COVER
AE definieert haar marktaanbod dan ook niet op basis van de kennis van haar medewerkers, maar laat zich aansturen vanuit de markt. “Als een klant een bepaalde nood heeft, vormt zich een team van mensen die hier samen met de klant een oplossing voor willen zoeken. De teamleden worden niet aangeduid door één manager, maar ze treden zelf naar voor. Dat is misschien wel een verschil met andere consultancy-bedrijven, waar mensen veeleer als capability worden aangeboden, of waar eerst werk wordt binnengehaald om vervolgens mensen toe te wijzen aan dat project.”
Geen one size fits all
De netwerkorganisatie is duidelijk het stokpaardje van De Bodt. “Veel organisaties zouden zich op deze manier kunnen organiseren, ik ben ervan overtuigd dat dat het welzijn van de medewerkers ten goede zou komen. Wist je dat volgens Gallup slechts 16% van de medewerkers écht graag gaat werken? Dat is toch intriest?” Is de netwerkorganisatie dan geschikt voor alle bedrijven? “Een one size fits all-oplossing bestaat natuurlijk niet. In een omgeving waar regelgeving en het volgen van procedures belangrijk is, zal je allicht meer hiërarchische beslissingsstructuren moeten installeren. Maar dat betekent niet dat mensen zich hiërarchisch naar elkaar moeten gedragen. Of neem nu het wijdverspreid gebruik om budgetmeetings te hebben naar het einde van een boekjaar, iets waar veel bedrijven mee worstelen. Vaak legt dat bedrijven lam van september tot januari en ondertussen is er geen ruimte voor nieuwe impulsen en ideeën, net datgene wat
bedrijven vandaag zo hard nodig hebben. Zonde toch? Het staat in de sterren geschreven dat deze manier van werken onvoldoende wendbaar is.” Die cijfers zijn volgens De Bodt wel richting gevend, maar het is de vraag hoe je ermee omgaat. “Bij AE zouden we elk jaar het aantal medewerkers kunnen verdubbelen, er zijn projecten genoeg. Wij kiezen er bewust voor om dat niet te doen. Niet alleen omdat zo’n enorme groei veel tijd vraagt om te verteren, maar ook omdat we onze projecten goed willen uitkiezen. Naast werk on the field bieden we onze medewerkers ook voldoende ruimte om nieuwe impulsen en ideeën uit te werken.”
“Budgetmeetings leggen bedrijven vaak lam van september tot januari en ondertussen is er geen ruimte voor nieuwe impulsen en ideeën, net datgene wat bedrijven vandaag zo hard nodig hebben. Zonde toch? Het staat in de sterren geschreven dat deze manier van werken onvoldoende wendbaar is.”
“Een leuk voorbeeld daarvan vind je bijvoorbeeld terug in onze hackatons, een concept waarbij ideeën in 36 uur tijd tastbaar worden in een eerste werkende versie. Na afloop hiervan kan je veel beter beslissen wat te doen en wat niet.
13