14 minute read
LAURETUM
Jabbeeks bedrijf lanceert nieuw concept
Verkoop wordt belangrijker voor Lauretum
Een nieuwbouwproject starten en een week later je kernactiviteit – de verhuur van laurierplanten voor evenementen – zien ineenstorten door corona. Het overkwam Sybiel Devisch van Lauretum in Jabbeke. Met Garden Boutique spreekt ze sinds kort ook een heel ander publiek aan, in binnen- en buitenland.
De uitbreiding startte kort nadat Sybiel en haar broer het familiebedrijf opsplitsten. “Elie en zijn vrouw Marian staan met Laurica-plants in voor de kweek van de planten van stekje tot volle struik, en leveren aan de groothandel. Mijn man Tom en ik richten ons met Lauretum tot particulieren, tuinarchitecten en -aanleggers en horeca en hebben met de Orangerie een evenementenzaal. De verhuur van laurier- en andere planten voor evenementen – normaal 70% van onze omzet – viel vorig jaar enorm terug. We besloten toch door te gaan met onze nieuwbouw. Sinds december hebben we moderne kantoren, een nieuwe overwinteringsruimte en een verwarmd atelier.”
Nieuw concept
Om het wegvallen van de verhuur te compenseren, versnelde Lauretum de lancering van een nieuw concept: Garden Boutique. “We waren al een tijdje bezig met de kweek van andere planten dan laurier, zoals steeneik, Japanse esdoorn, vijgenbomen en meerstammige bomen. Zuiderse planten, die niet zo fragiel zijn en ook hittegolven overleven. Die verkopen we nu ook, en daarvoor hebben we onze openingsuren van 2 uur per week verruimd naar bijna 7 op 7 zodat men vlot bij ons terecht kan. Met een uitgebreider assortiment potten en bakken kunnen we nog meer kant-en-klaar aanleveren. We mikken op bedrijven – de inkom van een bedrijfsgebouw bepaalt mee het imago ervan – maar ondernemers hebben ook een private woning en willen daar misschien investeren in de tuin. Ook particulieren vinden ons. Mensen met een stadstuintje of een appartement waar ze wat groen en privacy op het terras willen bijvoorbeeld. De jaarlijkse bloemetjes die je telkens moet vervangen, raken ze beu. Ook uit het buitenland is er interesse. Een Zweedse vrouw die onze laurierboom aan de Parijse Dior-shop zag, bestelde er enkele voor bij haar thuis. En momenteel staan er ook 2 planten klaar voor een kasteel in Frankrijk. We hopen internationaal nog te groeien. Voor iets speciaals moet men bij ons zijn, en door te investeren in een nieuwe website en digitale marketing zijn we ook online beter vindbaar. Op termijn verwachten we toch de helft van onze omzet uit die verkoop te halen.” Ons natuurlijk product heeft daarbij toch een streepje voor op plastic en namaakplanten. Een sterrenchef gebruikt toch ook geen peterselie uit een potje? Het zou bovendien fijn zijn om op onze eigen locatie opnieuw buitenactiviteiten te kunnen organiseren. Eind april lanceren we ook het boek “De laurier het ganse jaar door”, dat we uitgeven naar aanleiding van de 20ste verjaardag van Lauretum vorig jaar. Ik had er graag een evenement aan gekoppeld, maar we kunnen niet blijven uitstellen. En voor een boek over laurier is het najaar geen goed seizoen.” (lacht) (SD - Foto MVN)
—Sybiel Devisch
Met de Amerikaanse voedingsgroep PepsiCo heeft onze provincie een grote naam in huis. In Veurne maakt de Vlaams-Brabantse Anke Van de Weyer (42) sinds april 2020 de dienst uit als plant director. Ze stuurt er ruim 550 mensen aan, waarvan ongeveer 440 arbeiders en 110 bedienden. PepsiCo in Veurne staat tot op de hoofdzetel in de VS bekend als ‘modelfabriek’. Ze staat tegelijk synoniem voor een uitzonderlijk groeiverhaal, met zo’n 50 openstaande vacatures.
Anke Van de Weyer — PepsiCo Veurne
Hoe is PepsiCo destijds in Veurne beland?
“Dit verhaal begon in 1966, toen 2 WestVlaamse ondernemers in Nieuwkerke startten met een kleinschalig chipsfabriekje. In 1972 nam United Biscuits dat fabriekje over. Wegens capaciteitstekort op de oorspronkelijke locatie werd op het huidige adres in Veurne een volledig nieuw bedrijf uit de grond gestampt. In 1974 rolden de eerste chips er van de band. In 1998 werd het bedrijf door de Amerikaanse multinational PepsiCo overgenomen en werd het omgedoopt tot Veurne Snack Foods. De productiezone onderging sinds de overname een hele metamorfose en dat proces wordt onverminderd verder gezet. De komende jaren wordt verder geïnvesteerd in nieuwe faciliteiten voor onze werknemers.”
Mochten we op het hoofdkwartier van PepsiCo in de VS vragen naar de rol en het imago van PepsiCo in Veurne, welk antwoord zouden we dan krijgen?
“PepsiCo Veurne is dé toonaangevende vestiging binnen PepsiCo North West Europe. Het is een complexe en vrij gediversifieerde site met maar liefst 11 productielijnen, waarvan 4 lijnen in een volcontinu regime opereren. Flexibiliteit zit in het DNA van onze ruim 550 mensen. Dat kan onder verschillende vormen: flexibiliteit om daar waar nodig een tandje bij te steken en projecten af te leveren tegen de deadline, om ad hoc problemen op te lossen, of op zaterdag extra te werken om aan de marktvraag te kunnen voldoen. Binnen PepsiCo worden we ook uitgedaagd de productiviteit continu te verbeteren, om zo de kostprijs per kilogram product zo laag mogelijk te houden. Dit alles gebeurt met aandacht voor mens en milieu. Het is steeds de intentie om onze chips en snacks op een zo duurzaam mogelijke manier op de markt te brengen.”
Is er binnen een multinational ook voldoende ruimte voor een zeker zelfstandig beleid?
“Wij streven in de relatie met onze mensen naar een bottom-upbeleid. Bij het nemen van onze beslissingen op het terrein luisteren we eerst en graag naar de ervaringen, ideeën en opmerkingen van onze mensen om zo tot de beste oplossing of werksituatie te komen. Zij staan uiteindelijk elke dag aan een bepaalde werkpost, werken in een bepaalde zone of hebben contacten met de leveranciers, waardoor ze de knelpunten kennen als geen ander. Rondetafelgesprekken leveren vaak heel nuttige informatie op.”
PepsiCo wordt steevast geassocieerd met de bekende frisdrank, maar dat is maar een deel van het verhaal, en al zeker in Veurne. Dat levert een verrassend veelzijdig beeld op.
“PepsiCo wordt inderdaad in eerste instantie gelinkt aan Pepsi/Pepsi MAX maar omhelst een veel breder assortiment aan frisdranken en ook comfort food (gemaksvoeding). In Veurne produceren we enkel chips en snacks. Onze producten komen op de markt onder de merknamen Lay’s (en bij uitbreiding Lay’s light, Superchips, Oven Baked, Sensations, Bugles, Mama Mia’s en Grills), Doritos en Cheetos. Daarnaast produceren wij zelf een aantal pellets (vormen, nvdr) die in andere PepsiCo-vestigingen uitgebakken worden. Vorig jaar bereikten we een recordvolume: ongeveer 72.000 ton chips en snacks rolden van de banden.”
Hoe bent u zelf op deze stoel beland? Is het ooit uw ambitie geweest om zo’n post te bekleden?
“5 jaar geleden ben ik bij PepsiCo begonnen als customer service manager voor België. Snel kreeg ik er ook Nederland bij. Daarna heb ik een tussenstap gemaakt naar de wereld van third party manufacturing binnen PepsiCo voordat ik in Veurne beland ben. Het is nooit mijn ambitie geweest om fabrieksdirecteur te worden, maar anderzijds ga ik ook geen uitdaging uit de weg. Dus toen ze mij vorig jaar vroegen of ik deze rol wou invullen, heb ik niet getwijfeld.”
Hoe zou u zichzelf omschrijven als leider?
“Ik zie mezelf in de eerste plaats als
iemand die luistert naar zijn team, die verantwoordelijkheid geeft, maar bijstuurt waar nodig. Het draait er voor mij om het juiste voorbeeld te geven, dicht bij je mensen te staan, te luisteren naar wat ze nodig hebben en er voor hen te zijn. Dit kan gaan van het oplossen van de problemen waar ze dagelijks mee te kampen hebben tot tijd besteden aan hun persoonlijke ontwikkeling en carrièrepaden. Als je in staat bent om je mensen te laten groeien, groei je ook zelf als leider. En last but not least: waardeer en erken mensen voor wat ze doen, aangezien elke persoon zijn bijdrage levert en belangrijk is voor het algehele succes. Vier ook elk succes, hoe klein het ook is. In deze vreemde tijden is dat zelfs belangrijker dan ooit. Zoals we in Veurne zeggen: elke verpakking chips en snack die we hier produceren, is op de een of andere manier door de handen van al onze medewerkers gegaan. Daarom telt elke persoon in de organisatie en moet je als leider ervoor zorgen dat iedereen dat weet en voelt.”
Corona heeft PepsiCo in Veurne alvast niet doen stilstaan, met nieuwe investeringen als component. Verklaar eens hoe dat kan in deze markt?
“De opstart van onze nieuwe (tweede) Doritos-lijn stond gepland voor september 2020. Covid-19 dwong ons echter om alle gemaakte plannen overboord te gooien en ons aan te passen. De aanvoer van heel wat materialen – grotendeels uit het buitenland – werd opgeschort, veel buitenlandse (onder)aannemers moesten hun werken stopzetten. Uiteindelijk rolden de eerste tortillachips eind december 2020 van de gloednieuwe band. Er wordt continu geïnvesteerd in ons productiepark, enerzijds om competitief te blijven en anderzijds om te beantwoorden aan de opgelegde normen rond veiligheid en voedselveiligheid. De vraag naar chips en snacks blijft stijgen. In Veurne maken we producten voor zowel de Franse en de Nederlandse markt als voor de Belgische. Daarnaast produceren we kleinere volumes voor de Scandinavische landen en springen we in de bres voor andere PepsiCo-vestigingen. Met dat laatste bewijzen we nog eens onze flexibele ingesteldheid.”
Hebben de investeringen ook een duurzaam karakter inzake milieu-efficiëntie?
“Onze eerste waterzuiveringsinstallatie dateert van de jaren 90. In 2011 werd een biogas-unit geïnstalleerd die afval omzet in groene stroom. Daardoor genereren we 25% van onze elektriciteitsbehoefte. 2 jaar later konden we in aanwezigheid van toenmalig minister-president Kris Peeters ons waterfiltratieproject officieel starten, waardoor we afvalwater opnieuw gebruiken als drinkwater. Dit resulteert in een daling van 50% van ons waterverbruik. Er zitten de komende jaren nog meer energiezuinige projecten in de pijplijn. PepsiCo streeft tegen 2030 wereldwijd naar een afname van 20% voor wat betreft de uitstoot van broeikasgassen.”
Hoe innovatief kan een bedrijf zijn in een klassieke markt als de voeding?
“We zijn op verschillende domeinen innovatief. In de eerste plaats in onze productielijnen en onze manier van werken met als doel efficiënter te produceren. Dit is een constante oefening. De collega’s uit de externe R&D-afdelingen zijn ook permanent bezig om de kwaliteit en samenstelling van onze producten te verbeteren, op gebied van aangewende aardappelsoorten, smaakstoffen en oliesamenstelling.”
Hoe belangrijk is het netwerk van West-Vlaamse kmo’s als toeleveranciers van producten of diensten?
“De aanvoer van aardappelen, onze belangrijkste grondstof, gebeurt grotendeels via lokale aardappelboeren. We doen in de mate van het mogelijke ook een beroep op lokale leveranciers voor producten en diensten. In de Westhoek beschikken we namelijk over heel wat talent. Binnen PepsiCo werken we ook met een aantal ‘preferred suppliers’, die hun goederen of diensten bij verschillende PepsiCo-vestigingen aanbieden. We kunnen stellen dat we hierin tot een goeie combinatie komen.”
De uitbreiding van de activiteiten heeft voor gevolg dat jullie nu ruim 50 nieuwe medewerkers zoeken. Hoe loopt dat proces?
“Onze nieuwe employer branding-campagne rond de Superkrak draait alleszins opnieuw op volle toeren. En de instroom benadert onze capaciteit om de nieuwe medewerkers op een goede manier te verwelkomen en op te leiden. We werken ook met vaste contracten voor alle functies. Als we een engagement aangaan, zien we dat op lange termijn. Maar de arbeidsmarkt in de Westhoek blijft uiteraard een uitdaging op zich. Dus we kijken ook iets ruimer, zowel qua regio als qua nationaliteit. En door onze samenwerking met de scholen halen we ook jong technisch talent binnen dat we de kans bieden om bij een groeiende multinational aan de slag te gaan en hun mogelijkheden te ontwikkelen in lijn met hun ambities en competenties.”
Bijna 15 jaar geleden werd hier een nieuw ploegensysteem doorgevoerd zonder veel slag of stoot. Heeft PepsiCo in Veurne nog steeds die nauwe band met zijn personeel?
“Die sfeer is intact. De band met het personeel is nog steeds erg nauw, hoewel de groei ons daar soms voor de nodige uitdagingen stelt. Net zoals de markt en de wereld rondom is ook onze site continu in ontwikkeling en transformatie. En dat wordt soms veel, ook voor Superkraks. We breken het ene record na het andere record maar moeten blijvend aandacht besteden aan het welzijn en engagement van onze mensen. Uiteindelijk willen we wel hetzelfde: een bloeiende fabriek en een belangrijke rol bij een wereldspeler in de sector waar je nog gewoon jezelf kan zijn en je talenten kan ontplooien.”
Heeft u zelf nog tijd voor bijscholing of voldoende oog voor uw eigen balans work-life?
“Bijscholing is iets waarvoor je tijd moet maken, dus dit staat inderdaad nog steeds op regelmatige tijdstippen in mijn agenda ingepland. Bij PepsiCo en ook voor mezelf persoonlijk is het belangrijk dat je continu mee evolueert met wat er in de markt en de wereld rondom je gebeurt. Een goede work-lifebalans is natuurlijk heel belangrijk. Voor mij is er geen strikte scheiding tussen werk en privéleven. Met het toenemende thuiswerk loopt dit ook meer dan vroeger door elkaar. Wat ik vooral belangrijk vind, is plezier hebben in wat ik doe, zowel op het werk als privé, want uit beiden haal ik mijn energie.”
DOS SIER
— outsourcing en subcontracting Bedrijven vertrouwen hr-taken steeds vaker toe aan externe partner, vertelt Ria Vermeir (SD Worx).
Je medewerkers correct en stipt uitbetalen is de strikte basis van een goed hr-beleid. Alleen komt er bij het ‘human resources’-verhaal vandaag zoveel méér kijken, waardoor alles zelf behartigen steeds moeilijker te behappen wordt voor bedrijven. Het zorgt ervoor dat een externe partner een almaar belangrijker rol krijgt, ook op strategisch vlak. “Ik ben ervan overtuigd dat elke onderneming vroeg of laat minstens zijn payrolladministratie zal outsourcen”, vertelt Ria Vermeir, Unit Manager Outsourcing Services bij SD Worx.
Het toevertrouwen van de loonadministratie aan externe partners is een proces dat na de Tweede Wereldoorlog begon. “Dat moest onze ondernemingen toelaten om zich volledig op de heropleving van hun business te kunnen focussen”, verduidelijkt Ria Vermeir. “Door de jaren heen is onze rol gevoelig geëvolueerd. Start-ups die van dergelijke zaken weinig kaas hebben gegeten, zoeken doorgaans zo snel mogelijk een betrouwbare ‘leverancier’ om hen op dat vlak integraal te ondersteunen en zich volledig op de ontwikkeling van hun zaak te kunnen richten.”
Grotere ondernemingen hebben dan weer andere behoeften. “Afhankelijk van hun schaalgrootte beschikken zij vaak over een eigen hr-medewerker of -dienst, omdat dit aspect op strategisch vlak een almaar belangrijkere rol krijgt. Dan denken we onder meer aan het opzetten van een beloningsstrategie, een opleidingsluik, etcetera. Bepaalde cruciale bedrijfsspecifieke aspecten, zoals opleidingsbeleid, worden doorgaans intern opgevolgd. Om de workload van de hr-afdeling te verlichten, kiest het management dan voor een externe partner die het integrale payroll-luik voor zijn rekening kan nemen.”
Onderneming aan het roer
Wat een onderneming idealiter uitbesteedt, bepaalt ze volledig zelf. “Daar bestaan ook geen standaarden voor”, vervolgt Ria Vermeir. “Alles hangt af van de identiteit en de complexiteit van een bedrijf. Onder welk paritair comité valt het? Bestaat het team uit arbeiders en/of bedienden? Werken de arbeiders in een volcontinu systeem, of uitsluitend overdag? Het zijn maar 3 van de vragen die bepalen hoe ingewikkeld het kluwen wordt. In relatief kleine organisaties zien we nog vaak dat één persoon verantwoordelijk is voor het onthaal, de boekhouding en de hr. Zolang die firma vrij klein blijft en de hr-opvolging relatief eenvoudig blijft, kan die persoon dat blijven behappen. Toch zien we ook daar dat bedrijven de stap naar een externe partner zetten, zodat die interne medewerker zich kan focussen op processen waar diens inbreng een grotere meerwaarde heeft.”
Vaak begint de samenwerking met een doorlichting van de klant. “In zo’n audit kunnen we zien hoe een onderneming georganiseerd is, welke de lopende processen zijn. In functie daarvan kunnen we een aantal suggesties doen die de efficiëntie verhogen, zoals bijvoorbeeld de automatisering van de payroll-taken. Een dergelijke studie helpt ondernemingen ook de continuïteit van de hr-services te garanderen.”
—Ria Vermeir
Flexibilisering van verloning
De rol van de externe hr-partner groeit vaak druppelsgewijs. “Meestal begint dat bij een aantal erg specifieke zaken die jaarlijks terugkeren, zoals het vakantiegeld, de eindejaarspremie, de eco-cheques en dies meer. Na verloop van tijd worden daar andere aspecten aan toegevoegd: als de klant voelt dat de hr-partner proactief met hem meedenkt
Koploper in outsourcing
“Een recente door ons uitgevoerde studie wijst uit dat Belgische ondernemers een koploper in outsourcing zijn”, klinkt het bij Ria Vermeir. “Ze vertrouwen ook op de hr-partner voor diens knowhow inzake sociaal-juridische wetgeving en de flexibilisering van de verloning. In het coronajaar hebben we heel wat klanten bijgestaan in de automatisering van de payroll-taken. Veel bedrijven waren vroeger niet voorzien om dat ‘remote’ te organiseren, maar op dat vlak zijn cruciale stappen gezet.”
en op die manier zijn expertise aantoont, groeit het vertrouwen, zeker als er ook zo transparant mogelijk wordt samengewerkt. De outsourcingpartner mag geen ‘black box’ zijn. Dat besef dringt nu ook voldoende door, omdat we de voorbije 10 jaar als ‘kruisvaarders’ de markt daarvan konden overtuigen.”
“Ooit zal elke onderneming op een externe partner vertrouwen om minstens de payroll te verzorgen”, concludeert Ria Vermeir. “Daarnaast blijven we als lokale expert een belangrijke bron van kennis voor internationale bedrijven die in verschillende landen servicecenters hebben en waar de medewerkers onmogelijk kunnen vertrouwd zijn met elk aspect van de lokale hr-regelgeving.” (BVC - Foto Kurt)
