexeerd vanaf 2026 (de structurele overheidsinvestering vanaf mei ‘26).

In de komende beleidsperiode volgen dus ook de inkomsten voor het betalende aanbod (strategie 1 A) de spilindexoverschrijdingen.

Deze meerjarenbegroting is een begroting in evenwicht.

In de inkomstgelden en vergoedingen uit eigen activiteiten zit de jaarlijkse inkomst uit de werking 2B op vraag (jaarlijks geïndexeerd basisbedrag van 15.000,-) verrekend. Daardoor is de effectieve krimp in 1A (regulier aanbod) financieel mogelijk een beetje gemaskeerd.

Bij de uitgaven zijn de nieuwe uitbestedingen zoals de externe poetsdienst (personeelslid voor poets is volledig omgeschoold om ondersteunend secretariaatswerk te verrichten; extra personeelstijd die vrijkomt) en de uitbesteding van communicatiewerk (copywriting en vormgeving) verrekend (extra ruimte voor meer inhoudelijke focus op communicatie).

Zoals aangegeven in het hoofdstuk 2.1. hebben we ook de inkomsten uit cofinanciering gespreid over de 5 jaren. Het succes van die werkwijze (jaarlijkse groei) blijkt een goed en opvolgbaar gegeven. Wij kijken vooral (met tussenstappen) naar de eventuele eindresultaten.

Gelet op dat Avansa regio Gent vaak als co-creatieve complementair werkende organisatie in de regio co-promotor is in gecofinancierde projecten, lopen de onkosten voor dergelijke projecten die gemaakt worden maar zeer beperkt via onze uitgaven en inkomsten. Bovendien is er dan ook geen spanningsboog tussen die inkomsten en uitgaven (broekzak-vestzakoperatie).

Zoals aangegeven in het hoofdstuk 2.1. zijn er onder verschillende voorwaarden investeringen tot 150.000,- uit de reserves mogelijk. Deze zijn in de meerjarenbegroting niet opgenomen. Afhankelijk van de omstandigheden en/of noden zullen deze ingezet worden.

De belangrijkste ingrepen zitten in de personeelskosten (verschuiving van de middelen van strategie 1 naar strategie 2).

Daarop gaan we verder in dit hoofdstuk in.

Wellicht (na conclusies van het lopende onderzoek) zullen de middelen van onze geschreven media deels verschuiven naar meer inzet (uitgaven) in digitale media. De mogelijk benodigde aanpassingen aan de webstek en/of sociale media hebben we - gelet op het voorwaardelijke karakter - niet aangepast in de begroting, maar ook die potentiële verschuiving van middelen is voorberekend en blijft binnen de huidige marges.

91

Toelichting afstemming inhoudelijk-zakelijk beleid: hoe de middelen aangewend worden De belangrijkste en meest ingrijpende afstemming tussen het inhoudelijke en zakelijke beleid zit in de krimp van strategie 1 (A en B) en de verdere ontplooiing (uitbreiding) van strategie 2. Dat heeft consequenties voor de personeelsinzet en dus ook de financiën. We brengen het hier in kaart: We eindigden de vorige beleidsperiode (21-25) met een volgende verhouding tussen personeelsleden die werken in strategie 1 en strategie 2*:

Personeelsinzet

Vooropgezette indicator voor 2025

Personeelsinzet in 2021

Personeelsinzet in 2024

strategie 1 (A&B)

77%

85%

69%

strategie 2 (A&B)

23%

15%

31%

*In de aflopende beleidsperiode splitsten we de werking uit in 3 strategieën. De derde strategie (ondersteuning, opleiding, intervisie voor vrijwilligers om burgerschap in onze werking op te nemen) wordt in de komende beleidsperiode een transversaal doel. We hebben dat met terugwerkende kracht herberekend op het nieuwe model met twee strategieën).

De nieuwe indicator of verdeelsleutel voor de komende beleidsperiode (vanaf 2027, na krimp en herorganisatie van strategie 2) ziet er als volgt uit: Vooropgezette indicator vanaf 2027 strategie 1 (A&B)

59%

strategie 2 (A&B)

41%

In het hoofdstuk ‘Personeelsbeleid’ schetsen we deze toch wel ingrijpende verschuiving van personeelsinzet van strategie 1 (open aanbod) naar strategie 2 (participatieve projecten en werking op vraag).

92

De middelen worden in de komende beleidsperiode als volgt verdeeld: •

Bij de start van de beleidsperiode 2026

Besteding middelen 2026

Personeel 2026

Huisvestingskosten

Levering aan onderneming

Aanmaak, Productie

Vergoedingen aan derden

Werkingskosten

Promotie

Afschrijvingen

Totaal

Totaal

1.382.593

43.793

21.744

32.573

143.087

25.094

55.141

10.000

1.714.024

Strategie 1 (A&B)

953.989

30.217

15.003

22.475

112.671

17.315

38.047

6.900

1.196.617

Strategie 2 (A&B

428.604

13.576

6.741

10.098

30.416

7.779

17.093

3.100

517.407

• •

We hebben voor het leescomfort niet met cijfers na de komma gewerkt; de totale eindcijfers wijken dus miniem (enkele euro’s) af t.a.v. de cijfers in de meerjarenbegroting; deze afwijking is verwaarloosbaar.

Bij het bovenstaand schema merken we op dat de verhouding bij Vergoedingen aan derden opvallend is; dat heeft te maken met de sub-post Erelonen (inhoudelijke diensten) die voor het belangrijkste deel naar de 1ste strategie gaan. In de 2de strategie lopen deze uitgaven meestal via de hoofdpromotor van een project.

De middelen worden in de loop van 2026 anders verdeeld volgens de nieuwe indicator personeelsinzet (strategie 1 59% en strategie 2 41%), die vanaf 2027 geldt om: • de krimp in strategie 1 en de uitbreiding van de personeelsinzet in strategie 2 te realiseren; • Op die manier kan het team werken aan de zorg rond projectcoördinatie, beleidsondersteuning, beleid rond projectkeuzes en cofinanciering; • Eind 2026 wordt extra personeelslid aangeworven (na pensionering 1VTE op inhoudelijke werking met verschuiving functieprofiel van strategie 1 naar strategie 2).

Besteding middelen 2027

Personeel 2027

Huisvestingskosten

Levering aan onderneming

Aanmaak, Productie

Vergoedingen aan derden

Werkingskosten

Promotie

Afschrijvingen

Totaal

Totaal

1.457.387

44.669

22.179

33.224

145.949

25.094

25.596

10.000

1.795.249

Strategie 1 (A&B)

859.858

26.355

13.086

19.602

112.671

115.300

33.184

5.900

1.088.387

Strategie 2 (A&B

597.529

18.314

9093

13.622

30.416

30.649

23.060

4.100

706.862

93

Aandachtspunten bij het lezen en vergelijken van de schema’s: • • • • •

Als je het schema ‘Besteding middelen 2026’ naast dat van 2027 legt, wordt het effect van de omwenteling in de organisatie duidelijk: de verschuiving van middelen en personeel naar de 2de strategische werking, die we tijdens het eerste jaar van de beleidsperiode inzetten. 2026-2027 is dus het kantelmoment voor onze werking.

We voorzien in de komende beleidsperiode geen bijzondere investeringen (afschrijvingen); doorheen de beleidsperiode is geld voorzien voor de vervanging van het computerpark, aankopen rond technische benodigdheden (schermen, bureaustoelen, …).

Zoals al aangegeven zal de verandering van het communicatiebeleid een verschuiving van de middelen binnen de post promotie zijn.

Het ligt niet in de bedoeling om tijdens deze beleidsperiode van kantoren te veranderen, maar mocht dit aan de orde zijn, is er geld voorzien via een speciaal daarop gericht bestemd fonds in de reserves.

Gelet op de vooropgezette cofinanciering tijdens deze beleidsperiode zijn er geen extra middelen nodig om in bepaalde projecten (aanbodprojecten, participatieve projecten) extra te investeren. Maar mocht (zie hoger onder de opsomming van de voorwaarden om de reserves aan te spreken) dit toch nodig zijn, zijn er investeringsopties vanuit die reserves.

Voor de volledigheid geven we in onderstaand schema de evolutie van de besteding van de middelen over de gehele beleidsperiode nog in beeld: Besteding middelen

94

2026

2027

2028

2029

2030

Totaal

Totaal

1.714.024

1.795.249

1.843.751

1.860.929

1.868.391

9.082.344

Strategie 1 (A&B)

1.196.617

1.088.387

1.124.688

1.135.167

1.139.719

5.684.577

Strategie 2 (A&B)

517.407

706.862

719.063

725.762

728.672

3.397.767

10.2.4 Verhouding structurele subsidies Sociaal-cultureel volwassenenwerk en loonkosten In dit onderdeel bekijken we de verhouding tussen de loonkosten van Avansa regio Gent en de structurele subsidies sociaalcultureel volwassenenwerk: de werkingssubsidie SCW en de compenserende bedragen ter vermindering van de loonkost (recuperatie van de VIA-akkoorden en de toelage vanuit het fonds Sociale Maribel).

Begroting 2026

Begroting 2027

Begroting 2028

Begroting 2029

Begroting 2030

Structurele subsidie SCW

€ 1.501.852,79

€ 1.526.427,60

€ 1.551.406,52

€ 1.576.796,22

€ 1.602.603,50

Loonkosten

€ 1.361.681,00

€ 1.436.057,00

€ 1.477.575,00

€ 1.487.629,00

€ 1.487.825,00

90,67%

94,08%

95,24%

94,35%

92,84%

Vaststellingen: • • • •

Deze verhouding ligt gemiddeld 13% boven de 80-20 verhouding, zoals de overheid die berekent. Enkel de loonkosten (80%) worden geïndexeerd.

We zijn als organisatie bewust ondernemend (uitstraling, relevantie, impact) en de eigen inkomsten zijn meer dan nodig.

We kunnen grote projecten enkel met extra (tijdelijk) personeel uitzetten via bijkomende middelen (cfr. de loonkost in die projecten).

Het verschil (gemiddeld 13%) komt ongeveer overeen met de eigen inkomsten uit de werking die we genereren t.a.v. de totale inkomsten:

Overheen de hele beleidsperiode Totale uitgaven werking

€ 9.082.347,81

Totale loonkost

€ 7.250.767,00

79% t.o.v. de totale uitgaven

Uitgaven voor werking

€ 1.831.580,81

21% t.o.v. de totale uitgaven

Totale inkomsten werking

€ 9.082.347,81

Inkomsten deelnemersbijdrage, gemeentelijke subsidie en projectsubsidie

€ 1.157.108,60

13% t.o.v. de totale inkomsten

95

Inzoomen op de verschillende eigen inkomsten

Totale eigen inkomsten

€ 1.157.108,60

•

Deelnemersbijdragen & Op vraag

€ 624.484,82

•

Projectsubsidie

€ 494.723,80

10.2.5 Financieel kwaliteitsbeleid Avansa regio Gent voert een helder financieel kwaliteitsbeleid: • • • • • • • • • •

96

Het bestuur van Avansa regio Gent beschikt over twee financiële experten: André Ockerman (Dagelijks Bestuur) en Dirk Van Braeckel (Bestuur).

Binnen het team operationaliseren de coördinator, de stafmedewerkers financiën en beleid het strategisch uitgezette financiële beleid.

Een extern boekhoudkantoor ondersteunt het financieel beleid met een erkend boekhouder.

Op elk Dagelijks Bestuur en op elke bestuursvergadering wordt het punt financiën geagendeerd.

We houden een halfjaarlijkse begrotingscontrole.

We stellen jaarlijks een begroting op en toetsen die aan de meerjarenbegroting.

Op de jaarlijkse Algemene Vergadering wordt de afrekening, balans en begroting besproken en goedgekeurd.

Avansa regio Gent beschikt over professionele tools om haar financieel beleid om te zetten naar een analytisch gestuurde boekhouding (Salesforce Event 360° en Exact online); ook heeft het team een tool uitgewerkt om accurate loonprognoses over meerdere jaren voor te rekenen.

Voor de uitwerking van dit beleidsplan werden de werkgroepen Financiën en Personeel in het leven geroepen (samengesteld uit expertise vanuit het bestuur en het team).

In de komende beleidsperiode voorzien we bijsturing, gelet op het nieuwe inhoudelijk plan, m.b.t. de analytische boekhouding.

10.3 Kwaliteitsbeleid 10.3.1 Personeelsbeleid 10.3.1.1 Inleiding We hebben het in het vorige hoofdstuk al uitgebreid gehad over het personeelsbestand vanuit het financiële perspectief. In dit hoofdstuk gaan we dieper in op de effecten die het inhoudelijke plan heeft op de structuur en bezetting van het team, het organisatorische en VTO-beleid. In de inleiding van dit zakelijk plan hernamen we de uitdagingen.

10.3.1.2 Structuur en bezetting van het team We passen de structuur van het team aan met volgende aandachtspunten: • Specifieke expertise en talent inzetbaar houden voor de verschillende teams.

• Mogelijkheid tot meer focus voor de medewerkers, zonder overzicht te verliezen.

• Iedereen betrekken bij de vernieuwingen.

Algemene vergadering Bestuursorgaan Algemene coördinatie 1 VTE

Coördinator

1 VTE

Communicatie 0,8 VTE

Stafmedewerker communicatie

0,8 VTE

Financiën, personeel en CRM-beheer 1 VTE

Medewerker financiën en personeel

1,0 VTE

Stafmedewerker beleid 0,5 VTE

0,5 VTE Team A: Stafmedewerkers programmatie open aanbod

Totaal VTE inhoudelijk team: VTE 9,5

Organisatorische planning open aanbod 1 VTE Regiodetectie en spreiding Aanbodontwikkeling en programmatie 1,7 VTE

Totaal VTE administratie: 2,7 VTE

Team B: Stafmedewerkers aanbodontwikkeling, coaching en projectbegeleiding Regiodetectie co-creatieve projecten + subsidie- en projectbeheer + trajecten op vraag Aanbodontwikkeling – projecten realiseren Interne vrijwilligerswerking 6,8 VTE

Partners Deelnemers Overheden Vrijwilligers

Team administratie Administratie

2,7 VTE

97

Het organogram kort uitgelegd: • • • •

• • •

• • •

98

Dit organogram wordt definitief toegepast bij de start van 2027 (aanwerving met het oog op versterking van de vrijwilligerswerking, projectcoördinatie en financiën. Voor 2026 geldt het organogram dat we na bijsturing in 2024 opnamen in het document ‘Werkingsgegevens’.

Vooreerst plaatsen we als co-creatieve organisatie aan de rand van het kader onze vrijwilligers, (potentiële) partners, overheden, deelnemers omdat zij voor een deel mede-eigenaar zijn: zij worden bij de strategische beslissingen betrokken via bevraging, focusgesprekken en tussentijdse evaluatiemomenten.

De rol, opdracht en functie van de algemene vergadering bespreken we verder onder beslissingsstructuur en goed bestuur.

Het kader van onze horizontale werking bestaat uit de coördinator, de stafmedewerker beleid en de medewerkers communicatie, personeel, CRM-beheer en financiën: • Het team omvat 3,3 VTE • Deze functies zijn in de eerste plaats voorwaardenscheppend; de definitieve beslissingen worden genomen door de Algemene Vergadering en bestuur (strategische keuzes) en het team van stafmedewerkers (operationele keuzes).

Wat niet zichtbaar is in het schema, is de uitbreiding van de communicatietijd, omdat we de intensieve copywriting en de nieuwsbriefwerking vanaf 2026 volledig uitbesteden.

Het administratieve team omvat 2,7 VTE (idem vorige beleidsperiode) maar vanaf 2024 is het poetsen volledig uitbesteed (+0,2 VTE naar administratieve taken).

Voor de werking van strategie 1A (regulier open aanbod) staat Team A met 2,7 VTE’s garant: • Ondanks de krimp in de werking en het verschuiven van personeel blijft dit op 2,7 VTE staan; • Toch is dit een serieuze krimp, omdat er vanuit het team B behoudens inspiratiemomenten en uitvoerende taken geen jobtime meer gaat naar 1A. Het team B dat met strategie 1B (aanbodprojecten), 2A (participatieve projecten) en 2B (proceswerking op vraag) aan de slag gaat, omvat 6,8 VTE’s.

In het volgende hoofdstuk zoomen we in op de werking van de twee teams (A en B) om een helder beeld te geven op de verschillende werkingen in onze complexe organisatie.

Samen werken we gemiddeld met 15,5 VTE in de beleidsperiode 2026-2030. Extra (tijdelijk) personeel zal steeds Team B versterken.

10.3.1.3 Werking van de inhoudelijke teams Team A (2,7 VTE): • •

•

• •

•

Team A werkt in co-creatie met het team, de structurele partners en een poule van freelancers een jaarprogrammatie uit in minstens 8 gemeenten van onze regio.

Daarvoor organiseert Team A: • Inspiratiedagen met het team en focusgroepen, en maakt op basis daarvan een inspiratiegids op.

• Een jaarlijkse regioronde waarbij ze in co-creatie een evenwichtige jaarprogrammatie opstelt met de structurele samenwerkingspartners van de verschillende gemeenten rond de vijf maatschappelijke bevingen en focus op ‘geletterdheid’.

• Analyses en evaluaties met de partners, freelancers en de opvolging van de continue deelnemersevaluatie.

Team A zorgt voor: • Een kwalitatieve inplanning van het aanbod, de overeenkomsten met de partners, freelancers en sprekers.

• Een gevarieerd aanbod met specifieke aandacht voor jongeren, mensen met etnisch-diverse achtergrond, 40’ers en kortgeschoolden.

• Een inplanning van teamleden uit Team B voor verdiepende nabesprekingen, debatavonden, dialoogtafels, …

• Een verfijnde overdracht en wisselwerking met het administratieve team dat de geplande jaarprogrammatie opvolgt.

• Een kwalitatieve opvolging van (nieuwe) freelancers (intake, opvolging en nagesprek).

• Een vlotte samenwerking met de communicatieverantwoordelijken van de eigen werking en van de structurele partners.

• Goede teksten, interviews en verhalen voor de communicatie.

• Nieuwe samenwerkingen met de nieuwe gemeenten van onze regio Wetteren en Laarne.

Team A houdt voortdurend de vinger aan de pols door gericht onderzoek te doen naar nieuwe praktijken m.b.t. de maatschappelijke bevingen.

Rollen binnen team A: • Organisatorische planner (1VTE) en coördinatie van de programmatie en de aanbodontwikkeling (0,8 VTE) • Aanbodontwikkeling, programmatie, methodische ondersteuning (0,9 VTE) • Ondersteuning en supervisie van het coördinatieteam Team A realiseert in 2026 de krimp in de werking naar 850 uren output.

99

Team B (6,8 VTE): • •

•

•

100

Team B werkt in co-creatie met diverse regiopartners en stakeholders aanbod- en participatieve projecten uit m.b.t. de vijf maatschappelijke bevingen en organiseert een proceswerking op vraag.

Daarvoor organiseert Team B: • zich in drie subgroepen: aanbodprojecten (thematisch, door en met vrijwilligers, voor kwetsbare groepen met oog op inclusie), participatieve projecten en de werking op vraag; • zich in een werking van stafmedewerkers die elk een hoofdfocus in één van de drie subgroepen hebben, maar ook flexibel inzetbaar zijn in praktijken van collega’s; • zich als netwerkorganisatie, die potentiële samenwerking met partners detecteert om impactrijke regiospecifieke projecten te ontsluiten rond de vijf bevingen; • een fijnmazig afwegingssysteem met criteria om goede en evenwichtige projectkeuzes te maken (op gemeenschappen, doel- en kansengroepen, vrijwilligers, maatschappelijke thema’s, spreiding in de regio, nood en impact voor de regio, …); • zich op het experimenteren in de werking met poules van externe (of tijdelijke) medewerkers die in projecten kunnen ingeschakeld worden voor de uitvoering van onderdelen en/of het uittekenen van de procesarchitectuur en/of de projectcoördinatie.

Team B zorgt voor: • de kwalitatieve architectuur, ontwikkeling, uitvoering en realisatie van de projecten volgens de PDCA-cyclus (PlanDo-Check-Act), TOC-methodiek (Theory of Change) en zet daarbij verschillende op maat methodieken in om de beoogde resultaten te behalen; • de beoogde krimp in strategie 1B (van 1250 uren output naar 1000 uren) en een betere spreiding van de aanbodprojecten in de regio; • de beoogde groei van strategie 2A en B; • de benodigde cofinanciering en inkomsten uit de werking op vraag; • een vlotte samenwerking met het administratieve team voor de zakelijke en praktische opvolging van de projecten; • goede samenwerking met de communicatieverantwoordelijken van de eigen werking en de betrokken partners in de campagnes m.b.t. de projecten; • kwalitatieve opleiding, opvolging en intervisie voor de eigen vrijwilligersgroepen (aanbodprojecten) en onderzoekt mogelijkheden om vrijwilligers te versterken na afloop van een project (participatieve projecten/ burgerschap); • de voortdurende ontwikkeling van expertise m.b.t. de vijf bevingen en de regiospecifieke vertaling ervan; • een vlotte implementatie en samenwerking met partners uit de nieuwe gemeenten van onze regio m.n. Wetteren en Laarne; • bijdragen in de vorm van inspiratie en interactie in praktijken van het structurele aanbod (Team A) Rollen binnen Team: • Coördinatie van de werking (0,5 VTE + Coördinator 0,5 VTE) • Hoofdfocus op aanbodprojecten: (2,4 VTE) • Thematisch • Kwetsbare groepen met het oog op inclusie • Vrijwilligerswerking • Hoofdfocus op werking participatieve projecten en op vraag (3,9 VTE)

10.3.1.4 Interne processen optimaliseren Avansa regio Gent is een complexe democratisch gestructureerde organisatie met heel wat verschillende werkingen. Om die reden is het nodig om naast de verdeling en inzet van het personeel een sluitende en heldere structuur met goed lopende processen te hebben.

Ook hier bouwt Avansa regio Gent als lerende organisatie verder op het verleden, met soms kleine soms fundamentele bijsturingen. De vorige beleidsperiode (omwenteling en nieuw decreet) hebben we veel aandacht besteed aan de structuur en de werking van de interne processen. Uit de tussentijdse evaluaties en SWO-ART-analyse kwamen een aantal aspecten aan de oppervlakte die we wensen te behouden, andere zullen we bijsturen. We lichten hier de belangrijkste elementen toe.

Wat zeker blijft •

• • •

In de vorige beleidsperiode introduceerden we het zogeheten ‘Matroesjka-model’ (een holle houten pop die onderdeel is van een reeks steeds kleinere in elkaar passende poppen). Voor onze werking betekent dit dat wij van macro- tot microniveau gebruik maken van dezelfde fiche (met doelstellingen, beoogde doelgroep, maatschappelijke impact, leereffecten, locatie, betrokken gemeente, cofinanciering, omschrijving, rollen, functies, …). Op die manier kunnen we makkelijker keuzes maken, op evenwichten in de spreiding, doelgroepen, bevingen, rollen, functies. Die werkwijze heeft zeer goed gewerkt om de complexiteit van de werking te vatten alsook de benodigde evaluaties en analyses te kunnen maken.

We zetten dus het Matroesjka-model door en verfijnen het op het nieuwe decreet.

Voor Avansa regio Gent is kwaliteit aanreiken primordiaal. We zijn er als organisatie om erkend en herkend (partnerbevraging). Het werken volgens kwaliteitsmodellen als de PDCA-cyclus zit in ons kern-DNA: dat zetten we ook door van micro- tot macroniveau.

In de vorige beleidsperiode introduceerden we een werking volgens ‘The Theory of Change’, waarbij we bij elk project uitgingen van ‘Wat we willen bereiken?’ en dat te deconstrueren naar de benodigde tussenstappen om dat doel te bereiken.

Ook die handelswijze nemen we graag mee naar de volgende beleidsperiode.

De andere tools om onze processen optimaal op te volgen zoals tijd-, project- en inplanmanagement werken goed en blijven behouden (SF Event 360°, Outlook, MS Project, Canva,…).

Wijzigingen en verbeteracties • •

•

Avansa regio Gent heeft een verscheidenheid aan overleg, werkgroepen en vergaderingen om enerzijds iedereen mee te hebben in de verschillende verhalen van collega’s (en dus de werking) en om anderzijds keuzes gemeenschappelijk te maken en iedereen betrokken te houden op elkaars zorg, tegenslagen en succesverhalen.

Die uitgesponnen, tijdsintensieve vergadercultuur is moeilijk houdbaar met het groeiende team in heel verschillende jobtimes en met de diverse werkingen. Ook merkten we meer en meer dat praktische en heel operationele zaken meer de bovenhand namen zodat elementen als overzicht op de werking, ruimte om keuzes te maken, interne intervisie onder druk kwamen te staan.

In het voorjaar 2025 tekenen we een nieuwe vergaderstructuur en -cultuur uit met het team en bestuur. Uitgangspunten zijn daarbij: hoe blijft iedereen goed op de hoogte van de totale werking (verslagen blijken onvoldoende) en creëren we ruimte voor keuzes, helikopterview en intervisie?

101

•

•

• •

•

• •

102

Uit de besprekingen n.a.v. het beleidsplan kwamen volgende ideeën alvast naar boven: • Muurkrant (met posts over de verschillende projecten, succeservaringen en tegenslagen); • Informatie-overleg kort online; • Op voorhand meer info doornemen; • Meer voorbereid naar teamoverleg komen; • Agenda beter stofferen met het doel van elk agendapunt; • Presentaties en ervaringen van het team rond projecten meer afstemmen op Matroesjka-model; Andere indeling van vergadercyclus: • 4-tal beleidsvergaderingen op jaarbasis behouden.

• Meer uitsplitsing in deeloverleg op strategieën en binnen Team B wanneer kan uitsplitsen op vorm (strategie 1Bstrategie 2A -strategie 2B) • Meer werken met kerngroepen (hoofdfocus in de werking + voldoende jobtime om tot kerngroep te behoren) en andere personeelsleden op afroep in vergaderingen uitnodigen.

• Meer werken met projectgroepen.

• Jaarlijks doelgericht vooraf inplannen van gemeenschappelijke scholing en intervisiemomenten.

In het voorjaar 2025 leggen we dit noden- en ideeënpakket voor aan externe experten om zo in samenspraak met het team en het bestuur te komen tot een nieuwe, voor de komende beleidsperiode aangepaste vergadercultuur.

In de aflopende beleidsperiode is er hard gewerkt aan de werkdruk op het personeel. Uit de interne evaluatie eind 2023 bleek dat de ombouw van de structuur, de taakplannings- en taakverdelingsprocedure, een hoofdfocus voor elk personeelslid en de inbreng van een beleidsmedewerker een positieve invloed op de werkdruk heeft gehad. Maar in 2024, na ziekte van enkele voltijdse medewerkers steeg de druk op de coördinatie en de beleidsmedewerker die ook de supervisie houdt over de 2de strategische werking. Tijdelijke bijsturingen van contracten (interne personeelsleden die tijdelijk meer jobtime opnamen) waren onvoldoende om dit met kwaliteit op te vangen, waardoor de algemene werkdruk weer een aandachtspunt werd. Vooral was er zorg in de continuïteit in de projectcoördinatie binnen de gecofinancierde projecten.

Dit ondervangen we in de komende beleidsperiode als volgt op: • In de projectwerking meer in duo’s opereren; • Aanwerving van een nieuwe stafmedewerker met profiel op projectcoördinatie en cofinanciering; • Sterk VTO-beleid op projectcoördinatie en cofinanciering; • Pro-actief aanleggen van poule van externe experten (projectmedewerkers) die ingeschakeld kunnen worden in projecten.

Ook herhalen we hier voor de volledigheid dat we de criteria om een project al dan niet aan te nemen, verscherpen en aligneren op de nieuwe beleidsperiode.

In de nieuwe beleidsperiode investeren we tijd voor toepassingsmogelijkheden van AI in onze interne werking.

10.3.1.5 VTO-beleid In overleg met het personeel tekenen we een Vormings-, Trainings- en Opleidingsbeleid uit dat de personeelsleden in staat stelt om de nodige competenties te ontwikkelen om het nieuwe beleidsplan te realiseren. Voor elk team voorzien we een aantal specifieke vormingen en begeleidingen. Daarnaast kunnen individuele teamleden ook persoonlijke vormingsnoden voorleggen.

De input die ze daarbij krijgen, delen ze steeds met het team.

Inhoudelijk team (inhouden en methodiek) • • • • • • • • • •

Participatieve begeleiding Coachen van (kwetsbare) groepen & gemeenschappen Deep democracy (fundamentele grondhouding werking) Deliberatieve democratie Kruispuntdenken Co-creatie Methodieken Maatschappelijke bevingen Praktijkbeschrijvingen …

ICT en sociale media • • • • • •

Sharepoint (in functie van tool Event 360) Salesforce community Gebruik en versterking werking sociale media Artificiële intelligentie Canva …

Interne werking • • •

Projectbeheer en projectcoördinatie Fondsenwerving …

103

10.3.1.6 Coaching en opvolging van medewerkers Avansa regio Gent voert een degelijk en uitgewerkt kwaliteitsbeleid m.b.t. de coaching en opvolging van de medewerkers: • • • • • • • • •

104

Jaarlijkse functioneringsgesprekken met elk personeelslid; Jaarlijkse taakplanningsgesprekken met elk personeelslid; Jaarlijkse taakverdelingsgesprekken met elk personeelslid; Afkloppen van individuele taakverdeling op beleidsdag; Jaarlijkse bespreking met coördinator van individuele bijscholing personeel; Jaarlijkse teamevaluaties; Zorgbeleid en zorgmomenten; Jaarlijks houden we een tevredenheidsevaluatie met het team rond medewerkersbeleid, werkinhoud en werkbelasting; In geval van grote zorg of bekommernis kan een opvolgingstraject voor een personeelslid opgestart worden (externe expertise).

10.3.2 Vrijwilligersbeleid In het beleidsplan onder het hoofdstuk Strategisch kader hebben we reeds uitgebreid toegelicht dat onze vrijwilligerswerking in 26-30 een transversaal inhoudelijk doel wordt: vrijwilligers bouwen mee aan het aanbod en zorgen zo voor verdieping, verrijking en een multiplicatoreffect. Daar bespraken we ook onze visie op het vrijwilligersbeleid, de verschillende rollen die vrijwilligers kunnen spelen in de werking en de samenleving en welke ondersteuning we bieden (voor elk strategisch doel). Hier bespreken we kort hoe we dat beleid vormgeven: •

•

In het Team B zijn verschillende personeelsleden voor de vrijwilligerswerkingen verantwoordelijk. Zij zorgen voor intake, opleiding, intervisie, verwenmomenten en betrekken de vrijwilligers bij het beleid (mede-eigenaarschap): • Aanbodprojecten waar teams van vrijwilligers aanbod ontwikkelen en programmeren (bv. ontmoetingsgroepen, Dzjambo) • Aanbodprojecten waar vrijwilligers opgeleid worden om zelf groepen te begeleiden volgens bepaalde methodieken (bv. leesgroepen, SamenLezen, Levende bib) • Ondersteuners in de werking van strategie 1A (Helpende handen en voeten) • Participatieve trajecten waar deelnemers in het project vrijwilliger worden • Vrijwilligers versterken via op vraag werking De coördinator* (0,2 VTE) brengt de verantwoordelijke stafmedewerkers 3x per jaar samen voor: • Brede visie-ontwikkeling; • Inplannen en realiseren van verwenmomenten voor vrijwilligers, die worden door werkgroep verder uitgewerkt; • Beleid rond bijscholing; • Overleg rond methodische werking.

*In 2027 wordt coördinator in dit takenpakket vervangen door nieuwe aanwerving met profiel op projectcoördinatie, financiering en vrijwilligerswerking.

105

10.3.3 Freelancersbeleid Voor onze leerrijke praktijken in ons open aanbod doen we vaak beroep op de professionele expertise van freelance begeleiders. Die keuze is ingegeven door onze wens om kwaliteit en expertise in te brengen in elke activiteit.

We besteden dan ook de nodige aandacht aan ons freelancersbeleid: • • • • • •

We willen graag een duurzame samenwerking uitbouwen met onze freelancers en bieden hen duurzame overeenkomsten aan.

We hebben in de aflopende beleidsperiode een ernstige inspanning gedaan in de honoraria van onze freelancers. In de komende beleidsperiode indexeren we jaarlijks die honoraria.

We blijven werken op de inhoudelijke kwaliteit van de lesgevers: elke freelancer krijgt een intakegesprek, begeleiding en coaching tijdens de eerste activiteit en een evaluatie.

Freelancers kunnen gratis 10 dagdelen volgen uit ons aanbod.

Naast freelancers in ons open aanbod leggen we pro-actief een poule van freelancers aan om actief te kunnen zijn in onze participatieve projecten. We experimenteren met tijdelijke contracten en/of freelance-overeenkomsten.

We voorzien, naast freelancers in de vormingsuren, ook uitbesteed werk binnen communicatie, financiën (boekhouding), ICT en poetsdienst.

10.3.4 Deelnemersbeleid Zowel het bereik van deelnemers als hun tevredenheid volgen we nauw op om ons transversaal doel rond een ‘breed en divers publiek’ (zie toelichting doelenkader) zo goed mogelijk te bereiken.

• • • • • •

106

We doen een digitale evaluatie van elke activiteit en telefonische bevragingen via steekproeven.

Tweemaal per beleidsperiode doen we een uitgebreid publieksonderzoek: We breiden in de komende beleidsperiode dat onderzoek uit naar de werking van strategie 2.

We bereiken deelnemers via sleutelfiguren.

We bewaken de toegankelijkheid van onze praktijken (prijs, locatie, format).

We peilen naar de impact van onze praktijken via narratieve feedback na de activiteiten.

We betrekken deelnemers bij de aanmaak van het beleidsplan.

10.3.5 Communicatiebeleid Tijdens de aflopende beleidsperiode is er stevig ingezet op: • het in de markt zetten van onze nieuwe naam met een nationale en regionale campagne (op suggestie van de visitatiecommissie); • communicatie via kanalen van derden en partners; • het restylen van het tijdschrift en de webstek waar de gehele werking zichtbaar wordt met o.m. interviews en besprekingen van projecten, vrijwilligers aan het woord, blogberichten.

• de verdere uitbouw van communicatie via en met sociale media; • aanwezigheid van Avansa regio Gent op fora m.b.t. good practice, beleidsadvies, presentatie van toolboxen; • aanwezigheid in besturen, cultuurraden, Gents kunstenoverleg, Leaderwerkgroepen, themagerichte netwerken.

De resultaten hiervan mogen gezien worden • sterk dalend afgelastingspercentage in onze praktijken naar recordcijfers in 23 en 24: 10,57% ;

• • • • •

Globale Output op uren

2019

2020

2021

2022

2023*

2024 (prognose)**

Percentage Afgelast

13,42%

38,81%

30,31%

17,51%

10,57%

5,47%

een stijgend gemiddeld aantal deelnemers per praktijk (strategie 1) naar 47 deelnemers; de groeiende deelname van mensen die gebruik maken van de UiTPAS-kansentarieven en sociale korting (op basis van verhoogde tegemoetkoming); jaarlijks meer dan 200 partners in de projecten; positieve beoordeling van de communicatie in tevredenheidsenquêtes van deelnemers; de vraag overtreft het aanbod in alle betekenissen van het woord.

107

Met de nieuwe uitdagingen in dit beleidsplan voor ogen willen we het beleid op communicatie doorzetten en versterken: • •

•

• • • • • •

Meer jobtime genereren voor communicatie door uitbesteding van copywriting en de nieuwsbrief; Een verschuiving naar meer inzet op digitale media t.a.v. geschreven media onderzoeken en realiseren: • Minder omvangrijk tijdschrift met meer verwijzing naar de website; • Website restylen met meer wisselende info (interviews, updates rond projecten, good practice, vrijwilligers aan het woord,…) en visuals; • Met dus ook verschuiving van financiële en personele inzet naar de digitale media; Meer inzetten op sociale media via een gestructureerde contentplanning en doelgroepgerichte communicatie; • Met oog voor heldere aangepaste communicatie naar kansengroepen (via de kanalen van de betrokken partners en waar kan in onze eigen kanalen); Groeiende inzet realiseren met de benodigde jobtime voor de campagnes (strategie 2) in de participatieve trajecten; Binnen strategie 2 zorgen we i.s.m. de partners voor een gestroomlijnde communicatieplanning per project; Communicatiestrategie om onze nieuwe werking op vraag in de markt te zetten; Aangepaste communicatie om vrijwilligers te werven en betrokken te houden op onze werking; Voor de interne communicatie (zie bijsturen van vergadercultuur) onderzoeken we het gebruik van een muurkrant en scherper afgelijnde agenda; Onderzoek voeren naar ethisch verantwoord aanwenden van AI in onze communicatie (bv. teksten doelgroepgericht herschrijven, mogelijkheden onderzoeken naar ‘visuele bots’ die je helpen bij inschrijving, …)

In ons communicatieplan 2025 beschrijven we per strategisch doel de uitgesplitste acties en onderzoek dat we verrichten in het komende jaar om in 2026 operationeel te zijn. De hogervermelde operationele aanpassingen en bijsturingen voor het nieuwe beleidsplan zullen stelselmatig geïmplementeerd worden in het strategische communicatiekader.

108

Avansa regio Gent biedt een heldere externe communicatie, waarbij we alle doelgroepen en onze partners op een gepaste wijze bereiken. We voorzien volgende strategieën en acties: •

•

•

•

• •

We communiceren via eigen kanalen voor de 2 strategische doelen (open aanbod/aanbodprojecten en participatieve projecten/ op vraag) naar een breed publiek, doelgroepen en/of gemeenschappen: • Tijdschrift (4x per jaar, 8000 exemplaren) + digitale versie (onderzoek naar minder omvangrijk tijdschrift) • Projecten via flyers en affiches • Algemene website en projectwebsites • 2-wekelijkse nieuwsbrief (10 000 exemplaren) • Sociale media: Facebookpagina, Instagram en X van Avansa regio Gent, Facebookpagina’s voor projecten We communiceren via communicatiekanalen van partners voor de 2 strategische doelen naar een breed publiek, doelgroepen en/of gemeenschappen: • de structurele partners voor het uitzetten van het reguliere aanbod (strategie 1A) en aanbodprojecten (strategie 1B); • Uit in Vlaanderen; • Vrijwilligerspunt; • Kansengroepen: Amal, Konekt, Gentse gevangenis, Forensisch Psychiatrisch Centrum,…; We voeren een gericht communicatiebeleid voor strategie 2 (participatieve projecten/ op vraag): • I.s.m. de partners zetten we een gestroomlijnde communicatieplanning uit voor elk project; • Deze campagnes keren terug in onze communicatiekanalen en die van de partners; • Deze campagnes hebben waar nodig een aparte communicatielijn in de uitrol en ontwikkeling van het project: logo, baseline, informatieve flyers of digitale campagnes om doelpubliek te bereiken; • We zetten onze werking op vraag uit in onze inspiratiegids voor derden, op de website en geschreven media.

We brengen de twee strategieën duidelijk naar voren in onze algemene communicatie: • We zetten dit beleid verder (zie hoger beschreven onder dit hoofdstuk); • We bouwen meer visuals in onze communicatie in.

We voeren onderzoek en experimenteren naar het ethisch verantwoord gebruik van AI in onze communicatie.

We wijzigen het beleid rond interne communicatie n.a.v. een veranderende vergadercultuur (onderzoek naar muurkrant, samenvattingen ter voorbereiding van een overleg, aangepaste verslagname, …)

109

10.3.6 Kennis- en informatiebeleid (ICT) Onder de hoofdstukken ‘Interne processen optimaliseren’ en ‘VTO-beleid’ zijn we reeds dieper ingegaan op de procedures die we hanteren en de IT-toepassingen we gebruiken (Sales Force Event 360°, Projects, Outlook, Sharepoint, Canva) om optimaal onze doelen van het beleidsplan te kunnen bereiken.

Hier zoomen we nog verder in op de werking van Salesforce Event 360°.

• Avansa regio Gent verbetert haar kennis- en IT-beleid dankzij het gebruik van Salesforce Event 360° en de samenwerking met Parcours vzw. De organisatie werd in 2018 opgericht samen met 9 andere Avansa en een aantal landelijke sociaalculturele organisaties waaronder Wisper vzw, PRH, Amarant, … Parcours vzw levert samen met Delaware IT-ondersteuning m.b.t. het modulaire programma Salesforce.

• Parcours vzw ontwikkelde Event 360°, een op het Salesforce-platform gebaseerd CRM-systeem dat organisatorische processen ondersteunt. Er is ook een link tussen dit CRM-platform en het boekhoudkundig programma Exact Online.

• Avansa regio Gent brengt binnen dit platform de volgende processen en acties samen: • Inventarisatie praktijkvoorstellen en –ideeën • Uitwerken en opvolgen activiteiten en projecten • Overeenkomst begeleider • Budgetlijnen • Praktische informatie (deelnemers, data en uren, locatie, …)

• Deelnemersevaluaties • Communicatie (teksten voor brochure, automatisch uploaden naar website en UiT in Vlaanderen) • Facturatie en boekhouding (gelinkt aan Exact Online) • Online betalingen (vanaf 2020) • Interne communicatie over praktijken • Inschrijvingen en deelnemersgegevens • Rapportage (interne rapporten en voorbereiding KIOSK en SISCA-rapportage) • Projectbeheer op output Event 360 biedt ons de mogelijkheden om een aantal processen efficiënter te organiseren, zoals de inschrijving voor de verschillende activiteiten en het inschrijven zonder login. De hierdoor vrijgekomen tijd laat ons toe om meer te investeren in bijvoorbeeld projectbeheer onder strategie 2. Event 360 is dus een instrument dat rechtstreeks impact heeft op de realisatie van onze verschillende strategieën.

Daarnaast hanteren we Sharepoint als gemeenschappelijke mappenstructuur en om gezamenlijk (en/of met andere partners in projecten) in te werken. De mappenstructuur wordt in 2025 aangepast aan het nieuwe doelenkader.

110

10.3.7 Infrastructuur en ecologie Sinds 2018 huurt Avansa regio Gent kantoor- en vergaderruimte aan de Visserij 106/01, 9000 Gent. Ook de statutaire zetel is daar gevestigd. We hebben geen eigen praktijkruimtes meer vanuit onze filosofie om te investeren in de werking en in personeel en niet in infrastructuur. Werken in ruimtes van partners past ook beter bij onze doelstellingen om in te zetten op spreiding in de regio en op co-creatie.

In onze kantoren werken we met flexbureaus en houden we rekening met de heersende wetgeving. We streven vanuit onze visie naar optimale werkomstandigheden voor het personeel (ergonomische stoelen, in hoogte verstelbare desks en schermen, geluidsdempende panelen, kwalitatieve laptops, gsm’s). Jaarlijks tekenen we ook verbeteracties uit.

De Idewe-controle was positief over de werkplek. Voor mei 2025 zijn we klaar voor een inspectieronde door de Federale overheidsdienst.

In 2023 hebben we met de nieuwe samenwerkingsovereenkomst met de stad Gent m.b.t. onze werking in de stadsbibliotheek De Krook in de bib een eigen bureauruimte gekregen. Dit is een belangrijke meerwaarde voor de samenwerking, maar ook voor onze eigen werking: 19 personeelsleden en stagiairs in de ruimte aan de Visserij wordt nipt. We hebben een goede alternerende regeling met het team uitgewerkt, waardoor het team één blijft en we toch met wisselende inzet van personeelsleden over een extra stilte -en vergaderruimte beschikken. Ook daar hebben we het lokaal voorzien van ergonomische stoelen en desks met schermen voorzien.

Een goede locatie is een belangrijke voorwaarde voor een geslaagde praktijk. Onze activiteiten en projecten vinden plaats in lokalen van de partners. In de gemeenten waar we een open aanbod uitwerken (strategie 1) vinden de activiteiten meestal plaats op een vaste locatie. Daarbij besteden we veel aandacht aan de bereikbaarheid en toegankelijkheid voor iedereen, met het oog op kwetsbare deelnemers.

We stimuleren een duurzaam en ecologisch beleid, dat we jaarlijks evalueren en bijsturen: • Kantoren: • Energiezuinig beleid (met evaluatie en bijsturing) • Aankoopbeleid van fairtrade producten (koffie e.a.)

• Beperking van papiergebruik • Locaties waar praktijken doorgaan • Samenwerking om zo ecologisch verantwoord mogelijk te werken.

111

10.3.8 Toepassing van de principes van Goed bestuur Avansa regio Gent past de principes van goed bestuur toe zoals omschreven in de Vlaamse code voor Cultural Governance van het Bilzen Fonds.

We hanteren volgende vijf principes als uitgangspunt: • De rol en bevoegdheden van de bestuursorganen staan ten dienste van de doelstellingen en de missie van de organisatie.

• De bestuursorganen leggen verantwoording af aan elkaar.

• De bestuursorganen werken transparant en houden elkaar in voldoende mate op de hoogte van hun beslissingen.

• De samenstelling van de bestuursorganen gebeurt zorgvuldig in functie van de doelen en de missie van de organisatie en van de rol die de bestuursorganen binnen de organisatie vervullen.

• De bestuursorganen erkennen het belang van de interne en externe stakeholders. Bij de strategische beslissingen houden de bestuursorganen rekening met deze stakeholders.

10.3.8.1 Hervorming bestuur en werking Avansa regio Gent was een van de eerste organisaties om haar statuten aan te passen aan de nieuwe wetgeving rond vzw’s (14/11/2019). Een evaluatie van de werking van het bestuur en de statuten was tijdens deze beleidsperiode dan ook aan de orde.

We starten dit onderdeel met het hernemen van de belangrijkste acties (uit de kern- en werkingsgegevens) n.a.v. een uitgesponnen evaluatietraject rond de principes van Goed bestuur met het bestuur, leden van de algemene vergadering en personeel (start 16/11/23, einde november 2024). Deze actie kaderde in het beleidsplanproces n.a.v. de aanmaak van het nieuwe beleidsplan.

Evaluatie van de interne werking van het bestuur •

• • •

112

A.h.v. de vragenlijst (doorgestuurd op 27/10/23) die door de bestuurders werd ingevuld, evalueerden we de interne werking van ons bestuursorgaan. Deze actie kadert binnen de zakelijke beoordelingselementen vanuit het decreet en hangt nauw samen met de principes van ‘Goed bestuur voor cultuur’ (Annick Schramme, Joke Schrauwen en Charlotte Rommes; Corporate Governance).

Vanuit de evaluatie bekijken we of er in de werking, statuten en/of het interne reglement aanpassingen en/of bijsturingen dienen te gebeuren.

Vanuit de evaluatie starten we de bespreking van de functieomschrijvingen.

Kort overzicht van de geplande acties 23-24 m.b.t. het bestuur en de oprichting/start van de werkgroep financiën.

De belangrijkste besluiten • • • •

Meer tijd maken voor strategische beslissingen, debat en dialoog rond visie-opbouw Info-uitwisseling met team doorzetten en versterken Zorg rond beperkte AV en nood aan ‘vervelling’ verantwoordelijke dagelijkse bestuurders (reeds lang in functie) Verbeteren van de triptiek AV-bestuur-directie (personeel)

Opvolging • •

•

Bestuur gaat meer focussen op strategische werking, minder op het operationele. De bevoegdheden van de algemeen coördinator worden uitgebreid. (Meer evenwicht in de bestuurstriptiek). In 2025 worden de statuten aangepast.

We verkleinen het aantal leden van de bestuursvergadering en breiden de algemene vergadering uit: • Bestuursorgaan van 15 naar 12 leden • Algemene vergadering van 18 naar 21 leden We wijzigen de samenstelling van het dagelijks bestuur (andere bestuurders) en kiezen ervoor om in de bestuursfuncties te veranderen en te verjongen met een nieuwe voorzitter, penningmeester en ondervoorzitter: • Samenstelling nieuw dagelijks bestuur en bestuurders in functies: Barbara Beausaert (voorzitter), Badra Djait (ondervoorzitter) en André Ockerman (Secretaris-penningmeester)

113

10.3.8.2 Samenstelling algemene vergadering en bestuur De samenstelling van de algemene vergadering en het bestuur is divers. Avansa regio Gent kiest voor een mix aan expertise over maatschappelijke uitdagingen, sociaal-cultureel werk, regionale spreiding, educatie en methodiek, netwerken, ondernemerschap, diversiteit, management, organisatie, financiën, doel-en kansengroepen. Om nieuwe leden te zoeken voor de algemene vergadering of het bestuur gebruiken we een matrix waarin de verschillende domeinen en noden in kaart worden gebracht.

De huidige samenstelling van algemene vergadering en bestuur beantwoordt aan die mix. Bij vervanging of uitbreiding van bestuur of algemene vergadering voorzien we een gerichte maar open oproep.

10.3.8.3 Bevoegdheden en werking algemene vergadering • •

•

De algemene vergadering van Avansa regio Gent telt 21 leden en komt twee keer per jaar samen.

In maart worden de inhoudelijke werking en de financiële resultaten van het voorbije jaar besproken en gecontroleerd: jaaractieplan, voortgangsrapport, afrekening en balansrekening, het verslag van de revisor. De leden van de algemene vergadering geven de bestuurders kwijting. Ook de begroting en actieplan voor het lopende jaar worden voorgelegd, besproken en goedgekeurd.

In het najaar houden we meestal een inhoudelijke open algemene vergadering met externe toelichting (bv. 9/12 Pascal Gielen over zijn boek ‘Vertrouwen, bouwen op cultureel gemeen’).

10.3.8.4 Bevoegdheden en werking bestuur • • • • • • • • • 114

Afwisselend komen het bestuur (12 leden) en het dagelijks bestuur (3 leden) maandelijks samen. De coördinator is telkens aanwezig en informeert de bestuurders.

Het dagelijks bestuur volgt de werking in samenspraak met de coördinator nauw op en bereidt de bestuursvergaderingen voor.

De voorzitter van het bestuursorgaan is het primaire aanspreekpunt voor de bestuursleden, de algemene vergadering en de coördinator. Het bestuur draagt de voorzitter voor. Hij/zij/X is verantwoordelijk voor het goed functioneren van het bestuur.

De vergaderingen van het bestuur behandelen volgende vaste items: opvolging werking, strategische beslissingen, financiën, personeelszaken, kwaliteitsbeleid.

Daarnaast wordt er meestal een ‘open inhoudelijk deel’ voorzien (zie verder).

Het bestuur controleert en bevraagt het functioneren van de coördinator. Het is collegiaal bevoegd voor alle materies die geen uitdrukkelijke bevoegdheid zijn van de algemene vergadering, inclusief het personeelsbeleid. Het bestuur delegeert de operationele werking aan de coördinator in samenspraak met het dagelijks bestuur.

De samenstelling van het bestuur, de beleidsplannen en de voortgangsrapporten zijn openbaar beschikbaar op de website.

De verslagen van de algemene vergadering en het bestuur (behalve personeelszaken, die in gesloten zitting behandeld worden) zijn digitaal te raadplegen door de medewerkers.

De bestuurders cumuleren hun mandaat niet met een taak als werknemer bij Avansa regio Gent.

10.3.8.5 Een betrokken werking Avansa regio Gent betrekt, vanuit de keuze om co-creatief te werken, alle stakeholders bij de werking en de strategische keuzes: het personeel, de vrijwilligers, de freelancers, de deelnemers, de samenwerkingspartners, de bestuurders en de leden van de algemene vergadering: • •

• •

Aan het begin van een nieuwe beleidsperiode organiseren we inhoudelijke werkgroepen (divers samengesteld) rond de vijf maatschappelijke bevingen om de afbakening per uitdaging op scherp te stellen.

Via regiodetectie, co-creatieve programmatie, netwerking, deelnemersevaluatie en vertegenwoordigingen in verschillende instanties, houden we operationeel de vinger aan de pols: • Plannings-, opvolgings- en evaluatieoverleg met de structurele samenwerkingspartners in het open aanbod per gemeente m.b.t. de twee strategieën.

• Tweewekelijkse inhoudelijke uitwisseling met Krookpartners.

• Waarnemend Voorzitterschap van de cultuurraad Gent, lid van Cultuurraad Deinze • Vertegenwoordiging in Plaatselijke Groep van LEADER Meetjesland Leievallei en grensregio Waasland (dagelijks bestuur, werkgroep internationaal, werkgroep vorming).

• Algemene vergadering Beweging waar armen het woord nemen • Bestuurder in de Federatie SCW en amateurkunsten • Klankbordgroep STAM • Bestuurder AGB Erfgoed • …

Jaarlijks worden personeel, leden van de AV, stakeholders, vrijwilligers… uitgenodigd op één open algemene vergadering en een viertal open bestuursvergaderingen. Ze krijgen er informatie over specifieke inhoudelijke thema’s, gaan in dialoog en doen voorstellen. Personeelsleden nemen deel aan het inhoudelijke deel van de vergadering.

In inhoudelijke werkgroepen kunnen bestuursleden, partners en vrijwilligers mee nadenken over de inhoudelijke koers die Avansa regio Gent vaart.

115

11. Beoordelingscriteria (en subcriteria voor de evaluatie en de beoordeling) voor organisaties met een regionale werking Criteria voor de beoordeling (Decreet, Art. 15 & 37, BVR, Art. 39) 1. De uitwerking van de missie en visie van de sociaal-culturele volwassenenorganisatie en de inpasbaarheid ervan binnen de doelen: De organisatie heeft een duidelijke en geëxpliciteerde missie en visie; De organisatie toont aan dat haar missie en visie sluiten aan bij de doelstellingen van het decreet; De missie en visie van Avansa regio Gent zijn terug te vinden op p.19-22 van het beleidsplan. We herhalen hier enkel de missie: Avansa regio Gent draagt, als sociaal-culturele volwassenenorganisatie met een werking binnen de regio Gent, bij aan een duurzame, solidaire, inclusieve en democratische samenleving. Waar het goed (samen)leven is in onze steden en gemeenten. Waar mensen mentaal weerbaar zijn en betekenisvolle verbindingen aangaan met zichzelf, met anderen en de wereld.

Dat doen we door leerrijke praktijken aan te bieden die sociaal-culturele participatie in de vrije tijd mogelijk maken voor iedereen: individuen, (kansen)groepen en gemeenschappen.

We vertrekken telkens vanuit maatschappelijke uitdagingen, noden en vragen die relevant zijn voor onze regio. We zetten die thema’s op de publieke agenda. We nodigen iedereen uit om samen te leren, vanuit verschillende invalshoeken na te denken, deel te nemen aan het debat en mee te bouwen aan de samenleving.

• We stimuleren emancipatie, kritisch bewustzijn en constructieve dialoog.

• We werken nauw samen met vele partners, werken co-creatief en spreken iedereen aan op de eigen sterktes.

• We zijn een bruggenbouwer die krachten bundelt vanuit bestaande en nieuwe netwerken om onze missie te realiseren.

• We zijn pluralistisch, ongebonden en werken complementair met andere spelers.

• We zijn oplossingsgericht en werken met burgers, vrijwilligers en onze vele partners aan innovatieve antwoorden op actuele maatschappelijke uitdagingen.

In de visie verduidelijkt Avansa regio Gent haar kijk op leren, samenleven, duurzaamheid, democratie, solidariteit, inclusie en diversiteit en culturen als betekenisdragers.

De missie en visie van Avansa regio Gent dragen op verschillende manieren bij aan de missie van het decreet sociaal-cultureel volwassenenwerk: • De samenleving waar we naar streven is volledig compatibel met de samenleving waar ook het decreet aan wil bouwen.

• Avansa regio Gent stimuleert emancipatie en kritisch bewustzijn, wat aansluit bij de doelstelling van het decreet om gelijke kansen te bieden en discriminatie te bestrijden.

116

• • • •

Door het faciliteren van constructieve dialoog en betekenisvolle verbindingen tussen mensen, draagt Avansa regio Gent bij aan de gedeelde dialoog en burgerschap die het decreet voor ogen heeft.

Avansa regio Gent versterkt de vaardigheden en geletterdheid van burgers om thema’s als democratie, duurzaamheid, fundamentele rechten en vrijheden te begrijpen, erover in gesprek te gaan en oplossingen te vinden die deze waarden dichterbij brengen.

De sociaal-culturele participatie en leerrijke praktijken die Avansa regio Gent aanbiedt, helpen om de civiele samenleving te versterken, een kernpunt van het decreet.

Door co-creatie en samenwerking met diverse partners, draagt Avansa regio Gent bij aan nieuwe oplossingen voor maatschappelijke problemen die de realisatie van de missie van het decreet dichterbij brengen.

Tot slot kadert Avansa regio Gent haar missie in de gezamenlijke missie van de verschillende Avansa’s in Vlaanderen. Dat versterkt de impact van onze werking.

Lees de volledige missie en visie van Avansa op pagina 19-22.

2. De verhouding van de sociaal-culturele volwassenenorganisatie tot de actuele maatschappelijke en regionale context die ze zelf omschreven heeft: De organisatie: omschrijft de maatschappelijke regionale ontwikkelingen die voor haar actueel zijn, in een onderbouwde contextanalyse; expliciteert hoe ze zich met het oog op haar missie en visie positioneert ten opzichte van de omschreven maatschappelijke en regionale ontwikkelingen; De organisatie geeft aan welke maatschappelijke ontwikkelingen, die relevant zijn voor de regio, ze daadwerkelijk als uitdaging wil aangrijpen om een werking rond te ontplooien; In dit beleidsplan gaat Avansa regio Gent uitgebreid in op de maatschappelijke context. We actualiseerden daarvoor de uitgebreide contextanalyse die we opstelden ter gelegenheid van het vorige beleidsplan.

We actualiseerden de 6 maatschappelijke uitdagingen die we identificeerden in het vorige beleidsplan. We kwamen tot de vaststelling dat de wereld in de afgelopen jaren door een aantal crisissen en versnelde evoluties is gegaan, die de uitdagingen hebben verdiept. Van daaruit vertaalden we de 6 uitdagingen naar 5 maatschappelijke bevingen, beschreven op p.23-25: • klimaat en natuur • democratie en grondrechten • gelijke kansen • digitalisering en AI • mens en zingeving • Voor elk van de bevingen hebben we toegelicht wat we eronder verstaan en welke subthema’s daarbij van belang zijn.

• De uitdaging ‘leefbare steden en gemeenten’ hebben we transversaal verweven in onze analyse. We stelden immers vast dat lokale trends vaak een vertaling zijn van de bevingen die zich voordoen op macroniveau. Daarom hebben we voor elke beving ook specifiek opgelijst hoe we ze vertaald zien in de context van onze regio.

117

• • • •

We hebben voor elke beving ook toegelicht welke rol Avansa regio Gent voor zichzelf ziet in de beving in kwestie, in lijn met haar missie als bruggenbouwer, facilitator van levenslang leren en constructieve bijdrager aan oplossingen in cocreatie.

Tenslotte verhelderen we ook voor elke beving hoe ze zich verhoudt tot de andere bevingen.

In de bijlage van het beleidsplan actualiseerden we ook de uitgebreide DESTEP-analyse van onze regio.

De maatschappelijke contextanalyse is aangevuld en verrijkt met gesprekken van onze stakeholders, analyse die we deden binnen het team en bestuur, en bevragingen van deelnemers aan onze activiteiten (zie p.43-45).

Avansa regio Gent kiest ervoor om een generalist te zijn. We gaan thematisch breed, maar hebben wel een duidelijke visie en werkwijze om te bepalen rond welke problematieken we werken. Criteria zijn onder andere: • De manier waarop een thema zich vertaalt in de regio.

• De partners waarmee we samenwerken.

• De noden van (kwetsbare) doelgroepen in onze regio.

• De regionale spreiding van de werking.

• Enzovoort.

Meer detail over de keuze van onze thema’s is terug te vinden in de beschrijving van onze strategische en operationele doelen, in het bijzonder (maar niet uitsluitend) in de OD’s 1.1 en 1.2.

Gezien de urgentie van de maatschappelijke bevingen die we zien, voelen we de nood om meer dan vroeger pro-actief bepaalde thema’s op de agenda te zetten, bepaalde stemmen aan het woord te laten vanuit een multiperspectief, en actief naar oplossingen te zoeken. De manier waarop we dat doen is uitgebreid beschreven in ons doelenkader.

Lees de analyse van de 5 maatschappelijke bevingen en hun lokale vertaling op p.26-42.

De uitgebreide DESTEP analyse van de regio en de resultaten van stakeholder- en deelnemersbevragingen kan je terugvinden door de onderstreepte woorden aan te klikken.

3. De bijdrage van de sociaal-culturele volwassenenorganisatie tot de realisatie van de drie sociaal-culturele rollen: De organisatie expliciteert haar visie op de verbindende rol en de wijze waarop ze via haar werking die rol zal waarmaken; Participatie, co-creatie, inclusie, multiperspectief en een versterkte focus op vrijwilligerswerk: deze begrippen maken deel uit van de rode draad doorheen dit beleidsplan en verwijzen duidelijk naar onze visie op verbinding. Avansa regio Gent realiseert verbinding op drie niveaus: •

118

Verbinding tussen mensen: • in Strategie 1 zetten we heel bewust in op ontmoeting en wederzijds begrip dankzij leerrijke praktijken.

• In Strategie 2 brengen we mensen uit de quadruple helix rond de tafel om samen aan oplossingen te werken voor urgente maatschappelijke problematieken.

•

Verbinding tussen burgers en de maatschappij: we versterken de betrokkenheid die mensen voelen bij de samenleving.

• In Strategie 1 gebeurt dat doordat deelnemers een groter begrip krijgen van wat er speelt in de wereld, maar ook bij mensen die zich in een heel andere situatie bevinden dan zijzelf.

• In Strategie 2 zorgen samen zoeken naar oplossingen en goed vormgegeven beleidsparticipatie voor diepe verbinding met de samenleving.

De organisatie expliciteert haar visie op de kritische rol en de wijze waarop ze via haar werking die rol zal waarmaken; Alle praktijken van Avansa regio Gent dragen bij aan de solidaire, duurzame, democratische en inclusieve maatschappij waar we naar streven. We kijken dus telkens kritisch naar de maatschappij vandaag en onderzoeken wat er beter kan. Daarnaast nemen we het in de komende periode ons op om maatschappelijke problematieken binnen de vijf bevingen op de publieke agenda te zetten. De kritische rol vertaalt zich voor Avansa Regio Gent door: • Geletterdheid van deelnemers te vergroten. Wat zijn de feiten die aan de grondslag liggen van de situatie vandaag, hoe kan ik correcte informatie vinden, hoe kan ik daarover kritisch en genuanceerd nadenken? Leerrijke praktijken doorheen de hele werking dragen hiertoe bij.

• Actief in te zetten op multiperspectief door verschillende perspectieven en minder gehoorde stemmen te laten horen: • In Strategie 1 doen we dit door een verrassende programmatie met originele perspectieven en door ook perspectieven van minder gehoorde doelgroepen aan bod te laten komen.

• In Strategie 2 is multiperspectief de kern van de praktijk: burgers en spelers uit de quadruple helix gaan samen aan de slag om oplossingen voor maatschappelijke thema’s te vinden.

• Onze praktijken stimuleren mensen om vanuit kritische reflectie engagement op te nemen op een manier die bij hen past.

Dat kan in hun eigen leven, via een andere organisatie en meer dan tevoren ook als vrijwilliger binnen Avansa regio Gent zelf.

Tenslotte zien we het, meer nog dan vroeger, als onze taak om de rijke inzichten uit onze praktijken te verduurzamen en te multipliceren en zo het kritisch vermogen van andere stakeholders aan te scherpen. Zo borgen we maatschappelijke verandering.

In Strategie 1 ondersteunen we andere stakeholders om onze leerrijke praktijken zelf toe te passen, eventueel via vrijwilligers.

In Strategie 2 kan ons advies vele vormen aannemen: ondersteunen van beleidsplanningsprocessen, delen van inzichten uit trajecten, enzovoort.

De organisatie expliciteert haar visie op de laboratoriumrol en de wijze waarop ze via haar werking die rol zal waarmaken; De bevingen kunnen we op zich bekijken als brede, complexe maatschappelijke problematieken (met de nodige maatschappelijke spelregels), waarvan we in elk traject in strategie 2 een bepaald aspect vastpakken. Ook hier vertrekken we vanuit onze visie dat oplossingen mogelijk worden als burgers en maatschappelijke spelers zich openstellen voor het perspectief van andere doelgroepen. Samen met partners faciliteren we de zoektocht naar heel concrete oplossingen.

119

Het gaat altijd om de lokale vertaling van de maatschappelijke spelregels en spanningsvelden die we beschreven in de maatschappelijke bevingen. Bij de start van een traject onderzoeken deelnemers samen de spelregels. Wat is hier eigenlijk aan de hand? En wat zijn daar de gevolgen van? Waarom is de situatie zoals ze is? Van daaruit gaan ze samen op zoek, al doende, naar concrete antwoorden. Een concreet voorbeeld is terug te vinden op p…

Zo krijgt de laboratoriumrol in elk traject een eigen invulling. Dankzij de verduurzaming via dienstverlening en advies zetten we in de volgende periode nog meer in op het borgen en delen van inzichten en oplossingen.

De uitgebreide toelichting bij de 3 rollen is terug te vinden op p.80-84.

4. De strategische en operationele doelstellingen van de sociaal-culturele volwassenenorganisatie: De organisatie expliciteert de relatie tussen haar eigen doelen en de maatschappelijke uitdagingen waarop ze wil inzetten; De organisatie heeft een onderbouwd en samenhangend geheel van strategische en operationele doelstellingen die ze wil realiseren; Voor de komende beleidsperiode verdiept en verbetert Avansa regio Gent het doelstellingenkader dat de organisatie heeft voortgestuwd in de voorbije beleidsperiode. De ondersteunende strategie 3 uit de vorige beleidsperiode wordt verankerd als vijfde transversale doelstelling in dit beleidsplan.

Strategie 1: Dankzij een open aanbod van leerrijke praktijken kan een breed en divers publiek maatschappelijke uitdagingen beter begrijpen, erover reflecteren, in dialoog gaan en/of engagement opnemen in de samenleving.

Hierin blijven we een structureel open aanbod organiseren in co-creatie met partners, waarin een breed en divers publiek vrij kan participeren. Leren staat in deze strategie centraal.

Binnen strategie 1 onderscheiden we 2 soorten initiatieven: • een regulier aanbod in samenwerking met gemeenten; • ‘aanbodprojecten’ waarin we uitgebreid en dieper ingaan op bepaalde thema’s.

Strategie 2: Burgers, overheden en andere partners ontwikkelen met de ondersteuning van Avansa regio Gent op een cocreatieve en participatieve manier antwoorden voor regiospecifieke uitdagingen, noden en vragen.

In deze strategie ontwikkelen we participatieve trajecten. De focus ligt op het proces: deelnemers creëren samen gedeelde analyses en oplossingen en zetten zo de stap van ‘deelnemen’ naar ‘deelhebben’ aan de maatschappij.

Ook hier onderscheiden we 2 soorten trajecten: • Langlopende participatieve projecten waar we experimenteren met beleidsparticipatie en burgerschap; • Ondersteunende en adviserende interventies op maat van een groep of gemeenschap.

De verschillende strategieën versterken in de praktijk elkaar. De grenzen zijn ook vager dan we hier, voor de helderheid, voorstellen. Participatieve trajecten leveren input voor nieuwe activiteiten in het open aanbod, en ideeën voor nieuwe trajecten ontstaan uit activiteiten in de programmatie.

120

5 Transversale doelen Beide strategieën geven elk op hun eigen manier invulling aan de vijf transversale doelen. De operationele doelen onder elke strategie zijn telkens een vertaling van die transversale doelen: • • • • •

Alle activiteiten van Avansa regio Gent leveren een bijdrage aan de aanpak van maatschappelijke bevingen.

Iedereen in de regio Gent kan deelnemen aan de leerrijke activiteiten van Avansa regio Gent (regionale spreiding).

Een breed en divers publiek neemt deel aan de activiteiten van Avansa regio Gent met bijzondere aandacht voor kansengroepen.

Avansa regio Gent organiseert alle activiteiten in co-creatie met partners.

Vrijwilligers bouwen mee aan het aanbod en zorgen zo voor verdieping, verrijking en een multiplicatoreffect.

Indicatoren We bepalen voor de globale werking een reeks van kwantitatieve streefcijfers die richting geven aan het volume en de verhouding tussen de verschillende onderdelen van de werking.

Per operationeel doel formuleren 2 à 3 resultaatsindicatoren waarmee we monitoren in welke mate we de impact realiseren die we voor ogen hebben (p.68-71).

Het strategisch kader en de toelichting is terug te vinden op p.51-67.

5. De uitwerking van de vier sociaal-culturele functies: De organisatie heeft een onderbouwde visie op de functies: • de cultuurfunctie: de visie op culturele praktijken om de sociaal-culturele rollen en de missie te realiseren; • de leerfunctie: de visie op leerprocessen om de sociaal-culturele rollen en de missie te realiseren; • de gemeenschapsvormende functie: de visie op gemeenschapsvorming om de sociaal-culturele rollen en de missie te realiseren; • de maatschappelijke bewegingsfunctie: de visie op maatschappelijke bewegingspraktijken om de sociaal-culturele rollen en de missie te realiseren; • De organisatie expliciteert welke werkwijzen ze wil hanteren om de functies te realiseren: • de cultuurfunctie: een verantwoorde toekomstige werkwijze van de organisatie om praktijken op te zetten die erop gericht zijn cultuur te creëren, te bewaren, te delen en eraan deel te nemen; • de leerfunctie: een verantwoorde toekomstige werkwijze om leeromgevingen op te zetten; • de gemeenschapsvormende functie: een verantwoorde toekomstige werkwijze om processen te ondersteunen en te faciliteren die leiden tot het vormen van groepen en gemeenschappen of tot interacties tussen groepen en gemeenschappen; • de maatschappelijke bewegingsfunctie: een verantwoorde toekomstige werkwijze om praktijken op te zetten waarin ruimte voor engagement en politisering wordt gecreëerd in relatie tot samenlevingsvraagstukken.

121

Leerfunctie: • Visie: Avansa regio Gent heeft een sterke visie op leren, die is terug te vinden op p.20. We hebben de leereffecten die we willen realiseren in kaart en zetten daar bewust op in. We ontwikkelen voortdurend onze eigen expertise in verband met leermethodieken, inzichten over leren en hoe die inzetten in niet-formele educatie.

• Strategie: • In Strategie 1 organiseren we praktijken met leren als einddoel. Het concept ‘geletterdheid’ staat centraal.

Voor een waaier aan leerstijlen voorzien we praktijken waarin mensen de wereld leren begrijpen, kaders en handvatten krijgen om erover te reflecteren, leren omgaan met digitalisering en AI, oefenen in dialoog en zichzelf leren verhouden tot de wereld om hen heen.

• In Strategie 2 zit leren impliciet vervat in alle trajecten waarin we oplossingen co-creëren. Het proces is ook een belangrijke leerpraktijk op zichzelf.

• Ten slotte komt ‘al doende leren’ ook sterk terug in onze vrijwilligerswerking.

Cultuurfunctie: • Visie: Hoewel we ook pure culturele/kunstgerichte praktijken organiseren, is het toch niet louter daar dat de culturele functie van Avansa regio Gent zich situeert. Belangrijker is dat we cultuur inzetten als betekenisdrager. Door daarover in gesprek te gaan, elkaars cultuur en dus ook elkaars beeld van de wereld beter te begrijpen, kan echte verbinding ontstaan. Als we spreken over verschillende culturen, kan het gaan over mensen die uit andere landen afkomstig zijn.

Maar ook tussen sociale klassen, beroepen, families en vriendengroepen kan er sprake zijn culturele verschillen.

• Strategie: • In Strategie 1 ligt de nadruk op elkaars maar ook je eigen cultuur en de betekenis die je eraan geeft, begrijpen.

• In Strategie 2 is culturele uitwisseling een belangrijke voorwaarde om te komen tot echt gesprek. Soms is het ook een weg naar een oplossing en drager van een gesprek, bv. wanneer we werken rond erfgoed of de betekenis van ‘thuis’.

122

Maatschappelijke bewegingsfunctie: • Visie: we vertalen deze functie heel erg naar ‘burgerschap opnemen’. We moedigen burgers aan om mee te bouwen aan de samenleving, op een manier die past bij hun talenten en mogelijkheden en in thema’s die hen bewegen. Maar ook met een aandachtig oog voor het gemeenschappelijk belang en de verschillende posities van (kwetsbare) groepen in de samenleving. Onze focus ligt vooral op het zoeken naar gedeelde antwoorden. Binnen de vijf bevingen willen we komen tot meer begrip, meer hoop, meer (wegen naar) oplossingen en meer maatschappelijk engagement.

• Strategie: • In Strategie 1 leren we mensen reflecteren over de samenleving en hoe zij zelf kunnen bijdragen aan een meer inclusieve, solidaire, duurzame en democratische maatschappij. Daarom hebben al onze praktijken zoveel mogelijk ook een reflecterend luik.

• In Strategie 2 is ‘doen’ het kernwoord. In 2(A) zoeken burgers samen met andere stakeholders naar wat ‘zou kunnen’ en experimenteren ze samen met innovatieve oplossingen. In een participatief traject kan iedereen de eigen maatschappelijke rol ontdekken en vormgeven. De beleidsparticipatie die in heel wat trajecten centraal staat, geeft burgers de kans om hun inzichten op tafel te leggen bij het beleid en te oefenen in democratische processen. In 2(B) ondersteunen we andere organisaties om met hun doelgroepen op dezelfde manier aan de slag te gaan.

Gemeenschapsvormende functie • Visie: Nadenken over de samenleving en nodige maatschappelijke verandering kan enkel in dialoog met elkaar.

Rechtstreeks of onrechtstreeks is de gemeenschapsvormende functie dan ook aanwezig in alle activiteiten van Avansa regio Gent. Ook samen dingen ondernemen, de handen uit de mouwen steken of plezier beleven kan helpen om verschillen te overbruggen • Strategie: • In Strategie 1 creëren we contexten waarin samen en van elkaar leren mogelijk is. We zorgen dat iedereen (zoals geografisch als maatschappelijk) kan deelnemen. We zetten in op bridging maar maken waar nodig ook ruimte voor bonding, vooral voor kwetsbare groepen. Bovendien is sociaal contact een belangrijke motivatie om deel te nemen aan de praktijken van Avansa regio Gent, en we stimuleren dit contact door een fijne leeromgeving.

• In Strategie 2 kunnen we dankzij de vorming van nieuwe gemeenschappen de oplossingen die we samen met deelnemers creëren, verduurzamen. Door trajecten op te zetten dicht bij de betrokken burgers en samen te werken met partners maken we deze gemeenschappen mogelijk.

Functiemix • De vier sociaal-culturele functies hebben elk een andere plek in de functiemix, en die mix is ook verschillend in beide strategieën.

• In Strategie 1 zijn de cultuurfunctie en de leerfunctie meer expliciet aanwezig. In 1(B) is de gemeenschapsvormende functie vaak erg aanwezig. Leren en (culturele) uitwisseling staan centraal, engagement en ontmoeting zijn altijd in de zijlijn aanwezig.

• In Strategie 2 liggen de verhoudingen omgekeerd. Daar stimuleren we burgers expliciet om samen te werken met elkaar en met andere actoren (gemeenschapsvormende functie) om de samenleving te veranderen (maatschappelijke bewegingsfunctie). Ze hebben de leerfunctie en de cultuurfunctie wel nodig om dat op een duurzame manier te kunnen doen.

• We willen burgers immers stimuleren tot engagement (maatschappelijke beweging), maar dan wel met de nodige geletterdheid en kennis van zaken (leerfunctie), en met een open geest naar mensen die net iets anders in het leven staan (cultuurfunctie).

• De gemeenschapsvormende functie is een versterker van de drie andere functies. Samen leer je meer, kom je meer tot culturele uitwisseling in de breedste zin van het woord, en kan je met meer impact engagement opnemen.

Lees de volledige toelichting van de functies op p.73-79.

6. De relevantie en uitstraling van de werking voor de regio, complementair aan de werking van andere spelers in de specifieke regio: De organisatie staaft haar relevantie en uitstraling in de regio aan de hand van kerngegevens en cijfers over de aanwezigheid, de zichtbaarheid, de omvang, het bereik of het effect van haar werking; De organisatie toont aan dat ze een werking ontplooit die complementair is aan de werking van andere spelers in de regio;

123

Om de spreiding over de regio en de relevantie voor de regio te garanderen, formuleerden we een specifiek transversaal doel 2: Iedereen in de regio Gent kan deelnemen aan de leerrijke praktijken van Avansa regio Gent.

Dit transversaal doel vertalen we in een breed aanbod voor de hele regio (OD 1.2) en trajecten op de plek waar uitdagingen zich stellen (OD 2.2) Dit transversale doel laat ons toe om heel gericht voor elk onderdeel van onze werking de spreiding te verzekeren, met telkens een specifieke aanpak en gerichte indicatoren: Strategie 1A: • Evenwichtige spreiding van 50% praktijken in Gent en 50% in de andere gemeenten van de regio.

• We hebben een structureel samenwerkingsverband met minstens 8 gemeenten in de regio die samen regiodekkend zijn qua bereik voor deelnemers.

Strategie 1B: • Een spreiding van 60% aanbodprojecten in Gent en 40% in de andere gemeenten van de regio.

• We zoeken de hiaten qua spreiding op in gemeenten buiten Gent, bouwen netwerken uit en gaan pro-actief en regiospecifiek aan de slag met onze aanbodprojecten. Indicator: jaarlijks minstens 1 nieuw aanbodproject in een gemeente buiten Gent.

• Strategie 2A: • Minstens 70% van de praktijken organiseren we in gemeenten buiten Gent Strategie 2B is een aanbod op vraag, waar we in deze fase geen regionale doelen voor formuleren.

De uitgebreide toelichting op p.56 voor OD 1.2 en op p.66 voor OD 2.2 Voor de complementariteit met andere spelers verwijzen we naar de transversale doelstelling 4: Avansa regio Gent organiseert alle activiteiten in co-creatie met partners.

OD 1.4 Een breed aanbod in co-creatie 1(A) Partnerschap met verschillende gemeenten, samenwerking op structurele basis en ad hoc samenwerkingen met lokale partners.

1(B) Partnerschappen die gericht zijn op ons aanbod zoveel mogelijk spreiden in de regio.

Voor beide onderdelen: • Werken we samen met partners die thematische expertise hebben • Werken we samen met partners die expertise hebben in het bereiken van specifieke doelgroepen De uitgebreide toelichting bij OD 1.4 is terug te vinden op p.59.

124

OD 2.4 Antwoorden zoeken in co-creatie met alle betrokken partners 2(A) Samen met (boven)lokale partners ontwikkelen we voor elk traject de initiële vraag of nood en co-creëren we het traject.

We nemen partners met specifieke expertise onder de arm waar nodig . We hebben aandacht voor de quadruple helix. We definiëren telkens duidelijk de rol van Avansa regio Gent en partners: regie of co-regie.

2(B) Ook bij ondersteuning op maat zorgen we ervoor dat we de juiste partners betrekken. Voorbeelden van onze partnerschappen zijn terug te vinden in de praktijken die bij elke strategie zijn uitgelicht.

De uitgebreide toelichting bij OD 2.4 is terug te vinden op p.67.

Visie op complementariteit Tenslotte verwijzen we voor de complementariteit met partners ook naar de visie die samen met de andere Avansa’s (Vormingpluscentra) is opgesteld in de vorige beleidsperiode, en die voor Avansa regio Gent nog steeds onverminderd geldt. Daarin beschouwen we complementariteit als een handelingsperspectief. We toetsen onze opdracht in samenwerkingsverbanden en onze werking voortdurend aan de bevindingen en positionering van onze stakeholders. We houden daarbij rekening met de aanwezige expertise, de financiële of andere mogelijkheden of beperkingen, de al dan niet expliciet geformuleerde noden in de regio, e.d.m. We houden bij die afweging rekening met de voortdurende wijzigingen in het sociaal-culturele landschap en de ruimere samenleving. Complementariteit is geen checklist, maar is het resultaat van een basishouding die de inzet van Avansa toetst aan een veelheid aan factoren.

De volledige gezamenlijke visie van de Avansa’s kan je hier terugvinden.

7. De bijdrage van de sociaal-culturele volwassenenorganisatie om sociaal-culturele participatie van iedereen te realiseren: De organisatie expliciteert en onderbouwt de keuzes in haar werking voor individuen, groepen, gemeenschappen en actoren; De organisatie geeft aan hoe ze sociaal-culturele participatie van de gekozen individuen, groepen of gemeenschappen in de regio wil realiseren, met specifieke aandacht voor kansengroepen; Participatie van iedereen is voor Avansa regio Gent een kernprincipe. We nemen het ter harte in de transversale doelstelling 3: Een breed en divers publiek neemt deel aan de activiteiten van Avansa regio Gent met bijzondere aandacht voor kansengroepen.

De operationele doelstellingen voor dit transversale doel gaan in detail in op onze visie en concrete maatregelen, inclusief indicatoren per OD. Samengevat: OD 1.3 Een breed aanbod voor iedereen • •

In 1(A) organiseren we een initiërend aanbod dat verschillende doelgroepen aanspreekt. We zetten in op curatorschap via co-creatie met partners om diverse doelgroepen te kunnen bereiken In 1(B) organiseren we verdiepende praktijken voor verschillende doelgroepen naargelang hun interesses en leerstijlen.

125

•

We voorzien een specifiek aanbod naar kwetsbare groepen voor wie de drempels te hoog zijn om deel te nemen aan het open aanbod.

Voor beide onderdelen: • Stimuleren we ontmoeting en dialoog tussen verschillende groepen.

• Gaan we in gesprek met onze deelnemers om het aanbod nog meer af te stemmen op hun noden.

• Verlagen we drempels voor kansengroepen via een waaier aan maatregelen. We denken daarbij o.a. aan financiële, talige, culturele en fysieke drempels.

• We hebben specifiek aandacht voor jongvolwassenen, een etnisch-cultureel divers publiek, 35-45-jarigen en een kortgeschoold publiek.

OD 2.3 Antwoorden zoeken voor en door iedereen in de samenleving • • • • •

In 2(A) werken we samen met groepen en gemeenschappen rond een collectief belang.

We betrekken alle doelgroepen die een belang hebben bij de behandelde problematiek. Dit is voor ons een voorwaarde om een traject te laten doorgaan. Waar nodig organiseren we een specifiek (deel)traject voor relevante kwetsbare groepen.

De participatieve trajecten bieden mogelijkheden om andere groepen te bereiken dan de programmatie in strategie 1 In 2 (B) ondersteunen we beleidsmakers en andere stakeholders om participatief alle betrokken doelgroepen te betrekken.

Ook in ondersteuning op vraag hanteren we criteria voor het betrekken van alle relevante doelgroepen.

8. Het betrekken en ondersteunen van vrijwilligers en hun plaats in de organisatie: De organisatie geeft aan welke rollen en taken vrijwilligers hebben opgenomen en zullen opnemen in de organisatie of de regiowerking; De organisatie expliciteert haar toekomstige ondersteuningsbeleid ten aanzien van vrijwilligers; De organisatie expliciteert hoe ze betrokkenheid, inspraak en participatie van vrijwilligers in de organisatie vorm geeft en zal geven; OD 1.5 een breed aanbod mee gedragen en versterkt door vrijwilligers • • •

1(A) Praktische ondersteuning en betrokkenheid via Helpende Handen 1(B) Vrijwilligers multipliceren, met ondersteuning van Avansa, in co-beheer beproefde formats voor nieuwe groepen, samenwerkingsverbanden en locaties Vrijwilligers programmeren in co-creatie in diverse aanbodprojecten

OD 2.5 Antwoorden zoeken samen met vrijwilligers • 126

•

2(A) Lokale (representatieve) vrijwilligersgroepen zijn erg belangrijk voor de verduurzaming van participatieve trajecten.

Mede-eigenaarschap van burgers (vrijwilligers) in de projecten is vereiste en sleutel tot gedragenheid en succes.

2(B) Coaching van vrijwilligers van partners op vraag voor verduurzaming en eigenaarschap van praktijken.

9. Het zakelijke beleid van de organisatie om het inhoudelijke beleid te ondersteunen: De organisatie expliciteert en onderbouwt haar personeelsbeleid; De organisatie expliciteert en onderbouwt haar communicatiebeleid; De organisatie expliciteert en onderbouwt haar kwaliteitsbeleid; De organisatie informeert over haar interne organisatiestructuur en haar formele relaties met of afhankelijkheden van andere organisaties en netwerken; We starten het zakelijk plan met de opsomming van alle uitdagingen in het nieuwe beleidsplan die een effect hebben op de organisatorische en financiële werking en bij uitbreiding op het kwaliteitsbeleid. Het zakelijk plan bespreekt hoe we vanuit zakelijk perspectief het inhoudelijk beleid ondersteunen, maar ook geven we een totaalbeeld op de onderdelen van het geïntegreerd kwaliteitsbeleid.

Vanuit het financieel plan (zie beoordelingselement 10) bespreken we al een eerste invalshoek op het personeelsbeleid: de benodigde middelen en ondernemerschap op scherp voor de personele invulling van de inhoudelijke ambities (een stevig plan gestoeld op cofinanciering met optionele ondervanging uit reserves).

Onder ‘Structuur en bezetting van het team’ bespreken we het nieuwe organogram waar we de ruimte tonen die nodig is om de groei in strategie 2A en 2B door te zetten en te verankeren in de werking: • Van 31% jobtime naar 41% • Met versterking op projectcoördinatie, vrijwilligerswerking en cofinanciering • Omgekeerd de krimp in de andere strategie met criteria voor de beperkte afbouw en verschuiving van personeelsinzet.

Onder de ‘Werking van de inhoudelijke teams’ concretiseren we bovenstaande omslag en geven we uitgebreid beeld op het takenpakket van de twee inhoudelijke teams.

Het hoofdstuk ‘Interne processen optimaliseren’ onderbouwt de veranderingen die nodig zijn om de inhoudelijke ambities waar te maken: • Het uittekenen van een nieuwe vergaderstructuur en –cultuur • Maatregelen die zieke collega’s kunnen opvangen (meer in duo’s werken, poule aan externe projectmedewerkers, ...)

Met een uitgestippeld VTO-beleid en kwalitatief zorgbeleid ‘Coaching en opvolging van medewerkers’ met indicatoren sluiten we het geïntegreerd personeelsbeleid af. We besteden ook nog aandacht aan het beleid van vrijwilligers en freelancers (waar we vooral de opvolging en de verbeterde financiering bespreken).

Onder het deelnemersbeleid leggen we uit hoe we onze deelnemers beluisteren en kwalitatief opvolgen.

In het communicatiebeleid staan we stil bij de inspanningen die we geleverd hebben naar aanleiding van de suggesties van de visitatiecommissie. De resultaten lonen: o.m. de verhoogde naambekendheid, recordcijfers in het doorgaan van activiteiten, de gestegen dichtheid van deelnemers per praktijk. Naast het kwaliteitsbeleid rond de communicatie gaan we dieper in op de benodigde wijzigingen omwille van de nieuwe uitdagingen: • Meer jobtime naar communicatie (campagnes, werking op vraag, ...)

• Verschuiving van inzet van geschreven media naar digitale media (personeelstijd en financiën) 127

• • • •

Grotere inzet voor gestructureerde contentplanning en doelgerichte communicatie Gestroomlijnde communicatieplanning per project Ruimte voor experiment met ethisch verantwoord gebruik van AI ...

Daarnaast tonen we onze algemene strategieën om deelnemers en partners te bereiken binnen onze verschillende werkingen.

De laatste hoofdstukken van het geïntegreerd kwaliteitsbeleid geven zicht op het kennis- en informatiebeleid (met o.m. de uitgebreide werking van tools als Sales Force Event 360° en Sharepoint), onze gehuurde infrastructuur en ecologie, waar we een eco-vriendelijk beleid combineren met optimale werkomstandigheden (ergonomie, kwalitatief materiaal, geluidsdempende isolatie, ...). We melden daar de nieuwe extra kantoorruimte die ons ter beschikking wordt gesteld in de bibliotheek De Krook benodigd voor de co-creatie van de partners en het welzijn van onze medewerkers.

Bij het vernieuwde organogram verduidelijken we eveneens de rol van partners, overheden, burgers, vrijwilligers en stakeholders. In het hoofdstuk ‘Een betrokken werking’ onder Goed bestuur tonen we onze inzet m.b.t. onze formele relaties in besturen en werkgroepen. Behoudens de samenwerkingsovereenkomst met de stad Gent m.b.t. een gezamenlijk doel rond levenslang en levensbreed leren is Avansa regio Gent niet afhankelijk van formele relaties en/of netwerken.

Heel hoofdstuk 3 in het zakelijk plan geeft een coherent beeld op het geïntegreerd kwaliteitsbeleid op personeel, externe medewerkers, vrijwilligers, organisatie, structuur, zorg, communicatie, de interne processen, het aanwenden van kennis- en informatie- en infrastructuur met beperkte ecologische voetafdruk.

10. De concretisering en onderbouwing van het inhoudelijke beleidsplan in een realistisch financieel meerjarenplan: De organisatie expliciteert een realistisch en onderbouwd algemeen financieel meerjarenbeleid; De organisatie expliciteert en onderbouwt hoe ze haar financiën, mensen en middelen zal inzetten om de strategische en operationele doelstellingen te realiseren.

We startten het zakelijk plan met het financieel plan (zie ook onder beoordelingselement 9) omdat de inhoudelijke ambities in eerste instantie financieel haalbaar dienden te zijn: • •

•

128

500.000 euro uit cofinanciering (zelfde grootorde als wat we onverhoopt realiseerden in huidige beleidsperiode) is benodigd en de ambitie om het fel gegroeide personeelsbestand te kunnen behouden en in te zetten voor de nieuwe uitdagingen; Het bestuur is daarbij bereid om de benodigde kwaliteit te halen middelen uit de reserves te putten: • Te investeren in kwalitatief zorgbeleid; • De nieuwe werking voluit te kunnen realiseren • De nieuwe invulling van taken te kunnen uitbouwen • Om nieuwe projecten op eigen initiatief te ontwikkelen De verschuiving van middelen (gelet onze werking voornamelijk personeelsmiddelen) vanaf 2027 te realiseren: groei van de 2de strategische werking; krimp en efficiëntie-oefening in de 1ste strategie (A en B).

We lichten het gevraagde subsidiebedrag toe op basis van het aantal inwoners (1.365.560,39,-) bij de aanvang van de beleidsperiode en geven uitgebreid toelichting bij de ingediende meerjarenbegroting.

In hoofdstuk toelichting inhoudelijk-zakelijk beleid bespreken we hoe de middelen worden aangewend per strategische werking: • van een verhouding op personeelsinzet (die toch staat voor gemiddeld 94% van de uitgaven versus de structurele subsidie) tussen STR1 69% en STR2 31% naar een nieuwe verhouding vanaf 2027 van 59% STR1 en 41% STR2.

• Per post geven we jaar per jaar een accuraat beeld op waar de middelen aan besteed worden per strategie op personeel, huisvesting, levering aan onderneming, aanmaak & productie, werkingskosten, promo en investeringen alsook waarom de verhoudingen verschillen van post tot post.

• Het aansluitende hoofdstuk rond structuur en personeelsbeleid focust nog dieper in detail over hoe die middelen dan binnen de strategische werking uitgerold en besteed worden.

Verder bespreken we uitgebreid de verhouding tussen de structurele subsidie en de loonkosten om af te sluiten met een kwaliteitskader voor de financiën (opvolging, in- en externe expertise, toetsing, goedkeuring in de verschillende werkingen van de organisatie: team, dagelijks bestuur, bestuur, algemene vergadering, boekhoudkundig kantoor).

Met al deze acties beantwoorden we de vragen van dit beoordelingscriterium.

11. De toepassing van principes van goed bestuur: De organisatie geeft aan hoe ze transparantie en verantwoording van en in haar bestuur zal organiseren; De organisatie expliciteert vanuit haar missie en doelen de samenstelling van de bestuursorganen en hun rol- en bevoegdheidsverdeling; Het bestuur geeft aan hoe ze interne en externe stakeholders betrokken heeft bij strategische beslissingen die genomen zijn in het kader van het ingediende beleidsplan.

Onder het hoofdstuk Toepassing van de principes van goed bestuur tonen we het belang van dit beoordelingscriterium.

Vanuit een evaluatietraject hebben we met het oog op de nieuwe beleidsperiode wijzigingen in de werking van het bestuur aangebracht: • Groei van de leden van algemene vergadering: van 18 naar 21 leden • Krimp van het bestuursorgaan van 15 naar 12 leden • Wijziging (verjonging, verandering) in de bestuursfuncties met een nieuwe voorzitter (Barbara Beausaert), ondervoorzitter (Badra Djait) en secretaris-penningmeester (André Ockerman) alsook een nieuw samengesteld Dagelijks Bestuur (met deze 3 mensen en de Algemeen coördinator) • Meer focus op strategische opvolging vanuit bestuur, minder op operationeel actieniveau; meer operationele bevoegdheden voor de algemeen coördinator in samenspraak met Dagelijks Bestuur. Op die manier meer evenwicht in de bestuurstriptiek.

Naast deze wijzigingen gaan we daar dieper in op samenstelling, bevoegdheden en werking van de algemene vergadering, bestuur en dagelijks bestuur conform de uitgangspunten van ‘good governance’. We eindigen dat hoofdstuk met onze betrokken werking te verduidelijken a.h.v. haar co-creatieve werking, regiodetectie, netwerking en aanwezigheid in besturen en werkgroepen.

129

12. Bijlage

12.1 Verklarende woorden- en begrippenlijst

130

Amal

Agentschap Integratie en Inburgering Gent https://www.amal.gent/

Amarant vzw

Amarant vzw is een sociaal-culturele organisatie met focus op kunst en cultuur; een organisatie in transformatie die door middel van kunst en cultuur oproept tot verbinding, reflectie en kritisch denken. We staan als sociaal-culturele organisatie op het bruisend knooppunt waar de maatschappij zich ontwikkelt.

Canva

Een grafisch ontwerpplatform om afbeeldingen, presentaties, documenten en andere visuele inhoud (voor sociale media) te maken.

De creatieve STEM vzw

De Creatieve STEM heeft als educatief doel het bevorderen van de ontwikkeling van (talenten van) jongeren. De vereniging wenst een kader te creëren waarbinnen kinderen hun talenten in techniek, wetenschap en talen ontwikkelen.

DESTEP-analyse

Het DESTEP model staat voor demografische, economische, sociaal/culturele, technologische, ecologische en politiek/juridische factoren. Door deze factoren te analyseren verkrijgt men een beeld van het landschap waarin een onderneming opereert.

Digibanken

https://www.vlaanderen.be/cultuur-sport-en-vrije-tijd/media/digibanken

Digistatie

Praktijken waar je je digitale kennis over diverse IT-onderwerpen kan bijspijkeren (product van Avansa regio Gent)

Digitaal.Talent@gent

Stad Gent en District09 zetten in op digitale inclusie van Gentenaren en medewerkers via de e-inclusiewerking Digitaal.Talent @Gent. Dankzij de vele projecten en initiatieven krijgen ze toegang tot de digitale wereld en ook de nodige begeleiding en oefenkansen om al hun digitale talenten te ontdekken of bij te werken.

FPC

Forensisch Psychatrische Centra https://www.fpcnv.be/

Gents Kunstenoverleg (GKO)

Structureel overlegorgaan van de brede kunstensector te Gent.

Groep Intro

Organisatie die mensen en werkplekken begeleiden naar en op de werkvloer met het oog op duurzame en kwaliteitsvolle tewerkstelling.

Kennis- en informatieconsortium TENT

Together for Entrepreneurship, Networking and Technology (Wintercircus te Gent) https://stad.gent/nl/over-gent-stadsbestuur/nieuws-evenementen/ondernemersbundelen-krachten-tent-voor-uitbating-wintercircus

Konekt VZW

Konekt VZW gaat radicaal voor een samenleving waarin personen met en zonder handicap samen leven, leren en werken. Hoe we dat concreet doen? Via vorming, sensibilisering en samenwerking met de onderwijs- en arbeidswereld.

LEADER

Liaison Entre Actions de Développement de l’Economie Rurale), is een subsidieprogramma voor plattelandsontwikkeling, waarbij lokale gemeenschappen zelf aan zet zijn om de lokale noden, relevante ontwikkeldoelstellingen en gewenste acties te formuleren. Voor de periode 2023-2027 werden er 15 LEADERgebieden gevormd. LEADER wordt gefinancierd met Europese, Vlaamse en provinciale middelen.

Ligo

Centra voor basiseducatie

MS Projects

Projectbeheersoftware van Microsoft voor projectplanning en samenwerking vanaf elke locatie.

OC Ebergiste VZW

https://www.ebergiste.be/wie-zijn-we/visie/

Parcours VZW

Parcours VZW biedt IT-ondersteuning aan 21 socio-culturele organisaties voor het gemeenschappelijke beheer van een applicatie op het Salesforce CRM platform.

PDCA-cyclus

De PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act) is een methode waarmee je stap voor stap je werk, prestaties en organisatie beter kunt maken om zo continu te verbeteren.

Peer to Peer learning

In de context van peer learning verwijst een “peer” naar een gelijkgestemde, waar je van en mee leert. Het idee is dat peers samenwerken, kennis uitwisselen en elkaar feedback geven op een manier, die beide partijen ten goede komt.

PRH VZW

PRH is sociaal-culturele organisatie die inspireert en vorming ontwikkelt voor persoonlijke en relationele groei. Jezelf zijn kan je leren. Fijne relaties opbouwen is mogelijk. https://www.prh.be/

Probe-project

Afkorting van Proactieve Openbaarheid van Bestuur. https://stad.gent/nl/over-gent-stadsbestuur/stadsbestuur/wat-doet-het-bestuur/ gent-internationaal/gesubsidieerde-projecten/probe-proactieve-openbaarheidvan-bestuur

Quadruple helix-model

Partnermodel opgebouwd uit partners van de vier verschillende maatschappelijke domeinen: overheid (beslissingsmacht), academische en middenveldorganisaties (kennisontwikkeling), bedrijfsleven (productie van toepassingsmogelijkheden) en burgers (maatschappelijke relevantie).

Dit model wordt vaker ingezet om zogeheten ‘wicked issues’ vanuit verschillende perspectieven op te lossen. De rol van het middenveld hierin loopt van het begeleiden van die partnerschappen, het bottom-upperspectief belichten tot bijdragen in de kennisontwikkeling.

Sharepoint

SharePoint is een platform van Microsoft dat dient als een raamwerk voor het opzetten van een website voor informatie-uitwisseling en online samenwerking binnen een groep of organisatie, zoals dat vaak op een intranet gebeurt.

131

132

SWO-ART-analyse

https://beleidsplanning.socius.be/swo-art/

Theory of Change (TOC)

https://www.youtube.com/watch?v=BJDN0cpxJv4

UGent.AI

https://onderwijstips.ugent.be/nl/tips/chatgpt-een-generatief-ai-systeem-metimpact-op-he/

Uit In Vlaanderen

UiTinVlaanderen

USP (Unique Selling Proposition)

De eigenschap van een product of dienst die het onderscheidt van vergelijkbare producten of diensten. Het is een marketingterm die ook wel onderscheidend vermogen wordt genoemd.

VDAB

Vlaamse dienst voor arbeidsbemiddeling

Vlaamse code voor Cultural Governance naar bestuurscode Cultuur

https://www.vlaanderen.be/cjm/nl/cultuur/cultuur-en-economie/goed-bestuurcultuur

Volwassenenonderwijs KISP

Centrum voor volwassenenonderwijs met aanbod voor diplomagericht onderwijs (het vroegere 2de kansonderwijs)

Wisper VZW

WISPER organiseert artistieke cursussen dans, theater, muziek, fotografie, beeldende kunsten en literatuur voor volwassenen vanaf 18 jaar.

Je kan steeds kiezen voor cursussen op je eigen niveau, van absolute beginner tot eigenzinnig gevorderde amateurkunstenaar. Daarnaast stampen we ook voortdurend projecten en samenwerkingen uit de grond.

12.2 Begrippen uit het vakjargon van sociaal-cultureel werk (Decreet) Kansengroepen

groepen van mensen met verhoogd risico op maatschappelijke uitval

Kwetsbare groepen en mensen

omschrijving van mensen en groepen die zich in een kwetsbare situatie bevinden

sociaal-culturele functie

het veranderingsproces dat sociaal-culturele volwassenenorganisaties nastreven om hun strategische doelen te realiseren. Er zijn vier sociaal-culturele functies

•

cultuurfunctie

doelgericht creëren van ruimte waar individuen, groepen of gemeenschappen cultuur kunnen maken, bewaren, delen en eraan deelnemen

•

gemeenschapsvormende functie

doelgericht faciliteren en opzetten van processen en praktijken die de vorming van groepen en gemeenschappen of de interactie tussen groepen en gemeenschappen ondersteunen

•

leerfunctie

doelgericht opzetten van leeromgevingen die het leren door individuen, groepen of gemeenschappen mogelijk maken en bevorderen

•

maatschappelijke bewegingsfunctie

in relatie tot samenlevingsvraagstukken doelgericht ruimte creëren voor engagement en politisering

sociaal-culturele participatie

deelnemen aan of deelhebben aan de samenleving aan de hand van: a) sociale participatie langs informele netwerken; b) maatschappelijke participatie langs maatschappelijke instituties; c) culturele participatie door deel te nemen en deel te hebben aan kunst en cultuur; d) politieke en beleidsparticipatie door deel te nemen en deel te hebben aan politiek en beleid;

sociaal-culturele rollen

de maatschappelijke bijdragen van sociaal-culturele volwassenenorganisaties als civiele actoren om mee vorm te geven aan democratie en samenleving. Er zijn drie sociaal¬culturele rollen:

•

kritische rol

in vraag stellen van waarden, normen, opvattingen, instituties en spelregels en de publieke dialoog daarover voeden en voeren

•

laboratoriumrol

in maatschappelijk innoverende praktijken experimenteren met nieuwe maatschappelijke spelregels als antwoord op complexe samenlevingsvraagstukken

•

verbindende rol

mensen verbinden met groepen, gemeenschappen en de brede samenleving door hun ruimtes te bieden waarin ze zich kunnen ontwikkelen in relatie tot anderen en door hun kansen te bieden op deelnemen en deelhebben aan die groepen, aan gemeenschappen en aan de brede samenleving

133

12.3 Aangewende boeken voor de ontwikkeling van de organisatie en het beleidsplan

134

Titel

Auteur

Activeer je nervus vagus

Luc Swinnen

Achter het schild van extreem rechts

Bas Bogaerts & Hind Fraihi

Anders leven

Manu Keirse

A.I. : articifiële intelligentie

Lieven Scheire

De brandende aarde

Sunil Amrith

De Canon van Vlaanderen

Canoncommissie

Deelnemersonderzoek sociaal-cultureel volwassenenwerk

Socius, Lode Vermeersch, Jessy Siongers & Bram Spruyt

De emoties tussen ons, hoe cultuur onze emoties bepaalt.

Batja Mesquita

De laatste walvis

Björn Soenens

De limieten van de markt

Paul De Grauwe

De meeste mensen deugen

Rutger Bregman

De ontmanteling van de democratie

Marcel Ten Hooven

De strijd om de macht

Johnny Vansevenant

De waarde en betekenis van het civiel sociaal-cultureel landschap

Socius, Lode Vermeersch, Anke De Malsche, Hanka Otte, Pascal Gielen en Stijn Oosterlynck

Dit is Europa

Hendrik Vos

Donuteconomie

Kate Raworth

Filosofie voor de zwijnen

Klaas Roermond

Flow meets talent

Luk De Wulf

Het civiel sociaal-cultureel werkveld – een landschapstekening

Socius, Marc Jans

Het DNA van Kinderarmoede

Peter Adriaenssens & Noël Slangen

Het begin van alles

David Graeber & David Wengrow

Hyperpolitiek

Anton Jäger

Ken jezelf

Tinneke Beeckman

Naar een eigen visie op de sociaal-culturele rollen

Socius, Silke Jaminé & Guy van den Eeckaut

Titel

Auteur

Nexus

Yuval Noah Harari

Omkijken naar de toekomst

William Macaskill

Omringd door idioten

Thomas Erikson

Over Woke

Bart De Wever

Sociologische verbeelding als kracht

Agnes Verbruggen, Nele Cox, Hilde Maelstaf en Frank Stevens

Systems Thinking for Social change

David Peter Stroh

Tussen straat en staat

Filip De Rynck

Deelnemersonderzoek sociaal-cultureel volwassenenwerk

Socius, Lode Vermeersch, Jessy Siongers & Bram Spruyt

Vertrouwen: Bouwen op cultureel ‘gemeen’

Pascal Gielen

Werken met cultuurverschillen

Gert Jan Hofstede, Paul B. Perderson & Geert Hofstede

Wetboek Vennootschappen en verenigingen

Bruno Laforce & Iva Verougstraete

Wie gelooft deze mensen nog?

Hannelore Simoens & Walter Damen

Witte orde over ras, klasse en witheid

Sibo Kanobana

135

Visserij 106/1 – 9000 Gent Tel. 09 224 22 65 www.avansa-regiogent.be ON: BE0859.603.397 – RPR Oost-Vlaanderen