8 minute read
Niet kabbelen maar knallen | Nadia Jansen
Nadia Jansen, CEO Group Jansen
Niet kabbelen, maar knallen
Een eigenzinnige aanpak, met emotie het verschil willen maken en een ladyboss aan het roer. Group Jansen is geen traditioneel bouwbedrijf. “En zo willen we het ook”, vertelt CEO Nadia Jansen. “We willen geen volger maar een leider zijn in de sector. Niet klagen, maar de bouw een ferme opkikker geven.”
Wij denken niet in standaardoplossingen”, vertelt Nadia Jansen. “Dat is geen marketingpraatje maar keiharde strategie. Zo ontwerpen wij een gebouw van binnen naar buiten. Eerst denken we na over het comfort en de beleving aan de binnenkant, waar mensen werken, leven, genezen, genieten … daarna pas over de buitenconstructie. Gebouwen vandaag moeten niet alleen duurzaam zijn, maar ook bijdragen aan het welzijn en welbevinden van de gebruikers. Het zijn tools geworden om mensen aan te trekken, te inspireren en zich goed te laten voelen. Luchtkwaliteit, binnenklimaat, licht, akoestiek, aankleding … spelen daarin een grote rol. Die visie passen we ook toe op onszelf. In onze kantoren en op onze werven. In plaats van een aftandse werfkeet bieden we onze medewerkers comfortcontainers met de nieuwste technologie, een ontspanningsruimte en een rooftop.”
Wanneer is het besef gekomen dat een eigen bedrijf leiden iets voor jou was?
Als kind zei ik al: ik word later de baas. (lacht) Ik ben handelswetenschappen gaan studeren, maar niet met het doel om in het familiebedrijf te stappen, want de bouw trok me niet aan. Ik ben gestart bij Deloitte en heb daarna een eigen consultancybedrijf opgericht. Op een dag vroeg mijn vader me om advies bij de herstructurering van Jansen Products, één van de bedrijven in de Jansen-groep. Hij vond dat ik het op papier mooi kon uitleggen, maar kon ik het ook in de praktijk brengen? Mijn actieplan kwam neer op: met zo weinig mogelijk kosten zoveel mogelijk impact creëren. Dat sloeg aan en ik kreeg de smaak te pakken. De bouw bleek complex en uitdagend. Het werd fun.”
In 2008 kocht je de hele bedrijvengroep over. En toen brak de financiële crisis uit …
“De crisis verplichtte me om alles in vraag te stellen en een radicale omslag te realiseren. In plaats van in onderaanneming te werken, zijn we rechtstreeks voor bouwheren gaan werken. Daarvoor moesten we ons een andere cultuur, manier van denken en marktbenadering eigen maken. Dat zorgde intern en extern voor grote bezorgdheid. Bovendien: ik was nieuw, dochter van de vorige baas en ik kwam niet uit de bouw. Wat wist ik eigenlijk? Achteraf bekeken was dat een voordeel. Het hielp me om met een frisse blik naar de business te kijken en het helemaal anders te doen. Het was dat of kopje ondergaan.”
Wat was jouw recept om die transitie te doen slagen?
“Het was een drastisch plan met meerdere insteken. Rechtstreeks de markt benaderen, risicospreiding door meerdere sectoren en landen aan te boren, specialisatie opzoeken om hogere marges te genereren, de keten verbreden door zelf te produceren en de producten, naast export, ook verticaal te integreren in de eigen projecten. Onze eigen mensen koesteren, opleiden en blijven inzetten op innovatie horen daar ook bij. Het is geen gemakkelijk parcours geweest. Het plan uitschrijven was makkelijker dan het implementeren.”
Door de coronacrisis en de stijgende energie- en personeelskosten beleeft de bouwsector moeilijke tijden. Jullie blijven groeien?
“’What doesn’t kill you makes you stronger’, daar geloof ik heel hard in. We kunnen vandaag nog teren op de inspanningen van het verleden, maar we mogen vooral niet in slaap vallen want ik weet hoe rap het tij kan keren. We blijven ook alles op alles zetten om de Jansen-spirit doorheen de groep te laten zinderen. We werken hard, maar maken ook plezier. We delen en beleven dezelfde waarden. We willen dat mensen graag werken bij ons en zich gelukkig voelen in hun job. Dan pas ben je bereid om the extra mile te lopen.”
Naast een organische boost groeide Group Jansen ook door overnames. Hoe krijg je alle neuzen in dezelfde richting?
“Geschikt personeel vinden is een grote uitdaging. We trekken zelf mensen aan, maar nemen ook bedrijven en personeel over die matchen met ons DNA en passen in ons strategisch groeiplan. Aan onze Star Academy leiden we ze verder op en krijgen ze een stevig onboardingtraject met buddy. Jaarlijks organiseren we ook een ‘State of the firm’ waarin we uitleggen hoe we ervoor staan, waarom we doen wat we doen, waar we naartoe gaan en wat de uitdagingen zijn. We leggen ook uit hoe onze medewerkers mee kunnen helpen om onze doelen te realiseren. Daar organiseren we dan weer allerlei projecten rond. Dit jaar zijn er dat drie. In het ‘Polonaise’-project draait het om samenwerken en verticaal integreren. ‘We will rock you’ gaat over het maken van krachtige beloftes en ‘be a wolf’ gaat over kostenbewust zijn.”
Welke belangrijke lessen heb je geleerd?
“Heb je een paar uurtjes? Eén van de lessen is toch wel: als je klein droomt, behaal je kleine resultaten. Shoot for the moon! Een andere belangrijke les die ik van mijn vader leerde, is dat je als leider knopen moet doorhakken en beslissingen moet nemen. Beter een foute beslissing dan geen beslissing. Een foute beslissing kan je bijsturen. Een beslissing die niet genomen is, blijft ook hangen in je hoofd en dat van mij zit al redelijk vol. (lacht) Zeuren en klagen over hoe moeilijk het allemaal is, is ook iets waar ik me fel tegen verzet. Mijn energie heb ik nodig om het heft in handen te nemen en te vechten voor mijn bedrijf. Als je de teugels in handen durft te nemen en een positief perspectief creëert, springen velen mee op de kar. Sommigen trekken, anderen duwen, iedere medewerker doet wat hem of haar ligt en samen gaan we vooruit.”
Ben je ook achter de schermen één en al uitbundigheid?
“Ik leef graag en goed. Ik sport drie keer per week, waarvan één keer met vriendinnen. We stellen een doel voorop, het is dus geen theekransje, al drinken we nadien toch graag een glas. Ik weet dat ik niet de typische moeder ben en soms zou ik meer thuis willen zijn, maar als ik er ben, dan ben ik er ook écht. Mijn zoon is nu 9 en we hebben de afspraak dat we één keer per jaar onder ons twee op reis gaan.”
Wanneer wil je de bedrijfsfakkel doorgeven?
“Mijn vader heeft getoond dat het wijs is om op het juiste moment anderen te betrekken. En eigenlijk ben ik iedere dag bezig om mezelf misbaar te maken. Als je je omringt met de juiste mensen is delegeren niet moeilijk. Ik geniet ervan om mensen te zien groeien! Zolang ik een positieve impact kan hebben op het bedrijf, onze medewerkers en de ganse sector, wil ik nog wel even doorgaan.”
Wat zijn de ambities voor de volgende jaren?
“We hebben een ambitieus plan en dat rollen we zorgvuldig uit. Produceren, exporteren, specialiseren, verticaal integreren en innoveren zijn de sleutelwoorden om te komen tot winstgevende groei. Met concepten als ‘comfort as a service’ spelen we verder in op de toenemende nood aan slimme, flexibele bouwoplossingen die mee evolueren met de behoeften van gebruikers. Gebouwen zet je neer voor 50, 80 of zelfs 100 jaar, maar de technologie staat niet stil. Inrichting en technieken via een verhuur- of leaseformule zijn dan interessant. Zo hoef je comfort niet te kopen, maar zet je het enkel in waar nodig. Je hoeft je geen zorgen te maken over het onderhoud en je bent zeker dat je over de meest performante, energiezuinige technologie beschikt. Uitdagingen en opportuniteiten genoeg in onze wereld die we uiteindelijk ook een beetje mooier willen maken.”
Hoe groot is de kans dat Group Jansen zelf ooit overgenomen wordt?
“Als een bedrijf interessant is voor overname, dan is het ook interessant om het te houden. Als een leeuwin zal ik vechten voor onze onafhankelijkheid.”
Group Jansen in cijfers
- Telt 13 bedrijven
- 19 vestigingen
- Omzet in 2022: 235 miljoen
- 735 medewerkers -
- www.groupjansen.com
Group Jansen actief in
renovatie en bouw, gespecialiseerd in binnenafwerking en technieken voor de retail, industrie, gezondheidszorg, leisure, onderwijs, farma en kantoren.
